1

النسخ

1 1

2 Rwaad Scientific Board المجلس العلمي للمجلة 1- أ.د إبراهيم عبد الرشيد جامعة مانشستر بانجلت ار«دكتو اره إدارة مشروعات التشييد 1987 استشاري إدارة مشروعات منذ 1991 ميالدية وحاليا أستاذ إدارة المشروعات بكلية الهندسة جامعة عين شمس 2- أ.د : كريم الدش حاصل على الدكتو اره من جامعة شمال كاليفورنيا حاصل على ماجستير من جامعة عين شمس حاصل على بكالوريوس من جامعة عين شمس حاصل على شهادة على الشهادات PMP, CCP, PMI-RMP, CEP, EVP, PSP 3- د. أحمد محمد عبد العليم أستاذ م.هندسة إاودارة التشييد بكلية الهندسة جامعة حلوان عضو الكود المصري إلدارة المشروعات - استشاري العقود و المطالبات. 4- د. جابر يوسف دكتو اره الفسلفة في إدارة المشاريع - Ph.D ماجستير إدارة األعمال MBA محترف إدارة المشاريع PMP 5- د. وليد محفوظ دكتو اره الفلسفة في إدارة مشروعات التشييد - Ph.D جامعة القاهرة محترف إدارة المشاريع PMP 6- د. أحمد طه 7- أحمد فؤاد خليل Doctoral degree in project management (PhD) - PRINCE2 بكالوريوس هندسة اتصاالت و الكترونيات االسكندرية - CSSGB PMP, 8- أحمد محمد السعيد شطا ماجستير الهندسة فى إدارة مشروعات التشييد MEng 9- أسامة عبدالرحمن حميدتي إشيقر بكالوريوس معمار - جاري د ارسة ماجستير إدارة مشاريع - حاصل على PMP 10- حجاج ابو القاسم حسين توفيق بكالريوس, ماجستير - حاصل علي شهادة - PMP حاصل علي شهادة PMI-RMP 11- داليا عبد العال إبراهيم شريك ومدير مشروعات فى المكتب االستشاري»األرض للحلول اإلنشائيه«ماجستير فى هندسة التشييد و ادارة المشروعات - هندسة القاهره حاصله على شهاده PRMG و دبلومة HRM من الجامعه االمريكيه رئيس مجلس أمناء مؤسسة المهندسخانة للخدمات الثقافية والعلمية بمصر 12- سلطان محمد الدلبحي بكالوريوس هندسة - ماجستير إدارة أعمال MBA 13- شريف أحمد عبد الوهاب همام بكالوريوس هندسة معمارية - ماجستير إدارة اعمال MBA LEED AP - PMP - RMP - SPOC - SSBB - VALUE ENGINEERING 14- شريف طارق يحيي زويل علوم حاسب Bsc 15- شريف فرج 17- عبدالرزاق سيف الدين ماجستير هندسة النظم والتحكم SCE جامعة الملك فهد بكالوريوس هندسة التحكم اآللي والكمبيوتر 18- عبدالقادر بدوى ابراهيم عبد الشافي حجاج بكالوريوس, ماجيستير, جاري د ارسة الدكتو ارة, حاصل على شهادة PMP 19- عصام محمد لطفي فريد بكالريوس, حاصل على شهادة PMP 20- ماجد سيد أمين نجيب الهواري 21- محمد الشهري MSc. Construction managmet - PMP-EVP-PSP-CCP مستشار أول بالهيئة العامة للمساحة - المملكة العربية السعودية المدير العام لشركة - JBCO المدير العام لمكتب EMOES للمساحة 22- محمد بدر بكالوريوس - مدير مشاريع معتمد - مدير قسم تقنية المعلومات بإحدى الشركات - PMP 23- محمد بن محر م اليافعي ماجستير إدارة أعمال وطالب دكتو اره - مدير مشاريع محترف PMP من معهد إدارة المشاريع - PMI مدير تطوير الخدمات بشركة - اتحاد عذيب لالتصاالت - مدرب إدارة مشاريع 24- محمد فريد بركات بكالوريوس, حاصل على شهادة PMP 25- محمد محمد عبد المحسن أبو النجا بكالوريوس هندسة وحاصل علي شهادة PMP 26- مصطفى محمد ياقتي 27- منار مجيد اشتيوي بكالوريوس هندسة مدنية - الجامعة الهاشمية محترف إدارة مشاريع PMP 28- منذر أسامة الشيخ ورق Bachelor of Computer science Msc in Management Information systems.mcp, MVP, MCT, PMP 29- مهند أسامة محمد مهدي بكالوريوس الهندسة المعمارية. - B.Arch ماجستير التخطيط والتصميم الحضري. - MUD جاري د ارسة الدكتو ارة في التخطيط الحضري واإلقليمي Ph.D/ URDP 30- د. نوال المجاهد مستشارة في الصياغة والتدقيق اللغوي 31- وائل دركزنلي بكالوريوس هندسة مدنية ماجستير إدارة مشاريع - محترف إدارة مشاريع PMP 32- وحيد حسين عبدالله علي بكالوريوس, دبلومة قبل درجة الماجيستر جاري د ارسة الماجيستير - حاصل على شهادة PMP 33- ياسر السعدي حاصل على دبلوم هندسة نظم - شهادة PMP 34- م. محمد عبدالله استشاري ومحاضر دولي في مجال إدارة الخدمات وحوكمة تقنية المعلومات ومعمارية المؤسسات و يعمل حاليا كمدير خدمات تقنية المعلومات بأمانة الرياض و حاصل علي الشهادات التالية ITIL EXPERT,COBIT, Assessor,TOGAF Certified, ISO Consultant,ISO Implementer, PRINCE 2. BSc. (Arch), LEED AP, WELL AP, PQP 16- طارق البحيري بكالوريوس هندسة مدنية - استشاري إدارة مشاريع بالكويت مدير المؤتم ارت في PMI-AGC سابقا PMP,PMI-ACP- I

3 هيئة تحرير المجلة رئيس مجلس إدارة المجلة م. أحمد السنوسي Ph.D(cand), MSc,PgMP, PMP,PMOC, PMI-PBA PMI-RMP, PRINCE2(P) Speaker,Instructor, Author and Consultant in Project Management alsenosy alsenosy رئيس التحرير م. عصام محمد لطفي مدير مشاريع شركة نافكو - أبو ظبي حاصل على شهادات PMP -CCP essam.lotffy essamlotffy Conferences@rwaadpm.com مدير محتوي المجلة م.وائل دركزنلي خبرة أكثر من 15 عاما في المقاوالت إاودارة المشاريع متخصص في إنشاء وتطبيق مكتب إدارة المشاريع II wael.darkazanli waeldarkazanli

4 افتتاحية العدد بقلم رئيس التحرير إدارة املش اريع ه ي أداة تحقي ق أه داف وغاي ات املنظمات االسراتيجية التغيريية- والتي تنقل املنظم ات اس راتيجيا مل ا تصب و إلي ه ومكون ات األه داف ه ي املناف ع والقي م املحقق ة وال يعت ر املروع ناجحا إىل من خال إدراك القيمة واملنفعة املستهدفة من وراءه لذا تشكلت أيقونة هذا العدد من إدارة القيمة وسبل تعظيم القيمة فما ملسناه من ضعف تثقيفي وتطبيقي يف جوانب إدارة القيمة واملنافع كان املحرك املهم الختيار موضوع هذا العدد فقد تم عرض العديد من املقاالت واللقاءات والبحوث والدروس املستفادة حول هندسة القيمة إدارة القيمة وإدارة املنافع ومن هذا املنطلق ندعوكم يف هذا الع دد االس تثنائي إىل اإلبح ار يف محت وى متن وع وهادف ومبسط ي عرض بشكل أنيق يستهدف ليس فقط نر ثقافة إدارة القيمة والمنفعة لك ن ترس يخ وتمك ن ه ذا املفه وم م ن خ ال املمارس ة واملنهجي ات الخاص ة ب إدارة املش اريع ع اوة ع ى تن اول موضوع ات أخ رى يف جوان ب إدارة املشاريع مثل املنهجية املرنة ومكتب إدارة املروعات وغريها من املوضوعات املتنوعة لتلبية احتياجات ورغبات قراء املجلة األعزاء وقد هدفن ا م ن ه ذا الع دد املس اعدة يف تمك ن إدارة املنافع والقيمة باملنظمات لتنفيذ مروعات ذات كف اءة وفاعلي ة واس تدامة. نتمن ى لك م مطالع ة شيقة وممتعة وهادفة ونأمل منكم نر هذا العدد يف شبكاتكم االجتماعية واملهنية لتعم الفائدة الثقافية والتطبيقية. بقلم رئيس التحرير م. عصام محمد لطفي III

5 مجلة رواد المشاريع العرب من نحن أول مجلة عربية مختصة بمجال إدارة املشاريع واألعمال املرتبطة به يف الوطن العربي ناتجة عن ثمرة جهود كوكبة من الشباب والفتيات الطموح وال ذي يس عى لتحقي ق رؤي ة احرافية الستحداث نموذج فعال وموحد إلدارة املشاريع للرقي باألمة العربية. رسالتنا نر علوم إدارة املشاريع يف الوطن العربي بأسلوب واضح ومبسط. رؤيتنا العمل عى تزويد الركات ورواد األعم ال بأح دث امله ارات والمعارف الازمة لقيادة مروعاتهم بكفاءة وفاعلية وتعزيز قدرة الشباب عى ابتكار أساليب جديدة لحل املشاكل التي تامس واقع الوطن العربي. IV RwaadPM

6 تقرأ في هذا العدد لقاء العدد لقاء مع األستاذ الدكتور املهندس /أحمد محمد عبد العليم V قسم المقاالت الهندسة القيمية ببساطة.Value Engneering التكام ل م ا ب ن هندس ة القيم ة )VE( والبي م )BIM( إدارة املنافع وتحقيق االسراتيجية. إدارة املنافع وتحقيق االسراتيجية. تحليل األعمال بن معهد إدارة املروعات واملعهد الدويل لتحليل األعمال. قسم الكتب Value Management in Design and Construction التكامل بن إدارة املخاطر والهندسة القيمية و إدارة الجودة يف مشاريع التشييد. سلسلة الطريق الي )2( Agile التحول لل Agile أو Agile transformation قسم المنوعات التدفق النقدي للمروع Project Cashflow من برنامج. Microsoft Project تطبي ق الهندس ة القيمي ة ىف اختي ار انس ب أنظم ة البن اء و أس اليب التش ييد. قسم الشهادات االحترافية االتحاد الدويل للمهندسن االستشارين.FIDIC عرة أرسار لتصبح. PMP سلسلة الطريق الي مكتب ادارة المشاريعPMO مكتب إدارة املروعات PMO وضبط األداء. نبذة عن مكتب إدارة املشاريع. قسم الدروس المستفادة الدروس املستفادة من فشل مكتب إدارة املروعات. قسم المؤتمرات أخبار املؤتمرات. فريق العمل الرعاة شهادة محلل مايل معتمد analyst( Chartered Financial.) CFA الخاتمة 106.ALSENOSY EV TREE

7 قسم المقاالت 1

8 الهندسة القيمية Value Engneering م. حاتم على أبو الوفا مستشار ومحكم دويل IA مدرب دويل AIT مدير تحكيم باملشاريع بكرى مكاتب إدارة املشاريعPMO العامليةARCADIS بمروع نيوم - NEOM ماجستري إدارة املش اريع جامع ة حل وان. 2 للفهرس العودة

9 المقدمة نظرا ألن أغلب مشاريع البناء والتشييد يف املنطقة العربية مازالت تواجه تحديات ألطراف املروع خال إدارة العمليات املختلفة وخاصة تلك التي يف مراحل متقدمة ابتداءا من املراحل األوىل عند تحديد عنارص املروع وعند مرحلة إدارة التصميم مما قد يتسبب يف زيادات عن التكلفة األصلية تع وق تق دم س ري امل روع أو تأخ ري تس ليمه يف الوق ت املخط ط ل ه أو ربم ا إلغ اؤه نتيج ة ع دم جدواه أو التخطي الكبري عن امليزانية األصلية مقابل العائد منه. ومع كر حجم صناعة التشييد وارتفاع التكاليف املصاحبة للتقلبات االقتصادية واملتغريات االجتماعية ولجوء الركات الكرى دون الركات املتوسطة وما دونها يف معالجة مشاكلها ألساليب منهجية وقائية مثل الهندسة القيمية ملعالجة تلك املشاكل يف مراحل مبكرة ولهذا فإن هذا املقال يسلط الضوء عى الهندسة القيمية والفوائد منها وكيفية تطبيقها عى مختلف املشاريع والتي تنعكس بدورها يف الوفر سواءا يف املواد أو التكاليف مما ينهض بصناعة التشييد ويوفر للدول النامية فائضا يعود عليها بالفائدة. 3

10 الهندسة القيمية تاريخيا HISTORY نشأت يف نهاية األربعينيات بتأسيس مفهوم تحليل القيمية Value Analysis وقد تم تأسيس الجمعية األمريكية ملهنديس القيمة يف العام 1958 م تم تغيري االسم يف عام 1995 م لتصبح الجمعية الدولية ملهنديس القيمة SAVE( )International Society of American Value Engineers ث م أدخل ت ه ذه التقني ة يف مج ال اإلنش اءات ع ام 1963 م. تعريف مايلز للقيمية: هو التعريف الوظيفي القائم عى منهجية منظمة تعمل عى حذف عنارص التكلفة غري الرضورية بهدف زيادة جودة املنتج يف أي صناعة أو يف اإلنشاءات أو الخدمات. تعريف منظمة : SAVE تع رف ع ى أنه ا التطبي ق املنظ م لتقني ة التعري ف الوظيف ي للمنت ج أو الخدم ة وتحدي د قيم ة كل وظيف ة وتحقي ق الوظائ ف الرضوري ة بأق ل تكلف ة ممكن ة. بعض المسميات األخرى: فتبعا للمجال الذي تطبق فيه تقنية املنهج القيمي تسمي Value Methodology وهي إدارة شاملة لفريق عمل القيمة وفق منهجية علمية منظمة تركز عى الوظيفة والتكلفة للوصول إىل أفكار وحل ول للمش كلة املعروض ة للدراس ة وتحلي ل القيم ة Value Analysis وه ي دراس ة تطب ق ع ى مشاريع قد انتهت أو منتجات مستخدمة حاليا إللقاء نظرة أخرى للتحسن من أدائها والتخلص من تكاليفها الزائدة و إدارة القيمة Value Management و هي أسلوب درايس منظم يركز عى العاقة بن التكلفة والوظيفة والتحكم بالقيمة Value control وذلك عندما يكون هناك احتياج معن أو عدة مروعات أو أفكار لتحقيق هذا االحتياج )تحقيق االحتياج مستوي التكلفة 4

11 الجودة( والراء القيمي VB-Value Buying تتم يف مجال املشريات وخاصة مع املواد والخامات للحصول من خال عقد املقارنات التحليلية لهذه املواد والخامات والحصول عى البدائل التي ت ؤدي نف س األداء الوظيف ي ومس توى الج ودة م ع محاول ة تقلي ص تكلفته ا تحس ن القيم ة VI- Value Improvement تتم عى املروعات أو املنتجات القائمة فعليا بغرض تطويرها أو تحسن أدائها وعمل مقارنات تحليلية لأداء والتكلفة والجودة والوقوف عى الفكرة أو املقرح الذي يعطي أنسب تطوير أو تحسن وأقل تكلفة مع االحتفاظ بالجودة املطلوبة والبحث القيمي VR-Value Research وهي دراسة قيمية تحليلية شاملة لأعمال اإلدارية يف املنظمات والهيئات والجمعيات كالدراسات التي تجري بغرض تحسن أداء العمل املؤسي من خال رفع إنتاجية األداء البري أو تقليل الوقت الضائع أو تبسيط طرق العمل أو تقنن وتفعيل خطوط االتصال لرفع قيمة األداء. الهندسة القيمية منهجية ومراحل وتطبيقات القيمة أقل تكلفة يمكن أن تحقق الوظيفة املطلوبة بالجودة املناسبة هندسة القيمة جهد جماعي منظم يقوم به فريق عمل متخصص لتحليل وظائف املنتج أو املروع وطرح املقرحات والبدائل املناسبة لتحقيق وظائفه األساسية بأقل تكلفة ممكنة من دون املساس بمستوى الجودة واألداء القيمة = )الوظيفة + الجودة ) / التكلفة الكلية بينما الثمن املستحق هو أقل تكلفة أو سعر منشود من وجهة نظر املالك مقابل هذه الخدمة أو ذلك األداء ويقاس وزن القيمة عاقه بن الثمن املدفوع والثمن املستحق ) مؤرش القيمة = التكلفة / القيمة املستحقة. والهندسة القيمية هي وسيلة وتقنية فاعلة تعتمد عى الحلول اإلبداعية بواسطة عمل جماعي منظ م ذو منهجي ة علمي ة يق وم ب ه فري ق متخص ص ع ى م روع أو منت ج أو خدم ة ويختل ف أسلوب الدراسة القيمية عن أسلوب خفض التكلفة حيث أن خفض التكلفة ينتج عى سبيل املثال 5

12 إلغاء بعض أجزاء املروع أو تجزئته أو طرح بدائل ألسلوب أو تقنية مع املحافظ ة ع ى الوظيف ة واالرتق اء بالقيم ة التوقي ت األمث ل لتطبي ق الهندس ة القيمي ة أن يك ون مبك را فكلم ا كان الوق ت مبك را يف الدراس ات القيمي ة كلم ا كان الناتج أكثر إيجابية. عنارص الهندسة القيمية: الوظيفة / األداء الوظيفة أو األداء تعني هنا الغرض املح دد م ن ال يء وتنقس م الوظيف ة إىل: أساس ية وثانوي ة أساس ية: يمك ن تحديد الوظيفة األساسية ليء ما بالسؤال هل يمكن لذلك اليء أن يعمل بدون هذه الوظيفة فإذا كان الجواب بالنفي فتلك الوظيفة أساسية. منهجية الهندسة القيمية: مجموعة من العمليات املتكاملة والتقنيات املستخدمة بطريقة منهجي ة يق وم به ا فري ق عم ل متخص ص بقي ادة مهن دس القيمة املتخصص ليعطى أفضل االقراحات والتوصيات التي تخفض التكلفة مع زيادة الجودة وتحقيق الوظائف. إن إج راء دراس ات الهندس ة القيمي ة بمنهجي ة مه م لتحقي ق األهداف املرجوة كاملة من تلك الدراسة وإن من أهم األمور التي تجدر اإلشارة إليها يف هذا الصدد هو أن استرياد هذه التقنية وتطبيقها عى املروعات املدنية تم من خال برنامج علمي منهجي اعتمد عى عدة محاور موضوعية تهدف إىل التكيف مع البيئة الجديدة وتعزيز فرص النجاح. مراحل عمليات الهندسة القيمية: مرحلة الدراسة القيمية :Pre Study وهي مرحلة جمع املعلومات Information Phase ويستخدم فيها نماذج املساحات والتكلفة والجودة والطاقة وتكلفة دورة حياة املروع وثم مرحلة تحليل الوظائف Function Analysis حيث يتم تحديد وتعريف الوظائف فعل / مسمي ثم تصنيف 6

13 الوظائف أسايس/ثانوي ومن أفضل الوسائل التي تستخدم يف تحليل الوظائف وربطها ببعضها ووضعها يف شكل بياني يسمى»بنموذج فاس ت «ث م مرحل ة التأم ل واإلب داع Creativity &Speculation حيث يتم اإلجابة عما هي البدائل التي تؤدي نفس الوظيفة دون مبالغة ثم مرحلة التقييم واالختيار & Evaluation Judgment عن د إنجازه ا اإلجاب ة ع ى م ا ه ي تكلفة الفكرة الكلية هل هي جيدة ومجدية هل الفكرة أو املقرح تحقق الوظيفة املطلوبة منها ثم مرحلة التطوير والتقرير Reporting Development &يناقش التقرير ويجيب عى األسئلة التالية ما هي األفكار واملقرحات املطروحة ثم مرحلة العرض والتطبيق Presentation & Implementation عند إنجازها اإلجابة عى ما هي الطرق لتطبيق تلك األفكار واملقرحات وما هي مررات قبول تلك األفكار وتطبيقها ومتى وكيف تتحقق املنفعة منها ومن هو املعني بتطبيقها ومتى يتم تطبيقها وم ن ه و املعن ي بمتابع ة التطبي ق مرحلة ما بعد الدراسة القيمية :Post Study عرض ومناقشة خطة تطبيق املقرحات والبدائل التي خلصت إليها الدراسة االطاع عى الفوائد املتوقع ة متابع ة تطبي ق نتائ ج الدراس ة ومناقش ة أي معوقات أو تعديات عليها ومعرفة األثر الذي أحدثته الدراسة القيمية عى املروع. التوقيت األمثل لتطبيق الهندسة القيمية OPTIMAL. TIME F. APPLYING VE كلم ا كان الوق ت مبك را يف الدراس ات القيمي ة كلم ا كان الناتج أكثر إيجابية وكما بالشكل يكون الوقت األمثل لتطبيق دراسات القيمية يف املراحل األوىل حي ث تك ون النتائ ج أفض ل والتكلف ة للدراس ة أق ل. إيجابيات نجاح إدارة القيمة: إنشاء دليل يشمل جميع الخطط اإلجراءات إلدارة مراحل هندسة القيمة ضمان تحقيق استثمار أمثل ملوارد الدولة ترشيد اإلنفاق عى املروعات الحكومية املحافظة عى الوقت أثناء التنفيذ بتقليل املخاطر. 7

14 معوقات إدارة القيمة: عدم وجود خطة إلدارة ومراجعة مراحل هندسة القيمة مقاومة البعض ملنهج ونتائج الدراسات القيمية قلة اإلمكانيات املتوفرة لفرق العمل. دراسة قيمية في خفض التكاليف لمشروع : طريق دبي الفجيرة السريع باإلمارات عام تم عمل دراسة قيمية ولكن أثناء التنفيذ بعد إعادة التصميم وقد أدت لتوفري ما يعادل 19% من إجمايل التكليف التقديري ة بع د إع ادة التصمي م ليلب ي االحتياج ات املطلوب ة وتقليل املدة الزمنية للتسليم. ملخص املروع: تنفيذ مروع طرق بن الجبال شامل مدخل الفجرية بطول 40.3 كيلومر وإنشاء كباري وعبارات وغريه ا م ن األعم ال مح ل العق د تنفي ذ طبق ات األس فلت كاملة تنفيذ القطوعات والردم كاما حسب أخر تصميم تنفيذ املنشأة الخرسانية والحوائط الساندة كاملة النتيجة: التكلفة التقديرية 1.39 مليار درهم والحاج ة لحماي ة القطوع ات الصخري ة التكلف ة التقديري ة اإلجمالي ة : ملي ار دره م ش امل مطالبات 150 مليون امتداد املروع لفرة إضافية لتنفيذ حماية القطوعات الصخرية ألكثر من عام. وبعد الدراسة القيمية تم تخفيض التكلفة ل 1.89 مليار درهم مع الحفاظ عى الوظائف كما بالجدول. 8

15 التكامل ما بين هندسة القيمة )VE( والبيم )BIM( OMAR SELIM Co - Founder and Manager of BIM arabia Research center 9 للفهرس العودة

16 مقدمة : 10 يرجع ظهور التحليل القيمي )الهندسة القيمية( إىل الحرب العاملية الثانية كنتيجة للحاجة إىل متطلبات الحرب العاملية من األسلحة والذخائر واملنتجات األخرى ويف املقابل شح املوارد األولية واملوارد البرية بواسطة رشكة جنرال إلكري ك ع ى ي د األمريك ي Lawrence.D Miles بالواليات املتحدة األمريكية نتيجة شح املوارد االسراتيجية ملنتجاتها مما حدا بالركة للبحث عن البدائل ويف عام 1947 م قام لورانس مايلز بتطوير نظام من التقنيات أطلق عليه التحليل القيمي وهو دراسة تحليلية وفق منهج محدد يجرى بواسطة فريق عمل متعدد التخصصات عى مروع أو منتج أو خدمة لتحديد وتصنيف الوظائف التي يؤديها لغرض تحقيق تلك الوظائف املطلوبة بأسلوب آخر أو عنر مغاير وبتكلفة إجمالية أقل أو رفع األداء أو بهما معا من خال بدائل ابتكارية من دون املساس باملتطلب ات األساس ية أو الوظيفي ة. يف ع ام 1954 م طب ق مكت ب األس طول األمريك ي للسفن أول برنامج للحكومة اإلتحادية بمساعدة مایلز وموظفیه كما استطاعت بعض الركات األخرى أن تتفهم برسعة هذا النجاح الذي حققه مایلز وكانت نتيجة ذلك أن تحلیل القیم ة ب دأ يكتس ب ش عبية كب رية ويف النهاي ة دفع هذا النجاح مجموعة من املمارسن لتكوين مجتمع تعليمي یشارك يف وضع املفاهيم وتطوير القدرات االبتكارية يف هذا املجال وهو ما یعرف بالجمعية األمریكیة لهندسة القيمة. وخال الثمانينات تطور مفهوم تحليل القیمة وتم اإلعان عن انبثاق مفهوم آخر وهو مفهوم هندسة القیمة وتاه بشكل رسیع مفهوم إدارة القیمة. بدأت»الهندسة القيمية«من خال نهج مبتكر يعتمد عى الفريق والذي سمح بتوليد بدائل للحل القائم. وألن رشكة جنرال إلكريك كانت من الركات املصن عة فإن مصطلح»الهندسة«كان ي نظر إليه عى أنه أكثر ماءمة يف ذلك الوقت من مصطلح»اإلدارة«. يف وقت الحق من القرن العرين بدأت الهندسة القيمية تنتر عر العالم ولكن بسبب االختافات بن عقلية وسلوك الركات األمريكية مقارنة بالركات األوروبية فإن الهندسة القيمية - كما تطورت يف الواليات املتحدة األمريكية - كان عليها أن تخضع لبعض التعديل.

17 برنامج SPRINT 11 اعتمد برنامج SPRINT التابع لاتحاد األوروبي )الرنامج االسراتيجي لابتكار والتكنولوجيا(»إدارة القيمة«Management Value باعتباره املصطلح الرسمي حيث وصفت املفهوم الفلسفي نفس ه ولك ن أكث ر انس جام ا م ع أس اليب اإلدارة األوروبية. كما تم استخدام مصطلح»إدارة القيم ة«كتعب ري عري ض رفي ع املس توى يش مل جميع تقنيات القيمة سواءا تم تطبيقها عى املس توى االس راتيجي أو التكتيك ي. الكلمات المفتاحية إدارة القيمة الجودة التكاليف الهندسة القيمية VE نمذجة معلومات البناء.BIM إنه نهج مبتكر وجهد منظم يستخدم أسلوب ا خاص ا ومجموع ة م ن املعرف ة وفريق ا متعلم ا من أجل الحصول عى اعراف أفضل بنطاق املروع وتحديد التكلفة غري الرضورية. يساعد عى التخلص من التكلفة التي ال تلبي متطلبات الج ودة أو املتطلب ات الفني ة أو الوظيفي ة Scott,(. )2010 فالهندسة القيمية ليست تخصصا هندسيا - كما هو الحال يف علوم هندسة الحاسب اآليل أو الهندسة الكهربائية أو املدنية - بل هو أسلوب ومنهجية منظمة لحل املشكات سواءا كانت إداري ة أو هندس ية أو تصنيعي ة. الهندسة القيمية ( Engineering Value (هي : Value management is a structured, organized team approach to identifying the functions of a project, product, or service with recognized techniques and providing the necessary functions to meet the required performance at the lowest overall cost. SAVE International إدارة القيمة أو الهندسة القيمية هي خطة مبنية ومنظمة للتعرف عى وظائف املروع أو املنتج أو الخدمة عن طريق تقنيات علمية وبذلك توفر الوظائف الرضورية للوصول للهدف املطلوب بأقل تكلفة إجمالية. تعريف أخر هندسة القيمة هي طريقة حل املشكات التي تنطبق عى أنظمة اتخاذ القرار. القيمة وما هي الهندسة القيمية التعريف العلمي للقيمة هو: Value is defined as a fair return or equivalent in goods, services, or money for something exchanged. القيمة : هي عائد عادل من البضائع أو الخدمات أو املال مقابل استبداله بيء آخر. القیمة بصورة أوضح إذا لم يوف املنتج باحتياج ات املس تهلك فإن ه يك ون عدي م القيم ة بغض النظر عن سعره وبناء عليه فإن قیمة منتج معن تختلف طبقا لنظرة البائع أواملش ري أو املس تخدم وم ن املمك ن أن يختل ف مفهوم القيمة عند املستهلكن املختلفن حسب الوقت واملكان والوضع وذلك يف ظل وجود منتج بدیل بمعنى بسیط أن قیمة املفك عند امليكانيكي تختلف عن قيمته عند املواطن العادي.

18 12 التكلفة : اإلنفاق عى املصادر الرضورية إلنتاج املنتج أو الخدمة أو العملیة وهي عبارة عن مجموع العمل والخامات والصيانة والتكاليف غري املبارشة املطلوبة إلنتاج املنتج واملحافظة عليه عى مدى عمره االفرايض وبعبارة أخرى عى مدى دورة حیاة التكاليف للمنتج أو الخدمة والبد من تحديد التكلفة بحرص شديد. )س لیمان س فیان مجی د ال رع املحاس بة اإلدارية ىف اتخاذ قرارات ورقابة )عمان دار الروق للنر والتوزیع ) تحليل القيمة )VA( : تطبيق تقنيات القيمة بأث ر رجع ي ع ى املش اريع املنج زة لتحلي ل أداء املروع أو تدقيقه. مع ماحظة أن الباحثن األملان ال يوجد لديهم هندسة قيمية حيث ال يعرفون بها و يكون الركيز عى أفضل تصميم من أول مرة حتى ولو أخذ وقتا أطول والباحثون املتبنون لفكرة الهندسة القيمية يؤكدون أن فريق التصميم مختل ف ع ن فري ق الهندس ة القيمي ة. يزداد انتقاد برامج قطاع األشغال العامة مثل مشاريع بناء الطرق السريعة وذلك لتقديم المشاريع التي تفشل في تلبية مايلي : 1. تحقيق أهداف املروع املتوقع 2. تحقيق إنجاز املشاريع يف غضون فرة معقولة من الزمن 3. التكاليف ضمن مبالغ محددة لها يف امليزانية وتعتبر هندسة القیمة بمثابة الجهد المنظم الموجه للوصول إلى اآلتي : أ- تحديد خصائص النظام السلعة الخدمة اإلجراء. ب- تحدید قيمة لكل صفة أو خاصية من الخصائص املحددة سابق ا. ج- تنفیذ الخصائص واملواصفات بأقل تكلفة. ويجدر بنا االنتباه إلى أن الهندسة القيمية ال تعني فقط تخفيض التكلفة من خالل إلغاء بعض األجزاء مثل بعض المناهج بل هندسة القيمة مبنية على تحليل وظائف المشروع ثم طرح البدائل التي تؤدي الغرض بتكلفة أقل مثال في بعض المناهج األخرى قد يتم تقليل عدد األدوار لتوفير التكلفة بينما هندسة القيمة تبحث عن البدائل األقل تكلفة لتشغيل المشروع مع الحفاظ على نفس الحجم والوظائف مثل إيجاد طريقة بناء أرخص دون إلغاء وظائف المشروع. يتضمن هذا النظر يف توفر املواد طرق البناء قضايا النقل قيود املوقع أو القيود عامة التخطيط والتنظيم التكاليف األرباح وما إىل ذلك. يجب عى املصممن تطبيق الهندسة القيمية من خال التفكري يف حلول التصميم البديلة لتحسن نسبة التكلفة / القيمة املتوقعة للمكونات داخل املروع. يجب عى املقاولن استخدام الهندسة القيمي ة لتحدي د واق راح التغي ريات الت ي تقل ل التكاليف مع الحفاظ عى أو تحسن الجودة والقيمة واألداء الوظيفي املطلوب من قبل املالك. ولكن عندما يتم تطبيقه عى النحو األمثل فإن هندسة القيمة هي عملية إبداعية وتنظيمية تم تنفيذها بشكل تعاوني - ويف أقرب وقت ممكن - من جانب جميع أصحاب املصلحة يف املروع لتقديم متطلبات املروع بأقل تكلفة إجمالية. يبحث أصحاب املشاريع التقدمية عن رشكاء قادرين عى تحقيق رؤيتهم وتقديم مروع يف الوقت املحدد وتحت امليزانية ويضمن برنامج VE التعاون ي أن جمي ع األط راف تعم ل لتحقي ق نفس الهدف.

19 يجب أن تبدأ هندسة القيمة عند بداية املروع حيث يمكن أن تكون الفوائد أعظم ولكن قد يكون للمقاول أيض ا إسهام ا كبري ا طاملا أن التغيريات املطلوبة للعقد ال تؤثر عى الجداول الزمنية أو تواريخ اإلنجاز أو تكبد تكاليف إضافية تفوق الوفورات املتاحة بالعرض. تشمل الهندسة القيمية ما يلي : تحديد العنارص الرئيسية للمنتج أو الخدمة أو املروع. تحليل وظائف تلك العنارص. تطوير حلول بديلة لتسليم تلك الوظائف. تقييم الحلول البديلة. تخصيص التكاليف للحلول البديلة. تطوير بدائل أكثر تفصيا مع أعى احتمال للنجاح. مراحل دراسة الهندسة القيمية الرئيسية لدراسة الهندسة القيمية ثاث مراحل رئيسية كأي دراسة أو مروع طبقا للمراحل الزمنية وكل مرحلة رئيسية يمكن تقسيمها كالتايل : 1- مرحلة ما قبل الدراسة : ويغلب عليها الطابع التحضريي والتأكد من توافر جميع املتطلبات لبدء املروع والتجهيز للدراسة بصفة عامة والتعرف عى املروع تحت الدراسة وتعتمد كفاءة هندس ة القيمة عى خطوة تنظيم وترتيب املعلومات ويسهل علينا البيم BIM الحصول عى املعلومة. 2 -مرحلة الدراسة : وتتكون هذه املرحلة من الجسم الحقيقي والفعي لدراسة الهندسة القيمية وهي ستة مراحل طبق ا للمؤسسة الدولية ملهنديس القيمة. SAVE International 13

20 يجلب أعضاء فريق القيمة إىل الطاولة الخرة الازمة للتخصصات التي يتم النظر فيها بما يف ذلك التشغيل والصيانة. ويمكن أن يكون ذلك من داخل مؤسسات املالكن أو خارجي ا إذا لم تكن الخرة املطلوبة متوفرة. 3- مرحلة ما بعد الدراسة : تهدف هذه املرحلة إىل متابعة تنفيذ تحليل القيمة وتحسن تطبيقه وهي املرحلة التي يتم فيها تحقيق وتنفيذ ما توصلت إليه املراحل السابقة وكذلك متابعة ما يتم تنفيذه والتحقق من النتائج املتوقعة والتقييم الكي للتجربة وحفظ وتسجيل كل ما يمت للدراسة بصلة. عشر أسباب لنجاح دراسة الهندسة القيمية: 1 فريق 1. منوع من التخصصات واملهارات املناسبة 2 مهارات 2. مدير الدراسة 3 خطة 3. منظمة للدراسة 4 مقدار 4. مناسب من املعرفة عن الهندسة القيمية لدى املشاركن 5 حضور 5. أصحاب القرار خال الورشة 6 قدرة 6. املشاركن عى تحقيق نتائج الدراسة 7 التحضري 7. قبل بدء الورش 8 جودة 8. استخدام تحليل العمليات 9 دعم 9. املشاركن واإلدارة العليا لنتائج الدراسة 1 وضع 010 خطة لتطبيق النتائج كيف يمكن للبيم BIM أن يفيدنا في الهندسة القيمية نمذجة معلومات البناء BIM تم تقديم BIM كتحول جذري من عملية تسليم التصميم التقليدي إىل إجراء أكثر تكاما. إىل جانب التصميم ثاثي األبعاد للمبنى فقد دمجت BIM تقنيات التصميم لتمثل مكونات املبنى يف بيئة افراضية Eastman( وآخرون 2011( حيث تكون البيانات متسقة وليست زائدة عن الحاج ة بحي ث يت م تمثي ل كل تغي ري ينطب ق ع ى املكون ات Objects يف جمي ع املش اهدات.Views وفق ا ملعيار (NBIMS( )National Information Information Modeling Standard التابع ملجلس املعلومات التابع ملعهد علوم البناء الوطني NICS( )National Institute of Building Sciences فإن BIM هي»عملية تخطيط وتصميم وبناء وتشغيل وصيانة باستخدام نموذج معلومات قابل للقراءة لكل مرفق جديد أو قديم يحتوي عى جميع املعلومات املناسبة التي تم إنشاؤها أو جمعها حول هذا املرفق يف صيغة قابلة لاستخدام من قبل الجميع طوال دورة حياته. NIBS(«2008( )ايستمان وآخرون 2011( ويمكن استخاص الكميات والحر وجدول املكونات وعدد العنارص واملساحة وحجم املساحات من نموذج BIM يف أي مرحلة من مراحل التصميم ويمكن استخدامها لتقدير التكلفة. عاوة عى ذلك أصبحت عملية تحليل القيمة سهلة التنفيذ يف مرحلة التصميم. 14

21 التطبيق: يتم تطبيق هندسة القيمة )VE( عى مشاريع البناء لتحديد نطاق املروع بصورة أكثر دقة للتخلص من التكاليف غري الرضورية دون التأثري عى االحتياجات الوظيفية لعنارص املروع قيد اإلنشاء. فقد ثبت أن نمذجة معلومات البناء )BIM( ذات فائدة كبرية يف مجال العمارة والهندسة والبن اء.)AEC( فه و يس مح بإدم اج التصامي م وأعم ال البن اء م ع تقلي ل تكلف ة وم دة امل روع Eastman( وآخرون.) 2011 إن نموذج املبنى الغني باملعلومات يفيدنا كثري ا يف اتخاذ القرارات فإن فهم تحديات بناء املبنى فعلي ا له تأثري مبارش عى التكلفة. يتم تطبيق الهندسة القيمية يف كثري من األحيان عى مشاريع البناء لتحسن التعرف عى نطاق املروع والقضاء عى التكاليف غري الرضورية دون التأثري عى املتطلبات الوظيفية Type 1 VE IDEA BANK Searching Reusing Proposal Type 1: figure was uploaded by Chansik Park. Type 2 BIM Function Visualization Recognizing Proposal Attributes Utilizing يسمح نظام BIM يف وقت مبكر من املروع بمراجعة أكثر شمولية لفاعلية البناء من خال اس تخراج الكمي ات م ن النم وذج. ويف الوق ت الح ايل ف إن معظ م الطاق ة الت ي تنفقه ا ف رق التصمي م يف الحس اب والتحدي د الكم ي يف تحدي د التكلف ة لي س منتج ا وال مفي دا. 15 Type 2: figure was uploaded by Chansik Park.

22 Influence of Overall Project Cost over Project Lifecycle - ( Eastman, et al., 2011 ) يمكن تطبيق الهندسة القيمية يف أي مرحلة من مراحل دورة حياة املروع من البناء من التصميم والتطوير إىل التصميم األويل والنهائي واملشريات والبناء ومع ذلك فقد ثبت أنه حقق أكر فائدة خال املرحلة األوىل من املروع. VE Benefits During Construction Lifecycle - ( O Brein, 1976 ) التحدید العام للبدیل األنسب علی أساس معاییر متعددة کان داي ما مشکلة لمھنیي التصمیم ومالکیھ. ال توجد إجابة عاملية لهذه املشكلة حيث تختلف معايري االختيار وأوزانها النسبية من مروع إىل آخر من أجل تلبية احتياجات البناء للمالكن واألهداف املستهدفة للمروع. تم استخدام نموذج BIM الذي يدعم قدرات التمثيل البري يف النموذج املقرح ملساعدة املستخدمن عى تصور بدائل املروع وإدراك عواقب التغيريات التي يقومون بها عى كل بديل يف الوقت املناسب. عاوة عى ذلك يسمح نموذج BIM بنماذج 4D لبدائل املروع التي أضيفت فيها التكلفة كبعد رابع كما يوفر النموذج الجدول الزمني للمكونات. بعبارات أخرى تم دمج مجموعة م ن األدوات والتقني ات يف نم وذج دع م اتخ اذ الق رار ه ذا م ن أج ل تقيي م العدي د م ن البدائ ل ومصممي/ مالكي الدعم يف اختيار الخيار القائم عى القيمة بن البدائل. فيمك ننا البيم BIM من تحسن قدرات التص ور التي يمكن استخدامها يف هندسة القيمة واملساعدة يف توليد بدائل مبتكرة. تسهيل بيئة البيانات املشركة Common Data Environment بحيث تركز عى العمليات األساسية وتتجنب الهدر. 16

23 المراجع حسین فتیل التكامل بن سیاسة التوقیت الفوري والتكلفة املستھدفة )البحرین, رسالة دكتوراه منشورة,صحيفة الوسط البحرینیة 12 ص( 2011, العدد 3360 Robert. B.S. «Fundamentals of Value Methodology» xlibris Corporation(2005),USA P 671. Danny,k.,w.chang.,and M.Fong., «Interaction of value Analysis and Total Quality Management: the way Ahead in the Next Millennium» «total quality management 2000» Vp;.11, issue2.p.180. The Value Management Benchmark: Research results of an international benchmarking study. Integrated Computational Model in Support of Value Engineering. BIM-based idea bank for managing value engineering ideas )Chan-Sik Park, Ho-Jun Kim, Hee-Taek Park, Jong-Ho Goh, Akeem Pedro. Streamlining Building Information Model creation using Agile project management S. Suresh Kumar & J. J. McArthur Department of Architectural Science, Ryerson University, Canada. 17

24 إدارة المنافع وتحقيق االستراتيجية المقدمة م.أحمد السنوسي Ph.D(cand), MSc,PgMP, PMP,PMOC, PMI-PBA PMI-RMP, PRINCE2(P) Speaker, Instructor, Author and Consultant in Project Management 18 للفهرس للفهرس العودة العودة

25 19 هناك غالبا فجوة يف التتبع املناسب للمنافع من تخطيطها وحتى تحصيلها إدارة املنافع Benefits Realization Management BRM هو نهج يستخدم لسد الفجوة عن طريق موائمة املحافظ الرامج واملشاريع مع اسراتيجية املنظمة فحسب إحصائيات تقرير نبض املهنة والصادر العام املايض عن معهد إدارة املشاريع األمريك ي PMI أظه ر م ا ي ي: أقل من منظمة واحدة من بن كل عرة منظم ات لديه ا نض ج ع ال يف تحصي ل املناف ع. متوسط نسبة املشاريع التي حققت أهدافها األصلية كانت 78% للمنظمات فائقة األداء Performer organizations بينما كانت فقط 56% للمنظمات األخرى Under performer.organizations فقط 31% من املنظمات تقوم بربط تحصيل املنافع بأولوياتها التشغيلية واالسراتيجية. تعريف إدارة المنافع إدارة املنافع هي الطرق والعمليات التي تستخدمها املنظمة لتحديد املنافع وتحقيقها واس تدامتها ع ن طري ق إدارة املحاف ظ الرام ج واملشاريع. استراتيجية المنظمة وتحقيق المنافع تضع املنظمات رؤيتها ومهمتها واسراتيجيتها لتحدي د وجهته ا املس تقبلية وه ذه االس راتيجية تنطوي عى أهداف وتحقيقها يستلزم تحصيل منافع من خال إدارة املحافظ الرامج واملشاريع فاملشاريع تنتج بدورها مخرجات والتي تشرك وتكامل مخرجات باقي املشاريع

26 لتحقيق مستهدفات من خال الرامج واملحافظ والتي تظهر يف األخري عى شكل منافع وفوائد للمنظمة كما بالشكل التايل: Strategy The overarching goals that guide the direction of the organization. The net result of realized benefits less the cost of achieving the benefits. The value may be tangible or intangible. Value Objectives The procedd of decomposing strategic goals into strategic initiatives. A gain realized by the organization and beneficiaries through portfolio, program, or project outputs and resulting outcomes. Benefits Initiatives The portfolios,programs. and projects created to deliver a strategic goal. The results obtained through the use of portfolio, program, and project outputs. Outcomes Outputs The expected deliverable of a portfolio,program, or project. اسراتيجية املنظمة وتحقيق املنافع : 1 Figure إن تطبيق نهج واضح ومنظم إلدارة تحقيق املنافع BRM يساعد املنظمة يف تحقيق اسراتيجيتها بشكل فعال وتحصيل املنافع االسراتيجية بالشكل الصحيح يف الشكل التايل مجموعة من املنافع التي تحصلها املنظمة من إدارتها للمنافع بفاعلية: Competitive Advantage Effective Operations Improved Cost Control Improved Market Competitiveness Increased Productivity Alignment of Strategy and Execution Increased Customer Satisaction STRATEGY BENEFITS Organizational Culture and Context Consideration EXECUTION Predictable Delivery Performance Improved Communications Efficient Decision Making 20 بعض املنافع والفوائد من تطبيق Figure 2 : BRM

27 إن تحصيل المنافع يتوجب االرتكاز على عدة ركائز وهي تمثل القواعد األساسية إلدارة المنافع الفعالة BRM وتكون بمثابة المرشد والموجه والضامن لتحقيقها مثل: صايف املنافع مرره الستخدام املوارد املستثمرة. ي قاد العمل بمنافع محددة. املنافع املخططة ت حفظ يف وثائق مؤذنة للعمل بها. إدراك وتحصيل املنافع هي مهمة كامل املنظمة. حوكمة وموارد مناسبتن ألمر أسايس يف إنجاح تحصيل املنافع. األدوار والمسؤوليات في دورة حياة إدارة المنافع تتوزع األدوار واملسؤوليات عى كافة مستويات املنظمة من املستوى االسراتيجي وحتى املستوى األوسط والتكتيكي ويف الشكل املقبل يتم توضيح األدوار واملسؤوليات لكافة املستويات بإيجاز: BRM Sphare of Influence Roles Organizational Strategy Portfolios Programs Projects Executives / Management / Leadership Benefit Owner ( s ) Portfolio Manager ( s ) Sponsor ( s ) / Senior Responsible Owner ( s ) Operational Management Portfolio Manager ( s ) Sponsor ( s ) / Senior Responsible Owner ( s ) Benefit Analyst ( s ) Business Analyst ( s ) Program and Project Manager ( s ) Sponsor ( s ) / Senior Responsible Owner ( s ) Program Manager ( s ) Change Manager ( s ) Middle Management Benefit Owner ( s ) Benefit Analyst ( s ) Beneficlaries / Users Sponsor ( s ) / Senior Responsible Owner ( s ) Project Manager ( s ) Middle Management Benefit Owner ( s ) Line Manager ( s ) Beneficianes / Users Business Analyst ( s ) 21 األدوار واملسؤوليات يف دورة حياة إدارة املنافع : 3 Figure

28 إطار تحقيق المنافع هو مجموعة متكاملة من الحوكمة واملمارسات اإلدارية الخاصة بتحديد وتطوير وتسليم واستدامة املنافع والتي تتأتى من املحافظ الرامج واملشاريع وهي تظهر كدورة حياة كما بالشكل التايل: Organizational Governance and Strategic Context - BRM Strategy Benefit Owner ( s ) Authority, Responsibility, Accountability Span the Cycle Identify Benefits Execute Benefits Realization Management Plans Project Management Outputs Outcomes and Benefits Developed and Delivered Realized by Operations and Other Internal / External Beneficiaries Program Management Outputs Developed and Delivered Portfolio Management Outputs and Optimization Sustain Benefits BRM LIFE CYCLE DURATION Monitor, Measure, Evaluate, and Reports Realization Management Plan ( s ) األدوار واملسؤوليات يف دورة حياة إدارة املنافع : 3 Figure في نهاية المقال نشير إلى أن الهدف من أنشطة المنظمة التغييرية المحافظ البرامج والمشاريع أو أنشطتها التشغيلية كالمبيعات والتسويق وخالفه هو نفع المنظمة والمعنيين كافة داخليين أو خارجيين و أن تنفيذ ذلك في إطار ومنهج منظم سيؤكد تلك المنافع االستراتيجية بجهد واستثمار ووقت أقل بكثير عن لو تمت بشكل غي ر منظ م. المصادر: دليل إدارة املنافع ملعهد إدارة املشاريع عام

29 تحليل األعمال بين معهد إدارة المشروعات والمعهد الدولي لتحليل األعمال د.أحمد طه دكتوراة بإدارة املشاريع محرف إدارة مروعات 23 للفهرس العودة

30 إن نتيجة المعركة ال تتحدد فقط بقوة أطرافها و لكن أيض ا باألرض التي يتحاربون عليها. تعتبر شهادة محترف تحليل أعمال من معهد إدارة المشروعات وشهادة محلل األعمال المحترف من المعهد الدولي لتحليل األعمال هما أشهر شهادتين فى مجال تحليل األعمال. تم تأسيس المعهد الدولي لتحليل األعمال عام 2003 فى حين أن معهد إدارة المشروعات كان قد تأسس عام يعمل معهد إدارة المشروعات منذ تأسيسه على تحسين و تحقيق النجاح التنظيمي و النضج فى مجال إدارة المشروعات من خالل مجموعة من المعايير والشهادات واألبحاث األكاديمية والمنشورات والمؤتمرات السنوية أي أن التركيز األكبر لمعهد إدارة المشروعات هو كيفية تطوير علم إدارة المشروعات كأحد األدوات التي يمكن استخدامها لتحقيق األهداف االستراتيجيه للشركة. قام معهد إدارة المشروعات بإصدار ثالثة كتب في مجال تحليل األعمال وهي : 1. إدارة املتطلبات : دليل املمارسة 2. تحليل األعمال للممارسن : دليل املمارسة 24

31 يعتر هذا الكتاب أحدث إصدارات معهد إدارة املروع ات ىف مج ال تحلي ل األعم ال و ق د ت م إعداد الكتاب بنفس املنهج املتبع ىف إعداد كتاب الدلي ل املع ريف إلدارة املروع ات حي ث يحت وي الكتاب عى : 1. عدد 6 مجاالت معرفة و هي :.1.1 تقدير االحتياجات Assessment( )Need 1.2. أصحاب املصلحة )Stakeholder Engagement(.1.3 االستنباط )Elicitation(.1.4 التحليل )Analysis( 1.5. التتبع والرصد )Traceability and Monitoring(.1.6 تقييم الحل Evaluation( )Solution 2. عدد 6 مجموعات عمليات : 2.1. عمليات التحديد واملواءمة )Defining and Alignment( 2.2. عمليات البدء )Initiating( 2.3. عمليات التخطيط )Planning( 2.4. عمليات التنفيذ )Executing( 2.5. عمليات املراقبة والتحكم )Monitoring and Control( 2.6. عمليات اإلصدار )Releasing( 3. الدليل لتحليل األعمال يعتر الكتاب األخري ( الدليل لتحليل األعمال ) ه و آخ ر إص دارات املعه د ىف ه ذا املج ال وق ام معهد إدارة املروعات بصياغة الكتاب بشكل مماثل لكتابها األشهر ىف مجال إدارة املروعات : الدليل املعريف إلدارة املروعات حيث احتوى الكتاب عى 6 من مجاالت املعرفة و 6 من مجموعات العمليات. عى الجانب اآلخر نجد أن املعهد الدويل لتحليل األعمال يعمل عى تدعيم معايري التطوير املستمر ىف مجال تحليل األعمال وذلك أيضا م ن خ ال مجموع ة م ن الش هادات واملنش ورات واملؤتمرات السنوية. أصدر املعهد الدويل لتحليل األعمال كتابا واحدا ىف مجال تحليل األعمال وهو الدليل املعريف لتحليل األعمال وهو يحتوي أيضا عى 6 مجاالت معرفة. الدليل لتحليل األعمال عن قرب ( معهد إدارة المشروعات ) يميل الكتاب بشدة إىل تبني وجهه نظر املشاريع املرتبطة واملتعلقة بتكنولوجيا املعلومات مما يجعل البعض يعتقد بالخطأ أن مجال تحليل األعمال مخصص فقط ملشاريع تكنولوجيا املعلومات وتطوير برامج الحاسب اآليل. يعتمد الكتاب عى 35 عملية والتي من املفرض أن يتم تنفيذها إلتمام تحليل األعمال بشكل 25

32 يوضح الكتاب االرتباط الكبري بن إدارة املروعات و تحليل األعمال حيث يخصص الكتاب إحدى العمليات )دعم تطوير ميثاق املروع( لتوضيح دور محلل األعمال ىف مساعدة ودعم مدير املروع ىف إعداد ميثاق املروع. الدليل المعرفي لتحليل األعمال ( المعهد الدولي لتحليل األعمال (: 26 صحي ح حي ث يت م رشح كل عملي ة م ن خ ال املدخات املخرجات واألدوات والتقنيات الازمة إلتمام العملية. يقوم الكتاب بتنظيم هذه العمليات داخل ال 6 مجاالت معرفة وهنا يجب مراعاة أن تنظيم العمليات داخل الكتاب ال يعتمد عى الرتيب الزمني لحدوث كل عملية بل هو ترتيب يعتمد أساسا عى مدى التشابه بن العمليات بغض النظر عن ترتيب الحدوث يف املروع. كذلك فإن ترتيب العمليات داخل مجموع ات العملي ات الس ت لي س ترتيب ا زمني ا ألن ه ذه املجموع ات ال تش كل دورة حي اة تحلي ل األعمال أو دورة حياة إدارة املروع بل هي مجموعة من العمليات التي يمكن تنفيذها كلما احتاج محلل األعمال إىل ذلك. كما أن الكتاب يغفل بشكل شبه كامل اإلجابه على السؤال : لماذا فهو ال يقوم بعرض أو رشح أي مبادئ أو أسس أو منهجيات كأس اس ل 35 عملي ة املوج ودة داخ ل الكت اب. ع ى الرغ م م ن أن الكت اب ق د تع رض ملحل ل األعمال وذكر بشكل بسيط املهارات التي يجب أن يتمت ع به ا إال أن ه كذل ك ق د أغف ل توضي ح املهام واملسؤوليات التي يجب أن يقوم بها كل ط رف م ن أط راف امل روع كذلك أيضا يعتمد الكتاب بشكل كبري عى كتاب تحليل األعمال للممارسن : دليل املمارسة لرح وتوضيح الكثري من األدوات والتقنيات التي يتم استخدامها لتنفيذ عمليات تحليل األعمال. يعتر اإلصدار الثالث من هذا الكتاب هو أحدث إصدارات هذا الكتاب من املعهد الدويل لتحليل األعمال حيث يحتوي الكتاب عى عدد 6 مج االت معرف ة وه ي : 1. تخطيط ورصد تحليل األعمال Business( )Analysis Planning and Monitoring 2. االستنباط والتعاون )Elicitation and Collaboration( 3. إدارة دورة حياة املتطلبات )Requirement Life Cycle Management(.4 تحليل االسراتيجيه Analysis( )Strategy 5. تحليل املتطلبات وتحديد التصميم Requirement Analysis and Design( )Definition.6 تقييم الحل Evaluation( )Solution يركز الكتاب عى كون تحليل األعمال هو مجال وعلم مستقل بذاته و هو بذلك ال يربط هذا املجال بنوعية معينة من املروعات أو صناعة معينة بل يقدم الكتاب مجال تحليل األعمال عى أنه صالح لكل أنواع املروعات بل هو أساس لنجاح أي مروع ىف أية صناعة. يقدم الدليل املعريف لتحليل األعمال فصا كاما عن كيفية استخدام مجال تحليل األعمال ىف مروعات غري تطوير الرمجيات فهو يستعرضمثا كيف يمكن استخدام تحليل األعمال يف مجال تطوير عمليات الركة وأيضا

33 فصا مستقا لكل األساليب )Techniques( التي يتم استخدامها ىف تنفيذ العمليات الثاثن الخاص ة بمج ال تحلي ل األعم ال. تم تخصيص الفصل التاسع للحديث عن القدرات والمهارات الست التي يجب أن يتمتع بها محلل األعمال وهي : 1. التفكير التحليي وحل املشكات 2. الخصائص السلوكية 3. املعرفة الخاصة باألعمال 4. مهارات التواصل 5. مهارات التفاعل 6. التقنيات واألدوات يفضل الحصول على أحد شهادات المعهد الدولي لتحليل األعمال فى حالة : 1. التخطيط للبقاء يف مسار تحليل األعمال سواءا ع ى املس توى التنفي ذي أو املس توى االس راتيجي ىف الركة 2. جزء من فريق مركز التميز ىف الركة 3. إذا كانت املؤسسة تعتمد عى شهادات املعهد الدويل لتحليل األعمال كأساس لبناء إطار الكفاءات داخل الركة يفضل الحصول على إحدى شهادات معهد إدارة المشروعات فى حالة : 1. الدخ ول إىل مج ال تحلي ل األعم ال م ن بواب ة إدارة املروعات 2. مدي ر م روع حاص ل ع ى أي م ن ش هادات معهد إدارة املروعات 3. إذا كانت املؤسسة تعتمد عى شهادات معهد إدارة املروعات كأساس لبناء إطار الكفاءات داخل الركة. المراجع : 1. الدليل املعريف إلدارة املروعات - اإلصدار السادس )2018( - معهد إدارة املروعات. 2. الدليل املعريف لتحليل األعمال - اإلصدار الثالث )2015( - املعهد الدويل لتحليل األعمال. 27

34 التدفق النقدي للمشروع Project Cashflow من برنامج Microsoft Project م. منذر أسامة الشيخ ورق مدير االستشارات التقنية بمجموعة التنميات القابضة 28

35 تقرير التدفق النقدي للمروع Project Cashflow Report من التقارير املهمة جدا لكل مدير مروع أو محاسب أو حتى ممول للمروع! ي جيب هذا التقرير عن أسئلة مثل: «متى يحتاج املروع للنقود ليستمر العمل دون تأخري «ويجيب أيضا عن التساؤل عن كيفية توزيع الدفعات بينك وبن العميل مثا وغريها. باختصار يوضح هذا التقرير مدى احتياجك لتدفق األموال إىل مروعك عر الزمن ومتى تحتاج إىل النقود وكم. ويمكن تصميم التقرير بأن يظهر الدفعات املطلوبة بشكل أسبوعي أو شهري أو حتى سنوي. 29 للفهرس العودة

36 يف برنام ج Microsoft Project 2019 والنس خ الت ي قبل ه يمكن ك اس تخراج ه ذا التقري ر بس هولة رشيط ة أن تك ون مدخات ك صحيح ة! املدخ ات ي قص د به ا ع ى س بيل املث ال ال الح ر: إدخ ال تعين املوارد عى املهام وإدخال تكلفة املوظفن تكلفة املوردين تكلفة املواد التي تستخدمها يف املروع التكاليف اإلضافية وغريها... جميع هذه التكاليف يجب أن ت حر وت عر ف وت سند بشكل جيد يف املروع عى مستوى كل مهمة وليس تعين موارد وتكاليف بشكل عشوائي. أيضا طريقة تعريف املوارد Resources وضبط تراكم استحقاقها املايل )حقل ) Accurate وإسناد تلك املوارد إىل املهام وضبط ال Unit يلعب دورا هاما يف تعين التكلفة بشكل منطقي فضا عن توزيعها بشكل صحيح. جميع ما سبق باإلضافة لإلعداد الصحيح للخطة ي شكل مدخا أساسيا لضبط تقارير برنامج.Project Cashflow Report ومنه ا تقري ر التدف ق امل ايل للم روع أو Microsoft Project للحصول على هذا التقرير من داخل برنامج Microsoft Project تصفح البرنامج من خالل القائمة Report > Costs > Cashflow سيظهر التقرير بهذا الشكل. 30

37 التقارير المرئية Visual Reports بإمكانك أيضا االطاع عى هذا التقرير بشكل أكثر تفصيا عر ربطه برنامج Excel واستخدام ال Visual Reports عر املسار التايل: Report > Visual Reports> Task Usage> Cashfl ow Report بإمكانك هنا أن تختار الفرات املالية التي تريد للتقرير أن يوزع الدفعات عليها )بحسب اليوم األسبوع الشهر الربع أو السنة( بعد ذلك اضغط View سيقوم Microsoft Project بتصدير ملف Excel وي حمل بيانات املروع كاملة عى ملف إكسل وينشئ ورقتي عمل Sheets األوىل تحتوي عى التقرير بشكل رسم بياني والورقة األخرى تحتوي عى البيانات مفصلة كتابيا. 31

38 في النهاية من البديهي أن تعلم أن: ال تتوقع الحصول عى تقرير منضبط لو لم ت ربط التكاليف باملهام. ال تتوقع تقرير دقيق منضبط مالم تكون جميع املهام مرتبطة ببعضها Liked بشكل جيد. ال تتوقع تقرير دقيق مالم ت ضبط نسبة تحميل كل مورد Resource عى املهمة. تحديثك للخطة ووضع العمل الفعي Actual Work سي ساهم يف ضبط التدفقات النقدية بشكل كبري وسيظهر لك احتياجك الحقيقي للنقود... متى وكم. 32

39 لقاء مع األستاذ الدكتور المهندس أحمدمحمدعبدالعليم قام على هذا اللقاء م. أحمد السنوسي Ph.D(cand), MSc,PgMP, PMP,PMOC, PMI-PBA, PMI-RMP, PRINCE2(P) Speaker,Instructor, Author and Consultant in Project Management 33

40 بداية نود أن نعرف قراءنا األعزاء على شخصكم الكريم وما هي أهم المحطات العلمية والمهنية الخاصة بكم 34 التعريف بشخصية العدد أستاذ مشارك هندسة التشييد وإدارة املروعاتكليةالهندسة جامعةحلوان مؤسس واملدير العام لركة خراء القيمة االستشارية. Value Experts -Egypt األمن العام للجمعية املرية لإلدارة املتكاملة. AIM-Egypt عضو مؤسس بجمعية الهندسة اإلستشارية املرية -)ECEA ممثل مر الحايل باإلتحاد الدويل للمهندسن االستشارين FIDIC( (. عضو لجان الكود املري والعربي إلدارة مروعات التشييد. عضو لجنتي تحديث الصناعة والتعليم الهنديس نقابة املهندسن املرية. 1 -عضوية اللجان األكاديمية والمهنية إستشاري إدارة املروعات نقابة املهندسن املرية. استشاري تصميم املنشات الخرسانية ضبط وتأكيد الجودة. عضو مشارك بجمعية املهندسن املرية. عضو معهد الخرسانة األمريكي( ACI( والجمعية األمريكية للمهندسن املدنين.)ASCE( إستش اري هن ديس معتم د ل دى العدي د م ن الهيئات والوزارات داخل مر وخارجها. 2 -المسيرة األكاديمية واألنشطة العلمية والتكريم الدولي والمحلي أعمل حاليا أستاذ مشارك هندسة التشييد وإدارة املروع ات كلي ة الهندس ة جامع ة حلوان. دكتوراة الفلسفة -»إدارة مروعات هندسية«- )ديسمر (الواليات املتحدة األمريكية / استكماال ملنحة فولرايت. دكتوراة الفلسفة يف الهندسة اإلنشائية )مايو- 2010( «جامعة عن شمس مر منح ة إرشاف مش رك جامع ة مانشيس ر إنجل را / منح ة املجل س الثق ايف الريطان ي للتب ادل العلم ي م ع الجامع ات املري ة. أكثر من 26 بحث علمي منشور يف العديد من املؤتمرات و الدوريات العلمية الدولية واملحلي ة.

41 اإلشراك يف االرشاف عى أكثر من 40 رسالة دكت وراة وماجس يتري عل وم داخ ل الجامع ات املرية. اإلرشاف واإلشراك يف اإلرشاف والتحكيم ألكثر من مائتي بحث تطبيقي لدرجة ماجيستري الهندس ة يف تخص ص هندس ة التش ييد وإدارة املروعات داخل مر وخارجها. التكريم من السفري الريطاني»سري ديرك بلمبى«يف إحتفال بمقر السفارة الريطانية يف القاهرة بحضور وزير التعليم العايل حينئذ أ.د/ عمرو عزت سامة و أ.د/ عي عبد الرحمن رئيس جامعة القاهرة و مدير املركز الثقايف الريطاني بالقاهرة وأساتذة الجامعات الريطانية و املرية و الصحافة و اإلعام املري و الريطاني- ديسمر تكريم خاص و إلقاء محارضة إفتتاحية بمؤتمر»Bauma«الدويل بمدينة شنغهاي الصن 2008 تكريم خاص و إلقاء محارضة بمؤتمر»NTDPA«الدويل بمدينة كواالملبور ماليزيا منحة تعاون بحثي مشرك بأملانيا ELBA - Industries - مدينة شتوتجارت تكريم خاص و إلقاء محارضة إفتتاحية بمعرض ومؤتمر»PUTZMEISTER«الدويل- شنغهاي الصن تكري م خ اص م ن وزارة األش غال البحريني ة وشهادة تقدير بمناسبة ورشة عمل تطوير أداء القطاعات الهندسية عام شهادة تقدير من الكلية الفنية العسكرية- مر -املؤتمر التاسع للهندسة املدنية وتطبيقاتها المسيرة المهنية وأبرز اإلنجازات في مجال إدارة المشاريع مؤسس واملدير العام لركة خراء القيمة لإلستشارات الهندسية وإدارة املروعات )حاليا(. مستشار رئيس مجلس إدارة مجموعة نماء لاستش ارات الهندس ية. إعداد دراسات الهندسة القيمية ودراسات الجدوى ودراسات التكلفة واعداد خطط الجودة والصحة والسامة املهنية ودراسة مخاطر املشاريع وتقييم العطاءات للعديد من الهيئات واملشاريع الكرى داخل مر وخارجها. إستشاري معتمد ملروعات املنطقة املركزية بهيئة تطوير املدينة املنورة و القيام بالعديد من الدراسات والتصاميم والدراسات القيمية لعدد من املشاريع باملدينة املباركة عى ساكنها أفضل الصاة وأتم التسليم االن.

42 36 إعداد املطالبات الزمنية واملالية للعديد من الركات ( ماك ومقاولن(. إعداد أدلة اإلجراءات املتكاملة لبعض الوزارات بالسعودية مثل وزارة الزراعة والغرفة التجارية وأمانة جدة وأمانة العاصمة الرياض مثل : دليل إجراءات اإلدارة الهندسية - دليل ادارة املشاريع - دليل إجراءات الدراسات والتصاميم - دلي ل إج راءات االرشاف ع ى التنفي ذ - دلي ل إجراءات املراقبة واملتابعة والتحكم للمشاريع - الدليل التنفيذي لعمليات اإلرشاف عى تنفيذ املروعات - دليل إجراءات قسم الرميم والصيانة دليل إجراءات تأكيد وضبط الجودة باملشاريع. - إعداد مقرح دليل إستخدام الهندسة القيمية يف مروعات أمانة جدة ونماذج تقييم املشاريع و العروض من وجهة نظر الهندسة القيمية وزارة الشؤون البلدية والقروية بالسعودية إعداد دراسات الهندسة القيمية وإعادة تصميم العديد من املروعات للهيئة الهندسية بوزارة الدفاع املرية - قطاع املروع ات الك رى: مث ل م روع املستش فى العس كري بالزقازي ق م ول بورف ؤاد م ول جاردينيا ببورسعيد والتوسعات بكلية التجارة.2016 دراسة الهندسة القيمية وإعادة تصميم الخزانات االسراتيجية و منشآت التحكم واملراقبة واملباني االدارية أعمال املرحلة الثانية من املخطط االسراتيجي للمياه بمدينةالرياض مروعاملهدية اعادة تصميم واعداد مواصفات ومستندات الطرح واملواصفات والروط التعاقدية ع دد 23 عب ارة م روع تصمي م العب ارات و دراسة مسارات السيول- امانة جدة وزارة الش ؤون البلدي ة والقروي ة الس عودية.2017 /-2016 تنفيذ مروع إعتماد رشكة الرائدة لإلستثمارات بالسعودية لنظام Integrated Management System ممثل املؤسسة العام ة للتقاع د باململك ة الت ي تق وم بتنفي ذ كرى املروعات بالسعودية مثل مدينة امللك عبدالله املالية KAFD وذلك بالتعاون مع مجموعة الخراء املريون (EPM أ.د. عادل السمادوني( اإلشراك مع مجموعة الخراء املرين EPM يف إعداد وثيقة املروع Project Charter وكراسات الروط التعاقدية واملواصفات الفنية و دعوات املقاولن واملوردين العاملين ألكر مروع سكر بنجر بالرق األوسط مصنع النوران للسكر- بطاقة إنتاجية طن/يوم باإلضافة إىل تصميم نظام إلعتم اد وتقيي م رقم ي للمكات ب اإلستش ارية واملقاولن واملوردين خاص باملروع يساعد عى إتخاذ القرار بنظام AHP- Simulation Based Technique- Prequalification Point D.S. System عام.2016 تأسيس قسم الدراسات اإلسراتيجية بركة نماء لإلستشارات الهندسية ملشاريع الهندسة القيمية وإدارة املشاريع و إعداد دراسات الجدوى ودراسات تطوير األصول و إستثمارها باإلضافة إىل مشاريع إعادة تأهيل املنشآت تنفيذ برنامج إلدارة و إستثمار األصول املشركة اململوكة لصالح البنك األهي املري و بنك مر

43 37 )إعادة تقييم األصول العقارية و األرايض و املصانع اململوكة للبنكن ودراسة الترف األفضل و األعى ربحية لأصول وربط املواقع بنظام تحديد املواقع جغرافيا GIS لأصول وعددها 149 أصل عى مستوى الجمهورية( مدير إدارة تطوير األعمال و املروعات الكرى مع املؤسسة العربية للعلوم و التكنولوجيا ASTF و إعداد 9 ورقات عمل بمبادرات و مشاريع للمؤسسة العربية للعلوم و التكنولوجيا تقدمت به ASTF للتمويل من بنك التنمية اإلسامي جدة السعودي و مراجعة إتفاقية التعاون مع مؤسسة الفكر العربي ووزارة التعليم املرية ورشكة General Electric األمريكية وكذلك اإلتفاقية مع رشكة.INTEL رئاس ة اللجن ة الفني ة املفوض ة م ن مجل س إدارة رشكة سكوير للمروعات الهندسية عامي 2008 إلختيار 2007/ و إختبار املهام و املعدات و التجهيزات الازمة ملشاريع الركة و إبرام اإلتفاقيات و العقود وإعداد مسودات الراكة مع العديد من رشكات البناء و التشييد العاملية وقد شملت زيارات ميدانية و دراسات مستفيضة يف عدة دول منها اليابان الصن ماليزيا سنغافورة أملانيا إنجلرا روسيا اإلمارات السعودية قطر البحرين األردن. رئاسة شؤون القطاعات الفنية COO 2007)( رشكة SIBIC وتوقيع عدد من إتفاقات التفاهمM.O.U. و التعاون املشرك و الراكة مع العديد من الركات العاملية يف مجال معدات البناء و التشييد منها : رشكة ELBA األملانية الرائدة يف مجال صناع ة محط ات الخرس انة الجاه زة رشك ة China األملاني ة ورشك ة PUTZEMEISTER Heavy Truck Machinery الصينية الرائدة يف مجال صناعة عربات النقل الثقيل وأعمال دراسات الجدوى والتصميم واإلنشاء ملحطات RMCBP بمر والسعودية وكذلك توقيع مذكرة تفاهم مع املجلس املالي زي للتع اون يف مج االت التعلي م التقن ي والتدريب التأهيي. إعداد نماذج أساليب تنفيذ بنود األعمال Statement- Method -و مصفوفة املهام واملسئووليات ألطراف املروع RAM- - MATRIX مروع الجامعة األمريكية بالتجمع- تحالف سامسونج سامكريت اإلرشاف الفني عى مروع تطوير قطاع البنية التحتية مروعات مر الوسطى.USAID 2004 املشاركة يف اعداد الدراسات الخاصة ملروع تأهيل القرى املرية بيئيا - UNDP.2003 منذ متى بدأتم رحلتكم مع عالم إدارة المشاريع كانت البدايات األوىل منذ التخرج والبدء مبارشة يف اإلعداد لرسالة املاجيستري موجهة أكثر ناحية تخصص تصميم املنشآت الخرسانية وميكانيكا اإلنهيار يف املنشآت وتقييم السامة اإلنشائية لها وكان يحلو يل حينها أن أصف مجال دراستي بمسمى «طب املباني «أو «RC«Pathology of structures ولم يكن تخصص إدارة املشاريع منذ أكثر من عرين عاما يحظى بهذا الزخم واإلهتمام الحايل وربما كان إهتمامي بالبحث عن أنسب الحلول التصميمية و أساليب التنفيذ األكث ر مائم ة للتطبي ق تمهي دا لش غف س يأتي فيما بعد بالهندسة القيمية وتطبيقاتها. صاحب ذلك مسرية مهنية تنوعت بن مهام التصميم واإلرشاف و التنفيذ وإعداد املواصفات والرامج الزمنية -البسيطة حينئذ- كل ذلك شكل وعيا وتطبيقا إلدارة املشاريع دون قصد حينها

44 38 لكن البداية الحقيقية كانت أثناء االعداد إلختيار موضوع الدكتوراة عام 2003 والتفكري يف التخص ص يف إدارة املش اريع كتخص ص جدي د وغري نمطي لدى. ما الذي جذبكم لهذا لمجال إدارة المشاريع مجال إدارة املشاريع مجال رحب ومتجدد وعلم إدارة املشاريع علم حياة متكامل ديناميكي اإليقاع يمزج بن تطبيقات العلوم الهندسية التخصصية و علوم اإلدارة لأفراد واملؤسسات ونظرياتها وفيه جانب فلسفي يهتم بعلم النفس والعلوم االنسانية و أليات الحفز والتشجيع والتوجيه والتقويم و التقييم املستمر لذا فهو بمثابة قائد األوركسرا لباقي العلوم الهندسية و إدارة التشييد تعد من أقدم العلوم الهندسية و أثار الحضارات القديمة شاهدة عى أنظم ة البن اء وأس اليب التش ييد املطبق ة حينه ا كما أن مدير املروع الناجح البد أن تتوافر فيه بجانب الجدارات املعرفية و الكفاءات املهنية سمات شخصية قيادية بعضها مكتسب وبعضها هبة Gifted(( من الله سبحانه وتعاىل بصفتكم كخبير في هذا المجال ما هو تقييمكم لتطبيق إدارة المشاريع بشكل عام حاليا بالشرق األوسط عندما نقارن مستوى تطبيق إدارة املشاريع اآلن بما كان عليه منذ عر سنوات أو عرون عاما نج دا تط ورا ملحوظ ا فاملش اريع زادت درج ة تعقيده ا وتع ددت أطرافه ا وعملياته ا وتط ورت أساليب ومعدات التشييد بشكل كبري لذا فتطبيق إدارة املشاريع وخاصة إدارة مشاريع التشييد لم تعد رفاهية بل رضورة ملحة. كما ان ازدياد االهتمام بتدريس تخصصات إدارة املشاريع يف الجامعات و االهتمام بالحصول عى الشهادات املهنية الدولية مثل: PMI-PSP, PMP, PMI-RMP, PMOC, CBAP, SAVE- AVS,VMP,... CVS وغريها يف مجال إدارة املشاريع عى مستوى االفراد لكن بشكل عام وعى صعيد ال ركات و املؤسس ات العامل ة يف قط اع التش ييد لم تصل لدرجة النضج الكايف»Maturity«لتطبيق منهجيات إدارة املشاريع األنسب لطبيعة املشاريع وبيئة املشاريع ذاتها

45 39 البد من تعزيز مفهوم )أفضل املمارسات Best )Practices هناك شركات تطبق برمجيات و تقنيات حديثة في إدارة المشاريع مثل ERP او BIM Technique في مشاريع هامة لكن كم عددها وما كفاءة إستخدامها االمور بحاجة الى جهد أكبر. كثير من المهتمين بهذا المجال لديهم الرغبة في تطوير قدراتهم العلمية والمهنية فيه فما هي توصياتكم لهم علم إدارة المشاريع علم تطبيقي ال تنفصل النظرية فيه عن التطبيق.. ببساطة األداء هو محصلة الرغبة في العمل و القدرة على إنجازه كونهم لديهم الرغبه في تطوير الذات هذا الشق االول الشق الثاني المكمل لذلك هو تعزيز القدرات واكتساب الجدارات الازمة من خ ال : تنمية المهارات المعرفية من خال االلتحاق بأي برامج تدريبية او دراسية متاحة تناسب ظروفهم سواءا برامج دراسات عليا أو شهادات مهنية أو برامج تدريبية عادية لمواكبة التطور المتاحق في أساليب ومنهجيات إدارة المشاريع. العلم والخبرة صنوان متازمان البد أليهما من االخر. التحديث المستمر للكفاءات والخبرات المكتسبة.. سواءا من خال البرمجيات واالساليب اإلدارية الحديثة أو اكتساب خبرات جديدة من مشروعات كبرى دون االكتفاء بنمطية االداء في مشاريعه السابقة التطور لن يقف عند حد معين ومن لم يساير ركب التطور االن لن يستطيع اللحاق به مستقبا.. المهم أن يبدأ االن too( it s never.)late بالنظر للهندسة القيمية وأهميتها الجوهرية خاصة بقطاع التشييد ما هو رأيكم في مستوى التطبيق حاليا والتوصيات الالزمة لرفع مستوى التطبيق للمستوى المأمول بداية إسمح لي بتوضيح بعض المفاهيم التي يمكن ان تختلط لدى بعض الزماء ألهمية موضوع الهندسة القيمية وكونه موضوع العدد : اوال : انني أميل بشكل أكثر إلستخدام مصطلح «إدارة القيمة ValueManagement of أو»اإلدارة القيمية ManagementValue

46 40 إذا أردنا تطبيق إدارة القيمة بمفهومها الشامل خال جميع مراحل مشاريع التشييد صحيح البدايات األولى لهذا العلم والمصطلح األكثر إنتشارا هو الهندسة القيمية» Value Management «وإن إرتبط بشكل أكبر بمخرجات مرحلة التصميم StageDesign وكلما كان تطبيقه مبكرا في المشروع كلما زادت الفائدة من تطبيقه لكن إدارة القيمة بش كل ع ام تش مل نط اق أكب ر م ن الوظائ ف والعمليات خال المراحل المختلفة للمشروع إبتداءا من «تخطيط القيمة Planning Value» و تحليل القيمة «Analysis»Value في مرحلة الدراسات األولية ودراسات الجدوى ثم تتكامل عمليتي «تحليل القيمة والهندسة القيمية VA/VE «في مرحلة التصميم» وفي مرحلة تحليل العطاءات واختيار استراتيجية التعاقد نلجأ أكثر لمفهوم «Assessment«Value وفي مرحلة التنفيذ أو التشييد نستخدم Value«Control «وهكذا... وهذه المسميات ليست حديثة نسبيا بل نجدها في الكود اإلنجليزي مثا إلدارة المشروعات الصادر من CIOB والكود األسترالي )2007-AS 4183 ) وغيره في كثير من المرجعيات ومنهجيات إدارة المشاريع وال تتعارض مع المدرسة األمريكية في اإلدارة او SAVE International Guidelines بل تتكامل معها وتتعاضد وتعطى مفهوما أشمل لتطبيق إدارة القيمة. ثانيا : هناك خلط لدى البعض أيضا بن الهندسة القيمية «Engineering»Value ( األكثر إرتباطا بمخرجات مرحلة التصميم ككل ( MEP )Arch., Structural, وما يرتبط بها من مواصفات ومنهجية تنفيذ وخافه( وبن مفهوم األمثلية التصميمية OptimalityDesign ومفهوم القابلية للتشييد»»Constructability املستخدم بكثرة يف أمريكا ومفهوم البنائية أو القابلي ة للبن اء Buildability»«املس تخدم بكث رة يف إنجلرا هناك تماس بن املفاهيم األربعة وجميعها لها معامات قياس»index «لكن ثم ة ف روق جوهري ة الب د أن تؤخ ذ يف اإلعتب ار. فعندما يكون هناك تصميم مبالغ يف قطاعات عنارصه اإلنشائية مثا او لم يتبنى النظام اإلنشائي األمثل ملقاومة األحمال واإلجهادات الت ي يتع رض له ا املبن ى واخت ار نظام ا اخ ر اكث ر تعقي دا وتكلف ة واس تنزافا للوق ت وامل وارد هذه مشكلة مصمم وبحاجة اىل Structural Design Review أو بحث عن األمثلية التصميمي ة OptimalityDesign أم ا البنائي ة Buildability وهي مرتبطة بمرونة التصميم Oriented Design- ولها مقياس من 100 نقطة يعر عن مدى سهولة البناء خاصة عند إس تخدام العن ارص النمطي ة او س ابقة التصني ع ومدى توفري العمالة الازمة للبناء ورفع مستويات انتاجيتها وجودتها وتقليل الزمن

47 41 املستغرق للبناء وكثري من الدول االوربية تستخدم هذا املقياس ويطبق كذلك يف دولة اإلمارات العربية املتحدة عى مستوى البلديات وقد وجدت مثا ان بلدية إمارة الشارقة لديها م ا يس مى «م ؤرش البن اء الذك ي«. أما القابلية للتشييد Constructability فهي أكثر إرتباطا بمرحلة التشييد واستخدام انسب انظمة البناء واساليب التشييد ومعداته التي تنفذ التصميم بأقل عمالة ممكنة واقل تكلفة وارسع وقت من خال تتابع مرن لعمليات ومراحل التنفيذ اي انه مرتبط بشكل اكر بعمليات التشييد «Processes- Construction.»Oriented واخريا... الهندسة القيمية «Engineering»Value وه ي طائ ر بجناح ن أحدهم ا تعزي ز الوظيف ة Function»«واالخر تقليل التكلفة «Cost«ال يمكن أن يحلق بدونهما ويفيد من كل ما سبق من مفاهيم. عود الى سؤالك مستوى التطبيق الحالي: لاسف متواضع وربما يعتبره بعض متخذي القرار رفاهية ال داعي لها بالرغم من حتمية إستخدامها خاصة مع التكاليف الباهظة للمشاريع والتوجه العام بترشيد اإلنقاق وتقليل التكالي ف غي ر الضروري ة. التوصيات الالزمة لرفع مستوى التطبيق: 1- على مستوى الوزارات والهيئات والمشاريع الحكومية : البد من استصدار تشريع أو تعميد على مستوى المشاريع الحكومية بضرورة إجراء الدراسات القيمية للمشاريع مرتفعة التكلفة او التي تتخطى ميزانيتها حدا معينا كما هو معمول به في دولة االمارات والسعودية من فترة وزيادة الوعي بأهمية الهندسة القيمية واالثار االيجايبة لتطبيقها في رفع كفاءة االداء وخفض تكاليف المشاريع. 2- على مستوى الجامعات واالكاديميات وكليات الهندسة : إضافة مقرر أو أكثر دراسي في مرحلة البكالوري وس والدراس ات العلي ا يتن اول مفاهي م الهندسة القيمية وتطبيقاتها المختلفة في المشاريع لكافة المجاالت الهندسية وليس التصميم اإلنشائي فقط سوف يكون لذلك م ردود كبي ر ولدين ا ولل ه الحم د تجرب ة رائ دة في مجال تدريس الهندسة القيمية في كلية

48 42 الهندسة بالمطرية جامعة حلوان كمقرر دراسي لطلبة البكالوريوس ومشاريع التخرج في إدارة المش روعات ومق رر إجب اري لطلب ة الدراس ات العليا في مرحلتي الماجيستير والدكتوراة تخصص هندسة التشييد وإدارة المشروعات يدرسون فيه مفاهيم وتطبيقات الهندسة القيمية في المشاريع المختلفة وقد جاوز عدد م ن حصل وا عل ى درج ات علمي ة كالماجيس تير مثا في تطبيقات الهندسة القيمية في المشاريع وأساليبها 50 دارسا ولدينا استعداد لتبادل الخبرات والتوصيات مع الجميع. 3- على مستوى الهيئات والجهات الممثلة للشهادات الدولية في الهندسة القيمية : خفض تكاليف اإللتحاق ببرامج التدريب المؤهلة للحصول على شهادة دولية في مجال الهندسة القيمية وزيادة أعداد المنح الخاصة بطاب كليات الهندسة خاصة في مرحلة البكالوريوس والدراسات العليا لالتحاق ببرامج الشهادات الدولية في الهندسة القيمية وتعزيز المب ادرات الحالي ة لذل ك و ل و أمك ن معامل ة املهندس ن حديث ي التخ رج حتى خمس سنوات ماليا معاملة الطاب بخفض قيمة االشراك وتسهيل االجراءات يف برامج الشهادات الدولية واعتباره جزءا من املشاركة املجتمعية لهذه الهيئات والجهات لزاد االقب ال بش كل كب ري. 4- على مستوى المهندسين ذوي الخبرات : مه م ج دا االلم ام بمفاهي م الهندس ة القيمي ة و كذلك الحصول على شهادة دولية في هذا المجال بالتأكيد لكن التطبيق العملي في المشاريع لهذه المفاهيم هو األهم واألجدى. هل هناك عالقة بين إدارة المنافع والهندسة القيمية وهل هناك منهجية منظمة للتطبيق بالتأكيد هناك عاقة وثيقة وان إختلفت األساليب فإدارة المنافع أو إدارة تحقيق المنافع «Management Benefits»تمر Realization بالمراحل ذاتها لدورة حياة المشاريعPDCA Cycle وان تباينت المسميات ( تحديد وهيكلة املنافع التخطيط لها التحقق واملتابعة تقييم املنافع ) لكنها تعنى أكثر بتحقيق منافع ذات قيمة حقيقية الستثمارات الركة او املنظمة من خال مخرجات املشاريع او الرامج التي تديرها ولديها قدرة عى التعامل مع التغيريات املتعددة «Changes«ولتنفيذ عمليات إدارة املنافع نجد تقاطع كبري مع اساليب ونماذج الهندسة القيمية مثل «Value Analysis, Setting Priorities, Cost-Benefit «.. analysis

49 43 وبالنسبة ملنهجية تطبيق إدارة تحقيق املنافع أنصح باحدى املنهجيات املرجعية مثل «PRINCE-2 Methodology Environments«Controlled Methodology) : (PRojects IN أو مرجعية Project«APM; Association for.«management تحويل اإلجراءات والعمليات إلى أنظمة إلكترونية الشك يسهل ويزيد من فاعليتها ما هي معوقات تطبيقها في شركات التشييد بالشرق األوسط الب د م ن إقتن اع اإلدارة العلي ا اوال بأهمي ة أتمت ة اإلجراءات والعمليات وما توفره من الوقت والجهد والموارد وأضابير اإلدارة الثقيلة أو المترهلة كما اننا بحاجة الى زيادة الوعي وبرامج التدريب بين المهندسين التنفيذيين الستخدام هذه االنظمة وكفاءتها. هل تعتقدون بأن وجود مكتب إدارة المشاريع فع ال في إدارة المشاريع بالمنظمات ولماذا بالتأكيد وجود مكتب إدارة المشاريع PMO فعال للغاية وليس ترفا او عبئا مضافا بل يوفر بنماذجه الثاث ( Supportive, ) Controlling, Directive تعزيزا لفرص نجاح المشاريع وإدارة أكثر فاعلية للموارد البشرية والمالية والتقنية واالتصاالت وعمليات المتابعة والمراقبة والتحكم وادارة التغييرات وحوكمة المش اريع واكث ر دق ة ف ي التخطي ط واالنف اق واقل عرضة للمخاطر وتأثيرها. ما هي أهم األعمال التي تقومون عليها حاليا باإلضافة الى المهام االكاديمية والمهنية المعتادة من أعمال التدريس واالشراف على الزماء الدارسين بمرحلتي الماجيستير والدكتوراة و تحكيم األبحاث والرسائل الجامعية ومتابعة المشاريع بالمكتب أعكف حاليا على تصميم ثاث يرامج أكاديمية أدعو الله أن يجعلها خالصة لوجهه الكريم وينف ع بها ويكتب لها القبول والتوفيق هي :

50 برنامج بينى لدرجة البكالوريوس في هندسة التشييد وإدارة المشاريع المستدامة لمرحلة البكالوريوس بهندسة المطرية جامعة حلوان حيث اعمل أستاذا مشاركا للتخصص. برنامج محدث للدراسات العليا ( الدبلوما الماجيستير الدكتوراة ) في إدارة تشييد المشاريع المستدامة أيضا بكلية الهندسة بالمطرية جامعة حلوان. برنامج دراسات عليا في اإلستثمار والتطوير العقاري بكلية الدراسات العليا والبحوث البيئية جامعة حلوان بتكليف من رئيس الجامعة. كلمة أخيرة تودون نقلها لقراء المجلة األعزاء كل التحية والتقدير للقراء األعزاء وللقائمين على إدارة المجلة التي تكتسب يوما بعد يوم رصيدا متزايدا من المصداقية واالحترام لما تمثله من رافد متميز يساهم في تعزيز ثقافة إدارة المشاريع وتطبيقاتها وتوصية أخيرة لزمالئي المهندسين ومدراء المشاريع هي التطوير المستمر للذات والمهارات أمر ضروري واإللمام بمنهجيات إدارة المشاريع على تعددها واتساعها مهم طبعا لكن األكثر األهمية هو مالئمتها لطبيعة المشاريع وبيئة التشييد والتطبيق العملي لها.. التطبيق.. التطبيق. 44

51 قسم الكتب واألبحاث العلمية 45

52 Value Management in Design and Construction 46 م. منار مجيد اشتيوي PMO Manager Professional Development Advisor and Trainer Certified PMP

53 اسم الكتاب: Value Management in Design and Construction. المؤلفان: John Kelly Steven Male تقييم الكتاب: نبذة عن المؤلفين: Steven Male خبري دويل يف الهندسة القيمية و إدارة املشاريع و املحافظ. متخصص يف اإلدارة القيمية للبنى التحتي ة و بروفيس ور زائ ر يف جامع ة بريس تول. John Kelly بروفيسور يف جامعة غاسكو. لديه العديد من املؤلفات يف إدارة التشييد و الخدمات و اإلدارة القيمية. 47

54 48 وال غرابة يف ذلك إذا علمنا أن املؤلفن قاما بتأليفه عام 2005 عن طريق دراسة كافة جوانب التجربة األمريكية و املشاركة الفعلية يف عدة مشاريع هناك ومن ثم بلورة منهجية خاصة مقرحة للتطبيق يف اململكة املتحدة. حيث أن النقل األعمى من وجهة نظر الكاتبن- ألي تجربة ناجحة كما هي قد ينتهي بالفشل بسبب خصوصية و اختاف كل مجتمع ع ن اآلخ ر و هن ا تظه ر أهمي ة أخ رى للكت اب أال وهي تعليم الكيفية الصحيحة إلدخال أي منهجية جديدة مرغوبة لضمان دمجها و سهولة تطبيقها جنبا«إىل جنب مع سابقاتها يف أي بيئة جديدة. من خال 4 أقسام رئيسية و 13 جزء قام الكاتبان بتقديم كل ما يلزم ألي بيئة ترغب بتفعيل اإلدارة القيمية داخلها. الج زء األول كان بمثاب ة مدخ ل ل إلدارة القيمي ة و رشح ملبادئها األساسية بأنها خطوات إبداعية لتقديم أفضل البدائل باإلضافة للمقارنة بن مصطلح ي أما يف الجزء الثاني فقد فص ل الكاتبان التجربة األمريكية من خال رسد النظريات الخاصة بها و من ثم الدخول إىل عدة حاالت فعلية تعتر من أوىل املشاريع التي تم تطبيق اإلدارة القيمية عليه ا م ن خ ال اس راتيجيات مختلف ة و م ن ثم تحليل و ذكر إيجابيات و سلبيات كل تجربة. و كما ذكرنا سابقا«فقد شارك الكاتبان يف بعضها. فيم ا ق ام الج زء الثال ث بعملي ة تقيي م ش املة للمنهجية األمريكية و تحليل التطبيق العمي عى أرض الواقع. أيضا«تم التطرق هنا إىل ناحية مهمة أال وهي The Client Value System التفري ق ب ن»التكلف ة«و»القيم ة«م ن وجه ة نظ ر املعني ن بامل روع. نأتي للجزء الرابع و األخري حيث قدم الكاتبان خاصة مجهوداتهما من خال مقرح ملنهجية اإلدارة القيمية خاص باململكة املتحدة من خال تنفيذ عملتي Functional Analysis & Life Cycle Costing و لم يغفل الكتاب عن رشح مستفيض عن مه ارات قي ادة فري ق العم ل الازم ة لنج اح أي مهمة و تأثري الحكومات واألنظمة املحلية و تأييد اإلدارة العليا سواء سلبا«أم إيجابا«عى نجاح العمل. خاص ة جميل ة له ذا الكت اب الرائ ع تصل ح ألن تستخدمها يف أي قرار يواجهك: Does it worth what it costs? How can I get the required quality with least cost? Value Engineering Mastermind. Value Engineering Practical Applications. Target Costing and Value Engineering. لنتفق أوال" أن هذا الكتاب ليس مجرد كتابا" عاديا" بل يستحق أن يطلق عليه دليل معرفي شامل في اإلدارة القيمية. إذا أعجبك هذا الكتاب عزيزي القارئ Value Management اقترح عليك المجموعة التالية: vs. Cost Management

55 التكامل بين إدارة المخاطر والهندسة القيمية و إدارة الجودة في مشاريع التشييد أ.م.د/ أحمد محمد عبد العليم أستاذ هندسة التشييد وإدارة املروعات م. - كلية الهندسة جامعة حلوان - عضو الكود املري ولجان الكود العربي إلدارة املروعات عضو مؤسس بالجمعية املرية للهندسة اإلستشارية - األمن العام لجمعية اإلدارة املتكاملة - IRVQM إستشاري إدارة املروعات املدير العام.V.E.C Egypt 49 للفهرس للفهرس العودة العودة

56 50 1- مقدمة تمهيد مع التطور املتاحق يف إدارة مشاريع التشييد وتعدد أطرافها وأساليبها و تعقيد عملياتها ل م تع د إدارة املش اريع املثقل ة بتع دد العملي ات وقوالبها اإلدارية وتبعاتها خيارا إسراتيجيا و أصبح التوجه لإلدارة الرشيقة و الذكية وتكامل العمليات الرئيسية يحظي بقبول متزايد وتفرد له مساحة أكر من األبحاث واملرجعيات القياسية املعنية بعلوم إدارة املروعات حيث تطغ ى أهمي ة تحقي ق املتطلب ات واأله داف ع ى تحقي ق العملي ات اإلداري ة بحذافريه ا ويصب ح دمج العمليات اإلدارية املتزامنة مطلبا ملحا وسبيا لتحقيق التوازن يف نظام إداري يحقق الكفاءة والفاعلية وجودة املخرجات من ناحية و كذلك املرونة والتكيف مع التغيريات من ناحية أخ رى. واملقال الحايل يعرض إلمكانية التكامل بن ث اث عملي ات رئيس ية يف إدارة مش اريع التش ييد وهي إدارة املخاطر و إدارة القيمة ( الهندسة القيمية - يف مرحلة التصميم( وإدارة الجودة حيث تتعاضد العمليات الثاث وتتقاطع يف عدة مراحل ثنائيا كوجهي العملة الواحدة وتتكامل مع ا لتع زز منظوم ة األداء يف مش اريع التش ييد. لكن التطبيق الفعي للعمليات الثاث يف املشاريع يتم عى مراحل وبشكل منفصل مما يستنفذ الكثري من الوقت والجهد واملوارد.. لذا فالتكامل الثاثي بن إدارة املخاطر القيمة الجودة يهدف إىل رفع فاعلية استخدام املوارد املتاحة و تقليل الوقت والتكلفة الازمة إلنجاز امل روع. إدارة الوقت والتكلفة هما العمليتان الرئيسيتان يف إدارة مشاريع التشييد و كلما زادت درجة تعقي د املش اريع كلم ا زادت املح ددات واملقي دات عى إتمام املروع باملدة والتكلفة املخططتن. لكن إدارة تشييد املشاريع ذاتها تكون مصحوبة يف أحيان كثرية بدرجات متفاوتة من الايقن) ) Uncertainties يف تحقيق أهداف املروع ومتطلبات األطراف املعنية باملروع )Stakeholders ( والتي تمثل مخاطر املروع.)Risks( وقد تتنوع هذه املخاطر بتعدد أسبابها و مدى تأثريها عى أهداف املروع الرئيسية ( الوقت التكلفة الجودة نطاق األعمال( كما وكيفا.

57 51 كم ا أن تزام ن ه ذه املخاط ر م ع مراح ل عم ر املروع املختلفة ( مخاطر تمويلية Financial Risks يف مرحلة دراسات الجدوى والدراسات األولية مخاطر مرتبطة بمرحلة التصميم Design-related Risks مخاطر مرتبطة بعملي ة التش ييد والبن اء Construction-related...( Risks يجعل من دراستها يف املراحل األوىل م ن عم ر امل روع تخطيطي ا مطلب ا ملح ا و رضورة حتمية كإجراء استباقي يقلل من تأثريها السلبي عى إنجاز املشاريع ويعزز فرص نجاحها. 2 -إدارة المخاطر وإدارة القيمة - إدارة الجودة... وجها العملة ذاتها «دفع الرضر مقدم عى جلب املنفعة... «قاعدة فقهية وقانونية مستقرة كذلك األمر يف إدارة املشاريع فإن إدارة املخاطر التي قد تؤثر سلبا عى أهداف املروع لها األولوية عند تخطيط املشاريع يف مراحلها األوىل. ويظهر ذلك بعدة أوجه خاصة يف مراحل املروع األوىل. فدراسات الجدوى Studies( )Feasibility ال تخلو من دراسة املخاطر اآلنية واملستقبلية كجزء من تحليل نقاط القوى والضعف اآلنية واملستقبلية Weaknesses or املخاطر اآلنية :) )SWOT )Current Risks ) والتهديدات - املخاطر املستقبلية ( Risks ) Threats or Forthcoming. واذا كان املهتمون بتأصيل وتوثيق علوم اإلدارة يرجعون البدايات األوىل إلدارة القيمة Value Management إىل أربعينيات القرن املايض مع إس هامات Laurence Miles وبحوث ه م ع رشك ة GEC األمريكية وتقديم مصطلح«الهندسة القيمية «Engineering» Value كمنهجية منظمة لتعزيز الوظائف األساسية للمروع أو الخدمة أو املنتج وتقليل التكلفة غري الرضورية ثم تطوير آليات وأساليب الهندسة القيمية مع نهاية الخمسينيات واستخدامها يف نطاق أوسع من مشاريع البحرية األمريكية وإضافة أساليب جديدة كنظام التحليل الوظيفي «FAST:»Functional Analysis System Technique والتي ضمنت بعدها يف املعايري الرئيسية للجمعية األمريكية ملهنديس القيمة التي تحول اس مها فيم ا بع د إىل الجمعي ة الدولي ة ملهن ديس القيمة. SAVE International تزامن ذلك مع تطور أساليب إدارة املخاطر والتحليل الكمي لتأثري املخاطر ( Analysis Quantitative Risk )Techniques وتأثريه عى زمن وتكلفة املشاريع واستخدام إسلوب الرمجة الزمنية واملراجعة وإعادة التقييم Programming ( PERT:.)Evaluation-Reform Technique ثم انترت بعد ذلك مفاهيم الهندسة القيمية يف بريطانيا و العديد من الدول األوربية واليابان و تطورت أساليبها ونماذجها القياسية وتم تطبييقها يف العديد من املروعات الكرى وصوال إىل فرة الثمانينات وبداية تطبيق الهندسة القيمية يف دول الخليج العربي ومر ( خاصة السعودية واإلمارات اللتان تعدان األكثر م ن حي ث ع دد املش اريع الت ي طبق ت أس اليب الهندس ة القيمي ة(. ومع تزايد الحاجة إىل االستخدام الرشيد للموارد وتقليل التكاليف للمشاريع وتعزيز وظائفها الرئيسية أصبح تطبيق»إدارة القيمة«بمفهومه األشمل رضورة ملحة وطلبا رئيسا.

58 52 أما إدارة الجودة كعلم معارص فياباني النشأة والهوى بداياته األوىل جاءت مرتبطة بالصناعة خاص ة صناع ة الس يارات - لكن ه رسع ان م ا تط ور وانتق ل للوالي ات املتح دة واستخدم فيم ا بعد وعى نطاق واسع يف مشاريع التشييد.. ومنذ سبعينيات القرن املايض تطورت إصدرات املنظمة الدولية للمعايري لتشمل أنظمة إدارة وتأكيد الجودة Series( )ISO غري أن تطور مفاهيم إدارة الجودة أسهم بشكل كبري يف تطور مفاهيم وأساليب وتطبيقات كثري من العلوم املرتبطة به كالهندسة القيمية وسالسل االمداد ( Management ) Supply Chain و اإلدارة اللين ة أو الرشيقة - قليلة الهدر ( Lean ) Management بل وظهور أساليب دمجت كثري من عمليات اإلدارة مثل الكايزين ( )Kaizen و ( Chain L6S-SC: Lean-Six Sigma- Supply )Management Approach وغريها وجميعها دم ج ملفاهي م إدارة الج ودة وإدارة القيم ة. وإدارة املخاطر وإدارة القيمة يف مشاريع التشييد صنوان ال يفرقان منذ البدايات األوىل وتطور املفاهيم وال يمكن فصلهما او اإلستغناء بأحدهما عن اآلخر خاصة يف حالة املشاريع الكرى ذات التكلفة املرتفعة أو الحرجة زمنيا أو عالية التعقيد. فإدارة املخاطر والقيمة مكون أسايس لتخطيط وإدارة تلك املشاريع وهذا اإلرتباط الوثيق له ما يرره من أسباب و يؤكد عليه نجملها فيما يي : أوال : أن إدارة املخاطر املرتبطة باملروع جزء رئيي يف تقييم الفكرة أو مقرح الهندسة القيمية لكونه مرتبط بتحقيق أهداف وتوجهات املعنين باملروع و إدارة اإلختافات كمخاطر عى أساس األهمية واألولوية و هذا ما تسعى إليه خطة إدارة القيمة ( Plan ) Value Management Job من خال ورش عملها لتحديد القيمة املطلوب تحقيقها للمعنين باملروع وتكاملها مع ظروف املروع ومخاطره واملقيدات الخاصة )Constraints( بالتصميم أو التنفيذ أو موقع العم ل. ثاني ا: ال يمكن فصل العوامل الخارجية والداخلية املؤثرة عى مروعات التشييد هناك تداخل وارتباط بن غالبية هذه العوامل وإدارة املخاطر تعنى بتقييم و تحليل تأثري هذه املخاطر عى أهداف ومخرجات املشاريع وكيفية التعامل األمثل مع هذه املخاطر وإدارتها. من هنا تأتي دراسة املخاطر أوال يف مرحلة مبكرة من دراسات الجدوىStudies Feasibility والدراسات األولية للمروع لوضع تصور لتأثري واحتماالت هذه املخاطر الخارجية والداخلية عى جميع مراحل املروع فيما بعد تكون بمثابة دستور عمل يحكم جميع العمليات الرئيسية يف املروع يف مراحله املختلفة وتفيد منه جميع العمليات فيما بعد ومنها إدارة القيمة بمختلف عملياتها املرحلية ( كالهندسة القيمية يف مرحلة التصميم (. أي أن هناك ارتباط يف مرحلة تخطيط إدارة املخاطر وتخطيط إدارة القيمة Value( Risk ) Planning

59 ثالث ا: 53 بع د مرحل ة إع داد الدراس ات األولي ة ودراس ات الجدوى للمشاريع والتي تليها مرحلة التصميم والت ي يف رض أن تفي د م ن الدراس ات الس ابقة لها يف بلورة فلسفة التصميم وتحقيقه ملتطلبات األطراف املعنية باملروع ومن ثم تطوير التصميم ات ( Design ) Developed لتلب ي كاف ة االحتياجات الوظيفية و تتناغم مع باقي العنارص املؤثرة خارجيا وداخليا وتمويليا واقتصاديا واجتماعيا وثقافيا وبيئيا و غريها من مخرج ات الدراس ات األولي ة ودراس ات الج دوى. حينها تظهر الحاجة يف املروعات الهامة إىل تطبيق الهندسة القيمية يف مرحلة التصميم حيث تزيد الجدوى من تطبيقها بشكل كبري كلما كانت الدراسات القيمية يف املراحل املبكرة للمروع - قد أثبتت الدراسات امليدانية أن العام ل األكث ر تأث ريا يف إرتف اع تكلف ة املش اريع يمكن أن يعزى إىل التصميم بشكل كبري وما يستتبعه من مواصفات وأساليب تشييد خاصة باملروع ( حوايل % 49 من أسباب زيادة تكلفة املشاريع ) هنا يكون للهندسة القيمية دور كبري يف تحديد البدائل التصميمية األكثر مائمة ملتطلبات املروع وظيفيا و بالتايل رفع كفاءة املروع من الناحية الوظيفية و تخفيض التكاليف اإلجمالية باإلستغناء عن التكاليف الغري رضورية يف االنشاء والتشييد أو تقديم بدائل تقلل التكلفة الاحقة يف التشغيل و الصيانة خال دورة حياة املروع ككل. هنا تقييم الفكرة التصميمية والبدائل املقرحة للتصميم يعتمد عى التحليل الوظيفي لها وتحديد املخاطر املصاحبة لها يف جميع املراحل. أي أن هناك إرتباط ا وثيق ا بين تحديد المخاطر وتحليل القيمة وظيفي ا ويف مرحلة الطرح وتحليل وتقييم العطاءات املقدمة يكون التقييم عى أساس تعاقدي فني مايل وتكون ثم معايري للمفاضلة الفنية واملالية بن عطاءات املتقدمن لتنفيذ املروع تقوم عى أساس تحقيق متطلبات الوظيفة والجودة وكفاءة األداء و تسليم املروع وهي الشق األول من منهجية إدارة القيمة ثم التكلفة املصاحب ة لذل ك ( Analysis ) Value م ع تقلي ل إحتماالت تأثري املخاطر املصاحبة للمروع عى كل ما سبق للك يطلب سبق التأهيل و الخرات السابقة واملوقف املايل و ضمان العطاء للوصول إىل ترجيح منطقي للعطاء األنسب فنيا وماليا. أي يمكننا أن نقول أن ترجيح كفة عطاء عن آخر هو بمثابة استنتاج ملعامل القيمة Value( )Index لكليهما و تفضيل العطاء ذو املعامل األكر أي األنسب وظيفيا و تكلفة فنيا وماليا. أي أنه يف هذه املرحلة أيضا ارتباط وثيق بن تقييم املخاطر وتحليل القيمة ( Assessment- Risk.)Value Analysis (Risk Identification- Functional / Value Analysis )

60 رابع ا: القيمة املكتسبة من إنجاز األعمال املنفذة Wok Performed on the - Basis of Work ( Scheduled- Actual Cost on the Basis of Cost ) Budgeted ليندمجا يف معامل القيمة املكتسبة Budgeted Cost of the ( أو )Earned Value (. ) Work Performed هنا أيضا تقييم ملا تم إنجازه من أعمال هل يستحق ما تم إنفاقه من تكاليف أو ما يطلق عليه «Control»Value من خال إدارة القيمة املكتسبة ( Management )Earned Value كأسلوب ليس فقط للمتابعة واملراقبة والتحكم يف التكاليف وإنما يمكن معه التنبؤ بمآالت األداء الفعي للمروع من خال مؤرشات التنبؤ بالقيم ة املس تقبلية للم روع Value«Earned TCPI; ( : مثل»Forecasting Indicators To Complete Performance Index, EAC ; Estimate at Completion, VAC ; Variance 54 تنتهي مرحلة العطاءات والتعاقد بإتمام التعاقد مع ذي العطاء األنسب فنيا وماليا وهنا يأتي الجزء املتمم إلسراتيجة التعاقد Contract Strategy بآلياتها الثاث ( أسلوب الطرح وآلية دراسة وتحليل وتقييم العروض أس لوب التعاق د وآلي ة تس ليم األعم ال أس لوب املحاسبة و التدفقات النقدية ). وصياغة العقد وهو اتفاق تباديل رضائي إلنجاز األعمال موضوع التعاقد نظري قيمة العقد هو ذروة األمر وسنامه إذ ال يقتر عى تحديد وتوزيع املهام واملسئوليات والصاحيات وااللتزامات بن أطراف املروع بل يتضمن توزيعا متوازنا للمخاطر Risks Allocation & Distribution بن أطراف املروع و كذلك آلية ملتابعة و مراقبة ما يتم إنجازه من أعمال اتساقا مع املدة والتكلفة املخططتن أي بمعيار قيمة هذه األعمال وتحقيقها ملتطلبات األداء والجودة واإلنجازي ة وبذل ك تعت ر ه ذه املرحل ة بمثاب ة تأطري لخطة إدارة املخاطر والقيمة من خال إدارة عقد املروع ( Administration.)Contract هنا أيضا نجد إرتباطا وثيقا وتداخا يف عمليات إدارة املخاطر والقيمة. خامس ا: وتأتي مرحلة التنفيذ أو التشييد وهي املرتبطة بإنجاز األعمال و فقا ملرجعية تخطيطية للزمن والتكلفة وتتشابك كل عمليات إدارة املشاريع وتنتقل الخطط التي وضعت عى أساس تنظيمي إىل موقع العمليات أو يف نطاق تنفيذ املروع هنا ترز أهمية عمليات املتابعة واملراقبة والتحكم فيما يتم إنجازه وهل يتسق مع ما تم تخطيطه و تختر فاعلية اسراتيجات اإلستجابة للمخاطر املعرفة سلفا وسبق تقييمها وترتي ب أولوياته ا ووض ع الحل ول املمكن ة له ا عى أرض الواقع و هل كانت كافية أم بحاجة إىل مراجعة وتعزيز لذا يرز لدينا مصطلح Risk Response Implementing و كذلك مصطلح at (Completion وهل سيتم إنجاز املروع باملدة والتكلفة املقدرتن أم سيكون هناك تأخري وتكلفة زائدة ( Cost Schedule Slippage ) Overrun وه ذا يمث ل خط را يس توجب تداب ري احرازية. إذن هناك أيضا تداخل وإرتباط يف عمليات إدارة املخاط ر وإدارة القيم ة يف مرحل ة التنفي ذ بش كل واضح.

61 سادس ا: ويف كل ما سبق من مراحل كيف يمكن تحقيق خطة إدارة املخاطر وإدارة القيمة دون نظام إدارة للجودة يضمن تحقيق عنارص األداء باملروع ملتطلبات املعنين من خال تخطيط للجودة Quality Planning عى مستوى املؤسسة أو الركة Organizational Level و يحتوى عى تدابري إجرائية احرازية لتقليل تأثري إحتماالت وتأثري املخاطر Preventive Procedures for Risks عى أهداف املروع من خال إجراءات تأكيد الجودة Quality Assurance أو من خال إتخاذ القرارات والتدابري التصحيحية الازمة بضبط الجودة أثناء تنفيذ املروع Quality Control Corrective Actions للحفاظ عى القيمة املكتسبة ملا يتم إنجازه من أعمال. سابع ا: إن عملية إغاق املروع و مرحلة التسليم اإلبتدائي تستلزم قياس وتحليل األداء خال عمر املروع وكفاءة عمليات إدارة املروع وتدقيق مخرجات كل مرحلة وتوثيق النتائج والدروس املستفادة لتعزيز عملية التحسن املستمر لأداء يف املشاريع املستقبلية و هو ما يعنى به نظام إدارة الجودة من خال تعزيز أفضل املمارسات لتطبيق إدارة الجودة Continuous Improvement وهكذا نجد أن التداخل بن عمليات إدارة املخاطر وإدارة القيمة -بمفهومها الشامل - وإدارة الجودة حادث ال محالة خال دورة حياة مش اريع التش ييد و أنه ا تتكام ل فيم ا بينه ا يف عملياتها الفرعية وتشرك يف كثري من االساليب و األدوات منها عى سبيل املثال ال الحر : أساليب جمع البيانات وتحليل دقتها مصفوفة األوزان النس بية للمفاضل ة ب ن مجموع ة البدائ ل / الق رارات أدوات قي اس وتحلي ل األداء أدوات العرض وإعداد التقارير الفنية املقاييس اإلحصائية للتباين. وربم ا لي س م ن قبي ل المصادف ة الرقمي ة أن تتداخل عمليات إدارة المخاطر وإدارة القيمة بعدد عملياتهما الفرعية الست خالل مراحل مشاريع التشييد الست مشتركين فيها مع عمليات إدارة الجودة ويضاف إلى عمليات إدارة الجودة مهمة التحسين المستمر لتصبح سبع ا كمراحل تطبيق نظام إدارة الجودة في المشاريع.. تماما كاألسباب والمبررات السبعة السابقة لتطبيق التكامل بين إدارة تكام ل العملي ات للمخاط ر والقيم ة والج ودة وه و م ا س نصطلح علي ه إختص ارا م ن اآلن : IRVQM; Integration of Risk- Value- Quality(.) Management 3 إطار منهجي مقترح لدمج وتكامل عمليات إدارة المخاطر - القيمة الجودة خالل دورة حياة مشاريع التشييد. اإلطار املقرح يتضمن دمج عمليات إدارة املخاطر والقيمة والجودة خال دورة حياة م روع التش ييد وال ذي س نطلق علي ه م ن اآلن مصطلح Risk-Value-( IRVQM: Integrated. Quality Management Approach يتم البدء بخطة إدارة املخاطر Risk Management Plan يليها مبارشة خطة عمل إدارة القيمة Value Management Job Plan ثم خطة إدارة الجودة Quality Management Plan وتتواىل العمليات الفرعية بعد ذلك خال مراحل مروعات التشييد. 55

62 والتي يمكن إجماله في المراحل الست التالية : 1 المرحلة األولى Risk/ Value/ Quality Planning Phase, (IRVQ1-), Organizational Level 2 المرحلة الثانية Risk Identification- Value Analysis Project Quality Planning Phase, (IRVQ2-), Project Level 3 المرحلة الثالثة Risk Assessment-Value Engineering Project Quality Assurance Phase, (IRVQ3-) Project Level 4 المرحلة الرابعة Risk Analysis - Value Assessment Project Quality implementation Phase, (IRVQ- 4), Project Level 5 المرحلة الخامسة Risk Response Implementation - Value Implementation Project Quality Control Phase, (IRVQ5-), Project Level 6 المرحلة السادسة Risk Control - Value Control Project Quality Improvement Phase, (IRVQ6-), Project Level واألشكال التالية توضخ تداخل العمليات الفرعية إلدارة املخاطر والقيمة والجودة خال دورة حياة املروع. 4 عناصر النجاح الرئيسية لتطبيق تكامل عمليات إدارة المخاطر القيمة الجودة لمشروعات التشييد. وهي ما يطلق عليها اصطاحا) CSF s ( Critical Success ) ( Factors; وتشمل العنارص االساسية النجاح تطبيق عمليات التكامل وهي سبعة كالتايل : أوال : ( willingness )Client s : إذ البد من تأكيد أهمية دمج العمليات لأطراف املعنية باملروع ومدى تأثريها اإليجابي يف توفري الوقت والجهد والتكاليف واملوارد الازمة حال تطبيقها. ثانيا : IRVQM-Study( )Scope of the : البد من وضوح الهدف من تكامل العمليات ونطاق التداخل بن عمليات إدارة املخاطر والقيمة والجودة بشكل ال يتعارض مع نطاق املروع من جهة كما يجب أن تكون القيود وكذلك السماحيات املتاحة لتجاوز التكلفة والوقت أثناء دراسة املخاطر واملعرفة بشكل جيد أثناء اجراء الدراسة القيمية وإعداد خطة إدارة الجودة. ثالثا : project( )Scope of the : وهو أمر هام للغاية حيث تكمن أهمية العمليات الثاثة يف تحقيق متطلبات املروع داخل نطاق أعمال املروع وأي تعارض بن مخرجات العمليات ونطاق األعمال سيؤثر بالسلب عى وقت وتكلفة املروع. 56

63 رابعا : workshop( )Facilitation of the : يمكن االستعانة هنا بمن يقوم بالتكامل بشكل مستقل بحيث تتوافر لديه الخرة الكافية بالعمليات اإلدارية الثاث والبد أن يوفر للفريق حينئذ القدرة عى العمل بشكل مستقل دون ضغوط من أي طرف. خامس ا: information( :)Sharing and processing of البد من توافر آلية ميرسة للحصول عى كل املعلومات الازمة إلجراء الدراسة املتكاملة للمخاطر والقيمة والجودة والبد أيضا من سهولة تبادل وتداول املعلومات بشكل مرن لتحقيق أهداف العمليات الثاث. سادسا : Study( :)Timing of the كلما كان مبكرا كلما كانت النتائج أفضل. وتعد مرحلة التخطيط للمروع ويفضل أال يتجاوز توقيت إجراء هذه الدراسة مرحلة التصميم لتعظيم الفائدة منها يف مراحل املروع األخرى خاصة التشييد وعمليات املتابعة واملراقبة والتحكم يف املروع أثناء التنفيذ. سابع ا : ( Discipline :)Lead برغ م ك ون البداي ة تك ون عن د تخطي ط إدارة مخاط ر امل روع لك ن ال دروس املس تفادة م ن تطبيق هذه املنهجية عى املروعات الكرى أثبتت أن عملية التكامل يفضل أن تدار بفكر وأس لوب عم ل الهندس ة القيمي ة وأدواته ا حت ى تتحق ق األه داف املرج وة منه ا. الخالصة المقال الحالي يعرض إلطار منهجي إجرائي ( Framework )Methodical Procedural لتكامل عمليات إدارة المخاطر وإدارة القيمة وإدارة الجودة وإمكانية دمج عملياتها الفرعية المتداخلة خالل دورة حياة مشروعات التشييد. وكذل ك عناص ر إنج اح ه ذا التكام ل وتحقيق ه ف ي المش روعات الكب رى. كم ا يق دم الراب ط المرفق بالمراجع تطبيقا عمليا لكيفية الدمج في أحد المشروعات الصناعية الكبرى المنفذة في جمهورية مصر العربية. ويؤكد المقال على أن إجراء عملية التكامل في المراحل المبكرة من عمر المشروع تعظم الفائدة منه في توفير الوقت والجهد والتكلفة الالزمة إلدارة هذه العمليات وتحقيق أهدافها كما يزيد من فاعلية إستخدام ( )Effectiveness الم وارد المتاح ة. كم ا أن اس تخدامه ف ي نط اق المش روعات المتوس طة والصغي رة يفي د م ن أدوات العملي ات الثالث و يقتصر لتحقيق التكامل على ثالث أدوات رئيسية فقط هي : سجل المخاطر ( Weighted Evaluation مصفوفة األوزان النسبية الستنتاج معامل القيمة ) Risk Register ) Matrix Value Index وقوائم التحقق ( تأكيد وضبط الجودة ) QA/QC Checklists. إن هذا التكامل بين العمليات الثالثة يهدف بشكل أساسي إلى إدارة مخاطر مشاريع التشييد بعيني الهندسة القيمية ويحققها بأدوات إدارة الجودة. 57

64 58 7 التوصيات 1. مائمة املرجعيات اإلدارية لنطاق املشاريع وبيئة التشيييد التي تتم فيها وكذلك الهياكل التنظيمية واألنظمة اإلدارية للمؤسسات والركات التي تعمل يف مجال التشييد ومدى نضج هذه األنظمة اإلدارية فيها. 2. إن فك ر إدارة املروع ات ه و فك ر ديناميك ي متجدد قادر عى التعامل مع املتغريات والتغيريات املتاحقة يف بيئة التشييد بسهولة ويرس.. ال يناسب ذلك الجمود أو التطبيق الحريف لتسلسل عمليات أو قوالب إدارية بمرجعية بعينها أو تشبث برأي واحد األمثلية يف التطبيق ومناسبة طبيعة املروع هي الفيصل يف ذلك وقد يكون املزج بن األساليب املرجعية املختلفة مناسبا يف بعض األحيان.. بع ض م دراء املش اريع يري د أن يطب ق منهجي ة إدارة مشاريع بحذافريها دون رغبة يف املوائمة أو التحديث.. يكونون ملكين أكثر من امللك كم ا يقول ون... ال يؤمن ون بمب دأ Adaptable as»«suitable او مب دأ «Place«. Full in «the م ا الذي يمنعهم باإلضافة إىل الرجوع ملنهجية معهد اإلدارة األمريكي عى تنظيمها ومدى انتشارها يف كثري من العمليات أن يطلعوا عى منهجيات أخرى مثل Prince أو. Agile ملاذا ال يتسع املجال لديهم لاطاع عى تسلسل العمليات يف الكود اإلنجليزي إلدارة املروعات مثا أو املواصفة 2009-ISO إلدارة املخاطر و سلسلة املواصفات الخاصة بتأكيد الجودة ISO-9001 أو آلي ة دم ج إدارة املخاط ر والقيم ة املوجود يف الكود االسرايل إلدارة املشاريع AS أن يكون لديه مرجعية أساسية يف الهندسة القيمية مثل SAVE International Guidelines باإلضافة اىل أفضل ممارسات إدارة القيمة للمشاريع وفق املنهجية االنجليزية ( )CIOB OCG practices. املجال رحب ومتسع واملعارف تتكامل ال تتعارض و تطور فكر إدارة املروعات دائم ومتجدد ومن يقيد نفسه بمدرسة أو منهجية دون غريها يكون كمن «تحجر واسعا«. 3. اختيار أنسب األدوات واألساليب Tools &Techniques املشركة بن عمليات إدارة املخاطر والقيمة والجودة يف كل مرحلة من مراحل املروع خاصة إلشراك هذه العمليات يف كثري من األدوات واألساليب والنماذج مثل idea generation, weighted evaluation : matrix, expert judgement, performance.»analysis 4. إن مفهوم إدارة القيمة Value Management أشمل وأعم من املفهوم الدارج لتطبيق الهندسة القيمية يف مرحلة التصميم ولكنه يمتد ليشمل مراحل عمر املروع املختلفة من خال عمليات إدارة القيمة املختلفة مثل : Planning Value Value Analysis- Value Assessment / Appraisal Value Engineering- Value. Control- Value Enhancement 5. عملية إدارة املخاطر ليست رفاهية يف مشاريع التشييد بل رضورة ملحة لتحقيق متطلبات املشاريع سواءا بتفادي اآلثار السلبية للمخاطر أو تعظيم الفرص املتاحة Opportunities والتي يشكل فقدانها خطرا يف حد ذاته. 6. أهمية تطبيق إدارة الجودة يف مشاريع التشييد وهو قرار اإلدارة العليا للركة أو املؤسسة وليس فضا ليمنع وال عطية فتمنح... البد من وجود نظام إلدارة الجودة يف الركات واملؤسسات عى أن يكون هذا النظام يف ذاته جيد. المراجع يمكن الحصول عى عرض تقديمي للبحث : كاما واملراجع عى الرابط التايل media/1266/irvqm-in-constructionprojects-methodology-and-practice.pdf 6

65 سلسلة الطريق الي مكتب ادارة المشاريع PMO 59 للفهرس العودة

66 MP مكتب إدارة المشروعات PMO وضبط األداء 60 محمد بن محر م اليافعي مدير مكتب إدارة املروعات Premier Technology ماجستري إدارة املروعات MBA PMP Certified

67 61 يسعى مكتب إدارة املروعات إىل تحقيق األهداف الت ي ت م تحديده ا س لفا والت ي ش كل ت طبيع ة ونوع وتموقع املكتب داخل املنظمة. وما نعنيه هنا يف هذا املقال هو مكتب إدارة املروعات الذي يتوىل إدارة املروعات بصاحيات كاملة أو ما ي طلق عليه معهد إدارة املروعات PMI مكتب إدارة املروعات املوجه. Directive PMO إذا كانت إدارة املروع ممثلة بمدير املروع ملزمة أمام إدارة املكتب وأمام إدارة املنظمة عى مخرجات املروع ومستلماته Deliverables فا يعني ذلك عدم الحاجة إىل العمل عى تحسن األداء ومحاولة االستفادة واستغال املوارد بالشكل األمثل. وبما أن النطاق الذي يعمل م ن خال ه مدي ر امل روع يظ ل ضم ن ح دود املروع وألن النظرة الشمولية Big Picture لدى إدارة املكتب فإن اإلجراءات املتبعة من قبله سوف يكون لها أثر عى تحسن أداء كل مروع عى حدة وعى تحسن أداء املروعات عموم ا. للفهرس للفهرس العودة العودة يمكن االسرشاد باملنهج العمي للهندسة القيمية Value Engineering لتحقيق ضبط األداء داخل املروعات وذلك من خال اتباع عملية التفكري املنظ م لتقييم الخيارات عى النحو التايل: جمع المعلومات: مالذي يجب القيام به اآلن ومن يفعل ذلك وماذا يمكن أن يفعل وماذا يجب أن ال نفعل ف إذا م ا ت م اإلجاب ة ع ى ه ذه االس ئلة س وف يتشكل لدينا كم من املعلومات التي سوف يتم االستفادة منها الحقا. القياس: ما هي املقاييس وكيف سيتم القياس ومن الذي يستطيع أداء الوظيفة املطلوبة

68 62 وضع املعايري التي سوف يتم استخدامها يف عملية االسرشاد والضبط وإذا ما تم العمل عى التحسن من غري معايري فإنه قد ال يكون هن اك وص ول لتحقي ق اله دف املنش ود. التحليل: مالذي يجب القيام به وما هي التكاليف وما هي البدائل وكيف يتم املقارنة بن تلك البدائل وكيف ستتم عملية االختيار جمع املعلومات من غري إجراء تحليل لها ليست سوى بيانات غري قابلة لاستخدام واالستفادة وبالتايل وبعد عملية التحليل وبالطرق واألدوات الصحيح ة واملناس بة س وف نك ون قادري ن ع ى اتخاذ قرارات مدروسة. التوليد: ما هي القرارت التي سوف نتخذها وما هو تقييم كل قرار وم ا ه ي األف كار الت ي يمك ن العم ل عليه ا وتع د أفض ل مم ا نح ن علي ه وكيف يمكن توسيع وتطوير األفكار وما هي اآلثار املرتبة عى تلك القرارات وما هو ثمن تلك القرارات إذا ما وصلنا إىل مرحلة توليد األفكار فهذا يعني اتخ اذ الق رار واتخ اذ الق رار يتبع ه ع دد م ن النشاطات التي تدعمه وتضمن نجاحه وتقلل من احتمالية فشله أو تحيد العوائق التي قد تعرض ه. المراجع: ويكيبيديا العربية

69 نبذة عن مكتب إدارة المشاريع م. وائل دركزنلي خرة أكثر من 15 عاما يف املقاوالت وإدارة املشاريع متخصص يف إنشاء وتطبيق مكتب إدارة املشاريع 63 للفهرس للفهرس العودة العودة

70 64 مقدمة مكتب إدارة املشاريع بات معروفا أو مألوفا ملعظم أنواع املهن حيث أنه يتخصص بشكل ع ام يف إدارة املش اريع بغ ض النظ ر ع ن نوعه ا ويسهم بشكل فعال يف نقل الحقائق الفعلية لتقدم املشاريع ليتم عرضها لإلدارات التنفيذية يف الركة أو الجهة املالكة بما يمكنها من اتخاذ القرارات املناسبة يف الوقت الناسب بما يسهم يف دعم املشاريع واألفراد القائمن والعامل ن عليه ا ويحق ق الغاي ة النهائي ة وه ي نج اح امل روع وف ق املقايي س الثاث ة املعروف ة ألي مروع»الوقت التكلفة الجودة«ويكون املنتج النهائي ضمن»النطاق«التعاقدي املتفق علي ه ب ن األط راف القائم ة ع ى امل روع. يوجد العديد من النظريات والتعاريف واملقاالت التي تتحدث عن مكتب إدارة املشاريع وتخصصاته وأنواعه والتي يمكن الرجوع إليها بسهولة من خال محركات البحث عى اإلنرنت حيث أنه لن يتم تداول الجانب النظري والتعريفي ملكتب إدارة املشاريع خال ه ذه املقال ة ولك ن س يتم ذك ر بع ض النق اط العملية واملكتسبات املتوقعة من مكتب إدارة املشاريع. مكان مكتب إدارة المشاريع يمكن فهم مكتب إدارة املشاريع كأي قسم يف الركة متخصص يف أعمال إدارة املشاريع بحيث يمكن أن يكون يف مستوى واحد أو عدة مستويات وذلك يرجع للهيكل اإلداري للركة أو لحجمها األمر الذي يحدد حاجة تلك الركة لتحديد آلية وصاحية ومكان مكتب إدارة املشاريع. فمثا يف الركات الصغرية غالبا ما يكون مكتب إدارة املشاريع تابعا مبارشة لإلدارة ومرفا عى كافة املشاريع واألفراد التابعن لها ويقدم التقارير املطلوبة لإلدارة بشكل مبارش. بينما يف الركات املتوسطة قد تكون هناك حاجة إىل أكثر من مكتب إدارة املشاريع واحد بحيث يكون أحدها تابعا مبارشة لإلدارة وتكون باقي املكاتب تابعة للمشاريع أو األقسام الرئيسية بحيث تقوم بتنسيق عملها بشكل مبارش ويكون التقرير لجهتن أوال للجهة التاب ع له ا مب ارشة )مث ا مكت ب إدارة مش اريع تابع ملروع كبري أو تابع إلدارة املشريات وغريها( وثانيا يكون التقرير ملكتب

71 إدارة املشاريع الرئيي بما يمكن اإلدارة التنفيذية من متابعة اإلجراءات واتخاذ القرارات يف حال الحاجة. تتشابه الركات الكبرية باملتوسطة من حيث الحاجة ملكتب إدارة املشاريع عى عدة مستويات ولك ن بالطب ع س يكون هنال ك ع دد أك ر م ن مكت ب إدارة املش اريع تاب ع ل كل إدارة وم ن ث م يقوم أفراد كافة مكاتب إدارة املشاريع برفع التقارير الخاصة بكل إدارة أو مروع إىل مكتب إدارة املشاريع املركزي. وتختلف صاحية مكتب إدارة املشاريع بحسب النظام املؤسساتي لكل رشكة فبعض املؤسسات يكون مكتب إدارة املشاريع هو أحد األقسام الرئيسية يف الركة باإلضافة إىل وجود مكاتب إدارة مشاريع تابعة لأقسام أو املشاريع بحسب الحاجة. بينما يف بعض الركات يكون مكتب إدارة املشاريع هو الهيئة املنظمة لعمل املؤسسة بشكل كامل وتكون كافة اإلدارات تابعة إدارية ملكتب إدارة املشاريع املركزي باإلضافة إىل وجود مكاتب إدارة مشاريع فرعية تابعة إما إلدارة أو مروع كما تم ذكره سابقا. ويكون التوزيع بحسب حاجة الركة وسياستها وهيكلها اإلداري وال يوجد ما يقرر أفضلية ألي نموذج عى اآلخر ألن الغاية النهائية هي الوصول إىل األداء األفضل عى مستوى الركة بشكل عام بغض النظر عن الهيكلية اإلدارية ملكتب إدارة املشاريع. 65

72 أعضاء مكتب إدارة المشاريع مدراء املشريات الرؤساء التنفيذيون أعضاء فريق املشاريع مدراء املوارد البرية مدراء األقسام الفنية مدراء اإلداريون مدراء املشاريع إدارة املعلوماتية 66 الجدير بالذكر هنا أن مكتب إدارة املشاريع قد يكون متواجدا يف أي قسم أو مروع ولكن بمس مى مختل ف فمث ا ضم ن امل روع يمك ن أن يمثل فريق»التحكم باملروع«أو Project Control مكتب إدارة املشاريع ألنه يقوم بمهام مشابهة ملكتب إدارة املشاريع كما يمكن لفريق»التحكم بالتكاليف«أو Cost Control القيام بجزء كبري من مهام مكتب إدارة املشاريع من خال االطاع عى كافة األعمال وتقييمها ورفع التقارير املناسبة لكل حالة ويمكن كذلك ل»املدقق الداخي«أو Internal Auditor القيام بأعمال مشابهة بما يخص التقارير املالية والتدف ق النق دي وغريه ا. وبهذا يكون فكر مكتب إدارة املشاريع متواجدا غالبا يف معظم الركات ولكن بمسميات مختلفة ويقوم بأدوار جزئية ومن خال إضافة بعض األدوات والنماذج التنظيمية يمكن أن يتحول ذلك الفكر إىل مكتب إدارة املشاريع. تتفاوت الحاجة لعدد األعضاء واختصاصهم ضمن مكتب إدارة املشاريع بحسب حجم الركة وتخصصها وهيكلها اإلداري لكن مما ال شك فيه بأنه ال بد من وجود ممثلن عن التخصصات الرئيسية للركة باإلضافة إىل ممثلن عن اإلدارات املركزية يف الركة. فمثا لو كانت الركة تخصص مقاوالت فيكون لزاما أن يكون هنالك شخص متخصص يف إدارة املقاوالت وأعمالها ضمن فريق مكتب إدارة املشاريع وغالبا ما يكون بمرتبة مدير مشاريع أو أع ى كم ا ال ب د م ن تواج د االختصاص ات الطبية يف حال كانت الركة عبارة عن مركز صحي أو خبري برمجة يف حال كانت الركة رشكة معلوماتية فالتخصص الرئيي هو املحرك الفعي لكافة مشاريع الركة بسبب القدرة عى فهم متطلبات العمل وقيادة الفريق املتواجد فنيا وإداريا بحكم الخرة والتخصص. يض اف إىل الفري ق املتخص ص اإلدارات الناف ذة يف الركة سواءا عر املدير املبارش أو من يمثله كمدي ر املش ريات واملدي ر امل ايل ومدي ر امل وارد البرية ومدير تقنية املعلومات وغريها من اإلدارات املركزية الفعالة يف الركة والتي يتوجب متابعته ا م ن ط رف واألخ ذ برأيه ا م ن ط رف آخر خال أي إجراء وتزداد

73 67 أهمية هذه اإلدارات املتخصصة بزيادة حجم أعمال الركة وعدد أعضائها العاملن كذلك تزداد األهمية يف حال كانت الركة تعمل يف أكثر من مدينة أو دولة وذلك ألهمية الحصول عى التقارير بشكل مبارش دون أي تأخري لإلدارة التنفيذية. ويمكن تحديد فريق مكتب إدارة املروع من خال اإلدارة التنفيذية بحيث يتم وضع أسماء أو مناصب الفريق املطلوب ومن ثم تعين أحدهم أو شخصا من الخارج كمدير للمكتب أو يمكن بالعكس من خال تعين مدير مكتب إدارة املشاريع والذي بدوره يتوىل مهمة تحديد الفريق املطلوب ملكتب إدارة املشاريع وذلك من خال خرته يف هذا املجال. فائدة وجود مكتب إدارة المشاريع تواصل واعتماد الكروني تقرير ولوحات عرض الكرونية كما تم ذكره سابقا بأن الفائدة الرئيسية هي دفع أعمال الركة باتجاه النجاح من خال تحديد كافة املعوقات وتحديد آليات العمل والسياس ات املطلوب ة إلنج از األعم ال. عملي ا م ا يت م الحص ول علي ه م ن مكت ب إدارة املشاريع هو نظام الكروني متكامل يشمل كافة اإلدارات واملشاريع يوضح تقارير املشاريع )نسب اإلنجاز أسباب التأخر توريد املواد نظام مستندات الكروني مكتب إدارة المشاريع PMO مؤرشات تقييم األداء الكرونيا مشاركة جميع اإلدارات العاقات مع العميل إنجاز وتقييم فريق املشاريع وغريها( كما يوضح تجاوب وتفاعل كافة اإلدارات الفاعلة يف إدارة املشاريع كإدارة املشريات واإلدارة املالية وإدارة املوارد البرية من خال تأمن كافة املتطلبات ضمن الوقت والجودة والتكلفة املطلوبة وتحديد أماكن الخلل والعمل عى تافيها ومحاسبة أي إهمال أو تقصري. كما يشمل نظام مكتب إدارة املشاريع عى أرشيف الكروني متكامل لكافة معامات الركة س واء يف املش اريع أو بقي ة األقس ام بم ا يس هل الوصول إىل املعلومات املطلوبة وذلك بحسب الهيكلة املعتمدة. كذلك يشمل نظام مكتب إدارة املشاريع عى لوح ات مؤرشات األداء Dashboards والت ي تب ن بشكل بياني كافة املعلومات املطلوبة وعى كافة املستويات والتخصصات األمر الذي يساعد كافة األشخاص الفاعلن وأصحاب القرار عى التكامل واتخاذ اإلجراءات يف وقتها دون تأخري. مخرجات مكتب إدارة المشاريع تتنوع مخرجات مكتب إدارة املشاريع بحسب املستوى الذي يعمل فيه )مكتب إدارة املشاريع املركزي مكتب إدارة املشاريع التابع ملروع أو التاب ع لقس م( حي ث تت درج البيان ات م ن املستوى األدنى إىل األعى بحسب الصاحيات وغالبا ما تكون التقارير األوىل عبارة عن جداول تفصيلية لكافة البيانات يف حن تكون البيانات عى املستوى األعى عبارة عن مخططات توضيحية وبيانية ملختلف

74 الخاتمة املشاريع واإلدارات تبن األداء ونسب اإلنجاز مع تقرير عن حاالت الخلل والنقص والتقصري إن وجدت. وكذلك تختلف األشكال التوضيحية بحسب املدراء املعنين والفريق املتاح حيث يمكن عرض املعلومات بأشكال مختلفة بحسب الطلب والخرة وأحيانا تخضع لبعض... امل زاج. 68 تتميز الركة التي تمتلك مكتب إدارة املشاريع بالق درة ع ى معرف ة التفاصي ل الصغ رية ب دون عناء وبكل حيادية وشفافية بعيدا عن أية ميول شخصية حيث يتم رفع كافة البيانات بشكل آني من كل قسم أو مروع ويقوم النظام بتجميع البيانات بشكل تلقائي وعرضها بشكل بياني سهل الفهم والوصول ومن ثم إيصال الصورة الواضحة ألصحاب القرار ملعرفة أداء الركة بشكل عام أو بشكل تفصيي لكل م روع أو إدارة. وبناء عى ما سبق ومن خال الخرات الراكمية والعمل لدى عدة رشكات سواء الصغرية منها أو الكبرية فإنه ال بد من مواكبة العر والتطور التكنولوجي والعمل عى تقليل بل وإلغاء التعامات الورقية والتحول إىل النمذجة االلكرونية وتطبيق أعى معايري إدارة املش اريع لضم ان حس ن تنفي ذ املش اريع ودع م عجلة التنمية سواءا ضمن الركة أو عى مستوى تنفيذ األعمال بشكل عام. ويف الخاتمة سأذكر مثاال واحدا فقط إلحدى الركات التي تتبع النظام الورقي التقليدي إحدى املدن الكرى فقد تبن بعد حر التكاليف املدفوعة خال فرة عامن فقط عى قسم إدارة املستندات بكافة متطلباته )أوراق أحبار طابعات صيانة وغري ذلك( بأن املبلغ املدفوع يقارب الخمسة ماين ريال! هذا باإلضافة إىل الجهد والوقت املطلوب لطباعة املعامات الورقية كاملخططات واالعتمادات وغريها. ولو افرضنا جدال بأن وجود النظام االلكروني ملكتب إدارة املشاريع سيخفض فقط 50% من التكاليف ولنفرض أن تكلفة إنشاء النظام االلكروني ال تتجاوز املليون ريال كحد أقى )هذا يكون عى مستوى الركة وليس مروع أي يجب تقسيم تكلفته عى كافة مشاريع الركة( فإنه خال فرة عامن سيتم توفري مبلغ ال يقل عن 1.5 مليون ريال مع العلم أن نسبة تخفيض تكاليف إدارة املستندات قد تصل إىل 80% وقد تكون تكلفة إنشاء النظام االلكروني أقل مما ذكر أعاه وبالتايل س يكون الوف ر أكث ر ويك ون األداء أفض ل.

75 الحلقة 2 مقال سلسلة الطريق إلى Agile 69 للفهرس العودة

76 التحول لل Agile أو Agile transformation هيثم زكي خرة 14 عامة يف مجال إدارة املروعات والتدريب يعمل ك Enterprise Agile Coach يف رشكة Orange - Busniess Services حاصل عي شهادات : PMI-ACP - SMC - SFC-ICP - PMP - CCNA - CCIP 70

77 لذلك فإن التغيير يجب أن يحدث بالتوازي على ثالث محاور رئيسية : -1 العقلية Mindset هذا ما توقفنا عنده يف املقال السابق وهو كيف نتغري ونقود عملية تحول فعالة لل Agile مما الشك فيه أن معظم الركات العاملية اآلن تتجه نحو التحول لل Agile بل أن هذا التحول أصبح اتجاه عاملي يف الكثري من الركات حول العالم والسبب الرئيي لهذا االتجاه هو مواكبة التغري الحاصل يف بيئات العمل املختلفة و التطور التكنولوجي الرسيع الذي يؤدي إىل ح دوث الكث ري م ن التغ ريات يف متطلب ات املنت ج من ناحية العميل ملواكبة هذا التطور الكبري. لذلك فإن التحول يبدأ من إرادة حقيقية للتغيري فالبداية يجب أن تثون من صناع القرار أنفسهم وليس مجرد اجتهادات فردية فالتغيري يأتي من األعى لأسفل أي من قمة اله رم حت ى القاع دة فم ن خ ال خرت ي ك Agile Coach وجدت أن أكثر املشاكل التي تعوق هذا التحول هو املقاومة الشديدة لبعض صناع القرار لهذا التغيري لعدة أسباب : الخوف من هذه التجربة املختلفة اللتي ستؤدي إىل إعادة هيكلة للركة مما يعني تغري يف الهيكل اإلداري للركة وفقدان البعض ملناصبهم اإلدارية. الخشية من إعطاء املوظفن الكثري من الصاحيات والثقة التي من املمكن استغالها بشكل يسء. الخوف من عدم فعالية هذا االتجاه الجديد وفشله وبالتايل فشل الجهود واألموال التي بذلت يف سبيل هذا التحول. لن يكون التغيري فعاال أبدا بدون عقلية لديها استعداد وإرادة للتغيري فالعقلية التي تدرك أهمية هذا التحول ومدى احتياج املؤسسة له وكم الفرص املتاحة يف السوق التي يتم فقدانها كل يوم بسبب التأخر يف عملية التحول هي العقلي ة املثالي ة الت ي س وف تس توعب وتس اعد عى هذا التحول هذه العقلية تسمي Growth Mindset أو العقلي ة القابل ة للنم و. 71

78 72 الثقافة هنا ال تعود عى ثقافة الفرد بل عى ثقاف ة املؤسس ة فال ركات املتع ددة الجنس يات من املفرض أن يكون لها ثقافة معينة وجميع العاملن هنا من املفرض أن يكونوا مؤمنن بهذه الثقافة فالثقافة تعى وترفع من شأن الفرد وعاقته بركاءه يف العمل وتعزز من كثرة التعاون املثمر والشفافية بن أفراد الركة ورؤسائهم هي ثقافة مثالية ومهيأة لعملية التحول لل.Agile فقط فإن لم يكن هذا التغيري نابع من قناعة حقيقية متمثلة يف عقلية وثقافة رشكة تؤمن بهذا فلن تجدي نفعا ويتحول التغيريلل Agile من يشء نطمح للوصول إليه إىل يشء نتمنى أن ال نكون قد بدأناه وهذا بداية انهيار املروع برمت ه لذل ك يج ب أن نع ي ه ذا جي دا ونح ن مقبلون عى تغيري كهذا. هذا باختصار عرض للمحاور األساسية اللتي يجب الركيز عليها أثناء عملية التحول والعمل عليها بصورة متوازية. -2 الثقافة Culture -3 العمليات Processes العمليات تعني هنا طريقة العمل وأطره يجب أن نعي أنه من املستحيل الحلول عى تغري فعال لل Agile عن طريق تغيري طريق العمل في المقالة القادمة سنتحدث عن أهم محور من محاور التغيير لل Agile وهو العقلية فإلى اللقاء

79 قسم الدورس المستفادة 73 للفهرس للفهرس العودة العودة

80 الدروس المستفادة من فشل مكتب إدارة المشروعات الدكتور / وليد محفوظ مدير مشاريع ومدير تخطيط شركة موشيل ميدل إيست لإلستشا ارت الهندسية - فرع السعودية دكتو ارة في هندسة التشييد إاودارة المشاريع جامعة القاهرة lessons@rwaadpm.com - PMP 74 للفهرس للفهرس العودة العودة

81 املح ددة لنهايته ا فض ا ع ن تجاوزه ا للتكلف ة املقدرة لها بنسب تراوح بن 50 و 80 من امليزانيات املرصودة لها. ومع فشل إدارة املروعات يف تحقيق األهداف املرجوة من املروع وعدم القدرة عى تسليم املروعات يف الوقت املحدد للتسليم وعدم القدرة عى تنفيذ تلك املروعات يف إطار امليزانيات املرصودة لها سواء بالقطاع العام أو الخاص. فض ا ع ن ارتف اع مخاط ر املروع ات وارتف اع درجات عدم التأكد أو الثقة يف نتائج تلك املروعات. فقد ظهرت الحاجة امللحة إلدارة املروعات عن طريق مكاتب إدارة املروعات PMO( )Project Management Office ولكن هل هذا سبب كايف إلنجاح املروعات وتسليمها خال املدد املحددة لذلك وضمن امليزانيات املرصودة لها. هذا ما سنتعرض له خال مقدمة: األس طر القليل ة القادم ة. يعد قطاع التشييد واحد ا من أكثر القوى املحركة والفاعلة ألي اقتصاد وطني. فهو يلعب دور ا رئيسي ا يف التنمية االقتصادية كما يؤثر بصور مبارشة وغري مبارشة عى الناتج املحي اإلجمايل ألي بلد. تختلف مشاريع البناء يف الحجم والنوع واملوقع وظروف املوقع واملدخات واملخرجات األمر الذي يجعل كل مروع فريد ا وبالتايل يصبح توحيد عمليات البناء أمر ا صعب ا ومحفوف ا باملخاط ر. مع التطور الحضاري والذي أدى إىل زيادة درجات التعقيد بمشاريع البناء الحديثة ومن ث م زي ادة درج ات ع دم التأك د وم ا تب ع ذل ك م ن ح دوث تأخ ريات وتج اوزات التكالي ف ع ن امليزانيات املرصودة لها. ومن أصبح تأخري املروع ات وتج اوز التكالي ف املق در أح د أه م السمات التي يتميز بها تلك املروعات لتصبح حقائ ق ش ائعة يف صناع ة البن اء والتش ييد. م ن املشاريع املنجزة يف جميع أنحاء العالم. فطبقا ألحد الدراسات اإلحصائية ملروعات التشييد بن عامي 1974 و 1988 فقد وجد أن 90 من تلك املروعات تم تسليمها بعد التواريخ ما هو مكتب إدارة المشروع: مكتب إدارة املروع )يختر ب )PMO هو كيان أو قسم أو إدارة ضمن املنظمة سواء كانت تجارية أو وكالة حكومية وعادة ما يكون مسؤول عن تحديد معايري ومنهجية إدارة املروع داخل املنظمة بما يف ذلك التخطيط والتنفيذ واملتابعة لتلك املنهجيات واملعايري والعمل عى توحيد العمل بها. باإلضافة إىل دوره يف مراقبة ومتابعة تقدم أداء تلك املروعات. فضا عن ذلك يقوم مكتب إدارة املشاريع بوضع وإصدار تلك املعايري ومقارنتها بأفضل ممارسات إدارة املروع باملنظمات األخرى. كما يقوم بتوفري الدعم الازم إلدارة املروع يف شكل توجيه ملديري املشاريع يف املنظمة وتدريب مدي ري املش اريع الج دد بط رق مختلف ة يمك ن للمنظم ة تش غيلها بش كل اح رايف فع ال. 75

82 األسباب الشائعة لفشل PMO شكل رقم )1( أنواع مكتب إدارة املروعات Preset PMO Insufficient ROI Lack of Support from SM Lack of Competncies No Power شكل رقم )2( أسباب فشل مكتب إدارة املروعات كما تعودنا يف األعداد السابقة فإننا دوما من نتطرق للدروس املستفادة من املايض كمرآة السيارة التي بدونها ال نستطيع التقدم لأمام وعليه نقدم بن يدي قارئنا العزيز بعض أسباب فشل مكت ب إدارة املروع ات عله ا تفيدن ا جميع ا يف وض ع خط ط اس تباقية للوق وف عليه ا وتجنبه ا أو الحد من تأثريها. 76

83 وذلك نتيجة عدم احرام وظيفة مكتب إدارة املشاريع وعدم تقبل فكرة تدخله يف إدارة املروعات التي تندرج تحته. ومن ثم فإن أي محاوالت لطلب معلومات من املروع أو التوجيه بتنفيذ املعايري املخطط تنفيذها يتم تجاهلها أو عدم االهتمام بتنفيذها بالشكل الكامل. وهو ما يؤدي يف النهاية فشل مكتب إدارة املروع يف تقديم قيمة ملموسة مقارنة بتكاليف إنشاؤه. 3. عدم وجود رعاية لمكتب إدارة المشاريع من اإلدارة العليا 1.البدء بمكتب إدارة مشروعات مسبق اإلعداد وليس مطابق ا لتوقعات أصحاب المصلحة غالب ا ما يكون لدى كبار أصحاب املصلحة الكثري من املفاهيم الخاطئة حول مكاتب إدارة املروعات وذلك بسبب عدم فهمهم لسبب وجود تلك املكاتب من األساس وعدم وضوح األهداف املطلوب تحقيقها من إنشائها. هذا ي ؤدي إىل التص ور الخاط ئ ح ول م ا ه و ن وع وطبيعة مكتب إدارة املروعات والقيمة التي يهدف إىل إضافتها للمؤسسة. أي نستطيع أن نقول أن مكتب إدارة املروعات بهذه الحالة قد تأس س ليفش ل. يح دث ذل ك عندم ا يرك ز مكت ب إدارة امل روع عى األهداف بعيدة املدى وال يوجه بعض من جه ده لأه داف املتوس طة أو قريب ة امل دى. وهذا أمر بالغ األهمية بشكل خاص عندما يشتكي مدراء املروعات لرعاتهم من أداء مكتب إدارة املشاريع الذي يأخذ وقتهم الثمن الستكمال التقارير التي ال طائل منها بدال من عمل التسليم املهم لتلك املروعات. بعد ذلك يف اجتماع اإلدارة العليا سيتم إسناد أي تأخري يف مشاريعهم إىل حقيقة أن مكتب إدارة املشاريع يؤثر سلبا عى أداء املشاريع نتيجة العديد من الطلبات التي ال طائل من ورائها. سينتج عن ذلك عادة رعاة ال يرون قيمة ملكتب إدارة املشاريع ومن ثم عدم وجود طائل من دعمه يف تنفي ذ مهام ه. وه و م ا س يؤدي يف النهاي ة إىل زي ادة إضع اف موقف مكتب إدارة املشاريع أو حتى إلغاؤه! 77 2.عدم تناسب قيمة الخدمات المحققة من مكتب إدارة المشروعات مع تكاليف تكوين وتشغيل تلك المكاتب ال يزال من الشائع بالنسبة للعديد من األفراد داخل املنظمة )خاصة مديري املشاريع واإلدارة العليا( أن ينظروا إىل مكتب إدارة املشاريع باعتباره ذات مردود استثماري منخفض وعدم قدرت ه ع ى تقدي م قيم ة ملموس ة. ولذلك يجب عى مكتب إدارة املروعات الناجح يف تقديم خطة تحقيق أهداف متوازنة من حيث اإلطار الزمني املنوط بها تحقيق تلك األهداف.

84 4. عدم وجود سلطة لمكتب إدارة المشروعات 78 إذا لم تمنح اإلدارة العليا السلطة ملكتب إدارة املروع ات يف ف رض خط ط ومنهجي ات ومعاي ري اإلدارة فسوف يقوم مدراء املشاريع بتفسري أي طلب للمعلومات أو طلب االمتثال للمعايري عى أنها طلبات اختيارية ومن ثم فهم غري ملزمون باتباعها والعمل عى تحقيق أهدافها. وهو ما سيؤدي إىل عدم تمكن مكتب إدارة املش اريع م ن جم ع مدخ ات امل روع املطلوب ة بالدق ة والتوقي ت املطل وب مم ا يعن ي أنه م ل ن يكونوا قادرين عى تقديم تقارير موحدة لإلدارة العليا ومن ثم سيمثل ذلك فشل محقق ألهداف مكتب إدارة املروعات. 4. عدم وجود سلطة لمكتب إدارة المشروعات من األخطاء الشائعة هو ظن البعض أن كفاءات ومه ارات أعضاء فري ق مكت ب إدارة املروع ات يج ب أن تك ون إداري ة فق ط أو يج ب أن تك ون نسخة مكررة من مهارات وكفاءات مدير املروع. يف الكفاءات املطلوبة يف مكتب إدارة املروعات ه و التن وع والتكام ل م ا ب ن مه ارات الفري ق ولي س تك رار مه ارات ش خصية قيادي ة ناجح ة عى املستوى الفردي إلدارة مروع ولكن هذا ال يمنع أن يكون لدى فريق العمل بمكتب إدارة امل روع الق درة ع ى فه م العقب ات والتحدي ات الت ي يواجهه ا م دراء املش اريع. الخطأ الثاني اعتقاد اإلدارة العليا بأن كل ما يقوم به مكتب إدارة املشاريع هو جمع املعلومات وتوحيدها وبالتايل فإن النتيجة الشائعة جد ا هي تزويد موظفي إدارة املشاريع بم وارد صغ رية أو عديم ة الخ رة وغ ري مكلف ة. ينتج عن ذلك أن فريق مكتب املروعات ال يعرف األدوات والعمليات التي يجب تنفيذها ويكون غري قادر عى مراجعة وتدقيق املدخات مما يؤدي إىل مخرجات ذات جودة ليست عى املستوى املطلوب. التوصيات: 1. التحقق من توقعات أصحاب املصلحة قبل تشكيل وتأسيس مكتب إدارة املروع وعدم تأسيس مكتب إدارة مروع بنوعية محددة مسبقا. 2. املوازنة بن أهداف مكتب إدارة املروع عى املدي القريب واملتوسط والبعيد لضمان استمرارية دعم اإلدارة العليا. 3. دعم مكتب إدارة املروع وتفويضه بالسلطات الت ي تمكن ه م ن أداء مهام ه وقي ادة املروع ات التي تندرج تحته نحو تحقيق األهداف التي تم تأسيسه من أجلها. 4. تشكيل فريق العمل بمكتب إدارة املروع بحي ث يش كل فري ق متكام ل بمه ارات متع ددة ومتنوع ة وليس تك رار مله ارات مح دودة. المراجع: 1. Dai, C. X., & Wells, W. G. (2004). An exploration of project management office features and their relationship to project performance. International Journal of Project Management, 22, Hobbs, B., & Aubry, M. (2007). A multiphase research program investigating project management offices (PMOs): The results of phase 1. Project Management Journal, 38, guide-to-project-management-offices

85 قسم الشهادات االحترافية 79 للفهرس للفهرس العودة العودة

86 االتحاد الدولي للمهندسين االستشاريين FIDIC International Federation of Consulting Engineers 80 للفهرس للفهرس العودة العودة م. ماجدة الحافظ بكالوريس هندسة مدنية

87 تعريف: يمكن تعريف الفيديك بأن ه االت حاد الدويل للمهندسن االستشارين International Federation of Consulting( FIDIC وي ع رف اختص ارا بفيدي ك )Engineers ويعود تاريخ تأسيسه إىل عام 1913 م وأعضاؤه من الجمعيات الوطنية للمهندسن االستشارين. وهو اتحاد مكل ف بتعزيز وتنفيذ األهداف االسراتيجي ة لقطاع الهندسة االستشاري ة بالنيابة عن الجمعيات األعضاء ونر املعلومات واملوارد التي يهتم بها األعضاء ويتوزع أعضاء فيديك عى أكثر من 100 دولة يف العالم وهو ي خط ط وي صم م وي راقب إنشاء مجموعة كبرية ومتنوعة من االستشارات الرئيسة يف املباني والبنية التحتية واملنشآت واملعدات ويمث ل فيديك أكثر من 50% من االستثمار العاملي السنوي يف البنية التحتية. 7- تعزيز املكانة الرائدة ألشكال العقود الخاصة بفيديك وتطوير أنشطة التدريب والنر الخاصة باالت حاد. عقد الفيديك : الفيديك عقد يتم فيه وضع الخطوط العريضة والتفاصيل الخاصة بالعمل االنشائي وتحديد عاقة صاحب العمل مع املقاول واإلرشاف املتمثل باملهندس املقيم وتبن اتفاقية أو )عقد الفيديك( كافة املصطلحات التي تخص العمل اإلنشائي وتقوم بتعريفها بالشكل الذي يجعل منظمة العمل واضحة للجميع. أهداف فيديك : 81 يه دف االتح اد ال دويل للمهندس ن االستش ارين إىل العديد من األمور ومنها : 1- العمل عى أن يكون السلطة الدولية املعرف بها يف القضايا املتعلقة بأفضل املمارسات الهندسية االستشارية. 2- العمل بفعالية عى تعزيز معايري عالية من األخاق والنزاهة بن جميع أصحاب املصلحة املشاركن يف تطوير البنية التحتية يف جميع أنحاء العالم. 3- الحفاظ عى تمثيل فيديك لصناعة االستشارات يف جميع أنحاء العالم وتحسينه. 4- تحسن وتعزيز صورة هندسة االستشارات. 5- تعزيز ومساعدة التنمية والتطوير للصناعات الهندسية االستش ارية القابل ة للتطبي ق يف جميع أنحاء العالم. 6- تشجيع املهنين الشباب يف مجال صناعة الهندسة االستشاري ة.

88 2. Yellow Book: (The Plant and Design -Build Contract) كتب الفيديك يتضمن الكتاب األصفر رشوط عقد مقاوالت أعمال الهندسة امليكانيكية والكهربائية املصممة من املقاول, والذي يتوىل فيها عملية التوريد وتنفيذه ا وفق ا ملتطلب ات صاح ب العم ل. 3.Silver Book:) The EPC and Turnkey Contract( 1. Red Book:(Construction Contract) 82 يعد الكتاب األحمر واحدا من أكثر العقود استخداما يف الواقع العمي ويتضمن نموذج الروط العقدية ملقاوالت أعمال الهندسة املدنية املصممة من قبل صاحب العمل أو من ينوب عنه أو مهندسه. ويقوم املقاول يف هذا النوع من العقود بتنفيذ أعمال البناء وفقا لتفاصيل التصميمات املقدمة من صاحب العمل ويكون املهندس فيها هو اإلرشاف وإعداد التقديرات. أما إذا طلب منه تصميم معظم األعمال فإنه يك ون م ن املائ م اس تخدام ال روط التعاقدي ة ال واردة يف»الكت اب األصف ر«. الكتاب الفي لنموذج»عقد مقاوالت أعمال متكاملة أو مروعات«. وهو مناسب للمروعات التي تنشأ عى أساس تسليم املفتاح مثل مروعات محطات معالجة املياه أو الرف الصحي أو الزراعي أو محطات الكهرباء أواملصانع أو أي منشأة مشابهة أو أي مروع من مروعات البنية األساسية أو مروع ات التنمي ة. ويتحمل املقاول يف تلك العقود املسؤولية الكاملة عن التصميم والتنفيذ للمروع مع مشاركة قليلة لرب العمل أو أجهزته الفنية أو رشكة امل روع يف املروع ات بنظ ام الب وت.BOT

89 فيرراستخدام الكتاب األخرضيف العقود الدولية الكبرية القيمة والطويلة املدة إال أنه ال يمكن تريرها يف العقود صغرية القيمة وقصرية املدة. 5.Golden Book (Contract for Design Build and Operate Projects ) 83 كما يتوىل املقاول يف تلك العقود القيام بجميع أعمال التصميم والتشييد وتسليم املنشأة كاملة التجهيز وجاهزة للتشغيل إىل رب العمل أو رشكة املروع يف نظام البوت. BOT 4.Green Book: (The Short Form of Contract) أصدر الفيديك الكتاب األخرض لتايف االنتقادات التي وجهت للعقود الطويلة النمطية والتي تفرض فيها بنود تسوية املنازعات عى طريف النزاع االنتظار ملدة طويلة قبل بدء اجراءات التحكيم والتي قد تصل إىل 210 يوم : 84 يوم لرد املهندس 70 يوم لاعراض عى قرار املهندس 56 يوم للتسوية الودية باإلضافة إىل 28 يوما لإلخطار باملطالبة و 28 يوما النتظار رد املهندس عليها. أصدر الفيديك الكتاب الذهبي وهو نموذج جديد من العقود خاص للتصميم والبناء وتشغيل وإدارة املروع. وقام هذا النموذج عى املفاهيم الخاصة بالنموذج الخاص بعقود الصناعة ومقاوالت األعمال الهندسة امليكانيكية والكهربائية )الكتاب األصفر( مع إجراء بعض التعديات لكي يناس ب ه ذا النم وذج اله دف ال ذي أص در م ن أجله. ويقوم املقاول يف هذا النمط من املروعات بأعمال التخطيط والتصاميم والتوريدات والبناء وفقا ملتطلبات رب العمل أو للنماذج القياسية املتعارف عليها قياسيا يف هذا النمط من املروعات كما يقوم بتجهيز اآلالت واملعدات الازمة إلتمام عملية موضوع التعاقد وكذلك كافة األعمال األخرى الازمة إلتمام العملية سواءا أكانت أعماال إنشائية أو ميكانيكية أو كهربائية ثم يقوم املقاول عقب االنتهاء من تنفي ذ امل روع بتش غيل امل روع بحس ب امل دة املتف ق عليه ا ب ن املال ك واملق اول كم ا يلت زم املقاول بكافة أعمال الصيانة الدورية للمروع أثناء ف رة إنشاء امل روع أو تشغيله.

90 خالصة تكتسب عقود الفيديك أهميتها من كونها أنماطا من العقود تم اعتمادها من قبل اتحاد عاملي يعنى باملشاكل التي تواجه املهندسن يف حال تنفيذ عمليات موضوع العقود والتي تؤثر سلبا عى عمليات التعاقد مع الجهات صاحبة املروع وذلك يف محاولة للحد من تأثريها السلبي عى عمليات التطوير والبناء. وعى الرغم من عدم وجود صفة إلزامية لعقود الفيديك إال أنها القت قب وال وثق ة واس عن يف جمي ع دول العال م كم ا أنه ا أصبح ت األكث ر استخداما يف الدول النامية والعالم العربي. 84

91 عشرة أسرار لتصبح PMP المهندس/ محمد بن صالح المحيميد PMP TOT رئيس قسم املشاريع «رشكة تطوير الصناعات السعودية«سكرتري مكلف ملجلس اإلدارة - اللجنة التنفيذية يف رشكة تطوير مدرب معتمد من املؤسسة العامة للتدريب التقني واملهني قدم عدة دورات المتحان PMP 85 للفهرس العودة

92 عشرة أسرار لتصبح PMP السر 1: المعرفة هي القوة! السر 2: ليس كل المتقدمين مؤهلين السر 3: االنضمام إلى PMI يوفر لك المال السر 4: ال توجد طرق مختصرة السر 5: المواعيد النهائية هي محفزات عظيمة! السر 6: الدليل PMBOK لديه األجوبة السر % 25 7: من األسئلة ال تأتي من الدليل السر 8: الدراسة مع اآلخرين السر 9: األسئلة التجريبية تعطيك الثقة السر 10 : يمكنك التغلب على اإلجهاد يوم االمتحان 86 للفهرس العودة

93 السر 1: المعرفة هي القوة! كل ما تحتاج إىل معرفته حول امتحان PMP هو يف دليل االعتماد» PMP Credential Handbook والذي يتوفر مجانا عى موقع PMI تستغرق قراءته حوايل 20 دقيقة وينبغي أن تكون هذه الق راءة أول 20 دقيق ة يف رحلت ك للحص ول ع ى ش هادة PMP وس وف يجي ب الدلي ل ع ى معظ م أسئلتك حول إجراءات دخول االمتحان ويتضمن الدليل أيضا قسما هاما عن مدونه األخاق والسلوك املهني. احصل عى الدليل مجانا من خال موقع PMI التايل : certifications/project-management-professional-handbook.pdf السر 2: ليس كل المتقدمين مؤهلين هل تعلم أنه ليس كل شخص مؤهل المتحان PMP ال تضيع الوقت يف التقدم لامتحان مالم تكن مؤها بعد لدخول االمتحان. ولكي تكون مؤها لدخول امتحان PMP يجب أن يكون لديك : ما ال يقل عن 35 ساعة تعليمية يف مجال إدارة املشاريع. وما ال يقل عن ثاث سنوات/ 36 شهرا غري متداخلة خرة يف إدارة املشاريع تكون قد عملت بها 4,500 ساعة عى األقل )إذا كان لديك درجة البكالوريوس أو ما يعادلها(. أو... ما ال يقل عن خمس سنوات/ 60 شهرا غري متداخلة خرة إدارة املشاريع تكون قد عملت بها 7,500 ساعة )إذا لم يكن لديك درجة البكالوريوس أو ما يعادلها(. يف كلت ا الحالت ن يج ب أن تك ون الس اعات املراكم ة ق د تم ت خ ال الس نوات الثمان ي الس ابقة لتقدي م طلب ك. للتعرف بشكل مفصل حول التأهل الختبار ال PMP يمكن الرجوع إىل دليل االعتماد املذكور يف الرس رقم 1. 87

94 السر 3: االنضمام إلى PMI يوفر لك المال كعضو يف PMI سوف تتلقي الدليل املعريف البمبوك PMBOK بعدة لغات مجانا بصيغة ملف PDF باإلضافة اىل خصم كبري عى رسوم امتحان!PMP يف الواقع الخصم أكر من رسوم العضوية لذلك حتى لو كنت ال ترغب يف البقاء عضوا يف PMI مدى الحياة يمكنك االستفادة من العضوية يف السنة األوىل فقط. أيضا يحصل أعضاء PMI عى خصومات جيدة جدا عي الندوات واملؤتمرات العاملية التي تتم بواس طة PMI باإلضاف ة إىل املطبوع ات واملنتج ات واألدوات األخ رى الت ي تبيعه ا. PMI ماذا تنتظر تقدم اآلن واحصل عى عضوية PMI عر املوقع االلكروني الخاص بهم : السر 4: ال توجد طرق مختصرة الدراسة المتحان PMP هي مسعى جاد ويتطلب التفاني واالجتهاد يجب وضع خطة دراسية محكمة للوصول اىل النجاح يف امتحان PMP كذلك تحديد عدد الساعات التي سوف تدرس كل يوم كم عدد الفصول التي سوف تقرأ وكم من األسئلة التجريبية سوف تجيب عليها يوميا. خال مراحل دراستك ستكون بعض أقسام دليل PMBOK سهله بالنسبة لك ولكن ستكون هناك أقسام أكثر صعوبة ال تيأس وتذكر أن هناك آالف من الذين اجتازوا االمتحان قبلك ويمكنك اجتي از االمتح ان أيضا! ادرس بجد ولكن ال تبالغ يجب أن تخطط لوجود فواصل وتنظيم أوقات للراحة كذلك. ماذا تنتظر! ابدأ بإنشاء خطة الدراسة الخاصة بك حدد عدد األيام يف األسبوع وعدد الساعات يف اليوم الذي ستدرس فيه ثم اتبع الخطة. السر 5: المواعيد النهائية هي محفزات عظيمة! عبارة «أريد أن أحصل عى شهادة ال»PMP عبارة جيدة ولكن العبارة األكثر تحفيزا هي»أريد أن أحصل عى شهادة ال PMP خال ثاثة أشهر من اآلن«ألننا جميعا نعمل بشكل أفضل بكثري عندما يكون لدينا املوعد النهائي لتبدأ بتعبئة طلب الدخول لامتحان من خال موقع PMI بمساعدة دليل االعتماد املذكور يف الرس رقم 1. ثم بعد الحصول عى االعتماد النهائي لامتحان قم بحجز موعد من خال موقع برومرك : تستطيع من خال املوقع أن تقوم بجدولة التاريخ واملوقع املفضلن لديك حاول جدولة االختبار بمدة ال تقل عن ثاثة أشهر قبل انتهاء صاحية أهليتك. 88

95 السر 6: الدليل PMBOK لديه األجوبة عندما تدرس وتستعد المتحان PMP هناك كتاب واحد فقط يجب أن تدرسه بعناية وتأمل وهو»الدليل املعريف إلدارة املشاريع«) PMBOK( يجب عليك قراءته جيدا عى األقل مرتن. وذلك ألن حوايل 75 من األسئلة يف امتحان PMP سوف تجيب عليها من خال فهمك لهذا الدليل. سوف تحصل عى نسخة مجانية من الدليل املعريف عندما يكون لديك عضوية يف PMI ويمكنك رشاء النسخة االلكرونية أو الورقية كذلك من موقع PMI من خال الرابط التايل: السر %25 7: من األسئلة ال تأتي من الدليل دليل ) PMBOK( لن يعلمك كل يشء حوايل 25 من األسئلة سوف تستند عى معلومات ليست يف الدليل لذلك انت يف حاجة إىل دورة تحضري جيدة يف PMP باإلضافة إىل كتاب مساعد مثل كتاب ريتا الهيدفرست أو غريها من الكتب املساعدة. السر 8: الدراسة مع اآلخرين يف حن يمكنك القيام بالدراسة الذاتية لكن الدراسة مع اآلخرين تعتر عاما رئيسيا الجتياز اختبار PMP ويمكنك حقا زيادة فهمك من خال االحتكاك مع طاب آخرين ملساعدتك عى فهم األقسام الصعبة بشكل خاص مثل القيمة املكتسبة أو املخاطر كما يمكنك االشراك يف فروع PMI وكذلك يف مجموعات الفيس بوك أو اللنكد إن أو الوتس آب وغريها من الوسائل التي تجمعك يف زماء لهم نفس االهتمام واالستعداد لدخول االمتحان. يمكنك التعرف عى أقرب فرع اليك من فروع ال PMI من خال الرابط التايل : 89

96 السر 9: األسئلة التجريبية تعطيك الثقة اإلجابة عى أسئلة االمتحانات التجريبية المتحان PMP تعتر األكثر أهمية خال مرحلة االستعداد. مثل كل ريايض جيد ينبغي ممارسة ما سوف يتم اختبارك فيه واإلجابة عى 200 سؤال يف 4 ساعات بالفعل يحتاج إىل ممارسة واقعية واستعداد كبري. حتما أنه حن استخدام االمتحانات التجريبية املجانية التي توجد عى اإلنرنت سوف يحدث التايل : أوال سوف تعتاد عى اإلجابة عى هذه االمتحانات وهو أمر جيد. وثانيا سوف تبدأ يف االختاف مع بعض اإلجابات املقرحة وسيقودك هذا االختاف إىل التوجه إىل الكتب للمراجعة مما يجعلك تتعلم أكثر. مهم أيضا : تتبع درجاتك! مع مرور الوقت ستاحظ أنك أكثر قدرة عى اإلجابة عى األسئلة بشكل صحيح إذا كنت تجيب باستمرار 80 من األسئلة التي لم يسبق لك أن رأيتها من قبل بشكل صحيح فهذا يدل عى أنك مستعد بشكل جيد لامتحان. أنصحك براء أسئلة االمتحان التجريبية من خال املوقع التايل : وكذلك نقدم لك بعض املواقع التي تقدم أسئلة مجانية: / o السر 10 : يمكنك التغلب على اإلجهاد يوم االمتحان بعد كل ذلك العمل الشاق واالمتحان يبدو لك تقريبا هو الجزء السهل هناك عدد قليل من األشياء التي يجب النظر إليها والتي سوف تساعدك عى جعل هذه التجربة جيدة وناجحة بالنسبة لك. يف الليلة التي تسبق االمتحان عليك بالنوم جيدا حيث أن النوم الكايف أمر مهم الكثري من الناس يختارون أن يأخذوا إجازة من العمل يوم االمتحان الفعي أيضا تناول وجبة إفطار جيدة ويفض ل الذه اب للم ي واالس رخاء وفع ل كل الط رق الت ي تس اعدك ع ى التغل ب ع ى اإلجه اد العصب ي يف ي وم االمتح ان كم ا أن ه م ن الجي د الذه اب إىل مرك ز االختب ار قب ل أس بوع بحي ث تتعرف عى الوقت املستغرق للذهاب للمركز وآلية حجز املواقف وتتعرف عى موظفي املركز واإلجراءات التي سوف تتخذ واألشياء املسموح بها واملمنوع منها يف وقت االمتحان. تأكد من وجود كل ما تحتاجه داخل قاعة االمتح ان بم ا يف ذل ك س دادات األذن يف ح ال وجود إزعاج داخل القاعة تأكد من أن الجو مناسب داخل القاعة كما يمكنك اصطحاب مابس إضافية يف حال كانت القاعة شديدة الرودة. خذ نفسا عميقا... وابدأ في حل أسئلة االمتحان. المراجع: الكتيب التالي )ترجمة بتصرف( 90

97 شهادة محلل مالي معتمد ( Chartered Financial analyst CFA ) 91 للفهرس للفهرس العودة العودة ياسر صالح السعدي مدير مشريات يف إحدى رشكات املقاوالت الرائدة يف الخليج - محرف إدارة املشاريع.PMP

98 92 هي شهادة احرافية دولية تمنح من قبل CFA Institute معهد املحللن املالين بالواليات املتحده األمريكية وهو منظمة غري ربحية تأسس ت ع ام 1947 يق دم تعين املحل ل امل ايل املعتمد CFA وشهادات أخرى يف قياس أداء االس تثمار حي ث ت م اعتم اد الطاب ع الرس مي يف أول جلسة لاعتماد عام 1963 ويعتر معهد املحلين املالين املعتمدين كرابطة عاملية ألبرز محلي ومهنيي االسثمار حيث يضم املعهد ما يقارب 150 ألف عضو يف أكثر من 160 دولة ومقاطعة حول العالم حيث يركز املعهد عى قواعد السلوك األخاقي واملهني يف أسواق املال واالستثمار حيث يعتر املعيار الرئيي لاعتماد ( Of CFA Program Candidate Body.)Knowledge CBOK ويشمل النطاقات الرئيسية )املعايري األخاقية واملهني ة األس اليب الكمي ة اقتصادي ات األعم ال التقارير املالية والتحليل تمويل املؤسسات استثمارات األسهم استثمارات الدخل الثابت املشتقات املالية االستثمارات البديلة إدارة املحافظ االستثمارية وتخطيط الثروة ). CFA رمز التميز يف املجتمع االستثماري عى مستوى العالم وهي تعد مقياس كفاءة املحللن املالين وتكامل معارفهم ويتم منح هذه الشهادة بعد اجتياز ثاثة مستويات لقياس قدرة املتقدم لاختبار عى تطبيق املعارف األساسية املتعلقة بأسس االستثمار واتخاذ القرار األنسب عى املستوى املهني لغة االمتحان هي اللغة االنجليزية فقط.

99 93 واجتياز االمتحان يتطلب انضباطا قويا ودراسة عميقة حيث يمكن اجراء االختبارات الثاثة مرة واحده فقط يف السنة يف شهر ديسمر عدا املس توى األول فيت م يف ش هر يولي و وع ى الرغ م من أنه يمكن اجراء االختبار عدة مرات إال أن كل اختب ار ق د يتطل ب دراس ة ووقت ا اكث ر. فاالمتحانات صعبة جدا وقد اليتجاوز 50% نس بة م ن يجت ازون االمتح ان. مدة االمتحان ست ساعات تراوح بن أخاقيات ومعايري املهنه واألساليب املالية واالقتصاد واعداد التقارير املالية والتحليل وتمويل الركات واالسثمارات يف األسهم واملشتقات املالية واالسثمارات البديلة وإدارة املحاف ظ وتخطي ط الث روات وه ذا ه و م رر أن يوىص بالدراسة ألكثر من 300 ساعه تتوفر الكتب التي يقدمها املعهد كمراجع للدراسة ولكن يختار املتقدمن مصادر بديلة للمواد مثل الكتب املقدمة من شويزر كذلك منتديات ومقاط ع فيدي و ع ر االنرن ت تق دم مس اعدة يف الدراسة لامتحانات واستخدام مجموعة متنوعة م ن الط رق لدراس ة امل واد اإلعدادي ة واالس تفادة منها يمكن أن يعزز قدرة املرشح عى اجتياز االختبار. اسئلة االمتحان : مادة االختبار صعبة للغاية وقد صممت أسئلة االختبار خصيصا لخداع املرشحن لهذا السبب يجب عى املرشح إجراء العديد من املمارسات عى االختبارات الوهمية واالطاع عى أسئلة املمارسات والتعرف عى أنواع األسئلة التي سيواجهها حيث يحتوي املستوى األول عى 240 سؤاال من خيارات متعددة واملستوى الثاني 20 سؤاال ملجموعة العنارص بينما يحتوي املستوى الثالث عى مزيج من األسئلة املحددة للعنارص واملقاالت القصرية تحتوي بعض أسئلة املستوى األول عى ثاث إجابات محتملة حيث يحتاج املرشحون إىل قراءة األسئلة بعناية والركيز عى اإلجابة األكثر دقة. والحقيقة أنها تحدي يسعى اليه املحللن املالين واملهتمن يف مجال االسثتمار لقيمته العلمية باإلضافة إىل أنها تزيد من القيمة الوظيفية لكل محلل. االمتحان :

100 اجتياز امتحان املستوى الثالت ويعرض فقط يف شهر يونيو. اكتساب خرة مهنية ألربع سنوات أو أكثر يف عملي ة صن ع الق رار االس تثماري كان ذل ك قب ل أو بع د املش اركة يف الرنام ج. االنضمام كعضو حيث يمكن الحصول عى االعتماد الدويل. فوائد المشاركة بالبرنامج : 94 الممستهدفين في هذه الشهادة : املحللن املالين رؤساء الركات مدراء الركات االسثمارية مدراء إدارات االستثمار بالبنوك والركات املساهمة املهتمن يف مجال املالية واملحاسبة التسجيل يف برنامج CFA والتسجيل لامتحان: يجب أن تكون حاصا عى درجة البكالوريوس أو ما يعادلها. خرة مهنية ال تقل عن أربع سنوات. جواز سفر ساري املفعول. التحضري لامتحان فقط باللغة االنجليزية. بيان السلوك املهني) الكود واملعايري(. اإلقامة يف بلد غري محظور التعامل معها, اجتياز اختبار املستوى األول واالمتحان يعرض يف شهر يونيو أو ديسمر من كل عام. اجتياز امتحان املستوى الثاني واالمتحان يعرض فقط يف شهر يونيو. تمييز يف كل مراحل الحياة. أسس أخاقية قوية حيث تكتسب الثقة والوضوح يف التنقل يف القضايا األخاقية. اعتماد دويل. خرة ال مثيل لها حيث تشارك برنامج يزودك بقرارات االستثمار املعقدة. شبكة تواصل مع محريف االستثمار املميزين. املوارد املعرفية حيث أن الرنامج تعليم مستمر. الخالصة : كيفية الحصول على هذه الشهادة: ينظر أصحاب األعمال يف جميع أنحاء العالم إىل لقب املحلل املايل املعتمد CFA كمقياس للكفاءة بتميز وذلك لأسباب عى املستوى املؤسي ويعرف املجتمع االستثماري يف العالم أجمع بأن لقب CFA هو رمز التميز املهني ويضع العديد من املستثمرين ميثاق CFA داخل إطار معايري اختيار الجهات واألفراد الذين يديرون أصولهم املالية. ويوفر االعراف العاملي بلقب CFA ألصحاب األعمال واملستثمرين معايري ومقاييس موحدة ومعتمدة دوليا للحكم عى مدى استقامة املحللن املالين واملختصن يف مجال االستثمار والتقييم املايل وعى كفاءاتهم وتكامل مهاراتهم ومعارفهم عى املستوى الشخيص يف إطار االستثمار ال يتوفر عمليا شهادة تحظى بصيت فوق ما يتمتع به ( املحلل املايل املعتمد (. CFA

101 قسم المؤتمرات 95 للفهرس للفهرس العودة العودة

102 أخبار المؤتمرات المهندس: عبد الرزاق سيف الدين مهندس ابحاث وتطوير يف رشكة روزن االملانية اململكة العربية السعودية مدير أحد مشاريع االبحاث يف الركة واملسؤول االول عن مختر االبحاث ماجستري يف هندسة النظم والتحكم جامعة امللك فهد للبرول واملعادن 96 للفهرس العودة

103 97 مؤتمر معهد إدارة المشاريع الثاني _ فرع المملكة العربية السعودية بعد نجاح مؤتمر ادارة املشاريع الدي نظمه معه د ادارة املش اريع ف رع اململك ة و بن اء ا ع ى طلبكم سيقام مؤتمر ثان و هذه املرة يف الخر سيقام املؤتمر يف الفرة الواقعة ما بن ابريل يف فندق مريديان الخر. سيضم املؤتمر العديد من النشاطات والفعاليات وجلس ات النق اش البناء. أكثر من ستة متحدثن رسمين. ثاث جلسات مناقشة. أكثر من اثنى و عرون جلسة تقنية يقودها عمالقة إدارة املشاريع العاملين و املحلين باإلضافة اىل ورش عمل تدريبية. سيكون هناك مساريين للمؤتمر: المسار األول : إدارة املشاريع. المسار الثاني: قابلية الجديد. األعمال لريادة العالمي المؤتمر 2019 البحرين تستضيف المؤتمر العالمي لريادة األعمال خال حدث رفيع املستوى ع قد يف املقر العام لأمم املتحدة يف نيويورك تم االعان عن اختيار مملكة البحرين الستضافة املؤتمر العاملي لريادة األعم ال ويؤك د ه ذا االع ان ع ى مكان ة اململكة كدولة مائمة لأعمال ومركز عاملي رائد يف مجال ريادة األعمال واالبتكار. يستقطب هذا الحدث السنوي العاملي الذي تستضيفه دول مثل الواليات املتحدة واململكة املتحدة والصن وإيطاليا والرازيل وروسيا آالف م ن رج ال األعم ال واملس تثمرين والباحث ن وواضعي السياسات من أكثر من 170 بلدا ح ول العال م للبح ث يف ط رق جدي دة ملس اعدة املؤسسن عى إطاق املشاريع الجديدة وتطويرها

104 98 وقال الدكتور إبراهيم محمد جناحي الرئيس التنفيذي لصندوق العمل "تمكين" في تعليقه على هذا االعالن:»نحن يف وضع مثايل الستضافة هذا الحدث املميز بفضل تاريخنا الحافل بالجهود يف مجال تطوير الرامج وتنفيذها بشكل استباقي بما يسمح بتمكن البحرينين والركات. سيساهم هذا الحدث باستقطاب أهم وأبرز العقول يف مجال ريادة األعمال ويف توفري منصة لتعزيز الريادة الفكرية والتعاون بن البحرين ورشكائها الدولين.«وبحسب بيان صحفي وصل أريبيان بزنس فإن ريادة األعمال واالبتكار تشك ل جزءا ال يتج زأ م ن»رؤي ة البحري ن االقتصادي ة 2030«. كما تساهم الركات الصغرية واملتوسطة حاليا بنحو 30 يف املائة من الناتج املحي االجمايل االسمي وهي توفر الوظائف لنحو 73 يف املائة م ن موظف ي القط اع الخ اص وقال الدكتور إبراهيم محمد جناحي الرئيس التنفيذي لصندوق العمل "تمكين" في تعليقه على هذا االعالن: :»إنه لرف كبري أن نتمكن من استقبال مجتمع ريادة األعمال العاملي يف البحرين. بدءا من صيد اللؤلؤ وصوال اىل بداية اكتشاف النفط أدركنا أهمية تنويع االقتصاد وقد نجحنا يف تحقي ق تق دم كب ري يف كاف ة قطاع ات الخدم ات املالية واالتصاالت والخدمات اللوجستية. وتساهم جهودنا املتواصلة واملستدامة يف القطاع الخاص يف تعزيز مكانة البحرين بن أكثر الدول تطورا يف املنطقة ويجعل منها بوابة الخليج نحو س وق يبل غ قوام ه 1.6 تريلي ون دوالر أمريك ي المؤتمر الدولي دور ريادة األعمال والعمل عن بعد في تعزيز قطاع األعمال وخلق فرص العمل. تعتر ريادة األعمال هي الحافز الرئيي لنجاح القطاع الخاص وقدرته عى النهوض واالستمرار وتحقيق التنمية االقتصادية للدولة. وعليه فهي أساس لعاج مشكات البطالة وخلق فرص العمل.

105 ه ذه املش كلة الت ي تعان ي منه ا كل املجتمع ات الفق رية والغني ة ع ى ح د س واء وه ي املش كلة الرئيسة ذات االرتباطات السياسية واملؤثرة تقييم أداء الحكومات وبناء عليها يقاس األداء. ويف ظروف التقدم التكنولوجي ظهرت أهمية العمل عن بعد يف تعزيز األعمال وتوفري فرص العمل ملجاالت خاصة من األعمال ويف الظروف الخاص ة لبع ض ال دول. وق د برع ت العدي د م ن ال دول يف مج ال العم ل عن بعد وخاصة يف مجال الرمجيات والرجمة وغريها. وبناء عليه تقوم كلية التجارة يف الجامعة اإلسامية بغزة و بالتعاون مع مؤسسة النب أ االردني ة الدارة وتنظي م املؤتم ر و املع ارض الدولية و التدريب و االتحاد العام للمؤرخن و مؤسسة الوراق للنر بعقد املؤتمر الدويل املحك م و املنش ور دور ري ادة األعم ال والعم ل عن بعد يف تعزيز قطاع األعمال وخلق فرص العم ل. واملزمع عقدة يف دولة تركيا _ اسطنبول / فندق هوليدي ان يف الفرة ما بن _ ابريل ( نيسان ) 2019 م ويشتمل املؤتمر عى عدد من املحاور التي تسهم يف بيان دور ريادة األعمال والعمل عن بعد يف تفعيل دورها يف تحقيق التنمية للقطاع الخاص والعام والقدرة عى خلق فرص العمل. سيكون هناك مساريين للمؤتمر: المحور األول : دور ريادة األعمال والعمل عن بعد يف خلق فرص العمل. 1- واقع وأفاق العمل عن بعد. 2- فرص وتحديات العمل عن بعد. 3- تجارب ريادية يف العمل عن بعد. سيكون هناك مساريين للمؤتمر: المحور الثاني : دور حاضنات ومرسعات األعمال يف التنمية االقتصادية و خلق فرص العمل. 1- واقع حاضنات ومرسعات األعمال. 2- استراف حاضنات ومرسعات األعمال. 3- دور حاضنات ومرسعات األعمال يف خلق وتوفري فرص العمل. 4- نماذج مميزة لحاضنات ومرسعات األعمال. 5- حاضنات األعمال فرص وتحديات. 6- دور الحاضنات يف تنمية قدرات رواد األعمال 99

106 100 المحور الثالث : دور القطاع املصريف و املرفية اإلسامية يف تمويل املشاريع الريادية. 1- دور البنوك التقليدية واإلسامية يف تمويل املشاريع الريادية. 2- دور مؤسسات اإلقراض يف تمويل املشاريع الريادية. 3- مويل الجماعي يف تمويل حاضنات األعمال. 4- مخاطر تمويل املشاريع الريادية. المحور الرابع : الريادة النسوية ودورها يف التنمية االقتصادية. 1- تعزيز دور املرأة ومشاركتها يف ريادة األعمال. 2- أهمية الريادة النسوية. 3- سياسات تشجيع العمل النسوي يف مجال ريادة األعمال. 4- تحديات الريادة النسوية. 5- نماذج مميزة للريادة النسوية. المحور الخامس : دور مؤسسات التعليم العايل يف تعزيز ثقافة ريادة األعمال وتفعيل دور العمل عن بعد. 1- دور مؤسسات التعليم العايل يف تنمية ثقافة ريادة األعمال. 2- دور مؤسسات التعليم العايل يف تنمية ثقافة التعليم التقني. 3- دور املناهج التعليمية يف تعزيز ثقافة ريادة األعمال. المحور السادس : املعايري املالية واإلدارية و دورها يف تنظيم العمل عن بعد. 1- مواكبة األنظمة املالية واإلدارية لتنظيم العمل عن بعد. 2- مواكبة األنظمة املالية واإلدارية ألنشطة ريادة األعمال. 3- دور املعايري املالية واإلدارية يف تطوير ريادة األعمال. 4- االستفادة من األساليب املالية واإلدارية يف تقييم قطاع األعمال. 5- املشاكل الرضيبية للعمل عن بعد. المحور السابع : األبعاد القانونية للعمل عن بعد. 1- الضوابط القانونية للعمل عن بعد. 2- اإلشكاليات القانونية للعمل عن بعد. 3- القوانن والتريعات املنظمة للعمل عن بعد. 4- دور الحكومات يف تعزيز العمل عن بعد.

107 101 المحور الثامن : دور التكنولوجي ا يف تعزي ز قط اع األعم ال وخل ق فرص العمل. 1- التكنولوجيا يف العمل عن بعد فرص وتحديات. 2- العوملة وخلق فرص العمل. 3- أهمية قواعد البيانات يف العمل عن بعد وخلق فرص العمل. األهداف: 1- التعريف بأهمية ريادة األعمال والعمل عز بع د ودوره ا يف تعزي ز القط اع الخ اص وحف ز قدرته عى خلق فرص العمل. 2- بيان دور حاضنات ومرسعات األعمال يف القطاع الخاص وخلق فرص العمل. 3- بيان دور القطاع املريف واملرفية اإلسامية يف تعزي ز ق درات الريادي ن وتحفي ز العم ل ع ن بعد. 4- التعرف عى دور الريادة النسوية يف التنمية وتوفري فرص العمل للفئات املهمشة. 5- دراسة دور مؤسسات التعليم العايل فيتعزيز ثقافة ريادة األعمال وتفعيل دور العمل عن بعد. 6- دراسة األبعاد القانونية واملعايري املالية و اإلدارية ودورها يف تنظيم ريادة األعمالوالعمل ع ن بع د. 7- بيان دور التكنولوجيا الحديثة يف تعزيز العمل عن بعد وريادة األعمال يف التمية وخلق فرص العمل. شروط واليات المشاركة ورسوم المؤتمر: 1- ان يلتزم الباحث باملنهج العلمي الرصن و البحث الجاد القائم عى النقد و التحليل. 2- ان يكون البحث مكتوبا باحد اللغات العربية او االنجليزية. 3- يقدم الباحث ملخصا باللغة العربية او االنجليزية عى ان ال يتجاوز امللخص 350 كلمة. 4- ان ال يتجاوز حجم البحث 30 صفحة بخط ( Simplified( حجم الخط 14 نوع الخط )word.)arabic 5- تقوم اللجنه العلمية بتقيم البحوث املقبولة وتنر البحوث بوقائع املؤتمر 6- لاستفادة العلمية يمكن املشاركة بدون بح ث كم ا ان ه يمك ن املش اركة ع ن بع د م ن خال الفيديو كونفرينس ويتوجب التسديد يف حال املشاركة عن بعد قبل تاريخ 1_2_2019 موللدخول ايل املوقع االلكروني للمؤتمر عر الرابط االلكروني التايل conf5.jo-life.com رسوم المشاركة: أوال : يف حال التسديد املبكر تكون الرسوم 400 دوالر وتشمل ما يي حضور املؤتمر الحقيبة العلمية و الشهادات و املطبوعات اجور التحكيم و النر ونسخة النر الكفي بريك. اجور النر و التحكيم ثاني ا : يف ح ال التس ديد املتأخ ر تك ون الرس وم 450 دوالر و تشمل ما يي حضور املؤتمر الحقيبة العلمية و الشهادات و املطبوعات اجور التحكيم و النر ونسخة النر الكفي بريك. ثالثا : رسوم املشاركة عن بعد 250 دوالر وتشمل م ا ي ي الحقيب ة العلمي ة للمؤتم ر و الش هادات اج ور التحكي م و الن ر ونس خة الن ر اج ور الريد الدويل

108 قسم المنوعات 102 للفهرس العودة

109 103 للفهرس العودة

110 فريق عمل المجلة مدير قسم المقاالت األكاديمية والمهنية المهندس عالء الدين عبيد الحسين معاون مدير قسم المقاالت األكاديمية والمهنية المهندس أسامة عبدالرحمن إشيقر استشاري تخطيط في شركة االتحاد الهندسي ( خطيب وعلمي( ماجستير اإلدارة الهندسية حاصل على شهادة PMP Articles@rwaadpm.com مساعد المدير العام لشركة التطوير - ماجستير إدارة المشروعات الهندسية - حاصل على شهادة PMP Articles@rwaadpm.com مدير قسم الدروس المستفادة الدكتور وليد محفوظ مدير قسم المؤتمرات المهندس عبدالرزاق سيف الدين مدير مشاريع ومدير تخطيط شركة موشيل ميدل إيست لإلستشا ارت الهندسية - فرع السعودية دكتو ارة في هندسة التشييد إاودارة المشاريع جامعة القاهرة lessons@rwaadpm.com - PMP مهندس أبحاث وتطوير في مركز أبحاث تابع لشركة ألمانية - المملكة العربية السعودية, الدمام مدير أحد مشاريع األبحاث في الشركة والمسؤول األول عن مختب ارت األبحاث - ماجستير في هندسة النظم والتحكم- جامعة الملك فهد الدمام Conferences@rwaadpm.com مصممة المجلة المهندسة رانيا رضوان عبد العزيز مديرالتصميم ومصمم الكاريكتير المهندس بشرى المجاهد مصممة ج ارفيك كليه فنون جميلة - ج ارفيك جامعة اإلسكندرية - مصر Design@rwaadpm.com مدير مشروعات ومطور أعمال المملكة العربية السعودية. إعالمي ورسام كاريكتير Design@rwaadpm.com 104 للفهرس للفهرس العودة العودة

111 فريق عمل المجلة أقسام تحت إشراف هيئة التحرير قسم الكتب واألبحاث الشهادات االحترافية المنوعات اإلدارية. 105 للفهرس للفهرس العودة العودة

112 الخاتمة في نهاية العدد العدد التاسع وهو بثوبه المعتاد نتمنى أن يكون قد حاز علي رضاكم ونسعد جدا باستقبال آ ارئكم على موقع المجلة الرسمي. ومشاركتكم معنا في العدد القادم والذي سيصدر في تاريخ 1/ أغسطس / 2019 وذلك بعد االطالع على قوانين النشر ومن ثم مراسلةالمجله علي info@rwaadpm.comالمتعلقة بالمحتوى الذي ترغبون بنشره في المجلة. نسأل الله أن يبارك في أعمالنا ويجعلها خالصة لوجهه الكريم. رئيس مجلس اإلدارة المهندس: أحمد السنوسي رئيس التحرير المهندس: عصام محمد لطفي essam.lotffy alsenosy alsenosy 106

113 هذه المجلة برعاية 107 للفهرس للفهرس العودة العودة المهندسون المحترفون للتدريب Professional Engineers for Training