The Islamic University of Gaza Deanship of Research and Postgraduate Faculty of Commerce Master of Business & Administration الجامعة اإلسالمي ة بغزة عمادة البحث العلمي والدراسات العليا كلية التجارة ماجستير إدارة األعمال أثر أبعاد جودة حياة العمل على فاعليه اتخاذ الق ار ارت اإلدارية في جامعة األقصى بغزة The Impact of Quality-Work life Dimensions on the Effectiveness of Administrative Decisions Making at Al-Aqsa University in Gaza إ عد اد الب اح ث هاشم عيسى عبد الرحمن أبو حميد إ شر اف الد كت ور ياسر عبد طه الشرفا ق دم ه ذا البح ث ا ست كم الا ل م ت طلبا ت الح صو ل ع لى د ر ج ة ال م اج ست ي ر ف ي إدارة األعمال ب ك لي ة التجارة ف ي ال ج ام ع ة اإل سالم ي ة ب غ زة اكتوبر/ 2017 م محرم/ 1439 ه
ارر إق العنوان: تحمل التي الرسالة مقدم أدناه الموقع أنا اإلدارية ارت ار الق اتخاذ فاعليه على العمل حياة جودة أبعاد أثر بغزة األقصى جامعة في The Impact of Quality-Work life Dimensions on the Effectiveness of Administrative Decisions Making at Al-Aqsa University in Gaza إنما الرسالة هذه عليه اشتملت ما بأن أقر تمت ما باستثناء الخاص جهدي نتاج هو قبل من يقدم لم منها جزء أي أو ككل الرسالة هذه وأن ورد حيثما إليه اإلشارة أخرى. بحثية أو تعليمية مؤسسة أي لدى بحثي أو علمي لقب أو درجة اآلخرين لنيل Declaration I understand the nature of plagiarism, and I am aware of the University s policy on this. The work provided in this thesis, unless otherwise referenced, is the researcher's own work, and has not been submitted by others elsewhere for any other degree or qualification. Student's name: Signature: Date: الطالب: اسم التوقيع: التاريخ: حميد أبو عيسى هاشم أ
ملخص الد ارسة هدفت هذه الد ارسة إلى التعرف على أثر أبعاد جودة حياة العمل على فاعلية اتخاذ الق ار ارت اإلدارية في جامعة األقصى بغزة وقد اعتمد الباحث على المنهج الوصفي التحليلي للوصول إلى النتائج وصمم الباحث استبانة كأداة لجمع البيانات مستخدما اسلوب الحصر الشامل من مجتمع الد ارسة والمتمثل في جميع القيادات اإلدارية في الوظائف اإلش ارفية بجامعة األقصى بغزة )األكاديميين اإلداريين( من نواب رئيس الجامعة ومساعديه وعمداء األقسام االكاديمية واإلدارية ورؤسائها. ومد ارء الدوائر اإلدارية والبالغ عددهم )185( موظفا حيث وزع الباحث االستبانة على مجتمع الد ارسة كافة وقد تم استرداد )166( استبانة بنسبه )%89.7(. وتوصلت الد ارسة الى عدد من النتائج أهمها ما يأتي: وجود موافقة إلى حد ما من قبل اف ارد مجتمع الد ارسة على مجال أبعاد جودة حياة العمل ككل في جامعة األقصى بغزة بوزن نسبي )%57.33(. أيضا وجود موافقة إلى حد ما من قبل أف ارد مجتمع الد ارسة على مجال فاعلية اتخاذ الق ار ارت اإلدارية في جامعة األقصى بغزة بوزن نسبي )%58.33(. وجود عالقة بين أبعاد جودة حياة العمل وفاعلية اتخاذ الق ار ارت اإلدارية في جامعة األقصى بغزة. وجود تأثير ايجابي ألبعاد جودة حياة العمل على فاعلية اتخاذ الق ار ارت اإلدارية في جامعة األقصى بغزة. وقد قدم الباحث مجموعة من التوصيات أهمها ما يأتي: االهتمام بموضوع جودة حياة العمل في األقصى بغزة والتعرف على أبعادها كافه. تنمية وتطوير الموارد البشرية من قبل إدارة جامعة ضرورة تشكيل نقابة للعاملين داخل جامعة األقصى بغزة تساهم في معالجة مشكالتهم الوظيفية من ناحيه وتزيد من تحقيق األمان الوظيفي من ناحية أخرى. التركيز على حق العاملين في جامعة األقصى بغزة للتقدم والترقي الوظيفي واتاحه الفرصة إلب ارز طاقاتهم وابداعاتهم. إش ارك العاملين في جامعة األقصى بغزة في اتخاذ الق ار ارت كي تزيد من درجه قبولهم للق ارر الذي شاركوا بصياغته وزيادة والئهم له. ت
Abstract This study aimed to identifying the impact of work-life quality on the effectiveness of administrative decision making at Al-Aqsa University in Gaza. The researcher used the analytical descriptive approach to reach the findings. The researcher used a questionnaire to collect the data from the society of study. Besides, he also used the survey method with the study population which consists of all the administrative leaders in functional jobs of Al-Aqsa University in Gaza (academics, administrators; vice-presidents and assistants, deans, heads of academic and administrative departments, and directors), whose total number is (185) employees. The questionnaire was distributed to the whole study population. (166) questionnaires were retrieved with a percentage of (89.7%). The study drew a number of findings, the most important of which are the following: There is some agreement among the members of the study population on work-life quality dimensions as a whole at Al-Aqsa University in Gaza, with a relative weight of (57.33%). There is also some agreement among the members of the study population on the effectiveness of administrative decision-making at Al-Aqsa University in Gaza with a relative weight of 58.33%. There is a relationship between work-life quality dimensions and the effectiveness of administrative decision-making at Al-Aqsa University in Gaza. There is a positive impact for work-life quality dimensions on the effectiveness of administrative decision-making at Al-Aqsa University in Gaza. The researcher made a number of recommendations, the most important of which are the following: Administration of Al-Aqsa University in Gaza should pay attention to the quality of work-life while managing human resources and should get acquainted with all dimensions. There is a need to form a union for the employees of Al-Aqsa University in Gaza to contribute to solving their professional problems and increase their job security. Focusing on the right of workers at Al-Aqsa University in Gaza in career advancement, and giving them the opportunity to show their innovations. Involving the staff of Al-Aqsa University in Gaza in decisions making to increase their satisfaction and acceptance of the decision they participated in making. ث
11 المجادلة: ج
اإلهداء إلى معلم البشرية سيدي وحبيبي محمد رسول اهلل صل اهلل عليه وسلم. إلى من كد وعانى وبذل الغالي وأعطى النفيس من أجل أن ننعم بحياة كريمة ( والدي الغالي( إلى مالك حياتي والعين الساهرة التي أضناها التعب لننعم بال ارحة واألمان ( أمي الحنون( إلى درة الوفاء والرضا الصامت الحالم بأيام وردية بوعود تأخرت كثي ار ( زوجتي الحبيبة( إلى من يزينوا أرجاء بيتي وأيام حياتي ويفتحوا آفاق عريضة بغد واعد أبنائي )يوسف و عيسى( إلى عقد اللؤلؤ المنضود األحلى واألغلى وفرحتي التي تمنيتها من اهلل ابنتي ( فرح ) إلى من غاب عنا بجسده وباق فينا بروحه إلى روح أخي الحبيب )يوسف( رحمه اهلل وأكرم مثواه. إلى من عشت معهم صدق المحبة والعطاء إلى نور المحبة في حياتي ( إخوتي وأخواتي( أهدي هذا جميعا إليهم الجهد المتواضع ح
وتقدير شكر رشاااااك ر ي ال الن ااااااس رشاااااك ر ي ال ن ر مااااا وسااااالم(: علياااااه اهلل )صااااال الحبياااااب بقاااااول مناااااي إيماناااااا والاااااى والمعرفاااااة العلااااام مناااااارة اإلساااااالمية الجامعاااااة إلاااااى والتقااااادير الشاااااكر بجزيااااال أتقااااادم اهلل إلاااااى موصاااااول والشاااااكر بالجامعاااااة واإلداري األكااااااديمي والطااااااقم اإلدارة وقسااااام التجاااااارة كلياااااة المركزية. الجامعة مكتبة الااااذي الشرفا طه عبد ياسر الدكتور: ومشاااارفي ألسااااتاذي الجزياااال بشااااكري وأتقاااادم خياااار علااااى رسااااالتي إظهااااار ساااابيل فااااي توجيااااه ري بااااأ لي علاااا يبخاااال ولاااام رسااااالتي علااااى أشاااارف ازء. الج خير عني اهلل ازه فج وجه إلااااااى واالمتنااااااان الشااااااكر بعظاااااايم وأتقاااااادم كمااااااا رسالتي:- مناقشة على بموافقتهم تشاااااارفت الااااااذين المناقشااااااة لجنااااااة أعضاااااااء داخليااااا الهابيل اسماعيل وسيم د. ااااا مناقش منصور د. القادر عبد منصور ااااا مناقش ا. خارجي األول لساااااااندي والعرفاااااااان والحاااااااب الشاااااااكر وكااااااال الحبيباااااااان والاااااااداي إخاااااااوتي وأخاااااااواتي وتشجيع.. لي دعم من بذلوه ما كل على واألصدقاء األحبة كل إلى أيضا موصول والشكر بالذكر: وأخص زهري أبو محمد أ. و عاشور سعيد محمود م. الطويل محمد عصام د. المتواضع. العمل هذا إلنجاح الغيب ظهر في ودعاء دعم من لي قااادماه لماااا الباحث حميد أبو عيسى هاشم خ
فهرس المحتويات إق ارر... أ ملخص الد ارسة... ت... Abstract ث اإلهداء...ح شكر وتقدير...خ فهرس المحتويات...د قائمة الجداول...ز قائمة األشكال والرسوم التوضيحية...ش قائمة المالحق...ص الفصل األول اإلطار العام للد ارسة... 1 1.1 مقدمة 2... 1.2 مشكلة الد ارسة...3 1.3 أهداف الد ارسة...4 1.4 أهمية الد ارسة...5 1.5 متغي ارت الد ارسة... 6 1.6 نموذج الد ارسة...6 1.7 فرضيات الد ارسة...7 1.8 حدود الد ارسة...7 1.9 مصطلحات الد ارسة...8 الفصل الثاني اإلطار النظري للد ارسة... 9 2.1 مقدمة 10... المبحث الول: جودة حياة العمل...11 2.1.1 تمهيد 11... 2.1.2 مفهوم جودة حياة العمل... 12 2.1.3 أهمية جودة حياة العمل... 12 2.1.4 أهداف جودة حياة العمل... 13 2.1.5 أبعاد جودة حياة العمل... 15 2.1.6 معوقات تطبيق جودة حياة العمل في المنظمات... 20 المبحث الثاني اتخاذ الق ار ارت اإلدارية... 22 د
2.2.1 تمهيد 22... 2.2.2 مفهوم الق ارر... 22 2.2.3 مفهوم اتخاذ الق ار ارت اإلدارية... 23 2.2.4 أوجه الشبه واالختالف بين صنع الق ارر واتخاذ الق ارر...24 2.2.5 أهمية اتخاذ الق ار ارت اإلدارية...25 2.2.6 خطوات عملية اتخاذ الق ار ارت...26 2.2.7 فاعلية اتخاذ الق ار ارت اإلدارية...27 2.2.8 خصائص الق ارر اإلداري...29 2.2.9 العوامل المؤثرة في صناعة الق ارر... 29 2.2.10 تصنيف الق ار ارت...31 2.2.11 معوقات اتخاذ الق ارر الفع ال... 34 المبحث الثالث العالقة بين أبعاد جودة حياة العمل وفاعلية اتخاذ الق ار ارت اإلدارية )نظرة تحليلية(... 36 2.3.1 تمهيد 36... 2.3.2 أبعاد جودة حياة العمل وعالقتها بفاعلية اتخاذ الق ار ارت اإلدارية...36 2.3.2.1 االستق ارر واألمان الوظيفي وعالقته بفاعلية اتخاذ الق ار ارت اإلدارية...36 2.3.2.2 التوازن بين العمل والحياة عالقتها بفاعلية اتخاذ الق ار ارت اإلدارية...37 2.3.2.3 النمط القيادي واإلش ارفي وعالقته بفاعلية اتخاذ الق ار ارت اإلدارية... 37 2.3.2.4 التقدم والترقي الوظيفي وعالقتها بفاعلية اتخاذ الق ار ارت اإلدارية...38 المبحث ال اربع جامعة األقصى بغزة )د ارسة حاله(...39 2.4.1 تمهيد 39... 2.4.2 نشأة الجامعة وتطورها...39 2.4.3 الرؤية والرسالة واألهداف االست ارتيجية...40 2.4.4 إدارة الجامعة ومجالسها... 41 2.4.5 هيكل الجامعة:... 41 2.4.6 كليات الجامعة...42 2.4.7 م اركز الجامعة...42 2.4.8 العمادات... 43 2.4.9 عمادة ضمان الجودة في جامعة األقصى بغزة...43 الفصل الثالث الد ارسات السابقة...46 3.1 مقدمة 47... 3.2 الد ارسات المحلية... 47 ذ
3.3 الد ارسات العربية...53 3.4 الد ارسات األجنبية...58 3.5 التعقيب على الد ارسات السابقة... 62 3.6 الفجوة البحثية... 65 الفصل ال اربع اإلج ارءات المنهجية للد ارسة...66 4.1 مقدمة 67... 4.2 منهج الد ارسة...67 4.3 مصادر الد ارسة...67 4.4 مجتمع وعينة الد ارسة... 68 4.5 أداة الد ارسة...68 4.6 خطوات إعداد أداة الد ارسة )االستبانة(...69 4.7 صدق وثبات أداة الد ارسة االستبانة... 70 4.8 ثبات أداة الد ارسة )االستبانة(...74 Reliability 4.9 األساليب اإلحصائية المستخدمة...75 الفصل الخامس تحليل البيانات واختبار فرضيات الد ارسة ومناقشتها... 77 5.1 مقدمة 78... 5.2 الوصف اإلحصائي لعينة الد ارسة وفق البيانات الشخصية...78 5.3 المحك المعتمد في الد ارسة... 81 5.4 تحليل فق ارت االستبانة... 82 5.5 اختبار فرضيات الد ارسة...96 6.1 الفصل السادس النتائج والتوصيات... 112 نتائج الد ارسة... 113 6.2 التوصيات... 115 6.3 البحوث المقترحة... 116 المصادر والم ارجع... 117 المالحق... 129 ر
قائمة الجداول جدول )2.1(: يوضح أبعاد الد ارسات السابقة... 16 جدول )2.2(: أوجه المقارنة بين اتخاذ الق ارر وصنع الق ارر... 24 جدول )3.1(: الفجوة البحثية...65 جدول )4.1(: توزيع مجتمع الد ارسة حسب المناصب اإلدارية والنوع... 68 جدول )4.2(: درجات مقياس ليكرت الخماسي...69 جدول )4.3(: معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال النمط القيادي واإلش ارفي والدرجة الكلية للمجال 71... جدول )4.4(: معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال االستق ارر واألمان الوظيفي والدرجة الكلية للمجال...71 جدول )4.5(: معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال التقدم والترقي الوظيفي والدرجة الكلية للمجال 72... جدول )4.6(: معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال التوازن بين العمل والحياة والدرجة الكلية للمجال...72 جدول )4.7(: معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال فاعلية اتخاذ الق ار ارت اإلدارية والدرجة الكلية للمجال...73 جدول )4.8(: معامل االرتباط بين درجة كل مجال من مجاالت االستبانة والدرجة الكلية لالستبانة... 74 جدول )4.9(: معامل ألفا كرونباخ لقياس ثبات اإلستبانة...75 جدول )4.10(: يوضح نتائج اختبار التوزيع الطبيعي... 76 جدول )5.1(: توزيع عينة الد ارسة حسب الجنس...78 جدول )5.2(: توزيع عينة الد ارسة حسب العمر...79 جدول )5.3(: توزيع عينة الد ارسة حسب المؤهل العلمي...79 جدول )5.4(: توزيع عينة الد ارسة حسب المسمى الوظيفي... 80 جدول )5.5(: توزيع عينة الد ارسة حسب عدد سنوات الخبرة...80 جدول )5.6(: يوضح المحك المعتمد في الد ارسة... 81 جدول )5.7(: المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والترتيب لكل فقرة من فق ارت مجال... 82 النمط القيادي واإلش ارفي 82... جدول ) 5.8 (:المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والترتيب لكل فقرة من فق ارت مجال االستق ارر واألمان الوظيفي 84... جدول )5.9(: المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والترتيب لكل فقرة من فق ارت مجال... 87 التقدم والترقي الوظيفي 87... جدول )5.10(: المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والترتيب لكل فقرة من فق ارت مجال التوازن بين العمل والحياة 89... ز
ارت فق لجميع والترتيب النسبي والوزن المعياري ارف واالنح الحسابي ) 5.11 (:المتوسط جدول العمل حياة جودة 92... مجال ارت فق من فقرة لكل والترتيب النسبي والوزن المعياري ارف واالنح الحسابي المتوسط )5.12(: جدول اإلدارية ارت ار الق اتخاذ فاعلية 93... األقصى جامعة في اإلدارية ارت ار الق اتخاذ وفاعليه العمل حياة جودة أبعاد بين االرتباط معامل )5.13(: جدول...97 بغزة...98 اإلدارية ارت ار الق اتخاذ وفاعليه ارفي واإلش القيادي النمط بين االرتباط معامل )5.14(: جدول بغزة... 98 األقصى جامعة في...99 اإلدارية ارت ار الق اتخاذ وفاعليه الوظيفي واألمان ارر االستق بين االرتباط معامل )5.15(: جدول بغزة... 99 األقصى جامعة في األقصى جامعة في اإلدارية ارت ار الق اتخاذ وفاعليه الوظيفي والترقي التقدم بين االرتباط معامل )5.16(: جدول 100... بغزة بغزة األقصى جامعة في اإلدارية ارت ار الق اتخاذ وفاعليه والعمل الحياة بين االرتباط معامل )5.17(: جدول 101... 102... الثانية الرئيسة الفرضية المتعدد- الخطي االنحدار تحليل )5.18(: جدول اختبار نتائج )5.19(: جدول 105... الجنس مستقلتين لعينتين - T األحادي التباين اختبار نتائج )5.20(: جدول األحادي التباين اختبار نتائج )5.21(: جدول األحادي التباين اختبار نتائج )5.22(: جدول األحادي التباين اختبار نتائج )5.23(: جدول 106 العمر... 108... العلمي المؤهل 109... الوظيفي المسمى 110 الخبرة... سنوات عدد س
التوضيحية والرسوم األشكال قائمة...6 ارسة الد ارت متغي بين العالقة شكل) 1.1 (: اإلدارية... 25 العملية جوهر ارت ار الق اتخاذ عملية )2.1(: شكل...27 ارت ار الق واتخاذ المشكالت حل في العلمي المنهج خطوات )2.2(: شكل ش
قائمة المالحق ملحق رقم )1(: إحصائية بالمناصب اإلدارية بجامعة األقصى بغزة... 130 ملحق رقم )2(: قائمة بأسماء المحكمين... 131 ملحق رقم )3(: االستبانة... 132 ص
األول الفصل ارسة للد العام اإلطار
الفصل األول اإلطار العام للد ارسة 1.1 مقدمة لنجاح أية توفير بيئة يعيش العالم اليوم عصر مؤسسة اال اذا عمل سليمة في المنظمات بشكل عام كانت الصحيحة والدقيقة بشكل فع ال. وي لعد الفلسطينية اإلدارة الحديثة بأبعادها ومفاهيمها هناك مجال كافة فلم يعد إدا ارتها على أسس اإلدارة العلمية الحديثة وهذا األمر يتطلب توفر للعاملين االستق ارر واألمن وفي الجامعات بشكل خاص المورد البشري من أهم الموارد فهو مصدر الجذب وأثمنها ومما ال شك فيه أن هذا يتطلب م ارعاة خاصة باالهتمام النوعية من الناحية المهارية الوالء وتحقيق التكامل جودة حياة العمل أم ا والمعرفية واالحت ارم القدرة على القيادات اإلدارية وتحفز على اتخاذ الق ار ارت لعمل المؤسسات وخاصة الجامعات ويلعب دو ار فعاال في تخطيط نشاطات المنظمة وتوفير بيئة عمل بإعداد طواقم والتفاعل بين أهداف العاملين وأهداف المنظمة. من فهي المفاهيم اإلدارية الحديثة الموارد البشرية حيث جاء هذا المفهوم ليؤكد على تحقيق أهداف العاملين بتوفير بيئة عمل صحيه ومتكاملة من حيث األمن واالستق ارر الوظيفي الوظيفية والحياة الشخصية للعاملين اتخاذ الق ار ارت اإلدارية الفعالة. اعتبارهم وتنفيذها إدارية وأكاديمية فائقة وجودة حياة مناسبة تعمل على زيادة والمعاصرة وخاصة في إدارة والتي تنعكس على تحقيق أهداف المنظمة ومصالحهم وذلك والتوازن بين الحياة وقدرتها على لذا فإن جودة حياة العمل هي التوجه الذي يعتبر الموظفين أحد أصول المنظمة بدال من تكلفة عليها ويفترض هذا التوجه أن أداء الموظفين يكون أفضل عند السماح لهم بإدارة عملهم بأنفسهم والمساهمة في اتخاذ الق ارر. (Indumathy.R. & Kamalraj. S, 2012 ( p.262 من الم ازيا هذا وقد بدأت كثير من المنظمات في تبني ب ارمج جودة حياة العمل بما يحقق لها عديد ومنها تعظيم القدرة التنافسية وتوفير قوة عمل أكثر مرونة ووالء وأيضا توفير ظروف عمل أفضل وأن نجاح ب ارمج جودة حياة العمل يتضمن منح العاملين الفرصة للمساهمة في وضع األهداف واتخاذ الق ار ارت وتشجيعهم على المشاركة في حل المشكالت وكذلك اإلحساس باألمان الوظيفي والذي ينعكس عليهم بصوره ايجابيه في ممارساتهم اإلدارية سواء داخل بيئة العمل أو خارجها.)المغربي 2007 م( 2
وتعد عملية اتخاذ الق ار ارت اإلدارية من المهام الرئيسة للقائد اإلداري ومن متطلبات الوظائف األساسية له حيث يتوقف نجاح أية منظمة على كفاءة وقدرة القادة وامكانيه فهمهم لطبيعة الق ار ارت اإلدارية المتخذة وبما يملكونه من سياسات ومفاهيم تضمن فاعلية هذه الق ار ارت ورشدها ومن ثم اد ارك اهميتها ودقتها والعمل على متابعتها لتنفيذ هذه الق ار ارت وتقويمها. )شبير 2015 م ص 32 ( المنظمات فإن ومن هنا مطالبة باالهتمام بمواردها البشرية من خالل تطبيق أبعاد جودة حياة العمل فيها والتي تهتم بتمكينهم وتدريبهم وتهيئه ظروف العمل المادية والمعنوية المالءمة لهم والقيام بكل ما من شأنه تحقيق الرضا لكي يقوموا بأعمالهم وواجباتهم على أكمل وجه بما ينعكس ايجابا على فاعلية اتخاذ الق ار ارت اإلدارية لدى المنظمة. في ضوء ما سبق عمد الباحث الى السعي لكشف أبعاد جودة حياة العمل على وتأثيرها فاعلية اتخاذ الق ار ارت اإلدارية السليمة لدى القيادات اإلدارية في جامعة األقصى بغزة. مشكلة 1.2 الد ارسة إن نجاح المنظمات يتوقف على معدل كفاءة إدارتها والعاملين فيها في صياغة و اتخاذ الق ا ر ارت الناجحة وبما أن بيئة العمل تعد مطلبا مهما في النجاح وحل المشكالت اإلدارية المتعددة والمساعدة على التعامل مع التحديات واتخاذ الق ار ارت الصائبة فقد الحظ الباحث من خالل تجربته الشخصية كونه رئيسا ألحد األقسام اإلدارية لدائرة شئون الموظفين بجامعة األقصى التي عمل بها ألكثر من اثني عشر عاما حتى تاريخه بأن المناخ اإلداري والتنظيمي للجامعة العام تشوبه الكثير من الظواهر غير الصحيحة باإلضافة الى عدم االستق ارر واألمان الوظيفي بسبب أزمه الجامعة الخاصة على سير سلبا أترث أنها الباحث يرى والتي بإدارتها األمور في الجامعة السيما عملية اتخاذ الق ار ارت اإلدارية وخاصة في األشهر األخيرة والتي كان لها األثر الكبير في تعقيد األمور والذهاب نحو أزمة متفاقمة أثرت على جميع األطر اإلدارية واالكاديمية علما بأن ما تشهده الجامعة من حالة عدم االستق ارر محل خالف جعلها بين األط ارف السياسية مما خلق حالة من االزدواجية في اتخاذ الق ار ارت السلبي على وتأثيرها جودة حياة العمل فيها وقد قام الباحث بغرض تحديد مشكلة الد ارسة مقابلة مع مدير بإج ارء دائرة شئون الموظفين بجامعة األقصى يأتي: ما من خاللها أضاف - ضعف في نتائج تقارير األداء للموظفين في السنوات الخمسة األخيرة. - عدم اتباع أنظمة و أسس ادارية ومهنية صحيحة للترقيات والتقدم الوظيفي في الجامعة. 3
- غياب االستق ارر واألمن الوظيفي لدى العاملين نتيجة االنقسام السياسي والتي كان آخرها عدم تلقي الموظفين للرواتب بانتظام منذ فترة وتأخير صرفها. - زيادة معدل دو ارن العمل وغياب الموظفين المتكرر. والص ارعات الحزبية - وقف التسهيالت لمساعدة الموظفين التعليمية إلكمال د ارستهم مما خلق حاله من عدم التوازن بين الحياة الشخصية مقابلة شخصية 01 مايو 2017 م( وهنا حياة العمل والحياة الوظيفية للعاملين. )محمد األسطل: مدير دائرة شئون الموظفين يتضح من الظواهر والنتائج السابقة وجود نوع من القصور في توافر أبعاد جودة ونأ ه من الضروري توفير األجواء المالئمة للموظفين لما لها من تأثير في النجاح في حل المشكالت والحيلولة دون التباطؤ في عملها وقد أوصت د ارسة )أبو سمرة بأن نجاح اتخاذ الق ار ارت يأتي باالعتماد على توفير مناخ تنظيمي مناسب حسب الكفاءة والجدارة ومنح الصالحيات اإلش ارفية وخاصة في اتخاذ الق ار ارت الحد من التعارض بين األدوار الوظيفية التي من شأنها اعاقة تنفيذ الق ارر الناجح. من هنا أرى اتخاذ الق ار ارت اإلدارية ومن الباحث ضرورة التطرق خالل لمعرفة ذلك تستطيع إدارة وبالتالي محاوله عالجه ومن ثم تتمكن من تطوير المؤسسة أبعاد جودة حياة العمل وتأثيرها 2014 م( وتكليف رؤساء والعمل على فاعلية على الجامعة الوقوف على موضع الخلل ورفع كفاءتها وزيادة قدرتها على التنافس مع الجامعات األخرى محليا ودوليا وتتحدد مشكلة الد ارسة في السؤال الرئياس اآلتي: أثر ما أبعاد جودة حياة العمل على فاعليه اإلدارية الق ار ارت اتخاذ في جامعة القصى بغزة 1.3 أهداف الد ارسة تهدف هذه الد ارسة وبشكل رئيس إلى: 1- التعرف على مدى توافر أبعاد جودة حياة العمل في جامعة األقصى بغزة. 2- الكشف عن مستوى فاعلية اتخاذ الق ار ارت االدارية لدى القيادات اإلدارية في الجامعة. 3- اختبار العالقة بين أبعاد جودة حياة العمل وفاعليه اتخاذ الق ار ارت اإلدارية في جامعة االقصى بغزة. 4- بيان األثر ألبعاد جودة حياة العمل مجتمعة معا على فاعليه اتخاذ الق ار ارت اإلدارية في جامعة االقصى بغزة. 5- تحديد أهم الفروق بين متوسطات استجابات المبحوثين فيما يتعلق بأبعاد جودة حياة العمل وفاعلية اتخاذ الق ار ارت اإلدارية بجامعة األقصى بغزة. 4
1.4 أهمية الد ارسة تكمن أهمية الد ارسة في جوانب عدة أهمها: أولا: األهمية العلمية: تبرز أهمية هذه الد ارسة كون هذا الموضوع ي لقي الضوء على قضية هامة ومشكلة إدارية تحتاج إلى مزيد من الد ارسات واألبحاث لفك الغموض الذي يحيط بها. يعتبر موضوع جودة حياة العمل و فاعلية اتخاذ الق ار ارت اإلدارية من الموضوعات الحديثة والهامة في مجال إدارة األعمال والتي نالت اهتمام الباحثين واألكاديميين. تعد هذه الد ارسة من المحاوالت البحثية القليلة التي تحاول التعرف على أثر أبعاد جودة حياة العمل على فاعليه اتخاذ الق ار ارت اإلدارية في جامعة األقصى بغزة. العملية األهمية ثانيا: قد تفيد نتائج الد ارسة متخذي الق ار ارت في جامعة األقصى على التعرف على أهمية أبعاد جودة حياة العمل مما ينعكس بدوره على فاعلية اتخاذ الق ار ارت اإلدارية. تسهم الد ارسة الحالية في تزويد مجلس الجامعة والمسئولين في اإلدا ارت والدوائر والكليات كافة بمعلومات عن أثر أبعاد جودة حياة العمل على فاعليه اتخاذ الق ار ارت اإلدارية في جامعة األقصى. يأمل الباحث أن تسهم نتائج هذه الد ارسة والتوصيات التي يقدمها الباحث في تحقيق النقلة النوعية المرجوة لدى الجامعات الحكومية األخرى في زيادة فاعلية اتخاذ الق ار ارت اإلدارية. ثالثا: أهميتها للباحث : أسهمت الد ارسة في زيادة قد ارت الباحث في مجال البحث العلمي واث ارء معرفته حول موضوع الد ارسة. يعمل الباحث كرئيس قسم بدائرة شئون الموظفين بجامعة األقصى ولهذا يتوقع أن نتائج هذه الد ارسة ستكون بمثابة د ارسة إلدارته علمية لقياس أثر أبعاد جودة حياة العمل في الجامعة على فاعليه اتخاذ الق ار ارت اإلدارية. اربعا: أهمية الد ارسة للمهتمين والباحثين تقدم الد ارسة للباحثين التعريفات والفروقات الدقيقة والواضحة ألبعاد جودة حياة العمل وأثرها على فاعليه اتخاذ الق ار ارت اإلدارية. فتح المجال أمام الباحثين والمهتمين إلج ارء المزيد من الد ارسات واألبحاث حول جودة حياة العمل ضمن متغي ارت مختلفة. 5
1.5 متغي ارت الد ارسة أولا: المتغير المستقل: أبعاد جودة حياة العمل وتشمل االستق ارر واألمان الوظيفي. - التوازن بين العمل والحياة. - النمط القيادي واإلش ارفي. - التقدم والترقي الوظيفي. - ثانيا: المتغير التابع: فاعليه اتخاذ الق ار ارت اإلدارية. ما يأتي: نموذج 1.6 الد ارسة المصدر: إعداد الباحث المتغير التابع: ( فاعليه اتخاذ الق ار ارت اإلدارية المتغي ارت الديمغ ارفية )الجنس العمر المؤهل العلمي المسمى الوظيفي عدد سنوات الخدمة دائرة العمل(. ( المتغير المستقل: أبعاد جودة حياة العمل -الستق ارر واألمان الوظيفي - التوازن بين العمل والحياة - النمط القيادي واإلشرافي - التقدم والترقي الوظيفي شكل) 1.1 (: العالقة بين متغي ارت الد ارسة المصدر: جرد بواسطه الباحث 2017 م بناء على الد ارسات السابقة: )الحسني 2016 م()السويطي 2016 م()االستاذ 2015 م()البربري 2016 م()الغ ازلي 2012 م() األشرم 2016 م()أبو عطا 2015 م(. 6
1.7 فرضيات الد ارسة الفرضية الرئيسة األولى: توجد عالقة ذات دلله احصائية عند مستوى دللة )0.05 α( بين أبعاد جودة حياة العمل فاعليه اتخاذ الق ار ارت اإلدارية في جامعة األقصى بغزة. ويتفرع من هذه الفرضية عدة فرضيات هي: و 1- توجد عالقة ذات داللة احصائية عند مستوى داللة )0.05 α( بين االستق ارر واألمان الوظيفي وفاعليه اتخاذ الق ار ارت اإلدارية. 2- توجد عالقة ذات داللة احصائية عند مستوى داللة )0.05 α( بين التوازن بين الحياة والعمل وفاعليه اتخاذ الق ار ارت اإلدارية. بين النمط القيادي )0.05 α( 3- توجد عالقة ذات داللة احصائية عند مستوى داللة بين التقدم والترقي )0.05 α( واإلش ارفي وفاعليه اتخاذ الق ار ارت اإلدارية. 4- توجد عالقة ذات داللة احصائية عند مستوى داللة الوظيفي وفاعليه اتخاذ الق ار ارت اإلدارية. الفرضية الرئيسة الثانية: يوجد أثر معنوي ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α( ألبعاد جودة حياة العمل مجتمعة معا على فاعليه اتخاذ الق ار ارت اإلدارية في جامعة األقصى بغزة. الفرضية الرئيسة الثالثة: ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )0.05 α( حول أثر أبعاد جودة حياة العمل على فاعليه اتخاذ الق ار ارت اإلدارية في جامعة األقصى بغزة تعزى إلى البيانات الشخصية: )الجنس العمر المؤهل العلمي المسمى الوظيفي عدد سنوات الخبرة(. 1.8 حدود الد ارسة الحد الموضوعي: تناولت الد ارسة أثر أبعاد جودة حياة العمل على فاعليه اتخاذ الق ار ارت اإلدارية. الحدود المكاني: طبق الباحث هذه الد ارسة في جامعة األقصى بفروعها المختلفة وهي: )جامعة األقصى غزة كلية مجتمع األقصى غزة جامعة األقصى خانيونس كلية مجتمع األقصى خانيونس(. 7
يناير 2017 م من الزمنية الفترة خالل ارسة الد هذه الباحث طبق الزماني: الحدود اغسطس 2017 م. وحتى ونواب عمداء من اإلدارية القيادات جميع على ارسة الد هذه الباحث طبق البشري: الحدود األقصى. جامعة في واألكاديمية اإلدارية الدوائر ارء ومد األقسام ورؤساء ارسة الد مصطلحات 1.9 االصطالحية مدلوالتها تحديد يمكن التي المصطلحات من عدد على ارسة الد اشتملت اآلتي: النحو على ارسة الد لهذه وفقا العمل حياة جودة أولا: بين العالقة تحدد والتي والمعنوية المادية وشروطه العمل في التميز من درجة هي خالل من مجملها في تعمل انساني ب عد تهيئته خالل من بها يعمل التي وبيئته الموظف بشكل ارد األف مستوى على العمل هذا أداء في التوازن وتحقيق العام الرضا بتحقيق المساهمة (Surya, (p2,2013 عام. بشكل والمؤسسات خاص اإلدارية ارت ار الق اتخاذ ثانيا: كافية معلومات بتوفير وذلك العمل في والمشكالت المواقف لمواجهه المنظمة الطريقة المنظمة أهداف لتحقيق وذلك بينها من فاعلية األكثر البديل واختيار مناسبة بدائل وايجاد ص 26 ( 2009 م وظروفها.)السقا المواقف حسب بها المرغوب ارت ار الق اتخاذ فاعلية ثالثا: )ياغي يأتي: ما يحقق نحو على الموضوعة االهداف إنجاز في المتخذة ارت ار الق مساهمة هي ص 22 ( 2002 م معوقات. دون للتنفيذ قابال المتخذ ارر الق يكون أن ارر: الق تنفيذ سهولة العاملين. قبل من ومقبوال به م رحبا اإلداري ارر الق يكون أن المعنين: قبل من ارر الق قبول المشكلة. لحدوث المناسب الوقت في ارر الق ي تخذ أن ارر: الق اتخاذ زمن.1.2.3 8
الثاني الفصل اإلطار ارسة للد النظري
الفصل الثاني اإلطار النظري للد ارسة 2.1 مقدمة يتناول هذا الفصل اإلطار النظري للد ارسة ويهدف الباحث من خالله إلى تناول الخلفية األدبية والنظرية والمصطلحات التي لها عالقة بموضوع الد ارسة أربعة مباحث هي:- المبحث األول: جودة حياة العمل يهدف الى التعريف بجودة الحياة ومتغي ارتها ويتكون الفصل من الوظيفية من خالل تناول الباحث لمفهوم جودة حياة العمل والتعريف به ثم يتناول أهمية جودة حياة العمل وأهدافها الرئيسة كما تناولها الباحثون وأخي ار يستعرض الباحث أبعاد جودة حياة العمل )االستق ارر واألمان الوظيفي التوازن بين العمل والحياة النمط القيادي واإلش ارفي ب ارمج األمن والسالمة والصحة المهنية التقدم والترقي الوظيفي(. المبحث الثاني: اتخاذ الق ار ارت اإلدارية يهدف الى عرض مفهوم صنع الق ارر واتخاذه ثم يستعرض الباحث أهمية اتخاذ الق ار ارت اإلدارية أنواعها وفاعليتها كما تناولها الباحثون ومن ثم خطوات عملية اتخاذ المتخذه وفي النهاية استع ارض اتخاذ الق ارر الفعال الثالث: المبحث ومعوقاته. الق ار ارت وتصنيف أهم العوامل المؤثرة في صناعة الق ارر وخصائص العالقة بين أبعاد جودة حياة العمل وفاعلية اتخاذ الق ار ارت اإلدارية النظرة التحليلية من وجهه نظر الباحث وبعض الك ت اب. المبحث ال اربع: يقد م جامعة األقصى بغزة وعمادة ضمان الجودة التابعة لها الباحث نبذه تعريفية عن الجامعة والمجالس التي تديرها والنشأة والتطوير وأهم الكليات والعمادات والم اركز التابعة لها بالحديث عن عمادة ضمان الجودة التابعة لجامعة األقصى التابعة لها. والرؤية وأهم اهدافها والرسالة من خالل واألهداف وفي النهاية يختم الباحث والدوائر والوحدات 10
الفصل الثاني اإلطار النظري للد ارسة المبحث الول: جودة حياة العمل 2.1.1 تمهيد تعد جودة حياة العمل من المفاهيم اإلدارية الهامة في إدارة الموارد البشرية لما لهذا المفهوم من تأثير مباشر في رفع الروح المعنوية للعنصر البشري والتغيير في سلوكه السلبي نحو اإليجابية وبالتالي تحسين أداء المنظمة والقدرة على اتخاذ الق ار ارت الفعالة. ومن هنا فإن التركيز على ب ارمج جودة حياة العمل يزيد من اطمئنان الموظفين و رضاهم حيث يمكن أن يؤدي إلى م ازيا مختلفة للموظفين والمنظمة إن التنفيذ الفعال ألنشطة جودة حياة العمل مثل الوقت المرن اإلث ارء الوظيفي وتوسيع فرص العمل والثقافة وفرق العمل المستقلة يعزز مكانة جودة حياة العمل لدى الموظفين وهذه التدخالت تضمن االستفادة الكاملة من إمكانات العامل من خالل زيادة مشاركته مما يجعل العمل أكثر فعالية. al, (Swamy, et 2015, p.28) وتع د جودة حياة العمل هي الفاصل الرئيس بين مصادر قوة المديرين وأداء من جهة المؤسسة في العاملين من جهة أخرى حيث تعمل جودة حياة العمل على د ارسة وتحليل األساليب التي يستخدمها المد ارء بغرض توفير وتحقيق بيئة تنظيمية للعاملين من مشجعة خالل استثمار المؤسسة ل أرسمالها البشرى وتنمية قد ارته االبتكارية وزيادة معارف األف ارد وبناء مصادر قوتهم الذاتية وبالتالي العمل على تطويرهم مهنيا بما يوفر الشعور بجودة حياة العمل الذي ينعكس على األداء الكلى للمنظمة.)منصور 2016 م ص 10 ( ويتمثل نجاح منظمات األعمال المعاصرة بقدرتها على تحقيق أهدافها وأهداف العاملين فيها في آن واحد لذلك أصبحت اإلدارة المعاصرة تدرك تماما بأن نجاح المنظمة سيكون مرهونا بتحقيق رسالتها المجتمعية من خالل سعيها الحثيث لتطبيق ب ارمج تطوير نوعية حياة العمل فيها.)االستاذ 2015 ص 12 ( وفي هذا المبحث فإن الباحث سيقدم إطا ار نظريا حسب األدبيات المرجعية لجودة حياة العمل وتسليط الضوء على المفهوم واألهمية واألهداف واألبعاد الرئيسة وعناصرها لها المختلفة في المنظمات ومعوقات تطبيق جودة حياة العمل في المنظمات. 11
2.1.2 مفهوم جودة حياة العمل لقد تعددت وتنوعت مفاهيم وتعاريف جودة حياة العمل يرى (Quality of Work Life) حسب وجهه نظر العلماء والباحثين في هذا المجال وجاء ذلك على النحو اآلتي: (1991) Havlovic مفاهيمي متعدد األبعاد يشتمل المشار اليه في ( ازهر وآخرون 2013 م( على أنها بناء على األمن والسالمة في العمل وأنظمة مكافأة أفضل وأجر عادل ومنصف ومجموعات عمل مشاركة ومتعاونة وفرص أفضل للنمو. وقد ع لرف ارضي ( 2008 م ص 64 ( جودة حياة العمل بأنها توافر العناصر األساسية المؤثرة في بناء التصو ارت اإليجابية لدى العاملين نحو متغي ارت البيئة التنظيمية وتقاس من خالل الرضا الوظيفي في اتخاذ الق ار ارت والقدرة على وبحسب ما عرفتها والضمان الوظيفي وااللت ازم التنظيمي واالستقاللية ومشاركة العاملين تحقيق األداء. عبد الرحمن ) 2013 م ص 42 ( فهي من المفاهيم المتعددة األبعاد والتي شملت تحسين بيئة العمل وتوفير ظروف العمل المعنوية وعدالة نظام االجور والمكافآت والمشاركة يؤدي إلى تحسين الوضع التنافسي للمنظمة. وعرفها بيئة عمل مادية ومعنوية. في اتخاذ الق ار ارت فضال عن جماعات العمل وفرق العمل والذي بدوره اشتيوي ) 2015 م ص 21 ( وجاء في تعريف بأنها حالة رضا العاملين تجاه ما توفره المنظمة من البربري ) 2016 م ص 19 ( بأنها: بيئة العمل التي تتوافر فيها العوامل المادية والمعنوية بمختلف ابعادها بشكل جيد مما ينعكس ذلك إيجابا على الموظف فيشعر بالرضا واألمان الوظيفي فيبذل أقصى جهد ممكن في خدمة المؤسسة. ويرى داخل المؤسسات لألداء الباحث أن جودة حياة العمل والمساهمة تتمثل بتوفير بيئة عمل مناسبة للموظفين العاملين في إشباع حاجاتهم األساسية للحصول على والذي بدوره ينعكس ايجابيا على فاعليه اتخاذ الق ار ارت اإلدارية التي تسعى اليها المنظمة. ومن ثم تحقيق مستويات افضل األهداف 2.1.3 أهمية جودة حياة العمل ترجع أهمية ب ارمج نوعية حياة العمل بأنها تمثل البذرة األساسية لنجاح الكثير من المنظمات وذلك يد ر لما عليها من زيادة باإلنتاجية وفي الوقت نفسه تحقيق آمال العاملين من خالل إشباع حاجاتهم ومتطلباتهم جميعا بالعمل. )العنزي و صالح 2009 م ص 43 ( 12
وقد حدد ماضي ) 2014 م ص 67 ( بأن هناك تأثي ارت إيجابية بناءة لتوافر جودة الحياة الوظيفية ومن أهمها ما يأتي: وتطبيق أبعاد 1- تقليل ص ارعات العمل بين العاملين واإلدارة وذلك بخلق بيئة عمل اكثر انتاجية وحل جميع المظالم و تهيئة مناخ جيد للعمل يساعد في حل المشكالت. 2- مشاركة واسعة من القوة المؤثرة في اعضاء العمل بالعديد من االفكار الجيدة والبناءة التي تساعد في عملية تحسين األبعاد الخاصة بعمليات التصنيع وظروف العمل. 3- زيادة الطمأنينة والوالء واالنتماء لدى العاملين والموازنة بين اهدافهم الشخصية واهداف المؤسسة بشكل عام. 4- تحسين العالقات اإلنسانية في المؤسسة ودعمها. 5- انخفاض معدل غياب العاملين في المؤسسة. 6- زيادة الفعالية والكفاءة التنظيمية داخل المؤسسة. -7 استثمار أفضل وأمثل للموارد البشرية في المؤسسة. فيما يرى الهيتي متكاملة يمكن أن تقود المنظمة الى النتائج اآلتية: ) 2005 م( بأن نوعية حياة العمل تكتسب أهميتها كونها است ارتيجية 1- التفوق الواضح للموظفين في الجوانب اإلدارية حال تعرض المؤسسة لمشاكل قد تعرقل نشاطها وتعطل ب ارمجها. 2- االحتفاظ بنوعيات من الموارد البشرية ذات كفاءه ومهارة ومعرفة. 3- فرصة للنمو والتطور حيث إن استق ارر الموارد البشرية يمكن أن يسهم في تحقيق ذلك. الباحث ويرى أن لجودة حياة العمل أهمية كبيرة في تطوير وتعزيز أداء المنظمة بشكل عام والتركيز على تنمية دور المورد البشري بالمنظمة بشكل خاص بصفته المورد األساسي ومحور العملية اإلنتاجية داخلها من خالل توفير بيئة عمل مناسبة ومالئمة على الصعيد المادي أو المؤسسة. المعنوي لمواجهة التحديات في البيئة الداخلية والخارجية التي ت عص ف بمستقبل 2.1.4 أهداف جودة حياة العمل من األهمية بمكان القول بأن لزيادة الكفاءة التنظيمية والفاعلية داخل المنظمة البد من أن تكون أهداف جودة حياة العمل نابعة من األهداف الرئيسة للمنظمة بشكل عام مما يسهم في تعزيز قدرة المنظمة وتحقيق مستويات أفضل لألداء ومن هنا يستعرض الباحث بعض من هذه 13
األهداف حسب وجهه نظر الباحثين في هذا المجال بين فقد السالم ) 2009 م ص 351 ( أبرز األهداف التي تسعى إلى تحقيقها إدارة الموارد البشرية من خالل ب ارمج تطوير جودة حياة بيئة العمل ما 1. جعل يأتي: بيئة العمل مصدر جذب للعاملين الجيدين المنظمة وعدم الهجرة إلى المنظمات األخرى. 2. زيادة انتماء العاملين ووالئهم وتحقيق التكامل والتفاعل بين وتقليص عدد الحوادث وحجمها ونوعها إلى أدنى مستوى ممكن. 3. المساهمة في تعزيز الجودة والتعلم واإلبداع. ويضيف المغربي ) 2004 م ص 6 ( ما يأتي: 1- زيادة ثقة العاملين. 2- المشاركة في حل المشكالت. 3- زيادة الرضا الوظيفي 4- زيادة الفاعلية التنظيمية. 5- اإلسهام في توفير قوة عمل اكثر مرونة ووالء ودافعية. والمساعدة على زيادة انتماء العاملين إلى أهداف المنظمة وأهدافهم ولقد حدد عارف ) 2011 م( أهداف الموظفين من تطبيق جودة حياة العمل في ما يلي: 1. تقلد وظائف تتناسب مع المؤهالت العلمية والعملية وتنمية ومواكبة الخب ارت والقد ارت للموظفين. 2. االستفادة من فرص الترقية والتدرج الوظيفي بما يحقق الذات. 3. الحصول على مستوى مناسب من األجور والعالوات. 4. إشباع الحاجات اإلنسانية األساسية واألمنية واالجتماعية وحاجات المكانة والتقدير وتحقيق الذات. واجماال يمكن القول بأن فاعليه جودة الحياة الوظيفية تساهم في ككل والعكس صحيح. )جاد الرب 2008 م ص 13 ( العمل الباحث ويرى زيادة فاعلية المنظمة إلى أن جودة حياة العمل تهدف إلى إضفاء الطابع اإلنساني على مكان وزيادة الثقة واالنتماء لدى العاملين توفير قوة عمل أكثر مرونة ووالء ودافعية للعمل. و تعزيز القد ارت التنافسية للمنظمة من خالل 14
2.1.5 أبعاد جودة حياة العمل العمل سيعرض الباحث بعض آ ارء الباحثين والعلماء ووجهات نظرهم وعناصرها حيث أن هناك تنوعا ملحوظا في تحديدها جاء على النحو اآلتي: يرى جاد الرب ) 2009 م ص 314-313 ( بأن أبعاد جودة حياة العمل تتمثل 1- إتاحة الظروف المالئمة لتحسين اإلنتاجية وزيادة الكفاءة التنظيمية. 2- مشاركة النقابات العمالية إلدارة المنظمة في تحسين ظروف العاملين. -3-5 إعادة تصميم واث ارء الوظائف لتتماشى مع طموحات ومها ارت العاملين. حول أبعاد جودة حياة باآلتي: 4- المشاركة الفعلية بمفهومها الواسع التخاذ الق ار ارت اإلدارة الذاتية العوائد الملكية. إتاحة فرص الترقي والتقدم الوظيفي من خالل عمليات التعليم والتعلم والتدريب. 6- العدالة االجتماعية والحفاظ على ك ارمة العاملين وخصوصياتهم. أما العنزي وآخرون ) 2007 م ص 69 ) فقد بينوا أن أبعاد نوعية حياة العمل وخدمتها تتمثل في األبعاد اآلتية: )ديمق ارطية اإلدارة ومشاركة العاملين في اتخاذ الق ار ارت وظروف عمل إنسانية وتعزيز التعاون وتشجيع التآلف والمودة وتحقيق العدالة في األجور والمكافآت وتوفير السالمة واألمان للعاملين(. وقد وقد حددت عبد الفتاح ) 2011 م ص 201 ( أبعاد جودة حياة العمل بأنها كما يلي: خصائص العمل المعنوية وخصائص الوظيفة وعدالة نظم االجور والمكافآت وجماعة العمل والقيادة اإلدارية واإلش ارف الفعال والمشاركة في اتخاذ الق ار ارت( بين 2014 م( بأنها (2007) Brooks من: تتكون أبعاد جودة الحياة الوظيفية المشار اليه في )ماضي توازن الحياة الوظيفية والشخصية نمط االش ارف ومشاركة العاملين في اتخاذ الق ارر الخصائص الوظيفية واالستقاللية في اداء العمل عالقات العمل واالمن الوظيفي والسالمة والصحة المهنية. وجهه من خالل الباحثين نظر استع ارض أبعاد جودة حياة العمل فقد الحظ الباحث بأن األبعاد تختلف من والعلماء حسب موضوع الد ارسة واألهمية و واألهداف وقد اختار الباحث عددا من األبعاد الرئيسية لجودة حياة العمل تختص في هذه الد ارسة الد ارسات السابقة وهذه األبعاد يمكن تناولها على النحو اآلتي: وقد تناولتها معظم 15
م 1 2 3 4 األبعاد الستق ارر واألمان الوظيفي التوازن بين العمل والحياة النمط القيادي والش ارفي التقدم والترقي الوظيفي جدول )2.1(: يوضح أبعاد الد ارسات السابقة الد ارسات السابقة )الحسااااااااااااااااااني 2016 ( )الشاااااااااااااااااانطي 2016 ( )البربااااااااااااااااااري 2016( )حااااااااااااااااااالوة 2015 ( )األساااتاذ 2015 ( )ماضاااي 2014 ( )صاااالح 2013 ( )نصاااار 2013( )الطبال 2004(. )الشنطي 2016 ( )نصار 2013 ( )ماضي 2014 ( )البلبيسي 2012(. )الشاااااااااااااااااانطي 2016 ( )الحسااااااااااااااااااني 2016 ( )األسااااااااااااااااااتاذ 2015 ( )اشااااااااااااااااااتيوي 2015 ( )ماضي 2014( )نصار 2013 ( )عارف 2011(. )البرباااااري 2016( )األسااااااتاذ 2015( ( )ماضااااااي 2014( )نصااااااار 2013( )البلبيسي 2012(. المصدر: )جرد بواسطة الباحث 2017 م( وفيما يأتي توضيح لمفاهيم هذه األبعاد: أولا: المنظمات الستق ارر كافة واألمان فهو ي ع د الوظيفي: االستق ارر واألمان الوظيفي أمر حيوي من أهم ركائز النجاح في أيه منظمة في للعاملين ألنه يخلق جو من الطمانينة واإلنتماء مما يدفع العاملين إلى االبداع واتخاذ الق ار ارت الفعالة بما يحقق األهداف اإلست ارتيجية للمنظمة. ويعرف المغربي ) 1995 م( األمن الوظيفي: بانه مجموعة الضمانات والمنافع الوظيفية التي يتطلبها العاملون مثال األمن من فقدان الوظيفة أو إج ارءات تعسفية االمر الذي يؤدي إلى االستق ارر النفسي ورفع الروح المعنوية وبالتالي ينعكس تباعا على األداء وتوثيق الوالء للمنظمة. وقد أشار( P.184 (Yousef,,1997 الفرد موظفا في بأن نفس المؤسسة بدون نقص من األجر األمن الوظيفي يعبر عن بقاء واستم اررية واألقدمية والمحافظة على حقوق التأمين والمعاشات لما له أثر إيجابي على االنتاجية فهو محور هام لصحة وسالمة الموظفين وزيادة رفاهيتهم النفسية والجسدية واالحتفاظ بالموظفين ورفع االداء الوظيفي. و زيادة رضاهم الوظيفي والت ازمهم التنظيمي وتقوم فكرة األمن الوظيفي على إحساس الموظف بالطمأنينة على مصدر دخله وعلى استق ارره في عمله 2015 م ص 9 ( وعدم تعرضه للص ارعات التنظيمية والشخصية وضغوط العمل.)صرصور 16
ويعد اإلستق ارر واألمن الوظيفي في اإلدارة اليابانية هو ضمان الوظيفة للموظف مدى الحياة اذ ال تلجأ المؤسسات اليابانية إلى االستغناء عن األف ارد حتى في أصعب الظروف االقتصادية مما كان له أكبر األثر على إبداعه وانتاجيته. )دودين 2012 م ص 90 ( ويعد األمن الوظيفي من أهم عوامل النجاح في المؤسسات المختلفة فمستوى اإلنتاجية يزداد بتحقق األمن الوظيفي وتقوم فكرته على رفع مستوى الطمأنينة لدى الموظف على المستقبل مما يؤدي إلى تركيز كامل الطاقة الفكرية له على أعمال الوظيفة.)نصار 2013 م ص 17 ( ويرى الباحث من خالل ما سبق بأن االستق ارر واألمان الوظيفي من شأنه التأثير على زيادة فاعلية وزيادة االنتاجية العاملين أداء والطمأنينة في العمل ومن ثم القدرة على اتخاذ الق ار ارت اإلدارية السليمة التي تخدم أهداف المنظمات. ثانيا: التوازن بين العمل والحياة يعد والمنظمة التوازن بين الحياة الوظيفية والشخصية من القضايا الهامة والحساسة لدى الموظف فكالهما لديه متطلبات عديدة تحتاج الى أسس محددة لضبط موازين التوازن بينهما فنرى الموظف يواجه تحدي في تلبيه المستلزمات الشخصية له ولعائلته والمنظمة تواجه العديد من التحديات في تلبيه واجبات الموظف في العمل وتحديد األجور العادلة التي تلبي احتياجاته المختلفة واحتياجات أسرته في إطار اإلمكانات التي تملكها المنظمة بما يحقق أهدافها المرجوه. )حالوة 2015 م ص 46 ( (2011, P.123-125) وقد أشار كل من Kaiser& Ringlsetter إلى ان للتوازن الحياة الوظيفية بين ايجابيا ا أثر والشخصية على الموظفين والمنظمة بشكل عام فهو يؤدي الى الت ازم الموظفين داخل العمل ويقلل من معدل دو ارن العمل ويخفض ضغوط العمل ومعدل الغياب والص ارعات ويعمل على زيادة رضا العاملين وتحسين مستوى األداء واإلرتقاء بالحالة المادية واالقتصادية للمنظمة عن طريق الزيادة االنتاجية. بعض الشركات والمنظمات تساعد الموظفين على التوفيق بين مسؤليات العمل والعائلة وتحسين صحتهم واستمتاعهم بالحياة بعدة طرق مشتملة على: (149.P,2010 (Repa. 1 -السماح للموظفين بالعمل الجزئي ومشاركة العمل. 2 -السماح للموظفين بقضاء بعض ساعات العمل في المنزل. 3 -السماح بساعات عمل مرنة في الموقع. 4 -تخصيص حسابات مالية لرعاية الموظفين. 17
5 -تقديم الخدمات االستشارية في شئون العمل والعائلة. ويرى الباحث أن التوازن بين الحياة والعمل يحقق للعاملين ال ارحة والطمأنينة بالعمل ويزيد من الرضا الوظيفي واإلنتاجية من خالل وضع المنظمة سياسات واج ارءات تهدف الى تمكين الموظفين من أداء اعمالهم بكفاءة وفعالية مع توفير المرونة للتعامل مع ظروفهم الشخصية والعائلية. ثالثا: النمط القيادي واإلش ارفي ظهرت عدة اتجاهات في تعريف وتفسير النمط القيادي في ادارة المنظمات حيث قام خطاب ) 2008 م( بوصف القيادة اإلدارية بأنها قدرة القائد على التأثير في المرؤوسين للسعي لتحقيق أهداف المنظمة. ويعرف االشريفي والدليمي ) 2013 م ص 97 ( هذا البعد بأنه قدرة الرئيس على التعامل مع مرؤوسيه على وفق مبادىء اإلش ارف التي تتضمن بناء العالقات اإلنسانية معهم والمحافظة على حقوقهم وايجابية التفاعل التخطيطي والتنفيذي والتوجيهي لتحقيق األهداف المشتركة. وهناك عالقة قوية بين نمط القيادة واإلش ارف ورضا العاملين عن أعمالهم المطلوبة منهم فالرئيس الذي يتبع األسلوب البيروق ارطي في قيادة مرؤوسيه ال يكسب والءهم ويؤدي إلى تعزيز مشاعر االستياء اتجاهه اما القائد أو الرئيس الذي يعتمد على االسلوب الديمق ارطي في القيادة ويجعل المرؤوسين موضع اهتمامه في الق ار ارت التي يتخذها يؤدي إلى تطوير عالقات الدعم والوالء بينهم للعمل والمنظمة وهذا له تاثيره على رضاهم عن العمل. )الحريري 2012 م ص 156 ( وبحسب (2005) Lussier فقد كشفت الد ارسات التي أجريت في جامعة Iowa عن وجود ثالثة انماط سلوكية للقائد وفقا لدرجة استعمال الصالحية هي: القائد الستبدادي: وهو القائد الذي يحتفظ لنفسه بحق اتخاذ الق ار ارت وي ارقب من معه عن كتب. القائد الديمق ارطي: وهو القائد الذي يسمح بمشاركة اآلخرين في عملية اتخاذ الق ارر وال يعمل على م ارقبه الذين معه عن كثب. القائد الفوضوي: وهو القائد الذي ال يتدخل في شؤون التابعين بالمرة ويترك المجال أمامهم مفتوحا دون إش ارف أو متابعة منه. 18
أ) ويرى الباحث أن النمط القيادي واإلش ارفي عامل مهم في تحقيق رضا االنتماء لدى المنظمة فإذا كان عدم رضا العاملين وفقدانهم نمط االنتماء يؤثر سلبيا على أداء المنظمة والعكس صحيح. اربعا: ب ارمج األمن والسالمة والصحة تع د القيادة اإلش ارفية تسلطيأ ومركزيا وعدم الرغبة في العمل وانعدام الثقة العاملين وتحقيق فإن ذلك سيؤدي إلى فإن ذلك وبالتالي من المهام التي توليها ادارة الموارد البشرية أهمية استثنائية مستهدفة من خاللها تأمين وتوفير البيئة الصحية الناجمة عن المخاطر الناتجة عن العمل إعداد خالل والسالمة المهنية لجميع العاملين لديها والحفاظ عليهم من االثار وتقليل اثر الحوادث واالصابات المهنية والصحية من الب ارمج الوقائية والعالجية في مجال االعمال واالنشطة االنتاجية والخدمية. )حمود والخرشة 2010 م ص 230 ( إن االهتمام بالسالمة والصحة المهنية في أية المرتبطة ببيئة العمل المادية والمعنوية إلشباع مؤسسة يع د من أحد أهم مؤش ارت األبعاد غريزة األمان اإلنساني لتحقيق جودة الحياة الوظيفية كما يعتبر مظه ار من مظاهر التطور اإلداري والتخطيط االقتصادي الناجح وانعكاسا للوعي العام ودور ص 13 (. الحكومات وتعرف السالمة المهنية والمنظمات في االرتقاء بأحوال العمل. Occupational Safety على حماية الموظفين من إصابات العمل الناتجة عن الحوادث. البدنية التي أما الصحة المهنية Occupational Health فت عرف بأنها العضوية وتعني )عجرمة و األمن المهني( بكونها والنفسية التي لها صلة بالعمل. )برنوطي 2007 م ص 467 ( السالمة 2016 م العمل خلو الموظفين من األم ارض المحافظة على عناصر اإلنتاج الرئيسة: اإلنسان المواد الخام أدوات اإلنتاج البيئة المحيطة وتعرف منظمة الصحة العالمية الصحة المهنية بانها تلك المتغي ارت تتعامل مع جميع جوانب الصحة والسالمة في مكان العمل مع التركيز على الوقاية االولية من المخاطر. )اب ارهيم وعجرمة 2015 م( وكثي ار ما يكون البناء التنظيمي هو السبب في زيادة حاالت الص ارعات ذلك من زيادة الحوداث واإلصابات ومن بين هذه األسباب: وما يتسبب عن عدم تحقيق العدالة التنظيمية في نظم وسياسات األجور والمكافآت والنقل والترقية. االفتقار إلى األمان الوظيفي. تضارب األوامر اإلدارية الصادرة عن رئيس واحد أو عدة رؤساء.)جاد الرب 2009 م( - - - 19
ويرى الباحث ان ب ارمج السالمة والصحة المهنية تهدف الى تحسين سالمة مكان العمل والتقليل من اآلثار النفسية الناجمة عن اإلصابات المهنية والحوادث والمرض وذلك من خالل تنفيذ بعض معايير األمن والسالمة لتدعيم العالقة اإلنسانية بين اإلدارة والعاملين وبناء جسور التعاون بينهم. خامسا: التقدم والترقي الوظيفي ت عرف الترقية بأنها إعادة تخصيص الفرد على وظيفة ذات مستوى أعلى وعادة ما تنطوي مثل هذه الوظيفة على واجبات مسؤوليات وسلطات اكبر وأكثر صعوبة من واجباته ومسئولياته وسلطاته في الوظيفة الحالية كما أنها عادة قد ترتبط بزيادة في ال ارتب أو األجر تعمل الترقية على استغالل مها ارت وقد ارت األف ارد ذوي االداء المرتفع وتحفيز العاملين لتحسين أدائهم وتنمية قد ارتهم وتحقيق االستق ارر الوظيفي. )أبو شيخة 2010 م( ويرى مصطفى ) 2008 م ص 485 ( أن األهداف التنظيمية للترقي ما يأتي: خلق حافز قوي الشباع حاجات العاملين الى االمن وتقدير الذات واتاحة الفرصة للتقدم والترقي الوظيفي. تحسين انتاجية الموظف عندما تؤدي الترقية لوضع الشخص المناسب في المكان المناسب. التكامل مع آليات تخطيط الموارد البشرية وتخطيط المسار الوظيفي في المنظمة. - - - لذا فإن الترقيات من عوامل الرضا الوظيفي فأي موظف عندما ينتمي إلى المنظمة فإنه يتطلع دائما إلى الم اركز العليا رغبة منه في التقدم والنمو وكلما كانت فرص الترقية أقل من طموح الفرد قل رضاه الوظيفي والعكس صحيح. )المدلج 2003 م( ومعنوياتهم ويرى الباحث بأن التقدم في العمل حافز وخلق قوي لتحسين االنتاجية على تعزيز دور المنظمة وتحقيق أهدافها. والترقي الوظيفي له تأثير كبير على أداء العاملين وتحقيق الرضا الوظيفي والذي تنعكس آثاره 2.1.6 معوقات تطبيق جودة حياة العمل في المنظمات يرى السويطي ) 2016 م ص 89-88 ( بأن المعيقات التي تقف حائال أمام تطبيق جودة حياة العمل في المنظمات كثيرة ومتنوعة خاصة بان اإلدارة والموظفين والنقابات المهنية والعمالية لهم وجهات نظر مختلفة حول جدوى هذا التطبيق وأهم هذه المعيقات هي : تخوف اإلدارة العليا بمستوياتها المختلفة من مشاركة الق ار ارت ومعارضتهم لهذا االمر. مستويات تنظيمية دنيا في صناعة - 20
تقدير اإلدارة العليا المستويات اإلدارية بأن ب ارمج المشاركة للعاملين ضمن ب ارمج ومعايير جودة حياة العمل قد ال تعمل على تحقيق االهداف االست ارتيجية والمستدامة للمؤسسة بل تهتم وتعمل على تحقيق االهداف ذات المدى القصير جدا ونتيجة لذلك فإن المستويات الدنيا تصاب باالحباط مما يؤدي آلثار سلبية على المؤسسة. فشل بعض االدا ارت بقياس اثر تطبيق جودة حياة العمل على نفسيات ورضا العاملين عن العمل واهمالها للمقترحات التي يتقدم بها الموظفون وعدم أخذها لهذه المقترحات على محمل الجد لتقوم بد ارستها بجدية. اعتقاد بعض االدا ارت بأنه ال حاجة إلج ارء المزيد من التحسين في هذه المؤسسات من خالل تطبيق المزيد من عناصر جودة حياة العمل فيها. عدم اإلد ارك الصحيح من جانب الموظفين ألهداف وأهمية ب ارمج جودة حياة العمل والقيمة المتبادلة التي يمكن أن تحققها هذه الب ارمج لكل من اإلدارة والموظفين. عدم قيام المؤسسات بتقدير االحتياجات التدريبية للمستويات اإلدارية المختلفة لديها وما يحتاجونه من تعليم وتدريب ليكونوا قادرين على التفاعل مع هذه الب ارمج بما يحقق االهداف للمؤسسات والعاملين على حد سواء. نظرة بعض اإلدا ارت للتكاليف المالية العالية التي يحتاجها تطبيق ب ارمج جودة حياة العمل في المؤسسات والتي ال يمكن للمؤسسة من تحملها خاصة بأنهم يرون بأنه ال يوجد ضمانة بنتائج تطبيق هذه الب ارمج والمردودات ج ارء هذه التطبيق. - - - - - - ويرى الباحث أن من أهم معوقات تطبيق جودة حياة العمل في المنظمات بشكل عام وجامعة األقصى بغزة بشكل خاص هو عدم اد ارك اإلدارة العليا ألهمية ب ارمج جودة حياة العمل في تنمية وتطوير العنصر البشري. 21
الثاني المبحث اإلدارية ارت ار الق اتخاذ تمهيد 2.2.1 صنع عملية ت عد ارت ار الق الحاضر العصر في واتخاذها اإلدارية أهم من اإلدارة مقومات الناجحة داخل وهي المنظمات عناصر أهم من اإلدارية العملية الالزمة األعمال أهم ومن في اإلدارية القيادات لعمل جميع التنظيمية المستويات وعليه المختلفة النجاح مقدار فإن الذي أية لتحقيقه تسعى المتخذة ارت ار الق وكفاءة فاعلية على كبير بشكل يتوقف منظمة ودرجة اإلدارية. المستويات مختلف على المحدد للهدف مالءمتها )الصيرفي 2007 م( ارر الق صناعة عملية وتعتبر واتخاذه الحياة ميادين في المؤسسات ادارة في محوريا مقوما هذه انعكست وقد اإلدارة ارسات د في الحديثة المداخل تتصدر أنها إلى باإلضافة المختلفة التنظيمات حيث من سواء التعليمية اإلدارة مجال على االهمية اإلدارية والهياكل حيث من أو ارر. الق اتخاذ دعم أو العمليات )األشرم ص 26 ( 2016 م ارت ار الق إن حيث تصنيفاته بشتى المنظمات لكافة بالغة أهمية ارر الق اتخاذ عملية تشكل للمنظمة الداخلية البيئة على المحصلة في تنعكس المتخذة سواء حد على الخارجية والبيئة والسيما الخارجية البيئة من وخاصة المتخذة ارت ار الق تلك تجاه ارجعة تغذية ستتكون وبالتالي المجتمع وتتسم لها تقدم التي الواسعة ارئح الش خالل من بالمجتمع الوثيق بارتباطها الجامعات خدماتها وعليه العملية هذه بسير واضح اهتمام هناك كان عطا عليها.)أبو المؤثرة والعوامل ص 51 ( 2015 م أو النجاح مدى عن دقيق بشكل معبرة أداة بمثابة اليوم اإلدارية ارت ار الق تعد لذا واستثمار المتاحة مواردها استغالل نحو المنظمة مقومات توجيه في المنظمة قيادة لدى الفشل الوقت جلدة وصحيحة.) واضحة علمية رؤية ضمن األهداف لتحقيق 2008 م( واتخاذه ارر الق صنع مفهوم المبحث هذا خالل الباحث يستعرض اتخاذه وأهمية والخطوات األساسية ارر الق اتخاذ لعملية المؤثرة والعوامل ارت ار الق وتصنيف اتخاذ ومعوقات وخصائصه. الفعال ارر الق ارر الق مفهوم 2.2.2 يعد من العديد قام فقد اإلدارية العملية في ألهميته ار ونظ اإلدارية العملية جوهر ارر الق والباحثين الك تاب المختصين ارر الق بتعريف اآلتي: النحو على 22
فقد عرفه حريم و حداد و آخرون ) 1998 م( بأن الق ارر اإلداري سلوك أو تصرف واع منطقي وذو طابع اجتماعي ويمثل الحل او التصرف أو البديل الذي تم اختياره على أساس المفاضلة بين عدة بدائل وحلول ممكنة ومتاحة لحل المشكلة ويعد هذا البديل األكثر كفاية )23 وفاعلية بين تلك البدائل المتاحة لمتخذ الق ارر. )منصور 2006 م ص وأشار طعمة ) 2010 م ص 20 ( بأن الق ارر يمثل اختيار البديل األفضل من بين البدائل المطروحة وأن صنع الق ارر هو العملية التي يتم من خاللها تحديد المشكلة والبدائل المتاحة ثم د ارستها وتحليلها للوصول الى حل لتلك المشكلة. وينظر عقلة ) 2011 م ص 134 ( بأن الق ارر عملية اختيار مستمرة وهي عملية من خاللها نقوم باختيار أفضل البدائل من اجل الوصول نحو الهدف المقصود أو تحقيق ذلك الهدف وتعد الفعالة. عملية اتخاذ الق ار ارت من أهم العمليات اإلدارية وهي قاعدة أساسية للقيادة ويرى الباحث بأن الق ارر اإلداري عملية فكرية تتطلب قد ار واسعا من التصرف واإلبداع وتتضمن العديد من الم ارحل المستمرة لتحديد المشكلة والبدائل المتاحة على اساس المفاضلة للوصول الى أفضل البدائل ومن ثم حل لتلك المشكلة. مفهوم اتخاذ 2.2.3 الق ار ارت اإلدارية أما عملية اتخاذ الق ارر فهي تستند إلى أن الق ارر Decision هو العملية األساسية في اإلدارة وأن عمل المدير الحقيقي هو صنع الق ارر الذي يميز البديل األفضل واألمثل من بين البدائل المختلفة المتاحة وبالتالي اختيار البديل االمثل. )الفضل 2009 م ص 49 ( ويتفق كل من النمر وآخرون ) 2006 م( و السك ارن ) 2004 م( بأن عملية اتخاذ من اإلدارية الق ار ارت أهم المهام الرئيسة لإلدارة حيث إن العملية اإلدارية في مضمونها تع د هي من صلب عملية اتخاذ الق ار ارت كونها مرتبطة بجميع الوظائف األساسية لإلدارة وأنشطتها المختلفة وت عرف عملية اتخاذ الق ار ارت بأنها عملية اختيار بديل من بين عدة بدائل يأتي ذلك بعد د ارسة معمقة وتحليلية لكل جوانب المشكلة موضوع الق ارر. وقد لخص ياغي ) 2005 م ص 16 ( مفهوم اتخاذ الق ار ارت بأنها عملية اختيار واعية ألحد البدائل من بين مجموعة من البدائل المتاحة قائمة. لتحقيق هدف معين أو لمعالجة مشكلة وأشار كل من عبد الرحمن وتادرس ) 2014 م ص 488 ( بأن اتخاذ الق ار ارت اإلدارية: هي قدرة المسؤولين اإلداريين على توفير المعلومات الكافية في الجامعة وايجاد البدائل 23
المناسبة وتقييم البديل األفضل على تحقيق الهدف المرغوب مع م ارعاة جودة الق ارر وزمن اتخاذ الق ارر والسرعة والسهولة في تنفيذه مع تحقيق أقصى عائد. ويع رف الباحث عملية اتخاذ الق ار ارت اإلدارية اج ارئيا : بأنها مرحلة اختيار البديل األمثل من بين بدائل عدة متاحة لتحقيق الهدف المرغوب والوصول الى الق ارر المناسب حسب الجودة والسرعة والسهولة في التنفيذ. 2.2.4 أوجه الشبه والختالف بين صنع الق ارر واتخاذ الق ارر أشار بالل ) 2015 م ص 9( بأن هناك الكثير ممن يخلط بين اتخاذ الق ارر وصنع الق ارر ظانين أنهما عملية واحدة لكن الحقيقة أنهما ليستا عملية واحدة بل تختلفان في كثير من النواحي وذلك لكونهما يقومان على آليات مختلفة من حيث المحتوى واالداء واألثر وعليه يكون من الضروري الوقوف على النقاط الفاصلة بينهما حتى نتدارك التداخل الذي قد يقع عندما يتعلق األمر بالخوض في احدهما أو كالهما بما يتطلبه الموقف العلمي كما يظهر في الجدول اآلتي: أوجه المقارنة الم ارحل جدول )2.2(: أوجه المقارنة بين اتخاذ الق ارر وصنع الق ارر اتخاذ الق ارر صنع الق ارر بدقة تحليل اسباب المشكلة تحديد المشكلة هي مرحلة اختيار البديل األمثل لحل البحث عن البدائل تقييم البدائل المختلفة المشكلة. اختيار البديل األمثل تطبيق البديل األمثل متابعة وتقييم النتائج درجة الشمول المستوى اإلداري متابعة تحقيق النتائج المعلومات أشمل وأدعم حيث أنه يتضمن عدة م ارحل يشترك في صناعة الق ارر جميع المستويات اإلدارية البد من متابعة التنفيذ حتى نتأكد من تحقيق األهداف تجميع وتحليل البيانات من أجل اتخاذ الق ارر المناسب يتمثل في مرحلة واحدة فقط اتخاذ الق ارر مسؤولية القائد اإلداري فقط تنتهي عملية اتخاذ الق ارر بالوصول الى الق ارر المناسب يستخدم القائد المعلومات المجمعة ويتخذ الق ارر في ضوئها الوقت المستغرق العالقة بينهما قصير نسبيا طويل نسبيا هي جزء من عملية صناعة الق ارر. تشتمل صناعة الق ارر على عملية اتخاذ الق ارر المصدر: )زعتر جازية 1977 م ص 104 ( 24
اإلدارية ارت ار الق اتخاذ أهمية 2.2.5 اإلدارية ارت ار الق أهمية تنبع المؤسسات هذه أهداف تحقيق من اإلدارية المؤسسات في فاألجهزة لإلدارة الفقري العمود هو ارر الق واتخاذ وال لها محددة أهداف لتحقيق وجدت اإلدارية هذه تحديد يمكن األهداف االداري. الجهاز داخل إدارية ارت ار ق إصدار بدون أهداف تحقيق في ودورها ارت ار الق وخطورة أهمية من ازد ومما المنظمة ما تعانيه مشكلة من الحديثة االدارية التنظيمات تعقد أهدافها يسعى االداري التنظيم يعد لم إذ وتعددها. ازد مما والمتشابكة المعقدة االهداف من العديد لتحقيق يسعى وانما واحد هدف لتحقيق حدة من التي المشاكل تواجه المنظمات. هذه في االداريين )العزمي ص 56 ( 2016 م ارت ار الق اتخاذ أهمية وتأتي ارر االستم من المنظمة تمكين في دقيق بشكل تساهم أنها في وتع د وفاعلية كفاءة بكل بأنشطتها في المديرين من للعديد االداء جوهر ارت ار الق اتخاذ عملية مختلف مستوياتهم الرئيسة اإلدارية بالوظائف أساسي بشكل مرتبطة أنها كما اإلدارية الناجح ارر الق اتخاذ في المدير قدرة أن بالذكر والجدير والرقابة والتوجيه والتنظيم كالتخطيط والشيخ المناسب.)سويدات بالوقت الدقيقة المعلومات توافر مدى على كبير بشكل تعتمد ص 37 ( 2017 م ولها منظمة أية حياة في والهامة األساسية العمليات من ارت ار الق اتخاذ عملية وتعد عملية ما حد الى وتشبه اإلدارية أنشطتهم أولويات من وأولوية المديرين لدى كبيرة أهمية المنظمة داخل اإلدارية االعمال جوانب من جانب كل في متداخلة عملية أنها في االتصاالت وجميعها ارتيجية است أو روتينية الصغيرة او الكبيرة ات ارر الق من العديد باتخاذ المدير يقوم وهنا العمليات من وغيرها والرقابة والتوظيف والتنظيم كالتخطيط الرئيسية اإلدارية بالوظائف تتعلق اإلدارية.)عليان ص 58 ( 2010 م التخطيط التنظيم اتخاذ القرارات الرقابة التوجيه اإلدارية العملية جوهر ارت ار الق اتخاذ عملية )2.1(: شكل المصدر:)عليان, 2010 م,ص 58 (. 25
2.2.6 خطوات عملية اتخاذ الق ار ارت بيلن كل من أبو عالم وآخرون ) 2014 م ص 542 ) بأن عملية اتخاذ الق ارر تتم لمعالجة مشكلة محددة أو لمواجهة مواقف أو حاالت معينة محتملة الوقوع وتمر عملية اتخاذ الق ارر غالبا بالم ارحل اآلتية: 1- تحديد المشكلة: والمشكلة هي عبارة عن الخلل الذي يتواجد نتيجة اختالف الحالة القائمة عن الحالة القائمة عن الحالة المرغوب بها وتحديد المشكلة تحديدا دقيقا أم ار غاية في األهمية وهنا نتذكر المقولة التالية المشكلة المحددة تحديدا سليما مشكلة نصف محلولة. 2- تحديد الهدف: وهو الهدف أو مجموعة االهداف أو الغايات التي يسعى متخذ الق ارر للوصول إليها والبد من التحديد الدقيق لألهداف المطلوبة وذلك للمفاضلة بين الحلول البديلة لمشكلة معينة. 3- البحث عن البدائل: يقصد بهذه المرحلة التحري و التفتيش عن الحلول المختلفة لحل المشكلة التي تم تشخيصها بدقة في المرحلة األولى وفي هذه المرحلة يتم وضع أكبر عدد ممكن من البدائل المحتملة لحل المشكلة المطروحة. 4- تقييم البدائل واختيار أفضلها: وتتمثل صعوبة هذه المرحلة في أن م ازيا كل بديل وعيوبه ال تظهر وقت بحثها إنما تظهر فعال في المستقبل ويتم في هذه المرحلة اختيار البديل االمثل الذي يحقق مجموعة من الشروط) إمكانية التنفيذ التكاليف المالية االستغالل األمثل لعناصر اإلنتاج وغيرها(. 5- تنفيذ الق ارر ورقابته: حيث البد من تنفيذ الق ارر الذي اتخذ في المرحلة السابقة ومتابعة ورقابة التنفيذ للتأكد من سالمة التنفيذ وصحة الق ارر. 6- متابعة التطبيق: حيث البد من المتابعة المستمرة لعملية التنفيذ وذلك بسبب التغير المستمر للعوامل والظروف المحيطة بعملية اتخاذ الق ارر. 26
ويمكن بيان خطوات المنهج العلمي في حل المشكالت واتخاذ الق ار ارت من خالل الجدول اآلتي: اكتشاف المشكلة وتشخيصها تحليل المشكلة تحديد البدائل تقييم البدائل اختيار البديل األفضل اختيار الق ارر ومتابعة تنفيذه شكل )2.2(: خطوات المنهج العلمي في حل المشكالت واتخاذ القرا ارت المصدر: )موسى 2010( 2.2.7 فاعلية اتخاذ الق ار ارت اإلدارية متخذ الق ارر يتركز االعتماد األساسي في فاعلية اتخاذ الق ار ارت بالدرجة االولى على قوة وقدرته الشخص على االختيار األمثل للبديل من بين عدة بدائل متوفرة للمشكلة موضوع الق ارر ويتحقق ذلك بالد ارسة التحليلية العلمية والتقدير الصحيح للواقع الفعلي ويتم ذلك من خالل توفر المعلومات الضرورية عن المشكلة وتوفر عدة بدائل من مصادر مختلفة قبل البدء باتخاذ الق ارر فالق ارر الصحيح والسليم هو الذي يرتبط بشمولية التنظيم المشكلة تكون قاصرة وليس بنظره عابرة عن أو وقتية وهنا البد من التوازن بين الم ازيا والمخاطر التي قد يسببها 27
اتخاذ الق ارر و لذا فإن متخذ الق ارر يجب عليه أن يقوم بالمفاضلة لمعرفة األفضلية التي ينطوي عليها كل بديل من البدائل المتاحة.)كنعان 2007 م( ويرى ياغي ) 2002 م ص 22 ( بأن فاعلية اتخاذ الق ارر اإلداري هي مساهمة الق ار ارت المتخذة في انجاز األهداف الموضوعة على نحو يحقق ما يأتي: 1- سهولة تنفيذ الق ارر: أن يكون الق ارر المتخذ قابال للتنفيذ دون معوقات. 2- قبول الق ارر من قبل المعنين: أن يكون الق ارر اإلداري م رحبا به ومقبوال من قبل العاملين. 3- زمن اتخاذ الق ارر: أن ي تخذ الق ارر في الوقت المناسب لحدوث المشكلة. 4- جودة الق ارر المتخذ: الذي بدوره ي حسب في حجم العائد الفعلي للمؤسسة نتيجة الق ار ارت المتخذة بأفضل استثمار للموارد البشرية والمادية المتاحة بأقل جهد وتكلفة ممكنين واكتشاف فرص جديدة للتطور واالستم اررية )مناصرة 2004 م ص 20 ( يضيف الصيرفي ) 2003 م( أن فاعلية الق ار ارت هي المحصلة النهائية لجودة الق ارر)نوعيته( مضروبة في درجة تقبل الق ارر ممن سينفذونه. ويتم التعبير عن ذلك بالمعادلة اآلتية: فاعلية الق ارر ات = جودة الق ارر)نوعيته( X درجة قبوله المقومات األساسية لفاعلية اتخاذ الق ار ارت لكي يتصف الق ارر بالفاعلية البد من توافر المقومات األساسية 2010 م ص 2 ( اآلتية: )وداد وحنان القانونية: فيجب أن تتم عملية اتخاذ الق ارر في جو من الشرعية القانونية للشروط المتعامل بها والمتعارف عليها من قبل المحيط. الكفاءة: فليس الجميع قاد ار على عملية اتخاذ الق ارر الرشيد متخذ الق ارر. وأن يتم طبقا وهذا يتطلب أفضل الشروط في اإلبداع والتطوير: هذا الشرط يضمن استم اررية المؤسسة في المستقبل وال يقتصر على مجرد ضمان كفاءتها في الحاضر المطلب. ففاعلية الق ارر تتوقف على مدى قدرته على ضمان هذا القبول: ففاعلية الق ار ارت تعتمد على مدى تقبل البيئة لها وهذا القبول له جانبان األول: يتعلق بقبول العاملين في المؤسسة للق ارر وتنفيذه والدفاع عنه للق ارر خاصة الفئات المتأثرة بالق ارر. والثاني: يتعلق بقبول المجتمع - - - - 28