التدريب والتطوير الدكتورعصام حيدر ISSN: X

النسخ

1 التدريب والتطوير الدكتورعصام حيدر ISSN: X

2 التدريب والتطوير الدكتور عصام حيدر من منشورات الجامعة االفتراضية السورية الجمهورية العربية السورية 2020 هذا الكتاب منشور تحت رخصة المشاع المبدع النسب للمؤلف حظر االشتقاق )4.0 )CC BY ND يحق للمستخدم بموجب هذه الرخصة نسخ هذا الكتاب ومشاركته وإعادة نشره أو توزيعه بأية صيغة وبأية وسيلة للنشر وألية غاية تجارية أو غير تجارية وذلك شريطة عدم التعديل على الكتاب وعدم االشتقاق منه وعلى أن ينسب للمؤلف األصلي على الشكل اآلتي حصرا: عصام حيدر اإلجازة في علوم اإلدارة من منشورات الجامعة االفتراضية السورية الجمهورية العربية السورية 2020 متوفر للتحميل من موسوعة الجامعة Human Resource Training Isam Haidar Publications of the Syrian Virtual University (SVU) Syrian Arab Republic, 2020 Published under the license: Creative Commons Attributions- NoDerivatives 4.0 International (CC-BY-ND 4.0) Available for download at:

3 الفهرس الفصل األول : مدخل إلى تدريب وتطوير الموارد البشرية التدريب: مفهوم 1...The Concept Of Training -2 التدريب: تعريف 1...Definition Of Training 2...Training and Learning and Development والتعليم التدريب والتنمية: Attributes of 4- التدريب م ازيا Training: -5 أهداف تدريب وتطوير الموارد البشرية: 5... Training And Development Objectives 1-5 على مستوى الفرد: على مستوى المنظمة أهمية التدريب : Training 8...Importance of -7 أسس ومبادئ التدريب: 11...Principles Of Training 1-7 التدريب نشاط ضروري ومستمر التدريب نظام متكامل للتدريب مقومات إدارية وتنظيمية أنواع التدريب: Training Types Of 1-8 أنواع التدريب حسب مرحلة التوظف أنواع التدريب حسب نوع الوظائف أنواع التدريب حسب مكان إجرائه مسؤولية التدريب: Training Responsibility Of 1-9 المسؤول أو المدير المباشر مسؤول التدريب الجهة الخارجية المراجع المستخدمة في الفصل أسئلة للمناقشة في الفصل األول...20 حالة عملية...21 الفصل الثاني : التدريب االستراتيجي The Fit Between Training & Business Strategy التدريب بين المواءمة واست ارتيجة العمل: تطور دور التدريب: The Evolution Of Training

4 -3 االنتقال من التدريب كحدث إلى التعلم: Movement From Training As Event To Learning 4 -عملية التدريب والتطوير االستراتيجي: Strategic Training & Development Process 1-4 تحديد إستراتيجية أعمال الشركة:... Determination Of Business Strategy Of Organization تحديد مبادرات التدريب والتطوير االستراتيجي التي تدعم االستراتيجية : Strategic Determination Of Training & Development Initiatives 3-4 توفير أنشطة التدريب والتطوير المرتبطة بمبادرات التدريب والتطوير اإلستراتيجية : The Providing Training & Development Activities 4-4 تحديد المقاييس إلظهار قيمة التدريب:...Determination Of Metrics That Show Value Of Training الخصائص التنظيمية التي تؤثر على التدريب: Organizational Characteristics That Influence 42...Training -6 احتياجات التدريب في استراتيجيات مختلفة: 46Training Needs In Different Business Strategies المراجع المستخدمة في الفصل أسئلة للمناقشة في الفصل الثاني...50 حالة عملية...51 الفصل الثالث : منظومة العملية التدريبية النظام مفهوم : System Concept Of مدخل النظم في التدريب: (SAT) Systematic Approach To Training 58...Stages Of Systematic Approach To Training : ) 3- م ارحل مدخل النظم في التدريب) SAT 1-3 التحليل :...Analyze التصميم :...Design التطوير : Development التنفيذ :...Implementation التقييم : Evaluation التدريبية : Process Training System التدريبية: Main Components Of Training Process 4- منظومة العملية 5- المكونات الرئيسية لمنظومة العملية 63...System -6 التدريب: بيئة 69...Training Environment المعلومات المرتدة: Feedback -8 نظام المعلومات: Information System المراجع المستخدمة في الفصل... 73

5 أسئلة للمناقشة في الفصل الثالث...74 الفصل الرابع : تحليل وتقدير االحتياجات التدريبية مفهوم وتعريف االحتياجات التدريبية: 76...Definition Of Needs Assessment Importance Of Training Needs Assessment : تحديد أهمية االحتياجات التدريبية -2-3 مصادر تحديد االحتياجات التدريبية: Sources Of Training Needs Assessment -4 أصناف االحتياجات التدريبية: Types Of Needs Assessment 1-4 حسب الهدف حسب الفترة الزمنية حسب حجم التدريب أو كثافته حسب طريقة التدريب أو أسلوبه حسب مكان التدريب أو جهته Levels Of Training Needs 5- مستويات االحتياجات التدريبية : Approaches Of Training Needs Assessment : تحديد مداخل االحتياجات التدريبية مدخل تحليل المنظمة مدخل تحليل الوظيفة مدخل تحليل الفرد خصائص أساليب جمع المعلومات عن االحتياجات التدريبية: Attributes Of Data Collection 86...Methods About Needs Assessment -8 أخطاء تحديد االحتياجات التدريبية: 87...Mistakes In Needs Assessment Process Model Of Training Needs Analysis - 9 نموذج تحليل وتحديد االحتياجات التدريبية : - 10 تحديد نوع االحتياجات الضرورية للمتدرب: Determination Of Necessary Trainee s Needs المراجع المستخدمة في الفصل أسئلة للمناقشة في الفصل الرابع...96 حالة عملية...98 الفصل الخامس: تصميم التدريب Training Design Concept Organizational Constraints Organizational Priorities 1- مفهوم تصميم التدريب : 2- القيود التنظيمية : 1-2 األولويات التنظيمية :

6 2-2 الموازنة الخاصة بالتدريب : Budget... Training مجتمع المتدربين : Society...Trainees Training Objectives Development : 3- التدريب أهداف تطوير 1-3 وضع األهداف : Setting... Objectives صياغة أهداف تعلم جيدة : Goals... Formulate Good Learning العبارات المعبرة عن الهدف : Goal... Phrases Expressing لماذا نستخدم أهداف التدريب... Why We Use Training Goals Facilitating Learning 4- التعلم تسهيل : -5 تنظيم التدريب Training Organization 1-5 التنظيم في بداية التدريب التنظيم أثناء التدريب التنظيم عند اختتام التدريب بيئة التدريبEnvironment Training 1-6 تجهيزات قاعة التدريب أهم االعتبارات في تجهيز واختيار مكان التدريب العوامل التي توضع في االعتبار عن اختيار وتجهيز قاعة التدريب أشياء يجب مراعاتها في تجهيز واختيار مكان التدريب شكل جلوس المتدربين األشكال الشائعة للجلوس في التدريب مخرجات تصميم التدريب: Training Design Output المراجع المستخدمة في الفصل أسئلة للمناقشة في الفصل الخامس حالة عملية الفصل السادس: طرائق التدريب التقليدية مدخل إلى طرائق التدريب Introduction To Training Methods -2 طرق التقديم والعرض: Presentation Method 1-2 المحاضرة :...Lecture التقنيات السمعية البصرية : Techniques...Audiovisual Apprenticeship - 3 األساليب العملية في التدريب: 1-3 التدريب أثناء 2-3 فترة التدريب في المهنة أو التلمذة الصناعية: 3-3 المحاكاة: Hands-On Methods العمل: (OJT) On The Job Training Simulation

7 4-3 دراسة الحالة:... Case Study ألعاب األعمال:... Business Games لعب )تمثيل( األدوار:...Role Plays نمذجة السلوك:...Behavior Modeling أساليب بناء المجموعة )التدريب الجماعي(: Training) Group Building Methods (Group 1-4 الندوات والمؤتمرات... Seminars and conferences تدريب الحساسية : Training...Sensitivity المباريات : Matches المراجع المستخدمة في الفصل أسئلة للمناقشة في الفصل السادس الفصل السابع : أساليب التدريب المعتمدة على التكنولوجيا Technologies Based Training Concept 156. Justifications of Technologies Based Training 1- مفهوم التدريب المستند على التكنولوجيا : 2- مبررات التدريب المستند على التكنولوجيا: 3- أهداف وفوائد التدريب المستند على التكنولوجيا: Objectives Of Technologies Based Training أشكال التدريب المستند على التكنولوجيا : Training types of Technologies Based 1-4 التدريب القائم على الكمبيوتر : Training... Computer Based التدريب عبر االنترنت : Training... Internet Based التعليمات المبرمجة (PI) : Programmed instruction الوسائط المتعددة التفاعلية... Interactive Multimedia IM أنظمة التعليم الذكية...Intelligent Tutoring System الواقع االفتراضي...Virtual Reality VR 167 المراجع المستخدمة في الفصل أسئلة للمناقشة في الفصل السابع الفصل الثامن : تقييم التدريب مفهوم وتعريف تقييم التدريب Definition of Training Evaluation Concept -2 أهداف قياس أثر البرامج التدريبية Objectives Of Measurement Of Training Program Effect أسس تقييم البرامج التدريبية Fundamentals Of Evaluation Of Training Programs

8 -4 مجاالت تقييم أثر البرامج التدريبية Areas of assessment of the impact of training programs 1-4 تقييم البرنامج التدريبي: تقييم المتدربين: تقييم المدربين نماذج تقييم التدريب Training Evaluation Models 1-5 نموذج كيرك باتريك... Kirkpatrick نموذج باركر...Parker نموذج كيرو (CIRO) نموذج هامبلينHamblin أدوات تقييم التدريب Training Assessment Tools المراجع المستخدمة في الفصل أسئلة للمناقشة في الفصل الثامن حالة عملية الفصل التاسع : التدريب والتطوير وإدارة المسار المهني مدخل إلى تطوير المسار المهني للعاملين Introduction To Employees Career Path Development العالقة بين التنمية والتدريب والمسار المهني & Development The Relationship Between :Training & Career Path -3 نظم تخطيط تطوير الموارد البشرية : Systems HRD Planning 1-3 التقييم الذاتي... Self assessment تفحص الواقع... Reality Check تحديد األهداف... Goal Setting تخطيط العمل... Action Planning مداخل تطوير الموظفين Approaches To Employee Development 1-4 التعليم الرسمي... Formal Education التقييم...Assessment الخبرات الوظيفية...Job Experiences العالقات البينية الشخصية... Interpersonal Relationships 210-2

9 المراجع المستخدمة في الفصل أسئلة للمناقشة في الفصل التاسع المراجع...References 216

10 الفصل األول : مدخل إلى تدريب وتطوير الموارد البشرية -1 مفهوم التدريب: The Concept Of Training ال شك بأن التدريب يعتبر من أهم الوسائل التي تم اللجوء إليها من قبل القائمين على إدارة منظمات العمل لغرض تحسين مستوى أداء الموارد البشرية فيها. وفي هذا السياق تعددت وتنوعت المصطلحات والمفاهيم التي تشير إلى تدريب وتطوير الموارد البشرية. وبرغم هذا التنوع الكبير في هذه المفاهيم إال أن مضامينها تقاربت وتشابهت إلى حد كبير. حيث نرى أن معظم خب ارء إدارة وتنمية الموارد البشرية ينظرون للتدريب على أنه يشير إلى التغيير أو التحسين او التطوير. وكذلك يرون أن التدريب يعبر عن عملية مستمرة محورها الفرد العامل غرضها إحداث تغيي ارت محددة )سلوكية وفنية وذهنية( من أجل مقابلة احتياجات محددة )حالية أو مستقبلية( يتطلبها أط ارف المعادلة األساسية وهم )الفرد العامل من جهة العمل من جهة ثانية المنظمة من جهة ثالثة والمجتمع من جهة اربعة(. -2 تعريف التدريب: Definition Of Training قدم الباحثون والدارسون في مجال إدارة وتطوير الموارد البشرية تعريفات متعددة ومتنوعة للتدريب. فنجد من نظر إلى التدريب على أنه "خلق الظروف للتعليم الفعال". وهناك من عرف التدريب على أنه "عملية تبادلية لتعليم مجموعة من المعارف واألساليب المتعلقة بالعمل". وينظر إلى التدريب أيضا على أنه نشاط لنقل المعرفة إلى مجموعة أو مجموعات من األف ارد يعتقد أنها مفيدة لهم أو باختصار هو نقل المعرفة وتطوير المها ارت. وفي سياق آخر عرف التدريب بأنه عملية هدفها إكساب المعارف والخب ارت التي يحتاج إليها اإلنسان وتحصيل المعلومات التي تنقصه واالتجاهات الصالحة للعمل واألنماط السلوكية والمها ارت المالئمة والعادات الالزمة من أجل رفع مستوى الكفاءة في األداء وزيادة اإلنتاجية. وعرف التدريب كذلك بأنه عبارة عن محاولة لتغيير سلوك األف ارد تجعلهم يستخدمون طرقا وأساليب أفضل في أدائهم ألعمالهم ومهامهم المختلفة بحيث يكون سلوكهم بعد 1

11 التدريب مختلفا عما كان عليه قبل التدريب. كما نظر إلى التدريب من قبل بعض الباحثين على أنه عملية منظمة مستمرة محورها الفرد تهدف إلى إحداث تغيي ارت محددة لمقابلة احتياجات محددة حالية ومستقبلية يتطلبها الفرد والعمل الذي يؤديه والمنظمة التي يعمل بها وكذلك البيئة المجتمعية التي تنافس فيها المنظمة. ومؤخ ار عرف التدريب بأنه نشاط مخطط يهدف إلى إحداث تغيير في الفرد والجماعة من ناحية المعلومات والخب ارت والمها ارت ومعدالت األداء وطرق العمل والسلوك واالتجاهات بما يجعل هذا الفرد أو تلك الجماعة الئقين للقيام بأعمالهم بكفاءة وانتاجية عالية. وفي نفس السياق عرف التدريب بأنه عملية ديناميكية تستهدف إحداث تغيي ارت في معلومات وخب ارت وط ارئق أداء وسلوكيات واتجاهات األف ارد بغية تمكينهم من استغالل إمكانياتهم وطاقاتهم الكامنة بما يساعد على رفع كفاءتهم في ممارسة أعمالهم بطريقة أفضل وانتاجية أعلى. في ضوء التعاريف السابقة يمكننا أن نستخلص الركائز األساسية الثالثة للتدريب وهي: التدريب نشاط لنقل المعرفة لغرض تطوير نماذج التفكير وأنماط السلوك لدى األف ارد. التدريب عبارة عن محاولة لتغيير سلوك األف ارد لسد الفجوة بين األداء الفعلي ومستوى األداء.1.2 المرغوب والمستهدف. 3. التدريب عبارة عن وسيلة لرفع مستوى فاعلية وكفاءة األف ارد في المنظمة حاليا ومستقبال. ومن خالل هذه الركائز وباالستناد إلى التعاريف أعاله يمكننا أن نعطي التعريف الشامل الذي يعبر عن التدريب كما يلي: التدريب هو الجهد المخطط والمنظم والمستمر والهادف إلى إحداث تغيير في سلوكيات وأداء الموارد البشرية في المنظمة عن طريق إكسابهم المها ارت والمعارف والقد ارت واالتجاهات التي تقود إلى رفع مستوى فعالية وكفاءة األداء الفردي والتنظيمي بما ينسجم مع معايير األداء العصرية. -3 التدريب والتعليم والتنمية: Training and Learning and Development نطاقا وهو أوسع يعتبر األخير أن حيث من والتعليم التدريب بين التمييز يمكن العملية الناحية من ومجاالت الفرد مدارك توسيع إلى النهاية في يهدف يعتبر حين في لديه المعرفة التدريب ضيقا من 2

12 النطاق حيث ناحية أخرى من للعمل محددة مجاالت أو مجال في الفرد قد ارت تنمية ويستهدف األجل في التعليم هدف يتحقق بينما القصير األجل في يتحقق أي مباشر التدريب عائد يعتبر وأصول الوظيفة بجوانب الفرد بتعريف البدء يتم حيث والتعليم التدريب يت ازمن ما وعادة الطويل. الممارسة الصحيحة وعالقتها بالوظائف خالل من وقد ارته مها ارته تنمية تتم ذلك بعد ثم األخرى للعمل. أدائه حسن لضمان التدريب ويمكننا مالحظة أوجه االختالف بين التعليم والتدريب حسب الجدول رقم )1.1( أدناه وجه المقارنة الجدول رقم )1.1( التعليم أوجه االختالف بين التعليم والتدريب التدريب األهداف المحتوى المدة األسلوب المكاسب تتالءم األهداف مع حاجة الفرد والمجتمع بصفة عامة. محتوى عام. طويلة. أسلوب التلقي للمعارف الجديدة. معارف ومعلومات. أهداف سلوكية محددة لتجعل العاملين أكثر كفاءة وفاعلية في وظائفهم. محتوى البرنامج التدريبي محدد تبعا لحاجة العمل الفعلية. قصيرة. أسلوب األداء والمشاركة والتطبيق والممارسة معلومات ومها ارت,. وخب ارت المصدر : من إعداد المؤلف واحدة لعملة وجهين أنهما على إليهما النظر إلى والتدريب التعليم بين الفصل صعوبة وتؤدي ومتطلبين رئيسيين لتحقيق التميز في العمل في خضم التحوالت الكبيرة والتي أدخلت تغيي ار جذريا في أساليب العمل وأداء الوظائف " إذ يتطلب التطور الحالي للعمل مؤهالت عامة مكملة بواسطة تدريب أو إعادة تأهيل مستمر داخل المنظمات". يشتركان في تنمية قد ارت الفرد والوصول بها إلى مما سبق يظهر جليا أن كال من التدريب والتعليم المستوى المرغوب فيه من المهارة والمعرفة بهدف 3

13 المواقف مواجهة والتحديات القول بصفة ويمكن المنظمة في الوظائف سلم في كلما صعدنا أنه عامة التعليم ضرورة من المزيد أصبح كلما العمل. أعباء تتطلبها حيوية أما فيما يخص التدريب والتنمية فمفهوم ويختلف معنى من أكثر يحتمل مرن مفهوم التنمية حسب موضوع كل تعريفه في المفكرون القاموس فيعرف د ارسته أنها على التنمية للطالب الحديث جعله أي الشيء نمو مزده ار. ولما تنمية تعريف فيمكن المنظمة في البشرية بالموارد األمر تعلق بأنها مرحلة البشرية الموارد األعمال ألداء المالئمين األف ارد على الحصول بعد تأتي رفع بها ويقصد مستوى مها ارتهم وخب ارتهم المطلوب العمل لطبيعة المالئم التدريب طريق عن وذلك إنجازه. تشابه من الرغم على مصطلحي التدريب عن يختلف منهما لكل الزمني المدى أن إال والتنمية اآلخر الوقت في ي ازولها التي الفرد وظيفة على ويركز الحالية بالحاجة موجه فالتدريب الحاضر المها ارت تنمية ويستهدف الوظيفة في الحالي األداء تطوير في واضح بشكل تساهم التي والقد ارت تنمية فإن أخرى ناحية من الحالية. الموارد البشرية تركز الوظائف على فمع المنظمة في المستقبلية تطور المسار المثال سبيل على جديدة وقد ارت مها ارت إلى الحاجة أهمية تبرز سوف للفرد المهني تختلف المتطلبات المهارية والقد ارت وظيفة ألداء المطلوبة تلك عن التوظيف قسم بوظيفة الخاصة مسؤوليات ذات لوظائف الفرد تقلد احتماالت زيادة ومع البشرية الموارد مدير جهود فإن أعلى االستعداد من الفرد هذا تمكن سوف التنمية المسؤوليات هذه لتحمل عندما يمارسها أن وقبل اليوم مستقبال. إليه تسند Attributes of 4- م ازيا التدريب Training: الفردية القد ارت رفع إلى التدريب يهدف المعايير إلى والوصول المطلوبة األداء المتميز لتحقيق للموارد البشرية وللمنظمة. من مستوى تحديد في مؤث ار حيويا نشاطا التدريب يعتبر المنطلق هذا التدريب: م ازيا أبرز ومن منظمة أية في والفعالية الكفاءة التدريب يساعد حيث البشرية الموارد أداء تحسين أ- أدائهم مستوى زيادة في العاملين لألف ارد المستمر لألعمال بسبب نوعي أو كمي شكل في سواء اإلنتاج زيادة إلى النهاية في يؤدي بما إليهم المسندة والمعرفة المهارة زيادة عن العمل. 4

14 5 -ب نيوكت تاهاجتلاا ذإ هنأ نم فادهلأا ةماعلا جمرا بل بيردت ةمظنملا وه نيوكت هاجتا نيعم ىدل دراوملا ةيرشبلا نع ةمظنملا قيقحتل دييأت اهتطشنلأ اهتاسايسو لوصحلاو ىلع نواعت عسوأ ءلاوو يقيقح.اههاجت -ت ةدعاسملا يف لح لكاشملا ةجتانلا نع تايلمع ليغشتلا بيردتلاف ءاوس ةبسنلاب نيفرشملل وأ لامع جاتنلإا نكمي نأ دعاسي ىلع ضيفخت لدعم نرا ود لمعلا بايغلا مدع اضرلا نع لمعلا ثداوحلا ىواكشلاو نمو نيب لكاشملا ةيليغشتلا يتلا مهاسي بيردتلا يف اهلح ضافخنا حورلا ةيونعملا مداقت قرط...لمعلا.خلا -ث ريفوت تاجايتحلاا نم لامعلا دقف هجاوت ىدحإ تامظنملا ةبوعص ةلكشم ريفوت نيلماع ىلع ةجرد ةنيعم نم ةراهملا كلذل دجن نم ةلوهسلا نأ لحت ةلكشم ةلامعلا هذه نع قيرط ةصاخ بيردتلا يف لجلأا ليوطلا كلذو نع قيرط ءاشنإ جمانرب بيردت ينهم صاخ مهاسيو.اهب بيردتلا يف ةدايز ةنورملا ةيميظنتلا قيقحتو ررا قتسلاا يف لمعلا نمو مث طبرا تلا قيقحت نيب حلاصم درا فلأا نم ةهج حلاصمو باحصأ لامعلأا نم ةهج ىرخأ داعبتساو براضت دوجو امهنيب امل هققحي بيردتلا نم دوجو ةحلصم ةكرتشم نيب نيفرطلا يف لاجم.لامعلأا -ج قيقحت ايزا م نيلماعلل مهسفنأ ذإ نأ باعيتسا درفلا ةفرعملل ةديدجلا ترا اهمللو ةيفيظولا نم ةثيدحلا اهنأش نأ ديزت نم هتميق ءاوس لخاد وأ جراخ باستكاف. ميظنتلا لثم هذه ةراهملا ةديدجلا نم ديزي ةميق لماعلا بحاص ىدل لمعلا و اذهب ديزت صرف ناملأا يفيظولا هل امك نأ بيردتلا هلهؤي اضيأ ةيقرتلل ىلإ فئاظو ىلعأ وهو ام ديزي نم ديصرلا يداملا يفاقثلاو.هل -5 فادهأ :ةيرشبلا دراوملا ريوطتو بيردت Training And Development Objectives لواحي لك طاشن يبيردت نأ ققحي هفادهأ يتلاو نكمي نأ اهمسقن ىلإ فادهأ ىلع ىوتسم دراوملا ةيرشبلا ىرخأو ىلع ىوتسم.ةمظنملا

15 1-5 على مستوى الفرد: البشرية الموارد تزويد إلى التدريب يهدف المعلومات من بمجموعة زيادة إلى تؤدي التي والمها ارت : تنمية رئيسية أهداف ثالثة إلى األهداف هذه تقسيم ويمكن هذا عملهم في أدائهم معدالت تغيير المها ارت تنمية المعارف االتجاهات. المعارف من جديدة حصيلة ظهور أو المعرفة تقادم إن المعارف: تنمية تبرر والعلوم من وهذا العلمي التقدم إليه وصل ما أحدث تقديم إلى تهدف تدريبية ب ارمج إلى اللجوء العاملين مدارك توسيع أجل ومساعدتهم تناولهم طريقة توسيع على أن إذ ألعمالهم البشرية الموارد إحاطة بموضوعات القيادة مثل جماعات من وغيرها االتصال العمل الموضوعات بمجاالت عالقة لها التي معارفهم زيادة في أساسا تفيدهم عملهم وتمكنهم التوصل تم ما أحدث على اإلطالع من إلى الهادفة التدريبية الب ارمج تهدف إليه. وال ومها ارت معينة ونظرية علمية وأسس معارف اكتساب على البشري المورد مساعدة الحصيلة زيادة إلى تهدف كونها عن تخرج ال إنها بل محددة العلمية في للمشاركين مستقبال. بالنفع عليهم يعود بما الب ارمج هذه بهدف محددة مها ارت إلى المتدربون يحتاج قد المها ارت: تنمية تطوير على مساعدتهم ويعمد مشاكلهم حل أو أدائهم تهدف تدريبية ب ارمج تصميم إلى العملية عن المسؤولون المها ارت رفع إلى اإلمكانيات حقل وتوسيع والمباد ارت لتمكين العملية من المستفيدين التدريب ب ارمج وتركز العمل. مشاكل مواجهة وكذلك المهام بمختلف الجيد اإللمام من بشيء من و العمل خطوات توضيح على المها ارت رفع إلى تهدف التي كما التفصيل المواقف إلى والتنبيه عمله يجب ال وما عمله يجب ما على تركز المختلفة وطبيعة موقف كل في التصرف تمكين إلى إضافة هذا بالتفصيل الب ارمج هذه من المستفيدين من إحداث القيام طرق بوظائفهم.كما قدرة زيادة المها ارت تنمية نطاق في كذلك يدخل المورد البشري وادارة التعبير على االجتماعات على والقدرة القيادية قد ارته تنمية وكذا اتخاذ الق ار ارت وتحليل وكيفية تصادفه أن يمكن التي المشاكل التعامل معها. 6

16 رييغت :تاهاجتلاا اذهو ام ريشي ىلإ ةبغرلا يف رييغت هاجتا دراوملا ةيرشبلا ىلإ ليضفت لمعلا ةمظنملاب دييأتو اهتاسايس اهفادهأو ىعسيو نولوؤسملا نم للاخ جمرا ب بيردتلا ىلإ ريوطت كولس نيلماعلا مهريرحتو نم تاداع لمعلا ريغ بوغرملا اهيف ةرثك( بايغلا مدع صرحلا ىلع ىلإ ةفاضإ )...ديعاوملا ةيمنت مهروعش ةيمهأب قوفتلا زيمتلاو يف لمعلا امل هل نم ةعفنم مهيلع ىلعو.مهتمظنم نمو مهأ ام فدهي هيلإ بيردتلا وه ةيمنت هاجتلاا ىلإ نواعتلا عم ءاسؤرلا ءلامزلاو حورلا زيفحت ةيعامجلا لمعلل اذهو ام يطعي دراوملل رشبلا ةي اعفد ربكأ وحن ميدقت نسحلأا ةفاضلإاب مهيدل ىلإ مهتئيهت لبقتل ءرا آ ةديدج فورظو لمع ةرياغم اهيلمت تلاوحتلا ةريبكلا يف.ةمظنملا ةئيب 2-5 ىلع ىوتسم ةمظنملا ءوض ىلع ام مدقت نم ةراشإ ىلإ فادهأ بيردتلا ىلع ىوتسم دراوملا ةيرشبلا نيبت انل ةيمهأ ىدم اذه طاشنلا ةمظنملل ايأ تناك ةعيبط ةيعونو اهلمع اذاو اندرأ نأ يقلن ديزملا نم ىلع ءوضلا بيردتلا دحأك مهأ ةطشنلأا يتلا اهسرامت ةرادإ دراوملا ةيرشبلا انيلع نأ رظنن ىلإ ةيبيردتلا فادهلأا ىلع ىوتسم ةمظنملا يتلاو نمكي اهمهأ :يف قيقحت ةزيم :ةيسفانت بعلي بيردتلا را ود را ثؤم يف قيقحت ةزيم ةيسفانت ةمظنملل ةدايزف ترا امثتسا ةمظنملا لقح يف بيردتلا ديزي نم ةيلباق اهدراوم ةيرشبلا ىلع فوقولا يف هجو تايدحتلا ةقحلاتملاو ةددعتملا دقو تدكأ تامظنملا ةحجانلا يف تايلاولا ةدحتملا نأ بيردتلا بعلي را ود امكاح ةدايز يف ةيجاتنلإا ميعدتو ةردقلا ةيسفانتلا امك هنأ دعاس ديدعلا نم تامظنملا يتلا تناع نم ةسفانملا ةدح نم ةداعتسا اهزكرا م.ةيسفانتلا بيردتلاف لمعي نذإ ىلع ةرياسم تلاوحتلا ةفلتخملا اذهو نم للاخ هئاطعإ ةعفدلا دراومل ةديدجلا ةمظنملا ةيرشبلا هلمعو لقص ىلع بهاوملا ةزيمتملا ةرداقلاو لى ع راكتبلاا كلذكو ديدجتلاو هباسكإ دراوملل ةيرشبلا ةفصب ةماع كلت ةنورملا يتلاو دعت ةيمتحك نكمت ةمظنملا نم لاعفلا لماعتلا عم ترا يغتملا ةيئيبلا ةيجراخلا ( ةملوعلا يدحت ةدوجلا.)...ةسفانملا

17 تحسين المؤش ارت االقتصادية: تنظيمية أهداف لتحقيق المنظمة تهدف و ارء من وانتاجية االهتمام عند ينصب حيث التدريب عملية العمل مؤش ارت ورفع تحسين على الب ارمج تصميم اإلنتاجية التدريب نشاط خالل من تنميتها إلى المنظمة تسعى )التي المؤش ارت أبرز ومن والتنظيمية ما يلي : زيادة اإلنتاجية : العاملين لدى القد ارت و المها ارت صقل و تحسين أدائهم تحسين إلى سيؤدي - وزيادة إنتاجيتهم أهدافها. وتحقيق المنظمة نمو يستمر وبالتالي تخفيض التكاليف :فمن فيها ويقل الوقوع يمكن التي أخطاؤه تقل الفرد مهارة وزيادة تحسين خالل - اآلالت. و المواد في التبذير كذلك حدة من التخفيف تقل أخطاؤه جيد بشكل والمدرب العالية المهارة ذي الموظف أن اإلش ارف :إذ - من التخفيف على المنظمة وتعمل عمله على الذاتية الرقابة يمارس أن ويمكن حدة اإلش ارف لما وبالتالي أداء أدائهم على ينعكس ما وهذا العاملين لدى وارتباك استياء من يشكله المنظمة. للموارد المهنية السالمة البشرية :فالدور ات التدريبية حماية العاملين في كبير بشكل تساهم المتكررة - التي تحدث العمل إصابات من اإلقالل طريق عن وذلك ي ازولونها التي األعمال أخطار من غالبا بسبب ضعف الكفاءة. Importance of Training 6- أهمية التدريب : لم يعد خيا ار أمام منظمات العمل أن تدرب أو أن تقلع عن تدريب العاملين بحجة عدم الحاجة للتدريب أو لبساطة وسهولة المهام التي تؤدى. وانما ظهرت مع تحديات الوصول إلى مستوى األداء المتميز واألداء العالي للمنظمة عوامل كثيرة تشير إلى أهمية تدريب وتطوير الموارد البشرية ويمكننا ذكر أهم هذه العوامل التي تشير إلى أهمية وضرورة التدريب والتطوير كما يلي: الظروف االقتصادية العامة : ففي حالة االزدهار االقتصادي يجب على المنظمات أن تطور من - مستوى أداء العاملين عن طريق التدريب بما يقود على تحقيق التوسع والنمو المطلوب للمنظمة وسط المنافسين لها. وفي ظروف الكساد مثال يجب على القائمين على إدارة الموارد البشرية توجيه التدريب 8

18 بما يقود المنظمات إلى امتالك موارد بشرية تتعامل بشكل صحيح مع ظروف المرحلة االقتصادية السائدة لتمنع الهدر في الموارد وتقود باتجاه الكفاءة في االستخدام. العولمة : إذ لم يعد بمقدور المنظمة أن تهمل تأثير العولمة على العاملين وعلى إمكانية اطالعهم - على كل ما هو جديد على صعيد العمل الذي يؤدونه. وعنا يظهر تدريب وتطوير الموارد البشرية كحل مناسب لقيادة الموارد البشرية باتجاه التفاعل بطريقة صحيحة مع تحدي العولمة. - األهمية المت ازيدة لألصول غير المادية أو غير الملموسة في المنظمة وبالذات ل أرس المال الفكري إذ نرى اليوم المزيد والمزيد من الشركات مهتمة باألصول غير الملموسة و أرس المال البشري بعيدا عن كسب ميزة على المنافسين.يمكن أن يساعد التدريب والتطوير القدرة التنافسية للشركة من خالل زيادة قيمة الشركة بشكل مباشر من خالل المساهمة في األصول غير الملموسة.تشتمل قيمة الشركة على ثالثة أنواع من األصول التي تعد ضرورية بالنسبة للشركة لتوفير السلع والخدمات: األصول المالية )النقدية واألو ارق المالية( والمادية )الممتلكات والتجهي ازت والمعدات( واألصول غير الملموسة.يقدم الجدول )1.2( أمثلة على األصول غير الملموسة والتي تتكون من أرس المال البشري و أرس مال العمالء و أرس المال االجتماعي و أرس المال الفكري.يستحوذ أرس المال البشري على مجموع الصفات والخب ارت الحياتية والمعرفة واإلبداع والطاقة والحماس الذي يستثمره موظفو الشركة عملهم. وقد أشارت د ارسة أجرتها الجمعية األمريكية للتدريب والتطوير ألكثر من 500 شركة مقرها الواليات المتحدة ومقرها الواليات المتحدة أن الشركات التي استثمرت أكثر في التدريب والتطوير حققت نموا وتماي از أكبر من الشركات التي استثمرت بنسبة أقل في تدريب مواردها البشرية. فللتدريب والتطوير تأثير غير مباشر على العمالء و أرس المال االجتماعي من خالل مساعدة الموظفين على خدمة العمالء وتزويدهم بالمعرفة الالزمة إلنشاء ب ارءات االخت ارع والملكية الفكرية تساهم األصول غير الملموسة أيض ا في الميزة التنافسية للشركة ألنها غير متكررة لتك اررها أو تقليدها الجدول )1.2( : أمثلة عن األصول غير الملموسة 9

19 المصدر p18.: Noe Raymond A. Employee Training and Development, McGraw-Hill Higher Education 7th Edition, 2016, التركيز على ضرورة الربط والتنسيق بشكل أكبر مع است ارتيجية المنظمة: كل التحديات في - مواجهة منظمات العمل الحديثة تقودها إلى ضرورة التفكير بطريقة است ارتيجية وبالتالي ضرورة الجاهزية وبصورة مستمرة على صعيد الموارد البشرية التي تمتلكها كما ونوعا لمواجهة هذه التحديات. وهذا ما سنؤكد عليه في الفصل الثاني الذي يتناول موضوع التدريب االست ارتيجي. التغير والتنوع الديموغ ارفي: األمر الذي يخلق تحدي أمام مد ارء الموارد البشرية الحاليين لضمان - التوفيق بين مصلحة المنظمة ومصالح هذا التنوع الكبير الموجود في الموارد البشرية )تنوع في الجنس العمر األصل... الخ( التغير السريع في أذواق المستهلكين: األمر الذي يقود على ضرورة امتالك المواهب والمعارف - والمها ارت التي تستطيع االستجابة بالشكل الصحيح لهذه المتطلبات المتبدلة للمستهلكين. وهذا لن يتحقق غال عن طريق التدريب الفعال للموارد البشرية في المنظمة. - التطور المستمر ألدوات وتقنيات العمل المستخدمة: فال يخفى علال أحد ضرورة تأقلم العامل مع التكنولوجيا المستخدمة والذي يتم عن طريق الب ارمج التدريبية المعدة لذلك. - نظم عمل األداء العالي واألداء المتميز: هذه النظم التي ظهرت حديثا باعتبار أن نظم العمل التقليدية لم تعد ذات جدوى في قيادة المنظمة نحو تحقيق الم ازيا التنافسية المطلوبة. وهذا أمر يتطلب من القائمين على إدارة المنظمات اتخاذ التدابير التي من شأنها امتالك الموارد البشرية الضامنة 10

20 لألداء العالي والمتميز. األمر الذي ال يمكن أن يحدث دون ب ارمج تدريب وتطوير للموارد البشرية مدارة بشكل مناسب. -7 أسس ومبادئ التدريب: Principles Of Training المبادئ من العديد هناك الواجب واألسس بالمنظمة وذلك التدريبي النشاط ممارسة عند م ارعاتها النتائج ويحقق فعاليته تتحقق حتى ما يلي: األسس هذه أهم ومن منه المستهدفة 1-7 التدريب نشاط ضروري ومستمر باختيارها عنه وتنصرف اإلدارة إليه تلجأ كماليا أم ار ليس التدريب أن هنا والمقصود ولكن التدريب أصبح نشاطا ضروريا والتي والتهيئة اإلعداد عملية تأتي معينة وظيفة لشغل الفرد اختيار فبعد أحد العاملين أو المباشر مسئوله طرف من رعايته وتتم إليه المسند بالعمل تعريفه إلى تهدف التدريبية الب ارمج تعد كذلك معينة. شروط فيهم تتوفر فيمن القدامى للعاملين القدامى بالمنظمة إلكسابهم مها ارت ومعارف جديدة يتطلبها التقدم التكنولوجي إنجاز على قدرتهم تحسين في وتساعد اإلحاطة باألساليب من وتمكنهم العمل واالتجاهات والمهنية الفنية وبصفة العمل. بأداء المحيطة العمل أنظمة على تعديالت ط أرت إذا البشرية للموارد تدريبية دو ارت تبرمج عامة واج ارءاته وتكفل هذه التحوالت هذه مواجهة على الدو ارت الجديدة. ازوية من وهذا ومستم ار رئيسيا نشاطا إذا فالتدريب الوظيفة للمورد الحياة مدار على حدوثه تك ارر بل واحدة مرة يقع نشاط مجرد ليس فهو البشري للتطور مالزمة عملية الوظيفي للموارد البشرية. 2-7 التدريب نظام متكامل نشاط كما أنه عشوائيا ليس التدريب فنشاط التدريبي العمل في وت اربط تكامل هناك أن بذلك ويقصد هادف.ويكون مستويات ثالث على التدريب نظام في التكامل كاآلتي: متطلبات بين التكامل التدريب :إذ أو البشري المورد منه يعاني الذي القصور يحدد أن يجب أ - الخب ارت تحديد يتم ذلك وبعد المنظمة تعاني التي المشاكل والمعارف المطلوب إكسابها للمتدربين مدربين من التدريبي بالعمل القائمين اختيار ذلك بعد لتأتى ومسؤولين آخرين. 11

21 12 -ب لماكتلا يف لحرا م بيردتلا : بجي نأ نوكي كانه لسلست طبرا تو ين ب ةطشنلأا فلتخم ةيبيردتلا نوكتف ةيادبلا ديدحتب تاجايتحلاا ةيبيردتلا يذلاو متي ةناعتسلااب ةمدقملا ريراقتلاب نم فرط لوؤسملا نع نيلماعلا و اذك يئاصخأ ليلحت لمعلا يتأتل دعب كلذ ميمصت ةلحرم جمرا بلا ةيبيردتلا نوكيو اذه اقفو تاجايتحلال ةبولطملا مث نوكت ةلحرملا ةريخلأا ةيلمع يهو ذيفنت مييقتو ةطشنلأا.ةيبيردتلا لماكتلا- ج يف جئاتن : بيردتلا ثيح يغبني نأ رفاوتي ردق فاك نم نزاوتلا لماكتلاو نيب هذه جئاتنلا و :يه - جئاتنلا ةيداصتقلاا ةلثمتملاو يف نيسحت جئاتنلا ضفخ فيلاكتلا.خلا... - جئاتنلا ةيكولسلا ةلثمتملاو يف نيسحت تاقلاعلا ةيناسنلإا لابقلإا ىلع...لمعلا.خلا - جئاتنلا ةيرشبلا ةلثمتملاو يف ةدايز ددع دراوملا ةيرشبلا نمم رفوتت مهيدل ترا بخلاو تامولعملا ترا دقلاو يتلاو ةيرورض ربتعت ءادلأ تايلمع تابجاوو.ةددحم 3-7 بيردتلل تاموقم ةيرادإ ةيميظنتو دنتست ةيلمعلا ةيبيردتلا ىلإ ةعومجم نم تاموقملا ةيرادلإا ةيميظنتلاو : اهنم - دوجو ةطخ لمع ددحت فادهلأا و.ةطشنلأا - ريفوت تايناكملإا و تادعملا ةينفلا ةمزلالا ءادلأل ميلسلا.لمعلل - رفاوت راطلإا يميظنتلا حيحصلا يكل دنتسي هيلإ ةرادإ( بيردتلا لوؤسمو )بيردت - رفوت ةدايقلا فرا شلإاو نم لبق ءاسؤرلا نيفرشملاو نيذلا لصحي مهنم فظوملا ىلع تامولعملا ةيساسلأا هيجوتلاو.يرورضلا - رفاوت ماظن ميلس سايقل ءادأ نيلماعلا مييقتو مهتاءافك ىتح متي جاتنتسا تاجايتحلاا ةيبيردتلا.ةقدب - رفاوت ماظن ميلس رايتخلال نييعتلاو ثيح لا بجي رظنلا ىلإ بيردتلا ةليسوك حلاصإ ءاطخأو بويع تايلمع نييعتلا رايتخلااو ساسلأاو بلصلا بيردتلل لاعفلا وه رايتخلاا.نيلماعلل ميلسلا

22 -8 أنواع التدريب: Types Of Training تستطيع تركيبة مواردها طبيعة حسب وهذا يناسبها ما التدريب أنواع بين من تختار أن المنظمة البشرية نشاطاتها اإلمكانيات والمعدات هذا األساس وعلى عليها تتوفر التي والمالية التدريبية حسب: التدريب أنواع تصنيف يمكن 1- التوظف مرحلة 2- الوظائف نوع 3- التدريب إج ارء مكان 1-8 أنواع التدريب حسب مرحلة التوظف عملية ضرورية التدريب يعد المنظمة في العاملين لجميع باختالف مستوياتهم وتخصصاتهم بهدف قد ارتهم مستوى رفع الحاجة بل تبدو الجدد العاملين تدريب على يقتصر ال أنه كما ومها ارتهم العاملين لتدريب ماسة ظل في خاصة كذلك الحاليين التطو ارت التي تحصل السريعة أساليب في واألدوات العمل التكنولوجية وعليه إلى: التوظف مرحلة حسب التدريب يقسم خاص تدريب بالموظفين الجدد: التدريب من النوع هذا يعرف الموظفين تزويد به ويقصد بالتهيئة الجدد بالمعلومات التي األساسية تتعلق بقواعد ما غالبا المعلومات وهذه مرضي بشكل وظائفهم ألداء يحتاجونها العمل واج ارءات عمليات من أساسيا جزءا التهيئة وتعد بالمنظمة وسياسات اإلدماج االجتماعي المنظمة تجريه والتي المنظمة. على أنماط الحفاظ إلى بذلك تهدف وهي الجدد عمالها مع السلوك داخل والقيم واتجاهات البشرية بأداء الموارد إدارة في متخصص يقوم ما وعادة التحاق لدى التهيئة عملية من األول الجزء شرح يتولى إذ بالعمل الجديد الموظف مختلف النواحي المرتبطة بعد الجديد الموظف يقدم ثم بالعمل يقوم الذي المباشر مشرفه إلى ذلك بمواصلة عملية للفرد مهم جد التدريب من النوع هذا ويعد التهيئة توقع ومن األخطاء في الوقوع من التخوف من الناشئ قلقه نفسه ويزيل في الثقة يبث أن شأنه من إذ فترتفع االرتباك روحه المعنوية. خاص تدريب بالموظفين الحاليين: 13

23 14 ديزت ةيمهأ اذه عونلا نم بيردتلا ةصاخ يف تقو ريغتت هيف بيلاسأ لمعلا لكشب ريبك هيف دقعتتو ةمظنأ ليغشت تادعملا تلالآاو رملأا يذلا لا يفكي هعم تادادعتسا لماعلا وأ هتربخ ةيضاملا امناو هيلع نأ ىقلتي ابيردت ى ع ل تادعملا و تلالآا اهسفن اذكو ىلع بيلاسلأا ةديدجلا زاجنلإ لمع ام ىلجتتو ةيمهأ اذه بيردتلا رمتسملا دوقي:هنلأ ىلإ ءاقترلاا ينهملا يلاتلابو ىلإ ءاقترلاا يعامتجلاا وهف فدهي ىلإ يعامتجلاا ءاقترلاا أيهيو اقافآ لا ليثم اهل يف لاجم ليلقت قراوفلا ةيعامتجلاا بيجتسيو يعاودل ةلادعلاو لامعلا ةيعامتجلاا املاط هنأ حيتي لماعلل ةردق مكحتلا يف تانوكم هتنهم اهترا وطتو نيذلل حمسيو تلاح تابوعصلا ةيداصتقلاا ةيعامتجلااو نود باستكا ةفرعملا ةربخلاو نم جولو بيردتلا باوبأ امك حيتت ىمادقل لامعلا املثم حيتت ددجلل بيردتلا ىتح لا اوفلختي مهنع يف ةردقملا ةيملعلا وأ. ىوتسملا امك يشيعملا نأ اذه عونلا نم يرورض بيردتلا دادعلإ درفلا يلوتل ماهم ةفيظو ىرخأ وأ تابجاوب مايقلا تايلوئسمو ةديدج 2-8 عاونأ بسح بيردتلا عون فئاظولا فلتخت فئاظولا يف ةيفيك اهئادأ لئاسولاو ةمدختسملا اهزاجنلإ اهنمف ام دمتعي ىلع ةفرعملاو ةربخلا راديو نود مادختسا لئاسو ةيجاتنإ لاو تادعم اهنمو ام بلطتي هزاجنإ هذه طرتشيو لئاسولا ترا اهم ىوتسمب نيعم ىلعو مومعلا بلطتت لك ةئف ةيفيظو جمرا ب ةيبيردت ىشامتت ةصاخ اهتاجايتحاو مسقيو. اهتيمهأو بيردتلا بسح عون فئاظولا ىلإ ثلاث ونأ :عا بيردتلا ينهملا :ينفلاو هجوي اذه عونلا نم بيردتلا ىلإ درا فلأا يوذ ىوتسملا يميلعتلا طسوتملا نيذلاو فئاظولا نولغشي ةينفلا ةينهملاو يف ةمظنملا صرحيو نيلوؤسملا ىلع ميظنت ترا ود ةيبيردت لكشب هذهل رمتسم ةئفلا نوك بيلاسلأا اذكو تادعملا ةمدختسملا يف مهلمع ريغتت لكشب عراستم متهيو رمتسمو اذه عونلا نم بيردتلا ترا اهملاب ةيوديلا ةمدختسملا يف لامعلأا ةينفلا ةينهملاو اهتلثمأ نمو لامعأ ءابرهكلا ةراجنلاو اكيناكيملاو ةنايصلاو ليغشتلاو ماحللاو اهريغو لمعتو ةمظنملا يتلا.( رفوتت ىلع تايناكمإ ةيلام ةريبك دادعإب زكرا م بيردت ينهم ةصاخ.اهب

24 التدريب التخصصي: العاملين األف ارد تلقين على هنا التدريبية الب ارمج تركز لمعارف أعلى من وظائف على ومها ارت تدريبية مواضيع تشمل غالبا وهي والمهنية الفنية الوظائف متخصصة كهندسة الصيانة التسويق والمحاسبة... الخ.وتوكل األف ارد إلى التخطيط المتابعة على تقوم مهام التدريب من المستفيدين الق ار ارت. واتخاذ التدريب اإلداري: تنمية إلى يهدف المها ارت والقد ارت اإلدارية للمديرين لوظائفهم أدائهم وفاعلية الحالية واعدادهم إليها ترقيتهم عند أعلى مناصب لشغل مستقبال.وقد في خاصة أهمية ذات اإلدارية التنمية أصبحت المها ارت من معينة نوعيات إلى المستمرة للحاجة نتيجة الحاضر الوقت المواكبة اإلدارية للتطو ارت البيئية والتنظيمية واش ارفية إدارية ومها ارت معارف على عامة بصفة اإلداري التدريب ب ارمج وتتضمن ضرورية لتقلد المناصب اإلدارية المختلفة نشاطات عامة بصفة وتشمل التخطيط التنظيم التوجيه والرقابة هذا التنسيق نشاطي إلى باإلضافة واالتصال. 3-8 أنواع التدريب حسب مكان إجرائه الجيد التحديد يتم بعدما لالحتياجات ستشرف على التي الجهة اختيار على المنظمة تعمل التدريبية داخل التدريب يتم أن على االختيار يقع وقد إج ارئها مكان تحديد يتم خاللها من و العملية التدريب على االختيار يكون قد و المنظمة الخارجي. التدريب الداخلي: تدريبية خاصة قاعات في أو العمل مكان في سواء وهذا المنظمة داخل التدريب من النوع هذا يتم تجهيزها يتم بمختلف اإلمكانيات والمعدات يتم تقديرها خاصة مي ازنية لذلك المنظمة وتسخر انطالقا تكاليفه. المواضيع نوعية من تخصص ازد كلما أنه حيث التدريبية الموضوع التدريبي كلما ارتفعت الداخلي التدريب عملية على ويشرف المنظمة في التدريب على المسؤول أو الرئيس المباشر لألف ارد التعاقد معه. يتم خارجي طرف إلى التدريب مهمة توكل قد كما المعنيين 15

25 2-3-8 التدريب الخارجي : المنظمة خارج التدريب من النوع هذا يتم تتكفل بتنفيذ خاصة معاهد أو تدريب م اركز في ويكون التدريب اختيار على المنظمة إدارة وتعمد بنفسها التدريب عملية توفر حالة عدم في وهذا الخارجي تنفيذ ب ارمج على القادرة البشرية الطاقات على المنظمة توفر عدم أو داخلية تدريبية إمكانيات تدريبية متخصصة.وتجدر إمكانات أو مكان توفر عدم حالة في أنه إلى اإلشارة إنجاح ب ارمج داخل تدريبية الموارد البشرية على المشرف أو التدريب مسؤول يشرف أن باإلمكان فإنه المنظمة المنظمة في مكان تأجير على فقط التعاقد يتم الحالة هذه وفي العملية على وامكانات التدريبية الالزمة. -9 مسؤولية التدريب: Responsibility Of Training التدريب عن المسؤولة الجهة تختلف باختالف ظروف المنظمات إمكانياتها ففي البعض وأهدافها تدريب مهام المباشر الرئيس يتولى منها معالجة على ذلك خالل من يعمل حيث مرؤوسيه مشاكلهم العاملين األف ارد إكساب مسؤولية تترك وقد أدائهم وتحسين للمها ارت والمعارف الضرورية إلى المسؤول النشاط على تشرف تنظيمية وحدة تتواجد أين المنظمات في يكون )وذلك التدريب عملية عن يتم قد كما التدريبي( االستعانة أحيانا أخرى خارجية تدريب بم اركز متخصصة. 1-9 المسؤول أو المدير المباشر مرءوسيه في والضعف القوة مواطن تلمس على األقدر هو المباشر الرئيس أن الواقع والوقوف على قد ارتهم رفع يكفي بما تدعيم إلى تحتاج التي الجوانب على تحديد المسؤول هذا يعمل إذ اإلنتاجية مالحظاته خالل من وهذا تدريبية ب ارمج إلى األف ارد حاجة مدى وبالتالي الوقوف ألدائهم المستمرة من خاللها يتم والتي الالزمة التقارير إعداد على ذلك في ويعتمد لديهم القصور مواطن على تحديد الب ارمج هذه ونوع تدريبية ب ارمج لهم توفر أن يجب الذين األف ارد تحديد موضوعاتها ذلك بعد ليتولى تحقيق الموضوعات اختيارها تم التي التدريبية لهؤالء اليومية األعباء ولكن تقييمها. ثم متابعتها بالت ازماتهم القيام من تمكنهم ال المسؤولين بالتدريب ولذلك يتعلق فيما كاملة الضروري من فإنه أف ارد تواجد متخصصين الب ارمج هذه لوضع متفرغين واإلش ارف على تنفيذها متابعتها وتقييمها. 16

26 2-9 مسؤول التدريب والتي يتوقف المنظمة في التدريب نشاط على تشرف تنظيمية وحدة تواجد الضروري من أصبح حجمها التنظيمي المنظمة حجم على بها تقوم التي واألنشطة وطبيعة إدارة هذه ويتولى نشاطها التنظيمية الوحدة البشرية الموارد إلدارة تنظيميا تابعا يكون الذي التدريب مسؤول وتتمثل وظيفته في التدريب. وتبرز سياسة حول مقترحات إعداد أضحى التدريب أن منطلق من التدريب مسؤول أهمية أي رسم في مهما عامال است ارتيجية مستقبلية باإلضافة هذا إلى ضرورة وجود مجال في متخصصين تنسيق الجهود على يعملون التدريب مختلف مع متعلقة تقارير إعداد بهدف المنظمة داخل األط ارف سياسة بتصميم تدريب ناجعة خب ارت وجود أن كما متخصصة واقت ارحات أفكار تقديم شأنه من أدوات تحليل باختيار متعلقة وأساليب طرق و االحتياجات مصلحة وجود فإن يكن ومهما التدريب. مواردها تنمية وظيفة تمارس المنظمة في متخصصة البشرية يعد حتمية ال بد منها إذ ت ازيد االهتمام بالتدريب وأصبحت ملحة الحاجة لمتخصصين عن عاجزة نفسها المنظمة تجد قد ولكن القيام به في وجود جهة من بالرغم أهدافها تخدم تدريبية ب ارمج تأمين جهة إلى اللجوء يستدعي مما مختصة خارجية. 3-9 الجهة الخارجية خارجية تدريب ومعاهد بم اركز المنظمة تستعين قد تنفيذ و إعداد في متخصصة دو ارت تدريبية لفائدة البشرية مواردها لتدريب اتفاقيات عقد يتم الحالة هذه وفي المنظمات ويكون اللجوء جهة إلى المنظمة. فيها ضمان يتعذر التي الحاالت في خارجية معينة داخل بكفاءة العاملين األف ارد تدريب بالنظر المنظمة خارج التدريب إج ارء ق ارر يتخذ عامة وبصفة العتبا ارت عدة منها: خب ارت إلى الحاجة متخصصة المنظمة لدى توفرها يستحيل عليها الحصول يمكن وبالتالي - - خارجي. طرف من اإلمكانيات كل توفير على القدرة عدم تدريبية. دورة لنجاح المطلوبة - المساحات توفر عدم إلج ارء الالزمة التدريب)الحاالت مساحات بحجم العملية فيها تتطلب التي - معين(. 17

27 18 - ةفلكت بيردتلا ذإ هنا نم فورعملا نأ زكرا م بيردتلا دهاعملاو ةفاضلإابو ىلإ اهريفوت داومل جمرا بو ةيبيردت تاذ ةيدودرم اهنإف دق اهققحت ةفلكتب.لقأ يف اذه راطلإا نكمي لوقلا نأب ايزا ملا ةقباسلا ركذلا نم اهنأش نأ ديزت نم مامتهلاا ترا ودب بيردتلا ةمدقملا نم فرط يجراخ رملأا يذلا لعج نيديؤملا اذهل عونلا نم بيردتلا ىلع نودكؤي هنأ مل دعي يلأ ةمظنم رذع يف نأ لا ديفتست نم جمرا ب بيردت اهنمؤت ةهج.ةيجراخ نكلو مغرلاب نم تادعاسملا ةربتعملا يتلا نكمي نأ اهمدقت ةهجلا ةيجراخلا ةصصختملا لاإ دبلا هنأ نم ةاعرا م بناج مهم وهو هنأ بجوتي ديدحت ام يذلا رظتني نم دامتعلاا ىلع ةهج لهو ةيجراخ يه ةرداق ىلع ميدقت ةفاضلإا اذه ىلإ بناج ةيمهأ ديدحت كلت ةهجلا يتلا مدقت لضفأ.ةمدخ

28 المراجع المستخدمة في الفصل توفيق عبد الرحمن التدريب : أصول ومبادئ. مركز الخبرات المهنية لإلدارة- بميك- القاهرة السلمي علي إدارة الموارد البشرية دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع القاهرة العزاوي نجم. التدريب اإلداري دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع عمان مايك ويلز )ترجمة محسن الدسوقي ). إدارة عملية التدريب وضع المبادئ موضع التنفيذ. معهد اإلدارة العامة- مركز البحوث. الرياض المرجع في التدريب وإدارة الموارد البشرية المنظمة العربية للتنمية اإلدارية "أعمال المؤتمرات" بحوث وأوراق عمل الملتقيات والندوات التي عقدتها المنظمة العربية للتنمية اإلدارية القاهرة وصفي عقيلي عمر إدارة الموارد البشرية المعاصرة : بعد استراتيجي دار وائل للنشر عمان وليام روث ويل )ترجمة عال أحمد(. ما وراء التدريب مركز الخبرات المهنية لإلدارة- بميك- القاهرة ياغي محمد عبد الفتاح التدريب اإلداري بين لنظرية والتطبيق. دار وائل للنشر والتوزيع الطبعة األولى عمان.2010, Fundamentals of Human Resource Management :What's New in Gary Dessler Management, Pearson; 5 edition, 2018., Human Resource Management, Pearson; 15 edition, 2016.Gary Dessler Noe Raymond A. Employee Training and Development, McGraw-Hill Higher Education 7 th Edition, & Shad Morris & George W. Bohlander, Managing Human Resources, Scott Snell Cengage Learning; 18 edition, Swanson Richard A. & Holton Elwood F.. Foundations of Human Resource Development, Berrett-Koehler Publishers, California, Thorn, Kaye & Mackey, David, Everything You Ever Needed About Training, Paperbook & K. David Roach, Training & Development: Communicating Timothy P. Mottet for Success, Pearson; 2 edition (2012) إدارة التدريب الفعال )نظم واستراتيجيات( : Effective P. Nick Blanchard & James M. Thacker, Training Practices, ترجمة حسان إسماعيل هيثم عيسى مظهر يوسف أحمد صالح المركز العربي للتعريب والترجمة والتأليف والنشر دمشق

29 أسئلة للمناقشة في الفصل األول )3 السؤال األول: عرف المفاهيم التالية : التدريب التنمية. التعلم )اإلجابة في الفقرة )2 )5 )6 السؤال الثاني : ما هي ركائز التدريب األساسية. السؤال الثالث : ما هي أهداف التدريب على صعيد التدريب. السؤال ال اربع : عدد خمس نقاط تشير إلى أهمية التدريب. )اإلجابة في الفقرة )اإلجابة في الفقرة )اإلجابة في الفقرة السؤال الخامس : من مبادئ التدريب أن التدريب نشاط ضروري ومستمر وضح ذلك. )اإلجابة في الفقرة 7( السؤال السادس : من هو المسؤول عن التدريب عادة )اإلجابة في الفقرة 9( أسئلة الخطأ والصواب: المطلوب وضع كلمة صح أو خطأ أمام كل من العبا ارت التالية: العبارة يعتبر التدريب نشاطا ثانويا في المنظمة المسؤول عن التدريب هو المدير المباشر دوما التدريب والتعلم مصطلحان مختلفان في الداللة للتدريب مقومات إدارية وتنظيمية الجواب خطأ خطأ صح صح أسئلة خيا ارت متعددة : من أهداف التدريب على مستوى الفرد: أ. تحقيق ميزة تنافسية ب. تحسين المؤش ارت االقتصادية ج.تغيير االتجاهات د. كل ما سبق صحيح من أوجه المقارنة بين التدريب والتعلم أ. المحتوى والمدة من م ازيا التدريب كل ما يلي ما عدا أ. توفير االحتياجات من العمال ب.المساعدة في حل المشاكل ج. اتخاذ الق ارر د. رفع الفاعلية تعتبر من ركائز التدريب : أ.التدريب نشاط لنقل المعرفة 20

30 ب. المحتوى والمسافة ج. المحتوى والمناولة د. كل ما سبق خاطئ ب. التدريب محاولة لتغيير السلوك ج. التدريب وسيلة لرفع الفاعلية د. كل ما سبق صحيح حالة عملية )تولي المسؤولية في شركة دومتار )DOMTAR( 21

31 تعد شركة دومتار ثالث أكبر منتج لورق المكاتب. في العقد الذي سبق عام 1996 امتلكت هذه الشركة واحدا من أسوء السجالت المالية في مجال صناعة اللباب والورق ( اللباب هو معجونة الورق-المترجم(. لقد كانت دومتار في ذلك الوقت شركة بيروق ارطية هرمية ولم تكن تم تلك أهدافا واضحة وكان نصف عملها في "مجاالت مضطربة غير مستقر ة". وأكثر من ذلك لم تم تلك الشركة الحجم الحاسم من أجل منافسة األسماء األكبر في مجال عملها. كانت قائمة المي ازنية في وضع سيئ وبالنسبة لديونها طويلة األجل لم يكن للشركة وضع استثماري بما يقابل ديونها طويلة اآلجل. في تم وز من العام 1996 تمت تسمية ريموند روير Royer( )Raymond رئيسا ومدي ار تنقيذيا )CEO( للشركة و قد شك ل ذلك مفاجأة ألن ه بالرغم من نجاح روير في شركة بومباردير )Bombardier( فإن ه لم تكن لديه المعرفة بصناعة الورق ولباب الورق. لقد اعتقد الكثيرون بأن ه حتى تكون ناجحا في شركة دومتار فإن ك يجب أن تعرف مجال عملها الصناعي. كان روير يعلم أن ه لتكون فع اال في أي صناعة تنافسية فإن ه يجب أن تم تلك المنظ مة توج ها است ارتيجيا وكذلك أهدافا محددة وقد قر ر التركيز على هدفين هما: العائد على االستثمار وخدمة العمالء. أخبر روير المديرين التنفيذيين في دومتار بأن ه من أجل البقاء فإن ه يتوجب عليهم المساهمة في توطيد وترسيخ الصناعة وزيادة الحجم الحاسم لها. لقد تمث ل الهدف في أن تصبح الشركة العارض والمزو د المفضل. كما يجب أن ت ركز اإلست ارتيجية التنافسية على أن تكون الشركة مبتك رة في مجال تصميم الم نت ج متقدمة في مجال جودة الم نت ج ومتم يزة في مجال خدمة العمالء. لكن وبنفس الوقت يتوج ب على الشركة أن تعمل بجد لإلبقاء على التكاليف منخفضة. عندما تولى روير إدارة شركة دومتار أوضح للمديرين التنفيذيين بأن للشركة ثالثة دعائم أو ركائز هم: العمالء حملة األسهم ونحن )أي المديرون والعاملون في الشركة المترجم(, وقد أشار بأن ه "نحن" فقط القادرون على تحقيق أي تأثير في مجال تغيير الشركة. وأكد كالمه بالفعل من خالل توظيف برنامج كايزين غورو guru( )Kaizen من شركة بومباردير. كايزين هي عملية إلدماج العاملين من خالل توظيف خب ارتهم في تطوير طرق جديدة وأكثر فاعلية في القيام بالعمل وقد كانت فاعلة جدا في شركة بومباردير. لم يجد روير أي سبب يحول دون إمكانية نجاح تلك العملية في شركة دومتار. كان روير يعلم أيضا بأن ه لكي ينجح التوج ه والتركيز اإلست ارتيجي الجديد فإن كل فرد 22

32 كان بحاجة لفهم التغيي ارت الم قترحة وامتالك المها ارت الالزمة لتحقيقها. يتطلب نجاح أي عملية تغيير تدريبا م كث فا وواسع النطاق ولذلك أصبح التدريب عنص ار رئيسا في إست ارتيجية روير الخاصة بشركة دومتار. تعكس النقطة األخيرة االعتقاد القائل بأن كفاءات العاملين هي من تصنع االختالف واختالف شركة دومتار كما ي سمى تعكسه عبارة "زيادة عبقرية الخب ارء عمالنا." يجب تحفيز العاملين ليشاركوا في تطوير طرق جديدة ألداء األعمال. لهذا كانت شركة دومتار بحاجة لتزويد عمالها بالحوافز من أجل التغيير مها ارت جديدة ومواقف مختلفة تجاه العمل. وكان تطبيق عملية كايزين أحد اإلج ارءات التكتيكية لتحقيق تلك األهداف. لم تقتصر عمليات التدريب في شركة دومتار على تدريب العمل التقليدي الالزم ألداء العمل بفعالية بل اشتم ل على التدريب على خدمة العمالء وبرنامج كايزين. لقد انعكس ذلك في مهمة شركة دومتار والتي كانت تلبية الحاجات المتغيرة باستم ارر لعمالئنا تأمين عوائد مغرية لحملة األسهم و خلق بيئة تسودها المشاركة بين القيم اإلنسانية وااللت ازم الشخصي. تم في هذا المجال تطبيق نظام إلدارة األداء من أجل تأمين آلية للعاملين لتلقي التغذية ال ارجعة ( أي المكافأة المترجم( مقابل فعاليتهم. لقد هيأت تلك العملية المجال من أجل نجاح تحقيق األهداف مثل تحسين أداء العاملين تعميم قيم شركة دومتار توضيح أدوار كل فرد واشاعة تواصل أفضل بين العاملين والمديرين. كما كان مرتبطا بهذه العملية حوافز على األداء كافأت العاملين بفرص المشاركة في أرباح الشركة. هل كان روير ناجحا في طريقته بلغت أرباح الربع األول في عام ما يعادل 17 مليون وذلك دوالر مقارنة مع خسارة صافية قيمتها 12 مليون دوالر لنفس الفترة الزمنية من عام في السنة األولى من عمله. في عام 2002 بلغت أرباح الربع الثالث 59 مليون دوالر وبمجموع قدره 141 مليون دوالر لتلك السنة. وهذه ليست كامل القصة لنتذكر هدف روير فيما يخص العائد على حصص المساهمين فقد تم مرة ثانية تضمين شركة دومتار في مؤشر داو جونز لالستدامة 23

33 .)Dow Jones ما ت ازل شركة دومتار ضمن قائمة هذا المؤشر منذ Sustainability Index( قبولها في عام 1999 وهي بالمناسبة شركة الورق واللباب الوحيدة في أمريكا الشمالية الموجودة في هذا المؤشر. لكي يتم ضم ها إلى قائمة هذا المؤشر يجب على الشركة أن ت ظهر طريقة "تهدف إلى تحقيق قيمة للمساهمين في األجل الطويل من خالل استغالل الفرص وادارة المخاطر التي تنشأ من التطو ارت االقتصادية البيئية واالجتم اعية." على هذا األساس يمكن القول بأن روير كان ناجحا. Paperloop في عام 2003 قامت شركة التي تقدم خدمات المعلومات واألبحاث الدولية لصناعة الورق واللباب بتسمية روير المدير التنفيذي العالمي لتلك السنة. لقد كانت سياسات اإلدارة الناجحة والمشاريع المشتركة واالستحواذ الذكية للسيد روير هي من ساعد شركة دومتار لتصبح أكثر تنافسية وأن تستعيد تصنيف الديون طويلة األجل لتقييمات استثما ارتها. غير أن المشاريع المشتركة وأنشطة االستحواذ خلقت تحديات إضافية تمث لت بإدماج الشركات الجديدة ضمن "طريقة شركة دومتار." مرة ثانية يفرض ذلك الحاجة للتدريب. مثال عندما اشترت شركة دومتار طاحونة آشدون Ashdown Mill في أركنساس اجتم ع فريق اإلدارة مع العاملين من أجل تهيئة جو التغيير. كانت الخطة تقضي بأن ه خالل فترة 14 شه ار يجب على كل العاملين في الطاحونة إتم ام برنامج تدريبي ليومين تم تصميمه لمساعدتهم في فهم بيئة شركة دومتار وكيفية خدمة العمالء. دائما كان أحد المديرين يبدأ التدريب حول التركيز على العمالء و الذي يستم ر ليوم واحد مما يؤكد على أهمية التدريب. وكان ذلك المدير يعود مرة ثانية في فترة الغداء لإلجابة على أي سؤال ي طرح مع استم ارر عملية التدريب. باإلضافة لذلك بالنسبة لتدريب المشرفين كان كل مشرف يتلقى تدريبا على المها ارت المتعلقة بكيفية معالجة قضايا العاملين. كم كان ناجحا كل هذا التدريب يقول العامل ارندي جيربر بأن التدريب "يساعدنا في ادارك أن ه لنكون ناجحين يجب علينا أن نتشارك القيم اإلنسانية وأن ندمجها في أنشطتنا اليومية." يبين لنا التدريب أن "الشركة ملتزمة بالبرنامج." قال تامي وترز منسق االتصاالت بأن التدريب قد أث ر على الطاحونة بعدة طرق وبأن ه أصبح طريقة في الحياة بالنسبة للعاملين في شركة آشدون. كانت العملية نفسها تحدث في المشاريع المشتركة لشركة دومتار. في أونتاريو الشمالية 45 تم تلك دومتار مصالح في طاحونة تعادل بالمائة بينما تم تلك شركة Cree of James Bay 24

34 ال 55 بالمائة المتبقية. وبالرغم من أن دومتار تم تلك الحصة األقل في المشروع المشترك فإن التدريب ي مثل جزءا هاما من مشاركتها. ال ي ازل تدريب المها ارت يتم في الموقع )موقع الشركة المشتركة ولكن يجري كل التدريب على اإلدارة والعمل الجماعي في مقر شركة دومتار في مونتلاير. كانت قدرة روير في إقناع العاملين على الموافقة على هذه الطريقة الجديدة في القيام باألعمال ضرورية من أجل نجاح المنظ مة. أشار ويل ميز Will Mies مدير التحرير لمواضيع األخبار في Paperloop خالل استع ارضه سبب اختيار روير للجائزة بأن هم عمدوا إلى تعر ف آ ارء عدد كبير من محللي األمور األمنية موظفي االستثمار ومديري المحافظ المالية المرموقين باإلضافة إلى موظفيهم في Paperloop من المحررين المحللين واالقتصاديين الختيار فائز جدير لهذه السنة. بدا أن اريموند روير كان المفضل األبرز مع إشارة المصو تين بشكل خاص إلى موهبته في التحو ل اإلدارة المالية البارعة وتوجهاته الممتازة باالستم ارر في مجال االندماج االستحواذ والتجميع باإلضافة إلى قدرته على دمج المشاريع المستحوذ عليها من خالل نظام إدارة يسمح بمشاركة العاملين. بالطبع يمكن القول أن المقطع األخير" نظام إدارة يسمح بمشاركة العاملين " كان نقطة االرتكاز التي بدونها لم تكن معظم بقية األج ازء لتعمل جيدا. وذلك يتطلب تدريبا. أسئلة للمناقشة في الحالة: كيف تم ت مالئمة است ارتيجيات شركة دومتار مع رسالتها اشرح إجابتك. نظ ار لصعوبة التغيير التنظيمي ما هي العوامل التي ساهمت بالنجاح في شركة دومتار كيف.1.2 ساهمت اإلدارة في كل المستويات في شركة دومتار بتخفيض مقاومة التغيير ماذا يكونون قد أنجزوا أيضا ما هي أهم تحديات تطوير الموارد البشرية التي ارتبطت باستحواذ شركة دومتار على شركات أو.3 مشاركتها في شركات مشتركة كيف تم ت مواجهة تلك التحديات وما هي المخاطر التي ارتبطت بتلك الط ارئق في االستحواذ 4. خذ الحقائق الحاسمة في حالة شركة دومتار وضعها ضمن الم ارحل المناسبة من نموذج التدريب الذي تم عرضه في الفصل. ابدأ بالحدث الم سب ب ثم قد م تفسي ار منطقيا لتصنيف تلك الحقائق ضمن الم ارحل التي وضعتها فيها. 25

35 الفصل الثاني : التدريب االست ارتيجي -1 المواءمة بين التدريب واست ارتيجة العمل: The Fit Between Training & Business Strategy من المعروف أن التدريب والتطوير في شركة ماكورميك آند كومباني يدعمان است ارتيجية العمل. إذ يتم في هذه الشركة إد ارك أن التعلم جزء من مسؤوليات جميع الموظفين فيشارك فيه كل من المديرين والموظفين في المواقع المختلفة للعمل إلى جانب الموظفين المختصين في التدريب فيعمل الجميع على مساعدة العاملين في اكتساب مها ارت وسلوكيات واتجاهات جديدة. يساعد على وهذا ما تعزيز قيمة التعلم وأهميته داخل المنظمة. تدرك شركة ماكورميك وشركاه أن التعلم من خالل التدريب والتطوير أمر بالغ األهمية للوفاء باست ارتيجياتها الرئيسية: زيادة المبيعات واالبتكار وضبط التكاليف بالشكل األمثل وخطة إحالل وتعاقبية الموارد البشرية في الشركة. وعندما يتم طرح التساؤل ما أهمية التركيز على التدريب االست ارتيجي نجد أن الشركات تعمل عادة على كسب التالي : المال وكل وظيفة أو نشاط من أعمالها تتعرض لضغوط إلظهار كيف تساهم في نجاح األعمال أو مواجهة تخفيضات اإلنفاق وحتى االستعانة بمصادر خارجية. ومما ال شك فيه للمساهمة في نجاح الشركة ينبغي أن تساعد األنشطة والب ارمج التدريبية الشركة في تحقيق است ارتيجية أعمالها. تجدر اإلشارة إلى أن است ارتيجية العمل هي خطة تدمج أهداف الشركة وسياساتها واج ارءاتها. تؤثر االست ارتيجية على كيفية استخدام الشركة ل أرس المال المادي )مثل المصانع والتكنولوجيا والمعدات( و أرس المال المالي )مثل األصول واالحتياطيات النقدية( و أرس المال البشري )الموظفون(. وتساعد إست ارتيجية العمل في توجيه أنشطة الشركة )اإلنتاج التمويل التسويق الموارد البشرية...الخ( للوصول إلى أهداف محددة. واألهداف هي ما تأمل الشركة تحقيقه في المتوسط األمد ال بد والبعيد. من اإلشارة أن أهداف معظم الشركات أهدافا تشمل مالية مثل زيادة ثروة المساهمين. لكن الشركات لديها أهداف أخرى تتعلق برضا الموظفين والمكانة التنافسية والمسؤولية االجتماعية أيضا. ال شك بأن هناك صلة مباشرة وغير مباشرة بين التدريب وأهداف واست ارتيجيات العمل. فالتدريب الذي يساعد الموظفين على تطوير المها ارت الالزمة ألداء وظائفهم يؤثر بشكل مباشر على 27

36 األعمال. كما أن إتاحة الفرص للموظفين للتعلم والتطوير يخلق بيئة عمل إيجابية تدعم است ارتيجية العمل من خالل جذب الموظفين الموهوبين باإلضافة إلى تحفيز الموظفين الحاليين واالحتفاظ بهم IBM في هذا السياق تجدر اإلشارة أن شركة إلى هي شركة أعادت اخت ارع نفسها في عام وتتمثل إست ارتيجيتها التجارية في إعادة تشكيل قوتها العاملة من أجل تلبية احتياجات العمالء وتوقعاتهم على نحو أفضل حيث حولت IBM نفسها من شركة التكنولوجيا الصناعية في العصر الصناعي إلى شركة تعتمد على المعلومات والمعرفة. تطلبت است هائال في الثقافة التنظيمية. حيث ارتيجية العمل الجديدة هذه ا تغيير كان على الموظفين قبول االست ارتيجية وجعلها تعمل. يمثل التفاني بالعمل الركن األساسي الست ارتيجية أعمال IBM الجديدة لتلبية احتياجات العمالء إذ وجب أن يكون الموظف داخل المنظمة قابال للتكيف والضبط المستمر. نتيجة لذلك تحول تدريب IBM بحيث يتعلم الموظفون من خالل العمل داخل موقع العمل نفسه وبناء على احتياجات العميل بدال من السفر إلى موقع مختلف للخضوع إلى دورة تدريبية. وبالتالي نرى أن الست ارتيجية العمل التي تتبناها ا كبير ا تأثير المنظمة يحدث وما إذا كان ينبغي تخصيص الموارد )المال وقت المدربين على نوع وكمية التدريب الذي وتطوير الب ارمج( للتدريب. ومن ناحية أخرى أيضا تؤثر إست ارتيجية العمل المتبناة على نوع ومستوى ومزيج المها ارت المطلوبة في الشركة. فاإلست ارتيجية لها تأثير قوي بشكل خاص على تحديد: مقدار التدريب المخصص لمها ارت العمل الحالية أو المستقبلية. التدريب مالءمة مدى لالحتياجات الخاصة للموظف أو تطويره بناء على احتياجات الفريق أو الوحدة أو القسم. ما إذا كان التدريب ا مقصور بأن لديهم موهبة إدارية( أو مفتوحا لجميع الموظفين. سواء يتم التخطيط للتدريب وادارته بشكل منهجي تطويره تلقائيا أو على مجموعات محددة من الموظفين )مثل األشخاص الذين تم كرد فعل على ما يفعله المنافسون. تحديدهم يتم توفيره فقط عند حدوث المشكالت أو يتم األهمية التي تعطى للتدريب مقارنة بممارسات إدارة الموارد البشرية األخرى مثل االختيار والتعويض. 28

37 ما تجدر اإلشارة إليه أنه تقليديا ينظر إلى التدريب كحدث أو برنامج لتطوير معارف ومها ارت محددة صريحة. لكن المديرين والمدربين وخب ارء الموارد البشرية بدؤوا يدركون المساهمة المحتملة في أهداف العمل الخاصة بالمعرفة التي تستند إلى الخبرة والتي يستحيل تدريسها في برنامج تدريبي وقد وسعوا دور التدريب ليشمل طرق التعلم والتصميم لخلق وتبادل المعرفة. هذا يتناول الفصل مناقشة عملية التدريب والتطوير االست ارتيجي بما في ذلك تحديد است ارتيجية العمل واختيار مباد ارت التدريب والتطوير االست ارتيجي التي تدعم إست ارتجية العمل المتبناة وتوفير أنشطة التدريب والتطوير التي تدعم المباد ارت االستر اتيجية وتحديد وجمع المقاييس إلظهار القيمة من التدريب باإلضافة إلى تحديد العوامل التنظيمية التي تؤثر على كيفية ارتباط التدريب باست ارتيجية العمل. -2 تطور دور التدريب: The Evolution Of Training انطالقا من أن معظم الشركات تدرك أهمية التعلم لمواجهة تحديات العمل وتحقيق وتعزيز ميزة ) أدناه 2.1 ( تنافسية لها فإن دور التدريب في الشركات يتغير. يوضح الشكل تطور دور التدريب من التركيز على البرنامج التدريبي فقط إلى التركيز بشكل أوسع على التعلم وخلق وتبادل المعرفة. ويستمر التدريب في التركيز على تطوير ب ارمج لتعليم مها ارت محددة من أجل تحسين االرتباط بتحسين أداء الموظفين والمساعدة في تلبية احتياجات العمل والتحديات واعتباره است ارتيجيا. يشير التعلم إلى اكتساب المعرفة من قبل الموظفين األف ارد أو مجموعات من الموظفين الذين يرغبون في تطبيق تلك المعرفة في وظائفهم في اتخاذ ا القر ارت وانجاز المهام للمنظمة. المعرفة تشير إلى ما الذي يعرفه أف ارد أو فرق الموظفين )المعرفة اإلنسانية واالجتماعية( وكذلك قواعد الشركة وعملياتها وأدواتها واج ارءاتها )المعرفة التنظيمية(. المعرفة هي إما معرفة ضمنية أو معرفة صريحة. تشير المعرفة الصريحة إلى المعرفة التي يمكن إضفاء الطابع الرسمي عليها وترميزها وابالغها أي أنه يمكن العثور عليه في الكتيبات والصيغ والمواصفات. في حين تشير المعرفة الضمنية إلى المعرفة الشخصية القائمة على الخبرة الفردية التي يصعب شرحها لآلخرين. ا ونظر ألنه من الصعب التواصل مع المعرفة الضمنية يتم نقلها إلى اآلخرين من خالل الخبرة المباشرة )مثل التفاعل مع الموظفين 29

38 اآلخرين ومشاهدة الموظفين اآلخرين(. تشمل أنواع المعرفة الضمنية والصريحة التي تعتبر مهمة بالنسبة للموظفين معرفة الشركة ومعرفة العمالء والمعرفة بالعمليات التجارية للشركة. وفي هذا السياق يحتاج الموظفون إلى فهم أعمال الشركة واست ارتيجياتها وبياناتها المالية وكذلك كيفية تنظيم الشركة. يمنحهم ذلك بعض األفكار حول اتجاه األفكار الجديدة وكيفية البحث عن المساعدة في المشكالت التي قد يواجهونها في العمل. يجب أن يعرف الموظفون من هم عمالء الشركة وما يحتاجون إليه ولماذا يختارون التعامل مع الشركة. أخير ا يجب أن يكون لدى الموظفين فهم عام للعمليات التجارية الرئيسية وفهم أكثر تفصيال للعمليات التي يشاركون فيها. وهنا يمكن أن تساعد الدو ارت التدريبية التقليدية المصممة جيدا الموظفين على تعلم المعرفة الضمنية بنجاح. ولكن لتعلم المعرفة الضمنية يتطلب التفاعل بين األشخاص والخب ارت التي ال توجد عادة في ب ارمج التدريب التقليدية. في األساليب التقليدية للتدريب ي نظر إلى التدريب على أنه سلسلة من الب ارمج أو األحداث التي يحضرها الموظفون. بعد حضور البرنامج التدريبي يكون الموظفون مسؤولين عن استخدام ما تعلموه في التدريب في الوظيفة وأي دعم قد يتلقونه يعتمد على أهواء مديريهم. أيضا ال يوفر التدريب التقليدي أي معلومات من شأنها أن تساعد الموظفين على فهم العالقة بين محتوى التدريب واألهداف الفردية أو التطوير أو أهداف العمل. عادة ما يفشل هذا النوع من التدريب في تحسين أداء العمل وتلبية احتياجات العمل. يجب أال ننكر أبدا أن دور التدريب كبرنامج أو حدث سيستمر في المستقبل ألن الموظفين سوف يحتاجون دائما إلى تعلم مها ارت جديدة. لكن يفترض هذا النهج أن ظروف العمل قابلة للتنبؤ بها ويمكن أن تتحكم فيها الشركة ويمكن للشركة التحكم والتنبؤ بالمعرفة والمها ارت التي يحتاجها الموظفون في المستقبل. هذه االفت ارضات صحيحة لبعض المها ارت مثل التواصل وحل الن ازعات. ومع ذلك ستحتاج هذه الب ارمج التدريبية إلى االرتباط بشكل وثيق بتحسين األداء واحتياجات العمل لتلقى الدعم من اإلدارة العليا. الشكل ( 2.1 ) تطور التدريب 30

39 المصدر Development: p McGraw-Hill Higher Education 7th Edition Noe Raymond A. Employee Training and -3 االنتقال من التدريب كحدث إلى التعلم: Movement From Training As Event To Learning في شركة والت ديزني تطور التدريب على مدار السنوات الماضية ليشمل تقديم التعلم المرن وخب ارت التعلم المتخصصة والتطوير التعاوني أو التبادلي مع عمالء التدريب الداخلي. انتقلت شركة ديزني من نهج التدريب بقيادة المدرب إلى نهج يستخدم التعليم المباشر )برنامج تدريبي على أرس العمل( إلى جانب التعليم عبر اإلنترنت )محاكاة األلعاب التعلم اإللكتروني(. هذا يطابق است ارتيجية أعمال ديزني التي أكدت دائما على مطابقة التكنولوجيا واألساليب المناسبة مع الجمهور بصرف النظر عما إذا كان الجمهور ضيفا أو موظفا )عضو تكلفة(. من غير المحتمل أن يمنح حدث أو برنامج تدريبي منفرد الشركة ميزة تنافسية ألن المعرفة الواضحة معروفة جيدا ويمكن بسهولة تطوير ب ارمج تقليدية لها وتقليدها. ومع ذلك من المستحيل تقليد المعرفة الضمنية التي يتم تطويرها من خالل الخبرة والمشاركة من خالل التفاعالت بين الموظفين ويمكن أن توفر للشركات ميزة تنافسية. ما نق أره من تجربة شركة والت ديزني هو أن كما يلي: التركيز على التعلم له العديد من اآلثار يمكننا عرضها هناك اعت ارف بأنه لكي يكون التعلم فعاال يجب أن يكون مرتبطا بمساعدة الموظفين في تحسين أدائهم وبالتالي أداء المنظمة وتحقيق أهداف أعمالها. يساعد هذا االرتباط على ضمان تحفيز.1 31

40 الموظفين للتعلم واستخدام األعمال مباشرة على النجاح. الموارد المحدودة )الوقت والمال( للتعلم في مجاالت من شأنها أن تساعد سيظل عدم القدرة على التنبؤ في بيئة األعمال التي تعمل فيها الشركات هي القاعدة. يمكن التنبؤ بالمشاكل مسبقا يجب أن يحدث التعلم حسب الحاجة. لذا ألنه ال ا ونظر يتعين على الشركات أن.2 اللجوء إلى تتخطى الفصل الد ارسي وأن تستخدم بدال من ذلك خب ارت الوظائف والتدريب القائم على الويب لتعليم مها ارت الموظفين أثناء تركيزهم على مشاكل العمل. نظ ار لصعوبة اكتساب المعرفة الضمنية في ب ارمج التدريب التقليدية تحتاج الشركات إلى دعم التعليم غير الرسمي الذي يحدث من خالل التوجيه وغرف الدردشة والخب ارت الوظيفية..3 يجب دعم التعلم ليس فقط بالموارد المادية والتقنية ولكن أيض ا نفسيا. حيث تحتاج بيئة عمل الشركة.4 إلى دعم التعلم والمديرين واألق ارن بحاجة إلى تشجيع التعلم ومساعدة الموظفين على إيجاد طرق للحصول على التعلم في الوظيفة. كما يحتاج المديرون أيضا إلى فهم اهتمامات الموظفين وأهدافهم الوظيفية لمساعدتهم في العثور على أنشطة تطوير مناسبة من شأنها إعدادهم ليكونوا ناجحين في وظائف أخرى في الشركة أو التعامل مع التوسع في وظائفهم الحالية. وتجدر اإلشارة إلى أنه تقليديا ركز التدريب على المها ارت المعرفية والمتقدمة. ولكن قد يتم إنشاء قيمة أكبر للعمل من خالل جعل الموظفين يفهمون عملية التصنيع أو الخدمة والعالقات المتبادلة بين اإلدا ارت واألقسام )فهم النظام( باإلضافة إلى تحفيزهم على تقديم منتجات وخدمات عالية الجودة إلنشاء ومشاركة المعرفة. لذا يتعين على الشركات توفير المساحة المادية والتكنولوجيا )البريد اإللكتروني ومواقع الويب( لتشجيع تعاون الموظفين وتبادل المعرفة. على سبيل المثال شركة فورد لديها مجتمعات الممارسة المنظمة حول وظائف. جميع المصممين في كل مصنع تجميع فورد حول العالم ينتمون إلى نفس المجتمع. في كل مصنع يعد أحد المصممين بمثابة "نقطة محورية". إذا المصمم اكتشف المحلي طريقة أفضل لتحسين واحدة من الخطوات ال المشاركة في 60 التصميم فإن الشخص المركزي مجال التصميم المطلوب يكمل قالبا يصف التحسين وفوائده. يتم تقديم القالب إلكترونيا موجود في مقر فورد الذي في إلى خبير يقوم بم ارجعة هذه الممارسة ويقرر ما إذا كان األمر يستحق المشاركة مع مصانع التجميع األخرى. إذا كان األمر كذلك تتم الموافقة على 32

41 الممارسة وارسالها عبر اإلنترنت إلى مصانع التجميع األخرى. جمعت شركة فورد 1.3 مليار دوالر من القيمة المتوقعة للشركة وحققت أكثر من 800 العملية. مليون دوالر من القيمة الفعلية من مجتمعاتها باعتبار أن معظم التعلم األوسع نطاقا " تتمثل باآلتي: الشركات تدرك توجد حاليا قيمة التدريب والتطوير وتنظر إليهم كجزء من استر اتيجية حاجة إلى سبع قد ارت أساسية وفقا " الستطالع أجرتهLearning Accenture توافق 1. أهداف التعلم مع أهداف العمل قياس التأثير التجاري الشامل لوظيفة التعلم. حركة التعلم خارج الشركة لتشمل العمالء والبائعين والموردين. التركيز على تطوير الكفاءات للوظائف األكثر أهمية. دمج التعلم مع وظائف الموارد البشرية األخرى مثل إدارة المعرفة ودعم األداء وادارة المواهب. أساليب تقديم التدريب التي تشمل الفصل الد ارسي وكذلك التعليم اإللكتروني تصميم وتقديم ب ارمج تدريبية في مجال تطوير القيادة عملية التدريب والتطوير االستراتيجي: Strategic Training & Development Process بعد أن تم إد ارك كيف يتطور التدريب في الشركات وتم التعريف بمفهوم إست ارتيجية العمل وكيف يمكن للتدريب أن يدعم إست ارتيجية العمل مستعدون فنحن لد ارسة عملية التدريب والتطوير اإلست ارتيجيين. يوضح الشكل (2.2 ( المباد ارت اإلست ارتيجية وأنشطة التدريب والمقاييس. نموذجا لعملية التدريب والتطوير اإلست ارتيجي مع أمثلة على ) نموذج للتدريب والتطوير االست ارتيجي الشكل (

42 المصدر Development: p McGraw-Hill Higher Education 7th Edition Noe Raymond A. Employee Training and يوضح النموذج عملية التدريب والتطوير أن أعاله تبدأ بتحديد است ارتيجية العمل. بعد ذلك يتم اختيار مباد ارت التدريب والتطوير اإلست ارتيجية التي تدعم است ارتيجية العمل. الخطوة التالية في هذه العملية هي ترجمة مباد ارت التدريب والتطوير اإلست ارتيجية إلى أنشطة تدريب وتطوير ملموسة. تتضمن الخطوة األخيرة تحديد التدابير أو المقاييس. يتم استخدام هذه المقاييس لتحديد ما إذا كان التدريب قد ساهم في تحقيق األهداف المتعلقة باست ارتيجية العمل أم ال. سنعرض هذه الخطوات بالتفصيل. 1-4 تحديد إستراتيجية أعمال الشركة: Determination Of Business Strategy Of Organization هناك ثالثة عوامل تؤثر على إست ارتيجية أعمال الشركة. رسالة تساعد أوال : الشركة ورؤيتها وقيمها وأهدافها في تحديد االست ارتيجية. وعادة من قبل فريق اإلدارة العليا. الرسالة ما يتم تحديد هذه النقاط هي سبب وجود الشركة. قد تحدد العمالء الذين يتم تقديمهم أو سبب وجود الشركة أو ما تقوم به الشركة أو القيم التي يتلقاها العميل. الرؤية هي صورة المستقبل الذي تريد الشركة تحقيقه. القيم هي ما تمثله الشركة. القيام بتحليل ثانيا : (SWOT) )تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات( الذي يتضمن تحليال عمل لبيئة الشركة )مثل أسواق المنتجات والتقنيات الجديدة( لتحديد الفرص والتهديدات باإلضافة إلى تحليل داخلي لنقاط القوة والضعف للشركة بما في ذلك األشخاص والتكنولوجيا والموارد المالية. إن 34

43 تحديات األعمال تشمل العولمة والحاجة إلى القيادة وزيادة قيمة أرس المال البشري والتغيير وجذب المواهب والفوز بها والتركيز على العمالء والجودة. على الشركة أن يجب ثالثا : تقيم وضعها التنافسي. أي كيف ستتنافس الشركة بنجاح ومن ثم عليها تحديد الق ار ارت التي يتوجب عليها اتخاذها عند تحديد كيفية المنافسة على الرغم من أن هذه الق ار ارت لها نفس القدر من األهمية إال أن الشركات غالبا ما تولي اهتماما أقل لقضية "مع ما ستنافسه" مما يؤدي إلى الفشل في الوصول إلى األهداف. يتضمن هذا الق ارر تحديد كيفية استخدام أرس المال البشري والمادي والمالي. وهنا يجب التنويه إلى أنه يتطلب استخدام أرس المال البشري الكتساب ميزة تنافسية من خالل ربط ممارسات الموارد البشرية للشركة )مثل التدريب والتطوير( باست ارتيجية العمل. كمثال على هذه الخطوة في عملية التدريب والتطوير االست ارتيجي يمكننا استع ارض كيفية مساهمة التدريب في است ارتيجية العمل لدى شركة نوكيا الشركة ال ارئدة عالميا في مجال االتصاالت الخلوية 30 لديها أكثر من موظف ومبيعات صافية تبلغ مليار دوالر. تتمثل است ارتيجية أعمال نوكيا في بناء عالقات موثوق بها مع العمالء من خالل تقديم حلول فعالة وذات قيمة عالية للمستهلكين تجمع بين أفضل األجهزة المحمولة والخدمات الغنية بالسياق )تنقل األعمال واإلنترنت(. رؤية نوكيا هي عالم يمكن لكل شخص أن يكون متصال به ويشعر أنه قريب من ما هو مهم بالنسبة لهم. تتكون نوكيا من وحدات األعمال التالية: األجهزة والب ارمج والخدمات واألسواق )إدارة سالسل التوريد والمبيعات وأنشطة العالمة التجارية والتسويق( وشبكات نوكيا )أعمال البنية التحتية والخدمات المرتبطة بها( و )مزود بيانات الخ ارئط الرقمية للسيا ارت أنظمة المالحة وتطبيقات الخ ارئط األخرى( ومكتب تنمية الشركات )الذي يركز على اإلست ارتيجية والنمو المستقبلي ويدعم الوحدات األخرى(. ترغب نوكيا في إنشاء تقنية اتصال شخصية تمكن األشخاص من إنشاء عالمهم المحمول الخاص. تواصل نوكيا استهداف ودخول قطاعات من سوق االتصاالت التي تعتقد الشركة أنها ستشهد نموا أسرع من الصناعة ككل. مع زيادة الطلب على الوصول الالسلكي إلى الخدمات تخطط نوكيا لقيادة تطوير وتسويق الشبكات واألنظمة الالزمة لجعل المحتوى الالسلكي أكثر سهولة للعمالء. يتكون نهج اإلدارة في نوكيا والمعروف باسم "طريقة نوكيا" من قيم نوكيا وكفاءاتها التنظيمية وعملياتها المستخدمة للحفاظ على الكفاءة التشغيلية. قامت الشركة ببناء قوتها الحالية والمستقبلية 35

44 على طريقة نوكيا. أسفرت طريقة Nokia عن وجود شركة متصلة بالشبكة تؤكد السرعة والمرونة في اتخاذ الق ار ارت. تتضمن قيم نوكيا "المشاركة" )رضا العمالء والمشاركة مع جميع أصحاب المصلحة بمن فيهم الموظفون( و "اإلنجاز سويا " )الثقة والمشاركة والعمل في الشبكات الرسمية وغير الرسمية( و"شغف االبتكار" و"إنساني جدا " )فهم كيف تؤثر الشركة في األعمال التجارية على الناس والبيئة(. وكذلك اعتمدت نوكيا على التعليم المستمر الذي يوفر للموظفين فرصة لتطوير أنفسهم.حيث يتم تشجيع الموظفين على تبادل الخب ارت وتحمل المخاطر والتعلم معا. التعلم المستمر يتجاوز فصول التدريب الرسمية. في نوكيا يعني التعلم المستمر أن الموظفين يدعمون نمو بعضهم البعض وتطوير العالقات وتحسينها من خالل تبادل األفكار وتطويرها. يستخدم التعليم اإللكتروني لتزويد الموظفين بحرية اختيار أفضل وقت ومكان ممكن لتطويرهم الشخصي. تلتزم إدارة نوكيا العليا بالتعلم المستمر. ومن خالل م اركز التعلم قامت نوكيا بدمج أنشطة التعلم لجميع مجموعات األعمال في مكان واحد. تعتقد نوكيا أنه من خالل مزج المشاركين من مختلف مجموعات العمل يتم إنشاء المعرفة ألنه يمكن مشاركة التقاليد والخب ارت بين الموظفين. باإلضافة إلى الب ارمج الرسمية التي يتم تقديمها في الفصول الد ارسية أو على اإلنترنت تؤكد نوكيا على التعلم المتقن من خالل تناوب الوظائف ومن خالل المديرين الذين يمنحون موظفيهم مهام جديدة للتحدي. هناك أيضا مجموعة واسعة من الفرص للمديرين لتحسين مها ارتهم في اإلدارة والقيادة. يشجع التركيز على سوق العمل الداخلي الموظفين على تحسين مها ارتهم من خالل تغيير الوظائف. تتضمن عملية إدارة األداء في نوكيا والمعروفة باسم االستثمار في األشخاص (IIP) مناقشات سنوية مرتين بين الموظفين ومديريهم. تتكون عملية IIP من إعداد الهدف وم ارجعة التدريب واإلنجاز وتحليل الكفاءة وخطة التنمية الشخصية. يتم دعم عملية IIP بأكملها إلكترونيا. يمكن للموظفين اختيار ملفهم الشخصي من الشبكة الداخلية للشركة واج ارء تقييم ذاتي ووضع خطة تنمية شخصية والتحقيق في حلول التعلم المتاحة في م اركز التعلم. تستخدم نوكيا مجموعة من التدابير لتقييم قيمة التدريب. تطلب Nokia دائما من الموظفين ردود أفعالهم الفورية بعد إتمام البرنامج. وتشمل التدابير األخرى تحقيق الكفاءة واست ارتيجية الموارد في جميع أنحاء الشركة. تعتقد اإلدارة العليا أن أكبر فائدة للتعلم هي أن 36

45 الموظفين لديهم فرص للتواصل وخلق المزيد من المعرفة وتعزيز التعلم المستمر وخلق الموظفين الملتزمين. Determination Of 2-4 تحديد مبادرات التدريب والتطوير االستراتيجي التي تدعم االستراتيجية : Strategic Training & Development Initiatives مباد ارت التدريب والتطوير اإلست ارتيجية هي إج ارءات مرتبطة بالتعلم يجب على الشركة اتخاذها في لمساعدتها تحقيق إست ارتيجية أعمالها. تتباين مباد ارت التدريب والتطوير اإلست ارتيجي حسب الشركة بناء على صناعة الشركة وأهدافها ومواردها وقد ارتها. تعتمد هذه المباد ارت على بيئة العمل وفهم أهداف الشركة ومواردها والرؤيا المتعلقة بخيا ارت التدريب والتطوير المحتملة. وهي توفر للشركة خريطة طريق لتوجيه أنشطة التدريب والتطوير المناسبة. كما أنها توضح كيف ستساعد وظيفة التدريب الشركة تحقيق أهدافها في )وفي القيام بذلك توضح كيف ستضيف وظيفة التدريب قيمة(. وتجدر اإلشارة إلى أن هناك ميل إلى وجود فصل بين اإلست ارتيجية وتنفيذ اإلست ارتيجية. لتجنب ذلك يحتاج محترفي التعلم إلى التواصل مع المديرين لضمان توافق مباد ارت التدريب اإلست ارتيجية وأنشطة التدريب مع است ارتيجية العمل وتوفير الموارد المالية والدعم الالزمين لتنفيذ أنشطة التدريب. هذا يتطلب النظر في الناس والقضايا الثقافية التي قد تحول دون تنفيذ مباد ارت التدريب. باإلضافة إلى ذلك ينبغي تحديد نجاح أو فشل أنشطة التدريب السابقة ومعالجتها لضمان دعم أنشطة التدريب المستقبلية لمباد ارت التدريب االست ارتيجية وتنفيذها بنجاح. يوضح )2.3( الشكل مباد ارت التدريب والتطوير اإلست ارتيجية وآثارها على ممارسات التدريب التي تستعرضها أدناه : الشكل )2.3( : مباد ارت التدريب والتطوير االست ارتيجية وآثارها على ممارسات التدريب االست ارتيجي 37

46 تنويع محفظة التعلم: يعني أن الشركات قد تحتاج إلى توفير المزيد من فرص أكثر التعلم من مجرد ب ارمج التدريب التقليدية. تتضمن فرص التعلم هذه التعلم غير الرسمي الذي يحدث أثناء العمل من خالل التفاعل مع األق ارن الخب ارت الوظيفية الجديدة فرص التعلم الشخصية باستخدام الموجهين والمدربين والتغذية المرتدة المخصصة بما يالئم احتياجات الموظفين واستخدام التكنولوجيا )بما في ذلك التدريب على الويب(. تسريع وتيرة تعلم الموظف: تعتمد الشركات على أنظمة دعم األداء اإللكتروني (EPSS) التي توفر للموظفين إمكانية الوصول الفوري إلى المعلومات EPSS والنصائح واإلرشادات. يمكن الوصول إلى من خالل أجهزة الكمبيوتر الشخصية أو أجهزة الكمبيوتر المحمولة كلما دعت الحاجة. نظ ار ألن العمالء لديهم اآلن إمكانية الوصول إلى قواعد البيانات ومواقع الويب ولديهم وعي أكبر بخدمة 38

47 العمالء عالية الجودة فهم أكثر د ارية و استعداد ا ولديهم توقعات خدمة أعلى من أي وقت مضى االستعداد الدائم لتحسين خدمة العمالء: يجب أن يكون الموظفون على د ارية بالمنتج أو الخدمة وأن يكون لديهم مها ارت في خدمة العمالء باإلضافة إلى أنهم بحاجة إلى فهم أنواع الق ار ارت التي يمكنهم اتخاذها. توفير فرص التطوير يعد للعاملين : توفير فرص التطوير وايصالها إلى الموظفين أمر مهم لضمان اعتقاد الموظفين بأن لديهم فرصا الفرص مهمة لجذب واستبقاء الموظفين الموهوبين. للنمو وتعلم مها ارت جديدة. هذه ضمان الحصول على المعرفة ومشاركتها: تعد بيئة العمل الداعمة ضرورية لتحفيز الموظفين على المشاركة في أنشطة التدريب والتعلم واستخدام ما تعلموه في الوظيفة ومشاركة معارفهم مع اآلخرين. يتضمن الدعم المادي الوقت والمال للتدريب والتعلم باإلضافة إلى مجاالت العمل التي تشجع الموظفين على مقابلة األفكار ومناقشتها. ويجب التنويه إلى أن للتدريب والتعلم مهم أيضا. الدعم النفسي من المديرين واألق ارن بعد عرض مباد ارت التدريب والتطوير االست ارتيجي يجدر بنا طرح التساؤل التالي: كيف يمكن للشركة أن تضمن ربط مباد ارت التدريب والتطوير الخاصة بها باست ارتيجية أعمالها الشكل يوضح ) األسئلة التي تحتاج الشركة إلى اإلجابة عليها لتحديد وتطوير مباد ارت 2.4 ( التدريب والتطوير اإلست ارتيجية الخاصة بها. للمساعدة في اإلجابة على هذه األسئلة يحتاج المدربون إلى ق ارءة التقارير السنوية والخطط االست ارتيجية واصدا ارت األرباح وتقارير المحللين لشركاتهم. لفهم إست ارتيجية العمل وآثارها على التدريب قد يكون من المفيد دعوة المديرين لحضور التدريب والتطوير وكذلك عقد مع اجتماعات الموظفين وتقديم معلومات عن است ارتيجية أعمال الشركة. أيضا في يوجد فيها الشركات التي أقسام متعددة من المهم فهم كل نشاط جزئي لهذه المنظمة بما في ذلك كيفية قياس الفعالية وكيفية م ارقبة األداء واإلبالغ عنه والتحديات التي تواجهها مثل إدارة سلسلة التوريد أو تطوير منتج جديد أو ضغوط تنافسية أو خدمة قضايا الضمان. 39

48 الشكل )2.4( : األسئلة التي تحتاج الشركة إلى اإلجابة عليها لتحديد وتطوير مباد ارت التدريب والتطوير اإلست ارتيجية الخاصة بها المصدر Development: p McGraw-Hill Higher Education 7th Edition Noe Raymond A. Employee Training and 3-4 توفير أنشطة التدريب والتطوير المرتبطة بمبادرات التدريب والتطوير اإلستراتيجية : Providing The Training & Development Activities بعد أن تختار شركة ما مباد ارت التدريب والتطوير االست ارتيجية المتعلقة باست ارتيجية أعمالها تحدد أنشطة التدريب والتطوير التي ستمكنها من تحقيق هذه المباد ارت. تشمل هذه األنشطة تطوير المباد ارت المتعلقة باستخدام التكنولوجيا الجديدة في التدريب وزيادة الوصول إلى ب ارمج التدريب لمجموعات معينة من الموظفين التأكيد على ضرورة وال ازمية التخطيط للتدريب والتطوير وتطوير عروض ب ارمج تدريبية جديدة أو موسعة. في هذا السياق وعلى سبيل المثال تتمثل إحدى مباد ارت التدريب والتطوير اإلست ارتيجية ل American Express Financial Advisors في إعداد الموظفين لتقديم خدمة ذات مستوى عالمي. تدريب ممثلي خدمة العمالء في الشركة مهم بشكل خاص بسبب اتساع متطلبات الوظيفة. يجب أن يكون ممثلو خدمة العمالء قادرين على مناقشة محتوى المنتجات المالية وكذلك التعامل مع معامالت هذه المنتجات عبر الهاتف مع كل من العمالء والخب ارء الماليين. ومن األمثلة الجيدة أجرتها أيضا على كيفية مساهمة SunU مؤسسة التدريب والتطوير في وظيفة التدريب في است ارتيجية العمل.Sun Microsystems وأنواع التدريب التي أجرتها لتكون أكثر ارتباطا باست ارتيجية عملها. بسبب التقنيات والمنتجات وأسواق المنتجات الجديدة. وجدت أعدت SunU كانت SunU SunU التغيي ارت التي فلسفتها التدريبية في عمل دائم التطور أن عمالئها يريدون خدمات التدريب التي يمكن تطويرها بسرعة ويمكن تدريب الكثير من الناس. نظ ار ألهميتها بالنسبة للعمل 40

49 كانت Sun مهتمة أيضا بالحفاظ على المعرفة والكفاءة في قوة العمل الحالية وتحسينها. نتيجة للحاجة إلى مواءمة وظيفة التدريب بشكل أفضل مع االحتياجات الناتجة عن است ارتيجية العمل اتخذت SunUعدة خطوات. بداية قامت بتطوير نهج جديد لتحديد المعرفة والمها ارت التي يحتاجها الموظفون لتحقيق أهداف العمل. حددت ثم العديد من الكفاءات األساسية )مثل عالقات العمالء(. SunU بعدئذ ليقوم فريق من المدربين في بم ارجعة هذه الكفاءات باستم ارر ومناقشتها مع كبار المديرين الرئيسيين. على سبيل المثال في كفاءة خدمة العمالء تتم مقابلة نواب الرئيس ومديري المبيعات والتسويق لتحديد االحتياجات التدريبية. نتيجة لهذه العملية تتعرف SunU على المزيد حول احتياجات العمل وتستطيع تطوير التدريب ذي الصلة. للمساعدة في تقديم التدريب بسرعة إلى عدد كبير من المتدربين دون االعتماد على الفصول الد ارسية طورت SunU ب ارمج لعقد المؤتم ارت عبر الفيديو تتيح التدريب في وقت واحد إلى عدة مواقع دون الحاجة إلى سفر المتدربين إلى موقع مركزي. للمساعدة في الحفاظ على معارف وقد ارت موظفيها وتحسينها طورت SunU الكترونية مكتبة تمك ن جميع الموظفين من الوصول إلى أق ارص مضغوطة تحتوي على معلومات محد ثة عن التقنيات والمنتجات وكذلك ملفات التعريف الخاصة بالعمالء والمنافسين. 4-4 تحديد المقاييس إلظهار قيمة التدريب: Determination Of Metrics That Show Value Of Training بمعنى طرح السؤال التالي : في أهداف العمل كيف تحدد الشركة ما إذا كانت أنشطة التدريب والتطوير تساهم فعليا تشمل المقاييس التي ت ستخدم عادة لتحديد فعالية التدريب الالحق رضا المتدربين عن البرنامج التدريبي ما إذا كانت معرفة المتدربين أو مهارتهم أو قد ارتهم أو مواقفهم قد تغيرت نتيجة لمشاركة البرنامج )النتائج المعرفية والقائمة على المها ارت( وما إذا كان البرنامج قد أسفر عن نتائج تجارية للشركة. مما ال شك فيه أنه يجب أن ترتبط النتائج المتعلقة باألعمال ارتباطا وأهداف العمل. وهنا تجدر اإلشارة إلى أنه يمكن للنتائج المتعلقة باألعمال تقييم باست ارتيجية ا مباشر على سبيل المثال خدمة العمالء ورضا الموظف أو مشاركته أو معدل دو ارن الموظفين أو عدد عيوب المنتج أو 41

50 الوقت الذي يقضيه في تطوير المنتج أو عدد ب ارءات االخت ارع أو الوقت الذي يقضيه في شغل مناصب اإلدارة. تستخدم بعض الشركات بطاقة األداء المتوازن كعملية لتقييم جميع جوانب العمل. بطاقة األداء المتوازن هي وسيلة لقياس األداء توفر للمديرين فرصة للنظر في األداء العام للشركة أو أداء اإلدا ارت أو الوظائف )مثل التدريب( من منظور العمالء الداخليين والخارجيين والموظفين والمساهمين. حيث تدرس بطاقة المتوازنة األداء أربعة وجهات نظر مختلفة: العميل والعمليات الداخلية واالبتكار والتعلم والمالية. يعتمد تركيز ونوع المؤش ارت المستخدمة لقياس كل من هذه المنظو ارت على است ارتيجية الشركة وأهدافها. تشمل المنظو ارت األربعة واألمثلة على المقاييس المستخدمة لقياسها ما يلي: العمالء )الوقت الجودة األداء الخدمة التكلفة(. العمليات الداخلية )العمليات التي تؤثر على رضا العمالء(. االبتكار والتعلم )كفاءة التشغيل رضا الموظفين التحسين المستمر( المالية )الربحية النمو قيمة المساهمين(. تشمل المقاييس التي يمكن استخدامها لتقييم مساهمة التدريب في سجل األداء المتوازن الموظفين المدربين )الموظفون المدربون مقسوما على إجمالي عدد الموظفين( وتكاليف التدريب )إجمالي تكاليف التدريب مقسومة على عدد الموظفين المدربين( وتكاليف التدريب في الساعة )إجمالي تكاليف التدريب مقسوما على مجموع ساعات التدريب(. 5- الخصائص التنظيمية التي تؤثر على التدريب: Organizational Characteristics That Influence Training عندما نسعى للتدريب والتطوير االست ارتيجي )وفق النموذج الذي تحدثنا عنه في الفقرة السابقة( ال بد أن نفكر بطريقة است ارتيجية. حيث يجب أن ندرك تأثر عملية التدريب بخصائص المنظمة التي نمارسه فيها. فيجب أن نأخذ بعين االعتبار مجموعة من الخصائص التنظيمية التي تؤثر في تطبيق التدريب. حيث يتأثر التدريب بشكل عام )سواء من ناحية كمية ونوع التدريب أو من ناحية تنظيم ما في شركة وظيفة التدريب( بأدوار الموظف والمدير بدعم اإلدارة العليا للتدريب حسب درجة 42

51 وحدات العمل تكامل الحضور الشركة في شروط عمل الشركة للشركة العالمي ممارسات إدارة الموارد البشرية األخرى بما في ذلك است ارتيجيات التوظيف وتخطيط الموارد البشرية من خالل درجة الدور النقابي في الشركة ومدى المشاركة في التدريب والتطوير من قبل المديرين والموظفين وموظفي الموارد البشرية. وهذا ما سيتم توضيحه بالتفصيل في النقاط التالية : أدوار الموظفين والمديرين: تؤثر األدوار التي يضطلع بها الموظفون والمديرون في الشركة على - تركيز التدريب والتطوير ونشاط التعلم. تقليديا كانت أدوار الموظفين هي أداء وظائفهم وفقا لتوجيهات المديرين. لكن مع التركيز على إنشاء أرس مال فكري واالنتقال نحو أنظمة العمل عالية األداء باستخدام فرق العمل يؤدي الموظفون اليوم العديد من األدوار )على سبيل المثال جدولة العمل التفاعل مع العمالء والبائعين والموردين(. إذا كانت الشركات تستخدم فرق لتصنيع السلع وتقديم الخدمات فإن أعضاء الفريق يحتاجون على إلى تدريب حل المشكالت الشخصية ومها ارت الفريق )على سبيل المثال كيفية حل الن ازعات وتقديم التغذية المرتدة(. إذا كان الموظفون مسؤولين عن جودة المنتجات والخدمات فيجب أن يتم تدريبهم على استخدام البيانات التخاذ الق ار ارت والتي تتضمن التدريب على تقنيات التحكم في العمليات اإلحصائية. وفي هذا السياق تشير البحوث إلى أنه من المتوقع أن يقوم المديرون في بيئات العمل التقليدية بما يلي: إدارة األداء الفردي: بما تتضمنه من تحفيز الموظفين على تغيير األداء وتقديم مالحظات حول األداء وم ارقبة أنشطة التدريب. تطوير الموظفين: من ناحية شرح مهام العمل وتقديم الخبرة الفنية. باإلضافة إلى تخطيط وتخصيص الموارد وكذلك ترجمة الخطط اإلست ارتيجية إلى مهام العمل وتحديد المواعيد المستهدفة للمشروعات وتنسيق المجموعات المت اربطة واقناع الوحدات األخرى بتوفير المنتجات أو الموارد التي تحتاجها مجموعة العمل وفهم أهداف وخطط الوحدات األخرى. إدارة أداء المجموعة: كتحديد مجاالت المسؤولية واالجتماع مع مديرين آخرين لمناقشة آثار التغيي ارت في وحدة العمل على مجموعاتهم وتسهيل قبول التغيير وتنفيذ است ارتيجية العمل. 43

52 م ارقبة بيئة األعمال: تطوير والحفاظ على العالقات مع العمالء وضمان والئهم والمشاركة في فرق العمل لتحديد الفرص التجارية الجديدة. دعم اإلدارة العليا: يلعب المدير التنفيذي )المدير األعلى في الشركة( في تحديد رئيسيا ا دور - أهمية التدريب والتعلم في الشركة. فالمدير التنفيذي مسؤول عن: اتجاه واضح للتعلم. التحفيز وااللت ازم بالتعلم االست ارتيجي. القيام بدور نشط في إدارة التعلم بما في ذلك م ارجعة األهداف والغايات وتوفير نظرة ثاقبة حول كيفية القياس فعالية التدريب. وابتكار تطوير ب ارمج تعليمية جديدة للشركة. توفير الموارد عبر اإلنترنت. العمل كنموذج يحتذى به للتعلم للشركة بأكملها واظهار استعدادها باستم ارر تعلم. تعزيز الت ازم الشركة بالتعلم من خالل الدعوة إليه في الخطب والتقارير السنوية والمقابالت وأدوات Steelcase العالقات العامة األخرى. على سبيل المثال جيمس هاكيت الرئيس التنفيذي لشركة وهي شركة في صناعة األثاث المكتبي أعلن علنا أن التعلم هو جوهر است ارتيجية Steelcase وقال إن المفتاح هو أن تقوم شركة Steelcase بد ارسة المساحات ومساعدة الشركات على استخدامه بكفاءة وفعالية أكبر. تكامل وحدات العمل في المنظمة: تؤثر الدرجة التي يتم بها تكامل وحدات أو أعمال الشركة - على نوع التدريب الذي يجري داخل المنظمة. في عمل متكامل تماما يحتاج الموظفون إلى فهم الوحدات والخدمات والمنتجات األخرى في الشركة. من المحتمل أن يشمل التدريب تناوب الموظفين بين الوظائف في مختلف األعمال التجارية حتى يتمكنوا من اكتساب فهم كامل للعمل. الحضور للمنظمة : العالمي كما هو معروف يعد تطوير أسواق المنتجات والخدمات العالمية - تحديا مهما لمعظم المنظمات. بالنسبة للشركات ذات العمليات العالمية يتم استخدام التدريب إلعداد الموظفين للقيام بمهام خارجية مؤقتة أو طويلة األجل. أيضا نظ ار ألن الموظفين منتشرين جغ ارفيا يتعين على الشركات تحديد ما إذا كان سيتم إج ارء التدريب وتنسيقه من منشأة 44

53 مركزية أو ستكون مسؤولية المنشآت الموجودة بالقرب من المنشآت الخارجية. على سبيل المثال نجد تأثير العولمة على الممارسات التدريبية ل KLA-Tencor وهي الشركة المصنعة للمعدات الموصالت. KLA-Tencor الالزمة لصناعة واألنظمة لها مصانع في الصين وتايوان وسنغافورة والهند من أجل خدمة عمالئها بشكل أفضل مثل Intel والتي لديها أيضا مواقع عالمية. في KLA-Tencor يتم تدريب الموظفين على تثبيت وصيانة أدوات اآلالت في عملياتها العالمية. ويحتاج الموظفون أيضا إلى معرفة كيفية ضبط اآلالت لزيادة اإلنتاجية حتى يتمكنوا من تثقيف العمالء حول كيفية استخدامها بشكل أكثر فعالية. لذا يتم توفير التدريب التكنولوجي على المستوى اإلقليمي ألن المتدربين يحتاجون إلى خبرة عملية مع اآلالت. في KLA-Tencor نجد مدربين محليين مؤهلين للتدريس باللغة المحلية. يتم تدريب المدربين المحليين على كيفية تقديم التدريب الفني واستخدام اآلالت. قبل تدريس الدو ارت بمفردهم يشارك المدربون المحليون في برنامج تدريبي مع مدرب آخر لضمان قدرتهم على األداء والب ارعة في تقديم التدريب. معدل دو ارن العمالة دو ارن يتضمن التدريب أيضا مساعدة الموظفين على تجنب تقادم : - المها ارت. ممارسات إدارة الموارد البشرية األخرى تتكون ممارسات إدارة الموارد البشرية (HRM) من : - أنشطة اإلدارة المتعلقة باالستثما ارت )الوقت والجهد والمال( في التوظيف )تحديد عدد الموظفين المطلوبين وتوظيف واختيار الموظفين( وادارة األداء والتدريب والتعويضات والم ازيا. يتأثر نوع التدريب والموارد المخصصة للتدريب باإلست ارتيجية المعتمدة لممارسي إدارة الموارد البشرية تخطيط الموارد البشرية: يتضمن تخطيط الموارد البشرية تحديد وتحليل والتنبؤ والتخطيط - للتغيي ارت الالزمة في مجال الموارد البشرية لمساعدة الشركة على تلبية ظروف العمل المتغيرة. يسمح تخطيط الموارد البشرية للشركة بتوقع حركة الموارد البشرية في الشركة بسبب دو ارنها التنقالت التقاعد أو الترقيات. يمكن أن تساعد خطط الموارد البشرية في تحديد المكان الذي يحتاج فيه الموظفون الذين لديهم أنواع معينة من المها ارت في الشركة. يمكن استخدام التدريب إلعداد الموظفين لمزيد من المسؤوليات في وظائفهم الحالية والترقيات والتنقالت وفرص العمل األخرى التي تنبأت بها خطة الموارد البشرية. 45

54 مدى النشاط النقابي في المنظمة: نتج عن اهتمام النقابات في التدريب ب ارمج مشتركة إلدارة - النقابات تهدف إلى مساعدة الموظفين على االستعداد لوظائف جديدة. عندما تبدأ الشركات في إعادة التدريب وجهود تحسين اإلنتاجية دون إش ارك النقابات فمن المرجح أن تفشل الجهود. قد ترى النقابات أن هذه الب ارمج مجرد محاولة أخرى لجعل الموظفين يعملون بجدية أكبر دون المشاركة بالمكاسب. تضمن ب ارمج اإلدارة النقابية المشتركة أن تفهم جميع األط ارف )النقابات اإلدارة الموظفون( أهداف التطوير وأنهم ملتزمون بإج ارء التغيي ارت الالزمة للشركة لتحقيق أرباح وللموظفين للحفاظ على وظائفهم ومشاركتها في أي زيادة األرباح. إش ارك الموظفين في التدريب يؤثر والتطوير بعدد الم ارت ومدى جودة استخدام برنامج تدريبي للشركة وبالمدى الذي يشارك فيه المديرون والموظفون وموظفو التطوير المتخصصون في هذه العملية. إذا لم يشارك المديرون في العملية التدريبية )على سبيل المثال تحديد االحتياجات التدريبية واستخدامهم كمدربين( فقد ال يكون التدريب متعلقا باحتياجات العمل. قد ال يلتزم المديرون أيضا بضمان فعالية التدريب )على سبيل المثال إعطاء مالحظات للمتدربين حول الوظيفة(. ونتيجة لذلك قد يكون تأثير التدريب المحتمل على مساعدة الشركة على تحقيق أهدافها محدودا ألن المديرين قد يشعرون أن التدريب "شر ضروري" تفرض عليهم من قبل إدارة التدريب بدال من أن يكون وسيلة لمساعدتهم على تحقيق أهداف العمل. إذا كان المديرون المباشرون مدركين لما يمكن أن يحققه نشاط التطوير مثل تقليل الوقت الذي يستغرقه شغل المناصب المفتوحة فسيكونون أكثر استعدادا على المشاركة. لالنخ ارط فيها. سيصبحون أيضا أكثر مشاركة في العملية التدريبية إذا تمت مكافأتهم -6 احتياجات التدريب في استراتيجيات مختلفة: Training Needs In Different Business Strategies يصف الشكل )2.5( است ارتيجيات العمل " التركيز والنمو الداخلي والنمو الخارجي ونقص االستثمار" ويسلط الضوء على اآلثار المترتبة على كل منها بالنسبة لممارسات التدريب. تختلف كل است ارتيجية على أساس هدف الشركة. تركز إست ارتيجية التركيز على زيادة حصتها في السوق أو خفض التكاليف أو إنشاء مكانة سوقية للمنتجات والخدمات والحفاظ عليها. 46

55 تشير األبحاث األولية إلى وجود عالقة وثيقة بين است ارتيجية العمل والمبلغ ونوع التدريب. يوضح الشكل )2.5( أن مشكالت التدريب تختلف اختالفا كبي ار من است ارتيجية إلى أخرى. ففي حين تحتاج شركات المقاصة إلى تدريب الموظفين على مها ارت البحث عن وظيفة والتركيز على التدريب المتبادل للموظفين الباقين الذين قد يجدون أنفسهم في وظائف ذات مسؤوليات مت ازيدة. بالمقابل نجد أن الشركات التي تركز على مكانة السوق )است ارتيجية التركيز( تحتاج إلى التأكيد على المها ارت وتطوير القوى العاملة الحالية لديها. كما تحتاج الشركات الجديدة المشكلة من عملية الدمج أو االستحواذ إلى ضمان امتالك الموظفين للمها ارت الالزمة لمساعدة الشركة في تحقيق أهدافها االست ارتيجية الجديدة. أيضا لكي تنجح عمليات الدمج واالستحواذ يحتاج الموظفون إلى التعرف على المؤسسة الجديدة المدمجة ودمجها وثقافتها. يجب على المؤسسة توفير التدريب في أنظمة مثل كيفية عمل الهاتف والبريد اإللكتروني والشبكة الداخلية للشركة. كما يجب أن يتعلم المديرون كيفية جعل عملية الدمج الجديدة ناجحة )على سبيل المثال التعامل مع مقاومة التغيير(. الشكل ( 2.5 ) آثار استراتيجيات العمل على التدريب 47

56 المصدر Development: p McGraw-Hill Higher Education 7th Edition Noe Raymond A. Employee Training and 48

57 المراجع المستخدمة في الفصل توفيق عبد الرحمن التدريب : أصول ومبادئ. مركز الخبرات المهنية لإلدارة- بميك- القاهرة الخاطر فايز استراتيجية التدريب الفعال دار أسامة للنشر والتوزيع عمان الطعاني حسن. التدريب اإلداري المعاصر. دار المسيرة للنشر والتوزيع عمان وصفي عقيلي عمر إدارة الموارد البشرية المعاصرة : بعد استراتيجي دار وائل للنشر عمان Pearson; 15 edition Human Resource Management Gary Dessler McGraw-Hill Higher Noe Raymond A. Employee Training and Development Education 7 th Edition Managing Human Resources & Shad Morris & George W. BohlanderScott Snell Cengage Learning; 18 edition Swanson Richard A. & Holton Elwood F.. Foundations of Human Resource California Berrett-Koehler Publishers Development Everything You Ever Needed About Training David Kaye & Mackey Thorn Paperbook Training & Development: Communicating & K. David RoachTimothy P. Mottet Pearson; 2 edition (2012) for Success إدارة التدريب الفعال )نظم واستراتيجيات( : Thacker Effective P. Nick Blanchard & James M. Training Practices ترجمة حسان إسماعيل هيثم عيسى مظهر يوسف أحمد صالح المركز العربي للتعريب والترجمة والتأليف والنشر دمشق

58 أسئلة للمناقشة في الفصل الثاني السؤال األول: وضح مفهوم است ارتيجية العمل ومدى تأثيرها على نوع ومستوى المها ارت المطلوبة في )1 العمل. )اإلجابة في الفقرة السؤال الثاني : فسر لماذا يحتاج الموظفون لفهم أعمال الشركة واست ارتيجياتها وبياناتها المالية )2 والتنظيمية. )اإلجابة في الفقرة السؤال الثالث : ما هي أهم اآلثار التي تتركها عملية التركيز على التعلم في المنظمة. )اإلجابة في الفقرة 3( السؤال ال اربع : ما هي أهم الخطوات أو الم ارحل الرئيسية في نموذج عملية التدريب والتطوير )4 االست ارتيجي. )اإلجابة في الفقرة السؤال الخامس : كيف يمكن لدور كل من الموظف والمدير أن يؤثر على التدريب في المنظمة. )اإلجابة في الفقرة 5( أسئلة الخطأ والصواب: المطلوب وضع كلمة صح أو خطأ أمام كل من العبا ارت التالية: العبارة ال تؤثر است ارتيجية العمل على نوع وكمية التدريب است ارتيجيا يمكن القول أننا انتقلنا من وضع التدريب كتعلم إلى التدريب كحدث مواءمة التدريب مع است ارتيجية المنظمة يمثل ضرورة إتاحة الفرصة للموظفين للتدريب والتطوير تخلق بيئة داعمة الست ارتيجية العمل أسئلة خيا ارت متعددة : الجواب خطأ خطأ صح صح ليس من العوامل التي تساعد في تحديد استر اتيجية العمل أ. رسالة المنظمة ب. تحليل SOWT ج. تقييم الوضع التنافسي د. كل ما سبق خاطئ أول خطوة في نموذج عملية التدريب والتطوير هي: أ. تحديد المهام ب. تنظيم األعمال ج. تحديد است ارتيجية العمل د. كل ما سبق صحيح تعتبر من مباد ارت التدريب والتطوير : أ. تنويع محفظة التعلم من الخصائص التنظيمية التي تؤثر على است ارتيجية التدريب: أ. دور الموظف والمدير 50

59 ب. دعم اإلدارة الوسطى للتدريب ج. درجة تباين وحدات العمل د. كل ما سبق خاطئ ب. تسريع وتيرة التعلم ج. توفير فرص التطوير د. كل ما سبق صحيح حالة عملية شركة هيرشي فوودز : Hershey Foods تواؤم التدريب مع االستراتيجية 51

60 هيرشي فوودز Hershey Foods هي الم ص ن ع الرائد لمنتجات البقالة المرتبطة بالشوكواله في أمريكا الشمالية ت نتج وت صدر هذه المنتجات إلى أكثر من تسعين بلدا. تبيع هذه الشركة منتجاتها إلى الموزعين )مثل البقاليات الكبيرة وسالسل مخازن األدوية صغار تجار التجزئة تجار الجملة والوسطاء( الذين يقومون الحقا ببيع هذه المنتجات لعمالئهم. يعتمد نجاح شركة هيرشي على تجار التجزئة الذين يقومون بعمل جيد في الترويج لمنتجاتها في متاجرهم. تمتلك الشركة كجزء من استراتيجيتها التسويقية مجموعة متنوعة من البرامج الترويجية لموزعيها والتي ت ستخدم لتنشيط المبيعات في أوقات مختلفة خالل العام. شك لت الممارسة المعروفة باسم "التمويل التجاري " Trade "funding جزءا من هذه االستراتيجية حيث يقوم الم ص ن ع من خاللها بإعادة استثمار قسم من أرباحه في برامج ترويجية مشتركة مع موزعيه. قد توفر شركة هيرشي على سبيل المثال دعما ماليا لسلسلة بقاليات إلن شاء تصاميم ترو ج للعروض الخاصة بعيد األم أو للترويج للعروض الخاصة "ثالثة بسعر اثنين". اعتمد مبدأ شركة هيرشي في التمويل التجاري في أغلب األحيان على قاعدة الترويج تلو الترويج مع كل عميل. شعرت كل من هيرشي وعمالؤها في بعض األحيان بأن هذه األن واع من االستراتيجيات الترويجية لم تكن فعالة بما فيه الكفاية. وعالوة على ذلك فقد شعر المديرون التنفيذيون في الشركة بأن اتباع نهج أفضل لتخصيص هذه األموال سيؤدي إلى تعظيم المنافع المتبادلة. باإلضافة إلى ذلك لم يكن هناك ترابط فع ال بما فيه الكفاية بين مبيعات العميل من منتجات الشركة ومقدار التمويل الذي يتلقاه. سوف تشمل المفاوضات بشأن هذه االستثمارات الترويجية أيضا اتفاقيات تتعلق بالجوانب األ خرى من عالقة العميل مع الشركة مثل التسعير مساحة/موقع الرف م وض ع الم نت ج إن شاء واستخدام شاشات العرض الترويجية في المتاجر وخطط الترويج المشتركة )على سبيل المثال التعاون في مجال اإلعالن ويحتاج ذلك إلى التفاوض بفعالية أكثر وفق استراتيجية شاملة لتنفيذ المبيعات مع كل عميل. مع بداية العام 2002 ومع االعتقاد بأن نهجها الحالي لتخصيص التمويل التجاري لم يكن األسلوب األكثر فعالية لتعظيم العائد على االستثمار (ROI) ورضا العمالء فقد قرر كبار المديرين التنفيذيين في الشركة بوجود حاجة إلجراء تغييرات كبيرة في استراتيجيتها. حدث ذلك في الوقت الذي انخفضت فيه األرقام المالية للربع األول في الشركة لقد كانوا في منتصف الطريق نحو إعادة تنظيم اإلدارة كان العمال المنتسبون للنقابة في أضخم المصانع في حالة إضراب وكان يجري و بهدوء بحث عملية بيع الشركة. توصلت اإلدارة العليا باستخدام المعلومات المستقاة من استقصاء رضا العمالء إلى جانب اعتقادهم بإمكانية وجود طريقة أفضل للتمويل التجاري إلى وضع إستراتيجية جديدة تشمل العناصر الرئيسة التالية: تقوم الشركة وكل عميل بتطوير خطة ترويجية سنوية تخصص لها شركة هيرشي التمويل الالزم. تشمل الخطة السنوية اتفاقية تفاوضية بشان قضايا كااللتزام بالمبيعات المستهدفة التسعير مساحة الرف والقضايا التسويقية األ خرى خارج األحداث الترويجية "الخاصة". يعتمد مبلغ التمويل الذي سيتلقاه العمالء على سجل مبيعاتهم السابق والقدرة على تنفيذ الخطة السنوية المتفق عليها. أ طلق على االستراتيجية الجديدة اسم "الشركات القيادية. Blue Chip يتطل ب التطبيق الناجح لإلستراتيجية الجديدة من مندوبي المبيعات تغيير أسلوب تفاعلهم مع العمالء. ستشمل متطلبات المهمة الجديدة بعضا مما يلي: الوصول إلى المديرين الرئيسيين )بشكل مختلف في بعض األحيان عن الم شترين اليوميين( وشرح النهج التمويلي التجاري الجديد لهم ضمان مشاركة العميل في البيانات والمعلومات المطلوبة حول الخطط المستقبلية للمساعدة في إقناعه بمزايا نهج الشركات القيادية الجديد التفاوض على أجر جديد ومختلف يرتبط بأسلوب األداء للحصول على التمويل التجاري تحفيز العمالء لالنخراط في عملية تخطيط سنوية جديدة )بدال من "الترويج تلو الترويج"( ضمان التقي د بخطط الترويج السنوية بعد إتمام التفاوض عليها و 52

61 التفاوض خالل فترة الترويج السنوية في حال لم يتم تحقيق األهداف المشتركة أو عندما تكون هناك حاجة إلجراء تغييرات على الخطط السنوية. إلن جاز هذه المهام فإن ه ينبغي على مندوبي المبيعات امتالك معارف ومهارات ومواقف جديدة.KSAs ت ضم ن قسم منها: المعرفة بالبرنامج الجديد المعرفة بكافة العوامل التي سوف تناقش في االتفاقيات المستقبلية مع تجار التجزئة و مهارات التفاوض للتعامل مع االتفاقيات األكثر تعقيدا المطلوب تنفيذها مع تجار التجزئة. ست قد م المعرفة المطلوبة من خالل االجتماعات التواصل مع اإلدارة والكتيبات. على أي ة حال ولتطبيق االستراتيجية بشكل فع ال فإن مندوبي المبيعات بحاجة إلى أن يكونوا بارعين في التفاوض بخصوص تلك الصفقات الجديدة طويلة المدى. وللحصول على مهارات التفاوض الالزمة لتطبيق االستراتيجية توجهت الشركة نحو مزو د خارجي وهو مجموعة باي انترناشيونال.Bay Group International لقد طورت هذه المجموعة ورشة عمل تجريبية للمفاوضات تم تصميمها لتزويد مندوبي المبيعات بالمهارات الالزمة لنجاح الشركات القيادية وتقوم بتزويد مديريها بالمهارات الالزمة لتدريب فرقها بشكل مباشر من أجل تحقيق األداء األمثل بعد إعادة تطبيقها على العمل بعد انتهاء التدريب الرسمي. و ضع ت استراتيجية الشركات القيادية والتدريب المرتبط بها ككل موضع التنفيذ خالل ذروة المبيعات في شهر أيار من العام لقد ركز التدريب على تزويد كافة قوى البيع بالمعارف والمهارات والمواقف الالزمة لتطبيق االستراتيجية. إن تطبيق مثل هكذا استراتيجية ي عد أمرا معقدا وصعبا. ستقوم معظم الشركات بتعليق تطبيق االستراتيجية الجديدة )في حالة التدريب هذه( حتى تتكو ن لديها صورة أوضح حول كيفية "انجالء" كل شيء وذلك بالنظر إلى اضطراب وشغب العمال وإمكانية بيع الشركة الذي سبق اإلشارة إليه. ما الذي دفع شركة هيرشي التخاذ قرار مختلف توج ب على الشركة أن تقوم بإعالم كل من العاملين لديها وعمالئها بأن ها تقوم بتغيير طريقة عملها. كما قال بيرني باناس Bernie Banas نائب الرئيس للمبيعات في ذلك الوقت "نحن نشهد مرحلة تحو ل.... إن ه لمن األهمية بمكان لكل من الشركة وعمالئنا أن ننجز التحو ل بسالسة." أظهرت الشركة من خالل التوفيق بين تقديم االستراتيجية والتدريب الالزم لتطبيقها بأن ها كانت جادة بخصوص االستراتيجية. لم يكن ذلك مجرد تدريب يركز على فجوات المهارات فقط بل كان تدريبا يرتبط مباشرة بأهداف وإستراتيجية عمل الشركة. إذا على ماذا رك ز التدريب أوال وضعت اتصاالت المسؤولين التنفيذيين السابقة للتدريب )والتي تم تعزيزها في بداية كل ورشة عمل( الحاجة إلى تغيير االستراتيجية ضمن سياق يمكن فهمه من قبل كافة قوى البيع ومن ثم قدمت لمحة عامة عن كيفية قيام استراتيجية الشركات القيادية بتلبية احتياجاتهم. أعقب ذلك تنفيذ التدريب على التفاوض من ق بل مجموعة باي انترناشيونال والم صم م لتزويد مندوبي المبيعات بالمهارات والثقة لتطبيق االستراتيجية الجديدة بنجاح. استخدم هذا التدريب تمارين تعتمد على حاالت تفاوضية نموذجية صعبة قد يواجهها فريق المبيعات عندما يتجه إلى موقع العمل لنشرها. تتضمن مناقشة احتياجات األعمال االستراتيجية لشركة هيرشي ما يلي: الحاجة إلى تغيير في االستراتيجية لتحسين النتائج لكل من الشركة وعمالئها الحاجة إلى التحو ل في عملية البيع من الحالة القائمة على العالقات إلى الحالة الموج هة ببيانات أكثر الحاجة إلى نهج جديد يقوم على أساس األجر مقابل األداء للعمل مع العمالء الحاجة للتعامل مع التطور المتسارع للعمالء المشترين فيما يتعلق بالشراء والمعرفة والمهارة التفاوضية الحاجة إلدراج كافة مصادر القيمة وتأثير المفاوضات في المناقشات مع العمالء تم بعد ذلك وصف االستراتيجية القيادية من حيث (1) فوائدها للعمالء (2) قدرتها على تحفيز العمالء للتخطيط بشكل أفضل ودمج كافة جوانب ترويج المنتجات ضمن الخطة و )3( قدرة الشركة على ضمان الحصول على التقي د بالخطط السنوية. أ طلق التدريب من قبل كبار المديرين التنفيذيين الذين ربطوا أهداف التدريب مباشرة باحتياجات األعمال. استندت أهداف التدريب هذه على االحتياجات التي كان من المفترض توافرها فيما يتعلق بالمعارف 53

62 والمهارات والمواقف الالزمة لتطبيق هذه االستراتيجية الجديدة بفعالية. بعبارة أ خرى استندت فجوة األداء الموج هة نحو المستقبل )أي الحاجة لمهارات تفاوضية فع الة( بشكل واضح على المعارف والمهارات والمواقف الحالية لمندوبي المبيعات. يتطل ب ذلك منهم البراعة في التفاوض من أجل تطبيق الخطة االستراتيجية الجديدة بفعالية. جعل ذلك من التدريب التفاوضي ذا أهمية كبيرة وأن يكون أساسيا في نجاح التغيير االستراتيجي. استند محتوى هذا التدريب على الجوانب الفنية لبرنامج الشركات القيادية ونشرها من خالل فعالية مهارات التفاوض األدوات وعمليات إدارة المبيعات. ساعدت مهارات التفاوض قوى البيع وبفعالية على تحقيق التوازن في مصالح شركة هيرشي مع المحافظة على عالقة تعاونية مع العمالء. ترك زت كافة أنشطة التدريب على التطبيق العملي للمعارف والمهارات والمواقف الجديدة. تم استخدام تقنيات التعل م التجريبي واالستكشافي لتقديم هذا التدريب حيث تمث لت أهميته وبشكل خاص في مساعدة فريق مبيعات الشركة المتمر س الكتشاف نقاط الضعف )المتراكمة على مدى سنوات عديدة( في نهجهم التفاوضي الحالي وتسليط الضوء على الحاجة إلى تطوير المهارات الشخصية. لقد كانت االستراتيجية الجديدة للشركة ناجحة جدا على اعتبار أن أرقامها المالية قد تحس نت كما أك دت استقصاءاتها حول رضا العمالء. تحس ن سعر السهم أيضا. تم تداول سهم شركة هيرشي في شهر أيار من العام 2002 بسعر 34 دوالرا. وفي شهر أيار من العام 2010 بلغ سعر التداول 47 دوالرا. لم تكن اإلستراتيجية الجديدة لتنجح لو لم ت طبقها قوى البيع بالشكل الصحيح. شك ل تقديم التدريب خالل فترة الذروة إضافة إلى متابعة التدريب والتدريب اإلشرافي لفرق البيع عنصرا حاسما لتطبيق االستراتيجيات بنجاح. كما كانت التغييرات التي أجريت في أنظمة التعزيز الداخلية في الشركة تماما بنفس مستوى األهمية الحاسمة والتي دعمت التغييرات المطلوبة لقوى البيع. واصلت الشركة البناء على نجاحاتها من خالل تطبيق متابعة التدريب في السنوات الالحقة وكذلك متابعة الحصول على االستشارة من خبراء مجموعة باي انترناشيونال لف رق بيع محددة لمساعدتهم على تنفيذ استراتيجيات الحساب االستراتيجي الخاصة بهم. كمالحظة جانبية تمتلك شركة هيرشي فلسفة تدريبية مثيرة لالهتمام. إن هم يعتقدون بأن االنتصارات المرئية قصيرة المدى تؤدي إلى المصداقية والتمويل اآلجل لمشاريع تدريب وتنمية طويلة المدى. تنص إحدى القواعد بحكم التجربة بأن ه ينبغي أن تتضمن موازنة التدريب السنوية مبادرة استراتيجية واحدة على األقل وهي "أقرب إلى العائد على االستثمار." لقد لبت مبادرة الشركة القيادية هذا المعيار بشكل واضح. 54

63 الفصل الثالث : منظومة العملية التدريبية -1 مفهوم النظام : System Concept Of ظهر منهج النظم System approach في منتصف القرن العشرين كرد فعل على اتجاهات تفكيك وتجزئة العلوم والمعارف وتخصيصها ومحاوالت فهم أدوار األج ازء المختلفة في معزل عن الكل الذي تنتظم في إطاره وكرد فعل على إهمال العالقات المتشابكة والمتبادلة بين األج ازء المكونة لكل واحد. وينطلق منهج النظم من أن النظام تعبير ينطبق على أي مركب من أج ازء متعددة مت اربطة ومتفاعلة يختص كل منها بوظيفة محددة في إطار من التعاون والتكامل عند أداء األج ازء لوظائفها الفردية ليؤدي النظام ككل وظيفة عامة ويحقق أهدافا محددة. كما أن النظام يكون جزءا من نظام أوسع ويحتوي النظام في ذات الوقت على أنظمة فرعية أصغر. هذا وتنطوي فلسفة النظم أيضا على تحديدات تشير إلى تنظيم العالقات بين أج ازء النظام وحدود النظم وعالقتها بالنظم األخرى وانفتاحها على البيئة الخارجية والمجتمع المحيط بها. وتجدر اإلشارة إلى أن منهج النظم يقوم أساسا على فلسفة بنائية تتناسق بطريقة مثالية وفعالة مع األنشطة والعمليات داخل أي نظام مما يساعد على د ارسة وتحليل المشكلة المعقدة والمواقف المتداخلة والمتشابكة ويهتم أسلوب النظم بد ارسة المكونات الفردية للنظام والعالقات بينها مع التركيز على دورها وسلوكها ككل وليس دورها ككيانات مستقلة. كما أن فاعلية وكفاءة هذه المكونات مجتمعة كنظام تفوق مجموع الفاعلية والكفاءة الناتجة من كل مكون على حدة. ويمكن تعريف النظام على أنه "مجموعة من العناصر المت اربطة مع بعضها بعالقة تبادل" أي أن النظام هو كينونة تتركب من عنصرين على األقل والعالقة التي تصل بين أي من عناصرها وواحد آخر من العناصر على األقل في المجموعة وكل عنصر في النظام متصل مع عنصر آخر بطريقة : مباشرة أو غير مباشرة. ومفهوم المنظومة يحتاج إلى تحديد العناصر المكونة للمنظومة. تحديد الترتيب داخل هذه العناصر ودور كل منها. تحديد طريقة التفاعل بين كل هذه العناصر. 55

64 تحديد المؤشر الذي يدلنا علي مناطق القوة لزيادتها و الضغط لتقويتها أو استبدالها. وهذا يعني وضع خطة منهجية منظمة في تسلسل منطقي ألداء مهمة أو عمل معين. وبالتالي يؤكد هذا المفهوم والتعريف للنظام على وضع خطة ألداء العمل والبد لهذه الخطة من: أهداف يتم السعي إلى تحقيقها متطلبات يمكن من خاللها تحقيق تلك األهداف. العمليات والتي تمثل مجموعة األعمال أو المهام التي يجب القيام بها للوصول إلى األهداف..3 التقييم المستمر البنائي والنهائي لجميع العناصر السابقة الموضوعة للوصول إلي األهداف النهائية. وهي األهداف والمتطلبات والعمليات.4 هذه النقاط األربع السابقة هي العناصر األساسية ألي نظام ألداء أية مهمة مهما بلغت من البساطة والصغر. ويجب اإلشارة إلى أن تحليل المنظومات يتضمن األركان األساسية التالية التي ينبغي إتباعها عند استخدامه: التعرف على أ- المنظومة من حيث حدودها وأهدافها باعتبارها موضوع التحليل. ب- ت- تحديد مدخالت المنظومة "عناصرها و خصائصها ومخرجاتها" و كيفية قياسها والبيئة التي تتم فيها. إيجاد منظومات بديلة والمقارنة بينها وتحديد البديل األفضل في كل حالة. اعتماد ث- األسلوب الكمي والكيفي ودرجة اإلتقان في التحديد والمقارنة والتفضيل مع االهتمام بالتحليل االقتصادي بالذات متمثال في الكلفة وعالقتها بالفاعلية والكفاية والكفاءة. ج- وضع نتائج التحليل تحت نظر المسؤولين التخاذ الق ار ارت في ضوئها. من العرض السابق لتعريف النظام نجد أنه لكل نظام العديد من العناصر التي تختلف باختالفه من حيث عدد المكونات ودرجة تآلفها وعالقات تشابكها ومستوى التعقيد والبساطة...ولكن هناك أربعة عناصر أساسية التي يوضحها الشكل )3.1(. الشكل )3.1( : عناصر النظام المدخالت أ.: In puts المخرجات عمليات النظام Out Puts Process المصدر : من تصميم المؤلف التغذية ال ارجعة Feed Back 56

65 -2 مدخل النظم في التدريب: (SAT) Systematic Approach To Training المدخل النظمي للتدريب (SAT) هي منهجية إلدارة الب ارمج التدريبية. تمثل نهج منظم ومنطقي لتحديد ما يجب أن يعرفه الناس ويفعلوه في وظيفة معينة أو في مهنة محددة. يضمن أن يكون هذا المدخل األشخاص مستعدين لعملهم من خالل امتالك المعرفة والمها ارت واالتجاهات والسلوكيات الالزمة للقيام بعملهم. منهجية SAT وتبدأ بتحديد احتياجات الناس من ناحية )المعارف والمها ارت والقد ارت( أن عملية يضمن كما بالعمل. المتعلقة تتم التدريب بشكل صحيح بمعنى أن العامل هو يتعلم ما مهم بالنسبة للعمل وكذلك يضمن أن المتدرب يصبح مؤهال للموقع الوظيفي المتوقع أن يشغله بعد التدريب. يستخدم مدخل النظم في التدريب التقييم المستمر للبرنامج التدريبي للتأكد من أنه يلبي احتياجات العاملين. تجدر اإلشارة إلى أن مدخل النظم في التدريب SAT هو جهد مشترك بين المدربين والخب ارء والمد ارء التشغيليين في المنظمة. يلعب المديرون والمشرفون والعاملون ذوو الخبرة من المنظمات ا دور في تنفيذ النهج المنظم في التدريب. فيقدم المدربون المحترفون الخبرة في منهجية SAT مهما وآلية استخدامها. يطبقون منهج النظم في التدريب لتلبية احتياجات المنظمة وعملياتها المختلفة. يقدم الخب ارء من مجموعات التشغيل توقعاتهم ومتطلبات عمل المجموعة. يحددون العمل الذي سيتم إنجازه والمعايير التي سيتم وفقها تقييم المتدربين. يقوم خب ارء التشغيل بمساعدة من المدربين المحترفين بتحديد المعرفة والمهارة والمواقف التي يجب أن يتقنها المتدربون. من خالل استخدام منهج النظم في التدريب تضمن الوحدات الفردية داخل المنظمات ما يلي: تحديد المواضيع والمها ارت المهمة استخدام طرق التعلم المناسبة. بدقة. أن المواد التدريبية مفيدة المتدربين. أن المتدربين يمكنهم أداء العمل كما هو متوقع عند تكليفهم بالعمل. في النهاية يضمن منهج مدخل النظم في التدريب أن يدعم البرنامج التدريبي احتياجات المنظمة في أداء الموارد البشرية في المنظمة بالشكل المطلوب وبمستوى الفعالية والكفاءة المأمولة. من خالل ضمان أن الناس مستعدون وقادرون على أداء وظائفهم. 57

66 Stages Of Systematic Approach To : -3 م ارحل مدخل النظم في التدريب) ) SAT Training هناك خمس م ارحل رئيسية في منهجية النظم في التدريب. التحليل هي التصميم والتطوير والتنفيذ ) 3.2 والتقييم. والتي يوضحها الشكل ( الشكل )3.2( : م ارحل مدخل النظم في التدريب ( SAT ) 1-3 التحليل : Analyze في مرحلة التحليل يتم تحديد واجبات الوظيفة وتسجيلها. حيث يتم تحليل المهام التي يجب القيام بها إلنجاز الواجبات. غالبا ما نجد مهام كبيرة جدا بحيث يجب تقسيمها إلى أج ازء أصغر نسميها عناصر المهام. من المهام والعناصر نحدد المعرفة والمها ارت والمواقف الالزمة ألداء المهمة ونشير إلى أنه بنجاح. تتم م ارجعة المهام ليتم تحديد درجة الصعوبة واألهمية والتواتر أو التك ارر وذلك من أجل المساعدة في تحديد ما إذا كان التدريب مطلوبا وضروريا قبل أداء المهمة. تساعدنا هذه المجموعات أيضا في تحديد المهام التي سيتلقاها العمال خاللها تدريبات مستمرة طوال حياتهم المهنية. بالتأكيد المهام الصعبة يجب أن يكون هناك تدريب م ارفق لها بصورة دائمة. المهمة بينما السهلة قد ال يكون لها تدريب رسمي ولكن قد يكون لها فقط إج ارء يتبعه العامل. إن المهام المهمة للسالمة أو التشغيل سيكون لها تدريب. في حين أن المهام الروتينية التي ليس لها أي تأثير على 58

67 السالمة أو التشغيل فال حاجة للتدريب عليها. عادة ما يكون للمهام مكتمل قبل إج ارئها مباشرة. غير المتكررة المنفذة تدريب إش ارك إن المد ارء التشغيليين في مهم عملية التحليل. فال ينبغي أن يتوقع من المدربين معرفة كل شيء عن الوظيفة. ليس من المتوقع أن يقوم المدربين بتحديد معايير األداء للمد ارء التشغيليين. يجب يزود أن المد ارء التشغيليين المدربين بالمعايير وتوقعاتهم بشأن أداء المتدربين أثناء مرحلة التحليل. سوف يستخدم المدرب هذه المعايير لتحقيق األداء الناجح للعمل إلنشاء معايير الجتياز الدورة التدريبية. خالل مرحلة التحليل سيحاول المدربون تحديد المعارف والمها ارت سيسمح وهذا المأمولة. بتصميم الدورة التدريبية لتلبية احتياجاتهم التعليمية. تتمثل نتيجة مرحلة التحليل في تحليل المهمة الذي حدد بموجبه المهام التي يتم تنفيذها إلنجاز واجبات الوظيفة والمعرفة والمها ارت واالتجاهات الالزمة ألداء المهام. هذه المعارف والمها ارت واالتجاهات المطلوبة تصبح األساس لتصميم البرنامج التدريبي وتحدي وصياغة الغرض من التدريب الذي يسعى ليه المتدربون. 2-3 التصميم : Design مرحلة التصميم هي بمثابة مرحلة صنع الق ارر. في مرحلة التصميم نكمل ثالثة أنشطة مهمة: ما الذي سيتعلمه تقرير البرنامج التدريبي في المتدربين وكيف سينتقل هذا التعلم إلى الوظيفة. ومن هذا النشاط نكتب أهداف البرنامج التدريبي. ما سيتم تقرير التدريب عليه واألساليب التدريبية التي يجب استخدامها. كيف سيظهر تقرير المتدرب كفاءته في القيام بالعمل المطلوب ونضع خطة الختبار كفاءة المتدرب. غالبا المتدرب المخصصة ما يتم تقسيم أهداف التعلم إلى نوعين. ا قادر على القيام به بعد التدريب )تسمى أحيانا يجب عرضها خالل األهداف التمكينية( البرنامج التدريبي. األهداف النهائية التي في الوظيفة والعمل الذي يمارسه. والتي تخبرنا عن هذه األهداف يجب أن تكون توضح ما يجب أن يكون أهداف التعلم المحددة أو المعرفة والمها ارت والمواقف التي للمتدرب يمكن بصياغة مكتوبة فهمها. يجب أال تكون هناك مفاجآت المدربين أو للمتدربين أو المشرفين. يتم إعطاء عادة المتدربين 59

68 أهداف التعلم في بداية البرنامج التدريبي حتى يعرفوا بالضبط ما نتوقع منهم تعلمه. تستند أهداف التعلم إلى نتائج مرحلة التحليل. تعتمد وبالمقابل االختبا ارت التي يخضع لها على أهداف المتدربون التعلم. كما تحدد مرحلة التصميم أيضا ما سيتم تدريسه وكيف سيتم تدريسه. في هذه المرحلة نختار التكنولوجيا التعليمية والوسائط المستخدمة. إذ من المهم أن نقرر كيف سيمارس المتدرب المهارة التي يجب تعلمها. أثناء مرحلة التصميم يقوم المدرب بالبحث في المواد التدريبية الحالية لتحديد ما إذا كانت المواد موجودة بالفعل لتعليم هذه األهداف التدريبية. في حالة عدم توفر المواد بتطوير مواد المدرب يقوم تدريبية جديدة أو ش ارء مواد من مورد خارجي. وباستخدام أهداف التعلم كمعيار يضع المدرب خطة اختبار لتحديد ما إذا كان فيما يتعلق مؤهل المتدرب موضوع الدورة التدريبية. تتضمن هذه الخطة آلية االختبار لمدى تحقق أهداف التعلم وعدد األسئلة المتعلقة بكل هدف تعليمي. يوافق مد ارء مجموعة التشغيل عادة على التصميم قبل بدء المرحلة التالية وهي التطوير. 3-3 التطوير : Development في مرحلة التطوير يتم تحضير وبناء المواد تدريبية. فتتم كتابة المواد التدريبية للمدرب والمتدربين أو ش ارؤها. يمكن أن تشمل هذه المواد خطط الدروس أو النش ارت أو أشرطة الفيديو أو أدوات التدريب أو مواد أخرى. كما تتم في هذه المرحلة أيضا كتابة أسئلة االختبا ارت كما هو مطلوب في جدول فحص المواصفات من مرحلة التصميم. ويتم تجميع األسئلة في اختبا ارت المتدربين حسب الحاجة. 4-3 التنفيذ : Implementation في مرحلة التنفيذ يقوم المدرب بالتدريب وفق أحد األساليب التي تم اختيارها لنقل المادة التدريبية التي تم تطويرها باتجاه المتدربين. وتجدر اإلشارة إلى أنه على الرغم من أن هذه هي المرحلة التي يعتقد معظم الناس أنها "تدريب" إال أنها أسهل مرحلة من م ارحل العملية التدريبية. المواد حيث المكتوبة خالل مرحلة التطوير تستخدم لتنفيذ الق ار ارت التي تم اتخاذها في مرحلة التصميم. نحن 60

69 نطبق أيضا مرحلة أثناء التنفيذ المعلومات المكتسبة حول الوظيفة التي تمت خالل عند االنتهاء من الدورة يثبت الطالب كفاءتهم من خالل اجتياز امتحان الدور التدريبية. 5-3 التقييم : Evaluation عادة ما يتم التقييم في النهاية. غير أن التقييم خالل يتم والسؤال الذي رح في هذه المرحلة )التقييم( "كيف نقوم بهذه المرحلة " مرحلة التحليل. كامل عملية التدريب وفق منهجية النظم. يط خالل الم ارحل الثالث األخرى يقوم المدربون بإج ارء تقييم للتأكد من أن العملية تعمل بشكل صحيح وتحديد التحسينات على الفور. بعد االنتهاء من التدريب يقوم المدربون بتقييم فعالية التدريب. يحددون ما إذا كان المتدرب يقوم بأداء الوظيفة كما هو متوقع. يحددون ما إذا كانت الدورة التدريبية مفيدة ألداء المنظمة. يحدد المدربون كل ما هو مطلوب أيضا لتحسين األداء وتحديد ما إذا كان يمكن إج ارء الدورة التدريبية بشكل أفضل. يعد تحديد التحسينات للبرنامج التدريبي والتحسينات الخاصة بالعملية التدريبية بأكملها جزءا مهما من مرحلة التقييم ضمن منهجية. SAT ال شك بأن أفضل تقييم لفعالية التدريب يتم أثناء العمل. حيث يسأل العاملين المتدربين والمشرفين عليهم إذا كانوا قد أعدوا بشكل صحيح للقيام بعملهم. كما يستخدم أيضا ب ارمج م ارقبة أداء المصنع لتقييم فعالية التدريب وتحديد مجاالت التحسين. وتجدر اإلشارة إلى ضرورة مشاركة المد ارء التشغيليين في تقييم التدريب ليكون أكثر فعالية. Training System Process : منظومة العملية التدريبية يقصد بالمنظومة: التركيب الذي يتألف من مجموعة من األج ازء المتداخلة التي تتفاعل مع بعضها وترتبط بعالقة تأثر مستمرة ويؤدي كل جزء منها وظيفة محددة الزمة للمنظومة بأكملها ويفيدنا مفهوم المنظومة في أنه يركز على العالقة المتداخلة بين األج ازء والتي تؤثر على التحصيل أو األداء الكلي للمنظومة وكذلك العالقة بين المنظومة والبيئة التي تعمل فيها والتي تؤثر على أهداف المنظومة وأنشطتها وكفاءتها كما يفيدنا هذا المفهوم في النظر إلى أج ازء المنظومة على أنها أنظمة في ذاتها ولكنها أنظمة فرعية تتفاعل وتتداخل مع النظام الكبير وترتبط معه بعالقة تأثير متبادل فإذا حدث تغيير في واحد منها فإن تغيي ار معينا يحدث في بقية األج ازء أو األنظمة الفرعية.

70 وتتكون المنظومة من ثالثة عناصر رئيسية هي: المدخالت والعمليات والمخرجات فأما المدخالت فهي تلك األج ازء التي ي ارد إخضاعها لعمليات محددة لتحويلها إلى شيء جديد أو إضافة خصائص جديدة عليها وأما العمليات فهي معالجة معينة تتضمن أنشطة واج ارءات وأساليب وأدوات مختلفة لتحويل المدخالت أو إضافة الخصائص الجديدة عليها أما المخرجات فهي ناتج المنظومة أو المنتج النهائي أو هي المدخالت بعد تحويلها أو تعديلها. وباإلضافة إلى هذه العناصر الثالثة الرئيسية هناك عناصر ومفاهيم أخرى كما يوضح الشكل )3.2( وهي: األهداف أي: النتائج المحددة زمنيا وكميا ونوعيا والتي تسعى المنظومة لتحقيقها والبيئة: وهي اإلطار الداخلي والخارجي للمنظومة أو مجموعة الظروف المحيطة بها اقتصادية واجتماعية وتكنولوجية وغيرها والمعلومات المرتدة والذاكرة والرقابة. الشكل ( 3.3 ) عناصر منظومة التدريب المصدر: توفيق عبد الرحمن العملية التدريبية

71 5- المكونات الرئيسية لمنظومة العملية التدريبية: Main Components Of Training Process System Input المدخالت: هناك ثالثة أنواع من المدخالت إنسانية ومادية ومعلومات فأما المدخالت اإلنسانية: فتتكون من جميع األف ارد الذين يشتركون في عملية التدريب من متدربين واداريين وفنيين ومساعدين ويختلف هؤالء األف ارد وخصائصهم أو الصفات المطلوبة فيهم باختالف الب ارمج التدريبية التي يشتركون فيها أي حسب نوع هذه الب ارمج وأهدافها ووسائلها. المتدربون: قد نجدهم مجموعة من المديرين أو الموظفين التنفيذيين وقد نجدهم من مستويات تنظيمية ودرجات مختلفة وقد يكونون من ضعاف اإلنتاجية وي ارد الرقي بمستويات أدائهم أو قد يكونون من الموظفين الذين ي ارد تنمية مها ارت معينة لديهم كمها ارت حل المشكالت مثال أو من األف ارد الممتازين الذين ي ارد إث ارء معلوماتهم وصقل مها ارتهم واعطاؤهم مزيدا من التطوير أو قد يكونون جماعة من الزمالء في قسم أو إدارة أو منظمة واحدة ي ارد تعميق وعيهم بالمشكالت اإلدارية والتنظيمية وتنمية مها ارتهم في حل هذه المشكالت. ونجد المتدربين بمستويات وأنماط مختلفة ويتطلب نجاح برنامج التدريب ترشيح واختيار المتدربين على أسس موضوعية مثل: اختيار من يحتاجون فعال للتدريب وتدريبهم على العمل الذي يؤدونه فعال أو على عمل آخر إذا كان التدريب تحويليا. المدربون: التدريب مهنة لها أصول ووظيفة المدرب لها خصائصها ومها ارتها وهي بالتأكيد مختلفة عن وظيفة المعلم أو المدرس وليس هناك شك في أن نجاح أي برنامج تدريبي سيتوقف بالدرجة األولى على حسن اختيار المدرب الذي يقوم بتنفيذ هذا البرنامج والمدرب الفعال يؤثر في المتدربين بما لديه من قد ارت فائقة في التأثير واإلقناع. ولذلك يجب إيالء أهمية كبرى والتدقيق في اختيار المدرب ويمكن أن يتم ذلك بدءا من المقابلة الشخصية حيث يقيم من حيث سماته الشخصية: درجة االستعداد المهني والعلمي والشخصي للتدريب الخبرة الصبر وضبط النفس القدرة على اإلش ارف واإلقناع وتحمل المسؤولية المظهر والصوت المناسبين القدرة على استخدام أحد أو بعض طرق التدريب. مع استخدام وسائل التدريب السمعية والبصرية المناسبة لموضوع التدريب باإلضافة إلى 63

72 أن يكونوا على خبرة تامة بموضوع التدريب وقدرة كاملة على توصيل المعلومات بإقناع فال يكفي أن تنحصر مقومات التدريب في أنه من كبار موظفي المنظمة أو أنه مجرد محاضر إن المعيار الحاكم هنا مزدوج: اإلحاطة الكاملة بموضوع التدريب مع القدرة على التوصيل مع اإلقناع والتشويق. كما يمكن تنظيم ب ارمج خاصة إلعداد وتنمية المدربين من داخل المنظمة تستهدف تأهيلهم تربويا بإكسابهم المها ارت في مجال أسس التعليم والتدريب وتحضير المناهج واستعمال الوسائل التدريبية واعداد االختبا ارت وتصحيحها كما تستهدف إكسابهم مهارة إدماج االعتبا ارت الفنية مع اإلنسانية في العملية التدريبية ومعالجة مشكالت العمل الجماعي. والمدربون قد يكونون من أساتذة الجامعة أو المدربين المتخصصين أو ذوي الخبرة في شؤون معينة أو مديرين ممارسين أو زمالء أو رؤساء للمتدربين وأما اإلداريون والفنيون والمساعدون فهم األف ارد الذين يساهمون بمجهوداتهم في عملية التدريب من تنظيم وتنسيق واش ارف على التنفيذ إلى غير ذلك مما يستلزمه التدريب من أعباء والذين تتوافر فيهم خصائص محددة يلزم وجودها للقيام بهذه األعباء. أما بالنسبة للمدخالت المادية: فتتكون من األموال الالزمة لإلنفاق على التدريب واستم ارر م ارحله وبواسطة هذه األموال يمكن توفير المدخالت المادية األخرى مثل: المباني التي سيقام فيها التدريب وما تحتويه من حج ارت وقاعات للتدريب ومخازن لحفظ المواد واألجهزة التدريبية والتركيبات والمعدات المختلفة مثل: المقاعد والمناضد والمكيفات والتجهي ازت األخرى التي تقتضيها أنواع معينة من التدريب كتمثيل األدوار والمباريات وفرق العمل واألدوات والمعدات لعملية التعليم كاألجهزة السمعية والبصرية وغيرها من المستلزمات هذا باإلضافة إلى المعدات واألدوات المكتبية كاألو ارق واألقالم والقطع الخشبية أو البالستيك المربعة أو الدائرية وأو ارق اللعب وغيرها من النماذج الالزمة للمباريات كما يجب توفير سبل ارحة المتدربين من خالل أجهزة التكييف وعزل الصوت واإلضاءة المناسبة مع عدد كاف من المقاعد المريحة ويمكن تخصيص مكتب صغير مع المقعد لكل متدرب ويستحسن تزويد كل مقعد أو مكتب ببطاقة يكتب عليها اسم المتدرب وجهة عمله بما يسهل العالقات بين المدرب والمتدربين وبعضهم البعض ويجب تحديد التصميم المناسب لتوزيع المقاعد لتكون في شكل دائرة أو مربع بما يتناسب ومساحة القاعة. 64

73 واذا كان البرنامج التدريبي يقتضي تفرغ المتدربين واقامتهم ألكثر من يوم في مركز التدريب فمن الضروري توفير تجهي ازت اإلقامة والخدمات مثل: أماكن النوم وال ارحة والمطبخ والمطعم والمكتبة وقاعة عرض األفالم و...أو التليفزيون. ومن المهم أن يكون موقع مركز التدريب مناسبا للمتدربين بشكل عام ليمكنهم الوصول إليه بسهولة فمثال : إذا كان لمنظمة ما مركز تدريب وحيد بالعاصمة ويطلب إلى موظفيها وموظفاتها في األقاليم أن يوفدوا لهاذ المركز فقد تقلل صعوبات االنتقال السيما بالنسبة للموظفات من فرص ترشيح العدد الكافي. لذا يستحسن في مثل هذه الحاالت إقامة م اركز تدريبية إقليمية بما يمنع هذه المعوقات ويوفر للمتدرب أو المتدربة الطاقة الجسمانية والذهنية لتستخدم كاملة في استيعاب التدريب بدال من إهدار بعضها في االنتقال أو السفر. وبالنسبة للنوع الثالث من المدخالت المدخالت المعنوية أو الجانب المعنوي للمدخالت وهو المعلومات ويشمل هذا الجانب بيانات خاصة بالمنظمة التي يأتي منها األف ارد المتدربون أهدافها وهيكلها وسياستها وتاريخها وتطورها وتركيب القوى العاملة فيها والمشكالت التي تصادفها والم ازيا التي تتمتع بها وتصبح هذه البيانات ذات أهمية خاصة إذا كان المتدربون جميعا يعملون في منظمة واحدة وي ارد تدريبهم في نواح محددة أو لحل مشكالت بعينها وتشمل مدخالت المعلومات أيضا المواد التدريبية التي تعرض على المتدربين والتي تتضمن النظريات والبحوث والتجارب التي أجريت في الحقل الذي يجري فيه التدريب وآ ارء المتخصصين والمعنيين بهذا الحقل كما تحتوي على بيانات تؤثر على المتدرب أو المدرب أو العملية التدريبية. والبد أن تتوافر في هذه المدخالت خصائص محددة تحددها إدارة المنظمة وت ارها ضرورية لكي تمر المدخالت إلى مرحلة العمليات بسهولة وبالكفاءة المطلوبة واال حدثت أخطاء ال تمكن المنظومة التدريبية من الوصول إلى النتائج التي تتوقعها فاألشخاص الم ارد تدريبهم على المها ارت القيادية مثال البد أن تتوافر لديهم خصائص معينة كأن تكون عندهم معلومات عن العملية اإلدارية أو مارسوا العمل القيادي على نطاق معين أو يتوافر عندهم قد محدد من القدرة الذهنية أو االستعداد النفسي أو االهتمام الشخصي وهكذا وذلك ألن الشخص الذي ال يتمتع بالمواصفات المطلوبة يصبح غير قادر على استيعاب التدريب والمعلومات الملقاة عليه وفهمها األمر الذي 65

74 يترتب عليه إحباط له وتعطيل بقية المتدربين واجهاد المدرب أو تشتيت جهوده وارباك عملية التدريب كلها وكذلك في حالة المدربين إذا لم تتوافر لدى المدرب الخصائص المطلوبة من حيث كثافة المعلومات ومهارة االتصال والقدرة على نقل المعلومات وتبادلها واالهتمام الشخصي بالتدريب والمتدربين فإنه يصبح معوقا لعملية التدريب ومحبطا لنتائجها وبنفس المنطق هناك خصائص محددة في المدخالت المادية مثل: توفير مصادر التمويل واستم ارر تدفقها ومالءمة المباني والتجهي ازت وفي المدخالت المعنوية من حيث دقة المعلومات وسهولة انسيابها ومالءمة مصادرها وتوثيقها وتجديدها لذلك فإن هذه المدخالت تخضع لعملية فحص أو )غربلة( ليتم التأكد من أنها تحتوي على الخصائص المحددة كما تدرس فيها أية تغيي ارت تط أر على هذه المدخالت ويتم استع ارض أسبابها وبحث آثارها سواء على المدخالت نفسها أو العملية أو العناصر والم ارحل األخرى للمنظومة وبعد ذلك يعطي اإلق ارر أو اإلشارة للمدخالت بأن تدخل مرحلة المعالجة أو العمليات أو تستمر فيها. Operations العمليات: ويختص هذا العنصر من مكونات المنظومة بنشاط التدريب نفسه والمعالجة الفعلية للمتدرب حتى يمكن إكسابه المعارف والمها ارت والسلوكيات المطلوبة ويمكن أن نتصور ثالث م ارحل في العملية التدريبية. أما المرحلة األولى: فيمكن أن نسميها "المرحلة التحضيرية" وتمارس فيها عدة أنشطة هامة أولها: تحديد االحتياجات التدريبية وهذه هي نقطة البداية في أي عملية تدريبية منظمة ويقصد باالحتياجات التدريبية نتائج محددة ي ارد الوصول إليها كإعداد مجموعة من العاملين لشغل مناصب قيادية أو تنمية معلومات جماعة من المديرين أو مواجهة تغي ارت متوقعة تكنولوجية أو تنظيمية أو إنسانية كما قد تكون االحتياجات التدريبية نواحي ضعف معينة أو مشكالت محددة سلوكية أو فنية حالية أو متوقعة ي ارد عالجها والتغلب عليها وبناء على تحديد االحتياجات التدريبية يوضع الهدف أو األهداف المطلوب تحقيقها من التدريب وهي مهمة يقوم بها مدير التدريب مع بقية المديرين المعنيين بالمنظمة أو مسؤول التدريب أو مستشار خارجي من هيئة تدريب متخصصة. 66

75 فإذا تم تحديد االحتياجات ووضع األهداف فإن المسؤول عن التدريب يقوم بتصميم البرنامج التدريبي المالئم فيوضح األهداف التي يوجه إليها التدريب ويحدد األشخاص الذين يختارون لهذا التدريب والصفات أو المها ارت التي سيكتسبونها في نهاية التدريب وينتقي الموضوعات الرئيسية والفرعية التي يشملها البرنامج والبنود التفصيلية لهذه الموضوعات والمقدار المالئم منها ويرسم تسلسل الموضوعات وتفاصيلها من حيث الزمن ومن حيث محتوياتها وتدرجها المنطقي وترتيب األساليب التدريبية المناسبة من محاض ارت ومناقشات ومباريات...الخ لنقل هذه الموضوعات ومحتوياتها للمتدربين ويعين المدربين المطلوبين والشروط الواجب توافرها فيهم لحمل مسؤولية التدريب ويقرر المكان والزمان ويحدد اإلمكانات والتجهي ازت المطلوبة وتكاليفها ثم يضع مستويات األداء التي يجب أن يحققها البرنامج ووسيلة القياس التي يتحقق بها من مقابلة هذه المستويات. سواء أكانت هذه الوسيلة اختبا ار أو تجربة أو بحثا أو تقري ار يتضمن حل مشكلة معينة أو مشروعا أو استقصاءات إلى غير ذلك من وسائل القياس. ويبقى قبل بدء العملية التنفيذية للتدريب أن يتأكد القائمون على التدريب من توفر اإلمكانات البشرية والمادية لتنفيذ البرنامج وتحمل تبعاته حتى نهايته. فإذا ما انتهت العمليات التحضيرية للتدريب تبدأ عملياته التنفيذية وهي التدريب الفعلي الذي يحدث فيه تفاعل بين المتدربين حول موضوع التدريب والذي يقصد به في النهاية إضافة خصائص جديدة للمتدربين أو عالج خصائص موجودة عندهم ي ارد تعديلها وأثناء عملية التدريب تجري عملية أخرى وهي المتابعة وي ارد بها الوقوف على سير البرنامج التدريبي والتأكد من حسن انسياب العملية التدريبية والتنبه إلى األخطاء إذا حدثت وبحثها في الوقت المناسب والتعرف على أسبابها وعالجها واتخاذ اإلج ارءات الالزمة لعدم تك اررها وتستمر عملية التدريب وعملية المتابعة المصاحبة لها حتى ينتهي البرنامج التدريبي ويصل إلى آخر الخطوات المحددة له والتي يعطي بعدها المخرجات. 67

76 Output المخرجات: مخرجات التدريب هي "المنتج النهائي" الذي يصدره التدريب للبيئة. يوجد ثالثة أنواع من مخرجات منظومة التدريب. أول هذه األنواع المخرجات اإلنسانية وهم المتدربون بعد أن مروا بالعملية التدريبية واكتسبوا خصائص جديدة كتغيير في بعض خصائص الشخصية أو زيادة في معرفتهم أو إضافة لمها ارتهم أو تجديد لقد ارتهم. وأما النوع الثاني من المخرجات فهو المخرجات المادية أي النتائج الملموسة التي سوف يحققها المتدربون بعد أن اكتسبوا الخصائص الجديدة ويمكن أن تظهر هذه النتائج في صور كثيرة متنوعة مثل: زيادة اإلنتاجية من حيث كميتها أو نوعها وتخفيض التكاليف وتحقيق الوفو ارت في الوقت والجهد وارتفاع مستويات األداء وازدياد العائد واألرباح. المخرجات المعنوية أما فتتمثل في الجانب الفكري والنفسي للعاملين والذي ينعكس بدوره على الجانب المادي وتظهر هذه المخرجات في شكل رقي وتعزيز وتحسين معلومات المتدربين وارتفاع وعيهم بمشكالتهم ومشكالت منظماتهم وازدياد والئهم للمنظمات التي يعملون فيها وتحسين وجهات نظرهم نحو العمل واإلنتاجية وتعميق االنسجام في عالقاتهم. وتجدر اإلشارة إلى أن هذه المخرجات متداخلة في بعضها ويجري بينها تفاعل وتأثير متبادل ولكنها مع ذلك ال تظهر جملة واحدة أو بعد التدريب مباشرة فقد يتأخر ظهروها لفترة تطول أو تقتصر تبعا لمجموعة من الظروف البيئية والتنظيمية واإلنسانية كما أن بعض هذه المخرجات يعود بشكل كلي للتدريب والبعض اآلخر ارجعا للمنظمة التي يعمل فيها المتدرب والبعض الثالث مزيجا من التدريب وظروف المنظمة كذلك قد ال تتحقق نتائج التدريب جميعا أو قد يتحقق بعضها بدرجة مرتفعة بينما يتحقق بعضها اآلخر بدرجة منخفضة أو قد يترتب حدوث بعض هذه النتائج على البعض اآلخر على سبيل المثال: تعميق وعي المتدربين بمشكالتهم ومشكالت منظماتهم قد تظهر هذه النتيجة فور انتهاء البرنامج التدريبي وربما قبل ذلك بقليل وقد يتصور البعض أو ينتظر أن يترتب على ذلك عالجها ولنفرض أن هذا العالج مثال هو زيادة اإلنتاجية أو تحسين العالقات ولكن قد ال تزداد معلومات المتدربين وترتفع لدرجة ملحوظة تكتشفها االختبا ارت التي يعقدها المدرب أو االستقصاءات التي تجري بين المتدربين أو رؤسائهم ولكن هذا االزدياد في المعلومات ال 68

77 يصاحبه مثال تحسن في العالقات وقد تتحسن وجهات نظر المتدربين نحو اإلنتاجية ولكن قد ال ترتفع اإلنتاجية فعال إال بعد وقت طويل نسبيا واألسباب في كل ذلك كثيرة وجميعها يكمن في الظروف المحيطة بالبيئة التي يعمل فيها المتدرب والتي قد تشجع مخرجات التدريب على الظهور وبأية درجة أو صورة وفي أي وقت من األوقات. -6 بيئة التدريب: Training Environment يمارس التدريب نشاطه وسط بيئة معينة والبيئة هي مجموعة الظروف بما فيها من فرص ومعوقات والتي تحيط بمنظومة التدريب تتأثر بها وتؤثر فيها تأخذ منها وتعطيها ويمكن أن نقسم البيئة إلى قسمين: داخلية وخارجية. أما البيئة الداخلية للتدريب فتتكون من العناصر اآلتية: أ- الجانب اإلنساني: الذي يضم إدارة المنظمة من ناحية مثل: مخططي ب ارمج التدريب ومصمميها ومنفذيها والمشرفين على سيرها والمتدربين من ناحية أخرى. ب-الجانب التكنولوجي: الذي يتضمن أسلوب التدريب والطرق التي يوظفها المدربون في نقل المادة التدريبية للمتدربين ويتضمن كذلك األدوات والتجهي ازت المستخدمة في التدريب وأية معدات أخرى الزمة. ت-األنظمة واللوائح: التي تقررها إدارة النظام لتسيير الب ارمج التدريبية مثل: الشروط التي يجب توافرها لاللتحاق بالب ارمج التدريبية واألنشطة والواجبات التي يؤديها المتدرب ومستويات التحصيل المطلوبة هذا إلى جانب إج ارءات الحضور والغياب واالستم ارر في البرنامج واالنقطاع عنه ونظام التخرج وكذلك األنظمة التمويلية التي تشمل نفقات التدريب ومصادرها. ث-العالقة بين أعضاء المنظومة: مدربين ومتدربين وعاملين ونجد هنا العالقة الرسمية مثل: اتصال المتدرب بمدير التدريب أو المشرف على البرنامج التدريسي إذا أ ارد االستفهام عن شيء أو صادف عقبة معينة كما تجد العالقات غير الرسمية الشخصية واالجتماعية بين المتدربين بعضهم بعضا وبين المتدربين والمدربين وبين العاملين في المنظومة. 69

78 ج- القيم السائدة في المنظومة والمفاهيم: التي تنشرها بين العاملين فيها وبين المتدربين والمدربين فقد تنشر المنظومة بين أف اردها شعار التعاون أو العمل الجاد أو التدريب الرفيع... وقد تأخذ المنظومة على عاتقها القيام ببحوث عملية حتى تلم بالمشكالت الجارية فعال وتبحث عن حلول لها من خالل التدريب والتنمية. وأما البيئة الخارجية: فهي المجتمع الذي توجد فيه منظومة التدريب والذي توجد فيه أيضا المنظمات التي يعمل فيها المتدربون ويتألف المجتمع من عدة مستويات فمن الحي والقرية التي يعمل بها المتدربون إلى البلدة مدينة أو مركز إلى المجتمع الكبير وربما تمتد إلى حدود البيئة الخارجية والى المجتمع العالمي. أ- تتكون البيئة الخارجية من ظروف اقتصادية وسياسية واجتماعية وثقافية ونفسية وتعليمية وتكنولوجية وطبيعية وسوف نتناولها فيما بعد بالتفصيل. ب-تتداخل األنواع المختلفة للبيئة الخارجية وتكون اإلطار الذي يعمل داخله األف ارد والذي يؤثر على عملية التدريب ويتأثر بها فالقيم السائدة في المجتمع مثال لها أث ار كبي ار على التدريب فإذا كانت هناك قيمة تحترم العمل وترفع من قدر العاملين المجدين وتحبذ التعلم والرقي بمستويات األداء فإن ذلك يسهل عملية التدريب إذ يجعل المتدربين محفزين للتدريب مقبلين ارغبين في اإلفادة منه ويحدث العكس إذا كانت قيم المجتمع ال تهتم وال تشجع التنافس والنجاح. ت-أما البيئة السياسية هل هناك دعم سياسي للتدريب وهل هناك حياة اجتماعية تسمح بالحوار واالستماع إلى ال أري اآلخر وهل هناك مؤسسات شرعية وقيادة وطنية لديها قناعة بالتدريب وتسانده وتشجعه أم تعيقه وتنفذه فقط للدعاية واإلعالن ث-أما البيئة االقتصادية فإذا كانت دخول العاملين مثال - قليلة بحيث ال تكفي حاجاتهم األساسية فإن هناك احتمالين: إما أن يقبلوا على التدريب ويستفيدوا منه الفائدة المرجوة معتقدين أنه سيوسع أمامهم فرص العمل ويزيد بالتالي دخولهم واما أن يرفضوا التدريب أو ال يستفيدوا منه الفائدة المطلوبة ألنهم يوجهون اهتمامهم بإشباع حاجات أكثر أهمية من التدريب. ج- البيئة التكنولوجية نجد تأثيرها ظاه ار بوضوح على التدريب اآلن وما يستعمله من أجهزة ومعدات مثل: الدوائر التلفزيونية المغلقة وأجهزة الفيديو واألشرطة والمسجالت والتعليم المبرمج...الخ هذه 70

79 كلها وسائل وفرها العلم الحديث واخترعتها التكنولوجيا المتقدمة ووضعتها تحت تصرف التدريب يفيد منها كما تفيد منها أنشطة أخرى كثيرة. 7- المعلومات المرتدة: Feedback بعد الحصول على مخرجات العملية التدريبية تقارن خصائص هذه المخرجات باألهداف الموضوعة وتوضح المقارنة ما إذا كانت النتائج الفعلية مطابقة كليا أو جزئيا لألهداف المحددة أو مخالفة لما حدد من أهداف أي أن المنظومة فشلت في إكساب الصفات المطلوبة للمخرجات وفي كل هذه الحاالت تنساب نتائج هذه المقارنة فيما يعرف في لغة النظم بالتغذية العكسية أو المعلومات المرتدة وتذهب هذه المعلومات إلى جهتين: ذاكرة المنظومة لكي يتم تسجيلها واالحتفاظ بها والى إدارة المنظومة حتى تتخذ اإلج ارءات المناسبة. فإذا كانت النتائج ناجحة فإن اإلدارة تعمل على استم ارر النجاح وتنمية األسباب المؤدية إليه وأما إذا كانت هناك أخطاء أو نتائج سلبية فإنها تضع العالج المناسب وتتخذ إج ارءات تصحيحية وأخرى وقائية توجهها إما إلى المدخالت أو العمليات أو أهداف المنظومة فقد تعدل في المدخالت كأن تشترط خصائص معينة في المتدربين أو مستويات محددة في أدائهم في الوظيفة قبل االلتحاق ببرنامج التدريب أو تشترط أن يكونوا من ذوي مؤهالت معينة وقد تضع شروطا الختيار المدربين فتحدد لهم خصائص معينة تتعلق بمعلوماتهم ومها ارتهم الشخصية والفكرية وقد تعدل اإلدارة في عملية التدريب نفسها فتضيف عليها أو تحذف منها أو تعيد ترتيب خطواتها فقد ترى إضافة مادة تدريبية جديدة أو حذف أخرى أو تفصيل موضوع من الموضوعات وايجاز موضوع آخر أو استعمال أساليب تدريبية حديثة وقد ترى إدارة المنظومة أن األهداف هي التي يجب أن تعدل أو تطور فربما كانت طموحا أكثر من الالزم أو أقل مما يجب أو كان يجدر أن تكون أكثر وضوحا وتحديدا أو أن ظروف معينة استجدت تستدعي تغييرها وهكذا تتخذ اإلدارة من اإلج ارءات واالحتياطات ما ت اره مالئما حتى تتفادى المشكالت التي حدثت في الماضي وتحقق نتائج أفضل في المستقبل. 71

80 -8 نظام المعلومات: Information System ترد إلى المنظومة األرقام والمؤش ارت والبيانات وتبوب هذه البيانات وتصنف وتحفظ وتكون معدة لالستعمال عندما تطلبها إدارة المنظومة وتتكون البيانات التي تحتفظ بها الذاكرة من تقارير المدربين وسجالت المتدربين واالختبا ارت وكشوف تقييم األداء وتقارير المالحظة الشخصية ومضابط المناقشات بين مسؤولي التدريب والمدربين والمتدربين واستقصاءات المتدربين ورؤسائهم وزمالئهم ومرؤوسيهم وال تقتصر البيانات المتوافرة على نتائج التدريب فحسب ولكنها تتضمن أيضا االحتياجات التدريبية للمتدربين والطرق التي استخدمت في الكشف عنها كما تضم جزء ا عن المتدربين ووظائفهم وخصائصهم وعالقاتهم الوظيفية ومعدالت أدائهم وعن المنظمات التي يعملون فيها وتاريخها وتطو ارتها وهيكلها التنظيمي ومشكالتها وباختصار تضم الذاكرة جميع البيانات الالزمة للعملية التدريبية ولهذه البيانات مصادر عديدة مثل: المتدرب نفسه ورئيسه ومرؤوسيه وزمالئه وملف خدمته والقسم أو اإلدارة التي يعمل فيها. ويعتبر مركز المعلومات حجر ال ازوية الذي ترتكز عليه منظومة التدريب إذ أنها تتخذ ق ار ارتها وتضع أهدافها وترسم خططها وتصمم ب ارمجها وتقيم نتائجها...الخ بناء على البيانات التي توفرها لها الذاكرة ويتوقف نجاح هذه الق ار ارت إلى حد كبير على دقة البيانات المتاحة وكفاية كميتها ومالءمة نوعها وحسن توقيتها ودرجة جودتها وعالقتها بالق ارر الم ارد اتخاذه. 72

81 المراجع المستخدمة في الفصل توفيق عبد الرحمن العملية التدريبية. مركز الخبرات المهنية لإلدارة- بميك- القاهرة عبد الباري درة وزهير صباغ " إدارة القوى البشرية: منحى نظمي" ) عمان: دار الندوة للنشر والتوزيع عبد الهادي درة: التدريب مفهومه ومدخل نظمي له رسالة المعلم المجلد الثاني والثالثون العددان األول والثاني.1991 مايك ويلز )ترجمة محسن الدسوقي ). إدارة عملية التدريب وضع المبادئ موضع التنفيذ. معهد اإلدارة العامة- مركز البحوث. الرياض محمد حربي حسن وآخرون: المدخل النظمي كأسلوب شامل ومرن لتحديد االحتياجات التدريبية المجلة العربية لإلدارة المجلد العاشر العدد األول وليم تريسي )ترجمة سعد هللا الجبالي(. تصميم نظم التدريب والتطوير. اإلدارة العامة- مركز البحوث. الرياض.2004 ياغي محمد عبد الفتاح التدريب اإلداري بين لنظرية والتطبيق. دار وائل للنشر والتوزيع الطبعة األولى عمان.2010 Noe Raymond A. Employee Training and Development, McGraw-Hill Higher Education 7 th Edition, Swanson Richard A. & Holton Elwood F.. Foundations of Human Resource Development, Berrett-Koehler Publishers, California, Thorn, Kaye & Mackey, David, Everything You Ever Needed About Training, Paperbook & K. David Roach, Training & Development: Communicating Timothy P. Mottet for Success, Pearson; 2 edition (2012) إدارة التدريب الفعال )نظم واستراتيجيات( : Effective P. Nick Blanchard & James M. Thacker, Training Practices, ترجمة حسان إسماعيل هيثم عيسى مظهر يوسف أحمد صالح المركز العربي للتعريب والترجمة والتأليف والنشر دمشق

82 أسئلة للمناقشة في الفصل الثالث )1 )2 السؤال األول: وضح مفهوم النظام وعدد عناصره. )اإلجابة في الفقرة السؤال الثاني : ماذا يمثل مدخل النظم في التدريب )SAT( وما هي أغ ارضه. )اإلجابة في الفقرة )3 السؤال الثالث : ما هي أهم عناصر منظومة العملية التدريبية. )اإلجابة في الفقرة السؤال ال اربع : من مدخالت منظومة العملية التدريبية المدخالت البشرية. وضح ماهية هذه )4 المدخالت. )اإلجابة في الفقرة السؤال الخامس : ما هو تأثير بيئة التدريب كعنصر من عناصر منظومة العملية التدريبية. )6 )4 )اإلجابة في الفقرة السؤال السادس : ما هي أهم م ارحل مدخل النظم في التدريب )SAT(. )اإلجابة في الفقرة أسئلة الخطأ والصواب: المطلوب وضع كلمة صح أو خطأ أمام كل من العبا ارت التالية: العبارة يعتبر المدربون من المدخالت المادية للعملية التدريبية المخرجات المادية للتدريب تشير إلى المتدربين بعد خضوعهم للتدريب يعتبر المتدربون من المدخالت اإلنسانية للعملية التدريبية تعتبر األنظمة واللوائح من عناصر البيئة الخارجية للعملية التدريبية أسئلة خيا ارت متعددة : الجواب خطأ خطأ صح خطأ يحتاج مفهومة المنظومة إلى كل ما يلي ما عدا : أ. تحديد العناصر المكونة للمنظومة ب. تحديد الترتيب الموجود لدى المنافسين ج. تحديد طريقة التفاعل مع البيئة الخارجية د. كل ما سبق خاطئ تنقسم مدخالت منظومة العملية التدريبية إلى أ. إنسانية ومادية ومعلومات يطلق على مجموعة العناصر المت اربطة مع بعضها بعالقة ت اربط: أ. منظمة ب. نظام ج. تدريب د. كل ما سبق صحيح تعتبر من م ارحل مدخل النظم في التدريب أ. التحليل 74

83 ب. إنسانية ومادية ج. إنسانية ومادية ومالية د. كل ما سبق صحيح ب. التصميم ج. التطوير د. كل ما سبق صحيح الفصل ال اربع : تحليل وتقدير االحتياجات التدريبية 75

84 -1 مفهوم وتعريف االحتياجات التدريبية: Definition Of Needs Assessment يعرف االحتياج لغة بأنه االفتقار والنقص والحاجة تعني القصور عن الغاية المطلوبة. واالحتياج هو ما يتطلبه الشيء الستكمال نقص أو قصور فيه. أما االحتياجات التدريبية فيعرفها بأنها: مجموعة باحثون التغي ارت المطلوب إحداثها في الفرد والمتعلقة بمعارفه ومها ارته وخب ارته وسلوكه واتجاهاته لجعله الئقا لشغل وظيفة أعلى أو ألداء اختصاصات وواجبات وظيفته الحالية بكفاءة عالية. هذا ويعرف البعض االحتياج التدريبي بأنه التفاوت بين ما هو كائن وما يجب أن يكون. وللوصول إلى تحديد االحتياجات التدريبية فإنه يجب أن نحدد السلوك أو األداء الم ارد تغييره أو تطويره والسلوك أو األداء المستهدف بعد التدريب ويالحظ أن االختالف أو الفرق بين السلوك أو األداء المستهدف هو األساس لمعرفة درجة االحتياج التدريبي الذي نسعى للوصول إليه. وهناك من يعرف االحتياجات التدريبية بأنها جوانب النقص التي قد يتسم بها أداء العاملين في منظمة ما والتي يجب أن تتضمنها ب ارمج التدريب المقدمة إلى هؤالء العاملين بما يعمل على تحسين هذا األداء. : ويمكن الخروج من المفاهيم المختلفة لالحتياجات التدريبية بعرض الصفات التالية لالحتياجات التدريبية إنها معلومات واتجاهات ومها ارت وقد ارت معينه "فنية أو سلوكية" ي ارد تنميتها أو تغييرها أو تعديلها. إنها تمثل نواحي ضعف أو نقص حالية أو محتملة في قد ارت العاملين أو معلوماتهم أو اتجاهاتهم أو مشكالت محددة ي ارد حلها إنها عملية مستمرة وذلك نتيجة للتغيي ارت التنظيمية أو التكنولوجية أو اإلنسانية أو بسبب الترقيات أو التنقالت التوسعات عمليات التطوير أو بسبب بعض المشكالت غير المتوقعة وغيرها من الظروف التي تتطلب إعدادا وتدريبا مالئما ومستم ار لمواجهتها. إنها توفر ما يمكن تسميته باستم اررية النضج والتقويم الذاتي فتحديد االحتياجات التدريبية يسمح بالم ارجعة المستمرة للواقع ودوره في الوصول إلى وضع افضل. إنها بوجه عام أهداف للتدريب تسعى المنظمة إلى تحقيقها فالتدريب ال يكون إال إذا كانت هناك احتياجات تدريبية. 76

85 وبما أن المهمة األساسية للتدريب هي توفير ب ارمج لتنمية الموارد البشرية. ولضمان تقديم هذه الب ارمج في الوقت المناسب لذا يجب أن يتم تخطيط وتنفيذ العديد من األنشطة المهمة ضمن عمليات التدريب والتطوير. ومن أهم هذه األنشطة تحديد االحتياجات. وتعتبر عملية تحديد االحتياجات التدريبية عملية مهمة وحاسمة لنجاح الب ارمج التدريبية وذلك ألن تحديد االحتياجات التدريبية يتطلب ما يلي: تحديد األف ارد المطلوب تدريبهم ونوع التدريب المطلوب ومدة الب ارمج والنتائج المتوقعة منهم. يحدد للتدريب أهدافه بدقة كما يتقرر في ضوئها تصميم محتوى الب ارمج التدريبية والوسائل المستخدمة في التدريب واختيار المتدربين وكذلك تقييم ب ارمج التدريب. يساهم في تحديد المسافة بين المستوى الذي يكون عليه المتدرب قبل بدء التدريب والمستوى الذي نأمل وصوله إليه عند نهايته إذ أن تقدير االحتياجات التدريبية وقياسها قياسا علميا هو الوسيلة المثلى لتحديد القدر المطلوب تزويده للمتدربين كما وكيفا من المعلومات واالتجاهات والخب ارت الهادفة إلى إحداث التطوير ورفع الكفاءة المهنية. يساعد في تشخيص مشكلة ما ويساعد على عملية التخطيط لحلها ويبين مدى جدوى ب ارمج التدريب من عدمها. يسهم في تخفيض النفقات والتقليل من الهدر من خالل تحقيق أهداف التطوير بصورة شاملة ورفع معدل كفاءة األداء والحصول على مستوى أعلى من إنتاجية العمل التي يتم تحقيقها عن طريق التدريب. إضافة إلى ذلك فإن المعلومات التي يتم الحصول عليها في عملية تحديد االحتياجات التدريبية يمكن أن تستخدم في عملية التنبؤ باالحتياجات التدريبية المستقبلية. Importance Of Training Needs Assessment 2- أهمية تحديد االحتياجات التدريبية : إن عملية تحديد االحتياجات التدريبية عملية مهمة وحاسمة لفعالية الب ارمج التدريبية وذلك لألسباب التالية: 77

86 إن تحديد االحتياجات التدريبية هو األساس لكل عناصر العملية التدريبية وأهمها تصميم محتوى البرنامج التدريبي ونشاطاته وتقييم البرنامج التدريبي. فتحديد االحتياجات صحيحا في تلك العمليات الفرعية. التدريبية يعد مؤش ار يوجه التدريب توجيها يساعد تحديد االحتياجات التدريبية في التركيز على األداء الفعال والهدف األساسي من التدريب. يوضح تحديد االحتياجات التدريبية األف ارد المطلوب تدريبهم ونوع التدريب المطلوب والنتائج المتوقعة منهم. في غياب تحديد االحتياجات التدريبية أو تحديدها بشكل غير دقيق إضاعة وهدر كبير في الجهد والوقت والمال. ونظ ار لكون عملية تحديد االحتياجات التدريبية ليست عمال سهال كما يظن البعض فهو عمل مسحي منظم يكون في العادة عبارة عن جهد تعاوني جماعي تضطلع به كافة أجهزة المنظمة بغية معاينة وفحص الفجوة ما بين أهداف محددة ووضع قائم فعال ويكون هذا الجهد في صورة برنامج منظم أساسه وغرضه تحديد االحتياجات التدريبية للمتدربين والتي تنبع من احتياجهم الفعلي في الجوانب التي يشعرون بنقص في معرفتهم أو إتقانهم لها. لذلك قد يشترك في تحديدها عدد من الجهات ذات العالقة وفقا لمستوى وموقع المتدربين المستهدفين وتبعا للهدف العام الم ارد تحقيقه. -3 مصادر تحديد االحتياجات التدريبية: Sources Of Training Needs Assessment تشير الد ارسات واألبحاث في مجال تحليل وتحديد االحتياجات التدريبية إلى أنه من المكمن لجهة واحدة أو أكثر من الجهات التالية اإلسهام في تحديد االحتياجات التدريبية : المتدرب ألنه الشخص الذي يشعر بجوانب القصور لديه أكثر من غيره. الرئيس المباشر الذي يشرف على المتدرب الم ارد تحديد احتياجاته التدريبية. اختصاصيي التدريب وهم األشخاص المتفرغين لشؤون التدريب الفنية والذين تقع على عاتقهم مسؤوليات تحديد االحتياجات التدريبية. الخبير المتخصص والمستشار وهو الشخص الذي ينتمي إلى هيئه تدريبية أو استشارية مستقلة متخصصة في التدريب وتحديد احتياجه. 78

87 اإلدارة العليا وذلك بحكم إش ارفها العام على المتدرب ووجود التقارير الدورية لديها عنه طول فترة عمله في موقعه التابع لها. م اركز التدريب المختصة وهي التي تعتبر بمثابة بيوت الخبرة المتخصصة والتي تمتلك من الخب ارت الطويلة والتقنيات والطرق المسحية ما يؤهلها للعب دور بارز ومؤثر في شؤون التدريب. ولكن ال يمكن ألي جهة من هذه الجهات تحديد االحتياجات التدريبية دون وجود الطرف المباشر وهو المتدرب واال أصبح هدف البرنامج التدريبي المبني على هذا التحديد غير مفهوم تماما وأصبح محتوى البرنامج ال يمس الحاجات الحقيقية له بالصورة الكافية مما يقلل إن لم يفقد قيمته وال يمكن للقائمين عليه التأكد فيما بعد من مدى تحقيق أهدافه. -4 أصناف االحتياجات التدريبية: Types Of Needs Assessment هناك عدة طرق لتصنيف االحتياجات التدريبية منها : 1-4 حسب الهدف : يمكن تصنيف االحتياجات التدريبية حسب الهدف إلى األصناف التالية : احتياجات عادية أ- األساليب التربوية. لتحسين أداء األف ارد مثل دو ارت المدرسين المعينين حديثا في أصول التدريس أو في ب-احتياجات تشغيلية لرفع كفاءة العمل مثل الدو ارت المتعلقة بكيفية استخدام نظام إداري جديد أو طريقة عمل جديدة. ت-احتياجات تطويرية لزيادة فعالية المنظمة مثل دو ارت إعداد كوادر متكاملة لتشغيل وحدة فنية أو تخصيص منح لل ارغبين في العمل مستقبال في المنظمة أو العاملين حاليا بهدف تأمين الحصول على كوادر ماهرة مستقبال حسب خطة االحتياجات من الكوادر. : حسب الفترة الزمنية : أي تصنيفها إلى 2-4 أ- احتياجات عاجلة )آنية-غير مخططة(. ب-احتياجات قريبة المدى ( مخططة(. ت-احتياجات مستقبلية )تطويرية /خطة بعيدة المدى(. 79

88 : 3-4 حسب حجم التدريب أو كثافته : أي تصنيفها إلى أ- احتياجات فردية. : ب-احتياجات جماعية. 4-4 حسب طريقة التدريب أو أسلوبه أي تصنيفها إلى أ- احتياجات لتدريب عملي في الموقع / تطبيقي. ب-احتياجات لتدريب معرفي في قاعات /نظري. 5-4 حسب مكان التدريب أو جهته أي تصنيفها إلى:- أ- احتياجات تدريبية أثناء العمل اعتماد على الخب ارت الداخلية. ب-احتياجات تدريبية خارج العمل اعتمادا على م اركز وهيئات تدريبية أو مؤسسات مماثلة. Levels Of Training Needs 5- مستويات االحتياجات التدريبية : يمكن النظر إلى مستويات االحتياجات التدريبية وأصنافها من حيث : أ- مستوى األف ارد: وهذه هي نقطة البداية في عملية تحديد االحتياجات. فلكل موظف حاجات فريدة ترتبط بنوع وظيفته وطبيعتها وخلفيته العلمية والثقافية وخب ارته العملية وشخصيته. وان التركيز على االحتياجات التدريبية لألف ارد يجعل من الممكن وضع برنامج تدريبي يلبي تلك الحاجات كما يسهل تحقيق نتائج يأملها ويدركها األف ارد أصحاب العالقة. ب-مستوى الجماعات : وهنا تتعلق الحاجات بمجموعة من مديرين ومسؤولين أو مشرفين لهم حاجات تدريبية : مشتركة. ت-مستوى التنظيم إن األف ارد والجماعات يعملون في تنظيم ومن هنا فإن المنظمات قد تجمع الحاجات الفردية وحاجات الجماعات وتصمم ب ارمج تدريبية وفق الموارد المتاحة للتوفيق بين حاجات األف ارد والجماعات من جهة وحاجات التنظيم ككل من جهة أخرى. وكذلك فإن المس ؤولين في المنظمات قد يحددون الحاجات التدريبية لمعالجة مشكالت تتعلق بالتنظيم مثل ثقافة المنظمة وقيم العاملين فيها وعالقاتهم اإلنسانية وأساليب االتصاالت واتخاذ الق ارر بها وبالتالي يصممون ب ارمج تدريبية تعالج تلك المشكالت وينضم إليها عاملون في المنظمة ومن مستوى إداري واحد أو عدة مستويات. 80

89 ث-مستوى الوطن )القطر( : وهنا تجري مسوحا عامة على مستوى الوطن فتحدد االحتياجات التدريبية في جميع القطاعات اإلنتاجية والخدمية. تمهيدا لوضع ب ارمج تدريبية عامة للعاملين في تلك القطاعات. وقد يأخذ تحديد االحتياجات التدريبية هنا شكل المديرين في القطر أو مديري التسويق في جميع الو از ارت العامة. ج- مستوى األقاليم : وهنا يجري تحديد االحتياجات التدريبية لقطاع إنتاجي أو مديرين من عدة أقطار يضمهم إقليم جغ ارفي واحد يجمع بين أقطاره خصائص ثقافية أو سياسية أو اقتصادية مشتركة. ح- مستوى العالم )المستوى الدولي( : نتيجة لتشابك العالم وت اربط أج ازئه بسبب ثورة المواصالت واالتصاالت ونشوء أسواق عالمية فإنه قد تحدد االحتياجات لفئة معينة من المديرين أو القطاعات اإلنتاجية أو لمعالجة مشكالت ذات طابع دولي مثل الفقر أو اإلسكان أو تلوث البيئة. وقد تسهم المنظمات الدولية إسهاما واضحا في مثل تلك العملية. Approaches Of Training Needs : -6 مداخل تحديد االحتياجات التدريبية Assessment تشير الد ارسات السابقة واألدبيات في إدارة وتطوير الموارد البشرية على أن الرئيسية لتحديد المداخل االحتياجات التدريبية ثالثة هي : 1-6 مدخل تحليل المنظمة : ويتضمن در اسة المنظمة ككل من حيث الجوانب التالية: أ- أهداف المنظمة و مواردها وأساليب العمل فيها. ب-تحليل الهيكل التنظيمي وسياسات المنظمة والقوانين واألنظمة والتعليمات الخاصة المتعلقة بالتدريب من حيث وضع التدريب الحالي في كل قسم من أقسام المنظمة وهنا تجري د ارسة فعاليات التدريب وأنواعه والمشكالت التدريبية والموارد المتاحة واالحتياجات التدريبية المستقبلية وما يتصل بذلك من قضايا. ت-د ارسة وتحليل القوى العاملة. ث-تحليل مؤش ارت العمل. ج- تحليل المناخ التنظيمي. مدخل تحليل الوظيفة: ويجري تحليل الوظيفة من خالل د ارسة وصف الوظيفة ومواصفات الوظيفة. 2-6 وهنا تجري مقارنة وصف الوظيفة بمواصفات شاغل الوظيفة واستنباط أهم المعارف والمها ارت والكفايات 81

90 والقد ارت والصفات التي تنقص شاغلي الوظائف. كما قد تجري مقارنة مواصفات الوظيفة المطلوبة بمواصفات الوظيفة الواقعية الحالية المتوفرة لدى شاغلي وظائف معينة. وهنا يقوم المخطط للتدريب بجمع المعلومات عن الظروف المحيطة بالوظيفة والمعلومات والمها ارت والقد ارت الضرورية ألدائها. والغرض من ذلك تحديد ما يجب أن يعرفه الموظف لتأدية تلك الوظيفة أو المهمة من أجل الوصول إلى األهداف المرجوة. وباإلضافة إلى ذلك يقوم مخطط التدريب بتحليل مسؤوليات الوظيفة أو العملية المتضمنة في كل مهمة وغالبا ما يؤخذ التوصيف الوظيفي كأساس للحصول على مثل تلك المعلومات. ويمكن استخدام المعلومات المجمعة عن الوظائف الحالية والمستقبلية لتحديد ما يجب أن يدرب عليه الموظف. وهذا يتطلب تحديد كل معايير األداء والواجبات والمهام التي تتضمنها الوظيفة وطريقة أدائها باإلضافة إلى المعارف والكفاءات الالزمة ألدائها. أما طرق تحليل العمليات )الوظيفة( إال كثيرة فهي أنه يمكننا تقسيم المعلومات والبيانات المطلوبة لعملية التحليل إلى ثالثة أنواع : معلومات تتعلق بواجبات ومهام الوظيفة. معلومات تتعلق بالمسؤوليات المترتبة على شاغل الوظيفة حتى يتمكن من أدائها..1.2 معلومات تتعلق بالمها ارت القد ارت والمعارف الضرورية إلنجاز هذه المهمات بشكل كاف.3 ومرض. وتستخدم عدة بدائل لتحليل الوظيفة أهمها: المقابلة والمالحظة واالستبيان وتحليل المشكالت وقد نستعين بالتحليل الوظيفي لتقدير الحاجة التدريبية أي النظر إلى الوصف الوظيفي ومواصفات الوظيفة. مدخل تحليل الفرد: ونحاول هنا أن نقيس أداء الفرد في وظيفته وتحديد المعارف والمها ارت 3-6 واالتجاهات الالزمة لتطوير أدائه وينصب التحليل هنا على العامل وليس على الوظيفة. ونستخدم في هذا المدخل أسلوب المالحظة أو المقابلة أو تقارير تقييم األداء أو توزيع قوائم رصد االحتياجات التدريبية على عدد األف ارد. Observation المالحظة : " على الحصول وسائل من هامة وسيلة المالحظة تعد األولية األداة أنها على تعرف إذ المعلومات لجمع العلمية المعرفة إلى للوصول عليها يعتمد أن يمكن التي النواة وهي المعلومات والمالحظة في 82

91 أبسط صورها عليها". ويتم اعتماد هي التي الحالة واد ارك األشياء إلى النظر هي من المالحظة المسؤول طرف بالمالحظة المباشرة يقوم حيث المنظمة في البشرية الموارد عن المباشر ألداء من المالحظة الغرض ويكون الواقع يحاكي تمرين خالل من أو الواقع في لمهامه الموظف هو وتوكل مهمة التدريب طريق عن عالجها يمكن والتي األداء في الضعف مواطن تحديد القيام بمالحظة أخصائي إلى العاملين وأداء سلوكيات المسؤول إلى أو التدريب المباشر عن األف ارد الم ارد تحليل سلوكياتهم. بعض وتعتمد المالحظة في مختصين أو مسؤولين على المنظمات ألداء المباشرة الموارد البشرية وهذا استنادا إلى الدور المهم الذي يلعبه والموضوعية حيث أصبح يعد أحد المتغي ارت األساسية هذا في المالحظ في توفير المعلومات الدقيقة هذه العملية وذلك بالنظر إلى قيمة فعال. تدريبي برنامج لتصميم كقاعدة تعد والتي يوفرها التي البيانات المالحظة في والخبرة المهارة إلى وباإلضافة التفاصيل كل وتسجيل المعرفة فإن باألداء المتعلقة المسبقة بتفاصيل الوظيفة تواجد ضرورة تبرز وهنا مهما عنص ار يعتبر إنجازها م ارحل ومختلف المالحظة عملية عن المسؤولين لدى الوظائف وصف بطاقات المباشرة للسلوك. تسجيل عملية تنتهي أن وبعد المالحظات مستوى على تحليلها يتم البشرية الموارد بأداء المتعلقة اإلدارة إلى التوصيات أهم على يحتوي والذي النهائي التقرير يرفع ثم المنظمة في التدريب إدارة مالحظة من تمكن أنها الطريقة هذه م ازيا ومن بشأنها. ق ارر واتخاذ م ارجعتها لتتم العليا سلوكيات ال التي السلوكيات هذه عملهم في النقص جوانب تسجيل وبالتالي تلقائي بشكل البشرية الموارد يعتبر والذي تستغرقه الذي الوقت هو عليها يؤخذ ما أن غير أنفسهم في األف ارد يالحظها أن يمكن كبي ار إذا ما قورن باألساليب األخرى المتبعة هذا باإلضافة أنه قد ينتج عن هذا األسلوب تنمية مشاعر االستياء لدى المورد البشري الذي يعتبرها نوع من التجسس وهو ما يؤثر على معنوياته المقابلة : Interview تعرف المقابلة بأنها:" تفاعل لفظي يتم بين فردين في موقف مواجهة ا حداهما الحصول يحاول على بعض المعلومات والتعبيرات لدى اآلخر" وتعتبر المقابالت مع الموارد البشرية مفيدة في تحديد االحتياجات التدريبية ا ذ يتم بموجبها توجيه مجموعة من التساو الت من طرف ا حد 83

92 المسو ولين الذي توكل له مهمة القيام بذلك ا لى الموارد البشرية داخل المنظمة. وتستخدم عادة المقابالت بواسطة ا خصائي تدريب للحصول على وجهات نظر العاملين تجاه مشكالت العمل وتحديد المجاالت والمهارات والتي يعتقد العاملون ا نهم يحتاجون ا لى التدريب عليها. ويمكن التمييز بين نوعين من المقابالت المقابالت مع المد ارء والمقابالت مع الموارد البشرية. ففي النوع األول تتاح الفرصة للمشرف على المقابلة لمساءلة المسو ولين المباشرين وهذا بهدف الحصول على معلومات متعلقة بمستويات أداء الموارد البشرية خبراتهم وحصر نواحي الضعف جوانب النقص وتشكل لديهم التي قد يسهم التدريب في حلها الجزء األكبر من تقرير المقابلة الذي يحرره المسو ولين مضيفين ا ليه االفت ارضات واالقت ارحات بشأن مواضيع التدريب التي يجب ا ن يستفيد منها من هم في حاجة ا لى تنمية قدرات معينة. وا ما في النوع الثاني المشرف فيقوم بإجراء مقابلة مع الموارد البشرية تتضمن مجموعة من األسئلة تتعلق بالمواضيع التالية: : الوظيفة التي يشغلها العامل ا و الموظف من ناحية o الواجبات مرتبة حسب ا هميتها من وجهة نظر المستجوب نوع المسو ولية ( مسو ول عن األداء...( o درجة الصعوبة ( عالية متوسطة ا و منخفضة( o ) المها ارت سلوكية إدارية الالزمة) o ( مستمر( أو أولي المنظمة في المتلقى التدريب نوع الرضا. وعدم الرضا مؤش ارت اإلتجاهات المتعلقة بالتدريب التدريب طرق يخص فيما )الرغبات يخص فيما وكذا المفضلة مكان التدريب...(. ال شك بأن المقابلة سواء كانت مع المسؤولين أو على البيانات المهمة حيث أنه من م ازياها أنها مع تمكن األف ارد تعد أداة أساسية على الحصول من ا ومصدر جيدا للحصول تتيح كما دقيقة إجابات عملهم في البشرية الموارد بأداء تتعلق مختلفة جوانب على للتعرف الفرصة كما أنها تعطي تفاصيل المالحظة تقنية باستخدام عليها الحصول يمكن ال المباشرة للسلوك باإلضافة إلى أنها أسلوب يريح 84

93 85 نم هباوجتسا متي هيطعتو اعفاد ةكراشملل ةيباجيإب يف ةلباقملا اذهو هلوصحل اقبسم ىلع تامولعم ةيفاك نع بابسأ فادهأو هذه.ةلباقملا نكلو ىلع مغرلا نم تزا يملا ةقباسلا لاإ نأ ةلباقملا لا ولخت نم ضعب بويعلا ذإ اهنأ بلطتت ريثكلا نم تاقفنلا دهجلاو و تقولا يهف جاتحت ىلإ ددع ريبك نم نيمئاقلا ةلباقملاب بلطتتو مهبيردت ىلع.اهئرا جإ امك اهنأ دق لا حيتت ةصرفلا ةكراشمل لك دراوملا ةيرشبلا يف تلاباقملا ببسب دوجو ددع ريبك ةصاخ يف ةمظنم ةريبك مجحلا اذهو ام للقي نم ةيلاعف تانايبلا ةصلختسملا.اهنم : نايبتسلاا Questionnaire ربتعي دادعإ نايبتسلاا هقيبطتو ىلع لك دراوملا ةيرشبلا وأ تانيع ةراتخم مهنم نم لئاسولا ةعئاش مادختسلاا يف عمج تانايبلا ةصاخلا تاجايتحاب بيردتلا يوتحتو مظعم ترا امتسا نايبتسلاا ىلع ددع نم ةلئسلأا قلعتت هجوأب كولسلا ترا اهملاو ةصاخلا ءادأب لمع نيعم ثيح بلطي نم نيبوجتسملا نأ اوميقي مهسفنأ اقفو سايقمل يطقن نيعم هباشتتو هذه ةقيرطلا عم بولسأ تلاباقملا نم ةيحان اهنأ نمضتت ابيرقت سفن.عيضاوملا ىنعيو ءلمب ةرامتسا ديدحت تاجايتحلاا ةيبيردتلا لك نم نيلوؤسملا دراوملاو ةيرشبلا ذإ عزوت مهيلع ترا امتسا نوكت ةدعم لكشب قبسم موقيو لوؤسملا وأ درفلا لخاد ةمظنملا اهئلمب متيل دعب كلذ ةعجرا م ليلحتو ام ءاج اهيف نم.تاباجإ زيمتيو نايبتسلاا ةلقب هتفلكت دهجلاو كلذكو تقولا يذلا هبلطتي امك هنأ زيمتي نع يبولسأ ةلباقملا ةظحلاملاو ةرشابملا يف هنأ لا جاتحي يف عمج تانايبلا ىلإ قيرف نم نكلو. نيلماعلا تانايبتسا ديدحت ةجاحلا ىلإ بيردتلا ةهجوملاو ىلإ درا فلأا حرطت لاكشإ وهو نأ عومجم تاباجلإا دق نوكي لايلق اعون ام ةصاخو ىدل دراوملا ةيرشبلا لقلأا لايهأت يلاتلابو هنإف بجوتي ميعدت اذه نايبتسلاا رخآب هجوي ىلإ نيلوؤسملا ىلإ بناج ةناعتسلاا تلاجسب ءادأ.نيلماعلا : ءادلأا تلاجسو قئاثو Performance Documentations And Records ربتعت ةعجرا م ليلحتو رفوتملا ىدل ةمظنملا نم ريراقت تلاجسو قئاثوو فشكت تايوتسم ءادلأا ماهملل فئاظولاو اساسأ اديفم ليلحتل تاجايتحلاا ةيبيردتلا تلاجسف بايغلا ثداوحلاو ىواكش

94 العاملين أخطاء العمالء واقت ارحاتهم وكذلك االلت ازمات إلى باإلضافة هذا العمالية التدريبية الدو ارت التدريب. إلى الحاجة تحديد في مفيدة كلها تعتبر بعدها البشرية الموارد وأداء السابقة تجميع السهل من أنه إذ أخرى ألغ ارض متوفرة أنها طالما مكلفة غير الوثائق هذه بيانات وتعتبر السجالت ممكن جهد بأقل والتقارير المعلومات من جدا كبير قدر على والحصول اتخاذ في المفيدة الوثائق تقارير تحليل أسلوب على خذ و ؤي المنظمة في التدريب ق ارر هذه أن كون األداء وسجالت لجمع سلبية وسيلة أنها إلى باإلضافة سببها إلى تشير ما ناد ار لكنها مشكلة وجود إلى تشير التقارير تحديد في المديرين أو العاملين تشرك ال أنها حيث من البيانات االحتياجات. 7- خصائص أساليب جمع المعلومات عن االحتياجات التدريبية: Attributes Of Data Collection Methods About Needs Assessment ينبغي أن تتم عملية جمع المعلومات المتعلقة باالحتياجات التدريبية في منظمة ما وفق منهجية علمية دقيقة وأن تستخدم طرق وأساليب متنوعة ومناسبة وأن تتوافر لهذه الطرق واألساليب خصائص ومي ازت محددة وأن يتولى عملية جمع المعلومات أخصائيون يمتلكون الكفاءات العلمية والفنية والخب ارت التي تؤهلهم لجمع معلومات دقيقة وموضوعية وواقعية كما أن هناك خصائص عامة يجب أن تتوفر في طرق وأساليب جمع المعلومات عن االحتياجات التدريبية بينها العديد من الدارسين في مجال التدريب كما يلي : الموضوعية: بجمعها. ويقصد بها أن ال تعتمد المعلومات التي يتم جمعها على حكم الشخص الذي يقوم الصدق: أي أن تتصف البيانات والمعلومات التي يتم جمعها بالدقة والموضوعية والثقة والمصداقية وأن تعبر بدقة عن االحتياجات التدريبية الحقيقية للعاملين في المؤسسة التي يتم مسحها. الثبات : أن تعبر المعلومات التي يتم جمعها عن العاملين في المنظمة وعن احتياجاتهم التدريبية في وقتين مختلفين بنفس المعلومات في الوقتين. 86

95 التحرر من أو عزل عوامل اإلفساد: أي أن هناك بعض العوامل المتدخلة )الوسيطة( التي يمكن أن تؤثر على دقة المعلومات التي نقوم بجمعها والمتعلقة باالحتياجات التدريبية ولذلك يجب أن يتم ضبط هذه العوامل وأن ال نفسح لها المجال إلفساد صدق ودقة المعلومات التي سنقوم بجمعها. توزيع النتائج: بأن يتم توزيع وتحليل المعلومات التي تم جمعها على المتدربين الذين قمنا بجمع المعلومات منهم والمتعلقة باحتياجاتهم التدريبية وأن نزودهم بواقع احتياجاتهم التدريبية وأولوياتها. العملية: أن تكون اإلج ارءات واألدوات التي يتم على أساسها جمع المعلومات سهلة اإلدارة واإلد ارك والفهم والمرونة. -8 أخطاء تحديد االحتياجات التدريبية: Mistakes In Needs Assessment Process ثمة عدد من األخطاء يمكن أن يقع فيها مخططو العملية التدريبية عند تحديد االحتياجات التدريبية لمنظماتهم أهمها: (Wants) عدم القدرة على التمييز بين االحتياجات التدريبية (Needs) وبين الرغبات التدريبية فقد يرغب مدير ما في أن يلحق أحد العاملين معه في برنامج معين ال يشبع احتياجات تدريبية حقيقية لذلك الشخص بقدر ما يحقق رغبة أحدهما ويكون لهذا الخطأ آثار ضارة إذ أن الفرصة التي منحت لهذا الفرد كانت على حساب فرد آخر في المنظمة. تحديد االحتياجات التدريبية في وحدة تنظيمية ما بمعزل عن االحتياجات التدريبية للوحدات التنظيمية األخرى األمر الذي قد يؤدي إلى تك ارر الجهود وتحمل نفقات ليست ضرورية. االعتقاد الخاطئ بأن مختلف المشكالت التي تواجهها المنظمة يمكن إيجاد حل لها من خالل التدريب. في حين أن هناك مشكالت ال تعود في أسبابها إلى انعدام أو ضعف المعرفة والمها ارت الالزمتين ألداء واجبات ومسؤوليات وظيفة ما. االعتماد على الحدس والتخمين والتقليد لمنظمات أخرى بدال من إج ارء الد ارسة العلمية في تحديد االحتياجات التدريبية. التركيز على االحتياجات التدريبية الحالية واهمال االحتياجات التدريبية المستقبلية مما يجعل التحديد غير دقيق. 87

96 وتشير بعض األدبيات أن عدم المقدرة على التفريق بين المشكلة التدريبية والمشكالت األخرى هي سبب هذه األخطاء فالمشكلة التدريبية هي تلك التي يمكن عالجها عن طريق التدريب أما غيرها من القضايا والمشكالت فهي التي تحل بطرق أو أساليب أخرى غير التدريب وقد يضرها التدريب أكثر مما ينفعها. فماذا يجدي التدريب مثال عند موظف معين في وظيفة ال تتناسب مع مؤهله أو تخصصه أو درجات طموحه ودوافعه فالحل هنا هو وضع الموظف في المكان المالئم قبل التفكير في تدريبه كذلك قد يرجع انخفاض أداء وانتاجية موظف آخر إلى ضعف الحوافز التي يتقاضاها وهنا أيضا ال يجدي التدريب بل قد يصيبه إحباط والحل السليم هو إعادة النظر في الحوافز المقدمة للموظف كما يجب التفرقة بين الوضع الذي يمثل احتياجا تدريبيا )أي أنه يعالج عن طريق التدريب( وذلك الذي يستلزم نوعا آخر من العالج. Model Of Training Needs - 9 نموذج تحليل وتحديد االحتياجات التدريبية : Analysis يشير الشكل )4.1( إلى نموذج تحليل وتحديد االحتياجات التدريبية. يمثل القسم األول من النموذج الحدث المسبب للبدء بتحليل االحتياجات التدريبية. على سبيل المثال عندما يقترح صانع ق ارر أو مدير وجود مشكلة أداء حالية أو مستقبلية يوجد هنا حدث مسبب إلج ارء تحليل االحتياجات التدريبية. تعد المدخالت الخطوة التالية في نموذج تحليل االحتياجات التدريبية والتي تتكون من التحليل Organizational analysis التنظيمي تحليل عمل المنظمة وتحليل األف ارد. التحليل التنظيمي هو فحص است ارتيجية المنظمة أهدافها البعيدة والقريبة واألنظمة والممارسات القائمة لتحديد كيفية تأثيرها على أداء العاملين. التحليل التشغيلي Operational analysis هو فحص أعمال معينة لتحديد المتطلبات من حيث المهام المطلوب تنفيذها والمعارف والمها ارت والمواقف المطلوبة من أجل إنجاز العمل. يمكن أن يكون ذلك مماثال لتحليل العمل أو تحليل المهام كما ي سمى في بعض األحيان. تحليل األف ارد Person analysis هو فحص للعاملين أثناء قيامهم بالعمل لتحديد مدى امتالكهم للمعارف والمها ارت والمواقف المطلوبة لألداء بالمستوى المتوقع. 88

97 الشكل )4.1(: نموذج تحليل وتحديد االحتياجات التدريبية المصدر : كتاب التدريب الفعال "نظم واست ارتيجيات" في مرحلة العملية يوفر التحليل التشغيلي للمنظمة المعلومات المتعلقة باألداء المتوقع.EP األداء المتوقع هو مستوى األداء المتوقع في عمل معي ن. يوفر تحليل األف ارد المعلومات المتعلقة باألداء الفعلي.AP األداء الفعلي هو مستوى أداء الفرد الحالي في عمل معين. عندما يكون األداء الفعلي أقل من األداء المتوقع تحدد فجوة األداء بوضوح أكثر. وكما هو مبين في النموذج تعد فجوة األداء المحددة هذه بمثابة الفرق بين األداء المتوقع واألداء الفعلي للعامل. تعد مرحلة "المخرجات" بمثابة االستنتاج النهائي فيما إذا كانت فجوة األداء PG تشير إما إلى احتياج تدريبي أو غير تدريبي وفي بعض الحاالت إلى كليهما. 89

98 كما هو مالحظ في النموذج )4.1( يجري تحليل االحتياجات التدريبية عندما يالحظ مدير مباشر AOP فجوة في األداء التنظيمي OPG )عندما يكون األداء التنظيمي الفعلي أقل من أو سيكون أقل من األداء التنظيمي المتوقع.)EOP reactive TNA يركز تحليل االحتياجات التدريبية التفاعلي على مشاكل األداء الحالي )تكون فجوة حالية في األداء التنظيمي.)OPG في حين يركز تحليل االحتياجات التدريبية االستباقي على مشاكل األداء في المستقبل )ستتكون فجوة في األداء التنظيمي في وقت ما proactive TNA مستقبال (. عادة تتسبب فجوة حالية في األداء التنظيمي في إج ارء تحليل احتياجات تدريبية تفاعلي. على سبيل المثال إذا كان عدد المواد المتوقع إنتاجها أسبوعيا 5000 واإلنتاج الفعلي هو فقط 4300 عندها نحتاج للتقصي عن أسباب هذه الفجوة. كمثال على المدخل االستباقي عندما يكون لدينا مثال ق ارر منظمة ما بتطبيق رقابة العملية اإلحصائية لتحسين جودة منتجاتها. في وقت ما في statistical process control (SPC) المستقبل القريب سيبدأ العاملون باستخدام ط ارئق.SPC قد تنشأ فجوة أداء تنظيمية في المستقبل )المسبب( ألنه في حال عدم امتالك العاملين للمعارف والمها ارت والمواقف المناسبة فيما يتعلق برقابة العملية اإلحصائية فسوف تكون لديهم فجوة أداء ستؤدي إلى فجوة أداء تنظيمية. تتسبب هذه الفجوة المحتملة بإج ارء تحليل احتياجات تدريبية استباقي لتحديد مدى قدرة العاملين على األداء كما هو مطلوب عندما تطبق المنظمة رقابة العملية اإلحصائية. لذا يجب القيام بتقويم قد ارت العاملين باستخدام SPC وتجد أنهم غير قادرين على استخدام العمليات الحسابية الضرورية لدى استخدام.SPC عندها يجب معالجة فجوة األداء هذه قبل إمكانية تطبيق رقابة العملية اإلحصائية. كما يوضح هذا المثال عندما نتوقع حدوث فجوة أداء تنظيمية في وقت ما مستقبال علينا عندها تحليل االحتياجات التدريبية االستباقي للتأكد إذا كانت الفجوة ستحدث فعال ولتحديد المعارف والمها ارت والمواقف المحددة التي يجب امتالكها. 90

99 - 10 تحديد نوع االحتياجات الضرورية للمتدرب: Determination Of Necessary Trainee s Needs تختلف االحتياجات التدريبية للمتدربين وهذه االحتياجات هي بمثابة األسباب التي تدعو إلى تنظيم الب ارمج التدريبية باختالف أشكالها فهناك ب ارمج اإلعداد وب ارمج التطوير والتجديد والتثقيف وغيرها. ويحتاج المتدربين عموما لكي يستفيدوا من ب ارمج التدريب إلى: 1- توفير مدربين أكفاء: إن المدرب الذي ال يعرف أساليب التدريب قد يكون معلم غير ناجح وذلك يرجع إلى أحد األسباب التالية: قد يتجاهل المدرب تدريس كل المادة التدريبية وذلك ألنها أصبحت من الثوابت لديه ولكن المتدرب ال يعرف ذلك على المدرب إذن ربط جميع المعلومات األساسية وتقديمها إلى المتدرب. قد يركز المدرب على بعض األمور التي يعتقد بأهميتها ويستغرق فيها وقتا طويال. قد يكون المتدرب غير صبور مع بعض المتدربين الذين ال يفهمون بسرعة ومن ثم يعتقد أن هذا المتدرب بليد. قد يجد صعوبة في التدريس واستخدام الكلمات المناسبة التي توصل المعنى. قد يكون المدرب عدائيا اتجاه المتدرب وذلك بسب عدم معرفته في العالقات اإلنسانية فالمدرب الجيد يستطيع اكتساب ثقة المتدربين وتعاونهم. ومن هنا يجب أن يكون المدرب ملما بأساليب التدريب إلماما تاما وذلك إلحداث األثر المطلوب. وال بد من اإلشارة إلى أن هناك اعتبا ارت عديدة على المدربين أن يضعوها في اعتبارهم. فمثال الفروق الفردية بين المتدربين تؤثر بطريقه أو بأخرى على نتائج التدريب وينبغي أن يتم تعديل التدريب ليتالءم مع مثل هذه الفروق. فاألف ارد الكبار في السن تكون سرعة االستجابة لديهم أبطأ من غيرهم. في هذا السياق نجد مثال كبار السن يتذكرون بدرجة اقل ممن يصغرونهم سنا وهذا متعلق بضعف ذاكرتهم قصيرة المدى وهذا الضعف من شأنه أن يقلل من فرص التقدم في التعلم أثناء عملية التدريب خاصة في مواقف مثل حل المشكالت ولذلك من المالحظ أن أداء كبار السن في المهام التي تتكون من عدة خطوات يكون اقل من سرعة ولكن دقه. أكثر فالمدرب الجيد هو الذي يكون على قدر واسع من المعرفة بالنظريات النفسية 91 والتربوية الخاصة التي تفسر عمليات التعليم والتعلم والفروق الفردية بين األف ارد باإلضافة إلى إتقان مها ارت استخدام معينات التدريب.

100 توفير مكان مالئم : ينبغي أن يتوفر في مكان التدريب أثاث مالئم للمتدربين حيث يتاح لكل مشترك -2 مقعد وطاولة إذ أنه يحتاج ألن يكتب أو يقوم ببعض األنشطة اليدوية. إن أي دورة بغض النظر تدريبية عن عدد المشاركين قد تتطلب تقسيم المشتركين عدة مجموعات أصغر ولعب الدور قد يتطلب المحاكاة حيث يشترك فريق يكون من فردين أو ثالثة أف ارد. لذلك يعتبر التأكد من وجود المكان المالئم للتدريب أم ار ضروريا. واذا كانت هناك قاعة كبيرة متاحة فكل من األركان األربعة للغرفة يمكن استخدامها لتخدم المجموعات الفرعية لكن ينبغي تنظيم الطاوالت والك ارسي والشاشات والسبو ارت واألجهزة األخرى وتنظيمها مسبقا حتى نتالفى مضيعة الوقت. إن إزعاج إحدى المجموعات قد يؤثر على األخرى لذلك كان البد من اإلعداد لفصل الغرفة أو لوجود الغرف المنفصلة. ومن شروط نجاح الب ارمج التدريبية توفر األماكن المالئمة لتنفيذ هذه الب ارمج وقد ال تتحقق األهداف المقررة بسب سوء اختيار مكان التدريب. وقد يؤثر مناخ التدريب مثل حجرة الد ارسة وترتيبات التدريب خارج المباني ومكان العمل وغير ذلك من المواقع في اختيار نوع النشاط. ويجب أن نتأكد من أن المناخ أو بيئة التدريب مجهزة بشكل كاف مثل وجود المعدات السمعية والبصرية وكذلك الساحات المفتوحة للنشاط. وتكون إج ارءات التنظيم والترتيب تحت إليها. سيطرة المدرب مع توفير األجهزة واآلالت المساعدة عند الحاجة توافر حوافز للمتدربين: ينبغي أن يوجد دافع عند العاملين لكي يقبلوا على التدريب بدافع تحسين -3 أدائهم وتطوير كفاياتهم. وتتكون الدوافع من عدة عوامل معقدة هي التي تبقي نشاط الفرد قويا هذا النشاط هو الذي يأخذ على عاتقه تحقيق األهداف الشخصية. ويوجد العديد من النظريات التي فسرت الدافعية مثل نظرية هرمية الحاجات لماسلو والتي تفترض وجود خمسة مستويات من الحاجات )الفسيولوجية والحاجة إلى لألمن و االنتماء و التقدير والحاجة إلى تحقيق الذات( وتنشط الحاجات في المستويات العليا كلما تم إشباع الحاجات في المستويات الدنيا. وهناك نظرية : هيرزبرج الذي ميز عاملين مؤثرين في عمل الدافعية وهي المحف ازت وعوامل البقاء أو اإلدامة. وكل من العاملين يتضمن مجموعات مستقلة من المكونات مجموعة المحف ازت المرتبطة بالرضا عن العمل. أما مجموعات البقاء واإلدامة فهي مرتبطة بعدم الرضا عن العمل. مكونات المحف ازت تشبع الحاجات ذات المستوى األعلى الحاجة للتقدير وتحقيق الذات بينما مكونات اإلدامة تشبع الحاجات الدنيا مثل الحاجة إلى األمن واالنتماء. 92

101 إن توفر الحوافز المادية والمعنوية من األشياء الضرورية التي ينبغي أن تتوفر في أي برنامج تدريب قد يكون االلتحاق بالبرنامج التدريبي نفسه ا حافز وقد يكون في المكافأة أو زيادة ال ارتب حاف از للتدريب وقد يكون في شهادة االنتهاء من البرنامج حاف از آخر إن نوعية المتدربين أنفسهم أيضا تستطيع أن تحدد نوعية الحوافز التي يمكن أن تمنح لهم فالعمال في أدنى المستويات قد ترضيهم الحوافز المادية وتشبع حاجاتهم بينما القيادات في المستويات العليا من التنظيمات قد يرضيهم مجرد االلتحاق ببرنامج تدريبي يهدف إلى إث ارء معلوماتهم لذلك كان من الضروري االهتمام باختيار الحافز المالئم لكل فئة من المتدربين. وتأتي أهمية الحافز في أنه أحد األسباب التي تساعد على إنجاح الب ارمج التدريبية وضمان استفادة المتدربين منه أقصى استفادة. توفير وسائل التنقل: تصبح وسيلة النقل هامة بالنسبة للمتدربين إذا قدموا من مناطق بعيدة وكان -4 مكان التدريب غير مألوف بالنسبة لهم. إن االنتقال عادة ما يكون مكلفا ويحتاج إلى تنظيم خاص. وعندما يكون المتدربون من منطقة واحدة أو مناطق متقاربة فإن اشت اركهم في وسيلة نقل واحدة يكون شيئا مفيدا باإلضافة إلى أنه يزيد من نصيبهم في المخرجات التعليمية ألنهم يتقاسمون األفكار واآل ارء في رحلة الذهاب واإلياب. إذا أردنا انتظام المتدربين في الب ارمج التدريبية فالبد من توفر وسائل النقل للمتدربين من مقار أعمالهم إلى م اركز التدريب. ومن أسباب نجاح الدو ارت التدريبية التأكد من أنه ال توجد مشاكل قد تعوق المتدرب من االنتظام اليومي في الدو ارت. وفي ختام هذا الفصل نرى أن تحديد االحتياجات التدريبية يعتبر من العناصر األساسية في تصميم التدريب الدقيق لمقابلة هذه االحتياجات ويساعد على جعل النشاط التدريبي نشاطا هادفا ذا معنى للمتدربين ويجعله نشاطا واقعيا يوفر الكثير من الجهود والنفقات ولكي يحقق التدريب أهدافه يجب أن يعتمد على نشاط أو جهد مخطط هادف يقوم على الد ارسة العملية والعلمية للكشف عن االحتياجات التدريبية حيث أن مشكلة التدريب إنما تتركز في كثير من األحيان في عدم تحديد االحتياجات التدريبية الدقيقة التي تليها الب ارمج التدريبية ومن ثم فان الجهد التدريبي يفقد هدفه الدقيق وبالتالي يحدث التشتت والضياع. وتجدر اإلشارة إلى أن فعالية تخطيط وتصميم وتنفيذ التدريب يعتمد أساسا على فعالية تحديد 93

102 االحتياجات التدريبية حيث أن عملية تحديد االحتياجات التدريبية يترتب عليها تقديم النوع المطلوب من التدريب ومن يحتاج إليه ومستوى األداء المطلوب ويترتب عليه أيضا تقرير أهداف التدريب بدقة. 94

103 المراجع المستخدمة في الفصل 1. توفيق عبد الرحمن تحديد االحتياجات التدريبية مركز الخبرات المهنية لإلدارة "بميك" القاهرة حمدي عبد العزيز الصباغ: برنامج لتدريب معلمي العلوم بالمرحلة الثانوية العامة في ضوء احتياجاتهم التدريبية. مجلة كلية التربية جامعة عين شمس العدد الثامن عشر الجزء الثالث القاهرة رداح الخطيب: تحديد االحتياجات التدريبية. مجلة كلية التربية جامعة أسيوط العدد )26( السيد رضا االحتياجات التدريبية بين النظرية والتطبيق الشركة العربية المتحدة للتسويق والتوريدات القاهرة هيام نجيب شريدة: االحتياجات التدريبية للعاملين اإلداريين في جامعة اليرموك دراسات تربوية المجلد التاسع الجزء )61( رابطة التربية الحديثة القاهرة about Bowman, J., & Wilson, J. P. (2008). Different roles, different perspectives: perceptions.6.the purpose of training needs analysis. Industrial and Commercial Training, 40(1), Chiu, W., Thompson, D., Mak, W., & Lo, K. L. (1999). Re-thinking training needs analysis: a.7 proposed framework for literature review. Personnel Review, 28(1/2), Clarke, N. (2003). The politics of training needs analysis. Journal of Workplace Learning, 15(4), Fan, C. K., & Cheng, C. (2006). A study to identify the training needs of life insurance sales.9 representatives in Taiwan using the Delphi approach. International Journal of Training and Development, 10(3), , Fundamentals of Human Resource Management :What's New in Management, Gary Dessler.10 Pearson; 5 edition, Hauer J, Quill T. Educational needs assessment, development of learning objectives, and choosing a.11 teaching approach. Journal of Palliative Medicine. 2011;14(4): Kumar A, Kumar P. Training needs assessment of service providers: targeted intervention for.12 HIV/AIDS in Jharkhand, India. Journal of evidence-based social work. 2013;10(4): Noe Raymond A. Employee Training and Development, McGraw-Hill Higher Education 7th.13 Edition, Swanson Richard A. & Holton Elwood F.. Foundations of Human Resource Development,.14 Berrett-Koehler Publishers, California, Thorn, Kaye & Mackey, David, Everything You Ever Needed About Training, Paper book & K. David Roach, Training & Development: Communicating for Success, Timothy P. Mottet.16 Pearson; 2 edition (2012).17 إدارة التدريب الفعال )نظم واستراتيجيات( : Training P. Nick Blanchard & James M. Thacker, Effective Practices, ترجمة حسان إسماعيل هيثم عيسى مظهر يوسف أحمد صالح المركز العربي للتعريب والترجمة والتأليف والنشر دمشق

104 أسئلة للمناقشة في الفصل الرابع السؤال األول : وضح مفهوم االحتياج التدريبي واذكر صفاته األساسية. )اإلجابة في الفقرة 1( السؤال الثاني : ما هي أهم النقاط التي تشير إلى أهمية تحديد االحتياجات التدريبية.) اإلجابة في الفقرة 2( السؤال الثالث : وضح أهم مصادر تحديد االحتياجات التدريبية. )اإلجابة في الفقرة 3( )4 السؤال الرابع : كيف يمكننا تصنيف االحتياجات التدريبية. )اإلجابة في الفقرة السؤال الخامس :لالحتياجات التدريبية مستويات مختلفة ما هي. )اإلجابة في الفقرة 5( السؤال السادس : من مداخل تحديد االحتياجات التدريبية مدخل تحليل الوظيفة وضح فكرة هذا المدخل )اإلجابة في الفقرة 6( أسئلة الخطأ والصواب: المطلوب وضع كلمة صح أو خطأ أمام كل من العبا ارت التالية: العبارة يجري تحليل وتحديد االحتياجات التدريبية لغرض توصيف الوظائف يعتبر تحليل الفرد عنص ار أساسيا في تحديد االحتياجات التدريبية تعد المقابلة الطريقة الوحيدة المفيدة في تحليل وتحديد االحتياجات التدريبية الفردية ال يمكن استخدام االستبيان في تحليل وتحديد االحتياجات التدريبية الجواب خطأ صح خطأ خطأ أسئلة خيا ارت متعددة : يمثل نوع التغيير الم ارد في سلوك وأداء العامل أ. االحتياج التدريبي ب. تخطيط الموارد البشرية ج. تنظيم الموارد البشرية د. كل ما سبق خاطئ يشير التفاوت بين ما هو كائن وما يجب أن يكون إلى : أ. االحتياج المادي ب. االحتياج المعنوي ج. االحتياج المزدوج د. كل ما سبق خاطئ 96

105 من طرق تصنيف االحتياجات التدريبية : أ. حسب المسافة ب. حسب الهدف ج. حسب اسم الموظف د. كل ما سبق خاطئ من أهم مصادر تحديد االحتياجات التدريبية : أ. المتدرب ب. اإلدارة العليا ج. قسم التدريب د. كل ما سبق صحيح 97

106 حالة عملية أصبح مؤخ ار مدي ار لمتجر معدات محلي يوظف ستة و 55 مد ارء عامال غير إداريين. وكونه Fred المتجر جديدا, حيث تتواجد سالسل تجارية ضخمة مثل Home في المنطقة فقد كان Depot صاحب العمل قلقا بشأن خسارة الكثير من عمالئه ألنه ال يستطيع المنافسة بناءا على السعر. اجتمع فريق اإلدارة وناقشوا توجه المتجر االست ارتيجي. توصل الفريق ذات حجم كبير وتجعل من الخدمات الفردية أساسا لجهودها. إلى است ارتيجية تركز على مواد تمثلت مسؤولية Fred بتدريب كافة العاملين غير اإلداريين على مها ارت جيدة في التعامل مع العميل ولهذا الغرض خصص له مي ازنية قدرها 70 ألف دوالر. خالل الشهور الست الماضية تلقى Fred عددا من المنشو ارت التدريبية من منظمات خارجية. تباهى أحد المنشو ارت بما يلي, "ورشة عمل مدتها ثالثة أيام مقابل 35 ألف دوالر. سوف نحضر لتدريب كافة العاملين لديك )خمسون عامال في كل جلسة كحد أقصى( بحيث نضمن لك عودة كل عميل يزور متجرك مرة واحدة أن يعاود الزيارة." تضمن منشور آخر, "ندوة لمدة يوم واحد حول مها ارت خدمة العمالء. األفضل في البلد. فقط 8000 دوالر )سبعون مشاركا كحد أقصى(." تضمن منشور ثالث ما يلي, "نضمن رضا العمالء بناءا على تدريبنا المخصص إلرضاء العمالء والموجه لعمال المبيعات. ورشة عمل مدتها ثالثة أيام وتكلفتها 25 ألف دوالر. الحد األقصى للمشاركين 25, إلتاحة الفرصة للمساعدة الفردية". أحب Fred المنشور الثالث ألنه يقدم تدريبا فرديا. اتصل بالشركة وتحدث معهم عن العرض المقدم. قال المستشار بأن اإلبقاء على عدد صغير من المشاركين يجعله قاد ار على تقديم محاكاة عمل حقيقية لكل من المتدربين. أشار أيضا إلى أن ه سيكيف المحاكاة لتعكس واقع عمل متجر المعدات. الحظ Fred أنهم قد يحتاجون لجلستين وسأل المستشار فيما إذا كان ممكنا احتساب تكلفة إضافية أكثر بقليل الستيعاب 98

107 العاملين ال 55 عامال. وافق المستشار على ذلك. سارت عملية التدريب, وكانت التكلفة أقل من الموازنة المخصصة ب 20 ألف دوالر. المطلوب : تحقيق هدف أجل من الجوانب على فقط ر زك هذه األسئلة للحالة. التدريبية ف رد ق ارر هل توافق في إج ارء التدريب والتعاقد مع الطرف الثالث مستخدما جوابك اشرح المفاهيم.1 هذا الفصل. في المذكورة ما هي األمور األخرى التي يمكن ل القيام بها قبل اختيار حزمة التدريب استخدم المعلومات Fred.2 المقدمة في الفصول طريقتك. لشرح السابقة تأكد من تقديم تفاصيل كافية من أجل تبيان فهمك للقضايا الرئيسة وتقديم طر ق لتحديد كيفية التقدم حال وقوع حدث مسب ب. في حال استمر التدريب كما هو مشار إلى إليه أي مدى تظن أ نه سيكون ناجحا جوابك اشرح.3 مستخدما المفاهيم المذكورة في هذا الفصل. 99

108 الفصل الخامس: تصميم التدريب Training Design Concept 1- مفهوم تصميم التدريب : تمثل مرحلة تصميم التدريب عملية لتحديد مجموعة المواصفات التي سيتم استخدامها في مرحلة التطوير من أجل صياغة وتنفيذ الب ارمج التدريبية من قبل مسؤولي وعناصر وحدات التدريب. تحدد هذه المرحلة المبادئ األساسية التي يجب متابعتها عند تصميم المحتوى التدريبي وكذلك اختيار عملية ومواد التقديم للمحتوى التدريبي التي يجب استخدامها من أجل التدريب. بمعنى آخر تجيب مرحلة التصميم على األسئلة التالية: ما هي بالضبط الحاجة للتدريب من هم الذين سيتم تدريبهم ما هي أهداف التدريب وما هي الط ارئق التي سيتم استخدامها متى سيكون التدريب وأين ما هي اإلرشادات الشاملة التي يجب اتباعها لتسهيل تعلم المواد التدريبية وتحويلها إلى مكان العمل من خالل نموذج مرحلة في التدريب تصميم الشكل )5.1( أدناه يمكن القول أن نتائج تحليل االحتياجات التدريبية والقيود التنظيمية ونظريات التعلم تمثل مدخالت مرحلة التصميم. تستخدم هذه المدخالت لتحديد "الذي يمثل أهداف التعلم القسم من النموذج الخاص بالعملية أو المعالجة" في منظومة تصميم التدريب. وتتمثل أولى المخرجات الثالثة لهذه المرحلة في تحديد العوامل التي تسهل التعلم وتحويل التدريب والتي تنتهي بتحديد أسلوب تنفيذ التدريب وكذلك باألسس التي يتم االستناد إليها الحقا من أجل تقييم فعالية التدريب. باختصار تعد االحتياجات التدريبية وفهم القيود التنظيمية أمام عملية التدريب مدخالت الخطوة األولى لمرحلة التصميم وتطوير األهداف بعدها. تستخدم األهداف التي نقوم بصياغتها لقيادة بقية وتقويم(. هذه المرحلة )مرحلة التصميم( والم ارحل الالحقة ( تطوير تطبيق 100

109 المخرجات الشكل : 5.1 مرحلة تصميم التدريب المعالجة أو العمليات المدخالت تحديد العوامل التي تسهل التعلم والتحويل تحديد طريقة أو أسلوب التدريب تطوير أهداف التدريب والتطوير المرغوبة نظرية التعلم احتياجات التدريب تحديد أهداف عملية التقويم الخاصة بالتدريب المصدر : من تصميم المؤلف استنادا إلى ما ورد في كتاب التدريب الفعال "نظم واست ارتيجيات" القيود التنظيمية وتجدر اإلشارة هنا إلى أن الق ار ارت التي والتحويل تدمج عن كيفية نعرفه يتم اتخاذها عادة تعلم األف ارد )نظرية التعلم( مع ما إذا بشأن كيفية التسهيل األفضل للتعلم ما كانوا يحتاجون لكي يتعلموا )األهداف التدريبية(. يتم التقدم و انطالقا من ذلك إلى المرحلة التالية حيث يتم تطوير البرنامج التدريبي المناسب مع األخذ بعين االعتبار القيود المختلفة التي توجد في محيط التدريب )المال الوقت الخدمات... الخ( التي نواجهها. فإذا افترضنا مثال أن قسم إدارة الموارد البشرية قد أكمل تحليل االحتياجات التدريبية والذي أظهر أن المشرفين يحتاجون إلى التدريب في مجال مها ارت التواصل الفعال. سيتم صياغة أهداف التدريب على أساس )المعارف المها ارت والمواقف أو ما يعرف بال ) KSAs المحددة التي كانت مطلوبة من أجل األداء الفعال. ستحدد هذه األهداف ما الذي سيقوم التدريب بتحقيقه ولكن قبل صياغة 101

110 األهداف يجب معالجة القيود التنظيمية من أجل صياغة األهداف الواقعية. إذا يجب علينا أن نتطرق إلى أنماط القضايا التالية: الوقت المخصص للتدريب. عدد المتدربين الذين سيتم تدريبهم بنفس الوقت. توقيت التدريب - ساعات العمل العادي أو اإلضافي. تدريب طوعي أم إل ازمي. موقع التدريب. تحديد عدد العاملين في برنامج التدريب. الموارد المالية المطلوبة. ستؤثر القيود التنظيمية في كثير من هذه الق ار ارت. على سبيل المثال إن لم يمتلك قسم إدارة الموارد البشرية الموارد لتصميم البرنامج أو إن لم يتمكن المشرفون من مغادرة عملهم ألكثر من نصف يوم عندها تساعد هذه العوامل بصياغة ما سيكون عليه التدريب وكيف سيتم تقديمه. سنتحدث بالفق ارت التالية عن كافة عناصر نموذج تصميم التدريب وكل ما يتعلق بهذه المرحلة. Organizational Constraints 2- القيود التنظيمية : في العالم المثالي لن يكون مستحيال تصميم البرنامج التدريبي الكامل فيما يخص كل حاجة تدريبية تم تحديدها. فيما يخص المشرفين الذين يحتاجون تدريبا على التواصل الفعال يمكننا أن نصمم حزمة تدريبية مكثفة لمدة أسبوعين باستخدام الطرق األكثر فعالية التي تضمن فعالية هذا البرنامج. أن يجب علينا بكافة األحوال نأخذ بعين االعتبار القيود المختلفة على تصميم التدريب. يؤثر إذ الكثير من هذه القيود على نمط التدريب الذي يمكن تقديمه. يعرض الجدول )5.1( قائمة ببعض القيود هذه والطرق المتنوعة لمقاربة تصميم التدريب على أساس هذه القيود. ليست هذه القائمة شاملة وتفيد فقط كمثال عن الطرق التي تؤثر القيود التنظيمية بموجبها على األساليب والمداخل المستخدمة لتلبية االحتياجات التدريبية. 102

111 بعض القيود التنظيمية وطرق التعامل معها جدول 1-5 اقت ارحات لكيفية التعامل معها القيود - قم بتضمين فت ارت إعداد\م هل زمنية أطول من أجل القانون - الحاجة لمستوى عال من المحاكاة بسبب : تحضير المحاكاة لعب األدوار. - قم بش ارء أجهزة محاكاة. - فكر باستخدام آليات ( مستويات متعددة(. )تدريبات إطفاء الح ارئق( المهمة حساسة للعمل )الشرطة تقوم بإطالق النار(. األخطاء مكلفة جدا )كابتن الطائرة( - قم باستخدام تعليمات مبرمجة تأكد من حصول مستوى عال من التفاعل بين المدرب والمتدرب. - فكر باستخدام ب ارمج تدريبية مختلفة بسبب احتمال التحويل السلبي عند العاملين ولكن ليس بالنسبة للمتعاقدين الجدد. - قم بتوزيع التمرين على م ارحل الفترة الزمنية الفاصلة. قدم مواد أو نماذج تذكيرية للعاملين كي يتبعوها. - قم باستخدام مستشار خارجي أو ( برنامج تدريبي جاهز(. - قم بتصميم دليل فعالية في حزمة التدريب. استخدم طريقة أ خرى. - استخدم التدريب االلكتروني. - قم بالتعاقد مع مستشار أو ش ارء برنامج تدريبي قم باالنضمام إلى اتحاد شركات ما. - اختالفات بين المتدربين. المتدربون يتفاضلون من حيث مستوى الخبرة. توجد اختالفات كبيرة في مستويات المقدرة لدى المتدربين. تدريب خليط من العاملين والمتعاقدين الج دد على إج ارء جديد. - فاصل زمني طويل بين نهاية التدريب واستخدام المها ارت في العمل. - مهلة قصيرة. - تحيز ضد أحد أنماط التدريب ( مثال لعب األدوار(. - يوجد فقط بضعة متدربين في أي وقت تدريبي. - المنظمة صغيرة بتمويل محدود. المصدر: من إعداد المؤلف نناقش هنا في هذا السياق الفئات التالية للقيود التنظيمية: األولويات التنظيمية وموازنة التدريب ومجتمع المتدربين. 1-2 األولويات التنظيمية : Priorities Organizational 103

112 تكون الموازنات عادة محدودة وبالتالي يجب أن يتم تحديد واختيار من سيحصل على التدريب وأي نمط من التدريب سيحصلون عليه. تتمثل إحدى الطرق التخاذ هذه الق ار ارت في استخدام التوجه االست ارتيجي للمنظمة لتحديد األولويات. تقدم الخطة االست ارتيجية أسبابا موجبة لتحديد من يحصل على التدريب والى أي حد ومن أي نوع. حتى إن لم تكن المنظمة تمتلك خطة است ارتيجية واضحة قيد التطبيق يمكن لمد ارء اإلدارة العليا مع إدارة الموارد البشرية في المنظمة أن يحددوا األولويات عن طريق االجتماع مع المد ارء التنفيذيين الرئيسيين. تساعد اجتماعات كهذه في وضع أولويات اإلدارة العليا وقسم إدارة الموارد البشرية وتحديد كيف يتم تخصيص الموارد بالتوافق مع اتجاه الشركة. وتكمن إحدى الفوائد من ذلك في أن العملية قد تحفز إدارة الموارد البشرية على االنخ ارط في التخطيط االست ارتيجي. وتجدر اإلشارة إلى أن التعقيد التكنولوجي للمنظمة يؤثر في نمط التدريب الذي يمكن تقديمه. إذا كان هناك عدة مواقع وكان كل موقع موصول بشبكات كمبيوتر سيكون نمط التدريب الذي يمكن تقديمه مختلفا عن ذاك الذي يتم تقديمه من منظمة ال تمتلك هذه اإلمكانيات. 2-2 الموازنة الخاصة بالتدريب : Budget Training تتم عملية تحديد الموازنة المقدمة هنا من منظور قسم الموارد البشرية تطوير و إدارة الذي يتقاضى عمولة من األقسام في المنظمات لقاء الخدمات التي يقدمها لهم. يحدث تقاضي العمولة مقابل الخدمات بشكل متكرر في المنظمات ألن أقسام الموارد البشرية يطلب منها وجودها تبرير بأنشطتها وممارساتها المختلفة تماما مثل بقية األقسام. في الحقيقة وفي بعض الحاالت يكون متوقعا منها تسويق تدريبها خارج وداخل المنظمة. تشبه عملية تحديد الموازنة هذه بمعظم أج ازئها تلك المستخدمة من قبل المستشار الخارجي الذي يقدم عرضا بخصوص المشروع. وبالتالي عند تقديم التقدي ارت علينا فهم أن تلك األقسام تتنافس من أجل الموارد وأن التقدي ارت يجب أن تكون دقيقة قدر اإلمكان. واال سيخسر قسم التدريب لصالح مستشار خارجي أو أن التدريب سيتم إلغاؤه بسبب التكلفة. عند وضع موازنة من أجل برنامج تدريبي معين يمكن لتقدي ارت تكلفة التدريب أن تكون صعبة التحديد بشكل دقيق. بسبب أن تقدير الموازنة غالبا ما يكون متوقعا قبل إكمال تقدير االحتياجات )أو 104

113 حتى قبل البدء به(. يعد تقديم الموازنات لعدة سيناريوهات عمال مفيدا فيما يخص اتخاذ ق ارر التدريب. وفي هذا السياق يمكن أن نقوم بتقديم تقدي ارت الموازنة لسيناريوهات التدريب المختلفة أو نتعامل مع هذه المسألة بالطريقة التي تم القيام بها في شركة فابريكس. في حالة شركة فابريكس عرض المستشار أن يجري تحليل احتياجات تدريبية لقاء تكلفة معينة وذلك لتزويد الشركة بفكرة أوضح عما سيتم طلبه. من أجل تجنب أية إشكاليات أخالقية عرض المستشار أن يقدم عرضا بخصوص التدريب الذي ينتج عن تحليل االحتياجات التدريبية وذلك بالتنافس مع مستشارين آخرين يمكن أن تلجأ شركة فابريكس إليهم. وبالتالي ستكون العروض الناتجة أكثر دقة ألن اإلشكاليات تم تحديدها ونمط التدريب المطلوب سيكون أكثر وضوحا. وتجدر اإلشارة إلى أنه ما إن يتم تحديد أهداف التدريب حتى يصبح من الضروري تقدير مقدار الوقت الذي سيستغرقه تصميم وتطوير التدريب من أجل توصيله إلى المتدربين بالشكل الذي يحدث األثر المطلوب. لذلك كلما ازدت دقة هذا التقدير كلما ازدت دقة تحديد التكلفة وكلما ازدت مصداقية القسم مع العمالء. غالبا ما يستخدم طول البرنامج التدريبي ( الوقت المستغرق إليصال التدريب بشكل فعلي( لتقدير طول الوقت الالزم للتحضير. ويجب االنتباه إلى ضرورة أن تشمل التكاليف المباشرة المرتبطة بتقديم التدريب )تعويض المدرب السفر الوسائل الطعام والش ارب...الخ( التي يجب أيضا أن تكون مشمولة لتحديد التكلفة اإلجمالية إضافة للتكاليف غير المباشرة تكاليف النفقات العامة تعويض المشاركين وتكاليف التقييم. 3-2 مجتمع المتدربين : Society Trainees عندما نطرح التساؤل التالي : ماذا سيكون عليه األمر عندما يحدد تحليل االحتياجات التدريبية مجموعتين فرعيتين أو أكثر مع نفس األهداف التعليمية ولكن بمستويات مختلفة من المعارف والمها ارت والمواقف الواقع في من الصعب تطوير برنامج تدريبي واحد يلبي كل االحتياجات التدريبية. بالرجوع إلى المشرفين الذين يحتاجون إلى التدريب على التواصل ماذا لو مها ارت تحليل االحتياجات أشار 105

114 التدريبية إلى أن نصفهم قد تلقى تدريبا في السابق على االستماع الفعال وكانوا ماهرين إلى حد معقول فيه يتضمن نموذج التواصل الفعال الذي نصممه لالستخدام في تدريب المشرفين خمس خطوات. تتمثل الخطوة األولى في االستماع الفعال. يمكن أن يصمم التدريب بطريقة الوحدات لتزويد فقط الوحدات ذات الصلة لكل مجموعة فرعية. في مثال المشرفين ومها ارت التواصل سيكون األول بناء المحور فيما المهارة يخص االستماع الفعال وفقط أولئك الذين ليسوا فاعلين سيحتاجون ليحضروا هذا البرنامج أو الجزء من البرنامج التدريبي ومن ثم كل المشرفين سيتلقون تدريبا على التواصل الفعال مع الفهم بأنهم جميعا كانوا متقنين للجزء المتعلق باالستماع الفعال من النموذج. يحدد تحليل االحتياجات أحيانا تنوعا كبي ار في المعارف والمها ارت والمواقف لدى مجتمع المتدربين المستهدف. في هذه الحالة يمكن أن يقدم تصميم التدريب تعليمات فردية منجزة عن طريق الكمبيوتر أو الفيديو بالرغم من أن كالهما يستغرق وقتا طويال لتطويره. سيكون السماح بالدروس الصغيرة وبمستوى عال تنوعا كبي ار في أنماط التعلم. من التفاعل بين المعلم وكل مدرب ا خيار يتم يجب أن لذا ما غالبا آخر. أخذ ذلك في الحسبان وأن يتم سيكون لدى مجتمع المتدربين تصميم البرنامج التدريبي بالشكل الذي ي ارعي هذا األمر. األساسية النقطة هنا هو أنه عن طريق تحليل االحتياجات إذا تم اكتشاف أن طريقة معينة للتدريب مكروهة بسبب تجربة سابقة فيجب على تصميم التدريب أن يتضمن طريقة لتغيير المفهوم أو يجب استخدام طريقة أخرى. Training Objectives Development 3- أهداف تطوير التدريب : يشير مصطلح األهداف التدريبية إلى كل تلك األهداف التي يتم تطويرها من أجل البرنامج التدريبي. يوجد عموما أربعة أنماط من األهداف التدريبية: التفاعل التعلم تحويل/ نقل التدريب إلى العمل المخرجات التنظيمية. تشير أهداف التفاعل إلى األهداف المحددة من أجل توضيح كيف ينبغي على المتدربين أن يشعروا تجاه التدريب وبيئة تعلمهم. في حين تقوم األهداف التعليمية بوصف المعارف والمها ارت والمواقف المتوقع من المتدربين أن يكتسبوها أثناء البرنامج التدريبي والطرق التي سيتم عرضها. وبالمقابل تصف أهداف تحويل/نقل التدريب التغي ارت في سلوك العمل المتوقع حدوثها 106

115 نتيجة لتحويل تلك المعارف والمها ارت والمواقف المكتسبة في التدريب على عمل في أرض الواقع المتدربين. في حين تصف أهداف المخرجات التنظيمية المخرجات التي يمكن أن تتوقعها المنظمة من التغي ارت في سلوك عمل المتدربين نتيجة للتعلم. بشكل نموذجي سيطور البرنامج التدريبي األهداف في كل من المجاالت األربعة. 1-3 وضع األهداف : Setting Objectives يعد تحليل االحتياجات التدريبية جزءا مهما من تحديد أهداف التدريب. فما قمنا به في تحليل االحتياجات التدريبية على المستويات الثالثة )المنظمة والوظيفة والفرد( من أجل تحديد فجوات األداء التي يجب معالجتها من قبل التدريب والمرتبطة بالمعارف والمها ارت والمواقف واالتجاهات المسببة لتلك الفجوات. و استنادا إلى هذه المعلومات نضع األهداف التعليمية ونقوم بصياغة أهداف التعلم وتحويل/نقل أهداف التدريب وأهداف المخرجات التنظيمية إلى العمل. يمكن ربط أهداف تفاعل المتدربين مع تحليل األف ارد ولكن أيضا مع المظاهر األساسية لتصميم وتطوير التدريب مثل الرضا عن قيمة التدريب وارتباط التدريب بالعمل والرغبة لدى المتدرب. بالرغم من تباين محتوى األنماط المختلفة لألهداف إال أنه بنية عملية تطوير عبا ارت جيدة تعبر لألهداف األهداف عما هو متوقع أن يتم انجازه. ونشير هنا إلى أنه عادة ما يكون ألي هدف جيد ثالثة عناصر: المخرجات المرغوبة: ما الذي يجب توقع حدوثه الظروف: تحت أية ظروف يتوقع من المخرجات أن تحدث.1.2 المعايير: ما هي المعايير التي تشير إلى أن المخرجات تكون مقبولة.3 يجب أن لذا نتوخى العناية من أجل ضمان أن العناصر الثالثة غير مشوبة بالغموض وأن المدى الكامل للتوقعات يتم استيفاؤه. 2-3 صياغة أهداف تعلم جيدة : Goals Formulate Good Learning نركز اهتمامنا على أهداف التعلم لسببين: 107

116 أهداف التعلم غالبا ما تكون األكثر صعوبة من حيث الصياغة. التعلم هو أولوية التدريب األولى إذ أنه ما لم يتعلم المتدربون ما هو مفترض أن يتعلموه فلن يتم.1.2 تقليل أو إلغاء فجوات األداء. ومن المؤكد أن أهداف التعلم المصاغة بشكل واضح الخطوة األولى تعد والهامة في تطوير برنامج تدريبي فعال ويمكن مالحظة التعلم فقط من خالل تأثيره في السلوك. وبالتالي عند صياغة هدف تعليمي ما يجب التفكير ليس فقط بما سيتم تعلمه لكن بكيفية توضيح هذا التعلم. المخرجات المرغوبة: السلوك يجب أن يصاغ السلوك المرغوب بشكل واضح وال يشوبه الغموض. ويجب أن يكون أي شخص يق أر الهدف قاد ار على فهم ما سيكون مطلوبا من المتعلم أن يقوم به من أجل إثبات أنه تعلم المعارف والمها ارت والمواقف. فيكون هدف التعلم الذي تكون صياغته بعبارة "بعد إكمال التدريب سيفهم المتدربون كيفية إيصال السلك الكهربائي" صياغة غامضة. تخفق هذه الصياغة بتحديد سلوك المتدرب الذي سيشير إلى أن ه قد "فهم". يمكن أن يصاغ هدف التعلم بشكل أوضح "سيكون قاد ار على وصل األسالك الكهربائية ألي مقياس". تشير هذه العبارة إلى ما يجب أن يكون المتعلم قاد ار على القيام به في نهاية التدريب. وكمثال آخر "سيكون قاد ار على التمييز )عن طريق تمييز أو فرز كميتين( بين رقاقات الكمبيوتر االلكترونية التي تدخل ضمن المواصفات وتلك الخارجة عنها". بالنسبة لموضوع الظروف : بالعودة إلى المثال السابق أعاله ما هو واضح هنا هو السلوك ولكن كيف يتوقع من المتدرب أن يميز بين رقاقات الكمبيوتر. هل سيعطى المتدربون أجهزة القياس للعمل بواسطتها هل سيتحتم عليهم أن يكونوا قادرين على ذكر الفرق ببساطة بالنظر إلى الرقاقات لم يتم ذكر الشروط التي بموجبها سيقوم العامل بفرز الرقاقات االلكترونية يوضح شرح إذ التي الشروط يجب بموجبها أن يحدث السلوك بشكل أكبر ما هو مطلوب. وفي المثال السابق لم يكن واضحا في حال وجودها ما هي الوسائل المعينة التي سيتم توافرها للمتدرب لتحديد فيما إذا كانت رقاقات الكمبيوتر ضمن المواصفات. يجعل تحديد الشروط من الهدف أكثر وضوحا. "باستخدام مقياس أومو متر ومخطط سيكون المتدرب قاد ار على التمييز عن طريق فرز الكميتين بين رقاقات الكمبيوتر التي تحقق المواصفات 108

117 وتلك التي ال تحقق المواصفات". يجب أن يتم عرض وصف الشروط )المساعدة أو العوائق( التي سيتم وفقها أداء السلوك المرغوب عند صياغة األهداف. على سبيل المثال تشير العبارة المصاغة: "استخدام أومو متر" إلى المساعدة المقدمة. وان بدأ الهدف بعبارة "بدون استخدام مواد مرجعية" فمن الواضح أن ه يجب على المتدرب أن يميز بين الش ارئح دون استخدام أي ة وسيلة مساعدة. أما المعايير بمثابة فتعد مقاييس للنجاح. يوجد ثالثة معايير محتملة هي الدقة الجودة والسرعة. على سبيل المثال يمكن لهدف تعليمي ما أن يعرف الدقة بأنها "أن يكون الشخص قاد ار على ق ارءة مؤشر ارتفاع بخطأ ال يتجاوز 3 أمتار". ويمكن لمعيار الجودة أن يشار إليه بالعبارة "ضمن المواصفات الهندسية 99.9 % من الوقت". أو إذا كانت السرعة هامة جدا تكون العبارة "سيتم انجازه في 15 دقيقة أو أقل". نذكر هنا بعض األمثلة عن أهداف التعلم المتعلقة بموظف صيانة خطوط الهاتف. تم صياغة السلوك المرغوب بالعبا ارت ذات تحتها خط. الخط العريض والشروط بالخط المائل والمعايير بالكتابة المسطر باستخدام سلك التوصيل الصفيحة المعدنية والواصل ولكن دون استخدام الدليل سيقوم المتدرب بوصل سلك التوصيل مستوفيا المعايير المحددة بالدليل. باستخدام معدات التسلق المعيارية يقوم المتدرب بتسلق عمود الهاتف النظامي 5 دقائق ضمن متبعا إج ارءات األمان. سيقوم المتدرب تبعا للرموز بوصل ستة مجموعات من األسالك ضمن 10 دقائق بينما يكون في أعلى عمود الهاتف مرتديا كل معدات األمان المعيارية. صيغة كتابة الهدف تحدد المخرجات نمط السلوك حالة الشروط أين متى وما هي األدوات التي سيتم استخدامها والمعايير تصف مقاييس الحكم على كفاية السلوك. ال بد من اإلشارة بضرورة تذكر أن هدف التعلم يجب أن يذكر بوضوح ما سينتج عنه التدريب. وفيما يلي الخطوات التي يجب اتباعها لضمان ذلك: 109

118 : كتابة "السلوك المرغوب". هنا يحتاج الفعل أن يصف بوضوح ما سيتم القيام به يستخدم فعل "القيام بعمل" لإلشارة إلى حدث أو عمل ما. ال تستخدم كلمة دائما أن الفعل يجب التأكد يفهم. يصف حدثا أو عمال. إضافة الشروط التي يجب في إطارها انجاز السلوك. يشتمل هذا الوصف على استخدام أو عدم استخدام الوسائل المساعدة. فمثال "استخدام األومو متر" "استخدام المواد المرجعية المقدمة " "استخدام عدة التسلق المعيارية " "بينما تكون في أعلى عامود الهاتف " "دون استخدام الدليل " "بدون استخدام آلة حاسبة" جميعها أمثلة عن شروط يتم توقعها في مواقف معينة. أخي ار يجب أن يكون واضحا ما هي معايير النجاح التي ستستخدم. كيف سيعلم المتدرب أن ه أكمل التدريب بنجاح ما هو مستوى الدقة المطلوب هل الجودة أم السرعة جزء هام للنجاح تعد المعايير 15 مثل "تبعا للقانون " "متبعا جميع إج ارءات األمان " "ضمن 5 دقائق " "تبعا للدليل " "ضمن 80 دقيقة" "من دون ارتكاب أكثر من 3 أخطاء " و "الحصول على درجة %" تعد كلها معايير محتملة أو ممكنة. من أجل اختبار فيما إذا كان هدف التعلم فعاال يمكن أن نقوم بسؤال أحدهم أن يق أره ويشرح بالضبط أن ما يعتقد على المتدرب القيام به ووفق أي شروط وكيف سيعرف المتدرب إذا كان ناجحا. إذا كان الفرد قاد ار على ذكر هذه العوامل يكون عندها هدف التعلم هدفا جيدا. فيما يتعلق بالمواقف الشك أنه عندما يكون هدف التدريب هو تغيير المواقف يكون محور األنشطة التدريبية هو تزويد المتدربين بمعلومات تناقض المواقف غير المناسبة وتدعم بشكل أكبر المواقف المناسبة. ولهذا ال يركز التدريب بالضبط على تغيير المواقف بل على إعطاء معرفة جديدة. وقد تتألف هذه المعرفة الجديدة من آ ارء بديلة ومعلومات مرتبطة بالمواقف. لذلك ينبغي أن تركز أهداف التعلم الخاصة بتغيير المواقف على اكتساب المعلومات ذات الصلة بدال من التركيز على التغيير الناتج في المواقف. عندما نفكر بتدريب يسعى إلى تحسين المواقف من عمل الفريق عند مجموعة من المتدربين كانت نتيجتهم أقل من عالمة النصف بما يخص المسح المتعلق بإد ارك عمل الفريق الخاص بتحليل االحتياجات التدريبية. في هذه الحالة يمكن ق ارءة هدف التعلم كما يلي: في نهاية التدريب يظهر 110

119 المتدربون وعيا أكبر بالجوانب االيجابية لعمل الفريق )معرفة جديدة( كما هو مبين من وعي الفريق. مسح خالل يجب دائما تذكر أن السبب الذي نريد من خالله التأثير على موقف ما هو التأثير على السلوك وبالتالي على األداء الحقا. في المثال السابق نريد من المتدربين أن يمتلكوا مواقف ايجابية بحيث عند عودتهم إلى مكان عملهم سيشاركون بشكل كامل في اجتماعات الفريق ويقدمون المدخالت. يمكن أن يكون تحويل هدف التدريب في هذه الحالة "بعد ثمانية أسابيع على انتهاء التدريب سيكون المشاركون قد حضروا كل اجتماعات الفريق وباستخدام المها ارت التي تم تعلمها سيقدمون األفكار واالقت ارحات في تلك االجتماعات". صيغة أخرى "بعد ثمانية أسابيع من انتهاء التدريب سيكون تقويم أداء المشاركين ضمن اجتماعات الفريق )كما هو مقوم من قبل أعضاء الفريق اآلخرين( بمعدل نقطة واحدة أعلى مما كان قبل التدريب". 3-3 العبارات المعبرة عن الهدف : Goal Phrases Expressing في وقت ما سنحتاج لصياغة عبا ارت قصيرة فقط للتعبير عما هو متوقع من التدريب. ويسمى ذلك العبا ارت المعبرة عن األهداف. تستخدم عبار ات األهداف لتركيب أهداف التدريب الفردية ضمن عبارة واضحة واحدة تخص ما سيكون عليه التدريب بمجمله. يمكن أن يكون ذلك مفيدا عند التواصل األولي مع المتدربين أو غيرهم بشأن برنامج تدريبي قادم )دعوات إعالنات وما شابه ذلك(. في هذه االتصاالت األولية نريد أن يتم التعبير عن الهدف العام للتدريب دون الدخول بتفاصيل األهداف الفردية. ولذلك يجب أن تقوم عبا ارت األهداف بعرض ما سيتمكن المتدرب من القيام به نتيجة التدريب ولكن يجب أال تشتمل على كل التفاصيل المعبر عنها بصيغة األهداف الرسمية. لذا يمكن القول بأنه مع األخذ بعين االعتبار مجموعة االحتياجات التدريبية األولويات التنظيمية والعوائق أو القيود سنكون : قادرين على تحديد كل االحتياجات التدريبية التي يجب تلبيتها من خالل التدريب. صياغة أهداف تعلم فعالة لكل من االحتياجات التي تتبع الخطوط العامة المحددة بالتدريب أي.1.2 )السلوك المعايير والشروط(. 111

120 كتابة تحويل فعال ألهداف التدريب الخاصة باالحتياجات التي )أي سلوك معايير وشروط(. كتابة أهداف تنظيمية فعالة من أجل التدريب الذي يتبع. تحقق اإلرشادات المحددة في التدريب.3.4 يمكن ق ارءة عبارة الهدف كما يلي: " يكمن هدف الندوة المتعلقة بكتابة أهداف التدريب في تزويد المشاركين بإمكانية صياغة أهداف تدريبية تسهل بشكل فعال تصميم وتطوير وتقويم التدريب". يعبر ذلك عن الهدف األساسي للتدريب بطريقة بسيطة ومباشرة. 4-3 لماذا نستخدم أهداف التدريب Why We Use Training Goals يتطلب تطوير أهداف تعلم جيدة وقتا وجهدا وتفكي ار متأنيا كبي ار. ولهذا يجب طرح السؤال الهام لماذا ال ينفق ذلك الوقت بشكل بناء ونحن نصمم تدريبا فعليا في الحقيقة يتساءل بعض أخصائيي تطوير الموارد البشرية عن قيمة أهداف تعلم محددة. وتشمل بعض المخاوف لديهم بشأن استخدام األهداف يلي: ما ضياع وقت ثمين. تقييد المرونة. في تشتيت التركيز على مجاالت أخرى. غير واقعية بما يخص تدريب اإلدارة ومجاالت دقيقة أخرى للتدريب. ليست عملية في مكان العمل في وقتنا الحالي. في الواقع فيما يخص التخو ف األول المسألة هنا أن الموارد غالبا ما تكون قليلة والوقت المستغرق لتصميم األهداف يكون مأخوذا من اتجاهات أكثر أهمية. في الظاهر قد يكون هذا التعميم صحيحا ولكن األهداف تقوم بتطوير التدريب. وقد تكون النتيجة هي تطوير التدريب بوقت أقل بسبب الخطوط العامة الواضحة التي تقدمها األهداف. ومن جانب آخر يوحي البعض بأن األهداف تعيق مرونة المدرب في االستجابة الحتياجات المتدرب. ما يقابل هذا الطرح هو أن تحليل احتياجات التدريب الشامل يكون مصمما لتحديد احتياجات المتدربين وأن األهداف تركز بشكل خاص على تلك االحتياجات. ربما تعيق فعال مرونة المدرب على االنطالق لمالمسة النقاط التي يحب أن يسعى 112

121 و ارءها لكن التمسك باتجاه محدد هو شئ إيجابي. يعد نقل التركيز من مجاالت أخرى هو مرة ثانية القصد من و ارء وضع األهداف. تكمن الفكرة هنا في اإلبقاء على التركيز على المواضيع المحددة في تحليل االحتياجات التدريبية. ومن ناحية أخرى يطرح البعض فكرة أن األهداف الملموسة تكون غير ممكنة في إدارة التدريب أو مجاالت إدارة الوقت أو المها ارت المتبادلة بين األف ارد. نالحظ أنه مهما كان التدريب فالهدف هو تحقيق مخرجات معينة وتلك المخرجات يجب أن تترجم إلى أهداف. على سبيل المثال مع إدارة الوقت فإنك تريد من المتدربين أن يكتسبوا بعض المعارف اإلد اركية المعرفية عن است ارتيجيات إدارة الوقت. الهدف بالنسبة لهم هو تطوير مها ارت من أجل االستخدام في مكان العمل. يجب أن يعلم المتدربون المها ارت قبل أن يمكنهم تحويلها/ نقلها إلى مكان العمل. بالتالي تعد صياغة الهدف الذي ينص على "في نهاية التدريب سيبين المدربون مها ارت إدارة الوقت بإكمال تمرين البريد الوارد بغضون 45 دقيقة وأن يكونوا قادرين على تقديم أسباب موجبة إلدارة الوقت مناسبة لكل ق ارر" صياغة معقولة بشكل كامل. تجدر بنا اإلشارة إلى أن معظم أخصائيي تطوير الموارد البشرية يرون بأن أهداف التدريب مهمة من - - منظور المعنيين األساسيين) المتدرب مصمم التدريب المد رب مقوم التدريب( فمن وجهة نظر المتدرب: تفيد أهداف التدريب المتدربين ألنها تخفض القلق المرتبط بالمجهول وتركز محور االهتمام وتزيد من احتمال نجاح المتدربين في التدريب. فمن الممكن أن تؤثر المستويات العالية من القلق بشكل سلبي في التعلم. فيؤدي عدم معرفة ما سيتم توقعه في موقف ما إلى القلق. وهنا تقدم األهداف التدريبية فهما واضحا لما سيتم القيام به خالل فترة التدريب. يقلل ذلك من القلق الذي يشعر به المتدرب بسبب عدم معرفة ما سيتم توقعه. تركز األهداف أيضا االنتباه على المواضيع المرتبطة التي سيتم التدريب عليها. ومن وجهة نظر مصمم التدريب يمكن القول أن أهداف التدريب توجه مصمم التدريب أو من يقوم بش ارء الحزمة التدريبية. حيث تترجم األهداف االحتياجات التدريبية بشكل مباشر إلى مخرجات تدريبية. فبوجود أهداف واضحة يمكن أن يتم متابعة ط ارئق التدريب ومحتواها بالمقارنة مع األهداف لضمان التوافق بينها. باإلضافة إلى ذلك تظهر األدلة أن اتباع األهداف التعليمية ينتج عنها تطوير خطط تدريبية أفضل. 113

122 أما من وجهة نظر المدرب إن وجود أهداف تعليمية واضحة يسهل للمدرب عملية التعلم بشكل أكثر فاعلية. إذ تتيح األهداف الواضحة والمحددة للمدرب أن يحدد بشكل أكثر مستوى تقدم سهولة المتدربين وبالتالي يقوم بالتعديالت المناسبة. باإلضافة إلى ذلك يمكن للمدرب أن يؤكد على عالقة جزء محدد من التدريب مع األهداف. ربما ينظر بعض المدربين إلى األهداف كانتهاك لحريتهم المتعلقة بإج ارئهم التدريب بالطريقة التي يرغبون بها. وأخي ار بالنسبة لوجهة نظر المقوم ال شك بأن تقويم التدريب يعد أسهل بكثير عند وضع األهداف ألن هذه األهداف تحدد السلوكيات المتوقعة في نهاية التدريب. فمع عدم وجود تحديد واضح لما يفترض أن ينجزه التدريب ال يمتلك عندها المقوم طريقة لتقييم فيما إذا كان التدريب فعاال. Facilitating Learning 4- تسهيل التعلم : عند الحديث عن أولى مخرجات عملية تصميم التدريب )تسهيل التعلم( يجب أن نتذكر يؤثر ما أن في التعلم وبالتالي الحقا باألداء أي من العوامل التالية: التحفيز )المعارف المها ارت المواقف( والبيئة. ويحدد مزيج دمج هذه العوامل أداء الشخص. عندها من المحتمل أن يحد العامل األضعف بينها من قابلية االنخ ارط في أي نشاط. مثال ال يهم ما لدى العامل من معارف أو مها ارت إذا لم يكن محف از لتنفيذ النشاط أو األسوأ أن يكون محف از لعدم تنفيذه. عندها لن يقوم بذلك أبدا. وكذلك األمر إذا لم تدعم البيئة النشاط أو أعاقته عندها ال يهم إن كان العامل محف از أو لديه المعرفة لن فهو والمهارة يقوم بالنشاط. على سبيل المثال إذا لم تعمل األدوات الضرورية أو كانت التجهي ازت مفقودة فلن العامل يحاول القيام بالنشاط. بطريقة مماثلة إذا كانت البيئة تشير إلى أن أداء عامل سوف يعاقب فهذا يقود إلى عدم تنفيذ العمل من قبل العامل. انطالقا من هذه النقطة سندرج في الفق ارت التالية مجموعة من العوامل التي تسهل عملية التعلم والتحويل المطلوبة في البرنامج التدريبي. 114

123 التركيز على المتدرب عن طريق م ارعاة الفروقات الفردية في "المعارف المها ارت والمواقف" 1-4 يقدم تحليل االحتياجات التدريبية المعلومات ليس فقط فيما يخص حاجة التدريب ولكن أيضا فيما يخص جاهزية المتدربين لهذا التدريب. لنأخذ مثال الموظفين الذين تم التعاقد معهم مؤخ ار وتمت ترقيتهم. تم اختيارهم للعمل الجديد استنادا إلى المؤهالت واإلمكانات الخاصة بهم. لكنهم يحتاجون إلى بعض التدريب األولي لجعلهم جاهزين ألداء عملهم الجديد )معالجات إج ارءات وما شابه ذلك(. ستضمن تقنيات االختيار الكاملة أن هؤالء األف ارد يمتلكون المطلوب كي يكونوا ناجحين في التدريب ولكن بضعة تقنيات اختيار ستكون كافية. حتى أفضل ممارسات اختيار ينتج عنها عدد معين من األف ارد الذين يتم اختيارهم ولكن الحقا يكونوا غير ناجحين. في حال كانت هذه اإليجابيات موجودة ال ازئفة أولئك الذين يتوقع أن يكونوا ناجحين ولكنهم ليسوا كذلك" يمكن بطريقة ما أن يتم " تحديدهم عن طريق تحليل االحتياجات التدريبية يمكن أن يكون تصميم التدريب قاد ار على معالجة اإلشكاليات التي ستمنعهم من أن يكونوا ناجحين. على سبيل المثال البعض ممن تم تحديدهم على أنهم يحتاجون إلى تدريب قد ال يمتلكون المعارف والمها ارت والمواقف لالستفادة من ط ارئق وموارد التدريب التي ستكون فعالة بالنسبة إلى % من المتدربين المحتملين اآلخرين. قد يزيد إعطاء 90 مقرر تدريبي أولي لهذه المجموعة يسبق التدريب النظامي من احتمال إتمامهم للتدريب بشكل ناجح. تضع عملية االختيار الحد األدنى من المعايير )استنادا إلى تحليل العمل( والتي يجب على األف ارد أن يحققوها من أجل أن يتم اختيارهم. حتى هنا إذا قام الجميع بتحقيق هذه المعايير ستكون بعض الفروقات الفردية في القد ارت واضحة. سيظهر بعضهم مستويات أعلى من ال KSAs المقصودة والبعض اآلخر قد ال يمتلك الحد األدنى من المهارة. وفي هذا السياق تشير بيانات تقييم االحتياجات التي تظهر اختالفات كبيرة بين المتدربين المرشحين إلى ضرورة تعديل تصميم التدريب من أجل لحظ هذه الفروقات والتي ترتبط مرة أخرى بالعوائق التنظيمية. إذا كان االختالف في ال أن كبي ار فعلينا نفكر في تصميم يسمح لألف ارد ذوي KSAs المستويات األقل من ال KSAs بأن يسمح لهم بالتعويض. واال سيؤدي التدريب إلى تقليل الحماسة بالنسبة للكثيرين حيث سيكون ممال كثي ار للبعض ومعقدا كثي ار للبعض اآلخر. واذا لم تتم معالجة الفروقات بين المتدربين عندها يمكن أن تكون الشركات هي الخاسرة. 115

124 على سبيل المثال قامت شركة تأمين بالتعاقد مع عدد من العمال المتقدمين بالعمر للعمل في مركز االتصال التابع لها. اعتقد القائمين على إدارة الشركة أن صوت المتقدم بالعمر سيكون مفضال أكثر للعمالء المتقدمين بالعمر. تم إرسال العمال المتقدمين بالعمر إلى برنامج التدريب المستند إلى الكمبيوتر والتابع للشركة. غادر الكثير منهم العمل قبل انجاز التدريب ومن بقي كانوا أصحاب أداء دون المستوى المعياري. قررت الشركة أنها كانت فكرة سيئة أن تتعاقد مع عمال أكثر تقدما في السن كونهم غير قادرين على تعلم التكنولوجيا الحديثة. وبعد مناقشات مع المستشار قررت الشركة سنا. المحاولة مرة أخرى. هذه المرة تم توسيع التدريب. كان المدربون قادرين على العمل بشكل أقرب مع المتدربين األكثر تقدما بالعمر. وبالنتيجة كان األداء في العمل بعد التدريب مكافئا للموظفين األصغر 2-4 التخطيط اإلداري والمكتبي للتدريب : يقصد بالتخطيط اإلداري والمكتبي للتدريب هو كل ما له عالقة بالدورة التدريبية وتنظيمها فيما عدا التدريب نفسه وال يستطيع أن يشاهده المشاركون أو يدخل في محتوى التدريب. وتبرز أهمية التخطيط اإلداري والمكتبي للتدريب نظ ار لعالقته وتأثيره كافة الجهات المعنية على بالتدريب وذلك على النحو التالي: بالنسبة للمدرب: يساعد في إعداد خطة كل جلسة تدريبية وحفظها. التنسيق بين المدربين في المواعيد واالجتماعات. تجهيز وترتيب األدبيات والد ارسات. تجهيز األدوات والمعينات التدريبية. توزيع أسماء وأماكن المدربين على المتدربين. بالنسبة للمتدرب: االتصال بالمتدربين وارسال دعوات الحضور وبرنامج الدورة. معرفة مواعيد وصول المتدربين. حل أي مشاكل تواجه المتدربين عند إقامتهم. 116

125 ترتيب أي رحالت ميدانية أو ترفيهية. تسجيل قائمة بأسماء وعناوين المتدربين. للجهة بالنسبة المنظمة للتدريب: حفظ أسماء وعناوين المشاركين بملف لوضعها على قائمة الم ارسالت للجهة. حفظ ملف تدريبي كامل يمكن الرجوع إليه عند الحاجة. توثيق الدورة التدريبية. بالنسبة للجهة الممولة للتدريب: حفظ الم ارسالت التي تتم بين الجهة المنفذة للتدريب والجهة الممولة له. الحصول على عروض أسعار لتكلفة إقامة الدورة من أكثر من مكان حتى تختار الهيئة الممولة المكان المناسب. تسجيل الموضوعات اليومية وارسال نسخة للجهة الممولة مع المي ازنية. إرسال ملف الدورة وتقاريرها للجهة الممولة. 3-4 تحديد االحتياجات اإلدارية والمكتبية للتدريب : لكل مرحلة احتياجات إدارية ومكتبية مختلفة وحتى يستطيع منسق برنامج التدريب أن يتذكر كل هذه 5.2 (التالي : االحتياجات وترتيب تنفيذها يفضل أن تقسم م ارحل التدريب كما في الشكل ( الشكل )5.2( : االحتياجات اإلدارية والمكتبية للتدريب 117

126 ولعدم إغفال أي شيء يفضل تسجيل المهمة ومن سيقوم بتنفيذها ومتى سينتهي منها كما في الجدول التالي : متى سيتم تنفيذها من سيقوم بها المهمة/ االحتياج وهنا يجب تحديد هذه االحتياجات في مختلف م ارحل التدريب كما يلي : االحتياجات التدريبية قبل بدء التدريب : أ( فترة اإلعداد مع الجهة الممولة : إرسال مقترح المشروع معرفة الشخص المسؤول استالم عقد التنفيذ والتمويل للدورة. التنسيق مع الجهة الممولة على مكان وموعد التنفيذ. ب( فترة اإلعداد للدورة التدريبية : إرسال خطابات المشتركين. االتصال بالمشتركين والتأكد من حضورهم. االتصال باألماكن المقترح تنفيذ الدورة بها والحصول على عروض وأسعار وزيادة األماكن الختيار أنسبها. االتصال بالمدربين والتنسيق بينهم واعطائهم جدول الدورة. استالم خطة كل جلسة تدريبية من كل مدرب. استالم األدبيات الخاصة بكل مدرب وتسليمها للبضاعة والتصوير. ترتيب األدبيات تبعا الستخدامها بالتدريب. تجهيز األدوات التدريبية المساعدة والتأكد من صالحيتها للعمل. ش ارء وتجهيز ملفات التدريب الخاصة بكل متدرب واألدوات المكتبية التي سيحتاجها. 118

127 توفير وسيلة نقل لكل االحتياجات التدريبية لمكان الدورة. توفير وسيلة نقل لكل المتدربين المغتربين لمكان الدورة. تجهيز مبلغ من المال للصرف فيه أثناء فترة اإلعداد )نثريات الدورة(. االحتياجات التدريبية أثناء التدريب : تأمين المنامة للمتدربين من خارج منطقة التدريب وتوفير ال ارحة لهم. م ارجعة تنظيم القاعة بما يتناسب مع خطط الجلسات. ترتيب األدبيات بالقاعة لكل جلسة بما يتناسب مع خطط الجلسات. توفير وسائل ومعينات التدريب المطلوبة. االحتفاظ بنسخة من كل يتم توزيعه ملف لتكوين ملف تدريبي متكامل. استالم تلخيص وتقييم كل يوم تدريبي وطباعته وتصويره لتوزيعه على المشتركين. التخطيط ألي زيا ارت ميدانية أو ترفيهية. تسجيل المصروفات اليومية. التحضير لليوم التدريبي التالي. تجهيز وطباعة الشهادات. االحتياجات التدريبية بعد التدريب : توزيع أسماء المتدربين والمدربين وعناوينهم لزيادة التعارف والتنسيق والتعاون فيما بينهم مستقبال. نقل الوسائل التدريبية لجهة التدريب. دفع تكاليف التدريب. -5 تنظيم التدريب Training Organization إن الشكل الذي يبدأ به التدريب يحدد النمط الذي سيسير عليه فمن خالل الجلسة األولى يكون األف ارد الذين ال يعرفون بعضهم االنطباع األولي سواء كان سلبيا أو إيجابيا سيكونون حساسين لبعض الموضوعات مثل المكان المدرب مواد التدريب عملية التدريب المتوقعة. عدم إعطاء االهتمام الكافي لهذه المرحلة من التدريب قد يؤدي إلى ارتفاع التوتر والقلق واالنطباع الخاطئ ومن 119

128 ثم يشجع على االنسحاب المبكر من الدورة التدريبية. وبالمثل فإن الطريقة التي يمكن بها تذكر أو نسيان الدورة التدريبية يعتمد على الطريقة التي تختتم بها األسبوع األخير أو اليوم األخير أو الجلسة األخيرة تعطي االنطباع األخير للمشارك حول الدورة التدريبية إما أن تؤكد أو تبدل شعورهم تجاه الدورة التدريبية. لذلك فإن اختتام الدورة التدريبية يتطلب قد ار كبي ار من االهتمام شأنه شأن افتتاح الدورة التدريبية أنه يساهم بشكل كبير في الفاعلية الكلية للدورة التدريبية. لكن حتى وان تم التخطيط والتنفيذ للبداية والنهاية بشكل مناسب فإنه من الممكن في أي مرحلة أن تذهب األمور في االتجاه الخاطئ أو غير المناسب على األقل لذلك فإن القدرة على معالجة هذه االنح ارفات لها نفس الدرجة من األهمية في إدارة التدريب. نستعرض هنا عملية تنظيم التدريب في م ارحله الثالث )بداية أثناء وبعد التدريب( 1-5 التنظيم في بداية التدريب يبدأ المشاركون الدورة التدريبية بالعديد من األسئلة في أذهانهم بعض هذه األسئلة هي متطلبات عملية حول كيفية تنظيم وادارة التدريب )طول كل جلسة فت ارت ال ارحة جدول األنشطة طبيعة الدورة(. االعتبا ارت األخرى تتفاوت ما بين من هم المدربون والقلق من عدم معرفة اآلخرين الشعور بالوحدة فقدان الثقة بالنفس...الخ. األمور العملية واإلج ارئية يمكن التعامل معها بشكل مباشر لكن معرفة أسباب قلق المتدرب والتعامل معها بالشكل المناسب يتطلب الكثير من الثقة بالنفس وبعد النظر من جانب المدرب. على كل فإن بداية التدريب أكثر من مجرد تقديم البرنامج والبدء في تنفيذه. يمكننا أن نتحدث عن مجموعة من األمور التي تفيد في هذه المرحلة : تعريف المشاركين ببعضهم البعض. تقديم الدورة التدريبية )نبذة مختصرة عن األهداف وطريقة التدريب( شرح اإلج ارءات اإلدارية )توضيح الجدول الكلي والزمني للدورة فت ارت ال ارحة التجهي ازت القاعات واألماكن المختلفة الحمامات وأماكن الصالة( ال بد أن يشعر المشارك باالرتياح في الجلسة االفتتاحية. 120

129 2-5 التنظيم أثناء التدريب هناك بعض المشكالت التي تظهر أثناء التدريب فمهما كانت خبرة المدرب ال بد من حدوث بعض األشياء التي تجعل الدورة ال تسير كما هو مخطط لها. إذ أنه في بعض اللحظات ال بد أن يعتري المشاركين نوع من عدم الرضا من القاعة أو الملل وعدم الرغبة مما يولد إحساسا بأن هناك شيء مفقود لكنه غير معروف بعد ما هو وهو ما يطلق عليه االنخفاضات سواء بالنسبة للمتدربين أو بالنسبة للمدربين. ال شك بأن تحديد هذه اللحظات هي الخطوة األولى واختيار الطريقة األنسب لمعالجتها هي الخطوة الثانية. االنخفاضات قد تحدث في أي لحظة ألي سبب من األسباب قد تحدث لبعض األف ارد أو لكل المشاركين قد يكون لها أسباب هامشية أو هامة أيا كان السبب فإن لهذه االنخفاضات آثار هامة. بالنسبة للشعور باالنخفاض من قبل المتدرب مهما كانت المشكلة قد يشعر المشاركون بالقلق الغضب الملل أو عدم الفائدة أو قد يخرجون من اإلطار ويبدؤون بالسرحان. وبالمقابل يبدأ الشعور باالنخفاض من قبل المدرب عندما يحس المدرب بملل المشاركين أو بعضهم فإنه يشعر بالسخط وعدم الرضا. يتحول االنخفاض إلى عائق للتعلم إذا تم تجاهله بواسطة المجموعة. اإلحساس السلبي يبعد المشارك ويشغله عن المهام وعمليات التعلم لذلك فمن األفضل معالجة هذه االنخفاضات بأسرع ما يمكن.وهنا ال بد من التذكير بأن حدوث هذه االنخفاضات ليس بأي حال تقصي ار من المتدرب لكن المهارة الحقيقية للمدرب هي التعرف على وجود هذه االنخفاضات والقيام بعمل إيجابي تجاهها. وتشير الد ارسات إلى مجموعة من اآلليات التي يمكن أن نلجأ إليها في مواجهة االنخفاضات : تجاهلها : قد يؤدي هذا إلى ذهابها أو اختفائها وفي كال الحالتين أنت لم تتعرف على المشكلة ولم تحلها. إنهاء الجلسة مبك ار لفترة ال ارحة أو الغذاء : هذا قد يكون فعال إذا كان المتدربون فقط متعبون من العمل المتواصل أو أن الك ارسي أصبحت غير مريحة لكنك ال تستطيع التأكد عن ماهية المشكلة لذلك يظل احتمال حدوثها مرة أخرى قائما. 121

130 إعطاء المتدربين تمرينا ما للقيام به : هذا يعطي المدرب فرصة لمتابعة عملية التعلم. لكن إذا لم يقم المشاركون بأداء العمل بالمستوى المطلوب لن يكون بإمكان المدرب معرفة السبب باإلضافة إلى أن التمارين أحيانا ال تعطي المتدربين الفرصة الطالعك عما يشعرون به. االنتقال إلى نشاط آخر مختلف تماما : إذا كان سبب االنخفاض هو اختالط األمر أو عدم المقدرة على الفهم فإن هذا األمر سيعالج المشكلة. وبالمثل فإن اللعبة أو التغيير من العمل في مجموعات كبيرة إلى مجموعات صغيرة قد يؤدي إلى الشعور بال ارحة. المبادرة بم ارجعة محتوى التدريب : من األفضل عند إج ارء ذلك منح المشاركين فرصة للتعبير عن مشاعرهم وأفكارهم حول التدريب كأن يقول المدرب مثال ابتداء ذلك بأن تقول يبدو أننا سنسير بطيئا بعض الشيء هذا اليوم وعندي إحساس بأن بعضنا غير سعيد بعض الشيء في هذه اللحظة ربما ألن الموضوع األخير كان طويال بعض الشيء ما هو شعوركم تجاه ما كنا نفعله مثل هذه األسلوب يتطلب من المدرب ليس فقط تأجيل األحكام بل أن يكون مهيئا لقبول المالحظات الحرجة أيضا. 3-5 التنظيم عند اختتام التدريب الجلسة الختامية تعطي فرصة إلنهاء التدريب إذا لم يتم إنهاء الدورة التدريبية بالشكل المناسب فإن المتدربين سيغادرون الدورة بإحساس غير مريح كأن التدريب لم يكتمل إنهاء التدريب قد يأخذ واحد أو أكثر من هذه األشكال. 1( نشاط ختامي :يتم التفكير في نشاط يمك ن المشاركين من تطبيق المعارف والمها ارت التي تعلموها خالل الدورة التدريبية. 2( تقييم نهائي :يتم تقييم الدورة بناء على توقعات المشاركين وأهداف الدورة إذا تم التقييم بال فد أن تتم مناقشة النتائج. 3( تقييم الدورة :الهدف من تقييم الدورة هو تقييم ردود فعل المشاركين تجاه الدورة التدريبية. وهو أمر هام لمعالجة األخطاء وتحسين األداء مستقبال. 122

131 -6 بيئة التدريب Training Environment تعرف بيئة التدريب بأنها كل المؤث ارت المحيطة بالمكان واألف ارد المرتبطين بالتدريب من تجهي ازت القاعة األجهزة والمعدات حالة الجو الخدمات والتسهيالت المتوفرة... الخ. وهذه العوامل بحاجة عناية وانتباه كبيرين لتحقيق الغاية األساسية بجذب وتحفيز المتدربين والمدربين لتنفيذ البرنامج التدريبي بالشكل األمثل. ويشير معظم خب ارء التدريب إلى أهم النقاط المرتبطة ببيئة التدريب التي نعرضها أدناه. 1-6 تجهيزات قاعة التدريب ال يبدو تجهيز قاعة التدريب موضوعا ذو أهمية بالغة في مبدأ األمر ولمعظم المدربين خاصة الذين يعملون في الدو ارت التدريبية القصيرة والمكثفة حيث تكون البيئة الطبيعية لمكان التدريب إما غير معروفة أو أحد المعوقات المؤكدة. وعادة ما يكون االنشغال بتجهيز مواد التدريب وهو األمر الذي يحتل قمة اهتمامات المدرب دون أي اعتبار لتهيئة المكان الذي سيتم فيه تقديم هذه المواد التدريبية إال أنه من الضروري بمكان إعطاء القدر الكافي من االهتمام بهذا األمر ألن نجاح التدريب إلى حد كبير مرهون بتوفير البيئة المناسبة بغض النظر عن مواد التدريب المستخدمة. 2-6 أهم االعتبارات في تجهيز واختيار مكان التدريب عالقة المتدربين ببعضهم البعض وبالمدرب )شكل الجلوس المسافات اتصال النظر( الجو العام )المساحة النظام التهوية الهدوء التجهي ازت )ماء الشرب مقاعد مكان لفت ارت ال ارحة( األجهزة والمعدات )اإلضاءة المعينات التدريبية الم اروح مكيفات الهواء التوصيالت الكهربائية( 3-6 العوامل التي توضع في االعتبار عن اختيار وتجهيز قاعة التدريب تصميم الك ارسي. المظهر العام المريح. التهوية. 123

132 الرؤية. السماع. مواقع الحمامات. سالل المهمالت/ طفايات السجائر. 4-6 أشياء يجب مراعاتها في تجهيز واختيار مكان التدريب تجنب الديكور الصارخ الذي يؤثر على تركيز المتدرب. المعدات كالسبو ارت الورقية يجب أن تكون متحركة أو باإلمكان تغطيتها عندما ال تكون قيد االستعمال. يجب أن تكون شكل الجلسة يتيح أكبر قدر من اتصال النظر بين المشاركين ورؤية جيدة للمعينات التدريبية المستخدمة. يجب أن تكون مساحة الغرفة ونوع األثاث بالصورة التي تعطي القدر الكافي من المرونة في التشكيل وتوفير الف ارغات. ال بد من وجود ملحقات كغرفة لل ارحة أو لتخزين مواد التدريب. مواصفات المقاعد تشمل االرتفاع ازوية الميل ارحة األيدي الحركة دون إزعاج ونوع التجليد المناسب. التهوية ودرجة الح اررة يجب أن يتم التحكم فيها الستيعاب أكبر عدد ممكن من الناس داخل القاعة. أجهزة العرض والتلفزيونات يجب أن تتناسب مع حجم الغرفة مع وجود آلية للتحكم في اإلضاءة. األشياء اإلضافية كالساعات الفتة عنوان الدورة على المدخل يجب أن يتم توفيرها. مستوى الضوضاء يجب أن يكون محددا ويمكن التحكم فيه. 5-6 شكل جلوس المتدربين ترتيبات الجلوس ذات أهمية كبيرة في التدريب حيث أن شكل وضع األثاث بالقاعة يعطي المتدربين إشارة مبكرة حول طبيعة الدورة التدريبية ويؤثر على توقعاتهم لها. وبشكل عام فإن ترتيبات الجلوس تعتمد على : 124

133 شكل ومساحة قاعة التدريب. عدد المشاركين. نوع األنشطة التدريبية المقدمة. طبيعة التدريب ودور المدرب فيه. وتبدو أهمية شكل جلوس المتدربين في عملية التدريب من خالل النقاط التالية : شكل الجلوس له عالقة بطريقة / أسلوب التدريب. شكل الجلوس له عالقة باإلمكانات المتوفرة )المساحة/ عدد المقاعد/ الطاوالت( شكل الجلوس له عالقة باالتصال والتواصل بين المشاركين. شكل الجلوس له عالقة بثقافة وعادات المجتمع )ذكور واناث( شكل الجلوس له عالقة بقدرة المدرب على إدارة التدريب. شكل الجلوس له عالقة بعدد المشاركين. 6-6 األشكال الشائعة للجلوس في التدريب شكل المجموعات الصغيرة : يسمح بتفاعل جيد بين أعضاء المجموعة الصغيرة فقط ويحرم أعضاء المجموعة الواحدة من االتصال والتواصل مع المجموعات األخرى ويحتاج لمساحة كبيرة. الشكل نصف الحلقي : يسمح للمدرب باالتصال مع من يريد ولكن فرص االتصال بين المدربين ضعيفة. الشكل البيضاوي : ال يوفر الحد المطلوب من االتصال الفع ال بين المتدربين فالبعض ينعم باتصال جيد مع البعض وي حرم البعض اآلخر من ذلك. شكل حرف : شائع جدا وفرص االتصال فيه ليست كافية حيث تنشط بين مشاركين وتضعف U بين آخرين ويتطلب مساحة كافية كضمان لسهولة الحركة وللتغلب على هذه المشاكل ت ازل الطاوالت. شكل المربع : االتصال ضعيف نوعا ما من حيث الفاعلية ويكون قويا بين المدرب والمتدرب الذي يليه في االتجاهين ولكنه ضعيف بين المتدربين المتقابلين خاصة إذا كانت المسافة كبيرة. 125

134 الشكل الدائري : من أقوى األشكال فاعلية في االتصال على مستوى المجموعة التدريبية ويستخدم يشكل واسع في التدريب بالمشاركة. شكل المصفوفة : من األشكال التقليدية التي تستخدم في الب ارمج التدريبية المرتكزة على تقديم المعلومات كالمحاض ارت. الشكل الموازي : وقوي مع المدرب. يستخدم على نطاق المجموعات الصغيرة واالتصال فيه ضعيف بين المتدربين شكل المدرج : شكل شائع مع الجماعات المتوسطة والكبيرة العدد وال تسمح باتصال فع ال بين المتدربين. الجلوس الحر : االتصال ضعيف بين المتدربين وي ستخدم في المهمات الفردية والتي تستلزم وجود مسافة معينة بين متدرب وآخر. -7 مخرجات تصميم التدريب: Training Design Output كما تمت اإلشارة في بداية هذا الفصل لتطوير ب ارمج تدريبية فع الة تحتاج لفهم العوامل المختلفة التي ت سهل التعلم والتحويل. يعد هذا أحد المخرجات الثالثة لمرحلة التصميم. ما تبقى من المخرجات هو تطوير طرق التقويم وتحديد الط ارئق البديلة للتعليم وهذا ما سيتم تداوله في الفصول التالية. 126

135 المراجع المستخدمة في الفصل توفيق عبد الرحمن التدريب : أصول ومبادئ. مركز الخبرات المهنية لإلدارة- بميك- القاهرة العزاوي نجم. التدريب اإلداري دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع عمان مايك ويلز )ترجمة محسن الدسوقي ). إدارة عملية التدريب وضع المبادئ موضع التنفيذ. معهد اإلدارة العامة- 3- مركز البحوث. الرياض المرجع في التدريب وإدارة الموارد البشرية المنظمة العربية للتنمية اإلدارية "أعمال المؤتمرات" بحوث وأوراق 4- عمل الملتقيات والندوات التي عقدتها المنظمة العربية للتنمية اإلدارية القاهرة وليم تريسي )ترجمة سعد هللا الجبالي(. تصميم نظم التدريب والتطوير. اإلدارة العامة- مركز البحوث. الرياض ياغي محمد عبد الفتاح التدريب اإلداري بين النظرية والتطبيق. دار وائل للنشر والتوزيع الطبعة األولى عمان , Fundamentals of Human Resource Management :What's New in Gary Dessler -7 Management, Pearson; 5 edition, 2018., Human Resource Management, Pearson; 15 edition, 2016.Gary Dessler -8 Noe Raymond A. Employee Training and Development, McGraw-Hill Higher -9 Education 7 th Edition, & Shad Morris & George W. Bohlander, Managing Human Resources, Scott Snell -10 Cengage Learning; 18 edition, Swanson Richard A. & Holton Elwood F.. Foundations of Human Resource -11 Development, Berrett-Koehler Publishers, California, Thorn, Kaye & Mackey, David, Everything You Ever Needed About Training, -12 Paperbook & K. David Roach, Training & Development: Communicating for Timothy P. Mottet -13 Success, Pearson; 2 edition (2012) Effective P. Nick Blanchard & James M. Thacker, )نظم واستراتيجيات( : -14 إدارة التدريب الفعال ترجمة حسان إسماعيل هيثم عيسى مظهر يوسف أحمد صالح المركز العربي Training Practices, للتعريب والترجمة والتأليف والنشر دمشق

136 أسئلة للمناقشة في الفصل الخامس )اإلجابة في الفقرة 1( السؤال األول: وضح مفهوم تصميم التدريب وما هي األسئلة التي تجيب عليها. السؤال الثاني: ما هي أهم القيود التنظيمية التي يجب مراعاتها في تصميم التدريب.) اإلجابة في الفقرة 2( )اإلجابة في الفقرة 5( السؤال الثالث : كيف يتم تنظيم التدريب أثناء التدريب. 3( )اإلجابة في الفقرة السؤال الرابع : كيف تتم صياغة الهدف التدريبي. السؤال الخامس :تتضمن عملية تسهيل التعلم التخطيط اإلداري والمكتبي للتدريب وضح كيف )اإلجابة في الفقرة 4( تتم عملية التخطيط هذه. )اإلجابة في الفقرة 5( السؤال السادس : كيف يتم تنظيم التدريب عند نهاية التدريب. أسئلة الخطأ والصواب : ضع كلمة صح أو خطأ أمام كل عبارة العبارة يمكن القول أن مرحلة تصميم التدريب تعطينا إجابات حول أهداف ونمط التدريب ال تمثل نتائج تحليل االحتياجات التدريبية مدخالت جيدة لتصميم التدريب ال يجب األخذ بعين االعتبار القيود التنظيمية عند تصميم التدريب بسبب محدودية الموازنات يجب تحديد األولويات عند تصميم التدريب الجواب صح خطأ خطأ خطأ أسئلة الخيا ارت المتعددة : يعتبر من األنماط التدريبية األربعة :. أ. التفاعل والتعلم ب. التعاون والعلم. ج. النقل والمواصالت. د. كل ما سبق صحيح ألي هدف جيد ثالثة عناصر هي يؤثر التعقيد التكنولوجي في نمط التدريب إذا : أ. كان هناك عدة مواقع عمل ب. كان هناك موقع فريد ج. كان هناك مدربين ناجحين د. كل ما سبق خاطئ تشير أهداف نقل وتحويل التدريب إلى

137 أ. المدخالت والظروف والمعايير. ب. المخرجات والظروف والمعايير. ج.العمليات والظروف والمعايير. د. كل ما سبق خاطئ أ. ما يجب أن يشعر به المتدرب ب. وصف المعارف ج. وصف المها ارت د. غير ذلك.. 129

138 حالة عملية الحالة 1 قام ميكانيكيون من وكاالت من أنحاء البلد بحضور جلسة تدريبية استغرقت ثالثة أيام تم طلب حضورها من قبل المصنع. تم تقسيم تكلفة التدريب بما فيها السفر واإلقامة بين المصنع والوكاالت. كان محور التدريب هو األنظمة الكهربائية في ثالثة خطوط إنتاج للسيا ارت. آخذين بعين االعتبار عدد المتدربين سيكون األمر مكلفا جدا تقديم ثالث سيا ارت لكل ميكانيكي للعمل عليها كما وسيكون األمر تقريبا شبه مستحيل فيه العثور على آلية ضخمة بشكل كاف للقيام بذلك. لذلك تم تصميم التدريب بحيث يعطي المدرب التعليمات المتعلقة باألنظمة المتنوعة ومن ثم عرض مشاكل متنوعة يمكن أن تحدث. عندها سيحاول المتدربون أن يحددوا األع ارض التي يمكن أن تنتج. على سبيل المثال يمكن صياغة المشكلة كما يلي "السيارة فيها مكثف محروق" عندها سيحاول المتدربون تحديد األع ارض التي يمكن أن تظهر )على سبيل المثال: فرض طلب تدفق جهد تيار عالي على نظام المركبة الكهربائي يمكن أن ي عطل النظام الكهربائي بما فيه البطارية الم بدل ومنظم الفولتاج(. غطى التدريب طيفا واسعا من المشاكل الكهربائية وقدر الميكانيكيون التدريب تقدي ار عاليا عند االنتهاء منه. عند القيام بتقويم تعقب شعر مدير التدريب بخيبة أمل عند معرفته بأن الوكالء أفادوا أن الميكانيكيين الذين يعملون معهم لم يبدوا تحسنا في المشاكل المتعلقة بالمشاكل الكهربائية. الحالة 2 أنت مدير التدريب لبرنامج تدريبي مصمم إلعداد األف ارد حتى يكونوا معت مدين كمديري ب ارمج. ي قسم التدريب إلى خمسة أقسام. يتألف كل قسم من يومي تدريب على مدى أربعة أسابيع. يوجد لكل قسم مدرب مختلف خبير في محتوى تلك الجلسة. في نهاية كل أسبوع يخضع المتدربون الختبار من أجل قياس ما تعلموه. لقد قمت للتو بم ارجعة نتائج المجموعات األربعة األخيرة من أجل أن تكون قد أكملت التدريب. تندهش عند مالحظة أن المتدربين قاموا بأداء سيء عند االختبار األول لكنهم تحسنوا بشكل ملحوظ في االختبار الثاني والثالث. ومن ثم قد م المتدربون أداءا سيئا في االمتحان ال اربع لكنهم تحسنوا باالختبار الخامس والسادس. استمرت هذه النزعة طيلة العشرين أسبوعا حتى بالنسبة للمتدربين األفضل. وأنت تتساءل ماذا يحدث هنا 130

139 المطلوب تحديد الشيء الخطأ الذي حصل في الحالتين المذكورتين حيث كالهما تتناوالن الحاجة لتطوير أهداف تدريبية جيدة. الحالة رقم 1 تذك ر الحوادث التي تمت مناقشتها في الحالة األولى. لم يحصل تحويل/نقل جيد للتدريب على حل المشاكل. ما الخطأ الذي حصل هل كان تقديم المزيد من التدريب سيساعد الميكانيكيين كي يصبحوا أفضل في حل المشاكل أعد فحص التدريب الذي تم القيام به. عرض المدرب مشكلة وأشار المتدربون إلى األع ارض التي ستنتج عن المشكلة. كانت تسلسل المشكلة/ األع ارض معاكسا تماما لما كان سيطلب منهم أن يقوموا به في العمل والذي تضم ن مشاهدة أحد األع ارض ومن ثم تحديد المشكلة. ربما يكون لمجموعة محددة من األع ارض عدة أسباب مختلفة ولكن الميكانيكيين لم يكونوا قد تدربوا على استخدام األع ارض لتشخيص السبب. لو تم تطوير أهداف التعلم المناسبة قبل تصميم التدريب لكان المدرب قد أدرك هذا الخطأ. على سبيل المثال فك ر في هدف التعلم التالي "عند تحديد أع ارض المشكلة الكهربائية سيكون المتدرب قاد ار على تعداد ووصف األسباب الممكنة لهذه األع ارض". لو تم تطوير هذا الهدف قبل التدريب لكان نمط التدريب المطلوب أكثر وضوحا. الحالة رقم في حادث الحالة رقم 2 مر أداء جميع المتدربين بدورة من األداء السيئ في االختبا ارت 13 و 17 والذي تحس ن كثي ار في بقية االمتحانات. تذكر لقد قام مدرب مختلف بتدريس كل 9 قسم. في الفحص األول لم يعلم المتدربون ما سيتوقعونه ولذلك كان أداؤهم سيئا. ما إن فهموا ما سيتوقعونه في االختبا ارت حتى تحسنوا في االختبا ارت الثالثة الباقية. عند وصول مدرب جديد قاموا بالتحضير كالعادة فقط ليجدوا أن نمط االختبار قد تغي ر عندما فهموا ما يريده المدر ب الجديد كان أداؤهم أفضل. كان األمر يتعلق ب "التعود على ما يريده المدر ب هو الذي سب ب هذه الدورة". عندها نظر مدير التدريب إلى األهداف الخاصة بكل قسم ووجدها مصاغة بشكل غير محكم وغير واضحة بشأن ما يفيد بأن المتدربين قد تعلموا ما هو مفترض أن يتعلموه. بفرض تم ت الصياغة بشكل صحيح فستصف األهداف لكل من الجلسات بوضوح توقعات األداء والطريقة التي من 131

140 خاللها سيتم قياسها. مع معرفة ذلك قام مدير التدريب بم ارجعة أهداف التعلم لجميع األقسام مقدما إرشادات لكل من المعلمين والمتدربين بخصوص ما يشكل تعلما ناجحا. وحاال اختفت المشكلة. 132

141 الفصل السادس: ط ارئق التدريب التقليدية -1 مدخل إلى طرائق التدريب Introduction To Training Methods بعد أن يتم وضع أهداف البرنامج التدريبي على ضوء تحديد االحتياجات التدريبية إدارة تعمل خالل من وهذا األهداف هذه تجسيد على البشرية الموارد استخدامها األساليب من لمجموعة األسلوب اختيار على المرحلة هذه في التركيز يتم التدريبية. مع يتوافق أن يجب والذي المناسب لألساليب السليم العلمي االختيار أن إذ يتطلبه الذي التدريب من الغاية التدريبية أحد يعد المناسبة المعايير البرنامج فعالية درجة النهاية في تحكم التي األساسية األساليب وأن سيما ال التدريبي أغ ارض خدمة بهدف وتباينها أهدافها تنوع إلى إضافة هذا ملحوظا وتعددا تنوعا شهدت قد التدريبية اكتساب من متعددة وغايات للتعلم مختلفة المعارف والمها ارت اإلدارية والسلوكية. الفصل على أساليب هذا يركز التدريب التقليدية والطرق التي ال تتطلب تقنية جديدة )على سبيل المثال اإلنترنت( التدريب أو لتنفيذ تسليمه أو تحويله. ومع ذلك يمكن تسليم معظم الطرق التي ستتم مناقشتها في هذا الفصل باستخدام القرص المضغوط أو اإلنترنت. ويتم تنظيم أساليب التدريب التقليدية في هذا الفصل في ثالث فئات عريضة: طرق التقديم وطرق التدريب العملي وطرق بناء المجموعات )أو التدريب الجماعي(. 2- طرق التقديم والعرض: Presentation Method طرق العرض هي الطرق التي يكون المتدربون فيها مستلمين سلبيين للمعلومات. قد تتضمن هذه المعلومات الحقائق والعمليات وطرق حل المشكالت. المحاض ارت والتقنيات السمعية البصرية هي طرق التقديم التي سنقدمها في الفق ارت التالية. Lecture 1-2 المحاضرة : في المحاضرة يتواصل المدربون مع المتدربون من خالل الكلمات المنطوقة لتوصيل ما يريد المتدربون تعلمه. إن توصيل القد ارت المستفادة هو في المقام األول في اتجاه واحد " من المدرب إلى 133

142 الجمهور". كما هو معروف يظل العرض التقديمي في الفصول الد ارسية بقيادة المدرب طريقة تدريب شعبية على الرغم من التقنيات الجديدة مثل الفيديو التفاعلي والتعليم المدعوم بالحاسوب. تعد المحاضرة واحدة من أقل الطرق تكلفة استهالكا وأقلها للوقت لتقديم كمية كبيرة من المعلومات بكفاءة بطريقة منظمة. إن أسلوب المحاضرة يستخدم أيضا بسهولة مع مجموعات كبيرة من المتدربين. إلى جانب كونها الوسائل األساسية لتوصيل كميات كبيرة من المعلومات يتم استخدام المحاض ارت لدعم أساليب التدريب األخرى مثل نمذجة السلوك والتقنيات القائمة على التكنولوجيا. على سبيل المثال يمكن استخدام محاضرة إليصال المعلومات المتعلقة بالغرض من برنامج التدريب أو النماذج المفاهيمية أو السلوكيات األساسية للمتدربين قبل تدريبهم أكثر المتلقي سيكون وبالتالي تفاعلية والبرنامج التدريبي سيكون أكثر مالءمة الحتياجات المتدربين. تجدر اإلشارة إلى أن التدريس )أو استخدام المحاضرة في التدريب( يجلب المزيد من الخبرة والبدائل التكميلية للدورة التدريبية. يتطلب التدريس الجماعي مزيدا من الوقت من جانب المدرب ليس فقط إلعداد جلستهم الخاصة ولكن أيضا من أجل التنسيق مع المدربين اآلخرين خصوصا عندما يكون هناك قدر كبير من التكامل بين الموضوعات. يمكن للمتحدثين الضيوف تحفيز التعلم من خالل تقديم أمثلة وتطبيقات للمتدربين. لكي يكون المتحدثون الضيوف فعالين يحتاج المدربون إلى تعيين توقعات مع المتحدثين فيما يتعلق بكيفية ارتباط العرض التقديمي بمحتوى الدورة التدريبية. قد تزيد العروض التقديمية من مغزى المادة وانتباه المتدربين ولكن يمكنها أن تمنع التعلم إذا كان المتدربون يفعلون ذلك. رغم ما سبق إال أن طريقة المحاضرة لديها العديد من العيوب. تميل المحاض ارت إلى االفتقار إلى مشاركة المشاركين والتغذية المرتدة واالتصال الهادف ببيئة العمل هذه النقاط وكل تمنع عملية نقل التدريب وتحويله. كما تجذب المحاض ارت عددا قليال من حواس المتدربين ألنهم يركزون بشكل أساسي على معلومات السمع. تجعل المحاض ارت أيضا من الصعب على المدرب أن يحكم سريعا وبفعالية على مستوى فهم المتعلمين. للتغلب على هذه المشكالت غالبا ما تستكمل المحاضرة بفت ارت من األسئلة واألجوبة ومناقشة وفيديو األلعاب أو د ارسات الحالة. تتيح هذه التقنيات للمدرب 134

143 أن يبني في المحاضرة المزيد من المشاركة النشطة واألمثلة ذات الصلة بالتمارين والتمارين التي تسهل تعلم ونقل التدريب. في أعمال Sony Pictures يأخذ التدريب أشكاال مختلفة. على سبيل المثال يتم إعادة تدريب الموظفين قبل البدء في مشروع جديد. تقوم الشركة بإنشاء تأثي ارت مرئية ورسوم متحركة رقمية وبالنسبة لكل مشروع تستخدم أساليب وتقنيات جديدة لإلبداع التي تناسب شخصيات كل فيلم ومظهره. يأخذ الموظفون فصول د ارسية )أي جلسات تدريب وفق أسلوب المحاضرة( لعدة ساعات كل يوم لتحديث مها ارتهم. ثم يعملون على تطوير إطار للرسوم المتحركة من فيلم مكتمل. 2-2 التقنيات السمعية البصرية : Techniques Audiovisual تتضمن السمعية البصرية التقنيات الش ارئح والفيديو. يعد الفيديو طريقة شائعة االستخدام وقد تم استخدامه لتحسين مها ارت االتصال ومها ارت إج ارء المقابالت ومها ارت خدمة العمالء ولتوضيح كيفية اتباع اإلج ارءات )مثل اللحام(. ومع ذلك ناد ار ما يستخدم الفيديو بمفرده. وعادة ما تستخدم جنبا إلى جنب مع المحاض ارت إلظهار المتدربين تجارب الحياة الحقيقية وأمثلة. على سبيل المثال نبين كيفية قيام إحدى الشركات باستخدام الفيديو في برنامجها التدريبي. في الساعة 5:30 صباح ا. يستعد سائقوا Morse Bros لتقديم أول عدد كبير من الخرسانات. في األعمال Morse Bros الخرسانية يجب تسليم منتج قابل لالستعمال في الوقت المناسب إلى مواقع البناء. تقع في بوالية أوريغون وهي واحدة من شركات الجاهزة المزج القليلة في الشمال الغربي Tangent للواليات المتحدة التي توفر تدريبات منتظمة لسائقيها. يلعب السائقون دو ار رئيسيا في تحديد نجاح األعمال. تمكنت Morse Bros من خفض التكاليف وزيادة رضا العمالء من خالل تزويد السائقين بتدريب على المنتج وتوجيه السائقين لتجنب عمليات االنقالب والخمول المفرط في مواقع البناء. ما هي الطريقة التي تستخدمها في تدريب سائقيها تنتج الشركة مقاطع فيديو للتدريب Morse Bros مقدمة من قبل السائقين الموجهين أو المشرفين أو بمعنى آخر المدربين. تتمثل مهمة في المدرب اختيار الفيديو األسبوعي وجدولة جلسات العرض االحتفاظ بسجالت الحضور وتوجيه المناقشة الختامية التالية لكل فيديو. يتم تدريب الموجهين المدربين السائقين( على لفت االنتباه إلى نقاط ( 135

144 التعلم الرئيسية التي يتم تغطيتها في الفيديو وربط الموضوع بالمسائل التي يتعامل معها السائقون في الوظيفة. يتم جدولة جلسات التدريب في الصباح الباكر في بداية عملية تبديل ورديات السائقين 10 والوقت محدود. ناد ار ما يتم تشغيل مقاطع الفيديو ألكثر من دقائق. التعلم. - 3 األساليب العملية في التدريب: Hands-On Methods األساليب العملية هي طرق التدريب التي تتطلب من المتدرب أن يشارك بنشاط في عملية تتضمن هذه األساليب التدريب أثناء العمل والمحاكاة ود ارسات الحالة وألعاب األعمال ولعب األدوار ونمذجة السلوك. هذه الطرق تعتبر مثالية لتطوير مها ارت معينة وفهم كيف يمكن نقل المها ارت والسلوكيات إلى الوظيفة أو تجربة جميع جوانب إكمال المهمة أو التعامل مع القضايا الشخصية التي تنشأ في الوظيفة. 1-3 التدريب أثناء العمل : Training (OJT) On The Job يشير التدريب أثناء العمل (OJT) إلى عملية تعليم الموظفين الجدد أو عديمي الخبرة في وضع العمل وأثناء العمل من خالل م ارقبة أق ارنهم أو المديرين الذين يؤدون الوظيفة ومحاولة تقليد سلوكهم. OJT هي واحدة من أقدم أنواع التدريب غير الرسمي وأكثرها استخداما. تعتبر غير رسمية ألنها ال تحدث بالضرورة كجزء من برنامج تدريبي وألن المديرين أو الزمالء أو الموجهين يعملون كمدربين. يمكن أن يكون ال OJT مفيدا لتدريب الموظفين المعينين حديثا وتحسين مها ارت الموظفين ذوي الخبرة عند إدخال تكنولوجيا جديدة والتدريب المتداخل مع الموظفين داخل إدارة أو وحدة عمل وتوجيه الموظفين المنقولين أو الذين تمت ترقيتهم إلى وظائف جديدة. يأخذ ال OJT أشكاال مختلفة بما في ذلك التدريب المهني وب ارمج التعلم الذاتي الموجهة. ال يتميز بالعديد من الم ازيا مقارنة بطرق التدريب األخرى. يمكن تخصيصها لتناسب خب ارت المتدربين OJT وقد ارتهم. ينطبق التدريب على الوظيفة ا فور ألن OJT يحدث في الوظيفة باستخدام أدوات فعلية. نتيجة لذلك فإن المتدربين لديهم دوافع كبيرة للتعلم. يوجد كل من المتدربين والمدربين في موقع العمل ويواصلون العمل أثناء حدوث التدريب. وهذا يعني أن الشركات توفر التكاليف المتعلقة بجلب المتدربين إلى موقع مركزي وتوظيف المدربين وم ارفق التدريب.كما أنه يمكن تقديم OJT في أي 136

145 وقت وسيكون المدربون متاحين ألنهم أق ارنهم أو مد ارء يستخدم OJT لهم. أخي ار المهام الوظيفية الفعلية وتحدث في العمل. ونتيجة لذلك فإن المها ارت المكتسبة في OJT تنتقل بسهولة إلى الوظيفة. وتجدر اإلشارة إلى تعدد أساليب التدريب داخل مكان العمل التي يمكن أن نعرض أهمها كما يلي: العمل تعليمات Job Instructions التعليمات كافة يتضمن مكتوب دليل إعداد خالل من األسلوب هذا يتم على يتعين التي واإلرشادات المهارة إكسابه أجل من للعمل أدائه وأثناء تدريبه خالل تطبيقها المتدرب هذا بموجب و المطلوبة التعليمات شرح المدرب مهمة تكون األسلوب المتدرب قبل من تطبيقها على واإلش ارف ومتابعة تصحيح على العمل ثم لها تطبيقه يتم المتدرب وبين بينه تتم جلسات خالل من وهذا االنح ارفات وتطبيقه أدائه م ارجعة فيها للتعليمات التدريبية واعطائه التوجيهات في الوقوع لتفادي الالزمة Supervision Aide األخطاء المساعدة اإلش ارفية الواقعية ظروفه في و عملهم مكان نفس في البشرية الموارد تدريب يتم األسلوب هذا بموجب الرؤساء إش ارف تحت ذلك ويكون الرسمي العمل وقت وخالل التوجيه يتولون الذين المباشرين وتصحيح أسلوب بموجب التدريب ويتم األخطاء. المساعدة الناحية من سواء العمل بيئة في اإلش ارفية السيكولوجية أو المادية التدريب مكان ذاته هو العمل فمكان وقد المدرب. ذاته هو المباشر والرئيس خاصة أماكن إعداد الحاالت بعض في يتم للتدريب البشرية الموارد لتدريب تكون أن وي ارعى الفعلية بحيث العمل أماكن في الموجودة لتلك مشابهة األماكن هذه في العمل ظروف تزويدها يتم التصميم نفس لها يكون وأن المعدات بنفس الم ارد األف ارد عدد يزيد عندما الحالة هذه تستخدم كبيرة. بسرعة واحدة دفعة تدريبهم المباشر الرئيس هو هنا المدرب أن باستثناء ما حد إلى سابقه يشبه أنه األسلوب هذا من ويتضح المادة أن إلى باإلضافة هذا آخر مسؤول يكون أن يمكن السابق األسلوب في المدرب أن حين في في مكتوبة غير تكون أنها حين في مكتوبة تكون السابق األسلوب في التدريبية األسلوب الثاني. 137

146 3-1-3 التدوير الوظيفي Job Rotation األسلوب بهذا نعني وشروط مهام ذات وظيفة من قد ارتهم تنمية الم ارد البشرية الموارد نقل التدريبي أخرى وظيفة إلى المتمرن الفرد وبانتقال مختلفة. أداء وشروط مهام لها أخرى وظيفة إلى معينة أداء الخب ارت يكتسب فهو مغايرة وأعمال مهام ذات المها ارت بين الحركة هذه شأن ومن الالزمة خب ارته من وتجعل أكثر مرونة البشري للمورد تعطي وأن العملية آفاقه من توسع أن الوظائف ومها ارته المنظمة. نفس داخل الوظائف من جملة متطلبات مع تتطابق المتعددة األسلوب هذا وبموجب إذن الوظائف بين ومؤقتة متنوعة تنقالت حركة تنظم التدريبي يحل بحيث لخب ارت يكتسب فهو وبذلك زمنية لفترة اآلخر مكان فرد كل الستالم الطريق له تمهد إضافية أج ازء أو واحد جزء على وليس شامل بشكل المنظمة عالم معرفة على تدرب كونه قيادية وظائف إداري مستوى في الوظائف تكون أن الوظائف بين التنقل أسلوب استخدام في ويشترط منها. محددة مستمرة متابعة هناك تكون أن لنجاحه والبد بينها فيما التنقالت تتسنى حتى واحد للمتدرب وخاصة للوظيفة - التدريب - من األولى الفترة خالل استالمه فترة وهي مستمرة تقييم عملية ذلك يتبع وأن تصحيح بهدف وهذا لألداء األخطاء اإلدارة المتعددة Participation Management استدعاء بموجبه ويتم فقط اإلدارة رجال وتنمية تدريب يناسب بأنه األسلوب هذا عنوان من يتضح المستويات في الرؤساء المختلفة اإلدارية اإلدارة مع مشتركة شؤون وادارة تخطيط عملية في واش اركهم األسلوب هذا يقوم آخر وبمعنى العليا والدنيا الوسطى اإلدارة مستويات إش ارك عملية على التدريبي الق ار ارت اتخاذ في وتصريف المنظمة داخل األمور الطريقة للمسؤولين هذه وتسمح المستويات في باإلدارة العليا االحتكاك اإلدارة من األدنى الق ار ارت التخاذ الالزمة القد ارت إكسابهم بغرض وهذا الهيكل في أعلى مناصب لشغل لتهيئتهم وكذلك التنظيمي. 2-3 فترة التدريب في المهنة أو التلمذة الصناعية: Apprenticeship التلمذة الصناعية هي طريقة للتدريب على العمل والد ارسة مع التدريب أثناء العمل والفصول الد ارسية. تجدر اإلشارة إلى أنه في الواليات المتحدة األمريكية للتأهل كمتدرب مسجل وفقا للمبادئ 138

147 التوجيهية )أو وفقا لقواعد ونواظم موضوعة سابقا ( يجب أن يكمل المتدربون في معظم الحاالت ساعة على األقل من التدريس في الفصول الد ارسية ويجب أن يحصلوا على 2000 ساعة أو 144 سنة واحدة من الخبرة أثناء العمل. بمجرد أن يكون تدريبهم مكتمال يطلق على المتدربين اسم "عمال الرحلة" ويحصلون على شهادة من قسم العمل في الواليات المتحدة أو من وكالة تدريب مهنية تابعة للدولة. ويمكن رعاية التلمذة الصناعية من قبل شركات فردية أو بواسطة مجموعات من الشركات المتعاونة مع االتحاد. فغالبية ب ارمج التلمذة الصناعية في المهن الحرفية الحرة مثل السباكة والنجارة واألعمال الكهربائية واألنابيب. تتمثل الميزة الرئيسية لب ارمج التدريب المهني في هذه الطريقة في أنه يمكن للمتعلمين كسب األجر أثناء التعلم. هذا مهم ألن الب ارمج يمكن أن تستمر عدة سنوات. عادة ما تزيد أجور المتعلمين تلقائيا مع تحسن مها ارتهم. كما أن التلمذة الصناعية عادة ما تكون خب ارت تعلم فعالة ألنها تتضمن تعلم السبب وكيف يتم تنفيذ المهمة من خالل التدريس في الفصول الد ارسية التي توفرها مدارس التجارة المحلية أو المدارس الثانوية أو كليات المجتمع. عادة ما ينتج عن التلمذة الصناعية عمل بدوام كامل للمتدربين عند اكتمال البرنامج. ونشير إلى أنه من وجهة نظر منظمات العمل تلبي ب ارمج التدريب المهني احتياجات التدريب الخاصة باألعمال وتساعد على جذب الموظفين الموهوبين. 3-3 المحاكاة: Simulation المحاكاة هي طريقة تدريب تمثل وضعا واقعيا حيث تؤدي ق ار ارت المتدربين إلى نتائج تعكس ما سيحدث لو كانوا في الوظيفة. مثال على استخدام أجهزة المحاكاة للتدريب هو محاكاة الطي ارن للطيارين. تستخدم المحاكاة التي تسمح للمتدربين برؤية تأثير ق ار ارتهم في بيئة اصطناعية خالية من المخاطر لتدريس مها ارت اإلنتاج والمعالجة وكذلك مها ارت اإلدارة ومها ارت التعامل مع اآلخرين. كما سنرى في الفصل القادم ساعدت التكنولوجيا الجديدة في تطوير الواقع االفت ارضي وهو نوع من المحاكاة التي تحاكي بشكل أدق وأكثر موثوقية بيئة العمل. وتجدر اإلشارة إلى أن عمليات المحاكاة تحتاج إلى عناصر مماثلة لتلك الموجودة في بيئة العمل. إذ يحتاج المحاكي إلى االستجابة تماما مثل المعدات الموجودة تحت الشروط واالستجابة التي يقدمها المتدرب. على سبيل المثال تضمنت 139

148 محاكيات الطي ارن اإلرشادات التي يجب على الطيارين التعامل معها مثل سماع في قمرة التنبيهات القيادة من خالل تنبيهات المرور الصادرة عن نظام تحذير الكمبيوتر على متن الطائرة أثناء االستماع إلى االتجاهات من وحدة تحكم الحركة الجوية. لهذا السبب فإن أجهزة المحاكاة مكلفة وتحتاج إلى تحديث مستمر عند الحصول على معلومات جديدة حول بيئة العمل. 4-3 دراسة الحالة: Case Study د ارسة الحالة عبارة عن وصف حول كيفية تعامل الموظفين أو المؤسسة مع الصعوبات. يطلب من المتدربين تحليل ونقد اإلج ارءات المتخذة واإلشارة إلى اإلج ارءات المناسبة واقت ارح ما تم القيام به بشكل مختلف. من االفت ارضات الرئيسية لنهج د ارسة الحالة أن الموظفين هم على األرجح يتذكرون ويستخدمون المعرفة والمها ارت إذا تعلموا من خالل عملية اكتشاف. قد تكون الحاالت مناسبة بشكل خاص لتطوير المها ارت الفكرية العليا مثل التحليل والتوليف والتقييم. غالبا ما تكون هذه المها ارت مطلوبة من ق بل المديرين واألطباء وغيرهم من الموظفين المهنيين. تساعد الحاالت أيضا المتدربين على تطوير االستعداد لتحمل المخاطر في ضوء النتائج غير المؤكدة بناء على تحليلهم للوضع. الستخدام الحاالت بفعالية يجب أن توفر بيئة التعليم للمتدربين الفرصة إلعداد ومناقشة حاالتهم. أيض ا إن مشاركة المتدرب أمر حاسم لفعالية طريقة الحالة د ارسة باإلضافة إلى أنه يجب أن يكون المتعلمون ارغبين وقادرين على تحليل الحالة ومن ثم التواصل والدفاع عن المواقف. الشكل يعرض )6.1( العملية المستخدمة لتطوير الحالة المدروسة. الخطوة األولى في العملية لتحديد مشكلة أو موقف. من المهم التفكير فيما إذا كانت القصة مرتبطة باألهداف التعليمية وستثير نقاشا وتفرض عملية صنع الق ارر ويمكن إخبارها في فترة زمنية معقولة ويمكن تعميمها على المواقف التي قد يواجهها المتدربون. يجب أن تكون المعلومات عن المشكلة أو الموقف سهلة المنال. الخطوة التالية هي وثائق البحث والمشاركين في المقابالت والحصول على البيانات التي توفر تفاصيل الحقيبة. والخطوة الثالثة هي تحديد القصة وربط التفاصيل بالنقاط ذات الصلة في القصة. 140

149 اربعا ينبغي تحديد الوسائل المستخدمة لعرض القضية. أيضا في هذه المرحلة من تطور الحالة يجب على المدرب التفكير في كيفية إج ارء تمرين الحالة. قد يتضمن ذلك تحديد ما إذا كان المتدربون سيعملون بشكل فردي أم ضمن فرق وكيف سيقوم المتدربون باإلبالغ عن نتائج تحليالتهم. أخير ا يجب إعداد مواد الحالة الفعلية. يشمل ذلك تجميع المعروضات )األشكال الجداول المقاالت التوصيف الوظيفي الخ.( كتابة القصة إعداد األسئلة لتوجيه تحليل المتدربين وكتابة حالة مثيرة لالهتمام لفت االنتباه إلى القضية التي تجذب انتباه المتدربين وتوفر توجيهات صائبة إلى القضية. الشكل )6.1(: عملية تطوير الحالة المدروسة المصدر Development: p McGraw-Hill Higher Education 7th Edition Noe Raymond A. Employee Training and 5-3 ألعاب األعمال: Business Games تتطلب ألعاب األعمال من المتدربين جمع المعلومات وتحليلها واتخاذ الق ار ارت. تستخدم ألعاب األعمال بشكل أساسي لتطوير المها ارت اإلدارية. األلعاب التعلم تحفز ألن المتدربين يشاركون بنشاط وألن األلعاب تحاكي الطبيعة التنافسية لألعمال. تشمل أنواع الق ار ارت التي يتخذها المشاركون في األلعاب جميع جوانب الممارسة اإلدارية : عالقات العمل )االتفاق في مفاوضات العقود( واألخالقيات والتسويق )السعر مقابل تكلفة منتج جديد( والتمويل )تمويل عملية البحث عن التكنولوجيا الجديدة(. تتميز األلعاب النموذجية بالخصائص التالية : 141

150 تنطوي اللعبة على مسابقة بين الكمية. األق ارن أو فرق من المتدربين أو ضد معيار محدد مثل الوقت أو أن يتم تصميم اللعبة إلظهار فهم أو تطبيق المعرفة أو المهارة أو السلوك. توفير العديد من مسا ارت العمل البديلة للمتدربين ولكن فقط مع بعض من حالة عدم التأكد. بحيث يمكن للمتدربين تقدير عواقب كل بديل ال يعرف المتدربون على وجه اليقين عواقب تصرفاتهم ألن العواقب تعتمد جزئيا على المشاركين اآلخرين في اللعبة. أخير ا تحد القواعد من سلوك المشارك ق ار ارت لضمان التعلم ونقل التدريب يجب أن تكون األلعاب المستخدمة في التدريب بسيطة بما يكفي بحيث يمكن للمتدربين لعبها في فترة زمنية قصيرة. أفضل األلعاب تولد اإلثارة بين المشاركين وتهتم باللعبة. يتم تعزيز معنى اللعبة إذا كانت واقعية. يحتاج المتدربون إلى اإلحساس بأنهم يشاركون في األعمال التجارية ويستحوذون على المعرفة والمها ارت والسلوكيات المفيدة في الوظيفة. يمكن أن يساعد االستنباط من المدرب في تدريب المتدربين على فهم تجربة اللعبة وتسهيل عملية التعلم والنقل. يمكن أن يتضمن استخالص المعلومات ردود الفعل ومناقشات المفاهيم المقدمة خالل اللعبة وتعليمات حول كيفية استخدام المعرفة والمها ارت أو السلوك التي تم التركيز عليها في اللعبة. ونأخذ مثاال ما به قامت جامعة تكساس في أوستن إذ أنشأت لعبة Executive Challenge وهي لعبة لمدة ثالثة أيام يتم فيها تقسيم فرق الطالب إلى ثالث شركات كل واحدة تعطى قد ار محدودا من القدرة اإلنتاجية والموظفين ذوي المها ارت المختلفة. الهدف من اللعبة هو تعليم الطالب كيفية تحقيق التوازن بين األعمال واألخالقيات وكيفية تفسير نتائج خفض التكاليف. تتنافس الفرق على دوالر وفرصة األداء أمام اللوحة السابقة. يمكن للشركات اقت ارض المال أو إنفاق األموال لزيادة الطاقة اإلنتاجية أو إضافة منتجات أو موظفين. يتعين على الشركات أيضا رعاية المشاريع الحالية واتخاذ الق ار ارت بشأن إنفاق الموارد على التدريب على التنوع أو على ب ارمج الجودة. 142

151 6-3 لعب )تمثيل( األدوار: Role Plays تقنيات لعب األدوار تقوم على أساس أن المتدربين يقومون بتمثيل الشخصيات المخصصة لهم. يتم توفير المعلومات المتعلقة بالبحث عن المعلومات )مثل العمل أو المشكالت الشخصية( للمتدربين. تلعب األدوار عمليات محاكاة مختلفة على أساس خيا ارت االستجابة المتاحة للمتدربين ومستوى تفاصيل الموقف المعطى لهم. قد توفر تقنية لعب األدوار معلومات محدودة فيما يتعلق بالموقف في حين أن المعلومات المقدمة للمحاكاة عادة ما تكون مفصلة للغاية. تركز المحاكاة على االستجابات المادية )على سبيل المثال سحب ارفعة وتحريك قرص االتصال الهاتفي(. في حين أن في التركيز لعب األدوار على االستجابات الشخصية )على سبيل المثال طلب مزيد من المعلومات وحل الن ازع(. تعتمد نتيجة استجابة المتدربين على نموذج واضح المعالم إلى حد ما. إذا كان المتدرب في جهاز محاكاة الطي ارن يقلل من ازوية اللوحات فإن هذا اإلج ارء يؤثر على اتجاه الطائرة في لعب األدوار تعتمد النتائج على ردود الفعل العاطفية )الذاتية( للمتدربين اآلخرين. ولكي يكون لعب األدوار فعاال يحتاج المدربون إلى االنخ ارط في العديد من األنشطة قبل وأثناء وبعد لعب األدوار. قبل لعب األدوار من األهمية بمكان شرح الغرض من النشاط للمتدربين. هذا يزيد من فرص أن يجدوا النشاط ذو معنى ويكون لديهم دافع للتعلم. ثانيا يحتاج المدرب إلى توضيح األدوار وأدوار المشاركين والوقت المخصص للنشاط. قد يكون مقطع الفيديو القصير ذا قيمة أيضا عمل لعب األدوار بسرعة للمتدربين. إلظهار كيفية أثناء النشاط يحتاج المدرب إلى م ارقبة الوقت ودرجة الشدة وتركيز انتباه المجموعة. )هل االستغناء عن األدوار أو مناقشة أشياء أخرى ال عالقة له بالتمرين ( كلما كان التمرين أكثر أهمية بالنسبة للمشاركين قلت صعوبة المدرب في التركيز والحدة. في ختام لعب األدوار استخالص المعلومات أمر بالغ األهمية. استخالص المعلومات يساعد المتدربين على فهم التجربة ومناقشة أفكارهم مع بعضهم البعض. يجب على المتدربين أن يتمكنوا من مناقشة مشاعرهم وما حدث في التمرين وما تعلموه وكيف ترتبط التجربة وتصرفاتهم والنتائج الناتجة عنها بالحوادث في مكان العمل. 143

152 7-3 نمذجة السلوك: Behavior Modeling نمذجة السلوك وفق المتدربين تقدم نموذج يوضح السلوكيات الرئيسية المطلوب إتقانها والتي عن طريق التك ارر وتزويد المتدربين بفرصة لممارسة السلوكيات الرئيسية. تستند نمذجة سلوك السلوك إلى مبادئ نظرية التعلم االجتماعي والتي تؤكد أن التعلم يحدث من خالل )1( مالحظة السلوكيات التي يظهرها النموذج و) 2 ( التعزيز البديل. التعزيز غير المباشر يحدث عندما يتدرب المتدرب على نموذج يتلقى التعزي ازت الستخدام سلوكيات معينة. إن نمذجة السلوك مناسبة أكثر لمها ارت التدريس والسلوكيات منه لتدريس المعلومات الواقعية. تشير البحوث إلى أن نمذجة السلوك هي واحدة من أكثر التقنيات فعالية لتدريس مها ارت التعامل مع اآلخرين والكمبيوتر. الشكل يعرض )6.2( األنشطة في جلسة تدريبية لنمذجة السلوك. تتضمن هذه األنشطة مقدمة واعداد المها ارت وتطويرها والتخطيط للتطبيق. تركز كل دورة تدريبية والتي تستمر عادة أربع ساعات على مها ارت شخصية واحدة. تتضمن كل جلسة عرضا تقديميا عن السلوكيات الرئيسية وشريط فيديو لنموذج يؤدي السلوكيات الرئيسية وفرصا تدريبية باستخدام لعب األدوار وتقييم أداء النموذج في شريط الفيديو وجلسة تخطيط مكرسة لفهم كيف يمكن استخدام السلوكيات الرئيسية في العمل. في جلسات التدريب يتم تزويد المتدربين بمالحظات حول مدى توافق سلوكهم مع السلوكيات الرئيسية التي يوضحها النموذج. يعتمد تمثيل األدوار واألداء المصمم على أساس الحوادث الفعلية في إطار التوظيف الذي يحتاج المتدرب إلظهار النجاح فيه. تحدد الب ارمج التدريبية لنمذجة السلوك المعدة جيدا السلوكيات الرئيسية وتنشئ عرض النمذجة وتوفر فرصا التدريب. للممارسة وتسهل نقل الشكل )6.2( : األنشطة في جلسة تدريبية لنمذجة السلوك 144

153 المصدر Development: p McGraw-Hill Higher Education 7th Edition Noe Raymond A. Employee Training and تتمثل الخطوة األولى في تطوير ب ارمج التدريب على نمذجة السلوك في ردع )1( المهام التي ال يجري القيام بها بشكل كاف. والتي تؤدى بسبب نقص المهارة أو السلوك و) 2 ( السلوكيات الرئيسية المطلوبة ألداء المهمة. سلوك أساسي هو أحد السلوكيات الضرورية إلكمال المهمة. في نمذجة السلوك عادة ما يتم إج ارء ترتيب السلوكيات الرئيسية بترتيب معين إلكمال المهمة. يتم تحديد السلوكيات الرئيسية من خالل د ارسة المها ارت والسلوكيات الالزمة إلكمال المهمة والمها ارت أو السلوكيات المستخدمة من قبل الموظفين الذين يتسمون بالفعالية في إكمال المهمة. ويقدم الشكل )6.3( السلوكيات الرئيسية لبرنامج تدريبي لنمذجة السلوك حول تحليل المشكالت. يحدد الجدول السلوكيات التي يحتاج المتدرب إلى االنخ ارط فيها حتى يكون فعاال في تحليل المشكالت. نالحظ أن السلوكيات الرئيسية ال تحدد السلوكيات الالزمة في كل خطوة من خطوات حل المشكلة. بدال من ذلك فإن السلوكيات الرئيسية في هذه المهارة تعدل السلوكيات العامة األكثر مالءمة في مجموعة واسعة من المواقف. إذا كان لدينا مهمة تنطوي على سلسلة محددة بوضوح من الخطوات التي يجب القيام بها في ترتيب محدد تكون السلوكيات األساسية التي يتم توفيرها عادة أكثر تحديدا وتوضيحا للتفاصيل. على سبيل المثال يجب على العبي التنس الذين يتعلمون كيفية األداء اتباع سلسلة من األنشطة التفصيلية )على سبيل المثال محاذاة القدمين على الخط واستعادة المضرب على ال أرس واخ ارج الكرة واحضار المضرب على ال أرس ولفظ المعصم وضرب الكرة(. يجب أن يطور 145

154 األشخاص الذين يتعلمون مها ارت التعامل مع اآلخرين سلوكيات رئيسية عامة ألن هناك دوما أكثر من طريقة واحدة إلكمال المهمة. وهناك اعتبار مهم آخر في تطوير ب ارمج نمذجة السلوك وهو عرض نموذجي. تعرض النمذجة السلوكيات الرئيسية التي سيتعامل معها المتدربون لتطوير نفس المجموعة من السلوكيات. شريط الفيديو هو الطريقة السائدة المستخدمة في عرض نماذج النمذجة على الرغم من أن شاشات عرض النماذج المحوسبة يتم استخدامها أيضا. وتتميز عروض النماذج الفعالة بستة خصائص: 1. تعرض الشاشة بوضوح السلوكيات الرئيسية. ال تتداخل الموسيقى والخصائص الموضحة في الشاشة مع رؤية المتدرب وفهم السلوكيات الرئيسية. النموذج ذو مصداقية للمتدربين. يتم عرض لمحة عامة عن السلوكيات الرئيسية. يتم تك ارر كل سلوك رئيسي. يظهر المتدرب العالقة بين سلوك النموذج وكل سلوك رئيسي. يتم تضمين م ارجعة للسلوكيات الرئيسية. تعرض الشاشة نماذج تشارك في كل من االستخدام اإليجابي للسلوكيات الرئيسية واالستخدام السلبي )النماذج غير الفعالة ال تستخدم السلوكيات األساسية(. الشكل )6.3( : السلوكيات الرئيسية لبرنامج تدريبي لنمذجة السلوك حول تحليل المشكالت المصدر Development: p McGraw-Hill Higher Education 7th Edition Noe Raymond A. Employee Training and 146

155 - 4 أساليب بناء المجموعة )التدريب الجماعي(: Group Building Methods (Group Training) أساليب بناء المجموعة هي طرق تدريب مصممة لتحسين فعالية الفريق أو المجموعة. التدريب موجه لتحسين مها ارت المتدربين وفعالية الفريق. في أساليب بناء المجموعة يشارك المتدربون األفكار والخب ارت ويبنون هوية المجموعة ويفهمون ديناميات العالقات الشخصية ويتعرفون على نقاط القوة والضعف الخاصة بهم وتلك الخاصة بزمالئهم في العمل. تركز تقنيات المجموعة على مساعدة الفرق في زيادة مها ارتهم في العمل الجماعي الفعال. هناك عدد من أساليب التدريب المتاحة لتحسين أداء مجموعة العمل أو الفريق أو إنشاء فريق جديد أو لتحسين التفاعالت بين الفرق المختلفة. كلها تنطوي على فحص المشاعر والتصو ارت والمعتقدات حول أداء الفريق ما تم تعلمه في التدريب على أداء الفريق في إعداد العمل. نقاش وتطوير خطة لتطبيق تشتمل أساليب بناء المجموعات على المؤتم ارت والندوات والمباريات اإلدارية وكذلك تدريب الحساسية. ويمكن القول بأن طرق بناء المجموعة غالبا ما تنطوي على التعلم التجريبي. تتكون حيث ب ارمج التدريب التجريبي من أربع م ارحل: اكتساب المعرفة المفاهيمية والنظرية المشاركة في المحاكاة السلوكية تحليل النشاط ربط النظرية والنشاط مع مواقف العمل أو مواقف الحياة الحقيقية لكي تكون ب ارمج التدريب التجريبية ناجحة يجب أن تكون هناك عدة مبادئ توجيهية. يجب استخدام أساليب التعلم المتعددة بما في ذلك الصوتية والبصرية والحركية. كما يجب ربط ب ارمج التدريب التي تتضمن التعلم التجريبي بالتغي ارت في مواقف الموظفين وسلوكياتهم ونتائج األعمال األخرى. ونعرض في الفق ارت التالية أهم أساليب التدريب الجماعي : 1-4 الندوات والمؤتمرات Seminars and conferences لكافة بالنسبة أهميته له معين موضوع لد ارسة األف ارد من عدد فيه يشترك اجتماع هو المؤتمر االستفادة وتتم معينة مسائل بشأن توصيات إلى الوصول بهدف وذلك المؤتمر أعضاء من هذا 147

156 148 بولسلأا يبيردتلا نم للاخ لدابت ءرا لآا لوح عيضاوملا يتلا اهشقاني نورمتؤملا ءوض ىلع مهفراعم.مهترا بخو ترا متؤملاو كلذب بلغتت ىلع ضعب بويع ترا ضاحملا نلأ نيكراشملا اهيف نوكي مهل رود لاعف يف تلاباقملا اذهو نم للاخ ةكراشملا. ةيوفشلا دمتعي نذإ اذه بولسلأا ىلع تامولعم ترا بخو ءاضعأ رمتؤملا ذإ حاتت نم للاخ ةشقانملا ةصرفلا لكل كراشم فرعتلا ىلع ترا بخ تامولعمو نيرخلآا كلذل بجي نأ نوكي ىدل نيرمتؤملا ترا بخ براجتو ةديدع لوح عيضاوملا يتلا اهشقاني اهسرديو رمتؤملا ىلوتيو ةمهم هيجوت تاشقانملا سيئر رمتؤملا امك لواحي زرا بإ حيضوتو رصانعلا هجوي اهللاخ نم يتلا تاشقانملا امك لواحي زرا بإ حيضوتو رصانعلا ةيساسلأا عوضوملل وأ ةلكشملا.ةحورطملا رمتؤملاو بولسأك يبيردت طبتري هحاجن ةجردب ماهسإ عيمج هئاضعأ نم عقاو مهبراجت مهتربخو لاو دمتعي هحاجن ىلع لصوتلا ىلإ قافتا نيعم كلذ نأ هتميق ةيبيردتلا لا دمتعت ىلع كلذ لب دمتعت ىلع ىدم ةدافتسا ءاضعلأا نم ترا بخ ءرا أ مهضعب.ضعب ميمعتلو ةدافتسلاا بجي نأ مضي رمتؤملا اعوضوم ادحاو ميظنتك رمتؤم لامعلل لوح تاقلاعلا ةماعلا رخآو نلاعلإل قيوستلا رييست خلا...تاينزا يملا طرشب نأ لا زواجتي ددع 15 نيلخدتملا اكراشم اونوكيو ىلع ىوتسم لاع نم ميلعتلا يف ناديم مهصصخت مهيدلو نم ةربخلا ةيملعلا ةءافكلاو ةيملعلا امب مهنكمي نم كرا تشلاا مهئرا آب مهراكفأو يف لئاسملا يتلا اهحرتقي سيئر.رمتؤملا 2-4 : ةيساسحلا بيردت Sensitivity Training بجومب اذه بولسلأا متي ميظنت تاءاقل ةيرود نيب نيبردتملا يف نكامأ ةصاخ ةرتفلو ةينمز ةددحم متي اهللاخ ةشقانم مييقتو كولس ءرا أو مهضعب ضعبلا ةحرا صب ةمات امك متي ميوقتلا ةجيتن كاكتحا نيبردتملا مهضعب ضعبب للاخ ةرتفلا ةينمزلا.ةددحملا ىنعمب رخأ نأ روحملا يساسلأا يذلا موقي هيلع اذه بولسلأا يبيردتلا وه ةشقانم.كولسلا نمو للاخ تاءاقللا ةرركتملا موقي نوبردتملا مييقتب كولس مهضعب ةحرا صب فدهلاو يساسلأا نم كلذ وه عانقإ نيبردتملا مهكولس ليدعتب اميف اذإ ناك ريغ ميلس نلأ درا فلأا مهعبطب نودقتعي مهنأ يف مظعم نايحلأا ىلع باوص كلذل يتأي مييقت نيرخلآا مهكولسل نايبتل اذه داقتعلاا ئطاخلا ةرورضو ليدعت.كولسلا متيو زيكرتلا يف اذه بولسلأا

157 149 يبيردتلا ىلع بناوج تاقلاعلاك ةيناسنلإا ةدايزو ةيساسح درفلا هاجت كولس نيرخلآا ةدرو هلعف هتافرصتو ةبسنلاب خلا...مهل كلذل سيل كانه ةدام ةيبيردت ةددحم سردت وأ بردي اهيلع درا فلأا لب كرتت ةيرحلا ةلماك نيبردتملل يف ديدحت ةداملا ةيبيردتلا نم للاخ لعافتلا يذلا ثدحي مهنيب مهتاشقانمو.ةرحلا يفو اذه بولسلأا يبيردتلا لا دجوي بردم لب كانه هجوم هتمهم ةعباتم تاشقانملا عنمو ثودح يأ كاكتحا نيب نيبردتملا وأ طغض ثودح يسفن ىلع ضعبلا ةجيتن ةحراصملا قدصلاو حاتفنلااو مهضعب.ضعبل 3-4 : تايرابملا Matches يف بولسأ تايرابملا ةيرادلإا متي ميسقت نيبردتملا ىلإ نيتعومجم لثمت لك امهنم ةرادإ ةمظنم ام وأ ام مسق مدقتو لكل ةعومجم تانايب تامولعمو ةددحم اقبسم نع فورظ لمع ةمظنملا يتلا اهنولثمي موقتل لك ةعومجم عيزوتب تاصاصتخلاا راودلأاو نيب اهدرا فأ ررقتو اهسفنل افادهأ تاسايسو دشرتست اهيف يف ذاختا ترا را قلا يتلا اهرا ت ةبسانم. متي ميسقت ةرا ابملا ىلإ ةدع تلاوج موقي فأ درا لك ةعومجم ءوض ىلع تانايبلا ةاطعملا اهل ذاختاب ترا را ق ةنيعم ةعجرا مو ترا را ق ةقباس ليدعتو ضعب ترا را قلا يف ةلاح اهئاطعإ تانايب ريغ ةعقوتم متيل دعب كلذ مييقت جئاتنلا كلذو مادختساب بولسأ مييقت ددحم.اقبسم ءوض ىلعو ام مت هليصحت نم جئاتن ىلوتت لك ةعومجم ةسرا د ةديدج اذكهو ىلإ نأ يهتنت تلاوجلا ةددحملا متيل اهدعب نلاعإ ةعومجملا.ةزئافلا نمو ايزا م هذه ةقيرطلا :ةيبيردتلا نيكمت نيكراشملا نم ريكفتلا ةاكاحم لحرا ملا ةفلتخملا ذاختلا ررا قلا ةنراقم فلتخم )ترا ايتخلاا(لئادبلا ةداعإ فرصتلا قفو فادهلأا يف ىدملا ريصقلا عم رم ةاعا تابلطتم رملأا ليوطلا مهف تاقلاعلا ةلخادتملا نيب فلتخم تاطاشن ةمظنملا ثيح رظني ىلإ ةرادإ ةمظنملا لكك سيلو لك مسق ىلع ةدح

158 150 ربتعي نذإ بولسأ تايرابملا ةيرادلإا ةليسو يف ةيمنت ترا دق درفلا يف لاجم تاسايسلا ةيرادلإا ةيجيترا تسلإا ةيطيطختلاو يف ةمظنملا امك حمست نيبردتملل نيلوؤسملاو ملعت ذاختا ررا قلا ةعرسب فيكتلاو عم لمعلا يف.ةعامج دعب انضرا عتسا بيلاسلأ بيردتلا ةيديلقتلا ةعئاشلا مادختسلاا نكمي لوقلا هنأ سيل كانه ابولسأ حلصي همادختسا ةفصب ةماع لكل تائف دراوملا ةيرشبلا ىلع مغرلا نم نأ ئدابملا ةيساسلأا بيردتلل قبطنت ىلع ةفاك تائفلا يف فلتخم مهتايوتسم كلذو ببسب ةعيبطلا ةفلتخملا تابجاول تايلوؤسمو لك ةئف.نيبردتملا نم بيلاسأف بيردت لاجر ةرادلإا لا حلصت نيينفلل هذهو اهرودب لا حلصت ةئفل نيذفنملا لامعللو نييعانصلا.خلا... نكمي لوقلا نذإ نأب بولسلأا يبيردتلا مدختسملا ةجردو دامتعلاا هيلع نم لبق ةمظنملا فلتخي فلاتخاب عون بيردتلا نم ةهج نمو ةهج ىرخأ فلاتخاب ةئفلا درا ملا اهبيردت فدهلاو نم جمانربلا.يبيردتلا

159 المراجع المستخدمة في الفصل حسين محمد حسنين. طرق التدريب. دار مجدالوي للنشر والتوزيع. عمان مايك ويلز )ترجمة محسن الدسوقي ). إدارة عملية التدريب وضع المبادئ موضع التنفيذ. معهد اإلدارة العامة- مركز البحوث. الرياض المرجع في التدريب وإدارة الموارد البشرية المنظمة العربية للتنمية اإلدارية "أعمال المؤتمرات" بحوث وأوراق عمل الملتقيات والندوات التي عقدتها المنظمة العربية للتنمية اإلدارية القاهرة ياغي محمد عبد الفتاح التدريب اإلداري بين لنظرية والتطبيق. دار وائل للنشر والتوزيع الطبعة األولى عمان.2010 اسماعيل محمد شريف األساليب الحديثة في تدريب رجال الشرطة المركز العربي للدراسات األمنية والتدريب. الرياض الخطيب رداح وأحمد التدريب الفعال عالم الكتب الحديث عمان شكر ليلى حسام الدين تأثير كل من األساليب التقليدية والحديثة على فعالية التدريب الرياض معهد اإلدارة العامة عبيدات ذوقان طرق التدريب : دراسة ميدانية عن طرق التدريب المستخدمة في معهد اإلدارة العامة الرياض.1990 هالل محمد عبد الغني موسوعة التدريب : أساليب المشاركة الفعالة الرياض دار الكتب للطباعة والنشر.2003, Fundamentals of Human Resource Management :What's New in Gary Dessler Management, Pearson; 5 edition, 2018., Human Resource Management, Pearson; 15 edition, 2016.Gary Dessler Noe Raymond A. Employee Training and Development, McGraw-Hill Higher Education 7 th Edition, Swanson Richard A. & Holton Elwood F.. Foundations of Human Resource Development, Berrett-Koehler Publishers, California, إدارة التدريب الفعال )نظم واستراتيجيات( : Effective P. Nick Blanchard & James M. Thacker, Training Practices, ترجمة حسان إسماعيل هيثم عيسى مظهر يوسف أحمد صالح المركز العربي للتعريب والترجمة والتأليف والنشر دمشق

160 أسئلة للمناقشة في الفصل السادس السؤال األول: تصنف ط ارئق التدريب التقليدية في عدة فئات رئيسية عدد هذه الفئات. )اإلجابة في الفقرة 1( السؤال الثاني : رغم أن المحاضرة تعتبر أكثر أساليب التدريب التقليدية استخداما إال أن لها العديد من السلبيات وضح هذه السلبيات السؤال الثالث : وضح أسلوب المساعدة اإلش ارفية في التدريب. السؤال ال اربع : عدد أساليب التدريب التي تندرج تحت فئة التدريب داخل مكان العمل. )اإلجابة في الفقرة 2( )اإلجابة في الفقرة 3( )اإلجابة في الفقرة 3( السؤال الخامس : من أساليب التدريب الجماعية تدريب الحساسية وضح آلية هذا األسلوب التدريبي. )اإلجابة في الفقرة 4( أسئلة الخطأ والصواب : ضع كلمة صح او خطأ أمام العبا ارت التالية العبارة يمكن استخدام أي طريقة تدريبية في كل المواقف التدريبية تعتبر طرق التقديم والعرض من الطرق التقليدية في التدريب ال يعتبر التدريب داخل مكان العمل من الطرق التقليدية للتدريب ال توجد طرق تدريب جماعية من بين الطرق التقليدية للتدريب الجواب خطأ صح خطأ خطأ أسئلة الخيا ارت المتعددة يتواصل المدربون والمتدربون في أسلوب المحاضرة : أ. من خالل تفاعل مشترك ب. كلمات منطوقة ج. تدريب عملي د. كل ما سبق خاطئ ليس من أساليب التدريب داخل مكان العمل : في طرق العرض يكون المتدربين : أ. مستلمين إيجابيين ب. مستلمين سلبيين ج. مستلمين حياديين د. غير ذلك تتطلب الطرق العملية في التدريب : 152

161 أ. تعليمات العمل ب. التدوير الوظيفي ج. المساعدة اإلش ارفية د. المحاضرة أ. مشاركة المتدربين بنشاط التدريب ب.مشاركة المدرب بنشاط التدريب ج. مشاركة المدير بنشاط التدريب د. كل ما سبق خاطئ 153

162 الفصل السابع : أساليب التدريب المعتمدة على التكنولوجيا Technologies Based Training 1- مفهوم التدريب المستند على التكنولوجيا : Concept تشير العديد من الد ارسات االستقصائية لممارسات تدريب الموارد البشرية في منظمات األعمال إلى أنه على الرغم من استخدام التعليمات المباشرة والتدريب التقليدي في صفوف التدريس من قبل جميع الشركات تقريبا إال أن التكنولوجيا والتقنيات الجديدة تكتسب شعبية كبيرة. في هذا السياق يعرض 7.1 الجدول ( ) لمحة سريعة الستخدام التكنولوجيا في التدريب. ومن المتوقع أن يزداد استخدام التكنولوجيا في التدريب بشكل تتقدم حيث كبير التكنولوجيا باستم ارر وتنخفض تكلفتها تدرك كما معظم الشركات إمكانية توفير التكلفة المحتملة للتدريب عبر أجهزة الكمبيوتر المكتبية وأجهزة الكمبيوتر الشخصية والحاجة إلى زيادة التدريب المخصصة. الجدول )7.1( استخدام التقنيات الجديدة في التدريب المصدر Development: p McGraw-Hill Higher Education 7th Edition Noe Raymond A. Employee Training and تتعدد التعريفات التي أعطيت لهذا المفهوم فمنهم من عرف التدريب المستند على التكنولوجيا بأنه "عملية تدريبية تهدف إلى تقديم المحتوى التدريبي من خالل أي وسيط من آليات االتصال الحديثة 154

163 من أجهزة حاسوب وشبكة إنترنت لتخطي المسافة الجغ ارفية بين المتدربين والمدرب". وفي سياق آخر اعتبر التدريب المستند على التكنولوجيا بأنه "ذلك النوع من التدريب القائم على شبكة اإلنترنت وفيه تقوم المؤسسة التدريبية بتصميم موقع خاص بها ولمواد أو ب ارمج معينة لها ويتدرب المتدرب فيه عن طريق الحاسب اآللي ويمكن من خالله الحصول على التغذية ال ارجعة". وفي تعريف آخر نجد أنه "التدريب الذي يتم من خالل شبكة اإلنترنت بحيث يتم من خالله التفاعل بين المدرب والمتدربين عن طريق شبكة اإلنترنت". يمكن تعريف التدريب المستند على التكنولوجيا بناء على ما سبق على أنه : "عملية منظمة تتم في بيئة تفاعلية متنقلة مشبعة بالتطبيقات التقنية الرقمية المبنية على استخدام شبكة االنترنت والحاسوب متعدد الوسائط واألجهزة المتنقلة لعرض البرمجيات والحقائب والدو ارت التدريبية االلكترونية لتصميم وتطبيق وتقويم الب ارمج التدريبية الت ازمنية بإتباع أنظمة التدرب الذاتي والتفاعلي لتحقيق األهداف التدريبية واتقان المها ارت بناء على سرعة المتدربين في التعلم ومستوياتهم الفكرية وظروف عملهم وحياتهم ومواقعهم الجغ ارفية. تجدر اإلشارة إلى أن التدريب المستند على التكنولوجيا يستخدم الكثير من األساليب التي تم في الفصل إيضاحها السابق الذي تحدثنا فيه عن األساليب التقليدية المتبعة في التدريب إال أن التدريب االلكتروني يحول تلك األساليب إلى صيغة الكترونية ويعمل على تقديم التدريب من خالل نظام التقديم اإللكتروني. ويتنوع التدريب اإللكتروني كثي ار في أشكاله وتطبيقاته والتي من الصعب وصفها بتعابير دقيقة. نستخدم مصطلح التدريب االلكتروني )ET( لإلشارة إلى أي نوع من التدريب يتم تقديمه إلكترونيا. ونشير هنا إلى أن التدريب االلكتروني يختلف عن التدريب التقليدي في أنه ال يتطلب التفاعل المباشر مع مدرب بشري )وان كان من الممكن استيعاب المدربين البشريين(. 155

164 2- مبررات Based Training التدريب المستند على التكنولوجيا: Justifications of Technologies تشير العديد من الد ارسات إلى أن استخدام التقنيات الحديثة في تدريب الموارد البشرية يعد ضرورة ملحة في الوقت ال ارهن وهذا يعود ألسباب كثيرة يمكن إيجازها بما يلي : التطور المعرفي والتقدم التقني وضرورة مواكبته بإعداد وتهيئة األف ارد للتعامل مع معطيات العولمة من خالل التعلم المستمر مدى الحياة. تقدم االتصال وسرعة نقل المعلومات والتطور في التقنيات الرقمية وضرورة إدماجها في عمليات التدريب. الزيادة الكبيرة في أعداد المتدربين ال ارغبين في التدريب مما يجعل المؤسسات التدريبية عاجزة عن توفير التدريب لهذه األعداد. عدم التوازن الجغ ارفي للمؤسسات التدريبية فهناك مناطق تتوافر بها م اركز تدريبية فيما تفتقر بعض المناطق لم اركز تدريبية مما يضطر أهل المناطق البعيدة للهجرة للمدن ألغ ارض التدريب. الحاجة إلى السرعة في الحصول على المعلومات ومعالجتها والحاجة إلى المهارة واإلتقان في أداء األعمال وايجاد الحلول المناسبة للمشكالت. باإلضافة إلى أن التدريب المستند على التكنولوجيا يتمتع بمجموعة من الخصائص التي تميزه عن التدريب التقليدي كما توضحه النقاط التالية : المشاركة اإليجابية للمتدربين. تفعيل كافة أشكال تقديم المساعدة أثناء التدريب. قدرة المتدرب على التحكم في عملية التدريب. التفاعل النشط والمستمر بين المتدرب والمدرب. تلقي التدريب حسب وقت وموقع المتدرب. يساعد على إعطاء تغذية ارجعة فورية للمتدرب حول تقدمه التعلمي. يمكن المتدرب من تقويم ذاته ومها ارته وم ارقبة أداءه. 156

165 3- أهداف وفوائد التدريب المستند على التكنولوجيا: Objectives Of Technologies Based Training تتمثل أهداف التدريب المستند على التكنولوجيا في مساعدة المؤسسات لتعديل الطرق التقليدية في تنمية مواردها البشرية وبحيث يتم تهيئة المتدربين إلنتاجية أكبر في مجتمع المعرفة باستخدام التقنيات المعاصرة أثناء التدريب واعدادهم لتوظيفها بصورة فعالة في سوق العمل. كما يهدف التدريب المستند على التكنولوجيا لمواكبة التحديث المتسارع في مناهج التدريب وتصميمها ومحتواها وأساليبها فيتيح فرص مرنة وميسرة للقيام بذلك باستم ارر باستخدام البيئات التدريبية االفت ارضية. ويمكن عرض فوائد التدريب المستند على التكنولوجيا من خالل النقاط التالية : المتدرب هو المتحكم في العملية التعليمية أما المدرب فيكتفي بتوجيه المتدرب. المتدربين مشاركين في العملية التعليمية )تدرب إيجابي(. يمكن للمتدرب أن يصل للحقيبة التدريبية في الوقت والزمان المناسبين له. ينشئ التدرب اإللكتروني عالقة تفاعلية بين المتدربين والمدربين. استخدام كل ما هو متاح من وسائل مساعدة واستخدام أنماط تدريب مختلفة. تقليل تكلفة التدريب ورفع كفاءة المتدربين. يقلل من تكلفة السفر للمتدرب والمدرب. يشجع المتدربين على تصفح اإلنترنت من خالل حول موضوع الدرس. استخدام الروابط للوصول إلى معلومات إضافية يطور قدرة المتدرب على استخدام الحاسب واالستفادة من االنترنت مما يساعده في مهنته المستقبلية. يشجع المتدرب على االعتماد على النفس والوصول إلى مرحلة بناء المعرفة ذاتيا زيادة ثقة المتدرب في نفسه. يسمح للمدربين بتطوير المادة التدريبية باستخدام المصادر االلكترونية واالنترنت. يسمح للمدربين باالحتفاظ بسجالت المتدربين والعودة لها في أي وقت ومن أي مكان. 157

166 - 4 أشكال التدريب المستند على التكنولوجيا : Training types of Technologies Based تتعدد األساليب المستخدمة في التدريب المعتمد على التكنولوجيا وسنورد في الفق ارت التالية أهم هذه Internet األساليب )التدريب القائم على الكمبيوترtraining Computer-based التدريب عبر االنترنت التعليمات المبرمجة Programmed instruction الوسائط المتعددة التفاعلية Based Training Interactive multimedia أنظمة التعليم الذكية Intelligent tutoring systems والواقع االفتراضي.) Virtual Reality 1-4 التدريب القائم على الكمبيوتر : Training Computer Based التدريب القائم على الكمبيوتر (CBT) هو عبارة عن تجربة تدريب تفاعلية يوفر فيها الكمبيوتر ا حافز للتعلم ويجب على المتدرب أن يستجيب ويقوم الكمبيوتر بتحليل اإلجابات ويقدم مالحظات إلى المتدرب. يتضمن الفيديو التفاعلي CD-ROM واألنظمة األخرى عندما تكون مدعومة (CBT) بالكمبيوتر. تتكون ب ارمج CBT األكثر شيوعا من برنامج على قرص مرن يعمل على جهاز كمبيوتر شخصي. وتجدر اإلشارة إلى أنه أصبح (CBT) واحدة من أوائل التقنيات الجديدة التي يتم استخدامها في التدريب وهي أكثر تطو ار مع تطور أجهزة الليزر وأق ارص DVD واألق ارص المدمجة ومع زيادة استخدام اإلنترنت تتيح هذه التقنيات استخدام الفيديو والصوت بشكل أكبر. أصبح التدريب القائم على الكمبيوتر ا منتشر وسهولة في االستخدام. بشكل مت ازيد حيث أصبحت التكنولوجيا أكثر ا انتشار على الرغم من أنه من غير المحتمل أن يتم استبدال الحلول التقليدية تماما بالحلول التكنولوجية إال أنها على األرجح ستعززها. للتدريب في مكان العمل. سيبقى التفاعل البشري دائما مكونا ومع ذلك من المستحسن النظر عن كثب في تقنيات التدريب التي رئيسيا يمكن تقديمها وكيف يمكن استخدامها لتكملة الب ارمج التدريبية الحالية أو استخدامها عند تطوير ب ارمج جديدة. وتختلف أشكال التدريب المعتمدة على الكمبيوتر من أبسط الب ارمج النصية إلى ب ارمج الوسائط المتعددة المتطورة للغاية إلى الواقع االفت ارضي. ويمكننا عرضها كما يلي: الب ارمج النصية : تقدم أبسط ب ارمج التدريب المعتمدة على الحاسوب تدريبات ذاتية في شكل نص فقط. تشبه هذه الب ارمج وحدات التدريب الفردية المعتمدة على الطباعة مع إضافة المي ازت 158

167 التفاعلية في معظم الحاالت. على الرغم من بساطة تنسيقها يمكن أن تكون هذه الب ارمج فعالة للغاية وتقدم معلومات ومفاهيم معقدة بطريقة يمكن الوصول إليها بسهولة ويسر. األق ارص المضغوطة : تتوفر مجموعة واسعة من ب ارمج التدريب الجاهزة التي تغطي مجموعة واسعة من الموضوعات في مكان العمل على القرص المضغوط. يمكن أيضا عن طريق تدريب االستشاريين لتلبية االحتياجات المحددة للمؤسسة أو اإلدا ارت الفردية. إنشاء الب ارمج الوسائط المتعددة : هذه المواد التدريبية هي شكل متقدم من التدريب القائم على الكمبيوتر فهي أكثر تطو ار بكثير من الب ارمج النصية. فباإلضافة إلى النص فهي توفر رسومات مشجعة وصوت ورسوم متحركة و/أو فيديو. تميل الوسائط المتعددة إلى أن تكون أكثر استف ا ازز وبالتالي فهي أكثر ا تحفيز. وتحديا لعقل البالغين. على الرغم من أن التكاليف أعلى من الب ارمج النصية فقط إال أن الفوائد من حيث تعلم الموظف قد تستحق ذلك. عادة DVD وتظهر هذه الوسائل التدريبية القائمة على الحاسب م ازيا متعددة منها : ما توجد مواد تدريب الوسائط المتعددة بتنسيق ب ارمج التدريب المعتمدة على الكمبيوتر سهلة االستخدام. يمكن غالبا تخصيصها أو تصميمها حسب الطلب. جيدة لمساعدة الموظفين على تطوير وممارسة مها ارت جديدة. مفيدة للتدريب التنشيطي. وهي قابلة للتطبيق على التعلم الذاتي. يمكن أن تكون فعالة من حيث التكلفة ألنه يمكن استخدام نفس المعدات والب ارمج بواسطة أعداد كبيرة من الموظفين. تتسم بالمرونة ألن المتدربين يمكنهم التعلم بالسرعة التي تناسبهم وفي الوقت الذي يناسبهم. تتوفر الب ارمج المستندة إلى الكمبيوتر على مدار الساعة وطوال أيام األسبوع. بغض النظر عن أي تحول بعمل الموظف والتدريب يكون متاحا دائما. بعض الب ارمج تفاعلية وتتطلب من المتدربين اإلجابة على األسئلة واتخاذ الخيا ارت وتجربة عواقب تلك الخيا ارت. ينتج عن هذا التفاعل عموما إنها موحدة مما يجعل من الممكن توحيد التدريب. ا قدر أكبر من الفهم واالحتفاظ. 159

168 قابلة للقياس. عند استخدام أجهزة الكمبيوتر للتدريب فمن الممكن تتبع ما تعلمه كل موظف على الكمبيوتر مباشرة. تحتوي معظم الب ارمج على اختبا ارت الحقة لتحديد ما إذا كان الموظف قد فهم التدريب أم ال. تعطي درجات االختبار إحصائيات المدربين لتقييم التدريب. وبرغم هذه اإليجابيات والم ازيا إال أنه توجد بعض السلبيات لهذه الوسائل التدريبية وهي : تتطلب هذه الب ارمج أن يكون المتدربون على د ارية بالكمبيوتر. يطلبون من المتدربين الوصول إلى الكمبيوتر. هناك تفاعل ضئيل أو معدوم التفاعل مع المدرب إذا كان لدى المتدربين أسئلة فال يوجد أحد يسأل. هذه الب ارمج ليست فعالة في التدريب على "المها ارت الدقيقة" مثل خدمة العمالء أو المبيعات. ال تعتبر األساليب األفضل للتدريب بالنسبة للعمالة الجديدة للتدريب أو لمرة واحدة. إذ يحتاج المدربون إلى تفاعل مباشر لضمان تواصل مها ارت أو مفاهيم جديدة قادرين على طرح األسئلة وتلقي المالحظات..يجب أن يكون المتدربون بعض الب ارمج سيئة التصميم "مملة" وينتج عن وجود معدل ضعيف لالحتفاظ بالمتدربين. 2-4 التدريب عبر االنترنت : Training Internet Based باإلضافة إلى التدريب القائم على الكمبيوتر تعتمد العديد من الشركات التي لديها موظفين في مجموعة متنوعة من المواقع في جميع أنحاء البالد على تقنيات ASTD " 1 حالة الصناعة" تستخدم الشركات مستوى قياسيا يستمر هذا العدد في االرتفاع. فقد أصبحت هذه الطريقة أكثر متاحا على نطاق واسع. ومن األمثلة على استخدام هذه الطريقة أخرى لتقديم التدريب. وفقا من التعليم اإللكتروني وتتوقع شيوعا : التدريب على شبكة اإلنترنت : بات حيث لتقرير ASTDأن الوصول إلى الويب تضع هذه الطريقة وحدات التدريب القائمة على الكمبيوتر على الويب والتي يمكن للشركات بعد ذلك إتاحتها لموظفيها على الشبكة الداخلية للشركة. هناك العديد من الدو ارت التدريبية المتاحة على شبكة اإلنترنت في العديد من المواضيع المختلفة. توفر 1 The ASTD State of the Industry report is an annual review of workplace learning and development trends. It reviews how the profession performed as a whole how companies are investing in T&D resources as well as content and delivery trends. 160

169 هذه الدو ارت التدريبية طريقة تفاعلية عملية للموظفين للعمل من خالل العروض التقديمية التدريبية التي تشبه CD-ROM أو Power Point من تلقاء أنفسهم. وهنا نجد أن مواد التدريب موحدة ألن جميع المتدربين سيستخدمون البرنامج نفسه. من السهل أيضا يتماشى مع مجال العمل. بالب ارمج )نظام إدارة التعلم أو وتجدر اإلشارة إلى أنه ما يعرف بال LMS غالبا ) يجعل حفظ السجالت ا أمر سهال للغاية بالنسبة لمسؤول التدريب. تحديث المواد لذلك فإن دائما التدريب ما ترتبط ب ارمج التدريب المستندة إلى الويب التي تجعل تقدم المتدربين قابال للتتبع مما التدريب عن بعد أو عن طريق الفيديو : تتيح هذه الطرق للمدرب أن يكون في مكان واحد وأن يكون المتدربون منتشرين في عدة مواقع. يتم ربط المشاركين بالشبكة في الموقع المركزي ويمكنهم عادة طرح أسئلة المدرب عبر الهاتف أو بواسطة ميزة الدردشة عبر اإلنترنت. تكون المحاض ارت فعالة باستخدام هذه. يمكن أن الطريقة عقد المؤتمرات الصوتية : تشبه هذه الطريقة عقد المؤتم ارت بالفيديو ولكنها تتضمن الصوت حيث يتم فقط. طلب المشاركون في وقت االجتماع المحدد وسماع المتحدثين )المدربين( يقدمون تدريبهم. فيتم عقد جلسات األسئلة واألجوبة بشكل متكرر في نهاية الجلسات التي يمكن للمشاركين فيها إرسال بريد إلكتروني لألسئلة أو االتصال والتحدث مع مقدم. اجتماعات الويب أو ندوات عبر اإلنترنت : تحتوي هذه الطريقة على مكونات صوتية ومرئية. يقوم المشاركون باالتصال للحصول على تدريب صوتي مباشر وكذلك متابعة المواد المرئية التي تظهر على شاشات الكمبيوتر الخاصة بهم. تشبه هذه العروض التقديمية العروض التقديمية على األق ارص المضغوطة أو PowerPoint وتوفر في بعض األحيان الحد األدنى من التفاعل عبر اإلنترنت. باإلضافة إلى أن األسئلة واألجوبة يمكن أيضا أن تعقد في نهاية الدو ارت. وتجدر اإلشارة إلى أن هذه األشكال من وسائل التدريب عبر االنترنت تظهر مجموعة من اإليجابيات منها ما يلي : ب ارمج التعلم عبر اإلنترنت أو التعليم اإللكتروني فعالة في التدريب عبر مواقع جغ ارفية متعددة. توفير نفقات السفر للمتدربين. 161

170 يمكن أن تكون وسيلة أقل تكلفة للحصول على التدريب من المتخصصين في هذا المجال من الخب ارء والمستشارين من خارج الشركة. مفيدة للتدريب التنشيطي جيدة للتعلم الموجه ذاتيا. التفاعلي. يمكن تحديثها بسهولة مع سياسات أو إج ارءات الشركة الجديدة. تقدم هذه الوسائل ومها ارت الموظف. للمدربين مجموعة مت ازيدة من الخيا ارت لمطابقة ب ارمج التدريب بمستوى معرفة وبرغم الم ازيا واإليجابيات إال أن هذه الطرق لها بعض السلبيات التي نذكرها فيما يلي : تتطلب هذه الب ارمج أن يكون المتدربون على د ارية بالكمبيوتر. عادة ما تكون عامة وغير مخصصة الحتياجات منظمة بعينها. قد ال يحب بعض الموظفين الطبيعة غير الشخصية لهذا التدريب. الموظفون يعاني قد من الخوف والرهبة بسبب التكنولوجيا أو بعد المدرب عن طرح األسئلة. قد يؤدي نقص أجهزة الكمبيوتر أو عدم كفاية الوقت عبر اإلنترنت إلى تقييد أو منع الوصول إلى التدريب. قد ال تحتوي مخدمات اإلنترنت للمنظمة على نطاق ترددي كاف الستالم المواد. يوفر التعليم الذاتي فرصا على األسئلة. محدودة لتلقي مشورة الخب ارء الخاصة بالسياق أو الرد في الوقت المناسب 3-4 التعليمات المبرمجة (PI) : Programmed instruction التعليمات المبرمجة هي أسلوب في التعلم الذاتي تتم إدارته من قبل كل من المتدرب ونظام التعلم. بالتعلم الذاتي يقصد ما هو أن المتدربين ينتقلون خالل التدريب وفق السرعة التي يكونون فيها قادرين على تعلم المادة. يحدد البرنامج مدى التقدم في تعلم المتدربين من خالل استجابات المتدرب على األسئلة. تعد الصيغ المتقدمة من التدريب االلكتروني كالتعليم الذكي أكثر تطو ار مما هو الحال في التعليمات المبرمجة إال أن مبادئ التعليمات المبرمجة هي األساس الذي تعمل بناء عليه 162

171 تلك التقنيات األخرى. تمثل التعليمات المبرمجة العملية التي تقود المتدرب بشكل منهجي عبر معلومات جديدة وبطريقة تسهل التعلم األكثر كفاءة. تزود التعليمات المبرمجة المتدرب بالمعلومات عليه تطرح أسئلة مرتبطة بالمعلومات وتنتقل وفقا لالستجابة إلى الجزئية التالية من المعلومات أو تقوم بإعادته إلى المعلومة السابقة. تجدر اإلشارة إلى أن التعليمات المبرمجة في صيغتها تتألف األكثر تطو ار من مجموعة من الفروع التي يمكن تفعيلها باالعتماد على الجواب المقدم على السؤال. في حال قدم المتدرب إجابة صحيحة يقوم أحد الفروع بنقل المتدرب نحو معلومة جديدة. إذا كانت اإلجابة غير صحيحة يتم تنشيط فرع مختلف يعيد المتدرب مرة أخرى لمر اجعة المعلومات ذات الصلة بمزيد من التفصيل أو إلى فرع آخر يقدم معلومات إضافية حول هذا الموضوع. تتيح هذه الصيغة للمتدربين التنقل عبر المادة وفق الوتيرة التي تناسبهم. أفضل للمادة )بناء على استجاباتهم( عبر المادة التدريبية يتنقل المتدربون الذين يظهرون فهما بسرعة أكبر من أولئك الذين ال يستوعبونها. تختلف الفروع التي يسلكها األفر اد الذين تكون المواد أكثر صعوبة لهم وتعتمد على أنواع األخطاء التي يرتكبونها. ومن الواضح أن هؤالء المتدربين سيستغرقون وقتا أطول الستكمال المواد. يطبق التدريب االلكتروني تقنيات التعليمات المبرمجة من خالل صيغة حاسوبية لخلق تجربة التعلم إال أنه يمكن أن تكون التعليمات المبرمجة أيضا على شكل كتاب أشرطة فيديو تفاعلية أو غيرها من الصيغ. يمكن أن يكون تطوير التعليمات المبرمجة عملية صعبة ومكلفة وقد ال تبرر التكلفة والجهد المطلوبين إال أنها يمكن أن تكون خيا ار حيويا عند وجود عدد كبير من األف ارد الذين يحتاجون للتدريب خاصة إذا كانوا موزعين جغ ارفيا. حالما تطور التعليمات المبرمجة فإنه يمكن نقلها وفق أية وسيلة مناسبة للتدريب )لوحة رقمية قرص مضغوط أو من خالل االنترنت(. يصبح بمقدور المتدربين عندئ ذ إتمام التدريب وفق وتيرتهم الخاصة وقتهم الخاص )إن كان ذلك مرغوبا ( ومن مواقع مختلفة حول العالم. ويمكن للتعليمات المبرمجة أتمتة المكونات األقل تفاعلية من التدريب. فيمكن استخدام التعليمات المبرمجة في الطرق المختلطة لتأمين القاعدة المعرفية المطلوبة ومن ثم استخدام الصفوف الد ارسية والتدريب أثناء العمل للمساعدة على التطبيق العملي. كما يمكن استخدام 163

172 التعليمات المبرمجة لتعليم بعض المها ارت )على سبيل المثال الكمبيوتر( باإلضافة للمعرفة. باإلضافة إلى أنه يمكن أن تكون التعليمات المبرمجة نمطا تدريبيا مستقال بحد ذاته أو يمكن أن تكون مدمجة ضمن برنامج تدريبي متعدد األساليب. 4-4 الوسائط المتعددة التفاعلية Interactive Multimedia IM يدمج التدريب الذي يستخدم الوسائط المتعددة التفاعلية بين استخدام النصوص الرسوم البيانية الصور الرسوم المتحركة واألصوات إلنتاج بيئة تدريب معقدة يتفاعل المتدرب معها. عادة ما يتم تطبيق منهجية التعليمات المبرمجة لتعلم األج ازء التي يتم تحويلها إلى صيغة متعددة الوسائط لتسهيل التعلم. فعلى سبيل المثال يوضع المتدرب في حالة عمل حقيقة ويطلب منه تقديم الحل معينة. لمشكلة وحالما يتفاعل المتدرب مع البرنامج لحل المشكلة يكون بإمكانه الحصول على تغذية ارجعة فورية وذلك بناءا على فعالية ق ارره. عادة ما ينخرط المتدربون وبشكل كبير في هذا النمط من التعلم ألنهم منخرطون نفسيا في الوضع. لقد سمح تطور األجهزة المحمولة وتكنولوجيا الشبكات في النمو المتسارع للوسائط المتعددة التفاعلية خالل السنوات القليلة الماضية. في البداية استخدمت شركات قليلة هذه التكنولوجيا في التدريب في %50 من تسعينيات القرن الماضي. إال أنه في الوقت ال ارهن تشير الد ارسات إلى أنه حوالي المنظمات المعاصرة تستخدم الوسائط التفاعلية المتعددة كأداة تدريبية. وتجدر اإلشارة إلى أنه من أجل تحقيق أقصى درجات الفعالية في استخدام هذه الوسيلة في التدريب يجب أن تستوعب الوسائط المتعددة التفاعلية التي تتبعها أنماط تعلم متعددة وأن تسهل على المتدربين تنظيم المعارف والمها ارت والمواقف الجديدة ضمن قاعدتهم المعرفية القائمة )التنظيم المعرفي(. من المرجح أن تمتلك أي مجموعة مستهدفة من المتدربين تنوعا في األنماط التعليمية وأنظمة التنظيم المعرفي. وبالتالي يصبح من الضروري التأكد من أن الوسائط المتعددة التفاعلية تستخدم مجموعة متنوعة من التلميحات الصوتية والمرئية إليصال المعلومات والكثير من الطرق لربط المعارف والمها ارت والمواقف الجديدة مع القديمة. من شأن االنتباه إلى التقدم الذاتي التفاعل وتطور الوسائط المتعددة أن يؤدي إلى معالجة هذه القضايا ويحسن من فعالية الوسائط المتعددة 164

173 التفاعلية. ويمكن القول بأنه كلما كان التدريب االلكتروني أكثر تفاعلية كلما مكن ذلك المتدربين من تذكر التدريب. كما أنه من األهمية بمكان ضمان أن التدريب االلكتروني يحقق مستوى كافيا التفاعلية من أجل أن يحتفظ المتدربون بالتعلم. يشير تطور الوسائط المتعددة في هذا السياق من إلى التكامل السمعي/البصري والى واقعية البرنامج. طالما يتم اتباع طرق أكثر في إيصال نفس المعلومات يكون تعلمها أسهل على المتدربين. وفي نفس الوقت يجب أن تكون األساليب المختلفة في تقديم المعلومات مرتبطة مع بعضها بشكل حقيقي وأن يعزز كل منها اآلخر. ينبغي أن يحقق برنامج الوسائط المتعددة التفاعلية معدال عاليا في جميع العوامل المأخوذة بعين االعتبار في البرنامج التفاعلي. تعتمد الدرجة التي سيؤدي من خاللها تدريب الوسائط المتعددة التفاعلية في نقل المعارف والمها ارت والمواقف الجديدة إلى العمل على دقة التجسيد المادية والنفسية التي توفرها البرمجة. وفي هذا السياق يمكن أن تتحقق دقة التجسيد هذه من خالل تمكين مطوري البرنامج من زيارة المواقع التشغيلية التي سيتم إش اركها في التدريب ومن خالل وجود ممثلين من هذه المواقع يتشاورون مع فريق التطوير. وكلما كان برنامج الوسائط المتعددة التفاعلية قاد ار على عكس أنواع الحاالت التي تتم مواجهتها في العمل عن قرب كلما أصبح باإلمكان نقل المعارف والمها ارت والمواقف إلى العمل. في النهاية يمكن اعتبار مزج الوسائط المتعددة التفاعلية مع أساليب أخرى فكرة جيدة. يتيح هذا المزج لكل أسلوب بأن يوفر فرصا تعليمية فريدة من نوعها أثناء تعزيز التعلم بواسطة األساليب األخرى. وقد برهنت الد ارسات أن المزج مع أساليب أخرى في التدريب له قدرته على تحسين نقل التدريب إلى العمل. 5-4 أنظمة التعليم الذكية Intelligent Tutoring System نظام التعليم الذكي ITS هو شكل أكثر تطو ار من التعليمات المبرمجة حيث يستخدم الذكاء االصطناعي للمساعدة في التعليم أو التدريب الخاص للمتدرب. يقدم نظام التعليم الذكي التوجيه ويختار المستوى المالئم من التعليمات للمتدرب. باإلضافة إلى ذلك يستطيع نظام التعليم الذكي الذي نجح وما الذي معرفة ما لم ينجح في العملية التدريبية وذلك من خالل استجابات المتدرب. وعلى أساس هذه المعلومات يقوم نظام التعليم الذكي بتحسين أساليبه في تعليم المتدرب. يمكن أن 165

174 يكون التعليم الذكي شديدة ببساطة عبارة عن نظام يعتمد على النصوص أو على مزيج من النصوص مع الرسومات البيانية وعلى أنواع أخرى من المساعدات السمعية البصرية. تجدر اإلشارة إلى أن نظام التعليم الذكي يتألف من خمسة مكونات: قاعدة معارف الخب ارء نموذج المتدرب مدير جلسة التدريب ومولد السيناريو وواجهة المستخدم. قاعدة معارف الخب ارء Expert Knowledge Base هي مجموعة من المعارف التي تحدد ما هو صحيح )على سبيل المثال أفضل طريقة لتنفيذ مهمة أو المعرفة المطلوبة لتكون فعاال (. تخزن مكونات نموذج المتدرب trainee model المعلومات حول أداء المتدربين خالل التدريب مع المحافظة على تتبع ما يبدو أنهم بحاجة لمعرفته. ومع قيام المتدربين باالستجابة للعناصر تستخدم المعلومات لتعليمهم أو تدريبهم مباشرة. مدير الجلسة التدريبية training session manager هو المكون الذي يفسر استجابات المتدربين ويستجيب إما من خالل تقديم المزيد من المعلومات التدريب المباشر )مساعدة المتدرب على استكشاف الموضوع( أو التعليم الخاص )توجيه المتدرب نحو اإلجابة الصحيحة(. يحدد هذا المكون أيضا كيف ومتى يتوجب إعادة توجيه المتدربين نحو مواد أساسية أكثر وما هي االست ارتيجية الواجب استخدامها في تصحيح االنح ارفات إن وجدت. على سبيل المثال قد يعمل مدير الجلسة وببساطة كمصدر مرجعي )يقدم مصادر للمتدرب للبحث عن المعلومات المطلوبة( قد يقرر تقديم عرض أو يمكن أن يعمل كمدرس أو مدرب مشرف )مقترحا االستجابة المالئمة( على المتدرب. مولد سيناريو التدريب training scenario generator هو المكون الذي يحدد ترتيب المسائل التي تعرض على المتدرب ومستوى صعوبتها. واجهة المستخدم user interface هي المعدات التي تسمح للمتدرب بالتفاعل مع نظام التعليم الذكي وعادة ما تشمل لوحة مفاتيح الكمبيوتر الفأرة أو عصا التحكم. يحدد نظام التعليم الذكي بشكل متمايز عن التعليمات المبرمجة البسيطة ألن ه يستطيع القيام بما يلي: توليد تعليمات تطابق احتياجات المتدرب يتواصل ويستجيب ألسئلة المتدرب. الفردية. 166

175 يقوم بنمذجة عمليات تعلم المتدرب )يقدر المستوى الحالي من المعرفة ويحدد المفاهيم الخاطئة مشاكل التعل م واالحتياجات(. يحدد ما هي المعلومات التي ينبغي اتباعها بناءا على االستجابات السابقة للمتدرب. يحدد مستوى فهم المتدرب للموضوع. تحسين است ارتيجياته لتعليم المتدرب وفق استجابات المتدرب. وتجدر اإلشارة إلى أنه ال ت ازل أوجه التطور في أنظمة التعليم الذكية مستمرة. يجري العمل حاليا لجعل المعلم الذكي قاد ار على تحديد الوقت الذي يشعر فيه المتدرب بالملل التشويش أو اإلحباط وجعل النظام قاد ار على االستجابة لذلك بشكل مالئم. قد يؤدي تمكين أنظمة التعليم الذكية على تحديد الكفاءة الذاتية للمتدرب إلى تحسين علم أصول التعلم والتي تضيف عوامل الكفاءة الذاتية للمتدرب إلى نهج التدريب. 6-4 الواقع االفتراضي Virtual Reality VR يتيح تدريب الواقع االفت ارضي التدرب على الحاالت الخطرة )مطاردات سيارة الشرطة حاالت الرهائن( والحاالت التي يكون فيها استخدام األشياء الحقيقية مكلفا جدا )الطي ارن تشغيل المعدات الثقيلة(. يضع الواقع االفت ارضي المتدرب في بيئة صناعية ثالثية األبعاد تحاكي األحداث والحاالت التي يمكن مواجهتها في العمل. يتفاعل هذه الصور مع المتدرب إلتمام أهداف محددة. ال يختلف الواقع االفت ارضي كثي ار في هذه النواحي عن األشكال األكثر تطو ار من الوسائط المتعددة التفاعلية. يتمثل الفرق في كيفية تعامل المتدرب مع المحاكاة. إذ يجرب المتدرب في الواقع االفت ارضي مشاركة مادية فيزيولوجية وتواجد في بيئة تحاكي الواقع. ويعني ذلك أن المتدرب يتعامل مع البيئة كما نفسيا في الواقع. وللتعامل مع الواقع االفت ارضي باستخدام الكمبيوتر يجب على المتدرب ارتداء أجهزة توفر مدخالت حسية. تشمل هذه األجهزة المعلومات البصرية توفر سماعة والسمعية قفا ازت تعطي معلومات عن طريق اللمس أحذية خاصة أو أنواع أخرى من لخلق الشعور الحركة أنظمة بالحركة. حتى أن بعضا منها يستطيع توفير معلومات عن طريق حاسة الشم. 167

176 يقدم الواقع االفت ارضي للمتدربين فهما لعواقب أفعالهم في بيئة العمل وذلك بتفسير أفعالهم واالستجابة لها من خالل المحاكاة. تنقل األجهزة الحسية إلى الكمبيوتر كيف يستجيب المتدرب في مكان العمل االفت ارضي مما يتيح لبرنامج الواقع االفت ارضي االستجابة من خالل تغيير البيئة وفقا لذلك. على سبيل المثال يستطيع المتدرب في أكاديمية الشرطة والذي يجلس في مقعد محاكاة السائق لسيارة شرطة أن يرى عداد السرعة وكافة أجهزة القياس على لوحة القيادة عندما ينظر نحو اليمين يرى مقعدا فارغا عندما يقوم المتدرب بتدوير عجلة القيادة يظهر المشهد من خالل الزجاج األمامي تمثيال بصريا لدو ارن السيارة على طول ال ازوية. وألجل ضمان استخدام الواقع االفت ارضي بفعالية تنطبق النقاط التي أثيرت حول االستخدام الفعال للوسائط المتعددة التفاعلية بصورة أكبر بكثير على الواقع االفت ارضي. فقد حدت مشكلة خاصة بتدريب الواقع االفت ارضي "مرض المحاكاة " من انتشار الواقع االفت ارضي. إذ تسبب االستغ ارق لفت ارت طويلة في بيئة الواقع االفت ارضي لبعض األشخاص الشعور بالدوار ومرض دوار الحركة العام. وألن األشخاص يظهرون قد ارت مختلفة في التحمل من حيث المدة التي يستطيعون من خاللها االستم ارر في هكذا بيئة وبسبب التكلفة وفترة البقاء الطويلة فإن تدريب الواقع االفت ارضي يعتبر مخاطرة ال تكون الكثير من الشركات مستعدة لتحملها. في جزئه األكبر يبقى استخدام الواقع االفت ارضي محصو ار ضمن صناعة التسلية وألعاب األطفال. في حال تم استخدامه فإنه يوجد عدد من المنظمات لتقديم المساعدة ولكن يجب أن تتوقع فترة تطوير طويلة ومشاكل محتملة عند استخدامه من قبل المتدربين. من الضروري إج ارء اختبار تجريبي مكثف وذلك ألن تعقيدات هذا النوع من الب ارمج تؤدي إلى حدوث حاالت خلل في البرنامج لن تكون دائما ظاهرة للعيان. في نهاية هذا الفصل يجدر بنا التنويه إلى أنه برغم التنوع في الوسائل التي يمكن اللجوء إليها لممارسة وتطبيق تدريب وتطوير الموارد البشرية سواء بالطرق التقليدية كما أرينا في الفصل السابق أو بالطرق المستندة إلى التكنولوجيا كما أرينا في الفصل الحالي فإن اختيار الوسيلة التدريبية خاضع لعوامل مختلفة ومن أبرزها مدى مالءمتها للمتدربين وإلمكانيات المنظمة المادية والفنية ولبيئة عمل المنظمة. 168

177 المراجع المستخدمة في الفصل حسين محمد حسنين. طرق التدريب. دار مجدالوي للنشر والتوزيع. عمان مايك ويلز )ترجمة محسن الدسوقي ). إدارة عملية التدريب وضع المبادئ موضع التنفيذ. معهد اإلدارة العامة- مركز البحوث. الرياض المرجع في التدريب وإدارة الموارد البشرية المنظمة العربية للتنمية اإلدارية "أعمال المؤتمرات" بحوث وأوراق عمل الملتقيات والندوات التي عقدتها المنظمة العربية للتنمية اإلدارية القاهرة ياغي محمد عبد الفتاح التدريب اإلداري بين لنظرية والتطبيق. دار وائل للنشر والتوزيع الطبعة األولى عمان.2010 اسماعيل محمد شريف األساليب الحديثة في تدريب رجال الشرطة المركز العربي للدراسات األمنية والتدريب. الرياض الخطيب رداح وأحمد التدريب الفعال عالم الكتب الحديث عمان شكر ليلى حسام الدين تأثير كل من األساليب التقليدية والحديثة على فعالية التدريب الرياض معهد اإلدارة العامة عبيدات ذوقان طرق التدريب : دراسة ميدانية عن طرق التدريب المستخدمة في معهد اإلدارة العامة الرياض.1990 هالل محمد عبد الغني موسوعة التدريب : أساليب المشاركة الفعالة الرياض دار الكتب للطباعة والنشر.2003, Fundamentals of Human Resource Management :What's New in Gary Dessler Management, Pearson; 5 edition, 2018., Human Resource Management, Pearson; 15 edition, 2016.Gary Dessler Noe Raymond A. Employee Training and Development, McGraw-Hill Higher Education 7 th Edition, Swanson Richard A. & Holton Elwood F.. Foundations of Human Resource Development, Berrett-Koehler Publishers, California, إدارة التدريب الفعال )نظم واستراتيجيات( : Effective P. Nick Blanchard & James M. Thacker, Training Practices, ترجمة حسان إسماعيل هيثم عيسى مظهر يوسف أحمد صالح المركز العربي للتعريب والترجمة والتأليف والنشر دمشق

178 )1 أسئلة للمناقشة في الفصل السابع السؤال األول: وضح مفهوم التدريب المستند على التكنولوجيا. )الجواب في الفقرة السؤال الثاني : ما هي مبر ارت التدريب المستند على التكنولوجيا. )الجواب في الفقرة 2( )3 )4 )4 السؤال الثالث : اذكر أهم فوائد التدريب المستند على التكنولوجيا. السؤال ال اربع : اشرح أسلوب التعليمات المبرمجة في التدريب. السؤال الخامس : عدد مكونات نظام التعلم الذكي )الجواب في الفقرة )الجواب في الفقرة )الجواب في الفقرة أسئلة الخطأ والصواب : ضع كلمة صح او خطأ أمام العبا ارت التالية العبارة يقود استخدام الط ارئق التدريبية المستندة على التكنولوجيا إلى توفير الجهد والوقت الجواب صح تهدف وسائل التدريب المستندة على التكنولوجيا إلى تقديم المحتوى التدريبي عن طريق المدرب مباشرة يعتبر التطور المعرفي والتقني من النقاط التي تشير إلى أهمية التدريب المستند على التكنولوجيا من م ازيا التدريب المستند على التكنولوجيا هو أن المدرب هو المتحكم في العملية التدريبية خطأ صح خطأ أسئلة الخيا ارت المتعددة تعتبر المؤتم ارت الصوتية من : أ. أنظمة التعلم الذاتية ب. وسائل التدريب التي تستخدم االنترنت ج. وسائل التدريب التقليدية د. كل ما سبق خاطئ ميزة اجتماعات الويب هي : أ. توفير حد من التفاعل ب. استخدام التكنولوجيا بشكل كبير ج. الكلفة المادية الكبيرة د. كل ما سبق صحيح من م ازيا وسائل التدريب القائمة على الحاسب أ. سهولة االستخدام ب.المرونة ج. إمكانية التعلم الذاتي د. كل ما سبق صحيح من سلبيات وسائل التدريب القائمة على الحاسب أ. إمكانية تخصيصها حسب الطلب ب. قابلية التطبيق حسب الطلب ج. وجود ب ارمج تفاعلية د. التفاعل مع المدرب قليل 170

179 الفصل الثامن : تقييم التدريب -1 مفهوم وتعريف تقييم التدريب Definition of Training Evaluation Concept يعد تقييم ب ارمج التدريب والمتدربين من األنشطة الرئيسية المكملة إلدارة النشاط التدريبي فالتقييم نشاط مستمر حتى نضمن تحقيق فعالية التدريب. يبدأ التقييم عند تخطيط الب ارمج وتصميمها من خالل وضع المعايير والمعدالت الواجب االلت ازم بها. ويستمر أثناء تنفيذ الب ارمج التدريبية من خالل متابعة العمليات التدريبية والتأكد من استثمار الموارد المتاحة االستثمار األفضل. وتستكمل عملية التقييم حلقاتها بعد انتهاء النشاط التدريبي للوقوف على مدى تحقيق األهداف التدريبية. وفي هذا السياق تتطلب عملية التدريب القيام تقييمها في نهاية العمل للتحقق من بلوغ األهداف المحددة مسبقا في الخطة والوقوف عند األخطاء والمشاكل الم ارفقة واتخاذ الق ار ارت المناسبة. يتوجب اتباع التقييم فيما يخص المستويات الثالثة التالية: الفاعلية التربوية على األمد القصير بدءا من التقييم المكتوب أو الشفوي الجاري في نهاية التدريب. تحليل التغير في السلوكيات على المدى المتوسط باللجوء إلى التقييم الذي تقوم به السلطة الرتبوية - - فيما يخص تبدل سلوكيات المتدربين. - تنوع وتبدل المردودية على المدى الطويل بتحليل النتائج االقتصادية واالجتماعية على مستوى وحدات العمل أو األقسام أو المؤسسة كلها. تعد عملية تقييم أثر الب ارمج التدريبية من أصعب وأهم الم ارحل العملية للتدريب وذلك ألن مسؤولي وخب ارء تنمية الموارد البشرية في المؤسسات يطالبون بتطوير مها ارت وأداء العاملين عن طريق إتاحة فرص التدريب وفي الوقت نفسه مطالبون بإثبات فوائد وعوائد التدريب. وتقويم أثر التدريب عملية مستمرة يقصد بها معرفة مدى تحقيق البرنامج التدريبي ألهدافه المحددة واب ارز نواحي القوة لتدعيمها ونواحي الضعف للتغلب عليها أو العمل على تالفيها في الب ارمج المقبلة حتى يمكن تطوير التدريب وزيادة فاعليته بصورة مستمرة. 171

180 وفي هذا السياق تعتبر عملية تقييم البرنامج التدريبي المرحلة األخيرة من م ارحل التدريب للوقوف عند والتأكد من ردود أفعال المشاركين في الدو ارت التدريبية ومدى رضاهم العملية التدريبية عن وعما تعلموه من البرنامج التدريبي ومدى االستفادة والتغيير في سلوكهم وفاعلية التدريب واد ارك المتدرب لمدى اإلضافة التي تم تحصيلها في معارفه وخب ارته ورفع أدائه. ونظ ار لما تتحمله المؤسسات من أعباء مالية وادارية نتيجة لتدريب األف ارد العاملين لديها تسعى المؤسسات وادار ات فيها التدريب إلى معرفة نتيجة هذا العمل والتأكد من أن الجهود المبذولة في التدريب قد حققت أهدافها بشكل إيجابي انعكس على سلوك األف ارد فيها وبالتالي على األداء المؤسسي ككل. تشير الد ارسات والبحوث في مجال تدريب وتطوير الموارد البشرية كبير من التعريفات إلى عدد لعملية تقييم أثر الب ارمج التدريبية ومن بينها اعتبارها أنها "عملية أساسية لتحديد القيم الحقيقية للبرنامج التدريبي" فهي عملية تتضمن الحصول على المعلومات الضرورية التي يمكن أن تستخدم في الحكم على صالحية البرنامج التدريبي واألسلوب المتبع في تنفيذه وأهدافه ومدى تحقيقه. وفي تعريف آخر نجد من يعتبر تقييم التدريب عملية مستمرة يقصد بها معرفة مدى تحقيق البرنامج التدريبي ألهدافه المحددة واب ارز نواحي القوة لتدعيمها ونواحي الضعف للتغلب عليها أو العمل على تالفيها في الب ارمج المقبلة حتى يمكن تطوير التدريب وزيادة فاعليته بصورة مستمرة. وكذلك ينظر إلى تقييم التدريب على أنه تلك اإلج ارءات التي تقاس بها كفاءة الب ارمج التدريبية ومدى نجاحها في تحقيق أهدافها المرسومة كما ت قاس بها كفاءة المتدربين ومدى التغير الذي نجح التدريب في إحداثه فيهم وكذلك تقاس بها كفاءة المدربين الذين قاموا بتنفيذ العمل التدريبي. يتضح لنا من التعريفات السابقة بأن تقييم التدريب يمثل عملية هادفة لقياس مدى ما تم تحقيقه من أهداف ونتائج تدريبية وهو عملية مستمرة سواء قبل أو أثناء أو بعد تنفيذ البرنامج التدريبي. فالتدريب قد يكون أثره إيجابيا أو سلبيا أو أنه ليس له أثر ولكن التحدي والتقرير هل هو أثر سلبي أو إيجابي أو ليس له أثر على اإلطالق. يكمن في كشف نوع التأثير 172

181 تجدر اإلشارة هنا إلى أن تقييم أثر العملية التدريبية يعتمد على ثالثة محاور رئيسية: 1- تقييم المتدربين للبرنامج التدريبي حيث يجب أن يتم تصميم استمارة خاصة بأسئلة التقييم حيث تحتوي على اتجاهات وآ ارء المتدربين نحو الجوانب المختلفة للتدريب ومدى االستفادة منها. إدارة أو قسم 2- تقييم التدريب للبرنامج التدريبي والمتدربين من حيث المشاركة واالنتظام والفاعلية. 3- تقييم المؤسسة لنتائج التدريب على األداء وذلك بعد مرور فترو زمنية معينة بعد عودة المتدربين للعمل. ولذلك يتم قياس نتائج التدريب وذلك من خالل استخدام أسلوب مقارنة األداء وهذا النوع من التقييم يحتاج إلى مهارة عالية في تطبيقه حيث يتم د ارسة واستقصاء المتدرب نفسه ورئيسه وقياس أدائه بعد التدريب لتحديد أثر التدريب على تحسين اإلنتاجية ومستوى األداء من حيث الجوانب اإليجابية والسلبية. -2 أهداف قياس أثر البرامج التدريبية Objectives Of Measurement Of Training Program Effect تهدف عملية تقييم أثر الب ارمج التدريبية إلى م ارقبة تنفيذ الخطة التدريبية للتأكد من أنها تسير وفق المنهج المرسوم لها والبرنامج الزمني المحدد إلنجاز م ارحلها والمي ازنية المقررة لها من أجل تحقيق أهدافها المخطط لها. كما أن التقييم يهدف إلى محاولة التغلب على ما يعترض الخطة من معوقات أو مشكالت متوقعة أو غير متوقعة قد تواجهها فتعيق سيرها أو تحول دون انتظام نشاطاتها الخاصة بتحقيق أهدافها فتعمل على تعديل أي من م ارحلها وفقا لمتطلبات الظروف الطارئة. ويضاف إلى ما سبق بعض األهداف التي يمكن عرضها كما يلي : التعرف على ما تم إنجازه من خطة التدريب وما تم تحقيقه من األهداف. - - قياس مدى فاعلية البرنامج التدريبي وأساليب التدريب ومدى مساهمتها في تلبية االحتياجات التدريبية. - تقدير ما وصل إليه المتدرب من فاعلية وقياس مدى فاعلية أداء المدرب وصالحيته لممارسة العمل التدريبي 173

182 - مقارنة عوائد التدريب بتكلفته والتعرف على الفوائد التي تعود على الجهات المشاركة في الب ارمج التدريبية والتأكد من تحقيق التدريب ألغ ارضه. - بيان نواحي القوة والضعف في الب ارمج التدريبية لمعالجة جوانب الضعف ودعم نواحي القوة واالستفادة منها قدر اإلمكان مستقبال. - التعرف على التغيي ارت التي ط أرت على سلوكيات وعادات المتدربين بعد انتهاء البرنامج التدريبي وقياس رد فعل البرنامج التدريبي لكل منه. تبرير الخطط والنفقات والدعم المخصص لعمليات التدريب. تقرير مدى الحاجة إلى تدريب من خالل تقدير سد البرنامج لحاجات المتدربين في نهاية التدريب. تقديم تغذية ارجعة عن نوعية أداء موظفي التدريب وتقديم تبرير للتكاليف المترتبة على ذلك وبالتالي مقارنتها مع النتائج المتوقعة وطرح مؤش ارت مفيدة يمكن االعتماد عليها لدى اختيار المدربين. - توفير البيانات والمعلومات التي تساعد على اتخاذ ق ار ارت عملية فيما يتعلق بتحديد االحتياجات التدريبية والكشف عن إسهام كل برنامج من ب ارمج التدريب المختلفة في إشباع االحتياجات المؤسسات. أما المهام الرئيسية لعملية تقييم أثر الب ارمج التدريبية فهي تجميع المعلومات والبيانات اإلحصائية الدقيقة عن جميع ما يؤثر في العملية التدريبية وما يتأثر بها في جميع م ارحلها ويلي ذلك استخدام تلك المعلومات من أجل تحسين النشاط التدريبي وبهذا فإن عملية المتابعة تعتبر قاعدة لعملية تقويم ما تنجزه خطة التدريب والب ارمج التدريبية التي تم تنفيذها أسس تقييم البرامج التدريبية Fundamentals Of Evaluation Of Training Programs -3 أشارت الد ارسات إلى أنه لتقييم أثر الب ارمج التدريبية بطريقة سليمة ومهنية يجب م ارعاة مجموعة من األسس نذكر منها: أن يتم التقييم بشكل موضوعي. أن يعتمد التقييم المنهج العلمي. 174

183 أن يكون التقييم عملية مستمرة. أن يكون التقييم بشكل جماعي. أن يكون التقييم شامال. أن تحدد أهداف التقييم بشكل دقيق ومحدد وقابل للقياس. من األهمية أن يعاد النظر في برنامج التقييم بين الحين واآلخر في ضوء التغي ارت التي تحدث في ب ارمج التدريب والتقدم والتطور في أساليب ووسائل التقييم. أن يكون التقييم اقتصاديا في الوقت والجهد والنفقات بقدر اإلمكان. -4 مجاالت تقييم أثر البرامج التدريبية Areas of assessment of the impact of training programs تشمل عملية تقييم أثر الب ارمج التدريبية ثالث مجاالت هي : تقييم البرنامج التدريبي: حيث تهدف عملية تقييم البرنامج التدريبي إلى التأكد من كفاءة 1-4 البرنامج التدريبي ومدى صالحيته لتلبية االحتياجات التدريبية التي صمم من أجلها وتمر هذه العملية بالم ارحل اآلتية: تقييم البرنامج التدريبي قبل التنفيذ: وتهدف للتأكد من دقة وسالمة خطة البرنامج وقدرته على تحقيق الهدف ومناسبة وسائل التقويم للهدف الواحد. تقويم البرنامج أثناء التنفيذ: وتهدف تتأكد من أنه يسير وفق ما هو مخطط له وذلك لتعزيز الجوانب اإليجابية وتالقي الجوانب السلبية وتعديل المسار نحو تحقيق األهداف المخططة. تقويم البرنامج بعد التنفيذ: وتهدف للتأكد من تحقيق األهداف التي وضع البرنامج من أجل تحقيقها ومدى مساهمته في تلبية االحتياجات التدريبية ومدى ما حققه من فائدة تعود على المتدرب من حيث اكتسابه للمعارف والمها ارت مع م ارعاة الكلفة المادية التي أنفقت على البرنامج التدريبي ومدى فاعليته. 175

184 تقييم المتدربين: تهدف هذه العملية للتحقق من كفاءة وفاعلية البرنامج التدريبي عن طريق 2-4 التقييم المستمر لسلوك وأداء المتدربين أثناء وبعد التدريب والذي يعطي مؤش ار لمدى نجاح البرنامج في تحقيق الهدف الذي صمم من أجله. تقييم المدربين: وتهدف هذه العملية التأكد من امتالكهم المها ارت والكفاية التدريبية التي 3-4 يحتاجونها للقيام بأدوارهم في تخطيط وتنفيذ الب ارمج التدريبية حيث أن أي قصور في اإلمكانات أو نقص في الكفاية تنعكس آثاره على فعالية وكفاءة التدريب لذا يعتبر اإلعداد الجيد والمتقن للمدربين واكسابهم مجموعة من القد ارت والمها ارت والكفاية التخصصية والخبرة العملية أو العلمية في مجال التدريب هي األساس في نجاح العملية التدريبية إذ ال جدوى من برنامج تدريبي يعد وفق أسس علمية حديثة ويعهد به إلى مدربين غير أكفاء. يوضح الشكل )8.1( العناصر التي يجب تقييمها لتشمل المجاالت المشار إليها أعاله والتي نبين توضيح مختصر عنها. الشكل )8.1( العناصر التي يجب تقييمها في عملية تقييم التدريب طريقة التدريب محتوى التدريب األهداف مهارة المدرب العناصر الواجب تقويمها اإلغفاالت فترة التدريب تطبيق ما تم تعلمه الكفاءة محتوى التدريب: المصدر : من إعداد المؤلف من حيث اإلجابة على التساؤالت التالية: هل هو ذو صلة باالحتياجات التدريبية ومواكب لها هل يعد أحدث ما هو متوفر في هذا المجال

185 طريقة التدريب: من حيث اإلجابة على التساؤالت التالية: هل كانت الطرق واألساليب المستخدمة هي األنسب للموضوع هل كانت تلك الطرق هي األنسب ألساليب التعلم لدى المتدربين - - مقدار التعلم : من حيث اإلجابة على التساؤالت التالية : - ما هي مادة البرنامج التدريبي هل كانت - جديدة بالنسبة للمتدرب أم أنها خليط - هل كانت مفيدة للمتدرب على الرغم من أنها ليست جديدة بالنسبة له كمادة للتثبيت والم ارجعة مها ارت المدرب : من حيث اإلجابة على التساؤل التالي: هل كان لدى المدرب النظرة والمها ارت الضرورية لتقديم المادة بطريقة تشجع على التعلم - طول فترة التدريب وسيرها: ويقصد بها بعد النظر إلى المادة األساسية للتعلم. هل كانت فترة البرنامج التدريبي مناسبة من حيث طولها وسيرها هل عولجت بعض األوجه باستفاضة مفرطة بينما عجل في بعض األوجه األخرى - - األهداف: من حيث اإلجابة على التساؤالت التالية: هل أوفى التدريب باألهداف هل استطاع المتدرب تحقيق أي من أهدافه الشخصية هل تشجع على الوفاء باألهداف الشخصية هل تم بالفعل تحقيق األهداف اإلغفاالت: من حيث اإلجابة على التساؤالت التالية: هل أغفلت بعض الجوانب المهمة من البرنامج التدريبي هل أدخلت أي مادة غير أساسية في التدريب - - التعلم )أثر التدريب( : من حيث اإلجابة على التساؤالت التالية: - ما القدر من التعلم المحتمل تطبيقه عند العودة للعمل 177

186 إذا كان هذا القدر محدودا أو غير موجود فما هو سبب ذلك ما هي العوامل التي تعيق أو تساعد في نقل التعلم - - المالءمة : ربما كان السؤال األخير في تقويم التحقق من الفاعلية ويتعلق ب : ما مدى مالءمة المدخل الكلي للتدريب هل كانت الدورة أو البرنامج التدريبي أو ورشة العمل أو الحلقة التدريبية... الخ أنسب الوسائل - - لتقديم فرصة تعليمية تم تعلمه تطبيق ما : من حيث اإلجابة على التساؤالت التالية: ما أوجه عملك التي تشمل اآلن عناصر نتجت بصورة مباشرة عن الحدث التدريبي ما أوجه العمل الجديدة التي أدخلتها كنتيجة للتعلم ما أوجه عملك السابق التي استبدلتها أو عدلتها نتيجة للتدريب ما هي أوجه التعلم التي لم تطبقها ولماذا الكفاءة : من حيث اإلجابة على التساؤالت التالية : ما مقدار الزيادة في كفاءتك أو فاعليتك نتيجة للتدريب لماذا ويمكن طرح هذا السؤال أيضا على رئيس المتدرب ومرؤوسيه. - - نماذج تقييم التدريب Training Evaluation Models -5 يوجد أربعة نماذج شهيرة لعملية تقييم التدريب هي: 1-5 نموذج كيرك باتريك Kirkpatrick وهو النموذج األكثر شهرة واألوسع انتشا ار لتقيم التدريب بل إنه يعد المرجعية األساسية لغيره من نماذج التقويم وفيه تم تقسيم تقييم مجاالت الب ارمج التدريبية إلى أربع فئات هي: رد الفعل) Reaction (: إن أفضل تعريف لرد الفعل طبقا لكيرك باتريك هو "إلى أي حد استحسن المتدربون البرنامج التدريبي الذي شاركوا فيه" 178

187 بعبارة أخرى التقييم في إطار هذا األسلوب يعني قياس مشاعر المتدربين بصرف النظر عن قياس أي تعلم يمكن أن يكون قد حدث وسهولة قياس رد الفعل أدت إلى تبنيه من قبل عدد من مديري التدريب كأسلوب رئيسي للتقييم. ويهدف هذا المقياس باألساس إلى معرفة مدى رضا المشاركين عن برنامج من حيث )المحتوى والمدربون والمواد التدريبية واألساليب والخدمات اإلدارية( وهل كان البرنامج ممتعا ومثير أم إنه كان ممال وجامدا. ويمكن االستعانة باألساليب التالية لقياس رد تجاه الفعل البرنامج التدريبي من وجهة نظر المتدربين منها: المقابلة الشخصية مع المتدربين للتعرف على أ ارئهم نحو البرنامج التدريبي المالحظة الدقيقة للمتدربين خالل الدورة التدريبية وتصميم استبيان بهدف الحصول على ردود الفعل في صورة كمية بقدر اإلمكان. التعلم )Learning( : من الجدير بالذكر أن رد الفعل اإليجابي ال يعني بالضرورة حدوث تعلم ويعرف كيرك باتريك التعلم بأنه "المبادئ والحقائق والمها ارت التي فهمها واستيعابها من قبل تم المشاركين في البرنامج" وقياس التعلم يعتبر أكثر صعوبة من قياس ردود األفعال. فالبد أن تكون القياسات موضوعية تحتوي على مؤش ارت قابلة للقياس بحيث توضح كيفية تفهم المشاركين لمواد البرنامج ومدى استيعابهم له وهي ليست بالضرورة قياسات لكيفية األداء في العمل. وتختلف آلية وأسلوب قياس التعلم باختالف مجاالت التعلم وهذا ما نوضحه فيما يلي : تعلم المعارف: تعلم ويقصد بها المبادئ والحقائق ويمكن تقويمها بواسطة عدة نماذج من االختبا ارت - أهمها: اختبا ارت الورقة والتعلم واالختبا ارت الشفوية واالختبا ارت النمطية القياسية. وهنا نميز أيضا بين تعلم المها ارت وتعلم االتجاهات. 1- تعلم المها ارت: ويقصد بالمها ارت القدرة على القيام بعمل من األعمال بشكل يتسم بالدقة والسهولة والسيطرة واالقتصاد فيما يبذله الفرد من جهد ووقت مثل المها ارت القيادية التي يقصد بها زيادة قدرة المدير على أداء عمل معين ورفع كفاءته في األداء ويرتبط بالقدرة والمهارة االستعداد وهو الجزء الموروث من القابلية أو القدرة على اكتساب مهارة من المها ارت. 179

188 2- تعلم االتجاهات: وبقصد باالتجاه حالة من االستعداد والتأهب العصبي والنفسي ويستنتج اتجاه الفرد عادة من سلوكه ويشمل اتجاه الفرد أفكاره ومبادئه وشعوره تجاه هدف من األهداف. السلوك )Behavior( : يعنى هذا المستوى بقياس التغي ارت التي ط أرت على سلوك الفرد في العمل نتيجة للبرنامج التدريبي الذي شارك فيه. وهذا المستوى من أصعب مستويات التقييم وهناك عدد من اإلرشادات تساعد في تقييم التغي ارت السلوكية وهي : أ. إج ارء تقييم لألداء الوظيفي للمتدربين قبل االلتحاق في البرنامج التدريبي وبعده. ب. إج ارء التقييم من قبل المشرف على المتدرب أو من قبل مرؤوسيه أو زمالءه أو من قبلهم جميعا. ت. إج ارء تحليل إحصائي لمقارنة األداء قبل وبعد التدريب وربط التغيي ارت األخيرة ببرنامج التدريب. ث. يجب إج ارء التقييم بعد أشهر من انتهاء البرنامج ليكون المتدرب قد مارس ما تعلمه. : النتائج: (Results) يمكن أن يعبر عن أهداف معظم ب ارمج التدريب من خالل النتائج مثل: انخفاض التكلفة تقليل الشكاوي زيادة اإلنتاجية وتحسين الجودة ورفع مستوى الروح المعنوية وتقليل عدد المستقيلين ومن ازوية التقييم فإنه من األفضل تقييم الب ارمج التدريبية مباشرة من خالل النتائج المتوقعة والمرغوب فيها. ويهدف التقييم في هذا المستوى إلى معرفة أثر التدريب على مستوى الخدمات قبل وبعد البرنامج التدريبي )الهدر المالي سجالت األداء للموظفين عدد الشكاوي من العمالء مستوى الجودة للخدمات المقدمة هدر الوقت(. وبمعنى آخر فإن التقييم على هذا المستوى يشمل النتائج الملموسة للتدريب والتغي ارت التي أحدثها المتدربون بالفعل لصالح األجهزة التي يعملون بها والتي تنعكس آثارها على نتاج عملها الفعلي ويستلزم قياسها م ارقبة األداء بعد انتهاء التدريب بوقت كافي ويشمل هذا المستوى أيضا جمع البيانات قبل وبعد البرنامج والقيام بتحليل التطور الحادث وفي هذا التقييم يجب صنع كل ما بوسعنا لعزل المتغي ارت األخرى التي قد تكون هي السبب في ذلك التطور والتحسين. وقد أضافت الجمعية األمريكية للتدريب والتطوير American Society for Training & Development (ASTD) كجمعية مهنية مستوى خامس على نموذج باتريك أطلقت عليه المستوى الخامس: العائد من االستثمار 180

189 والذي انطلق من محاولة اإلجابة على السؤال كيف تستطيع (ROI) (Return on Investment) المنظمة التأكد من أن ما أنفقته على التدريب كان ذا جدوى وبمعنى أدق كيف نتأكد أن لم التدريب يكن ترفا بل كان استثما ار 2-5 نموذج باركر Parker اعتمد parker طريقة أخرى في تقييم التدريب تقوم على تصنيف أنواع التقييم طبقا للمعلومات إذ المجمعة قام parker بتقسيم ود ارسة المعلومات إلى أربع مجموعات: - أداء العمل performance( :)job وفيه يتم قياس مدى تقدم الفرد في العمل وتحديد مساهمة البرنامج التدريبي في تطور األداء حيث تتم مالحظة ناتج العمل ونوعيته والتوقيت وتوفير النفقات باإلضافة إلى التغي ارت القابلة للم ارقبة في السلوك بموقع العمل والتي تشير إلى حدوث تحسن في األداء. أداء المجموعة : وفيه يتم قياس أثر البرنامج التدريبي على مجموعة (Group performance) - معينة أو التأثير المحتمل للبرنامج على المؤسسة ككل. وان كان يصعب قياس ذلك نظ ار لتأثير عوامل جديدة أخرى على أداء األف ارد غير البرنامج التدريبي. وتجد اإلشارة هنا إلى أن أنواع بيانات التدريب تتضمن قياسات األداء مثل اإلنتاج معدالت األخطاء والتكاليف والتغيب عن العمل...الخ ويفضل جمع هذه البيانات قبل البرنامج وبعده لمقارنة التطور الحادث. رضا المشارك: ويتم فيه قياس مدى رضا المشاركين في التدريب (participant satisfaction) - عن البرنامج التدريبي بكل جوانبه مثل: المحتوى أساليب التدريب واإلمكانات التدريبية والتسهيالت والمكان..الخ وكذلك وجهة نظرهم حول ما تعلموه ومقدار الفائدة المحصلة من البرنامج. ويتم ذلك عن طريق استمارة استطالع أري أو استبانة خالل أو من المقابالت الشخصية. المعلومات المكتسبة: gained) (knowledge ويقرر هذا النوع من التقويم نوعية الحقائق - واألساليب أو المها ارت التي اكتسبها المدربون. وهنا يكون من األفضل إج ارء االختبا ارت القبلية والبعدية لقياس كم ونوع المعارف والمعلومات التي تم اكتسابها. 181

190 3-5 نموذج كيرو (CIRO) وهو يقترح أربع فئات أو مستويات للتقييم وقد قدمه كل من Rackham, (Warr, Bird and وجاء اسم النموذج من الحرف األولى من الكلمات األربع لتلك المستويات كما يلي: : تقويم السياق Evaluation) (Context ويتضمن الحصول على معلومات حول الوضع العملي )البيئة المحيطة( واستخدامها لتقرير النواحي التدريبية المطلوبة أو ما إذا كانت هناك حاجة للتدريب. ويتم في هذه المرحلة تقويم األهداف النهائية وهي أوجه القصور في المؤسسة والتي يحاول التدريب عالجها واألهداف المتوسطة وهي التغي ارت في سلوك العاملين الالزم لتحقيق األهداف النهائية واألهداف الفورية التي تمثل المعارف والمها ارت الواجب اكتسابها لتغيير سلوك العاملين للوصول إلى األهداف المتوسطة. تقويم المدخالت : ويتكون من الحصول على معلومات عن موارد التدريب (Input Evaluation) الممكنة واستخدامها لالختيار بين البدائل المتاحة من المدخالت ويتضمن هذا النوع من التقويم تحليل الموارد المتاحة وتحديد إمكانية نشرها حتى تكون هناك فرصة لتحقيق األهداف المرغوبة وقد تحد من الخيا ارت المتاحة بعض العوامل مثل: المي ازنية ومتطلبات األداء إذن يشير هذا النوع من التقويم إلى جمع األدلة واستخدامها لتقرير نوعية الب ارمج التي سيتم تنفيذها. تقويم رد الفعل Evaluation) (Reaction : ويشمل الحصول على معلومات حول ردود أفعال المشاركين واستخدامها في تطوير عملية التدريب حيث يقوم بعض المدربين باكتشاف آ ارء المشاركين ورضاهم عن البرنامج في نهايته كما يتم عمل تقويمات للبرنامج في نهايته من قبل المسؤولين عن البرنامج وليس هناك شك في أن آ ارء المشاركين يمكن أن تكون ذات فائدة كبيرة جدا إذا تم جمعها بطريقة منظمة. تقويم المخرجات : وتتضمن الحصول على معلومات حول مخرجات (Outcome Evaluation) البرنامج واستخدامها في تطوير الب ارمج المستقبلية ويعمل البرنامج الناجح على إحداث تغيير فوري في المشارك نفسه حيث ينعكس التدريب في شكل تبادل أو تغيير في المعرفة والمها ارت ووجهات النظر ويمكن قياس كم المعارف والمها ارت ووجهات النظر بمجرد انتهاء البرنامج وقبل أن يغادر 182

191 المتدرب مكان التدريب ولكن هذا ال يعني بالضرورة ضمان تغير ضمان أداء المتدرب في محيط العمل. 4-5 نموذج هامبلين Hamblin ويشمل خمسة مستويات: رد الفعل : يتم تسجيل ردود فعل المتدربين نحو البرنامج التدريبي وأسلوب تنفيذه أثناء أو بعد تنفيذ البرنامج التدريبي. التعلم : يتم من خالله تقييم التغيي ارت التي تمت في المعارف والمها ارت والمواقف. السلوك الوظيفي : يتم من خالله تحديد التغيي ارت التي ط أرت على األداء الوظيفي نتيجة للتدريب من خالل مقارنة األداء قبل وبعد التدريب. مستوى األداء : العائد والتكلفة. القيمة النهائية : تحديد التغيي ارت التي ط أرت على األداء المؤسسي نتيجة للتدريب من خالل مقارنة مدى تأثر التدريب على قدرة المؤسسة على إد ارر الربح أو تأثره على استم اررها أو على األمرين معا. أدوات تقييم التدريب Training Assessment Tools -6 هناك مجموعة من الطرق التي يتم استخدامها من أجل تقييم الب ارمج التدريبية والتي استخدمت سواء من قبل الباحثين أو من قبل القائمين على هذه الب ارمج نذكر من أهما ما يلي االستبانة: 1( وهي عبارة عن مجموعة من الفق ارت يتم صياغتها حسب أبعاد الد ارسة ويطلب من األشخاص المستهدفين اإلجابة عنها بحسب ما يجدونه ينطبق مع آ ارئهم وقناعاتهم ومن ثم تجمع هذه اإلجابات وتحلل بالطرق اإلحصائية الالزمة ويشترط في هذه االستبانة الوضوح والدقة والموضوعية وسهولة فهم فق ارتها. 183

192 االختبا ارت: 2( وهي إما أن تكون شفوية أو تحريرية وتهدف إلى التعرف على أهم االحتياجات التدريبية لألف ارد العاملين وكذلك معرفة مدى استيعاب المتدربين لموضوعات البرنامج التدريبي وتتميز االختبا ارت بسهولة إعدادها ومقارنة نتائجها. المقابلة: 3( وهي عبارة عن لقاء شخصي بين القائم على التقييم وبين المتدربين وذلك بهدف التعرف على مدى الفائدة التي حققها المتدربون من خالل اشت اركهم في الب ارمج التدريبية وي ارعى عند إج ارء المقابلة وضوح األسئلة المطروحة واإلصغاء الجيد للمبحوثين وتفادي األحكام واالستنتاجات الفورية على اإلجابات من قبل الباحثين. تحليل المشكالت: وتتم من خالله م ارقبة سلوك المتدرب أثناء عملية التدريب والتعرف على مدى )4 الستيعابه وفهمه للمادة التدريبية ومالحظة أداء األف ارد بعد التدريب للتعرف إلى مدى تطور أداء األف ارد نتيجة التدريب. م ارجعة السجالت والتقارير: حيث تفيد هذه الم ارجعة التعرف على معدالت اإلنتاج وحوادث العمل )5 ودو ارنه وعدد تغيب العاملين عن العمل ومن خالل المعلومات المتوفرة لدينا يمكننا الحصول على مؤشر بمدى فاعلية الب ارمج التدريبية في تحقيق أهدافها. 184

193 المراجع المستخدمة في الفصل أحمد عيدان جاسم تقييم مصداقية البرامج التدريبية المنفذة من خالل قياس مخرجاتها مجلة جامعة األنبار للعلوم 1. االقتصادية واإلدارية المجلد 4 العدد ص 241(.)262 حيدر عصام & ناصر فداء. تقييم فعالية التدريب في المؤسسات التعليمية : دراسة ميدانية على مركز التوجيه المهني 2. في جامعة دمشق مجلة جامعة دمشق للعلوم االقتصادية والقانونية المجلد 32 العدد األول 2016 ص) الطعاني حسن. التدريب اإلداري المعاصر. دار المسيرة للنشر والتوزيع عمان العزاوي نجم. التدريب اإلداري دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع عمان ياغي محمد عبد الفتاح التدريب اإلداري بين لنظرية والتطبيق. دار وائل للنشر والتوزيع الطبعة األولى عمان Effectiveness, Leslieترجمة Ray, How to Measure Training : حمزة حمزة معهد اإلدارة العامة.6 السعودية Emilio Bartezzaghi Luca Solari, Training evaluation in Italian Marco Guerci.7 corporate universities: a stakeholder based analysis, International Journal of Training and Development, November 2010; Volume 14 (4), pp Noe Raymond A. Employee Training and Development, McGraw-Hill Higher.8 Education 7 th Edition, P. Nick Blanchard & James M. Thacker, Effective Training : Systems strategies.9 Practices, andترجمة حسان اسماعيل هيثم عيسى مظهر يوسف أحمد صالح المركز العربي للتعريب والترجمة والتأليف والنشر دمشق 2014 Sharooz Farjad, the evaluation effectiveness of training courses in University by.10 Kirkpatrick Model (case study of Islamshahr University, Periodica - Social and Behavioral Sciences, Volume 46, Soumia Tamani, Mohammed Talbi and Mohamed Radid, Evaluation of Training in.11 Higher Education : Case of the faculty od Science Ben M Sik, Periodica- Social and Behavioral Sciences, Volume 191, 2, Swanson Richard A. & Holton Elwood F.. Foundations of Human Resource.12 Development, Berrett-Koehler Publishers, California, TERESA R. DALSTON An Evaluation of Four Levels of Online Training in Public.13 Libraries, Public Library Quarterly, 30:12 33, 2011, ISSN: print/ online 185

194 أسئلة للمناقشة في الفصل الثامن السؤال األول : تقييم أثر العملية التدريبية يعتمد على ثالثة محاور رئيسية وضح هذه المحاور. )1 )2 )3 )4 )5 السؤال الثاني : بين أهم أهداف عملية تقييم التدريب. السؤال الثالث : ما هي أسس عملية تقييم الب ارمج التدريبية. السؤال ال اربع : من مجاالت تقييم التدريب تقييم المدربين وضح ذلك. السؤال الخامس : اشرح مضمون نموذج كيرك باتريك في تقييم التدريب. )اإلجابة في الفقرة )اإلجابة في الفقرة )اإلجابة في الفقرة )اإلجابة في الفقرة )اإلجابة في الفقرة )6 السؤال السادس : عدد أهم أدوات تقييم التدريب الشائعة االستخدام. )اإلجابة في الفقرة أسئلة الخطأ والصواب : ضع كلمة صح او خطأ أمام العبا ارت التالية العبارة ال يعتبر تقييم المدربين من مجاالت تقييم العملية التدريبية تعتبر عملية تقييم ب ارمج التدريب من األنشطة الرئيسية المكملة إلدارة النشاط التدريبي تقييم الب ارمج التدريبية يمثل نشاط نقوم به في نهاية البرنامج التدريبي يجب أن يكون تقييم التدريب فرديا الجواب خطأ صح خطأ خطأ أسئلة الخيا ارت المتعددة ليس من العناصر التي يجب تقييمها في عملية تقييم التدريب : أ. المحتوى ب. أداء العامل ج. مهارة المدرب د. اإلغفاالت من مجاالت تقييم التدريب في نموذج كيرك باتريك أ. رد الفعل ب. الفعل ج. السرعة يعتبر من مجالت تقييم البرنامج التدريبي أ. تقديم البرنامج التدريبي ب. تنظيم البرنامج التدريبي ج. تقييم البرنامج التدريبي د. كل ما سبق خاطئ ليس من مجاالت تقييم التدريب في نموذج كيرك أ أ. باتريك ب.الفعل ج. التعلم 186

195 د. السلوك كل ما سبق خاطئ د. كل ما سبق صحيح 187

196 حالة عملية قررت مدينة صح ارء النخيل The Palm Desert في كاليفورنيا إج ارء تدريب لتحسين مواقف العاملين تجاه عملهم ولتزويدهم بالمها ارت ليصبحوا أكثر فعالية في العمل. تضمن السيمينار الذي استمر ليومين عددا من طرق التعليم بما فيها المحاضرة األفالم لعب الدور والتفاعل الجماعي. وكان من بين المواضيع التي تغطيتها تم التحكم بالص ارعات االستماع التواصل آداب استعمال الهاتف لغة الجسد التفاوض وأخذ الطلبات. وخالل اليومين تم التأكيد على قيمة العمل الجماعي اإلبداع عملية صنع الق ارر العقالنية وادماج هذه القضايا في التدريب. قبل انطالقة التدريب أتم العاملون غير اإلداريين البالغ عددهم 55 استبيانا مكتوبا من أجل قياس كل من مواقفهم تجاه العمل وكذلك تصورهم لسلوكهم في العمل. كذلك أتم المشرفون استبيانا لتقويم كل فرد من العاملين لديهم. وأ خبر جميع العاملين ال 55 بأنهم سيلتحقون بالسيمينار نفسه والذي يستمر ليومين. تم اختيار المجموعة األولى من العاملين والبالغ عددهم 34 عامال بشكل عشوائي. أما بالنسبة للعاملين ال الذين لم يلتحقوا بالتدريب فقد شكلوا مجموعة المقارنة من أجل تقويم التدريب. وفي 21 تم الفترة التي فيها إرسال المجموعة األولى من العاملين إلى التدريب أوقف العاملون اآلخرون عن العمل ظاهريا لاللتحاق بالتدريب لكن ببساطة شاركوا بعدة تمرينات ال عالقة لها بأي تدريب. تم وهكذا التعامل مع كلتا المجموعتين بشكل متشابه في كل المجاالت ما عدا فيما يخص التدريب. أتمت كلتا المجموعتين استبيانات عن المواقف وذلك فو ار بعد انتهاء المجموعة المدربة من تدريبها. وبعد ستة أشهر أتمت كلتا المجموعتين استبيانات تقرير ذاتي من أجل قياس التغير في سلوكهم في تم العمل. كما الطلب من مشرفيهم أيضا إتمام قياس سلوك مشابه عند نقطة الستة أشهر. أظهرت البيانات بعض المعلومات ذات المغزى. بالنسبة للمجموعة المدربة لم تتم اإلشارة إلى أي تغير في المواقف أو السلوك سواء من التقرير الذاتي أو من تلك التي أعدها المشرفون. وكانت تلك هي نفس النتيجة أيضا )وكانت متوقعة ( من قبل المجموعة التي لم تتدرب. السؤال الذي يجب طرحه هنا هو : هل فشل التدريب في حالة صح ارء النخيل وهل سيكون مدير التدريب مسرو ار بهذه النتائج هل كان هناك خلل في عملية التقويم 188

197 ت قد م حالة صح ارء النخيل مثاال على الجهد للقيام بالتقويم باستعمال مجموعة تحكم وما قبل\ ما بعد التصميم. لكن وحتى هنا تظهر المشاكل في طريقة إدارة التقويم. كانت إحدى المسائل تتعلق بعدم اختبار التعلم. تم فقط اختبار التغير السلوكي بعد ستة أشهر من التدريب. التدريب أن ما نعلمه هو لم ينتقل ولكن ال نعلم لماذا. إذا كان لم ينتقل بسبب عدم تعلمه نهائيا في المقام األول ماذا كان السبب ربما بسبب وجود كم كبير من المواد التي يجب تعلمها في سيمينار من يوم واحد قد يكشف فحص عملية تطوير التدريب عن المشكلة كما يمكن م ارجعة التدريب قبل تطبيقه. بالنسبة للمنظمات الصغيرة كان واضحا أن التدريب هو عمل رئيس كما ينصح بشكل أكبر إج ارء تقويم أكثر شمولية. 189

198 الفصل التاسع : التدريب والتطوير وادارة المسار المهني 1- مدخل إلى تطوير المسار المهني للعاملين Introduction To Employees Career Path Development يعتبر تطوير الموظفين مساهما رئيسيا في الميزة التنافسية للمنظمة من خالل مساعدة الموظفين على فهم نقاط القوة والضعف والمصالح الخاصة بهم واظهار كيف تتوفر لهم وظائف جديدة ومسؤوليات وظيفية موسعة لتلبية احتياجات نموهم الوظيفية الشخصية. هذا يساعد في االحتفاظ بالمديرين المتميزين الذين قد يتركون العمل في المنظمة لوال ذلك لالنضمام إلى المنظمات األخرى المنافسة. وتجدر اإلشارة إلى أن تطوير الموارد البشرية يمثل عنصر ضروري لجهود إدارة المواهب في Entertainment and Sports ( الشركة. وفي هذا السياق يؤكد االهتمام الذي يوليه كبار قادة ESPN للتطوير على أن تطوير الموظف هو مفتاح ضمان ألن يتمتع )Programming Network الموظفون بالكفاءات الالزمة لخدمة العمالء وانشاء منتجات جديدة وحلول مبتكرة للعمالء. كما أكدوا أنه بغض النظر عن است ارتيجية العمل فإن التطوير مهم أيضا لالحتفاظ بالموظفين الموهوبين. كما أشرنا في الفصل األول "مقدمة في تدريب ا مباشر الموارد البشرية" ترتبط مشاركة الموظف ارتباطا بكيفية معاملة الموظفين من قبل مديريهم. حيث يمكن أن يساعد تطوير الموظفين في زيادة مشاركة الموظفين من خالل التركيز على اإلظهار للموظفين أن الشركة مهتمة بتطوير مها ارتهم. )1( )2( تدريب وتطوير المديرين الذين يمكنهم إنشاء بيئة عمل إيجابية تجعل الموظفين يرغبون في القدوم إلى العمل والمساهمة في أهداف الشركة. 2- العالقة بين التنمية والتدريب والمسار المهني The Relationship Between :Development & Training & Career Path فيما يتعلق بالتنمية والتدريب تشير التنمية إلى التعليم الرسمي والخب ارت الوظيفية والعالقات وتقييم الشخصية والمها ارت التي تساعد الموظفين على االستعداد للمستقبل. يوضح مثال ESPN أنه على الرغم من أن التطوير يمكن أن يحدث ينتج عن أداء أنواع مختلفة من العمل. ا نظر من خالل المشاركة في الب ارمج المخططة إال أنه غالبا ألن 190 التطوير والتنمية موجهة ما نحو المستقبل فإنها

199 9.1 تنطوي على تعلم ال يرتبط بشكل مباشر بوظيفة الموظف الحالية. ويبين الجدول االختالفات بين التدريب والتطوير. الشكل )9.1( : االختالفات بين التدريب والتطوير المصدر Development: p McGraw-Hill Higher Education 7th Edition Noe Raymond A. Employee Training and تقليديا يركز التدريب على مساعدة يعمل التطوير والتنمية عادة قدرتهم على االنتقال إلى وظائف الموظفين في األعمال المناطة أداء على إعدادهم لشغل مناصب أخرى في الشركة أخرى قد ال تكون موجودة بوظائفهم الحالية. والعمل على الزيادة بينما من في الوقت ال ارهن. يساعد التطوير أيضا الموظفين على االستعداد للتغيي ارت في وظائفهم الحالية التي قد تنجم عن تقنية جديدة أو تصميمات عمل أو عمالء جدد أو منتجات جديدة في السوق. تعتبر التنمية مهمة بشكل خاص إلدارة المواهب خاصة بالنسبة لكبار المديرين والموظفين ذوي القد ارت القيادية. وتشير الشركات في هذا السياق إلى أن أهم التحديات التي تواجهها إدارة المواهب تشمل تطوير المواهب الحالية وجذب المواهب القيادية الحالية واالحتفاظ بها. وباعتبار أن التدريب مستمر في أن يصبح أكثر است ارتيجية )أكثر ارتباطا بأهداف العمل( فإن التمييز بين التدريب والتطوير يقترب من التالشي. سوف تكون هناك حاجة دائما إلى التدريب والتطوير على حد سواء وسوف بصورة مستمرة يتم التركيز على االحتياجات التنظيمية والشخصية معا الحالية منها والمستقبلية. وفيما يتعلق بالتطوير والمسار المهني تقليديا وصفت المسا ارت المهنية بطرق مختلفة. إذ تم المسار المهني وصف على أنها سلسلة من المناصب التي يتم شغلها داخل المهنة. على سبيل المثال يمكن لعضو هيئة التدريس بالجامعة شغل مناصب مثل معيد وأستاذ مشارك أو أستاذ. كما في سياق المسار المهني تم وصف الحركة والتنقل داخل المنظمة. على سبيل المثال قد تبدأ المهندسة حياتها المهنية كمهندسة عاملة. وبالنظر لزيادة خبرتها وتجربتها وزيادتها في مستوى األداء فقد تنتقل إلى المناصب الهندسية االستشارية والهندسة العليا والمناصب الفنية العليا. أخير ا 191