The Impact of Organizational Conflict Management and Culture of Empowerment on Constituents of Managerial Creativity

النسخ

1 Al-Balqa Journal for Research and البلقاء Studies للبحوث والدراسات Volume 20 Issue 2 Article The Impact of Organizational Conflict Management and Culture of Empowerment on Constituents of Managerial Creativity Ahmad fathi al heet Al-Ahliyya Amman University, fathialheet@ammanu.edu.jo Suha Abed Al-Raouf Abed Al-AAl Al-Ahliyya Amman University, AbedAl-Raouf@ammanu.edu.jo Follow this and additional works at: Recommended Citation al heet, Ahmad fathi and Abed Al-AAl, Suha Abed Al-Raouf (2017) "The Impact of Organizational Conflict Management and Culture of Empowerment on Constituents of Managerial Creativity," Al-Balqa Journal for Research and Studies للبحوث والدراسات :البلقاء Vol. 20 : Iss. 2, Article 10. Available at: This Article is brought to you for free and open access by Arab Journals Platform. It has been accepted for inclusion in Al-Balqa Journal for Research and Studies البلقاء للبحوث والدراسات by an authorized editor. The journal is hosted on Digital Commons, an Elsevier platform. For more information, please contact rakan@aaru.edu.jo, marah@aaru.edu.jo, dr_ahmad@aaru.edu.jo.

2 أثر إستراتجات إدارة الصراع التنظم وثقاة التمكن على عناصر اإلبداع اإلدار The Impact of Organizational Conflict Management and Culture of Empowerment on Constituents of Managerial Creativity د.أحمد تح الحت Dr. Ahmad Fathi Al Heet أستاذ مساعد جامعة عمان ا أ لهلة د. سهى عبد الرؤو عبد العال Dr. Suha Abed Al Raouf Abdulaal أستاذ مساعد جامعة عمان ا أ لهلة هدت هذه الدراسة التعر إىل أثر إس ت رىاتجات إدارة الرصاع التنظم )التعاون والتناس والتجنب( وثقاة التمك ن ںى )تعزز ثقاة التمك ن ںى ال ن ىى وتعزز ثقاة التمك ن ںى ا إلدار( عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار )الطالقة والمرونة والحساسة للمشكالت وا أ لصالة والقدرة عىل التحلل(. ولتحقق أغراض الدراسة تم استخدام المنهج الوص التحل ىل واع تمدت الستبانة ال ت ىى قام بتطورها الباحثان لقاس متغ رىات الدراسة. تأل مجتمع الدراسة من العامل ن ںى ىڡ ش رسكة التصالت ا أ لردنة) Orange ( حث قام الباحثان بأخذ عنة عشوائة من مجتمع الدراسة متمثلة بالمدرن ورؤساء ا أ لقسام ورؤساء الشعب حث تم توزع )100( استبانة وقد بلغ عدد الستبانات المس ت رىدة )87( استبانة بنسبة )%87( من مجموع الستبانات الموزعة وتم استبعاد ( 4( استبانات لعدم اكتمالها. وتوصلت الدراسة إىل عدد من النتائج منها: أن لس ت رىاتجات إدارة الرصاع التنظم ( التعاون والتناس والتجنب( أثرا عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار كما أن لثقاة التمك ن ںى )تعزز ثقاة التمك ن ںى ال ن ىى وتعزز ثقاة التمك ن ںى ا إلدار( أثرا عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار. الكلمات المتاحة: إس ت رىاتجات إدارة الرصاع التنظم ثقاة التمك ںى ن عنارص ا إلبداع ا إلدار ش رسكة التصالت ا أ لردنة.)Orange( تارخ االستالم: 2015/10/24 تارخ القبول: 2016/3/27

3 This study aims to identify the impact of organizational conflict management strategies (cooperation, competition, avoidance) and culture of empowerment (enhancement of technical empowerment culture, and enhancement of managerial empowerment culture) on elements of managerial creativity (fluency, flexibility, sensitivity to problems, originality, and the ability to analyze). In order to achieve the purpose of the study the descriptive analytical method was used. Also a questionnaire was developed and adopted by the researchers to measure the independent and dependent variables. The study population consisted of Jordan Telecom (Orange) where the researchers took a random sample of the study population. 100questionnaires were distributed of which (87) were completed, which constituted (87%) of the total distributed questionnaires. Four questionnaires were excluded for being incomplete. The study results showed that the organizational conflict management strategies (cooperation, competition, and avoidance) had an impact on the elements of managerial creativity, and that the culture of empowerment (enhancement of technical empowerment and enhancement of managerial empowerment) had an impact on the elements of managerial creativity. Keywords: Organizational conflict; Organizational conflict management strategies; the culture of empowerment; administrative elements of creativity; Jordan Telecom (Orange). ل تخلو المنظمات من ظاهرة الرصاع التنظم والسبب ىڡ ذلك هو اختال المعتقدات والتجاهات والمول وىڡ بعض ا أ لحان عدم تقبل ا آ لخرن مما وجد الخالات ال ت ىى قد تصل إىل درجة خلق الرصاع. ووجد الرصاع التنظم ىڡ جمع المنظمات عىل اختال أنواعها: خدمة كانت أو صناعة أو تجارة حكومة أو غ رى حكومة عامة أو خاصة ربحة أو غ رى ربحة... وغ رى ذلك. وقد كون الرصاع التنظم عىل مستوى ا أ لراد أو الجماعات أو داخل الجماعة نسها أو ب ن ںى المنظمات. والرصاع التنظم سالح ذو حدن قد كون الرصاع التنظم سلبا مدمرا عندما نم الشعور بالهزمة وعدم الثقة وزد من سوء الهم وقد كون إجابا عندما نم قدرات ا أ لراد وحز داعتهم مما ولد لدهم ا إلبداع وهذا عتمد عىل الطرقة ال ت ىى وجه بها ا إلدارون والمسؤولون ىڡ المنظمات للرصاع. بعض المنظمات تدر الرصاع بطرقة عالة من خالل زادة الرصاع إىل نسبة معقولة وتعده ض رصورا لتح ز رى موظها عىل التعاون إلنجاز ا أ لهدا مما ؤد إىل مخرجات إبداعة. ىڡ ظل التقدم التكنولوج والعولمة وزادة حدة المناسة تعش المنظمات الوم ىڡ بئة ملئة بالتحدات مما رض علها التك والتأقلم مع هذه التحدات قد زاد اهتمام المنظمات بتطبق الماهم الحدثة ىڡ ا إلدارة وتطور أسالب العمل والتحول من الهاكل التنظمة الهرمة التقلدة إىل الهاكل ا أ لك ث رى مرونة وانتاحا مما حقق مستوى أعىل من ا أ لداء عىل مستوى العامل ن ںى بشكل خاص والمنظمة بشكل عام. وعد التمك ن ںى أحد الماهم ا إلدارة الحدثة ال ت ىى ظهرت نتجة التطورات الرسعة والهائلة ىڡ بئة ا أ لعمال. وجاء مهوم التمك ن ںى لش رى إىل المشاركة الحققة والاعلة للعامل ن ںى ىڡ تحقق أهدا المنظمة وتزودهم بالمعلومات الالزمة والمهارات والقدرات والستقاللة وتوسع قاعدة السلطة وتمكنهم من اتخاذ القرارات دون الرجوع إىل رئس العمل حث عد العنرص الب ش رس هو العنرص ا أ لساس والاعل ىڡ المنظمات وأن نجاح المنظمات عود للعامل ن ںى ها )ع ىل وآخرون 2013(. وجب أن ت درك المنظمات أن أطرا الرصاع الذن لدهم مهارات ىڡ حل الرصاع ال ت ىى ه ببساطة تجاهل الرصاع أو نسانه والرصاع ىڡ ذروته أو إماتته أو إجاد طرق جددة إبداعة ىڡ حله عد نوع من التمك ن ںى. حث حز التمك ن ںى عىل التك رى ا إلبداع ىڡ إجاد حلول للمشكالت واتخاذ القرارات وتحقق أهدا المنظمة. مشكلة الدراسة ىى من القرن تعش المنظمات ىڡ النص الثا ن الع ش رسن إىل ومنا هذا ىڡ بئة معقدة وغ رى مستقرة وأصبحت الحركة الدنامكة من أهم سمات بئة الوم

4 لذلك تواجه المنظمات تحدات ومشكالت معقدة مما حتم علها ابتكار أكار وحلول إبداعة لمواجهة هذه التحدات والمشكالت غ رى أن هذه الحلول ا إلبداعة ل ىى بالصدة وإنما تطلب ذلك تغ رىا ملحوظا ىڡ بئة تأ ت العمل لخلق ا إلبداع ا إلدار لكونه رك ز رىة أساسة للتطور التنظم وتحس ن ںى ا إلنتاجة وزادة الكاءة والاعلة. إن الغرض من الدراسة هو معرة "أثر إس ت رىاتجات إدارة الرصاع التنظم وثقاة التمكنعىل عنارص ا إلبداع ا إلدار ش رسكة التصالت ا أ لردنة ( Or-.")ange هد الدراسة: تسعى هذه الدراسة إىل تحقق ا أ لهدا ا آ لتة: 1.1 قاس أثر المتغ رىات المتعلقة بإس ت رىاتجات إدارة الرصاع التنظم وثقاة التمك ن ںى عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار ش رسكة التصالت ا أ لردنة.)Orange( 2.2 التعر إىل واقع الرصاع التنظم وثقاة التمك ںىن وعنارص ا إلبداع ا إلدار ل ش رسكة التصالت ا أ لردنة.)Orange( 3.3 معرة وجهات نظر المدرن ورؤساء ا أ لقسام ورؤساء الشعب ىڡ ا إلدارات والمدرات التابعة ل ش رسكة التصالت ا أ لردنة )Orange( حول ثقاة التمك ن ںى والرصاع التنظم وذلك لتحدد الجوانب ا إلجابة والسلبة والمساعدة عىل تحس ن ںى عنارص ا إلبداع ا إلدار. 4.4 تقدم بعض التوصات والمق ت رىحات ال ت ىى تساعد المسؤول ن ںى ب ش رسكة التصالتا أ لردنة )Orange( عىل الستادة من نتائج الدراسة وتقدم التوصات المناسبة. أهمة الدراسة: تكمن أهمة هذه الدراسة ىڡ التعر عىل أثر اس ت رىاتجات إدارة الرصاع التنظم وثقاة التمكنعىل عنارص ا إلبداع ا إلدار ش رسكة التصالت ا أ لردنة )Orange( إذ رى الباحثان أن ما تسر عنه نتائج الدراسة سو تسهم ىڡ توضح أثر إس ت رىاتجات إدارة الرصاع التنظم وثقاة التمك ن ںى عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار ش رسكة التصالت ا أ لردنة )Orange( وأن ا أ لثر سو سهم ىڡ إعداد المدرن ورؤساء ا أ لقسام ورؤساء الشعب ىڡ تلك ال ش رسكة ىڡ خلق بئة تنظمة أضلتساعد عىل المناسة والصمود أمام المتغ رىات المتالحقة. با إلضاة إىل أن المق ت رىحات والتوصات ال ت ىى توصلت إلها الدراسة سو تسهم ىڡ الحد من ا آ لثار السلبة ودعم الجوانب ا إلجابة. رضات الدراسة: الرضة الرئسة ا أ لوىل: ل وجد أثر ذو دللة إحصائة عند مستوى معنوة )0.05 z( إلس ت رىاتجات إدارة الرصاع التنظم عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار ىڡ مجموعة التصالت ا أ لردنة )Orange( وتم تقسم هذه الرضة إىل الرضات الرعة ا آ لتة: 1.1 ل وجد أثر ذو دللة إحصائة عند مستوى معنوة )0.05 α( إلس ت رىاتجة التعاون عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار ىڡ مجموعة التصالت ا أ لردنة )Orange( 2.2 ل وجد أثر ذو دللة إحصائة عند مستوى معنوة )0.05 α( إلس ت رىاتجة التناس عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار ىڡ مجموعة التصالت ا أ لردنة )Orange( 3.3 ل وجد أثر ذو دللة إحصائة عند مستوى معنوة )0.05 α( إلس ت رىاتجة التجنب عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار ىڡ مجموعة التصالت ا أ لردنة.)Orange( الرضة الرئسة الثانة: ل وجد أثر ذو دللة إحصائة عند مستوى معنوة )0.05 α( لثقاة التمك ن ںى عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار ىڡ مجموعة التصالت ا أ لردنة )Orange( وتم تقسم هذه الرضة إىل الرضات الرعة ا آ لتة: 1.1 ل وجد أثر ذو دللة إحصائة عند مستوى معنوة ) α 0.05 (لتعزز ثقاة التمك ن ںى ال ن ىى عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار ىڡ مجموعة التصالت ا أ لردنة) Orange ( 2.2 ل وجد أثر ذو دللة إحصائة عند مستوى معنوة )0.05 α( لتعزز ثقاة التمك ن ںى ا إلدار عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار ىڡ مجموعة التصالت ا أ لردنة) Orange (

5 التعرات اإلجرائة : الرصاع التنظم: هو الخال الذ نتج عن تعارض المصالح وا أ لهدا عىل مستوى الرد أو الجماعة أو المنظمة و عد ظاهرة طبعة تصاحب التاعالت ا إلنسانة مما ستدع إدارته وتحقق أقىص استادة منه إلنجاز أهدا المنظمة بعالة. ثقاة التمك ن ںى : هو إعطاء ا أ لراد العامل ن ںى مسؤولات وصالحات ومنحهم القوة والثقة والحرة ىڡ أداء ا أ لعمال واستغالل أقىص طاقاتهم من أجل تحقق أهدا المنظمة. ا إلبداع ا إلدار: هو نشاط عق ىل نتج عنه ابتكار ش ىسء جدد قد كون ىڡ إجاد حلول للمشكالت أوإجاد أسالب وطرق عمل جددة وغ رى مسبوقة ش رسطة أن تكون قابلة للتطبق والتنذ. ا إلطار النظر: الرصاع التنظمConflict :Organizational الرصاع ظاهرة ل بد منها ىڡ الحاة الجتماعة ناتجة عن تاعل ا أ لراد والجماعات والمنظمات والدول مع بعضها بعضا وقد عود السبب لختالها ىڡ أهداها أو بسبب العمل وقد عود السبب للعادات والمعتقدات أو المواق أو اختال الهتمامات والمصالح أو عدم التواق ب ن ںى الناس )1998.)Thompson, إس ت رىاتجات إدارة الرصاع التنظم الشكل رقم )1( أ نموذج الدراسة ستكش البحث ىڡ الرصاع ىڡ كث رى من ا أ لحان ك مكن ل أ الراد والجماعات إدارة القوى المحركة للرصاع وهم التناقضات الكامنة ىڡ العالقات ا إلنسانة. نتائج الرصاع قد تكون إجابة أو سلبة ));2000 Guerrero, Gross &.Rahim, 2001 النتائج السلبة قد تكون نتجة إنكار ىى )1988 (. Infante أما النتائج ا إلجابة الرصاع العدوا ن ىڡ الرصاع التنظم ت رىتبط بالتعلم التنظم. واعت برىت المدرسة التقلدة والكالسكة أن الرصاع غ رى مرغوب ه أ لنه ض رص بكاءة المنظمة لذلك جب القضاء عله عن طرق التغ رى إىل نظام هك ىل-تق ن ىى للمنظمة. أما النظرة الحدثة للمنظمة ت رىى أن الرصاع التنظم أصبح مقبول وأمرا طبعا ومرغوبا ه وحوا ىڡ حاة المنظمات لبلوغها المستوى ا أ لمثل من العالة ))Rahim,2001 إذ سهم الرصاع ىڡ هم التناقضات الكامنة ىڡ العالقات الجتماعة. وعر الرصاع التنظم بطرق مختلة.)Aydın,2000( حث رى ))Boulding, 1962 أن الرصاع أحد أشكال التناس ب ںىن طر ن ںى أو أك ث رى نتجة أهدا غ رى متواقة. ورى ( Mitch- )ell, 1981 أن الرصاع هو وجود اختال ىڡ المصالح والتطلعات ب ن ںى أطرا الرصاع ل مكن تحققها بصورة م ت ز رىامنة. بنما رى )1996 &Neo, )Wright أن الرصاع هو حققة قائمة ىڡ المنظمات وعنرص أساس ىڡ التغ رى ومصدرا لزادة داعة ا إلنسان نحو ا إلبداع وغابه عد ظاهرة غ رى صحة. عنارص ا إلبداع ا إلدار الطالقة المرونة الحساسة للمشكالت ال صالة أ القدرة عىل التحلل التعاون التناس التجنب المتغ رى المستقل ثقاة التمك ںىن تعزز ثقاة التمك ںى ن ال ن ىى تعزز ثقاة التمك ںىن ا إلدار المتغ رى التابع

6 التعاون التناس 1990 ىڡ المنظمات: أنواع الرصاع حسب )2014 )Kis, هناك أربعة أنواع من الرصاع التنظم: ىى ( :)Intrapersonal الرصاع 1.1 الرصاع الرد الذا ت الذ حدث داخل الشخص نسه لعدم قدرته عىل التعامل بنجاح مع دوره )عدم تواق المهام وا أ لهدا المروضة مع خ برىاته ومصالحة وأهداه( 2.2 الرصاع ب ن ںى ا أ لراد :Inter personal حدث هذا النوع من رصاع ب ن ںى اثن ن ںى أو أك ث رى من أعضاء المنظمة ىڡ نس المستوى أو مستوات مختلة تنشأ هذه الرصاعات عندما كون هناك اختالات ىڡ ا أ لهدا والقم والسلوكات والمواق. 3.3 الرصاع داخل الجماعة الواحدة :Intra group هذا الرصاع حدث ب ن ںى أعضاء جماعة أو ب ن ںى اثنت ںىن أو أك ث رى من الجماعات الرعة داخل الجماعة الواحدة مثل: الخالات ىڡ ا أ لهدا أو المهام أو ا إلجراءات. ومكن للرصاعات أن تظهر نتجة للخالات والتوترات ب ن ںى أعضاء المجموعة وزعماء مجموعة. 4.4 الرصاع ما ب ن ںى الجماعات داخل المنظمة Inter :group رصاع حدث ب ن ںى المجموعات أو الرق أو الوحدات داخل المنظمة, مثل: المناسة عىل الموارد الشححة أوالمكاآت وربما أولئك الذن لدهم مشاكل عاطة مع بعضهم بعضا. والرصاع الباحث السنة ا إلس ت رىاتجات ب ن ںى الجماعات هو أمر شائع جدا ىڡ المنظمات هذا النوع من الرصاع معرو أضا باسم الرصاع ب ںىن ا إلدارات. إس ت رىاتجات إدارة الرصاع التنظم Strategies Of :Management Conflict عد نموذج 1974( Kilmann, )Thomas & مخططا حدد ب عدن لسلوك الرد بعد الذاتة الذ حدد الدرجة ال ت ىى صل إلها الرد ىڡ إشباع حاجات الطر ىى الذ حدد الدرجة ال ت ىى صلها ا آ لخر والبعد التعاو ن الرد ىڡ إشباع حاجاته وربطها بإس ت رىاتجات إدارة الرصاع, ومن هذه ا إلس ت رىاتجات: 1.1 إس ت رىاتجة التعاون: وتص سلوك الرد بأعىل درجات التعاون والتأكد عىل الذات حث عمل الرد عىل إجاد حلول مقبولة ب ن ںى الطر ن ںى. 2.2 إس ت رىاتجة المناسة: تص سلوك الرد بأعىل درجات الذاتة وعدم التعاون والهتمام بالذات عىل حساب ا آ لخرن. 3.3 إس ت رىاتجة التجنب: تص سلوك الرد بذاتة متدنة وتعاون متدن وترتبط هذه ا إلس ت رىاتجة بالهروب والنسحاب من مواجهة الرصاع. تعددت إس ت رىاتجات إدارة الرصاع وذلك وقا لتعدد المدارس الكرة وا إلدارة ال ت ىى نتم لها الباحثون ىى وضح هذه ا إلس ت رىاتجات. والجدول الآ ت 1974 Blake & Mouton ا إلكراه التسوة النسحاب التلط حل المشكالت 1982 Putman & Wiston التحكم عدم المواجهة التوجه نحو الحل Quinn & Faerman & Thompson Deutsch الجدول رقم )1( إستراتجات إدارة الصراع 1990 عدم المواجهة التحكم التوجه نحو الحل 1993 Pruitt احتواء الرصاع الل ںى ن إخماد الرصاع حل المشكالت The Managerial Grid. Houston< Texas: Gulf Publishing Co.)1994(.Blake, R. & Mouton, J

7 المسؤولة الحرة 1997 التمكن: تزاد الهتمام ىڡ السنوات ا أ لخ رىة بمهوم التمك ن ںى وعود السبب ىڡ ذلك إىل أن الدراسات المتعلقة بمهارات ا إلدارة تش رى إىل أن تمك ن ںى المرؤوس ن ںى هو مكون أساس للعالة ا إلدارة والتنظمة. وأن العالة التنظمة تنمو بتقاسم الرؤساء السلطة مع المرؤوس ن ںى وأن التمك ںىن لعب دورا حاسما ىڡ تطور الرق والمحاظة علها.Jaya. Conger 1988(( وص التمك ن ںى بأنه منح للسلطة واتخاذ القرار للمستوات السىل ىڡ المنظمة وإ ش رساك العامل ن ںى ىڡ المعار والمعلومات والمكاآت والتمك ن ںى ع ن ىى تقاسم السلطة والتح ز رى والهد منه هو المشاركة العالة للموظ ںىن ىڡ العمل من خالل تقاسم السلطة ب ن ںى ا أ لراد كما وعد التمك ن ںى شكال من أشكال الالمركزة )2012 al,.)hamed, et إن تمك ن ںى القوى العاملة مهمة للنجاح التنظم وأن ىى ضع ىڡ تطبق برامج العدد من المنظمات تعا ن التمك ن ںى. وهناك ثالث ممارسات تدعم التمك ن ںى ىڡ المنظمات وه: تبادل المعلومات وتو رى الوصول للموارد ووضوح الدور. وتش رى الدراسات إىل أن هناك اتجاهات مختلة ىڡ وجهات النظر حول تحدد أبعاد التمك ن ںى كما هو موضح ىڡ ىى )الساعد 2006(: الجدول الآ ت الباحث السنة ا إلس ت رىاتجات قام )1994 Lashley, ) بتحدد أربعة أبعاد للتمك ںى ن وه: البعد ا أ لول: المهمة) Task ( : وهتم بعد المهمة بمدى حرة الترص ال ت ىى تمنح للرد الذ تم تمكنه أ الداء المهام الموكلة إله مع ا أ لخذ بع ن ںى العتبار حجم الستقاللة المسئول عنها الموظ للقام بمهامه وإىل أ مدى تم توجهه أو حاجته للحصول عىل إذن إلنجاز مهامه ودرجة وضوح الساسات وا إلجراءات التنظمة المتعلقة بمهامه. ىى : القوة :)Power( وهتم بالقوة الشخصة ال ت ىى البعدالثا ن متلكها ا أ لراد نتجة تمكنهم. والمهام ال ت ىى قوم بها ا أ لراد الذن تم تمكننهم ومدى السلطة ال ت ىى متلكها الرد ومدى الجهود ال ت ىى تقوم بها ا إلدارة لمشاركة العامل ن ںى ىڡ السلطة وتعزز الشعور بالتمك ن ںى لدهم. البعد الثالث: الل تز رىام )Commitment( : وهتم هذا البعد باكتشا ال ت رىاضات عن مصادر ال ت ز رىام ا أ لراد وا إلذعان التنظم أ لسلوب محدد للتمك ن ںى ورتبط بعد الل ت ز رىام بزادة التح ز رى من خالل تو رى احتاجات ا أ لراد للقوة وزادة الثقة بالنس والحتاجات الجتماعة. البعد الرابع: الثقاة) Culture ( : وهتم هذا البعد ىڡ مدى قدرة ثقاة المنظمة عىل تعزز الشعور بالتمك ن ںى الثقاة التنظمة ال ت ىى توص بالقوة والتحكم قد ل تور بئة مناسبة لنجاح التمك ن ںى. الجدول رقم )2( اتجاهات مختلة وجهات النظر حول تحدد أبعاد التمكن 1993 Eccles الموارد القوة الحرة 1995 Horine المسؤولة عن النتائج الحرة 1996 Gregorey التوض رق العمل Choi حرة الترص دعم المنظمة 1998 Argyris الرقابة تأهل العامل ںىن 1999 Griffin 2000 U gboro المكائات دعم المنظمات 2001 Daft الحرة المشاركة بالمعلومات القوة

8 رى )الكساسبة وآخرون 2009( أن هناك بعدن رئس ںى ن للتمك ںى ن هما: التمك ن ںى ال ن ىى : وهو إكساب العامل ن ںى المعار والمهارات الالزمة إلنجاز ا أ لعمال ومهارات العمل الجماع وبناء الثقة وحل ال ن ز رىاع والقادة. التمك ن ںى ا إلدار: وهوإعطاء حرة وصالحة اتخاذ القرار أ لعضاء المنظمة. اإلبداع: عر الباحثون ا إلبداع من عدة زواا منهم من عره من زاوة السمات والخصائص الشخصة حث تبع الرد نمطا جددا من التك رى )مثل حب الستطالع والخال( )أبو سماحة 1998(. ومنهم من عره من زاوة الستعدادات النسة الكامنة للتوق والتم رىز )عسا 1995 ( وهناك آخرون عروه من زاوة ا إلبداع كعملة عقلة من حث تكون ا أ لكار ومعالجة المشكالت والتوصل للنتائج )منصور 1989 ( ومنهم من عر ا إلبداع أنه القدرة عىل استحداث أشاءجددة قدتكون أكارا جددة أو طرقة جددة ىڡ حل المشكالت أومنتجات جددة أوخدمات جددة أوأسالب عمل مدة )أوب 2000(. ورى( القاسم 2002 ( أن ا إلبداع ا إلدار هو الممارسات وا أ لكار ال ت ىى قدمها المدرون والعاملون ال ت ىى تساعد ىڡ إجاد عملات إدارة وأسالب أك ث رى كاءة واعلة ىڡ إنجاز أهدا المنظمات. وعر )أبوبكر 2002 ( ا إلبداع التنظم أنه قدرة الرد عىل استخدام قدراته الذهنة أوالعقلة والستادة من ا إلمكانات والموارد المتورة لتقدم أداة أوكرة أو وسلة أو منتج جدد مد للمنظمة. عناصر اإلبداع: لن تحقق ا إلبداع ا إلدار إل بتوار مقومات ا إلبداع ا إلدار وهذه المقومات متلكها ا أ لراد بنسب مختلة. حدد الباحثون عددا من المقومات ا إلبداعة ال ت ىى تم رىز الشخص المبدع القادر عىل التك رى ا إلبداع ومن أهمها ىى : ماأ ت 1.1 ا أ لصالة :Originality وتع ن ىى ا إلتان بأكار جددة وغ رى مألوة وغ رى مرتبطة بتكرار أكار سابقة وه إنتاج غ رىالمألو وبعدالمدى.)الرسور 2002 (. وتعتمد ا أ لصالة عىل قمة ا أ لكار وجودتها وائدتها اجتماعا وعدم تكرارها ول تكون الكرة أصلة إل إذا كانت غ رى عادة ولم سبق لها سابق )الكل بىى 2012(. وتق عدد من الباحث ن ںى عىل أن ا أ لصالة ه "القدرة عىل إنتاج استجابات أصلة ىى داخل الجماعة أ قللة التكرار بالمع ن ىى ا إلحصا ئ ال ت ىى نتم إلها الرد أ أنه كلما قلت درجةشوع الكرة زادت درجة أصالتها )منصور 1989(. وتشتمل ا أ لصالة عىل ثالثة أبعاد رئسة وه: الستجابة الماهرة )قدرة الرد عىل إنتاج استجابات تتص بالمهارة( وهذا الجانب عد محكا. الستجابة البعدة )قدرة الرد عىل تذكر تداعات بعدة وغ رى مبا ش رسة(. الستجابة غ رى الشائعة )قدرة الرد عىل إنتاج ا أ لكار النادرة(. 2.2 الطالقة :Fluency وتع ن ىى النطالق بالتك رى ىڡ كاة التجاهات المتعلقة بالموق أو المشكلة وتحرر العقل من القود ال ت ىى تحد من قدرات المدر المبدع وطرح كاة البدائل الممكنة وإنتاج كمة كب رىة من ا أ لكار ا إلبداعة ىڡ ت رىة زمنة قص رىةنسبا وهذا عت برى م ز رىة تناسة إبداعة للمدرن حث تعتمد الطالقة عىل عدد ا أ لكار مقارنة بالزمن )الكل بىى 2012(. والطالقة ه استدعاء أك برى عدد ممكن من ا أ لكار غ رى التقلدة والمناسبة لموق مع ن ںى خالل ت رىة زمنة معنة وعملة استدعاء ا أ لكار ا إلبداعة تختل عن ا أ لنواع ا أ لخرى من التك رى غ رى البتكار حثت كون قدرة المبدع من حث استدعاء ا أ لكار المناسبة أك برى بكث رى من غ رىه من ذو التك رى التقلد )عبدالتاح 1995(. 3.3 المرونة :Flexibility وتع ن ىى البتعاد عن ا أ لكار القدمة والمستهلكة وتغ رى الوجهة الذهنة والنظر للمشكلة من زواا مختلة إلنتاج أك برى عدد من ا أ لكار ا إلبداعة. والمرونة ه القدرة عىل تولد أكار متنوعة من خالل تغ رى اتجاه ا أ لكار ىڡ النظر للمشكلة وبناء طرق جددة ىڡ التعامل معها )الكل بىى 2012( أو بتصن مختل عن التصن العاد وه درجة السهولة ال ت ىى غ رى بها الشخص وجهة نظر معنة وعدم التعصب أ لكار بحد ذاتها ( الرسور 2002 (.

9 4.4 الحساسة للمشكالت: Sensitivity to Problems وقصد بها أن بعض ا أ لراد لدهم الوع بوجود حاجات أو مشكالت أو عوامل ضع ىڡ البئة أو الموق ومالحظة المشكلة والتحقق من وجودها أرسع من غ رىهم. واكتشا المشكلة مثل الخطوة ا أ لوىل ىڡ عملة البحث عن حل لها ورتبط بهذه القدرة مالحظة ا أ لشاء الشاذة غ رى العادة ىڡ محط الرد وإثارة تساؤلت من حولها )جروان 2002 (. 5.5 التحللAnalysis : هو القدرة عىل تكك وحل المركبات إىل عنارصها ا أ لولة وعزل هذه العنارص عن بعضها بعضا وتس رى ذلك أن أ موضوع لسمى مشكلة إل إذا كان معقدا مؤلا من أجزاء بعضها غامض ملتبس ىڡ بعض ا آ لخر حث تم تحلل المادة المجمعة ومن ثم تنحل المشكلة إىل مجموعة قضاا تساعد عىل إدراك العنرص المعقد )رشوان 2002(. الدراسات السابقة: دراسة )طوالبة 2008(: هدت هذه الدراسة التعر إىل أثر ا أ لنماط القادة عىل الرصاع التنظم ىڡ المؤسسات العامة ىڡ ا أ لردن. وتكون مجتمع الدراسة من جمع العامل ن ںى ىڡ المؤسسات العامة المستقلة ىڡ ا أ لردن وتم توزع استبانة عىل عنة الدراسة المكونة من أربع مؤسسات تم اختارها بطرقة قصدة تتكون من )410( من الموظ ن ںى والموظات العامل ن ںى ىڡ هذه المؤسسات ومن أهم النتائج ال ت ىى توصلت إلها الدراسة: 1.1 أن ا أ لنماط القادة ( التسلط الستغال ىل والتسلط الخ رى والنمط الستشار والنمط المشارك, والنمط التحو ىل( كان لها أثر ىڡ إدارة الرصاع التنظم لدى المدرن ىڡ المؤسسات العامة ىڡ ا أ لردن. 2.2 أن المتغ رىات الدموغراة ( الجنس والعمر والمؤهل العلم والمسمى الوظ( كان لها أثر النمط القاد ىڡ إدارة الرصاع لدى المدرن ىڡ المؤسسات العامة ىڡ ا أ لردن وأن المتغ رى )الخ برىة العملة( كان كب رىا ىڡ عىل النمط القاد ىڡ إدارة الرصاع التنظم لدى المدرن ىڡ المؤسسات العامة. دراسة )2002 al., :)Brewer, et, هدت هذه الدراسة إىل اختبار العالقة ب ںى ن دور النوع الجتماع وحالة المنظمة وسلوك إدارة الرصاع. وتكون مجتمع الدراسة من ثالث منظمات متشابهة ىڡ جنوب اس ت رىالا وتكونت عنة الدراسة من )118( من الذكور وا إلناث ومن النتائج ال ت ىى توصلت إلها الدراسة: 1.1 سجلت ا إلناث أعىل درجة ىڡ تجنب الرصاع بنما لعب الذكور دورا مسطرا ىڡ نموذج إدارة الرصاع. 2.2 لعبت ا إلدارة الدنا دورا مهما ىڡ تاد الرصاع ىڡ ح ن ںى أن ا إلدارة العلا لعبت دورا مهما ىڡ نموذج احتواء الرصاع. دراسة )مبض ن ںى والطراونة 2011 (: هدت هذه الدراسة التعر إىل أثر التمك ن ںى ا إلدار ىڡ السلوك ا إلبداع لدى العامل ن ںى ىڡ البنوك التجارة ا أ لردنة. تكون مجتمع الدراسة من جمع العامل ن ںى ىڡ البنوك التجارة ىى طبق ا أ لردنة واخت رىت عنة الدراسة بشكل عشوا ئ تناس بىى بنسبة 3% من مجتمع الدراسة تم توزع استبانة عىل عنة الدراسة البالغ عددهم )391( موظا وموظة وأهم النتائج ال ت ىى توصلت إلها الدراسة: 1.1 أن البنوك التجارة تمارس التمك ن ںى ا إلدار بدرجة متوسطة. 2.2 هناك أثر ذو دللة إحصائة لمجالت تمك ن ںى العامل ںىن ( توض الصالحات وتطبق عمل إدارة الرق وتدرب العامل ن ںى وتعلمهم وإجاد ثقاة داعمة والمشاركة ىڡ اتخاذ القرارات( ىڡ السلوك ا إلبداع لدى العامل ن ںى. دراسة )2014 :)Gregor, أجرت هذه الدراسة عىل مندوب ن ںى من نقابات العمل ىڡ قطاع التعلم. وهدت الدراسة تس رى أنماط الخ برىة ىڡ نقابات العمل وقا لتقمهم لدرجة التأث رى والسطرة ىڡ عملهم باعتبارهم ممث ىل النقابة. وأسرت هذه التقمات عن وجود أنواع مختلة من التمك ن ںى وعدم التمك ن ںى وأن مكان العمل لعب دورا مهما ىڡ درجة توض السلطة. وأن تأث رىهم ىڡ مكان العمل مرتبط بقوة ىڡ أنواع مختلة من مصادر القوة )شبكات داخلة وخارجة( وقدراتهم ا إلس ت رىاتجة. لذا نبغ عىل النقابات أن تسعى لزادة تأث رى المندوب ںىن وتعزز مصادر التمك ن ںى. دراسة )را ض ىص 2010(: هدت الدراسة إىل التحقق من العالقة ب ن ںى التمك ن ںى ا إلدار بأبعاده:)توض السلطة ورق العمل والتدرب والتصال الاعل والتح ز رى ( وإبداع العامل ن ںى بأبعاده(:روح المجازة والمرونة

10 وا إلقناع والمنهجة العلمة ىڡ التك رى وحل المشاكل( وتكونت الدراسة من عنة عشوائة عددها )37( موظا عملون ىڡ كلة ا إلدارة والقتصاد - جامعةالقادسة وخلصت الدراسة إىل عدة نتائج منها: 1.1 وجود عالقات معنوة ب ن ںى تح ز رى العامل ن ںى والمرونة العالة والقدرةعىل ا إلقناع واستخدام المنهجة العلمة ىڡ التحلل. 2.2 وجود استجابات ىڡ الرغبة ىڡ العمل ضمن رق تسوده روح المجازة والقدرة عىل التوصل إىل حلول للمشاكل الطارئة والقدرة عىل تطور بدائل متعددة والقدرة عىل ا إلقناع والمهارة ىڡ تجرب أكار جددة والقدرة عىل التك مع التغ رى وعدم ال ت رىدد طرح أكار جددة بسبب الخو من الشل والقدرة عىل التخلص من ساسات رض ا آ لراء. بنما بقة المتغ رىات لم تظهر استجابة لدرجة التمك ن ںى ا إلدار. مما ع ن ىى صعوبة تعمم النتائج ما ب ن ںى التمك ن ںى ا إلدار وإبداع العامل ن ںى. دراسة )الكل بىى 2012(: هدت هذه الدراسة التعر إىل مدى توار عنارص ا إلبداع لدى المدرن العام ن ںى ومدر الوحدات وتطبق تلك العنارص أثناء ممارستهم لمراحل ا إلبداع ا إلدار وكما تقوم هذه الدراسة بدراسة طرق استخدام ا إلبداع ا إلدار وإىل أ مدى مارسون التمك ںىن لتحقق ا إلبداع ا إلدار وتكونت عنة الدراسة من جمع المدرن العام ن ںى ومدر الوحدات ىڡ الوزارة وصل عددهم 350 مدرا وكشت الدراسة عن عدة نتائج منها: 1.1 المدرون مارسون عملة ا إلبداع ا إلدار بدرجة متوسطة. 2.2 عنارص ا إلبداع ا إلدار كانت متوارة بدرجة متوسطة. 3.3 العنرص ا أ لك ث رى شوعا هو ا أ لصالة ثم الطالقة والمرونة. 4.4 مارسون التمك ن ںى لتحقق ا إلبداع ا إلدار لدى مرؤوسهم بدرجة متوسطة. منهجة الدراسة: استخد هدت الدراسة الحالة إىل معرة أثر إس ت رىاتجات إدارة الرصاع التنظم وثقاة التمكنعىل عنارص ا إلبداع ىڡ ش رسكة التصالت ا أ لردنة )Orange( ولستكمال الهد الذ تسعى الدراسة إىل تحققه قد اتبع الباحثان المنهج الوص التحل ىل وهو نوع من الدراسات الوصة التتعتمد عىل دراسة الظاهرة كما ه ىڡ ىى والحصول عىل الواقع والمرتكزة عىل المسح المدا ن الباناتالكمة والكة من مصادرها الرئسة المماثلة وقد اعت مدت الستبانة لجمع البانات. وع ولجت البانات وح للت إحصائا لختبار الرضات ب غة التوصل إىل نتائج تساعد ىڡ تحس ن ںى الواقع الذ عشه مجتمع الدراسة واق ت رىاح سبل تطوره. مجتمع الدراسة ووحدة المعانة: لقد تأل مجتمع الدراسة من العامل ن ںى ىڡ ش رسكة التصالت ا أ لردنة )Orange( حث قام الباحثان بأخذ عنة عشوائة من مجتمع الدراسة متمثلة بالمدرن ورؤساء ا أ لقسام ورؤساء الشعب ىڡ ا إلدارات والمدرات التابعة ل ش رسكة التصالت ا أ لردنة ( )Orange موزعة ىڡ مب ن ىى ا إلدارة العامة ىڡ العاصمة عمان حث قدر عددهم ا إلجما ىل )150( موظا. وتم توزع )100( استبانة وقد بلغ عدد الستبانات المس ت رىدة )87( استبانة بنسبة )%87( من مجموع الستبانات الموزعة. وتم استبعاد )4( استبانات لعدم ىى وبذلك أصبح عدد إائها بمتطلبات التحلل ا إلحصا ئ الستبانات الصالحة ال ت ىى خضعت للتحلل ا إلحصا ئ ىى )83( استبانة أ ما نسبته )%0.83( من مجموع الستبانات ىى. الموزعة وه نسبة تعد مقبولة إلجراء التحلل ا إلحصا ئ رضات الدراسة: H01: الرضة الرئسة ا أ لوىل: ل وجد أثر ذو دللة إحصائة عند مستوى معنوة )0.05 α( إلس ت رىاتجات إدارة الرصاع التنظم عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار ىڡ مجموعة التصالت ا أ لردنة Orange(( وتم تقسم هذه الرضة إىل الرضات الرعة ا آ لتة: H : الرضة الرعة ا أ لوىل: ل وجد أثر ذو دللة إحصائة عند مستوى معنوة )0.05 α( إلس ت رىاتجة التعاون عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار ىڡ

11 مجموعة التصالت ا أ لردنة.Orange(( H : لرضة الرعة الثانة: ل وجد أثر ذو دللة إحصائة عند مستوى معنوة )0.05 α( إلس ت رىاتجة التناس عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار ىڡ مجموعة التصالت ا أ لردنة.Orange(( H : الرضة الرعة الثالثة: ل وجد أثر ذو دللة إحصائة عند مستوى معنوة )0.05 α( إلس ت رىاتجة التجنب عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار ىڡ مجموعة التصالت ا أ لردنة.)Orange( H02: الرضة الرئسة الثانة: ل وجد أثر ذو دللة إحصائة عند مستوى معنوة )0.05 α( لثقاة التمك ںىن عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار ىڡ مجموعة التصالت ا أ لردنة )Orange( وتم تقسم هذه الرضة إىل الرضات الرعة ا آ لتة: H : الرضة الرعة الثانة: ل وجد أثر ذو دللة إحصائة عند مستوى معنوة )0.05 α( لتعزز ثقاة التمك ن ںى ال ن ىى عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار ىڡ مجموعة التصالت ا أ لردنة.)Orange( H02-2: 2.2 الرضة الرعة الثالثة: ل وجد أثر ذو دللة إحصائة عند مستوى معنوة )0.05 α( لتعزز ثقاة التمك ن ںى ا إلدار عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار ىڡ مجموعة التصالت ا أ لردنة.)Orange( أداة الدراسة: تم تصمم استبانة لغرض قاس متغ رىات البحث اعتمادا عىل مراجعة ا أ لدب النظر المتنوع الذ تناول متغ رىات البحث وتكونت الستبانة من ا أ لجزاء ا آ لتة: الجزء ا أ لول: تضمن قرات حول الخصائص الدموغراة للمبحوث ن ںى. ىى : تضمن قرات تقس المتغ رىات المستقلة الجزء الثا ن )إس ت رىاتجات إدارة الرصاع التنظم( و)ثقاة التمك ن ںى ( حث تم قاس أبعاد المتغ رى المستقل "إس ت رىاتجات ىى : تم قاس التعاون إدارة الرصاع التنظم" كما أ ت بالقرات )1-6( والتناس بالقرات )7-11( والتجنب بالقرات )12-17( وتم قاس أبعاد المتغ رى المستقل ىى "ثقاة التمك ن ںى " بالقرات ( 18-22( للتمك ن ںى ال ن ىى و الثا ن )23-29( للتمك ںى ن ا إلدار. الجزء الثالث: تضمن قرات تقس المتغ رى التابع عنارص ا إلبداع ا إلدار وتم قاسه بالقرات من )30 58(. صدق أداة الدراسة: للتأكد من تحقق الصدق الظاهر أ لداة البحث قد تم عرض الستبانة عىل عدد من المحكم ن ںى من أعضاء هئة التدرس وتم تب ن ىى مالحظات المحكم ن ںى ومق ت رىحاتهم. ثبات أداة الدراسة: لغرض التحقق من ثبات أداة البحث قد تم حساب معامل الثبات )كرونباخ ألا( وب ن ںى الجدول رقم )3( قمة معامل كرونباخ ألا. تحلل نتائج الدراسة: تصورات المبحوث ن ںى حول إس ت رىاتجات إدارة الرصاع التنظم: وضح الجدول رقم )4( المتوسط الحسابىى وا أ لهمة النسبة إلس ت رىاتجات إدارة الرصاع التنظم وتب ںىن من خالل استخراج قم المتوسطات الحسابة أن متغ رى "التجنب" قد احتل ال ت رىتب ا أ لول بمتوسط حسابىى )4.01( بنما احتل ال ت رىتب ا أ لخ رى متغ رى "التناس" بمتوسط حسابىى )3.15(. تصورات المبحوثن حول ثقاة التمكن: وضح الجدول رقم )5( المتوسط الحسابىى وا أ لهمة النسبة لثقاة التمك ن ںى وتب ن ںى من خالل استخراج قم المتوسطات الحسابة أن متغ رى "تعزز ثقاة التمك ںىن ال ن ىى " قد احتل ال ت رىتب ا أ لول بمتوسط حسابىى )4.62( بنما احتل ال ت رىتب ا أ لخ رى متغ رى "تعزز ثقاة التمك ںىن ا إلدار" بمتوسط حسابىى )4.17(.

12 الجدول رقم )3( معامل ثبات االتساق الداخل ألبعاد االستبانة )مقاس كرونباخ ألا( ت كرونباخ ألا عدد القرات أرقام القرات المتغ رى التعاون التناس التجنب إس رىاتجات إدارة الرصاع التمك ںى ال ىى التمك ںى ا إلدار ثقاة التمك ںىن ا إلبداع ا إلدار الستبانة ككل المصدر : من إعداد الباحث ںى ن بالعتماد عىل مخرجات.Spss v16 الجدول رقم )4( المتوسط الحساب واألهمة النسبة إلستراتجات إدارة الصراع التنظم أ ت ال رىتب مستوى الهمة النسبة المتوسط الحسابىى المتغ رى 2 مرتع 3.81 التعاون 3 متوسط 3.15 التناس 1 مرتع 4.01 التجنب المصدر: من إعداد الباحث ںى ن بالعتماد عىل مخرجات.Spss v16 تصورات المبحوثن حول ثقاة التمكن: وضح الجدول رقم )5( المتوسط الحسابىى وا أ لهمة النسبة لثقاة التمك ن ںى وتب ن ںى من خالل استخراج قم المتوسطات الحسابة أن متغ رى "تعزز ثقاة التمك ںىن ال ن ىى " قد احتل ال ت رىتب ا أ لول بمتوسط حسابىى )4.62( بنما احتل ال ت رىتب ا أ لخ رى متغ رى "تعزز ثقاة التمك ںىن ا إلدار" بمتوسط حسابىى )4.17(. تصورات الباحثن حول عناصر اإلبداع اإلدار: وضح الجدول رقم )6( المتوسط الحسابىى وا أ لهمة النسبة لعنارص ا إلبداع ا إلدار وتب ن ںى من خالل استخراج قم المتوسطات الحسابة أن متغ رى "الحساسة للمشكالت" قد احتل ال ت رىتب ا أ لول بمتوسط حسابىى )4.03( بنما احتل ال ت رىتب ا أ لخ رى متغ رى "ا أ لصالة" بمتوسط حسابىى )3.32(. اختبارات التحقق من مالءمة البانات وسالمتها للتحلل اإلحصائ: ب ںى ن الجدول رقم )7( أن بانات الدراسة مالئمة وصالحة لتحلل النحدار البسط والمتعدد.

13 ال رىتب ت مستوى الهمة النسبة المتوسط الحسابىى المتغ رى 1 مرتع 4.62 تعزز ثقاة التمك ںى ال ىى 2 مرتع 4.17 تعزز ثقاة التمك ںى ا إلدار اختبار رضات الدراسة: اختبار الرضة الرئسة األولى: الجدول رقم )5( المتوسط الحساب واألهمة النسبة لثقاة التمكن الجدول رقم )6( المتوسط الحساب واألهمة النسبة لعناصر اإلبداع اإلدار أ ت ال رىتب مستوى الهمة النسبة المتوسط الحسابىى المتغ رى 3 مرتع 3.77 الطالقة 2 مرتع 3.98 المرونة 1 مرتع 4.03 الحساسة للمشكالت 5 متوسط 3.32 الصالة 4 متوسط 3.55 القدرة عىل التحلل الجدول رقم )7( اختبارات التحقق من مالئمة البانات للتحلل اإلحصائ ت (Skewness) (VIF) (Tolerance) إس رىاتجات إدارة الرصاع التنظم التعاون التناس التجنب ثقاة التمك ںىن تعزز ثقاة التمك ںى ال ىى تعزز ثقاة التمك ںى ا إلدار H01: ل وجد أثر ذو دللة إحصائة عند مستوى معنوة )0.05 α( إلس ت رىاتجات إدارة الرصاع التنظم عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار ىڡ مجموعة التصالت ا أ لردنة.)Orange( وقد بنت النتائج ىڡ الجدول رقم ) 8 (أن إلس ت رىاتجات إدارة الرصاع التنظم مجتمعة تأث رىا كب رىا ىڡ عنارص ا إلبداع ا إلدار إذ كان التأث رى دال من الناحة ا إلحصائة وذلك أ لن قم مستوات الدللة جمعها والمراقة لقمة f البالغة )57.1( ه أقل من )0.05( مما ع ن ىى وجود أثر إلس ت رىاتجات إدارة الرصاع التنظم ىڡ المتغ رى التابع: عنارص ا إلبداع ا إلدار وترس المتغ رىات ا أ لربعة ما نسبته )%59.2( من تبان المتغ رى التابع.

14 الجدول رقم )8( نتائج تحلل االنحدار الخط المتعدد الستراتجات إدارة الصراع التنظم عناصر اإلبداع اإلدار ت Sig(t) T β Sig(f) F R2 R اس رىاتجات إدارة الرصاع التنظم التعاون التناس التجنب كون ا أ لثر ذ دللة إحصائة عند مستوى معنوة )0.05 α(. وظهر من الجدول رقم (8) قمة) t ( المحسوبة لمتغ رى التعاون) 0.37 ( وبمستوى دللة )0.000(. ولمتغ رى التناس )9.61( بمستوى دللة )0.001( ولمتغ رى التجنب) 4.63 ( بمستوى دللة )0.000(. وبناء عىل ذلك تم رض الرضة الصرة وقبول الرضة البدلة ما تعلق بجمع إس ت رىاتجات إدارة الرصاع التنظم. اختبار الرضة الرعة األولى: H01-1: ل وجد أثر ذو دللة إحصائة عند مستوى معنوة )0.05 α( إلس ت رىاتجة التعاون عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار ىڡ مجموعة التصالت ا أ لردنة.)Orange( وتب ن ںى من الجدول رقم )9( أن قمة )t( المحسوبة لمتغ رى إس ت رىاتجة التعاون )11.01( وبمستوى دللة )) وه دالة إحصائا حث بلغت قمة )0.71) ) )Beta ورس المتغ رى المستقل ما نسبته )%31( من تبان المتغ رى التابع. وهذا ع ن ىى رض الرضة الصرة وقبول الرضة البدلة بمع ن ىى أنه وجد أثر ذو دللة إحصائة عند مستوى معنوة )0.05 α( إلس ت رىاتجة التعاون عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار ىڡ مجموعة التصالت ا أ لردنة.)Orange( اختبار الرضة الرعة الثانة: H01-2: ل وجد أثر ذو دللة إحصائة عند مستوى معنوة )0.05 α( إلس ت رىاتجة التناس عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار ىڡ مجموعة التصالت ا أ لردنة.)Orange( T المحسوبة الجدول رقم )9( نتائج تحلل االنحدار الخط البسط إلستراتجة التعاون عناصر اإلبداع اإلدار Beta R2 R B Dependent variable Independent Variable مستوى T دللة إس ت رىاتجة التعاون عنارص ا إلبداع ا إلدار كون ا أ لثر ذ دللة إحصائة عند مستوى معنوة )0.05 α(.

15 كون ا أ لثر ذ دللة إحصائة عند مستوى معنوة )0.05 α(. وتب ن ںى من الجدول رقم )10( أن قمة )t( المحسوبة لمتغ رى إس ت رىاتجة التناس )8.03( وبمستوى دللة )0.000( وه دالة إحصائا حث أن )Beta( بلغت قمتها )0.64( ورس المتغ رى المستقل ما نسبته )%67( من تبان المتغ رى التابع. وهذا ع ن ىى رض الرضة الصرة وقبول الرضة البدلة بمع ن ىى أنه وجد أثر ذو دللة إحصائة عند مستوى معنوة )0.05 α( إلس ت رىاتجة التناس عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار ىڡ مجموعة التصالت ا أ لردنة) Orange (. اختبار الرضة الرعة الثالثة: الجدول رقم )10( نتائج تحلل االنحدار الخط البسط الستراتجة التناس عناصر اإلبداع اإلدار H01-3: ل وجد أثر ذو دللة إحصائة عند مستوى معنوة )0.05 α( إلس ت رىاتجة التجنب عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار ىڡ مجموعة التصالت ا أ لردنة.)Orange( وتب ن ںى من الجدول رقم )11( أن قمة )t( المحسوبة لمتغ رى إس ت رىاتجة التجنب )2.03( وبمستوى دللة وه دالة إحصائا حث بلغت قمة )0.81) ) )Beta ورس المتغ رى المستقل ما نسبته )%60( من تبان المتغ رى T المحسوبة Beta R2 R B Dependent variable Independent Variable إس ت رىاتجة التعاون عنارص ا إلبداع ا إلدار التابع. وهذا ع ن ىى رض الرضة الصرة وقبول الرضة البدلة بمع ن ىى أنه وجد أثر ذو دللة إحصائة عند مستوى معنوة )0.05 α( إلس ت رىاتجة التجنب عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار ىڡ مجموعة التصالت ا أ لردنة.)Orange( اختبار الرضة الرئسة الثانة: مستوى T دللة H02 الرضة الرئسة الثانة: ل وجد أثر ذو دللة إحصائة عند مستوى معنوة )0.05 α( لثقاة التمك ںىن عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار ىڡ مجموعة التصالت ا أ لردنة.)Orange( وقد بنت النتائج ىڡ الجدول رقم )12( أن أ لبعاد ثقاة التمك ن ںى مجتمعة تأث رىا كب رىا ىڡ عنارص ا إلبداع ا إلدار إذ كان التأث رى دال من الناحة ا إلحصائة وذلك أ لن قم مستوات الدللة جمعها والمراقة لقمةf البالغة )52.4( ه أقل من )0.05( مما ع ن ىى وجود أثر لثقاة التمك ن ںى ىڡ المتغ رى التابع: عنارص ا إلبداع ا إلدار وترس المتغ رىات ا أ لربعة ما نسبته )%65.6( من تبان المتغ رى التابع. الجدول رقم )11( نتائج تحلل االنحدار الخط البسط إلستراتجة التجنب عناصر اإلبداع اإلدار T المحسوبة Beta R2 R B Dependent variable Independent Variable مستوى T دللة إس ت رىاتجة التعاون عنارص ا إلبداع ا إلدار كون ا أ لثر ذ دللة إحصائة عند مستوى معنوة )0.05 α(.

16 الجدول رقم )12( نتائج تحلل االنحدار الخط المتعدد لثقاة التمكن عناصر اإلبداع اإلدار وظهر من الجدول رقم )12( قمة )t( المحسوبة لمتغ رى تعزز ثقاة التمك ن ںى ال ن ىى )0.17( وبمستوى دللة )0.000( ولمتغ رى تعزز ثقاة التمك ن ںى ا إلدار )9.91( بمستوى دللة )0.003( وبناء عىل ذلك تم رض الرضة الصرة وقبول الرضة البدلة ما تعلق بجمع أبعاد ثقاة التمك ن ںى. بمع ن ىى أنه ل وجد أثر ذو دللة إحصائة عند مستوى معنوة) α 0.05 ( لثقاة التمك ن ںى عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار ىڡ مجموعة التصالت ا أ لردنة) Orange (. اختبار الرضة الرعة الثانة: H02-1: الرضة الرعة الثانة: ل وجد أثر ذو دللة إحصائة عند مستوى معنوة )0.05 α( لتعزز ثقاة التمك ن ںى ال ن ىى عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار ىڡ مجموعة التصالت ا أ لردنة.)Orange( وتب ن ںى من الجدول رقم )13( أن قمة )t( المحسوبة لمتغ رى تعزز ثقاة التمك ن ںى ال ن ىى )7.07( وبمستوى دللة ))0.000 وه دالة إحصائا حث أن Beta( ) بلغت قمتها )0.11( ورس المتغ رى المستقل ما نسبته )%23( من تبان المتغ رى التابع وهذا ع ن ىى رض الرضة الصرة وقبول الرضة البدلة بمع ن ىى أنه وجد أثر ذو دللة إحصائة عند مستوى معنوة )0.05 α( لتعزز ثقاة التمك ن ںى ال ن ىى عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار ىڡ مجموعة التصالت ا أ لردنة) Orange (. اختبار الرضة الرعة الثالثة: H02-2: الرضة الرعة الثالثة: ل وجد أثر ذو دللة إحصائة عند مستوى معنوة )0.05 α (لتعزز ثقاة التمك ن ںى ا إلدار عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار ىڡ مجموعة التصالت ا أ لردنة.)Orange( وتب ن ںى من الجدول رقم )14( أن قمة )t( المحسوبة لمتغ رى تعزز ثقاة التمك ن ںى ال ن ىى )3.01( وبمستوى دللة ))0.000 وه دالة إحصائا حث أن )Beta( بلغت قمتها )0.13( ورس المتغ رى المستقل ما نسبته )%77.4( من تبان المتغ رى التابع وهذا ع ن ىى رض الرضة الصرة الجدول رقم )13( نتائج تحلل االنحدار الخط البسط لتعزز ثقاة التمكن الن عناصر اإلبداع اإلدار T المحسوبة ثقاة التمك ںىن T β Sig(f) F R2 R تعزز ثقاة التمك ن ںى ال ن ىى تعزز ثقاة التمك ن ںى ا إلدار كون ا أ لثر ذ دللة إحصائة عند مستوى معنوة )0.05 α(. Beta R2 R B Dependent variable Independent Variable مستوى T دللة مستوى T دللة تعزز ثقاة التمك ںى ن ال ن ىى عنارص ا إلبداع ا إلدار كون ا أ لثر ذ دللة إحصائة عند مستوى معنوة )0.05 α(.

17 وقبول الرضة البدلة بمع ن ىى أنه وجد أثر ذو دللة إحصائة عند مستوى معنوة )0.05 α( لتعزز ثقاة التمك ن ںى ا إلدار عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار ىڡ مجموعة التصالت ا أ لردنة.)Orange( النتائج والتوصات: النتائج: الجدول رقم )14( نتائج تحلل االنحدار الخط البسط لتعزز ثقاة التمكن اإلدار عناصر اإلبداع اإلدار كون ا أ لثر ذ دللة إحصائة عند مستوى معنوة )0.05 α(. 1.1 أشارت النتائج إىل أن بعد التجنب قد احتل المرتبة ا أ لوىل با أ لهمة ب ن ںى أبعاد المتغ رى المستقل: اس ت رىاتجات إدارة الرصاع التنظم وبمتوسط حسابىى مقداره ( 4.01(. 2.2 أشارت النتائج إىل أن بعد التناس قد احتل المرتبة ا أ لخ رىة ب ن ںى أبعاد المتغ رى المستقل: إس ت رىاتجات إدارة الرصاع التنظم وبمستوى أهمة متوسطة وبمتوسط حسابىى مقداره )3.15(. 3.3 أشارت النتائج إىل أن أبعاد ثقاة التمك ن ںى جمعها جاءت مرتعة حث بلغ المتوسط الحسابىى لبعد تعزز ثقاة التمك ن ںى ال ن ىى )4.62( بنما بلغ المتوسط الحسابىى لبعد تعزز ثقاة التمك ن ںى ا إلدار.)4.17( 4.4 أشارت النتائج إىل أن بعد الحساسة للمشكالت قد احتل المرتبة ا أ لوىل ب ن ںى أبعاد المتغ رى التابع: عنارص ا إلبداع ا إلدار وبمستوى أهمة مرتعة وبمتوسط حسابىى مقداره )4.03( بنما جاء ىڡ المرتبة ا أ لخ رىة بعد ا أ لصالة وبمتوسط حسابىى مقداره )3.32(. 5.5 دلت النتائج أن إلس ت رىاتجات إدارة الرصاع التنظم T المحسوبة Beta R2 R B ( التعاون والتناس والتجنب( تأث رىا عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار. 6.6 أوضحت النتائج وجود أثر إلس ت رىاتجة التعاون عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار. 7.7 توصلت الدراسة إىل وجود أثر إلس ت رىاتجة التناس عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار. 8.8 دلت النتائج عىل وجود أثر إلس ت رىاتجة التجنب عىل عنارص ا إلبداع ا إلدار. 9.9 دلت النتائج عىل أن تعزز ثقاة التمك ن ںى ال ن ىى تؤثر ىڡ عنارص ا إلبداع ا إلدار دلت النتائج عىل أن تعزز ثقاة التمك ن ںى ا إلدار تؤثر ىڡ عنارص ا إلبداع ا إلدار. التوصات : مستوى T دللة بناء عىل نتائج الدراسة قدم الباحثان عدد من التوصات ىى : عىل النحو الآ ت 1.1 عىل المدرن إدراك أهمة تطبق إس ت رىاتجات إدارة الرصاع التنظم ىڡ منظمات ا أ لعمال لما لها من أهمة بالغة ىڡ عملة تطور ا إلبداع ا إلدار وخلق مناخ مالئم للمبدع ن ںى. 2.2 ض رصورة العمل عىل ن ش رس ثقاة التمك ن ںى ىڡ جمع المستوات ا إلدارة لما لها من أهمة قصوى ىڡ تعزز عنارص ا إلبداع ا إلدار لدى العامل ن ںى. Dependent variable Independent Variable تعزز ثقاة التمك ںى ن ا إلدار عنارص ا إلبداع ا إلدار

18 3.3 ض رصورة توعة المدرن بمهوم إس ت رىاتجة التناس ىڡ إدارة الرصاع التنظم. 4.4 عىل المنظمات تو رى بئة داعمة للموظ ںىن المبدع ن ںى با إلضاة إىل تب ن ىى إس ت رىاتجات تقلل وجود الرصاع التنظم إىل أد ن ىى ما مكن. آاق بحوث مستقبلة: ختتم الباحثان دراستهما ببعض الق ت رىاحات للباحث ن ںى ىڡ المستقبل وه : 1.1 ق ت رىح الباحثان إجراء دراسات مستقبلة باستخدام متغ رىات وأبعاد لم تشملها الدراسة الحالة مثل: أخذ أبعاد ا إلكراه, والتسوة, والنسحاب, والتلط وحل المشكالت لمتغ رى إس ت رىاتجات إدارة الرصاع التنظم وأخذ أبعاد أخرى مثل: الحواز والمكاآت لمتغ رى التمك ن ںى. 2.2 ق ت رىح الباحثان إجراء دراسات مستقبلة بإضاة متغ رىات وسطة لم تستخدمها الدراسة الحالة مثل حجم المنظمة. 3.3 ق ت رىح الباحثان توسع نطاق البحث مستقبال عن طرق أخذ مجتمع للدراسة أعم وأشمل من مجتمع الدراسة الذ تم أخذه ىڡ الدراسة الحالة. المراجع العربة: 1.1 أبو بكر مصطى.) 2002 (.خصائص ا أ لنماط القادة ىڡ الواقع العم ىل ومتطلبات التك رى ا إلس ت رىاتج ىڡ المنظمات المعارصة. المؤتمر العربىى الثالث ىڡ ا إلدارة ب رىوت المنظمة العربة للتنمة ا إلدارة. 2.2 أبو سماحة كمال والرح نبل محوظ.) 1992 (. تربة الموهوب ن ںى والتطور ال ت رىبو.عمان ا أ لردن: دار الرقان. 3.3 أوب نادا حبب.) 2000 (.العوامل المؤثرة عىل السلوك ا إلدار البتكار لدى المدرن ىڡ قطاع البنوك التجارة السعودة.مجلة ا إلدارة العامة. 40.)1( 4.4 جروان تح عبد الرحمن. ) 1998 (.الموهبة والتوق وا إلبداع. )ط. 1 (.الع ںى ن ا إلمارات العربة المتحدة: دار الكتاب الجامع. 5.5 را ض ىص جوادمحسن. )2010(. التمك ن ںى ا إلدار وعالقته بإبداع العامل ن ںى : دراسة مدانة عىل عنة من موظ كلة ا إلدارة والقتصاد. مجلة القادسة للعلوم ا إلدارة والقتصادة. 1 )12(. 6.6 رشوان حس ن ںى. ) 2002 (.ا أ لسس النسة والجتماعة لالبتكار.ا إلسكندرة. المكتب الجامع الحدث. 7.7 الساعد مؤد وس.) 2006 (.قاس استعداد منشأة ا أ لعمال للعمل بإس ت رىاتجة التمك ن ںى. المجلة العراقة للعلوم ا إلدارة. 3 )11(. 8.8 الرسور نادا هال.) 2002 (.مقدمة ىڡ ا إلبداع.)ط. 1 (.عمان ا أ لردن:دار وائل للن ش رس. 9.9 الطوالبة توق حامد.) 2008 (.أثر ا أ لنماط القادة عىل إدارة الرصاع التنظم لدى المدرن دراسة مدانة عىل المؤسسات العامة ىڡ ا أ لردنة. رسالة دكتوراه ا أ لكادمة العربة للعلوم المالة والمرصة عمان ا أ لردن عبدالتاح نبل عبدالحاظ.) 1995 (.مهارات التك رى ا إلبداع وعالقتها بعملة اتخاذ القرارات. مجلة ا إلدار. 3 )60( عسا عبدالمعط.) 1995 (.مقومات ا إلبداع ا إلدار ىڡ المنظمات المعارصة. مجلة ا إلدار ا 3.)62( 1212 عىل عالة جواد وأحمد س الدن عماد. )2013(. أثر تمك ن ںى العامل ن ںى ىڡ التطور التنظم دراسة استطالعة آ لراء عنة من العامل ن ںى ىڡ ال ش رسكة العامة للصناعات الصوة ىڡ بغداد.مجلة كلة بغداد للعلوم القتصادة. 10 )15( القاسم أممه بنت عبدالعزز.) 2002 (.مهوم ا إلبداع ا إلدار وتنمته.أوراق عمل المؤتمر العربىى الثالث ىڡ ا إلدارة: القادة ا إلبداعة والتجدد ىڡ ظل ال ن ز رىاهة والشاة لبنان الكساسبة محمد والاعور عب رى والعبد الله كاة.) 2009 (.تأث رى ثقاة التمك ںى ن والقادة التحولة

19 1515 الكل بىى صالح محمد ع ىل.) 2012 (.ا إلبداع ا إلدار لدى مدر العموم ومدر ا إلدارات ىڡ ا إلدارة العامة. رسالة دكتوراه غ رى منشورة. المن مبض ن ںى محمد ذب والطراونه محمد أحمد. constructively.7.7 Infante,.D,.A.(1988) Arguing )2011 (.أثر التمك ن ںى ا إلدار ىڡ السلوك ا إلبداع Prospect Heights, IL: Waveland Press لدى العامل ن ںى ىڡ البنوك التجارة ا أ لردنة.دراسات العلوم ا إلدارة 38 )2(. ange.aspx 1717 منصور زه رى.) 1985 (.مقدمة ىڡ منهج ا إلبداع. الكوت:دار ذات السالسل للطباعة والن ش رس. Empow-9.9 Jay, a. C., Rabindra, n. K., (1988).The erment Process: Integrating Theory and Practice, Academy of Management Review, 13(3)i Lashley, J. Mc., (1994).The Limits of Empow-1010 المراجع األجنبة : erment: A Critical Assessment of Human Resource Strategy for Hospitality Operations. Empowerment in Organizations, Vol. 2 Blake, R.,& Mouton, J., (1974).The Managerial1.1 Mitchell, C. R., (1981). The Structure of Inter-1111 Grid. Houston. Texas: Gulf Publishing Co national Conflict.London, Macmillan Boulding, K., (1962). Conflict and Defense, a2.2 Rahim, M. A., (2001).Managing conflict in1212 general theory. New York : Harper and Row organizations.(3rd. Ed.)Libraryof congress, catalog. Brewer, N et al., Gender Role.(2002).Organi-3.3 Perpustakaan_Digital_1/CONFLICT%20MAN- zational Status and Confict Management AGEMENT%20Managing%20conflict%20 Style, International Journal of Conflict Management. 13(1)i in%20organizations.pdf Thomas, K.& Kilmann,R., (2013).Conflict1313 Gregor, M,. Christian L., & Catherine L. C,.4.4 ModeInstrument,Tuxedo. New York, Xicom. (2014).Workplace Empowerment and Disempowerment: What Makes Union Delegates Kenan Spaho, organizational communication and conflict management, Management, Feel Strong. Labor Studies Journal, 39(3) i 18(1)i Gross, M.A.,& Guerrero, L.K., (2000). Manag-5.5 Thompson, L.,(1998).The mind and heart of1414 ing conflict appropriately and effectively: the negotiator. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall Rahim s organizational conflict styles. Inter- Anapplication of the competence model to national journal of Conflict Management, 11 Wright, P. M., Neo, R. A., (1996).Management1515 2nd.ed)I of Organizations.( Hamed N.,Mohammad E.s.,Meisam J.,6.6 Eskandari,E. G., (2012). Using integrated fuzzy AHP and fuzzy TOPSIS methods to explore the impact of knowledge management tools in staff empowerment: (Case study in knowledge-based companies located on science and technology parks in Iran). International Journal of Information, Business and.)management. 4(2 ىڡ إدارة عىل المنظمة المتعلمة.المجلة ا أ لردنة ا أ لعمال. 5 )1(.

20 جامعة عمان األهلة كلة العلوم اإلدارة والمالة قسم اإلدارة بسم هللا الرحمن الرحم أخت المستجبة أخ المستجب تحة احترام وتقدر,,, المرق استبانة بعنوان: أثر إستراتجات إدارة الصراع التنظم وثقاة التمكن على عناصر اإلبداع اإلدار هد هذا البحث التعر إلى أثر إستراتجات إدارة الصراع التنظم وثقاة التمكن على عناصر اإلبداع اإلدار. وألهمة رأكم حول موضوع الدراسة, رجى التكرم باإلجابة عن األسئلة المرقة. علما بأنه ستم التعامل مع استجاباتكم بسرة تامة وألغراض البحث العلم قط. وشكرا لتعاونكم الباحث د. أحمد الحت: الباحثة د. سهى عبد العال: القسم األول: البانات الشخصة : 1- الجنس: أنثى ذكر 2- العمر: سنة سنة من سنة سنة أكثر من 55 سنة سنة 3- المؤهل العلم: دكتوراه ماجستر بكالوروس دبلوم متوسط ثانوة عامة 4- الدخل الشهر: دنار دنار دنار دنار 751 أكثر من 1500 دنار 1500 دنار الوظة الحالة: ت ذكر لطا سنوات الخبرة الوظة الحالة: 1 3 سنوات 6 4 سنوات 10 7 سنة سنة 15 سنة أكثر

21 القسم الثان: رجى قراءة العبارات اآلتة وبان رأكم ها وذلك بوضع إشارة ) ) إزاء الجواب الذ تراه مناسبا. المتغر المستقل: الصراع التنظم التعاون التسلسل العبارة أتناقش مع اآلخرن للوصول إلى حلول للمشكالت 1 أقوم بجهود واضحة لمعرة أسباب الصراع مع كاة األطرا ذو العالقة 2 أقوم بطرح بدائل للمشكالت ومناقشتها مع أطرا الصراع للوصول ألضل النتائج 3 أ تح الرصة ألطرا الصراع إلبداء وجهات نظرهم 4 أتدخل الوقت المناسب لحل الصراع بن األطرا المتصارعة 5 التجنب أنسحب من إدارة الصراع عندما أ واجه قضاا جدلة تؤد الى خال 6 أهمل مسببات الصراع وال أعط األمر أهمة 7 أ ؤجل بعض األمور تجنبا لخلق النزاعات 8 أتنازل خالات مع العاملن خوا من نمو مشاعر سلبة 9 أتجنب األلاظ غر الجدة مع العاملن 10 التناس أجبر العاملن على االمتثال لوجهة نظر ومقترحات 14 أنه الصراع آخذا باالعتبار مصالح اإلدارة أو مصالح أحد األطرا 15 أ مارس الضغوط على أطرا الصراع أثناء المناقشة 16 ال أهتم بمشاعر وحاجات أطرا الصراع 17 مواق جدا مواق محاد غر مواق غر مواق جدا

22 المتغر التابع: اإلبداع التنظم األصالة أ رحب باألكار الجددة وغر المألوة 20 أستخدم الحلول التقلدة لحل المشاكل 21 أهتم بقمة األكار ونوعتها ولس بكمتها 22 ال أ كرر نس الحلول للمشكالت 23 ال أتسرع قبول أو رض الكرة المطروحة 24 المرونة ال أتردد تغر موق عندما قنعن اآلخرن بعدم صحته 26 أ شجع على استخدام أسالب متجددة ومتطورة إنجاز األعمال 27 أ رحب باألكار الجددة البناءة وال أحكم علها مسبقا 28 أنظر إلى المشكلة من عدة زواا ولس من زاوة واحدة 29 الطالقة لد القدرة على التعبر عن أكار بطالقة وصاغتها كلمات مدة 31 أمتلك القدرة على التكر السرع الظرو المختلة 32 لد القدرة على تقدم أكثر من كرة خالل ترة زمنة قصرة 33 لد القدرة على طرح أكار وحلول سرعة لمواجهة مشاكل العمل 34 لد القدرة على إنتاج أكبر عدد من األكار المدة وقت زمن معن لحل المشكلة 35 الحساسة للمشكالت أحرص على معرة أوجه القصور أو الضع ما قوم به اآلخرون من أعمال 36 أمتلك القدرة على التنبؤ بالمشكالت المرتبطة بالعمل قبل حدوثها 37 أقوم بوضع خطط لمواجهة مشكالت العمل الت مكن حدوثها 38

23 أ شجع العاملن على طرح األكار للمشكالت الت تواجهن عمل 39 أتص باالنتاح اإلدراك والمعرة 40 التحلل أمتلك المهارة الالزمة لتحلل العمل 41 أمتلك القدرة على هم العالقة بن األشاء وتسرها 42 أتمتع بقدرات عالة ما تعلق بتنظم أكار 43 أمتلك القدرة الكاة ما تعلق تشخص المشكلة وتحللها 44 المتغر المستقل الثان: ثقاة التمكن التمكن الن أسعى إلى تور المعلومات الالزمة للعاملن إلنجاز أعمالهم 46 أهتم إشراك العاملن المعار الالزمة لتحقق األهدا 47 أسعى إلخضاع العاملن لبرامج ودورات تدربة باستمرار 48 أقوم بعملة توضح األدوار للعاملن باستمرار 49 أسعى إلى تور التكنولوجا الحدثة والالزمة إلنجاز األعمال 50 ثقاة التمكن اإلدار أحرص على إشراك العاملن عملة صنع القرار 51 أحرص باستمرار لتوض الصالحات عند الحاجة لذلك 52 أهتم بتطبق نظام مكاآت وحواز للعاملن الشركة 53 أسعى لبناء رق العمل ودعمها باستمرار 54 أقوم بدعم االستقاللة العمل وتحمل المسؤولة والمساءلة 55