إدارة التراث

النسخ

1 WORLD HERITAGE PATRIMOINE MONDIAL دليل موارد العالمي إدارة الثقافي العالمي 1 United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization PATRIMONIO MUNDIAL World Heritage Convention

2

3 صدر في شهر تشرين الثاني/نوفمبر 2016 عن منظمة األمم املتحدة للتربية والعلم والثقافة يونسكو 7,place de Fontenoy, Paris 07 SP, France UNESCO / ICCROM / ICOMOS / IUCN, 2016 كل احلقوق محفوظة ISBN هذا املنشور متاح مجانا مبوجب ترخيص نسبة املصنف إلى مؤلفه التقاسم باملثل IGO( IGO (CC-BY-NC-SA 3.0 )رابط اإلجراء القانون(. يقبل املستفيدون عند استخدام محتوى هذا املنشور بااللتزام بشروط االستخدام الواردة في مستودع االنتفاع احلر لليونسكو. )رابط(. ان التسميات املستخدمة في هذا املطبوع وطريقة عرض املواد فيه ال تعبر عن أي رأي ل )UNESCO/ICCROM/ICOMOS/IUCN( بشأن الوضع القانوني ألي بلد أو اقليم أو مدينة أو منطقة وال بشأن سلطات هذه األماكن أو رسم حدودها أو تخومها العنوان األصلي: Managing Cultural World Heritage - World Heritage Resource Manual صدر هذا الكتاب عن منظمة األمم املتحدة للتربية والعلم والثقافة,اليونسكو,سنة 2014 املركز الدولي لدراسة صون وترميم املمتلكات الثقافية ICCROM Via di San Michele 13 I Rome Italy Tel: Fax: iccrom@iccrom.org اجمللس الدولي للمعالم واملواقع ICOMOS 11 rue du Séminaire de Conflans Charenton-le-Pont France Tel: +33 (0) Fax: +33 (0) secretariat@icomos.org اال حتاد العاملي لصون الطبيعة IUCN Rue Mauverney Gland Switzerland Tel: +41 (22) Fax: +41 (22) worldheritage@iucn.org مركز اليونسكو للتراث العاملي Place de Fontenoy,7 Paris 07 SP France Tel: +33 (0) Fax: +33 (0) الترجمة عن اإلنكليزية: ماري عوض مراجعة وحترير: الدكتورة ريتا عوض و الدكتور زكي أصالن إشراف وتدقيق: الدكتور زكي أصالن صورة الغالف: مدينة فتحبور سيكري الهند Jan Fritz التصميم البياني األصلي: RectoVerso اإلخراج الفني للنسخة املترجمة: مركز إيكروم-الشارقة و MAXREATIVE

4 دليل موارد العالمي دليل موارد العاملي حول سلسلة دليل موارد العاملي منذ أن اعت مدت اتفاقية العاملي في عام 1972 أخذت قائمة العاملي تتطو ر بشكل مستمر وهي ما تزال تنمو باط راد. وقد برزت مع هذا النمو حاجة ماس ة لتوجيه الدول األطراف في االتفاقية وإرشادها بشأن تنفيذها. وقد أظهرت اجتماعات خبراء متعددة ونتائج التقارير الدورية احلاجة ملزيد من التدريب املرك ز ولتنمية القدرات في مجاالت محد دة حيث يحتاج كل من الدول األطراف ومديري املواقع لدعم أكبر. وكان وضع سلسلة دليل موارد العاملي استجابة لتلك احلاجة. إن نشر هذه السلسة مشروع مشترك بني الهيئات االستشارية الثالث التفاقية العاملي )املركز الدولي لدراسة صون وترميم املمتلكات الثقافية - إيكروم واجمللس الدولي للمعالم واملواقع- إيكوموس واالحتاد الدولي لصون الطبيعة آي يو سي إن( ومركز اليونسكو للتراث العاملي بوصفه أمانة االتفاقية. وقد أي دت جلنة العاملي في دورتها الثالثني )فيلنيوس ليتوانيا متوز/يوليو 2006( هذه املبادرة وطلبت من الهيئات االستشارية ومن مركز العاملي البدء في إعداد ونشر عدد من أدل ة املوارد حول موضوعات محد دة. وتبن ت كل من الدورة احلادية والثالثني )2007( والدورة الثانية والثالثني )2008( للجنة خطة النشر وأقر تا قائمة العناوين ذات األولوية. وجتتمع هيئة التحرير املؤلفة من أعضاء من الهيئات االستشارية الثالث ومن مركز العاملي بصورة منتظمة التخاذ قرارات بشأن جوانب مختلفة إلعداد األدلة ونشرها. وتتولى إحدى الهيئات االستشارية أو مركز العاملي حسب االختصاص واملوضوع احملد د لكل دليل مسؤولية إعداده بالتنسيق مع الهيئات األخرى في حني يتول ى مركز العاملي إنتاجه بصيغته النهائية. وتهدف أدل ة املوارد إلى توفير توجيه مرك ز حول تنفيذ االتفاقية للدول األطراف ولسلطات حماية وللحكومات احمللية وملديري املواقع واجملتمعات احمللية ذات الصلة مبواقع العاملي وغيرهم من األطراف املعني ة بعملية حتديد املواقع وحفظها. كما تهدف إلى توفير املعرفة واملساعدة على ضمان وجود قائمة للتراث العاملي تتسم بالطابع التمثيلي وبالتوازن واملصداقية مؤلفة من ممتلكات تتمت ع باحلماية اجلي دة واإلدارة الفع الة. ويجري وضع األدل ة بصيغة جتعلها أدوات سهلة االستخدام لبناء القدرات ولزيادة الوعي باتفاقية العاملي. وميكن استخدامها بشكل مستقل للتعل م عن طريق التوجيه الذاتي وكذلك بوصفها مادة ي ستعان بها في الدورات التدريبية وينبغي لها أن تكم ل األحكام األساسية لفهم نص االتفاقية ذاتها واملبادئ التوجيهية لتنفيذها. ويتم إنتاج عناوين هذه السلسلة بصيغة وثائق )PDF( متاحة على شبكة اإلنترنت وميكن حتميلها مجان ا. قائمة العناوين: إدارة مخاطر الكوارث للتراث العاملي )حزيران/ يونيو 2010( إعداد ترشيحات العاملي )الطبعة الثانية تشرين الثاني/ نوفمبر 2011( إدارة الطبيعي العاملي )حزيران/ يونيو 2012( إدارة الثقافي العاملي )تشرين الثاني/ نوفمبر 2013(

5 تقدمي للنسخة العربية انطالقا من األهداف التي نصبو إلى حتقيقها لالرتقاء مبجال حفظ وإدارة الثقافي في الدول العربية وإميانا منا باحلاجة إلى إثراء املكتبة العربية بأهم املعارف واملراجع اخملتصة بحفظ وإدارة الثقاي لتكون دافعا نحو تعزيز القدرات املهنية في الوطن العربي حرصنا على ترجمة هذا املنشور الهام ووضعه في متناول العاملني في هذا اجملال الذي أخذ يلقى اهتماما متزايدا ملا يتعرض له في العالم العربي في اآلونة األخيرة من تدهور وتدمير. وفي سياق اتفاقية العاملي فقد أصبح موضوع إدارة مواقع في غاية األهمية حيث أن خطط اإلدارة ملواقع العاملي أضحت من شروط إدراج املمتلكات الثقافية على الئحة العاملي. وقد تعددت منهجيات إدارة باختالف أنظمة اإلدارة املوجودة في الدول األطراف. وعليه لزم أن تقدم املنظمات املعنية وبالذات املوجوجة منها في العالم العربي )املركز اإلقليمي حلفظ الثقافي في الوطن العربي )إيكروم-الشارقة( واملركز اإلقليمي العربي للتراث العاملي في البحرين( بنشر منهجيات إدارة لتسهل على مديري املواقع اتباع أسس تخطيطية وتنفيذية إلدارة فعالة لهذه املواقع. وإذ نتقدم بالشكر واالمتنان جلميع اجلهود املبذولة إلصدار هذا الكتاب فإننا على أمل أن يشكل هذا املنشور مرجعا في أساسيات إدارة قبل وبعد تسجيل املواقع على اللوائح الوطنية والعاملية. فبنشر هذه املعرفة نصبو إلى مستقبل أفضل حلماية تراثنا الثقافي في الوطن العربي. منير بوشناقي وزكي أصالن 1

6 شكر وتقدير لمحتو يا ت ا املؤلفون الرئيسيون yغاميني ويجيسوريا إيكروم yجني طمسون مستشارة بإيكروم yكريستوفر يونغ مستشار بإيكروم املراجعون واملساهمون اآلخرون yجورج أبونغو مدير سابق متحف كينيا الوطني y تم بادمان االحتاد الدولي لصون الطبيعة yجيوفاني بوكاردي مركز العاملي yكارولينا كاستيالنو اجمللس الدولي للمعالم واملواقع yجوزيف كينغ إيكروم yمشتيلد روسلر مركز العاملي yهم رب ستوفم ل اجمللس الدولي للمعالم واملواقع yنعومي ديغان إيكروم متدربة 2011 إيرلندة yجيوليا كوتا إيكروم متدربة 2012 إيطاليا yروجيل بلكايت إيكروم متدربة 2013 ليتوانيا yإيلينا إنشم رتي ميديتشي )الدعم اللوجستي( املشاركون في دورة إيكروم حول حفظ املبني )CBH12( تنسيق مركز اليونسكو للتراث العاملي فيسنا فوجيسيس- لوغاسي لورا فرانك املساهمون واملراجعون للنسخة العربية د. زكي أصالن )إيكروم - الشارقة( د. منير بوشناق )املركز اإلقليمي - البحرين( 2

7 متهيد كيشور راو مدير مركز اليونسكو للتراث العاملي شك لت احتفاالت الذكرى السنوية األربعني التفاقية العاملي التي أقيمت طوال عام 2012 فرصة للتفكير في بعض اجلوانب امللح ة التي تواجهها املمتلكات املدرجة في قائمة العاملي. وقد رك ز املوضوع الرسمي للعام اخملص ص لهذه الذكرى وهو العاملي والتنمية املستدامة: دور اجملتمعات احمللية على ما ميكن أن ي عد التحد ي األكبر الذي يواجه العاملي في عصرنا وهو احلفاظ على قيمه في اجملتمع فيما يتم التكي ف مع التغي رات املفروضة عليه من الظواهر العاملية الكبرى مثل تنامي ظاهرة عدم املساواة والعوملة وتغيير املناخ والتوس ع العمراني الهائل. وقد أدرك مجتمع املمارسني في مجال منذ زمن بعيد احلاجة إلى مقاربات جديدة للصون من شأنها أن تعكس التعقيد املتزايد في عملهم وأن تسه ل التفاعل اإليجابي مع البيئة األوسع التي توجد فيها ممتلكاتهم فضال عن إيالء اجملتمعات احمللية اهتمام ا خاص ا. وهذا أمر في غاية األهمية بالنسبة ملمتلكات الثقافي التي غالب ا ما يكون معناها ذات ه هو موضع اخلالف بني األطراف املعني ة املتعددة في وجه التحو الت االجتماعية- الثقافية املتسارعة. من هنا فإنه يسعدني أن أقدم دليل املوارد اجلديد هذا حول إدارة العاملي الثقافي الذي ت وضعه حتت قيادة املركز الدولي لدراسة صون وترميم املمتلكات الثقافية- إيكروم بالتشاور مع اجمللس الدولي للمعالم واملواقع - إيكوموس واالحتاد الدولي لصون الطبيعة ومركز اليونسكو للتراث العاملي وهو يكم ل دليل املوارد األول الذي تناول إدارة العاملي الطبيعي )الصادر في حزيران/يونيو 2012( 1. وال ي قصد بهذا الدليل اجلديد شأنه شأن الدليل السابق واملرافق له أن يحل محل األدبيات الواسعة حول هذا املوضوع بل إنه يهدف ببساطة إلى أن يوف ر توجيها بشأن خصوصية إدارة ممتلكات العاملي الثقافي في الوقت الذي يعرض فيه مراجع مفيدة ملا هو سائد من مقاربات وأمثلة. كذلك يقد م الدليل إطار ا مفاهيمي ا مبتك ر ا لفهم نظم إدارة الثقافي وهو نتيجة مشروع بحث قامت به منظمة إيكروم منذ عام ونأمل أن ال يقتصر هذا الدليل على مساعدة املمارسني العاملني في مجال وحدهم فحسب بل أن يساعد أيضا واضعي السياسات واجملتمعات احمللية من خالل تعريف أفضل ملا يواجهون من القضايا وفي حتديد احللول املمكنة ملا يجد من املشكالت في ممتلكاتهم. وميث ل هذا اإلطار احلد األدنى للقاسم املشترك بني النطاق العريض مما ميكن توف ره من نظم اإلدارة في أنحاء العالم جميعا ملمتلكات شديدة التنو ع من الثقافي مثل املدن التاريخية واملناظر الطبيعية الثقافية واملعالم الفردية أو املواقع األثرية. ونأمل أن يجد القر اء في هذا الدليل ما يستجيب الحتياجاتهم. كما نتطلع لتلق ي تعليقاتهم واقتراحاتهم لتحسينه وإثرائه بتقدمي أمثلة محد دة ودراسات حالة من شأنها أن تعرض أفضل املمارسات أو أن تقد م الدروس املستفادة. كيشور راو 3 1. ميكن مراجعته على العنوان اإللكتروني التالي:

8 متهيد ستيفانو دي كارو مدير عام منظمة إيكروم يهدف دليل املوارد هذا إلى تعزيز اإلجنازات التي حققتها اتفاقية عام 1972 بشأن حماية العاملي الثقافي والطبيعي وتطويرها من خالل مساعدة جميع العاملني في إدارة ممتلكات العاملي الثقافي على حماية القيم الثقافية حيثما كان ذلك ممكن ا وتسخير موارد أوسع للتراث. وهو يكم ل أيضا التوجيه املتوف ر - ال سي ما املبادئ التوجيهية لتنفيذ اتفاقية العاملي )2012( ودليل املوارد املرافق الذي صدر حتت عنوان إدارة العاملي الطبيعي. يدل إدراج ممتلك تراثي في قائمة العاملي على أن جلنة العاملي تعتبر أن ذلك املمتلك يتمتع بقيم ثقافية أو طبيعية ذات قيمة عاملية استثنائية. ويفرض ذلك اإلدراج على الدولة الطرف التزامات إدارية إضافية لضمان مستويات عالية من احلماية واالمتثال ملتطل بات عمليات العاملي واستيفاء شروطها. حتدد اتفاقية عام 1972 الثقافي بأنه الذي يندرج ضمن ثالث مجموعات واسعة هي املعالم واملواقع ومجموعات املباني. وقد منت القائمة خالل مدة أربعني عام ا من عمر االتفاقية وتوس عت لتشمل أنواع ا متزايدة التعقيد من املمتلكات استجدت نتيجة إلدراجها احتياجات إدارية أكثر تطل ب ا. إن ما حتظى به مكانة العاملي من احترام ميكن أن يجذب اهتماما أكبر باملمتلك ي من قم بل اجلمهور فيما متيل الدول األطراف في االتفاقية إلى استخدام تلك املمتلكات كمواقع رئيسية لتحسني إدارة الثقافي بصورة عامة. ويحدد نظام العاملي دور الدولة الطرف في حتمل املسؤولية األولى للموقع ويقر بأن جناح إدارته يعتمد على السياق السياسي واالجتماعي واملؤسسي واالقتصادي للموقع املعي ن. ومن املؤكد أن التحو ل في قطاع من مقاربة إدارية حلماية مادية بسيطة فحسب إلى مقاربة متعددة الطبقات تأخذ في االعتبار اخملاوف واالهتمامات االجتماعية واالقتصادية والبيئية يشك ل أساس ا لتحديد وظيفة في حياة اجملتمع كما هو معب ر عنها في املادة اخلامسة من االتفاقية. إن مقاربة أكثر شمولية كهذه جعلت إدارة ممتلكات العاملي أكثر تطلب ا. استجابة لهذه املتطلبات يعير هذا الدليل اهتمام ا خاص ا لفهم نظم إدارة. وهو يقر بتعقيدها وبتنو عها ولكنه يبرز أيضا اخلصائص املشتركة لنظم اإلدارة جميعها. كما يوصي مبراجعة نظم إدارة القائمة في ضوء الشروط التي تفرضها منظومة العاملي واحتياجات العصر احلديث مع تأكيد احلاجة أيضا ملقاربات تشاركية. وتدعو منظومة العاملي الدول األطراف لالنخراط في إدارة املمتلكات الثقافية في مرحلتني مختلفتني وهامتني متكاملتني ومت صلتني: 1( ينبغي على الدولة الطرف أن ت ظهر أوال كجزء من عملية اإلدراج الكيفية التي ستدير بها القيمة العاملية االستثنائية للممتلك من خالل االستجابة للقضايا التي أثيرت في منوذج طلب الترشيح ومن خالل إظهار وجود خطة إدارية أو نظام إداري آخر يكون مالئما حلماية املمتلك. 2( ينبغي على الدولة الطرف بعد التسجيل في القائمة احترام التزامها بحماية القيمة العاملية االستثنائية للممتلك من خالل إدارة فع الة طويلة املدى وعبر سلسلة من إجراءات العاملي تسمح بالتحق ق من هذه احلماية. يهدف دليل املوارد هذا إلى مساعدة الدول األطراف على الوفاء بهذه االلتزامات من خالل توفير إطار الستعراض نظام إدارة القائم ألي ممتلك كما يشك ل توجيه ا التخاذ التدابير الالزمة لضمان فعالية النظام ويستجيب للتحد يات اإلضافية املفروضة عليه من حيث هي جزء من منظومة العاملي. إن التركيز الرئيسي ينصب على العاملي غير أن اجلانب الكبير من التوجيه يشك ل املرجعية التي ميكن استخدامها لبناء القدرات من قم بل أي شخص يعمل في مجال صون. ويعتمد هذا الدليل على خبرة منظمة إيكروم في بناء القدرات الذي يهدف إلى املساعدة على حماية ممتلكات العاملي التي بدأت مع نشر كتاب املبادئ التوجيهية إلدارة مواقع العاملي الثقافي في عام 1993 وتواصلت مع نشاطات دولية محد دة في التدريب ووضع السياسات في مجال العاملي. 4

9 متهيد ستيفانو دي كارو مدير عام منظمة إيكروم كما أن الدليل نتيجة جهد جماعي من قبل الهيئات االستشارية )إيكروم وإيكوموس واالحتاد الدولي لصون الطبيعة( ومركز اليونسكو للتراث العاملي ملساعدة األطراف املعني ة جميعا على حتسني إدارة ممتلكاتها املسج لة تراثا عامليا وحمايتها. وهو ينضم إلى العناوين األخرى املدرجة في قائمة املراجع التي تخدم الهدف نفسه. كذلك فإنه يشك ل حتليال شامال لنظم اإلدارة وهو أمر نادر في أدبيات ولكننا نأمل أن نراه في السنوات القليلة القادمة مستكم ال ومصقوال بشكل أفضل. كان وضع هذا الدليل عملية مثيرة رغم كونها مطو لة وتود منظمة إيكروم أن تعرب عن امتنانها للمؤلفني الرئيسيني وللمراجعني وللعاملني في مركز العاملي وللهيئات االستشارية الذين وف روا الدعم لهذا العمل. كما تود أن ت عرب عن تقديرها العميق لنيكوالس ستانلي برايس الذي قام بتحرير النسخة النهائية ]للطبعة باللغة اإلنكليزية[ من هذا الدليل. ستيفانو دي كارو 5

10 المحتويات تقدمي للنسخة العربية 1 شكر وتقدير 2 متهيد كيشور راو مدير مركز اليونسكو للتراث العاملي 3 متهيد ستيفانو دي كارو مدير عام منظمة إيكروم 4 I 1 مقدمة مقدمة دليل املوارد 2.1 التوجيه األساسي I 2 السياق: إدارة الثقافي ما هو ملاذا نديره 2.2 وضع اهتمامات في إطار أوسع 3.2 صون والتنمية املستدامة 4.2 حاجة إلى إدارة 5.2 مقاربات لصون وإدارته I 3 فهم اإلدارة في سياق العاملي ما هو العاملي وما هي منظومة العاملي وشروطه 2.3 اتفاقية العاملي لعام 1972: ملاذا وكيف ندير املمتلكات واحلاجة إلى االمتثال 3.3 املبادئ التوجيهية: اإلدارة من أجل حماية القيمة العاملية االستثنائية 4.3 القيمة العاملية االستثنائية واألصالة والسالمة في سياق إدارة ممتلكات العاملي 5.3 توثيق العاملي وإجراءات لتعزيز اإلدارة 6.3 توجيه استراتيجي معتم د من قم بل جلنة العاملي 7.3 تطو ر املعرفة والسياسات 8.3 استراتيجية العاملي لبناء القدرات I 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة نظم إدارة بشكل عام و العاملي خاصة 2.4 العناصر الثالثة لنظام إدارة 3.4 العمليات الثالث لنظام إدارة 4.4 النتائج الثالث لنظام إدارة 5.4 توثيق وتقييم نظام إدارة امللحق أ 122 إطار إلعداد وتنفيذ ومتابعة خطة إدارية أ. 1 مقدمة: اخلطط اإلدارية ضمن نظم اإلدارة أ. 2 عملية التخطيط اإلداري أ. 3 محتوى خطة اإلدارة امللحق ب 146 حقيبة أدوات تعزيز تراثنا )االحتاد الدولي لصون الطبيعة( 148 املراجع 152 معلومات لالتصال 6

11 1 مقدمة يستعرض اجلزء 1 اخلطوط العريضة للغرض من وضع الدليل وما يرمي إليه من أهداف ويصف كيفية تنظيمه )اجلزء 1.1(. كذلك يعد د وثائق اليونسكو األساسية املتعلقة باتفاقية العاملي ومنشورات مركز العاملي التي يشك ل هذا الدليل استكماال لها )اجلزء 2.1(. 1.1 مقدمة دليل املوارد الهدف من دليل املوارد هذا برز مفهوم اإلدارة في وقت متأخر نسبي ا في تاريخ اتفاقية العاملي املمتد عبر أربعني عام ا. لكن شروط حتقيق اخملرجات )outputs( والنتائج )outcomes( من اإلدارة الناجحة- التحديد واحلماية والصون والعرض ونقل ذي القيمة العاملية االستثنائية إلى األجيال املقبلة - كانت موجودة منذ البداية. وقد أصبح حتقيق هذه الغايات أكثر تعقيد ا على مر السنني بسبب تزايد الضغوط في العالم احلديث وكذلك بسبب اتساع نطاق ما ميكن إدراجه في قائمة العاملي كاملناظر الطبيعية الثقافية الريفية على سبيل املثال. وقد أد ت هذه التحد يات اجلديدة إلى جانب عوامل أخرى إلى بروز بعض االحتياجات امللح ة ي ذكر من ضمنها: yإيجاد أرضية مشتركة لتعريف ن ظم اإلدارة وتقييمها وحتسينها وتبعا لذلك استحسان تبادل املمارسات اجلي دة وتطوير مقاربات محس نة لإلدارة yإيصال اإلرشادات العملية واألدوات ملمارسة اإلدارة اليومية التي تعترف بالعدد املتزايد من األطراف املشاركة وباألهداف امل راد حتقيقها yزيادة الوعي بتنو ع املشكالت اإلدارية التي تواجهها الدول األطراف وكذلك أرضي تها املشتركة وبالتالي تعزيز توسيع التعاون للتغل ب عليها. وفي ضوء ذلك ت العمل على إنتاج دليل موارد إدارة العاملي الثقافي ملساعدة الدول األطراف على إدارة تراثها وصونه بشكل فع ال وحماية القيم وبخاصة القيمة العاملية االستثنائية ملمتلكات تراثها العاملي. وفي هذا الصدد تعلن وثيقة املبادئ التوجيهية لتنفيذ اتفاقية العاملي )املشار إليها الحقا ب املبادئ التوجيهية ( أن كل ممتلك ثقافي عاملي ينبغي أن يتمتع باحلماية املناسبة وبنظام إداري يضمن له احلماية ) املبادئ التوجيهية الفقرة 78(. وتضيف وثيقة املبادئ التوجيهية ما يلي: يستهدف نظام اإلدارة ضمان احلماية الفع الة للممتلك املرش ح لصالح األجيال احلاضرة واملقبلة. ويرتهن النظام اإلداري الفع ال بنوع املمتلك املرش ح وخصائصه واحتياجاته وسياقه الثقافي والطبيعي. وقد تختلف نظم اإلدارة باختالف التطل عات الثقافية واملوارد املتاحة وغير ذلك من العوامل. وميكن أن تشمل املمارسات التقليدية وآليات التخطيط احلضري أو اإلقليمي القائمة وغير ذلك من آليات مراقبة التخطيط الرسمية وغير الرسمية. ) املبادئ التوجيهية الفقرتان 109 و 110 (. ويرك ز هذا الدليل بشكل خاص على فهم نظم اإلدارة وعلى طرق حتسينها إلدارة املمتلكات الثقافية بفعالية. ويوف ر الدليل إرشادات وتوجيهات للدول األطراف وجلميع العاملني في رعاية ممتلكات العاملي الثقافي حول كيفية االلتزام بشروط االتفاقية واالستجابة لها. كما يهدف إلى مساعدة الدول لضمان أن يكون للتراث دور حيوي في اجملتمع وأن ت ستغل املنافع املشتركة التي ميكن لذلك الدور أن يوجم دها بل أيضا أن يتم إيصالها إلى اآلخرين. ويقتصر هذا الدليل على تناول موضوع إدارة مواقع الثقافي. فمواقع العاملي الطبيعي تشترك معها في قضايا عديدة مشابهة غير أنها تواجه أيضا مشكالت مختلفة. ولقد أصدر االحتاد الدولي لصون الطبيعة دليل موارد مصاحب لهذا الدليل حول إدارة املمتلكات الطبيعية. ملن دليل املوارد هذا ي قصد بهذا الدليل أن يكون أداة لبناء القدرات إلدارة مواقع بفعالية وإلدارة ممتلكات العاملي بشكل خاص. وهو مصم م ملساعدة العاملني املمارسني جميعهم على: 7

12 1 مقدمة yتعزيز املعرفة والقدرات واملهارات وسلوك الناس القائمني مبسؤوليات مباشرة لصون وإدارته yحتسني اإلنشاءات والعمليات املؤسسية من خالل متكني صانعي القرار وواضعي السياسات yإقامة عالقة ديناميكية بني وسياقه من شأنها أن تؤدي إلى منافع متبادلة أكبر من خالل ات باع مقاربة شاملة بحيث ت ت بع اخملرجات والنتائج على أساس مستدام. ت تصميم هذا الدليل إلفادة جميع األفراد املعنيني بصنع القرار لرعاية مواقع العاملي الثقافي وإدارته باإلنابة عن الدول األطراف ومن هم مسؤولون أمامهم )واضعو السياسات واإلداريون( وألولئك الذين يعملون معهم أو ميكن أن يعملوا معهم في املستقبل. هؤالء األفراد ميثلون ثالثة مجاالت واسعة حيث تكمن القدرات اإلدارية كما حتد دها استراتيجية العاملي لبناء القدرات : 2 yاملمارسون )مبن فيهم األفراد واجلماعات املعني ون بصورة مباشرة بصون ممتلكات وإدارتها(. yاملؤسسات )مبا فيها منظمات في الدولة الطرف على املستويني االحتادي والوطني على حد سواء واملنظمات غير احلكومية وجلنة العاملي والهيئات االستشارية وغيرها من املؤسسات التي تتحم ل مسؤولية حتسني اإلدارة والصون(. yاجملتمعات والشبكات )مبا فيها اجملتمعات احمللية التي متلك املمتلكات أو تقيم فيها أو بالقرب منها فضال 3 عن الشبكات األكبر ذات املصلحة في حتسني إدارة مواقع الثقافي(. ويهدف هذا الدليل سواء من خالل التعل م بالتوجيه الذاتي أو من حيث هو جزء من املبادرات املنظمة لبناء القدرات إلى ما يلي: توفير التوجيه االستراتيجي واليومي البناء على القدرات القائمة أو إنشاء قوى جديدة - سواء من املمارسني أو املؤسسات أو اجملتمعات أو الشبكات. وفي احلالتني كلتيهما تتحقق التغييرات اإليجابية إلدارة من خالل الناس )أنظر اجلزء 8.3(. إن الظروف التي يعمل بها كل نظام من نظم اإلدارة تختلف كثير ا بعضها عن البعض اآلخر وتؤدي العزلة النسبية لعديد املمارسني العاملني في مجال إلى منعهم من الوصول إلى خبرة غيرهم لالستفادة منها في أعمالهم. ونحن نأمل أن يتمك ن هذا الدليل من املساعدة في التغل ب على هذه الصعوبات. كيف مت تنظيم دليل املوارد يشرح النص الرئيسي ل دليل املوارد ما تتضم نه إدارة العاملي وسياقها وفلسفاتها وآلياتها. ثم تقد م مجموعة من املالحق توجيهات حول كيفية تطبيقها. يقسم النص الرئيسي إلى أربعة أقسام هي التالية: يضم هذا القسم وهو اجلزء 1 مقدمة الدليل وقائمة مراجع باملنشورات والوثائق ذات الصلة بإدارة العاملي. ويوف ر اجلزء 2 السياق الذي تتم فيه ممارسة إدارة الثقافي. وهو يلخ ص التفكير اجلاري حاليا تطويره حول صون املواقع وإدارتها مع التركيز على مقاربة متكاملة. كما يؤكد احلاجة لوضع الشواغل املتعلقة ب ضمن إطار أكثر اتساع ا وضرورة الربط بني والتنمية املستدامة واعتماد مقاربة مبني ة على القيم بوصفها أداة مفيدة إلدارة العاملي. ويصف اجلزء 3 السياق املعي ن إلدارة ممتلكات العاملي ويبرز كيف ميكن ملوارد العاملي وعملياته 2. ت عر ف القدرة بأنها قابلية األفراد واملنظمات واجملتمعات على تأدية الوظائف وحل املشكالت وحتديد األهداف وحتقيقها بطريقة مستدامة. UNDP Capacity Development Practice Note, April 2006, p The World Heritage Strategy for Capacity Building. June 2011, whc11-35com.9be ( 8

13 مقدمة 1 أن تعز ز مقاربات اإلدارة. وهناك إحاالت متكر رة لوثيقة اليونسكو املبادئ التوجيهية لتنفيذ اتفاقية العاملي تهدف إلى تسهيل تنفيذ تلك االتفاقية. وتتم مراجعة تلك املبادئ دوري ا ومرجعنا في هذا الدليل هو طبعة عام كما يستعرض اجلزء 3 أيضا أهمية بناء القدرات إلدارة التغيير لنظم اإلدارة وللممتلكات. ويشك ل اجلزء 4 جوهر الدليل ويوف ر إطارا مشتر كا لفهم نظم إدارة وتوثيقها ومراجعتها. وال بد أن يكون ذلك مفيد ا عند االلتزام بشروط منظومة العاملي أو لتقييم عام ملدى فاعلية نظام إدارة محد د بالنسبة ملمتلك ثقافي معني رمبا يكون عند وضع خطة إدارية أو عند حتديثها. أما القسم اخلتامي 5.4 فيعرض إطار ا لتوثيق نظام إدارة معني أو لتقييمه- وميكن االستفادة من ربطه باجلزء 5 من منوذج طلب ترشيح املمتلكات الثقافية )امللحق 5 من املبادئ التوجيهية (. ويتوف ر التوجيه بشأن كيفية التطبيق في امللحقني التاليني: امللحق أ يستخدم التخطيط اإلداري كإطار للممارسة اإلدارية اخلاصة باملمتلك. وقد يكون التخطيط اإلداري هو األداة الوحيدة التي تتناول النظام اإلداري بأكمله. لذا فإن تطبيقه بطريقة عملية يقد م التوجيه الذي سيكون مثيرا الهتمام حتى أولئك العاملني في ممتلكات ال يتم فيها استخدام التخطيط اإلداري. امللحق ب يقدم حقيبة أدوات تعزيز تراثنا التي وضعها االحتاد الدولي لصون الطبيعة. 2.1 التوجيه األساسي العاملي هناك مادة توجيهية وافرة تشرح منظومة العاملي يتعل ق جانب كبير منها مباشرة بقضايا اإلدارة. ويشير الدليل إلى هذه املادة عند االقتضاء ولكننا نوصي بشد ة مبراجعة املادة املتاحة على صفحة موقع مركز العاملي في اإلنترنت وهو ما ينبغي أن يصبح جزء ا من العمل الروتيني في ممارسة إدارة. ويشكل هذا املوقع اإللكتروني ) مرجعا ممتازا لنواح عديدة تتعل ق بتنفيذ اتفاقية العاملي. ويتم العمل بانتظام على حتديث املوقع اإللكتروني بإضافة مواد جديدة إليه. وفضال عن املواد العامة ذات الصلة يحيل املوقع بشكل كبير إلى ممتلكات فردية كما يورد القرارات التي تتخذها جلنة العاملي بشأنها. ومن املفيد أيضا القيام باستمرار مبراجعة الصفحات اإللكترونية ملواقع الهيئات االستشارية الثالث )إيكروم وإيكوموس واالحتاد الدولي لصون الطبيعة( للحصول على نصائح مفيدة. ويشير هذا الدليل إلى الوثائق التالية وهو يشك ل في األساس تكملة لها: yاتفاقية العاملي واملبادئ التوجيهية لتنفيذها : - اليونسكو اتفاقية حلماية العاملي الثقافي والطبيعي. )اتفاقية العاملي(. (convention-arb.pdf) yمركز اليونسكو للتراث العاملي "املبادئ التوجيهية لتنفيذ اتفاقية العاملي". (English web page) yأدلة موارد اليونسكو للتراث العاملي - يونسكو وإيكروم وإيكوموس واالحتاد الدولي لصون الطبيعة إدارة مخاطر الكوارث للتراث العاملي. باريس مركز اليونسكو للتراث العاملي. )دليل موارد العاملي(. (English web page). - يونسكو وإيكروم وإيكوموس واالحتاد الدولي لصون الطبيعة إعداد ملفات الترشيح للتراث العاملي. )الطبعة الثانية(. باريس مركز اليونسكو للتراث العاملي. )دليل موارد العاملي(. (English web page). 9

14 1 مقدمة - يونسكو وإيكروم وإيكوموس واالحتاد الدولي لصون الطبيعة إدارة العاملي الطبيعي. باريس مركز اليونسكو للتراث العاملي )دليل موارد العاملي(. (English web page). yأوراق بحث لليونسكو ذات صلة ب العاملي: - Stovel, H. (ed) Monitoring World Heritage, Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Papers 10.) - UNESCO World Heritage Centre Climate Change and World Heritage. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Papers 22.) - Hockings, M., James, R., Stolton, S., Dudley, N., Mathur, V., Makombo, J., Courrau, J. and Parrish, J Enhancing our Heritage Toolkit. Assessing management effectiveness of Natural World Heritage sites. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Papers 23.) - Martin, O. and Piatti, G. (eds) World Heritage and Buffer Zones, International Expert Meeting on World Heritage and Buffer Zones, Davos, Switzerland, March Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Papers 25.) (English web page) - Mitchell, N., Rössler, M. and Tricaud, P-M. (authors/eds) World Heritage Cultural Landscapes: A handbook for conservation and management. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Papers 26.) - van Oers, R. and Haraguchi, S Managing Historic Cities. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Papers 27.) yقرارات جلنة اليونسكو للتراث العاملي ذات الصلة: - UNESCO World Heritage Centre Strategy for Reducing Risks from Disasters at World Heritage properties. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (Doc WHC-07/31.COM/7.2). - UNESCO World Heritage Centre Reflection on the Trends of the State of Conservation. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (Doc WHC-10/34.COM/7C). UNESCO World Heritage Centre World Heritage Convention and Sustainable Development. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (Doc WHC-10/34.COM/5D) 10

15 مقدمة 1 - UNESCO World Heritage Centre Presentation and adoption of the World Heritage strategy for capacity building. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (Doc WHC-11/35.COM/9B). - UNESCO World Heritage Centre World Heritage Convention and Sustainable Development. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (Doc WHC-11/35.COM/5E). - UNESCO World Heritage Centre Policy Document on the Impacts of Climate Change on World Heritage Properties. Paris, UNESCO World Heritage Centre. لقراءات إضافية توجد عديد املنشورات التي تتناول عمليات إدارة واألدوات املستخد مة لتحسني املقاربات اإلدارية وبخاصة 4 التخطيط اإلداري. إن دراسة فيلدن ويوكيليهتو املبادئ التوجيهية إلدارة مواقع الثقافي العاملي )1993( مثال مبك ر عليها وتتضمن قائمة املراجع دراسات أخرى )أنظر املالحق(. وفي املقابل فإن األدبيات التي تتناول نظم إدارة وكيفية عملها قليلة نسبي ا. وترد في قائمة املراجع عناوين مفيدة إلدارة العاملي. كذلك توجد موارد وفرص تعليم مختلفة في موضوعات ذات صلة بإدارة مواقع العاملي متوف رة من خالل الهيئات االستشارية في مجال العاملي )إيكروم وإيكوموس واالحتاد الدولي لصون الطبيعة( فضال عن توف رها من خالل "مراكز الفئة الثانية" واجلامعات التي تقد م أبحاث ا ومواد تعليمية متخصصة. ويتم تشجيع القراء على الرجوع إلى املواقع اإللكترونية ذات الصلة وإلى املوارد املتاحة على شبكة اإلنترنت. دراسة حالة استخدام "أدلة موارد العاملي" أطلق مكتب اليونسكو في هانوي مشروع ا لوضع خطط إلدارة اخملاطر الكارثية لثالثة من ممتلكات العاملي في نيسان/ أبريل واست خدمت أدل ة موارد العاملي حول إدارة اخملاطر الكارثية للتراث العاملي كأساس لتلك املبادرة. املصدر: إيكروم 11 مجموعة ن صب هوي )فيتنام( 4. Feilden, B.M. and Jokilehto, J Management Guidelines for World Cultural Heritage Sites. (First edition). Rome, ICCROM.

16 2 السياق: إدارة الثقافي يعر ف اجلزء 2 واحلاجة إلى إدارته. ويحاول أن يضع إدارة في سياق أوسع )اجلزء 2.2( مرك ز ا بشكل خاص على عالقته بالتنمية املستدامة )اجلزء 3.2(. كما ينظر في طبيعة نظم إدارة ويصف املقاربتني األكثر شيوع ا لصون وإدارته: إحداهما التي ندعوها هنا باملقاربة 'التقليدية' وفي املقابل املقاربة املبني ة على القيم )اجلزء 5.2(. 1.2 ما هو ملاذا نديره توسع تعريفات إن ذو أهمية متزايدة لكل مجتمع. وليس السبب في ذلك واضح ا متام ا غير أنه ي رج ح أن يكون له عالقة بتزايد سرعة التحديث وحجم التغيير في اجملتمع. وفي حاالت مثل هذه ميكن ملا خل فته اجملتمعات السابقة من شواهد أن متنح الشعور باالنتماء واألمان للمجتمعات احلديثة وأن تكون بر أمان في عالم سريع التحو ل. وقد يكون أيضا معر ف ا مهم ا للهو ية في عديد اجملتمعات. كما أن تفه م املاضي ميكن أن يساعد مساعدة كبيرة كذلك في إدارة مشكالت احلاضر واملستقبل. وقد توس ع نطاق ما ي عد تراث ا في فترة نصف القرن املاضي توس ع ا كبيرا. فقد كان امليل إلى تعريف ممتلكات بأنها املعالم الفردية واملباني مثل أماكن العبادة أو احلصون والقالع وكانت ت عتبر أمكنة مستقل ة قائمة بذاتها ال ترتبط باملناظر الطبيعية احمليطة بها. أما اليوم فهناك اعتراف عام بأن البيئة بأسرها قد تأثرت بتفاعلها مع اإلنسانية وهي بالتالي مؤهلة ألن ي عترف بكونها تراث ا. وبهذا تزداد ضرورة إصدار األحكام حول ما هو مهم وما ليس بذي أهمية. ومن احلتمي أن هذا التوس ع في مفهوم يعني بدوره توسع ا هائال في نطاق أنواع اإلنشاءات واألماكن التي تتم معاملتها بوصفها تراث ا. وتعترف اتفاقية العاملي بإمكانية تعريف على أنه "املعالم ومجموعة املباني واملواقع". ومن حيث املمارسة ظهرت مجموعة واسعة من األمناط تتضمن: املراكز احلضرية واملواقع األثرية و الصناعي واملناظر الطبيعية الثقافية والطرق ية. وهذا يزيد بشكل كبير من نطاق األماكن واملناظر الطبيعية التي يجب أن تدار من قم بل مديري وبالتالي يوس ع نطاق املهارات املطلوبة. كما أنه يزيد إلى حد كبير من نوع وعدد التهديدات التي ميكن أن يكون لها تأثير سلبي على األماكن ية. وبصرف النظر عن التأثيرات املباشرة على نسيج مكان نفسه أو على عناصره فإن األكثر شيوعا هو أن تتعر ض تلك األماكن للتهديد بسبب التطوير العمراني املناوئ في محيطها. ففي تلك الظروف ينبغي أن تكون القرارات املتخذة ملصالح اجتماعية أو اقتصادية متوافقة مع مصلحة املكان الذي يوجد فيه. إن االعتراف بأن األماكن ية ليست منعزلة أدى إلى تناول املناطق احمليطة بها كأمكنة مادية وإلى التعامل معها في الوقت نفسه على أنها سلسلة من التهديدات والفرص االجتماعية واالقتصادية والبيئية )أنظر اجلزء 4.2(. فما يحدث في هذه املناطق احمليطة قد يكون له انعكاس على موقع وعلى أهميته. وهذا يعني أن نظام إدارة وجميع العاملني في هذا اجملال ينبغي أن تكون لهم القدرة على التأثير على القرارات التي تتخذ بشأن ما يجري هناك )أنظر اجلزء 5.2(. ورمبا لن يكون هناك مفر من التغيير ولكن ينبغي أال يضر بقيم املوقع ي )في حالة ممتلك العاملي القيمة العاملية االستثنائية(. بل ميكن أن يكون في الواقع حافز ا يفتح الباب ألشكال جديدة من الدعم مما يكون له بدوره تأثير على األهمية. تعريف احلدود املادية املمتلك واحمليط تتطلب حماية واملشاركة فيه استراتيجيات إدارية تعر ف حدود املمتلكات وتراقبها كما تستدعي تناول احمليط الذي يوجد فيه املمتلك. فبالنسبة ملمتلكات العاملي ميكن أن يتم حتديد املكان وتعريفه بوصفه منطقة فاصلة )"املبادئ التوجيهية" الفقرات من ( أو ميكن أن يتوس ع ليشمل "منطقة تأثير" أكبر )"املبادئ التوجيهية" الفقرة 104( 5. إن قيم املمتلك وعلى رأسها القيمة العاملية االستثنائية هي الثوابت الرئيسية لتحديد املنطقة أو املناطق املادية التي ينبغي لالستراتيجيات اإلدارية تناولها ولتعريف املستويات اخملتلفة من املراقبة الضرورية 12

17 السياق: إدارة الثقافي 2 في تلك املناطق. وميكن للمناظر البعيدة التي يشرف عليها املمتلك )على سبيل املثال منظر بركان فيزوفو من بومبيي بإيطاليا( أو مناظر املمتلك من بعض طرق الوصول )مثل تاج محل في الهند( أن تكون مهمة للحفاظ على تلك القيم. إال أن ثوابت أخرى سيكون لها تأثير على تعريف املنطقة أو املناطق املادية من ضمنها: yنوع التهديدات وإطارها الزمني النسبي )مثال تأثير التخريب والتوس ع غير املنضبط للبيئة املبني ة والتغيير املناخي( yاملدى الذي تشمل فيه االستراتيجية اإلدارية اجملتمعات احمللية وغيرها من األطراف املعني ة )مقاربة تشاركية ناجحة قد تسمح بدرجات أدنى من السيطرة والتحكم( yاملدى الذي يتبنى فيه نظام اإلدارة ممارسات اإلدارة املستدامة )أنظر اجلزء 3.2(. إن هذا االعتراف بأن احلدود املادية لم تعد حيث تقع حدود املمتلك بل هي في الواقع سلسلة من الطبقات حتب ذ احلماية بال شك لكنها تخلق حتديات إدارية جديدة. كما أنها اعتراف أيضا بأن األمكنة ية تعتمد على محيطها )والعكس بالعكس(. 2.2 وضع شواغل في إطار أوسع إن توسيع مفهوم واألهمية املتزايدة التي أصبحت تعطى لكيفية ارتباط أمكنة مبا يحيط بها يسجالن حتو ال مهم ا في التفكير. إن أمكنة ال ميكن أن حت مى مبعزل عن إقليمها أو باعتبارها قطعا متحفية معزولة عن الكوارث الطبيعية أو تلك التي يتسبب بها اإلنسان أو االعتبارات الناجتة عن التخطيط الستخدام األراضي. كما أنه ال ميكن فصلها عن نشاطات التطوير العمراني وال عزلها عن ما يحدث من حتو الت اجتماعية أو االبتعاد بها عن اهتمامات اجملتمع ومخاوفه. وفي الواقع لم يبدأ اجملتمع الدولي سوى مؤخر ا بتقدير أهمية صون الثقافي من حيث كونه أماكن كان وما زال للعوامل االجتماعية والثقافية دور مهم في تشكيلها بدال من النظر إليه كمجموعة من املعالم التي تقدم دليال مادي ا عن املاضي. نتيجة لذلك فإن املمارسة الدولية "اجلي دة" التي قادتها في الغالب املمارسة اإلدارية الغربي ة قد مت أحيانا توجيه ا غير كاف وعر ضت نظم إدارة اجليدة للتالشي بدال من أن تعمل على تعزيزها ودعمها ال سي ما تلك النظم املستخد مة في املراكز التاريخية أو في املواقع الثقافية األخرى التي تضم استخدامات متعد دة ومستمر ة لألراضي وللممتلكات. وقد أد ى اتساع نطاق في يومنا هذا إلى دخول عدد أكبر من الالعبني واملستفيدين واألطراف املعني ة في إدارة. فعندما كانت األماكن ية في املقام األول معالم أو نصب ا أو مباني تخضع لإلشراف العمومي كان مدير املوقع يتمتع بحري ة نسبي ة ضمن حدود تلك األماكن. لكن احلال لم يعد كذلك. فحتى لو كان املوقع ي ملك ا عام ا وكان خاضع ا لإلدارة العمومية فإن مدير املوقع سيبقى بحاجة للعمل مع األطراف املعني ة واملستفيدين والسلطات اخملتص ة املوجودة في املنطقة احمليطة باملوقع. أما فيما يتعل ق باملمتلكات الثقافية املوز عة فإن امل لكية فيها تكون منتشرة على نطاق أوسع. ففي مدينة تراثية على سبيل املثال يكون اجلزء األكبر من املباني مملوك ا من القطاع اخلاص ويكون عدد كبير من تلك املباني مستخد م ا ألغراض غير تراثية. كما أن املناطق التي تضم مواقع ريفية كبيرة ميكن أن تكون أيض ا مملوكة من القطاع اخلاص وقد ت ستخدم لزراعة احملاصيل أو لتربية املاشية. وقد تعتمد اجلماعات احمللية في معيشتها على استخدامات مفيدة ألماكن. وسوف يحتاج املمارسون في مجال إلى التعامل مع مجموعة كبيرة من السلطات العمومية بشأن قضايا مثل التخطيط املكاني وسياسة التنمية االقتصادية Martin, O. and Piatti, G. (eds) World Heritage and Buffer Zones, International Expert Meeting on World Heritage and Buffer Zones, Davos, Switzerland, March Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Papers 25).

18 2 السياق: إدارة الثقافي وهذا يعني أن املمارسني في مجال ال ميكنهم أن يتصرفوا باستقاللية وبدون الرجوع إلى األطراف املعني ة األخرى. ومن الضروري أن تعمل السلطات ية مع هؤالء جميعهم بقدر اإلمكان لوضع وتنفيذ رؤية مت ف ق عليها وسياسات لإلدارة لكل موقع من مواقع ضمن حدوده املادية وسياقه االجتماعي. وهذا يضع أهمية كبرى على العمل القائم على التعاون واإلشراك الكامل والشف اف للمستفيدين واألطراف املعني ة حسبما توصي "املبادئ التوجيهية". إن أي نظام إداري كان هو بحاجة لتلبية هذا الغرض مبا فيه وضع خطة إدارية وتنفيذها. رسم بياني 1: نتيجة إدارة إذا اعت برت مسألة وصاية أو رعاية فحسب االلتزامات األوسع إلدارة تتصف إدارة معظم املمتلكات الثقافية اليوم بكونها ذات أهداف متعددة. وهذا يعني أن مجموعة واسعة من أطر العمل التنظيمية واملؤسسية )والعقبات( والتوق عات االجتماعية وأشكال املعرفة والقيم )ألجيال احلاضر واألجيال املقبلة وغالب ا ما تكون متضاربة( فضال عن عوامل أخرى كل ها حتتاج إلى التقييم. وتعمل هذه العوامل في معظم األحيان ضمن شبكة معق دة لكن وضع مقاربات إدارية مناسبة واحلفاظ عليها أشد صعوبة. إن التغلب على هذا التحد ي أمر ذو أهمية كبيرة ملستقبل إدارة ممتلكات. 14

19 السياق: إدارة الثقافي 2 تعقيد أكبر حاجة أكبر ملقاربات إدارية مالئمة استخدام زائرون نزاع بشري سياق ثقافي قيم متنوعة )غير مادية( بيئية مستدامة كوارث طبيعية تحو ل مناخي تنمية بيانات علمية معنى هوية صلة باحلياة اليومية سياسي $ قيود على املوارد ملكية مؤسسات جديدة المركزية مبادئ نظريات اجملتمع الدولي القيمة العاملية االستثنائية العوملة رسم بياني 2: بعض األمثلة من القضايا القدمية واجلديدة في إدارة مقاربة شاملة إن املشاركة املتزايدة ضرورية لتناول أهداف متعددة كهذه: فالتعقيدات األكبر تتطلب تقد م ا في املمارسات اإلدارية. غير أنه ينبغي أال ي فترض أن املقاربة من القم ة إلى القاعدة هي الطريقة الوحيدة ملعاجلة القضايا املرك بة. وقد است خدم مصطلح "اإلدارة" بشكل فضفاض في قطاع : فعندما تصبح القضايا أكثر تعقيد ا تدعو احلاجة إلى مزيد من الدقة. وينبغي ملقاربات اإلدارة أن تستوعب التحو ل )الذي لم يظهر سوى مؤخر ا في أنحاء كثيرة من العالم( فتنتقل إلى مقاربات أشد اتساعا وأكثر شمولية في إدارة وإلى تركيز أكبر على إشراك اجملتمعات احمللية. 15 إن "النموذج اجلديد للمناطق احملمية" الذي وضعه أدريان فيليبس وإن كان قد أ عد للمواقع الطبيعية - والذي متت إعادة تقدميه من قبل االحتاد الدولي لصون الطبيعة في عام 2003 في املبادئ التوجيهية للتخطيط اإلداري للمناطق احملمية 6 ي برز بفعالية كبيرة األهمية املتزايدة في السنوات األخيرة ملقاربة أكثر اتساعا وشمولية إلدارة وإلشراك اجملتمع احمللي )في بعض أنحاء العالم كان ذلك يجري فعال(. إن جانب ا كبير ا من هذا التوجيه ينطبق على املواقع الثقافية أيض ا. 6. Thomas, L. And Middleton, J Guidelines for Management Planning of Protected Areas. Gland, Switzerland, IUCN and Cambridge, UK. (English web page).

20 2 السياق: إدارة الثقافي 7 جدول 1: منوذج جديد للمناطق احملمية )أ. فيليبس( املوضوع كما كانت: كانت املناطق احملمية... كما أنها أصبحت: إن املناطق احملمية... األهداف احلوكمة yموضوعة جانبا للصون yمنشأة أساس ا للحياة البرية االستعراضية وحماية املناظر اخلالبة yت دار أساس ا للزائرين والسياح yتقي م بوصفها مناطق برية yعن احلماية yتديرها احلكومة املركزية yت دار أيض ا بأهداف اجتماعية واقتصادية yتقام غالب ا ألسباب علمية واقتصادية وثقافية yتدار مبزيد أخذ السكان احملليني في احلسبان yتقي م لألهمية الثقافية ملا يسمى ب'املناطق البرية' تدار من قم بل الشركاء ومبشاركة مجموعة من األطراف املعني ة السكان احملل يون yيتم تخطيطها وإدارتها ضد السكان yتتم إدارتها بدون اعتبار لآلراء احمللية yتدار مع السكان احملليني ومن أجلهم وفي بعض احلاالت من قم بلهم yتدار لتلبية احتياجات السكان احملليني السياق األوسع yيتم تطويرها بشكل منفصل yتتم إدارتها بوصفها 'جزرا ' yيتم تخطيطها بوصفها جزء ا من النظم الوطنية واإلقليمية والدولية yيتم تطويرها بوصفها 'شبكات' )مناطق محمية بشدة محاطة مبناطق فاصلة ومرتبطة مبمرات خضراء( التصورات yينظر إليها في املقام األول بوصفها ثروة وطنية yينظر إليها بوصفها شأن ا وطني ا فحسب yينظر إليها أيضا بوصفها ثروة للمجتمعات yينظر إليها أيض ا بوصفها شأن ا عامليا تقنيات اإلدارة y تتم إدارتها استجابي ا ضمن جدول زمني قصير yتتم إدارتها بطريقة تكنوقراطية yتتم إدارتها تكي في ا مبنظور طويل األمد y تتم إدارتها باعتبارات سياسية التمويل yممولة من دافعي الضرائب yممولة من مصادر عديدة املهارات اإلدارية yيديرها علماء وخبراء املوارد الطبيعية yبقيادة خبراء yتتم إدارتها من قبل أفراد متعددي املهارات yباالعتماد على املعرفة احمللية اآلثار املترتبة على اتباع مقاربة متكاملة إلدارة إن النظرة العامة التالية لآلثار املترتبة على اتباع مقاربة متكاملة إلدارة الطبيعي جاءت من البحوث األسترالية لكنها ذات صلة أيضا بإدارة الثقافي. 8 إنهم يفس رون في حتليلهم املقاربة املتكاملة بطرق مختلفة ثالث: بوصفها فلسفة وبوصفها عملية وبوصفها منت ج ا. 7. Phillips, A Turning ideas on their head: the new paradigm for protected areas, in: The George Wright Forum 20, No , pp Wijesuriya, G An Integrated Approach to Conservation and Management of Heritage, in: ICCROM Newsletter 34, 2008, p.8. Rome, ICCROM. 16

21 السياق: إدارة الثقافي 2 جدول 2: املقاربة املتكاملة 9 وضع شواغل وحمايته في إطار أوسع: مقاربة متكاملة إلدارة 1. املبادئ جتميع املوارد 2. بوصفه عملية املرونة في األطر املؤسسية 3. بوصفه منت ج ا التجديد التشريعي املقاربة التعاونية املتطلبة تغيير ا في التنظيم والثقافات ومواقف املشاركني التكامل عبر املعلومات واملوارد - االستخدام األمثل جلميع موارد املعلومات - عبر مختلف التخصصات والقطاعات - حتديد القضايا األساسية - نوعية التوثيق تسهيل التنسيق بني الهيئات واحلكومات احمللية واجلماعات احمللية التكامل عبر الهيئات - االعتبار للخطط األخرى - تفسير العالقة مع اخلطط االخرى - التشاور - التشاور مع اجلمهور تسهيل وضع الصكوك التنظيمية التكميلية التكامل عبر التشريع - الشروط التشريعية للتكامل - األساس املنطقي للتكامل - تفسير العالقة مع التشريعات األخرى - متابعة الشروط لقد أظهرت البحوث احلاجة إلى إدخال التغييرات في مناطق مختلفة للسماح بتطبيق املقاربة املتكاملة. وقد ج معت في ثالثة مجاالت إدارية رئيسية هي- النواحي التشريعية وأطر العمل املؤسسية وتوزيع املوارد )أنظر النص الذي ت إبرازه باللون األحمر( التي ستجري معاجلتها مبزيد من التوس ع في اجلزء 4 )أنظر 2.4(. حتقيق املشاركة الواسعة: كيف ت برز حضور األطراف املعني ة جميعها وحتقق مشاركتها يجري التشجيع على اعتماد مقاربة تشاركية لإلدارة في مختلف القطاعات لكن بخاصة في قطاع نظر ا العتبار ممتلكا مشتركا للمجتمعات وعامال لضمان استدامة تلك اجملتمعات. وقد تكون م لكية ممتلك تراثي متنو عة تنو ع ا واسع النطاق ال سيما في املناطق احلضرية أو في املناظر الطبيعية الثقافية. بل إن هذا األمر أكثر أهمية بالنسبة ملمتلكات العاملي حيث ينطوي حتديد القيمة العاملية االستثنائية على التزامات وم لكية أكثر اتساعا إذ ي نظر إلى بوصفه ممتلكا مشتركا لإلنسانية بأجمعها ينطوي على عنصر دولي في اإلدارة. وتوجد مراجع مفيدة حول هذه املوضوعات تتمثل في عدد من "دراسات العاملي" منها الدراسة رقم 13 وعنوانها: الربط بني القيم العاملية واحمللية: إدارة مستقبل مستدام للتراث العاملي 10 والدراسة رقم 26 وعنوانها: املناظر الطبيعية الثقافية: كر اس حول الصون واإلدارة 11 والدراسة رقم 31 وعنوانها: التنمية اجملتمعية من خالل العاملي. 12 وتضم هذه الدراسات املثيرة لالهتمام مجموعة من التوصيات )كان لبعض منها تأثير على مراجعة "املبادئ التوجيهية للتراث العاملي"( وتوف ر نظرة عامة حول مدى تغي ر التفكير في السنوات األخيرة Mitchell, B. and Hollick, M Integrated Catchment Management in Western Australia: The Transition from Concept to Implementation, in: Environmental Management, Vol. 17 Iss: 6, pp Springer-Verlag. 10. de Merode, E., Smeets, R. and Westrik, C. (eds) Linking Universal and Local Values : Managing a Sustainable Future for World Heritage. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Paper 13) Mitchell, N., Rössler, M. and Tricaud, P-M. (authors/eds) World Heritage Cultural Landscapes: A handbook for conservation and management. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Papers 26) Albert, M.-T., Richon, M., Viňals, M.J. and Witcomb, A. (eds) Community Development through World

22 2 السياق: إدارة الثقافي تشير املعلومات املستمد ة من امليدان أن نظم إدارة من حيث املمارسة العملية تخفق في أغلب األحيان في إشراك النظراء احملليني. بل إن مشاركة اجملتمعات احمللية حتى لو أنها حدثت يكون مستوى تلك املشاركة في اتخاذ القرار محدود ا في الغالب وكذلك قدرة األطراف املعني ة احملل ية على لعب دور حقيقي وتقدمي مساهمات فعلي ة عبر تلك املشاركة. غير أن هناك العديد من العوامل التي ميكن أن تعيق املقاربة التشاركية وجتعل محاوالت إشراك اجملتمع احمللي في ممتلكات غير فع الة. ومن األمثلة عليها: نظام اإلدارة نفسه واختالل ميزان القوى بني املنتفعني أو العوامل السياسية واالجتماعية- االقتصادية في البيئة األوسع )الفقر واالضطرابات املدني ة أو حتى القيم الثقافية املتجذ رة(. عالوة على ذلك فإن املقاربة التشاركية التي تخفق في إشراك اجملموعات املعني ة كافة ال سي ما املهم شني منها في العادة - واألمثلة الشائعة هي النساء والشباب والشعوب األصلية- ميكنها أن تلحق ضرر ا أكثر من أن حتق ق فائدة. كمل ميكنها أن تؤد ي إلى مشروعات مختل ة ألن اخملتص ني في ميكن أن يكونوا قد أخفقوا في احلصول على معلومات صحيحة عن نواح مهمة أو بسبب سوء فهم أد ى إلى تأخير إجناز املشروعات أو إلى جتميدها. ويحتوي "دليل العاملي" اخملصص ل "إدارة السياحة" 13 على فصل مفيد حول "إشراك األطراف املعني ة: فوائد وحتديات مشاركة اجلمهور". وتعتمد املشاركة الفع الة التي توف ر فوائد متباد لة للممتلك الثقافي وللمجتمع على حد سواء على فهم اآلتي: yم ن يشترك في صنع القرار وفي التقدير والتخطيط والتنفيذ وعمليات التقييم وكيف. yم ن يساهم باخلبرة وباملعرفة وباملهارات وكيف. yم ن يستفيد اقتصاديا واجتماعيا- ثقافيا ونفسيا وكيف. وفي احلاالت املعق دة قد يدعو هذا إلى إجراء دراسات معم قة للسياق السياسي واالجتماعي-االقتصادي والقانوني واملؤسسي. وبالتأكيد قد حتتاج كل مجموعة ذات مصلحة إلى تقسيمها إلى أجزائها املكو نة )أو إلى مجموعات اقتصادية- ثقافية( ألنها تتضم ن عوامل )النوع-اجلنس والعمر والطبقة واللغة واألصل والتعليم املدرسي والدين إلخ.( التي حتد د طبيعة مساهماتها فتتمك ن بالتالي من تسهيل مشاركتهم في قضايا الثقافي. وعلى نحو مماثل إنه ملن املهم فهم م ن الذي ميلك بالفعل إمكانية الوصول إلى صانعي القرار وإلى املعلومات والتعليم إلخ وم ن ال ميلك تلك اإلمكانية. فإذا لم يتضح ما هي احلواجز التي تعيق هذا الوصول فإن عملية تقييم يجب أن تقود إلى إجراءات تصحيحية. وينبغي أن يتم إجراء ذلك التقييم خارج إطار اجملموعة ذات املصلحة بقدر ما يتم إجراؤها داخل قطاع. وهكذا تظهر املكو نات االجتماعية اخملتلفة للعيان مما ميك ن من استهداف النشاطات بطريقة تكون فيها مساهمة وم لكية ومشاركة أكبر عدد ممكن من املستفيدين مضمونة. وإذا اتضح أنه قد ت استبعاد النساء على سبيل املثال قد يكون من الضروري إدماج عنصر املساواة بني اجلنسني بصفة رسمية في كل عمليات التخطيط والتنفيذ واملتابعة إلبراز حضور تلك اجملموعة بالذات والستغالل مساهماتها احمل ت ملة ومهاراتها الكامنة واحتياجاتها فيما يتم التغلب على ما تواجهه من الصعوبات. وتتطلب العمليات التشاركية في أغلب األحيان استعداد ا للقبول بتنازالت صعبة وللتفاوض بشأن إجراء مقايضات. إن حياد ونفوذ مشاركة أكثر اتساعا والتعاون في دعم ممتلك تراث ثقافي ميكن أن يسه ل هذه العملية التي غالبا ما تكون صعبة. 13. Pedersen, A Managing Tourism at World Heritage Sites: a Practical Manual for World Heritage Site Managers. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Manual 1.) (English web page). 18

23 السياق: إدارة الثقافي 2 إن املبادرات الهادفة إلى خلق أشكال جديدة من املشاركة في أو في تعزيز األشكال املوجودة عن طريق العمل مع األطراف املعني ة واجملموعات األوسع من املعنيني باألمر ت عرف غالب ا باسم "املقاربة التشاركية". وسيتم التوس ع في بحث هذه القضايا في اجلزء 4 وفي امللحق أ صون والتنمية املستدامة بحث القسمان السابقان )1.2 و 2.2 ( في كيفية اعتماد أمكنة على محيطها وكيف أن ذلك في نهاية األمر شكل من أشكال االعتماد املتباد ل. فاجملتمعات احمللية غالب ا ما تعتمد على تراثها- سواء بالنسبة لتعريف الهو ية االجتماعية أو في كسب معيشتها بأكملها- لكنها تفيد بدورها أيضا وقيم ه الثقافية وإدارته. وميكن اعتبار دور الثقافي في التنمية املستدامة تتويج ا ملثل تلك القضايا وهو واحد من االهتمامات األكثر إحلاح ا إلدارة في العالم احلديث. لقد بات فهم املساهمة التي ميكن ملمتلكات العاملي أن تقد مها للمجتمع ولالقتصاد احمللي والوطني أكثر إحلاح ا ويعود ذلك إلى األهمية املتزايدة التي ت عطى لالستخدام املستدام للتراث ولتبادل املنافع الناجتة عنه. وفي السنوات األخيرة ونتيجة لوجود ظواهر رئيسية مثل العوملة والنمو السكاني وضغط التنمية بدأ قطاع الثقافي ينعكس على العالقة بني الصون والتنمية املستدامة. وقد أد ى إلى إثارة هذا االنعكاس اإلدراك بأن لم يعد باإلمكان أن يظل "مقتصرا على الدور السلبي املتمث ل بحفظ املاضي" في وجه هذه التحد يات اجلديدة لكنه ينبغي بدال من ذلك أن "يوف ر األدوات وأطر العمل للمساعدة في تشكيل تنمية مجتمعات الغد ورسمها ودفعها". 15 كما عكس أيض ا اجتاه ا إلى اعتبار املواقع "احلي ة" جزء ا من بدال من اعتبارها ن صب ا فحسب. وتعد مواقع احلي ة مهمة ليس فقط ملا تخبرنا إي اه عن املاضي بل أيضا مبا هي شاهد على استمرار التقاليد القدمية في الثقافة املعاصرة وألنها تقد م الدليل الضمني على استدامتها. إن الصلة بني والتنمية املستدامة ميكن تفسيرها بطرق مختلفة وذلك استناد ا إلى وجهات النظر احملد دة خملتلف الالعبني وتوجد درجة معي نة من الغموض وااللتباس. هل ينبغي إلدارة املمتلك أن تساهم في التنمية املستدامة أم أنه ي كتفى بأن تضمن وجود املمارسات املستدامة وهل سيتم في املستقبل تقييم نظم إدارة على أساس كيفية مساهمتها 16 في حتقيق أهداف مثل "أهداف األلفية اإلمنائية لألمم املتحدة" 17 مفهوم التنمية املستدامة تشير التنمية املستدامة بوصفها أحد أهم النماذج في عصرنا إلى منط من أمناط استخدام املوارد الذي يوازن بني تلبية االحتياجات اإلنسانية األساسية واالستخدام احملدود للموارد ليكون باإلمكان نقلها إلى األجيال املقبلة الستخدام تلك املوارد وتنميتها. وقد ت توسيع منوذج التنمية املستدامة منذ انعقاد "قمة األرض في ريو" عام 1992 ليتضمن ثالثة عناصر مكو نة لكنها متباد لة الدعم وهي حماية البيئة والنمو االقتصادي واملساواة االجتماعية. كما ت التركيز أيض ا على وجود نظام حوكمة فع ال يتضم ن مقاربة للسياسة والتنفيذ قائمة على املشاركة وتعد د املستفيدين. إن التنمية املستدامة اليوم هي الهدف الكل ي الوجودم املت ف ق عليه عاملي ا في كافة السياسات التنموية تقريب ا على املستويات احمللية والوطنية والعاملية. وتقد م املقاربات اجلديدة النابعة من البحوث األخيرة طرق ا Boccardi, G Introduction to Heritage and Sustainable Development. Paper presented at Special Module on Sustainable Development during ICCROM s course on Conservation of Built Heritage. 15. ICOMOS th General Assembly and Scientific Symposium, Heritage, Driver of Development 27 November 2 December in: ICOMOS News, Vol. 18, No.1, p.9. Paris, ICOMOS. 16. في عام 2011 ت وضع عدد من اإلضافات تتعلق بالتنمية املستدامة في "املبادئ التوجيهية" وبخاصة في الفقرات 6 و 112 و 119 و 132 إلى جانب امللحق 5 في النقطتني 4 ب و 5 ه. وكان الهدف من هذه التعديالت هو ضمان أن يكون أي استخدام ملمتلكات العاملي مستداما من حيث احلفاظ امللزم م على القيمة العاملية االستثنائية )بالتالي التعريف الضيق لالستدامة ) من ناحية ومن ناحية أخرى للتأكيد من حيث املبدأ على فكرة أن نظم اإلدارة اخلاصة مبمتلكات العاملي يجب أن تدمج مبادئ التنمية املستدامة. 17. يجب أن يتم حتقيق أهداف ألفية األمم املتحدة بحلول عام أنظر:

24 2 السياق: إدارة الثقافي مبتد عة للتعبير عن مفهوم التنمية اجملتمعية ومصطلحات مثل "الرفاهية" و"احلياة اجلي دة" أو حتى "السعادة" التي وجدت طريقها إلى سياسات احلكومات وإحصائياتها مرك زة على املؤش رات املوضوعية والنوعية بدال من املؤش رات الكم ية البحتة. 18 وقد ت االعتراف بهذا املبدأ األساسي في الفقرات 30 و 58 و 134 من الوثيقة التي نتجت عن "قمة ريو 20 +" وعنوانها " املستقبل الذي نريده". 19 العالقة بني صون الثقافي والتنمية املستدامة إن مسألة التنمية املستدامة ميكن فهمها بطريقتني اثنتني من حيث عالقتها ب الثقافي: 1. بوصفها من اهتمامات استدامة واعتبارها غاية بذاتها وجزء ا من املوارد البيئية/الثقافية التي ينبغي حمايتها ونقلها إلى األجيال املقبلة لضمان تنميتها )جوهر(. 2. بوصفها مساهمة ميكن للتراث وصون أن يقدمانها لألبعاد البيئية واالجتماعية واالقتصادية للتنمية املستدامة )وسيلة(. تعتمد املقاربة األولى على فرضية أن الثقافي والقدرة على فهم املاضي من خالل بقاياه املادية بوصفها سمات ممي زة للتنوع الثقافي يلعبان دور ا رئيسي ا في تعزيز اجملتمعات احمللية القوية وفي دعم الرفاهية املادية والروحية لألفراد وفي التشجيع على التفاهم املتباد ل والسالم. واستناد ا إلى وجهة النظر هذه تعتبر حماية الثقافي وتعزيزه من حيث مساهمته في اجملتمع هدف ا مشروع ا في حد ذاته. أما املقاربة الثانية فتنبع من إدراك أن قطاع بوصفه العب ا أساسي ا في الساحة االجتماعية األوسع وبوصفه عنصر ا في نظام أكبر ملكو نات مترابطة فيما بينها ينبغي أن يقبل بنصيبه من املسؤولية فيما يتعل ق بالتحد ي العاملي لالستدامة. وفي إطار السياق احلالي للضغوط املتزايدة من األنشطة البشرية وتراجع املوارد املالية والبيئية والتغيير املناخي لم يعد باإلمكان أخذ مساهمة حماية في االستدامة والتنمية املستدامة على أنها أمر مفروغ منه بل ينبغي تقدميها على أساس كل حالة على حدة من خالل 20 "األركان" الثالثة: البعد االجتماعي والبعد االقتصادي والبعد البيئي. "إن العاملي هو لبنة في بناء السالم والتنمية املستدامة. وهو مصدر الهو ية والكرامة للمجتمعات احمللية وهو ينبوع املعرفة والقوة اللتني ستتم املشاركة بهما." UNESCO / Dou Matar السيدة إيرينا بوكوفا - مدير عام اليونسكو. الدورة 18 للجمعية العامة للدول األطراف في اتفاقية العاملي 18. مثال على ذلك هو جلنة حكومة مملكة بوتان للسعادة الوطنية اإلجمالية. أنظر: متاحة في املوقع اإللكتروني: pm.pdf 20. Boccardi, G World Heritage and Sustainability; Concern for social, economic and environmental aspects within the policies and processes of the World Heritage Convention. London, M.Sc. dissertation, UCL Bartlett School of the Built Environment. 20

25 السياق: إدارة الثقافي 2 يجري االعتراف على نحو متزايد مبقدرة على املساهمة في حماية البيئة وفي منو رأس املال االجتماعي واالقتصادي. وقد أصبح من غير املمكن عزل شواغل بطريقة مصطنعة عن القطاعات األخرى حيث أن العوامل اخلارجية "سوف تستمر في إحلاق الضرر مبمارسات متاما كما أن اتخاذ قرارات معزولة بشأن إدارة سيؤدي إلى إحلاق الضرر بالعالقة التي تربط بسياقه". 21 وقد أصبح ذلك واضحا في العوامل التي أث رت على حالة صون ممتلكات العاملي على مدى السنوات القليلة املاضية )أنظر جزء 7.3(. وتشير االحصائيات في الغالبية العظمى من احلاالت إلى أن املشكالت املسؤولة عن تدهور تلك املمتلكات جاءت من "خارج حدود املوقع وأن املدير املعني مهما كان جيد ا كان ذو مقدرة محدودة على التغيير". 22 إن املساهمة في التنمية املستدامة ضمن هذا املنظور ال تكون مجرد التزام أخالقي بقطاع الثقافي فحسب بل تكون على املدى الطويل مسألة بقاء وبخاصة في األزمة املالية احلالية التي تتزايد فيها صعوبة تبرير اإلنفاق العام على الصون. إن التركيز على احلج ة األولى ) الثقافي بوصفه غاية مشروعة بذاتها( عندما ال يكون مدع م ا بالبراهني املؤيدة ملساهمة في املقو مات األساسية األخرى لرفاه اإلنسان مثل خلق فرص عمل أو أية منافع مادية أخرى لطاملا وضع صون في نوع من "االحتياطي اخلاص" للنوايا احلسنة املفتقم رة إلى التمويل الكافي. فاالفتراض بأن األمكنة ية مبا فيها بالطبع "استخدام األراضي بشكل مستدام" املذكورة في "املبادئ التوجيهية" بشأن املناظر الطبيعية الثقافية متث ل مناذج تنموية مستدامة بطبيعتها ما زال يحتاج إلى برهان بخاصة عندما تعطى األولوية "للحماية" وال ت عني احلدود املقبولة للتغيير. وقد أد ى ذلك إلى شاغل مفاده أنه ما لم يتم االعتراف بصورة جلي ة مبساهمة في األركان الثالثة األخرى وت بني تفاصيل تلك املساهمة فإنه ي خشى أن يبقى مجاال هامشي ا في اإلطار األوسع للتنمية املستدامة. ولقد رأى البعض من ناحية أخرى أنه يجري إيالء اهتمام كبير ب"التنمية" االجتماعية- االقتصادية وأن إنقاذ أكبر قدر ممكن من الذي بقي حي ا حتى اآلن أمر مصيري بغض النظر عن الفوائد الفورية التي قد يوف رها للمجتمعات احمللية مبا أنه يشك ل أحد األصول األساسية لرأس املال الذي سيضمن مناء األجيال املقبلة. ويدعو هؤالء التخاذ موقف قوي لصالح الصون بوصفه هدف ا شرعي ا بذاته وبخاصة لبعض املواقع ذات القيمة االستثنائية األهمية كتلك املواقع املدرجة في قائمة العاملي. وال شك أن الفوائد االجتماعية- االقتصادية الناجتة عن ممتلكات من هذا املنظور مرغوب بها بالطبع ولكنها ليست ضرورية متام ا لتبرير صونها. إن اآلثار املترت بة عن األخذ باملقاربة الثانية )أي مساهمة في األركان الثالثة للتنمية املستدامة( مهمة بالنسبة للقطاع وهي تنطوي على حتو ل في املوقف الفلسفي واألخالقي من الصون نفسه في أنحاء عديدة من العالم. وسيكون هناك أيض ا نتائج مهم ة تنعكس على نظرية هذا احلقل املعرفي وممارسته. وينبغي على املمارسني في حقل أن يفهموا الروابط املتعددة القائمة بني واألبعاد االقتصادية واالجتماعية والبيئية األوسع نطاق ا والتي توضح عمليات التفاعل املتبادل فيما بينها وأن يؤد وا دورهم مبا يت فق وذلك. وعليهم أن يتعاملوا مع مجموعة واسعة من الناس من ذوي اخللفيات اخملتلفة واخلبرات املتنو عة وأن يأخذوا بعني االعتبار مجموعة أوسع من املنتفعني. وهكذا لن ت ترك القرارات التي ت تخذ بشأن صون في أيدي خبراء بل تتم مناقشتها بني العديد من النظراء استناد ا إلى حجج قوية وأهداف مشتركة سعي ا للتوص ل إلى تسويات عملية Boccardi, G Introduction to Heritage and Sustainable Development. Paper presented at Special Module on Sustainable Development during the ICCROM s course on Conservation Built Heritage. 22. Ibid.

26 2 السياق: إدارة الثقافي إن املطلوب على األرجح هو اجلمع بني املقاربتني اللتني ال تستبعد إحداها األخرى إعادة تأكيد قيمة الثقافي من خالل توضيح مساهمته في اجملتمع من حيث الرفاه والسعادة 23 من جهة واستكشاف الظروف التي ميكن أن جتعل مساهم ا قوي ا في االستدامة البيئية واالجتماعية واالقتصادية فضال عن وضعه في مكانه الصحيح بوصفه أولوية في برامج العمل التنموية العاملية والوطنية من اجلهة األخرى. إن تبن ي املبادرات التي توف ر فوائد متبادلة للممتلك وحمليطه قد ال تبدو ضرورية حلماية القيمة العاملية االستثنائية ولكنها ميكن أن تبرهن أهمي تها على املدى الطويل ألنها تربط ما بني هذه املمتلكات وسياقها بطريقة إيجابية وثابتة ومستمر ة وهذا يساعد على بقائها ملدة طويلة. فعلى سبيل املثال إن الفوائد املتبادلة لتعزيز املهارات احملل ية لصون املمتلك بدال من تدريب مواهب جديدة من اخلارج قد ال تظهر سوى في فترة زمنية بعيدة. دمج االستدامة: مثال إن الصندوق االئتماني الوطني إلنكلترا وويلز وإيرلندا الشمالية منظمة تراثية غير ربحية تشمل مسؤولياته املواقع الثقافية والطبيعية واخملتلطة. وقد قر ر إدماج شواغل االستدامة في أعماله وفي عمليات صنع القرار. وتتناول األداة التي وضعها شواغل التنمية املستدامة دامجا استخدامها بشكل شامل في نظام إدارة إلدارة التغيير )التخطيط( ولعمليات املتابعة. إن تقييم تأثير القرارات واملقاربات من وجهات نظر ثالث هي- الناس والتمويل والبيئة - أصبح معيار مراقبة مهم لتفح ص لعملياته اخلاصة بإدارة. وقد جرى وضع األداة املعروفة باسم "أداة خط القاع الثالثي" Tool( )Triple Bottom Line على مثال فكرة احلاجة إلى وجود توازن بني املنفعة االقتصادية واملكتسبات االجتماعية والبيئة للمنظمة وللتراث الذي ترعاه ليكون مستدام ا على 24 املدى الطويل وليحقق املنافع التي سيتم استغاللها. Valerio Li Vigni Studley Royal Park including the Ruins of Fountains Abbey (United Kingdom) دراسة حالة 4.2 حاجة إلى إدارة إن ازدياد مشاركة اجملتمع ككل ب يعني أن لم يعد حكر ا على األكادمييني واآلثاريني إذا ما كان في األصل معتب ر ا حكر ا عليهم. فاجملتمعات تزداد مشاركتها في هذه األيام في قضايا تراثها. إن لدى املمتلكات الثقافية وظائف اجتماعية واقتصادية مهمة وال يزال بعضها يحتفظ بروابط وثيقة باجملتمعات احملل ية فضال عن إضافة تعبيرات مادية وغير مادية تعكس قيمها. وغالب ا ما يبقى الثقافي قيد االستخدام لألهداف األصلية التي أنشئ ألجلها. وتشك ل أماكن العبادة واملمتلكات السكنية واملناظر الطبيعية الثقافية أو املؤسسات اخملتلفة األنواع بعض األمثلة على ذلك. وقد ت حتويل عدد كبير من أماكن الستخدامات أخرى بعد أن ت منحها وظيفة تضمن استمرار صيانتها وصلتها باجملتمع. 23. إن التأكيد املتزايد على نوعية احلياة والرفاه بوصفهما الغايتني النهائيتني لبرامج العمل التنموية الوطنية والعاملية ينطوي على القول بأن جوانب مثل اإلبداع واالكتفاء الروحي واملعرفة واجلمال ميكن أن جتد طريقها إلى اإلحصائيات الرسمية حول االستدامة االجتماعية من خالل إدراج 'الثقافة' و بوصفهما مكو نني شرعيني ومهمني من مكو نات التنمية املستدامة. 24. Lithgow, K Sustainable decision-making: change in National Trust collections conservation, in: Journal of the Institute of Conservation, Vol. 34,No. 1, 2011, pp London, ICON. 22

27 السياق: إدارة الثقافي 2 ويتزايد التركيز أيض ا على املساهمة التي ميكن للتراث أن يقدمها للتنمية املستدامة وللترابط االجتماعي. ويقترن ذلك بالنطاق الذي يزداد اتساع ا ملا ميكن اعتباره تراث ا مبا في ذلك على سبيل املثال مناظر طبيعية كاملة بأسرها ومراكز حضرية ومنشآت صناعية وعسكرية سابقة فضال عم ا كان ي عتبر بشكل تقليدي بأنه تراث مثل املواقع األثرية واآلثار واملباني العظيمة. إن التعقيد احمليط ب ينبغي إذن أن يدفع اجملتمع بقوة للمشاركة في إدارته بشكل شامل بدال من االقتصار على صون بعض اإلنشاءات املعي نة فحسب كما كان يحدث في املاضي. وبسبب االتساع الكبير في نطاق ما ي عرف اليوم ب وازدياد املشكالت التي تواجهه تعقيدا واحلاجة إلى استخدامه على نحو مستدام سواء أكان ذلك للسياحة أم ألهداف أخرى فإن رعاية تنطوي حتم ا على اتخاذ قرارات بشأن ما هو التغيير املقبول أو غير املقبول. إن احلاجة النتقاء اخليارات من بني البدائل اخملتلفة املتاحة تعني أن املقاربات حول إدارة مناطق آخذة في التغي ر. فضال عن ذلك فإنه من الضروري حتديد القيم اخلاصة )أنظر اجلزء 5.2( ملمتلك تراثي ما كي ميكن اتخاذ قرار بشأن كيفية تغييره بدون أن يؤدي ذلك إلى حدوث تأثير سلبي على قيمه. ولقد باتت إدارة أكثر تطل ب ا وفي الوقت نفسه باتت اخملرجات والنتائج املتوق عة من عمليات اإلدارة أكبر من أي وقت مضى. جدول 3: نظرة عامة - املتطل بات املتزايدة من إدارة الثقافي وعليها األهداف املتعددة التي يتصف بها الدور املتنامي للتراث الثقافي: االلتزامات األوسع إلدارة التي تنتج: صون ماضينا املشترك من خالل املقاربات التقليدية أي األشياء التي ينبغي أن نقوم بها للممتلك. حفاظ املمتلكات الثقافية على الوظائف االجتماعية واالقتصادية املهمة. حفاظ املمتلكات الثقافية على روابط متينة مع اجملتمعات احمللية ومساهمتها في اجملتمع. صون ما ينتج من التعبيرات املادية وغير املادية املضافة. تعزيز التنوع الثقافي. حماية البيئة الطبيعية )نظم إيكولوجية معي نة في املواقع وحولها(. حماية األصول األقل مادية داخل املواقع )اجملتمعات والثقافات واملعارف(. توفير احليوية للمجتمعات. السماح باالستخدامات املالئمة واملتواصلة لألراضي أو النشاطات االقتصادية. ويتم اليوم إيالء أهمية متزايدة إلطار العمل العام الذي يحد د نظام اإلدارة وثقافة اإلدارة )أنظر اجلزء 4(. ماذا نعني ب"نظام إدارة" للتراث الثقافي إن "اإلدارة" هي ما يتعل ق بالعمليات- و"االستخدام احلكيم للوسائل لتحقيق غاية" وهذا املعنى يتوافق مع األصل الالتيني للكلمة. كما ميكن تفسير مصطلح "نظام اإلدارة" على أنه سلسلة من العمليات التي توف ر مع ا مجموعة Definition provided by The verb manage is thought to come from the Italian maneggiare to handle, manage, touch, treat which in turn derives from the Latin manus (hand). The Old French word mesnagement (later ménagement) the handling or training of horses influenced the development in meaning of the English word management in the 17th and 18th centuries. en.wikipedia.org/wiki/management Oxford English Dictionary. T. F. Hoad. manage. The Concise Oxford Dictionary of English Etymology Encyclopedia.com. (February 20, 2012).

28 2 السياق: إدارة الثقافي من النتائج بعضها يعيد تغذية النظام ليخلق حركي ة لولبية تصاعدية من التطو ر املتواصل للنظام وإلجراءاته وإجنازاته. ويوجد شكل من أشكال نظام أو نظم إدارة الثقافي في كل بلد من البلدان. وهذه النظم اإلدارية متنو عة حيث أن بعضها موجود منذ قرون ولم يتغي ر فيما تطو ر البعض اآلخر تطو ر ا كبير ا في السنوات األخيرة. ويعمل بعض هذه النظم على املستوى الوطني بينما يعمل بعضها اآلخر على مستوى املقاطعة أو اإلقليم أو على املستوى احمللي أو على مستوى املمتلك. كما توجد في بعض أنحاء العالم آليات غير رسمية لصنع القرارات املتعل قة بحفظ قد ال تتماشى مع الرأي السائد حول نظام اإلدارة في قطاع إال أنها مع ذلك نظم إدارية. يساعد "نظام إدارة الثقافي" على صون وإدارة ممتلك بعينه أو مجموعة من املمتلكات بطريقة حتمي قيم بخاصة القيم العاملية االستثنائية إذا كان املمتلك تراثا عامليا ويعز ز فوائده االجتماعية واالقتصادية والبيئية على نحو أوسع خارج حدود كل من املمتلكات الثقافية حيث يكون ذلك ممكن ا. إن هذه املشاركة األوسع نطاق ا متنع حدوث املمارسات املضر ة ب الثقافي كما أنها تسه ل حتديد القيم ية للممتلك وتعزيزها. وهي فضال عن ذلك توف ر دور ا بن اء للتراث الثقافي في تعزيز التنمية البشرية التي ستعود باملردود على املدى الطويل فتزيد من استدامة الثقافي نفسه )أنظر اجلزء 3.2(. ويعتمد النجاح املستقبلي لنظم إدارة بشكل كبير ال سي ما تلك اخلاصة ب العاملي على قدرة تلك النظم من بني أمور أخرى على: yتوظيف مقاربة مبني ة على القيم )أنظر اجلزء 5.2( yتوفير مقاربات تتوق ع التغيير وتستبقه وتديره yاالستثمار في العالقة ما بني واجملتمع والبحث باستمرار: ملاذا ينبغي صون وكيف وملن ي صان ومع م ن. 5.2 مقاربات لصون وإدارته ال بد من أن يكون هناك أساس مت فق عليه إلدارة بغض النظر عن نظام اإلدارة املستخدم أو الذي ت وضعه سواء أكان غير رسمي أم كان جي د التوثيق. ففي العقود األخيرة و جدت مقاربتان رئيسيتان: األولى هي ما نسم يها هنا املقاربة "التقليدية" والثانية هي املقاربة "املبني ة على القيم" وهي السائدة بشكل متزايد ألنها على ما يبدو هي األكثر قدرة على التكي ف. واملقاربتان ال تستبعد إحداهما األخرى فعديد من النظم اإلدارية حتتوي على عناصر من املقاربتني كلتيهما. وهنا نقارن ونقابل بني املقاربتني ونحاول أن نشرح أسباب كون "املقاربة املبني ة على القيم" هي األكثر مالءمة لصون ممتلكات العاملي وإدارتها. املقاربة "التقليدية" تشير املقاربة "التقليدية" إلى املنهجية املعتم دة من قم بل املهنيني اخملتصني في الصون مع والدة حركة الصون احلديثة في العالم الغربي. وينصب التركيز الرئيسي على صون املواد أو نسيج املاضي الذي ت حتديده بأنه املعالم واملواقع التي ينبغي حفظها لألجيال املقبلة. ولقد بدأ خبراء الصون أنفسهم بتحديد وتعريف األماكن التي ينبغي حمايتها)والتي ت الحق ا تدعيمها بوضع تشريعات لهذا الغرض من قم بل الدول الفردية(. كما أد ى درس حالة النسيج املوجود إلى مداخالت مختلفة إلطالة حياة املواد. وقد نالت هذه املقاربة في منتصف القرن العشرين اعتراف ا دولي ا من خالل مبادئ مثل "ميثاق البندقية" وعملم منظمات مثل اجمللس الدولي للمعالم واملواقع إيكوموس. 24

29 السياق: إدارة الثقافي 2 جدول 4: املقاربة التقليدية للتخطيط تعريف )حتديد( )األهمية مضم نة( توثيق تقييم احلاالت التخطيط لتدخ الت الصون وقد ت اعتماد هذه املقاربة على نحو واسع على النطاق العاملي وكان لها جوانب مفيدة وأخرى مسيئة في الوقت نفسه. ويبدو أن املقاربة املبني ة على القيم التي و ضعت منذ عهد قريب بدأت تكسب رواج ا لقدرتها على معاجلة التعقيدات احمليطة ب وبخاصة من حيث كون تلك املقاربة مناسبة للتطبيق على العاملي. املقاربة املبني ة على القيم ت عتبر هذه املقاربة املبني ة على القيم في نواح عديدة استجابة لالعتراف بالتعقيد املتزايد الذي يتصف به. ولقد تطو رت تلك املقاربة في مناطق مختلفة من العالم على سبيل املثال في كندا والواليات املتحدة األميركية وأصبحت معروفة بصورة أفضل من خالل "ميثاق بور ا" الذي وضعه اجمللس الدولي للمعالم واملواقع- إيكوموس أوال بأستراليا عام 1979 وجرى حتديثه في وقت الحق. وقد أك د امليثاق مبدأ تقييم أهمية املكان- استناد ا إلى القيم التي ينسبها إليه املنتفعون واألطراف املعني ة جميعا )وليس اخلبراء فحسب( واستخدام "بيان األهمية"- بوصفه أساس ا لوضع استراتيجيات الصون واإلدارة. وقد جرى تطوير هذا املفهوم إلى حد أبعد من خالل العمل على "خطط الصون" التي وضعها جيمس كم ر Kerr( )James في عام فقد طو ر مقاربة منهجية لرسم خطط الصون واإلدارة مبني ة على أساس القيم واألهم من ذلك كونها مبني ة على ما للمكان ي من أهمية ثقافية بالنسبة للمجتمع. وتتبن ى هذه املقاربة فرضية أساسية وهي أن الناس في اجملتمع ينسبون قيما مختلفة للتراث. جدول 5: املقاربة املبنية على القيم للتخطيط جمع البيانات تقييم األهمية )القيم والصفات( تقييم احلاالت التخطيط للصون/اإلدارة لقد ت تطوير هذه املقاربة إلى حد أبعد في أمكنة أخرى مثال من قبل "مؤسسة اإلنكليزي" في "توجيهات حول خطط الصون": 25

30 2 السياق: إدارة الثقافي توجيهات مؤسسة اإلنكليزي حول خطط الصون )1998( صيغة شيفيلد )Sheffield( النموذجية ملثال خطة للصون هذه مجر د قائمة مقترحة بعناوين "خطة للصون". قد تدعو احلاجة ملالءمتها لشروطكم اخلاصة ولالحتياجات اخلاصة ملوقعكم أو االستفادة منها إليجاد مقاربات أخرى. 1. خالصة. بيان مقتضب في صفحة واحدة يلخ ص االستنتاجات الرئيسية للخطة. 2. مقدمة. ظروف اخلطة نطاق اخلطة )وتتضمن حدود الدراسة( قيود الدراسة املؤلف العالقة مع أية خطط أخرى ذات صلة من هم الذين ت التشاور معهم بشأن اخلطة متى ت تبن ي اخلطة ومن قم بل م ن. 3. فهم املوقع. حتليل املوقع الذي يجمع مع ا وثائق وشواهد مادية )علم اآلثار والهندسة املعمارية واملناظر الطبيعية إلخ.( فضال عن املعلومات اإليكولوجية بطريقة تكون ذات صلة باإلدارة ممث لة بالرسوم واخلرائط واخلطط املرحلية. تاريخ مختصر للموقع. املراحل الرئيسية الستخدام املبنى التاريخي أو األراضي )مدع م باخلرائط أو اخلطط(. وصف املعالم املهمة: املوقع الطوبوغرافي وحتديد املنظر الطبيعي. املعالم الرئيسية في املوقع )مثال املباني الغرف أو الفضاءات الرئيسية املناطق ذات الطابع املمي ز معالم املناظر الطبيعية الزرع امل وائل اجملموعات اآلالت واملعد ات(. أية معلومات أخرى ذات صلة )مثال اجليولوجيا اإليكولوجيا(. التوثيق )املصادر واحملفوظات(. 4. تقييم األهمية. تقييم أهمية املوقع عموم ا وبالتفصيل مع ا لكل املكو نات الرئيسية للموقع وإصدار أحكام قيمية معي نة عن درجة األهمية التاريخية واإليكولوجية واجليولوجية والثقافية واجلمالية واألثرية والتقنية واالجتماعية وغير ذلك من أنواع األهمية. ملخص شامل لألهمية )على وجه واحد من صفحة بقطع الربع A4 أو "الرسالة"(. الوضع القانوني للموقع بأسره أو ألجزاء منه. األهمية حسب مرحلة االستخدام الثقافي/استخدام األراضي. األهمية حسب املكو ن /املساحة/اجلزء املستقل ) )ميكن أن يوضع في جدول أو أن يكون وصف ا(. أية قيم أو طرق أخرى يكون بها املكان مهم ا )اجملتمع احمللي مثال(. 5. قضايا/قابلية التعر ض للخطر. تعريف تلك القضايا التي تؤثر على أهمية املوقع أو التي ميكنها التأثير عليها في املستقبل وتتضم ن احلالة املادية أهداف أصحاب األمالك االستخدام احلالي احلدود املوارد املتاحة العوامل اخلارجية املعرفة املتوف رة عن املوقع الضرر احلاصل في املاضي توق عات اجلمهور واجملتمعات إمكانية الوصول الضوابط القانونية النزاعات احملتم لة. خلفي ة املوقع )امل لكية القانونية اإلشغال إمكانية الوصول التعيني( احمليط املناظر الطبيعية اآلثار املدفونة اإلنشاءات املبني ة العناصر الداخلية اجملموعات صون الطبيعة الدور في اجملتمعات. 6. سياسة الصون. عرض السياسات أو "الرؤية" لصون املوقع التي ت ظهر الكيفية التي سيكون عليها: حتديد االستخدامات املناسبة وتلبية الشروط القانونية والعمل باملوارد وإصالح األولويات وحل النزاعات وتعريف فلسفة الصون وتعزيز تقدير اجلمهور وصيانة املوقع وإدارته ورصد التدخ ل للحفاظ على األهمية. كما ميكن ربط السياسات بتوفير خدمات جديدة واستخدامات جديدة أو فلسفة التصميم اجلديد. كن مبدع ا واسع اخليال! الضوابط القانونية والتخطيط ذو الصلة وغيره من السياسات. التوجيه غير القانوني ذو الصلة. سياسات احلفظ احمليط املناظر الطبيعية اآلثار املدفونة اإلنشاءات املبنية العناصر الداخلية- املقتنيات اإليكولوجيا العرض التفسير والتعليم إدارة الزائرين )مبا فيها مداخل املعاقني االستخدام املرافق( الدور في اجملتمع بحوث املستقبل. 26

31 السياق: إدارة الثقافي 2 7. التنفيذ واملراجعة. حتديد اخلطوات التالية مبا في ذلك استراتيجية تنفيذ "خطة الصون" )مثال وضع مخطط يشرح كيفية مراجعة اخلطة وم ن سيراجعها(. االستراتيجية. ميكن إحلاق "خطة الصون" بوثائق استراتيجية مختلفة من ضمنها خيارات تقييم خملطط جديد ومقترحات الترميم وحسابات التكاليف ومقترحات اإلدارة أو تقييم تأثير اخملطط القائم قياس ا بخطة الصون. املصادر املالحق. تتضمن نسخ ا من اخلرائط ذات الصلة ووثائق التحديد ومقتطفات من وثائق السياسة ومسح املوقع واملعلومات التقنية والرسوم وبعض املعلومات األخرى غير املتوف رة في حينه. استخدم م املالحق إلبقاء النص األساسي مقتض ب ا. )from Kate Clark, Institute of Historic Building Conservation Context 57- March 1998( يتجه مزيد من الدول نحو تبن ي مقاربة مبني ة على القيم لصون. يتم في هذه املقاربة أوال حتديد أهمية ممتلك من خالل عملي ة تشاركي ة تشمل جميع م ن لهم مصلحة به. وبعد تعريف األهمية )بيان األهمية( يصبح هذا البيان هو اإلطار لوضع سياسة الصون واستراتيجيته حيث يؤخذ بعني االعتبار كل من حالة املمتلك والقواعد واللوائح واحتياجات اجملتمعات احمللية وغير ذلك. إن اتفاقية العاملي هي في الواقع مثال مبك ر على املقاربة املبني ة على القيم إذ أن تنفيذها رك ز منذ البداية على حتديد القيمة العاملية االستثنائية وحماية تلك القيمة التي تشك ل الداللة التي جتعل للمكان أهمية بالنسبة للبشرية جمعاء. إن الهدف من إدارة ممتلكات العاملي إذن هو ضمان حماية القيمة العاملية االستثنائية ملمتلك تراثي بعينه أو احلفاظ عليها على املدى الطويل. وبالتالي تعد هذه املقاربة التي تعتمد القيم أساس ا مالئمة جد ا لصون ممتلكات العاملي وإدارتها ويبحث اجلزء 3 ذلك مبزيد من التفصيل. وتتمي ز هذه املقاربة املبني ة على القيم بأنها ال ترك ز على النسيج وحده بل على مجموعة من القيم التي ال حتمل أهمية جملموعة من خبراء فحسب بل إنها مهم ة أيضا بالنسبة جملموعة متنو عة من املستفيدين الشرعيني. ومع ذلك حتتاج مقاربات اإلدارة ألن تكون متجاوبة ألن قيم هذه وهي القوى الدافعة لصنع القرار ليست ثابتة. فهذه القيم تعتمد على اجملموعات االجتماعية التي تشارك في نسبتها إلى وهي قيم ميكن أن تتغي ر مع مرور الزمن فتجاري )أو تشك ل رد ا على( التغي رات في القيم األوسع االجتماعية منها والثقافية والبيئية وتلك اخلاصة باالستخدام. وسوف يكون هناك أحيان ا تعارض بني قيم اخملتلفة املنسوبة ملمتلك ما وسيكون من الضروري اتخاذ قرار بأولوياتها النسبية. إن األمر األساسي في املقاربة املبني ة على القيم هو إعداد "بيان األهمية" واستخدامه أساس ا في حتديد استراتيجيات الصون واإلدارة. وقد دخل هذا املفهوم في خطاب العاملي في عام 1995 وأدرج في عام 1997 في "املبادئ التوجيهية" التي تنص على أن "بيان األهمية ينبغي أن يوض ح ما هي القيم اجملس دة في املوقع...". وفي عام 2000 أدخل اجتماع مخصص ملراجعة "املبادئ التوجيهية" )كانتربم ري باململكة املتحدة نيسان/أبريل 2000( "بيان قيم العاملي". وفي الدورة اخلامسة والعشرين الجتماعات جلنة العاملي )هلسنكي 2001( ت استبداله مبصطلح أكثر دق ة هو "بيان القيمة العاملية االستثنائية". وأخير ا ت إدراج تعريف "بيان القيمة العاملية االستثنائية" في "املبادئ التوجيهية" التي صدرت عام وفيما تقد م الفقرة 155 تعريف ا عملي ا ل"بيان القيمة العاملية االستثنائية" تنص الفقرة 51 بوضوح على أنه: "لدى إدراج ممتلك ما في قائمة العاملي تعتمد اللجنة "بيان القيمة العاملية االستثنائية" ليكون وثيقة مرجعية أساسية للحماية الفعلية للممتلك املعني وإلدارته في املستقبل". وفي عام 2007 بدأت اللجنة باعتماد "بيان القيمة العاملية االستثنائية" عند تسجيل املمتلكات. غير أنه كان هناك العديد من أوجه التضارب في أسلوب بيانات القيمة العاملية االستثنائية بسبب عدم وجود منوذج 27

32 2 السياق: إدارة الثقافي مت فق عليه لكتابتها حتى أيلول/سبتمبر وإثر األبحاث التي أجرتها منظمة إيكروم وكذلك ورشة عمل وسلسلة من النقاشات أقر مركز العاملي وهيئاته االستشارية منوذج ا ت إدراجه في "املبادئ التوجيهية" وبحثه في "دليل الترشيح". وقد قاربت الدول األطراف والهيئات االستشارية واللجنة من االنتهاء من إقرار البيانات االرجتاعية اخلاصة بالقيمة العاملية االستثنائية للممتلكات املسجلة قبل عام وهذه البيانات مبني ة على القرار األصلي للجنة اخلاص بالتسجيل وعلى التوثيق الذي تدارسته في ذلك الوقت. ويوصى باتباع املقاربة املبني ة على القيم بوصفها أداة تخطيط إلدارة ممتلكات العاملي بالتزامن مع إطار لنظم اإلدارة التي نعرضها في الفصل 4. وستتم مناقشتها إلى حد أبعد في امللحق أ. جدول 6: املقاربة املبني ة على القيم للتخطيط إلدارة العاملي جمع البيانات/املعلومات تقييم األهمية )بيان القيمة العاملية االستثنائية: القيم والصفات واألصالة والسالمة القيم والصفات احمللية( تقييم احلاالت التخطيط للصون/اإلدارة إدارة بيئة تاريخية متغي رة إن إلدراك الطبيعة الشاملة للبيئة التاريخية وأهميتها ككل تأثيرات كبيرة بالنسبة ملدير موقع ثقافي. ولقد تغي ر مع هذا التحو ل املفهوم كل ه إلدارة املواقع خالل نصف القرن املاضي. كانت البيئة التاريخية متغي رة على الدوام ولسوف تستمر في التغي ر استجابة لالحتياجات البشرية ولعوامل أخرى تكون أحيان ا كارثي ة. وينبغي على مدير املمتلك أن يدرك أن أي جزء من البيئة التاريخية ميكن أن يحمل قيم ا متعد دة ومتغي رة )كما ذكر أعاله( وميكن لتلك القيم أن تتضارب إن لم تتم إدارتها بدق ة وعناية. كما قد يكون التغيير ضروري ا أيض ا للسماح للمكان باالستمرار في تأدية وظيفته األصلية. ويصح هذا األمر على جانب كبير من الديني وعلى أماكن مثل مباني مجلس النواب الوطنية التي ت تكييف نسيجها للسماح له باالستمرار بالقيام بدور املشر ع. كما ميكن للتغيير أيضا أن يقود إلى إبقاء املكان ي قيد االستخدام املفيد ويشك ل ذلك بصورة عامة أفضل وسيلة لضمان صيانته واحلفاظ عليه في املستقبل. إن إدارة البيئة التاريخية هي إذن إدارة التغيير. وهذا يصح على ممتلكات العاملي بقدر ما يصح على أي شكل آخر من أشكال. ويجب أن يتمث ل هدف املدير في استمرار االستخدام املستدام للمناظر الطبيعية سواء أكانت ريفية أم حضرية فيما يتم احلفاظ على ما هو مهم من املاضي وإعادة استخدامه إذا أمكن وفي الوقت الذي يجري فيه العمل أيض ا على حماية القيمة العاملية االستثنائية للممتلك. ونتيجة لذلك يجب على اإلدارة أن تتغي ر أيضا الستيعاب آراء اآلخرين ومصالح أولئك الذين يعيشون في املنطقة ويعملون فيها. وميكن لنطاق القيم واملصالح أن يكون واسع ا جد ا حيث يتضم ن احلكومة الوطنية واإلقليمية واحمللية ومجموعة متنو عة من الهيئات التشريعية والهيئات غير احلكومية ومجتمعات محل ية تلك التي متلك هذه األماكن املذكورة وتقيم فيها فضال عن مجموعة واسعة النطاق من مستخدمي تلك القطعة املعي نة من البيئة التاريخية. وقد أثبت التخطيط اإلداري أنه أحد أهم أدوات إدارة التغيير في املمتلكات الثقافية )أنظر ملحق أ بشأن مراجعة التخطيط اإلداري وامللحق ب بشأن أدوات أخرى بعض منها ي ستخدم على نطاق واسع في مجال والبعض اآلخر ما يزال قيد الوضع(. 28

33 3 فهم اإلدارة في سياق العاملي يقد م اجلزء 3 وصفا التفاقية العاملي فيصف ما تطالب االتفاقية الدول األطراف القيام به وما تذكره االتفاقية حول إدارة ممتلكات العاملي ودور "املبادئ التوجيهية" )األجزاء (. كما يشرح مفاهيم بالغة األهمية مثل القيمة العاملية االستثنائية واألصالة والسالمة وإجراءات مثل وضع التقارير الدورية واإلدراج في قائمة املعر ض للخطر )اجلزء 4.3(. ثم يقد م هذا اجلزء عرض ا لإلجراءات التي تواصل جلنة العاملي اتخاذها لتحسني عمل االتفاقية. وتتخذ هذه اإلجراءات شكل قرارات يتم جمعها في صيغة "توجيه استراتيجي" إلى الدول األطراف وتعديالت يتم إدخالها على "املبادئ التوجيهية" كنتيجة لتراكم اخلبرة في تنفيذ االتفاقية )األجزاء (. ويصف القسم األخير استراتيجية بناء القدرات في عمل العاملي )اجلزء 8.3(. 1.3 ما هو العاملي وما هي منظومة العاملي وشروطه تبلور مفهوم " العاملي ذي القيمة العاملية االستثنائية" في عام 1972 عندما تبن ت منظمة اليونسكو "االتفاقية املتعلقة بحماية العاملي الثقافي والطبيعي" واملعروفة غالبا ببساطة ب"اتفاقية العاملي". وقد أدخل تبن ي هذه االتفاقية في التشريعات الدولية فكرة مفادها أن بعض في العالم هو من األهمية مبكان بحيث أنه ذو قيمة لإلنسانية بأسرها وأن مسؤولية إدارته هي أكثر من داللة وطنية حتى لو بقيت املسؤولية األساسية للدول الفردية. وقد كان هذا املفهوم جذ اب ا لدرجة أن 190 دولة طرف ا صادقت حتى اآلن على االتفاقية كما ت تسجيل حوالي ألف ممتلك في قائمة العاملي. i وبعد مضي ما يربو على أربعني عام ا يبقى املفهوم األصلي حي ا وناميا غير أن تطبيقه تغي ر تغي را تام ا بسبب التحو الت التي طرأت على السياق الذي ت طب ق فيه االتفاقية. ويعود ذلك إلى العدد الهائل من ممتلكات العاملي وإلى تطو ر عمليات العاملي غير أنه يعود بصفة خاصة إلى تطو ر مفهوم وبخاصة الثقافي على مدى األربعني سنة املاضية. وقد تزايد خالل تلك الفترة إدراك احلاجة إلى إدارة مناسبة ملمتلكات العاملي. وكانت معظم املواقع الثقافية وهي أوائل املمتلكات التي ت تسجيلها في قائمة العاملي في عام 1978 معالم أثرية أو حضرية من حيث الطابع رغم أن بعض املواقع كان صناعيا أو إيحائيا من حيث القيمة. منذ ذلك احلني اتسع مفهوم الثقافي إلى حد التغي ر التام وذلك باالعتراف بأن البشرية كان لها تأثير على الكون بأسره. وميكن لشواهد هذا التأثير أن ي نظر إليها على أنها تراث حتى لو كان معظمها ال ميكن اعتباره ذا قيمة عاملية استثنائية. وعلى نحو مماثل توس ع تطبيق االتفاقية ال ليشتمل على املباني الكبيرة واملراكز احلضرية اخلاصة بالطبقات احلاكمة على مر العصور فحسب بل ليضم أيض ا ما هو مساو لها في األهمية وإن كان أكثر هشاشة وهو الدليل على العمليات األساسية التي بها طو رت البشرية اجملتمع وأساس ه االقتصادي. ونتيجة لذلك توس عت طبيعة خصائص ممتلكات املسج لة في قائمة العاملي لتشمل شواهد عن العلوم والتكنولوجيا والصناعة والزراعة ولتضم مفهوم املناظر الطبيعية الثقافية. وقد عنت هذه العملية أن املشكالت التي تواجه إدارة ممتلكات العاملي هي أكثر تعقيد ا بكثير مما كانت عليه في عام i بلغ عدد الدول األطراف 191 دولة عام 2014 وعدد املمتلكات املسجلة في قائمة العاملي 1007 ممتلكات بانتهاء الدورة 38 الجتماعات جلنة العاملي )الدوحة قطر - حزيران/ يونيو 2014(. )احملرر(.

34 3 فهم اإلدارة في سياق العاملي 2.3 اتفاقية العاملي لعام 1972: ملاذا وكيف تدار املمتلكات واحلاجة إلى االلتزام باالتفاقية ال يزال اإلطار األساسي ملنظومة العاملي هو نفسه الذي وضعته االتفاقية فيما يتعل ق بحماية الثقافي والطبيعي العاملي لم يتغي ر منذ أن اعتمدته منظمة اليونسكو في عام وميكن تتب ع التطبيق املتغي ر لالتفاقية من خالل الطبعات املتتالية لوثيقة اليونسكو املبادئ التوجيهية لتنفيذ اتفاقية العاملي من الطبعة األولى الصادرة في عام 1977 إلى الطبعة األحدث عهد ا الصادرة في عام. ii 2012 وكانت الطبعات املتعاقبة الصدور لتلك الوثيقة األداة الرئيسية لترجمة املبادئ العامة التفاقية العاملي إلى توجيه أكثر تفصيال لتسهيل تطبيقها العملي. تشتمل منظومة العاملي على عدد من الالعبني. وت عد جلنة اليونسكو للتراث العاملي الهيئة احلاكمة لالتفاقية )يشار إليها فيما بعد باسم "اللجنة"(. وتتألف اللجنة من واحد وعشرين عضو ا تنتخبهم الدول األطراف في الدورة العادية الجتماع اجلمعية العامة التي ت عقد مرة كل سنتني. وقد لعبت اجلمعية العامة للدول األطراف في السنوات األخيرة دور ا أكثر نشاط ا في وضع السياسات العامة لتنفيذ االتفاقية. ويستمر عمل الدول األطراف عادة في اللجنة ملدة أربع سنوات. وتتحم ل اللجنة مسؤولية تنفيذ االتفاقية. وتشتمل املهام الرئيسية املوكلة إليها كما وردت في "املبادئ التوجيهية" على التالي: yمراجعة السياق بانتظام )الهدف من االتفاقية إطار العمل املؤسسي تعريف القيمة العاملية االستثنائية ومعايير احلماية واإلدارة( )القسمان األول والثاني( yترشيح املمتلكات )القسم الثالث( yمتابعة املمتلكات )القسمان الرابع واخلامس( yالدعم واملساعدة الدولية )القسمان السادس والسابع(. 27 تتولى اللجنة القيام مبا يلي: أ( حتد د على أساس القوائم املؤقتة والترشيحات التي تقدمها الدول األعضاء ممتلكات الثقافي والطبيعي ذات القيمة العاملية االستثنائية الواجب حمايتها في إطار االتفاقية وتدرج هذه املمتلكات في قائمة العاملي ب( تتفح ص حالة صون املمتلكات املدرجة في قائمة العاملي عن طريق تطبيق إجراءات املتابعة االستجابية والتقارير الدورية ج( تقر ر أي املمتلكات املدرجة في قائمة العاملي يجب أن تدرج في قائمة العاملي املعر ض للخطر أو تشطب منها د( تقر ر ما إذا كان ينبغي شطب ممتلك ما من قائمة العاملي ه( حتد د اإلجراءات التي ينبغي اتباعها في دراسة طلبات املساعدة الدولية وجت ري الدراسات واملشاورات الالزمة قبل اتخاذ قرار بهذا الصدد و( حتد د الكيفية التي ميكن بها استخدام موارد صندوق العاملي على النحو األفضل ملساعدة الدول األطراف على حماية ممتلكاتها ذات القيمة العاملية االستثنائية ز( تتقص ى إمكانات زيادة موارد صندوق العاملي ح( تقد م تقرير ا عن أنشطتها مرة كل سنتني إلى اجلمعية العامة للدول األطراف وإلى املؤمتر العام لليونسكو ط( تراجع وتقي م تنفيذ االتفاقية بصفة دورية ي( تنق ح وتعتمد املبادئ التوجيهية. جتتمع اللجنة سنوي ا خالل شهري حزيران )يونيو(/متوز)يوليو( من كل عام كما ميكن أن تعقد اجتماعات استثنائية في أوقات أخرى من العام. وتتلقى اللجنة مشورة متخصصة من هيئات استشارية ثالث حد دتها ii أضيفت تعديالت جديدة على هذه الطبعة في اجتماع الدورة 36 للجنة العاملي )سانت بيترسبورغ 2012( وصدرت آخر طبعة محد ثة عام )احملرر(

35 فهم اإلدارة في سياق العاملي 3 االتفاقية. ويتمثل الدور الرئيسي لهذه الهيئات الثالث في إسداء املشورة املتخص صة ودعم اللجنة واألمانة )مركز العاملي( وهي التالية: yاملركز الدولي لدراسة صون وترميم املمتلكات الثقافية )مركز روما( إيكروم ومهمته األساسية هي التدريب yاجمللس الدولي للمعالم واملواقع إيكوموس وتتمثل وظائفه الرئيسية في تقييم ترشيحات املواقع الثقافية ورفع التقارير عن حالة صون املمتلكات الثقافية املدرجة في قائمة العاملي yاالحتاد الدولي لصون الطبيعة وتتمثل وظائفه الرئيسية في تقييم ترشيحات املواقع الطبيعية ورفع التقارير عن حالة صون املمتلكات الطبيعية املدرجة في قائمة العاملي. تتولى الهيئات االستشارية القيام مبا يلي: أ( إسداء املشورة بشأن اتفاقية العاملي في مجاالت اختصاص كل منها ب( مساعدة األمانة في إعداد وثائق اللجنة وجدول أعمال اجتماعاتها وتنفيذ قرارات اللجنة ج( املساعدة في إعداد وتنفيذ االستراتيجية العاملية إلعداد قائمة موثوقة ومتثيلية ومتوازنة للتراث العاملي واالستراتيجية العاملية للتدريب ]منذ عام 2011 استبدلت ب"استراتيجية العاملي لبناء القدرات"[ وعملية تقدمي التقارير الدورية وتعزيز فعالية استخدام صندوق العاملي د( متابعة حالة صون ممتلكات العاملي ومراجعة طلبات املساعدة الدولية ه( بالنسبة لكل من إيكوموس واالحتاد الدولي لصون الطبيعة: تقييم املمتلكات املرشحة إلدراجها في قائمة العاملي وتقدمي تقارير عن هذا التقييم إلى اللجنة و( حضور اجتماعات جلنة العاملي وهيئة مكتبها بصفة استشارية. )"املبادئ التوجيهية" الفقرة 31(. يقوم مركز اليونسكو للتراث العاملي مبهمة أمانة اللجنة. ويتمث ل الدور الرئيسي للمركز في تقدمي اخلدمة للجنة العاملي وتنفيذ قراراتها وإدارة العمليات الكبرى لالتفاقية. إن املهام الرئيسية ملركز العاملي هي التالية: أ( تنظيم اجتماعات اجلمعية العامة واللجنة ب( تنفيذ قرارات جلنة العاملي وقرارات اجلمعية العامة ورفع تقارير إلى هاتني الهيئتني عن تنفيذها ج( استالم وتسجيل ملفات الترشيح لقائمة العاملي والتحق ق من أنها كاملة وحفظها وإحالتها إلى الهيئات االستشارية املناسبة د( تنسيق الدراسات واألنشطة كجزء من "االستراتيجية العاملية إلعداد قائمة موثوقة ومتثيلية ومتوازنة للتراث العاملي" ه( تنظيم عمليتي التقارير الدورية واملتابعة االستجابية و( تنسيق املساعدة الدولية ز( تعبئة موارد من خارج امليزانية لصون ممتلكات العاملي وإدارتها ح( مساعدة الدول األطراف في تنفيذ برامج اللجنة ومشروعاتها ط( الترويج للتراث العاملي ولالتفاقية من خالل إيصال املعلومات إلى الدول األطراف والهيئات االستشارية واجلمهور العام. )"املبادئ التوجيهية" الفقرة 28(. مسؤوليات الدول األطراف ال تأتي اتفاقية العاملي على ذكر اإلدارة بحد ذاتها. لكن االتفاقية توضح أنه ينبغي حماية القيمة العاملية االستثنائية ملمتلكات العاملي إلى مستوى معي ن )املادة 4( كما أنه ينبغي على الدول األطراف في 31

36 3 فهم اإلدارة في سياق العاملي االتفاقية أن يكون لها نظام عام حلماية كل من الطبيعي و الثقافي على حد سواء )املادة 5(. وحتدد املادة 4 بوضوح أهداف االتفاقية بالنسبة ملمتلكات العاملي وتكون مبثابة النجم الهادي في إدارتها في حني ميكن أن يقال إن املادة 5 تعرض مخططا لنظام إدارة مثالي على املستوى الوطني. فيما تشير املادة 29 إلى أنه منذ البداية كان ي قصد إلى القول بضرورة وجود نوع ما من أنواع متابعة تنفيذ االتفاقية. وتوضح االتفاقية أن املسؤولية الرئيسية إلدارة املواقع تقع على عاتق الدول األطراف الفردية. وفضال عن ذلك فإن املادة 1.6 هي التي تنص على أن تراث ا ]عاملي ا[ مثل هذا يشك ل تراث ا عاملي ا تستوجب حمايته التعاون بني أعضاء اجملتمع الدولي كافة وحتد د الوسائل التي يتم ذلك بواسطتها من خالل عمل جلنة العاملي وتأسيس صندوق العاملي واملساعدة الدولية. وحتدد املادة 29 من االتفاقية واجب الدول األطراف في تقدمي تقارير حول تنفيذ االتفاقية )التي تتم اآلن من خالل عملية التقارير الدورية أنظر اجلزء 5.3(. كذلك حتد د االتفاقية في املادة 4.11 اإلجراء الذي ينبغي للجنة أن تتبعه في حال تعر ض أحد ممتلكات العاملي للخطر وفي املادة 13 حتد د الطرق التي ميكن للجنة أن توف ر بها املساعدة للدول األطراف. اإلشارة إلى "اإلدارة" في اتفاقية العاملي لعام 1972 إن املقاطع املكتوبة باخلط األسود العريض من املقتطفات التالية من اتفاقية العاملي لعام 1972 هي األقرب التي تشير فيها الوثيقة إلى القضايا املتعلقة ب "إدارة" الثقافي. وتتناول املادة 4 بشكل أساسي ممتلكات العاملي فيما تعالج املادة 5 وهي التي رمبا تشك ل اإلشارة األكثر مباشرة ملقاربات اإلدارة املسؤوليات العامة للدولة الطرف جتاه الثقافي و الطبيعي. اإلشارات إلى "اإلدارة" في اتفاقية العاملي لعام 1972 املادة 4 تعترف كل دولة من الدول األطراف في هذه االتفاقية بأن واجب القيام بتعيني الثقافي والطبيعي املشار إليه في املادتني 1 و 2 ]أي العاملي[ الذي يقوم في إقليمها وحمايته واحملافظة عليه ونقله إلى األجيال املقبلة يقع بالدرجة األولى على عاتقها. وسوف تبذل كل دولة أقصى طاقتها لتحقيق هذا الغرض وتستعني عند احلاجة بالعون والتعاون الدوليني اللذين ميكن أن حتظى بهما خاصة على املستويات املالية والفنية والعلمية والتقنية. املادة 5 لتأمني اتخاذ تدابير فع الة ونشطة حلماية الثقافي والطبيعي الواقع في إقليمها واحملافظة عليه وعرضه تعمل الدول األطراف في هذه االتفاقية كل بحسب ظروفها وفي حدود إمكاناتها على ما يلي: أ. اتخاذ سياسة عامة تستهدف جعل الثقافي والطبيعي يؤدي وظيفة في حياة اجلماعة وإدماج حماية هذا في مناهج التخطيط العام ب. تأسيس دائرة أو عدة دوائر حيث ال توجد مثل هذه الدائرة في إقليمها حلماية الثقافي والطبيعي واحملافظة عليه وعرضه وتزويد هذه الدائرة باملوظفني األكفاء ومتكينها من الوسائل التي تسمح لها بأداء الواجبات املترتبة عليها ج. تنمية الدراسات والبحوث العلمية والتقنية ووضع وسائل العمل التي تسمح للدولة بأن جتابه األخطار املهد دة للتراث الثقافي والطبيعي د. اتخاذ التدابير القانونية والعلمية والتقنية واإلدارية واملالية املناسبة لتعيني هذا وحمايته واحملافظة عليه وعرضه وإحيائه ه. دعم إنشاء أو تنمية مراكز التدريب الوطنية واإلقليمية في مضمار حماية الثقافي والطبيعي واحملافظة عليه وعرضه وتشجيع البحث العلمي في هذا املضمار. املادة تقدم الدول األطراف في هذه االتفاقية في التقارير التي تقدمها إلى املؤمتر العام ملنظمة األمم املتحدة للتربية والعلم والثقافة في التواريخ وبالصورة التي يحد دها هذا املؤمتر معلومات حول 32

37 فهم اإلدارة في سياق العاملي 3 األحكام التشريعية والتنظيمية واإلجراءات األخرى املت خ ذة لتنفيذ االتفاقية كما تشير إلى تفاصيل التجربة املكتس بة في هذا املضمار 2. ويجب أن تخطر جلنة العاملي مبضمون هذه التقارير 3. وتقد م اللجنة تقرير ا عن أوجه نشاطها إلى كل دورة عادية من دورات املؤمتر العام ملنظمة األمم املتحدة للتربية والعلم والثقافة. فيما عدا االتفاقية نفسها وضعت اللجنة "املبادئ التوجيهية" لتوفير مزيد من املشورة العملية حول تطبيق االتفاقية وتنفيذها. ويجري بني احلني واآلخر مراجعة "املبادئ التوجيهية" كان آخرها في عام 2012 )أنظر اجلزء 3.3(. كما تتبنى اللجنة أيضا توجيهات أخرى ميكن مراجعتها في قرارتها )وهي متوف رة في املوقع اإللكتروني ملركز العاملي وفي منشورات أخرى(. 3.3 "املبادئ التوجيهية": اإلدارة من أجل حماية القيمة العاملية االستثنائية كما أشرنا سابق ا توف ر "املبادئ التوجيهية" إرشاد ا مفص ال حول تنفيذ االتفاقية. ومنذ عام 2005 تضم نت "املبادئ التوجيهية" إرشادات تتعل ق بإدارة ممتلكات العاملي. وال شك أن هذه اإلرشادات عام ة إلى حد ما ألنها ال بد أن تكون قابلة للتطبيق على اإلدارة في أنحاء العالم كافة. ورغم ذلك هناك تعريف لكل من أهداف نظام اإلدارة وما ينبغي أن يتضم نه في الوقت نفسه. وتنص الفقرة 78 على أن كل ممتلك من ممتلكات العاملي ينبغي أن يتمتع بنظام حماية وإدارة مناسب لكي تعتبر املمتلكات ذات قيمة عاملية استثنائية. وجند أدناه اإلشارات إلى إدارة العاملي في "املبادئ التوجيهية" ( طبعة عام 2012(. اإلشارات إلى اإلدارة في "املبادئ التوجيهية للتراث العاملي" املادة 108: ينبغي أن توضع لكل ممتلك مرشح خطة إدارية أو أي نظام إداري موث ق آخر على أن حت د د فيها كيفية احملافظة على القيمة العاملية االستثنائية للممتلك املعني ويستحسن أن يكون ذلك بوسائل تشاركية. املادة 109: ويستهدف نظام اإلدارة ضمان احلماية الفع الة للممتلك املرش ح لصالح األجيال احلاضرة واملقبلة. املادة 110: ويرتهن النظام اإلداري الفع ال بنوع املمتلك املرشح وخصائصه واحتياجاته وسياقه الثقافي والطبيعي. وقد تختلف نظم اإلدارة باختالف التطل عات الثقافية واملوارد املتاحة وغير ذلك من العوامل. وميكن أن تشمل املمارسات التقليدية آليات التخطيط احلضري أو اإلقليمي القائمة وغير ذلك من آليات مراقبة التخطيط الرسمية وغير الرسمية. إن تقييم األثر للتدخالت املقترحة ضروري ملمتلكات العاملي كافة. املادة 111: ومع االعتراف بالتنو ع املذكور أعاله فإن نظام اإلدارة الفع ال ميكن أن يتضم ن العناصر املشتركة التالية: )أ( فهم عميق للممتلك تتشاطره جميع األطراف املعني ة )ب( دورة تخطيط وتنفيذ ورصد وتقييم واستخالص الدروس )ج( متابعة وتقييم آثار االجتاهات والتغييرات والتدخالت املقترحة )د( مشاركة الشركاء واألطراف املعني ة )ه( تخصيص املوارد الالزمة )و( بناء القدرات 33

38 3 فهم اإلدارة في سياق العاملي )ز( وصف كيفية عمل نظام اإلدارة على نحو شف اف وخاضع للمساءلة. املادة 112: يشتمل نظام اإلدارة الفع الة على دورة أنشطة قصيرة ومتوسطة وطويلة األجل حلماية املمتلك املرش ح وصونه وعرضه. ومن الضروري وضع مقاربة متكاملة للتخطيط واإلدارة لتوجيه تطو ر املمتلكات على مر الزمن ولضمان احلفاظ على جميع جوانب قيمتها العاملية االستثنائية. وتتجاوز هذه املقاربة املمتلك نفسه لتتضم ن أية منطقة أو مناطق فاصلة فضال عن احمليط األوسع. وفي حني توجد إشارات إلى "خطة إدارة" إال أنه لم ترد أية إشارة محد دة إلى طبيعتها. غير أن التوجيه بشأن اإلدارة ال يقتصر على هذا القسم من "املبادئ التوجيهية". فمن املهم أن نقرأ النص بأكمله لنفهم ما يوضع اليوم من تركيز على حماية القيمة العاملية االستثنائية وأهمية بيان القيمة العاملية االستثنائية من حيث هما أساس إلدارة املمتلك ومتابعته ( أنظر اجلزء 4.3(. وتعر ف "املبادئ التوجيهية" عناصر أخرى مثل التهيؤ للكوارث والتأثير احملتم ل لتغي ر املناخ وهذا مما يحتاج إلى أن يؤخذ باحلسبان في أي نظام إداري. كما تتطل ب تلك العناصر أيض ا استخدام "تقييم األثر" لقياس آثار مشاريع التطوير العمراني املقترحة على القيمة العاملية االستثنائية للممتلك ولفت االنتباه إلى أن ملمتلكات العاملي دورا في التنمية املستدامة شريطة أال تؤثر استخداماتها املستدامة تأثير ا سلبي ا على املمتلك )"املبادئ التوجيهية" الفقرة 119(. وفي أماكن أخرى تصف "املبادئ التوجيهية" ضرورة إبالغ جلنة العاملي بالتغييرات أو املقترحات بشأن أعمال التطوير العمراني الرئيسية التي تؤثر على ممتلكات العاملي قبل اتخاذ قرار نهائي بشأنها )أنظر اجلزء 5.3(. وتوجد أيضا توجيهات مفص لة بشأن منوذج طلب الترشيح في الفقرة 132 وامللحق 5 من "املبادئ التوجيهية". كما ينبغي أن تصف األقسام 4 و 5 و 6 من منوذج طلبات الترشيح اخملاطر وإجراءات احلماية واملتابعة اخلاصة باملمتلك وأن تقدم حتليال مفص ال للطرق التي تعمل هذه احلماية بالفعل من خاللها. وينص منوذج طلب الترشيح أيض ا على أن وجود خطة إدارية مالئمة أو أي نظام آخر لإلدارة أمر جوهري وينبغي تقدمي هذه اخلطة أو هذا النظام في ملف طلب الترشيح. وي توق ع أيضا تقدمي ضمانات بالتنفيذ الفع ال للخطة اإلدارية أو للنظام اإلداري وأن ي رفق بها حتليل أو شرح تفصيلي للخطة اإلدارية أو لوثائق النظام اإلداري. )"املبادئ التوجيهية" الفقرة 132 البند 5 من "احلماية واإلدارة"(. وتتوف ر في القسم 4 وبخاصة في القسم 5.4 توجيهات مللء األقسام 4 و 5 و 6 من منوذج طلب الترشيح. 4.3 القيمة العاملية االستثنائية واألصالة والسالمة في سياق إدارة ممتلكات العاملي مفهوم القيمة العاملية االستثنائية إن أبرز ما في االتفاقية هو مفهوم احلاجة الى حتديد املواقع ذات القيمة العاملية االستثنائية بالنسبة للبشرية جمعاء وحمايتها وعرضها ونقلها إلى األجيال املقبلة. غير أن هذا املفهوم ليس في الواقع معر فا في االتفاقية. تقول املادة 2.11 إن جلنة العاملي سوف تضع "قائمة مبمتلكات... التي ترى بعد تطبيق املعايير التي تتخذها أن لها قيمة عاملية استثنائية". وكان التعريف الفعلي األول للقيمة العاملية االستثنائية قد ورد في طبعة عام 2005 من "املبادئ التوجيهية" وت تكراره في التعديالت الالحقة مبا فيها طبعة عام 2012: "يقصد بالقيمة العاملية االستثنائية لتراث ما الداللة الفائقة التي يتمتع بها هذا من الناحية الثقافية و/أو الطبيعية بحيث تتجاوز أهميته احلدود الوطنية وتصبح أهمية مشتركة لألجيال احلاضرة واملقبلة للبشرية جمعاء" ( "املبادئ التوجيهية" الفقرة 49(. 34

39 فهم اإلدارة في سياق العاملي 3 غير أن للقيمة العاملية االستثنائية بعد ا أوسع من ذلك يحتاج إلى أن ي فهم عند تبريره حني ت قد م الترشيحات وهو الذي سيشك ل بدوره األساس إلدارة املمتلك. تنص "املبادئ التوجيهية" بشأن القيمة العاملية االستثنائية على التالي : "ولكي يعتبر ممتلك ما ذو قيمة عاملية استثنائية يجب أن يستوفي أيض ا شرطي السالمة و /أو األصالة وأن يشفع بنظام مالئم للحماية واإلدارة يكفل صونه" )"املبادئ التوجيهية" الفقرة 78(. إن على املمتلك أن يستوفي هذه املعايير الثالثة للقيمة العاملية االستثنائية كي يتم تسجيله في قائمة العاملي )أنظر الرسم البياني أدناه(. القيمة العاملية االستثنائية يستوفي املمتلك واحدا أو أكثر من معايير العاملي يستوفي املمتلك شروط السالمة واألصالة إذا كانت ذات صلة يستوفي املمتلك شروط احلماية واإلدارة رسم بياني لألعمدة الثالثة للقيمة العاملية االستثنائية ضمن اتفاقية العاملي ينبغي للممتلك أن يستجيب للشروط الثالثة جميعا ليتم اإلقرار بقيمته العاملية االستثنائية. رسم بياني 3: األعمدة الثالثة للقيمة العاملية االستثنائية. املرجع: االحتاد الدولي لصون الطبيعة )2007( إدارة القيمة العاملية االستثنائية يقد م القسم 3 من امللحق 5 من "املبادئ التوجيهية" اخلاص بنموذج طلب الترشيح تفاصيل بشأن ملء اجلزء املتعل ق بالقيمة العاملية االستثنائية من هذا النموذج. وتتوف ر اإلرشادات الستكمال هذا القسم في "دليل املوارد" وعنوانه "إعداد ترشيحات العاملي" )أنظر حتت عناوين: املعايير واألصالة والسالمة واإلدارة وعالقتها ب"بيان القيمة العاملية االستثنائية" الذي سوف يشك ل األساس ملستقبل إدارة املمتلك من أجل حماية القيمة العاملية االستثنائية(. املعايير و ضعت معايير تقييم القيمة العاملية االستثنائية قبل ذلك بوقت طويل. وبعد أن ت تعديلها في مناسبات مختلفة فإن املعايير العشرة التي تستخدم حالي ا من قم بل اللجنة لكل من الثقافي و الطبيعي هي التالية: 35

40 3 فهم اإلدارة في سياق العاملي م قتطف من "املبادئ التوجيهية" 77. تعتبر اللجنة املمتلك ذا قيمة عاملية استثنائية )أنظر الفقرات 49 53( إذا ما استوفى واحد ا أو أكثر من املعايير التالية. فاملمتلكات املرشحة يجب أن: )1( متث ل إحدى روائع العقل البشري املبدع )2( تتجل ى فيها تأثيرات متبادلة قوية جرت على امتداد فترة من الزمن أو داخل منطقة ثقافية معي نة من العالم تتعلق بتطو ر الهندسة املعمارية أو التكنولوجيا أو الصروح الفنية أو تخطيط املدن أو تصميم املناظر الطبيعية )3( تقف شاهد ا فريد ا أو على األقل استثنائي ا على تقليد ثقافي أو على حضارة ال تزال حي ة أو حضارة مندثرة )4( يكون منوذج ا بارز ا من البناء أو جملم ع معماري أو تكنولوجي أو ملنظر طبيعي ميث ل مرحلة أو مراحل هامة من التاريخ البشري )5( يقدم منوذج ا بارز ا ملستوطنة بشرية تقليدية أو ألسلوب تقليدي الستخدام األراضي أو الستغالل البحار ميثل ثقافة )أو ثقافات( معي نة أو ميث ل التفاعل بني اإلنسان وبيئته السي ما عندما يصبح عرضة لالندثار بتأثير حتو الت ال رجعة فيها )6( يكون مقترنا على نحو مباشر أو ملموس بأحداث أو تقاليد حي ة أو مبعتقدات أو مبصن فات أدبي ة أو فني ة ذات أهمية عاملي ة بارزة )ترى اللجنة أن هذا املعيار يستحسن استخدامه مقترن ا مبعايير أخرى( )7( ينطوي على ظواهر طبيعية منقطعة النظير أو يضم مناطق ذات جمال طبيعي استثنائي وأهمي ة جمالي ة فائقة )8( يقد م أمثلة فريدة خملتلف مراحل تاريخ األرض مبا في ذلك سجل احلياة على األرض وللعمليات اجليولوجية الهامة اجلارية واملؤث رة في تطو ر التشكيالت األرضي ة أو املعالم اجليومورفية أو الفيزيوغرافية الهامة )9( يقد م أمثلة فريدة للعمليات اإليكولوجية والبيولوجية الهامة املؤث رة في تطو ر النظم البيئية األرضية ونظم املياه العذبة والنظم اإليكولوجية الساحلية والبحرية واجلماعات النباتية واحليوانية )10( يشتمل على أهم املواطن الطبيعية وأكثرها داللة لصون التنو ع البيولوجي في عني املوقع مبا في ذلك املواطن التي حتتوي على أجناس مهد دة ذات قيمة عاملية استثنائية من وجهة نظر العلم أو احملافظة على الثروات. نصائح يوفر القسم 1.3 ب من منوذج طلب الترشيح )املبادئ التوجيهية امللحق 5( مكان ا لتقدمي وصف تفصيلي للمعايير التي تنطبق على ممتلك معني. وميكن أن يكون الوصف مطو ال غير أن من املهم وصف القيم ذات الطبيعة االستثنائية )أي القيم العاملية االستثنائية( املستندة إلى واحد أو أكثر من املعايير املذكورة أعاله وحتديد الصفات التي حتمل تلك القيم. إن حتديد الصفات املادية منها وغير املادية التي حتمل القيمة العاملية االستثنائية مهم إلدارة املمتلك. ويتوف ر التوجيه الذي يساعد على فهم الصفات ووصفها في "دليل الترشيح". وميكن إيجاد مزيد من التوجيه حول كتابة املعايير في هذا الدليل. نصائح فهم الصفات املميزة: مقتطف من "دليل املوارد: إعداد ترشيحات العاملي" الصفات هي اجلوانب من املمتلك التي ترتبط بالقيمة العاملية االستثنائية أو تعب ر عنها. وميكن للصفات أن تكون مادية أو غير مادية. وتشير "املبادئ التوجيهية" إلى مجموعة من أنواع الصفات 36

41 فهم اإلدارة في سياق العاملي 3 التي ميكن أن حتمل قيمة عاملية استثنائية وتتضم ن: yالشكل والتصميم yاملادة واجلوهر yاالستعمال والوظيفة yالتقاليد والتقنيات ونظم اإلدارة yاملكان واحمليط yاللغة وسائر أشكال غير املادي yالروح واإلحساس )الفقرة 82(. هذه القائمة مخصصة للتوجيه. ومن الضروري أن تكون الصفات احملد دة للممتلك نابعة من بيان القيمة العاملية االستثنائية واالستجابة للمعايير. وينبغي حتديد الصفات ألنها حيوي ة لفهم األصالة والسالمة وهي محور احلماية والصون واإلدارة. تعيني الصفات واملعالم إن ممتلكات العاملي هي األماكن التي حتمل القيمة العاملية االستثنائية لتلك املمتلكات وتعب ر عنها. وميكن للقيمة الثقافية أن ترتبط باخلصائص غير املادية مثل الهيكل االجتماعي واالحتياجات االقتصادية والسياق السياسي في املكان وفي الزمان على حد سواء. وقد تكون مرتبطة باألحداث الشهيرة أو باألشخاص وباألعمال الفنية واألدبية والعلمية أو املوسيقية. وبالرغم من ذلك فإن اتفاقية العاملي اتفاقية قائمة على املمتلكات- واملمتلكات نفسها هي املسج لة في قائمة العاملي- وليس األفكار أو األشخاص بحد ذاتهم مهما كان تأثيرهم العاملي عظيم ا. وي شترط أن ت ظهر املمتلكات املدرجة في القائمة القيمة العاملية االستثنائية من خالل صفاتها. وبعد تعيني ما ميكن أن ي عد قيمة عاملية استثنائية محتم لة ألحد املمتلكات الطبيعية أو الثقافية يكون من الضروري النظر في الصفات التي تسم ى عادة املعالم في حالة املمتلكات الطبيعية التي حتمل تلك القيمة وتعب ر عنها وتسمح بفهمها. وسوف تكون هذه الصفات محور إجراءات احلماية واإلدارة والتدابير املؤسسية وستؤدي طبيعة تنظيم عناصرها إلى حتديد تخوم املمتلك. وقد تكون الصفات خصائص مادية أو نسيج ا غير أنها ميكن أن تكون أيض ا عمليات مرتبطة باملمتلك تؤث ر على اخلصائص املادية مثل العمليات الطبيعية أو الزراعية أو الترتيبات االجتماعية أو املمارسات الثقافية التي شك لت املناظر الطبيعية املمي زة. كما أنها ميكن أن تكون بالنسبة للممتلكات الطبيعية معالم محددة للمنظر الطبيعي أو مناطق امل واطن أو جوانب متعل قة باخلصائص البيئية )مثل سالمتها ومتامها خصائص األصالة البيئية األولى/العليا( ومدى اتساع امل واطن واحتفاظها بسماتها الطبيعية وحجم مجموعات احليوانات البرية املستوطنة فيها وس بل بقائها واستمرارها. إن تقنية مفيدة للممتلكات املرك بة وبخاصة املمتلكات الثقافية املتمي زة بطبقات من الصفات املرك بة هي رسم خارطة بالصفات املهمة وما حتمله وتعب ر عنه من القيم. وميكن لرسم اخلارطة هذا أن يساعد في فهم العالقة القائمة ما بني الصفات غير أنه ميكن أن يسل ط الضوء أيض ا على التناقضات أو قضايا اإلدارة كما أنه ضروري لترسيم احلدود. (World Heritage Resource Manual Preparing World Heritage Nominations 2010) السالمة إن الشرط اآلخر الذي ينبغي استيفاؤه ويكون له تأثيرات على اإلدارة هو شرط السالمة. وتتمث ل السالمة مبدى احتفاظ املوقع بتمامه وكمال صفاته وترتبط أساسا بم ما يلي )"املبادئ التوجيهية" الفقرة 88(: احلدود هل يحتوي املمتلك على جميع الصفات الالزمة للحفاظ على قيمته العاملية االستثنائية 37

42 3 فهم اإلدارة في سياق العاملي الكمال هل إن حجم املمتلك كاف لضمان التعبير التام عن العمليات واملعالم اجملس دة ألهميته حالة الصون هل الصفات املعب رة عن القيمة العاملية االستثنائية معر ضة لإلهمال أو الضرر نصائح القسم 1.3 ج من منوذج طلب الترشيح )"املبادئ التوجيهية" امللحق 5( يوف ر مكان ا لكتابة بيان السالمة. وميكن إيجاد مزيد من التوجيه بشأن تقييم السالمة في كل من "املبادئ التوجيهية" و"دليل الترشيح" فضال عن توجيه محد د حول كتابة "بيان السالمة" للممتلك. األصالة األصالة هي املفهوم الرئيسي اآلخر الذي يكون له تأثيرات على اإلدارة. فهي تشير إلى صح ة الصفات التي تعكس القيمة العاملية االستثنائية ومصداقيتها. ولهذا السبب تذكر "املبادئ التوجيهية" أن املمتلكات املرشحة حتت املعايير من )1( إلى )6( ينبغي أن تستوفي شروط األصالة. وتوف ر الفقرات وامللحق 4 من "املبادئ التوجيهية" التي تتضمن نص "وثيقة نارا حول األصالة" أساس ا عملي ا لتفح ص أصالة املمتلكات. كما أن "دليل موارد إعداد ترشيحات العاملي" يقد م بدوره توجيهات بهذا الشأن. نصائح مقتطفات من وثائق العاملي حول األصالة ميكن اعتبار املمتلكات املعني ة مستوفية لشروط األصالة إذا جاء التعبير عن قيمتها الثقافية )كما جرى إقرارها في معايير الترشيح املقترحة( بعبارات صادقة وموثوقة فيما يخص مجموعة من الصفات املمي زة لهذا. )"املبادئ التوجيهية" الفقرة 82( إن الصفات التي ت حتديدها لكل ممتلك على أنها حتمل قيمة عاملية استثنائية محتم لة ينبغي أن يتم التفكير بالطريقة التي ميكن أن يقال إنها تعب ر أو تعكس "بصدق" تلك القيمة. على سبيل املثال قد يكون من املناسب بشأن منطقة حضرية أن تؤخذ اإلنشاءات واخلطط املكانية بعني االعتبار فضال عن التقاليد والبم نى االجتماعية-االقتصادية-البيئية للمجموعات التي تعيش في املمتلك والتي تتيح له التعبير عن قيمته. األصالة إذن هي مقياس ملدى قدرة الصفات على نقل القيمة العاملية االستثنائية احملتم لة بشكل جيد. وميكن أن تتعر ض األصالة للخطر إذا كانت الصفات ضعيفة إذ تتوقف اجملتمعات عن النماء وتنهار املباني وتختفي التقاليد وغير ذلك. وفي حالة املواقع األثرية يتم احلكم على األصالة بحسب قابلية البقايا األثرية على نقل معناها بصدق. وفي عديد احلاالت ميكن إلعادة اإلعمار القائمة على التخمني أن تعيق هذه العملية وأن تعر ض األصالة للخطر. وعلى نحو مماثل في حني ميكن تبرير إعادة إعمار املباني واإلنشاءات غير املكتملة في بعض األحيان فهذا ميكن أن يوث ر أيضا على قدرتها على نقل املعنى بصدق. )"دليل موارد العاملي: اإلعداد لترشيح العاملي" ( نصائح القسم 1.3 د من منوذج طلب الترشيح )"املبادئ التوجيهية" امللحق 5( يوف ر مكان ا لكتابة "بيان األصالة". وميكن إيجاد توجيه محد د حول كتابة "بيان األصالة" للممتلك في "دليل الترشيح". 38

43 فهم اإلدارة في سياق العاملي 3 شروط احلماية واإلدارة تتأثر الصفات واألصالة والسالمة بعوامل مختلفة تنتج آثار ا إيجابية وسلبية على حد سواء. وقد ت تصميم األقسام 4 و 5 و 6 من منوذج طلب الترشيح )"املبادئ التوجيهية" امللحق 5( ملعاجلة تلك القضايا وإظهار كيف ستقوم الدولة الطرف بحماية القيمة العاملية االستثنائية. ويتيح القسم 1.3 ه )"املبادئ التوجيهية" امللحق 5( اجملال لكتابة "بيان اإلدارة". وتتطلب االستجابة لألقسام 4 و 5 و 6 من منوذج طلب الترشيح )"املبادئ التوجيهية" امللحق 5( إرشاد ا كبير ا وهو احملور الرئيسي للفصلني األخيرين من هذا الدليل ( اجلزء 4 وامللحق أ(. بيان القيمة العاملية االستثنائية ت عم د الدول األطراف لغاية إدارة املمتلك بيان القيمة العاملية االستثنائية الذي يجمع املكو نات كافة املذكورة أعاله )1.3 ب ج د ه الواردة في منوذج طلب الترشيح "املبادئ التوجيهية" امللحق 5( والذي تعتمده جلنة العاملي عند التسجيل. ووفق ا للمبادئ التوجيهية يكون "بيان القيمة العاملية االستثنائية أساس ا حلماية وإدارة املمتلك في املستقبل". وتهدف بيانات القيمة العاملية االستثنائية إلى توفير فهم واضح ومشترك ألسباب تسجيل العاملي وملا يحتاج إلى اإلدارة بهدف استدامة القيمة العاملية االستثنائية على املدى الطويل. وفيما توصف القيمة العاملية االستثنائية بصورة عامة في كل من "اتفاقية العاملي" و"املبادئ التوجيهية" فإن جلنة العاملي تقد م تعريف ا دقيق ا ومحدد ا جد ا لكل ممتلك من املمتلكات عند التسجيل وذلك باستخدام مشروع بيان القيمة العاملية االستثنائية التي ت عد ها الدولة الطرف وتعد لها حسب الضرورة. ويهدف البيان إلى إيضاح هذا التعريف. وحاملا ي عتمد تعريف "البيان" يصبح هو األساس لإلدارة املستقبلية للممتلك. ومن الضروري أن يعر ف بيان القيمة العاملية االستثنائية قدر اإلمكان الصفات التي حتمل القيمة العاملية االستثنائية والتي ستتم إدارتها. فهي التي ستوضح القيمة العاملية االستثنائية بطريقة جتعلها قابلة لإلدارة كما أنها تشك ل األساس لتقييم األصالة والسالمة. إن التعريف الواضح للصفات هو خطوة أساسية نحو اإلدارة الفع الة القائمة على القيم والهادفة إلى احلفاظ على القيمة العاملية االستثنائية للممتلك. وال ميكن جلميع هذه "البيانات" أن تتناول بشكل كامل في املكان املتاح الصفات احملد دة للقيمة العاملية االستثنائية ملمتلك معني. وقد يكون من الضروري إيراد الصفات املفص لة ضمن توثيق النظام اإلداري. وسيكون التوجيه التالي مفيد ا في هذا الصدد. ينبغي أن تكون األقسام الرئيسية من بيان القيمة العاملية االستثنائية هي التالية: )1( ملخ ص مقتضب )2( مسو غات للمعايير )3( بيان السالمة )للممتلكات كافة( )4( بيان األصالة )للممتلكات املرشحة حتت املعايير من -1 6 ( )5( شروط احلماية واإلدارة )يتوف ر التوجيه في الفقرة 155 وفي امللحق رقم 10 من "املبادئ التوجيهية" وكذلك في "دليل الترشيح"(. نصائح ينبغي لبيان القيم العاملية االستثنائية أن يلتزم بالنموذج التالي )صفحتان بقطع الربع A4 )أو "الرسالة"( بحد أقصى(: yملخ ص مقتضب: - ملخ ص ملعلومات واقعية )ما يتألف منه املمتلك السياق اجلغرافي والتاريخي 150 كلمة بحد أقصى( - ملخص للمي زات )القيم الصفات 150 كلمة بحد أقصى( yمسو غات للمعايير )القيم والصفات التي تظهرها وكيف يستوفي املمتلك كال من املعايير املقترحة 200 كلمة بحد أقصى لكل معيار( 39

44 3 فهم اإلدارة في سياق العاملي yبيان السالمة )املمتلكات جميعها( في تاريخ الصياغة/التسجيل )الطريقة التي ميكن فيها أن ي قال إن صفات املمتلك أو معامله حتمل قيمة عاملية استثنائية محتم لة كلها متحققة وموجودة ضمن حدود املمتلك 200 كلمة بحد أقصى( yبيان األصالة )البيان مطلوب فقط للممتلكات املرش حة وفق املعايير من 1 6( في تاريخ الصياغة/ التسجيل )إذا كانت الصفات التي حتمل القيمة العاملية االستثنائية احملتم لة تعكس بصدق تلك القيمة 200 كلمة بحد أقصى( yشروط احلماية واإلدارة الضرورية للحفاظ على القيمة العاملية االستثنائية احملتم لة )كيف أن تدابير احلماية واإلدارة من حيث النظم واخلطط معا سليمة وقوية مبا فيه الكفاية لتأمني حماية املمتلك وإدارته بطريقة حتافظ على استدامة القيمة العاملية االستثنائية( )سيتم تناول موضوع احلماية واإلدارة في الصفحات ما بني 80 و 90 و 91 (. - إطار العمل الشامل )200 كلمة بحد أقصى( - التوق عات احملد دة الطويلة األمد القضايا الرئيسية التي حتتاج إلى اهتمام طويل األمد )مثال احلماية من التهديدات الرئيسية واحلفاظ على القدرات والتمويل واحلفاظ على الدعم اجملتمعي 150 كلمة بحد أقصى( )"دليل موارد العاملي: إعداد ترشيحات العاملي" - الطبعة الثانية 2011(. يوجد وصف لتطبيق "بيان القيمة العاملية االستثنائية" في عملية التخطيط اإلداري في امللحق أ من هذا الدليل. 5.3 توثيق العاملي وإجراءات لتعزيز اإلدارة تشترك كل من الدول األطراف وجلنة العاملي والهيئات االستشارية ومركز العاملي في إدارة ممتلكات العاملي بطرق متعد دة. فالدولة الطرف ت عم د الوثائق ذات الصلة بإدارة املوقع من حيث هي جزء من الترشيح مبا في ذلك الوصف املقترح للقيمة العاملية االستثنائية للممتلك. غير أن اللجنة بناء على توصية الهيئات االستشارية هي التي تعر ف القيمة العاملية االستثنائية لكل ممتلك من ممتلكات العاملي. كما أنها تشارك أيض ا في التقارير الدورية املنتظمة عن ممتلكات العاملي فضال عن املشاركة في أية متابعة استجابية ناجمة عن مشكالت معي نة تؤث ر على املمتلكات الفردية. إن عمليات كهذه ينبغي أن يشترك فيها مدير املوقع وكذلك الدولة الطرف والهيئات الدولية العاملة في إطار منظومة العاملي. وينبغي على أولئك الذين يعتزمون إدارة مواقع العاملي أن يكونوا على بي نة من املوارد والعمليات ألنها سوف تؤث ر على ما ميكن لهم إجنازه ويكون لها تأثير على أهدافهم كما ميكنها أن تؤث ر أيض ا على طبيعة نظام اإلدارة. ومن الضروري مراجعة مواقع الشبكات اإللكترونية لكل من مركز العاملي والهيئات االستشارية بانتظام ملواكبة التطو رات. فمعظم الوثائق التي يحتفظ بها املركز عن املمتلكات الفردية متوف رة على موقعه اإللكتروني حتت املدخل اخلاص بذلك املوقع املوجود في قائمة العاملي. وينبغي جلميع املمارسني العاملني في مجال الذين يتعاملون مع موقع معي ن أن يكونوا على دراية مبا يتم نشره على املوقع اإللكتروني ملركز العاملي. التوثيق: ملف الترشيح لقد ت تغيير منوذج ملف طلب الترشيح عديد املرات منذ أن ت تسجيل املمتلكات األولى في عام ومع ذلك وبشكل عام فقد غط ى ملف طلب الترشيح بالنسبة للممتلكات الثقافية تعريف املمتلك وموقعه كما غطى أيض ا وصفه وتاريخه ومسو غات القيمة العاملية االستثنائية واألصالة و)منذ عام 2005( السالمة والعوامل التي تؤث ر على املمتلك وشروط حمايته وإدارته واملؤش رات الرئيسية ملتابعته. لذلك ينبغي مللف طلب الترشيح أن ي ظهر أن املمتلك يستوفي شروط تسجيل العاملي املنصوص عليها في "املبادئ التوجيهية". ويجب على املركز أن يحتفظ مبلف الترشيح األصلي مبا في ذلك أية خطة إدارة للممتلك إلى جانب تقييم الهيئة االستشارية له وبيان القيمة العاملية االستثنائية الذي أقر ته اللجنة 40

45 فهم اإلدارة في سياق العاملي 3 حيث يوجد. ومن بني هذه الوثائق ينبغي للملف أن يكون املنبع األساسي للمعلومات حول إدارة املمتلك. ومع ذلك فإن التوجيه األفضل بشأن نوايا اللجنة وشواغلها عند التسجيل سيوف ره بيان القيمة العاملية االستثنائية الذي يكون قد أ عد من قم بل الدولة الطرف في احملل األول غير أنه غالب ا ما يكون قد ت تعديله من جانب الهيئات االستشارية قبل نيل موافقة اللجنة. وحاملا توافق اللجنة على البيان سيكون له األسبقية على ما يحتويه امللف. وعلى نحو مماثل ميكن للهيئات االستشارية أن توصي اللجنة بإجراء تغييرات في املعايير وحاملا توافق عليها اللجنة سيكون لها األسبقية على ما هو وارد في امللف. وستبقى املعلومات األخرى كلها مثل رسم احلدود واملناطق الفاصلة بدون تغيير إال إذا ت تغييرها بقرار من اللجنة استناد ا إلى اإلجراءات الواردة في "املبادئ التوجيهية" إما عند التسجيل أو في وقت الحق. كذلك فإن تقييم ملف طلب الترشيح الذي تضعه الهيئة االستشارية املعني ة وبخاصة بشأن املمتلكات املسج لة في الفترة األخيرة هو أيضا مفيد جد ا. هذه الهيئة هي اجمللس الدولي لآلثار واملواقع- إيكوموس بالنسبة للممتلكات الثقافية مع أن االحتاد الدولي لصون الطبيعة سيكون مشارك ا أيض ا إذا كان املمتلك إما مختلط ا أو كان منظر ا طبيعي ا ثقافي ا. ويوف ر التقييم في العادة حتليال قي م ا ومفيد ا للممتلك وللقضايا التي تؤثر عليه. وينبغي استخدام هذا التحليل في وضع النظام اإلداري وتنفيذه بخاصة في السنوات األولى بعد التسجيل. التوثيق- خطة إدارية ت قد م اآلن في معظم احلاالت خطة إدارية منفصلة مرفقة مبلف طلب الترشيح. ويوجد من بني مهامها وصف لنظام إدارة املمتلك بحيث ينبغي للخطة اإلدارية أن تكون جزء ا ال يتجز أ منها. وهذان يشك الن مع ا األساس لإلدارة املستقبلية للممتلك. ومع ذلك ينبغي أن يكون مفهوم ا أن اللجنة ميكن أن تكون قد عد لت أو غي رت املعايير وبيان القيمة العاملية االستثنائية أحيان ا مببادرة منها أو تبع ا لتوصيات الهيئات االستشارية. كما تقوم اللجنة بوضع توصيات في قراراتها اخلتامية يكون لها أثر على اإلدارة. وينبغي أن تكون املهمة األولى للدول األطراف هي مراجعة اخلطة اإلدارية لتضمني هذه التغييرات واستخدام النسخة املعد لة اجلديدة إلدارة املمتلك وإجراء التغييرات الضرورية في نظام اإلدارة. التقارير الدورية إن التقارير الدورية شرط رسمي ملنظومة العاملي التي تطالب الدول األطراف بتقدمي تقرير مرة كل ست سنوات حول تطبيق اتفاقية العاملي في أراضيها. وت قد م التقارير الدورية إلى املؤمتر العام لليونسكو عن طريق جلنة العاملي. ويتناول التقرير األحكام التشريعية واإلدارية التي اعتمدتها الدول األطراف والتدابير األخرى التي اتخذتها مبا في ذلك التقارير حول حالة صون ممتلكات العاملي املوجودة في أراضيها )"املبادئ التوجيهية" الفقرة 199(. ويعد تقدمي التقارير الدورية عنصر ا مهم ا لزيادة فعالية صون املمتلكات املدرجة في قائمة العاملي في األجل الطويل وكذلك لتعزيز مصداقية تنفيذ االتفاقية )"املبادئ التوجيهية" الفقرة 202(. لذلك ينبغي أن تكون هناك مشاركة كاملة للدول األطراف وللمؤسسات ذات الصلة وللخبرات اإلقليمية. فالتقارير الدورية فضال عن كونها مفيدة للجنة ولغيرها فإنها ت عد أداة قي مة ملديري املواقع وللسلطات الوطنية ألنها ينبغي أن توف ر مراجعة دورية لفعالية نظامها اإلداري. وحتق ق التقارير الدورية أربعة أغراض أساسية: )أ( توفير تقييم ملدى تطبيق الدول األطراف التفاقية العاملي )ب( توفير تقييم ملدى احتفاظ املمتلكات املدرجة في قائمة العاملي بقيمتها العاملية االستثنائية على مر الزمن ( ج( توفير معلومات مستوفاة عن ممتلكات العاملي من أجل توثيق تغي ر الظروف التي تشهدها املمتلكات وحالة صونها )د( توفير آلي ة للتعاون الدولي وتبادل املعلومات واخلبرات بني الدول األطراف فيما يتعل ق بتنفيذ االتفاقية وصون العاملي. )"املبادئ التوجيهية" الفقرة 201(. 41

46 3 فهم اإلدارة في سياق العاملي ويجري إعداد التقارير الدورية على أساس إقليمي من أجل تعزيز التعاون اإلقليمي وحتى يتسن ى للجنة االستجابة للخصائص املعي نة لكل إقليم. وهذا مفيد بصفة خاصة لتعزيز التنسيق في حالة املمتلكات العابرة للحدود. وبعد انتهاء الدورة األولى للتقارير الدورية ومد تها ست سنوات يجري حاليا تقييم كل إقليم مجد دا بالترتيب نفسه )"املبادئ التوجيهية" الفقرات (. دراسة حالة وينبغي على الدول األطراف معاجلة القضايا اإلدارية التي يتم حتديدها من خالل هذه العملية. ومع مرور الوقت ستبني التقارير املتتابعة سجال قي م ا لتقد م املوقع. وتعد املتابعة الدورية جزء ا حيوي ا من نظام إدارة العاملي وينبغي دمج التقارير الدورية فيه )أنظر األجزاء 4.4 و 5.4 (. نتائج مترين التقرير الدوري تشك ل التقارير الدورية التي تقد م مرة كل ست سنوات فرصة فريدة بالنسبة للدول في األقاليم اخملتلفة. فهي تعكس من خاللها حالة صون ممتلكاتها وتشارك اآلخرين بها وحتد د بصورة جماعي ة االحتياجات لتنفيذ االتفاقية بفعالية وتعني أولوياتها. إن إقليم آسيا واحمليط الهادي الذي أجرى الدورة الثانية لعملية التقرير الدوري خالل عامي وضع خطتي عمل مستقل تي ن: إحداهما لدول آسيا والثانية لدول احمليط الهادي. وقد تضم ن 41 دولة طرف ا و 198 ممتلك ا. فعلى سبيل املثال عي نت خطة العمل التي وضعت لدول آسيا في مدينة سوون في جمهورية كوريا املناطق التالية ذات األولوية للتنفيذ: تنمية/مراجعة اخلطط/النظم اإلدارية التهيؤ جملابهة األخطار التعاون اإلقليمي توسيع مشاركة اجملتمعات احمللية. اللجنة الوطنية لليونسكو Source: DRK NatCom Jihon التقرير الدوري آلسيا واحمليط الهادي تقارير حالة صون ممتلكات العاملي ترغب جلنة العاملي بأن تبقى على علم باألحداث الكبرى أو التدخ الت التي تؤث ر على ممتلكات العاملي بحيث تتمك ن من النظر في مقترحات لتدارك إمكانية شطب أي ممتلك من القائمة وعرض التعاون التقني لهذه الغاية)"املبادئ التوجيهية" الفقرة 170(. إن املتابعة االستجابية هي عملية رفع التقارير إلى اللجنة بشأن حالة صون ممتلكات معي نة من العاملي املعر ضة للخطر. )"املبادئ التوجيهية" الفقرة.)169 وت دعى الدول األطراف إلى أن تقد م في وقت ال يتجاوز 1 شباط/فبراير من كل عام تقارير محد دة عن كل مناسبة طرأت فيها ظروف استثنائية أو أجريت أعمال ميكن أن تؤث ر على حالة صون املمتلك املعني. )"املبادئ التوجيهية" الفقرة 169(. وتدعو الفقرة 172 من "املبادئ التوجيهية" الدول األطراف "إلى إخطار اللجنة... بأنها تعتزم القيام أو الترخيص بالقيام في منطقة محمي ة مبوجب االتفاقية بأعمال ترميم كبرى أو بناء إنشاءات جديدة ميكن أن تؤث ر على القيمة العاملية االستثنائية للممتلك". وينبغي أن تقد م هذا اإلشعار في أقرب وقت ممكن حتى تتوف ر للجنة الفرصة إلبداء مالحظات قبل اتخاذ أية قرارات قد يصعب التراجع عنها. كما ميكن ملركز العاملي أو للهيئات االستشارية أن تتلقى تقارير من جهات ثالثة حول أخطار فجائية أو 42

47 فهم اإلدارة في سياق العاملي 3 ناشئة تهد د املمتلك ميكن أن تؤثر على قيمته العاملية االستثنائية أو على أصالته أو سالمته. وت ترك احلرية للدول األطراف أن تطلب استقدام بعثات فنية أو استشارية أو مساعدة دولية لهذه األغراض. وميكن لهذا الطلب أن ي قد م في أي وقت كان وال يحتاج بالضرورة إلى قرار من اللجنة. وقد تكون لتلك البعثات في بعض احلاالت مساهمة مفيدة في التوص ل إلى قرار حول مسار عمل مقتر ح أو تدخ ل في أحد املمتلكات. وفي احلاالت جميعها فإن املركز سيتخذ خطوات للتحق ق من التقارير التي تلق اها ثم يطلب املعلومات من الدولة الطرف عن طبيعة اخلطر ومدى جد يته إذا لم يكن التقرير صادر ا عن الدولة الطرف. واستناد ا إلى الرد ميكن للمركز أن يقر ر تقدمي تقرير عن "حالة الصون" إلى جلنة العاملي يتضم ن مشروع قرار يقترح على الدولة الطرف أو يطلب منها استجابات إدارية مالئمة ملعاجلة مشكالت معي نة. وجند أدناه وصف ا لهذه العملية. عملية وضع تقارير حالة الصون )االحتاد الدولي لصون الطبيعة (: 28 yصياغة القرارات: بعد تلق ي املعلومات من الدولة الطرف يتول ى مركز العاملي والهيئات االستشارية العمل معا على وضع "تقرير حالة الصون" مع مشروع قرار يتضم ن توصيات إجرائية وذلك قبل انعقاد اجتماع جلنة العاملي. وينبغي ملشروع القرار أن يستوفي املعايير احملددة في "املبادئ التوجيهية" )الفقرة 23(. yاعتماد القرارات: جتري بعد ذلك مراجعة القرارات ومناقشتها وتنقيحها إذا دعت الضرورة لذلك في اجتماع جلنة العاملي. وقد و صفت العملية التي تتم فيها املوافقة على القرارات في "القواعد اإلجرائية لعمل اللجنة". y معلومات عن قرارات اللجنة: عقب اختتام اجتماع اللجنة يرسل مركز العاملي إلى الدول األطراف تقرير ا يتضم ن جميع القرارات التي اتخذتها اللجنة وذلك خالل مدة شهر من تاريخ انتهاء االجتماع )الفقرة 168(. غير أن املعلومات املتعل قة بقرارات اللجنة قد ال تصل بالضرورة إلى جميع العاملني في املواقع الفردية للتراث العاملي. لذا يكون من املفيد الرجوع إما إلى صفحة موقع العاملي املوجودة في املوقع اإللكتروني ملنظمة اليونسكو أو إلى قاعدة بيانات قرارات العاملي لالطالع على وضعية القرارات اخلاصة مبوقع محد د. وي لحظ أن جميع القرارات يجري ترقيمها حسب ورودها في جدول أعمال االجتماع الذي مت ت مناقشتها فيه. وبشكل عام فإن أرقام القرارات املتعلقة بتقارير "حالة الصون" هي 7: ألف وباء وجيم. y تنفيذ القرارات: تطالب تقارير "حالة الصون" الدول األطراف بصورة خاصة بتقدمي تقارير عن التدابير التي ات خذت ملتابعة القرارات السابقة للجنة العاملي بشأن حالة صون املمتلك. وينبغي على مدير املوقع أن يشارك في هذه العملية وكثير ا ما يكون هناك مهمات متابعة ملراجعة تنفيذ التدابير التي ت إبرازها في القرارات. 43 ومن الضروري أن تولي السلطات اإلدارية الوطنية واحمللية مع ا املعني ة باملوقع اهتمامها لتلك القرارات. وفي هذه املرحلة قد يكون على الدول األطراف أن تعيد النظر في خطة اإلدارة أو في التدابير التي ما تزال جارية وأن تعرف ما إذا كان بإمكانها االمتثال لها أو أنه ينبغي عليها وضع تدابير جديدة ملعاجلتها. وقد يكون لذلك عواقب على ما تتضم نه اخلطة من تدابير وما خ ص ص لها من املوارد وهو ما قد يستدعي إعادة تقييم. كما ينبغي إيجاد طرق ملعاجلة شواغل اللجنة وتقدمي تقرير حولها إليها في غضون عام أو عامني ومن ث م تقدمي التقارير على نحو منتظم إلى أن تصبح اللجنة راضية عن النتائج. 28. UNESCO, ICCROM, ICOMOS and IUCN Managing Natural World Heritage. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Resource Manual.) (English web page).

48 3 فهم اإلدارة في سياق العاملي ميكن لقرارات اللجنة أن توصي بعدد من مسارات العمل. وميكن لها أن تتضم ن ما يلي: )أ( ميكن للجنة أن تقر ر أن املمتلك لم يلحق به تدهور خطير وأن األمر ال يستدعي اتخاذ تدابير إضافية )ب( إذا ما رأت اللجنة أن املمتلك قد حلق به تدهور كبير ولكن ليس إلى حد يتعذ ر معه ترميمه فإنها ميكن أن تقر ر إبقاء املمتلك في القائمة شريطة أن تتخذ الدولة الطرف التدابير الالزمة لترميم املمتلك في غضون مهلة معقولة. كما ميكن للجنة أن تقر ر تقدمي املعونة التقنية في إطار صندوق العاملي لتنفيذ األعمال املتعل قة بترميم املمتلك وتقترح على الدولة الطرف تقدمي طلب للحصول على مثل تلك املعونة إن هي لم تقم بذلك بعد )ج( وإذا ما استوفيت الشروط واملعايير الواردة في الفقرات فإن اللجنة ميكن أن تقرر إدراج املمتلك في قائمة العاملي املعر ض للخطر طبقا لإلجراءات املبي نة في الفقرات )د( وإذا ما ثبت أن التدهور الذي أصاب املمتلك بلغ حد ا أفقده بغير رجعة اخلصائص التي ت على أساسها إدراجه في القائمة فإن اللجنة ميكن أن تقر ر شطب املمتلك من القائمة. وقبل اتخاذ أي إجراء في هذا الصدد تقوم اللجنة بإخطار الدولة الطرف املعني ة بذلك. وحتاط اللجنة علما بأية تعليقات قد تبديها الدولة الطرف في هذا الشأن. )"املبادئ التوجيهية" الفقرة 176( وي رج ح أن توصي اللجنة إال في احلاالت األكثر إحلاحا بأن يتم إرسال بعثة من اليونسكو/وهيئة استشارية لتقصي الظروف قبل اتخاذ قرار باإلدراج في قائمة املعر ض للخطر أو غير ذلك من التدابير اخلطيرة. كما ميكن للجنة أن تقر ر إرسال بعثة إذا لم يكن لديها معلومات حديثة العهد عن املمتلك وذلك من أجل التأكد من احلقائق. وسوف تتفح ص اللجنة ما إذا كان هناك أي مؤش ر على وجود أخطار أو على العكس من ذلك وجود حتسينات ملموسة في حالة صون املمتلك منذ فترة تقدمي آخر تقرير إلى جلنة العاملي. كما أنها سوف تتفح ص ما إذا كانت هناك أية متابعة لتنفيذ القرارات السابقة للجنة بشأن حالة صون املمتلك وسوف تقد م معلومات عن أي تهديد أو ضرر أو انحسار م حت مل أو أكيد للقيمة العاملية االستثنائية للممتلك مبا فيها السالمة واألصالة.)"املبادئ التوجيهية" الفقرة 173(. ويتلقى مركز العاملي هذه املعلومات ويقوم بعد التشاور مع الدولة الطرف املعني ة بتقدمي تقرير عن "حالة الصون" إلى جلنة العاملي. وقد تؤدي هذه العملية في حاالت استثنائية إلى النظر في إمكانية إدراج املمتلك في قائمة العاملي املعر ض للخطر. 44

49 فهم اإلدارة في سياق العاملي 3 UNESCO/ Ron Van Oers دراسة حالة قرارات "حالة الصون" تقر ر جلنة العاملي توجيه الدعوات مثل الدعوة الواردة أدناه بهدف حتسني نظم إدارة املمتلكات الشديدة التعقيد: "إنشاء نظام إدارة عملي وفع ال لتنسيق عملية صنع القرار وتعزيز التعاون بشأن صون املمتلك وإدارته من خالل اعتماد إطار قانوني وإنشاء هيكل إدارة مركزي ملمتلك العاملي وتوضيح أدوار السلطات اإلدارية املعني ة ومسؤولياتها وتخصيص املوارد الالزمة لتعمل بكفاءة على املستويات احمللية واإلقليمية والوطنية". برازيليا )البرازيل( قائمة املعر ض للخطر ميكن للجنة استناد ا إلى تقرير "حالة الصون" وإلى مشورة الهيئات االستشارية وبالتشاور مع الدول األطراف إدراج ممتلكات في قائمة العاملي املعر ض للخطر. وقد أنشئت قائمة اخلطر مبوجب املادة 4.11 من اتفاقية العاملي ملمتلكات العاملي املعر ضة ألخطار جسيمة ومحد دة "التي يحتاج إنقاذها إلى أعمال كبرى والتي من أجل تنفيذها ط لب عون وفق ا لهذه االتفاقية". )يونسكو 1972(. ويوف ر الفصل 4 ب من "املبادئ التوجيهية" )اليونسكو 2012( مبادئ توجيهية إلدراج ممتلكات في قائمة العاملي املعر ض للخطر )"املبادئ التوجيهية" الفقرة 177( فضال عن معايير إدراج املمتلكات في قائمة املعر ض للخطر في فئة اخلطر "األكيد" أو اخلطر "احملتم ل" )"املبادئ التوجيهية" الفقرات (. فإذا و جد أن حالة املمتلك تفي مبعيار واحد على األقل من معايير أي من الفئتني ميكن للجنة أن تدرجه في قائمة اخلطر. ويشير "اخلطر األكيد" إلى وجود خطر محد د ي ثب ت أنه وشيك الوقوع وفي حالة املمتلكات الثقافية تتضم ن املعايير ما يلي: تدهور خطير في املواد والبم نى وفي االتساق املعماري وفي التخطيط احلضري أو الريفي فضال عن فقدان األصالة التاريخية أو الداللة الثقافية. أما "اخلطر احملتم ل" فيشير إلى التهديدات التي ميكن أن تترتب عنها آثار سلبية على ما يحمله املمتلك من قيم العاملي. وفي حالة املمتلكات الثقافية ميكن أن تتضم ن تهديدات كهذه أية تعديالت في السياق القانوني أو اإلداري الذي يوجد فيه املمتلك مما ينتج عنه تخفيض درجة حمايته وغياب سياسة للصون والتهديدات الناجمة عن تأثير التخطيط اإلقليمي أو احلضري ونشوب نزاع مسلح أو خطر نشوب مثل هذا النزاع والتغييرات التدريجية الناجتة عن تأثير عوامل جيولوجية أو مناخية أو غير ذلك من العوامل البيئية )"املبادئ التوجيهية" الفقرة 179(. وليس ضروري ا أن تكون التهديدات ضمن حدود املمتلك نفسه إذ أن األعمال التي يتم إجراؤها داخل املناطق الفاصلة أو في احمليط األوسع للممتلك ميكن لها أيض ا أن تهد د قيمته العاملية االستثنائية. وتعمل جلنة العاملي على دراسة حالة كل ممتلك على حدة قبل أن تتخذ قرارها بإدراج املمتلك أو عدم إدراجه في قائمة العاملي املعر ض للخطر. ففي حالة اخلطر األكيد على وجه اخلصوص ينبغي تقدير أشكال التدهور املادي أو الثقافي التي أحلقت باملمتلك بحسب شد ة آثارها وينبغي حتليلها حالة بحالة. بينما في حالة اخلطر احملتم ل يتم تقدير اخلطر بحسب اإلطار االجتماعي واالقتصادي الذي يوجد فيه املمتلك. وينبغي أن يؤخذ في االعتبار أنه غالبا ما يتعذ ر حتديد مدى ما يتعر ض له املمتلك الثقافي من خطر في فئة "األخطار احملتم لة" مثل خطر اندالع نزاع مسلح. )"املبادئ التوجيهية" الفقرة 182(. وعندما يتم إدراج ممتلك ما في قائمة العاملي املعر ض للخطر تقوم الهيئات االستشارية بالتشاور مع الدولة الطرف بوضع "حالة الصون املنشودة" للممتلك ومجموعة من التدابير التصحيحية لتحقيق "احلالة املنشودة". وسوف توافق اللجنة على التدابير الواجب اتخاذها كما ينبغي أن ت رفع إلى اللجنة تقارير 45

50 3 فهم اإلدارة في سياق العاملي سنوية عن التقد م الذي يتم إحرازه. و"حالة الصون املنشودة" ملمتلكات العاملي هي بيان يحد د "حالة الصون" التي ينبغي للممتلك حتقيقها إلزالته من قائمة املعر ض للخطر. وهو يتناول األخطار املعي نة التي تواجه املمتلك ويضع اخلطوط العريضة للتحسينات الالزمة ملعاجلة هذه األخطار ويحد د البدايات لشطب املمتلك من قائمة املعر ض للخطر عندما يتم الوصول إلى حتقيق احلالة املنشودة. ومن أجل وضع تدابير تصحيحية يتحق ق مركز العاملي بالتعاون مع الدولة الطرف من احلالة الراهنة للممتلك واألخطار التي يتعر ض لها وجدوى اتخاذ تدابير تصحيحية. وميكن أن يقر ر إيفاد بعثة مراقبني من الهيئات االستشارية اخملتص ة أو من منظمات أخرى لزيارة املمتلك وتقييم طبيعة األخطار التي تهد ده وحجمها واقتراح التدابير الواجب اتخاذها. وال توجد حتى اآلن مبادئ توجيهية رسمية عن كيفية إعداد بيانات "حالة الصون املنشودة" وال عن عملية وضعها في صيغتها النهائية قبل اعتمادها من قم بل اللجنة. وفي مثل هذه احلاالت يجب على الدولة الطرف أن تعيد النظر في األعمال اإلدارية اجلارية إلعطاء األولوية ملعاجلة اهتمامات اللجنة. وميكن في هذه املرحلة تغيير األولويات واملوارد. كما أن بإمكان الدول األطراف في حالة كهذه أن تطلب زيارة بعثات تقنية/استشارية ومساعدة دولية. كما ميكنها أن تطلب أيضا العون من املانحني وستتعاون اللجنة في التفاوض بشأنه عند الضرورة. وميكن لكل من اللجنة واملركز ومدير عام اليونسكو أن يشاركوا في مراحل مختلفة إذا كانت القضايا التي ستتم معاجلتها ذات طبيعة سياسية. تعمل اللجنة سنوي ا على مراجعة جميع املمتلكات املدرجة في قائمة املعر ض للخطر. وحاملا تتحق ق حالة الصون املنشودة تقوم اللجنة بشطب املمتلك من قائمة املعر ض للخطر. وعلى العكس من ذلك إذا تواصل التدهور الذي طرأ على املمتلك فإن اللجنة قد تقر ر أن املمتلك قد تدهور إلى حد أفقده اخلصائص التي سو غت إدراجه في قائمة العاملي. )"املبادئ التوجيهية" الفقرة 191 ج(. عند هذا احلد ميكن للجنة أن تقر ر شطب املمتلك من قائمة العاملي بسبب ما حلق من ضرر ال ميكن إصالحه بالقيمة العاملية االستثنائية أو بسبب فقدان تلك القيمة. 6.3 توجيه استراتيجي معتم د من ق بل جلنة العاملي ميكن أن يؤثر على إدارة املمتلكات كذلك اعتمدت اللجنة توجيه ا استراتيجي ا على مر الزمن. ففي عام 2002 اعتمدت أربعة أهداف استراتيجية أضافت إليها هدفا استراتيجيا خامسا في عام 2007 هي التالية: 1- تعزيز مصداقية قائمة العاملي 2- ضمان الصون الفع ال ملمتلكات العاملي 3- التشجيع على تنمية البناء الفع ال للقدرات في الدول األطراف 4- العمل من خالل اإلعالم على زيادة وعي اجلمهور ومشاركته ودعمه للتراث العاملي من خالل االتصاالت 5- تعزيز دور اجملتمعات في تنفيذ اتفاقية العاملي )"املبادئ التوجيهية" الفقرة 26(. وفي عام 2011 وافقت الدورة 18 للجمعية العامة للدول األطراف في اتفاقية العاملي على خطة عمل استراتيجية متتد حتى عام وتتمث ل رؤية اخلطة اجلديدة في أنه مع حلول عام 2022: سيضمن التعاون الدولي واملسؤولية املشتركة من خالل اتفاقية العاملي الصون الفع ال لتراثنا الثقافي والطبيعي املشترك ويغذي االحترام والتفاهم بني مجتمعات العالم وثقافاته ويساهم في تنميتها املستدامة. وتسعى اللجنة من خالل هذا التعاون إلى إيجاد: بيئة مستدامة تتلق ى فيها الدول األطراف التشجيع والدعم واملساعدة من اجملموعة الدولية لتلبية التزاماتها بشكل كامل وتتمت ع بحقوقها في إطار اتفاقية العاملي مجتمعات محل ية ووطنية ودولية تشعر اليوم وفي املستقبل باالرتباط ب العاملي الثقافي والطبيعي وباملشاركة فيه وباإلفادة منه قائمة تراث عاملي تتسم باملصداقية وبالطابع التمثيلي والتوازن ملواقع األكثر استثنائية في العالم نظام تراث عاملي يبقى شفاف ا ومتوازن ا وقابال للمحاسبة وفع اال في عالم دائم التغي ر. 46

51 فهم اإلدارة في سياق العاملي 3 أما األهداف التي ت االتفاق عليها حتى عام 2022 فهي التالية: الهدف األول: احلفاظ على القيمة العاملية االستثنائية ملواقع العاملي الهدف الثاني: قائمة العاملي هي اختيار موثوق للتراث العاملي الثقافي والطبيعي األكثر استثنائية الهدف الثالث: حماية وحفظه تأخذ في اعتبارها االحتياجات البيئية واجملتمعية واالقتصادية احلالية واملستقبلية الهدف الرابع: يحافظ العاملي على جودة عالمته املمي زة ويعمل على تعزيزها الهدف اخلامس: أن تتمك ن اللجنة من تناول قضايا السياسات واملسائل االستراتيجية الهدف السادس: أن يتم إبالغ قرارات االجتماعات النظامية وي عمل على تنفيذها بفعالية. وينبغي أن تؤخذ "األهداف االستراتيجية اخلمسة" و"خطة العمل" بعني االعتبار عند وضع نظم اإلدارة ملمتلكات العاملي جنب ا إلى جنب مع توجيهات أخرى كالتي قد تصدرها اللجنة من وقت إلى آخر مثل التركيز على ربط ممتلكات العاملي باجملتمعات احمللية وبالتنمية املستدامة خالل االحتفاالت بالذكرى السنوية األربعني لالتفاقية. وينبغي على هذه جميعا إما أن تصب مباشرة في إدارة ممتلك العاملي مثل القضايا املتعل قة بالصون واالتصال أو أنه ميكن لها أن تؤث ر في الطريقة التي يدار بها املمتلك مثال عند بلورة مصداقية االتفاقية فيما يتعلق بتعريف األمكنة ذات القيمة العاملية االستثنائية وحمايتها وصونها وعرضها ونقلها إلى األجيال املقبلة. 7.3 تطو ر املعرفة والسياسات إن املعرفة املرتبطة ب العاملي آخذة في التطو ر. ويشمل هذا التطو ر املعرفة املتعل قة بالعمليات اخلاصة باملمتلكات فضال عن إدارتها. وتعمل اللجنة وهيئاتها االستشارية ومركز العاملي مع ا لنقل املعرفة التي يجري تطويرها بأسرع وقت ممكن إلى الدول األطراف. ويتم إنتاج تلك املعرفة من خالل قرارات اللجنة املتعل قة على سبيل املثال ببناء القدرات أو بتغيير املناخ. فضال عن ذلك يتم إنتاجها من خالل مراجعة "املبادئ التوجيهية" ومن خالل إصدار أدلة املوارد مثل هذا الدليل والدراسات املواضيعية والبحوث املنشورة بوسائل مختلفة أبرزها "سلسلة دراسات العاملي") Papers )World Heritage )أنظر قائمة املراجع(. من هنا فإن سلطات إدارة املواقع مدعو ة للقيام مبراجعة منتظمة للمواقع اإللكترونية لكل من مركز العاملي والهيئات االستشارية )األقسام املرتبطة ب العاملي( للحصول على املعلومات احملد ثة. UNESCO / Nomination File دراسة حالة معرفة جديدة يتم إنتاجها نظرا لتعقيدات إدارة املمتلكات الدينية املسج لة في قائمة العاملي نظ م مركز العاملي باالشتراك مع إيكروم وإيكوموس حلقة دراسية للممث لني الدينيني املعنيني بإدارة واستخدام مواقع العاملي ذات الطبيعة الدينية في روسيا االحتادية وذلك في أيار/مايو 2013 في جتم ع دير نوفوديفيتش. وكان ذلك جزء ا من برنامج "مبادرة ذي الطبيعة الدينية". ( اعتمدته اللجنة. جتم ع دير نوفوديفيتش )روسيا االحتادية( 47

52 3 فهم اإلدارة في سياق العاملي وضع أحد األمثلة توجيها منذ عام 2005 حول تعيني واستخدام صفات القيمة العاملية االستثنائية. وت عد املراجع التالية مفيدة بشكل خاص: "توجيهات بشأن البيانات االرجتاعية اخلاصة بالقيمة العاملية االستثنائية") value )Guidance on Retrospective Statements of Outstanding Universal و"دليل املوارد حول الترشيحات") Nominations )Resource Manual on وورقة البحث في العاملي رقم 26 " العاملي واملناظر الطبيعية الثقافية: كر اس للصون واإلدارة".)World Heritage Cultural Landscapes : A Handbook for Conservation and Management( وثمة مثال آخر هو اإلضافات التي أ دخلت على "املبادئ التوجيهية" في عام 2011 التي تشير إلى التنمية املستدامة بخاصة في الفقرات 112 و 119 و 132 فضال عن امللحق رقم 5 في النقطتني 4 ب و 5 ه. وتهدف هذه التعديالت من جهة إلى ضمان أن أي استخدام ملمتلكات العاملي ينبغي أن يكون مستدام ا فيما يتعل ق بحتمية احلفاظ على قيمتها العاملية االستثنائية )وبالتالي هو تعريف ضي ق لالستدامة( ومن جهة أخرى التأكيد من حيث املبدأ على فكرة أن نظم إدارة ممتلكات العاملي ينبغي أن "تدمج مبادئ التنمية املستدامة" )أنظر اجلزء 2.2 "وضع اهتمامات في إطار أوسع" واجلزء 5.4(. في حني أن "املبادئ التوجيهية" وهي املرشد الرئيسي لتنفيذ االتفاقية ال تنص على مفهوم واضح للنظم اإلدارية إال أنها حتدد احلاجة إلى نظام إداري وتذكر بعض الشروط التي يجب أن يتضم نها. كما أن من الواضح أيض ا أن الغرض األساسي للنظام اإلداري هو حماية القيمة العاملية االستثنائية واستدامتها. وفي أماكن عد ة كما ذكرنا سابق ا حتتوي "املبادئ التوجيهية" على كمية كبيرة من املعلومات حول ما ينبغي أن تتضم نه النظم اإلدارية ووثائقها. وتعد هذه الشروط عامال مهم ا في وضع هذا التوجيه. كذلك فإن عمليات الثقافي توجم د أيض ا كم ا من املعرفة ذات األهمية بالنسبة لقطاع بأكمله. ومثال على ذلك هو التحليل الذي أجري حول نتائج 766 تقرير حالةم صون ت إعدادها في فترة السنوات اخلمس املمتدة ما بني عامي 2005 و 2009 وتشمل أكثر من مائتي ممتلك. وترسم هذه التقارير صورة مثيرة لالهتمام للعوامل املؤث رة على القيمة العاملية االستثنائية ملمتلكات العاملي وتربط أنواعا من األخطار بأنواع من املمتلكات إقليم ا بإقليم. وتتأثر املواقع حتم ا بعوامل متعد دة وتبرز املشكالت من مجموعة مرك بة من الضغوط وكما يبي ن الرسم البياني في الصفحة التالية تظهر مجموعتان أساسيتان من التهديدات بصفتهما مشكلة مشتر كة بغض النظر عن نوع املمتلك وعن اإلقليم: التنمية والبنية التحتية وتتضمن: املباني والتنمية البنى التحتية للنقل واملواصالت البنى التحتية للمرافق واخلدمات التلوث استخراج املوارد املادية اإلدارة القضايا القانونية والعوامل املؤسساتية. وإن ما يثير االهتمام أيض ا هو العدد الكبير للممتلكات )واحد من كل خمسة( الذي يخضع ل"قضايا أخرى" والتي هي ذات تعريف ضي ق نسبي ا اخلطر أو االنهيار أو التدهور بسبب عمر املبنى مشكلة استقرار اإلنشاءات إلخ." ويوحي بأن القضايا القانونية واإلدارية رمبا تفاقم تهديدات أكثر مباش رة من هذا النوع. ويالحظ تقرير العاملي لعام 2010 الذي و ضع حتت عنوان "تأمل بشأن اجتاهات حالة الصون" في خامتته أن: 'األنشطة اإلدارية غير املالئمة تؤث ر أيض ا بصورة متزايدة على حاالت أصالة املمتلكات منذ عام 29 " UNESCO World Heritage Centre Reflection on the Trends of the State of Conservation. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (Doc WHC-10/34.COM/7C) p

53 فهم اإلدارة في سياق العاملي , التنمية والبنية التحتية نشاطات بشرية أخرى أحداث طبيعية وكوارث قضايا إدارية وقانونية قضايا أخرى رسم بياني 4: النسبة املئوية ملمتلكات العاملي املتأثرة بكل مجموعة أساسية من التهديدات 30 )تتقدم السنوات من عام 2005 إلى عام 2009 من اليمن إلى اليسار( وبسبب العوامل اإلدارية واملؤسساتية والقانونية والتنموية والبنى التحتية التي تهدد قيم في أنحاء العالم كافة فإن فوائد تعيني األرضية املشتركة ضمن تنو ع النظم اإلدارية القائمة تزداد وضوح ا. وهذا هو هدف اجلزء استراتيجية العاملي لبناء القدرات 49 املقدمة في الوقت الذي تتزايد فيه الضغوط واملتطلبات على الثقافي وإدارته )اجلزء 2( يتعزز عبر مؤسسات الرأي القائل بأن القيام بنشاط ما ليس كافي ا - وال بد من حتقيق أمر فارق. وقد ترس خت منذ فترة طويلة فوائد تدريب املمارسني العاملني في مجال بهدف االرتقاء بالكفاءة التشغيلية وفعالية ممارسة صون واملمارسات اإلدارية. غير أن توس ع مفهوم واالعتراف املتعاظم باالعتماد املتباد ل بني مواقع واجملتمع )أنظر اجلزء 2( أد ى إلى القناعة بأن التدريب التقليدي لم يعد كافي ا. إن التبن ي التدريجي ملقاربة بناء القدرات 31 يقر بأنه من أجل إحداث الفارق وحتسني آفاق أمكنة ينبغي العمل على استهداف جمهور واسع ومتنو ع ومتنام. فإنشاء وتعزيز قدرات املؤسسات وشبكات االتصال التي تربط قطاع باجملتمعات األوسع هما أولوية بقدر ما هو تدريب املمارسني األفراد. وإذا حتق ق جناحها تكون من النتائج تكوين أطر عمل تنظيمية أقوى وربط العالقة بني والبيئة األوسع مما ميك ن األفراد مبن فيهم غير العاملني في املهن املرتبطة ب من اتخاذ إجراءات أكثر فعالية. وقد نال هذا التحو ل في التفكير 31. أحد التوجيهات االستراتيجية اخلمسة للجنة العاملي 30. Ibid., p.5, Chart 2.

54 3 فهم اإلدارة في سياق العاملي اعتراف جلنة العاملي عندما تبن ت في عام 2011 "استراتيجية العاملي لبناء القدرات". 32 )املشار إليها الحقا ب"االستراتيجية"(. تعريف بناء القدرات أوضحت "االستراتيجية" معنى بناء القدرات )الذي غالبا ما كان ي ستخدم كمرادف للتدريب( من حيث عالقته مببادرات العاملي التي كانت تهيمن تقليدي ا عليها برامج التدريب للممارسني في مجال في منتصف حياتهم املهنية. وال تكتفي "االستراتيجية" بتحديد املمارسني في مجال فحسب بل تعني مجموعة واسعة من اجلمهور املستهد ف ترى أن من املهم مخاطبتها إذا ما أريد ملواقع أن تدار بفعالية وبطريقة مستدامة. وإذا كانت القدرات هي "قابلية األفراد واملنظمات واجملتمعات على تأدية وظائف وحل مشكالت ووضع أهداف وحتقيقها بطريقة مستدامة" 33 إذن فإن بناء القدرات لتحقيق إدارة فع الة ملمتلكات العاملي سوف: يعزز معرفة وقدرات ومهارات وسلوك الناس الذين يتحم لون مسؤوليات مباشرة لصون وإدارته يحس ن اإلنشاءات والعمليات املؤسساتية من خالل متكني متخذي القرار وواضعي السياسات يوجد عالقة أكثر ديناميكية بني وسياقه مما ينتج عنها فوائد عظيمة متبادلة من خالل مقاربة أكثر شمولية بحيث تتم حماية القيمة العاملية االستثنائية للممتلكات بفعالية وبطريقة مستدامة. ي نظر إلى بناء القدرات - سواء أكانت للممارسني أم للمؤسسات أم للمجتمعات والشبكات - على أنها شكل من أشكال التغيير املوج ه الذي يرتكز بشكل أساسي على أفراد اجملتمع تنطوي على العمل مع مجموعات من األفراد لتحقيق حتسينات في مقاربات إدارة الثقافي. وبالنظر إلى اتساع شعبية اتفاقية العاملي والدعم السياسي املتواصل الذي حتظى به ينبغي بذل محاوالت الستخدام "استراتيجية العاملي لبناء القدرات" ملصلحة تلبية االحتياجات األوسع لصون وإدارته. وفي الواقع فإن "االستراتيجية" واضحة في أن أهداف بناء القدرات ملمتلكات العاملي 34 ينبغي أن تعز ز ممارسات الصون واإلدارة اجليدة في احلقل بدون متييز بني مواقع العاملي وغيرها من املواقع. واألهم من ذلك هو أن بناء القدرات ينبغي أن ي فهم باعتباره أكثر الوسائل الفع الة القليلة التكلفة التي ميكن من خاللها للجنة العاملي أن حتمي القيمة العاملية االستثنائية وغيرها من قيم ممتلكات العاملي وتضمن عالقة دينامية مفيدة ومتبادلة بني واجملتمع. إن تعزيز القدرات املوجودة أو خلق قدرات جديدة هو اخلطوة األولى نحو معاجلة أوجه القصور التي تبي نت من عملية تقييم نظام إدارة )أنظر اجلزء 5.4(. وال ينبغي الشروع في إجراء تغييرات جوهرية على النظام اإلداري إال عندما يتضح استنفاذ فرص "التغيير املوج ه لإلنسان". يعي ن تعريف بناء القدرات ثالثة مجاالت واسعة تكمن فيها القدرات في املمارسني وفي املؤسسات وفي اجملتمعات وشبكات االتصال - وهذا هو األساس لتحديد اجلمهور الذي تستهدفه مبادرات بناء القدرات. وهذه مقاربة جتعل العاملي متوافقا ومنسجما مع قطاعات أخرى مثل برنامج األمم املتحدة اإلمنائي وقطاع املساعدات الصحية والغذائية في املنظمات غير احلكومية. ويربط اجلدول التالي اجلماهير املستهدفة الثالثة مبجاالت التعل م واالحتياجات غير أن هناك حتما تداخال كبيرا فيما بينها. 32. UNESCO World Heritage Centre Presentation and adoption of the World Heritage strategy for capacity building. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (Doc WHC-11/35.COM/9B) UNDP Capacity Development Practice Note, April 2006, p ذلك مهم ألن عديد املمارسني واملؤسسات والشبكات تعمل في بيئات ال ميكنها أن تفر ق بني هذه الفئات. 50

55 فهم اإلدارة في سياق العاملي 3 جدول 7: جمهور مختلف ومجاالت تعليمية مختلفة في قطاع حيث تكمن القدرات في: اجلمهور املستهدف لبناء القدرات مجاالت التعلم الرئيسية املمارسون )مبا في ذلك األفراد واجملموعات الذين يتدخلون مباشرة في صون ممتلكات العاملي وإدارتها( املؤسسات )مبا في ذلك املنظمات العاملة في مجال في الدولة الطرف واملنظمات غير احلكومية وجلنة العاملي والهيئات االستشارية وغيرها من املنظمات التي تتحم ل املسؤولية للبيئة التمكينية لإلدارة والصون( تنفيذ االتفاقية )القوائم التمهيدية الترشيحات إلخ.( قضايا الصون واإلدارة: التخطيط والتنفيذ واملتابعة القضايا الفنية والعلمية استخدام املوارد واإلدارة صنع القرار جملاالت التعليم املذكورة أعاله القضايا التشريعية األطر املؤسسية/ القضايا املؤسسية )احلوكمة الالمركزية ( القضايا املالية املوارد البشرية املعرفة اجملتمعات والشبكات )مبا في ذلك اجملتمعات احمللية التي تعيش على أرض املمتلكات أو بالقرب منها فضال عن الشبكات األكبر التي تغذيها( الفوائد املتباد لة والربط بالتنمية املستدامة واجملتمعات اإلشراف االتصال/ التفسير UNESCO "بدون تفه م عامة اجلمهور ودعمه وبدون احترام اجملتمعات احمللية وتقدمي الرعاية اليومية لها وهي احلافظ األمني احلقيقي للتراث العاملي لن يكفي أي مبلغ من املال وال جيش من اخلبراء حلماية مواقع ". السيد كويشيرو ماتسورا - املدير العالم السابق ملنظمة اليونسكو. 51

56 3 فهم اإلدارة في سياق العاملي وضع استراتيجيات بناء القدرات على املستوى الوطني تنصح "االستراتيجية" من ضمن توصياتها اخملتلفة كل دولة طرف بوضع استراتيجية وطنية لبناء القدرات )إذا لم تكن قد فعلت ذلك بعد( الستكمال االستراتيجيات التي يجري وضعها للتراث العاملي على املستوى اإلقليمي غالب ا من قبل مراكز اليونسكو من الفئة 2. مقتطف من "استراتيجية العاملي لبناء القدرات" 11. االستراتيجيات الوطنية لبناء القدرات سيكون من املفيد أيضا للدول األطراف املهتمة أن تضع استراتيجيات وطنية لبناء القدرات. وميكن لهذه االستراتيجيات استخدام منهجية مماثلة لتلك املوجودة على املستوى اإلقليمي كما ميكن تنفيذها في وقت إعداد وحتليل استبيانات التقرير الدوري. وسيسمح هذا التمرين للدولة الطرف أن تفهم بشكل أفضل االحتياجات املعي نة لبناء القدرات على املستوى الوطني ومستوى املمتلك. كما ينبغي على الدولة الطرف أن تبحث عن املؤسسات الوطنية واإلقليمية والدولية املوجودة املعني ة مبجال بناء القدرات التي ميكنها أن تساعد في تنمية القدرات الوطنية واحمللية. وميكن لهذه االستراتيجيات الوطنية لبناء القدرات أن تكون مفيدة جدا للدول األطراف لتتمك ن من حتليل االحتياجات احملد دة للموارد البشرية في املؤسسات الوطنية )ليس ملنظمات فحسب بل أيضا للمؤسسات املرتبطة بها العاملة في مجاالت السياحة والتخطيط والتنمية وغيرها(. وستكون هذه االستراتيجيات الوطنية في أفضل وضع لضمان توفير بناء القدرات لألطراف املعني ة األخرى على مستوى ممتلكات العاملي وبصورة خاصة على مستوى اجملتمعات احملل ية. وفي بعض احلاالت قد يكون من املفيد أن يعمل أكثر من بلد واحد على وضع استراتيجية مشتركة. World Heritage Strategy for Capacity Building, p.20 (WHC-11/35.COM/9B) وستكون االستبيانات التي سيتم جمعها كجزء من التقرير الدوري للتراث العاملي جنب ا إلى جنب مع تقييم نظام اإلدارة القائم )أنظر 5.4( منطلق ا لتعيني وتنسيق مبادرات بناء القدرات املصم مة لتعزيز القدرات املوجودة أو خللق تلك املفتق ر إليها أو املفتق دة. دراسة حالة أنشطة بناء القدرات بوصفها متابعة للتقرير الدوري حد د التقرير الدوري في أفريقيا إدارة اخملاطر الكارثية بوصفها إحدى القضايا الرئيسية التي ينبغي معاجلتها داخل اإلقليم. وقد نظ م مركز تنمية في أفريقيا والصندوق األفريقي للتراث العاملي كعملية متابعة ورشة عمل تدريبية عن االستعداد للمخاطر التي تواجه عقدت في الفترة ما بني 6 18 أيار/مايو 2013 في موقع العاملي "نصب زميبابوي الكبرى الوطني" في زميبابوي. وقد شارك فيها تسعة عشر مشارك ا من ثمانية عشر بلد ا من اإلقليم. املصدر: إيكروم التقرير الدوري ألفريقيا )زميبابوي( 52

57 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة يبدأ اجلزء الرابع مبراجعة نظم إدارة بشكل عام ودورها في سياق العاملي. ثم يتفح صها من حيث أجزاؤها املكو نة. ويقد م هذا اجلزء بعض االعتبارات العامة تتبعها نصائح مفيدة وقوائم تدقيق من األسئلة لتقييم نظم اإلدارة. ويقد م أخير ا التوجيه حول كيفية توثيق نظام من نظم إدارة وتقييمه )اجلزء 5.4(. 1.4 نظم إدارة بشكل عام و العاملي خاصة يبحث هذا اجلزء من الدليل في نظم إدارة. ويعي ن تسع خصائص أساسية )أو "القواسم املشتركة الدنيا"( التي تشترك فيها جميع نظم إدارة )أي تلك املكو نات األساسية التي سنجدها في األمثلة كافة(. ثم جت مع اخلصائص التسع في ثالثة عناصر )اإلطار القانوني واإلطار املؤسسي واملوارد( وثالث عمليات )التخطيط والتنفيذ واملتابعة( وثالث نتائج )النتائج واخمل ر جات والتحسينات(. 35 جدول 8: إطار مشترك لتعريف نظم إدارة 9 مكو نات 3 فئات إطار قانوني إطار مؤسسي موارد تخطيط تنفيذ متابعة نتائج مخرجات حتسينات على النظام اإلداري 3 عناصر 3 عمليات 3 نتائج غالبا ما تعمل هذه املكو نات التسعة على املستوى الكل ي في السياق الوطني على سبيل املثال إذ أن عديد النظم اإلدارية تتناول أكثر من ممتلك واحد أو منطقة جغرافية واسعة. وفي حاالت أخرى ميكن لها أن تعمل على أساس إقليمي أو أن تعمل على مستوى ممتلك واحد ص م م له نظام إداري خاص به. غير أن احلالة األكثر تكر ر ا هي اخللط فيما بينها حيث تعمل بعض املكو نات على املستوى الوطني )مثال اإلطار القانوني( وتعمل أخرى على مستوى أحد املواقع أو على املستوى اإلقليمي )مثال األنشطة ية(. يهدف إطار العمل إلدارة املقترح في اجلزء 4 إلى مساعدة مديري املواقع الثقافية بطريقتني رئيسيتني: كيفية تقييم نظم إدارة التي تهدف إلى حماية قيم مبا فيها القيمة العاملية االستثنائية كيفية النظر إلى كل قضية من القضايا ية في إطار أوسع وتعزيز مقاربة متكاملة إلدارة. وفي احلالة اخلاصة ملمتلكات العاملي يقد م هذا اإلطار أساس ا لإلجابة عن األسئلة املطروحة في األقسام 1.3 ه و 5.4 و 6 من منوذج طلب الترشيح )"املبادئ التوجيهية" امللحق 5(. 53 ووفقا لذلك يتفح ص هذا القسم من الدليل أوال نظم إدارة بشكل عام ثم يتناولها في سياق العاملي. ويستعرض بعد ذلك كال من املكو نات التسعة للنظام بالتفصيل حتت عناوين منفصلة )األجزاء ( 36. ويرك ز كل قسم على اعتبارات مهمة ويقد م نصائح مفيدة لتقييم النظام اإلداري وحتسينه 35. و ضع هذا التحليل كجزء من مشروع البحث الذي تول ت منظمة إيكروم القيام به مع مركز العاملي وهيئات استشارية أخرى حول: "تعريف أفضل للنظم اإلدارية املناسبة ملواقع العاملي" )2009(. 36. تتكرر موضوعات متشابهة في األقسام اخملتلفة غير أن ذلك متعم د لفائدة القر اء الذين يراجعون أقساما معي نة وليس الدليل بأسره.

58 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة إذا لزم األمر تهدف دوم ا إلى ضمان كونه فع اال في حفظ املمتلك الثقافي وإدارته وتسعى في حالة العاملي إلى تعزيز استيفائه شروط االتفاقية و"املبادئ التوجيهية". ويعمل اجلزء 4 على مزيد تطوير عديد املوضوعات املتعددة اجلوانب التي ت تقدميها في اجلزء 2 مبا فيها قيم واملقاربات التشاركية واالستدامة. وستستفيد عملية التقييم دائما من التوثيق الصحيح للنظام القائم إلدارة : نقترح في اجلزء 5.4 منوذجا قياسيا لهذا الغرض. وفي حالة العاملي يجب أن تكون عملية التوثيق خطوة إلزامية في عملية ترشيح املمتلك أو مجموعة املمتلكات قيد النظر )"املبادئ التوجيهية" الفقرة وامللحق 5( 37. كما يجب أن تسه ل أيض ا القيام بإجراءات املتابعة مثل وضع التقرير الدوري. إن الغرض من تقييم نظام اإلدارة دوري ا )مثال كما في وضع التقرير الدوري للتراث العاملي( هو التحق ق من أن النظام ما يزال يؤد ي دوره بكفاءة وفعالية. وإذا ما دعت احلاجة للتغيير - سواء أكان ذلك لتحسني نظام اإلدارة أم لضمان استجابته لالحتياجات اجلديدة فإن التقييم نفسه سوف يؤث ر على طريقة إدخال التغييرات. إن كيفية حتسني نظم اإلدارة سيكون موضوعا يترد د بصورة دائمة في اجلزء 4 وهو يعير اهتمام ا خاص ا ألدوار أدوات اإلدارة ولبناء القدرات )أنظر أيض ا القسم 8.3 وامللحقني أ و ب(. مسل مة نظم اإلدارة بشكل عام موارد مؤسسي إن نظام إدارة هو إطار غالبا ما يتكو ن من ثالثة عناصر مهم ة: إطار قانوني يعر ف أسباب وجوده ومؤسسة جتس د احتياجاته التنظيمية وصنع القرار وموارد )بشرية ومالية وفكرية( ت ستخدم جلعله قابال للتطبيق. 3 عناصر قانوني املتابعة وجتتمع هذه العناصر مع ا لتسه ل التخطيط والتنفيذ ومتابعة األعمال في العادة ملمتلك ثقافي واحد أو جملموعة من املمتلكات أو ملنطقة ما لتقدمي النتائج التي تضمن صون املمتلكات وإدارتها وحفظ القيم املرتبطة بها بطريقة مستدامة. 3 عمليات التخطيط التنفيذ 37. إن نظرة عامة لنظام اإلدارة ميكن أن تكون مستقلة أو ميكنها أن تشك ل جزءا من خطة اإلدارة. أنظر امللحق أ. 54

59 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 4 OUTCOMES IMPROVEMENTS 3 نتائج النتائج التحسينات اخملرجات التحسينات التحسينات النتائج إن حتقيق النتائج املعي نة املنشودة للممتلك ولألطراف املعني ة به هو احملص لة النهائية لنظام إدارة. ويعتمد الوصول إلى تلك األهداف بشكل فع ال على تقدمي العمليات ية سلسلة من اخملرجات كما يعتمد أيض ا على إدخال حتسينات على نظام اإلدارة استجابة مللء الثغرات التي ت حتديدها فيه أو استجابة لالحتياجات اجلديدة. 38 كما أن "املسل مة" تنطبق أيض ا على النظم "التقليدية". فبعض نظم إدارة تقوم على أساس ممارسات قدمية وعريقة لم يتم تدوينها على اإلطالق أو على ممارسات تطو رت رمبا بوصفها نتاجا جانبيا لرموز دينية. ومثيل ذلك يظل باإلمكان متييز املكو نات التسعة احملد دة في إطار العمل. فعلى سبيل املثال إن العناصر الثالثة )اإلطار القانوني واإلطار املؤسسي واملوارد( ميكن أن تنعكس في توزيع املسؤوليات وفي السل م االجتماعي داخل اجملموعة. ولم تنل نظم اإلدارة التقليدية حتى اآلن سوى اهتمام ضئيل في أدبيات لكنها باتت ت عتبر اليوم جانب ا مهم ا من جوانب إدارة. دراسة حالة نظم اإلدارة التقليدية املمار سة اليوم يتألف املنظر الطبيعي الثقافي في بالي من خمس مصاطب أرز ومعابد املياه اخلاصة بها تغطي مساحة تقد ر ب هكتار. واملعابد هي محور نظام تعاوني إلدارة املياه مؤلف من القنوات والسدود يعرف باسم "سوباك" ويرجع تاريخه إلى القرن التاسع امليالدي... ويعكس نظام "سوباك" املفهوم الفلسفي املعروف ب "تري هيتا كارانا" الذي يجمع مع ا عوالم الروح والعالم اإلنساني والطبيعة. Etty Indriati ومتتلك معظم نظم "سوباك" مدو نات قانونية مكتوبة تسمى "أويغ-أويغ" تتضم ن تفاصيل احلقوق واملسؤوليات لعضوية نظام "سوباك". كما أن "أويغ-أويغ" أو القوانني واللوائح التقليدية الع ر فية مبا فيها إدارة "سوباك" ونظم احلماية والصون التقليدية للممتلكات الثقافية تغطيها قوانني مقاطعة بالي رقم 5)2005( القسم 19 التي توضح تقسيم املناطق للمواقع املقد سة احملمي ة مثل املعابد استناد ا إلى مدو نات "أويغ- أويغ" احمللية. املنظر الطبيعي الثقافي ملقاطعة بالي: نظام "سوباك" بوصفه أحد جتليات (Ref: فلسفة "تري هيتا كارانا" )أندونيسيا( 55 تنو ع النظم اإلدارية تختلف نظم إدارة اختالفا كبير ا فيما بينها غير أن لكل بلد نظاما واحد ا قائما أو أكثر )ميكن أن نسم يها "نظم إدارة أساسية"(. وميث ل عدد كبير منها نظم ا وطنية أو إقليمية إلدارة في مناطق جغرافية معي نة. غير أن بعضها اآلخر يعالج بشكل منفصل أنواع ا معي نة من الثقافي: ويدمج عدد 38. نشأ هذا التعريف لنظام إدارة من بحث لورقة أعدتها منظمة إيكروم بعنوان: Defining appropriate management systems for World Heritage sites, 2009, Chapter p.53.

60 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة قليل منها )مثل نيوزيلندا( إدارة الثقافي والطبيعي مع ا. فيما تهتم نظم إدارة أخرى مبمتلك تراثي معي ن أو مبجموعة ممتلكات. وقد يكون بعض منها مؤقت ا نتيجة لشراكة محدودة املد ة لتنفيذ مشروع معي ن على سبيل املثال. يت سع نطاق نظام إدارة سواء أكان على املستوى الوطني أم اإلقليمي ليشمل رسم السياسات العامة وتعريف املمتلكات وحتديدها )في سجال ت اجلرد( وحمايتها. ويهدف إلى احلفاظ على القيم الثقافية التي جتري حماية املمتلكات املعي نة للحفاظ عليها. ونادر ا ما تكون نظم اإلدارة األساسية على املستويني الوطني أو اإلقليمي مالئمة إلدارة فع الة بالنسبة للمراكز التاريخية احلضرية أو املناظر الطبيعية الثقافية على سبيل املثال. وفي تلك احلاالت قد تتطلب اإلدارة العمل مع السلطات العامة وأصحاب األمالك من القطاع اخلاص وغيرهم من األطراف املعني ة استناد ا إلى مجموعة متنو عة من الصكوك القانونية ومزيج من املؤسسات واملوارد. وميكن لضوابط التخطيط أن تستند إلى أنظمة قانونية مختلفة مثال قوانني السلطة البلدية التي تشمل قيود ا على التخطيط واستراتيجيات التطوير ملناطق بأكملها وقد يكون مضاف ا إليها حوافز ضريبية أو م نح ا للمالكني من القطاع اخلاص وللمستأجرين. ويصح هذا بصفة خاصة على ممتلكات العاملي. فاملنطقة الفاصلة للممتلك على سبيل املثال تكون عادة خاضعة لتشريعات خاصة بقطاعات غير تراثية ومن املرج ح أن تكون خاضعة ملسؤولية منظمات عامة ومنظمات خاصة متعد دة وألصحاب أمالك متعد دين من القطاعني العام واخلاص. وكمثال آخر قد يكون ملمتلك ثقافي كان خاضع ا ملمارسات إدارية تقليدية عبر أجيال من الزمن أن يستوفي شروط ا إدارية جديدة ناجتة عن إدراجه في قائمة العاملي أو عند تعر ضه لآلثار السلبية للتنمية االقتصادية. كما ميكن لسيناريوهات مماثلة أن تنشأ في حالة املناظر الطبيعية الثقافية حيث لم يكن قد ت بعد إضفاء الطابع الرسمي على ممارسات استخدام األراضي. يتمحور هذا القسم )اجلزء 4( على نظم اإلدارة األساسية ملمتلكات املشار إليها في البداية غير أنه جرى تأكيد احلاجة لتكاملها أو لتكامل بعض عناصرها مع النظم األخرى في أقسام النص جميعها. إن للحاجة إلى التكامل تداعيات مهمة على عمليات صنع القرار. وكما توضح الرسوم البيانية )5-7( الواردة أدناه فإنه غالبا ما ينبغي على نظم اإلدارة األساسية للتراث أن تغي ر عمليات صنع القرار لدمج مساهمات النظم األخرى )أو مكو ناتها( بصورة فع الة. وقد ت استطالع هذا اجلانب بشكل واف في القسم 3 وهو يصح بصورة خاصة على األطر املؤسسية )القسم 2.4(. مجتمع محلي نظام اإلدارة األساسي للتراث رسم بياني 5: يبني املثال األول لسيناريو اإلدارة سيناريوهات مختلفة لإلدارة املثال األول لسيناريو اإلدارة تعود م لكية بعض املمتلكات وجتري إدارتها حصريا بنظام اإلدارة األساسي )تكون محمي ة مبوجب القانون الوطني وبرعاية املؤسسة الرئيسية املسؤولة عن مبواردها اخلاصة(. وغالب ا ما ينعكس ذلك من خالل حتديد دقيق لتخوم املمتلك. وتقوم املؤسسة نفسها بالتخطيط للصون وبالتنفيذ واملتابعة كما تعتمد النتائج واخملرجات. إن هذا السيناريو آخذ بالتغي ر لكن ما يزال هناك العديد من األمثلة عليه. إن القرارات كافة يتخذها نظام اإلدارة األساسي. وقد ترغب بعض األطراف املعني ة األخرى املساهمة باتخاذها غير أنها ال تتمك ن من ذلك. 56

61 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 4 Graciela Gonzalez Brigas دراسة حالة اإلدارة في ظل نظام فردي يدار املمتلك واملنطقة الفاصلة مع ا مبوجب أحكام "الدائرة الوطنية للمتاحف واملعالم" في زميبابوي. غير أنه قد ت إطالق برنامج يهدف إلى إشراك اجملتمعات احمللية. "نصب زميبابوي الكبرى الوطني" )زميبابوي( املثال الثاني لسيناريو اإلدارة توجد بعض املمتلكات التي تعود م لكيتها لعد ة أشخاص وعد ة ساكنني وجتري فيها األشغال بصفة متواصلة. وت عد املراكز التاريخية واملناظر الطبيعية الثقافية أمثلة على ذلك. وميكن لبعض املعالم أو املناطق أن تكون خاضعة للمراقبة املباشرة لنظم اإلدارة األساسية إال أن م لكية بعضها قد تعود ملالكني من القطاع اخلاص. وقد ترجع م لكيتها ومسؤولية رعايتها لسلطة تراث محلية أو سلطة مدنية محلية بخاصة في حالة املباني غير املدرجة والبنى التحتية. وتختلف عمليات صنع القرار في هذه احلاالت فتتضم ن فيما تتضم ن السلطات احلاكمة واإلدارية واملالكني واملستخدمني. وفي حني أن جهات فردية ميكن أن تتخذ بعض القرارات إال أنه ينبغي أن يكون هناك آلية جديدة التخاذ قرارات مشتركة أو قرارات جماعية. املثال الثالث لسيناريو اإلدارة في حالة العاملي وتبعا لنوع املمتلك ميكن أن توجد مجموعة من الكيانات اخملتلفة املشترم كة في إدارة املمتلك فضال عن إدارة املنطقة الفاصلة. وقد يكون ذلك أيضا حال ممتلكات خارج منظومة العاملي التي توجد فيها قيود تخطيط ملناطق "ذات احترام" خارج حدود املمتلك. وتكون عملية صنع القرار في هذا السيناريو أكثر تعقيد ا ويكون اعتماد منهج جديد لصنع القرار شرط ا مسبق ا. وميكن توضيح ذلك من خالل عديد األمثلة من ممتلكات العاملي. ونعرض فيما يلي عملية منظمات غير حكومية سلطة تراث إقليمي مجتمع محلي مجتمع محلي سلطة آثار محلية منطقة فاصلة تراث مالك من القطاع اخلاص مالك من القطاع اخلاص نظام إدارة أساسي للتراث رسم بياني 6: يبني املثال الثاني لسيناريو اإلدارة مالك من القطاع سلطة تراث اخلاص محلية منظمات تراث غير حكومية مالك من القطاع اخلاص سلطات مدنية محلية نظام إدارة أساسي للتراث رسم بياني 7: يبني املثال الثالث لسيناريو اإلدارة منظمات غير حكومية سلطات مدنية محلية سلطات مدنية محلية مستخدمو املمتلك/ مجتمع محلي مستخدمو املمتلك/ اجملتمع احمللي أطراف معني ة أخرى مطو ر عقاري 57

62 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة صنع القرار التي و ضعت ملمتلك العاملي "املنظر الطبيعي الثقافي ملقاطعة بالي: نظام 'سوباك' بوصفه أحد جتليات فلسفة 'تري هيتا كارانا'" التي تربط بني األطراف املعني ة كافة. دراسة حالة مثال على عملية صنع القرار بشأن أحد ممتلكات العاملي يتألف املنظر الطبيعي الثقافي في بالي من خمس مصاطب أرز ومعابد املياه اخلاصة بها التي تغطي مساحة تقدر ب هكتار. وهي تتكو ن من أراض زراعية ميلكها ويديرها مالكون من القطاع اخلاص وفق نظم إدارة تقليدية ومعابد متلكها اجملموعة الدينية يخضع بعضها ألحكام سلطات الوطنية فيما يخضع بعضها اآلخر ألحكام سلطات املقاطعة. وقد أ طلقت عملية جديدة لصنع القرار تهدف إلى اجلمع بني نظم اإلدارة التقليدية كافة التي يتوالها املنتفعون ذوو الصلة فضال عن النظم احلديثة إلدارة لتحقيق إدارة أكثر فعالية للممتلك. وقد أقر ت حكومة مقاطعة بالي اعتماد "خطة إدارية" تطب ق نظام ا إداري ا يهدف إلى استدامة املمارسات التقليدية واالنحراف بالتطوير غير املناسب. وتستخدم هذه اخلطة مبادئ اإلدارة املعت رف بها وهي "اإلدارة املكي فة املشتر كة بني املستفيدين املتعددين" وتكي فها لتناسب سياق بالي. وهي تربط بني األفراد واملنظمات والهيئات واملؤسسات على مستويات تنظيمية متعددة بواسطة "جمعية إدارية" دميقراطية. )Ref: مؤشر خارطة املشهد الثقافي في بالي 58

63 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 4 دراسة حالة الهيكل التنظيمي للمجلس احلاكم )بالي( Source: Nomination file املشرفون 1. الوصي على تابانان 2. الوصي على بادونغ 3. الوصي على جيانيار 4. الوصي على بانغلي 5. الوصي على بوليلنغ اخلط التنظيمي االستشارة حاكم بالي )رئيس الهيئة التشريعية لبالي( رئيس اجمللس احلاكم )رئيس املكتب الثقافي لبالي( املستشارون 1. األمني العام لرفاهة الشعب 2. وزارة الثقافة والسياحة 3. ممثل اليونسكو للمستشارين األكادمييني أمني السر وحدة التخطيط 1. موظفون دائمون 2. هيئات التخطيط احمللية واإلقليمية وحدة املوارد املالية والبشرية 1. موظفون دائمون 2. املكتب املالي 3. الدائرة احمللية للموارد البشرية وحدة املتابعة والتقييم 1. موظفون دائمون مجموعة العمل حول عرض الثقافة مجموعة العمل حول حفظ النظم اإليكولوجية والبيئة مجموعة العمل حول الزائرين والتربية مجموعة العمل حول التنمية الزراعية مجموعة العمل حول تنمية اجملتمع والبنية التحتية مجموعة العمل حول الشؤون القانونية واحلوكمة 1. ممثل السوباك 2. مكتب بالي الثقافي )دائرة الثقافة( 3. مكتب عرض 4. مكتب علم اآلثار 5. مكاتب حماية التاريخ والقيم التقليدية 1. ممثل السوباك 2. وكالة البيئة 3. دائرة علم الغابات 4. هيئة إحياء الصناعات الغابية 5. القرى 1. ممثل السوباك 2. مكتب بالي السياحي )دائرة السياحة( 3. دائرة التربية الوطنية 4. االحتاد اإلندونيسي للرحالت والسفر 5. االحتاد اإلندونيسي للفنادق السياحية 1. ممثل السوباك 2. دائرة الزراعة 3. دائرة احملاصيل احمللية 4. دائرة تربية احليوانات 5. دائرة صيد األسماك 6. معهد التقييم للتقنية الزراعية 1. ممثل السوباك 2. دائرة األشغال العامة 3. دائرة الشؤون االجتماعية 4. القرى اإلدارية 1. ممثل السوباك 2. وزارة القانون وحقوق اإلنسان 3. مكتب محاماة 4. مكتب احلوكمة 5. مكتب التنظيم 6. مكاتب إدارة األصول 7. مركز بحوث القانون العرفي 59

64 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة ملاذا توجد نظم اإلدارة توجد نظم اإلدارة لتحقيق نتائج ملصلحة املمتلكات التي ترعاها وملصلحة األطراف املعني ة بها. وتتمثل النتائج الرئيسية في حالة الثقافي في احلماية الفع الة للقيم ية ملمتلك ثقافي أو جملموعة من املمتلكات واحلفاظ عليها لألجيال احلاضرة واألجيال املقبلة ولتوفير فوائد أوسع للمجتمع. ويشتمل النظام اإلداري على دورات من التخطيط والتنفيذ واملتابعة من أجل تقدمي أنشطة موجهة للصون والتفسير وسهولة الوصول التي غالب ا ما يكون لها برنامج عمل أكثر اتساعا مثل االستخدام املستدام واملشاركة في املنافع. وتسل ط املبادئ التوجيهية لتنفيذ اتفاقية العاملي الضوء على أهداف معي نة من نظم اإلدارة ذات صلة مبمتلكات العاملي التي سنتناولها مبزيد من التفصيل فيما يلي. االعتبارات الرئيسية لنظم اإلدارة يكون تشك ل النظام اإلداري من خالل وجهات نظر ثقافية مختلفة ومن خالل املوارد املتاحة ومن غير ذلك من العوامل. وميكن لهذه العوامل أن تتغي ر وميكن لها أن ال تتماشى مع االحتياجات احلقيقية للممتلك ولألطراف املعني ة به. ويحتاج نظام اإلدارة إلى مراجعة منتظمة وإلى حتديث مستمر ليستجيب للتغي رات التي تطرأ على املمتلكات وعلى محيطها ولنواحي القصور وللتطو رات السلبي ة ضمن نظام اإلدارة نفسه. وتساعد االعتبارات التالية في تفسير أسباب احتياج نظام إدارة ألن يكون متجاوب ا إذا ما أريد له أن يكون فع اال: yاالشتمال على التنو ع: سيكون كل نظام من نظم إدارة فريد ا إلى حد ما لكونه تشك ل بحسب االحتياجات املعي نة للتراث الذي و ضع لرعايته والسياق الثقافي والعوامل االجتماعية واالقتصادية والبيئية األوسع. وفي حالة العاملي أنظر "املبادئ التوجيهية" )"املبادئ التوجيهية" الفقرة 110 والقسم 3.3 من هذه الوثيقة(. yالوضوح والتنسيق: يكون نظام اإلدارة دوري ا بحيث يجري تقييم دوري لعملياته وإجنازاته وذلك لتعديل األنشطة اجلاري تنفيذها وإلفادة الدورة التالية. وهو يوف ر من خالل تفاعله مع نظم إدارية أخرى أو مع مكو ناتها نتائج إدارية متناسقة وفع الة فيما يتعلق بقيم 39 وبقيم العاملي في حالة العاملي. 40 yاالستعداد للمخاطر: يحتاج نظام اإلدارة ألن يكون مرن ا مبا فيه الكفاية ليتمك ن من التعامل مع األحداث غير املتوق عة مثل الكوارث الطبيعية أو التقل بات في املوارد املالية أو البشرية املتاحة له. yاملقاربة التشاركية: إن فهم ا مشتر ك ا للممتلك وألهميته من قم بل األطراف املعني ة جميعا ومشاركتها في عمليات اإلدارة ميكنه أن ي حدث تغيير ا جذري ا في كيفية توزيع الوظائف اإلدارية. فهو يجعل عمليات أكثر استجابة ويقد م مخرجات ونتائج تتماشى بشكل أفضل مع االحتياجات الفعلية للممتلك ولألطراف املعني ة به. كما أنه يعز ز أيض ا الدور البن اء للتراث ليساهم في اجملتمع وفي التنمية املستدامة )أنظر اجلزء 3.2(. yدور في التنمية املستدامة: إن إعطاء دور فع ال للتراث في التنمية املستدامة يوف ر عديد الفوائد املتباد لة مما ميك ن نظام اإلدارة من حتقيق التوازن بني االحتياجات اخملتلفة واملتنافسة بفعالية أكبر ومن حتديد أشكال جديدة من الدعم التي ستؤدي على األرجح إلى تعزيز قيم )أنظر اجلزء 3.2(. إن نظام إدارة متجاوب أوفر حظ ا للتجاوب بفعالية مع التغيير وأكثر قدرة على إدارته. لذا من املهم أن نفهم كيف يعمل النظام اإلداري )أنظر األجزاء ( وكيف ميكن وصفه بوضوح )أنظر اجلزء 5.4(. وهو يوف ر األساس لتحديد الثغرات في القدرات املوجودة ثم متابعتها وتنميتها من خالل استهداف اجلمهور املناسب )أنظر اجلزأين 8.3 و 5.4 (. 39. التخطيط اإلداري )أنظر ملحق أ( ميكن أن يكون أداة مفيدة عندما تكون املقاربة املتعددة اجلوانب مطلوبة طاملا أن اخلطة حتظى باألولوية أو أنها متكاملة مع أنواع أخرى من اخلطط )مثال خطط إدارة الزائرين خطط التطوير احلضري( التي تستخدمها املنظمات املشاركة. واألهم من ذلك ينبغي للخطة اإلدارية أن تكون مندمجة بشكل سليم في النظام اإلداري للتراث. 40. UNESCO, ICCROM, ICOMOS and IUCN Preparing World Heritage Nominations. (Second edition). Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Resource Manual) p (English web page). 60

65 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 4 Jan Fritz دراسة حالة نظام اإلدارة األساسية على مستوى املمتلك إن اإلدارة الشاملة ملمتلك العاملي "مجم ع معابد مهابودهي في بودهغايا" تتوالها "اللجنة اإلدارية ملعابد بودهغايا" استنادا إلى قانون تشريعي. ويضع قانون معابد بودهغايا )بيهار 17 لعام 1949( الصادر في 19 حزيران/ يونيو 1949 أحكام ا حلكومة الوالية لتأسيس "اللجنة اإلدارية ملعابد بودهغايا" لتحقيق إدارة أفضل للمعابد واملمتلكات التابعة له. وتعمل اللجنة حتت إشراف حكومة والية بيهار وتوجيهها ومراقبتها. وقد تشك لت اللجنة وتقوم بهذا الدور منذ عام غير أن القضايا كافة ذات الصلة بصون نسيج املوقع يقوم بها "املسح األثري للهند" وهي املؤسسة التي تسي ر نظام اإلدارة األساسي على املستوى الوطني. مجم ع معابد مهابودهي في بودهغايا )الهند( نظم اإلدارة و العاملي االعتبارات الرئيسية ينبغي لنظام إدارة املتجاوب والفع ال والكامل أن يكون قادر ا على استيفاء معظم الشروط اإلضافية التي تفرضها منظومة العاملي عليه. وتظهر هذه الشروط في جميع أنحاء الدليل غير أن بعضها يتم سرده هنا: 61 التزامات إضافية لعملية العاملي: yإعداد القوائم التمهيدية )"اتفاقية عام 1972" 41 و"املبادئ التوجيهية" الفقرات 62 76(. وهي تختلف عن قوائم جرد القياسية في كونها تضع قائمة باملمتلكات احملتم ل إدراجها في قائمة العاملي. yإعداد ملفات الترشيح )"املبادئ التوجيهية" الفقرات وامللحق 5( التي تستلزم مدخالت وتنسيق ا على املستويني الوطني والدولي. yمقاربة مبني ة على القيم حلفظ وإدارته. إن تقييم تلك القيم اجملس دة في احمليط الثقافي للموقع وخصائصه غير املادية باإلضافة إلى خصائص النسيج املادي للموقع ي عد عملية شاقة حتى في الدول التي تتبن ى هذه املقاربة. yمقاربة تشاركية لإلدارة وهي غير شائعة في عديد من الدول. yاالمتثال لعمليات وضع التقارير وااللتزام بتنفيذ قرارات جلنة العاملي. yوضع آليات جديدة لترشيح وإدارة املواقع املتسلسلة والعابرة للحدود ولتكييف نظم اإلدارة القائمة لهذا الغرض. yحتديث دائم الستراتيجية التخفيف من اخملاطر التي تضمن قدرة نظام اإلدارة على مواجهة الكوارث الكبرى أو نواحي القصور املتوق عة في العمليات اتفاقية حلماية العاملي الثقافي والطبيعي )اتفاقية العاملي( يونسكو 1972 املادة ملزيد من املعلومات حول االستعداد للمخاطر أنظر: UNESCO, ICCROM, ICOMOS and IUCN Managing Disaster Risks for World Heritage. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Resource Manual). (English web page).

66 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة اعتبارات إضافية: yاحلاجة إلى وضع رؤية مشتركة وواقعية للمستقبل املتوسط إلى الطويل املدى للممتلك التي ميكن املشاركة بها مع اجملتمع الدولي. yاحلاجة إلى معاجلة التغييرات والتحديات اإلدارية التي ميكن أن تنشأ نتيجة إدراج املمتلك في قائمة العاملي. مثال على ذلك يجب فهم اآلثار املترت بة عن الزيادة احملتم لة في أعداد الزائرين نتيجة لتسجيل املمتلك في القائمة والتخطيط ملعاجلتها كما ينبغي أن يكون هناك التزام أكبر بتفسير املوقع وتوفير املرافق للزائرين. 43 yاحلاجة إلى أدوات جديدة أو محس نة لزيادة فعالية اإلدارة وحتسني النتائج عندما تختار الدول أن تستخدم املؤسسات املوجودة واملوارد املتاحة لتنفيذ أعمال إدارية جديدة مرتبطة بإدراج أحد املمتلكات الثقافية في قائمة العاملي. yاحلاجة إلى إدماج استراتيجيات جديدة إلدارة ممتلكات العاملي تؤدي أحيان ا إلى إدخال إنشاءات إدارية جديدة. وميكن لهذه أن تشك ل وحدة منفصلة داخل املؤسسات القائمة و/أو فريقا مكل فا بتنفيذ مشروع أو مؤسسة ذات تفويض وموارد خاصة بها ملوقع معني. yالتعريفات املوس عة لفئات العاملي. تقع معظم املمتلكات إما في فئة الثقافي أو فئة الطبيعي ولكل فئة أقسامها الفرعية اخلاصة بها. 44 غير أن فئات "املمتلكات اخملتلطة" والفئات الفرعية مثل "املراكز التاريخية احلضرية" واملناظر الطبيعية الثقافية أدخلت تعريفات جديدة ينبغي أن ت فهم. 45 yمعارضة بعض اجملموعات واجملتمعات لوضعية العاملي واحلاجة لالستجابة بأعمال تعبئة ودفاع وقائية. 46 املمتلكات املتسلسلة أو العابرة للحدود في حالة ترشيح املمتلكات املتسلسلة أو العابرة للحدود/عبر الوطنية ينبغي أن تعطى األولوية لضمان وجود وفعالية احلماية واإلدارة املناسبة لكل عنصر من العناصر. كما ينبغي أن يكون هناك نظام إدارة على مستوى املمتلك بأكمله يضمن التواصل والتنسيق بني كافة عناصر أجزائه املكو نة وال سي ما فيما يتعلق بما يلي: yانسجام اإلدارة لكافة األجزاء املكو نة لتحقيق مجموعة من األهداف املشتركة حلفظ القيمة العاملية االستثنائية احملتم لة yتعيني األخطار التي تهدد املمتلك والتصدي لها yتنسيق املتابعة ورفع التقارير بخاصة فيما يتعل ق بشروط اتفاقية العاملي. ينبغي على نظام إدارة املمتلكات املتسلسلة أو العابرة للحدود أن يقوم بصورة منتظمة بإعادة النظر في آليات التنسيق وتعزيزها حيث أمكن لزيادة متاسك وفعالية إدارته للممتلك بوصفه تراثا عامليا واالستجابة للتغييرات التي تؤث ر على أجزائه املكو نة. وينبغي أن تكون كيفية حتقيق إدارة منس قة للمكو نات املنفصلة واضحة ال سي ما حيث يوجد عدة مديرين ولدى تطبيق نظم إدارية مختلفة. كما ينبغي أيض ا أن يكون التنسيق اإلداري فع اال. وليس من الضروري إنشاء سلطة إدارية خاص ة باملمتلك إذا كانت اخلطط أو النظم اإلدارية القائمة تعمل بشكل جي د وشريطة وجود مقاربة إدارية شاملة. غير أنه في حال وجود آليات غير مالئمة قد تدعو احلاجة إلى إيجاد آليات جديدة معي نة إال أنها ينبغي أن تكون فع الة UNESCO, ICCROM, ICOMOS and IUCN Preparing World Heritage Nominations. (Second edition). Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Resource Manual) pp.50 and أنظر ملزيد من اإلرشادات: UNESCO World Heritage Centre Presentation and adoption of the World Heritage strategy for capacity building. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (Doc WHC-11/35.COM/9B) 62

67 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 4 كما ميكن استخدام الترشيحات املتسلسلة للممتلكات العابرة للحدود مثل البعثات اليسوعية في غوارانيس )األرجنتني والبرازيل 1984( وقوس ستروف اجليوديزي الذي يوح د عشرة بلدان )2005( وحدود االمبراطورية الرومانية )أملانيا واململكة املتحدة 2008( أما األمثلة األخرى التي مت ت مناقشتها فتتضم ن املمر ات ية عبر الوطنية لطرق احلرير والترشيح املتسلسل لعصر الفايكينغ الذي يضم األرض والبحر ومناظر املدن املمتد ة من شمال األطلسي إلى بحر البلطيق. فوائد وضعية العاملي ملمارسة اإلدارة اجلي دة ميكن لتكييف نظام إدارة ليستجيب لشروط العاملي أن يؤدي إلى إدخال حتسينات على عملي اته العادية في الوقت الذي يسه ل فيه أيضا الوصول إلى نظام دعم شامل للتراث العاملي. إن بعض تلك الفرص هي التالية: yتغييرات في إجراءات العاملي وشروطه )مثل مراجعات "املبادئ التوجيهية"(: سوف تتطلب تعديالت دورية على نظام إدارة ممتلكات العاملي. وميكن جمع هذه العملية بالتوازي مع مراجعات وحتديث االستجابة للتغي رات على املستويني احمللي والوطني وميكنهما مع ا ضمان بقاء نظام اإلدارة مستجيب ا جلميع أنواع التغيير فيكون بالتالي فع اال حق ا. yتتوف ر على املوقع اإللكتروني ملركز العاملي مجموعة متنو عة من املوارد ملساعدة الدول األطراف وجميع األطراف املعني ة بإدارة العاملي. ومن األمثلة على ذلك سلسلة "أدل ة املوارد" الذي يشك ل هذا الدليل جزء ا منها و"استراتيجية العاملي لبناء القدرات" و"دراسات العاملي". وللمساعدة على شرح استيفاء شروط منظومة العاملي تناقش هذه املنشورات القضايا املشتركة للتراث الثقافي بأسره وهي مفيدة ألولئك الذين يديرون الثقافي خارج منظومة العاملي. yيساعد الدخول إلى مجتمع العاملي على حتديد دراسات احلالة لالستلهام منها والتعر ف على برامج لبناء القدرات ميكن للممارسني في مجال حضورها لتحسني قدراتهم اخلاصة وقدرات املؤسسات التي يعملون فيها. yيشك ل التعاون الدولي واحد ا من املبادئ املؤسسة وهو أولوية متأصلة في مجتمع العاملي بأسره. وتنص املادة 7 من اتفاقية العاملي على ذلك بشكل صريح: "ألغراض هذه االتفاقية تعني احلماية الدولية للتراث العاملي الثقافي والطبيعي إقامة نظام للتعاون والعون الدوليني يستهدف مؤازرة الدول األطراف في االتفاقية في اجلهود التي تبذلها للمحافظة على هذا ولتعيينه" اليونسكو اتفاقية حلماية العاملي الثقافي والطبيعي. )اتفاقية العاملي(.

68 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 2.4 العناصر الثالثة لنظام إدارة تعريف العناصر الثالثة: هناك ثالثة عناصر أساسية مترابطة في أي نظام من النظم األولية إلدارة. وهذا صحيح سواء أكان النظام نظام إدارة تراث وطني أم نظام ا معني ا فقط مبجموعة من املمتلكات أو حتى مبمتلك واحد: 1. اإلطار القانوني إنه التفويض الذي ميك ن الناس واملنظمات من تأدية أدوارهم. فهو يعر ف ماهية ومعايير صونه وإدارته ويكون ذلك عادة عن طريق التشريع القانوني. اإلطار القانوني 2. اإلطار املؤسسي إنه الهيكل التنظيمي الذي يحد د الهيكل التشغيلي وأساليب العمل التي تسمح باتخاذ التدابير واإلجراءات. اإلطار املؤسسي اإلطار القانوني 3. املوارد إنها املدخالت البشرية واملالية والفكرية التي تخلق القدرة التشغيلية وتسه ل العمليات. املوارد اإلطار املؤسسي اإلطار القانوني 64

69 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 4 العنصر األول: اإلطار القانوني نظرة عامة يوجد في كل بلد من البلدان نوع من أنواع التفويض الذي يسمح بتعيني الثقافي وحمايته وصونه كما يسمح بالوصول إليه. وتتراوح صيغته ما بني مجموع القواعد القانونية الرسمية وتقاليد غير مكتوبة ت نقل من جيل إلى جيل. وقد يكون مزيج ا من شروط املواثيق واالتفاقيات الدولية والتشريعات الوطنية واللوائح اإلقليمية والقوانني الداخلية احمللية وأطر التخطيط املكاني. وأي ا كانت صيغته فإنه يشك ل اإلطار القانوني الذي يعر ف وجود نظام اإلدارة وميك ن العاملني فيه من العمل. اإلطار القانوني رسم بياني 8: إطار قانوني لتعيني وحمايته وصونه. األطر القانونية بشكل عام تختلف هذه األطر اختالفا كبير ا فيما بينها: إن تشريعات شأنها شأن أي تشريع آخر ميكن أن تكون ذات أغراض متعد دة: أن تنظ م وأن تفو ض وحتظ ر وتوف ر )األموال( وأن تفرض عقوبات ومتنح أو أن تعلن وتقي د. 49 وميكن صياغة األطر القانونية إلدارة الثقافي في تشريع يوضع خصيصا للتراث أو أنها ميكن أن تكون متفر عة عن التشريع العام الذي يتم استخدامه ألغراض )ويكون تعريفها هنا أقل سهولة(. إن بعض األطر القانونية ميكن أن تكون قد احتفظت كليا أو قد احتفظت أجزاء منها بوضعية غير رسمية وغير مكتوبة. وقد تكون ناجتة عن تعبيرات حديثة العهد ملا أجمع اجملتمع عليه أو أن تكون نتيجة بقاء ممارسات نقلها شفاهيا جيل عن جيل. ومتيل األطر القانونية ألن تكون دائمة لكن ميكن في بعض األحيان تصميم إطار مؤقت ليخدم أغراض ظروف استثنائية أو أغراض اتفاقية شراكة محد دة. وتوجد لعديد من األطر القانونية أصول متعددة وهي تعمل على مستويات مختلفة من نظام اإلدارة )مثال دستور الدولة والقوانني الوطنية واألنظمة الداخلية احملل ية واتفاقيات و ضعت ملمتلك معي ن واالمتثال التفاقيات الثقافي ومواثيقه(. 65 ما هو الغرض من األطر القانونية ينبغي لإلطار القانوني سواء أكان رسمي ا أم غير رسمي أن يوف ر األدوات القانونية والتنظيمية الكافية حلماية الثقافي. إنه يضبط جميع جوانب نظام إدارة املمتلك. فالدولة تقوم من خالل اإلطار القانوني في أغلب األحيان بتحديد الثقافي الذي يحتاج إلى احلماية وذلك باستخدام املعايير التي ميكن أن تعتمد على العمر أو األصل واملنشأ أو على مزيج من االثنني مع ا أو بالتأكيد على عوامل أخرى

70 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة وهناك نوعان شائعان من التشريعات هما: )أ( تعريف محدد لألماكن ية بأنها ذات أهمية خاصة للدولة وهي تخضع بالتالي لضوابط محددة و)ب( قواعد عامة للتطوير املكاني التي ميكن أن تشتمل على سياسات معي نة حلماية األماكن أو املناظر الطبيعية ية. وعادة ما تكون أشكال القواعد هذه جزء ا أساسي ا من نظام إدارة ممتلك العاملي. ومن الضروري أن يتم تطبيقها بشكل عادل وبشفافية حتى يتسن ى جلميع األطراف أن يكونوا على علم تام مبا هو ممكن قانوني ا وما هو غير ممكن. مصادر 'التشريع' للتراث الثقافي فيما يلي بعض األنواع الشائعة من التشريعات اخلاصة ب الثقافي: yاملراسيم الدستورية: أحكام مستم د ة من دستور البالد. yالتشريعات الوطنية واإلقليمية أو احمللية املوضوعة خص يص ا لصون الثقافي وإدارته. yالعادات التقليدية واألعراف الراسخة. تشريعات تكميلية من مصادر أخرى: yبعض التشريعات األخرى ذات التأثير على صون الثقافي وإدارته: مثل قوانني التخطيط احلضري والقوانني البيئية وقوانني األراضي وقوانني الرقابة على الصادرات. yالقانون الدولي: مثل االتفاقيات الدولية كاتفاقية اليونسكو لعام 1972 للتراث العاملي التي ينبغي ألحكامها أن ت دم ج في التشريعات والسياسات الوطنية. وتوجد قوانني وأطر تنظيمية أخرى ال تشك ل تشريعات أساسية غير أنه ميكنها أن تؤثر في سياسة إدارة وممارساته. وهذه تشتمل على القواعد واألوامر الدائمة التي وضعتها مؤسسات معي نة. األطر القانونية للتراث بشكل عام االعتبارات الرئيسية يتميز وجود إطار قانوني فع ال للتراث بامتالكه الصفات التالية: yأحكام واضحة لقوائم اجلرد واحلماية وترسيم حدود املوقع وسياسات التدخ ل. yتوجيه واضح ب"العمل مع اآلخرين" مما يتيح إجراء مشاورات على نطاق واسع ومشاركة واسعة. yأحكام إلدماج اهتمامات التنمية احمللية املستدامة في مجاالت نظام إدارة جميعها. فمن خالل "املشاركة" في منافع املوارد الثقافية يرتقي اجملتمع إلى مستوى التحد ي ويشترك باملقابل في حتم ل املسؤولية بشأن. yقدرة على االنتفاع اجلي د من أنواع أخرى من التشريعات الوطنية واإلقليمية )مثل قانون التخطيط( لصالح الثقافي. مثال على ذلك هو قانون الصون النيوزيلندي لعام 1987 الذي جمع األحكام اخلمسة والعشرين السابقة على صدوره في قانون واحد لصون املوارد الطبيعية والتاريخية. 50 yإمكانية المركزية سلطة القرار من أجل تقريب عملية صنع القرار من ممتلكات ومن املشكالت التي ينبغي حل ها. yأحكام الستخدام األدوات اإلدارية اخملتلفة ومتابعة تأثيرها وكذلك تبن ي أدوات جديدة إلدارة التغييرات التي تطرأ على املمتلكات الثقافية ونظام إدارتها على نحو أكثر فعالية

71 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 4 اإلطار القانوني للتراث بشكل عام نصائح إذا كانت أوجه القصور في اإلطار القانوني متس فعالية نظام إدارة املمتلك ميكن ملديري أن يحاولوا إصالح القانون. وإذا كان اإلصالح غير قابل للتحق ق على مستوى عال فإن إصالح ا على املستوى احمللي قد يكون ممكن ا مثال عن طريق استخدام قانون اإلقليم والقوانني احمللية اخلاصة بالتنمية والشراكات بني املؤسسات وبناء القدرات. 51 على سبيل املثال تستخدم عديد الدول تشريعات اجملالس اإلقليمية أو احمللية لتنظيم املنطقة الفاصلة. وبإمكان احللول "احمللية" الناجحة أن توف ر على املدى البعيد إمكان إدخال إصالحات على تشريعات الوطنية. وهكذا يتمكن مديرو املواقع من فرض التأثير على املستويات األعلى من خالل نظام اإلدارة. إن التحد يات التي يفرضها الثقافي ذو امللكية اخلاصة املتعد دة و/أو االستخدام املكث ف لألرض ضمن املمتلك أو حوله )مثال املراكز التاريخية احلضرية واملناظر الطبيعية الثقافية( تشبه تلك التحد يات التي تتم مواجهتها في إدارة املمتلكات الطبيعية الكبيرة. وميكن تعل م الكثير من قطاع الطبيعي: على سبيل املثال اآلليات )مثل السياسات واملتابعة واتفاقيات االستخدام إلخ.( املستخدمة لضمان أن يكون استخدام املوارد املسموح بها داخل املمتلكات الثقافية وحولها مالئم ا ومستدام ا وتبن ي املشاركة في الفوائد كلما أمكن ذلك. 52 التشريع ليس ثابت ا بل إنه يتطو ر. وقد يكون من الضروري تغيير السلوك دوري ا استجابة للتغييرات في التشريع ي أو أي تشريع آخر يكون ذو تأثير على إدارة. للتوجيه حول كيفية حتسني التشريع ينبغي الرجوع إلى "التوصيات اخلاصة باحلماية على املستوى الوطني للتراث الثقافي والطبيعي" 53 وهي وثيقة اعتمدتها منظمة اليونسكو في الوقت نفسه الذي اعتمدت فيه اتفاقية العاملي لليونسكو )1972( لكن املمارسني في حقل أقل معرفة بها إلى حد كبير. أسئلة مفيدة هل يذكر دستوركم الوطني الثقافي إلى م ن توكل مسؤولية هذا حتافظ حتى األنظمة الفيدرالية مثل كندا على مسؤوليات عديدة على املستوى الوطني فيما حتيل أملانيا املسؤولية بدرجة أكبر إلى مستوى املقاطعات. أما في دول أخرى )مثل إيطاليا( فإن حماية الثقافي وتعزيزه و ضعت حتت إشراف عد ة سلطات. هل مينح دستوركم الوطني أو تشريعاتكم الوطنية أهمية للحماية فحسب أم أنه مينحها أيض ا لسهولة وصول اجلمهور وللعمل مع اآلخرين إلخ. وهل توجد لديكم وزارة متخصصة للثقافة أم أن حقيبة الثقافة تقترن مع حقيبة أخرى مثل التعليم أو البحوث أو البيئة أو حتى الرياضة وما هي املرتبة التي يحتلها في بلدكم وهل هي مرتبة عالية مقارنة باألولويات الوطنية األخرى وهل مستوى االلتزام ب الثقافي متكافئ مع القدرة على العمل ما هو وزن التشريعات التي تتناول الثقافي بالنسبة إلى التشريعات األخرى هل يضمن اإلطار القانوني اخلاص بكم أن يكون لتشريع وخطط الثقافي األولوية على غيرها من التشريعات واخلطط )على خطط التنمية واخلطط السياحية مثال( من املهم التأك د من أن اإلجراءات اخلاصة ب ال ت ضعف اإلجراءات احلكومية األخرى مكانت ها أنظر: مركز اليونسكو للتراث العاملي. 2011: Presentation and adoption of the World Heritage strategy for capacity building. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (Doc WHC-11/35.COM/9B) UNESCO, ICCROM, ICOMOS and IUCN Managing Natural World Heritage. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Resource Manual) pp UNESCO World Heritage Centre Recommendation on the Historic Urban Landscape.

72 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة هل يتم فعال استخدام التشريع املوجود وهل هو فع ال وهل يجري تنفيذ السياسات وهل ميكن لبناء القدرات 54 أن يساعد املوظفني على تنفيذ التشريعات والقواعد فالتشريع موجود لكنه ال يوضع موضع التنفيذ أحيان ا ويكون ذلك على حساب املمتلكات الثقافية املعني ة. إن األطراف املعني ة باملمتلك التي تؤث ر )أكان سلب ا أم إيجاب ا( على قيمه الثقافية ميكن أن تكون معتمدة على موارد املمتلك: هل حتققتم ما إذا كان اعتمادها على املوقع يستدعي بعض التحديث لإلطار القانوني فقد تكون التشريعات احلالية مانعة ملشاركتها. وقد توجد أشكال أخرى من األطر القانونية التي ميكنها أن تقد م مقاربات بديلة. أنظر األداة 3: "العالقات مع األطراف املعني ة" في حقيبة أدوات تعزيز تراثنا وهي مفيدة في حتديد األطراف املعني ة وعالقتها باملوقع بطريقة منهجية. 55 اإلطار القانوني اجلديد الذي وضع لتسهيل إدارة ممتلكات العاملي تبن ت حكومة جنوب أفريقيا تشريعا جديدا لتسهيل إدارة ممتلكات العاملي. UNESCO / F. Bandarin دراسة حالة إن الغرض من هذا القانون هو إدماج اتفاقية العاملي في قانون جنوب أفريقيا إنفاذ اتفاقية العاملي وتطبيقها في جنوب أفريقيا االعتراف مبواقع العاملي وترسيخها إنشاء "السلطات" ومنح صالحيات إضافية لألجهزة جزيرة روبن )جنوب أفريقيا(. احلالية للدولة صالحيات وواجبات "هيئات" كهذه وبخاصة أولئك العاملني على احلفاظ على سالمة مواقع العاملي إنشاء "اجملالس" و"مكو نات املوظفني التنفيذيني للسلطات" حيثما كان ذلك مناسب ا خطط اإلدارة املتكاملة ملواقع العاملي املسائل املتعلقة باألراضي فيما يخص مواقع العاملي املراقبة املالية والتدقيق املالي ووضع تقارير املراقبة على السلطات والتحس ب لألمور العارضة. No. 49 of 1999: World Heritage Convention Act, األطر القانونية للتراث العاملي االعتبارات الرئيسية تعتبر املادة 4 من اتفاقية العاملي أن تعيني الثقافي والطبيعي )كما حتد ده املادتان 1 و 2 ( وحمايته واحملافظة عليه وإصالحه ونقله إلى األجيال املقبلة هو واجب كل دولة طرف. إن وضع تشريعات جديدة أو ربطها بشكل أفضل بتشريعات من نظم إدارية أخرى قد يكون ضروري ا الستيفاء شروط العاملي للممتلكات املدرجة في قائمة العاملي أو لتلك التي تكون على وشك التسجيل. وتعي ن القائمة الواردة أدناه بعض األولويات القائمة حالي ا )علينا أن نتذكر أن شروط العاملي تستمر في التغي ر وينبغي العمل على متابعتها(. 54. See: UNESCO World Heritage Centre Presentation and adoption of the World Heritage strategy for capacity building. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (Doc WHC-11/35.COM/9B) Hockings, M., James, R., Stolton, S., Dudley, N., Mathur, V., Makombo, J., Courrau, J. and Parrish, J Enhancing our Heritage Toolkit. Assessing management effectiveness of Natural World Heritage Sites. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Papers 23). Tool 3: Relationships with Stakeholders, p

73 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 4 التدابير التشريعية اإلضافية املمكنة التي يتطل بها التسجيل في قائمة العاملي )إذا كانت التشريعات القائمة أو التكميلية غير كافية(: y يجب أن تضمن التدابير التشريعية والتنظيمية على املستويني الوطني واحمللي حماية القيمة العاملية االستثنائية وأن متنع التغييرات التي تؤث ر سلب ا على تلك القيمة العاملية االستثنائية مثال أن جتعل تقييم التأثير م لزما قانوني ا. yينبغي على األطر القانونية أن توف ر احلماية وأن تفرض القيود على مستويات متفاوتة من الشد ة ملمتلك العاملي نفسه وللمنطقة الفاصلة وحمليطه األوسع )املعروفة أيض ا باسم 'منطقة النفوذ'( )"املبادئ التوجيهية" الفقرات (. yتوجد حاجة آلليات )رمبا تشريعات جديدة( للعمل على دمج التشريعات القائمة التي تؤث ر على ممتلكات العاملي السي ما تلك املتعد دة امل لكية واملمتلكات ذات املستويات اخملتلفة من احلكم )اإلقليمية الوطنية إلخ.( واملمتلكات اجلاري استخدام أراضيها أو املتواصل استخدامها ألنشطة جتارية. yفي حالة املمتلكات "املتسلسلة" و/أو "العابرة للحدود" قد تدعو احلاجة لوضع آليات معي نة )رمبا تشريعات جديدة( تتوافق مع التشريعات ذات الصلة للدول األطراف املعني ة. النظم القانونية للتراث العاملي نصائح إن من املهم حتديد الدرجة التي يكون فيها النظام القانوني مساعدا في احملافظة على القيمة العاملية االستثنائية والدرجة التي تكون فيها احلكومة احمللية والوطنية داعمة للممتلك )وللتراث الثقافي بصورة عامة(. وميكن أن يكون ذلك مترينا دقيقا وحس اسا إذ قد ي فس ر على أنه انتقاد مل ن هم في قم ة النظام اإلداري. إن ات باع تقييم منهجي كذاك املقت رح في "األداة 4 مراجعة السياق الوطني" في حقيبة أدوات تعزيز تراثنا 56 ميكن أن يشك ل طريقة يت بعها مديرو املواقع ليجعلوا العملية والنتائج غير متحي زة وبعيدة املدى. وميكن لهذه األداة إذا است خدمت بطريقة تشاركية أن تساعد الناس أن يفهموا كيف تؤث ر السياسات الوطنية والدولية والقوانني وأنشطة احلكومة على موقع العاملي. إن على واضعي السياسات في احلكومة املركزية أن يكونوا واعني متاما لقضايا اإلدارة الروتينية وإن لم يكونوا كذلك قد توجد روابط ضعيفة بني سن القوانني على املستوى الوزاري والعمليات التي جتري على مستوى املمتلك. ميكن للضوابط القانونية أن تتخذ أشكاال مختلفة بحسب الطبيعة العامة للنظام القانوني لكل دولة طرف. فالنظم القانونية املستندة إلى "القانون الروماني" أو إلى "مدو نة نابليون" تختلف عن تلك التي من ت ضمن األعراف األجنلو سكسونية ل"القانون العام")املستند إلى القانون السابق على التقنني وليس إلى القانون املقن(. إن التعاون الدولي )لبناء القدرات اإلقليمية للممتلكات العابرة للحدود إلخ.( سيستفيد من الوعي مبثل هذه االختالفات. أسئلة مفيدة منذ أن ت تسجيل املمتلك كتراث عاملي هل جرى تضمني احلاجة إلى حماية القيمة العاملية االستثنائية في مكان ما من النظام القانوني الرسمي Hockings, M., James, R., Stolton, S., Dudley, N., Mathur, V., Makombo, J., Courrau, J. and Parrish, J Enhancing our Heritage Toolkit. Assessing management effectiveness of Natural World Heritage Sites. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Papers 23). Tool 4: Review of National Context, p.32.

74 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة دراسة حالة هل و ضعت قوانني جديدة )أكانت بصيغة مراسيم أم لوائح محلية( لتنظيم املناطق الفاصلة ومناطق احمليط األوسع هل توجد محاولة في أي مكان في القانون لتحديد كيفية احلفاظ على استدامة القيمة العاملية االستثنائية من خالل احلماية والصون هل ميكن أن يساعد االعتراف بشكل أكثر وضوحا بهذا االلتزام هل ت تضمني أي اعتراف رسمي باتفاقيات ومعاهدات الصون الدولية في القانون الوطني أو 57 القانون احمللي اخلاص ب الثقافي دعم تشريعي قوي لتنظيم املنطقة الفاصلة هذه حالة نال فيها إنشاء املنطقة الفاصلة وتنظيمها اهتمام ا كبير ا. فقد اتخذ "سيماس" )برملان( جمهورية ليتوانيا قرارا بتحديد مساحة املنطقة الفاصلة للمحمي ة الثقافية وأراضيها ) هكتار ا(. وقد أنشئت املنطقة الفاصلة حلماية القيم الثقافية من التأثير السلبي ألي تطويرات مادية أكانت مرئية أم اجتماعية وضمان التوازن البيئي بصورة شاملة. املوقع األثري في كيرنافي )احملمية الثقافية في كيرنافي( )ليتوانيا( املصدر/إيكروم العنصر الثاني: اإلطار املؤسسي نظرة عامة كثير ا ما أدت االحتياجات التنظيمية وعملية صنع القرار الضرورية إلدارة الثقافي إلى إنشاء أطر مؤسسية. وتضم هذه األطر تخطيط وتنفيذ اإلجراءات واملراجعة املستمرة وحتسني منهجيات العمل. اإلطار املؤسسي اإلطار القانوني رسم بياني 9: النظام املؤسسي يجس د االحتياجات التنظيمية 57. ظهر استعراض عام مفيد التفاقيات اليونسكو ومجلس أوروبا بشأن الثقافي في مقالة ضمن أعمال جمعية الدراسات لصون املباني األثرية 2012 يراجع في: 70

75 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 4 األطر املؤسسية بشكل عام هذه األطر تختلف اختالفا كبير ا فيما بينها يتم متكني األطر املؤسسية بواسطة التشريع الرسمي أو باملمارسات التي ترس خت مع مرور الزمن أو مبزيج من االثنني مع ا. وميكن أن توف ر اإلطار منظمة واحدة أو منظمات متعد دة يساهم كل منها فيه. ومن املرج ح أن يكون الوضع الثاني هذا في حالة املناطق اجلغرافية الواسعة أو املمتلكات املتعد دة امل لكية )مثل مراكز املدن أو املناظر الطبيعية( أو ممتلكات العاملي. جتمع األطر املؤسسية معا بصورة عامة اإلنشاءات التنظيمية الدائمة لكنها تلجأ أحيان ا إلى تدابير مؤقتة تتناول أوضاع ا معي نة. وميكن أن تقسم إلى: )أ( تلك التي تتحم ل املسؤولية الرئيسية عن إدارة كجزء من نظام اإلدارة األساسي و)ب( تلك ذات النطاق األكثر محدودية كما هو موجز في اجلدول التالي: جدول 9: األطر املؤسسية: فئتان عريضتان على أساس املسؤوليات منظمات ذات مشاركة متفاوتة في األطر املؤسسية وطنية مسؤولية رئيسية في اإلدارة )جزء من نظم اإلدارة األساسية( احلكومة املركزية )وزارات دوائر( شبه حكومية )موج هة مركزيا( املستوى احمللي واإلقليمي مينحها القانون سلطات )وظيفة فرعية( صناديق ائتمانية خاصة مؤسسات جديدة مول دة )متكاملة( إدارة مشتركة خاصة باملوقع تشمل املالكني من القطاع اخلاص جماعات محلية منظمة املالكون التقليديون من اجلماعات احمللية دولية املسؤولية الرئيسية لإلدارة )التخطيط والتنفيذ( اليونسكو )مركز/جلنة العاملي( مصادر مشتركة من الدعم الثانوي )في أحوال كثيرة مرتبطة باملوارد( السلطات العمومية خارج قطاع الهيئات التنفيذية مؤسسات /جامعات التدريب مؤسسات البحث املنظمات املتخصصة هيئات التمويل املالكون التقليديون اجلماعات احمللية اخلدمات االستشارية املسؤولية اجلزئية لإلدارة )في األغلب مرتبطة باملوارد( بناء القدرات/مؤسسة البحث )مثال إيكروم املركز اإلقليمي لآلثار والفنون اجلميلة جلنوب شرق آسيا-" SPAFA "( املنظمات املتخصصة )مثال إيكوموس اجمللس العاملي لآلثار- )"WAC" هيئات التمويل )مثال صندوق النقد الدولي مؤسسة غيتي( اخلدمات االستشارية. توجد اليوم أنواع عديدة من األطر املؤسسية مثال: yمؤسسات فردية قديرة yمؤسسات مختل طة ذات إدارة مشتركة تتقاسم املسؤولية على نطاق أوسع yمؤسسات جديدة ضمن املنظمات القائمة yمبادرات خاصة مبمتلكات معي نة )مستوحاة غالبا من التسجيل في قائمة العاملي( yإعادة تنظيم لصالح الالمركزية )على سبيل املثال( yأطر ذات مشاركة من "القطاع اخلاص" بخاصة في حالة السلطات العامة التي تشرف على الثقافي الذي ميلكه ويديره القطاع العام. 71

76 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة وفي حني تنمو مساهمة القطاع اخلاص واملنظمات األخرى يأخذ اإلطار املؤسسي أشكاال أخرى ويستهدف قدرات مختلفة. وقد يعتمد على الدعم املتأتي من الرعاية )القطاع التجاري( أو من مصادر اجلهات اخليرية )املنظمات األهلية اجلماعات احمللية الودائع ية إلخ.( أو عن طريق االستعانة مبصادر خارجية واسعة النطاق من اخلبرات واخلدمات واألعمال املهني ة املتخصصة. ما هو الغرض من األطر املؤسسية ينبغي لألطر املؤسسية أن تتيح اجملال التخاذ القرار الفع ال وأن تسه ل عمليات نظام اإلدارة كافة )أنظر اجلزء 3.4(. إنها حتق ق ذلك عن طريق املوازنة بني احلاجة إلى االستمرارية واملرونة التنظيمية الالزمة لالستجابة للتغيير. االعتبارات الرئيسية لألطر املؤسسية إن االعتبارات التالية جميعها تساهم في خلق إطار مؤسسي فع ال للتراث وفي احملافظة عليه: yتعريف كاف فيما يتعلق بسياق أوسع للحوكمة )مبا في ذلك التشريع والترتيبات املؤسسية والعمليات الدميقراطية أنظر صفحة 74 حول احلوكمة(. yجتاوب ومرونة لتتمكن من التعامل مع املفاهيم واالجتاهات والشروط الناشئة. yتوف ر الالمركزية التنظيمية عند االقتضاء لتقريب صنع القرار من املشكالت التي تواجه املمتلك لصالح املشاركة اجملتمعية وتعزيز املقاربات املستدامة. yإيالء االهتمام الواجب للعدد املتزايد من األطر املؤسسية املكو نة من منظمات متعددة ولهذا أثران رئيسيان هما: - احلاجة إلى مهارات جديدة ملواجهة ما يترتب عنها من حتد يات إدارية - خطر التداخل )التكرار املسرف( وضعف املساءلة ونقص الشفافية فيما يزداد التعقيد. yهيكل تنظيمي مفتوح وقدرات تشغيلية كافية لتعزيز مقاربة متكاملة أي العمل مع اآلخرين. إن املشاركة املناسبة للجهات املعني ة ال ميكن فصلها عن قضايا االستدامة واملساهمة التي ميكن للتراث أن يقد مها للتنمية املستدامة ويستفيد منها ( أنظر اجلزء 3.2(. yمجموعة من املبادئ التوجيهية لإلطار املؤسسي. وينبغي لها أن تعز ز مفاهيم التمكني واملشاركة واإلدماج لتوليد التغيير اإليجابي في الوقت الذي تبرز فيه العواقب الوخيمة لالجتاهات املعارضة )وهي التهميش والتمييز وعدم التمكني واإلقصاء وجتاهل م ن ال صوت لهم(. وينبغي أال يكون هناك قدر اإلمكان أي متلق ني سلبيني عند تطبيق النظام اإلداري. األطر املؤسسية للتراث بشكل عام نصائح إطار مؤسسي يتول ى توزيع السلطة واملسؤولية لصنع القرار في كل أنحاء املنظمة فيما يتم احلفاظ على أدوار واضحة وميكن للمحاسبة أن تكون فع الة. إطار مؤسسي يستثمر في التطو ر الفكري لفريق عمله )مثال تدريب املوظفني مبادرات بحوث( ويساهم في النقاش العام املتعل ق بالصون سيجني عوائد هذا االستثمار في حتس ن الكفاءة وفي أشكال جديدة من دعم املمتلكات الثقافية التي يرعاها. إذا و جدت أوجه قصور في اإلطار املؤسسي وإذا لم يكن باإلمكان إعادة الهيكلة ميكن عندئذ للشراكة أن تكون مبثابة شكل من أشكال بناء القدرات "املؤسسية" بهدف زيادة نطاق الهيكل التنظيمي ومرونته )أنظر اجلزء 8.3(. وعلى نحو مماثل ميكن لتخطيط إدارة )امللحق أ( أن يساعد في التغلب على أوجه القصور في اإلطار املؤسسي األساسي مبساعدة مساهمات نظم إدارة أخرى مما يؤدي إلى تداعيات إيجابية آلليات صنع القرار. لقد أصبح هذا التخطيط أداة رئيسية ت ستخدم في إدارة ممتلكات العاملي. إن استنتاج املعرفة من ممتلك معني واحملافظة عليها ومما جرى فيه من أعمال سابقة مهم ان لتوجيه األعمال املستقبلية. ويلعب اإلطار املؤسسي وموظفوه )أنظر اجلزء 3.4 املوارد( دور ا مهم ا في 72

77 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 4 ضمان استمرارية املعرفة. وينبغي ألية عملية إعادة تنظيم أن تكون عملية مرحلية كي ال تقع أية خسارة في اخلبرة. وعلى نحو مماثل إن استخدام مزيد من املتعاقدين واملتخصصني اخلارجيني ينبغي مطابقته بشروط توثيق صارمة وإشراف داخلي كاف. إن تقييما منهجيا مماثال ملا هو مقترح في حقيبة أدوات تعزيز تراثنا- "األداة 3: العالقات مع األطراف 58 املعني ة" ميكن أن يقد م املعلومات الالزمة لتحسني اإلطار املؤسسي حتقيق ا لهذه الغاية. إن األطر املؤسسية الهجينة التي توح د منظمات السلطة العامة املعني ة ب مع كيانات جديدة ميكن أن تفيد في معاجلة التزامات العاملي. وقد تكون دائمة إلى حد ما أو تكون لفترة محد دة وأن تستقطب شركاء خارجيني لتحقيق أهداف معي نة تترك إرث ا إيجابي ا إلدارة املمتلك على املدى الطويل )أنظر مثال هيركوالنيوم )إيطاليا( دراسة حالة صفحة 111(. إذا كان اإلطار املؤسسي ممارسة تقليدية/مت بعة تزداد أهمية تثبيت شكله التنظيمي اخلفيف في أرضية ت واف ق واسع للمجتمع احملل ي. أسئلة مفيدة هل اإلطار املؤسسي موث ق بشكل واضح وهل هو شف اف وسهل املنال إن هذا أمر حيوي لصالح املساءلة وحتفيز املوظفني وتيسير املقاربات التشاركية من بني أمور أخرى. بعد القيام بتحديد القيم بطريقة تشاركية )أنظر امللحق أ( هل مت ت أيضا مراجعة كفاءة اإلطار املؤسسي حلمايتها هل أن قدرة )االستقاللية واحلجم والفعالية والتجاوب إلخ.( اإلطار املؤسسي مالئمة الحتياجات ممتلكات املعي نة التي يتحم ل مسؤوليتها وكذلك األمر بالنسبة حمليطه األوسع )املنطقة الفاصلة وما وراءها( واآلثار االجتماعية واالقتصادية والبيئية هل ت تقييم قدرة املؤسسة/املؤسسات على جلب املوارد ليس املالية فحسب من مصادر متنوعة هل توجد لدى اإلطار املؤسسي القدرة التنظيمية ليكون مستجيبا ملساءلة املمو لني والسلطات احلاكمة العليا واملوظفني واجملموعات املستهد فة )واألجيال املقبلة( حتق ق من "سلطة" املؤسسة املسؤولة. ينبغي أن تتمتع بالسلطة لضمان احملافظة على االلتزام باتفاقية العاملي للممتلك وأنه ال ميكن تهميشها بالتزامات أقل مستوى. إن هذا أمر بالغ األهمية. هل تتوفر القدرات الداخلية لتحسني املؤسسات باستخدام أدوات جديدة ومبتكرة األطر املؤسسية للتراث العاملي االعتبارات الرئيسية تشير اتفاقية عام 1972 إلى احلاجة إلى أحكام إدارية لكنها ال حتد د شروط ا معي نة أو خصائص لإلطار املؤسسي )رمبا ألنها تختلف كثير ا من بلد إلى آخر(. 73 ينبغي على الدولة الطرف أن تعي ن مؤسسة واحدة للقيام بدور النقطة الع قدي ة لقضايا العاملي بأجمعها وللتواصل مع مركز العاملي. كما ينبغي بالنسبة إلعداد "التقارير الدورية" على وجه اخلصوص تعيني "نقطة اتصال" من مؤسسة ذات دور إداري أساسي للتراث العاملي بأسره للدولة الطرف املعني ة )أنظر اجلزء 5.3(. 58. Hockings, M., James, R., Stolton, S., Dudley, N., Mathur, V., Makombo, J., Courrau, J. and Parrish, J Enhancing our Heritage Toolkit. Assessing management effectiveness of Natural World Heritage Sites. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Papers 23). Tool 3: Relationships with Stakeholders, p.28.

78 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة في الواقع تلعب املؤسسات دور ا أساسي ا في عمليات العاملي كافة من إعداد القائمة التمهيدية حتى اإلدارة اليومية ملمتلك العاملي. وال شك أن اإلدارة الفع الة ملمتلكات العاملي تعتمد على مدى قدرة املؤسسات على تبن ي "االتفاقية" و"املبادئ التوجيهية" على كل مستوى من مستويات اإلدارة. كذلك تعتمد اإلدارة الفع الة للتراث العاملي على كون املؤسسات مرنة مبا يكفي لكي: yتعمل مع مجموعة من املؤسسات املرتبطة مبمتلك معي ن من وقت إعداد الترشيح وحتى إدارته بعد إدراجه yتلتزم بالشروط )مثال مسؤوليات املراقبة ومتابعة طلبات "حالة الصون" وتسهيل املهم ات وإعداد التقارير الدورية وشروط "املبادئ التوجيهية" واحلاجة إلى حماية القيمة العاملية االستثنائية بوصفها أساس اإلدارة( yتستوعب املفاهيم اجلديدة والناشئة في منظومة العاملي )مثال حتسني مقاربات بناء القدرات وإدارة اخملاطر والتنمية املستدامة وتأثير التغييرات املناخية(. احل و كمة في قطاع أصبحت "احلوكمة" في قطاع شاغال رئيسيا فيما تقوم هيئات العامة واملنظمات غير احلكومية املعنية ب باختبار سياساتها وممارساتها اخلاصة في محاولة ملنع تكرار حدوث الكوارث التي ابتلي بها القطاع اخلاص الذي ي عزى انهيار عديد الشركات الهامة فيه لسوء احلوكمة. تشير احلوكمة إلى العالقة بني الهيئات احلاكمة واملواطنني والعمليات الدميقراطية وإلى القدرة على تقدمي أشكال فاعلة وفع الة من احلكم. وتشيرالبحوث 59 إلى أن املبادئ التي حد دتها منظمة التعاون االقتصادي والتنمية للمؤسسات الدميقراطية احلكومية تنطبق على حوكمة قطاع املنظمات غير احلكومية والقطاع العام لقطاع الثقافي وبخاصة بالنسبة للمواطنني الذين يعيشون في ممتلكات أو بالقرب منها(: yاحترام سيادة القانون yاالنفتاح والشفافية واملساءلة للمؤسسات الدميقراطية yالعدالة واإلنصاف في التعامل مع املواطنني مبا في ذلك آليات للتشاور واملشاركة yخدمات فع الة تتسم بالكفاءة yقوانني وقواعد واضحة وشفافة وقابلة للتطبيق yثبات واتساق في صياغة السياسات yمستويات عليا من السلوك األخالقي. 60 إن اجملاالت ذات األولوية التي حد دتها منظمة التعاون االقتصادي والتنمية مهمة أيض ا لقطاع : احلكومة اإللكترونية واإلصالح التنظيمي ووضع ميزانيات القطاع العام وإدارته ومشاركة املواطنني في اتخاذ القرار ومحاربة الفساد. بالنسبة لبرنامج األمم املتحدة اإلمنائي تستلزم احلوكمة اجليدة أو الدميقراطية "مشاركة سياسية هادفة وشاملة مما يعني أساس ا أن للناس مزيد ا من الرأي في جميع القرارات التي تشك ل حياتهم". 61 ويعتمد تعزيز احلوكمة دائم ا على املدخالت احمللية وااللتزام احمللي. فالتوجيهات الدولية تخضع للظروف اخلاصة لكل دولة وميزاتها املؤسساتية بحيث ال ميكن تطبيق االستنتاجات العاملية بصورة مباشرة. إذ ال ميكن إال للبيانات احمللية أن تكون مقنعة إلحداث التغيير كما ال ميكن إال من خالل القدرات احمللية حتديد القضايا ذات الصلة واقتناص الفرص السياسية لإلصالح القانوني والتنظيمي. 59. إن مبادئ احلوكمة اجليدة املستمد ة من عديد الوكاالت والصناديق االئتمانية واملنظمات ذات الصلة ب يتم استخدامها لوضع مجموعة من املبادئ لقطاع الثقافي أنظر: Shipley, R. and Kovacs, J.F. Good governance principles for the cultural heritage sector: lessons from international experience, in: Corporate Governance, Vol. 8 Iss: 2, 2008, pp Emerald Group Publishing Limited

79 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 4 اعتماد ا على تعريف م ستم د من قطاع الشركات 62 ميكن أن نقترح تعريف ا للحوكمة في قطاع الثقافة على النحو التالي: ت عنى احلوكمة في أوسع معانيها بعقد التوازن بني األهداف االقتصادية واألهداف االجتماعية وبني األهداف الفردية واألهداف اجملتمعية. ويوجد إطار احلوكمة لتشجيع االستخدام الفع ال للموارد وبالقدر نفسه لطلب املساءلة عن اإلشراف على تلك املوارد. والهدف من ذلك هو تراصف مصالح األفراد و الثقافي واجملتمع إلى أقصى حد ممكن. العنصر الثالث: املوارد نظرة عامة إن املوارد أساس القدرة التشغيلية وهي تأتي في ثالثة أشكال رئيسية: بشرية ومالية وفكرية. إنها متك ن اإلطار املؤسسي من تنفيذ الوالية التي يحددها اإلطار القانوني. وهي أكثر عرضة من األطر املؤسسية أو القانونية ألن تكون خاضعة لتغييرات متكر رة. جت مم ع العديد من تعريفات "اإلدارة" على أن الناس واملوارد هما القضيتان املركزيتان: "إن اإلدارة هي النشاط املتمثل في إجناز األمور مبساعدة الناس واملوارد األخرى". "إن اإلدارة هي نشاط بشري عام يحدث كلما حتم ل الناس مسؤولية القيام بنشاط ما وحاولوا بوعي 63 منهم تشكيل تقد مه ونتائجه". املوارد اإلطار املؤسسي اإلطار القانوني رسم بياني 10: املوارد- بشرية ومالية وفكرية- هي أساس القدرة التشغيلية. املوارد بشكل عام توف رها واستخدامها يختلفان اختالفا كبير ا فيما بينهما 75 املوارد البشرية عادة ما تقوم املؤسسات نفسها بتوفير املوارد البشرية للتراث الثقافي الذي يخضع لإلدارة العامة. غير أن التحو ل في عديد البلدان إلى االستعانة باخلبرة اخلارجية وإسناد األعمال جلهات خارجية )وهو ما يرتبط غالب ا بتقليص املؤسسات العامة و/أو بالرغبة في تقليل األخطار املباشرة التي تتحملها السلطات العامة( أدى 62. Claessens, S Corporate Governance and Development. Global Corporate Governance Forum, Focus I. Washington, DC, International Bank for Reconstruction and Development/Bank. 63. Boddy, D Management: An Introduction. (Fourth edition). Harlow, UK, Financial Times/Prentice Hall.

80 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة إلى إتاحة الفرص جملموعة واسعة من املهنيني املتخصصني واملقاولني للمشاركة في أعمال صون. وفي حالة املناظر الطبيعية الثقافية أو املواقع احلضرية فإن من يساهم في أغلب األحيان بتوفير املوارد البشرية اإلضافية لرعايتها كمتطو عني في أغلب األحيان هم أولئك الذين يشك ل املوقع لهم موطنا أو مورد رزق )أصحاب األمالك من القطاع اخلاص السك ان اجملتمعات احمللية والعاملون في األرض(. إن "استراتيجية العاملي لبناء القدرات" )باالستناد أيضا إلى خبرة قطاعات أخرى( تنص على أن بناء قدرات نظام إدارة يقوم على أشكال تعليم محورها اإلنسان وهو ما يعكس أهمية املوارد البشرية. وتعي ن هذه االستراتيجية ثالثة مجاالت أساسية تكمن فيها قدرات - بني املمارسني )العاملني داخل اإلطار املؤسسي وخارجه( ضمن األطر املؤسسية وبني اجملتمعات والشبكات- واجلمهور الرئيسي املستهد ف في كل منها الذي ميكن بناء القدرات من خالله: وهؤالء هم أساسا املمارسون وواضعو السياسات وممثلون عن غيرهم من األطراف املعني ة )أنظر اجلزء 8.3(. املوارد املالية تكون املوارد املالية إما ثابتة )من حيث مصدرها ونطاقها وتوقيتها( أو متغي رة من مصادر مختلفة )مثال مصادر محلية أو دولية أو تقليدية أو من القروض أو من متويل القطاع اخلاص أو من التعاون الدولي أو دعم معي ن ملمتلكات العاملي أو متويل مستدام إلخ.( أو مزيج من كليهما. كانت امليزانيات احلكومية في العادة هي التي توف ر املوارد املالية للتراث الثقافي اخلاضع للملكية العامة ولإلدارة العامة غير أنه بسبب انخفاض التمويل العام يجري البحث عن التمويل من مصادر أخرى. وبالتالي تأخذ املمتلكات التابعة للملكية العامة بعض خصائص الثقافي الذي يعود للملكية اخلاصة - على سبيل املثال املواقع احلضرية واملناظر الطبيعية الثقافية- التي تسعى للحصول على التمويل حيثما أمكن ذلك. كذلك أصبحت املوارد املالية الناجتة مباشرة من املمتلكات الثقافية مهمة في السعي لتحقيق االستدامة االقتصادية. املوارد الفكرية نشأت في العالم الغربي في نهاية القرن التاسع عشر ثروة من املوارد الفكرية في شكل مبادئ لصون. واستمرت تلك املوارد بالتطو ر مبا ساهمت بتقدميه املعارف اجلديدة من أنحاء العالم كافة. ويعتمد جناح برامج الصون أو اإلدارة على املعرفة التي يتم توليدها واحلفاظ عليها وحتديثها وتبادلها سواء بالنسبة لألعمال اليومية أو لتحسني نظم اإلدارة وللتواصل مع اجلمهور القائم واجلمهور اجلديد. وال بد أن يتم ذلك على مستويات متعد دة داخل نظام اإلدارة من خالل بناء القدرات )أنظر"املوارد البشرية" أعاله واجلزء 8.3( ويكون في أغلب األحيان على شكل بحوث أو تطوير للموظفني. وتتداخل املوارد البشرية واملوارد الفكرية إلى حد كبير فيما بينها. فاملوارد البشرية مهم ة ضمن النظام اإلداري ولكنها ليست املول د الوحيد واحلاضن للموارد الفكرية. فاملوارد الفكرية أيض ا ينبغي تعزيزها من خالل املتابعة الداخلية واملراجعة )أنظر اجلزء املتابعة( وكذلك من خالل املصادر اخلارجية استناد ا إلى إدارة املعلومات واالستعانة مبصادر خارجية )أنظر امللحق ب( والتوعية. وال شك أن اخلبرة واملهارات احمللية ميكن أن تكون مصادر فكرية ثمينة مماثلة لنتاج هيئات البحث الوطنية أو املواثيق الدولية )أنظر اجلزء 4.4 إدخال حتسينات على نظم اإلدارة(. لكن غالب ا ما يكون هناك نقص في املوارد الفكرية مثلما هو احلال في املوارد البشرية واملالية. ما هو الغرض من املوارد يشك ل توزيع املوارد وح س ن معاجلتها "حتديد استخدام املوارد") resourcing (. فاملوارد كما ذكرنا سابقا تندرج في ثالث فئات عريضة هي - املوارد البشرية واملالية والفكرية- رغم أنه ميكن تصنيفها بشكل مختلف )مثال موارد مادية أو تكنولوجية أو جتهيزات أو موارد طبيعية أو غير مادية(. واملوارد التي ت عرف أحيان ا ب"املدخالت" هي "الوقود" الذي يشغ ل النظام اإلداري ليحفظ الثقافي ويديره. إن كم يتها ونوعي تها إلى جانب عوامل أخرى حتد د القدرة التشغيلية لإلطار املؤسسي املعي ن. وألن موارد الثقافي شحيحة في العادة فإنه يتحت م استخدامها بفاعلية كبيرة )أنظر اجلزء 3.4(. 76

81 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 4 االعتبارات الرئيسية لتوزيع املوارد بفعالية تساهم االعتبارات التالية جميعها في التوزيع الفع ال ملوارد : yالشفافية )تدقيق حسابات منتظم إجراءات مراجعة قياسية جودة التقارير املالية مقاربة الكتاب املفتوح حيثما أمكن إلخ.( واملساءلة )توزيع واضح للمسؤولية وقنوات االتصال(. yاالستثمار في رأس املال الطبيعي والبشري واالجتماعي انعكاس مبادئ االستدامة )أنظر اجلزء 3.2(. ويعتمد هذا على مقاربة تشاركية مع خبراء من الداخل و/أو خبراء خارجيني على أساس احلكم على أي القضايا ميكن حل ها من قبل اخلبراء وحدهم وأي ها يتطل ب التشاور على نطاق أوسع. وفي حال غياب التشاور األوسع نطاق ا تصبح احلاجة أكثر إحلاحا ملزيد من املساءلة والشفافية. yالتوازن بني استخدام املوارد الداخلية )داخل املؤسسات( واملوارد اخلارجية في اجملاالت الثالثة جميعها البشرية واملالية والفكرية )أنظر اجلزء 3.4 التنفيذ(. وينبغي بخاصة توخي احلذر لتجن ب فقدان الذاكرة املؤسسية عند تخفيض اخلبرة الداخلية الثابتة لصالح االستعانة الدورية باخلبرة اخلارجية. yبسبب كون الثقافي مورد ا غير متجد د ينبغي أن يتوف ر للمديرين ما يحتاجون إليه من املعلومات ليتمكنوا من القيام بإدارة فع الة. وميكن للبحوث أن توف ر معلومات أساسية عن املمتلك وأن تعز ز اإلدارة كذلك عن طريق حتسني االستراتيجيات واألعمال واملنهجية. yميكن لتعزيز بيئات التعل م اإليجابية املرتبطة مبمتلكات محددة وبقطاع الثقافي بشكل عام أن يؤدي إلى حتسني أداء األفراد الذين تتم مخاطبتهم فضال عن املنظمات واجملتمعات والشبكات التي يرتبطون بها )أنظر اجلزء 8.3 بناء القدرات( ولهذا انعكاسات إيجابية على. وميكن لزيادة الكفاءة عن طريق بناء القدرات أن تواجه امليل نحو تخفيض املوارد في املزيد من املمتلكات الثقافية. إن البحث عن شركاء جدد ميكنهم استقطاب املوارد الفكرية )وليس املالية( ميكن أن يكون في الغالب مفتاح توفير املبادرات اجليدة لبناء القدرات ألية منظمة. توزيع املوارد للتراث بشكل عام نصائح مقاربات إليجاد املوارد وتوزيعها ميكنها أن تستفيد من مبادئ أساسية مستخدمة في عديد القطاعات األخرى: yكونها واضحة وال لبس فيها yالتطل ع إلى املستقبل yالتعل م من املاضي yإجراء عمليات جديرة بالذكر وجذ ابة yطموحات واقعية أي التخطيط الواقعي بالنظر إلى املوارد املتاحة yتواف ق جيد مع قيم املنظمة أو املنظمات وثقافتها yتكون مدفوعة باحتياجات "املستخدم م" )مثال زائرو املمتلك اجملتمع احمللي داخل املمتلك أو حوله أجيال املستقبل(. إن ضم القوى مع اآلخرين وتعزيز الشراكات ميكنهما أن يزيدا املوارد )تعزيز الدعاية ودمج مبادرات جمع التبر عات( وأن يحس نا توزيعها ملواجهة حتد يات معي نة للتراث الثقافي. كما ميكن للشراكة أيضا أن تكون مبثابة حافز جلذب موارد دعم جديدة ولزيادة املرونة والوقت املتاح لالستجابة في حاالت النقص أو العجز )أنظر دراسة حالة هيركوالنيوم صفحة 111(. يجب أن تكون إجراءات االختيار واإلدارة الداخليتني دقيقة وصارمة بصورة خاصة عند حتديد استخدام موارد اخلبرات اخلارجية وتكليفها بالعمل أو حتديد خدمات أخرى أو أعمال الصون )أنظر اجلزء 3.4 التنفيذ(. إن متابعة فعالية اإلدارة سوف يترتب عنها من بني أمور أخرى قياس التقل بات في حتديد دقيق للموارد والستخدامها وكيف ي جعل ذلك جزء ا من عمليات التخطيط والتنفيذ )أنظر اجلزء 3.4(. ميكن ألدوات اإلدارة أن تساعد في مراجعة تأثير تقل بات املوارد والتخفيف منها وفي التأكد من توق ع حصول النقص وحسن إدارته. 77

82 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة إن التحديد الكم ي وتعيني االحتياجات للموارد وتوف رها يساعد على حتديد أي نقص في املوظفني وفي التمويل والتجهيزات واإلجراءات الالزمة للقيام مبا ت تخطيطه من نشاطات إدارية كاللجوء إلى التعيينات اخلارجية على سبيل املثال. إن األداة 7 "تقييم احتياجات ومدخالت اإلدارة" املقترحة حقيبة أدوات تعزيز تراثنا مفيدة هنا 64 )أنظر امللحق ب(. بالنسبة للممتلكات التي لديها مبادرات بحثية متعد دة أو التي ترغب في جذب مبادرات كهذه فإن وضع "مدو نة سلوك للباحثني" متش يا مع توصيات االحتاد الدولي لصون الطبيعة 65 ميكن أن يكون ذو تداعيات إيجابية. إن القيادة القادرة وامللتزمة جتمع عادة بني املهارات الصلبة املستم د ة من التجربة على مستوى القاعدة واملؤهالت التعليمية الرسمية. كما أن القيادة اجلي دة تتيح حتق ق إدارة ذات فكر تطلعي وتقلل االعتماد على إدارة األزمات التنظيمية. إن بإمكان التقديرات املوضوعية لالحتياجات أن تعز ز مقترحات طلب التمويل املقد مة إلى احلكومة أو إلى اجلهات املانحة أو غيرها من مصادر الدعم. يتوف ر الكثير من النصح من قطاع املساعدات الدولية حول إدارة املانحني مثل فوائد تفضيل املانحني الذين: yيتمثلون في منظمات معروفة أو شراكات مندمجة yيلتزمون ببناء القدرات وتنمية املهارات وتسوية الصراعات yيتجن بون السياسات الداخلية التنظيمية ويتبن ون أساليب عدم التدخ ل yيقيسون قدرة اإلطار املؤسسي على استيعاب وإدارة املوارد ويفص لون الدعم املالي وغيره من أشكال الدعم لالستجابة لذلك. أسئلة مفيدة يتطلب قطاع مساهمات من مجموعة من املهنيني املتخص صني. هل ت احلصول على اخلدمات من جميع االختصاصات ذات الصلة من داخل اإلطار املؤسسي ومن خارجه وهل أن اآلليات مناسبة للتأكد من كونها تعمل بفعالية معا لضمان حسن صنع القرار مت ت جتربة مقاربات املوارد البشرية واختبارها في قطاعات عديدة مثال مواصفات الوظائف تقييم املوظفني إجراءات التظل م خطط الترقية والتأمني. هل يتم استخدامها لضمان كون املوظفني الداخليني مناسبني وأنه تتوف ر لديهم الوسائل الكفيلة بالقيام مبهماتهم وتأدية وظائفهم هل يتجن بون املغاالة في تخفيض واجبات املوظفني الفنيني الناجمة عادة عن اإلفراط في حتميلهم التزامات إدارية هل تقي مون بصورة منتظمة املوارد املطلوبة لإلدارة الفع الة للموقع وتعملون على قياسها مقابل املوارد املتاحة وهل أن هذا التقييم متجذ ر في الفهم الشامل لشروط إدارة املوقع هل تعملون على جمع معلومات حول هذه املوارد كي تتابعوا التغي رات في توف ر املوظفني واملوارد مع مرور الزمن 64. Hockings, M., James, R., Stolton, S., Dudley, N., Mathur, V., Makombo, J., Courrau, J. and Parrish, J Enhancing our Heritage Toolkit. Assessing management effectiveness of Natural World Heritage Sites. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Papers 23). Tool 7: Assessment of Management Needs and Inputs, p UNESCO, ICCROM, ICOMOS and IUCN Managing Natural World Heritage. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Resource Manual) pp (English web page). 78

83 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 4 استخدام املوارد للتراث العاملي موارد إضافية للدول األطراف الراعية لتراث عاملي تتوق ع اتفاقية العاملي من الدول األطراف أن توف ر املوارد على أفضل مستوى تسمح به إمكاناتها الستدامة القيمة العاملية االستثنائية للممتلك املسجل في قائمة العاملي. وحيث أن التعاون الدولي هو واحد من املبادئ التأسيسية لالتفاقية فإن اللجنة تسعى أيضا للحصول على الدعم من املانحني الدوليني ملساعدة الدول األطراف. فضال عن ذلك فإنها توف ر في بعض احلاالت املساعدة الدولية للدول األطراف إلعداد القوائم التمهيدية والترشيحات والتدريب وصون املمتلكات من خالل صندوق العاملي الذي أنشئ مبوجب االتفاقية. كما ميكن للصندوق أن يخص ص أمواال حلاالت الطوارئ. وت خص ص أيضا ملساعدة الدول األطراف مبادرات البحوث وبناء القدرات )مبا في ذلك مجموعة مهم ة من املوارد التعليمية( التي تضعها الهيئات االستشارية ومركز العاملي بالتعاون أحيان ا مع شركاء آخرين. UNESCO / Nomination File دراسة حالة مثال على املوارد التي تأتي بها املنظمات غير احلكومية لتعزيز نظام اإلدارة األساسي توجد دراسات حالة مثيرة لالهتمام تلعب فيها املنظمات غير احلكومية دور ا رئيسي ا في ترشيح وإدارة ممتلكات العاملي. وي عد "منتزه شامبانر األثري في بافاغاد" في الهند مثاال على ذلك. وقد ساعد "صندوق بارودا االئتماني للتراث" مؤسسة "املسح األثري للهند" وهي الراعي القانوني للتراث في البالد ووكالة االتصال املركزية للتراث العاملي في إعداد ملف ترشيح املمتلك الذي ت تسجيله في قائمة العاملي عام 2002 ثم بوضع خطة منتزه شامبانر- بافاغاد األثري )الهند( اإلدارة. وكان أحد أبرز إجنازاته دعم التشريع لتأسيس "هيئة إدارة منتزه شامبانر األثري في بافاغاد" التي ضم ت األطراف املعني ة كافة لتحقيق هدف أساسي هو حماية القيمة العاملية االستثنائية وضبط التطوير العمراني في ممتلك العاملي. اعتبارات رئيسية لتوزيع املوارد للتراث العاملي إن لاللتزامات اإلضافية املترتبة عن التسجيل في قائمة العاملي وعن منظومة العاملي وعملياتها آثار ا على مستويات حتديد استخدام املوارد )املالية ووقت املوظفني واخلبرات اجلديدة( التي ينبغي على الدولة الطرف أن جتد حال لها. وينبغي على الدول األطراف أن تضمن من خالل عملية الترشيح أن تكون املوارد متوف رة ومالئمة للحفاظ على القيمة العاملية االستثنائية للممتلك املسج ل في قائمة العاملي. فال بد لنظام اإلدارة أن يكون مالئم ا وأن ت خص ص له موارد كافية ومناسبة سواء أكان ذلك في احلاضر أم في املستقبل )"املبادئ التوجيهية" الفقرات (. ففي حالة العاملي من املهم بصورة خاصة أن تتوف ر لعمليات اإلدارة مثل التخطيط والتنفيذ واملتابعة املوارد الكافية إلتاحة اجملال لالتصال اجلي د مع األطراف الثالثة. إن بناء قدرات املمارسني واألطر املؤسسية والشبكات واجملتمعات ذات الصلة مبمتلكات العاملي )"املبادئ التوجيهية" الفقرة 212( ميكن أن يساعد في التغلب على صعوبات تخصيص املوارد. وينبغي على الدول األطراف أن متتلك اآلليات الالزمة ملراقبة أية قدرات ضعيفة أو غير مستخدمة بصورة كافية أو ناقصة تضعف الكفاءة والفعالية ثم تعمل على تداركها. وسوف يساعد ذلك على تخفيض الطلب اإلضافي على املوارد الناشئ عن االلتزام بشروط العاملي. 79

84 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة وقد يتطلب بناء القدرات مخص صات أولية ملوارد مالية إضافية )"املبادئ التوجيهية" الفقرات ( غير أنه ميكن على املدى البعيد أن يزيد من االستخدام الفع ال للموارد املوجودة. وفي هذا الصدد ميكن للدول األطراف االستفادة من "استراتيجية العاملي لبناء القدرات" 66 )أنظر اجلزء 8.3( وبيئات التعل م والنشاطات البحثية اخملصصة لها. كما ينبغي لبناء القدرات أن يعمل من بني أمور أخرى على حتديث معلومات املوظفني واملمارسني الذين مت ت االستعانة بهم من اخلارج بتزويدهم باملعرفة الناشئة حديثا اخلاصة مبمارسات إدارة مبا فيها التغييرات في عمليات العاملي التي تنعكس في املراجعة الدورية "للمبادئ التوجيهية". وينبغي أن يكون جميع املعنيني بإدارة ممتلكات العاملي على معرفة جي دة بقيم العاملي للممتلك لدعم عمليات اإلدارة كافة وبخاصة تلك التي تضمن احملافظة على القيمة العاملية االستثنائية للممتلك الثقافي. وميكن لالستخدام الفاعل ملوارد العاملي ولشبكة العاملي أن يقد م أشكاال جديدة من الدعم ملديري املمتلكات وأن يساعدهم في احلفاظ على فهم القيمة العاملية االستثنائية للممتلك ويقدم رؤية مشتركة إلدارتها. استخدام املوارد للتراث العاملي نصائح تسعى بعض الوزارات أو املؤسسات املركزية أحيان ا لكسب وضعية العاملي ملمتلك ما بدون إشراك كاف للهيئات احمللية للتراث بل حتى للموظفني العاملني في املمتلك الذين يجدون أنفسهم بعدئذ مضطرين لضمان االمتثال للوضعية اجلديدة. وينبغي للممارسني في مجال الذين يعملون مباشرة في إدارة املوقع أن تكون لهم األسبقية في املشاركة في إعداد ملف الترشيح على أساس أن استبعادهم سيعطي نتائج سلبية لإلدارة املستقبلية للممتلك إذا ت تسجيله في قائمة العاملي. يتمث ل جناح العاملي في أن تسجيل ممتلك ما يعد نوع ا من التصنيف الذي سيزيد من اهتمام اجملتمع الدولي واجملتمع احمللي والشبكات باملمتلك. وسيشك ل ذلك فرصة ينبغي على مستويات نظام اإلدارة كافة اغتنامها جلذب موارد جديدة للممتلك. إن الضغوط اإلدارية اإلضافية على املوارد الناجمة عن التسجيل في قائمة العاملي ميكن التخفيف منها بواسطة استخدام األدوات اإلدارية لتحسني توزيع املوارد وح سن استخدامها. غالبا ما يكون املعني ون باإلدارة اليومية للموقع غير مدركني للفرص التي توف رها منظومة العاملي مثل املساعدة الدولية املتاحة من خالل صندوق العاملي والوصول إلى املعرفة اجلديدة واملوارد املتجد دة. يجري توليد املعارف اجلديدة بصورة مستمر ة وميكن للممارسني األفراد العاملني في مجال أن يستفيدوا من خالل املراجعة املنتظمة للموقع اإللكتروني ملركز العاملي واملواقع اإللكترونية للهيئات االستشارية وأن يساهموا فيها. فبعضها يقد م نشرات إخبارية إلكترونية دورية ومساهمات عبر وسائل االتصال االجتماعية )مثل منظمة إيكروم( وتو ر هذه معلومات حول فرص بناء القدرات وهي مفتوحة للجميع. 66. UNESCO World Heritage Centre Presentation and adoption of the World Heritage strategy for capacity building. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (Doc WHC-11/35.COM/9B) 80

85 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة العمليات الثالث لنظام إدارة تعريف العمليات الثالث: إن العناصر الثالثة املبي نة في اجلزء 2.4 جتتمع مع ا لتجعل نظام اإلدارة فاعال ومحق قا النتائج املنشودة. أما بعض العمليات املشتركة في نظم إدارة فهي التالية: التخطيط املوارد اإلطار القانوني اإلطار املؤسسي 1. التخطيط إدراك "م ن املسؤول" عن صنع القرار اتخاذ قرار بشأن األهداف التي ينبغي حتقيقها واألعمال التي يجب القيام بها واإلطار الزمني لتنفيذها وتسجيل هذه املقترحات بهدف إيصالها إلى اآلخرين ومراجعة التقد م الذي يتم إحرازه في كل مرحلة من املراحل. التخطيط املوارد اإلطار القانوني اإلطار املؤسسي التنفيذ 2. التنفيذ القيام باألعمال اخملط ط لها والتحق ق من أنها تعطي اخملرجات لكل مرحلة واألهداف العريضة التي ت حتديدها في البداية. في حال بروز الفوارق إجراء تغييرات في األعمال وفي كيفية القيام بها في منتصف الطريق عند االقتضاء وحيث يلزم. املوارد املتابعة اإلطار املؤسسي 3. املتابعة جمع البيانات وحتليلها للتأكد من أن نظام اإلدارة يعمل بفعالية ويعطي النتائج الصحيحة وحتديد اإلجراءات التصحيحية في حال حدوث نواحي قصور أو إتاحة فرص جديدة. التخطيط اإلطار القانوني التنفيذ وتختلف هذه العمليات الثالث اختالف ا كبير ا في نظم إدارة اخملتلفة. فهي تعمل في دورات متعد دة ومتداخلة وتسير في أغلب األحيان مع ا في انسجام تام بحيث يصعب التمييز فيما بينها. ويتم بحث عمليات الثالث في هذا اجلزء. وقد دفعت العالقة بني العمليات وفعالية اإلدارة العامة ب"اللجنة العاملية للمناطق احملمي ة" التابعة لالحتاد الدولي لصون الطبيعة إلى وضع حقيبة أدوات ملديري الطبيعي. وتشير التجارب األولية لتطبيقها على الثقافي أنها مالئمة ومفيدة ويوجد ملخ ص لها في امللحق ب. 81

86 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة العملية األولى: التخطيط نظرة عامة تختلف آليات إعداد اخلطط ومراجعتها فيما بني نظم اإلدارة وضمنها. وقد استخدمت بعض املؤسسات اإلجراء نفسه منذ انطالقها غير أن هناك مقاربات عديدة جديدة نسبي ا يجري تبن يها حاليا. القانوني رسم بياني 11: التخطيط: املستقبلية. أول العمليات األساسية الثالث في نظام اإلدارة التخطيط املوارد اإلطار اإلطار املؤسسي إن التخطيط والتنفيذ واملتابعة هي جميعا عمليات مهم ة تتداخل في أغلب األحيان لتشكيل دورة مستمر ة تسمح للنظام اإلداري بتحقيق النتائج. ويعتمد جناح التنفيذ وفعالية استراتيجيات املتابعة بشكل كبير على االستثمار الذي يتم في مرحلة التخطيط. وهو في الوقت نفسه التغذية االسترجاعية من عمليات املتابعة التي ميكن أن تكون حجر األساس للتخطيط اجليد وأن تؤدي إلى حتسينات في نظام اإلدارة وفي املمارسات التخطيط بشكل عام املقاربات والتحديات تختلفان اختالف ا كبير ا فيما بينها يتمي ز التخطيط في قطاع كما هو احلال في القطاعات األخرى بتعد د املقاربات مبا فيها تلك التي ال تكون عمليات صنع القرار فيها رسمية على اإلطالق. إن التخطيط مطلوب على الصعيد الوطني وعلى صعيد املمتلك كليهما. فعلى الصعيد الوطني ميكن لنشاطات التخطيط األساسية أن تتضم ن حتديد الثقافي وكسب اإلجماع عليه كجزء من عملية إنشاء قوائم اجلرد )مبا فيها القوائم التمهيدية( والتدابير الالزمة للحماية القانونية ووضع اإلجراءات املناسبة طويلة األجل للصون واإلدارة. أما بالنسبة لبعض أنواع فإن بعض عمليات التخطيط سيكون قد ت التعبير عنها بأحكام تشريعية مثل استراتيجيات مخطط استخدام األراضي وخطط التطوير العمراني املتعل قة بأصحاب األمالك من القطاع اخلاص. وميكن لعدة خطط متداخلة أن تتواجد معا نتيجة وجود شركاء متنوعني )هيئات التخطيط واجملتمعات احمللية واجملتمع الدولي إلخ.( وضغوط متناقضة من السياق )املنطقة الفاصلة ومنطقة النفوذ األوسع( واحلاجة للتخطيط لألعمال الروتينية واألعمال التي جتري ملرة واحدة. وفيما يخص التخطيط ملمتلكات معي نة فإن نظم اإلدارة ستخلط ما بني التخطيط الفاعل )توق ع املشكالت واستغنام الفرص( والتخطيط االستجابي )االستجابة للمشكالت عندما تظهر( للممتلكات والوضع املثالي أن يكون التخطيط الفاعل هو السائد. لقد أصبحت املقاربات املتكاملة على مستوى املمتلك شائعة غير أن مستويات املشاركة احلقيقية تختلف اختالف ا كبير ا فيما بينها. وال شك أن بعض النظم تقد م خطط ا لكنها تخفق في تنفيذها ومراجعتها بسبب عدم توف ر املوارد الكافية أو لعدم وجود إجماع كاف عليها. كما أن بعض النظم األخرى تتبن ى أدوات إدارة لتحس ن مقارباتها في التخطيط فيما يبقى بعضها اآلخر ملتزم ا باملمارسات املت بعة رغم عيوبها. وفي عديد البلدان قد يكون التخطيط االستراتيجي )أنظر تخطيط اإلدارة امللحق أ( هو املقاربة األساسية على املستوى الوطني فيما يكون التبن ي الفعلي للمقاربة املبني ة على القيم )أنظر اجلزء 5.2( على مستوى املوقع. 82

87 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 4 على ما يشتمل التخطيط تستلزم عملية التخطيط التعر ف على النتائج املرغوبة للممتلك ولألطراف املعني ة به )بعبارة أخرى وضع أهداف نظام اإلدارة( وحتديد ما ينبغي التوص ل إليه من مخرجات معي نة ستجتمع مع ا لتحقيق تلك النتائج. وكخطوات حتضيرية يعر ف التخطيط عمليات واخملرجات املطلوبة من حيث نطاقها ونوعي تها وتكلفتها وإطارها الزمني بطريقة تسه ل عملية التواصل مع اآلخرين ومراجعة ما يتحق ق من تقد م عند كل مرحلة من املراحل. ويشك ل التخطيط ذاته دورة ينبغي لها أن تتضم ن املراحل التالية التي غالبا ما تتداخل: املشاركة والتشاور والصياغة واملراجعة والتحديث. وميكن تعريف هذه اخلطوات مبزيد من التفصيل بالنسبة للتراث الثقافي مثال )هنا أيضا غالب ا ما تكون اخلطوات متداخلة(: التعر ف على اجلهات املعني ة وجمع املعلومات حتديد وتوصيفه وحتليل الوضع الراهن وضع الرؤى واألهداف واألعمال صياغة اخلطة أو اخلطط التنفيذ املراجعة والتحديث. وإذا ت التخطيط بشكل سيء وكان التنفيذ قد بدأ ترتفع تكلفة اتخاذ التدابير التصحيحية. فمرحلة التخطيط هي التي توف ر إمكانية حتسني إجراءات نظام اإلدارة بأقل تكلفة كما يبني الرسم البياني 67 التالي. إمكانية تطوير اخملرجات التكلفة/التأثير تكلفة التغيير الوقت التنفيذ التخطيط رسم بياني 12: تكاليف مخف ضة عن طريق اتخاذ إجراء م سبق: منحنى "التأثير/تكلفة التغيير" خالل دورة حياة املشروع. Source: Burke (2003). 83 االعتبارات الرئيسية لعمليات التخطيط حتتاج عمليات التخطيط ألن تستجيب لعديد العوامل املترابطة الفاعلة في املمتلكات ية وتتكي ف معها. وينبغي للتخطيط على املستوى الكلي )مثال: الوطني( أن ينشئ إطار ا لصنع القرار املنهجي والشمولي الذي يؤدي إلى التخطيط على املستوى اجلزئي )مثال: ملمتلك واحد أو جملموعة من املمتلكات( وثم إلى اإلجراءات. وال شك أنه من املهم العمل مع هيئات ووكاالت أخرى لتحديد عمليات التخطيط التي ميكن أن يكون لها تأثير على اخلطط املوضوعة للممتلكات وعلى محيطها )املنطقة الفاصلة ومنطقة التأثير األوسع( ومن ث م يتم تعديلها وفق ا لذلك. وتنطبق االعتبارات التالية في جعل عمليات التخطيط للتراث فع الة : 67. Burke, R Project Management Planning and Control Techniques. John Wiley & Sons, Chichester, UK, p.24.

88 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة إجماع األطراف املعني ة والقيم يجب أن تكون أهداف اإلدارة على مستوى املمتلك متجذ رة في فهم قيم املمتلك. كما ال بد من أن يتم تقييم قيم املمتلكات الثقافية وخيارات الصون مع األطراف املعني ة احملتملة املشاركة كافة لضمان فهم مشترك للممتلك وملشاركتها املباشرة. كذلك ينبغي جملموعة مناسبة من املهنيني املتخصصني أن يساهموا في جميع مراحل عملية التخطيط. فاملقاربة املتعددة التخصصات للتخطيط هي وحدها الكفيلة بضمان أن يتم توق ع االحتياجات وتلبيتها بفعالية عند بروزها. إن املقاربة الشاملة عندما تكون ناجحة تؤدي إلى وضع خطط تتبناها جميع األطراف للتوفيق بني احتياجات وتوق عات أولئك املرتبطني باملمتلك وبني احلاجة الستدامة قيمه ية )أنظر اجلزء 2 وامللحق أ(. وال تكون اخلطط فع الة إال إذا اكتسبت إجماع ا على املستوى أو املستويات الصحيحة املعتر ف بها رسمي ا. وقد يأخذ االعتراف بها شكل موافقات وتكون اخلطوة األولى من خالل آليات التشاور في اجملتمع احمللي. بعد ذلك ينبغي السعي للحصول على املوافقات على مستوى عال داخل املنظمة أو املنظمات ذات الصلة أو حتى احلصول على موافقة البرملان مما يجعل اخلطة نفسها صك ا قانونيا. وميكن أن تأخذ املوافقة شكل روابط ما بني اخلطة وخطط وطنية أو إقليمية أخرى مهمة ذات تأثير على إدارة املمتلك. إن املوافقة على اخلطة من قبل األطراف املعني ة على نطاق واسع مهمة وقد يكون من الصعب حتقيقها. Netzai دراسة حالة مقاربة تشاركية لإلدارة إن "الرسوم على الصخور في سييرا دي سان فرانسيسكو باجا كاليفورنيا" )املكسيك( املوجودة في منطقة نائية جدا تشك ل مثاال على توفير مقاربة تشاركية. فقد أطلق موظفو "املؤسسة الوطنية لألنثروبولوجيا والتاريخ" بابتعادهم عن املقاربات التقليدية مقاربة تشاركية عن طريق اجلمع بني الرسوم على الصخور في سييرا دي اجملتمعات احمللية وبني غيرها من األطراف املعنية سان فرانسيسكو )املكسيك( األخرى ذات الصلة لوضع خطة إدارية وتنفيذها. وقد أثبت هذا التمرين أن اإلدارة التشاركية ميكن أن تكون طريقة مستدامة إلدارة املواقع مبا في ذلك تلك الواقعة في األقاليم النائية واملمتدة على مساحات واسعة مثل املواقع املوجودة في سييرا دي سان فرانسيسكو إال أن املطلوب هو توف ر األسس املتينة للحماية القانونية )وتطبيقها( والدعم املؤسسي. التخطيط الواقعي ال تكون اخلطط أيضا ذات قيمة إال إذا و جدت طرق لتنفيذها أو كان باإلمكان احلصول عليها. وينبغي للتخطيط أن يحد د اإلجراءات التي يجب اتخاذها وذلك باستخدام مجموعة متنو عة من املعايير التي نذكر فيما يلي ما هو مشترك منها بني معظم تلك اإلجراءات: yتعريف النطاق )كم سننجز( yتعريف األداء )كيف نتوقع أن يكون أداء النتيجة النهائية( yتعريف اجلودة )ما هي املعايير احملد دة التي ينبغي استيفاؤها( yتعريف التكلفة yتعريف األطر الزمنية لكل إجراء. عند وضع األهداف للمعايير املذكورة أعاله يكون من الضروري إجراء عمليات تقييم اإلدارة الوقائية وحتديد 84

89 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 4 األهمية النسبية للمعايير اخلمسة ثم توزيع املوارد والتنفيذ واملتابعة وفق ا لذلك. وتعني العوامل غير املتوق عة أنه من النادر أن يكون باإلمكان حتقيق األهداف املرسومة للمعايير اخلمسة كلها. كما أن عمليات التقييم الوقائي هذه مهمة لتشير إلى أي االستراتيجيات واإلجراءات التي ينبغي ات باعها في حال تغي رت الظروف أثناء التنفيذ )مثال صعوبات البرمجة أو احلصول على املوارد( وما هي التنازالت التي ينبغي القيام بها. كما يجب حتديد كيفية القيام باألعمال ومع م ن سيجري تنفيذها )مبا في ذلك التدابير واألدوار واملسؤوليات املرتبطة بها واستراتيجيات إدارة اخملاطر وغير ذلك من االستراتيجيات اإلدارية( فضال عن كيفية القيام بعملية املتابعة واملراجعة والتعديل. إن النتائج املنشودة واخملرجات التي ستحققها )والتي تساهم اإلجراءات فيها أنظر اجلزء 4.4 النتائج( سوف تساعد في توجيه إعادة التخطيط عندما تنشأ قضايا جديدة أثناء تنفيذ اخلطة. وسوف تختلف اخملرجات من عمليات معي نة )مثل أعمال الصون( إلى وظائف تنظيمية جديدة )رمبا تكون احلجز عن طريق اإلنترنت للزيارات املدرسية( إلى اخلدمات )رمبا تكون وسائل أدل ة- سمعية جديدة( و"منتجات" )توثيق املواقع اخلطط نفسها أو التغذية االسترجاعية إليها الناجتة من املبادرات التشاركية لتشجيع روابط اجملتمع احمللي إلخ.(. حتقيق التوازن في التخطيط ينبغي للتوازن احلصيف في اإلجراءات الطويلة األمد فضال عن اإلجراءات القصيرة األمد أن ينطلق من عملية تخطيط فع الة. فخطط العمل العادية )أي خطة العمل السنوية واخلطة السياحية واخلطط التجارية( يجب أن ت ستكمل باخلطط االستراتيجية البعيدة املدى. كما ينبغي للتخطيط أن يخص ص املوارد للحاالت الطارئة بصورة خاصة لتوق ع االحتياج )وقت موظفني وتكلفة( ملراجعة مستمر ة للخطط أثناء فترة حياتها. إن التخطيط اجلي د املعز ز بالتغذية االسترجاعية من داخل النظام اإلداري ومن خارجه )أنظر اجلزء 4.4 إجراء حتسينات على نظم اإلدارة( سوف ي نقص من كمية التخطيط االستجابي الذي ينبغي أن يجري إذ سيكون من املتوق ع بروز مزيد من االحتياجات. وهذا أمر مرغوب فيه لتحقيق االستخدام األمثل للموارد. ورغم ذلك فإن القدرة على التخطيط االستجابي ضرورية للتعامل مع األحداث غير املتوق عة. عمليات التخطيط للتراث بشكل عام نصائح غالبا ما ي نظر إلى التخطيط )شانه شأن املتابعة( على أنه غاية بحد ذاته أي "نتيجة نهائية" بدال من اعتباره مرحلة في دورة من العمليات )"املبادئ التوجيهية" الفقرة 111( التي تضمن قيام نظم اإلدارة بتقدمي النتائج بكفاءة وفعالية. إن مصطلح "اخلطة" يوحي بوثيقة نهائية ال حياة فيها لكن اخلطة غالبا ما حتتاج إلى أن تكون وثيقة حي ة تتطو ر في الوقت الذي يتم فيه تنفيذ إجراءاتها املقتر حة وثم متابعة تلك اإلجراءات. فاملقترحات املبدئية لسلسلة من اإلجراءات ميكن أن تتحو ل إلى وثائق عمل مفيدة للتفاوض على التغييرات والتسوية والتراجع خالل التنفيذ ثم تصبح مجد دا مجموعة من اإلجراءات التي تسرد األحداث اخملتلفة والقرارات املت خ ذة مشك لة بالتالي األساس للمتابعة املستقبلية. وإذا ت النظر إلى اخلطة بهذه الطريقة فإنها ال تخفق بالضرورة إذا لم توضع في صيغتها األخيرة إال بعد البدء بتنفيذ بعض من إجراءاتها. فالعملية ميكن أن تكون أكثر أهمية من الوثيقة نفسها. ميكن استخدام القدرات التشريعية واملؤسسية من خارج قطاع الثقافي حيث كان ذلك ممكنا ومالئم ا لتعزيز عمليات التخطيط للتراث. تتوف ر عديد األدوات لتحسني مقاربات التخطيط وغيرها من العمليات ية )أنظر امللحقني أ و ب(. فهيئات واملنظمات غير احلكومية تستخدم خطط ا جتارية فعلى سبيل املثال: تبن ى صندوق االئتمان الوطني إلنكلترا وويلز وإيرلندا الشمالية خطة "خط القاع الثالثي" إلدماج شواغل التنمية املستدامة في عملية صنع القرار في اإلدارة أنظر (Fountains Abbey and Studley Royal Park (UK) case study, p.22) ويجري حاليا تقييم فوائد مثل هذه اخلطط. 85

90 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة ينبغي أن يشكل التقييم الصارم األساس ألية عملية تخطيط. إن بعض عمليات التقييم املقترحة في حقيبة أدوات تعزيز تراثنا 68 التي تتناول مراحل ما قبل التخطيط ومراحل التخطيط )أنظر امللحق ب( تستحق أن ت درس رغم أنها و ضعت لت طب ق على العاملي الطبيعي. قد يكون من املفيد ضمن عمليات التخطيط التفريق بني العمل الداخلي لإلطار املؤسسي والعمليات اخلارجية مع الشركاء واألطراف املعني ة واجلماعات ذات املصلحة. كما ميكن أن يكون التحليل اخلاص باألطراف املعني ة تقنية مفيدة في هذه العملية. وقد يسه ل ذلك اتخاذ قرار سريع ويحد من األضرار التي تلحق بالطرف الثالث في حال وقوع مشكالت تنظيمية. يجب على التخطيط أن يحد د أيضا الفرص التي بإمكانها أن تسخ ر املنافع املتبادلة للمجتمع وللممتلك على حد سواء. أسئلة مفيدة هل أن قيم املمتلك مبا فيها القيمة العاملية االستثنائية مفهومة فهما كافيا هل أن أطراف ا أخرى من داخل النظام اإلداري أو من خارجه مشاركة بالعمل وإذا كانت كذلك في أية مرحلة منه هل هناك فهم مالئم للبيئة التي تعمل فيها املنظمة أو املنظمات هل لدى السياسة اإلدارية واخلطط التي و ضعت أو التي سوف توضع التزام مؤسسي هل أن التخطيط حتد ده قيم املوقع واحتياجات املستخدمني )الزائرين واألجيال املقبلة إلخ.( واألطراف املعني ة األوسع وكذلك أيض ا اإلطار املؤسسي نفسه هل أن حتديد األهداف احلاسمة للنظم اإلدارية ت أخذه بعني االعتبار في عملية التخطيط هل ت أخذ األمور التالية بعني االعتبار حتديد املشاريع التي تعمل بهدف حتقيق أهداف نظام اإلدارة عن طريق تقدمي إجراءات محد دة )مثال أعمال الصون( وظائف تنظيمية جديدة )مثال احلجز عن طريق اإلنترنت للزيارات املدرسية( أو اخلدمات )مثال وسائل أدلة-سمعية جديدة( أو "منتجات" )مثال توثيق املواقع اخلطط نفسها أو التغذية االسترجاعية إلى اخلطط من املبادرات التشاركية لتشجيع روابط اجملتمع احمللي(. هل يجري القيام بتحديد األولويات ووضع األهداف لنطاق هذه املشاريع وتعريف اإلجراءات ذات الصلة واألدوار واملسؤوليات واملوارد واألطر الزمنية واستراتيجيات إدارة اخملاطر وغيرها من االستراتيجيات اإلدارية إلخ. التخطيط للتراث العاملي االعتبارات الرئيسية نظر ا لتفر د كل ممتلك من ممتلكات العاملي ومحيطه ينبغي أال يتم إدخال مقاربات تخطيط جديدة إال بعد دراسة متأنية لنقاط القوة ونقاط الضعف في الوضع القائم مبا في ذلك املمارسات التقليدية وأدوات التخطيط احلضري أو اإلقليمي القائمة وغيرها من آليات ضبط التخطيط الرسمية منها وغير الرسمية على حد سواء. 68. Hockings, M., James, R., Stolton, S., Dudley, N., Mathur, V., Makombo, J., Courrau, J. and Parrish, J Enhancing our Heritage Toolkit. Assessing management effectiveness of Natural World Heritage sites. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Papers 23). Tool 1: Identifying Site Values and Management Objectives p.20, Tool 2: Identifying Threats p.25, Tool 3: Relationships with Stakeholders p.29, Tool 6: Design Assessment p.40. إن بيان القيمة العاملية االستثنائية هو أساس التخطيط إلدارة ممتلكات العاملي )أنظر اجلزء 5.2 وامللحق أ(. لذا فإن الصفات التي جتس د القيمة العاملية االستثنائية وتعكس العالقة بني القيمة وصنع القرار يجب أن يتم تعيينها بوضوح وأن يتم احترامها شأنها شأن احلدود واملناطق الفاصلة ومناطق التأثير األوسع. 86

91 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 4 وفي حالة وضع خطط إلجراء تغييرات كبيرة )أو الترخيص لآلخرين بالقيام بذلك( على أحد املمتلكات أو القيام بتطوير عمراني جديد في محيط املمتلك قد يكون له تأثير على القيمة العاملية االستثنائية للممتلك فإن على الدولة الطرف إخطار جلنة العاملي عند بداية عملية التخطيط. )"املبادئ التوجيهية" الفقرة 172(. وفي الواقع إن جميع عمليات التخطيط في ممتلكات العاملي يجب أن تهدف حلماية القيمة العاملية االستثنائية. كما أن من الضروري تقييم األثر على في التدخ الت املقتر حة. كما أن التخطيط للتراث العاملي ينبغي أن يسخ ر فوائد للمجتمع من خالل إدماج اعتبارات التنمية املستدامة في العملية )أنظر اجلزء 3.2(. وهذا يعتمد على فهم مشترك شامل للممتلك من قم بل جميع اجلهات املعني ة. وفي الواقع إن "املبادئ التوجيهية" تؤكد أن "اإلدارة الفع الة تشتمل على دورة طويلة األجل وأنشطة يومية حلماية املمتلك املرش ح وصونه وعرضه. ومن الضروري وضع مقاربة متكاملة للتخطيط واإلدارة لتوجيه تطو ر املمتلكات على مر الزمن ولضمان احلفاظ على جميع جوانب قيمتها العاملية االستثنائية. وتتجاوز هذه املقاربة املمتلك نفسه لتتضم ن أية منطقة أو مناطق فاصلة فضال عن احمليط األوسع." )الفقرة 112(. ينبغي آلليات التخطيط اخلاصة مبمتلكات العاملي أن تتصف مبا يكفي من املرونة لكي: yتستوعب التغييرات لتتوافق مع الشروط احملد دة إلدارة ممتلك العاملي. yتسمح مبراجعة اخلطط في حالة الطوارئ أو نتائج قرارات "حالة الصون" أو في حالة إدراج املمتلك في قائمة املعر ض للخطر وهي تهدف جميعها للحفاظ على القيمة العاملية االستثنائية )أنظر اجلزء 3.3(. yتوق ع حتد يات جديدة ميكن أن تظهر نتيجة التسجيل في قائمة العاملي مثل التحق ق من أن مرافق الزائرين تتماشى مع مستويات التغيير وأنواع الزائرين. ولهذا السبب أصبح 'التخطيط اإلداري' في سياق العاملي أداة مهمة لتعديل نظام اإلدارة في مجمله إذا لزم األمر لالستجابة لالحتياجات اجلديدة ولتأمني الدعم الثانوي عند الضرورة. إن 'اخلطة اإلدارية' التي يتم إنتاجها تتطابق إلى حد بعيد مع احتياجات ملف طلب الترشيح لقائمة العاملي )أنظر اجلزء 5.3( وتوضح كيف ستتم احملافظة على استدامة القيمة العاملية االستثنائية في عملية تعتمد على مشاركة اجلهات املعني ة كافة. وسيجري التطر ق إلى معاجلة التخطيط اإلداري في امللحق أ من هذا الدليل. أدوات التخطيط اجلديدة ت تسجيل ممتلك العاملي القاهرة التاريخية في عام 1979 وقد شهدت السنوات األخيرة حصول املمتلك على أشكال جديدة من الدعم من املنظمات غير احلكومية ومن شركاء آخرين من القطاع غير الرسمي الذين يعملون بشكل وثيق مع السلطات العامة لتحسني املقاربات اإلدارية. ويتمث ل أحد هذه اجلهود في "مشروع اإلحياء العمراني للقاهرة التاريخية" الذي "يجري العمل فيه مع السلطات احمللية منذ عام 2010 بهدف إعداد أدوات التخطيط واإلدارة الالزمة لصون قيم املذكورة آنف ا القاهرة التاريخية )مصر( باإلضافة إلى اإلنعاش االجتماعي واالقتصادي واالرتقاء البيئي ملوقع العاملي ككل... إن 'مشروع اإلحياء العمراني للقاهرة التاريخية'... يأمل أن يضمن أن يكون موقع العاملي معتر فا به ومحمي ا بطريقة ديناميكية من خالل نظام إدارة فع ال وشامل ومستدام ومعز ز بالتنسيق الفع ال بني املؤسسات اخملتلفة املعني ة." UNESCO / V. Dauge دراسة حالة 87

92 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة العملية الثانية: التنفيذ نظرة عامة تختلف مقاربات التنفيذ اختالف ا كبيرا فيما بينها ألنها تتأث ر تأث را عظيما باألطر القانونية واملؤسسية وباملمارسة احمللية ملعاجلة املوارد وتوزيعها. وكما هو شأن عملية التخطيط يطو ر العديد من نظم إدارة مقاربات جديدة للتنفيذ. وهذا يعني أن بعض "األرضية املشتركة" احملد دة أدناه ستكون أقل قابلية للتطبيق على ممتلكات بعض الدول األطراف ولكنها قد تصبح مناسبة في املستقبل. املوارد اإلطار املؤسسي التخطيط اإلطار القانوني التنفيذ رسم بياني 13: العملية الثانية من العمليات الثالث الرئيسية من نظم اإلدارة: التنفيذ إن التنفيذ من بني العمليات الثالث التي ت حتديدها هو األكثر اعتمادا على العمليتني األخريني: فهو يعتمد على التخطيط اجلي د لكي يكون فع اال والتخطيط اجلي د بدوره يعتمد على املتابعة الفع الة. غير أن التخطيط واملتابعة ال يوجدان إال لتسهيل التنفيذ وحتسينه كما أن إجراءات التخطيط اجلي دة ميكن إضعافها بسبب غياب املتابعة. إن مرحلة التنفيذ مرحلة حاسمة ألن الترابط بني املمتلك الثقافي ونظامه اإلداري وسياقه يخضع للتأث ر أو التغيير فيما يجري تنفيذ اإلجراءات اخملططة. "فالتغيير" قد ي دخل حتسينات أو يقوم بإدارة التأثير السلبي للتغيير غير املرغوب فيه إال أنه قد يسب ب ضرر ا إذا كانت دورة العمليات ال تعمل بفعالية. التنفيذ بشكل عام املقاربات والتحديات تختلفان اختالف ا كبير ا فيما بينها ينف ذ موظفو املؤسسات العامة عادة ما ت تخطيطه من نشاطات بخاصة بالنسبة للمواقع الواقعة في امل لك العام. أما بالنسبة للممتلكات احلضرية أو املناظر الطبيعية الثقافية فإن أصحاب األمالك من القطاع اخلاص واملنظمات غير احلكومية يلعبون دور ا أكبر. وتزداد اليوم في عديد البلدان مشاركة اخلبراء اخملتصني اخلارجيني واملقاولني واملنظمات غير احلكومية املكل فة من مؤسسات القطاع احلكومي أو أصحاب األمالك من القطاع اخلاص. وتختلف املقاربات بشأن التنفيذ من إطار مؤسسي إلى آخر من حيث تنفيذ اإلجراءات ومن حيث املهمات التي تعتبر ضرورية خالل مراحل التحضير وبعد إمتام اإلجراءات. وتختلف أكثر ما تختلف في شأن ما يتعلق بالعمل مع اآلخرين إما بشكل شراكة أو عند التزو د بخدمات خارجية أو إمدادات أو أعمال أي االستعانة باملساعدة اخلارجية. 88

93 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 4 على ما يشتمل التنفيذ تشتمل مرحلة تنفيد دورة اإلدارة على تنسيق مهم للمهم ات ولألولويات. وهي تتألف من عمليتني متوازيتني: )1( القيام باألعمال التي ت التخطيط لتنفيذها )2( التحقق باستمرار من وجود توافق مع األهداف األصلية. حتتاج هاتان العمليتان من حني آلخر إلى أن تضاف إليهما عمليتان أخريان هما: )3( تعديل املقاربات والنشاطات إذا لزم األمر )4( حتديد أي سهو والتغل ب عليه. وميكن تقسيم إجراءات التنفيذ إلى فئتني عريضتني: إجراءات روتينية 'عادية' ميكن لهذه أن تشمل برامج صيانة املوقع ودفع الرواتب أو االستعانة مبتعاقدين خارجيني وتنسيق التنفيذ وتفسير املوقع والتزامات التعريف باملوقع على نطاق واسع. إجراءات ت ت خذ ملرة واحدة وميكن لهذه أن تشمل أعمال الصون املعم قة أو تعزيز منطقة واحدة بناء مركز للزائرين مشروعات بحثية حتسني املرافق في املنطقة الفاصلة مقاربات جديدة لتطوير األنشطة الترويجية واالرتقاء باجلمهور. كما أنها ميكن أن تستتبع أيض ا إدارة فرص خارجية جديدة أو إدارة الضغوط التي تبرز في الوقت الذي يتم التقد م بتنفيذ العمل مثل منع أطراف أخرى من اتخاذ إجراءات مضر ة وإدارة التأثير على أنشطة أخرى. االعتبارات الرئيسية للتنفيذ تتطلب مرحلة التنفيذ استعداد ا خاص ا لالستجابة للضغوط اجلديدة وللفرص املستجد ة. إن تقدمي األنشطة املبرمجة جنب ا إلى جنب مع اإلدماج املستمر لإلجراءات التصحيحية يكون لصالح حتس ن لولبي مستمر في عمليات. إن تصحيح األخطاء التي ت رتكب أثناء مرحلة التنفيذ أصعب إلى حد كبير من تصحيح تلك التي ت رتكب أثناء عملية التخطيط أو املتابعة حيث يتم التغيير في املمتلك الثقافي والنظام اإلداري أو العالقات األوسع نطاق ا. وينبغي أن يكون كل شيء معد ا بدقة قبل البدء بتنفيذ اإلجراءات. أنظر االعتبارات التالية. املشاركة الواسعة يعتمد التنفيذ الفع ال شأنه شأن التخطيط على اإلشراف من قم بل فريق متعد د التخصصات يشمل أخصائيني من جميع فروع املعرفة ذات الصلة باملشكالت التي يتم تناولها الذين بإمكانهم تقدمي استجابات مالئمة لالحتياجات اجلديدة أثناء التنفيذ. كما يعتمد أيضا على حقول املعرفة األخرى مبا فيها إدارة اخملاطر واالتصاالت واالستعانة مبصادر خارجية. ويعتمد التنفيذ الفع ال على تنسيق مساهمة األطراف املعني ة جميعها وهذا ما يتطل ب مهارات معي نة. التسجيل ووضع التقارير يجب أن تكون آليات جمع البيانات سليمة كجزء من عمليات التنفيذ من أجل توفير املواد األساسية لعمليات املتابعة ( أنظر هذا القسم العملية الثالثة املتابعة(. ويجري عادة استخدام شكل من أشكال اجلداول إلجراء التسجيل املنهجي للنشاطات التي يتم إجنازها. وميكن اجلمع بني هذه اجلداول وبني أدوات تدقيق احلسابات لتقييم ما يتم إحرازه من تقد م )أنظر أيضا امللحق أ( ولتسهيل إعادة التخطيط الفع ال وتنفيذ اإلجراءات التصحيحية. ويجب االتفاق على استراتيجيات االتصال مبا في ذلك اخلطط والبرامج واعتمادها. وال بد لتلك االستراتيجيات أن ت قم ر املطالب اخملتلفة لتبادل املعلومات داخلي ا وخارجي ا وينبغي تعديلها بصورة منتظمة لتلبية االحتياجات املتغي رة. إن مجموعة متنوعة من أدوات "املراقبة" اإلدارية وأدوات "االتصال" بعضها مت ت استعارته من قطاعات أخرى ميكنها حتسني فعالية مرحلة التنفيذ. 89

94 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة إن حتقيق التوازن بني اإلدارة وإعداد التقارير عن األعمال الروتينية لنظام اإلدارة مع املبادرات التي تقد م ملر ة واحدة يتطل ب عناية فائقة إذ ميكن لكليهما أن يحتاجا إلى مقاربات تنفيذية شديدة االختالف. توزيع املسؤولية يعتمد حتقيق النتائج املرجو ة من مرحلة التنفيذ على التعريف الصحيح لإلجراءات واألدوار واملسؤوليات وآليات صنع القرار وتنفيذها واحملافظة عليها وعلى املرونة لتعديلها في الوقت الذي تتغي ر فيه الشروط أثناء مراحل التنفيذ. إن التحديد الواضح للمسؤولية الشخصية جلميع األفراد املعنيني مهم بصورة خاصة لضمان املساءلة وضمان الشفافية. ويحتاج ذلك أن ي ستكمل بالتفكير املستقل واملوضوعي بني كبار املوظفني وهو ما ينبغي تشجيعه بقو ة أثناء مرحلة التنفيذ. يتم في بعض األحيان إهمال تطوير م لكات الوعي والكفاءة والقدرة على املستوى الفردي واحملافظة عليها في شبكة مؤسسية وداخل تلك الشبكات التي ت عد مركزية للمقاربة التشاركية )أنظر القسم حول بناء القدرات في 8.3( غير أن ذلك مهم أثناء مرحلة التنفيذ بقدر ما هو مهم في مرحلة التخطيط. عمليات التنفيذ للتراث بشكل عام نصائح إن املعايير األساسية املذكورة في القسم السابق حول "التخطيط" التي تقيس ما إذا كان كل إجراء من إجراءات برنامج عمل مخطط )أنظر 4.4 "اخملرجات"( ت تنفيذه بدق ة في الوقت احملدد له - وهي: النطاق واألداء والتكلفة واجلودة واألطر الزمنية حتتاج اآلن للتعبير عنها بصيغة األرقام الثابتة وباملواصفات الفن ية الدقيقة وأن تتم مراجعتها وحتديثها باستمرار تعزيز ا لعملية التنفيذ. من املهم أن يتم حتديد أي من املعايير التي ذ كرت أعاله )ورمبا غيرها( ميكن تغييرها )وبأي تسلسل( وإذا ما تغي رت الظروف )مثال صعوبات البرمجة أو صعوبات االستعانة باخلارج( لعمل معي ن وإدراك أين تدعو احلاجة للتراجع. وذلك ما متليه السياسات في أغلب األحيان )مثال مقاييس اجلودة الصارمة( أو القيود )مثال اآلجال النهائية غير املرنة( في اإلطار املؤسسي. ومن املهم احلصول على إجماع اآلراء بخصوص أية عملية إعادة تخطيط كهذه في مرحلة التنفيذ. أثناء التنفيذ يكون من األصعب التأكد ما إذا كان يجري حتقيق األهداف الشاملة )أنظر 4.4 "النتائج"( التي تساهم فيها بعض اإلجراءات غير أن من املهم معرفة ذلك للقيام بأية عملية إعادة تخطيط. أشياء للبحث عنها: هفوات شائعة في مرحلة التخطيط تكون لها انعكاسات سلبية أثناء التنفيذ: - موارد غير مؤهلة )بخاصة بشرية وفكرية( - اعتبار أن املعد ات واملرافق متوف رة ومحاف ظ عليها بشكل مالئم أمر ا مفروغ ا منه - عدم كفاية تفح ص حالة البنى التحتية )مثل الطرقات إمكانات الوصول إمدادات اخلدمات املكاتب أبراج النار( - عدم القدرة على حتم ل الضغط اإلضافي الناجت عن نشاطات جديدة )مثال أعمال الصون في املوقع انقطاع إمدادات تزويد املياه الصراع بني األطراف املعني ة( التي ميكن أن تنجم عن اإلجراءات اجلاري تنفيذها. تختلف مقاربات االستعانة مبصادر خارجية )عملية حتديد وإتاحة عقود اخلدمات واألعمال خارج نظام اإلدارة( اختالف ا كبير ا فيما بينها حتى داخل اجملموعة األوروبية حيث يوح د الدول األعضاء إطار قانوني مشترك. فهناك دول تت بع مقاربات موح دة وواضحة لتوزيع األعمال وما يرتبط بها من األخطار في ممارسات الثقافي وهناك أخرى لم تبدأ بطرح مثل تلك القضايا إال في السنوات األخيرة. وهذا مجال معرفي ذو أهمية خاصة بالنسبة لتلك املمتلكات التي حتتاج إدارتها خلبرة وخلدمات وأعمال 90

95 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 4 خارجية )سواء أكانت من السلطات الرسمية أم من أصحاب األمالك من القطاع اخلاص(. يكل ف بعض مديري املمتلكات آخرين )مثل أصحاب األمالك من القطاع اخلاص أو املنظمات املتعددة التي تشك ل اإلطار املؤسسي( بالقيام مبعظم األعمال التي جتري في املمتلك. وال يتمث ل عملهم الرئيسي في تقدمي نتائج عمل قاموا به مع فرق داخلية أو نشاطات استعانوا بها من اخلارج بل في التفاوض. ويكون التحد ي في إقناع اآلخرين بالقيام باألعمال وتنفيذها بشكل جي د وبطريقة متناسقة أي أنهم يتحم لون مسؤولية بدون امتالك سلطة وهي سمة من سمات عديد نظم اإلدارة األساسية للتراث. أسئلة مفيدة هل أن املقاربات التكتيكية التالية كلها أو بعضها موضوعة موضع التنفيذ بوصفها جزء ا من عملية التنفيذ هل أن أطراف ا أخرى من داخل النظام اإلداري أو من خارجه مشاركة فيه وإذا كان األمر كذلك ففي أية مرحلة هل توجد تعديالت دورية في تخصيص وتوزيع املوارد البشرية واملالية واملعد ات واملرافق هل توجد آليات لضمان توف ر جميع املوارد الالزمة أو استمرار التزو د بها عندما تبدأ العمليات هل توجد آليات لضمان توف ر التراخيص واملوافقات املناسبة ولضمان كون األطراف املعني ة جميعها على علم بها هل ت حتديد مسؤوليات تنفيذ األعمال لألفراد واملور دين أو املقاولني بشكل صحيح جنب ا إلى جنب مع وجود سلطة كافية لقيامهم باألعمال املوكلة إلى كل منهم إذا نشأت نزاعات بني املمتلك الثقافي واألطراف املعني ة أثناء التنفيذ هل توجد آليات للمساعدة على إيجاد احللول التنفيذ في سياق العاملي االعتبارات الرئيسية ينبغي ملقاربات تنفيذ األنشطة في سياق العاملي أن تهدف إلى صون املمتلك وإدارته )أو املمتلكات وإدارتها( بطريقة حتتوي الضغوطات اخلارجية ولكنها في الوقت نفسه تنتهز الفرص لتضمن احلفاظ على القيمة العاملية االستثنائية ومتت ع اجملتمع بفوائد. وكان قد سبق أخذ هذه القضايا بعني االعتبار في مرحلة التخطيط )وتوض حت في اخلطة اإلدارية إذا كانت م ستخدمة أنظر امللحق أ( غير أن ظروف ا قد تستجد أثناء التنفيذ تستدعي مراجعة اخلطط )مبا فيها استراتيجية التنفيذ(. ونستعرض فيما يلي بعض السيناريوهات التي قد تستجد فيها هذه االحتياجات )أنظر القسم السابق وامللحق أ(: y حالة طارئة تسببت فيها كوارث طبيعية أو من فعل البشر قد تشك ل تهديد ا محتم ال للقيمة العاملية االستثنائية y طلب من جلنة العاملي مستند إلى تقارير حالة الصون يهدف إلى حتاشي التهديدات احملتم لة للتراث y إدراج ممتلك في قائمة العاملي املعر ض للخطر y التغييرات اإلدارية التي ت ظهر عملية التقرير الدوري كون ها ملح ة y التغييرات اإلدارية التي تنتج عن التغييرات في شروط العاملي. فيما يخص النقطة األخيرة ينبغي مراجعة انسجام اإلجراءات التي يتم تنفيذها بشأن أحد املمتلكات باستمرار في مقابل آخم ر شروط منظومة العاملي. 91

96 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة العملية الثالثة: املتابعة نظرة عامة تتضم ن املتابعة 69 جمع البيانات وحتليلها ألغراض معي نة وتقييمها من أجل: y التأكد من أن النظام اإلداري يعمل بفعالية )يستلزم متابعة عمليات وغيرها من جوانب النظام اإلداري( y التأكد من أن النظام اإلداري يعطي النتائج الصحيحة )اخملرجات والنتائج( وهو يتطلب من بني أمور أخرى مراقبة املمتلك نفسه y إقرار أي اإلجراءات التصحيحية أو املبادرات اجلديدة ينبغي اتخاذها في حال الكشف عن أوجه قصور أو التعر ف إلى فرص جديدة. وتوف ر املتابعة الدليل الذي ميك ن املديرين من تبرير سياسة الصون التي يتبعونها واحتياجاتهم وقراراتهم. فال ينبغي للمتابعة أن تكون مجر د جمع للبيانات اخلام بل عملية تشتمل على حتليل البيانات لتوفير رؤى بشأن حالة املوقع أو فعالية النظام اإلداري على سبيل املثال. املوارد املتابعة اإلطار املؤسسي رسم بياني 14: العملية الثالثة من العمليات الثالث األساسية للنظام اإلداري: املتابعة. التخطيط اإلطار القانوني التنفيذ املتابعة بشكل عام املقاربات والتحديات تختلفان اختالفا كبير ا فيما بينها تغطي متابعة موضوعات عديدة ومتنو عة في تقييم النظام اإلداري غير أنها تقع ضمن مجالني أساسيني هما: )i( الفعالية العامة للنظام اإلداري: مثال: ما إذا ت حتقيق األهداف اإلدارية ما إذا كان أداء العمليات جيد ا ما إذا كانت اإلجراءات التي ت تنفيذها ملتزمة بالتكاليف احملد دة أو مبعايير اجلودة أو بالوقت املستهد ف ما إذا كانت التخص صات كافة تساهم بشكل مناسب في صنع القرار وما إذا كانت النتائج واملدخالت األخرى يغذي مردود ها النظام وي ستفاد منها في املمارسة املستقبلية. )ii( نتائج النظام اإلداري: مثال: حالة املوقع ما إذا كانت قيم تتم حمايتها ما إذا كانت هناك تغييرات في األصالة والسالمة واحلاالت البيئية ومعد ل التدهور املادي للتراث ودرجة املشاركة االجتماعية. ترصد عمليات املتابعة االجتاهات في األساس. وهي تتراوح بني إجراءات معق دة باستخدام الدعم التكنولوجي واملتعد د التخص صات وبني املراقبة األكثر بساطة واملنتظمة والبصرية من قم بل موظفي املمتلك أو من عضو من أعضاء اجملتمع احمللي. على ما تشتمل املتابعة تعني املتابعة قياس ما إذا كان نظام اإلدارة قائما فعال بالعمل وما إذا كانت حالة الثقافي في حتس ن 69. Stovel, H. (ed) Monitoring World Heritage, Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Papers 10). 92

97 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 4 أو كانت في حال تدهور وما إذا كان يجري تسخير فوائد للمجتمع. وهذان شكالن مختلفان من أشكال املتابعة وإن كانا مترابطني أحدهما يقيس العملية واآلخر يقيس اخملرجات والنتائج- وينبغي التفريق بينهما بوضوح وفهمهما من جانب األطراف املعني ة كافة. وهذان الشكالن من املتابعة كالهما وسيلتان للتغيير اإليجابي مثال: y تخصيص املوارد على نحو أفضل y حتسني التوثيق ووضع التقارير حتى ال تكون مرهقة وكي ال تشك ل أنشطة مستهلم كة للوقت واملوارد وحتى تسه ل االمتثال لعمليات وضع التقارير y السماح لإلدارة بتغيير املواقف وبتعزيز موقف استباقي بدال من أن يكون رد فعل جتاه صون وإدارته 70 y كسب دعم جديد من املانحني احملتم لني أو شراكات من خالل عرض مقاربة م حك مة وذات مصداقية. تراقب املتابعة التغييرات على مدى فترة معي نة من الزمن استناد ا إلى مؤشرات محد دة. ففي حالة ينبغي على املؤش رات كلها مجتمعة أن تظهم ر إلى أي مدى حافظ املمتلك على قيم التي ت حتديدها على أنها مهم ة. وتنعكس هذه القيم في حالة ممتلكات العاملي في اخلطة اإلدارية وفي القسم 6 من منوذج طلب الترشيح. وي لحظ أن "امللحق 1" من "دليل املوارد" لعام 2012 وعنوانه العاملي الطبيعي )ص 90 91( مثير لالهتمام في هذا الصدد ألنه يجمع سلسلة من املؤشرات يشفعها مبالحظات حول مقاييس التقييم املمكنة املستمد ة مباشرة من "استبيان التقرير الدوري" وبهدف اإلجابة عن السؤال من القسم الثاني من االستبيان: "هل يتم استخدام املؤش رات الرئيسية لقياس حالة الصون في متابعة الكيفية التي يتم بها احلفاظ على القيمة العاملية االستثنائية للممتلك " ولكي يشك ل "متابعة" يجب أن يتم حتليل البيانات التي ت قياسها وجمعها أثناء عملية التنفيذ حتى تتحو ل إلى معلومات )وليس مجرد بيانات( مما يسمح للنتائج الفعلية أن ت قاب ل بتلك النتائج املتوق عة )األهداف أو الغايات من عملية "التخطيط"(. وعندما تقترن هذه املعلومات بتحليل إجراءات مماثلة حدثت في املاضي جتعل االجتاهات واضحة. وفي الواقع غالبا ما ي ستخدم مصطلح "املتابعة" في قطاع لإلشارة إلى األمرين معا: جمع البيانات وحتليلها لتفحص نوعي ة أو محتوى حاالت أو أنشطة معي نة )أنظر 4.4 النتيجة 3: التحسينات على نظم اإلدارة لتحديد اجملاالت التي حتتاج للمراجعة أو التعديل(. االعتبارات الرئيسية للمتابعة ينبغي ألطر ومنهجيات املتابعة والتقييم أن حتترم تنو ع مقاربات الصون واإلدارة في السياقات اإلقليمية والثقافية اخملتلفة. غير أن االعتبارات التالية ستكون مشتركة في عديد نظم اإلدارة: حتديد الغرض ال تكون مبادرات املتابعة مفيدة إال في حالة وجود قابلية استخدام املعلومات التي توف رها وإذا كانت قد أطلقت لسبب محد د وإذا كانت تعيد تغذية املعلومات بطريقة دوري ة في: y عمليات إدارية أخرى )واملتابعة نفسها بالتأكيد( لتحسينها y نظام اإلدارة األوسع لالستفادة منها في التعديالت التي جت رى على األطر القانونية واملؤسسية ولتحسني استغالل املوارد. 93 وبهذه الطريقة ميكن للمتابعة أن تساعد في زيادة اإلداء العام لنظام اإلدارة وقدرته على حتقيق النتائج األكثر مناس بة. وبالتأكيد فإنه من احليوي تعريف إلى م ن وإلى ماذا تهدف كل عملية من عمليات املتابعة فاحلمالت ميكن أن تكون مدفوعة باحتياجات متنو عة. وفيما يلي بعض األمثلة: y تقييم جناح أو إخفاق اإلجراءات والسياسات السابقة واحلالية y االستفادة منها في التخطيط والتنفيذ املستقبلي 69. Hockings, M., James, R., Stolton, S., Dudley, N., Mathur, V., Makombo, J., Courrau, J. and Parrish, J Enhancing our Heritage Toolkit. Assessing management effectiveness of Natural World Heritage sites. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Papers 23) pp

98 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة y جذب موارد إضافية y كسب إجماع اجملتمع احمللي إلجراء تغييرات في ممتلك y زيادة الدعم السياسي للتراث y توفير املزيد من التسهيالت للزائرين. ومع ذلك فإن املتابعة املنتظمة لإلحصائيات غير املرتبطة مباشرة ببرامج العمل اخملططة )اخملرجات( أو األهداف اإلدارية األوسع )النتائج( ميكنها أن توف ر في بعض األحيان معلومات مفيدة للتخطيط لالجتاهات املستقبلية بوصفها أهدافا للتغييرات في املمتلك. على سبيل املثال إن أعداد الزائرين ليست عادة أحد اخملرجات احملددة )إال إذا كان املطلوب هو عدد معي ن من الزائرين( أو حصيلة عمل إداري مباشر لكن رصد التغي رات في أعداد الزائرين سوف يعطي مؤش را ما للمتطل بات امللقاة على عاتق اإلدارة. ومثيل ذلك فإن التعر ف على املسافة التي قطعها الزائرون للوصول إلى املوقع قد تساعد في تقييم تكاليف ومنافع اجملتمع احمللي الناشئة عن املمتلك. وبالتالي فإن وضع اجتاه منهجي معني للمتابعة قد يكون جزء ا من إنشاء نظام إدارة معلومات فع ال للممتلك. وينبغي أن يتم ربط ذلك إلى أقصى حد ممكن بشروط إعداد التقارير الدورية. بيانات موضوعية وموثوقة يجب أن تتم املتابعة حيثما كان ذلك ممكنا باستخدام منهجية متناسقة للحد إلى أقصى درجة ممكنة من األحكام الذاتية وتوظيف أناس ذوي خبرة في االختصاصات الصحيحة. وتعتمد مقاربات جمع البيانات والقياس على نوع العملية التي يتعني القيام بها لكنها يجب أن تسمح باملقارنة وتكون قابلة للتكرار مع مرور الزمن. وميكن للبيانات أن تكون في شكل صور أو فيديو أو رسومات م قاسة أو مقابالت أو تقارير مكتوبة إلخ. وينبغي مقارنة املالحظات مع حالة الصون املعي نة التي ت وصفها في املاضي )أي الوضع األساسي- املرجعي(. وتوجد مادة مفيدة حول حالة الصون كما كانت في املاضي في ملف طلب الترشيح األصلي 71 للتراث العاملي وفي تقييم الهيئة االستشارية. وقد يكون من املفيد وضع عملية املتابعة بشكل "خطة متابعة" ترتبط مباشرة باستدامة القيم وفي حالة العاملي بالقيمة العاملية االستثنائية بصورة خاصة. إن وضع تلك اخلطة ميكن أن يساعد على كسب إجماع حول املؤشرات التي ينبغي استخدامها جلمع وحتليل البيانات الالزمة لتلبية احلاجة للمعلومات )القسم 6 من منوذج طلب الترشيح "املبادئ التوجيهية" امللحق 5(. واملؤشرات هي جزء أساسي ال يتجزأ من املتابعة. وينبغي احلصول عليها إلثبات ما إذا كانت النتائج املرجو ة )مثل حماية قيم املمتلك الثقافي( قد ت حتقيقها بفعالية وكفاءة عن طريق قياس اخملرجات )أنظر 4.4( التي ت التوص ل إليها. كما ميكن للمؤش رات أن ت ستخدم ملراقبة االجتاهات القائمة أو لتعيني االجتاهات اجلديدة. العمليات اجلارية إن استمرارية ممارسات املتابعة ميكن أن تكون مهم ة أهمية جودة مقاربات املتابعة ألن البيانات ميكن أن تساعد على تتب ع مسار االجتاهات بفاعلية عندما يتم جمعها وتقييمها بشكل منهجي عبر مد ة طويلة من الزمن. نتيجة لذلك وفي الوضع املثالي ينبغي أن يتم متويل برامج املتابعة من مصادر متويل منتظمة وأن ال يتم االعتماد على مصادر متو ل ملرة واحدة. 71. Boccardi, G Improving Monitoring for World Heritage Conservation, in: Stovel, H. (ed) Monitoring World Heritage, Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Papers 10) p

99 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 4 Judith Herrmann دراسة حالة املتابعة الطويلة األمد حتس ن اإلدارة الطويلة األمد إن موقع العاملي "جدار أدريان" وهو العنصر األول من عناصر موقع العاملي "حدود االمبراطورية الرومانية" يقطع شمال إنكلترا من الشرق إلى الغرب على مسافة يتجاوز طولها املائة كيلومتر. وقد كان لفترة طويلة املسافة الطويلة املفض لة للسير على األقدام غير أنه لم يكن يوجد حتى عام 2003 ممر رسمي للسير على طول جزء كبير منه. وكان قد سبق تقدمي مقترحات إلنشاء مثل هذا املمر بوصفه "ممر م شاة وطني" منذ عام 1986 ووافقت حكومة اململكة املتحدة على إقامته في عام وحيث أن مسافة طويلة من "ممر امل شاة" تقع على آثار اجلدار أو بالقرب منها أبدى علماء اآلثار تخو فهم من خطر تآكل اآلثار الرومانية كما أبدى املزارعون قلقهم من تأثير امل شاة على رزقهم. وكانت الني ة منذ البداية احلفاظ على أكبر قدر ممكن من "املمر" كمسار على العشب واحلد من األطوال التي ينبغي رصفها بسطح صلب. لذلك كان واضح ا منذ مطلع عملية إنشائه من قم بل "جلنة الريف" السابقة أن متابعة تأثيره ستكون مفتاح جناحه واستخدامه املستدام. ممر املشاة الوطني جلدار أدريان" في كوفيلدس وبعد أن ت االتفاق على خط املسار بدأ "مكتب جدار أدريان في مؤسسة )اململكة املتحدة( اإلنكليزي" بإجراء عملية متابعة بالتصوير الفوتوغرافي من نقطة ثابتة مرتني سنوي ا على طول خط "ممر املشاة الوطني". ويوف ر ذلك سجال بصري ا ممتاز ا للحالة املتغي رة للدرب. وفي حوالي الوقت نفسه بدأ "مدير ممر امل شاة الوطني التابع للجنة الريف" بتسجيل عدد امل شاة في املنظر الطبيعي من خالل استخدام العد ادات األوتوماتيكية املوضوعة على البوابات واألبواب الدو ارة. وهكذا في الوقت الذي افتتح فيه "ممر املشاة" رسمي ا في عام 2003 كان قد توف ر سجل الستخدام خط ه وحالته يعود إلى عدة سنوات ماضية مما شك ل أساس ا لتقييم حالة "املمر" في املستقبل. ومنذ ذلك الوقت تواصل التصوير الفوتوغرافي من النقطة الثابتة وتسجيل عدد امل شاة. وإلى جانب ذلك فإن "مدير املمر " الذي أصبح مقر ه اآلن في "الصندوق االئتماني جلدار أدريان ي" وهو املنس ق احلالي لهذا اجلزء من ممتلك العاملي قد جمع أيض ا بيانات حول درجات احلرارة وهطول األمطار ورطوبة التربة. وتتم مراقبة "املمر " سنوي ا وتسجيل حالته. إن عقد الصلة بني هذه السجال ت يوف ر فهم ا واضح ا للعمليات اخملتلفة التي تؤث ر على حالة "املمر ". وتستخدم هذه السجال ت بوصفها أساس ا لإلدارة االستباقية "للممر " ملنع التآكل. وتشتمل هذه على استخدام مراقبي اخلطوط الذين ينفذون الصيانة األساسية قبل حدوث التلف إذا أمكن ذلك وبرامج مخط طة ألعمال رئيسية أخرى وزيادة توعية مكث فة للم شاة بضرورة التعامل مع "املمر " بحساسية وعدم السير عليه عندما تكون األحوال سي ئة. ويسير حوالي 11,000 شخص سنوي ا على طول "اجلدار" من أقصاه إلى أقصاه وميكن أن يستقبل اجلزء األكثر شعبية من "املمر " ما يفوق 100,000 زائر. وعلى الرغم من سلسلة من السنوات املاطرة غير العادية منذ افتتاح "املمر " في عام 2003 وحوادث حصل فيها تآكل فإن هذا النظام جنح في احملافظة على "املمر " بحالة جي دة بصورة عامة وفي حماية اآلثار الكامنة فضال عن إعطاء مستخدميه جتربة م رضية وممتعة تدعم أيض ا االقتصاد احمللي. 95 حتتاج نظم املتابعة املستدامة إلى التزام مؤسسي وإلى دعم أوسع. وهذا ما ميكن زيادته ببناء القدرات على املستويات كافة )األفراد واملؤسسات واجملتمعات والشبكات( ومشاركة واسعة باملتابعة من جميع األطراف املعني ة واجملتمعات حسب االقتضاء وكذلك عن طريق إظهار أن للمتابعة بعض التأثير العملي. إن تخطيط وتنفيذ استراتيجيات املتابعة والتقييم يجب أن تهدف إلى إشراك تلك اجملموعات األوسع التي ستستفيد من اخملرجات احملس نة في النظام اإلداري. إن املتابعة هي مجال متنام ويتوالى فيه ظهور مقاربات جديدة. وينبغي احلرص على عدم السماح لالجتاهات اجلديدة بأن متحو املمارسات احمللية الداخلية األصيلة: هذه األخيرة ميكن مواءمتها بشكل أفضل مع املوارد املتاحة وبالتالي حتقيق ضمان أفضل لالستمرارية واالستخدام األفضل للبيانات التي ت جمعها إلجراء التحسينات Stovel, H. (ed) Monitoring World Heritage, Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Papers 10).

100 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة عمليات املتابعة للتراث بشكل عام نصائح تكون املتابعة في أغلب األحيان آلية ضبط روتينية لضمان األداء وحتقيق معايير معي نة. وفي هذه احلالة ينبغي إلدارة املعلومات أن تكون فع الة ومدفوعة باستفسارات املستخدم م. وينبغي على أي نظام كان أن يشد د على سهولة الوصول إلى البيانات واستخدامها إلى أقصى حد ممكن حتى تصبح أداة يومية سهلة االستعمال في التخطيط والتنفيذ. من أجل متابعة فعالية اإلدارة العامة فإن العناصر التسعة املقترحة في هذا الفصل عندما توضع في مقابل األهداف الرئيسية لنظام اإلدارة تشكل إطار ا مرجعي ا مفيد ا لوضع املؤش رات )أنظر 5.4(. وهذا يضمن أن املؤش رات احملد دة تأخذ في احلسبان العوامل املترابطة والطبيعة املرك بة لنظم إدارة الثقافي وجتن ب التحو ل إلى مجر د قائمة تدقيق ومراجعة. أسوة بالعمليات اإلدارية ينبغي لنشاطات املراقبة نفسها أن تخضع ملراجعة دورية لضمان كون األشياء الصحيحة هي التي جتري متابعتها وأن املتابعة يتم القيام بها بطريقة فع الة وأن املعلومات التي يتم إنتاجها غير مكر رة. استخدم إلى أقصى حد ممكن البيانات التي جرى جمعها. إن أحد األسئلة األساسية الذي يجب طرحها عند حتديد املؤش رات ومصادر التحق ق هو: "م ن الذي سيستخدم هذه املعلومات " فإذا ت إطالق املتابعة بدون برنامج عمل واضح ميكن لها أن تصبح مصدر استنزاف لنظام اإلدارة بدال من أن تشك ل فائدة له )أي خلق بيانات حتتاج إلى إدارة لكن ال يوجد م ن يستخدمها(. من ينبغي أن يقوم بها رمبا ينبغي أن تقوم بها جهة حيادية بإشراك متخص صني خارجيني )محايدين( أو عن طريق تأمني مشاركة أوسع من خالل مقاربة تشاركية. ميكن لبرامج املتابعة أن تقوم بدور أبعد من تقدمي معلومات ألهداف معي نة ومحد دة وذلك بتوفير معطيات ألعمال البحث األوسع نطاق ا املكر سة لتلبية االحتياجات اإلدارية وحتديد الفرص املتاحة. تهدف األداة التي اعتمدها "صندوق االئتمان الوطني إلنكلترا وويلز وإيرلندا الشمالية" واملعروفة باسم "األداة الثالثية األساس" إلى تقدمي حلول تعمل على تعظيم الفوائد في ثالثة مجاالت- االجتماعية والبيئية واملالية- وهي ت ستخدم بالقدر نفسه ملتابعة العمليات اجلارية مثلما ت ستخدم لالستفادة منها في التخطيط املستقبلي )أنظر اجلزء 2(. املتابعة للتراث العاملي االعتبارات الرئيسية إن املتابعة هي في صميم منظومة العاملي. فمن عملي ة الترشيح فصاعد ا ي طلب من الدول األطراف أن تقوم باملتابعة )"املبادئ التوجيهية" الفقرة 6.132(. وتشتمل آليات املتابعة في العاملي على ما يلي: yتعيني مؤش رات املتابعة في منوذج طلب الترشيح )القسم 6 من النموذج( y "املتابعة االستجابية" وعملي ة "حالة الصون" yوضع "التقرير الدوري" )"املبادئ التوجيهية" الفصل اخلامس(. عالوة على ذلك فإن خط ة املتابعة العامة تتناول تقييم فعالية نظام اإلدارة وتعتمد وتدمج سلسلة من الشروط املعي نة للمتابعة التي تهدف إلى حماية القيمة العاملية االستثنائية مبا فيها األصالة والسالمة. املؤش رات يتمث ل الهدف النهائي ملتابعة ممتلك العاملي في التأكد من أن القيمة العاملية االستثنائية تتم حمايتها بفعالية. وبالتالي فإن املؤش رات التي ينبغي أن تكون قد ح د دت في مرحلة التخطيط حتتاج إلى أن تكون مرتبطة بالصفات التي تعب ر عن القيمة العاملية االستثنائية وكذلك عن األصالة والسالمة )أنظر اجلزء 3(. كذلك ينبغي وضع مؤش رات لقياس وتقييم حالة صون املمتلك والعوامل املؤث رة فيها وتدابير الصون في املمتلك وتواتر فحصها وهو ية السلطات املسؤولة )"املبادئ التوجيهية" الفقرة 6(

101 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 4 وينبغي أن تؤخذ أيض ا بعني االعتبار املؤشرات التي تساعد على توق ع ما إذا كان ممتلك الثقافي العاملي ونظامه اإلداري معر ض ني لتهديد محتم ل. ميكن للمؤش رات أن تكون نوعي ة أو كم ية. إن االعتبارات العامة التالية في عملية اختيارها وثيقة الصلة بشكل خاص مبتابعة حالة املمتلك ومحيطه وعالقته باألطراف املعني ة وحتديد أي ة متغي رات. وينبغي للمؤش رات من الناحية املثالية: y أن تكون محدودة العدد. y أن تكون حس اسة للتغيير وأن تكون بالتالي قادرة على توضيح ما إذا كان لإلجراءات اإلدارية تأثير. y أن تكون ذات عالقة واضحة باالجتاه الذي جتري متابعته وأن تكون ممكنة القياس)على سبيل املثال إذا كان ما يجري قياسه هو االستقرار املناخي للبيئة في موقع ينبغي للمؤش رات أن تشمل وجود أو عدم وجود تلف نشم ط في النسيج فضال عن النزعات املناخية وإذا كان االستقرار االقتصادي للمجتمع احملل ي موضع اهتمام فينبغي للمؤش رات أن تراقب مستويات العمالة ومتوس ط الدخل(. y أن تعكس التحو الت الطويلة األجل وليس االختالفات القصيرة األجل أو احملل ية )إذا كانت املتابعة لنوع معني من التلف اختر املؤش رات التي ي رج ح أن تبني التحو الت الطويلة األجل وليس مثال التحو الت املوسمية(. في الوقت نفسه جتن ب رسم خرائط االجتاهات ذات الدورة الطويلة )مثال تغي ر العقليات من جيل آلخر( الذي ي حتمل أال تعيد توفير معلومات مفيدة للنظام اإلداري في إطار زمني واقعي. y أن تتناول مجاالت مختلفة معر ضة للتحو ل ولضغوط معروفة ميكن أن تكون لها تأثيرات مباشرة على إدارة املمتلك مبا في ذلك االجتاهات االجتماعية والثقافية واالقتصادية والبيئية والسياسية. y أن تكشف ضغوطا جديدة. على سبيل املثال إن الدليل على التأثير الطويل األجل للتحو ل املناخي ميكن أال يكون قابال أن ي رى بعد لكن املتابعة ميكن أن تضمن حتديده عند حصوله. y أن تتطل ب إجراءات متابعة تكون بسيطة وغير مكلفة قدر اإلمكان من حيث مقاربات جمع املعلومات حتليل املعلومات التفسير واإلدارة وكذلك من حيث سهولة الوصول إلى جمع البيانات وبقدر امل ستطاع استخدام البيانات التي ت جمعها. وإذا كانت العملي ة تتطل ب معد ات متطو رة أو برمجيات حسب الطلب أو خبرة أو تصاريح تكون أكثر عم رضة ألن يجري تعليقها عندما تشح املوارد أو إلى أن تضيع املعرفة بسبب تغيير املوظفني. y أن ترتبط بحدود واضحة التي تستدعي عندما يتم الوصول إليها اتخاذ إجراء في نظام اإلدارة مثال إذا وصل عدد زائري منطقة محد دة من املوقع إلى كثافة معي نة فإنه يتم فتح املوقع دوري ا للتخفيف من الضغط على الصفات املعر ضة للخطر. y أن يتم حتديدها ومتابعتها بطريقة تشاركية بخاصة عندما ميكن للعملي ة أن حتس ن أداء نظام اإلدارة ومخرجاته بطريقة تفيد اجملموعات ذات املصلحة. سيتم في القسم 4.4 بحث مؤش رات متابعة وتقييم عمليات اإلدارة واخملرجات والنتائج بتفصيل أكبر بهدف حتقيق فهم أفضل لكفاءة وفعالية نظام اإلدارة بأكمله. عند وضع خط ة متابعة ينبغي أخذ األمور التالية بعني االعتبار: y تعيني األهداف لتوضيح األسباب التي تستدعي إجراء املتابعة. y ربط األهداف باملؤش رات التي ينبغي متابعتها وتعيني احلدود لكل مؤش ر حيثما أمكن. y جمع املواد ذات الصلة )منشورات تقارير عن األنشطة السابقة مبا في ذلك املتابعة(. y حتديد أساليب جمع البيانات املوجودة )مثل أرشيف االستشارات( وبيانات من مصادر جديدة )مثل أخذ العي نات واملقابالت واملالحظات( وحتديد تواتر جمع البيانات. y توحيد وتبسيط اإلجراءات للحد من استنزاف املوارد وحتسني إجراءات السالمة في اجملاالت الثالثة التالية: - جمع البيانات - حتليل البيانات - إدارة البيانات التي يجب أن تشمل النتائج املاضية واالجتاهات احلالي ة واستشراف املستقبل وتسجيل التغي رات في مقاربة املتابعة عبر فترة من الزمن. y فهم االجتاهات التي تظهر من املتابعة واالستجابة اإلدارية املناسبة وتوقيتها وحتديد اإلطار الزمني للحدوث )ملر ة واحدة أو نادر ا بالتناوب أو بشكل متقط ع متابعة متواترة أو مستمر ة/ متكر رة( املنطقة املتضر رة وخطورة تأثيرها على صفات ت عد حاسمة بالنسبة لقيم وبخاصة القيمة العاملية االستثنائية. 97

102 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة y في حالة العاملي ينبغي محاولة مواءمة خطة املتابعة مع استبيان التقرير الدوري. لقد سجل قطاع الطبيعي تقد م ا كبير ا في مقاربات املتابعة وينبغي االستفادة من موارده املتاحة على االنترنت. 73 وفي الواقع إن العالقة بني العملي ات وفعالية اإلدارة العامة دفع "اللجنة العاملية للمناطق احملمي ة" التابعة "لالحتاد الدولي لصون الطبيعة" إلى وضع حقيبة أدوات ملديري الطبيعي ت عد أيض ا مناسبة للتراث الثقافي. وال يزال تطبيقها في قطاع الثقافة قيد االختبار ويتوف ر ملخ ص موجز عنها في امللحق ب. نصائح عمليات املتابعة للتراث العاملي من أجل تقييم فع ال لتأثير تدخ الت محتم لة في ممتلك العاملي أو بالقرب منه على القيم الثقافية مبا فيها القيمة العاملية االستثنائية قد يكون "تقييم األثر على " أداة مفيدة. قد تدعو احلاجة أحيانا للسعي للحصول على معلومات جديدة خارج العمليات اجلارية لنظام اإلدارة ونتائجه. وال توجد حلول مقياسية. فبرامج بناء القدرات ميكنها تلبية هذه احلاجة وحتديد ا عن طريق تعزيز تطوير املوظفني الداخليني في منتصف حياتهم املهنية وجعلها إلزامية للمختص ني واملقاولني املستقل ني. إن "استراتيجية العاملي لبناء القدرات" 74 والشبكات التي تعمل على تعزيزها ضمن عائلة العاملي وخارجها مبساعدة املراكز اإلقليمية )أنظر 8.3( ميكن أن توف ر إطار ا داعم ا. أسئلة مفيدة هل ت استيفاء جميع شروط تقدمي التقارير بشأن موقع العاملي هل توف ر املتابعة املعلوماتم الالزمة إلدارة موقع العاملي هل ت التحق ق مبا فيه الكفاية من العالقة القائمة بني الصفات والقيم وبخاصة القيمة العاملية االستثنائية مما يجعل الصفات مرجع ا مادي ا ملتابعة احلماية الفع الة للقيمة العاملية االستثنائية بدون 'معاقبة' القيم األخرى هل أن النتائج اإلقليمية أو العاملية ل "تقارير حالة صون العاملي" متوف رة ملساعدة املديرين الفرديني على حتديد االجتاهات والتعل م من اآلخرين هل أن جميع املشاركني في املتابعة التي تغذ ي إجراءات العاملي مدركون أنها توف ر املعلومات ملساعدة العمليات اإلدارية والتخطيط للصون وليس كونها مراقبة خارجية مفروضة إن هذا أمر بالغ األهمية لضمان أن مخاوف بشأن الهيبة الوطنية مثال ال تقلل من جودة استراتيجيات املتابعة وموثوقي تها. 73. Hockings, M., James, R., Stolton, S., Dudley, N., Mathur, V., Makombo, J., Courrau, J. and Parrish, J Enhancing our Heritage Toolkit. Assessing management effectiveness of Natural World Heritage sites. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Papers 23). 74. UNESCO World Heritage Centre Presentation and adoption of the World Heritage strategy for capacity building. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (Doc WHC-11/35.COM/9B) 98

103 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 4 دراسة حالة التدريب املتوف ر واألدوات املستخد مة في "تقييم األثر على " املشاركون في احللقة الدراسية حول "تقييم األثر على " التي نظ مها كل من املركز الدولي لدراسة صون وترميم املمتلكات الثقافية إيكروم ومؤسسة العاملي للتدريب والبحوث إلقليم آسيا والباسيفيك في عام 2012 بالتعاون مع اجمللس الدولي للمعالم واملواقع إيكوموس ومركز العاملي يتحدثون مع املواطنني أثناء زيارة أحد املواقع. مدينة ليجيانغ القدمية )الصني( املصدر: إيكروم 4.4 النتائج الثالث لنظام إدارة تعريف العناصر الثالثة: جتتمع العناصر الثالثة )األطر القانونية واملؤسسية واملوارد 2.4( مع ا وتسه ل بشكل جماعي عمليات )إجراءات نظام اإلدارة 3.4( التي حتد د األهداف وتترجمها إلى إجراءات ونتائج. وتختلف هذه النتائج بقدر ما تختلف توق عات كل تلك األطراف املشاركة في عملية اإلدارة غير أنها ميكن أن تقسم بشكل عام إلى ثالثة أنواع هي: 'نتائج' و'مخرجات' و'حتسينات على نظام اإلدارة'. إن كل النتائج لكن بصورة خاصة النتائج واخملرجات هي نقطة تركيز رئيسية في مرحلة التخطيط )3.4(. إن هذه املصطلحات مستم د ة من ثقافة العمل في 'اإلدارة حسب الهدف' املستخد مة في الصناعة والتجارة ويوجد وصف لها في امللحق أ في شأن ما يرتبط بوضع خطة إدارية. 1. النتائج )حتقيق األهداف( يهدف نظام اإلدارة الى حتقيق أهداف معي نة ت عرف بالنتائج. وتعكس النتائج التغي رات في الوضع القائم )أو االستمرارية فيه( التي ت السعي لتحقيقها في مراحل التخطيط. ويتمث ل الهدف من التركيز على النتائج في التأكد من أن نظام اإلدارة يقوم بتحقيق أهدافه. النتائج التخطيط اإلطار املوارد املؤسسي املتابعة اإلطار القانوني التنفيذ النتائج 99

104 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 2. اخملرجات )النتائج القابلة للتحقيق( إن العمليات حتق ق مخرجات تتمث ل في تلك املنت جات واخلدمات املادية املتأتية من برنامج عمل مخط ط يشك ل دعم ا مباشر ا للتراث وللمجتمع ككل. هذه اخملرجات ضرورية لتحقيق النتائج. إن توضيح اخملرجات أمر أساسي لفهم عمليات وفعاليتها. 3. التحسينات على نظم اإلدارة تنشأ التحسينات التي يتم إدخالها على نظم اإلدارة من اإلجراءات التصحيحية ومن التغذية االسترجاعية وتصدر إما من املدخالت اخلارجية أو من داخل نظام اإلدارة من خالل عمليات املتابعة وتقييم اخملرجات والنتائج. إن إدخال التحسينات بصورة مستمر ة أمر أساسي إلدارة جي دة. وهو يقود إلى إحداث تغييرات في نظام اإلدارة حتق ق مزيد ا من الفعالية والكفاءة. النتائج النتائج التخطيط اإلطار املوارد املؤسسي اإلطار القانوني اإلطار القانوني اإلطار املؤسسي املوارد التحسينات التحسينات التخطيط اخملرجات املتابعة اخملرجات املتابعة التحسينات التنفيذ التنفيذ النتائج النتائج مالحظات إضافية حول اخملرجات والنتائج إن اخملرجات في العادة مقياس جيد لإلنتاجية غير أنها مقياس ضعيف لألداء األوسع لنظام اإلدارة. ومتث ل اخملرجات املنتجات أو اخلدمات التي ينتجها نظام اإلدارة. على سبيل املثال ميكن ملدير موقع أن ي حكم على أدائه عن طريق عدد برامج الزيارات اجلديدة )اخملرجات( املقدمة لزائري املمتلك. غير أن برنامج الزيارات اجلديد ميكن أن: يكون قد ت تسليمه في وقت متأخر فيخطئ ذروة املوسم السياحي )ح سن التوقيت( يكون غير مالئم الهتمام الزائر من حيث احملتوى املواضيعي )رضا العمالء( يقد م معلومات غير دقيقة حول املمتلك )الدق ة( يكون طويال جد ا فال يتمك ن القي مون على املوقع من مراقبته وال الزوار من إكماله )الكمية والنطاق( يكون غير متوافق مع احتياجات الصون مرك زا بشكل مفرط ما يتسبب به الزائرون من البلى والتمز ق )جودة(. إن هذه اجلوانب مضافا إليها عدد برامج رحالت الزائرين ميكن قياسها كم يا لتعريف ماهي ة النجاح الفع ال للعملية )خلق برامج رحالت جديدة( ومخرجاتها )برامج الرحالت اجلديدة نفسها( التي ت عرف بال 'مؤش رات'. )أنظر 3.4 العملية الثالثة: املتابعة(. غير أنه ينبغي على مدير املوقع كي يتبني الفعالية احلقيقية للمبادرة أن يرجع خطوة إلى الوراء ويحكم على األداء من خالل: كيف تغي رت معرفة الزائرين ومواقفهم بفضل برامج الرحلة اجلديدة للزائرين ما إذا كانت قد أد ت إلى إدراك أفضل للقيم ية للممتلك واستقطاب الدعم لرعايته. 100

105 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 4 بعبارة أخرى هل قد م مدير املوقع من خالل استخدام برامج الرحالت اجلديدة للزائرين تلك النتائج التي حتق ق أهدافا أوسع نطاقا لنظام اإلدارة إن النتائج هي مقياس أفضل لإلجناز. إنها قد تكون نتيجة مباشرة لعملية تراثية أو نتاج ا جانبي ا ألحد مخرجات نظام اإلدارة. إن متابعة وتقييم اخملرجات والنتائج توف ر تغذية استرجاعية تتمثل في معرفة اإلجراءات التصحيحية الالزمة لتحسني النظام اإلداري والوصول إلى أهداف اإلدارة جميعها بكفاءة أكبر. النتيجة األولى: النتائج )حتقيق األهداف( نظرة عامة يعمل نظام اإلدارة ككل لتحقيق أهداف معي نة ت عرف ب'النتائج'. وغالب ا ما تكون النتائج إجنازات غير مادية تتصل بقيم أو تكون لها انعكاسات على اجملتمع )باتت معروفة على نحو متزايد بوصفها "فوائد "(. وهي عادة ما تظهر من خالل تأثير اخملرجات وهي األنشطة املعي نة املنج زة واملنت جات واخلدمات التي توف رها عمليات )النتيجة الثانية أنظر صفحة 105(. النتائج التخطيط املوارد رسم بياني 15: نتائج نظام إداري املتابعة اإلطار القانوني اإلطار املؤسسي التنفيذ النتائج ينظر الناس في أغلب األحيان إلى اخملرجات للحكم على األداء ألن ضبطها ومتابعتها أسهل من ضبط ومتابعة النتائج. غير أن األنشطة متيل إلى أن يعتمد تقييمها على ما حققته )النتائج( بدال من ما تنتجه )اخملرجات(. فتلميذ املدرسة يجد أنه من السهل اإلجابة عن السؤال: "ماذا تعلمت اليوم " لكن ليس من السهل اإلجابة عن سؤال حول ناجت ما تعل مه: "كيف استخدمت أو كيف ستستخدم ما تعلمته اليوم " ويصح هذا على قطاع وعلى منظومة العاملي بصورة خاصة: إن النتائج النهائية ملمتلكات العاملي هي تلك التي تضمن حماية القيمة العاملية االستثنائية )"املبادئ التوجيهية" الفقرة 7 والفقرتان 96 97( وتؤكد أن للتراث دور ا يلعبه في حياة اجملتمعات. إن الهدف من التركيز على النتائج هو التأك د من ما إذا كان نظام اإلدارة يحق ق أهدافه. فإن ممتلك حتى إذا كانت إدارته تسير بشكل جي د ويتم فيه حتقيق جميع اخملرجات ميكن أن يستمر أحيان ا في خسارة القيم الثقافية. النتائج بشكل عام املقاربات والتحديات تختلفان اختالفا كبير ا فيما بينها ميكن للنتائج أن ترتبط مباشرة بإدارة املمتلك مثال إذا ما كان املمتلك يحافظ على قيمه اجلوهرية أو ال يحافظ عليها وعلى قيمته العاملية املتمي زة في حالة ما إذا كان تراث ا عاملي ا. إال أن النتائج غالب ا ما ترتبط بالقضايا األوسع التي تتخطى حدود ممتلك. فتعزيز التنمية احمللية املالئمة على سبيل املثال ميكن أن يكون ناجتا مهم ا يساهم بدوره في استدامة )دعم محل ي أكبر( 101

106 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة فيتطابق بذلك مع األهداف املتعد دة لإلدارة. ومثيل ذلك فإن ضمان كون يعز ز التنو ع الثقافي في اجملتمعات ي عد ناجتا ميكنه عن طريق خلق ل حمة اجتماعية أكبر تعزيز وحماية قيم وخلق متاثل أكبر مع وشعور بامل لكية احمللية مما قد يول د أشكاال جديدة من الدعم. فمن خالل النتائج ميكن حتسني عالقة املنفعة املتبادلة بني واجملتمع األوسع وهو هدف حيوي لالستدامة املستقبلية للتراث الثقافي )أنظر 3.2 (. وميكن للنتائج أن تكون أهم األشياء التي يجري قياسها بدق ة ولكنها أصعبها. وهناك أهداف عديدة مشتركة في قطاع غير أن كيفية حتقيقها تعتمد على طبيعة املوقع ومحيطه االجتماعي والبيئي واالقتصادي. أمثلة من نتائج ي برز اجلدول التالي بعض األمثلة على النتائج األكثر شيوع ا التي ي سعى للحصول عليها من نظام إدارة لفائدة املمتلك. كما أنه يسل ط الضوء على التداخل مع نتائج أخرى. مثال ميكن لرضا الزائرين أن يؤدي أيضا إلى أشكال جديدة من الدعم إلدارة املمتلك. كما ميكن للمشاركة الفع الة للمجتمع احملل ي أن تضمن تعزيز قيم وحمايتها. ومثيل ذلك فإن احلماية الفع الة لقيم ستزيد رضا الزائر وستساهم في أغلب األحيان في رفاه اجملتمع احملل ي كما يبني اجلدول 10. ومن أجل حتقيق هذه النتائج تنتج عمليات مخرجات متعددة )أنظر اجلزء 3.4( تكون غالب ا في مجموعة متنو عة من األطر الزمنية. جدول 10: نتائج منوذجية منشودة ملمتلكات العاملي نتائج أخرى متأثرة مؤشرات النتائج )تؤس س إذا حتق ق الهدف( الناجت 1 الهدف: حتس ن رضا الزائرين زيادة وعي الزائرين ودعمهم تعزيز وحماية القيمة العاملية االستثنائية وغيرها من القيم الثقافية الكمية )طول الزيارات وعددها( النوعية )رضا الزائرين( نتائج أخرى متأثرة مؤشرات النتائج )تؤس س إذا حتق ق الهدف( الناجت 2 الهدف: مجتمع محلي مزدهر حول ممتلك يستفيد منه املمتلك ي تعزيز وحماية القيمة العاملية االستثنائية وغيرها من القيم الثقافية مستويات التوظيف وغيرها من االجتاهات في البيانات االقتصادية احمللية اجتاهات في اإلحصائيات االجتماعية/ البيئية مثل اجلرمية والتغي ب والتخريب أشكال جديدة من الدعم للتراث الليالي التي أمضاها الزائرون سنوي ا في الضيافة احمللية السياحة اإلقليمية زيارات العودة نتائج أخرى متأثرة مؤشرات النتائج )تؤس س إذا حتق ق الهدف( الناجت 2 حماية القيمة العاملية االستثنائية وغيرها من القيم الثقافية الهدف: مجتمع محل ي مزدهر حول ممتلك يستفيد منه املمتلك ي رضا الزائرين ]في بعض احلاالت ال ميكن فهم مستوى حتق ق الهدف إال بتقييم العمليات واخملرجات املساهمة. أنظر أدناه[ 102

107 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 4 ويبرز اجلدول 10 أيضا كيف ميكن قياس بعض النتائج مباشرة مثل حالة رضا الزائرين. أما نتائج أخرى مثل رفاه اجملتمع احملل ي فيمكن قياسها مباشرة لكن مع املؤش رات التي ميكن أن تتأثر بعوامل أخرى- عوامل جذب أخرى للزائرين ميكن أن تكون سبب ازدياد وجود الزائرين لتمضية ليلة في املنطقة احملل ية- وبالتالي ال ميكن االعتماد عليها)أنظر العملية الثالثة املتابعة(. وفي بعض احلاالت يكون ناجت ما واسعا إلى حد يصعب معه حتديد املؤش ر الذي يقيسه مباشرة. هذا هو حال أهم نتائج العاملي: حماية القيمة العاملية االستثنائية والقيم الثقافية األخرى. اختيار مؤش رات متابعة وتقييم النتائج إن مؤش رات متابعة النتائج ينبغي اختيارها خالل عملية التخطيط تبع ا للنصيحة التي سبق تقدميها حول املؤش رات )العملية الثالثة املتابعة 3.4(. ويصف امللحق أ املؤش رات النموذجية التي اعت مدت لتقييم النتائج الناجحة ملوقع "ستونهنج" )اململكة املتحدة(. وميكن لعمليات ومخرجاتها أن تساهم في أكثر من ناجت واحد )أنظر أدناه أيض ا(: إن التحسينات التي جت رى على املوقع إلدارة الزائرين بشكل أفضل بإمكانها أن تساعد في حماية القيمة العاملية االستثنائية )برامج زيارات متعد دة للزائرين وزيارات دورية تخف ف من البلى والتمز ق الذي يلحق به( فيما تساهم أيض ا في نتائج أكثر اتساعا القتصاد محلي أكثر صح ة للمجتمعات احملل ية احمليطة به )زائرون أكبر عددا وأكثر تنو عا إلى الناحية(. أنظر حتت 'النتيجة الثانية اخملرجات" صفحة 105. وسيتم إيالء أهمية أكبر ملؤشرات النتائج في "النتيجة الثالثة التحسينات على نظم اإلدارة" صفحة.110 االعتبارات الرئيسية لنتائج نظام اإلدارة قد تكون النتائج أقل مادية وأكثر صعوبة لقياسها من اخملرجات. وميكن التعبير في العادة عنها بوصفها اجتاه ا في رسم بياني يوضح كيفي ة تغي ر األداء مع مرور الزمن. إن استخدام الرسوم البيانية اخلاصة باالجتاه إلظهار مستويات األداء املستهد فة واملقارنات ذات الصلة يسمح باستخدام املعلومات الناجتة عن متابعة اخملرجات ملراجعة نظام اإلدارة ولتحسينه إذا لزم األمر. ونظر ا لكون النتائج أقل مادية ينبغي لسياسات التواصل الفع الة أن تدعو الستخدام النتائج اإليجابية كمحف ز للحصول على الدعم من خارج نظام اإلدارة األساسية. وميكن للدعم أن يحقق تغذية استرجاعية ثمينة لتعزيز نظام اإلدارة وأنشطته )أنظر النتيجة الثالثة صفحة 110(. وإذا ت تقييم النتائج كم يا وتوثيقها ميكن إبالغها لآلخرين لتوضيح فوائد إدارة وصونه. إن اإلجماع الشعبي األكبر على أنشطة سوف يضغط على احلكومات لضمان األطر القانونية واملؤسسية املناسبة وتخصيص املوارد الالزمة للتراث الثقافي. النتائج للتراث بشكل عام نصائح حتتاج متابعة النتائج وتقييمها إلى تخطيط دقيق وحذر لتفادي التكلفة غير الضرورية وااللتزام مبواعيد محد دة كما ينبغي أن تعتمد على بيانات املتابعة املتوف رة حيثما أمكن ذلك. يعتمد تقييم النتائج في أغلب األحيان على حتليل وضع عديد املؤش رات في عالقتها مع احلدود املت ف ق عليها واألداء السابق. إن إظهار وضع املؤش ر عن طريق الرسوم البيانية لتحديد ما إذا كان ثابت ا أو في حال حتس ن أو في وضع تراجع مع مرور الزمن سوف يوضح االجتاهات. يتطل ب فهم التداعيات األوسع نطاق ا ألنشطة في غالب األحيان إشراك مجموعة أوسع من املتخص صني من أولئك الذين يشاركون عادة في عمليات. وسوف يحتاج املهندسون املعماريون والصائنون واجليولوجيون واملهندسون إلى دعم من االقتصاديني وعلماء االجتماع وعلماء البيئة واملؤسسات السياحي ة ورمبا غير هؤالء أيض ا. 103

108 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة أسئلة مفيدة من املفيد أن يتم النظر بدق ة وبصورة مستمر ة في الظروف الراهنة وذلك للتحق ق ما إذا كان نظام اإلدارة قد حد د ما يكفي من األهداف الواسعة للممتلك وأو لى ما يلزم من االهتمام لفوائد )أنظر اجلزء 2(: هل يوجد تعاون مع أصحاب األمالك اجملاورة للممتلك وملستخدميها هل يوجد اتصال منتظم بني املديرين وأصحاب األمالك اجملاورة ومستخدميها هل يساهم سكان اجملتمعات احملل ية املقيمون في املمتلك أو بالقرب منه في القرارات اإلدارية هل توجد مبادرات مبرمجة تأخذ رفاه الناس احملليني باحلسبان فيما يتم العمل على صون قيم املمتلك هل جتري باستمرار متابعة أثر التطوير العمراني األوسع نطاق ا النتائج في سياق العاملي االعتبارات الرئيسية إن الناجت الرئيسي للتراث العاملي هو صون القيمة العاملية االستثنائية للممتلك. غير أن هناك نتائج أخرى ميكن أن تكون متصلة بشكل خاص مبمتلكات العاملي. ويوجد في امللحق أ وصف للتخطيط اإلداري وهو أداة اعت مدت على نطاق واسع للتراث العاملي وترك ز على الناجت الرئيسي حلماية القيمة العاملية االستثنائية. غير أن عملية التخطيط اإلداري تساهم أيضا في حتقيق بعض النتائج األوسع للممتلكات الثقافية قد يتطل ب بعض منها عمليات تخطيط ال تقوم على أساس املمتلك بذاته فحسب. إن القائمة التالية من األمثلة عن النتائج األخرى للتراث العاملي ليست شاملة بأي حال من األحوال: y املساعدة في التعريف بصورة أفضل باتفاقية العاملي وخلق اهتمام أكبر بها بني جمهور متنو ع y تعزيز التعاون بني الدول األطراف واملنظمات األخرى في إطار منظومة العاملي y تعزيز واحد أو أكثر من "األهداف االستراتيجية" للجنة العاملي )املصداقية الصون بناء القدرات االتصاالت اجملتمعات( y التأكد من أن الدروس املستفادة في ممتلكات تراث عاملي معي نة يتم التشارك بها مع منظومة العاملي ككل ومع الثقافي غير العاملي y معاجلة االحتياجات التي ت حتديدها من خالل عملية وضع "التقارير الدورية" على مستوى املمتلك وعلى املستوى اإلقليمي أو على أي منهما y بناء القدرات من خالل بيئات التعل م اجلديدة وأنشطة الدعوة من خالل استهداف اجلمهور املناسب وتعزيز قدرات املمارسني واألطر املؤسسية واجملتمعات والشبكات وخلق روابط مع برنامج إقليمي أو إقليمي فرعي لبناء القدرات y ضمان كون ممتلكات العاملي تلعب دور ا في التنمية املستدامة وفي تأمني وصول فوائد للممتلك ولألطراف املعني ة به. y وفيما يخص النقطة األخيرة فإن "املبادئ التوجيهية" ترك ز بشكل كبير على اعتماد مقاربة تشاركية إلدارة مواقع العاملي. إن قياسا جيدا ملعرفة ما إذا كانت املقاربة التشاركية فع الة يتمثل في كشف ما إذا كانت األطراف املعني ة غير املسؤولة مباشرة عن التسيير اليومي للموقع قد أفادت منه. جت مع بعض ممتلكات العاملي بيانات حول حالة ووضع بعض قيم أو جميعها ولكن ذلك تطو ر حديث العهد بالنسبة لعديد املمتلكات )جاء استجابة للشروط اجلديدة للتقرير الدوري(. وينبغي ملمتلكات العاملي كافة أن تهدف إلى امتالك نظام خاص بها ملتابعة النتائج أو لتحسني ذاك النظام وهي عملية تتطل ب وقت ا وموارد. كما أن عليها أن تضمن االستمرارية إذ أن التزام املؤسسات واألطراف املعني ة أمر حيوي وأن تضمن أيضا وجود مصادر متويل ثابتة حتى تكون املوارد البشرية أقل عرضة لالنقطاع. 104

109 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 4 النتيجة الثانية: اخملرجات )النتائج القابلة للتحق ق( النتائج التخطيط املوارد رسم بياني 16: مخرجات النظام اإلداري اخملرجات املتابعة اإلطار القانوني اإلطار املؤسسي التنفيذ النتائج نظرة عامة تهدف عمليات إلى حتقيق النتائج. إن األنشطة التي يتم إجنازها وما يتم < توفيره من خدمات استجابة ملا حتق ق من النتائج ي عرف باخملرجات. وهي نتائج ملموسة ميكن التشارك بها مع اجملتمعات احملل ية وغيرها من األطراف املعني ة وتوف ر في الغالب دعم ا مباشر ا للتراث وللمجتمعات واألطراف املعني ة على حد سواء. كما أنها جتتمع مع ا لتساهم في حتقيق النتائج واألهداف الشاملة للنظام اإلداري. اخملرجات بشكل عام املقاربات والتحديات تختلفان اختالفا كبير ا فيما بينها إن اخملرجات هي نتائج ما جرى تخطيطه من برامج العمل التي حتد د ما ي عتبر مهم ا من األنشطة للوصول إلى األهداف املعي نة لإلدارة والصون وبالتالي لتحقيق األهداف العامة التي وضعها نظام اإلدارة )نتائج مثل حماية القيم الثقافية والقيم العاملية االستثنائية على وجه اخلصوص(. وميكن توق ع احلصول على أنواع مختلفة من اخملرجات من عمليات التخطيط والتنفيذ واملتابعة لدورة اإلدارة: yاخملططات نفسها )مثال خطة إدارة مكتملة( yالنتائج امللموسة التي حتق قت على أرض الواقع )مثال إصالح املباني تثبيت لوحات املعلومات( yالبيانات التي ميكن لتلك النتائج ولعملية حتقيقها أن توف رها لتوجيه األنشطة املستقبلية )مثال زيادة أعداد الزائرين مبقدار مليون زائر على مدى عامني( yخدمات مثل صيانة أنظمة السالمة من احلريق. على ما تشتمل اخملرجات ستنتج عمليات مخرجات متعد دة على أساس طويل األجل وأساس قصير األجل. ويضمن تأثيرها املشتر ك حتقيق أهداف أوسع وتكفل تلك النتائج خملتلف األطراف املعني ة التي متث ل املنتفعني النهائيني من نظام اإلدارة. وميكن خمل رج ما أال يلب ي حاجة معي نة بصورة مباشرة لكنه يشك ل احلافز لعملية أخرى. على سبيل املثال كجزء من استراتيجيات إدارة الزائرين ميكن أن يكون أو ل م خرج ناشئ من عملية التخطيط هو خط ة إدارة الزائرين. وت عد الالفتات التي توضع في املمتلك واحدة من عدة مخرجات رئيسية خالل مرحلة التنفيذ. إن ردود فعل الزائرين التي ت سج ل عند مغادرتهم املمتلك هي أيضا أحد اخملرجات الناجمة عن املتابعة التي قد تصبح هي ذاتها حافز ا لعملية أخرى تتمث ل في اإلجراءات التصحيحية جلعل الالفتات تخدم احتياجات الزائرين بشكل أفضل وحتق ق بالتالي أحد مخرجات إرضاء الزائرين. 105

110 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة االعتبارات الرئيسية إن حتليل اخملرجات والعمليات التي أنتجتها م ضاف ا إليهما املشورة اخلارجية واملعلومات حول حتقيق اخملرجات )أنظر األقسام التالية( هما ما يجعالن اإلدارة العامة أكثر فاعلية )أنظر النتيجة الثالثة التحسينات على نظم اإلدارة صفحة 110(. تساعدنا اخملرجات على قياس إنتاجية نظام اإلدارة. فتوثيق اخملرجات ومتابعة العمليات التي تنتجها)أنظر 4.4 العملية الثالثة املتابعة( يرتبطان ارتباط ا مباشر ا وأساسي ا بفهم عمليات وبالتالي بفعالية اإلدارة. فضال عن ذلك فإن البيانات التي ت جمعها توف ر مواد أساسية مهم ة إلعداد التقارير بشأن ما حصل- وينبغي أن تكون جزء ا محوري ا من شروط وضع التقارير السنوية جنب ا إلى جنب مع النتائج )أنظر القسم الذي يلي( وعندما يجري تقييمها توف ر التغذية االسترجاعية لتحسني الدورة اإلدارية املستقبلية )أنظر 5.4 النتيجة الثالثة التحسينات على نظم اإلدارة(. وميكن لنتائج التخطيط واملتابعة نفسها أن تكون مخرجات ولكن ينبغي عدم اعتبارها "منت ج ا نهائي ا" بل وسيلة لعملية أخرى ومخرجا آخر يعمالن معا جلعل النظام اإلداري فاعال وفع اال. إن اخلطط هي مثال عن مخرجات تتم املشاركة فيها على نطاق واسع لكن ال يتم إيصالها إلى املراتب األدنى في التسلسل اإلداري )بعد تنفيذها(. وينبغي توثيق اخملرجات حتى ميكن للجهات املعني ة أن ترى النتائج امللموسة ملساهماتها وأن تقد م مساهمات إضافية في حالة وجود فجوة بني األهداف والنتائج. فهم اخملرجات مقابل النتائج )عالقة الكثرة بالواحد( قد يصعب فهم العالقة بني العمليات واخملرجات والنتائج. وستكون تلك العالقة في أغلب األحيان عالقة "الكثرة بالواحد" بني العمليات وناجت مع ني بعبارة أخرى مخرجات متعددة ستتوافق مع ناجت واحد. يبي ن اجلدول التالي الفرق بني اخملرجات والنتائج في عملية تراثية من خالل حتليل أكثر تفصيال لألمثلة الثالثة التي ت حتديدها في القسم السابق. ويبحث املثال األول الذي سبق ذكره في مقدمة اجلزء 4.4 برامج رحالت الزائرين وكيف تساهم من بني أمور أخرى في إرضاء الزائرين. أما املثال األخير وهو حماية قيم فإنه يبرز العملية واملتابعة البيئية مبخرج ال يلبي حاجة بصورة مباشرة غير أنه ميكن أن يشك ل املدخل لعملية أخرى وخملرج آخر. جدول 11: أمثلة لتوضيح العالقة بني النتائج واخملرجات والعمليات. هذا يوسع اجلدول 10 في القسم السابق حول 'النتائج' مؤشرات النتائج تثب ت إذا كان قد ت حتقيق الهدف اخملرج )اخملرجات( تساهم في الناجت/ النتائج مؤشرات العملية/اخملرجات تثب ت فعالية العملية ونوعية اخملرجات ودورها في حتقيق األهداف األوسع عملية/عمليات إنتاج اخملرجات لتحقيق النتائج الناجت 1 رضا الزائرين النتائج األخرى التي تأثرت: زيادة وعي الزائرين ودعمهم تعزيز القيمة العاملية االستثنائية والقيم الثقافية األخرى وحمايتها الكمية )طول الزيارات وعددها( النوعية )رضا الزبائن( البرامج اجلديدة للزيارات الكمية )طول الزيارات وعددها( النوعية )رضا الزائرين الدقة التوقيت )في الوقت ملواسم الذروة( التوافق )التقليل من البلى والتمز ق الناجت عن الزيارات( الكمية )طول الزيارات وعددها( تخطيط وتنفيذ ومتابعة برامج الزيارات )بالالفتات األدلة السمعية برامج إنترنت تناوب االفتتاح إلخ( 106

111 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 4 مؤشرات الناجت اخملرج/ اخملرجات مؤشرات العملية/ اخملرجات عملية/عمليات الناجت 2 مجتمع محلي مزدهر حول ممتلك مما يفيد ممتلك النتائج األخرى التي تأثرت: تعزيز القيمة العاملية االستثنائية والقيم الثقافية األخرى وحمايتها مستويات التشغيل واجتاهات أخرى في بيانات االقتصاد احمللي اجتاهات في اإلحصائيات االجتماعية/البيئية مثال اجلرمية التسر ب املدرسي التخريب أشكال جديدة من دعم الليالي التي قضاها الزائرون سنوي ا في الضيافة احمللية السياحة اإلقليمية زيارات العودة سلسلة من الفرص التجارية الصديقة للتراث شراكات جديدة جهات راعية جديدة توظيف مواهب جديدة لتعزيز االقتصاد احمللي ودعمه بيئة حضرية محس نة الكمية )مثال رفع التمويل أو عدد الشركاء/التوظيف/ إنشاء وظائف ) والتواتر )مثال زيارات العودة( النوعية التوقيت الشمولية التوافق مع احتياجات النطاق واإلطار الزمني لاللتزام رضا اجملتمع احمللي حتديد الفرص املتوفرة في األسواق املرتبطة ب استقطاب الشركاء وجذب االستثمار متويل البدء مببادرات األعمال اجلديدة التخطيط الشامل إلعادة التشكيل احلضري مؤشرات الناجت اخملرج/ اخملرجات مؤشرات العملية/ اخملرجات عملية/عمليات الناجت 3 حماية القيمة العاملية االستثنائية والقيم الثقافية األخرى ]إذا لم توجد مؤشرات نتائج فع الة اللجوء إلى تقييم اخملرجات والعمليات ذات الصلة[ اخملرجات األولى: إصالح التسقيف اخملرجات الثانية: تخفيض التكلفة طويلة األمد للعناية باملوقع تبسيط عمليات الصيانة الكمية )العدد واملساحة اإلجمالية( الفعالية )التصميم والفترة العمرية( التوقيت التكلفة )تسعير مقبول سهولة الوصول للصيانة( البيئة )مواد متوف رة في املوقع( املثال 1: إصالح السطوح غير الثابتة واملسر بة املهد دة ألحد صفات املمتلك وتأسيس طرق وصول للصيانة طويلة األمد اخملرج األول: بيانات جديدة اخملرج الثاني: إحصائيات اجتاهات اخملرج الثالث: فهم آليات التلف حتسني مقاربات الصون صيانة أقل تكلفة ومبس طة الكمية )بيانات أطر زمنية( النوعية )تكرار البيانات الدقة والصلة( التوقيت )التقلبات املوسمية( التكلفة )مستدامة من خالل متويل بشكل دوري( الوصول إلى البيانات/ االستخدام املثال 2: املتابعة البيئية يليها حتليل البيانات 107

112 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة وكما ي ظهر اجلدول 11 فإن عمليات تنتج مخرجات متعد دة من أجل حتقيق ناجت واحد أو عد ة نتائج )أنظر اجلزء 3.4( في أطر زمني ة متنو عة في أغلب األحيان. وإن التأثير املشترك لتعيني اخملرج وحتقيقه وإيصاله حني يكون ناجح ا يضمن لنظام اإلدارة أن يصل إلى األهداف التي حتق ق الفائدة لألطراف املعني ة جميعا. متابعة وتقييم اخملرجات تبني األمثلة في اجلدول 11 النتائج املتنو عة التي ميكن السعي لتحقيقها واخملرجات اخملتلفة التي ميكن أن تساهم فيها )وأيض ا بشكل متتابع حيث تؤدي سلسلة من اخملرجات املتتالية إلى النتائج(. ويحد د اجلدول أيضا بعض املؤش رات احملتم لة للمخرجات )باستخدام املشورة العامة التي سبق عرضها حول املؤش رات في العملية الثالثة املتابعة اجلزء 3.4(. هل أن النتائج التي يصعب قياسها ت حتقيقها عن طريق قياس املدى الذي حتق قت فيه اخملرجات أنظر امللحق أ ملؤش رات منوذجية ت اعتمادها ملمتلك ستونهنج )اململكة املتحدة(. اختيار مؤش رات اخملرجات ينبغي أن يتم سلفا حتديد اخملرجات التي ستجري متابعتها وي فض ل أن يكون ذلك عند وضع خط ة العمل السنوية أو خط ة اإلدارة العامة )أنظر اجلزء 3.4 التخطيط وامللحق أ حول التخطيط اإلداري(. ومن املهم لتقييم اخملرجات مقارنة ما ت إحرازه من تقد م مقابل األهداف احملد دة في برامج العمل اخلاص باملمتلك. فكلما كانت طبيعة اخملرجات ملموسة بصورة أكبر مقارنة بالنتائج األخرى للنظام اإلداري يصبح من السهل تعيني مؤش رات محايدة لقياس هذه "اإلنتاجية" السنوية. )ونقصد بقولنا "مؤش رات محايدة" أن املعلومات نفسها سيتم جمعها بغض النظر عم ن يجمعها وبالتالي لن تكون خاضعة للتحي ز الشخصي(. إن التغييرات واملنتجات أو اخلدمات التي تشك ل اخملرجات ميكن نفسها أن تكون نتائج "قابلة للقياس" )أي مؤش رات( مثال توسيع املنطقة الفاصلة معب را عنها باملتر املربع. غير أن مجموعة من املؤش رات )بدال من مؤش ر واحد فقط( تكون عادة أكثر فعالية لقياس حجم اخملرج ونوعي ته. أ. يتم قياس حجم مؤش رات اخملرجات حيثما أمكن من حيث: - اخملرجات املادية )مثال عدد الكاميرات األمني ة امل ثب تة عدد الكتي بات املنت جة أو املوز عة واملساحة اإلجمالية ملا ت إجنازه من إصالحات التسقيف ومجموع قيمتها وعددها - حجم العمل )مثال عدد االجتماعات التي ع قدت مع اجملتمعات احملل ية أو عدد الشراكات اخلارجي ة التي ت تفعيلها وقيمتها - املستخدم مون )مثال العدد السنوي للزائرين أو اإليجارات واألدل ة السمعية التي است خدمت أو اإلجابات التي ق د مت عن االستفسارات(. ب. ميكن أحيان ا ملؤش رات اخملرجات أن حتد د نوعية تأثير مخرج ما من خالل تقدمي بيانات تظهر االجتاهات اإلحصائية املتعل قة مبا يلي: - فعالي ة اخملرجات املادي ة مثال العمر النسبي إلصالحات التسقيف - نوعية العمل املنج ز مثال التنو ع في جنسيات الشركاء أو آراء الفئات اخلارجية املستهد فة - حملة مختصرة عن املستخدم مني مثال املسافات التي يقطعها الزائرون للوصول إلى املمتلك. ج. تقي م مؤش رات اخملرجات أحيان ا العمل من الناحية املالية - النفقات الفعلية مقابل النفقات اخملط طة - من أجل توفير املعلومات املالي ة لغرض املساءلة من قم بل السلطات اإلدارية واجلهات املانحة وغيرها. اخملرجات للتراث بشكل عام نصائح في مجالي الصناعة والتجارة ال يتم إنتاج اخملرجات إال بسبب وجود 'زبون' لهذه العملية يرغب فيها حتديد ا )أو أنه ينبغي إنتاجها فقط لهذه الغاية(. إن هذه الطريقة في التفكير رغم أنها ال تنطبق بشكل مباشر على قطاع فإنها تساعد على التفريق بني حتقيق نتائج ملموسة )مخرجات( وبني األهداف األوسع نطاق ا )النتائج( وتذك ر بأهمية ضمان قيام برامج العمل السنوية باستهداف االحتياجات احلقيقية. 108

113 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 4 إن املؤش رات اخملتارة لتقييم اخملرجات ينبغي أن تكون أقل ما ميكن عددا لتأكيد النجاح وأن تكون قابلة للقياس بطريقة مت سقة وفوق ذلك كله أن تكون ما هو م صطلح عليه ب )SMART( )وهو استذكار شائع م ستخد م لوضع أهداف اإلدارة( : 75 - محد دة للمنت ج أو للخدمة التي ي فترض أن تقيسها - قابلة للقياس )سواء كم ي ا أو نوعي ا( - قابلة للتحقيق من حيث التكلفة واإلجماع )شراؤها من املستفيدين( - ذات صلة باحتياجات املديرين من املعلومات - محد دة الزمن - حتى نعرف متى ميكننا توق ع حتق ق اخملرجات. وتقي م املؤش رات مخرجات معي نة غير أن اختيار املؤش رات لكل مخرج سوف يتأث ر بالناجت )أو بالنتائج( األوسع الذي يساهم اخملرج فيه. 76 ميكن ملعايير الرقابة الوطنية أو الدولية أن توف ر معايير موضوعية ملؤش رات نوعي ة )جودة اإلدارة املؤش رات البيئية(. عالوة على ذلك قد يساعد وضع بروتوكوالت املتابعة الداخلية على توحيد املقاربات واحلفاظ على جودة النوعي ة وعلى املصداقي ة. تفس ر بعض املقاربات اإلدارية "اخملرجات" و"النتائج" بطريقة مختلفة بعض الشيء وهذا أمر ينبغي تفح صه. فعلى سبيل املثال تقسم بعض املدارس الفكرية "اخملرجات" إلى مستويني اثنني: سلسلة من "النتائج" )مثال متديد شبكات الصرف إصالح السطوح واملزاريب( التي جتتمع مع ا ل'هدف' معي ن الذي يشك ل نتيجة ملموسة )مثال حتسني جمع مياه األمطار وتصريفها(. 77 حق ق قطاع الطبيعي تقد م ا جي د ا في مجال تقييم عمليات ومخرجاتها من خالل وضعه "إطارا لتقييم فعالية اإلدارة" )أنظر امللحق ب( وي شار إلى أن 'األداة 10: مؤش رات مخرجات العمل/املوقع' الواردة في "محفظة أدوات تعزيز تراثنا" مثيرة لالهتمام بصورة خاصة. 78 اخملرجات في سياق العاملي االعتبارات الرئيسية في سياق العاملي يجب أن جتتمع اخملرجات مع ا لتساهم في حماية القيمة العاملية االستثنائية بوصفها الناجت األول ولتساهم أيض ا في نتائج أخرى مثل الفوائد التي تعود على اجملتمع. وسواء أكانت اخملرجات خطوات ت ت خذ حلماية الصفات واألصالة والسالمة أم خدمات لتوفير الفوائد للمجتمعات احملل ية فإن اخملرجات يتم اختيارها بوصفها جزء ا من عملي ة التخطيط )أو ضمن عملي ة التخطيط اإلداري أنظر امللحق أ(. وسوف تكون مبني ة من بني أمور أخرى على تقييم العوامل التي تؤث ر على املمتلك واألطراف املعني ة به. وميكن للتحد يات اإلضافي ة الناجتة عن التسجيل في قائمة العاملي أن تؤدي إلى تطل ب مخرجات جديدة مثل اخلطط املتعد دة )اجلزء 3.4( أو أطر مؤسسي ة مفص لة )اجلزء 2.4( مرتبطة مبمتلكات العاملي. وميكن لعمليات العاملي األخرى مثل "املتابعة االستجابية" و"وضع التقرير الدوري" أن تؤث ر على اخملرجات املقصودة وال بد للنظم أن تكون على استعداد للتعامل مع حاالت كهذه وهي تشكل األحرف األولى من كلمات املعايير اخلمسة باللغة اإلنكليزية التالية: محد دة وقابلة للقياس وقابلة للتحقيق وذات صلة ومحد دة الزمن time-bound( )specific, measurable, attainable, relevant, )احملرر(. 76. أيزو ISO 9000 عائلة معايير أساسية تنشرها املنظمة الدولية للمعايير Standardization(,)International Organization for ) وهي متوفرة من خالل مؤسسات املعايير الوطنية. 77. European Commission Aid Delivery Methods. Volume 1. Project Cycle Management Guidelines. Brussels, European Commission. p en.pdf 78. Hockings, M., James, R., Stolton, S., Dudley, N., Mathur, V., Makombo, J., Courrau, J. and Parrish, J Enhancing our Heritage Toolkit. Assessing management effectiveness of Natural World Heritage sites. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Papers 23) pp

114 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة وفي حالة املشروعات احملد دة الهادفة إلى إدخال تغييرات على املمتلكات أو على إدارتها لتستجيب لشروط العاملي فإن مقاربة شاملة للمتابعة وتقييم عمليات ومخرجاتها )فضال عن تخطيطها( ذات أهمية خاصة. ويجب لهذه املشروعات أن تكون "مملوكة" للجهات املعني ة احملل ية وللشركاء احملل يني العاملني على تنفيذها وإن احتياجاتهم للمعلومات ذات أهمية أساسية. فال ينبغي للمؤش رات أن تعكس ما يرغب 'املانح' في معرفته فحسب بل أن تكشف ما يحتاج إليه املديرون احملليون واجملتمع احمللي وغيرهم من األطراف املعني ة. من هنا فإنه من املهم إدراك كيفية عمل نظم املعلومات احمللية وضمان أن تضطلع األطراف املعني ة احمللية بدور قيادي في تعريف املؤش رات ذات الصلة. النتيجة الثالثة: التحسينات على نظم اإلدارة نظرة عامة تهدف نظم اإلدارة إلى حتقيق النتائج من خالل إجراءات متنو عة توضع في شكل مخرجات. وال بد لتحقيق النتائج واخملرجات على نحو فع ال أن تقد م العناصر الثالثة والعمليات الثالث التي سبق ذكرها الدعم الالزم. وقد أوضحت األقسام السابقة حول العناصر والعمليات كيف تساعد النظم اإلدارية الثانوية املدير في حتقيق النتائج واخملرجات الالزمة. وإذا لم يتم حتقيقها فإن على اإلدارة اجلي دة أن جت ري التغييرات التي ينتج عنها نظام إدارة محس ن وحتقيق ما يلزم من النتائج واخملرجات. ويشرح هذا القسم كيف ميكن للتحسينات أن تؤدي إلى تغييرات طويلة األجل في نظم اإلدارة. ويكمن إجراء التحسينات املمكنة في حتديد نقاط تقصير العناصر الثالثة والعمليات الثالث لنظام اإلدارة ومن ثم اتخاذ التدابير التصحيحية. وميكن إجراء التحسينات من خالل متابعة عمليات وتقييم اخملرجات والنتائج وتقييم مدى كفاية العناصر الثالثة. وميكن أن تتكو ن من إجراء تغييرات صغيرة على املكو نات القائمة أو أن يكون لها أصل خارجي في شكل تعزيز جوهري مستم د من نظم إدارة ثانوية. اخملرجات املتابعة املوارد اإلطار املؤسسي النتائج التحسينات التحسينات النتائج التخطيط اإلطار القانوني التنفيذ التحسينات رسم بياني 17: حتسينات على نظام اإلدارة قد تأتي املدخالت اخلارجية من مصادر متنو عة )أنظر اجلزء 2(. مثال تستقطب الثقافة في العديد من البلدان أشكاال جديدة من الدعم )العام واخلاص( وذلك بفضل مساهمتها املتزايدة في البرامج االجتماعية )التعليم والتوعية وأعمال التنمية اجملتمعية(. وقد يستدعي ذلك إجراء تغييرات جوهرية في نظم اإلدارة القائمة ميتد عمر بعضها قرون ا إضافة إلى تطل ب صنع قرار بشأن الثقافي قائم على األدلة ومت سم بالشفافية )أنظر اجلزء 3.4 املتابعة(. التحسينات على النظم اإلدارية بشكل عام املقاربات والتحديات تختلفان اختالفا كبير ا فيما بينها إذا لم تؤد عمليات التخطيط والتنفيذ واملتابعة إلى اخملرجات والنتائج املرغوبة فقد يبدو للوهلة األولى أن ذلك يعود إلى عوامل خارجية. لكن السبب احلقيقي قد يكمن في عيوب في نظام اإلدارة القائم )ينبغي 110

115 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 4 أن يكون لنظام اإلدارة اجلي د آليات طوارئ للتعامل حتى مع اخملاطر األقل توق ع ا(. وسيتناول هذا اجلزء كيفية حتديد تلك العيوب. قد تكون تلك العيوب ناجتة عن وجود ثغرات في األطر القانونية واملؤسسية أو بسبب عدم كفاية املوارد أو سوء توزيعها أو أن تكون عائدة إلى أوجه قصور في العمليات نفسها. وسيؤدي ذلك إلى مخرجات غير م ر ضية وإلى حتقيق جزئي للمخرجات أو عدم حتقيقها على اإلطالق. وقد يكون احلل بسيط ا جد ا )مثال توزيع أفضل للموارد(. غير أن العالجات املباشرة إن لم تكن ممكنة في املدى القصير )مثال تدارك أوجه القصور في األطر القانونية( ميكن أن يتم إيجاد حلول في مجاالت أخرى من النظام اإلداري. وقد تتطل ب العالجات األقل مباش رة مقاربات إبداعية. إن تدارك العيوب ينبغي أن يصبح مدخال إيجابيا. وميكن أن يتطل ب إجراء التغييرات على النظام اإلداري أيام ا أو شهور ا أو سنوات. إن متييز األطر الزمنية التي ت عد ضرورية وضمان ما يكفي من املثابرة إلجناز حتسينات طويلة األجل ميكن أن ميث ل حتدي ا. على ما تشتمل التحسينات على نظم اإلدارة إن جمع التغذية االسترجاعية وإدخال التحسينات ميكن أن يكون مترين ا متعد د اخلطوات: 1. تعيني الثغرات في نظام اإلدارة األساسي التي تعيق فعاليته وكفاءته 2. حيث ال ميكن لنظام اإلدارة أن يوف ر حلوال اللجوء إلى مصادر ثانوية )أنظر النموذج في اجلزء 5.4 ص. 118( إلحداث التغيير في نظام اإلدارة وزيادة الفعالية والكفاءة )مثال دراسة حالة هركوالنيوم الواردة أدناه(. 3. تغيير نظم اإلدارة األساسية وهي مهم ة تستغرق وقتا طويال وتتطل ب دعما سياسيا قويا. إن التحسينات اآلتية من اخلارج قد ت ستخلص من استشارة أدبيات اخلبراء املتخصصني أو من إعداد مشروع جلمع املعلومات الذي ميكن أن يحق ق فوائد متعد دة. فمثال ميكن ملشروع في التاريخ الشفوي أن يستغل خبرة العمال املتقاعدين الذين حافظوا على املوقع في املاضي ويجمع املعلومات التي تسد ثغرات في املوارد الفكرية للنظام اإلداري أو تلك التي ف قدت نتيجة االنتقال إلى االستعانة مبصادر خارجية. إن العملية نفسها )من القاعدة إلى القمة( ميكن أن تساعد في التغلب على عوائق األطر القانونية واملؤسسية التي غالبا ما تخفق )من القمة إلى القاعدة( في تسهيل ات باع مقاربة تشاركية. وميكن أن تكون هناك أيضا معارف جديدة في قطاع مرتبطة بتطوير نظم إدارة. دراسة حالة الشراكة لتحسني نظام إدارة قائم بدون إدخال تعديالت قانونية أو تشريعية رئيسية إن املوقع األثري هركوالنيوم وهو جزء من ممتلك تراث عاملي متسلسل ي عرف باسم "املناطق األثرية في بومبي وهركوالنيوم وتور ي أن ونزياتا" )إيطاليا( ي شك ل دراسة حالة مهمة الستخدام الشراكة من أجل خلق ما هو في جوهره نظام إدارة مؤقتة لتحقيق حتسينات دائمة في نظام اإلدارة القائم وبدون إجراء إصالحات مؤسسية أو قانونية رئيسية. إن مدينتي بومبي وهيركوالنيوم والفيالت املرتبطة بهما التي د فنت بفعل انفجار بركان فيزوفو عام 79 للميالد توف ر صورة كاملة وحي ة للمجتمع وللحياة اليومية في حلظة معي نة في املاضي ليس لها مثيل في أي مكان في العالم. وكانت هذه املواقع األثرية اخلاضعة للم لك العام ولإلدارة العامة حتى عام 1997 تدار من قبل نظام مركزي عام يعاني نقص ا دائما في التمويل طوال العقود األخيرة من القرن العشرين. وقد م نحت سلطة احمللي االستقاللية املالية واإلدارية من قم بل الوزارة في عام 1997 )القانون رقم 352/1997( مما دعم التمويل )لم تعد مداخيل التذاكر تذهب إلى الوزارة املركزية لتعيد توزيعها( وخف ض البيروقراطية. غير أن اإلصالح اإلداري كان ناقص ا وظلت املوارد البشرية مرتبطة بوزارة الثقافة املركزية فكانت بالتالي غير مرم نة وغير مؤهلة لتلبية االحتياجات احمللية. وعالوة على ذلك استمر التعقيد في العديد من إجراءات األشغال الوطنية العمومية في عرقلة القيام بعمليات فع الة. في عام 2002 ذ كرت هركوالنيوم في مؤمتر "بيزا-املتوسط" )PisaMed( املنعقد بروما على أنها قد تكون أسوأ مثال 111

116 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة دراسة حالة على الصون األثري في بلد ال متز قه احلرب وفي عام 2012 أصبحت منوذج ا إيجابي ا "ميكن بالتأكيد نسخ أفضل ممارساته في مناطق أخرى أثرية شاسعة مشابهة في جميع أنحاء العالم" حسب ما خل صت إليه مدير عام اليونسكو السيدة إيرينا بوكوفا بعد زيارة املوقع. حدث هذا التغيير اجلذري في الظروف في جانب منه نتيجة للشراكة العامة-اخلاصة التي ع رفت باسم "مشروع صون هركوالنيوم" 79 الذي كان يدعم صون وإدارة هركوالنيوم منذ عام وقد ساهمت عوامل متعد دة في جناح هذه املبادرة التي متك نت من البناء على خطوات إيجابية كانت قد ات خذت من قم بل سلطة احمللية. وقد استجابت اخليارات التي ات خذت ملعاجلة النقائص احملد دة في النظام اإلداري القائم وقد مت مساهمات في العناصر التسعة جميعها الهادفة إلى تأمني حتسينات دائمة في فعالية اإلدارة وكفاءتها. ونورد فيما يلي بعض األمثلة: االستخدام املبدم ع إلطار قانوني م ع د للرعاية التجارية )القانون رقم 42/2004 البند 120 والقانون رقم 30/2004 البند 2( الذي سمح في نهاية األمر لشركاء من القطاع اخلاص )في هذه احلالة شركاء خيريني( بتقدمي دعم تشغيلي- إجراءات ومرونة تنظيمية محس نة- وليس مجرد مساعدة مالية/تبر عات- للشريك العمومي. فقد كانت سلطة تعاني نقص ا من الناحية التنظيمية وليس من الناحية املالية. تعاون تكش ف 'ضمن' املنظمة املضيفة وضمن سلطة احمللي ضامن ا شراكة حقيقية وانفتاحا للنظام اإلداري القائم على طرق عمل جديدة وعلى شعور أكبر بامل لكية ألولئك الذين سوف يدفعون باملقاربة إلى األمام. إنشاء سلسلة من الشراكات املتجاوبة واملرم نة )بدال من كيان قانوني مكر س( وبذلك مت ت االستجابة بشكل جي د ملراحل جديدة من املشروع فيما كانت تتطو ر احتياجات املوقع والنظام اإلداري املضيف. وقد حتو ل املشروع في أكثر من عشر سنوات من أعمال طموحة في مناطق املوقع املعر ضة للخطر إلى التخطيط إلقامة مرافق متحف جديد ومبادرات إعادة اإلحياء احلضري للمناطق السكني ة اجملاورة للموقع وأنشطة بناء القدرات ملواقع بركان فيزوفو األخرى بهدف سحب املشروع تدريجي ا. إنشاء فريق متعد د التخص صات من اخملتص ني في الوطني واملقاولني املتخص صني )معظمهم من احملليني( لتعزيز موظفي وأنشطة الصون األثري. إنشاء شبكة من الشركاء الباحثني احملليني والدوليني لتعزيز املوارد الفكرية بل أيض ا للمساهمة في التعريف باملوقع واإلعالن عنه وتوفير تأثير مضاعف للمواقع األخرى في ممتلك العاملي املتسلسل هذا. مقاربة مشروع إداري أدخلت ثقافة العمل القائم على األهداف وعلى التركيز القوي على عمليات الفع الة. إيالء أهمية لألنشطة التي من شأنها أن متك ن نظام اإلدارة القائم من احلفاظ على استدامة إدارة املوقع بواسطة املوارد العامة في املستقبل ما بعد انتهاء املشروع. ومن األمثلة على ذلك: تدابير البنية التحتية والصون خلفض التكاليف على املدى الطويل وتبسيط إدارة املوقع واختبار املقاربات وتعديلها لدورات الصيانة املبرمجة وتأمني شراكات بحثية طويلة األجل. االعتراف بحاجة املوقع إلى إعادة تأسيس دور وهو ية في حياة البلدة احلديثة وتسخير منافع املتبادلة التي تنشأ. وقد ت إطالق مبادرة شقيقة هي "مركز هركوالنيوم" لبناء اجلسور مع السلطة املدنية احمللية وغيرها من األطراف املعني ة وحتسني العالقة بني البلدات القدمية واحلديثة لفترات مستقبلية طويلة. HCP / Sarah Court املناطق األثرية في بومبي هركوالنيوم وتور ي أن ونزياتا )إيطاليا(.79 مبادرة Institute( )Packard Humanities باالشتراك مع Pompei( )Soprintendenza Speciale per i Beni Archeologici Napoli e وهي سلطة احمللية شبه الذاتية واملدرسة البريطانية بروما Rome(.)British School in 112

117 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 4 االعتبارات الرئيسية إلدخال حتسينات على نظم اإلدارة إن التخطيط اإلداري أداة معتم دة على نطاق واسع للتراث العاملي وهو يضع أهمية كبيرة على حتديد الثغرات لتحسني النظام اإلداري )أنظر امللحق أ(. إن نظام اإلدارة حتى في غياب خطة إدارية يستفيد من مقارنة تقييم التقد م احملرز مقابل األهداف )مخرجات( والغايات األوسع نطاق ا )نتائج( ثم حتليل الفوارق بينها وأسبابها. ويعتمد حتسني نظام اإلدارة على إجراء تقييم دقيق له: ما إذا كانت العناصر الثالثة تدعم عمليات الثالث وتوف ر اخملرجات املستهد فة وحتقق النتائج املنشودة جميعا. تساعد املعلومات املستم د ة من متابعة اخملرجات والنتائج بواسطة املؤش رات على تعريف وحتديد أولويات العمليات املستقبلية للنظام اإلداري. كما ميكن أن تكون أساس ا إلدخال حتسينات كبيرة على بعض املكو نات التسعة التي تشك ل النظام اإلداري أو عليها جميعها. ويقترح القسم التالي اجلزء 5.4 صيغة منوذجية لتوثيق نظم إدارة وتقييمها. في هذه الصيغة النموذجية يجمع املكو ن التاسع وعنوانه 'إدخال حتسينات على نظم اإلدارة' كل الثغرات أو الفرص التي ت حتديدها في العناصر الثمانية األخرى ثم يقترح تغييرات تتمث ل إما في التغل ب على الثغرات أو االستفادة من الفرص فيما يحد د عند االقتضاء األدوات اإلدارية املناسبة. التحسينات على نظم اإلدارة نصائح يشار أحيان ا إلى التحسينات على أنها "مدخالت" غير أن ذلك ميكن أن يؤدي إلى اخللط بينها وبني املوارد البشرية واملالية والفكرية التي يشار إليها أيض ا بوصفها "مدخالت". * يعتمد ضمان التصاعد اللولبي للتحسني املتواصل الذي ي عد مركزي ا لإلدارة اجلي دة على املهارات في حتديد الثغرات وعلى تطبيق تلك املهارات بشكل مالئم. وميكن تطوير مهارات كتلك بواسطة مبادرات بسيطة لبناء القدرات )أنظر اجلزء 8.3(. نتيجة لعزلته يعاني قطاع الثقافي أكثر من بعض القطاعات األخرى 80 من نقص أكبر في املهارات األساسية في إدارة املشاريع العملي ة وتلك اخلاصة باألطراف املعني ة. وهذا يضعف نظم إدارة بالنسبة للممتلك فيما يحول دون تطو ر النظام. تتطل ب العزلة أيضا فهم ا أفضل للقطاعات األخرى وإدخال حتسينات على نظام اإلدارة األساسي. 81 إن الضغوط املتزايدة على الثقافي والشروط اجلديدة التي يفرضها اجملتمع عليه )أنظر اجلزء 2( تستلزم في أغلب األحيان إشراك تخص صات جديدة ي ذكر منها على سبيل املثال: اقتصاديون وعلماء اجتماع وعلماء بيئة. التحسينات على نظم اإلدارة في سياق العاملي 113 االعتبارات الرئيسية إن حتديد الثغرات ومحاولة معاجلتها جزء من حتسني نظام إدارة املمتلك من حيث االنتاجية والكفاءة والقدرة على حتقيق النتائج الرئيسية )حماية القيمة العاملية االستثنائية( وغير ذلك من األهداف. وتضع احلاجة لالستجابة للشروط ضغوط ا إضافية على املواقع املدرجة في قائمة العاملي. ويتحر ى امللحق أ كيفية مساهمة التخطيط اإلداري في حتقيق هذه األهداف. على سبيل املثال تعتمد املقاربة التشاركية التي أوصت بها "املبادئ التوجيهية" )الفقرة 108( على مشاركة األطراف املعني ة في مراحل عملية اإلدارة كافة أي إشراك أولئك الذين يتأثرون بإنتاجية وكفاءة وقدرة النظام اإلداري على حتقيق نتائج معي نة. 80. Deputy Prime Minister s Office Skills for Sustainable Communities. London, RIBA Brundtland, G.H Report of the World Commission on Environment and Development: Our Common Future. Oxford, UK, Oxford University Press, Incorporated. Chapter 7. Merging Environment and Economics in Decision Making, paragraph No.75.

118 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة التحسينات على نظم العاملي نصائح إن التسجيل في قائمة العاملي يستوجب التزامات إضافية ويجلب حتد يات جديدة لسلطات إدارة املمتلك ي. ويستدعي ذلك بدوره من الدول األطراف إعادة النظر في نظمها اإلدارية والعمل على حتسينها. ومن الناحية األخرى توف ر منظومة العاملي سهولة الوصول إلى شبكات متنو عة من اخلبرة والتخص ص من خالل جلنة العاملي وهيئاتها االستشارية )إيكروم وإيكوموس واالحتاد الدولي لصون الطبيعة( واملراكز اإلقليمية واملنظمات األخرى ذات الصلة )أنظر املوقع اإللكتروني ملركز العاملي( التي ميكن أن تكون مفيدة في عملية حتسني نظم اإلدارة. 5.4 توثيق وتقييم نظام إدارة نظام "كامل" إلدارة إطار نظام اإلدارة على املستوى الوطني وعلى مستوى املمتلك إن املكو نات التسعة التي ت إبرازها في األجزاء 2.4 و 3.4 و 4.4 جتتمع معا لتشك ل نظام إدارة كامل للتراث كما هو موضح في الرسم البياني أدناه. النتائج العناصر العمليات اخملرجات املتابعة النتائج املوارد التحسينات التخطيط نظام اإلدارة اإلطار القانوني اإلطار املؤسسي نظام التحسينات التنفيذ النتائج التحسينات رسم بياني 18: املكو نات التسعة لنظام إدارة إن تقسيم نظم إدارة إلى تسعة عناصر يوف ر إطار ا مرجعي ا مشترك ا جلميع الذين يستخدمون واحدا من تلك النظم: املمارسون في مجال الذين يديرون املمتلكات وصانعو السياسات الذين يحد دون األطر املؤسسية واجملتمعات والشبكات التي إذا رغبت باملشاركة في فإنها حتتاج إلى الشفافية بشأن كيفية اتخاذ القرارات. ميكن أن يكون لنظام إدارة بوصفه نظام ا أساسي ا يعمل على املستوى الوطني أو على املستوى اإلقليمي كما هو مذكور في اجلزء 1.4 تفويض قانوني لإلشراف على املهام األساسية مثل تعيني ممتلكات 114

119 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 4 وتسجيلها. غير أن مالءمتها توضع على احملك عند إدارة املمتلك )الصون التفسير إدارة الزائرين الربط بالتنمية إلخ( والتي تعز ز غالب ا باملساهمات اخلارجية. حني ذاك توجد في العادة حاجة للدعم الذي توف ره نظم اإلدارة الثانوية )أو مكو ناتها(. ويوضح هذا القسم من الدليل كيفية توثيق وتقييم ما إذا كانت نظم إدارة األساسية مالئمة وما هو دور نظم اإلدارة الثانوية. قد يبدو النظام الوطني أو اإلقليمي إلدارة قياسيا لفئات معي نة من املمتلكات الثقافية غير أنه ينبغي أن ي ختبر بالرجوع إلى ممتلك معي ن أو مجموعة من املمتلكات لكل منها طبيعته اخلاصة ومحيطه اخلاص الذي مي لي شكل إدارته. ومن بني املكو نات التسعة فإن املقاربة اخلاصة بالعمليات والنتائج هي األكثر تأث را باحلالة املعي نة وهو ما سيتم تناوله بالتفصيل الحق ا. 1. مجموعة من املمتلكات الثقافية اخملرجات املتابعة 2. ممتلك ثقافي فرد اخملرجات املتابعة النتائج التحسينات التحسينات النتائج النتائج التحسينات التحسينات النتائج التخطيط التنفيذ التخطيط التنفيذ التحسينات التحسينات رسم بياني 19: كيف أن عناصر نظام إدارة تراث )أساسي وطني( يبدو متجانسا سيتم دعمها بالظروف احملل ية جملموعة من املمتلكات أو ملمتلك واحد. كذلك تتأثر العناصر الثالثة أيضا بالقيود والفرص التي يتيحها ممتلك معني أو ممتلكات معي نة. ويوف ر الرسم البياني 20 بعض األمثلة التي ت ظهر أيض ا كيف ميكن ملكو نات من نظم إدارية أخرى أن تكون مفيدة. اإلطار القانوني اإلطار املؤسسي املوارد رسم بياني 20: استخدام نظم إدارة ثانوية أو مكو ناتها لتعزيز نظم اإلدارة األساسية اإلطار القانوني yاألنظمة اإلدارية لألراضي احمللية yتشريعات من قطاعات أخرى )مثال اإلعفاء من الضرائب مستويات التلو ث حماية السواحل( yاالستخدام احملد د لألراضي أو متعل قات األراضي وحقوق االرتفاق. اإلطار املؤسسي y تعزيز من منظمات محلية غير حكومية y تداخل مع سلطات محلية مدنية y مستويات مختلفة من امل لكية العامة واخلاصة والرقابة اإلدارية املوارد y اجلهة املستهد فة لتمويل رأس املال )مثال البنك الدولي املفوضية األوروبية( y إجماع مجتمعي قوي وعمل تطو عي y استمرارية في املهارات احمللية واملعرفة احمللية 115

120 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة الغرض من إطار عمل نظام إدارة لإلطار ثالث وظائف رئيسية ألولئك املشاركني في صون الثقافي وإدارته: الغرض األول: إطار لتحديد وتوثيق نظام إدارة وإيصال كيفية عمله إلى اآلخرين يقد م اإلطار املؤلف من تسعة مكونات لغة مشتركة لتسهيل متابعة نظم إدارة وتوحيدها واإلبالغ عن نتائجها إلى أطراف ثالثة. وفي حالة العاملي يشك ل ذلك جزء ا من عملية الترشيح )القسم 5 من النموذج( كما يشك ل في مرحلة ما بعد اإلدراج جزء ا من حتليل "التقرير الدوري" و"تقارير حالة الصون". إن عملية الترشيح للتراث العاملي تتطل ب حتديد ا أن يكون نظام إدارة القائم ملمتلك فرد أو جملموعة من املمتلكات )"املبادئ التوجيهية" الفقرتان 130 و ) 82 موث ق ا توثيق ا رسمي ا. وميكن مللف طلب الترشيح أن يشك ل مساهمة أساسية في إدارة املمتلك وأن يكون مبثابة األساس املرجعي لقياس إدارة املمتلك وحالة صونه في السنوات القادمة. 83 الغرض الثاني: إطار يضع كل شاغل من شواغل في سياق عريض ويوضح احلاجة إلى مقاربة متكاملة إلدارة. يعمل نظام إدارة في بيئة أوسع ميكنها فرض ضغوط على ممتلكات الثقافي والعكس بالعكس. غير أن هذه العالقة تقد م أيض ا سلسلة من الفرص )أنظر اجلزء 2(. وميكن لإلدارة اجلي دة للضغوط والفرص أن تفيد املمتلك واجملتمعات احمللية اجملاورة له فيما تزيد أيض ا من القيم الثقافية واالجتماعية واالقتصادية والبيئية. من بني املكو نات التسعة فإن "التحسينات" و"النتائج" هي األكثر تأث ر ا باالتصال املباشر مع السياق األوسع )املمث ل بالسهام املعكوسة الظاهرة في الرسوم البيانية(. غير أن كل مكو نات نظام إدارة تعتمد على ذلك السياق وينبغي أن تشارك ممث ليه. ويضع اإلطار كل شاغل من شواغل في سياق واسع ويشج ع على انتهاج مقاربة متكاملة إلدارة. ويوضح ما يحتاج إليه نظام اإلدارة وما يحق قه وما هي مساهمات نظم اإلدارة األخرى فيه )أنظر اجلزء 1.4(. وإنه من خالل تسهيل الشفافية واحلوار يتم االعتراف على نطاق واسع بالفوائد التي تعود على اجملتمع ويجري استغالل مشاركة األطراف املعني ة والتغذية االسترجاعية بفعالية أكبر. الغرض الثالث: إطار لتقييم وحتسني نظام إدارة )مع نظم إدارة أخرى( من املعروف جيد ا أنه فيما تتقدم الدورة اإلدارية تزداد صعوبة تقييم مدى فعالية عمليات إدارة ونتائجها )أنظر أدناه(. 82. هذه النظرة العامة لنظام اإلدارة ميكن أن ي قد م بذاته أو من حيث هو جزء من خطة إدارية. 83. UNESCO, ICCROM, ICOMOS and IUCN Preparing World Heritage Nominations. (Second edition). Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Resource Manual) p (English web page). 116

121 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 4 التخطيط التنفيذ اخملرجات النتائج رسم بياني 21: التقييم تزداد صعوبته خالل دورة اإلدارة املتابعة والتقييم والتغذية االسترجاعية تزداد صعوبة وقد توجد صعوبة أكبر في تقييم ما إذا كانت الدعامة األساسية للنظام اإلداري وهي اإلطار القانوني واملؤسسي واملقاربة بشأن املوارد فع الة حق ا. وميكن لعمليات أن تبني أن النظام اإلداري ملمتلك معني أو جملموعة من املمتلكات يخفق في الوصول إلى حتقيق أهدافه أو أنه يحق قها بشكل غير فع ال كما بإمكانها أن تعني نقاط قو ة ونقاط ضعف محد دة. غير أن فهم أثرها على مجاالت أخرى من النظام اإلداري أقل سهولة. وقد ي ثبت أنه من الضروري تغيير نظام اإلدارة إما بسبب الشروط املرتبطة بكسب التسجيل في قائمة العاملي أو احلفاظ عليه)"املبادئ التوجيهية" الفقرتان 117 و ( أو بسبب تبد الت )أكان مرغوب أم غير مرغوب بها( في املمتلك أو مجموعة املمتلكات التي حتتاج إلى معاجلة )أنظر امللحق أ(. وي رج ح أن أي تغيير ستترتب عنه تداعيات في النظام اإلداري بأسره. ويوف ر إطار املكو نات التسعة قوائم تدقيق لتحليل نقاط القو ة ونقاط الضعف في نظام اإلدارة القائم حالي ا كما يوف ر بن ية منطقية التخاذ أية توصية عندما يكون التغيير ضروري ا حلماية القيم وفي مقد متها القيمة العاملية االستثنائية. كما أنه يسه ل مراجعة احتياجات وإجنازات نظام اإلدارة على املستويات اإلدارية اخملتلفة )احمللية والوطنية واإلقليمية والدولية(. توثيق نظام إدارة وتقييمه صيغة منوذجية قياسية الستخدام اإلطار ميث ل اجلدول 12 صيغة منوذجية مصم مة الستخدام إطار املكو نات التسعة لتوثيق وتقييم نظام إدارة )أنظر على سبيل املثال 5 -ه من منوذج طلب الترشيح "املبادئ التوجيهية" امللحق رقم 5(. وهو يساعد املستخدم م على حتديد ما إذا كانت املكو نات التسعة جميعها تقع كلي ا أو جزئي ا داخل نظام إدارة الثقافي األساسي أو إن لم يكن األمر كذلك ما هي املساهمات الواردة إليه من نظم إدارية أخرى. وستوضح ذلك أمثلة ممتلكات العاملي املعروضة أدناه. ويبني امللحق 5 من "املبادئ التوجيهية" أنه من املطلوب أن يتم توثيق نظام إدارة ممتلك العاملي. وقد ت تضمني الصيغة النموذجية على شكل برنامج احلاسوب )Word( ملستخدمي هذا الدليل. وي طلب من املستخدمني عند االنتهاء من ملء الصيغة النموذجية العودة إلى األقسام ذات الصلة واإلجابة عن عالمات االستفهام وقوائم التدقيق عند توثيق أحد نظم إدارة. 117

122 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة جدول 12. الصيغة النموذجية ية لتوثيق نظام اإلدارة توثيق وتقييم مدى مالءمة نظام إدارة ملمتلك ثقافي معني 1. اسم املوقع ومكانه: 2. وصف مختصر للموقع: الصفات األساسية: األصالة: السالمة: 3. معايير العاملي: 4. توثيق وتقييم نظام اإلدارة للممتلك الثقافي إطار نظام اإلدارة: ثالث مناطق تسعة مكو نات صم ف نظام اإلدارة األساسي للممتلك الثقافي حيثما يلزم أبرم ز السمات األساسية ذات الصلة أو أرفم ق املراجع ذات الصلة قي م مالءمته: الثغرات املوجودة والفرص اجلديدة التي ت حتديدها )استناد ا إلى طبيعة املمتلك وبعد العودة إلى األقسام ذات الصلة من هذا الدليل( أوجم ز الدعم اإلضافي القائم من نظم إدارية ثانوية/أخرى أو أدوات موجودة ملعاجلة الثغرات وتعزيز نظام اإلدارة األساسي عني إجراءات/أدوات إضافية مطلوبة اإلطار القانوني )أو التفويض( عناصر اإلطار املؤسسي املوارد التخطيط عمليات التنفيذ املتابعة نتائج النتائج اخملرجات التحسينات )مبا فيها ملخص اإلجراءات اإلضافية املطلوبة( 118

123 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 4 ويشك ل املثال التالي محاولة لتوثيق نظام إداري قائم تطو ر عبر فترة زمنية منذ أن ت تسجيل املوقع في قائمة العاملي. جدول 13. مثال على نظام إدارة للتراث توثيق وتقييم مدى مناسبة نظام إدارة ملمتلك ثقافي معني James Gordon 1. اسم املوقع ومكانه: مدينة كاندي املقد سة سريالنكا 2. وصف مختصر للموقع: اقتباس من بيان القيمة العاملية االستثنائية األصالة اقتباس من بيان القيمة العاملية االستثنائية السالمة اقتباس من بيان القيمة العاملية االستثنائية مدينة كاندي املقدسة سريالنكا 3. معايير العاملي: (iv( )vi) 4. توثيق وتقييم نظام اإلدارة للممتلك الثقافي إطار نظام اإلدارة: ثالث مناطق تسعة مكو نات صم ف نظام اإلدارة األساسي للممتلك الثقافي قي م مالءمته: الثغرات املوجودة والفرص اجلديدة التي ت حتديدها )استناد ا إلى طبيعة املمتلك وبعد العودة إلى األقسام ذات الصلة في هذا الدليل( أوجز الدعم اإلضافي القائم من نظم إدارية ثانوية/أخرى أو األدوات املوجودة ملعاجلة الثغرات وتعزيز نظام اإلدارة األساسي عني إجراءات/أدوات إضافية مطلوبة عناصر اإلطار القانوني )أو التفويض( 'القانون الوضعي لآلثار' الصادر عام 1940 متت مراجعته عام 1988 ينظ م إدارة في أرجاء البالد كافة تعود ملكية جزء من املمتلك للمجموعة البوذية وتخضع للقانون الوضعي لآلثار احلاجة لضبط مناطق خارج منطقة املعالم واملنطقة الفاصلة احلاجة الستقطاب مزيد من التمويل أ خضع املوقع ل'قانون سلطة التطوير احلضري' و'لوائح اجمللس البلدي' مما يسمح بضبط أفضل للمنطقة األوسع أ خضع املوقع ل 'قانون الصندوق املركزي للثقافة' 1981 مما زاد التمويل لتنفيذ األنشطة 119

124 4 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة عناصر اإلطار املؤسسي املوارد دائرة اآلثار هي املؤسسة املسؤولة سلطات 'املعبد' التي يرأسها الوصي األكبر هي املسؤولة عن 'معبد السن املقد س' )الطقوس اليومية املوكب السنوي إلخ( وإدارته. البشرية: األغلبية هم موظفو دائرة اآلثار املالية: متويالت سنوية من احلكومة املركزية. جمع أموال من رسوم دخول السائحني األجانب من قم بل 'املعبد'. الفكرية: املعرفة املتراكمة ضمن الدائرة. احلاجة إلى آلية جلمع األطراف املعني ة كافة مع ا احلاجة إلى مشاركة أكبر للرهبان في عملية اتخاذ القرار عدم مالءمة موظفي دائرة اآلثار واحلاجة إلى مرونة أكبر في توظيف مجموعة متنوعة من املهنيني. احلاجة لالستعانة بنشاطات خارجية. نقص في التمويل. احلاجة إلى استقطاب معرفة جديدة بخاصة تلك املتصلة بالقيمة العاملية االستثنائية. ت تشكيل 'جمعية موقع العاملي املقدس' برئاسة محافظ املدينة وعضوية األطراف املعني ة ذات الصلة كافة. تولي الصندوق املركزي للثقافة أعمال الصون. بدء االستعانة مبصادر خارجية. استقطب الصندوق املركزي للثقافة متويالت إضافية. ال يزال يتعني القيام مبزيد من التحسينات. عمليات التخطيط التخطيط للصون من قم بل دائرة اآلثار على أساس سنوي. احلاجة للتخطيط للمدى البعيد بهدف ضمان حماية القيمة العاملية االستثنائية االفتقار لعملية مشاركة أكبر ضمن دائرة اآلثار مقاربة التخطيط املبنية على القيم هي مقاربة جديدة استخدام اللجنة اجلديدة التي أنشئت لتقود مقاربة التخطيط اجلديدة باستخدام العملية التشاركية واستخدام املوارد كافة من مختلف األطراف املعنية. متت مناقشة مفهوم القيمة العاملية االستثنائية للمرة األولى داخل 'جلنة املدينة املقدسة'. أداة تعرف باسم 'تخطيط املدينة املقدسة' استخدمت مند عام التنفيذ تنفيذ املشاريع من قم بل موظفي دائرة اآلثار. احلاجة إلى االستعانة مبصادر خارجية لألنشطة احلاجة لالستفادة من دعم أطراف معني ة أخرى. مراقبة التخطيط يجب أن تتواله البلدية التي تباشر سلطة 'قانون سلطة التطوير احلضري'. في غياب خطة إدارية شاملة فإن تنفيذ كل مشروع تضعه الدائرة أو اللجنة تنفذه املؤسسة/ املؤسسات املعنية بتمويلها اخلاص. مراقبة التخطيط تتواله البلدية مع فريق من جميع الهيئات ذات الصلة. 120

125 تعريف وتقييم وحتسني نظم إدارة 4 عمليات املتابعة النتائج أنشأت دائرة اآلثار ممارسات املتابعة للعمل اجلاري تنفيذه. تقوم دائرة اآلثار بتفتيش منتظم بشأن البناء غير الشرعي في املمتلك. تلتزم دائرة اآلثار بحماية قيم مبا فيها القيمة العاملية االستثنائية. احلاجة جلهود متابعة أكبر في املنطقة األوسع. احلاجة حلماية جميع الصفات التي تعكس القيمة العاملية االستثنائية. احلاجة لوجود مراقبة أكبر على املمتلك وعلى املنطقة الفاصلة. االفتقار للوعي بني أفراد اجملتمع احمللي بالقيمة العاملية االستثنائية. جلنة مشتركة مع دائرة اآلثار والصندوق املركزي للثقافة وقانون سلطة التطوير احلضري والبلدية للموافقة على التطوير العمراني ومراقبته. بحث تطو ر العمل في اجتماعات شهرية للجنة فيما تراقب الهيئات الفردية عملها. حماية القيمة العاملية االستثنائية واستدامتها من خالل مشاركة أكبر. التزم الرهبان املسؤولون عن املمتلك الديني بتسهيل نشاطات الطقوس والشعائر. توفير فوائد ممتلك العاملي للمجتمع احمللي. نتائج اخملرجات صون املواقع األثرية واملباني والرسوم من مكو نات مختارة في املمتلك التي تضمن حماية القيمة العاملية االستثنائية. استمرار النشاطات الدينية التي يقوم بها الرهبان واحلارس الدنيوي التي تعزز القيمة العاملية االستثنائية. احلاجة لصون/مراقبة األجزاء من املمتلك اململوكة للقطاع اخلاص إنشاء مرافق البنية التحتية لألنشطة الشعائرية. توفير برنامج لصون األجزاء اململوكة للقطاع اخلاص من املمتلك بهدف حتقيق فوائد اقتصادية للمجتمع احمللي. توفير البنية التحتية حسب اخلطط املعد ة. توفير التسهيالت أثناء املهرجانات. التحسينات )مبا فيها ملخص اإلجراءات اإلضافية املطلوبة( ساد شعور بأن 'جلنة املدينة املقدسة' بحاجة إلى سلطة قانونية مشروع قانون لتمكني اللجنة هو قيد اإلعداد. 121

126 الملحق أ إطار لوضع وتنفيذ ومتابعة خطة إدارية يوس ع امللحق أ البحث حول "عملية التخطيط" التي ت تناولها في اجلزء 3.4. ويهدف إلى توفير املساعدة على وضع اخلطة اإلدارية املطلوبة في القسم 5 من منوذج طلب الترشيح للتراث العاملي. إن التخطيط اإلداري يكتسب شعبية متزايدة بوصفه أداة حلماية قيم وبخاصة القيمة العاملية االستثنائية ضمن عملية العاملي. ويتطلب إعداد خطة إدارية وتنفيذها مساهمات من املكو نات التسعة لنظام إدارة )أنظر اجلزء 4( وهي فرصة لتوثيق نظام/نظم اإلدارة في املمتلك بطريقة منظ مة. كما يساعد على حتديد أية ثغرة في النظام القائم الذي يوف ر بدوره التغذية االسترجاعية لتغييرها أو حتسينها. وهذه املعلومات مطلوبة لألجزاء 1.3 ه 5.4 و 6 من منوذج طلب الترشيح. وقد و ضع امللحق حتت العناوين التالية: أ. 1 املقدمة: اخلطط اإلدارية ضمن نظم اإلدارة أ. 2 عملية التخطيط اإلداري أ. 3 محتوى خط ة اإلدارة أ. 1 املقدمة: اخلطط اإلدارية ضمن نظم اإلدارة التخطيط اإلداري: نظرة عامة أصبح "التخطيط اإلداري" بدون شك واحد ا من أكثر األدوات املألوفة ضمن منظومة العاملي. فالدول األطراف وأعضاء جلنة العاملي والهيئات االستشارية تستخدم التخطيط اإلداري كأداة لتقييم التزام الدولة الطرف باحلفاظ على القيمة العاملية االستثنائية ملمتلك معي ن وكذلك لضمان توفير الفوائد للمجتمع. وبات مصطلح "اخلطة اإلدارية" ي ستخدم بشكل أكثر تواتر ا ويؤكد على مخرجات تخطيط األداة بدال من املقاربة اإلدارية والعملية اإلدارية التي تتألف منها. إن التخطيط اإلداري واخلطط اإلدارية التي ينتجها ينبغي أن يتم فهمها من خالل العالقة بنظام أو بنظم اإلدارة املضيفة كما ت وصفه وتوضيحه في اجلزء 4 )أنظر أيض ا الصفحات من وثيقة.)Nomination Manual وينبغي للخطة اإلدارية أن تكون انعكاس ا للنظام اإلداري برم ته. إن هذه اخلطة بوصفها أداة توث ق النظام اإلداري الشامل تشك ل فرصة لوصف وتقييم نظام إداري معي ن وبالتالي فإنه ميكنها أن ت ظهر كيف ستعمل الدولة الطرف على احلفاظ على القيمة العاملية االستثنائية للممتلك. وفي حالة العاملي تكون حماية الصفات التي تعكس القيمة العاملية االستثنائية هي الهدف األساسي غير أنه ال ميكنها أن تكون الهدف الوحيد. وكما هو موضح أدناه في "عملية التخطيط اإلداري" تتناول اخلطة اإلدارية القيم الثقافية الشاملة للممتلك والتغييرات في املنطقة اجملاورة للممتلك مباشرة التي قد يكون لها تأثير على تلك القيم. إن هذه املقاربة الشاملة هي إحدى خصائص مقاربة التخطيط اإلداري مبا أنها تستلزم ترابط ا مع خطط أخرى )مثل خطط استخدام األراضي احمللية أو اإلقليمية أو خطط التطوير العمراني( ومع األطراف املعني ة من خارج منظومة. يهدف التخطيط خارج احلدود املادية للممتلك إلى توفير حماية أفضل للقيمة العاملية االستثنائية والقيم الثقافية األخرى وإلى احلفاظ على تلك الفوائد التي يوف رها للمجتمع والتي ميكن للممتلك أن يكتسبها من املشاركة اجملتمعية األوسع )أنظر اجلزء 3.2 حول التنمية املستدامة(. 122

127 الملحق أ نصائح يرتبط إعداد خطة إدارية ارتباط ا وثيق ا بإعداد ملف طلب الترشيح. وحاملا يتم تثبيت القيمة العاملية االستثنائية يكون من املستحسن البدء بتقييم النظم اإلدارية فيما يتعلق باجلزء 5 من منوذج طلب الترشيح )"املبادئ التوجيهية" امللحق 5 ( والبدء بالعملية املبي نة أدناه. وينبغي استكمال ملء األجزاء 4 و 5 و 6 من النموذج )"املبادئ التوجيهية" امللحق 5( باستخدام املعلومات التي ت جمعها للخطة اإلدارية. يتمث ل الهدف الرئيسي لعملية التخطيط اإلداري في احلماية االستراتيجية الطويلة األجل ملواقع الثقافي. وإن جزءا أساسيا من ذلك هو وضع إطار التخاذ القرار وإلدارة التغيير في ممتلك تراث ثقافي معي ن. وعندما يتم توثيق هذا اإلطار جنب ا إلى جنب مع األهداف واألغراض واإلجراءات اإلدارية التي يحد دها اجلهد اجلماعي ألولئك املشاركني في إدارة ممتلك الثقافي يشار إليها باسم "خطة إدارة". إن خطة اإلدارة في األساس هي وثيقة التوجيه التي و ضعت ضمن نظام إداري معي ن والتي تقد م وصف ا له. إنها أداة مهم ة جلميع مراحل الدورة اإلدارية )التخطيط والتنفيذ واملتابعة( في ممتلك تراث ثقافي وهي بحاجة إلى مراجعة دورية وإلى التجديد. UNESCO دراسة حالة اخلطة اإلدارية بوصفها جزء ا ال يتجزأ من نظام اإلدارة يعمل نظام اإلدارة األساسي ل "جسر فيسكايا" على مستوى املقاطعة. وهو محمي قانونيا من قبل حكومة الباسك )وهي حكومة مقاطعة في إسبانيا(. إن الهيئة املسؤولة قانوني ا عن احلماية واإلدارة املباشرة جلسر فيسكايا هي مجلس مقاطعة بيسكايا: وهي السلطة احمللية املسؤولة عن مقاطعة بيسكايا التي يقع فيها اجلسر. وتنتج املؤسسات نفسها املوارد املطلوبة أو تعمل على توفيرها. وقد ت تأسيس جلنة لصون املعالم لتعمل على جمع كافة األطراف املعنية ذات الصلة كما ت وضع خطة إدارية. كذلك يشك ل هذا املوقع مثاال مثيرا لالهتمام لتوكيل شركة خاصة باإلدارة العادية والصيانة. كما أنه مثال على معلم تراثي صناعي فرد يدار بطريقة متك نه من أن يساهم في محاولة أوسع لتنمية مدينة بيلباو بأسرها في اجتاه مختلف بعد ما انتهى ماضيها حينما كانت تنتج صناعات ثقيلة. جسر فيسكايا )إسبانيا( 123

128 الملحق أ خطة اإلدارة إن خط ة اإلدارة أداة جديدة نسبي ا حتد د وتضع االستراتيجية واألهداف واإلجراءات واإلنشاءات التنفيذية املالئمة إلدارة الثقافي وتطويره حيثما يلزم بطريقة فع الة ومستدامة بحيث تتم احملافظة على قيمه لالستخدام والتقدير احلالي واملستقبلي. إنها توازن احتياجات الثقافي مع احتياجات "مستخدمي" والهيئات احلكومية املسؤولة و/أو الهيئات اجملتمعية أو اخلاصة وتنس ق فيما بينها. ويتفاوت سياق اخلطة اإلدارية وطبيعتها بشكل كبير وذلك اعتماد ا على نوع املمتلك. فعلى سبيل املثال تكون اخلطة اإلدارية ملوقع أثري أو ملركز حضري أكثر تعقيد ا من تلك التي توضع ملبنى فرد. كما تعتمد اخلطة أيضا على طبيعة نظام اإلدارة األساسية. وستحد د اخلطة كيفية العمل على استدامة القيمة العاملية االستثنائية )القيمة العاملية االستثنائية احملتم لة في حالة الترشيح( من خالل احلماية والصون وتبني التدابير العملية الفع الة لتحقيق نتائج الصون على أرض الواقع. وكما سبق إيضاحه فإن إنتاج خطة إدارية هو نتيجة ملقاربة جماعية وتشاركية وهي توف ر: yفي حالة العاملي التزام ا رسمي ا بتعزيز التعه دات التي تفرضها اتفاقية العاملي yالفرص لألطراف املعني ة كافة 84 بخاصة أصحاب املمتلكات واملديرين للمشاركة وللحصول على فهم مشترك للممتلك مما يؤدي إلى دعم قوي للخطة yوصف ا واضح ا للممتلك من حيث هو أساس لتقييم قيمه وبخاصة قيمته العاملية االستثنائية yوصف ا شفاف ا للكيفية التي يعمل بها النظام القائم وكيف ميكن حتسينها yبيان القيمة العاملية االستثنائية للممتلك الثقافي كما وافقت عليه جلنة العاملي أو كما ت اقتراحه للجنة يحد د الصفات التي ستتم إدارتها وشروط األصالة والسالمة التي ينبغي احلفاظ عليها yتقييم القيم األخرى للممتلك مبا أنه ينبغي أن تؤخذ بعني االعتبار في إدارته yنظرة عامة لظروف املمتلك احلالية والعوامل اخملتلفة التي ميكن أن تؤث ر إيجاب ا أو سلب ا على الصفات وعلى األصالة والسالمة yرؤية جماعية إلدارة املمتلك )مثال أين ينبغي أن تكون في السنوات العشرين إلى الثالثني القادمة( yمجموعة من السياسات اإلدارية و/أو األهداف التي حتقق الرؤية في فترة متتد عادة حلوالي خمس سنوات yسلسلة من اإلجراءات )للصون التفسير العرض املساهمة في اجملتمع إلخ.( yاستراتيجية تنفيذ مبا في ذلك املتابعة واملراجعة yالتكامل حيث يكون ضروريا للخطط أو للنظم املتعددة أو ضمان أن يتم م بعضها بعضا yفوائد للمجتمع الذي يضمن بدوره الفوائد للممتلك )تعزيز القيم كافة وضمان أشكال جديدة من الدعم اجملتمعي(. بإمكان اخلطة اإلدارية أن: yتصف النظام اإلداري الشامل للممتلك yتوف ر هيكال لتحليل العمليات املعق دة yتوف ر إطارا إلعداد قرارات مستنيرة وإلدارة التغيير yتوف ر مبادئ توجيهية لتنسيق األنشطة/املسؤوليات على املوقع yتساعد في إدارة التعاون بني اجملموعات اخملتلفة ذات املصلحة في القطاعني العام واخلاص yتضمن كون التدخ الت مصم مة بعناية حلماية القيمة العاملية االستثنائية والقيم األخرى طاملا أنها منسجمة مع حماية القيمة العاملية االستثنائية yتساعد في ترشيد املوارد القائمة وتسهيل التمويل. 84. في هذا اإلطار ميكن لألطراف املعني ة أن تتكو ن من السكان احملليني السكان األصليني أصحاب األمالك واملديرين احلكومة على جميع املستويات املصالح التجارية مبا فيها السياحة املنظمات غير احلكومية. 124

129 الملحق أ كما ينبغي للخطة أن تعكس: yمشاركة األطراف املعني ة الرئيسية واجملتمع األوسع منذ البدء في إعداد الترشيح وإدراك ا مشتر ك ا ملفهوم العاملي ولآلثار املترت بة عن اإلدراج في قائمة العاملي إلدارة املمتلك yفهم ا مشترك ا لنظام اإلدارة احلالي )اإلطار القانوني والتنظيمي واإلنشاءات اإلدارية واملقاربات( وخلطط وسياسات التطوير العمراني فضال عن استخدامات األراضي التي توجد حالي ا في املمتلك yفهم ا مشترك ا بني األطراف املعني ة للقيمة العاملية االستثنائية ملمتلك ولشروط األصالة والسالمة وللعوامل املؤث رة على املمتلك yاملسؤولية والدعم املشترك ني بني األطراف املعني ة كافة ملقاربات اإلدارة ولإلجراءات الالزمة للحفاظ على القيمة العاملية االستثنائية للممتلك yمقاربة شاملة للتخطيط ولتقاسم املهم ات بني السلطات واألطراف املعني ة كافة لوضع إطار عملي ومالئم التخاذ القرار لضمان إدارة مستدامة للممتلك مستمر ة إلى املستقبل yوجود اإلنشاءات اإلدارية لتنفيذ اخلطة واستعداد وقدرة على حتقيق اإلجراءات اإلدارية املطلوبة. وبهذه الطريقة تكون اخلطة 'وسيلة لتحقيق غاية' )وليست غاية في حد ذاتها وهو ما يشك ل خطر ا في عملية التخطيط(. وينبغي حملتويات اخلطة أن: yترك ز على حماية القيمة العاملية االستثنائية للممتلك فيما تستجيب لقضايا اإلدارة ذات الصلة محلي ا yتوف ر معلومات أساسية حول حالة صون املمتلك مبا في ذلك وصف مالئم عنها yتصف النظام اإلداري: التدابير التشريعية والتنظيمية وسياسة احلماية واإلنشاءات اإلدارية واملمارسات التي جتري في املمتلك )تلك السارية فعال وليس ما هو قابل منها للتطبيق من حيث املبدأ فحسب( yي سه ل الوصول إليها ويسهل فهمها من قم بل األطراف املعني ة كافة وتتجنب اإلفراط في استخدام اللغة االصطالحية yتوف ر رؤية وأهداف ا طويلة املدى ملوقع العاملي ولإلجراءات الالزمة لتحقيق تلك األهداف yتوجز حالة اخلطة اإلدارية من حيث عالقتها باخلطط األخرى )التطوير العمراني/ الصون( املعمول بها في املمتلك yتكون مفيدة ألهداف التربية والتنمية املستدامة yتأخذ إدارة اخملاطر في احلسبان yتكون استراتيجية في مقاربتها: تستفيد من الدروس املستخل صة من إجراءات املاضي لت حسم ن تقدير اجتاه اإلدارة في املستقبل yتصف الكيفية التي سيتم بها تنفيذ اخلطة والنظام اإلداري ومتابعتهما ومراجعتهما yتضع اخلطوط العريضة للخطة النهائية وإلجنازاتها املتوق عة املرتبطة مباشرة باملوارد. يتضمن وضع خطة إدارية مهمتني متكاملتني هما: العملية )التخطيط والتنمية( واحملتويات )اخملرجات والنتائج - اخلطة بوصفها أداة إدارية(. 125

130 الملحق أ Nomination file/ Robert de Jong دراسة حالة هدف خطة اإلدارة هدف خطة اإلدارة ملنطقة القنوات املوح دة املركز امل نشأة في القرن السابع عشر داخل زينغلغراخت في أمستردام تصف خطة اإلدارة كيف أن على األطراف التي تضطلع مبسؤوليات حكومية أن تعمل على حماية القيمة الثقافية والتاريخية الفريدة لقنوات أمستردام املوح دة املركز امل نشأة في القرن السابع عشر داخل منطقة زينغلغراخت بوصفها تراث ا عاملي ا. متث ل خطة اإلدارة توجيهات عامة لصون وإدارة املمتلك القنوات املوح دة املركز امل نشأة في القرن السابع عشر واملنطقة منطقة القنوات املوح دة املركز املنشأة في القرن السابع عشر داخل زينغلغراخت في أمستردام )اململكة الهولندية( الفاصلة الواقعة داخل زينغلغراخت احملد دة حلمايتها. وجتمع اخلطة سياسة األطراف اخملتلفة املسؤولة إليجاد رؤية واحدة مشتركة بشأن إدارة طويلة األجل ملوقع العاملي املعني. وقد جرى التنصيص على هذه الرؤية املشتركة واالتفاقات املتعلقة باحلماية واإلدارة في ميثاقني ت وضعهما بني السلطات ذات املسؤولية املشتركة: مدينة أمستردام ومقاطعة أمستردام املركزية ومجلس مياه أمستل وغوي وفيخت. ويشك ل امليثاقان املوق عان جزء ا من خطة اإلدارة كما هو شأن "إعالن النوايا" الصادر عن األطراف املعني ة باملمتلك. املبادئ األساسية إن على خطة اإلدارة اخلاصة مبنطقة القنوات املوح دة املركز داخل زينغلغراخت في أمستردام أن تستوفي الشروط التي وضعتها جلنة العاملي. وينبغي عليها أن تلتزم على وجه التحديد باملبادئ األساسية األربعة التالية: yالفعالية- ينبغي على اخلطة أن تضمن حتقيق الهدف yاالتساق- ينبغي على وجهة النظر واألهداف والتدابير واملهام أن تكون مت سقة yالوظيفية - ينبغي على اخلطة أن تكون عملية yالواقعية - ينبغي على اخلطة أن تكون قابلة للتحقيق وللتنفيذ. ومن أجل استيفاء هذه املبادئ األساسية تصف خطة اإلدارة: yإقرارا موق عا من قم بل كل من مدير املمتلك والسلطات املسؤولة واألطراف املعني ة )بوصفهم شركاء في املوقع( يتضم ن تفاصيل مشاركتهم املباشرة ورؤيتهم املشتركة واتفاقهم على توحيد جهودهم حلماية وصون املمتلك واملنطقة الفاصلة. وسيشك ل ذلك ملحقا مبلف طلب الترشيح. yدورة من التخطيط والتنفيذ واملتابعة والتقييم والتعديل وإعادة التقييم خلطة اإلدارة التي و ضعت من قم بل مدير املمتلك وعمم ل "مكتب العاملي" على تنسيقها. yتخصيص املوارد: توفير القوى العاملة الكافية واخلبرات ذات الصلة والوقت الكافي سيجري تقديره وإعداده للعمل في مشروع اخلطة التي سيتم وضعها ل"مكتب العاملي". yالتمويل من قم بل "مكتب العاملي": خطة مشروع توضع لهذا الغرض من قم بل مقاطعة أمستردام املركزية تتضم ن أقسام ا حول التنفيذ. وصف متوازن وشف اف لتنفيذ نظام اإلدارة )خطة اإلدارة الفصل 4 حتديد ا اتفاقيات متعل قة باملهام الكفاءات واملسؤوليات والفصل 3 القسم 6.3 حتسني اإلدارة: اخلطة التشغيلية وخطة العمل(. yإن مهمة "مكتب أمستردام للتراث العاملي" الذي سيتم إنشاؤه هي حتقيق تنفيذ اخلطة وتوجيه وتنسيق تنفيذها. yسيتم تقييم قابلية تشغيل خطة اإلدارة بشكل عملي ويجري تعديلها حيثما تقتضي الضرورة ذلك. )اململكة الهولندية 2009 'منطقة القنوات املوح دة املركز امل نشأة في القرن السابع عشر داخل زينغلغراخت في أمستردام' وثيقة طلب الترشيح صفحة 53(. 126

131 الملحق أ أ. 2 عملية التخطيط اإلداري )مراحل مختلفة( عملية التخطيط اإلداري يوجز هذا القسم مراحل متعد دة في عملية إعداد خطة إدارية للتراث العاملي. إن أهمية العملية مساوية ألهمية املنت ج النهائي لتطوير فهم جماعي للقيمة العاملية االستثنائية ولكسب إجماع املعنيني كافة وللمشاركة في حتم ل مسؤولية حماية املمتلك. ومتث ل اخلطة أداة للحفاظ على تواصل احلوار مع األطراف املعني ة وللمراجعة املستمر ة حلماية القيمة العاملية االستثنائية والقيم األخرى. وميكن لعملية التخطيط اإلداري أن تبدأ في إطار واحد من ثالثة سيناريوهات مختلفة هي التالية: 1. أثناء اإلعداد للترشيح 2. ملمتلك قد ت تسجيله في قائمة العاملي 3. مراجعة خطة إدارية قائمة/ خطة رئيسية/خطة صون. بالنسبة للسيناريو األول فإن ات باع كل خطوة من اخلطوات املوجودة في هذا اجلزء بصورة منهجية سيساعد في استكمال األقسام 1.3 ه و 5.4 و 6 من منوذج طلب الترشيح. وبالنسبة للسيناريوين 2 و 3 فإن بعض اخلطوات تكون قد مت ت تغطيتها فعال. على سبيل املثال إن بيان القيمة العاملية االستثنائية اليوم أصبح جزء ا ضروري ا من عملية الترشيح غير أنه بالنسبة ملمتلك مسج ل في قائمة العاملي ميكن أن يكون موجود ا بالفعل وليس باإلمكان تغييره. أما بالنسبة ملراجعة خطة إدارية فإنه من الضروري إجراء تقييم شامل للنجاحات واإلخفاقات ونقاط الضعف في اخلطة أو اخلطط القائمة ومعاجلتها )أنظر اجلزء 5.4(. وكان عدد ضئيل من اخلطط اإلدارية السابقة قد ب ني على بيانات قيمة عاملية استثنائية جرى إقرارها إذ لم تكن تلك البيانات مطلوبة حتى عام 2007 كما أنه لم يتم إدخال شرط السالمة سوى في عام 2005 في إدارة ممتلكات الثقافي العاملي. فمن غير املتوق ع إذن أن جند انعكاس تأثيرم هذين العنصرين اجلديدين في اخلطط اإلدارية األقدم عهد ا. مير وضع خطة إدارية باملراحل التالية: املرحلة األولى: اإلعداد املرحلة الثانية: جمع البيانات/املعلومات املرحلة الثالثة: تقييم األهمية/احلالة املرحلة الرابعة: وضع االستجابات/املقترحات وسوف يتم أدناه حتر ي هذه املراحل وبحثها بالتفصيل. وتتأسس عملية التخطيط التي ميثلونها على املقاربة املبني ة على القيم الوارد ذكرها في اجلزء الثاني واجلزء 3.4 من هذا الدليل. جدول 14: املقاربة املبني ة على القيم لتخطيط إدارة العاملي جمع البيانات/املعلومات تقييم األهمية )بيان القيمة العاملية االستثنائية: القيم الصفات األصالة السالمة القيم والصفات احمللية( تقييم احلاالت التخطيط للصون/اإلدارة 127

132 الملحق أ إن عملية التخطيط التي يتطل بها التخطيط اإلداري ليست في خط مسترسل وال هي من القم ة إلى القاعدة )كما يبي ن الرسم البياني 22 الوارد أدناه( بل هي دائرية كما يظهر في الشكل 2 وهي من الناحية املثالية عملية تكرارية كما هو مبي ن في الشكل 3 حيث حتيل كل مرحلة باستمرار إلى مراحل أخرى سابقة أو الحقة. على سبيل املثال حني يتم تقييم حالة أحد املمتلكات قد يكون من الضروري العودة إلى مرحلة جمع البيانات جلمع معلومات تكميلية. ويتضح هذا التفاعل في الرسم البياني 22. ومن ناحية أخرى فإن لعملية التخطيط صالت قوية بالتنفيذ واملتابعة وهما ميكن أن يتكش فا بالتوازي ألن اخلطة اإلدارية ليست وثيقة ثابتة لكنها تستدعي مراجعة مستمر ة. وبالرغم من أن التنفيذ واملتابعة عمليتان منفصلتان غير أنه ت حتديدهما في الرسم البياني ضمن الرقم 5 لتوضيح ارتباطهما املستمر بعملية التخطيط. الشكل 3 الشكل 2 الشكل اإلعداد 2. جمع البيانات/املعلومات 3. تقييم األهمية/احلالة 4. وضع اإلجابات/االقتراحات 5. )التنفيذ واملتابعة( رسم بياني 22: طبيعة عملية التخطيط املرحلة األولى: اإلعداد ميكن النظر إلى هذه املرحلة على أنها مرحلة ما قبل اإلعداد عندما يتم وضع أرضية العمل وكس ب التوافق حول أهداف عملية التخطيط اإلداري وحتديد الذين ينبغي أن يشاركوا فيها. اخلطوات التحضيرية يجب أن يتم الترخيص بإعداد خطة إدارية من قم بل املؤسسة ذات الصلة وينبغي أن حتصل على الدعم من األطراف املعني ة الرئيسية التي ستتول ى املوافقة على اعتمادها وتتيح تنفيذها وحتديثها. وقد يتطل ب اعتماد اخلطة أيض ا موافقة من أصحاب األمالك أو من جلنة العاملي أو يستدعي مصادقة رسمية من منظمات متعد دة )حكومية أو خاصة( جت مع مع ا لهذا الغرض )في حالة العاملي رمبا تكون جزء ا من عملية الترشيح(. غالب ا ما تكون السياسة على املستوى الوطني هي التي تقود إلى اعتماد التخطيط اإلداري وإلى جعله 128

133 الملحق أ شرط ا. لكن الدافع إلطالق اخلطة ووضعها ينبغي أن يكون على مستوى املمتلك )أو على املستوى احمللي في حالة مجموعة من املمتلكات(. وإنه ملن احليوي ضمان مشاركة األطراف املعني ة كافة على قدم املساواة وال بد أن ينمو لديها حس بامتالك العملية واخلطة التي تنتجها. إن مهارات إدارة املشاريع مفيدة جد ا في هذه املرحلة لتحديد املسار احلاسم أو البرنامج الدقيق لعملية التخطيط اإلداري ولضبط توقيتها وميزانيتها بعدما يتم البدء بها. ويجب تعيني شخص أو فريق )في حالة املمتلكات املرك بة أو مجموعة املمتلكات( وأن توكل إليه مسؤولية إدارة "املشروع" )أي إدارة عملية التخطيط اإلداري( في هذه اللحظة. من يقود اخلطة ويؤديها ينبغي على املنظمة أو املنظمات القائدة لنظام اإلدارة األساسي )اجلزء 1.4( بالتشاور مع اآلخرين أن جتمع فريق ا للمشروع بقيادة شخص كفوء يكون قادر ا على تنسيق املهارات اخملتلفة ليبدأ العملية ويعي ن املوارد املالية واملؤسساتية والبشرية الالزمة إلعداد اخلطة. ويعمل هذا القائد على تنسيق األنشطة التي يقوم بها اآلخرون ويكون هو احملر ك الرئيسي إلعداد اخلطة معطيا األولوية عند جتميع فريق العمل لالختصاصيني الداخليني و/أو ألولئك الذين سينفذون اخلطة اإلدارية. ويتم في بعض البلدان توظيف استشاريني خارجيني لقيادة العملية. في مثل هذه احلالة ينبغي أن يقتصر دورهم على توجيه العملية على أن تشارك األطراف املعني ة أيضا بقيادة العملية وتشعر بامتالك اخلطة. وينبغي أن تكون واضحة بنود تعيني االستشاريني أو التوصيف الوظيفي اخلاص بعملهم. كما ال بد أن يكون الفريق العامل في إطار اخلطة ملم ا إملام ا جيد ا بالنظام اإلداري القائم واملطب ق على املمتلك )أو املمتلكات( املعني ة. ويشرف في بعض البلدان فريق توجيه على وضع خطة العمل وعلى تنفيذها ومراجعتها. نصائح إن فريق توجيه مؤل ف من رسميني على أعلى مستوى ينتمون لنظم اإلدارة األساسية وغيرهم من الذين شاركوا في عملية الترشيح بإمكانهم أن يظهروا تقد م ا وأن يطلبوا أي دعم تدعو احلاجة إليه. فريق املشروع ومسؤولياته يحتاج قائد الفريق إلى جمع فريق عمل مؤل ف من األعضاء الذين يتمتعون بكفاءات متعددة التخصصات والتي تصل مجتمعة إلى: yفهم لشروط اتفاقية العاملي وجلنة العاملي yمعرفة محلية مفص لة باملمتلك وقيمه ية وفهم جيد للعوامل التي تؤث ر فيه yفهم لنظم إدارة والنظام اخلاص أو )النظم اخلاصة( املعمول به/بها للممتلك قيد النظر yفهم للممتلك قيد النظر من حيث الصون الفني ومن ناحية اخللفية التاريخية كليهما yفهم األطر القانونية والتنظيمية والسياسية التي ينبغي أن تتم إدارة املمتلك ضمنها yفهم القضايا االجتماعية واالقتصادية التي تؤث ر على املمتلك ومحيطه وعلى األطراف املعني ة به )وكيف يؤث ر املمتلك على القضايا االجتماعية واالقتصادية( yقدرات خاصة بإعداد برامج عمل محد دة التكاليف yمهارات في التواصل بفعالية )كتابي ا وشفوي ا في آن مع ا( yخبرة في إدارة املعلومات yمهارات في التفاوض والدعوة والتيسير yحس سياسي وقدرة على بناء العالقات واملصداقية مع اآلخرين 129

134 الملحق أ yمرونة/رحابة صدر واستعداد للتعر ف على احتياجات اآلخرين yمهارات إدارة املشاريع yمعرفة مباشرة ب"املستخدمني النهائيني" وقدرة على املشاركة معهم)مثل الزائرين واجملتمعات احمللية(. ويجب على قائد املشروع في مرحلة ما قبل التخطيط أن يقر ر بالتشاور مع األعضاء اآلخرين في فريق العمل ومع السلطات املعني ة ماهية الوزن النسبي الذي سيخص ص للعناصر األربعة من املشروع: املوارد )البشرية واملالية( والوقت والنوعية والنطاق - لكي يجري تعديلها في الوقت الذي يتم فيه إيضاح أهداف املشروع. إن هذه العناصر جميعها مترابطة وال بد من إدارتها بفعالية لضمان جناح عملية التخطيط اإلداري. كذلك ينبغي ملرحلة ما قبل التخطيط أن توجز أوال نطاق املشروع )في هذه احلالة املمتلك أو املمتلكات التي تكون هدفا لعملية التخطيط اإلداري وأن تضع مخطط ا أولي ا لألهداف التي تسعى إلى حتقيقها(. وعندما ي قرن النطاق بجدول زمني ومبيزانية محد دة ميكن حينذاك توزيع املوارد البشرية واملالية. وبالتالي ينبغي على قائد الفريق: أ. حتديد نطاق النشاط ووضع برنامج ب. تقييم املهارات املطلوبة ج. حتديد األطراف املعني ة األخرى د. حتديد طبيعة العملية التشاورية )املقاربة التشاركية( ه. إعداد جدول زمني و. حتديد ما يلزم من املوارد املالية والبشرية والتجهيزات الفنية إلخ. ويجب أن يجتمع فريق التوجيه املؤل ف من ممثلني عن األطراف املعني ة الرئيسية لإلشراف على عمليات التخطيط والتنفيذ. وبالنسبة للترشيح للتراث العاملي فإن ذلك يجب أن يسبق مرحلة ما قبل التخطيط. إن وجود فريق توجيه أمر أساسي بالنسبة للممتلكات التي تتجاوز نطاق منطقة إدارية واحدة )تقريب ا هذه هي احلال دائما بالنسبة للمناظر الطبيعية الثقافية وللممتلكات املتسلسلة( أو بالنسبة للدول )املمتلكات العابرة للحدود(. وينبغي للفريق أن ي دعى لالجتماع في أقرب مرحلة ممكنة كما ينبغي وضع برنامج زمني الجتماعاته ومشاوراته املنتظمة. حتديد األطراف املعني ة الطرف املعني هو أي شخص أو منظمة ميكن أن يتأثر باخلطة أو قد يؤث ر في جناحها. واألطراف املعني ة األخرى هي تلك التي لديها استحقاق ناجت عن التزام أو متأت من مقتضيات القانون. وهي تقع ضمن أربع فئات عريضة: yتلك املشاركة في نظام إدارة األساسي )املؤسسات التي متلك املواقع ية وتديرها( yاملالكون ملواقع من القطاع اخلاص yأولئك املنتمون إلى نظم إدارية أخرى توف ر موارد ثانوية إلدارة )مثال مجلس مدينة متمت ع بالسلطة القانونية للسيطرة على املناطق الفاصلة( yاجملتمعات وغيرها من مجموعات املصالح. 130

135 الملحق أ UNESCO/ Ali Tabbasum دراسة حالة ممتلك جتري إدارته لقيمه الثقافية والطبيعية معا باالشتراك ما بني احلكومة واجملتمع املاوري منتزه تونغاريرو الوطني "أصبح منتزه تونغاريرو في العام 1993 املمتلك األول الذي ت تسجيله في قائمة العاملي على أساس املعايير املعد لة التي تصف املناظر الطبيعية الثقافية. إن للجبال الواقعة في وسط املنتزه أهمية ثقافية ودينية للشعب املاوري وهي ترمز الى الترابط الروحي بني هذا اجملتمع وبيئته... عند مراجعة خطة إدارة املنتزه تساعد وضعية إدراجه في قائمة العاملي على إعطاء األولوية حلماية قيمه الطبيعية والثقافية. وترك ز اخلطة اجلديدة إلدارة املنتزه على قيم العاملي وعلى احلاجة لضمان أن ال يكون لهذه السياسات اإلدارية تأثير على تلك القيم." منتزه تونغاريرو الوطني )نيوزيلندا( إن منوذج اإلدارة املشتركة ما بني احلكومة واجملتمع املاوري ملمتلك تونغاريرو منوذج مثير لالهتمام. أهمية العمل مع األطراف املعني ة تعتبر عملية التخطيط اإلداري أن من البديهي أن فهم األطراف املعني ة للتراث والشعور ب 'م لكي ته' يساعد كال من األطراف املعني ة والهيئة املسؤولة عن حماية املمتلك ي. فالعمل مع األطراف املعني ة يوف ر الفرصة لتبادل املعلومات وزيادة التزام األطراف املعني ة وتوليد املسؤولية اجلماعية واكتساب املعارف واملوافقة والدعم من تلك األطراف لإلجراءات التي ستحمي وتعز ز قيم املمتلك ية وأصالته وسالمته. غير أن العملية الشاملة يجب أن تبقى سهلة االنقياد لكي تكون فع الة. فقد يكون عدد األطراف املعني ة كبير ا جد ا وذلك في املراكز احلضرية على سبيل املثال. فهناك ما يزيد عن سبعمائة مالك ل"جدار أدريان" وهو جزء من ممتلك العاملي العابر للحدود املعروف باسم "حدود اإلمبراطورية الرومانية". وفي حاالت كهذه ينبغي أن تكون مشاركة األطراف املعني ة سهلة االنقياد منذ بدء العملية. العملية التشاركية في العملية التشاركية تتولى األطراف املعني ة كافة في مختلف املستويات املشاركة في عملية اتخاذ القرار. وينبغي على الفريق اإلداري أن يضع استراتيجية لذلك الغرض أثناء مرحلة ما قبل التخطيط. 131

136 الملحق أ عمليات صنع القرار دراسة حالة نظر ا ملشاركة املزيد من األطراف املعني ة فضال عن نظم إدارية أخرى يتوج ب تطوير آليات جديدة لصنع القرار وميكن لنظام اإلدارة األساسي أن يقود هذه العملية. وال بد من االتفاق في املرحلة التحضيرية على عملية شديدة الوضوح لصنع القرار وتعيني األدوار وحتديد املسؤوليات أثناء عملية التخطيط وفي مرحلة التنفيذ. صنع القرار التشاركي مقتطفات من اخلطة اإلدارية ملنتزه أولورو- كاتا جتوتا الوطني. 3.1 عملية التخطيط يشترط القسم 366 من "قانون حماية البيئة وصون التنو ع البيولوجي" أن يعد كل من مدير املنتزهات الوطنية ومجلس اإلدارة )إن و جد( حملمي ة الكومنولث خطط ا إدارية للمحمي ة. كما ي طلب من املدير واجمللس باإلضافة إلى السعي للحصول على مالحظات عليها من قم بل أفراد اجلمهور ومن مجلس األراضي املعني وحكومة الوالية أو اإلقليم املعني ة أن يأخذا في االعتبار مصالح املالكني التقليديني لألراضي في احملمي ة وأي أشخاص آخرين من السكان األصليني ذوي املصلحة في احملمي ة. وقد قر ر مجلس إدارة أولورو- كاتا جتوتا أن جتري مشاورات مع األناجنو]السكان األصليني[ للحصول على مالحظات بشأن القضايا املتعل قة بإدارة املنتزه. وتناولت هذه االجتماعات مجموعة من القضايا اإلدارية اخلاصة باملنتزه مبا في ذلك إجراءات صنع القرار وإدارة املوارد الطبيعية والثقافية وإدارة الزائرين واستخدام املنتزه وتوظيف األناجنو. وقد ت عقد عدد من اجتماعات اجمللس لبحث مشروع اخلطة اإلدارية واملالحظات املقد مة من أفراد اجلمهور. Emmanuel Pivard وتتألف اجملموعات األخرى من األطراف املعني ة واألفراد الذين جرى التشاور معهم أثناء إعداد هذه اخلطة اإلدارية من اجلهات التالية: yممثلني عن صناعة السياحة والعلماء وجماعات مصالح التصوير الفوتوغرافي وممثلني عن احلكومة األسترالية والهيئات احلكومية لإلقليم الشمالي ومنظمات اجملتمع احمللي yمجلس األراضي الوسطى yموظفي منتزهات أستراليا. (Director of National Parks Uluru Kata Tjuta National Park. Management Plan Tjukurpa Katutja Ngarantja. p.21) موقع العاملي اولورو- كاتا جوتا )أستراليا( 132

137 الملحق أ املرحلة الثانية: جمع البيانات/املعلومات إن عملية جمع املعلومات ميكن أن تكون عملية مفتوحة وبدون نهاية قد تؤدي إلى سهولة ضياع املشاركني فيها. لذا فإنه من املهم أن يتم منذ البداية حتديد نوع املعلومات املطلوبة وكيف سيجري احلصول عليها وكيف ستتم إدارتها. فاملعلومات الزمة لتقييم قيم املمتلك وقيمته العاملية االستثنائية ولتحديد الصفات التي جتس د تلك القيم ولتقييم األصالة والسالمة. وسوف تدعو احلاجة ملعلومات أخرى لتقييم أهمية القيم األخرى التي ستجري إدارة املمتلك للحفاظ عليها لفهم املمتلك وتعريفه وألغراض التخطيط وأخير ا لتقييم احلالة املادية والعوامل التي ميكن أن تؤث ر على القيمة العاملية االستثنائية وعلى القيم األخرى. وقد تشك ل هذه املعلومات األساس للمتابعة املستقبلية. كما ميكن جمع مزيد من املعلومات لدعم عملية صنع القرار في مراحل الحقة من عملية التخطيط اإلداري. وميكن لبعض هذه املعلومات أن تكون قد ج معت إلعداد ملف طلب الترشيح أو أن تكون قد ض م نت في تقييم الترشيح الذي وضعه اجمللس الدولي للمعالم واملواقع - إيكوموس. وتتوقف مدى فائدة هذه املعلومات املوروثة لعملية التخطيط على املدة الزمنية الفاصلة بني جمعها وبني تاريخ تسجيل املمتلك في قائمة العاملي. مصادر محتم لة للمعلومات إن املمتلك نفسه هو املصدر األول للمعلومات. وقد يستلزم جمع املواد من مصادر موجودة أو السعي للحصول على معلومات جديدة )مبا فيها إجراء بحوث(. وميكن للمصادر املوجودة أن تكون: األرشيف املسوح سجالت املباني اجملموعات املتحفية أرشيف الصور وكاالت رسم اخلرائط )مكاتب املسح الوطنية( املكتبات ملفات املواقع الوزارات/الهيئات/ املنظمات األخرى واألطراف املعني ة )وهي عادة مصدر جي د للصور القدمية من بني أمور أخرى(. كما ميكن االعتماد على نظم املعرفة التقليدية لألطراف املعني ة. وقد يشمل ما تدعو احلاجة إليه من معلومات جديدة: رسم اخلرائط اجلديدة املسوح املسوح اجليوفيزيائية تسجيل املباني الصور )العادية املعد لة إلخ.( قوائم اجلرد املفص لة وضع قواعد بيانات املسوح املادية )املرئية( املسوح املكتوبة أو الشفوية اخملتلفة األنواع املقابالت والروايات التاريخية الشفوية التكليف بإجراء دراسات وبحوث معم قة )مثل الدراسات املقارنة(. قائمة تدقيق أساسية سوف تكون املعلومات التالية هي احلد األدنى املطلوب: 1. معلومات لتقييم القيمة العاملية االستثنائية )احملتم لة( واألصالة والسالمة والقيم األخرى للممتلك 2. معلومات عن الظروف املادية )التأثيرات الناجمة عن مختلف العوامل واخملاطر ونقاط الضعف( 3. معلومات بشأن احلدود واملناطق احمليطة )مبا في ذلك استخدام األراضي اجملاورة وأنشطة وخطط التطوير العمراني( 4. عامة )ت إيضاحها في اجلزء 4 قائمة التدقيق(. 133

138 الملحق أ قائمة التدقيق جلمع املعلومات اجلزء - 1 معلومات لتقييم القيمة العاملية االستثنائية )احملتم لة( واألصالة والسالمة والقيم األخرى للممتلك املوضوع القيم واألهمية والتاريخ املصادر الروايات التاريخية املكتوبة/ الشفوية الصور املقابالت/املناقشات مع األطراف املعني ة املقارنات الدولية التحاليل السابقة غالبا حتليل اآلثار أو املباني خارطة الترد ي والتراجع إلخ. نظم املعرفة التقليدية االستخدامات احلالية للموقع وجهات نظر األطراف املعني ة وشواغلهم خرائط أو خطط استخدام األراضي األوصاف املكتوبة معلومات حول امللكية احلالية مبا فيها أصحاب األمالك من السكان األصليني أو املالكني التقليديني االستخدامات اخملتلفة الطقوس املمارسات إلخ. من املقابالت واملناقشات مع األطراف املعني ة ميكن أن يتبني أنه من الضروري أن يتم جمع املعلومات والبدء بتقييم القيمة العاملية االستثنائية احملتم لة في الوقت الذي يتواصل فيه جمع معلومات أخرى. عند ذلك سيكون من األسهل إدراك الصفات املهم ة التي حتمل تلك القيم ويسهل أيض ا حتديد األصالة والسالمة ويتبع ذلك تقييم احلالة املادية للصفات ولألصالة والسالمة وما تتعر ض له من تأثيرات. إن تسجيل احلالة سيحدد التأثيرات اإليجابية والسلبية والتأثيرات احلالية واملستقبلية ومصدرها سواء أكانت من داخل املوقع أم من خارجه )أنظر أدناه(. قائمة التدقيق جلمع املعلومات اجلزء - 2 معلومات عن الظروف املادية )التأثيرات الناجمة عن مختلف العوامل واخملاطر ونقاط الضعف( املوضوع حالة الصون - التأثيرات على املواد)التعفن إلخ.( اإلنشاءات )التشوه إلخ.( املواقع )املناظر الطبيعية الوظائف( حالة الصون - العوامل املؤثرة على وتأثيراتها املصادر السجالت املرئية الدراسات العلمية ممارسات املتابعة احلالية سجالت الصون السابقة بعض العوامل املمكنة التي تؤثر على )املباني والتطوير العمراني البنى التحتية للنقل البنى التحتية للمرافق أو اخلدمات التلوث استخدام/تعديل املوارد البيولوجية استخراج املوارد املادية الظروف احمللية املؤثرة على النسيج املادي االستخدامات االجتماعية/الثقافية للتراث 134

139 الملحق أ املوضوع املصادر أنشطة بشرية أخرى أنواع غريبة/دخيلة توسعية أو األنواع املفرطة الوفرة العوامل اإلدارية واملؤسسية التغي ر املناخي واألحداث املناخية العنيفة األحداث اإليكولوجية أو اجليولوجية الطارئة الدراسات التقارير خطط التطوير الدراسات الدولية مثل مصادر املعلومات حول تأثيرات الكوارث )احملتم لة(: --سجالت الكوارث في السنوات األخيرة واملاضي البعيد واألخطار/التهديدات احلالية --معلومات حول التغي رات احملتم لة التي ميكن أن تسبب الكوارث --معلومات حول اخلطط القائمة لتخفيف األخطار وإدارة الكوارث على أو بشكل أعم --معلومات حول الهيئات املكلفة بإدارة الكوارث واخملاطر --معلومات حول ممارسات املتابعة احلالية خملاطر الكوارث. حالة الصون األنشطة احلالية ممارسات التفسيروالعرض وإدارة الزائرين املتابعة املقاربات واخلطط القائمة )الصون اخلطط الشاملة( التقارير املكتوبة أنشطة الصون السارية املمارسات التقليدية إذا كانت قيد االستخدام تقارير حول املقاربات/اخلطط القائمة للتفسير وإدارة الزائرين املرافق املتوفرة للزائرين )قط ع التذاكر املرطبات احلمامات إلخ.( مسوح حول تصو رات الزائرين تأثيراتهم املوارد التعليمية املتوفرة أية اقتراحات حالية للتحسني السياسات القائمة اإلجراءات قائمة التدقيق جلمع املعلومات اجلزء - 3 معلومات بشأن احلدود واملناطق احمليطة )مبا في ذلك استخدام األراضي اجملاورة وأنشطة وخطط التطوير العمراني( املوضوع احلدود واملعالم املادية مستندات تخطيط أخرى ذات صلة باملوقع املصادر خرائط وخطط املوقع ومحيطه رسومات معمارية أو أثرية )إذا كان مناسبا( صور جو ية تشريعات والتخطيط املطب قة مستندات تخطيط أخرى تؤثر على املوقع تفاصيل حول ملكية السكان األصليني /امللكية التقليدية خطط استخدام األراضي خطط تقسيم املناطق مخططات البنى التحتية خطة استخدام املوارد/استخراج املعادن إلخ./ الزراعة/ االستخدامات األصلية 135

140 الملحق أ املوضوع أنشطة التخطيط والتطوير احمللية واإلقليمية والوطنية املصادر أنشطة التخطيط البلدية أو اإلقليمية واللوائح ذات الصلة بتطبيقها مثال خطط استخدام األراضي في املناطق احمليطة بها خطط استخراج املعادن وغيرها خطط حماية البيئة خطط التطوير احمللية واإلقليمية والوطنية التشريعات املرتبطة باألنشطة ذات الصلة مثال الزراعة تطوير البنية التحتية قائمة التدقيق جلمع املعلومات اجلزء - 4 مسائل عامة املوضوع األطر القانونية واملؤسسية احلالية عمليات التخطيط املوارد املتوف ر منها واحملتمل توف ره على حد سواء املصادر جميع املستندات القانونية املؤثرة على املوقع )على املستويات الوطنية واحملافظات واحمللية واخلاصة باملوقع( اخلارطة التنظيمية )على املستويات كافة( وصف مكتوب لعمليات صنع القرار والتخطيط التوصيف الوظيفي للذين يتحملون املسؤولية املوارد البشرية واملالية والفكرية املتوفرة امليزانيات السنوية ميزانيات أكثر تفصيال لقطاعات خاصة معلومات عن مشاريع من خارج امليزانية معلومات عن مصادر التمويل السابقة معلومات حول ممارسات املتابعة احلالية املسؤوليات واملساهمات القائمة لألطراف املعني ة املسؤوليات واملساهمات احملتم لة لألطراف املعني ة مشكالت وقضايا أخرى مرتبطة باألطراف املعني ة تفاصيل حول الوحدات اخلاصة املتعاملة مع العاملي إن وجدت عناصر النظم اإلدارية التقليدية عناصر املنافع االقتصادية واالجتماعية السجالت املكتوبة )املبادئ أساليب املتابعة من خالل احملر مات إلخ.( التقاليد الشفوية طرق جمع البيانات لصنع القرار الربط مع النظم اإلدارية األكبر على املستوى الوطني و/أو املستوى اإلقليمي )قد يواجه تسجيل بعض هذه املوضوعات قيود ا( املصادر التي ميكن أن جتلب الفوائد االجتماعية/االقتصادية مثل إمكانات التوظيف 136

141 الملحق أ املرحلة الثالثة: تقييم األهمية/احلالة تشمل هذه املرحلة تقييم القيمة العاملية االستثنائية )إذا لم يكن ذلك قد ت فعال( وغيرها من القيم والصفات التي ت ظهر هذه القيم وأصالة وسالمة تلك الصفات. )وستكون اخلطوة التالية تقييم احلالة وحتديد القضايا اإلدارية الرئيسية(. تقييم القيمة ينبغي لتقييم األهمية )أنظر اجلزء 3( أن يشتمل على تقييم القيم التي تصف القيمة العاملية االستثنائية احملتم لة وقيم أخرى قد ال تكون جزء ا من القيمة العاملية االستثنائية غير أنه ينبغي احلفاظ عليها. وميكن لذلك أن يتم في خطوتني اثنتني: )1( تقييم القيمة العاملية االستثنائية ووضع بيان القيمة العاملية االستثنائية الذي يحد د الصفات احلاملة للقيمة العاملية االستثنائية وأصالتها وسالمتها و) 2 ( تقييم القيم األخرى وحتديد الصفات التي حتمل تلك القيم. وينبغي أن تشترك في التقييم األطراف املعني ة ذات الصلة. وكما ذ كر أعاله فإن تقييم القيمة العاملية االستثنائية يتم باستخدام املقاربة املبني ة على القيم لصون وإدارته )لتقييم القيمة العاملية االستثنائية أنظر "دليل الترشيح"(. بيان القيمة العاملية االستثنائية إذا لم يكن قد سبق اعتماد "بيان القيمة العاملية االستثنائية" فينبغي وضعه استناد ا إلى القيمة العاملية االستثنائية وحاالت األصالة والسالمة. وسيكون ذلك املرجع الرئيسي لتوفير حماية فع الة للممتلك وإلدارته في املستقبل كما ت وصفه في اجلزء 3 من هذا الدليل وفي "دليل الترشيح". ويحد د بيان القيمة العاملية االستثنائية الصفات التي تعب ر عن القيمة العاملية االستثنائية وحاالت األصالة والسالمة التي ينبغي احلفاظ عليها. قيم أخرى وبيان األهمية يستند "بيان القيمة العاملية االستثنائية" على القيمة العاملية االستثنائية للممتلك غير أن املمتلكات دائما ما حتمل قيم ا أخرى قيما تراثية وغيرها )مثل القيم االقتصادية واالجتماعية والبيئية( ذات أهمية على املستويني احمللي واإلقليمي أو حتى على املستوى الوطني. وليس عملي ا أن تتم إدارة الصفات التي حتمل القيمة العاملية االستثنائية مبعزل عن الصفات احلاملة للقيم األخرى مما من شأنه أن يؤدي إلى إيالء األولوية لقيم معي نة في حال وجود تضارب محتم ل فيما بينها. أما بالنسبة للقيم االجتماعية واالقتصادية إذا كان في املمتلك استخدام مستمر لألراضي مثال فينبغي إيالء مخاوف املزارعني االهتمام الكافي لكي يقوموا بأعمال الزراعة. وفيما يرك ز هذا الدليل على حماية القيمة العاملية االستثنائية فإنه ينبغي على السلطات التي ت عد اخلطط اإلدارية صياغة "بيان أهمية" شامل )أنظر أعاله( يحيط بالقيمة العاملية االستثنائية وتلك القيم األخرى وتستخدمها كأساس إلدارة املمتلك. تقييم احلالة واآلن بعد أن عي نا الصفات واألصالة والسالمة فإن اخلطوة التالية تتمث ل في تقييم العوامل اخملتلفة التي تؤث ر عليها سلب ا وإيجاب ا على حد سواء. وقد بات هذا التمرين ي عرف ب"تقييم احلالة". والهدف منه هو فهم العوامل اخملتلفة التي تؤث ر على الصفات وعلى األصالة والسالمة بغرض إدارتها على املدى البعيد. كما أن الهدف اآلخر هو تعيني وإيصال الفوائد التي ميكن أن ت ستمد من ومن قيم أخرى مرتبطة به من قم بل اجملموعات احمللية واجملتمع ككل. ويعني تقييم احلالة القضايا التي سوف تنشأ ويساعد في حتديد أهداف اإلدارة املستقبلية )التي ت عرف أحيان ا ب'السياسات'( وحتديد اإلجراءات. 137

142 الملحق أ وقد وضعت كل من الهيئات االستشارية ومركز العاملي بالتشاور مع عدد من الدول األطراف وسلطات إدارة املواقع قائمة بالعوامل التي ميكن لها أن تؤث ر على )بدأ العمل باإلعداد لعملية التقارير الدورية الثانية في عام 2009(. وتوجد في هذه القائمة عناوين رئيسية وعدد من العوامل الفرعية حتت كل عامل. املباني والتطوير العمراني البنى التحتية للنقل البنى التحتية للمرافق أو اخلدمات التلوث استخدام/تعديل املوارد البيولوجية استخراج املوارد املادية الظروف احمللية املؤث رة على النسيج املادي االستخدامات االجتماعية/الثقافية للتراث أنشطة بشرية أخرى التغي ر املناخي واألحداث املناخية العنيفة األحداث اإليكولوجية أو اجليولوجية الطارئة أنواع غريبة/دخيلة توس عية أو األنواع املفرطة الوفرة عوامل إدارية أو مؤسسية عامل/عوامل أخرى ال يشير القسم 4 من منوذج طلب الترشيح سوى لبعض العناصر املذكورة أعاله غير أنه ينبغي لوضع خطة إدارية التفكير في أوسع مجموعة ممكنة من العوامل التي تؤث ر على ممتلك معي ن. نحاول في هذه املرحلة أن نقي م تأثيرات العوامل اخملتلفة على وأن نحدد التهديدات والفرص على حد سواء. وميكننا أن نتفح ص األسباب أو املصادر التي ميكن أن تؤث ر على فضال عن تأثيرها على اجملتمع. وقد جرت العادة أن ي نظر إلى التأثيرات السلبية على الناجتة عن عوامل مختلفة غير أنها ليست جميعها ذات تأثيرات سلبية. لذا فإننا نحتاج إلى تفح ص التأثيرات اإليجابية أيض ا. مثال ميكن أن يكون للسياحة تأثير كبير على الصفات )مثال البلى والتمز ق( وعلى البيئة املقد سة لكنيسة أو ملعبد التي ميكن أن تكون قد ت تعيينها بوصفها جانب ا مهم ا من جوانب األصالة. ومع ذلك ميكن للسياحة في بعض احلاالت أن تساعد في إنتاج الدخل الذي تشتد احلاجة إليه للحفاظ على مثل تلك األماكن. ومثيل ذلك ميكن أن يكون لروحانية البيئة املقد سة تأثير إيجابي على اجملتمع. كذلك ميكن للعوامل اإلدارية واملؤسسية أن تكون أيضا ذات آثار سلبية أو إيجابية. مثال ميكن أن يكون ملا هو مالئم من السياسات واللوائح التنظيمية واملوارد اخلاصة بالصون تأثيرات إيجابية على في حني أن انعدام وجودها قد يكون له آثار سلبية. وإذا كانت املؤسسة غير مستعد ة للتشاور مع اجملتمعات احمللية أو أنها ال متتلك السلطة الكافية للقيام بذلك فسيتم اتخاذ القرارات من جانب واحد من قم بل اخلبراء وسوف يكون لها على األرجح تأثير سلبي على تلك اجملتمعات. وإذا كانت القرارات بشأن القضايا اليومية ت ت خذ من قم بل سلطة مركزية في العاصمة فإن املدير املسؤول عن ممتلك يقع في منطقة بعيدة سيواجه صعوبات. وفي الوقت نفسه من الضروري تقييم التأثير احملتم ل إلى جانب تقييم التأثيرات احلالية. وقد ال يكون للسياحة في الوقت الراهن تأثير سلبي لكنه قد يتزايد بشكل كبير مع منح املوقع مكانة العاملي وي حتم ل أن يتسب ب في إحداث تأثيرات سلبية و/أو إيجابية في املستقبل. وليس من املمكن دائم ا التنبؤ باآلثار احملتم لة للسياحة غير أنه يجب إخضاعها للدراسة. وال تنشأ العوامل جميعها من داخل املمتلك مثال إن بناء فندق خارج احلدود املباشرة للممتلك قد يكون له تأثير سلبي على اجلوانب املرئية كما أن مقترحات لتفسير املمتلك قد يكون لها تأثير سلبي على الطبقات األثرية الدفينة. إن حتديد تلك العوامل الواسعة والعوامل الفرعية التي تؤثر على أد ى إلى وضع النموذج التالي بهدف املساعدة على تقييم احلالة: العامل الرئيسي: 8.3 االستخدام االجتماعي والثقافي للتراث 138

143 الملحق أ العوامل الفرعية: االستخدامات الطقسية/ الروحية/الدينية وما يرتبط بها تقدير اجملتمع للتراث ممارسة السكان األصليني للصيد وللتجميع واجلمع التغييرات في طرق احلياة التقليدية وفي نظام املعرفة الهوية والتماسك االجتماعي والتغييرات في السكان احملليني واجملتمع احمللي تأثيرات السياحة/الزائرين/الترفيه. جدول 15. منوذج مستخد م في عملية التقرير الدوري احلالية لتقييم العوامل املؤثرة على االستخدامات الطقسية/الروحية/الدينية/وما يرتبط بها االسم التأثير األصل إيجابي سلبي حالي محتم ل داخلي خارجي االستخدامات الطقسية/ الروحية/الدينية/وما يرتبط بها تقدير اجملتمع للتراث االسم التأثير األصل إيجابي سلبي حالي محتم ل داخلي خارجي تقدير اجملتمع للتراث سواء أجرى استخدام مثل ذلك النموذج أم لم يجرم استخدامه فإنه من الضروري تقييم التأثيرات على وحتديد التهديدات والفرص التي يكشفها التحليل على حد سواء. وقد تكون تلك قرارات كم ية أو نوعية أو جماعية اتخذتها األطراف املعني ة. ويتم لتحقيق هذا الهدف استخدام أدوات مثل ما ي طلق عليه حتليل )SWOT( ]وميثل هذا املصطلح األحرف األولى من الكلمات باللغة اإلنكليزية "strengths" نقاط القوة "weaknesses" نقاط الضعف " opportunities " الفرص "threats" التهديدات[. وتساعد هذه األدوات على حصر القضايا الرئيسية التي حتتاج ألن مت نح األولوية وأن ت تخذ بشأنها إجراءات إدارية. ويتم شرح ذلك في املرحلة الرابعة )صفحة 140(. إن بعض القضايا العامة ترتبط باملوضوعات التالية : اإلدارة )الهيكل املوارد البشرية املسائل املالية( التخطيط والتصميم احلضري البنية التحتية الصون الصيانة االستخدام الوضع االجتماعي واالقتصادي تفسير املوقع إدارة الزائرين 139

144 الملحق أ اخملاطر والتهديدات الطبيعية والبشرية )إدارة مخاطر الكوارث( العالقات مع اجملتمعات اجلماهير اخلاصة التنفيذ واملتابعة البحوث قضايا معي نة في العاملي. املرحلة الرابعة: وضع االستجابات/املقترحات لوضع مقترحات لالستجابات فإنه من احلكمة التفكير في املمتلك ضمن سياقه العام وتصو ر مستقبله على املدى الطويل ورمبا من حيث كونه ممتلكا محتم ل اإلدراج في قائمة العاملي )إذا لم يكن كذلك بالفعل(. إن رؤية للمكان الذي ينبغي للموقع أن يحتل ه في السنوات العشرين إلى الثالثني القادمة ستكون نقطة انطالق مفيدة. وميكن ل"بيان الرؤية" هذا أن يوف ر األساس لوضع سياسات اإلدارة وخطط العمل السنوية واستراتيجية التنفيذ. ويجب االتفاق على برنامج مراجعة اخلطة مع األطراف املعني ة. "بيان الرؤية" يصف "بيان الرؤية" احلال التي سيكون عليها املوقع في السنوات العشرين إلى الثالثني القادمة واخلطوات الالزمة للحفاظ على القيمة العاملية االستثنائية والقيم األخرى للموقع لنقل فوائد إدارة إلى اجملتمعات بأكملها ولضمان مساهمة إيجابية في التنمية املستدامة. وال بد أن يكون "بيان الرؤية" نتيجة جهد جماعي مشتر ك لألطراف املعني ة كافة وأن يوج ه وضع األهداف وخطة العمل. وميكن أن يتم دعم البيان أو حتى استبداله إذا لزم األمر ب "مبادئ توجيهية" أكثر تفصيال لتوجيه عملية وضع األهداف. UNESCO /Megumi Takimoto دراسة حالة بيان الرؤية إن موقع العاملي "ستونهنج" موقع ذو أهمية عاملية ليس فقط ل"ستونهنج" بل ملا يضم ه من الكثافة والتركيز الفريد ملعالم ومواقع استثنائية األهمية ترجع إلى ما قبل التاريخ تشك ل مع ا منظر ا ال مثيل له. وسوف نعمل على رعاية هذه املنطقة اخلاصة وحماية آثارها وسوف نوف ر لها محيطا ريفيا يتمت ع مبزيد من التنو ع البيولوجي والهدوء وهو ما سيسمح لألجيال احلاضرة واملقبلة بالتمت ع به ومبنظره الطبيعي بصورة أكثر اكتماال. كذلك سوف نضمن أن يتم عرض صفاته اخلاصة وتفسيرها وتعزيزها حيثما يلزم حتى يتمك ن الزائرون من فهم أفضل لإلجنازات االستثنائية لشعوب ما قبل التاريخ الذين تركوا لنا هذا اإلرث الغني. Young, C., Chadburn, A. and Bedu, I Stonehenge. World Heritage site Management Plan London, English Heritage. ستونهنج وأفيبوري واملواقع امللحقة بها )اململكة املتحدة(. 140

145 الملحق أ األهداف تتمث ل اخلطوة التالية في وضع األهداف أو "النتائج" )أنظر اجلزء 4.4( التي ستساعد على حتقيق الرؤية التي ميكن من خاللها حماية القيمة العاملية االستثنائية والفوائد التي توف رت للمجتمع. )مييل البعض إلى تسميتها "السياسات" األوسع التي يتم مبوجبها اتخاذ اإلجراءات(. وتعمل األهداف على تعزيز وإيضاح وإيصال جوانب "بيان الرؤية" من أجل تناول تلك القضايا الرئيسية التي ت تعيينها في اجلزء 4. وينبغي لألهداف أن تكون: محد دة قابلة للقياس قابلة للتحقيق ذات صلة محد دة الزمنiii. خطة العمل تتمث ل اخلطوة التالية في وضع خطة عمل تشير إلى كيفية حتقيق األهداف من خالل سلسلة من اإلجراءات احملد دة التي تقد م منتجات أو خدمات. وت عرف هذه النتائج امللموسة أيض ا باخملرجات )أنظر اجلزء 4.4(. وينبغي على خطة العمل أن حتد د اخملرجات من حيث امليزانية وكذلك من حيث األطراف املسؤولة عن التنفيذ والوقت الالزم لكل عمل واملوارد األخرى املطلوبة )البشرية والفكرية والتنظيمية واملعد ات( والتسلسل املت بع في التنفيذ. وبعبارة أخرى تشك ل خطة العمل الفرصة الرئيسية لتحديد أولويات األنشطة واالستخدام األفضل للموارد املتوف رة. وتضع خطة العمل األهداف واخملرجات واملؤش رات التي يتم قياس النجاح أو اإلخفاق باملقارنة بها. وينبغي أن تتكو ن من أنشطة سنوية وأنشطة طويلة األمد. وميكن خلطة العمل أن تكون سلسلة من االستراتيجيات أو اخلطط مثل خطة إدارة الزائرين وخطة الصون وخطة إدارة مخاطر الكوارث أو خطة املتابعة. وسوف تساعد هذه اخلطط في االستجابة لألقسام 4 و 5 و 6 من منوذج طلب الترشيح. خطة التنفيذ رك زت املرحلة السابقة على وضع الرؤية واألهداف )النتائج( وعلى تعيني سلسلة األنشطة التي تقد م اخملرجات. وتتمث ل املرحلة املهمة التالية في عملية التخطيط اإلداري في وضع استراتيجية لتنفيذ تلك األنشطة )أنظر اجلزء 3.4(. ومن األفضل استخدام وحدة موجودة داخل املنظمة متتلك سلطة القيام بتنفيذ اخلطة. وفي بعض احلاالت يتم أيضا إنشاء وحدات جديدة. وإذا كان املمتلك كبير ا و/أو مقس م ا بني عديد األطراف املعني ة ميكن لهذه الوحدة أن ترك ز بصورة أكبر على التنسيق بدال من العمل على إدارة اخلطة. وستقوم في بادئ األمر بإعادة النظر بعملية صنع القرار وإعادة تنظيمها لتحقيق األهداف التالية: yوجود قائد أو منس ق قوي ميتلك السلطة املطلوبة. yإنشاء آلية تنسيق بني املنظمات املعني ة )املكو نات املتنو عة في حالة املمتلك املتسلسل أو الدول في حالة املمتلك العابر للحدود(. yاحلصول على املوافقة من أصحاب األمالك املعني ني/ املنظمة أو املنظمات املعني ة. yحتديد املوارد وتوزيعها. yحتديد املتخصصني واملقاولني واملزو دين املناسبني. yحتديد طرق الشراء املناسبة لضمان تعيينات شف افة وفع الة حتترم معايير اجلودة والتكلفة y والوقت لكل إجراء. yبعد اختيار املتخصصني واملقاولني و/أو املزو دين التحق ق من أن العالقات التعاقدية توف ر احلماية الكافية للعميل القائم بالدفع وحتمي املصالح األوسع لألطراف املعني ة في املوقع )أنظر اجلزء 2(. yبعد تعيني املوظفني وبدء األنشطة تنفيذ مقاربة هيكلية لوضع التقارير واالجتماعات اجلماعية بهدف حتسني التنسيق واخملرجات. 141

146 الملحق أ yاعتماد سياسة اتصال تضمن كون جميع األطراف املعني ة وفريق التوجيه )إن وجد( على اطالع جي د. yاحلفاظ على الروابط مع السلطة الوطنية املسؤولة عن الصالت الدولية )مثل مركز العاملي(. yاملشاركة في متابعة حالة الصون فضال عن تنفيذ اخلطة. ويجب أن تتضم ن خطة العمل اإلجرائية خطة عمل سنوية. وسوف يختلف شكل وحدة التنفيذ إذا كانت هناك مجموعة متنو عة من األطراف املعني ة في ممتلكات ذات مكو نات متسلسلة أو في املواقع األكثر اتساعا مثل مراكز املدن أو املناظر الطبيعية الثقافية. وميكن تعيني مدير يختص عمله بالتنسيق بني األطراف املعني ة فحسب ويتم تفويض املنظمات اخملتلفة وقيادات كل منها بالقيام بأعمال اإلدارة اليومية. املتابعة في سياق اخلطة اإلدارية إن املتابعة خطوة أساسية في العملية اإلدارية إذ أنها توف ر املعلومات الضرورية ملراجعة اإلجراءات اإلدارية وتكييفها وحتديثها. وتضع خطة املتابعة بصيغة كتابية االستراتيجية املت ف ق عليها لقياس )1( التقد م و)ب( النتائج/اخملرجات في خطة اإلدارة إلبالغ السلطات اإلدارية مبا يجري في املمتلك وكم ت تنفيذه من البرنامج اخملط ط )اإلجراءات ومخرجاتها( ومدى فاعلية تنفيذها )النتائج املتحق قة(. وبعبارة أخرى تقيس املتابعة تنفيذ اخلطة اإلدارية من الناحيتني الكمية والكيفية وتتمث ل األخيرة في احلفاظ على القيمة العاملية االستثنائية. فضال عن ذلك فإنه من الضروري وضع مؤش رات تقاس التغييرات استنادا إليها )أنظر اجلزء 3.4 املتابعة(. وتكون النتائج واملعلومات التي جت مع من تلك التقييمات مفيدة للمراجعات املستقبلية للخطة أو ألية تغييرات جت رى عليها. ويوف ر قياس التقد م الذي أحرزته اخلطة في مرحلة تنفيذها معلومات حول ما إذا كانت اخلطة تسير وإذا ما كانت ت نف ذ حسب ما حد دته اخلطة من وقت وميزانية )تقييم اخملرجات(. كما أنه يختبر كفاءة املدير وفاعلية اخلطة. إن تقييم النتائج هو االختبار احلقيقي لفاعلية اإلدارة. إن املتابعة أداة ملراقبة نسبة التقد م وجلمع املعلومات حولها وقياسها وهي ليست هدف ا بحد ذاتها بل إنها في املقابل وسيلة لتحقيق هدف ما. إنها جزء أساسي ومستمر من عملية اإلدارة وهي تستخدم للقياس والتخطيط إلجراء التغيير مما يسمح مبواءمة سياسات اإلدارة ومبراجعة اخلطة اإلدارية عند الضرورة. وحيث أن املتابعة ميكن لها أن تكون عملية باهظة التكاليف وتستغرق وقتا طويال فإن على املديرين أن يكونوا انتقائيني عند اتخاذ قرار بشأن ما يحتاج من جوانب اخلطة إلى متابعة وأن يحد دوا املؤشرات ويقر روا الكيفية التي ستتم فيها متابعتها. وقد وضعت بعض املمتلكات آليات متابعة منتظمة لتقييم حالة الصون بشكل أساسي. غير أن استراتيجيات املتابعة جميعها)في حالة ممتلكات العاملي( يجب أن تهدف إلى توفير معلومات لتحقيق املبادئ املنصوص عليها في "املبادئ التوجيهية" وأن يتم ربطها بشروط العاملي مثل "حالة الصون" و"املتابعة االستجابية" وعمليات "التقرير الدوري". 142

147 الملحق أ املتابعة: مؤشرات املتابعة إن الغرض من املتابعة هو تقييم الكيفية التي يتم بها احلفاظ على قيم موقع العاملي على مر الزمن وقياس ما إذا كانت أهداف خطة إدارة موقع العاملي يجري حتقيقها. إن قياس التقد م ضروري ليكون باإلمكان مواءمة إدارة املوقع وحتسينها. كذلك فإن حتديد التهديدات الرئيسية في وقت مبك ر ضروري للسماح باتخاذ تدابير تصحيحية قبل أن يتفاقم الضرر. إن املتابعة املنتظمة ضرورية إلعادة تقييم األولويات في ضوء القضايا اجلديدة والتقد م احملرز. كما أن مؤش رات املتابعة ال بد أن يتم ربطها بشكل وثيق بالقيم واألهداف احملد دة في اخلطة اإلدارية ملوقع العاملي. إن مجموعة من تسعة عشر مؤش ر متابعة ملوقع العاملي ستونهنج وأفيبوري ت إنتاجها بشكل مشتر ك من قم بل منس ق ي املوقع مبساهمة من عدد من الشركاء وت اعتمادها من قم بل جلنة "موقع ستونهنج للتراث العاملي" عام وكان هدفهما قياس ما ي حرز من تقد م في حماية املوقع وتفسيره وإدارته. وبالرغم من أن معظم املؤش رات هي مؤش رات مشتركة بني أفيبوري وستونهنج إال أن هناك فروقات ثانوية تعكس خصوصية كل من املوقعني. وقد ت االتفاق على أن تكون املؤش رات بسيطة وهادفة وسهلة اجلمع وثابتة لتكون املقاربات ممكنة مع مرور الزمن. واآلن بعد أن ت تعيني صفات القيمة العاملية االستثنائية فإن مراجعة املؤش رات أمر أساسي خالل مد ة حياة هذه اخلطة للنظر فيما إذا كان ينبغي جعلها أكثر اتصاال بها. Extracts from Young, C., Chadburn, A. and Bedu, I Stonehenge. World Heritage Site Management Plan London, English Heritage. راجع اجلدول 16 حول املؤش رات جدول 16. مؤشرات املتابعة - اخلطة اإلدارية ملوقع العاملي ستونهنج األهداف املؤش رات الرئيسية للمتابعة كيف ومن كم يتكرر أهو موجود صون املواقع األثرية 1. وجود سجالت محد ثة للمواقع األثرية "سجل املواقع واملعالم" محفوظ من قم بل مجلس مقاطعة ويلتشير نظام املعلومات اجلغرافية لستونهنج جتري تغذيته عن طريق "مؤسسة اإلنكليزي" حسب احلاجة نعم نعم 2. حالة املواقع األثرية "مسح حالة مواقع العاملي" ممو ل من قم بل "مؤسسة اإلنكليزي" مرة كل ست سنوات نعم 3. هكتارات من ترميم العشب وعدد املواقع احملمية من الضرر الذي تسببه احلراثة متابعة منتظمة للمواقع من قم بل متطوعي "صندوق االئتمان الوطني" و"املساعدين امليدانيني للبيئة التاريخية ملؤسسة اإلنكليزي" خارطة وبيانات مجموعة من قم بل منسق موقع العاملي "دائرة البيئة والغذاء والشؤون الريفية" "الصندوق الوطني" حسب احلاجة حتديث سنوي نعم نعم 143

148 الملحق أ UNESCO / F. Bandarin دراسة حالة مثال على نشاط متابعة خاص مبوقع إن االحتياجات املتنو عة ملزيج من املباني واحلدائق التي تشك ل موقع العاملي ألهمت وضع برنامج طموح وصارم للمتابعة يجري تنفيذه بقيادة إدارة الدولة للتراث الثقافي وسلطة إدارة العاملي حلدائق سوتشو الكالسيكية )الصني(. حدائق سوتشو الكالسيكية )الصني( مراجعة اخلطة اإلدارية إن إعداد خطة إدارية عملية تكرارية ومتواصلة وليست ممارسة ثابتة جتري ملرة واحدة فحسب. إن على األطراف املعني ة جميعها أن تدرك أن اخلطة اإلدارية ستتم مراجعتها بشكل منتظم )سنوي ا أو مر تني في السنة(. وينبغي تقييم املعلومات املستم د ة من عمليات املتابعة واستخدامها ملراجعة اخلطة. وفضال عن املراجعة املنتظمة قد يكون من الضروري مراجعة أجزاء من اخلطة أو مراجعة اخلطة مبجملها نظر ا للظروف التالية: أ( عندما تدعو احلاجة لعناية طارئة استناد ا إلى نتائج عملية املتابعة ب( عندما تواجه وضع ا كارثي ا )مثل حدوث كارثة( ج( عندما تسج ل "اللجنة" املمتلك في قائمة العاملي املعر ض للخطر أو د( إذا أد ت تغييرات كبرى إلى استحالة تنفيذ أجزاء من اخلطة. وينبغي لعملية املراجعة أن تنتهج املقاربة التشاركية املت بعة في إعداد اخلطة وأن ت شرك حسب الضرورة أي ا من األطراف املعني ة اجلديدة )مثال سلطات الدفاع في حال تعر ض املمتلك لهجوم إرهابي(. إن عملية املراجعة يجب أن تكون جزء ا من اخلطة اإلدارية وأن يتم االتفاق عليها مع األطراف املعني ة بخاصة في سيناريوهات الطوارئ املذكورة أعاله. كما أن عملية املتابعة يجب أن ي عب ر عنها بوضوح من خالل املراجعات السنوية واملراجعات اجلارية كل خمس سنوات واملراجعات الرئيسية إلخ. حسب احلاجة باإلضافة إلى القيام مبراجعات استجابية في حالة سيناريوهات الطوارئ. 144

149 الملحق أ أ. 3 محتويات اخلطة اإلدارية محتويات اخلطة اإلدارية تتمث ل املرحلة األخيرة من عملية التخطيط املذكورة أعاله في صياغة اخلطة اإلدارية. وإذا كانت املادة كلها متوف رة فذلك هو الوقت املناسب للنظر في كيفية إيصال احملتويات بشكل فع ال: كيف سيتم عرض الوثيقة النهائية من حيث أسلوبها وهيكلي تها وسل م ترتيب عناوين محتواها. وينبغي للخطة أن تكون مكتوبة بلغة سهلة الفهم وذات بم ني ة بسيطة. وإذا كانت تتضمن أية معلومات مقي دةم الوصولم فقد يستدعي ذلك أيضا ضبط عملية توزيعها. وينبغي للخطة أن تكون مت سقة داخلي ا وأن تصف بطريقة منهجية كيف ستجري إدارة موقع وكيف سيتم صون أهميته والتعريف بها لكل ذي اهتمام باملمتلك. وميكن للخطة أن تتضمن احملتويات التالية: اخلطة اإلدارية: احملتويات - الغاية - العملية )كيف ت إعدادها وم ن شارك فيه( مبا في ذلك رسم بياني لعملية صنع القرار - وصف املمتلك - األهمية )مع القيمة العاملية االستثنائية ملمتلكات العاملي( - حتديد القضايا الرئيسية - "بيان الرؤية"/املبادئ التوجيهية السياسات/األهداف - إجراءات لالستجابة للسياسات/األهداف )مبا في ذلك التوقيت واألولويات واملوارد واملؤش رات( - خطة التنفيذ خطة العمل السنوية صياغة املشروع مؤش ر املوارد - خطة املتابعة - اجلدول الزمني للمراجعة. إجراءات ما بعد اإلعداد يعتمد جناح اخلطة اإلدارية على السلطة املمنوحة لها أثناء إعدادها وبعد استكمالها. وينبغي على املنظمات التي ت تعيينها عند بدء العملية أن توافق على اخلطة اإلدارية وأن تلتزم بها وتقوم بتوفير املوارد )مثل املوظفني لتنفيذها( التي تعهدت بها أثناء عملية التخطيط فضال عن احلصول على موارد إضافية. كما ينبغي منح اخلطة حيثما أمكن وضع ا قانوني ا داخل نظام اإلدارة القائم. وحاملا ت عتمد اخلطة ينبغي تنفيذها بعد خطة التنفيذ امل عد ة سابق ا. وهنا تبدأ أنشطة اإلدارة اليومية لتنفيذ التخطيط اإلداري. راجع اخلطط اإلدارية املرتبطة باملمتلكات املدرجة في قائمة العاملي في املوقع اإللكتروني ملركز العاملي: / 145

150 الملحق ب حقيبة أدوات تعزيز تراثنا )االحتاد الدولي لصون الطبيعة( 5 تقييم التخطيط اإلداري 6 تقييم التصميم 7 تقييم االحتياجات واملدخالت اإلدارية منذ أواخر عقد التسعينيات من القرن العشرين ت وضع مجموعة من األدوات الطوعية في األساس لتقييم فعالية إدارة املناطق احملمي ة. وتهدف هذه التقييمات إلى تقييم ما إذا كانت املناطق احملمية جتري إدارتها بشكل جيد وإلى أي حد يتم ذلك - وفي املقام األول ما إذا كانت تلك اإلدارة تعمل على حماية قيمها وحتقيق األهداف والغايات املت فق عليها. وقد و ضعت إحدى هذه األدوات وهي أداة تعزيز تراثنا خصيص ا ملواقع العاملي الطبيعي. مقدمة لفعالية اإلدارة يعكس مصطلح فعالية اإلدارة ثالثة "موضوعات" رئيسية خاصة بإدارة املناطق احملمية: yقضايا تصميم متعل قة بنظم املواقع الفردية ونظم املناطق احملمية كليهما yكفاية ومالءمة نظم اإلدارة وعملياتها yحتقيق أهداف املنطقة احملمي ة مبا في ذلك صون القيم. التصميم/التخطيط التخطيط أين نريد أن نكون وكيف سنصل هناك املدخالت ماذا نحتاج الكفاية/املالءمة 3 العالقات مع 4 األطراف املعني ة مراجعة السياق الوطني السياق: الوضع والتهديدات أين نحن اآلن 1 حتديد قيم املوقع وأهداف اإلدارة 11 تقييم نتائج 12 اإلدارة مراجعة نتائج تقييم الفعالية اإلدارية 2 حتديد التهديدات العملية اإلدارية كيف نفعل ذلك النتائج ماذا حققنا اخملرجات ماذا فعلنا وما هو املنتوج أو اخلدمات التي أنتجت التسليم 10 مؤشرات العمل/ مخرجات املوقع 9 تقييم تنفيذ اخلطة اإلدارية وضعت اللجنة العاملية للمناطق احملمية التابعة لالحتاد الدولي لصون الطبيعة إطار ا لتقييم فعالية إدارة املناطق احملمية يهدف إلى توفير توجيه عام بشأن وضع نظم التقييم وإلى دعم التوج ه العتماد معايير أساسية للتقييم وإعداد التقارير. إن هذا اإلطار عملية عامة تختلف ضمنها املنهجية الدقيقة املستخد مة لتقييم الفعالية بني املناطق احملمية استناد ا إلى عوامل مثل الوقت واملوارد املتوف رة وأهمية املوقع ونوعية البيانات وضغوط األطراف املعني ة ونتيجة لذلك ت وضع عدد من أدوات التقييم لتوجيه التغييرات في املمارسات اإلدارية وتسجيلها. 8 تقييم العمليات اإلدارية ويعتبر اإلطار الذي وضعته اللجنة العاملية للمناطق احملمية اإلدارة مبثابة عملية أو دورة ذات ست مراحل أو عناصر مستقل ة: رسم بياني 23. عالقة أدوات حقيبة األدوات ب"إطار فعالية اإلدارة" للجنة العاملية للمناطق احملمية. Source: Hockings et al. (2008). تبدأ بتأسيس سياق للقيم والتهديدات املوجودة وتتقدم أثناء التخطيط وتخصيص املوارد )املدخالت( وكنتيجة لإلجراءات اإلدارية )العملية( تنتج في نهاية املطاف سلع ا وخدمات )مخرجات( تؤدي إلى تأثيرات أو نتائج. إن النتائج هي األهم من بني هذه العناصر وأساس حتديد تلك النتائج: هل أن املوقع يواصل االحتفاظ بقيمه اجلوهرية أو أنه يفقدها غير أنها األصعب من حيث دق ة قياسها. كذلك فإن العناصر األخرى في اإلطار جميعها مهم ة أيض ا في املساعدة على حتديد مناطق معي نة قد حتتاج فيها اإلدارة إلى التعديل أو التحسني. 146

151 الملحق ب وقد ت وضع نوعني من النظم العامة قابلني للتطبيق عاملي ا يتماشيان مع إطار اللجنة العاملية للمناطق احملمية لتنفيذ هذا النوع من التقييم. النظام األول هو التقييم السريع وحتديد أولويات إدارة املناطق احملمية التابع للصندوق العاملي للطبيعة الذي يوف ر لهيئات املناطق احملمي ة نظرة عامة على مستوى البالد حول فعالية إدارة املناطق احملمي ة وما تواجهه من التهديدات ونقاط الضعف والتدهور. والثاني هو أداة تتب عم فعالية إدارة الغابات الصادرة عن التحالف الدولي املشتر ك ما بني الصندوق العاملي للطبيعة والبنك الدولي التي ص م مت لتتب ع ورصد التقد م باجتاه مقاييس على املستوى العاملي لإلدارة الفع الة للمناطق احملمية. وهذان النظامان كالهما زهيد ي التكاليف نسبي ا وسهلني في استخدام أدوات التقييم التي ميكن ملوظفي املناطق احملمية تنفيذها )أو موظفي املشروع أحيانا( إال أن أي ا منهما ال يوف ر تقييم ا مفص ال للنتائج. إن عديد العناصر واخلبرة في استخدام أداة تتب ع فعالية إدارة الغابات باتت مصدر وحي للنموذج املعد ل من التقرير الدوري. )أنظر 3.6( حقيبة أدوات تعزيز تراثنا إن حقيبة أدوات تعزيز تراثنا التي تستخدم إطار "اللجنة العاملية للمناطق احملمية" هنا ذات أهمية خاصة في وضع مجموعة من أدوات التقييم األكثر تفصيال ملديري مواقع العاملي الطبيعي. وميكن استخدام حقيبة األدوات هذه لوضع نظم شاملة خاصة باملواقع لتقييم فعالية اإلدارة. وقد ت وضعها وتطويرها على مدى سبع سنوات من العمل أساسا مع مديري مواقع العاملي في كل من أفريقيا وآسيا وأميركا الوسطى وأميركا الالتينية. وتوجد اثنتا عشرة أداة: yاألداة 1: حتديد قيم املوقع وأهداف اإلدارة: حتد د وتضع قائمة بقيم املوقع الرئيسية واألهداف اإلدارية املرتبطة بها التي تساعد مع ا في إقرار ما ينبغي متابعته وحتليله أثناء التقييم. yاألداة 2: حتديد التهديدات: تساعد املديرين على تنظيم التغييرات في نوع التهديد للموقع ومستواه واإلبالغ عنه وعلى إدارة االستجابات. yاألداة 3: العالقات مع األطراف املعني ة: حتد د األطراف املعني ة وعالقتها باملوقع. yاألداة 4: مراجعة السياق الوطني: تساعد على فهم كيفية تأثير السياسات والتشريعات الوطنية والدولية واإلجراءات احلكومية على املوقع. yاألداة 5: تقييم التخطيط اإلداري: تقي م كفاية وثيقة التخطيط الرئيسية املستخد مة لتوجيه إدارة املوقع. yاألداة 6: تقييم التصميم: تقي م تصميم املوقع وتختبر كيفية تأثير حجمه وموقعه وحدوده في قدرات املديرين على احلفاظ على قيم املوقع. yاألداة 7: تقييم االحتياجات واملدخالت اإلدارية: تقي م املوظفني احلاليني مقارنة مع احتياجات املوظفني وامليزانية احلالية مقارنة مع اخملصصات املثالية للميزانية. yاألداة 8: تقييم العمليات اإلدارية: حتدد وتقارن أفضل املمارسات واملعايير املطلوبة لعمليات اإلدارة ومعد الت األداء مقابل تلك املعايير. yاألداة 9: تقييم تنفيذ اخلطة اإلدارية: تبي ن التقد م احملرز في تنفيذ اخلطة اإلدارية )أو أية وثيقة رئيسية من وثائق التخطيط( بشكل عام واملكو نات الفردية في آن مع ا. yاألداة 10: مؤش رات العمل/ مخرجات املوقع: تقي م حتقيق أهداف برنامج العمل السنوي واملؤش رات األخرى للمخرجات. yاألداة 11: تقييم نتائج اإلدارة: جتيب عن أكثر األسئلة أهمية- ما إذا كان املوقع يقوم مبا أنشئ للقيام به من حيث احلفاظ على السالمة اإليكولوجية واحلياة البرية والقيم الثقافية واملناظر الطبيعية إلخ. yاألداة 12: مراجعة نتائج تقييم الفعالية اإلدارية: تلخ ص النتائج وتساعد على حتديد أولويات اإلجراءات اإلدارية استجابة لذلك. ت تصميم حقيبة األدوات ألولئك املعنيني بإدارة مواقع العاملي وهي تهدف إلى توفير كل من املعلومات األساسية واألدوات املعي نة التي ميكنهم استخدامها لتقييم إدارة مواقعهم. كما أنها تهدف ألن تنضم إلى عملية املتابعة القائمة وليس ألن تكر رها بحيث يتم تطبيق تلك األدوات التي تتناول قضايا ليست قيد املتابعة بعد. ويتضم ن دليل حقيبة األدوات تفاصيل بشأن األدوات كافة وإرشادات حول كيفية إجراء التقييم وسلسلة من دراسات احلالة عن الكيفية التي ت بها استخدام األدوات في مواقع العاملي حول العالم. وتنال حقيبة األدوات شعبية متزايدة في مواقع العاملي في جميع املناطق األحيائية وقد بدأ أيض ا استخدامها في مواقع العاملي الثقافية. 147

152 قائمة املراجع UNESCO DOCUMENTS Albert, M.-T., Richon, M., Viňals, M.J. and Witcomb, A. (eds) Community development through World Heritage. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Papers 31.) Colette, A. (ed) Climate Change and World Heritage. Report on predicting and managing the impacts of climate change on World Heritage and Strategy to assist States Parties to implement appropriate management responses. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Reports 22.) Hockings, M., James, R., Stolton, S., Dudley, N., Mathur, V., Makombo, J., Courrau, J. and Parrish, J Enhancing our Heritage Toolkit. Assessing management effectiveness of Natural World Heritage sites. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Papers 23.) Martin, O. and Piatti, G. (eds) World Heritage and Buffer Zones, International Expert Meeting on World Heritage and Buffer Zones, Davos, Switzerland, March Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Papers 25.) (English web page) Mitchell, N., Rössler, M. and Tricaud, P-M. (Authors/eds) World Heritage Cultural Landscapes: A Handbook for Conservation and Management. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Papers 26.) Pedersen, A Managing Tourism at World Heritage Sites: a Practical Manual for World Heritage Site Managers. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Manual 1.) (English web page) Stovel, H. (ed) Monitoring World Heritage, Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Papers 10.) UNESCO Convention concerning the Protection of the World Cultural and Natural Heritage. (World Heritage Convention). (English web page) UNESCO, ICCROM, ICOMOS and IUCN Managing Disaster Risks for World Heritage. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Resource Manual.) (English web page) UNESCO, ICCROM, ICOMOS and IUCN Preparing World Heritage Nominations. (Second edition). Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Resource Manual.) (English web page) 148

153 قائمة املراجع UNESCO, ICCROM, ICOMOS and IUCN Managing Natural World Heritage. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Resource Manual.) (English web page) UNESCO World Heritage Centre Linking Universal and Local Values: Managing a Sustainable Future for World Heritage. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Papers 13.) UNESCO World Heritage Centre Vienna Memorandum on World Heritage and Contemporary Architecture Managing the Historic Urban Landscape. UNESCO World Heritage Centre Climate Change and World Heritage. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Papers 22.) UNESCO World Heritage Centre Strategy for Reducing Risks from Disasters at World Heritage Properties. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (Doc WHC-07/31.COM/7.2) UNESCO World Heritage Centre Policy Document on the Impacts of Climate Change on World Heritage Properties. Paris, UNESCO World Heritage Centre. UNESCO World Heritage Centre Reflection on the Trends of the State of Conservation. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (Doc WHC-10/34.COM/7C) UNESCO World Heritage Centre World Heritage Convention and Sustainable Development. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (Doc WHC-10/34.COM/5D) UNESCO World Heritage Centre Presentation and adoption of the World Heritage strategy for capacity building. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (Doc WHC-11/35.COM/9B) UNESCO World Heritage Centre Recommendation on the Historic Urban Landscape. UNESCO World Heritage Centre World Heritage Convention and Sustainable Development. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (Doc WHC-11/35.COM/5E) UNESCO World Heritage Centre Operational Guidelines for the Implementation of the World Heritage Convention. (English web page) 149

154 قائمة املراجع van Oers, R. and Haraguchi, S Managing Historic Cities. Paris, UNESCO World Heritage Centre. (World Heritage Papers 27.) ADDITIONAL SOURCES Boccardi, G World Heritage and Sustainability; Concern for social, economic and environmental aspects within the policies and processes of the World Heritage Convention. London, M.Sc. dissertation, UCL Bartlett School of the Built Environment. Boccardi, G Introduction to Heritage and Sustainable Development. Paper presented at Special Module on Sustainable Development during the ICCROM s course on Conservation Built Heritage, Rome. Boddy, D Management: An Introduction. (Fourth edition). Harlow, UK, Financial Times/Prentice Hall. Brundtland, G.H Report of the World Commission on Environment and Development: Our Common Future. Oxford, UK, Oxford University Press, Incorporated. Burke, R Project Management Planning and Control Techniques, Chichester, UK, John Wiley & Sons. Claessens, S Corporate Governance and Development. Global Corporate Governance Forum, Focus I. Washington, DC, USA, The International Bank for Reconstruction and Development/The World Bank. Deputy Prime Minister s Office Skills for Sustainable Communities. London, RIBA. Director of National Parks, Australia Uluru-Kata Tjuta National Park. Management Plan Canberra, Australia, Director of National Parks. European Commission Aid Delivery Methods. Volume 1. Project Cycle Management Guidelines. Brussels, European Commission. Feilden, B.M. and Jokilehto, J Management Guidelines for World Cultural Heritage Sites. (First edition). Rome, ICCROM. ICOMOS Australia The Burra Charter. The Australia ICOMOS Charter for Places of Cultural Significance. ICOMOS Australia. ICOMOS th General Assembly and Scientific Symposium, Heritage, Driver of Development 27 November 2 December in: ICOMOS News, Vol. 18, No.1. Paris, ICOMOS. ICOMOS Guidance on Heritage Impact Assessments for Cultural World Heritage Properties. Paris, ICOMOS. 150

155 قائمة املراجع IUCN Management Planning for Natural World Heritage Properties. A Resource Manual for Practitioners. Gland, Switzerland, IUCN Programme on Protected Areas. (IUCN World Heritage Studies 5.) Kerr, J The Seventh edition. Conservation Plan. A Guide to the Preparation of Conservation Plans for Places of European Cultural Significance. (Original Text: Kerr, J The Conservation Plan). ICOMOS Australia. Kingdom of the Netherlands The Seventeenth century canal ring area of Amsterdam within the Singelgracht. Nomination Document. Lithgow, K Sustainable decision making: change in National Trust collections conservation, in: Journal of the Institute of Conservation, Vol. 34, No. 1, pp London, ICON. Mitchell, B. and Hollick, M Integrated Catchment Management in Western Australia: The Transition from Concept to Implementation, in: Environmental Management, Vol. 17 Iss: 6, pp Springer-Verlag. OECD OECD Principles for Integrity in Public Procurement. OECD Publishing. Phillips, A Turning ideas on their head: the new paradigm for protected areas. The George Wright Forum. Shipley, R. and Kovacs, J.F Good governance principles for the cultural heritage sector: lessons from international experience, in: Corporate Governance, Vol. 8 Iss: 2, 2008, pp Emerald Group Publishing Limited. Stovel, H Safeguarding historic urban ensembles in a time of change: A Management Guide. Quebec, Canada, International Symposium on World Heritage Towns. Stovel, H Risk Preparedness: A Management Manual for World Cultural Heritage. Rome, ICCROM. Thomas, L. and Middleton, J Guidelines for Management Planning of Protected Areas. Gland, Switzerland, IUCN and Cambridge, UK. (English web page) Wijesuriya, G An Integrated Approach to Conservation and Management of Heritage, in: ICCROM Newsletter 34, 2008, p.8. Rome, ICCROM. Young, C., Chadburn, A. and Bedu, I Stonehenge. World Heritage Site Management Plan London, English Heritage. 151

156 Contents معلومات لالتصال Contact information االسم والعنوان االسم والعنوان االسم والعنوان املركز الدولي لدراسة صون وترميم املمتلكات الثقافية-إيكروم منظمة حكومية مقرها روما إيطاليا. أسستها منظمة اليونسكو عام 1956 تتمثل وظائفها القانونية في إجراء البحوث والتوثيق وتوفير املساعدة الفنية والتدريب وتنفيذ برامج زيادة الوعي العام بهدف صون الثقافي املنقول وغير املنقول. يتضمن الدور احملدد ملنظمة إيكروم في عالقته باالتفاقية ما يلي: yالشريك ذو األولوية في التدريب في مجال الثقافي yمتابعة حالة الصون ملمتلكات العاملي الثقافية yمراجعة طلبات املساعدة الدولية التي تقدمها الدول األطراف yتوفير املدخالت والدعم ألنشطة بناء القدرات. ICCROM Via di S. Michele, 13 I Rome Italy Tel: Fax: اجمللس الدولي للمعالم واملواقع- إيكوموس منظمة غير حكومية مقرها الرئيسي بباريس فرنسا. تأسس عام 1965 ويتمثل دوره في تعزيز تطبيق النظرية واملنهجية والتقنيات العلمية في صون املعماري واألثري. يستند عمله على مبادئ امليثاق الدولي لعام 1964 حول صون وترميم املعالم واملواقع )ميثاق البندقية(. يتضمن الدور احملدد إليكوموس في عالقته باالتفاقية ما يلي: yتقييم املمتلكات املرشحة للتسجيل في قائمة العاملي yمتابعة حالة الصون ملمتلكات العاملي الثقافية yمراجعة طلبات املساعدة الدولية التي تقدمها الدول األطراف yتوفير املدخالت والدعم ألنشطة بناء القدرات. ICOMOS 49-51, rue de la Fédération Paris France Tel: +33 (0) Fax: +33 (0) االحتاد الدولي لصون الطبيعة تأسس عام 1948 ويجمع مع ا احلكومات الوطنية واملنظمات األهلية والعلماء في شراكة ذات نطاق عاملي. تتمثل مهمته في التأثير على اجملتمعات وتشجيعها ومساعدتها في كافة أنحاء العالم لصون سالمة الطبيعة وتنو عها ولضمان أن يكون أي استخدام للموارد الطبيعية عادال ومستداما إيكولوجي ا. يقع املقر الرئيسي لالحتاد الدولي لصون الطبيعية في مدينة غالند في سويسرا. يتضمن الدور احملدد لالحتاد الدولي لصون الطبيعة في عالقته باالتفاقية ما يلي: yتقييم املمتلكات املرشحة للتسجيل في قائمة العاملي yمتابعة حالة الصون ملمتلكات العاملي الطبيعية yمراجعة طلبات املساعدة الدولية التي تقدمها الدول األطراف yتوفير املدخالت والدعم ألنشطة بناء القدرات. IUCN* Rue Mauverney 28 CH-1196 Gland Switzerland Tel: +41 (22) Fax: +41 (22) UNESCO World Heritage Centre 7, place de Fontenoy Paris 07 SP France Tel: +33 (0) Fax: +33 (0) تأسس مركز اليونسكو للتراث العاملي عام 1992 وهو النقطة احملورية واملنسق في اليونسكو للقضايا املتعلقة ب العاملي كافة. ويعمل املركز على اإلدارة اليومية لالتفاقية وينظم الدورات السنوية الجتماعات جلنة العاملي ويقدم املشورة للدول األطراف في إعداد ترشيحات املواقع وينظم املساعدة الدولية من صندوق العاملي عند الطلب وينسق كال من التقارير عن حالة املواقع وإجراءات الطوارئ التي تتخذ عند تعر ض أحد املواقع للتهديد. كما ينظم املركز أيض ا ندوات وورشات عمل فنية ويعمل على حتديث قائمة العاملي وقاعدة البيانات ويضع مواد تعليمية لزيادة الوعي بني الشباب حول احلاجة إلى حفظ ويبقي اجلمهور على علم بقضايا العاملي. 152

157

158 WORLD HERITAGE PATRIMOINE MONDIAL أصبح موضوع إدارة مواقع في سياق اتفاقية العاملي غاية في األهمية وأضحت خطة إدارة موقع أحد الشروط الالزمة إلدراجه على الئحة العاملي. وقد تتنوع منهجيات إدارة بتنوع أنظمة اإلدارة املوجودة في الدول. من خالل هذا الكتاب املترجم إلى اللغة العربية تقدم املنظمات املهتمة بدراسات حفظ الثقافي وخاصة تلك املوجودة في العالم العربي كاملركز اإلقليمي حلفظ الثقافي في الوطن العربي )إيكروم-الشارقة( واملركز اإلقليمي العربي للتراث العاملي في البحرين منهجيات إدارة بشكل يسهل على مديري املواقع إتباع أسس تخطيطية وتنفيذية إلدارتها بشكل فعال. PATRIMONIO MUNDIAL United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization World Heritage Convention ملزيد من املعلومات يرجى االتصال ب: UNESCO World Heritage Centre 7, place de Fontenoy Paris 07 SP France Tel: 33 (0) Fax: 33 (0)