ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺟﻴﻼﻟﻲ ﻟﻴﺎﺑﺲ ﺳﻴﺪي ﺑﻠﻌﺒﺎس ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ و ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ أﻃﺮوﺣﺔ ﻣﻘ ﺪﻣﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎدة اﻟﺪﻛﺘﻮراﻩ ﻓﻲ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺗﺨﺼﺺ : إدارة أﻋﻤﺎل

ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺟﻴﻼﻟﻲ ﻟﻴﺎﺑﺲ ﺳﻴﺪي ﺑﻠﻌﺒﺎس ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ و ﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﻴﺮ أﻃﺮوﺣﺔ ﻣﻘ ﺪﻣﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎدة اﻟﺪﻛﺘﻮراﻩ ﻓﻲ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺗﺨﺼﺺ : إدارة أﻋﻤﺎل ﺑﻌﻨﻮان : أﺛر اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻻﺳﺗارﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺻﻐﯾرة و اﻟﻣﺗوﺳطﺔ إﺷارف اﻷﺳﺗﺎذ اﻟدﻛﺗور : إﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﺔ : ﺑورﺣﻠﺔ ﻋﻼ ل ﺳﺣﯾﻣﻲ ﻓﺎﯾزة أﻋﺿﺎء ﻟﺟﻧﺔ اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ : أ. د. ﻋﻣارﻧﻲ ﻋﺑد اﻟﻧور ﻗﻣر أﺳﺗﺎذ اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ أ. د. ﺷﻧﯾﻧﻲ ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن أﺳﺗﺎذ اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ أ. د. ﺑودﻻ ل ﻋﻠﻲ أﺳﺗﺎذ اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻠﻣﺳﺎن أﺳﺗﺎذة ﻣﺣﺎﺿرة "أ" ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﯾدي ﺑﻠﻌﺑﺎس أ. د. ﺑورﺣﻠﺔ ﻋﻼ ل أ. د. ﺑن ﻣﻧﺻور ﻋﺑد اﷲ د. ﻣﺑﺎرﻛﻲ ﺳﻣرة ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﯾدي ﺑﻠﻌﺑﺎس رﺋﯾﺳﺎ أﺳﺗﺎذ اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﯾدي ﺑﻠﻌﺑﺎس ﻣﺷرﻓﺎ أﺳﺗﺎذ اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻠﻣﺳﺎن ﻣﻣﺗﺣﻧﺎ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻌﺳﻛر اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ 2017-2016 : ﻣﻣﺗﺣﻧﺎ ﻣﻣﺗﺣﻧﺎ ﻣﻣﺗﺣﻧﺔ

ﺷﻛر و ﺗﻘدﯾر اﻟﺣﻣد ﷲ رب اﻟﻌﺎﻟﻣﯾن و اﻟﺻﻼة و اﻟﺳﻼم ﻋﻠﻰ أﺷرف و ﺳﯾد اﻟﻣرﺳﻠﯾن أﺟﻣﻌﯾن أ ﻣﺎ ﺑﻌد : ﻻ ﯾﺳﻌﻧﻲ ﺑﻌد ﻫذا اﻟﻣﺷوار اﻟ ذي ﻟم ﯾﺧﻠو ﻣن اﻟﺻﻌﺎب إﻻ أن أﺣﻣد اﷲ ﺳﺑﺣﺎﻧﻪ و ﺗﻌﺎﻟﻰ اﻟ ذي أﻧﻌم ﻋﻠﻲ ﺑﺎﻟﺻﺑر و اﻟﻣﺛﺎﺑرة اﻟﻠﺗﯾن ﺗﻣﻛﻧت ﺑﻬﻣﺎ ﻣن إﺑارز ﻫذا اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺗواﺿﻊ إﻟﻰ اﻟﻧور و ﻣﺎ ﻛﺎن ذﻟك ﻟﯾﺗم إﻻ ﺑﻔﺿل اﻟﻠ ﻪ ﺛ م ﺑﻔﺿل اﻷﺳﺗﺎذ اﻟدﻛﺗور ﺑورﺣﻠﺔ ﻋﻼ ل اﻟ ذي ﻗﺑل اﻹﺷارف ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﺑﺣث و ﻟم ﯾﺑﺧل ﻋﻠﻲ ﺑﻌﻠم أو ﻣﻌرﻓﺔ إﻻ و ﻗ دﻣﻬﺎ ﻟﻲ و ﻛذﻟك ﺑﻔﺿل اﻟدﻛﺗور اﻟزﯾن ﻋﺑد اﻟﻣﺟﯾد و اﻟ ذي ﻛﺎن ﻟﺗوﺟﯾﻬﺎﺗﻪ ﻓﻲ اﻟﺟﺎﻧب اﻹﺣﺻﺎﺋﻲ و ﻣﺳﺎﻋدﺗﻪ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺑارﻣﺞ اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ أﺛر ﺑﺎرز ﻓﻲ إﺛارء ﻫذا اﻟﺑﺣث و ﺳﺄﺑﻘﻰ ﻣدﯾﻧﺔ ﻟﺷﺧﺻﻪ اﻟﻛرﯾم ﺑﺎﻟﺷﻛر و اﻟﻌرﻓﺎن. ﻛﻣﺎ أﺷﻛر أﻋﺿﺎء ﻟﺟﻧﺔ اﻟﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺑوﻟﻬم ﺗﺣﻛﯾم ﻫذﻩ اﻷطروﺣﺔ اﻷﺳﺗﺎذ اﻟدﻛﺗور ﺷﻧﯾﻧﻲ ﻋﺑد اﻟرﺣﻣﺎن ﻣن ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﻌﺳﻛر اﻷﺳﺗﺎذ اﻟدﻛﺗور ﺑن ﻣﻧﺻور ﻋﺑد اﷲ و اﻷﺳﺗﺎذ اﻟدﻛﺗور ﺑودﻻ ل ﻋﻠﻲ ﻣن ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﻠﻣﺳﺎن و اﻟدﻛﺗورة ﻣﺑﺎرﻛﻲ ﺳﻣرة ﻣن ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﯾدي ﺑﻠﻌﺑﺎس ﺑﺻﻔﺗﻬم ﻣﻣﺗﺣﻧﯾن ﻟﻬذﻩ اﻷطروﺣﺔ و اﻷﺳﺗﺎذ اﻟدﻛﺗور ﻋﻣارﻧﻲ ﻋﺑد اﻟﻧور ﻗﻣر ﻣن ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﯾدي ﺑﻠﻌﺑﺎس ﺑﺻﻔﺗﻪ رﺋﯾﺳﺎ ﻟﻠﺟﻧﺔ. ﻛﻣﺎ ﻻ ﯾﻔوﺗﻧﻲ أن أﺷﻛر اﻟدﻛﺗور ﺻﺣاروي ﺑن ﺷﯾﺣﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺑوﻟﻪ ﺗﺣﻛﯾم اﻹﺳﺗﺑﯾﺎن ﻛﻣﺎ أﺷﻛر ﻛل ﻣن ﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺗﺣﻛﯾم دون أن أﻧﺳﻰ ﻋﻣﯾد ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹدارﯾﺔ و اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﺑﺟﺎﻣﻌﺔ إرﺑد اﻷﻫﻠﯾﺔ_اﻷردن اﻟدﻛﺗور ﺳﺎﻟم اﻟرﺣﯾﻣﻲ و اﻷﺳﺗﺎذ ﻋﺑد اﻟﻘدر ﻋﻘون ﻣن ﺟﺎﻣﻌﺔ 8 ﻣﺎي - 1945 ﻗﺎﻟﻣﺔ. اﻟﺑﺎﺣﺛﺔ

اﻹﻫداء أﻫدي ﺛﻣرة ﺟﻬدي إﻟﻰ وطﻧﻲ اﻟﺣﺑﯾب اﻟﺟازﺋر و إﻟﻰ اﻟواﻟدﯾن اﻟﻛرﯾﻣﯾن أطﺎل اﷲ ﻓﻲ ﻋﻣرﻫﻣﺎ أ ﻣﻲ و أﺑﻲ إﻟﻰ إﺑﻧﻲ اﻟﺣﺑﯾب و ﻗ رة ﻋﯾﻧﻲ ﺣﻔظﻪ اﷲ ﻣﺣ ﻣد رﯾﺎض إﻟﻰ ﻛل أﻓارد اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ اﻟﻛرﯾﻣﺔ ﺟدﺗﺎي أﺧﺗﻲ و إﺧوﺗﻲ... إﻟﺦ إﻟﻰ ﻣﺷرﻓﻲ ﻓﻲ رﺳﺎﻟﺔ اﻟﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ﻣن ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺷق و إﻟﻰ ﺑﻠدي اﻟﺛﺎﻧﻲ ﺳورﯾﺔ روح اﻟﻔﻘﯾد اﻷﺳﺗﺎذ اﻟدﻛﺗور ﻣﺣﻣد ﺟودت ﻧﺎﺻر رﺣﻣﻪ اﷲ إﻟﻰ رﻓﯾﻘﺎت درﺑﻲ و زﻣﻼﺋﻲ و زﻣﯾﻼﺗﻲ ﺑﺎﻟﻛﻠﯾﺔ ﺑﻠﻘﺎﺿﻲ ﻏرﻣﺔ أوﻟﺣﺳﺎن ﻧﺎﺟﻲ ﺑﻠﻌرﺑﻲ ﺳﻌﯾدي ﺳﻼﻣﺔ... إﻟﺦ إﻟﻰ ﻛل ﻫؤﻻء أﻫدي ﺛﻣرة ﺟﻬدي ﻣﻊ اﻟﻣﺣﺑﺔ واﻟﺗﻘدﯾر اﻟﺑﺎﺣﺛﺔ

اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت - اﻟﺟداول - اﻷﺷﻛﺎل - اﻟﻣﻼﺣق ﻓﻬرس ﻓﮭرس اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت اﻟﻣﺣﺗوى اﻟﺻﻔﺣﺔ اﻟﻣﻠﺧص)ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ اﻟﻔرﻧﺳﯾﺔ و اﻹ ﻧﺟﻠﯾزﯾﺔ( 15 اﻟﻣﻘ دﻣﺔ اﻟﻌﺎ ﻣﺔ 17.1 اﻟﻣﻘ دﻣﺔ 18.2 إﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟدارﺳﺔ 20.3 أﻫداف اﻟدارﺳﺔ 22. 4 ﺧ ط ﺔ ا ﻟﺑ ﺣ ث 22 اﻟﻔﺻل اﻷ ول : اﻟﻧﻣوذج اﻟﻣﻘﺗرح ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ و اﻷداء اﻹﺳﺗارﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ 25 اﻟﺻﻐﯾرة و اﻟﻣﺗوﺳطﺔ اﻟﻣﺑﺣث اﻷ ول : اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ و اﻷداء اﻹﺳﺗارﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺻﻐﯾرة و 25 اﻟﻣﺗوﺳطﺔ.1 ﻧﻣوذج و ﻣﺗﻐﯾارت اﻟدارﺳﺔ 25.2 ﻣﺻطﻠﺣﺎت و ﺣدود اﻟدارﺳﺔ 28.3 ﻣﻧﻬﺞ اﻟدارﺳﺔ 36 اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ : ﻣﺎ ﯾﻣﯾز اﻟدارﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻋن اﻟدارﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ 37.1 ﻣﻠﺧص اﻟدارﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ 37.2 أوﺟﻪ اﺧﺗﻼف اﻟدارﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻋن اﻟدارﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ 55.3 ﻧظﺎم اﻟﺗوﺛﯾق اﻟﻣﺳﺗﺧدم ﻓﻲ اﻟدارﺳﺔ 58 أ

اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت - اﻟﺟداول - اﻷﺷﻛﺎل - اﻟﻣﻼﺣق ﻓﻬرس اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث : اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﻣطﺑﻘﺔ ﻓﻲ اﻟدارﺳﺔ 59.1 اﻹﺣﺻﺎء اﻟوﺻﻔﻲ 59.2 اﻟﺗﺣﻠﯾل أﺣﺎدي اﻟﻣﺗﻐﯾر 61.3 اﻟﺗﺣﻠﯾل ﻣﺗﻌ دد اﻟﻣﺗﻐﯾارت 61 ﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻔﺻل 62 اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ : ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺣول اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ 64 اﻟﻣﺑﺣث اﻷ ول : أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ ﻛﺎﺗﺟﺎﻩ ﺣدﯾث ﻓﻲ ﻧظرﯾﺎت اﻟﻘﯾﺎدة 65.1 ﺗﻌرﯾف اﻟﻘﯾﺎدة 65.2 ﻣﺑﺎدئ وﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻣﻣﺎرﺳﺔ اﻟﻘﯾﺎدة 68.3 اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻟﻘﯾﺎدة و اﻹدارة 75.4 اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎدة 79.5 اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎدة 88 اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ : اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ و ﺗوﺟﻬﺎﺗﻬﺎ اﻹﺳﺗارﺗﯾﺟﯾﺔ 99.1 ﺗﻌرﯾف اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ و ﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ 99.2 أﺑﻌﺎد و وظﺎﺋف ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ 101.3 اﻟﻣﺑﺎدئ اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ 104.4 اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و ﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺎﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ 108 ﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻔﺻل 109 ب

اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت - اﻟﺟداول - اﻷﺷﻛﺎل - اﻟﻣﻼﺣق ﻓﻬرس اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻟث : اﻷداء اﻹﺳﺗارﺗﯾﺟﻲ و ﻛﯾﻔﯾﺔ ﻗﯾﺎﺳﻪ 111 اﻟﻣﺑﺣث اﻷ ول : ﻣﻔﺎﻫﯾم أﺳﺎﺳﯾﺔ ﺣول ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗارﺗﯾﺟﯾﺔ و اﻷداء اﻹﺳﺗارﺗﯾﺟﻲ 112.1 ﺗﻌرﯾف اﻹﺳﺗارﺗﯾﺟﯾﺔ 112.2 ﺗﻌرﯾف اﻹدارة اﻹﺳﺗارﺗﯾﺟﯾﺔ 116.3 ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارة اﻹﺳﺗارﺗﯾﺟﯾﺔ 118.4 ﻋﻣﻠ ﯾﺎت اﻹدارة اﻹﺳﺗارﺗﯾﺟﯾﺔ 119.5 ﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗارﺗﯾﺟﯾﺔ و أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ 122.6 ﻣﻔﻬوم اﻷداء اﻻﺳﺗارﺗﯾﺟﻲ 132 اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ : ﻗﯾﺎس و إدارة اﻷداء اﻹﺳﺗارﺗﯾﺟﻲ ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﺑطﺎﻗﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﺗوازن BSC 137.1 ﻣﻔﻬوم ﺑطﺎﻗﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء اﻟﻣﺗوازن 137.2 اﻟﺧرﯾطﺔ اﻹﺳﺗارﺗﯾﺟﯾﺔ 143.3 ﻣﻧظوارت ﺑطﺎﻗﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﺗوازن 145.4 إدارة اﻷداء اﻹﺳﺗارﺗﯾﺟﻲ 154 ﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻔﺻل 160 اﻟﻔﺻل اﻟارﺑﻊ : دارﺳﺔ ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﻋﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة و اﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﺑوﻻﯾﺔ ﺳﯾدي ﺑﻠﻌﺑﺎس 162 اﻟﻣﺑﺣث اﻷ ول : ﻋرض ﺧﺻﺎﺋص ﻋﯾﻧﺔ و أداة اﻟدارﺳﺔ 163-1 ﺗﻌرﯾف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺻﻐﯾرة و اﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺷرﯾﻊ اﻟﺟازﺋري 163-2 اﻟﺗطور اﻟﺗﺎرﯾﺧﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة و اﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﻓﻲ اﻟﺟازﺋر 165 ج

اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت - اﻟﺟداول - اﻷﺷﻛﺎل - اﻟﻣﻼﺣق ﻓﻬرس -3 ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة و اﻟﻣﺗوﺳطﺔ 166-4 ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟدارﺳﺔ 170-5 ﻋﯾﻧﺔ اﻟدارﺳﺔ 170-6 وﺣدات اﻟﻣﻌﺎﯾﻧﺔ 170-7 ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗوزﯾﻊ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎﻧﺎت ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻛل ﻣؤﺳﺳﺔ 170-8 أداة اﻟﻘﯾﺎس 172-9 أدوات ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت 174-10 ﺳﯾر اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت 175-11 ﺗﺣﻛﯾم اﻻﺳﺗﺑﯾﺎن 178-12 دارﺳﺔ وﺻﻔﯾﺔ ﻟﻠﻌﯾﻧﺔ و ﻟﻠﻣﺑﺣوﺛﯾن 180 اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ : دارﺳﺔ وﺻﻔﯾﺔ ﻟﻣﺗﻐﯾارت اﻟدارﺳﺔ 194-1 ﺧﺻﺎﺋص ﻣﺗﻐﯾارت اﻟدارﺳﺔ 194-2 وﺻف إﺟﺎﺑﺎت اﻟﺟزء اﻟﺛﺎﻟث ﻣن اﻻﺳﺗﺑﯾﺎﻧﺎت 228 اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث : اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت 235-1 اﻟدارﺳﺔ اﻟﺗوﻛﯾدﯾﺔ 235.2 اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت ﺑﻌد اﻟدارﺳﺔ اﻟﺗوﻛﯾدﯾﺔ 253 اﻟﻣﺑﺣث اﻟارﺑﻊ : ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ و آﻓﺎق اﻟدارﺳﺔ -1 ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ 269 269 د

اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت - اﻟﺟداول - اﻷﺷﻛﺎل - اﻟﻣﻼﺣق ﻓﻬرس -2 ﺗﺛﻣﯾن اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ 282-3 إﺛارء اﻟﺣﻘل اﻟﻣﻌرﻓﻲ 286-4 ﻣﺣدودﯾﺔ )أوﺟﻪ اﻟﻘﺻور( اﻟدارﺳﺔ 288-5 آﻓﺎق اﻟدارﺳﺔ 290 ﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻔﺻل 291 اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ اﻟﻌﺎ ﻣﺔ 294 ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣارﺟﻊ 298 ﻓﻬرس اﻟﺟداول اﻟرﻗم ﻋﻧوان اﻟﺟدول اﻟﺻﻔﺣﺔ 01 أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ ﻛﻣﺎ وردت ﻟدى اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻛﺗﺎب 29 02 ﺗﺻﻧﯾف ﻣﻘﺎﯾﯾس اﻷداء 33 03 ﻣﺑرارت اﺳﺗﺧدام اﻟﺑارﻣﺞ اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ 36 04 ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯾن اﻟدارﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ واﻟدارﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ 55 05 ﺗﻌرﯾف اﻟﻘﯾﺎدة 65 06 ﻣﺻﺎدر اﻟﻘوة واﻟﻘارءة اﻟﻣﺧﺗﺻرة ﻟﻠﻘﯾﺎدة أو اﻟﻣدﯾرﯾن 72 07 اﻟﻔروﻗﺎت ﺑﯾن اﻟﻘﯾﺎدة و اﻻدارة - ﺑﺣﺳب روﺳت - 77 08 اﻟﻔروﻗﺎت ﺑﯾن اﻟﻘﯾﺎدة واﻹدارة _ﺑﺣﺳب ﻛوﺗر_ 78 09 ﺗﻘﯾﯾم اﻟدارﺳﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﺳﻠوﻛﻲ ﻟﻠﻘﯾﺎدة 81 ه

اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت - اﻟﺟداول - اﻷﺷﻛﺎل - اﻟﻣﻼﺣق ﻓﻬرس 10 ﺗﻘﯾﯾم اﻟدارﺳﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻻﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣوﻗﻔﻲ ﻟﻠﻘﯾﺎدة 83 11 اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻟﻘﺎﺋد اﻟﺗﺣوﯾﻠﻲ و اﻟﻘﺎﺋد اﻟﻛﺎرﯾزﻣﻲ 93 12 أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ 102 13 اﻟﻔروﻗﺎت ﺑﯾن اﻟﻘﺎدة اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾون و اﻟﻘﺎدة ﻏﯾر اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾون 105 14 ﻣﺻﻔوﻓﺔ أﻧﺻوف 113 15 ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء ﻟﻠﻣﺣور اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺻرﯾﺔ ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻷﺳﻣﻧت 148 16 ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء ﻟﻣﺣور اﻟﻌﻣﻼء ﺑﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺻرﯾﺔ ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻷﺳﻣﻧت 150 17 ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء ﻟﻣﺣور اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﺑﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺻرﯾﺔ ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻷﺳﻣﻧت 152 18 ﺑطﺎﻗﺔ اﻷداء ﻟﻣﺣور اﻟﺗﻌﻠم و اﻟﻧﻣو ﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺻرﯾﺔ ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻷﺳﻣﻧت 153 19 ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗوزﯾﻊ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎﻧﺎت 170 20 ﺷرح اﻻﺳﺗﺑﯾﺎﻧﺎت 172 21 اﻟﺗﺄﯾﯾد وﻓق اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ 174 22 ﻣﺟﻣوع اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت و اﻻﺳﺗﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣوزﻋﺔ 174 23 ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت 176 24 ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣﺣﻛﻣﯾن 178 25 ﺗﻛارر اﻟﺟﻧس 180 26 ﺗﻛارر اﻟﺟﻧس ﻓﻲ ﻛل ﻣؤﺳﺳﺔ 181 27 ﺗﻛارر اﻟﻌﻣر 182 28 ﺗﻛارر اﻟﻌﻣر ﻓﻲ ﻛل ﻣؤﺳﺳﺔ 183 و

اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت - اﻟﺟداول - اﻷﺷﻛﺎل - اﻟﻣﻼﺣق ﻓﻬرس 29 ﺗﻛارر اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ 184 30 ﺗﻛارر اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻲ ﻛل ﻣؤﺳﺳﺔ 185 31 ﺗﻛارر اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ 186 32 ﺗﻛارر اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ﻓﻲ ﻛل ﻣؤﺳﺳﺔ 187 33 ﺗﻛارر ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة 188 34 ﺗﻛارر ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة ﻓﻲ ﻛل ﻣؤﺳﺳﺔ 189 35 ﺗﻛارر اﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ 190 36 ﺗﻛارر رﻗم اﻷﻋﻣﺎل 191 37 ﺗﻛارر ﻧوع اﻟﻘطﺎع 192 38 ﺗﻛارر ﻋدد اﻟﻌ ﻣﺎل 193 39 اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺗﻛارري اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻻﻧﺣارف اﻟﻣﻌﯾﺎري و ﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف 196 ﻟﺗﺻوارت اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻣﺗﻐﯾر اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ 40 ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﯾﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﺗوﺳطﺎت ﻣﺗﻐﯾر أﺑﻌﺎد و ﻓﻘارت اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ 207 ﺑﺎﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻧظرﯾﺔ (3) Test value 41 اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺗﻛارري اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻻﻧﺣارف اﻟﻣﻌﯾﺎري و ﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف 211 ﻟﺗﺻوارت اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻣﺗﻐﯾر اﻷداء اﻹﺳﺗارﺗﯾﺟﻲ 42 ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﯾﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﺗوﺳطﺎت ﻣﺗﻐﯾر أﺑﻌﺎد و ﻓﻘارت اﻷداء اﻹﺳﺗارﺗﯾﺟﻲ 221 ﺑﺎﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻧظرﯾﺔ (3) Test value 43 اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺗﻛارري اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ اﻻﻧﺣارف اﻟﻣﻌﯾﺎري و ﻣﻌﺎﻣل اﻻﺧﺗﻼف ﻟﺗﺻوارت اﻟﻣﺑﺣوﺛﯾن ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻣﺗﻐﯾر اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ز 224

ﻓﻬرس 44 اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت - اﻟﺟداول - اﻷﺷﻛﺎل - اﻟﻣﻼﺣق ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﯾﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﺗوﺳطﺎت ﻣﺗﻐﯾر و ﻓﻘارت اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﺎﻟﻘﯾﻣﺔ 227 اﻟﻧظرﯾﺔ (3) Test value 45 ﺗﻛارر اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﺗﻐﯾﯾر 228 46 ﺗﻛارر أﻧواع اﻟﺗﻐﯾﯾر 229 47 ﺗﻛارر ﻣؤﺷارت اﻟﻣﻧظور اﻟﻣﺎﻟﻲ 230 48 ﺗﻛارر ﻣؤﺷارت ﻣﻧظور اﻟﻌﻣﻼء 231 49 ﺗﻛارر ﻣؤﺷارت ﻣﻧظور اﻟﻌﻣﻠ ﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ 232 50 ﺗﻛارر ﻣؤﺷارت ﻣﻧظور اﻟﺗﻌﻠم و اﻟﻧﻣو 233 51 ﺷرح رﻣوز اﻟﻧﻣوذج اﻟﻣﺑدﺋﻲ 238 52 اﻟﻣﺗﻐﯾارت اﻟظﺎﻫرة ﻗﺑل وﺑﻌد اﻟدارﺳﺔ اﻟﺗوﻛﯾدﯾﺔ 240 53 ﻗﯾﺎﺳﺎت اﻟﺻدق اﻟﺗﻘﺎرﺑﻲ 244 54 ﻗﯾﺎﺳﺎت اﻟﺻدق اﻟﺗﻣﺎﯾزي 248 55 ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺛﺑﺎت اﻟﻣﻘﯾﺎس 250 56 اﻻﺧﺗﺑﺎارت اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻔرﺿﯾﺎت 254 57 اﻻرﺗﺑﺎط اﻟﻣﺗﻌ دد Multicolinéarité 259 58 ﻣؤﺷارت ﺟودة اﻟﻧﻣوذج 262 59 ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻷداء اﻻﺳﺗارﺗﯾﺟﻲ 263 60 ﺗﺑﺎﯾن اﻟﻣﺗﻐﯾارت اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ اﻟﻣﻔ ﺳرة 264 61 اﻟﻣﻘوﻣﺎت اﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ ﻟﻠدارﺳﺔ 288 ح

ﻓﻬرس 62 اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت - اﻟﺟداول - اﻷﺷﻛﺎل - اﻟﻣﻼﺣق ﻧﺗﺎﺋﺞ اﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدارﺳﺔ 292 ﻓﻬرس اﻷﺷﻛﺎل اﻟرﻗم ﻋﻧوان اﻟﺷﻛل اﻟﺻﻔﺣﺔ 1 ﻧﻣوذج اﻟدارﺳﺔ اﻟﻣﻘﺗرح 27 2 ﻛﻔﺎءة اﻟﻘﯾﺎدة 67 3 ﻧظرﯾﺔ ﻓروم ﺟﺎﺟو ﻟﻠﻘﺎﺋد اﻟﻣﺷﺎرك 91 4 اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت 5 ﻟﻠﻘﯾﺎدة 94 5 أﺑﻌﺎد اﻹﺳﺗارﺗﯾﺟﯾﺔ 115 6 ﻧﻣوذج ﻣارﺟﻌﺔ وﺗﻘوﯾم اﻹﺳﺗارﺗﯾﺟﯾﺔ 121 7 ﻧﻣوذج اﻟﻣارﺣل اﻟﺗﻔﺻﯾﻠﯾﺔ ﻟﻺدارة اﻹﺳﺗارﺗﯾﺟﯾﺔ 121 8 اﻟﻌواﻣل اﻟﺳﺑﻌﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻹﺳﺗارﺗﯾﺟﯾﺔ وﻓق إطﺎر ﻣﺎﻛﯾﻧزي ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻻﺳﺗارﺗﯾﺟﯾﺎت 125 Mckinsey 7- SFramework 9 ﻣﺛﺎل ﻟﻠﺧرﯾطﺔ اﻹﺳﺗارﺗﯾﺟﯾﺔ 126 10 دورة اﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗارﺗﯾﺟﻲ ﻋﺑر اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ 127 11 ﻣﺻﻔوﻓﺔ اﻟﻧﺟﺎﻋﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ 131 12 اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻌﺗﻣد إﻋﺎدة اﻟﻬﻧدﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻐﯾﯾر 136 13 ﻣﻔﺎﻫﯾم ﺑطﺎﻗﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﺗوازن 138 14 ﻫﯾﻛل ﺑطﺎﻗﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﺗوازن 140 ط

اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت - اﻟﺟداول - اﻷﺷﻛﺎل - اﻟﻣﻼﺣق ﻓﻬرس 15 ﻣﻛ وﻧﺎت اﻟﺑطﺎﻗﺔ 141 16 ﺧرﯾطﺔ إﺳﺗارﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺧص SP1 144 17 ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻣﻛﯾن ﺑوﺻﻔﻬﺎ إﺳﺗارﺗﯾﺟﯾﺔ إدارﯾﺔ 155 18 ﺗﻣﺛﯾل ﺑﯾﺎﻧﻲ ﻟﺗﻛارر اﻟﺟﻧس 180 19 ﺗﻣﺛﯾل ﺑﯾﺎﻧﻲ ﻟﺗﻛارر اﻟﻌﻣر 182 20 ﺗﻣﺛﯾل ﺑﯾﺎﻧﻲ ﻟﺗﻛارر اﻟﻣؤﻫل اﻟﻌﻠﻣﻲ 184 21 ﺗﻣﺛﯾل ﺑﯾﺎﻧﻲ ﻟﺗﻛارر اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ 186 22 ﺗﻣﺛﯾل ﺑﯾﺎﻧﻲ ﻟﺗﻛارر ﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة 188 23 ﺗﻣﺛﯾل ﺑﯾﺎﻧﻲ ﻟﺗﻛارر اﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ 190 24 ﺗﻣﺛﯾل ﺑﯾﺎﻧﻲ ﻟﺗﻛارر رﻗم اﻷﻋﻣﺎل 191 25 ﺗﻣﺛﯾل ﺑﯾﺎﻧﻲ ﻟﺗﻛارر ﻧوع اﻟﻘطﺎع 192 26 ﺗﻣﺛﯾل ﺑﯾﺎﻧﻲ ﻟﺗﻛارر ﻋدد اﻟﻌ ﻣﺎل 193 27 ﻣﺧطط أﻋﻣدة ﯾﻣﺛل ﻣﺗوﺳطﺎت أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ 194 28 ﻣﺧطط أﻋﻣدة ﯾﻣﺛل ﻣﺗوﺳطﺎت ﻓﻘارت اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ 206 29 ﻣﺧطط أﻋﻣدة ﯾﻣﺛل ﻣﺗوﺳطﺎت أﺑﻌﺎد اﻷداء اﻹﺳﺗارﺗﯾﺟﻲ 209 30 ﻣﺧطط أﻋﻣدة ﯾﻣﺛل ﻣﺗوﺳطﺎت ﻓﻘارت اﻷداء اﻻﺳﺗارﺗﯾﺟﻲ 220 31 ﻣﺧطط أﻋﻣدة ﯾﻣﺛل ﻣﺗوﺳطﺎت ﻓﻘارت اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ 223 32 ﻣﺧطط أﻋﻣدة ﯾﻣﺛل ﻣﺗوﺳطﺎت اﻟﻣﺗﻐﯾارت 226 ي

اﻟﻣﺣﺗوﯾﺎت - اﻟﺟداول - اﻷﺷﻛﺎل - اﻟﻣﻼﺣق ﻓﻬرس 33 ﻧﻣوذج SEM 236 34 اﻟﻧﻣوذج اﻟﻣﺑدﺋﻲ SEM 237 35 رت SMART PLS 2 ﻟﻠﻧﻣوذج اﻟﻛﻠﻲ ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﺗﻘﻧﯾﺔ Bootstrap ﺗﻘدﯾ ا 252 36 ﺗﻘدﯾارت SMART PLS 2 ﻟﻠﻧﻣوذج اﻟﻛﻠﻲ 255 37 رت SMART PLS 2 ﻟﻠﻧﻣوذج اﻟﺟزﺋﻲ ﺑﺎﺳﺗﺧدام ﺗﻘﻧﯾﺔ Bootstrap ﺗﻘدﯾ ا 257 38 ﺗﻘدﯾارت SMART PLS 2 ﻟﻠﻧﻣوذج اﻟﺟزﺋﻲ 258 39 ﻋدد اﻟﻣرﻛﺑﺎت ﻓﻲ اﻟﻧﻣوذج 262 40 ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺛﻘﺔ ﻟﻠﻣﺗﻐﯾارت اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ اﻟﻣﻔ ﺳرة 263 41 ﻣﺧطط أﻋﻣدة ﯾﻣﺛل ﻗﯾم VIP 265 42 اﻻرﺗﺑﺎط اﻟوﺳﯾط 267 ﻓﻬرس اﻟﻣﻼﺣق ﻋﻧوان اﻟﻣﻠﺣق اﻟﺻﻔﺣﺔ اﻻﺳﺗﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺧﻣﺳﺔ 309 )ب( ﻣﺧرﺟﺎت SPSS 22 326 )ج( ﻣﺧرﺟﺎت SMART PLS 2 353 اﻟﻣﻠﺣق )أ( )د( ﻣﺧرﺟﺎت XL STAT 2O14 ك 360

ﻣ ﻠﺧ ص ا ﻟﺑﺣ ث ﻣﻠﺧص ﺑﺎﻟﻠ ﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ : أﺛر اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻻﺳﺗارﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺻﻐﯾرة و اﻟﻣﺗوﺳطﺔ إﻋداد اﻟطﺎﻟﺑﺔ : ﺳﺣﯾﻣﻲ ﻓﺎﯾزة إﺷارف اﻷﺳﺗﺎذ اﻟدﻛﺗور : ﺑورﺣﻠﺔ ﻋﻼ ل اﻷﺳﺗﺎذ اﻟدﻛﺗور ﻓﻲ ﻗﺳم ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر و ﻋﻣﯾد ﺳﺎﺑق ﺑﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ و ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺟﯾﻼ ﻟﻲ ﻟﯾﺎﺑس - ﯾﻬدف ﻫذا اﻟﺑﺣث إﻟﻰ دارﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ و اﻷداء اﻹﺳﺗارﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺻﻐﯾرة و اﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﻣن ﺧﻼل دارﺳﺔ 20 ﻣؤﺳﺳﺔ ﺻﻐﯾرة و ﻣﺗوﺳطﺔ ﺑوﻻﯾﺔ ﺳﯾدي ﺑﻠﻌﺑﺎس ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ. وﺗ م ﻗﯾﺎس ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺧﻣﺳﺔ أﺑﻌﺎد ﻫﻲ : اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺛﺎﻟﻲ اﻟﺣﻔز اﻹﻟﻬﺎﻣﻲ اﻻﺳﺗﺛﺎرة اﻟﻔﻛرﯾﺔ اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﻔردي و اﻟﺗﻣﻛﯾن ﻛﻣﺎ ﺗ م ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻹﺳﺗارﺗﯾﺟﻲ ﻣن ﺧﻼل أرﺑﻌﺔ أﺑﻌﺎد ﻫﻲ : اﻟﻣﻧظور اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻣﻧظور اﻟﻌﻣﻼء ﻣﻧظور اﻟﻌﻣﻠ ﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ و ﻣﻧظور اﻟﺗﻌﻠم و اﻟﻧﻣو. ﺻﻠت اﻟدارﺳﺔ إﻟﻰ ﻋ دة ﻧﺗﺎﺋﺞ أﻫ ﻣﻬﺎ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ و اﻷداء ﺗو اﻹﺳﺗارﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة و اﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﻣﺣل اﻟدارﺳﺔ. اﻟﻛﻠ ﻣﺎت اﻟﻣﻔﺗﺎﺣﯾﺔ : اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ اﻷداء اﻹﺳﺗارﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ اﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ و اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ. 15

ﻣ ﻠﺧ ص ا ﻟﺑﺣ ث Résumé : L objectif de cette étude est d expliquer la relation qui existe entre le leadership transformationnel et la performance stratégique des PME, à travers l étude de 20 entreprises dans la wilaya de Sidi Bel-Abbés, spécialisées dans les produits industriels. Il s agit précisément de mesurer le leadership transformationnel à travers cinq dimensions : l influence idéale, la motivation inspirante, la stimulation intellectuelle, la considération individuelle et l empowerment, et de mesurer également la performance stratégique à travers quatre dimensions : La finance, les clients, les processus internes, l apprentissage et la croissance. Les résultats obtenus ont confirmé une relation positive entre le leadership transformationnel et la performance stratégique, dans les entreprises étudiées. Mots clés : Leadership transformationnel, Performance stratégique, petite et moyenne entreprise, changement organisationnel et produits industriels. Abstract : The objective of this study is to explain the relationship between transformational leadership and the strategic performance of small and medium organization, through the study of 20 companies in Sidi Bel-Abbes town, specialized in industrial products. It is precisely measuring transformational leadership through five dimensions : idealized influence, inspirationl motivation, intellectual stimulation, individual consideration and empowerment, and also measuring strategic performance across four dimensions : finance,clients, internal processes, learning and growth.the results confirmed a positive relationship between transformational leadership and strategic performance in the companies studied. Keywords : Transformational leadership, Strategic performance, Small and medium organization, Organizational change and industrial products. 16

اﻟﻣﻘ دﻣﺔ اﻟﻌﺎ ﻣﺔ.1 اﻟﻣﻘ دﻣﺔ.2 إﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟدارﺳﺔ.3 أﻫداف اﻟدارﺳﺔ.4 ﺧطﺔ اﻟﺑﺣث

اﻟﻣﻘ دﻣﺔ اﻟﻌ ﺎ ﻣ ﺔ.1 اﻟﻣﻘ دﻣﺔ : ﯾﻌد اﻷداء ﻣﻔﻬوﻣﺎ ﺟوﻫر ﺎ وﻫﺎﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﺷﻛﻞ ﻋﺎم وﻫو ﯾﻣﺛﻞ اﻟﻘﺎﺳم اﻟﻣﺷﺗرك ﻻﻫﺗﻣﺎم ﻋﻠﻣﺎء إدارة اﻷﻋﻣﺎل و ﯾﻛﺎد أن ﯾﻛون اﻟظﺎﻫرة اﻟﺷﻣوﻟﯾﺔ ﻟﺟﻣﯾﻊ ﻓروع وﺣﻘول اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻹدار ﺔ ﺑﻣﺎ ﻓ ﻬﺎ اﻹدارة اﻹﺳﺗارﺗ ﺟﯾﺔ ﻛﻣﺎ أ ﻧﻪ ﯾﻌد ﻋﻧﺻ ا ر ﻣﺣور ﺎ ﻟﺟﻣﯾﻊ ﻓروع وﺣﻘول اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻹدار ﺔ ﻓﺿﻼ ﻋن ﻛوﻧﻪ اﻟﺑﻌد اﻷ ﺛر أﻫﻣﯾﺔ ﻟﻣﺧﺗﻠﻒ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت و اﻟ ذ ﺗﻣﺣور ﺣوﻟﻪ وﺟود اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﻋدﻣﻪ و ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن ﻛﺛرة اﻟﺑﺣوث و اﻟدارﺳﺎت اﻟﺗ ﻲ ﺗﺗﻧﺎول اﻷداء إﻻ أ ن اﻟﻣﺟﺎل ﻻ ازل واﺳﻌﺎ ﻟﻣز د ﻣن اﻟﺑﺣث و اﻟدارﺳﺔ ﻟﻐرض ﺗﺄط ر ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم اﻟواﺳﻊ ﺧﺎﺻ ﺔ و أ ﻧﻪ ﻟم ﯾﻌد ﻣﻔﻬوم ﺑﺳﯾ ﺑﻘﯾﺎﺳﺎت ﻣﺣ ددة ﺗﻔق ﻋﻠﯾﻪ اﻟﺟﻣﯾﻊ و رﻏم ﺗﻌدد و اﺗﺳﺎع اﻷﺑﻌﺎد و اﻟﻣﻧطﻠﻘﺎت اﻟﺑﺣﺛﯾﺔ ﺿﻣن ﻣوﺿوع اﻷداء و اﺳﺗﻣارر اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﺎﻻﻫﺗﻣﺎم و اﻟﺗرﻛ ز ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠﻒ ﺟواﻧﺑﻪ ﺑﻘﻰ اﻷداء ﻣﺟﺎﻻ ﺧﺻﺑﺎ ﻟﻠﺑﺣث و اﻟدارﺳﺔ ﻻرﺗﺑﺎطﻪ اﻟوﺛ ق ﺑﻣﺧﺗﻠﻒ اﻟﻣﺗﻐ ارت و اﻟﻌواﻣﻞ اﻟ ﺋﯾﺔ ﺳواء أ ﺎﻧت اﻟداﺧﻠﯾﺔ أم اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣﻧﻬﺎ وﺗﺷﻌب وﺗﻧوع ﺗﻠك اﻟﻣﺗﻐ ارت و ﺗﺄﺛ رﻫﺎ اﻟﻣﺗﺑﺎدل ﻣﻌﻪ ﻓﺎﻷداء ﻣﻔﻬوم واﺳﻊ وﻣﺣﺗوﯾﺎﺗﻪ ﻣﺗﺟددة ﺗﺟدد وﺗﻐ ر و ﺗطور أ ﻣن ﻣﻛوﻧﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﺧﺗﻼف أﻧواﻋﻬﺎ وﻻ ﺗازل اﻹداارت اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣﺳﺗﻣرة ﻓﻲ اﻟﺗﻔﻛ ر ﺑﻣوﺿوع اﻷداء طﺎﻟﻣﺎ أن ﺗﻠك اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣوﺟودة إﺿﺎﻓ ﺔ إﻟﻰ أ ن اﻻﻧﺷﻐﺎل ﺑﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻷداء وﺻﻔﻪ ﻣﺻطﻠﺣﺎ ﺗﻘﻧﯾﺎ وﺑﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗ ﻲ ﯾﺣﻠﻞ ﻋﻧدﻫﺎ و اﻟﻘواﻋد اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻘﯾﺎﺳﻪ ﻣﺎازل ﻣﺳﺗﻣ ا ر.1 إ ن اﻟﻬدف اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﻠﻘﯾﺎدة اﻹدار ﺔ اﻟﺗ ﻲ ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﺎﻟﺟودة اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻫو ﺗﺟﻧ د اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﺑﺷر ﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗ ﻲ ﺗﺷﻛﻠﻬﺎ ﻣﻌظم اﻷﻓارد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗوظ ﻒ ﻣﻬﺎارﺗﻬم ﺑﺷﻛﻞ ﺟ د و ﻛﻔﺎءاﺗﻬم و ﻫﻲ اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗ ﻲ ﺗﺗﻣ ز ﺑﻣز د ﻣن اﻟذﻛﺎء ﻓﯾﻣﺎ ﺧص اﻟﻌﻼﻗﺎت و اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧ ؤ و ﻛذﻟك ﺗﺗﻣ ز ﺑﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣﻞ ﺑﺷﻛﻞ أﺧﻼﻗﻲ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻞ اﻹدار اﻟ وﻣﻲ. ﺑﻛﻠ ﻣﺔ واﺣدة ﺗﻌﻠق اﻷﻣر ﺑﺎﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ أﻋﻣﺎل أ ﺛر إﻧﺳﺎﻧﯾﺔ أ ﺛر ذﻛﺎءا أ ﺛر ﺣداﺛﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎدة اﻹدار ﺔ ﺣ ث ﺗﺗﻣﺎش ﻫذﻩ اﻷﺧ رة ﻣﻊ ﺗطور اﻟﻘﯾم اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺗطﻠﻌﺎت اﻷﻓارد وﻟ ن ﻛذﻟك ﻣﻊ ﻓرص اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ. 2 1 واﺋﻞ ﻣﺣﻣد ﺻﺣ ﻲ إدر س و طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟ ﻲ أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻷداء و ﺑطﺎﻗﺔ اﻟﺗﻘ ﯾم اﻟﻣﺗوازن - ﺳﻠﺳﻠﺔ إدارة اﻷداء اﻻﺳﺗارﺗ ﺟﻲ ) 1 ﻋﻣﺎن - اﻷردن : دار واﺋﻞ.37 (2009 Daniel Belet, Essai : leadership humainement intelligent de demain-innover dans les relations manageriales, enjeu-clé de la performance des organisations au XXIe siècle,( Paris: Management et prospective ;2015), 95. 2 18

اﻟﻣﻘ دﻣﺔ اﻟﻌ ﺎ ﻣ ﺔ ﻛﻣﺎ أ ن اﻟﻘﺎدة اﻟﺗﺣو ﻠ ن ﯾﺣﻔزون ﻣرؤوﺳ ﻬم ﻣن ﺧﻼل إﺛﺎرﺗﻬم و ﺧﻠق اﻟﺗﺣدﯾﺎت ﻟﻬم وﺗﺷﺟﯾﻌﻬم ﻋﻠﻰ اﻟﺗطور ﻓردا ﻓردا ﺣ ث ﯾﺷدد ﻫؤﻻء اﻟﻘﺎدة ﻋﻠﻰ اﻧﺟﺎز أﻫداف ﺟﻣﺎﻋﯾﺔ وﻣﻬﺎم و رؤ ﻣﺷﺗرﻛﺔ وﻋﻠﻰ ﺟذب اﻧﺗﺑﺎﻩ ﻣرؤوﺳ ﻬم ﻟﻠﺗرﻛ ز ﻋﻠﻰ اﻻﻧﺟﺎازت و اﻟﻣﻬﻣﺎت اﻟواﺳﻌﺔ و ﻏ ر اﻻﻋﺗﯾﺎدﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﯾﺷﺟﻌون ﻫؤﻻء اﻟﻣرؤوﺳ ن ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﻠم و اﺧﺗﺑﺎر اﻷﻣور و اﻟﺗﺟدد و ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻷﻣور اﻟﺗ ﻲ ﺗﺣﻘق ﻟﻬم اﻟطﻣوﺣﺎت و اﻟﺗوﻗﻌﺎت اﻟﻣارﻓﻘﺔ ﻻﻧﺟﺎز ﻋﻣﻠﻬم ﺿﻣن اﻟﻔر ق و ﻟﻣﺻﻠﺣﺔ اﻟﻔر ق.1 وﻟﻌ ﻞ ﻣوﺿوع اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣو ﻠﯾﺔ و ﻋﻼﻗﺗﻪ ﺑﺎﻷداء اﻻﺳﺗارﺗ ﺟﻲ ﻣوﺿوع ﻣﻬم ﺧﺎﺻ ﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐ رة و اﻟﻣﺗوﺳطﺔ اﻟﺗ ﻲ ﺗﻣﺗﺎز ﺑﺻﻐر ﺣﺟﻣﻬﺎ وﺿرورة و ﺣﺎﺟﺔ أﻓاردﻫﺎ ﻟﻘﺎدة ﻗﺎدر ن ﻟدﻓﻌﻬم ﻧﺣو اﻷداء اﻟﻣرﻏوب و اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻘﺎء ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗ ﻲ أﺿﺣﻰ وﺟودﻫﺎ ﺿرورة ﺣﺗﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟ ﺎﻓﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟﻌﺎﻟﻣﯾﺔ اﻷ ﺛر ﺗﻘدﻣﺎ و ازدﻫﺎ ا ر. و ﻛذﻟك ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﻧﻬوض ﺑﺎﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟﺟازﺋر ودﻓﻌﻪ ﻧﺣو اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ و اﻟرﻗﻲ و ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟرﻓﻊ ﻣن ﻣﺳﺗو اﻷداء اﻻﺳﺗارﺗ ﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐ رة و اﻟﻣﺗوﺳطﺔ اﻟﺗ ﻲ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻗﺎدة ﻗﺎدر ن ﻋﻠﻰ إﺣداث اﻟﺗﻐ ر و اﻟﻧﻣو و اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻣارر ﺔ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺣ ث أ ن" ﻫدف اﺳﺗﻣارر ﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻌد ﻓﻲ اﻟﻣﻘ دﻣﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻷﻏﻠب اﻟ ﺗﺎب اﻟﺧرﺟ ن ﻣن ﻣﺧﺗﻠﻒ اﻟﻣدارس : دروﻛر P.F.DRUCKER ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣدرﺳﺔ اﻹدار ﺔ أﻧﺻوف I.ANSOFF ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣدرﺳﺔ اﻹﺳﺗارﺗ ﺟﯾﺔ ﺳﯾﻣون H.SIMON ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣدرﺳﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ﺣﺳب ﻫؤﻻء اﻟ ﺗﺎب اﻟر ﺢ ﻻ ﯾظﻬر ﻛﻬدف ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻪ و إﻧﻣﺎ ﻛوﺳ ﻠﺔ ﻟﺿﻣﺎن اﻻﺳﺗﻣارر ﺔ ".2 ﻧﺣﺎول ﻛذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻫذﻩ اﻟدارﺳﺔ إﺛارء اﻟﺣﻘﻞ اﻟﻣﻌرﻓﻲ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷر ﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ ﻓﻲ ﻣ دان إدارة اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺗوﺳطﺔ و اﻟﺻﻐ رة و ذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻣﺣﺎوﻟﺔ إ ﺟﺎد ﻋﻼﻗﺔ ﺗر ن ﻛﻞ ﻣن اﻟﻧﻣ اﻟﻘﯾﺎد اﻟﺗﺣو ﻠﻲ و ﻣﺳﺗو اﻷداء اﻻﺳﺗارﺗ ﺟﻲ ﻟﻬذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت. 1 ﺣﺳن إ ارﻫﯾم ﻠو اﻟﻣﺑﺎد و اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺣد ﺛﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ) روت : دار اﻟﻧﻬﺿﺔ اﻟﻌر ﯾﺔ.447-443 ( 2005 ; Ahmed KOUDRI, Economie de l entreprise (Une Introduction au Management), (Alger : ENAG-Editions 1999), 17. 2 19

اﻟﻣﻘ دﻣﺔ اﻟﻌ ﺎ ﻣ ﺔ.2 إﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟدارﺳﺔ : ﺗ ﻣن إﺷﻛﺎﻟﯾﺔ ﻫذا اﻟﺑﺣث ﻓﻲ إ ﺟﺎد ﻣﻌﺎ ر ﺗﻘﯾس اﻷداء اﻻﺳﺗارﺗ ﺟﻲ و ﺗﻧﺎﺳب اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐ رة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻣﻛ ن ﻗﺎدة ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣن اﻟرﻓﻊ ﻣن ﻣﺳﺗو أداﺋﻬم اﻻﺳﺗارﺗ ﺟﻲ ﺑﺣ ث ﺗم اﻟﺗوﺻﻞ إﻟﻰ ﻣﻛوﻧﺎت أو ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻘﺎﺋد اﻟﺗﺣو ﻠﻲ اﻟﺗ ﻲ ﺗﻧﺎﺳب اﻟﻣﺣﯾ اﻟ ذ ﺗﻌﻣﻞ ﻓﯾﻪ ﻫذﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐ رة و اﻟﻣﺗوﺳطﺔ. أ. ﺗﺣﻠ ﻞ ﻧظر ﻟﻣﺗﻐ ارت اﻟدارﺳﺔ : ﻣن ﺧﻼل اﻻطﻼع ﻋﻠﻰ أد ﯾﺎت اﻟﻣوﺿوع ﻓﯾﻣﺎ ﺧص اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣو ﻠﯾﺔ ﺗ ن ﻟﻧﺎ أ ن ﻫذا اﻟﻧﻣ اﻟﻘﯾﺎد رﺗﺑ ﺑﺎﻟﻣدارء اﻟذ ن ﯾﺣدﺛون اﻟﺗﻐ ر ﻣن ﺧﻼل إﻟﻬﺎم و ﺗﺣﻔ ز اﻷﻓارد ﻧﺣو ﺗﺣﻘ ق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟ ﻲ ﺣﺎوﻟﻧﺎ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺳؤال" ﻛ ﻒ " ﺈدﺧﺎل "اﻟﺗﻐ ر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ" ﻛﻣﺗﻐ ر وﺳﯾ ﻓﻲ دارﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ن اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣو ﻠﯾﺔ و اﻷداء اﻹﺳﺗارﺗ ﺟﻲ و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﻣﺛ ﻞ اﻟﺳؤال اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻓﯾﻣﺎ ﻠﻲ : ب. اﻟﺳؤال اﻟرﺋﯾﺳﻲ : ﻫﻞ ﻫﻧﺎك أﺛر ﻟﻠﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣو ﻠﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻻﺳﺗارﺗ ﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐ رة و اﻟﻣﺗ وﺳطﺔ ﻣﺣﻞ اﻟدارﺳﺔ وﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺢ اﻟﺳؤال اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﺑﺄر ﻌﺔ أﺳﺋﻠﺔ ﻓرﻋﯾﺔ ﻟﻌﻠﻬﺎ ﺗﺳﺎﻋدﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﺻﯾﺎﻏﺔ ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدارﺳﺔ وﻫﻲ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ : اﻟﺗﺣو ﻠﻲ و اﻷداء اﻹﺳﺗارﺗ ﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐ رة -1 ﻫﻞ ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ن ﻛﻞ ﻣن اﻟﻧﻣ اﻟﻘﯾﺎد و اﻟﻣﺗوﺳطﺔ و ﻣﺎ ط ﯾﻌﺔ ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ -2 ﻫﻞ ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ن أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣوﻟﯾﺔ و اﻷداء اﻹﺳﺗارﺗ ﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐ رة و اﻟﻣﺗوﺳطﺔ و ﻣﺎ ط ﯾﻌﺔ ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ -3 ﻫﻞ ؤﺛر اﻟﺗﻐ ر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻛﻣﺗﻐ ر وﺳﯾ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ن اﻟﻧﻣ اﻟﻘﯾﺎد اﻟﺗﺣو ﻠﻲ و اﻷداء اﻹﺳﺗارﺗ ﺟﻲ -4 ﻣﺎ ﻫو ﻧﻣوذج اﻟﻌﻼﻗﺔ ن ﻛﻞ ﻣن اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣو ﻠﯾﺔ و اﻷداء اﻻﺳﺗارﺗ ﺟﻲ و ﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﺗﻐ ارت اﻟﻧﻣوذج اﻟﻧظر اﻟﻣﻘﺗرح اﻟﺗ ﻲ ﺗ م ﻗ وﻟﻬﺎ 20

اﻟﻣﻘ دﻣﺔ اﻟﻌ ﺎ ﻣ ﺔ ج - ﻓرﺿﯾﺎت اﻟدارﺳﺔ : ﻧﺎءا ﻋﻠﻰ أﺳﺋﻠﺔ اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻟﻬذﻩ اﻟدارﺳﺔ ﺗ م ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾ ﺔ : اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻷوﻟﻰ : ﻻ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ن اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣو ﻠﯾﺔ و اﻷداء اﻻﺳﺗارﺗ ﺟﻲ ﻟد اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐ رة و اﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﻣﺣﻞ اﻟدارﺳﺔ. وﺗﻧﻘﺳم ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ : -1-1 ﻻ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ن اﻟﺗﺄﺛ ر اﻟﻣﺛﺎﻟﻲ و اﻷداء اﻻﺳﺗارﺗ ﺟﻲ ﻟد اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐ رة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﻣﺣﻞ اﻟدارﺳﺔ. -2-1 ﻻ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ن اﻟﺣﻔز اﻹ ﻟﻬﺎﻣﻲ و اﻷداء اﻻﺳﺗارﺗ ﺟﻲ ﻟد اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐ رة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﻣﺣﻞ اﻟدارﺳﺔ. -3-1 ﻻ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ن اﻻﺳﺗﺛﺎرة اﻟﻔﻛر ﺔ و اﻷداء اﻻﺳﺗارﺗ ﺟﻲ ﻟد اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐ رة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﻣﺣﻞ اﻟدارﺳﺔ. -4-1 ﻻ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ن اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﻔرد و اﻷداء اﻻﺳﺗارﺗ ﺟﻲ ﻟد اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐ رة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﻣﺣﻞ اﻟدارﺳﺔ. -5-1 ﻻ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ن اﻟﺗﻣﻛ ن و اﻷداء اﻻﺳﺗارﺗ ﺟﻲ ﻟد اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐ رة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﻣﺣﻞ اﻟدارﺳﺔ. اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ : ﻻ ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺻﺎﺋﯾﺔ ن اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣو ﻠﯾﺔ و اﻷداء اﻻﺳﺗارﺗ ﺟﻲ ﻟد اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐ رة و اﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﻣﺣﻞ اﻟدارﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻐ ر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ. 21

اﻟﻣﻘ دﻣﺔ اﻟﻌ ﺎ ﻣ ﺔ -3 أﻫداف اﻟدارﺳﺔ : و ﻣن ﺧﻼل ﻫذﻩ اﻟدارﺳﺔ ﻧﺣﺎول اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻷﻫداف اﻟﺗﺎﻟ ﯾﺔ : -1 ﻣﻌرﻓﺔ إن ﻛﺎن ﻫﻧﺎك أﺛر ﻟﻠﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎد اﻟﺗﺣو ﻠﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻻﺳﺗارﺗ ﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐ رة و اﻟﻣﺗوﺳ ﺔ ﻣﺣﻞ اﻟدارﺳﺔ. -2 ﻣﻌرﻓﺔ إن ﻛﺎن ﻫﻧﺎك أﺛر ﻷﺑﻌﺎد اﻟﻧﻣط اﻟﻘﯾﺎد اﻟﺗﺣو ﻠﻲ ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻻﺳﺗارﺗ ﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐ رة و اﻟﻣﺗوﺳ ﺔ ﻣﺣﻞ اﻟدارﺳﺔ. -3 ﻣﻌرﻓﺔ إن ﻛﺎن ﻫﻧﺎك ﻟﻠﺗﻐ ر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ أﺛر اﻟﻣﺗﻐ ر اﻟوﺳﯾط ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ن اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣو ﻠﯾﺔ و اﻷداء اﻹﺳﺗارﺗ ﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐ رة و اﻟﻣﺗوﺳ ﺔ ﻣﺣﻞ اﻟدارﺳﺔ. -4 اﺧﺗﺑﺎر اﻟﻧﻣوذج اﻟﻣﻘﺗرح ﻟﻠدارﺳﺔ )ﺳ ﺗم رﺣﻪ ﻓﻲ اﻟﻔﺻﻞ اﻷ ول(. -4 ﺧطﺔ اﻟ ﺣث : وﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺔ ﻫذا اﻟﻣوﺿوع ﻗﻣﻧﺎ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺑﺣث إﻟﻰ أر ﻌﺔ ﻓﺻول ﻛﺎﻵﺗﻲ : ﻫدف اﻟﻔﺻﻞ اﻷ ول إﻟﻰ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻧﺎء ﻧﻣوذج ﻣﻘﺗرح ﻟﻠدارﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻣارﺟﻌﺔ اﻟدارﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﺣول اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣو ﻠﯾﺔ و اﻷداء اﻻﺳﺗارﺗ ﺟﻲ و ﺗم ﺗﻘﺳﯾﻣﻪ إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺑﺎﺣث : ﻬﺗم اﻟﻣﺑﺣث اﻷ ول ﺑ رح ﻧﻣوذج اﻟدارﺳﺔ اﻟﻣﻘﺗرح ﻣﺗﻐ ارﺗﻬﺎ ﻣﺻ ﻠﺣﺎﺗﻬﺎ ﺣدودﻫﺎ و ﻣﻧﻬﺟﻬﺎ أ ﻣﺎ اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓ ﻬﺗم ﺑﻣارﺟﻌﺔ اﻟدارﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﺣول اﻟﻣوﺿوع و ﺗﺣد د ﻣﻣ ازت اﻟدارﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑﺎﻟدارﺳﺎت اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ و ﺷرح ﻧظﺎم اﻟﺗوﺛ ق اﻟﻣﺳﺗﺧدم ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻔﺻول و ﻬﺗم اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ﺑﺷرح اﻷﺳﺎﻟ ب اﻹﺣﺻﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗ ﻲ ﺗم ﺗ ﯾﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻟدارﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ. ﻛﻣﺎ ﺗ م ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻔﺻﻞ اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻟﻠﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣو ﻠﯾﺔ ﺑﺣ ث ﻧﺣﺎول ﻣن ﺧﻼﻟﻪ ﺷرح ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم ﻓﻲ ﻣﺑﺣﺛ ن : ﻬﺗم اﻟﻣﺑﺣث اﻷ ول ﺑﻣارﺟﻌﺔ ﻛﺎﻓﺔ ﻧظر ﺎت اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﻘﻠ دﯾﺔ و اﻟﺣد ﺛﺔ ﻣﻧﻬﺎ و ﻬﺗم اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ﺗﻌر ﻒ اﻟﻘﯾﺎدة اﻟﺗﺣو ﻠﯾﺔ و إ ارز أﻫﻣ ﺗﻬﺎ و ﺗوﺟﻬﺎﺗﻬﺎ اﻹﺳﺗارﺗ ﺟﯾﺔ و ﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺗﻐ ر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ. و ﺗ م ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻔﺻﻞ اﻟﺛﺎﻟث ﻟﻸداء اﻻﺳﺗارﺗ ﺟﻲ و ﻛﯾﻔﯾﺔ ﻗﯾﺎﺳﻪ ﺑﺣ ث ﻧﺣﺎول ﻣن ﺧﻼﻟﻪ ﻛذﻟك ﺷرح ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم ﻓﻲ ﻣﺑﺣﺛ ن : ﻬﺗم اﻟﻣﺑﺣث اﻷ ول ﺗﻌر ﻒ اﻷداء اﻹﺳﺗارﺗ ﺟﻲ و اﻷداء اﻟﻣﺗﻣ ز إذ ﻻ ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ اﻻﺳﺗﻐﻧﺎء ﻋن ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم ﻛون اﻟ ﺋﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﺗﻔرض ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت أﻋﻣﺎﻻ ﻣﺗﻣ زة و أداء ﻣﺗﻣ ز 22

اﻟﻣﻘ دﻣﺔ اﻟﻌ ﺎ ﻣ ﺔ ﻬﺗم ﻫذا اﻟﻣﺑﺣث ﻛذﻟك ﺑﻣﻔﻬوم اﻹدارة اﻹﺳﺗارﺗ ﺟﯾﺔ و ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧﻔ ذ اﻻﺳﺗارﺗ ﺟﻲ و أﻫﻣ ﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻷداء اﻹﺳﺗارﺗ ﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ﺣ ث ﻫﻧﺎك ﻣن ﻋ رف اﻷداء اﻻﺳﺗارﺗ ﺟﻲ ﺑﺄ ﻧﻪ ": ﻋﻣﻠ ﯾﺔ اﻟﺗﺄ د ﻣن ﺳﻌﻲ اﻟﻣﻧﺷﺄة إﻟﻰ ﺗﻧﻔ ذ اﻹﺳﺗارﺗ ﺟﯾﺎت اﻟﺗ ﻲ ﺗؤ د إﻟﻰ ﺗﺣﻘ ق اﻷﻫداف و اﻟﻐﺎﯾﺎت اﻟ ﻠﯾﺔ ﻟﻬﺎ".1 و ﻬﺗم اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ﺑﺷرح ﺑ ﺎﻗﺔ ﺗﻘ ﯾم اﻷداء اﻟﻣﺗوازن اﻟﺗ ﻲ وﺿﻌت ﻟﻘﯾﺎس اﻷداء اﻻﺳﺗارﺗ ﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ﻛﻣﺎ ﺳ ﺗم اﻟﺗ ر ﻓﯾﻪ إﻟﻰ إدارة اﻷداء اﻻﺳﺗارﺗ ﺟﻲ. و أﺧ ا ر ﺗ م اﻟﺗ ر ﻓﻲ اﻟﻔﺻﻞ اﻟارﺑﻊ و اﻷﺧ ر إﻟﻰ دارﺳﺔ ﻋ ﻧﺔ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐ رة و اﻟﻣﺗوﺳ ﺔ وﻻﯾﺔ ﺳ د ﻠﻌﺑﺎس ﺣ ث ﺗم ﺗﻘﺳﯾم ﻫذا اﻟﻔﺻﻞ إﻟﻰ أر ﻌﺔ ﻣﺑﺎﺣث : ﻬﺗم اﻟﻣﺑﺣث اﻷ ول ﺑﻌرض ﺧﺻﺎﺋص أداة و ﻋ ﻧﺔ اﻟدارﺳﺔ ﻬﺗم اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ وﺻﻒ ﻣﺗﻐ ارت اﻟدارﺳﺔ ﻬﺗم اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻟث ﺑﺎﺧﺗﺑﺎر ﻓرﺿﯾﺎﺗﻬﺎ و ﻬﺗم اﻟﻣﺑﺣث اﻟارﺑﻊ ﺗﺣﻠ ﻞ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟدارﺳﺔ و ﺗﺛﻣ ﻧﻬﺎ ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ اﻟﺑﺣث ﻓﻲ إﺛارء اﻟﺣﻘﻞ اﻟﻣﻌرﻓﻲ و اﻟﺗوﻗﻒ ﻋﻧد أوﺟﻪ اﻟﻘﺻور ﻓﻲ اﻟدارﺳﺔ و آﻓﺎﻗﻬﺎ. 1 ﻣﺣﻣد اﻟ اروﻧﺔ ﺣﻣزة ﻣﺣﻣود اﻟز د وﻣﻬﻧد ﻓﺎ ز اﻟدوﯾﻛﺎت ﺗ ﺎﻣﻞ ﻣﻧظوﻣﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ن ﻧﻣوﺫج اﻷداء اﻟﻣﺗوازن وﻣﻌﯾﺎر اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ و أﺛر ذﻟك ﻓﻲ اﻷداء اﻻﺳﺗارﺗ ﺟﻲ ﻟﻠﻣﺷروﻋﺎت اﻟﺻﻐ رة و اﻟﻣﺗوﺳ ﺔ - دارﺳﺔ ﺗ ﯾﻘﯾﺔ ﻟواﻗﻊ اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻷردﻧﻲ ﻣﺟﻠﺔ اﻟ ﻠﻘﺎء اﻟﻣﺟﻠد 13 اﻟﻌدد ) 01 اﻷردن : ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻋﻣﺎن اﻷﻫﻠﯾﺔ. 65 ( 2009 23

الفصل األول : محاولة بناء نموذج العالقة بين القيادة التحويلية و األداء اإلستراتيجي في المؤسسة الصغيرة و المتوسطة المبحث األول : العالقة بين القيادة التحويلية و األداء اإلستراتيجي في المؤسسة الصغيرة و المتوسطة.1 نموذج و متغيرات الدراسة.2 مصطلحات و حدود الدراسة.3 منهج الدراسة المبحث الثاني : ما يميز الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة.1 ملخص الدراسات السابقة.2 أوجه اختالف الد ارسة الحالية عن الدراسات السابقة.3 نظام التوثيق المستخدم في الدراسة المبحث الثالث : األساليب اإلحصائية المطبقة في الدراسة.1 اإلحصاء الوصفي.2 التحليل أحادي المتغير Uninvariate.3 التحليل متعدد المتغيرات Multivariate

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة ا فصل األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة حاول من خالل هذا ا فصل مراجعة ا دراسات ا سابقة ا تي ها عالقة بموضوع ا قيادة ا تحويلية و األداء االستراتيجي و ذ ك لتم ن من ا تعمق أ ثر في متغيرات ا دراسة و محاو ة حصر أبعادها و تحديد ا متغيرات ا وسيطة لوصول إ ى ب اء موذج مقترح لدراسة يتم اختبار فيما بعد( ا فصل ا رابع من خالل دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس). األول على طرح موذج ا دراسة ستتم معا جة هذا ا فصل في ثالثة مباحث س ر ز في ا مبحث أما ا مبحث ا ثا ي بحيث يتم شرح متغيراتها وتبيان حدودها ا زم ية ا م ا ية و ا موضوعية و م هجها فسيتم ا تر يز فيه على عرض ا دراسات ا سابقة ا ت ي أم ن ا ا وصول إ يها و ا ت ي ها عالقة بموضوع تم حاول تبيان اختالف دراست ا ع ها وما يميزها ع ها ما ستتم اإلشارة إ ى ظام ا توثيق ا دراسة ومن أما ا مبحث ا ثا ث فسيتم فيه شرح األسا يب اإلحصائية ا ت ي سوف طبقها ا مستخدم في هذ ا دراسة في ا فصل ا رابع و ذ ك في وصف متغيرات ا دراسة و اختبار فرضياتها. 25

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة ا مبحث األول : ا عالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة.1 موذج و متغيرات ا دراسة : تم ب اءا على ا فرضيات ا ت ي وضع اها إجابة مؤقتة تساؤالت اإلش ا ية فان متغيرات ا بحث و ا ت ي طرحها وفق موذج مقترح لدراسة موضح من خالل ا ش ل رقم 01 تتمثل فيما يلي : -1-1 ا متغير ا مستقل ا متمثل في ا قيادة ا تحويلية و يشمل خمسة متغيرات هي : 1 ا تأثير ا مثا ي ا حفز اإل هامي االستثارة ا ف رية االعتبار ا فردي و ا تم ين. -2-1 ا متغير ا تابع ا متمثل في األداء االستراتيجي و يشمل أربعة متغيرات هي :2 ا م ظور ا ما ي م ظور ا عمالء م ظور عمليات األعمال ا داخلية و م ظور ا تعلم و ا مو. -3-1 ا متغير ا وسيط ا متمثل في ا تغيير ا ت ظيمي. و قياس هذ متعدد األبعاد ( Multi Factor ا متغيرات سيتم االعتماد على مقياس ا قيادة ا أعد ) Bass and Avolio (1995 قياس مستوى ا قيادة )Leadership Questionnaire-MLQ ا ذي ا تحويلية.3 ما س حاول تطوير استبا ه قياس متغير األداء االستراتيجي ومتغير ا تغيير ا ت ظيمي و يتم عرضها على عدد من ا مح مين في االختصاص ا تزاما بمقومات ا بحث ا علمي. 1 محمد إبراهيم خليل ا عطوي دور أسلوب ا قيادة ا تحويلية في تفعيل إدارة ا معرفة وأثرهما على أداء ا م ظمة - دراسة تطبيقية على شر ات ا بالستيك لص اعات اإل شائية األرد ية رسا ة ماجستير غير م شورة ( جامعة ا شرق األوسط - لية األعمال : األردن.46-45)2010 2 وائل محمد صحبي إدريس و طاهر محسن م صور ا غا بي أساسيات األداء و بطاقة ا تقييم ا متوازن - سلسلة إدارة األداء 1 مرجع سبق ذ ر ص.150 3 سعيد وصيف عالقة األ ماط ا زم ية با قيادة ا تحويلية : تحليل فسي اجتماعي في ا قطاع ا مصرفي ا جزائري مجلة اإلداري بدون مجلد ا عدد ( 122 معهد اإلدارة ا عامة : مسقط - سلط ة عمان.19 ) 2010 26

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة ا فصل الشكل رقم :01 نموذج الدراسة المقترح األداء االستراتيجي القيادة التحويلية المنظور المالي التأثير المثالي منظور العمالء الحفز اإللهامي منظور العمليات الداخلية االستثارة الفكرية منظور التعلم و النمو االعتبار الفردي التمكين إدارة التغيري المصدر : من إعداد الباحث 27

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة.2 مصطلحات و حدود ا دراسة :.1.2 مصطلحات ا دراسة : -1-1-2 ا قيادة ا تحويلية : هي ا عملية ا ت ي يتم فيها ا حصول على ا تزام األفراد بتحقيق األهداف في إطار من ا قيم ا مشتر ة و ا رؤية ا مشتر ة وهي مهمة بش ل خاص في إطار إدارة ا تغيير.1 ما أ ها تتضمن عالقات من ا ثقة ا متباد ة بين ا قادة و ا مقودين و يرى ديبرن ) 2001( Dubrin أن ا قائد ا تحويلي هو ا ذي يستطيع إحداث تغييرات جذرية و ايجابية في ا مؤسسة أو ا مجموعة ا ت ي أن ا قيادة ا تحويلية تت ون من أربعة ع اصر يوجد فيها. ويرى باس Bass و أفو يو )1990( Avolio هي : 2 أ - ا تأثير ا مثا ي : إذا ان دى ا قادة رؤية واضحة و إحساس واضح با هدف فإ هم مما ي و ون قادرين على ا تساب ثقة و احترام أتباعهم و إذا أظهروا هم أ هم يستطيعون تحقيق أ ثر أن با إلم ان تحقيقه فإ هم بذ ك يب ون قاعدة لمهام ا مستقبلية تم هم من ا حصول على ا مزيد يعتقدون من ا جهد من هؤالء األتباع. ب - االعتبار ا فردي : و تع ي االهتمام باحتياجات ل فرد من هؤالء األتباع و معرفة إم ا ية ا مو و ا تطور ديهم. و يم ن لقادة أيضا اختيار واب هم يتو ون مهام ا ت وين ويقدمون هم ا تغذية ا ع سية ا ب اءة. ج - االستثارة ا ف رية : االهتمام با بحث عن األف ار ا جديدة و ا وسائل ا جديدة ال جاز ا عمل ب ل همة و شاط. د - ا حفز اإل هامي : إثارة دافعية ا اس وحماسهم و أن ي ون ا قائد قدوة و أن يشارك في تحمل أعباء ا عمل و يرى بيرز Burns أن ا قيادة ا تحويلية تتضمن أقصى قدر مم ن من ا مصا ح 1 مدحت محمد أبو ا صر قادة ا مستقبل - ا قيادة ا متميزة ا جديدة ( ا مجموعة ا عربية لتدريب و ا شر : ا قاهرة.120 )2012 2 فس ا مصدر فس ا صفحة. 28

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة ا مشتر ة و ا متباد ة و أقل قدر مم ن من ا قهر و اإلجبار. ما أ ها تتضمن دائما ضوابط في استخدام ا سلطة. ما أضاف أفو يو )1999( Avolio ما هو موضح في ا جدول رقم 01 إ ى هذ األبعاد األربعة ا سابقة ا ذ ر بعد ا تم ين و فيما يلي قوم بتوضيحه. إن تم ين األفراد يع ي م ح ل فرد ا فرصة تحقيق سيطرة أ بر أو استقال ية ه - ا تم ين : في مجال عمله من خالل ا تفويض و ا مشار ة في اتخاذ ا ق اررات و ت وين فرق ا عمل و ا مساهمة تم تحقيق ذ ك با ش ل ا م اسب فان هذ ا فلسفة سوف تؤدي إ ى في وضع األهداف و ا ت وين. فإذا ما تحقيق مستويات أعلى من اإل تاجية ما أ ها ت مي مشاعر ا والء و اال تماء و ذ ك اال تزام حو ا ت ظيم. 1 ا جدول رقم :01 أبعاد ا قيادة ا تحويلية ما وردت دى ا عديد من ا تاب األبعاد ا اتب اسة ا جاذبية و ا تأثير ا مثا ي Bass 1985 ا تحفيز االعتبار ا فردي االستثارة ا ف رية ا جاذبية و ا تأثير ا مثا ي Avolio & Bass 1990 ا تحفيز االعتبار ا فردي االستثارة ا ف رية ا جاذبية و ا تأثير ا مثا ي Geijsel & Berg 1999 ا تحفيز االعتبار ا فردي االستثارة ا ف رية ا جاذبية و ا تأثير ا مثا ي Avolio 1999 ا تحفيز االعتبار ا فردي 1 جمال ا دين محمد ا مرسى اإلدارة اإلستراتيجية لموارد ا بشرية : ا مدخل تحقيق ميزة ت افسية م ظمة ا قرن ( 21 ا دار ا جامعية : اإلس درية.77 ) 2007 29

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة االستثارة ا ف رية و ا تم ين ا جاذبية و ا تأثير ا مثا ي Trofino 2000 ا تحفيز االعتبار ا فردي االستثارة ا ف رية ا تأثير ا مثا ي أو ا اريزما Peter.G.Northouse 2001 ا دافعية اإل هامية ا حفز ا ذه ي االهتمام ا فردي ا جاذبية و ا تأثير ا مثا ي Mackenzie 2001 ا تحفيز االعتبار ا فردي االستثارة ا ف رية ا جاذبية و ا تأثير ا مثا ي Kent 2001 ا تحفيز االعتبار ا فردي االستثارة ا ف رية ا جاذبية و ا تأثير ا مثا ي Hetland & Sandal 2003 ا تحفيز االعتبار ا فردي االستثارة ا ف رية ا جاذبية و ا تأثير ا مثا ي Judge & Piccolo 2004 ا تحفيز االعتبار ا فردي االستثارة ا ف رية ا جاذبية و ا تأثير ا مثا ي Piccolo & Colquitt 2006 ا تحفيز االعتبار ا فردي االستثارة ا ف رية ا جاذبية و ا تأثير ا مثا ي Lale Gumusluoglu 2007 ا تحفيز االعتبار ا فردي االستثارة ا ف رية ا جاذبية و ا تأثير ا مثا ي Arzu Ilsev ا تحفيز االعتبار ا فردي 30 2007

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة االستثارة ا ف رية ا جاذبية و ا تأثير ا مثا ي Victor J.Garcia-Morales 2008 ا تحفيز االعتبار ا فردي االستثارة ا ف رية ا جاذبية و ا تأثير ا مثا ي ا تحفيز االعتبار ا فردي Francisco Javier Liorens Montes 2008 االستثارة ا ف رية ا جاذبية و ا تأثير ا مثا ي Antonio J.Verdu-Jover 2008 ا تحفيز االعتبار ا فردي االستثارة ا ف رية ا مصدر : محمد إبراهيم خليل ا عطوي دور أسلوب ا قيادة ا تحويلية في تفعيل إدارة ا معرفة وأثرهما على أداء ا م ظمة - دراسة تطبيقية على شر ات ا بالستيك لص اعات اإل شائية األرد ية رسا ة ماجستير غير م شورة ( جامعة ا شرق األوسط - لية األعمال : األردن.45-44) 2010 بتصرف. قدمت أن دراسة أفو يو Avolio وتبين ا من خالل ا دراسة ا ت ي قام بها محمد إبراهيم خليل ا عطوي خمسة أبعاد تم ا من قياس ا قيادة ا تحويلية حيث سيتم األخذ بها في دراست ا وهي تتفق مع باقي ا دراسات إال أ ها أضافت بعد ا تم ين ا ذي ال يقل أهمية عن األبعاد األخرى و با تا ي سيتم األخذ باألبعاد األ ثر شمو ية با سبة مفهوم ا قيادة ا تحويلية. -2-1-2 األداء اإلستراتيجي : ا مخرجات أو األهداف ا ت ي يسعى ا ظام تحقيقها وهو مفهوم يع س ال من األهداف و ا وسائل ا الزمة تحقيقها أي أ ه مفهوم يربط بين أوجه ا شاط و بين األهداف ا ت ي تسعى ا مؤسسة إ ى تحقيقها. 1 1 عايدة خطاب ا تخطيط االستراتيجي ( دار ا ف ر ا عربي : ا قاهرة.35 )1984 31

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة ويم ن تص يف معظم مقاييس األداء ضمن واحد من ا تص يفات ا عامة ا تا ية : 1 عمليات و ا ت ي تشير إ ى درجة مطابقة ا مخرجات أ - ا فعا ية : هي خاصية من خصائص ا متطلبات ا مؤسسة. عمليات وا ت ي تشير إ ى درجة خروج ب - ا جاعة :Efficience هي خاصية من خصائص ا عمليات ا مؤسسة با اتج ا مطلوب بأد ى لفة من ا موارد. ج - ا جودة : هي مستوى تلبية ا م تج أو ا خدمة متطلبات و توقعات ا عمالء. د - ا وقت : هذ ا خاصية تقيس مدى ا جاز ا عمل بش ل صحيح و في ا وقت ا محدد ه. إذ البد من وضع معايير خاصة ضبط توقيتات األعمال وعادة ما تست د مثل هذ ا معايير على متطلبات ا عمالء. عملية مقسومة على قيمة ا عمل ورأس ا مال و ه - اإل تاجية : وهي ا قيمة ا مضافة من قبل ا جميع ا مستلزمات ا مستخدمة. وفي ا جدول رقم 02 تتضح ماهية هذ ا مقاييس و يفية ا تعبير ع ها : 1 وائل محمد صحبي إدريس و طاهر محسن م صور ا غا بي أساسيات األداء و بطاقة ا تقييم ا متوازن - سلسلة إدارة األداء االستراتيجي 1 مرجع سبق ذ ر.77 32

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة ا جدول رقم :02 تص يف مقاييس األداء ا مقياس يقيس ا تعبير ع ه با وحدات ا جاعة قدرة ا ؤسسة على أداء ا مهام. ا مدخالت ا فعلية إزاء ا مدخالت ا فعا ية قدرة ا مؤسسة على ا تخطيط ا مخرجات ا فعلية إزاء ا مخرجات ا جودة مسأ ة ا جاز وحدة ا عمل عدد ا وحدات ا م تجة بش ل مخرجات عملياتها. ا مخططة. بش ل صحيح و إن معايير صحيح إزاء إجما ي عدد ا صحة ه ا تحدد حسب ا وحدات ا م تجة. مسأ ة ا جاز وحدة ا عمل في عدد ا وحدات ا م تجة في ا وقت ا توقيت تحدد حسب احتياجات ا م تجة. احتياجات ا عمالء. ا وقت ا مخططة. ا وقت ا محدد و إن معايير ا محدد إزاء إجما ي عدد ا وحدات ا عمالء. اإل تاجية حجم ا موارد ا تي تستخدم ا مخرجات إزاء ا مدخالت. إل تاج وحدة عمل. ا مصدر : وائل محمد صحبي إدريس و طاهر محسن م صور ا غا بي أساسيات األداء و بطاقة ا تقييم ا متوازن - سلسلة إدارة األداء االستراتيجي ( 1 دار وائل : عمان - األردن.78 )2009 معبر ع ها ذ ك في بطاقة ا تقييم ا متوازن حيث أ ها " تجمع و أن هذ ا مقاييس و يتضح ا بتقرير واحد ا عديد من ا ع اصر ا متفرقة برامج ا عمل ا ت افسية مثل ا توجه حو ا عمالء تد ية وقت االستجا بة تحسين ا وعية تأ يد ا عمل ا جماعي تقليل وقت طرح ا م تجات ا جديدة و اإلدارة على ا مدى ا بعيد ".1 1 وائل محمد صحبي إدريس و طاهر محسن م صور ا غا بي أساسيات األداء و بطاقة ا تقييم ا متوازن - سلسلة إدارة األداء االستراتيجي 1 مرجع سبق ذ ر.154 33

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة إن طريقة بطاقة قياس األداء ا متوازة روبرت ابلن و -3-1-2 بطاقة تقييم األداء ا متوازن : ديفيد ورتون م هج استراتيجي ومعيار أداء ظام اإلدارة ويم ن ا ت ظيمات تترجم رؤية ا مؤسسة و إستراتيجيتها إ ى ا ت فيذ و تعمل من أربعة م اظير : ا م ظور ا ما ي م ظور ا عمالء م ظور ا عمليات أن ا طريقة تحاول ا قبض ا داخلية و م ظور ا تعلم و ا مو. هذا يسمح ا مراقبة األداء ا حاضر غير على معلومات وضع ا جاز ا مؤسسة با مستقبل.1 ويم ن إعطاء شرح موجز لم ظورات األربعة اآلتي :2 أ - ا م ظور ا ما ي : يع س األهداف ا ما ية عبر قدرة ا مؤسسة على تحقيق رضا معدالت عائد مرضية الستثماراتهم. ا مساهمين من خالل تحقيق ب - م ظور ا عمالء : يأخذ ب ظر االعتبار ظرة ا زبون و ا ذي ي ع س في هدف قدرة ا مؤسسة على تحقيق رضا ا زبون من خالل تحقيق ا جودة ا مالئمة و ا سعر ا مالئم. ج - م ظور ا عمليات ا داخلية : ير ز على أعمال ا مؤسسة و يف يم ن أن تحقق ا تفوق ا ذي ي ع س في هدف قدرتها على تحقيق ا جاح من خالل ا فاية و ا فعا ية. د - م ظور ا تعلم و ا مو : و يعبر عن إم ان استمرار ا مؤسسة في ت يفها و ا ذي يع س هدف مدى قدرتها على ا تجدد. -4-1-2 ا تغيير ا ت ظيمي : هو األسلوب اإلداري ا ذي يتم بموجبه تحويل ا مؤسسة من حا تها ا راه ة إ ى حا ة أخرى أ ثر فاية من بين حاالت تطويرها ا متوقعة في ا مستقبل.3 www.12manage.com/methods-balancedscorecard-ar.html/09-o9-15. مر ز ا معرفة - بطاقة قياس األداء ا متوازن 1 2 أ رم أحمد ا طويل و ح مت رشيد سلطان ا عالقة بين األسبقيات ا ت افسية و األداء االستراتيجي : دراسة استطالعية ألراء ا مدراء من ا شر ات ا ص اعية في محافظة ي وي ا مجلة ا عربية إلدارة ا مجلد 26 ا عدد ( 01 ا م ظمة ا عربية لت مية اإلدارية - جامعة ا دول ا عربية : ا قاهرة.80-79 ) 2006 3 إياد حماد أثر ا قيادة ا تحويلية في إدارة ا تغيير ا ت ظيمي - دراسة ميدا ية على مشفى ا هالل األحمر بدمشق مجلة جامعة دمشق لعلوم االقتصادية وا قا و ية ا مجلد 27 ا عدد ( 04 جامعة دمشق : دمشق.386 ) 2011 ذ ر في : 34

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة -5-1-2 ا مؤسسة ا صغيرة : مؤسسة مملو ة و مدارة من قبل فرد أو عدد محدود من األفراد و يعمل فيها عدد قليل و ال تهيمن على ا قطاع ا ذي تعمل فيه.1-6-1-2 ا مؤسسة ا متوسطة : مؤسسة مملو ة من عدد أ بر من األفراد قياسا با مؤسسة ا صغيرة تدار من قبل إدارة مه ية و يعمل فيها عدد أ بر من األفراد وقد تمثل حا ة وسطية بين ا حجم ا صغير و ا بير. 2-2-2 حدود ا دراسة : -1-2-2 ا حدود ا زم ية : امتدت فترة ا دراسة من 16-06-06 إ ى غاية. 16-10-30-2-2-2 ا حدود ا م ا ية : عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس. -3-2-2 ا حدود ا موضوعية : تم دراسة ا عالقة بين ا مدير و تم ا تر يز في هذ ا دراسة فقط على ا مستوى اإلستراتيجي حيث تم دراسة ا قيادة ا تحويلية من ا م ظور اإلستراتيجي و ذ ك األداء ا مؤسسي. حيث ا مدراء ا وظيفيون و حاو ا دراسة مدى قدرة ا مدراء على ا تأثير في مرؤوسيهم و ذ ك با عودة إ ى ظريات ا قيادة ا حديثة و با تحديد قم ا بدراسة ا مط ا قيادي ا تحويلي ع د هؤالء ا مدراء بهدف معرفة مدى قدرتهم على دفع األفراد حو ا تغيير ا ت ظيمي ا مطلوب تحقيق األهداف اإلستراتيجية وبا تا ي مدى قدرتهم على تحسين أداء مؤسساتهم اإلستراتيجي باستخدام بطاقة ا تقييم ا متوازن ما حاو ا دراسة فقط ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة ا ت ي ديها م توجات ص اعية. Gerald.J.Skiblins. Organization evaluations program for managing radical Ichanc,( American Management Associations, 1994), 43. 1 طاهر محسن م صور ا غا بي إدارة و إستراتيجية م ظمات األعمال ا متوسطة و ا صغيرة ( دار وائل : عمان - األردن.25 )2009 2 فس ا مصدر.25 35

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة.3 م هج ا دراسة : سيتم االعتماد على ا م هج ا وصفي و ذ ك من خالل إجراء مسح أ اديمي ل تب و ا دوريات و ا دراسات ا سابقة ا مرتبطة ب ل من ا قيادة ا تحويلية و األداء االستراتيجي و بتدعيم ا دراسة بخمسة استبيا ات جمع ا معلومات ع د ت اول ا جوا ب و األبعاد ا خاصة با متغيرين ا تابع و ا مستقل وسيتم تحليل ا بيا ات ا مجمعة باالعتماد على ثالثة برامج : برامج ا حزمة اإلحصائية لعلوم االجتماعية SPSS 22 برامج XL STAT 2014 و برامج SMART PLS 2 و يبين ا جدول رقم 03 مبررات استخدام هذ ا برامج. ا جدول رقم :03 مبررات استخدام ا برامج اإلحصائية ا بر امج اإلحصائي األسا يب اإلحصائية ا مطبقة ا مستخدم SPSS 22 ا وسط ا حسابي اال حراف ا تحليل اإلحصائي مبررات اختيار هذ ا مستخدم األسا يب ا تحليل أحادي ا متغير دراسة وصفية ا معياري و معامل االختالف One Sample t-test ا تحليل أحادي ا متغير SMART PLS 2 طريقة PLS تعدد ا متغيرات ا تحليل م XL STAT 2014 (Régression PLS متعدد ا متغيرات ا تحليل معرفة إن ان ه اك فرق مع وي بين ا وسط ا حسابي ا ظري و ا وسط ا حسابي لمتغيرات ظرية ضعيفة متغيرات متعددة و عي ة صغيرة من أجل رفع عائق االرتباط متعدد ل موذج ا جزئي ا ا مؤشرات Q2Cum )R2Ycum,R2Xcum,VIP ا مصدر : من إعداد ا باحثة 36

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة ا مبحث ا ثا ي : ما يميز ا دراسة ا حا ية عن ا دراسات ا سابقة.1 ملخص ا دراسات ا سابقة :.1.1 ا دراسات ا متعلقة با قيادة ا تحويلية :.1.1.1 ا دراسات با لغة ا عربية : أ. دراسة ( عبد ا رحمن أحمد سليم ) 2008 بع وان ": ﺇطار مقترح تشخيص ا عالقة بين ا قيادة ا تحويلية وم اخ ا عمل األخالقي و سلوك ا مواط ة ا ت ظيمية وا تزام ا عاملين بجودة أداء ا خدمة با تطبيق على ا م ظمات غير ا هادفة لربح" : 1 ا هدف ا رئيسي هذ ا دراسة هو ا تعرف على ما ﺇذا ا ت توجد عالقة بين ا قيادة ا تحويلية و ا قيم األخالقية و ت مية م اخ ا عمل األخالقي وسلوك ا مواط ة ا ت ظيمية في ا مؤسسات حيث يتم ا تر يز على دراسة هذ ا متغيرات في بيئة ا مؤسسات غير ا هادفة لربح أو ا مؤسسات ا عمومية باعتبار أيضا أن ه اك قصو ا ر في ا تطبيق دراسة و تفسير هذ ا متغيرات في بيئة ا مؤسسات غير ا هادفة لربح. تم ا توصل ﺇ يها ما يلي : ومن أهم ا تائج ا تي.1 اتضح من ا دراسة سواء من احية اإلطار ا ظري و ا دراسة ا ميدا ية وجود عالقة طردية بين سلو يات ا قيادة ا تحويلية ومحدداتها وم اخ ا عمل األخالقي في ا مؤسسة..2 أثبتت ا دراسة أيضا وجود عالقة طردية ذات دال ة إحصائية بين ا قيادة ا تحويلية وسلوك ا مواط ة ا ت ظيمية..3 أثبتت ا دراسة أيضا جود عالقة طردية ذات دال ة إحصائية بين م اخ ا عمل األخالقي وسلوك ا مواط ة ا ت ظيمية. 1 عبد ا رحمن أحمد سليم ﺇطار مقترح تشخيص ا عالقة بين ا قيادة ا تحويلية وم اخ ا عمل األخالقي و سلوك ا مواط ة ا ت ظيمية و ا تزام ا عاملين بجودة أداء ا خدمة با تطبيق على ا م ظمات غير ا هادفة لربح مجلة ا دراسات ا ما ي و ا تجارية بدون مجلد ا عدد ( 02 جامعة ب ي سويف : لية ا تجارة. 606-550 ) 2008 37

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة.4 ما أثبتت ذ ك وجود عالقة طردية ذات دال ة إحصائية بين سلوك ا مواط ة ا ت ظيمية و ا تزام األفراد با جودة في ا مؤسسات محل ا دراسة. ب. دراسة ( محمد مفضي ا ساسبة عبير حمود ا فاعوري و فاية محمد طه عبد اهلل ) 2009 بع وان ": تأثير ثقافة ا تم ين و ا قيادة ا تحويلية على ا م ظمة ا متعلمة" : 1 هدفت ا دراسة إ ى ا تعرف على درجة تأثير ثقافة ا تم ين ( ا تم ين ا تق ي و اإلداري ) و ا قيادة ا تحويلية ( ا متطلبات ا مادية و ا مع وية لتحول ) على ا م ظمة ا متعلمة في مجموعة مؤسسات طالل أبو غ از ة في األردن. وتتضح أهمية ا دراسة من محاو ة ا ربط بين تأثير مط ا قيادة ا تحويلية خاصية فردية وثقافة ا تم ين خاصية ت ظيمية على ا م ظمة ا متعلمة و بذ ك فان هذ ا دراسة تتب ى م هجا مت امال في دراستها تأثير ل من ا قيادة وا تابعين بدال من ا تر يز على أحدهما فقط - على ا م ظمة ا متعلمة. ما هدفت ا دراسة إ ى ا تعرف على ا مستوى ا ذي وصلت إ يه مجموعة مؤسسات طالل أبو غ از ة من ا تعلم ثقافة ا تم ين و ا قيادة ا تحويلية و توصلت إ ى تائج يم ن من خال ها صياغة بعض ا توصيات ا ت ي تساعد أصحاب ا قرار في مجموعة مؤسسات طالل أبو غ از ة ت مية هذ ا مجموعة باستمرار. ومن أهم ا تائج ا تي توصلت إ يها ا دراسة ما يلي :.1 ا مط ا قيادي في مجموعة مؤسسات طالل أبو غ از ة مطا تحويليا يشجع ا تغيير ويوفر متطلبات ا تحول ا مادية (ا ملموسة) و ا مع وية (غير ا ملموسة). ما تصدرت ا متطلبات ا مادية لتحول ا مرتبة األو ى و تالها في ا مرتبة ا ثا ية ا متطلبات ا مع وية لتحول..2 وجود ممارسات مجموعة مؤسسات طالل أبو غ از ة في مجال تم ين األفراد. ما جاءت أبعاد تعزيز ا تم ين ا تق ي أعلى من ا تم ين اإلداري. 1 محمد مفضي ا ساسبة عبير حمود ا فاعوري و فاية محمد طه عبد اهلل تأثير ثقافة ا تم ين وا قيادة ا تحويلية على ا م ظمة ا متعلمة ا مجلة األرد ية في إدارة األعمال ا مجلد 05 ا عدد ( 01 ا جامعة األرد ية : عمان - األردن ) 2009.44-19 38

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة.3 يم ن وصف مجموعة مؤسسات طالل أبو غ از ة بأ ها متعلمة وجاء بعد اإليمان با تعلم في ا مرتبة األو ى بين أبعاد م ظمة ا تعلم..4 ه ا ك عالقة ذات تأثير مع وي بين ثقافة ا تم ين و م ظمة ا تعلم..5 ه ا ك عالقة ﺫات تأثير مع وي بين ا قيادة ا تحويلية وم ظمة ا تعلم. ج. دراسة ( سعيد وصيف ) 2010 بع وان ": عالقة األ ماط ا زم ية با قيادة ا تحويلية : تحليل فسي اجتماعي في ا قطاع ا مصرفي ا جزائري" 1 : يهدف هﺫا ا بحث إ ى دراسة ا عالقة بين األ ماط ا زم ية و ا قيادة ا تحويلية و تحديد طبيعتها دى عي ة من ا قيادات اإلدارية ا وسطى أجري هذا ا بحث في ثالث مديريات تابعة لب ك ا وط ي ا جزائري با جزائر ا عاصمة وهي اآلتي : مديرية ا عالقات ا دو ية و ا تجارة ا خارجية مديرية ا حر ات ا ما ية مع ا خارج و مديرية ا عمليات ا وثائقية. وقد طبق مقياس ا قيادة ا تحويلية على ا قيادات اإلدارية ا وسطى و مساعديهم على حدﱟ سواء ( ا قائد و ثالثة من مساعديه ا مباشرين ) في حين م يطبق مقياس األ ماط ا زم ية إالﱠ على ا قيادات اإلدارية فقط أل هم هم ا مع يون م هجيا بهذا اإلجراء دون ا مساعدين ( األتباع ). قدر ا عدد اإلجما ي لعي ة ب 152 فردا ( 38 قائدا و 114 مساعدا ). وقد ا ت سبة ا تمثيل لعي ة حسب ا ج س %73 : ذ و ار و %27 إ اثا لهم جامعيون ما بلغ متوسط سن أفراد ا عي ة ا لية 36 س ة. توصل سعيد وصيف في هذ ا دراسة إ ى عدﱠة تائج أبرزها : تبين وجود.1 جاءت تيجة االرتباط بين ا قلق تجا ا زمن و ا توجه حو ا ماضي ايجابية حيث عالقة ا قلق با توجه حو ا ماضي..2 تفسير ا عالقة ا تي تربط األ ماط ا زم ية ا ثالثة : ا قلق تجا ا زمن و ا توجه حو ا ماضي و أن ا عالقة بين ا قلق تجا ا زمن و ا توجه حو ا مستقبل إذ بي ت تائج ا تحليل اإلحصائي ا توجه حو ا ماضي هي عالقة طردية بي ما ا ت ا عالقة بين ا قلق تجا ا زمن و ا توجه حو 1 سعيد وصيف مرجع سبق ذ ر.42-11 39

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة أن قلق ا قادة تجا ا زمن يفسر إ ى ا مستقبل عالقة ع سية. وبا ظر إ ى هذ ا تائج فإ ا عتقد حد بير توجههم حو ا ماضي ا لذان بدورهما يفسران معا ضعف توجههما حو ا مستقبل. فا قلق تجا ا زمن يجعل ا قائد حبيس ماض حاضر يحد من قدرته ( ا طبيعية ) من ب اء مشروع مستقبل ه و مؤسسته..3 ا زمن على ا مستوى ا ت ظيمي و ب اء االستراتيجيات بمع ى قدرة ا مدراء على بلورة تصور عن حدد شاطها و شاط أفرادها في مستقبل مرغوب ( ا مؤسسة مشروع دائم و مستمر ) هو ا ذي ي ا حاضر. أن ا قادة ديهم ميل ضعيف إ ى استخدام ا زمن األحادي ( ا زمن ا م ظم /.4 بي ت ا تائج االقتصادي ) وهي حسب سعي وصيف تيجة تفسر ا حا ة ا مرضية لت ظيم واإلدارة في ا مؤسسة ا جزائرية على ا عموم و ا مؤسسة ا ب ية ( ميدان ا بحث ) على ا خصوص وعجزها عن تأسيس زمن م ظم حديث يوافق متطلبات ا تحوالت االقتصادية و ا ت و وجية و ا معلوماتية و ا معرفية في محيط يتميز غا با بارتياب بير. أن مستوى ا قيادة ا تحويلية دى ا قادة ( عي ة ا بحث ) ان ضعيفا ( متوسطات مجموع.5 اتضح ا مقياس وم و اته راوحت بين 2.42 و. ) 2.52.6 ه اك ثالثة أ ماط زم ية من بين األ ماط ا ستة ا ت ي اقترحها ( Usunier et Valette-Florence ا قلق تجا ا زمن ا توجه حو ا مستقبل ا توجه حو ا ماضي تفضيل ا زمن غير ا م ظم ا خضوع لزمن و تفضيل ا زمن االقتصادي ) ا ت ي ان ها ارتباط وتأثير في مط ا قيادة ا تحويلية. و تتمثل هذ األ ماط ا زم ية ا ثالثة في ا قلق تجا ا زمن وا توجه حو ا ماضي و تبين من خالل ا موذج ا ذي توصل إ يه سعيد وصيف وجود عالقة طردية بين ا مستقبل ما ا توجه حو ا مستقبل و ا قيادة ا تحويلية وعالقة ع سية بين ا توجه حو ا ماضي وا قيادة ا تحويلية. 40

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة د. دراسة ( محمد صا ح ز ي طوالن ) 2010 بع وان " : تأثير ا قيادة ا تحويلية على تطوير أداء ا عاملين بمجال ا شراء دراسة تطبيقية على قطاع ا بترول" : 1 يهدف ا بحث إ ى دراسة تأثير مط ا قيادة ا تحويلية على ت مية أداء األفراد بمجال ا شراء في قطاع ا بترول في اإلدارات ا مر زية با قاهرة وﺫ ك من خالل ا بحث في مدى توافر سمات ا قائد تم قياسها من خالل ا تحويلي في ا مدراء و ا تعرف على مدى إدراك األفراد مفهوم ا قيادة ا تحويلية حيث أربع سمات في موﺫج ( Bass ا جاﺫبية ا شخصية ا حفز اإل هامي االستثارة ا ف رية االهتمام ا فردي ). تم ا توصل إ يه ما يلي : ومن أهم ما.1 ا قيادة ا تحويلية مط من أ ماط ا قيادة يعمل على توسيع اهتمامات ا مرؤوسين و ت شيطها و تعميق مستوى إدراك هؤالء ا مرؤوسين و قبو هم رؤية ا جماعة و أهدافها مع توسيع مدار هم ل ظر إ ى ما هو أبعد من اهتماماتهم ا ذاتية من أجل ا صا ح ا عام لمؤسسة..2 وجود أوجه ا ضعف فيما يخص بعض سمات ا قيادة ا تحويلية تمثلت في : عدم تقبل ا مدراء لتغييرات ا ت ي يقترحها األفراد في أسا يب و طرق ا عمل عدم إتاحة األفراد قد ا ر من ا مخاطرة تطبيق األف ار ا جديدة ز ا مبت رة عدم تر يز األفراد على تخطيط ا مستقبل ا وظيفي ألفراد ا عاملين معهم و عدم حفز ا مدراء ألفراد بجعلهم مسئو ين عن ا عمل ا ذي يؤذو ه بش ل امل..3 وجود بعض أوجه ا ضعف فيما يخص إدراك األفراد مفهوم ا قيادة ا تحويلية تمثلت في : عدم ثقة األفراد في ما يقترحه رؤسائهم تجا ا تخطيط مستقبلهم ا وظيفي عدم قدرة األفراد على أداء األعمال با ش ل ا مطلوب دون مساعدة رؤسائهم و عدم اهتمام ا مدراء با جوا ب ا شخصية لمرؤوسين وا ت ي ت ع س سلبا على فاعلية تطوير أدائهم. 1 محمد صا ح ز ي طوالن تأثير ا قيادة ا تحويلية على تطوير أداء ا عاملين بمجال ا شراء دراسة تطبيقية على قطاع ا بترول مجلة ا مدير ا اجح بدون مجلد بدون عدد ( جامعة ق اة ا سويس - لية ا تجارة باإلسماعيلية -106 ) 2010. 111 41

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة ه. دراسة ( إياد حماد ) 2011 بع وان " : أثر ا قيادة ا تحويلية في إدارة ا تغيير ا ت ظيمي - دراسة ميدا ية على مشفى ا هالل األحمر بدمشق" : 1 يهدف ا بحث إ ى وصف أبعاد ا قيادة ا تحويلية و ا مسببات ا داخلية وا خارجية لتغيير ا ت ظيمي و تشخيصها في ا مستشفى محل ا دراسة ويهدف هﺫا ا بحث ذ ك إ ى دراسة أثر ا قيادة ا تحويلية على عملية ا تغيير ا ت ظيمي ومعرفة مدى ا تفاعل بين ع اصر ا قيادة ا تحويلية وعملية ا تغيير داخل مستشفى ا هالل األحمر بدمشق. أوضحت تائج ا تحليل اإلحصائي وجود عالقات ارتباط مع وية موجبة بين أبعاد ا قيادة ا تحويلية و ا تغيير ا ت ظيمي ومع ايجابية ا عالقة فإ ن ﺫ ك ال يع ي إجراء ا تغيير ا م اسب سواء ان ايجابيا أو سلبيا. ما أوضحت تائ ج ا تحليل اإلحصائي وجود أثر مع وي موجب بين ا قيادة ا تحويلية و مسوغات إجراء ا تغيير ا ت ظيمي و أ ن األثر األ بر هو في ا مسوغات ا خارجية لتغيير. من خالل تائج ا وصف ألبعاد ا قيادة ا تحويلية في ا مستشفى وجد أ ه ال يوجد بعد واضح يستخدم في ا مستشفى على حساب األبعاد األخرى إذ ا ت سبة إجابات ا مبحوثين متقاربة ألبعاد جميعها. و. دراسة ( حسن علي ا زعبي ) 2012 بع وان " : أثر ا قيادة ا تحويلية في ا حد من أسباب ا صراع ا ت ظيمي - دراسة تطبيقية في جامعة ا علوم ا تطبيقية ا خاصة" : 2 هدفت ا دراسة إ ى ا تعرف على تأثير ا قيادة ا تحويلية في ا حد من أسباب ا صراع ا ت ظيمي في جامعة ا علوم ا تطبيقية ا خاصة ما اعتمدت ا دراسة أربعة أبعاد لقيادة ا تحويلية وهي : ا تأثير ا مثا ي حددت أربعة أما با سبة ل زاع ا ت ظيمي فقد ا دفع و اإل هام االستثارة ا ف رية و االعتبار ا فردي. أسباب ه وهي : محدودية ا موارد عدم وضوح ا صالحيات عدم وضوح ا مسؤو يات وتعارض األهداف ما سعت هذ ا دراسة إ ى ا تعرف على مدى توافر سمات ا قيادة ا تحويلية دى ا قيادات 1 إياد حماد مرجع سبق ذ ر. 403-383 2 حسن علي ا زعبي أثر ا قيادة ا تحويلية في ا حد من أسباب ا صراع ا ت ظيمي - دراسة تطبيقية في جامعة ا علوم ا تطبيقية ا خاصة مجلة ا بصائر ا مجلد 15 ا عدد ( 01 جامعة ا بت ار األرد ية : األردن.56-13 ) 2012 42

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة األ اديمية في جامعة ا علوم ا تطبيقية ا خاصة و ا تعرف على أ ثر أبعاد ا قيادة ا تحويلية تأثي ا ر في ا حد من أسباب ا زاع ا ت ظيمي. أهمها : توصلت ا دراسة إ ى مجموعة من ا تائج من.1 وجود تأثير ﺫو دال ة إحصائية ألبعاد ا قيادة ا تحويلية في ا حد من ا زاع ا ت ظيمي. مؤدية إ ى حدوث ا زاع ا ت ظيمي هي محدودية ا موارد. إن أ ثر األسباب ا.2.3 ان ا دفع و اإل هام أحد أبعاد ا قيادة ا تحويلية ا بعد ا وحيد ا ذي ه أثر ﺫو دال ة إحصائية في جميع األسباب ا تي تؤدي إ ى حدوث ا زاع ا ت ظيمي. ز. دراسة ( أيمن عود ا معا ي ) 2013 بع وان " : أثر ا قيادة ا تحويلية على ا مواط ة ا ت ظيمية دى ا عاملين في ا جامعة األرد ية : دراسة ميدا ية " : 1 هدفت ا دراسة إ ى معرفة أثر ا قيادة ا تحويلية على سلوك ا مواط ة ا ت ظيمية في ا جامعة األرد ية دى األفراد فيها حيث يت ون مجتمع ا دراسة من ا موظفين ا مص فين في ا جامعة األرد ية وعددهم 978 موظفا و موظفة حتى تاريخ 12/06/01 وفقا إلحصائيات دائرة ا موارد ا بشرية في ا جامعة و ظ ا ر بر فتم توزيع 350 استبا ه على حجم مجتمع ا دراسة أخذت عي ة عشوائية ب سبة % 35 من ا مجتمع ا ل ي حو عشوائي على األفراد في وحدات ا جامعة ا مختلفة ان ا عائد م ها 319 استبا ه صا حة لتحليل اإلحصائي وبلغت سبتها. % 91 ومن أهم تائج ا دراسة ما يلي :.1 ا قيادات اإلدارية في ا جامعة األرد ية تتب ى تطبيق مط ا قيادة ا تحويلية من وجهة ظر األفراد فيها و ن بدرجة متوسطة. عال من ا مواط ة ا ت ظيمية وفقا مقياس إن األفراد في ا جامعة األرد ية يشعرون بمستوى.2 ا دراسة و ع ل ﺫ ك يع س ا م اخ ا ت ظيمي االيجابي في ا جامعة األرد ية حيث تسود مشاعر 1 أيمن عود ا معا ي أثر ا قيادة ا تحويلية على ا مواط ة ا ت ظيمية دى ا عاملين في ا جامعة األرد ية : دراسة ميدا ية ا مجلة األرد ية في إدارة األعمال ا مجلد 09 ا عدد ( 02 ا جامعة األرد ية : عمان - األردن. 257-225 ) 2013 43

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة ا تسامح و ا مودة واالحترام بين ا زمالء و اال تزام با ياسة في ا تعامل و ا حرص على جلب ا سمعة ا طيبة لجامعة..3 توافر أبعاد ا قيادة ا تحويلية ا ت ي تمت دراستها دى ا قيادات اإلدارية في ا جامعة األرد ية بمستويات مختلفة ويم ا ترتيبها وفقا ألهميتها ا سبية ما يأتي ( : ا جاﺫبية ا قيادية وتم ين ا عاملين وا تحفيز ا ملهم واالهتمام ا فردي واالستثارة ا ف رية ). تم دراستها تعد جميعها مصد ا ر يشعر األفراد في.4 إن أبعاد ا مواط ة ا ت ظيمية ا مفترضة ا ت ي ألهميتها عال و ها بدرجات مختلفة. ويم ا ترتيبها وفقا ا جامعة األرد ية بمستوى مواط ة ا سبية ما يأتي ( : ا ياسة وا روح ا رياضية وا سلوك ا حضاري و ا تعاون )..5 وجود أثر ﺫو دال ة إحصائية مجاالت ا قيادة ا تحويلية مجتمعة على مستوى ا مواط ة ا ت ظيمية ا ذي يشعر به األفراد في ا جامعة األرد ية..2.1.1 ا دراسات با لغة األج بية : أ. دراسة ( " «Remote transformational leadership» )Kevin Kelloway and athers,2003 ا قيادة ا تحويلية عن بعد " :1 تهدف هذ ا دراسة حول ا قيادة ا تحويلية عن بعد إ ى ا قيام بدراستين األو ى تخص 175 طا ب حيث يقومون بإرسال أجوبتهم عبر ا بريد اال ترو ي فيما يخص مقا ة قصيرة ا ت ي تضم مط دعه يعمل اإلدارة باالستث اء ا م افأة ا طارئة و مط ا قيادة ا تحويلية. أظهرت ا تائج أن ا طلبة يميزون بين ا عديد من األ ماط ا قيادية وتظهر ل من ا عدا ة بين األفراد و ا رضا عن اإلشراف بدرجات أعلى في ا مط ا قيادي ا تحويلي. أما ا دراسة ا ثا ية تخص ا طلبة في ا مرحلة ما بعد ا تدرج و ان عددهم 105 و قاموا بحل مش الت بصفة فردية أو جماعية بعد قراءتها ا بريد اال ترو ي يحتوي على تحفيز ف ري أو رسا ة اريزمية في تصميم. 2 2 حدد ا مشار ون ا مط ا قيادي ا متوقع عبر ا بريد اال ترو ي. و ان ا تحفيز عا ي و األداء ا فردي و ا جماعي أ بر في ا ظروف ا قيادية. 1 E.Kevin Kelloway and athers, Remote transformational leadership, Leadership and organization development journal, 24/03/2003, 163. 44

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة ب. دراسة ( «Style de leadership, LMX )Sarah Saint-Michel et Nouchka Wielhorski,2011»? " et engagement organisationnel des salariés : le genre du leader a-t-il un impact ا مط ا قيادي ا عالقة قائد - مرؤوس LMX و اال تزام ا ت ظيمي لموظفين : هل ه اك تأثير ج س ا قائد " :1 يت اول هذا ا بحث تأثير ا ج س على أسلوب ا قيادة ا تحويلية و ا تباد ية لمدراء و ذ ك على وعية ا عالقة LMX و اال تزام ا ت ظيمي لمرؤوسين و أجري هذا ا بحث على 111 موظف من ا رجال و ا ساء يقيم في فس ا وقت ا قيادة أسلوب دى رؤسائهم وتصورهم لعالقة قائد - مرؤوس ).(LMX و تبرز ا تائج عدم وجود تأثير بير ج س ا مدير على تصور أسلوب ا قيادة و على وعية ا عالقة. LMX ومع ذ ك ج س ا قائد مترافق ذ ك مع سلوك " اإلدارة باالستث اء " لقائد ا تباد ي حيث ه تأثير مختلف اعتمادا على وع اال تزام ا ت ظيمي ا ذي أد ى به ا مرؤوسين. ذا ع دما تعتمد ا قادة ا ساء هذا ا وع من ا سلوك يميل مرؤوسيهم إ ى إظهار ا تزام عاطفي أقل حو مؤسستهم : ع دما يمارس ا قادة ا رجال هذا األسلوب ا قيادي يتجه مرؤوسيهم حو اال تزام ا ت ظيمي ا محدود و ا معياري. سيتم تفسير ا تائج في ضوء ظرية ا دور االجتماعي ( ايغلي )1987 Eagly و تحاول هذ ا دراسة ا مساهمة في ا تشاف ا روابط بين ا ج س أسلوب ا قيادة و ا عالقة و إشراك ا موظفين في ا سياق ا ت ظيمي ا فرسي. 1 Sarah Saint-Michel et Nouchka Wielhorski, «Style de leadership, LMX et engagement organisationnel des salariés : le genre du leader a-t-il un impact?», revue-@grh 2011 / 1,13-14. 45

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة.2.1 ا دراسات ا متعلقة باألداء االستراتيجي : أ. دراسة ( أ رم أحمد ا طويل و ح مت رشيد سلطان ) 2006 بع وان " : ا عالقة بين األسبقيات ا ت افسية و األداء االستراتيجي : دراسة استطالعية ألراء ا مدراء في عي ة من ا شر ات ا ص اعية في محافظة ي وي" : 1 تهدف ا دراسة إ ى تقديم مفاهيم إلدارة ا مؤسسات ا مبحوثة و ا متمثلة في ستة مؤسسات ص اعية في محافظة ي وي فيما يخص مع ى و أبعاد األسبقيات ا ت افسية و األداء االستراتيجي ما تهدف إ ى محاو ة ب اء موﺫج افتراضي و اختبار لوصول إ ى صورة تع س عالقة و أثر األسبقيات ا ت افسية في األداء االستراتيجي لمؤسسات ا مبحوثة. أهمها : توصل ا باحثان إ ى مجموعة من ا تائج.1 تزايد االهتمام بأبعاد األسبقيات ا ت افسية ( ا ت لفة ا جودة ا مرو ة ا تسليم و االبت ار ) من قبل ا مؤسسات بعامة و ا ص اعية بخاصة و ذ ك مساعدتها في تحقيق أداء أفضل ومن ثم ا حصول على ا ميزة ا ت افسية في األسواق ضمان بقائها و موها..2 أوضحت تائج تحليل االرتباط وجود عالقة ارتباط مع وية موجبة على مستوى ا مؤشر ا لي ألسبقيات ا ت افسية مع األداء فضال على وجود عالقة ارتباط مع وية موجبة بين ل بعد من أبعاد األسبقيات ا ت افسية مع األداء االستراتيجي لشر ات ا مبحوثة..3 أوضحت تائج تحليل اال حدار وجود تأثير مع وي ألسبقيات ا ت افسية مجتمعة في األداء االستراتيجي فضال على وجود تأثير مع وي ألبعاد ا ت لفة و ا جودة و اإلبداع بصورة م فردة من جهة و عدم وجود تأثير مع وي بعدي ا مرو ة و ا تسليم بصورة م فردة في األداء االستراتيجي لمؤسسات ا مبحوثة. 1 أ رم أحمد ا طويل و ح مت رشيد سلطان مرجع سبق ذ ر.99-64 46

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة ب. دراسة ( خا د محمد ا حياصات ) 2007 بع وان " : معايير قياس فاءة وفاعلية إستراتيجية إدارة ا موارد ا بشرية و عالقتها باألداء ا مؤسسي في ا مؤسسات ا صحفية األرد ية من وجهة ظر ا مديرين" : 1 هدفت ا دراسة إ ى ا تعرف على فعا ية استراتيجيات إدارة ا موارد ا بشرية في ا مؤسسات ا صحفية األرد ية و ا متمثلة في تخطيط ا موارد ا بشرية و االختيار و ا تعيين و تقييم أداء األفراد و ت وين األفراد و عالقة ﺫ ك باألداء ا مؤسسي. و اشتمل مجتمع ا دراسة على ا مؤسسات ا صحفية األرد ية ا با غ عددها 21 مؤسسة صحفية إذ تم أخذ ا مؤسسات ا ت ي بلغ عدد عامليها 50 عامال فأ ثر وتصدر أ ثر من صحيفة وبلغ عددها 4 مؤسسات صحفية. ومن بين ا تائج ا تي توصلت إ يها دراسة خا د محمد ا حياصات ذ ر :.1 ه اك عالقة ايجابية بين فعا ية استراتيجيات تخطيط ا موارد ا بشرية في ا مؤسسات ا صحفية األرد ية و أدائها ا مؤسسي..2 ه ا ك عالقة ايجابية بين فعا ية استراتيجيات تخطيط ا موارد ا بشرية في ا مؤسسات ا صحفية األرد ية و أدائها ا مؤسسي..3 ه ا ك عالقة ايجابية بين فعا ية استراتيجيات االختيار و ا تعيين في ا مؤسسات ا صحفية األرد ية و أدائها ا مؤسسي..4 ه ا ك عالقة ايجابية بين فعا ية استراتيجيات تقييم أداء األفراد و أدائها ا مؤسسي..5 ه ا ك عالقة ايجابية بين فعا ية استراتيجيات ت وين األفراد في ا مؤسسات ا صحفية األرد ية و أدائها ا مؤسسي..6 ه ا ك عالقة ايجابية بين فعا ية استراتيجيات ت وين األفراد في ا مؤسسات ا صحفية األرد ية و أدائها ا مؤسسي. 1 خا د محمد ا حياصات معايير قياس فاءة و فاعلية إستراتيجية إدارة ا موارد ا بشرية و عالقتها باألداء ا مؤسسي في ا مؤسسات ا صحفية األرد ية من وجهة ظر ا مديرين مجلة دراسات - ا علوم اإلدارية ا مجلد 34 ا عدد ( 02 عمادة ا بحث ا علمي - ا جامعة األرد ية : عمان - األردن.405-385 ) 2007 47

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة ج. دراسة ( عماد يوسف أحمد ا شيخ و شا ر عبد ا ريم ا بلداوي ) 2008 بع وان " : حو قياس أفضل ألداء ا شر ات من خالل ا ت امل بين ظام ا ت ا يف ا مب ي على األ شطة و ظام ا قيمة االقتصادية ا مضافة " : 1 من خالل هذ ا دراسة تم استخدام مقاييس األداء على أساس ا قيمة االقتصادية ا مضافة وا مزاوجة بي ها وبين ظام ا ت ا يف على أساس األ شطة في سبيل توفير معلومات لفوية املة يم ن االستفادة م ها في اتخاذ ا ق اررات اإلدارية ا مختلفة ودعم موقف ا مؤسسة ا ت افسي وتحسين أدائها وضمان وتم االعتماد في ذ ك على ا بيا ات ا ما ية تم استخدام في هذ ا دراسة أسلوب دراسة ا حا ة استمرارها. و إلحدى ا مؤسسات ا ص اعية ا صغيرة. و لحفاظ على سرية ا معلومات م يتم ﺫ ر اسم تلك ا مؤسسة ب اءا على طلب اإلدارة. توصلت ا دراسة ا تطبيقية أن ظام ا ت ا يف على أساس األ شطة ABC هذ ا مؤسسة إ ى يحدد أي تلك ا م تجات ا ت ي ا ت تخلق ا قيمة االقتصادية يبين أو يعطي معلومات أ ثر دقة إال أ ه م أن إضافة ت لفة اإل تاج على معلومات تتعلق ا مضافة ا ت ي تساهم في زيادة ا ثروة لمساهمين. بداية يبدو مهمة و بفائدة رأس ا مال يزيد من ا ت ا يف إال أ ه من جهة أخرى تستطيع اإلدارة أن تمتلك األدوات ا أن ت لفة ا م تج تزيد و ت خفض ربحيته فاإلدارة بعد تطبيق ا ت امل ا افعة التخاذ ا قرار ا م اسب. حيث بين ظام ا ت ا يف على أساس األ شطة ABC وبين ظام ا قيمة االقتصادية ا مضافة EVA أ ثر قدرة على اتخاﺫ ا ق اررات فعلى سبيل ا مثال اإلدارة ديها مجموعة من االستراتيجيات تتعلق با م تج وهي : زيادة سعر ا بيع. تخفيض حاجة ا م تج من رأس ا مال. تخفيض لفة ا تشغيل. زيادة ا مخرجات و بزيادة طفيفة في رأس ا مال مع االحتفاظ بمستوى ت لفة ا تشغيل. 1 عماد يوسف أحمد ا شيخ و شا ر عبد ا ريم ا بلداوي حو قياس أفضل ألداء ا شر ات من خالل ا ت امل بين ظام ا ت ا يف ا مب ي على األ شطة و ظام ا قيمة االقتصادية ا مضافة مجلة اإلداري بدون مجلد ا عدد ( 114 معهد اإلدارة ا عامة : مسقط - سلط ة عمان.109-89 ) 2008 48

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة ا بحث عن م تج بديل أو إ غاء. - و أخي اﱠر إم ا ية إعادة ا ظر في ا م تج ا ذي بدا أ ثر فعاﱠ حسب ظام ا ت امل. د. دراسة ( شا ر أحمد ا عدوان و رياض عبد اهلل ا خوا دة ) 2008 بع وان " : إستراتيجية تم ين ا عاملين و إسهامها في األداء ا مؤسسي : حا ة دراسية في وزارة ا ص اعة وا تجارة األرد ية " : 1 هدفت ا دراسة إ ى ا تعرف على أثر إستراتيجية تم ين األفراد على األداء ا مؤسسي في و ازرة ا ص اعة و ا تجارة األرد ية. ت و ت عي ة ا دراسة من 288 موظفا يش لون ثالث مستويات إدارية. ما هدفت إ ى ا تعرف على مدى تطبيق إستراتيجية تم ين األفراد في و ازرة ا ص اعة و ا تجارة األرد ية. تم ا توصل إ يها ما يلي : ومن بين أهم ا تائج ا ت ي قوية و ذات دال ة إحصائية بين جميع متغيرات إستراتيجية تم ين األفراد(.1 ه اك عالقة ارتباط ت وين ا موارد ا بشرية تفويض ا سلطة ا مشار ة في ا معلومات ا مشار ة في اتخاذ ثرء ا وظيفة و زيادة ا معرفة ) و األداء ا مؤسسي في و ازرة ا ق اررات ا ثقة ا ت ظيمية ﺇ ا ا ص اعة و ا تجارة األرد ية. تبين من خالل تائج ا تحليل اإلحصائي أن أ ثر عوامل تم ين األفراد على األداء ا مؤسسي.2 هي : زيادة ا معرفة وت وين ا موارد ا بشرية و ا مشار ة في ا معلومات..3 عدم وجود فروق ذات دال ة إحصائية ألثر إستراتيجية تم ين األفراد على األداء ا مؤسسي في و ازرة ا ص اعة و ا تجارة األرد ية تعزى متغيري ا ج س وا خبرة ا عملية في حين توجد فروق مسمى ا وظيفي. ذات دال ة إحصائية باقي ا متغيرات وهي : ا عمر ا مؤهل ا علمي و ا 1 شا ر أحمد ا عدوان و رياض عبد اهلل ا خوا دة إستراتيجية تم ين ا عاملين و إسهامها في األداء ا مؤسسي : حا ة دراسية في و ازرة ا ص اعة و ا تجارة األرد ية مجلة اإلداري بدون مجلد ا عدد ( 115 مسقط - سلط ة عمان : معهد اإلدارة ا عامة. 56-13 ) 2008 49

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة ه. دراسة ( محمد ا طراو ة حمزة محمود ا زبيدي ومه د فايز دوي ات ) 2009 بع وان " : ت امل م ظومة ا عالقة بين موذج األداء ا متوازن ومعيار ا قيمة االقتصادية ا مضافة و أثر ﺫ ك في األداء االستراتيجي لمشروعات ا صغيرة وا متوسطة - دراسة تطبيقية واقع االقتصاد األرد ي" : 1 هدفت ا دراسة إ ى محاو ة ا ربط بين موﺫج األداء ا متوازن و معيار ا قيمة االقتصادية ا مضافة وخلق ت امل م ظومة ا عالقة بي هما باعتبارهما من أ ثر ا ماذج ا معاصرة استخداما في تقييم األداء حدد مجتمع ا بحث با مؤسسات األرد ية ا مسجلة دى غرف ص اعة وتجارة األردن االستراتيجي. ما عامة وأن ت ون أصدرت قوائم ما ية مدققة واشترط في هذ ا مؤسسات أن ال ت ون مؤسسة مساهمة وتم وتم أخذ عي ة من هذ ا مؤسسات بلغ عددها 185 مؤسسة خالل ثالث ا س وات األخيرة على األقل ا حصول على ردود وبيا ات ما ية عدد 151 مؤسسة م ها حيث بلغت سبة ا ردود 81.6 % من عدد االستبيا ات ا موزعة و بلغ عدد أفراد عي ة ا دراسة 151 مدي ا ر ما يا. عدة تائج من بي ها : توصلت ا دراسة إ ى و.1 وجود مستوى متوسط من ا وعي بمعيار ا قيمة االقتصادية ا مضافة و موذج األداء ا متوازن دى مدراء ا مؤسسات ا متوسطة و ا صغيرة و هذين ا موذجين من ماذج تقييم األداء ا معاصرة..2 وجود أثر بين متغيرات موذج األداء ا متوازن و ا قيمة االقتصادية ا مضافة. ويفسر ا باحثون هذ ا تيجة من خالل أن أبعاد موذج األداء ا متوازن ترتبط فيما بي ها بعالقة ا سبب و ا تيجة وت ون ا تيجة ا هائية في أغلب ا مؤسسات هي تعظيم ثروة ا مالك من ه ا فإن معيار ا قيمة االقتصادية ا مضافة ما هو إال مؤشر هائي يع س مدى ا ربح ا متحقق أهمية ا قيمة االقتصادية ا مضافة لمؤسسة لمالك ومدى ل من جهة و لمالك من جهة أخرى. أن ه اك أث ا ر بين ا بعد ا ما ي ا عمليات ا تشغيلية ا تعلم وا مو و بعد.3 ظهر في ا تحليل ا زبائن و ا قيمة االقتصادية ا مضافة. 1 محمد ا طراو ة حمزة محمود ا زبيدي ومه د فايز ا دوي ات مرجع سبق ذ ر. 109-51 50

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة.4 موذج األداء ا متوازن و ا قيمة االقتصادية ا مضافة أث ا ر على تقييم األداء االستراتيجي (ا مو في حجم األصول و ا زيادة في عدد األفراد ) في ا مؤسسات ا متوسطة و ا صغيرة. و. دراسة ( شوقي ا سيد فود ) 2011 بع وان " : حو إطار مقترح قياس و تقييم األداء االستراتيجي في قطاع األعمال من خالل ا قياس ا متوازن ألداء ( : )BSC دراسة ميدا ية" :1 يهدف هذا ا بحث إ ى ب اء إطار مقترح قياس وتقييم األداء االستراتيجي في قطاع األعمال من خالل بطاقة ا قياس ا متوازن ألداء ( )BSC بعض ا مؤسسات ا ص اعية ببيئة األعمال ا مصرية. حيث يحاول ا باحث استخدام بطاقة ا قياس ا متوازن ألداء ( )BSC قياس وتقييم األداء االستراتيجي في ا مؤسسات ا ص اعية ا مصرية. أهمها : توصل إ ى ومن خالل ا دراسة ا ت ي قام بها ا باحث عدة تائج ومن.1 البد من وجود مجموعة متوازة من مقاييس األداء وا ت ي يتم ربطها باألهداف اإلستراتيجية ي تعطي ظرة مت املة عن أداء هذ ا مؤسسات في ظل بيئة اإل تاج ا حديثة..2 يمثل مدخل بطاقة ا قياس ا متوازن ألداء ( )BSC أحد ا مداخل ا حديثة ا مقترحة قياس وتقييم األداء ا ما ي و ا تشغيلي و االستراتيجي لمؤسسات حيث يهتم باألداء في األجل ا قصير و ا طويل عالوة على أ ه يتضمن مؤشرات ومقاييس فرعية هي (أداء ا عمالء ا عمليات ا تشغيلية ا داخلية ا تعلم و االبت ار و ا تطوير ا محيط ا بيئي ) وبذ ك يشتمل على مجموعة من ا مقاييس ا ما ية و غير ا ما ية..3 ال تعتبر عملية قياس و تقييم األداء االستراتيجي لمؤسسات في ظل بيئة اإل تاج ا حديثة غاية في حد ﺫاتها ها وسيلة ت مية و تحسين األداء االستراتيجي باعتبارها ذات أهمية با غة عديد من األطراف ا ت ي تؤثر و تتأثر بهذا األداء سواء ا داخلية أو ا خارجية..4 قدرة بعض مؤشرات األداء غير ا ما ي ا متعلقة بتحسين ا بيئة ا محيطة با مؤسسات على ربط األداء ا بيئي مع باقي مؤشرات بطاقة ا قياس ا متوازن ألداء ( )BSC األخرى ويعد هذا أم ا ر حيويا في وقت يزداد فيه اهتمام ا مؤسسات با بيئة ا محيطة أخالقيا و قا و يا. 1 شوقي ا سيد فود حو إطار مقترح قياس و تقييم األداء االستراتيجي في قطاع األعمال من خالل ا قياس ا متوازن ألداء ( : )BSC دراسة ميدا ية مجلة ا بحوث ا تجارية ا مجلد 33 ا عدد ( 1 مصر : جامعة ا زقازيق - لية ا تجارة.419-361 ) 2011 51

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة.3.1 ا دراسات ا متعلقة با قيادة ا تحويلية و األداء : أ. دراسة ( امل ا سيد غراب ) 2012 بع وان " : ا عالقة بين ا قيادة و اإلستراتيجية ا ت افسية - دراسة ميدا ية على عي ة ا م شآت ا ص اعية بإمارة دبي" : 1 تر ز هذ ا د ارسة على بحث طبيعة ا عالقة ا قائمة بين متغيرات و أبعاد ا قيادة و متطلبات اإلستراتيجية ا ت افسية على مستوى خطوط ا م تجات ووحدات األعمال اإلستراتيجية ا ت ي يقوم عليها ا مدراء اإلستراتيجيون في عي ة من ا مؤسسات ا ص اعية ا صغيرة و ا متوسطة ا عاملة في ا م طقة ا ح رة بدبي - دو ة اإلمارات ا عربية ا متحدة. واشتملت عي ة ا بحث على سبعة أ شطة ص اعية مختلفة هي : ص اعة األغذية و ا مأ والت ص اعة ا م سوجات و ا مالبس ص اعة ا ورق و ا مطبوعات ص اعة ا م تجات ا يماوية ص اعة ا م تجات ا معد ية وا علب ص اعة ا معدات ا هربائية و ص اعة ا م تجات ا مطاطية و ا بالستي ية و ا موزايك. أظهرت ا دراسة ا حا ية ا تائج ا تا ية :.1 وجود ارتباط بير بين ا مفهوم ا ظري لمدراء االستراتيجيين عن محتوى االستراتيجيات ا ت افسية ا ت ي يقومون على إدارتها و تطبيقهم ها..2 إم ا ية تمييز االستراتيجيات ا ت افسية ا ت ي تتبعها أ شطة األعمال ا مختلفة من خالل ا دراسة ا مشتر ة لخبرات ا مجتمعة هذ األ شطة..3 اختالف األ ماط ا قيادية اإلستراتيجية تبعا مهارات و سلوك ا مدير االستراتيجي..4 وجود عالقة جوهرية بين أ ماط ا تطبيق ا قيادي و وعيات االستراتيجيات ا ت افسية..5 وجود عالقة مع وية بين ا مهارات و ا سلوك اإلداري لقيادة و وعية اإلستراتيجية ا ت افسية موضع ا تطبيق. 1 صالح عبد ا قادر ا عيمي و ﺁخرون األداء االستراتيجي في ا م ظمات ا عامة و ا خاصة بحوث مح مة م تقاة ( مصر : ا م ظمة ا عربية لت مية اإلدارية.126-73 ) 2012 52

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة ب. دراسة ( ممدوح ز ي أحمد عويس ) 2007 بع وان " : ا تعلم ا ت ظيمي متغير وسيط في ا عالقة بين ا قيادة ا تحويلية و أداء ا ب وك ا تجارية في مصر - دراسة تطبيقية" : 1 يمثل هذا ا بحث محاو ة تحليل واقع ا قيادة ا تحويلية و ا تعلم ا ت ظيمي في ا ب وك ا تجارية ا مصرية و ذ ك تحليل ا عالقات ا مباشرة و ا عالقات ا غير ا مباشرة لتعلم ا ت ظيمي باعتبار متغي ا ر وسيطا بين ا قيادة ا تحويلية و أداء ا ب وك ا تجارية في مصر لمساهمة في تحسين مستوى أدائها ورفع تقدمها. مستوى ا خدمات ا ت ي يشمل مجتمع ا بحث األفراد في ا ب وك ا تجارية ا مصرية و ا با غ عددها 28 ب ا ( 4 ب وك قطاع عام و 24 ب ك قطاع مشترك وخاص ) و تمثلت ا ب وك موضع ا تطبيق في 8 ب وك فقط ( 4 ب وك قطاع عام و 4 ب وك قطاع مشترك وخاص ) وهي على ا ترتيب : األهلي اإلس درية ا قاهرة مصر وتم اعتماد أسلوب ا توزيع ا مت اسب في ﺇتش ﺇس بي سي ا تجاري ا دو ي ا يل ا وط ي ا مصري. اختيار ا عي ة ا عشوائية و ا ذي يأخذ في اعتبار ا تباين في عدد األفراد ل ب ك. ومن أهم ا تائج ا ت ي توصل إ يها ممدوح ز ي أحمد عويس ذ ر : خاصة موضع ا تطبيق با سبة عامة و ا.1 عدم وجود اختالف مع وي بين ا ب وك ا تجارية ا لتأثير با قدوة و ا مثال و استثارة ا تف ير و لقيادة ا تحويلية بش ل عام بي ما وجدت اختالفات مع وية فيما يتعلق بع صري ا تحفيز اإل هامي و االهتمام اإل سا ي با فرد. عامة األربعة لقيادة ا تحويلية.2 ه اك اختالفات مع وية بين أراء األفراد في ا ب وك ا تجارية ا بش ل إجما ي و ع اصرها األربعة..3 ه اك اختالفات مع وية بين أراء األفراد في ا ب وك ا تجارية ا خاصة األربعة حول ع اصر أن درجة ا قيادة ا تحويلية و ذ ك با سبة لقيادة ا تحويلية بش ل ﺇجما ي ما يتضح أيضا توافر ا قيادة ا تحويلية و ع اصرها األربعة ا ت بيرة في ب ك ﺇتش ﺇس بي سي و ا ب ك ا تجاري ا دو ي مقار ة بب ي ا يل و ا وط ي ا مصري. 1 ممدوح ز ي أحمد عويس ا تعلم ا ت ظيمي متغير وسيط في ا عالقة بين ا قيادة ا تحويلية و أداء ا ب وك ا تجارية في مصر"دراسة تطبيقية" مجلة ا دراسات ا ما ية و ا تجارية بدون مجلد ا عدد ( 03 جامعة ب ي سويف - لية ا تجارة.215-153 ) 2007 53

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة عامة وا خاصة بين جميع مراحل ا تعلم.4 عدم وجود اختالفات مع وية بين ا ب وك ا تجارية ا ا ت ظيمي متمثلة في ا حصول على ا معرفة سواء في داخل ا ب ك أو من خارجه و شر تلك ا معرفة في ل ا مستويات و ا وحدات ا ت ظيمية في ا ب ك وتفسير ا معرفة و ت وين ا ذا رة ا ت ظيمية و ذ ك با سبة إلجما ي ا تعلم ا ت ظيمي. عامة األربعة حول مراحل ا تعلم.5 ه اك اختالفات مع وية بين أراء األفراد في ا ب وك ا تجارية ا ا ت ظيمي و ذ ك با سبة لتعلم ا ت ظيمي بش ل عام و ا ت درجة توافر ا تعلم ا ت ظيمي و ذ ك ا مراحل األربعة ا م و ة ه أعلى في ا ب ك األهلي ا مصري وب ك اإلس درية مقار ة بب ي مصر وا قاهرة..6 ه اك اختالفات مع وية بين أراء األفراد في ا ب وك ا تجارية ا خاصة األربعة موضع ا تطبيق حول مراحل ا تعلم ا ت ظيمي و ذ ك با سبة لتعلم ا ت ظيمي اإلجما ي و ا ت درجة توافر ا تعلم ا ت ظيمي بش ل إجما ي و ذ ك أبعاد األربعة أعلى في ب ك ﺇتش ﺇس بي سي و ا ب ك ا تجاري ا دو ي مقار ة بب ي ا يل و ا وط ي ا مصري..7 وأخي ا ر اتضح وجود تأثيرات ﺇيجابية مع وية مباشرة لقيادة ا تحويلية على ل من ا تعلم ا ت ظيمي واألداء و ذ ك لتعلم ا ت ظيمي على األداء ما وجد تأثير مع وي ﺇيجابي غير أن ا تعلم ا ت ظيمي مما يع ي مباشر لقيادة ا تحويلية على األداء من خالل ا تعلم ا ت ظيمي يلعب دو ا ر وسيطا في ا عالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء با ب وك ا تجارية موضع ا تطبيق. 54

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة.2 أوجه اختالف ا دراسة ا حا ية عن ا دراسات ا سابقة : من خالل ا جدول رقم 04 حاول تبيان فائدة ا دراسات ا سابقة ا تي استطع ا ا حصول عليها حيث ساهمت بقدر بير في ب اء موذج ا دراسة ا مقترح و ا متغيرات ا تي يحويها. ا جدول رقم :04 مقار ة بين ا دراسة ا حا ية وا دراسات ا سابقة ما يميز ا دراسة ا حا ية عن ا دراسات ا سابقة ا دراسات ا سابقة دراسة ( عبد ا رحمن أحمد سليم ) 2008 دراسة ( اهتمت هذ ا بحوث بدراسة ا قيادة ا تحويلية في ا معا ي )2013 دراسة ( Kevin Kelloway and أما ا دراسة ا مؤسسات غير ا هادفة لربح ا حا ية تربط بين ا قيادة ا تحويلية و أداء حسن علي ا زعبي ) 2012 دراسة ( أيمن عود. )athers,2003 دراسة ( محمد مفضي ا ساسبة عبير حمود ا فاعوري و فاية محمد طه عبد اهلل ) 2009 ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة ا هادفة لربح. تهدف هذ ا دراسة إ ى معرفة درجة تأثير ثقافة ا تم ين و ا قيادة ا تحويلية على ا م ظمة ا متعلمة في مجموعة مؤسسات طالل أبو غ از ة تم أخذ في األردن أما في ا دراسة ا حا ية متغير ا تم ين متغير سلو ي و يس ت ظيمي و اعتبار متغير ا تعلم ا ت ظيمي بعد من أبعاد األداء االستراتيجي. دراسة ( سعيد وصيف ) 2010 يهدف هذا ا بحث إ ى دراسة عالقة األ ماط ا زم ية با قيادة ا تحو ية في ا قطاع ا مصرفي تم اعتبار ا جزائري أما في دراست ا ا حا ية تم ا قيادة ا تحويلية متغير مستقل و يس تابعا و دراسة أثرها على األداء اإلستراتيجي في ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة. دراسة ( محمد صا ح ز ي طوالن ) 2010 هدفت هذ ا دراسة إ ى معرفة تأثير مط ا قيادة ا تحويلية على ت مية أداء األفراد بمجال ا شراء 55

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة في قطاع ا بترول في اإلدارات ا مر زية با قاهرة أما في دراست ا ا حا ية س وجه اهتمامات ا إ ى دراسة ا عالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي و يس األداء ا وظيفي فقط في ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة. دراسة ( إياد حماد ) 2011 هدفت هذ ا دراسة إ ى دراسة أثر ا قيادة ا تحويلية في إدارة ا تغيير ا ت ظيمي في أما ا دراسة مستشفى ا هالل األحمر بدمشق ا حا ية في ظرا جاءت م ملة دراسة إياد محمد حيث ا تغيير ا ت ظيمي مهم و ن إن م يتم قياس األداء االستراتيجي لمؤسسات ال يم ن معرفة ما إذا ان هذا ا تغيير ايجابي أم سلبي. دراسة ( Sarah Saint-Michel et Nouchka في دراست ا تم أخذ متغيرات مستقلة يس ها )Wielhorski, 2011 عالقة با ج س حيث أظهرت دراسة Sarah Saint-Michel et Nouchka Wielhorski عدم وجود عالقة بي ها وبين ا قيادة ا تحويلية في ا سياق ا ت ظيمي ا فرسي. دراسة ( أ رم أحمد ا طويل و ح مت رشيد سلطان تم ا تطرق في ل من دراسة أ رم خا د و ) 2006 دراسة ( خا د محمد ا حياصات ) 2007 شا ر إ ى موضوع ا عالقة بين ل من ا خوا دة.) 2008 محافظة ي وي فعا ية إستراتيجية إدارة ا موارد دراسة ( شا ر أحمد ا عدوان و رياض عبد اهلل األسبقيات ا ت افسية في ا مؤسسات ا ص اعية ا بشرية في ا مؤسسات ا صحفية األرد ية و إستراتيجية ا تم ين على ا ترتيب و األداء أما في دراست ا ا حا ية حاو ا ا ربط ا مؤسسي بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة. 56

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة دراسة ( عماد يوسف أحمد ا شيخ و شا ر عبد ا ريم ا بلداوي ) 2008 دراسة ( محمد ا طراو ة حمزة محمود ا زبيدي ومه د فايز دوي ات ) 2009 دراسة ( شوقي ا سيد فود ) 2011 اهتمت هذ ا دراسات ا ثالثة ب يفية قياس األداء اإلستراتيجي لمؤسسات ا ص اعية ما اقتصرت دراسة ل من عماد و محمد على األداء اإلستراتيجي لمؤسسات ا صغيرة و أن ا متوسطة و ثبت ا من خالل تائجها بطاقة ا تقييم ا متوازن تعد أحسن طريقة قياس و إدارة األداء اإلستراتيجي لمؤسسات وبذ ك حاو ا توظيف هذا ا مفهوم في دراست ا. دراسة ( امل ا سيد غراب ) 2012 حاول امل ا سيد دراسة ا عالقة بين أبعاد ا قيادة و اإلستراتيجية ا ت افسية في عي ة من ا مؤسسات ا ص اعية بإمارة دبي حيث حاول ا ربط بين ا سلوك ا قيادي و ا سلوك اإلستراتيجي لمدراء في تلك ا مؤسسات و في اتجا آخر مغاير هذ ا دراسة حاو ا ا ربط بين ا سلوك ا قيادي ا تحويلي لمدير و األداء اإلستراتيجي لمؤسسة ا صغيرة وا متوسطة. دراسة ( ممدوح ز ي أحمد عويس ) 2007 جاء ا موذج ا مقترح لدراسة ا حا ية أشمل من حيث ا متغيرات ا تي تقترحها دراسة ممدوح ز ي أحمد عويس و ا ت ي اهتمت بدراسة أثر متغير ا تعلم ا ت ظيمي متغير وسيط في ا عالقة بين ا قيادة ا تحويلية و أداء ا ب وك ا تجارية ا مصرية حيث تقترح 10 متغيرات م ها خمسة متغيرات تتعلق بأبعاد ا قيادة ا تحويلية و أربعة م ها تخص األداء االستراتيجي و متغير وسيط يخص ا تغيير ا ت ظيمي. ا مصدر : من إعداد ا باحثة 57

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة.3 ظام ا توثيق ا مستخدم في ا دراسة : عدة أ ظمة اعتمد ا في دراست ا ا توثيق وفق ظام د يل شي اغو Le manuel de Chicago و ه اك لتوثيق م ها : ظام MLA ظام APA و ظام.CBE يعتمد هذا ا ظام على استخدام ا هوامش أسفل ا صفحات و ترقيمها با تتابع بحيث يظهر فيها جميع تفاصيل ا مرجع و رقم ا صفحة... مع ظام خاص في حا ة ت رار ا مرجع في ا هامش و ي تب رقم ا هامش أعلى ا سطر في هاية ا عبارة سواء ان ص أو ف رة ويستخدم هذا ا ظام بش ل واسع في ا علوم اإل سا ية. 1 ت تب ا هوامش ه ذا :2 لمرة األو ى ب ظام د يل شي اغو : مثال على تابة مرجع في ا هامش مكان النشر المؤلف عنوان تحته خط بالحروف الكبيرة Ann Raimes, Keys for Writers : A Brief Hand Book(New York : Houghton Mifflin.co; 1999), 168. دار النشر رقم الصفحة التاريخ مرجع م توب في قائمة ا مراجع ب ظام د يل شي اغو : Raimes,Ann. Keys for Writers : A Brief Hand Book.New York : Houghton Mifflin.co; 1999. 1 سيد ا هواري د يل ا باحثين في إ عداد ا بحوث ا علمية(ا قاهرة : م تبة عين شمس. 50-49 )2004 2 فس ا مصدر ص. 50-49 58

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة ا مبحث ا ثا ث : األسا يب اإلحصائية ا مطبقة في ا دراسة.1 اإلحصاء ا وصفي :.1.1 ا وسط ا حسابي : يعد ا وسط ا حسابي ا مقياس األوسع استخداما بين مقاييس ا زعة ا مر زية و تتوفر فيه ميزات م ها أ ه يأخذ جميع ا قيم في االعتبار. ويستخدم في معظم ا تحليالت اإلحصائية سهو ة ا تعامل معه و ال يحتاج في حسابه إ ى ترتيب ا بيا ات و ن من عيوبه أ ه يتأثر با قيم ا متطرفة لبيا ات.1.2.1 ا تباين و اال ح ارف ا معياري : أ - ا تباين : ا تباين هو مقياس مدى اختالف قيم مجموعة من ا بيا ات عن وسطها ا حسابي و قد توصل اإل حصائيون إ ى صيغة ا تباين و اال حراف ا معياري لتخلص من اإلشارات ا سا بة ال حرافات وذ ك بتربيع هذ اال حرافات و ا حصول على مربع اال حرافات حول ا متوسطات في ون متوسط مربعات ا حراف هذ ا قيم عن ا متوسط هو ا تباين و يرمز ه ب. 2 S2 S² 1 صالح ا دين حسين ا هيتي األسا يب اإلحصائية في ا علوم اإلجتماعية تطبيقات باستخدام (SPSS األردن : دار وائل. 77 )2004 2 فس ا مصدر ص.121 59

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة ب - اال حراف ا معياري : ع د حساب ا تباين قم ا بتربيع اال حرافات حيث ت ون قيمة ا تباين مقاسة بمربع ا وحدات أن ا مش لة تظهر ع دما ي ون مربع ا وحدات ا مستخدمة في قياس ا مشاهدات و ال ضير في ذ ك إال غير ذي مع ى و حالا ذ ك يتم إرجاع و حدات ا قياس إ ى أصلها و ذ ك بأخذ ا جذر ا تربيعي لتباين و يسمى باال حراف ا معياري إذ ي ون مقاسا با وحدات األصلية و عودة إ ى ا قا ون ا سابق فإن هو ما اال حراف ا معياري S هو ا جذر ا تربيعي لتباين و يرمز ه ب ( ). 1.3.1 معامل االختالف : تبين مقدار ا تشتت في ا قيم سبة إ ى ا مقاييس ا سابقة هي مقاييس لتشتت ا مطلق إذ ال تبين مستويات تلك ا قيم و ألغراض ا مقارة ي ون من األفضل استخدام مقاييس ا تشتت ا سبي وا ت ي مقدار ا تشتت في ا بيا ات سبة إ ى قيم ا بيا ات و بذات ا وقت ال تتأثر با وحدات ا قياسية و من أهم هذ ا مقاييس و هو معامل االختالف ا ذي يستخدم لمقارة بين مجموعتين من ا بيا ات تختلفان في متوسطهما و يتم إيجاد من سبة اال حراف ا معياري إ ى ا وسط ا حسابي مجموعة من ا بيا ات حسب ا صيغة : 2 1 صالح ا دين حسين ا هيتي مرجع سبق ذ ر.122 2 فس ا مصدر ص.127 60

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة.2 ا تحليل أحادي ا متغير : أث اء عملية ا تحليل باستخدام برامج ا حزمة اإلحصائية لعلوم االجتماعية SPSS يقوم ا برامج خالل أي عملية تحليل بأخذ بعين االعتبار فقط ا عوامل ا مطلوب تحليلها أي إعطاء تائج عن عالقات م فردة بين ل عامل مؤثر و ا عامل ا متأثر دون أن يتم احتساب سبة ل تلك ا عوامل ا مؤثرة مجتمعة. متعدد إال أ ه و إن ان يم ن احتساب سبة ل تلك ا عوامل من خالل استخدام اال حدار ا خطي ا معدل ا تأثير بش ل سيبقى تحليال ضعيفا أل ه ع د وجود ا ثير من ا ع اصر ا مؤثرة في ا دراسة يزيد قوي يؤثر على ا عامل ا ضعيف. 1 أ بر تلك ا عوامل و ا عامل ا.3 ا تحليل متعدد ا متغيرات : تعتمد هذ ا طريقة على األخذ بعين االعتبار في ا تحليل تأثير ل ا عوامل مجتمعة معا و با تا ي متعدد ا متغيرات تأخذ بعين االعتبار افة ا عوامل باإلطار ا ظري و يس بش ل فردي فعملية ا تحليل إن إشراك افة تلك ا عوامل ا سابقة معا في تحليل واحد يبقى أفضل من فصلها ل عامل. في ا واقع أن ل ما يحيط با فرد قد عن بعضها ون ا سلوك اإل سا ي ال يم ن دراسته م فصال عن بعضه ف جد قوة يؤثر على سلو ه و إن ان بش ل واضح أو بش ل ضم ي و ن يبقى األثر موجود و ه ا يظهر مدى استخدام ذ ك ا تحليل حيث تعتمد تق ية ا مذجة با معادالت ا هي لية ( SEM سيتم ا تطرق إ ى هذ ا تق ية متعدد ا متغيرات. 2 في ا فصل ا رابع) على ا تحليل 1 عباس ا برق عايد ا معال و أمل سليمان د يل ا مبتدئين في استخدام ا تحليل اإلحصائي Structural Equation ) Modeling (SEM باستخدام بر امج ( AMOS إثراء : األردن م تبة ا جامعة : ا شارقة).36-35 2013 2 فس ا مصدر ص.37 61

األول : ا موذج ا مقترح لعالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في ا فصل ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة خاتمة ا فصل : حاو ا في هذا ا فصل ا توصل إ ى ا موذج ا ذي سيتم اختبار في ا فصل ا رابع و األخير اعتمادا على اإلطار ا ظري لدراسة و على ا دراسات ا سابقة ا متعلقة با موضوع حيث حاول في هذ ا دراسة على اختالف ا دراسات ا سابقة اختبار ا عالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي من خالل ا تغيير ا ت ظيمي. ما حاول ذ ك اختبار ا عالقات بين أبعاد ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي و أي ا عالقات ذات األثر األقوى على األداء اإلستراتيجي. ما حاول على اختالف ا دراسات ا سابقة ا ت ي أم ن ا ا وصول إ يها حصر مجتمع ا دراسة فقط في ا مؤسسات ذات ا م تجات ا ص اعية وسيتم االعتماد على وعين من ا تحليل في ا دراسة متعدد ا متغيرات. ا ميدا ية ا تحليل أحادي ا متغير و ا تحليل 62

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساسية حول ا قيادة ا تحويلية ا مبحث األول : أهمية ا قيادة ا تحويلية اتجا حديث في ظريات ا قيادة.1 تعريف ا قيادة.2 مبادئ و متطلبات ممارسة ا قيادة.3 ا فرق بين ا قيادة و اإلدارة.4 ا ظريات ا تقليدية لقيادة.5 االتجاهات ا حديثة في ا قيادة ا مبحث ا ثا ي : ا قيادة ا تحويلية و توجهاتها اإلستراتيجية.1 تعريف ا قيادة ا تحويلية و خصائصها.2 أبعاد و وظائف عملية ا قيادة ا تحويلية.3 ا مبادئ األخالقية لقيادة ا تحويلية.4 ا تغيير ا ت ظيمي و عالقته با قيادة ا تحويلية

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساسية حول ا قيادة ا تحويلية خصص ا هذا ا فصل إل مام با جا ب ا ظري ا خاص با قيادة ا تحويلية فهمها و من تم ا توصل إ ى معرفة توجهاتها اإلستراتيجية و يف ها أن تؤثر في ا داء اإلستراتيجي لمؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة. و ذ ك قم ا بتقسيمه إ ى مبحثين عرض في ا ول جل ظريات ا قيادة وصولا إ ى ا توجهات ا حديثة وتبيان أهمية ا قيادة ا تحويلية با ظر إ ى هذ ا ظريات و ا توجهات أما ا مبحث ا ثا ي فس تطرق فيه إ ى مفهوم ا قيادة ا تحويلية ووظائفها و مبادئها ا خالقية ذ ك دورها ا مهم في إ جاح عملية ا تغيير ا ت ظيمي ما سيؤدي بدور إ ى تحسين ا داء ا ت ظيمي و من تم اإلستراتيجي لمؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة. هذا ما تم تبيا ه في موذج ا دراسة (من خالل ا ش ل رقم )01 ا ذي سبق و أن أشرا إ يه في ا فصل ا ول حيث تضمن ا تغيير ا ت ظيمي متغير وسيط في شرح ا عالقة بين ا قيادة ا تحويلية وا داء اإلستراتيجي وهذا ما سيتم اختبار في ا جزء ا تطبيقي هذ ا دراسة (ا فصل ا رابع). 64

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية ا مبحث األول أهمية ا قيادة ا تحويلية اتجا حديث في ظريات ا قيادة.1 تعريف ا قيادة : حظي مفهوم ا قيادة باهتمام ا عديد من ا متخصصين في هذا ا مجال و فيما يلي حاول طرح تعاريف ا بعض م هم : ا جدول رقم :05 تعريف ا قيادة ا مؤ فين ا تعاريف ) Stogdill (1950 "عملية ا تأثير على أ شطة جماعة م ظمة في جهودها ا رامية إ ى وضع ا هداف و ت فيذها". ) Hemphill et Coons (1957 "هي سلوك ا فرد... في توجيه أ شطة مجموعة حو هدف Katz et Kahn (1978 "هي زيادة ا تأثير بحيث يتم ا تأثير ما وراء توجيهات مشترك ". المتثال ا متعلقة بروتين ا مؤسسة". ) Burns (1978 "يمارس ع دما يج د ا فراد... ا موارد ا مؤسسية و ا سياسية و ا فسية و غيرها إلثارة وتلبية دوافع ا تبا ". ) Smirchich et Morgan(1982 "هي ا عملية ا تي يقوم فيها فرد أو أ ثر با جاح في محاو ة ) Schein (1992 "هي ا قدرة على ا خروج من ثقافة معي ة... بدء عملية تأطير و تحديد واقع اآلخرين". ا تغيير ا تحسي ي ا تي هي أ ثر مالئمة". "هي قدرة ا فرد على ا تأثير و تحفيز و تم ين اآلخرين ) House et al. (1999 لمساهمة في فعا ية و جاح ا مؤسسة". "هي عملية ا تأثير في اآلخرين لفهم و التفاق على ما ) Yukl (2002 ي بغي ا قيام به و يفية ا قيام بذ ك وعملية تسهيل ا جهود ا فردية و ا جماعية تحقيق ا هداف ا مشتر ة". Source : Mathieu Molines, Une étude multiniveaux sur le leadership transformationnel dans la police française : le rôle de l engagement au travail, ( doctorat de l université de Toulouse : GRH, 2014), 61. 65

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية و ه اك تعاريف عديدة ومت وعة مفهوم ا قيادة ويؤ د ﺫ ك ستوغديل Stogdill حسب ما أورد حسن إبراهيم بلوط في تابه ا مبادئ والتجاهات ا حديثة في إدارة ا مؤسسات ": يوجد عدد بير من ا تعاريف لقيادة يوازي عدد ا فراد ا ذين حاو وا تعريف هﺫا ا مفهوم".1 وعلى ا رغم من تعدد تعاريف ا قيادة إل أ ه يم ن تص يفها حسب قراءت ا مجمل تعاريف ا باحثين ا تي حصل ا عليها اآلتي : ا سياق ا ول و ا ذي يعتبر ا قيادة على أ ها ا قدرة على ا تأثير ورد ا تعاريف ا تا ية : "ا قيادة تع ي ا قدرة على ا تأثير في سلوك أو مشاعر أو أف ار ا جماعة في موقف معين بذاته".2 "ا قدرة على ا تأثير في اآلخرين سواء ان هؤلء اآلخرين مرؤوسين في ا عمل أو زمالء أو أعضاء في جماعة أو ت ظيم غير رسمي".3 "محورها ا تأثير في اآلخرين و هﺫا ا تأثير يتم من خالل شخص يتمتع بصفات معي ة تجعله قاد ار على ممارسة هﺫا ا تأثير بفاعلية و هو ما يطلق عليه با قائد".4 ا سياق ا ثا ي و ا ذي يعتبر ا قيادة على أ ها عملية توجيهية ورد ا تعريفين ا تا يين : "عملية إثارة دافعية ا مرؤوسين وتوجيههم وا تقاء ق وات التصال ا فعا ة وحل ا زاعات ا تي ت شأ بين أفراد ا ت ظيم".5 "خلق و توجيه ا قوة ا مع وية لعمال".6 1 حسن إبراهيم بلوط مرجع سبق ذ ر ص.416 2 ماهر محمد صا ح حسن ا قيادة أساسيات و ظريات و مفاهيم ( ا ردن : دار ا دي.75 ) 2004 3 أحمد ماهر ا سلوك ا ت ظيمي مدخل ب اء ا مهارات ( اإلس درية : ا دار ا جامعية.294 ) 2003 4 فس ا مصدر. 294 5 طارق طه ا سلوك ا ت ظيمي في بيئة ا عو مة و ال ترت ( اإلس درية : دار ا جامعة ا جديدة.204 ) 2007 6 سيد محمد جاد ا رب مائة سؤال وجواب في ا قيادة اإلدارية : يف ت ون قائدا اجح ا وفعالا ( جامعة ق اة ا سويس.1 ) 2008 66

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية ا سياق ا ثا ث و ا ذي يربط ا قيادة اإلدارية بتحقيق األهداف ورد ا تعريفين ا تا يين : "يعرف دوب ز و بيتمان Dobbins & Pettman ا قيادة على أ ها ا مقدرة تحفيز ا اس على بذل ا جهد تحقيق أهداف مشتر ة و ا حصول على أداء فوق ا عادة من أفراد عاديين وجعل ا شياء تحدث و ا تائج تحصل ".1 "أما برز Burns فيعرف ا قيادة من خالل ا قادة و إم ا ية تشجيع أتباعهم على ا تصرف تحقيق أهداف ذات قيم و دوافع تهم ا طرفين : ا قادة و ا فراد ا تابعين هم ". 2 ما أن فاءة ا قيادة يم ن ا تعبير ع ها من خالل ا ت سيق بين ا قائد ا تابعين ه ضمن موقف معين ف جاحه في ا تأثير إيجابا في هذا ا موقف ل يع ي جاحه في موقف آخر و هذا ما يؤ د سيد محمد جاد ا رب ": ا قيادة هي محصلة ا تفاعل بين ا قائد و ا مرؤوسين و ا موقف".3 ما هو موضح في ا ش ل ا تا ي : ا ش ل رقم :02 فاءة ا قيادة المرؤوسين ال ائد كفاءة ال يادة الموقف ال يادي ا مصدر : سيد محمد جاد ا رب مائة سؤال و جواب في ا قيادة اإلدارية : يف ت ون قائدا اجحا وفعاال ( جامعة ق اة ا سويس.4 ) 2008 1 حسن إبراهيم بلوط مرجع سبق ذ ر. 416 2 فس ا مصدر.416 3 سيد محمد جاد ا رب مرجع سبق ذ ر.1 67

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية مما سبق يم ا أن ست تج تعريف ا شامالا لقيادة حيث أ ها ": قدرة ا قائد على ا تأثير في أفراد مؤسسته وفق موقف معين بحيث يتم استخالص أفضل ما دى ا فريق و ذ ك في جميع ا مستويات و ا قسام اإلدارية بت مية وتجديد سلو هم و توجيههم من خالل التصال ا فعال وحل ا زاعات و ذ ك خلق وتوجيه ا دافع إلثارة ا سلوك وذ ك له حو تحقيق ا هداف ا ت ظيمية ا محددة و ا مشتر ة و ا غير ا مجردة ذات قيم قد ت ون إ سا ية ثقافية اجتماعية وط ية... و ذ ك فيما يتعلق مباشرة بمصا ح ا مؤسسة"..2 مبادئ ومتطلبات ممارسة ا قيادة : قد أشار أحمد ماهر في تابه ا سلوك ا ت ظيمي( مدخل ب اء ا مهارات) إ ى ممارسة ا قائد لقيادة بقو ه أن «: محورها ا تأثير في اآلخرين وهذا ا تأثير يتم من خالل شخص يتمتع بصفات معي ة تجعله قاد ار على ممارسة هذا ا تأثير بفاعلية وهو ما يطلق عليه با قائد».1 إن ا ملخص ا ذي توصل إ يه أحمد ماهر يشير إ ى أن ممارسة عملية ا تأثير تتطلب من ا قائد أن يلم بصفات أو مبادئ معي ة لبد أن ترافقه طيلة ممارسته هذ ا عملية ذ ر من بين هذ ا صفات ما أتى به Perry M. Smith في قائمة تضم عشرين مبدءا أصيالا في ا قيادة :2-1 ا ثقة هي ا ساس. -2 أن ي ون ا قائد معلما ومتصالا جيدا. -3 أن ي ون قاد ار على حل ا مش الت. -4 أن ت ون ديه ا قدرة على الحتمال. -5 أن ي ون قاد ار على إدارة واستخدام ا وقت جيدا. -6 أن تتوافر ديه ا قدرة ا ف ية. -7 أل يفتقر إ ى ا فاءة. -8 يتحمل مسؤو ية تابعيه ومرؤوسيه. -9 أن ت ون ديه رؤية. -10 يساعد ا مرؤوسين على تحقيق طموحاتهم وذاتيتهم. 1 أحمد ماهر ا سلوك ا ت ظيمي مدخل ب اء ا مهارات مرجع سبق ذ ر ص.Ϯϵϰ 2 سيد محمد جاد ا رب مرجع سبق ذ ر ص.ϭϰ-ϭϯ 68

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية -11 أن يعرف يف يجري ا مقابالت. -12 أن ي ون دافعا ومحف از. -13 يجب أن ي ون واضح ا ومرئي ا ومم ن ا وصول إ يه. -14 أن ي ون ذو إحساس وادراك من حو ه. -15 يجب أن ي ون حاسم ا وفي فس ا وقت ي ون حليم ا وصبو ار. -16 أن ي ون قاد ار على فحص دوافع و ا تعرف على أف ار ال غ ير. -17 يم ن العتماد عليه. -18 أن ي ون ذو عقل مفتوح. -19 أن ي ون قاد ار على ا حفاظ على معدلت عا ية من ا رامة. -20 أن ي ون ذو أما ة واسعة. وقد حدد ا ساتذة ا متخصصين بعض ا صفات من خالل مالحظة عدد بير من ا مديرين ا عاملين في اإلدارة ا عليا في ا مؤسسات ا مري ية ويروا أ ها ضرورية من يرغبون في أن يصبحوا اجحين و أهم ا صفات مايلي : 1.1 تشجييع ا مشار ة ا املة وأن ي ون قاد ار على ا سماح خرين با م اقشة و اتخاذ ق ارراتهم بأ فسهم بدون أن يشعر بتهديد يا ه..2 مساء ة فسه باستمرار بدون أن يمعن في قد ذاته..3 تقبل ا فوز بعواطف م ضبطة..4 ل يستهين با فشل بل عليه أن يتعرف على أسبابه..5 فهم ضرورة وجود حدود معي ة ق ارراته..6 تعريف فسه با مجموعات ا تي تعمل معه توفير ا شعور با مان و الستقرار..7 فهم قوا ين ا مؤسسات ا م افسة وعدم ا خوف من تهديدها..8 عدم ال فعال وقت ا زمات..9 تحديد ا هداف و جعلها واقعية وعدم ا ميل لمغامرة غير ا محسوبة..10 قبول أراء اآلخرين و ا تسامح مع ا متعارضين بما ل يؤثر على تحقيق ا هداف. 1 ا سيد عليو ت مية ا مهارات ا قيادية لمديرين ا جدد ( ا قاهرة : إيتراك.ϱϮ )ϮϬϬϭ 69

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية أما فيما يخص ممارسة ا تأثير فيرى جمال ا دين محمد مرسى وثابت عبد ا رحمن ادريس في تابهما ا سلوك ا ت ظيمي أن «ا قادة هم ا فراد ا ذين يمتل ون ا قدرة على ا تأثير في سلوك اآلخرين دون ا حاجة إ ى استخدام ا قوة ما أ هم ا فراد ا ذين يقبلهم اآلخرون أو يدر و هم قادة».1 ما أن حسن إبراهيم بلوط في تابه (ا مبادئ والتجاهات ا حديثة في إدارة ا مؤسسات) يؤ د أ ه «ل يم ن ممارسة ا قيادة بدون سلطة أو قوة ن ا عامل ا رئيسي ا محدد جاح ا قيادة يتعلق ب يفية استخدام هذ ا قيادة لقوة بهدف ا تأثير بسلو يات ا فراد».2 أما فيما يخص ا قوة فلقد بين( جمال ا دين محمد مرسى وثابت عبد ا رحمن إدريس) في تابهما ا سلوك ا ت ظيمي أن «ا قوة تمثل أداة ا تأثير ا تي يستخدمها ا قادة تحقيق ا هداف ا ت ظيمية. وتعرف ا قوة بأ ها ا قدرة على ا تأثير في سلوك اآلخرين».3 و قد بين ذ ك أ ه من ا م ظور ا ت ظيمي يوجد خمسة أ وا من ا قوة يم ن تص يفهم في مجموعتين هما : ا قوة ا وظيفية وا قوة ا شخصية. وفيما يلي ا شرح ا مجمل ا ذي قدمه ال ا قوتين :4-1.2 ا قوة ا وظيفية : قد تسمى قوة ا مر ز ا وظيفي وا تي تع س ا مقدرة على ا تأثير في سلوك اآلخرين وا مستمدة من ا وظيفة ا رسمية ا تي يشغلها ا فرد. وت قسم ا قوة ا وظيفية إ ى ثالثة أ وا فرعية هي : -1-1.2 ا قوة ا شرعية : وهي ا قوة ا مستمدة من وضعية ا قائد أو ا مدير في ا هي ل ا ت ظيمي لمؤسسة. وبهذا ا مفهوم فإن جميع ا مديرين يمتل ون قوة شرعية في مواجهة مرؤوسيهم إل أن مجرد امتالك هذ ا قوة ل يع ي با ضرورة أن ا مدير أصبح قائدا. وا مثال على ذ ك أن بعض ا مرؤوسين يتبعون ا تعليمات وا وامر ا صادرة إ يهم فقط ع دما تتوافق مع وائح وسياسات ا عمل بي ما يرفضو ها إذا م ت من ضمن اختصاصاتهم ا وظيفية. إن مديري هؤلء ا عاملين يمتل ون أو يمارسون ا سلطة فقط و يس ا قيادة. -2-1.2 قوة ا م افأة : وتع ي ببساطة ا قدرة على م ح أو م ع ا م افآت. وبصفة عامة إذا ظر ا موظف إ ى ا م افأة باعتبارها ذات قيمة مادية فقط فإن ا مدير ل يم ن وصفه بأ ه قائد أما إذا برزت رغبة ا موظف في ا حصول على ا م افآت غير ا مادية مثل اإلطراء والعتراف وا تقدير فإن ا مدير ي ون 1 جمال ا دين محمد مرسى ثابت عبد ا رحمن ادريس مرجع سبق ذ ر ص.ϱϱϮ 2 حسن إبراهيم بلوط مرجع سبق ذ ر ص.ϰϮϮ 3 جمال ا دين محمد مرسى ثابت عبد ا رحمن ادريس مرجع سبق ذ ر ص.ϱϱϰ 4 فس ا مصدر ص.ϱϱϴ-ϱϱϰ 70

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية قد جح في ممارسة بعض مهامه ا قيادية. إن ا قائد ا فعال ل يستخدم ا م افآت رشوة إلق ا ا عاملين ت فيذ ما يرغبون بدلا من ذ ك فإ ها يجب أن تستخدم تقدير ا سلوك ا مرغوب بعد أن يتم ممارسته با فعل. -3-1.2 قوة اإلرغام أو اإلجبار : وتع ي ا قدرة على ا حصول على امتثال ا عاملين ألوامر أو ا تعليمات عن طريق ا عقاب ف لما تعددت وسائل ا عقاب ا متاحة أمام ا مدير و لما زاد إدراك ا عاملين هميتها لما زادت قوة اإلرغام ا تي تقع تحت سيطرته. من احية أخرى لما زاد استخدام ا مدير قوة اإلرغام لما زادت راهيته وعداء ا مرؤوسين ه و لما قل ا ظر إ يه باعتبار مدي ار. -2.2 ا قوة ا شخصية : هي تلك ا قوة ا تي يستمدها ا قائد أو ا مدير من سماته ا شخصية أو مهاراته ا ذاتية وت قسم بدورها إ ى وعين فرعيين هما : قوة ا خبرة و ا قوة ا مرجعية. -1-2.2 قوة ا خبرة : وتتمثل في ا مقدرة على ا تح م في سلوك اآلخرين أو ا تأثير فيهم من خالل امتالك ا معرفة أو ا خبرة ذات ا عالقة ا وظيفية. ويم ن لشخص ممارسة قوة ا خبرة حتى و و م ي ن متمتعا بمر ز وظيفي أعلى. و قاعدة عامة لما زادت أهمية معلومات ا خبرة ا تي يمتل ها فرد ما و لما قل أعداد ا فراد ا ذين يتصفون بذات ا صفات لما زاد تأثير قوة ا خبرة ا تي يمتل ها هذا ا فرد على سلوك اآلخرين. -2-2.2 ا قوة ا مرجعية : وتشير إ ى ا مقدرة على ا تح م وممارسة ا تأثير في سلوك اآلخرين وا تي تستمد من ا ولء وحب ا تقليد وا رغبة في إسعاد ا قائد أو ا مدير. فا مرؤوسين قد يتصرفون بإيجابية ظ ار وجود توافق أو ا سجام بي هم وبين ا قائد من حيث ا سمات ا شخصية أو ا خلفية ا ثقافية أو الجتماعية أو توافق التجاهات. و قد تأخذ ا قوة ا مرجعية ش ل ا جاذبية أو ا سمات ا خاصة وا تي تعبر عن وجود سمات ذاتية لقائد تلهم ا فراد وتبث فيهم ا حماس وت مي ديهم ا ولء. و قد أشار( حسن إبراهيم بلوط ) في تابه ا مبادئ والتجاهات ا حديثة في إدارة ا مؤسسات إ ى جدول يلخص ا قوى ا خمسة ا مذ ورة أعال : 71

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية ا جدول رقم : 06 مصادر ا قوة وا قراءة ا مختصرة لقيادة أو ا مديرين مصدر ا قوة قراءة ا قيادة أو اإلدارة مصدر ا قوة قوة ا شرعية أ ا ا رئيس وب اء عليه يفترض أن تعمل ما أطلبه م ك. قوة ا م افأة اعمل ما أطلبه وسوف أعطيك م افأة. قوة اإل ار (اإلرغام أو اإلجبار) إذا م تعمل ما أطلبه فسوف أعاقبك. قوة ا خبرة ا قوة ا مرجعية من ا واجب أن تفعل ما أطلبه ي أملك خبرة في هذا ا مجال. من ا واجب أن تفعل ما أطلبه ي تحافظ على عالقة إيجابية معي. ا مصدر : حسن إبراهيم بلوط ا مبادئ واالتجاهات ا حديثة في إدارة ا مؤسسات (بيروت دار ا هضة ا عربية.424 )2005 ما أشار بلوط أيض ا إ ى أن «: ا قوة تهدف إ ى ا تأثير على اآلخرين. وا قيادة بحاجة إ ى جميع أ وا ومصادر ا قوة و إن بدرجات متفاوتة وا مديرين ي تحقق ا هداف وتجعل رؤيتها حقيقة. واستخدام ا قادة وا مختلفة من ا قوة يو د تائج مؤثرة و ها غير ثابتة وتختلف تأثي ار و زما ا باختالف مصادر ا قوة».1 وفي ضوء ما سبق يتضح ما يلي :.1 فيما يخص ا قوة ا شرعية مقارة با سلطة الحظ أن ا سلطة هي أداة ا قوة ا شرعية ما أن تأثيرها إداري أ ثر م ه قيادي (وذ ك إلم ا ية رفض ا مرؤوسين ا خضو ألوامر ا خارجة عن صالحياتهم وفق ما حدد ا ت ظيم) وبا تا ي مفعول تأثيرها اإلداري مؤقت وهو يتوقف على استم اررية بقاء ا قوة ا شرعية..2 با سبة قوة ا م افأة في ون تأثيرها قيادي أ ثر م ه إداري إن تم العتماد على ا م افأة غير ا مادية وا متمثلة في ا تقدير والعتراف وثبتت استجابة سلوك ا فراد ها وي ون تأثيرها ع س ذ ك إذا تم استخدام ا م افأة ا مادية أم ا فيما يخص فعا ية هذا ا تأثير فهو مرتبط حسب رأي ا با جمع بي هما فقد يحتاج ا فراد زيادة عن ث ايا ا قائد إ ى دعم مادي فمثلما يقول مثل إ جليزي «: ا فعال تتحدث بش ل عا ي مقارة با لمات» ) (Actions speak louder then words وفيما يخص استم اررية مفعول تأثيرها فهذا يرتبط بمدى قدرة ا قائد أو ا مدير في استخدامها بش ل يؤثر في سلوك ا فراد باستمرار. 1 حسن إبراهيم بلوط مرجع سابق ص.ϰϮϱ-ϰϮϰ 72

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية.3 أما با سبة قوة اإلرغام أو اإلجبار حسب تعريفها يتضح أ ه ل عالقة ها با قائد حيث أن تأثيرها إداري با ساس واستم اررية مفعو ها مرتبط بمدى توافرها وهي عادةا مصحوبة با رفض وا مقاومة من طرف ا فراد ما يجعلها مؤقتة ا مفعول..4 وبا سبة قوة ا خبرة فتأثيرها قيادي با ساس حيث أن ا قائد ا ذي تتوافر ديه معلومات قيمة في مجال عمله مرفوقة با خبرة تم ه من ا تساب الحترام وا تقدير واإلعجاب من طرف ا فراد أما فيما يخص مدى استم اررية مفعو ها فتأثيرها دائم و لما زادت معرفة وخبرة ا قائد لما زاد تأثير هذ ا قوة على ا فراد. ن ما يجدر ب ا اإلشارة إ يه هو أن ا معرفة ا تي تعد من ضمن قوة ا خبرة هي ا تي تخص مجال عمل ا قائد في أي مستوى من ا مستويات وعلى اختالف ا قسام وا وحدات اإلدارية فمثالا معرفة قائد اإلدارة ا عليا غير معرفة قادة اإلدارات ا وسطى أو ا قادة ا ت فيذيين فا ول اهتماماته ا معرفية تتعلق با رؤية اإلستراتيجية وفيما يخص ا قادة من ا مستوى ا ثا ي فاهتماماتهم ا معرفية تتعلق بوظائفهم اإلدارية على اختالفها أما فيما يخص ا قادة من ا مستوى ا ثا ث فاهتماماتهم ا معرفية تق ية مع ى ذ ك أن ا قادة يسوا مضطرون إل مام بمعرفة ل تفاصيل ا عمل عبر جميع ا مستويات في جميع ا وحدات وا قسام وهذا ما يؤ د توم بيترز في تابه مهارات ا قيادة بين ا تخيل واإلبدا «: إن محور ا قيادة وجوهرها يس في ا عمل أو في إ جاز ا تميز و ه في دفع ا تميز وا تفوق دى اآلخرين».1 ويضيف أيض ا «: عادة ما ي ون قائد ا ور ست ار ا موسيقية عازفا جيدا و ه ل ي ون با ضرورة موسيقيا رائعا على ا مستوى ا عا مي... ومغزى ما أقو ه ه ا أ ه يس على ا قادة أن يعرفوا ل ا تفاصيل ا دقيقة مسار ا عمل وا ما عليهم أن يدر وا فقط تلك ا جوا ب أي ا ع اصر ا تي تجعلهم أفضل وأقوى وأ جح في فهم ا طبيعة ا بشرية ا متفردة خرين ودفعهم في ل ما يحقق ا ربحية وا فائدة وا فع».2.5 أما فيما يخص أخي ار ا قوة ا مرجعية فتأثيرها قيادي با ساس حيث أن جاذبية ا قائد وما يميز عن غير ت سبه تأثي ار بي ارا درجة حب المتثال ه وا ولء لمؤسسة بصفة عامة أما من احية مفعو ها فيتميز بالستم اررية ن هذ ا صفات ا مميزة لقائد هي صفات راسخة فيه شخص ول تختفي إل باختفائه. و قراءة شاملة ما سبق توضيح ا غموض حول التجاهين ا متعارضين يست تج أن ممارسة ا قيادة اإلدارية تتطلب توافر قوى دى ا قائد اإلداري تتعلق به و يس بعوامل خارجة ع ه حيث أن : 1 توم بيترز مهارات ا قيادة بين ا تخيل واإلبدا (م تبة ب ان : سلسلة أساسيات توم بيترز.ϭϰ )ϮϬϬϴ 2 فس ا مصدر ص.ϭϴ 73

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية -1 ا قوة ا شرعية وا مقترة بسلطة عليها أن تغلب ا سلطة ا شخصية أو ا ذاتية على ا سلطة ا رسمية حتى تأخذ ا طابع ا قيادي. -2 قوة ا م افأة : على ا قائد أن يستخدم ويغلب بش ل واضح ا م افأة ا غير ا مادية وا متمثلة في قدرته على العتراف وا تقدير جهود ا فراد با ش ل ا ذي يؤثر في سلو هم. -3 قوة اإلجب ار واإلرغام : تعبر عن فشل ا مدير في تأديته قدرته ا قيادية في دفع ا فراد حو ا تميز فقد يضطر مثل هذ ا قوة تأديبهم وتطويعهم أما ا قائد فهو اد ار ما يستخدم ا عقاب ن ا فراد با ساس م دفعون تأدية مهامهم. -4 قوة ا خبرة : على ا قائد أن يطور من معارفه اإلستراتيجية و اإلدارية حسب اختالف ا وظيفة اإلدارية وا تق ية وعليه أن ل يضع فسه في مقام ا قائد ا ملم بجميع هذ ا معارف على اختالفها حيث هذا من شأ ه إضعاف فاءة ا فراد وتغليب طابع ا عمل ا موصوف ا ذي قد اضمحل مع تعقد ا بيئة إضافة إ ى حا ة عدم ا تأ د ا سائدة فيها. -5 ا قوة ا مرجعية : على ا قائد أن ير ز على هذا ا و من ا قوة ما ها من ا تأثير ا عميق وا بير على سلوك ا فراد. إذن من شروط ا قيادة ا اجحة توفر ا قوة ا شخصية ب وعيها أي قوة ا خبرة وا مرجعية في ا قائد اإلداري با درجة ا و ى إضافةا إ ى ا قوة ا وظيفية ن مع مراعاة شروط ا قوة ا شرعية وا م افأة فقط وعدم ا خذ بقوة اإلجبار واإلرغام حيث أن هدفها غير هدف ا قيادة. 74

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية.3 ا فرق بين ا قيادة و اإلدارة : فيما سبق أشرا إ ى تعريف ا قيادة و حتى تم ن من إبراز الختالف بين ل من ا قيادة واإلدارة بين فيما يلي ا تعريفات ا تي جاء بها سيد محمد جاد ا رب في تابه مائة سؤال وجواب في ا قيادة اإلدارية حول اإلدارة :1 " اإلدارة تع ي إ جاز ا عمال من خالل آخرين (ا مرؤوسين) أي تعظيم ا جا ب اإل سا ي في اإلدارة " «اإلدارة فن» أي أن ": اإلدارة هي ا قدرة على جعل فعل ا عمل من طرف اآلخرين ".2 ما أن بري و جاروسون Bruno JARROSSON يتوقع من ا مدير ميزتان هما ": هاجس ا هداف على قدر اختالفها وفن ا توفيق بي ها على ا رغم من هذا الختالف".3 وحسب موريس ديلستر ": Maurice DELESTRE فن اإلدارة يقتضي ص ع مزيج مت اسق من ا ع اصر ا تي ل ي بغي تسميتها با محاسن أو ا عيوب حيث تؤ ف مجموعة محددة فعا ة و مقبو ة بش ل جيد هذ ا ع اصر من خالل مسة ا مدير ا تي يضعها ".4 وفقا لعا مين فيليب بورج Philippe burg وبيارغارد يه Pierre Gardillier في علم ا فس ا ت ظيمي ": اإلدارة هي فعل قيادة و توجيه ا م ظمة. وهذا ا فعل يتطلب رؤية واضحة معرفة ا تيجة ا تي يسعى إ يها ا مدير. ما أ ه يتطلب ذ ك توجه معين يجب إتباعه حتى تتحقق هذ ا تيجة. وهي تحتاج إ ى موارد ما ية بشرية ومادية تم ين ا مدير من ا قيام بمهمته بش ل امل من حيث تحقيق ا هداف. وأخي ار هذا ا فعل بحاجة إ ى معرفة خاصة تعطي لمسير مر ز مدير قادر على ا ت سيق بين ا موارد ا مختلفة لمؤسسة ".5 فيما سبق أشر ا ذ ك إ ى مبادئ ممارسة ا قيادة وإلبراز الختالف بين ل من ا قيادة و اإلدارة بين ذ ك فيما يلي مبادئ ممارسة اإلدارة حسب ريمي جيوي :6Rémi JUET.1 إقامة عالقات خاصة : ا مدير يجتمع ثي ار مع مرؤوسيه بصفة فردية أ ثر ما يجتمع بهم بصفة جماعية..2 إقامة عالقات محفزة : ا مدير يحافظ على ا عالقات ا هرمية اإليجابية ا ب اءة و ا مشجعة على أساس ا تقدم ا اجح و يحافظ ذ ك على إشراك ا مرؤوسين. 1 سيد محمد جاد ا رب مرجع سبق ذ ر ص.ϱ 2 Bob NELSON-Peter ECONOMY, Le Management pour les Nuls (France : Editions first; 2004), 11. Bruno JARROSSON, 100 Ans de Management( France : DUNOD; 2004), 141-142. 4 Maurice DELESTRE, Management Faisons le Point (Paris : Top Editions; 2000), 3. 5 Allal.Bourahla,La Gestion :Un Concept Polysémique ( revue «IDARA» ; n26), 151. 6 Rémi Juet, La Boite à Outils du Manager (Paris : Dunod; 2005), IX. 3 75

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية.3 إثراء ا مهارات : ا مدير يحول معرفته ا علمية يطور مهارات ا مرؤوسين و يساعدهم في ا ت فيذ ويجعلهم يتح مون في مه تهم بش ل أفضل من مسؤول في خط هرمي معين مما يحدد جودة اإلدارة ا مطبقة..4 جعل ا عاملين مستقلين : ا مدير يفوض سلطة اتخاذ ا ق اررات ي يصبح ا مرؤوسون أ ثر فاعلية في تأدية مهامهم ول يبقون مجرد م فذون متطلبات ا هرم أو ا هي ل ا ت ظيمي..5 تحديد عقد واضح : ا مدير يعلن بدقة ل واحد من مرؤوسيه ما ي تظر م ه على حد سواء ما يتعلق با تائج (ا هداف) ا مهارات و ا سلو يات..6 ممارسة أخالقيات ا مه ة : ا مدير يحدد ويفرض قواعد دقيقة و حقيقية..7 معاقبة ا سلو يات ا متسللة : ع دما ل يحترم عامل قاعدة من قواعد ا لعبة ا مدير يعاقب ا سلوك ويخبر ا مسؤول ا مباشر ا ذي يشرف على هذا ا عامل. إدارة ا رجال يجب أن تصبح موضو تبادل دائم بين ا مستويات اإلدارية مثل ا تائج القتصادية أو ا تق ية أو ا متعلقة با جودة..8 ا تضامن مع ا عاملين : ا مدير يؤيد ا قرار ا متخذ من طرف مرؤوسه (ن )1- و أي خالف يعرب ع ه في غير وجود ا مرؤوس (ن. )2-.9 إحترام ا مستويات ا هرمية ا وسيطة : ل مرة (ن )2- يطلب من (ن) طلب معين هذا ا خير يرجعه إ ى( ن )1- ول يجيب (ن )2- إل في حضور (ن.)1- معا جة أي مش ل من طرف( ن) ل تتم إل في وجود( ن. )1-.10 ا تضامن مع ا هي ل ا هرمي : ل سوء تفاهم يعبر ع ه إل أمام ا مع ي با مر. ا مدير يتضامن مع ا هي ل ا هرمي أمام رجا ه. ويبدو ا من خالل مقارة ل من تعريف ا قيادة واإلدارة لوهلة ا و ى أ هما متقاربان حيث أن إس اد ا مهام ا توجيه اتخاذ ا ق اررات وتحقيق ا هداف هي لها أمور تخص ا قيادة و ت تمي إ ى اإلدارة و ن إس اد ا مهام خرين وتحفيزهم إل جاز تأخذ طابع ا خاص ا في ال ا مفهومين وفيما يطغى على ممارسة ا قيادة ا طابع ا غير ا رسمي فإن ممارسة اإلدارة يطغى عليها ا طابع ا رسمي. وتبدو أوجه الختالف واضحة ومتعددة بي هما حسب روست Rost و وتر فقد اهتم روست بفروقات أربعة ( : ا عالقات ا تسميات ا عمليات و ا هداف) ما هو مبين في ا جدول ا تا ي : 76

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية ا جدول رقم :07 ا فروقات بين ا قيادة و االدارة - بحسب روست - ا ع صر ا قيادة اإلدارة ا عالقات تؤثر على ا عالقات تسيطر على ا عالقات ا تسميات ا قادة وا تبا ا مديرون وا مرؤوسين ا عمليات تتوجه حو ا تغيير ا حقيقي ت تج وتسوق ا خدمات وا سلع األهداف ا تغيير ا مطلوب هو ا ع اس هداف مشتر ة ا سلع وا خدمات هي حصيلة شاطات مت اسقة. ا مصدر : حسن إبراهيم بلوط ا مبادئ واالتجاهات ا حديثة في إدارة ا مؤسسات ( بيروت : دار ا هضة ا عربية.420 )2005 أما وتر فقد اهتم ذ ك بفروقات أربعة مختلفة عن ا سابقة ( ا تخطيط جمع ا فراد وا ت ظيم ا تحفيز وا رقابة ا تغيير وا ت بؤ) ما هو مبين في ا جدول ا تا ي : 77

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية ا جدول رقم :08 ا فروقات بين ا قيادة واإلدارة _بحسب وتر_ ا ع صر ا قيادة اإلدارة ا تخطيط تحديد ا مسارات : ا رؤية ا مستقبلية و اإلستراتيجية ا تي ا تخطيط وا موازة : تحديد ا خطوات وا مدة ا زم ية ت تج ا تغيير. ا دقيقة تحقيق ا تائج ا مرغوبة. جمع األفراد جمع ا فراد : تعزيز أدوات ا تواصل والتصال بين ا ت ظيم وا توظيف : تحديد هيا ل ا عمل وا عالقات وا ت ظيم ا فراد وتشجيعهم ال تفاف حول ا رؤية ا مشتر ة. وتوزيع ا مسؤو يات وا سلطات بما يت اسب مع ا خطط ا تحفيز تحفيز وتم ين ا فراد : تحريك ا فراد وتم ي هم من ا رقابة وحل مش الت ا عمل : رقابة ا تائج وتصحيح وا رقابة ا تغلب على حواجز ومعوقات ا عمل. ال حرافات تخطيط وت ظيم ا عمل وحل مش الته. ا تغيير إ تاج ا تغيير : تر ز ا قيادة على إ تاج تغيير واضح ا ت بؤ وال تظام : تر يز اإلدارة على تائج ملموسة وا ت بؤ ومرغوب به من قبل محيطات ا مؤسسة. ومطلوبة من قبل ا مستفيدين وا متعاملين مع ا مؤسسة. والستراتيجيات ا مرسومة. ا مصدر : حسن إبراهيم بلوط ا مبادئ واالتجاهات ا حديثة في إدارة ا مؤسسات (بيروت دار ا هضة ا عربية.420 )2005 ما أن ه ا ك من يضيف أن «اإلدارة تحول ا ف ار إ ى خطط بي ما ا قيادة تحول ا خطط إ ى فعل اجح».1 ومن خالل ا قراءة ا متمع ة ما سبق يتبين ا : أن ظرة ا قيادة إ ى مرحلة إعداد اإلستراتيجية هي تحديد ا رؤية ا مستقبلية دى ا قائد أما ظرة اإلدارة هذ ا مرحلة فهي ا تخطيط إل جاز أهداف هذ ا رؤية فيما يخص مرحلة ت فيذ اإلستراتيجية ف ظرة ا قيادة إ يها هي تحفيز ا تبا ودفعهم حو اإل جاز تحقيق ا هداف أما ظرة اإلدارة إ يها فهي تقسيم ا مهام وبا تا ي تحديد ا مسؤو يات وا سلطات و ذ ك ا مدة ا زم ية ا الزمة إل جاز هذ ا مهام و فيما يخص مرحلة ا مراقبة اإلستراتيجية فت ظر إ يها ا قيادة على أ ها ا مرحلة ا تي يجب على ا قائد أن يساعد فيها أتباعه في ا تغلب على ا صعاب وعلى ما يقع عائق أمام تحقيق ا هداف وا جاز ا مهام قبل حدوث ال حراف أما با سبة إلدارة ف ظرتها أث اء هذ ا مرحلة ا قيام باإلجراءات ا تصحيحية وذ ك بإعادة ا تخطيط ا ت ظيم ا توجيه ومرة أخرى ا مراقبة بعد وقو ال حراف وبا تا ي الحظ أن ا قيادة مرة 1 ترجمة هيثم حمام بمراجعة غياث بر ات ا قيادة ا فعا ة : برامج لتطوير ا ذاتي ( سوريا : شعا. ϴ )ϮϬϬϲ 78 ل شر وا علوم

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية وعملية با درجة ا و ى وأما اإلدارة فهي روتي ية حيث أن على ا قائد اإلداري أن يغلب ا قيادة في ممارسته مهامه على اإلدارة خاصة في ظل تحديات ا بيئة ا تي يواجهها يوميا وتتطلب مرو ة أ ثر تحقيق ا ت يف ا بيئي. و تحقيق ا ت يف ا بيئي تحتاج ا مؤسسة إ ى مجموعة من ا قادة في جميع مستوياتها اإلدارية..4 ا ظريات ا تقليدية لقيادة : قد ظهرت بوادر ا بحاث حول ا قيادة في أواخر ا قرن ا ثامن عشر ميالدي( 1)1795 حيث توجت ب ظريات عديدة ذ ر م ها :.1.4 ظرية ا رجل ا عظيم : است ادا إ ى هذ ا ظرية فان ا صفات ا قيادية هي صفات موروثة في ا شخص وقد تطورت هذ ا ظرية بعد ذ ك تصبح باسم ظرية ا سمات.2.2.4 ظرية ا سمات : من أشهر ا دراسات ا تي أ دت هذ ا ظرية دراسة جيسلي Ghiselli ا تي تمت على 300 مدير و 90 م ظمة في أمري ا و قد استطا أن ي تشف أن ا مدراء ا اجحين يتمتعون بست صفات شخصية هي اآلتي : 3.1 ا قدرة على اإلشراف و هي أهم ا صفات وتع ي ا قدرة على ت ظيم عمل ا مرؤوسين و توجيههم با قدر ا ذي يحدث ت امالا وتحقيق ا لهدف..2 ا ذ اء..3 ا حسم. 1 Mathieu,Molines. Une étude multiniveaux sur le leadership transformationnel dans la police française : le rôle de l engagement au travail.doctorat de l université de Toulouse : GRH ; 2014, 69.. 2 سيد محمد جاد ا رب مرجع سبق ذ ر ص.23 3 أحمد ماهر ا سلوك ا ت ظيمي مدخل ب اء ا مهارات مرجع سبق ذ ر ص.303-302 79

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية.4 ا ثقة با فس..5 دافع عا ي ال جاز..6 دافع عا ي تحقيق ا ذات. وه اك بعض ا بحاث أضافت ا صفات ا طبيعية مثل : ا عمر و ا طول و ا وزن وغيرها ما أضافت ذ ك ا صفات ا عامة مثل ا تعليم و ا حا ة الجتماعية و ا خبرة ا عملية.1 وخلص ستوغديل ورفيقه مان Stogdill and Mann الست تاج ا قائل : ل يوجد فعالا ميزات ثابتة تميز بين ا قائد و ا القائد.2 وان ا تضارب ا سبي لبحوث في هذا ا مجال يشير إ ى حقيقة هامة وهي : ﺇن افتقاد ا فرد صفة أو أ ثر من هذ ا صفات ل يم ع من تمتع ا فرد با قيادة. ما أن تمتع ا فرد بعدد بير من ا صفات ا شخصية ا سابقة يزيد من احتمال و فرصة ا فرد ن ي ون قائدا اجحا.3.3.4 ا ظريات ا سلو ية : اتجهت ا دراسات ﺇ ى است شاف سلو يات أو تصرفات ا قادة و ذ ك في أواخر ا ثالثي يات وفي ا ربعي ات وفي أوائل ا خمسي ات من ا قرن ا عشرين. و ا ت ا سمة ا ساسية في هذ ا دراسات ا مقارة بين مطين أساسيين تقريبا و ان هذان ا مطان مضادان بعضهم ا بعض في ا خصائص وهما ا مط ا ديمقراطي و ا مط ا وتوقراطي( أو ا تسلطي).4 و من خالل ا جدول ا تا ي س حاول طرح وتقييم مختلف ا دراسات ا تي ت او ت التجا ا سلو ي لقيادة : 1 سيد محمد جاد ا دب مرجع سبق ذ ر.22 2 حسن إبراهيم بلوط مرجع سبق ذ ر.429 3 فس ا مصدر. 303 4 أحمد ماهر ا سلوك ا ت ظيمي مدخل ب اء ا مهارات مرجع سبق ذ ر ص.304 80

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية ا جدول رقم :09 تقييم ا دراسات ا متعلقة باالتجا ا سلو ي لقيادة ا دراسة أصحابها و متغيراتها دراسات جامعة ايوا ( University )of Iowa studies قام بتلك ا دراسات ا باحث ورت وين تبين أن ا سلوب ا ديمقراطي هو ( Lewin 1 تائجها و تقييمها )Kurt ( )R.Lippt ووايت ورفاقه يبيت ا ذي أسهم ب وعية و مية ا عمل ( )R.White ا جيد. ويعيب في هذ ا دراسات أ ها ت او ت ا مط ا وتوقراطي ا ديمقراطي و أجريت على أطفال مما جعل من ا سلوب دعه يعمل. ا تائج على ا صعب تعميم مجالت ا عمال. دراسات والية أوهايو قام بهذ ا دراسات شارتل وستوغديل و من خالل ا تحليالت اإلحصائية 2 ا تمييز أم ن بين فاليشمان ا متقدمة Shartle,Stogdill and fleishman مجموعتين من وظائف ا قادة. و قد تم استجواب ا عديد من ا فراد عن ا مجموعة ا و ى تشير ﺇ ى ﺇرساء ا تصرفات و ا فعال و ا وظائف ا تي هي ل لعمل Initiating يؤديها قادتهم في أعما هم. وتعرف ذ ك structure و ا مجموعة ا ثا ية تشير ﺇ ى ﺇرساء ا قائد قواعد ب ظرية ا بعدين. 3 العتبار مع مرؤوسيه. ما توصلت ا دراسة إى أن ا جمع بين ا سلوبين مع ا يؤدي إ ى أداء أفضل ورضا وظيفي أ بر ع د ا مجموعات ا عاملة مع ا قائد. دراسات جامعة ميتشيغن األمري ية 4 بواسطة ل من اتز و ان و ي ارت هذ ا دراسات خرجت بتفضيل ا قادة Katz,Kahn and Likert و قد ا ذين ر زوا على ا فراد ووجدوا بأن أجريت ا دراسة في إحدى ا شر ات في هؤلء ا قادة أ ثر تفاعالا مع 1 حسن إبراهيم بلوط : مرجع سبق ذ ر ص.431-430 2 فس ا مصدر ص.432-431 3 ضرار ا عتبي ضال ا حواري و ﺇبراهيم خريس ا عملية اإلدارية ( عمان - ا ردن : دار ا يازوري.171 ) 2007 4 حسن إبراهيم بلوط : مرجع سبق ذ ر ص.432 81

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية ا قسام ذات اإل تاجية ا عا ية وا قسام إ تاجية ا مجموعة ا عاملة ومع ا رضا ا وظيفي ا متصاعد. أما ذات اإل تاجية ا م خفضة. ا قادة ا ذين ر زوا على ا عمل فقد تج عن قيادتهم إ تاجية و رضا وظيفي متدن.1 ظرية X و ظرية Y2 قام دوجالس ما جريجور Douglas إل سان ا ظرية X هي مثال McGregor بتقديم هاتين ا ظريتين ا سول وأ ه يم ن دفع ا اس لعمل وذ ك ظرة عامة تلخص ا بحث في من أ ماط ا قيادة. ومقار ةا بي هما. خالل ا سلطة ا تهديد ا رسمية واستخدام ا حوافز و ا جرية. أما ا ظرية Y هي مثال إل سان ا ذي ديه قدر من ال ضباط وا دافع ال جاز. دراسات ا شب ة اإلدارية 3 قاد هذ ا دراسات ا باحث روبرت بليك و أفضل ا سا يب (قدمت خمسة زميلته جين موتون ور زت على سلوك أسا يب) ا قادة من خالل ا تي أ تجتها ا شب ة يفية تصرفهم مع اإلدارية وهو أسلوب إدارة ا فريق أو محورين من الهتمام : الهتمام با بشر و اإلدارة ا ديمقراطية بحيث ي صب الهتمام باإل تاج. الهتمام على ا محورين مع ا. ا مصدر : من إعداد ا باحثة باالعتماد على ا مراجع 1 أحمد ماهر ا سلوك ا ت ظيمي مدخل ب اء ا مهارات مرجع سبق ذ ر ص.308 2 فس ا مصدر ص.308 3 حسن إبراهيم بلوط : مرجع سبق ذ ر ص.435-434 82

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية.4.4 ا ظريات ا موقفية : ان ا فشل ا جزئي ظرية ا سلوك و ا ماط ا قيادية يرجع أساسا ﺇ ى محاو ة ا باحثين و ا علماء ا تشاف عالقات واضحة و مباشرة بين هذ ا ماط و بين سلوك ا مرؤوسين. و قد أوضحت ثير من ا دراسات أن هذ ا عالقة يتضح اتجاهها و قوتها في مواقف و ظروف قيادية معي ة.1 وسوف وضح و حاول تقييم أهم ا ظريات ا موقفية في ا قيادة في ا جدول ا تا ي : ا جدول رقم :10 تقييم ا دراسات ا متعلقة باالتجا ا موقفي لقيادة ا دراسة تائجها و تقييمها أصحابها و متغيراتها ظرية تا بوم و شميدت قام ا باحثان من خالل هذ ا ظرية ا تي قدم ا باحثان موذج يعطي سلو يات Tannenbaum, Schmidt أطلق عليها ذ ك ظرية ا خط ا مستمر 3 مختلفة لقائد وفق تأثر بخصائص سلوك ا قائد 2 بدراسة ا عالقة بين حرية ا مرؤوسين في ا مرؤوسين وخصائص ا موقف ا تدخل با قرار ومقدار ا سلطة ا مستخدمة باإلضافة ﺇ ى خصائصه مدير أو من قبل ا قائد في هذا ا قرار ويأتي هذا است ادا ﺇ ى خصائص ا موقف( و ا ت ظيم و فاعلية ا عمل و طبيعة ا مش لة قائد. فقد يتخذ ا قائد ا قرار ويعل ه لمرؤوسين ما قد يسمح لمرؤوسين بص اعة ا قرار في حدود ا مطروحة وضغط ا زمن وغيرها ) ا تي متفق عليها ما قد يعرض ا قائد يعتمد فيها هذا ا سلوك. ق اررات أو ية قابلة لتغيير ما قد يعرض ا قائد ا مش لة ثم يطلب اقتراحات و أراء ا مرؤوسين ص ع ا قرار. ا ظرية ا تفاعلية 4 حاو ت هذ ا ظرية ا جمع بين ا ظريات ه اك أربعة متغيرات رئيسية تتفاعل ا سابقة فهذ ا ظرية ت ظر ﺇ ى ا قيادة و تت امل مع بعضها في ا عملية 1 أحمد ماهر ا سلوك ا ت ظيمي مدخل ب اء ا مهارات مرجع سبق ذ ر ص.320 2 صا ح مهدي محسن ا عامري و طاهر محسن م صور ا غا بي اإلدارة و ا عمال ( Management and Business عمان - ا ردن : دار وائل )2008 ط.470-469 2 3 ماهر محمد صا ح حسن مرجع سبق ذ ر ص. 44 4 عد ان ا قيوم و قاسم وفحي ا قيادة وا تغيير : ا طريق حو ا جاح ( عمان - ا ردن : ﺇثراء.183 )2011 83

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية من م ظور لي أي من خالل عملية ا قيادية هي ا تفاعل الجتماعي بين شخصية ا قائد و شخصيته جميع ا محيطة ا متغيرات ا قائد من حيث ودور ا جماعة في با موقف ا مرؤوسين ا ذين يقودهم من حيث أهدافهم وخصائصهم و حاجاتهم و ا قيادي. اتجاهاتهم ا مواقف من حيث طبيعتها وظروفها وا عوامل ا مادية ا محيطة بها و ا تفاعل ا اتج عن ا تأثير ا متبادل في هذ ا بعاد ا ثالثة.1 ظرية فيد ر Fred Fidler 2 قدم فرﹶيد فيد ر Fred Fidler موذجه ومن خالل تحليله لموقف توصل عام 1967 مر از على متغيرين رئيسيين ﺇ ى أ ه في ا مواقف ا صعبة حيث : ا سلوب و ا موقف. حيث طور فيد ر ا عالقة سيئة بين ا قائد وا مرؤوسين آ ية قياس أسلوب ا قادة سماها "زميل و ا عمل غير واضح و ا قائد ل ا عمل ا قل تفضيالا" The يتمتع بأي سلطة ي ون مط ا قيادة preferred " co-"lpc least ا مهتم با عمل و اإل تاج و ا تسلط worker واستخدم ا درجات ( )8-1 فعالا. في ا مواقف ا سهلة و تقيس ستة عشرة خاصية أو صفة و ل ا مواتية حيث ا عالقة حس ة بين صفة قيضها ( فوء - غير فوء واثق ا قائد و ا مرؤوسين وا عمل واضح من فسه - متردد ) بعد أن ص ف أسلوب و ا قائد يتمتع بسلطات واسعة ي ون ا قائد ﺇ ى فئتين : ا توجه حو ا وظيفة مط ا قيادة ا مهتم با عمل و اإل تاج Task-oriented behavior و ا توجه وا تسلط فعالا أيضا. فقط في ا فراد مع ا عالقات حو ا مواقف ا عادية أو ا متوسطة Relationship-oriented behavior ا صعوبة حيث ا عالقة عادية بين و استخدم مقياس LPC ا ذي يصف ا قائد و ا مرؤوسين و ا عمل متوسط ا مدير من خال ه زميله في ا عمل ا قل ا صعوبة و ا قائد يتمتع بقدر تفضيالا. فإذا ان مجمو ا مقياس عا ي متوسط من ا سلطات ي ون مط فهذ يع س توجه ا قائد حو ا عاقات و ﺇذا ا قيادة ا مهتم با مرؤوسين و 1 واف عان ا قيادة اإلدارية ( ا ردن : دار ا علم وا ثقافة.379 ) 2006 2 حسن إبراهيم بلوط مرجع سبق ذ ر ص.443-436 84

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية ان مجمو ا مقياس متد ي فهذا يع س ا عالقات اإل سا ية فعالا. و با رغم توجه ا قائد حو ا وظيفة. أما ا موقف من عدم ثقة ثير من ا باحثين في فسر من خالل ثالثة متغيرات : عالقة ا سا يب ا م هجية و ا بحثية ا تي Leader-member اتبعها فيد ر في بحوثه إل أن هذا ا قائد با عضاء relations هي لة ا مهام Task ا موذج ا ذي أخذ ع اصر ا موقف Structure و قوة ا موقع ا وظيفي في ا حسبان في بحوث ا قيادة. 1.Position power ظرية هيرسي و بال شارد Hersey 2 et Blanchard طور هذا ا موذج بول هيرسي Paul حسب موذج هيرسي و بال شارد Hersey و رفيقه ن بال شارد Ken فان أسلوب ا تفويض ي اسب Blanchard حيث ر ز على ا مستوى ا مرؤوسين ا ذين يبدون استعدادهم الستعدادي ألفراد ا عاملين مع ا قائد. لعمل و ا جاز ا مهام و ا سلوب ويقصد بالستعداد Readiness مقدار ا تشار ي ي جح في موقف يتصف ا مقدرة و ا قبول The ability and بالستعداد ا متواضع بحيث أن willingness ا ذي يبديه ا مرؤوس ا مرؤوس يملك ا قدرة و ه غير ل جاز وظيفة محددة يطلبها م ه ا قائد. م دفع لعمل. و ا سلوب ا بيع واستخدم ا سلوبين ا قياديين ا ذي ي جح في موقف يتصف بالستعداد استخدمهما فيد ر وهما : ا تر يز على ا متوسط بحيث أن ا مرؤوس يس ا عالقات وا تر يز على ا وظيفة. ديه ا قدرة و ه على استعداد لعمل. و أخي ار ي جح ا سلوب ا تخاطب في موقف يتصف بالستعداد ا متد ي جدا بحيث ل ا مقدرة ول ا رغبة في ا عمل متوفرين ع د ا مرؤوس. موذج هاوس ا قيادي ا محدد لمسار(ا هدف) 1 صاحب ا ظرية هو روبرت هاوس و توصل هاوس إ ى أن ل أسلوب اقترح أن ا قيادة ا اجحة هي ا قيادة ا تي من ا سا يب ا ربعة يوافق موقف ا 1 أحمد ماهر ا سلوك ا ت ظيمي مدخل ب اء ا مهارات مرجع سبق ذ ر ص.322 2 حسن إبراهيم بلوط مرجع سبق ذ ر ص.441 85

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية تحدد ا هداف وتوضح ا مسارات ا واجب معي ا و فق ا طبيعة ا عمل في ون على ا مرؤوسين سل ها ي يحققوا ا مط ا داعم مالئما ع دما يتميز أهداف وظيفية وشخصية مع ا. فا قائد ا عمل با توتر فيعوضه بعالقات ا اجح ﺇذا هو ا محدد لمسار أي إ سا ية حس ة و ي ون ا مط ا مساعد ألفراد على ال تقال من م ا هم ا مشارك مالئما ع دما يتميز ا عمل ا حا ي إ ى م ان آخر يسهل فيه تحقيق با غموض وي ون ا مط ا موجه أهداف عملهم ا يومي بعد إ از ة أو تحقيق مالئم ا ع دما ي ون ا عمل صعب ا مش الت أو حواجز ال جاز. و ب اءا وشخصية ا مرؤوسين م غلقة و على ذ ك حدد هاوس أربعة أسا يب أخي ار ي ون ا مط ا مهتم بال جاز لقيادة وهي : ا قيادة ا موجهة ا قيادة حي ما ي ون ا عمل غامض ا ومر ا ا داعمة ا قيادة ا م جزة ا مشار ة. تعتبر هذ ا ظرية امتدادا فاهتمام ا قائد بال جاز يم ن أن ل ظرية ا موقفية فيد ر و ع ها باستخدام و ا قيادة وشخصية ا مرؤوسين م غلقة ها تميزت يثير حماس هؤلء ا مرؤوسين. ظرية ا دافعية فهي محاو ة ا ربط بين ا سلوك ا قيادي ودافعية وخصائص ا مرؤوسين و ا موقف.2 ظرية األبعاد ا ثالثة 3 صاحب ا ظرية و يام ردن حيث أدخل توصل ردن ﺇ ى أ ه ه اك أربعة بعدا ثا ثا على ظرية ا بعدين أسما بعد أسا يب قيادية وهي : ا سلوب ا فاعلية ذا أصبح لقيادة ثالثة أبعاد ( ا م فصل ( يمثل اهتمام ا م خفض ا ا عالقات ا مهمة ا فاعلية ). با مهمة و ا عالقات ) ا سلوب ا متفا ي ( يمثل اهتماما مرتفعا با مهمة وم خفض ا في ا عالقات ) ا سلوب ا متصل ( يمثل اهتمام ا با عالقات و م خفض ا لمهمة ) ا سلوب ا مت امل ( يمثل اهتماما مرتفع ا 1 أحمد ماهر ا سلوك ا ت ظيمي مدخل ب اء ا مهارات مرجع سبق ذ ر ص.324-323 2 ماهر محمد صا ح حسن مرجع سبق ذ ر ص.47 3 ضرار ا عتيبي ضال ا حواري و ﺇبراهيم خريس مرجع سبق ذ ر ص.174 86 بل من ا مهمة و

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية ا عالقات). و با مقابل أضاف ردن ﺇ ى أ ه ه اك خمسة عوامل ظرفية موقفية تؤثر في أسلوب ا قائد وهي : ا م اخ ا فسي لم ظمة ا تغذية ا ع سية ا تي ي فذ ا عمل بواسطتها ا عالقات مع ا رؤساء ا عالقات مع ا زمالء ا عالقات مع ا مرؤوسين. ا مصدر : من إعداد ا باحثة باالعتماد على ا مراجع و فيما يخص ا ظريات ا تي سبق ذ رها " قام ل من ت ن بوم Tannen Baum و شميدت Schmidt با ت بيه عن ا خطر ا ذي يحيط با مدير في حا ة ا تحلي بخصائص مط واحد تحديد طريقته في ا توجيه " 1 أي على ا مدير أن يحاول ا جمع بين جميع هذ ا ظريات من أجل قيادة تمتاز با فعا ية و ا تذاؤب. و رى أن ا ظريات ا سابقة اهتمت ور زت على ا قائد من حيث سماته و سلو ياته ما اهتمت ذ ك با موقف ا ذي تمارس ضم ه ا قيادة إضافةا إ ى ا مرؤوسين و ن م تهتم بربط عملية ا تأثير ا تي يمارسها ا قادة بتحقيق أهداف ا مؤسسة مباشرةا. هذا ما يقود ا إ ى است تاج أن ا وصول إ ى ا قيادة ا اجحة يتطلب مهارات قيادية في ا ت سيق بين ل من ا قائد و ا مرؤوسين و ا موقف (و قد رأي ا ذ ك في تعريف ا قيادة اإلدارية سابق ا) و ذ ك في ترجمة هذ ا ظريات إ ى قدرات عملية فعلية وربطها بتحقيق أهداف ا مؤسسة أو على ا قل يفية ا تعامل مع متطلبات ا تغيير ا تي تقتضيها عملية ا ت فيذ اإلستراتيجي وهذا سيقود ا إ ى ا حديث عن التجاهات ا حديثة لقيادة. 1 Gaston Cuendet, Traité Systémique de Gestion (Suisse: Presses polytechniques Romandes ; 1983), 111. 87

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية.5 االتجاهات ا حديثة في ا قيادة : يتطلب ا ف ر اإلداري ا حديث أ ماط قيادية حديثة تتماشى مع ا توجيهات ا حديثة و ذ ك من خالل تحويل دور ا قائد من اإلداري ﺇ ى دور ا مسا د و ا محفز فا قائد ا معاصر هو ا ذي يوجد و ي مي فرق ا عمل ا فاء و ا قادرين على تحمل مسؤو ياتهم و ا مبدعين في ﺇ جاز أهدافهم من خالل ا خبرات و ا قدرات ا متجددة ا تي يتمتعون بها. 1 و قد أشار حسن إبراهيم بلوط أن ظريات ا قيادة م تتوقف با ظهور بل تعددت وامتدت في اتجاهات متعددة بواسطة مساهمات و إبداعات بار ا باحثين وا رواد آخذةا بعين العتبار متغيرات و محددات جديدة شرح ا قيادة.2 إذ أصبحت متغيرات ا موقف محددا أساسيا قويا بحيث يم ن ا قول أ ها فتحت ا باب أمام ا حديث عن عدم ا حاجة ﺇ ى أسلوب قيادي مرتبط بشخصية ا قائد. و ت لم ه ا عن بديل معوض لقائد وهو مجموعة متغيرات موقفية تجعل من ا سلوب ا قيادي غير ضروري و زائد. وفي إطار يوجد ه اك محيد لدور ا شخصي لقيادة بحيث يصبح سلوك ا قائد مرتبط ا بهذ ا مجموعة من ا متغيرات ا موقفية تقلص دور ا قيادة وتم ع ا قائد من استعراض بعض ا سلو يات. وقد مثلت هذ ا توجهات مع غيرها ﺇطا ار عام ا مداخل أ ثر حداثة دراسة ا قيادة ومن بين هذ التجاهات ذ ر أهمها :3.1.5 ا قيادة ا تحويلية و ا تباد ية : ا قيادة ا تحويلية هي ا قيادة ا تي تعمل على قيادة ا تغيير و يس ا ثبات وهي مجموعة من ا قدرات ا تي تسمح لقائد بأن يرى ا حاجة إ ى ا تغيير وا ى وضع رؤى تقود ا تغيير و ت جز بفاعلية من بين مهام قيادة ا تغيير ا تحويلية ا دخول في ش ار ة أو ا دماج مع مؤسسات أخرى و خلق مجموعات عمل و ثقافة مؤسساتية قوية. طور هذ ا رؤية ا حديثة لقيادة برارد باس Bernard Bass وميز بين وعين من ا قيادة : ا تحويلية و ا تعاملية ورأى أن ا قيادة ا و ى تحفز ا مرؤوسين على ا عمل أ ثر مما هو متوقع م هم بي ما ا قيادة ا ثا ية تحدد ما ا ذي يجب عمله من ا مرؤوسين تحقيق أهدافهم وأهداف ا مؤسسات ا تي وظفتهم. وأضاف أن ا قادة ا تحويليون يحفزون مرؤوسيهم من خالل ﺇثارتهم و خلق ا تحديات هم وتشجيعهم على ا تطور فردا فردا. يشدد هؤلء ا قادة على ا جاز أهداف جماعية ومهام ورؤى مشتر ة وعلى جذب ا تبا مرؤوسيهم لتر يز على اإل جازات و 1 محمد عمر ا زعبي و محمد تر ي ا بطاي ه ا قيادة اإلدارية (Administrative Leadership عمان - ا ردن : دار وائل.79 )2014 2 حسن إبراهيم بلوط مرجع سبق ذ ر ص.447-443 3 صا ح مهدي محسن ا عامري و طاهر محسن م صور ا غا بي مرجع سبق ذ ر.477 88

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية ا مهمات ا واسعة وغير العتيادية ما يشجعون هؤلء ا مرؤوسين على ا تعلم و اختبار ا مور و ا تجدد وخاصة في ا مور ا تي تحقق هم ا طموحات و ا توقعات ا مرافقة إل جاز عملهم ضمن ا فريق و مصلحة ا فريق. ا قائد ا تحويلي هو ا قائد ا ملهم ا ذي يستخدم إبداعاته و إ هامه في ا تأثير في تابعيه فهو يتحدث لتابعين حول يفية ا داء و يثق بهم و يستخدم ا ثير من ا وسائل غير العتيادية تجاوز ا واقع ا ذي يزخر با خطاء محاولا تغيير من خالل ا تابعين. 1 أما ا قيادة ا تعاملية (ا تباد ية) فهي ا قيادة ا تي توجه مجهودات ا فراد باتجا ا مهام وتحدد هم ا هداف ا واجب ا جازها وتشدد على م افع وم افآت محددة يحصل عليها هؤلء ا فراد أو ا مرؤوسين تيجة تقيدهم با جاز ا مهام وا واجبات ا متفق عليها و ا مجدو ة أو ا محددة مسبقا هم. فا قادة ا تعامليون يحددون اإلجراءات أو ا شاطات أو ا صفقات ا تي تتطلب ﺇشرافا و متابعةا ويحفزون ب اءا على ذ ك مرؤوسيهم على بلوغ مستويات ا داء ا مرغوب بها. وتقوم هذ ا قيادة بحسب ا غو وزميله ما دو ا على ا تبادل بحيث يستخدم ا قادة ا م افآت و ا عقوبات إلغراء مرؤوسيهم أداء مهام محددة و ﺇظهار ا ولء و ال تزام لمؤسسة. وهذا يع ي أن ا فراد قد يحصلون على ا توقعات أو ا طموحات ا تي يرغبون بها ﺇذا فذوا عقود ا تبادل أو ا تعامل ا توافقي مع قادتهم. إل أن ا قيادة ا تعاملية ل يم ها وحدها مواجهة تحديات و متطلبات ا محيطات ا دي امي ية لمؤسسات ما م توا بها ا قيادة ا تحو ية. فا تحولت ا جديدة في عا م ا عمال و ظهور ا عو مة و ضغوطات ا محيطات على عمل و عمليات ا مؤسسات جميعها يستدعي مط تحويلي من ا قادة قادر على مواجهة وموا بة ا تطورات ا سريعة و ا قضايا ا حاصلة في عا م ا مؤسسات. و ذ ر أن ا قيادة ا تحويلية يست بديالا عن ا قيادة ا تعاملية بل متمما ها. إذ أن ا دور ا محوري لقيادة ا تحويلية يتلخص بتشجيع ا فراد على بذل مجهودات استث ائية و غير عادية و مستويات أداء مميزة تتجاوز أهميةا وحجما ما قد ت تجه ا قيادة ا تعاملية ا تي تستخدم أسلوب ا تفاوض بين ا قائد و مرؤوسيه و تقوم على ا عالقات ا متباد ة بي هما. معظم ا دراسات ا تي قارت بين ا قيادتين أعطت ا قيادة ا تحويلية تفوقا ملحوظا على ا قيادة ا تعاملية رغم اعتراف بعض ا دراسات أن سلو يات مختلفة ت تج عن ممارسة ا سلوبين دراسات باس Bass ومن ثم باس ورفيقه افو يو Bass and avolio ا تي عاي ت و اختبرت أسلوب ا قادة في مؤسسات حربية أمري ية و دية و بريطا ية رغم اعتراف بعض ا دراسات أن سلو يات مختلفة ت تج عن ممارسة ا سلوبين. 1 سهيلة عباس ا قيادة البت ارية و ا داء ا متميز ( عمان - ا ردن : دار وائل.29 ) 2004 89

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية.2.5 قيادة ا فريق : ا قيادة ا تحويلية و ا قيادة ا تعاملية ر زتا على شخصيات و تصرفات أو سلو يات ا قادة و ما ها من تأثيرات مباشرة وغير مباشرة على أداء ا فراد. و ا قيادة ا فعا ة م تعد مختصرة على تشجيع و تحفيز ا فراد ج ي ا داء ا مرغوب به بل امتدت تقود مجموعات و فرق ا عمل على إ تاج ا داء ا جماعي ا مميز جودةا و ت لفةا م افسة بعض ا مؤسسات. وبما أن عدد ا مؤسسات ا تي تستخدم فرق عمل قد ازداد بش ل ملحوظ مؤخ ار فإن ا حاجة إ ى قيادة ا فرق أصبحت ملحة. من ه ا ظهور مفهوم قيادة ا فريق وا تي من أبرز مهامها ت سيق مهام و شاطات ا فريق و فاعليات ا مؤسسة ا خارجية و حل مش الت عمل ا فريق إضافةا إ ى إسداء اإلرشاد و ا صح عضاء ا فريق ي يتم وا من ا جاز عمل ا فريق ب فاية و فاعلية..3.5 ا قيادة با مشار ة : م ذ عقد ا ثالثي ات 1930 قد بدأ ا تبشير باإلدارة ا ديمقراطية و ا مشار ة على أ ها ا طريقة "ا حديثة" ب اء ا م ظمة ا ذ ية ا متعلمة. عملي ا قد تعلم معظم ا مدراء أ ه قبل اتخاذ ا قرار ي ون من ا مفيد استشارة أو ئك ا ذين سوف يطبقون ا قرار ومع ذ ك قليلون هم ا ذين يسعون إ ى ا صوت ا ديمقراطي أو ي اضلون من أجل التفاق باإلجما في ا م اقشة مع ل ا ذين ي دمجون و يتأثرون بق ارراتهم.1 تعتمد ا قيادة با مشار ة على قيام ا قائد بإشراك ا مرؤوسين في عمليات اتخاذ ا ق اررات. فيما يلي س شير إ ى أهم ا ظريات ا تي وردت فيها : 1 بروس ج. أفو يو ترجمة عبد ا ح م أحمد ا خزامي ت مية ا قيادة (ا قاهرة : دار ا فجر.87 )2003 90

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية.1.3.5 ظرية ا قائد ا مشارك : قدمها فروم Vroom وزميله جاجو Jago حيث طرحت هذ ا ظرية ثالثة أ ماط قيادية تتخذ ثالثة أ وا من ا ق اررات وذ ك على ا حو ا موضح في ا ش ل ا تا ي :1 ا ش ل رقم ( :)03 ظرية فروم جاجو لقائد ا مشارك قرار سلطوي نمط قيادة موجه بالسلطة يمثله درجة منخفضة من المشاركة قرار جماعي قرار استشاري نمط قيادة مشار يمثله درجة متوسطة من المشاركة في ال يادة نمط قيادة موجه بالجماعة يمثله درجة عالية من المشاركة في ال يادة ا مصدر : أحمد ماهر ا سلوك ا ت ظيمي مدخل ب اء ا مهارات ( اإلس درية : ا دار ا جامعية )2003.279 وطبق ا لفتراضات هذ ا ظرية فإن ا قرار ا جماعي يصدر من مط قيادي موجه با جماعة ويمثل هذا ا مط أعلى درجات ا مشار ة في ا قيادة. وحددت ظرية فروم وجاجو لقائد ا مشارك ا مواقف ا تي يتالءم معها مط ا قيادة ا مشارك و مط ا قيادة ا موجهة با جماعة ما يلي : 2-1 عدم توافر معلومات حول ا مش لة موضع اتخاذ ا قرار. -2 ع دما ت ون ا مش لة ذاتها غير واضحة ويحتاج ا قائد إ ى مساعدة لوصول إ ى ا حل. -3 ع دما ي ون قبول ا مرؤوسين لقرار ا متخذ من ا قائد أم ار ضروريا ت فيذ هذا ا قرار. -4 توافر متسع من ا وقت لقائد إلشراك ا مرؤوسين وأخذ رأيهم. أما فيما يتعلق با مواقف ا تي يتالءم معها مط ا قيادة ا موجهة با سلطة فتتمثل فيما يلي : 1 أحمد ماهر ا سلوك ا ت ظيمي مدخل ب اء ا مهارات مرجع سبق ذ ر ص.282-279 2 فس ا مصدر مرجع سبق ذ ر ص.282 91

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية -1 ع دما يتوافر لقائد شخصيا ا خبرة ا تي تؤهله حل ا مش لة موضع اتخاذ ا قرار. -2 ع دما يتوافر لقائد ا ثقة في قدراته على حل ا مش لة م فردا دون ا حاجة لرجو حد. -3 ع دما يشعر ا قائد أن ا مرؤوسين على استعداد تقبل و ت فيذ أي قرار يتخذ. -4 ع دما يتوافر لقائد وقت محدود أو ل يتوافر ه مطلقا أي وقت خذ مشورة ا مرؤوسين..4.5 ا قيادة ا اريزمية وا قيادة ا رسا ية : إن ا قائد ا اريزمي هو ا قائد ا ذي ديه ا قدرة على تحفيز ا فراد لحصول م هم على أداء يتجاوز أو يفوق ما هو متوقع. و ا قائد من هذا ا مط ديه قدرة على اإليحاء و اإل هام ألفراد بحيث يستخدموا أقصى طاقة ديهم و يلتزمون تماما تجا ا م ظمة ا تي يعملون فيها متجاوزين مصا حهم ا خاصة و مضحين من أجل صا ح هذ ا م ظمة. وعادةا ما ي ون ا قائد ا اريزمي ذو شخصية قوية و محبوبة وي ظر إ يه قدوة و ديه أيضا مهارات في توضيح ا رؤية ا قيادية ا تي تعبر عن مستقبل جذاب موعود و يس حا ة آ ية يم ن ا وصول إ يها اآلن. و ا قائد ا اريزمي ديه رؤية قوية لمستقبل ويستطيع تحفيز اآلخرين مساعدته في إ جازها فتأثير ا عاطفي على ا مرؤوسين بير و يتمتع ب ظرة بطو ية من قبل هؤلء ا مرؤوسين.1 ما تحاط ا قيادة ا متسمة با اريزماتية و ا م ت فة با سرار بإحساس با عدا ة و ا حق يحيط بها و يعطيها ها ة تميزها عن اآلخرين.2 ويم ن اعتبار ا قيادة ا اريزمية أو ا زعامية امتداد ظرية ا سمات ا تقليدية حيث قدم هاوس صياغة حديثة ظرية ا سمات وأسماها ا قيادة ا زعامية وذ ك بعد فترة ر ود بحثي طويل عن أهمية ا سمات ا شخصية ومن خالل مراجعة شاملة لبحوث في هذا ا مجال وجد أن ه اك ثالث سمات رئيسية لقائد ا زعامي وهي : ا ثقة في ا فس وا رغبة في ا سيطرة وايمان قوي بمبادئه. وا قادة ا زعاميون يتمتعون بتصرفات قيادية معي ة مثل بلورة ا هداف (أي تحديدها بوضوح وتحديد ا ف رة ا عقائدية ها) و قلها إ ى ا مرؤوسين ثم إثارة حماسهم تحقيقها. 3 1 صا ح مهدي محسن ا عامري و طاهر محسن م صور ا غا بي مرجع سبق ذ ر ص.478 2 بيل هو تون و تشير هو تون ترجمة محمد جمال ا دين ثابت ا د يل ا عملي تدريب ا مديرين ( ا قاهرة : ا شر ة ا عربية إلعالم ا علمي شعا.52 )1998 3 أحمد ماهر ا سلوك ا ت ظيمي مدخل ب اء ا مهارات مرجع سبق ذ ر ص.303 92

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية و ه اك ا ثير من ا خلط بين ا قيادة ا اريزمية و ا تحويلية فا بعض يستخدم ا مصطلحين مترادفين حيث أن لمة اريزما هي لمة ﺇغريقية تع ي ا هبة ا سماوية أو قوة ا تأثير على اآلخرين و ا جدول ا تا ي يوضح أهم ا فروقات بين ا قيادة ا تحويلية و ا اريزمية : 1 ا جدول رقم :11 ا فرق بين ا قائد ا تحويلي و ا قائد ا اريزمي ا قائد ا تحويلي ا قائد ا اريزمي يهتم بقوته و يوجه هذ ا قوة ﺇ ى طرق ديه ﺇحساس عا ي با ذات ب اءة اجتماعي ا قائد ﺇ هامي وهو يسعى دائم ا ﺇ ى رفع يتر ز اهتمامه حول قدرته وحول مر ز ا وعي و اإل هام و الستثارة ا ف رية دى في عيون اآلخرين ا تابعين يبحث عن ا مصلحة ا جماعية يبحث عن ا ذات يتب ى أهداف ا مجموعة وهي سر ا جذابه هو ا موذج ألتبا إ يه يدير ا م ظمة با رموز و ا مصلحة وا حديث ير ز على ا طاعة و ا ولء و زوم عن ا ماضي وما سوف ت ون عليه إطاعة ا مر من قبل ا تبا ا م ظمة ا مصدر : عبد ا هادي دابس ا رشيدي أثر ا قيادة ا تحويلية في ا سلوك اإلبداعي دى ا عاملين في شر ة زين ا ويتية ( جامعة آل ا بيت لية إدارة ا مال و األعمال ).45 1 عبد ا هادي دابس ا رشيدي أثر ا قيادة ا تحويلية في ا سلوك اإلبداعي دى ا عاملين في شر ة زين ا ويتية ( جامعة آل ا بيت لية إدارة ا مال و ا عمال ).45 93

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية.5.5 هرم ا مستويات ا خمسة لقيادة : يميز جون ما سويل John C.Maxwell خمس مستويات تطور ا قيادة وفق خمس أسباب تجعل من ا تبا يتبعون قادتهم 1 و ا ش ل رقم 04 يوضح ذ ك : ا ش ل رقم : 04 ا مستويات 5 لقيادة المستوى الخامس : االحترام األتباع يتبعونك بسبب من تكون وما متثله هلم المستوى الرابع : التنمية األتباع يتبعونك بسبب ما تقدمه هلم المستوى الثالث : النتائج األتباع يتبعونك بسبب ما قدمته للمنظمة المستوى الثاني : العالقات األتباع يتبعونك ألهنم يريدون ذلك المستوى األول : الموقع األتباع يتبعونك ألهنم مضطرون Source :fr.slideshare.net/hrscope/leadership-12-outils- incontournables?related=1/01.08.15. وتتمثل هذ ا مستويات ا خمسة حسب ا هرم ا مبين أعال فيما يلي :2 أ - ا شخصية ( االحترام ) : تبعه ذاته وما يمثله من أخالق و قيم. ب - ت مية األفراد ( ا تجديد ) : تبعه ه يساعد اآلخرين في تحقيق ذاتهم. ج - اإل تاجية ( ا تائج ) : تبعه ما يحققه من تائج. د - ا عالقات : تبعه ا ريد. ه - ا موقع ( ا حقوق ) : تبعه ه ديه سلطة ا م صب ( ا هي ل ا ت ظيمي ). و عل أهم صفة لقادة في ا مستوى ا خامس لقيادة هو ا تواضع و عدم وجود مشاعر ا ا ية وهذا ي اقض مفهوم ا قيادة من وجهة ظر ظرية ا قائد ا عظيم ا تي تفترض أ ا ية عا ية وطموح بير شخصي. fr.slideshare.net/hrscope/leadership-12-outils- incontournables?related=1/01.08.15. fr.slideshare.net/hrscope/leadership-12-outils- incontournables?related=1/01.08.15. 94 1 2

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية.6.5 ا قيادة ا خادمة (ا داعمة) : إن ا قيادة في بيئة ا عمل ا جديدة و ضمن م ظور ا قيادة ا خادمة ترى أن وجود ا عمل وتطور مرتبط با فراد ا ذين يفترض أن يؤدوا أعما هم بأفضل ا صيغ بعد أن تتاح هم ا فرصة املة بذ ك. إن ا قيادة ا خادمة ت طلق في عملها من مستويين : ا ول ا جاز أهداف وحاجات ا مرؤوسين من أجل هدف أ بر هو تحقيق رسا ة ا م ظمة و مبرر وجودها. وا ثا ي إعطاء مع ى ألف ار و لقوة و لمعلومات و ال جاز وه ا فهم يقيمون اآلخرين حقيقة ويشجعون ا مشار ة و تقاسم ا قوة و ا ت ريس ا تام لجهود و إيقاظ قوى ا مرؤوسين على تو يد ا ف ار واإلبدا وال تزام.1 تعود جذور ا قيادة ا خادمة إ ى آسيا و با ضبط في Chanakya أو Kantilya حيث تب مف ر و استراتيجي في ا ه د ا قديمة تابه ": Arthashastra با سبة لملك (ا قائد) ما يعتبر جيد يس ما يرضيه و ن ما يرضي رعايا (ا تبا ) ". في ا غرب يم ن أن جد مفهوم ا قيادة ا خادمة مع عيسى عليه ا سالم حيث يتجسد مع ى خادم ا اس سيدهم. وفي س ة 1970 رئيس (1904-1990) AT et T Robert K Grrenleaf طرح ا مصطلح في محاو ة تحت ع وان ": ا خادم قائد "The servant as leader.2 حسب Grrenleaf ا قائد ا خادم ديه عشرة خصائص هي : 3.1 اإل صات : يعترف ا قائد ا خادم Leader Serviteur أ ه يتم تعزيز اإلشراك ع دما يسمح ألفراد با مساهمة بأف ارهم و فوذهم وهم يقدرون أن اإل صات هو بوابة ا حصول على ا معلومات حيث أ ه أ ثر من الستما فا ه يشمل ا قدرة على إيصال رسا ة وسما ما م يتم ا تعبير ع ه ما يقول بيتر د ار ر ": Peter Drucker ا شيء ا ثر أهمية في ا تواصل هو سما ما ل يقال "..2 ا تعاطف : هدف ا تعاطف هو إيجاد صلة بين ا رغبات و ا تطلعات ا فردية و ا جماعية مثلما يقول ": Spears حن فترض حسن ا وايا ا موظفين و ا زمالء وعدم رفضها من ا اس حتى ع دما ا قد ضطر رفض قبول سلوك أو أداء معين "..3 ا شفاء : با سبة لقائد من غير ا مالئم أن يقوم بدور ا زميل ا قريب أو ا طبيب أما ا قادة ا خدم يعترفون بأداء ا عمل يم ن أن ي ون م تدى ألفراد أين يصرحون بحياتهم ا خاصة ما يقول سبيرز 1 صا ح مهدي محسن ا عامري و طاهر محسن م صور ا غا بي مرجع سبق ذ ر.481 2 de management du www.12manage.com/methods-greenleaf-servant-leadership-fr.html.01-09-15. Le paradigme du leadership-serviteur émergerait-il enfin?le blog projet.com/2012/02/29.30/08/15. 3 95

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية ": Spears ثير من ا اس قد سرت أرواحهم و يعا ون من مجموعة مت وعة من ا م ا عاطفي و على ا رغم من أن هذا جزء من حياة اإل سان إل أن ا قادة ا خدم يدر ون أن ديهم فرصة مساعدة جميع أو ئك ا ذين يأتون إ ى التصال"..4 ا وعي : ل يم ن أن يفيد ا قادة اآلخرين بفعا ية إذا م يفهموا با امل أ فسهم و قال دا ييل جو مان Daniel Goleman عا م ا فس في جامعة هارفارد Harvard يقول ما يلي في مقابلة مع مجلة فوربس ": Forbes إن ا قدرة على إدارة فسك وا قدرة على إدارة ا ذات هي ا قاعدة في إدارة اآلخرين بطرق عديدة. فعلى سبيل ا مثال إذا تجاهلت عواطفك فسوف ي ون من ا صعب فهم عواطف اآلخرين. و إن ت ل تستطيع إدارة أمورك ا خاصة فسي ون من ا صعب إدارة اآلخرين ا ذين تتعامل معهم. أفضل ا قادة هم أبطال في إدارة ذاتهم أوﱠلا "..5 اإلق اع : ا قادة ا خدام يتفادون استعمال ا سلطة ا رسمية توجيه ا سلوك عوضا من ذ ك يفضلون استخدام اإل صات ا تعاطف وا وعي ا ذاتي ب اء بيئة ال تشاف ا متباد ة و حل ا مش لة. هذا مهم ن اإلق ا يب ي ا تزام دائم هذا با ضبط ما ع ا دوايت أيزهاور Dwight Eisenhower ع دما قال " : أفضل أن أحاول إق ا رجل لمضي قدم ا ه بمجرد أن أق عه يبقى وفي ا أما إذا أخفته يبقى دائم ا خائف ا وبعدها يغادر"..6 ا تصور : ا تف ير فيما يجب أن يحدث ا يوم وغدا و ا سبو ا مقبل من ا سهل سبي ا وهذا ما يفسر أيضا ماذا آفاق ا مدى ا قصير تميل إ ى أن ت ون أ ثر راحة با سبة معظم ا مديرين فع دما يوافق ا فراد على ا رؤية ا جريئة وع دما يؤم ون بها حقيقةا فإ هم سوف يتجاهلون ا عقبات و يحو و ها إ ى واقع ملموس. ويقول ه ري فورد ": Henry Ford ا عقبات هي تلك ا شياء ا مخيفة ا تي تراها بعد أن ت ظر في هدفك "..7 ا تبصر : يقول بيتر د ار ر " Peter Drucker أفضل طريقة لت بؤ با مستقبل هي إ شاؤ ". ا تبصر هو أ ثر من مجرد ا ت بؤ با مستقبل ا قادة ا خدم يدر ون أ هم يقفون على حافة ا هاوية بين ا ماضي و ا حاضر و ا مستقبل. من خالل ا تبصر فا ه يم ن أخذ ا دروس من ا تجارب ا سابقة و تستخدم هذ ا دروس خلق مستقبل من خالل اإلجراءات ا حا ية..8 اإلشراف : اإلشراف ا مب ي على ا ثقة و ال تزام..9 اال تزام بدفع األفراد حو األمام : ا قادة ا خدم ا اجحون هم ا ذين يربطون بصفة دقيقة تطور ل فرد تحسين ا جماعة. 96

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية.10 ا ب اء ا مجتمعي : ا قيادة ا خادمة تعتقد أن فريق قوي يهزم حتم ا فريق من ا قوياء. ه اك مع ى قوي يخص جماعة ( )Communauté وهو ي تمي إ ى ا خصائص ا تسعة ا متعلقة با قائد ا خادم. في ﱢ هاية ا مطاف ا قائد ا خادم يحاول أن يخلق مجمع من ا قادة ا خادمون. ا تيجة يس مية من ا فراد بال روح ي فذون بحماقة ما يطلبه م هم ا قائد. با ع س ا تيجة مجتمع من ا فراد ملتزمون يعبرون في فس ا وقت عن أ فسهم ويساهمون ذ ك في ا جماعة..7.5 ا قيادة االفتراضية : تقدر اإلحصائيات عدد ا موظفين الفتراضيين ا ذين يعملون داخل فضاء بيئة ا عمل ا بديلة في أمري ا وحدها بما ل يقل عن 30 مليون موظف. وقد أجرى مسح على عي ة بيرة م هم فجاءت ا تيجة أن % 87 م هم يؤ دون ارتفا إ تاجيتهم في ا عا م الفتراضي عما ا ت عليه في ا عا م ا حقيقي.1 و ه اك ا ثير من ا فراد ا ذين يؤدون أعما هم في فضاء ال ترت أو عن بعد من خالل م ازهم وهذا يع ي وجود بيئة عمل مفترضة و يست فعلية و قد ل يجتمع ا فراد مع بعضهم إطالق ا. ه ا تواجه ا قيادة مصاعب لموازة بين ا هي ل و ا مساء ة مع ا مرو ة فا مش لة ه ا يفية ا تأ د من أن ا فراد يؤدون ما هو مطلوب م هم بدون رقابة و إشراف مباشر با طرق ا معروفة. يحدد ا قادة ا هداف و ا مهام بش ل واضح و ت ون مهمتهم ا رئيسية هي خلق ال تزام و تحفيز دى ا فراد و إبقائهم على علم بما يجري في ا م ظمة بش ل مستمر بدون معرفة بعضهم ا بعض. وعليه فان ا قادة الفتراضيين يجب أن يتمتعوا بصفة ا عقلية ا متفتحة و ا مرة مع ا تر يز على ا حلول و يس على ا مشا ل بذاتها. ما ت ون ديهم قدرات اتصال عا ية وقدرات ت وي ية في مجال ب اء ا عالقات ا تي تعتبر أهم ا مهارات ا مطلوبة في هذا ا مجال. إن اختيار ا ت و وجيا ا م اسبة و يفية ا تعامل معها وتوظيفها بمقتضى طبيعة ا عمل هو مهمة أخرى من مهام ا قادة الفتراضيين.2 اإلدارة الفتراضية مهارات ا قيادة و التصالت و ا تفاعل عن بعد 1 http://kenanaonline.com/users/ahmedkordy/posts/129852.03/09/15. 2 صا ح مهدي محسن ا عامري و طاهر محسن م صور ا غا بي مرجع سبق ذ ر.481 97

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية.8.5 ا قيادة ا سائية : في إحدى ا دراسات سئل 58 من أصحاب ا عمل عما إذا ا وا يالقون صعوبات في توزيع ا عامالت على ا عمل فأجاب حوا ي %72 أ هم يجدون سهو ة في أن يعهدوا با عمل ل ساء يفما ان وعه في م شآتهم.1 ما تشير أدبيات اإلدارة ا خاصة بموضو ا قيادة إ ى أن ه اك أسا يب قيادية سائية ها خصوصيتها حيث أن تائج بعض ا دراسات تشير إ ى أن ا داء و تقييمه من قبل ا رؤساء أو ا ظراء أو ا مرؤوسين و ا خاص با مديرات هو أفضل م ه دى ا مدراء ا رجال خصوصا في بعض ا قابليات اإلدارية مثل ا قدرة على تحفيز اآلخرين وتشجيع التصالت ومهارات اإلصغاء أو اإل صات. وقد سمي هذا ا مدخل ا خاص با قيادة ا سائية با قيادة ا تفاعلية وهذا يع ي أن ا قائد يفضل أسلوب اإلجما و ا عمل ا تعاو ي ويؤثر في اآلخرين من خالل ا عالقات و يس با قوة ا ابعة من ا موقع ا وظيفي أو ا سلطة ا رسمية. إن هذا يع ي أن ا سلوب يس مقتص ار على ا ساء فقط بل أصبح مطلوب ا من افة ا مدراء ا رجال ل جاح في م ان ا عمل.2 أسماء قحطان عبد ا رحمن ا دوري اتجاهات ا مرؤوسين من ا ج سين تجا ا قيادات ا سائية 1 http://insaniyat.revues.org/7077.30/09/12.03/09/15. 2 صا ح مهدي محسن ا عامري و طاهر محسن م صور ا غا بي مرجع سبق ذ ر.482-481 98

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية ا مبحث ا ثا ي ا قيادة ا تحويلية و توجهاتها اإلستراتيجية.1 تعريف ا قيادة ا تحويلية و خصائصها : ظهرت ا قيادة ا تحويلية على يد ا مري ي James Macgregor Burns من خالل أعما ه حول ا قيادة في ا ميدان ا سياسي س ة 19781 و يرجع ا فضل ه في إبراز هذ ا ظرية حيث ان أول ا باحثين ا ذين وضعوا أسس هذ ا خيرة و قد عمل فيما بعد Avolio Bass على تطوير ف رة Burns فوضعها في تصور ظري يقدم إطا ار يشرح ا سلوك ا قيادي و يفسر و عادةا ما ي ظر لقائد ا تحويلي على أ ه شخص يرقى بحاجات أتباعه ويطابق بي ها و بين أهدافه و يتميز بأ ه يحمل رؤية ايجابية عن ا مستقبل و يو ي اهتمام ا با غ ا الختالف و يحفز أتباعه ف ري ا على تحقيق أداء يفوق توقعاتهم ا خاصة.2 ما يم ن تعريف ا قيادة ا تحويلية على أ ها مستوى متطور من ا قيادة ا سحرية و أشمل م ها و سميت تحويلية ن ا قادة ه ا يعملون على تحويل ا فراد و ا مؤسسات إ ى مستويات أعلى و أرقى من حيث ا داء و اإل تاجية و ا فاءة.3 و هي مط من ا قيادة ا معيارية بمع ى أ ها ل تصف يف ا قادة يتصرفون في ا واقع بل يف عليهم أن يتصرفوا إن بيرز يرى أن ا قادة يجب أن يعملوا أ ثر من أجل رغبات و حاجات ا فراد هذا فهذ ا قيادة يجب أن تتحرك إ ى ما بعد رغبات ا فراد من خالل الهتمام بحاجاتهم و قيمتهم ا حقيقية فع د الرتقاء با قيادة و ا مرؤوسين إ ى مستويات أعلى من ا تحفيز و ا قيم ا خالقية فان ا قيادة ا تحويلية تمثل الختيار ا مالئم. 4 Mathieu Molines, op cit, 105. 1 2 سعيد وصيف مرجع سبق ذ ر ص. 18 3 فاتن عوض ا غزو ا قيادة و اإلشراف اإلداري ( عمان - ا ردن : دار أسامة. 97 ) 2010 4 جم عبود جم ا قيادة وادارة البت ار ( عمان - ا ردن : دار صفاء.87 )2012 99

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية وهي ا قيادة ا تي تؤدي إ ى جاح ا مؤسسة من خالل ا تأثير على سلوك ا تابعين و ذ ك من خالل إحداث ا قائد تغييرات ايجابية في أداء عملهم وحثهم بأهمية عملهم و زيادة ا ولء و ال تماء ديهم و جعل ا مصلحة ا عامة لمؤسسة قبل مصا حهم ا شخصية و ذ ك من خالل خلق م اخ يساهم في إيجاد أف ار جديدة في أسلوب ا عمل وتست د ا قيادة ا تحويلية على ثالثة ع اصر أساسية هي : 1 أ. ا تغيير : ويع ي ا تطوير و ا تجديد ا ت ظيمي و جعل ا مؤسسة أ ثر فاعلية وه ا يضع ا قائد الستراتيجيات ا قابلة لتغيير من خالل ا توقعات ا مستقبلية وا قدرة على ا تطوير و ا تحسين سا يب ا عمل. ب. االبت ار : حيث يوفر ا قائد من خالل هذا ا ع صر ا جو ا م اسب البت ار دى ا فراد و هذا ما تتطلبه ا قيادة ا تحويلية ويتم ذ ك من خالل تشجيع ا فراد على إتبا أسا يب ا مشار ة و إثارة ا دوافع إل جاز ا هداف باستخدام أسا يب ا تف ير ا خالق و ا مبد ا فراد تحقيق ذ ك. دى ا فراد و هذا ما يتطلب تحفيز وتشجيع ج. ا مخاطرة : يتميز ا قائد ا تحويلي بقدرته على قبول ا تحدي و ا مغامرة و قبول مواقف عدم ا تأ د و هذا ما يتطلب م ه ا تف ير ا عمق و رؤية ا مور بطريقة أوضح و بتوفر هذ ا ميزة دى ا قائد ي ون ديه ا قدرة على اإل جاز و ا ت مية ا ذاتية ورفع مستوى ا فراد فا قيادة في هذا ا ع صر تتميز با تغيير وحب اإلبدا و ا مخاطرة ا محسوبة و ا مدروسة. ويشير سيد ا هواري إ ى عدد من ا سمات أو ا صفات ا تي تميز ا قائد ا تحويلي عن غير من ا قادة ذ ر م ها :2 - ا قائد ا تحويلي ه رؤية مستقبلية و صاحب رسا ة. ا قائد ا تحويلي يرى أن ا مبرر من وجود هو قل ا اس من حو ه قلة حضارية. - ا قائد ا تحويلي ديه ثقة ذاتية عا ية و إصرار ذاتي عا ي. - ا قائد ا تحويلي ديه حضور بد ي دي امي ي و شاط واضح. - ا قائد ا تحويلي ممثل عظيم دائم ا يتصرف و أ ه على مسرح. - ا قائد ا تحويلي ديه جاذبية شخصية و قدرة إ هامية عا ية. - ا قائد ا تحويلي ديه اهتمام عا ي و رعاية خاصة على ا مستوى ا فردي. فهو ل يعطي ع اية خاصة أيضا لضعفاء و ا مسا ين و ا معاقين و ا صغار. ا قائد ا تحويلي ديه دافعية أقوى و أداء أ بر مما ان متوقع ا. 1 محمد عمر ا زعبي و محمد تر ي ا بطاي ه مرجع سبق ذ ر ص.80-79 2 مدحت محمد أبو ا صر مرجع سبق ذ ر ص.147-146 100

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية - ا قائد ا تحويلي شخص شجا محب لمخاطرة ا محسوبة..2 أبعاد و وظائف عملية ا قيادة ا تحويلية : ي فهم أبعاد ا قيادة ا تحويلية لبد من مراعاة جا بين أساسيين ا ول هو ا بيئة ا متحو ة و ا متغيرة ا تي تتطلب قيادة متحو ة و متغيرة قادرة على الستجابة لتطور في بيئتها ا ت افسية. و ذ ك ن ا ر ود و ا جمود في ا مؤسسة و قيادتها يجعل بيئتها متقدمة عليها و هذا تهديد ل يم ن قبو ه في ا مؤسسات ا متقدمة ا تي تقف في خط ا م افسة ا و ى. و ا ثا ي أن ا قيادة ا تي تستطيع أن تتحول و تتغير بسرعة الستجابة بيئتها ا ت افسية بحاجة إ ى مالئمة سلو ها و اتجاهاتها مع سلوك و اتجاهات ا فراد بما يجعل رؤية ا قيادة هي رؤية جميع هؤلء ا فراد في ا مؤسسة. 1 و عل هذا هو ا ذي يجعل ا قيادة ا تحويلية تتجاوز ا حا ة ا قائمة و تعمل على أساس ا تغير و البت ار ا ذي يأتي بسيل ل ي قطع من ا ف ار ا جديدة تغيير ا م ظمة بمساعدة و تحفيز جميع ا فراد. و ها تأتي با ف ار ا جديدة من أجل ا تغيير فإن ا قيادة ا تحويلية ل تعول على ا قواعد ا ملموسة ا صلبة و ا حوافز لسيطرة على تعامل مع ا عاملين و إ ما تر ز على ا عوامل ا غير ا ملموسة مثل : ا رؤية ا قيم ا متقاسمة و ا ف ار ب اء ا عالقات و إعطاء دل ة أ بر أل شطة ا مت وعة في ا مؤسسة و إيجاد ا خلفية ا مشتر ة تم ين ا فراد - ا مرؤوسين في عملية ا تغيير. 2 وه اك أربعة أبعاد رئيسية لقيادة ا تحويلية هي : العتبار ا فردي الستثارة ا ف رية و ا حفز اإل هامي و أخي ار ا تأثير ا مثا ي و ا جدول رقم 12 يوضح هذ ا بعاد و تفاعل سلوك ا قائد و سلوك ا مرؤوس في ل واحد م ها. 3 1 جم عبود جم مرجع سبق ذ ر ص.88-87 2 فس ا مصدر مرجع سبق ذ ر ص.88 3 جم عبود جم مرجع سبق ذ ر ص.89 101

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية ا جدول رقم :12 أبعاد ا قيادة ا تحويلية األبعاد سلوك ا قائد سلوك ا مرؤوس اإلعتبار ا فردي يرشد : ا قائد مبادر بحاجات ي ون محف از ويشعر با قيمة. اإل جاز و ا مو. الستثارة ا ف رية ا حفز اإل هامي يروج : ا قائد يروج البت ار و ي ون متشجعا يأتي با جديد إعادة صياغة ا مش الت. وتجريب ا مداخل ا جديدة. يقدم : ا قائد يقدم ا دل ة و ي ون معزز بروح ا فريق و ا تحدي من خالل ا شاط ا حماسة و ا تفاعل. اإلستباقي و ا تصحيحي. ا تأثير ا مثا ي تقاسم ا مخاطر : ا قائد يهتم يظهر اإلعجاب و الحترام و باآلخرين و حاجاتهم و ي ون ا ثقة. أخالقيا. ا مصدر : جم عبود جم ا قيادة وادارة االبت ار ( عمان - األردن : دار صفاء.89 )2012 ما أضاف ذ ك أيمن في دراسته بعد ا تم ين و ا ذي يتعلق بتعزيز قدرات ا فراد في اتخاذ ا ق اررات على حو مستقل و تحقيق ا مشار ة ا فعلية في إدارة مؤسساتهم. 1 1 أيمن عودة مرجع سبق ذ ر ص.231 102

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية ويؤ د Aminuddin أن ا قيادة ا تحويلية ترتبط ارتباط ا إيجابي ا با تميز في ا داء و ا رضا ا وظيفي ألفراد حيث شفت معظم ا دراسات أن ا قيادة ا تحويلية تعمل على ما يلي : 1 رفع مستويات ا داء ا ت ظيمي. الستجابة ا فاعلة لتغيرات ا حاصلة في م اخ عمل ا مؤسسات و ا تقلبات ا جارية في حاجات و رغبات ا فراد و أصحاب ا مصا ح مع ا مؤسسة. ترفع مستوى ثقة ا فراد با مؤسسة و إشعارهم بروح ا مواط ة و ال تماء و تبعث في فوسهم ا دافعية ا الزمة تحقيق ا داء ا متميز. ما قام سيد ا هواري ( )1999 بتحديد مهمات ا قيادة ا تحويلية في تابه "مالمح مدير ا مستقبل من ا قيادة ا تباد ية إ ى ا قيادة ا تحويلية" من خالل ا وظائف ا تا ية : 2.1.2 إدراك ا حاجة إ ى ا تغيير : و يظهر ذ ك من قدرته على إق ا اآلخرين با حاجة إ ى ا تغيير و استثارة عقول ا عاملين تجديد أهدافهم و تطوير احتياجاتهم وبا تا ي قبول أف ار ا تغيير ودعمها ويسعى ا قائد ا تحويلي لوصول بأتباعه إ ى تحقيق إ تاجية عا ية تفوق ا هداف و تفوق ما هو متوقع م هم ومن ا م ظمة..2.2 صياغة ا رؤية و ا رسا ة : إذ تتطلب ا قيادة رؤية وتمثل ا رؤية ا قوى ا تي توفر مع ى وغاية لعمل ا ذي تقوم به ا مؤسسة و ا قادة ا تحويليون قادة هم رؤية و ا رؤية أساس عملهم. ويش ل صياغة و إيصال رؤية واضحة عن ا وضع ا مستقبلي ا مرغوب فيه خطوة جوهرية إل جاح ا تغيير ويعد صياغة و إيصال ا رؤية من قبل ا قادة أحد ا ع اصر ا ساسية إلدارة ا تغيير ا اجح..3.2 اختيار موذج ا تغيير و مساراته : يتمثل ا موذج ا م اسب لتغيير في ا مؤسسة في تلك ا ف ار ا تي سبقت تجربتها و أثبتت فعا يتها تحت ظروف مشابهة و ا تي ت ون مالئمة لظروف و ا واقع 1 شريف أحمد حسن عباس سلو يات ا قيادة ا تحويلية و أثرها على اإلبدا ا رد ية ( جامعة ا شرق ا وسط لدراسات ا عليا.20-19 )2010 2 فس ا مصدر ص.31-30 103 ا ت ظيمي - شر ة تص يع ا دوية ا بشرية

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية ا عملي ا ذي تعيشه ا مؤسسة ما أن ا مسارات ا م اسبة تتحدد من خالل وضع ا و ويات و ا خيارات با ش ل ا ذي يخدم ا ت ظيم و يحقق أعلى فعا ية مم ة..4.2 صياغة اإلستراتيجية ا جديدة : تحقيق ا رؤية ا تي رسمها ا قائد ا تحويلي و ا رسا ة ا تي أعدها فإ ه يحتاج إ ى وضع إستراتيجية جديدة تأخذ في ا حسبان ا تهديدات ا متوقعة و ا فرص ا متاحة و قاط ا قوة و ا ضعف و ي ون باستطاعتها مواجهة ا م افسين و ا تفوق عليهم..5.2 تعبئة اال تزام من خالل ثقافة ا م ظمة : تحقيق ا رؤية و ا رسا ة و اإلستراتيجية ل يم ن أن يتم في ظل ا داء و ا ثقافة ا ت ظيمية ا سائدة مهما ا ت م اسبة ن ا وضع أصبح مختلفا تماما و أصبح يتطلب إ زام ا برؤية و رسا ة إستراتيجية جديدة..3 ا مبادئ األخالقية لقيادة ا تحويلية : أصبحت ا معايير ا خالقية جزاءا ل يتج أز من ا سياسات ا رسمية و ا ثقافة غير ا رسمية لعديد من ا مؤسسات و تعرف ا خالق على أ ها ا قيم و ا مبادئ ا مع وية ا تي تح م سلو يات ا فرد و ا جماعة تحديد ما هو صحيح و ما هو خاطئ و تختلف ا خالق عن ا سلو يات ا تي يح مها ا قا ون فا قاعدة ا قا و ية تظهر مجموعة من ا مبادئ و ا تشريعات ا تي تصف يف يتصرف ا فراد على حو مقبول من ا مجتمع مع احتمال و جود م طقة مشتر ة بين ا قواعد ا قا و ية و ا قيم ا خالقية في ا مؤسسة إل أن هذ ا م طقة ا مشتر ة تختلف من مجتمع آلخر و من مؤسسة خرى. 1 ب اءا على ذ ك فإن ا خالقيات اإلدارية هي ا مبادئ ا رشيدة سلو يات و ق اررات ا مدراء مع تحديد ماهو صحيح وما هو خاطئ من خالل ا حس ا مع وي بي ما تشير ا مسؤو ية الجتماعية إ ى قيام ا مديرين بتحديد اختيارات و اتخاذ تصرفات تجعل ا مؤسسة تساهم في تحقيق اهتمامات و رفاهية ا مجتمع بجا ب تحقيق أهداف ا مؤسسة و رسا تها. 2 إن ا قيادة ا تحويلية هي ا تي تقوم على ا بعد ا خالقي و تقوم على ا عالقات ا خالقية و ا تي يقصد بها إ ى رفع ا مرؤوسين إ ى درجات أعلى من ا مستويات ا خالقية و أسماها ذ ك إن ا قائد 1 عبد ا رحمن أحمد سليم مرجع سبق ذ ر.566 2 فس ا مصدر.567 104

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية ا تحويلي ل ي ون تحويلي ا إل ع د بلوغه مستوى عا ي من ا ضج في ا مو ا خالقي. ما أن برز ( ) Burns 1978 عرﱠف ا قيادة ا تحويلية بأ ها ترت ز على افتراضات أخالقية و ا تي تساعد على ا فضيلة وهي ا عملية ا تي يقوم من خال ها ا قائد و ا مرؤوس إ ى رفع بعضهم إ ى مستويات أخالقية أعلى وهي أيضا غير مفروضة من قبل ا قائد و ها تأتي في ا تب ي بش ل إ اردي و طوعي. فا قائد ا تحويلي ي ون سلو ه مب ي على ا خالق و ذو أما ة عا ية و ضج أخالقي حتى يستطيع أن يؤثر في ا فراد و ت ون ا هداف موجهة حو ا صا ح ا عام لم ظمة و ل ت بع من مصلحته ا شخصية و إل عدا ذ ك فإ ه ي ون قائد غير تحويلي و سوف تعرف على أوجه الختالف بين ا قائد ا تحويلي و ا قائد ا غير ا تحويلي من خالل ا جدول رقم 13 ا تا ي :1 ا جدول رقم : 13 ا فروقات بين ا قادة ا تحويليون و ا قادة غير ا تحويليون أبعاد ا مقار ة ا قادة غير ا تحويليين ا قادة ا تحويليين ترت ز سلو ياتهم على أساس أخالقي. ترت ز على سلو ياتهم مصا ح شخصية. يعززون ا ضج ا خالقي بين ا فراد. يثيرون ا حسد و ا طمع بين ا مرؤوسين. أهدافهم عا يه أخالقي ا. ا تأثير ا مثا ي أهدافهم غير عا ية أخالقي ا. يتب ون ا قيم ا خالقية ألما ة و ا ولء يؤيدون قيم م حرفة مثل : الحتيال و و اإل صاف وقيم ا عدا ة. ا محسوبية و ا مصا ح ا خاصة. يدعون ألخوة اإل سا ية. ير زون على ا تفريق. يشجعون ا طاعة ا مبصرة. يشجعون ا طاعة ا عمياء. موضوعيون ويبحثون عن ا حقيقة. متحيزون و يميلون إ ى تضليل ا حقائق. أمثلتهم واقعية ألفراد 1 عبد ا هادي دابس ا رشيدي مرجع سبق ذ ر ص.39 105 ي يحذو يجعلون من أ فسهم أص اما يجب أن

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية تقدس. حذوهم. يتب ون ثقافة ت ظيمية بمعايير أخالقية يتالعبون با قيم ا مهمة لمرؤوسين. عا ية. يزيلون ا مسافة بي هم و بين أتباعهم. يحتفظون با مسافة بي هم و بين أتباعهم. ميا ون خدمة ا عضاء و ا م ظمة. ميا ون خدمة أ فسهم. يسعون إ ى إشاعة روح ا ت اغم و يستخدمون ا م ائد و ا مؤامرات. ا عمال ا جيدة. ا حفز اإل هامي يحفزون ا مرؤوسين يحققوا ا هداف يحفزون ا مرؤوسين ن با تر يز على مصا حهم ا شخصية. ا عامة. يحفزون ا مرؤوسين ت ون جهودهم يظهرون م طق ا يتضمن افتراضات زائفة. إبداعية و خالقة. يشجعون على البت ار ل يوجد مجال يقتلون اإلبت ار. ل قد بسبب ا خطاء ا فردية. تشجييع االعتبار ا فردي ا مرؤوسين يجربوا طرق ا مهتمين بتبعية مرؤوسيهم. جديدة. يتعلمون مدى ا حياة و يشجعون ل يشجعون تعلم ا مرؤوسون بل ا مرؤوسين على ا تعلم. يلقى الهتمام يساهموا في جهلهم. ا خاص با حاجات إثارة ا م افسة بين ا مرؤوسين ما أن ا شخصية لمرؤوسين احترام ا ديهم و حاجات ا مرؤوسين ل تلقى ترحيب خاصةا فيما يتعلق با مهام ا مو لة ديهم إل إذا إ يهم. مصا حهم ا شخصية. 106 ا ت تصب في

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية الهتمام بتعلم ا مرؤوسين و أيض ا عدم الهتمام بتعلم ا مرؤوسين. خلق م اخ إيجابي لعمل. ا تواصل ا مستمر مع ا مرؤوسين. فجوة بيرة بي هم وبين ا مرؤوسين و إن إشرافهم ي ون بش ل مباشر. يساعدون في رفع حاجات ا مرؤوسين ل يهتمون بحاجات ا فراد. االستثارة ا ف رية إل جاز وتحقيق ا ذات. يعاملون ا تبا غايات و وسائل. يس يعاملون ا تبا وسائل لوصول إ ى ا مصا ح ا شخصية. ي ظرون إ ى ا موظف إ سان يجب أن ي ظرون إ ى ا موظف يحترم و يقدر. ا مؤسسة. يسمعون آراء ا مرؤوسين ل يسمعون آراء ا مرؤوسين. رقم في ا مصدر : عبد ا هادي دابس ا رشيدي أثر ا قيادة ا تحويلية في ا سلوك اإلبداعي دى ا عاملين في شر ة زين ا ويتية ( جامعة آل ا بيت لية إدارة ا مال و األعمال ) 41-40 ذ ر في : Bass Bernard, and Steidlmeier, Paul, Ethics, Character and Authentic Transformational Leadership Behavior. Leadership Quartary. Vol(10), iss(3), 1999. p181-218. فا قائد ا تحويلي يتميز بدرجة عا ية من ا خالق فهو يسعى إ ى تزويد مرؤوسيه با قيم و ا خالق ا فاضلة ا تي ترفع من م ا ته في ظرهم فهم يخضعون سلطة ا ضمير أ ثر من خضوعهم إ ى ا قوا ين و ا ظمة. 1 1 أيمن عود مرجع سبق ذ ر.231 107

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية.4 ا تغيير ا ت ظيمي و عالقته با قيادة ا تحويلية : يقصد با تغيير ا ت ظيمي أي تبديل يتعلق با فراد أو هي لها ا ت ظيمي أو ا تق يات ا تي تستخدمها ا مؤسسة أما إدارة ا تغيير فتشير إ ى افة ا شطة اإلدارية ا متعلقة بتبديل سلوك ا فراد أو ا هي ل ا ت ظيمي أو ا تق يات ا مستخدمة في ا مؤسسة. 1 ما يعرف على أ ه ا سلوب اإلداري ا ذي يتم بموجبه تحويل ا مؤسسة من حا تها ا راه ة إ ى حا ة أخرى أ ثر جاعة في ا مستقبل. 2 إن عملية ا تغيير ا ت ظيمي ل تحدث بطريقة عفوية أو تلقائية و إ ما ه اك أسباب تدعو ا مؤسسة إ ى إجراء ا تغيير و فيما يلي عرض هم هذ ا سباب :3 من أجل ا حفاظ على حيوية ا مؤسسة و فاعليتها. ت مية ا قدرة على البت ار. إثارة ا رغبة في ا تطوير و ا تحسين و الرتقاء. ا توافق مع متغيرات ا حياة. زيادة مستوى ا داء. إن ا قدرة على ا تعامل مع ا تغيير بأسلوب فعال يتطلب أسلوب ا قيادي ا م اسب ا عمل ا مؤسسة وقد أطلق عليه Burn مسمى ا قائد ا تحويلي 4 حيث أن ا مبرر من وجود هو ا تغيير و أن أهم ما يميز عن غير من ا قادة اآلخرين هو أ ه و يل ا تغيير و داعية ه. 5 1 طارق طه مرجع سبق ذ ر ص.547 2 إياد حماد مرجع سبق ذ ر ص.386 3 فس ا مصدر ص.391-390 4 إياد حماد مرجع سبق ذ ر ص.386 5 فس ا مصدر ص.384 108

ا فصل ا ثا ي : مفاهيم أساس ية حول ا قيادة ا تحويلية خاتمة ا فصل : يعد ا مط ا قيادي ا تحويلي اتجا حديث في ظريات ا قيادة اإلدارية ما أ ه يبحث عن ا تغيير و يجعل من ا فراد ص اع ا ه حيث يحاول الرتقاء بهم إ ى أعلى ا مستويات ا خالقية و البت ارية و اإلبداعية من أجل تحسين ا داء ا مؤسساتي و اإلستراتيجي. ويتميز ا قائد ا تحويلي عن غير من ا قادة بأن ديه رؤية واضحة عن ا مستقبل و عن ا هداف ا تي ي وي بلوغها باإلضافة إ ى جاذبيته و إصرار على ا جاح و ه ا ثقة ا املة في فسه و في ا فراد ا عاملين معه و يو ي اهتمام بير با فراد ا ذين يحتاجون ع ايته. ما أن ا قيادة ا تحويلية مفهوم ه خمسة أبعاد تتمثل في : العتبار ا فردي - ا حفز اإل هامي الستثارة ا ف رية ا ـتأثير ا مثا ي - ا تم ين و بما أن ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة في حاجة مثل هذا ا مط ا قيادي ا ذي يبدو في ظرا مالئم جدا ها حيث يسهل تطبيق هذا ا مفهوم في مثل هذ ا مؤسسات يم ا تصور ا تائج اإليجابية على ا داء اإلستراتيجي إذ تبين ا دور ا قائد ا تحويلي في إدراك ا حاجة إ ى ا تغيير صياغة اإلستراتيجية ا جديدة صياغة رؤية ا مؤسسة و اختيار موذج ا تغيير ا م اسب رفع فاعلية أداءها. و س خصص ا فصل ا موا ي ألداء اإلستراتيجي بحيث حاول ا تطرق إ ى ا طريقة ا م اسبة تقييم أداء ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة و يفية إدارته. 109

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه ا مبحث األول : مفاهيم أساسية حول تنفيذ اإلستراتيجية و األداء اإلستراتيجي.1 تعريف اإلستراتيجية.Ϯ تعريف اإلدارة اإلستراتيجية.ϯ مستويات اإلدارة اإلستراتيجية.ϰ عمليات اإلدارة اإلستراتيجية.ϱ تنفيذ اإلستراتيجية و أهميتها.ϲ مفهوم األداء االستراتيجي ا مبحث ا ثاني : قياس و إدارة األداء اإلستراتيجي باستخدام بطاقة ا تقييم ا متوازن BSC.1 مفهوم بطاقة تقييم األداء ا متوازن.2 ا خريطة اإلستراتيجية.3 منظورات بطاقة ا تقييم ا متوازن.4 إدارة األداء اإلستراتيجي

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه يعا ج هذا ا فصل مسأ ة األداء اإلستراتيجي و ذ ك محاو ة فهمه و شرح طرق قياسه و تقييمها. ل ذ ك من أجل تحديد ا طريقة ا م اسبة قياس األداء اإلستراتيجي بما يت اسب مع ا بيئة ا حا ية و ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة. و ذ ك يحتوي ا مبحث األول مفهوم األداء اإلستراتيجي و قد تم اإلشارة إ ى األداء ا متميز حيث أصبح ا تميز شرط أساسي في وجود ا مؤسسات و تميزها عن م افسيها ذ ك ت فيذ اإلستراتجية أمر حتمي جاح ا مؤسسة في ترجمة إستراتيجيتها من اإلعداد إ ى ا ت فيذ وهي بذ ك حلقة أساسية في األداء اإلستراتيجي لمؤسسات إذ ال يم ا ا حديث عن أدائها اإلستراتيجي دون ت فيذها إلستراتيجيتها. وتم ا تطرق ذ ك بطاقة ا تقييم ا متوازن BSC باعتبارها أداة تقييم األداء ا شامل و ا مت امل لمؤسسات و ان هذا ا جا ب محل اهتمام ا مبحث ا ثا ي من هذا ا فصل. 111

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه ا مبحث األول مفاهيم أساسية حول تنفيذ اإلستراتيجية و األداء اإلستراتيجي.1 تعريف اإلستراتيجية : تعرف اإلستراتيجية في ا مجال ا عس ري أ ها "فن تحريك وايجاد أدوات ا حرب (مجموعات بواخر طائرات صواريخ... ا خ) وذ ك غرض فرض على ا عدو ا م ان وا وقت وشروط ا مبارزة".1 مصطلح اإلست ارتيجية أصبح مد ي في ميدان األعمال م ذ س وات ا خمسي ات ع دما ا ت ا مؤسسة تواجه مشا ل تعود إ ى ا م افسة لمرة األو ى بسبب ا تغيير في أذواق ا مستهل ين ا تي أصبحت مت وعة حيث أن ا م تجات ا متشابهة م تعد تلبي ا حاجة. ا هدف من إستراتيجية ا م ظمة با توافق مع اإلستراتيجية ا عس رية هو قيادة ا مؤسسة في ظل ا م افسة حو ا بقاء. هذ ا حقبة ا زم ية عرفت ا ثير من ا م شورات حول استراتيجيات ا معارك ا مشهورة وتم االستفادة م ها تطبيقها في حل مشا ل ا مؤسسات في بيئة ت افسية. من خالل ما سبق إن اإلستراتيجية ا عس رية فتحت ا مجال أمام إستراتيجية ا مؤسسة فهي ا ت بمثابة ا مرجع ا رئيسي في ا تطبيق االستراتيجي خاصة ع دما ان حقل ا معرفة ا خاص بإستراتيجية ا مؤسسة يت ون في ا بدايته علم. يعرف مار زي Michel Marchesnay اإلستراتيجية فيقول ": ع ي باإلستراتيجية تخطيط ا تغيير هدف مالئمة موارد ا م ظمة متطلبات ا بيئة ا م افسة تحقيق األهداف وا غايات ا رئيسية".2 هذا ا تعريف يتوافق مع مفهوم اإلستراتيجية ا ذي أورد ا سابقا و ا ذي يع ي ضمان ا بقاء لمؤسسة. اإلستراتيجية تسمح لمدير بتوسيع حقل رؤيته تبيان هدفه واتخاذ ا ق ار ارت ا صائبة فيما يخص مستقبل مؤسسته ويؤ د ذ ك فيليب رامون Philippe RAMOND حين يق ل ": يمتاز االستراتيجي قبل ل شيء با بصيرة ا ت بؤ وتحديد ا ماذج ا برى لمؤسسة. وهو ذ ك ا مدير الستم اررية مؤسسته إذ يجب أن ي ون واقعي بش ل بارز".3 وتعرف أيضا اإلستراتيجية بتسلسل ا ع اصر مثل : ا مهمة ملف األعمال ا تذاؤب وسائل ا قيم ش ل ا مو األو ويات خطط ا طوارئ اختيار ا تحا فات و فيما يلي تفصيل هذ ا ع اصر : 4. ا مهمة : ماذا مثل ماذا ريد ماذا يجب أن فعل. ملف األعمال : ماذا فعل بدقة 1 Robert Papin, Management-Stratégie (Paris : dunod; 2002), 207. Michel Marchesnay, Management Stratégique (Batna-Algerie : édition chihab-eyrolles ; 1997), 4. 3 Philippe Ramond. Le Management Opérationnel ( Maxima : Paris; 2004), 15. 2 4 عبد ا رزاق بن حبيب اقتصاد وتسيير ا مؤسسة( ا جزائر : ديوان ا مطبوعات ا جامعية.137 ) 2006 112

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه. ا تذاؤب : إن مفهوم ا تذاؤب يرمز إ ى ا عالقة ϱ=ϯ+ϯ و يع ي أن اثر ا تفاعل بين ا موارد األعمال وا عمليات ي ون أ بر من ا تأثيرات ا مأخوذة على ا فراد.. وسائل ا قيم : من أجل ت ريس مهمتها تحتاج ا مؤسسة عدد من ا موارد ا تي تختلف فيما بي ها ما و يفيا.. ش ل ا نمو : تبين مصفوفة أ صوف أربعة أش ال من ا مو. : مصفوفة أنصوف ا جدول رقم سلعة / سوق سلعة موجودة سلعة جديدة سوق موجودة -ϭ اختراق ا سوق -ϯ ت مية ا سلعة سوق جديدة -Ϯ ت مية ا سوق -ϰ ا ت ويع ا مصدر : عبد ا رزاق بن حبيب اقتصاد وتسيير ا مؤسسة ( ا جزائر : ديوان ا مطبوعات ا جامعية.137-132 )2006 يبين ا جدول رقم ϭϰ أن ه اك عدة خيارات متاحة أمام ا مؤسسة يم ن تلخيصها حسب Raymand-Alain Thiétard فيما يلي : 1.ϭ يم ن لمؤسسة أن تقرر تعزيز م ا تها في األسواق ا تي تعرفها..Ϯ يم ن لمؤسسة أن تقرر أيضا است شاف أسواق جديدة أو تطوير أ شطة جديدة تماما..ϯ دى ا مؤسسة خيار أخير : ا ت ويع من خالل إطالق أ شطة جديدة إ ى أسواق جديدة. مع ذ ك ال تستطيع أية مؤسسة أن تقوم ب ل هذ ا شاطات في آن واحد و هذا فان ا مش ل ا مطروح يتعلق بتحديد األو ويات. - األو ويات : أمام ا مؤسسة عدة أعمال تشتق عن اإلستراتيجية ن عليها تحديد ا عملية األو ى و ترتيب األعمال وفق األو وية. خطط ا طوارئ : تحتفظ ا مؤسسة بإستراتيجية احتياطية أي بخطط ا طوارئ وهذا إن حدث اختالف في تطور ا بيئة م يتصور من قبل ضمن ا فرضيات. اختيار ا تحا ف : إضافة إ ى أن اإلستراتيجية م تتوقف على تحليل عقال ي فقط بل تأخذ بعين االعتبار بعد آخر وهو ا بعد ا سياسي ا ذي يست د على ا تحليل ا سياسي لوضعية وهذا يع ي تعيين Raymand-Alain Thiétard, La Stratégie De L entreprise ( Ediscience international; 1996), 5. 113 1

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه ا ممثلين ا رئيسيين في ا مؤسسة اإلطارات ا عمال ا قابة مجلس اإلدارة مجموعة ا مستهل ين و ا دو ة. ويم ن استعراض أبعاد اإلستراتيجية بصورة شمو ية من خالل تبيان أن هذ األبعاد تغطي مختلف م و ات اإلستراتيجية و ما ص فها ) :1)Feurer and Chaharbaghi,1995. ا مجال : بمع ى األ شطة و ا موارد و ا ت و وجيا واختيار األسواق و ا بيئات ا تي تعمل فيها ا م ظمة.. ا عمليات : وتع ي تحديد درجة ا مر زية و ا المر زية في ا عمل وا شاء ا هي ل واإلجراءات ودي امي ية ا عمل.. ا طرق : واألسا يب وا وسائل وا متضم ة أسا يب ا تحليل االست باطي واالستقرائي وا ريادية وا تف ير ا ظامي وا م هجي.. ا جهات ا مسئو ة عن وضع اإلستراتيجية : و هذ تحدد ا جهات ا مسئو ة وفيما إذا ا ت جهات متخصصة أو اإلدارة ا عليا أو جميع األفراد في ا مؤسسة.. ا مدى ا زمني : وا ذي يوضح ا مدى ا ذي تغطيه اإلستراتيجية.. ا فلسفة ا ف رية : بمع ى هل توجد خطة ذات مضمن شمو ي أم تقارير مت وعة وهل تجري ضمن إطار ف ري دى ا مديرين أم في ضوء موذج محدد.. ا محتوى : إن محتوى اإلستراتيجية وا خيارات ا واردة فيها من خالل االستحواذ أم ا تطوير ا داخلي أم االث ين معا.. ا تنفيذ : هل ت فذ اإلستراتيجية وا خيارات ا واردة فيها من خالل االستحواذ أم ا تطوير ا داخلي أم االث ين معا. ما عرفها ": Dominique مجموعة من األهداف و ا خطط و ا سياسات تحقيق هذ األهداف ا رئيسية وضعت من أجل تحديد ميدان ا شاط ا ذي تتواجد فيه ا مؤسسة أو ميدان ا شاط ا ذي ي بغي أن ت ون فيه و وع ا ت ظيم ا م اسب ". 2 "إستراتيجية ا مؤسسة هي ت ييف ا موارد مع متطلبات ا بيئة مع مراعاة ما تم تحديد في اإلستراتيجية ". 3 1 عيم إبراهيم ا ظاهر اإلدارة اإلستراتيجية : ا مفهوم األهمية ا تحديات (اربد(األردن) : عا م ا تب ا حديث جدا ار ل تاب ا عا مي.Ϯϲ-Ϯϰ )2009 Dominique Jolly, Stratégie d entreprise : Concepts, Modèles, Outils, Exemples, Une Approche Opérationnelle,( Paris : Maxima ; 2012 ), 17. 3 Dominique Jolly, Stratégie,( Paris : Vuibert ; 2014 ), 7. 2 114

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه و عل أبسط تعريف إلستراتيجية من ا احية ا تطبيقية ا ص اعية هي تلك ا صورة ا تي تريد ا مؤسسة ا وصول إ يها ترى فسها في ا مستقبل أو هي محصلة ا خيارات رسم ا صورة ا م شودة.1 ويوضح ا ش ل ا تا ي األبعاد األساسية إلستراتيجية من م ظور شمو ي يغطي مختلف ا جوا ب. ا ش ل رقم : 05 أبعاد اإلستراتيجية المج ل العم ي الطر التن يذ المحت ى ال س ال كري االستراتيجي ال س ئل المسؤ لي عن ضع االستراتيجي المدى الزمني ا مصدر : نعيم إبراهيم ا ظاهر اإلدارةاإلستراتيجية : ا مفهوم األهمية ا تحديات (اربد - األردن : عا م ا تب ا حديث جدا ار ل تاب ا عا مي.24 )2009 است ادا إ ى ما ورد ذ ر رى أن تصور مفهوم اإلستراتيجية أو معرفة حقيقة إستراتيجية ا مؤسسة ال ي ون حقيقيا وشمو يا إال من خالل معرفة األبعاد األساسية ا تي يتم في ضوئها صياغة وت فيذ هذ اإلستراتيجية ورقابتها. ما أن االختالف في استراتيجيات ا مؤسسات إ ما يعود إ ى االختالف في ا رؤى وا تصورات واألسا يب وا فلسفة ا تي تشملها هذ األبعاد بمع ى وجود اختالف واحد أو أ ثر من هذ األبعاد ا رئيسة بين ا مؤسسات أو بين استراتيجيات ا مؤسسة ا واحدة عبر اختالف األزمان واألسواق. و من خالل هذ األبعاد وتعددها يتضح ا أ ه البد من إ حاق إ ى مصطلح "اإلستراتيجية" مصطلح ثا ي هو "اإلدارة" فاإلستراتيجية ال تعبر إال على ظرة بعيدة ا مدى و ن ي تم ن من تحقيقها البد من إدارة واعية مح مة ها وفيما يلي س حاول أن بين ماذا تع ي اإلدارة اإلستراتيجية. 1 عبد ا معطي ا خفاف مبادئ اإلدارة ا حديثة ( األردن : دار دجلة. ϱϵ )2007 115

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه. تعريف اإلدارة اإلستراتيجية يعرف Alfred Chandler اإل ا اإلستراتيجية على أن ا " تحديد األهداف الرئيسية للم ظمة على 1 األهداف ". المد ال عيد تحديد ت صيص الم ا المطل بة لتحقيق ه تعتبر اإلدارة اإلستراتيجية مفهوم يقوم على أربعة ع اصر هي : اإلستراتيجية ا هي ل ا ت ظيمي ا قرار و ا هوية. وهذ ا جوا ب األربعة مجتمعة يم ن تشبيهها بهرم رباعي األوجه) (Tétraèdre يمثل حجمه ا ه دسي ا جوا ب األربعة و ل جا ب يؤثر في ا جوا ب ا ثالثة األخرى عن طريق سلسلة. هذ ا صورة تع ي أ ه مهما ا ت ا مش لة ا مطروحة أمام اإلدارة ا عامة لمؤسسة فإن أخذ بعين االعتبار أحد هذ ا جوا ب يؤدي حتما إ ى ا ظر في ا جوا ب ا ثالثة األخرى. 2 و ه اك ا عديد من ا تعريفات إلدارة اإلستراتيجية عديد من ا باحثين في إدارة األعمال ذ ر م ها :3 يعرف Ansoff اإلدارة اإلستراتيجية بأ ها ": تصور ا مؤسسة عالقتها ا متوقعة مع بيئتها بحيث يوضح هذا ا تصور وع ا عمليات ا تي يجب ا قيام بها على ا مدى ا بعيد وا ذي يجب أن تذهب إ يه ا م ظمة و ا غايات ا تي يجب أن تحققها "... ويعرف ( )David, 1995 اإلدارة اإلستراتيجية ": هي علم وفن وصياغة و ت فيذ و تقييم ا ق اررات ا وظيفية ا مختلفة وا تي تم ن ا مؤسسة من تحقيق أهدافها". ويعرف Hunger and Wheelen 2004 اإلدارة اإلستراتيجية بأ ها ": مجموعة من ا ق اررات وا تصرفات اإلدارية ا تي تحدد أداء ا مؤسسة في األمد ا طويل". ويعرف عبد ا حميد عبد ا فتاح ا مغربي ϭϵϵϵ م اإلدارة اإلستراتيجية بأ ها ": تصور ا رؤى ا مستقبلية لم ظمة وتصميم رسا تها و تحديد غاياتها على ا مدى ا بعيد و تحديد أبعاد ا عالقات ا متوقعة بي ها وبين بيئتها بما يسهم في بيان ا فرص و ا مخاطر ا محيطة بها و قاط ا قوة وا ضعف ا مميزة ها وذ ك بهدف اتخاذ ا ق اررات اإلستراتيجية ا مؤثرة على ا مدى ا بعيد ومراجعتها و تقويمها". ع د ( )Kotler-1980 هي عملية ت مية و صياغة ا عالقة بين ا مؤسسة و ا بيئة ا تي تعمل فيها من خالل تحديد رسا ة وأهداف واستراتيجيات مو وخطط محفظة األعمال ل ا عمليات واأل شطة ا تي تمارسها هذ ا مؤسسة. 1 عبد ا حميد عبد ا فتاح ا مغربي اإلدارة اإلست ارتيجية مواجهة تحديات ا قرن ( 21 مجموعة ا يل ا عربية : مصر. ϯϯ )1999 Lehmann-Ortega et al, Strategor (Paris : Dunod ; 2016), 15. 3 عيم إبراهيم ا ظاهر مرجع سبق ذ ر ص.13-9 116 2

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه ما قد أورد عبد ا عزيز صا ح بن حبتور في تابه اإلدارة اإلستراتيجية ا تعاريف ا تا ية : 1 هي مفهوم واسع يشتمل على مضامين ال تهتم فقط بإدارة ا مراحل ا حا ية وا ما ذ ك ا مراحل ا الحقة تحديد مهمة وأهداف أية مؤسسة ضمن إطار ا بيئة ا داخلية وا خارجية ها فهي سلسلة مترابطة من ا مراحل وا تي يم ن إلدارة ا عليا أن تحقق من خال ها ا مهام اآلتية : أ. تحليل ا فرص وا تهديدات في ا بيئة ا خارجية لمؤسسة. ب. تحليل ع اصر ا قوة و ا ضعف في ا بيئة ا داخلية لمؤسسة. ج. صياغة رسا ة "مهمة" ا مؤسسة. د. ت فيذ االستراتيجيات و تهيئة ا موارد ا افية ها. هـ. ا تأ يد على مجال أ شطة ا رقابة اإلستراتيجية من أن أهداف ا مؤسسة قد تحققت. - تعريف ( )Thompson ا ذي يرى أ ها مفهوما شمو يا فهي : عملية تتم ن ا مؤسسة بواسطتها من تحديد أهدافها و تحديد األعمال ا الزمة ال جاز تلك األهداف في ا زمن ا م اسب و ا سعي تحقيق تلك األعمال و األ شطة و تقويم مستوى ا تقدم و ا تائج ا متحققة. ويعود ا فضل في تطوير هذا ا مفهوم وفي تطبيقاته ا الحقة في اإلدارة إ ى شخصين : 2 األول : موظف بير في شر ة ا تلفون و ا تلغراف األمري ية يدعى. Chester Bernard ا ثا ي : أستاذ جامعي في لية إدارة األعمال في جامعة هارفارد األمري ية يدعى.Alfred Chandler واستطاعا دون ا ت سيق بي هما أن ي مال ا دائرة. فا تجربة ا عملية ا تي استقاها(برارد) من ا عمل تمازجت مع األسلوب ا عملي ا م هجي ألستاذ ا جامعي ا فريد و ا ت ا طالقة ما عرف ب "اإلدارة اإلستراتيجية". 1 عبد ا عزيز صا ح بن حبتور اإلدارة اإلستراتيجية : إدارة جديدة في عا م متغير (عمان( األردن) : دار ا مسيرة )2007 ص. 46_45 2 فس ا مصدر ص. 41 117

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه. مستويات اإلدارة اإلستراتيجية تتمثل مستويات اإلدارة اإلستراتيجية حسب خبراء بميك (مر ز ا خبرات ا مه ية إلدارة) ما يلي :1.. إستراتيجية ا مؤسسة إستراتيجية ا مؤسسة ل : ل ما هو إال تعريف شمو ي و ية ا مؤسسة ومدى رسا تها تحقيق رغبات واحتياجات ا مستهلك. و رسا ة ا مؤسسة ما هي إال خطة طويلة ا مدى تسعى ا مؤسسة إ ى تحقيقها مع ربطها باألهداف ا تفصيلية جميع ا مستويات اإلدارية و ا ق اررات اإلستراتيجية. و جاح رسا ة ا مؤسسة يجب أن تتوافر درجة من اال سجام و ا تواؤم بين جميع ا مستويات اإلدارية. وذ ك ألن ا ق اررات اإلستراتيجية قد تؤثر و تتأثر با ق اررات األخرى فوجود اال سجام يقلل من درجة ا صراعات بين ا مستويات اإلدارية. و ل استراتيجي يجب أن ير ز على م ار ز ا قوة وا ضعف لمؤسسة وا فرص و تهديدات ا بيئة من أجل تطوير إستراتيجية ا مؤسسة وذ ك باألخذ في االعتبار قدرات ا مؤسسة من أجل تعظيم ا فرص و تقليل ا مخاطر... إستراتيجية فروع ا مؤسسة : وا مقصود ه ا بإستراتيجية فروع ا مؤسسة هو وضع األهداف ا تي تحقق أو تسعى إ ى تحقيق رسا ة ا مؤسسة ل. ومن ا معروف أن ل مؤسسة بيرة ما هي إال عبارة عن مؤسسات متشعبة وعدم تواجد ترابط وا سجام بين هذ ا مؤسسات ا فرعية و ا مؤسسة األم يؤدي إ ى فشل ا رسا ة ا تي أ شئت ا مؤسسة من أجلها. ويم ن أيضا أن ت ون اإلستراتيجية ا فرعية موجهة حو م تج معين أو مجموعة من ا وحدات اإل تاجية ما أن عدم تواجد اال سجام بين ا مؤسسة األم و ا مؤسسات ا فرعية يؤدي إ ى حدوث خلل أيضا في تطبيق ظم ا تص يع ا حديثة و هذا ا سبب يجب مراعاة اآلتي :.ϭ يجب على ا مؤسسة أن تحدد يفية إدارة شئو ها في ا مستقبل..Ϯ يجب على هذ ا مؤسسة أن تحدد ا ع اصر ا رئيسية ا تي تساعدها على ا جاح في ا مستقبل..ϯ وضع خطة طويلة ا مدى تعريف مراحل تطور ا م تج معدل ا تطور لم تجات ا جديدة في ا سوق أهداف ا وحدات اإل تاجية ا خطط ا حا ية واإلم ا يات ا مستقبلية... االستراتيجيات ا وظيفية : تأتي بعد إعداد ل فرع من فروع ا مؤسسة اإلستراتيجية ا خاصة به ا مرحلة ا وظيفية تحديد اإلستراتيجية ا خاصة به و ذ ك من أجل مساعدة وتحقيق أهداف ا فرع و رسا ة ا مؤسسة 1 خبراء بميك اإلدارة اإلستراتيجية : ا مبادئ واألدوات (ا قاهرة : سلسلة ا ت مية اإلدارية ا ذاتية. ϰϭ )2004 118 ل فرع ل.

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه واالستراتيجيات ا وظيفية متعددة وذ ك حسب حجم و وع ا مؤسسة فه اك إستراتيجية ا تسويق و إستراتيجية األفراد و إستراتيجية ا تمويل و إستراتيجية ا معلومات و اإلستراتيجية ا محاسبية و أخي ار إستراتيجية ا تص يع.. عمليات اإلدارة اإلستراتيجية : يم ن اعتقاد أن اإلدارة اإلستراتيجية تع ي ذ ك ا عمليات أو ا مراحل ا تا ية مجتمعة ف قص واحدة من هذ ا عمليات قد يخل با مع ى ا صحيح ها ويم ن إيجازها حسب عبد ا عزيز صا ح بن حبتور ما يلي :1 ا مرحلة األو ى : صياغة اإلستراتيجية تعت ي عملية صياغة اإلستراتيجية وضع تحديات غايات ا مؤسسة وأهدافها ا رئيسية وذ ك في ضوء ا رؤية ا مستقبلية ا شاملة وبعد وضوح وتحديد رسا ة ا مؤسسة ومن خالل توجيه ا بحث تحديد وتحليل ا عوامل ا داخلية وا خارجية ا مؤثرة واالستفادة من قاط ا قوة وتقليص أثر قاط ا ضعف هذا إ ى جا ب مراعاة ا فرص وا مميزات لبيئة ا خارجية مع تالفي وتقليل اثر ا معوقات و ا مخاطر ما تحتوي عملية صياغة اإلستراتيجية على تحديد االستراتيجيات ا م اسبة. ا مرحلة ا ثانية : تطبيق اإلستراتيجية تعد عملية ا تطبيق من أ ثر مراحل اإلدارة اإلستراتيجية صعوبة أل ها تتطلب تهيئة ا عوامل ا تا ية : - ا م اخ ا ت ظيمي. وضع ا خطط و ا سياسات و ظم ا عمل. - تخصيص ا موارد. ب اء ا هي ل ا ت ظيمي ا م اسب. - إعداد ا قوى ا بشرية. ت مية ا قيادات اإلدارية. - إعادة صياغة ا جهود ا تسويقية و ا تمويلية. وقد ادت ا فلسفة ا صي ية ا قديمة أن ": جاح أي مبادرة يتطلب تحقيق توازن أمثل بين ا تف ير وا ت فيذ".2 1 عبد ا عزيز صا ح بن حبتور مرجع سبق ذ ر ص.ϴϯ-ϴϭ 2 عبد ا رحمن توفيق م هج مدير ا مستقبل (ا قاهرة : خبراء مر ز ا خبرات ا مه ية إلدارة. بميك.ϳϱ )2006 119

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه ا مرحلة ا ثا ثة : مراجعة و تقويم اإلستراتيجية هذ ا خطوة األخيرة وهي توجب مراعاة أن اإلستراتيجية توضع مواجهة و تعديل و تطوير ا مستقبل ذ ك ا ذ ي يتميز بوجود عوامل داخلية و خارجية تتغير باستمرار. وه اك ثالثة أ شطة رئيسة تقييم اإلستراتيجية : ا - مراجعة ا عوامل ا داخلية وا خارجية. ب - قياس األداء بمراجعة ا تائج و ا تأ د من أن األداء ا ت ظيمي وا فردي يسير في االتجا ا صحيح. ج - اتخاذ اإلجراءات ا تصحيحية ال بد من اإلشارة إ ى أن ا مراجعة و ا تقويم ضرورتان فا جاح في ا غد يتوقف على أداء أ شطة ا يوم. إن ال من ا تقويم و ا مساء ة وا رقابة تست د إ ى معايير واضحة و محددة و متفق عليها ويجب أن ت ون واضحة ومعل ة ب ل شفافية. إن فريق ا رقابة اإلدارية يراقب سير ا عمل باستمرار يرى ويالحظ مدى مطابقة األعمال لمعايير ا موضوعة وا مساء ة تتم وفقا معايير واضحة ومحددة أيضا وتلك ا معايير قد ت ون متوافقة ومت اغمة مع معايير ا رقابة وبا تا ي فإن عملية ا تقويم ي ون هدفها هو تصحيح ا خلل حيث يتم ذ ك ا تقويم ب اءا على ما ورد في تلك ا معايير ا تي وردت أصال في أهداف ا خطة ا تي تسير بموجبها أعمال تلك ا مؤسسة.1 1 معن محمود عياصرة مروان محمد ب ي أحمد ا قيادة وا رقابة واالتصال اإلداري ( ا حامد : األردن.ϭϭϲ )2008 120

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه ا ش ل رقم : 06 نموذج مراجعة وتقويم اإلستراتيجية البيئ الخ رجي "ال رص المخ طر" البيئ الداخ ي "الق ة الضعف" تطبي اإلستراتيجي صي غ اإلستراتيجي تقيي اإلستراتيجي ا مصدر : عبد ا عزيز صا ح بن حبتور اإلدارة اإلستراتيجية : إدارة جديدة في عا م متغير ( األردن : دار ا مسيرة عمان )2007 ا طبعة ا ثانية. 83 ويوضح ا ش ل ا تا ي ا مراحل ا تفصيلية إلدارة اإلستراتيجية و عالقتها ا متداخلة : ا ش ل رقم : 07 نموذج ا مراحل ا تفصيلية إلدارة اإلستراتيجية المراحل الت صي ي لإلدارة اإلستراتيجي رس ل غ ي أهداف المنظم التقيي التقيي الخ رجي ع امل اقتص دي فرص اجتم عي O سي سي مخ طر T المي ل المعتقدا االتج ه ق ة ال يئ اإلداري S الم ارد البشري ضعف W البدائل اإلستراتيجي القي (اإلبق ء ع ال ضع الح لي / الت سع / االنكم ش) اختي ر اإلستراتيجي المن سب اتخ ذ القرارا بتطبي اإلستراتيجي المخت رة مت بع رق ب الداخ ي االستثم ر اإلنت ج القي المي ل المعتقدا االتج ه تقيي اإلستراتيجي ا مصدر : عبد ا عزيز صا ح بن حبتور اإلدارة اإلستراتيجية : إدارة جديدة في عا م متغير ( األردن : دار ا مسيرة عمان )2007 ا طبعة ا ثانية. 85 121

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه و يم ن ا قول أن ا مراحل ا تي يبي ها ا ش ل رقم Ϭϲ و Ϭϳ وا تي جاءت مفصلة عمليات اإلدارة اإلستراتيجية ها صفة االستم اررية أي أن اال تقال من اإلعداد إ ى ا ت فيذ إ ى ا مراقبة يتم باستمرار دون فواصل زم ية حيث أن ا مؤسسة ا يوم تمارس شاطها في بيئة معقدة تمتاز بصعوبة ا ت بؤ وا تح م في تغيراتها ا سريعة وا مفاجئة مما يفرض على ا مؤسسة ا تمتع بمرو ة عا ية أث اء ت فيذ إستراتيجيتها حيث تتخذ اإلجراءات ا تصحيحية قبل حدوث اال حراف عما هو متوقع وبا تا ي إذا رأي ا ا مؤسسة في ا ميدان ا فعلي ا حقيقي قد يصعب ا تفريق بين هذ ا عمليات. وهذا واضح فيما جاء به عبد ا عزيز صا ح بن حبتور إذ أ ه ": يالحظ وجود اتجا متزايد ع د ا علماء وا باحثين في ميدان اإلدارة اإلستراتيجية بإعطاء مزيد من االهتمام عمليات تطبيق اإلستراتيجية ب فاءة وفعا ية باعتبار أن تطبيق اإلستراتيجية ي ون معظم األحيان أ ثر صعوبة من صياغتها". 1. تنفيذ اإلستراتيجية و أهميتها :.. مفهوم عملية ا تنفيذ االستراتيجي : ومن بين ا تعاريف ا ت ي جاء بها ز ريا مطلك ا دوري في تابه اإلدارة اإلستراتيجية حول مفهوم عملية ا ت فيذ االستراتيجي ذ ر ما يلي :2 "مجموعة من ا شاطات و ا فعا يات ا تي تمارس وضع اإلستراتيجية موضع ا ت فيذ من خالل ا برامج ا ت فيذية و ا مي از يات و اإلجراءات " "عبارة عن سلسلة من األ شطة ا مترابطة مع بعضها ا بعض وا تي تتضمن ت وين متطلبات اإلستراتيجية ا تي يتم اختيارها و تشمل هذ األ شطة ا تر يب ا ت ظيمي وا سياسات ا ت ظيمية و ظام ا معلومات واألفراد وا قيادة و ظام ا م افآت و ا تعويض و ظام االتصاالت و ظام ا تخطيط و ظام ا تقويم و ا رقابة" "إن ت فيذ اإلستراتيجية هو دا ة مجموعة من ا عوامل م ها ا هي ل ا ت ظيمي وأسا يب ا ت فيذ ا متبعة ومدى توافر ا موارد ا بشرية فضال عن ا ثقافة ا ت ظيمية" "عملية ا ت فيذ االستراتيجي تتمحور حول خلق هيا ل ت ظيمية جديدة و ا قيام بعمليات جديدة وتقديم م تجات أو خدمات جديدة تتالءم و تحقيق أهداف ا مؤسسة " ويضيف م تزبرج Mintzberg بخصوص عملية ا ت فيذ بأ ها قد تصاغ اإلستراتيجية و ت فذ وتحدد ا فرص اإلستراتيجية بش ل سريع موصفا هذ ا عملية با براعة ا عملية. ذا فإن ا مدراء ا ذين تتوفر فيهم ا فاءة غا با ما يتحر ون إ ى ا خلف وا ى األمام بين صياغة اإلستراتيجية وت فيذها إذ أن ا عديد 1 عبد ا عزيز صا ح بن حبتور مرجع سبق ذ ر ص.ϰϵ 2 ز ريا مطلك ا دوري اإلدارة اإلستراتيجية : مفاهيم وعمليات وحاالت دراسة ( عمان األردن : دار ا يازوري )2005.295-293 122

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه من ا مؤسسات ال تخطط ل جا ب من جوا ب اإلستراتيجية با تفصيل وا ما ت طلق بت فيذها من جدول عمل محدد سلفا. ب اءا على ا تعاريف ا سابقة يم ا است تاج أن عملية ا ت فيذ االستراتيجي هي ": مجموعة من األ شطة توضع من خالل ا برامج وا مي از يات واإلجراءات ا تي توافق هذ األ شطة بحيث تت امل وتترابط فيما بي ها إذ تشمل األ ظمة ا هي ل ا ت ظيمي مط اإلدارة ا قيم ا مشتر ة اإلستراتيجية ا موظفين و ا مهارات وهي تش ل ا م و ات ا سبعة جاح ت فيذ اإلستراتيجية "... أهمية عملية تنفيذ اإلستراتيجية : إن ا جاح في صياغة اإلستراتيجية ال يضمن با ضرورة ا جاح في تطبيقها فغا با ما ي ون ا تطبيق أ ثر صعوبة إذ يحتوي على عمليات وأ شطة فعلية ويم ا ا وقوف على هذ ا حقيقة من واقع استقراء ا مفارقات ا زوجية ا تا ية : 1 ( )ϭ أ - إن صياغة اإلستراتيجية تهتم ببيان وضع مختلف ا عوامل ا مؤثرة قبل ا تطبيق. ب - إن تطبيق اإلستراتيجية يهتم بإدارة ا عوامل ا مؤثرة أث اء ا عمليات و اإل تاج. ( )Ϯ أ - تر ز صياغة اإلستراتيجية على ا فعا ية. ب - ير ز تطبيق اإلستراتيجية على ا فاءة. ( )ϯ أ - إن أساس صياغة اإلستراتيجية يتمثل في ا ت بؤ و ا توقع ا مستقبلي. ب - إن أساس تطبيق اإلستراتيجية يب ى على ا عمليات ا تشغيلية. ( )ϰ أ - تتطلب صياغة اإلستراتيجية مهارات توقع و تخمين و تحليل حس ة. ( )ϱ أ - تتطلب صياغة اإلستراتيجية مهارات ا ت سيق و ا ت امل فيما بين عدد قليل من األفراد. ب - يتطلب تطبيق اإلستراتيجية مهارات دافعية و قيادة فعا ة. ب - يتطلب تطبيق اإلستراتيجية ا ت سيق و ا ت امل فيما بين عدد بير من األفراد. من خالل هذ ا مفارقات ا زوجية ا خمسة ست تج أن عملية ا ت فيذ االستراتيجي أهمية با غة في ترجمة إستراتيجية ا مؤسسة من خطة توضع على ا ورق إ ى إجراءات عملية است ادا إ ى مهارات قيادية دافعة فعا ة...5 عناصر تنفيذ اإلستراتيجية بنجاح : يمثل ت فيذ اإلستراتيجية ا شق ا ثا ي ا رئيسي من عمليات اإلدارة اإلستراتيجية وبدو ه ال يم ن معرفة تائج ا خيارات اإلستراتيجية ا تي تم اختيارها. فه اك حاجة لتأ د من توافر عدد من اآل يات ا هي لية وا ت ظيمية واإلدارية ا م اسبة وا قابلة لعمل على حو يدعم ا توجه االستراتيجي ا مختار واعداد اإلرشادات ا خاصة با تصرف. ذا يم ن ا قول بأن اإلستراتيجية ا جيدة بدون ا ت فيذ ا فعال ن ت جح. ومن م طلق هذ ا قطة قام م تب ما ي زي Mckinsey الستشارات بإعداد رسم شب ي أل شطة ا ت ظيمية 1 عبد ا حميد عبد ا فتاح ا مغربي مرجع سبق ذ ر. ϮϬϵ 123

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه ا تي يجب تحقيق ا ت امل بي ها بغرض تحقيق األهداف ا مطلوبة و هو موضح في ا ش ل رقم.Ϭϴ و يقترح اإلطار ا ذي قدمه م تب ما ي زي ضرورة تحقيق ا توافق بين ا م و ات ا تا ية حتى تعمل اإلستراتيجية بفعا ية.1.ϭ اإلستراتيجية : تمثل مجموعة متالحمة من ا تصرفات بغرض تحقيق ميزة ت افسية متواصلة عن ا م افسين تحسين ا موقف إزاء ا مستهل ين و تخصيص ا موارد..Ϯ ا هي ل : يعبر عن ا خريطة ا ت ظيمية و ا مهام ا تي توضح ا مسئو يات وا عالقات بين األفراد و يفية تقسيمها وأيضا تحقيق ا ت امل بي ها..ϯ األ ظمة : تع ى ا عمليات و ا تدفقات ا تي تظهر يفية سير ا عمل داخل ا مؤسسة ( ظم ا معلومات ظم ا تص يع ظم رقابة ا جودة و ظام قياس األداء)..ϰ األسلوب و إيقاع ا عمل : يعتبر د يال ملموسا عما تعتقد اإلدارة و تعتبر مهما وتست فذ فيه وقتا وتعطيه اهتماما وتعبر ع ه في ش ل سلوك. بمع ى أ ه يعبر عن ا طريقة ا تي تتصرف بها إدارة ا مؤسسة..ϱ األ ظمة ا بشرية : يقصد بهذا ا م ون األفراد داخل ا مؤسسة وبمع ى ا تف ير يس في شخصيات األفراد فقط بل أيضا بيا اتهم ا ديموغرافية على مستوى ا مؤسسة اإلستراتيجية. ل وبا تا ي يفية توظيفهم ت فيذ.ϲ ا قيم ا مشتر ة : تعبر عن ا قيم و ا تطلعات ا رئيسية و غا با غير ا م توبة و ا تي تذهب ألبعد من ا عبارات ا بسيطة ا خاصة بأهداف ا مؤسسة. وهي تعبر عن األف ار ا عريضة لتوجه ا مستقبلي ا ذي ترغب اإلدارة ا عليا في شر داخل ا مؤسسة ومن ثم يجب مشار تها مع معظم األفراد..ϳ ا مهارات : هي عبارة عن اإلم ا ات أو ا قدرات أو ا فاءات أو ا خصائص ا تي تميز ا مؤسسة عن غيرها. 1 بيل محمد مرسى اإلدارة اإلستراتيجية ت وين وت فيذ استراتيجيات ا ت افس ( ا م تب ا جامعي ا حديث : اإلس درية.ϯϰϳ-ϯϰϱ ) 2006 124

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه ا ش ل رقم :08 ا عوامل ا سبعة تنفيذ اإلستراتيجية وفق إطار ما ينزي تنفيذ االستراتيجيات Mckinsey 7- SFramework ال يكل االستراتيجي Structure Strategy االنظم القي المشترك Systems االس Shared Values الم را Style الم ظ ين Skills Staff ا مصدر : نبيل محمد مرسى اإلدارة اإلستراتيجية ت وين و تنفيذ استراتيجيات ا تنافس(اإلس ندرية : ا م تب ا جامعي ا حديث )2006. وحتى يتم ت فيذ اإلستراتيجية ب جاح البد من اال تقال ا تدريجي من مرحلة اإلعداد إ ى مرحلة ا ت فيذ بحذر من خالل مرحلتين مهمتين هما : أ. ترجمة االستراتيجيات إ ى خرائط : يشرح أحمد ماهر في تابه اإلدارة اإلستراتيجية يفية قل ا خطة اإلستراتيجية من ا مستوى األعلى إ ى ا مستوى األد ى وذ ك بطرح ا سؤال " ماذا" و يفية مساهمة اإلستراتيجية ا ت فيذية في تحقيق اإلستراتيجية ا لية وذ ك اآلتي من خالل مثال توضيحي لخريطة اإلستراتيجية :1 يبدأ ا ش ل ا تا ي بتوضيح ماذا يتم تحديد ا رؤية وا رسا ة واإلجابة هي ي يتم تحديد األهداف ومؤشرات اال جاز وا ت ي و سأ ا ماذا يتم تحديدها فت ون اإلجابة هي ا لية فا وظيفية فا ت فيذية. 1 أحمد ماهر اإلدارة اإلستراتيجية ( ا دار ا جامعية : اإلس درية.ϯϴϬ )2007 125 ي يتم تحديد اإلستراتيجية

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه ويعرض ا ش ل في أسفله يف أن تحقيق االستراتيجيات ا ت فيذية يؤدي إ ى تحقيق االستراتيجيات ا وظيفية ثم االستراتيجيات ا لية وا تي با تبعية تؤدي إ ى تحقيق األهداف ا عامة ومؤشرات اال جاز وا تي تع ي تحقيق ما ترغبه ا مؤسسة في رؤيتها و رسا تها. ا ش ل رقم : 09 مثال لخريطة اإلستراتيجية الرسال و الرؤي تشرح الغرض األنشط الم لي, تشرح الص رة المرغ ب ل منظم لم ذا هي م ج دة لكي تس ل ضع تحديد األهداف الع م مؤشرا االنج ز األهداف العام و مؤشرا االنجاز تشرح النت ئج الع م ال اج تحقيق, تشرح طريق قي س م يت تحقيقه لم ذا هي م ج دة لكي تس ل ضع اإلستراتيجي الك ي. لم ذا لم ذا كيف ت تحقي م ترغبه المنظم األهداف الع م مؤشرا االنج ز تشرح كيف يمكن تحقي الرس ل الرؤي اإلستراتيجي الكلي اإلستراتيجي الوظيفي اإلستراتيجي التنفيذي تشرح التحرك األس سي ل منظم تج ه البيئ الخ رجي استخدا أس الم ارد المت ح تشرح األهداف االستراتيجي ع المست ى ال ظي ي تشرح األهداف االستراتيجي ع المست ى التن يذ التشغيل لم ذا هي م ج دة لكي يمكن ترجمت إل إستراتيجي ظي ي. لم ذا كيف اإلستراتيجي الك ي تشرح كيف يمكن تحقي األهداف الع م مؤشرا االنج ز لم ذا هي م ج دة لكي يمكن ترجمت إل إستراتيجي تن يذي. لم ذا هي م ج دة لكي تنط المنظم في التن يذ ال ع ي لالستراتيجي. لم ذا كيف اإلستراتيجي ال ظي ي تشرح كيف يمكن تحقي اإلستراتيجي الك ي كيف اإلستراتيجي التن يذي تشرح كيف يمكن تحقي اإلستراتيجي ال ظي ي ا مصدر : احمد ماهر اإلدارة اإلستراتيجية : ا د يل ا عملي لمديرين (اإلس ندرية : ا دار ا جامعية. 126

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه تسعى األهداف اإلستراتيجية وتبعا طبيعتها إ ى طرح أف ار بيرة وي بغي تحويل تلك األهداف و األف ار إ ى و جود ملموس و تتضمن برامج و شاطات و مي از يات. 1 ب. ترجمة اإلستراتيجية إ ى برامج و ميزانيات : أما ا ش ل ا تا ي يحاول أن يوضح دورة ا تخطيط االستراتيجي عبر ا مستويات ا ت ظيمية ا مختلفة وبصورة أخرى فهو يوضح ف رة قل ا خطط اإلستراتيجية عبر مستويات ا مؤسسة و ا تتابع ا ذي يحدث في ا عملية من تصميم اإلستراتيجية إ ى ت فيذها. 2 ا ش ل رقم :10 دورة ا تخطيط االستراتيجي عبر ا مستويات ا تنظيمية ا مستوى ا تنظيمي تصميم اإلستراتيجية مستوى ا مؤسسة ( )ϲ( )Ϯ تنفيذ اإلستراتيجية ا برامج ( )ϭ ا ميزانيات ( )ϭϯ ( )ϵ ل مستوى خطوط ( )ϯ ( )ϰ ( )ϭϭ ( )ϳ ا نشاط و األعمال ا مستوى ا وظيفي ( )ϴ ( )ϱ ( )ϭϭ وا تشغيلي ا مصدر : احمد ماهر اإلدارة اإلستراتيجية : ا د يل ا عملي لمديرين( اإلس ندرية : ا دار ا جامعية.388 )2007 فيما يلي شرح ل خطوة من ا خطوات اإلحدى عشرة وا مشار إ يها بأرقام في ا دوائر ا موجودة في ا ش ل :3 ) (1 تشير ا خطوة األو ى إ ى تحديد رسا ة ا مؤسسة. واجراء ا دراسات ا خاصة ببيئة ا مؤسسة و األداء ا داخلي وتحديد األوضاع اإلستراتيجية لمؤسسة واختيار ا بدائل اإلستراتيجية ا م اسبة لمؤسسة 1 ل وا تعرف على ا بدائل اإلستراتيجية ا متاحة ل. محمد مرعي مرعي ا براعة في ا قيادة ( حلب(سورية) : دار ربيع.152 )2009 2 احمد ماهر اإلدارة اإلستراتيجية مرجع سبق ذ ر ص.388 3 فس ا مصدر ص.390-388 127

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه ) (2 تشير ا خطوة ا ثا ية على مستوى ا مؤسسة ل إ ى تصميم ا بيئة األساسية في تنظيم ا مؤسسة من حيث ا هي ل ا ت ظيمي و ا حضارة ا ت ظيمية و ا ظم اإلدارية ا مساعدة لخطة اإلستراتيجية ا لية. ) (3 تشير ا خطوة ا ثا ثة إ ى قيام ا مدراء على مستوى خطوط األنشطة واألعمال ا رئيسة با مؤسسة إ ى وضع تصوراتهم وخططهم اإلستراتيجية في هذا ا مستوى وهي خطوة تشابه ا خطوة ( )ϭ من حيث محتواها تقريبا وا ما يتم إجراؤها على مستوى األ شطة واألعمال حيث يتم تحديد رسا ة ل شاط أو أعمال أو ا بدائل اإلستراتيجية ا ت افسية ل م ها. ) (4 في هذ ا خطوة يتم تحديد االستراتيجيات ا خاصة باأل شطة واألعمال في ش لها ا نهائي أخذا في ا حسبان ما تم في ل من ا خطوتين ( )Ϯ و( )ϯ معا و إجراء ا ت سيق بي هما. ) (5 في هذ ا خطوة يتم ترجمة االستراتيجيات ا لية واستراتيجيات األعمال واأل شطة ا رئيسة إ ى استراتيجيات وظيفية ويقوم مديرو ا تسويق واإل تاج وا تمويل وا موارد ا بشرية با مشار ة وا مساهمة في وضع ما يمسهم من استراتيجيات. ) (6 يتم في هذ ا خطوة تصعيد خطط االستراتيجيات ا وظيفية (وأيضا ا خطط اإلستراتيجية على مستوى خطوط ا شاط واألعمال) إ ى اإلدارة ا عليا وذ ك فحصها وا ت سيق بي ها و حذف ما هو مخا ف إلستراتيجية ا لية واعتمادها خطط إستراتيجية مت املة. ) (7 في هذ ا خطوة تقل ألول مرة إ ى ا ترجمة ا ت فيذية لخطط اإلستراتيجية حيث توضع ا برامج ومؤشرات ا نجاح واال جاز على مستوى خطوط ا شاط واألعمال. ) (8 يتم إقرار ما تم في ا خطوة ( )ϳ وا ما على ا مستوى ا وظيفي. ) (9 يتم تصعيد ا برامج ومؤشرات ا نجاح واالنجاز في ل من مستويات خطوط ا شاط و األعمال وا مستوى ا وظيفي إ ى اإلدارة ا عليا على مستوى ا مؤسسة ل مراجعتها وا ت سيق بي ها واعتمادها. ) (10 بعد إقرار ا برامج يتم ترجمتها إ ى ميزانيات على ا مستوى ا وظيفي. ) (11 يتم تصعيد ا ميزانيات ا وظيفية إ ى ا مستوى األعلى وذ ك وضع ا مي از يات على مستوى خطوط ا شاط واألعمال. ) (12 وأخي ار يتم تصعيد ل ا ميزانيات مراجعتها و ا تنسيق و ا ت امل بينها و اعتمادها على مستوى ا مؤسسة ل. من خالل ما سبق رى أن ا برامج و ا مي از يات هي ا ترجمة ا حقيقية لخطط اإلستراتيجية إ ى واقع عملي ت فيذي. ذ ك البد من ا تأ د من صحة مقومات إعداد ا برامج ما يجب ا تأ د من صحة األهداف ا موضوعة ومن صحة آ ية تخصيص ا موارد وس حاول تبيان ذ ك من خالل ا تطرق ا جا بين على حدى : 128 ل جا ب من

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه ب.. برامج ا عمل : قد أوردا ل من خا د محمد طالل ب ي حمدان و وائل محمد إدريس في تابهما "اإلستراتيجية وا تخطيط االستراتيجي" ا فرق بين ا برامج وا مبادرات و ا مواصفات ا واجب توافرها في الهما اآلتي : 1 تعرف ا برامج على أ ها األ شطة ا مراد ت فيذها. حيث توضع خطوات ها بهدف ا جاز خطة أحادية االستخدام. هذا يع ي أن ا خطة أحادية االستخدام هي برامج أو مجموعة برامج تعتمدها ا مؤسسة يراد م ها توجيه إستراتيجية معي ة حو ا فعل واال جاز وقد ي ون ا برامج إعادة هي لة ا مؤسسة أو تغيير ثقافتها ا داخلية أو ا بدء بجهود بحث وتطوير جديدة وفي ا عادة تعتمد ا مؤسسة ا عديد من ا برامج تتفاوت في احتياجها لموارد ومداها ا زم ي و آ يات ت فيذها. أما ا مبادرات عبارة عن تلك ا مشاريع ا رئيسية ا تي ستسهل عمليات ا ت فيذ و اال جاز على ا مستويات ا ت ظيمية ا د يا. ومن األمثلة ا تقليدية على ا مبادرات : برامج تطوير ا جودة و مبادرات ا تسويق و مبادرات تخطيط و توزيع ا موارد و إدارة عالقات ا عمالء و برامج ا تغذية ا ع سية و إدارة سلسلة ا تزويد و ا توريد و برامج ا مقارات ا مرجعية و غيرها. وتسمى أيضا إجراءات ا تشغيل ا معيارية وهي عبارة عن خطوات مترابطة في إطار ظام معين تصف بتفصيل يف تؤدى مهمة معي ة أو وظيفة معي ة وهي با تا ي تعطي تفصيال مختلف األ شطة ا ضرورية و ا الزمة ال جاز ل برامج في مؤسسة األعمال. إن ا مبادرات و ا برامج األ ثر مالئمة هي تلك ا تي تتوفر فيها ا مواصفات ا تا ية : قابليتها لت فيذ من حيث إم ا ية تمويلها وتوفير بقية ا موارد ا الزمة ها. قابليتها لقياس خالل ا مراحل ا مختلفة ال جاز ا غاية ا محددة. مل يتها و عقائديتها و سهو ة تحديد ا مسؤو ية ا رئيسية عن تحقيقها. ا سجامها ا تام مع ا غاية ا محددة ودورها ا واضح باإلسهام بتحقيقها. - حاجتها الستثمار جهود قادة معي ين وفرق عمل م ظميه. 1 خا د محمد طالل ب ي حمدان وائل محمد إدريس اإلستراتيجية وا تخطيط االستراتيجي (م هج معاصر) (األردن : دار ا يازوري ا علمية ل شر وا توزيع. 338-336 )2007 129

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه ب.. ا ميزانيات : ما أوردا ذ ك ا مؤ فان ا سابقان في فس ا تاب فيما يخص ا موازة ما يلي : 1 تعرف ا مي از ية بأ ها " شف با مقبوضات أو ا فقات ا مخططة من مصدر محدد أو غرض محدد على مدى فترة زم ية معي ة " ما عرفت بأ ها "تعبير رقمي عن خطط وبرامج اإلدارة ا تي تتضمن ل ا عمليات و ا تائج ا متوقعة في فترة زم ية مستقبلية ". ومن ا مهم قبل وضع ا مي از ية تحديد أهداف ا مؤسسة بدقة ثم تحديد وسائل تحقيق هذ األهداف ومن بين األدوات و اآل يات ا خاصة بتخصيص ا موارد على األ شطة اإلستراتيجية ومن أبرزها مصفوفة ا جاعة و ا فعا ية. "إذ تع ي ا جاعة تحقيق ا تائج ا محددة (ا مخرجات) بأقل استخدام لموارد (ا مدخالت) وتر ز ا جاعة على مفهوم االستفادة ا قصوى من ا موارد ا متاحة بأقل ا ت ا يف. أما ا فعا ية فهي مصطلح يتعلق بتحقيق األهداف ما أ ه يع ي ا تأ د من أن استخدام ا موارد ا متاحة قد أدى إ ى تحقيق ا غايات و ا مقاصد و األهداف ا مرجوة م ها. وا ش ل اآلتي يوضح مصفوفة ا جاعة و ا فعا ية".2 1 خا د محمد طالل ب ي حمدان وائل محمد إدريس مرجع سبق ذ ر ص. 339 2 فس ا مصدر ص.350 130

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه ا ش ل رقم : 11 مصفوفة ا نجاعة وا فعا ية ا نمو و االزدهار االنحدار ا تدريجي انجاز األهداف ا صحيحة بصورة صحيحة انجاز األهداف ا خاطئة بصورة صحيحة (انجاز األهداف و استخدام فوء لموارد) (عدم انجاز األهداف و استخدام فوء لموارد) ا بقاء االنهيار انجاز األهداف ا صحيحة بصورة خاطئة انجاز األهداف ا خاطئة بصورة خاطئة (انجاز األهداف وفقدان لموارد) (أهداف غير منجزة و فقدان لموارد) فع لي ن جع غير ن جع انج ز األعم ل الصحيح (استخدا الم ارد) غير فع ل انج ز األم ر بص رة صحيح (تحقي األهداف) ا مصدر : خا د محمد طالل بني حمدان و وائل محمد إدريس اإلستراتيجية و ا تخطيط االستراتيجي (منهج معاصر) (األردن : دار ا يازوري. 350 )2007 يتضح من ا ش ل رقم ϭϭ ومن خالل تحليل ا عالقة بين عملية تخصيص و استخدام ا موارد و ا قدرة على ا جاز األهداف ما يلي : 1 - قد ت ون ا مؤسسة فاعلة و ها غير اجعة حيث تتم ن هذ ا مؤسسات من تحقيق األهداف وا جازها ضمن إطار ا سقف ا زم ي ا محدد ها و ن بدون استخدام اجع عملية تخصيص ا موارد مما ي جم عن ذ ك هدر و فقدان في ا بعض م ها. ا بعض من ا مؤسسات ت ون غير فاعلة أي أن قدرتها على تحقيق أهدافها ضعيفة ما أن قدرتها على تخصيص ا موارد واستخدامها ضعيفة و با تا ي فإ ها ت ون غير فاعلة وغير اجعة. أما مؤسسات األعمال ا فاعلة و ا اجعة فإ ها تتمثل في ا مؤسسات ا قادرة على ا جاز أهدافها واستخدام مواردها بش ل جيد و با تا ي ت ون ذات إ تاجية عا ية. فيما ت ون ا مؤسسات ا اجعة وا غير فاعلة فهي تستخدم مواردها بش ل جيد وتعتمد أسلوبا صحيحا في تخصيص ا موارد إال أ ها ال تتم ن من تحقيق أهدافها ضمن اإلطار ا زم ي ا محدد ها آ فا. 1 خا د محمد طالل ب ي حمدان وائل محمد إدريس مرجع سبق ذ ر ص.351 131

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه.6 مفهوم األداء االستراتيجي : يع ي األداء في فس ا وقت ت فيذ ا فعل و ا تيجة ا تي ت تج ع ه و ا جاح ا ذي يعزى ه.1 ما ي ظر إ ى مفهوم أداء ا مؤسسة على أ ه تيجة جهود اإلدارة اإلستراتيجية من خالل بيئة معي ة.2 و يشير األداء االستراتيجي إ ى مجموعة ا شاطات و األعمال ا تي تقوم بها اإلدارات و األقسام و ا وحدات و األفراد في ا مؤسسة تحقيق ا هدف ا عام ا ذي أ شأت من أجله و إن تحقيق ا مؤسسة هدفها ب فاءة و فعا ية يتطلب معرفة با شاطات و األعمال ذات ا عالقة و ترتيبها حسب األهمية و إعطائها األو وية و يفية أدائها ل ذ ك يتطلب ا معرفة و ا قياس من أجل ا تقويم. 3 ما يقصد باألداء ا متميز قدرة ا فرد على ا جاز تائج غير مسبوقة يتفوق بها على فسه و على اآلخرين فهو درجة عا ية من ا جودة 4 و ع دما تحدث عن قياس األداء ا متميز البد من ا تر يز على ا جوا ب غير ا مادية و غير ا ملموسة في األداء وهي ا ع اصر ا فريدة ا تي تميز ا مؤسسة عن غيرها من ا مؤسسات األخرى من أجل ا تر يز عليها و إدامتها و تطويرها باستمرار. وع د قياس األداء ي بغي ا تر يز على ا جا بين ( ا ملموس و غير ا ملموس ) مثل ا مؤشرات ا ما ية و غير ا ما ية و ا موجودات ا ملموسة وغير ا ملموسة و ا موارد ا بشرية و قدراتها إذ يتطلب ذ ك من ا مؤسسات ا محافظة على ا ع صر ا بشري ديها و جلب و استقطاب ا ع اصر ا بشرية ا فوءة ا ذين بات يطلق عليهم أفراد ا معرفة و هم ا ذين يقومون بأعمال ف رية تحليلية إبداعية تؤدي إ ى ابت ارات جديدة غير مسبوقة فمثل هؤالء يتطلب قياس أداؤهم أ ظمة تختلف عن سابقتها. 5 يشير ا باحثون في مجال إدارة األعمال ومن بي هم و يام تومسون و ورد يلفن أ ه حي ما تستطيع قياس ما تتحدث ع ه و تعبر ع ه باألرقام فمع ى ذ ك أ ك تعرف شيئا ع ه و ن حين تعجز عن 1 Yacine Hannachi, Effets des Dimensions de l'entreprise apprenante sur la performance des innovations des produits : Le cas des entreprises de biotechnologie en France, Management & Avenir 2015/1 (N 75), 113. 2 Ziadi Jameleddine, Performance et mesure de la décision. Réflexions théoriques et applications sur le cas Tunisien, La Revue des Sciences de Gestion 2006/4 (n 220-221),107. 3 إبراهيم ا خلوف ا مل اوي إدارة األداء باستخدام بطاقة األداء ا متوازن ) ( Balance Score Card(BSC األردن : ا وراق.29 ) 2008 4 ش افي وال دور تطوير ا مهارات في تحقيق األداء ا متميز أبحاث اقتصادية و إدارية ا عدد ( 13 ا جزائر : جامعة محمد خيضر بس رة - لية ا علوم االقتصادية و ا تجارية و علوم ا تسيير.125 ) 2013 5 إبراهيم ا خلوف ا مل اوي مرجع سبق ذ ر. 29 132

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه قياسه و ا تعبير ع ه باألرقام فإن معرفتك ست ون ضئيلة و غير مرضية و في تلك ا حا ة قد ي ون األمر بداية معرفة فقط ك قلما ستتقدم في أف ارك و تصل إ ى مرحلة ا علم. و با سبة إ ى Kaplan 1 & Norton ال يم ا إدارة ما ال يم ا وصفه أو قياسه. وقياس ا المادي يتطلب إس اد تقييم األداء على شيء آخر غير ا مؤشرات ا ما ية فقط.2 ويم ن ا تعبير عن معاد ة األداء االستراتيجي من خالل ا معاد ة ا تا ية :3 نتائج األداء اإلستراتيجي = وصف دقيق وواضح إلستراتيجية + قياس اإلستراتيجية + إدارة اإلستراتيجية و قد طور ذ ك Kaplan & Norton جوا ب عملية هذ ا معاد ة ساعدت م ظمات األعمال و إدارتها في جعل هذ ا جوا ب ا مهمة مم ة عمليا و ا تي يفترض أن تعطيها م ظمات األعمال أو وية في تحقيقها. ومن ه ا تم عرض صيغة عملية ش لت معاد ة ألداء اإلستراتيجي ا متميز و با صيغة ا تا ية :4 نتائج األداء اإلستراتيجي = ا خرائط اإلستراتيجية + بطاقة ا تقييم ا متوازن + نظام اإلدارة اإلستراتيجية مفهوم تميز ا مؤسسات قد أضيف إ ى قائمة طويلة من ا مفاهيم ا مستخدمة في تحديد ا معا ي ا مختلفة ألداء. وهذا هو أحدث معيار قياس أداء ا مؤسسة.5 1 حسن عبد اهلل باشيوة زار عبد ا مجيد ا برواري و محمد أحمد عيشو ي ا تميز ا مؤسسي : مدخل ا جودة و أفضل ا ممارسات مبادئ و تطبيقات ( األردن : ا وراق.36 )2013 www.management.free.fr Berland N.Mesurer et piloter la performance(e-book :2009),125. 2 3 وائل محمد صحبي ادريس و طاهر محسن م صور ا غا بي ا م ظور اإلستراتيجي بطاقة ا تقييم ا متوازن - سلسلة إدارة األداء االستراتيجي ( 2 عمان األردن : دار وائل. 217 )2009 4 فس ا مصدر.218 5 Aoumeur AKKI ALOUANI et Tidjani BERREGUI, L excellence organisationnelle passe par un système d information excellent, ا مؤتمر ا دو ي حول األداء ا متميز لم ظمات و ا حو مات (جامعة ورقلة لية ا حقوق و ا علوم االجتماعية - ا جزائر 09_08 مارس.15 )2005 133

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه.1.6 آ يات و أنظمة األداء ا متميز : تحتاج عملية تحقيق ا تميز إ ى توضيح األهداف اإلستراتيجية لمشروع باإلضافة إ ى ب اء هيا ل ت ظيمية مرة و مت اسبة مع متطلبات األداء و قابلة لتعديل و ا ت يف مع ا متغيرات ا داخلية و ا خارجية على أساس ا عمليات ما تأخذ في االعتبار تدفق ا معلومات و تشابك عالقات ا عمل ع د تش يل أو تعديل ا هيا ل ا ت ظيمية. و تتصف با المر زية تيجة اعتمادها على تم ين األفراد و تخويلهم ا صالحيات ل في مجال عمله فضال عن عمق استخدامها تق يات االتصاالت و ا معلومات ومن بين متطلبات األداء ا متميز ما يلي : 1 ظام متطور تأ يد ا جودة ا شاملة يحدد آ يات تحليل ا عمليات و أسس تحديد مواصفات و شروط ا جودة و معد الت ا سماح فيها و آ يات رقابة و ضبط ا جودة و مداخل تصحيح ا حرافات ا جودة. ظام معلومات مت امل يضم آ يات رصد ا معلومات ا مطلوبة و تحديد مصادرها ووسائل تجميعها وقواعد معا جتها و تداو ها و تحديثها و حفظها و استرجاعها فضال عن قواعد و آ يات توظيفها دعم اتخاذ ا قرار. ظام معلومات متطور إلدارة ا موارد ا بشرية ا قواعد و اآل يات تخطيط و استقطاب و ت وين ا موارد ا بشرية و ت ميتها و توجيه أدائها. ما يتضمن ا ظام قواعد و آ يات تقويم األداء و أسس تعويض األفراد وفق تائج األداء.2 ما أن ا تسيير اإلستراتيجي لموارد ا بشرية يشجع ا فرضية ا تي ت ص على أن ا موارد ا بشرية وطريقة تسييرها هي مصدر األداء األحسن وهي مستوحاة من ظرية ا موارد وهي ا ت ي تعتبر تحفيز ا موظفين مصدر ا ميزة ا ت افسية و ذ ك ت مية فاءاتها و تشغيلها وهي ذ ك ا وسيلة ا وحيدة لرفع من األداء االقتصادي و االجتماعي لمؤسسات.3 1 حسن عبد اهلل باشيوة زار عبد ا مجيد ا برواري و محمد أحمد عيشو ي مرجع سبق ذ ر.49-48 2 فس ا مصدر.48 3 Abdelwahab Aït Razouk, Mohamed Bayad, GRH Mobilisatrice et derformance des PME, Revue de gestion des ressources humaines 2011/4 (N 82), 4. 134

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه ظام إلدارة األداء يتضمن قواعد و آ يات تحديد األعمال و ا وظائف ا مطلوبة ت فيذ عمليات ا مؤسسة و أسس تخطيط األداء ا مستهدف و تحديد معدالته و مستوياته و قواعد توجيه و متابعة األداء و تقويم ا تائج و اإل جازات. ظا م مت امل تقييم األداء ا فردي و أداء مجموعات و فرق ا عمل ووحدات األعمال اإلستراتيجية و األداء ا مؤسسي بغرض تقويم اإل جازات با قياس إ ى األهداف ومعايير األداء ا مقررة. قيادة فعا ة تتو ى وضع األسس و ا معايير و توفير مقومات ا ت فيذ ا سليم لخطط و ا برامج تؤ د فرص ا م ظمة في تحقيق ﺇدارة ا تميز..2.6 ا تحديات اإلستراتيجية ألداء ا متميز : تواجه معظم ا مؤسسات تحديات عديدة تجتمع في مجملها حول تحسين األداء باستمرار و ذ ك فهي مضطرة تب ي مدخل إعادة ا ه دسة و ا ذي ظهر في عام 1990 على يد Hammer et 1Champy و يقصد بها إعادة ا تف ير و إعادة ا تصميم افة ا عمليات ا تي تؤدي إ ى خلق ا سلع أو ا خدمات. و في إطار هذ اإلعادة يتم إ از ة ا عمليات أو تبسيطها أو تعديلها و خاصة تلك ا تي ال تخلق قيمة حقيقية لم تج و يساهم في هذ ا عملية فرق عمل من جميع األقسام مدارة ذاتيا و تطور األف ار ا جديدة و ت فذها.2 وهي م هج رادي ا ي لتطوير و ا تحسين يم ن من خال ه ا ربط بين ت و وجيا ا معلومات و ا عمليات ا متعلقة بمجال أعمال معين وبما يؤدي إ ى إعادة تصميم جذري لعمليات بحيث تعظم من قيمة ا عميل. ويعرفها ماي ل هامر Michel Hammer بأ ها ": عملية ا تف ير بش ل جذري و إعادة تصميم ا عمليات في مجال أعمال معي ة بغرض إحداث تحسي ات جذرية في ا مقاييس ا حيوية و ا هامة ألداء مثل : ا ت لفة ا جودة ا خدمة و ا سرعة ".3 1 وائل محمد صحبي ادريس و طاهر محسن م صور ا غا بي أساسيات األداء و بطاقة ا تقييم ا متوازن - سلسلة إدارة األداء االستراتيجي 1 مرجع سبق ذ ر ص. 121 2 صا ح مهدي محسن ا عامري و طاهر محسن م صور ا غا بي مرجع سبق ذ ر ص.612 3 قاسمي مال إدارة ا تغيير : ا م طلقات و األسس مع عرض ألهم االستراتيجيات ا حديثة لتغيير - ا مؤتمر ا دو ي حول األداء ا متميز لم ظمات و ا حو مات (جامعة ورقلة - لية ا حقوق و ا علوم االجتماعية - ا جزائر 09_08- مارس )2005. 58 135

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه ا ش ل رقم : 12 ا مؤسسات ا تي يم ن أن تعتمد إعادة ا ه دسة في ا تغيير إعادة ا ه دسة ا مؤسسات ا مؤسسات ا غير ا مؤسسات ا متعثرة ا طموحة ا تي ا اجحة ا تي تريد اإل قاذ تريد ا عالج ا حاسم تريد ا حفاظ على ا عاجل لتخلص من مش التها ا حا ية و ا تفوق و االمتياز ا مش الت ا متوقعة ا متوقعة ا مصدر : قاسمي مال إدارة ا تغيير : ا منطلقات و األسس مع عرض ألهم االستراتيجيات ا حديثة لتغيير - ا مؤتمر ا دو ي حول األداء ا متميز لمنظمات و ا حو مات (جامعة ورقلة - لية ا حقوق و ا علوم االجتماعية - ا جزائر 09_08- مارس 53 )2005 بتصرف. ويتضح ا من خالل ا ش ل رقم 12 أن جل ا مؤسسات مع ية بإعادة ا ه دسة سواء تلك ا متعثرة م ها أو غير ا اجحة وحتى ا متفوقة و ا متميزة م ها. 136

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه ا مبحث ا ثاني : قياس و إدارة األداء اإلستراتيجي باستخدام بطاقة ا تقييم ا متوازن BSC.1 مفهوم بطاقة تقييم األداء ا متوازن : با رغم من االستثمارات ا بيرة في أ ظمة ت و وجيا ا معلومات ا متطورة فإن عددا بي ار من اإلداريين استمروا في اعتماد األ ظمة ا تقليدية في مؤسساتهم و أ هم ي ظرون إ ى ا ماضي.1 ووفق هذا ا توجه ابت ر ل من Robert S.Kaplan & David P.Norton بطاقة ا تقييم ا متوازن في بداية س وات ا تسعي ات 2 ت ون بديال عن األسا يب ا مستخدمة في قياس األداء بوصفها ظاما مت امال يستخدم عدة م ظورات و جاء هذا ا عمل يمثل إ جا از تمخض بعد بحث مع 12 مؤسسة برى في ا واليات ا متحدة األمري ية استغرق عاما امال بخصوص تحديد متطلبات ا مدراء مقاييس األداء.3 وتعد بطاقة ا تقييم ا متوازن أيضا ظام إدارة استراتيجي و ها تحاول أن توازن و تربط بين ا رؤية و ا رسا ة و األهداف اإلستراتيجية لمؤسسة و ا ع اسها من خالل تجسيدها في ا م ظورات األربعة بطاقة ا تقييم ا متوازن و يم ن اإلشارة ه ا إ ى أن هذ ا م ظورات هي في حقيقة األمر تحوي مفردات و مؤشرات تلبي متطلبات مختلف فئات ا مصلحة ا داخليين(م ظور ا تعلم و ا عمليات) و ا خارجيين(م ظور ا عمالء و ا م ظور ا ما ي) و أخي ار يم ن ا ظر إ يها باعتبارها وسيلة اتصال و تواصل بين ا قيادة و 1 وائل حممد صحيب ادريس و طا ر حمسن م صور الغاليب أساسيات األداء و بطاقة التقييم املتوازن - سلسلة إدارة األداء االسرتاتيجي 1 مرجع سبق ذكر. 151 2 Youssef Errami, Le Balanced Scorecard : Entre modélisation de la création de valeur et déploiement stratégique, Recherches en Sciences de Gestion 2013/1 (N 94), 94. Cité par Kaplan, R. S., Norton, D. P, The Balanced Scorecard - Measures that drives performance. Harvard Business Review, January February, 1992. 3 وائل محمد صحبي ادريس و طاهر محسن م صور ا غا بي أساسيات األداء و بطاقة ا تقييم ا متوازن - سلسلة إدارة األداء االستراتيجي 1 مرجع سبق ذ ر.151 137

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه اإلدارة تتحاور و توصل من خال ها ما تريد إ جاز و تحقيقه من أهداف من خالل قياسات دقيقة و واقعية مترابطة ت ع س إيجابيا على األداء ا شمو ي و ا ش ل رقم 13 يوضح مفاهيم بطاقة ا تقييم ا متوازن. 1 ا ش ل رقم :13 مفاهيم بطاقة ا تقييم ا متوازن نظام للقياس نظام إدارة اسرتاتيجي أداة لالتصال و التواصل ا مصدر : وائل محمد صحبي ادريس و طاهر محسن منصور ا غا بي أساسيات األداء و بطاقة ا تقييم ا متوازن - سلسلة إدارة األداء االستراتيجي ( 1 األردن : دار وائل عمان. 153 )2009 تسهم بطاقة ا تقييم ا متوازن في تقديم رؤية واضحة لمؤسسة عن وضعها ا راهن و مستقبلها 2 و جاء أول و صف م شور على طاق واسع قياس األداء ا متوازن في مقال بقلم Kaplan & Norton بمجلة 1992 Harvard Business Review حيث عرضا مجاالت ا رؤية األربعة ا تي يت ون م ها موذجهما األساسي 3 وهي موضحة في ا ش ل رقم : 14 - ي جح ما يا يف ي بغي أن ظر مساهمي ا - ي ت جح رؤيت ا يف ي بغي أن ظر عمالئ ا - ي رضي مساهمي ا و عمالئ ا في أي عمليات ا عمل ا داخلية يجب أن تفوق و تميز 1 وائل محمد صحبي ادريس و طاهر محسن م صور ا غا بي أساسيات األداء و بطاقة ا تقييم ا متوازن - سلسلة إدارة األداء االستراتيجي 1 مرجع سبق ذ ر.151 2 فس ا مصدر.139 3 يلز جوران و جان روى و ماجتر و وتر األداء ا بشري ا فعال بقياس األداء ا متوازن - أف ار عا مية معاصرة ترجمة عال أحمد إصالح( ا قاهرة : مر ز ا خبرات ا مه ية إلدارة "بميك". 39 )2003 138

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه - ي جح من خالل رؤيت ا يف ي بغي أن حافظ على قدرت ا على ا تعلم و ا مو وتربط بين هذ ا مجاالت عالقات ا سبب - ا تيجة أو يم ن ا تعبير ع ها با سلسلة ا سببية و ا ف رة ا تي ت بثق من هذ ا سلسلة ا سببية هي أن األداء ا ما ي مرتبط با قيمة ا تصورية لعمالء وهذ ا قيمة هي األخرى مضمو ة في إطار عمليات و ا تي يعد فيها ا موظفين و ظام ا معلومات من ا وظائف األساسية و ا ضام ة. وه ذا فإن ا فلسفة ا ام ة في هذ ا سلسلة ا سببية هي سيطرة ا جا ب ا ما ي فيها على جميع وجهات ا ظر األخرى. ا ذي يهم هو ا مؤشرات ا ما ية و ا مؤسسة بأ ملها يجب أن ت يف عالقتها مع ا عمالء و ا عمليات ا داخلية و يفية إدارتها ألفرادها. ا هدف هو تش يل سلسلة سببية شاملة من أجل إيجاد تفسيرات تباي ات ا تائج ا فعلية و ا حقيقية با مقارة مع األهداف. 1 و يؤ د ل من Kaplan & Norton أن تسجيل و تحقيق ا محاور يتم بش ل تسلسلي من أسفل إ ى أعلى حيث تسمح جهود ا تعلم و ا مو بتحسين ا عمليات ا داخلية مما يؤدي إ ى زيادة رضا ا زبائن وبا تا ي يو د في ا هاية ا تائج ا ما ية ا تي تحقق رضا ا مساهمين.2 ذ ك ت فيذ اإلستراتيجية يجب أن يتبع م طق من األعلى إ ى األسفل عبر مستويات مختلفة من ا ت ظيم و بدعم بير من وسائل اإلعالم و االتصال. 3 Mabrouk AIB, Oumhani BELMOKHTAR, op cit, 122-123. 1 2 صا ح إ ياس وبن أحمد سعدية دور األدوات ا حديثة مراقبة ا تسيير في ا تحسين ا مستمر ألداء ا مؤسسة مجلة االبت ار وا تسويق ا عدد ( 1 مخبر إدارة االبت ار وا تسويق - جامعة سيدي بلعباس ا جزائر : م تبة ا رشاد.168 ) 2014 3 Youssef Errami, op cit, 95. 139

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه ا ش ل رقم :14 هي ل بطاقة ا تقييم ا متوازن ا رؤية اإلستراتيجية المحصال ا م ظور ا ما ي منظ ر العمالء ا شاطات منظ ر العم ي منظ ر التع الداخ ي النم ا مصدر : وائل محمد صحبي ادريس و طاهر محسن منصور ا غا بي أساسيات األداء و بطاقة ا تقييم ا متوازن - سلسلة إدارة األداء االستراتيجي ( 1 عمان األردن : دار وائل. 140 )2009 ما يمثل ا ش ل رقم 15 م و ات ا بطاقة حيث تشتمل على أربعة أعمدة با سبة ل م ظور من ا م ظورات ا سابقة ا ذ ر و تتمثل في :1 أ. األهداف : تسجل فيه األهداف ا خاصة با بطاقة. ب. ا مؤشرات : تسجل فيه ا مؤشرات ا تي ستستخدم قياس ل هدف. ج. ا مستهدف : تسجل فيه ا قيمة ا مستهدفة لمؤشر في هاية ا فترة(س ة مثال). د. ا مبادرات : تسجل فيه ا مبادرات أو األشياء ا تي س قوم بها تحقيق ا هدف. 1 صا ح إ ياس وبن أحمد سعدية مرجع سبق ذ ر.169 140

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه ا ش ل رقم :15 م ونات ا بطاقة ا مبادرات ا مستهدف ا مؤشر ا هدف المنظور ا مصدر : صا ح إ ياس وبن أحمد سعدية دور األدوات ا حديثة مراقبة ا تسيير في ا تحسين ا مستمر ألداء ا مؤسسة مجلة االبت ار وا تسويق ا عدد ( 1 مخبر إدارة االبت ار وا تسويق - جامعة سيدي بلعباس ا جزائر : م تبة ا رشاد 169 ) 2014 بتصرف. و ت او ت ثير من ا بحوث و ا دراسات ا علمية االعتبارات و ا خصائص ا واجب توافرها في مقاييس أو مؤشرات تقييم األداء ا متوازن وهي : 1 - وجود ظام معلومات مت امل يعتمد على ظم ا تشغيل ا حديثة لبيا ات ي يوفر معلومات عن ا سوق و ا م افسين و ا تطورات ا ت و وجية ا مختلفة با بيئة ا محيطة بهذ ا ت ظيمات و تقييم هذ ا بيا ات و ا معلومات بصورة ترشد عملية قياس و تقييم األداء. ضرورة أن يتصف ظام قياس و تقييم األداء با شمو ية جميع ا ع اصر ا مؤثرة في األداء سواء ا ت ع اصر ما ية أو غير ما ية و سواء ان هذا ا تأثير مباش ار أو غير مباش ار داخليا أو خارجيا حتى يعطي صورة صادقة و معبرة عن قياس و تقييم األداء اإلستراتيجي لمؤسسة. يجب على ظام تقيم األداء ا متوازن أن يحقق ا توازن بين األهداف قصيرة و طويلة األجل ع د قياس و تقييم األداء ويسمح بدور و خاصة مع استمرار عملية ا تحسين و ا تطوير على تحقيق ا توازن 1 شوقي ا سيد فود مرجع سبق ذ ر.379-378 141

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه بين أهداف األطراف ا داخلية و ا خارجية ا تي تؤثر على األداء مع تحقيق بين أهداف و مصا ح األطراف ا مختلفة. يجب على ظام تقييم األداء ا مت امل أن يحقق و يدعم ا ترابط بين أهداف و استراتيجيات ا مؤسسة و ربطها باألعمال و األ شطة ا يومية افة ا مستويات اإلدارية ا مختلفة أفقيا و رأسيا. يجب أن ي ون ظام قياس و تقييم األداء مفهوما و واضحا ل من مستخدمي ا ظام و ذ ك ضرورة فهم مستخدمي ا ظام يفية حساب ا مقاييس و ا مؤشرات ا مختلفة و عالقة االرتباط بين األهداف و اإلستراتيجيات حتى يم ن ت فيذ و تطبيقه ما يجب أن تتم إدارته بصورة جيدة. ضرورة تعدد و ت وع مقاييس األداء لمؤسسة بع س ا حال ما هو موجود في أسا يب قياس و تقييم األداء ا ما ي ا تقليدي. ومن ه ا ظهرت بطاقة األداء ا متوازن ( )BSC باعتبارها ظام إداري و يس مجرد ظام قياس األداء. يجب أن يحتوي ظام قياس و تقييم األداء على األبعاد األربعة و يت ون هذا ا مقياس من مجموعة شاملة و املة من مقاييس األداء و هي األداء ا ما ي ا عالقات مع ا عمالء ا عمليات ا تشغيلية ا داخلية و ا جوا ب ا متعلقة با تعلم و ا مو و االبت ار. ا قدرة على تفسير مقاييس تقييم األداء حيث أن ا هدف ا رئيسي من وراء استخدام مقاييس األداء هو تحقيق هدفين هما : أ - ا تأثير على سلوك األفراد بما يحقق أهداف ا مؤسسة. ب - تحفيز ا سلوك اإليجابي حل ا مشا ل و دعم ا تحسين ا مستمر ومن ه ا يجب أن ت ون مقاييس األداء واضحة و سهلة ا تفسير. 142

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه بعد تطوير مقاييس األداء ت ون ه اك حاجة إ ى اختبار مدى سالمتها حيث إن ذ ك سيساعد ا فريق في تطوير مقاييس أداء سليمة من بداية ا عملية. و من بين االختبارات ا تي يتم استخدامها اختبار SMART و يترتب على هذا االختبار خمسة ع اصر أساسية تتجسد في مجموعة أسئلة هي :1 ا مقياس محدد أي هل ا مقياس واضح و مر ز. ومن ا سهو ة تفسير من خالل ما يشتمل عليه من تعاريف و افتراضات خاصة با قياس ا قابلية لقياس أي هل يم ن قياس و مقارة ا مقياس ببيا ات أخرى فا مقياس يجب أن يسمح بإجراء تحليل إحصائي هادف. ا قابلية لتحقيق أي هل أن ا مقياس قابل لتحقيق و يم ن االعتماد عليه في ظل ا ظروف ا متوقعة ا واقعية أي هل أن ا مقياس يتواءم مع محددات ا مؤسسة و قيودها و هل هو مقبول ا لفة - محدد ا وقت أي هل باإلم ان إجراء ا قياس ضمن ا سقف ا زم ي ا محدد.2 ا خريطة اإلستراتيجية : جاءت ف رة بطاقة األداء ا متوازن تش ل قطة ربط بين إستراتيجية ا مؤسسة و جميع أ شطتها ا رئيسية و ا فرعية و تبين ا عالقة بين مقاييس األداء لم ظورات األربعة(م ظورات بطاقة األداء ا متوازن) وفقا عالقة ا سبب و ا تيجة و ا تي سميت با خريطة اإلستراتيجية حيث أ ها تحدد ا مواقع و طرق ا سير و ا روابط ا موجودة بين ا قاط و األطراف ا مختلفة. و ا خريطة اإلستراتيجية هي موذج افتراضي مت امل أل شطة ا رباعية ا تي تقوم بها ا مؤسسات و ألطراف ا رباعية ا تي تؤثر في طريقة عملها. و ببساطة هي عبارة عن مربعات متصلة ببعضها بعالقات ا سبب و ا تيجة تمأل ا مربعات بعبارات تعبر عن األ شطة و ا وظائف ا تي تقوم بها ا مؤسسات.2 و با تا ي فإن ب ود اإلستراتيجية و م و اتها تختلف من مؤسسة ألخرى ما هو ا حال في أحد ا مؤسسات ا بترو ية ا جزائرية SP1 ا تي تت ون خريطتها 1 وائل محمد صحبي ادريس و طاهر محسن م صور ا غا بي أساسيات األداء و بطاقة ا تقييم ا متوازن - سلسلة إدارة األداء االستراتيجي 1 مرجع سبق ذ ر.94 2 إبراهيم ا خلوف ا مل اوي مرجع سبق ذ ر.187-186 143

األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه : ا فصل ا ثا ث ) األسواق و ا بعد ا ما ي ا موارد ا عمليات ا داخلية اإلست ارتيجية من خمسة أبعاد بدال من أربعة (ا تعلم حيث تم استبدال بعد ا عمالء ببعد ا موارد و األسواق و هذ األبعاد ت اسب خصائص ا مؤسسات ا بترو ية : SP11 يوضح ا خريطة اإلستراتيجية مؤسسة بترو ية جزائرية 16 و ا ش ل رقم SP1 خريطة إستراتيجية تخص :16 ا ش ل رقم Source : Mabrouk AIB, Oumhani BELMOKHTAR, Conception d'un tableau de bord stratégique : Application à l'activité amont d'une compagnie pétrolière, La Revue des Sciences de Gestion 2010/3 (n 243-244), 128. Mabrouk AIB, Oumhani BELMOKHTAR, Conception d un tableau de bord stratégique :Application à l'activité amont d'une compagnie pétrolière, La Revue des Sciences de Gestion 2010/3 (n 243-244), 125. 1 144

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه.3 منظورات بطاقة ا تقييم ا متوازن : تحتوي بطاقة ا تقييم ا متوازن على أربعة م ظورات و يتم ا تعبير عن ل م ظور من خالل ا بطاقة ا تي شرح اها سابقا وا تي تعبر عن مؤشرات لقياس أو مقاييس تعرف ذ ك بعوامل جاح األداء و قد قدم Rockart مقترحا يتم بموجبه ا تر يز على هذ ا عوامل و أن االفتراض األساس ها أ ه يتم ا تر يز على ثالثة إ ى ستة عوامل ت ون عا ية األهمية با سبة لمؤسسة و يجب على ا مؤسسة االستجابة هذ ا عوامل من أجل تحقيق ا جاح و ذ ك من خالل استخدامها في تحديد احتياجاتها من ا معلومات 1 و بذ ك ت ون قد حددت مجموعة ا بيا ات ا حرجة إلدارة ا مؤسسة و في هذا ا صدد فإ ه يجب ا تفرقة بين وعين من ا مؤشرات هما :2 أ. مقاييس قياس محر ات األداء : و تمثل ا مقاييس أو ا مؤشرات ا تي يجب على ا مؤسسة أن تستعين بها قياس األداء في ا مراحل األو ى أو خالل ا فترات األو ى تطبيق اإلستراتيجية من أجل أن تساعد ا مؤسسة في ا وصول إ ى مرحلة أخرى تقترب من تحقيق ا هدف اإلستراتيجي. ب. مقاييس قياس مستوى تحقيق ا نتائج ا مستهدفة لوصول إ ى ا هدف اإلستراتيجي : وهي ا مقاييس ا تي تمثل ا موقف ا هائي تائج متتا ية تطبيق اإلست ارتيجية. و تستخدم ع دما تقترب من تحقيق ا هدف ا هائي غاية إستراتيجية لمؤسسة. و هذ ا مقاييس تمثل ا ترجمة ا حقيقية ألهداف اإلستراتيجية تربطها عالقة سببية بين هذ ا م ظورات األربعة ا تا ية :3.1.3 ا منظور ا ما ي : يشير ا م ظور ا ما ي إ ى مسأ ة فيما إذا ا ت إستراتيجية ا مؤسسة و ت فيذها يشار ان في تحسين األداء ا مرتبط بجوا ب اإل تاج و ا تسويق ضمن خط ا سلطة ا مباشر صعودا 1 وائل محمد صحبي ادريس و طاهر محسن م صور ا غا بي أساسيات األداء و بطاقة ا تقييم ا متوازن - سلسلة إدارة األداء االستراتيجي 1 مرجع سبق ذ ر.161 2 محمد محمود يوسف ا بعد اإلستراتيجي تقييم األداء ا متوازن ( Balanced scorecard مصر : ا م ظمة ا عربية لت مية اإلدارية.219-218 )2005 3 عبد ا حميد عبد ا فتاح ا مغربي و رمضان فهيم غريبة ا تخطيط اإلستراتيجي بقياس األداء ا متوازن ( مصر : ا م تبة ا عصرية - ا م صورة.239-232 )2006 145

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه من ا مستويات األد ى إ ى ا مستويات ا عليا فاألهداف ا ما ية ا موذجية يجب أن تتماش مع األرباح و ا مو و قيمة ا مساهمين ويبين ذ ك تقويمه ا حا ي ألداء مقارة مع تائج األداء ا ما ي مؤسسات م افسة و ما هو معروف فإن مقاييس األداء ا ما ية يدخل في قياسها ا ربح ا ممثل إما بصافي ا ربح ا محسوب بعد ا فائدة و ا ضريبة أو مجمل ا ربح ا تشغيلي ا اشئ من مقابلة اإليرادات االعتيادية مع ت ا يف تحقق تلك اإليرادات.1 وترتبط ا قضايا األخرى ا تي يم ن أن يغطيها ا م ظور باستراتيجيات ا ت لفة و االستثمار و ا حسابات ا مدي ة وه اك ا عديد من أدوات ا رقابة اإلدارية ا تقليدية تتمثل في صورة مقاييس ما ية و سب أساسية.2 و ذ ك فإن ا مقاييس ا تي تستخدم قياس مستويات األداء يم ن ت او ها على ا حو األتي :3 سبة ا مبيعات ا قدية إلجما ي ا مبيعات = ا مبيعات ا قدية خالل ا فترة إجما ي ا مبيعات خالل فس ا فترة. لما ارتفعت هذ ا سبة دعم ذ ك موقف ا تدفقات ا قدية مما يساهم بش ل أ بر في سداد ا مديو يات ا مستحقة و يساعد على إصالح خلل هي ل ا تمويل. سبة ربحية ا م تج = مجمل ربح ا م تج إجما ي مبيعات ا م تج و يساعد تتبع حر ة تطور ربحية ا م تج بش ل أفضل في اتخاذ ا ق اررات ا م اسبة من فترة ألخرى حول بعض ا جوا ب ا مهمة في ا ربحية وهي : مدى ا رغبة في تغيير تش يلة ا م تجات في بعض ا م اطق أو ا فروع. اإلم ا يات أو ا تطلعات حو اتخاذ ق اررات زيادة استثمار أو إحداث ا ماش في توظيف االستثمارات في بعض ا م اطق وا فروع. ا مساهمة في وعية محتويات ا حمالت اإلعال ية ترويج و تشجيع ا طلب على بعض ا م تجات. 1 وائل محمد صحبي ادريس و طاهر محسن م صور ا غا بي أساسيات األداء و بطاقة ا تقييم ا متوازن - سلسلة إدارة األداء االستراتيجي 1 مرجع سبق ذ ر.174 2 عبد ا حميد عبد ا فتاح ا مغربي و رمضان فهيم غريبة مرجع سبق ذ ر.232 3 محمد محمود يوسف مرجع سبق ذ ر.230-229 146

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه معدل تغطية ا فوائد = (صافي ا ربح قبل ا ضرائب + إجما ي أعباء ا فوائد) إجما ي أعباء ا فوائد. و لما ارتفع هذا ا مؤشر أوضح قدرة ا مؤسسة على تغطية ا فوائد ا خاصة با مديو ية بش ل ميسر. ويعتبر في حا ة ارتفاع و يمثل هامش أمان أ بر لمؤسسة في حا ة ارتفاعه و قدرة أفضل في االتجا حو إصالح أي خلل في هي ل ا تمويل لمؤسسة. أما فيما يتعلق بمؤشرات قياس ا نتائج ا محققة ألداء اإلستراتيجي فإ ه يم ن ت او ها من خالل مؤشرات ثالثة أساسية هي :1 معدل ا عائد على رأس ا مال ا مستثمر = ROI صافي ا ربح قبل ا فوائد و ا ضرائب إجما ي األموال ا مستثمرة أو إجما ي األصول لمؤسسة. ارتفاع هذا ا معدل عن مستويات ا عائد ا محقق بسوق ا مال و استمرار ارتفاعه بش ل يتخطى أي عالوة لخطر خاصة با ص اعة باإلضافة إ ى تغطية تغيرات األسعار ا ممثلة في ا تضخم يمثل تمي از في موقف ا ربحية الستثمار با مؤسسة و ي ع س باألثر اإليجابي على حقوق ا مساهمين. معدل ا عائد على حقوق ا مل ية = ROE صافي ا ربح بعد ا فوائد و ا ضرائب إجما ي حقوق ا مل ية لمؤسسة. ويدعم تحسن هذا ا عائد موقف ربحية و صافي ا ثروة لمساهمين هدف استراتيجي لمؤسسة. صيب ا سهم األساسي في األرباح = EPS صافي ا ربح عن ا شاط ا عادي ا متوسط ا مرجح ألسهم ا عادية ا متداو ة. و ارتفاع هذا ا صيب فترة بعد أخرى يع س تحسن موقف ا ربحية و تدعيم موقف حائزي األسهم من ا مالك. ومن ثم فإن األهداف اإلستراتيجية لمؤسسة قد تتحقق في حا ة تحسن ا مؤشرات ا ثالثة ا سابقة مما يساعد في تعظيم صافي ا ثروة لمساهمين. 1 محمد محمود يوسف مرجع سبق ذ ر.232-231 147

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه ا جدول رقم : 15 بطاقة األداء لمحور ا ما ي مؤسسة مصرية تعمل في صناعة األسمنت ا مؤشرات و ا مقاييس اإلستراتيجية ا هدف اإلستراتيجي مستوى األداء تعظيم صافي ثروة ا مساهمين. إصالح خلل هي ل ا تمويل. مستوى ربحية و سيو ة أقوى. مستوى ا نتائج ا محققة معدل ربحية عائد محافظ استثمارات األوراق ا ما ية. معدل ا مو صافي ا تدفقات ا قدية. ا مال ا مستثمر.ROI معدل ا عائد على حقوق ا مل ية. ROE معدل تغطية ا فوائد. معدل تغطية أعباء خدمة ا ديون. معدل ا عائد على رأس سبة ا مديو ية إ ى حقوق صيب ا سهم األساسي في األرباح. EPS ا مل ية. سبة ا مبيعات ا قدية إلجما ي ا مبيعات. سبة ربحية ا م تجات. سبة ا تدفق ا قدي من بيع األصول غير ا مستغلة. ا مصدر : محمد محمود يوسف ا بعد اإلستراتيجي تقييم األداء ا متوازن Balanced ( scorecard مصر : ا منظمة ا عربية لتنمية اإلدارية. 232 )2005.2.3 منظور ا عمالء : يصف هذا ا م ظور ا طرق ا تي سيتم بها خلق قيمة لعمالء و يف سيتم تحقيق ذ ك و ماهي األسباب ا تي ستجعل ا عمالء على استعداد دفع ا مقابل ا ما ي ها و ذ ك فإن ا عمليات ا داخلية و جهود ت مية ا مؤسسة ي بغي أن تسترشد بهذا ا م ظور و يم ن ا قول أن هذا ا جزء يش ل قلب ا مقاييس فإذا أخفقت ا مؤسسة في تقديم ا م تجات و ا خدمات ا م اسبة بش ل يلبي احتياجات ا عمالء و بت ا يف فعا ة على ا مدى ا قصير و ا طويل ن تتو د إيرادات و تتدهور ا مؤسسة و تموت. وي بغي أال تفرط في االرتباط و ا تعلق بعمالئها و م تجاتها ا قائمة فقد ي ون ديها من اإلم ا ات وم ها قدرات ا موظفين ما يم ها من اجتذاب عمالء جدد و طرح م تجات جديدة.1 1 عبد ا حميد عبد ا فتاح ا مغربي و رمضان فهيم غريبة مرجع سبق ذ ر.234-233 148

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه و يم ن توصيف أهم ا مؤشرات قياس مستوى األداء على ا حو اآلتي : 1 سبة شريحة ا سوق = حجم ا مبيعات خالل ا فترة هذا ا م تج شريحة من ا عمالء إجما ي حجم مبيعات ا سوق في فس ا فترة فس ا شريحة. و لما ارتفعت هذ ا سبة ساعد ذ ك ا مؤسسة في تحقيق وضع ت افسي أ بر داخل ا سوق و أدى إ ى ا مساهمة في تحقيق األهداف اإلستراتيجية في مجال محور ا عمالء. سبة حسابات ا مبيعات ا جديدة إ ى إجما ي عدد ا حسابات = عدد ا حسابات ا جديدة إجما ي عدد حسابات ا عمالء ( مرجحة بقيمة مبيعات ا عمالء ). تمثل هذ ا سبة ا مو ا مم ن حدوثه في حجم عمالء ا مؤسسة يوما بعد يوم و خالل فترة زم ية معي ة. ما قد تقاس هذ ا معامالت با قيمة وا مية معا بمع ى أن عدد ا حسابات ا جديدة رقم قد ال يعبر عن ا وزن ا سبي ألهمية ا عمالء ا جدد فقد ي ضم لمؤسسة عشرة عمالء جدد و يترك ا مؤسسة عميل واحد فقط إال أن قيمة معامالته م فردا ضعف قيمة معامالت ا عمالء ا عشرة ل و ذ ك يفضل أن ترجح هذ األعداد بقيمة أرصدة ا معامالت ا خاصة ب ل فئة من ا عمالء. استطالع رأي ا عمالء : يتطلب األمر أن تقوم ا مؤسسة من خالل استقصاء و رفع واقع معرفة احتياجات ا عمالء و مواصفات ا خدمات و ا تسهيالت ا مطلوب ا وفاء بها لحفاظ عليهم و اإلبقاء على ا عالقات ا قوية معهم بش ل مستمر. و يحقق هذا االستقصاء تائج متميزة في مجاالت معرفة هذ االحتياجات و يفية تحقيقها أو ا وفاء بها. أم ا با سبة لمقاييس ا خاصة بمستوى ا تائج ا محققة ألداء في ضوء األهداف اإلستراتيجية لمؤسسة فإ ه يم ن تحقيق ا مقاييس اآلتية :2 1 محمد محمود يوسف مرجع سبق ذ ر. 227-225 2 فس ا مصدر.227 149

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه درجة احتفاظ ا مؤسسة با عميل : تعبر طول فترة بقاء ا عميل في تعامالته مع ا مؤسسة عن رضاء هذا ا عميل بمستويات األداء و با والء هذ ا مؤسسة و باقت اعه بأن أفضل خدمات أو أسعار يم ه تحقيقها من خالل هذ ا عالقة. شريحة ا سوق لمؤسسة = مبيعات ا مؤسسة خالل ا فترة إجما ي مبيعات ا سوق خالل فس ا فترة. وتعبر عن سبة مبيعات ا مؤسسة إ ى إجما ي مبيعات ا سوق و ارتفاع هذ ا سبة يؤدي إ ى تحقيق ا هدف االستراتيجي لمؤسسة من حيث مو حر ة ا بيع و رضاء ا عمالء و تحقيق مزايا ت افسية داخل ا سوق مما يعظم من شريحة ا سوق ا تابعة لمؤسسة. ا جدول رقم :16 بطاقة األداء محور ا عمالء بمؤسسة مصرية تعمل في صناعة األسمنت ا مؤشرات و ا مقاييس اإلستراتيجية ا هدف اإلستراتيجي مستوى األداء تحقيق شريحة تسويقية أ بر. تحقيق مستوى جيد رضاء ا عمالء. تحقيق مصا ح مشتر ة مع ا موزعين و ا عمالء. سبة شريحة ا سوق. سبة هامش ربح تجار ا جملة و ا موزعين. ا وقت ا الزم تلبية طلبات ا عمالء. سبة ا حسابات ا جديدة إ ى مستوى ا نتائج ا محققة درجة احتفاظ ا مؤسسة با عميل. ا شريحة ا تسويقية لمؤسسة. إجما ي ا حسابات. استطالع رأي ا عمالء. سبة ت رار تعامل ا عميل مع ا مؤسسة. ا مصدر : محمد محمود يوسف ا بعد اإلستراتيجي تقييم األداء ا متوازن ( Balanced scorecard مصر : ا منظمة ا عربية لتنمية اإلدارية. 228 )2005.3.3 منظور ا عمليات ا داخلية : ما هي ا عمليات ا تي تو د ا قيمة با سبة لعمالء و تقود ذ ك إ ى ا وفاء بتوقعات حملة األسهم إن اإلجابة على ذ ك ي بغي أن يطرحها م ظور ا عمليات ا داخلية ومن تم ي بغي علي ا ا تعرف على عمليات ا مؤسسة على ا مستوى ا عام ويفيد موذج بورتر ا مسمى بسلسلة ا قيمة في ا قيام بذ ك حيث يتضمن ا موذج وصفا ل عمليات ا مؤسسة بدءا بتحليل احتياجات ا عمالء و ا تهاءا بتقديم ا م تج. ويتم بعد ذ ك تحليل هذ ا عمليات بدرجة أ بر من ا تفصيل و ذ ك بهدف 150

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه استبعاد ل ا عمليات ا تي ال تخلق قيمة لعميل بصورة مباشرة أو غير مباشرة أما ا عمليات ا متبقية في بغي أن يتم و صفها من حيث ا ت ا يف و زمن ا عملية و تو يد ا جودة و ع دئذ ستوفر ا تائج أساسا الختيار األسا يب قياس هذ ا عمليات.1 و يم ن توصيف أهم ا مؤشرات قياس مستوى األداء على ا حو اآلتي : 2 سبة اإل تاج ا معيب إ ى إجما ي مية اإل تاج خالل ا فترة = مية اإل تاج ا معيب إجما ي ت ا يف اإل تاج سبة ت ا يف ا صيا ة إ ى إجما ي ت لفة اإل تاج خالل ا فترة = ( ت ا يف ا صيا ة إجما ي ت ا يف ص اعية ) 100 و يع س هذا ا مؤشر مدى اال تزام ا دوري بعمليات ا صيا ة ما يوضح صيب ا وحدة ا قدية من ت لفة ا صيا ة حيث أن ارتفاع هذ ا حصة لصيا ة قد يوضح وجود خلل في عمليات ا تشغيل. معدل ا طاقة ا مستغلة خطوط اإل تاج = ا طاقة ا فعلية ( با ساعة أو ا طن) ا طاقة ا عادية ا متاحة (با ساعة أو ا طن) لما ارتفع هذا ا معدل أوضح إم ا ية خفض ت لفة ا طن بسبب ا خفاض صيب ا طن من ا ت ا يف ا ثابتة ا قدية و اإلهالك خطوط اإل تاج. سبة مردودات ا مبيعات = ) مية ا مردودات خالل ا فترة مية ا مبيعات خالل فس ا فترة ( 100 يشير ا خفاض هذ ا سبة إ ى تحسين مستوى قبول ا عمالء م تجات ا مؤسسة و با تا ي ا خفاض سبة ا عيوب بها و تحسن مستوى جودتها. و يالحظ أن هذ ا مقاييس تقود في ا فترات ا تا ية و على ا مدى ا بعيد إ ى تحقيق األهداف اإلستراتيجية هذا ا محور ا خاص بعمليات ا تشغيل ا داخلية بما يساعد على استخدام ا مؤشرات األخرى قياس ا تائج ا محققة ألداء و هي : 3 1 عبد ا حميد عبد ا فتاح ا مغربي و رمضان فهيم غريبة مرجع سبق ذ ر.235-234 2 محمد محمود يوسف مرجع سبق ذ ر.222-221 3 محمد محمود يوسف مرجع سبق ذ ر.223 151

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه سبة ت لفة ا وحدة ا قدية من ا مبيعات = ت لفة ا مبيعات إيرادات ا مبيعات و لما تحس ت هذ ا سبة باال خفاض ساعد ذ ك في خفض ت لفة ا طن / م تج. سبة جودة مواصفات ا م تج مواصفات ا م تجات ا م افسة و تحدد ل : وع من ا مواصفات = ا مستوى ا فعلي لمواصفات لم تج ا مستوى ا معياري لمواصفة. و لما ارتفعت هذ ا سبة اقتربت مواصفات ا م تج من ا مواصفات ا معيارية ا متميزة مما يحقق ميزة ت افسية لم تج في ظل ا خفاض ت لفة اإل تاج و أسعار ا بيع مع تحسن مستوى ا مواصفات و ا جودة ويقاس هذا ا مستوى لمواصفات من خالل أقسام ا جودة و ا مواصفات داخل ا مؤسسة. ا جدول رقم : 17 بطاقة األداء محور ا عمليات ا داخلية بمؤسسة مصرية تعمل في صناعة األسمنت ا مؤشرات و ا مقاييس اإلستراتيجية ا هدف اإلستراتيجي مستوى األداء خفض ت لفة إ تاج ا طن من أ واع األسم ت ا مختلفة. ا حفاظ على مستوى متميز من ا جودة في ظل ا خفاض ت لفة معدل األعطال ل وردية. سبة اإل تاج ا معيب إ ى إجما ي ا عا مي. سبة ت ا يف ا صيا ة إ ى إجما ي ت ا يف ا تص يع خالل ا فترة معدل ا طاقة ا مستغلة خطوط اإل تاج ب ل مص ع. سبة مردودات ا مبيعات. تطور سبة ت لفة اإل تاج لطن سبة ت لفة ا وحدة ا قدية من ا مبيعات مقارة مية اإل تاج خالل ا فترة. ا طن تحقيق ميزة ت افسية لمؤسسة با سوق ا محلي و مستوى ا نتائج ا محققة با م افسين. سبة جودة ا مواصفات ا فعلية با مواصفات ا معيارية. با مؤسسة مع متوسط ت لفة إ تاج ا طن با مؤسسات ا عامة. ا مصدر : محمد محمود يوسف ا بعد اإلستراتيجي تقييم األداء ا متوازن Balanced scorecard (مصر : ا منظمة ا عربية لتنمية اإلدارية. 224 )2005.4.3 منظور ا تعلم وا نمو : يم ن م ظور ا تعلم و ا مو في ا مؤسسة من ضمان قدرتها على ا تجديد شرط أساسي الستمرارها و بقائها على ا مدى ا طويل. في هذا ا م ظور ي بغي أن تدرس 152

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه ا مؤسسة ما يجب أن تفعله الحتفاظ با معرفة ا تق ية ا مطلوبة فهم و إشباع حاجات ا عمالء و ت مية تلك ا معرفة إ ى جا ب اهتمامها بدراسة يفية االحتفاظ با فعا ية و اإل تاجية ا ضرورية لعمليات ا تي تخلق قيمة لعميل. 1 ا جدول رقم : 18 بطاقة األداء محور ا تعلم و ا نمو مؤسسة مصرية تعمل في صناعة األسمنت ا مؤشرات و ا مقاييس اإلستراتيجية ا هدف اإلستراتيجي مستوى األداء ت مية مهارات قوة ا عمل. تحفيز ا عما ة على زيادة اإل تاجية و ا تعامل مع مفهوم اإلستراتيجية. صيب ا عامل من مصاريف ا ت وين و ا تطوير. معدل ا عما ة ا ماهرة إ ى إجما ي ا عما ة. مستوى رضاء األفراد عن مستويات ا عمل و ا مهارات مستوى ا نتائج ا محققة تحسين مستوى معدل إ تاجية ا عامل. % 10 2006 % 15 2007 %18 2008 ا محددة. مستوى إتاحة ا معلومات اإلستراتيجية. استطالع رأي قوة ا عمل. درجة والء األفراد لمؤسسة. ا مصدر : ا مصدر : محمد محمود يوسف ا بعد اإلستراتيجي تقييم األداء ا متوازن Balanced ( scorecard مصر : ا منظمة ا عربية لتنمية اإلدارية. 220 )2005 ومن ثم فإن مؤشر تحسين مستوى إ تاجية ا عامل يجب أن يعمل بفعل ا مقاييس ا سابقة و ا تي تعبر عن ا مؤشرات ا محر ة ألداء بش ل تزداد معه اإل تاجية تصل إ ى %10 ارتفاعا في مستوى اإل تاجية بعام 2006 ثم تتحسن اإل تاجية تصل إ ى مستوى %15 من س ة األساس لفترة األو ى ثم أخي ار تصل إ ى معدل %18 تحس ا في مستويات اإل تاجية بسبب استمرار سياسات ا ت وين و ا حوافز مع مقارة مستويات األداء دوريا و تدعيم موقف قوة ا عمل با مهارات و برامج ا ت وين ا م اسبة.2 1 عبد ا حميد عبد ا فتاح ا مغربي و رمضان فهيم غريبة مرجع سبق ذ ر.236 2 محمد محمود يوسف مرجع سبق ذ ر.220 153

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه.4 إدارة األداء اإلستراتيجي : تعمل إدارة األداء اإلستراتيجي على ضمان فعا ية و فاءة اإل جاز في افة ا مهام و ا شاطات و ا وظائف و ذ ك االرتقاء بأداء األفراد و أداء ا مؤسسة ل فهي تبحث عن بقاء ا مؤسسات و تميزها أي أ ها تعمل ذ ك على إدارة األداء ا متميز. و تحقيق هدفها ه اك مجموعة من ا حلول اإلدارية ا تي قترحها إ ى جا ب بطاقة تق ييم األداء ا متوازن و يم ن اعتبارها جميعها من بين وظائف تسيير األداء اإلستراتيجي..1.4 تم ين األفراد : أشارت ا عديد من ا دراسات و األبحاث ا تطبيقية السيما في ا بيئة األج بية إ ى ا عالقة ا وثيقة بين تم ين األفراد و األداء سواء أ ان األداء فرديا أو مؤسسيا و تجدر اإلشارة ه ا إ ى ا تر يز على األداء ا فردي باعتبار األ ثر ا تصاقا بموضوع تم ين األفراد. فتم ين األفراد يهيئ ا بيئة ا صحية و ا خصبة و ا محفزة على اإلبداع و اإل جاز و ل هذ عوامل مساعدة في زيادة مستويات األداء خاصة ا فردي م ه و ا ذي ي ع س إيجابا على أداء ا مؤسسة بش ل عام. و قد خص Cook 1 ا مراحل األساسية لتم ين بوصفه إستراتيجية إدارية تحاول ا مؤسسات ا معاصرة تطبيقها بغية تحقيق األهداف ا ت ظيمية و ا ت مية اإلدارية ا مستدامة 2 و ا ش ل رقم 17 يوضح ذ ك : 1 شا ر أحمد ا عدوان رياض عبد اهلل و عبد اهلل ا خوا دة مرجع سبق ذ ر ص.31 2 فس ا مصدر ص.30 154

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه ا ش ل رقم : 17 عملية ا تم ين بوصفها إستراتيجية إدارية إحداث رؤية املوافقة على قيم اإلتصال ت مية املسؤولية تكوين فرق العمل التعلم حتسني العمليات املراقبة و املراجعة ا مصدر : شا ر أحمد ا عدوان رياض عبد اهلل و عبد اهلل ا خوا دة إستراتيجية تم ين ا عاملين و إسهامها في األداء ا مؤسسي - حا ة دراسة في وزارة ا صناعة و ا تجارة األردنية مجلة اإلداري مسقط ا مجلد 30 ا عدد.30 )2008(115.2.4 ا تعلم ا تنظيمي : يؤدي ا تعلم ا ت ظيمي إ ى ا ربط بين ا مؤسسة و بيئتها و ا ذي يشجع بدور سلو يات ا مبادرة بدال من سلو يات رد ا فعل من خالل االبت ار ومن ثم فإن ا معرفة ا اتجة من ا تعلم تع ي ضم ا تحسين ا قدرة على االستجابة بل و خلق ا بيئة ا مواتية من خالل فهم أوسع لبيئة ما يسهل ا تعلم تغيير ا سلوك من خالل ا معرفة و ا فهم األفضل و ا ذي يؤدي بدور إ ى تحسين األداء و يعتبر ا تعلم ذو قيمة و فائدة أيضا عمالء ا مؤسسة أل ه ير ز على فهم حاجاتهم و تحقيق اإلشباع ا فعال بتقديم م تجات و خدمات جديدة و طرق جديدة ت فيذ األعمال. ومن ثم ت ون ا مؤسسة قادرة على ا تعلم من عمالئها و م افسيها و ا ظم و اإلجراءات ا مختلفة و بما يتيح ها فرصة أ بر إلحساس و فهم األحداث و االتجاهات في ا سوق و ا عمل في ضوء ذ ك.1 وهو عملية تسمح في ا هاية ا حصول 1 ممدوح ز ي عويس مرجع سبق ذ ر ص.163-162 155

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه على فاءات جديدة على ا مستوى ا جماعي حيث أ ه من ا ضروري أخذ بعين االعتبار ه ا ا بعد ا جماعي ألن ا تعلم يخص عمليات اإل تاج و ا تي تمس ا مؤسسة املة.1 حيث يبدأ ا تعلم ا جماعي مع ا محاورة و قدرة أعضاء ا فريق إلجراء االفتراضات و ا دخول إ ى تف ير مشترك. فمن خالل عمل ا فريق الحظ بأن ا فريق يتفوق في تعلمه قياسا بتعلم ل فرد فيما و تم تعليمه بش ل فردي.2 ومن أهم ا مفاهيم ا تي تر ز عليها ا م ظمة ا متعلمة هو مفهوم ا تحول ا ف ري إذ ال يحدث ا تغيير في ا تف ير إال من خالل ا تعلم أي إعادة تجديد ا ذات و ذ ك عمل األشياء ا تي ال يم ا عملها بدون ا تساب ا معلومات و ا معارف حول ما عمل. و ا تعلم يع ي أيضا توسيع ا قدرة على ا تجديد فا م ظمة ا متعلمة ا تي حتاجها هي تلك ا مؤسسة ا تي ي ون بمقدورها تجديد مستقبلها فهي ال تهدف إبقاء أو إدامة ا تعلم فحسب و إ ما ت وين وتش يل ا تعلم و األف ار ا جديدة من أجل تغيير ا واقع ا فعلي بتطبيق هذ األف ار ا جديدة.3 يتجزن أل هما آ.3.4 إدارة ا جودة ا شاملة : إن ا جودة و ا تميز مفهومان شامالن مت امالن ال وجهان عملة واحدة و تتم جودة األداء من خالل ت فيذ معايير و برامج ا جودة و ا تميز عبر تطبيق أ ظمة ا جودة و ماذج و متطلبات تطوير األداء ا مؤسسي و ا تميز بما يعزز ثقافة ا تميز و ا خدمة ا متميزة لمتعاملين.4.4.4 إدارة ا تغيير : تر ز إدارة ا تغيير على يفية جعل أعضاء ا ت ظيم ي فذون اإلستراتيجية من خالل استيعاب بعض ا تغيرات فيها. و عادة ما يتم إجراء تغييرات في ا هي ل أو في ا قوى ا بشرية ع دما تتغير أو ويات ا مؤسسة. إن هذا ا مدخل يتطلب جهود بيرة من ا مدراء خاصة و أ ه يقع في إطار ترتيب ا عديد من ا متغيرات و جعلها أ ثر مرو ة و استجابة لتغيير وت فيذ اإلستراتيجية.5 تع ي مرو ة األشياء بش ل عام ا قابلية ال ح اء أو اال ث اء أما با سبة إل سان فإ ها تع ي ا تغيير أو ا ت يف. وتعتبر ا مرو ة أحد ا مظاهر ا ت ظيمية حيث أن ه اك أيضا " ترابط وثيق بين ا مرو ة و األداء حيث أن ا مرو ة ا وظيفية مهمة خاصة ع دما ت ون األعمال واسعة جدا " و ا مهارات 1 Éline Nicolas, Apprentissage organisationnel et développement durable. La Norme AB en PME, Revue française de gestion 2004/2 (no 149), 157. 2 سهيلة عباس مرجع سبق ذ ر ص.148 3 فس ا مصدر.150-149 4 حسن عبد اهلل باشيوة زار عبد ا مجيد ا برواري و محمد أحمد عيشو ي مرجع سبق ذ ر ص.62 5 خا د محمد طالل ب ي حمدان و وائل محمد إدريس مرجع سبق ذ ر ص.307 156

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه ا مطلوبة واسعة أيضا. و ذ ك فإن ا مرو ة ا تي تتوفر في األفراد و مهاراتهم على سبيل ا مثال يم ن أن تقلل من وقت اال تظار في عمليات ا صيا ة و هذ ا مرو ة تعطي األفراد مسؤو يات أعظم وهي بذ ك ت ون مؤثرة ومهمة في تحسين األداء.1 وه اك من بين مفهوم ا مرو ة بخمسة أ واع أخرى : 2 أ - ا مرونة ا وظيفية أو مرونة ا مهمة : حيث يم ن أن ي ون األفراد متعددي ا مهارات ويشتر ون بمدى واسع من ا مهام مع وجود فواصل أو حدود قليلة بين ا وظائف ا مختلفة هذا ا وع من ا مرو ة تشجع تطبيقات فرق ا عمل وتؤدي إ ى تحطيم ا فوارق بين ا وظائف ا حرفية و ا وظائف ا تشغيلية وا مهام األخرى. ب - ا مرونة ا عددية : حيث أن عرض ا قوى ا عاملة يوفر ا مرو ة من خالل استخدام أ واع مختلفة من األفراد عن طريق ا عقود ا مختلفة. ج - ا مرونة ا زمنية : حيث ت ون عدد ووقت وساعات ا عمل مختلفة وبذ ك يم ن تحقيق متطلبات وحاجات ا مؤسسة مثل عقود وساعات ا عمل ا س وية أو هو ظام جدوى تقسيم األعمال وا ذي ي ون فيه األفراد مطلوبا م هم ا عمل في عدد محدد من ا ساعات خالل األسبوع ا واحد و ن هم ا حرية (بحدود معي ة( أن يغيروا ساعات ا عمل. د - مرونة األجور : حيث ت ون األجور ا معروضة غير معيارية على األساس ا فردي (مختلفة من فرد إ ى آخر ( وذ ك من خالل استخدام األجور على أساس األداء أو األجور على أساس ا مهارات و يس على أساس ا تخصص ا وظيفي. ه - مرونة ا ثقافة : حسب شين E.SCHEIN ثقافة ا فريق هي مجموعة من االفتراضات ا رئيسية ا تي اخترعها ا تشفت أو تم ب اءها با بحث على ا تأقلم مع محيطه و ضمان ا تماسك ا داخلي. ووفقا جاك إ يوت ": Elliot JACQUES إن ثقافة ا مؤسسة هي طريقة تف يرها و ا عمل ا عادي و ا تقليدي أ ثر أو أقل اشت ار ا من قبل ل أفرادها ويجب أن ت ون مفهومة و مقبو ة في ا عمل با سبة ألفراد ا جدد حت ى يتم قبو هم في ا مؤسسة ". من هذ ا تعاريف يم ن است تاج أن ا ثقافة هي مجموعة ا معارف و ا قيم و ا سلو يات ا مشتر ة ضم يا بأفراد ا مؤسسة ".3 حيث تقدم ا ثقافة ا مرة دعما افيا جاح 1 س اء عبد ا ريم ا خ اق مظاهر األداء االستراتيجي و ا ميزة ا ت افسية - ا مؤتمر ا دو ي حول األداء ا متميز لم ظمات و ا حو مات (جامعة ورقلة لية ا حقوق و ا علوم االجتماعية 09_08- مارس.48 )2005 2 فس ا مصدر فس ا صفحة. Gilles BRESSY, Christian Konkuyt. Economie d Entreprise( Dalloz : Paris; 2006), 54. 157 3

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه ا مؤسسة في ت يفها وتجاوز ا ظروف ا متغيرة وا صعبة وتحاول ا مؤسسات توفير آ يات تدعم مرو ة ا ثقافة ضمان استجابة سريعة لتغيرات اإلستراتيجية ومواجهة األزمات وضوح ا ثقافة واالبتعاد عن ا غموض ا ذي يرافق قيم األعضاء و معتقدات اإلدارة ا عليا وتحفز ا مدراء ال تزام با مرو ة مهما ا ت معتقداتهم إذ يم ن ا قول حسب موريس تيفو ي ": Maurice THEVENET في ما هو متعارف في إدارة فريق من ا مرؤوسين ا مباشرين اإلدارة يست مسأ ة إيمان فقط هي ذ ك مسأ ة مهارات و أذواق" 1 فإذن يم ن اعتبار قدرة ا مدير على خلق ثقافة مرة مؤسسته من بين مهاراته قائد فحسب Henry " Mintzberg إن مه ة ا مدير تستطيع أن توصف من خالل أدوار أو مجموعات م ظمة من ا سلو يات ا تي تخص عملية ما.2.5.4 ا ذ اء االقتصادي اإلستراتيجي : يعرف ا ذ اء االقتصادي اإلستراتيجي IES بأ ه عملية رسمية لبحث جمع معا جة ا معلومات و شر ا معارف ا مفيدة إلدارة اإلستراتيجية وهذا باإلضافة إ ى وظيفتها اإلعالمية. ومن بين ا مهام ا رئيسية ها هي توقع ا فرص و ا تهديدات ا خاصة ببيئتها ا خارجية - ا وظيفة ا توقعية - اقتراح و / أو اتخاذ اإلجراءات - ا وظيفة اإلستباقية - من أجل مساعدة ا مؤسسات على اتخاذ ا ق اررات اإلستراتيجية و تحسين قدرتها ا ت افسية وأدائها. باإلضافة إ ى وظيفتها األساسية ا مذ ورة سابقا وا متمثلة في ب اء ا معارف فإ ها تتطلب هي ل ت ظيمي شب ي لموارد ا بشرية و ا تق ية وا ما ية.3 إن م توج عملية ا ذ اء االقتصادي االستراتيجي هو ا معلومات و ا معرفة بش ل أ ثر دقة ا تي ت شرها على ا مستخدمين و ا مستفيدين حيث أن ه اك ثورة جديدة هي ثورة ا معلومات حا يا حيث يبدو أ ه م عد بيع األشياء فقط و ن ذ ك ا معلومة وحتى االتفاقية تقتضي وجودها ا معلومة إذن ت تمي إ ى ما يجب إدارته ب فس األهمية إ ى جا ب ا رجال و ا مواد.4 في هذا ا مستوى مسأ ة قيمة ا معلومة هي مسأ ة مر زية : إن ظام ا ذ اء االقتصادي اإلستراتيجي ا فعال هو قبل ل شيء ظام ا ذي يوزع ا معلومة ذات قيمة. و يجب على ا مسير ا مستخدم أو مسئول اإلستراتيجية أن يعطي ح مه حول جودة ا معلومة و ا وظائف ا مقدمة من طرف ظام ا ذ اء االقتصادي اإلستراتيجي IES ا ذي يستخدمه.5 Maurice THEVENET, Management une Affaire de Proximité ( Edition d organisation : Paris; 2003), 158. ; Henry Mintzberg, Le Management, Voyage au Centre des Organisations ( Editions d organisation : France 1990), 33. 3 ) Corine Cohen, intelligence et performance Mesurer l'efficacité de l intelligence économique et stratégique (IES et son Impact sur la performance de l'organisation, Vie & sciences de l'entreprise 2007/1 (N 174-175), 15-16. 4 Peter Drucker, P.D Du Management ( village mondial : France ; 2004), 97. 5 Corine Cohen, Op Cit, 33. 1 2 158

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه وه اك خلط بين ا يقظة و ا ذ اء و في ثير من األحيان تجد ا مؤسسات صعوبة في تحديد في ما إذا ا ت تطبق ا يقظة و / أو ا ذ اء. إذ أن ا يقظة ت تظر ا تغيير لرد و ا ذ اء هو استباقي أي أ ه يقوم باتخاذ إجراء معين أو يوصي به إلحداث ا تغيير.1 ما أن "ا تغيرات ا سياسية االقتصادية و االجتماعية ديها تأثير قوي على ا م اخ ا ذ ي ت مو فيه ا مؤسسات. إذ ال يم ن تغطية افة هذ ا تغيرات وال على األقل تخيل مستقبل ا عا م االقتصادي ".2 وهذا ما يجعل محيط ا مؤسسة يزداد تعقيدا. Corine Cohen, Op Cit, 30. Pierre ALARD-DAMIEM DIRRINGER, La Stratégie de Relation Client ( Dunod : Paris; 2000),chp1-9. 1 2 159

ا فصل ا ثا ث : األداء اإلستراتيجي و يفية قياسه خاتمة ا فصل : تعتبر بطاقة تقييم األداء ا متوازن أ ثر من أداة لقياس إذ يم ن ا قول أ ها أداة قياس وادارة األداء اإلستراتيجي في فس ا وقت فمن خالل مراجعت ا ألدبيات ا متعلقة بقياس األداء تبين ا ت وع أدوات ا قياس في هذا ا مجال على سبيل ا مثال : ظام ا ت ا يف ا مب ي على األ شطة معيار ا قيمة االقتصادية ا مضافة ا مقارة ا مرجعية... و ن با رغم من ذ ك س عتمد في دراست ا على بطاقة تقييم األداء ا متوازن حيث وضوح توجهاتها اإلستراتيجية إذ أ ها ال تأخذ فقط ا معلومات ا متعلقة با ماضي و ا ما ية بل تأخذ بعين االعتبار ل جوا ب األداء وهي تعتمد على أربعة م ظورات م ها : ا م ظور ا ما ي. - م ظور ا عمالء. م ظور ا عمليات ا داخلية. - م ظور ا تعلم و ا مو. و تعبر بطاقة ا تقييم ا متوازن عن وعين من ا مقاييس م ها قياس محر ات األداء و األخرى تتعلق بقياس مستوى تحقيق ا تائج ا مستهدفة و هي قائمة على ا ترابط بين هذ ا م ظورات األربعة. و وضع هذ ا بطاقة محل ا تطبيق في ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة فإن هذا يتطلب توظيف بعض األسا يب اإلدارية و مستوى عا ي من ا قيادة : ا تم ين ا تعلم ا ت ظيمي إدارة ا جودة ا شاملة إدارة ا تغيير و توظيف ا ذ اء االصط اعي في اتخاذ ا ق اررات ا تصحيحية ا ت تي ية و اإلستراتجية. 160

ا فصل ا رابع : دراسة ميدانية في عينة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا مبحث األول : عرض خصائص عينة وأداة ا دراسة.1 تعريف ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة في ا تشريع ا جزائري.2 ا تطور ا تاريخي لمؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة في ا جزائر.3 خصائص ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة -4 مجتمع ا دراسة -5 عينة ا دراسة -6 وحدات ا معاينة -7 نتائج توزيع االستبيانات با نسبة ل مؤسسة -8 أداة ا قياس -9 أدوات جمع ا بيانات -10 سير ا مقابالت -11 تح يم االستبيان - 12 دراسة وصفية لعينة و لمبحوثين ا مبحث ا ثاني : دراسة وصفية متغيرات ا دراسة -1 خصائص متغيرات ا دراسة -2 وصف إجابات ا جزء ا ثا ث من االستبيان ا مبحث ا ثا ث : اختبار فرضيات ا دراسة -1 ا دراسة ا تو يدية -2 اختبار ا فرضيات بعد ا دراسة ا تو يدية ا مبحث ا رابع : تحليل ا نتائج و آفاق ا دراسة -1 مناقشة ا نتائج -2 تثمين ا نتائج -3 إثراء ا حقل ا معرفي -4 محدودية (أوجه ا قصور) ا دراسة -5 آفاق ا دراسة

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس سيتم في هذا ا فصل ا رابع و األخير اختبار فرضيات ا دراسة أو اختبار ا موذج ا ظري ا مقترح و ذ ك باعتماد ا تحليل اإلحصائي متعدد ا متغيرات Multivariate ما تم اعتماد ا تحليل اإلحصائي أحادي ا متغير Uninvariate في ا دراسة ا وصفية. و تم تقسيم هذا ا فصل ب اءا على ما سبق إ ى أربع مباحث حيث يهتم ا مبحث األول بشرح أقسام االستبيا ات ا خمسة (أداة ا قياس) و مراحل توزيعه و استرجاعه و تم تدعيمه با مقابالت حيث تم مقابلة 22 مدير من عي ة ا دراسة ما تم توصيف مفردات هذ األخيرة وفق ا متغيرات ا ديموغرافية و ذ ك توصيفها وفق خصائص ا مؤسسات و يهتم ا مبحث ا ثا ي بتوصيف متغيرات ا دراسة اعتمادا على مخرجات SPSS 22 و ذ ك األسئلة ا مغلقة و األسئلة ذات ا خيارات ا متعددة وا مفتوحة. أما ا مبحث ا ثا ث فخصص الختبار فرضيات ا دراسة من خالل مخرجات SMART PLS 2 وهو ا برامج ا ذي سمح ا با تحليل وفق تق ية ا مذجة با معادالت ا هي لية SEM بطريقة PLS و ذ ك ع دما اختبرا ا فرضية ا رئيسية األو ى و ا فرضية ا ثا ية أما ا فرضيات ا فرعية ا خمسة فتم اختبارهم باعتماد ذ ك مخرجات XLSTAT 2014 وتم ا من خال ها باالختبار بطريقة Régression PLS وأخي ار يهتم ا مبحث ا رابع بعرض تائج ا دراسة وم اقشتها. 162

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا مبحث األول عرض خصائص عي ة و أداة ا دراسة -1 تعريف ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة في ا تشريع ا جزائري : اختلفت ا دول في اختيار ا معايير ا م اسبة تحديد مفهوم ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة فتعددت بذ ك ا تعاريف تعتمد ا جزائر في هاية ا مطاف على ا تعريف ا ذي حدد االتحاد األوروبي س ة 1996 و ا ذي ان موضوع توصية ل ا بلدان األعضاء و يرت ز على ثالثة معايير : ا مستخدمون و رقم األعمال ا حصيلة ا س وية و استقال ية ا مؤسسة.1 و وفقا لقا ون رقم 02-17 مؤرخ في 11 ربيع ا ثا ي عام 1438 ا موافق ل 10 ي اير س ة 2017 و ا ذ ي يتضمن ا قا ون ا توجيهي تطوير ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة حيث يعرفها اآلتي :2 ا مادة :5 تعرف ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة مهما ا ت طبيعتها ا قا و ية بأ ها مؤسسة إ تاج ا سلع و / أو ا خدمات : تشغل من واحد ( )1 إ ى مائتين و خمسين شخصا ال يتجاوز رقم أعما ها ا س وي أربعة ( )4 ماليير دي ار جزائري أو ال يتجاوز مجموع حصيلتها ا س وية مليار ( )1 دي ار جزائري تستوفي معيار االستقال ية ما هو محدد في ا قطة 3 أد ا. يقصد في مفهوم هذا ا قا ون بما يأتي : 1 1 مبار ي سمراء ا ش ار ة األورومتوسطية و آفاق تطور ا مؤسسة ا صغيرة وا متوسطة ا جزائرية مجلة ا علوم االقتصادية - جامعة سيدي بلعباس ا عدد ( 4 م تبة ا رشاد : ا جزائر.86 )2009 2 ا جريدة ا رسمية لجمهورية ا جزائرية قا ون رقم 02-17 ا عدد.5 2017 2 163

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس أ - األشخاص ا مستخدمون : عدد األشخاص ا موافق عدد وحدات ا عمل ا س وية بمع ى عدد األف راد األجراء بصفة دائمة خالل س ة واحدة أما ا عمل ا مؤقت أو ا عمل ا موسمي فيعتبران أجزاء من وحدات ا عمل ا س وي. ا س ة ا تي يعتمد عليها با سبة لمؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة ا تي ت شط هي تلك ا متعلقة بآخر شاط محاسبي مقفل. ب - ا حدود ا معتبرة تحديد رقم األعمال أو مجموع ا حصيلة : هي تلك ا متعلقة بآخر شاط مقفل مدة اث ي عشر( )12 شه ار. ج - ا مؤسسة ا مستقلة : ل مؤسسة ال يمتلك رأسما ها بمقدار %25 فما أ ثر من قبل مؤسسة أو مجموعة مؤسسات أخرى ال ي طبق عليها تعريف ا مؤسسات ا صغيرة وا متوسطة. ما عرف فس ا قا ون ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة و ا مصغرة (ا صغيرة جدا) اآلتي : 2 ا مادة :8 تعرف ا مؤسسة ا متوسطة بأ ها مؤسسة تشغل ما بين خمسين ( )50 إ ى مائتين و خمسين ( )250 شخصا و رقم أعما ها ا س وي ما بين أربعمائة ( )400 مليون دي ار جزائري إ ى أربعة ( )4 ماليير دي ار جزائري أو مجموع حصيلتها ا س وية ما بين مائتي ( )200 مليون دي ار جزائري إ ى مليار( )1 دي ار جزائري. ا مادة :9 تعرف ا مؤسسة ا صغيرة بأ ها مؤسسة تشغل مابين عشرة ( )10 إ ى تسعة و أربعين ( )49 شخصا و رقم أعما ها ا س وي ال يتجاوز أربعمائة ( )400 مليون دي ار جزائري أو مجموع حصيلتها ا س وية ال يتجاوز مائتي ( )200 مليون دي ار جزائري. 1 فس ا مصدر ص.6-5 2 ا جريدة ا رسمية لجمهورية ا جزائرية مرجع سبق ذ ر ص.6 164

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا مادة :10 تعرف ا مؤسسة ا مصغرة بأ ها مؤسسة تشغل من شخص ( )1 واحد إ ى تسعة ( )9 أشخاص و رقم أعما ها ا س وي أقل من أربعين ( )40 مليون دي ار جزائري أو مجموع حصيلتها ا س وية ال يتجاوز عشرين ( )20 مليون دي ار جزائري. -2 ا تطور ا تاريخي لمؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة في ا جزائر : مرت ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة في ا جزائر م ذ االستقالل بعدة مراحل يم ن إيجازها فيما يلي : 1-1-2 ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة خالل ا فترة : 1982-1963 حاول ا قا ون ا جديد الستثمارات س ة 1966 تحديد قا ون أساسي الستثمارات ا خاصة ا وط ية في إطار ا ت مية االقتصادية و ن با رغم من ذ ك م ت ن ه اك سياسة واضحة في هذ ا فترة بشأن ا قطاع ا خاص ما ر زت سياسة ا تخطيط ا م تهجة م ذ ا عام 1967 على ا ص اعات ا بيرة ا م تجة وسائل اإل تاج بي ما ان ي ظر لمؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة أداة تدعيم عمليات ا تص يع ا شاملة و ت ثيف ا سيج ا ص اعي ا موجود ذ ك عرفت هذ ا مؤسسات با ص اعات ا تابعة أما فيما يتعلق با مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة ا تابعة لقطاع ا خاص ف ا ت مؤطرة بموجب قا ون االستثمار س ة 1966 و موجهة حسب األهداف ا عامة سياسة ا ت مية. -2-2 ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة خالل ا فترة : 1988-1982 تعتبر هذ ا مرحلة جديدة في ا جزائر تجسد فيها االهتمام ا حقيقي با مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة حيث م يتجاوز عددها م ذ االستقالل 12000 مؤسسة و قد ا ت مؤسسات عائلية صغيرة و م يؤخذ بعين االعتبار دورها ا حقيقي في ا ت مية و هذا ابتداءا من س ة 1982 بعد اقت اع لي من قبل ا مسؤو ين با حاجة إ ى هذا ا وع من ا مؤسسات بدا االهتمام يتجسد ميدا يا و تجلى ذ ك في ا تشريعات 1 شهيدي محمد و حدوش شروق واقع ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة في ا جزائر و آفاقها ا مستقبلية مجلة ا علوم االقتصادية - جامعة سيدي بلعباس ا عدد ( 11 م تبة ا رشاد : ا جزائر.164-159 )2015 165

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا تي اعتمدتها ا سلطات ا عمومية بدءا با قا ون 11-82 ا صادر في 1982-02-21 ا ذي ي ص عن بعث ت ظيم جديد الستثمار االقتصادي ا خاص ا وط ي من خالل إ شاء ديوان لتوجيه و ا متابعة و ا ت سيق الستثمارات ا خاصة س ة.1982-3-2 ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة خالل ا فترة : 1994-1988 في س ة 1988 بدأت تظهر مالمح ا تغيير فائدة ا توجه ا حر القتصاد مما دفع ا سلطات ا عمومية إ ى اختيار بديل تمثل في اال تقال إ ى اقتصاد ا سوق. ذ ك تم وضع إطار تشريعي جديد ما تم ا شروع في إصالحات هي لية. و تيجة حاجة ا جزائر إ ى مساعدات ائتما ية من ا مؤسسات ا قدية و ا ما ية ا دو ية و تطوير عالقات معها اعتبا ار من س ة 1989 و بتطبيق بعض اإلصالحات و يم ن ا قول بأن هذا اإلطار وضع من أجل عدة أهداف عامة أهمها : إحالل اقتصاد ا سوق محل اقتصاد مسير إداريا و مر زيا. ا بحث عن استقال ية ا مؤسسات ا عمومية. تحرير أسعار ا تجارة ا خارجية و ا صرف. استقال ية ا ب وك ا تجارية و ا ب ك ا مر زي. -4-2 ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة خالل ا فترة : 2006-1994 إن ا تحول ا ذي عرفته ا سياسة االقتصادية في ا جزائر بداية من ا عشرية األخيرة من ا قرن ا ماضي أفرز تغيرات هامة خاصة في هيا ل االقتصاد ا وط ي فعلى ضوء ا تجارب غير ا اجحة في مجال ت ظيم و تسيير ا مؤسسات أعطت ا دو ة مجاال واسعا دعم مو و ترقية ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة ا ذي تزامن مع تطبيق برامج ا تعديل ا هي لي ا ذي جرى االتفاق بشأ ه مع ص دوق ا قد ا دو ي س ة.1994 قد شهدت هذ ا مرحلة تحوالت عميقة ال تقال من اقتصاد إداري إ ى اقتصاد م فتح على ا قطاع ا خاص ا محلي و األج بي. 166

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس وقد شهدت ا فترة بين 2001 و 2002 زيادة معتبرة بلغت 72970 مؤسسة صغيرة و متوسطة تيجة ا ت ظيم ا جديد إل شاء ا مؤسسات و ا قا ون ا توجيهي ترقية ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة و ا تسهيالت ا تي م حت خال ه في ا حصول على ا قروض من ا ب وك ا داعمة هذ ا مؤسسات. -5-2 ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة خالل ا فترة : 2011-2007 شهدت هذ ا فترة ارتفاع في عدد ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة و ن رغم ذ ك فإن ا ثير من ا خبراء و ا مختصين يرون أن وتيرة إ شائها ا تي يقدرو ها بين 18 أ ف و 25 أ ف مؤسسة ضعيفة وبعيدة عن ا معدل ا عا مي ا ذي ي ص على ضرورة خلق 70 أ ف مؤسسة س ويا على األقل. ما شهدت س ة 2011 مو ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بش ل ملحوظ بلغ حوا ي %16 أي ما يعادل 30 إ ى 35 أ ف مؤسسة. -6-2 ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة خالل ا فترة : 2016-2012 إن اهتمام ا دو ة با مؤسسة ا صغيرة وا متوسطة تصاعد بش ل ملحوظ من خالل تواصل عملية اإل شاء حيث تشير اإلحصائيات ا صادرة من و ازرة ا ص اعة وا م اجم إ ى زيادة عدد ا مؤسسات من س ة إ ى أخرى. في س ة 2012 ان عدد ا مؤسسات ا صغيرة وا متوسطة 687.386 توظف.11.776.461 ثم زاد عددها يبلغ س ة 2896.811 2015 وفي س ة 2016 وصل ا عدد إ ى 1.014.075 ما عرفت ا عما ة تطو ار ت اسبيا مع زيادة عدد ا مؤسسات فا تقلت من 2.238.233 س ة 2015 إ ى 2.487.914 س ة.32016 Bulletin d information statistique de la PME, n 21, octobre 2012, Ministère de l industrie et des mines, 1 Alger. Bulletin d information statistique de la PME, n 27, septembre 2015, Ministère de l industrie et des mines, Alger. 2 Bulletin d information statistique de la PME, n 29, décembre 2016, Ministère de l industrie et des mines, Alger. 3 167

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس -3 خصائص ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة : تتقاسم ا مؤسسات ا متوسطة و ا صغيرة ا حجم مجموعة من ا خصائص ا مميزة ها رغم أن ا بعض من هذ ا خصائص ال ي طبق عليها بش ل موحد وجود تمايز بين هذ ا مؤسسات وفق ا عديد من االعتبارات. إن هذ ا خصائص ا مميزة ا ع اس قد ي ون ايجابي أو سلبي على ا مؤسسة وفق اعتبارات رؤية اإلدارة و م هجها في ا تعامل مع مختلف أصحاب ا مصا ح ا مرتبطة بهم م ظمة األعمال و يم ن إجمال أهم هذ ا خصائص في ا قاط ا تا ية : 1-1-3 ا حجم : يمثل ا حجم خاصية مهمة ألعمال ا متوسطة و ا صغيرة فقد ترى اإلدارة و ا ما ون ضرورة بقاء ا مؤسسة متوسطة أو صغيرة و ال تتطلع أن تأخذ حجما آخر و ال ترغب اال تقال إ ى ا حجم األ بر رغم توفر ا فرص ا مواتية ها فهي تحاول أن تجعل من ا حجم خاصية و ميزة تدخل من خال ها ا م افسة سواء مع ا مؤسسات ا صغيرة أو ا بيرة ا عمالقة و ت من اإلش ا ية في عدم ا مطابقة بين ا سلوك االستراتيجي ا معتمد و حجم ا مؤسسة فقد جد بعض ا مؤسسات ا صغيرة تتخذ ق اررات إستراتيجية ما و ا ت مؤسسات بيرة فقد ت مو ا مؤسسة ا صغيرة بسرعة غير محسوبة ا عواقب تجد فسها أمام إش ا ية تمويل هذا ا مو أو فقدان ا سيطرة و ا توجه ا صحيح وفي ا عديد من ا حاالت جد أن ا حجم ا متوسط و ا صغير يمثل خيار استراتيجي تتعمد اإلدارة ا بقاء عليه رغم إم ا ية ا ذهاب إ ى ا حجم األ بر. -2-3 سهو ة ا ت وين : إن ا مؤسسات ا صغيرة يسهل إيجادها من ا احية ا قا و ية و ا فعلية و هذا األمر جد متجسد في أغلب ا دول و قوا ي ها ا خاصة بمزاو ة األعمال و األ شطة ا تجارية و ا خدمية إن متطلبات ا ت وين عادة ما تتسم با بساطة و ا سهو ة و ا وضوح و ا تحديد في في ا حافز ا فردي أو ا جماعي ا صغير أن ي ون وراء قيام أعمال صغيرة تصبح مؤسسات متوسطة ا حجم و باإلضافة إ ى سهو ة اإلجراءات ا قا و ية و ا رسمية ه اك أيضا بساطة مستلزمات و متطلبات إيجاد ا مؤسسة ا صغيرة فعادة ما ت ون 1 طاهر محسن م صور ا غا بي مرجع سبق ذ ر ص.28-26 168

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس األف ار ا مفيدة وراء هذ األعمال و يس اإلم ا ات ا هائلة و ا بيرة سواء ا ت رؤوس أموال أو مستلزمات أخرى. -3-3 ا مرو ة و سرعة االستجابة : تتسم ا مؤسسات ا صغيرة وا متوسطة بعدم وجود آ يات بيروقراطية رسمية جامدة تجعل عملية ا تغيير حو األفضل تجري بطريقة جيدة و أسرع ذ ك تم ن هذ ا خصائص األعمال ا متوسطة و ا صغيرة من ا ت يف ا سريع و ا مرن ألحداث و ا مفاجئات في بيئة ا ت افس. تشير ا عديد من ا بحوث و ا دراسات ا ميدا ية و ا ظرية إ ى امتالك ا مؤسسات ا صغيرة قدرة في االبت ار و ا ريادة ب سبة أ بر من ا مؤسسات ا بيرة و إن خصائص ا مرو ة و اإلبت ار و ا ريادة و االهتمام با وعية لم تج و غيرها تساهم في إيجاد ميزات ت افسية واضحة و محسوسة من قبل ا زبائن تجا طبيعة عمل ا مؤسسات ا صغيرة وا متوسطة. -4-3 ا حرية ا متاحة في ا تعامل مع ا مواقف ا مختلفة : تجعل هذ ا خاصية ا عديد من ا مستثمرين و األفراد و ا مجموعات تفضل إقامة مؤسسات صغيرة خاصة بهم بدال من ا عمل موظفين و أجراء دى ا غير. إن هذ ا حرية جدها متجسدة با عديد من ا مزايا مثل اختيار أسلوب اإلدارة و م هجها حيث إم ا ية ا عمل وفق ا طريقة ا مالئمة و خاصة با سبة ل ساء و ذ ك ميزة االستفادة من ا عائد و األرباح ا متحققة من ا مؤسسة وهذا ما يحفز أ ثر حو بذل ا جهود و ا عمل بأقصى ا طاقات و اإلم ا يات من قبل ا ما ين و األفراد و يالحظ أيضا أن أصحاب األعمال ا صغيرة يرتبطون بعالقات شخصية مميزة مع ا عاملين معهم من جا ب و ذ ك ا زبائن من جا ب آخر و هذا يؤدي إ ى إشباع حاجات إ سا ية و فسية مهمة و يعطي مزيد من ا رضا. 169

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس -4 مجتمع ا دراسة : يت ون مجتمع ا دراسة من ا مؤسسات ا صغيرة وا متوسطة ا اشطة بوالية سيدي بلعباس و ا تي ديها م توجات ص اعية. امتدت فترة ا دراسة خمسة أشهر من 16-06-06 إ ى غاية 16-10-30 مع اإلشارة إ ى أن شهر أوت هو فترة عطلة با سبة ألغلبية هذ ا مؤسسات. -5 عي ة ا دراسة : عي ة قصديه م و ة من 20 مؤسسة صغيرة ومتوسطة م تجة (م توجات ص اعية) بوالية سيدي بلعباس. -6 وحدات ا معاي ة : هم مدراء هذ ا مؤسسات و ا مدراء ا وظيفيون. -7 تائج توزيع االستبيا ات با سبة ل مؤسسة : من خالل ا جدول ا موا ي حاول عرض ا مؤسسات ا تي ت ون عي ة ا دراسة فقم ا باعتماد ا عي ة ا متاحة بعد أن تعذر علي ا ا حصول على ا قائمة االسمية ا رسمية مجتمع ا دراسة وهي قصديه أل ا أخد ا بعين االعتبار طبيعة شاط هذ ا مؤسسات ف لها شاطات ص اعية. ا جدول رقم : 19 تائج توزيع االستبيا ات ا مؤسسة االستبيانا الموزع االستبيانا المسترجع االستبيانا الغير المسترجع االستبيانا القابل للتحليل االستبيانا الغير القابل للتحليل Allumix 05 00 05 _ _ 02 Aoued 05 05 00 05 00 03 Azzouz 05 05 00 05 00 04 Badssi 05 05 00 05 00 05 Chiali-Tube 05 05 00 05 00 06 Chiali-Nawafid 07 05 05 00 05 00 Conserverie Terrah 05 00 05 _ _ 08 Darwin Œuvre 05 05 00 05 00 170

دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية : ا فصل ا رابع سيدي بلعباس 00 05 00 05 05 ENG 09 00 05 00 05 05 FAMAG 10 05 00 05 Frères Ziane 11 05 00 05 Fromalait 12 00 05 00 05 05 Grupopumal 13 00 05 00 05 05 00 05 00 05 05 00 05 00 05 05 Kalaatji 16 00 05 00 05 05 Lactamel 17 00 05 00 05 05 Labo Hysa 18 00 05 00 05 05 Mactabuilding 19 00 05 00 05 05 MDM 20 05 00 05 Patrisano 21 00 05 00 05 05 Rmailia 22 00 05 00 05 05 SPPM 23 00 05 00 05 05 Strugal 24 00 05 00 05 05 Tecknachem 25 05 00 05 Tela 26 05 00 05 Tprint 27 - - 05 00 05 Tplast 28 00 100 40 100 140 من إعداد ا باحثة : ا مصدر 171 Giplait KCA المجموع 14 15

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس من خالل ا جدول رقم 19 يتضح أن ا مؤسسات ا تي اعتذرت عن اإلجابة عددها 8 أما باقي ا مؤسسات ا م و ة عي ة ا دراسة تم استرجاع افة االستبيا ات ا موزعة عليها وعددها 100 وهي قابلة لتحليل ب سبة %100 و ما يعزز هذ ا سبة أو ما قد يفسرها هو ا مقابالت ا تي اعتمدت أداة جمع ا بيا ات إ ى جا ب االستبيان وذ ك ب سبة %22 من ا عي ة ا مدروسة ما هو مبين في ا جدول رقم. 22-8 أداة ا قياس : تم االعتماد في هذ ا دراسة على خمسة استبيا ات حيث خصص ل مدير استبيان خاص به ويبين ا جدول ا تا ي تقسيم االستبيا ات على ا مدراء وماهية ا متغيرات ا تي احتواها ل استبيان. ا جدول رقم : 20 شرح االستبيا ات رقم االستبيان ا مدير ا متغيرات وع ا متغير استبيان ( )1 مدير ا مؤسسة ا تأثير ا مثا ي ا حفز أبعاد ا متغير ا مستقل اإل هامي االستثارة وا متغير ا وسيط ا ف رية االعتبار ا فردي ا تم ين و إدارة ا تغيير. استبيان ( )2 ا مدير ا ما ي ا م ظور ا ما ي بعد ا متغير ا تابع استبيان ( )3 مدير ا تسويق م ظور ا عمالء بعد ا متغير ا تابع استبيان ( )4 مدير اإل تاج م ظور ا عمليات ا داخلية بعد ا متغير ا تابع استبيان ( )5 مدير ا موارد ا بشرية م ظور ا تعلم و ا مو بعد ا متغير ا تابع ا مصدر : من إعداد ا باحثة ما احتوى ل استبيان على جزء خاص با معلومات ا شخصية (ا ج س ا عمر ا مؤهل ا علمي ا حا ة االجتماعية وعدد س وات ا خبرة) وجزء خاص بمعلومات عن ا مؤسسة (ا طبيعة ا قا و ية وع ا قطاع رقم األعمال وعدد ا عمال). 172

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس باإلضافة إ ى ذ ك احتوى ل استبيان على جزء ثا ث خاص با معلومات ا ت ظيمية تمثلت في ا متغيرات ا تي سبق ذ رها أسئلة مغلقة أسئلة ذات خيارات متعددة و أسئلة مفتوحة با سبة لمدراء ا وظيفيون فقط. وقد وضع أمام أفراد عي ة ا دراسة خمس اختيارات إلبداء ا رأي حول مدى موافقتهم ما ورد في ا ب ود (ا مؤشرات) وذ ك وفق مقياس ي رت Likert ا خماسي ا درجات يوضح األهمية ا سبية أو مستوى ا تأييد ما يلي : تأييد قوي جدا( : )5 موافق تماما. تأييد قوي ( : )4 موافق. تأييد متوسط ( : )3 محايد. تأييد ضعيف ( : )2 غير موافق. تأييد ضعيف جدا ( : )1 غير موافق تماما. و است ادا إ ى ذ ك فإن قيم ا متوسطات ا حسابية ا تي توصلت إ يها ا دراسة سيتم ا تعامل معها تفسير ا بيا ات على ا حو ا تا ي : 1 1 محمد مفضي ا ساسبة عبير حمود ا فاعوري و فاية محمد طه عبد اهلل مرجع سبق ذ ر ص.30 173

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا جدول رقم : 21 ا تأييد وفق ا وسط ا حسابي درجة ا تأييد ا وسط ا حسابي قوية 5-4 متوسطة 3,99-3 ضعيفة أقل من 3 ا مصدر : محمد مفضي ا ساسبة عبير حمود ا فاعوري و فاية محمد طه عبد اهلل تأثير ثقافة ا تم ين وا قيادة ا تحويلية على ا م ظمة ا متعلمة ا مجلة األرد ية في إدارة األعمال ا مجلد 05 ا عدد ( 01 ا جامعة األرد ية : عمان - األردن.30 ) 2009 و با تا ي سيتم اعتماد هذا ا تص يف في توصيف متغيرات أبعاد و فقرات ا دراسة Items و ذ ك في ا مبحث ا ثا ي( دراسة وصفية متغيرات ا دراسة ) من هذا ا فصل. -9 أدوات جمع ا بيا ات : ا جدول رقم : 22 مجموع ا مقابالت و االستبيا ات ا موزعة ا رقم ا مؤسسة عدد االستبيا ات عدد ا مقابالت تاريخ االسترجاع 01 Aoued 05 00 16-08-29 02 Azzouz 05 01 16-06-16 03 Badssi 05 00 16-08-28 04 Chiali-Tube 05 01 16-06-10 05 Chiali-Nawafid 05 01 16-09-26 06 Darwin OEuvre 05 01 16-07-23 07 ENG 05 00 16-09-15 08 FAMAG 05 01 16-06-28 09 Grupopumal 05 01 16-08-04 ا موزعة 174

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس 10 Giplait 05 01 16-08-28 11 KCA 05 05 16-06-13 12 Kalaatji 05 00 16-07-26 13 Lactamel 05 00 16-08-13 14 Labo Hysa 05 01 16-09-28 15 Mactabuilding 05 04 16-10-30 16 MDM 05 00 16-07-25 17 Rmailia 05 00 16-09-07 18 SPPM 05 00 16-08-08 19 Strugal 05 05 16-08-06 20 Tecknachem 05 00 المجموع 16-08-04 100 22 ا مصدر : من إعداد ا باحثة مالحظة : تم استرجاع استبيان واحد عن طريق ا بريد اال ترو ي وهو االستبيان ا ذي يخص ا مدير ا عام مؤسسة Chiali-Tube و تم استالمه يوم. 16-06-20-10 سير ا مقابالت : أث اء توزيع ا الستبيا ات في ا مؤسسات محل ا دراسة حاو ا مقابلة ا مدراء ا ذين أبدوا استعدادا ذ ك حيث تعذر علي ا مقابلة ل ا مبحوثين وا بعض م هم سجل ا موعدا لمقابلة و ا جدول ا موا ي يوضح ا ا مدراء ا ذين تمت مقابلتهم. 175

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا جدول رقم : 23 قائمة ا مقابالت ا درجة ا مه ية ا تاريخ ا توقيت ا مدير ا ما ي مؤسسة 16-06-16 من ا ساعة 11 و 30 د إ ى Azzouz مدير ا موارد ا بشرية مؤسسة 16-06-10 12 سا و 30 د. من ا ساعة 10 إ ى 11 سا. Chiali-Tube مدير ا موارد ا بشرية مؤسسة 16-09-26 من ا ساعة 10 إ ى 11 سا. Chiali-Nawafid مدير ا موارد ا بشرية مؤسسة 16-07-23 من ا ساعة 11 إ ى 12 سا. ا مدير ا عام مؤسسة 16-06-28 من ا ساعة 10 و 30 د إ ى Darwin Œuvre 11 سا. FAMAG مدير ا موارد ا بشرية مؤسسة 16-08-04 12 سا. Grupopumal مدير ا موارد ا بشرية مؤسسة من ا ساعة 11 و 15 د إ ى 16-08-28 من ا ساعة 10 إ ى 12 سا. Giplait ا مدير ا عام مؤسسة 16-06-13 10 سا. KCA مدير ا موارد ا بشرية مؤسسة 16-06-14 16-06-14 16-06-13 16-06-14 من ا ساعة 11 إ ى 11 سا و 30 د. KCA ا مدير ا عام مؤسسة من ا ساعة 10 إ ى 12 سا و 30 د. KCA مدير ا تسويق مؤسسة من ا ساعة 10 و 30 د إ ى 11 سا. KCA مدير اإل تاج مؤسسة من ا ساعة 11 و 30 د إ ى 12 سا. KCA ا مدير ا ما ي مؤسسة من ا ساعة 09 و 30 د إ ى 16-09-28 Labo Hysa 176 من ا ساعة 13 و 30 د إ ى

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس 16 سا و 30 د. ا مدير ا عام مؤسسة 16-10-29 من ا ساعة 14 إ ى 14 سا و 30 د. Mactabuilding مدير ا موارد ا بشرية مؤسسة من ا ساعة 13 إ ى 13 سا و 16-10-30 30 د. Mactabuilding ا مدير ا ما ي مؤسسة 16-10-30 من ا ساعة 13 و 30 د إ ى 14 سا. Mactabuilding مدير ا تسويق مؤسسة 16-10-29 من ا ساعة 14 و 30 د إ ى 15 Mactabuilding ا مدير ا عام مؤسسة 16-08-06 Strugal مدير ا موارد ا بشرية مؤسسة 16-08-06 Strugal ا مدير ا ما ي مؤسسة 16-08-06 Strugal مدير ا تسويق مؤسسة 16-08-06 Strugal مدير اإل تاج مؤسسة 16-08-06 Strugal ا مصدر : من إعداد ا باحثة مالحظة : محتوى أسئلة ا مقابلة هو فسه أسئلة االستبيان. 177 سا. من ا ساعة 11 إ ى 12 سا و 30 د. من ا ساعة 9 إ ى 9 سا و 30 د. من ا ساعة 9 و 30 د إ ى 10 سا. من ا ساعة 10 إ ى 10 سا و 30 د. من ا ساعة 10 و 30 د إ ى 11 سا.

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس -11 تح يم االستبيان : تم االعتماد في تح يم االستبيان على وعين من ا صدق صدق ا مفهوم(ا صدق ا تقاربي و ا صدق ا تمايزي) ا ذي سيتم ا تطرق إ يه الحقا في ا دراسة ا تو يدية أما ا وع ا ثا ي من أ واع ا صدق وهو صدق ا محتوى حيث قم ا باالستعا ة بمجموعة من ا مح مين من ا لية وخارجها وذ ك لتأ د من ا عبارات ا تي شملتها االستبا ة. ا جدول رقم : 24 قائمة ا مح مين ا رقم ا مح م ا درجة ا علمية و تاريخ ا تسليم تاريخ اإلرجاع 01 بورحلة عالل أستاذ ب لية ا علوم 16-02-19 16-03-17 االقتصادية ا تجارية و 16-03-26 16-04-13 02 ا زين عبد ا مجيد ا جامعة علوم ا تسيير - جامعة جيال ي يابس بسيدي بلعباس - أستاذ محاضر ب لية 16-04-27 16-05-04 ا علوم االقتصادية ا تجارية و علوم ا تسيير - جامعة جيال ي يابس بسيدي بلعباس - 03 صحراوي بن شيحة أستاذ محاضر ب لية ا علوم االقتصادية 16-02-19 16-02-21 ا تجارية و علوم ا تسيير - جامعة جيال ي يابس بسيدي بلعباس - 04 سا م ا رحيمي عميد لية ا علوم اإلدارية و ا ما ية - 178 16-02-19 16-03-23

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس جامعة اربد األهلية - األردن 05 عبد ا قادر عقون أستاذ ب لية ا علوم 16-02-19 16-02-28 االقتصادية ا تجارية و علوم ا تسيير - جامعة 8 ماي 1945 قا مة - ا مصدر : من إعداد ا باحثة تمت االستفادة من ا مالحظات ا مقدمة من طرف ا مح مين ألداة ا قياس وتم األخذ بها في االستبيا ات ا خمسة و تمثلت جل ا مالحظات في ا قاط ا تا ية : تقسيم االستبيان إ ى خمسة استبيا ات. ت ظيم االستبيان في أربعة أجزاء هي : معلومات شخصية معلومات عن ا مؤسسة معلومات ت ظيمية و أسئلة مفتوحة. االختصار في أسئلة االستبيان. استخدام ا لمات ا مفتاحية با لغة ا فرسية إ ى جا ب ا لغة ا عربية إلعطائها دال ة أ بر ع د ا مسيرين. تفادي ت رار األسئلة و األسئلة ا متداخلة. - عدم طرح فس األسئلة على ا مدراء ا خمسة ألن ذ ك يصعب تمثيله إحصائيا. 179

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس -12 دراسة وصفية ل ل ع ي نة و لمبحوثين :.1.12 وصف خصائص أفراد عي ة ا دراسة : اقتصرت ا دراسة على ا متغيرات ا ديموغرافية ا مثمتلة في ا ج س ا عمر ا مؤهل ا علمي عدد س وات ا خبرة و ا حا ة االجتماعية وفيما يلي وصف خصائص أفراد عي ة ا دراسة. أ ا ج س : ا ش ل رقم : 18 تمثيل بيا ي ت رار ا ج س ا جدول رقم : 25 ت رار ا ج س ا مصدر : مخرجات SPSS 22 من خالل ا جدول رقم 25 يتضح أن مجتمع ا دراسة م ون من فئة ا ذ ور وعددها 76 فردا ما يعادل سبة %76 و فئة اإل اث و عددها 24 مفردة ما يعادل سبة % 24 أي أن ا فئة ا غا بة هي فئة ا ذ ور و ما يبدو من خالل ا ش ل رقم 18 فقد تقارب ثالثة أرباع من أصل مجتمع ا دراسة. ما يظهر ا جدول رقم 25 أ ه ال وجود لقيم ا مفقودة من خالل ا خا ة. pourcentage validé 180

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ما يظهر ا جدول رقم 26 عدد ا ذ ور و اإل اث في ل مؤسسة فتبين أن غا بية ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة ا مدروسة تعتمد في إدارتها على ع صر اإل اث (ا قيادة ا سائية) و عددها 12 مؤسسة من مجموع ا مؤسسات محل ا دراسة أما فيما يخص ا مؤسسات ا تي ال تعتمد في إدارتها على ع صر ا سوة فعددها. 8 ا جدول رقم : 26 ت رار ا ج س في ل مؤسسة ا مصدر : مخرجات SPSS 22 181

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ب ا عمر : ا ش ل رقم : 19 تمثيل بيا ي ت رار ا عمر ا جدول رقم : 27 ت رار ا عمر ا مصدر : مخرجات SPSS 22 من خالل ا جدول رقم 27 و ا ش ل رقم 19 يبدو جليا أن ا فئتين ا عمريتان ا غا بتان في عي ة مدراء ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة محل ا دراسة هي ا فئة من 25 س ة حتى 40 س ة وا فئة من 41 س ة حتى 55 س ة. ما يظهر ا جدول رقم 27 أ ه ال وجود لقيم ا مفقودة من خالل ا خا ة. pourcentage validé ما يبين ا جدول رقم 28 ت رار ا عمر با سبة ل مؤسسة حيث توزعت أغلب ا قيم على ا فئات ا عمرية األربعة ما عدا ا فئة ا عمرية األو ى ا تي سجلت قيمة واحدة فقط وحظت في مؤسسة MDM أما فيما يخص ا مؤسسات Labo Hysa Giplait Aoued فلوحظ تجمع ل ا قيم في ا فئة ا عمرية ا ثا ثة 182

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس من 41 س ة حتى 55 س ة. و وحظ ذ ك تجمع ا قيم في فئة عمرية واحدة وهي ا فئة ا عمرية ا ثا ية من 25 س ة حتى 40 س ة في ل من مؤسسة Darwin OEuvre و.Tecknachem ا جدول رقم : 28 ت رار ا عمر في ل مؤسسة ا مصدر : مخرجات SPSS 22 183

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ج ا مؤهل ا علمي : ا ش ل رقم : 20 تمثيل بيا ي ت رار ا مؤهل ا جدول رقم :29 ت رار ا مؤهل ا علمي ا علمي ا مصدر : مخرجات SPSS 22 من خالل ا جدول رقم 29 و ا ش ل رقم 20 يبدو جليا أن ا مؤهل ا علمي ا غا ب في ا عي ة محل ا دراسة هو ا مؤهل ا علمي ا جامعي. ما يظهر ا جدول رقم 29 أ ه ال وجود لقيم ا مفقودة من خالل ا خا ة. pourcentage validé ما يظهر ا جدول رقم 30 ت رار ا مؤهل ا علمي في ل مؤسسة فلوحظ أن ا مؤهل ا علمي با سبة ل من مدراء مؤسسة Aoued و مؤسسة Kalaatji هو ثا وي أما ا مؤسسات ا تي يتمتع مديرها با مؤهل ا علمي ا جامعي فتمثلت في ل من مؤسسة Azzouz مؤسسة Chiali-Tube مؤسسة Darwin Œuvre- SBA مؤسسة FAMAG مؤسسة Grupopumal مؤسسة KCA مؤسسة Labo-Hysa مؤسسة Lactamel مؤسسة MDM مؤسسة Nawafid مؤسسة Rmailia مؤسسة Strugal و مؤسسة. Tecknachem أما بقية ا مؤسسات فتوزعت ا قيم على ل من ا مؤهل ا علمي ا جامعي و ا ثا وي. 184

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا جدول رقم : 30 ت رار ا مؤهل ا علمي في ل مؤسسة ا مصدر : مخرجات SPSS 22 185

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس د ا حا ة االجتماعية : ا ش ل رقم : 21 تمثيل بيا ي ت رار ا حا ة ا جدول رقم :31 ت رار ا حا ة االجتماعية االجتماعية ا مصدر : مخرجات SPSS 22 من خالل ا جدول رقم 31 و ا ش ل رقم 21 الحظ أن ا حا ة االجتماعية لمدراء ا غا بة في ا مؤسسات محل ا دراسة هي ا حا ة متزوج(متزوجة). ما يظهر ا جدول رقم 31 أ ه ال وجود لقيم ا مفقودة من خالل ا خا ة. pourcentage validé ما يظهر ا جدول رقم 32 ت رار ا حا ة االجتماعية في ل مؤسسة. 186

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا جدول رقم : 32 ت رار ا حا ة االجتماعية في ل مؤسسة ا مصدر : مخرجات SPSS 22 187

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ه عدد س وات ا خبرة : ا ش ل رقم : 22 تمثيل بيا ي ت رار عدد س وات ا جدول رقم :33 ت رار عدد س وات ا خبرة ا خبرة ا مصدر : مخرجات SPSS 22 من خالل ا جدول رقم 33 و ا ش ل رقم 22 يبدو جليا أن %56 من عي ة ا مدراء محل ا دراسة ديهم خبرة تفوق 10 س وات و %28 م هم تفوق خبرتهم 20 س ة. ما يظهر ا جدول رقم 33 أ ه ال وجود لقيم ا مفقودة من خالل ا خا ة. pourcentage validé ما يظهر ا جدول رقم 34 ت رار عدد س وات ا خبرة في ل مؤسسة. ف الحظ تفاوت بير في خبرات ا مدراء فمثال مؤسسة Labo Hysa جل مديرها خبرتهم أ ثر من 20 س ة وعلى ا ع س من ذ ك مؤسسة Grupopumal و مؤسسة Tecknachem جل مديرها خبرتهم أقل من 10 س وات. أما بقية مؤسسات ا عي ة فلديها مدراء خبرتهم مختلفة. 188

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا جدول رقم : 34 ت رار عدد س وات ا خبرة في ل مؤسسة ا مصدر : مخرجات SPSS 22 189

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس.2,12 وصف خصائص ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة والية سيدي بلعباس : أ ا طبيعة ا قا و ية : ا ش ل رقم : 23 تمثيل بيا ي ت رار ا طبيعة ا جدول رقم :35 ت رار ا طبيعة ا قا و ية ا قا و ية ا مصدر : مخرجات SPSS 22 من خالل ا جدول رقم 35 و ا ش ل رقم 23 فإن %55 من مؤسسات ا عي ة ترجع طبيعتهم ا قا و ية إ ى شر ات ذات أسهم %35 SPA م ها ترجع طبيعتهم ا قا و ية إ ى ا شر ة ذات ا مسؤو ية ا محدودة SARL و %10 م ها ترجع طبيعتهم ا قا و ية إ ى ا مؤسسة ذات ا شخص ا وحيد و ا مسؤو ية ا محدودة. EURL ما يظهر ا جدول رقم 35 أ ه ال وجود. pourcentage validé 190 لقيم ا مفقودة من خالل ا خا ة

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ب رقم األعمال : ا ش ل رقم : 24 تمثيل بيا ي ت رار رقم األعمال ا جدول رقم :36 ت رار رقم األعمال ا مصدر : مخرجات SPSS 22 من خالل ا جدول رقم 36 و ا ش ل رقم 24 الحظ أن %70 من مؤسسات عي ة ا دراسة رقم أعما ها مطابق ما صت عليه ا مادة ا قا و ية ا تي تحدد رقم أعمال ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة. ما يظهر ا جدول رقم 36 أ ه ال وجود لقيم ا مفقودة من خالل ا خا ة. pourcentage validé 191

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ج وع ا قطاع : ا ش ل رقم : 25 تمثيل بيا ي ت رار وع ا قطاع ا جدول رقم :37 ت رار وع ا قطاع ا مصدر : مخرجات SPSS 22 من خالل ا جدول رقم 37 و ا ش ل رقم 25 الحظ أن %90 من مؤسسات عي ة ا دراسة ت تمي إ ى ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة ا خاصة. ما يظهر ا جدول رقم 37 أ ه ال وجود لقيم ا مفقودة من خالل ا خا ة. pourcentage validé 192

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس د عدد ا عمال : ا ش ل رقم : 26 تمثيل بيا ي ت رار عدد ا عمال ا جدول رقم :38 ت رار عدد ا عمال ا مصدر : مخرجات SPSS 22 من خالل ا جدول رقم 38 و ا ش ل رقم 26 الحظ أن جل ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة وا تي ت ون عي ة ا دراسة عدد عما ها ال يقل عن 10 عمال وال يزيد عن 250 عامل. ما يظهر ا جدول رقم 38 أ ه ال وجود لقيم ا مفقودة من خالل ا خا ة. pourcentage validé 193

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا مبحث ا ثا ي دراسة وصفية متغيرات ا دراسة -1 خصائص متغيرات ا دراسة : أ - ا قيادة ا تحويلية (ا متغير ا مستقل) : تم دراسة ا متغير ا مستقل (ا قيادة ا تحويلية) من خالل خمسة أبعاد سبق ذ رها وهي : ا تأثير ا مثا ي ا حفز اإل هامي االستثارة ا ف رية االعتبار ا فردي و أخي ار ا تم ين. ا ش ل رقم : 27 مخطط أعمدة يمثل متوسطات أبعاد ا قيادة ا تحويلية ا مصدر : مخرجات SPSS 22 194

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس من خالل ا ش ل رقم 27 ا ذي يوضح ا تمثيل ا بيا ي لمتوسطات ا حسابية ا متعلقة بأبعاد ا قيادة ا تحويلية ا خمسة يبدو واضحا أن جميع ا متوسطات تفوق ا وسط ا حسابي ا ظري أي ا قيمة 3 وهذا يؤ د أن مستوى تأييد ا مبحوثين يفوق ا درجة ا متوسطة حيث قدرت أد ى قيمة( )3.84 با سبة بعد ا تم ين أما بقية األبعاد فحققت متوسطات تفوق ا قيمة 4 بدرجات متقاربة أعالها بعد االعتبار ا فردي( )4.25 يليها بعد االستثارة ا ف رية( )4.11 فبعد ا حفز اإل هامي( )4.05 وأخي ار بعد ا تأثير ا مثا ي (.)4 و يظهر ا جدول رقم 39 ا متوسطات ا حسابية افة فقرات هذ األبعاد وت رارها و ذ ك ا حرافها ا معياري و معامل اختالفها. 195

ا جدول رقم : 39 ا توزيع ا ت راري ا وسط ا حسابي اال حراف ا معياري و معامل االختالف تصورات ا مبحوثين فيما يتعلق بمتغير ا قيادة ا تحويلية درجة ا تأييد وفق مقياس ي رت ا خماسي متغيرات ا قيادة ا تحويلية غير غير موافق موافق محايد موافق موافق ا وسط اال حراف معلمل تماما ا حسابي ا معياري االختالف ( )% تماما ا تأثير Idéa1 حن لقى احترام بير من طرف األفراد ا تابعين ا (.)Collaborateurs 1 0 1 8 10 4,30 0,979 22,76 Idéa2 حن حظى بثقة بيرة بقدرات ا في ا تسيير من طرف األفراد ا تابعين ا. 0 0 1 11 8 4,35 0,585 13,44 Idéa3 حن حظى بإعجاب بير) (Reconnaissance من طرف األفراد ا تابعين 0 0 2 11 7 4,25 0,639 15,03 ا مثا ي ) (Idéa ا. حن قوم بإ از ة ا مسافة بي ا و بين األفراد ا تابعين ا. 4,10 0,718 17,51 4 0,561 14,02 Simu1 يأتي األفراد ا تابعين ا بأف ار جديدة وهم متشجعون ذ ك. 0 0 3 11 6 4,15 0,671 16,16 Simu2 حن ثير األسئلة ا تي تحفز األفراد على تب ي طرق جديدة تحسين عمل 0 1 4 6 9 4,15 0,933 22,48 Idéa5 1 1 13 5 ا وسط ا حسابي اال حراف ا معياري ومعامل االختالف با سبة مجموع ا ب ود االستثارة ا ف رية ) (Simu ا مجموعة. Simu3 حن شجع األفراد على االستفادة من ا مش الت ا قديمة و ابت ار أسا يب جديدة حلها. 196 0 0 2 9 9 4,35 0,671 15,42

ا جدول رقم : 39 ا توزيع ا ت راري ا وسط ا حسابي اال حراف ا معياري و معامل االختالف تصورات ا مبحوثين فيما يتعلق بمتغير ا قيادة ا تحويلية حن تعامل مع أخطاء ا مرؤوسين بصفة عادية و ال أخذها من ا احية ا سلبية. 3,80 1,005 26,44 4,11 0,570 13,86 Insp1 األفراد ا تابعون ا متحمسون لعمل. 0 0 6 9 5 3,95 0,759 19,21 Insp2 يهتم األفراد ا تابعين ا بإ جاز األهداف ا تي ضعها. 0 0 3 12 5 4,10 0,641 15,63 Insp3 تعبر األهداف ا تي ضعها على مستوى ا مؤسسة عن مصا ح مشتر ة بي ا وبين األفراد ا تابعين ا. 0 1 2 12 5 4,05 0,759 18,74 Insp4 حن قدم ألفراد ا تابعين ا امتيازات تدفعهم ل جاح. 0 0 3 12 5 4,10 0,641 15,63 4,05 0,582 14,37 4,25 0,550 12,94 Simu4 0 2 6 6 6 ا وسط ا حسابي اال حراف ا معياري ومعامل االختالف با سبة مجموع ا ب ود ا حفز اإل هامي ) (Insp ا وسط ا حسابي اال حراف ا معياري ومعامل االختالف با سبة مجموع ا ب ود االعتبار Indiv1 مسارهم ا مه ي. ا فردي ) (Indiv حن سعى إلتاحة ا فرص ألفراد ا عاملين في مؤسست ا من أجل ا تطور في 0 0 1 13 6 Indiv2 حن هتم بإشباع ا حاجات ا شخصية ألفراد ا تابعين ا. 0 0 7 9 4 3,85 0,745 19,35 Indiv3 حن ستمع ألراء األفراد ا تابعين ا باستمرار. 0 0 0 11 9 4,45 0,510 11,46 Indiv4 حن تعلم باستمرار و شجع األفراد على ا تعلم. 0 0 0 11 9 4,45 0,510 11,46 197

ا جدول رقم : 39 ا توزيع ا ت راري ا وسط ا حسابي اال حراف ا معياري و معامل االختالف تصورات ا مبحوثين فيما يتعلق بمتغير ا قيادة ا تحويلية ا وسط ا حسابي اال حراف ا معياري ومعامل االختالف با سبة مجموع ا ب ود 4,25 0,436 10,25 ا تم ين Simu1 حن فوض ا بعض من صالحيات ا لمرؤوسين ا تابعين ا. 0 1 2 13 4 4 0,725 18,12 ) (Empo Simu2 حن فوض ذ ك ا سلطة ألفراد ا تابعين ا. 1 2 4 12 1 3,5 0,946 27,02 Simu3 تعد درجة ا ثقة با مرؤوسين عا ية في مؤسست ا. 0 0 5 10 5 4 0,725 18,12 Simu4 افة ا معلومات ا الزمة أث اء ا تفويض متوفرة ألفراد توظف في 0 0 4 11 5 4,05 0,686 16,93 ا جازاتهم. Simu5 يم ن اتخاذ بعض ا ق اررات ع د ا ضرورة من طرف األفراد. 1 2 ا وسط ا حسابي اال حراف ا معياري ومعامل االختالف با سبة مجموع ا ب ود ا مصدر : من إعداد ا باحثة اعتمادا على مخرجات SPSS 22 198 2 13 2 3,65 0,988 27,06 3,84 0,631 16,43

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس وفما يلي عرض ووصف واقع هذ ا فقرات في ا مؤسسات ا صغيرة وا متوسطة محل ا دراسة ب اءا على تائج ا جدول رقم. 39 أ -1. ا تأثير ا مثا ي : من خالل ا جدول رقم 39 فان ا وسط ا حسابي بعد ا تأثير ا مثا ي قد بلغ 4 ما أشرا سابقا و هي قيمة موافقة مستوى ا تأييد ا قوي و بلغ ا حرافه ا معياري 0.561 ما يدل على أن بعد ا تأثير ا مثا ي أقل اختالفا عن وسطه ا حسابي مقارة بفقراته ما أن معامل االختالف سجل قيمة متد ية %14.02 مما يعبر عن ا سجام بير في أراء ا مدراء فيما يخص هذا ا بعد. سيتم فيما يلي عرض فقرات بعد ا تأثير ا مثا ي : أ ( Idéa1-1.1. حن لقى احترام بير من طرف األفراد ا تابعين ا) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 4.30 و هو يدل على درجة ا تأييد ا قوية ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي بش ل بير حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 0.979 وهو أعلى ا حراف مقارة مع بقية فقرات هذا ا بعد أما معامل اختالفها فحقق سبة %22.76 وهي أعلى سبة مقارة مع بقية فقرات هذا ا بعد ما يدل على أن أراء ا مدراء غير م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. أ ( Idéa2-2.1. حن حظى بثقة بيرة بقدرات ا في ا تسيير من طرف األفراد ا تابعين ا) : حققت هذ ا فقرة أعلى وسط حسابي مقارة مع بقية فقرات هذا ا بعد قدر 4.35 و هو يدل على درجة ا تأييد ا قوية ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي بش ل قليل حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 0.585 أما معامل اختالفها فحقق سبة %13.44 وهي سبة متد ية ما يدل على أن أراء ا مدراء م سجمة بش ل بير فيما يخص هذ ا فقرة. أ ( Idéa3-3.1. حن حظى بإعجاب بير من طرف األفراد ا تابعين ا) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 4.25 و هو يدل على درجة ا تأييد ا قوية ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط 199

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا حسابي حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 0.639 أما معامل اختالفها فحقق سبة %15.03 وهي سبة متد ية ما يدل على أن أراء ا مدراء م سجمة بش ل بير فيما يخص هذ ا فقرة. أ ( Idéa5-4.1. حن قوم بإ از ة ا مسافة بي ا وبين األفراد ا تابعين ا) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 4.10 و هو يدل على درجة ا تأييد ا قوية ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 0.718 أما معامل اختالفها فحقق سبة %17.51 وهي سبة متوسطة مقارة مع بقية قيم مؤشرات هذا ا بعد ما يدل على أن أراء ا مدراء م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. أ -2. االستثارة ا ف رية : من خالل ا جدول رقم 39 فان ا وسط ا حسابي بعد االستثارة ا ف رية قد بلغ 4.11 ما أشرا سابقا و هي قيمة موافقة مستوى ا تأييد ا قوي و بلغ ا حرافه ا معياري 0.570 ما يدل على أن بعد االستثارة ا ف رية أقل اختالفا عن وسطه ا حسابي مقارة بفقراته ما أن معامل االختالف سجل قيمة متد ية %13.86 ما يعبر عن ا سجام بير في أراء ا مدراء فيما يخص هذا ا بعد. أما فيما يخص فقرات هذا ا بعد فيتم عرضها فيما يلي : أ ( Simu1-1.2. يأتي األفراد ا تابعين ا بأف ار جديدة وهم متشجعون ذ ك) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 4.15 و هو يدل على درجة ا تأييد ا قوية ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 0.671 أما معامل اختالفها فحقق سبة %16.16 وهي سبة متوسطة مقارة مع بقية قيم فقرات هذا ا بعد مما يدل على أن أراء ا مدراء م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. 200

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس أ Simu2-2.2. ( حن ثير األسئلة ا تي تحفز األفراد على تب ي طرق جديدة تحسين عمل ا مجموعة) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 4.15 و هو يدل على درجة ا تأييد ا قوية ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي بش ل بير حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 0.933 أما معامل اختالفها فحقق سبة %22.48 وهي سبة عا ية مقارة مع بقية قيم فقرات هذا ا بعد ما يدل على أن أراء ا مدراء غير م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. أ ( Simu3-3.2. حن شجع األفراد على االستفادة من ا مش الت ا قديمة و ابت ار أسا يب جديدة حلها) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 4.35 و هو يدل على درجة ا تأييد ا قوية ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 0.671 أما معامل اختالفها فحقق سبة %15.42 وهي سبة متوسطة مقارة مع بقية قيم فقرات هذا ا بعد مما يدل على أن أراء ا مدراء م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. أ ( Simu4-4.2. حن تعامل مع أخطاء ا مرؤوسين بصفة عادية و ال أخدها من ا احية ا سلبية) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 3.80 و هو يدل على درجة تأييد متوسطة ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 1.005 أما معامل اختالفها فحقق سبة %26.44 وهي سبة عا ية مقارة مع بقية قيم فقرات هذا ا بعد ما يدل على أن أراء ا مدراء غير م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. أ -3. ا حفز اإل هامي : من خالل ا جدول رقم 39 فان ا وسط ا حسابي بعد ا حفز اإل هامي قد بلغ 4.05 ما أشرا سابقا و هي قيمة موافقة مستوى ا تأييد ا قوي و بلغ ا حرافه ا معياري 0.582 مما يدل على أن بعد ا حفز اإل هامي أقل اختالفا عن وسطه ا حسابي مقارة بفقراته ما أن معامل االختالف سجل قيمة متد ية %14.37 ما يعبر عن ا سجام بير في أراء ا مدراء فيما يخص هذا ا بعد. 201

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس أما فيما يخص فقرات هذا ا بعد فيتم عرضها فيما يلي : أ ( Insp1-1.3. األفراد ا تابعون ا متحمسون لعمل) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 3.95 و هو يدل على درجة تأييد متوسطة ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 0.759 أما معامل اختالفها فحقق سبة %19.21 وهي سبة متوسطة مقارة مع بقية قيم فقرات هذا ا بعد ما يدل على أن أراء ا مدراء م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. أ ( Insp2-2.3. يهتم األفراد ا تابعين ا بإ جاز األهداف ا تي ضعها) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 4.10 و هو يدل على درجة ا تأييد ا قوية ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 0.641 أما معامل اختالفها فحقق سبة %15.63 وهي سبة متوسطة مقارة مع بقية قيم فقرات هذا ا بعد ما يدل على أن أراء ا مدراء م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. أ ( Insp3-3.3. تعبر األهداف ا تي ضعها على مستوى ا مؤسسة عن مصا ح مشتر ة بي ا و بين األفراد ا تابعين ا) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 4.05 و هو يدل على درجة ا تأييد ا قوية ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 0.759 أما معامل اختالفها فحقق سبة %18.74 وهي سبة متوسطة مقارة مع بقية قيم فقرات هذا ا بعد ما يدل على أن أراء ا مدراء م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. 202

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس أ ( Insp4-4.3. حن قدم ألفراد ا تابعين ا امتيازات تدفعهم ل جاح) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 4.10 و هو يدل على درجة ا تأييد ا قوية ما أن قيم هذا ا مؤشر تختلف عن ا وسط ا حسابي حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 0.641 أما معامل اختالفها فحقق سبة %15.63 وهي سبة متوسطة مقارة مع بقية قيم فقرات هذا ا بعد ما يدل على أن أراء ا مدراء م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. أ -4. االعتبار ا فردي : من خالل ا جدول رقم 39 فإن ا وسط ا حسابي بعد االعتبار ا فردي قد بلغ 4.25 ما أشرا سابقا و هو يدل على درجة ا تأييد ا قوية و بلغ ا حرافه ا معياري 0.436 ما يدل على أن بعد االعتبار ا فردي أقل اختالفا عن وسطه ا حسابي مقارة بفقراته ما أن معامل االختالف سجل قيمة متد ية %10.25 مما يعبر عن ا سجام بير في أراء ا مدراء فيما يخص هذا ا بعد. أما فيما يخص فقرات هذا ا بعد فيتم عرضها فيما يلي : أ ( Indiv1-1.4. حن سعى إلتاحة ا فرص ألفراد ا عاملين في مؤسست ا من أجل ا تطور في مسارهم ا مه ي) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 4.25 و هو يدل على درجة ا تأييد ا قوية ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 0.550 أما معامل اختالفها فحقق سبة %12.94 وهي سبة متد ية مقارة مع بقية قيم فقرات هذا ا بعد مما يدل على أن أراء ا مدراء جد م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. أ ( Indiv2-2.4. حن هتم بإشباع ا حاجات ا شخصية ألفراد ا تابعين ا) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 3.85 و هو يدل على درجة تأييد متوسطة ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 0.745 أما معامل اختالفها فحقق سبة 203

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس %19.35 وهي سبة متوسطة مقارة مع بقية قيم فقرات هذا ا بعد مما يدل على أن أراء ا مدراء م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. أ ( Indiv3-3.4. حن ستمع ألراء األفراد ا تابعين ا باستمرار) و ( Indiv4 حن تعلم باستمرار و شجع األفراد على ا تعلم) : حققت هاتان ا فقرتان وسط حسابي قدر 4.45 و هو يدل على درجة ا تأييد ا قوية ما أن قيم هاتان ا فقرتان تختلفان عن ا وسط ا حسابي حيث قدر ا حرافهما ا معياري ب 0.510 أما معامل اختالفهما فحقق سبة %11.46 وهي سبة متد ية مقارة مع بقية قيم فقرات هذان ا بعدان ما يدل على أن أراء ا مدراء جد م سجمة فيما يخص هاتان ا فقرتان. أ -5. ا تم ين : من خالل ا جدول رقم 39 فإن ا وسط ا حسابي بعد ا تم ين قد بلغ 3.84 ما أشرا سابقا و هي قيمة متوسطة و بلغ ا حرافه ا معياري 0.631 ما يدل على أن بعد ا تم ين أقل اختالفا عن وسطه ا حسابي مقارة بفقراته ما أن معامل االختالف سجل قيمة متوسطة %16.43 مما يدل على أن ه اك ا سجام في أراء ا مدراء فيما يخص هذا ا بعد. أما فيما يخص فقرات هذا ا بعد فيتم عرضها فيما يلي : أ ( Empo1-1.5. حن فوض ا بعض من صالحيات ا لمرؤوسين ا تابعين ا) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 4 و هو يدل على درجة ا تأييد ا قوية ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 0.725 أما معامل اختالفها فحقق سبة %18.12 وهي سبة متوسطة مقارة مع بقية قيم فقرات هذا ا بعد مما يدل على أن أراء ا مدراء م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. 204

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس أ ( Empo2-2.5. حن فوض ذ ك ا سلطة ألفراد ا تابعين ا) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 3.5 و هو يدل على درجة ا تأييد متوسطة ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 0.964 أما معامل اختالفها فحقق سبة %27.02 وهي سبة مرتفعة مقارة مع بقية قيم فقرات هذا ا بعد مما يدل على أن أراء ا مدراء غير م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. أ ( Empo3-3.5. تعد درجة ا ثقة با مرؤوسين عا ية في مؤسست ا) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 4 و هو يدل على درجة ا تأييد ا قوية ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 0.725 أما معامل اختالفها فحقق سبة %18.12 وهي سبة متوسطة مقارة مع بقية قيم فقرات هذا ا بعد مما يدل على أن أراء ا مدراء م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. أ ( Empo4-4.5. افة ا معلومات ا الزمة أث اء ا تفويض متوفرة ألفراد توظف في ا جازاتهم ) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 4.05 و هو يدل على درجة ا تأييد ا قوية ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 0.686 أما معامل اختالفها فحقق سبة %16.93 وهي سبة متوسطة مقارة مع بقية قيم فقرات هذا ا بعد مما يدل على أن أراء ا مدراء م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. أ ( Empo5-5.5. يم ن اتخاذ بعض ا ق ار ارت ع د ا ضرورة من طرف األفراد ) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 3.65 و هو يدل على درجة ا تأييد ا متوسطة ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 0.988 أما معامل اختالفها فحقق سبة %27.06 وهي سبة مرتفعة مقارة مع بقية قيم فقرات هذا ا بعد مما يدل على أن أراء ا مدراء جد م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. 205

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا ش ل رقم : 28 مخطط أعمدة يمثل متوسطات فقرات ا قيادة ا تحويلية ا مصدر : مخرجات SPSS 22 من خالل ا ش ل رقم 28 يتضح وبش ل عام أن فقرات ا قيادة ا تحويلية تتصف باإليجابية على مستوى عي ة ا مؤسسات ا صغيرة وا متوسطة محل ا دراسة و ن يجب اال تبا إ ى بعض ا فقرات ا تي 206

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس م تتعدى متوسطاتها ا حسابية ا درجة ا قوية وتمثلت في ل من ا فقرة Indiv2 Insp1 Simu4 Empo2 و. Empo5 و معرفة فيما إذا ان متوسط أي بعد أو فقرة من األبعاد و ا فقرات ا سابقة يختلف بش ل مع وي عن ا قيمة ا ظرية أو ا وسط ا حسابي ا ظري ( Test value ا قيمة ا متوسطة إلجابات )3 قم ا بإجراء اختبار One Sample t-test على ا فرضية اآلتية با سبة جميع هذ األبعاد و ا فقرات : : H0 ال يوجد اختالف مع وي بين ا متوسطين. : H1 يوجد اختالف مع وي بين ا متوسطين. ويبين ا جدول رقم 40 تائج االختبارات با سبة هذ ا فرضية حيث سيتم قبول فرضية ا عدم H0 في حا ة sig 0.05 ويتم رفضها وقبول ا فرضية ا بديلة H1 في حا ة 0.05. sig ا جدول رقم : 40 تائج اختبار فرضية مقار ة متوسطات متغير أبعاد و فقرات ا قيادة ا تحويلية با قيمة ا ظرية )3( Test value ا متغير أو ا بعد أو ا فقرة ا مع وية ا دال ة تيجة االختبار ( sig)2-tailed ا قيادة ا تحويلية 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 ا تأثير ا مثا ي 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 Idéa1 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 Idéa2 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 Idéa3 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 Idéa5 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 االستثارة ا ف رية 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 Simu1 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 Simu2 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 207

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس Simu3 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 Simu4 0,002 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 ا حفز اإل هامي 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 Insp1 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 Insp2 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 Insp3 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 Insp4 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 االعتبار ا فردي 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 Indiv1 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 Indiv2 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 Indiv3 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 Indiv4 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 ا تم ين 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 Empo1 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 Empo2 0,029 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 Empo3 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 Empo4 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 Empo5 0,008 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 ا مصدر : مخرجات SPSS 22 بتصرف الحظ من خالل ا جدول رقم 40 أن جميع األبعاد و ا فقرات ها فرق مع وي يأخذ به بين ا وسط ا حسابي إلجابات أفراد ا عي ة وبين ا وسط ا حسابي ا ظري (. )3 208

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ب - األداء اإلستراتيجي (ا متغير ا تابع) : تم دراسة ا متغير ا تابع (األداء اإلستراتيجي) من خالل خمسة أبعاد سبق ذ رها وهي : بعدي ا تعلم وا مو(م ظور ا تعلم وا مو) م ظور ا عمليات ا داخلية م ظور ا عمالء و ا م ظور ا ما ي. ا ش ل رقم : 29 مخطط أعمدة يمثل متوسطات أبعاد األداء اإلستراتيجي ا مصدر : مخرجات SPSS 22 209

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس يتضح من خالل ا ش ل رقم 29 ا ذي يبين ا تمثيل ا بيا ي لمتوسطات ا حسابية ا متعلقة بأبعاد األداء اإلستراتيجي ا خمسة أن جميع ا متوسطات تفوق ا وسط ا حسابي ا ظري أي ا قيمة 3 وهذا يؤ د أن مستوى تأييد ا مبحوثين يفوق ا درجة ا متوسطة حيث قدرت أد ى قيمة( )3.43 با سبة بعد ا تعلم يليها بعد م ظور ا عمليات ا داخلية( )3.72 يليها بعد ا مو( )3.77 فبعد ا م ظور ا ما ي( )3.83 وأخي ار بعد ا عمالء (.)4.13 و يظهر ا جدول رقم 41 ا متوسطات ا حسابية افة فقرات هذ األبعاد وت رارها و ذ ك ا حرافها ا معياري و معامل اختالفها. 210

ا جدول رقم : 41 ا توزيع ا ت راري ا وسط ا حسابي اال حراف ا معياري و معامل االختالف تصورات ا مبحوثين فيما يتعلق بمتغير األداء اإلستراتيجي درجة ا تأييد وفق مقياس ي رت ا خماسي متغيرات األداء اإلستراتيجي غير غير موافق موافق محايد موافق موافق ا وسط اال حراف معلمل تماما ا حسابي ا معياري االختالف ( )% تماما Appr1 دى مؤسست ا مصلحة لبحث و ا تطوير أو ما شابهها مثل م تب دراسي.... ا تعلم Appr3 ه اك إم ا ية إلطالع و سهو ة في ا حصول على ا معلومات با مؤسسة.... ) (Appr Appr4 يتم شرح مقاييس األداء بمؤسست ا ألفراد.... ا وسط ا حسابي اال حراف ا معياري ومعامل االختالف با سبة مجموع... ا ب ود. ا مو Appr7 يعتبر ا زبائن مصدر أساسي في ا تعلم ع د ا.... Appr8 ي اقش األفراد مش الت ا مؤسسة و اقتراح حلول ها في فترات... ا راحة. ) (Appr Appr9 وثق بمؤسست ا أخطاء األفراد طلعهم عليها بهدف تج بها مستقبال و يس بهدف ا عقاب. 211...

ا جدول رقم : 41 ا توزيع ا ت راري ا وسط ا حسابي اال حراف ا معياري و معامل االختالف تصورات ا مبحوثين فيما يتعلق بمتغير األداء اإلستراتيجي حن راضون عن ا برامج ا ت وي ية ا تي يستفيد م ها األفراد بمؤسست ا.... ا وسط ا حسابي اال حراف ا معياري ومعامل االختالف با سبة مجموع ا ب ود...... ا داخلية OpIn5 تقوم مؤسست ا بابت ار م تجات جديدة.... ) (OpIn OpIn7 تقدم مؤسست ا م تجات ذات ت لفة م خفضة.... ا وسط ا حسابي اال حراف ا معياري ومعامل االختالف با سبة مجموع ا ب ود.... م ظور ا عمالء Clie1 يتم اختبار ا م تج من طرف ا زبون ع د تصميمه بمؤسست ا.... Appr10 م ظور OpIn4 ا عمليات ه اك مقترحات من ا عاملين بغية تطوير ا عمل. ) (Clie Clie3 تهتم مؤسست ا بتقديم خدمات ما بعد ا بيع زبائ ها.... Clie5 يتوفر دى ا مؤسسة وسائل اتصال تم ها من ا تواصل مع زبائ ها.... Clie6 دي ا با مؤسسة ظام معلومات ا تسويق يتم تحديثه باستمرار... 212

ا جدول رقم : 41 ا توزيع ا ت راري ا وسط ا حسابي اال حراف ا معياري و معامل االختالف تصورات ا مبحوثين فيما يتعلق بمتغير األداء اإلستراتيجي Clie7 يتم استطالع رأي ا عمالء فيما يخص ا م تج.... ا وسط ا حسابي اال حراف ا معياري ومعامل االختالف با سبة مجموع... ا ب ود. ا م ظور ا ما ي ) (Fin Fin1 تعتمد مؤسست ا على عدة مقاييس ما ية في تقييم أدائها.... Fin2 يتم تحقيق ا ربح ا متوقع و ا ذي تم تحديد مسبقا بمؤسست ا.... Fin3 حن راضون فيما يخص اإل تاجية اإلجما ية بمؤسست ا.... Fin4 حن راضون فيما يخص إ تاجية رأس ا مال بمؤسست ا.... Fin5 دى ا مؤسسة ا تدفقات ا قدية ا افية سداد ديو ها ا مستحقة....58 ا وسط ا حسابي اال حراف ا معياري ومعامل االختالف با سبة مجموع... ا ب ود. ا مصدر : من إعداد ا باحثة اعتمادا على مخرجات SPSS 22 213

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس وفيما يلي عرض ووصف واقع هذ ا فقرات في ا مؤسسات ا صغيرة وا متوسطة محل ا دراسة ب اءا على تائج ا جدول رقم. 41 ب -1. ا تعلم : ق أر في ا جدول رقم 41 أن ا وسط ا حسابي بعد ا تعلم قد بلغ 3.43 ما أشرا سابقا و هي قيمة موافقة درجة ا تأييد ا متوسطة و بلغ ا حرافه ا معياري 1.049 ما أن معامل االختالف سجل قيمة مرتفعة %30.58 مما يعبر عن عدم اال سجام في أراء ا مدراء فيما يخص هذا ا بعد. سيتم فيما يلي عرض فقرات بعد ا تعلم : ب ( Appr1-1.1. دى مؤسست ا مصلحة لبحث و ا تطوير أو ما شابهها مثل م تب دراسي) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 3.10 و هو يدل على درجة ا تأييد ا متوسطة ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي بش ل بير حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 1.586 وهو أعلى ا حراف مقارة مع بقية فقرات هذا ا بعد أما معامل اختالفها فحقق سبة %51.16 وهي أعلى سبة مقارة مع بقية فقرات هذا ا بعد مما يدل على أن أراء ا مدراء غير م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. ب ( Appr3-2.1. ه اك إم ا ية إلطالع و سهو ة في ا حصول على ا معلومات با مؤسسة) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 3.65 و هو يدل على درجة ا تأييد متوسطة ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 1.137 أما معامل اختالفها فحقق سبة %31.15 وهي سبة مرتفعة مما يدل على أن أراء ا مدراء غير م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. ب ( Appr4-3.1. يتم شرح مقاييس األداء بمؤسست ا ألفراد) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 3.55 و هو يدل على درجة ا تأييد ا متوسطة ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 1.234 أما معامل اختالفها فحقق سبة %34.76 وهي سبة مرتفعة مما يدل على أن أراء ا مدراء غير م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. 214

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ب -2. ا مو : الحظ من خالل ا جدول رقم 41 أن ا وسط ا حسابي بعد ا مو قد بلغ 3.77 ما أشرا سا فا و هي قيمة متوسطة و بلغ ا حرافه ا معياري 0.873 مما يدل على أن بعد ا مو أقل اختالفا عن وسطه ا حسابي مقارة بفقراته ما أن معامل االختالف سجل قيمة متوسطة %23.16 مما يدل على أن ه اك ا سجام في أراء ا مدراء فيما يخص هذا ا بعد. سيتم فيما يلي عرض فقرات بعد ا مو : ب ( Appr7-1.2. يعتبر ا زبائن مصدر أساسي في ا تعلم ع د ا) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 3.55 و هو يدل على درجة ا تأييد ا متوسطة ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 1.146 أما معامل اختالفها فحقق سبة %32.28 وهي سبة مرتفعة مما يدل على أن أراء ا مدراء غير م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. ب ( Appr8-2.2. ي اقش األفراد مش الت ا مؤسسة و اقتراح حلول ها في فترات ا راحة) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 3.75 و هو يدل على درجة ا تأييد متوسطة ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 0.967 أما معامل اختالفها فحقق سبة %25.79 وهي سبة متوسطة مما يدل على أن أراء ا مدراء م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. ب ( Appr9-3.2. وثق بمؤسست ا أخطاء األفراد طلعهم عليها بهدف تج بها مستقبال و يس بهدف ا عقاب) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 4.10 و هو يدل على درجة ا تأييد ا قوية ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 0.968 أما معامل اختالفها فحقق سبة %23.61 وهي سبة متوسطة مما يدل على أن أراء ا مدراء م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. ب ( Appr10-4.2. حن راضون عن ا برامج ا ت وي ية ا تي يستفيد م ها األفراد بمؤسست ا) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 3.70 و هو يدل على درجة ا تأييد متوسطة ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف 215

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس عن ا وسط ا حسابي بش ل بير حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 1.218 وهو أعلى ا حراف مقارة مع بقية فقرات هذا ا بعد أما معامل اختالفها فحقق سبة %32.92 وهي أعلى سبة مقارة مع بقية فقرات هذا ا بعد مما يدل على أن أراء ا مدراء غير م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. ب -3. م ظور ا عمليات ا داخلية : رى من خالل ا جدول رقم 41 أن ا وسط ا حسابي بعد ا عمليات ا داخلية قد بلغ 3.72 ما أشرا سابقا و هي قيمة متوسطة و بلغ ا حرافه ا معياري 0.392 مما يدل على أن بعد م ظور ا عمليات ا داخلية أقل اختالفا عن وسطه ا حسابي مقارة بفقراته ما أن معامل االختالف سجل قيمة جد متد ية %10.54 مما يعبر عن ا سجام بير في أراء ا مدراء فيما يخص هذا ا بعد. سيتم فيما يلي عرض فقرات بعد ا عمليات ا داخلية : ب ( OpIn4-1.3. ه اك مقترحات من األفراد بغية تطوير ا عمل) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 4 و هو يدل على درجة ا تأييد ا قوية ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 0.562 أما معامل اختالفها فحقق سبة %14.05 وهي سبة متد ية مما يدل على أن أراء ا مدراء جد م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. ب ( OpIn5-2.3. تقوم مؤسست ا بابت ار م تجات جديدة) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 3.90 و هو يدل على درجة ا تأييد متوسطة ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 1.021 أما معامل اختالفها فحقق سبة %26.18 وهي سبة متوسطة مما يدل على أن أراء ا مدراء م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. ب ( OpIn7-3.3. تقدم مؤسست ا م تجات ذات ت لفة م خفضة) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 3.75 و هو يدل على درجة ا تأييد ا متوسطة ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي بش ل بير حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 1.164 وهو أعلى ا حراف مقارة مع بقية فقرات هذا ا بعد أما 216

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس معامل اختالفها فحقق سبة %31.04 وهي أعلى سبة مقارة مع بقية فقرات هذا ا بعد مما يدل على أن أراء ا مدراء غير م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. ب -4. م ظور ا عمالء : من خالل ا جدول رقم 41 فإن ا وسط ا حسابي بعد م ظور ا عمالء قد بلغ 4.13 ما أشرا سابقا و هي قيمة موافقة مستوى ا تأييد ا قوي و بلغ ا حرافه ا معياري 0.541 مما يدل على أن بعد م ظور ا عمالء أقل اختالفا عن وسطه ا حسابي مقارة بفقراته ما أن معامل االختالف سجل قيمة متد ية %13.10 مما يعبر عن ا سجام بير في أراء ا مدراء فيما يخص هذا ا بعد. سيتم فيما يلي عرض فقرات بعد م ظور ا عمالء : ب ( Clie1-1.4. يتم اختبار ا م تج من طرف ا زبون ع د تصميمه بمؤسست ا) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 3.45 و هو يدل على درجة ا تأييد ا متوسطة ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 1.234 أما معامل اختالفها فحقق سبة %35.77 وهي أعلى سبة مقارة مع بقية فقرات هذا ا بعد مما يدل على أن أراء ا مدراء غير م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. ب ( Clie3-2.4. تهتم مؤسست ا بتقديم خدمات ما بعد ا بيع زبائ ها) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 3.90 و هو يدل على درجة ا تأييد ا متوسطة ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي بش ل بير حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 1.373 وهو أعلى ا حراف مقارة مع بقية فقرات هذا ا بعد أما معامل اختالفها فحقق سبة %35.20 وهي سبة مرتفعة مما يدل على أن أراء ا مدراء غير م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. ب ( Clie5-3.4. يتوفر دى ا مؤسسة وسائل اتصال تم ها من ا تواصل مع زبائ ها) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 4.55 و هو يدل على درجة ا تأييد ا قوية ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن 217

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا وسط ا حسابي حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 0.605 أما معامل اختالفها فحقق سبة %13.30 وهي سبة متد ية مما يدل على أن أراء ا مدراء جد م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. ب ( Clie6-4.4. دي ا با مؤسسة ظام معلومات ا تسويق يتم تحديثه باستمرار) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 4 و هو يدل على درجة ا تأييد ا قوية ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 1.124 أما معامل اختالفها فحقق سبة %28.10 وهي سبة متوسطة مما يدل على أن أراء ا مدراء م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. ب ( Clie7-5.4. يتم استطالع رأي ا عمالء فيما يخص ا م تج) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 4.05 و هو يدل على درجة ا تأييد ا قوية ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 0.759 أما معامل اختالفها فحقق سبة %18.74 وهي سبة متد ية مما يدل على أن أراء ا مدراء جد م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. ب -5. ا م ظور ا ما ي : يظهر من خالل ا جدول رقم 41 أن ا وسط ا حسابي بعد ا م ظور ا ما ي قد بلغ 3.83 ما أشرا سابقا و هي قيمة تقترب من مستوى ا تأييد ا قوي و بلغ ا حرافه ا معياري 0.777 ما أن معامل االختالف سجل سبة %20.29 وهي متوسطة مما يعبر عن ا سجام في أراء ا مدراء فيما يخص هذا ا بعد. سيتم فيما يلي عرض فقرات بعد ا م ظور ا ما ي : ب ( Fin1-1.5. تعتمد مؤسست ا على عدة مقاييس ما ية في تقييم أدائها) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 3.85 و هو يدل على درجة ا تأييد تقترب من ا قوية ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 1.040 أما معامل اختالفها فحقق سبة %27.01 وهي سبة متوسطة مما يدل على أن أراء ا مدراء م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. 218

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ب ( Fin2-2.5. يتم تحقيق ا ربح ا متوقع و ا ذي تم تحديد مسبقا بمؤسست ا) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 3.50 و هو يدل على درجة ا تأييد ا متوسطة ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي بش ل بير حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 1.192 وهو أعلى ا حراف مقارة مع بقية فقرات هذا ا بعد أما معامل اختالفها فحقق سبة %34.06 وهي أعلى سبة مقارة مع بقية فقرات هذا ا بعد مما يدل على أن أراء ا مدراء غير م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. ب ( Fin3-3.5. حن راضون فيما يخص اإل تاجية اإلجما ية بمؤسست ا) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 3.95 و هو يدل على درجة تأييد متوسطة ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 0.826 أما معامل اختالفها فحقق سبة %20.91 وهي سبة متوسطة مما يدل على أن أراء ا مدراء م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. ب ( Fin4-4.5. حن راضون فيما يخص إ تاجية رأس ا مال بمؤسست ا) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 3.90 و هو يدل على درجة تأييد متوسطة ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 0.852 أما معامل اختالفها فحقق سبة %21.85 وهي سبة متوسطة مما يدل على أن أراء ا مدراء م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. ب ( Fin5-5.5. دى ا مؤسسة ا تدفقات ا قدية ا افية سداد ديو ها ا مستحقة) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 3.95 و هو يدل على درجة ا تأييد ا متوسطة ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 1.050 أما معامل اختالفها فحقق سبة %26.58 وهي سبة متوسطة مما يدل على أن أراء ا مدراء م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. 219

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا ش ل رقم : 30 مخطط أعمدة يمثل متوسطات فقرات األداء االستراتيجي ا مصدر : مخرجات SPSS 22 يتضح وبش ل عام أن فقرات األداء اإلستراتيجي تتصف با متوسطة على مستوى عي ة ا مؤسسات ا صغيرة وا متوسطة محل ا دراسة فأغلب هذ ا فقرات م تتعدى متوسطاتها ا قيمة 4 ما عدا فيما يخص ا فقرات Clie7 Clie6 Clie5 OpIn4 Appr9 220

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس و معرفة فيما إذا ان متوسط أي بعد أو فقرة من األبعاد و ا فقرات ا سابقة يختلف بش ل مع وي عن ا قيمة ا ظرية أو ا وسط ا حسابي ا ظري ( Test value ا قيمة ا متوسطة إلجابات )3 قم ا بإجراء اختبار One Sample t-test على ا فرضية اآلتية با سبة جميع هذ األبعاد و ا فقرات : : H0 ال يوجد اختالف مع وي بين ا متوسطين. : H1 يوجد اختالف مع وي بين ا متوسطين. ويبين ا جدول رقم 42 تائج االختبارات با سبة هذ ا فرضية حيث سيتم قبول فرضية ا عدم H0 في حا ة sig 0.05 ويتم رفضها وقبول ا فرضية ا بديلة H1 في حا ة 0.05. sig ا جدول رقم : 42 تائج اختبار فرضية مقار ة متوسطات متغير أبعاد و فقرات األداء اإلستراتيجي با قيمة ا ظرية )3( Test value ا متغير أو ا بعد أو ا مؤشر ا مع وية ا دال ة تيجة اإلختبار ( sig)2-tailed األداء اإلستراتيجي 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 ا تعلم 0,080 غير قبول فرضية ا عدم H0 Appr1 0,781 مع وي غير قبول فرضية ا عدم H0 مع وي Appr3 0,019 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 Appr4 0,061 غير قبول فرضية ا عدم H0 مع وي ا مو 0,001 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 Appr7 0,045 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 Appr8 0,003 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 Appr9 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 221

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس Appr10 0,019 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 م ظور ا عمليات ا داخلية 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 OpIn4 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 OpIn5 0,001 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 OpIn7 0,010 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 م ظور ا عمالء 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 Clie1 0,119 غير قبول فرضية ا عدم H0 مع وي Clie3 0,009 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 Clie5 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 Clie6 0,001 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 Clie7 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 ا م ظور ا ما ي 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 Fin1 0,002 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 Fin2 0,076 غير قبول فرضية ا عدم H0 مع وي Fin3 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 Fin4 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 Fin5 0,001 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 ا مصدر : مخرجات SPSS 22 بتصرف الحظ من خالل ا جدول رقم 42 أن جميع األبعاد و ا فقرات ها فرق مع وي يأخذ به بين ا وسط ا حسابي إلجابات أفراد ا عي ة وبين ا وسط ا حسابي ا ظري (. )3 ماعدا فيما يخص بعد ا تعلم و ا فقرات ا تا ية Clie1 Appr4 Appr1: و Fin2 وا تي تبين بشأ ها عدم مع وية ا فروق أي ال يتم األخذ با فرق بين ا وسط ا حسابي و متوسط 222 أداة ا قياس ( )3.

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ج - ا تغيير ا ت ظيمي (ا متغير ا وسيط) : تم دراسة ا متغير ا وسيط (ا تغيير ا ت ظيمي) من خالل أربعة فقرات(وردت في االستبيان) و ن بعد ا دراسة ا تو يدية (يتم ا تطرق ها الحقا في ا مبحث ا موا ي) تم االحتفاظ فقط بفقرتين. ا ش ل رقم : 31 مخطط أعمدة يمثل متوسطات فقرات ا تغيير ا ت ظيمي ا مصدر : مخرجات SPSS 22 223

ا جدول رقم : 43 ا توزيع ا ت راري ا وسط ا حسابي اال حراف ا معياري و معامل االختالف تصورات ا مبحوثين فيما يتعلق بمتغير ا تغيير ا ت ظيمي درجة ا تأييد وفق مقياس ي رت ا خماسي متغيرات ا تغيير ا ت ظيمي غير غير موافق موافق محايد موافق موافق ا وسط اال حراف معلمل تماما ا حسابي ا معياري االختالف ( )% تماما ManCh1 تساعد ا تقسيمات اإلدارية ا حا ية لمؤسسة على إ جاز أعما ا... بش ل صحيح. ا تغيير ا ت ظيمي ) (ManCh ManCh3 تقوم ا مؤسسة بإعادة ا ظر في ظم و أسا يب ا عمل لما اقتضت... ا حاجة. ا وسط ا حسابي اال حراف ا معياري ومعامل االختالف با سبة مجموع ا ب ود ا مصدر : من إعداد ا باحثة اعتمادا على مخرجات SPSS 22 224...

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس يوضح ا ش ل رقم 31 ا تمثيل ا بيا ي لمتوسطات ا حسابية ا متعلقة بفقرتي ا تغيير ا ت ظيمي حيث رى أن ا متوسطين يفوقان ا وسط ا حسابي ا ظري أي ا قيمة 3 وهذا يؤ د أن مستوى تأييد ا مبحوثين يفوق ا درجة ا قوية حيث قدرت أد ى قيمة( )4.10 با سبة فقرة األو ى و أعلى قيمة با سبة لفقرة ا ثا ية (.)4.25 حسب ا جدول رقم 43 فإن ا وسط ا حسابي لتغيير ا ت ظيمي قد بلغ 4.17 و هي قيمة موافقة مستوى ا تأييد ا قوي و بلغ ا حرافه ا معياري 0.494 مما يدل على أن متغير ا تغيير ا ت ظيمي أقل اختالفا عن وسطه ا حسابي مقارة بفقراته ما أن معامل االختالف سجل قيمة متد ية %11.85 مقارة بفقراته مما يعبر عن ا سجام بير في أراء ا مدراء فيما يخص هذا ا متغير. سيتم فيما يلي عرض فقرات متغير ا تغيير ا ت ظيمي : ج ( ManCh1-1. تساعد ا تقسيمات اإلدارية ا حا ية لمؤسسة على إ جاز أعما ا بش ل صحيح) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 4.10 و هو يدل على درجة ا تأييد ا قوية ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 0.641 أما معامل اختالفها فحقق سبة متد ية %15.63 مما يدل على أن أراء ا مدراء جد م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. ج ( ManCh3-2. تقوم ا مؤسسة بإعادة ا ظر في ظم و أسا يب ا عمل لما اقتضت ا حاجة) : حققت هذ ا فقرة وسط حسابي قدر 4.25 و هو يدل على درجة ا تأييد ا قوية ما أن قيم هذ ا فقرة تختلف عن ا وسط ا حسابي حيث قدر ا حرافها ا معياري ب 0.550 أما معامل اختالفها فحقق سبة %12.94 وهي سبة متد ية مما يدل على أن أراء ا مدراء جد م سجمة فيما يخص هذ ا فقرة. 225

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا ش ل رقم : 32 مخطط أعمدة يمثل متوسطات ا متغيرات ا مصدر : مخرجات SPSS 22 من خالل ا ش ل رقم 32 فإن جميع متغيرات ا دراسة تفوق ا قيمة ا ظرية ( )3 أو ا وسط ا حسابي ا ظري و ان أد اها ا وسط ا حسابي ا متعلق بمتغير األداء اإلستراتيجي 3.87 يليها متغير ا قيادة ا تحويلية 4.05 و يليها أخي ار متغير ا تغيير ا ت ظيمي. 4.17 ويم ن ا قول فيما يخص درجة ا تأييد أ ها قوية با سبة ل من متغير ا قيادة ا تحويلية و ا تغيير ا ت ظيمي و متوسطة فيما يخص متغير األداء اإلستراتيجي أما عن درجة اال سجام فه اك ا سجام بير 226

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس في أراء ا مدراء حول هذ ا متغيرات حيث سجل متغير ا قيادة ا تحويلية ا حراف معياري قدر 0.431 و معامل اختالف قدر %10.64 وسجل متغير األداء اإلستراتيجي ا حراف معياري قدر 0.333 و معامل اختالف قدر. %8.6 و معرفة فيما إذا ان متوسط أي متغير أو بعد من ا متغيرات و ا فقرات ا سابقة يختلف بش ل مع وي عن ا قيمة ا ظرية أو ا وسط ا حسابي ا ظري ( Test value ا قيمة ا متوسطة إلجابات )3 قم ا بإجراء اختبار One Sample t-test على ا فرضية اآلتية با سبة جميع هذ ا متغيرات و ا فقرات : : H0 ال يوجد اختالف مع وي بين ا متوسطين. : H1 يوجد اختالف مع وي بين ا متوسطين. ويبين ا جدول رقم 44 تائج االختبارات با سبة هذ ا فرضية حيث سيتم قبول فرضية ا عدم H0 في حا ة sig 0.05 ويتم رفضها وقبول ا فرضية ا بديلة H1 في حا ة 0.05. sig ا جدول رقم : 44 تائج اختبار فرضية مقار ة متوسطات ا متغيرات و ا فقرات با قيمة ا ظرية )3( Test value ا متغير أو افقرة ا مع وية تيجة االختبار ا دال ة ( sig)2-tailed ا تغيير ا ت ظيمي 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 ManCh1 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 ManCh3 0,000 مع وي رفض فرضية ا عدم H0 وقبول ا فرضية ا بديلة H1 ا مصدر : مخرجات SPSS 22 بتصرف 227

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ما هو موضح في ا جدول رقم 44 فإن جميع ا متغيرات و ا فقرات ها فرق مع وي يأخذ به بين ا وسط ا حسابي إلجابات أفراد ا عي ة وبين ا وسط ا حسابي ا ظري (. )3-2 وصف إجابات ا جزء ا ثا ث من االستبيا ات : تضمن ا جزء ا ثا ث من االستبيان باإلضافة إ ى متغيرات ا دراسة أسئلة مغلقة أسئلة متعددة االختيارات و أسئلة مفتوحة يتم وصفها فيما يلي : حن بحاجة إ ى ا تغيير في مؤسست ا ال عم ا جدول رقم : 45 ت رار ا حاجة إ ى ا تغيير اإلجابة ا ت رار ا سبة عم 69 69% ال 31 31% ا مجموع 100 %100 ا مصدر : من إعداد ا باحثة اعتمادا على مخرجات SPSS 22 رى من خالل ا جدول رقم 45 أن أغلبية ا مدراء ب سبة %69 يرون أن مؤسستهم بحاجة إ ى ا تغيير. إذا ا ت اإلجابة ب عم أي من هذ األ واع من ا تغيير يلزم ا على مستوى ا هي ل ا ت ظيمي على مستوى األفراد على مستوى تق يات وطرق اإل تاج 228

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا جدول رقم : 46 ت رار أ واع ا تغيير اإلجابة ا ت رار ا ت رار ا مجموع ا هي ل ا ت ظيمي 34% 66% 100% األفراد 38% 62% 100% تق يات وطرق اإل تاج 52% 48% 100% (ال) ( عم) ا مصدر : من إعداد ا باحثة اعتمادا على مخرجات SPSS 22 فاإلجابة ما راها في ا جدول رقم 46 تبين أن عي ة ا مدراء ا مدروسة يرون أن مؤسساتهم بحاجة إ ى ا تغيير في ل من تق يات و طرق اإل تاج با درجة األو ى يليها األفراد با درجة ا ثا ثة و أخي ار في ا هي ل ا ت ظيمي. أما أسئلة االختيارات ا متعددة يتم وصفها فيما يلي من خالل ا جداول ا تا ية : 229

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا جدول رقم : 47 ت رار مؤشرات ا م ظور ا ما ي ا ت رار ا سبة اإلجابة ( مؤشرات ا م ظور ا ما ي) معدل ا عائد على رأس عم 7 35% ا مال ا مستثمر ال 13 65% ا مجموع 20 %100 عم 7 35% ال 13 65% ا مجموع 20 %100 عم 16 80% ال 4 20% ا مجموع 20 %100 عم 3 15% ال 17 85% ا مجموع 20 %100 عم 10 50% ال 10 50% ا مجموع 20 %100 سبة ا مبيعات ا قدية اإل تاجية اإلجما ية معدل ا عائد على حقوق ا مل ية هامش ا ربح ا مصدر : من إعداد ا باحثة اعتمادا على مخرجات SPSS 22 يوضح ا جدول رقم 47 أن ا مؤشرات األ ثر استخداما في عي ة ا مؤسسات ا مدروسة فيما يخص ا م ظور ا ما ي موجهة حو اإل تاجية اإلجما ية و هامش ا ربح. 230

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا جدول رقم : 48 ت رار مؤشرات م ظور ا عمالء اإلجابة ( مؤشرات م ظور ا عمالء) فاعلية ت ا يف ا تسويق سبة شريحة ا سوق سبة ا حسابات ا جديدة متوسط فترة ا تحصيل ا ت رار ا سبة عم 10 50% ال 10 50% ا مجموع 20 %100 عم 8 40% ال 12 60% ا مجموع 20 %100 عم 5 25% ال 15 75% ا مجموع 20 %100 عم 5 25% ال 15 75% ا مجموع 20 %100 ا مصدر : من إعداد ا باحثة اعتمادا على مخرجات SPSS 22 الحظ من خالل ا جدول رقم 48 أن ا مؤشرات األ ثر استخداما في عي ة ا مؤسسات ا مدروسة ا خاصة با عمالء ترجع إ ى فاعلية ت ا يف ا تسويق و سبة شريحة ا سوق. 231

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا جدول رقم : 49 ت رار مؤشرات م ظور ا عمليات ا داخلية ا ت رار ا سبة اإلجابة ( مؤشرات م ظور ا عمليات ا داخلية) عم 10 50% ال 10 50% ا مجموع 20 %100 عم 8 40% ال 12 60% ا مجموع 20 %100 سبة ا م تجات عم 5 25% ا مسترجعة ال 15 75% ا مجموع 20 %100 عم 5 25% ال 15 75% ا مجموع 20 %100 معدل األعطال ل وردية سبة اإل تاج ا معيب سبة جودة م تج مقارة بمواصفات ا م تجات ا م افسة ا مصدر : من إعداد ا باحثة اعتمادا على مخرجات SPSS 22 يبين ا جدول رقم 49 أن ا مؤشرات األ ثر استخداما في عي ة ا مؤسسات ا مدروسة و ا متعلقة با عمليات ا داخلية تخص معدل األعطال ل وردية و سبة اإل تاج ا معيب. 232

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا جدول رقم : 50 ت رار مؤشرات م ظور ا تعلم و ا مو 233

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا ت رار ا سبة اإلجابة ( مؤشرات م ظور ا تعلم و ا مو) عم 6 30% وا تطوير ال 14 70% ا مجموع 20 %100 معدل إ تاجية ا عامل عم 9 45% ال 11 55% ا مجموع 20 %100 عم 5 25% ال 15 75% ا مجموع 20 %100 عم 13 65% ال 7 35% ا مجموع 20 %100 عم 10 50% ال 10 50% ا مجموع 20 %100 عم 8 40% ال 12 60% ا مجموع 20 %100 سبة ا عامل من مصاريف ا ت وين معدل ا عما ة ا ماهرة إ ى إجما ي ا عما ة إ تاجية ساعات ا عمل إ تاجية األجور فعا ية ا حوافز ا مصدر : من إعداد ا باحثة اعتمادا على مخرجات SPSS 22 ق أر في ا جدول رقم 50 أن ا مؤشرات األ ثر استخداما في عي ة ا مؤسسات ا مدروسة فيما يخص م ظور ا تعلم و ا مو هم على ا توا ي إ تاجية ساعات ا عمل إ تاجية األجور و معدل إ تاجية ا عامل. 234

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس أم ا عن األسئلة ا مفتوحة ا متعلقة بإم ا ية وجود مؤشرات أخرى مستخدمة في هذ ا مؤسسات أظهرت االستبيا ات ا مسترجعة و ا قابلة لتحليل عدم وجود مؤشرات أخرى غير ا تي ذ رت. ا مبحث ا ثا ث 235

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس اختبار ا فرضيات -1 ا دراسة ا تو يدية : الختبار ا فرضيات اعتمد ا ا تحليل اإلحصائي باستخدام تق ية ا مذجة با معادالت ا هي لية SEM وهي تق ية تمثل أساس ل تق يات ا تحليل ا موذجية ا تي تستخدم فحص و تفسير تائج ا دراسات وتتضمن بعض ا تق يات تحليل موذج ا دراسة مثل : 1 -Covariance structure analysis. -Latent variable analysis. -Confirmatory factor analysis. -Path analysis. -Multiple regression. -Linear structural relation analysis. و أيضا تعتبر هذ ا تق ية أحد ا علوم ا م هجية اإلحصائية وتقوم على استخدام أ ثر من موذج في ا د ارسة ا واحدة إليجاد تأثير ا عالقات بين ا متغيرات مع بقاء فس هدف ا دراسة و هو اختبار ا فرضيات أو ا ظرية ا مستخدمة أو ا م شئة من ا باحث فسه وبش ل أدق فهي تم ن ا باحث اختبار أ ثر من ظرية بأوضاع مختلفة لعالقات بين ا متغيرات بحيث يبين يف أن مجموعة من ا عوامل تؤثر فيما بي ها من خالل إيجاد من هو ا عامل ا مستقل أو ا مؤثر ومن هو ا عامل ا تابع أو ا متأثر في ا دراسة وتص ف هذ ا تق ية ذ ك ضمن ا تحليل ا متعدد. Multivariate analysis2 1 عباس ا برق عايد ا معال و أمل سليمان مرجع سبق ذ ر.34 2 فس ا مصدر. 34 236

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا ش ل رقم :33 موذج SEM ا موذج ا ب ائي (ا داخلي) موذج ا قياس(ا خارجي) ا مصدر : محاضرات ا زين عبد ا مجيد غير مطبوعة لية ا علوم االقتصادية ا تجارية وعلوم ا تسيير - جامعة جيال ي يابس - سيدي بلعباس. 2016-2015 يوضح ا ش ل رقم 33 موذج SEM وا ذي يحتوي وعين من ا ماذج وهي موذج ا قياس(ا خارجي) محدد في ا ش ل با دوائر ا صفراء فهو يسمح بتقدير ا عالقات بين ا متغيرات ا ظاهرة وهي ممثلة في ا ش ل ب xi و مفاهيمها ممثلة في ا ش ل ب ɛj والنموذج ا ب ائي (ا داخلي) محدد في ا ش ل با دائرة ا حمراء يبين ا عالقات بين ا متغيرات ا ام ة ɛj ما يوضح ا ش ل أن هذ األخيرة قد مفسرة في آن واحد (. )ɛ2 مفسرة و مفسرة ( )ɛ3 أو قد ت ون مفسرة ( )ɛ1 أو ت ون و تعتبر تق ية SEM تو يدية ( )Confirmatoire و يست است شافية ( )Exploratoire و ذ ك قبل ا شروع في اختبار ا فرضيات بدأ في دراسة تو يدية ل موذج ا مبدئي (ا ش ل رقم )34 ا ذي تم رسمه 237

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ب اءا على اإلطار ا ظري لدراسة و ذ ك ب اءا على فرضيات ا دراسة باستخدام طريقة PLS بدال من. LISREL ا ش ل رقم :34 ا موذج ا مبدئي SEM ا مصدر : مخرجات SMART PLS 2 238

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس حيث يظهر ا ش ل رقم 34 وعين من ا متغيرات وهي ا متغيرات ا ظاهرة ممثلة في ش ل مستطيالت با لون األصفر و ا متغيرات ا ام ة ممثلة في ش ل بيضوي با لون األزرق. باإلضافة إ ى ذ ك فيظهر ا ش ل وعين من ا متغيرات أحدهما ام ة من ا درجة األو ى وعددها 11 و ا ثا ية ام ة من ا درجة ا ثا ية و عددها 3 وا جدول ا تا ي يبين شرح لتسميات ا تي جاءت بها هذ ا متغيرات ا ام ة وا ظاهرة. ا جدول رقم : 51 شرح رموز ا موذج ا مبدئي متغيرات ا دراسة متغيرات ا ام ة درجتها ا متغيرات ا تابعة ها ا تأثير ا مثا ي Influence idéale األو ى Idéa ا حفز اإل هامي Inspirational Motivation األو ى االستثارة ا ف رية Simulation intellectuelle األو ى االعتبار ا فردي Considération individuelle األو ى ا تم ين Empowerment األو ى ا قيادة ا تحويلية Leadership transformationnel ا ثا ية ا تغيير ا ت ظيمي Management du Changement األو ى ا تعلم Apprentissage األو ى ( )5...1 Insp ( )4...1 Simu ( )4...1 Indiv ( )4...1 EMPO ( )5...1 ا تأثير ا مثا ي ا حفز اإل هامي االستثارة ا ف رية االعتبار ا فردي و ا تم ين 239 Manch ( )2...1 Appr ( )5...1

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا مو Croissance األو ى م ظور ا تعلم و ا مو Axe Apprentissage et Croissance Axe opérations internes ا ثا ية ا تعلم ا مو األو ى OpIn م ظور ا عمالء Axe Clients األو ى ا م ظور ا ما ي Axe Finance األو ى األداء اإلستراتيجي Performance Stratégique ا ثا ية Appr ( )10...6 م ظور ا عمليات ا داخلية ( )8...1 Clie ( )7...1 Fin ( )5...1 م ظور ا تعلم و ا مو م ظور ا عمليات ا داخلية م ظور ا عمالء ا م ظور ا ما ي ا مصدر : من إعداد ا باحثة.1.1 موذج ا قياس : يتم اعتماد موذج ا قياس من خالل اختبارات ا صدق و ا ثبات ا تي تخص االرتباطات بين ا متغيرات ا ظاهرة و ا متغيرات ا ام ة و تتمثل هذ االختبارات في صدق ا مقياس و ثبات ا مقياس. أ. صدق ا مقياس : أبسط تعريف لصدق هو أن يقيس االختبار فعال ما يفترض أن يقيسه وي ون صادقا ع دما يقيس ما يفترض قياسه.1 وه اك أ واع ثيرة لصدق و ن أحدثها صدق ا مفهوم أو ا ب اء و يشير صدق 1 عباس ا برق عايد ا معال و أمل سليمان مرجع سبق ذ ر. 83 240

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا مفهوم إ ى أي مدى مجموعة من ا متغيرات ا مقاسة تمثل في ا واقع ا متغيرات من م ظور ظري وا تي صممت لقياس ويقصد بصدق ا مفهوم مدى جاح االختبار في قياس مفهوم فرضي معين.1 و ميز وعين من ا صدق هما : أ.1. ا صدق ا تقاربي : يخص هذا االختبار االرتباط بين ا متغيرات ا ظاهرة و ا متغيرات ا ام ة ا مفسرة ها أي يبحث هذا االختبار عن معرفة فيما إذا ا ت ا متغيرات ا ظاهرة تقيس مفهومها فمثال في دراسة Fornell, ) Larcker (1981 ي ون ا صدق ا تقاربي مقبول ع دما ي ون معامل االرتباط با قيمة ا مطلقة بين ا متغيرات ا ظاهرة و ا متغير ا امن ا مفسر ها يفوق 0,7 وه اك من حدد هذ ا قيمة ع د حد 0,6 مع على األقل قيمة تفوق Cool et al(1989) 0,7 ذ ك من مجموع 18 فقرة مستخدمة من طرف ) 4 Fornell et al(1990 م ها ا ت أقل من 0,4 و 6 م ها ا ت أقل من 0,5 ذ ك في دراسة ) Johnsson et Yip(1994 ثلث معامالت االرتباط ا ت أقل من. 20,4 أما با سبة دراست ا فقد حددت قيمة معامالت االرتباط ع د حد 0,5 حيث قم ا بحذف ا فقرات ا تي تقل معامالت ارتباطها عن 0,5 مع على األقل فقرتين تزيد معامالت ارتباطهما عن.0,7 ويبين ا جدول ا تا ي ماهية ا متغيرات ا ظاهرة ا تي تم حذفها و ا تي ال تحقق هذ ا شروط. ا جدول رقم :52 ا متغيرات ا ظاهرة قبل وبعد ا دراسة ا تو يدية ا متغيرات ا ام ة ا تأثير ا مثا ي ا متغيرات ا ظاهرة ا متغيرات ا ظاهرة (قبل ا دراسة ا تو يدية) (بعد ا دراسة ا تو يدية) Idéa1 Idéa1 Idéa2 Idéa2 1 فس ا مصدر.84 2 Fouad Cheriet, Instabilités des alliances stratégiques asymétriques : Cas des relations entre les firmes multinationales et les entreprises locales agroalimentaires en Méditerranée, ( école doctorale : économie et gestion de Montpelier,2009), 224. 241

دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية : ا فصل ا رابع سيدي بلعباس (Idéa) Idéa3 Idéa3 تم حذفها Idéa4 Idéa5 Idéa5 4 5 عدد ا فقرات Insp1 Insp1 ا حفز اإل هامي Insp2 Insp2 (Insp) Insp3 Insp3 Insp4 Insp4 4 4 عدد ا فقرات Simu1 Simu1 اإلستثارة ا ف رية Simu2 Simu2 (Simu) Simu3 Simu3 Simu4 Simu4 4 4 عدد ا فقرات Indiv1 Indiv1 االعتبار ا فردي Indiv2 Indiv2 (Indiv) Indiv3 Indiv3 Indiv4 Indiv4 4 4 عدد ا فقرات Empo1 Empo1 ا تم ين Empo2 Empo2 (Empo) Empo3 Empo3 Empo4 Empo4 Empo5 Empo5 5 5 242 عدد ا فقرات

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس م ظور ا تعلم Appr1 Appr1 ) (Appr Appr2 تم حذفها Appr3 Appr3 Appr4 Appr4 Appr5 تم حذفها عدد ا فقرات 5 3 م ظور ا مو Appr6 تم حذفها ) (Appr Appr7 Appr7 Appr8 Appr8 Appr9 Appr9 Appr10 Appr10 عدد ا فقرات 5 4 م ظور OpIn1 تم حذفها ا عمليات OpIn2 ا داخلية تم حذفها OpIn3 تم حذفها ) (OpIn OpIn4 OpIn4 OpIn5 OpIn5 OpIn6 تم حذفها OpIn7 OpIn7 OpIn8 تم حذفها عدد ا فقرات 8 3 م ظور ا عمالء Clie1 Clie1 ) (Clie Clie2 تم حذفها Clie3 Clie3 243

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس Clie4 تم حذفها Clie5 Clie5 Clie6 Clie6 Clie7 Clie7 عدد ا فقرات 7 5 ا م ظور ا ما ي Fin1 Fin1 ) (Fin Fin2 Fin2 Fin3 Fin3 Fin4 Fin4 Fin5 Fin5 عدد ا فقرات 5 5 ا تغيير ا ت ظيمي ManCh1 ManCh1 ) (ManCh ManCh2 تم حذفها ManCh3 ManCh3 ManCh4 تم حذفها عدد ا فقرات 4 2 مجموع ا فقرات 56 43 ا مصدر : من إعداد ا باحثة ما يبين ا جدول ا موا ي تائج ا تقديرات لمرة ا ثا ية بعد حذف ا متغيرات ا ظاهرة ا تي ال تحقق موذج ا قياس من خالل برامج SMART PLS 2 باستخدام تق ية. Bootstrap 244

ا جدول رقم : 53 قياسات ا صدق ا تقاربي م ظور ا تعلم م ظور ا مو م ظور ا عمليات م ظور ا عمالء ا م ظور ا ما ي ا تأثير ا مثا ي ا حفز اإل هامي االستثارة االعتبار ا تم ين إدارة ا تغيير ) (Appr ) (Appr ا داخلية ) (Clie ) (Fin ) (Idéa ) (Insp ا ف رية ا فردي ) (Empo ) (ManCh ) (Simu ) (Indiv ) (OpIn Appr1 0.584 Appr3 0.860 Appr4 0.906 Appr7 0.789 Appr8 0.895 Appr9 0.848 Appr10 0.735 OpIn4 0.831 OpIn5 0.831 OpIn7 0.851 Clie1 0.874 Clie3 0.567 Clie5 0.676 Clie6 0.770 Clie7 0.604 245

ا جدول رقم : 53 قياسات ا صدق ا تقاربي م ظور ا تعلم م ظور ا مو م ظور ا عمليات م ظور ا عمالء ا م ظور ا ما ي ا تأثير ا مثا ي ا حفز اإل هامي االستثارة االعتبار ا تم ين إدارة ا تغيير ) (Appr ) (Appr ا داخلية ) (Clie ) (Fin ) (Idéa ) (Insp ا ف رية ا فردي ) (Empo ) (ManCh ) (Simu ) (Indiv ) (OpIn Fin1 0.595 Fin2 0.796 Fin3 0.934 Fin4 0.896 Fin5 0.722 Idéa1 0.797 Idéa2 0.846 Idéa3 0.717 Idéa5 0.748 Insp1 0.743 Insp2 0.610 Insp3 0.853 Insp4 0.600 Simu1 0.859 Simu2 0.770 Simu3 0.848 Simu4 0.841 246

ا جدول رقم : 53 قياسات ا صدق ا تقاربي م ظور ا تعلم م ظور ا مو م ظور ا عمليات م ظور ا عمالء ا م ظور ا ما ي ا تأثير ا مثا ي ا حفز اإل هامي االستثارة االعتبار ا تم ين إدارة ا تغيير ) (Appr ) (Appr ا داخلية ) (Clie ) (Fin ) (Idéa ) (Insp ا ف رية ا فردي ) (Empo ) (ManCh ) (Simu ) (Indiv ) (OpIn Indiv1 0.663 Indiv2 0.566 Indiv3 0.880 Indiv4 0.914 Empo1 0.554 Empo2 0.831 Empo3 0.828 Empo4 0.846 Empo5 0.771 ManCh1 0.775 ManCh3 0.875 ا مصدر : من إعداد ا باحثة اعتمادا على مخرجات SMART PLS 2 247

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس أ.2. ا صدق ا تمايزي : فيما يخص ا صدق ا تمايزي فهو يسمح بمعرفة فيما إذا ا ت ا متغيرات ا ام ة ا مدروسة متمايزة عن بعضها ا بعض حيث يبدو جليا أن هذا االختبار محقق من خالل ا جدول رقم. 54 حيث يتم ا تحقق من ذ ك من خالل مقارة ا جذر ا تربيعي ل Average Variance ( AVE )Explain ا خاصة با متغير ا امن و ارتباطات هذا األخير مع ا متغيرات ا ام ة األخرى حيث يتم ا تحقق من أن : ) Cor (x,y مالحظة : إن ا خط ا مائل في ا جدول رقم 54 با لون األحمر يعبر عن معامل ارتباط متغير ا امن ا مبين في ا خط ا عمودي با متغيرات ا ام ة األخرى وبقية ا قيم في ا خطوط األفقية تعبر عن ا جذر ا تربيعي ل AVE ا خاصة با متغيرات ا ام ة األخرى. 248

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسط ة بوالية سيدي بلعباس م ظور م ظور ا مو م ظور ا عمليات م ظور ا عمالء ا م ظور ا ما ي ا تأثير ا مثا ي ا حفز اإل هامي االستثارة ا ف رية االعتبار ا فردي ا تم ين إدارة ا تغيير ا تعلم ) (Appr ا داخلية ) (Clie ) (Fin ) (Idéa ) (Insp ) (Simu ) (Indiv ) (Empo ) (ManCh ) (Appr م ظور ا تعلم ) (OpIn 0.796 ) (Appr م ظور ا مو 0.433 0.819 ) (Appr م ظور ا عمليات - 0.191-0.576 0.838 ا داخلية ) (OpIn م ظور ا عمالء - 0.053-0.260 0.293 0.707 ) (Clie ا م ظور ا ما ي 0.200-0.196 0.173 0.463 0.798 ) (Fin ا تأثير ا مثا ي 0.191-0.295 0.380 0.304 0.778 0.134 ) (Idéa ا حفز اإل هامي 0.355-0.294 0.157 0.390 0.523 0.331 0.709 ) (Insp االستثارة ا ف رية 0.119-0.436 0.568 0.163 0.441 0.464 0.436 0.830 ) (Simu االعتبار ا فردي 0.329-0.433 0.394 0.238 0.455 0.273 0.636 0.662 0.770 ) (Indiv ا تم ين 0.257-0.569 0.419 0.301 0.431 0.635 0.749 0.627 0.690 0.774 ) (Empo إدارة ا تغيير 0.057-0.399 0.183 0.044 0.486 0.219 ) (ManCh ا مصدر : من إعداد ا باحثة اعتمادا على مخرجات SMART PLS 2 249 0.284 0.325 0.467 0.437 0.827

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ب. ثبات ا مقياس : من ا صفات األساسية ا تي يتم ا تأ د م ها ذ ك في موذج ا قياس خاصية ا ثبات وت من أهمية قياس درجة ثبات أداة ا قياس في أهمية ا حصول على تائج صحيحة لما تم استخدامه فاألداة ا متذبذبة ال يم ن االعتماد عليها و ال األخذ ب تائجها و با تا ي ست ون تائج ا دراسة غير مطمئ ة و مضللة وفي أغلب األحوال مضيعة لجهد و ا وقت و ا مال ما يعرف ثبات ا مقياس بقدرته على إعطاء قراءات متقاربة ع د ل مرة يستخدم فيها و إذا ان دي ا مقياسا قد حقق مستوى عا ي من ا صدق فيتوقع أن ي ون فس ا مقياس ثابتا أيضا. 1 و يبين ا جدول ا موا ي تائج ثبات أداة ا قياس حيث تبين إيجابيتها أي أ ه تم ا تأ د من ثبات أداة ا قياس. 1 عباس ا برق عايد ا معال و أمل سليمان مرجع سبق ذ ر. 92 250

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا جدول رقم : 55 تائج ثبات ا مقياس ا رقم ا متغيرات ا ام ة Composite reliability ) ( 0,7 AVE ) ( 0,5 Cronbach s Alpha ) ( 0,6 01 ا تعلم 0,834 0,634 0,718 02 ا مو 0,890 0,671 0.834 03 م ظور ا عمليات ا داخلية 0,876 0.702 0,791 04 م ظور ا عمالء 0,830 0,500 0,744 05 ا م ظور ا ما ي 0,895 0,637 0,851 06 ا تأثير ا مثا ي 0,860 0,606 0,787 07 ا حفز اإل هامي 0,798 0,503 0,659 08 االستثارة ا ف رية 0,899 0,689 0.851 09 االعتبار ا فردي 0,849 0.593 0,760 10 ا تم ين 0,880 0.599 0,827 11 ا تغيير ا ت ظيمي 0,811 0,684 0,544 ا مصدر : من إعداد ا باحثة باالعتماد على مخرجات SMART PLS 2 من خالل ا جدول رقم 55 يتضح أن جميع ا متغيرات ا ام ة تحقق : -Composite reliability 0,7 -AVE 0,5 -Cronbach s Alpha 0,6 251

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس.2.1 ا موذج ا ب ائي : يسمح ا موذج ا ب ائي بتقدير ا عالقات بين ا متغيرات ا ام ة أي يسمح ا موذج ا ب ائي بتقدير مفسرة ( )Variables Latentes Endogènes على ا متغيرات معامالت اال حدار لمتغيرات ا ام ة ا ا ام ة ا مفسرة ( )Variables Latentes Exogènes باإلضافة إ ى ذ ك يسمح ا موذج با قيام باختبارات ا مع وية و جودة مالئمة ا موذج لتأ د من قدرة ا متغيرات ا تي تم إبقاءها على ا تفسير.1 و لتأ د من جودة ا موذج قم ا بحساب مؤشر جودة مالئمة ا موذج Goodness Of Fit ويستخدم هذا ا مؤشر ع دما يتم رسم ا موذج بطريقة PLS حيث يضم ل من جودة مالئمة موذج ا قياس موذج ا ب ائي و ا موذج ا لي ويتم حسابه اآلتي : = GOF أ - مؤشر جودة مالئمة ا موذج GOF با سبة ل موذج ا لي = 0,46 ب - مؤشر جودة مالئمة ا موذج GOF با سبة ل موذج ا جزئي = 0,62 با سبة ل تائج ا محصل عليها فيما يخص مؤشر جودة مالئمة ا موذج يم ن اعتبار ا موذج ا جزئي أ ثر مالئمة من ا موذج ا لي بحيث يفوق مؤشر. 0,5 Fouad Cheriet, opcit, 225. 252 1

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا ش ل رقم : 35 تقديرات SMART PLS 2 ل موذج ا لي باستخدام تق ية Bootstrap ا مصدر : مخرجات SMART PLS 2 من خالل ا ش ل رقم 35 يم ا مالحظة ا موذج ا ب ائي ا ذي يوضح ا عالقات بين ا متغيرات ا ام ة فقط ويتم تبيا ها فيما يلي : ا قيادة ا تحويلية : -Leadership transformationnel متغير امن مفسر. مفسر. األداء اإلستراتيجي : -Performance Stratégique- متغير امن ا تغيير ا ت ظيمي : -Management du Changement- متغير امن مفسر. مفسر و 253

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ما يم ا قراءة معامل ا تحديد R2 و هو مؤشر ال جد في ا متغيرات ا ام ة ا مفسرة بل جد مفسر من طرف ا متغيرات مفسرة ويدل هذا ا مؤشر على سبة ا تباين ا فقط في ا متغيرات ا ام ة ا ا مفسرة. ومن خالل ا تائج ا متحصل عليها في ا ش ل رقم 35 ق أر قيمة R2 با سبة متغير األداء مفسر من طرف ا قيادة ا تحويلية و ا تغيير ا ت ظيمي ما اإلستراتيجي %43,5 وهي تبين سبة ا تباين ا مفسر من طرف ا قيادة ق أر قيمة R2 با سبة متغير ا تغيير ا ت ظيمي %25,2 وهي تبين سبة ا تباين ا ا تحويلية. فيما يخص ا عالقات بين ا متغيرات ا ام ة فهي معبر ع ها من خالل األسهم ما يظهر ا ش ل رقم 35 و ا قيمة ا موجودة فوق ا سهم تعبر عن قيم معامالت اال حدار وبا تا ي من خالل ا ش ل رقم 35 الحظ وجود أثر إيجابي بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي حيث قدر معامل اال حدار هما بقيمة 0,655 ذ ك ه ا ك أثر إيجابي بين ا قيادة ا تحويلية و ا تغيير ا ت ظيمي حيث قدر معامل اال حدار هما بقيمة 0,502 و أخي ار ه ا ك أثر إيجابي بين ا تغيير ا ت ظيمي و األداء اإلستراتيجي حيث قدر معامل اال حدار هما بقيمة. 0,009 ال يم ن اعتماد هذ ا تائج فقط ب اءا على مؤشر R2 و معامل اال حدار و تب ي هذ ا تائج البد من ا تأ د من مع ويتها أي هل هذ ا عالقات عالقات مع وية أم ال فإن تبتث مع ويتها فهذا يؤ د ا عالقة و في حا ة عدم ثبوتها فهذا ي في ا عالقة. وسيتم ا تأ د من ذ ك في ا مبحث ا موا ي ع د اختبار فرضيات ا دراسة..2 اختبار ا فرضيات بعد ا دراسة ا تو يدية : تضم ت ا دراسة فرضيتين رئيسيتين سيتم اختبارهما و ذ ك بعد أن قم ا با دراسة ا تو يدية وا جدول ا تا ي يوضح االختبارات ا تي استخدمت في ل فرضية : 254

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا جدول رقم :56 االختبارات ا مستخدمة في اختبار ا فرضيات ا فرضية األو ى ا طريقة ا مستخدمة ا برامج ا مستخدمة طريقة PLS SMART PLS 2 رئيسية ا مع وية(ا موذج ا لي). فرعية( )5 طريقة (PLS ا موذج ا جزئي) XL Stat 2014 SMART PLS 2 Régression (PLS ا مؤشرات Q2Cum R2Ycum,R2Xcum,VIP ا مع وية). طريقة PLS ا ثا ية SMART PLS 2 ا مع وية(ا موذج ا لي). ا مصدر : من إعداد ا باحثة.1.2 اختبار ا فرضية األو ى : ا فرضية األو ى : ال توجد عالقة ذات دال ة إحصائية بين ا قيادة ا تحويلية و األداء االستراتيجي دى ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة محل ا دراسة. سيتم فيما يلي اختبار ا فرضية ا رئيسية األو ى وت قسم هذ ا فرضية إ ى فرضيات فرعية سيتم اختبارهم الحقا : 255

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا ش ل رقم : 36 تقديرات SMART PLS 2 ل موذج ا لي ا مصدر : مخرجات SMART PLS 2 ب اءا على قيمة t ا مبي ة في ا ش ل أعال و ا تي قدرت بقيمة 2,275 بين ل من ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي يم ا اعتبار تيجة االختبار مع وية إذ أ ها تفوق ا قيمة.2 و عليه يتم رفض ا فرضية ا رئيسية األو ى وا تي ت ص على عدم وجود عالقة ذات دال ة مع وية بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي. 256

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس.2.2 اختبار ا فرضيات ا فرعية : ا فرضية ا فرعية( : )1 ال توجد عالقة ذات دال ة إحصائية بين ا تأثير ا مثا ي و األداء االستراتيجي دى ا مؤسسات ا صغيرة وا متوسطة محل ا دراسة. ا فرضية ا فرعية( : )2 ال توجد عالقة ذات دال ة إحصائية بين ا حفز اإل هامي و األداء االستراتيجي دى ا مؤسسات ا صغيرة وا متوسطة محل ا دراسة. ا فرضية ا فرعية( : )3 ال توجد عالقة ذات دال ة إحصائية بين االستثارة ا ف رية و األداء االستراتيجي دى ا مؤسسات ا صغيرة وا متوسطة محل ا دراسة. ا فرضية ا فرعية( : )4 ال توجد عالقة ذات دال ة إحصائية بين االعتبار ا فردي و األداء االستراتيجي دى ا مؤسسات ا صغيرة وا متوسطة محل ا دراسة. ا فرضية ا فرعية( : )5 ال توجد عالقة ذات دال ة إحصائية بين ا تم ين و األداء االستراتيجي دى ا مؤسسات ا صغيرة وا متوسطة محل ا دراسة. ا ش ل رقم : 37 تقديرات SMART PLS 2 ل موذج ا جزئي باستخدام تق ية Bootstrap 257

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا مصدر : مخرجات SMART PLS 2 من خالل ا ش ل رقم 37 ا ذي يبين ا موذج ا جزئي يم ا قراءة قيمة )62,6%( R2 ألداء مفسر من طرف ا حفز اإل هامي ا تأثير ا مثا ي االستثارة اإلستراتيجي حيث تبين سبة ا تباين ا ا ف رية االعتبار ا فردي و ا تم ين. ما يظهر ا ش ل أعال وجود أثر سلبي بين ا حفز اإل هامي و األداء اإلستراتيجي بمعامل ا حدار ( )-0,207 وجود أثر إيجابي بين ا تأثير ا مثا ي و األداء اإلستراتيجي بمعامل ا حدار ( )0,117 وجود أثر إيجابي بين االستثارة ا ف رية و األداء اإلستراتيجي بمعامل ا حدار ( )0,222 وجود أثر سلبي بين االعتبار ا فردي و األداء اإلستراتيجي بمعامل ا حدار ( )-0,012 و أخي ار وجود أثر إيجابي بين ا تم ين و األداء اإلستراتيجي بمعامل ا حدار (. )0,695 ا ش ل رقم : 38 تقديرات SMART PLS 2 ل موذج ا جزئي 258

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا مصدر : مخرجات SMART PLS 2 ب اءا على قيم t ا مبي ة في ا ش ل أعال و ا تي قدرت بقيمة 0,614 بين ل من ا حفز اإل هامي و األداء اإلستراتيجي بين ا تأثير ا مثا ي و األداء اإلستراتيجي قدرت بقيمة 0,823 بين ل من االستثارة ا ف رية و األداء اإلستراتيجي قدرت بقيمة 0,780 بين االعتبار ا فردي و األداء اإلستراتيجي قدرت بقيمة 0,044 و أخي ار بين ل من ا تم ين و األداء اإلستراتيجي قدرت بقيمة.1,860 حيث تبين أن هذ ا قيم تقل عن ا قيمة ( )2 وعليه يم ا اعتبار تيجة االختبار غير مع وية با سبة الختبارات ا خمسة. 259

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس تبين من خالل تائج اختبار ا فرضيات ا فرعية بعد إعادة رسم ا موذج (حيث اعتمد ا هذ ا مرة ا موذج ا جزئي بطريقة )PLS وجود ت اقضات مع تقديرات ا موذج ا لي حيث تمثلت في ا تغير ا ذي ط أر على إشارات ا معامالت حيث ا ت موجبة و أصبحت سا بة فيما يخص معامل ا حدار ا حفز اإل هامي و األداء اإلستراتيجي و معامل ا حدار االعتبار ا فردي و األداء اإلستراتيجي. ومن جهة أخرى تبين عدم مع وية االختبارات ا خمسة في ا موذج ا جزئي. قد فسرت ا عديد من ا دراسات هذا ا وع من ا حاالت بمشا ل تتعلق بما يسمى االرتباط ا متعدد ( 1)Multicolinéarité وا جدول ا تا ي يؤ د هذا ا تفسير. ا جدول رقم : 57 االرتباط ا متعدد Multicolinéarité ا مصدر : مخرجات XLSTAT 2014 من خالل ا جدول رقم 57 يتضح أن جميع معامالت االرتباط بين ا متغيرات ا خمسة (ا حفز اإل هامي ا تأثير ا مثا ي االستثارة ا ف رية االعتبار ا فردي و ا تم ين) تفوق ا قيمة( )0,3 ما يدفع ا Fouad Cheriet,op cit, 234. 260 1

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس إ ى ا قول أن ا متغيرات ا خمسة مرتبطة فيما بي ها وبش ل قوي ( )Fortement Corrélée وهذا ما أثبته اختبار االرتباط ا متعدد. و معا جة هذ األعراض و ا ت اقضات (اإلشارات و عدم ا مع وية) ا تي تجت عن طريقة PLS في ا موذج ا جزئي PLS لجأ إ ى ا حدار -Régression PLS PLS حيث ي صح به في هذا ا وع من ا حاالت في ا عديد من ا دراسات ( ) Temme et al(2006) Tenenhaus et al(2005 ). 1)...Tenenhaus(1999 مفسر Y ومتغيرات مفسرة Xp... X2 X1 تعمل طريقة ا حدار PLS على إيجاد ا عالقة بين متغير مفسر و قد ت ون مرتبطة فيما بي ها ارتباط قوي.2 أي تسمح هذ ا طريقة على إيجاد ا عالقة بين متغير متغيرات مفسرة حتى و إن ا ت هذ األخيرة مرتبطة فيما بي ها ا شيء ا ذي ال يسمح به اال حدار ا متعدد.Régression Multiple ما تعمل هذ ا طريقة بتق ية مفسرة و ا مفسرة ا ت رار ا تي تبدأ بتقدير ا متغيرات ا ام ة ا باالعتماد على تائج PLS وبا تيجة ا متغيرات ا ام ة ا ستة ا تي تم تقديرها بتق ية تضخيم حجم ا عي ة Bootstrap وفق طريقة PLS ستمثل أساس ا حدار PLS ومن بين محدداتها مؤشرات Indices ) (Q2Cum, R2Xcum, R2Ycum مع وية معامالت اال حدار وقيم.3 VIP س حاول شرح هذ ا محددات قبل إعطاء تائجها فيما يلي : 4.1 مؤشرات جودة ا موذج : 1 Fouad Cheriet,op.cit, 234. Idem. 3 Ibid, 235 4 Ibid, 229. 2 261

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس مؤشر Q2Cum : تبحث عن ا موذج األ ثر ثباتا. مؤشر R2Xcum : يقيس ا قوة ا مفسرة لمر بات ( )Composantes فيما يخص ا متغيرات ا مفسرة ل موذج. مؤشر : R2Ycum يقيس ا قوة ا مفسرة لمر بات ( )Composantes فيما يخص ا متغيرات ا تابعة ل موذج..2 ا مؤشرات ا ظامية : تسمح بمقارة وزن متغيرات ا موذج لما ا ت ا قيمة ا مطلقة لمعامل مرتفعة لما زاد أهمية وزها مقارة ببقية ا متغيرات. طريقة Bootstrap تسمح بتقدير مجاالت ا ثقة فإذا ان مجال ا ثقة با سبة لمتغيرات ا ظامية يأخذ ا قيمة 0 فإن وزن ا متغير غير مع وي..3 قيم :)Variable Importance of Projection( VIP فهي تسمح بقياس أهمية ا متغير ا مفسر في تش يل عدد ا مر بات أي تسمح بتحديد ا متغيرات ا مفسرة األ ثر ت بؤا با موذج حيث يشترط أن ال تقل عن.0,8 ا جدول رقم :58 مؤشرات جودة ا ش ل رقم : 39 عدد ا مر بات في ا موذج 262

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا موذج ا مصدر : مخرجات XLSTAT 2014 من خالل ا ش ل رقم 39 و ا جدول رقم 58 يم ن مالحظة أن ا موذج احتوى مر بة واحدة (ويم ن أن جد في دراسات أخرى في أ ثر من مر بة) تقترب مؤشراتها ا ثالثة من ا قيمة 0,5 وهذا يؤ د مدى جودة مالئمة ا موذج حيث يم ن اعتبارها جيدة. 263

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا جدول رقم : 59 معامالت األداء االستراتيجي ا ش ل رقم : 40 مجاالت ا ثقة لمتغيرات ا ام ة ا مفسرة ا مصدر : مخرجات XLSTAT 2014 من خالل ا جدول رقم 59 و ا ش ل رقم 40 يتضح أن جميع معامالت اال حدار مع وية ع د مستوى ا مع وية %5 فهذا واضح من خالل ا ش ل ا ذي يبين مجاالت ا ثقة لمتغيرات ا ام ة ا مفسرة و ا تي ال تحتوي ا قيمة ا صفرية مما يدل على مع وية معامالت االرتباط ا خمسة. 264

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا جدول رقم :60 تباين ا متغيرات ا ام ة ا مفسرة ا تأثير ا حفز االعتبار االستثارة ا مثا ي اإل هامي ا فردي ا ف رية ا تم ين األداء اإلستراتيجي معامل 0,139 0,172 0,156 0,199 0,235 اال حدار ا مع وية مع وي مع وي مع وي مع وي مع وي ا تباين % 5,48% 6,47% 8,22% 11,76% 16,36% قيم VIP 0,760 0,849 0,939 1,085 1,282 ا مصدر : من إعداد ا باحثة فيما يخص ا جدول رقم 60 فقد حاو ا أن جمع فيه قيم ل من معامل اال حدار ا تباين و VIP إذ يم ن مالحظة أن جميع معامالت اال حدار موجبة ومع وية فيما يخص ا تباين سجل أعلى تباين با سبة لتم ين ( )16,36% يليه االستثارة ا ف رية ( )11,76% أما فيما يخص قيم VIP فهي تفوق 0,8 ما عدا ا تأثير ا مثا ي( ما هو مبين في ا ش ل رقم. )41 ويم ا تفسير هذ ا تائج با تمييز بين ا دال ة اإلحصائية و ا دال ة ا عملية با سبة لمع وية فهي تعبر عن ا دال ة اإلحصائية أي أن ا معامالت ا خمسة دا ة إحصائيا أما با سبة لتباين و قيم VIP فهي تعبر عن ا دال ة ا عملية(أي ما ي ون داال إحصائيا قد ال ي ون داال عمليا). 265

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا ش ل رقم :41 مخطط أعمدة يمثل قيم VIP ا مصدر : مخرجات XLSTAT 2014 و عليه يتم رفض ا فرضية ا فرعية ( )1 وا تي ت ص على عدم وجود عالقة ذات دال ة مع وية بين ل من ا تأثير ا مثا ي و األداء اإلستراتيجي و عليه يتم رفض ا فرضية ا فرعية ( )2 وا تي ت ص على عدم وجود عالقة ذات دال ة مع وية بين ل من ا حفز اإل هامي و األداء اإلستراتيجي و عليه يتم رفض ا فرضية ا فرعية ( )3 وا تي ت ص على عدم وجود عالقة ذات دال ة مع وية بين ل من االستثارة ا ف رية و األداء اإلستراتيجي 266

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس و عليه يتم رفض ا فرضية ا فرعية ( )4 وا تي ت ص على عدم وجود عالقة ذات دال ة مع وية بين ل من االعتبار ا فردي و األداء اإلستراتيجي و عليه يتم رفض ا فرضية ا فرعية ( )5 وا تي ت ص على عدم وجود عالقة ذات دال ة مع وية بين ل من ا تم ين و األداء اإلستراتيجي.3.2 اختبار ا فرضية ا ثا ية : ا فرضية ا ثا ية : ال توجد عالقة ذات دال ة إحصائية بين ا قيادة ا تحويلية و األداء االستراتيجي دى ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة محل ا دراسة من خالل ا تغيير ا ت ظيمي. تختبر هذ ا فرضية األثر ا مباشر (ج) باإلضافة إ ى األثر ا غير ا مباشر (أ) و (ب) ما هو موضح في ا ش ل رقم 42 وبا تا ي هذ ا فرضية تعبر عن عالقة غير مباشرة من خالل متغير وسيط (ا تغيير ا ت ظيمي). ا ش ل رقم :42 االرتباط ا وسيط 267

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس أ ا تغيير ا ت ظيمي ا قيادة ا تحويلية ب األداء اإلستراتيجي ج ا مصدر : محاضرات ا زين عبد ا مجيد غير مطبوعة لية ا علوم االقتصادية ا تجارية وعلوم ا تسيير - جامعة جيال ي يابس - سيدي بلعباس. 2016-2015 متى ي ون متغير ا تغيير ا ت ظيمي ه أثر ا متغير ا وسيط إلجابة عن هذا ا سؤال البد من ا تأ د من االختبارات ا ثالثة ا تا ية : 1-1 االرتباطات ا ثالثة مع وية أي ا تأ د من أن أثر ل من (أ) ( ب) و(ج) مع وي. -2 االرتباط (ج) بين ا متغير ا مستقل و ا متغير ا تابع يقل بقوة أو يختفي(ا وسيط ا تام )Médiation totale ع دما يتم اختبار أثر ل من ا متغير ا وسيط و ا متغير ا مستقل مع بعض على ا متغير ا تابع. -3 في حا ة إذا ما بقي االرتباط ا مباشر (ج) مع وي حتى و إن قلت قيمته لجأ إ ى اختبار صوبل )1982( Test de sobel ا ذي يختبر االرتباط ا وسيط باختبار ا عالقة ا غير ا مباشرة أي ا عالقتين مع بعض (أ) و (ب) ا تي يجب أن تحقق شرط ا مع وية. 1 محاضرات ا زين عبد ا مجيد غير مطبوعة لية ا علوم االقتصادية ا تجارية وعلوم ا تسيير - جامعة جيال ي يابس - سيدي بلعباس. 2016-2015 268

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس س قوم با تأ د من هذ االختبارات فيما يلي : -1 االرتباطات ا ثالثة مع وية أي ا تأ د من أن أثر ل من (أ) ( ب) و(ج) مع وي. تيجة اختبار االرتباطات ا ثالثة مبي ة في ا ش ل رقم 36 حيث سبق اإلشارة إ يهما في ا موذج ا ب ائي و اختبار ا فرضية األو ى. حيث تبين ما يلي : قيمة t بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي تفوق 2 وسجلت ا قيمة.2,275 قيمة t بين ا قيادة ا تحويلية و ا تغيير ا ت ظيمي تفوق 2 وسجلت ا قيمة.3,166 قيمة t بين ا تغيير ا ت ظيمي و األداء اإلستراتيجي تقل عن 2 وسجلت ا قيمة.0,033 وبا تا ي من خالل ا تائج ا محصل عليها فإن أثر ل من (أ) و(ب) مع وي أما أثر(ج) فهو غير مع وي. وبما أن االختبار األول سلبي وغير محقق فال يم ن مواصلة ا مراحل األخرى من االختبار أي ا ثا ي و ا ثا ث وبا تيجة متغير ا تغيير ا ت ظيمي يس ه أثر ا متغير ا وسيط. و عليه يتم قبول ا فرضية ا ثا ية وا تي ت ص على عدم وجود عالقة ذات دال ة مع وية بين ل من ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي من خالل ا تغيير ا ت ظيمي ا مبحث ا رابع تحليل ا تائج و آفاق ا دراسة 269

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس -1 م اقشة ا تائج : ب اءا على ا دراسة ا تي أجريت في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس توصل ا إ ى جملة من ا تائج يم ن تقسيمها إ ى قسمين اآلتي : -1-1 ا تائج ا متعلقة بمتغيرات ا دراسة : بي ت تائج ا دراسة ا وصفية متغيرات ا دراسة أن متغير ا قيادة ا تحويلية حظي بدرجة تأييد قوية بوسط حسابي قدر 4,05 و سجل هذا ا متغير ا سجام بير في اآلراء حيث توصلت ا عديد من ا دراسات إ ى تائج مشابهة م ها : دراسة (ا جارودي )2007 ا تي خلصت إ ى أن استخدام ا قيادات ع اصر ا قيادة ا تحويلية متوافرة بدرجة عا ية في ا جامعات ا سعودية دراسة (ا عمر )2009 ا تي خلصت إ ى أن ممارسة رؤساء األقسام خصائص ا قيادة ا تحويلية ا ت بدرجة بيرة في جامعة اإلمام محمد بن سعود دراسة (ا عطوي )2011 ا تي خلصت إ ى أن تصورات ا مبحوثين لقيادة ا تحويلية ا ت عا ية دراسة ( )Gao.F, Bai.S ; 2011 ا تي خلصت إ ى أن ما ي ا مؤسسات ا عائلية ا صي ية يمارسون ا قيادة ا تحويلية بدرجة عا ية.1 ما أن جميع أبعاد (ا تأثير ا مثا ي ا حفز اإل هامي االستثارة ا ف رية االعتبار ا فردي و ا تم ين) سجلت ا سجام في أراء ا مدراء ما سجل أد ى تأييد با سبة بعد ا تم ين بدرجة تأييد متوسطة بوسط حسابي قدر 3,84 و أعلى تأييد با سبة بعد االعتبار ا فردي بدرجة تأييد قوية بوسط حسابي قدر 4,25 و يم ن تفسير مستوى ا تصور ا عا ي بعد االعتبار ا فردي ع د مدراء ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة محل ا دراسة إ ى تشجيع ا دو ة ا شباب إ ى إ شاء مؤسساتهم ا خاصة من خالل برامج ا و ا ة ا وط ية دعم و تشغيل ا شباب ANSEJ حيث تبين ا حقيقة ا وضع من خالل ا مقابالت ا تي بي ت أن مدراء ا مؤسسات ا خاصة يعا ون من مش لة هروب األفراد إ ى مثل هذ ا برامج و إ ى مؤسسات ا قطاع ا عام و با تا ي توجب عليهم تغيير طريقة معاملتهم حو تقدير و احترام األفراد في تعاملهم حسب ما صرح به ا عديد م هم. 1 أيمن عود ا معا ي مرجع سبق ذ ر ص.237-234 270

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس يمتاز مدراء ا مؤسسات ا صغيرة وا متوسطة محل ا دراسة بصفات ا مدير اإليجابي و ا مثا ي حيث أن جميع فقرات بعد ا تأثير ا مثا ي حظيت بدرجة تأييد قوية إال أن ا فقرة ا تي تتعلق بمدى احترام األفراد مدرائهم سجلت عدم ا سجام في اآلراء با رغم من درجة ا تأييد ا قوية بوسط حسابي قدر. 4,30 فيما يخص بعد االستثارة ا ف رية و مدى توافر هذا ا تأثير ع د ا مدراء فسجل هذا ا بعد درجة تأييد قوية بوسط حسابي قدر 4,11 أي أن مدراء ا عي ة ا مبحوثة يهتمون با حصول على األف ار ا جديدة إال أن ا فقرة ا تي تتعلق بمدى إثارة ا مدراء ألسئلة ا تي تحفز األفراد على تب ي طرق جديدة تحسين عمل ا مجموعة سجلت عدم ا سجام في اآلراء با رغم من درجة تأييدها ا قوية بوسط حسابي قدر 4,15 و ذ ك ا فقرة ا تي تتعلق بمدى تعامل ا مدراء مع أخطاء ا مرؤوسين بصفة عادية و ال يتم أخذها من ا احية ا سلبية سجلت عدم ا سجام في اآلراء ودرجة تأييد متوسطة بوسط حسابي قدر 3,80 مما يجعل ا تساءل حول مدى صحة هذا ا تعامل في ا مؤسسات ا صغيرة وا متوسطة محل ا دراسة حيث أوصى ا باحثون في دراسة أجريت في شر ات طالل أبو غ از ة* حول أثر ا قيادة ا تحويلية على ا م ظمة ا متعلمة برفع سقف ا مسامحة عن األخطاء و ذ ك فقد توصلت دراسة أخرى إ ى ضرورة تر يز ا قيادة على ب اء ا ثقة وا بعد عن ثقافة ا لوم تعزيز ا تعلم ا ت ظيمي (. 1)Davenport et all. 2000 سجل بعد ا حفز اإل هامي درجة تأييد قوية بوسط حسابي قدر 4,05 و جميع فقرات هذا ا بعد درجة تأييدها قوية غير أن ا فقرة ا تي تعبر عن حماس األفراد في ا عمل سجلت درجة تأييد متوسطة بوسط حسابي قدر 3,95 و من ا مفروض أن ت ون أ بر من ذ ك بحيث يفوق وسطها ا حسابي 4 و با تا ي ا مدراء ا وظيفيون لعي ة ا مبحوثة غير متحمسون لعمل با ش ل ا افي و هذا ال يبرز دور قادة ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة محل ا دراسة من حيث حفز و إ هام أفرادهم و ال يتماش مع ما ذهب 1 محمد مفضي ا ساسبة عبير حمود ا فاعوري و فاية محمد طه عبد اهلل مرجع سبق ذ ر ص.40 * تعد أ بر مجموعة عربية من شر ات ا خدمات ا مه ية ا ت ي تعمل في حقول ا محاسبة و االستشارات اإلدارية و ا تدريب و ا مل ية ا ف رية و ا خدمات ا قا و ية و تق ية ا معلومات و ب اء ا قدرات و معلومات االئتمان و ا ترجمة ا قا و ية. وهي تابعة سجل ا ب ك ا دو ي لمحاسبين و ا مدققين في واش طن وفي مر ز األمم ا متحدة لشر ات متعددة ا ج سيات في يويورك. وتضم ا مجموعة أ ثر من 750 مه يا من مختلف ا تخصصات يعملون من خالل م اتبها ا م تشرة في ا شرق األوسط و شمال إفريقيا و أوروبا و آسيا و أمري ا ا شما ية (محمد مفضي ا ساسبة عبير حمود ا فاعوري و فاية محمد طه عبد اهلل ص.)22 271

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس إ يه بعض ا م ظرين مثل في ار و روسان بأن ا قيادة ا تحويلية قيادة إ هامية محفزة ف ريا و مراعية مشاعر األفراد وهي قيادة تساعد األفراد تجاوز مصا حهم ا خاصة من أجل رؤية ا مؤسسة أ ثر اتساعا و هم يلهمون اآلخرين برؤيتهم و يخلقون اإلثارة بحماسهم و يخرقون االفتراضات ا تي مر عليها ا زمن بتصميمهم على إعادة تش يل ا مستقبل و يش ون في األشياء ا مجربة و ا صحيحة و يجعلون ل فرد في ا م ظمة يقوم بهذ األشياء.1 ما توصلت دراسة حسن علي ا زعبي إ ى أن ا حفز اإل هامي هو أحد أثر ذو دال ة إحصائية في جميع األسباب ا تي تؤدي إ ى حدوث ا صراع أبعاد ا قيادة ا تحويلية ا ذي ه ا ت ظيمي وهي : محدودية ا موارد عدم وضوح ا صالحيات عدم وضوح ا مسؤو يات و تعارض األهداف.2 فيما يتعلق بمدى تقدير ا مدراء ألفراد ا تابعين هم فقد سجل بعد االعتبار ا فردي درجة تأييد قوية بوسط حسابي قدر 4,25 ما أشرا سابقا و حظيت فقراته بدرجة تأييد قوية غير أن ا فقرة ا تي تتعلق بمدى اهتمام ا مدراء بإشباع ا حاجات ا شخصية ألفراد فقد سجلت درجة تأييد متوسطة بوسط حسابي قدر 3,85 و ذ ك با سبة هذ ا فقرة من ا مفروض أن ي ون وسطها ا حسابي أ بر من ا قيمة ا مسجلة بحيث يفوق 4 وهذ ا تيجة تدفع ا لتف ير في ما قد تسببه من أثر سلبي على األفراد فا قائد ا تحويلي يهتم بحاجات األفراد بدافع االستجابة ها في حدود إم ا يات ا مؤسسة ويسعى من أجل تحسين أدائهم. يرى باس Bass القي اإلنج اإله التحويلي ب ن الط يق التي تولي اهت م خ ص بح ج الن و عن ط يق الع ل ك ي تشف م ا ي ي األف ا األف ا من أجل تحقيق أ م اقب. يعطي انت ه ش صي لألف ا ال ين ي علي م يس ع هم للحصو عليه.3 حيث توصلت دراسة محمد صا ح ز ي طوالن إ ى أن عدم اهتمام ا مدراء با جوا ب ا شخصية لمرؤوسين ي ع س سلبا على فاعلية ت مية أدائهم 4 ما تسعى ا قيادة ا تحويلية إ ى زيادة وعي ا مرؤوسين باحتياجاتهم وتحويل هذا ا وعي 1 حسن علي ا زعبي مرجع سبق ذ ر ص.21 2 فس ا مصدر ص.14 3 حسن علي ا زعبي مرجع سبق ذ ر ص.24 4 محمد صا ح ز ي طوالن مرجع سبق ذ ر ص.109 272

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس باالحتياجات إ ى آمال و توقعات ومن ثم تو يد ا دافعية إلشباع حاجاتهم فيما يتعلق بإدراك و تحقيق ا ذات في حياتهم ا عملية. 1 أما عن تصورات ا مدراء حول مدى مرافقتهم ألفراد فقد سجل بعد ا تم ين درجة تأييد متوسطة بوسط حسابي قدر 3,84 وهي أد ى درجة تأييد مقارة ببقية األبعاد ما أشرا سابقا أما فقراته فحظيت بدرجة تأييد قوية غير أن ا فقرة ا تي تتعلق بمدى تفويض ا مدراء لسلطة فسجلت عدم ا سجام في اآلراء بدرجة تأييد متوسطة بوسط حسابي قدر 3,5 مما قد يدل على أن مدراء ا عي ة ا مبحوثة اد ار ما يفوضون ا سلطة مرؤوسيهم و ذ ك ا فقرة ا تي تتعلق بإم ا ية ا مرؤوسين من اتخاذ ا ق اررات فسجلت درجة تأييد متوسطة بوسط حسابي قدر 3,65 وهذا يتوافق مع مستوى تصورات ا مدراء تفويض ا سلطة و با تا ي مدراء ا عي ة ا مبحوثة ال يشر ون مرؤوسيهم في عملية اتخاذ ا قرار. و توصلت إحدى ا دراسات ( Jarrar )& Zairi, 2002 إ ى أن أ ثر ا تطبيقات ا مسيطرة و أفضلها في عملية ا تم ين هي مشار ة األفراد في اتخاذ ا ق اررات و تحمل مسؤو يات أ بر و سلطات أ ثر و إن مفهوم ا تم ين تطبيق ال يزال في مرحلة ا بداية مع وجود عدم رغبة بعض ا مؤسسات بتفويض ا سلطات ألفراد من أجل تم ي هم. وترى ا دراسة ا سابقة بأ ه على ا مؤسسات أن تعتمد أسلوب ا تم ين ما ه من قدرة في إطالق ا طاقات ا ام ة دى األفراد وهذا يتطلب عملية إصالح و تطوير و تغيير في م اخ ت ظيمي يسمح بتطبيق ا تم ين على أرض ا واقع. 2 و عل أ شطة اإلبداع تتوزع في ا مؤسسة من خالل ا تم ين األمر ا ذي يجعل عملية ا تم ين تبحث في هذا اإلطار وفي ضوء ذ ك يم ن تحويل ا مؤسسة إ ى م ظمة متعلمة وهذ ا طريقة في ت ظيم أ شطة اإلبداع مفيدة في ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة ا حجم.3 ( Sundbo, 1999 (... وتوصلت دراسة ا عازمي ( )2006 في فس ا سياق إ ى وجود عالقة طردية بين امتالك ا قيادات اإلدارية سمات و خصائص ا قائد ا تحويلي و امتالك مرؤوسيها مهارات و قدرات إبداعية.4 ما توصلت 1 حسن علي ا زعبي مرجع سبق ذ ر ص.21 2 محمد مفضي ا ساسبة عبير حمود ا فاعوري و فاية محمد طه عبد اهلل مرجع سبق ذ ر ص.27 3 فس ا مصدر ص.28-27 4 حسن علي ا زعبي مرجع سبق ذ ر ص.29 273

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس دراسة ( )Gumusluoglu.L,Ilsev.A ;2009 إ ى وجود أثر إيجابي وقوي سلوك ا قيادة ا تحويلية في اإلبداع على ا مستويين ا فردي و ا مؤسسي.1 و ذ ك دراسة ( )Si & Wei ; 2012 خلصت إ ى أن ا قيادة ا تحويلية ها أثر إيجابي و دال إحصائيا على األداء ا مبدع لمرؤوسين.2 و بأس أن شير إ ى دراسة ( )Farahani et al, 2011 ا تي خلصت إ ى وجود عالقة ايجابية و دا ة إحصائيا بين ا قيادة ا تحويلية و اال تزام ا ت ظيمي وبي ت أن ا ذ اء ا عاطفي دى ا عاملين يعد عامال و سيطا مؤث ار ايجابيا في ا عالقة بين ا قيادة ا تحويلية و اال تزام ا ت ظيمي مما يع ي أن ا مدراء ا ذين يستخدمون مط ا قيادة ا تحويلية ي و ون مؤثرين ع دما يتمتع مرؤوسيهم بمستوى عال من ا ذ اء ا عاطفي. 3 إن ا حديث عن متغير األداء االستراتيجي أظهرته ا تائج حيث أن جميع أبعاد سجلت ا سجام في آراء ا مدراء ا وظيفيون ما عدا فيما يتعلق ببعد ا تعلم ا ذي سجل عدم ا سجام في اآلراء و سجل أد ى درجة تأييد بوسط حسابي قدر 3,43 أما أعلى درجة تأييد فسجلت ع د بعد م ظور ا عمالء بدرجة قوية وبوسط حسابي قدر. 4,13 إن ا بحث عن إجابة حول وجود مصلحة ا بحث وا تطوير في ا مؤسسات محل ا دراسة فقد سجلت ا دراسة عدم ا سجام في اآلراء و حققت درجة تأييد متوسطة بوسط حسابي قدر. 3,10 حاو ا معرفة إم ا ية اإلطالع و سهو ة حصول ا مدراء على ا معلومات فالحظ ا عدم ا سجام في اآلراء وحققت هذ ا فقرة درجة تأييد متوسطة بوسط حسابي قدر. 3,65 فيما يخص شرح مقاييس األداء من طرف ا مدراء فقد سجلت هذ ا فقرة عدم ا سجام في اآلراء و سجلت درجة تأييد متوسطة بوسط حسابي قدر 3,55 و با تا ي شك في أ ه يتم شرح مقاييس األداء ألفراد با مؤسسات محل ا دراسة. 1 أيمن عود ا معا ي مرجع سبق ذ ر ص.236 2 فس ا مصدر.238 3 أيمن عود ا معا ي مرجع سبق ذ ر ص.237 274

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس عن بعد ا مو فقد سجل ا سجام في اآلراء و سجل درجة تأييد متوسطة بوسط حسابي قدر. 3,77 و من خالل قراءت ا تائج ا فقرات ا ثالثة ا متعلقة ببعد ا مو يتبين ا أن ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة محل ا دراسة ديها مشا ل في ا مو سواءا من احية قدرتها على ا تعلم من زبائ ها أو من احية إدماج األفراد في مشا ل مؤسستهم و حلها و قد يدل ذ ك ذ ك على قص في والء األفراد مؤسستهم و قص في جودة ا برامج ا ت وي ية وفيما يلي وصف هذ ا فقرات : فيما يتعلق بمدى تعلم ا مؤسسات من زبائ ها فسجلت هذ ا فقرة عدم ا سجام في اآلراء و سجلت درجة تأييد متوسطة بوسط حسابي قدر. 3,55 إن م اقشة األفراد مش الت مؤسساتهم واقتراح حلول ها فسجلت هذ ا فقرة ا سجام في اآلراء و سجلت درجة تأييد متوسطة بوسط حسابي قدر. 3,75 فيما يخص مدى رضا ا مدراء عن ا برامج ا ت وي ية ا تي يستفيد م ها األفراد فقد سجلت هذ ا فقرة عدم ا سجام في اآلراء وسجلت درجة تأييد متوسطة بوسط حسابي قدر. 3,70 إن ا تعرف عن توثيق أخطاء األفراد با مؤسسة و تج بها مستقبال فسجلت هذ ا فقرة ا سجام في اآلراء وهي ا فقرة ا وحيدة فيما يخص فقرات بعد ا مو ا تي سجلت درجة تأييد قوية بوسط حسابي قدر. 4,10 أما عن بعد م ظور ا عمليات ا داخلية فقد سجل هذا ا بعد ا سجام بير في اآلراء و سجل درجة تأييد متوسطة بوسط حسابي قدر 3,72 ومن خالل قراءت ا فقرات هذا ا بعد يم ن ا قول أن ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة محل ا دراسة تحاول اعتماد في عملياتها اإل تاجية على ابت ار و إ تاج م تجات جديدة و ها بحاجة إ ى استغالل أ ثر مواردها ا بشرية و ا فقرات ا تا ية توضح أ ثر هذا ا بعد ع د هذ ا مؤسسات : حول مدى تقديم ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة محل ا دراسة م تجات ذات ت لفة م خفضة فقد سجلت هذ ا فقرة عدم ا سجام في اآلراء ما حققت درجة تأييد متوسطة بوسط حسابي قدر 3,75 مما يؤ د قراءت ا ا سابقة أي أ ا شك في أن ا مؤسسات محل ا دراسة تعتمد أغلبيتها على ا ت لفة ا م خفضة 275

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس بل قد يتجه ا بعض م ها إ ى االبت ار و ن يس با مستوى ا مطلوب بل يم ن اعتبارها مبادرات و بدايات ا توجه حو االبت ار. حاو ا معرفة قابلية األف ارد تقديم مقترحات و تطوير ا عمل فقد سجل هذا ا بعد ا سجام بير في اآلراء و درجة تأييد قوية بوسط حسابي قدر 4 مما يؤ د قراءت ا على أن ا مؤسسات محل ا دراسة ديها أف ار و موارد بشرية من ا مم ن تثمي ها حيث تبين ا عدم االهتمام أ ثر بهذ ا موارد من خالل فقرات ل من بعدي م ظور ا تعلم وا مو و هذا ما قد يفسر عدم ا سجام أراء ا مرؤوسين فيما يخص مدى احترامهم رئيسهم ا ذي أشرا إ يه سابقا فيما يخص بعد ا تأثير ا مثا ي لقيادة ا تحو ية ع د ا مدراء محل ا دراسة. إن ا فقرة ا مخصصة مدى قيام ا مؤسسات محل ا د ارسة بابت ار م تجات جديدة تشير إ ى ا سجام في اآلراء وحققت درجة تأييد متوسطة بوسط حسابي قدر 3,90 ومن ا مفروض أن ت ون هذ ا درجة عا ية جدا بحيث يفوق وسطها ا حسابي. 4 حقق بعد م ظور ا عمالء ا سجام بير في أراء مدراء ا تسويق و سجل درجة تأييد قوية بوسط حسابي قدر 4,13 حيث تبين ا ايجابية بعض ا فقرات وا تي سيتم ا تفصيل فيها فيما يلي وتشير إجماال أن ا مؤسسات محل ا دراسة تتواصل مع زبائ ها با تظام و ديها ظام معلومات ا تسويق ما تهتم بمفهوم ا تغذية ا ع سية من خالل أخذ رأي زبائ ها حول ا م تج. فيما يخص مدى توافر ا مؤسسات محل ا دراسة على وسائل اتصال تم ها من ا تواصل مع زبائ ها فقد سجلت هذ ا فقرة ا سجام في اآلراء و حققت درجة تأييد قوية بوسط حسابي قدر. 4,55 عن مدى توافر ا مؤسسات محل ا دراسة على ظام معلومات ا تسويق يتم تحديثه باستمرار فقد سجلت هذ ا فقرة ا سجام في اآلراء وحققت درجة تأييد قوية بوسط حسابي قدر. 4 حققت فقرة مدى استطالع رأي ا عمالء فيما يخص ا م تج ا سجام بير في اآلراء وسجلت درجة تأييد قوية بوسط حسابي قدر. 4,05 ما تبين ا عدم ايجابية بقية فقرات بعد م ظور ا عمالء وسيتم توضيحها فيما يلي : 276

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس فيما يخص إم ا ية ا زبون من اختبار ا م تج ع د تصميمه با مؤسسة فقد سجلت هذ ا فقرة عدم ا سجام في اآلراء وسجلت درجة تأييد متوسطة بوسط حسابي قدر 3,45 و هذا ما يدعم قراءت ا فيما يخص عدم توافر ا مؤسسات محل ا دراسة على مصلحة لبحث و ا تطوير وبا تا ي فإن أغلبيتها يس ديها مخبر لبحث و تطوير طرق اإل تاج. فيما يخص مدى اهتمام ا مؤسسات محل ا دراسة بتقديم خدمات ما بعد ا بيع زبائ ها فقد سجلت هذ ا فقرة عدم ا سجام في اآلراء وسجلت درجة تأييد متوسطة بوسط حسابي قدر 3,90 وبا تا ي ا مؤسسات محل ا دراسة ديها سياسة تجارية أ ثر م ها إ تاجية و ابت اريه. فيما يتعلق بوضع ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة محل ا دراسة من ا احية ا ما ية فلقد حقق هذا ا بعد ا سجام في أراء ا مدراء ا ما يون وسجل درجة تأييد متوسطة بوسط حسابي قدر. 3,83 فيما يخص مدى اعتماد ا مؤسسات محل ا دراسة على عدة مقاييس ما ية في تقييم أدائها فقد سجلت هذ ا فقرة ا سجام في اآلراء و حققت درجة تأييد متوسطة بوسط حسابي قدر. 3,85 أما فيما يتعلق بمدى تحقيق ا مؤسسات محل ا دراسة لربح و ا ذي تم تحديد مسبقا فقد سجلت هذ ا فقرة عدم ا سجام في اآلراء و حققت درجة تأييد متوسطة قدر 3,50 مما قد يشير أن ا مؤسسات محل ا دراسة تجد صعوبة في تحقيق أرباحها ا متوقعة بصفة م تظمة. با سبة مدى رضا ا مدراء ا ما يون عن اإل تاجية اإلجما ية مؤسساتهم فقد حققت هذ ا فقرة ا سجام في اآلراء وسجلت درجة تأييد متوسطة بوسط حسابي قدر. 3,90 فيما يخص مدى توافر ا مؤسسات محل ا دراسة على ا تدفقات ا قدية ا افية سداد ديو ها ا مستحقة فقد سجلت هذ ا فقرة ا سجام في اآلراء وحققت درجة تأييد متوسطة بوسط حسابي قدر. 3,95 عن تصور مدراء ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة محل ا دراسة حول ا تغيير ا ت ظيمي فقد حقق هذا ا متغير ا سجام بير في اآلراء و سجل درجة تأييد قوية بوسط حسابي قدر. 4,17 277

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس حول مدى مالئمة ا تقسيمات ا حا ية على ا جاز األعمال با ش ل ا صحيح فقد سجلت هذ ا فقرة ا سجام بير في آراء ا مدراء و حققت درجة تأييد قوية بوسط حسابي قدر. 4,10 سجلت فقرة مدى إعادة ظر ا مؤسسات محل ا دراسة في ظم و أسا يب ا عمل ا سجام بير في اآلراء و حققت درجة تأييد قوية بوسط حسابي قدر. 4,25 عن مدى قدرة ا مدراء على إحداث ا تغيير فقد خلصت ا تائج إ ى أن %69 من مدراء ا عي ة ا مبحوثة يرون أن مؤسساتهم بحاجة إ ى ا تغيير في شتى أ واعه وبي ت ا تائج ذ ك أن ا مؤسسات محل ا دراسة بحاجة إ ى ا تغيير على مستوى تق يات و طرق اإل تاج با درجة األو ى ( حقق ا تغيير على هذا ا مستوى سبة ) %52 على مستوى األفراد با درجة ا ثا ية ( حقق ا تغيير على هذا ا مستوى سبة ) %38 و على مستوى ا هي ل ا ت ظيمي با درجة ا ثا ثة ( حقق ا تغيير على هذا ا مستوى سبة.) %34 با سبة لمؤشرات ا مستخدمة ع د ا مدراء ا ما يون في تقييم أداء مؤسساتهم ا ما ي ف جد أن أغلبيتهم يستخدمون مؤشر اإل تاجية اإلجما ية باإلضافة إ ى مؤشر هامش ا ربح حيث تحصل ا على ا سب ا تا ية فيما يخص ا مؤشرات ا مستخدمة في تقييم األداء ا ما ي : %80 من مجموع 20 مدير مبحوث يستخدمون مؤشر اإل تاجية اإلجما ية. %50 من مجموع 20 مدير مبحوث يستخدمون مؤشر هامش ا ربح. %35 من مجموع 20 مدير مبحوث يستخدمون مؤشر معدل ا عائد على رأس ا مال ا مستثمر. %35 من مجموع 20 مدير مبحوث يستخدمون مؤشر سبة ا مبيعات ا قدية. %15 من مجموع 20 مدير مبحوث يستخدمون مؤشر معدل ا عائد على حقوق ا مل ية. با سبة لمؤشرات ا مستخدمة ع د مدراء ا تسويق في تقييم أداء مؤسساتهم ا تسويقي ف جد أن أغلبيتهم يستخدمون مؤشر فاعلية ت ا يف ا تسويق باإلضافة إ ى مؤشر سبة شريحة ا سوق حيث تحصل ا على ا سب ا تا ية فيما يخص ا مؤشرات ا مستخدمة في تقييم األداء ا تسويقي( م ظور ا عمالء ) : 278

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس %50 من مجموع 20 مدير مبحوث يستخدمون مؤشر فاعلية ت ا يف ا تسويق. %40 من مجموع 20 مدير مبحوث يستخدمون مؤشر سبة شريحة ا سوق. %25 من مجموع 20 مدير مبحوث يستخدمون مؤشر سبة ا حسابات ا جديدة. %25 من مجموع 20 مدير مبحوث يستخدمون مؤشر متوسط فترة ا تحصيل. با سبة لمؤشرات ا مستخدمة ع د مد ارء اإل تاج في تقييم أداء مؤسساتهم اإل تاجي ف جد أن أغلبيتهم يستخدمون مؤشر معدل األعطال ل وردية باإلضافة إ ى مؤشر سبة اإل تاج ا معيب حيث تحصل ا على ا سب ا تا ية فيما يخص ا مؤشرات ا مستخدمة في تقييم األداء اإل تاجي (م ظور ا عمليات ا داخلية) : %50 من مجموع 20 مدير مبحوث يستخدمون مؤشر معدل األعطال ل وردية. %40 من مجموع 20 مدير مبحوث يستخدمون مؤشر سبة اإل تاج ا معيب. %25 من مجموع 20 مدير مبحوث يستخدمون مؤشر سبة ا م تجات ا مسترجعة. %25 من مجموع 20 مدير مبحوث يستخدمون مؤشر سبة جودة م تج مقارة بمواصفات ا م تجات ا م افسة. با سبة لمؤشرات ا مستخدمة ع د مدراء ا موارد ا بشرية في تقييم أداء مؤسساتهم من م ظور ا تعلم وا مو ف جد أن أغلبيتهم يستخدمون مؤشر إ تاجية األجور باإلضافة إ ى مؤشر معدل إ تاجية ا عامل حيث تحصل ا على ا سب ا تا ية فيما يخص ا مؤشرات ا مستخدمة في تقييم األداء من م ظور ا تعلم وا مو : %50 من مجموع 20 مدير مبحوث يستخدمون مؤشر إ تاجية األجور. %45- من مجموع 20 مدير مبحوث يستخدمون مؤشر معدل إ تاجية ا عامل. 279

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس %40 من مجموع 20 مدير مبحوث يستخدمون مؤشر فعا ية ا حوافز. %30 من مجموع 20 مدير مبحوث يستخدمون مؤشر سبة ا عامل من مصاريف ا ت وين و ا تطوير. %25 من مجموع 20 مدير مبحوث يستخدمون مؤشر معدل ا عما ة ا ماهرة إ ى إجما ي ا عما ة. -2-1 ا تائج ا متعلقة بفرضيات ا دراسة : تم رفض ا فرضية ا رئيسية األو ى وا تي ت ص على عدم وجود عالقة ذات دال ة إحصائية بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي و قبول ا فرضية ا بديلة وا تي ت ص على وجود عالقة ذات دال ة إحصائية بين ل من ا متغيرين في ا مؤسسات ا صغيرة وا متوسطة محل ا دراسة. و ه اك دراسة ( ب ي عيسى ) 2006 و ا ت ي خلصت إ ى وجود أثر ايجابي لقيادة ا تحويلية في أداء ا مؤسسات ا عامة باألردن 1 و ذ ك دراسة ( ) Hancott, 2005 فقد اهتمت بت اول ا عالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء في مائة من ا مؤسسات ا عامة بيرة ا حجم في دا و توصلت إ ى أن ا قيادة ا تحويلية ا ت ا مط ا شائع في ا ممارسة من قبل ا قادة با مؤسسات ا عامة ذات األداء األفضل في دا و أن ا مؤسسات ذات األداء ا م خفض ا ت ذات معدالت قيادة تحويلية م خفضة.2 تم رفض ا فرضية ا فرعية األو ى وا تي ت ص على عدم وجود عالقة ذات دال ة إحصائية بين ا تأثير ا مثا ي و األداء االستراتيجي و قبول ا فرضية ا بديلة و ا تي ت ص على وجود عالقة بين ا تأثير ا مثا ي و األداء اإلستراتيجي في ا مؤسسات ا صغيرة وا متوسطة محل ا دراسة. تم رفض ا فرضية ا فرعية ا ثا ية وا تي ت ص على عدم وجود عالقة ذات دال ة إحصائية بين ا حفز اإل هامي و األداء االستراتيجي و قبول ا فرضية ا بديلة و ا تي ت ص على وجود عالقة بين ا حفز اإل هامي و األداء اإلستراتيجي في ا مؤسسات ا صغيرة وا متوسطة محل ا دراسة. 1 أيمن عود ا معا ي مرجع سبق ذ ر ص.234 2 ممدوح ز ي أحمد عويس مرجع سبق ذ ر ص.161 280

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس تم رفض ا فرضية ا فرعية ا ثا ثة وا تي ت ص على عدم وجود عالقة ذات دال ة إحصائية بين االستثارة ا ف رية و األداء االستراتيجي و قبول ا فرضية ا بديلة و ا تي ت ص على وجود عالقة بين االستثارة ا ف رية و األداء اإلستراتيجي في ا مؤسسات ا صغيرة وا متوسطة محل ا دراسة. تم رفض ا فرضية ا فرعية ا رابعة وا تي ت ص على عدم وجود عالقة ذات دال ة إحصائية بين االعتبار ا فردي و األداء االستراتيجي و قبول ا فرضية ا بديلة و ا تي ت ص على وجود عالقة بين االعتبار ا فردي و األداء اإلستراتيجي في ا مؤسسات ا صغيرة وا متوسطة محل ا دراسة. تم رفض ا فرضية ا فرعية ا خامسة وا تي ت ص على عدم وجود عالقة ذات دال ة إحصائية بين ا تم ين و األداء االستراتيجي و قبول ا فرضية ا بديلة و ا تي ت ص على وجود عالقة بين ا تم ين و األداء اإلستراتيجي في ا مؤسسات ا صغيرة وا متوسطة محل ا دراسة. من خالل ا تائج ا سابقة ا ذ ر و ا متعلقة با فرضيات ا فرعية ا خمسة يم ن تابة معاد ة ا موذج اآلتي(اعتمادا على برامج : )XL STAT 2014 األداء اإلستراتيجي = 0,172 + 7.40119E-6- االعتبار ا فردي 0,199 + االستثارة ا ف رية 0,235 + ا تم ين 0,139 + ا تأثير ا مثا ي 0,156 + ا حفز اإل هامي 281

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس تم قبول ا فرضية ا ثا ية وا تي ت ص على عدم وجود عالقة ذات دال ة إحصائية بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي من خالل ا تغيير ا ت ظيمي و با تا ي متغير ا تغيير ا ت ظيمي يس ه أثر ا متغير ا وسيط في ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة محل ا دراسة. وجود عالقة بين ا قيادة ا تحويلية و ا تغيير ا ت ظيمي في ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة محل ا دراسة و هذ ا تيجة تتفق مع ما توصلت إ يه دراسة ( حماد ) 2011 و ا تي خلصت إ ى وجود عالقة ارتباط مع وية موجبة بين أبعاد ا قيادة ا تحويلية موضع ا دراسة و ا تغيير ا ت ظيمي.1-2 تثمين ا تائج : تبين ا أن مدراء ا موارد ا بشرية لعي ة ا مبحوثة ال يهتمون بت مية األفراد من خالل ضعف مستوى بعد ا تعلم ع دهم ذا فإن ا قائد في م ظمة ا تعلم يحتاج إ ى ا مهارات ا تا ية :2 ب اء ا رؤية ا مشتر ة : إن عدم وجود رؤية مشتر ة يبعثر ا جهود في اتجاهات متعارضة ذ ك فإن على ا قيادة أن تب ي رؤية مشتر ة بين ا جميع في م ظمة ا تعلم. إبراز و اختبار ا ماذج ا ذه ية : إن ثي ار من األف ار في ا مؤسسة ال تتوفر ها فرصة وضعها موضع ا تطبيق بسبب وجود ا صراع بين ا رؤى و ا مبادرات هذا فإن على ا قيادة أن تواجه مثل هذ ا تحديات في م ظمة ا تعلم ا م فتحة على أف ار و مبادرات ال حصر ها. تف ير ا ظم : و هذ ا مهارة تعمل على ا ظر إ ى ا صورة ا لية لمؤسسة في عالقة مفتوحة مع بيئتها ا خارجية. في حين خلصت دراسة ( )Taly Dvir et al, 2002 إ ى أن ا قيادة ا تحويلية ا معززة من خالل ا تدريب يم ن أن تزيد من ت مية ا موارد ا بشرية و من تحسين أداءهم في ا عديد من ا مؤسسات 1 و 1 إياد محمد مرجع سبق ذ ر ص.401 2 محمد مفضي ا ساسبة عبير حمود ا فاعوري و فاية محمد طه عبد اهلل مرجع سبق ذ ر ص.26 282

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ذ ك دراسة ( ا جارودي ) 2007 خلصت إ ى أن ا قيادات افة موضع ا دراسة تؤ د أهمية ا تدريب على مهارات ا قيادة ا تحويلية في ا جامعات ا سعودية.2 إن أغلب ا دورات ا ت وي ية حول ا قيادة ا تحويلية استخدمت م هجية تم اقتراحها من طرف ( )Baling et al, 1996 وهي طريقة تقترح برامج جماعي خالل يوم و ا يوم اآلخر يتم ا عمل مع أفواج فردية ا هدف من هذ ا دورة ا ت وي ية و هو تعويد ا مشار ين على تب ي مفاهيم ا قيادة ا تحويلية في مدة زم ية قصيرة حيث يتمحور برامج ا دورة أساسا حول م اقشات في ا قيادة ا تحويلية و تطبيق هذا ا مفهوم في ا حياة ا عملية ففي ا يوم األول ا مشار ون مطا بون بوصف خصائص ا قادة ا جيدون و ا سيئون ا ذين سبق هم و أن صادفوهم خالل حياتهم ا مه ية بعد ذ ك يقوم مسؤول ا دورة بتوزيع هذ ا خصائص حسب ا مط ا قيادي ا مالئم ل خاصية بحيث تحدد ا خصائص ا تي تخص ا مط ا قيادي ا تحويلي خصائص ا مط ا تباد ي و خصائص دعه يعمل Laissez-faire ب لك ي و ال ش كو في ال ال ئيسي للق التحويليين من خال ق توصلوا إل تح ي ال ص ئص األس سي اقع خ ت م الع لي.3 ثم بعد ذ ك على ا مشار ين أن يضعوا هذ ا معارف ا م تسبة حول مفهوم ا قيادة ا تحويلية في حاالت عملية يومية فيقوم مسؤول ا دورة بإدخال مفهوم "تحقيق األهداف" و ير ز على أن األداء ي ون في أعلى مراتبه ع دما ي ون ا هدف محدد وصعب و ن في حدود مقدرة ا وصول إ يه فيتم تقسيم ا مشار ون إ ى أفواج و عليهم ا قيام با عديد من ا تمارين ا تمرين األول يتعلق بتحديد أهداف تخص ا مط ا قيادي ا تحويلي ع د ل مشارك مثال : تشجيع أفراد ا مجموعة على إيجاد حلول ا تمارين األخرى تتعلق بتغيير ا مط ا قيادي ا خاص ب ل مشارك و إيجاد ا مط ا م اسب مع أهداف ا مؤسسة من خالل أ عاب األدوار Les jeux de rôles وفي هاية ل تمرين يتم تخصيص وقت م اقشة ما تم ا توصل إ يه و في ا يوم ا موا ي يتم ت ظيم دفعة فردية Session individuelle بهدفين بحيث يتم ا حصول على 1 Taly Dvir et al.impact of Transformational Leadership on Follower Development and Performance : A field Experiment. The academy of Management journal. Vol45 4, Aug 2002; 734. 2 أيمن عود ا معا ي مرجع سبق ذ ر ص.234 Mathieu Molines, op cit, 416. 283 3

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا تغذية ا ع سية من خالل استبيان ا قيادة ا متعدد األبعاد MLQ يتم مأل من قبل ل مشارك وبعد ذ ك يتم تحديد برامج عملي شخصي ل مشارك با سبة لشهر ا مقبل. 1 ذ ك يقترح ) )Dvir,Eden,Avolio et Shamir, 2002 برامج جد متطور في خالل ثالثة أيام تتضمن : محا اة مصورة و وقوف مسؤول ا دورة ع د أشرطة ا فيديو وفي ا دورة ا ت وي ية ا تي تخص ل من ) (Frese,Beimel et Schoenborn, 2003 ير زون أ ثر على فاءات االتصال ا خاصة با قادة من خالل أ عاب ا دور حول طريقة ا تعبير ع دهم و بصفة عامة أغلبية ا دراسات توضح فعا ية ا ت وين في ا قيادة ا تحويلية. 2 ذ ك ) (Piccolo et Colquitt, 2005 بي وا أن فعا ية ا قيادة ا تحويلية قد ت ون مشروطة بجودة ا عالقة مع ا رئيس ا مباشر مثل ما ي ص عليه م ظور LMX حيث يقوم هذا ا م ظور على تطوير عالقة ا ثقة ا تي ست ون بدورها محفزة و داعمة تطوير ا قيادة ا تحويلية با سبة ل ) (Whitener et al, 2008 فإن مبادرة اعتماد ا سلوك ا ذ ي يو د عالقة ا ثقة تأتي من ع د ا رئيس األعلى ا مباشر و ب اء عالقة ذات جودة ال يم ن االستغ اء عن مفاهيم ا والء و احترام ا رئيس ا مباشر. Graen, ( Scanduru et ) 1984 يقترحون طريقة تعتمد على ثالثة مراحل وفق م ظور :3 LMX ا مرحلة األو ى : ا غريب في هذ ا مرحلة يتصرف ا رئيس و ا فرد في ا مجموعة ا غرباء فيقوم باختبار ماهي جوا ب ا قصور ع د ا مرؤوسين معرفة ماهو ا سلوك ا مرغوب ع دهم و ا مقبول ع د ا رئيس. فيم ن تصور ذ ك مثل ا مفاوضات ا غير ا رسمية بين األفراد مثلما يشرحها ) (Liden et al, 1993 وفي هذ ا مرحلة على ا رئيس أن ي تبه إ ى ا صورة ا تي يتر ها في ذهن ا مرؤوسين فعليه أن يعمل على أن ت ون هذ األخيرة إيجابية و في هذ ا حا ة ال يم ن االستغ اء عن ا تق يات االجتماعية ا ت ظيمية. فبا سبة ل 1 Idem, 417. Ibid, 418. 3 Mathieu Molines,op cit, 418-419. 2 284

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ) (Lunenburg, 2010 و ( )Schermerhorn,Hunt et Osborn, 2011 في هذ ا مرحلة يحاول ا رئيس ب اء أو إعادة ب اء عالقة مبدئية بين ا رئيس و أفراد ا مجموعة و هي مرحلة مهمة فهي تسمح بتحديد ا عقد ا بسي و وجي Le contrat psychologique ال ال يستطيعو قوله ينتظ نه من ي بط ال ئيس ال ش م سيه أ م س ئ م. ا مرحلة ا ثا ية : ا معرفة بعد أن تمت عملية ا تعارف بين ا رئيس ا مباشر و ا مرؤوسين ا تابعين ه يتم االهتمام في هذ ا مرحلة بتحسين أدوار ا رئيس بحيث يحافظ على ا صورة االيجابية ا تي رسمها في أذهان األفراد في ا مرحلة ا سابقة و ي ون حذر في سلو ه. و عل ا عامل ا مهم في معاملته أن ي ون عادال م صفا في ظرهم و أن يثبت حسن وايا اتجا ما ي تظرو ه وفي هذ ا مرحلة مم ن أن يتجه ا رئيس حو تحسين ا عالقة بحيث ي افئ األفراد األ ثر ا تماءا و ا دماجا في ا مجموعة بحيث ي سب ثقة و احترام ا مرؤوسين. و با سبة لعالقات ا تي ال تستطيع أن تتطور أ ثر من ا مرحلة األو ى فهي عادة عالقات تتجه حو ا تدهور إ ى حد ضعف و قص في جودة ا عالقة (.)Faible qualité de relation ا مرحلة ا ثا ثة : ا شريك في هذ ا مرحلة يرت ز ا تبادل على ا مصلحة ا شخصية Intérêt Personnel ا ذي يساعد على اال تزام ا مشترك اتجا ا رسائل و األهداف ا مشتر ة. يتعين على ا رئيس إبقاء ا عالقة و ا محافظة عليها بحيث يستطيع مثال متابعة األهداف يوميا و ا عمل على ا رفع من عدد األفراد ا ذين يقيم معهم عالقة ذات جودة عا ية. و في األخير حسب ما يشرحه ) (George et Jones, 2008 ا رؤساء ا ذين ديهم عالقة ذات جودة عا ية مع رؤسائهم يستطيعون في ا عادة تطوير عالقات جيدة مع أعضاء ا فريق.1 مما ي تج ع ه عالقات جيدة في جميع مستويات ا مؤسسة و هذا ما يجب تطوير. بي ما أوضح ( Kelloways Mathieu Molines,op cit, 421. 285 1

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس )& Barling, 2000 أن سلو يات ا قيادة ا تحويلية تؤدي إ ى زيادة مستويات األداء ل ا مستويات ا ت ظيمية.1-3 إثراء ا حقل ا معرفي : توصلت ا دراسة ا حا ية إ ى جملة من ا تائج يم ن إضافتها إ ى ظرية ا قيادة ا تحويلية تمثلت في : إم ا ية تطبيق بطاقة األداء ا متوازن BSC في ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة اإل تاجية(م تجات ص اعية) ويم ن اعتبارها أداة حديثة و مت املة و مرة في قياس و إدارة األداء اإلستراتيجي هذ ا مؤسسات. إ ى جا ب ما هو معروف في أدبيات ا قيادة ا تحويلية ا تي تشير عادة إ ى ا عالقة بين ا قيادة ا تحويلية و أداء األفراد أو األداء ا وظيفي أثبتت ا دراسة ا حا ية وجود عالقة مباشرة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي لمؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة محل ا دراسة. أثبتت ا تائج ذ ك و جود عالقة ايجابية بين جميع أبعاد ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي و ان أقواها ا عالقة بين ا تم ين و األداء اإلستراتيجي يليها أثر االستثارة ا ف رية ثم أثر االعتبار ا فردي ثم أثر ا حفز اإل هامي فأثر ا تأثير ا مثا ي على ا ترتيب. ه اك عالقة بين ا قيادة ا تحويلية و ا تغيير ا ت ظيمي حيث تبين أن ا قيادة ا تحويلية هي ا متغير ا مستقل و ا تغيير ا ت ظيمي هو ا متغير ا تابع. إم ا ية تطبيق ا قيادة ا تحويلية في جميع ا مؤسسات اإل تاجية. - تمثل ا موذج ا ظري ا ذي توصل ا إ يه في ا ش ل ا تا ي : 1 ممدوح ز ي أحمد عويس مرجع سبق ذ ر ص.161 286

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس 287

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسط ة بوالية سيدي بلعباس الشكل رقم :42 نموذج الدراسة القيادة التحويلية, التأثير المثالي المنظور المالي, الحفز اإللهامي, االستثارة الفكرية االعتبار الفردي األداء االستراتيجي منظور العمالء منظور العمليات الداخلية,, منظور التعلم و النمو, التمكين المصدر : من إعداد الباحثة 288

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس -4 محدودية (أوجه ا قصور) ا دراسة : إن اهتمام ا با موضوع دفع ا إ ى ا تعمق في ا دراسات ا سابقة ا تي ت او ت موضوع ا قيادة ا تحويلية من جهة واألداء اإلستراتيجي من جهة أخرى بغية تفادي ا قائص ا تي تمت اإلشارة إ يها من طرف باحثين سبقو ا في فس ا موضوع و األخذ با توجيهات ا تي بي تها هذ ا دراسات آفاق لبحث و س حاول توضيح هذ ا قاط في ا جدول ا تا ي : ا جدول رقم : 61 ا مقومات ا م هجية لدراسة ما تم اإلشارة إ يه في ا دراسات ا سابقة ما تم األخذ به في ا دراسة ا حا ية صعوبة ا وصول إ ى ا معلومات األو ية اعتماد ا معلومات أو ا بيا ات األو ية حيث تحصل ا informations primaires و اعتماد ا معلومات عليها من خالل االستبيان و ا مقابلة ا ثا وية informations secondaires في بعض دراسات ا قيادة ا تحويلية تم اعتماد هذ ا تق ية في اختبار ا فرضيات استخدام تق ية ا مذجة با معادالت ا هي لية SEM أحسن تق ية و أ ثرها مالئمة خاصة في موضوع ا قيادة ا تحويلية و اإلستراتيجية استخدام PLS Régression في حا ة االرتباط تم استخدام هذ ا طريقة في اختبار فرضية ا متعدد( )Multicolinéarité اال حدار ا متعدد استخدام أثر ا متغير ا وسيط في تفسير مفهوم تم اختبار إن ان متغير إدارة ا تغيير أثر ا متغير ا قيادة ا تحويلية ا وسيط ا مصدر : من إعداد ا باحثة و ن با رغم من محاو ت ا تخطي ا قائص و تفعيل ا دراسة إال أ ا م ستطيع ا وصول إ ى تحقيق بعض ا قاط ا تا ية : صعوبة تحديد مجتمع ا دراسة و ا متمثل في ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة والية سيدي بلعباس و ع د توجه ا إ ى ا م تب ا والئي لمؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة م ستطيع ا حصول على 289

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس ا قائمة االسمية ها و علم ا أن اهتمامات ا و ازرة اآلن هي محاو ة إحصاء هذ ا مؤسسات في جميع ا واليات. إن صعوبة تحديد حجم ا مجتمع تبعه صعوبة في تحديد حجم ا عي ة إذ استخدم ا ا عي ة ا غير ا عشوائية أو غير االحتما ية وهي عي ة ال تخضع قوا ين االحتماالت وبا تا ي ا تائج ا تي توصل ا إ يها غير قابلة لتعمميم على مجتمع ا دراسة و إ ما تع س فقط واقع ا مؤسسات ا صغيرة وا متوسطة محل ا عي ة ا مبحوثة فقط. ه اك بعض ا مؤسسات ا تي م جد فيها مدراء و ظيفيون ظ ار صغر حجمها ف جد فيها ا مدير يتو ى افة ا مهام وهما فقط Kalaatji و. Darwin Œuvre- SBA ه اك مؤسستين غير مستقلة و اضطررا ذمجها في ا عي ة و تمثلت فقط في وحدتين هما Darwin Œuvre- SBA و. Giplait - SBA صعوبة في إعداد أداة ا قياس ظ ار درة ا دراسات ا سابقة ا تي شرت مقياس ا قيادة ا متعدد األبعاد MLQ ا ذي أعد (. Bass and Avolio )1995 ذ ك درة ا دراسات ا تي ت او ت األداء اإلستراتيجي لمؤسسات من خالل ا م ظورات األربعة ألداء. BSC صعوبة ذ ك تصميم أداة قياس معيارية Standard با سبة لمدراء ا خمسة و با تا ي من ا احية اإلحصائية صعب علي ا دراسة ا عالقة بين ا متغيرات ا ديموغرافية ( متغيرات معد ة) و ا متغيرات ا ت ظيمية. حيث توصلت دراسة أيمن إ ى عدم وجود فروق ذات دال ة إحصائية في اتجاهات األفراد في ا جامعة األرد ية حو تب ي اإلدارة مفهوم ا قيادة ا تحويلية تعزى إ ى ا مؤهل ا علمي ا عمر ا حا ة االجتماعية و مدة ا خدمة في ا جامعة و اتفقت هذ ا تيجة على حو جزئي مع ا تائج ا تي توصلت إ يها دراسة ل من (ا عمر )2009 من حيث ا عمر و س وات ا خدمة ( ا رقب )2010 من حيث 290

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس س وات ا خدمة ( ا عطوي )2011 من حيث ا عمر ا مؤهل ا علمي و ا خبرة. ها اختلفت في تائجها مع دراسة (خلف )2010 دراسة (عيسى )2006 و (ا شلهوب.1)2011-5 آفاق ا دراسة : من خالل ا تائج ا تي توصل ا إ يها في ا دراسة ا حا ية و من خالل محدودية ا دراسة ا تي أشرا إ يها سابقا يم ن ا عمل مستقبال على مايلي : ا عمل فقط مع ا مؤسسات ا تي ي ون ديها خبرة في شاطها و ذ ك دراسة ل مجموعة من ا شاطات م فصلة عن األخرى مع مراعاة ا تشابه في ا شاط. يم ن االجتهاد و ا عمل على تعميم ا تائج. يم ن إعادة ا دراسة في ا مؤسسات ا برى فقط. ذ ك االهتمام با مؤسسات غير اإل تاجية (مشاريع األعمال أعمال ا صيا ة مؤسسات خدماتية) حيث يم ن ا عمل على تطوير بطاقة تقييم األداء ا متوازن BSC خاصة بهذا ا وع من األعمال ا تي قد يغيب في ا بعض م ها م ظور ا عمليات ا داخلية (ا بعد اإل تاجي) أو م ظور ا عمالء (ا بعد ا تسويقي) مثال ذ ك مؤسسة و Chiali Services و ذ ك م قم بإدماجها في عي ة ا دراسة. مم ن محاو ة دراسة أثر ا متغير ا وسيط ا تغيير ا ت ظيمي مع ل بعد من أبعاد األداء اإلستراتيجي بحيث يتم دراسة ا عالقة بين ا قيادة ا تحويلية و أبعاد األداء اإلستراتيجي في عدة مستويات من خالل ا تغيير ا ت ظيمي. محاو ة ا مقارة بين ا مط ا قيادي ا تحويلي و ا تباد ي و ا توصل إ ى معرفة أي ا مطين م اسب في بيئة األعمال ا جزائرية. - يم ن دراسة ذ ك ا عالقة بين ا قيادة ا تحويلية و إدارة ا تغيير. 1 أيمن عود ا معا ي مرجع سبق ذ ر ص.253 291

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس مم ن إضافة متغير األ ماط ا زم ية في ا موذج ا ظري ا مقترح. خاتمة ا فصل : تميز مستوى تصور ا مبحوثين لقيادة ا تحويلية أعلى من تصورهم ألداء اإلستراتيجي مؤسساتهم إال أ ه سجل ا بعض قاط ا ضعف ع د ا قادة محل ا دراسة تتعلق بمدى ممارستهم لقيادة ا تحويلية خاصة فيما يخص مدى قدرتهم على تم ين األفراد وب اء عالقات ذات جودة عا ية تمتاز با ثقة بين ا رئيس و ا مرؤوس و مراعاة ا حاجات ا خاصة ألفراد و ما ها من قوة في حفزهم و إ هامهم من خالل خلق ا حاجة ديهم إ ى ت مية األداء إ ى األفضل. أما فيما يخص مستوى األداء اإلستراتيجي ع د عي ة ا مؤسسات محل ا دراسة و ا ذي هو متوسط ذ ك سجل بعض قاط ا ضعف تمثلت أساسا في ضعف مستوى ا تعلم ومستوى ا مو في هذ ا مؤسسات حيث سجل غياب مصلحة لبحث و ا تطوير أو مخبر ع د أغلبيتها وفي عدم اهتمامها بخدمات ما بعد ا بيع و في صعوبة ا حصول و االطالع على ا معلومات سواءا داخل أغلبية هذ ا مؤسسات أو خارجها و قص في جودة ا برامج ا ت وي ية ا مقترحة وا تي سبق و أن شارك فيها األفراد ذ ك صعوبة ا تح م في ت لفة ا م تجات و با مقابل صعوبة ا دخول في استراتيجيات االبت ار و باإلضافة إ ى ذ ك فه اك شطر ثا ي فيما يخص األداء اإلستراتيجي يتمثل في مدى قدرة هذ ا مؤسسات من ا تح م في مؤشرات قياس األداء ع دها حيث سجل في هذا ا جا ب عدم ت وعها ع د األبعاد األربعة. إن ا تصور ا عا ي لمبحوثين إلدارة ا تغيير تبعه ضعف في قدرتهم على إحداث ا تغيير حيث سجل ا %69 من مدراء ا عي ة ا مبحوثة يرون حاجتهم لتغيير في شتى أ واعه و ذ ك في تق يات و طرق اإل تاج في األفراد وفي ا هي ل ا ت ظيمي على ا ترتيب. 292

ا فصل ا رابع : دراسة ميدا ية في عي ة من ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بوالية سيدي بلعباس و فيما يتعلق ب تائج اختبار ا فرضيات يم ن تلخيصها في ا جدول ا تا ي : ا جدول رقم : 62 تائج اختبار فرضيات ا دراسة ا فرضية فحواها ا تيجة ا رئيسية األو ى ال توجد عالقة ذات دال ة رفض ا فرضية إحصائية بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي ا فرعية األو ى ال توجد عالقة ذات دال ة إحصائية بين ا تأثير ا مثا ي و رفض ا فرضية األداء اإلستراتيجي ا فرعية ا ثا ية ال توجد عالقة ذات دال ة رفض ا فرضية إحصائية بين ا حفز اإل هامي و األداء اإلستراتيجي ا فرعية ا ثا ثة ال توجد عالقة ذات دال ة إحصائية بين االستثارة ا ف رية و رفض ا فرضية األداء اإلستراتيجي ا فرعية ا رابعة ال توجد عالقة ذات دال ة إحصائية بين االعتبار ا فردي و رفض ا فرضية األداء اإلستراتيجي ا فرعية ا خامسة ال توجد عالقة ذات دال ة رفض ا فرضية إحصائية بين ا تم ين و األداء اإلستراتيجي ا ثا ية ال توجد عالقة ذات دال ة إحصائية بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي من خالل ا تغيير ا ت ظيمي ا مصدر : من إعداد ا باحثة 293 قبول ا فرضية

الخاتمة العامة

ا خاتمة ا عام ة تعتبر ا قيادة ا تحويلية ذات اتجا أ جلوس ا سو ي و حديثة ا شأة و يم ن ا قول أن هذا ا مط ا قيادي ضروري تحويل ميدان األعمال ا ذي يتسم با تعقيد وا ذي تمارس فيه ا مؤسسات شاطها.1 إن أهمية ا قيادة في تحسين أداء األفراد وجعلهم يهتمون بأهداف ا مؤسسة على حساب مصا حهم ا خاصة دفع ا لتف ير في ا عالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي لمؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة. صحيح أن أفراد هذا ا وع من ا مؤسسات بحاجة إ ى رعاية خاصة من ا مدراء تدفعهم إلحداث ا تغيير ا مطلوب تحقيق األهداف اإلستراتيجية. رغ م أهمية ا عالقة بين ا قيادة ا تحويلية واألداء االستراتيجي في إحداث ا تغيير فإن ا دراسة ا ميدا ية م تأ د أثر ا متغير ا وسيط لتغيير ا ت ظيمي فأ دت ا عالقة بين ا قيادة ا تحويلية و ا تغيير ا ت ظيمي و م تأ د ا عالقة بين ا تغيير ا ت ظيمي و األداء اإلستراتيجي و عل ا تف ير في االتجا ا ع سي قد يدفع ا لتساؤل عن صحة أثر ا متغير ا وسيط أي إم ا ية وجود عالقة بين األداء اإلستراتيجي و ا قيادة ا تحويلية من خالل ا تغيير ا ت ظيمي بحيث يؤثر األداء اإلستراتيجي لمؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة على ا تغيير ا ت ظيمي ما يؤثر هذا األخير على ا قيادة ا تحويلية مدراء هذ ا مؤسسات. و ن با مقابل أ دت ا دراسة وجود عالقة مباشرة موجبة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي ما أن تصور هذين ا مفهومين ع د مدراء ا عي ة محل ا دراسة جد إيجابية إال أن بعد ا تم ين حظي بأد ى درجة تأييد و هي متوسطة إ ى جا ب بعد ا تعلم با سبة ألداء اإلستراتيجي مما قد يوضح ا تصور ا سلبي لمبحوثين حول هذين ا بعدين ا متعلقين ب ل من ا متغير ا مستقل و ا تابع على ا ترتيب. ما أظهرت ا دراسة وجود عالقة ذات دال ة إحصائية و هي موجبة بين جميع أبعاد ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي أقواها ا عالقة بين ا تم ين و األداء اإلستراتيجي يليها ا عالقة بين ل من االستثارة ا ف رية االعتبار ا فردي ا حفز اإل هامي و ا تأثير ا مثا ي و بين األداء اإلستراتيجي على ا ترتيب. أما تصور ا مبحوثين حول ا تغيير ا ت ظيمي امتاز باإليجابية إال أ ه عبر عن حاجة ا مدراء لتغيير ب سبة %69 في ا عي ة ا مبحوثة بشتى أ واعه و با درجة األو ى ا تغيير على مستوى تق يات Christophe Geisler, De l intérêt du Leadership Transformationnel(Savoirs et pratiques-soins cadres supplément au 73, Paris ; 2010), S26. 1 294

ا خاتمة ا عام ة اإل تاج ب سبة %52 ا تغيير على مستوى األفراد ب سبة %38 با درجة ا ثا ية و ا تغيير على مستوى ا هي ل ا ت ظيمي ب سبة %34 با درجة ا ثا ثة. حاو ا في دراست ا حصر ا متغير ا وسيط فقط في ا تغيير ا ت ظيمي و بما أن ا تائج أظهرت ا حاجة لتغيير في شتى ا مستويات يم ا ذ ك توجيه ا دراسة حو إدارة ا تغيير متغير وسيط في ا عالقة بين ا قيادة ا تحويلية و األداء اإلستراتيجي في دراسات الحقة. إن عدم ت وع مؤشرات ا قياس دى ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة محل ا دراسة يدل على عدم ترابط هذ األخيرة و با تا ي عدم ترابط ا م ظورات األربعة ا تي تم دراستها ويشير عدم ا ترابط ذ ك إ ى عدم تطبيق ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة محل ا دراسة بطاقة ا تقييم ا متوازن با ش ل ا ذي ت ص عليه و إن أرادت هذ األخيرة االرتقاء بأدائها اإلستراتيجي في بغي عليها تطبيق هذ ا بطاقة حيث أ ها أداة متابعة و تحسين األداء اإلستراتيجي لمؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة. وفي فس االتجا بي ت دراسة Henrik & 2GC أن فوائد تب ي م هج موذج األداء ا متوازن با سبة لمؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة تتأتى من وصف ا رؤية اإلستراتيجية و األهداف اإلستراتيجية ذات ا صلة بطريقة تب ي ا حوافز ا معطاة تطبيق وت مية عمليات إدارة إستراتيجية أ ثر فعا ية و بمالحظة معايير جاح موذج األداء ا متوازن أثبتت ا دراسة بأ ه أداة فعا ة لمؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة.1 تم مقابلة في هذ ا دراسة 22 مدير و يم ا اعتبار أن هذ ا مقابالت ا وجه ا عملي لموضوع أي أ ا إذا أرد ا ا حصول على معلومات حول مدى تطبيق ا مفاهيم ا ظرية في ا مؤسسات ف لجأ الستبيان وهي أداة ا قياس األ ثر استخداما في إدارة األعمال و ذ ك عدة أسباب م ها أ ها ال تأخذ وقتا طويال باإلضافة إ ى ت لفتها ا م خفضة مقارة با مقابالت و أخرى تعود إ ى متطلبات ا م هجية من أجل ب اء ماذج أو اختبار فرضيات مثل حال دراست ا. و ن ا مقابالت قد تعطي ا معلومات عن ا واقع ا عملي هذ ا مفاهيم في ا مؤسسات فالحظ ا أن ا مؤسسات ا تي تستخدم بطاقة تقييم األداء ا متوازن تعد قليلة جدا على سبيل ا مثال مؤسسة KCA مؤسسات حس اوي ( Grupopumal, MDM, SPPM,Strugal et )Tecknachem مؤسسة Chiali-Tube و مؤسسة FAMAG يم ن اعتبار أن هذ ا مؤسسات خبرة متواضعة في هذا ا مجال. 1 محمد ا طراو ة حمزة محمود ا زبيدي و مه د فايز ا دوي ات مرجع سبق ذ ر ص.68-67 295

ا خاتمة ا عام ة ما أن مجال تقييم األداء ا مؤسساتي و اإلستراتيجي بصفة عامة موضوع الزال يثير اهتمام ا باحثين في ميدان األعمال و من احية أخرى ي بغي عدم استصغار هذ ا خبرة ا متواضعة ا تي أم ن ا مالحظتها في هذ ا مؤسسات من خالل ا مقابالت فمثال مؤسسة KCA تقسم هذ ا بطاقة إ ى قسمين بحيث أن مؤشرات ا مبيعات مترابطة مع مؤشرات ا ما ية و هذا ا قسم األول مؤشرات اإل تاج مترابطة مع مؤشرات ا موارد ا بشرية و هذا ا قسم ا ثا ي هذا من جا ب و من جا ب آخر فإ ا م الحظ تطبيق مفهوم ا خريطة اإلستراتيجية في هذ ا مؤسسة و با تا ي شك في استخدامها عالقة ا سبب تيجة ( )Cause à effet با ش ل ا ذي أتت به بطاقة ا تقييم ا متوازن. ا شيء ا ذي يثير االهتمام في هذ ا مؤسسة ا تي سمحت ا ا فرصة بمقابلة جميع مدرائها ا ذين أبدوا اهتماما با موضوع و تجاوبا مع ا هو اعتمادها على ستة م ظورات عوضا من أربعة هي : االستم اررية ا جودة ا ت ا يف ا وقت( )Délais ا مواط ة و أخي ار ا محيط ا ظافة و األمن ومن هذا ا م طلق يم ن اعتبار أن بطاقة ا تقييم ا متوازن هي أداة أو م هجية مالئمة تقييم األداء اإلستراتيجي لمؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة بحيث ديها خاصية ا مرو ة و هذ ا خاصية تسمح ل مؤسسة من ب اء بطاقتها ا خاصة و هذا ما تؤ د دراسة ( 1)Butler Letza & Neale, 1997 حيث توصلت إ ى أ ه إذا ما تم االتفاق بش ل عام على ا رسا ة حي ها يبدو من األفضل أن يتم ب اء ا بطاقة حول تلك ا رسا ة بدال من اعتماد موذجا قد تم تطوير في أطر مؤسسات أخرى. و عل اهتمام ا مؤسسة ا صغيرة و ا متوسطة بأدائها اإلستراتيجي أحد ا عوامل األساسية و ا رئيسية البت ار و دفع ا مؤسسة حو ا تميز فع دما تهتم ا مؤسسة بأدائها اإلستراتيجي فهي تهتم بتقييمه و من تم تحسي ه أو بتعبير آخر ا توجه حو ا تحسين ا مستمر ا ذي يفتح بوادر االبت ار و ا تميز و هذا له تحت قيادة متميزة مثل ا قيادة ا تحويلية. 1 محمد ا طراو ة حمزة محمود ا زبيدي و مه د فايز دوي ات مرجع سبق ذ ر ص.68 296

قائمة المراجع

قائمة ا مراجع : -I ا مراجع با لغة ا عربية : أ. ا تب :.1 إبراهيم ا خلوف ا مل اوي. إدارة األداء باستخدام بطاقة األداء ا متوازن Balance Score Card BSC. مؤسسة ا وراق : عمان - األردن. 2008.2 أحمد ماهر. ا سلوك ا ت ظيمي مدخل ب اء ا مهارات. ا دار ا جامعية : اإلس درية. 2003.3 أحمد ماهر. اإلدارة اإلستراتيجية. ا دار ا جامعية : اإلس درية. 2007.4 ا جريدة ا رسمية لجمهورية ا جزائرية. قا ون رقم.02-17 ا عدد 2.2017.5 ا سيد عليو. ت مية ا مهارات ا قيادية لمديرين ا جدد. إيتراك : ا قاهرة..6 توم بيترز. مهارات ا قيادة بين ا تخيل واإلبداع. سلسلة أساسيات توم بيترز : م تبة ب ان 8..7 حسن إبراهيم بلوط. ا مبادئ و االتجاهات ا حديثة في إدارة ا مؤسسات. دار ا هضة ا عربية : بيروت. 2005.8 خا د محمد طالل ب ي حمدان و وائل محمد إدريس. اإلستراتيجية و ا تخطيط اإلستراتيجي( م هج معاصر). دار ا يازوري : األردن.2007.9 خبراء بميك. اإلدارة اإلستراتيجية : ا مبادئ واألدوات. سلسلة ا ت مية اإلدارية ا ذاتية : ا قاهرة.2004.10 جمال ا دين محمد ا مرسى. اإلدارة اإلستراتيجية لموارد ا بشرية : ا مدخل تحقيق ميزة ت افسية م ظمة ا قرن.21 ا دار ا جامعية : اإلس درية.2007.11 ز ريا مطلك ا دوري. اإلدارة اإلستراتيجية : مفاهيم وعمليات وحاالت دراسة. دار ا يازوري : عمان - األردن.2005.12 سهيلة عباس. ا قيادة االبت ارية و األداء ا متميز. دار وائل : عمان - األردن.2004 سيد ا هواري. د يل ا باحثين في إ عداد ا بحوث ا علمية. م تبة عين شمس : ا قاهرة. 2004.13 298

.14 سيد محمد جاد ا رب. مائة سؤال وجواب في ا قيادة اإلدارية : يف ت ون قائدا اجحا وفعاال. جامعة ق اة ا سويس.2008.15 صا ح مهدي محسن ا عامري و طاهر محسن م صور ا غا بي. اإلدارة واألعمال Management.and Business دار وائل : عمان - األردن. 2008.16 صالح ا دين حسين ا هيتي. األسا يب اإلحصائية في ا علوم اإلجتماعية تطبيقات باستخدام.SPSS دار وائل : األردن. 2004.17 ضرار ا عتبي ضال ا حواري و ﺇبراهيم خريس. ا عملية اإلدارية. دار ا يازوري : عمان - األردن. 2007.18 طارق طه. ا سلوك ا ت ظيمي في بيئة ا عو مة و اال ترت. دار ا جامعة ا جديدة : اإلس درية.2007.19 طاهر محسن م صور ا غا بي. إدارة و إستراتيجية م ظمات األعمال ا متوسطة و ا صغيرة. دار وائل : عمان - األردن. 2009.20 عايدة خطاب. ا تخطيط االستراتيجي. دار ا ف ر ا عربي : ا قاهرة.1984.21 عباس ا برق عايد ا معال و أمل سليمان. د يل ا مبتدئين في استخدام ا تحليل اإلحصائي ) Structural Equation Modeling (SEM باستخدام برامج.AMOS إثراء : األردن. م تبة ا جامعة : ا شارقة.2013.22 عبد ا حميد عبد ا فتاح ا مغربي و رمضان فهيم غربية. ا تخطيط االستراتيجي بقياس األداء ا متوازن. ا م تبة ا عصرية : ا م صورة.2006.23 عبد ا حميد عبد ا فتاح ا مغربي. اإلدارة اإلستراتيجية مواجهة تحديات ا قرن.21 مجموعة ا يل ا عربية : مصر. 1999.24 عد ان ا قيوم و قاسم وفحي. ا قيادة وا تغيير : ا طريق حو ا جاح. ﺇثراء : عمان - األردن.2011.25 عبد ا رزاق بن حبيب. اقتصاد وتسيير ا مؤسسة. ديوان ا مطبوعات ا جامعية : ا جزائر.2006 299

.26 عبد ا معطي ا خفاف. مبادئ اإلدارة ا حديثة. دار دجلة : األردن. 2007.27 عبد ا عزيز صا ح بن حبتور. اإلدارة اإلستراتيجية : إدارة جديدة في عا م متغير. دار ا مسيرة : عمان - األردن. 2007.28 عبد ا رحمن توفيق. م هج مدير ا مستقبل. خبراء مر ز ا خبرات ا مه ية إلدارة. بميك : ا قاهرة.2006.29 فاتن عوض ا غزو. ا قيادة و اإلشراف اإلداري. دار أسامة : عمان - األردن. 2010.30 حسن عبد اهلل باشيوة زار عبد ا مجيد ا برواوي و محمد أحمد عشو ي. ا تميز ا مؤسسي (مدخل ا جودة و أفضل ا ممارسات مبادئ و تطبيقات). ا وراق : عمان - األردن. 2013.31 ماهر محمد صا ح حسن. ا قيادة أساسيات و ظريات و مفاهيم. دار ا دي : األردن.2004.32 محمد عمر ا زعبي ومحمد تر ي ا بطاي ة. ا قيادة اإلدارية.Administrative Leadership دار وائل : عمان - األردن. 2014.33 محاضرات ا زين عبد ا مجيد. غير مطبوعة. لية ا علوم االقتصادية ا تجارية وعلوم ا تسيير - جامعة جيال ي يابس - سيدي بلعباس. 2016-2015.34 محمد مرعي مرعي. ا براعة في ا قيادة. دار ربيع : حلب - سورية. 2009.35 مدحت أبو صر. قادة ا مستقبل ا قيادة ا متميزة ا جديدة.- ا مجموعة ا عربية لتدريب و ا شر : ا قاهرة. 2012.36 معن محمود عياصرة و مروان محمد ب ي أحمد. ا قيادة وا رقابة واالتصال اإلداري. ا حامد : األردن. 2008.37 بيل محمد مرسى. اإلدارة اإلستراتيجية ت وين وت فيذ استراتيجيات ا ت افس. ا م تب ا جامعي ا حديث : اإلس درية. 2006.38 جم عبود جم. ا قيادة وادارة االبت ار. دار صفاء : عمان - األردن. 2012.39 واف عان. ا قيادة اإلدارية. دار ا علم وا ثقافة : األردن. 2006.40 عيم إبراهيم ا ظاهر. اإلدارة اإلستراتيجية : ا مفهوم األهمية ا تحديات. عا م ا تب ا حديث جدا ار ل تاب ا عا مي : اربد - األردن.2009 300

.41 وائل محمد صحبي ادريس و طاهر محسن م صور ا غا بي. أساسيات األداء و بطاقة ا تقييم ا متوازن - سلسلة إدارة األداء االستراتيجي.1 دار وائل : عمان األردن. 2009.42 وائل محمد صحبي ادريس و طاهر محسن م صور ا غا بي. أساسيات األداء و بطاقة ا تقييم ا متوازن - سلسلة إدارة األداء االستراتيجي.2 دار وائل : عمان األردن. 2009.43 يوسف محمد محمود. ا بعد االستراتيجي تقييم األداء ا متوازن. ا م ظمة ا عربية لت مية اإلدارية : ا قاهرة. 2005 ب. ا تب ا مترجمة :.1 بروس ج. أفو يو ترجمة عبد ا ح م أحمد ا خزامي. ت مية ا قيادة. دار ا فجر : ا قاهرة. 2003.2 بيل هو تون و تشير هو تون ترجمة محمد جمال ا دين ثابت. ا د يل ا عملي تدريب ا مديرين. ا شر ة ا عربية إلعالم ا علمي شعاع : ا قاهرة.1998.3 جوران يلرز. األداء ا بشري ا فعال بقياس األداء ا متوازن. مر ز ا خبرات ا مه ية إلدارة بميك : ا قاهرة. 2003.4 ترجمة هيثم حمام بمراجعة غياث بر ات. ا قيادة ا فعا ة : برامج لتطوير ا ذاتي. شعاع ل شر وا علوم : سوريا 6. ج - أعمال جامعية :.1 شريف أحمد و حسن عباس. سلو يات ا قيادة ا تحويلية و أثرها على اإلبداع ا ت ظيمي شر ات تص يع األدوية. رسا ة غير م شورة. جامعة ا شرق األوسط لدراسات ا عليا : األردن. 2010.2 عبد ا هادي دابس ا رشيدي. أثر ا قيادة ا تحويلية في ا سلوك اإلبداعي دى ا عاملين في شر ة زين ا ويتية. رسا ة غير م شورة. جامعة آل ا بيت - لية إدارة ا مال و األعمال : األردن. 2010.3 محمد إبراهيم خليل ا عطوي. دور أسلوب ا قيادة ا تحويلية في تفعيل إدارة ا معرفة وأثرهما على أداء ا م ظمة - دراسة تطبيقية على شر ات ا بالستيك لص اعات اإل شائية األرد ية. رسا ة غير م شورة. جامعة ا شرق األوسط - لية األعمال : األردن. 2010 301

د - ا دوريات ا ورقية :.1 أ رم أحمد ا طويل و ح مت رشيد سلطان. ا عالقة بين األسبقيات ا ت افسية و األداء االستراتيجي. ا مجلة ا عربية إلدارة. ا مجلد.26 ا عدد 1 (. 100-65 )2006.2 اياد حماد. أثر ا قيادة ا تحويلية في ادارة ا تغيير ا ت ظيمي دراسة ميدا ية على مشفى ا هالل األحمر. مجلة جامعة دمشق لعلوم اإلدارية. ا مجلد.27 ا عدد 4 (. 404-383 )2011.3 أيمن ا معا ي. أثر ا قيادة ا تحويلية على ا مواط ة ا ت ظيمية دى ا عاملين في ا جامعة األرد ية. ا مجلة األرد ية في إدارة األعمال. ا مجلد 9 ا عدد 2 (. 258-225)2013.4 حسن ا زعبي. أثر ا قيادة ا تحويلية في ا حد من أسباب ا صراع ا ت ظيمي : دراسة تطبيقية في جامعة ا علوم ا تطبيقية ا خاصة. مجلة ا بصائر. جامعة ا بتراء. ا مجلد.15 ا عدد 1 ( 56.-13 ) 2012.5 خا د حيصات. معايير قياس فاءة و فاعلية إستراتيجية إدارة ا موارد ا بشرية و عالقتها باألداء ا مؤسسي في ا مؤسسات ا صغيرة األرد ية من وجهة ظر ا مديرين مجلة دراسة ا علوم اإلدارية. ا مجلد.34 ا عدد 2 (. 406-385)2007.6 سعيد وصيف عالقة األ ماط ا زم ية با قيادة ا تحويلية تحليل فسي اجتماعي في ا قطاع ا مصرفي ا جزائري ا مجلة اإلداري. بدون مجلد. ا عدد 122 معهد اإلدارة ا عامة : مسقط - سلط ة عمان ( )2010. 44-11.7 شا ر أحمد ا عدوان. رياض عبد اهلل و عبد اهلل ا خوا دة. إستراتيجية تم ين ا عاملين و إسهامها في األداء ا مؤسسي - حا ة دراسة في و ازرة ا ص اعة و ا تجارة األرد ية. مجلة اإلداري مسقط ا مجلد.30 ا عدد 115 (.58-11)2008.8 ش افي وال. دور تطوير ا مهارات في تحقيق األداء ا متميز. أبحاث اقتصادية و إدارية. ا عدد.13 جامعة محمد خيضر بس رة - لية ا علوم االقتصادية و ا تجارية و علوم ا تسيير : ا جزائر (.) 2013 302

.9 شوقي ا سيد فودة. حو إطار مقترح ا قياس ا متوازن قياس و تقييم األداء االستراتيجي في قطاع األعمال من خالل ألداء ) : (BSC دراسة ميدا ية. مجلة ا بحوث ا تجارية. لية ا تجارة - جامعة ا زقازيق : مصر. ي اير. ا مجلد.33 ا عدد 1 (. 419-361 )2011.10 شهيدي محمد و حدوش شروق. واقع ا مؤسسات ا صغيرة و ا متوسطة في ا جزائر و آفاقها ا مستقبلية. مجلة ا علوم االقتصادية - جامعة سيدي بلعباس. م تبة ا رشاد : ا جزائر. ا عدد 11 ( -159 )2015.164.11 صا ح إ ياس وبن أحمد سعدية. دور األدوات ا حديثة مراقبة ا تسيير في ا تحسين ا مستمر ألداء ا مؤسسة مجلة االبت ار وا تسويق. مخبر إدارة االبت ار وا تسويق - جامعة سيدي بلعباس م تبة ا رشاد : ا جزائر. ا عدد 1 (. )2014 عامة و ا خاصة بحوث.12 صالح عبد ا قادر ا عيمي و آخرون. األداء االستراتيجي في ا م ظمات ا مح مة م تقاة. ا م ظمة ا عربية لت مية اإلدارية : ا قاهرة (. )2012.13 عبد ا رحمن أحمد سليم. إطار مقترح تشخيص ا عالقة بين ا قيادة ا تحويلية وم اخ ا عمل األخالقي وسلوك ا مواط ة ا ت ظيمية و ا تزام ا عاملين بجودة أداء ا خدمة با تطبيق على ا م ظمات غير ا هادفة لربح. مجلة ا دراسات ا ما ية و ا تجارية. ا عدد 2 (. 607-549)2008.14 عماد يوسف أحمد ا شيخ و شا ر عبد ا ريم ا بلداوي. حو قياس أفضل ألداء ا شر ات من خالل ا ت امل بين ظام ا ت ا يف ا مب ي على األ شطة و ظام ا قيمة االقتصادية ا مضافة. مجلة اإلداري مسقط. ا عدد 114 سلط ة عمان (.)2008.15 مبار ي سمراء. ا ش ار ة األورومتوسطية و آفاق تطور ا مؤسسة ا صغيرة وا متوسطة ا جزائرية. مجلة ا علوم االقتصادية - جامعة سيدي بلعباس. م تبة ا رشاد : ا جزائر. ا عدد 4 (. )2009.16 محمد ا طراو ة حمزة محمود ا زبيدي و مه د فايز دوي ات. ت امل م ظومة ا عالقة بين موذج األداء ا متوازن و معيار ا قيمة االقتصادية ا مضافة و أثر ذ ك في األداء االستراتيجي لمشروعات ا صغيرة وا متوسطة دراسة تطبيقية واقع االقتصاد األرد ي. مجلة ا بلقاء لبحوث و ا دراسات. جامعة عمان األهلية : األردن. ا مجلد.13 ا عدد 1 (.110-51)2009 303

.17 محمد ا ساسبة عبد ا فاعوري و فاية عبد اهلل. تأثير ثقافة ا تم ين و ا قيادة ا تحويلية على ا م ظمة ا متعلمة. ا مجلة األرد ية في إدارة األعمال. ا مجلد 5 ا عدد 1 (.45-19)2009.18 محمد صا ح ز ي طوالن. تأثير ا قيادة ا تحويلية على تطوير أداء ا عاملين بمجال ا شراء دراسة تطبيقية على قطاع ا بترول. مجلة ا مدير ا اجح - إدارة األعمال. جامعة ق اة ا سويس - لية ا تجارة باإلسماعيلية : مصر (. 111-106 )2010.19 ممدوح ز ي عويس. ا تعلم ا ت ظيمي متغير وسيط في ا عالقة بين ا قيادة ا تحويلية وأداء ا ب وك ا تجارية في مصر "دراسة تطبيقية". مجلة ا دراسات ا ما ية و ا تجارية لية ا تجارة جامعة ب ي سويف. بدون مجلد. ا عدد 3 (.258-153 ) 2007 ه - ا مداخالت ا وطنية :.1 س اء عبد ا ريم ا خ اق. مظاهر األداء االستراتيجي و ا ميزة ا ت افسية - ا مؤتمر ا دو ي حول األداء ا متميز لم ظمات و ا حو مات. جامعة ورقلة لية ا حقوق و ا علوم االجتماعية - ا جزائر 09_08- مارس. 2005 2. Akki Alouani Aoumeur et Berrghi Tidjani, L excellence Organisationnelle passe par un système d information excellent ا مؤتمر ا دو ي حول األداء ا متميز لم ظمات و ا حو مات. جامعة ورقلة لية ا حقوق و ا علوم االجتماعية - ا جزائر 09_08- مارس 2005..3 قاسمي مال. إدارة ا تغيير : ا م طلقات و األسس مع عرض ألهم االستراتيجيات ا حديثة لتغيير - ا مؤتمر ا دو ي حول األداء ا متميز لم ظمات و ا حو مات. جامعة ورقلة - لية ا حقوق و ا علوم االجتماعية - ا جزائر 09_08- مارس.2005 304

: ا مراجع با لغات األجنبية.II A- Ouvrages : 1. Kouidri Ahmed. Economie de l entreprise (Une Introduction au Management). ENAGEditions : Alger; 1999. 2. Nelson-Peter Bob,,Economie, Le management pour les nuls. Editions first : Paris 2004. 3. Jarrosson Bruno. 100 Ans de Management. Dunod : Paris; 2004. 4.Bulletin d information statistique de la PME, n 21 ; octobre 2012, Ministère de l industrie et des mines, Alger. 5.Bulletin d information statistique de la PME, n 27 ; septembre 2015, Ministère de l industrie et des mines, Alger. 6.Bulletin d information statistique de la PME, n 29 ; décembre l industrie et des mines, Alger. 2016, Ministère de 7. Belet Daniel. Essai : leadership humainement intelligent de demain-innover dans les relations managériales, enjeu-clé de la performance des organisations au XXIe siècle. Management et prospective: Paris; 2015. 8.Jolly Dominique. Stratégie d entreprise : Concepts, Modèles, Outils, Exemples, Une Approche Opérationnelle. Maxima : Paris; 2012. 9. Jolly Dominique. Stratégie. Vuibert : Paris ; 2014. 10.Mintzberg Henry. Le Management, Voyage au Centre des Organisations. Editions d organisation : Paris, 1990. 11. Ortega Lehmann et al. Stratégie. Dunod : Paris,2016. 12. Delestre Maurice.Management Faisons le Point. Top Editions : Paris; 2000. 13.Thévenet Maurice. Management une Affaire de Proximité. Edition d organisation : Paris; 2003. 14.Marchesna Michel. Management Stratégique. éditions Chihab-Eyrolles : Algerie;1997. 15. Drucker Peter. P.D Du Management. village mondial: Paris ; 2004. Batna- 16. Raymond Philippe. Le Management Opérationnel. Maxima : Paris; 2004. 17. Alard Pierre Dirringer Damiem. La Stratégie de relation client. Dunod : Paris; 2000. 305

18. Thiétard Raymond-Alain.La stratégie de l entreprise. Ediscience international; 1996. 19.Juet Rémi.La Boite à Outils du Manager. Dunod : Paris; 2005. 20. Papin Robert.Management-Stratégie. Dunod : Paris; 2002. 21.Cuendet Gaston. Traité Systémique de Gestion. Presses polytechniques Romandes : Lausanne; 1983. 22. Bressay Gilles et Konkuyt Christian.Economie d Entreprise. Dalloz : Paris; 2006. B-Travaux universitaires : 1. Cheriet Fouad. Instabilités des alliances stratégiques asymétriques : Cas des relations entre les firmes multinationales et les entreprises locales agroalimentaires en Méditerranée. économie et gestion de Montpelier: école doctorale; 2009. 2. Molines Mathieu. Une étude multiniveaux sur le leadership transformationnel dans la police française : le rôle de l engagement au travail. doctorat de l université de Toulouse : GRH ; 2014. C-Périodiques version papier: 1. Bourahla Allal. La gestion :Un concept polysémique. revue «IDARA», n 26), Alger, 2003. D-Périodiques version PDF en langue française: 1. Aït Razouk Abdelwahab et Bayad Mohamed. GRH mobilisatrice et performance des PME. Revue de gestion des ressources humaines 2011/4 (N 82). 3-18. 2.Cohen Corine.Intelligence et Performance : Mesurer l'efficacité de l'intelligence Economique et Stratégique (IES) et son Impact sur la Performance de l'organisation», Vie & sciences de l'entreprise 2007/1 (N 174-175), 15-50. 3.Nicolas Éline. Apprentissage organisationnel et développement durable. La norme AB en PME. Revue française de gestion 2004/2 (no 149), 153-172. 4.Aib Mabrouk et Belmokhtar Oumhani. Conception d'un tableau de bord stratégique Application à l'activité amont d'une compagnie pétrolière, La Revue des Sciences de Gestion 2010/3 (n 243-244), 121-131. 5. Saint-Michel Sarah et Wielhorski Nouchka, Style de leadership, LMX et engagement organisationnel des salariés : le genre du leader a-t-il un impact?, revue-@grh 2011 / 1. 6.Hannachi Yacine. Effets des dimensions de l entreprise apprenante sur la performance des innovations des produits : le cas des entreprises de biotechnologie en France. Management & Avenir 2015/1 (N 75). 109-128. 306

7.Errami Youssef.Le Balanced Scorecard : entre modélisation de la création de valeur et déploiement stratégique, Recherches en Sciences de Gestion 2013/1 (N 94). 93-110. 8.Ziadi Jameleddine. Performance et mesure de la décision. Réflexions théoriques et applications sur le cas Tunisien. La Revue des Sciences de Gestion 2006/4 (n 220-221).107118. E-Périodiques version PDF en langue anglaise: 1. Kelloway E.Kevin and athers.remote transformational leadership.leadership and organization development journal. 24/03/2003.163-171. 2. Dvir Taly et al.impact of Transformational Leadership on Follower Development and Performance : A field Experiment. The academy of Management journal. Vol45 4, Aug 2002; 735-744. F-Communications internationales : 1. Geisler Christophe. De l intérêt du Leadership Transformationnel. Savoirs- et pratiquessoins cadres supplément au 73,Paris ; 2010.S25-S26. : ا مراجع اال ترونية -III 1. بطاقة قياس األداء ا متوازن - مر ز ا معرفة www.12manage.com/methods-balancedscorecard- ar.html/09-o9-15. 2.fr.slideshare.net/HRSCOPE/leadership-12-outils- incontournables?related=1/01.08.15. 3.www.12manage.com/methods-greenleaf-servant-leadership-fr.html.01-09-15. 4.Le paradigme du leadership-serviteur émergerait-il enfin?le blog du management de projet.com/2012/02/29.30/08/15. 5.kenanaonline.com/users/ahmedkordy/posts/129852.03/09/15. 6.http://insaniyat.revues.org/7077.30/09/12.03/09/15. 7.Berland N.Mesurer et piloter la performance(e-book :2009). www.management.free.fr 307

الملحق (أ) االستبيانا الخمس

استبيان ( ) 1 خاص با مدير سيدي(سيدتي) تحية طيبة وبعد : وجه إ ي م هذا االستبيان غرض خدمة ا بحث ا علمي ذ ك رجو من سيادت م ا ت رم باإلجابة على ب ود قوائم االستقص اء ا تي بين أيدي م بدقة و ع اية ما رجو م م اإلجابة ب ل صدق وشفافية أل ا ال هدف إ ى تقييم م و إ ما فقط بحث وفهم ا عالقة بين متغيرات ا دراسة وأي تضليل في اإلجابة سوف يوصل ا إ ى تائج خاطئة وغير صحيحة. و ؤ د م أن إجابات م سوف تحاط با سرية ا تامة و أن تائج ا بحث يم ن أن ترسل إ ى سيادت م إذا رغبتم في ذ ك. و ش ر م على حسن تعاو م مع ا. ا باحثة أولا. معلومات شخصية :.1 ا ج س :.3 ا مؤهل ا علمي :.2 ا عمر : أقل من 25 س ة ذر من 25 س ة حتى 40 س ة أ ثى من 41 س ة حتى 55 س ة من 56 س ة فما فوق.4 ا حا ة الجتماعية : أعزب(عزباء) متزوج(ة) أخرى ثا وي جامعي.5 عدد س وات ا خبرة : أقل من Ͳͳ من سنوا من ͳͳ إل ͳͷ سن 309 من ͳ إل Ͳʹ سن أكثر منͲʹ سن

ثا ي ا. معلومات عن ا مؤسسة :.1 ا طبيعة ا قا و ية لمؤسسة : SARL.3 وع ا قطاع : EURL عمومي SPA.2 رقم األعمال ا س وي : خاص.4 عدد ا عمال : أقل من Ͳʹ مليون دينار جزائر من Ͳʹ مليون إل ͲͲʹ مليون دينار جزائر من ͳͳʹ مليون إل ʹ مليار دينار جزائر أكثر من ʹ مليار دينار جزائر... ثا ثا. معلومات ت ظيمية :.1 ا رجاء وضع عالمة ) ( أمام اإلجابة ا تي تعبر عن وجهة ظر م حول أبعاد ا قيادة ع د م : درجات ا رأي 1 ا ب ود م 1 حن لقى احترام 2 حن حظى بثقة بيرة بقدرات ا في ا تسيير من طرف األفراد 3 حن حظى بإعجاب بير) (Reconnaissance من طرف 4 حن ر ز في سلو ا في ا عمل على مصا ح شخصية. (.)Collaborateurs غير غير موافق موافق تمام ا أولا : ا مدير ا مثا ي و اإليجابي بير من طرف األفراد ا تابعين ا ا تابعين ا. األفراد ا تابعين ا. 310 2 3 محايد 4 موافق 5 موافق تماما

5 حن قوم بإ از ة ا مسافة بي ا و بين األفراد ا تابعين ا. ثا ي ا : ا حصول على األف ار ا جديدة 6 يأتي األفراد ا تابعين ا بأف ار جديدة وهم متشجعون ذ ك. 7 حن ثير األسئلة ا تي تحفز األفراد على تب ي طرق جديدة تحسين عمل ا مجموعة. 8 حن شجع األفراد على االستفادة من ا مش الت ا قديمة و ابت ار أسا يب جديدة حلها. 9 حن تعامل مع أخطاء ا مرؤوسين بصفة عادية و ال أخذها من ا احية ا سلبية. ثا ثا : ا تشجيع على روح ا جماعة 10 األفراد ا تابعون ا متحمسون لعمل. 11 يهتم األفراد ا تابعين ا بإ جاز األهداف ا تي ضعها. 12 تعبر األهداف ا تي ضعها على مستوى ا مؤسسة عن مصا ح مشتر ة بي ا وبين األفراد ا تابعين ا. 13 حن قدم ألفراد ا تابعين ا امتيازات تدفعهم ل جاح. رابع ا : تقدير األفراد 14 حن سعى إلتاحة ا فرص ألفراد ا عاملين في مؤسست ا من 15 حن هتم بإشباع ا حاجات ا شخصية ألفراد ا تابعين ا. 16 حن ستمع ألراء األفراد ا تابعين ا باستمرار. 17 حن تعلم باستمرار و شجع األفراد على ا تعلم. أجل ا تطور في مسارهم ا مه ي. خامسا : مرافقة األفراد 18 حن فوض ا بعض من صالحيات ا لمرؤوسين ا تابعين ا. 19 حن فوض ذ ك ا سلطة ألفراد ا تابعين ا. 20 تعد درجة ا ثقة با مرؤوسين عا ية في مؤسست ا. 21 افة ا معلومات ا الزمة أث اء ا تفويض متوفرة ألفراد توظف في ا جازاتهم. 22 يم ن اتخاذ بعض ا ق اررات ع د ا ضرورة من طرف األفراد. 311

.2 ا رجاء وضع عالمة ) ( أمام اإلجابة ا تي تعبر عن وجهة ظر م حول مستوى تب ي ا تغيير ع د م : درجات ا رأي 1 ا ب ود م 23 تساعد )organisationnelle لمؤسسة على إ جاز أعما ا بش ل صحيح. ا تقسيمات اإلدارية ا حا ية ( l organigramme 2 غير غير موافق موافق تمام ا 3 محايد 4 5 موافق موافق تمام ا 24 يتم استخدام في مؤسست ا أ ظمة ا معلومات و ا حواسيب في إعداد و خزن ا معلومات و اتخاذ ا ق اررات. 25 تقوم ا مؤسسة بإعادة ا ظر في ظم و أسا يب ا عمل لما اقتضت ا حاجة. 26 حتاج إ ى إعادة ا ظر في أهداف ا و با تا ي تغيير إستراتيجية ا مؤسسة(خطة ا مؤسسة)..3 ا رجاء وضع عالمة ( ) إلجابة عن هذ األسئلة ا تي تعبر عن وجهة ظر م حول ا تغيير ع د م : حن بحاجة إ ى ا تغيير في مؤسست ا إذا ا ت اإلجابة ب عم أي من هذ األ واع من ا تغيير يلزم ا على مستوى ا هي ل ا ت ظيمي على مستوى األفراد على مستوى تق يات وطرق اإل تاج 312 عم ال

استبيان ( ) 2 خاص با مدير ا ما ي سيدي(سيدتي) تحية طيبة وبعد : وجه إ ي م هذا االستبيان غرض خدمة ا بحث ا علمي ذ ك رجو من سيادت م ا ت رم باإلجابة على ب ود قوائم االستقصاء ا تي بين أيدي م بدقة و ع اية ما رجو م م اإلجابة ب ل صدق وشفافية أل ا ال هدف إ ى تقييم م و إ ما فقط بحث وفهم ا عالقة بين متغيرات ا دراسة وأي تضليل في اإلجابة سوف يوصل ا إ ى تائج خاطئة وغير صحيحة. و ؤ د م أن إجابات م سوف تحاط با سرية ا تامة و أن تائج ا بحث يم ن أن ترسل إ ى سيادت م إذا رغبتم في ذ ك. و ش ر م على حسن تعاو م مع ا. ا باحثة أولا. معلومات شخصية :.1 ا ج س : ذر أ ثى.2 ا عمر : أقل من 25 س ة من 25 س ة حتى 40 س ة من 41 س ة حتى 55 س ة من 56 س ة فما فوق.4 ا حا ة الجتماعية : أعزب(عزباء) متزوج(ة) أخرى.3 ا مؤهل ا علمي : ثا وي جامعي.5 عدد س وات ا خبرة : أقل من ϭϭ من سنوا من ϭϲ إل ϮϬ سن من ϭϭ إل ϭϱ سن أكثر من ϮϬ سن 313

ثا ي ا. معلومات عن ا مؤسسة :.1 ا طبيعة ا قا و ية لمؤسسة : SARL EURL.3 وع ا قطاع : عمومي SPA. 2 رقم األعمال ا س وي :.4 عدد ا عمال : من ϮϬ مليون إل ϮϬϬ مليون دينار جزائر أقل من ϮϬ مليون دينار جزائر خاص... أكثر من Ϯ مليار دينار جزائر من ϮϬϭ مليون إل Ϯ مليار دينار جزائر ثا ثا. معلومات ت ظيمية :.1 ا رجاء وضع عالمة ) ( أمام اإلجابة ا تي تعبر عن وجهة ظر م حول األداء ا ما ي مؤسست م : درجات ا رأي م ا ب ود 1 تعتمد مؤسست ا على عدة مقاييس ما ية في تقييم 2 يتم تحقيق ا ربح ا متوقع و ا ذي تم تحديد مسبقا بمؤسست ا. 3 حن راضون فيما يخص اإل تاجية اإلجما ية 4 حن راضون فيما يخص إ تاجية رأس ا مال 5 دى ا مؤسسة ا تدفقات ا قدية ا افية سداد ديو ها أدائها. بمؤسست ا. بمؤسست ا. ا مستحقة. 314 1 2 3 4 5 غير غير محايد موافق موافق موافق موافق تمام ا تمام ا

ا رجاء وضع عالمة ( ) أمام ا مؤشرات ا تي سبق م و أن استخدمتموها بمؤسست م : معدل ا عائد على رأس ا مال ا مستثمر = صافي ا ربح قبل ا ضريبة االستثمار (األصول) سبة ا مبيعات ا قدية إلجما ي ا مبيعات = ا مبيعات ( قدا) إجما ي ا مبيعات اإل تاجية اإلجما ية معدل ا عائد على حقوق ا مل ية = صافي ا ربح قبل ا ضريبة حقوق ا مل ية سبة ربحية ا م تجات(هامش ا ربح) = صافي ا ربح قبل ا ضريبة ا مبيعات إن ا ت دي م مؤشرات أخرى غير ا تي وضع اها ا رجاء ذ رها :.............3 ا رجاء وضع عالمة ( ) إلجابة عن هذ األسئلة ا تي تعبر عن وجهة ظر م حول ا تغيير ع د م : حن بحاجة إ ى ا تغيير في مؤسست ا إذا ا ت اإلجابة ب عم أي من هذ األ واع من ا تغيير يلزم ا على مستوى ا هي ل ا ت ظيمي على مستوى األفراد على مستوى تق يات وطرق اإل تاج 315 عم ال

استبيان ( ) 3 خاص بمدير ا تسويق سيدي(سيدتي) تحية طيبة وبعد : وجه إ ي م هذا االستبيان غرض خدمة ا بحث ا علمي ذ ك رجو من سيادت م ا ت رم باإلجابة على ب ود قوائم االستقصاء ا تي بين أيدي م بدقة و ع اية ما رجو م م اإلجابة ب ل صدق وشفافية أل ا ال هدف إ ى تقييم م و إ ما فقط بحث وفهم ا عالقة بين متغيرات ا دراسة وأي تضليل في اإلجابة سوف يوصل ا إ ى تائج خاطئة وغير صحيحة. و ؤ د م أن إجابات م سوف تحاط با سرية ا تامة و أن تائج ا بحث يم ن أن ترسل إ ى سيادت م إذا رغبتم في ذ ك. و ش ر م على حسن تعاو م مع ا. ا باحثة أولا. معلومات شخصية :.1 ا ج س :.2 ا عمر :.3 ا مؤهل ا علمي : أقل من 25 س ة ذر أ ثى من 25 س ة حتى 40 س ة من 41 س ة حتى 55 س ة من 56 س ة فما فوق 316 ثا وي جامعي

.5 عدد س وات ا خبرة :.4 ا حا ة الجتماعية : أعزب(عزباء) متزوج(ة) أخرى أقل من ϭϭ من سنوا من ϭϲ إل ϮϬ سن من ϭϭ إل ϭϱ سن أكثر من ϮϬ سن ثا ي ا. معلومات عن ا مؤسسة :.1 ا طبيعة ا قا و ية لمؤسسة : SARL EURL.3 وع ا قطاع : عمومي SPA.2 رقم األعمال ا س وي : خاص.4 عدد ا عمال : أقل من ϮϬ مليون دينار جزائر من ϮϬ مليون إل ϮϬϬ مليون دينار جزائر من ϮϬϭ مليون إل Ϯ مليار دينار جزائر أكثر من Ϯ مليار دينار جزائر... ثا ثا. معلومات ت ظيمية :.1 ا رجاء وضع عالمة ) ( أمام اإلجابة ا تي تعبر عن وجهة ظر م حول أداء مؤسست م اتجا عمالئها : درجات ا رأي م ا ب ود 1 يتم اختبار ا م تج من طرف ا زبون ع د تصميمه بمؤسست ا. 2 دى مؤسست ا قاعدة بيا ات تخص زبائ ها. 3 تهتم مؤسست ا بتقديم خدمات ما بعد ا بيع SAV 4 يتم تسليم ا م تجات لزبائن بمؤسست ا في ا وقت زبائ ها. ا محدد. 317 1 2 3 4 غير غير محايد موافق موافق موافق تمام ا 5 موافق تماما

5 يتوفر دى ا مؤسسة وسائل اتصال تم ها من 6 دي ا با مؤسسة ظام معلومات ا تسويق يتم تحديثه 7 يتم استطالع رأي ا عمالء فيما يخص ا م تج. ا تواصل مع زبائ ها. باستمرار. ا رجاء وضع عالمة ( ) أمام ا مؤشرات ا تي سبق م و أن استخدمتموها بمؤسست م : فاعلية ت ا يف ا تسويق = ا مبيعات ت ا يف ا تسويق سبة شريحة ا سوق = مبيعات ا عمالء م تج معين مبيعات ا سوق فس ا م تج سبة ا حسابات ا جديدة إ ى إجما ي ا حسابات = ا حسابات ا جديدة إجما ي ا حسابات ا سابقة متوسط فترة ا تحصيل= (رصيد ا عمالء ا مبيعات ا مستحقة أو اآلجلة) 365 إن ا ت دي م مؤشرات أخرى غير ا تي وضع اها ا رجاء ذ رها :.............3 ا رجاء وضع عالمة ( ) إلجابة عن هذ األسئلة ا تي تعبر عن وجهة ظر م حول ا تغيير ع د م : حن بحاجة إ ى ا تغيير في مؤسست ا إذا ا ت اإلجابة ب عم أي من هذ األ واع من ا تغيير يلزم ا على مستوى ا هي ل ا ت ظيمي على مستوى األفراد على مستوى تق يات وطرق اإل تاج 318 عم ال

استبيان ( ) 4 خاص بمدير اال تاج سيدي(سيدتي) تحية طيبة وبعد : وجه إ ي م هذا االستبيان غرض خدمة ا بحث ا علمي ذ ك رجو من سيادت م ا ت رم باإلجابة على ب ود قوائم االستقصاء ا تي بين أيدي م بدقة و ع اية ما رجو م م اإلجابة ب ل صدق وشفافية أل ا ال هدف إ ى تقييم م و إ ما فقط بحث وفهم ا عالقة بين متغيرات ا دراسة وأي تضليل في اإلجابة سوف يوصل ا إ ى تائج خاطئة وغير صحيحة. و ؤ د م أن إجابات م سوف تحاط با سرية ا تامة و أن تائج ا بحث يم ن أن ترسل إ ى سيادت م إذا رغبتم في ذ ك. و ش ر م على حسن تعاو م مع ا. ا باحثة أوالا. معلومات شخصية :.1 ا ج س :.3 ا مؤهل ا علمي :.2 ا عمر : أقل من 25 س ة ذر أ ثى من 25 س ة حتى 40 س ة من 41 س ة حتى 55 س ة من 56 س ة فما فوق.4 ا حا ة االجتماعية : أعزب(عزباء) متزوج(ة) أخرى ثا وي جامعي.5 عدد س وات ا خبرة : أقل من ϭϭ من سنوا من ϭϲ إل ϮϬ سن من ϭϭ إل ϭϱ سن أكثر من ϮϬ سن 319

ثا يا. معلومات عن ا مؤسسة :.1 ا طبيعة ا قا و ية لمؤسسة : SARL.3 وع ا قطاع : EURL عمومي SPA.2 رقم األعمال ا س وي : خاص.4 عدد ا عمال : أقل من ϮϬ مليون دينار جزائر من ϮϬ مليون إل ϮϬϬ مليون دينار جزائر من ϮϬϭ مليون إل Ϯ مليار دينار جزائر أكثر من Ϯ مليار دينار جزائر... ثا ث ا. معلومات ت ظيمية :.1 ا رجاء وضع عالمة ) ( أمام اإلجابة ا تي تعبر عن وجهة ظر م حول أداء ا عمليات ا داخلية في مؤسست م : درجات ا رأي ا ب ود م 1 2 3 4 5 غير غير محايد موافق موافق موافق 1 تعتمد مؤسست ا ت و وجيا ا تص يع عا ية جدا. 2 دى مؤسست ا شهادة اإليزو. ISO 9000 3 تعمل ا مؤسسة على تخفيض ا وقت ا ضائع في ا عملية اإل تاجية. 4 ه اك مقترحات من ا عاملين بغية تطوير ا عمل. 5 تقوم مؤسست ا بابت ار م تجات جديدة. 6 تعتمد مؤسست ا ا عمل ا جماعي بت وين مجموعة ا عمل. 7 تقدم مؤسست ا م تجات ذات ت لفة م خفضة. 8 تعتمد مؤسست ا في عملياتها اإل تاجية على خبراء أجا ب. 320 تمام ا موافق تمام ا

ا رجاء وضع عالمة ( ) أمام ا مؤشرات ا تي سبق م و أن استخدمتموها بمؤسست م : معدل األعطال ل وردية = ساعات ا توقف ساعات ا عمل سبة اإل تاج ا معيب إ ى إجما ي مية اإل تاج خالل ا فترة = مية اإل تاج ا معيب إجما ي ت ا يف اإل تاج سبة ا م تجات ا مسترجعة = ( مية ا مردودات خالل ا فترة مية ا مبيعات خالل فس ا فترة) 100 سبة جودة م تج مقارة بمواصفات ا م تجات ا م افسة = ا مستوى ا فعلي وع واحد من ا مواصفات ا مستوى ا معياري لمواصفة إن ا ت دي م مؤشرات أخرى غير ا تي وضع اها ا رجاء ذ رها :.............2 ا رجاء وضع عالمة ( ) إلجابة عن هذ األسئلة ا تي تعبر عن وجهة ظر م حول ا تغيير ع د م : حن بحاجة إ ى ا تغيير في مؤسست ا إذا ا ت اإلجابة ب عم أي من هذ األ واع من ا تغيير يلزم ا على مستوى ا هي ل ا ت ظيمي على مستوى األفراد على مستوى تق يات وطرق اإل تاج 321 عم ال

استبيان ( ) 5 خاص بمدير ا موارد ا بشرية سيدي(سيدتي) تحية طيبة وبعد : وجه إ ي م هذا االستبيان غرض خدمة ا بحث ا علمي ذ ك رجو من سيادت م ا ت رم باإلجابة على ب ود قوائم االستقصاء ا تي بين أيدي م بدقة و ع اية ما رجو م م اإلجابة ب ل صدق وشفافية أل ا ال هدف إ ى تقييم م و إ ما فقط بحث وفهم ا عالقة بين متغيرات ا دراسة وأي تضليل في اإلجابة سوف يوصل ا إ ى تائج خاطئة وغير صحيحة. و ؤ د م أن إجابات م سوف تحاط با سرية ا تامة و أن تائج ا بحث يم ن أن ترسل إ ى سيادت م إذا رغبتم في ذ ك. و ش ر م على حسن تعاو م مع ا. ا باحثة أولا. معلومات شخصية :.1 ا ج س :.3 ا مؤهل ا علمي :.2 ا عمر : أقل من 25 س ة ذر أ ثى من 25 س ة حتى 40 س ة من 41 س ة حتى 55 س ة من 56 س ة فما فوق.4 ا حا ة الجتماعية : أعزب(عزباء) متزوج(ة) أخرى ثا وي جامعي.5 عدد س وات ا خبرة : أقل من ϭϭ من سنوا من ϭϲ إل ϮϬ سن من ϭϭ إل ϭϱ سن أكثر من ϮϬ سن 322

ثا ي ا. معلومات عن ا مؤسسة :.1 ا طبيعة ا قا و ية لمؤسسة : SARL.3 وع ا قطاع : EURL عمومي SPA.2 رقم األعمال ا س وي : خاص.4 عدد ا عمال : أقل من ϮϬ مليون دينار جزائر من ϮϬ مليون إل ϮϬϬ مليون دينار جزائر من ϮϬϭ مليون إل Ϯ مليار دينار جزائر أكثر من Ϯ مليار دينار جزائر... ثا ثا. معلومات ت ظيمية :.1 ا رجاء وضع عالمة ) ( أمام اإلجابة ا تي تعبر عن وجهة ظر م حول مستوى ا تعلم ا ت ظيمي ع د م : درجات ا رأي م ا ب ود 1 دى مؤسست ا مصلحة لبحث و ا تطوير أو ما 2 ه اك تحسن مستمر فيما يخص إ تاجية ا عامل 3 ه اك إم ا ية إلطالع و سهو ة في ا حصول 4 يتم شرح مقاييس األداء بمؤسست ا ألفراد. 5 يؤمن األفراد دي ا بأهمية ا تعلم. 6 يتبادل األفراد دي ا ا معارف وهم مصدر ا تعلم غير غير محايد موافق موافق موافق شابهها مثل م تب دراسي. بمؤسست ا خالل ثالث س وات األخيرة. على ا معلومات با مؤسسة. (.)l apprentissage 7 1 2 3 4 5 يعتبر ا زبائن مصدر أساسي في ا تعلم ع د ا. 323 تمام ا موافق تماما

8 ي اقش األفراد مش الت ا مؤسسة واقتراح حلول ها في فترات ا راحة. 9 10 وثق بمؤسست ا أخطاء األفراد طلعهم عليها بهدف تج بها مستقبالا و يس بهدف ا عقاب. حن راضون عن ا برامج ا ت وي ية ا تي يستفيد م ها األفراد بمؤسست ا. ا رجاء وضع عالمة ( ) أمام ا مؤشرات ا تي سبق م و أن استخدمتموها بمؤسست م : صيب ا عامل من مصاريف ا ت وين و ا تطوير = مصاريف ا ت وين أو ا تدريب عدد ا عمال معدل إ تاجية ا عامل = اإل تاج عدد ا عمال معدل ا عما ة ا ماهرة إ ى إجما ي ا عما ة = ا عما ة ا ماهرة إجما ي ا عما ة إ تاجية ساعات ا عمل = اإل تاج ساعات ا عمل إ تاجية األجور( = )Masse salariale األجور رقم األعمال فعا ية ا حوافز = اإل تاج مي از ية ا حوافز إن ا ت دي م مؤشرات أخرى غير ا تي وضع اها ا رجاء ذ رها :.............3 ا رجاء وضع عالمة ( ) إلجابة عن هذ األسئلة ا تي تعبر عن وجهة ظر م حول ا تغيير ع د م : حن بحاجة إ ى ا تغيير في مؤسست ا إذا ا ت اإلجابة ب عم أي من هذ األ واع من ا تغيير يلزم ا على مستوى ا هي ل ا ت ظيمي على مستوى األفراد على مستوى تق يات وطرق اإل تاج 324 عم ال

الملحق (ب) مخرجات SPSS 22

326

327

328

329

330

331

332

333

334

335

336

337

338

339

340

341

342

343

344

345

346

347

348

349

350

351

الملحق (ج) مخرجات SMART PLS 2

353

354

355

356

357

358

الملحق (د) مخرجات XL STAT 2O14

360

361

362

363

364