The Islamic University of Gaza Deanship of Research and graduate Studies Faculty of Commerce Master of Business & Administration الجامعة اإلسالمي ة بغ

النسخ

1 The Islamic University of Gaza Deanship of Research and graduate Studies Faculty of Commerce Master of Business & Administration الجامعة اإلسالمي ة بغزة عمادة البحث العلمي والدراسات العليا كلية التجارة ماجستير إدارة األعمال الدور الوسيط "للملكية النفسية تجاه الوظيفة " على العالقة بين التمكين النفسي والقيادي للعاملين وأدائهم في المؤسسات األكاديمية الفلسطينية The Mediating Role of Job Based Psychological Ownership on the Relationship between Psychological and leadership Empowerment of workers and their performance in the Palestinian Academic Institution إ عد اد الب اح ثة نجوى محمد أمان إ شر اف الد كت ور خالد عبد دهليز ق دم ه ذا البح ث ا ست كم الا ل م ت طلبا ت الح صو ل ع لى د ر ج ة ال م اج ست ي ر ف ي إدارة األعمال ب ك لي ة التجارة ف ي ال ج ام ع ة اإل سالم ي ة ب غ زة نوفمبر/ 2017 م ربيع أول/ 149 ه

2 إق ارر أنا الموقع أدناه مقدم الرسالة التي تحمل العنوان: الدور الوسيط "للملكية النفسية تجاه الوظيفة " على العالقة بين التمكين النفسي والقيادي للعاملين وأدائهم في المؤسسات األكاديمية الفلسطينية The Mediating Role of Job Based Psychological Ownership on the Relationship between Psychological and leadership Empowerment of workers and their performance in the Palestinian Academic Institution أقر بأن ما اشتملت عليه هذه الرسالة إنما هو نتاج جهدي الخاص باستثناء ما تمت اإلشارة إليه حيثما ورد وأن هذه الرسالة ككل أو أي جزء منها لم يقدم من قبل علمي أو بحثي لدى أي مؤسسة تعليمية أو بحثية أخرى. Declaration اآلخرين لنيل درجة أو لقب I understand the nature of plagiarism, and I am aware of the University s policy on this. The work provided in this thesis, unless otherwise referenced, is the researcher's own work, and has not been submitted by others elsewhere for any other degree or qualification. Student's name: Signature: Date: اسم الطالب: التوقيع: التاريخ: نجوى محمد أمان أ

3

4 ملخص الرسالة تهدف الد ارسة بشكل رئيسي الى اختبار دور الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة كمتغير وسيط على العالقة بين التمكين النفسي والقيادي للعاملين وأدائهم ولتحقيق أهداف الد ارسة تم استخدام المنهج الوصفي التحليلي حيث تكون مجتمع الد ارسة من )1098( موظفا وموظفة من اإلداريين واألكاديميين أصحاب المناصب اإلدارية في ثالث مؤسسات أكاديمية في قطاع غزة وقد تم تطبيق الد ارسة على عينة طبقية عشوائية بلغت )285( موظفا وموظفة وقد تم استخدام االستبانة كأداة رئيسة لجمع البيانات وتطبيق االختبا ارت الوصفية المناسبة واالختبا ارت االستداللية المعلمية. وأظهرت النتائج أن درجة الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة قد كانت متوسطة بنسبة بلغت )77.81%( كما أظهرت النتائج أن درجة التمكين النفسي للعاملين في المؤسسات األكاديمية محل الد ارسة كانت مرتفعة بنسبة )84.46%( وأظهرت النتائج أيضا أن درجة التمكين القيادي للعاملين كانت متوسطة بنسبة بلغت )76.5%( باإلضافة الى ذلك فقد أظهرت النتائج الى وجود فروق ذات داللة إحصائية متوسطة بين الملكية النفسية تجاه الوظيفة وبين كال من التمكين النفسي والقيادي للعاملين كما أشارت النتائج الى وجود عالقة ذات داللة إحصائية قوية بين التمكين النفسي للعاملين وأدائهم ووجود عالقة ذات داللة إحصائية متوسطة بين التمكين القيادي للعاملين وأدائهم كما أشارت النتائج الى أن شعور الموظف بالملكية النفسية تجاه الوظيفة يتوسط العالقة بين كال من التمكين النفسي والقيادي للعاملين وأدائهم. وفي ضوء ما تم التوصل اليه من نتائج أوصت الد ارسة بضرورة العمل على توجيه أنظار المسئولين في المؤسسات االكاديمية نحو مفهوم التمكين النفسي من خالل تنمية إد ارك المسئولين والعاملين بأبعاد وأساليب التمكين النفسي وضرورة تطوير االتجاه القيادي في المؤسسات األكاديمية في قطاع غزة وذلك من خالل تنمية قد ارت العاملين وتوجيهها نحو التميز واالبداع كما أوصت الد ارسة بضرورة منح العاملين في الجامعات المزيد من حرية اتخاذ الق ار ارت المتعلقة بمهام أعمالهم وكيفية اختيارهم ألسلوب أداء أعمالهم والعمل على تهيئة مناخ تنظيمي مناسب يشجع مشاركة المعلومات وتبادلها بين مختلف المستويات اإلدارية مما يحقق االرتباط الوظيفي للموظف. ت

5 Abstract. The study mainly aims at examining the role of job-based psychological sense of ownership as a mediating variable on the relationship between psychological and leadership empowerment and their performance. To achieve the objectives of the study, the analytical descriptive approach was used. The study population consisted of (1098) administrative and academic employees with administrative positions in three academic institutions in the Gaza Strip. The study was applied to a random sample of 285 employees. The questionnaire was used as a main tool for data collection and appropriate descriptive tests were applied. The findings of the study show that the degree of job-based psychological ownership had an average level (77.81%). The findings also show that the degree of psychological empowerment of the employees in the academic institutions under study was high (84.46%). The findings also show that the degree of leadership empowerment of the employees was moderate (76.5%). In addition, there were statistically significant differences between the job-based psychological ownership and the psychological and leadership empowerment of the employees. The findings also indicate that the employee's sense of job-based psychological ownership mediates the relationship between psychological and leadership empowerment of the workers and their performance. In the light of the findings, the study recommended the necessity of directing the attention of officials in academic institutions towards the concept of psychological empowerment and its different methods. There is also a need to develop leadership in academic institutions in the Gaza Strip through developing the capacities of employees and directing them towards excellence and creativity. There is a need to give university workers more freedom to make decisions regarding their work tasks and how to choose them for the way they perform their work and to create an appropriate regulatory environment that encourages sharing and exchange of information between different administrative levels to achieve the employees job attachment. ث

6 ه ه بس م ا لله ال ه ر ح ن ال ه رح يم قال تعاىل: ات ج ر ع ل م د وا ال وت ا ل ين أ ك م و وا م ن ن ه ا ل ين آم ف ع ا لل ي ر ا لله ب م ا ت ع م ل ون خ ب ير و صدق اهلل العظيم [اجملادلة: 11] ج

7 ا إل هد ا ء إلى من وجوده حياة أنفاسه رئة ثالثة دعواته نجاة وشيب شعره جنة... أبي الغالي أمد الله بعمره الى بسمة الحياة وسر الوجود الى من دعائها سر نجاحي وحنانها بلسم جراحي... أمي الغالية أمد الله بعمرها إلى من غرستا في قلبي حب العلم منذ الصغر وكانتا لي منارة أهتدي بها دوما.. عم تاي الحنونتان الدكتورة سلوى واألستاذة سميرة حلمي أمان أطال في عمريهما الى من شاركوني حلو الحياة ومرها وخطوا معي نحو الحلم خطوة بخطوة وكانوا خير سند.. أخي الحبيب وأخواتي العزيزات الى أساتذتي األفاضل الذين ضربوا أروع األمثلة من البذل والعطاء في تربية الجيل وكانوا منارات للهدى والنور وقدوة صالحة في كل وقت وحين.. الى كل زميالتي وأحبابي وأقربائي الذين وقفوا الى جانبي وغمروني بمشاعر الحب والحنان.. إليهم جميعا أهدي ثمرة جهدي المتواضع ح

8 خ

9 شكر وتقدي ر الحمد هلل الذي ال يبلغ مدحه القائلون وال يحصي نعمه العادون وال يؤدي حقه المجتهدون... والصالة والسالم على أشرف المرسلين سيدنا محمد وعلى آله وصحبه وسلم تسليما كثي ار وبعد أتقدم بجزيل الشكر وعظيم االمتنان الى أستاذي الدكتور/ خالد عبد عبد السالم دهليز والذي تشرفت بإش ارفه على د ارستي والذي مد ني بتوجيهاته الرشيدة ودعمه المتواصل حتى اكتملت هذه الد ارسة وأسأل اهلل أن يوفقه لما فيه الخير والفائدة. كما أتقدم بالشكر والعرفان لألساتذة أعضاء لجنة المناقشة الدكتور/ سامي أبو الروس خليل ماضي لتكرمهم بقبول مناقشة هذه الد ارسة واث ارئها بآ ارئهم ونصائحهم. والدكتور/ كما وأتوجه بجزيل الشكر واالمتنان لألخوة المحكمين ألداة الد ارسة )االستبانة( الخاصة برسالتي حيث لم يبخلوا علي بتوجيهاتهم وآ ارئهم ولما بذلوه من جهد في تحكيم أداة الد ارسة. كما يطيب لي أن أتقدم بشكر خاص لجامعتي الموقرة الجامعة اإلسالمية بغزة بطاقميها اإلداري واألكاديمي لما يبذلونه من جهود في خدمة الطالب وخاصة كلية التجارة. وأخي ار أتقدم بجزيل الشكر إلى كل من ساهم من قريب أو بعيد في مد يد العون والمساعدة في إخ ارج هذه الرسالة على وجه الئق حسناتهم. ومميز... وأسأل اهلل العظيم أن يجعل ذلك في مي ازن واهلل ولي التوفيق الباحثة/ نجوى محمد أمان د

10 فهرس المحتويات إق ارر... أ ملخص الرسالة... ت...Abstract ث ا إل هد ا ء...ح شكر وتقدير... د فهرس المحتويات... ذ فهرس األشكال والرسومات التوضيحية... ص فهرس المالحق... ض الفصل األول اإلطار العام للد ارسة مقدمة مشكلة الد ارسة: أهداف الد ارسة: أهمية الد ارسة: انموذج ومتغي ارت الد ارسة حدود الد ارسة مصطلحات الد ارسة الفصل الثاني اإلطار النظري للد ارسة...11 مقدمة:...12 المبحث األول: أداء العاملين مقدمة ماهية أداء العاملين معايير ألداء: محددات األداء: معوقات األداء: األداء السياقي وأداء المهمة: تعريف األداء السياقي: أبعاد األداء السياقي: تعريف أداء المهمة ذ

11 التمييز بين أداء المهمة واألداء السياقي المبحث الثاني: تمكين العاملين مقدمة مفهوم التمكين بشكل عام أهمية تمكين العاملين أساليب تمكين العاملين التمكين النفسي للعاملين: أبعاد التمكين النفسي: التمكين النفسي والنتائج المتعلقة بالعمل: التمكين القيادي للعاملين سلوكيات التمكين القيادي والعالقة بينها وبين التمكين النفسي التمكين القيادي وأداء العمل: التمكين القيادي واالبداع الفردي التمكين القيادي وابداع الفريق... 6 المبحث الثالث:الملكية النفسية تجاه الوظيفة مقدمة البناء المفاهيمي لمصطلح "الملكية النفسية" آثار ونتائج الملكية النفسية األشكال المختلفة للملكية النفسية أبعاد الملكية النفسية المبحث ال اربع: المؤسسات األكاديمية الفلسطينية مقدمة لمحة عن التعليم العالي في فلسطين المؤسسات األكاديمية الفلسطينية محل الد ارسة...46 الفصل الثالث الد ارسات السابقة مقدمة الد ارسات العربية الد ارسات األجنبية الد ارسات التي تناولت الملكية النفسية كمتغير وسيط وطبيعة العالقة بين متغي ارتها ر

12 .5 التعقيب على الد ارسات السابقة أوجه االستفادة من الد ارسات السابقة ما يميز الد ارسة...81 الفصل ال اربع منهجية واج ارءات الد ارسة المقدمة منهجية وأسلوب الد ارسة مجتمع وعينة الد ارسة خطوات بناء االستبانة أداة الد ارسة صدق االستبيان ثبات االستبانة التحليل العاملي التوكيدي المعالجات اإلحصائية المستخدمة في الد ارسة الفصل الخامس تحليل البيانات واختبار فرضيات الد ارسة ومناقشتها مقدمة الوصف اإلحصائي لعينة الد ارسة وفق البيانات الشخصية اإلجابة على أسئلة الد ارسة اختبار فرضيات الد ارسة الفصل السادس النتائج والتوصيات مقدمة نتائج الد ارسة توصيات الد ارسة البحوث المستقبلية...14 المصادر والم ارجع المالحق ز

13 فهرس الجداول جدول )2.1(: األبعاد المختلفة لألداء السياقي جدول ).1(: الد ارسات التي تناولت الملكية النفسية كمتغير وسيط...77 جدول )4.1(: توزيع مجتمع الد ارسة حسب المؤسسة األكاديمية...84 جدول )4.2(: توزيع الفق ارت على محاور االستبانة...85 جدول )4.(: درجات المقياس...86 جدول )4.4(: معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال أبعاد التمكين النفسي للعاملين والدرجة الكلية للمجال جدول )4.5(: معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت التمكين القيادي للعاملين والدرجة الكلية للمجال جدول )4.6(: معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال أداء العاملين والدرجة الكلية للمجال...89 جدول )4.7(: معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة والدرجة الكلية للمجال...90 جدول )4.8(: معامل االرتباط بين درجة كل مجال والدرجة الكلية إلجمالي محاور االستبانة...91 جدول )4.9(: معامل ألفا كرونباخ والتجزئة النصفية لقياس ثبات االستبانة...92 جدول )4.10(: نتائج اختبار التوزيع الطبيعي جدول )5.1(: البيانات الشخصية جدول )5.2(: البيانات الوظيفية جدول )5.(: الوسط الحسابي والوزن النسبي لمحور أبعاد التمكين النفسي للعاملين جدول )5.4(: الوسط الحسابي والوزن النسبي لمحور التمكين القيادي للعاملين جدول )5.5(: الوسط الحسابي والوزن النسبي لمحور أداء العاملين جدول )5.6(: الوسط الحسابي والوزن النسبي لمحور الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة جدول )5.7(: نتائج تحليل المسار لتبيان األثر المباشر وغير المباشر للدور الوسيط للملكية النفسية تجاه الوظيفة بين كال من التمكين النفسي والقيادي للعاملين وأدائهم عند مستوى داللة )α 0.05 ( جدول )5.8(: نتائج اختبار تحليل االنحدار المتعدد بين الملكية النفسية تجاه الوظيفة وبين التمكين النفسي للعاملين جدول )5.9(: نتائج اختبار تحليل االنحدار المتعدد بين الملكية النفسية تجاه الوظيفة وبين التمكين القيادي للعاملين جدول )5.10(: نتائج اختبار تحليل االنحدار المتعدد بين التمكين النفسي للعاملين وأدائهم جدول )5.11(: نتائج اختبار تحليل االنحدار المتعدد بين التمكين القيادي للعاملين وأدائهم س

14 جدول )5.12(: نتائج اختبار تحليل االنحدار البسيط بين الملكية النفسية تجاه الوظيفة وبين أداء العاملين..124 جدول ( 5.1(: نتائج اختبار )ت( لعينتين مستقلتين-الجنس جدول) 5.14 (: نتائج اختبار التباين األحادي ANOVA الجامعة جدول )5.15(: نتائج اختبار )ت( لعينتين مستقلتين-طبيعة العمل جدول) 5.16 (: نتائج اختبار "التباين األحادي" ANOVA الحالة االجتماعية جدول )5.18(: نتائج اختبار "التباين األحادي" ANOVA المسمى التعليمي جدول )5.19(: نتائج اختبار "التباين األحادي" ANOVA سنوات الخبرة جدول )5.20(: نتائج اختبار )ت( لعينتين مستقلتين-الجنس جدول )5.21(: نتائج اختبار "التباين األحادي" ANOVA الجامعة جدول )5.22(: نتائج اختبار )ت( لعينتين مستقلتين-الجنس جدول )5.2(: نتائج اختبار "التباين األحادي" ANOVA الحالة االجتماعية جدول )5.24(: نتائج اختبار" التباين األحادي" ANOVA العمر جدول )5.25(: نتائج اختبار "التباين األحادي" ANOVA المستوى التعليمي...12 جدول )5.26(: نتائج اختبار "التباين األحادي" ANOVA سنوات الخبرة... 1 جدول )5.27(: نتائج اختبار )ت( لعينتين مستقلتين-الجنس جدول )5.28(: نتائج اختبار "التباين األحادي" ANOVA الجامعة جدول )5.29(: نتائج اختبار )ت( لعينتين مستقلتين-طبيعة العمل...15 جدول) 5.0 (: نتائج اختبار "التباين األحادي" ANOVA الحالة االجتماعية جدول )5.1(: نتائج اختبار "التباين األحادي" ANOVA الفئة العمرية جدول )5.2(: نتائج اختبار "التباين األحادي" ANOVA المستوى التعليمي...16 جدول )5.(: نتائج اختبار "التباين األحادي" ANOVA سنوات الخبرة ش

15 ص ةيحيضوتلا تاموسرلاو لاكشلأا سرهف لكش :)1.1( جذومنا 7...ةسرا دلا :)2.) لكش داعبلأا ةفلتخملا ةيكلملل ةيسفنلا لكش :)4.1( ليلحتلا يلماعلا يديكوتلا روحمل داعبأ نيكمتلا يسفنلا 94...نيلماعلل لكش :)4.2( ليلحتلا يلماعلا يديكوتلا روحمل نيكمتلا يدايقلا نيلماعلل لكش :)4.( ليلحتلا يلماعلا يديكوتلا روحمل ءادأ نيلماعلا لكش :)4.4( ليلحتلا يلماعلا يديكوتلا روحمل روعشلا ةيكلملاب ةيسفنلا هاجت 97...ةفيظولا لكش :)5.1( جذومنلا حرتقملا بسح جمانرب سومآ

16 ملحق )1(: قائمة بأسماء فهرس المالحق المحكمين ملحق )2(: االستبانة ض

17 الفصل األول اإلطار العام للد ارسة

18 الفصل األول اإلطار العام للد ارسة 1.1 مقدمة لقد اهتمت العلوم اإلنسانية و االجتماعية وخاصة علم اإلدارة بالتطوير التنظيمي أو ما يطلق عليه بتنمية المنظمة وذلك بهدف إحداث مجموعة من التغيي ارت اإليجابية في المنظمة بما يجعلها أكثر قدرة على حل المشكالت التي تواجهها وتقديم خدماتها بكفاءة وفاعلية ولكن أي جهود يتم بذلها من أجل التغيير ولكنها ال تأخذ بعين االعتبار االهتمام بالعنصر البشري فإنها قد تسقط وبالتالي تحركت االتجاهات لمشاركة العاملين في عملية التغيير داخل المنظمات. يلعب ممارسو تنمية الموارد البشرية دو ار هاما في دعم بيئة عمل إيجابية نفسيا واجتماعيا لتطوير قوة عاملة تنافسية حيث تستند هذه الجهود الى المواقف والسلوكيات الصحية للموظفين وعالوة على ذلك فإن تطوير بيئات عمل إيجابية نفسيا واجتماعيا يزيد من احت ارم الموظفين واحساسهم بروح الفريق )201 Kim, )Park, Song, Yoon, & وقد حثت المنافسة المت ازيدة بسرعة في مختلف األسواق المنظمات على التركيز على موظفيها وضمان الت ازمهم في مكان العمل وقد كان التمكين احد الوسائل لتحقيق ذلك حيث يعتبر تمكين الموظفين ممارسة تحفيزية تهدف إلى زيادة األداء من خالل زيادة فرص المشاركة والمشاركة في صنع ( & Hanaysha )Tahir, 2016 بشكل عام يمتلك االنسان العديد من األشياء مثل : األ ارضي والعقا ارت وحقوق الملكية وغيرها من األشياء األخرى التي يرتبطون بها منذ فجر التاريخ ويشعرون تجاهها بمجموعة من المشاعر النفسية الخاصة والتي تمثل بشكل جوهري وأساسي ما يطلق عليه الباحثون الملكية النفسية " Ownership " Psychological ويقصد بالملكية النفسية هي تلك الحالة التي يشعر من خاللها األشخاص أن شيئا ما أو جزء من هذا الشيء هو ملكا لهم )2011 Jussila, ; Pierce & Dirks, 200 )Pierce, Kostova, & فكرة الملكية النفسية للمنظمات هو الشعور الذي يتملكنا بأن شيئا ما هو لي أو لنا والتي القت اهتماما مت ازيدا من العلماء والممارسين كمؤشر مهم ومحتمل لسلوك العاملين وتصرفاتهم ان الملكية النفسية هي ظاهرة حقيقية جدا مرتبطة ببيئة العمل والبيئة 2

19 التنظيمية والتي تشكل جزءا متكامال من العالقة مع المنظمة ومدى قبولها للتغيير باإلضافة لتحولها من المفهوم الوظيفي المجرد الى كينونة الفرد و أفعاله )2004 Rodgers, )Pierce & لقد تصاعدت األهمية االست ارتيجية للعاملين في الخطوط األولى الحتكاكهم المباشر بالمتغي ارت البيئية والعمالء مما اقتضى منحهم فرصة التصرف مباشرة في األمور التي تعكس مخاط ار أو فرصا جوهرية للمؤسسة وبكيفية تشابه تصرفات اإلدارة العليا أو من يملكون المؤسسة وبناء عليه فقد جاء مفهوم التمكين في الفكر اإلداري ليطالب بالتخلي عن النماذج والفلسفات التقليدية والتي من بينها " المد ارء يفكرون والموظفون ينفذون الموظفون الجيدون هم الذين يطبقون تماما ما يقوله لهم مد ارؤهم " والقيام بتغيير جذري في أدوار العمل.) 2015, BORNIم(. تركز المنظمات الحديثة جهودها لالرتقاء المستمر بمستوى أداءها وأداء العاملين فيها وتخصص الكثير من مي ازنياتها إليجاد السبل الكفيلة لرفع األداء وتحقيق مستويات إنتاجية عالية ويتضح أهمية مفهوم األداء كونه مفهوم يعكس كل من األهداف والوسائل الالزمة لتحقيقها أي أنه مفهوم يربط بين أوجه النشاط وبين األهداف التي تسعى إلى تحقيقها المنظمات عن طريق مهام وواجبات يقوم بها العاملين داخل تلك المنظمات من خالل العمل بأساليب وطرق جديدة وتهيئة بيئة عمل مناسبة لإلنجاز واالبداع في ظل العالقات اإلنسانية التي تحفز العاملين لبذل قصارى جهودهم من اجل أداء أفضل لألعمال في المنظمة )سلطان 2015 م(. ومن هنا فإن توجه األنظار نحو تناول الملكية النفسية تجاه الوظيفة ود ارسة عالقته بالتمكين القيادي والنفسي للعاملين وأدائهم في المؤسسات األكاديمية يعتبر كخطوة مهمة نحو فهم أعمق للموظف والظروف المحيطة بعمله ومدى تأثيرها عليه بشكل خاص والمساهمة بتجاوز ما يعيق عمله من مشكالت. 1.2 مشكلة الد ارسة: غدت الجامعة مطمحا للشعوب الناهضة لتحقيق أمانيها وأهدافها وباتت البوابة الرئيسية التي تنفذ منها المجتمعات المعاصرة إلى جسر التقدم والرقي الذي يوصل إلى أعلى واسمي م ارتب العزة والك ارمة إلى ارض خصبة بالعلم والتكنولوجيا التي تسود عالم اليوم ولم تعد الجامعة مستقلة عن بيئتها بل هي مؤسسة مجتمعية تؤثر وتتأثر بظروفه السياسية واالقتصادية واالجتماعية وتعكس ما يعيشه هذا المجتمع من تطو ارت.

20 ونظ ار لضخامة التحديات التي تواجه الجامعات الفلسطينية وانتشارها بشكل كبير ومتسارع واحتدام المنافسة فيما بينها لتقديم خدماتها بالشكل األفضل والذي يقدم الخدمات لشريحة كبيرة من المجتمع أال وهي شريحة الشباب على النحو الذي يحقق رضا لهم ونظ ار لقلة الد ارسات المحلية والتي تناولت متغير مهم كالملكية النفسية تجاه الوظيفة كمتغير وسيط وفي سياق ما خرجت به هذه الد ارسات من توصيات أشارت ألهمية الموظف كعنصر بشري هام وضرورة اشعاره بأهميته وأهمية دوره في المؤسسة التي يعمل بها كد ارسة دهليز و زعرب)رسالة ماجستير( والتي تناولت الدور الوسيط للملكية النفسية تجاه الوظيفة كمتغير مهم ودوره في التأثير على سلوك العاملين و در اسة دهليز وحمد)رسالة ماجستير( والتي أشارت بدورها لضرورة إعطاء الموظف المزيد من االهتمام والحرية في طرح األفكار والمشاركة في العملية اإلدارية واتخاذ الق ار ارت بما يحقق له درجة عالية من االرتباط الوظيفي وتحسن من أدائه الوظيفي بشكل كبير. وهنا تجدر اإلشارة الى ان المؤسسات األكاديمية في فلسطين بشكل عام وفي قطاع غزة بشكل خاص تعاني من أزمات مالية كبيرة وضعف تمويل الحكومة لهذه المؤسسات حيث أدى ذلك إلى قيام تلك المؤسسات بتقليل النفقات وتخفيض الرواتب والم ازيا األخرى والتي من شأنها أن تؤثر على سلوك العاملين فيها وأيضا تعاني هذه المؤسسات من ضعف التنسيق والتواصل فيما بينها )منظمة التحرير الفلسطينية-مركز األبحاث 2012 م(. ومما ال شك فيه ان الزيادة الكبيرة في عدد المؤسسات األكاديمية في قطاع غزة يخلق نوعا من المنافسة فيما بينها حيث بلغت عدد المؤسسات األكاديمية المعترف بها في قطاع غزة نحو 29 مؤسسة باإلضافة الى ان االحصائيات الرسمية تفيد بانخفاض واضح وملموس في عدد الطلبة المسجلين في المؤسسات األكاديمية حيث كان عددهم )9294( طالب في العام الد ارسي 2016 م بينما أصبح عددهم )85660( طالب في العام )2069( أكاديمي مما يشير بدوره الى ارتفاع عدد الطالب أدائهم بشكل ملحوظ م وقد بلغ عدد األكاديميين لكل أكاديمي )الكتاب االحصائي السنوي للتعليم في محافظات غزة 41 طالبا مما يؤثر على 2016/2017 م غزة فلسطين(. ومن هذا المنطلق تبرز أهمية الجانب السلوكي والنفسي للعاملين في المؤسسات األكاديمية. وبناء على ما سبق يمكن صياغة مشكلة الد ارسة في السؤال الرئيسي التالي: 4

21 إلى أي مدى تلعب الملكية النفسية تجاه الوظيفة دو ار وسيطا في العالقة بين التمكين النفسي والقيادي للعاملين وبين أدائهم في المؤسسات األكاديمية في قطاع غزة وينبثق عن هذا السؤال الرئيسي عدة أسئلة فرعية تتمثل في: 1. ما هو مستوى إد ارك الموظفين ألبعاد التمكين النفسي في المؤسسات األكاديمية الفلسطينية 2. ما هو مستوى إد ارك الموظفين ألبعاد التمكين القيادي في المؤسسات األكاديمية الفلسطينية. ما هو مستوى تصو ارت العاملين في المؤسسات األكاديمية الفلسطينية ألدائهم 4. ما هو مستوى إد ارك وشعور العاملين بالملكية النفسية تجاه الوظيفة في المؤسسات األكاديمية في قطاع غزة 5. إلى أي مدى تؤثر ممارسة وتطبيق أبعاد التمكين النفسي والقيادي على شعور الموظف بالملكية النفسية تجاه الوظيفة 6. إلى أي مدى يؤثر شعور الموظف بالملكية النفسية تجاه الوظيفة على أدائه في العمل 7. إلى أي مدى يؤثر تطبيق التمكين النفسي والقيادي للعاملين بأبعاده المختلفة على أداء الموظف في العمل 1. أهداف الد ارسة: وبالتوافق مع أسئلة الد ارسة فإن الد ارسة الحالية تسعى لتحقيق األهداف التالية: التعرف على درجة شعور الموظفين بالملكية النفسية تجاه الوظيفة داخل المؤسسات األكاديمية في قطاع غزة. التعرف على درجة ومدى تطبيق التمكين النفسي والقيادي للعاملين في المؤسسات األكاديمية في قطاع غزة. اختبار العالقة بين أبعاد التمكين النفسي والقيادي للعاملين وبين أداء العاملين في المؤسسات األكاديمية في قطاع غزة. اختبار العالقة بين أبعاد التمكين النفسي والقيادي والشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة في المؤسسات األكاديمية في قطاع غزة. اختبار العالقة بين الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة وأداء الموظفين لعملهم داخل المؤسسات األكاديمية

22 اختبار دور الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة كمتغير وسيط على العالقة بين التمكين النفسي والقيادي للعاملين وأدائهم في المؤسسات األكاديمية في قطاع غزة أهمية الد ارسة: األهمية النظرية تنبع أهمية الد ارسة كونها تلقي الضوء على ثالثة متغي ارت لم يتناولها الباحثون " في حدود علم الباحث " مجتمعة مع بعضها البعض أال وهي: الملكية النفسية تجاه الوظيفة التمكين النفسي والقيادي للعاملين أداء العاملين داخل المؤسسات األكاديمية. بتناول هذه الد ارسة الدور الوسيط للملكية النفسية تجاه الوظيفة بين كال من التمكين النفسي للعاملين بأبعاده المختلفة باإلضافة الى التمكين القيادي بأبعاده المختلفة وأداء العاملين في قطاع المؤسسات األكاديمية سيفتح للباحثين والمهتمين آفاقا جديدة لد ارسة متغي ارت أخرى وسيطة بين تمكين العاملين وأدائهم ود ارسة هذه المتغي ارت على مؤسسات أخرى غير قطاع المؤسسات األكاديمية. تعد هذه الد ارسة مهمة كونها تبحث الدور الوسيط للملكية النفسية بين كال من التمكين النفسي والقيادي للعاملين وأدائهم حيث أن شعور الموظف بالملكية النفسية تجاه عمله داخل المؤسسة سيؤثر إيجابا عليه وعلى المؤسسة التي يعمل بها األهمية التطبيقية موظفي المؤسسات األكاديمية: حيث تهتم هذه الد ارسة بأبعاد التمكين النفسي باإلضافة الى انها تبحث في ابعاد التمكين السلوكي القيادي المختلفة اذ أن هذه األبعاد تعتبر مهمة جدا ألنها تساعد الموظفين للوصول لفهم أفضل لهذه األبعاد مما يساهم في زيادة ونمو الوعي واالد ارك للموظفين تجاه الوظيفة. قطاع المؤسسات األكاديمية ككل: حيث يعتبر القائمون على تلك المؤسسات األكاديمية من أكبر المستفيدين من هذه الد ارسة نظ ار ألن تلك المؤسسات األكاديمية يقدم خدمة وهذه الخدمة ال تقوم بدون العنصر البشري أال وهو الموظف الذي يعتبر المحرك األساسي للعمل بها إذ تساعد هذه الد ارسة على الوصول لفهم أعمق وأدق لسلوك الموظف داخل العمل باإلضافة 6

23 التحسين عملية عن أفضل تصور األكاديمية المؤسسات على القائمين ارسة الد هذه إلعطاء الجامعات إعطاء في بدوره يساهم مما وظيفته في وللموظف الجامعات داخل للعمل والتطوير تواجهها. قد التي الطارئة والظروف التحديات ومواجهة قوة بكل المنافسة على القدرة ارسة الد ارت ومتغي انموذج 1.5 الدراسة متغيرات المستقلة: ارت المتغي Psychological empowerment للعاملين النفسي التمكين األول: المستقل المتغير 1. Leadership empowerment القيادي التمكين الثاني: المستقل المتغير 2. السياقي واألداء )Task Performance( المهمة أداء ببعديه: العاملين أداء التابع: المتغير. )Performance Contextual( Pierce, Jussila, & ( الوظيفة تجاه النفسية بالملكية الشعور الوسيط: المتغير 4. أول مستقل متغير.)Cummings, 2009 للعاملين النفسي التمكين Ha المهمة أداء Ha1 تابع متغير العاملين أداء النفسية الملكية ثاني مستقل متغير Ha2 الوظيفة تجاه Ha4 السياقي األداء للعاملين القيادي التمكين )1.1(: شكل ارسة الد انموذج المصدر: (Bowen & Lawler III, 2006; Pierce et al., 2009) على بناء الباحثة إعداد 7

24 1.5.2 فرضيات الدراسة تبحث هذه الد ارسة الدور الوسيط للملكية النفسية تجاه الوظيفة على العالقة بين كال من التمكين النفسي والقيادي للعاملين وبين أدائهم )األداء السياقي وأداء المهمة( وبناء على هذا فقد تم تحديد الفرضيات على النحو التالي: 1. الفرضية الرئيسة األولى: " تلعب الملكية النفسية تجاه الوظيفة دو ار وسيطا بين كال من التمكين النفسي والقيادي للعاملين وأدائهم". وقد انبثقت عن هذه الفرضية الرئيسة أربع فرضيات فرعية وهما كاآلتي: أ- ب- ت- ث- الفرضية الفرعية األولى: " يؤثر التمكين النفسي للعاملين بشكل ايجابي على شعورهم بالملكية النفسية تجاه الوظيفة. الفرضية الفرعية الثانية: " يؤثر التمكين القيادي للعاملين بشكل ايجابي على شعورهم بالملكية النفسية تجاه الوظيفة. الفرضية الفرعية الثالثة: " يؤثر التمكين النفسي للعاملين بشكل ايجابي على أدائهم في العمل. الفرضية الفرعية ال اربعة: " يؤثر التمكين القيادي للعاملين بشكل ايجابي على أدائهم في العمل. 2. الفرضية الرئيسة الثانية: "يؤثر شعور العاملين بالملكية النفسية تجاه الوظيفة على أدائهم في العمل".. الفرضية الرئيسة الثالثة: "ال توجد فروق ذات داللة إحصائية حول استجابات المبحوثين ألبعاد وأساليب التمكين النفسي والقيادي للعاملين في العمل داخل المؤسسات األكاديمية تعزى لمتغي ارت الجامعة طبيعة العمل والجنس والحالة االجتماعية والفئة العمرية والمستوى التعليمي وسنوات الخبرة". 4. الفرضية الرئيسة ال اربعة: " ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات استجابات المبحوثين حول أداء العاملين داخل العمل تعزى لمتغي ارت الجامعة وطبيعة العمل والجنس والحالة االجتماعية والفئة العمرية والمستوى التعليمي وسنوات الخبرة". 8

25 الفرضية الرئيسة الخامسة: " ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات استجابات.5 المبحوثين حول الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة داخل المؤسسات األكاديمية تعزى لمتغي ارت الجامعة طبيعة العمل والجنس والحالة االجتماعية والفئة العمرية والمستوى التعليمي وسنوات الخبرة". 1.6 حدود الد ارسة الحدود الزمانية: الفصل الد ارسي األول والثاني من العام الد ارسي 2016/2017 م. الحدود المكانية: تتمثل الحدود المكانية لهذه الد ارسة ثالث جامعات في قطاع غزة وهي: الجامعة اإلسالمية جامعة األزهر جامعة األقصى. الحدود البشرية: تتمثل الحدود البشرية لهذه الد ارسة العاملين في الجامعات الثالث من فئة كال من: اإلداريين واألكاديميين بمنصب اداري مصطلحات الد ارسة التمكين النفسي :Psychological empowerment وهو تم تعريفه كبناء او مصطلح تحفيزي يتجلى في أربعة مفاهيم وهي: المعنى الكفاءة تقرير المصير او السيطرة واالستقاللية والتأثير وتلك المفاهيم األربعة معا تعكس الجانب الفعلي التطبيقي أكثر من الجانب النظري الغير معلوم والتحول لقواعد العمل بواسطة التحول الفعلي حيث يقصد بالتحول في كيفية ان االمنيات والمشاعر الفردية قادرة على تشكيل قواعد وادوار العمل) 1995 )Spreitzer, التمكين القيادي :Leadership empowerment على أنه ذلك النوع من تقاسم السلطة وعرفت القيادة التمكينية كمجموعة من السلوكيات التي يقوم بها زعيم لمساعدة المرؤوسين على تحقيق اإلدارة الذاتية وفي هذا السيناريو السلطة تنتقل من القادة إلى المرؤوسين ( Li,.M Li, )Zhang, & Zhang,

26 الملكية النفسية تجاه الوظيفة :Job-Based Psychological ownership هي مجموعة من المشاعر التي تتملك العاملين والتي بموجبها يشعرون بأنهم جزء من هذا العمل وبملكيتهم له 2007) Gardner, (Mayhew, Ashkanasy, Bramble, & أداء المهمة : Task Performance وهي عبارة عن نشاطات أداء العمل التي تساهم في الجوهر الفني للمنظمة إما بشكل مباشر عن طريق استخدامها في العملية التكنولوجية للمنظمة أو بشكل غير مباشر عن طريق صيانة أو خدمة المتطلبات الفنية للمنظمة. ( & Borman.)Motowidlo, 1997 األداء السياقي :Performance Contextual هي النشاطات التي تساهم بفعالية المنظمة من خالل طرق عديدة تعمل على تشكيل السياق النفسي واالجتماعي للمنظمة والتي تعتبر كمحف ازت لعمليات ونشاطات المهمة )2005 MacKenzie, )Organ, Podsakoff, & 10

27 الفصل الثاني اإلطار النظري للد ارسة

28 الفصل الثاني اإلطار النظري للد ارسة 2.0 مقدمة: يتناول هذا الفصل اإلطار النظري للد ارسة ويهدف الى تناول الخلفية األدبية والنظرية والمصطلحات التي لها عالقة بموضوع ومتغي ارت الد ارسة ويتكون من أربع مباحث: المبحث األول بعنوان أداء العاملين ويهدف الى التعرف على مفهوم أداء العاملين ثم يتناول معايير ومحددات األداء والعوامل المؤثرة عليه ثم سيتم استع ارض األداء السياقي وأداء المهمة ومفهوم كل منهما ثم التعرف على الفرق بين أداء المهمة واألداء السياقي. ويهدف المبحث الثاني والذي هو بعنوان تمكين العاملين الى عرض مفهوم التمكين بشكل عام وأهميته وأهدافه وأساليبه ثم استع ارض مفهوم التمكين النفسي للعاملين ومجاالته والنتائج المتعلقة بالعمل ثم الحديث عن مفهوم التمكين القيادي للعاملين وسلوكياته والعالقة بينها وبين التمكين النفسي والقيادة الذاتية ثم تناول عالقة التمكين القيادي بكال من أداء العمل واالبداع الفردي والجماعي. ويهدف المبحث الثالث والذي هو بعنوان الملكية النفسية تجاه الوظيفة الى استع ارض مفهوم الملكية النفسية و آثاره باإلضافة الى األشكال المختلفة له كما يستعرض أبعاد الملكية النفسية التي تم استخدامها وتناولها في هذه الد ارسة. ويتناول المبحث ال اربع بعنوان المؤسسات األكاديمية الفلسطينية عرض لمحة عن التعليم العالي في فلسطين ثم استع ارض المؤسسات األكاديمية محل الد ارسة ونبذة عامة عن كل منها. 12

29 المبحث األول: أداء العاملين مقدمة تتصف إدارة المنظمات بكافة أنواعها وأشكالها وأنشطتها ومهامها بالتطور السريع الذي يتواكب مع تطور العصر بمستجداته التقنية وأحداثه السريعة والمتالحقة األمر الذي أضفى على قطاع التعليم العالي تحديات كبيرة لمواكبة تلك التطو ارت وألن العاملين هم العنصر األساسي في هذا التطور بكل حيثياته من هنا جاء االهتمام بأداء العاملين. يحظى أداء العاملين بأهمية كبيرة في تسيير المؤسسات إذ انه استحوذ على أكبر اهتمام من طرف الباحثين والمفكرين والممارسين في مجال اإلدارة والتسيير ومن هذا المنطلق فان األداء يمثل الدافع األساسي لوجود أية مؤسسة من عدمها كما يعتبر العامل األكثر إسهاما في تحقيق الهدف الرئيسي للمؤسسة أال وهو البقاء واالستم اررية. حيث يعد األداء الوظيفي هو األساس الذي تقوم عليه المنظمات ومن خالله تحقق المنظمات أهدافها وعلى ضوئه تحدد خططها واست ارتيجيتها المستقبلية لذا يحظى األداء باهتمام علماء اإلدارة وعلماء السلوك اإلداري على وجه التحديد.)السبيعي 2016 م(. إن تميز األداء الوظيفي يحتل مكانة خاصة داخل أي منظمة أهلية كانت أو حكومية باعتباره الناتج النهائي لمحصلة جميع األنشطة بها وذلك على مستوى الفرد والمنظمة والدول ألن المنظمة تكون أكثر استق ار ار وأطول بقاء حين يكون أداء العاملين بها متمي از )ب ارك 2008 م( تتنوع وتختلف مجاالت األداء في منظمات االعمال تبعا الختالف أعمالها وطبيعة نشاطها ووفقا لدرجات ادارتها في التركيز على تلك المجاالت التي تعتقد أن تحقيق األهداف من خاللها يمثل أولوية وحتى تلك المجاالت التي تقل أهمية عن مجاالت األهداف الرئيسية تسعى المنظمات الناجحة إلى بلورة منطلقات لقياس أدائها للوصول الى إطار عمل متكامل يعكس مستوى األداء في المنظمة بشكل شامل )ادريس 2009 م( ماهية أداء العاملين مفهوم األداء بشكل عام: يعتبر مفهوم األداء من المفاهيم التي نالت االهتمام والتمحيص والتحليل في المؤلفات والم ارجع وكذلك في البحوث والد ارسات اإلدارية بشكل عام والمواضيع المتعلقة بالموارد البشرية 1

30 بشكل خاص وذلك نظ ار لما يحمله هذا المفهوم من أهمية كبرى على مستوى العامل والمؤسسة من جهة وارتباطه وتداخله مع الكثير من العلوم واالتجاهات الفكرية المختلفة من جهة أخرى حيث يعبر األداء بمعناه األعم عن النتائج التي يحققها الموظف من خالل أداء مهمة تكلف به في إطار زمني محدد حيث ان مفهوم األداء له طابع متعدد األبعاد وتعريفات متعددة ( Aykan, )2014 لقد أشار كي اركيم ( Kherakhem,1990 ) الى ان األداء يدل على " تأدية عمل أو انجاز نشاط أو تنفيذ مهمة بمعنى ان يقوم الفرد بفعل يساعد على الوصول إلى األهداف المحددة " كما يعتبره كل من ميلر وبروملي بأنه انعكاس لكيفية استغالل المؤسسة للموارد المالية والبشرية وكيف نستخدمها بكفاءة وفعالية بشكل يجعلها قادرة على أن تحقيق أهدافها حيث نالحظ من التعريف السابق أن األداء هو حاصل تفاعل عنصرين أساسيين هما الطريقة في استعمال موارد المؤسسة ويقصد هنا عامل الكفاءة والنتائج ( األهداف( المحققة من ذلك االستخدام ويقصد بذلك عامل الفعالية. )المحاسنة 201 م( كما يمكن تعريف األداء الوظيفي بأنه " الناتج الفعلي للجهود المبذولة من قبل الفرد ويتأثر هذا األداء بمقدار ما يستغله الفرد لطاقته وامكاناته وفي نفس الوقت بمقدار رغبة الفرد في األداء.)المدرع 2014 م( باإلضافة الى ذلك فقد أشار ثوماس جيلبرت ( Gilbert ) Thomas الى مصطلح األداء وقال بأنه ال يجوز الخلط بين السلوك واإلنجاز واألداء ذلك أن السلوك هو ما يقوم به األف ارد من أعمال في المنظمة التي يعملون بها أما اإلنجاز فهو ما يبقى من أثر أو نتائج بعد ان يتوقف األف ارد عن العمل أي انه مخرج أو نتاج أو نتائج أما األداء فهو التفاعل بين السلوك واالنجاز اذ انه مجموع السلوك والنتائج التي تحققت معا.)النميان 200 م( وهناك من يرى ان أداء العاملين يعتبر عامال مهما وذلك لمساهمته في زيادة المخرجات وتحسين السلوك اإليجابي وشخصيات العاملين باإلضافة الى دوره الكبير في زيادة إنتاجية المنظمة )2015, Hataneم( وهناك أيضا من عرف األداء كونه محصلة للسلوكيات والنتائج وقد تم تناول مفهوم األداء من خالل العالم Brumbrach ) 1988 م( حيث اعتبر ان مفهوم األداء يعني ويشمل كال من السلوكيات والنتائج حيث أن السلوكيات تنبع من الشخص الذي يؤديها والذي يقوم بتحويل األداء 14

31 من الشكل التجريدي الى الشكل العملي مما تعني انها ليست فقط أداة من أدوات الحصول على النتائج حيث ان السلوكيات هي أيضا تعتبر من المخرجات أي انها نتاج الجهد الذهني و العملي المطبق على المهام والتي يمكن الحكم عليها بصرف النظر عن النتائج )1999 )Armstrong, كما انه يمكن النظر لألداء الوظيفي كما تناوله الكاتب نائل العواملة على انه " مجموعة السلوكيات اإلدارية المعبرة عن قيام الموظف بعمله وتتضمن جودة األداء وحسن التنفيذ ذو الخبرة الفنية في الوظيفة فضال عن االتصال والتفاعل مع بقية أعضاء المنظمة وااللت ازم باللوائح اإلدارية التي تنظم عمله والسعي نحو االستجابة لها بكل حرص. )محمد 2006 م( ومن خالل التعريفات السابقة فإن الباحثة ترى ان مفهوم األداء يعبر عن مجموعة متعددة من السلوكيات التي يقوم بها األف ارد من أجل انجاز عمل ما لتحقيق مجموعة من األهداف المشتركة بين الموظف والوظيفة والمؤسسة التي يعمل بها والحصول على نتائج إيجابية وذلك من خالل العديد من مخرجات العمل التي تحقق الرضى والقبول لجميع أط ارف العمل. كما ترى الباحثة ان مفهوم األداء ينطوي على عدة عناصر أهمها: الموظف: ويتضح ذلك من خالل ما يتسم به الموظفين من مها ارت واهتمامات وامكانيات ودوافع تمكنهم وتساعدهم على تحقيق مستوى عالية من األداء. الوظيفة: ويتضح ذلك من خالل ما تحتويه هذه الوظيفة من تحديات وشروط ومتطلبات للقيام بها على أفضل وجه وما مدى إمكانية أن تحققه هذه الوظيفة لطموح الموظف وتقديمها للفرص وللتحديات. البيئة التنظيمية والمؤسسية: ويتضح ذلك من خالل مدى توفر مناخ جيد للعمل باإلضافة الى ما توفره الموارد واألنظمة اإلدارية والهيكل التنظيمي معايير ألداء: ان عملية تقييم األداء تتطلب وجود معايير او أساس ينسب اليه أداء األف ارد ويقارن به كأساس للحكم عليه تلك هي معايير الوظيفة Standards Jobs أو معايير األداء الجيد Criteria of Satisfactory Performance )زويلف 199 م( فمعايير األداء هي عبارة عن مجموعة من المقاييس الكمية والزمنية والنوعية لعمل معين أو جزء من عمل معين فمثال الموظف المختص بمنح تأشي ارت الخروج لطالبي السفر يكون معدل 15

32 أدائه انجاز عدد معين من جوا ازت السفر )الكم( في الساعة )الزمن( مع صحة التأشي ارت والتأكد من عدم وجود موانع للسفر )المواصفات( )علي 2000 م( يوجد نوعين أساسيين لمعايير األداء: 1. معايير األداء الموضوعية: وتمثل تلك المعايير مجموعة من الحقائق المادية الملموسة الواضحة والتي ال خالف في تحديدها كما يمكن االستدالل عليها بشكل نوعي أو كمي أو زمني مثل عدد البحوث المنجزة وحجم اإلنتاج وعدد المعامالت المنجزة ومواعيد اإلنجاز. 2. معايير األداء الشخصية: وتمثل تلك المعايير مجموعة من الخصائص والسمات الفردية الشخصية اتي يستدل عليها بشكل شخصي وليس بنتائج نهائية ملموسة للسلوك كما الحال بالنسبة للمعايير السابقة كعالقة الفرد برؤسائه في العمل واالنضباط واإلخالص والوالء للمنظمة. ويتم بناء معايير لألداء لكل وظيفة باالعتماد على عملية التحليل الوظيفي فلكل وظيفة معايير تختلف باختالف مواصفاتها فهناك بعض الوظائف كثي ار ما تتطلب التركيز على المعايير الكمية في حين أن هناك وظائف تتطلب التركيز على المعايير النوعية كالوظائف العلمية واإلدارية والبحثية والتي يصعب تحديد مخرجاتها بدقة. )الرشيدي 2009 م( ويشترط المعيار مهما كانت نوعيته أن يكون دقيقا في التعبير على األداء الم ارد قياسه ويكون المعيار هكذا إذا تميز بالخصائص التالية: 1. صدق المقياس: أي ان مجموعة العوامل التي تدخل في المقياس يجب أن تعبر عن تلك الخصائص المختلفة التي يتطلبها أداء العمل بدون زيادة أو نقصان وهناك حالتان يكون فيهما المقياس غير صادقا: أ- ان يحتوي هذا المقياس على عوامل أساسية في األداء وهذا النوع من الخطأ يعرف المقياس. ب- أن يحتوي هذا المقياس على مجموعة مؤث ارت خارجة عن إ اردة الفرد وهذا النوع من الخطأ يعرف بتلوث المقياس. 2. ثبات المقياس: يعني أن تكون النتائج المستخلصة من أعمال الفرد من خالل المقياس ثابتة عندما يكون أداؤه ثابتا أما عندما تختلف نتائج المقياس باختالف درجات ومستويات أدائه وان كان ذلك ليس عيبا فيه وانما حالة طبيعية. 16

33 التميز: ويقصد بها درجة حساسية المقياس وذلك بإظهار االختالفات في مستويات األداء مهما كانت بسيطة فتميز بين أداء الفرد أو مجموعة األف ارد. سهولة استخدام المقياس: ويقصد به وضوح المقياس ومدى امكانية استخدامه من قبل الرؤساء في العمل. )نبيل 2012 م( محددات األداء: انطالقا من اعتبار األداء الوظيفي ممارسة مجموعة األنشطة والمهام المختلفة التي تتكون منها الوظيفة وان ذلك يعتبر سلوكا فان هذا السلوك يكون عرضة للتأثر سواء سلبا أو إيجابا ببعض العوامل او العناصر التي من شأنها في نهاية األمر أن تؤثر على األداء ويطلق على مثل هذه العناصر عادة محددات األداء وتنقسم هذه المحددات من حيث عالقتها بالعامل أو مدى سيطرتها عليها الى قسمين: القسم األول يتمثل في مجموعة المحددات التي تتعلق بالعامل كشخص وتسمى المحددات الداخلية والقسم الثاني تتعلق بالبيئة المحيطة أي خارج سيطرة العامل وتسمى المحددات الخارجية )المحاسنة 201 م( أول: المحددات الداخلية: الجهد المبذول: هو كمية الطاقة التي يبذلها الموظف في أداء مهام عمله وهو يختلف عن أداء العمل نفسه نظ ار الرتباطه بقوة الدافعية وقد تعتمد كمية الجهد على التدعيم )الحوافز( بالمقارنة مع الطاقة الجسمانية والعقلية التي يبذلها الفرد ألداء مهمته. القد ارت والخصائص الفردية: تعرف وكذلك الخب ارت السابقة التي تحدد درجة فعالية الجهد المبذول. إد ارك العامل لدوره: وانطباعات قد ارت الفرد الشخصية التي يكتسبها في أثناء م ارحل عمله أي مدى المام العامل بعمله بمعنى أن تتجسد في مخيلة العامل تصو ارت عن السلوك واألنشطة التي يتكون منها عمله بجانب كيفية ممارسة دوره في المنظمة. )الغصين 2012 م( وترى الباحثة أن األداء الوظيفي ما هو إال محصلة تفاعل بين كل من القد ارت الجهد واد ارك الدور أو المهمة فكل عامل ال يؤثر على األداء بصفة مستقلة بل بتفاعله مع العاملين اآلخرين ثانيا: المحددات الخارجية: العامل وتؤثر في األداء وتتمثل فيما يلي: حيث يشير الواقع الى أن هناك عناصر او محددات تخرج عن سيطرة 17

34 البيئة التنظيمية: وتتمثل في البيئة التنظيمية السائدة في المؤسسة التي تؤدي الوظيفة فيها وتشمل عادة كل من توفر الموارد األنظمة اإلدارية المعمول بها مناخ العمل االش ارف الهيكل التنظيمي نظام االتصال السلطة أسلوب القيادة نظام الحوافز الثواب والعقاب. البيئة الخارجية: حيث تؤثر البيئة الخارجية للمنظمة الذي يعمل به العامل على أدائه كالمنافسة الخارجية كما تلعب التحديات االقتصادية دو ار هاما في التأثير على األداء حيث انخفاض الرواتب وكذلك الحوافز والمكافئات واختالف الرتب الوظيفية من مؤسسة الى أخرى تؤثر سلبا على أداء العاملين في حال تدنيها وايجابا في حال ارتفاعها. )المحاسنة 201 م( األداء: معوقات 1. غياب األهداف المحددة: حيث أن المنظمة التي ليس لها خطط تفصيلية لعملها ومعدل انتاج محدد لن تستطيع ان تقيس ما تحقق إنجا ازت أو أن تحاسب موظفيها على مستوى أدائهم وال يمكن أن تمتلك معايير أو مؤش ارت لإلنتاج وعندها يتساوى الموظف الذي يؤدي والموظف محدود األداء. 2. عدم المشاركة في اإلدارة: لقد ساهم عدم مشاركة المستويات اإلدارية المختلفة في التخطيط وصنع الق ار ارت في وجود فجوة بين القيادات اإلدارية والموظفين في المستويات الدنيا مما يؤدي الى ضعف الشعور بالمسؤولية والعمل الجماعي لتحقيق أهداف المنظمة مما يؤدي الى انخفاض مستوى األداء لدى الموظفين لشعورهم بأنهم لم يشاركوا في وضع األهداف المطلوب إنجازها أو في تحليل المشكالت والمشاركة في وضع الحلول المناسبة لها.. اختالف مستويات األداء: من العوامل المؤثرة على أداء الموظفين عدم نجاح وفشل األساليب اإلدارية التي تربط بين معدالت أدائهم والمردود المادي والمعنوي الذي يحصلون عليه فكلما ارتبط مستوى أداء الموظف والترقيات والعالوات والحوافز التي يحصل عليها كلما كانت عوامل الحفز على األداء مؤثرة وهذا بدوره يتطلب نظاما متمي از لتقييم األداء ليتم التمييز الفعلي بين الموظف المنتج والموظف متوسط اإلنتاج والموظف غير المنتج. 4. مشكالت الرضا الوظيفي: من العوامل المؤثرة على مستوى األداء عدم الرضا الوظيفي أو انخفاضه فالرضا الوظيفي يتأثر بعدد كبير من العوامل االجتماعية كالعادات والتقاليد كما يتأثر بعوامل معنوية داخل بيئة العمل كالترقي والتكليف بمسؤولية أكبر والعوامل المادية كال ارتب والحوافز المادية. 18

35 التسيب اإلداري: يشير مصطلح التسيب اإلداري الى ضياع ساعات مهدورة من العمل يقضيها المسؤول خارج نطاق العمل أو في أعمال ليس لها صلة وينشأ التسيب اإلداري نتيجة أسلوب القيادة واالش ارف فالت ازم القيادة بالنظام واحت ارم الوقت يجعلها قدوة ويمنحها الشجاعة والقدرة على تطبيق األنظمة على الموظفين)الرشيدي 2009 م( األداء السياقي وأداء المهمة: إن تقييم أداء الموظفين بشكل دقيق وشامل هو أحد المحاور الرئيسية لبحوث وممارسات إدارة الموارد البشرية. ومن المسلم به أن تقييمات األداء يجب أن تعكس المساهمات الحقيقة واإلجمالية التي قدمها الموظفون إلی المنظمات )2008 Chen,.H( Wang, Law, & لقد حدد كال من 2000( Ones, )Viswesvaran & و ( Motowidlo, Borman & 1997( أن األداء الفردي يشمل أداء المهمة واألداء السياقي حيث بالنسبة إلى هؤالء المؤلفين فإن تعريف األداء الفردي يتكون من مجموعة من اإلج ارءات والسلوكيات والنتائج التي يظهرها الموظفون ويؤدونها ويسهمون في تحقيق األهداف التنظيمية حيث أن في تحقيق أهداف المنظمات فإنه من المتوقع أن يقوم الموظفون بالعديد من األنشطة "السياقية" التي قد ال تكون ذات صلة مباشرة بوظائفهم ولكنها مهمة بالنسبة لمنظماتهم وتعتبر هذه األنشطة السياقية محف ازت حاسمة إلنجاز المهام وال يستهدف هذا النوع من األداء كثي ار دعم النظام التقني بل باألحرى تنظيم المنظمة على نطاق أوسع وهو المناخ االجتماعي والنفسي الذي ينبغي أن يعمل فيه النظام التقني. هذا البعد من األداء الفردي يؤثر على الثقافة التنظيمية والمناخ الذي يؤثر على األداء والفعالية.)Hattrup, O'Connell, & Wingate, 1998( تعريف األداء السياقي: تم تعريف األداء السياقي بأنه السلوك الذي يؤثر على السياق التنظيمي واالجتماعي والنفسي الذي يتم فيه تنفيذ العمل )على سبيل المثال العمل بالتعاون مع اآلخرين واالستم ارر في الوصول إلى األهداف الصعبة ( 2001 Irving,.(Borman & Motowidlo, 199; Gellatly & وهناك من عرفها على أنها هي النشاطات التي تساهم بفعالية المنظمة من خالل طرق عديدة تعمل على تشكيل السياق النفسي واالجتماعي للمنظمة والتي تعتبر كمحف ازت لعمليات ونشاطات المهمة 2005( al.,.)organ et 19

36 كما أشار )2002 )Rego, الى أن األداء السياقي يتوافق مع األنشطة التي ال ترتبط مباشرة بوظائف المرء وانما هي التي تشكل البيئة التنظيمية واالجتماعية والنفسية. ويساهم األداء السياقي في الفعالية التنظيمية و "يشمل التطوع لتنفيذ أنشطة مهمة ليست جزءا رسميا من الوظيفة والمساعدة والتعاون مع اآلخرين في المنظمة إلنجاز المهام وعلى الرغم من أن هذه السلوكيات يمكن أن يكافأ عليها الموظف في بعض األحيان وغالبا ما ال يتم تضمينها ص ارحة في متطلبات الوظيفة الرسمية. ويتفق علماء من تقاليد مختلفة على أن السلوكيات خارج متطلبات المهمة الوظيفية الرسمية مهمة لألداء البشري والفعالية التنظيمية والربحية الالحقة.) Goodman & Svyantek, 1999),(Borman & Motowidlo, 1997( أبعاد األداء السياقي: Van Scotter & Motowidlo, لقد قسم األداء السياقي الى بعدين: األشخاص بين العالقات تسهيل بأنها تعريفها ويتم لألعمال التي تساعد العاملين في العمل )الموظفين( بأنه يعرف والذي العمل تفاني واتباع قواعد لدعم األهداف التنظيمية. "انضباطات ذاتي "تعاونية واألداء. مثل ودوافع ت ارعي مشاعر اآلخرين واتخاذ الجاد العمل ومفيدة المبادرة.1.2 وقد قال Rodrigues, 2016 Carlos & أنه يمكن قياس مفهوم األداء السياقي من خالل أبعاد مختلفة وهي التعاون الضمير التنظيمي المها ارت الشخصية والعالقات الشخصية والخصائص الشخصية / الجهد المستمر حيث يظهر الجدول) 2.1 ( التعريفات الخاصة بكل بعد من األبعاد. جدول )2.1(: األبعاد المختلفة لألداء السياقي التعريف الخاص به الثبات للوصول إلى األهداف الفعالية في العمل مع اآلخرين. أداء مهام إضافية. مساعدة الزمالء االنضباط الشخصي )حيث يمتنع الناس عن سلوكيات األداء السلبية البعد الجهد المستمر )اندمجت الخصائص الشخصية( التعاون الضمير التنظيمي مع 20

37 التعريف الخاص به البعد مثل الغياب المفرط والقواعد واإلج ارءات في العمل(. المالحظة المبادرة. الدافع لألداء للتعلم )طلب المعلومات( والعمل الجاد. الخصائص الشخصية اإلبداع واالبتكار. )اندمجت مع الجهد المستمر( التكيف. تحمل اإلجهاد. مها ارت االتصال الشفوي والكتابي الص ارع والحل التفاوض العالقات الشخصية التأثير على اآلخرين الشبكات اجتماعية المصدر: 2016( Rodrigues, )Carlos & إن التفاني في العمل هو األساس التحفيزي لألداء الوظيفي ويشير إلى السلوك المنضبط الذاتي والعمل الجاد وأخذ زمام المبادرة لحل المشاكل في العمل ومن ناحية أخرى فإن سلوك األداء السياقي مثل التطوع والمثابرة والمساعدة والتعاون يرتبط بالمتغي ارت التحفيزية وخصائص الشخصية 2008( al.,.) H. Wang et وباإلضافة إلى تحديد األبعاد السلوكية لألداء السياقي ركزت الكثير من البحوث على التنبؤ بهذا الجانب من األداء وتظهر النتائج عموما أن الفروق الفردية في الشخصية بدال من القدرة المعرفية العامة أو المعرفة والمها ارت ذات الصلة بالوظيفة هي مؤش ارت هامة لمعايير األداء السياقية.) 2001 Irving, ) Hattrup et al., 1998), (Gellatly & تعريف أداء المهمة وقد قام 199 Motowidlo, ) Borman & Motowidlo, 1997)Borman & بتعريف أداء المهمة على أنه "الفعالية التي يؤدي بها شاغلي الوظائف أداء أنشطة تسهم في جوهرها التقني إما عن طريق التنفيذ المباشر لجزء من عمليتها التكنولوجية أو بتزويدها بالمواد الالزمة أو الخدمات " أي أنها عبارة عن نشاطات أداء العمل التي تساهم في الجوهر الفني للمنظمة إما بشكل مباشر 21

38 عن طريق استخدامها في العملية التكنولوجية للمنظمة أو بشكل غير مباشر عن طريق صيانة أو خدمة المتطلبات الفنية للمنظمة. ويوضح )1990 Ziderman, )Katz & أداء المهام على أنه فعالية شاغلي الوظائف في أداء النواة التقنية إما بتنفيذ العملية أو بتوفير المواد أو الخدمات ويشمل أداء المهام تنفيذ المكونات الرسمية لوظيفة واحدة والتي بدورها تفيد المنظمة مباشرة وتميز وظيفة واحدة من وظائف أخرى بشكل ملحوظ. ومن بين األمور األخرى فإن أداء المهمة يتضمن تحقيق أهداف الشركة وعرض المبيعات الفعالة ونالحظ أن هذا يؤكد على أداء األداء لألهداف التنظيمية. في حين أن هذا هو بالتأكيد مهم جدا فإنه ال يصف مجموعة كاملة من األداء البشري في العمل. ( Perreault, Behrman &.)1982 تم قياس أداء المهام مع العناصر التي قيمت أداء الموظفين الحالي )على سبيل المثال ''يحقق أهداف الوظيفة'' '' يخطط وينظم لتحقيق األهداف والوفاء بالمواعيد النهائية''( والتوقعات بالنسبة للترقية )على سبيل المثال 'يظهر مالئمة ألداء دور ألعلى مستوى '' يلتقي معايير للترقية''(. ويرى )199 Motowidlo, )Borman & أن أداء المهام يتعلق بالجوانب التقنية لألداء - تطبيق المها ارت التقنية والمعرفة ألداء المهمة التمييز بين أداء المهمة واألداء السياقي األداء مجالي من كل ويسهم السياقي وأداء المهمة األهداف تحقيق في من ولكن التنظيمية افت ارضات بثالثة السياقي واألداء المهام تميز أداء وقد مختلفة آليات خالل رئيسية: أوال األنشطة المرتبطة باألداء السياقي متشابهة عبر الوظائف في حين أن اإلج ارءات المرتبطة بأداء المهام ستختلف بين الوظائف. ثانيا يرتبط األداء السياقي بالشخصية والدافع. بينما يرتبط أداء المهمة بالقدرة. وثالثا األداء السياقي هو تقديري وذو دور إضافي في حين يوصف أداء المهمة ويتألف من دور السلوك. 1997( Motowidlo, ; Conway, 1999; J. W. Johnson, Borman & )

39 لقد تم فصل أداء المديرين إلى فئتي األداء السياقي وأداء المهام لتحديد األبعاد التي تشكل األداء وقد ارتبط األداء السياقي مع الشخصية في حين ارتبط أداء المهمة مع القدرة المعرفية MacKenzie, Podsakoff, & Fetter, ( وقد أكد.)Borman & Motowidlo, 1997( 1991),(1994 Scotter, ;( Motowidlo & Van أن األداء السياقي والمهام يتم تحديده من قبل متنبئات مختلفة. يختلف أداء المهام عبر الوظائف ويميز بينها في حين أن األداء السياقي شائع في معظم الوظائف. حيث إن أداء المهمة يدور حول الكفاءة التي يتم بها إنجاز األنشطة وبالتالي فإن التباين بين الموظفين على أداء المهمة يعزى منطقيا إلى االختالفات في المهام التي يضطلع بها وكذلك المعرفة الفردية والمها ارت والقدرة في حين أن األداء السياقي "له تأثير على الحفاظ على البيئة التنظيمية واالجتماعية والنفسية األوسع التي يجب أن تعمل فيها النواة الفنية" & (Borman (1997 Motowidlo, والتالي إن األداء السياقي هو مفهوم متعدد األبعاد ومتنوع اكثر من كونه مجموعة واحدة من السلوكيات الموحدة )1998 LePine,.)Van Dyne & 2

40 المبحث الثاني: تمكين العاملين مقدمة يعتبر العنصر البشري احد مقومات المنظمة التي يجب الحفاظ عليها والسعي لتطويرها من اجل الرقي بها نحو األفضل ونحو تحقيق األهداف الموضوعة وال تستطيع أي منظمة ان تعمل بكفاءة وفاعلية بدون االهتمام بالموارد البشرية وبذل الجهد والمال والوقت الختيار أفضلهم كفاءة وتعمل على تمكينهم فتوفر لهم التدريب المناسب وتمنحهم مزيدا من الحوافز ومزيدا من التفويض في الصالحيات واتخاذ الق ار ارت بالمشاركة كما تشجعهم كذلك على المبادأة واالبداع )بدير فارس & عفانة 2016 م( مع وجود التطور المتسارع في التكنولوجيا والتأكيد المت ازيد على الجودة والمرونة في انتاج السلع وتقديم الخدمات المميزة يتطلب من المنظمات ان تحدث تغيي ار واضحا في أساليبها اإلدارية بما يتوافق مع تلك التطو ارت وقد تبع ذلك التطور تطو ار مثيال له في الفكر اإلداري مما أدى الى بروز مفاهيم إدارية حديثة اجتاحت بيئة األعمال العالمية وأصبح من الضروري تطبيقها لالستفادة من فوائدها ومن تلك المفاهيم مفهوم التمكين. )الملفوح 2016 م( يعد التمكين جزءا مشهودا من التغير في عالم الصناعة اليوم فهو يؤدي الى تهذيب كادر المنظمة الذين يشاركون في مهامهم اليومية بأقل عدد من المد ارء كما يعد التمكين عامال مهما ومفتاح أساسي لتنمية عامل االبداع داخل المنظمة فالمنظمات التي تعمل على تمكين العاملين لصنع ق ار ارتهم بأنفسهم هي تعرف أن العاملين يريدون االستفادة من العمل وذلك من خالل تمييز العمل الجيد وفرصة العمل مع اآلخرين الذين يحترمونهم وهي واثقة كذلك بكون التمكين هو فرصة لتطوير مها ارت العاملين اذ يرى Ivancevich ان العاملين ال يريدون فقط اشباع حاجاتهم بمجرد ان يكون لهم وظائف بل ان حاجاتهم تمتد الى ما بعد ذلك بكثير.)الدوري 2009 م( مفهوم التمكين بشكل عام لقد تعددت مفاهيم ووجهات نظر الباحثين حول التمكين ونجد العديد من الباحثين اهتموا بهذا الموضوع نتيجة أهميته في المنظمات ولما يحققه من أهداف وغايات سواء كانت للمنظمة او للعاملين. 24

41 هناك تعريفات عديدة لمفهوم التمكين للعديد من العلماء حيث ان واحدة من التعريفات الكثيرة التي تم اإلشارة إليها كثي ار لمفهوم تمكين العاملين هو للعالمين Conger and 1988) Kanungo) حيث عرف كال منهما التمكين على انها العملية التي تسمح بتعزيز مشاعر الكفاءة الذاتية بين أف ارد المنظمة من خالل تحديد الظروف التي تعزز الشعور بالضعف او العجز ومن خالل إ ازلتها بواسطة كال من الممارسات التنظيمية الرسمية والتقنيات غير الرسمية إلثبات فعالية المعلومات وتكمن جذور هذا التعريف في نظرية إدارة السلطة وتفويض الصالحيات التي تعطي الموظف الحق في السيطرة واستخدام الموارد التنظيمية لتحقيق النتائج التنظيمية المرغوب بها )2006 )Ugboro, وهناك من نظر الى مفهوم التمكين من خالل منظورين األول ينظر على ان التمكين عبارة عن مجموعة من الممارسات اإلدارية والتي تهدف الى زيادة الحكم الذاتي والمسؤوليات للموظفين والثاني ينظر الى التمكين باعتباره مجموعة اعتبا ارت العمل االستباقية الفردية 2009( Morin, )Boudrias, Gaudreau, Savoie, & هناك من عرف التمكين على انه البيئة التي يتوفر فيها العاملين القدرة والقابلية على تحمل المسؤولية في تطوير وتحسين الفعاليات األساسية لتحقيق واشباع حاجات المستهلكين من خالل عالقات ونتائج واضحة المعالم لغرض تحقيق منفعة وأهداف المنظمة اذن فالتمكين هو وصف لفلسفة إدارة المنظمة والتي تسمح من خاللها للعاملين بالسلطة والمسؤولية عن عمليات الصنع واتخاذ الق ار ارت التي تؤثر في أعمالهم.)قالي الغني 2016 م( وهناك من أرى أن التمكين ال يعني إعطاء العامل او الموظف القوة بل يعني اتاحة الفرصة له لتقديم أفضل ما عنده من خب ارت ومعلومات ويؤدي ذلك الى التفوق واالبداع في العمل أي إعطاء العامل الثقة والحرية والموارد ليتصرفوا طبقا إلحكامهم. )غنيم جواد 2012 م(. اذن فإن أغلب اآل ارء حول تعريف التمكين تجمع على أن التمكين يتمحور حول إعطاء الموظفين صالحية وحرية أكبر في مجال الوظيفة المحددة التي يقوم بها الموظف حسب الوصف الخاص بتلك الوظيفة من ناحية ومن ناحية أخرى منحه حرية المشاركة وابداء ال أري في أمور في سياق الوظيفة. 25

42 2.2. أهمية تمكين العاملين يعد التمكين عامل مهم ومفتاح أساسي لتنمية االبداع فالمنظمات التي تعمل على تمكين العاملين لصنع ق ار ارتهم بأنفسهم هي تعرف أن العاملين يريدون االستفادة من العمل لذلك فإن التمكين يحمل أهمية كبيرة تنبع من خالل النقاط التالية: يساهم التمكين في زيادة اإلنتاجية للمنظمة في كونه يساهم في تطوير إمكانيات العاملين وتحقيق الرضا وتمسكهم بالمنظمة كما يجعل المنظمات مرنة وقادرة على التعلم والتكيف بهدف اللحاق بالمنافسة وتلبية طلبات الزبائن والمحافظة على الحصة السوقية وتوسيعها. )قالي 2016 م( ان ارتباط التمكين بتكنولوجيا المعلومات واالتصاالت وفي ضوء المتغي ارت والتحديات العالمية المعاصرة أصبح من األهمية إعادة هيكلة المؤسسات واطالق الطاقات البشرية الكامنة توفير القيادة ذات الرؤية السليمة والبيئة المساندة وتدريب وتأهيل القادة والموارد البشرية الستخدام التكنولوجيا الحديثة في أداء المهام والواجبات وفق أحدث الوسائل واألساليب )العمري 2016 م( إن التمكين يؤدي الى تهذيب كادر المؤسسة الذين يشاركون في مهامهم اليومية بأقل عدد من المديرين كما يعد التمكين عامل مهم ومفتاح أساسي لتنمية عامل اإلبداع داخل المؤسسة كما انه يعمل على توفير فرصة لتطوير مها ارت العاملين. )بودرهم 2014 م( تكمن أهمية التمكين بالنسبة للمد ارء من خالل أن التمكين يلغي مبدأ التسلط واالستبداد الوظيفي والوالء المؤسسي للموظفين فهو يعكس الت ازم الموظفين وتفانيهم بأهداف وأغ ارض المنظمة ويجعل المد ارء يميلون الى التعلم بدال من الهيمنة والسيطرة كما يجعلهم متفرغين للقضايا االست ارتيجية المهمة ويتيح لهم فرصة تطوير العمل والتخطيط للمستقبل ودعم العالقة بمرؤوسيهم ويخلق بينهم مناخ من الثقة)حجيرة 2014 م( يساهم تمكين العاملين في تحرير المستويات اإلدارية العليا والوسطى من الدور الرقابي المتشدد باإلضافة الى ان التمكين يعتبر ممارسة لتغيير الوضع القائم لهرم القوة في المؤسسة بانتقال القوة الى أسفل الهرم التنظيمي. )قالي الغني 2016 م (. يكتسب التمكين أهميته من خالل كونه يشعر العاملين بالمسؤولية وحس عال بالملكية ورضا عن اإلنجاز كما انه يمنح العاملين سلطة واسعة في تنفيذ مهامهم ويزيد الصلة بينهم.)الدوري 2009 م(

43 2.2.4 أساليب تمكين العاملين تختلف أساليب التمكين وفق الرؤى والمنهجيات المتعددة المتبعة حيث يمكن تحقيق تمكين العاملين من خالل أساليب متعددة نذكر منها ما يلي: 1. أسلوب القيادة: يعد تمكين المرؤوسين من األساليب القيادية الحديثة التي تساهم في زيادة فاعلية المؤسسة وأسلوب القيادة هذا يقوم على دور القائد أو المدير في تمكين الموظفين. وهذا األسلوب يشير إلى أن المؤسسة الممك نة هي تلك المؤسسة التي تتضمن نطاق إش ارف واسع بمعنى أن نسبة الموظفين إلى المديرين نسبة عالية بالقياس إلى هذه النسبة في المؤسسات التقليدية وتتضمن أيضا م حن صالحيات أكبر للمستويات اإلدارية الدنيا في المؤسسة وهذا األسلوب يركز بشكل خاص على تفويض الصالحيات أو السلطات من أعلى إلى أسفل. )بودرهم 2014 م( 2. األف ارد: تمكين أسلوب يتمحور هذا األسلوب حول الفرد بما يسمى "تمكين الذات". ويبرز التمكين هنا عندما تبدأ العوامل االد اركية )Cognitive( للفرد بالتوجه نحو قبول المسؤولية واالستقاللية في اتخاذ الق ارر. هذا وقد توصلت (1996 )Spretizer إلى أن الموظفين المتمكنين يمتلكون مستويات أكبر من السيطرة والتحكم في متطلبات الوظيفة وقدرة أكبر على استثمار المعلومات والموارد على المستويات الفردية وعلى الرغم من أن التمكين هنا ينظر له على أنه تجربة فردية في التحكم والسيطرة وتحمل المسؤولية إال أن هنالك أساليب أخرى تقوم على التمكين الجماعي وتمكين الفريق.( يمينة 2015 م) أسلوب. تمكين الفريق: إن التركيز ع ىل التمكين الفردي قد يؤدي إلى تجاهل عمل الفريق لذلك أرى بعض الباحثين أهمية كبرى لتمكين المجموعة أو الفريق لما للعمل الجماعي من فوائد تتجاوز العمل الفردي. وقد بدأت فكرة التمكين الجماعي مع مباد ارت دوائر الجودة Quality circles في السبعينات والثمانينات من القرن الماضي. والتمكين على هذا األساس يقوم على بناء القوة وتطويرها وزيادتها من خالل التعاون الجماعي والش اركة والعمل معا يؤكد Torrington أن عمل الفريق يعد أسلوبا 27

44 يستخدم لتمكين العاملين ومسوغا لتطوير قد ارتهم وتعزيز األداء المؤسسي وأن تمكين الفريق ينسجم مع التغيي ارت الهيكلية في المنظمات من حيث توسيع نطاق اإلش ارف والتحول إلى المنظمة األفقية والتنظيم المنبسط Structures( )Flat بدال من التنظيمات الهرمية. هذا وان منح التمكين للفريق يعطي للفريق دو ار أكبر في تحسين مستويات األداء ألن االعتمادية المتبادلة )Interdependency( بين أعضاء الفريق تؤدي إلى قيمة كبرى من استقاللية الفرد.)Dependency( كما تتحقق القيمة المضافة Value( )Added من تعاون أعضاء الفريق عندما تتحقق شروط المهارة والمعرفة لكل عضو من أعضاء الفريق عندما يقدم كل منهم مساهمة نوعية تضيف شيئا جديدا إلى الق ارر الجماعي بدال من االعتماد على ال أري الفردي الذي يع د عرضة للخطأ والقصور.)حجيرة 2014 م( 4. أسلوب تبادل المعلومات: حيث ان هذا األسلوب يعتمد على تبادل المعلومات مع العاملين ألنه ال يساعد على بناء الثقة بينهم فحسب وانما يعطي العاملين معلومات هامة من شأنها أن تسمح لهم باتخاذ الق ار ارت على أفضل وجه ممكن خصوصا في الحاالت الحرجة.)عودة & المسعود 201 ) 5. أسلوب إدارة الجودة الشاملة: يرى د عاة الجودة الشاملة ضرورة تغير العمليات واألنشطة التي تعمل على أساسها المؤسسة تماشيا مع تمكين الموظفين ويقوم مفهوم إدارة الجودة الشاملة على مبدأ أساسي وهو: عملية التحسين المتواصل والتدريجي في كل أبعاد المنظمة ومجاالتها من خالل انخ ارط الجميع ومشاركتهم الفاعلة في عملية التطوير وتحسين الجودة. وهذا يحتاج إلى منح الموظفين أو العاملين نوعا من الحرية في التصرف ونوعا من االستقاللية والمساهمة في اتخاذ الق ارر وفي تحمل أعباء المسؤولية وتحقيق التقدم للمنظمة ألن اإلدارة العليا ال يمكنها إحداث هذا التحسين الشامل لكل مجاالت المنظمة بمفردها فال بد من انخ ارط الجميع في هذه المسؤولية. والبد من أن يتلقى الموظفون في برنامج إدارة الجودة الشاملة درجة كبيرة من التشجيع والدعم من أجل فعل كل ما يستطيعون فعله بهدف التحسين والتطوير والنهوض في الجودة على مختلف الص عد من أجل إرضاء العمالء. )المؤمن وآخرون 2015 م(. 28

45 6. أسلوب األبعاد المتعددة في التمكين: يقوم هذا األسلوب على الجمع بين األساليب السابقة ويرفض اعتماد ب عدا أحادي الجانب لتفسير مبدأ التمكين من هنا فإن الجميع يعملون شركاء ويأخذون زمام المبادرة بشكل جماعي من خالل تفاعل الفريق المنظم ويعملون أيضا على صنع الق ار ارت االست ارتيجية وعلى هذا األساس فالتمكين ليس شعو ار شخصيا كأن يقول أحدنا: "أنا اليوم أشعر بالتمكين" فهذا مستحيل دون مقومات هيكلية وعوامل تنظيمية مالئمة إضافة إلى مالئمة العالقات بين المديرين والمرؤوسين على أسس من الثقة والدعم والتواصل وتزويد اآلخرين بالمعلومات الضرورية وغير الضرورية لكي يشعر الفرد والفريق بشيء من المسؤولية تجاه نتائج األداء المرغوبة. فعوامل الثقة والمعرفة والمهارة والمعلوماتية والدعم والحوافز والقوة من األسس الهامة في تكوين فريق وفرد متمكنين من زمام األمور في العمل وفي المؤسسه بشكل عام)ملحم 2009( التمكين النفسي للعاملين: تعريف التمكين النفسي إن التمكين النفسي فلسفة وطريقة تفكير ويعكس القيادة الديمق ارطية ويدفع الق ار ارت الى اإلدار ات الدنيا وليس وسيلة لحل مشكالت العمل فحسب بل مفتاح لإلبداع واالبتكار في بيئة العمل ) Lin, 2002),(Bhatnagar, 2005( ووفقا ل )Carless, 2004( فإن التمكين النفسي هو أسلوب إداري ولكنه شعور نفسي بالمقام األول بمعنى أن هذا الشعور والدوافع ال تعطى للعاملين وانما هي أشياء ذاتية متأصلة بداخلهم وكل ما تستطيع اإلدارة العليا عمله هو توفير المناخ والبيئة المساندة لرعايته وتعزيزه. of State ) والقناعة إليها يتصف الواعي,وأشار )1995 Lawler, )Bowen & إلى التمكين النفسي بأنه حالة ذهنية داخلية (Mind بما يمتلك تحتاج الى قد ارت من تبني وتمثل معرفية لهذه الحالة تساعده في ويشير) 1998 Ahmed, )Rafiq & بمجموعة بمضمون من العمل الخصائص والمسائلة اآلتية: والمسؤولية إلى اتخاذ )اإلحساس عن المسؤولية فيما يتعلق بأداء المؤسسة التي يعمل بها) من قبل الفرد لكي تتوافر ق ار ارته أن الموظف بالسيطرة أعمال نتائج له الثقة بالنفس واختيار النتائج التي يريد أن الذي والتحكم يمتلك الكبير هذه الحالة في الموظف والمشاركة يصل الذهنية أدائه اإلد ارك تحمل في 29

46 )Menon, 2001( بما يلي: ويقول فإنه نتيجة للتعريفات المتعددة للتمكين النفسي فإنه يمكن تلخيصه إن التمكين هو عالقة عقدية بين الرئيس والمرؤوسين Motivational Construct التمكين النفسي ليس بناء عالمي Globalيمكن Construct تطبيقه في كل األوضاع والظروف ولكنه يتطلب ظروف وأوضاع خاصة للتطبيق. يجب أن يقاس التمكين النفسي من خالل أبعاده األربعة )أهمية العمل والتأثير والجدارة واالستقاللية( مع اعتبار رؤية اإلدارة العليا نحو التمكين. التمكين متغير مستمر ومتواصل الحركة بمعنى أن األف ارد لديهم شعو ار مختلفا ضعيف أو قوي نحو التمكين وليس أنه موجود أو غير موجود لديهم إن التمكين النفسي هو ليس ببساطة منظور نفسي للكفاءة وحسب ولكنه يتضمن ارتباط تفاعلي نشط في المنظمة الواحدة وفهم جيد للبيئة التنظيمية ولضمان نجاح عملية دمج وتفعيل التمكين النفسي فإن ذلك يتطلب اآلتي: )1995 )Zimmerman, يجب ان يتضمن إش ارك اف ارد المنظمة في عملية التنمية وتنفيذ وتقييم المدخالت. تطوير ما يسمى ب " بيئة الهوية " والتي بها يصبح العاملين داخل المؤسسة أعضاء بها إلى حد ما. العمل مع أعضاء المنظمة كشركاء متكافئين. العمل على خلق العديد من الفرص للعاملين داخل المنظمة لتطوير المها ارت الخاصة بهم أبعاد التمكين النفسي: التمكين النفسي مفهوم متعدد الوجوه وغالبا ما بعرف في األدب اإلداري من خالل أربعة أبعاد مميزة ومستقلة وتكمل بعضها بعضا وهي التي تخلق الشعور الداخلي والتوجه نحو العمل وتتمثل في: أهمية العمل التأثير الجدارة واالستقاللية ) )(Menon, )Spreitzer, 0

47 1. وضوح وأهمية ومغزى العمل: ويعني اإلحساس بجدوى وقيمة العمل من خالل توافق أهداف وقيم ومعتقدات الفرد من جهة مع متطلبات وأدوار العمل من جهة أخرى فإذا كانت النظرة منسجمة وايجابية فإن الوظيفة ذات قيمة تؤدي الى خلق معنى وبالتالي يصبح عمل الفرد محركا Engine يكن له الوالء وااللت ازم. 2. التأثير: وهي إد ارك الفرد بأن له تأثي ار على نشاطات عمله وانه يؤثر ويساهم في سياسات وق ار ارت المنظمة والتي تتعلق بعمله.. األهلية والكفاءة: وهي اعتقاد الفرد بأن لديه المهارة والكفاءة بإتقان وفاعلية عالية. والجدارة الالزمة إلنجاز األعمال المطلوبة منه 4. الستقاللية الذاتية في العمل: إضافة إلى الشعور بالكفاءة والقدرة الذاتية فان االستقاللية تعبر عن إد ارك الفرد بحريته في تقرير انجاز عمله واختيار البديل المناسب حيث يبادر إلى تصميمه وانجازه بما يتناسب مع وجهة نظره وتقديره الخاص التمكين النفسي والنتائج المتعلقة بالعمل: هناك أسباب قوية للتمكين النفسي تؤدي إلى نتائج إيجابية ذات صلة بالعمل حيث عندما يشعر الناس بالقدرة والقوة في العمل فمن المرجح أن نلمس نتائج فردية إيجابية حيث يجد العاملون أنفسهم مؤهلين للقيام بعمل وهم قادرين على الشعور بأن عملهم داخل المنظمة هو ذو معنى بالنسبة لهم حيث ان هناك أربع نتائج محتملة للتمكين النفسي وهي: الرضا الوظيفي: فقد وجد أن الموظفين الممكنين داخل عملهم يتمتعون بمستوى عالي من الرضا الوظيفي والثبات من خالل عدد كبير من الد ارسات حيث ان الشعور بأهمية العمل وتقرير المصير يسمح للشخص بتلبية واشباع االحتياجات الخاصة بالنمو من خالل الخبرة في السلطة الكفاءة والرقابة الذاتية في العمل وبالتالي من المرجح أن يتمتع العاملون الممكنون.1 1

48 نفسيا من للوفاء جوهرية أكثر باحتياجات الرضا الوظيفي 1985(. Ryan, )Deci & العمل خالل من أعلى مستويات تحقيق وبالتالي االلت ازم التنظيمي: إن بعد أهمية العمل الخاص بالتمكين النفسي يستدعي االلت ازم التنظيمي الوجداني ألنه يقيم المالئمة بين متطلبات دور العمل واحتياجات الفرد وقيمه.) Spreitzer, )1995 التعاون واالبتكار: ويتيح الوظيفية العمل ووحدات التمكين أو الموظفين داخل إمكانات أدوارهم في إيجابي تغيير إلحداث المنظمات إن التمكين النفسي يرتبط ارتباطا إيجابيا باالبتكار حيث وجد أن مشرفي العمل الذين كانوا يتمتعون بمستويات عليا من التمكين قد كان ينظر إليهم أنهم أكثر ابتكا ار وتأثي ار والهاما. )2016 al., ;( Spreitzer, 1995Sinha et على نوايا دو ارن العمل: حيث وجد ان االف ارد الممكنين يعملوا على تقليل نسبة دو ارن العمل الخاص بهم وألن األف ارد يرجح أن ينظروا إلى العمل الموظفين ملزمين بأنهم سيشعرون واستم ارر العمل )1964 )Blau, هذا بمثل من الناحية النفسية كمورد قيم توفره المنظمة فإن للمنظمة الوالء زيادة مع للعمل المفيد الترتيب التمكين القيادي للعاملين تعريف التمكين القيادي للعاملين: في العقود القليلة الماضية أجبرت مجموعة معقدة من الضغوط االجتماعية -االقتصادية مثل كثافة المنافسة االقتصادية العالمية والتقدم في التكنولوجيا والتحول إلى اقتصاد موجه نحو الخدمات المنظمات على التحول نحو هياكل أكثر المركزية يشجع فيها الموظفون على تولي المزيد من المسؤوليات وبالنظر إلى هذا الواقع التنظيمي الجديد جادل النظريون واألكاديميون على حد سواء بأن الهياكل الهرمية وتقنيات القيادة التي هيمنت تقليديا على ممارسات اإلدارة ينبغي أن تستكمل بممارسات إدارية تهدف إلى تمكين الموظفين وقد أدى ذلك إلى زيادة التركيز على مفاهيم تمكين القيادة مثل اإلدارة التشاركية والقيادة الذاتية وتمكين الموظفين ومن الناحية العملية لم تتحقق دائما فوائد تمكين الموظفين. وقد قيل إن المشكلة غالبا ما تكون في تنفيذ ممارسات التمكين وتشكيل األدوار القيادية الجديدة الالزمة لنهج التمكين. واذا ما تمت إدارتها على نحو فعال يمكن أن تكون القيادة عامال مهما لنجاح المنظمات المخولة )2011 Ameijde, )Dewettinck & van 2

49 إن التمكين يتمحور حول إعطاء التأثير أكثر من التأثير وخصائص مركزية تصف القيادة التمكينية والتي تدعم استقاللية الموظفين وتماشيا مع هذا وصف العلماء عموما التمكين القيادي باسم "السلوكيات التي تتقاسمها السلطة مع المرؤوسين طالما ان هذه السلوكيات تقود اآلخرين لكي يقودوا أنفسهم.) 2015 Martinsen,.)Amundsen & والتمكين القيادي هو أسلوب القيادة الذي يستهدف الموظفين لتطوير الرقابة الذاتية وأن يمثلوا أنفسهم وتتضح هويتهم الوظيفية من خاللها. وبالتالي يمكن النظر إلى تمكين القيادة باعتبارها أساسا ونهجا يقدم الوصفات للقادة من أجل ترتيب توزيع السلطة وممارستها( 2010 Pearce, (Vecchio, Justin, & هناك تعريف آخر للتمكين القيادي ينص على أن القيادة التمكينية هي تشجيع القائد الموظفين لبدء المهام وتحديد األهداف وتعلم شيء جديد وتولي المسؤوليات والتنسيق بدال من توجيه وم ارقبة أعضاء الفريق وتمكين قائد الفريق لفريقه يتمثل في نقل السلطة والمسؤولية والقيادة للفريق والتعاون مع بعضها البعض من خالل تمكين الفريق وأعضاء الفريق الفردي من أن يكونوا مدربين على أنفسهم وأن يقودوا أنفسهم وبعضهم البعض دون إش ارف مباشر Bligh, (Fausing, Joensson, Lewandowski, & 2015) وأيضا قام بعض العلماء بتعريف التمكين القيادي على أنه ذلك النوع من تقاسم السلطة وعرفت القيادة التمكينية كمجموعة من السلوكيات التي يقوم بها زعيم لمساعدة المرؤوسين على تحقيق اإلدارة الذاتية وفي هذا السيناريو السلطة تنتقل من القادة إلى المرؤوسين ( Zhang, Li, Li, )& Zhang, أبعاد التمكين القيادي 1. تفويض السلطة: هناك اعتقاد كبير بأن تفويض السلطة هو التمكين. حيث تشغل فكرة تفويض السلطة والالمركزية في سلطة اتخاذ الق ار ارت موقعا أساسا فيما يتصل بفكرة التمكين فالتمكين يعني منح السلطة ويدعى بتفويض السلطة. أما االتجاه الحديث يرى أن التمكين هو منح الحرية واالستقاللية أمام الموظفين واعطائهم المسؤولية وسلطة اتخاذ الق ارر مع الثقة في كفاءتهم وأفكارهم. أما تفويض السلطة هو أن يعهد القائد إلى بعض موظفيه واجبات أو مهمات معينة مبينا لهم هذه الوجبات والنتائج المطلوب منهم تحقيقها وتفويض هذه الوجبات يتطلب من القادة منح قد ار كافيا من سلطاتهم إلى موظفيهم حتى يتمكنوا من إنجاز واجباتهم.)قالي.)2016

50 المسائلة: ينبع مفهوم المسائلة من فكرة مفادها ان يخضع كل من حصل على تفويض من جهة معينة بصالحيات وأدوات عمل الوقوف أمامها لإلجابة عن كيفية استعمال الصالحيات وادارة الموارد التي وضعت تحت تصرفه أي أن المسائلة تعني واجب المسؤولين عن الوظائف سواء كانوا منتخبين أو معينين أن يقدموا تقارير دورية عن عملهم وسياستهم ونجاعتهم في تنفيذها. )بحر & الشريف 201(. سلطة اتخاذ ا القر ارت: عملية اتخاذ الق ارر هي الهدف األساسي الذي تهدف المؤسسات إلى تحقيقه من خالل العمليات اإلدارية المختلفة وهو الوصول إلى اتخاذ ق ارر مناسب لتطوير المؤسسة أو إلى حل مشكلة ما تواجهها المؤسسة وتتخذ هذه العملية عدة م ارحل ووسائل أبرزها :العصف الذهني اإللكتروني والتي يتم فيها طرح مقترحات وأفكار بشكل عشوائي دون مناقشة لها وبعد أن تنتهي هذه المرحلة يبدا المجتمعون بتحليل تلك المقترحات من توضيح نقاط قوتها ونقاط ضعفها ومن ثم يتم التوصل إلى االقت ارح األنسب واج ارء التعديالت عليه حتى الوصول إلى الق ارر األنسب الذي يمك ن لمؤسسة من القيام بأعمالها بأعلى درجات الكفاءة والفاعلية. مشاركة المعلومات: تعتبر عملية مشاركة المعلومات من العمليات المهمة داخل المنظمة اذ أنها من الممكن أن تعمل على تحسين كفاءة المنظمة واالبتكار والوصول لفهم أفضل لألهداف التنظيمية 1994( )Constant, تطوير المها ارت: إن المهارة هي القدرة على االنتقال من المتاح إلى الممكن حيث أن المتاح يعبر عن الممارسات المعتادة والتي تعود عليها الفرد أما الممكن فهو يعني قدرة الفرد على استثمار ما لديه من طاقات كامنة وما حوله من موارد غير مستغلة بشكل جزئي أو كلي في الوصول إلى أداء أفضل وتنقسم المها ارت إلى فنية وذهنية وانسانية )المحاسنة 201 (. التدريب لألداء المبتكر: حيث يمكن تعريف عملية التدريب على أنها عملية تعديل إيجابي يتناول سلوك الفرد من الناحية المهنية وذلك الكتساب المعارف والخب ارت التي يحتاج إليها اإلنسان وتحصيل المعلومات التي تنقصه واالتجاهات الصالحة للعمل واإلدارة" يوفر التوجيه والتوضيح للموظفين وبالتالي زيادة مشاعر التمكين. )زويلف 200(. التدريب إن

51 سلوكيات التمكين القيادي والعالقة بينها وبين التمكين النفسي هناك العديد من الباحثين قد بحثوا في دور القائد في تمكين الموظفين أمثال ( Conger 2000) et. )Konczak, Stelly, & Trusty, 2000( )Kanungo,1988;Konczak وقد وضعوا تصور لبناء سلوكيات التمكين القيادي متمثال في ستة أبعاد تتضمن تفويض السلطة المسائلة سلطة اتخاذ الق ارر مشاركة المعلومات تطوير المها ارت والتدريب لألداء المبتكر. ويشجع القادة الذين ينخرطون ويطبقون سلوكيات التمكين القيادي المرؤوسين على تحديد وتصحيح المشاكل التي تحدث أثناء العمل ويتطلب التمكين من المديرين تبادل المعلومات والمعارف وبالتالي تعزيز أداء عمل المرؤوسين وأيضا تمكين القادة يعزز من تطوير مها ارت العمل الخاصة بالعاملين ويشير التدريب إلى السلوكيات التي تشجع الموظفين على المشاركة في المخاطر المحسوبة واتخاذ األفكار الجديدة والتعامل مع األخطاء والنكسات كفرص للتعلم مما يؤدي لزيادة الدوافع الذاتية )Konczak et al., 2000( ويمكن تعريف سلوكيات تمكين القائد على أنها عملية تيسيريه حيث ينظر الموظفون إلى قادتهم للسماح بالرقابة الذاتية والتنظيم الذاتي واإلدارة الذاتية والقيادة الذاتية للموظف وسيتيح التمكين القيادي تبادل المعلومات وتفويض المسؤوليات وتشجيع المساءلة وتمكين صنع الق ارر التشاركي والتدريب وتبادل المعلومات وهي تعرف باألبعاد الستة للتمكين القيادي وأيضا القيادة على سبيل المثال واظهار االهتمام من خالل االستماع الى العاملين. (Spreitzer, ;1995 Vecchio.et al., 2010) إن سلوك الموظف يعتمد على تصور الموظف لعالقته مع القائد لذلك فإن سلوك التمكين القيادي كما شهده الموظفين هي مرتبطة بمشاعر الموظفين نحو التمكين والنتائج في سلوك الموظفين اإليجابية ووفقا ل )2008 Luthans, )Avey, Hughes, Norman, & فإن أسلوب القيادة والتمكين النفسي يرتبطان بالمشاعر واإلد اركات التمكينية حيث تبرز مسؤولية القائد في تقييم مشاعر الموظف وتصو ارته للتمكين التمكين القيادي وأداء العمل: في العقود األخيرة اكتسب التمكين اهتماما مت ازيدا في االنضباط اإلداري وقد استمد هذا االهتمام من االعتقاد بأن الموظفين الذين يتاح لهم فرص أكبر للتوجيه الذاتي سوف يظهرون نتائج متفوقة وتمكين القيادة يؤكد على تقاسم القادة السلطة مع المرؤوسين والقدرة على زيادة شعور 5

52 المرؤوسين بأهمية العمل والكفاءة وتقرير المصير والتأثير كما أنه في عملية القيادة التمكينية يمكن تعزيز حالة تحفيزية أكبر بين المرؤوسين من خالل سلوكيات القادة مثل تفويض السلطة والمسؤولية والقضاء على الممارسات التنظيمية الرسمية وتحديد واازلة الظروف التي تعزز العجز (I. Wong Humborstad, GL Nerstad, & Dysvik, 2014) ويعتبر أداء الوظيفة بناء متعدد األوجه في حين أن أداء المهام يمثل الكفاءة التي يقدمها الموظفين في أداء األنشطة التي يتم االعت ارف بها رسميا كجزء من وظائفهم فهي تهتم بإنجاز الواجبات والمهام المحددة في وصف الوظيفة )2000 Ones, )Viswesvaran & التمكين القيادي والبداع الفردي ويشير اإلبداع الفردي إلى توليد الموظفين ألفكار جديدة ومفيدة فيما يتعلق بتحسين األداء الفردي أو الجماعي في العمل ومن الناحية النظرية فإن التمكين القيادي له صلة بإبداع الفرد والذي يتمثل ب: أوال: التمكين القيادي من خالل التأكيد على معنى العمل الذي يقنع الموظفين على حب عملهم والسعي لتحقيق أداء أفضل. ثانيا: تصو ارت الموظفين حول الحكم الذاتي والمشاركة في صنع الق ارر هي أمر بالغ األهمية لتحسين اإلبداع. ثالثا: عندما يؤدي تمكين القادة إلى إ ازلة القيود المتعلقة بأداء الموظفين فإنهم يخلقون سياقات يشجع فيها الموظفون على استكشاف البدائل اإلبداعية المختلفة قبل معالجة مشكلة. )Dewettinck & van Ameijde, 2011( التمكين القيادي وابداع الفريق يشير مصطلح إبداع الفريق إلى وجود الفرق التي تعمل على إنتاج أفكار وحلول جديدة للحفاظ على القدرة التنافسية للمؤسسة (2016 al.,.m) Li et تشعر الفرق التي تتمتع بقدر أكبر من التمكين بأن لعملها معنى أكثر جوهريا أو عمل مجدي وكمجموعة لديها درجة أعلى من االختيار أو السلطة التقديرية في تقرير كيفية القيام بمهام فريقهم. فإنهم يعتقدون أن لديهم القدرة الجماعية علی إنجاز المهام المرتبطة بالعمل وأن هذه المهام لها تأثير أو أهمية کبيرة بالنسبة للمؤسسة التي يعملون بها )2006 al.,.q( Wang et وعلى الرغم من أن أداء الفريق هو 6

53 أكثر من مجرد تجميع لألداء الفردي ألعضاء الفريق فقد اقترح العلماء أن التمكين يتقاسم معاني مماثلة وعالقات وظيفية على مستوى الفرد والفريق باإلضافة إلى أنه يتضمن الكثير من المعاني المماثلة ولا عالقات الوظيفية على مستوى الفرد والفريق )200 Bell,.)Kozlowski & 7

54 المبحث الثالث:الملكية النفسية تجاه الوظيفة 2..1 مقدمة يأ) تتميز المنظمات بأنها أصبحت اليوم مرونة أكثر وابداعا وابتكا ار والمركزية المنظمات من السابقة مما خلق مزيدا من المنافسة بينها وأصبحت تبحث عن أكثر الطرق واألساليب وأنجعها لتدعيم المكانة التنافسية والتطور البناء فاتجهت األنظار نحو مفهوم أكثر تعمقا يمس المحرك األساسي لكل منظمة " الموظف" أال وهو الملكية النفسية. الشعور "لنا"( أو " يل " األشياء بعض بأن المحسوس لقد باهتمام حظيت مت ازيد فكرة من الملكية قبل النفسية العلماء للمنظمة والممارسين باعتباره مؤش ار هاما يمكن التنبؤ به للمواقف والسلوكيات لدى الموظفين ( & Kostova, Pierce, 1995Dirks, 2001 ); Vandewalle, Van Dyne, & Kostova, والملكية ظاهرة كمية نفسية يختبرها واسعة الشيخوخة على والنفسية األشياء المواقف من علم بشأن الملموسة البحوث النفس البشرية الملكية )مثل الموظف في القانون والدافع وربطها المنزل والتي من خاللها مجموعة وسلوك والسلوك. إلى واللعب( واسعة الهوية من المستهلك( على واألشياء يطور سبيل الذاتية مشاعر المجاالت غير على تؤكد المثال والتكيف الملموسة الحيازة )تنمية أهمية تناول الذاتي )مثل لهذا الطفل الممتلكات العلماء هي النفسية الهدف حيث أن هناك الجغ ارفيا وجهات والرفاهية األفكار( والملكية فضال الفلسفة النظر في عن علم التأثير القانونية ملكية Van Dyne & ( )Pierce, 2004 أساسية واكتساب المرجح قادرين وفي وهي أن اإلطار التنظيمي إما معرفة علی يتعرض من متعمقة التعامل خالل األف ارد مع بالهدف يمكن السيطرة أو لمستويات الهدف أن على تنشأ االستثمار أعلى وعندما الهدف من الملكية النفسية نفسه يتعرفون م ارحل ثالث من واحدة خالل من ( المقصود بالهدف هنا المنظمة أو المهمة( الهدف في الملكية النفسية علی الجهود لتحسين الهدف 2010( Jussila, )Pierce & الهدف )Pierce et al., 2001( 2..2 البناء المفاهيمي لمصطلح "الملكية النفسية" واألفكار الفرد وعي النفسية الملكية تعكس للهدف والمعتقدات بشكل عندما أفضل المتعلقة يدركون ويكرسون والهدف أنفسهم من المزيد ومن ليكونوا من الملكية )200 al., )Pierce et وقد تعددت التعريفات الخاصة بالملكية النفسية ولكنها تتشابه الى حد كبير جدا حيث عرفها )200 al., )Pierce et بأنها الحالة التي يشعر فيها الموظف كما لو كان 8

55 الهدف من الملكية هو له او لها أوال: المميزة إن الملكية باالمتالك األرض( في المادية يتجلى النفسية الشعور تجيب بالملكية على ويبرز في السؤال وضع المعنى الهيكل والعاطفة يمثله الذي المرتبطة هذا عادة ب التعريف " يل " - )Wilpert, 1991( وأشياء أخرى والتي الطبيعة( ثانيا نحو تعكس هدف "ما معين الملكية أشعر به هو لي " على النفسية سبيل العالقة المثال) بين جوهره و منتجات الفرد عددا أو المفاهيمي العمل والمادة من "ملكي" هو اللعب )المادية السمات "لنا" و الشعور المنزل غير أو بها المادة تتمتع بعالقة وثيقة مع النفس وثالثا فإن حالة الملكية النفسية )ملكي لي أو أعمالنا( معقدة وتتألف من جوهر معرفي وعاطفي. إنها حالة يدركها الفرد من خالل اإلد ارك الفكري وهو يعكس وعي الفرد واألفكار والمعتقدات بشأن هدف الملكية ومع ذلك فإن هذه تقترن المعرفية الحالة باإلحساس العاطفي. ; Nuttin, 1987; Sixsmith, Furby, 1978b(.)1986 ومن ناحية أخرى فقد عرفها )Beggan, 1992( من خاللها التي الحالة بأنها يشعر األف ارد كأنهم جزءا من كائن واحد وهو ملك لهم بينما أضاف )2001 al., )Pierce et المزيد من التفصيل لمفهوم الملكية حيث قال بأنها افترض "الشعور باالمتالك )Pierce, Rubenfeld, & Morgan, 1991( بجسم نفسيا مرتبطة وتكون ما" ولكن أن الملكية هي ظاهرة لها أبعاد متعددة ومختلفة في طبيعتها وأن المشاعر الخاصة بها قد تكون موضوعية وقد تكون نفسية حيث أن الفرد يمكن أن يشعر بالملكية نحو األشياء التي يملكها تماما كما يشعر بالملكية نحو األشياء التي ال يملكها عالوة على أنها قد تكون ملكية موجودة بالفعل نحو أشياء مملوكة للفرد على أرض الواقع وقد تكون تصورية نحو أشياء ال يملكها الفرد على أرض الواقع ولكنه يتمنى أن يملكها باإلضافة الى انه قد يترتب على الملكية النفسية آثا ار وجدانية وسلوكية واتجاهية مهمة. وتجدر اإلشارة الى أنه وجب التفريق بين الملكية وبين الملكية النفسية تجاه العمل أو الوظيفة حيث يرى كال من النفسية تجاه المنظمة التي يعمل بها الفرد ; Pierce et al., 2009( )Pierce & Rodgers, 2004 العاملين تجاه وظيفتهم التي يعملون بها والذي أن الملكية النفسية تجاه الوظيفة هي " الشعور الذي يتكون لدى عليه يشعر العاملون بأنهم يملكون جزءا من العمل أو الوظيفة التي يؤدونها مع إمكانية أن تصبح كجزء من الهوية الذاتية والوعي الذاتي للموظف" أما الملكية النفسية تجاه المنظمة فهي يعملون بها والذي على أساسه يشعر من هوية الموظف ووعيه الذاتي". "الشعور الذي يتكون لدى العاملين تجاه المنظمة التي الموظف بتملكه جزء من المنظمة مع إمكانية أن تصبح جزءا 9

56 وترى الباحثة أن شعور الفرد الداخلي بالملكية النفسية تجاه عمله يقوده الى السعي الدائم نحو التطوير المؤسسي وهي بمثابة محفز للقيام بما هو أفضل في العمل والقيام بالمهام بالشكل الذي يحقق أفضل النتائج ويحقق األهداف. 2.. إن آثار ونتائج الملكية النفسية الناس يعامل المثال سبيل على لالهتمام مثيرة نتائج إلى تؤدي للملكية النفسية الحالة األشياء التي يمتلكونها بشكل مختلف عن األشياء األخرى )1978 )Goffman, وهناك العديد من السلوكيات اإليجابية المسؤولية وزيادة القيمة: تعزيز يصف والبناءة المسؤولية المرتبطة ستعزز كيف بذلك الملكية يمكن والتي مشاعر تصنيفها المسؤولية إلى عن )1977 )Dipboye, هذا الشعور يقود الناس إلى حماية ورعاية الهدف. األهمية إلى تشير القيمة إن زيادة التي يمكن اد اركها نحو من الهدف بعدين الهدف المالك قبل رئيسيين: قبل من تعزيز المالك Rudmin, ( )1991 إن للملكية باإلضافة إلى أنه يشهد عندما الشخصية الناس واإلحباط النفسية يصبح قد تغيي ارت سلبية ا آثار الناس جذرية أيضا مهووسين األهداف في حيث أنه في بتعزيز التي كثير ملكيتهم أنها يرون من على الحاالت تعيق حساب فإنهم ملكهم أشخاص قد التعاون الملكية آخرين أيضا يشعرون بالخسارة واإلجهاد إن هذه اآلثار السلبية تعود الى ضعف السيطرة الذي يشعر به الفرد عما كان ملكا له في يوم من األيام ) Bartunek, ) Pierce et al., 2..4 األشكال المختلفة للملكية النفسية من وفقا ل الملكية )Avey, Avolio, Crossley, & Luthans, 2009( العمل من تنشأ التي والوقاية التعزيز النفسية: مستقالن نوعان هناك فإنه وفقا لنظرية التركيز الذاتي المنظم حيث وفقا ل )1997 )Higgins, فإن الناس لديهم اثنين من أنظمة التنظيم الذاتي األساسية: النظام األول ينظم اإلنجا ازت الخاصة بكل فرد والمكافآت المقدمة له كما يركز على أهداف الترقية الممنوحة للموظفين. النظام الثاني يقوم بتنظيم عملية تجنب العقاب والوسائل المتاحة لذلك كما يركز فيه األف ارد على األهداف المرجوة من الوقاية. اآلمال الرغبات الترقية أهداف وتشمل والتطلعات وتمثل أهداف الوقاية االلت ازمات والواجبات والمسؤوليات وتمثل "الذات". تشمل حين في المثالية" "الذات 40

57 حيث وفقا ل )2009 al., )Avey et فإن تطبيق نهج التعزيز والوقاية يستخدم لغرض فحص الملكية النفسية حيث أن األف ارد الذين يتم توجيههم نحو نهج التعزيز قد يختبرون مشاعر مختلفة تماما تجاه أهداف الملكية من أولئك األف ارد الذين يتم توجيههم نحو نهج الوقاية الموجهة أبعاد الملكية النفسية هناك سبعة أبعاد تقيس الملكية النفسية والتي تميز بين شكلين مميزين من الملكية النفسية والتي تم تصنيفها وتوجيهها لقسمين: القسم األول والذي يختص بالتعزيز أما القسم الثاني فهو الذي يختص بالوقاية وهي التي تم تطويرها من قبل )2009 al.,.)avey et وتشمل الملكية النفسية الموجهة نحو التعزيز ستة مكونات تشمل من الناحية النظرية: الكفاءة الذاتية الشعور باالنتماء الهوية الذاتية المساءلة االستقاللية والمسؤولية في حين أن الملكية النفسية الموجهة للوقاية تشمل البعد اإلقليمي او المكاني كما هو موضح بالشكل أدناه: الملكية النفسية الموجهة نحو التعزيز الكفاءة الذاتية الهوية الذاتية االنتماء المسائلة االستقاللية المسؤولية أبعاد الملكية النفسية الملكية النفسية الموجهة نحو الوقاية شكل (2.(: األبعاد المختلفة للملكية النفسية المصدر: 2009( al., ); Olckers & Du Plessis, 2012Avey et البعد اإلقليمي المكاني 41

58 أول: الكفاءة الذاتية Self-Efficacy المواقف الفرد ترتبط إلى قدرة الفرد حول الفردي بالحكم الذاتية الكفاءة 1995( 1978aBandura, ); Furby, إن في المرجوة النتائج إنتاج على والقدرة التأثير على الدافع البيئة األداء للحيازة عبر المحيطة به واالمتالك مجموعة ووفقا ينبع ل متنوعة من من حاجة White, ( أن بيئته إال مع بفعالية التفاعل في الفرد رغبة يعكس الفعال الدافع فإن 1959( Furby, ( )1978a مفيدة ألنها أشار إلى ان ممارسة في الممتلكات على السيطرة لتكون تأتي البيئة جزءا المادية من وكذلك الذات على الموسعة الناس وبالتالي ل وفقا لألف ارد مهمة فهي Pierce et al., ( )200 االستحواذ فإن وظهور في الرغبة مشاعر تجربة الملكية محاوالت إلى تؤدي وتغييرها البيئة استكشاف في السببية الفعالية النفسية وتجدر اإلشارة إلى تعريف الكفاءة الذاتية حيث يقصد بها تلك المعتقدات المتعلقة بمدى احتمالية أداء الفرد عمله بنجاح أم ال )1997 )Bandura, ثانيا: الهوية الذاتية Self-identity لقد الممتلكات والفردية اقترح أيضا يعرف والكائن وقد أشار أنفسهم وللتعبير العديد بمثابة من تعبي ارت العلماء رمزية أمثال عن )Dittmar, 1992( ترتبط ألنها وذلك الذات و )Porteous, 1976( Porteous في الذاتية الهوية )Pierce et al., 200( لآلخرين الذاتية هويتهم عن هذا يشير السياق وللحفاظ إلى كعالقة أن على ارتباطا الناس وثيقا شخصية استم اررية يستخدمون مع الذات معرفية الهوية بين الملكية عبر أن الذاتية الفرد لتحديد الزمن. وعليه فإن شعور الفرد بالملكية النفسية يوفر اآللية التي من خاللها ينظر الفرد الى ذاته باعتباره متمي از عن اآلخرين وهو ما يحدد هويته الذاتية. ثالثا: النتماء Belongingness هو ينظر تنظيم "حاجة إليها انه وفقا للفيلسوف السياسي الفرنسي سيمون )1952( فإنه أن يكون لديك مكان خاص بك حياتهم للروح على البشرية" أنها اليومية "جوهر حيث أن إقليمي" لديهم األف ارد ومساحة )Porteous, 1976( حاجة مرغوبة ويصبح المتالك ونقطة الناس مساحة مرجعية مرتبطين محددة يحدد نفسيا ك حولها بمجموعة "المنزل" الناس متنوعة والذي كيفية من األشياء ذات الطبيعة المادية أو غير المادية أثناء تطويرهم لقاعدتهم المنزلية حيث الحظ ( Mehta )& Belk, 1991 وذلك إلمدادهم بالشعور باالنتماء. أن المهاجرين يحرصون على الحفاظ على ممتلكاتهم ك " بطانيات األمان" 42

59 اربعا: المسائلة Accountability عرف )1999 Tetlock, )Lerner & المساءلة بأنها "التوقع الضمني أو الصريح بأنه يمكن استدعاء المرء لتبرير معتقداته ومشاعره وتصرفاته تجاه اآلخرين". ووفقا ل ( & Wood )Winston, 2007 فإن المسؤولية بشكل عام تنطوي على المسؤولية التي يجب أن تندرج في الحسبان باعتبارها السبب الرئيسي أو الدافع أو األداة في العالقة مع اآلخرين أو الواجب أو كونها السبب أو التفسير لنتيجة معينة والمساءلة من ناحية أخرى تتعلق بقبول المسؤولية الشفافية الطوعية والقدرة على تبرير األفعال الصادرة ويمكن اعتبار المسائلة من احد العناصر الرئيسية للملكية النفسية وذلك من خالل آليتين وهما: الحقوق المكفولة والمتوقعة لألشخاص ألن يصبحوا مسئولين فيما بعد. التوقع الذاتي للفرد ألن يصبح مسؤوال فيما بعد. خامسا: الستقاللية Autonomy إن 2006 م( فإنه مصطلح وفقا االستقاللية لنظرية يختبرون سلوكياتهم طواعية األكثر هم فاألشخاص تقرير استقاللية حرفيا يشير المصير وعندما عندما ف نإ يعاقبون "التنظيم إلى األشخاص تماما وفقا يتصرفون الذاتي" يتصرفون كما بشكل ذكر) السلوكيات واإلج ارءات لمصالحهم الحقيقية مستقل Ryan & Deci, التي أو عندما يعملون قيمهم يؤدون و فيها ورغباتهم المتكاملة كما تدعم األدلة التجريبية العالقة بين االستقاللية والسيطرة السيطرة والملكية النفسية واالستقاللية والملكية النفسية 2012( Plessis, )Olckers & Du وبالنظر الى األهمية الكبيرة لالستقاللية وما تحمله من تأثير كبير وارتباط بالملكية النفسية فقد أشار Mayhew et al., ( )2007 الى أن االستقالل يؤثر الذاتي هاما في الملكية النفسية تجاه الوظيفة. سادسا: المسؤولية Responsibility تخلق المرتبط لقد افترض كال من الشعور بالملكية بالمسؤولية يؤدي والتي إلى جميع على )Beaglehole, 2015( بدورها الشعور على تؤثر مواقف و السلوك بالمسؤولية كما قال وسلوكيات العمل )Furby, 1978a( الحق أن ويضيفون )Hall, 1966( حيث أن الضمني أنه يعتبر مشاعر عندما في عامال الحيازة السيطرة يكون لدى األف ارد مشاعر االمتالك فإن ذلك يعزز بشكل استباقي األهداف الملموسة وغير الملموسة للملكية 4

60 وتحميها إن فيها وتتحكم مشاعر مسؤولية تشمل سوف المنظمة عن المسؤولية والوقت لدفع تطوير وتحسين المنظمة وبالتالي ستكون كدرع حماية ورعاية لها. سابعا: البعد اإلقليمي Territorial أو البناء يمكن اجتماعي واالتصال " تعريف الطاقة استثمار البعد اإلقليمي" بأنه سلوك الفرد للتعبير عن مشاعره بالملكية تجاه كائن مادي )Brown, Lawrence, & Robinson, 2005( على والحفاظ المتعلقة والمرتبطة بهم حيث تبن ى أساسي النفسية األحيان تلبية البعد لآلخرين وصور لنموذجها من من خالل شعور اإلقليمي توفير واستعادة ويقترحون وسيلة الموظفين المنظمة في األشياء )Brown et al., 2005( أن الستكشاف النفسية بالملكية اإلقليمية مفهوم الديناميكية ازد وكلما يحمل والتي االجتماعية النفسي التعلق ويشمل يشعر الملكية إضافة هذا قوية والسلوكية للفرد األف ارد النفسية التعريف للبحث التي بجسم نحوها كأساس تنبع ما في سلوكيات في كلما بالملكية نفسي الملكية بعض من ازد االحتياجات األساسية للفعالية والهوية الذاتية ولا مكان ويعني الوفاء بهذه االحتياجات أن اإلقليمي من ألطفاله المعني خالل له وضع وشاشة قيمة عالمات الكمبيوتر نفسية )على أقوى واستخدام سبيل بالنسبة المثال عالمات للفرد وضع اجتماعية مما رموز مثل يحفز جسدية الشخص العناوين التي تنقل االنتماء والوصول( وبالتالي سيتخذ األف ارد الخطوات لحمايتها. مثل على لوحة والطقوس نقل على الحيازة الباب االجتماعية 44

61 المبحث ال اربع: المؤسسات األكاديمية الفلسطينية مقدمة لمختلف حيوي محر ك فالتعليم إنكاره يمكن ال شيئا التعليم بات اليوم عصرنا في األعمال فصار ضرورة لتنمية االقتصاد والحياة بمختلف مسا ارتها االقتصادي ة واالجتماعي ة والحيوي ة فما التقد م التكنولوجي االقتصادي إ ال نتاج العلم والتعليم فك ل الدول التي بات معروفا عنها أن ها )دول تهتم بالتعليم وا ن تقد مها ما هو إ ال نتاج متقدمة( هي بالضرورة دول األولي ة لهم قبل ب ارمج الد فاع والطاقة وغيرها. )اسماعيل 2015 م( إن التعليم العالي يلعب دو ار حيويا بين األمم مرتك از على القوة االقتصادية االهتمام هو فالتعليم بالتعليم ألن التنافس على البقاء بين األمم سيكون والحضارية القائمة على اإلنتاج الذاتي وأن هذا اإلنتاج ال يمكن تحقيقه وتصعيده إال باالستناد إلى قاعدة اجتماعية ومؤسسية عريضة من العلوم والتكنولوجيا يلعب التعليم العالي المتطور والمتجدد محليا فيها حجر األساس ويشمل ذلك مختلف العلوم التطبيقية واإلنسانية إن دور الجامعة ال ينحصر في نقل المعرفة المناسبة والتي تساعد اإلنسان على كسب عيشه وال خلق محامي (Skillful) اآلخر أنه أو مهندس ماهر بل خلق محامي قادر وانسان مثقف بينما يرى البعض إذا فقدت الجامعة قدرتها على التنافس وقيادة التغيير االجتماعي والتنوع فإنها تحمل بذور دمارها )دياب & كمال 201 م( لمحة عن التعليم العالي في فلسطين نشأت مؤسسات التعليم العالي في ظل االحتالل اإلس ارئيلي وبمباد ارت محلية وطنية وتطورت المؤسسات ونمت بسرعة كبيرة حتى وصل عدد الجامعات في فلسطين عام 2016/2017 م إلى )18( جامعة ) حكومية 4 خاصة 8 عامة تعليم مفتوح( وعدد الكليات الجامعية )2( كلية وكليات المجتمع )19( كلية باإلضافة الى وجود كلية د ارسات عليا واحدة وبذلك يبلغ عدد مؤسسات التعليم العالي في فلسطين )61( مؤسسة. )الكتاب اإلحصائي السنوي للتعليم في محافظات غزة 2017/2016 م غزة فلسطين( )الموقع االلكتروني لو ازرة التربية والتعليم العالي _ ارم اهلل 2015 م( تتميز مؤسسات التعليم العالي الفلسطيني عن غيرها من الدول المجاورة في وجود مفهوم الجامعة العامة الذي هو ليس حكوميا وليس خاصا فهذا النوع من المؤسسات ال يهدف الى الربح 45

62 ولكن في الوقت نفسه يتمتع باالستقاللية في اإلدارة والتعيين والتوظيف وهي تتحمل المسؤولية عن ال ارتب والمصاريف التشغيلية األخرى فهذه الميزة معظم جامعات غزة انفردت بها بحكم نشأتها في ظل وجود االحتالل اإلس ارئيلي وغياب وجود سلطة وطنية فلسطينية ولتخفيف حدة المنافسة بين الجامعات في استقطاب أعضاء هيئة التدريس وأسس التعيين تم في بداية التسعينيات من القرن الماضي بلورة ما يسمى بكادر موحد من قبل مجلس التعليم العالي الذي كان هو المسؤول في ذلك الوقت حيث تم توحيد سلم الرواتب واإلجا ازت والعالوات وتعويض نهاية الخدمة. )الموقع االلكتروني لو ازرة التربية والتعليم العالي _ ارم اهلل 2015 م( 2.4. المؤسسات األكاديمية الفلسطينية محل الد ارسة تستهدف الباحثة تطبيق الد ارسة على ثالث جامعات رئيسية في قطاع غزة وهي من ضمن مؤسسات التعليم العالي )الجامعة اإلسالمية جامعة األزهر جامعة األقصى( حيث تعتبر هذه الجامعات الثالث من أكبر جامعات الوطن في قطاع غزة وذلك بناء على عدد الطلبة المنتسبين فيها ما يقارب )4779( طالب وطالبة وهي تشكل ما نسبته )%55.7( من العدد الكلي للطلبة المنتسبين في جامعات وكليات ومعاهد قطاع غزة والبالغ عددهم )85660( كما ويشكل الكادر البشري في هذه الجامعات نسبة )%48.7( من مجموع العاملون في جامعات ومعاهد قطاع غزة حيث بلغ عدد العاملون في الجامعات الثالث )2157( موظف وموظفة من المجموع الكلي والبالغ عددهم )4429( عامل في المؤسسات األكاديمية في قطاع غزة. )الكتاب اإلحصائي السنوي للتعليم في محافظات غزة 2017/2016 م غزة فلسطين(. وفيما يلي نبذة عن الجامعات محل الد ارسة: الجامعة اإلسالمية بغزة: أن شئت الجامعة اإلسالمية بغزة انبثاقا عن معهد األزهر الديني أمام كثرة أعداد خريجي الثانوية وقلة حصولهم على فرصة التعليم العالي داخل قطاع غزة وقد اتخذت لجنة معهد األزهر الديني بغزة بتاريخ 1977/4/12 م ق ار ار بتطوير المعهد إلى جامعة إسالمية تضم بصورة أولية كلية الشريعة والقانون وكلية أصول الدين وقسم اللغة العربية. بدأت الجامعة تتوسع بشكل كبير فمع افتتاح الجامعة عام 1978 م بدأ الطالب يدرسون في كليتي الشريعة وقسم اللغة العربية )نواة كلية اآلداب( وفي العام الجامعي م افتتحت كليتا أصول الدين والتربية وفي العام التالي افتتحت كليتا التجارة والعلوم وفي العام الجامعي م قررت الجامعة افتتاح كلية 46

63 التمريض إال أنها اضطرت الكلية في العام الجامعي الجامعي الطب. لتأجيل ذلك بسبب رفض سلطات االحتالل لكن الجامعة افتتحت تلك م كما افتتحت في نفس العام كلية الهندسة وفي العام م وافتتحت كلية تكنولوجيا المعلومات وفي عام الجامعة تعمل العربية و اربطة الجامعات افتتحت كلية 2006 م بإش ارف و ازرة التربية والتعليم العالي وهي عضو في: اتحاد الجامعات اإلسالمية واتحاد الجامعات اإلسالمية و اربطة جامعات البحر األبيض المتوسط واالتحاد الدولي للجامعات وتربطها عالقات تعاون بالكثير من الجامعات العربية واألجنبية كما توفر الجامعة لطلبتها جوا أكاديميا ملتزما بالقيم اإلسالمية وم ارعيا لظروف الشعب الفلسطيني وتقاليده وتضع كل اإلمكانيات المتاحة لخدمة العملية التعليمية وتهتم بالجانب التطبيقي اهتمامها بالجانب النظري كما وتهتم بتوظيف وسائل التكنولوجيا المتوفرة في خدمة العملية جامعة األزهر بغزة: جامعة األزهر هي مؤسسة تعليم مستقلة غير ربحية تهدف إلى تلبية احتياجات المجتمع الفلسطيني والعربي من موارد البشرية المؤهلة في التخصصات المعرفية المختلفة والبحوث العلمية التطبيقية والتنمية المستدامة مع التركيز على توظيف تكنولوجيا المعلومات والمحافظة على أصالة الت ارث العربي اإلسالمي واالتصاالت وااللت ازم بمبادئ حقوق اإلنسان التي تشمل العدالة والمساواة وااللت ازم بحكم القانون والشفافية والتسامح واالحت ارم وعدم التميز والتنوع والش اركة ألصحاب المصلحة. وفي العام بدأت جامعة األزهر بكليتين فقط هما: كلية الشريعة والقانون )الحقوق اآلن( وكلية التربية إنشاء تم 1992 م أربع كليات أخرى هي: الصيدلة اإلنسانية تبعها إنشاء كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية. التعليمية. )الموقع االلكتروني للجامعة اإلسالمية -غزة 2017 م( -الز ارعة -العلوم والعلوم -اآلداب وفي مرحلة أخرى من م ارحل تطور الجامعة تم إنشاء كلية العلوم الطبية التطبيقية تلبية الحتياجات المجتمع الفلسطيني القادر على الخوض في مجال التخصصات العلمية الدقيقة ثم تال إنشاء هذه الكلية في العام 1999 م. غزة لتكون أول كلية طب بشري في قطاع غزة وفي العام الموافقة على إنشاء كلية طب فلسطين فرع جامعة األزهر م. قفزت الجامعة قفزة نوعية 47

64 مواكبة للتطور الهائل في علوم الحاسوب وتكنولوجيا المعلومات فكان ق اررها الحكيم بإنشاء الكلية العاشرة في الجامعة كلية الهندسة وتكنولوجيا المعلومات. استمرت الجامعة تتطلع لخدمة المجتمع الفلسطيني فكان الق ارر بإنشاء كلية الدكتور حيدر عبد الشافي لطب األسنان في العام 2007 م. والمعتمدة من و ازرة التربية والتعليم العالي لتوفير فرصة د ارسة طب األسنان في الوطن. وفي العام 2009 م. تم إعادة تفعيل كلية الشريعة بالجامعة لتنطلق من جديد مركز هداية للشباب الجامعي ومصدر إشعاع إسالمي متخصص تمتد آثاره عبر فلسطين إلى العالم اإلسالمي الذي يتطلع إلى مزيد من الد ارسات اإلسالمية والشرعية. )الموقع االلكتروني لجامعة األزهر غزة 2017 م( جامعة األقصى بغزة: جامعة األقصى بغزة هي مؤسسة أكاديمية فلسطينية مستقلة طبقا لقانون الخدمة المدنية وقانون التعليم العالي الفلسطيني رقم )11( للعام 1988 م. لقد كانت بداية نشأتها في عام 1955 م. عندما كانت معهدا للمعلمين ثم نمت وتطورت لتصبح كلية جامعية في العام 1991 م. وهي كلية التربية الحكومية ثم تحولت الكلية إلى جامعة األقصى في العام 2001 م. تهدف الجامعة إلي إعداد اإلنسان المزود بالمعرفة والمها ارت والقيم النبيلة ولديه القدرة علي التعلم المستمر وتوظيف تكنولوجيا المعلومات من خالل ب ارمج بناء القد ارت والتعليم الجامعي والبحث العلمي وتنمية خدمة المجتمع وأصبحت عضوا فاعال في اتحاد الجامعات العربية واتحاد جامعات العالم اإلسالمي وعضوا في اتحاد جامعات األورو متوسطة واتحاد جامعات الف ارنكفونية وعضوا في مجلس التعليم العالي الفلسطيني. ساهمت الجامعة وعلى مر م ارحل تطورها واتساعها في تهيئة الطلبة ليكونوا مواطنين فاعلين في مجتمعهم قادرين على تحمل مسؤولياتهم تجاه دينهم ووطنهم إضافة إلى تقوية صلتهم بمجتمعهم وتنمية روح التعاون فيما بينهم. وقد نهجت الجامعة نهجا إسالميا حيث غرست في طالبها الصبغة اإلسالمية التي تعطي تصورها عن اإلسالم الحنيف بصورته الوسطية المعتدلة الذي يحترم كافة الثقافات والحضا ارت وتبين عالقة الفرد المسلم بربه وعالقته بمجتمعه ومن حوله بل تؤهل طالبها وطالباتها على المزج بين روح اإلسالم ومتطلبات الحياة بما ال يخدش قواعد الدين مبطلة بذلك كله م ازعم من قال أنه ال يمكن في عصرنا ممارسة الدين والدنيا بل ال 48

65 بد من الفصل بينهما بدعوى أن المجتمع يتغير من وقت آلخر حسب ظروفه االجتماعية والسياسية واالقتصادية. لقد لعبت الجامعة ومصادر المجتمع المحلية منذ تأسيسها الدر اسات اإلسالمية واللغة العربية وتكنولوجيا المعلومات المعلمين والعلوم دو ار محوريا في تأهيل وتنمية القدر األكبر من موارد والسيما البشرية منها وذلك عبر ما تقدمه واآلداب الجامعة من ب ارمج في مجال وفي ب ارمج بحثية وتدريبية متخصصة في حقول العلوم الطبية واإلدارة واالقتصاد وفي حقول اإلعالم والرياضة. كل ذلك لخدمة المجتمع وفي مجاالت االقتصادي واالجتماعي. )الموقع االلكتروني لجامعة األقصى غزة الفلسطيني التربية 2017 م( والمساهمة والفنون واعداد في تطوره 49

66 الثالث الفصل السابقة ارسات الد

67 الفصل الثالث الد ارسات السابقة.1 مقدمة لقد قامت الباحثة باالطالع على الد ارسات السابقة ذات العالقة بالموضوع الد ارسة الحالية من خالل قواعد البيانات العالمية والمكتبات وقد توصلت الى مجموعة من الد ارسات التي تتناول جزء من موضوع الد ارسة وتحاول من خالل التطرق للد ارسات السابقة التعرف على نتائجها والتوصيات التي خرجت بها والمشاكل التي واجهتها حتى يتم االستفادة منها خالل الد ارسة الحالية. وقد وجدت الباحثة من خالل االطالع على الد ارسات السابقة أن هناك د ارسة واحدة محلية قد تناولت موضوع الملكية النفسية تجاه الوظيفة وهي بعنوان " الدور الوسيط للملكية النفسية تجاه الوظيفة" على العالقة بين ممارسات التسويق الداخلي وسلوك المواطنة التنظيمية في المؤسسات األكاديمية الفلسطينية )دهليز & زعرب 2016 م( وبالنظر للد ارسات األجنبية نجد أن هناك العديد من الد ارسات تطرقت لموضوع الملكية النفسية تجاه الوظيفة ولكن لم تجد الباحثة أي د ارسة تشمل على متغي ارت الد ارسة كاملة. وقد تم تقسيم الد ارسات السابقة لفئتين )عربية واجنبية( وتم ترتيبها زمنيا حسب تاريخ النشر من األحدث لألقدم..2 الد ارسات العربية د ارسة )دهليز & زعرب 2016 م( بعنوان: الدور الوسيط للملكية النفسية تجاه الوظيفة على العالقة بين ممارسات التسويق الداخلي وسلوك المواطنة التنظيمية في المؤسسات األكاديمية الفلسطينية"..1 وقد هدفت هذه الد ارسة إلى التعرف على كل من درجة ممارسات التسويق الداخلي في المؤسسات األكاديمية الفلسطينية ودرجة الشعور بالملكية النفسية للعاملين تجاه الوظيفة التي يشغلونها ودرجة ممارستهم لسلوك المواطنة التنظيمية. كما ويهدف أيضا الى اختبار دور الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة كمتغير وسيط على العالقة بين ممارسات التسويق الداخلي وسلوك المواطنة التنظيمية. ولتحقيق أهداف البحث تم استخدام المنهج الوصفي التحليلي حيث تكون مجتمع الد ارسة من )1294( موظفا وموظفة من اإلداريين واألكاديميين أصحاب المناصب اإلدارية 51

68 في أربع مؤسسات أكاديمية في قطاع غزة. وقد تم تطبيق البحث على عينة عشوائية طبقية بلغت )71( موظفا وموظفة وقد تم استخدام االستبانة كأداة رئيسية لجمع البيانات وتطبيق االختبا ارت الوصفية المناسبة واالختبا ارت االستداللية المعلمية. وقد أظهرت النتائج أن درجة ممارسة التسويق الداخلي في المؤسسات االكاديمية متوسطة بنسبة )6.47 %( كما واظهرت النتائج أن درجة ممارسة العاملين لسلوك المواطنة التنظيمية جاء مرتفعا بنسبة )81.0 %( بينما كان درجة الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة لدى العاملين في المؤسسات األكاديمية مرتفعا بنسبة )81.22 %(. كما أظهرت النتائج أن ممارسة التسويق الداخلي تؤثر إيجابا على سلوك المواطنة التنظيمية باإلضافة الى أن هناك عالقة طردية ذات داللة إحصائية بين ممارسات التسويق الداخلي والشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة ووجود عالقة طردية ذات داللة إحصائية بين شعور العاملين بالملكية النفسية تجاه الوظيفة وسلوك المواطنة التنظيمية كما وأشارت النتائج الى أن الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة يتوسط العالقة بين ممارسات التسويق الداخلي وسلوك المواطنة التنظيمية. وقد أوصت الد ارسة بضرورة إعادة النظر برؤيا المؤسسات األكاديمية ورسالتها وأهدافها االست ارتيجية لتتفق مع الواقع في قطاع غزة وتتفق مع حجم التحديات التي تواجه المؤسسات األكاديمية كما أوصت بضرورة أن ترك المؤسسات األكاديمية جهودها نحو تسويق الخدمات الداخلية للموظفين بشكل أفضل وأن تبنى أنظمة التطوير والتدريب على مبادئ وأساليب متطورة واعتبارها استثمار وليس تكلفة. 2. د ارسة )اب ارهيم 2016 م( بعنوان: " الدور الوسيط للملكية النفسية على العالقة بين القيادة األخالقية والعدالة التنظيمية و األشكال المتعددة لسلوكيات أداء الموظفين" كنتيجة للنقص الحاصل في الد ارسات التجريبية حول أسباب ونتائج الملكية النفسية ولا دور الوسيط الذي تلعبه الملكية النفسية وخاصة في البلدان العربية ونظ ار لالهتمام المت ازيد لمفهوم الملكية النفسية فقد هدفت هذه الد ارسة بشكل رئيسي الى اختبار الدور الوسيط للملكية النفسية على العالقة بين كال من القيادة األخالقية والعدالة التنظيمية واالشكال المتعددة لسلوك أداء الموظفين والختبار هذه العالقة تم جمع البيانات من ثالث شركات اتصاالت تعمل في المملكة العربية السعودية باستخدام عينة من 500 موظف وقد كانت خرجت الد ارسة بالعديد من النتائج أهمها أن كال من القيادة األخالقية والعدالة التنظيمية قد فسرت 19. من التغيي ارت في الملكية النفسية 52

69 للموظفين كما أن القيادة األخالقية والعدالة التنظيمية قد كان لهما تأثير مباشر على الملكية النفسية وتأثير غير مباشر على كال من دور سلوكيات األداء وسلوكيات المواطنة التنظيمية كما أظهرت النتائج أن الملكية النفسية لها دور وسيط بشكل جزئي بين كال من القيادة األخالقية والعدالة التنظيمية واألشكال المتعددة لسلوك أداء الموظفين في: سلوك األداء األدوار وسلوكيات المواطنة التنظيمية. وقد خرجت الد ارسة بالعديد من التوصيات والتي كان من أبرزها ضرورة اتاحة الفرصة للموظفين للمشاركة في صنع الق ار ارت واعطاء الفرصة لهم للتعبير عن آ ارئهم وتزويد الموظفين بالمزيد من التفاصيل لإلجابة عن استفسا ارتهم بشأن تلك الق ار ارت وضرورة تنفيذ تلك الق ار ارت على الجميع بدون استثناء.. د ارسة )الدوسري & شبيب 2016 م( بعنوان: التمكين ودوره في تنمية المها ارت القيادية للعاملين في إدارة الدفاع المدني بمدينة الرياض. حيث هدفت هذه الد ارسة الى التعرف على واقع تمكين العاملين في إدارة الدفاع المدني بمدينة الرياض من وجهة نظر المبحوثين باإلضافة الى التعرف على المها ارت القيادية في إدارة الدفاع المدني بمدينة الرياض والتي يساعد التمكين على تنميتها وأيضا هدفت هذه الد ارسة لمعرفة اذا كان هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين واقع تمكين العاملين وتنمية المها ارت القيادية للعاملين في إدارة الدفاع المدني بمدينة الرياض وأيضا اذا كان هناك فروق ذات داللة إحصائية في آ ارء المبحوثين حيال محاور الد ارسة تعزى لخصائصهم الشخصية والوظيفية وقد استخدم المنهج الوصفي واالستبيان كأداة لجمع البيانات وقد تكون مجتمع الد ارسة من الضباط في إدارة الدفاع المدني بمدينة الرياض وعددهم البالغ )151( وقد تكونت عينة الد ارسة من )110( ضابطا وقد كانت نتائج هذه الد ارسة تتمحور حول درجة موافقة أف ارد الد ارسة على واقع تمكين العاملين في إدارة الدفاع المدني بالرياض حيث قدرت بمتوسط (.72( بينما كانت إجابات أف ارد الد ارسة بدرجة موافق وبمتوسط )4.04 ) على المها ارت القيادية في إدارة الدفاع المدني بمدينة الرياض والتي يساعد التمكين على تنميتها ووردت المها ارت اإلنسانية أوال ثم المها ارت الذاتية متبوعة بالمها ارت الفنية وأخي ار المها ارت اإلدارية وأيضا كان من نتائج الد ارسة أنه توجد عالقة طردية بين واقع تمكين العاملين وتنمية المها ارت القيادية للعاملين. أما عن أهم التوصيات الخاصة بهذه الد ارسة 5

70 .4 فهي ضرورة إعطاء مرونة كافية للعاملين مع منح العاملين صالحيات أوسع مما هي عليه اآلن للتعامل مع المشكالت المفاجئة وتعديل وتصحيح أخطاء العمل بشكل مناسب. د ارسة )بدير وآخرون 2016 م( بعنوان: المؤسسات األهلية الدولية العاملة في قطاع غزة" ومشاركة هدفت تطبيق كل هذه المعلومات منهما الد ارسة في الوصفي التحليلي وتكون إلى التعرف على بناء فرق العمل المؤسسات األهلية التأثير مجتمع الد ارسة من العالقة التمكين اإلداري وعالقته بفاعلية فرق العمل "في حفز تعمل في قطاع غزة والتي يبلغ إجمالي عددها )65( من )7( توزيعها مؤسسات تم ع ىل للد ارسة وتم )00( استرجاع بناء على اختيارها مبحوث وهم استبانة )26( التمكين بين العاملين اإلداري القوة( بأبعاده الدولية العاملة في قطاع غزة.واستخدم جميع العاملين عدد الموظفين جميع العاملين مؤسسة فيها الخمسة )االتصال وفاعلية فرق العمل ومستوى في المؤسسات األهلية المنهج الباحثون الدولية التي وقام الباحثون باختيار عينة مكونة الد ارسة أداة هي االستبانة وكانت في المؤسسات التي اختارها الباحث وقد خرج البحث بعدة نتائج من أن أهمها: تم كعينة مستوى التمكين اإلداري في المؤسسات األهلية الدولية العاملة في قطاع غزة قد ك نا مرتفع بنسبة )81 %( وكذلك فإن فاعلية فرق العمل كاف مستواها مرتفعا بنسبة )%80( وأظهرت النتائج تفاوتا في موافقة عينة الد ارسة على وجود األولى المرتبة المعلومات ثم الد ارسة بالعديد من بشكل المختلفة..5 المدرك أكثر د ارسة األبعاد الخمسة التي حددتها الد ارسة للتمكين بناء بعد بينما احتل بعد التأثير بينما كان عدالة التوصيات أهمها وكذلك )دهليز & حمد زيادة 2016 م( فرق العمل بعد حفز العاملين إعادة سرعة المرتبة النظر في نظام وسيولة أثر بعنوان: انسياب الرتباط األداء الوظيفي في المؤسسات األكاديمية الفلسطينية. هدفت واألداء الد ارسة هذه الوظيفي للكشف وكذلك عن التعرف العالقة على بين أثر كال كال الثانية ثم اإلداري حيث بعد احتل االتصال في المرتبة الخامسة واألخيرة. الحوافز المعلومات الوظيفي من من القوة بعد ومشاركة وقد أوصت بكافة أنواعها وتنظيمها ومنحها االرتباط االرتباط ما بين والدعم المستويات التنظيمي الوظيفي الوظيفي والدعم والدعم المدرك اإلدارية على التنظيمي التنظيمي المدرك على األداء الوظيفي في المؤسسات الفلسطينية. حيث تم استخدام المنهج الوصفي التحليلي. وتك ون مجتمع الد ارسة من )1104( موظفا وموظفة من اإلداريين واألكاديميين أصحاب المناصب 54

71 اإلدارية في الجامعات الثالث )الجامعة اإلسالمية جامعة األزهر جامعة األقصى( واختيرت عينة الد ارسة بطريقة عشوائية طبقية بلغت )8( موظفا وموظفة. وتم استخدام االستبانة كأداة رئيسة لجمع البيانات. كما وتم تحليل البيانات باستخدام االختبا ارت الوصفية المناسبة واالختبا ارت االستداللية المعلمية. وقد أظهرت النتائج أن درجة شعور العاملين باالرتباط الوظيفي بمؤسساتهم األكاديمية مرتفعة بنسبة ) 87.8 %( وأن درجة إد اركهم للدعم التنظيمي الذي تقدمه تلك المؤسسات جاء متوسطا وبنسبة )%61.99(. وأن درجة األداء الوظيفي لديهم مرتفعة وبنسبة )%82.(. وأن هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين كال من االرتباط الوظيفي والدعم التنظيمي المدرك واألداء الوظيفي في المؤسسات األكاديمية. وأشارت نتائج تحليل االنحدار أن كال من االرتباط الوظيفي والدعم التنظيمي المدرك يؤث ارن في األداء الوظيفي للعاملين في المؤسسات األكاديمية الفلسطينية. وفي ضوء ما تم التوصل إليه من نتائج أوصت الد ارسة بضرورة منح الموظف الدعم التنظيمي الالزم وقياس مدى إد اركه لهذا الدعم وضرورة إحداث التوافق بين األهداف الشخصية للموظفين وأهداف المؤسسة األكاديمية كما أوصت الد ارسة بتوطيد العالقات االنسانية بين العاملين في المؤسسات األكاديمية الفلسطينية ومنح الموظف شعو ار باألمان الوظيفي واحداث التغيي ارت المناسبة لتتفق مع متطلبات العمل في المؤسسات األكاديمية الفلسطينية. 6. د ارسة )السبيعي & عبداهلل 2016 م( بعنوان: أثر بيئة العمل الداخلية على أداء العاملين بحرس الحدود بقطاع الخبر" حيث تهدف هذه الد ارسة الى التعرف على أثر بيئة العمل الداخلية على أداء العاملين بقطاع حرس الحدود بالخبر بالمنطقة الشرقية من خالل التعرف على واقع بيئة العمل الداخلية ومستوى أداء العاملين ومدى اسهام بيئة العمل الداخلية في تحسين أداء العاملين حيث يتكون مجتمع وعينة الد ارسة من جميع العاملين بقطاع حرس الحدود بالخبر بالمنطقة الشرقية في المملكة العربية السعودية وعددهم )660( عسكريا وبلغت العينة )246( عامال. أما عن منهج الد ارسة وأدواتها فقد استخدم الباحث المنهج الوصفي واالستبانة كأداة للد ارسة وقد كانت أهم النتائج تتمثل في أن أبرز مالمح واقع بيئة العمل الداخلية بقطاع حرس الحدود بالخبر بالمنطقة الشرقية في توفر المكونات التنظيمية لبيئة العمل بدرجة عالية بمتوسط ).4404 من 5( يليها توفر المكونات المادية لبيئة العمل بدرجة متوسطة بمتوسط ).177 من 5( ثم جاء 55

72 توفر المكونات الوظيفية لبيئة العمل بدرجة متوسطة بمتوسط ).0869 من 5( كما كان أف ارد العينة موافقون بدرجة عالية على إسهام واقع بيئة العمل الداخلية في تحسين مستوى أداء العاملين كما كان أف ارد العينة محايدون في موافقتهم على المعوقات التي توجد في بيئة العمل الداخلية وتؤثر سلبا على أداء العاملين وقد اشتملت أهم التوصيات على العمل على تحديد االختصاصات بين األقسام اإلدارية ورفع مستوى الصيانة الخاصة باألجهزة التقنية باإلضافة الى ضرورة تحديث األجهزة التقنية المستخدمة في االتصاالت اإلدارية. 7. د ارسة )قالي & الغني 2016 م( بعنوان: أثر تمكين العاملين على تنافسية المؤسسة هدفت هذه الد ارسة الى التعرف على العالقة بين تمكين العاملين وتنافسية المؤسسة مع إعطاء تصور واضح لمفهوم تمكين العاملين وتنافسية المؤسسة في الج ازئر اما عن منهجية البحث فقد تم استخدام المنهج الوصفي التحليلي ومجتمع بحث يتكون من )167( عامل حسب مصلحة المستخدمين للمؤسسة وعينة مقدارها )40( عامل وقد خرجت الد ارسة بالعديد من النتائج أهمها مواجهة التمكين صعوبة في التطبيق نتيجة عدم تقبل المديرين لسياسة التغيير في المؤسسة وغياب الوعي لدى األف ارد بالمؤسسة محل الد ارسة بأهمية التمكين وأثره على تنافسية المؤسسة باإلضافة الى عدم توفير ب ارمج تدريبية دائمة للموظفين ونقص في وسائل االتصال الفعالة داخل المؤسسة مع استياء األف ارد من عدم ثقة المؤسسة بهم وبقدرتهم على اقت ارح الحلول واألفكار اإلبداعية في حل المشاكل اما عن التوصيات التي خرجت بها الد ارسة فقد أوصت الد ارسة بضرورة إش ارك العاملين في مختلف العمليات اإلدارية للمؤسسة ونشر الوعي بأهمية تمكين العاملين في نجاح المؤسسة مع التركيز على الب ارمج التدريبية وتوفير وسائل اتصال فعالة بين اإلدارة والعاملين كذلك أوصت الد ارسة بضرورة اهتمام اإلدارة بالجانب النفسي للعاملين والذي يؤثر على عمله داخل المؤسسة. 8. د ارسة )المؤمن وآخرون 2015 م( بعنوان: است ارتيجية تمكين العاملين ودورها في تشجيع البداع التنظيمي د ارسة حالة الوكالة التجارية لمؤسسة اتصالت الج ازئر بعين بسام. حيث هدفت هذه الد ارسة الى التعرف على مدى مساهمة تمكين العاملين في تشجيع االبداع التنظيمي والمساهمة في زيادة االهتمام العلمي بتمكين الموارد البشرية وتقديم اإلطار العام الست ارتيجية تمكين العاملين بشروط وخطوات يمكن استغاللها ميدانيا وتقديم صورة عن است ارتيجية تمكين العاملين في المنظمات الج ازئرية أما بما يخص منهج التحليل فقد تم استخدام المنهج الوصفي والتحليلي واستخدام االستبيان والوثائق الداخلية للوكالة التجارية لمؤسسة اتصاالت الج ازئر 56

73 واج ارء المقابالت حيث شملت العينة عدد )50( عامال ومن خالل نتائج الد ارسة تبين ان الوكالة تعتمد في تسيير أعمالها ونشاطاتها على الكفاءات البشرية من خريجي الجامعات من خالل اتخاذ مجموعة من اإلج ارءات الالزمة كالتدريب والترقية كما تبين أن مناخ العمل جيد وهناك عالقة وطيدة بين المدير والعاملين كما يشعر العاملون باالنتماء للوكالة ويعترفون بوجودهم فيها ويشعرون بالثقة في أداء مهامهم أما عن أهم التوصيات التي خرجت بها هذه الد ارسة فتشمل على ضرورة أن تدرك الوكالة أهمية وفعالية قد ارتها وطاقاتها البشرية كما يجي عليها التركيز في است ارتيجية تمكين العاملين مع ضرورة اهتمام إدارة الوكالة بإش ارك العاملين بالمعلومات المتعلقة بالعمل لتمكينهم من اتخاذ ق ار ارت مناسبة وصحيحة في بعض المواقف دون الرجوع لإلدارة العليا مع التنبيه الى توخي الدقة في اختيار العاملين الممنوحة لهم صالحيات التمكين ممن يتمتعون بالمهارة والخبرة وقوة الشخصية لضمان النجاح في أداء مهام العمل. 9. د ارسة )عواد يونس رجب & حيدرة 2014 م( بعنوان: دور مناخ التمكين النفسي في تفعيل حالة الولء التنظيمي لألف ارد العاملين في المنظمة )د ارسة تحليلية لمنظمات القطاع العام السياحي في محافظتي دمشق والالذقية(. هدفت هذه الد ارسة الى تسليط الضوء بشكل أساسي على دور مناخ التمكين النفسي بأبعاده األربعة وأهميته في تفعيل حالة الوالء التنظيمي للعاملين في منظمات القطاع العام الخدمي السياحي محل الد ارسة ومن أجل ذلك قام الباحث بتصميم قوائم االستبانة لهذا الغرض وقد شملت )220( عامل في منظمات القطاع العام الخدمي السياحي في محافظتي دمشق والالذقية. وقد كان أبرز النتائج الظاهرة انخفاض معدل مناخ التمكين النفسي بأبعاده األربعة في منظمات القطاع العام الخدمي السياحية للعاملين محل الد ارسة باإلضافة الى انخفاض معدل الوالء التنظيمي مع وجود عالقة إيجابية ذات داللة معنوية بين أبعاد مناخ التمكين النفسي األربعة )االستقاللية الكفاءة معنى وأهمية العمل النتائج( والوالء التنظيمي كافة وفي ضوء ما توصلت اليها الد ارسة من نتائج توصي الد ارسة بضرورة تفعيل الدور االست ارتيجي إلدا ارت الموارد البشرية وأخذ مواقعها المتقدمة على الخارطة االست ارتيجية للمستوى التنظيمي حتى تستطيع تنسيق ومكاملة وظائفها كافة وتوجيهها باالتجاه الذي يدعم المناخ التمكين النفسي للعاملين وذلك من خالل إرساء ثقافة تنظيمية داعمة لإلبداع معززة بتصميم هياكل عضوية مرنة تسمح بممارسة تلك الوظائف والممارسات من منظور سلوكي است ارتيجي. 57

74 10. د ارسة )بودرهم & هجيرة 2014 م( بعنوان: أثر التمكين اإلداري على البداع اإلداري لدى العاملين هدفت هذه الد ارسة الى معرفة أثر التمكين اإلداري على االبداع اإلداري لدى العاملين بالمركز محل الد ارسة في الج ازئر وتوضيح العالقة بين المتغيرين ولتحقيق أهداف الد ارسة تم تطوير استبانة لغرض جمع البيانات وتوزيعها وقد تكونت الد ارسة من عينة مقدارها )90( عامل بمركز الد ارسة وقد تم استخدام عدة أساليب إحصائية في عملية التحليل مثل مقياس اإلحصاء الوصفي تحليل االنحدار المتعدد تحليل التباين المتعدد وأخرى... وقد توصلت الد ارسة الى العديد من النتائج والتي كان أهمها أن مستوى التمكين اإلداري السائد في المركز محل الد ارسة قد كان مرتفعا وقد كان أيضا مستوى االبداع اإلداري لدى العاملين بنفس المركز مرتفعا كما بينت الد ارسة وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين أبعاد التمكين اإلداري مجتمعة على االبداع اإلداري باإلضافة الى وجود أثر ذو داللة إحصائية لتفويض السلطة على االبداع اإلداري وعدم وجود أثر ذو داللة إحصائية لكل من أبعاد التمكين اإلداري )التدريب التحفيز االتصال الفعال( على االبداع اإلداري أضافة الى ذلك فلقد بينت الد ارسة عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في اتجاهات المبحوثين حول مستوى التمكين اإلداري بالمركز محل الد ارسة تعزى لمتغي ارت: )الجنس العمر المؤهل العلمي مجال الوظيفة الحالية سنوات الخبرة( كذلك وجود فروقات ذات داللة إحصائية في اتجاهات المبحوثين حول مستوى االبداع اإلداري لدى العاملين بالمركز محل الد ارسة تعزى لمتغير العمر. وقد قدمت الد ارسة جملة من التوصيات كان من أهمها: ضرورة أن تخصص اإلدارة العليا مكافآت لكل من يقدم أفكا ار تعد إبداعية باإلضافة الى ضرورة تخصيص األموال الكافية لمتابعة وتنفيذ األفكار اإلبداعية باإلضافة الى أهمية اهتمام اإلدارة بدعم البحث العلمي والتقني للمناطق التي يكثر فيها نشاطهم. 11. د ارسة )حجيرة & فريد 2014 م( بعنوان: العالقة بين تمكين العاملين والولء التنظيمي هدفت هذه الد ارسة لبيان مستوى التمكين ومستوى الوالء لعمال مؤسسة نقاوس مصي ارت في الج ازئر من وجهة نظرهم وكذلك توضيح العالقة بين متغي ارت الد ارسة ولتحقيق أهداف الد ارسة تم استخدام االستبانة لجمع البيانات وقد كانت حجم العينة )120( فردا وقد توصلت الد ارسة الى عدة نتائج أهمها: أنه توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تمكين العاملين والوالء التنظيمي كما 58

75 أوضحت الد ارسة وجود فروق ذات داللة إحصائية بين متغيري )العمر المؤهل العلمي( ومتغير تمكين العاملين باإلضافة الى وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين كال من التمكين النفسي واإلداري للعاملين والوالء التنظيمي أما عن أهم التوصيات التي خرجت بها الد ارسة فهي ضرورة اد ارك المستويات اإلش ارفية المختلفة بأهمية التمكين وفوائده للمنظمة مع إيجاد مناخ تنظيمي يشجع على تبادل المعلومات بين مختلف المستويات اإلدارية كذلك ضرورة السعي نحو منح العاملين المزيد من تفويض السلطة بما يخص مهام أعمالهم. 12. د ارسة )مرسي 2014 م( بعنوان: أثر القيادة التبادلية في الشعور بعدم األمان الوظيفي والنسحاب النفسي من العمل: د ارسة ميدانية " هدفت هذه الد ارسة الى توضيح تأثير القيادة التبادلية في الشعور بكل من عدم األمان الوظيفي واالنسحاب النفسي من العمل وتحديد ما إذا كانت الملكية النفسية كمتغير وسيط تتوسط هذا التأثير أم ال وذلك لعينة من المعيدين المساعدين بجامعة الزقازيق في جمهورية مصر العربية وتكون مجتمع الد ارسة من المعيدين والمدرسين المساعدين في جميع الكليات والمعاهد التابعة لجامعة الزقازيق والبالغ عددهم )225( معيد ومساعد مدرس اختيرت منهم عينة عشوائية بلغ عددها )420( معيد ومساعد مدرس. وقد كانت نتائج الد ارسة واضحة حيث بينت النتائج أن مدركات مفردات العينة للقيادة التبادلية تؤثر معنويا وسلبا في مستوى االنسحاب النفسي من العمل لمفردات العينة باإلضافة الى تلك النتائج فقد بينت الد ارسة الى أن متغير الملكية النفسية يتوسط العالقة بين القيادة التبادلية وكال من األمان الوظيفي واالنسحاب النفسي من العمل. وقد أوصت الد ارسة بضرورة قيام الرؤساء والمد ارء بتقديم الدعم والمشورة والمساندة لمرؤوسيهم عند حاجتهم لذلك وعدم االنتظار حتى تتفاقم المشكالت وتصل الى م ارحل يصعب معها الحل ويجب إعالم المد ارء مرؤوسيهم بالعوائد والمكافآت التي سيحصلون عليها في حال قيامهم بإنجاز األهداف واألعمال المطلوبة والعمل على دعم وتنمية الكفاءة والقد ارت الذاتية وتنمية القد ارت على تحمل المسؤولية. 59

76 1. د ارسة )عبد الوهاب 201 م( " بعنوان: والملكية النفسية على مواقف العمل وسلوك النسحاب" اآلثار المباشرة والتفاعلية ل أرس المال النفسي هدفت هذه الد ارسة لفحص اآلثار المباشرة والتفاعلية ل أرس المال النفسي والملكية النفسية على اتجاهات العمل من واالنسحاب )الرضا العمل(. المستشفيات الحكومية ذلك أن النتائج وأظهرت الوظيفي وااللت ازم التنظيمي( وقد تم توزيع استبيان ل عينة وسلوكيات (411( من االنسحاب بمحافظة كفر الشيخ في جمهورية مصر العربية. لهما النفسية والملكية النفسي المال أرس ممرض آثار مباشرة )االنسحاب وممرضة من وايجابية يعملون الوظيفة على في كل من الرضا الوظيفي وااللت ازم التنظيمي وأظهرت النتائج أيضا أن التفاعل بين أرس المال النفسي والملكية النفسية قد كان له ا أثر معنويا على كل من الرضا الوظيفي وااللت ازم التنظيمي. عالوة على على االنسحاب سلبي مباشر تأثير له النفسي المال أرس أن النتائج أظهرت من الوظيفة وأن الملكية النفسية لها تأثير مباشر سلبي على كل من االنسحاب من الوظيفة واالنسحاب من العمل ولكن التفاعل بين أرس المال النفسي والملكية النفسية ليس له آثا ار معنوية على كل من االنسحاب من الوظيفة واالنسحاب من العمل. وقد كانت أبرز التوصيات التي خرجت بها الد ارسة ضرورة تتوسع البحوث المستقبلية في د ارسة الملكية النفسية تجاه العمل واستكشاف مدى مساهمة أرس المال النفسي والملكية النفسية لفهم أعمق للموظف والسلوكيات والمواقف المرتبطة به. عينة 14. د ارسة )غنيم & جواد 2012 م( بعنوان: تمكين العاملين وأثره في أدارة األزمة التسويقية د ارسة تطبيقية في معمل السجاد اليدوي في الحلة استهدفت الد ارسة تحديد اثر تمكين العاملين من ) 0 (عامل الد ارسة ألسباب أهم اقلها عوامل العاملين وكان أهمية وهي متعددة من في تمثل منها التمكين في نتائج معمل مجتمع تباين في التطبيق الد ارسة السجاد ثقافة ممارسات تتمثل الد ارسة في توجد كل في اليدوي واستخدمت فروق منظمة العاملين: العمل الحلة معنوية ونوع ب ضع في إدارة األزمة التسويقية وأجريت الد ارسة على بين في جمهورية مصر العربية النشاط االتصاالت الجماعي الوسائل العاملين الذي الفعالة واالعت ارف اإلحصائية نحو تمارسه عوامل والمشاركة والتقدير في تمكين وتوصلت واختتمت وقد ووضوح اختبار بلغت العاملين الد ارسة العينة فرضيات إلى الغرض ترجع إن وان الد ارسة بتوصيات 60

77 أهمها يجب على االدارة ان تسعى لتحقيق درجات عالية من الرضا الوظيفي وان يشعر العاملين أنهم محل ثقة وان ارتكاب األخطاء ممكن في حاالت معينة. 15. د ارسة )الرشيدي 2009 م( بعنوان: الضغوط النفسية وعالقتها بأداء العاملين بمجمع األمل للصحة النفسية بمدينة الرياض" هدفت هذه الد ارسة الى التعرف على الضغوط النفسية وعالقتها بأداء العاملين بمجمع األمل للصحة النفسية كما هدفت الى التعرف على مصادر الضغوط النفسية التي يعاني منها العاملين في المجمع والتعرف على مستوى أدائهم والفروق في مستوى أداء العاملين حسب مستوى الضغوط النفسية لديهم وقد اشتملت مجتمع وعينة الد ارسة من جميع العاملين من الذكور السعوديين وغير السعوديين من فئة الممرضين بمجمع األمل بالصحة النفسية بمدينة الرياض وقد استخدمت العينة العشوائية نظ ار لكبر حجم المجتمع وقد تم تطبيق المنهج الوصفي االرتباطي حيث اعتمد الباحث في جمع بيانات د ارسته على أداتين وهما: مقياس الضغوط النفسية و مقياس أداء المهام وقد كانت نتائج الد ارسة تتمحور حول أن أف ارد الد ارسة موافقون بدرجة متوسطة على أن هناك ضغوطا نفسية يعاني منها العاملون في المجمع مع وجود مستويات عالية من الضغوط النفسية بدرجة كبيرة باإلضافة الى ان أف ارد الد ارسة موافقون على مستوى أداء العاملين في مجمع األمل للصحة النفسية من وجهة نظر المشرفين وأيضا وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين الضغوط النفسية التي يعاني منها العاملين بالمجمع ومستوى أدائهم للعمل. كما خرجت الد ارسة بالعديد من التوصيات والتي كان من أهمها العمل على تقليل حدة الضغوط النفسية التي يعاني منها العاملون من خالل اعداد ب ارمج ترفيهية للطاقم الطبي وتقليل ساعات العمل للعاملين بالمجمع وتخصيص فت ارت ارحة كافية أثناء العمل مع زيادة عدد الممرضين وعدد الدو ارت التدريبية للعاملين داخل المجمع. 61

78 . الد ارسات األجنبية 1.د ارسة 2017( al., )Liu et بعنوان: Cross-level effects of HRM bundle on employee well-being and job performance "The mediating role of psychological ownership" الدور الوسيط البتكار حزم وااللت ازم إدارة النفسية للملكية للمنظمة على وسلوكيات الموظفين واألداء الوظيفي" العالقات 62 الموارد إدارة حزم بين البشرية القائمة على والغرض من هذه الد ارسة هو د ارسة الدور الوسيط للملكية النفسية للمنظمة على العالقات بين المستويات الصين الموارد العاطفي( للبيانات البشرية واألداء القائمة على االبتكار وسلوكيات الموظفين خاصة )الرضا الوظيفي وقد تم استخدام المنهج الوصفي باالستناد حيث تم اعتماد مؤسسة صغيرة 162 من موظفا 705 إلى ومتوسطة تحليل من خالل جمع البيانات من مصادر متعددة مثل توزيع االستبيانات وعقد المقابالت. الوظيفي الحجم متعدد في وقد وجدت الد ارسة في أبرز نتائجها أن الملكية النفسية للمنظمة تتوسط العالقة بين حزم إدارة الموارد البشرية وسلوكيات الموظفين )الرضا الوظيفي وااللت ازم العاطفي( واألداء الوظيفي وتؤثر عليهم بشكل إيجابي كما أشارت الد ارسة المنظمة حول كيفية كثب عن ومعرفة إلى تنظيم من أنه واستثمار البشرية يمكن أن تعزز تطوير الملكية النفسية للمنظمة. إدارة وقد أوصت الد ارسة بضرورة قيام أن يمكن ثم ومن البشرية الموارد المد ارء يحققوا بتطوير ميزة ومعارفهم وقد ارتهم فضال عن تحسين رفاههم وأدائهم. خالل الذات شعور تنافسية المساهمة في من في المنظمة الموظفين خالل.2 د ارسة 2017( Wurim, )Vem, Gomam, Nmadu, & بعنوان: السيطرة فإن بالملكية تعزيز حزمة والرقابة إدارة باستخدام مها ارت على الموارد حزمة الموظفين "Authentic Leadership, Emotional Exhaustion and Job Satisfaction in Nigerian Hospitality Industry: the mediating Role of Psychological Ownership" القيادة األصيلة اإلرهاق العاطفي والرضا الوظيفي في صناعة الضيافة النيجيرية " الدور الوسيط للملكية النفسية" الوساطة دور الد ارسة بحثت الرضا على األصيلة للقيادة السابق والدور النفسية للملكية الوظيفي واالرهاق العاطفي بين موظفي الخطوط األمامية في صناعة الضيافة النيجيرية. وقد هدفت هذه الد ارسة الى اإلرهاق من الحد طرق تقييم العاطفي من ذ كل تم وقد الوظيفي الرضا وضمان

79 خالل صناعة الدور د ارسة الضيافة التنبئي النيجيرية للقيادة ولتحقيق األصيلة ذلك من تمت خالل اختيار الدور عينة الوسيط 50 من المتداخل في موظفا للملكية الخطوط في بعض الواليات المختارة في شمال وسط نيجيريا باستخدام استبيان تم توزيعه عليهم. وقد وجدت الد ارسة مع سلبا ترتبط األصيلة القيادة أن النفسية كما كانت هناك عالقة إيجابية ذات داللة احصائية كما وجدت أن الملكية أشارت الد ارسة الى أن العاطفي. ذات النفسية االنهاك للموظفين العاطفي تتوسط وقد أوصت الد ارسة بضرورة أن يولي القيادة أسلوب من لنوع اهتماما الصلة ذو العالقة عالقة الممارسين في بين غير المنظمة ينبغي عليهم توفير تأثير مخفف على إرهافهم العاطفي باالنتماء والذي من شأنه أن النفسية الملكية من يزيد االرهاق بين الرضا مباشرة في صناعة من القيادة خالل العاطفي الوظيفي مع الضيافة األصيلة والقيادة الرضا وايجابا وغيرها كما أوصت الد ارسة بضرورة للموظفين والرضا النفسية مع األصيلة الوظيفي من في األمامية الملكية الوظيفي وكذلك واالرهاق المنظمات تدريب قادة حقيقيون والذين وبالتالي لرؤية أفضل للقيادة لضمان الرضا الوظيفي والحد من االنهاك العاطفي. تشجيع غرس المديرين الشعور لتبني. د ارسة 2016( )Ramli, بعنوان: "The Relationship between Three Types of Empowerment (Psychological Empowerment, Structural Empowerment and Empowering Leadership) and Contextual Performance: The Role of Work Engagement as a Mediator" العالقة بين ثالثة أنماط من التمكين ( التمكين النفسي التمكين الهيكلي التمكين القيادي( واألداء السياقي الدور الوسيط لمشاركة العمل" الهيكلي عينة وقد هدفت هذه الد ارسة الى البحث التمكين من أنواع ثالثة في _ النفسي )التمكين _ الد ارسة وتمكين موظفي القيادة( مجموعة كمؤش ارت االستبيانات على 540 موظف. هذه الدعم لألداء من وقد أشارت نتائج هذه الد ارسة الى السياقي السلطات تمكين أن وأيضا المحلية التأثير في الموظفين واليات مهم الوسيط شمال من لمشاركة أجل العمل والتمكين وشملت ماليزيا حيث تم توزيع العمل مواقف تعزيز اإليجابية من حيث المشاركة في العمل وسلوك العمل اإليجابي من حيث األداء السياقي كما وتؤكد الثالثة التمكين أنواع بين الصلة الد ارسة السياقي واألداء العمل في والمشاركة والعالقة 6

80 اإليجابية بينهم كما وتقدم اقت ارحات عدة الد ارسة هذه نتيجة قطاع الخدمات العامة الماليزية وخاصة السلطات المحلية. في العليا واإلدارة البشرية الموارد لمدير كما أوصت الد ارسة بضرورة أن تعمل المنظمة على تعزيز بيئة العمل الممكنة لزيادة مشاركة الموظفين في عملهم الد ارسة بضرورة تدريب وتشجيعهم الموظفين على عملية صنع الق ارر ووضع السياسات. القيام واعتماد بأداء نظام طوعي تخطيط يتجاوز التعاقب متطلباتهم المنظم المقررة كما أوصت ومشاركة في الموظفين.4 د ارسة 2016( KookTak, )SungOh & بعنوان: "Effect of Authentic Leadership on Organizational Citizenship Behaviors through "Mediating Roles of Followers Self-awareness and Psychological Ownership" "تأثير القيادة األصيلة على سلوكيات المواطنة التنظيمية من خالل" المتابعين "الوعي الذاتي والملكية النفسية" نتائج إلى المواطنة وأتباع الدور الوسيط أدوار ل وكان الغرض من هذه الد ارسة التحقق من الفعالية التنظيمية للقيادة األصيلة وآليتها مما يؤدي تنظيمية التنظيمية المواطنة سلوك حيث تثبت وأدوار هذه الوساطة التنظيمية وقد الد ارسة من تم أتباع تجريبيا مسح الوعي ما الحجة الذاتي مجموعه النظرية والملكية 80 لتأثير عامل القيادة النفسية مكتب بين األصيلة في االنترنت وتم تحليل النتيجة باستخدام تحليل عامل تأكيدي والنمذجة النمطية الهيكلية. والملكية وقد بينت نتائج هذه الد ارسة النفسية الوسيطة كاملة التنظيمية. المتغي ارت المنظمة. من وكالهما أتباع كان الوعي أن مرتبطا الذاتي القيادة إيجابيا والملكية وقد كانت أبرز توصيات الد ارسة ضرورة السابقة القيادة عملية في والمعتدلة األصيلة بسلوك النفسية تعزيز األصيلة ترتبط المواطنة بين ارتباطا القيادة القيادة لفهم بأتباع إيجابيا القيادات كوريا على من الوعي سلوك األصيلة خالل الذاتي التنظيمية كما تم اثبات اآلثار كيفية األصيلة األصيلة تعزيز سلوك وأتباع من خالل القيادة المواطنة استكشاف في األصيلة 64

81 .5 د ارسة 2015( al., )Qian et بعنوان: "The impact of future time orientation on employees feedback-seeking behavior from supervisors and co-workers: The mediating role of psychological ownership" "أثر التوجه الزمني المستقبلي على سلوك الباحثين عن التغذية ال ارجعة من المشرفين وزمالء العمل: الدور الوسيط للملكية النفسية " عن تم جمع وقد كان الهدف من هذه الد ارسة اختبار أثر التغذية استبيانات ال ارجعة البيانات المسح من المشرفين من مجموعة وجمعها حيث فنادق وزمالء تم تقع توزيع العمل مدينة في استبانات التوجه ود ارسة الدور رئيسية الزمني في المشرفين الوسيط الصين على المستقبلي للملكية من خالل على النفسية سلوك تصميم عينة مكونة من الباحثين بينهم حيث موظفا يعملون بإش ارفهم. بشكل وقد أظهرت الد ارسة العديد من النتائج والتي كان أهمها أن المشرفون إليها يسعى التي المرتدة بالتغذية إيجابي وزمالء الزمني التوجه نوعين المستقبلي مشرفا من و يرتبط العمل كما أظهرت النتائج أن الملكية النفسية تجاه الوظيفة تتوسط العالقة بين التوجه في الوقت المستقبلي والبحث عن ردود الفعل أو التغذية ال ارجعة. وقد خرجت الد ارسة بالعديد من التوصيات والتي كان أهمها ضرورة أن تسعى المنظمات لتطوير توجهات موظفيها في المستقبل بالتعلم والخبرة كما أنه يجب على الموظفين تفعيل توجهاتهم المستقبلية بين تطوير خالل من العمل في التوجه المستقبلي وتلقي المالحظات. جسر بمثابة هي والتي العمل نحو الموجهة النفسية الملكية.6 د ارسة 2015( Song, )Park, Kim, & بعنوان: The Impact of Ethical Leadership on Employees In-Role Performance: The Mediating Effect of Employees Psychological Ownership" " تأثير القيادة األخالقية للموظفين " من الهدف وكان على البحث دور الحالي أداء د ارسة الموظفين: القيادة تأثير الدور الوسيط للملكية النفسية الموظفين أداء دور على األخالقية النفسية في الوكالة الكورية العامة الغير ربحية ود ارسة الدور الوسيط للملكية النفسية للموظفين وقد تكونت عينة الد ارسة من الموظفين العاملين في الوكالة العامة في كوريا الجنوبية حيث تم استقبال المشاركين في االستقصاء عن طريق نظام البريد الداخلي على عينة مقدارها 202 مشارك. 65

82 للموظفين الملكية وقد أظهرت نتائج الد ارسة كما النفسية القيادة أن أن األخالقية للموظفين كما مستوى لها وتدعم تأثير هذه القيادة كبير النتائج األخالقية وغير الدور يؤثر مباشر الوسيط بشكل على في كبير دور على األداء مستوى للموظفين في شرح العالقة بين القيادة األخالقية ودور مستويات أداء الموظفين. سلوكيات في وقد أوصت الد ارسة بضرورة نهاية القيادية المطاف األخالقية على والذي بدوره األداء مستوى خلق واالستكشاف حول القيادة األخالقية وكيفية األخالقية القيادية. بيئة يشجع تنظيمية زيادة على أكثر الملكية انسجاما النفسية ومناخ قبل من عمل الملكية فقط الملكية من يعتمد الموظفين النفسية خالل النفسية على ويؤثر الوظيفي وأهمية أن تقوم المؤسسات بالمزيد من البحث الهيكل تفاعل التنظيمي القيادة وضع مع والبيئة والنظام.7 د ارسة 2015( Li-Ying, )J. Li, Yuan, Ning, & بعنوان: "Knowledge sharing and affective commitment: the mediating role of psychological ownership" " تقاسم المعرفة واللت ازم العاطفي: دور الوساطة للملكية النفسية " )الملكية االلت ازم والهدف النفسية العاطفي هذه من القائمة وتقاسم الد ارسة على هو المنظمة في التحقيق والملكية المعرفة حيث أن هذه الدور النفسية الد ارسة الوسيط القائمة هي للملكية على د ارسة النفسية المعرفة( تجريبية التي على تستند تشمل المعادالت الهيكلية مع عينة من 29 موظفا من 1 شركة تكنولوجيا فائقة في الصين. المنظمة وقد أظهرت ولكن تجاه المنظمة التأثير عالقة السلبي إيجابية لم النتائج يكن ترتبط له أن ارتباطا تأثير االلت ازم على إيجابيا كان العاطفي للملكية النفسية القائمة على المعرفة بمشاركة المعرفة المفتاحية كبير إيجابي أثر له الملكية النفسية القائمة على المعرفة على بمشاركة المعرفة المفتاحية )الرئيسية( والعامة كانت وقد كل على العالقة من بين كال العالقة إلى من بين نمذجة الملكية النفسية تجاه وكانت الملكية النفسية في مشاركة المعرفة العامة االلت ازم الرئيسية متعددة بوساطة الملكية النفسية تجاه المنظمة ومشاركة المعرفة العامة. وقد أوصت الد ارسة بضرورة ابداء تصميم لكيفية االهتمام من مزيد العاطفي مديري وتبادل الموارد حين كان أن له المعرفة البشرية للحوافز المالئمة لتشجيع الموظفين على تبادل معارفهم ذات الصلة بالمصالح األساسية مع وتشجيع المعرفة تبادل على الموظفين الزمالء مع المشتركة وأعضاء الفريق كما أشارت ألهمية أن يتم 66

83 البشرية الموارد إدا ارت تشجيع لمساعدة المدى على المهنية التنمية مسار تصميم على الموظفين التنمية هدف مع تتماشى أن ينبغي والتي الطويل المستقبلية للمنظمة..8 د ارسة 2015( Li, )Qiu, Hu, Xu, & بعنوان: "Employees Psychological Ownership and "Self-Efficacy as Mediators between Performance Appraisal Purpose and Proactive Behavior" "الملكية النفسية للموظفين و" الفعالية الذاتية كوسطاء بين الستباقي " وقد هدفت هذه الد ارسة الى غرض تقييم األداء والسلوك تحليل أثر غرض تقييم األداء على سلوك الموظفين االستباقي واستكشاف الدور الوسيط لكل من الملكية النفسية والكفاءة الذاتية على العالقة بين غرض تقييم األداء وسلوك الموظفين االستباقي حيث تم استخدام المنهج الوصفي واج ارء عينة استقصائية ل 512 تقييم تأثير األداء موظفا من الشركات في كان األداء إيجابي كما والسلوك تأثير له وجد االستباقي أن النفسية وقد أوصت الد ارسة األخرى الفردية العوامل سلبي الملكية أربع مدن صينية سلوك على النفسية الموظفين والكفاءة وأظهرت الذاتية نتائج االستباقي يلعبان تحليل في دور حين البيانات كان الوسيط التي لتقييم بين تم األداء الغرض أن جمعها التنموي تقييم من للموظفين كما وجد ان الكفاءة الذاتية لها تأثير إيجابي كبير على الملكية )مثل نطاق بتوسيع االستقالل المنظور الذاتي البحثي والجماعي( ومستوى والعوامل من البحث البيئية أجل الخارجية استكشاف اليقين البيئي والثقافة التنظيمية( على الغرض من تقييم األداء وسلوك الموظف االستباقي. )مثل دور عدم د ارسة 2015( Chiang, )Han, Chiang, McConville, & بعنوان:.9 "A Longitudinal Investigation of Person Organization Fit Person Job Fit and Contextual Performance: The Mediating Role of Psychological Ownership" الستقصاء الطولي لشخص المنظمة والوظيفة المالئمتين واألداء السياقي "الدور الوسيط للملكية النفسية. العالقات في جديدة رؤى الى تقديم الد ارسة هذه لقد هدفت المحيطة بمشاعر من الموظفين الملكية النفسية في العمل وما يترتب على ذلك من آثار على األداء السياقي حيث تم جمع البيانات من شركة أدوية ألمانية متعددة الجنسيات تعمل في تايوان من خالل توزيع استبيان على الموظفين والمشرفين على ثالث م ارحل. من

84 وقد كشفت النتائج أن مالءمة الوظيفة الشخصية ترتبط ارتباطا وثيقا بالملكية النفسية وكانت الملكية النفسية ترتبط بشكل كبير باألداء السياقي ومع ذلك كما وجد أن مالئمة المنظمة كان إيجابيا ولكن ليس بشكل كبير مرتبطا بالملكية النفسية. وقد أوصت الد ارسة بضرورة أن تحقق الد ارسات المستقبلية في منظور أوسع نسبيا لألداء السياقي كما اقترحت بأن تتناول الد ارسات المستقبلية المزيد من المتغي ارت الوسيطة ودورها في تفسير كيفية انتاج الموظفين وشعورهم بالملكية النفسية عن طريق الشعور باالنتماء. واستكشاف مالئمة المنظمة والملكية النفسية 10.د ارسة 2015( Man, )Mustafa, Ramos, & بعنوان: "Linking psychological ownership to employee extra-role behaviors in small overseas Chinese family businesses: Does family status matter? " ربط الملكية النفسية للموظفين الخارج: هل الوضع العائلي مهم " بسلوكيات إضافية في الشركات العائلية الصينية الصغيرة في وقد هدفت هذه الد ارسة الى على أو العمل أساس على )سواء النفسية الملكية تأثير د ارسة أساس الشركات المنظمة( العائلية على الصينية السلوكيات الصغيرة التي في تؤدي الخارج دو ار وقد بين خارجيا استمدت العاملين األدلة في التجريبية األسرة من وغير در اسة في األسرة استقصائية شملت (80( من أصحاب األسرة / المديرين والموظفين غير العائليين صينية صغيرة في الخارج تختص بصناعة النقل في ماليزيا حيث تم المقترحة باستخدام تحليالت االنحدار المعتدل الهرمي. من (40( شركة عائلية اختبار جميع الفرضيات التي وقد بينت النتائج أن الملكية النفسية القائمة على الوظيفة تتنبأ بشكل كبير تؤدي دو ار خارجيا. بيد أن الملكية النفسية القائمة على المنظمة لم تكن إال بأنواع السلوكيات مؤش ار هاما على السلوك الصوتي الذي يؤدي إلى دور إضافي. كما أنه لم يتم العثور على أي آثار معتدلة على العالقات بين بعدين للملكية النفسية ونوعين من السلوك اإلضافي. وأشارت الد ارسة في مجمل توصياتها الى ضرورة تقديم تفويض وثقة فعالين للموظفين كبيرة حتى يكون لديهم شعور أقوى بالملكية تجاه وظائفهم الخاصة. وعلى الرغم دمج التفويض وبناء الثقة في تلك الهيئات التقليدية مع أسلوب إدارة من أنه قد ال يكون من السهل أبوية فإن هذا ال ي ازل توجها لتشجيع األمام جدي ار إلى السلوكيات الموالية للمنظمة لموظفيها. 68

85 .11 د ارسة 2015( Martinsen, )Amundsen & بعنوان: "Linking empowering leadership to job satisfaction work effort and creativity: The role of self-leadership and psychological empowerment" "ربط القيادة التمكينية بالرضا الوظيفي جهد العمل واإلبداع: دور القيادة الذاتية والتمكين النفسي" حول وجهود القيادة هدفت هذه دور العمل القيادة والتمكين الد ارسة للتعرف على نتائج الذاتية واإلبداع. والتمكين باإلضافة النفسي ذلك إلى د ارستين ربط في بحثت كان حجم العينة لكل منهما القيادة الد ارسات التمكينية القيادة دور بالرضا الذاتية (2( و( 161 ( الوظيفي كوسيط للمرؤوسين تمكين بين النفسي حيث أنه في الد ارسة األولى تم اختيار االستبانة كوسيلة لجمع البيانات حيث أرسل بالبريد االلكتروني لنحو المسيحية أما الد ارسة الثانية في البلديات النرويجية. من من النتائج وأشارت جمع تم النمذجة )654) البيانات المعادلة من موظفا الهيكلية )57) إلى عملوا أن في موظفا تمكين أربع يعملون القيادة منظمات في يؤثر قطاع إيجابيا نرويجية الصحة على للبعثات والرعاية التمكين النفسي سواء بشكل مباشر أو غير مباشر من خالل القيادة الذاتية. ويؤثر التمكين النفسي على كل جهد على تؤثر الذاتية القيادة أن حين في اإلبداع ليس ولكن المبذول والجهد الوظيفي الرضا العمل واإلبداع ولكن ليس الرضا الوظيفي. وتناقش المقالة آثار هذه النتائج. وقد أوصت هذه الد ارسة وأشارت بضرورة أن تسعى العديد من المنظمات لتصميم التمكين التي تهدف إلى تعزيز دوافع الموظفين واستقالليتهم وابداعهم في أدوار عملهم. ب ارمج 12.د ارسة 2015( Ligthart, )Poutsma, van Eert, & بعنوان: Employee Ownership and Organizational Citizenship Behavior: High Performance Ownership Systems and the Mediating Role of Psychological Ownership" ملكية الموظفين وسلوكيات المواطنة التنظيمية: أنظمة ملكية عالية األداء ودور الوساطة " النفسية للملكية " هدفت هذه الد ارسة الى البحث في الدور الوسيط للملكية النفسية وتأثيرها على ملكية أسهم الموظفين وعلى سلوك المواطنة التنظيمية وأيضا تحليل الدور التكميلي المحتمل لنظم الملكية وجمعت األداء. العالية خالل من البيانات استقصاءات الموظفين حيث على الد ارسة هذه ركزت 69

86 الموظفين في العاملين اإلنترنت حيث تم دعوة العالقات الموظفين عن وكان طريق معدل هولندا حيث كان عددهم الموظفين بيانات تحليل االستجابة عن للمشاركة استقصاء طريق (770( موظفا )2.7%).(18) على متوقع ولكن الشامل إيجابيا الموظفين مما البريد أدى من إلى وكان اإللكتروني منظمة عينة وقد هولندية تمثيلية االستقصاء بحثت إلى نفذت حد هذه على الورقة ملكية شبكة هذه أسهم كبير حجمها وقد كانت أبرز النتائج التي خرجت منها هذه الد ارسة أن هناك تأثي ار مباش ار لملكية الموظفين سلوك هذا المواطنة تظهر ال الذي ببعضها المواطنة النتائج يؤثر ترتبط التنظيمية أن على فيه البعض. حزمة سلوك التنظيمي وتظهر ملكية إيجابي على الملكية النفسية. وأظهر ولكن العالقة نظام المواطنة النتائج العمل الموظفين هذا أيضا لم عالية تكن األداء التنظيمية إن هذا البحث أن ونظام أن إدارة ملكية مجموعة بوساطة دون الملكية ملكية البحث الموارد الموظفين من لم النفسية. الموظف يكن البشرية لها ممارسات قاد ار تولد ولكن بشكل على والملكية تأثير الموارد إيجابي البشرية الملكية تأكيد النفسية على تؤثر غير النفسية النموذج ارتباطا سلوك بشكل وقد أوصت الد ارسة بضرورة تناول الد ارسات المستقبلية بتناول مجموعات أخرى من ممارسات الموارد البشرية والتي قد تنتج اآلثار المتوقعة كما أوصت الد ارسة بأن تنظر المنظمات في تنفيذ ملكية الموظفين لما لها من تأثير إيجابي على سلوك المواطنة التنظيمية باإلضافة أنه على للحصول جاهدة تسعى أن للمنظمات يأخذون الجدية كما يستحقون أن يكونوا مالكين. 1.د ارسة )2014 )Ahmed, بعنوان: على الموظفين يجعل مما متسقة رسالة يشعرون ينبغي بأنهم "Impact of Organizational Justice on Affective Commitment: Mediating role of Psychological Ownership and Organizational Identification" "تأثير العدالة التنظيمية على اللت ازم العاطفي: دور الوساطة للملكية النفسية والتعريف التنظيمي" القطاع النفسية لقد اشتملت هذه الد ارسة على العديد من األهداف حيث هدفت العاطفي االلت ازم ومناقشة دور كال من المصرفي باإلضافة لتحديد التنظيمية الهوية وتحديد ارتباط الملكية العدالة النفسية التوزيعية وتحديد كوسطاء وأيضا هدفت الد ارسة الى لفهم الهوية تأثير التنظيمية العدالة التنظيمية في كوسطاء وااللت ازم العاطفي من خالل أخذ الملكية تأثير فهم العدالة اإلج ارئية 70

87 على بينهم. االلت ازم في باكستان. ال يمكن إيجابية وتحديد النفسية الملكية أخذ خالل من العاطفي ولقد تم جمع البيانات من خالل توزيع استبيانات على ولقد كشفت نتائج الد ارسة اختبار بااللت ازم العاطفي كما وااللت ازم العاطفي. الوساطة العاطفي أن ولوحظ على والملكية الهوية أن هذه تصو ارت النفسية العدالة التوزيعية العالقة وقد وجد التنظيمية تتوسط تتوسط تماما تماما أن العالقة الهوية 250 عالقة ال تصو ارت بين العالقة التنظيمية كوسطاء موظفا تم اختيارهم إد ارك بين لها العدالة بااللت ازم العدالة تصو ارت اإلج ارئية في العالقة من البنوك العاطفي لها التوزيعية العدالة حيث عالقة وااللت ازم اإلج ارئية 2012( Palanski, )Avey, Wernsing, & بعنوان: "Exploring the Process of Ethical Leadership: The Mediating Role Of Employee Voice and Psychological Ownership" 14.د ارسة " استكشاف عملية القيادة األخالقية: دور الوساطة في لقد هدفت هذه الد ارسة الى لفت األنظار نحو المنظمات حيث تم جمع البيانات من عينة من الواليات المتحدة األمريكية والرضا القيادة بين لدى الوظيفي األخالقية وتشير الموظفين والرفاه القيادة األخالقية والرضا الوظيفي. النتائج ولكن إلى العمليات أن لصوت الموظف والملكية النفسية" القيادة 845 القيادة مختلفة النفسي باإلضافة الى أن األخالقية كموضوع هام لفهم آثار القيادة موظفا يعملون عبر شركات متعددة في ترتبط األخالقية كما أن صوت الملكية مشاعر من بكل الموظف تتوسط النفسية الرفاه يتوسط العالقة النفسي العالقة بين وقد خرجت الد ارسة بالعديد من التوصيات أهمها ضرورة اتاحة الفرصة للموظفين للتعبير عن آ ارئهم وسماع صوتهم باإلضافة الى التنظيمي كما أوصت الد ارسة بضرورة وقت في العمل مشاريع عن المسؤولية تعزيز تعزيز يطلب الرفاه من الملكية النفسي المديرين النفسية للموظفين إعادة للموظفين الهيكلة الرضا الوظيفي والذي من شانه أن يقلل من دو ارن وشكاوى الموظفين. يعملون الذين وتشجيعهم في على المناخ تحمل وموائمتها لتناسب وتعزز 71

88 15.د ارسة 2012( Esen, )Erkmen & بعنوان: "The mediating role of psychological ownership on the relationship between internal locus of control and organizational Commitment " "دور الوساطة للملكية النفسية على العالقة بين المكان الداخلي للرقابة واللت ازم التنظيمي" هدفت هذه الد ارسة الى اختبار الملكية النفسية كمتغير وسيط في العالقة بين م اركز التحكم الداخلي وااللت ازم التنظيمي وتكون مجتمع الد ارسة من العاملين في مجال تكنولوجيا المعلومات في تركيا حيث تكونت عينة الد ارسة من (166( من العاملين في تكنولوجيا المعلومات وتم اختيارهم بطريقة عشوائية وتم تحديد شكلين للملكية النفسية وهما الترقية ويتمثل بعدها في )حقوق الملكية( والوقائية وتشمل أربع أبعاد تتمثل في )الكفاءة الذاتية والمساءلة والشعور باالنتماء والهوية الذاتية(. وقد أظهرت نتائج الد ارسة أن الملكية النفسية تتوسط العالقة بين م اركز التحكم الداخلي وااللت ازم التنظيمي وأنه يوجد أثر إيجابي على العالقة بين الملكية النفسية وااللت ازم التنظيمي. وقد أشارت الد ارسة في توصياتها بأنه يجب على المديرين بناء ثقافة داعمة من شأنها أن تسمح للموظفين الستخدام خب ارتهم وقد ارتهم والخبرة في عمليات عملهم بحيث المتمتعين بمستوى عالي من تجاه عملهم / مكان عملهم المواقف اإليجابية للموظفين كااللت ازم الموظفين أن السيطرة سيكون لديهم فرص الستخدام قد ارتهم وامتالك مواقف إيجابية باإلضافة الى أنه يجب دعم جميع عمليات العمل والعمليات اإلدارية التنظيمي والملكية النفسية في مكان العمل. 16.د ارسة 2011( Frey, )Sieger, Bernhard, & بعنوان: "Psychological ownership of employees as a mediator in the justice-affective commitment relationship" بين العالقة اللت ازم العاطفي والعدالة" " الملكية النفسية للموظفين كوسيط في هدفت هذه الد ارسة الى التعرف على أثر كل من العدالة التوزيعية والعدالة اإلج ارئية على الملكية النفسية تجاه المنظمة والتعرف على أثر الملكية النفسية كمتغير وسيط على العالقة بين كل من ( العدالة التوزيعية والعدالة اإلج ارئية( وااللت ازم العاطفي وقد استخدم الباحث االستبانة كأداة الد ارسة وقد تكون مجتمع الد ارسة من )10750( موظف في شركات في ألمانيا وشركات في سويس ار ناطقة باللغة األلمانية وتتكون عينة الد ارسة من (619) موظف تم اختيارهم بطريقة عشوائية حيث تم إرسال االستبانة لعينة الد ارسة عن طريق االيميل االلكتروني. 72

89 ازم وااللت ارئية اإلج العدالة بين ما العالقة تتوسط النفسية الملكية أن ارسة الد نتائج وأظهرت من كل وأن العاطفي ازم وااللت التوزيعية العدالة بين ما العالقة تتوسط النفسية الملكية وأن العاطفي تؤثر وأيضا المنظمة تجاه النفسية الملكية على إيجابيا ارن يؤث العاطفي ازم وااللت التوزيعية العدالة العاطفي. ازم االلت على إيجابي بشكل المنظمة تجاه النفسية الملكية ارسة الد أوصت وقد االعتماد بضرورة التنظيمية العدالة بشأن الذاتية الموظفين ارت تصو على بيئات في ارئية اإلج العدالة اختبار يتم أن بضرورة أوصت كما العاطفي ازم وااللت النفسية والملكية األشخاص بين والعالقات اإلعالمية العدالة من كل في التحقيق ويمكن التقييمية المقابالت خارج أيضا. بعنوان: )Ghafoor, Qureshi, Khan, & Hijazi, 2011( ارسة 17.د "Transformational leadership, employee engagement and performance: Mediating effect of psychological ownership" " النفسية للملكية الوسيط التأثير واألداء: الموظفين مشاركة التحويلية "القيادة على الموظف( ومشاركة التحويلية القيادة ( من كل أثر على التعرف الى ارسة الد هذه هدفت واالنتماء والمساءلة الذاتية الكفاءة ( المختلفة بأبعادها النفسية الملكية وفحص الموظف أداء أداء على الموظف ومشاركة التحويلية القيادة بين العالقة على وسيط كمتغير الذاتية( والهوية الموظفين من ارسة الد مجتمع وتكون التحليلي الوصفي المنهج الباحث استخدم وقد الموظف عينة تكونت حيث باكستان في االتصاالت قطاع في ارء( ومد واداريين ومهندسين )فنيين عشوائية. بطريقة اختيارهم تم موظف (270( من ارسة الد من كل بين العالقة تتوسط المختلفة بأبعادها النفسية الملكية أن ارسة الد نتائج وأظهرت )القيادة من لكل إيجابي تأثير يوجد وأنه الموظف وأداء الموظف( ومشاركة التحويلية )القيادة أداء على النفسية للملكية إيجابي تأثير يوجد وأيضا النفسية. والملكية الموظف( ومشاركة التحويلية الموظف. على يؤثر ذلك ألن موظفيهم مشاركة تعزيز في المساهمة بضرورة ارء المد ارسة الد وأوصت موظفيهم. أداء في تحسن عنه ينتج وبالتالي لهم النفسية الملكية 7

90 18.د ارسة 2011( Ameijde, )Dewettinck & van بعنوان: "Linking leadership empowerment behavior to employee attitudes and behavioral intentions: Testing the mediating role of psychological empowerment" " ربط سلوك التمكين القيادي بمواقف الموظفين والنوايا السلوكية: اختبار دور الوساطة للتمكين النفسي" للموظف هدفت هذه الد ارسة الى التعرف على ومواقف الموظفين تكونت عينة الد ارسة من الخدمات في ناشطة خدمات )االلت ازم العاطفي العالقة والرضا سلوك بين الوظيفي( التمكين والنوايا القيادي السلوكية والتمكين البقاء(. )نية النفسي وقد (80( موظف خدمة من موظفي الخطوط األمامية من أربع شركات المتصلة باألشخاص التوظيف مثل بلجيكا بحيث تم اختبار الفرضيات باستخدام النمذجة المعادلة الهيكلية. التمكينية المتصور وتظهر المتصورة يرتبط نتائج الد ارسة ووظيفة بمواقف التمكين أن الموظفة )الرضا خالل من الموظفين النفسي وااللت ازم تأثيره جزئيا يسيطر العاطفي(. تحفيز على على ويشير المؤقت العالقة ذلك الموظفين. والتأمين إلى بين أن الصحي سلوك سلوك في القيادة القيادة وكذلك أظهرت النتائج وجود ارتباط لسلوك القيادة بمواقف الموظفين والتي بدورها ترتبط ارتباطا قويا بنية الموظف على البقاء في المنظمة. التنظير كما أوصت الد ارسة حول كيفية تأثر الدوافع الذاتية بضرورة عدم اهمال سلوك التمكين القيادي واعتباره عامال هاما في واستكشاف الروابط المباشرة بين خصائص الوظائف والسلوك القيادي باعتباره نقطة انطالق مفيدة للبحوث المستقبلية في هذا االتجاه. 19.د ارسة 2010( al., )Vecchio et بعنوان: "Empowering leadership: An examination of mediating mechanisms within a hierarchical structure" "تمكين القيادة: د ارسة آليات الوساطة داخل هيكل هرمي" هدفت هذه الد ارسة الى التعرف على العالقة بين التمكين القيادي وكال من األداء والرضا الوظيفي كما تفحص هذه الد ارسة دور مقاومة الموظفين لرئيسهم بالت ازمن مع تمكين القيادة وقد تم إرسال استبيانات بريدية مباشرة إلى مديري المدارس الثانوية ولجميع رؤساء األقسام حيث اختيرت عينة عشوائية من (179( مدرسة رئيسية لعدد (22( مدير و( 42 ( معلما بوالية كاليفورنيا. 74

91 وقد كانت أبرز نتائج الد ارسة أن األداء والرضا قد يتأث ارن بتمكين القيادة من خالل الربط المحتمل بالمقاومة الوظيفية المنخفضة كما قد يتأثر الرضا أيضا بتمكين القيادة من خالل مسار زيادة األداء حيث أن تمكين القيادة قد يساعد على التغلب على المقاومة الوظيفية الموظف على أكبر مسؤولية التحديات الشخصية والمهنية. إحساس ويثير تقديم خالل من الذات بقيمة الموظف ألنه المزيد يلقي من وقد أوصت الد ارسة بضرورة أن يكون هناك فهم كامل للكيفية التي يمكن بها تمكين القيادة والتي بها يمكن التغلب على المقاومة الوظيفية أو التعرف على سلوكيات القائد المحتمل أن تحث على المقاومة الوظيفية. 20.د ارسة 2009( Muniandy, )Md-Sidin, Sambasivan, & بعنوان: الدقيقة التي من "Impact of Psychological Ownership on the Performance of Business School Lecturers" " تأثير الملكية النفسية على أداء المحاضرين في كلية إدارة األعمال" الوظيفي هدفت هذه الد ارسة الى التعرف على الوظيفي والرضا حيث تمت الموافقة من محاضري بين (14( من أصل الد ارسة حيث تم إرسال استبيان إلى كلية تأثير إدارة الملكية محاضرين وكبار المحاضرين واألساتذة حيث تم استرداد (29( استبانة. والرضا وقد كانت أبرز نتائج هذه الد ارسة الوظيفي األكاديمية كما أن وجميع أبعاد الد ارسة األداء الحالية في ماليزيا وكذلك أشارت النتائج الى بينت أن بحيث أن ميل األعمال النفسية على الجامعات في الوظيفي األداء في الحكومية االلت ازم ماليزيا (17( جامعة حكومية في ماليزيا على المشاركة في (107( من األعضاء المنتسبين لهذه الجامعات من للملكية تؤثر الملكية النفسية الملكية األكاديميون النفسية (47( استبانة قد كان منها صالحا عدد الذين عالقات النفسية مهمة لديهم على في إيجابية األداء الثقافات سيطرة مع أفضل االلت ازم الوظيفي الجماعية على الوظيفي في أيضا عملهم امتالك درجات أعلى من الملكية النفسية وهذا بدوره يمكن أن يؤثر بشكل مباشر على أدائهم. البيئة كما إلى لقد خرجت هذه الد ارسة بالعديد من التوصيات المهمة والتي كان من أبرزها: ضرورة استثمار الوقت الكافي في انشاء معرفة وثيقة بالمواضيع والبحوث المنشورة واألنشطة اإلش ارفية والتي بدورها تعزز وتزيد من الملكية النفسية كما أوصت الد ارسة بضرورة أن يتم تناول الملكية النفسة عبر 75

92 سياقات ثقافية مختلفة قد تعزز من مفهومها كما أوصت الد ارسة بضرورة سعي العمداء ورؤساء اإلدا ارت لتوفير بيئة ألعضاء هيئة التدريس من خالل توفير ما يكفي من االستقاللية والسماح لهم بالمشاركة في صنع الق ارر. ويمكن أن يعزز ذلك إحساسهم بالملكية النفسية وهذا المعنى المعزز ال بد أن ينعكس على مستويات االلت ازم واالرتياح وأداء أعضاء هيئة التدريس. 76

93 .4 الد ارسات التي تناولت الملكية النفسية كمتغير وسيط وطبيعة العالقة بين متغي ارتها جدول ).1(: الد ارسات التي تناولت الملكية النفسية كمتغير وسيط م الد ارسة المتغي ارت المستقلة طبيعة العالقة معها المتغي ارت التابعة طبيعة العالقة معها )دهليز & زعرب 2016( ممارسات التسويق الداخلي عالقة إيجابية سلوك المواطنة التنظيمية عالقة إيجابية 1. حزم إدارة الموارد البشرية القائمة على االبتكار )الرضا الوظيفي وااللت ازم العاطفي( عالقة إيجابية األداء الوظيفي عالقة إيجابية )Liu et al., 2017( 2. القيادة األصيلة عالقة إيجابية الرضا الوظيفي-اإلرهاق العاطفي عالقة إيجابية )Vem et al., 2017(. القيادة األخالقية والعدالة التنظيمية عالقة إيجابية األشكال المتعددة لسلوك أداء الموظفين )أداء األدوار-أداء المواطنة التنظيمية( عالقة إيجابية )Ibrahim, 2016( 4. القيادة األصيلة عالقة إيجابية سلوكيات المواطنة التنظيمية عالقة إيجابية )SungOh & KookTak, 2016( 5. التوجه الزمني المستقبلي عالقة إيجابية سلوك الباحثين )مشرفين وعاملين( عن التغذية ال ارجعة عالقة إيجابية )Qian et al., 2015( 6. القيادة األخالقية عالقة إيجابية دور أداء الموظفين عالقة إيجابية )Park et al., 2015( 7. االلت ازم العاطفي عالقة إيجابية تقاسم المعرفة عالقة إيجابية )J. Li et al., 2015( 8. تقييم األداء عالقة إيجابية سلوك الموظفين االستباقي عالقة إيجابية )Qiu et al., 2015( 9. مالئمة الشخصية التنظيمية عالقة إيجابية األداء السياقي عالقة إيجابية )Han et al., 2015( 10. ملكية أسهم الموظفين عالقة سلبية سلوك المواطنة التنظيمية عالقة إيجابية )Poutsma et al., 2015( 11. العدالة التنظيمية عالقة إيجابية االلت ازم العاطفي عالقة إيجابية )Ahmed, 2014( 12. القيادة األخالقية عالقة إيجابية الرضا الوظيفي والرفاهية النفسية عالقة إيجابية )Avey et al., 2012( 1. م اركز التحكم الداخلي عالقة إيجابية االلت ازم التنظيمي عالقة إيجابية )Erkmen & Esen, 2012( 14. العدالة التوزيعية واإلج ارئية عالقة إيجابية االلت ازم العاطفي عالقة إيجابية )Sieger et al., 2011( 15. القيادة التحويلية ومشاركة الموظف عالقة إيجابية أداء الموظفين عالقة إيجابية )Ghafoor et al., 2011( 16. المصدر: )إعداد الباحثة( 77

94 .5 التعقيب على الد ارسات السابقة من خالل استع ارض الد ارسات السابقة يتضح أن هذه الد ارسات قد اختلقت وتعددت باختالف القطاع الذي تتناوله الد ارسة واختالف المتغير ات التي تتناولها واألهداف التي تسعى لتحقيقها وأيضا البيئة التي تمت بها الد ارسة وهنا يتم استع ارض أهم أوجه االتفاق واالختالف بين الد ارسة الحالية والد ارسات السابقة..5.1 أوجه االتفاق.1 بالنسبة لبيئة الد ارسة: العمل األكاديمي مثل د ارسة تشابهت الد ارسة الحالية مع بعض الد ارسات السابقة في )دهليز & حمد 2014 م( 2009( al.,.)md-sidin et ) بالنسبة للمتغي ارت: )دهليز & زعرب 2016 م( تناولها لبيئة )مرسي اتفقت هذه الد ارسة مع معظم الد ارسات السابقة في تناولها لمتغير الملكية النفسية من خالل د ارسته كمتغير وسيط كد ارسة )دهليز & زعرب )2016 )مرسي )2014 SungOh & ( )Ibrahim, 2016( J. Li et al., ( )Park et al., 2015( )Poutsma et al., 2015( Sieger ( )Erkmen & Esen, 2012( )Vem et al., 2017( )Qian et al., 2015( )Han et al., 2015( )Liu et al., 2017( )KookTak, 2016 )Qiu et al., 2015( )Avey et al., 2012( )2015 )Ahmed, 2014( Vecchio ( كما اتفقت هذه الد ارسة مع د ارسة )Ghafoor et al., 2011( )et al., 2011 )Ramli, 2016( و )et al., 2010 والتي تناولت العالقة بين التمكين القيادي واألداء باإلضافة الى انها اتفقت في د ارسة دور الملكية النفسية وتأثيره على األداء كد ارسة Liu et ( Ghafoor et al., ( )Han et al., 2015( )Park et al., 2015( )al., 2017 )2011 )2009 al., )Md-Sidin et كذلك هناك بعض الد ارسات التي قامت بد ارسة دور الملكية النفسية والعالقة بينها وبين التمكين القيادي كد ارسة Dewettinck & van (. )Ameijde, 2011 بينما تشابهت الد ارسة الحالية مع الد ارسات السابقة في تناولها للمتغي ارت الديمغ ارفية للمبحوثين وأثرها على متغي ارت الد ارسة. بالنسبة لمنهج الد ارسة وأدواتها: حيث اتفقت هذه الد ارسة مع معظم الد ارسات السابقة في استخدامها المنهج الوصفي التحليلي واستخدام االستبانة كأداة الد ارسة وقد تشابهت هذه الد ارسة مع بعض لد ارسات السابقة في استخدام مقياس )1995 )Spreitzer, في قياس أبعاد التمكين

95 النفسي مثل Dewettinck & van Ameijde, ( )Amundsen & Martinsen, 2015( )2011 مقياس )2016 )Ramli, كما اتفقت هذه الد ارسة مع بعض الد ارسات السابقة في استخدام )Van Dyne & Pierce, 2004( لجمع البيانات الخاصة بالملكية النفسية تجاه الوظيفة مثل 2017( al., Park ( )Qian et al., 2015( )Ibrahim, 2016( )Liu et )Han et al., 2015( )et al., 2015 )دهليز & زعرب )Ahmed, 2014( )2016.)Sieger et al., 2011( )Abdelwahab, 201(.5.2 أوجه االختالف.1 بالنسبة لبيئة الد ارسة: لقد تعددت بيئة الد ارسات السابقة واختلفت مع بيئة الد ارسة الحالية فمنها من تناول قطاع الصحة والرعاية الصحية مثل د ارسة 2015 م( Amundsen & Martinsen, ( )Abdelwahab, 201( )Han et al., 2015( من يعمل في قطاع األمن والشرطة مثل د ارسة عبداهلل )المؤمن )الدوسري & شبيب 2016 م( واالتصاالت وتكنولوجيا المعلومات مثل د ارسة )الرشيدي 2016 م( 2009 م( ومنها )السبيعي & )Ibrahim, 2016( )Ghafoor et al., 2011( )Erkmen & Esen, 2012( )et al., 2015 وقطاع الفنادق مثل د ارسة القطاعات مثل )2015 al., )Qian et ومؤسسات وشركات من مختلف )Vem et al., 2017( )Liu et al., 2017( )قالي & الغني )2016 )Ahmed, 2014( )Mustafa et al., 2015( جواد )حجيرة & فريد 2014 م( )غنيم & 2012 م( 2011( al., )Dewettinck & van Ameijde, 2011( )Sieger et.2 ومنظمات غير ربحية مثل )بدير al., 2016 )et بالنسبة للمتغي ارت: حيث أن هناك العديد من الباحثين قد تناولوا متغير التمكين النفسي وأثره على متغي ارت أخرى ومن هذه المتغي ارت األداء السياقي والتمكين القيادي الوالء التنظيمي )عواد )Ramli, 2016( al., 2014 )et مواقف الموظفين )االلت ازم العاطفي والرضا الوظيفي( )2011 Ameijde, )Dewettinck & van كما أن هناك بعض الد ارسات والتي تناولت متغير أداء العاملين وعالقته بمتغي ارت أخرى مثل متغير الرضا الوظيفي 2017( االرتباط الوظيفي والدعم التنظيمي )السبيعي & عبداهلل )الرشيدي 2016( القيادة األخالقية )دهليز & حمد Liu et al., ( 2016( بيئة العمل الداخلية 2015( al., )Park et الضغوط النفسية 2009( التمكين القيادي )2010 al., )Vecchio et كما قام العديد من الباحثين 79

96 من د ارسة الدور الوسيط للملكية النفسية وأثره على متغي ارت أخرى ومن هذه المتغي ارت ممارسات التسويق الداخلي وسلوك المواطنة )دهليز & زعرب 2016 م( االنسحاب النفسي والقيادة التبادلية )مرسي 2014 م( الثقافة التنظيمية والسلوك المبتكر )2016 al., )Sinha et ملكية أسهم الموظفين وسلوك المواطنة التنظيمية )2015 al., )Poutsma et مركز التحكم الداخلي وااللت ازم التنظيمي )2012 Esen, )Erkmen & العدالة التوزيعية واإلج ارئية وااللت ازم العاطفي 2011( al., )Sieger et وغيرها... بالنسبة ألداة الد ارسة: اختلفت المقاييس التي تم استخدامها كأداة لجمع البيانات حول متغي ارت الد ارسة فمن المقاييس المستخدمة في جمع البيانات لمتغير الملكية النفسية مقياس 2006( Poutsma, )Kaarsemaker & في د ارسة 2015( al., )Poutsma et ومقياس SungOh & KookTak, ( )Vem et al., 2017( في د ارسة )Avey et al., 2009( ) ( Esen, )Erkmen & ود ارسة 2011( al., )Ghafoor et أما عن المقاييس المستخدمة في جمع البيانات الخاصة بمتغير التمكين القيادي مقياس ( Amundsen Amundsen & Martinsen, ( )Ramli, 2016( في د ارسة )& Martinsen, م( ومقياس 2000) Drasgow, (Arnold, Arad, Rhoades, & في د ارسة 2011( Ameijde, )Dewettinck & van ومقياس 2002( Jr, )Pearce & Sims في د ارسة )2010 al., )Vecchio et أما عن المقاييس األخرى المستخدمة في قياس متغير أداء العاملين فقد تم استخدام مقياس )1991 al., )MacKenzie et في د ارسة ( Vecchio Ibrahim, ( في د ارسة )Williams & Anderson, 1991( ومقياس )et al., 2010 Tsui, Pearce, Porter, & Tripoli, ( ومقياس )Park et al., 2015( )2016 )1997 في د ارسة 2017( al.,.)liu et..6 أوجه الستفادة من الد ارسات السابقة التأكد من أن هذه الد ارسة ال تمثل تك ار ار للد ارسات السابقة. إث ارء اإلطار النظري للد ارسة الحالية. بناء أداة الد ارسة )االستبانة( من خالل التعرف على المقاييس المستخدمة في كل د ارسة. تفسير نتائج الد ارسة الحالية ومقارنتها بالد ارسات السابقة. التزود ببعض الم ارجع وخاصة األجنبية منها نظ ار لندرة الد ارسات العربية حول الملكية النفسية

97 .7 ما يميز الد ارسة 1. تعتبر هذه الد ارسة من الد ارسات النوعية عربيا وأجنبيا _ حسب اطالع الباحثة_ والتي تتناول الملكية النفسية تجاه الوظيفة كمتغير وسيط بين التمكين النفسي والقيادي وأداء العاملين. 2. تم تطبيق هذه الد ارسة في مؤسسات أكاديمية مختلفة تحتل مكانة مهمة بين المؤسسات األكاديمية في قطاع غزة ونظ ار لما تعانيه تلك المؤسسات من أزمات مالية وما تواجهه من تحديات كبيرة في ظل األوضاع االقتصادية والسياسية الصعبة والتي قد ظهر تأثيرها على الموظف الجامعي بشكل خاص لذلك فإن هذه الد ارسة تساهم في ارشاد وتوجيه أنظار المؤسسات األكاديمية نحو تدعيم مكانة الموظف وتمكينه وتطوير قد ارته بالشكل الذي ينعكس إيجابا على أدائه.. تناولت هذه الد ارسة لمتغيرين مهمين جدا أال وهما التمكين القيادي والتمكين النفسي نظ ار لدورهما في تعزيز عالقة الموظف بمرؤوسيه ويعزز عالقة الموظف بالمؤسسة ككل مما يساهم في تحقيق أهداف الموظف الشخصية وتحقيق أهداف المؤسسة ككل. 4. تميزت هذه الد ارسة كونها بحثت في األداء الوظيفي بشقيه السياقي وأداء المهمة حيث أن د ارسة كال منهما يعد مهما جدا للمؤسسات األكاديمية وذلك ألهمية ودور الموظف في تحقيق التميز للمؤسسة والذي ينعكس بشكل إيجابي عليها. 81

98 الفصل ال اربع منهجية واج ارءات الد ارسة

99 الفصل ال اربع منهجية واج ارءات الد ارسة 4.1 المقدمة تعتبر منهجية الد ارسة واج ارءاتها محو ار رئيسيا يتم من خالله إنجاز الجانب التطبيقي من الد ارسة وعن طريقها يتم الحصول على البيانات المطلوبة إلج ارء التحليل اإلحصائي للتوصل إلى النتائج التي يتم تفسيرها في ضوء أدبيات الد ارسة المتعلقة بموضوع الد ارسة وبالتالي تحقق األهداف التي تسعى إلى تحقيقها. حيث تناول هذا الفصل وصفا للمنهج المتبع ومجتمع وعينة الد ارسة وكذلك أداة الد ارسة المستخدمة وطريقة إعدادها وكيفية بنائها وتطويرها ومدى صدقها وثباتها. كما يتضمن وصفا لإلج ارءات التي قامت بها الباحثة في تصميم أداة الد ارسة وتقنينها واألدوات التي استخدمتها لجمع بيانات الد ارسة وينتهي الفصل بالمعالجات اإلحصائية التي استخدمت في تحليل البيانات واستخالص النتائج وفيما يلي وصف لهذه اإلج ارءات. 4.2 منهجية وأسلوب الد ارسة بناء على طبيعة الد ارسة واألهداف التي تسعى لتحقيقها فقد استخدمت الباحثة المنهج الوصفي التحليلي والذي يعتمد على د ارسة الظاهرة كما توجد في الواقع ويهتم بوصفها وصفا دقيقا ويعبر عنها تعبي ار كيفيا وكميا كما ال يكتفي هذا المنهج عند جمع المعلومات المتعلقة بالظاهرة من أجل استقصاء مظاهرها وعالقاتها المختلفة بل يتعداه إلى التحليل والربط والتفسير للوصول إلى استنتاجات يبني عليها التصور المقترح بحيث يزيد بها رصيد المعرفة عن الموضوع. وقد استخدمت الباحثة مصدرين أساسين للمعلومات: أ- المصادر األولية: لمعالجة الجوانب التحليلية لموضوع الد ارسة )الدور الوسيط "للملكية النفسية تجاه الوظيفة" على العالقة بين التمكين النفسي والقيادي للعاملين وأدائهم في المؤسسات األكاديمية الفلسطينية( حيث لجأت الباحثة إلي جمع البيانات األولية من خالل االستبانة كأداة رئيسة للبحث والتي صممت خصيصا لهذا الغرض بحيث تم اعتماد مقياس ( Spreitzer, 1995( لقياس التمكين النفسي وأبعاده المختلفة ومقياس )2000 al., )Konczak et لقياس التمكين القيادي ومقياس (1992 McCrae, (Costa Jr & لقياس أداء العاملين ومقياس )2004 Pierce, )Van Dyne & لقياس الملكية النفسية تجاه الوظيفة. 8

100 ب- المصادر الثانوية: حيث اتجهت الباحثة إلى الكتب والم ارجع العربية واألجنبية ذات العالقة والدوريات والمقاالت والتقارير واألبحاث والد ارسات السابقة التي تناولت موضوع البحث والبحث والمطالعة في مواقع اإلنترنت المختلفة. وعينة مجتمع 4. الد ارسة يتكون مجتمع الد ارسة من اداري واداري بمنصب أكاديمي العاملين في الجامعات )اإلسالمية حيث بلغ مجتمع الد ارسة /2017 م.) الكتاب اإلحصائي السنوي للتعليم في محافظات غزة فلسطين( األقصى( بوظيفة األزهر مفردة وذلك خالل العام الد ارسي 2016/2017 غزة م ونظ ار لكبر مجتمع الدر اسة فسيتم اخذ عينة طبقية عشوائية بحجم )285( مفردة من الجامعات )اإلسالمية األزهر األقصى( معادلة ريتشارد جيجر. وموزعين حسب الجدول رقم )4.1( n حيث تم احتساب العينة حسب الجامعة الجامعة اإلسالمية جامعة الزهر جامعة األقصى اإلجمالي جدول )4.1(: توزيع مجتمع الد ارسة حسب المؤسسة األكاديمية أكاديمي بمنصب مجتمع الد ارسة العينة بطريقة العينة الطبقية العشوائية اداري اداري المصدر: )موقع و ازرة التربية والتعليم العالي 2017 م( 4.4 الستبانة بناء خطوات قامت الباحثة بإعداد أداة الد ارسة لمعرفة " 84 الدور الوسيط " للملكية النفسية تجاه الوظيفة " على العالقة بين التمكين النفسي والقيادي للعاملين وأدائهم " واتبعت الباحثة الخطوات التالية لبناء االستبانة:

101 االطالع في بناء )مرسي على األدب اإلداري والد ارسات السابقة االستبانة 2014 م( وصياغة فق ارتها )Sinha et al., 2016( ذات الصلة بموضوع ومن أهم هذه الد ارسات د ارسة الد ارسة )دهليز & زعرب )Sieger et al., 2011( واالستفادة منها 2016 م( Erkmen & ( )Esen, 2012 استشارت الباحثة االستبانة وفق ارتها. وغيرها... عددا من أساتذة الجامعات الفلسطينية تحديد المجاالت الرئيسية التي شملتها االستبانة. تحديد الفق ارت التي تقع تحت كل مجال. عرض االستبانة على المشرف للنقاش وابداء المالحظات. تم تصميم االستبانة في صورتها األولية وقد تكونت من محورين أساسيين. تم عرض االستبانة على )8( من المحكمين ذوي الخبرة في المجاالت والمشرفين اإلداريين في تحديد أبعاد األكاديمية واالدارية واإلحصائية في كل من الجامعات والمؤسسات الحكومية. والملحق رقم )1( يبين أسماء أعضاء لجنة التحكيم. في ضوء آ ارء المحكمين تم تعديل بعض فق ارت االستبانة لتستقر االستبانة في صورتها النهائية على )51( فقرة ملحق )2(. من حيث الحذف أو اإلضافة والتعديل الد ارسة أداة تم إعداد استبانة حول " الدور الوسيط " للملكية النفسية تجاه الوظيفة " على العالقة بين التمكين النفسي والقيادي للعاملين وأدائهم. تتكون استبانة الدارسة من قسمين رئيسين: القسم األول: وهو عبارة عن البيانات الشخصية عن المستجيب )الجامعة طبيعة العمل الجنس المستوى التعليمي الحالة االجتماعية الفئة العمرية سنوات الخبرة(. القسم الثاني: وهو عبارة عن محاور الدور الوسيط " للملكية النفسية تجاه الوظيفة " على العالقة بين التمكين النفسي والقيادي للعاملين وأدائهم " وتتكون من )51( فقرة. جدول )4.2(: توزيع الفق ارت على محاور الستبانة المجالت عدد الفق ارت # أبعاد التمكين النفسي للعاملين أول: وضوح أهمية ومغزى العمل ثانيا: األهلية والكفاءة ثالثا: الستقاللية الذاتية في العمل

102 اربعا: التأثير.4 أولا: تفويض السلطة القيادي التمكين 5. ثانيا: المسائلة والنفسي للعاملين 6. ثالثا: سلطة اتخاذ الق ار ارت.7 4 اربعا: مشاركة المعلومات.8 خامسا: تطوير المها ارت.9 سادسا: التدريب لألداء المبتكر.10 8 أولا: األداء السياقي أداء العاملين ثانيا: أداء المهمة.12 6 الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة.1 51 اجمالي محاور الدور الوسيط " للملكية النفسية تجاه الوظيفة " على العالقة بين التمكين النفسي والقيادي للعاملين وأدائهم تم استخدام التدرج )7-1( لقياس استجابات المبحوثين لفق ارت االستبيان حسب جدول رقم )4.( جدول )4.(: درجات المقياس الستجابة موافق بشدة المقياس غير موافق بشدة اختارت الباحثة التدرج )7-1( لالستجابة وكلما اقتربت االجابة من 7 دل على الموافقة العالية على ما ورد في الفقرة المعنية. 4.6 صدق الستبيان يقصد بصدق االستبانة أن تقيس أسئلة االستبانة ما وضعت لقياسه وقد قامت الباحثة بالتأكد من صدق االستبانة بطريقتين: الصدق الظاهري: عرضت الباحثة االستبانة على مجموعة من المحكمين تألفت من )8( متخصصين في المجاالت األكاديمية واإلدارية والمهنية واإلحصائية وقد استجابت الباحثة آل ارء المحكمين وقام بإج ارء ما يلزم من حذف وتعديل في ضوء المقترحات المقدمة وبذلك خرج االستبيان في صورته النهائية صدق المقياس: التساق الداخلي Internal Validity 86

103 يقصد بصدق االتساق الداخلي مدى اتساق كل فقرة من فق ارت االستبانة مع المجال الذي تنتمي إلية هذه الفقرة وقد قامت الباحثة بحساب االتساق الداخلي لالستبانة وذلك من خالل حساب معامالت االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجاالت االستبانة والدرجة الكلية للمجال نفسه. المحور األول: أبعاد التمكين النفسي للعاملين جدول )4.4(: معامل الرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال أبعاد التمكين النفسي للعاملين والدرجة الكلية للمجال # أول: وضوح أهمية ومغزى العمل المحور األول: أبعاد التمكين النفسي للعاملين معامل بيرسون لالرتباط القيمة الحتمالية )Sig.( * عملي في الجامعة ذو أهمية كبيرة بالنسبة لي * مهام ونشاطات عملي ذات معنى شخصي لي * أعتقد أن عملي الذي أؤديه ذو مغزى وله أهداف واضحة ثانيا: األهلية والكفاءة * * أثق في قد ارتي على أداء عملي * أنا متأكد من نفسي ومن مقدرتي على أداء نشاطات عملي * أتمتع بالمها ارت الالزمة للقيام بعملي بشكل متقن وجيد ثالثا: الستقاللية الذاتية في العمل * * تتوافر لدي االستقاللية الكاملة في تحديد كيفية أداء عملي * أستطيع أن أقرر بنفسي كيفية التخطيط ألداء عملي * اربعا: التأثير لدي مساحة اعتبارية من االستقاللية والحرية لكيفية أداء عملي * * لدي األثر الكبير لما يحصل داخل القسم الذي أعمل به * أتمتع بقدر كبير من القيادة والمسئولية حول ما يحدث في القسم الذي أعمل به * أتمتع بتأثير هام جدا ومحوري حول ما يحدث في القسم الذي أعمل به * * االرتباط دال إحصائيا عند مستوي داللة 0.05 α. قيمة r الجدولية يساوي 0.49 النفسي للعاملين يوضح جدول رقم )4.4( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال" أبعاد التمكين " والدرجة الكلية للمجال والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوي معنوية α 0.05 وبذلك يعتبر المجال صادق لما وضع لقياسه. المحور الثاني: التمكين القيادي للعاملين 87

104 والدرجة الكلية وبذلك يوضح جدول رقم )4.5( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت للمجال والذي يبين أن معامالت يعتبر المجال صادق لما وضع لقياسه. 88 التمكين القيادي االرتباط المبينة دالة عند مستوي معنوية للعاملين α 0.05 جدول )4.5(: معامل الرتباط بين كل فقرة من فق ارت التمكين القيادي للعاملين والدرجة الكلية للمجال # أولا: تفويض السلطة المحور الثاني: التمكين القيادي للعاملين معامل بيرسون لالرتباط القيمة الحتمالية )Sig.( * يمنحني مديري السلطة التي أحتاجها لصنع الق ار ارت لتحسين العمل * يمنحني مديري السلطة الكافية إلج ارء التغي ارت الضرورية لتحسين العمل * يفوض لي مديري السلطة التي ترقى لمستوى المسئولية الموكلة لي ثانيا: المسائلة * 0.98 * يحملني مديري المسئولية عن العمل الذي أقوم به * اتحمل المسئولية الكاملة عن األداء والنتائج المترتبة عليه في عملي * 0.90 يحم ل مديري الموظفين في القسم المسئولية عن رضا العمالء ثالثا: سلطة اتخاذ الق ار ارت * 0.89 * يحاول مديري مساعدتي للوصول للحلول المناسبة بنفسي عند ظهور المشاكل أكثر من ان يخبرني بما قد يفعله هو لو كان بنفس موقفي * يعتمد على مديري في اتخاذ الق ار ارت بشأن األمور التي تؤثر العمل في سير * أتلقى التشجيع والدعم الالزمين من مديري لتطوير الحلول الخاصة بي للمشاكل التي أواجهها في عملي اربعا: مشاركة المعلومات * * يشاركني مديري المعلومات التي احتاجها لضمان الحصول على نتائج عالية الجودة * يزودني مديري بالمعلومات التي احتاجها لتلبية احتياجات العمالء * 0.88 يقوم مديري بمشاركة أهداف المؤسسة لفريق العمل * يقوم مديري بشرح ق ار ارته وأعماله لفريق العمل خامسا: تطوير المها ارت * 0.87 * يشجعني مديري تواجهني أثناء العمل على استخدام األساليب المنظمة لحل المشاكل التي * 0.909

105 89 # المحور الثاني: التمكين القيادي للعاملين معامل بيرسون لالرتباط القيمة الحتمالية )Sig.( 2 يمنحني مديري فرص متكررة لتحسين وتطوير مها ارت جديدة * لدى مديري ثقة عالية بأن التعلم المستمر وتطوير المها ارت هي من أولويات العمل سادسا: التدريب لألداء المبتكر * * أتلقى الدعم والتشجيع المناسب لتجربة أفكار جديدة حتى ولو لم يكن هناك تغيير ملموس في العمل * عند حدوث خطأ ما فإن مديري يركز على كيفية تصحيح هذا الخطأ أكثر من إلقاء العتب واللوم علي * لدى مديري رغبة بالمخاطرة بخصوص األخطاء التي ارتكبها على المدى البعيد ألنني سوف أتعلم وأتطور كنتيجة للخبرة * * االرتباط دال إحصائيا عند مستوي داللة 0.05 α. قيمة r الجدولية يساوي 0.49 المحور الثالث: أداء العاملين الكلية للمجال يوضح جدول رقم )4.6( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت " والذي يعتبر المجال صادق لما وضع لقياسه. أداء يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوي معنوية " والدرجة العاملين α 0.05 جدول )4.6(: معامل الرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال أداء العاملين والدرجة الكلية للمجال # أولا: األداء السياقي المحور الثالث: أداء العاملين معامل بيرسون لالرتباط وبذلك القيمة الحتمالية )Sig.( * أساعد زمالئي في إنجاز أعمالهم بكفاءة وفاعلية * أحرص على تحقيق األداء المطلوب ضمن فريق العمل * أتعامل بلطف أثناء تأدية العمل * أتخذ اإلج ارءات المناسبة لحل المشاكل في بيئة العمل * أعمل بفعالية في تقديم مقترحات ومباد ارت لتطوير عملي داخل العمل * أعمل بنشاط على إب ارز نقاط القوة لدي في العمل * أستطيع إنجاز المهام المكلف بها والتي تتعدى مسئولياتي * أقوم بالتنسيق مع زمالئي في العمل بشكل كفء وفعال. ثانيا: أداء المهمة * * أتفوق على زمالئي في أداء مهام العمل * 0.755

106 # المحور الثالث: أداء العاملين معامل بيرسون لالرتباط القيمة الحتمالية )Sig.( 2 لدي القدرة على العمل والتكيف مع األوضاع الطارئة بشكل مناسب * أتمكن من إنجاز أهداف العمل الموكلة إلى وفقا لما هو مخطط له * ال أتأخر وال أغادر مكان العمل مبك ار * أهدف إلى إنجاز مهام عملي بشكل مثالي * أنا حذر وناد ار ما أرتكب األخطاء * * االرتباط دال إحصائيا عند مستوي داللة 0.05 α. قيمة r الجدولية يساوي 0.49 المحور ال اربع: الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة جدول )4.7(: معامل الرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة والدرجة الكلية # 1 للمجال المحور ال اربع: الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة إنه عملي )أشعر بأنني صاحب العمل ومسئول عنه(. معامل بيرسون لالرتباط * 0.81 القيمة الحتمالية )Sig.( أشعر بأن هذه الوظيفة هي يشاركونني نفس العمل(. )أنا وزمالئي وظيفتنا الذين * أشعر بوجود درجة عالية الذي أؤديه. من الملكية الشخصية للعمل * أشعر بأن هذه هي وظيفتي * هذه هي وظيفتنا )أنا وزمالئي الذين يشاركونني نفس العمل( * يتوافر لدى العاملين في المؤسسة شعور بأن المؤسسة ملك لهم * * االرتباط دال إحصائيا عند مستوي داللة 0.05 α. قيمة r الجدولية يساوي 0.49 تجاه يوضح الوظيفة جدول رقم )4.7( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت " الشعور بالملكية النفسية " والدرجة الكلية للمجال والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوي معنوية α 0.05 وبذلك يعتبر المجال صادق لما وضع لقياسه الصدق البنائي Structure Validity 90

107 يعتبر الصدق البنائي أحد مقاييس صدق األداة الذي يقيس مدى تحقق األهداف التي تريد األداة الوصول إليها ويبين مدي ارتباط كل مجال من مجاالت الد ارسة بالدرجة الكلية لفق ارت االستبانة جدول )4.8(: معامل الرتباط بين درجة كل مجال والدرجة الكلية إلجمالي محاور الستبانة معامل بيرسون لالرتباط القيمة الحتمالية). Sig ( المجالت # * المحور األول: أبعاد التمكين النفسي للعاملين *0.82 *0.797 *0.648 *0.801 أبعاد التمكين النفسي للعاملين أول: وضوح أهمية ومغزى العمل ثانيا: األهلية والكفاءة ثالثا: الستقاللية الذاتية في العمل اربعا: التأثير * المحور الثاني: التمكين القيادي للعاملين *0.727 *0.699 *0.585 التمكين القيادي للعاملين أولا: تفويض السلطة ثانيا: المسائلة ثالثا: سلطة اتخاذ الق ار ارت *0.654 اربعا: مشاركة المعلومات *0.595 خامسا: تطوير المها ارت *0.649 سادسا: التدريب لألداء المبتكر * المحور الثالث: أداء العاملين *0.871 أداء العاملين أولا: األداء السياقي ثانيا: أداء المهمة * المحور ال اربع: الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة *0.812 * االرتباط دال إحصائيا عند مستوي داللة 0.05 α. قيمة r الجدولية يساوي 0.49 يبين جدول رقم )4.8( أن جميع معامالت االرتباط في جميع مجاالت االستبانة مستوي معنوية 0.05 α وبذلك يعتبر جميع مجاالت االستبانة صادقه لما وضع لقياسه. دالة إحصائيا عند 4.7 ثبات الستبانة 91 يقصد بثبات االستبانة أن تعطي هذه االستبانة نفس النتيجة لو تم إعادة توزيع االستبانة أكثر من مرة تحت نفس الظروف والشروط أو بعبارة أخرى أن ثبات االستبانة يعني االستق ارر في

108 االستبانة نتائج 92 وعدم تغييرها بشكل كبير فيما لو تم إعادة توزيعها على األف ارد عدة م ارت خالل فت ارت زمنية معينة. وقد تحققت الباحثة من ثبات استبانة الد ارسة من خالل: كرونباخ ألفا معامل النتائج كما هي مبينة في جدول رقم )4.9(. Cronbach's Alpha Coefficient وطريقة التجزئة النصفية وكانت جدول )4.9(: معامل ألفا كرونباخ والتجزئة النصفية لقياس ثبات الستبانة #.1 المجالت المحور الول: أبعاد التمكين النفسي للعاملين عدد الفق ارت 12 معامل ألفا كرونباخ *0.947 التجزئة النصفية * أبعاد التمكين النفسي للعاملين أول: وضوح أهمية ومغزى العمل *0.870 * ثانيا: األهلية والكفاءة *0.722 * ثالثا: الستقاللية الذاتية في العمل *0.72 * اربعا: التأثير *0.720 * المحور الثاني: التمكين القيادي للعاملين *0.979 * التمكين 7. القيادي والنفسي للعاملين أولا: تفويض السلطة *0.829 * ثانيا: المسائلة *0.79 * ثالثا: سلطة اتخاذ الق ار ارت *0.824 * اربعا: مشاركة المعلومات *0.902 * خامسا: تطوير المها ارت *0.769 * سادسا: التدريب لألداء المبتكر *0.700 * المحور الثالث: أداء العاملين *0.974 * أداء العاملين أولا: األداء السياقي *0.92 * ثانيا: أداء المهمة *0.820 * المحور ال اربع: الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة اجمالي محاور الدور الوسيط " للملكية النفسية تجاه الوظيفة " على العالقة بين التمكين النفسي والقيادي للعاملين وأدائهم *0.700 *0.988 *0.798 * * االرتباط دال إحصائيا عند مستوي داللة 0.05 α. لمحور اجمالي واضح من النتائج الموضحة في جدول رقم )4.9( أن قيمة معامل ألفا كرونباخ مرتفعة أبعاد التمكين النفسي للعاملين من حيث تت اروح إلى بينما بلغت لجميع المجاالت )أبعاد التمكين النفسي للعاملين() (. اما حسب طريقة التجزئة النصفية فكانت النتائج مشابهة لطريقة الفا كرونباخ حيت تت اروح من.)0.955( إلى بينما بلغت لجميع المجاالت

109 أما قيمة معامل ألفا كرونباخ مرتفعة لمحور التمكين القيادي للعاملين حيث تت اروح من إلى بينما بلغت لجميع المجاالت )0.952( اما حسب طريقة التجزئة النصفية فكانت النتائج مشابهة لطريقة الفا كرونباخ حيت بلغت لجميع المجاالت )0.979(. أما قيمة معامل ألفا كرونباخ مرتفعة لمحور أداء العاملين حيث بلغت لجميع المجاالت )0.960( اما حسب طريقة التجزئة النصفية فكانت النتائج مشابهة لطريقة الفا كرونباخ حيت بلغت لجميع المجاالت )0.974(. أما قيمة معامل ألفا كرونباخ مرتفعة لمحور الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة حيث بلغت لجميع المجاالت )0.798( اما حسب طريقة التجزئة النصفية فكانت النتائج مشابهة لطريقة الفا كرونباخ حيت بلغت لجميع المجاالت )0.700(. اما بالنسبة إلجمالي محاور االستمارة فكانت قيمة معامل ألفا كرونباخ مرتفعة حيث بلغت )0.975( وحسب طريقة التجزئة النصفية فكانت )0.988(. وبذلك تكون االستبانة في صورتها النهائية كما هي في الملحق رقم )2( قابلة للتوزيع. وتكون الباحثة قد تأكدت من صدق وثبات استبانة الد ارسة مما يجعله على ثقة بصحة االستبانة وصالحيتها لتحليل النتائج واإلجابة على أسئلة الد ارسة واختبار فرضياتها. 4.8 التحليل العاملي التوكيدي أول: المحور الول أبعاد التمكين النفسي للعاملين الستقاللية الذاتية في العمل التأثير( في )وضوح أهمية ومغزى العمل األهلية والكفاءة اذ انه قبل القيام بتطبيق االستبانة )اداة الد ارسة( وبشكلها االولي قامت التحليل العاملي التوكيدي وذلك للتحقق من الصدق البنائي للمقياس بإج ارء الباحثة اذ تتمثل االج ارءات المتبعة التحليل العاملي التوكيدي في تحديد االنموذج المفترض )االنموذج البنائي( والذي يتكون من المتغي ارت الكامنة أو المتغي ارت غير المقاسة أو المتغي ارت الخارجية وهي تمثل االبعاد المفترضة للمقياس ومنها تخرج اسهم متجهة الى النوع الثاني من المتغي ارت والتي تعرف بالمتغي ارت المقاسة أو المتغي ارت التابعة أو المتغي ارت الداخلية والتي تمثل العبا ارت الخاصة بكل بعد او االبعاد الخاصة بكل عامل عام و يفترض 2000 م هنا ان الفق ارت تمثل مؤش ارت للمتغير ات الكامنة )صالح الدين ( وفي حالة ان التحليل العاملي التوكيدي حقق االنموذج المفترض للمقياس مؤش ارت جودة المطابقة المقبولة فانه يمكن الحكم على صدق عبا ارته او صدق ابعاده في حالة 9

110 التحليل العاملي التوكيدي من الدرجة الثانية وفي ضوء االو ازن االنحدارية المعيارية والتي تعرف بمعامالت الصدق او التشبع على المتغير الكامن يمكن تحديد قيمة معينة يتم رفض التشبعات التي تقل عن )0.4( وكذلك يمكن الحكم على صدق العبا ارت في ضوء النسبة الحرجة وتشير الى داللة الفرق بين تأثير العبارة )الوزن االنحداري( والتأثيري الصفري )Hair,et..al,2010,p116( وعند اج ارء التحليل العامل التوكيدي اظهرت النتائج ان قيمة ch² )مربع كاي( بعد اج ارء بعض العالقات بين مؤش ارت قياس متغي ارت أبعاد التمكين النفسي للعاملين بلغت )12.97( وهي دالة عند مستوى Goodness of fit )GFI( وهو ما يعكس مستوى الموائمة الجيد وبلغت قيمة 0.05( )α Index وهو مؤشر موائمة الجودة ما قيمته )0.974( وهو مقارب لقيمة الواحد الصحيح )الموائمة التامة(. وبنفس السياق بلغ مؤشر الموائمة المقارن Index)CFI( )0.965( Comparative Fit وهو مقارب الى قيمة الواحد صحيح وبلغ الجذر التربيعي لمتوسطات الخطأ التقريبي )RMSEA( )0.044( Root Mean Square Error of Approximation وهي مقاربة لقيمة الصفر وهذا يؤشر جودة المطابقة وصدق فق ارت مقياس أبعاد التمكين النفسي للعاملين حيث أن معامالت الصدق تجاوزت النسبة المحددة وهي )0.4( وكما هو موضح بالشكل )4.1( وقد تجاوز متوسط االختالف المستخلص Average Variance Extracted القيمة 0.5 وقد بلغت قيم الثبات المركب ) (.وهو ما اكد عليه )Hair,et..al,2010( باإلشارة الى ان قيمة الثبات المركب من المفترض ان تتجاوز )0.70(. شكل )4.1(: التحليل العاملي التوكيدي لمحور أبعاد التمكين النفسي للعاملين 94

111 ثانيا: المحور الثاني التمكين القيادي للعاملين )تفويض السلطة المسائلة سلطة اتخاذ الق ار ارت مشاركة المعلومات تطوير المها ارت التدريب لألداء المبتكر(. عند اج ارء التحليل العامل التوكيدي اظهرت النتائج ان قيمة ch² )مربع كاي( بعد اج ارء بعض العالقات بين مؤش ارت قياس متغي ارت التمكين والقيادي للعاملين بلغت )51.61( وهي دالة عند مستوى )α 0.05( وهو ما يعكس مستوى الموائمة الجيد وبلغت قيمة )GFI( Goodness of fit Index وهو مؤشر موائمة الجودة ما قيمته )0.961( وهو مقارب لقيمة الواحد الصحيح )الموائمة التامة(. وبنفس السياق بلغ مؤشر الموائمة المقارن )CFI( Comparative Fit )0.951( Index وهو مقارب الى قيمة الواحد صحيح وبلغ الجذر التربيعي لمتوسطات الخطأ التقريبي )RMSEA( )0.019( Root Mean Square Error of Approximation وهي مقاربة لقيمة الصفر وهذا يؤشر جودة المطابقة وصدق فق ارت مقياس التمكين القيادي للعاملين حيث أن معامالت الصدق تجاوزت النسبة المحددة وهي )0.4( وكما هو موضح بالشكل )4.2( وقد تجاوز متوسط االختالف المستخلص Average Variance Extracted القيمة 0.5 وقد بلغت قيم الثبات المركب ) (.وهو ما اكد عليه )Hair,et..al,2010( باإلشارة الى ان قيمة الثبات المركب من المفترض ان تتجاوز )0.70(. شكل )4.2(: التحليل العاملي التوكيدي لمحور التمكين القيادي للعاملين 95

112 ثالثا: المحور الثالث أداء العاملين )األداء السياقي أداء المهمة(. عند اج ارء التحليل العامل التوكيدي اظهرت النتائج ان قيمة ch² )مربع كاي( بعد اج ارء بعض العالقات بين مؤش ارت قياس متغي ارت أداء العاملين بلغت )07.7( وهي دالة عند مستوى Goodness of fit )GFI( وهو ما يعكس مستوى الموائمة الجيد وبلغت قيمة 0.05( )α Index وهو مؤشر موائمة الجودة ما قيمته )0.941( وهو مقارب لقيمة الواحد الصحيح )الموائمة التامة(. وبنفس السياق بلغ مؤشر الموائمة المقارن Index)CFI( )0.929( Comparative Fit وهو مقارب الى قيمة الواحد صحيح وبلغ الجذر التربيعي لمتوسطات الخطأ التقريبي )RMSEA( )0.07( Root Mean square Error of Approximation وهي مقاربة لقيمة الصفر وهذا يؤشر جودة المطابقة وصدق فق ارت أداء العاملين حيث أن معامالت الصدق تجاوزت النسبة المحددة وهي )0.4( وكما هو موضح بالشكل )4.( وقد تجاوز متوسط االختالف المستخلص Average Variance Extracted القيمة 0.5 وقد بلغت قيم الثبات المركب ) (.وهو ما اكد عليه )Hair,et..al,2010( باإلشارة الى ان قيمة الثبات المركب من المفترض ان تتجاوز. )0.70( شكل )4.(: التحليل العاملي التوكيدي لمحور أداء العاملين 96 المحور اربعا: ال اربع )الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة(

113 عند اج ارء التحليل العامل التوكيدي لمحور )الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة( بفق ارته اظهرت النتائج ان قيمة ch² )مربع كاي( بعد اج ارء بعض العالقات بين مؤش ارت قياس متغي ارت اتخاذ الق ار ارت بلغت ) ( وهي دالة عند مستوى )α 0.05( وهو ما يعكس مستوى الموائمة الجيد وبلغت قيمة Index)GFI( Goodness of fit وهو مؤشر موائمة الجودة ما قيمته )0.910( وهو مقارب لقيمة الواحد الصحيح )الموائمة التامة(. وبنفس السياق بلغ مؤشر الموائمة المقارن Index)CFI( )0.951( Comparative Fit وهو مقارب الى قيمة الواحد صحيح وبلغ الجذر التربيعي لمتوسطات الخطأ التقريبي )RMSEA( Root Mean square )0.015 Error of Approximation ) وهي مقاربة لقيمة الصفر وهذا يؤشر جودة المطابقة وصدق فق ارت مقياس اتخاذ الق ار ارت حيث أن معامالت الصدق تجاوزت النسبة المحددة وهي )0.4( وكما هو موضح بالشكل )4.4( وقد تجاوز متوسط االختالف المستخلص Average Variance Extracted القيمة 0.5 وقد بلغت قيم الثبات المركب ) (.وهو ما اكد عليه )Hair,et..al,2010( باإلشارة الى ان قيمة الثبات المركب من المفترض ان تتجاوز )0.70(. شكل )4.4(: التحليل العاملي التوكيدي لمحور الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة 97

114 4.9 المعالجات اإلحصائية المستخدمة في الد ارسة تم تفريغ وتحليل االستبانة من خالل برنامج التحليل اإلحصائي Statistical Package.for the Social Sciences(SPSS) اختبار التوزيع الطبيعي : Normality Distribution Test تم استخدام اختبار كولمجوروف-سمرنوف )K-S) Kolmogorov-Smirnov Test اختبار ما إذا كانت البيانات تتبع التوزيع الطبيعي من عدمه وكانت النتائج كما هي مبينة في جدول رقم )4.10(. جدول )4.10(: نتائج اختبار التوزيع الطبيعي Sig. المعنوية المجالت عدد الفق ارت كولمجوروف- سمرنوف )K-S) # المحور الول: أبعاد التمكين النفسي للعاملين أبعاد التمكين أول: وضوح أهمية ومغزى العمل ثانيا: األهلية والكفاءة النفسي للعاملين ثالثا: الستقاللية الذاتية في العمل اربعا: التأثير المحور الثاني: التمكين القيادي للعاملين التمكين القيادي للعاملين أولا: تفويض السلطة ثانيا: المسائلة ثالثا: سلطة اتخاذ الق ار ارت اربعا: مشاركة المعلومات خامسا: تطوير المها ارت سادسا: التدريب لألداء المبتكر المحور الثالث: أداء العاملين أداء العاملين أولا: األداء السياقي ثانيا: أداء المهمة المحور ال اربع: الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة محاور اجمالي الدور الوسيط " للملكية النفسية تجاه الوظيفة " على العالقة بين التمكين النفسي والقيادي للعاملين وأدائهم 98

115 واضح من النتائج الموضحة في جدول رقم )4.10( أن القيمة االحتمالية (Sig.) لجميع مجاالت الد ارسة كانت أكبر من مستوى الداللة 0.05 α وبذلك فإن توزيع البيانات لهذه المجاالت يتبع التوزيع الطبيعي وحيث سيتم استخدام االختبا ارت المعلمية لإلجابة على فرضيات الد ارسة. تم استخدام األدوات اإلحصائية التالية: 1- النسب المئوية والتك ار ارت والمتوسط الحسابي: يستخدم هذا األمر بشكل أساسي ألغ ارض معرفة تك ارر فئات متغير ما ويتم االستفادة منها في وصف عينة الد ارسة. 2- اختبار ألفا كرونباخ Alpha( )Cronbach's لمعرفة ثبات فق ارت االستبانة. - اختبار التجزئة النصفية half( )split لمعرفة ثبات فق ارت االستبانة. 4- استخدام اختبار كولمجوروف-سمرنوف Test)K-S) : Kolmogorov-Smirnov يستخدم هذا االختبار لمعرفة ما إذا كانت البيانات تتبع التوزيع الطبيعي من عدمه. 5- معامل ارتباط بيرسون Coefficient( )Pearson Correlation لقياس درجة االرتباط: يقوم هذا االختبار على د ارسة العالقة بين متغيرين. وقد تم استخدامه لحساب االتساق الداخلي والصدق البنائي لالستبانة والعالقة بين المتغي ارت. 6- اختبار T في حالة عينة واحدة )T-Test( لمعرفة ما إذا كانت متوسط درجة االستجابة قد وصلت إلى الحياد ولقد تم استخدامه للتأكد من داللة المتوسط لكل فقرة من فق ارت االستبانة. 7- اختبارT لعينتين مستقلتين independent sample.t test لمعرفة ما إذا كان هناك فروقات ذات داللة إحصائية بين مجموعتين من البيانات. -8 اختبار تحليل التباين األحادي )One Way Analysis of Variance) ANOVA لمعرفة ما إذا كان هناك فروقات ذات داللة إحصائية بين ثالث مجموعات أو أكثر من البيانات. 9- اختبار االنحدار المتعددRegression Multiple لد ارسة وتحليل أثر عدة متغي ارت مستقلة على متغير تابع. 10- اختبار االنحدار البسيط simple Regression لقياس درجة االرتباط بين متغيرين. 11- تحليل المسار باستخدام برنامج SPSS/AMOS-21 IBM لتحليل المسا ارت المباشرة والغير مباشرة للعالقات مابين المتغي ارت المستقلة والتابعة بوجود عامل وسيط واحد أو أكثر. 12- التحليل العاملي التوكيدي للتأكد من أن الفق ارت لها ارتباط جيد مع محاورها. 99

116 الخامس الفصل تحليل البيانات واختبار فرضيات الد ارسة ومناقشتها

117 الخامس الفصل تحليل البيانات واختبار فرضيات الد ارسة ومناقشتها 5.1 مقدمة يتضمن هذا الفصل عرضا لتحليل البيانات واختبار فرضيات الد ارسة وذلك من خالل اإلجابة عن أسئلة الد ارسة واستع ارض أبرز نتائج االستبانة والتي تم التوصل إليها من خالل تحليل فق ارتها والوقوف على متغي ارت الد ارسة التي اشتملت على )الجامعة طبيعة العمل الجنس التعليمي الحالة االجتماعية الفئة العمرية سنوات الخبرة( للبيانات المتجمعة من (SPSS) استبانة المستوى لذا تم إج ارء المعالجات اإلحصائية الدر اسة إذ تم استخدام برنامج الرزم اإلحصائية للد ارسات االجتماعية للحصول على نتائج الد ارسة التي سيتم عرضها وتحليلها في هذا الفصل. الوصف اإلحصائي لعينة الد ارسة وفق البيانات الشخصية 5.2 وفيما يلي عرض لخصائص عينة الد ارسة وفق البيانات الشخصية. حيث تم توزيع ( 26( استبانة واسترداد بما مجموعه )285( استبانة صالحة. البند الجنس الحالة الجتماعية الفئة العمرية المستوى التعليمي جدول )5.1(: البيانات الشخصية التك ارر الحالة 251 ذكر 75 أنثى 19 أعزب 04 متزوج 2 مطلق 1 أرمل 87 أقل من 5 سنة 12 من 5 أقل من 45 سنة 84 من 45 -اقل من 55 سنة 2 من 55 سنة وأكثر 5 دبلوم 17 بكالوريوس النسبة

118 البند الحالة التك ارر النسبة ماجستير دكتو اره من خالل جدول )5.1( يتضح %77 هم من الذكور بينما %2 هن من االناث. وتعزو الباحثة هذه النتيجة الى أن عدد الموظفين الذكور تساوي خمسة أضعاف نسبة الموظفين اإلناث في مجتمع الد ارسة حيث بلغ عدد الذكور 701 بينما بلغ عدد اإلناث 728 وذلك وفقا ل )الكتاب اإلحصائي السنوي للتعليم في محافظات غزة 2016/2017( الصادر عن و ازرة التربية والتعليم. ويتضح ان %9. حالتهم االجتماعية متزوج %5.8 أعزب %0. مطلق %0. أرمل. وتعزو الباحثة هذه االرتفاع الكبير في نسبة المتزوجين والتي قد بلغت )9. %( الى االستق ارر المادي الحاصل نوعا ما نتيجة العمل بوظيفة رسمية باإلضافة الى أن أعمار اإلداريين واألكاديميين بمناصب إدارية يعتبرون من الفئات المناسبة للزواج. ويتضح ان %7.7 فئتهم العمرية من 5 اقل من 45 سنة %26.7 اقل من 5 سنة %25.8 من 45 -اقل من 55 سنة %9.8 من 55 سنة فأكثر... وتعزو الباحثة هذه النتيجة الى أن الموظفين أصحاب الفئة العمرية )أقل من 45 سنة( قد كانت نسبة كبيرة منهم من اإلداريين والذين يحتلون نسبة كبيرة من مجتمع الد ارسة وارتفاع نسبة استجابة هذه الفئة لتعبئة االستبانة. كما يتضح ان %42 مستواهم التعليمي بكالوريوس %26.1 ماجستير % 21.2 دكتو اره %10.7 دبلوم وتعزو الباحثة هذه النتيجة الى ارتفاع نسبة استجابة المبحوثين في تعبئة االستبانة ممن يحملون درجة البكالوريوس الى أن متطلبات العمل اإلداري تحتاج لمن يحملون درجتي البكالوريوس والدبلوم. 102 البند الجامعة طبيعة العمل جدول )5.2(: البيانات الوظيفية التك ارر الجامعة 122 الجامعة اإلسالمية 94 جامعة األزهر 110 جامعة االقصى 100 أكاديمي بمنصب اداري النسبة

119 النسبة التك ارر الجامعة البند اداري أقل من 5 سنوات 42.6 من 5 سنوات ألقل من 15 سنة من 15 سنة ألقل من 25 سنة 10 عدد سنوات الخبرة من 25 سنة فأكثر كما يتضح في الجدول) 5.2 ( ان %7.4 يعملون في الجامعة اإلسالمية %.7 جامعة األقصى %28.8 جامعة األزهر. وتعزو الباحثة هذه النتيجة الى أن عدد الموظفين اإلداريين واألكاديميين بمناصب إدارية في الجامعة اإلسالمية هو أكبر من عدد الموظفين اإلداريين واألكاديميين أصحاب المناصب اإلدارية في المؤسسات األكاديمية األخرى. يتضح %69. طبيعة عملهم إداري %0.7 بمنصب أكاديمي إداري. وتعزو الباحثة هذه النتيجة إلى أن نسبة الموظفين اإلداريين تعادل من ثالثة الى أربعة أضعاف نسبة األكاديميين أصحاب المناصب اإلدارية في مجتمع الد ارسة للمؤسسات األكاديمية محل الد ارسة. كما يتضح أن %42.6 سنوات خبرتهم من 5 -اقل من 15 سنوات %9.9 من 15 -اقل من 25 سنة %8.9 اقل من 5 سنوات %8.6 من 25 سنة فأكثر وتعزو الباحثة ارتفاع نسبة المستجيبين ممن عدد سنوات خبرتهم من فئة )5 حتى أقل من 15( إلى ارتفاع السنوات العمرية للمؤسسات األكاديمية قيد الد ارسة حيث ت اروحت أعمار الجامعات من 18 وحتى 40 سنة أما انخفاض نسبة المشاركة من فئة )25 فأكثر( الى إحجام أصحاب هذه الفئات من ذوي األعمار الكبيرة عن تعبئة االستبانات بشكل عام وعدم رغبتهم في ذلك ألسباب متعددة وقد كان ذلك واضحا خالل فترة جمع البيانات. 5. اإلجابة على أسئلة الد ارسة لقد قامت الباحثة بتحليل البيانات من خالل مجموعة من االختبا ارت الوصفية المناسبة: الوسط الحسابي االنح ارفات المعيارية واألو ازن النسبية والرتب لكل محور وابعاده وفق ارته: السؤال األول: "ما هو مستوى إد ارك الموظفين ألبعاد التمكين النفسي في المؤسسات األكاديمية في قطاع غزة " حيث يعرض الجدول رقم )5.( نتائج اإلحصاء الوصفي لفق ارت محور التمكين النفسي للعاملين بأبعاده المختلفة مبينة كما يلي: 10

120 جدول )5.(: الوسط الحسابي والوزن النسبي لمحور أبعاد التمكين النفسي للعاملين الوزن المعنوية قيمة ترتيب الوسط النح ارف النسبي -p الحسابي المعياري الختبار الفقرة value % المحور األول: أبعاد التمكين النفسي للعاملين # أول: وضوح أهمية ومغزى العمل عملي في الجامعة ذو أهمية كبيرة بالنسبة لي مهام ونشاطات عملي ذات معنى شخصي لي أعتقد أن عملي الذي أؤديه ذو مغزى وله أهداف واضحة ثانيا: األهلية والكفاءة أثق في قد ارتي على أداء عملي أنا متأكد من نفسي ومن مقدرتي على أداء نشاطات عملي أتمتع بالمها ارت الالزمة للقيام بعملي بشكل متقن وجيد ثالثا: الستقاللية الذاتية في العمل تتوافر لدي االستقاللية الكاملة في تحديد كيفية أداء عملي أستطيع أن أقرر بنفسي كيفية التخطيط ألداء عملي لدي مساحة اعتبارية من االستقاللية والحرية لكيفية أداء عملي اربعا: التأثير لدي األثر الكبير لما يحصل داخل القسم الذي أعمل به أتمتع بقدر كبير من القيادة والمسئولية حول ما يحدث في القسم الذي أعمل به أتمتع بتأثير هام جدا ومحوري حول ما يحدث في القسم الذي أعمل به اجمالي المحور األول: أبعاد التمكين النفسي للعاملين الوزن النسبي لفق ارت المجالت تحليل فق ارت الستبانة: لتحليل فق ارت االستبانة تم استخدام االختبا ارت المعلمية )اختبارT لعينة واحدة(. حيث اعتبرت الدرجة 4 هي الحياد وهي تمثل %57.14 على مقياس الد ارسة. تحليل جميع فق ارت الستبيان: المحور األول: أبعاد التمكين النفسي للعاملين يتضح من خالل نتائج التحليل ان الوزن النسبي إلجمالي محور أبعاد التمكين النفسي 104

121 للعاملين بلغ %84.46 وبمتوسط بلغ )5.91( وانح ارف معياري بلغ 0.9 بينما لمجاالت محور أبعاد التمكين النفسي للعاملين: أول: مجال وضوح أهمية ومغزى العمل: حيث بلغ الوزن النسبي إلجمالي المجال %86.78 وبمتوسط بلغ )6.07( وانح ارف معياري بلغ 1.1 وكانت الفقرة الولى )عملي في الجامعة ذو أهمية كبيرة بالنسبة لي( احتلت المرتبة االولى بوزن نسبي بلغ %88.78 بينما كانت الفقرة الثانية )مهام ونشاطات عملي ذات معنى شخصي لي( احتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي %84.8 وترى الباحثة أن شعور الموظفين بأهمية عملهم في الجامعة قد يعود الى ما يحققه هذا العمل من استق ارر اجتماعي ومادي باإلضافة الى قلة وجود الفرص الوظيفية الجيدة نتيجة األوضاع السائدة في قطاع غزة كما أن هناك حاجة الى إعطاء صورة أوضح للمهام والنشاطات الخاصة بالوظائف عن طريق تحديدها واث ارءها بالشكل المناسب. ثانيا: األهلية والكفاءة: حيث بلغ الوزن النسبي إلجمالي المجال %89.95 وبمتوسط بلغ )6.0( وانح ارف معياري بلغ 1.07 و كانت الفقرة االولى )أثق في قد ارتي على أداء عملي( احتلت المرتبة االولى بوزن نسبي بلغ %90.64 بينما كانت الفقرة الثانية )أتمتع بالمها ارت الالزمة للقيام بعملي بشكل متقن وجيد( احتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي % حيث ترى الباحثة أن الثقة العالية في قد ارت الموظف على أداء عمله تنبع من شعور الموظف بأهمية عمله باإلضافة الى ميل الجامعات الختيار موظفين ذوي كفاءة وقد ارت عالية مع اقتناع هؤالء الموظفين بضرورة تطوير مها ارتهم الحالية لتناسب التطور الحاصل في مجال العمل. ثالثا: الستقاللية الذاتية في العمل: حيث بلغ الوزن النسبي إلجمالي المجال %79.19 وبمتوسط بلغ )5.54( وانح ارف معياري بلغ 1.11 و كانت الفقرة الثانية )أستطيع أن أقرر بنفسي كيفية التخطيط ألداء عملي( احتلت المرتبة االولى بوزن نسبي بلغ %80.22 بينما كانت الفقرة الثالثة )لدي مساحة اعتبارية من االستقاللية والحرية لكيفية أداء عملي( احتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي.%77.82 وتعزو الباحثة هذه النتيجة الى أن هناك فجوة كبيرة بين ما يخطط له الموظفين لكيفية أدائهم لعملهم وبين تطبيقهم لما تم التخطيط له على أرض الواقع مما يسبب نوع من االرتباك في العمل لشعور الموظف بنوع من عدم اهتمام اإلدارة العليا لظروف وحيثيات العمل والتركيز على إتمام العمل بالكامل بشكل أكبر من كيفية إتمام هذا العمل. اربعا: التأثير: حيث بلغ الوزن النسبي إلجمالي المجال %81.9 وبمتوسط بلغ )5.7( وانح ارف 105

122 معياري بلغ 1.04 و كانت الفقرة الثانية )أتمتع بقدر كبير من القيادة والمسئولية حول ما يحدث في القسم الذي أعمل به( احتلت المرتبة االولى بوزن نسبي بلغ %82.24 بينما كانت الفقرة الثالثة )أتمتع بتأثير هام جدا ومحوري حول ما يحدث في القسم الذي أعمل به( احتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي % وترى الباحثة الى ان شعور الموظفين بأهمية عملهم والدور الذي يقومون به ينعكس إيجابا على أدائهم داخل العمل والنتائج المتحصلة من و ارء ذلك باإلضافة الى أهمية منح دور قيادي للعاملين وضرورة منحهم نوع من الحرية والمسئولية في العمل. السؤال الثاني: ما هو مستوى إد ارك وممارسة العاملين ألبعاد التمكين القيادي في المؤسسات األكاديمية في قطاع غزة " حيث يعرض الجدول رقم )5.4( نتائج اإلحصاء الوصفي لفق ارت محور التمكين القيادي للعاملين بأبعاده المختلفة كما يلي: جدول )5.4(: الوسط الحسابي والوزن النسبي لمحور التمكين القيادي للعاملين الوسط النح ارف الحسابي المعياري المحور الثاني: التمكين القيادي للعاملين أولا: تفويض السلطة يمنحني مديري السلطة التي أحتاجها لصنع الق ار ارت لتحسين العمل يمنحني مديري السلطة الكافية إلج ارء التغي ارت الضرورية لتحسين العمل يفوض لي مديري السلطة التي ترقى لمستوى المسئولية الموكلة لي ثانيا: المسائلة يحملني مديري المسئولية عن العمل الذي أقوم به اتحمل المسئولية الكاملة عن األداء والنتائج المترتبة عليه في عملي يحم ل مديري الموظفين في القسم المسئولية عن رضا العمالء ترتيب الفقرة الوزن المعنوية قيمة النسبي -p الختبار value % #

123 المحور الثاني: التمكين القيادي للعاملين الوسط الحسابي النح ارف المعياري الوزن النسبي % المعنوية قيمة p- الختبار value ترتيب الفقرة # ثالثا: سلطة اتخاذ الق ار ارت يحاول مديري مساعدتي للوصول للحلول المناسبة بنفسي عند ظهور المشاكل أكثر من ان يخبرني 5.15 بما قد يفعله هو لو كان بنفس موقفي يعتمد على مديري في اتخاذ الق ار ارت بشأن األمور التي تؤثر في سير العمل 2 أتلقى التشجيع والدعم الالزمين من مديري لتطوير الحلول الخاصة بي للمشاكل التي أواجهها في 5.29 عملي اربعا: مشاركة المعلومات يشاركني مديري المعلومات التي احتاجها لضمان الحصول على نتائج عالية الجودة يزودني مديري بالمعلومات التي احتاجها لتلبية احتياجات العمالء يقوم مديري بمشاركة أهداف المؤسسة لفريق العمل يقوم مديري بشرح ق ار ارته وأعماله لفريق العمل خامسا: تطوير المها ارت يشجعني مديري على استخدام األساليب المنظمة لحل المشاكل التي تواجهني أثناء العمل يمنحني مديري فرص متكررة لتحسين وتطوير مها ارت جديدة لدى مديري ثقة عالية بأن التعلم المستمر وتطوير المها ارت هي من أولويات العمل سادسا: التدريب لألداء المبتكر 5.04 أتلقى الدعم والتشجيع المناسب لتجربة أفكار جديدة حتى ولو لم يكن هناك تغيير ملموس في 5.11 العمل. 107

124 المحور الثاني: التمكين القيادي للعاملين الوسط الحسابي النح ارف المعياري الوزن النسبي % المعنوية قيمة p- الختبار value ترتيب الفقرة # عند حدوث خطأ ما فإن مديري يركز على كيفية تصحيح هذا الخطأ أكثر من إلقاء العتب واللوم 5.18 علي. لدى مديري رغبة بالمخاطرة بخصوص األخطاء التي ارتكبها على المدى البعيد ألنني سوف أتعلم 4.84 وأتطور كنتيجة للخبرة إجمالي المحور الثاني: التمكين القيادي للعاملين 5.5 حيث يتضح من خالل جدول )5.4( ان الوزن النسبي إلجمالي محور أبعاد التمكين القيادي للعاملين بلغ %76.5 وبمتوسط بلغ )5.5( وانح ارف معياري بلغ 1.0 بينما لمجالت محور أبعاد التمكين القيادي للعاملين: أول: مجال تفويض السلطة: حيث بلغ الوزن النسبي إلجمالي المجال %75.4 وبمتوسط بلغ )5.28( وانح ارف معياري بلغ 1.27 و كانت الفقرة االولى )يمنحني مديري السلطة التي أحتاجها لصنع الق ار ارت لتحسين العمل( احتلت المرتبة االولى بوزن نسبي بلغ %75.87 بينما كانت الفقرة الثانية )يمنحني مديري السلطة الكافية إلج ارء التغي ارت الضرورية لتحسين العمل( احتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي % وترى الباحثة الى ان هذا يعكس أهمية منح الموظفين السلطة الكافية التخاذ الق ار ارت في العمل وذلك ألنه يشعر الموظف بأهميته ودوره المؤثر في العمل مما ينعكس إيجابا على أدائه باإلشارة الى أن هناك ضرورة ملحة إلعطاء الموظفين المساحة الكافية التخاذ الق ار ارت المهمة والمحورية) اإلدارة الالمركزية( مع وجود نوع من الرقابة من قبل اإلدارة العليا وابداء نوع من المرونة داخل العمل. ثانيا: المسائلة: حيث بلغ الوزن النسبي إلجمالي المجال %82.9 وبمتوسط بلغ )5.77( وانح ارف معياري بلغ 1.06 وكانت الفقرة الثانية )اتحمل المسئولية الكاملة عن األداء والنتائج المترتبة عليه في عملي( احتلت المرتبة االولى بوزن نسبي بلغ %85.6 بينما كانت الفقرة الثالثة )يحم ل مديري الموظفين في القسم المسئولية عن رضا العمالء( احتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي.%

125 حيث يتضح من خالل هذه النتائج أن هناك عالقة وارتباط قوي بين المسئولية الملقاة على عاتق الموظفين وبين أداء الموظف داخل العمل مما ينعكس على رضا العمالء وبالتالي يتضح أن نجاح أي مؤسسة يكون قائم بشكل أساسي على الموظف. ثالثا: سلطة اتخاذ الق ار ارت: حيث بلغ الوزن النسبي إلجمالي المجال %75.06 وبمتوسط بلغ )5.25( وانح ارف معياري بلغ 1.2 و كانت الفقرة الثانية )يعتمد على مديري في اتخاذ الق ار ارت بشأن األمور التي تؤثر في سير العمل( احتلت المرتبة االولى بوزن نسبي بلغ %76.01 بينما كانت الفقرة االولى )يحاول مديري مساعدتي للوصول للحلول المناسبة بنفسي عند ظهور المشاكل أكثر من ان يخبرني بما قد يفعله هو لو كان بنفس موقفي( احتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي.%7.6 حيث ترى الباحثة أن هناك ضرورة كبيرة بأن يكون هناك تواصل قوي بين اإلدارة العليا والموظفين في مساعدتهم على مواجهة وتجاوز المشاكل التي تواجههم في العمل والوصول الى الحلول المناسبة. اربعا: مشاركة المعلومات: حيث بلغ الوزن النسبي إلجمالي المجال %77. وبمتوسط بلغ )5.41( وانح ارف معياري بلغ 1.9 و كانت الفقرة االولى )يشاركني مديري المعلومات التي احتاجها لضمان الحصول على نتائج عالية الجودة( احتلت المرتبة االولى بوزن نسبي بلغ %77.87 بينما كانت الفقرة ال اربعة )يقوم مديري بشرح ق ار ارته وأعماله لفريق العمل( احتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي %76.1. وتعزو الباحثة هذه النتائج الى أنه قد يكون هناك أحيانا ت ازحم في األعمال واألعباء الملقاة على عاتق كال من المدير والموظف مما يؤدي الى ضعف التنسيق والتواصل فيما بينهم حيث ترى الباحثة انه من الضروري إيجاد آلية مشتركة للتعاون بين الموظفين والمد ارء منعا لحدوث أي خلل داخل العمل. خامسا: تطوير المها ارت: حيث بلغ الوزن النسبي إلجمالي المجال %76.9 وبمتوسط بلغ )5.41( وانح ارف معياري بلغ 1.9 وكانت الفقرة الثالثة )لدى مديري ثقة عالية بأن التعلم المستمر وتطوير المها ارت هي من أولويات العمل( احتلت المرتبة االولى بوزن نسبي بلغ %77.76 بينما كانت الفقرة االولى )يشجعني مديري على استخدام األساليب المنظمة لحل المشاكل التي تواجهني أثناء العمل( احتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي % حيث ترى الباحثة أن عدم وجود خطط وآليات واضحة لتطوير مها ارت الموظف وتنمية قد ارته 109

126 لمواجهة تحديات العمل قد يكون سببا مهما ورئيسيا في االنعكاسات السلبية المتمثلة بوجود قصور في طريقة فهم الموظف لكيفية وطرق وأساليب حل المشاكل التي تواجهه أثناء العمل مما ينبغي على اإلدارة بأن تقوم بخطوات جادة على أرض الواقع للتغلب عليها وتنمية مها ارت الموظف األساسية في حل المشاكل. سادسا: التدريب لألداء المبتكر: حيث بلغ الوزن النسبي إلجمالي المجال %72.06 وبمتوسط بلغ )5.04( وانح ارف معياري بلغ 1.24 وكانت الفقرة الثانية )عند حدوث خطأ ما فإن مديري يركز على كيفية تصحيح هذا الخطأ أكثر من إلقاء العتب واللوم علي( احتلت المرتبة االولى بوزن نسبي بلغ %7.99 بينما كانت الفقرة الثالثة )لدى مديري رغبة بالمخاطرة بخصوص األخطاء التي ارتكبها على المدى البعيد ألنني سوف أتعلم وأتطور كنتيجة للخبرة( احتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي %69.08 وترى الباحثة أن هناك أهمية للدور اإليجابي الذي يلعبه المدير في التأثير على الموظفين وتحفيزهم للعمل من خالل تدريبهم لمواجهة مشكالت مماثلة داخل العمل مما يعزز من وعي المديرين نحو ابتكار طرق خالقة لحل المشكالت والعمل على تبنيها. السؤال الثالث: "ما هو مستوى تصو ارت العاملين في المؤسسات األكاديمية في قطاع غزة ألدائهم " جدول )5.5(: الوسط الحسابي والوزن النسبي لمحور أداء العاملين المحور الثالث: أداء العاملين # أولا: األداء السياقي أساعد زمالئي في إنجاز أعمالهم بكفاءة وفاعلية. 1 أحرص على تحقيق األداء المطلوب ضمن فريق العمل. 2 أتعامل بلطف أثناء تأدية العمل. أتخذ اإلج ارءات المناسبة لحل المشاكل في بيئة العمل. 4 الوزن الوسط النح ارف النسبي الحسابي المعياري % المعنوية قيمة -p ترتيب الفقرة الختبار value أعمل بفعالية في تقديم مقترحات ومباد ارت لتطوير عملي 5.76 داخل العمل أعمل بنشاط على إب ارز نقاط القوة لدي في العمل أستطيع إنجاز المهام المكلف بها والتي تتعدى مسئولياتي أقوم بالتنسيق مع زمالئي في العمل بشكل كفء وفعال

127 111 المحور الثالث: أداء العاملين # ثانيا: أداء المهمة 1 أتفوق على زمالئي في أداء مهام العمل. الوزن الوسط النح ارف النسبي الحسابي المعياري % المعنوية قيمة -p ترتيب الفقرة الختبار value لدي القدرة على العمل والتكيف مع األوضاع الطارئة بشكل 5.98 مناسب أتمكن من إنجاز أهداف العمل الموكلة إلى وفقا لما هو 5.94 مخطط له ال أتأخر وال أغادر مكان العمل مبك ار أهدف إلى إنجاز مهام عملي بشكل مثالي أنا حذر وناد ار ما أرتكب األخطاء إجمالي المحور الثالث: أداء العاملين حيث يتضح من خالل جدول )5.5( ان الوزن النسبي إلجمالي محور أبعاد أداء العاملين بلغ %8.85 وبمتوسط بلغ )5.87( وانح ارف معياري بلغ 0.95 بينما لمجاالت محور أبعاد أداء العاملين: أول: مجال األداء السياقي: حيث بلغ الوزن النسبي إلجمالي المجال %84.89 وبمتوسط بلغ )5.94( وانح ارف معياري بلغ 1.02 و كانت الفقرة الثانية )أحرص على تحقيق األداء المطلوب ضمن فريق العمل( احتلت المرتبة االولى بوزن نسبي بلغ %86.29 بينما كانت الفقرة الخامسة )أعمل بفعالية في تقديم مقترحات ومباد ارت لتطوير عملي داخل العمل( احتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي %82.5. حيث ترى الباحثة أنه يكمن هنا دور اإلدارة في تشجيع الموظفين على تقديم المقترحات لتطوير العمل باإلضافة الى ضرورة فتح قنوات اتصال بين الموظفين واإلدارة لمنح الموظفين مزيدا من المساحة وتبني خططهم لتنمية وتحسين أدائهم مع التنويه الى دور الموظف داخل المجموعة او القسم الذي يعمل به في بناء عالقات إنسانية جيدة مع الزمالء مما يولد أداء سياقي مرتفع. ثانيا: أداء المهمة: حيث بلغ الوزن النسبي إلجمالي المجال %82.82 وبمتوسط بلغ )5.80( وانح ارف معياري بلغ 0.95 و كانت الفقرة الخامسة )أهدف إلى إنجاز مهام عملي بشكل مثالي( احتلت المرتبة االولى بوزن نسبي بلغ %85.71 بينما كانت الفقرة االولى )أتفوق على زمالئي في أداء مهام العمل( احتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي %78.59.

128 وتعزو الباحثة ذلك الى اد ارك الموظف لدوره ومهامه الملقاة على عاتقه وايمانه العميق بأهميته كفرد داخل المؤسسة مما ينعكس على أدائه داخل العمل في سعيه للقيام بواجباته الوظيفية بشكل مثالي وهذه النتيجة تتفق مع ما خرجت به د ارسة )دهليز حمد 2016 م( حيث أهمية األداء السياقي وأداء المهمة للموظف. السؤال ال اربع: " ما هو مستوى إد ارك وشعور العاملين بالملكية النفسية تجاه الوظيفة في المؤسسات األكاديمية في قطاع غزة " جدول )5.6(: الوسط الحسابي والوزن النسبي لمحور الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة المحور ال اربع: الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة # إنه عملي )أشعر بأنني صاحب العمل ومسئول عنه(. 1 أشعر بأن هذه الوظيفة هي وظيفتنا )أنا وزمالئي الذين يشاركونني نفس العمل(. 2 أشعر بوجود درجة عالية من الملكية الشخصية للعمل الذي أؤديه. أشعر بأن هذه هي وظيفتي. 4 هذه هي وظيفتنا )أنا وزمالئي الذين يشاركونني نفس العمل(. 5 يتوافر لدى العاملين في المؤسسة شعور بأن المؤسسة ملك لهم. 6 إجمالي المحور ال اربع: الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة الوسط الحسابي ترتيب المعنوية قيمة الوزن النسبي النح ارف الختبار -p value الفقرة % المعياري ولإلجابة عن السؤال المطروح حول مستوى اد ارك وشعور العاملين بالملكية النفسية تجاه الوظيفة حيث أنه من خالل جدول) 5.6 ( يتضح ان الوزن النسبي إلجمالي الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة بلغ %77.81 وبمتوسط بلغ )5.45( وانح ارف معياري بلغ )0.98( بينما لفق ارت الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة كانت الفقرة االولى )إنه عملي )أشعر بأنني صاحب العمل ومسئول عنه(( احتلت المرتبة االولى بوزن نسبي بلغ %85.2 بينما كانت الفقرة السادسة )يتوافر لدى العاملين في المؤسسة شعور بأن المؤسسة ملك لهم( احتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي 112

129 %75.59 وتعزو الباحثة ذلك الشعور بالنسبة للمؤسسة. إلى شعور الموظف باالنتماء الوظيفي والنفسي للعمل وأهمية هذا فرضيات اختبار الد ارسة 5.4 اختبار الفرضيات حول العالقة بين متغيرين من متغي ارت الد ارسة )الفرضية الرئيسية األولى(: الفرضية الصفرية: ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين متغيرين من متغي ارت الد ارسة الفرضية البديلة: توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين متغيرين من متغي ارت الد ارسة. إذا كانت Sig.(P-value) أكبر من مستوى الداللة α 0.05 فإنه ال يمكن رفض الفرضية الصفرية وبالتالي ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين متغيرين من متغي ارت الد ارسة أما إذا كانت Sig.(P-value) أقل من مستوى الداللة α 0.05 فيتم رفض الفرضية الصفرية وقبول الفرضية البديلة القائلة بأنه توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين متغيرين من متغي ارت الد ارسة. 11

130 فرضيات الد ارسة: الفرضية الرئيسة األولى: النفسي التمكين من بين كال وسيطا دورا الوظيفة تجاه النفسية الملكية تلعب باستخدام برنامج Path Analysis والقيادي للعاملين وأدائهم." الختبار هذه الفرضية تم االستعانة بتحليل المسار 21. Ver Amos المدعوم ببرنامج الرزمة اإلحصائية للعلوم االجتماعية SPSS وذلك للتحقق من وجود الدور الوسيط للملكية النفسية تجاه الوظيفة بين كال من التمكين النفسي والقيادي للعاملين وأدائهم. إذ بلغت قيمة) Chi² ( المحسوبة )129.91( وهي ذات داللة مستوى )0.05 α ) وبلغت قيمة GFI Goodness of Fit Index وهو مؤشر مالئمة الجودة ما قيمته )0.985( وهو يقترب CFI وبنفس السياق بلغ مؤشر الموائمة المقارن الواحد الصحيح )المالئمة التامة( من )0.957( Comparative Fit Index وهو يقترب من قيمة الواحد الصحيح كما بلغت قيمة RMSEA Root Mean Square Error of مؤشر جدر متوسط مربع الخطأ التقريبي )0.09( وهو مقترب من قيمة الصفر. Approximation 114

131 جدول )5.7(: نتائج تحليل المسار لتبيان األثر المباشر وغير المباشر للدور الوسيط للملكية النفسية تجاه الوظيفة بين كال من التمكين النفسي والقيادي للعاملين وأدائهم عند مستوى دللة )α 0.05 (. Indirect Sig * DF effect Chi 2 معامالت درجات مستوى RMSEA CFI GFI البيان التأثير غير المحسوبة التأثير المباشر المسار الحرية الدللة المباشر تلعب الملكية النفسية تجاه الوظيفة دورا وسيطا بين كال من التمكين النفسي والقيادي للعاملين وادائهم Direct effect التأثير المباشر Sig* T تمكين العاملين الملكية النفسية الملكية النفسية اداء العاملين المحسوبة مستوى الدللة GFI: Goodness of Fit Index must Proximity to one مؤشر مالئمة الجودة ومن المفترض ان يقترب من الواحد صحيح CFI: Comparative Fit Index must Proximity to one مؤشر الموائمة المقارن ومن المفترض ان يقترب من الواحد صحيح RMSEA: Root Mean Square Error of Approximation مؤشر جذر متوسط مربع الخطأ التقريبي 115

132 e.99 أبعاد التمكين النفسي للعاملين.8.57 e1.48 e أداء العاملين الشعور بالملكية النفسية e4.8 قيم مؤش ارت تطابق النموذج مع البيانات مربع كاي التمكين القيادي والنفسي للعاملين درجات الحرية 1 مستوى الداللة 000. مربع كاي المعياري مؤشر المطابقة المقارن 985. مؤشر توكر لويس 957. مؤشر رمسي 09. شكل )5.1(: النموذج المقترح حسب برنامج آموس 116

133 وقد انبثقت عن الفرضية الرئيسية األولى عدة فرضيات فرعية وهي كالتالي: الفرضية الفرعية األولى: يؤثر التمكين النفسي للعاملين على شعورهم بالملكية النفسية تجاه الوظيفة. جدول )5.8(: نتائج اختبار تحليل النحدار المتعدد بين الملكية النفسية تجاه الوظيفة وبين التمكين النفسي للعاملين Sig. T ß معامل النحدار Sig. DF درجات F (R²) المتغير (R) التابع الرتباط معامل التحديد المحسوبة الحرية مستوى الدللة المحسوبة مستوى الدللة *0.658 الملكية النفسية تجاه الوظيفة االنحدار البواقي المقدار الثابت وضوح اهمية ومغزى العمل التأثير 21 يبين جدول رقم )5.8( أن معامل االرتباط يساوي وأن القيمة االحتمالية )Sig.( تساوي 0.00 وهي اقل من مستوي الداللة 0.05 α وهذا يدل على وجود عالقة ذات داللة إحصائية متوسطة بين الملكية النفسية تجاه الوظيفة وبين التمكين النفسي للعاملين. وترى الباحثة أن هذا االرتباط اإليجابي بين الملكية النفسية تجاه الوظيفة وبين التمكين النفسي للعاملين يعود الى وجود الدور المكمل والذي تلعبه الملكية النفسية تجاه الوظيفة مع التمكين النفسي والذي بدورها تحتاج لدعم وتبني من المؤسسة األكاديمية لثقافة التمكين النفسي بأبعاده المختلفة باعتباره محركا ودافعا داخليا للموظف للرقي بمستواه الوظيفي. - للوقوف على مستوى تأثير عناصر التمكين النفسي للعاملين )وضوح اهمية ومغزى العمل االهلية والكفاءة االستقاللية الذاتية في العمل التأثير( م جتمعة على الملكية النفسية تجاه الوظيفة استخدمت الباحثة اختبار االنحدار المتعدد باستخدام طريقة Stepwise ويمكن استنتاج ما يلي: - يبين نموذج االنحدار النهائي باستخدام طريقة Stepwise ان الملكية النفسية تجاه الوظيفة وهو يمثل المتغير التابع يتأثر بصورة جوهرية وذات داللة إحصائية بكل من المتغي ارت )وضوح اهمية ومغزى العمل التأثير(. - تم استبعاد المتغيرين )االهلية والكفاءة االستقاللية الذاتية في العمل( لعدم وجود تأثير ذا داللة

134 احصائية حسب طريقة Stepwise مع الملكية النفسية تجاه الوظيفة. أظهرت نتائج التحليل معامل التحديد المعدل 0.4 وهذا يعني ان %4. من التغير في الملكية النفسية تجاه الوظيفة يعود الى تأثير المتغي ارت المستقلة التالية )وضوح اهمية ومغزى العمل التأثير( والباقي %56.7 يعود لعوامل أخرى تؤثر على المتغير التابع في الملكية النفسية - معادلة التأثير: الملكية النفسية تجاه الوظيفة = )وضوح اهمية ومغزى العمل( )التأثير( في حالة تثبيت قيمة )التأثير( وعند زيادة )وضوح اهمية ومغزى العمل( بمقدار وحدة واحدة يودي الى زيادة المتغير التابع )الملكية النفسية تجاه الوظيفة( بمقدار )0.44(. في حالة تثبيت قيمة )وضوح اهمية ومغزى العمل( وعند زيادة )التأثير( بمقدار وحدة واحدة يودي الى زيادة المتغير التابع )الملكية النفسية تجاه الوظيفة( بمقدار )0.06(. الفرضية الفرعية الثانية" : يؤثر التمكين القيادي للعاملين بشكل ايجابي على شعورهم بالملكية النفسية تجاه الوظيفة. جدول )5.9(: نتائج اختبار تحليل النحدار المتعدد بين الملكية النفسية تجاه الوظيفة وبين التمكين القيادي للعاملين Sig. T ß معامل النحدار Sig. DF درجات F (R²) المتغير (R) التابع الرتباط معامل التحديد المحسوبة الحرية مستوى الدللة المحسوبة مستوى الدللة الملكية االنحدار المقدار الثابت تطوير المها ارت *0.624 النفسية تجاه الوظيفة البواقي تفويض السلطة المسائلة التدريب لألداء المبتكر 118

135 تساوي يبين جدول رقم )5.9( أن معامل االرتباط يساوي من مستوي الداللة اقل وهي 0.00 α 0.05 وهذا بشكل متوسط على شعور العاملين بالملكية النفسية تجاه الوظيفة. يدل على وجود وأن القيمة االحتمالية )Sig.( تأثير للتمكين القيادي وترى الباحثة أن تنمية وتدعيم الملكية النفسية تجاه الوظيفة وتدعيم سلوكيات التمكين القيادي بأبعاده المختلفة داخل المؤسسة يؤدي لفهم أفضل وأدق لمكنونات الوظيفة والموظف والرقي بمستوى المؤسسة ككل وهذا يتفق مع ما جاءت به د ارسة )SungOh & KookTak, 2016( والتي أشارت لوجود عالقة إيجابية بين الملكية النفسية تجاه الوظيفة وبين نوع من أنواع القيادة والتي تسمى القيادة األصيلة. - للوقوف على مستوى تأثير عناصر اتخاذ الق ار ارت مشاركة المعلومات الملكية Stepwise يبين نموذج - النفسية تجاه والقيادي التمكين للعاملين )تفويض السلطة المسائلة تطوير المها ارت التدريب لألداء المبتكر( م جتمعة سلطة على الوظيفة استخدمت الباحثة اختبار االنحدار المتعدد باستخدام طريقة ويمكن استنتاج ما يلي: االنحدار النهائي باستخدام طريقة يمثل المتغير التابع يتأثر بصورة جوهرية Stepwise - - المها ارت تفويض السلطة المسائلة التدريب لألداء المبتكر(. تم استبعاد المتغيرين )تفويض السلطة المسائلة ان الملكية النفسية تجاه وذات داللة إحصائية بكل من المتغي ارت تطوير المهار ات التدريب لألداء وهو الوظيفة )تطوير المبتكر( لعدم وجود تأثير ذا داللة احصائية حسب طريقة Stepwise مع الملكية النفسية تجاه الوظيفة. أظهرت نتائج التحليل معامل التحديد المعدل الملكية النفسية تجاه الوظيفة 0.89 يعود الى تأثير المتغي ارت تفويض السلطة المسائلة التدريب لألداء المبتكر( والباقي على المتغير التابع في الملكية النفسية تجاه الوظيفة. معادلة التأثير: النفسية تجاه الملكية الوظيفة = وهذا يعني ان %8.9 من التغير في المستقلة التالية )تطوير المها ارت %61.1 يعود لعوامل أخرى تؤثر )تطوير المها ارت( )تفويض السلطة( )المسائلة( )التدريب لألداء المبتكر( في حالة تثبيت قيمة )تفويض السلطة المسائلة التدريب لألداء المها ارت( بمقدار وحدة واحدة يودي الى زيادة المتغير التابع )الملكية المبتكر( وعند زيادة )تطوير النفسية تجاه الوظيفة( 119

136 بمقدار )0.186(. في حالة تثبيت قيمة )تطوير المها ارت المسائلة التدريب لألداء المبتكر( وعند زيادة )تفويض السلطة( بمقدار وحدة واحدة يودي الى زيادة المتغير التابع )الملكية النفسية تجاه الوظيفة( بمقدار )0.17(. في حالة تثبيت قيمة )تفويض السلطة تطوير المها ارت التدريب لألداء المبتكر( وعند زيادة )المسائلة( بمقدار وحدة واحدة يودي الى زيادة المتغير التابع )الملكية النفسية تجاه الوظيفة( بمقدار )0.142(. في حالة تثبيت قيمة )تفويض السلطة تطوير المها ارت المسائلة( وعند زيادة )التدريب لألداء المبتكر( بمقدار وحدة واحدة يودي الى زيادة المتغير التابع )الملكية النفسية تجاه الوظيفة( بمقدار )0.141(. الفرضية الفرعية الثالثة: يؤثر التمكين النفسي للعاملين بشكل إيجابي على أدائهم. جدول )5.10(: نتائج اختبار تحليل النحدار المتعدد بين التمكين النفسي للعاملين وأدائهم Sig. Sig. (R²) T DF F درجات المتغير (R) مستوى ß معامل النحدار مستوى معامل المحسوبة التابع الرتباط المحسوبة الحرية الدللة الدللة التحديد االنحدار 4 المقدار الثابت االهلية والكفاءة *0.851 اداء العاملين البواقي التأثير وضوح اهمية ومغزى العمل االستقاللية الذاتية في 068. العمل 120

137 يبين جدول رقم )5.10( أن معامل االرتباط يساوي وأن القيمة االحتمالية )Sig.( تساوي 0.00 وهي اقل من مستوي الداللة 0.05 α وهذا يدل على وجود عالقة ذات داللة إحصائية قوية بين التمكين النفسي للعاملين وأدائهم. وترى الباحثة ان تلك النتيجة تتمثل في األثر اإليجابي الذي يظهر في أداء مرتفع للعاملين)أداء سياقي أداء المهمة( نتيجة تدعيم ركائز التمكين النفسي الخاصة بالموظف مما يضفي نوعا من الوالء التنظيمي للموظف تجاه وظيفته بشكل خاص ولمؤسسته بشكل عام وهذا ما أكدت عليه د ارسة )عواد al., 2014 )et كما تشير هذه النتيجة بدورها الى األثر السلبي الذي قد ينتج عن عدم اهتمام المؤسسة بالتمكين النفسي للعاملين مما ينتج عنه شعور العاملين بمزيد من الضغوط النفسية التي تترك أث ار كبي ار على أدائهم وهذا ما أشارت إليه د ارسة )الرشيدي 2009 م( - للوقوف على مستوى تأثير عناصر التمكين النفسي للعاملين )وضوح اهمية ومغزى العمل االهلية والكفاءة االستقاللية الذاتية في العمل التأثير( م جتمعة على اداء العاملين استخدمت الباحثة اختبار االنحدار المتعدد باستخدام طريقة Stepwise ويمكن استنتاج ما يلي: - يبين نموذج االنحدار النهائي باستخدام طريقة Stepwise ان اداء العاملين وهو يمثل المتغير التابع يتأثر بصورة جوهرية وذات داللة إحصائية بكل من المتغي ارت )االهلية والكفاءة التأثير وضوح اهمية ومغزى العمل االستقاللية الذاتية في العمل(. - أظهرت نتائج التحليل معامل التحديد المعدل وهذا يعني ان %72.4 من التغير في اداء العاملين يعود الى تأثير المتغي ارت المستقلة التالية )وضوح اهمية ومغزى العمل االهلية والكفاءة االستقاللية الذاتية في العمل التأثير( والباقي %27.6 يعود لعوامل أخرى تؤثر على المتغير التابع في اداء العاملين. معادلة التأثير: اداء العاملين 0.750= )االهلية والكفاءة( )التأثير( )وضوح اهمية ومغزى العمل( )االستقاللية الذاتية في العمل( في حالة تثبيت قيمة )التأثير وضوح اهمية ومغزى العمل االستقاللية الذاتية في العمل( وعند زيادة )االهلية والكفاءة( بمقدار وحدة واحدة يودي الى زيادة المتغير التابع )اداء العاملين( بمقدار )0.48(. في حالة تثبيت قيمة )االهلية والكفاءة وضوح اهمية ومغزى العمل االستقاللية الذاتية في 121

138 العمل( وعند زيادة )التأثير( بمقدار وحدة واحدة يودي الى زيادة المتغير التابع )اداء العاملين( بمقدار )0.180(. في حالة تثبيت قيمة )االهلية والكفاءة التأثير االستقاللية الذاتية في العمل( وعند زيادة )وضوح اهمية ومغزى العمل( بمقدار وحدة واحدة يودي الى زيادة المتغير التابع )اداء العاملين( بمقدار )0.110(. في حالة تثبيت قيمة )االهلية والكفاءة التأثير وضوح اهمية ومغزى العمل( وعند زيادة )االستقاللية الذاتية في العمل( بمقدار وحدة واحدة يودي الى زيادة المتغير التابع )اداء العاملين( بمقدار )0.068(. الفرضية الفرعية ال اربعة" : يؤثر التمكين القيادي للعاملين بشكل إيجابي على أدائهم. جدول )5.11(: نتائج اختبار تحليل النحدار المتعدد بين التمكين القيادي للعاملين وأدائهم Sig. Sig. T DF درجات مستوى ß معامل النحدار مستوى المحسوبة الحرية الدللة الدللة المقدار (R²) F المتغير (R) معامل التابع الرتباط المحسوبة التحديد اداء *0.719 العاملين الثابت االنحدار المسائلة مشاركة المعلومات التدريب 17 البواقي لألداء المبتكر يبين جدول رقم )5.11( أن معامل االرتباط يساوي وأن القيمة االحتمالية )Sig.( تساوي 0.00 وهي اقل من مستوي الداللة 0.05 α وهذا يدل على وجود تأثير متوسط للتمكين القيادي على أداء العاملين. وترى الباحثة أن هذه النتيجة تتفق مع نتائج د ارسة )2010 al., )Vecchio et حيث أن التمكين القيادي يمنح الموظف مسئولية أكبر ويثير إحساسه بالذات من خالل تقديم المزيد من التحديات الشخصية والمهنية. 122

139 للوقوف على مستوى تأثير عناصر التمكين السلوكي والقيادي للعاملين )تفويض السلطة المسائلة سلطة اتخاذ الق ار ارت مشاركة المعلومات تطوير المها ارت التدريب لالداء المبتكر( م جتمعة على اداء العاملين استخدمت الباحثة اختبار االنحدار المتعدد باستخدام طريقة Stepwise ويمكن استنتاج ما يلي: يبين نموذج االنحدار النهائي باستخدام طريقة Stepwise ان اداء العاملين وهو يمثل المتغير التابع يتأثر بصورة جوهرية وذات داللة إحصائية بكل من المتغي ارت )المسائلة مشاركة المعلومات التدريب لألداء المبتكر(. تم استبعاد المتغيرين )تفويض السلطة سلطة اتخاذ الق ار ارت مشاركة المعلومات تطوير المها ارت( لعدم وجود تأثير ذا داللة احصائية حسب طريقة Stepwise مع اداء العاملين. أظهرت نتائج التحليل معامل التحديد المعدل وهذا يعني ان %51.7 من التغير في أداء العاملين يعود الى تأثير المتغي ارت المستقلة التالية )المسائلة مشاركة المعلومات التدريب لالداء المبتكر( والباقي %48. يعود لعوامل أخرى تؤثر على المتغير التابع في اداء العاملين معادلة التأثير : اداء العاملين = )المسائلة( )مشاركة المعلومات( )التدريب لالداء المبتكر( في حالة تثبيت قيمة )مشاركة المعلومات التدريب لالداء المبتكر( وعند زيادة )المسائلة( بمقدار وحدة واحدة يودي الى زيادة المتغير التابع )اداء العاملين( بمقدار )0.421(. في حالة تثبيت قيمة )المسائلة التدريب لالداء المبتكر( وعند زيادة )مشاركة المعلومات( بمقدار وحدة واحدة يودي الى زيادة المتغير التابع )اداء العاملين( بمقدار )0.176(. في حالة تثبيت قيمة )المسائلة مشاركة المعلومات( وعند زيادة )التدريب لالداء المبتكر( بمقدار وحدة واحدة يودي الى زيادة المتغير التابع )اداء العاملين( بمقدار )0.089(. الفرضية الرئيسية الثانية: 12

140 المتغير التابع اداء العاملين (R) يؤثر شعور العاملين بالملكية النفسية تجاه الوظيفة على أدائهم في العمل. جدول )5.12(: نتائج اختبار تحليل النحدار البسيط بين الملكية النفسية تجاه الوظيفة وبين أداء العاملين تساوي الرتباط (R²) معامل التحديد F المحسوبة DF درجات الحرية Sig. مستوى الدللة T ß معامل النحدار المحسوبة Sig *0.689 االنحدار البواقي المقدار الثابت مستوى الدللة يبين جدول رقم )5.12( أن معامل االرتباط يساوي الملكية النفسية من مستوي الداللة اقل وهي 0.00 α 0.05 العاملين بالملكية النفسية تجاه الوظيفة على أدائهم بالعمل. و 2015( وهذا يدل على وجود وأن القيمة االحتمالية )Sig.( تأثير متوسط لشعور وترى الباحثة أن هذه النتيجة تتفق مع نتائج د ارسة )2017 al., )Liu et و ( al., Park et )Md-Sidin et al., 2009( الوظيفة وبين أداء العاملين كما ترى بيئة مناسبة للعاملين لتحقيق أداء أفضل. للوقوف على مستوى تأثير الملكية االنحدار البسيط ويمكن استنتاج ما يلي: يبين نموذج االنحدار النهائي ان اداء العاملين وذات داللة إحصائية بالمتغير )الملكية النفسية(. أظهرت نتائج التحليل معامل التحديد المعدل االداء العاملين يعود الى تأثير المتغير من حيث وجود عالقة إيجابية بين الملكية النفسية تجاه الباحثة من خالل هذه النتيجة أنه يجب على الجامعات توفير النفسية على اداء العاملين استخدمت الباحثة اختبار وهو يمثل المتغير التابع يتأثر بصورة جوهرية المستقل )الملكية أخرى تؤثر على المتغير التابع في اداء العاملين. معادلة التأثير : اداء العاملين = عند زيادة )الملكية وهذا يعني ان النفسية( والباقي %47.5 من التغير في %52.5 يعود )الملكية النفسية( بمقدار )2.251(. النفسية( بمقدار وحدة واحدة يودي الى لعوامل زيادة المتغير التابع )اداء العاملين( 124

141 الفرضية الرئيسة الثالثة:" إحصائية دللة ذات فروق توجد ل عند مستوى )0.05 α( حول استجابات المبحوثين وأساليب ألبعاد النفسي التمكين والقيادي داخل المؤسسات العمل في للعاملين تعزى األكاديمية لمتغي ارت :الجامعة والحالة والجنس العمل طبيعة االجتماعية والفئة العمرية والمستوى التعليمي الخبرة." وسنوات أول: الفروق بين استجابات المبحوثين ألبعاد وأساليب التمكين النفسي والقيادي تعزى لمتغير الجنس: (Sig.) القيمة أن تبين االحتمالية الختبار المقابلة نتائج اختبار )ت( لعينتين مستقلتين اكبر α 0.05 الداللة مستوى من إلجمالي بالنسبة المحور )أبعاد التمكين النفسي للعاملين( حيث كانت قيمة المعنوية عدم مما يوضح وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حول أبعاد التمكين النفسي للعاملين الجنس. لمتغير تعزى (Sig.) االحتمالية القيمة أن تبين و الختبار المقابلة نتائج اختبار )ت( لعينتين مستقلتين اكبر α الداللة مستوى من 0.05 إلجمالي بالنسبة المحور )التمكين القيادي للعاملين( حيث كانت قيمة المعنوية عدم مما يوضح وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين التمكين حول القيادي الجنس. لمتغير تعزى للعاملين جدول ( 5.1(: نتائج اختبار )ت( لعينتين مستقلتين-الجنس المحاور المتوسطات قيمة القيمة الحتمالية )Sig.( الختبار t ذكر انثى أبعاد التمكين النفسي للعاملين التمكين القيادي والنفسي للعاملين

142 ثانيا: الجامعة: الفروق بين استجابات المبحوثين ألبعاد وأساليب التمكين النفسي والقيادي تعزى لمتغير جدول) 5.14 (: نتائج اختبار التباين األحادي ANOVA الجامعة القيمة المتوسطات قيمة الختبارF الحتمالية). Sig ) اإلسالمية الزهر القصى المجال أبعاد التمكين النفسي للعاملين التمكين القيادي للعاملين يبين الجدول )5.14( أن القيمة االحتمالية (Sig.) المقابلة الختبار "التباين األحادي" أكبر من مستوى الداللة 0.05 α بالنسبة إلجمالي المجال )أبعاد التمكين النفسي للعاملين( حيث كانت مستوى الداللة 0.11 مما يوضح عدم وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حول اجمالي محور أبعاد التمكين النفسي للعاملين تعزى لمتغير الجامعة وتبين أن القيمة االحتمالية (Sig.) المقابلة الختبار "التباين األحادي" اقل من مستوى الداللة 0.05 α بالنسبة إلجمالي المجال )التمكين القيادي للعاملين( حيث كانت مستوى الداللة 0.00 مما يوضح وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حول اجمالي محور التمكين القيادي للعاملين تعزى لمتغير الجامعة وكانت الفروق لصالح الجامعة اإلسالمية وتعزو الباحثة هذه النتيجة الى أن الجامعة اإلسالمية مشهود لها بالتميز األكاديمي وخبرتها الطويلة وحرصها على استقطاب أفضل الموظفين وأكفأهم حيث تولي الموظفين اهتماما خاصا وتشعرهم بأهميتهم وتعقد لهم العديد من الدو ارت كما تشركهم بب ارمج التبادل األكاديمي خارج فلسطين. ثالثا: الفروق بين استجابات المبحوثين ألبعاد وأساليب التمكين النفسي والقيادي تعزى لمتغير طبيعة العمل: جدول )5.15(: نتائج اختبار )ت( لعينتين مستقلتين-طبيعة العمل المتوسطات قيمة الختبار t اكاديمي بمنصب المحاور اداري اداري أبعاد التمكين النفسي للعاملين القيمة الحتمالية )Sig.( التمكين القيادي للعاملين

143 يبين الجدول )5.15( أن القيمة االحتمالية (Sig.) المقابلة الختبار "التباين األحادي" اقل من مستوى الداللة 0.05 α بالنسبة إلجمالي المجال )أبعاد التمكين النفسي للعاملين( حيث كانت مستوى الداللة مما يوضح وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حول اجمالي محور أبعاد التمكين النفسي للعاملين تعزى لمتغير طبيعة العمل وكانت الفروق لصالح أكاديمي بمنصب اداري وتعزو الباحثة هذه النتيجة الى أن األكاديميين بمنصب إداري يتمتعون بخبرة أكبر ومن منطلق منصبهم فإنهم األكثر فهما وتعمقا ألهداف ورؤية الجامعة التي ينتمون لها. وتبين أن القيمة االحتمالية (Sig.) المقابلة الختبار "التباين األحادي" اقل من مستوى الداللة 0.05 α بالنسبة إلجمالي المجال )التمكين القيادي للعاملين( حيث كانت مستوى الداللة مما يوضح وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حول اجمالي محور التمكين القيادي للعاملين تعزى لمتغير طبيعة العمل وكانت الفروق لصالح اكاديمي بمنصب اداري. اربعا: الفروق بين استجابات المبحوثين ألبعاد وأساليب التمكين النفسي والقيادي تعزى لمتغير الحالة الجتماعية: جدول) 5.16 (: نتائج اختبار "التباين األحادي" ANOVA الحالة الجتماعية القيمة المتوسطات قيمة الحتمالية المجال أعزب متزوج مطلق أرمل الختبارF )Sig.( أبعاد التمكين النفسي للعاملين التمكين القيادي للعاملين يبين الجدول )5.16( أن القيمة االحتمالية (Sig.) المقابلة الختبار "التباين األحادي" اكبر من مستوى الداللة 0.05 α بالنسبة إلجمالي المجال )أبعاد التمكين النفسي للعاملين( حيث كانت مستوى الداللة مما يوضح عدم وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حول اجمالي محور أبعاد التمكين النفسي للعاملين تعزى لمتغير الحالة االجتماعية حيث ترى الباحثة انه قد يعود ذلك الى أن المؤسسة تشمل جميع الموظفين في ب ارمج التدريب والتطوير والتحفيز والتمكين. تبين أن القيمة االحتمالية (Sig.) المقابلة الختبار "التباين األحادي" أكبر من مستوى الداللة 0.05 α بالنسبة إلجمالي المجال )التمكين القيادي للعاملين( حيث كانت مستوى الداللة 127

144 0.790 مما يوضح عدم وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حول القيادي للعاملين تعزى لمتغير الحالة االجتماعية. اجمالي محور التمكين خامسا: الفئة العمرية: الفروق بين استجابات المبحوثين ألبعاد وأساليب التمكين النفسي والقيادي تعزى لمتغير جدول )5.17( نتائج اختبار "التباين األحادي" ANOVA العمر المتوسطات 55 سنة 5 -اقل من 45 -اقل من 55 اقل من 5 المجال فأكثر سنة 45 سنة سنة أبعاد التمكين النفسي للعاملين قيمة الختبارF القيمة الحتمالية )Sig.( التمكين القيادي للعاملين يبين الجدول )5.17( أن القيمة االحتمالية (Sig.) المقابلة الختبار "التباين األحادي" اكبر من مستوى الداللة 0.05 α بالنسبة إلجمالي المجال )أبعاد التمكين النفسي للعاملين( حيث كانت مستوى الداللة مما يوضح عدم وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حول اجمالي محور أبعاد التمكين النفسي للعاملين تعزى لمتغير الفئة العمرية. وتبين أن القيمة االحتمالية (Sig.) المقابلة الختبار "التباين األحادي" اقل من مستوى الداللة 0.05 α بالنسبة إلجمالي المجال )التمكين القيادي للعاملين( حيث كانت مستوى الداللة مما يوضح وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حول اجمالي محور التمكين القيادي للعاملين تعزى لمتغير الفئة العمرية وكانت الفروق لصالح الفئة العمرية من 45 اقل من 55 سنة وتعزو الباحثة هذه النتيجة الى أن هذه الفئة تعود للموظفين الذين يتمتعون بالخبرة والفهم الدقيق ألهداف ورؤية المؤسسة كما أنهم األكثر استجابة للتغي ارت الحاصلة في محيط عملهم واألكثر مرونة في ظل ظهور المشكالت المرتبطة في العمل. 128

145 سادسا: الفروق بين استجابات المبحوثين ألبعاد وأساليب التمكين النفسي والقيادي تعزى لمتغير المستوى التعليمي: جدول )5.18(: نتائج اختبار "التباين األحادي" ANOVA المسمى التعليمي قيمة القيمة المتوسطات المجال دبلوم بكالوريوس ماجستير دكتو اره الختبارF الحتمالية Sig.( ) أبعاد التمكين النفسي للعاملين التمكين القيادي للعاملين يبين الجدول )5.18( أن القيمة االحتمالية (Sig.) المقابلة الختبار "التباين األحادي" اقل من مستوى الداللة 0.05 α بالنسبة إلجمالي المجال )أبعاد التمكين النفسي للعاملين( حيث كانت مستوى الداللة 0.01 مما يوضح وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حول اجمالي محور أبعاد التمكين النفسي للعاملين تعزى لمتغير المستوى التعليمي وكانت الفروق لصالح المسمى التعليمي دكتو اره و تعزو الباحثة هذه النتيجة الى حجم المسؤوليات الكبيرة الملقاة على عاتق أصحاب هذه الفئة لتمتعهم بمناصب قيادية مهمة. تبين أن القيمة االحتمالية (Sig.) المقابلة الختبار "التباين األحادي" اقل من مستوى الداللة 0.05 α بالنسبة إلجمالي المجال )التمكين القيادي للعاملين( حيث كانت مستوى الداللة مما يوضح وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حول اجمالي محور التمكين القيادي للعاملين تعزى لمتغير المستوى التعليمي وكانت الفروق لصالح المسمى التعليمي دكتو اره وتعود هذه النتيجة الى أن أصحاب هذه الفئة يشعرون باالنتماء نحو مؤسستهم أكثر من غيرهم نتيجة للخبرة الطويلة وفهمهم العميق ألهداف المؤسسة. سابعا: الفروق بين استجابات المبحوثين ألبعاد وأساليب التمكين النفسي والقيادي تعزى لمتغير سنوات الخبرة: جدول )5.19(: نتائج اختبار "التباين األحادي" ANOVA سنوات الخبرة قيمة الختبارF القيمة الحتمالية )Sig.( المتوسطات اقل من 5 -اقل 5 من 15 -اقل من 25 سنة المجال سنوات 15 سنة 25 سنة فأكثر أبعاد التمكين النفسي للعاملين التمكين القيادي للعاملين 129

146 يبين الجدول )5.19( أن القيمة االحتمالية (Sig.) المقابلة الختبار "التباين األحادي" اقل من مستوى الداللة 0.05 α بالنسبة إلجمالي المجال )أبعاد التمكين النفسي للعاملين( حيث كانت مستوى الداللة مما يوضح وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حول اجمالي محور أبعاد التمكين النفسي للعاملين تعزى لمتغير سنوات الخبرة وكانت الفروق لصالح سنوات الخبرة من 15 -اقل من 25 سنة وذلك نتيجة أن أصحاب هذه الفئة هم في الغالب يتمتعون بمناصب وظيفية عليا تجعلهم األقرب الى ظهور نتائج تطبيق أبعاد التمكين النفسي داخل العمل. تبين أن القيمة االحتمالية (Sig.) المقابلة الختبار "التباين األحادي" أكبر من مستوى الداللة 0.05 α بالنسبة إلجمالي المجال )التمكين القيادي للعاملين( حيث كانت مستوى الداللة مما يوضح عدم وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حول اجمالي محور التمكين القيادي للعاملين تعزى لمتغير سنوات الخبرة. الفرضية الرئيسة ال اربعة: ل توجد فروق ذات دللة إحصائية عند مستوى )0.05 α( بين أداء العاملين داخل العمل تعزى لمتغي ارت :الجامعة طبيعة العمل والجنس والحالة الجتماعية والفئة العمرية والمستوى التعليمي وسنوات الخبرة." أول: الفروق بين استجابات المبحوثين ل أداء العاملين تعزى لمتغير الجنس: جدول )5.20(: نتائج اختبار )ت( لعينتين مستقلتين-الجنس القيمة الحتمالية المتوسطات قيمة الختبار t المحاور ) Sig.( ذكر انثى أداء العاملين يبين الجدول )5.20( أن القيمة االحتمالية (Sig.) المقابلة الختبار نتائج اختبار )ت( لعينتين مستقلتين اكبر من مستوى الداللة 0.05 α بالنسبة إلجمالي المحور )أداء العاملين( حيث كانت قيمة المعنوية 0.62 مما يوضح عدم وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حول أداء العاملين تعزى لمتغير الجنس. 10

147 ثانيا: الفروق بين استجابات المبحوثين ل أداء العاملين تعزى لمتغير الجامعة: المجال جدول )5.21(: نتائج اختبار "التباين األحادي" ANOVA الجامعة المتوسطات قيمة الختبارF القيمة الحتمالية ) Sig.( اإلسالمية الزهر القصى أداء العاملين يبين الجدول )5.21( أن القيمة االحتمالية (Sig.) المقابلة الختبار "التباين األحادي" اكبر من مستوى الداللة 0.05 α بالنسبة إلجمالي المجال )أداء العاملين( حيث كانت مستوى الداللة مما يوضح عدم وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حول اجمالي محور أداء العاملين تعزى لمتغير الجامعة وتعزو الباحثة هذه النتيجة الى ان جميع العاملين في الجامعات محل الد ارسة يتلقون العديد من المهام المشابهة وتقع على عاتقهم العديد من المسئوليات المختلفة حيث اتفقت هذه النتيجة مع نتائج د ارسة )الرشيدي 2009 م(. ثالثا: الفروق بين استجابات المبحوثين ل أداء العاملين تعزى لمتغير طبيعة العمل: المحاور أداء العاملين جدول )5.22(: نتائج اختبار )ت( لعينتين مستقلتين-الجنس القيمة الحتمالية المتوسطات قيمة الختبار t ) Sig.( أكاديمي بمنصب اداري اداري يبين الجدول )5.22( أن القيمة االحتمالية (Sig.) المقابلة الختبار "التباين األحادي" اقل من مستوى الداللة 0.05 α بالنسبة إلجمالي المجال )أداء العاملين( حيث كانت مستوى الداللة 0.04 مما يوضح وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حول اجمالي محور أداء العاملين تعزى لمتغير طبيعة العمل وكانت الفروق لصالح اكاديمي بمنصب اداري حيث اختلفت هذه النتيجة مع نتيجة د ارسة )دهليز & حمد 2016 م( حيث أوضحت هذه الد ارسة عدم وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين تعزى لمتغير طبيعة العمل كما أشارت د ارسة ( et Han )al., 2015 الى أن الموظفين الذين يشغلون مناصب عليا قد يواجهون مستويات عالية من األداء. 11

148 اربعا: الفروق بين استجابات المبحوثين ل أداء العاملين تعزى لمتغير الحالة الجتماعية: جدول )5.2(: نتائج اختبار "التباين األحادي" ANOVA الحالة الجتماعية القيمة الحتمالية المتوسطات قيمة الختبارF المجال ) Sig.( اعزب متزوج مطلق أرمل أداء العاملين يبين الجدول )5.2) أن القيمة االحتمالية (Sig.) المقابلة الختبار "التباين األحادي" اكبر من مستوى الداللة 0.05 α بالنسبة إلجمالي المجال )أداء العاملين( حيث كانت مستوى الداللة مما يوضح عدم وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حول اجمالي محور أداء العاملين تعزى لمتغير الحالة االجتماعية وهذه النتيجة تتفق مع نتيجة د ارسة )دهليز & حمد 2016( )دهليز غالي 2015( )محمد مشرف 2006(. خامسا: الفروق بين استجابات المبحوثين ل أداء العاملين تعزى لمتغير الفئة العمرية: جدول )5.24(: نتائج اختبار" التباين األحادي" ANOVA العمر المتوسطات 55 سنة 45 -اقل من اقل من اقل من 5 المجال فأكثر سنة 45 سنة سنة أداء العاملين قيمة الختبارF القيمة الحتمالية )Sig.( يبين الجدول )5.24( أن القيمة االحتمالية (Sig.) المقابلة الختبار "التباين األحادي" اكبر من مستوى الداللة 0.05 α بالنسبة إلجمالي المجال )أداء العاملين( حيث كانت مستوى الداللة مما يوضح عدم وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حول اجمالي محور أداء العاملين تعزى لمتغير الفئة العمرية وهذه النتيجة تختلف مع نتيجة د ارسة )دهليز & حمد 2016( حيث وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين لمحور أداء العاملين تعزى لمتغير الفئة العامرية سادسا: الفروق بين استجابات المبحوثين ل أداء العاملين تعزى لمتغير المستوى التعليمي: جدول )5.25(: نتائج اختبار "التباين األحادي" ANOVA المستوى التعليمي المتوسطات قيمة المجال دبلوم بكالوريوس ماجستير دكتو اره الختبارF القيمة الحتمالية )Sig.( أداء العاملين

149 يبين الجدول )5.25( أن القيمة االحتمالية (Sig.) المقابلة الختبار "التباين األحادي" اقل من مستوى الداللة 0.05 α بالنسبة إلجمالي المجال )أداء العاملين( حيث كانت مستوى الداللة مما يوضح وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حول اجمالي محور أداء العاملين تعزى لمتغير المستوى التعليمي وكانت الفروق لصالح المستوى التعليمي دكتو اره وهذه النتيجة تختلف مع د ارسة )السبيعي عبداهلل 2016 م( والتي أشارت الى أن المستوى التعليمي ال يؤثر بأي شكل على أداء العاملين. سابعا: الفروق بين استجابات المبحوثين ل أداء العاملين تعزى لمتغير سنوات الخبرة: جدول )5.26(: نتائج اختبار "التباين األحادي" ANOVA سنوات الخبرة القيمة المتوسطات قيمة الحتمالية اقل من 5 -اقل 5 من 15 -اقل من 25 سنة المجال الختبارF )Sig.( سنوات 15 سنة 25 سنة فأكثر أداء العاملين يبين الجدول )5.26( أن القيمة االحتمالية (Sig.) المقابلة الختبار "التباين األحادي" اقل من مستوى الداللة 0.05 α بالنسبة إلجمالي المجال )أداء العاملين( حيث كانت مستوى الداللة مما يوضح وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حول اجمالي محور أداء العاملين تعزى لمتغير سنوات الخبرة وكانت الفروق لصالح سنوات الخبرة من 15- اقل من 25 سنة حيث ترى الباحثة أن هذه النتيجة تعود الى ان أصحاب هذه الفئة ممن يتمتعون بسنوات خبرة كبيرة يتمتعون بمها ارت عالية والقدرة على مواجهة التغي ارت والحاالت الطارئة أثناء العمل. الفرضية الرئيسة الخامسة" ل توجد فروق ذات دللة إحصائية عند مستوى )0.05 α( في الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة داخل المؤسسات األكاديمية تعزى لمتغي ارت :الجامعة طبيعة العمل والجنس والحالة الجتماعية والفئة العمرية والمستوى التعليمي وسنوات الخبرة." أول: الفروق بين استجابات المبحوثين في الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة داخل المؤسسات األكاديمية تعزى لمتغير الجنس: 1

150 جدول )5.27(: نتائج اختبار )ت( لعينتين مستقلتين-الجنس المتوسطات انثى ذكر المحاور الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة قيمة الختبار t القيمة الحتمالية )Sig.( يبين الجدول )5.27( أن القيمة االحتمالية (Sig.) المقابلة الختبار نتائج اختبار )ت( لعينتين مستقلتين اكبر من مستوى الداللة 0.05 α بالنسبة إلجمالي المحور )الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة( حيث كانت قيمة المعنوية 0.47 مما يوضح عدم وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حول الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة تعزى لمتغير الجنس وقد اتفقت هذه النتيجة مع ما جاء في د ارسة )دهليز زعرب 2016 م(. ثانيا: الفروق بين استجابات المبحوثين الشعور في بالملكية داخل الوظيفة تجاه النفسية المؤسسات األكاديمية تعزى لمتغير الجامعة: جدول )5.28(: نتائج اختبار "التباين األحادي" ANOVA الجامعة قيمة القيمة الحتمالية المتوسطات المجال اإلسالمية االزهر األقصى الختبارF ) Sig.( الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة يبين الجدول )5.28( أن القيمة االحتمالية (Sig.) المقابلة الختبار "التباين األحادي" اقل من مستوى الداللة 0.05 α بالنسبة إلجمالي المجال )الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة( حيث كانت مستوى الداللة 0.00 مما يوضح وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حول اجمالي محور الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة تعزى لمتغير الجامعة وكانت الفروق لصالح الجامعة اإلسالمية على حساب جامعتي األزهر واألقصى كما كانت الفروق لصالح جامعة األزهر على حساب جامعة األقصى وتعزو الباحثة هذه النتيجة الى أن جامعتي اإلسالمية واألزهر تعتب ارن من المؤسسات العامة أما جامعة األقصى تعتبر من المؤسسات الحكومية. 14

151 ثالثا: الفروق بين استجابات المبحوثين الشعور في بالملكية داخل الوظيفة تجاه النفسية المؤسسات األكاديمية تعزى لمتغير طبيعة العمل: جدول )5.29(: نتائج اختبار )ت( لعينتين مستقلتين-طبيعة العمل قيمة القيمة الحتمالية المتوسطات المحاور أكاديمي بمنصب اداري اداري الختبار ) Sig.( t الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة يبين الجدول )5.29( أن القيمة االحتمالية (Sig.) المقابلة الختبار "التباين األحادي" أكبر من مستوى الداللة 0.05 α بالنسبة إلجمالي المجال )الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة( حيث كانت مستوى الداللة مما يوضح عدم وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حول اجمالي محور الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة تعزى لمتغير طبيعة العمل. اربعا: الفروق بين استجابات المبحوثين الشعور في بالملكية داخل الوظيفة تجاه النفسية المؤسسات األكاديمية تعزى لمتغير الحالة الجتماعية: جدول) 5.0 (: نتائج اختبار "التباين األحادي" ANOVA الحالة الجتماعية المجال المتوسطات قيمة الختبارF القيمة الحتمالية )Sig.( أعزب متزوج مطلق أرمل الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة يبين الجدول )5.0( أن القيمة االحتمالية (Sig.) المقابلة الختبار "التباين األحادي" أكبر من مستوى الداللة 0.05 α بالنسبة إلجمالي المجال )الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة( حيث كانت مستوى الداللة مما يوضح عدم وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حول اجمالي محور الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة تعزى لمتغير الحالة االجتماعية وقد اختلفت هذه النتيجة مع د ارسة )دهليز & زعرب 2016( والتي أشارت الى وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حول محور الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة تعزى لمتغير الحالة االجتماعية وبالتحديد لصالح المتزوجين. 15

152 خامسا: الفروق بين استجابات المبحوثين الشعور في بالملكية داخل الوظيفة تجاه النفسية المؤسسات األكاديمية تعزى لمتغير الفئة العمرية: جدول )5.1(: نتائج اختبار "التباين األحادي" ANOVA الفئة العمرية المتوسطات القيمة قيمة 5 -اقل 45 -اقل الحتمالية 55 سنة اقل من 5 المجال الختبارF من 45 من 55 )Sig.( فأكثر سنة سنة سنة الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة يبين الجدول )5.1( أن القيمة االحتمالية (Sig.) المقابلة الختبار "التباين األحادي" أكبر من مستوى الداللة 0.05 α بالنسبة إلجمالي المجال )الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة( حيث كانت مستوى الداللة مما يوضح عدم وجود فروق معنوية بين استجابات المبحوثين حول اجمالي محور الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة تعزى لمتغير الفئة العمرية. سادسا: الفروق بين استجابات المبحوثين الشعور في بالملكية داخل الوظيفة تجاه النفسية المؤسسات األكاديمية تعزى لمتغير المستوى التعليمي: اقل جدول )5.2(: نتائج اختبار "التباين األحادي" ANOVA المستوى التعليمي المجال الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة من الوظيفة( حيث يبين الجدول )5.2( مستوى المبحوثين حول التعليمي الداللة أن دبلوم بكالوريوس المتوسطات ماجستير دكتو اره قيمة الختبارF القيمة الحتمالية )Sig.( القيمة االحتمالية (Sig.) α 0.05 حيث كانت مستوى الداللة اجمالي محور بالنسبة 0.04 إلجمالي المجال "التباين الختبار المقابلة األحادي" )الشعور بالملكية النفسية تجاه مما يوضح وجود فروق معنوية بين استجابات الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة المستوى لمتغير تعزى وكانت الفروق لصالح المستوى التعليمي دبلوم وتعزو الباحثة هذه النتيجة الى أن أصحاب هذه الفئة يتمتعون بدرجة عالية من الطموح والثقة والرغبة في التطور وتنمية مهار اتهم الوظيفية وارتفاع درجة الوالء التنظيمي. 16

153 سابعا: الفروق بين استجابات المبحوثين الشعور في بالملكية داخل الوظيفة تجاه النفسية المؤسسات األكاديمية تعزى لمتغير سنوات الخبرة: المجال الشعور بالملكية النفسية تجاه من اقل الوظيفة( الوظيفة جدول )5.(: نتائج اختبار "التباين األحادي" ANOVA سنوات الخبرة اقل من 5 سنوات المتوسطات 5 -اقل من 15 سنة 15 -اقل من قيمة الختبارF القيمة الحتمالية )Sig.( 25 سنة 25 سنة حيث يبين الجدول )5.( مستوى المبحوثين حول الداللة القيمة أن االحتمالية فأكثر (Sig.) α 0.05 حيث كانت مستوى الداللة وكانت الفروق لصالح اجمالي محور بالنسبة إلجمالي المجال "التباين الختبار المقابلة األحادي" )الشعور بالملكية النفسية تجاه مما يوضح وجود فروق معنوية بين استجابات الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة سنوات الخبرة من 15 -اقل من 25 الخبرة سنوات لمتغير تعزى سنة وترى الباحثة أن هذا يدل على أنه كلما ازدت عدد سنوات الخبرة كلما ارتفعت درجة الشعور بالملكية النفسية وذلك الرتفاع مستوى الخبرة الوظيفية بحيث يصبح أصحاب هذه الفئة األكثر د ارية وفهما لحيثيات ومها ارت العمل. 17

154 الفصل السادس النتائج والتوصيات

155 الفصل السادس النتائج والتوصيات 6.1 مقدمة تهدف الباحثة من خالل هذا الفصل الى التطرق لمجموعة من نتائج هذه الد ارسة والتي تم التوصل لها بعد إج ارء التحليل اإلحصائي واقت ارح بعض التوصيات والتي ترى الباحثة بأنها مهمة وتساهم في تنمية الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة لدى العاملين في المؤسسات األكاديمية محل الد ارسة باإلضافة الى تسليط الضوء على التمكين النفسي وأيضا التمكين القيادي. 6.2 نتائج الد ارسة 1. فيما يتعلق بمدى إدراك العاملين ألبعاد التمكين النفسي أظهرت النتائج أن درجة التمكين النفسي في المؤسسات األكاديمية محل الد ارسة )الجامعة اإلسالمية جامعة األزهر جامعة األقصى( مرتفعا وقد بلغت )%84.46(. حظي محور األهلية والكفاءة على الرتبة األولى بوزن نسبي بلغ )%89.95( مما يدل على تمتع العاملين بمستوى عال من المها ارت والقد ارت إضافة الى ثقتهم بقد ارتهم بشكل واضح. لقد جاء بالرتبة الثانية محور وضوح أهمية ومغزى العمل بوزن نسبي بلغ )%86.78( مما يعكس إد ارك العاملين بأهمية عملهم ومسؤوليتهم عنه وعن نتائجه. جاءت بالرتبة الثالثة محور التأثير بوزن نسبي بلغ )%81.9(. أما الرتبة ال اربعة واألخيرة فقد كانت لمحور االستقاللية الذاتية في العمل بوزن نسبي بلغ )%79.19( مما يعكس رغبة العاملين في منحهم المزيد من االستقاللية في كيفية التخطيط ألعمالهم وتنفيذها. فيما يتعلق بمدى إدراك العاملين ألبعاد التمكين القيادي أظهرت النتائج أن درجة التمكين القيادي قد كانت متوسطة حيث بلغت الدرجة الكلية.)%76.5( جاء محور المسائلة بالمرتبة األولى بوزن نسبي بلغ )%82.9(. جاء محور مشاركة المعلومات بوزن نسبي بلغ )%77.(..2 19

156 جاء محور تطوير المها ارت بالمرتبة الثالثة بوزن نسبي بلغ )%76.9(. ثم يليه محور تفويض السلطة بوزن نسبي بلغ )%75.4(. وقد جاء محور سلطة اتخاذ الق ار ارت بالمرتبة الخامسة بوزن نسبي بلغ )%75.06(. ثم بالمرتبة األخيرة جاء محور التدريب لألداء المبتكر بوزن نسبي قد بلغ )%72.06( مما يدل على عدم وجود آليات محددة للتدريب والتطوير. فيما يتعلق بمستوى تصو ارت العاملين ألدائهم. أظهرت النتائج أن درجة األداء الوظيفي للعاملين في المؤسسات األكاديمية قد كان مرتفعا حيث بلغ )%8.85(. حيث أظهرت النتائج أن درجة األداء السياقي قد كان مرتفعا بوزن نسبي بلغ )%84.89( كانت درجة أداء المهمة مرتفعا بوزن نسبي بلغ )%82.82(. 4. فيما يتعلق بمستوى إد ارك العاملين بالملكية النفسية تجاه الوظيفة أظهرت النتائج أن درجة الشعور بالملكية النفسية قد كان متوسطا بوزن نسبي للدرجة الكلية قد بلغ )%77.81( وترجع هذه النسبة المتوسطة الى عدم وجود بناء واضح ومشترك للعالقة بشكل يجعلهم يشعرون بملكية نفسية قوية تجاه مؤسستهم. المتبادلة بين العاملين واالدارة فيما يتعلق بالفروق بين متوسطات عينة الد ارسة حول الملكية النفسية وكال من التمكين 5. النفسي والقيادي للعاملين توجد فروق ذات داللة إحصائية متوسطة بين الملكية النفسية تجاه الوظيفة والتمكين النفسي للعاملين. توجد فروق ذات داللة إحصائية متوسطة بين الملكية النفسية تجاه الوظيفة والتمكين القيادي للعاملين. توجد فروق ذات داللة إحصائية متوسطة بين الملكية النفسية تجاه الوظيفة وبين أداء العاملين. توجد عالقة ذات داللة إحصائية قوية بين التمكين النفسي للعاملين وأدائهم. توجد عالقة ذات داللة إحصائية متوسطة بين التمكين القيادي للعاملين وأدائهم. بشعور الموظف بالملكية النفسية تجاه الوظيفة متغي ار وسيطا بين كال من 6. فيما يتعلق التمكين النفسي والقيادي للعاملين وأدائهم 140

157 يعتبر شعور الموظف بالملكية النفسية تجاه الوظيفة متغي ار وسيطا بين كال والقيادي للعاملين وأدائهم حيث: وجود عالقة ذات داللة إحصائية قوية بين تمكين العاملين وبين أدائهم. يؤثر تمكين العاملين بشكل مباشر على الملكية النفسية تجاه الوظيفة. تؤثر الملكية النفسية تجاه الوظيفة بشكل مباشر على أداء العاملين في العمل. فيما يتعلق بالفروق بين متوسطات عينة الد ارسة حول أبعاد التمكين النفسي من التمكين النفسي توجد فروق ذات داللة إحصائية بين استجابات المبحوثين ألبعاد وأساليب التمكين النفسي في المؤسسات األكاديمية في قطاع غزة تعزى لمتغي ارت: الجنس الجامعة طبيعة العمل المستوى التعليمي سنوات الخبرة. ال يوجد فروق ذات داللة إحصائية تعزى لمتغي ارت: الحالة االجتماعية الفئة العمرية. فيما يتعلق بالفروق بين متوسطات عينة الد ارسة حول أبعاد التمكين القيادي فروق توجد المؤسسات داللة ذات في األكاديمية التعليمي الفئة العمرية. إحصائية قطاع بين غزة استجابات لمتغي ارت: تعزى المبحوثين الجنس وأساليب ألبعاد طبيعة الجامعة التمكين العمل ال يوجد فروق ذات داللة إحصائية تعزى لمتغي ارت: الحالة االجتماعية سنوات الخبرة. فيما يتعلق بالفروق بين متوسطات عينة الد ارسة حول أبعاد التمكين القيادي فروق وجود المؤسسات الخبرة. ذات األكاديمية داللة في إحصائية غزة قطاع بين تعزى استجابات لمتغي ارت: ال يوجد فروق ذات داللة إحصائية تعزى لمتغي ارت: العمرية. المبحوثين القيادي حول درجة األداء الوظيفي المستوى التعليمي الحالة االجتماعية العمل طبيعة في المستوى في سنوات الجنس الجامعة الفئة فيما يتعلق بالفروق بين متوسطات عينة الد ارسة حول الشعور بالملكية النفسية تجاه الوظيفة في المؤسسات األكاديمية توجد الوظيفة فروق في سنوات الخبرة. داللة ذات المؤسسات إحصائية األكاديمية بين في استجابات غزة قطاع المبحوثين لمتغي ارت: تعزى في الشعور بالملكية النفسية تجاه الجامعة المستوى التعليمي 141

158 ال يوجد فروق ذات داللة إحصائية تعزى لمتغي ارت: الحالة االجتماعية الجنس طبيعة العمل الفئة العمرية. 6. توصيات الد ارسة في ضوء ما تم التوصل إليه من نتائج وفي ضوء اإلطار النظري والد ارسات السابقة التي عرضتها الباحثة توصي الباحثة بما يلي: العمل على توجيه أنظار المسئولين في المؤسسات األكاديمية نحو مفهوم التمكين النفسي من خالل تنمية إد ارك العاملين بأبعاد وأساليب التمكين النفسي. تطوير االتجاه القيادي في المؤسسات األكاديمية في قطاع غزة وذلك من خالل تنمية قد ارت العاملين وتوجيهها نحو التميز واإلبداع. ضرورة أن تعطي الجامعات الموظف األهمية الكبرى من خالل ما يقوم به ومنحه المزيد من األمان واالستق ارر الوظيفي. إشعاره بأهميته كموظف وأهمية يجب على المؤسسات األكاديمية تقوية الشعور النفسي للموظف تجاه عمله من خالل البحث عن األساليب التي من شأنها أن تعزز شعور الموظف بملكيته للوظيفة من جهة وللمؤسسة التي يعمل بها من جهة أخرى مما ينعكس إيجابا على أدائه داخل العمل العمل على تنمية قد ارت الموظفين داخل المؤسسات األكاديمية على المساءلة وتحمل المسؤولية عن األخطاء التي يقترفونها والعمل على تشجيعهم لتطوير حلول خاصة بهم. 6. تطوير نظام لالقت ارحات والشكاوى لتعزيز سبل التواصل بين الموظفين ومسؤوليهم إلعطاء زمام المبادرة للموظف. 7. تطوير وتفعيل نظام الحوافز والمكافآت بما يتناسب مع إنجا ازت وابداعات الموظفين. 8. منح الموظفين العاملين في الجامعات المزيد من حرية اتخاذ الق ار ارت المتعلقة بمهام أعمالهم وكيفية اختيارهم ألسلوب أداء أعمالهم من خالل تعديل سياسات واج ارءات الوظائف. 9. العمل على تهيئة مناخ تنظيمي مناسب يشجع مشاركة المعلومات وتبادلها بين مختلف المستويات اإلدارية مما يحقق االرتباط الوظيفي للموظف. 10. تطوير واستحداث أنظمة تقييم أداء الموظفين بما يتناسب مع العمل األكاديمي. 142

159 العمل على تفعيل واستحداث أساليب التدريب والتعلم في المؤسسات األكاديمية بما يتناسب مع التطور الحاصل بالمؤسسات األكاديمية وزيادة مها ارت الموظفين الفنية والسلوكية مما يؤدي بدوره لزيادة الكفاءة في أداء مهام العمل. البحوث المستقبلية تناول البحوث المستقبلية لقطاعات أخرى ك: )قطاع البنوك القطاع الخاص القطاع العام القطاع الخدمي وغيرها(. اختبرت هذه الد ارسة التمكين النفسي والقيادي كمتغي ارت مستقلة لذلك يوصى بتطبيق د ارسات أخرى تختبر التمكين النفسي أو القيادي كمتغي ارت وسيطة. الكشف عن العالقة بين الملكية النفسية تجاه الوظيفة والذكاء العاطفي واالبداع. د ارسة أثر الملكية النفسية تجاه الوظيفة على الرفاهية النفسية في العمل. د ارسة أثر جودة حياة العمل على التمكين النفسي والعالقة بينهما

160 المصادر والم ارجع

161 ط. المصادر والمراجع القرآن الكريم أولا: الم ارجع العربية ادريس وائل الغابلي طاهر. ) 2009 م(. االدارة االست ارتيجية منظور منهجي متكامل 2.عمان: دار وائل للنشر. اسماعيل ضحى. ) 2015 م(. أهمية التعليم في المجتمع. الموقع: تاريخ اإلطالع: 17 أكتوبر 2017 م بدير ر امز عزمي فارس محمد جودت. عفانة حسن مروان. ) 2016 م(. التمكين اإلداري وعالقته بفاعلية فرق العمل" في المؤسسات األهلية الدولية العاملة في قطاع غزة. مجلة الجامعة اإلسالمية للد ارسات االقتصادية واإلدارية 2)1( بودرهم هجيرة. ) 2014 م(. أثر التمكين اإلداري على اإلبداع اإلداري لدى العاملين ماجستير غير منشورة(. جامعة بسكرة الج ازئر. الجامعة اإلسالمية بغزة الموقع:.) 2017 م(. تعريف عن الجامعة. تاريخ االطالع: جامعة األزهر-غزة. ) 2017 م(. تعريف عن الجامعة. تاريخ االطالع: جامعة األقصى-غزة. ) 2017 م(. تعريف عن الجامعة. تاريخ االطالع: 15 يونيو 15 يونيو 15 يونيو )رسالة 2017 م 2017 م. الموقع: 2017 م الموقع: حجيرة فريد. ) 2014 م(. العالقة بين تمكين العاملين والوالء التنظيمي )رسالة ماجستير غير منشورة(. جامعة بسكرة الج ازئر. الخيري أحمد علي. ) 2010 م(. األنماط القيادية السائدة في كليات التربية في المملكة العربية السعودية و عالقتها بالتمكين اإلداري ألعضاء هيئة التدريس فيها )أطروحة دكتو ارة غير منشورة(. جامعة اليرموك األردن. دبلة عبد العالي العمري وفاء. ) 2016 م(. آلية التمكين اإلداري في الفكر التنظيمي الحديث. مجلة علوم اإلنسان والمجتمع بجامعة بسكرة الج ازئر 1)18(

162 دهليز دهليز خالد عبد حمد محمد حسن. ) 2016 م(. أثر االرتباط الوظيفي والدعم التنظيمي المدرك على األداء الوظيفي في المؤسسات األكاديمية الفلسطينية. مجلة الجامعة اإلسالمية للد ارسات االقتصادية واإلدارية )4( زعرب عبد خالد نضال حسن. ) 2016 م(. الدور الوسيط" للملكية النفسية تجاه الوظيفة" على العالقة بين ممارسات التسويق الداخلي وسلوك المواطنة التنظيمية في المؤسسات األكاديمية الفلسطينية. مجلة الجامعة اإلسالمية للد ارسات االقتصادية واإلدارية 25)1( دهليز خالد عبد غالي أحمد. ) 2015 م(. القيادة الخادمة وعالقتها بااللت ازم التنظيمي د ارسة تطبيقية على الجامعات في قطاع غزة )رسالة ماجستير غير منشورة(. الجامعة االسالمية غزة فلسطين. الدوري زكريا صالح أحمد علي. ) 2009 م(. إدارة التمكين واقتصاديات الثقة في منظمات أعمال األلفية الثالثة. ط 1. عمان: دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع. الدوسري دياب شبيب مبارك بن منير. ) 2016 م(. التمكين ودوره في تنمية المها ارت القيادية للعاملين في إدارة الدفاع المدني بمدينة الرياض )أطروحة دكتو ارة غير منشورة( جامعة نايف العربية للعلوم األمنية المملكة العربية السعودية الرياض. عبد الباسط محمد كمال حنان البدري. ) 201 م(. تصور مقترح لتفعيل دور الجامعة في خدمة المجتمع في ضوء الخب ارت و التجارب الدولية: حاضنات الجامعة نموذجا. مجلة العلوم التربوية والنفسي الرشيدي زويلف جامعة القصيم السعودية )2( خالد بن حواف وعثمان فاروق السيد مشرف. ) 2009 م(. الضغوط النفسية وعالقتها بأداء العاملين بمجمع ألمل للصحة النفسية بمدينة الرياض. )أطروحة دكتو اره غير منشورة( جامعة نايف العربية للعلوم األمنية المملكة العربية السعودية الرياض. مهدي حسن.) 199 م(. ادارة األف ارد من منظور كمي والعالقات االنسانية ادارة األف ارد من منظور كمي والعالقات االنسانية. ط 1. عمان: دار مجدالوي للنشر والتوزيع. زويلف مهدي ) 200 م( " إدارة األف ارد " الطبعة األولى عمان: دار صفاء للنشر والتوزيع. 146

163 السبيعي سعود بن نافل عبد اهلل. ) 2016 م(. أثر بيئة العمل الداخلية على أداء العاملين بحرس الحدود بقطاع الخبر )أطروحة دكتو ارة غير منشورة( جامعة نايف العربية للعلوم األمنية المملكة العربية السعودية الرياض. عبد المؤمن حليمة قوفي يمينة. ) 2015 م(. است ارتيجية تمكين العاملين ودورها في تشجيع االبداع التنظيمي د ارسة حالة الوكالة التجارية لمؤسسة اتصاالت الج ازئر بعين بسام )أطروحة دكتو ارة غير منشورة(. جامعة بسكرة الج ازئر. عودة أحمد المسعود ريم سعيد. )201(. واقع التمكين وعالقته بالوالء التنظيمي في المديرية العامة للدفاع المدني بالرياض)رسالة ماجستير غير منشورة( جامعة نايف العربية للعلوم األمنية المملكة العربية السعودية الرياض. عبد الوهاب علي محمد. ) 2000 م(. است ارتيجيات التحفيز الفعال نحو أداء بشري متميز.ط 1. بورسعيد: دار النشر االسالمي للنشر والتوزيع. العتيبي خالد بن سلطان. ) 2015 م(. التمكين اإلداري ودوره في تحسين أداء ضباط الشرطة في مدينة الرياض )رسالة ماجستير غير منشورة(. جامعة نايف العربية للعلوم األمنية المملكة العربية السعودية. بحر يوسف عطية الشريف حنين نعمان. ) 201 م( اثر المسائلة االدارية على األداء الوظيفي للعاملين االداريين في و ازرة التربية والتعليم العالي بقطاع غزة )رسالة ماجستير غير منشورة(. الجامعة االسالمية غزة فلسطين. ابن عقيل محمد بن ناصر الماحي إب ارهيم بن عبد اهلل مشرف. ) 2006 م(. العالقات اإلنسانية وعالقتها باألداء الوظيفي )أطروحة دكتو ارة غير منشورة(. جامعة نايف العربية للعلوم األمنية عواد يونس رجب حيدرة. ) 2014 م(. دور مناخ التمكين النفسي في تفعيل حالة الوالء التنظيمي لألف ارد العاملين في المنظمة )د ارسة تحليلية لمنظمات القطاع العام السياحي في محافظتي دمشق والالذقية(. سلسلة العلوم االقتصادية والقانونية 6)1) الغصين إيهاب ربحي. ) 2012 م(. اثر االعالم األمني على أداء العاملين في االجهزة االمنية في قطاع غزة )رسالة ماجستير غير منشورة( الجامعة االسالمية غزة. 147

164 أبو غنيم أزهار نعمة جواد رحاب حسين. ) 2012 م(. تمكين العاملين وأثره في أدارة األزمة التسويقية د ارسة تطبيقية في معمل السجاد اليدوي في الحلة. مجلة الغري للعلوم االقتصادية واالدارية )22( الفايدي سالم بن بركة ب ارك قالي حم ازوي محمد سيد مشرف. ) 2008 م(. فرق العمل وعالقتها بأداء العاملين في األجهزة األمنية. )أطروحة دكتو ارة غير منشورة(. جامعة نايف العربية للعلوم األمنية المملكة العربية السعودية. عبد الغني. ) 2016 م(. أثر تمكين العاملين على تنافسية المؤسسة. )رسالة ماجستير منشورة( جامعة محمد خيضر بسكرة المحاسنة المدرع الج ازئر. غير إب ارهيم محمد. ) 201 م(. ادارة وتقييم األداء الوظيفي بين النظرية والتطبيق.ط 1. عمان: دار جرير للنشر والتوزيع. ناصر بن فهيد. ) 2014 م(. التدوير الوظيفي وعالقته بأداء العاملين " د ارسة مسحية على العاملين باالدارة العامة للشؤون االدارية والمالية بو ازرة الداخلية بالرياض. )رسالة ماجستير غير منشورة( جامعة نايف العربية للعلوم االمنية المملكة العربية السعودية. مرسي مرفت محمد. ) 2014 م(. أثر القيادة التبادلية في الشعور بعدم األمان الوظيفي و االنسحاب النفسي من العمل: د ارسة ميدانية المجلة األردنية إلدارة األعمال 10)2( المسعود ريم بنت سعيد ملحم ناصر العتيبي ماضي حمود بن ماضي عودة أحمد عودة عبد المجيد مشرف. كشكوشة نجوى متولي.) 201 م(. واقع التمكين وعالقته بالوالء التنظيمي في المديرية العامة للدفاع المدني بالرياض. )أطروحة دكتو ارة غير منشورة( للعلوم األمنية المملكة العربية السعودية. يحيى سليم. ) 2009 م(. التمكين كمفهوم اداري معاصر. للتنمية االدارية. الملفوح فاتن. ط 2. اليمن: جامعة نايف العربية المنظمة العربية ) 2016 م(. تمكين العاملين ودوره في تحقيق األهداف االست ارتيجية للجامعة االسالمية. )رسالة ماجستير غير منشورة(. أكاديمية االدارة والسياسة غزة. منظمة التحرير الفلسطينية مركز األبحاث. ) 2012 م(. التحديات التي تواجه مؤسسات التعليم العالي في فلسطين. تاريخ االطالع: 22 فب ارير 2017 م الموقع: 148

165 النميان عبد اهلل عبد الرحمن. ) 200 م(. الرقابة االدارية وعالقتها باألداء الوظيفي في األجهزة األمنية. )رسالة ماجستير غير منشورة( أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية المملكة العربية السعودية. و ازرة التربية والتعليم العالي. ) 2017 م(. الكتاب اإلحصائي السنوي للتعليم في محافظات غزة للعام 2017/2016 م. فلسطين. تاريخ االطالع: 25 فب ارير 2017 م الموقع: 149

166 األجنبية: ارجع الم Abdelwahab, M. A. E. M. (201). The Direct And Inteactive Effects Of Psychological Capital And Psychological Ownership On Work Attitudes And Withdrawal Behaviors. Ahmed, H. T. (2014). Impact of Organizational Justice on affective commitment: Mediating role of psychological Ownership and Organizational Identification. IOSR Journal of Business and Management, 16(1), Amundsen, S., & Martinsen, Ø. L. (2014). Empowering leadership: Construct clarification, conceptualization, and validation of a new scale. The Leadership Quarterly, 25(), Amundsen, S., & Martinsen, Ø. L. (2015). Linking empowering leadership to job satisfaction, work effort, and creativity: The role of self-leadership and psychological empowerment. Journal of Leadership & Organizational Studies, 22(), Armstrong, M. (1999). Human resource management practice. London: KoganPage. Arnold, J. A., Arad, S., Rhoades, J. A., & Drasgow, F. (2000). The empowering leadership questionnaire: The construction and validation ofa new scale for measuring leader behaviors. Journal of Organizational Behavior,24(2), Avey, J. B., Avolio, B. J., Crossley, C. D., & Luthans, F. (2009). Psychological ownership: Theoretical extensions, measurement and relation to work outcomes. Journal of Organizational Behavior, 0(2), Avey, J. B., Hughes, L. W., Norman, S. M., & Luthans, K. W. (2008). Using positivity, transformational leadership and empowerment to combat employee negativity. Leadership & Organization Development Journal, ,)2(29 Avey, J. B., Wernsing, T. S., & Palanski, M. E. (2012). Exploring the process of ethical leadership: The mediating role of employee voice and psychological ownership. Journal of Business Ethics, 107(1), Aykan, E. (2014). Relationships Between Emotional Competence and Task- Contextual Performance of Employees. Problems of Management in the 21st Century, 9(1), Bandura, A. (1995). Self-efficacy in changing societies: Cambridge university press. Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control: Macmillan. 150

167 Bartunek, J. (199). Rummaging behind the scenes of organizational change and finding role transitions, illness, and physical space. Research in organizational change and development, 7 (2), Beaglehole, E. (2015(. Property: A study in social psychology (2): Psychology Press. Beggan, J. K. (1992). On the social nature of nonsocial perception: The mere ownership effect. Journal of Personality and Social psychology, 62(2), 229. Behrman, D. N., & Perreault, W.D. (1982). Measuring the performance of industrial salespersons. Journal of Business Research, 10(), Bhatnagar, J. (2005). The power of psychological empowerment as an antecedent to organizational commitment in Indian managers. Human Resource Development International, 8(4), Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life: Transaction Publishers. Borman, W. C., & Motowidlo, S. (199). Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance. Personnel Selection in Organizations; San Francisco: Jossey-Bass. Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1997). Task performance and contextual performance: The meaning for personnel selection research. Human performance, 10(2), Boudrias, J.-S., Gaudreau, P., Savoie, A., & Morin, A. J. (2009). Employee empowerment: From managerial practices to employees' behavioral empowerment. Leadership & Organization Development Journal, 0(7), Bowen, D. E., & Lawler III, E. E. (2006). The empowerment of service workers: What, why, how, and when. Managing innovation and change, 2(1), Bowen, D. E., & Lawler, E. E. (1995). Empowering service employees. Sloan management review, 6(4), 7. Brown, G., Lawrence, T. B., & Robinson, S. L. (2005). Territoriality in organizations. Academy of management review, 0(), Carless, S. A. (200.) 4Does psychological empowerment mediate the relationship between psychological climate and job satisfaction? Journal of Business and Psychology, 18(4), Carlos, V. S., & Rodrigues, R. G. (2016). Development and validation of a selfreported measure of job performance. Social Indicators Research, 126(1),

168 Conway, J. M. (1999). Distinguishing contextual performance from task performance for managerial jobs: American Psychological Association Constant, D., kiester, S., & sproll, L.(1994). Whats mine is ours, or is it? A study of attitudes about information sharing. Information system research, 5(4), Costa Jr, P. T., & McCrae, R. R. (1992). Neo personality inventory revised (neopi-r) and neo five-factor inventory (neo-ffi) professional manual. Odessa, FL: Psychological Assessment Resources. Deci, E., & Ryan, R. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior: Springer Science & Business Media. Dewettinck, K., & van Ameijde, M. (2011). Linking leadership empowerment behaviour to employee attitudes and behavioural intentions: Testing the mediating role of psychological empowerment. Personnel Review, 40(), Dipboye, R. L. (1977). A critical review of Korman's self-consistency theory of work motivation and occupational choice. Organizational Behavior and Human Performance, 18(1), Dittmar, H. (1992). The social psychology of material possessions: To have is to be: Harvester Wheatsheaf and St. Martin's Press. Erkmen, T., & Esen, E. (2012). The mediating role of psychological ownership on the relationship between internal locus of control and organizational commitment. International Journal of Business and Management Studies, 4(2), Fausing, M. S., Joensson, T. S., Lewandowski, J., & Bligh, M. (2015). Antecedents of shared leadership: Empowering leadership and interdependence. Leadership & Organization Development Journal, 6(), Furby, L 1978(. a). Possession in humans: An exploratory study of its meaning and motivation. Social Behavior and Personality: an international journal, 6(1), Furby, L. (1978b). Possessions: Toward a theory of their meaning and function throughout the life cycle. Life-span development and behavior. Gellatly, I. R., & Irving, P. G. (2001). Personality, autonomy, and contextual performance of managers. Human performance, 14(), Ghafoor, A., Qureshi, T. M., Khan, M. A., & Hijazi, S. T. (2011). Transformational leadership, employee engagement and performance: 152

169 Mediating effect of psychological ownership. African Journal of Business Management, 5(17), 791. Goffman, E. (1978). The presentation of self in everyday life: Harmondsworth London. Goodman,S. A., & Svyantek, D. J. (1999). Person organization fit and contextual performance: Do shared values matter. Journal of Vocational Behavior, 55(2), Hall, E. T. (1966). The hidden dimension. Garden City, New York: Double- day & Company: Inc. Han, T.-S., Chiang, H.-H., McConville, D., & Chiang, C.-L. (2015). A longitudinal investigation of person organization fit, person job fit, and contextual performance: The mediating role of psychological ownership. Human performance, 28(5), Hanaysha, J., & Tahir, P. R. (2016). Examining the Effects of Employee Empowerment, Teamwork, and Employee Training on Job Satisfaction. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 2(), Hatane, S. E. (2015). Employee Satisfaction and Performance as Intervening Variables of Learning Organization on Financial Performance. Procedia- Social and Behavioral Sciences,18 (24), Hattrup, K., O'Connell, M. S., & Wingate, P. H. (1998). Prediction of mulitdimensional criteria: Distinguishing task and contextual performance. Human performance, 11(4), Higgins, E. T. (1997). Beyond pleasure and pain. American psychologist, 52(12), Hofstede, G. (200). Culture's consequences: Comparing values, behaviors, institutions and organizations across nations: Sage publications. I. Wong Humborstad, S., GL Nerstad, C., & Dysvik, A. (2014). Empowering leadership, employee goal orientations and work performance: A competing hypothesis approach. Personnel Review, 4(2), Ibrahim, M. M. S. (2016). The Mediating Role of Psychological Ownership in the Relationship between Ethical Leadership and Organizational Justice, and the Multiple Forms of Employee performance Behaviors European Journal of Business and Management, 8(9), Johnson, B. H. (2009). EMPOWERMENTof Nurse Educators Through Organizational Culture. Nursing Education Perspectives, 0(1),

170 Johnson, J. W. (2001). The relative importance of task and contextual performance dimensions to supervisor judgments of overall performance. Journal of applied psychology, 86(5), 984. Kaarsemaker, E. C &,.Poutsma, E. (2006). The fit of employee ownership with other human resource management practices: Theoretical and empirical suggestions regarding the existence of an ownership high-performance work system. Economic and Industrial Democracy, 27(4), Katz, E., & Ziderman, A. (1990). Investment in general training: The role of information and labour mobility. The economic journal, 100(40), Konczak, L. J., Stelly, D. J., & Trusty, M. L. (2000). Defining and measuring empowering leader behaviors: Development of an upward feedback instrument. Educational and Psychological Measurement, 60(2), Kozlowski, S. W., & Bell, B. S. (200). Work groups and teams in organizations. Handbook of psychology. Lerner, J. S., & Tetlock, P. E.) 1999(. Accounting for the effects of accountability. Psychological bulletin, 125(2), Li, J., Yuan, L., Ning, L., & Li-Ying, J. (2015). Knowledge sharing and affective commitment: the mediating role of psychological ownership. Journal of Knowledge Management, 19(6), Li, M., Li, M., Zhang, P., & Zhang, P. (2016). Stimulating learning by empowering leadership: Can we achieve cross-level creativity simultaneously? Leadership & Organization Development Journal, 7(8), Lin, C. Y -. Y. (2002). Empowerment in the service industry: An empirical study in Taiwan. The Journal of Psychology, 16(5), Liu, F., Liu, F., Chow, I. H.-S., Chow, I. H.-S., Xiao, D., Xiao, D.,... Huang, M. (2017). Cross-level effects of HRM bundle on employee well-being and job performance: The mediating role of psychological ownership. Chinese Management Studies, 11(), MacKenzie, S. B., Podsakoff, P. M., & Fetter, R. (1991). Organizational citizenship behavior and objective productivity as determinants of managerial evaluations of salespersons' performance. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50(1), Mallak, L., & Kurstedt, H. (1996). Understanding and using empowerment to change organizational culture. INDUSTRIAL MANAGEMENT-CHICAGO THEN ATLANTA,2 (8),

171 Mayhew, M. G., Ashkanasy, N. M., Bramble, T., & Gardner, J. (2007). A study of the antecedents and consequences of psychological ownership in organizational settings. The Journal of social psychology, 147(5) Md-Sidin, S., Sambasivan, M., & Muniandy, N. (2009). Impact of psychological ownership on the performance of business school lecturers. Journal of Education for Business, 85(1), Mehta, R., & Belk, R. W. (1991). Artifacts, identity, and transition: Favorite possessions of Indians and Indian immigrants to the United States. Journal of Consumer Research, 17(4), Menon, S. (2001). Employee empowerment: An integrative psychological approach. Applied Psychology, 50(1), Motowidlo, S. J., & Van Scotter, J. R. (1994). Evidence that task performance should be distinguished from contextual performance. Journal of applied psychology, 79(4), 475. Mustafa, M., Ramos, H. M., & Man, T. W. Y. (2015). Linking psychological ownership to employee extra-role behaviours in small overseas Chinese family businesses: Does family status matter? Journal of Entrepreneurship in Emerging Economies, 7(2), Neck, C. P., & Manz, C. C. (2010). Mastering self-leadership: Empowering yourself for personal excellence: Pearson. Nuttin, J. M. (1987). Affective consequences of mere ownership: The name letter effect in twelve European languages. European Journal of Social Psychology, 17(4), Olckers, C., & Du Plessis, Y. (2012). Psychological ownership: A managerial construct for talent retention and organisational effectiveness. African Journal of Business Management, 6(7), Organ, D. W., Podsakoff, P. M., & MacKenzie, S. B. (2005). Organizational citizenship behavior: Its nature, antecedents, and consequences: Sage Publications. Park, C. H., Kim, W., & Song, J. H. (2015). The Impact of Ethical Leadership on Employees In Role Performance: The Mediating Effect of Employees Psychological Ownership. Human Resource Development Quarterly, 26(4), Park, C. H., Song, J. H., Yoon, S. W., & Kim, J. (201). A missing link: Psychological ownership as a mediator between transformational leadership and organizational citizenship behaviour. Human Resource Development International, 16,(5),

172 Pearce, C. L., & Sims Jr, H. P. (2002). Vertical versus shared leadership as predictors of the effectiveness of change management teams: An examination of aversive, directive, transactional, transformational, and empowering leader behaviors.group dynamics: Theory, research, and practice, 6(2), 172. Pierce, J. L., & Jussila, I. (2010). Collective psychological ownership within the work and organizational context: Construct introduction and elaboration. Journal of Organizational Behavior, ,)6( Pierce, J. L., & Jussila, I. (2011). Psychological ownership and the organizational context: Theory, research evidence, and application: Edward Elgar Publishing. Pierce, J. L., & Rodgers, L. (2004). The psychology of ownership and workerowner productivity. Group & Organization Management, 29(5), Pierce, J. L., Jussila, I., & Cummings, A. (2009). Psychological ownership within the job design context: revision of the job characteristics model. Journal of Organizational Behavior, 0(4), Pierce, J. L., Kostova, T., & Dirks, K. T. (2001). Toward a theory of psychological ownership in organizations. Academy of management review, 26(2), Pierce, J. L., Kostova, T., & Dirks, K. T. (200). The state of psychological ownership: Integrating and extending a century of research. Review of general psychology, 7(1), 84. Pierce, J. L., Rubenfeld, S. A., & Morgan, S. (1991). Employee ownership: A conceptual model of process and effects. Academy of management review, 16(1), Porteous, J. D. (1976). Home: The territorial core. Geographical Review,2(8), Poutsma, E., van Eert, C., & Ligthart, P. E. (2015). Employee Ownership and Organizational Citizenship Behavior: High Performance Ownership Systems and the Mediating Role of Psychological Ownership. Advances in the Economic Analysis of Participatory & Labor-Managed Firms (Advances in the Economic Analysis of Participatory &amp, 16(6), Qian, J., Lin, X., Han, Z. R., Tian, B., Chen, G. Z., & Wang, H. (2015). The impact of future time orientation on employees feedback-seeking behavior from supervisors and co-workers: The mediating role of psychological ownership. Journal of Management & Organization, 21(), Qiu, M., Hu, B., Xu, Z., & Li, Y. (2015). Employees' psychological ownership and self-efficacy as mediators between performance appraisal purpose and 156

173 proactive behavior. Social Behavior and Personality: an international journal, 4(7), Rafiq, M., & Ahmed, P. K. (1998). A customer-oriented framework for empowering service employees. Journal of Services Marketing, 12(5), Ramli, A. (2016). The Relationship Between Three Types Of Empowerment (Psychological Empowerment, Structural Empowerment And Empowering Leadership) And Contextual Performance: The Role Of Work Engagement As A Mediator. Universiti Sains Malaysia. Rego, A. (2002). Comprometimento afectivo dos membros organizacionais: o papel das percepções de justiça. Revista de Administração Contemporânea, 6(2), Rudmin, F. W. (1991). " To Own Is To Be Perceived to Own": A Social Cognitive Look at the Ownership of Property. Journal of Social Behavior and Personality, 6(6), 85. Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2006). Self regulation and the problem of human autonomy: does psychology need choice, self determination, and will? Journal of personality, 74(6), Sieger, P., Bernhard, F., & Frey, U. (2011). Psychological ownership of employees as a mediator in the justice-affective commitment relationship. Paper presented at the Academy of Management Proceedings. Sinha, S., Sinha, S., Priyadarshi, P., Priyadarshi, P., Kumar, P., & Kumar, P. (2016). Organizational culture, innovative behaviour and work related attitude: Role of psychological empowerment. Journal of Workplace Learning, 28(8), Sixsmith, J. (1986). The meaning of home: An exploratory study of environmental experience. Journal of environmental psychology, 6(4), Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation. Academy of management Journal, 8(5), SungOh, H., & KookTak, J. (2016). Effect of Authentic Leadership on Organizational Citizenship Behaviors through Mediating Roles of Followers Self-awareness and Psychological Ownership. 14 (), Tekleab, A. G., Sims Jr, H. P., Yun, S., Tesluk, P. E., & Cox, J. (2008). Are we on the same page? Effects of self-awareness of empowering and 157

174 transformational leadership. Journal of Leadership & Organizational Studies,4 ) (, Tsui, A. S., Pearce, J. L., Porter, L. W., & Tripoli, A. M. (1997). Alternative approaches to the employee-organization relationship: Does investment in employees pay off? Academy of management Journal, 40(5), Ugboro, I. O. (20.) 06Organizational commitment, job redesign, employee empowerment and intent to quit among survivors of restructuring and downsizing. Journal of Behavioral and Applied Management, 7(), 22. Van Dyne, L., & LePine, J. A. (1998). Helping and voice extra-role behaviors: Evidence of construct and predictive validity. Academy of management Journal, 41(1), Van Dyne, L., & Pierce, J. L. (2004). Psychological ownership and feelings of possession: Three field studies predicting employee attitudes and organizational citizenship behavior. Journal of Organizational Behavior, 25(4), Van Scotter, J. R., & Motowidlo, S. J. (1996). Interpersonal facilitation and job dedication as separate facets of contextual performance. Journal of applied psychology, 81(5), 525. Vandewalle, D., Van Dyne, L., & Kostova, T. (1995). Psychological ownership: An empirical examination of its consequences. Group & Organization Management, 20(2), Vecchio, R. P., Justin, J. E., & Pearce, C. L. (2010). Empowering leadership: An examination of mediating mechanisms within a hierarchical structure. The Leadership Quarterly, 21(), Vem, L. J., Gomam, G. M., Nmadu, T. M., & Wurim, P. B. (2017). Authentic Leadership, Emotional Exhaustion and Job Satisfaction in Nigerian Hospitality Industry: the mediating Role of Psychological Ownership. IOSR Journal of Business and Management, 19(), Viswesvaran, C., & Ones, D. S. (2000). Perspectives on models of job performance. International Journal of Selection and Assessment, 8(4), Wang, H., Law, K. S., & Chen, Z. X. (2008). Leader-member exchange, employee performance, and work outcomes: An empirical study in the Chinese context. The International Journal of Human Resource Management, 19(10), Wang, Q., Battocchi, A., Graziola, I., Pianesi, F., Tomasini, D., Zancanaro, M., & Nass, C. (2006). The role of psychological ownership and ownership 158

175 markers in collaborative working environment. Paper presented at the Proceedings of the 8th international conference on Multimodal interfaces. White, R. W. (1959). Motivation reconsidered: The concept of competence. Psychological review, 66(5), Williams, L. J., & Anderson, S. E. (1991). Job satisfaction and organizational commitment as predictors of organizational citizenship and in-role behaviors. Journal of management, 17(), Wilpert, B. (1991). Property, ownership, and participation: On the growing contradictions between legal and psychological concepts. International handbook of participation in organizations: For the study of organizational democracy, co-operation, and self management, 2 (5), Wood, J. A., & Winston, B. E. (2007). Development of three scales to measure leader accountability. Leadership & Organization Development Journal, 28(2), Yun, S., Cox, J., & Sims Jr, H. P. (2006). The forgotten follower: A contingency model of leadership and follower self-leadership. Journal of Managerial Psychology, 21(4), Zimmerman, M. A. (1995). Psychological empowerment: Issues and illustrations. American journal of community psychology, 2(5),

176 المالحق

177 المالحق ملحق )1(: قائمة بأسماء المحكمين الرقم السم د. وسيم الهابيل د. أكرم سمور د. حاتم العايدي د. هشام ماضي د. عاطف األغا د. إسكندر نشوان د. وائل ثابت د. نبيل اللوح المؤسسة/الجامعة الجامعة اإلسالمية الجامعة اإلسالمية الجامعة اإلسالمية الجامعة اإلسالمية الجامعة اإلسالمية جامعة األقصى جامعة األزهر ديوان الموظفين العام 161

178 الجامعة اإلسالمية غزة عمادة الد ارسات العليا كلية التجارة قسم إدارة األعمال ملحق )2(: االستبانة السادة الك ارم: السالم عليكم ورحمة اهلل وبركاته تعبئة استبانة أتوجه إليكم بفائق االحت ارم والتقدير ارجية حسن تعاونكم إلنجاح هذه الد ارسة التي بعنوان: الدور الوسيط " للملكية النفسية تجاه الوظيفة " على العالقة بين التمكين النفسي والقيادي للعاملين وأدائهم وذلك كمتطلب للحصول على درجة الماجستير في إدارة األعمال وقد تم اختياركم لإلجابة على هذه االستبانة لمركزكم الوظيفي وخبرتكم مع العلم بأن المعلومات التي سنحصل عليها لن تستخدم إال لغرض البحث العلمي لذا تأمل الباحثة من سيادتكم باإلجابة على فق ارت االستبانة وذلك بوضع دائرة حول الخانة التي تمثل وجهة نظركم نحو كل عبارة من العبا ارت الواردة في االستبانة. شاكرين لكم حسن تعاونكم الباحثة نجوى محمد أمان 162