الجامعة اإلسالمية -غزة عمادة الد ارسات العليا كلية التربية أصول تربية-إدارة تربوية مهارات التخطيط االسرتاتيجي لدى قيادات كليات الرتبية يف اجلامعات الف

الجامعة اإلسالمية -غزة عمادة الد ارسات العليا كلية التربية أصول تربية-إدارة تربوية مهارات التخطيط االسرتاتيجي لدى قيادات كليات الرتبية يف اجلامعات الفلسطينية وعالقتها بتحسني األداء املؤسسي هلا إعداد الباحث: أحمد جالل أبو حسنة إش ارف األستاذ الدكتور: عليان عبد هللا الحولي ق دمت هذه الرسالة استكماال لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في التربية تخصص إدارة تربوية من كلية التربية-الجامعة اإلسالمية بغزة أصول 5341 ه -4153 م

آية كريمة آية كريمة ]اق ر أ ب اس م ر ب ك ال ذ ي خ ل ق 1 خ ل ق ا ل ن س ان م ن ع ل ق 2 اق ر أ و ر ب ك ا ل ك ر م 3 ال ذ ي ع ل م ب ال ق ل م 4 ع ل م ا ل ن س ان م ا ل م ي ع ل م 5 [ )العلق: 5-1 ( أ

اإلهداء اإلهداء إلى الذي شق نور رسالته ظلمات الكون فأضاء مشارق األرض ومغاربها بعلمه وعمله وأخالقه حبيب القلوب وطبيبها رسول اهلل عليه أفضل الصالة والسالم. إلى من كلله اهلل بالهيبة والوقار إلى من أحمل اسمه بكل افتخار أرجو من اهلل أن يمد في عمره ليرى ثما ار قد حان قطافها بعد طول انتظار وستبقى كلماته نجوما أهتدي بها اليوم وفي الغد والى األبد والدي العزيز. إلى بسمة الحياة وسر الوجود األحبة والدتي الغالية. إلى من كان دعائها سر نجاحي وحنانها بلسم ج ارحي إلى أغلى إلى من غمروني بحبهم إلى شمعات تنير ظلمة حياتي إلى من أكرمني اهلل بهم وأخواتي. إلى من أرى التفاؤل بعينهم والسعادة في ضحكتهم إلى عائلتي الكريمة. إخوا ين إلى من ساندوني بالروح والفكر إلى من أشعروني قيمة النجاح والتفوق إلى من شجعوني دائما بسؤالهم واهتمامهم إلى أصحاب النوايا الصادقة أصدقائي وأحبائي. إلى مشاعل العلم واألدب أساتذتي الك ارم جعلنا اهلل وع لم نا في مي ازن حسناتكم. إلى طلبة العلم والى كل من أثر في حياتي وترك بصمة ال تمحى بمرور الزمن إلى كل من أحمل ذك ارهم. إليكم جميعا أهدي ثمرة هذا الجهد المتواضع وأسأل اهلل العلي القدير أن يكون هذا العمل خالصا لوجهه الكريم نافعا لكل من ق أره واسترشد به. الباحث أحمد جالل أبو حسنة ب

شكر وتقدير شكر وتقدير الحمد هلل رب العالمين الذي أحصى كل شيء عددا وجعل لكل شيء أمدا وجعل لكل شيء قد ار وجعل لكل قد ر أجل وجعل لكل أج ل كتاب والصالة والسالم على الهادي البشير الرسول األمين سيدنا محمد صلى اهلل عليه وسلم معلم البشرية القائد القدوة الذي أرسله اهلل رحمة للعالمين واماما للمتقين وعلى آله وصحبه أجمعين والتابعين بإحسا ن إلى يوم الدين... وبعد أتشرف بتقديم خالص الشكر والتقدير والعرفان إلى كل من ساهم في إنجاز هذا العمل المتواضع وأخص بالشكر كال من: رئاسة الجامعة اإلسالمية و ادارتها وعمادة الد ارسات العليا. أعضاء هيئة التدريس األفاضل بكلية التربية عموما وبقسم أصول التربية خصوصا. األستاذ الدكتور "عليان عبد اهلل الحولي" نائب الرئيس للشؤون األكاديمية بالجامعة اإلسالمية والذي تفضل باإلش ارف على رسالتي فوجدت منه العلم ال ازخر والعطاء الوفير والنصح السديد والتوجيه الرشيد والحكمة العالية ورحابة الصدر. السيدان الفاضالن عضوا لجنة المناقشة الدكتور الداخلي والدكتور عبد المنعم رزق شعت لجنة المناقشة عضو المزين حسين سليمان عضو لجنة المناقشة الخارجي لتفضلهما بقبول مناقشة الرسالة ولدورهما الكبير في إث ارئها واغنائها من واسع علمهما ووافر خبرتهما. السادة المحكمين لما قدموه من نصيحة ومشورة ومعونة في إخ ارج االستبانة بصورتها الحالية. أهلي وأحبتي الذين ما بخلوا علي بدعائهم المتواصل ودعمهم المستمر. ووافر الشكر أقدمه لألستاذ الفاضل "محمد صالحة" على المساعدة والدعم الذي قدماه لي. إلى كل من ساهم وساعد ولم يبخل علينا بالعطاء أو الدعاء. خليل عودة" واألستاذ الفاضل "جواد عبد النور لهم مني جميعا كل الحب والوفاء والشكر والتقدير الباحث أحمد جالل أبو حسنة ج

ملخص الدراسة ملخص الد ارسة "مها ارت التخطيط االست ارتيجي لدى قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية وعالقته بتحسين األداء المؤسسي لها" الباحث: أحمد جالل أبو حسنة المشرف: أ.د. عليان عبد اهلل الحولي هدفت الد ارسة التعرف إلى درجة ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لمها ارت التخطيط االست ارتيجي وعالقتها بتحسين األداء المؤسسي لها من وجهة نظر أعضاء الهيئة التدريسية فيها تبعا للمتغي ارت التالية)الجامعة الرتبة االكاديمية سنوات الخدمة( ولإلجابة عن أسئلة الد ارسة قام الباحث باستخدام المنهج الوصفي التحليلي وذلك لمالءمته لموضوع الد ارسة ولتحقيق أهداف الد ارسة قام الباحث باستخدام استبانتين األولى لقياس درجة ممارسة قيادات كليات التربية بالجامعات الفلسطينية لمها ارت التخطيط االست ارتيجي وقد تكونت من )33( فقرة موزعة على) 6 ( مجاالت والثانية لقياس درجة ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لتحسين األداء المؤسسي لها وقد تكونت من )02( فقرة موزعة على )4( مجاالت وتكون مجتمع الد ارسة من جميع أعضاء الهيئة التدريسية في كليات التربية في الجامعة اإلسالمية وجامعة األزهر وجامعة األقصى للعام الد ارسي )0214-0213( والبالغ عددهم )141( عضوا وقد تم توزيع أداة الد ارسة على جميع مجتمع الد ارسة وتم استرداد )121( استبانة أي بنسبة )%10( من أف ارد مجتمع الد ارسة وقد استخدم الباحث برنامج الرزم اإلحصائية )SPSS( لتحليل استجابات أف ارد العينة حيث استخدم الباحث اختبار التباين االحادي) One Way Analysis of )Variance-ANOVA لمعرفة ما إذا كان هناك فروق ذات داللة إحصائية بين ثالث مجموعات او أكثر من البيانات واختبارT في حال عينتين لمعرفة ما إذا كان هناك فروق ذات داللة إحصائية بين مجموعتين مستقلتين. وقد توصلت الد ارسة إلى عدة نتائج من أهمها: لقد بلغت درجة موافقة أف ارد عينة الد ارسة على ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لمها ارت التخطيط االست ارتيجي إلى درج ة مرتفع ة بنسبة )%14.77(. توجد فروق ذات داللة إحصائي ة عند المستوى )2.25 α( بين متوسط تقدي ارت أعضاء هيئة التدريس لدرجة امتالك قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لمها ارت التخطيط االست ارتيجي تعزى لمتغير الجامعة وذلك لصالح الجامعة اإلسالمية عدا مجالين.1.0 د

ملخص الدراسة اثنين وهما: "امتالك مهارة صياغة رسالة الكلية" و"امتالك مهارة صياغة رؤية الكلية" حيث وجد أنه ال توجد فروق تعزى لمتغير الجامعة. ال توجد فروق ذات داللة إحصائي ة عند المستوى )2.25 α( بين متوسط تقدي ارت أعضاء.3 هيئة التدريس لدرجة امتالك قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لمها ارت التخطيط االست ارتيجي تعزى لمتغير الرتبة األكاديمية عدا مجال امتالك مهارة صياغة رؤية الكلية حيث وجدت فروق لصالح أستاذ مساعد وكذلك مجال امتالك مهارة تنفيذ االست ارتيجية حيث وجدت فروق لصالح أستاذ مشارك فأعلى وكذلك مجال امتالك مهارة تحليل البيئة الخارجية حيث وجدت فروق لصالح حملة الماجستير. ال توجد فروق ذات داللة إحصائي ة عند المستوى )2.25 α( بين متوسط تقدي ارت أعضاء.4 هيئة التدريس لدرجة امتالك قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لمها ارت التخطيط االست ارتيجي تعزى لمتغير سنوات الخدمة عدا مجال امتالك مهارة صياغة رسالة الكلية ومجال مهارة صياغة األهداف االست ارتيجية حيث وجدت فروق لصالح الذين سنوات خدمتهم أقل من عشر سنوات وكذلك مجال امتالك مهارة تنفيذ االست ارتيجية حيث وجدت فروق لصالح الذين خدمتهم عشر سنوات فأكثر. 5. بلغت درجة موافقة أف ارد عينة الد ارسة على ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لتحسين على المؤسسي األداء درجة مرتفعة بنسبة )%11.17(. 6. توجد فروق ذات داللة إحصائية عند المستوى )2.25 α( بين متوسط تقدي ارت أعضاء هيئة التدريس لدرجة ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لتحسين األداء المؤسسي تعزى لمتغير الجامعة وذلك لصالح الجامعة اإلسالمية. ال توجد فروق ذات داللة إحصائي ة عند المستوى )2.25 α( بين متوسط تقدي ارت أعضاء.1 هيئة التدريس لدرجة ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لتحسين األداء المؤسسي تعزى لمتغير الرتبة األكاديمية. ال توجد فروق ذات داللة إحصائي ة عند المستوى )2.25 α( بين متوسط تقدي ارت أعضاء.7 هيئة التدريس لدرجة ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لتحسين األداء المؤسسي تعزى لمتغير سنوات الخدمة عدا مجال الموارد المؤسساتية والخدماتية حيث وجد فروق لصالح الذين سنوات خدمتهم أقل من عشر سنوات. ه

ملخص الدراسة وجود عالقة طردي ة متوسط ة ذات دالل ة إحصائي ة بين تقدي ارت أعضاء هيئة التدريس لدرجة.1 امتالك قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لمها ارت التخطيط االست ارتيجي وتقدي ارتهم لدرجة ممارستهم لتحسين األداء المؤسسي. وبناء على نتائج الد ارسة كان من أهم توصياتها: محدد ة آليا ت وضع وممنهجة تعمل على تعزيز مشاركة المجتمع الداخلي والخارجي.1 لكليات التربية في عملية التخطيط االست ارتيجي. م ارعاة المرونة في الخطط االست ارتيجية بحيث تعمل على الظروف المحيط بها. ربط است ارتيجية الكلية مع.0 االهتمام بالبدائل االست ارتيجية الخطط إعداد عند بسبب كثرة التنفيذية التغي ارت السياسية.3 واالقتصادية التطبيق. عملية في تؤثر التي 4. إج ارء عملية تقويم دورية للب ارمج المطروحة باستم ارر. إصدار نش ارت التجارب تشمل دوري ة العالمية والعربية ذات العالقة بعمليات التحسين.5 الشاملة. و

ملخص الدراسة باللغة اإلنجليزية ملخص الد ارسة باللغة اإلنجليزية Abstract Strategic planning skills among the leaders of the colleges of education in the Palestinian universities and their relation to the improvement of institutional performance its Researcher: Ahmed Galal Abu Hassna Supervised by: Professor: Alyan A. S. El-Holy This study aims to identify the degree of practice Strategic planning skills among leaders of the colleges of education in the Palestinian universities and its relationship to improve the institutional performance from the point of view of their faculties' members according to the following variables (the university, academic rank, and years of service). The researcher used the descriptive analytical approach and designed two questionnaires; the first questionnaire was used to measure the practice degree of strategic planning skills among leaders of the colleges of education in the Palestinian universities. It consisted of (33) items which fell into (6) dimensions. The second questionnaire was used to measure the practice degree of education leaders in the Palestinian universities to improve institutional performance. It consisted of (20) items which fell into (4) dimensions. The study population consisted of all faculty members in the colleges of education at all the three Palestinian Universities (The Islamic, Al Azhar, Al Aqsa) for the academic year 2013/2014 amounting to (149) members. The study tool was distributed to all the population of the study, and was recovered (107) from all the population of study with active response rate of (72%), The researcher used the statistical packages for social studies (SPSS) to analyze the response of the sample members, and the researcher used the test of variance (One Way Analysis of Variance- ANOVA) to see if there has been statistically significant difference between the three groups or more of data, and test (T) in the case of two samples to see if there has been statistically significant difference between the two independent groups.. The study reached the following findings: 1. The degree of approval of the study sample to practice leaders colleges of education in the Palestinian universities for strategic planning skills a high degree by (74.88%). 2. The results showed statistically significant differences at the level (α 0.05) between the average estimates of faculty members to the degree of owning the leaders of the colleges of education in the Palestinian universities for strategic planning skills attributed to the university in favor of the Islamic University. Except for dimensions "possession of skill formulate a mission college" and "possession of skill formulate a vision college "where they found that there were no differences attributed to the university. 3. The results showed no statistically significant differences at the level (α 0.05) between the average estimates of faculty members to the degree of owning the leaders of the colleges of education in the Palestinian universities for strategic ز

ملخص الدراسة باللغة اإلنجليزية planning skills due to the variable academic rank, except in the dimension "possession of skill formulate a vision college", where they found differences in favor of Assistant Professor, as well as field "possess the skill of implementation of the strategy", where they found differences in favor of Associate Professor, as well as the field of "owning a skill analysis of the external environment", where they found differences in favor of the campaign masters. 4. The results showed no statistically significant differences at the level (α 0.05) between the average estimates of faculty members to the degree of owning the leaders of the colleges of education in the Palestinian universities for strategic planning skills due to the variable years of service, except in the dimensions "possessing the skill of formulating a message the college" and "skill formulating strategic objectives", where they found differences due to those who have years of service less than ten years, as well as "possession the skill of the field implementation of the strategy", where they found differences in favor of those who have served ten years or more. 5. The degree of approval of the study sample to practice leaders' colleges of education in the Palestinian universities to improve institutional performance by a high degree (77.18%). 6. There are statistically significant differences at the level (α 0.05) between the average estimates of faculty members to practice the degree of leaders the colleges of education in the Palestinian universities to improve institutional performance due to the variable the university in favor of the Islamic University. 7. The results showed no statistically significant differences at the level (α 0.05) between the average estimates of faculty members to the degree of practice leaders' colleges of education in the Palestinian universities to improve institutional performance due to the variable academic rank. 8. The results showed no statistically significant differences at the level (α 0.05) between the average estimates of faculty members to the degree of practice the leaders of the colleges of education in the Palestinian universities to improve institutional performance due to the variable of years of service. Except for the dimension "institutional resources and services" where they found differences in favor of those who have years of service less than ten years. 9. The results showed a positive relationship statistically significant difference between estimates of faculty members' of the degree of owning the leaders colleges of education in the Palestinian universities for strategic planning skills, and their estimates of the degree of exercise to improve corporate performance. Study recommendations: 1. Develop specific mechanisms and systematic work to promote internal and external community participation in strategic planning process. 2. Taking into account the flexibility in strategic plans so that they work on a strategy to link the college with the surrounding circumstances. 3. Attention to the strategic alternatives when preparing operational plans because of the many political and economic changes that affect the implementation process. 4. Perform a periodic assessment of the programs put forward constantly. 5. Issuing periodical publications include Arab and international experiences related to the operations of the comprehensive improvement ح

فهرس المحتويات فهرس المحتويات آية كريمة... أ اإلهداء...ب شكر وتقدير... ج ملخص الد ارسة...د ملخص الد ارسة باللغة اإلنجليزية... ز فهرس قائمة المحتويات... ط قائمة الجداول... ل قائمة األشكال... ع المالحق... ف الفصل األول اإلطار العام للدراسة...)9-5( مقدمة:... 4 مشكلة الد ارسة:... 1 فروض الد ارسة:... 6 أهداف أهمية الد ارسة:... 7 الد ارسة:... 7 حدود الد ارسة:... 7 مصطلحات الد ارسة:... 8 الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة... )13-51( المحور األول: التخطيط االست ارتيجي في كليات التربية بالجامعات الفلسطينية:...55 مقدمة:...55 مفهوم التخطيط االست ارتيجي:...55 م ارحل التخطيط االست ارتيجي:...56 المرحلة األولى: اإلعداد للتخطيط االست ارتيجي:...56 المرحلة الثانية: تنفيذ االست ارتيجية:...48 المرحلة الثالثة: الرقابة والتقييم االست ارتيجي:...41 مها ارت التخطيط االست ارتيجي الواجب توافرها لدى قيادات كليات التربية بالجامعات الفلسطينية:... 43 واقع التخطيط االست ارتيجي في كليات التربية بالجامعات الفلسطينية:...41 ط

ي سرهف تايوتحملا عيراشملا ةكرتشملا نيب تايلك ةيبرتلا تاعماجلاب ةينيطسلفلا ةعماجلا( :ةيملاسلإا 31...:)0213 روحملا :يناثلا ءادلأا يسسؤملا يف تايلك ةيبرتلا تاعماجلاب :ةينيطسلفلا 34... :ةمدقم 34... : لاوأ ءادلأا :يسسؤملا 34... : ايناث ةرادإ ءادلأا :يسسؤملا 31... : اثلاث نيسحت ءادلأا :يسسؤملا 39... لصفلا ثلاثلا تاساردلا ةقباسلا... )77-11( روحملا :لولأا تاسرا دلا 16...:ةيلحملا روحملا :يناثلا تاسرا دلا :ةيبرعلا 67... روحملا :ثلاثلا تاسرا دلا :ةيبنجلأا 71... بيقعتلا ىلع تاسرا دلا :ةقباسلا 71... لصفلا عبارلا ةقيرطلا تاءارجلإاو... )91-78( : لاوأ جهنم 79...:ةسرادلا : ايناث عمتجم ةنيعو :ةسرا دلا 79... : اثلاث فصولا يئاصحلإا ةنيعل ةسرا دلا قفو تانايبلا :ةيساسلأا 81... : اعبرا اتادأ 84... :ةسرا دلا قدص : اسماخ :ةنابتسلاا 84... : اسداس تابث ةنابتسلاا 95... Reliability : اعباس تاجلاعملا ةيئاصحلإا ةمدختسملا يف :ةسرا دلا 91... لصفلا سمالخا جئاتن ةساردلا ةيناديلما " ةباجإ تلاؤاستلا اهتشقانمو " )547-96(... :ةمدقم 97... كحملا دمتعملا يف :ةسرا دلا 97... جئاتن تلاؤاست ةسرا دلا 98...:اهتشقانمو : لاوأ جئاتن لاؤسلا لولأا يذلاو صني :ىلع 98... : ايناث جئاتن لاؤسلا يناثلا يذلاو صني :ىلع 517... : اثلاث جئاتن لاؤسلا ثلاثلا يذلاو صني :ىلع 554... : اعبرا جئاتن لاؤسلا عبرا لا يذلاو صني :ىلع 558...

فهرس المحتويات خامسا : نتائج السؤال الخامس والذي ينص على:...544 خالصة النتائج والتوصيات... 543 أوال : نتائج الد ارسة:...543 ثانيا : توصيات الد ارسة:...547 املراجع واملصادر...)543-548( املالحق... ك

قائمة الجداول رقم الجدول )0.1( )0.0( )0.3( )0.4( )4.1( )4.0( )4.3( )4.4( )4.5( )4.6( )4.1( قائمة الجداول عنوان الجدول نموذج التحليل الرباعي SWOT التحليل االست ارتيجي Analysis SWOT مصفوفة التحليل االست ارتيجي Analysis Matrix SWOT الفرق بين األهداف االست ارتيجية واألهداف الفرعية توزيع مجتمع الد ارسة حسب الجامعة لعام 0214/0213 توزيع أف ارد العينة حسب الجامعة توزيع أف ارد العينة حسب الرتبة األكاديمية توزيع أف ارد العينة حسب سنوات الخدمة معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال" امتالك مهارة صياغة رسالة الكلية " والدرجة الكلية للمجال معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " امتالك مهارة صياغة رؤية الكلية " والدرجة الكلية للمجال معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال" امتالك مهارة تحليل البيئة الداخلية للكلية " والدرجة الكلية للمجال الصفحة 11 02 01 01 72 71 71 70 74 75 75 76 معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " امتالك مهارة تحليل البيئة )4.7( 76 71 77 77 الخارجية للكلية " والدرجة الكلية للمجال معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " امتالك مهارة صياغة األهداف االست ارتيجية " والدرجة الكلية للمجال معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " امتالك مهارة صياغة تنفيذ االست ارتيجية " والدرجة الكلية للمجال معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " الحكم واإلدارة " والدرجة الكلية للمجال معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " نطاق المؤسسة " والدرجة الكلية للمجال )4.1( )4.12( )4.11( )4.10( ل

قائمة الجداول رقم الجدول )4.13( )4.14( )4.15( )4.16( )4.11( )4.17( )4.11( عنوان الجدول معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " الموارد المؤسساتية والخدماتية " والدرجة الكلية للمجال معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " الجودة والتطوير " والدرجة الكلية للمجال معامل االرتباط بين درجة كل مجال من مجاالت استبانة " قياس درجة ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لمها ارت التخطيط االست ارتيجي" والدرجة الكلية لالستبانة معامل االرتباط بين درجة كل مجال من مجاالت استبانة " قياس درجة ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لتحسين األداء المؤسسي " والدرجة الكلية لالستبانة معامل ألفا كرونباخ لقياس ثبات استبانة " قياس درجة ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لمها ارت التخطيط االست ارتيجي " طريقة التجزئة النصفية لقياس ثبات استبانة " قياس درجة ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لمها ارت التخطيط االست ارتيجي " معامل ألفا كرونباخ لقياس ثبات استبانة " قياس درجة ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لتحسين األداء المؤسسي " الصفحة 71 71 12 11 10 13 14 14 طريقة التجزئة النصفية لقياس ثبات استبانة " قياس درجة ممارسة قيادات )4.02( 11 17 122 121 كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لتحسين األداء المؤسسي " يوضح المحك المعتمد في الد ارسة المتوسط الحسابي والوزن النسبي والترتيب لكل مجال من مجاالت استبانة " قياس درجة ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لمها ارت التخطيط االست ارتيجي" المتوسط الحسابي والقيمة االحتمالية ).Sig( لكل فقرة من فق ارت مجال " امتالك مهارة صياغة رسالة الكلية" المتوسط الحسابي والقيمة االحتمالية ).Sig( لكل فقرة من فق ارت مجال " امتالك مهارة صياغة رؤية الكلية" )5.1( )5.0( )5.3( )5.4( م

قائمة الجداول رقم الجدول )5.5( )5.6( )5.1( )5.7( )5.1( )5.12( )5.11( )5.10( )5.13( )5.14( )5.15( )5.16( )5.11( )5.17( )5.11( )5.02( )5.01( عنوان الجدول المتوسط الحسابي والقيمة االحتمالية) Sig.( لكل فقرة من فق ارت مجال "امتالك مهارة تحليل البيئة الداخلية للكلية" المتوسط الحسابي والقيمة االحتمالية ).Sig( لكل فقرة من فق ارت مجال "امتالك مهارة تحليل البيئة الخارجية للكلية" المتوسط الحسابي والقيمة االحتمالية ).Sig( لكل فقرة من فق ارت مجال "امتالك مهارة صياغة األهداف االست ارتيجية" المتوسط الحسابي والقيمة االحتمالية ).Sig( لكل فقرة من فق ارت مجال " امتالك مهارة تنفيذ االست ارتيجية " نتائج اختبار " التباين األحادي " تبعا لمتغير الجامعة نتائج اختبار شيفيه لمقارنة متوسطات فئات الجامعة نتائج اختبار " التباين األحادي " تبعا لمتغير الرتبة األكاديمية نتائج اختبار شيفيه لمقارنة متوسطات فئات الرتبة األكاديمية نتائج اختبار" T -لعينتين مستقلتين " تبعا لمتغير سنوات الخدمة المتوسط الحسابي والوزن النسبي والترتيب لكل مجال من مجاالت استبانة "قياس درجة ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لتحسين األداء المؤسسي" المتوسط الحسابي والقيمة االحتمالية ).Sig( لكل فقرة من فق ارت مجال " الحكم واإلدارة " المتوسط الحسابي والقيمة االحتمالية ).Sig( لكل فقرة من فق ارت مجال " نطاق المؤسسة " المتوسط الحسابي والقيمة االحتمالية ).Sig( لكل فقرة من فق ارت مجال "الموارد المؤسساتية والخدماتية" المتوسط الحسابي والقيمة االحتمالية ).Sig( لكل فقرة من فق ارت مجال "الجودة والتطوير" نتائج اختبار " التباين األحادي " تبعا لمتغير الجامعة نتائج اختبار شيفيه لمقارنة متوسطات فئات الجامعة نتائج اختبار " التباين األحادي " تبعا لمتغير الرتبة األكاديمية الصفحة 120 123 124 126 121 127 121 112 111 113 114 115 116 111 111 111 102 ن

قائمة الجداول رقم الجدول )5.00( )5.03( عنوان الجدول نتائج اختبار" T -لعينتين مستقلتين " تبعا لمتغير سنوات الخدمة معامل االرتباط بين تقدي ارت أعضاء هيئة التدريس لدرجة امتالك قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لمها ارت التخطيط االست ارتيجي وتقدي ارتهم لدرجة ممارستهم لتحسين األداء المؤسسي الصفحة 101 100 س

قائمة األشكال قائمة األشكال رقم الشكل )2.1( )2.2( )2.3( )2.4( عنوان الشكل نموذج منتزبرج الخماسي لتعريف االست ارتيجية فوائد الرؤية العالقة بين الرؤيا والرسالة الرقابة االست ارتيجية والتقييم االست ارتيجي الصفحة 13 03 06 30 33 م ارحل التخطيط االست ارتيجي )2.5( 45 المؤسسي األداء مكونات )0.6( 41 )0.1( نموذج لدورة إدارة األداء ع

قائمة المالحق قائمة المالحق الملحق رقم )1( )2( )3( )4( عنوان الملحق االستبانتان في صورتهما األولية قائمة بأسماء المحكمين االستبانتان في صورتهما النهائية رسائل تسهيل مهمة الباحث موجهة إلى الجامعات الفلسطينية في محافظات غزة ف

الفصل األول اإلطار العام للدراسة المقدمة. الد ارسة. مشكلة فروض الد ارسة. أهداف الد ارسة. أهمية الد ارسة. حدود الد ارسة. مصطلحات الد ارسة.

الفصل األول اإلطار العام للدراسة الفصل األول اإلطار العام للد ارسة مقدمة: يشهد العالم تطو ار سريعا نتيجة لتطور العلوم والتكنولوجيا المختلفة وهذا التطور أدى إلى كبر حجم المنافسات بين المؤسسات المختلفة التي انتشرت على مدى واسع خالل أيام قليلة مما تطلب منها إيجاد نظام إداري فعال له عملياته المنظمة هذه العملية اإلدارية المنظمة لها وظائف عدة أهمها: امتالك مهارة التخطيط. فاإلدارة الحديثة تلك التي تسعى باستم ارر إلى البقاء والنمو والنجاح يجب أن تركز ج ل اهتمامها على التخطيط فالمخطط هو الذي يسعى و ارء التحسينات ويبحث عن األفكار ويعمل على تطبيقها ويحاول أن يبعد نفسه على األقل نظريا عن المشكالت التشغيلية اليومية لكي ينظر إلى األمام حيث احتماالت المستقبل والمخطط هو الشخص الوحيد الذي يتمتع بأفضل وأكبر فرصة لجمع موارد المنظمة بعضها مع بعض للوصول إلى هدف وعملية التخطيط مرت بم ارحل عد ة معين )السكارنة 17:0212(. عبر العصور المختلفة بدء بتعريفاته المتعددة واستخداماته من هنا نجد أن عملية التخطيط ركزت على عدة أمور منها: تحقيق األهداف خالل فترة زمني ة محدد ة والتركيز على التكلفة المالية ويتبين ضمنيا أن التخطيط يهتم بالنشاط في المستقبل أي أنه يتعامل مع مستقبل الق ار ارت الحالية فبواسطة التخطيط النظر إلى األمام وتوقع األحداث الهدف )الكرخي 01:0221 (. االست ارتيجي واإلعداد للطوارئ ورسم األنشطة بعد ذلك تطور هذا المفهوم ليشمل تحقيق األهداف على والقيام بعملية تحليل لبيئة المؤسسة سواء التطور إلى ظهور مفهوم كانت البيئة جديد لهذه العملية وهو "التخطيط االست ارتيجي". يحاول أعضاء اإلدارة وتقديم تتابع المدى داخلية أم منظم لتحقيق القصير خارجي ة والمدى وأدى هذا ولقد ظهر االهتمام بالتخطيط االست ارتيجي منذ منتصف الخمسينيات من القرن الماضي وشهدت فترة الثمانينات والتسعينات من القرن العشرين المولد الحقيقي للتخطيط االست ارتيجي )توفيق 031:0212 (. وقد ارتبط مفهوم التخطيط االست ارتيجي بالنواحي العسكرية والحربية ممتدا بعد ذلك ليشمل النواحي الصناعية والتجارية واالقتصادية ومؤخ ار العملية التعليمية فيرى لمبي )lumpy,1999( 2

الفصل األول اإلطار العام للدراسة أن تطبيق التخطيط االست ارتيجي في المؤسسات التعليمية قد ي فيدها كثي ار في وضع إطا ر يحدد توجهها نحو مستقبل المادية والمعنوية كما أنها عم ل منشود كما يساعدها في تقديم إطار عمل يحدد لها ممي ازتها التنافسية وسيلة األهداف وزيادة رؤية المشاركين في.)444:0221 ناجحة لتفعيل وحدات المؤسسة للمشاركة والعمل نحو تحقيق التخطيط والتفكير الخالق االست ارتيجي للمؤسسة ويعد التخطيط االست ارتيجي أسلوبا جديدا في التخطيط التربوي واإلدارة التعليمية )النبهاني والهدف منه في مجال التعليم يتمثل في تعزيز عملية التكيف واالنسجام مع المؤسسة التعليمية والبيئية التي يغلب عليها طابع التغيير وذلك بتطوير تصور قابل للتعديل يمكن تطبيقه من أجل مستقبل المؤسسات التعليمية وعلى ذلك فإن "روبرت كوب" ينظر إليه على أساس أنه عملية تتصف بالمشاركة والمسح المستقبلي الواسع ينتج عنها ممارسات من قبل المؤسسة التعليمية التوفيق بين ب ارمجها والفرص المتاحة من أجل خدمة المجتمع )العجمي 371:0227 (. وي عتبر التعليم العالي من أهم الم ارحل التعليمية في حياة اإلنسان لتعمل على ألنه يأتي استكماال لما تم تحقيقه من م ارحل التعليم األساسية والثانوية حيث أن التعليم العالي بمختلف أنواعه لديه القدرة على بناء الفرد المتعلم والمجتمع المنتج )بشير 3:0210 (. شامل ولكي تتمكن الجامعات من معايشة عصر العولمة والتعامل مع مفرداته واستيعاب التقنية التي فرضت نفسها على مختلف قطاعات الحياة المعاصرة فإن عليها أن تخوض عملية تغيير وجذري يتعدى من الشكل إلى المضمون بحيث يحقق الصورة وتتطلب عملية التغيير هذه تحديد األهداف االست ارتيجية المتناسبة ومتطلبات العصر والمبادئ الهادية للمنظومة القومية للتعليم الجامعي لتكون أساسا ينطلق منه برنامج تطوير التعليم العالي في ضوء الرؤية الواضحة للتحوالت الجذرية تم والمحلية واإلقليمية والعالمية وتستند است ارتيجية التغيير إلى إد ارك واع لطبيعة الدور الخطير الذي يلعبه التعليم العالي في نمو األمم والشعوب )الدجني 01:0226 (. وفي ضوء ذلك سعت كليات التربية في الجامعات الفلسطينية ومواردها من أجل تحقيق أهدافها االست ارتيجية في ضوء رؤيتها ورش عقد إلى تطوير إمكاناتها الواضحة بدءا بتطوير هياكلها التنظيمية وب ارمجها األكاديمية وتزويد طواقمها األكاديمية بالمها ارت الالزمة لتحقيق أهدافها والتي أهمها التخطيط االست ارتيجي الذي أ دخل كمفهوم جدي د لهذه الكليات نظ ار ألهميته وبناء على ذلك العمل والدو ارت والندوات والد ارسات التي أفضت بعد ذلك إلى وجود ب ارمج ومشاريع مشتركة بين كليات التربية من أجل تحسين بنيتها الداخلية ومخرجاتها األكاديمية. 3

الفصل األول اإلطار العام للدراسة إن عملية تحسين األداء المؤسسي عملية متكاملة تنطوي على أنشط ة مخطط ة وشامل ة للمنظمة ككل وتتم بنا ء على است ارتيجيا ت واضحة وخطط محدودة المعالم وتحتوي هذه العملية على محاور بالعمليات تتعلق أساسية الداخلية والهياكل التنظيمية والموارد البشرية والتكنولوجيا. ويعد األداء المؤسسي مفهوما مهما بالنسبة للمنظمات بشك ل عام ويكاد يكون الموضوع الرئيس لمجمل فروع المعرفة اإلدارية بما فيها اإلدارة االست ارتيجية وقد ركز عدد من الباحثين في د ارساتهم على موضوع األداء إال أنه لم يتم االتفاق أو التوصل إلى مفهوم محد د لألداء ومع ذلك بقي االهتمام متصال بالمفهوم ومناقشة أبعاد المفهوم ومستوياته والقواعد األساسية لقياسه وتقييمه )أم العز: 11 0210 (. وينطلق االختالف حول مفهوم األداء المؤسسي من اختالف المعايير والمقاييس المعتمدة في د ارسة مضمون هذا وقياسه إذ تتعدد المداخل لد ارسته من مستوى المجرد إلى األداء األداء المؤسسي وصوال األداء إلى االست ارتيجي الذي يركز على األداء المؤسسي من الناحية االست ارتيجية ويمارس من قبل إدارة است ارتيجية. واألداء المؤسسي مجال واسع يتضمن عدة مكونا ت منها الهيكل التنظيمي وتصميم العمل والموارد البشرية والتكنولوجيا المستخدمة والمها ارت اإلدارية واألهداف والبيئة وبالرغم مما تقدم فإن التعبير عن المؤسسي مرتبط بمدى األداء اإلنجاز وبالتالي النجاح الذي تحققه.)112:0213 المنظمات في ألهدافها إنجازها )المحاسنة فاألداء المؤسسي هو انعكاس لتعلق المؤسسات في أهدافها وقدرتها على إنجازها وله بالغ ة أهمية ألنه ينقل العمل إلى إنجاز تلك األهداف من الفردية إلى الجماعية ومن العفوية إلى التخطيط ومن الغموض إلى الوضوح ومن محدودية الموارد والتأثير إلى تعددية الموارد وسعة التأثير. تبدأ بالتخطيط إن العالقة بين والتخطيط عالقة األداء وثيقة ويتم فيها تطوير أهداف األعمال أو مقاييس تظهر من خالل دورة عملية األداء والتي األداء على مستوى األفر اد وفرق العمل الذين يتحملون المسؤولية عن أدائهم السنوي ويتم بعدها الفعل أي تنفيذ األنشطة الضرورية للوصول إلى النتائج المرغوبة ليتم في الخطوة التي تليها تقييم أو الحكم على كيفية أداء األف ارد وفرق العمل وانجا ازتهم والنتائج المتوقعة إال أنها تحتاج في المرحلة التالية إلى التعليم أو التدريب والتي يتم من خاللها تطوير العالقات مع اآلخرين لالرتقاء بإنجا ازتهم اتجاه األهداف ومن خالل تغذية ومداوالت بناءة عكسي ة تتركز على السلوك والعمليات والنتائج إ ازء المسئولية ومن ثم القيام 4

الفصل األول اإلطار العام للدراسة بنمذجة السلوكيات المرغوبة أما التعويضات فهي آخر مرحل ة في هذه الدورة حيث يتم فيها تعويض العاملين سلبا أو إيجابا استنادا إلى األداء المتحقق في األنشطة من الناحية الكمية والنوعية والدرجة التي تم تحقيقها من قبلهم عند قياس األهداف)إدريس والغالبي 106:0221(. إن رغبة الجامعات والكليات في تحسين أدائها جعلها تبحث عن طرق ومداخل مختلفة من أجل هذا التحسين فمن خالل إج ارء الباحث لمقابالت مع بعض قيادات كليات التربية ورموزها في الجامعات الفلسطينية حول مدى وضوح مفاهيم التخطيط االست ارتيجي وامتالكهم لمها ارته وانعكاس هذه المها ارت على تحسين أدائهم المؤسسي الحظ الباحث أن الشعور بهذه العالقة االرتباطية غير وثيقة تماما السيما في الممارسات العملية لتنفيذ الخطة االست ارتيجية وتحقيق الرؤى الطموحة في كليات التربية وهذا ما أكدته نتائج د ارسة كل من بشير) 0210 ( ود ارسة الدجني )0211( ود ارسة اللوح )0221( وتأتي هذه الد ارسة لبحث دور التخطيط االست ارتيجي في تحسين أدائها من خالل تحسين كوادرها البشرية ومواردها المادية. مشكلة الد ارسة: تتحدد مشكلة الد ارسة الحالية في محاولة التعرف إلى درجة ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لمها ارت التخطيط االست ارتيجي وعالقته بتحسين المؤسسي لها األداء من وجهة نظر أعضاء الهيئة التدريسية وعليه يمكن تجسيد مشكلة الد ارسة في األسئلة التالية: 1. ما درجة ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لمها ارت التخطيط االست ارتيجي من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس 0. هل توجد فروق دالة إحصائيا عند مستوى) α 2.25 ( بين متوسطات تقدي ارت أعضاء هيئة التدريس لدرجة امتالك قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لمها ارت التخطيط االست ارتيجي تعزى لمتغي ارت الد ارسة الخدمة( المتمثلة في )الجامعة الرتبة األكاديمية سنوات ما درجة ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لتحسين المؤسسي األداء.3 في كلياتهم من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس 4. هل توجد فروق دالة إحصائيا عند مستوى) α 2.25 ( بين متوسطات تقدي ارت أعضاء هيئة التدريس لدرجة ممارسة قيادات كليات التربية لتحسين األداء المؤسسي تعزى لمتغي ارت الد ارسة المتمثلة في )الجامعة الرتبة األكاديمية سنوات الخدمة( 5

الفصل األول اإلطار العام للدراسة 5. ما العالقة بين تقدي ارت أعضاء هيئة التدريس لدرجة امتالك قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لمها ارت التخطيط االست ارتيجي وتقدي ارتهم لدرجة ممارستهم لتحسين األداء المؤسسي فروض الد ارسة: ال 1. توجد فروق دالة إحصائيا عند مستوى) α 2.25 ( بين متوسطات تقدي ارت أعضاء هيئة التدريس لدرجة امتالك قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لمها ارت التخطيط االست ارتيجي تعزى لمتغير الجامعة )اإلسالمية األقصى األزهر(. 0. ال توجد فروق دالة إحصائيا عند مستوى) α 2.25 ( بين متوسطات تقدي ارت أعضاء هيئة التدريس لدرجة امتالك قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لمها ارت التخطيط االست ارتيجي تعزى ماجستير(. لمتغير الرتبة األكاديمية )أستاذ مشارك فأعلى أستاذ مساعد 3. ال توجد فروق دالة إحصائيا عند مستوى) α 2.25 ( بين متوسطات تقدي ارت أعضاء هيئة التدريس لدرجة امتالك قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لمها ارت التخطيط االست ارتيجي تعزى لمتغير سنوات الخدمة )أقل من عشر سنوات عشر سنوات فأكثر(. 4. ال توجد فروق دالة إحصائيا عند مستوى) α 2.25 ( بين متوسطات درجة تقدي ارت أعضاء هيئة التدريس لدرجة ممارسة قيادات كليات التربية لتحسين الجامعة )اإلسالمية األقصى األزهر(. األداء المؤسسي تعزى لمتغير 5. ال توجد فروق دالة إحصائيا عند مستوى) α 2.25 ( بين متوسطات درجة تقدي ارت أعضاء هيئة التدريس لدرجة ممارسة قيادات كليات التربية لتحسين األداء المؤسسي تعزى لمتغير الرتبة األكاديمية )أستاذ مشارك فأعلى أستاذ مساعد ماجستير(. 6. ال توجد فروق دالة إحصائيا عند مستوى) α 2.25 ( بين متوسطات درجة تقدي ارت أعضاء هيئة التدريس لدرجة ممارسة قيادات كليات التربية لتحسين األداء المؤسسي تعزى لمتغير سنوات الخدمة )أقل من عشر سنوات عشر سنوات فأكثر(. توجد عالقة ال دالة إحصائيا عند مستوى) α 2.25 ( بين تقدي ارت أعضاء هيئة التدريس.1 لدرجة امتالك قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لمها ارت التخطيط االست ارتيجي وتقدي ارتهم لدرجة ممارستهم لتحسين األداء المؤسسي. 6

الفصل األول اإلطار العام للدراسة أهداف الد ارسة: تهدف إلى: الد ارسة التعرف إلى درجة ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لمها ارت التخطيط االست ارتيجي. الكشف عن داللة الفروق في متوسط تقدي ارت أف ارد العينة لدرجة امتالك قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لمها ارت التخطيط االست ارتيجي تبعا لمتغي ارت الد ارسة. التعرف إلى درجة ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لتحسين األداء المؤسسي. الكشف عن داللة الفروق في متوسط تقدي ارت أف ارد العينة لدرجة ممارسة قيادات كليات التربية لتحسين األداء المؤسسي تبعا لمتغي ارت الد ارسة. تحديد داللة العالقة االرتباطية بين امتالك قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لمها ارت التخطيط االست ارتيجي وممارستهم لتحسين األداء المؤسسي..1.0.3.4.5 أهمية الد ارسة: تظهر أهمية الد ارسة في النقاط التالية: تناوله لمفهومي التخطيط االست ارتيجي واألداء من قبل الباحثين. تفيد المؤسسي وهي على قدر كبي ر مؤسسات التعليم العالي الفلسطيني وو ازرة التربية والتعليم العالي والباحثين. من االهتمام ي فيد قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية على وضع الخطط االست ارتيجية المناسبة لعملية تحسين األداء لتحقيق أفضل مستوى ممكن من اإلنجاز القصور وأوجه االنح ارف وسبل عالجها في الحاضر والمستقبل. مع تحديد أوجه.1.0.3 حدود الد ارسة:.1 الحد اللغوي: قام النظري لرسالة الماجستير. الباحث باستخدام المصادر العربية واإلنجليزية من أجل إعداد البحث 2. الحد الموضوعي: قام الباحث ببحث درجة ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لمها ارت التخطيط االست ارتيجي وعالقتها بتحسين األداء المؤسسي لها وذلك تبعا للمجاالت التالية: 7

الفصل األول اإلطار العام للدراسة مجاالت التخطيط االست ارتيجي وهي )مهارة صياغة الرؤية-مهارة صياغة الرسالة-مهارة التحليل االست ارتيجي-مهارة صياغة األهداف االست ارتيجية-مهارة تنفيذ االست ارتيجية(. األداء مجاالت المؤسسي وهي )الحكم واإلدارة-نطاق عمل المؤسسة-الموارد المؤسساتية والخدمات-الجودة والتطوير(. الحد البشري: 3. تم الحصول على البيانات من األكاديميين العاملين بكليات التربية في الجامعات الفلسطينية. الحد المكاني: 4. تم تطبيق الد ارسة في محافظات غزة. الحد المؤسسي: تم تطبيق الد ارسة على كليات التربية في كل )الجامعة اإلسالمية-جامعة.5 األزهر-جامعة األقصى( في محافظات غزة. الحد الزمني: تم تطبيق الد ارسة في الفصل الد ارسي من العام األول 0214-0213 م..6 مصطلحات الد ارسة: 1- مهارة التخطيط االست ارتيجي: يعرفه الباحث إج ارئيا بأنه " مدى تمكن قيادات كلية التربية بالجامعات الفلسطينية من تحليل البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة وصياغة االست ارتيجيات وتنفيذها بدقة عالية". وكفاء ة 2- التخطيط االست ارتيجي: يعرف التخطيط االست ارتيجي بأنه "عملية اتخاذ ق ار ار ت ووضع أهداف واستر اتيجيات وب ارمج زمني ة مستقبلية وتنفيذها ومتابعتها")غنيم 037:0227 (. ويعرفه الباحث إج ارئيا بأنه "عملية تحليل البيئة الداخلية والخارجية لكليات التربية بالجامعات الفلسطينية من أجل الوصول إلى ما ترنو إليه في المستقبل من خالل وضع است ارتيجيات لتحسين العمليات اإلدارية والهيكلية والتنظيمية لها وتزويد مواردها المادية والبشرية بكل ما توصل إليه العلم الحديث" وتم التعرف 3- األداء المؤسسي: إليه من خالل اإلجابة عن االستبانة الم عدة. " المحصلة بأنه المؤسسي األداء ي عرف أو العمليات أو النشاطات أو للجهود النهائية السلوكيات تسعى التي النتائج أو باألهداف تتعلق والتي على وذلك تحقيقها إلى المنظمات المستوى هي: ثالث مستويات الفردي والمستوى الوحدات( )أداء الجزئي الوظيفي الكلي والمستوى.)100 :0211 البيئية التأثي ارت من إطار في ككل المنظمة )أداء المتبادلة(" )ربابعة 8

الفصل األول اإلطار العام للدراسة التربية كليات تسعى التي "النتائج بأنه إج ارئيا الباحث ويعرفه بالجامعات إلى الفلسطينية لألهداف وفقا تحقيقها االست ارتيجية". 4- قيادات كلية التربية: يعرفه الباحث إج ارئيا بأنه " عضو هيئة التدريس المعتمد بكليات التربية في الجامعات." الفلسطينية وهو يشغل عضو مجلس الكلية 5- الجامعات الفلسطينية: "هي المؤسسات التي تضم ما ال يقل عن ثالث كليات جامعية وتقدم ب ارمج تعليمية تنتهي بمنح درجة البكالوريوس الدرجة الجامعية األولى وللجامعة أن تقدم ب ارمج للد ارسات العليا تنتهي بمنح درجة الدبلوم العالي أو الماجستير أو الدكتو اره ويجوز لها أن تقدم ب ارمج تعليمية تنتهي بمنح شهادة الدبلوم وفق أنظمة الدبلوم")و ازرة التعليم العالي الفلسطيني 3:1117(. 9

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة التخطيط االست ارتيجي وعالقته بتحسين األداء المؤسسي لكليات التربية الفلسطينية. المحور األول: التخطيط االست ارتيجي في كليات التربية بالجامعات الفلسطينية: مفهوم التخطيط االست ارتيجي. م ارحل التخطيط االست ارتيجي. مها ارت التخطيط االست ارتيجي الواجب توافرها لدى قيادات كليات التربية بالجامعات الفلسطينية. واقع التخطيط االست ارتيجي في كليات التربية بالجامعات الفلسطينية. المشاريع المشتركة بين كليات التربية بالجامعات الفلسطينية. المحور الثاني: المؤسسي في األداء كليات التربية بالجامعات الفلسطينية: األداء المؤسسي. األداء إدارة المؤسسي. األداء تحسين المؤسسي. أبعاد تحسين األداء المؤسسي.

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة الفصل الثاني اإلطار النظري للد ارسة المحور األول: التخطيط االست ارتيجي في كليات التربية بالجامعات الفلسطينية: مقدمة: اإلدارية األهداف العالقة المؤسسة ت ازيد لقد الحديثة ما التي بين في التي نشأت واألهداف السنوات يجب من على أجلها المؤسسة والبيئة تسعى التي األخيرة وأن المؤسسة التي تضمن تعمل المؤسسة استخدام تتبناها أن مفهوم استم ارريتها إلى وبذلك بها تحقيقها في "التخطيط عملها االست ارتيجي" اإلداري وبقاءها ويركز من فهو يتضمن خالل للمؤسسة واستخدامها في صياغة هذه األهداف وتطويرها ومن ثم تحقيقها. مفهوم التخطيط االست ارتيجي: ما إذا ضمن أ اردت أن التخطيط االست ارتيجي السمات تحديد تحليل الظروف البيئية الكلية المفاهيم تحقق على لمهام المختلفة لعل ما قام به سيدنا يوسف عليه السالم من إدارة اقتصادية لإلنتاج المصري مثلت حاله متقدمة من التخطيط االست ارتيجي حيث قال تعالى: {ي وس ف أ ي ه ا الص د يق أ ف ت نا ف ي س ب ع ب ق ار ت س مان ي أ ك ل ه ن س ب ع ع جاف و س ب ع س ن ب الت خ ض ر و أ خ ر ياب سات ل ع ل ي أ ر ج ع إ ل ى الن اس ل ع ل ه م ي ع ل م و ن )46( قال ت ز ر ع ون س ب ع س ن ين د أ با ف ما ح ص د ت م ف ذ ر وه ف ي س ن ب ل ه إ ال ق ل يال م م ا ت أ ك ل ون )47( ث م ي أ ت ي م ن ب ع د ذل ك س ب ع ش داد ي أ ك ل ن ما ق د م ت م ل ه ن إ ال ق ل يال م م ا ت ح ص ن ون )48( ث م ي أ ت ي م ن ب ع د ذل ك عام ف يه ي غاث الن اس و ف يه ي ع ص ر ون )49(} )سورة يوسف: 49-46(. ومنذ ذلك الوقت كان السؤال عن معنى التخطيط ي القى بأجوب ة مختلفين في الحقب الزمنية المختلفة محدد لمفهوم التخطيط وان كان هناك شبه إجماع مستوياته وم ارحله.)27:2008 ومن أشخاص متعدد ة وهذا يدل على عدم وجود اتفاق بين الباحثين على تعريف مباش ر غي ر على محتوى هذا المفهوم في المختلفة على الرغم من اختالف الزوايا التي تتناول هذا المفهوم )غنيم فالتخطيط "عملية رسم األهداف التي ي ارد التوصل إليها خالل فترة زمني ة حشد اإلمكانيات الالزمة لتحقيق تلك األهداف وفق أساليب تختصر التكلفة )الكرخي 21:2009(. ثم معينة ومن وتعظم النتائج" 11

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة والتخطيط هو "االختيار المرتبط بالحقائق ووضع واستخدام الفروض المتعلقة بالمستقبل عند تصور األنشطة المقترحة وتكوينها التي يعتقد بضرورتها لتحقيق النتائج المنشودة" )السكارنة.)36:2010 وكذلك يمكن تعريف التخطيط بأنه "عملية التنبؤ بالمستقبل واالستعداد له إلى والنظر.) الماضي والحاضر قبل وضع أهداف المستقبل" )أبو النصر 29:2012 ومهما اختلفت وتعددت التعريفات الخاصة بالتخطيط التخطيط عبارة عن: وتعددت إال أنها تكاد تجمع على أن 1. تحديد األهداف المرغوب تحقيقها بدقة. إد ارك العوامل المؤثرة على مسا ارت العمل المقترحة. األهداف..0.3 الب ارمج التي تكفل تحقيق األهداف بفاعلي ة أكبر..4.) عملية اتخاذ الق ار ارت التي تكون أكثر إيجابية وفاعلية )عبد اللطيف 188:2002.5 وعند ذكر التخطيط فال بد من الحديث عن "االست ارتيجية" كمفهوم لربط العالقة بينها وبين التخطيط فاالست ارتيجية) Strategy ( مفهوم قديم يؤرخ استخدامه في سنة) 400 ( قبل الميالد وهي مشتقة من الكلمة الالتينية )Strategos( وقد استخدمت ألول مرة في المجال العسكري لتعني مجمل العمليات العسكرية لتحقيق األهداف العليا )نجم 130:2011 (. وبهذا المعنى انتقلت االست ارتيجية من الميدان العسكري إلى ميدان إدارة واإلدارة األعمال العامة لتنتقل بعد ذلك إلى مختلف أنشطة المجتمع مما جعلها تأخذ من هذه العديد من األنشطة المضامين الجديدة التي عكست طبيعة تلك األنشطة مما أدى ذلك إلى توسيع معاني االست ارتيجية ومضامينها لذلك تعددت معاني االست ارتيجية ودالالتها العلمية حتى صار لها معان وأوصاف كثيرة )محمد 45:2011 (. إن من أبسط تعاريفها أنها و"مجموعة الق ار ارت والتصرفات التي تنشأ عنها صياغة الخطط وتنفيذها والتي تحقق أهداف المنظمة وطموحاتها بالشكل المرغوب )الكرخي 45:2009 (. وت عرف االست ارتيجية بأنها " اتجاه عام وق ارر تتخذه المؤسسة يحدد مسار عملها خالل مد ة محددة ")الدجني 25:2011 (. 12

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة وهناك من يعرف االست ارتيجية بأنها مسار أو مسل ك تختاره المنظمة كأساس لها عدد من المسا ارت البديلة المتوفرة لديها لتحقيق أهدافها )أبو النصر 124:2012 (. من بين ويقدم منتزبرج 1998 م محاولة أخرى لتعريف االست ارتيجية بطريق ة مختلفة فهو يرى أن تعريفات االست ارتيجية المختلفة عند د ارستها سنجد أنها تحتوي على كلمات محوري ة أساسية هي: خطة :Plan بمعنى اتجاه أو دليل أو مسار مستقبلي للعمل )بالنظر لألمام أو النوايا المستقبلية(. نمط :Pattern بمعنى آثار تدل على الخطة )بالنظر للماضي والحاضر(. موقع :Position بمعنى تعيين منتج معين في سوق معين )بالنظر إلى الموقع(. تصور :Perspective بمعنى رؤية العمل وطبيعته )بالنظر إلى عقل المنظمة(. حيلة :Poly بمعنى حركة معينة تخل بتوازن الخصم )بالنظر للص ارع( )سلطان.)39:2006 Plan intended Pattern realize نمط خطة Strategy االستراتيجية Position موقع Poly Ps5 Perspective تصور حيلة شكل) 2.1 ( نموذج منتزبرج الخماسي لتعريف االست ارتيجية )سلطان 39:2006 ( ويستخلص الباحث من التعريفات آنفة الذكر أن االست ارتيجية هي عملية اتخاذ الق ارر حول االستخدام األمثل للمسا ارت التي تكفل الوصول إلى األهداف المنشودة بدقة ومهارة. وبالنظر إلى االست ارتيجية والتخطيط االست ارتيجي يالحظ أنهما وجهان لعملي ة واحدة فإذا كانت االست ارتيجية عملية فكرية فإن الخطة عملية تطبيقية واذا كانت االست ارتيجية تهتم بالعموميات فإن الخطة تهتم بالجزئيات واذا كانت االست ارتيجية تنظر بشمول وتكامل ألوضاع 13

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة المؤسسة التعليمية ومن مختلف أبعادها لرسم معالم المستقبل المأمول بلوغه وتعيين توجهات تلك المؤسسة للوصول إلى ذلك المستقبل فإن الخطة االست ارتيجية تحدد خطوط السير ومجاالت الحركة والعمل لبلوغ المستقبل وبالتالي فوجود أي منهما ضروري لآلخر واذا كانت االست ارتيجية تعتمد على عدد محدود من األف ارد ذوي القد ارت الفكرية العالية لبنائها فإن الخطة االست ارتيجية تعتمد على عدد لتنفيذها وتحقيق األف ارد أكبر من أهدافها وبالتالي فإن تكامل الجانبيين وتعاونهما يرفع من قدرة المؤسسة على تحقيق ما تصبو إليه)محمد 53:2011 (. من هنا يمكن تعريف التخطيط االست ارتيجي بأنه "مجموعة من العمليات تبدأ برسم الصورة التي تريد المؤسسة أن تكون عليها في المستقبل ثم تحديد األهداف االست ارتيجية التي تساعد على تحقيق هذه الصورة ثم تحديد االست ارتيجيات الكفيلة بتحقيق هذه األهداف بعد معرفة والوسائل.) التحديات في البيئة الداخلية والخارجية")حافظ والبحيري 88:2006 ويعرفه المغربي وغريبة أيضا بأنه "عملية مستمرة لتصميم خطط تشمل وظائف المؤسسة وتطويرها وتقوم هذه العملية على نظام للمعلومات ووضع الق ار ارت االست ارتيجية على ضوء تقييم مستمر للمتغي ارت البيئية الداخلية للمؤسسة )المغربي 110:2006(. وي عرف أيضا بأنه" مفهوم إداري يتضمن تحليل جميع المتغي ارت الداخلية في ود ارستها المؤسسة المتمثلة بنقاط القوة والضعف والمتغي ارت الخارجية المحيطة بالمؤسسة المتمثلة بالفرص والتهديدات ويتم من خالل صياغة رسالة المؤسسة ورؤيتها ووضع االست ارتيجيات واألهداف التي تطمح المؤسسة الوصول إليها خالل الفترة الزمنية المخطط لها مع االستغالل األمثل لكافة الموارد المتاحة )الشويخ 26:2007 (. وي عرف بأنه" عملية اختيار أهداف المنظمة وتحديد سياستها واست ارتيجياتها الالزمة لتحقيق األهداف وتحديد األساليب الضرورية لضمان تنفيذ هذه السياسات واالست ارتيجيات الموضوعة.) )المدادحة والنوافعة 63:2013 ويعد التخطيط االست ارتيجي في التعليم العالي أسلوبا جديدا في اإلدارة التعليمية يهدف إلى تعزيز عملية التكيف واالنسجام بين المؤسسة التعليمية والبيئة التي يغلب عليها طابع التغيير ويسعى التخطيط االستر اتيجي إلى تحديد التوجهات المستقبلية دون التقيد في التفكير بالماضي أو الحاضر مرتك از على التفكير الواسع ال الضيق لذا فهو ينطلق من الداخل إلى الخارج ويبحث في المؤث ارت الداخلية والخارجية ويتناول القضايا بشكل شمولي وقد تناول العديد من الك تاب التخطيط االست ارتيجي في التعليم العالي بالعديد من التعريفات )بشير 28:2012 (. 14

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة حيث يمكن تعريف التخطيط االست ارتيجي في التعليم العالي بأنه" عملية قوامها التجديد والتحويل التنظيمي والتي من شأنها توفير الوسائل الالزمة والمناسبة لتكييف الخدمات واألنشطة مع الظروف البيئية المتغيرة والظروف البيئية التي تخضع للتغيير وبالتالي توفير إطار للتحسين.) ووضع الب ارمج واإلدا ارت والعالقات وتقييم تقدم المؤسسة )دي ما كين 96:2008 وي عرف بأنه "العملية التي يتم من خاللها وضع است ارتيجيات بعيدة المدى لنظام التعليم أو المؤسسة التعليمية ووضع الخطط التي تضمن أقصى استخدا م األهداف االست ارتيجية )محمد 53:2011(. ممكن للموارد المتاحة حاليا لتحقيق وفي نفس السياق يمكن تعريف التخطيط االست ارتيجي في التعليم العالي بأنه علمية "عملية شاملة تقوم على استش ارف المستقبل واد ارك المتغي ارت المرتبطة بالبيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة تقوم بموجبه قيادة المؤسسة التعليمية بتحديد رؤية أهداف المؤسسة وصياغة رسائلها يهدف إلى االنتقال من الوضع الحالي إلى الوضع المأمول الذي يفي بمتطلبات الجودة الشاملة )الدجني 51:2011 (. وي عرف أيضا بأنه" عملية يتم من خاللها صياغة رسالة التعليم الجامعي ورؤيته وتحديد أهدافه االست ارتيجية التي يسعى إلى تحقيقها وكذلك تحليل البيئة الداخلية لتحديد نقاط قوته وضعفه باإلضافة إلى تحليل البيئة الخارجية للتعرف إلى الفرص التي يمكن اإلفادة منها والتحديات الواجب مواجهتها ثم تحديد االست ارتيجيات البديلة التي تعمل على استغالل نقاط القوة واالستفادة من الفرص المتاحة ومواجهة التحديات المحتملة ومعالجة نقاط الضعف أجل من تحقيق األهداف االست ارتيجية ومن ثم إنجاز رسالته ورؤيته والمقارنة بين تلك االست ارتيجيات واختيار انسبها ووضع إج ارءات تنفيذها ومتابعتها وتقويمها)الزنفلي 51:2013 (. ويستنتج الباحث من التعريفات السابقة أن عملية التخطيط االست ارتيجي هي "عملية التحليل البيئي الجي د للمؤسسة ووضع أهداف المؤسسة المحددة والواضحة وتطبيق االست ارتيجيات واألساليب المناسبة فعملية الربط بين أهداف المؤسسة ومكونات بيئتها عملية هامة من أجل إحداث التكامل بين ما تريد المؤسسة الوصول إليه في المستقبل وبين ما تمتلكه من موار د وامكانات وتقنية بشري ة والتي تساعد أيضا على مواجهة التغي ارت الحادثة سوآء على الصعيد الداخلي أو الخارجي للمؤسسة وأن عملية التحليل البيئي للمؤسسة ومعرفة إمكاناتها البشرية والتقنية واللوجستية تساعد على تطبيق االست ارتيجيات وتنفيذها واألساليب المناسبة والتي تساعد المؤسسة للوصول إلى مرحلة التميز واإلتقان". 15

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة م ارحل التخطيط االست ارتيجي: التطو ارت الرؤية المناسبة نظ ار للتطو ارت السريعة التي تحيط بالمؤسسة ككل وازدياد األعباء التي تفرضها وحاجة المؤسسة لالرتقاء دوما فإنه البد من إعداد محكم لمستقبل المؤسسة هذه ووضع من أجل تجاوز األعباء التي قد تواجه هذه المؤسسة ومن أجل مواجهة هذه األعباء والتغلب عليها فإن عملية التخطيط االست ارتيجي تضمنت عدة م ارحل هي: المرحلة األولى: اإلعداد للتخطيط االست ارتيجي: وتتضمن هذه المرحلة عدة خطوات وهي: 1- التحليل االست ارتيجي لواقع المؤسسة: تستند عملية التخطيط االست ارتيجي على اعتقاد مفاده أن المؤسسات يجب أن ت ارقب األحداث واالتجاهات الداخلية والخارجية بشكل مستمر وذلك بسبب التغي ارت التي تحصل بسرع ة عالية وبالتالي يجب أخذ اإلج ارءات المناسبة لمواكبة هذه التغي ارت. وتكمن فعالية التخطيط االست ارتيجي في "عملية التحليل االست ارتيجي" للبيئة الخارجية للمؤسسة التعليمية الستق ارء الفرص المتاحة والتهديدات المحتملة وتحليل البيئة الداخلية لتحديد نقاط القوة ونقاط الضعف وبالتالي إحداث عملية التنسيق والتعاون بين جميع األنشطة لتنفيذ است ارتيجية المؤسسة وتحقيق أهدافها ورسالتها )ضحاوي والمليجي 194:2011(. ويعتبر التحليل االست ارتيجي تحليل دقيق لبعدين هما: أ. تحليل البيئة الخارجية للمؤسسة: تعيش أي مؤسسة في وسط متغي ار ت عديدة منها ما يمثل حياتها الداخلية وتسمى "البيئة الداخلية" ومنها ما يقع خارج إطار سيطرتها والتي تسمى "بالبيئة الخارجية" والتي تتمثل بالعوامل التي تخلق فرص يمكن أن تستثمرها المؤسسة لصالحها وبالتهديدات التي يتعين على المؤسسة تفاديها أو التقليل من مخاطرها وتعمل هذه الفرص أو التهديدات على تحديد اتجاهات المؤسسة ألنها تؤثر على قدرتها سلبيا أو إيجابيا بقدر متانة السياسات التي تضعها المؤسسة وقوتها لتطوير حياتها الداخلية والكيفية التي تتعامل فيها مع الفرص أو التهديدات )الكرخي 159:2009 (. قريب ويقصد بالبيئة الخارجية لمؤسسة تعليمية العوامل والقوى المحيطة التي تؤثر عليها من أو من بعيد بط ارئق مباشر ة أو غير مباشرة والمتمثلة في العوامل أو العناصر الديمغ ارفية 16

( الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة واالقتصادية واالجتماعية والسياسية والثقافية والتقنية والتي إما تدفع المؤسسة التعليمية إلى القيام بمهامها أو التي تعوق مسيرتها )محمد 239:2011 (. وتساعد د ارسة العوامل الخارجية وتقييمها في تحديد العديد من النقاط أهمها: األهداف التي يجب تحقيقها: فهي تساعد المؤسسة على وضع األهداف. الموارد المتاحة: حيث تساعد د ارسة العوامل البيئية المختلفة في بيان الموارد المتاحة وكيفية االستفادة منها. النطاق والمجال المتاح أمام المنظمة: وتساهم د ارسات البيئة في تحديد نطاق السوق المرتقب ومجال المعامالت المتاح أمامها والوقوف على موقع المؤسسة مقارنة بالمؤسسات الشبيهة مما يتيح لها فرصة وضع خطط عملية للنهوض بأنشطتها ورسم طريقها التنافسي والتكاملي بين هذه المؤسسات. أنماط القيم والعادات والتقاليد وأشكال السلوك التي تساهم في تحديد سمات المجتمع والجماهير التي ستتعامل معها المؤسسة )المغربي 109:1999 (. وتتضمن عملية تحليل البيئة الخارجية للمؤسسة عنص ارن أساسيان هما: التحليل على مستوى الصناعة: والمقصود بالصناعة تلك المنظمات التي تعمل في مجال النشاط الذي تنتمي إليه المؤسسة التي تخطط لنفسها است ارتيجيا وفي هذا الصدد تم ذكر عدة تساؤالت تساعد في عملية التحليل منها: ما هو عدد المؤسسات المنافسة التي تنتمي لنفس المجال ما هي الم ازيا التنافسية التي تتمتع بها بعض المؤسسات ضمن نطاق هذه الصناعة ما هو ترتيبنا بين هذه المؤسسات هل يدخل منافسون جدد وما هو معدل الت ازيد في هذا الصدد )أبو النصر.)144:2012.1.0.3.4 التحليل على مستوى البيئة المحيطة: يطلق أحيانا على هذا التحليل مصطلح PESTLE( ألنه يتناول العوامل السياسية والبيئية واالجتماعية والتكنولوجية واالقتصادية والقوانين المتأصلة في البيئة التشغيلية التي تجد المؤسسة 17

( الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة نفسها فيها ويمكن أن يستخدم هذا التحليل كجز ء من تحليل SWOT( باعتبار أنه يوضح الفرص والتهديدات التي تحيط بالمؤسسة. وتوجد مجموعة من اإلج ارءات التي ينبغي القيام بها خالل عملية تحليل البيئة الخارجية وهي: تحديد المتغي ارت ذات الصلة والتأثير على المؤسسة: ويتم ذلك من خالل تقديم إجابات واضحة ومحددة على السؤال التالي "ما هي المتغي ارت المجتمعية ذات الصلة والتأثير على المؤسسة ". تعيين المصادر التي يمكن الحصول منها على معلومات بخصوص تلك المتغي ارت واتجاهاتها الحالية والمتوقعة األدبيات مثل: والمطبوعات والوثائق وقواعد البيانات والمؤتم ارت. تمييز االتجاهات الحالية والمستقبلية بالنسبة لكل متغير من متغي ارت البيئة الخارجية: وهنا يتعين اإلجابة على السؤال التالي" ما أهم االتجاهات الحالية والمتوقع حدوثها والتي يمكن أن يكون لها تأثير على المؤسسة ". تحديد الفرص المتاحة والتحديات المفروضة من تلك المتغي ارت على المؤسسة: وهنا يتعين طرح السؤال التالي" ما هي التأثي ارت المتوقعة لكل متغير من المتغي ارت البيئية على المؤسسة هو وما اإليجابي والسلبي منها وما الفرص المتاحة والتحديات المفروضة " )الزنفلي.(124:2013 ب. تحليل البيئة الداخلية للمؤسسة: ويقصد بتحليل البيئة الداخلية إلى تشخيص كافة األوضاع الداخلية للمؤسسة التعليمية وتقويمها والمتمثلة في: القد ارت والتجهي ازت وسواها أو كانت بشرية واإلمكانات المتاحة سواء كانت مادية كاألموال والمباني وادارية وتعليمية وفنية وتنظيمية وتنفيذية وذلك من حيث كفاية التنظيم ومدى توافر الكفايات التعليمية واإلدارية وتوافر الجهات االستشارية الرسمية والغير رسمية باإلضافة إلى الجوانب المعنوية المتمثلة في القيم وأنماط السلوك السائدة ومستوى العالقات القائمة بين مجتمعات المؤسسة التعليمية ومدى تماسكها والوالء للمؤسسة واالنتماء لها )محمد 244:2011 (. ومما سبق ذكره يتضح لنا فوائد تحليل البيئة الداخلية للمؤسسة حيث أنه يفيد في: إلى التعرف قد ارت المؤسسة المادية والبشرية ومستوى أدائها. تحديد نقاط القوة لدى المؤسسة وسبل توظيفها للمساهمة في تطويرها. 18

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة تحديد نقاط الضعف في المؤسسة األمر الذي يكفل للمنظمة وضع اإلج ارءات الالزمة لتجنبها أو تحديدها أو إيجاد حلول لها. عقد مقارنة بين نقاط القوة ونقاط الضعف بما يعطي للمؤسسة القدرة على معرفة إمكانياتها الحقيقية فتبني عليها تقدي ارت واقعية )الكرخي 171:2009 (. الداخلية" وتوجد هنا مجموعة وهي: من اإلج ارءات التي ينبغي القيام بها خالل "عملية تحليل البيئة تحديد كافة مدخالت المؤسسة والعمليات التي تتم فيها. تعيين المصادر التي يمكن الحصول منها على بيانات ومعلومات. جمع البيانات والمعلومات وتصنيفها وتجهيزها للتحليل. التحليل والتفسير واستخالص النتائج. تحديد نقاط قوة وضعف المؤسسة )الزنفلي 116:2013 (. من أهم التحليالت المستخدمة في عملية التحليل البيئي )SWOT) ويعتبر تحليل للمؤسسة حيث يقوم بتحليل البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة والعمل على مقارنة نقاط القوة ونقاط الضعف بالتهديدات والفرص التي تواجه المؤسسة. حيث يقوم هذا المدخل على افت ارض أساسي مؤداه أن االست ارتيجية الفعالة هي التي تنجح في إحداث مطابقة بين القد ارت الداخلية للمؤسسة وبين الموقف في بيئتها الخارجية )السكارنة.)221:2010 جدول )1.2( نموذج التحليل الرباعي SWOT م 1 2 3 4 العناصر Elements مناطق القوة مناطق الضعف الفرص التهديدات األبعاد Dimensions مناطق القوة الداخلية في األف ارد والموارد والتي يجب المحافظة عليها وتدعيمها. مناطق الضعف الداخلية في األف ارد والموارد والتي تحتاج المؤسسة إلى تقليلها أو إلغائها. الفرص المتاحة والخارجية الممكنة والتي يجب على المؤسسة اقتناصها واالستفادة منها. التهديدات الخارجية من المنافسين ومن الحكومة ومن الظروف المجتمعية المحيطة والتعامل معها بشكل مناسب وسليم. والتي يجب عمل حسابها وتجنبها واالستعداد لها 19

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة أ) بو النصر 152:2012 ) وقد أ سقط التحليل االست ارتيجي على البيئة التعليمية للجامعات بإضافة عوامل للتحليل تتناسب وبيئة التعليم العالي والجدول التالي يوضح عناصر هذا التحليل: جدول )1.1( التحليل االست ارتيجي SWOT Analysis جديدة التحليل االست ارتيجي SWOT الظروف الداخلية )نقاط القوة والضعف( العوامل اإلدارية: المسؤولية االجتماعية استخدام الخطط االست ارتيجية والتحليل االست ارتيجي تقييم العوامل البيئية والتنبؤ بها سرعة التجاوب مع الظروف المتغيرة )ديناميكية الجامعة( مرونة الهيكل التنظيمي للجامعة كفاءة نظام االتصاالت وسرعة تداول المعلومات في الجامعة القدرة على المثابرة والتعامل مع األزمات القدرة على االحتفاظ بالكفاءات ذات القد ارت الخالقة القدرة على التكيف مع المتغي ارت التكنولوجية القدرة على التعامل مع آثار التضخم المرونة في التعامل مع المتغي ارت البيئية. العوامل المالية: مصادر أرس المال استخدامات أرس المال سهولة الخروج من السوق العائد على االستثما ارت درجة السيولة درجة االستق ارر المالي القدرة على استخدام األسعار كسالح تنافسي القدرة على التوسع لتلبية الطلب المت ازيد متوسط تكاليف القدرة على سداد االلت ازمات قصيرة األجل القدرة على سداد االلت ازمات طويلة األجل. الظروف الخارجية )الفرص والمخاطر( العوامل السياسية /القانونية: تعليمات حماية التجارة قوانين حماية البيئة قوانين الض ارئب حوافز خاصة تعليمات التجارة الخارجية االتجاه نحو الشركات األجنبية قوانين التوظيف استق ارر الحكومة اتجاهات النظام الحاكم األط ارف األخرى على الساحة السياسية أصحاب المصالح عالقة الدولة مع العالم الخارجي الظرف التاريخي. العوامل االقتصادية: اتجاهات إجمالي الناتج القومي معدالت الفائدة عرض النقد معدالت التضخم معدالت البطالة م ارقبة األجور واألسعار والرسوم الد ارسية رفع قيمة العملة وتخفيضها توافر الطاقة وتكلفتها مستوى دخل الفرد المنافسة الموردون الخدمات البديلة مثل التعليم عن بعد وكليات المجتمع. العوامل البشرية: العوامل االجتماعية والثقافية والتعليمية والحضارية: الخب ارت والتأهيل اإلداري القد ارت واالتجاهات الدافعية اإلمكانيات مستوى التأهيل إمكانيات إعادة التأهيل. العوامل التكنولوجية )المادية واإلنتاجية(: والحماس التغيير معدل السكان في تكوين نمط توقعات الحياة األسرة توزيع الحياة التوجهات ومعدل السن نمو المهنية نشاط التحول للسكان السكان معدالت المستهلكين اإلقليمي المواليد في أنظمة القيم المستويات التعليمية والثقافية الموروثات الحضارية. العوامل التكنولوجية: المها ارت الفنية والتكنولوجية استخدام الموارد مستوى التكنولوجيا المستخدمة في الخدمات التعليمية القدرة على تقييم ابتكا ارت في مجموع اإلنفاق الحكومي على البحث والتطوير مجموع إنفاق التعليم على البحث والتطوير تركيز الجهود التكنولوجية تحسين 22

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة التحليل االست ارتيجي SWOT الظروف الداخلية )نقاط القوة والضعف( المنتجات والعمليات كفاءة اإلنتاج القيمة المضافة للمنتج اقتصاديات الحجم حداثة المصنع استخدام الحاسب اآللي فاعلية ب ارمج التدريب القدرة على نقل األفكار إلى مجال التطبيق. الظروف الخارجية )الفرص والمخاطر( اإلنتاجية والكفاءة من خالل المكننة. )أبو الروس 34:2004 ) بعد االنتهاء من تحليل البيئتين الداخلية والخارجية والتعرف إلى نقاط القوة ونقاط الضعف ورصدها وكذلك الكشف عن الفرص والتهديدات وتدوينها يتم تفريغ النتائج في مصفوفة تعرف بمصفوفة التحليل االست ارتيجي والتي يبينها الجدول التالي: جدول )1.3( مصفوفة التحليل االست ارتيجي SWOT Analysis Matrix البيئة الداخلية نقاط القوة نقاط الضعف )W( التغلب على نقاط الضعف باستثمار الفرص المتاحة التقليل من نقاط الضعف وتجنب التهديدات )S( استخدام نقاط القوة لالستفادة من الفرص المتاحة استخدام نقاط القوة لتقليل حجم تأثير التهديدات البيئة الخارجية الفرص )O( التهديدات )T( 2- رسالة المؤسسة الرؤية: أ. وصياغة رؤيتها: )الدوري ) 160:2005 إذا رفعنا رؤوسنا ونظرنا إلى المستقبل ورسمنا خطوطا من الواقع الذي نقف فيه إلى المستقبل الذي نطمح أن نصل إليه نكون قد عرفنا أين نتجه وكيف نتحكم بالظواهر ونوظفها في خدمتنا للسير على الخطوط التي رسمناها وكل ذلك بفضل الرؤية التي من حقنا أن ن ارها ترتسم على أفق حياتنا. وتعرف الرؤية بأنها" تصور يجمع بين الخيال والواقع الحلم والحقيقة يخترق حاجب الزمن ينطوي على تحديات الدور والغايات المستقبلية لمنظم ة ما تتجاوز إلى ح د كبير بيئتها ووضعها التنافسي الحالي )المغربي 139:2006(. 21

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة والرؤية استش ارف للمستقبل لمشاهدة الصورة المثالية التي نريدها هذا على مستوى الفرد كلما ت تصف صورة المؤسسة في المستقبل وتدفع كل فرد أما على مستوى المؤسسة فهي بضع فيها للعمل مع زمالئه لبلوغ تلك الصورة )الكرخي 78:2009(. والرؤية هي وصف لطموحات المؤسسة في المستقبل تتسم بالعمومية والشمول بدون تحديد للوسائل الالزمة للوصول لهذه الطموحات )السكارنة 157:2010(. ويمكن تعريفها أيضا بأنها "تصور أو طموح مستقبلي يسعى إلى تحقيقه قيادة المؤسسة التعليمية والمعلمون واإلداريون والطلبة والمجتمع المحلي شريطة أن يكون هذا التصور واقعيا وأن يصاغ في عبارة واضح ة ومحدد ة وشامل ة ومعبرة مرنة ومحفزة للخيال واإلبداع )محمد.)300:2011 والرؤية التعليمية في أساسها تعد عمال عقالنيا يستند على كم المعلومات والحقائق االست ارتيجية التي عادة ما تنتج عن عملية التحليل االست ارتيجي للموقف ال ارهن وبالتالي هي تتضمن جانبا تخيليا ووجدانيا قائم على الطموحات واالنفعاالت المعبرة عن طموحات العاملين بالمؤسسة التعليمية والمجتمع بوجه عام )ضحاوي والمليجي 127:2011(. وبعد إطالع الباحث على األدب التربوي المتعلق بهذا الموضوع وجد أن لصياغة رؤية جيدة يجب أن نجيب على عدة تساؤال ت تتلخص في السؤالين التاليين: من نحن إلى أين ذاهبون - - فعند عملية التحليل البيئي االست ارتيجي بشقيه الداخلي والخارجية ومعرفة ما تمتلكه المؤسسة من إمكانيات -سواء كانت مادية أو بشرية-وتحديد نقاط القوة ونقاط الضعف ومعرفة الفرص المتاحة لها والتحديات التي قد تواجهها في المستقبل والربط بين عناصر التحليل وكذلك إطالق العنان للعقل لكي يتمعن ويفكر والذي بدوره سيولد األفكار اإلبداعية والرؤى الخالقة التي يمكن من خاللها الوصول إلى صياغة جيدة لرؤية است ارتيجية فعالة تعمل على تسخير ما تمتلكه المؤسسة من موار د وامكانيات للنهوض بها والوصول إلى ما تطمح إليه في المستقبل. ومن التعريفات السابقة يمكن استنتاج خصائص الرؤية الجيدة وهي: مرنة. شاملة. محددة. 22

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة واضحة. قابلة للقياس. طموحة وقابلة للتحقيق. م حفزة للعاملين في المؤسسة. نتجت نتيجة التفكير اإلبداعي. تصف المستقبل الذي نطمح الوصول إليه. الرؤية فوائد تحرر من التفكير التقليدي تحفز االهتمامات تؤدي إلى التركيز تسهل وضع القيم تدعو للتفكير بااللتزامات تزيد اإلنتاجية تحديد معايير األداء تنذر بالتغيير تزيد الوالء للمنظمة تدفع للتخطيط تبني الثقة تساعد على اتخاذ القرارات تحدد االتجاهات تشجع اإلبداع تعمل على تأمين بقاء المنظمة شكل رقم )2.2( فوائد الرؤية )الكرخي 80:2009( 23

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة ومن خالل الشكل السابق يمكن الحديث عن فوائد صياغة الرؤية للمؤسسة في النقاط التالية: ب. إن صياغة رؤية المؤسسة تعمل على توضيح للوصول إليها. تساعد رسالة رؤية المؤسسة على تحديد المهام والمسؤوليات للعاملين لتحقيق أهداف المؤسسة. وأهداف المؤسسة التي تسعى من أجل تسخير إمكاناتهم تساعد رؤية المؤسسة في رسم المسا ارت واالست ارتيجيات التي ستتبعها المؤسسة من أجل تحقيقها. تساعد رؤية المؤسسة في صناعة الق ار ارت واتخاذها وتنفيذها في تحقيق الرؤية. تعمل إدارة المؤسسة على توفير ب ارمج التطوير والتحسين للعاملين تسعى المؤسسة إلى تحقيقه والمتمثل في رؤية المؤسسة شتى المجاالت. والتي من شأنها المساعدة من أجل الربط بين ما وبين التطور السريع الحادث في تعمل الرؤية على تحفيز العاملين للعمل نحو األفضل نظ ار لمشاركتهم في صياغتها والتي تلبي حاجاتهم وبالتالي تعمل على سير المؤسسة نحو التطوير والتحسين بشكل أكبر. الرسالة: يرتبط وجود أي مؤسسة برسالة فيها المؤسسة ومن المجتمع الذي تنتمي إليه )العارف 40:2001 (. فالرسالة "وثيقة مكتوبة أساسها معينة تسعى لتحقيقها وتشتق الرسالة من البيئة التي تعمل القيم واالعتقادات وتعليمات الطريق الذي تسير فيه المؤسسة وتحدد عالقاتها مع أصحاب المصالح الرئيسة فيها" )غنيمة 456:2005(. وهي عبارة مختصرة قليلة الفق ارت سهلة التذكر توضح سبب وجود المنظمة وتصور أهدافها وأغ ارضها وترشد اإلدارة والموظفين عند صنع الق ار ارت الحاسمة الوثيقة الصلة باتجاه المنظمة ونشاطاتها في المستقبل )الكرخي (. 96:2009 من حيث: ويمكن تعريف الرسالة بأنها "اإلطار الرئيسي المميز للمنظمة دون غيرها من المنظمات مجال نشاطها وهدفها والذي يبين السبب الجوهري لوجود المنظمة وهويتها وعملياتها وممارستها")السكارنة 177:2010 (. ويمكن تعريف رسالة المؤسسة التعليمية بأنها "تلك الخصائص الفريدة في المؤسسة التعليمية التي تميزها عن غيرها من المؤسسات المماثلة لها" )ضحاوي والمليجي 129:2011 (. 24

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة والرسالة الفعالة ينبغي أن تكون: مختصرة بقدر ا إلمكان )مائة كلمة أو أقل(. أن تحدد ماذا تنتج المؤسسة ولمن يوجه اإلنتاج. أن تحدد المبرر األساسي لوجود المؤسسة. أن تحدد القوة الدافعة في المؤسسة )العارف 46:2001 (. وبالتالي فإن عند صياغة الرسالة ينبغي على اإلدارة أن تجد إجابات محددة لألسئلة التالية: ما المعايير التي يمكن استخدامها في تقييم تلك العبا ارت التي تعكس رسالة المؤسسة في المجتمع. كيف تتم عملية تنمية أبعاد هذه الرسالة ضمن إطار المؤسسة وبلورتها ما المجاالت المحتملة التي يتطلب التركيز عليها عند صياغة الرسالة كيف يمكن تحويل رسالة المؤسسة لمجموعة من االست ارتيجيات )ضحاوي والمليجي.)129:2011 كما هذه األبعاد: ينبغي تحديد األبعاد المختلفة لرسالة المؤسسة لتحقيق الرؤية المستقبلية وأبرز تحقيق رضا المستفيدين من خالل تقديم الخدمة المتميزة عن طريق الفاعلية العالية في األداء. دعم الخطة وتشجيعها إليجاد قوى عاملة بكفاءة عالية وبمعرفة بطبيعة عملها ومرنة في أداء مهامها. توظيف التقنيات الحديثة لرفع مستوى خدمات المؤسسة. العمل مع مختلف األجهزة والمؤسسات ذات العالقة بالمؤسسة. وتحقيق أكبر عائد بأقل تكلفة )محمد وإلمكاناتها استثمار أمثل ولطاقات المؤسسة.)307:2011.1.0.3.4.5 ويتضح للباحث من خالل ما ذكر سابقا أن للرسالة أهمية كبرى تتلخص في التالي: أ- ب- ت- ث- تساعد الرسالة على وضع جهود العاملين في المؤسسة في اتجاه تعمل على عدم تضارب األغ ارض داخل المؤسسة. استثمار موارد المؤسسة بشكل أفضل. تحدد المسئوليات لكل وظيفة داخل المؤسسة. واحد محدد. 25

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة هي ج- أساس اشتقاق األهداف التي يتم وضعها للمؤسسة. إن الرسالة تعمل على تحديد غايات المؤسسة وتوضيح غرضها ومبرر وجودها وكذلك تعمل على تحديد مجال عملها والفئة المستفيدة من خدماتها أما الرؤية فهي تصور للمستقبل توضح ما تريد أن تصبح عليه المؤسسة في المستقبل والشكل التالي يوضح طبيعة العالقة التفاعلية التكاملية بين الرؤية والرسالة. الرؤية الرسالة غاية 4 غاية 3 غاية 2 غاية 1 األهداف شكل رقم )2.3( العالقة بين الرؤيا والرسالة )ضحاوي والمليجي 145:2011 ) 3- صياغة األهداف االست ارتيجية: الواقع أن الرؤية والرسالة واألهداف االست ارتيجية ترتبط معا ارتباطا وثيقا فالرؤية تصور لمستقبل المؤسسة الذي تطمح للوصول إليه والرسالة هي الغاية من وجود هذه المؤسسة والتي تحدد ما ستقوم به من أجل تحقيق هذه الرؤية ولترجمة الغايات التي تسعى المؤسسة إلى تحقيقها يجب أن يكون هناك أهدافا تعمل على ترجمة هذه الغايات والتي تنبثق من رؤية المؤسسة. فالهدف االست ارتيجي كلمة أو عبارة مقتضبة متج أزة من الرسالة جرى توسيعها لكي تعبر عما تريد الرسالة تحقيقه وبهذا تصبح الرسالة واقعية ملموسة )الكرخي 242:2009(. 26

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة ويمكن تعريف الهدف االست ارتيجي بأنه: "المقصد أو الوضع التي ترغب المؤسسة التعليمية في الوصول إليه في المستقبل والذي يأتي في حدود الرؤية ليترجم الرسالة بصورة أكثر تفصيال " )محمد 312:2011 (. وتختلف الغايات عن األهداف حيث أن الغاية تعتبر عبارة عامة لما ترغب المؤسسة في تحقيقه دون أن يكون محددا بإطار زمني أو أن يتم التعبير عنه كميا والغاية نتيجة نهائية للمؤسسة وترتبط بتحديد الغرض الذي يميزها عن غيرها من المؤسسات المماثلة وتكون الغاية بعيدة عن التفصيل الدقيق وشاملة لكافة المجموعات التي تخدمها المؤسسة ويكون المدى الزمني لها طويل نسبيا )السكارنة 234:2010(. أهمية األهداف االست ارتيجية: توضح النتائج المرغوبة وترسم االتجاه الواجب السير فيه. تساعد أف ارد المؤسسة واألط ارف المعنية على فهم أدوارهم في مستقبل المؤسسة. ت عد مرشدا لصنع الق ار ارت السليمة واتخاذها من خالل اإلدارة. تقلل من حدة الص ارعات المحتملة فيما بعد خالل تنفيذ الخطة االست ارتيجية. تساعد على تحديد األولويات المؤسسية. تساهم في وضع المعايير والمقاييس التي يمكن من خاللها م ارقبة وتقويم أداء األف ارد والمجموعات واألقسام والوحدات والمؤسسات وتقويمها )الزنفلي 105:2013(..1.0.3.4.5.6 خصائص األهداف االست ارتيجية: مساعدة ذكرت )143:2013( هناك أن مجموعة من الخصائص التي ينبغي توافرها في األهداف لكي تكون جيدة وهي: أ- ب- ت- ث- ج- ح- خ- د- قابلية الهدف للقياس. أن يكون الهدف قابل للتحقيق. أن يكون الهدف فترة زمنية للتنفيذ. أن يكون متفق مع رسالة المؤسسة ورؤيتها. أن تكون شاملة لجميع مجاالت المؤسسة. أن يتحدث الهدف عن نتائ ج وليس أنشطة. أن يكون الهدف مالئم لوضع المؤسسة وحاجاتها واهتماماتها. أن يكون الهدف واضح وسهل الفهم لواضعي الهدف ومنفذيه. 27

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة ذ- أن تكون األهداف جميعها مت اربطة مع بعضها البعض وغير متعارضة فيما بينها. ر- مرنة بحيث أال يكون الهدف جامد بل أن يكون قابل للتكييف مع التغي ارت في بيئة المؤسسة. المرحلة الثانية: تنفيذ االست ارتيجية: بعد االنتهاء من عملية التحليل البيئي للمؤسسة وصياغة الرسالة رؤيتها التي تطمح المؤسسة الوصول إليها واشتقاق األهداف االست ارتيجية التي تعمل على تحقيق رسالة المؤسسة ورؤيتها فإنه البد من ترجمة هذه األهداف لتنتقل من الصياغة الورقية إلى التطبيق العملي. إن التنفيذ هو: "القيام باإلج ارءات الالزمة لتحقيق الغايات واألهداف واالست ارتيجيات والذي يقتضي تخطيط األعمال واإلج ارءات ومساهمة القيادة العليا وااللت ازم بالخطة واستقطاب الموارد" )حمدان وادريس 293:2007 (. ويقصد بتنفيذ االست ارتيجية "هو المجموع الكلي لألنشطة واالختبا ارت الالزمة لوضع االست ارتيجية المختارة موضع التنفيذ" 310:3013(. )مساعدة ونظ ار ألهمية هذه المرحلة فإن األمر يستلزم اإلجابة على األسئلة التالية: 1. هل تتوافر جميع اآلليات الهيكلية وتت اربط مع بعضها البعض بشكل يتناسب مع االست ارتيجيات الموضوعة هل تم إبالغ االست ارتيجية بطريقة مناسبة لجميع األط ارف ذات العالقة بها.0 هل هناك الت ازم من قبل قيادة المؤسسة التعليمية وتأييدا لالست ارتيجية هل يتوافر نظام للرقابة يوفر المعلومات المرتدة المناسبة والمطلوبة.3.4 هل تم تحديد العالج أو التغلب على جميع المشكالت أو الصعوبات الخاصة بالمجاالت.5 واألنشطة الوظيفية المختلفة )ضحاوي والمليجي 149:2011 (. ولتنفيذ االست ارتيجية فإن هناك جهود وأنشطة ت بذل منها: بناء األهداف السنوية وصياغة السياسات. تحديد المهام األساسية التي يجب القيام بها. تخصيص هذه المهام على األف ارد التنسيق بين المهام المختلفة. وتحديد مسئولية كل فرد. تصميم نظام دقيق للمعلومات اإلدارية. 28

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة تصميم ب ارمج خاصة للسلوك بحيث تتضمن جداول زمنية لتنفيذ العمليات )المغربي.)241:2006 تشمل ما يلي: ويتم تنفيذ االست ارتيجية من خالل وضع اإلطار العملي المتمثل بالخطط التنفيذية والتي 1- وضع األهداف الفرعية: يعرف الهدف الفرعي بأنه جزء من الهدف االست ارتيجي ويكتب بصيغة أكثر تحديدا منه حيث يمثل كل هدف فرعي نشاطا ذا ناتج نهائي قابل للقياس وتساهم األهداف الفرعية مجتمعة في إنجاز الهدف االست ارتيجي )الكرخي 261:2009(. جدول رقم )1.2( الفرق بين األهداف االست ارتيجية واألهداف الفرعية األهداف االست ارتيجية واسعة في مفهومها ومساحة األنشطة التي تغطيها عامة ال تتكلم عن حالة بحد ذاتها بل عن عموم الظاهرة غير ملموسة في الغالب غير محددة كميا مداها بعيد قد ال تنجز خالل فترة الخطة تعطي للرسالة اتجاهها المستقبلي األهداف الفرعية ضيقة في مفهومها ومساحة األنشطة التي تغطيها وتتكون من أج ازء األهداف االست ارتيجية محددة تتكلم عن حالة أو حاالت محددة ملموسة قابلة للقياس أي أنها محددة كميا مداها قصير يقع ضمن فترة الخطة وتنجز خاللها تعطي للرسالة جوانب تطبيقية تتكلم عن النتائج بلغة عامة تتكلم عن النتائج بلغ ة محددة )الكرخي 262:2009 ) ويستخلص الباحث من الجدول السابق خصائص األهداف الفرعية حيث يجب أن تكون محددة وقابلة للقياس وواقعية ومحددة بزمن معين خالل تنفيذها باإلضافة إلى أنها تكون مالئمة للحاجات والنتائج الم ارد تحقيقها. 2- وضع الب ارمج التنفيذية: هي كشوفات باألنشطة التي ي ارد وضع خطوات لها الفعل واإلنجاز )مساعدة 324:2013(. بهدف توجيه است ارتيجي ة معينة نحو 29

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة ويهدف إعداد الخطط والب ارمج التنفيذية إلى تحويل البيانات الخام التي تم جمعها وتحديد عدد من األمور واألولويات التي تتعلق بكل هدف مع التأكيد على أن الب ارمج التنفيذية ينبغي أن يتضمن أمو ار عدة أهمها: طريقة التنفيذ. األداء مؤشر )النواتج المتوقعة(. مسئولية التنفيذ )من سيؤدي العمل (. تحديد المدة الزمنية للتنفيذ. التكلفة المتوقعة. المتابعة والم ارجعة )الدجني 65:2011 (. 3- الموازنات المالية: هي كشف لب ارمج الشركة بتعابير نقدية مالية وعادة ما تستخدم الموازنات كخطط يتم من خاللها الم ارقبة الفعلية للتنفيذ فالموازنة كشف تفصيلي بتكاليف كل برنامج على حدة وضع موازنة بتكاليف الب ارمج المت اربطة.)325:2013 تؤدي إلى إنجا ز والتي ويمكن أيضا مهم في المؤسسة )مساعدة وترتبط الموازنة بالخطة االست ارتيجية ارتباطا وثيقا إذ أن الموازنة تمثل تحليال ماليا لقد ارت المؤسسة وتنبؤا لمواردها وعائداتها المستقبلية وهي الضابط الحقيقي إلمكانات المؤسسة في تحقيق أهدافها وعلى الرغم من أن التخطيط ي بنى على التخيل والطموح لما يؤمل الوصول إليه بعيدا عن القيود التي تحد من التفكير إال أن الواقع الذي تعيشه مؤسسات التعليم العالي وكلفة التعليم التي بدأت في االرتفاع تؤكد ضرورة م ارعاة المؤسسة إلمكاناتها )الدجني 66:2011 (. المرحلة الثالثة: الرقابة والتقييم االست ارتيجي: ال تنتهي عملية التخطيط االست ارتيجي عند تنفيذ الخطة االست ارتيجية بل ينبغي أن تتواصل األداء لمتابعة االست ارتيجي وتقويمه وهو ما يعكس مدى نجاح المؤسسة أو فشلها في التوجه االست ارتيجي الذي أخذته )الزنفلي 149:2013(. فالرقابة االست ارتيجية يعبر عنها "بعمليات السيطرة المستمرة على تطبيق االست ارتيجيات المنظمة بصورة كفؤة وفعالة وبما يضمن تحقيق رسالة المنظمة وأهدافها االست ارتيجية لها دون هدر في الموارد والقد ارت المادية والمالية والتنظيمية")حمدان وادريس 376:2007(. 32

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة وهي نظام للتأكد من تحقيق المؤسسة ألهدافها وذلك من خالل وضع مستويات لألداء األداء ثم قياس المستهدف الفعلي ومقارنته مع المعايير الموضوعة للتعرف على مدى تحقيق.) 306:2010 األداء أهداف االست ارتيجية )السكارنة والتقييم يعتبر مهمة دورية تتكرر خالل فت ارت نهاية تنفيذ العمل أو في إما معينة زمني ة في مرحلة متقدمة منه تستهدف إج ارء مسح لمستوى األداء في تنفيذ فعالية أو نشاط أو برنامج أو هدف في الخطة االست ارتيجية سواء كان ذلك خالل فترة قصير ة أو طويلة من أجل تقرير ما إذا كانت هذه األهداف قد أنجزت كليا أو جزئيا أو لم تنجز بتاتا مع بيان األسباب التي تكمن و ارء االختالف بين ما خطط له وما نفذ داخل المؤسسة أو المقارنة بين ما أنجزته المؤسسة وما أنجزته مؤسسة أخرى وكل ذلك من أجل تحسين نوعية األداء وأخذ الدروس المستنبطة لالستفادة منها )الكرخي 306:2009 (. وتهدف عملية الرقابة والتقييم إلى القيام بنشاطين متتابعين هما: متابعة فعالية أداء المؤسسة التعليمية وتقويمه خطط لها. للتأكد من أن األهداف تنجز حسب ما اتخاذ اإلج ارءات التصحيحية في صورة تغذية ارجعة )محمد 366:2011(. وتصنف الرقابة إلى ثالث مستويات هي: أ. الرقابة على المستوى االست ارتيجي: التي تهدف إلى إحكام الرقابة على االتجاه االست ارتيجي العام للمؤسسة نحو المستقبل وعالقتها مع المجتمع الذي تخدمه. ب. الرقابة على المستوى التكتيكي: التي تهدف إلى إحكام الرقابة على عملية تنفيذ الخطط االست ارتيجية والتأكد من مطابقة األداء لألهداف الموضوعة. الرقابة ج. على المستوى التشغيلي: التي تهدف إلى إحكام الرقابة على النشاطات والخطط قصيرة األمد )الدوري 322:2005(. ويرى الدجني أن عملية الرقابة والتقييم التي تتم على المستوى االست ارتيجي )الرؤية-الغايات واالست ارتيجيات( تتم بعد مدة ال تقل عن عام من خالل الخطوات التالية: تحليل البيئة الداخلية والخارجية عند إج ارء عملية التقييم. مقارنة نتائج التحليل الحالي مع نتائج التحليل السابق البيئة والتي تؤثر بشكل مباشر في تحقيق الغايات. للتعرف إلى الظروف المستجدة على 31

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة فحص مدى إسهام األهداف التفصيلية في تحقيق غايات المؤسسة حتى فترة إجر اء عملية التقييم ووضع نسبة اإلنجاز أو اإلخفاق. في حاالت اإلخفاق يتم د ارسة أسبابه وعالقة التحليل البيئي به ومن ثم تحديد البدائل العالجية التي تسهم في تقويم االنح ارفات أو التركيز على البدائل االست ارتيجية )الدجني.)70:2011 وقد وضع ضحاوي والمليجي) 150:0211 ( مجموعة والتقييم على المستوى االست ارتيجي موضحة في الشكل) 0.4 (: من الخطوات من أجل عملية الرقابة التغذية الراجعة 5 4 3 2 1 تحديد ما يجب قياسه تحديد معايير القياس قياس األداء الفعلي هل تتطابق النتائج مع األهداف ال اتخاذ اإلجراءات التصحيحية نعم توقف شكل رقم )2.4( خطوات الرقابة والتقييم االست ارتيجي )ضحاوي والمليجي 152:2011( الشكل التالي: وبعد االنتهاء من عرض م ارحل التخطيط االست ارتيجي يلخص الباحث هذه الم ارحل في 32

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة أوال : مرحلة اإلعداد التحليل البيئي تحليل البيئة الداخلية تحليل البيئة الخارجية ورسالة المؤسسة ورؤيتها االهداف االستراتيجية ثانيا : مرحلة التنفيذ األهداف الفرعية البرامج التنفيذية الموازنات ثالثا : مرحلة الرقابة والتقييم االستراتيجي شكل رقم )2.5( م ارحل التخطيط االست ارتيجي/ )إعداد الباحث( 33

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة مها ارت التخطيط االست ارتيجي الواجب توافرها لدى قيادات كليات التربية الفلسطينية: بالجامعات بعد عرض الباحث لإلطار النظري المتعلق بالتخطيط االست ارتيجي وم ارحله واالطالع على الد ارسات السابقة في هذا الموضوع وجد أنه يمكن تقسيم مها ارت التخطيط االست ارتيجي إلى )6( مها ارت وفق التالي: 1- مهارة صياغة رؤية الكلية: تهدف هذه المهارة إلى التعرف إلى مدى قدرة قيادات كليات التربية على االلت ازم بمواصفات كتابة رؤية كلياتهم من حيث اتصافها بالوضوح والبساطة وما إذا كانت طموحة وقابلة للتحقيق باإلضافة إلى إذا ما كانت محفزة للعاملين في كلياتهم وداعمة لمشاركة المجتمع المحلي في تحقيق أهدافها. 2- مهارة صياغة رسالة الكلية: تهدف هذه المهارة إلى التعرف إلى مدى قدرة قيادات كليات التربية على صياغة رسالة واضحة ودقيقة لكلياتهم محددين المهام التي من أجلها وجدت الكلية بما يتناسب مع قيم المجتمع ومعتقداته باإلضافة إلى التعرف إلى مدى إش اركهم للعاملين في صياغة رسالة كلياتهم. 3- مهارة صياغة األهداف االست ارتيجية: تهدف هذه المهارة إلى التعرف إلى مدى قدرة قيادات كليات التربية على االلت ازم بمواصفات صياغة األهداف من حيث شمولها واتفاقها مع رسالة الكلية ورؤيتها وما إذا كانت تتناسب مع قد ارت كلياتهم وامكاناتهم المتوفرة لديهم باإلضافة إلى مدى إسهام هذه األهداف في دعم عجلة التحسين والتطوير داخل كلياتهم. 4- مهارة تحليل البيئة الداخلية للكلية: تهدف هذه المهارة إلى التعرف إلى مدى قدرة قيادات كليات التربية على تحديد نقاط القوة ونقاط الضعف في البيئة الداخلية لكلياتهم وما إذا كان لديهم القدرة على تحديد احتياجات كوادرها البشرية التدريبية بطريقة علمية. 34

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة 5- مهارة تحليل البيئة الخارجية للكلية: تهدف هذه المهارة إلى التعرف إلى مدى قدرة قيادات كليات التربية على تحديد التهديدات والمخاطر التي تحيط بكلياتهم باإلضافة إلى مدى قدرتهم على تحديد الفرص المتاحة لهم من أجل االستفادة منها وفق التغي ارت المجتمعية المحيطة بكلياتهم. 6- مهارة تنفيذ االست ارتيجية: تهدف هذه المهارة إلى التعرف إلى مدى امتالك قيادات كليات التربية المعرفة الالزمة لبناء الخطط التنفيذية الذي يتم من خاللها تحديد الموارد البشرية والمادية الالزمة لتحقيق أهداف كلياتهم آخذين في الحسبان الوقت الالزم لتنفيذ هذه األهداف ومشاركة العاملين في وضع الخطط التنفيذية وفق مؤش ارت أدا ء واضحة تمكنها من قياس أدائها. واقع التخطيط االست ارتيجي في كليات التربية بالجامعات الفلسطينية: يوجد في قطاع غزة العديد من كليات التربية في الجامعات النظامية وغير النظامية منها: اإلسالمية كلية التربية في الجامعة )الجامعة اإلسالمية: 0213 (: أ ش ن ئت كلية التربية في العام الجامعي 1422/1311 ه الموافق 1172/11 وهي تسعى مع غيرها من الكليات المناظرة في الجامعات الفلسطينية إلى المساهمة في تطوير التعليم الفلسطيني ورفع كفاءته وذلك بدعم بالخريجين المتميزين في مجاالت العلوم المختلفة وتساهم الكلية في تدعيم الحركة التربوية والثقافية بما يحقق متطلباتها المتطورة في التنمية والتقدم وتهدف الكلية إلى تأهيل المعلمين تربويا وأكاديميا في جميع التخصصات تلبية الحتياجات المجتمع الفلسطيني كما تهتم بتأهيل المدرسين )حملة الدبلوم( العاملين في المدارس ومساعدتهم في إكمال د ارستهم الجامعية وتعنى بتدريب المعلمين أثناء الخدمة وعقد دو ارت تدريبية في مجاالت التربية وعلم النفس وعقد الندوات وورش العمل واأليام الد ارسية لمناقشة القضايا التربوية المختلفة وتهتم كلية التربية بتلبية احتياجات المؤسسات التربوية والتعليمية من المتخصصين في مجال التربية وعلم النفس من خالل ب ارمج الد ارسات العليا. 35

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة است ارتيجية الكلية: الرؤية: تسعي كلية التربية بالجامعة اإلسالمية إلى تطوير التعليم على كافة المستويات )التعليم قبل الجامعي والتعليم العالي( وصوال إلى تحقيق مستويات متقدمة من الجودة والتميز وتبوء مكانة مرموقة على خريطة التعليم في المنطقة بما يحقق تنمية الفلسطيني وتواصل فعال مع المحيطين اإلقليمي والعالمي. بشرية شاملة ومستدامة للمجتمع رسالة: تتمحور رسالة كلية التربية في وتدريب معلمي التعليم قبل الجامعي المؤمنين برسالتهم والقادرين على اإلبداع وتوظيف التكنولوجيا لتشكل عالم التعليم والتعلم والمنافسة في سوق العمل واعداد الباحثين القادرين على تطوير المعرفة التربوية وتوظيفها في حل المشكالت التربوية إضافة إلى توفير الخدمات واالستشا ارت الفنية المتخصصة من خالل م اركزها والوحدات ذات الطابع بها. الخاص األهداف االست ارتيجية: 1. إعداد حملة الثانوية العامة وخريجي المعاهد والكليات الجامعة لمهنة التعليم والعمل على تكامل شخصية الطالب وتنمية التفكير اإلبداعي لشخصية. رفع المستوي المهني والعلمي للعاملين في ميدان التربية والتعليم وتعريفهم باالتجاهات.0 التربوية الحديثة واعداد المتخصصين والقادة في مختلف المجاالت التربوية. 3. إج ارء البحوث والد ارسات في المجاالت التخصصية التربوية وتقديم المشورة الفنية فيها وفي مشكالت التربية والتعليم ونشر نتائج البحوث والد ارسات العلمية والتربوية. اإلسهام في تطوير الفكر التربوي ونشر االتجاهات التربوية الحديثة التعليمية الفلسطينية. وتطبيقها في البيئة.4 تبادل الخب ارت والمعلومات مع المؤسسات التعليمية الفلسطينية والهيئات والتعاون معها في معالجة القضايا التربوية المشتركة. العربية والدولية.5 المساهمة في حل المشكالت التربوية والتعليمية في البيئة المحلية وفي المجتمع بوجه وتطوير العمل التربوي. عام.6 36

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة األزهر 0213(: كلية التربية في جامعة )جامعة األزهر: أ ت نشئ كلية التربية في العام 1111 م وكان الهدف األساسي إلنشاء كلية التربية هو األخذ بيد الشباب الفلسطيني وتمكينه من أخذ زمام المبادرة في إثبات وجوده واب ارز هويته متسلحا بالعلم واألخالق طريقا مستقيما يصونه من االنح ارف والذوبان في متاهات الغربة والتهجير حيث بدأت الكلية بداية متواضعة ببعض القاعات الد ارسية في الطابق الثاني بالمعهد الديني الثانوي )األزهر بغزة( بحوالي )422( طالبة وطالبة التحقوا بالكلية في أكتوبر من العام الد ارسي 1110/1111 م في تخصصات محدودة وبدأ العمل في الكلية استنادا إلى األنظمة والقوانين واللوائح المعمول بها في جامعة األزهر بالقاهرة كما بدأت الد ارسة في الكلية باستخدام الب ارمج الد ارسية المعمول بها في كلية التربية بجامعة األزهر بالقاهرة ووفق النظام السنوي المتبع فيها وفي العام الجامعي 1115/1114 م تم تغيير نظام الد ارسة في الكلية من النظام السنوي إلى نظام الفصلين الد ارسيين وتم توزيع مقر ارت الخطة الد ارسية السنوية لكل تخصص على فصلين د ارسيين ومع بداية العام الد ارسي 1111/1116 م بدأت مرحلة جديدة في الكلية حيث تم فيها م ارجعة كافة الب ارمج التعليمية في التخصصات المختلفة وفحص مدى مالءمة نظام الد ارسة المتبع في الكلية للتطو ارت العالمية المتالحقة في التربية والتعليم وقد أدت هذه العملية إلى تغيير في الخطط الد ارسية المختلفة في الكلية وتطويرها كما أدت إلى إضافة تخصصا ت جديدة لها مثل تخصص علم النفس والتعليم األساسي )المرحلة الدنيا( وتخصص رياض األطفال. فضال عن تغيير نظامها الد ارسي من نظام الفصلين شبه السنوي إلى نظام الساعات المعتمدة الذي بدأ تطبيقه مع الخطط الجديدة للتخصصات المختلفة بالكلية اعتبا ار من العام الجامعي 1117/1111 م وظهر ذلك كله في دليل الكلية الصادر في العام 1117 م. است ارتيجية الكلية: فلسفة الكلية: تنطلق فلسفة كلية التربية من فلسفة الجامعة المنطلقة من روح اإلسالم وفلسفة المجتمع على اعتبار أن المجتمع يشكل التربة الطبيعية التي ينمو ويزدهر فيها الفرد حيث يجد نفسه متواصال مع مؤسساته بداية من األسرة وانتها ء باألح ازب السياسية ومن ثم االنفتاح على التجارب اإلنسانية السليمة وهي تأخذ من التجارب اإلنسانية والعوامل الروحية والوطنية مجموعة من الصفات: كالحكمة والتسامح ونك ارن الذات واإليمان بالعدل والمساواة في حقوق اإلنسان واحت ارم ثقافة اآلخرين واالنتماء الوطني. 37

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة والوطنية إن هذه المنظومة األخالقية تبرز في ضوء االعت ازز بأصالة واالعتز از بشرف المهنة المجتمع وحضارته اإلسالمية وقداسة هذه الرسالة وعمق تأثيرها في بناء اإلنسان المتكامل في ضوء عملية تربوية تؤهل المتعلم ليكون له دور ريادي في مجتمع ديمق ارطي سليم. رسالة الكلية: كلية التربية مؤسسة تربوية اجتماعية وطنية أصيلة االنتماء تنموية األهداف فلسطينية الوجه حضارية األبعاد تسعى كلية التربية لبناء المعلمين وتأهيل القيادات التربوية للعمل من خالل تطويرهم معرفيا ومهاريا ليصحبوا قادرين على الحصول على المعرفة ومطلعين عليها يمارسون المهنة ملتزمين بأخالقياتها ولديهم القدرة على إحداث التغيير اإليجابي في مجتمعنا الفلسطيني. وتسعى كلية التربية إلى تزويد الطالب المعلم بكل ما هو جديد وتأهيله لمواكبة التطور العلمي واالنفجار المعرفي والتكنولوجي. كما تشجعه على البحث العلمي للوصول إلى النمو المهني والحصول على المعرفة وتطويرها وربطها بما يخدم المجتمع الفلسطيني. إن الكلية تقدم الب ارمج التي لها صل ة وثيق ة بحاجات المجتمع الفلسطيني من أجل توطيد العالقة بين الكلية والمجتمع المحلي لتحقيق التفاعل البناء بينهما ولتحقيق التنمية الشاملة وتحاول من خاللها اإلسهام في بلورة السياسية التعليمية في فلسطين وكذلك تهتم الكلية بالتعليم المستمر وتعزيز االنتماء الوطني واإلنساني من خالل تجسيد الهوية الوطنية واحياء الت ارث الوطني. أهداف االست ارتيجية: العامة.1.0.3.4 لكلية التربية بجامعة األزهر-غزة أهداف لتتماشى منظورة وطبيعة الم ارحل الحالية والمستقبلية لشعبنا تخضع للتقويم المستمر حسب الخطة وأهم هذه األهداف: اإلعداد المتكامل لشخصية الطالب المعلم من النواحي النفسية والتربوية والمهنية كي يساهم في بناء مؤسسات الوطن المختلفة. صقل القد ارت العقلية وتنمية المها ارت المهنية المختلفة وتعديل السلوك لدى المتعلمين بما يخدم التنمية المستدامة في فلسطين. تربية جيل فلسطيني ا قادر إلمامه على التعاطي مع الثورة التكنولوجية والتطور المعرفي من خالل بالمعارف العلمية والتربوية والنفسية التي تمكنه من بناء شخصيته المتوازنة. تعزيز القيم وغرس الثوابت الوطنية في نفوس الناشئة لبناء جيل قادر على حمل األمانة والمطالبة بالحقوق والوفاء بالواجبات. 38

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة.5.6.1.7 تنمية روح المبادرة واكساب المتعلمين مها ارت التفكير العلمي الناقد واإلبداعي يصبح قاد ار على خدمة الوطن والمواطن. حتى بناء شخصية الطالب االستقاللية وتعويده على تحمل المسؤولية واالنفتاح على اإلنجا ازت العلمية الخارجية وتجسيدها لخدمة المجتمع الفلسطيني وتطويرها إلحداث النهضة التنموية الشاملة. أ ش ن تفعيل الروابط التربوية والثقافية الهادفة مع الهيئات والمؤسسات العلمية الفلسطينية والعربية والعالمية وتبادل الخب ارت بما يعود بالنفع على الطالب. تنشيط البحث العلمي في المجاالت التربوية وتشجيعه من خالل عقد التربوية المختلفة بما يساهم في إحداث التطوير التربوي المنشود. كلية التربية في جامعة األقصى )جامعة األقصى: 0213 (: ئت كلية التربية في ظل إدارة الحكومة المصرية في جامعة األقصى 1314 ه الموافق سنة 1155 المؤتم ارت العلمية كمعهد للمعلمين وكان الهدف آنذاك هو إعداد المعلمين وتأهيلهم من حملة الدبلوم المتوسط ومواكبة للتطو ارت العلمية المتتالية بعد ذلك تطور المعهد إلي كلية تربية عام 1401 ه الموافق 1111 م عرفت بكلية التربية الحكومية ومنذ ذلك الحين أخذت الكلية تتنافس شيئا فشيئا في ب ارمجها األكاديمية وخططها التعليمية وأساتذتها وطالبها حتى أعدت صرحا علميا شامخا خر جت كثي ار من المعلمين والباحثين ذوى الكفاءة العلمية التربوية من حملة البكالوريوس في فروع العلم المختلفة وكما قامت بتخريج كوكبة مضيئة في سماء البحث العلمي من حملة الماجستير والدكتو اره في برنامج الد ارسات العليا المشترك مع جامعة عين شمس حققته من تطور على المستوى األكاديمي والمستوى اإلداري سنة الجامعي 1111 م على تحويل الكلية إلي جامعة األقصى 0221/0222 م وهي تضم اآلن )32( تخصصا علميا. ومع نمو هذه المؤسسة وما ووافقت و ازرة التربية والتعليم العالي على أن يبدأ العمل بها مع بداية العام است ارتيجية الكلية: رؤية الكلية: تسعى بأن تكون متميزة محليا واقليميا في الب ارمج التعليمية والمهنية وآليات التعليم والتعلم والبحث العلمي في مجاالت العلوم التربوية وخدمة المجتمع بما يتفق ومعايير الجودة الشاملة. 39

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة رسالة الكلية: العلوم التربوية كلية التربية في جامعة األقصى تهدف إلى إعداد خريجين متميزين ليكون لديهم القدرة على التعلم المستمر واالتصاالت في عمليتي التعليم والتعلم وصقل مواهب ومها ارت الطلبة في مجاالت وتأهيلهم وذلك بتوظيف تكنولوجيا المعلومات وتعنى بالبحوث والد ارسات وتقديم االستشا ارت لخدمة المجتمع المحلي واإلقليمي وتعمل جاهدة على تنشيط حركة تبادل المعرفة بشتى مجاالت العلوم التربوية وفقا لمعايير الجودة الشاملة والمتطلبات األخالقية والمهنية. األهداف االست ارتيجية: 1. إعداد خريجين ذوي كفاءة تأهيلهم في مجاالت العلوم التربوية لتلبية احتياجات سوق العمل بمهنية متميزة. 0. تنمية مها ارت اكتساب العلم والمعرفة والخب ارت المختلفة لدى منسوبي الكلية وتمكينهم من توظيف تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت في العملية التعليمية. 3. العمل على توصيف الب ارمج التعليمية واعتمادها وفق معايير الجودة. 4. تحسين جودة مختب ارت ومعامل الكلية وم ارفقها التعليمية والبحثية الحديثة لتخدم العملية التعليمية والبحث العلمي. 5. رفع مستوى الوعي لدى منتسبي الكلية نحو أهمية البحث العلمي المتميز. 6. تأسيس بيئة علمية إيجابية جذابة للعلماء المتميزين من الكفاءات المحلية واإلقليمية والدولية. 1. دعم البحوث العلمية المشتركة وتبادل الخب ارت البحثية بين الكلية ومثيالتها على المستوى المحلي واإلقليمي والدولي. 7. تفعيل دور الكلية كمركز استشاري متكامل في مجاالت العلوم التربوية. 1. تأسيس عالقة بين الكلية وبين المجتمع للمساهمة الجادة في حل مشاكل المجتمع من خالل االهتمام بالبحث العلمي في مجاالت اآلداب والعلوم اإلنسانية. المشاريع المشتركة بين كليات التربية بالجامعات الفلسطينية )الجامعة اإلسالمية: :)2113 1- مشروع المركز الوطني للتطوير األكاديمي والمهني: تم إنشاء المركز الوطني للتطوير األكاديمي نوعية في المجال التربوي وكان هذا المركز ثمرة والمهني للمعلمين في العام 0211 كإضافة من ثمار مشروع المركز الوطني للتطوير 42

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة األكاديمي والمهني للمعلمين والذي نفذ بش ارك ة الجامعات التالية بين )اإلسالمية-األزهر األقصى( من بدعم و ازرة التربية والتعليم العالي )صندوق تطوير الجودة( وبتمويل من البنك الدولي. وقد كانت فكرة إنشاء المركز لتلبية احتياجات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية من لقد ارت وتطوير تدريب الهيئات التدريسية ومعلمي ما قبل الخدمة والمهتمين بالحقل التربوي ) والمركز يحتوي على مختبر حاسوب مجهز 42 ب) جهاز حاسوب متوفر بها خدمة اإلنترنت باإلضافة إلى جهاز ربط "الفيديو كونفرنس" ووسائل تكنولوجية أخرى تخدم العملية التربوية والبحث العلمي وفي المركز أيضا مكتبة تضم عدد كبير من الكتب و الم ارجع التربوية الحديثة و باللغتين العربية واإلنجليزية كذلك هناك مجل ة إلكتروني ة يتم من خاللها متابعة كل ما هو جديد من د ارسات وأبحاث في الجوانب التربوية على مستوى الجامعات المحلية والعربية والدولية وصيدها وباللغتين العربية واإلنجليزية أيضا. المركز: رسالة يتالءم بما تربوية كوادر إعداد واست ارتيجية والمعايير جهة من العالي والتعليم التربية و ازرة.1 يتناسب بما أخرى جه ة من الدولية والبيئة الفلسطينية ش ارك ة تحقيق على العمل حقيقي ة وفعالة مع تربوية م اركز المستويين على ومؤسسات.0 اإلقليمي والعالمي. التربويين بين الخب ارت تبادل على التركيز واالستفادة من تجارب اآلخرين..3 أهداف المركز: االرتقاء بمستوى الخب ارت األكاديمية والمهنية ألعضاء الهيئة التدريسية بكليات التربية في.1 الجامعات الفلسطينية. العلمي البحث دعم وتشجيعه في أوساط األكاديميين والخب ارء التربويين معلمي ما وكذلك.0 قبل الخدمة. 2- مشروع تطوير الجوانب العملية بكليات التربية في الجامعات الفلسطينية: انطالقا من رغبة كليات التربية في تطوير أداء المعلمين في فلسطين لما له من أثر في رفع مستويات الطلبة في المدارس وذلك لتدني أداء المعلمين بسبب نقص الخب ارت العملية والتقنية لدى خريجي كليات التربية واستم ار ار للجهود المبذولة لالرتقاء بمستوى المعلم وتحسين خب ارته وصقلها بالمعلومات العملية والتقنية المناسبة كما وكيفا جاءت فكرة هذا المشروع "تطوير الجوانب العملية في برنامج إعداد المعلم" لتلبية احتياجات مهنة التدريس في الجامعات 41

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة الفلسطينية ولقد حصل البنك الدولي. المشروع على منحة صندوق الجودة في و ازرة التربية والتعليم والممولة من أهداف المشروع: 1. تعزيز الجانب العملي في الخطط األكاديمية لبرنامج إعداد المعلم بكليات التربية بالجامعات المشاركة. 0. تطوير المها ارت العملية وقد ارت الطلبة المعلمين في مساقات "تكنولوجيا التعليم" و"طرق التدريس" و "مها ارت التدريس قياس وتقويم " في التخصصات )مدرس مجال "لغة عربية" و "علوم" و "إنجليزي" و "رياضيات"(. 3. إكساب الطلبة المعلمين مها ارت إنتاج الوسائل التعليمية المختلفة وتصميمها. 4. تطوير قد ارت أعضاء الهيئة التدريسية بكلية التربية لتواكب المستجدات والتطو ارت التربوية والتقنية. 5. تعزيز التعاون مع و ازرة التربية والتعليم ووكالة الغوث الدولية من خالل تبادل الخب ارت وتطوير م اركز مصادر التعلم بالجامعات المشاركة بالمشروع. أنشطة المشروع: منها: األنشطة من العديد تنفيذ على المشروع يقوم إج ارء د ارسة تقويمية لب ارمج إعداد معلمي الرياضيات والعلوم واللغة العربية واإلنجليزية والخروج بمقترح ب) 4 ( خطط د ارسية مطورة. د ارسة مسحية لتحديد احتياجات أعضاء الهيئة التدريسية بكليات التربية والخروج بتوصيات لب ارمج تدريبية. تنفيذ برنامج تدريبي كامل ألعضاء الهيئة التدريبية بكليات التربية. إمداد الجامعة اإلسالمية واألزهر واألقصى بثالث مختب ارت حاسوب وثالث استديوهات مونتاج. تصميم وتوزيع نش ارت تربوية تهدف إلى نشر الجودة في العملية التعليمية. تصميم مكتبة إلكترونية خاصة بكليات التربية بالجامعات الثالث المشاركة..1.0.3.4.5.6 42

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة المحور الثاني: المؤسسي في األداء كليات التربية بالجامعات الفلسطينية: مقدمة: تواجه المؤسسات المختلفة في الوقت الحاضر العديد من التحديات الداخلية والخارجية وهذه التحديات تتمثل في التغي ارت السريعة في البيئة الداخلية والخارجية التي تعمل فيها المؤسسة وترتبط كفاء األداء في المؤسسة باالستخدام األمثل للموارد المالية والبشرية المتوفرة في المؤسسة وذلك عن طريق استخدام األساليب المناسبة لتحقيق أهداف المؤسسة والتي تكون مبنية على أهدا ف واضح ة وموضوعي ة قابلة للتنفيذ لتحقيق أفضل مستوى لألداء. األداء أوال : المؤسسي: يعتبر األداء من المفاهيم التي نالت اهتمام الباحثين بشك ل واسع على مدار األعوام لما له من أهمية للعامل والمؤسسة بشكل عام ونال هذا المفهوم العديد من األبحاث والد ارسات التي أشارت إلى تداخله مع العلوم واالتجاهات الفكرية األخرى في عرف األداء بأنه" إنجاز األهداف التنظيمية باستخدام الموارد بكفاءة وفعالية")عايش 44:0227(. ويمكن تعريف األداء بأنه: "انعكاس لكيفية استخدام المؤسسة للموارد المالية والبشرية واستثمارها بكفاءة وفعالي ة بصور ة تجعلها قادرة على تحقيق أهدافها )المحاسنة 124:0213(. وي عرف األداء المؤسسي بأنه: "المحصلة النهائية للجهود أو النشاطات أو العمليات أو السلوكيات والتي تتعلق باألهداف أو النتائج التي تسعى المنظمات إلى تحقيقها وذلك على مستويات ثالث هي: المستوى الفردي والوظيفي الجزئي )أداء الوحدات( والكلي )أداء المنظمة ككل في إطار من التأثي ارت البينية المتبادلة( )ربابعة 100:0211(. وقد عرفه البعض بأنه تأدية إنجاز األعمال بنسق منظ م قائم على أس س ومبادئ وأركان وقيم تنظيمية محددة )العدلوني 01:0220( ويتكون األداء المؤسسي من خمس مكونات رئيسية هي al,2002:27( :)John.et أ. إش ارك العاملين: ويقصد هنا مدى امتالك العاملين لعملية اتخاذ الق ارر على شتى المستويات فمعظم المؤسسات ال تعطي المجال إلش ارك العاملين في اتخاذ الق ارر معتقدة بأن على العامل أن يقوم بعمله فقط دون التدخل في أي أمو ر هي من اختصاص اإلدارة وهناك مؤسسات تعمل على إعطاء الفرصة للعاملين للمشاركة في اتخاذ الق ارر ولو بشك ل ضئيل مثل وضع صناديق لالقت ارح 43

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة ونقاشات الطاولة المستديرة الجانبية وحلقات الجودة في حال تم اختيار أحد العاملين كممثل عن زمالئه( وتشير أغلب الد ارسات أن إش ارك العامل في اتخاذ الق ارر تعمل على زيادة إنتاجيته وتحسين أدائه بشكل مستمر. ب. إدارة عمل الفريق ذاتيا : والمقصود هنا تمكين الفرق ومجموعات العمل من اتخاذ الق ارر حول عملية التخطيط وسير أداء العمل وتقييم عملهم كنمط من أنماط اإلدارة الذاتية ويعود هذا التمكين إلى سببين هما: أهمية استثمار معرفة العاملين وخب ارتهم في المؤسسة وتنظيمها. حاجة العاملين إلى إدارة العمل بأنفسهم والتي ت ول د وتبني التنافسية العالية لديهم. ت. الموارد التكنولوجيا: ويقصد هنا بالتكنولوجيا المستخدمة داخل المؤسسة والتي تعمل على تقديم خدمات أفضل للعمالء وتوفير اتصاالت فعالة بين المؤسسة والمجتمع المحلي وكذلك توفير اتصاالت بين العاملين أنفسهم حيث أصبحت التكنولوجيا النافذة التي تفتح على العالم وأصبح قياس مدى تقدم المجتمع بشكل عام والمؤسسة بشك ل خاص على مدى امتالكه للتكنولوجيا وتسخيرها لفائدة المجتمع. ث. التعلم الم نظمي: تحدثت العديد من الد ارسات حول أهمية "التعلم المنظمي" أو التعلم داخل المؤسسة وهو ما يعرف بمدى توافر المعلومات داخل المؤسسة حتى يتم استخدامها في ظروف العمل ومواجهة التغي ارت الدائمة وتتم خالل هذه العملية من خالل تبادل المعلومات بين المؤسسة والمجتمع والعاملين أنفسهم ونتيجة لذلك ينكسر الروتين داخل المؤسسة وتصبح التقاليد ال معنى لها خصوصا عندما يتم تشارك المعلومات بين جميع المستويات في المؤسسة. ج. إدارة الجودة الشاملة: تهدف عملية إدارة الجودة الشاملة إلى الحصول على نتائج ذات جودة عالية واستم ارر عملية التحسين وجمع احتياجات المستفيدين من أجل خدمتهم حيث المؤسسات تعتبر أصبحت إدارة الجودة الشاملة مدخل تكاملي لعملهم. من أجل تحسين إدارة العاملين على اإلدارة العملية الذاتية 44

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة إشراك العاملين إدارة عمل الفريق ذاتيا إدارة الجودة الشاملة ا لداء المؤسسي الموارد التكنولوجية التعلم المنظمي شكل رقم )2.6( مكونات األداء المؤسسي )John. et al,2002:27( األداء خصائص المؤسسي: يتصف األداء المؤسسي الذي ننشده بمجموعة من المواصفات والخصائص التي تجعله ممي از وأهم هذه الخصائص ما يلي: المحافظة على ثبات العمل واستم ارره من خالل الخب ارت الت اركمية والتجارب السابقة التي تثري المؤسسة وال تتأثر بتغيير القيادات. االعتماد على جماعية األداء والمشاركة في اتخاذ الق ارر من قبل المختصين والخب ارء إلدارة المؤسسة ويضمن على عدم تفرد رئيس المؤسسة باإلدارة والق ارر. المحافظة على االستق ارر اإلداري والمالي للمؤسسة وذلك من خالل اتباع السياسات والنظم والقوانين المعتمدة. استثمار جهود كافة األف ارد العاملين في المؤسسة نحو تطوير المؤسسة في إطا ر واض ح من الواجبات والمسؤوليات ومشاركة جماعية في تحقيق األهداف. التركيز على العنصر البشري وتنميته وتأهيله باستم ارر واستقطاب أفضل الكفاءات من خالل سياسة متطورة تعتمدها المؤسسة في التوظيف )العدلوني 00:0220(..1.0.3.4.5 ثانيا : إدارة األداء المؤسسي: األداء تقتضي أساسيات اإلدارة بضرورة وجود التخطيط السليم والتوجيه والتقييم المستمر لهذا لتحديد مدى التقدم نحو تحقيق أهداف المؤسسة من هنا يمكن تعريف إدارة األداء بأنها 45

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة "است ارتيجية أو مدخل متكامل لدعم نجاح المؤسسة من خالل تحسين أداء العاملين فيها عن طريق.)Armstrong,2001:467( تطوير مؤهالت األف ارد والفرق المشاركة في المؤسسة" وهي: "عملية إدارية مركبة تقوم إدارة المؤسسة فيها بتخطيط أهدافها وتنفيذ ب ارمجها وتهيئة الظروف واإلمكانات التي تتطلبها عملية التنفيذ ومر اجعة أدائها في ضوء معايير تقييمية واضحة.)141:0211 تهدف إلى تطوير وتحسينه األداء وتعزيز الميزة التنافسية للمؤسسة" )الدجني ويمكن تعريف إدارة "جميع بأنها: األداء العمليات واإلج ارءات التي تصمم ألداء المؤسسة.)15:0213 وفرق العمل واألف ارد فيها والتي توضع وتنفذ من قبل المد ارء التنفيذيين" )المحاسنة وهناك خمس عناصر و ض عت لتوضيح مفهوم إدارة وهي: األداء أ. تحقيق األهداف: فاألهداف مكون رئيسي من مكونات األداء المؤسسي فال يفهم معنى المؤسسة بمعزل عن أهدافها التي تميزها عن غيرها من المؤسسات وتكوين األهداف هي الخطوة األولى التي تعمل اإلدارة على اختيارها بما ينسجم وامكاناتها والغرض الرئيس من وجودها. األداء: تخطيط ب. تعبر الخطط التنفيذية التي تضعها إدارة المؤسسة عن األنشطة المناسبة لتحقيق األهداف وتنظم اإلدارة أنشطتها بطريقة علمية تتضح فيها األدوار والمسؤوليات ومؤش ارت المرغوبة األداء للوصول لنتائج أفضل. ت. تهيئة ظروف العمل: بتوفير أقرته الذي التخطيط حسب أعمالها إلنجاز اإلدارة تسعى المستلزمات المادية الظروف وتهيئة والبشرية واألوضاع التنظيمية واإلدارية وتوفير المعلومات واإلرشادات والمعايير النتائج. أفضل تحقيق لضمان لألداء الموجهة األداء: م ارجعة ث. ال تستطيع اإلدارة أن تنتظر إلى نهاية األداء لتكشف عما إذا كانت األهداف قد تحققت أم ال بل يجب المتابعة والم ارجعة الدورية واحداث التعديالت خالل عملية األهداف بكفاءة وفاعلية. لضمان تحقق األداء 46

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة األداء تطوير ج. والتحسين المستمر: مع تغير األوضاع والظروف التي تفرضها تطور المعارف والعلوم وحداثة التكنولوجيا المتجددة فإن كفاءة العناصر المستخدمة في أداء المؤسسة تضعف أمام تحديات الوسائل الحديثة األمر الذي يلزم إدارة المؤسسة بمتابعة التطو ارت والتكيف معها إلحداث التطوير المستمر في مدخالتها وتحسين عملياتها ومخرجاتها لتحقيق الميزة التنافسية والتفوق على المؤسسات المناظرة وهذا يجعل أداء المؤسسة يتمثل في قدرتها على تحقيق النتائج التي تتطابق مع الخطط المرسومة واألهداف المصاغة باالستغالل األمثل للموارد الموضوعة تحت تصرفها فاألداء إذن هو الكفاءة والفعالية معا )السلمي 33:1111(. أهداف إدارة األداء المؤسسي: األف ارد تهدف عملية إدارة أو فرق العمل أو األداء إلى الحصول على أفضل النتائج من المؤسسة ككل بحيث يتناسق هذا األداء على صعيد سواء األداء مع األهداف والخطط والمعايير الموضوعة من قبل المؤسسة وكذلك يهدف إلى تأسيس الفهم الواعي لما سيتم إنجازه. وتتلخص األهداف المباشرة إلدارة فيما يلي: األداء وضع نظام معلومات عن أداء الموارد البشرية وما يط أر عليه من تغي ارت. إعطاء الفرصة لتبادل المعلومات واآل ارء والخب ارت بين الموارد وقيادتها. تسهيل عملية قيام المشرفين بتوجي ه وارشا د الموارد البشرية. التقويم المستمر لألداء الخاطئ قبل أن يتحول إلى جز ء من السلوك الدائم للموارد البشرية. توفير المناخ المناسب للتفاوض حول المشكالت. تسهيل عملية اختيار القيادات وتفويض الصالحيات تساعد على تشجيع اإلدارة الذاتية ألداء األف ارد. تساعد على إشاعة جو من التوافق والتعاون بدال من التحكم والسيطرة..1.0.3.4.5.6.1.7 )Armstrong,2001:469( م ارحل إدارة األداء المؤسسي: تمر عملية إدارة األداء بمجموع ة من الم ارحل المت اربطة منطقيا والتي تسير وفقا للترتيب التالي: 47

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة المرحلة األولى: تخطيط كما هو معروف األداء: في بداية كل عملية ال بد من توضيح السبب الرئيسي في استحداث عملية ووضع رؤية األداء إدارة واضح ة عن النتائج المتوقع الوصول إليها كما ال بد من وجود توفر الت ازم من اإلدارة العليا بالعملية ألنه من دون هذا االلت ازم لن تكون قادرة على الحصول على دعم العاملين لهذه العملية. المرحلة الثانية: إدارة األداء: بعد تحديد األهداف واعتماد خطط العمل فإن المرحلة الثانية تتضمن تنفيذ هذه الخطط وأن يتم الوصول إلى النتائج المطلوبة ومن الناحية العملية من الممكن أن تعني ما يلي: تقديم الدعم الالزم كتوفير الموارد المالية المناسبة. ضمان توضيح النتائج المطلوب الوصول إليها للموظفين. العمل على تدريب العاملين وتطويرهم لضمان تمكينهم من االلت ازم بمسئولياتهم. أهداف تعديل األداء وأولوياته ومعاييره طبقا لتطوير أولويات المؤسسة. المرحلة الثالثة: م ارجعة األداء: وهي مرحلة التقييم الرسمي عندما يتم م ارجعة ومعرفة ما تم األداء إنجازه وما هي المشاكل التي واجهت القائمين على معا. األداء وبحث سبل عملية التطوير والتنمية للمؤسسة واألف ارد المرحلة ال اربعة: مكافآت األداء: ويتم خالل هذه المرحلة تقديم المكافآت الخاصة باألداء ومنح العاملين نوع من المقابل إلنجاز المهام الموكلة إليهم وتحقيق األهداف وتكون هذه المكافأة بمثابة اعت ارف بالجهد المبذول والقيام بالعمل على أفضل وجه )المحاسنة 10:0213(. 48

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة ا لهداف االستراتيجية تخطيط ا لداء إدارة ا لداء مكافآت ا لداء مراجعة ا لداء التدريب والتطوير لتحسين ا لداء ثالثا : تحسين األداء المؤسسي: شكل رقم )2.7( نموذج لدورة إدارة األداء )المحاسنة 16:0213( عملية تحسين األداء المؤسسي عملية متكاملة تنطوي على أنشطة مخططة وشاملة للمؤسسة ككل وتتم بناء على است ارتيجيات واضحة وخطط محدودة وب ارمج وتحتوي هذه العملية على محاور أساسي ة تتعلق بالعمليات الداخلية والهياكل التنظيمية والموارد البشرية والتكنولوجيا. وقد أطلق البعض على عملية تحسين األداء "بتكنولوجيا األداء اإلنساني" والتي يمكن تعريفها بأنها: "طريقة منظمة وشاملة لعالج المشاكل التي تعاني منها مؤسسة ما وهي عملية منظمة تبدأ بمقارنة الوضع الحالي مع الوضع المرغوب فيه ومحاولة لتحديد الفجوة في األداء" )أم العز 13:0210(. ويتطلب تحسين أداء أي مؤسسة توازن العناصر األربعة التالية )الجودة واإلنتاجية والتكنولوجيا والتكلفة( ألن توازن هذه العناصر يؤكد أن توقعات واحتياجات أصحاب المصلحة في المؤسسة قد أ خذت في عين االعتبار وتحتاج عملية التحسين المستمر إلى متطلبات رئيسية وهي: تحديد أهداف التحسين. تحديد متطلبات التحسين المادية والبشرية على شكل خطة عمل )تخطيط التحسين(. توفير الدعم الدائم والمستمر من قبل اإلدارة العليا. تشكيل لجنة عليا لتنسيق عمليات التحسين..1.0.3.4 49

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة تشكيل فرق التحسين وتحديد سلطاتها ومسؤولياتها. جعل قنوات االتصال مفتوحة أمام كل من يعمل في مجال التحسين. التحفيز الدائم والمستمر للعنصر البشري..5.6.1 وحتى تؤتي هذه العملية ثمارها فال بد من أن تقوم على المبادئ التالية:.1.0.3.4.5 ليس لعملية التحسين المستمر نهاية فهي مستمرة ما دامت المؤسسة قائمة. التحسين المستمر عملية شاملة لجميع إدا ارت المؤسسة وأقسامها وأنشطتها. تحتاج عملية التحسين إلى جهود جميع من يعمل في المؤسسة. ال يعني عدم وجود أخطاء توقف التحسين. ال ينبغي تصحيح األخطاء بل يجب القضاء عليها تماما )العتيبي 05:0210(. خطوات تحسين األداء المؤسسي: قبل التعرف إلى خطوات عملية تحسين األداء المؤسسي البد من تقسيم األدوار في المؤسسة حتى ال تسير هذه العملية في المسار الخاطئ وبالتالي يمكن تحديد أربع أدوا ر رئيسية هي: القائمون برعاية المشروع: وهو الفرد أو الجماعة التي تقرر إمكانية القيام بمشروع التحسين. المستهدفون من تحسين األداء: وهم األف ارد الذين سوف يغيرون في أدائهم الفعلي وهم يمثلون مركز اهتمام جهود تحسين األداء. المدافعون عن المشروع: هم األف ارد الذين يدعمون فكرة التغيير أو عملية تحسين األداء ولديهم القدرة على الحصول على دعم اإلدارة العليا للمؤسسة. خب ارء تحسين األداء )تكنولوجيا األداء اإلنساني(: وهم الخب ارء الذين يقومون بتشخيص مشكالت التطبيق المحتملة ويضعوا خطط التعامل معها ويساعدوا في تطبيق المشروع بفاعلية ومشاركة الخب ارء الذين يمتلكون هذه الخب ارت عامل يساعد في نجاح مشروع تحسين األداء )أم العز 13:0210(..1.0.3.4 52

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة إن الخطوات الرئيسية لتحسين تمر بأربع األداء م ارح ل أساسي ة متتالية هي: أوال : أهداف المؤسسة وقياس األداء: الذي من خالله يتم تحديد رسالة المؤسسة واألهداف البعيدة المدى والقريبة المدى للمؤسسة ومؤش ارت األداء ووضعها حيث أولوياتها ثم قياس مستوى األداء الحالي للمؤسسة وبالتالي قياس فجوة األداء. ثانيا : تشخيص مشاكل األداء وتحليلها: يعني تشخيص مشاكل األداء الرئيسية "القوى المعوقة" التي تواجه المؤسسة وتصنيف تلك المشاكل طبقا ألهميتها النسبية وامكانيات حلها ثم تشخيص القوة الدافعة "الفرص الممكنة" ومدى قدرة كال من القوى المعوقة والقوة الدافعة ثم يتم رسم مخطط تحليل األداء. ثالث ا: استخ ارج است ارتيجيات وب ارمج لتحسين األداء: الذي تتدرج تحت عقد جلسات للعصف الفكري تقليص مفعول القوى المعوقة/ است ارتيجيات وب ارمج عمل لمعالجة كل قوة. وتقوية مفعول القوى الدافعة لكشف أفكار العمل المبدعة من أجل ثم تحليل وفرز أفكار العمل وفرزها إلى اربعا : الترتيبات الالزمة للتطبيق: حيث يتم تحديد صعوبات تطبيق ب ارمج العمل وتشخيص االست ارتيجيات الالزمة للبدء بالتغيير ثم تحديد المساعدة المطلوبة لب ارمج العمل وذلك خالل تحديد األسبقية العالية وترتيب تطبيقها واختيار التوقيت المناسب ثم تشكيل فرق عمل للتأكد من تطبيق خطة تحسين األداء وب ارمج اجتماعات للم ارجعة الدائمة المستمرة )و ازرة الصناعة 1111(. استعرضت وقد صيام )52 0212( الخطوات من مجموعة المقترحة منهجية لتطوير األداء لتحسين مالئمة المؤسسي: القيام بد ارسا ت تفصيلية للعوامل التي تؤثر في األداء بما في ذلك العوامل الخارجية والعوامل الداخلية وكذلك اللوائح والقوانين واإلج ارءات واألنشطة التي يشتمل عليها األداء المؤسسي. تحديد نقاط القوة نقاط والضعف لدى المؤسسة من أجل تعظيم االستفادة من نقاط القوة والتي تشمل الم ازيا النسبية التي تتمتع بها المؤسسة ووضع است ارتيجي ة واضحة للتغلب على نقاط الضعف بهدف تخفيض اآلثار السلبية لهذه الجوانب على األداء المؤسسي..1.0 51

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة العاملين لتوعية تفصيلية ب ارمج إعداد جميع على بالمؤسسة المستويات اإلدارية بالمفهوم.3 لألداء الحديث المؤسسي خلق بهدف لألداء الكلي بالمفهوم داخلية ثقاف ة المؤسسي. المشاكل لتحليل الخب ارء من فريق تشكيل تواجهها التي المتنوعة المجاالت في المؤسسة.4 المختلفة. المعلومات نظم تطوير البيانات توفير أجل من بالمؤسسة والمعلومات لتطبيق الالزمة.5 لألداء الحديث المفهوم المؤسسي. باستخدام القياس بعمليات للقيام مناسب ة آليا ت تطوير في إليها التوصل تم التي المؤش ارت.6 السابقة. الخطوة ذلك: في بما المؤسسي األداء كفاية على للحكم متعددة مقارنات إج ارء.1 السابقة. الفترة في تحقق الذي باألداء الحالي األداء مقارنه باألداء الفعلي األداء مقارنة المخطط. المؤسسات بأداء الفعلي األداء مقارنة المناظرة األداء. بمرجعية يعرف ما باستخدام مجاالت تحديد التحسين على ضوء والتطوير السابقة. الخطوة في تمت التي المقارنات.7 تطبيق ب ارمج واضحة والقيام بخطوات محددة لتحسين األداء المؤسسي وتطويره إلى االلت ازم التام من جانب العاملين بالمؤسسة بتحسين األداء المؤسسي وتطويره. استنادا.1 األداء أبعاد تحسين المؤسسي: بعد عرض اإلطار المتعلق بموضوع األداء المؤسسي وجد الباحث أن عملية تحسين األداء المؤسسي عدة تتضمن أبعاد وجوانب منها: 1- الحكم واإلدارة: يتعلق هذا البعد بالقيادة واإلدارة التي تدير المؤسسة وبالبنية التنظيمية للبناء المؤسسي التي من خاللها تحقق إدارة المؤسسة أهدافها في إطار منظوم ة ومادي ة بشري ة تحتكم إلى سياسات واضح ة وأنظمة وقوانين معتمدة تعمل على تنظيم العمل من خالل العمل بلوائح تفصيلية لكل مجال من مجاالتها باإلضافة إلى هياكل ترسم مسار اتصاالتها وحدود مسؤوليات العاملين فيها وواجباتهم كما تتطلب أن تكون بيئة العمل تتناسب وطبيعة أعمالها وثقافة تنظيمية تسهم في توحيد اتجاهات الموظفين نحو رسالة المؤسسة ورؤيتها وربط عناصر الحكم واإلدارة بمنظومة رقابية تهدف إلى تقويم المسار وتحسين األداء وتطوير بنية العمل التنظيمي )الدجني: 154 0211 (. 52

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة 2- نطاق المؤسسة: يشير هذا البعد إلى جوهر عمل المؤسسات التعليمية ودورها الرئيس الرتباطه بقياس مدى فاعلية المؤسسة في تقديم خدماتها التعليمية والبحثية ومعرفة مدى انسجام ب ارمجها التعليمية مع رؤيتها ورسالتها الم ارد تحقيقها باإلضافة إلى معرفة األثر الذي تتركه المؤسسة التعليمية في جوانب المجتمع المحتضن لها وبالتالي يتم التحقق من مدى تبادل المنفعة بين المؤسسة والمجتمع وقياس سمعتها على الصعيد المحلي والدولي ويتضمن هذا البعد عدة متطلبا ت منها: الب ارمج التعليمية التي تقدمها المؤسسات التعليمية والتي تؤدي إلى تخريج طلبة ذوي كفاءة مزودين بالمها ارت والمعارف والقد ارت العلمية والبحثية ومن هنا فإن عملية تقييم الب ارمج واستم اررية تحسينها وتطويرها هي مسئولية مستمرة للمؤسسة وعليها تطوير ب ارمجها وتعديل خططها ومواردها ومكوناتها استجابة لتغير ظروف المجتمع وحاجاته وحاجة مؤسساته من أجل اإلبقاء على ب ارمج تعليمية ذات مستوى عال من الجودة. المشاركة المجتمعية التي أصبحت وظيفة رئيسية من ضمن وظائف المؤسسات التعليمية وهدفا ثابتا تسعى لتحقيقه على أفضل صورة نظ ار إلى أن مخرجاتها التعليمية ترتبط ارتباطا وثيقا بسوق العمل باإلضافة تعمل على رفد المجتمع بكوكبة من الكوادر البشرية المؤهلة والتي تسهم في حل المشاكل وتنمية المجتمع. 3- الموارد المؤسساتية والخدماتية: تعد موارد المؤسسة من العوامل األساسية التي تساعد المؤسسة على القيام بمهامها التي تضمنتها رسالتها وأهدافها كما تعمل المؤسسة على تطوير هذه الموارد لتحقيق االستثمار األمثل للموارد البشرية والمادية وتؤثر هذه الموارد على المؤسسة في قدرتها على تحقيق المعايير المطلوبة إلى درجة التميز التي تمكنها من تحسين أدائها ولتحقيق ذلك ينبغي م ارعاة المتطلبات التالية: الموارد البشرية حيث يجب على المؤسسة أن تعمل على اختيار مواردها البشرية بعناية وتسعى إلى استقطاب األكفاء حتى تستطيع تقديم خدمات أفضل باإلضافة إلى العمل على تطوير مواردها البشرية وتحسين أدائها. الموارد المالية والمادية حيث أن العمل المؤسسي ال يكتمل بدون توافر الموارد المالية والمادية وخاصة في الجامعات والكليات نظ ار ألن امتالك المعرفة تحتاج إلى تطبيقها باإلضافة إلى أن توافر الموارد المالية والمادية تعمل على تشجيع عملية التحسين والتطوير في أداء المؤسسات وبالتالي عليها إيجاد مصادر تمويل كافية والعمل على توفرها إلث ارء - - 53

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة عملية البحث والتطوير معا وهذا ما تابعناه في المشاريع المشتركة بين الكليات والجامعات وخاصة في كليات التربية في الجامعات الفلسطينية الثالث)اإلسالمية واألزهر واألقصى( التي عملت على توفير دعم خارجي لتطوير العاملين فيها وتوفير األجهزة والمعدات الالزمة لدعم عملية البحث العلمي والتطوير. 4- الجودة والتطوير: إن التطور التكنولوجي والمعرفي جعل المؤسسات تبحث عن آليات لمواكبة هذا التطور كان من أبرزها على صعيد المؤسسات التعليمية إدخال مفهوم الجودة والذي بدوره عمل على إحداث التطور في التفكير االست ارتيجي لدى العاملين فيها حتى بدأنا نلمس أن التغيير أصبح ثقافة سائدة فيها وأن عملية التطوير أصبحت متالزمة لعملية تحسين أدائها وتجويد عملها على المستوى الفردي والجماعي وعلى مستوى النظم والعمليات ومن ثم على مستوى مخرجاتها التي تعتبر مؤش ار تقيس بها من خاللها مستوى تقدمها. 54

الفصل الثالث الدراسات السابقة المحور األول: الد ارسات المحور الثاني: الد ارسات المحلية. العربية. المحور الثالث: الد ارسات األجنبية.

الفصل الثالث الدراسات السابقة الفصل الثالث الد ارسات السابقة بعد االطالع على الد ارسات السابقة محليا وعربيا وعالميا وجد الباحث أن معظم هذه الد ارسات تناولت التخطيط االست ارتيجي في شتى المجاالت والتي كان من ضمنها مجال التعليم وحاول الباحث تناول الد ارسات التي تمحورت حول التخطيط االست ارتيجي في التعليم العالي والتي عملت على إب ارز المشاكل والمعوقات التي تقف حائال أمام التطور وتحسين المخرج التعليمي الجامعي وتناول بعضها سبل التغلب على هذه المعوقات والمشكالت. وبناء عليه سعى الباحث إلى إب ارز أهداف تلك الد ارسات ونتائجها وتوصياتها التي تتعلق بموضوع الد ارسة الحالية وتسهيال لإلفادة من هذه الد ارسات فقد تم تصنيفها إلى ثالث محاور هي: الد ارسات المحلية. الد ارسات العربية. الد ارسات األجنبية. المحور األول: الد ارسات المحلية: د ارسة 1( الصدر) 2013 ( والتي بعنوان "التخطيط االست ارتيجي للموارد البشرية في الجامعات الفلسطينية" في فلسطين. هدفت الد ارسة إلى التعرف إلى واقع التخطيط االست ارتيجي للموارد البشرية في الجامعات الفلسطينية ولإلجابة عن أسئلة الد ارسة استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي وقد تم تطبيق الد ارسة على عشر جامعا ت فلسطينية ممثلة في مد ارء الجامعات والنواب األكاديميين واإلداريين ومد ارء أقسام الموارد البشرية والعاملين فيها. ولتحقيق أهداف الد ارسة قام الباحث بتصميم االستبانة وقام الباحث باستخدام الرزم اإلحصائية للد ارسات االجتماعية) SPSS ( لتحليل استجابات أف ارد عينة الد ارسة وتوصلت إلى الد ارسة عدة نتائج أهمها عدم تطبيق منهجيات التخطيط االست ارتيجي في إدارة الموارد البشرية في الجامعات فضال عن أنها في حال وجودها كممارسات فإنها ال تحقق النتائج المرجوة منها بشكل حيث فعال إن قسم الموارد البشرية في الجامعات يقوم بتنفيذ األنشطة المنوطة به دون أن يقوم بربطها باألهداف االست ارتيجية للجامعة ككل وبناء على ما سبق من النتائج قام الباحث بإعداد إطار عام لخطة است ارتيجية للموارد البشرية في جامعة النجاح الوطنية لتنفيذها خالل 0215-0210 م. 56

الفصل الثالث الدراسات السابقة وأوصى الباحث بضرورة تبني منهجيات التخطيط االست ارتيجي للموارد البشرية في الجامعات الفلسطينية كوسيلة لمواجهة المصاعب التي تواجه الجامعات الفلسطينية والمتعلقة بالموارد البشرية كما أوصى بضرورة ربط مهام إدارة الموارد البشرية بالخطط االست ارتيجية للجامعة وذلك لكي تكون المهام منسجمة وأهداف الجامعة وتساهم في تحقيقها. 2( د ارسة بشير) 2012 ( والتي بعنوان "درجة ممارسة كليات التربية للتخطيط االست ارتيجي وعالقته بإدارة الجودة الشاملة من وجهة نظر هيئة التدريس بها" في فلسطين. هدفت الد ارسة إلى التعرف إلى درجة ممارسة كليات التربية بالجامعات الفلسطينية للتخطيط االست ارتيجي وعالقته بإدارة الجودة الشاملة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس بها ولإلجابة عن أسئلة الد ارسة استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي وقد تكون مجتمع الد ارسة من جميع أعضاء هيئة التدريس بكليات التربية في الجامعات الفلسطينية الثالث )اإلسالمية األزهر األقصى( للعام الد ارسي 0210/0211 م والبالغ عددهم )157( عضوا وتم أخذ العينة من كامل مجتمع الد ارسة بطريقة المسح الشامل. ولتحقيق أهداف الد ارسة قام الباحث بتصميم أداة واحدة وهي االستبانة قام الباحث باستخدام الرزم اإلحصائية للد ارسات االجتماعية) SPSS ( لتحليل استجابات أف ارد عينة الد ارسة توصلت الد ارسة إلى النتائج التالية: توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى )2.25 α( بين متوسطات تقدي ارت أف ارد.1 العينة لدرجة ممارسة كليات التربية للتخطيط االست ارتيجي تعزى لمتغير "الجامعة" لصالح الجامعة اإلسالمية. توجد عالقة طردية قوية ذات داللة إحصائية بين درجة ممارسة كليات التربية للتخطيط.0 االست ارتيجي ومتوسط تقدي ارتهم لدرجة تطبيق معايير الجودة الشاملة بها. وفي ضوء نتائج هذه الد ارسة توصل الباحث إلى العديد من التوصيات ومن أهمها: إج ارء م ارجع ة دورية للخطة االست ارتيجية والتأكد من مدى تحقق أهداف الخطة للعام.1 الواحد. االهتمام بالبدائل االست ارتيجية عن إعداد الخطة التنفيذية باعتبار عامل عدم االستق ارر في.0 البيئة الفلسطينية لكثرة التغي ارت السياسية واالقتصادية التي تؤثر في عملية التطبيق. 57

الفصل الثالث الدراسات السابقة د ارسة الدجني) 2111 ( والتي بعنوان "دور التخطيط االست ارتيجي في جودة األداء المؤسسي للجامعات الفلسطينية: د ارسة وصفية تحليلية في الجامعات النظامية الفلسطينية" في فلسطين. )3 الد ارسة إلى التعرف إلى دور التخطيط االست ارتيجي في جودة األداء المؤسسي وتطوير معايير المؤسسة ومؤش ارتها لقياس جودة األداء المؤسسي في الجامعات الفلسطينية وذلك من خالل اإلجابة عن سؤال البحث الرئيس وهو: ما هو دور التخطيط االست ارتيجي في جودة األداء المؤسسي للجامعات الفلسطينية. ولإلجابة هذا السؤال الرئيسي فقد اتبع الباحث المنهج الوصفي التحليلي والمنهج البنائي التطويري لمالءمتهما لموضوع البحث وقد تألف مجتمع البحث من العمداء والمد ارء ولجان التخطيط والجودة في الجامعة اإلسالمية وجامعة األقصى وعددهم) 122 ( عضوا ولتحقيق أهداف البحث قام الباحث بتصميم أداة االستبانة والمقابلة المقننة وقد قام الباحث بعرض االستبانة وبطاقة المقابلة على) 17 ( محكما وقام الباحث باستخدام برنامج التحليل اإلحصائي ( SPSS )لتحليل استجابات أف ارد العينة كما استخدم المجموعة البؤرية كأداة لتطوير معايير ومؤش ارت لألداء المؤسسي. تحليل خالل ومن اآلتية: النتائج إلى الباحث توصل العينة أف ارد استجابات وجود فروق ذات دالل ة إحصائي ة عند مستوى داللة) 2.25 ( بين متوسطات الجامعات الفلسطينية في مستوى جودة األداء المؤسسي ومجاالته تعزى لمتغير الجامعة لصالح الجامعة اإلسالمية. وجود عالقة ذات دالل ة إحصائية عند مستوى داللة) 2.25 ( بين مستوى دور التخطيط االست ارتيجي وجودة األداء المؤسسي للجامعات الفلسطينية حيث بلغ المتوسط الحسابي النسبي لجميع فق ارت المحور )%15.11(. ال توجد فروق ذات دالل ة إحصائي ة عند مستوى داللة) 2.25 ( بين متوسطات الجامعات الفلسطينية في مستوى التخطيط االست ارتيجي تعزى لمتغير "الجامعة"..1.0.3 وفي ضوء ما توصل إليه الباحث من نتائج وضع الباحث التوصيات اآلتية: وضع آليات محددة وممنهجة تضمن مشاركة أوسع لمجتمع الجامعة الداخلي والخارجي عند تحديث رسالة الجامعة وصياغة رؤيتها..1 58

الفصل الثالث الدراسات السابقة 0. ترتيب األهداف بحسب األولوية التي يكون باستطاعة الجامعة تحقيقها وتوفير الموارد المالية والمادية الالزمة لها وذلك من خالل تقسيمها إلى أهداف ضرورية تغطى من موازنة الجامعة وأهداف تطويرية ينبغي العمل على توفيرها من خالل مشاريع تمول خارجيا. د ارسة الكردي) 2111 ( والتي بعنوان "درجة تطبيق التخطيط االست ارتيجي في مديريات التربية والتعليم في محافظات الضفة الغربية من وجهة نظر العاملين فيها" في فلسطين. )4 هدفت هذه الد ارسة إلى التعرف إلى درجة تطبيق التخطيط االست ارتيجي في مديريات التربية والتعليم في محافظات الضفة الغربية من وجهة نظر العاملين فيها باإلضافة إلى بيان أثر متغي ارت الد ارسة )الجنس والخبرة والمسمى الوظيفي والمؤهل العلمي وموقع مديرية التربية والتعليم) على درجة تطبيق التخطيط االست ارتيجي.وتكون مجتمع الد ارسة من جميع العاملين في مديريات التربية والتعليم في محافظات الضفة الغربية والبالغ عددهم (1190) عامال وتم اختيار عينة طبقية عشوائية تكونت من) 411 ( عامال أي ما يقارب (%35) من مجتمع الد ارسة ولتحقيق هدف الد ارسة قام الباحث بإعداد استبانة وتم التأكد من صدقها من خالل عرضها على لجنة من المحكمين وتم استخ ارج معامل الثبات بواسطة معادلة ألفا كرونباخ حيث بلغ 0.986 ) وتم تحليل البيانات باستخدام الرزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية( SPSS ). وقد توصلت الد ارسة إلى أن هناك درج ة متوسط ة لتطبيق التخطيط االست ارتيجي في مديريات التربية والتعليم في محافظات الضفة الغربية من وجهة نظر العاملين فيها توجد فروق ذات دالل ة إحصائية في متوسطات استجابات العاملين لدرجة تطبيق التخطيط االست ارتيجي في مديريات التربية والتعليم في محافظات الضفة الغربية وتوجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات استجابات العاملين لدرجة تطبيق التخطيط االست ارتيجي في مديريات التربية والتعليم في محافظات الضفة الغربية تعزى لمتغير "الجنس" ولصالح الذكور ولمتغير "المسمى الوظيفي" ولصالح مدير التربية ونائبيه ولمتغير "المؤهل العلمي" ولصالح حملة الماجستير فأعلى.ال توجد فروق ذات دالل ة إحصائية بين متوسطات استجابات العاملين لدرجة تطبيق التخطيط االست ارتيجي في مديريات التربية والتعليم في محافظات الضفة الغربية تعزى لمتغيري "الخبرة" وموقع مديرية التربية والتعليم. ثقافة وبناء على ما توصلت إليه الد ارسة من نتائج أوصى الباحث بتوصيا ت منها: ضرورة بناء التخطيط االست ارتيجي ونشرها في كافة مديريات التربية والتعليم والمدارس أيض ا وذلك 59

الفصل الثالث الدراسات السابقة به ضرورة للعمل الحاجة عند تبنيه لتسهيل على والتعليم التربية مديريات في العاملين تدريب مها ارت التخطيط االست ارتيجي وكيفية خطط إعداد است ارتيجية. 5( د ارسة سكيك) 2112 ( والتي بعنوان "تنمية مها ارت مديري المدارس الثانوية في مجال التخطيط االست ارتيجي في محافظات غزة" في فلسطين. هدفت هذه الد ارسة إلى تنمية مها ارت مديري المدارس الثانوية في مجال التخطيط االست ارتيجي في محافظات غزة وقد استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي ولتحقيق أهداف الد ارسة قام الباحث بتصميم استبانة وتوزيعها على مجتمع الد ارسة والمكون من) 111 ( مدي ار ومديرة واستخدمت برنامج الرزم اإلحصائية) SPSS ( لتحليل استجابات العينة وتوصلت إلى النتائج التالية: أظهرت النتائج أن الوزن النسبي لدرجة ممارسة مديري المدارس الثانوية "لمهارة صياغة.1 رسالة المدرسة" من وجهة نظر المستجيبين بلغ )%77.61(. أظهرت النتائج أن الوزن النسبي لدرجة ممارسة مديري المدارس الثانوية "لمهارة صياغة.0 رؤية المدرسة" من وجهة نظر المستجيبين بلغ )%75.60(. أظهرت النتائج أن الوزن النسبي لدرجة ممارسة مديري المدارس الثانوية "لمهارة تحليل.3 البيئة الداخلية للمدرسة" من وجهة نظر المستجيبين بلغ )%73.06(. أظهرت النتائج أن الوزن النسبي لدرجة ممارسة مديري المدارس الثانوية "لمهارة تحليل.4 البيئة الخارجية للمدرسة" من وجهة نظر المستجيبين بلغ )%11.65(. وفي ضوء نتائج هذه الد ارسة اقترح الباحث مجموع ة من التوصيات من أهمها: أن تقوم و ازرة التربية والتعليم بعقد دو ارت تدريبية دورية في مجال التخطيط االست ارتيجي..1 0. أن تقوم و ازرة التربية والتعليم بتزويد المدارس الثانوية باإلمكانات المادية والبشرية الالزمة لتطبيق التخطيط االست ارتيجي. تعزيز الش اركة المجتمعية في عملية التخطيط االست ارتيجي ومقابلة احتياجات المجتمع. لتحقيق األهداف المطلوبة.3 6( د ارسة وهبة )2112( والتي بعنوان "واقع اإلدارة االست ارتيجية في الجامعات الفلسطينية في محافظات غزة وسبل تطويرها". هدفت الد ارسة إلى التعرف إلى واقع اإلدارة االست ارتيجية في الجامعات الفلسطينية في محافظات غزة وسبل تطويرها واستخدم الباحث في د ارسته المنهج الوصفي التحليلي ولتحقيق أهداف الد ارسة استخدم الباحث االستبانة كأداة للد ارسة وقد وزعها على أف ارد المجتمع األصلي 62

الفصل الثالث الدراسات السابقة والبالغ عددهم )77( من رؤساء األقسام في الجامعة اإلسالمية وجامعة األزهر وجامعة األقصى وقد استخدم الباحث برنامج الرزم اإلحصائية )SPSS( لتحليل االستبانة وفي ضوء تحليل النتائج توصل الباحث للنتائج التالية: 1. درجة ممارسة عمليات اإلدارة االست ارتيجية كانت فوق المتوسط حيث بلغت )%12(. اهتمام اإلدارة الجامعية بالبيئة الخارجية والمجتمع المحلي بدرجة قلة التعاون وتبادل الخب ارت بين إدارة الجامعات الفلسطينية. متوسطة..0.3 وجود فروق ذات داللة إحصائية بين متوسط ممارسة اإلدارة االست ارتيجية في الجامعات.4 الفلسطينية في محافظات غزة تعزى لمتغير "الجامعة" وذلك لصالح الجامعة اإلسالمية. عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية بين متوسط ممارسة اإلدارة االست ارتيجية في.5 الجامعات الفلسطينية في محافظات غزة تعزى للمتغي ارت التالية )التخصص-الدرجة العلمية-سنوات الخدمة(. وفي ضوء ما سبق من نتائج أوصى الباحث بمجموعة من التوصيات أهمها: ضرورة سعي المسئولين في التعليم العالي بتطبيق اإلدارة االست ارتيجية في التعليم الجامعي. ضرورة زيادة اهتمام اإلدا ارت الجامعية في جامعاتنا الفلسطينية في محافظات غزة بآليات.1.0 تنفيذ اإلدارة االست ارتيجية. 3. تعزيز اتجاهات العاملين في كل جامعة من جامعاتنا الفلسطينية نحو ممارسة التخطيط االست ارتيجي من خالل نشر الثقافة التي تزيد وتعمق مفاهيم إيجابية نحوها. ضرورة سعي اإلدا ارت الجامعية لالستفادة من خب ارت الجامعات المتقدمة عربيا ودوليا في.4 مجال اإلدارة االست ارتيجية ومحاولة لنقل تجاربها الناجحة في هذا المجال. د ارسة الشويخ )2117( والتي بعنوان "واقع التخطيط االست ارتيجي في مؤسسات التعليم )7 التقني في محافظات غزة" في فسطين. التخطيط واقع إلى التعرف إلى الد ارسة وهدفت في التقني التعليم مؤسسات في االست ارتيجي التخطيط طبيعة تحديد حيث غزة من محافظات االست ارتيجي وكيفية تطبيقه المؤسسات تلك في تعرضت وقد الكليات إدا ارت الت ازم لمدى الد ارسة بالتخطيط االست ارتيجي ومدى انتشار ثقافته الهيكل مناسبة ودرجة التنظيمي التخطيط عملية مع للكليات االست ارتيجي ومدى توافر الموارد التخطيط لعملية البشرية االست ارتيجي وتوافر للخطة الالزمة المالية الموارد االست ارتيجية.ولتحقيق )62( فقرة أهداف الد ارسة اتبع الوصفي المنهج الباحث التحليلي وقام بتصميم مكونة من استبان ة 61

( الفصل الثالث الدراسات السابقة الد ارسة مجتمع على توزيعها تم )الحصر بعمداء المتمثل الشامل( األقسام ونوابهم ورؤسائهم في )76( محافظات في التقنية الكليات غزة والبالغ عددهم عضو ا للفصل الد ارسي الثاني استجابوا وقد جميعهم. ولمعالجة الباحث عليها حصل التي البيانات تم إحصائي ا 0221/0226 الرزم برنامج استخدام اإلحصائية( SPSS ) وتوصلت أهمها: النتائج من العديد إلى الد ارسة توجد عالقة أنه الد ارسة أظهرت التخطيط بين مؤسسات في االست ارتيجي التقني التعليم الكلية إدارة الت ازم ومدى بالتخطيط االست ارتيجي. بين التخطيط عالقة توجد وأنه مؤسسات في االست ارتيجي الموارد وكفاءة التقني التعليم البشرية. بين عالقة توجد وأنه التخطيط االست ارتيجي مؤسسات في الموارد وتوافر التقني التعليم المالية. وأظهرت استجابات بين فروق توجد ال أنه الد ارسة العلمي المؤهل وبين العاملين والمستوى الوظيفي التخطيط وعملية االست ارتيجي بينما وسنوات الكلية اسم مع فروق هناك كانت الخدمة. استخدام يلي: ما الد ارسة به أوصت ما أهم ومن التخطيط االست ارتيجي إداري كأسلو ب يساعد حديث المؤسسات الخارجية بيئتها مع على التأقلم أنواعها بجميع والداخلية الت ازم وضرورة الخطة بنود جميع بتنفيذ الكليات إدا ارت االست ارتيجية ومتابعتها الرقابة على وممارسة تنفيذها. د ارسة اللوح )2117( والتي بعنوان "معوقات تطبيق التخطيط االست ارتيجي في الجامعات )2 الفلسطينية في قطاع غزة" في فلسطين. تطبيق معوقات إلى للتعرف الد ارسة هذه هدفت التخطيط الجامعات في االست ارتيجي التخطيط ألهمية غزة قطاع في الفلسطينية الق ار ارت اتخاذ في االست ارتيجي مجتمع وتكون السليمة ونوابه الرئيس في المتمثل الجامعة مجلس أعضاء جميع من الد ارسة ومساعديهم الكليات وعمداء والعمادات الجامعات في األقسام ورؤساء ونوابهم الجامعة وهي غزة قطاع في الفلسطينية اإلسالمية وجامعة األزهر وجامعة األقصى.وقد الوصفي المنهج الباحث استخدم التحليلي نتائج إلى للوصول كانت وكذلك الد ارسة أداة الد ارسة عن عبارة الد ارسة عينة على طبقت استبان ة باستخدام أسلوب بنسبة % 100 ألف ارد الشامل" "المسح العينة ومقدارها (241) شخص ا تم وقد الد ارسة مجتمع من برنامج استخدام التحليل اإلحصائي) SPSS وتفسيرها وقد البيانات لتحليل الد ارسة خلصت النتائج من لمجموعة من أهمها: 62

الفصل الثالث الدراسات السابقة ما أن تطبيق عملية إنجاح متطلبات أن على توافق العينة أف ارد من.1 نسبته )%61.17( التخطيط االست ارتيجي الجامعات في مناسب بمستوى متوفرة غزة قطاع في الفلسطينية ولكنها إلى تطوير بحاج ة وهي كالتالي )كفاءة المعلومات نظم الهيكل كفاءة اإلدارية- التنظيمي للجامعة توفر ثقافة التخطيط االست ارتيجي والشعور بأهميته- على السيطرة االنشغال باألعمال وعدم اليومية العمل ضغوط الروتينية- الجهاز كفاءة توفر اإلداري- الموارد واإلمكانات المالية المناسبة(. الجامعات بين إحصائية دالل ة ذات فروق توجد تطبيق معوقات حول الد ارسة محل الثالث.0 التخطيط الجامعات في االست ارتيجي الفلسطينية الجامعة لصالح جامعة تليها اإلسالمية األزهر. الد ارسة: بها توصي التي التوصيات أهم ومن أنظمة تطوير على العمل المعلومات اإلدارية وتحديثها باستم ارر..1 المؤسسة. عمل وطبيعة يتناسب بما التنظيمي الهيكل تطوير.0 التخطيط ثقافة نشر سبيل في الجهود من المزيد بذل االست ارتيجي في العاملين لدى.3 الجامعة. والتخلص الوقت تنظيم من ضغوط التخطيط لعملية والتفرغ اليومية العمل االستر اتيجي..4 ومساندتها العليا اإلدارة دعم التخطيط إعداد لعملية االست ارتيجي وتطبيقه..5 د ارسة الدجني )2116( والتي بعنوان "واقع التخطيط االست ارتيجي في الجامعة اإلسالمية في )9 ضوء معايير الجودة" في فلسطين. التخطيط واقع إلى التعرف إلى الد ارسة هدفت الجامعة في االست ارتيجي اإلسالمية بغزة من الخطة تحليل خالل االست ارتيجية في ضوء الهيئة الوطنية أقرتها التي الجودة معايير لالعتماد والنوعية والجودة لمؤسسات في العالي التعليم فلسطين ولتحقيق المنهج الباحث اتبع الد ارسة أهداف الوصفي التحليلي المحتوى وقام تحليل ومنهج بتصميم استبانة وقد تم توزيع االستبانة على كل )111( مجتمع الد ارسة المتمثل بإدارة الجامعة وفريق التخطيط والجودة البالغ عددهم عضوا وقد استجاب منهم )125( كما قام الباحث بإعداد بطاقة تحليل محتوى وعقد ورشة لمجموعة بؤرية مكونة من عشرة من أساتذة الجامعة من كليات ودوائر مختلفة لتحليل محتوى الخطة. ولمعالجة البيانات التي حصل عليها الباحث إحصائيا تم استخدام برنامج الرزم اإلحصائية.(SPSS) 63

الفصل الثالث الدراسات السابقة وقد توصلت الد ارسة إلى العديد من النتائج أهمها: وضوح المفهوم العام للتخطيط االست ارتيجي لدى إدارة الجامعة بدرجة مرتفعة بلغت.1 )%11.17( وقد ارتفعت درجة الميل بدرج ة جدا مرتفع ة للمفهوم الذي يربط التخطيط االست ارتيجي بالجودة بنسبة )%77.27(. أن نسبة )%15.71( من مجتمع الد ارسة يمارسون التخطيط االست ارتيجي ويعتبرون أن.0 جودة التخطيط االست ارتيجي خطوة ومهمة الزمة لتحقيق الجودة الشاملة في سياسات الجامعة وأدائها. وجود ضعف في صياغة بعض جوانب الرؤية والرسالة واألهداف من حيث )عمومية.3 الرؤية وضعف استش ارفها للمستقبل شمولية بعض األهداف عدم دقة التعبير في بعض جوانب الرسالة(. ومن أهم ما أوصت به الد ارسة ما يلي: 1. تبني است ارتيجية الجودة ومبادئها عند إعداد الخطة االست ارتيجية للجامعة والسعي إلى بناء ثقافة تنظيمية لدى العاملين بمفهوم وأهمية التخطيط االست ارتيجي وأهميته. 0. تطوير مؤش ارت األداء ومعاييره المعتمدة والتي تصلح لقياس عملية التخطيط االست ارتيجي في كافة م ارحلها وتنسجم ومعايير الجودة. 11( د ارسة الدهدار) 2116 ( والتي بعنوان "العالقة بين التوجه االست ارتيجي لدى اإلدارة العليا في الجامعات الفلسطينية فلسطين. وميزتها التنافسية د ارسة ميدانية على جامعات قطاع غزة" في هدفت الد ارسة إلى تحليل العالقة بين بعض متغي ارت التوجه االست ارتيجي وبين اكتساب الميزة التنافسية كما هدفت إلى التعرف إلى حقيقة التوجه االست ارتيجي لدى اإلدارة العليا في المؤسسات الجامعية في قطاع غزة ومحاولة تحسين قد ارتهم في استغالل الموارد التي تمتلكها المؤسسة لتحقيق أهدافهم االست ارتيجية وقد استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي وقد اعتمد في د ارسته على االستبانة كأدا ة لجمع البيانات والتي طبقت على )165( من العاملين في اإلدا ارت العليا في الجامعات الفلسطينية بقطاع غزة وقد توصلت الد ارسة إلى عدة نتائج أهمها: وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين جميع متغي ارت التوجه االست ارتيجي التي اعتمدها.1 الباحث في الد ارسة والميزة التنافسية لمؤسسات التعليم العالي في قطاع غزة. 0. أظهرت الد ارسة أن إدارة الجامعات تهتم باألكاديميين بدرجة أكبر من اإلداريين. 64

الفصل الثالث الدراسات السابقة وقد أوصت الد ارسة بضرورة زيادة اهتمام اإلدارة العليا في الجامعات الفلسطينية في قطاع غزة بالتوجه االست ارتيجي ومتغي ارته المختلفة حتى تحقق قدرتها على التنافس وأن تعتمد إدارة الجامعة على أساليب وأدوات علمية لتحسين الخدمات المقدمة للموظفين والطلبة وبشكل مستمر. د ارسة شبالق (2006) والتي بعنوان" التطوير برنامج دور تنمية في المدرسي مها ارت )11 المدارس مديري لدى التخطيط الثانوية بمحافظات غزة" في فلسطين. هدفت الد ارسة إلى الكشف عن دور برنامج التطوير المدرسي في تنمية مها ارت التخطيط لدى مديري المدارس الثانوية بمحافظات غزة وذلك من خالل اإلجابة على أسئلة الد ارسة األربعة حول مها ارت التخطيط الواجب توفرها في مدير المدرسة الثانوية ودرجة تنمية برنامج التطوير لها وعالقتها ببعض المتغي ارت ومقترحات لتحسين دور هذا البرنامج في تنمية هذه المها ارت. ولإلجابة عن أسئلة الد ارسة فقد استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي وكانت أداة الد ارسة عبارة عن استبانة وبلغت عينة الد ارسة (85) مدير ا ومديرة من مديري المدارس الثانوية في محافظات غزة وقد استخدم الباحث برنامج )SPSS( لتحليل نتائج الد ارسة وقد كان من أهم نتائج هذه الد ارسة: أن البرنامج قد نجح بدرج ة جيدة وبنسبة بلغت (% 78.16) في تنمية مها ارت التخطيط لدى مديري المدارس وتمليكها لهم. حقق البرنامج أعلى درجات التنمية لمها ارت التخطيط في مجال صياغة الرؤية والرسالة. عدم وجود فروق دالة إحصائي ا لدرجة تنمية مها ارت التخطيط تعزى لمتغي ارت الد ارسة وهي : الجنس والمؤهل األكاديمي والمؤهل التربوي وسنوات الخدمة..1.0.3.1.0 وفي ضوء نتائج الد ارسة أوصى الباحث بعدة توصيات كان أهمها: )12 أن يتضمن البرنامج تفعيل مها ارت استخدام الحاسوب في إدارة البيانات قاعدة المعلومات التخطيط. وتوظيفها لدى المديرين وبناء وتحليلها ليتم االستفادة منها في ممارسات عملية زيادة دور البرنامج في تنمية مها ارت المدير في إعداد التشكيالت المدرسية السجالت والملفات المدرسية بما ييسر د ارسة الحجار )2114( والتي بعنوان االست ارتيجي في الجامعات الفلسطينية بقطاع غزة" في فلسطين. هدفت الد ارسة إلى وتنظيم أداءه لمهامه اإلدارية واإلش ارف بشكل فاعل ومؤثر. "تصور مقترح لتحسين عملية التخطيط تفحص واقع التخطيط االست ارتيجي من وجهة نظر عمداء الكليات في الجامعات الفلسطينية بقطاع غزة فقط وهي: اإلسالمية والقدس المفتوحة واألزهر واألقصى ومدى 65

الفصل الثالث الدراسات السابقة استخدامهم لعناصر التخطيط االست ارتيجي. واستخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي معتمدا على نتائج الد ارسات السابقة والمقابالت التي أج ارها مع )00( عميد من عمداء الكليات في تلك الجامعات. وتوصلت الد ارسة إلى أن هذه الجامعات تفتقد إلى الخطط االست ارتيجية منذ سنوا ت عديدة وأن مستوى قدرة المسؤولين على صياغة عناصر التخطيط االست ارتيجي كان ضعيفا وأن المسؤولين في الجامعة اإلسالمية هم أكثر قدرة من المسؤولين في الجامعات األخرى على صياغة عناصر التخطيط االست ارتيجي )76.5 %(. كما أشار المستجيبون إلى عدد من المعوقات تحول دون فعالية التخطيط االست ارتيجي وتمحورت في ثالث محاور هي: معوقات تتعلق بعملية التخطيط االست ارتيجي ومعوقات تتعلق بالممارسات اإلدارية ومعوقات تتعلق بالعالقات الخارجية. وبناء على ما توصلت إليه الد ارسة من نتائج اقترح الباحث نموذجا للتخطيط االست ارتيجي الذي أرى أنه قد يختلف من جامعة إلى أخرى بسبب ظروف البيئة الداخلية والخارجية المحيطة بالجامعة والتحديات التي تواجه كل جامعة على حدا كنقص مصادر التمويل وزيادة الطلب على التعليم والمؤث ارت السياسية واالجتماعية. د ارسة الحجار )2111( والتي بعنوان "تطوير التخطيط اإلداري للتعليم بقطاع غزة" في )13 فلسطين. هدفت الد ارسة إلى تطوير التخطيط اإلداري للتعليم بقطاع غزة من خالل التعرف إلى االتجاهات الحديثة في التخطيط اإلداري للتعليم والوقوف على واقع التخطيط اإلداري للتعليم بقطاع غزة. وقد استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي واستخدم الباحث المقابلة لتحقيق أهداف الد ارسة. اشتملت عينة البحث ع ىل )45( فرد ا أي بنسبة )%61( من مجتمع البحث والمتمثل في عينة من المديرين العامين ومديري الدوائر ورؤساء األقسام في و ازرة التربية والتعليم العالي والبالغ عددهم )65( فرد ا وقد توصل الباحث في د ارسته إلى عدة نتائج أهمها: إن درجة ممارسة التخطيط اإلداري للتعليم بقطاع غزة بشكل عام هي بمستوى )متوسط(. أقل مجاالت التخطيط اإلداري للتعليم ممارسة هي: المشاركة في التخطيط اإلداري للتعليم وتليها ممارسة الكفايات التخطيطية. أعلى مجاالت التخطيط اإلداري للتعليم ممارسة هي: إعداد الخطط اإلدارية للتعليم. يعاني التخطيط اإلداري للتعليم بقطاع غزة من مشاكل عديدة أهمها: ضعف المشاركة في التخطيط اإلداري للتعليم ضعف ممارسة الكفايات التخطيطية. تتمثل مشكالت التخطيط اإلداري في: مركزية التخطيط غياب التنسيق بين أجهزة التخطيط اإلداري للتعليم ضعف الكفاءة والخبرة والمؤهل والوعي التخطيطي مثل.1.0.3.4.5 66

الفصل الثالث الدراسات السابقة كفايات التنبؤ والتحليل الشبكي وتقييم الحاجات ود ارسات الجدوى وضع إعداد الخطط اإلدارية والتي تتجسد في انعدام االلت ازم بإعداد الخطط السنوية ونقص البيانات والمعلومات الدقيقة واالبتعاد عن األسلوب العلمي وضعف االهتمام بعملية التقويم للخطط ومتابعتها واهمال الخطط ألولويات اإلدارة التعليمية. المحور الثاني: الد ارسات العربية: د ارسة المليجي ويوسف )2011( والتي بعنوان "إدارة عمليات التخطيط االست ارتيجي للتعليم الجامعي في مصر-د ارسة تحليلية": )1 هدفت الد ارسة إلى التعرف إلى أساسيات التخطيط االست ارتيجي من حيث مبادئه وأسسه وم ارحله والكشف عن واقع التخطيط االست ارتيجي في بعض الجامعات المصرية من وجهة نظر بعض أعضاء هيئة التدريس العاملين بها ومن ثم وضع تصور مقترح لتطوير إدارة عمليات التخطيط االست ارتيجي للتعليم الجامعي المصري حيث طبقت الد ارسة على بعض كليات جامعتي طنطا وبنها بعينة مقدارها )130( مفردة وقد اعتمد الباحثان على المنهج الوصفي التحليلي لتحقيق أهداف الد ارسة واعتمد الباحثان على مجموعة من األدوات تتمثل في الزيا ارت الميدانية والمقابالت الشخصية واالستبانة وقد استخدم الباحثان برنامج التحليل اإلحصائي )SPSS( لتحليل استجابات أف ارد العينة وتوصل الباحثان إلى مجموع ة من النتائج منها: قلة استفادة الجامعة من تجارب الجامعات األخرى في التخطيط االست ارتيجي وتجاهل إطالع األف ارد العاملين وأعضاء هيئة التدريس باستم ارر على الخطط المستقبلية للجامعة. سعي إدارة الجامعة إلى تدعيم الثقافة المشجعة للتخطيط االست ارتيجي ونشرها في جميع الوحدات اإلدارية والكليات باإلضافة إلى م ارعاة الخطة االست ارتيجية للثقافة التنظيمية السائدة بهذه الكليات. افتقاد أعضاء هيئة التدريس واألف ارد العاملون بالجامعة المعرفة الكافية بالتخطيط االست ارتيجي نتيجة قلة تقديم الجامعة لب ارمج تدريبية حول التخطيط االست ارتيجي لألف ارد العاملين. قلة اعتماد إدارة الجامعة على مؤش ار ت واضحة في تقييم الخطط االست ارتيجية للكليات وغياب الدور الرقابي إلدارة الجامعة لعملية تنفيذ الخطط االست ارتيجية..1.0.3.4 67

الفصل الثالث الدراسات السابقة تواجه عدة معوقات ومنها ضعف المي ازنية لعمليات التخطيط االست ارتيجي وضعف ارتباط.5 الرؤية االست ارتيجية بواقع الجامعة وقلة الدو ارت التدريبية التي تقدمها الجامعة لتنمية مها ارت التخطيط االست ارتيجي لدى العاملين. د ارسة ربابعة) 2111 ( والتي بعنوان "المقارنة المرجعية مدخل لتحسين المؤسسي في األداء )2 المنظمات العامة: د ارسة تطبيقية على المجلس األعلى للعلوم والتكنولوجيا" في األردن. تهدف هذه الد ارسة إلى تحديد أثر المقارنة المرجعية في تحسين األداء المؤسسي في المجلس األعلى للعلوم والتكنولوجيا في األردن. ولتحقيق أهداف الد ارسة تم تطوير استبانة وزعت على مجتمع الد ارسة بلغت )11( مفردة وتمت استعادة )14( منها أي ما نسبته )%1661( من مجتمع الد ارسة وخضع للتحليل اإلحصائي )10( استبانة أي ما نسبته )1366 %( وقد استخدم في التحليل اإلحصائي عدة أساليب منها )الوسط الحسابي االرتباط االنحدار المتعدد(. وتوصلت الد ارسة إلى عدة نتائج من أهمها: أن المتوسط العام لتصو ارت المبحوثين حول جوانب المقارنة المرجعية جاء مرتفع ا وبلغ )4.25( وأن المتوسط العام لتصو ارت المبحوثين حول األداء مؤش ارت المؤسسي جاء مرتفع ا كذلك وبلغ )3.70( كما أن هناك تأثير ا ذا داللة إحصائية للمتغير المستقل جوانب المقارنة المرجعية مجتمعة في المتغير التابع مؤش ارت األداء المؤسسي كاملة ولكن هذا التأثير يتفاوت بين الجوانب إذ جاء جانبا األنماط والمقومات أكثرها تأثير ا في مؤشري التنافسية وأداء الموارد البشرية. وأوصت الد ارسة بضرورة إعطاء المجلس األعلى للعلوم والتكنولوجيا مزيد ا من االهتمام بجوانب المقارنة المرجعية وتحديد ا جانب الم ارحل ومحاولة تطبيق م ارحل المقارنة المرجعية طبق ا لمنهجي ة محددة وكذلك االهتمام بقياس األداء المؤسسي للمجلس األعلى والتأكيد على استخدام المقارنة المرجعية أداة مهمة من أدوات التحسين لألداء المؤسسي وضرورة إنشاء وحدة خاصة للقيام بالمقارنة المرجعية في المجلس األعلى تتولى عمليات البحث عن أفضل الممارسات. 3( د ارسة الحوسني )2119( والتي بعنوان "درجة تطبيق م ارحل عملية التخطيط االست ارتيجي في و ازرة التربية والتعليم بسلطنة عمان": هدفت الد ارسة إلى التعرف إلى درجة تطبيق م ارحل عملية التخطيط االست ارتيجي في و ازرة التربية والتعليم بسلطنة عمان. تكون مجتمع الد ارسة من جميع القادة اإلداريين في و ازرة التربية والتعليم بسلطنة عمان وتم اختيار عينة طبقية عشوائية تكونت من )311( فرد ا. ولتحقيق هدف 68

الفصل الثالث الدراسات السابقة الد ارسة تم تصميم استبانة وتم تحليل البيانات باستخدام المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية وتحليل التباين األحادي وأظهرت نتائج الد ارسة ما يلي: 1. إن درجة تطبيق م ارحل عملية التخطيط االست ارتيجي من قبل القادة اإلداريين في و ازرة التربية والتعليم بسلطنة عمان كانت متوسطة في جميع م ارحل عملية التخطيط االست ارتيجي. 0. عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )2.25=α( م ارحل عملية التخطيط االست ارتيجي من قبل القادة اإلداريين في و ازرة التربية والتعليم بسلطنة عمان متغير تعزى إلى "المسمى الوظيفي". د ارسة النبهاني) 2119 ( والتي بعنوان "واقع التخطيط االست ارتيجي وعالقته بمستوى األداء )4 التعليمي في كليات العلوم التطبيقية في سلطنة عمان": هدفت الد ارسة إلى التعرف إلى واقع التخطيط االست ارتيجي وعالقته بمستوى التعليمي األداء في كليات العلوم التطبيقية في سلطنة عمان وذلك من وجهة نظر الموظفين العاملين في الكلية حيث تكونت عينة البحث من )47( موظفا وموظفة ولتحقيق أهداف البحث استخدم الباحث المنهج الوصفي مستخدما استبانة مكونة من خمس أبعاد أساسية وأظهرت نتائج البحث أن نسبة الموظفين الذين يستخدمون المفهوم الدقيق للتخطيط االست ارتيجي بلغت )%62( من حجم العينة المشمولة بالد ارسة وهذا يعني أن )%42( من الموظفين ليس لديهم وضوح كاف التخطيط لمفهوم االست ارتيجي كما كشفت النتائج عن وجود عالقة إيجابية بين التخطيط االست ارتيجي ومستوى األداء التعليمي في الكلية وعن وجود معوقات حقيقية تواجه موظفي الكلية في عملية تنفيذ التخطيط االست ارتيجي وفي مقدمتها األوضاع المالية وأخي ار أوضحت النتائج وجود اتجاهات عملية التخطيط االست ارتيجي لدى الموظفين العاملين في الكلية. إيجابية نحو 5( د ارسة العوين )2116( والتي بعنوان "إدارة عمليات التخطيط االست ارتيجي للتعليم العام بالمملكة العربية السعودية": هدفت هذه الد ارسة إلى اقت ارح نموذج تطبيقي إلدارة عمليات التخطيط االست ارتيجي للتعليم العام في المملكة العربية السعودية كما هدفت الد ارسة إلى مسح واقع عمليات التخطيط االست ارتيجي للتعليم العام في المملكة العربية السعودية وتحليل بعض النماذج الدولية للتخطيط االست ارتيجي المتوافقة وبيئة التعليم العام في المملكة العربية السعودية ولتحقيق تلك األهداف اعتمدت الد ارسة ضمن إج ارءاتها المنهجية تطبيق أسلوب "المسح الوصفي" و"المقابالت الشخصية" للتعرف إلى واقع عمليات التخطيط االست ارتيجي للتعليم العام في كل من و ازرة االقتصاد 69

الفصل الثالث الدراسات السابقة والتخطيط وو ازرة التربية والتعليم بالمملكة العربية السعودية وتحليل المضمون لعد د من نماذج التخطيط االست ارتيجي الدولية باإلضافة إلى استخدام أسلوب دلفي إلعداد النموذج التطبيقي المقترح إلدارة عمليات التخطيط االست ارتيجي للتعليم العام بالمملكة العربية السعودية. وقد توصلت الد ارسة إلى أن غالب المنظمات التعليمية التي تبنت التخطيط االست ارتيجي طبقت نموذجا من نماذجه السابقة بعد تكييفه وأن نماذج التخطيط االست ارتيجي اختلفت في العمليات دون االختالف في جوهر التخطيط االست ارتيجي وأنها لم تركز على إب ارز إدارة تلك العمليات. وأوصت الد ارسة بتصميم ب ارمج لنشر ثقافة التفكير االست ارتيجي واعادة تنظيم دو ارت تدريبية لقيادات ومديري اإلدا ارت واألقسام في و ازرة التربية والتعليم وكذلك أوصت بصياغة أساليب علمية لم ارجعة عمليات التخطيط االست ارتيجي وتقويمها للتعليم العام المتبعة. المحور الثالث: الد ارسات األجنبية: د ارسة) Sharifi,2012 ( التي بعنوان" استخدام تحليل SWOT توجيهية است ارتيجية-د ارسة حالة: كلية العلوم اإلنسانية بجامعة آ ازد من أجل تقديم مبادئ اإلسالمية" في إي ارن: )1 "Islamic Azad University function analysis with using the SWOT model in order to provide strategic guidelines (case study: Faculty of Humanities)" تهدف هذه الد ارسة إلى تحليل البيئة الداخلية والخارجية للكلية اإلنسانية بجامعة آ ازد اإلسالمية واستخدم الباحث المنهج الوصفي والكمي لهذه الد ارسة وكذلك استخدم االستبانة كأدا ة للد ارسة والتي طبقها على )35( مفردة من الطالب والمد ارء وأعضاء الهيئة التدريسية واستخدم الباحث اإلحصاء الوصفي وتحليل SWOT لتحليل المعلومات. وأظهرت النتائج أن كلية العلوم اإلنسانية لديها فرص قوية أكثر من نقاط الضعف والتهديدات التي قد تواجهها وأكثر نقاط القوة أهمية هي وجود أعضاء هيئة تدريسية من الشباب ذو الخبرة والمهارة العالية وان نقاط الضعف تتمثل في عدم توافر دو ارت تدريبية داخل الكلية وغموض مصير الطالب الذين سيتخرجون من الكلية واكد الباحث والخارجية تظهر أن كلية العلوم بعض المشاكل في المجاالت الثقافية االست ارتيجي. اإلنسانية أن تحليل البيئة الداخلية تتمتع ببيئة جيدة للتحسين والنمو بغض النظر عن وجود والبحثية واالقتصادية التي يتوقع بأن تزول مع وجود التخطيط 72

الفصل الثالث الدراسات السابقة د ارسة )2009 )Williams, التي بعنوان "قيادة التخطيط االست ارتيجي في كليات المجتمع في والية إيلينوي في الواليات المتحدة األمريكية: من الذي يقود " )2 "Strategic Planning Leadership in Illinois Community Colleges: Who is leading the Process?" هدفت الد ارسة إلى معرفة دور القيادات في الجامعات في عملية التخطيط االست ارتيجي ومدى التشابه واالختالف بين الجامعات في عملية التخطيط االست ارتيجي وهذه الد ارسة طبقت على )37( كلية جامعية واقعة في والية إيلينوي الد ارسات االستقصائية والمقابالت والمالحظات الميدانية في الواليات المتحدة األمريكية وقد استخدم الباحث لجمع البيانات المتعلقة بالد ارسة وقد توصلت الد ارسة إلى أن هناك تشابه كبير في عمليات التخطيط االست ارتيجي لدى كليات المجتمع في والية إيلينوي ووجدت الد ارسة أيضا أن مها ارت األف ارد المسؤولين عن أنشطة التخطيط االست ارتيجي )القيادة(تتوافق إلى حد كبير مع نظرية القيادة السلوكية والتي تبين كل الحرص على األشخاص وكذلك الحرص على مهام التخطيط االست ارتيجي. وأوصت الد ارسة بضرورة توفير نظرة ثاقبة على نوع القيادة الالزمة للتخطيط االست ارتيجي في كليات المجتمع باستم ارر. خالل األوقات المتغيرة د ارسة) Defifo,2008 ( التي بعنوان "عملية التخطيط االست ارتيجي: تحليل في الكليات )3 الصغيرة" في الواليات المتحدة األمريكية: "Strategic planning process: an analysis in small colleges" هدفت الد ارسة إلى تشخيص عملية التخطيط االست ارتيجي ودورها في بناء عالقة الثقة في عملية صنع الق ارر والدور الذي يجب أن يلعبه رئيس الكلية في عملية التغيير المخطط لها ودور التخطيط االست ارتيجي في تنمية أداء المؤسسات وقد اتبع الباحث منهج د ارسة الحالة واستخدم المقابالت الفردية والمجموعات البؤرية وتحليل الوثائق والبريد اإللكتروني ومالحظات على االجتماعات واستخدم العينة الهادفة التي يمكن أن يستفيد منها بدرج ة قصوى وبناء على ذلك تم اختيار مؤسستين من ضمن )4224( مؤسسة تعليم S عال في الواليات المتحدة األمريكية حسب تصنيف كارينجي )0225( وحسب مواصفات معينة وضعها الباحث وهاتان المؤسستان هما )أوكينيا وكوبر(. وقد خلصت الد ارسة إلى إن التخطيط االست ارتيجي يساعد العاملين على الفهم المشترك للمؤسسة ومستقبلها وهذا يعتمد على عدة عوامل من أهمها :الثقة بين الرئيس ومجلس اإلدارة والثقة ب ني اإلدارة والعاملين وان استخدام نمط اإلطار المتعدد للقيادة( السياسي والبيروق ارطي 71

الفصل الثالث الدراسات السابقة والزميل واالجتماعي) يؤهل لمستوى عا ل من التكامل والتميز والمرونة ويوسع دائرة المشاركة عبر المناقشات للقضايا والق ار ارت الصعبة والتي تناقش في مستويات إدارية أقل مثل قضية المشاركة في تحمل المسؤولية. د ارسة ( Cowburn,2005 )التي بعنوان" التخطيط التعليم في االست ارتيجي العالي :حقيقة )4 خيال" أم في بريطانيا: هدفت الد ارسة من خاللها إلى "Strategic Planning in Higher Education: Fact or Fiction?" الكشف عن الجدال القائم حول قدرة الجامعات في المملكة المتحدة على ممارسة عملية التخطيط االست ارتيجي ثالثية الم ارحل )الصياغة االست ارتيجية والتنفيذ والتقويم( التعليم العالي في استخدمت فيها المنهج الوصفي التحليلي للخطة االست ارتيجية الستشاري تمويل مؤسسات إنجلت ار لألعوام) HEFCE ( 0223-0227 وبعض خطط مؤسسات التعليم العالي والد ارسات والكتابات التي تناولت عملية التخطيط االست ارتيجي في المملكة المتحدة. وتوصلت الد ارسة إلى أن مؤسسات التعليم العالي جيدة في الجزء األول من العملية صياغة الخطة-ولكن عند الوصول إلى مرحلة الممارسة العملية والتطبيق فإن العديد من المؤسسات تواجه صعوبات في تطبيق الخطة االست ارتيجية وفي تحقيق األهداف فتبقى الخطط حب ا ر على ورق وذلك نتيجة جزئية لعدم التوافق بين واقع مؤسسات التعليم العالي والوضع المثالي الذي ترغب المؤسسات في الوصول إليه إضافة إلى تضمين الخطط في الغالب ألهدا ف معينة يكون من الصعب بل من المستحيل في بعض الحاالت تحقيقها نظ ار لالختالف بين األهداف والقد ارت والمصادر المتاحة للمؤسسة. فقد أظهرت الد ارسة أن العديد من المؤسسات لديها مشكلة في عملية االتصال ضمن اإلطار المؤسسي حيث تبين أن أف ارد المجتمع الجامعي غير ملمين باالست ارتيجية األكاديمية اإلجمالية للجامعة مما جعل ارتباطهم برسالة المؤسسة ضعيفا. كما توصلت الد ارسة إلى أنه من أهم العوائق السلبية المفروضة على مؤسسات التعليم العالي في صياغة الخطط االست ارتيجية وتطبيقها هو اعتمادها على التمويل الحكومي ما جعلها اتكالية تقر بحقيقة أن التمويل العام لن يدعم كل أهدافها فكان الخلل واضحا بين تطلعات مؤسسات التعليم العالي وبين قد ارتها التمويلية. كما أن العديد من المؤسسات ال تدرك أهمية المعلومات التي يتم الحصول عليها من خالل تحليل البيئة الخارجية والداخلية التي قد تكون مصد ار غنيا في تحديد السياسة والممارسات. أما بالنسبة لمرحلة التقييم فقد تبين وجود صعوبة لدى مؤسسات التعليم لمعرفة متى وكيف ت ارجع تقدمها وتقيم ه نحو تحقيق أهدافها. 72

الفصل الثالث الدراسات السابقة )5 د ارسة Thomas's 2114( (Grant and التي بعنوان "فوائد االست ارتيجي ومعو قاته في المؤسسات التعليمية في المرحلة )12(": تطبيق التخطيط "Definitions, benefits, and barriers of K-12 educational strategic planning" هدفت الد ارسة التعرف إلى الموضوعات المتعلقة بفوائد تطبيق التخطيط المؤسسات التعليمية )01( كتاب ا و )66( دكتور اه ومصادر أخرى. معرفة معوقاته واستخدم الباحث المنهج التحليلي والعينة عبارة مقالة صحفية و )07(.1.0.3.4.5 )6 بحث ا محكم ا من مؤتم ارت وتوصل الباحث بخصوص المعوقات إلى النتائج التالية: نقص التمويل لعمليات التخطيط االست ارتيجي. مدى االلت ازم بالتخطيط االست ارتيجي والتطبيق العملي للخطة. عدم المرونة التي أدت إلى ضعف التخطيط االست ارتيجي. طرح التعليم. موضوعات عشوائية مثل قضايا نقص مشاركة األف ارد بالتخطيط البيروق ارطية والتغيير. د ارسة) Brewer,2003 ( التي بعنوان "مدى إد ارك مجلس أعضاء في االست ارتيجي عن تحليل عالمي ة و )6( رسائل التخطيط االست ارتيجي في واين لمشاركتهم في عملية التخطيط االست ارتيجي" في الواليات المتحدة األمريكية: في كلية مجتمع "Perceptions held by selected members of the Wayne community college planning council about their participation in the strategic planning process" مجلس أعضاء إد ارك مدى تحديد إلى الد ارسة هدفت واين مجتمع كلية في التخطيط لخب ارتهم في تنفيذ بعض العمليات الفرعية التي تتضمنها عملية التخطيط االست ارتيجي ولا تعرف إلى بعض الغرض وموظف مؤقتين الع ارقيل قام في لمدة التي الباحث كلية عامين. تعيق بمقابلة مجتمع مساهمتهم )1( واين وأشارت من منهم النتائج تلك في أعضاء العملية مجلس استخدم وقد التخطيط فيها يمثلون أسلوب )141( )0( إلى أن دائمين أعضاء أعضاء و) 3 ( مجلس أعضاء التخطيط د ارسة عضو سابقين ينظرون الحالة هيئة و) 4 ( بإيجابية ولهذا تدريس أعضاء إلى خب ارتهم في عملية التخطيط ويعزون ذلك إلى الفرصة التي منحت لهم للمشاركة في توفير المعلومات والمدخالت الالزمة للعملية ما جعلهم أكثر إلماما بمساح ة واسعة من ب ارمج الكلية كما جعلهم أكثر صلة بخطط تلك الب ارمج وعبروا عن حرصهم والت ازمهم بالعملية وتقديرهم وامتنانهم المتاحة للفرصة االست ارتيجي االست ارتيجي في التخطيط لهم وأشاروا ومها ارت المؤسسات لخدمة إلى تسهل هي مجلس حاجتهم انخ ارطهم من تخطيط لمساعدة في مسؤولية الكلية. العملية كما الكلية المديرين. سجلوا وتفيدهم كما الكتساب في جاءت تغي ارت فهم عملية في المعلومات فهمهم أفضل التنفيذ التي لعملية لعملية وأفادوا شاركوا بأن التخطيط التخطيط عملية بها لتدل 73

الفصل الثالث الدراسات السابقة على أعظم مستوى )7 درجة مشاركة الكلية. تطبي ق لهم عالية في وأكدوا للعمليات هذه قلة بأن العمليات الوقت التي الفرعية الثانوية وقلة تتضمنها كانت االستعداد على عملية مستوى لالنشغال أمام فاعليتهم في تطبيق عملية التخطيط االست ارتيجي للكلية. د ارسة) Kaporch,2003 ( التي بعنوان وأنماط "حالة العالي الكاثوليكي األمريكي" في الواليات المتحدة األمريكية: التخطيط الب ارمج بالتخطيط التخطيط االست ارتيجي. الشخصية االست ارتيجي أكثر االست ارتيجي وأضافوا منها تعتبر في بأن على عقبات التعليم "The perceived Status and Styles of Strategic Planning in American Catholic Higher Education" العالي التخطيط عينة.1.0 الكاثوليكي الد ارسة هدفت االست ارتيجي رؤساء األمريكي الد ارسة في معاهد هذه إلى وأنماطه المعاهد التعليم تحديد وتحديد وقد العالي حالة إلى التخطيط أي استخدمت الكاثوليكية مدى مسحية ألداء عينة الد ارسة وقد أظهرت نتائج الد ارسة أن: غالبية المسح( الخاص المؤسسة أشار كما الكليات تساهم في ما هذه والجامعات في عمليات الد ارسة يرون الكاثوليكية التخطيط أن األمريكية الباحثة االست ارتيجي تتحكم األمريكية االست ارتيجي عمليات في السلطات المنهج وقد الوصفي كانت أي تقد ر نسبتهم التخطيط جميع وأن االست ارتيجي معاهد الخارجية أداة كليات في التحليلي ب) %11 المشاركين هي الد ارسة من في داعمة وأن معظم المستجيبين )%16.1( ينظرون للتخطيط االست ارتيجي كنجاح. السلطات أن إلى المستجيبين من )17 %( يعادل للكنيسة أثرت إيجابي ا على التخطيط االست ارتيجي في معاهدهم. المحلية والسلطات التعليم عمليات وشملت استبانة إجابات المسح لرسالة الرسمية )2 د ارسة) Price,2001 ( التي بعنوان "التخطيط االست ارتيجي تعليمية مختارة من والية إيلينوي" في الواليات المتحدة األمريكية: وصلته بالتطبيق في مناطق "Strategic Planning and the link to implementation in selected Illinois school districts" للتخطيط ومعرفة التعليمية الد ارسة هدفت االست ارتيجي بين العالقة )االبتدائية إلى لمناطق تنفيذ اختبار الخطة المتوسطة تعليمية التنفيذ حالة مختارة وهي االست ارتيجية وقد العليا(. ألعما ل وبعض تم د ارسة استخدام مقترحة حالة المتغي ارت المنهج وجدت لثالث مثل الوصفي في مناطق سنوات مستندات تعليمية التحليلي الخبرة وتم منشورة منفصلة والمرحلة استخدام أدوات د ارسة ممثلة في استطالع مكتوب لمعلمين مؤهلين ومقابالت مع جميع م ارقبي مدارس المنطقة وقد أعطت البيانات التي تم جمعها صورة كلية عن مدى إد ارك كل من المعلمين 74

الفصل الثالث الدراسات السابقة المؤهلين والم ارقبين لتنفيذ الخطط االست ارتيجية لكل منطقة تعليمية. وقد أوضحت النتائج أن تخصصية أهداف الخطط االست ارتيجية نفذت بدرج ة ما تبع ا لم ارقبي المنطقة وأن أعضاء الهيئة التدريسية المؤهلين اتفقوا في بعض الجوانب ولكنهم لم يكونوا على وعي باإلنجا ازت الناتجة عن بعض جوانب التنفيذ المحددة كما أظهرت الد ارسة أيض ا أن سنوات الخبرة ومستوى المرحلة التعليمية لم يكن لها تأثير ا كبير ا في استجابات المعلمين وفي المناطق التعليمية التي أظهر فيها الم ارقبون اهتمام ا بالخطط االست ارتيجية كان المعلمون أكثر إيجابي ة ووعي ا بمستندات التخطيط. التعقيب على الد ارسات السابقة: تناولت الد ارسات السابقة موضوع التخطيط االست ارتيجي من عدة جوانب مختلفة فد ارسة )الصدر 0213( هدفت التعرف إلى واقع التخطيط االست ارتيجي للموارد البشرية في الجامعات الفلسطينية وهدفت د ارسة )بشير 0210 ( التعرف إلى درجة ممارسة كليات التربية للتخطيط االست ارتيجي وعالقته بإدارة الجودة الشاملة وكذلك هدفت د ارسة )الدجني 0211 ( التعرف إلى دور التخطيط االست ارتيجي في جودة األداء المؤسسي وهدفت د ارسة )المليجي ويوسف 0211 ( التعرف إلى واقع التخطيط االست ارتيجي في الجامعات المصرية وقد هدفت د ارسة )وهبة 0227 ( التعرف إلى واقع اإلدارة االست ارتيجية في الجامعات الفلسطينية وسبل تطويره وهدفت د ارسة )Defifo,2008( إلى تشخيص عملية التخطيط االست ارتيجي ودوره في صنع الق ارر في مؤسسات التعليم العالي األمريكية وهدفت د ارسة )اللوح 0221 ( التعرف إلى معوقات التخطيط االست ارتيجي في الجامعات الفلسطينية وهدفت د ارسة )cowburn,2005( للتعرف إلى درجة ممارسة التخطيط االست ارتيجي في الجامعات البريطانية وهدفت د ارسة )الحجار 0224 ( إلى وضع تصور مقترح لتحسين عملية التخطيط االست ارتيجي في الجامعات الفلسطينية وهدفت د ارسة )0224 (Grant and Thomas's التعرف إلى فوائد التخطيط االست ارتيجي في المؤسسات التعليمية معوقاته. نقاط االتفاق بين الد ارسات السابقة: 1. ممارسة العاملين في الجامعات للتخطيط االست ارتيجي بدرجا ت متفاوتة مثل د ارسة)الصدر 0213 ( ود ارسة )بشير 0210 ( ود ارسة )الدجني 0211 (. 0. أن عملية التخطيط االست ارتيجي تحتاج إلى إش ارك العاملين بشكل أفضل مما هو عليه. 3. مشاركة المجتمع المحلي في عملية التخطيط االست ارتيجي تنعكس بشكل إيجابي على فاعلية المؤسسات التعليمية وبالتالي يجب إش اركهم بشكل أكبر. 75

الفصل الثالث الدراسات السابقة والمؤسسات والكليات التحليل االست ارتيجي للجامعات 4. أكدت الد ارسات على أهمية التعليمية بشكل عام. 5. أكدت الد ارسات على أهمية الدور الرقابي في تنفيذ الخطط االست ارتيجية. 6. طالبت الد ارسات بضرورة توفير الكوادر البشرية والمادية الالزمة لتطبيق التخطيط االست ارتيجي مثل د ارسة )بشير 0210 ( ود ارسة )الدجني 0221 (. 1. أكدت الد ارسات على وجود عالقة إيجابية بين ممارسة التخطيط االست ارتيجي وتعزيز )نظام مثل د ارسة )بشير 0210 ( ود ارسة الوظيفي( الجودة الشاملة-الجودة اإلدارية-األداء )الدجني 0221 (. 7. أكدت بعض الد ارسات على وجود بعض المعوقات التي تحول دون ممارسة التخطيط وضعف قد ارت العاملين اإلدارية االست ارتيجي مثل عدم توافر موارد مالية كافية والتحديات التي تعصف بالجامعات والكليات بسبب سوء األوضاع والتخطيطية االقتصادية والسياسية مثل د ارسة )اللوح 0221 (. نقاط االلتقاء ونقاط االختالف بين الد ارسة الحالية والد ارسات السابقة: من حيث موضوع الد ارسة: - تناولت الد ارسة الحالية مها ارت التخطيط االست ارتيجي لدى قيادات كليات التربية وعالقتها بتحسين األداء المؤسسي لها من وجهة نظر أعضاء الهيئة التدريسية وبالتالي فقد اختلفت الد ارسة الحالية مع الد ارسات السابقة حيث لم يتم الربط بينهما. - من حيث المنهج المستخدم: اتفقت الد ارسة الحالية مع مجموعة من الد ارسات السابقة في استخدامها المنهج الوصفي التحليلي مثل د ارسة)الصدر 0213 ( ود ارسة)بشير 0210 ( ود ارسة)الدجني 0211 ( ود ارسة )المليجي ويوسف 0211 ( ود ارسة)وهبة 0227 ( ود ارسة)الشويخ 0221 ( ود ارسة (Davies,2007) ود ارسة) Kaporch,2003 ( واختلفت مع بعض الد ارسات مثل د ارسة (Grant and Thomas's 0224( ارسة ود ود ارسة) Defifo,2008 ( )Williams, 2009( ود ارسة) Brewer,2003 ( حيث استخدمت مناهج أخرى مثل منهج د ارسة الحالة ومنهج الد ارسة االستقصائية والمنهج التحليلي. 76

الفصل الثالث الدراسات السابقة - من حيث المجتمع والعينة: اتفقت الد ارسة الحالية مع بعض الد ارسات السابقة في مجتمع الد ارسة مثل وعينتها ود ارسة)بشير 0210 ( ود ارسة)الدجني 0211 ( ود ارسة )المليجي ويوسف 0211 ( ود ارسة)وهبة 0227 ( ود ارسة)اللوح 0221 ( ود ارسة )2009 )Williams, حيث أن مجتمع وعينتها الد ارسة هي األكاديميين واإلداريين في الجامعات واختلف مع بعض الد ارسات مثل د ارسة)سكيك 0227 ( ود ارسة)شبالق 0226 ( حيث كانت عينة الد ارسة مد ارء المدارس الثانوية. - من حيث أدوات الد ارسة المستخدمة: استخدمت الد ارسة الحالية االستبانة كأداة رئيسية للد ارس ة واتفقت في ذلك مع معظم الد ارسات السابقة عدا د ارسة )الدجني 0211 ( حيث استخدم "المقابلة المقننة" بجانب االستبانة ود ارسة )المليجي ويوسف 0211 ( حيث تم استخدام الزيا ارت الميدانية باإلضافة للمقابلة واالستبانة 2009( )Williams, ود ارسة حيث استخدم المقابالت والمالحظات الميدانية ود ارسة)العوين 0226 ( ود ارسة )الحجار 0224 ( ود ارسة )الحجار 0221 ( حيث استخدموا المقابلة (Grant and Thomas's 0224( كأداة للد ارسة ود ارسة حيث قام بتحليل كتب ومقاالت ورسائل علمية. أهم ما يمي ز الد ارسة الحالية عن الد ارسات السابقة: تتميز الد ارسة الحالية عن الد ارسات السابقة في تناولها الربط بين درجة ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لمها ارت التخطيط االست ارتيجي من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس وعالقتها بتحسين األداء المؤسسي. 77

الفصل الرابع الطريقة واإلجراءات أوال : منهج الد ارسة. ثانيا : مجتمع الد ارسة. ثالثا : عينة الد ارسة. اربعا : الوصف اإلحصائي ألف ارد العينة وفق البيانات األساسية. خامسا : أداة الد ارسة. سادسا : صدق االستبانة. سابعا : ثبات االستبانة. ثامنا : المعالجات اإلحصائية المستخدمة في الد ارسة.

الفصل الرابع الطريقة واإلجراءات الفصل ال اربع الطريقة واإلج ارءات تضمن هذا الفصل وصف ا لمجتمع الد ارسة وعينتها واألداة المستخدمة وكيفية بنائها وتطويرها كما وتناول إج ارءات التحقق من صدق األداة وثباتها والمعالجات اإلحصائية التي تم استخدامها في تحليل البيانات واستخالص النتائج وفيما يلي وصف لهذه اإلج ارءات: أوال : منهج الدارسة: من أجل تحقيق أهداف الد ارسة استخدم الباحث في هذه الد ارسة المنهج الوصفي التحليلي وهو "أحد أشكال التحليل والتفسير العلمي المنظم لوصف ظاهرة أو مشكل ة محددة وتصويرها كميا عن طريق جمع معلوما ت مقننة عن الظاهرة أو المشكلة وتصنيفها وتحليلها واخضاعها للد ارسات الدقيقة" )ملحم 324:2000(. تم استخدام وقد مصدرين أساسين للمعلومات: المصادر الثانوية: لمعالجة اإلطار النظري للد ارسة حيث تم الرجوع إلى مصادر البيانات الثانوية والتي تتمثل في الكتب والم ارجع العربية واألجنبية ذات العالقة والدوريات والمقاالت والتقارير واألبحاث والد ارسات السابقة التي تناولت موضوع الدارسة والبحث والمطالعة في مواقع اإلنترنت المختلفة. المصادر األولية: لمعالجة الجوانب التحليلية لموضوع الد ارسة تم جمع البيانات األولية من خالل االستبانة كأداة رئيسة للد ارسة صممت خصيصا لهذا الغرض. ثانيا : مجتمع الد ارسة: وعينة تكون مجتمع الد ارسة من جميع أعضاء هيئة التدريس بكليات التربية في جامعات محافظات غزة )اإلسالمية األزهر األقصى( والبالغ عددهم وفق إحصائيات الشئون األكاديمية في الجامعات الثالث )141( عضوا للعام الد ارسي 0214-0213 م كما هو موضح بالجدول التالي: 79

الفصل الرابع الطريقة واإلجراءات توزيع جدول رقم )2.2( مجتمع الد ارسة حسب الجامعة لعام 1122/1123 اسم الجامعة اإلسالمية األقصى األزهر المجموع عدد أعضاء هيئة التدريس 36 15 17 149 النسبة المئوية % 24.2 63.7 12.1 100.0 العينة االستطالعية: تم اختيار )32( عضوا من أعضاء هيئة التدريس بكليات التربية في جامعات محافظات غزة )اإلسالمية األزهر األقصى( بغرض التأكد من صالحية أدوات الد ارسة واستخدامها لحساب الصدق والثبات والتحقق من صالحيتهما للتطبيق على العينة األصلية وقد تم احتسابهم من عينة الد ارسة التي تم التطبيق عليها نظ ار لصغر حجم مجتمع الد ارسة وعدم وجود مشاكل في نتائج العينة االستطالعية. عينة الد ارسة األصلية: في تك ونت عينة الد ارسة األصلية من )149( عضو ا جامعات محافظات غزة )اإلسالمية األزهر األقصى( الشامل وتم استرداد )107( استبانة أي اإلحصائية عليها. بنسبة من أعضاء هيئة التدريس بكليات التربية وقد تم اختيارهم بطريقة الحصر )%10( وهي نسبة مقبولة ثالثا : الوصف اإلحصائي لعينة الد ارسة وفق البيانات األساسية: إلج ارء المعالجات وفيما يلي عرض لخصائص عينة الد ارسة وفق البيانات األساسية التالية: 1- توزيع أف ارد العينة حسب الجامعة: يبين جدول )4.0( أن ما نسبته %25.2 من عينة الد ارسة يعملون في الجامعة اإلسالمية %15.9 يعملون في جامعة األزهر بينما 58.9 % يعملون في جامعة األقصى وذلك ألن نشأة جامعة األقصى في األساس كانت كلية تربية ومن ثم تم افتتاح كليات أخرى. 82

الفصل الرابع الطريقة واإلجراءات جدول )2.1( توزيع أف ارد العينة حسب الجامعة اسم الجامعة عدد أعضاء هيئة التدريس النسبة المئوية % 25.2 58.9 15.9 100.0 27 63 17 107 اإلسالمية األقصى األزهر المجموع 2- توزيع أف ارد العينة حسب الرتبة األكاديمية: يبين جدول )4.3( أن ما نسبته %11.1 من عينة الد ارسة رتبتهم األكاديمية أستاذ مشارك %47.7 رتبتهم األكاديمية أستاذ مساعد بينما %34.6 رتبتهم األكاديمية ماجستير. جدول )2.3( توزيع أف ارد العينة حسب الرتبة األكاديمية فأعلى الرتبة األكاديمية أستاذ مشارك فأعلى أستاذ مساعد ماجستير المجموع العدد 19 51 37 107 النسبة المئوية % 7171 47.7 34.6 100.0 3- توزيع أف ارد العينة حسب سنوات الخدمة: يبين جدول )4.4( أن ما نسبته %41.1 من عينة الد ارسة سنوات خدمتهم أقل من 12 سنوات بينما %58.9 سنوات خدمتهم 12 سنوات فأكثر. 81

الفصل الرابع الطريقة واإلجراءات جدول )2.2( توزيع أف ارد العينة حسب سنوات الخدمة العدد 44 63 107 النسبة المئوية% 41.1 58.9 100.0 سنوات الخدمة أقل من 12 سنوات 12 سنوات فأكثر المجموع اربعا : أداتا الد ارسة: تعد االستبانة أفضل وسائل الحصول على البيانات من األف ارد وأكثرها استخداما وانتشا ار وتعرف االستبانة بأنها: "أداة ذات أبعا د وبنود تستخدم للحصول على معلوما ت أو آ ار ء يقوم باالستجابة لها المفحوص نفسه وهي كتابية تحريرية" )األغا تم استخدام وقد الباحث استبانتين لقياس واألستاذ التربية بالجامعات الفلسطينية وعالقتها بتحسين األداء المؤسسي لها. خطوات بناء االستبانتين:.)116 :0224 مها ارت التخطيط االست ارتيجي لدى قيادات كليات االطالع على األدب التربوي والد ارسات السابقة ذات الصلة بموضوع الد ارسة واالستفادة منها في بناء االستبانتين وصياغة فق ارتهما. تحديد المجاالت الرئيسية التي شملتها كال االستبانتين. تحديد الفق ارت التي تقع تحت كل مجال. تم تصميم االستبانة األولى في صورتها األولية وقد تكونت من )1( مجاالت و )11( فقرة وتم تصميم االستبانة الثانية في صورتها األولية وقد تكونت من )3( مجاالت و) 35 ( فقرة ملحق رقم )5(. تم عرض االستبانتين على )53( من المحكمين التربويين من أعضاء هيئة التدريس في الجامعة اإلسالمية وجامعة األزهر وجامعة األقصى وجامعة غزة وو ازرة التربية والتعليم العالي والملحق رقم )4( يبين أسماء أعضاء لجنة التحكيم. في ضوء آ ارء المحكمين تم تعديل فق ارت االستبانتين حيث تم حذف )57( فقرة من االستبانة األولى وكذلك تم حذف )45( فقرة من االستبانة الثانية لتستقر االستبانة األولى.1.0.3.4.5.6 82

الفصل الرابع الطريقة واإلجراءات في صورتها النهائية على )6( مجاالت و) 44 ( فقرة واالستبانة الثانية على )3( مجاالت و) 41 ( فقرة ملحق )4(. وقد تكونت أداة الد ارسة من استبانتين هما: االستبانة األولى: عبارة عن وهي "قياس درجة ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لمها ارت التخطيط االست ارتيجي" وتتكون من )44( فقرة موزعة على 6 مجاالت: المجال األول: امتالك مهارة "صياغة رسالة الكلية" ويتكون من )6( فق ارت. المجال الثاني: امتالك مهارة "صياغة رؤية ويتكون من الكلية" )1( فق ارت. المجال الثالث: امتالك مهارة "تحليل البيئة الداخلية للكلية" ويتكون من )1( فقر ات. المجال ال اربع: امتالك مهارة "تحليل البيئة الخارجية للكلية" ويتكون من )1( فقر ات. المجال الخامس: امتالك مهارة "صياغة األهداف االست ارتيجية" ويتكون من )1( فقر ات. المجال السادس: امتالك مهارة "تنفيذ االست ارتيجية" ويتكون من )7( فقر ات. االستبانة الثانية: عبارة عن وهي "قياس درجة ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات 3 الفلسطينية لتحسين األداء المؤسسي" وتتكون من )41( فقرة موزعة على مجاالت: المجال األول: الحكم واإلدارة ويتكون من )1( فق ارت. المجال الثاني: نطاق المؤسسة ويتكون من )1( فق ارت. المجال الثالث: الموارد المؤسساتية والخدماتية ويتكون من )1( فقر ات. المجال ال اربع: الجودة والتطوير ويتكون من )1( فقر ات. خامسا : صدق االستبانة: صدق االستبانة يعني التأكد من أنها سوف تقيس ما أ عدت لقياسه كما يقصد بالصدق شمول االستقصاء لكل العناصر التي يجب أن تدخل في التحليل من ناحية ووضوح فق ارتها.)0221 ومفرداتها من ناحية ثانية بحيث تكون مفهومة لكل من يستخدمها )عبيدات وآخرون وقد تم التأكد من صدق االستبانة بطريقتين: 83

الفصل الرابع الطريقة واإلجراءات 1- "الصدق الظاهري" والمتمثل في صدق المحكمين: يقصد بصدق المحكمين هو أن يختار الباحث عدد ا من المحكمين المتخصصين في مجال الظاهرة أو المشكلة موضوع الد ارسة حيث تم عرض االستبانة في صورتها األولية بالملحق رقم) 1 ( على مجموعة من المحكمين واإلحصاء وقد تألفت من )14( من المتخصصين في التربية وادارة األعمال تم االستجابة آل ارء المحكمين من حيث الحذف والتعديل في ضوء المقترحات المقدمة وبذلك خرج االستبيان في صورته النهائية. 2- صدق االتساق الداخلي :Internal Validity تنتمي إليه يقصد بصدق االتساق الداخلي مدى اتساق كل فقرة من فق ارت االستبانة مع المجال الذي هذه الفقرة االرتباط بين كل فقرة من فق ارت االستبانة أوال : نتائج االتساق الداخلي وقد تم حساب االتساق الداخلي لالستبيان وذلك من خالل حساب معامالت الستبانة " الفلسطينية لمها ارت التخطيط االستر اتيجي" رسالة الكلية والدرجة الكلية للمجال نفسه. قياس درجة ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات يوضح جدول )4.5( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " " والدرجة الكلية للمجال والذي يبين أن معامالت االرتباط معين =α 2.25 وبذلك يعتبر المجال صادق لما وضع لقياسه. جدول )2.4( امتالك مهارة صياغة المبينة دالة عند مستوى معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال" امتالك مهارة صياغة رسالة الكلية " والدرجة الكلية للمجال ).Sig( م الفقرة لالرتباط معامل بيرسون القيمة االحتمالية.763 5. تتصف رسالة الكلية بالدقة والوضوح..745 4. تحدد المهام التي من أجلها وجدت الكلية..762 4. تشارك العاملين في صياغة الرسالة..771 3. تبرز جوانب التميز الحقيقية للكلية..906 1. توضع رسالة الكلية بما يتناسب وقيم ومعتقدات المجتمع..840 6. توضح إدارة الكلية مخرجات الب ارمج الد ارسية. *االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة 0...= α. 84

الفصل الرابع الطريقة واإلجراءات يوضح جدول )4.6( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " امتالك مهارة صياغة رؤية الكلية " والدرجة الكلية للمجال والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوي معين =α 2.25 وبذلك يعتبر المجال صادق لما وضع لقياسه. جدول )2.4( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " امتالك مهارة صياغة رؤية الكلية " والدرجة الكلية للمجال م الفقرة لالرتباط معامل بيرسون القيمة االحتمالية ).Sig(.881 5. توضع رؤية تتصف بالوضوح والبساطة..907 4. ترتكز في صياغة رؤيتها على الوضع الحالي للكلية..951 4. تضع إدارة الكلية رؤية في ضوء التحديات المعاصرة..958 3. تتبنى رؤية تؤدي إلى تنسيق الجهود المختلفة. 1. تتبنى رؤية تؤكد على أهمية مشاركة أعضاء المجتمع المحلي وتعاونهم. 911. * االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة 0...= α. البيئة يوضح جدول )4.1( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " الداخلية مستوى معين للكلية امتالك مهارة تحليل " والدرجة الكلية للمجال والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة =α 2.25 وبذلك يعتبر المجال صادق لما وضع لقياسه. جدول )2.4( دالة عند معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال" امتالك مهارة تحليل البيئة الداخلية للكلية " والدرجة الكلية للمجال م الفقرة لالرتباط معامل بيرسون القيمة االحتمالية ).Sig(.855 1. تبرز نقاط القوة في البيئة الداخلية للكلية..904 0. تحدد نقاط الضعف في البيئة الداخلية للكلية..962 3. تحدد أداء القد ارت البشرية في الكلية..923 4. تحدد أداء القد ارت المادية في الكلية..937 تحدد إدارة الكلية حاجات أعضاء الهيئة التدريسية التدريبية بطريقة علمية..5 * االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة 0...= α. 85

الفصل الرابع الطريقة واإلجراءات يوضح جدول )3.8( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " امتالك مهارة تحليل البيئة الخارجية للكلية " والدرجة الكلية للمجال والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوى معين =α 1.11 وبذلك يعتبر المجال صادق لما وضع لقياسه. جدول )2.4( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " امتالك مهارة تحليل البيئة الخارجية للكلية " والدرجة الكلية للمجال ).Sig( م الفقرة لالرتباط معامل بيرسون القيمة االحتمالية.890 5. تحدد التهديدات والمخاطر التي تحيط بالكلية. 4. تبرز إدارة الكلية الفرص المتاحة للكلية والتي يمكن االستفادة منها. 868..900 4. تحدد سمات المجتمع الذي سيتعامل مع الكلية..912 3. تحدد المتغي ارت المجتمعية التي تؤثر على الكلية..782 1. تحدد الموارد التي يمكن االستفادة منها في البيئة الخارجية. * االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة 0...= α. يوضح جدول )4.1( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " امتالك مهارة صياغة األهداف االست ارتيجية " والدرجة الكلية للمجال والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوى معين =α 2.25 وبذلك يعتبر المجال صادق لما وضع لقياسه. جدول )2.4( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " امتالك مهارة صياغة األهداف االست ارتيجية " والدرجة الكلية للمجال ).Sig( م الفقرة لالرتباط معامل بيرسون القيمة االحتمالية.881 5. تصوغ إدارة الكلية أهدافا تتفق مع رؤيتها ورسالتها..964 4. تضع أهدافا شاملة لمجاالت عملها..941 4. تحدد أهدافا تتناسب مع قد ارت الكلية وامكاناتها..820 3. تتبنى أهدافا تدعم التطور المهني لدى العاملين فيها..851 1. تضع إدارة الكلية أهدافا تحدد أدوار العاملين فيها. * االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة 0...= α. 86

الفصل الرابع الطريقة واإلجراءات يوضح جدول )4.12( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " امتالك مهارة تنفيذ االست ارتيجية" والدرجة الكلية للمجال والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوى معين =α 2.25 وبذلك يعتبر المجال صادق لما وضع لقياسه. جدول )2.21( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " امتالك مهارة صياغة تنفيذ االست ارتيجية " والدرجة الكلية للمجال ).Sig( م الفقرة لالرتباط معامل بيرسون القيمة االحتمالية.807 5. تمتلك إدارة الكلية المعرفة بأسس بناء الخطط التنفيذية..879 4. تحدد الموارد البشرية الالزمة لتحقيق أهداف الكلية..827 4. تحدد الموارد المادية الالزمة لتحقيق أهداف الكلية..846 3. تحدد إدارة الكلية المسئولين عن تنفيذ األهداف..811 1. تحدد الكلية الوقت المطلوب لتنفيذ األنشطة..521 6. تشارك إدارة الكلية العاملين في وضع الخطط التنفيذية..811 7. تضع الكلية مؤش ارت أدا ء واضحة تمكنها من قياس أدائها. *االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة 0...= α. ثانيا: نتائج االتساق الداخلي الستبانة " قياس درجة ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لتحسين األداء المؤسسي " يوضح جدول )4.11( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " الحكم واإلدارة " والدرجة الكلية للمجال والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوى معين 2.25 =α وبذلك يعتبر المجال صادق لما وضع لقياسه. 87

الفصل الرابع الطريقة واإلجراءات جدول )2.22( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " الحكم واإلدارة " والدرجة الكلية للمجال م الفقرة لالرتباط معامل بيرسون القيمة االحتمالية ).Sig(.863 5. تعمل الكلية على تحفيز الباحثين دعمهم ورعايتهم. 4. يوجد لدى الكلية هيكل تنظيمي يبين أهم األقسام والوحدات في الكلية. 620..770 4. تمتلك الكلية أدلة عمل ألنشطتها وعملياتها..877 3. تقوم الكلية بتقييم دوري للعاملين بها..857 تسهم إدارة الكلية في ترسيخ القيم والمعتقدات والممارسات الجيدة لدى العاملين..1 * االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة 0...= α. يوضح جدول )4.10( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " والدرجة الكلية للمجال والذي يبين أن معامالت وبذلك يعتبر المجال صادق لما وضع لقياسه. االرتباط المبينة دالة عند مستوى معين نطاق المؤسسة" α=2.25 جدول )2.21( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " نطاق المؤسسة " والدرجة الكلية للمجال ).Sig( م الفقرة لالرتباط معامل بيرسون القيمة االحتمالية.676 1. تنسجم الب ارمج التعليمية في الكلية ورؤيتها ورسالتها..662 تسهم الب ارمج التعليمية في الكلية في تكوين شخصية الطلبة بشكل متكامل..0 3. تقوم الكلية بد ارسة شاملة عن احتياجاتها من الب ارمج التعليمية قبل طرحها. 793..851 4. تقوم الكلية بعملية تقييم دورية للب ارمج المطروحة باستم ارر..847 5. توثق الكلية الخدمات واألنشطة المقدمة للمجتمع. * االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة 0...= α. 88

الفصل الرابع الطريقة واإلجراءات يوضح جدول )4.13( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال "الموارد المؤسساتية والخدماتية " والدرجة الكلية للمجال والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوى معين =α 2.25 وبذلك يعتبر المجال صادق لما وضع لقياسه. جدول )2.23( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " الموارد المؤسساتية والخدماتية " والدرجة الكلية للمجال م الفقرة لالرتباط معامل بيرسون القيمة االحتمالية ).Sig(.693 5. تتوفر في الكلية موارد كافية لتحقيق أهدافها..904 4. تلتزم الكلية بالموازنة المحددة لها..911 تقوم الكلية بنشر معلومات كامل ة عنها..4.886 3. تدعم الكلية المباد ارت الفردية..875 1. تدعم الكلية المباد ارت الجماعية. * االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة 0...= α. يوضح جدول )3.53( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " الجودة والتطوير " والدرجة الكلية للمجال والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوى معين 1.11=α وبذلك يعتبر المجال صادق لما وضع لقياسه. جدول )2.22( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " الجودة والتطوير " والدرجة الكلية للمجال م الفقرة لالرتباط معامل بيرسون القيمة االحتمالية ).Sig( 5. توفر الكلية المناخ التنظيمي المالئم لتطبيق الجودة لدى العاملين. 783..901 4. تحدد الكلية احتياجاتها من العاملين في مختلف األقسام..770 تضع الكلية خطة العمل. واضحة لتدريب العاملين بنا ء على احتياجات الفعلية.4.855 3. تهتم بعملية التقييم المستمر للطلبة. 1. تعد الد ارسات والنش ارت ذات العالقة بعمليات التحسين الشاملة. 771. * االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة 0...= α. 89

الفصل الرابع الطريقة واإلجراءات 3 -الصدق Structure Validity البنائي يعتبر الصدق البنائي أحد مقاييس صدق األداة الذي يقيس مدى تحقق األهداف التي تريد األداة الوصول إليها ويبين مدى ارتباط كل مجال من مجاالت الد ارسة بالدرجة الكلية لفق ارت االستبيان. أوال: نتائج الصدق البنائي الستبانة " قياس درجة ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لمها ارت التخطيط االست ارتيجي " يتضح من جدول )4.15( أن جميع معامالت االرتباط في جميع مجاالت االستبانة دالة إحصائيا عند مستوى معين =α 2.25 وبذلك تعتبر جميع مجاالت االستبانة صادقة لما وضعت لقياسه. جدول )2.24( معامل االرتباط بين درجة كل مجال من مجاالت استبانة " قياس درجة ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لمها ارت التخطيط االست ارتيجي" والدرجة الكلية لالستبانة م المجال معامل بيرسون لالرتباط القيمة االحتمالية (sig).871 1. امتالك مهارة صياغة رسالة الكلية..848 0. امتالك مهارة صياغة رؤية الكلية..908 3. امتالك مهارة تحليل البيئة الداخلية للكلية..770 4. امتالك مهارة تحليل البيئة الخارجية للكلية..683 5. امتالك مهارة صياغة األهداف االست ارتيجية..600 6. امتالك مهارة تنفيذ االست ارتيجية. * االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة 1.11= α. 92

الفصل الرابع الطريقة واإلجراءات الستبانة " الصدق البنائي نتائج ثانيا : قياس درجة ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لتحسين " األداء المؤسسي يتضح من جدول )4.16( أن جميع معامالت االرتباط في جميع مجاالت االستبانة دالة α=2.25 إحصائيا وبدرجة قوية عند مستوى معين وبذلك تعتبر جميع مجاالت االستبانة صادقة لما وضعت لقياسه. جدول )2.24( معامل االرتباط بين درجة كل مجال من مجاالت استبانة " قياس درجة ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لتحسين األداء المؤسسي " والدرجة الكلية لالستبانة م المجال معامل بيرسون لالرتباط القيمة االحتمالية (sig).882 1. الحكم واإلدارة..917 0. نطاق المؤسسة..860 3. الموارد المؤسساتية والخدماتية..824 4. الجودة والتطوير. *االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة 1.11= α. سادسا : ثبات االستبانة Reliability يشير الثبات إلى إمكانية الحصول على النتائج نفسها لو أعيد تطبيق األداة على نفس األف ارد ويقصد به إلى أي درجة يعطي المقياس ق ارءات متقاربة عند كل مر ة يستخدم فيها أو ما هي درجة اتساقه وانسجامه واستم ارريته عند تك ارر استخدامه في أوقات مختلفة )القحطاني.)0220 الثبات نتائج أوال : الستبانة " قياس درجة ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لمها ارت التخطيط االست ارتيجي " من ثبات تم التحقق االستبانة من خالل طريقتين وذلك كما يلي: أ-معامل : Cronbach's Alpha Coefficient ألفا كرونباخ تم استخدام طريقة ألفا كرونباخ لقياس ثبات االستبانة. وتشير النتائج الموضحة في جدول ( كذلك 0.951 0.872( )3.57( أن قيمة معامل ألفا كرونباخ مرتفعة لكل مجال تت اروح بين حيث 91

الفصل الرابع الطريقة واإلجراءات بلغت قيمة معامل ألفا لجميع فق ارت االستبانة )0.961(. وهذا يعنى أن معامل ودال مرتفع الثبات إحصائيا. جدول )2.24( معامل ألفا كرونباخ لقياس ثبات استبانة " قياس درجة ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لمها ارت التخطيط االست ارتيجي " م المجال عدد الفق ارت معامل ألفا كرونباخ 0.872 6 1. امتالك مهارة صياغة رسالة الكلية. 0.950 5 0. امتالك مهارة صياغة رؤية الكلية. 0.951 5 3. امتالك مهارة تحليل البيئة الداخلية للكلية. 0.920 5 4. امتالك مهارة تحليل البيئة الخارجية للكلية. 0.933 5 5. امتالك مهارة صياغة األهداف االست ارتيجية. 0.901 7 6. امتالك مهارة تنفيذ االست ارتيجية. 0.961 33 جميع المجاالت معا :Split Half Method ب-طريقة التجزئة النصفية حيث تم تجزئة فق ارت االختبار إلى جزئين )األسئلة ذات األرقام الفردية واألسئلة ذات األرقام الزوجية( ثم تم حساب معامل االرتباط بين درجات األسئلة الفردية ودرجات األسئلة الزوجية معامل وبعد ذلك تم تصحيح معامل االرتباط بمعادلة سبيرمان ب ارون االرتباط المعدل :Spearman Brown 2r 1 r r حيث = معامل االرتباط بين درجات األسئلة الفردية األسئلة الزوجية وتم الحصول على النتائج الموضحة في جدول )4.17(. ودرجات 92

الفصل الرابع الطريقة واإلجراءات جدول )2.24( طريقة التجزئة النصفية لقياس ثبات استبانة " قياس درجة ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لمها ارت التخطيط االست ارتيجي " م المجال معامل االرتباط معامل االرتباط المعدل 0.956 0.916 5. امتالك مهارة صياغة رسالة الكلية. *0.947 0.899 4. امتالك مهارة صياغة رؤية الكلية. *0.970 4. امتالك مهارة تحليل البيئة الداخلية للكلية. 0.941 *0.948 3. امتالك مهارة تحليل البيئة الخارجية للكلية. 0.901 *0.959 1. امتالك مهارة صياغة األهداف االست ارتيجية. 0.921 *0.932 0.872 6. امتالك مهارة تنفيذ االست ارتيجية. *0.980 0.962 جميع المجاالت معا *تم استخدام معادلة جتمان حيث أن عدد األسئلة الفردية ال يساوي عدد األسئلة الزوجية واضح من النتائج الموضحة في جدول )3.58( أن قيمة معامل االرتباط المعدل )سبيرمان ب ارون )Spearman Brown مرتفعة ودالة إحصائي ا وبذلك تكون االستبانة في صورتها النهائية كما هي في الملحق )4( قابلة للتوزيع. ويكون الباحث قد تأكد من صدق االستبانة وثباتها مما يجعله على ثق ة تام ة بصحة االستبانة وصالحيتها لتحليل النتائج واإلجابة على أسئلة الد ارسة واختبار فرضياتها. ثانيا: نتائج الثبات الستبانة " قياس درجة ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لتحسين األداء المؤسسي " من ثبات تم التحقق االستبانة من خالل طريقتين وذلك كما يلي: أ-معامل : Cronbach's Alpha Coefficient ألفا كرونباخ تم استخدام طريقة ألفا كرونباخ لقياس ثبات االستبانة. وتشير )3.59( أن قيمة معامل ألفا كرونباخ مرتفعة لكل مجال بلغت إحصائيا. قيمة معامل ألفا لجميع فق ارت االستبانة )0.943(. تت اروح بين حيث وهذا يعنى أن معامل النتائج الموضحة في جدول (. كذلك 0.908 0.808( ودال مرتفع الثبات 93

الفصل الرابع الطريقة واإلجراءات جدول )2.24( معامل ألفا كرونباخ لقياس ثبات استبانة " قياس درجة ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لتحسين األداء المؤسسي " م المجال عدد الفق ارت معامل ألفا كرونباخ 0.851 5 5. الحكم واإلدارة. 0.808 5 4. نطاق المؤسسة. 0.908 5 4. الموارد المؤسساتية والخدماتية. 0.866 5 3. الجودة والتطوير. 0.943 20 جميع المجاالت معا :Split Half Method ب-طريقة التجزئة النصفية حيث تم تجزئة فق ارت االختبار إلى األرقام الزوجية( ثم حساب معامل تم جزئين وبعد ذلك تم تصحيح معامل االرتباط بمعادلة سبيرمان ب ارون االرتباط المعدل )األسئلة ذات األرقام الفردية واألسئلة ذات االرتباط بين درجات األسئلة الفردية ودرجات األسئلة الزوجية :Spearman Brown 2r 1 r r حيث = معامل االرتباط بين درجات األسئلة الفردية الزوجية. وتم الحصول على النتائج الموضحة في جدول )3.41(. جدول )2.11( معامل ودرجات األسئلة طريقة التجزئة النصفية لقياس ثبات استبانة " قياس درجة ممارسة قيادات كليات التربية في الجامعات الفلسطينية لتحسين األداء المؤسسي " م المجال معامل االرتباط معامل االرتباط المعدل *0.887 0.797 5. الحكم واإلدارة. *0.916 0.844 4. نطاق المؤسسة. *0.948 0.902 4. الموارد المؤسساتية والخدماتية. *0.904 0.825 3. الجودة والتطوير. 0.974 0.949 جميع المجاالت معا *تم استخدام معادلة جتمان حيث أن عدد األسئلة الفردية ال يساوي عدد األسئلة الزوجية 94

الفصل الرابع الطريقة واإلجراءات واضح من النتائج الموضحة في جدول )4.02( أن قيمة معامل االرتباط المعدل )سبيرمان ب ارون ودالة مرتفعة )Spearman Brown إحصائي ا وبذلك تكون االستبانة في صورتها النهائية كما هي في الملحق )3( قابلة للتوزيع ويكون الباحث قد تأكد من صدق االستبانة مما وثباتها يجعله على ثقة تامة بصحة االستبانة وصالحيتها لتحليل النتائج واإلجابة على أسئلة الد ارسة واختبار فرضياتها. سابعا : المعالجات اإلحصائية المستخدمة في الد ارسة: تم استخدام األدوات اإلحصائية التالية: النسب المئوية والتك ار ارت والوزن النسبي لمعرفة تك ارر فئات متغير ما وتم االستفادة منها في -1 وصف مجتمع الد ارسة. اختبار ألفا كرونباخ وكذلك طريقة التجزئة النصفية لمعرفة ثبات )Cronbach's Alpha( -4 االستبانة. معامل ارتباط بيرسون Coefficient( )Pearson Correlation لقياس درجة االرتباط: يقوم -4 هذا االختبار على د ارسة العالقة بين متغيرين. وقد تم استخدامه لحساب االتساق الداخلي والصدق البنائي لالستبانة والعالقة بين المتغي ارت. اختبار في حالة عينة واحدة )T-Test( لمعرفة ما إذا كانت متوسط درجة االستجابة قد T -3 وصلت إلى الدرجة المتوسطة وهي أم ازدت أو قلت عن ذلك. ولقد تم استخدامه للتأكد 3 من داللة المتوسط لكل فقرة من فق ارت االستبانة. اختبار في حالة عينتين T-Test( )Independent Samples لمعرفة ما إذا كان هناك T -1 فروقات ذات دالل ة إحصائية بين مجموعتين من البيانات المستقلة. اختبار تحليل التباين -ANOVA) )One Way Analysis of Variance لمعرفة ما األحادي -6 إذا كان هناك فروقات ذات داللة إحصائية بين ثالث مجموعات أو أكثر من البيانات. 95

" الفصل اخلامس نتائج الدراسة امليدانية " إجابة التساؤالت ومناقشتها مقدمة. نتائج تساؤالت الد ارسة ومناقشتها. التوصيات.