الخطة اإلستراتيجية لجامعة اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية وكالة الجامعة للتخطيط والتطوير والجودة

النسخ

1 الخطة اإلستراتيجية لجامعة اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية وكالة الجامعة للتخطيط والتطوير والجودة

2 الخطة اإلستراتيجية المفصلة لجامعة اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية )المرحلة الثانية( استراتيجيات األولويات

3 فهرس المحتويات مقدمة:...5 رؤية الجامعة:...5 رسالة الجامعة:...5 قيم الجامعة:...6 المجموعات األساسية...6 أهداف الجامعة اإلستراتيجية:... 7 المجموعة الشاملة:...7 مجموعة الشؤون األكاديمية:...7 مجموعة شؤون الطالب:...7 مجموعة الشراكة الخارجية والعالمة المميزة:...7 المبادرات اإلستراتيجية واإلطار التدقيقي:...7 الموارد الية:...8 جهود العاملين :...8 رأس ال ال:...9 اإلطار الزمني:...9 المجموعة 1: المجموعة الشاملة:...10 أهداف المجموعة الشاملة:...10 المبادرات اإلستراتيجية للمجموعة الشاملة: جدول تلخيصي: المبادرات اإلستراتيجية للمجموعة الشاملة...11 تطوير خطة حرم الجامعة الرئيسية:...12 إعداد الميزانيات التقديرية للكليات:...13 إعداد ميزانيات قائمة على األنشطة:...13 تطوير الجداول التنظيمية الرسمية و نشرها:...14 تحديد مهام الوظائف بشكل ثابت:...14 إعداد دليل حول ة الجامعة ودليل عن أعضاء هيئة ال:...15 تعزيز عمليات اإلدارة بتقنية المعلومات:...15 القيادة اإلستباقية في تلبية احتياجات تقنية المعلومات:...16 تشكيل قيادة نسائية ذات مستوى عال )عمداء أعضاء في مجلس الجامعة(:...16 تبسيط اإلجراءات و هيكلة إعداد التقارير في القسم النسائي:...17 تنويع مصادر العوائد:...17 أهداف مجموعة الشؤون األكاديمية:...18 المبادرات اإلستراتيجية لمجموعة الشؤون األكاديمية:...18 التمكين من التحديث المستمر وتطوير المناهج: تشجيع الدراسات البينية و إنشاء برامجها...21 تحسين نسبة أعضاء هيئة ال إلى الطالب من خالل التوظيف الذي تقوم به األقسام:...21 زيادة االستفادة من مساعدي البحث وال:...22 تحسين تقييم أداء الطالب والمهام المعطاة لهم:...22 ربط تقييم أداء أعضاء هيئة ال و ترقياتهم بأولويات الجامعة:...23 توسعة برامج تطوير أعضاء هيئة ال في التعليم والتعلم:...23 تطوير بيئات ألقرن الحادي والعشرين التعليمية:...24 إزالة عوائق النشر:

4 إنشاء مستودع بحثي على الشبكة اإللكترونية:...25 توظيف قادة البحث و تأهيلهم:...25 دعم التطور المهني ألعضاء هيئة ال في البحث:...26 دعم انتشار األبحاث و زيادة حجم تأثيرها:...26 دعم القيادة و اإلدارة البحثية:...27 بناء الشراكات البحثية الخارجية:...27 المجموعة 3: شؤون الطالب:...28 أهداف مجموعة شؤون الطالب:...28 المبادرات اإلستراتيجية لمجموعة شؤون الطالب:...28 استخدام التغذية الراجعة من الطلبة في توجيه صنع القرار:...29 تأسيس إجراءات نزيهة ومتوازنة لشكاوي الطالب وللتغذية الراجعة:...29 تقديم اإلرشاد األكاديمي الفاعل:...30 تعزيز الخدمات الوظيفية:...30 توسعة برامج دعم الطالب:...31 تطوير حرم الجامعة:...32 المجموعة الرابعة : مجموعة الشراكة الخارجية والعالمة المميزة...33 أهداف مجموعة الشراكة الخارجية والعالمة المميزة:...33 المبادرات اإلستراتيجية لمجموعة الشراكة الخارجية والعالمة المميزة:...33 تعزيز التبادل الرسمي في الطالب أعضاء هيئة ال و الطالب :...34 تدشين حملة موجهة لقضية ما تستهدف قطاعا واسعا من المجتمع:...35 تقوية الروابط مع القطاع الخاص:...35 تطوير شبكة خريجي جامعة اإلمام:...36 إقامة روابط دولية جديدة:...36 أن تصبح الجامعة رائدا عالميا في تطوير المواد التعليمية للشريعة واللغة العربية:...37 أن تصبح الجامعة رائدا عالميا في نشر أبحاث اللغة العربية:...37 تعزيز التواصل الداخلي:...38 تعزيز الثقافة التنظيمية:...38 تقوية العالقات العامة:...39 ملخص لغايات وأهداف الجامعة وارتباطها برسالة الجامعة...40 مؤشرات الخطة االستراتيجية ومبادراتها وارتباطها باألهداف االستراتيجية...41 موائمة الخطة الحالية مع الرؤية السعودية أوأل: مبادرة بوابة البحث العلمي اإللكتروني:...44 ثانيأ: حاضنة األع لدعم االستثمار: ثالثا: نظام االختبار اإللكتروني:...45 رابعأ: نظام التدريب القضائي اإللكتروني:

5 مقدمة: كلفت جامعة اإلمام معهد ستانفورد الدولي للبحوث في عام 2010 لتطوير خطة عالية المستوى. وتعد هذه الخطة المرحلة األولى لعملية التخطيط اإلستراتيجي للجامعة إذ احتوت توصيات لثالثة عشر حقالا رئيساا في الجامعة هي: الهيكل التنظيمي التمويل اإلدارة الحاكمية تقنية المعلومات القسم النسائي التعليم والتعلم تطوير الكليات البحث حياة الطالب الجامعية وخدماته التعاون الدولي والقيادة الصورة العامة وروابط المجتمع ثقافة الجامعة يعمل كل من معهد ستانفورد وجامعة اإلمام معا على المرحلة الثانية للتخطيط اإلستراتيجي إذ يتطلب ذلك عدة توصيات في الحقول الثالثة عشر المذكورة أعاله. وقد بدأ فريق المعهد العملية بجمع ما أنجزته جامعة اإلمام في تبني الرؤية الجديدة وتطبيق اإلستراتيجية منذ عام 2010 إضافة إلى الكيفية التي طرأت فيها التغيرات في الجامعة. وقد قدم المعهد تقييما على النطاق األوسع الذي تعمل من خالله الجامعة وبالتحديد تقييما لطبيعة التطور في التعليم العالي في المملكة كما تم توثيق هذه النتائج بتقريرين وتقديمهما لفريق التخطيط اإلستراتيجي في الجامعة. يحتوي التقرير األول على "تقييم مبدئي ونتائج أولية" في ابريل 2013 بينما يتضمن التقرير الثاني "تحليل النتائج والتحقق من صدقها للمرحلة األولى" في يونيو وتم الموافقة على الخطة اإلستراتيجية من مجلس الجامعة بما فيها الرؤية والرسالة على النحو التالي: رؤية الجامعة: النموذج العالمي المتميز في التعليم والتعلم والبحث العلمي وخدمة المجتمع المبني والقيم اإلسالمية. على التعاليم رسالة الجامعة: 5 رعاية المعرفة واإلبداع والقيم األخالقية للطالب والطالبات ليتمكنوا من المهارات القيادية وليكونوا قادرين على خدمة الوطن من خالل توفير نشاطات نوعية متميزة في التعل م والتعليم والبحث العلمي. وتقوم الجامعة بالدمج بين تطبيق مبادئ اإلسالم والتميز األكاديمي والبحثي

6 والتواصل الدولي والتبادل المعرفي في ضوء التعاليم والقيم اإلسالمية من أجل اإلسهام في بناء وإنتاج ونشر المعرفة وفق معايير الجودة الوطنية والدولية. قيم الجامعة: اإليمان باهلل. خدمة الوطن والمجتمع. النزاهة. المعرفة. التسامح. التفكير النقدي والقدرة على الحوار. دمج القيم واألخالق اإلسالمية في التعليم والبحث العلمي. المجموعات األساسية يظهر تحليل المجاالت اإلستراتيجية المحورية الثالثة عشر المتضمنة في الخطة اإلستراتيجية للمرحلة األولى بأنه يمكن تصنيفها إلى أربع مجموعات إستراتيجية )كما هو مبين أدناه( إذ من شأن ذلك تسهيل عملية التنفيذ بطرق عدة من أبرزها: 1. تسهيل التنسيق بين أعضاء فريق المشروع من معهد ستانفورد وشركائهم من جامعة اإلمام. 2. تعزيز الترابط بين المكونات اإلستراتيجية. 3. الربط بين خطط الجامعة العامة من ناحية والخطط الفرعية لوحدات الجامعة من ناحية ثانية. تتماشى مجموعة المجاالت اإلستراتيجية مع الوظائف األساسية لجامعة اإلمام بشكل عام وهي: المجموعة الشاملة - تتناول هذه المجموعة إدارة الجامعات و قضايا التشغيل ذات اآلثار الكبيرة على مستوى الجامعة. مجموعة الشؤون األكاديمية- وتشمل المبادرات المرتبطة بالتوجيه والتعليم والبحث. مجموعة شؤون الطالب- تتناول حياة الطالب الجامعية والخدمات المقدمة له. مجموعة الشراكة الخارجية والعالمة المميزة - وتركز هذه المجموعة على ثقافة الجامعة والتعاون واالتصال. تقدم األقسام التالية مبادرات مقترحة في كل مجموعة إستراتيجية بنا اء على مجموعة محددة من األهداف علما بان كل مبادرة ترتبط بأهداف معينة ومعايير التقييم الذاتي المرتبطة ب األكاديمي. وعليه فإن المبادرات اإلستراتيجية التي تظهر في األسفل هي نتيجة عملية منتظمة ترتبط ارتباطاا وثيقاا بأهداف الجامعة. لذا فقد تم إعداد هذه المبادرات للوصول بجامعة اإلمام إلى اعتماد الهيئة الوطنية واالرتقاء بها إلى المستوى التي حددته رؤية المرحلة األولى و هي: "أن تكون الجامعة مثاالا دولياا في التميز التعليمي والبحثي المبني على أساس القيم اإلسالمية"

7 تعد األهداف ذات مستوى عال ويتم تنظيمها على شكل مجموعات أو العديد من المبادرات تفضي إلى مكاسب وتحسينات كبيرة تنسجم مع المتعددة وهذه األهداف هي: رزم ومع ذلك فان أهداف المجموعات أهداف الجامعة اإلستراتيجية: 7 المجموعة الشاملة: 1A: توفير هيكل تنظيمي يتناسب مع حجم الجامعة ونطاقها وأدوارها من أجل دعم تطورها وآداء وظائفها األساسية وتحقيق مهمتها وأهدافها. 1B: إتباع أفضل الممارسات والتطبيقات الدولية وأنظمة المعلومات وأدوات تكنولوجيا المعلومات لزيادة فعالية وفاعلية اإلدارة. 1C تبني الات والعمليات واإلجراءات التي تعكس ثقافة المساءلة والشفافية والمسؤولية. 1D دعم مشاركة القيادات النسائية في الجامعة. مجموعة الشؤون األكاديمية: 2A تحديث البنية األكاديمية بحيث تتطابق البرامج األكاديمية مع السوق واحتياجات المجتمع وتطبيق أساليب التعلم والتعليم األكثر فعالية. 2B تطوير وإيجاد ثقافة بحث قوية وبيئة بحثية متميزة ألعضاء هيئة ال والباحثين وزيادة التعاون البحثي. 2C توفير نظام حوافز مادية ومعنوية فاعل وبنية مساندة ألعضاء هيئة ال لتحقيق التميز في التعليم والبحث العلمي. مجموعة شؤون الطالب: 3A تقديم قدر مماثل في نوعية التعليم والخدمات في مركز الطالبات من خالل تخصيص موارد كافية وتطوير الهيكل اإلداري ليصبح أكثر فاعلية. 3B مساعدة الطالب على تحقيق النجاح األكاديمي وتطوير مهاراته االجتماعية الشاملة وإعداده لالنتقال إلى الحياة العملية بعد التخرج. 3C إيجاد مجتمع قوي ومترابط في جامعة اإلمام يتمحور حول ثقافة التميز. مجموعة الشراكة الخارجية والعالمة المميزة: 4A إنشاء عالمة مميزة لجامعة اإلمام تعتمد على نقاط قوة الجامعة وإسهاماتها في المجتمع السعودي والعالم. 4B إشراك الطالب وأعضاء هيئة ال في تبادل المعرفة الدولية وتوسيع تأثير الجامعة على العالم وزيادة الفهم العالمي لإلسالم. 4C ضمان تمويل كاف ومستقر للوفاء بدور الجامعة ومناسبة الحوافز الية ألهداف الجامعة ومواءمة هيكل المسؤوليات مع القرارات الية على جميع المستويات. المبادرات اإلستراتيجية واإلطار التدقيقي: يتطلب تنفيذ إستراتيجية عامة على مستوى الجامعة عدة سنوات وقوى عاملة كبيرة وكذلك اا ياا إذ يتضمن ذلك أولويات ونشاطات ومبادرات عديدة. وبالرغم من أن الجامعة

8 حظيت بدعم حكومي كبير جعل من الممكن توسيع وتحديث حرم الجامعة وبرامجها ومواردها البشرية إال أن الموارد تظل محدودة وعليه يبقى الكثير من المهام التي ينبغي القيام بها في وقت محدد. ولتقييم المبادرات اإلستراتيجية ومقارنة بعضها ببعض وتخطيط تنفيذها ال بد من استخدام إطار عمل عام على مستوى إدارة الجامعة و كذلك على مستوى اإلدارات الفرعية فيها بشكل عام. يوصي معهد ستانفورد للبحوث بهيكل تقويمي قائم على ثالثة أنواع من االستثمارات المطلوبة للتنفيذ هي الموارد الية وجهد الكادرالعامل ورأس ال ال. كما يجب أخذ اإلطار الزمني الكافي لتنفيذ هذه االستثمارات وإكها بعين االعتبار. و في األقسام التالية يصف معهد ستانفورد كل مبادرة إستراتيجية و يقدر مستويات االستثمار المطلوبة. ولتلخيص تقديرات مستويات االستثمار وجعل مقارنة المبادرات اإلستراتيجية أمراا ممكناا بمجرد نظرة سريعة فقد حدد المعهد ثالثة مستويات لالستثمار: 1. المستوى المتدني من االستثمار ويرمز له بالدائرة المفرغة ( o) 2. المستوى المتوسط من االستثمار ويرمز له بدائرة نصف مليئة ( ( 3. المستوى العالي من االستثمار ويرمز له بالرمز بالدائرة المليئة ) ( وتختلف أوصاف هذه التصنيفات حسب كل نوع من االستثمار كما سيتضح الحقا. الموارد الية: يعرف االستثمار الي بالكلفة الية المقدرة لمبادرة إستراتيجية ما ويمكن أن تنفق االستثمارات الية على المباني والبنية التحتية والمعدات والطاقم والعقود الخارجية والمستشارين والخدمات الخارجية والمواد والسفر. متدني( ): المبادرات التي تتطلب اا قليل الكلفة بتقدير إجي اقل من 100,000 لاير سعودي. متوسط( (: المبادرات التي تتطلب اا متوسط الكلفة بتقدير إجي بين 100,000 ومليون لاير سعودي. مرتفع( (: المبادرات التي تتطلب اا عالي الكلفة بتقدير إجي أكثر من مليون لاير سعودي. جهود العاملين : يتطلب انجاز عمل أي مبادرة وقتا من العاملين و القائمين على التنفيذ إذ يتطلب وقتاا معيناا من المدراء والعاملين والمساعدين المحترفين لكل من التطبيق األولي والتطبيق طويل األمد. متدني( ): المبادرات التي تتطلب جهدا متدنيا من الطاقم ويمكن لفريق قليل العدد أن يقوم به بدوام جزئي وغالبا ما يكون على أساس مؤقت أو على فترات في الذي يقوم به الفريق بعمله وواجباته المعتادة. متوسط( (: المبادرات التي تتطلب جهداا متوسطاا للطاقم ويستخدم فريق عمل اكبر للعمل بشكل جزئي.كما يمكن تعيين 2-1 من الطاقم بدوام كامل ويمكن أن يتطلب التزاماا تاماا ودائما من جميع إطراف الفريق. 8

9 مرتفع ( (: المبادرات التي تتطلب جهدا كبيرا من الطاقم ويتم توظيف فريق كامل بعمل كامل أو جزئي ليشمل ما يعادل خمس موظفين أو اكتر بدوام كامل. ويمكن أن يتطلب التزاماا ب ومساهمة من قيادة ذات مستوى عالي. كما تتطلب هذه المبادرات عادة ا دائما في وقت الطاقم العامل مثل تعيين قيادة أو إدارة بشكل دائم وطاقم إسناد إضافي. رأس ال ال: يرتبط رأس ال ال الذي يستخدم المبادرة اإلستراتيجية بمستوى المقاومة التي من الممكن أن يواجهها من الشركاء في الداخل أو الخارج. فعلى سبيل المثال يستخدم ر سأ ال ال للبحث عن أوجه التعاون والتغلب على مشكلة الخالف وتغيير ثقافة الجامعة. وكلما ازداد حجم الصعوبة في تحقيق اإلجماع والتعاون كلما كانت الحاجة اكبر لرأس ال ال ألغراض تنفيذ المبادرات اإلستراتيجية. متدني( ): هي المبادرات التي تتطلب رأس متدني و التي ال تلقى رفضاا أو مقاومة من الشركاء المحليين ذوي العالقة والذين يبدون رغبة بالتعاون في دعم تنفيذ هذه المبادرات. فعلى سبيل المثال قد تكون هذه مبادرات تتطلب دعماا من أحد كبار القادة. متوسط )(: المبادرات التي تتطلب رأس متوسط قد تواجه بعض المقاومة أو الرفض من الشركاء المحليين ذوي العالقة. ومن الممكن أن تتطلب وحدات متعددة للتعاون على التنفيذ أو الوصول لإلجماع والتوافق. تتطلب هذه المبادرات اتفاقا و دعما واضحين على مستو اى عال من إدارة الجامعة. مرتفع( (: إن المبادرات التي تتطلب رأس مرتفع يمكن أن تواجه معارضة من الشركاء المحليين بعكس الثقافة والتغييرات التنظيمية. وتتطلب هذه المبادرات تعاونا من الوحدات التي يمكن أن تعارض المشاركة بالمبادرة ويمكن أن تعتمد على إجماع األطراف المتوافقة. كما أن المشاريع التي قد تلقى معارضة وبالتالي مزيدا من الجهد من مدير الجامعة إضافةا إلى دعم من الشركاء الخارجيين كوزارة التعليم العالي تتطلب أيضاا رأس عال. اإلطار الزمني: يجب أن نأخذ بعين االعتبار الفترة الزمنية التي يمكن أن تأخذها المبادرة لتحقيق أهدافها إضافة إلى االستثمارات المطلوبة لتنفيذ مختلف المبادرات. و قد ال يكون هناك ثمة ارتباط بين المدة الزمنية التي يتطلبها المشروع من ناحية ورأس ال البشري و ال من ناحية ثانية. فعلى سبيل المثال يجب أن يبنى على مبادرات إستراتيجية تجعل التنسيق بين الشركاء ممكناا و كذلك الحصول على الموافقات الرسمية و متابعة اإلجراءات اإلدارية إضافة إلى تحديد طاقم المشروع وتعيينهم. كما تجب اإلشارة إلى أن اإلطار الزمني ال يشير إلى توقف النشاط واالستثمار في نهاية تلك الفترة وإنما إلى اإلطار الزمني الذي 9

10 يمكن به تحقيق األهداف. فعلى سبيل المثال يمكن للمبادرة أن تحقق نتائجها المرجوة خالل ستة أشهر غير أنها قد تتطلب جهدا دائما أو على فترات و ذلك لتحديثها. المبادرات قصيرة األمد: وهي المبادرات التي تحقق نتائج ذات معنى خالل ستة أشهر أو اقل. المبادرات متوسطة األمد: وهي المبادرات التي تحقق نتائج ذات معنى خالل مدة تتراوح بين ستة أشهر و سنتين. المبادرات طويلة األمد: وهي المبادرات التي تحقق نتائج ذات معنى خالل سنتين أو أكثر المجموعة 1: المجموعة الشاملة: تشمل المجموعة اإلستراتيجية الشاملة عناصر الجامعة التالية: الهيكل التنظيمي الية إدارة الجامعة الحاكمية تقنية المعلومات أهداف المجموعة الشاملة: تشمل المجموعة الشاملة وظائف الجامعة التي تعد األساس للنجاح في كل نشاطات وعمليات الجامعة األخرى. فعلى سبيل المثال تمكن إدارة الجامعة الناجحة الكليات لتصبح أكثر فاعلية في تقديم الخدماfت التعليمية للطلبة والدعم البحثي للطاقم. وتسمح البنية التحتية المتقدمة لتكنولوجيا المعلومات بالمزيد من خدمات وتوجيهات تقنية المعلومات. ولتمكين جامعة اإلمام من تحقيق رؤيتها ورسالتها كمؤسسة جامعية فقد حدد معهد بحوث ستانفورد الدولي األهداف التالية للمجموعة الشاملة: 1 )ا(: تشكيل هيكلية أو بنية جامعية تمكن أعضاء الهيئة الية والموظفين من القيام بعملهم على أكمل وجه بما يتالءم مع حجم جامعة اإلمام ومجاالتها. 1 )ب(: توظيف أفضل الممارسات العالمية من حيث أنظمة المعلومات وأدوات تقنية التعليم لزيادة الكفاءة والفاعلية في اإلدارة. 1 )ج(: تبني الات والعمليات واإلجراءات القائمة على ثقافة المساءلة والشفافية والمسؤولية. 1 )د( دعم القيادة النسائية بشكل اكبر في الجامعة. المبادرات اإلستراتيجية للمجموعة الشاملة: يعد تحقيق األهداف المذكورة للمجموعة الشاملة عملية بحد ذاتها وستتخذ عددا من الخطوات الصغيرة التي ستسهم في األثر اإلجي في تحول جامعة اإلمام. وقد حدد معهد ستانفورد الدولي للبحوث بعض المبادرات اإلستراتيجية التي ينبغي اتخاذها لمساعدة الجامعة في عملية التحول كما يتضح في الجدول التالي: 10

11 جدول تلخيصي: المبادرات اإلستراتيجية للمجموعة الشاملة: أهداف المجموعة توضيح المبادرة نسبة النمو في الحرم الجامعي )المساحة(! خطة حرم الجامعة 1A,1B,1C 2.2 الحوكمة واإلدارة: القيادة 7.1 المرافق والمعدات: الة والتخطيط 7.2 المرافق والمعدات: الجودة و ئمة المرافق 7.3 المرافق والمعدات: اإلدارة نسبة ما يمكن أن تتحكم فيه الجامعة من الميزانية وفق احتياجاتها التعليمية والبحثية وخدمة المجتمع. الميزانيات التقديرية! 1A,1B,1C 2.2 الحوكمة واإلدارة: القيادة 8.1 التخطيط الي واإلدارة: التخطيط الي والموازنة 8.2 التخطيط الي واإلدارة: اإلدارة الية عدد الكليات التي تبني ميزانياتها السنوية وفق أنشطتها مثل عدد الطالب وعدد البحوث التي تحتاج للتمويل وعدد أنشطة خدمة المجتمع الميزانيات القائمة على النشاط 1A,1B,1C 2.3 الحوكمة واإلدارة 8.1 التخطيط الي واإلدارة: التخطيط والموازنة نسبة التحديث في هيكلة الجامعة والكليات والعمادات اللوائح التنظيمية الحوكمة واإلدارة: القيادة 1A,1B,1C 2.2 نسبة اإلنجاز في الدليل التنظيمي واإلداري والوصف الوظيفي للجامعة ربط المهام بالوظائف الحوكمة واإلدارة: القيادة 1A,1B,1C

12 ) IMSIU ( الخطة اإلستراتيجية 2.3 الحوكمة واإلدارة : عملية التخطيط 5.1 إدارة الطالب والخدمات المساندة 7.4 المرافق والمعدات : تقنية المعلومات 2.3 الحوكمة و اإلدارة : عملية التخطيط 7.4 التسهيالت والمعدات : تقنية المعلومات 1A,1B,1C 2.2 الحوكمة واإلدارة : القيادة 2.5 الحوكمة واإلدارة : التكامل 2.6 الحوكمة واإلدارة : الات والتعليمات التقويم الذاتي - المعايير أهداف المجموعة توضيح نسبة اإلنجاز في الدليل الموحد ألعضاء هيئة ال المبادرة دليل ة الجامعة و دليل أعضاء الهيئة الية 1B! عدد المعات الورقية المحولة إلى معات إلكترونية العمليات اإلدارية بتقنية المعلومات 1B! نسبة ما تم تلبيته من احتياجات الجامعة التقنية لدى لجنة تقنية المعلومات القيادة اإلستباقية في تقنية المعلومات 2.4 الحوكمة و اإلدارة : العالقات بين أقسام الرجال و النساء 2.7 ا الحوكمة و اإلدارة : المناخ 1A, 1C, 1D! نسبة عدد القيادات العليا النسائية (عضوات مجلس الجامعة) إلى القيادات العليا الرجالية القيادة النسائية عالية المستوى 2.4 الحوكمة و اإلدارة : العالقات بين أقسام الرجال و النساء الحاكمية و اإلدارة : المناخ 2.7 التنظيمي 1A, 1B, 1C, 1D عدد المعات الورقية المحولة إلى معات إلكترونية العمليات اإلدارية بتقنية المعلومات 1B,4B!! نسبة الزيادة في مصادر الدخل الخارجي للجامعة تنويع مصادر اإليرادات التخطيط الي و اإلدارة 8.1 : التخطيط الي والموازنة تطوير خطة حرم الجامعة الرئيسية : تقدم الخطة اإلستراتيجية الرؤية والتوجه لتطور الجامعة إذ تعد هذه الخطة دليالا للتحول في مجال المرافق المادية التي تساعد الجامعة في تحقيق هذه الرؤية. تتناول الخطة بشكل شمولي التخطيط والقضايا المتعلقة باستخدام األرض الجامعية و المرافق والبنية التحتية والبناء و المساحة المخصصة لألنشطة الترفيهية وأنماط حركة المرور وغيرها. وبنا اء على التوقعات والمبادرات لقيادة الجامعة والكليات والبرامج تضع الخطة األولويات و تحدد المتطلبات المدية للنمو المستقبلي االستراتيجي والتغيير. وبسبب وجود بعض المتغيرات غير الثابتة للتخطيط المستقبلي (التحاق الطالب المصادر الية التغيرات في سوق العمل للخريجين وغيرها) يجب أن تكون الخطة الرئيسية وثيقة مرنة وفعالة بحيث توجه صنع القرار وتحدد المصادر من خالل المبادرات واإلجراءات الشفافة. 12

13 أهداف المجموعة هيئة تدري ي سس! 1A,1B,1C 2.2 الحوكمة و اإلدارة: القيادة 7.1 المرافق والمعدات: الة والتخطيط 7.2 لمرافق والمعدات: الجودة و ئمة المرافق 7.3 لمرافق والمعدات: اإلدارة إعداد الميزانيات التقديرية للكليات: يسهل تزويد كليات جامعة اإلمام بالميزانيات السنوية التقديرية العمليات اإلدارية للجامعة. ويتم إعداد الميزانيات التقديرية لتغطي التكاليف التشغيلية ( الموارد التعليمية و تكاليف النشر( وليس النفقات الكبرى م لث )تحديث المرافق(. ويجب أن يترافق ذلك مع تعزيز القدرة اإلدارية الية على مستوى الكلية. ويوصي معهد ستانفورد بإنشاء شاغر وظيفي في اإلدارة الية في كل كلية ليتولى إدارة الميزانية والطلبات الية ويقدم التقارير حول النفقات.يتم إعداد تقارير اإلنفاق الدورية وتقديمها لمكتب المدير لإلطالع وتتطلب هذه المبادرة إشراك الكليات األخرى إذ يجب اعتبارها هدفا يجب إتمامه في منتصف الفصل. أهداف المجموعة هيئة تدري ي سس! 1A,1B,1C 2.2 الحوكمة و اإلدارة: القيادة 8.1 التخطيط الي و اإلدارة: التخطيط الي والموازنة: 8.2 التخطيط الي و اإلدارة: اإلدارة الية إعداد ميزانيات قائمة على األنشطة: تحدد الميزانيات القائمة على األنشطة المراكز التي تقدر الكلفة في المؤسسة وتبين كيف ترتبط هذه التكاليف بعضها ببعض ويختلف هذا بشكل كبير عن إعداد الميزانية القائمة على الكلفة التي تحلل الموازنات السابقة وتقوم بالتعديالت اإلضافية كل سنة. إن موائمة الموارد مع الخدمات الوظيفية التي تقدمها الجامعة تعد الهدف من الميزانية القائمة على النشاط إضافة إلى موائمتها مع عناصر الخطة اإلستراتيجية للجامعة و كذلك الخطط الفرعية للوحدات في الجامعة. كما 13

14 تهدف الموازنة إلى فهم المدخرات وذلك بتنظيم النفقات بنشاطات محددة وليس بالوحدات التنظيمية وهذا سيساعد الجامعة في فهرسة كل الخدمات التي تقدمها. أهداف المجموعة هيئة تدري ي سس! 1A,1B,1C 2.3 الحوكمة و اإلدارة: عملية التخطيط 8.1 التخطيط الي و اإلدارة: التخطيط الي والموازنة: تطوير الجداول التنظيمية الرسمية و نشرها: إن عدم الدقة في بنية إعداد التقارير و الهرم اإلداري يعد من القضايا التي تثار خالل المقابالت في جامعة اإلمام. يمكن لجامعة اإلمام أن تتعامل مع هذه القضية في الذي توضح فيه الهيكل اإلداري عن طريق تشكيل جداول تنظيمية رسمية. كما يمكن القيام بذلك على مستوى الجامعة والكلية. ففي الذي يهدف فيه هذا النشاط أساسا إلى توضيح السلم الحالي والهيكل المشار إليه فانه يعد فرصة لمعاينة وضبط النظام الحالي لضمان فاعلية واستمرارية التقارير حول مختلف األقسام والكليات واألقسام النسائية والرجالية كما يساعد ذلك الجامعة في فهرسة كل الخدمات التي تقدمها. أهداف المجموعة هيئة تدري ي سس 2.2 الحوكمة و اإلدارة: القيادة 1A,1B,1C تحديد مهام الوظائف بشكل ثابت: عندما يتم االنتهاء من الجدول التنظيمي الرسمي يجب إعداد وصف وظيفي واضح لكل موقع في جامعة اإلمام. كما يجب أن تكون هذه المواصفات متناسقةا في كل األقسام والكليات والقيادة النسائية والرجالية بحيث تتضح كل األدوار. فعلى سبيل المثال يجب أن تكون التوقعات متناسقةا بغض النظر عن الكلية رغم أن تطبيق تلك المهارات للمهام المحددة سيختلف بالتأكيد بين الكليات )تختلف البرامج حسب الكليات كما سيختلف نوع المعلومات التي يحتاجها العميد(. وأخيراا يجب أن تبقى أوصاف العمل مع المركز الوظيفي ثابتةا حتى مع تغير الموظفين. بمعن اى آخر يجب تحديد مهام العمل بنا اء على المواقع الوظيفية وليس بنا اء على قدرات األفراد. 14

15 أهداف المجموعة هيئة تدري ي سس 2.2 الحوكمة و اإلدارة: القيادة 1A,1B,1C إعداد دليل حول ة الجامعة ودليل عن أعضاء هيئة ال: قامت جامعة اإلمام بإعداد الات والعمليات للعديد من وظائف الجامعة إال أن ذلك لم يدون بوثيقة مستقلة. إن إعداد هذه الات والعمليات سيعمل على تحسين الكفاءة اإلدارية كما سيعزز االلتزام بتعميم اإلجراءات المناسبة في الجامعة وسيلزم الجامعة بتقنين الات المتفق عليها و خلق ات لم يتم بلورتها بشكل جيد حتى اآلن. أهداف المجموعة هيئة تدري سس ي 1A,1B,1C 2.2 الحوكمة واإلدارة : القيادة 2.5 الحوكمة والقيادة: التكامل 2.6 الحوكمة واإلدارة : الات والتعليمات 9.1 عمليات التوظيف: الة و اإلدارة تعزيز عمليات اإلدارة بتقنية المعلومات: قامت الجامعة بخطوات كبيرة في استخدام البنية التحتية القائمة على تقنية المعلومات وإعادة تنظيم الخدمات المحوسبة بين المرحلة األولى والمرحلة الثانية للخطة اإلستراتيجية. أما الخطوة الثانية فتركز على تنفيذ البنية التحتية بشكل أفضل وكذلك تنفيذ األنظمة اإلدارية المتكاملة وتخطيط موارد المؤسسات لتحسين كفاءة وجودة إدارة الجامعة )متابعة قبول الطالب وتسجيلهم الكترونيا(. وعليه يجب مناقشة قضايا السالمة والحقوق بشكل دوري مع الشركاء المناسبين وكذلك تعديل الات(. ستعزز هذه التغييرات التزام الجامعة وتدعم جهودها للحصول على التزام الحكومة اإللكتروني إضافة إلى تعزيز قدرتها على متابعة المؤشرات األساسية لألداء. أهداف المجموعة هيئة تدري ي سس! 1B 2.3 الحوكمة و اإلدارة: عملية التخطيط 5.1 إدارة الطالب والخدمات المساندة: سجالت الطالب 7.4 المرافق والمعدات: تقنية المعلومات 15

16 القيادة اإلستباقية في تلبية احتياجات تقنية المعلومات: يعتبر قسم تقنية المعلومات في جامعة اإلمام نفسه ميسراا وليس مصدر توجيه علوي.ولذلك يعتمد القسم على الكليات واألقسام والمدراء للتعبير عن الحاجة للخدمة قبل العمل معهم لتقديم الدعم المتصل بتقنية المعلومات لتلك الخدمة. كما يجب أن يكون القسم رائدا في توجيه االستخدام اإلبداعي لتقنيات المعلومات واالتصال. فعلى سبيل المثال يجب استخدام الشبكة ألعنكبوتيه الالسلكية واستخدام أجهزة الحاسوب المرتبطة مع بعضها الكترونياا لدعم وسائل االتصال مثل الهاتف النق ال واللوحات والهواتف الذكية. يجب أن تكون القيادة إستباقية في توقع حاجات المستخدم من الطباعة ثالثية األبعاد في الهندسة والطب إضافةا إلى المقررات اإللكترونية المفتوحة الهائلة في اللغة العربية والشريعة. كما سيستفيد قسم تقنية المعلومات من التغذية الراجعة المستمرة فيما يتعلق بمستوى الخدمة التي يقدمها. ويجب أن تشمل عملية إشراك قسم تقنية المعلومات مطالب مراقبة الخدمة ومتابعات مستمرة من قسم تقنية المعلومات فيما يتعلق بحاجات الخدمة ونظاما للحصول على التغذية الراجعة من المستخدمين الحاليين. أهداف المجموعة هيئة تدري سس ي! 1B 2.3 الحوكمة و اإلدارة: عملية التخطيط 7.4 المرافق والمعدات: تقنية المعلومات تشكيل قيادة نسائية ذات مستو ى عا ل )عمداء أعضاء في مجلس الجامعة(: تفتقر جامعة اإلمام لقيادة نسائية ذات مستو اى عال وخصوصا على مستوى العمادة ومجلس الجامعة. يجب تحديد عناصر نسائية مؤهلة إلشغال موقع عميد بالجامعة وتزويدهن بالمعايير الواضحة التي يمكن على أساسها ترقيتهن إلشغال هذا الموقع اإلداري وتوفير مختلف مصادر الدعم )مثل الدعم االستشاري والتدريب وغيرها( لتحقيق هذه المعايير. كما يجب أن تستقطب الجامعة القيادات النسائية الموهوبة وذات الخبرة من خارج الجامعة وتوظفها. لقد حققت الجامعة تقدما في إنصاف األقسام النسائية خاصة فيما يتعلق بتأسيس الحرم النسائي الجديد. وسيكون إشراك النساء في إدارة الجامعة وقيادتها الخطوة التي تلي في هذه العملية كما سيكون ذلك جزءا من الحصول على اعتماد األكاديمي. أهداف المجموعة سس هيئة تدري ي! 1A,1C,1D 2.4 الحوكمة والقيادة: العالقات بين أقسام الذكور واألقسام النسائية 2.7 الحوكمة و اإلدارة: المناخ التنظيمي 16

17 تبسيط اإلجراءات و هيكلة إعداد التقارير في القسم النسائي: رغم أن الحرم الجامعي للقسم النسائي في الجامعة منفصل عن الحرم الجامعي للقسم الرجالي إال أن بنية التقارير و المراسالت في القسمين إضافة إلجراءات الحصول على الموافقة على العمليات اإلدارية تتقاطع. و نتيجة لذلك قد ينجم بعض التعقيدات من حيث بنية التقارير و التأخير في العمليات اإلدارية. وللتقليل من هذه العيوب يوصي معهد ستانفورد بمراجعة الهياكل التنظيمية واإلجراءات التي تتوافق وتتوازى مع تلك المتبعة في القسم الرجالي وأن تكون مستقلة قدر اإلمكان إذ يمكن تحقيق ذلك من خالل إعطاء الصالحية للقيادات النسائية وأن تتم الموافقة على بعض القرارات و اإلجراءات على مستوى الوحدات وكذلك زيادة الميزانيات التقديرية للمشتريات صغيرة الحجم. كما انه من المهم أيضا عدم تقويض السلطة الممنوحة للقيادات النسائية في الجدول التنظيمي. فعلى سبيل المثال يفترض أن يرتبط وكالء العمادات من النساء ارتباطاا مباشراا مع العميد وأن يتمتعن بذات الصالحية التي يمتلكها نظرائهن من الوكالء الذكور بحيث يساعد هذا في تفادي بيروقراطية الحصول على موافقة جهات عدة غير ضرورية. أهداف المجموعة هيئة تدري سس ي 1A,1B,1C,1D 2.4 الحوكمة والقيادة: العالقات بين أقسام الرجال والنساء 2.7 الحوكمة و اإلدارة: المناخ التنظيمي تنويع مصادر العوائد: يمكن لجامعة اإلمام دعم ميزانيتها بالبحث عن مصادر من العوائد خارج وزارة التعليم العالي. فعلى سبيل المثال تفرض الجامعة حاليا رسوما على برنامج التعليم عن بعد. وتشمل مصادر العوائد اإلضافية ما يلي: 1. متبرعين خاصين وشركات 2. البرامج اإلضافية القائمة على الرسوم مقابل الخدمة )التعليم المستمر المحاضرات الجماعية للبالغين واالستشارات وغيرها( و 3. مشاريع البحث التي قد تفضي إلى بداية أع تجارية وملكية فكرية(. تمكن العوائد اإلضافية جامعة اإلمام من إدارة النمو المتزايد في التحاق الطالب بفاعلية أكبر في الذي تحسن فيه الجامعة أيضاا من جودة التعليم. أهداف المجموعة هيئة تدري سس ي 8.1 التخطيط الي و اإلدارة: التخطيط الي والموازنة : 1B,4B!! المجموعة الثانية: الشؤون األكاديمية: وتشمل المجموعة مكونات الجامعة اآلتية: 17

18 1. التعليم والتعلم 2. تطوير أعضاء الهيئة الية 3. البحث أهداف مجموعة الشؤون األكاديمية: وتشمل المجموعة الوظائف التي تقوم بها كل جامعة مثل تعليم الطالب والمساهمة في بناء الجسم المعرفي والفهم من خالل البحث. ولرفع كفاءة الجامعة مؤسسةا تعليميةا و إثراء سيرتها وزيادة أثرها كمؤسسة بحثية فقد حدد معهد ستانفورد للبحوث األهداف التالية لمجموعة الشؤون األكاديمية: 2 )أ(: تعزيز البرامج األكاديمية التي تزود الطالب بمهارات و معارف القرن الواحد والعشرين. 2 )ب(: دعم وتقديم الحوافز ألعضاء الهيئة الية للتميز في ال والبحث. 2 )ج(: تعزيز مخرجات البحث وجودته وتأثيره على المستوى المجتمعي و الدولي. المبادرات اإلستراتيجية لمجموعة الشؤون األكاديمية: يتطلب تحقيق األهداف التي تم طرحها لمجموعة الشؤون األكاديمية تحوال ثابتا بالطريقة التي تعمل بها جامعة اإلمام كمؤسسة بحثية وتعليمية. ولمساعدة الجامعة في تحقيق هذا التطور فقد حدد معهد ستانفورد الدولي مجموعة من المبادرات التي ينبغي تبنيها كما هو مفصل فيما يلي: أهداف المجموعة توضيح المبادرة نسبة ما تم مراجعته من برامج الجامعة إلى العدد الكلي للبرامج 1C,2A,2B,4!!! تطوير مستمر للمناهج A 4.1 التعلم والتعليم: اإلشراف الجامعي للتعلم والتعليم 4.2 التعلم والتعليم: مخرجات تعلم الطالب 4.3 التعلم والتعليم: عمليات تطور البرنامج 4.4 التعلم والتعليم: تقييم البرنامج وعمليات المراجعة نسبة البرامج التي يدرس فيها الطالب مقررات من تخصصات أخرى الدراسات متعددة الحقول والبرامج!! 2A,2B,2C,3B, 4A 4.1 التعلم والتعليم: اإلشراف الجامعي للتعلم والتعليم 4.2 التعلم والتعليم: مخرجات تعلم الطالب 4.3 التعلم والتعليم: عمليات تطور البرنامج 4.4 التعلم والتعليم: تقييم البرنامج وعمليات المراجعة نسبة المعينين على وظيفة معيد أو مساعد باحث من خريجي الجامعة 1C,2A,2B,2!!!! التعيين عن طريق القسم C,3B, 4A الحوكمة و اإلدارة: الهيكل 2.7 التنظيمي التعلم والتعليم: كفاءات وخبرات 4.9 الهيئة الية 9.2 عمليات التوظيف: التوظيف 18

19 أهداف المجموعة توضيح المبادرة التعلم والتعليم: مخرجات تعلم 4.2 الطالب 4.7 التعلم والتعليم: جودة التعليم البحث: الهيئة الية و 10.2 الطالب 4.4 التعلم والتعليم: تقييم الطالب 2.2 القيادة: الحاكمية و اإلدارة: 4.7 التعلم والتعليم: جودة التعليم التعلم والتعليم: دعم تطوير الجودة في 4.8 التعليم 9.3 عمليات التوظيف: التطوير الذاتي والوظيفي 4.7 التعلم والتعليم: جودة التعليم 4.8 التعلم والتعليم: دعم تطوير الجودة في التعليم 4.9 الكفاءات والخبرة للهيئة نسبة المعينين على وظيفة معيد أو مساعد باحث من خريجي الجامعة نسبة رضا الكليات عن إجراءات القبول لدى عمادة القبول والتسجيل والسنة التحضيرية نسبة اإلنجاز في آلية تقييم أداء أعضاء هيئة ال وإجراءات ترقياتهم. توسيع برامج التدريب للتعليم والتعلم وتحفيز مشاركة الهيئة الية عدد التقنيات الحديثة التي تم توظيفها في التعليم والتعلم. طلبة الدراسات العليا تسكين الطلبة في البرامج تقييم األداء والترقية تطوير الهيئة الية في التعليم والتعلم بيئات التعلم للقرن الواحد والعشرين! 2A,2B,2C,3 B! 2A,3B! 1C,2B,2C! 2A,2B,3B,4A!! 2A,2B,3B 4.7 التعلم والتعليم: جودة التعليم 4.8 التعلم والتعليم: دعم تطوير الجودة في التعليم متوسط العبء الي ألعضاء هيئة ال 10.1 البحث: ات البحث الجامعية 1C,2B,2C,4A! إزالة معوقات النشر البحثية نسبة اإلنجاز في بناء مستودع رقمي للبحث العلمي في الجامعة مستودع البحث الرقمي 10.1 البحث: ات البحث الجامعية 2B,2C,4A,4B! عمليات التوظيف:التطوير الذاتي 9.3 والوظيفي البحث: الهيئة الية 10.2 والطالب عمليات التوظيف:التطوير الذاتي 9.3 والوظيفي البحث: الهيئة الية 10.2 والطالب عدد أعضاء هيئة ال المتميزين بحثيا الذين تم استقطابهم عدد البرامج المقدمة ألعضاء هيئة ال لدعم البحث العلمي القادة البحثيين تطوير الهيئة الية في البحث!! 2A,2B,2C,3B, 4A!! 2B,2C,4A عدد األبحاث المنشورة في 10.1 البحث: ات البحث الجامعية 2B,2C,4A! منافذ عالمية الرؤى العالية والتأثير العالي للمنشورات البحثية 19

20 أهداف المجموعة توضيح المبادرة 10.1 البحث: ات البحث الجامعية 10.2 البحث: الهيئة الية والطالب 10.3 البحث: ترويج البحث قيادة ودعم البحث الجامعي من خالل جمع وإدارة البيانات التي ترتبط بالشبكات البحثية إدارة البحث! 2B,2C,3B,4A, 4B 10.1 البحث: ات البحث الجامعية عدد شراكات البحث 2B,2C,3B,4A,4 العلمي مع جهات خارجية B المشاركات البحثية الخارجية التمكين من التحديث المستمر وتطوير المناهج: يركز استخدام المناهج اإلبداعية والمرنة والحالية على تعظيم قيمة تعليم الطالب إذ يعد إعداد الطالب للوظائف بعد التخرج مهما لنجاح جامعة اإلمام في التعليم والتعلم. ولذا يجب تقييم مناهج الجامعة الحالية بكل عناية من حيث مستوى برامجها ومبادراتها وفي ضوء أفضل األساليب والتطبيقات العالمية. يدعم معهد ستانفورد المراجعة التي تقوم بها عمادة التطوير في الجامعة لمناهج التعليم الرسمية المقترحة. كما أنه من المهم أن ندرك بأن ألعضاء الهيئة الية في القسم الحق في عرض التغييرات على المناهج ضمن عملية شفافة و مدة زمنية محددة األمر الذي يسمح لهم بالتطوير واإلبداع و مواكبة التغييرات في حقولهم المعرفية. ولتمكين أعضاء هيئة ال من القيام بذلك بفاعلية يجب تطبيق الات التي وضعتها وزارة التعليم العالي كما يجب دعم هيئة ال في تحديد المسارات وأفضل الممارسات والتطبيقات. ويجب يكون للشركاء الخارجيين دور مستمر في مراجعة المناهج وتحديث العملية. فعلى سبيل المثال يجب استشارة صاحب العمل بالمهارات والمعرفة المطلوبة للمنافسة في المملكة العربية السعودية وسوق العمل في الذي يمكن للجامعة أن يساعدها شركاءها الدوليين في ضمان تلبية الخريجين للمعايير الدولية وضمان استعدادهم الكامل للدراسات العليا. أهداف المجموعة!!! 1C,2A,2B,4A 4.1 التعلم والتعليم: اإلشراف الجامعي للتعلم والتعليم 4.2 التعلم والتعليم: نتاجات تعلم الطالب 4.3 التعلم والتعليم: عمليات تطور البرنامج 4.4 التعلم والتعليم: تقييم البرنامج وعمليات المراجعة 20

21 تشجيع الدراسات البينية و إنشاء برامجها توفر الدراسات و البرامج البينية فرصاا للطلبة وأعضاء هيئة ال للبحث واالستفادة من المجال الواسع والكبير من الخبرة التي تتمتع بها الجامعة إذ أن المعرفة متعددة الجوانب تسهم بتسويق الطالب بشكل اكبر عند صاحب العمل وتشجع التواصل الشبكي الداخلي بين أعضاء الهيئة الية إذ من شأن ذلك أن يؤدي حتماا إلى مخرجات بحثية. وعليه يشجع معهد ستانفورد على قبول الطالب وحثهم على أخذ المساقات االختيارية خارج حقلهم الدراسي و تحفيزهم على دراسة الحقول البينية و اكتساب استراتيجيات البحث إضافة إلى تطوير البرامج األكاديمية البينية الرسمية. وهنا يجب تحديد البرامج الممكنة بنا اء على المعرفة متعددة الجوانب ومجموعة المهارات المطلوبة ألصحاب العمل والمسارات الدولية لدراسة التخصصات واالستفادة اإلبداعية من مقومات جامعة اإلمام ومستوى اهتمام أعضاء هيئة ال والطالب بالتعاون. أهداف المجموعة!! 2A,2B,2C,3B, 4A 4.1 التعلم والتعليم: اإلشراف الجامعي للتعلم والتعليم 4.2 التعلم والتعليم: نتاجات تعلم الطالب 4.3 التعلم والتعليم: عمليات تطور البرنامج 4.4 التعلم والتعليم: تقييم البرنامج وعمليات المراجعة تحسين نسبة أعضاء هيئة ال إلى الطالب من خالل التوظيف الذي تقوم به األقسام: يعد ارتفاع نسبة أعضاء هيئة ال إلى الطالب في جامعة اإلمام مشكلة كبيرة إذا ما أدركنا حجم المعوقات الية والة الكبير عند تعيين مزيد من أعضاء هيئة ال وقبول عدد محدود من الطالب. وفي حال زيادة عدد الطالب بشكل مستمر الطالب ستكون هناك أولوية لتعيين عدد كبير من أعضاء هيئة ال من أصحاب الكفاءة إذا كانت الجامعة تأمل في تحقيق مخرجات تعليمية كبيرة ونجاح في البحث األكاديمي و تميز في هذه اإلنجازات. وعليه يوصي معهد ستانفورد بأن تزيد جامعة اإلمام ميزانيتها لتعيين أعضاء هيئة جدد وتعطي صالحية أكبر لألقسام األكاديمية في التعيين. كما يجب أن تتوفر فرص كبيرة لألقسام األكاديمية للتفاعل مع المرشحين للعمل وتقديم معلومات عنهم و أن يتاح لها فرص التدريب على الات واإلجراءات التي تفضي في النهاية إلى عملية التعيين بحيث تتوافق مع األساليب الدولية المثلى في التعيين األكاديمي. 21

22 أهداف المجموعة!!!! 1C,2A,2B,2C, 3B,4A 2.7 الحاكمية و اإلدارة: الهيكل التنظيمي 4.9 التعلم والتعليم: كفاءات وخبرات الهيئة الية 9.2 عمليات التوظيف: التوظيف زيادة االستفادة من مساعدي البحث وال: إن إشراك مساعدي البحث وال في العملية التعليمية يوفر لهم خبرة عملية كبيرة من شأنها أن تدعم أيضا مخرجات الجامعة البحثية والية إذ يعد ذلك مهماا في ضوء النقص في أعضاء هيئة ال. كما يمكنهم من تطوير مهاراتهم الية والتقليل من العبء عن األساتذة من خالل )المساعدة في وضع التقديرات واإلجابة على أسئلة الطالب( والمساعدة في ال في القاعات المزدحمة )تطبيق التعليمات من خالل عقد جلسات نقاش لمجموعات صغيرة من الطالب وإشغال الساعات المكتبية(. كما يطور مساعدو البحث وال المهارات التقنية والبحثية في الذي يرفعون فيه من إنتاجية اإلستراتيجيات ومخرجات الجامعة البحثية(. أهداف المجموعة! 2A,2B,2C,3B 4.2 التعلم والتعليم: نتاجات تعلم الطالب 4.7 التعلم والتعليم: جودة التعليم 10.2 البحث: الهيئة الية و الطالب تحسين تقييم أداء الطالب والمهام المعطاة لهم: من الضروري أن تقوم جامعة اإلمام بمراجعة العملية التي يصنف بها الطالب ويتم إعدادهم واختيارهم وتوزيعهم حسب التخصصات. ففي الذي تعد فيه السنة التحضيرية مكونا رئيسياا لهذه العملية التي يتم التعامل معها ضمن خطة عمل مفصلة تستخدم أيضا برامج و عمليات إدارية أخرى )اإلرشاد األكاديمي والخدمات الوظيفية(. فعلى سبيل المثال يجب مراجعة الطريقة التي تجري فيها الجامعة تقييما لخيارات الطالب درجات االختبار وكذلك في توزيع الطالب على التخصصات. كما يجب على الجامعة استخدام البرامج العالجية للطلبة الذين يحتاجون المساعدة وإنشاء برامج تكريمية للطلبة الذين يبدون قدرات إبداعية متميزة بحيث يكون تقييم الطالب شفافا وموثقا بشكل واضح. 22

23 أهداف المجموعة 4.4 التعلم والتعليم: تقييم الطالب 2A,3B! ربط تقييم أداء أعضاء هيئة ال و ترقياتهم بأولويات الجامعة: تتطلع الجامعة بأن تصبح نموذجا دوليا في التميز في مجاالت التعليم والتعلم والبحث العلمي. يعتمد التقدم المستمر نحو بلوغ هذا الهدف على التطور والتنفيذ الشفاف لتقييم األداء ونظام الترقية الذي يعكس أولويات التعليم والتعلم والبحث العلمي. يجب تطوير مؤشرات األداء الرئيسة كما يجب المراجعة الدورية لمكافأة التميز وتشجيع التحسين. فعلى سبيل المثال يجب أن يعمل المشرفون مع المعلمين ذوي أألداء المتدني لتطوير خطة لتحسين األداء كبرامج تدريب المعلمين اإلجبارية أو الرقابة اإلضافية. كما يجب مكافأة عضو هيئة ال الذي يظهر قدرة على اإلنتاج البحثي المتميز ومنحه عبئاا ياا اقل إلعطائه مزيداا من البحث. هذا فإن من شأن ربط تطوير المهنة والترقيات وقضايا إدارية أخرى تتعلق بأعضاء هيئة ال بمستوى أدائهم أن يشجع ثقافة المساءلة وتحسين جودة التعليم بأكملها. أهداف المجموعة! 1C,2B,2C 2.2 القيادة: الحاكمية و اإلدارة: 4.7 التعلم والتعليم: جودة التعليم 4.8 التعلم والتعليم: دعم تطوير الجودة في التعليم 9.3 عمليات التوظيف: التطوير الذاتي والوظيفي توسعة برامج تطوير أعضاء هيئة ال في التعليم والتعلم: لقد حققت عمادة التطوير األكاديمي تقدما كبيرا في تقديم التدريب والدعم في التعليم والتعلم في جامعة اإلمام خالل السنوات القليلة الماضية. لقد استحسن معهد ستانفورد عمل العمادة وأوصى بالتطور المستمر لهذه البرامج والتي يمكن توسيع مجالها والسماح بزيادة عدد أعضاء هيئة ال والطالب. فعلى سبيل المثال يساعد هذا النشاط برامج المعهد المطلوبة لمزيد من أعضاء هيئة ال و توفير مصادر التطوير المهني المتخصصة )اللغة اإلنجليزية والتكنولوجيا الصفية( ألعضاء هيئة ال المهتمين. وبذلك تستطيع العمادة القيام ببعض الخطوات لمراقبة أداء األساتذة الذين أنهوا برامج التدريب ومقارنة ذلك مع الذين لم يخضعوا للتدريب. تستخدم مراكز التعليم والتعلم بشكل دوري تقييمات الطالب )نفس التقييمات التي استخدمت ألعضاء هيئة ال( لمعرفة أشكال المساعدة واإلثراء التي تفيد أعضاء هيئة ال أكثر ما يمكن. يمكن منح الحوافز واإلجازات الدراسية ألعضاء هيئة ال الذين يطورون المقررات اإلبداعية والمنهاج و طرائق ال التجريبية. 23

24 أهداف المجموعة! 2A,2B,3B,4A 4.7 التعلم والتعليم: جودة التعليم 4.8 التعلم والتعليم: دعم تطوير الجودة في التعليم 4.9 التعلم والتعليم: الكفاءات والخبرة للهيئة الية تطوير بيئات ألقرن الحادي والعشرين التعليمية: مع تطور طرق التعليم القائمة على تقنية المعلومات يجب إعادة النظر في االستثمار أألمثل للتعليم اإللكتروني والتعليم عن بعد في جامعة اإلمام وكذلك الخبرات الحاسوبية االستهالكية مثل األلعاب والغرف الصفية ومساحات التعلم االفتراضية. تشجع القاعات الصفية "الذكية" على التفاعل الكبير والدخول أألكبر للمصادر متعددة الجوانب وتعلم الطالب التعاوني. تعتمد المساقات الهجينة وأساليب التعليم المتقلبة في القاعات الصفية على حصول الطالب وأعضاء هيئة ال على رخصة الدخول على مصادر البريد والشبكة اإللكترونية )كلمة المرور محمية( مثل نظام Blackboard وقواعد بيانات المكتبة. يمكن لنظام التعليم اإللكترو ين أن يلعب دورا هاما ومتزايدا في البرامج التقليدية وبرامج التعلم عن بعد في جامعة اإلمام. كما يمكن أن يوكل لقسم تقنية المعلومات إدارة مثل هذه الخدمات وإحالة تدريب الطالب وأعضاء هيئة ال لعمادة التطوير األكاديمي بالتعاون مع الكليات واألقسام. أهداف المجموعة!! 2A,2B,3B 4.7 التعلم والتعليم: جودة التعليم 4.8 التعلم والتعليم: دعم تطوير الجودة في التعليم 4.6 مصادر التعلم : المصادر و المرافق إزالة عوائق النشر: تعد إزالة العوائق للمنشورات البحثية المتوفرة الخطوة األولى في تشجيع البحث المرئي والقيم قي جامعة اإلمام. وفي بعض الحاالت تسبب عمليات نشر البحث في جامعة اإلمام واته تأخيراا لنشر البحث أو حتى إلغاءه بشكل كامل )مثل رسائل طلبة الدراسات العليا(. تدار هذه العوائق بطريقة تتعارض مع معايير الممارسات الدولية حيث ال تمنع الجامعات عادة نشر أع طلبة الدراسات العليا باستثناء بعض التخصصات )تلك التي تتطلب مصادقة لجنة األخالقيات أو المراجعة من اجل الملكية الفكرية( كما يقدم أعضاء هيئة ال عادة منشوراتهم مباشرة للمجالت دون مراجعة الجامعة. لذا فإن التأخير غير الضروري يقلل من قيمة مساهمة جامعة اإلمام في المؤلفات العلمية وأهميتها. 24

25 أهداف المجموعة 10.1 البحث: ات البحث المؤسسية 1C,2B,2C,4A! إنشاء مستودع بحثي على الشبكة اإللكترونية: يساعد مستودع البحث اإللكتروني في جامعة اإلمام الجامعة في تتبع مسار البحث داخلياا كما يساعد على نشر النتائج بطريقة منظمة وفي المحدد. ستكون المعلومات التي يوفرها المستودع البحثي أداة قيمة لصنع القرار الداخلي )تحديد المجموعات ذات اإلنتاج البحثي العالي والمتدني( والعالقات العامة والعالمات التجارية. كما سيساعد المكون االلكتروني العام في زيادة انتشار المنتج البحثي للجامعة والتغلب على التأخيرات المحتملة في عملية النشر. إن عملية مراجعة األقران قد تستغرق وقتاا طويالا وقد تكون غير مضمونة إذ أضحت مشكلة واضحة في ضوء المسيرة البحثية السريعة هذه األيام. لقد تكيفت بعض الجامعات مع هذا المستودع البحثي االلكتروني وذلك بالسماح للباحثين وتشجيعهم على إرسال إنتاجهم البحثي الكترونيا قبل النشر. أهداف المجموعة 10.1 البحث: ات البحث المؤسسية 2B,2C,4A,4B! توظيف قادة البحث و تأهيلهم: في الذي تمتلك فيه الجامعة خبرة و تقليداا طويلين في البحث العلمي ما زال العديد من األقسام وأعضاء هيئة ال يفتقرون إلى الخبرة في عملية البحث. ولذا تحتاج الجامعة لباحثين ذوي خبرة لمراقبة البحث في هذه األقسام ودعمه وتوجيهه. ويعد تأسيس كراسي البحث في الجامعة خطوة هامة في هذا االتجاه. وعلى هذا األساس يوصي معهد ستانفورد بما يلي: )1( استمرار برامج كراسي البحث وتوسعتها. )2( تعيين سلسلة من كراسي البحث الدولية "الشهيرة" التي يمكن أن تقدم ألعضاء هيئة ال طريقة البحث المتطور وتوجيه للزء المبتدئين والمساهمة مباشرة في إثراء شهرة الجامعة ومكانتها في البحث المتطور والنشر )3( تعيين عدد كبير من الباحثين بما في ذلك فرق البحث من أعضاء هيئة ال المبتدئين والكبار ممن يشهد لهم بالقدرة على العمل كرواد وقادة بحث في كلياتهم و) 4 ( تشجيع هؤالء القادة على التعاون وتوجيه المبتدئين على عملية البحث. واألصل أن يتم توزيع قادة البحث على الكليات واألقسام بحيث يوفر لكل أعضاء هيئة ال باحثين خبراء في حقولهم المعرفية في أقسامهم. كما تجدر اإلشارة أننا نوصي بإعطاء عناية خاصة الستقطاب القيادات النسائية و بناء قدراتها وذلك بسبب الفصل بين الحرمين الجامعيين. 25

26 أهداف المجموعة!! 2A,2B,2C,3B, 4A 9.3 عمليات التوظيف: التطوير الذاتي والوظيفي 10.2 البحث: الهيئة الية و إشراك الطالب دعم التطور المهني ألعضاء هيئة ال في البحث: إضافة إلى التوجيه الذي يقدمه صحاب الخبرة من الزء داخل الجامعة يستفيد الباحثون الجدد والباحثون الذين يسعون لتحسين قدراتهم من شبكات التواصل الواسعة إضافة إلى الدعم واإلرشاد التقني واإلجرائي. يمكن أن تلعب الجامعة دورا هاما في مساعدة أعضاء هيئة ال في دخول شبكات التواصل البحثية من خالل الشراكات البحثية الرسمية وغير الرسمية مع الجامعات والمعاهد البحثية ودعم المشاريع التعاونية إضافة إلى تعزيز مشاركة أعضاء هيئة ال في المؤتمرات الدولية. كما يمكن أن توفر الجامعة برامج التطوير المهنية الرسمية كالكتابة الفنية ومهارات العرض وأساليب البحث الجديدة أو عملية مراجعة األقران. يتطلب القسم النسائي على وجه الخصوص البرامج الداعمة لتطوير أعضاء هيئة ال في البحث وذلك لقلة الخبرة البحثية عند العديد من أعضاء هيئة ال في هذا القسم. أهداف المجموعة!! 2B,2C,4A 3.عمليات التوظيف: التطوير الذاتي المهني 10.2 البحث: الهيئة الية و إشراك الطالب دعم انتشار األبحاث و زيادة حجم تأثيرها: يكون للمكان الذي ينشر فيه البحث دور و لو بشكل جزئي في وصول البحث إلى الجمهور المستهدف وتأثيره عليهم ووزنه في معايير نشاط الجامعة البحثي )والتي يمكن استخدامها في حساب التصنيف العالمي(. يجب على الجامعة أن يتوفر لديها أعضاء هيئة ممتهنين وعلى دراية كبيرة في التصورات الدولية ومعامل التأثير لمختلف المجالت المهنية حتى يتمكنوا من مساعدة زئهم من أعضاء هيئة ال اآلخرين في توجيههم نحو المكان األنسب لنشر أبحاثهم. كما يمكن أن تكون معايير النشر في المجالت الدولية تنافسية واإلجراءات كبيرة. وعليه يجب أن يتواجد أعضاء هيئة ال المهنيين إلدارة التوقعات وتوجيه الباحثين في عملية النشر. كما نوصي بأن يعمل المحررون الممتهنون ممن تعد اللغة اإلنجليزية لغة األم لهم مع أعضاء هيئة ال على إعداد األبحاث لتقديمها للمجالت الدولية. أضف إلى ذلك يمكن أن يضمن دعم الهيئة الية التعريف بأبحاثهم و أن تنسب إلى الجامعة وذلك من خالل استخدام نموذج موحد في منشوراتها والمنشورات المشتركة يدل على هويتها. 26

27 أهداف المجموعة 10.1 البحث: ات البحث المؤسسية 2B,2C,4A! دعم القيادة و اإلدارة البحثية: يجب أن تكون إدارات أأل قسام األكاديمية هي المحرك الرئيسي للنشاط البحثي إذا ما أخذنا بعين االعتبار تنوع التخصصات والخبرة في جامعة اإلمام. ومع هذا تمتلك الجامعة القدرة بأن تكون أكبر من مجموع أجزائها إذ يمكن أن يكون للجهة اإلدارية المركزية المسئولة عن البحث دور في بناء الشبكات الداخلية والخارجية وتحديد مجاالت التعاون و أماكن القوة والقدرات ورؤية الجامعة باعتبارها مؤسسة بحثية. و من واجبات اإلدارة البحثية تشجيع بناء شبكات البحث وتالقح األفكار من خالل التقاء الباحثين من مختلف األقسام وتقديم التمويل والدعم من أجل إقامة التعاون بين الكليات إضافة إلى تشجيع حضور باحثي الجامعة في المؤتمرات والمشاركة في النشاطات المحلية والدولية. إن جمع البيانات الداخلية و إدارتها و نشرها يمكن أن تستثمر كأداة تخطيط محلي ووسيلة إدارية )و ذلك على سبيل المثال لتحديد الوحدات عالية اإلنتاج والتي يمكن أن تكون هدفاا للتوسعة في المستقبل أو نماذج تحتذى للمجموعات األخرى( كما يمكن ها أيضاا لنشر إنجازات الجامعة البحثية داخلياا وخارجياا من خالل تقرير بحثي سنوي و بيانات صحفية. وبما أن الجامعة تشهد نشاطاا بحثياا متزايدا يجب أن تبدأ بتطوير إجراءات بغرض تحديد القيمة االجتماعية واالقتصادية للبحث و كيفية ه. أهداف المجموعة! 2B,2C,3B,4A, 4B 10.1 البحث: ات البحث المؤسسية 10.2 البحث: إشراك الهيئة الية والطالب 10.3 البحث: ترويج البحث بناء الشراكات البحثية الخارجية: لقد تم تأسيس العديد من الشراكات مع جامعات أخرى في ظل إيجاد وظيفة وكيل المدير للتواصل الدولي و التبادل المعرفي. يوصي معهد ستانفورد بتركيز مستمر في تطوير شراكات البحث اإلستراتيجية ومجاالت التعاون بما في ذلك المؤسسات ومعاهد البحث األخرى. إن الشراكات الخارجية تعمل على توسعة الخبرة والمعرفة لدى الباحثين في الجامعات إذ من شأن ذلك أن يؤدي إلى خلق أفكار جديدة وإبداع بحثي. كما أن تبني هذه الشراكات على مستوى الجامعة يشجع شراكات خارجية مستدامة و واسعة لذا ال بد من تشجيع التعاون على جميع المستويات ألن الشراكات الكبيرة يمكن أن تنمو من شبكات البحث الفردية. فعلى سبيل المثال ال ينصح بضرورة 27

28 ي الحصول على إذن أو موافقة من إدارة الجامعة العليا لباحثين اثنين للعمل معا في ورقة بحثية واحدة ألن ذلك قد يشكل عائقاا لهذا النشاط و لو بغير قصد. أهداف المجموعة 2B,2C,3B,4A, 4B 10.1 البحث: ات البحث الجامعية المجموعة 3: شؤون الطالب: تتناول مجموعة شؤون الطالب كل المهام و الوظائف المتعلقة بحياة الطالب وخدماته. أهداف مجموعة شؤون الطالب: تتعامل مجموعة شؤون الطالب مع جودة حياة الطالب في جامعة اإلمام ونوعيتها والقيمة التي يتلقاها هؤالء الطالب من وجودهم في الجامعة إذ يرى الطالب في مختلف أرجاء العالم بأن االطالبلوقت الذي يقضونه في الجامعة من أهم المراحل الحاسمة في حياتهم و ذلك ألهميته في عملية النضوج األكاديمي واالجتماعي و كذلك بلوغ النضوج العمري. ولمساعدة طلبة الجامعة في زيادة قيمة تعليمهم واستمتاعهم بوقتهم بالجامعة فقد حدد معهد ستانفورد األهداف اآلتية لمجموعة شؤون الطالب: )أ(: زيادة مساهمة الطالب في التقييم والتخطيط المستمر لخدمات الطالب. 3 3 )ب(: دعم الطالب للنجاح أكاديميا وتطوير مهاراتهم المهنية والحياتية واالنتقال لمرحلة العمل والحياة بعد التخرج. 3 )ت(: تعزيز الحس الجمعي لدى الطالب واالعتزاز بجامعتهم. المبادرات اإلستراتيجية لمجموعة شؤون الطالب: يتطلب تحقيق األهداف المرسومة لمجموعة شؤون الطالب تحوال في خبرة الطالب في جامعة اإلمام. ولمساعدة الجامعة في تحقيق هذا التحول فقد أوصى معهد ستانفورد بتبني مبادرات إستراتيجية أساسية كما هو موضح بالتفصيل بالجدول اآلتي: أهداف المجموعة توضيح المبادرة إدارة الطالب والخدمات المساندة: التخطيط وتقييم 5.4 خدمات الطالب عدد شراكات البحث العلمي مع جهات خارجية 3A,3B,3C,4C المشاركات البحثية الخارجية 28

29 ي أهداف المجموعة توضيح المبادرة إدارة الطالب 5.3 والخدمات المساندة : إدارة الطالب نسبة اإلنجاز في دليل الشكاوى والتظلمات الطالبية 3A,3B,3C شكاوي الطالب ومعايير التغذية الراجعة نسبة الطالب الذين حدد لهم مرشد أكاديمي خالل اإلرشاد األكاديمي 3B,3C,4C! دراستهم 4.6 التعلم والتعليم: المساعدة التعليمية للطلبة عدد البرامج المقدمة للطالب من مركز ريادة األع لربطهم بسوق العمل خدمات المهنة! 3B,3C,4B,4C 4.6 التعلم والتعليم: المساعدة التعليمية للطلبة زيادة برامج دعم الطالب عدد البرامج التدريبية المقدمة للطالب! 3A,3B,3C 4.6 التعلم والتعليم: المساعدة التعليمية للطلبة إدارة الطالب والخدمات المساندة: التخطيط وتقييم 5.4 خدمات الطالب استخدام التغذية الراجعة من الطلبة في توجيه صنع القرار: تعد زيادة مساهمة الطالب في صنع القرار من الطرق التي يمكن أن تساعد في تطوير ثقافة الجامعة وخبرة الطالب. ولذا على الطالب تقديم مساهمتهم فيما يتعلق بالمقررات والبرامج إضافة إلى القضايا األكبر مثل تطوير حرم الجامعة والتخطيط اإلستراتيجي. وللقيام بذلك يجب جمع مساهمات الطالب الواسعة بشكل منتظم ومنهجي من خالل وسائل معينة مثل تقييم المقررات واالستبيانات ومن خالل مجموعات االهتمام. أهداف المجموعة 5.4 إدارة الطالب والخدمات المساندة: التخطيط وتقييم خدمات 3A,3B,3C,4C الطالب تأسيس إجراءات نزيهة ومتوازنة لشكاوي الطالب وللتغذية الراجعة: إضافة إلى الطرق الرسمية السالفة الذكر لجمع ردود فعل الطالب فإنهم يحتاجون لإلعراب عن قلقهم ومظالمهم. ففي الذي قامت به الجامعة بخطوات لتحسين قدرتها على تلقي شكاوي الطالب والتعامل مع التغذية الراجعة منهم الطالب خالل السنوات األخيرة إال أن هناك تخوف من إساءة استع الطالب لهذه العملية. ولذا فإنه من المهم التأكد من شكاوي الطالب وتسويتها. يقدم أمين المظالم أو وسيط آخر تصوراا هيكلياا لسماع قضايا الجسم الطالبي والتعامل معها 29

30 بحيث يضمن تعا مناسبا مع مظالم الية وسلطتهم. الطالب في الذي يحترم حقوق أعضاء الهيئة أهداف المجموعة وقت ال إدارة الطالب والخدمات المساندة: إدارة 3A,3B,3C 5.3 الطالب تقديم اإلرشاد األكاديمي الفاعل: يعد اإلرشاد األكاديمي مهما لنجاح الطالب باعتباره وسيلة للتواصل واإلرشاد ولذا يوصي معهد ستانفورد بأن توظف الجامعة أسلوبا يمزج بين اإلرشاد األكاديمي المركزي وغير المركزي. يقوم مجموعة من المرشدين المهنيين )غير أعضاء هيئة ال( بإرشاد الطالب خالل السنة التحضيرية كما يمكن أن يقدموا الخدمات اإلرشادية لجميع الطالبالطالب. وبالتدريب المناسب و الكافي يمكن أن يعمل المرشدون األكاديميون مع الطالب الذين اختاروا تخصصاتهم إذ من الممكن أن يكون عمل الطالب مع األكاديميين إضافة مهمة إلرشاد أعضاء هيئة ال. فعلى سبيل المثال يتم تعيين مرشد من الطالب في الصفوف العليا للطلبة الجدد للتعامل مع القضايا الشخصية والقضايا المتعلقة بحياة الطالب كما يساعد تعيين مرشدين في بعض الكليات والبرامج الطالب الجدد في القضايا األكاديمية. إن من ميزات البرنامج اإلرشادي األكاديمي القوي أنه ال يضمن تحقيق الطالب لشروط التخرج فقط والحصول على الدرجة في المحدد وإنما يساعدهطالب على العمل نحو تحقيق األهداف األكاديمية والشخصية والمهنية. فعلى سبيل المثال يمكن أن يقدم المرشدون األكاديميون المعلومات والنصيحة حول مختلف مسارات العمل أو مساعدة الطالب في جعل دراساتهم تتالءم مع متطلبات كليات الدراسات العليا. كما يجب أن يكون هناك ثمة ارتباط بين اإلرشاد األكاديمي و البرامج المساندة و كذلك برامج الخدمات المهنية أو الوظيفية للطالب بحيث يمكن الطالب من إتباع الطرق العملية للتغلب على التحديات وتحقيق أهدافهم. أهداف المجموعة 4.6 التعلم والتعليم: المساعدة التعليمية للطلبة 3B,3C,4C! تعزيز الخدمات الوظيفية: يعد وجود مكتب فاعل في الجامعة يعنى بالخدمات الوظيفية أو المهنية التي يحتاجها الطالب في وظيفته المستقبلية ذا فائدة كبيرة للطالب و عاا مهما في مسيرة نجاح 30

31 الجامعة. إذ يتضح أن لطلبة جامعة األمام دافع وظيفي فقد أظهرت الدراسة التي أجراها معهد ستانفورد للبحوث وجامعة اإلمام عام 2010 أن اإلعداد للوظيفة كان من أهم الدوافع التي تم التوصل إليها و التي كانت وراء قرار الطالب بااللتحاق بجامعة اإلمام. ولتمكين الطالب من النجاح في هذه البيئة يجب أن يتمكن هذا المكتب من التواصل بفاعلية مع كل من الطالب وأصحاب العمل المحتملين. كما تقدم هذه المكاتب التي تعنى بتزويد الخدمات الوظيفية المعلومات والتوجيه والدعم للطلبة للتعرف على فرص العمل ومتابعتها. ولربط الطالب بشكل فاعل بفرص العمل فإن هذه الخدمات قد تؤدي إلى بناء عالقات مع قطاع الصناعة والحكومة يتم من خاللها تنسيق الحصول على الوظائف وتدريب الطالب. ولتنفيذ هذه المهمة بشكل فاعل يجب على مكاتب الخدمات الوظيفية التنسيق مباشرة مع الخريجين و التواصل معهم إذ تلعب شبكات التواصل مع الخريجين دورا هاما في بناء هذه االتصاالت. كما ينبغي جمع المعلومات واالسترشاد بها وذلك من خالل استخدام مسح ودراسة عن الخريجين وأصحاب العمل لخدمة الطرفين بطريقة أفضل. تعزز نتائج هذه العالقات الخارجية وجمع المعلومات توقعات عمل الطالب كما تمكن البرامج األكاديمية من تبني منهاجها تبعاا للظروف المتغيرة واالستجابة لحقول التوظيف المتطورة. أهداف المجموعة 4.6 التعلم والتعليم: المساعدة التعليمية للطلبة 3B,3C,4B,4C! توسعة برامج دعم الطالب: يمكن البرامج المساندة المتممة لإلرشاد األكاديمي والوظيفي عن طريق تقديم التدريب على المهارات العملية التي يمكن أن تساعد الطالب في تحقيق أهدافهم. تزود هذه البرامج الطالب بفرص لتطوير مهاراتهم المتنوعة كما هو الحال في مراكز الكتابة ومراكز تدريب العمل والبرامج المشابهة )التدريب على الخطابة العامة و مهارات الحاسوب(. يتم اختيار وتصميم هذه البرامج في ضوء التغذية الراجعة التي تتم من خالل اإلرشاد األكاديمي ووحدات الخدمات الوظيفية و الدراسات التي تجرى عن أصحاب العمل والطالب والخريجين. تعد هذه البرامج هامة في تحقيق رسالة الجامعة في نقل المعرفة للطلبة وإعدادهم للعمل بعد التخرج. 31