اجلامعة اإلسالمية غزة شؤون البحث العلمي والدراسات العليا كلية الرتبية قسم أصول الرتبية إدارية تربوية درجة حتقق الشفافية اإلدارية لدى مديري مديريات الر

اجلامعة اإلسالمية غزة شؤون البحث العلمي والدراسات العليا كلية الرتبية قسم أصول الرتبية إدارية تربوية درجة حتقق الشفافية اإلدارية لدى مديري مديريات الرتبية والتعليم مبحافظات غزة وعالقتها بأداء العاملني فيها إعداد الباحث خالد سعد برهم الحشاش إش ارف األستاذ الدكتور فؤاد علي العاجز قدم هذا البحث استكماال لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في تخصص أصول التربية- اإلدارة التربوية من كلية التربية بالجامعة اإلسالمية بغزة 6341 ه - 4163 م

ٹ ٹ چ ٺ ٺ ٿ ٿ ٿ چ )طه :111( أ

إلى والدي الغاليين... إلى زوجتي العزيزة وأبنائي... إلى أخي الحبيب وأخواتي الك ارم... إلى أساتذتي الك ارم... إلى زمالئي األع ازء... إلى أصدقائي, ورفقاء دربي... إلى الشهداء واألسرى... إلى أبناء عائلتي الك ارم... أهدي إليكم جميعا ثمرة جهدي المتواضع, ارجيا من اهلل سبحانه وتعالى أن يوفقنا لما فيه الخير في الدنيا واآلخرة, وأن يسدد على طريق الخير خطانا. ب

شكر وتقدير الحمد هلل رب العالمين, الحمد هلل الذي أنعم علينا بنعمه وزقنا من واسع فضله وعظيم كرمه, والصالة والسالم على نبينا الحبيب محمد بن عبد اهلل عليه أفضل الصالة وأتم التسليم. ال يسعني في هذا المقام إال أن أتقدم بالشكر الجزيل والعرفان إلى عمادة الد ارسات العليا والبحث العلمي بالجامعة اإلسالمية, والى عمادة كلية التربية وهيئة التدريس فيها, وأخص في هذا المقام بالشكر األستاذ الدكتور/ فؤاد العاجز على جهوده المميزة التي ساعدتني على إتمام هذه الد ارسة, حيث كان لي الفخر بأن يكون مشرفي وأستاذي فله جزيل الشكر والتقدير. وأتقدم بالشكر للجنة المناقشة ممثلة بكل من: الدكتور/ والدكتور/ محمد عثمان األغا محمود إب ارهيم خلف اهلل )حفظه اهلل( )حفظه اهلل( لتفضلهما بقبول مناقشة الد ارسة, وكان لمالحظتهما أثر واضح في تحسين هذه الد ارسة. كما أتقدم بالشكر الجزيل إلى والدي العزيزين, واخوتي, وزوجتي وأبنائي لهم اللذين كان الفضل في مواصلة د ارستي, فلهم مني كل التقدير واالحت ارم. كما أنني أنتهز هذه الفرصة ألتقدم بالشكر والتقدير والعرفان إلدارة مدرسة أحمد عبد العزيز األساسية )أ( ممثلة في كل من مدير المدرسة األستاذ/ عدنان سالم أبو نمر, ونائب المدير/ األستاذ أيمن أبو عودة, وأعضاء الهيئة التدريسية الك ارم الذين وفروا لي كامل الدعم أثناء مسيرة د ارستي, وذللوا لي كل الصعاب, فأقول لهم شك ار لكم وبارك اهلل فيكم. وأتوجه بالشكر كذلك إلى األستاذ الفاضل عماد عابدين مشرفي التربوي, الذي شجعني على الفكرة, وتابعني أثناء الد ارسة. وأخي ار أتقدم بالشكر والتقدير إلى كل من ساهم في إتمام هذا العمل, داعيا اهلل عز وجل أن يجزيهم خير الج ازء. ج

ملخص الد ارسة باللغة العربية درجة تحقق الشفافية اإلدارية لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة وعالقتها بأداء العاملين فيها للباحث: خالد سعد برهم الحشاش المشرف: أ.د. فؤاد علي العاجز هدفت الد ارسة التعرف إلى درجة تحقق الشفافية اإلدارية لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة وعالقتها بدرجة أداء العاملين فيها, ولتحقيق أهداف الد ارسة استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي, وأعد استبانتين كأداة للد ارسة, األولى لتحديد درجة تحقق الشفافية اإلدارية لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة, والثانية لتحديد درجة أداء العاملين في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة. تكون مجتمع الد ارسة من جميع رؤساء األقسام والمشرفين التربويين العاملين في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة والبالغ عددهم )903( موظفا موزعين كما يلي: )121( رئيس قسم, و) 189 ( مشرفا تربويا. وتكونت عينة الد ارسة من )281( رئيس قسم ومشرفا تربويا من أصل )903( موظفا, أي بنسبة استرجاع )%30.39(. وقد توصلت الد ارسة إلى النتائج التالية: أن درجة تحقق الشفافية اإلدارية لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة كانت.1 كبيرة بمتوسط حسابي بلغ )8..9( وبوزن نسبي بلغ )%01.10(. ال توجد فروق ذات داللة إحصائية متوسطات بين تقدير ات أف ارد عينة تحقق لدرجة الد ارسة.2 الشفافية اإلدارية وأبعادها لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات )الجنس, المؤهل العلمي, سنوات الخدمة(. غزة تعزى لمتغير ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات تقدير ات أف ارد عينة تحقق لدرجة الد ارسة.9 الشفافية اإلدارية وأبعادها لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات لمجاالت )الشفافية في القوانين والتشريعات, الشفافية في تقييم األداء, الشفافية في المساءلة اإلدارية( تعزى لمتغير )المسمى الوظيفي(. د

توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات تقدير ات أف ارد عينة تحقق لدرجة الد ارسة.1 الشفافية اإلدارية وأبعادها لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة لمجاالت )الشفافية في اتخاذ الق ار ارت, الشفافية في إج ارءات العمل, الشفافية في نظم المعلومات( تعزى لمتغير المسمى الوظيفي لصالح رؤساء االقسام... أن درجة أداء العاملين في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة كانت كبيرة بمتوسط حسابي )9.80(, وبوزن نسبي بلغ )%00.10(. ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات تقدير ات أف ارد عينة أداء لدرجة الد ارسة.1 العاملين في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة تعزى لمتغير )الجنس, سنوات الخدمة(. ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات تقدير ات أف ارد عينة أداء لدرجة الد ارسة.0 العاملين في مديريات التربية المؤهل العلمي. والتعليم بمحافظات غزة لمجال محددات األداء تعزى لمتغير توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات تقدير ات أف ارد عينة الد ارسة لدرجة أداء العاملين.8 في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة لمجال تقييم األداء تعزى لمتغير المؤهل العلمي لصالح حملة البكالوريوس. 3. توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات تقدير ات أف ارد عينة الد ارسة لدرجة أداء العاملين في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة تعزى لمتغير المسمى الوظيفي لصالح رؤساء األقسام. عالقة ارتباطية 10.توجد موجبة دالة إحصائيا عند مستوى داللة )0.05 ( بين متوسطات تقدير ات أف ارد عينة لدرجة الد ارسة تحقق الشفافية اإلدارية لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة ودرجة أداء العاملين فيها, حيث بلغت قيمة معامل االرتباط )0.118(. من أهم توصيات الدارسة: ضرورة تحقيق مديري التربية والتعليم للشفافية اإلدارية بدرجة أكبر مما هي عليه اآلن في.1 عملياتهم اإلدارية, وتعزيز الممارسات التي تفضي إلى تحقيقها. سن القوانين والتشريعات التي تلزم مديري عملياتهم اإلدارية. التربية والتعليم على انتهاج الشفافية في كل.2 ه

Abstract Extent of Fulfilling Administrative Transparency by Directors of Education Directorates in Gaza Governorates and its relation with Employees Performance Researcher: Khaled S. Al- Hashash Supervised by Professor: Fouad A. Al-Agiz This study aims to identify the extent of fulfilling administrative transparency by directors of Education Directorates in Gaza governorates and its relation with employees performance. To achieve study aims, the researcher adopted the descriptive analytical method and he prepared two questionnaires. The first is for administrative transparency and the second is for identifying performance level of the employees at the directorates. The population of study consisted of all heads of departments and supervisors working in the Education Directorates (309 employees), and they were distributed as the following, 126 head of department and 183 supervisors. The study sample was 281 heads of departments and supervisors, with retrieving percentage of 90.93%. Study results: 1. Extent of administrative transparency of directors degree was high, with an average of 3.58 and relative weight of 71.60%. 2. There were no statistically significant differences among averages of study sample members related to fulfilling administrative transparency and its dimensions by Education Directorates attributed to gender, qualification and service years. 3. There were no statistically significant differences among averages of study sample members related to fulfilling administrative transparency by Education Directorates in terms of (laws and regulations transparency, performance transparency, and administrative questioning transparency) attributed to position (job title). و

4. There were no statistically significant differences among averages of study sample members related to fulfilling administrative transparency and its dimensions by Education Directorates in terms of (decisions-making transparency, work procedures transparency, information systems transparency) attributed to position in favor of heads of departments. 5. Level of employees performance in Education Directorates was high with average of 3.87 and relative weight of 77.40%. 6. There were no statistically significant differences among averages of study sample members related to level of employees performance attributed to gender, service years. 7. There were no statistically significant differences among averages of study sample members related to level of employees performance about performance indicators attributed to qualification. 8. There were statistically significant differences among averages of study sample members related to level of employees performance about performance evaluation attributed to qualification in favor of bachelor degree. 9. There were statistically significant differences among averages of study sample members related to level of employees performance attributed to position (job title) in favor of heads of departments. 10. There was positive statistical correlation at significance level ( 0. 05) among averages of study sample members for the extent of fulfilling administrative transparency and level of employees performance, and it was (0.668). Study recommendations: 1. Directors at education directorates should fulfill administrative transparency more than the existed degree, and should enhance practices that lead to that. 2. Enact laws and regulations that oblige directors at Education Directorates to follow transparency in their administrative actions. ز

قائمة المحتويات الموضوع اآلية اإلهداء شكر وتقدير ملخص الد ارسة باللغة العربية ملخص الد ارسة باللغة اإلنجليزية قائمة المحتويات قائمة الجداول قائمة األشكال قائمة المالحق الفصل األول اإلطار العام للد ارسة المقدمة مشكلة الد ارسة فروض الد ارسة أهداف الد ارسة أهمية الد ارسة حدود الد ارسة مصطلحات الد ارسة الفصل الثاني اإلطار النظري للد ارسة مقدمة أوال : الشفافية اإلدارية مفهوم الشفافية اإلدارية المتطلبات األساسية لتعزيز الشفافية اإلدارية الصفحة أ ب ج د و ح م س س 6 3 5 1 7 7 8 64 64 64 65 ح

الموضوع أهمية الشفافية اإلدارية فوائد تطبيق الشفافية اإلدارية أساليب دعم وتحسين الشفافية اإلدارية أنواع الشفافية عناصر الشفافية مستويات الشفافية اإلدارية معيقات تحقيق الشفافية اإلدارية المداخل اإلدارية المرتبطة بالشفافية اإلدارة بالتجوال فوائد اإلدارة بالتجوال التمكين اإلداري مقومات وركائز التمكين اإلداري اإلدارة التشاركية اإلدارة على المكشوف فوائد تطبيق اإلدارة على المكشوف ثانيا : المجاالت التي تحقق فيها الشفافية اإلدارية القوانين والتشريعات القانون اإلداري موضوعات القانون اإلداري التشريع خصائص التشريع القانون والتشريع الشفافية اإلدارية والقوانين والتشريعات تقييم األداء مفهوم تقييم األداء أهمية تقييم األداء الشفافية اإلدارية وتقييم األداء الصفحة 67 69 41 46 44 44 45 41 41 47 48 48 49 41 46 44 44 44 44 43 43 45 45 41 41 47 47 ط

الفساد اإلداري مظاهر الفساد أنواع الفساد اإلداري خصائص الفساد اإلداري الشفافية اإلدارية والفساد المساءلة أهداف المساءلة أهمية المساءلة مصادر المساءلة الشفافية اإلدارية والمساءلة اتخاذ الق ار ارت مفهوم اتخاذ الق ارر أهمية اتخاذ الق ار ارت العوامل المؤثرة في اتخاذ الق ارر أنواع الق ار ارت اإلدارية معيقات اتخاذ الق ارر الشفافية اإلدارية واتخاذ الق ار ارت إج ارءات العمل تحديد إج ارءات العمل أهداف وفوائد إج ارءات العمل المبسطة مبادئ اإلج ارءات زيادة فعالية اإلج ارءات الشفافية اإلدارية واج ارءات العمل نظم المعلومات اإلدارية البيانات والمعلومات خصائص المعلومات نظم المعلومات اإلدارية الموضوع الصفحة 48 49 49 31 36 34 34 33 33 35 35 31 31 37 37 39 39 51 56 56 54 54 54 53 53 53 55 ي

الموضوع فوائد نظم المعلومات اإلدارية الشفافية اإلدارية ونظم المعلومات اإلدارية ثالثا : األداء الوظيفي مفهوم األداء عناصر األداء الوظيفي أنواع األداء محددات األداء الوظيفي تحسين األداء الوظيفي تقييم األداء الوظيفي مفهوم تقييم األداء الوظيفي أهداف عملية تقييم األداء الوظيفي م ارحل عملية تقييم األداء الوظيفي األخطاء التي قد تتخلل عملية تقييم األداء الوظيفي اربعا : مديريات التربية والتعليم مهام مديريات التربية والتعليم مدير التربية والتعليم رؤساء األقسام المشرفون التربويون مبادئ عملية اإلش ارف التربوي أعمال المشرف التربوي الفصل الثالث الد ارسات السابقة أوال : الد ارسات التي تناولت موضوع الشفافية اإلدارية ثانيا : الد ارسات التي تناولت موضوع األداء الوظيفي التعقيب على الد ارسات السابقة الصفحة 55 51 57 57 58 11 16 14 13 13 15 11 18 71 74 74 74 73 73 75 77 94 618 ك

الفصل ال اربع إج ارءات الد ارسة الموضوع المقدمة منهج الد ارسة مجتمع الد ارسة عينة الد ارسة الوصف اإلحصائي ألف ارد العينة وفق المعلومات العامة أدوات الد ارسة صدق أداة الد ارسة المعدة لقياس درجة الشفافية اإلدارية ثبات أداة الد ارسة المعدة لقياس درجة الشفافية اإلدارية صدق أداة الد ارسة المعدة لقياس درجة األداء الوظيفي ثبات أداة الد ارسة المعدة لقياس درجة األداء الوظيفي المعالجات اإلحصائية المستخدمة في الد ارسة الفصل الخامس نتائج الد ارسة الميدانية المقدمة المحك المعتمد في الد ارسة إجابة التساؤالت ومناقشتها التوصيات المقترحات م ارجع الد ارسة مالحق الد ارسة الصفحة 666 666 666 666 664 664 665 644 643 648 649 646 646 644 611 618 619 686 ل

قائمة الجداول رقم الجدول 3-6 3-4 3-4 3-3 3-5 3-1 3-7 3-8 3-9 3-61 3-66 3-64 3-64 3-63 3-65 3-61 الموضوع توزيع أف ارد العينة حسب جامعة الد ارسة توزيع أف ارد العينة حسب المؤهل العلمي توزيع أف ارد العينة حسب المسمى الوظيفي توزيع أف ارد العينة حسب سنوات الخدمة مقياس ليكرت الخماسي معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " الشفافية في القوانين والتشريعات واألنظمة " والدرجة الكلية للمجال معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " الشفافية في تقييم األداء " والدرجة الكلية للمجال معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " الشفافية في المساءلة اإلدارية" والدرجة الكلية للمجال معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " الشفافية في اتخاذ الق ار ارت" والدرجة الكلية للمجال معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " الشفافية في إج ارءات العمل " والدرجة الكلية للمجال معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " الشفافية في نظم المعلومات " والدرجة الكلية للمجال معامل االرتباط بين درجة كل مجال من مجاالت االستبانة والدرجة الكلية لالستبانة معامل ألفا كرونباخ لقياس ثبات االستبانة طريقة التجزئة النصفية لقياس ثبات االستبانة معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " محددات األداء الوظيفي "والدرجة الكلية للمجال معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " تقييم األداء الوظيفي "والدرجة الكلية للمجال الصفحة 664 664 664 664 665 661 667 668 669 641 646 644 644 644 645 641 م

رقم الجدول 3-67 3-68 3-69 5-6 5-4 5-4 5-3 5-5 5-1 5-7 5-8 5-9 5-61 5-66 5-64 5-64 5-63 5-65 الموضوع معامل االرتباط بين درجة كل مجال من مجاالت االستبانة والدرجة الكلية لالستبانة معامل ألفا كرونباخ لقياس ثبات االستبانة طريقة التجزئة النصفية لقياس ثبات االستبانة يوضح المحك المعتمد في الد ارسة المتوسط الحسابي والوزن النسبي والترتيب لكل مجال من المجاالت المتوسط الحسابي والقيمة االحتمالية )Sig( لكل فقرة من فق ارت مجال " الشفافية في القوانين والتشريعات واألنظمة " المتوسط الحسابي والقيمة االحتمالية )Sig( لكل فقرة من فق ارت مجال " الشفافية في تقييم األداء " المتوسط الحسابي والقيمة االحتمالية )Sig( لكل فقرة من فق ارت مجال " الشفافية في المساءلة اإلدارية. " المتوسط الحسابي والقيمة االحتمالية )Sig( لكل فقرة من فق ارت مجال " الشفافية في اتخاذ الق ار ارت " المتوسط الحسابي والقيمة االحتمالية ).Sig( لكل فقرة من فق ارت مجال " الشفافية في إج ارءات العمل " المتوسط الحسابي والقيمة االحتمالية ).Sig( لكل فقرة من فق ارت مجال "الشفافية في نظم المعلومات" نتائج اختبار " T - لعينتين مستقلتين" وفقا لمتغير " الجنس" نتائج اختبار " T - لعينتين مستقلتين" وفقا لمتغير " المؤهل العلمي" نتائج اختبار" - T لعينتين مستقلتين" وفقا لمتغير " المسمى الوظيفي" نتائج اختبار" تحليل التباين " وفقا لمتغير " سنوات الخدمة" المتوسط الحسابي والوزن النسبي والترتيب لكل مجال من المجاالت المتوسط الحسابي والقيمة االحتمالية )Sig( لكل فقرة من فق ارت " محددات األداء الوظيفي " المتوسط الحسابي والقيمة االحتمالية )Sig( لكل فقرة من فق ارت " تقييم األداء الوظيفي " الصفحة 647 648 649 646 644 641 648 631 634 633 635 637 639 651 654 654 655 658 ن

611 616 614 614 613 نتائج اختبار " T - لعينتين مستقلتين" وفقا لمتغير " الجنس" نتائج اختبار " T - لعينتين مستقلتين" وفقا لمتغير " المؤهل العلمي" نتائج اختبار" - T لعينتين مستقلتين " المسمى الوظيفي" نتائج اختبار" تحليل التباين " وفقا لمتغير "سنوات الخدمة" نتائج اختبار" بيرسون " 5-61 5-67 5-68 5-69 5-41 رقم الشكل 4-6 4-4 4-4 4-3 قائمة األشكال الموضوع العالقة العكسية بين الشفافية اإلدارية والفساد اإلداري نموذج األداء الفعال م ارحل عملية تقييم األداء هيكلية مديرية التربية والتعليم الصفحة 36 11 17 76 رقم الملحق 6 4 4 3 5 قائمة المالحق الموضوع االستبانة في صورتها األولية قائمة بأسماء السادة المحكمين االستبانة في صورتها النهائية كتاب تسهيل مهمة من الجامعة اإلسالمية- غزة كتاب تسهيل مهمة من و ازرة التربية والتعليم س

الفصل األول اإلطار العام للدراسة أوال : مقدمة الد ارسة ثانيا : مشكلة الد ارسة ثالثا : فروض الد ارسة اربعا : أهداف الد ارسة خامسا : أهمية الد ارسة سادسا : حدود الد ارسة سابعا : مصطلحات الد ارسة

المقدمة لقد أدركت األمم أهمية العلم, وأولته جانبا كبي ار من االهتمام رغبة منها في مواكبة العصر, فتركزت الجهود على نشره فأنشأت الو از ارت والجامعات والمدارس, وبدأت الدول تتسابق في تقديم أفضل العلوم ألبنائها, وبدأت عمليات التطوير في هذا القطاع الحيوي في كل جوانبه, بداية من الو از ارت مرو ار باإلدا ارت التعليمية فاإلدا ارت المدرسية.. وبناء عليه, فقد اإلداري اال داء في التطوير عمليات حظيت للمؤسسات بجانب التربوية, المفكرين جعل الذي الحد إلى االهتمام هذا من كبير التغيير عصر العصر هذا على يطلقون, والتجديد, المنظومة تجويد نحو والسعي التربوية االدارية الركائز إحدى التطوير باعتبار األساسية لمسايرة تو لد الذي الجديدة اإلدارة لنموذج المتغي ارت الدولية والمحلية, التكيف ومحاولة.)3 )أحمد, معها 2009: فبدأت عمليات التطوير تؤتي أكلها وذلك بإيجاد مداخل وأساليب إدارية جديدة ترتقي بالعمل المؤسسي, فظهرت إدارة الجودة الشاملة كمدخل من مداخل التطوير, أيضا تطبيق اإلدارة التشاركية, ومدخل إعادة هندسة العمليات اإلدارية, الذي يعد من أهم مداخل التطوير, كما ظهرت الشفافية اإلدارية كمفهوم من المفاهيم اإلدارية الحديثة والمتطورة التي يتوجب على اإلدا ارت الواعية ضرورة األخذ بها, لما لها من أهمية في إحداث التنمية اإلدارية الناجعة, إضافة إلى إسهامها في تنمية التنظيمات اإلدارية للوصول إلى تنظيم سليم, قادر على مواجهة.)11 التحديات الجديدة والتغي ارت المحيطة 2011: )عريبات, وتعد الشفافية إحدى مقومات تحقيق الحوكمة في اإلدارة, ويقصد بالشفافية مبدأ بيئة إيجاد تكون فيها المعلومات المتعلقة بالظروف والق ار ارت واألعمال الحالية متاحة ومنظورة ومفهومة, وبشكل أكثر تحديدا, ومنهج توفير المعلومات وجعل الق ار ارت المتصلة بالسياسة المتعلقة بالمجتمع معلومة من خالل النشر في الوقت المناسب واالنفتاح على كل األط ارف العالقة. ذات أو هي توفير بيئة عمل جذابة يسهل من خاللها التنبؤ بالتغي ارت الحاصلة فيها وبالتالي تحديد اتجاهاتها المستقبلية 919(. 2011: )دودين, 1

وتنبع أهمية الشفافية من آثارها اإليجابية على القطاعين العام والخاص, إذ تساعد على تحقيق العديد من الفوائد ومنها تعزيز دور الوالء لدى العاملين, وزيادة إنتاجيتهم وشد هممهم, وترسيخ قيم التعاون وتظافر الجهود ووضوح النتائج وتحسنها, كما تعمل على تقليل الغموض والضبابية وتساعد في استئصال الفساد إن وجد, وانعدام الشفافية يؤدي إلى غموض التشريعات, وبالتالي السماح للموظف أن يأخذ على عاتقه حرية تفسير التشريعات, مما يؤدي إلى ازدياد المعوقات اإلدارية, وتعمل الشفافية أيضا على تسهيل عمليات تقييم األداء وتوفير الوقت والتكاليف وتجنب اإلرباك والفوضى في العمل وتطوير وظائف الوحدات اإلدارية وترسيخ قيم.)9 التعاون والعمل الجماعي 2011: )حرب, لقد أكدت العديد من الد ارسات على أهمية تحقيق الشفافية في العمليات اإلدارية, منها د ارسة رمزي )2019( التي أوصت بضرورة العمل على تعزيز الممارسات اإلدارية فيما يتعلق بموضوع الشفافية, وما تضمنته من مجاالت متعددة سواء الفساد والمساءلة واتخاذ الق ار ارت أو األداء والتقييم أو الشفافية بمجال التشريعات والقوانين وأنظمة واج ارءات العمل أو بمجال المعلومات والبينات, ود ارسة العمري )2019( التي أكدت على ضرورة مشاركة المجتمع المحلي في عملية صناعة الق ار ارت المتعلقة بالخدمة المقدمة له, ومحاربة الفساد. كذلك د ارسة عريبات )2011( التي أوصت بضرورة تشجيع المديرين في و ازرة التربية والتعليم على التغيير والتحديث في أساليبهم اإلدارية لتكون أكثر وضوحا بما يسهم في الوصول إلى درجة عالية من السالسة في تدفق المعلومات والق ار ارت اإلدارية بما يخدم العملية التعليمية التعلمية, ود ارسة الشمري )2003( التي حثت على األخذ بسياسة علنية تقدي ارت تقييم األداء بدال من سريتها, باإلضافة إلى نشر المعلومات واإلفصاح عنها. إن و ازرة التربية والتعليم ليست بمنأى عن األخذ بهذا النهج الجديد في اإلدارة, بل عليها العمل على تحقيقه في كل دائرة من دوائرها اإلدارية, خاصة في بعض المفاصل الحيوية فيها, كما هو الحال في مديريات التربية والتعليم فهي جزء من المنظومة اإلدارية التي يتكون منها الهيكل اإلداري, وحلقة وصل بين اإلدارة العليا الممثلة بو ازرة التربية والتعليم وبين اإلدارة اإلش ارفية المتمثلة باإلدا ارت المدرسية, فهي:" م اركز في تنشأ إدارية وحدات المحافظات, 2

واأللوية وتختص المستويات في التعليم مستوى برفع مسؤولياتها التعليمية )المدارس لها, التابعة السياسة تنفيذ على والعمل والخطط والتعليم ضمن التربية و ازرة تضعها التي التربوية القوانين.).. واألنظمة والتعليمات" )ست ارك, 2001: لذا فهي تمثل أنموذجا مصغ ار لو ازرة التربية والتعليم من حيث تنظيماتها اإلدارية وتقسيماتها الفنية, لذلك كان ل ازما على مديري هذه المديريات تحقيق الشفافية في إدارتهم, بما تتضمنه العمليات اإلدارية فيها من تخطيط, واتخاذ للق ار ارت, وتقييم لألداء, وتعامل مع رؤساء األقسام والموظفين والجمهور, األمر الذي سيوفر بيئة خصبة لإلبداع واإلنتاج وتحقيق لألهداف وتغلب على الصعاب, وتحقيق نتائج سيلمسها كل من له عالقة بالعملية التعليمية من موظفين, وطالب, وأولياء أمور. إن ألداء العاملين الوظيفي في مديريات التربية والتعليم جانبا كبي ار من األهمية فهو يحدد مدى نجاح المؤسسة في القيام بمهامها وتحقيقها ألهدافها. ومما ال شك فيه أن األداء الوظيفي يدل عل ما يتمتع به العاملون في المنظمات اإلدارية بصفة عامة من مها ارت وقد ارت وامكانات, فإذا كان األداء مناسبا للعمل المطلوب إنجازه فإنه يحقق الغرض منه, أما إذا كان األداء ال يرقى إلى المستوى المطلوب إلنجاز العمل, فإن ذلك يتطلب استحداث وسائل وطرق جديدة وتدريب العاملين عليها لرفع كفاءتهم وتحسن مستوى.)9. أدائهم )أبو سلطان, 2011: وهو يمثل القاسم المشترك الهتمام علماء اإلدارة, ويكو ن الظاهرة الشمولية, ويعد عنص ار محوريا لجميع فروع وحقول المعرفة اإلدارية, فضال عن كونه البعد األكثر أهمية لمختلف.)101 المؤسسات, والذي يتمحور حول وجود المؤسسة من عدمه )الغالبي وادريس, 2000: بناء على ما سبق, وفي ضوء الرجوع لألدب التربوي, والد ارسات السابقة, ومالحظة الباحث الميدانية, كونه يعمل معلما في و ازرة التربية والتعليم, فقد وجد أن هناك تفاوتا في رضا العاملين في مديريات التربية والتعليم عن درجة تحقق الشفافية اإلدارية لدى مديري مديريات التربية والتعليم في عملياتهم اإلدارية, لذا فإنه أرى ضرورة إج ارء هذه الد ارسة لتحديد درجة تحقق 3

الشفافية اإلدارية لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة وعالقتها بدرجة أداء العاملين فيها, خاصة وأن الباحث لم يعثر في األدب التربوي على أي د ارسة في فلسطين تناولت موضوع الشفافية اإلدارية لدى مديري مديريات التربية والتعليم. مشكلة الد ارسة نظ ار ألهمية الشفافية في إحداث التنمية اإلدارية الناجحة, واسهامها في تنمية التنظيمات اإلدارية للوصول إلى تنظيم سليم قادر على مواجهة التحديات الجديدة عامال على تحقيق أهدافه, فإن هذه الد ارسة ستحاول تحديد درجة تحقق الشفافية اإلدارية لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة, وعالقتها بأداء العاملين فيها, وفي ضوء ذلك ستتحدد مشكلة الد ارسة باألسئلة التالية: 1. ما درجة تحقق الشفافية اإلدارية لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة من وجهة نظر العاملين فيها هل توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )α 1.15( في متوسطات.4 تقدي ارت أف ارد العينة لدرجة تحقق الشفافية اإلدارية وأبعادها لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة تعزى لمتغي ارت )الجنس, الخدمة( المؤهل العلمي, المسمى الوظيفي, سنوات ما درجة تقدير أف ارد العينة ألداء العاملين في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة.9 هل توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )α 1.15( في متوسطات.3 تقدي ارت أف ارد العينة لدرجة أداء العاملين في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة تعزى لمتغي ارت )الجنس, المؤهل العلمي, المسمى الوظيفي, سنوات الخدمة( هل توجد عالقة ارتباطية دالة إحصائيا عند مستوى الداللة.0.0( بين متوسط α(.. تقدي ارت أف ارد العينة لدرجة تحقق الشفافية اإلدارية لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة وبين متوسط تقدي ارتهم لدرجة أداء العاملين فيها 4

فروض الد ارسة ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )α 1.15( في متوسطات.6 تقدي ارت أف ارد العينة لدرجة تحقق الشفافية اإلدارية وأبعادها لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة تعزى لمتغير ( أنثى(. ذكر الجنس ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )α 1.15( في متوسطات.4 تقدي ارت أف ارد العينة لدرجة تحقق الشفافية اإلدارية وأبعادها لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة تعزى لمتغير المؤهل العلمي ( بكالوريوس د ارسات عليا(. ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )α 1.15( في متوسطات.4 تقدي ارت أف ارد العينة لدرجة تحقق الشفافية اإلدارية وأبعادها لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة تعزى لمتغير ( المسمى الوظيفي رئيس قسم مشرف تربوي(. ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )α 1.15( في متوسطات.3 تقدي ارت أف ارد العينة لدرجة تحقق الشفافية اإلدارية وأبعادها لدى مديري مديريات التربية 5 والتعليم بمحافظات غزة تعزى لمتغير سنوات الخدمة ( أقل من 5 سنوات من سنوات 61 إلى أقل من 61 من سنوات- سنوات فأكثر(. ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )α 1.15( في متوسطات.5 تقدي ارت أف ارد العينة لدرجة أداء العاملين في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة تعزى أنثى(. ذكر الجنس لمتغير ( ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )α 1.15( في متوسطات.1 تقدي ارت أف ارد العينة لدرجة أداء العاملين في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة تعزى لمتغير المؤهل العلمي ( بكالوريوس د ارسات عليا(. ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )α 1.15( في متوسطات.7 تقدي ارت أف ارد العينة لدرجة أداء العاملين في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة تعزى مشرف تربوي(. ( لمتغير المسمى الوظيفي رئيس قسم 5

ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )α 1.15( في متوسطات.8 تقدي ارت أف ارد العينة لدرجة أداء العاملين في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة تعزى لمتغير سنوات الخدمة ( أقل من من سنوات سنوات إلى أقل من 61 من سنوات- 5 5 61 سنوات فأكثر(. ال توجد عالقة ارتباطية دالة إحصائيا عند مستوى داللة )α 1.15( بين متوسطات.9 تقدي ارت أف ارد العينة لدرجة تحقق الشفافية اإلدارية لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة, ومتوسط تقدي ارتهم لدرجة فيها. العاملين أداء أهداف الد ارسة: يمكن تحديد أهداف الد ارسة في: درجة تحديد 1. تحقق الشفافية اإلدارية لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة. 2. الكشف عن داللة الفروق اإلحصائية في متوسطات تقدي ارت أف ارد العينة لدرجة تحقق الشفافية اإلدارية وأبعادها لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة عند مستوى داللة 1.15( قد تعزى لمتغي ارت الد ارسة )الجنس, المؤهل العلمي, المسمى الوظيفي, α( سنوات الخدمة(. تحديد درجة أداء العاملين في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة. الكشف عن داللة الفروق اإلحصائية في متوسطات تقدي ارت أف ارد العينة لدرجة أداء.9.1 العاملين في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة عند مستوى داللة 1.15( قد α( تعزى لمتغي ارت الد ارسة )الجنس, المؤهل العلمي, المسمى الوظيفي, سنوات الخدمة(... تحديد طبيعة العالقة بين متوسطات تقدي ارت أف ارد العينة لدرجة تحقق الشفافية اإلدارية لدى مديري مديريات التربية والتعليم ودرجة أداء العاملين في هذه المديريات. 6

أهمية الد ارسة تكتسب الد ارسة أهميتها من خالل: أهمية موضوع الشفافية اإلدارية الذي يعد ضرورة حتمية تفرضها طبيعة النظم اإلدارية.1 الحديثة, لتمكينها من القيام بدورها على أكمل وجه, وتحقيقها ألهدافها. 2. يتوقع أن يستفيد من هذه الد ارسة الجهات التالية: مديرو التربية والتعليم وذلك بتحقيقهم للشفافية في كل العمليات اإلدارية التي يقومون بها. رؤساء األقسام, والمشرفون التربويون بمديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة, حيث إنهم يلعبون دو ار مهما في المنظومة التربوية. و ازرة التربية والتعليم: من خالل النتائج والتوصيات التي تساعدها في تطوير النظام اإلداري. الباحثون في مجال اإلدارة التربوية, وذلك من خالل إج ارء المزيد من الد ارسات حول موضوع الشفافية. 9. الحاجة لبناء مؤسسات فلسطينية تقوم على الشفافية, تسهم في قيام دولة قوية بإذن اهلل. حدود الد ارسة: حد الموضوع اقتصرت الد ارسة على: قياس درجة تحقق الشفافية اإلدارية لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة في.1 المجاالت التالية: )القوانين والتشريعات واألنظمة, تقييم األداء, المساءلة اإلدارية, اتخاذ الق ارر, إج ارءات العمل, نظم المعلومات(. تحديد درجة أداء العاملين في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة. تحديد طبيعة العالقة االرتباطية بين درجة تحقق الشفافية اإلدارية لدى مديري مديريات.2.9 التربية والتعليم, ودرجة أداء العاملين في هذه المديريات. 7

الحد المكاني : طبقت الد ارسة في محافظات غزة الحد المؤسساتي: اقتصرت الد ارسة على مديريات التربية والتعليم التابعة لو ازرة التربية والتعليم العالي في محافظات غزة. الحد البشري: اقتصرت جميع على الد ارسة رؤساء األقسام, والمشرفين التربويين العاملين في مديريات التربية والتعليم التابعة لو ازرة التربية والتعليم العالي في محافظات غزة. الحد الزماني طبقت هذه الد ارسة خالل عام 2011 م مصطلحات الد ارسة: الشفافية: تعرف الشفافية بأنها: " الوضوح التام في اتخاذ الق ار ارت, ورسم الخطط, والسياسات, وعرضها على الجهات المعنية بم ارقبة أداء الحكومة نيابة عن الشعب, وخضوع الممارسات.)209 السياسية واإلدارية للم ارقبة المستمرة والمحاسبة" )السكارنة, 2011: وتعرف بأنها: "مبدأ خلق بيئة تكون فيها المعلومات المتعلقة بالظروف والق ار ارت واألعمال الحالية متاحة ومنظورة ومفهومة, وبشكل أكثر تحديدا, ومنهج توفير المعلومات وجعل الق ار ارت المتصلة بالسياسة المتعلقة بالمجتمع معلومة من خالل النشر في الوقت المناسب واالنفتاح لكل األط ارف ذوي العالقة" )دودين, 919(. 2012: 8

الشفافية اإلدارية: عر فها الطشة )2003(: بأنها مجموعة السلوكيات واألداءات واآلليات الدالة على الشفافية اإلدارية, والتي تتضمن الوضوح التام للتشريعات والقوانين واألنظمة ووضوح األداء, والتقييم وعدالته, ونشر المعلومات والبيانات واإلفصاح عنها, وسهولة الوصول إليها, وتبسيط اإلج ارءات وآليات العمل ووضوحها, وموضوعية اتخاذ الق ار ارت, وامتالك نظام واضح للمساءلة ومكافحة الفساد. ويعرف الباحث الشفافية اإلدارية إج ارئيا بأنها: مجموعة السلوكيات واألداءات واآلليات الدالة على الشفافية اإلدارية, التي يقوم بها مديرو مديريات التربية والتعليم والتي تتضمن الوضوح التام للتشريعات والقوانين واألنظمة ووضوح األداء, والتقييم وعدالته, ونشرهم للمعلومات والبيانات وافصاحهم عنها, وتبسيطهم لإلج ارءات وآليات العمل وتوضيحها, وموضوعتيهم في اتخاذ الق ار ارت, وامتالكهم لنظام واضح للمساءلة ومكافحة الفساد. درجة تحقق الشفافية اإلدارية: تعرف إج ارئيا بأنها الدرجة التي يقدرها أف ارد العينة لدرجة تحقيق مديري مديريات التربية والتعليم للشفافية اإلدارية للمجاالت المحددة في أداة الد ارسة. مدير التربية والتعليم: يعرف بأنه: قائد تربوي مسئول عن كل مرؤوسيه من رؤساء أقسام ومشرفين تربويين ومديري مدارس ومعلمين وغيرهم من العاملين اإلداريين والفنيين في مديرية التربية والتعليم والمؤسسات التعليمية التابعة لها, وعن تنسيق العمل في المجال التربوي على مستوى المنطقة.)13 التعليمية )أحمد, 1330: يعرفه الباحث بأنه : الشخص الذي وقع عليه االختيار, وتم تعيينه من قبل و ازرة التربية والتعليم العالي الفلسطينية, ليكون القائد التربوي و أرس الهرم اإلداري في مديرية التربية والتعليم, 9

ليعمل على تنفيذ السياسة التعليمية لو ازرة التربية والتعليم على مستوى المنطقة التعليمية, وذلك من خالل المهام والمسؤوليات المناطة به. مديرية التربية والتعليم تعرف بأنها: وحدات م اركز في تنشأ إدارية المحافظات, واأللوية وتختص برفع مسؤولياتها المستويات في التعليم مستوى التعليمية )المدارس السياسة تنفيذ على والعمل لها, التابعة والخطط القوانين ضمن والتعليم التربية و ازرة تضعها التي التربوية واألنظمة والتعليمات".).. )ست ارك, 2001: ويعر فها الباحث بأنها: اإلدارة الوسطى اإلقليمية التي تقع بين اإلدارة العليا المتمثلة في و ازرة التربية والتعليم بفلسطين, واإلدارة اإلش ارفية المتمثلة في اإلدارة المدرسية في المدارس, وهي تشرف فنيا واداريا على جميع المدارس الحكومية في المحافظة, واش ارفا فنيا فقط على المؤسسات التعليمية غير الحكومية من مدارس تعليم عام, ومدارس تربية خاصة, ورياض أطفال, وم اركز تعليمية, وهي المسؤولة عن التخطيط التربوي للمنطقة التعليمية, ومتابعة عمل الجهاز التعليمي الميداني. محافظات غزة عرفتها و ازرة التخطيط والتعاون الدولي بأنها:" جزء من السهل الساحلي, والواقع في الركن الجنوبي الشرقي للبحر األبيض المتوسط, وتبلغ مساحتها.91 كيلو متر مربع, ومع قيام السلطة الفلسطينية تم تقسيم قطاع غزة إداريا إلى خمس محافظات هي: محافظة الشمال, محافظة غزة, محافظة الوسطى, محافظة خان يونس, ومحافظة رفح )وزرة التخطيط والتعاون.)11 الدولي الفلسطينية, 1330: ويتبنى الباحث هذا التعريف العتقاده أنه يفي بالغرض المطلوب للد ارسة. 11

األداء: يعرف األداء بأنه "ما يصدر عن الفرد من سلوك لفظي أو مهاري, وهو يستند إلى خلفية معرفية ووجدانية معينة, وهذا األداء يكون عادة على مستوى معين, يظهر منه قدرته أو عدم.)29 قدرته على أداء عمل ما" )اللقاني والجمل, 2009: ويعرف بأنه "المقدرة على القيام بعمل شيء بكفاءة وفعالية وبمستوى معين" 2009: )الفتالوي,.)21 يعرفه الباحث إج ارئيا : " مقدرة العاملين في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة على القيام باألعمال المكلفين بها بكفاءة وفعالية, والتي تقدر من خالل الدرجة التي يحصلون عليها عند االستجابة لفق ارت االستبانة التي أعدها الباحث لهذا الغرض". العاملون في المديرية: يعرفهم الباحث بأنهم: رؤساء األقسام, والمشرفون التربويون, الذين يعملون في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة. 11

الفصل الثاني اإلطار النظري للدراسة أوال : الشفافية اإلدارية ثانيا : مجاالت الشفافية اإلدارية ثالثا : األداء الوظيفي

مقدمة يهدف هذا الفصل إلى إعطاء القارئ خلفية واسعة حول المفاهيم األساسية المتعلقة بالشفافية اإلدارية والمجاالت التي تحقق فيها, إضافة إلى األداء الوظيفي, ويتكون هذا الفصل من ثالثة مباحث, وهي على النحو التالي: الشفافية 1. اإلدارية. المجاالت التي تحقق فيها الشفافية اإلدارية. األداء الوظيفي..2.9 أوال : الشفافية اإلدارية: تمهيد: تعد الشفافية من المداخل اإلدارية الحديثة, التي يدعو رواد الفكر اإلداري إلى تحقيقها, لما لها من دور إيجابي هام في إحداث التنمية اإلدارية, وتعزيز االنتماء الوظيفي للمؤسسة, وتمكن المؤسسة من تجاوز العقبات, وتساعدها على تحقيق أهدافها, وخدمة مجتمعها. والشفافية ترتبط بالبحث عن معايير وقيم الن ازهة والعدالة والمصداقية والوضوح والمساءلة في األعمال والممارسات اإلدارية, وهي بهذا اإلطار تعني جعل األمر واضحا وشفافا بعيدا عن اللبس والغموض وتعقد اإلج ارءات بطريقة ال تتيح إمكانية متابعتها ومعرفة أوجه النقص والخلل والغموض فيها, إنها نظرية منهجية وعلمية تتسم بالوضوح التام في آليات صناعة الق ارر واتخاذه وبناء است ارتيجيات العمل ورسم الخطط والسياسات وأساليب تنفيذها ورقابتها وتقييمها, والتي يفترض أن تتناسب مع المستجدات الحاصلة, كما يفترض أن تأتي جميع هذه األطر متقيدة بأخالقيات الن ازهة والصدق, وبما يؤدي إلى تنمية الثقة والمصداقية بين مختلف أصحاب المصالح 91.(. 2003: )الغالبي وادريس, 12

مفهوم الشفافية اإلدارية: الشفافية لغة: يبين ابن منظور )2000( أن )الش ف ) و )الش ف ) : الثوب الرقيق, وقيل الستر الرقيق الذي يرى ما و ارءه, وجمعها ش ف وف. و)ش ف ) الستر ي ش ف ش ف وف ا وش ف يف ا واس ت ش ف : ظهر ما.)109 و ارءه, واس ت ش ف ه ظ ه ر ما و ارءه )ابن منظور, 2000: والشفافية مصدر اصطناعي للفعل )ش ف (, يقال )ش ف ) الثوب ونحوه شفوفا : رق حتى يرى ما خلفه, والشيء: لم يحجب ما و ارءه, و)الش ف اف ) ماال يحجب ما و ارءه )مصطفى.)180 وآخرون,.138: الشفافية اصطالحا : الشفافية وتعر ف بأنها "حق كل فرد )من العاملين أو المتعاميلن أو الجمهور( في.).3 الوصول إلى المعلومات ومعرفة آليات اتخاذ الق ارر المؤسسي 2010: )هالل, وتعر ف بأنها " توفر المعلومات لعامة الناس حول السياسات والنظم والتعليمات والقوانين.).3 :2000 والق ار ارت الحكومية" )الكيالني وسكجها, الشفافية اإلدارية اصطالحا : تعر ف الشفافية اإلدارية بأنها "وضوح التشريعات, وسهولة فهمها, واستق اررها, وانسجامها مع بعضها وموضوعيتها, ووضوح لغتها, ومرونتها, وتطورها وفقا للتغي ارت االقتصادية واالجتماعية واإلدارية بما يتناسب مع )روح العصر(, إضافة إلى تبسيط اإلج ارءات ونشر.)209 :2011 المعلومات بحيث تكون متاحة للجميع )السكارنة, ويقصد بها "مبدأ إيجاد بيئة تكون فيها المعلومات المتعلقة بالظروف والق ار ارت واألعمال الحالية متاحة ومنظورة ومفهومة, وبشكل أكثر تحديدا, وهي منهج توفير المعلومات وجعل 13

الق ار ارت المتصلة بالسياسة المتعلقة بالمجتمع معلومة من خالل النشر في الوقت المناسب,.)919 واالنفتاح لكل األط ارف ذوي العالقة" 2010: )دودين, كما تعني "الوضوح التام في اتخاذ الق ار ارت ورسم الخطط والسياسات, وعرضها على الجهات المعنية بم ارقبة أداء الحكومة, نيابة عن الشعب, وخضوع الممارسات اإلدارية والسياسية للمحاسبة والم ارقبة المستمرة )ال ارشدي, 2000:.1(. ويعر فها اللوزي )2002( بأنها "الوضوح والعقالنية وااللت ازم بالمتطلبات أو الشروط المرجعية للعمل وتكافؤ الفرص للجميع, وسهولة فهمها, هذا باإلضافة إلى سهولة اإلج ارءات التنفيذية وبساطتها وعدم تعقيدها والسماح بااللتفاف عليها واطالتها غير المبررة وكذلك الن ازهة.)119 في تنفيذها" )اللوزي, 2002: والمالحظ هنا أن الشفافية لم تعد تقتصر على مفهوم الوضوح فقط. وانما أصبحت منهاج عمل في مختلف النشاطات, وأصبحت الدعوة إلى اعتمادها تأخذ حي از واسعا من اهتمام هذا العالم, وتو ج هذا االهتمام بإنشاء هيئة متخصصة خالل عام 1339 م سميت منظمة.)02-01 الشفافية الدولية )الكيالني وسكجها, 2000: من خالل التعريفات السابقة يرى الباحث أن الشفافية اإلدارية تتضمن ما يلي: 1. وضوح التشريعات والقوانين وسهولة فهمها, واستق اررها وانسجامها مع بعضها, ومرونتها ووضوح لغتها, بحيث يسهل فهمها. تبسيط اإلج ارءات ومرونتها, مما يسهل عملية إنجاز المعامالت بيسر وسهولة. االنفتاح على األط ارف ذات العالقة من خالل جعل المعلومات المتعلقة باألنظمة والقوانين.2.9 والق ار ارت واألعمال متاحة ومنظورة ومعروفة. 1. تعزيز قيم الوالء والثقة بالمنظمة, بسبب وضوح آليات اتخاذ الق ار ارت, وتقييم األداء, والتخطيط. 14

.. تعزيز الدور الرقابي من كافة األط ارف ذات العالقة على العمليات اإلدارية في المؤسسة, مما سينعكس باإليجاب على أدائها. وبالتالي يمكن تعريف الشفافية اإلدارية بأنها: الوضوح التام في القوانين والنظم, وتبسيط اإلج ارءات, وسهولة الوصول إلى المعلومات, واالنفتاح على األط ارف ذات العالقة. المتطلبات األساسية لتعزيز الشفافية اإلدارية: هناك متطلبات أساسية يجب توفرها لتعزيز الشفافية منها: انتهاج الشفافية في األنظمة والقوانين واإلج ارءات من خالل م ارجعتها بشكل دوري النصوص والفق ارت الغامضة وتوضيحها واعالنها سواء للموظف أو المواطن. ومعالجة.1 نشر الوعي لدى المواطنين حول نتائج تحقق الشفافية في مختلف مناحي الحياة, وذلك من.2 خالل تشجيع واج ارء البحوث العلمية ودعم وتشجيع التعليم التطوعي ألهداف الشفافية وتأمين الخب ارت والمعلومات والتعاون مع المنظمات وواضعي السياسات لتطبيق التشريعات المتعلقة بمكافحة الفساد. 9. تبسيط إج ارءات العمل بشكل يسمح بأداء األنشطة دون تعقيد من قبل الموظفين, ويندرج ضمن ذلك نشر المعلومات والبيانات وتوفير األدلة عن إج ارءات عمل المؤسسة, لتكون في متناول المواطنين المعنيين بأنشطة تلك المؤسسات واختصار اإلج ارءات غير الضرورية ما.)0.-01 أمكن )الكيالني وسكجها, 2000: 1. توفير الحماية والضمانات لألشخاص والمؤسسات التي تسهم في الكشف عن الفساد اإلداري, مع ضمان عدم تعرض هذه الجهات ألعمال انتقامية. :2002 الكشف عن أسماء األشخاص الذين ساهموا في ممارسة الفساد اإلداري. تطوير قد ارت ومها ارت موظفي الحكومة, خاصة في المواقع المالية ( اللوزي,.)1.0...1 15

تعزيز مفهوم الشفافية من خالل تطبيق الهندرة اإلدارية, والتي ت عد التكنولوجيا والهياكل العمل وأساليب أن بد ال وهذه التنظيمية ا تغيير شامال في تتصف بالشفافية, مجاالت فالهندرة.0 حيث من جديد من البدء تعني اإلدارية اإلج ارءات والقوانين واألنظمة العمل وأساليب العمليات في الشفافية لتطبيق أساسيا شرطا الهندرة ت عد حيث وغيرها, اإلدارية. التدفق بتوفير يتصف والذي للشفافية مالئم تنظيمي مناخ توفر االنسيابي التي للمعلومات.8 المديرين تمكن من التنفيذيين اكتشاف األفكار البناءة ضمان و وتشجيعها, االتصال المباشر العالقات وتوفير المختلفة األقسام بين والمتعدد الموارد تؤمن التي واألفقية ال أرسية.)28 :2019 والمعلومات والدعم )رمزي, انفتاح اإلعالم الرسمي والسماح بال أري والمباشر في ال ارديو والتلفاز. وال أري اآلخر, وزيادة ب ارمج الحوار والنقد البناء.3 التأكيد على محاربة الواسطة وايجاد ميثاق شرف يلتزم به كل رجال الدولة. التعامل بسياسة الدو ارن الوظيفي, بحيث ال يستمر الموظف وبخاصة كبار الموظفين.10.11 في الموقع الواحد لمدة طويلة, ألن ذلك يؤدي إلى الروتين والتعامل مع الموقع كحق مكتسب. 12. تقنين اإلبالغ عن الفساد والفاسدين وايجاد مرجعية واضحة في هذا المجال, بحيث ال يسمح باالتهامات التي ال تبنى على أساس. 19. التركيز على أخالقيات الوظيفة العامة, وادخال ذلك في ب ارمج التدريب وتفعيل سياسة الثواب والعقاب في اإلدارة واعادة النظر في سل م الرواتب وضرورة زيادة الحوافز لدى الموظف. 11. تعزيز دور المؤسسات الرقابية وايجاد صيغة من التعاون والتنسيق بينها, وصوال إلى مؤسسة مستقلة للرقابة العامة )الكيالني وسكجها, 00-13(. 2000: 16

ويرى الباحث أن من المتطلبات األساسية لتعزيز الشفافية هو وجود مجتمع ديمق ارطي, يوفر بيئة تمكن من تبادل المعلومات واإلفصاح عنها, ووجوب العمل على نشر الوعي بأهمية تحقيق الشفافية, واب ارز النتائج اإليجابية التي ستنعكس على كل مكونات المجتمع عند تحقيقها, كما أنه يجب الحرص على إيجاد مناخ تنظيمي مشجع على تحقيقها, كما أن للجهات الرقابية الدور الرئيس, في متابعة أداء المؤسسات ومدى تحقيقها للشفافية اإلدارية, وتوفر التشجيع الكامل لها. أهمية الشفافية اإلدارية: إن أهمية الشفافية تكمن في أنها قناة مفتوحة لالتصال بين أصحاب المصلحة والمسؤولين, وهي بذلك أداة هامة جدا لمحاربة الفساد, كما أنها مصطلح يطلق على حرية تبادل المعلومات واعالنها, ليعلم بها الطرف اآلخر, إن الشفافية وان كانت مطلوبة في حياة الناس مع بعضهم البعض, والعالقات اإلنسانية بشكل عام إال أنها تبدو ضرورية وملحة في منظمات العمل اإلدارية والسياسية. فعلى سبيل المثال, تكون الشفافية مطلوبة في المنظمة اإلدارية فيما بين القيادات مع بعضهم البعض من جهة, وبين القيادات والعاملين تحت إدارتهم من جهة أخرى, وذلك حتى ال تكون المنظمة )غامضة( في توجهاتها وال ت عرف أهدافها بالنسبة للعاملين.)10-11 فيها, وبالتالي يقلل من روح االنتماء لها )ال ارشدي, 2000: ويمكن إجمال أهمية الشفافية في النقاط التالية: 1. إتاحة المعلومات تمكن المواطن من االعت ارض المبرر والموثق على أعمال الحكومة التي ال يوافق عليها للمصلحة العامة أو الخاصة. إتاحة المعلومات تجعل الموظف العمومي أكثر حذ ار وحرصا في من المواطنين. أعماله خشية المساءلة.2 9. إتاحة المعلومات هي جزء مما يسمى الحكومة المفتوحة والتي تبغي التواصل الدائم والمستمر مع المواطنين. 17

1. إتاحة المعلومات تجعل المواطن في وضع أفضل لتخطيط نشاطاته, واج ارء حساباته, وبالتالي يكون سلوكه أكثر رشدا لمصلحته ومصلحة المجتمع... إتاحة المعلومات يوسع فرص المشاركة في صنع قواعد المجتمع وتشريعاته من كل األط ارف ذات العالقة, وينتهي إلى األبد "تشريع الغرف المغلقة" بكل مساوئه. 1. إتاحة المعلومات يقلل المخالفة عن جهل بالقواعد, ويقلل المخالفة أيضا حال معرفتها.)919 واد ارك العواقب الوخيمة المترتبة على المخالفة )دودين, 2010: 0. تساعد شفافية التشريعات في منع االنح ارف واازلة المعوقات البيروق ارطية وتبسيط اإلج ارءات, وسرعة اإلنجاز بعيدا عن االجتهاد الشخصي في تفسير األنظمة. 8. تعد الشفافية مسألة محورية في عملية التنمية حيث تعمل على تحقيق الديمق ارطية, والمساءلة وتأكيد حق المواطن في م ارقبة وفهم تقييم الق ار ارت التي يتخذها المسؤولين. 3. تدعو الشفافية لالنفتاح اإلداري, والمكاشفة واإلفصاح, وتساعد األف ارد في التعبير عن ذواتهم, األمر الذي يرفع من درجة الرضا الوظيفي لألف ارد. 10. تسهم الشفافية في االرتقاء بمستوى األداء النوعي وجودة النتائج, ورقي المنظمة.)910 )الحربي, 2012: ويرى الباحث أن أهمية الشفافية اإلدارية تتمثل في زيادة الثقة بين مكونات الجهاز اإلداري في المؤسسة, إضافة إلى منح الجمهور ثقته بالمؤسسة, كما أن تحقيق الشفافية اإلدارية ينعكس إيجابا على مجموع العمليات اإلدارية في المؤسسة, مما يسهم في تقدم المؤسسة, وقيامها بواجبها على أكمل وجه, كما أن المؤسسة المحققة للشفافية ال توجد بها تلك البيئة الصالحة لنمو الفساد, فال مجال لوجوده, بل تعد الشفافية أهم أداة في محاربته. 18

فوائد تطبيق الشفافية اإلدارية: يترتب على تطبيق مفهوم الشفافية العديد من اآلثار اإليجابية على اتخاذ الق ار ارت الفردية, وعلى التنظيمات اإلدارية, وهذه الفوائد كما يلي: 1. تقليل الصالحيات الواسعة في عمليات اتخاذ الق ار ارت, وذلك لتخفيف درجة المركزية كما يجب العمل على تشجيع المباد ارت الشخصية ضمن قواعد العمل وأنظمته, والعمل على ضرورة توفير الفرص لتنمية المها ارت والقد ارت المتوفرة لدى األف ارد العاملين. 2. ترسيخ قيم التعاون, وتضافر الجهود ووضوح النتائج, حيث يتم المحاسبة على التجاو ازت بشكل جماعي من خالل اتخاذ ق ار ارت جماعية. 9. يتمتع األف ارد العاملين في التنظيمات اإلدارية المطبقة باستقاللية أكثر أثناء قيامهم بواجباتهم الوظيفية, وهذا يعزز الرقابة الذاتية بدال من الرقابة اإلدارية المستمرة, األمر الذي يجعل ق ار ارت األف ارد العاملين فيما يتعلق بأعمالهم أكثر شفافية ومصداقية )ال ارشدي, 2000:.)18-10 ويرى اللوزي )2002( أن هناك بعض اآلثار اإليجابية لتحقيق الشفافية في العمليات اإلدارية منها: 1. تحقيق الشفافية في العمليات اإلدارية يترتب عليه توفير الوقت والتكاليف وتجنب اإلرباك والفوضى في تقديم األعمال. 2. تتحول معايير الترقية من األداء إلى المقدرة, أي ضرورة مكافأة األف ارد على أدائهم ألعمالهم بوضوح وبفاعلية, ومن ثم العمل على مكافأتهم على قد ارتهم الوظيفية بالترقيات, فحتى يلتحق األف ارد بالعمل, عليهم االرتقاء إلى مستوى معين من األداء الشفاف, هذه المعايير المتبعة تشجع روح المنافسة بين العاملين األمر الذي يترتب عليه انتشار مبدأ الشفافية الذي يؤدي إلى آثار إيجابية تنعكس على األداء الوظيفي. 19

9. تقليل الصالحيات الواسعة في عمليات اتخاذ الق ارر, وذلك لتخفيف درجة المركزية, كما يجب العمل على تشجيع المباد ارت الشخصية ضمن قواعد العمل وأنظمته, وذلك إلعطاء الفرصة لكل بادرة نافعة أن تأخذ دورها في التطبيق العملي. 1. العمل على اختيار القيادات اإلدارية, ذات الن ازهة واألمانة والموضوعية, واالنتماء والوالء.)11.-111 للمنظمة والصالح العام )اللوزي, 2002: أساليب دعم وتحسين الشفافية اإلدارية: هناك عدة أساليب واج ارءات لتحسين ورفع مستوى الشفافية في أداء الوحدات والمؤسسات السياسية واالقتصادية في مجتمع ما طالما توافرت اإل اردة الحقيقة لتحقيق ذلك لدى الجهات )910-91. :2010 من أهمها المعنية, ما يلي: )دودين, 1. دعم وتطوير النظام القانوني والجهاز القضائي بالمجتمع, وذلك بتفعيل مواد القوانين الموجودة والعمل على القيام بالد ارسات المقارنة والتوصيات بإصدار قوانين جديدة بشأن محاربة الفساد. 2. تكوين لجان للن ازهة في المؤسسات المختلفة, وذلك من خالل تنمية الممارسات اإلدارية األخالقية وااللت ازم بالقيم في أداء الوظائف المختلفة التي تقوم بها مؤسسات الدولة. تنمية القيم الدينية والتركيز على البعد األخالقي في محاربة الفساد..9 1. د ارسة وتطبيق آليات المكاشفة والمصارحة من خالل التأكيد على الت ازم موظفي القطاع الحكومي بمسؤولياتهم عن نشر المعلومات للمواطنين عبر آليات منظمة قانونا والرد على استفسا ارتهم... تبني برنامج لتنمية ثقافة حق المعرفة واالطالع والحصول على البيانات والمعلومات لدى الموظفين في كل ما يتعلق بمجتمعهم. 21

1. تنمية وعي موظفي القطاع العام والمتعاملين معه بمختلف أشكال الفساد ومعرفة األدوات واألساليب الالزمة للمكافحة, وأهمية بناء الشفافية في األنظمة اإلدارية والمالية, وكذلك فوائد تطبيق قيم الشفافية والن ازهة ونظم المحاسبة في محاربة الفساد. من خالل ما تقدم يرى الباحث أن من أهم أساليب دعم وتحسين الشفافية اإلدارية ما يلي: 1. العمل على إيجاد قوانين وتشريعات تلزم الهياكل اإلدارية في المؤسسات على تحقيق الشفافية في عملياتها اإلدارية من خالل تحديد معايير وحدود واضحة لها, تكفل الحفاظ على حقوق الجميع. 2. العمل على تشكيل أجهزة مختصة في الدولة تقوم بالدور الرقابي على المؤسسات, للتحقق من مدى تحقيقها. 9. يجب أن تؤخذ درجة تحقيق الشفافية كأحد أهم المؤش ارت التي يحكم من خاللها على أداء المؤسسات, وتوفير الحوافز الالزمة لذلك. 1. تقديم المكافآت والحوافز ألولئك المد ارء الذين يعملون على تحقيق الشفافية في عملياتهم اإلدارية. أنواع الشفافية: يشير كل من الطشة وحوامدة )2003( إلى وجود ثالثة أنواع للشفافية هي: 1. الشفافية المدبلجة: وهي شفافية منقولة بتعسف, أو مقلدة بأسلوب نسخي ال يناسب طبيعة عمل المؤسسة المعنية وظروفها, كنقل شفافية القطاع الخاص إلى الحكومة أو نقل الشفافية المطبقة في الحكومة إلى القطاع الخاص. 2. الشفافية المؤدلجة: هي تلك التي تنطلق من هدف محدد وتخدم مصالح معينة وتكون األيديولوجيا مصدرها ومصمم آلياتها, وتبرز لخدمة هدف معين وال ن ارها في األحوال االعتيادية. 21

9. الشفافية االنتقائية: وهي الشفافية التي تنتقي النتائج الجيدة مهما تواضعت, وتبرزها بأسلوب مبالغ فيه, وهذه الشفافية طاغية ومصحوبة بحملة إعالمية واعالنات عندما تكون األرقام واألحداث إيجابية وبالمبر ارت إذا كان هناك إخفاق )الطشة وحوامدة, 2003: عناصر الشفافية: للشفافية عنص ارن أساسيان تقوم عليهما وهما:.)21-2. 1. العالنية: ويمثل العنصر األساسي, والخطوة األولى في ممارسة عملية الرقابة والمساءلة على الفعاليات اإلدارية العامة, والعالنية تكون من واجب الحكومة, فعليها توفير أوليات العالنية من صحافة ومؤتم ارت واعالم حر لتوصيل كل المعلومات ألف ارد المجتمع. 2. القانونية: ويتمثل ذلك بوجود النص القانوني الثابت في القوانين المحلية, الذي يتيح توافر العالنية من جهة, وجواز استخدام حق الرقابة إذا ما نص القانون على حتمية وال ازم الجهات اإلدارية الحكومية بالشفافية. وبذلك تتمكن أجهزة مكافحة الفساد ومنظمات المجتمع المدني من ممارسة دورها في كشف الخلل واالنح ارف في العملية اإلدارية)السكارنة, 2011 :.20(. ويرى الط ارونة والعضايلة )2010( أن عناصر الشفافية اإلدارية تتضمن ما يلي: 1. وضوح رسالة األجهزة الحكومية ومبرر وجودها, وذلك من خالل التحديد الدقيق لرؤيتها, ودورها في المجتمع وأهدافها االست ارتيجية. 2. شرعية ومشروعية وجود األجهزة الحكومية, وأن تتمتع بقبول من مختلف فئات المجتمع, وترسم صورة ناصعة من خالل دورها الواضح والمعزز لثقة اآلخرين بها. أن تتسم آليات واج ارءات العمل والتخطيط بالبساطة والوضوح وعدم التعقيد, وأن يجري.9 تحديث وتغيير مستمر لهذه اإلج ارءات وفق آليات يتم مناقشتها مع مختلف الجهات ذات المصلحة. 22

1. تصميم ب ارمج التوعية بمفهوم الشفافية, وضرورة احت ارمه, وسبل التعامل مع المستفيدين من الخدمة أو السلعة المنتجة ومعرفة حقوقهم وعدم تجاوزها 2010: )الط ارونة والعضايلة,.)10 وأضاف الغالبي وادريس )2003( العناصر التالية: 1. تشمل الشفافية فلسفة ومنهج عمل يتجسد بالعديد من العناصر والمعايير وال يفترض أن ينظر إليها باعتبارها مجرد إج ارءات واضحة ومبسطة. 2. نشر وايصال واسع للمعلومات والبيانات وتوفير أدلة للجمهور ومختلف الجهات, كما يندرج ضمن هذا البند التطوعية في إعطاء المعلومات وتقليد السرية, وهنا فإن اإلدارة المفتوحة يمكن أن تكون مفيدة في منظمات األعمال المعاصرة. 9. ابتعاد منظمات األعمال عن جميع الممارسات المثيرة للريبة والشك حيثما أمكن, ومن الضروري أن تمتلك منظمة األعمال موقعا على اإلنترنت يتغذى باستم ارر ويعطي صورة ناصعة عنها. 1. االهتمام بالمدونات األخالقية التي توضع من قبل إدارة منظمة األعمال, وأن توضع هذه المدونات موضع تنفيذ فعال, وأن ال تبقى مجرد شعا ارت فضفاضة )الغالبي وادريس,.).91 :2003 مستويات الشفافية اإلدارية: تتمثل مستويات الشفافية اإلدارية فيما يلي: أوال : المستوى الذاتي: وفي هذا المستوى فإن شفافية اإلج ارءات اإلدارية تتطلب ضرورة توافر األبعاد التالية: 1. تنظيم ب ارمج توعية للموظف والمواطن حول طبيعة ومهام الدائرة, والواجبات التي ينبغي على الموظف والمواطن القيام بها. 23

تثبيت جميع م ارحل إنجاز المعامالت على جميع النماذج الالزمة لذلك. يجب أن يكون اختيار العاملين مبنيا على أسس ومعايير علمية بعيدة عن الواسطة.2.9 والمحسوبية. 1. اعتماد الكفاءة في التعيينات والترقيات على أن تخضع للم ارجعة والرقابة وتلتزم بالشفافية. تشجيع.. وال ازم األف ارد بضرورة العمل كفريق. تأكيد مبدأ وأدوات المساءلة. تقييم األداء يشمل جميع المستويات اإلدارية..1.0.)13 تصويب عملية علنية تقييم األداء 2011: )حرب,.8 ثانيا : المستوى الشمولي: في هذا المستوى فإن الشفافية اإلدارية تتطلب ضرورة توافر األبعاد التالية: الت ازم الحكومة واإلدا ارت العليا بمبدأ دولة المؤسسات والقانون. ضرورة إج ارء اللقاءات بصورة مستمرة منتظمة بين األجهزة المركزية في اإلدارة العامة,.1.2 وأجهزة الرقابة, لقاءات يتوافر فيها الحد األعلى من الشفافية, وذلك لتسهيل عمل هذه الوحدات واالبتعاد عن المخالفات والفساد اإلداري بأشكاله. 9. تعميم مفهوم مجالس التنسيق المشتركة إلدارة كل قطاع بمشاركة الفعاليات الخاصة والتي تتضمن التعليم والصحة والمواصالت والنقل والصناعة والطاقة والسياحة واالقتصاد والمال. إنشاء وتطوير م اركز المعلومات ووثائق لتشريعات الدولة بقطاعيها العام والخاص. تفعيل دور الرقابة والمحاسبة واإلدا ارت المالية والموازنات وتقييم األداء للقيادات اإلدارية.1.. )اللوزي, العليا 1.2-1.1(. 2002: 24

معيقات تحقيق الشفافية اإلدارية: هناك العديد من العوامل التي تعوق سريان مبدأ الشفافية وبصفة خاصة في الدول النامية, ويمكن تصنيف هذه المعيقات تحت واحد أو أكثر من العوامل التالية: 1. الفساد: حيث تتسم المؤسسات الحكومية بالهيمنة على وسائل اإلنتاج والتخطيط المركزي, وينتشر فيها الفساد وعدم احت ارم القانون, ووجود عالقة قوية بين أرس المال والسياسيين, وهذه تعيق مبدأ الشفافية. العولمة: توجد عالقة كبيرة بين العولمة وعدم تطبيق الشفافية, حيث أكدت بعض الد ارسات.2 وجود عالقة طردية بين العولمة والحرية, وعالقة عكسية بين الشفافية والعولمة, والشفافية بحد ذاتها وسيلة وليست غاية مهمتها إظهار األخطاء ومحاسبة مرتكبيها. الجهل: حيث إن العديد من القائمين على اإلنتاج أو تقديم الخدمات هم من نتاج الشعب.9 كمنتجين ومستهلكين, وان الحصول على الخدمة أو المنتج يهمهم فقط بأقل سعر وأفضل نوعية. 1. ضعف أو غياب اإلطار القانوني الالزم لحماية المواطن لتطبيق القانون, ومما يزيد من تفاقم المشكلة ضعف اآلليات وصعوبة التعامل مع هذه القوانين... معوقات سياسية واجتماعية,تتمثل في غياب الحياة البرلمانية السليمة والتي ترمي إلى.)2.0-2.1 حماية المجتمع وزيادة دور مؤسسات المجتمع المدني 2019: )كافي, 1. صعوبة في تحديد أولوية األهداف الم ارد تحقيقها تعتبر من أهم معوقات الشفافية اإلدارية, فهي تحتاج إلى وضوح وموضوعية, وبالتالي فإن كثرة األهداف وتداخلها, يجعل من الصعب جدا وضع أولويات للتنفيذ, األمر الذي يسبب إعاقة للشفافية اإلدارية. 0. أن االستم ارر في تطبيق األنظمة القديمة والروتين والتعقيد في اإلج ارءات, يشكل عائقا في وجه الشفافية اإلدارية, لذلك يجب القيام باإلصالح اإلداري والتطوير لجميع عمليات اإلدارة قبل البدء بتنفيذ الشفافية في اإلدارة. 25

8. االزدواجية والفوضى في عمليات التحديث والتطوير, وتؤدي إلى بعثرة الجهود ضياع.)1.9 التنسيق بين أجهزة اإلدارة 2002, )اللوزي, من خالل ما تقدم يرى الباحث أن أهم معيقات تحقق الشفافية اإلدارية ما يلي: غياب القوانين والتشريعات التي تضمن تحقيق الشفافية في العمليات اإلدارية. المناخ التنظيمي الذي ال يشجع على تحقيق الشفافية اإلدارية. الثقافة التنظيمية التي ال تؤمن بالديمق ارطية, وتتمسك بالبيروق ارطية منهجا لها. الفساد بكافة أشكاله, يعد من أهم معوقات الشفافية اإلدارية. العوامل السياسية, فقد تحول أحيانا دون تحقيق الشفافية, خاصة إذا كان تحقيقها سيضر.1.2.9.1.. بمصلحة جهة ما. 1. العوامل االقتصادية, تعد من معوقات الشفافية, إذا ما كان نشر المعلومات والسماح بالوصول إليها, سيترتب عليه خسائر لجهة ما. المداخل اإلدارية المرتبطة بالشفافية: لقد ظهرت في هذا العصر العديد من المداخل اإلدارية الحديثة التي ترتبط بالشفافية ارتباطا وثيقا, تأكيدا منها على أهمية تحقيقها, منها: اإلدارة بالتجوال, واإلدارة المرئية, واإلدارة على المكشوف, واإلدارة المفتوحة, واإلدارة بالرؤية المشتركة, وتمكين العاملين, واإلدارة التشاركية, وستتم اإلشارة إلى بعض منها بشكل مبسط على النحو التالي: 1. اإلدارة بالتجوال: تعرف اإلدارة بالتجوال بأنها:" التجول داخل العمل والمعايشة الواقعية لما يحدث فعال, والتعامل مع الموظفين والتحدث معهم وتحفيزهم, ومحاولة فتح قنوات االتصال داخل المنظمة" )العجمي,.)9.8 :2010 26

إن اإلدارة بالتجوال أسلوب من أساليب االتصال غير الرسمية, حيث يتعامل المدير مع المرؤوسين مباشرة من خالل التجول بينهم والتحدث إليهم وقضاء بعض الوقت معهم. وقد يحل هذا األسلوب محل أساليب االتصال الرسمية للحصول على المعلومة مباشرة من الميدان دون.)2.1 تغيير أو تبديل 2008: )الطائي وقدادة, وهي تقوم على مبدأ بسيط ولكنه مهم في نتائجه وما يحققه من فوائد للمنظمة عندما يتجول المسؤول في المواقع المختلفة في المؤسسة, ليس بهدف الم ارقبة والتحكم والسيطرة فحسب, وانما بهدف أساسي وهو بث الحماس ورفع الروح المعنوية لدى العاملين من خالل احتكاك القيادة بهم.)89 وشعورهم باهتمامها بما يقومون به من أعمال 2012: )الوادي, فوائد اإلدارة بالتجوال: من أهم فوائد مدخل اإلدارة بالتجوال ما يلي: التفويض الفعال للسلطة: من خالل المسؤولية والثقة بالنفس. توزيع السلطة على اآلخرين والتعود على تحمل.1 2. تقييم العاملين بشكل أفضل: وذلك من خالل التعرف الكامل على حقيقة قد ارت وامكانات كل فرد من العاملين, وبالتالي تقييم أدائهم تقييما سليما. إعادة توزيع الموارد البشرية المتاحة وفقا الحتياجات العمل الفعلية. زيادة كفاءة وفعاليات عمليات التدريب, من خالل تحديد االحتياجات التدريبية لألف ارد.9.1 والمجموعات العاملة, ثم إعداد الب ارمج التدريبية المناسبة... تحسين عمليات اإلنجاز والتنفيذ, ولهذا سميت اإلدارة بالتجوال بالتكنولوجيا الواضحة, ألنها تجعل اإلدارة العليا تعود إلى العمل لم ارقبة العاملين بها, وتوجيههم التوجيه السليم. 1. إعادة هيكلة المؤسسة بشكل أفضل: من خالل التخلي عن الممارسات التقليدية الروتينية, ومن ثم إعادة ترتيب األوضاع الداخلية للمؤسسة. 27

زيادة اإلحساس بالمسؤولية لدى العاملين: ويتم بالسماح لهم بإبداء ال أري واالقت ارح,.0 والمشاركة في إعداد الخطط, ووضع األهداف, مما يعمق اإلحساس بالمسؤولية الذاتية,.)900-918 والوالء واالنتماء للمؤسسة 2010: )العجمي, ويرى الباحث أنه لكي تتمكن هذه اإلدارة من تحقيق الفوائد السابقة الذكر, ال بد وأن تكون المعلومات متاحة, وأن تكون اإلج ارءات واضحة, ومعايير تقييم األداء معلومة للجميع, ولن يتحقق ذلك مالم تحقق الشفافية اإلدارية فيها بشكل فعلي. 2. التمكين اإلداري: يعر ف التمكين بأنه إعطاء الصالحية للعاملين في وضع األهداف الخاصة بعملهم واتخاذ الق ار ارت وحل المشكالت في نطاق مسؤوليتهم وسلطتهم" )اند ر اوس ومعايعة, 1.(. 2008: ويعد من المداخل اإلدارية الحديثة التي توفر العديد من الم ازيا سواء للمؤسسات أم األف ارد, فعلى مستوى المؤسسة يسهم التمكين اإلداري في تحسين جودة المنتج أو الخدمة المقدمة, وتقليص التكاليف وزيادة القدرة التنافسية, واالستغالل األمثل للموارد, وزيادة فعالية االتصال بين المنظمة والمخدومين, أما فيما يتعلق بالفرد فإن التمكين اإلداري يفيد في إشباع حاجاته وتحسين قدرته على مقاومة ضغوط العمل, وزيادة ثقته بنفسه وتشجيعه على اإلبداع والمبادأة وااللت ازم بروح الفريق, ورفع دافعيته الذاتية.)112-111 :2010 وتنمية شعوره بالمسؤول وتعزيز والئه التنظيمي )المعاني, مقومات وركائز التمكين اإلداري: من أبرز مقومات وركائز التمكين ما يلي: العلم والمعرفة والمهارة: فكلما ازدت خبرة الفرد ومهارته ومكتسباته المعرفية., ازدادت قدرته.1 على تأدية مهام عمله بكفاءة واقتدار واالستقاللية أكبر, وبالتالي ي م ك ن الفرد ويمنح حرية في التصرف والمشاركة. 28

2. االتصال وتدفق المعلومات: فكلما ازدت اللقاءات واالجتماعات والحوار بين الرئيس والمرؤوس, وتبادل المعلومات الصحيحة والمتجددة بشفافية ووضوح وص ارحة, ازد شعور الفرد بالتمكين وحرية التصرف والشعور بالملكية واالنتماء, وتكون لدى العاملين الحماس الذاتي من اجل تحسين األداء دون م ارقبة صارمة ودون حالة من عدم الثقة. 9. الثقة بين القائد والمرؤوسين: وتتحقق من خالل االهتمام باآلخرين, وأن يكون القائد في صف المرؤوسين. 1. الحوافز المادية والمعنوية: البد من وجود نظام للحوافز يشجع العاملين على تحمل المسؤولية, بحيث يحصل من يستثمر التمكين في تحقيق نتائج أداء متفوقة على حوافز.)20 أكبر )مسعود, 2012: والشفافية من أهم المبادئ التي ترتبط بهذا المدخل, فلكي ي م ك ن المرؤوسون بشكل فعال فإنهم يحتاجون لمعلومات عن وظائفهم والمنظمة ككل. ويجب أن يتوفر للموظفين الممكنين فرصة الوصول للمعلومات التي تساعدهم على تفهم كيفية أن وظائفهم وفرق العمل التي يشتركوا فيها تقدم مساهمة لنجاح المنظمة. فكلما توفرت معلومات للمرؤوسين عن طريقة أداء.)92. عملهم كلما ازدت مساهمتهم 2010: )السكارنة, 3. اإلدارة التشاركية: تعرف اإلدارة التشاركية بأنها: اشت ارك أف ارد المجموعات في نشاطات نفسية واجتماعية, كما تعني اشت ارك األف ارد في صياغة واتخاذ الق ار ارت حتى يكون هناك حافز وتشجيع على العمل.)99 وزيادة اإلنتاج, مما يحقق األهداف 2009: المرجوة )أحمد, واإلدارة التشاركية هي الفلسفة األساسية التي يقوم عليها الفكر اإلداري المعاصر وتحدد كل مؤسسة أغ ارضها وأهدافها عن طريق مشاركة العاملين فيها, ثم تعد وتطور خطط العمل الالزمة لبلوغ األهداف من خالل معرفة واضحة للطاقات واإلمكانات التي تسهم في تنفيذ العمل خالل فترة معينة, فالمشاركة الفعلية على المستوى المجتمعي هي أداة من أدوات شعور الفرد بقيمته 29

في الجماعة, وقناة رئيسة من قنوات االنتماء وااللت ازم, وتحمل المسئولية )أبو الوفا وحسين.)182 والبيالوي, 2000: وتشتمل على مشاركة الموظفين في صنع الق ار ارت التي تؤثر على عمل وحدة معينة في المؤسسة, وتبدو مشاركة الموظف مفهوما واسعا مرنا, ومتعدد األبعاد, وفيها يتقاسم الموظفون من جميع المستويات, المعلومات والمعرفة, والسلطة, بحيث يستطيعون ممارسة التأثير والحصول على المكافآت فيما يتعلق بأداء المؤسسة, وفي اإلدارة التشاركية يتقاسم المديرون مسؤوليات تحديد األهداف, ومعالجة المعلومات, وفعاليات حل المشكالت مع الموظفين بحيث يشتمل ذلك صنع الق ار ارت )أندر اوس و معايعة, 19(. 2008: من خالل ما تقدم يرى الباحث أن الشفافية تعد المحور الرئيس في هذا المدخل اإلداري, حيث أن مبدأ المشاركة يستوجب أن تكون القوانين واإلج ارءات واضحة, والمعلومات متاحة للجميع كي يتمكنوا من المشاركة بفعالية في العمليات اإلدارية, ويحققوا أهداف المؤسسة. 4. اإلدارة على المكشوف: يعد مفهوم اإلدارة على المكشوف من المفاهيم ذات العالقة بتدفق المعلومات وتداولها داخل المؤسسة, واذا استطاعت المؤسسة تطبيق مفهوم اإلدارة على المكشوف فإنه سيساهم مساهمة كبيرة في دعم مشروع التمكين في المؤسسة, ألن المعلومات وتدفقها ت ع د من أهم مقومات التمكين وخاصة عندما تتدفق المعلومات بطريقة قائمة على مبدأ محكم ومدروس كنظام اإلدارة.)0. على المكشوف 2012: )الوادي, وهي من المداخل اإلدارية الحديثة, فقد ذكرت الحربي )2011( أنه تم استخدام هذا المصطلح ومصطلح " المنظمة المكشوفة" ألول مرة عام 1383 م في مقال كتبه جون كيس Cace( )John يصف فيه تجربة ثالث شركات, وفي عام 1332 م قام بنشر كتاب بعنوان "اإلدارة على المكشوف ثورة األعمال المقبلة", وفي عام 1331 م ظهر كتابان آخ ارن: األول لشيسرو كارينتر عن "قوة اإلدارة على المكشوف", والثاني لماك كوي بعنوان "خلق صنع- المنظمة المكشوفة".)20 :2011 )الحربي, 31

وتقوم اإلدارة على المكشوف بتدريب العاملين على فهم األرقام والتعامل معها بحرفية ومسئولية, وابالغهم بالموقف المالي للمنظمة كل أسبوع, وكشف كل المعلومات لجميع العاملين, وتحديد رقم حساس أو حاسم للمنظمة مثل )معدل التدفق النقدي, معدل اإلنتاج, معدل األرباح, معدل التوزيع, عدد العمالء...(, ووضع هذا الرقم في شكل رسم بياني أو أعمدة بيانية أو نماذج مجسمة في مكان واضح وظاهر لجميع العاملين, كما يتضمن تطبيق نظرية مشاركة العاملين في صنع الق ار ارت, وتشجيع المقترحات الجيدة, واعطاء مكافآت عليها.)119-112 )أبو النصر, 2000: فوائد تطبيق مفهوم اإلدارة على المكشوف: إن لتطبيق مفهوم اإلدارة على المكشوف فوائد نذكر منها: 1. الشعور بالتمكين وحرية التصرف والشعور بالملكية, فيتصرف العاملون وكأنهم أصحاب المؤسسة, فيهتمون بنجاحها وتقدمها ويتكون لديهم حماس ذاتي من أجل تحسين مستويات األداء, دون م ارقبة صارمة ودون حالة من عدم الثقة. 2. زيادة المعرفة والوعي باألرقام, مما يوفر للعاملين معنى أكبر لما يقومون به من أعمال ومهام. 9. تحقيق التكامل والت اربط من خالل التنسيق, ومن خالل الهدف المشترك بين المستويات.)08 اإلدارية المختلفة 2012: )الوادي, ويرى الباحث أنه ال بمكن الوصول إلى هذه الفوائد إال إذا تحققت الشفافية في العمليات اإلدارية, فهذا المدخل يعتمد اعتمادا كبي ار على تحقيقها, بل تعد الركيزة األولى فيه, فبدون أن تكون المعلومات متاحة للجميع ال يمكن العمل به, وهذا ما يؤكد عليه أبو النصر) 2000 ( حين يبين أن اإلدارة على المكشوف هي: اإلدارة القائمة على الشفافية, والمكاشفة, والمصارحة والمساءلة.)119 :2000 )أبو النصر, 31

ثانيا : المجاالت التي تحقق فيها الشفافية اإلدارية تمهيد ترتبط الشفافية اإلدارية بالعديد من المجاالت التي ينبغي أن تحقق فيها, سعيا للوصول إلى بناء إداري قوي قادر على الصمود في وجه التحديات, ومحققا ألهدافه التي ستعمل بكل تأكيد على الرقي بمجتمعه. وقد تناول الباحثون في د ارساتهم مجاالت عديدة تحقق فيها الشفافية اإلدارية فنجد أن رمزي )2019( تناول ستة مجاالت هي )التشريعات والقوانين واألنظمة, األداء والتقييم, الفساد والمساءلة, اتخاذ الق ارر, إج ارءات وواجبات العمل, المعلومات والبيانات(, في حين تناولت حرب )2011( تناولت المجاالت التالية )نظم المعلومات اإلدارية, االتصال اإلداري, المساءلة اإلدارية, المشاركة, اللوائح واإلج ارءات والقوانين وتطبيقاتها(, وكذلك د ارسة الطشة وحوامدة )2003( التي تناولت المجاالت التالية )التشريعات والقوانين واألنظمة, األداء والتقييم, المعلومات والبيانات, اإلج ارءات وآليات العمل, اتخاذ الق ار ارت, االتصال, الفساد والمساءلة(. وسيتم عرض المجاالت التي تناولتها الد ارسة الحالية بما يتناسب مع البيئة التنظيمية التربوية الفلسطينية. 1. القوانين والتشريعات: تعد القوانين والتشريعات من أهم عوامل استق ارر المجتمعات, فبها تحفظ الحقوق, ومن خاللها يعرف كل فرد واجباته, وبها تنتظم العالقات بين األف ارد, وتحفظ لهم حقوقهم وحرياتهم, وتدفع بعجلة تقدم المجتمع من خالل حمايتها للموارد البشرية واالقتصادية التي تشكل الثروة القومية لها. ولذا ترتبط الشفافية ارتباطا وثيقا بالقوانين والتشريعات, فيجب أن تكون معلنة, وواضحة, حتى يمكن لألف ارد االحتكام إليها, وفيما يلي يتطرق الباحث بشكل مختصر للقوانين والتشريعات, ثم يبين بشيء من التفصيل العالقة بين الشفافية والقوانين والتشريعات. 32

مفهوم القانون: ي ع ر ف القانون بأنه "مجموعة القواعد العامة المنظمة لسلوك األف ارد في المجتمع والتي تحملهم السلطة العامة على احت ارمها مع إمكانية استعمالها للقوة حين الضرورة" )الص ارف.)20 وحزبون, 2011: ويقصد به "قاعدة معينة أو مجموعة من القواعد التي تسنها السلطة التشريعية لتنظيم.)3 مجال معين" )جاد الحق, 2003: القانون اإلداري: يعرف القانون اإلداري بأنه "مجموعة القواعد القانونية الصادرة ممن هو مختص بإصدارها شرعا لتنظيم اإلدارة العامة, لتنظيم اإلدارة العامة, وضبط عالقتها بعضها ببعض.)11 وبالغير, وتنظيم الحريات وضبط مشروعية النشاط الخاص" )العجمي, 2010: فالقانون اإلداري إذن هو فرع من فروع القانون العام الداخلي الذي يشتمل على مجموعة القواعد القانونية التي تنظم السلطة اإلدارية ونشاطها, والرقابة عليها, ويختص كذلك بتحديد وترتيب الهياكل التنظيمية للو از ارت, والمحافظات والهيئات وجميع التنظيمات اإلقليمية والمرفقية, وكذلك كيفية توزيع السلطة اإلدارية من حيث المركزية والالمركزية, ومن ناحية ثانية يشتمل على جميع القواعد التي تحكم صور النشاط اإلداري فيما يتعلق بالم ارفق العامة والخدمات التي تؤديها, والتي تتوالها و از ارت الدولة وأجهزتها المختلفة, وتبعا لذلك فهو يحدد سلطات اإلدارة وامتيا ازتها ووسائلها في ممارسة نشاطها, ومن ناحية ثالثة يحدد القانون اإلداري وينظم وسائل.)11 الرقابة على اإلدارة )العجمي, 2010: موضوعات القانون اإلداري: يمكن تحديد موضوعات القانون اإلداري فيما يلي: التنظيم اإلداري: أي د ارسة النمط اإلداري الذي تتبعه المركزي. اإلدارة العامة, سواء كان مركزيا أو.1 33

2. النشاط اإلداري: ويتمثل نشاط اإلدارة العامة بالصورة اإليجابية من خالل الم ارفق العامة, وبالصورة السلبية من خالل الضبط اإلداري. 9. وسائل اإلدارة العامة: وتتمثل في الوسائل المادية, وهي : العنصر البشري أو الموظف العام, واألموال العامة, والوسائل القانونية, وهي: الق ار ارت اإلدارية, والعقود اإلدارية. 1. امتيا ازت اإلدارة العامة: وتتمثل في السلطة التقديرية لإلدارة, ونزع الملكية للنفع العام, والتنفيذ الجبري... القضاء اإلداري: ويتمثل في المحاكم اإلدارية المختصة بفصل المنازعات اإلدارية سواء عن.)21 طريق قضاء اإللغاء أو القضاء الكامل )القبيالت, 2008: 1. بيان األشخاص أو الهيئات التي تتولى مباشرة النشاط اإلداري, كرئيس الحكومة والوز ارء, والمصالح واإلدا ارت المختلفة, وبيان تكوين هذه الهيئات. الخدمات التي تقدمها الم ارفق العامة للمواطنين, كخدمات الدفاع والتعليم والصحة,.0 والمواصالت وغيرها, وطريقة تكوين هذه الم ارفق ونظامها القانوني. 8. عالقة السلطات المحلية كالبلديات والمجالس القروية بالسلطة المركزية..)11-19 3. الرقابة القضائية على أعمال السلطات اإلدارية )الفار, 2001: التشريع: يعرف التشريع بأنه "مجموعة القواعد القانونية التي تصدر في شكل مكتوب عن السلطة.).1-.. التي تملك حق إصداره بمقتضى الدستور" )الص ارف وحزبون, 2011: ويقصد به "سن القواعد القانونية واخ ارجها مكتوبة, محددة بألفاظ معينة, بواسطة سلطة.)11 مختصة بذلك هي في الغالب السلطة التشريعية" 2001: )الفار, خصائص التشريع: يتميز التشريع بالخصائص التالية: 1. يتميز التشريع بالوضوح, ويرجع ذلك إلى أنه يرد في شكل مكتوب مما ييسر تحديد معناه ونطاق تطبيقه. 34

2. يصدر التشريع ويطبق في كل أنحاء الدولة مما يؤدي إلى توحيد القواعد القانونية السارية داخل الدولة الواحدة. يتميز التشريع بسرعة سنه بما يتفق مع ما تتطلبه الحياة الحديثة. يتيسر على األف ارد داخل المجتمع معرفة القواعد القانونية التي يتضمنها التشريع لكون.9.1.)10 التشريع يصدر في صورة مكتوبة )جاد الحق, 2003: القانون والتشريع: عل الرغم من أن القانون والتشريع قواعد تصدرها الدولة, فقد يختلط المفهومان مع بعضهما في العديد من األحيان, إال أن هناك فرقا بينهما, فالقانون مجموعة القواعد التي تصدرها الدولة تحت اسم واحد, مثل قانون العقوبات, والقانون المدني, بينما يعني التشريع النظام القانوني الذي يضم جميع القوانين التي تصدرها الدولة, وكما يقصد بالتشريع طبيعة.)20 النظام القانوني للدولة )الفتالوي, 2003: الشفافية اإلدارية والقوانين والتشريعات: يرى الباحث أن الشفافية اإلدارية ترتبط ارتباطا وثيقا بالقوانين والتشريعات, فبدون أن تكون هذه القوانين والتشريعات واضحة, ومعلنة, وبسيطة, لن تستطيع أن تؤدي دورها في خدمة األف ارد والمجتمعات, في حفظ الحقوق والحريات, ولن تتمكن من تنظيم العالقة بين مكونات الهيكل اإلداري. حيث يرى الكيالني وسكجها )2000( أن الشفافية تعني وضوح التشريعات وسهولة فهمها, واستق اررها وانسجامها مع بعضها, ووضوح لغتها, وتطورها وفقا للمتغي ارت االقتصادية.).3 واالجتماعية واإلدارية, وبما يتناسب مع روح العصر )الكيالني وسكجها, 2000: ويؤكد السبيعي )2010( على أن الشفافية اإلدارية ترتبط ارتباطا وثيقا بالتشريعات والقوانين واألنظمة, فالشفافية في تعريفها تتناول مجال التشريعات والقوانين واألنظمة من حيث وضوحها وبساطتها, ما يؤدي إلى حسن التعامل معها من قبل المعنيين, بحيث تكون غير قابلة للتأويل, وأال تكون ضبابية تشعر العاملين بعدم ال ارحة واألمان, باإلضافة إلى التركيز على 35

موضوعيتها بحيث تتناسب مع قد ارت العاملين وامكانات المنظمة, كذلك يجب أن تمتاز باالنسجام مع بعضها بحيث ال تتعارض مع تشريعات وقوانين أخرى, كما أن م ارجعة القوانين والتشريعات يعد مطلبا أساسيا من متطلبات الشفافية, ويتم خالل هذه المرحلة م ارجعة النصوص والفق ارت المشوبة بالغموض لتوضيحها سواء للموظف أو المواطن, إضافة إلى معرفة آثار هذه )20 القوانين ومدى مواكبتها للمستجدات الحديثة في بيئة العمل. )السبيعي, 2010: 2. تقييم األداء: تقييم أداء العاملين إحدى العمليات اإلدارية التي يقوم بها المدير في دائرته, لقياس األداء الفردي والجماعي للعاملين, والحكم على مدى إنجازهم لألهداف المتوخى بلوغها, لذا فهي تعد من أهم أدوات التغيير والتطوير داخل المنظمة. وتعتبر عملية تقييم األداء من السياسات اإلدارية الهامة المعقدة, فهي مهمة ألنها الوسيلة التي تدفع اإلدا ارت للعمل بحيوية ونشاط, حيث تجبر الرؤساء على م ارقبة ومالحقة أداء مرؤوسيهم بشكل مستمر ليتمكنوا من تقييم أدائهم, كما أنها تدفع المرؤوسين للعمل بنشاط وكفاءة ليظهروا بمظهر أدائهم أمام رؤسائهم, كما أنها معقدة ألن تقييم أداء بعض العاملين صعب قياسه لطبيعة العمل الذي يتسم بطابع اإلنتاجية.)921 غير الملموسة, والتي يصعب تقييمها )نوري وكورتل, 2011: سنتناول بشكل مختصر مجال تقييم األداء وعالقته بالشفافية اإلدارية, ذلك أننا سنسهب في الحديث عن األداء في الباب الثالث من هذه الد ارسة. مفهوم تقييم األداء: يعرف تقييم األداء بأنه "عملية التقييم والتقدير المنتظمة والمستمرة للفرد بالنسبة إلنجازه.)929 في العمل وتوقعات تنميته وتطويره في المستقبل" )نوري وكورتل, 2011: ويقصد به "د ارسة وتحليل أداء العاملين لعملهم ومالحظة سلوكهم وتصرفاتهم أثناء العمل, وذلك للحكم على مدى نجاحهم, ومستوى كفاءتهم في القيام بأعمالهم الحالية, وأيضا 36

للحكم على إمكانات النمو والتقدم للفرد في المستقبل, وتحمله لمسؤوليات أكبر, أو ترقيته لوظيفة أخرى ذات شأن ومسؤوليات أكبر 2011 ب: 2.3(. )عباس, أهمية تقييم األداء: تتجلى األهمية التي ينطوي عليها تقييم األداء من خالل ما يلي: 1. تحسين األداء وتطويره, حيث إن عملية التقييم تساهم بشكل فعال في تحسين األداء وتطويره. 2. تحديد االحتياجات التدريبية, فمما ال شك فيه أن التقييم السليم ألداء العاملين من شأنه أن يساهم في تحديد الب ارمج التدريبية التي يتطلبها تحسين وتطوير أداء العاملين في المنظمة. 9. وضع نظام عادل للحوافز والمكافآت, نظ ار ألن التقييم العادل لألداء من شأنه أن يبين بوضوح مستوى اإلنجاز الفعلي للعامل ومدى قدرته على تحقيق متطلبات وواجبات العمل بدقة, لذا فإن الحوافز والمكافآت التي تقدم لهؤالء العاملين تعتمد على الجهد الفعلي المبذول.)1.9-1.2 من قبلهم 2000: )حمود والخرشة, 1. استم ارر الرقابة واإلش ارف, حيث إن تقييم أداء العاملين وفق نظام محدد ومواعيد محددة يلزم اإلدا ارت بتتبع منج ازت العاملين وتقديم تقاريرهم حول كفاءتهم واالحتفاظ بسجالت لتدوين مالحظاتهم ونتائج تقييمهم كوثائق للحكم على صحة التقييم والتقيد بمواعيدهم, وبذلك نضمن استم اررية الرقابة واإلش ارف... يعتبر تقييم األداء وسيلة أو أداة لتقويم ضعف العاملين واقت ارح إج ارءات لتحسين أدائهم.)1.2 )المدهون,.200: الشفافية اإلدارية وتقييم األداء: ترتبط الشفافية اإلدارية بتقييم األداء ارتباطا وثيقا, فلكي تحقق هذه العملية أهدافها, البد من تحقيق الشفافية في كل مرحلة من م ارحلها, فيجب أن تكون معايير هذا التقييم واضحة معلنة للجميع, ال لبس فيها وال غموض, كما أن أدوات ووسائل هذه العملية معروفة, واج ارءاتها 37

بسيطة, بعيدة عن التعقيد, كما أن نتائج هذا التقييم يجب أن تكون معلنة ومفسرة, والوصول إليها سهل. ويرى عباس )2011( أن من المصلحة العامة نشر نتائج التقييم على األف ارد ومناقشتهم فيها إذا طلبوا ذلك, فيساعد ذلك على إيجاد تفاهم أكبر بين اإلدارة والعمال, كما يوضح للعمال أحسن الطرق إلرضاء اإلدارة, وال شك أن الص ارحة المتبادلة بين اإلدارة والعمال عن أسباب ترتيبهم على نحو معين من حيث األقدمية أو الكفاءة تعتبر سياسة رشيدة تتيح لكل فرد أن يتبين نواحي الضعف فيه وأن يتعرف على أري المشرف في تصرفاته ونشاطه, حتى يتمكن من إصالح عيوبه )عباس, 2011 ب: 211(. كما أن رمزي )2012( قد اعتبر أن تقييم األداء المؤسسي والفردي خاصة للقيادات العليا- يعد من متطلبات الشفافية اإلدارية, ألنه يتصل مباشرة بأهداف الشفافية, والبد له من أن يتحقق دوريا وبشكل منتظم, وتتطور آلياته ومعاييره, وتشارك فيه أجهزة الخدمة المدنية والرقابة المالية واإلدارية, وأن تخضع نتائجه للحوار والنقاش, وتعلن نتائجه لل أري العام ضمن آلية يتفق.)2. عليها )رمزي, 2019: 3. الفساد اإلداري: أصبحت ظاهرة الفساد اإلداري حديث الساعة, واستحوذت على اهتمام المنظمات والهيئات المحلية والعالمية, لما لها من نتائج سلبية على المجتمعات وتنميتها, فتسابقت الهيئات لمحاربته, وسن القوانين والتشريعات التي تردع من يقوم به. وهي تدلل على غياب القيم األخالقية, واألسس والضوابط التي تحكم السلوك اإلنساني.).3 بوجه عام, ما يعطل خطط وب ارمج التنمية ويفشلها )السبيعي, 2010: مفهوم الفساد اإلداري: ي ع ر ف الفساد من الناحية القانونية بأنه الخروج عن القوانين واألنظمة, واستغالل غيابهما من أجل تحقيق مصالح سياسية, أو اقتصادية, أو شخصية )أبو سويلم, 2010:.1(. 38

وي ع ر ف الفساد اإلداري بأنه: سلوك منحرف عن الواجبات األساسية للعمل, ينجم عنه حصول صاحب السلطة على مصالح شخصية على حساب المصلحة العامة )الشمري والفتلي,.)23 :2011 مظاهر الفساد: تتجلى ظاهرة الفساد بمجموعة من السلوكيات التي يقوم بها بعض من يتولون المناصب العامة, وبالرغم من التشابه أحيانا والتداخل فيما بينها إال أنه يمكن إجمالها كما يلي: 1. الفساد السياسي: ويتعلق بمجمل االنح ارفات المالية ومخالفات القواعد واألحكام التي تنظم عمل النسق السياسي في الدولة. 2. الفساد المالي: ويتمثل بمجمل االنح ارفات المالية ومخالفة القواعد واألحكام المالية التي تنظم سير العمل اإلداري والمالي في الدولة ومؤسساتها, ومخالفة التعليمات الخاصة بأجهزة الرقابة المالية. 9. الفساد اإلداري: ويتعلق بمظاهر الفساد واالنح ارفات اإلدارية والوظيفية أو التنظيمية, وتلك المخالفات التي تصدر عن الموظف العام أثناء تأديته لمهام وظيفته في منظومة التشريعات والقوانين التي تغتنم الفرصة لالستفادة من الثغ ارت بدل الضغط على صناع الق ارر والمشرعين لم ارجعتها وتحديثها باستم ارر. 1. الفساد األخالقي: والمتمثل بمجمل االنح ارفات األخالقية والسلوكية المتعلقة بسلوك الموظف.)2.-21 الشخصي وتصرفاته )السكارنة, 2011: أنواع الفساد اإلداري: تختلف أنواع الفساد اإلداري والمالي تبعا لل ازوية التي ينظر لها منها, ويمكن تصنيفها كاآلتي: 1. أنواع الفساد من حيث الحجم: أ. الفساد الصغير )أفقي(: وهو الفساد الذي يتعلق بأداء الوظائف والخدامات الروتينية, ويمارس من قبل فرد واحد دون تنسيق مع اآلخرين, أساسه الحاجة االقتصادية )المادية(. 39

ب. الفساد الكبير )ال أرسي(: وهو الفساد الي يقوم به كبار الموظفين والمسؤولين, كرؤساء الدول والحكومات والوز ارء ومن في حكمهم, وأساس هذا النوع من الفساد الجشع. 2. الفساد من حيث النوع: أ. الفساد المحلي: يقصد به ما ينتشر من مظاهر الفساد داخل البلد الواحد. ب. الفساد الدولي: وهو الفساد الذي يأخذ أبعادا واسعة وكبيرة تصل إلى نطاق عالمي ضمن.)13-1. نظام يعرف باالقتصاد الحر )الشمري والفتلي, 2011: خصائص الفساد اإلداري: للفساد عدة خصائص نذكر منها: السرية: عادة ما تكون أفعال الفساد وترتيباته واج ارءاته ومفاوضاته واتفاقاته تتم بشكل سري. تعدد األط ارف: حيث يشترك عادة أكثر من طرف في عملية الفساد إذ يكون هناك أكثر من.1.2 مستفيد من صفقة التبادل. 9. االلت ازم المتبادل: عادة ما تكون هناك مصلحة مشتركة بين أط ارف الفساد بحيث يحقق كل منهم منافعه الخاصة بشكل متبادل مع باقي األط ارف المشاركة في صفقة الفساد. 1. سلوك منحرف: حيث يعتبر الفساد سلوكا غير سوي يحدث بمخالفة القوانين واللوائح والضوابط واألخالق القويمة. الخديعة والتحايل: حيث يتضمن الفساد احتيالية ومخادعة ال تعبر عن الحقيقة. تحقيق مصلحة خاصة على حساب المصلحة العامة....1 االرتباط بالتحضر والمدنية, حيث يقل الفساد في المجتمعات البدائية أو الريفية,.0 وذلك بالمقارنة بالفساد الذي يحدث في المجتمعات الحضرية أو الصناعية أو المدنية أو المعلوماتية 21-18(. 2008: )عبد العظيم, 41

الشفافية اإلدارية والفساد: تساهم الشفافية بشكل كبير في مكافحة الفساد بأشكاله المختلفة, ودعم المسيرة نحو التنمية اإلدارة الناجحة, وحفظ المال العام, والمصلحة العامة, وحماية األشخاص المسؤولين من الطعن واالتهام, لوضوح األسباب الحقيقية لإلخفاق, وبذلك تتم ب ارءة المسؤولين. والفساد اإلداري والمالي يعد العدو األول للشفافية, وهما مفهومان متعارضان والعالقة بينهما عكسية, فكلما ازدت الشفافية في العمل الحكومي واإلداري كلما ارتفعت إمكانية محاربة الفساد والسيطرة على آثاره المدمرة, في حين يكون غياب الشفافية سببا في توفير البيئة التي ينمو فيها الفساد, وكذلك األمر عندما تكون الشفافية دون المستوى المطلوب 2011: )السكارنة,.)200 والشكل رقم )2-1( يوضح هذه العالقة العكسية: شكل رقم )2-1( العالقة العكسية بين الشفافية اإلدارية والفساد اإلداري اتجاه الفساد نطاق الخلو من الفساد نطاق الفساد اتجاه الشفافية المصدر: )العمري, 98( 2019: 41

هذه العالقة العكسية تظهر بجالء حين نجد أن الدول التي تحتل الم ارتب الدنيا في تقرير منظمة الشفافية العالمية, تتصدر القائمة بالنسبة للدول التي يستشري فيها الفساد, لذا تعد الشفافية من أهم أدوات محاربة الفساد بشتى أنواعه, فكلما حققت المنظمات الشفافية في عملياتها اإلدارية, كلما كان الفساد فيها محدودا, وبالتالي ساهمت في بناء بمجتمعات قوية, متحضرة ومتطورة. إن توافر درجة عالية من الشفافية يعزز مكافحة الفساد اإلداري, خاصة إذا تم عمل ما يلي: 1. ضرورة بذل الجهود للتعرف على األسباب المؤدية إلى ممارسة الفساد اإلداري بأشكاله بين العاملين في أجهزة الخدمة المدنية. إج ارء الد ارسات التحليلية للوصول إلى تحديد الدوافع لممارسة الفساد اإلداري..2 9. الدعم الحكومي في محاربة الفساد اإلداري وذلك من خالل: أ. ب ارمج إصالحية وتطويرية لألنظمة والتشريعات المعمول بها, وكذلك تحديث وتطوير األنظمة الضريبية والمالية. ب. إحداث وادخال التغي ارت اإليجابية في الهياكل التنظيمية واإلج ارءات. تشجيع ج. القطاع الخاص للمساهمة في مكافحة الفساد وتحقيق التنمية اإلدارية. 1. تحسين وتطوير السلوك األخالقي الوظيفي بين األف ارد العاملين في التنظيمات اإلدارية. وضع ب ارمج للرقابة اإلدارية لمحاربة الفساد اإلداري ومعاقبة الفاسدين )اللوزي, 2002:.)111-110 المساءلة:...4 المساءلة قيمة من القيم العظيمة, التي تؤسس لبناء مجتمع ديمق ارطي, تؤمن فيه المؤسسات بحق المجتمع في مساءلتها عن أدائها, ودورها ومواردها, بهدف رفع كفاءتها وفعاليتها. لذلك ال يخلو نظام بشري أيا تكن طبيعته إال ويضم أجهزة أو آليات للمساءلة والمحاسبة, فيحاسب الموظف على أدائه, وانتظام عمله ونشاطه, وتقيده باألنظمة والقوانين 42

المعمول بها, وفي الحاالت التي ر تكون فيها تلك األجهزة أو اآلليات فاعلة, يستشري العقم.)11 والفساد, ويتفاقم الهدر في استخدام الموارد العامة )حرب, 2011: مفهوم المساءلة: ي ع ر ف برنامج األمم المتحدة اإلنمائي المساءلة على أنها الطلب من المسؤولين تقديم التوضيحات الالزمة ألصحاب المصلحة حول كيفية استخدام صالحياتهم وتصريف واجباتهم, واألخذ باالنتقادات التي توجه لهم, وتلبية المتطلبات المطلوبة منهم, وقبول )بعض( المسؤولية.)208 عن الفشل وعدم الكفاءة أو عن الخداع أو الغش )السكارنة, 2011: وت ع ر ف بأنها: إجابة األف ارد أو المؤسسات عن األسئلة التي توجه إليهم بسبب سلوكات غير مرغوب فيها, أو ق ار ارت غير عليمة قاموا بها تتنافى مع األنظمة والمعايير المرعية, وال.)91 تنسجم معها )أخوارشيدة, 2001: وتعني أيضا قيام الرئيس بمساءلة المرؤوس على ما يقوم بأدائه من أعمال, أو إشعاره.)13. بمستوى األداء وذلك من خالل التقييم المناسب لهذه األعمال )شاويش, 2019: أهداف المساءلة: يمكن النظر إلى ثالثة أهداف للمساءلة هي: المساءلة كوسيلة للرقابة والحكم: لكون المساءلة ترتكز على نتائج العمليات الرقابية فإنها.1 تشكل أداة لتوجيه السلوك, ألن الشعور بحصول المساءلة بموجب نتائج الرقابة يفرض على العاملين ومتخذي الق ار ارت اإلدارية إعطاء اهتمام أكبر لجعل النتائج المترتبة على ق ار ارتهم متساوقة مع الخطط المرسومة, ومنسجمة مع المصلحة العامة. 2. المساءلة كنوع من الضمان: تشكل المساءلة وسيلة يضمن المواطنون والمشرعون والرؤساء من خاللها حسن االلت ازم بالقانون من قبل الممارسين للسلطة العامة في مجال الخدمة العامة. 43

9. المساءلة كعملية للتحسين المستمر: إن المساءلة عند تحقيقها للهدفين السابقين تكون أداة لخفض السلبية في األداء, وتوجد استعدادا مسبقا لدى العاملين للبحث وتجنب األعمال التي.)93-98 من شأنها أن تؤدي لتلك األنواع من األخطاء 2001: )أخوارشيدة, أهمية المساءلة: تتمثل أهمية المساءلة فيما يلي: توجيه طاقات المؤسسة نحو األهداف االست ارتيجية. تنظيم األف ارد طبقا الست ارتيجيات المؤسسة. تحديد نقاط الفشل في العمل أثناء ت ارجع األداء. معرفة العاملين بالنتائج المتوقعة وبشكل واضح. تحسين األساليب المستخدمة في تسيير أمور العمل. إعطاء دافعية أكبر للتطور والتقدم في العملية اإلدارية..1.2.9.1...1 إعطاء دافعية أكبر للتطور والتقدم في العملية اإلدارية..0 8. المساعدة على اإلبداع واالبتكار, حيث أن تفعيل المساءلة في حال إظهار اإلنجاز الحسن تنمي لدى العاملين الرغبة بمحاولة اإلبداع والبحث عن الوسائل لتحقيق ذلك )حوامدة.)132 وج اردات,.200: مصادر المساءلة: هناك مصدرين رئيسيين للمساءلة وهما المصدر الذاتي والمصدر غير الذاتي, وفيما يلي تفصيل لذلك: 1. المصدر غير الذاتي: ينقسم إلى قسمين مصدر خارجي, ومصدر داخلي: - المساءلة الخارجية تأتي من خالل األجهزة المعنية بالرقابة, فهذه األجهزة تكتشف االنح ارفات, وتتخذ اإلج ارءات الالزمة اتجاه الشخص المنحرف أو إحالته إلى الجهات المعنية. 44

- أما المساءلة الداخلية فتتمثل في الرئيس المباشر, حيث يستطيع أن ينفذ النظام ويحاسب مرؤوسيه, وقد تتواجد المساءلة داخل جهات رقابية داخلية محددة, سواء أكانت إدارة متخصصة أم غيرها, تتولى عملية الرقابة باإلضافة إلى الرئيس المباشر. ويرجع ذلك إلى المؤسسة ومدى فعالية الرقابة بها. 2. المصدر الذاتي: وينبع هذا النوع من المساءلة من خالل القيم. فإذا كان للفرد قيم يؤمن بها ويعمل بها فإن الرقابة هي التي سيكون لها الفاعلية في عملية الحد من الفساد )صالح,.)930 :2001 الشفافية اإلدارية والمساءلة: من المالحظ أن العالقة بين مفهومي المساءلة والشفافية تبادلية وطردية, بمعنى كلما ازد معدل الشفافية ازد مستوى المساءلة والعكس صحيح ففي غياب الشفافية لن تكون المساءلة فاعلة, بل ستبقى في إطار شكلي خال من أي مضمون, ولن تحقق أي نتائج. إن االنفتاح على الجمهور من شأنه أن يؤدي إلى نجاح عملية المساءلة وتثبيت المصداقية أمام الشعب, وبالتالي حصول ب ارمج الدولة وسياساتها االقتصادية على التأييد, أما انعدام الشفافية فإنه يفضي إلى زعزعة االستق ارر, وتعد المساءلة آلية مهمة من آليات مكافحة الفساد اإلداري, فهي معيار ضابط ألداء المؤسسات وتقويم هذا األداء من خالل المحاسبة التي تخضع لها على يد السلطات التشريعية أو القضائية, أو الجهات المختصة لمكافحة الفساد.)210 )السكارنة, 2011: 5. اتخاذ الق ار ارت: ترتبط عملية اتخاذ الق ار ارت بجميع عمليات اإلدارة من تخطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة تحتاج إلى ق ارر لتنفيذها, وبالتالي فهي تتم في كل مستوى من المستويات اإلدارية, كما تتم في كل نشاط من أنشطة المؤسسة. لذا فهي عملية متغلغلة في العملية اإلدارية وال يمكن فصلها عنها, فنحن نحتاج إلى ق ار ارت لتحديد الخطة واختيارها, والى ق ار ارت لعمل ورسم الهيكل التنظيمي, وتوزيع 45

االختصاصات, وكذلك تحديد الوظائف الالزمة لتشغيله, ونحتاج إلى ق ار ارت لتحديد الحوافز وطرق االتصال, كما نحتاج في الرقابة إلى ق ار ارت لوضع المعايير, وتصحيح االنح ارفات واعتماد النتائج, والحقيقة أن عملية اتخاذ الق ار ارت, هي جوهر العملية اإلدارية, وهي النقطة التي تنطلق منها بقية األعمال واإلج ارءات, ويتوقف عليها نشاط العمل أو تجميده )تعلب,.)13,2011 مفهوم اتخاذ الق ارر: يرى هاريسون أن اتخاذ الق ارر هو لحظة اختيار بديل معين بعد تقييم بدائل مختلفة على.)38 أساس توقعات معينة لمتخذ الق ارر )عواد, 2019: ويعرف أيضا بأنه "ناتج عملية صنع الق ارر أي تلك المرحلة المتعلقة بإنهاء عملية االختيار واالستق ارر على بديل واحد الذي يمثل الق ارر, ويصدر عن المسؤول الذي يملك السلطة والقدرة والرغبة والمعلومات سواء كان هذا المسؤول شخص معين أو جهة مختصة )طعمة,.)20 :2010 أهمية اتخاذ الق ار ارت: اتخاذ الق ار ارت هو محور العملية اإلدارية, ذلك أنه داخل في جميع وظائف اإلدارة ونشاطاتها, فعندما تمارس اإلدارة وظيفة التخطيط فإنها تتخذ ق ار ارت معينة في كل مرحلة من م ارحل وضع الخطة سواء عند وضع الهدف, أو رسم السياسات أو إعداد الب ارمج, أو تحديد الموارد المالئمة, أو اختيار أفضل الطرق واألساليب لتشغيلها, وعندما تضع اإلدارة التنظيم المالئم لمهامها المختلفة وأنشطتها المتعددة, فإنها تتخذ ق ار ارت بشأن الهيكل التنظيمي, ونوعه وحجمه وأسس تقسيم اإلدا ارت واألقسام, واألف ارد الذين تحتاج لهم للقيام باألعمال المختلفة.)292 :2010 ونطاق اإلش ارف المناسب وخطوط السلطة والمسؤولية واالتصال )عبودي, وأصبح مقدار النجاح الذي تحققه أية منظمة يتوقف إلى حد بعيد على قدرة وكفاءة قيادتها, على اتخاذ الق ار ارت المناسبة, ذلك أن عملية اتخاذ الق ار ارت تشتمل من الناحية العملية على كافة جوانب التنظيم اإلداري, وأنها ال تقل أهمية عن أهمية التنفيذ وترتبط بها ارتباطا 46

وثيقا, وأن أي تفكير في العملية اإلدارية ينبغي أن يركز على أسس وأساليب اتخاذ الق ار ارت كما.)39 يركز على أسس واج ارءات تنفيذها )كنعان, 2009: العوامل المؤثرة في اتخاذ الق ارر: هناك عدة عوامل تؤثر في اتخاذ الق ارر نذكر منها ما يلي: 1. أهداف المنظمة: فأهداف المنظمة هي محور التوجيه األساسي لكل العمليات بها, لذلك فإن بؤرة االهتمام في اتخاذ الق ارر هي اختيار أنسب الوسائل التي يبدو أنها سوف تحقق المنظمة التكتيكية أو االست ارتيجية. الثقافة 2. السائدة في المجتمع: تعتبر ثقافة المجتمع وعلى األخص نسق القيم من األمور الهامة التي تتصل بعملية اتخاذ الق ارر, فالمنظمة ال تقوم في ف ارغ وانما تباشر نشاطها في المجتمع وللمجتمع, ومن ثم فال بد من م ارعاة األطر االجتماعية والثقافية للمجتمع عند اتخاذ الق ارر. 9. الواقع ومكوناته من الحقائق والمعلومات المتاحة: فال يكفي المحتوى القيمي, بل يجب أن يؤخذ في االعتبار الحقيقة والواقع. 1. العوامل السلوكية: يمكن تحديد اإلطار السلوكي لمتخذ الق ارر في ثالثة جوانب: الجانب األول: ويتعلق بالبواعث النفسية لدى الفرد ومدى معقوليتها. الجانب الثاني: ويتصل بالبيئة النفسية..)291-299 الجانب الثالث: دور التنظيم نفسه في إيجاد البيئة النفسية للفرد )عبودي, 2010: أنواع الق ار ارت اإلدارية: يمكن د ارسة األنواع المختلفة للق ار ارت حسب عدة معايير تبعا للمواقف والحاالت المختلفة التي يواجهها متخذ الق ارر, وبناء على ذلك فإننا سنتطرق إلى التصنيفات المختلفة للق ار ارت وذلك على النحو التالي: أوال : الق ار ارت المبرمجة والق ار ارت غير المبرمجة: 47

1. الق ار ارت المبرمجة: تمثل الق ار ارت المبرمجة الحاالت المعروفة والمتكررة والتي بنيت لها قواعد في الماضي تيسر تطبيقها في المستقبل, ومن ثم يتم االعتماد عليها لمواجهة.)90 المشكالت اإلدارية والتنظيمية التي تمر بنفس ظروفها ومتغي ارتها )طعمة, 2010: الق ار ارت غير المبرمجة: هي تلك الق ار ارت األساسية طويلة األمد التي ال يمكن جدولتها وفقا ألسلوب معين, نظ ار لكون موضوعاتها جديدة وغير متشابهة, ولذلك فإنها تؤثر على أعمال.2 المنظمة لفترة طويلة, كما أن األخطاء التي تحصل عند اتخاذها تكون باهظة التكاليف.)113 )عباس, 2011 أ: ثانيا : الق ار ارت طبقا لدرجة أهميتها: الق ار ارت االست ارتيجية: وهي الق ار ارت المرتبطة باألهداف طويلة األمد, والسياسات بها والمشكالت العامة, ولذلك في تتخذ في مستويات اإلدارة العليا. الخاصة.1 2. الق ار ارت التكتيكية: وهي الق ار ارت التي ترتبط بوسائل تحقيق األهداف, وتتخذ على مستوى اإلدا ارت الوسطى واألقسام, وتهدف إلى وضع الق ار ارت االست ارتيجية موضع التنفيذ. 9. الق ار ارت الروتينية: وهي الق ار ارت الخاصة بالمواقف اليومية المتكررة الحدوث, ويكون تأثيرها.)10 محدود األثر في فترة زمنية قصيرة, وتتميز بكثرة تفصيالتها 2011: )تعلب: ثالثا : الق ار ارت الفردية والق ار ارت الجماعية: 1. الق ار ارت الفردية: هي الق ار ارت التي ينفرد المدير أو اإلدارة العليا باتخاذها دون إش ارك اآلخرين. 2. الق ار ارت الجماعية: هي الق ار ارت التي تصدرها اللجان أو فرق العمل أو المجالس, وتترتب.)201 عليها مخاطر عالية أو تحتاج إلى تكلفة اقتصادية باهظة )الحريري, 2008: اربعا : الق ار ارت تبعا لدرجة التأكد من نتائج الق ارر: ق ار ارت في حالة التأكد: ويأتي هذا الق ارر عندما تفضي علميات تقييم البدائل إلى تفضيل.1 قطعي ألحدها على غيره دون مخاوف من تأثي ارت خارجية تعيق استثمار البديل. 48

2. ق ار ارت في حالة المخاطرة: حيث يعي متخذ الق ارر أن هناك احتماالت بمكن أن تعطل استفادته القصوى من ق ارره, ولكنه يتخذ ق ارره ألنه يجد أن احتماالت المكسب أكثر من احتماالت الخسارة. 9. الق ارر في حالة عدم التأكد: يتخذ هذا الق ارر بالرغم من عدم المعرفة بالظروف التي يمكن.)39-32 أن تؤثر على نتائج تنفيذه 2000: )عريفج, معيقات اتخاذ الق ارر: هناك العديد من العوائق التي قد تؤثر في عملية اتخاذ الق ارر المناسب, نذكر منها: 1. اإلخفاق في تحديد األهداف: إن إخفاق متخذ الق ارر في تحديد أهدافه سيؤدي إلى افتقار العملية بمجملها إل التركيز مما يجعل عملية الوصول إلى نتيجة مرضية ومقبولة أم ار صعبا. 2. اعتماد منظور ضيق: عندما يكون متخذ الق ارر مقيدا ضمن منظور ضيق فإن ذلك من شأنه تفويت الق ار ارت الفعالة عليه. اإلخفاق في تقييم الخيا ارت بالشكل المناسب. عدم إد ارك المشكلة وتحديدها بدقة, فدون تحديد المشكلة قد تتخذ ق ار ارت تركز على.9.1 مشكالت فرعية... شخصية متخذ الق ارر, فشخصيته وأفكاره وتطلعاته تؤثر على نجاح التنظيم وتطلعاته..)90-23 :2010 نقص المعلومات والخوف من اتخاذ الق ار ارت )طعمة,.1 الشفافية اإلدارية واتخاذ الق ار ارت: من خالل ما تقدم نجد أن الشفافية ترتبط ارتباطا وثيقا بعملية اتخاذ الق ار ارت, فبدون المعلومات الوضحة الصحيحة لن يتمكن اإلداري من اتخاذ الق ارر الصائب, الذي يصب في مصلحة المنظمة, كذلك يجب أن تتخذ الق ار ارت في بيئة شفافة تسمح بفهم الق ارر وحيثيات اتخاذه. 49

وقد أكد السبيعي )2010( على أن الشفافية تعمل على مشاركة المواطنين ودوائر األعمال في الق ار ارت التي تتخذها األجهزة الحكومية, وتوفر قد ار أكبر من المعلومات التي تكشف عن الحقائق, وتتيح الحوار ومناقشة القضايا العامة, بما يرفع من فعالية ق ار ارت القطاعات الحكومية في تحقيق المصلحة العامة, ويتيح للمواطنين فرصة لإلش ارف على مجريات األمور داخل.)10 المؤسسات )السبيعي, 2010, 6. إج ارءات العمل: إن إج ارءات العمل تعبر بصورة أو بأخرى عن مدى تطور المنظمة ومدى مسايرتها لروح العصر, ويرتبط مدى تقديم المنظمة لخداماتها, بمدى بساطة ومرونة إج ارءاتها, وكلما كانت حريصة على م ارجعة وتدقيق اإلج ارءات بشكل دوري, كان تحقيقها لألهداف أفضل. وبهذا فإن اإلج ارءات باعتبارها الخطوات التفصيلية التي تتبع في تنفيذ عملية معينة ستؤدي إلى تجنب الفوضى في العمليات عن طريق تحديد الخطوات التفصيلية التي يجب اتبعاها, كما تساهم في تقليل الجهد الذهني للمواطنين ألنها تجنب التفكير فيما يجب عمله في كل عملية في كل مرة, كما أنها وسيلة من وسائل الرقابة في تنفيذ مختلف العمليات فهي.)82 ضمان بأن كل العمليات تتم بالطريقة المقررة سابقا )الهواري, 2000: مفهوم إج ارءات العمل: اإلج ارء هو نظام يصف بالتفصيل الخطوات التي ينبغي القيام بها لتحقيق أو إنجاز.)11. عمل ما )العالق, 2008: ويقصد باإلج ارءات الخطوات التفصيلية والم ارحل التي تمر بها العملية اإلدارية من البداية, وحتى االنتهاء منها )اللوزي, 83(. 2002: 51

تحديد إج ارءات العمل: عند إنشاء إدارة أو قسم جديد في منظمة ما, فإن الواجب يقتضي أن يقوم الرئيس اإلداري بإج ارء د ارسة معينة لتحديد اإلج ارءات الالزمة للقيام بأعمال اإلدارة أو القسم الجديد,.)22. :2011 بتصميم إج ارءات جديدة مناسبة إلنجاز األعمال )عصفور, ومن ثم يترتب على عملية تحديد وتصميم اإلج ارءات الجيدة والواضحة ألداء األعمال زيادة.)31 كفاءة وفعالية التنظيم, إضافة إلى تحقيق العديد من الفوائد للمؤسسة 2002: )اللوزي, وبالتالي يجب على الجهة التي تقوم بتحديد هذه اإلج ارءات أن تخضعها للم ارجعة والد ارسة المستمرة بهدف تطويرها, وتبسيطها, وجعلها أكثر مرونة ووضحا, لتكون عامال مهما من عوامل النهوض بالمؤسسة. أهداف وفوائد إج ارءات العمل المبسطة: تحقق اإلج ارءات المبسطة لألعمال أهدفا وفوائد متعددة للمؤسسة ولجمهور المنتفعين, فهي يلي: تعمل على زيادة كفاءة وفاعلية المنظمة في القيام بأعمالها, وأهداف وفوائد هذه اإلج ارءات ما 1. اإلس ارع في إنجاز المعامالت: إن التحديد المسبق للخطوات المتسلسلة التي تمر فيها المعامالت تؤدي إلى اإلس ارع في إنجاز األعمال ويقلل من أوقات االنتظار على مكاتب الموظفين. 2. تحسين الخدمات المقدمة للجمهور: إن السرعة في إنجاز المعامالت, وعدم تكديسها من شأنه أن يقدم خدمة أفضل للجمهور. 9. توحيد أداء األعمال الكتابية في المكاتب: ت ح د د لألعمال المتشابهة إج ارءات عمل موحدة, وتؤدى بنفس الطريقة عندما تتكرر تلك األعمال. 1. تخفيض نفقات األعمال الكتابية: إن اعتماد إج ارءات موحدة للمعامالت المتشابهة يؤدي إلى تصميم نماذج موحدة لها, مما يؤدي إلى تحقيق بعض التخفيض في النفقات )عصفور,.)221 :2011 51

.. تخفيض ضغط العمل نتيجة للتخطيط السليم والتحديد المسبق لإلج ارءات الالزمة والضرورية. االبتعاد عن اإلرباك واالزدواجية والفوضى في أداء األعمال. زيادة دور وتأكيد أهمية العملية الرقابية, األمر الذي يترتب عليه ممارسة عملية رقابية.1.0 واضحة. تحسين الروح المعنوية لألف ارد العاملين وكذلك العالقات التنظيمية. تؤدي اإلج ارءات السهلة والواضحة الستقطاب العمالء إلى التنظيم ومن ثم زيادة عوائد.8.3 التنظيم إذا كانت خدمات عامة, وكذلك زيادة األرباح إذا كان في القطاع الخاص )اللوزي,.)32 :2002 مبادئ اإلج ارءات: هناك عدة مبادئ يجب توافرها في اإلج ارءات عند تصميمها أو إعادة تطويرها, تتمثل فيما يلي: أن يتم تحديد الهدف لكل خطوة من خطوات اإلج ارءات..1 أن تساهم الخطوات واإلج ارءات في سرعة إنجاز العمل. أن يتبع التسلسل الواضح في خطوات اإلج ارءات. أن يتم حساب أوقات كل خطوة من الخطوات الالزمة إلنجاز األعمال. ضرورة العمل على منع االزدواجية والتضارب بين اإلج ارءات..2.9.1.. :2002 أن يتم اعتماد اإلج ارءات الضرورية واستثناء اإلج ارءات غير الضرورية )اللوزي,.1.)32 زيادة فعالية اإلج ارءات: لزيادة فعالية اإلج ارءات ينبغي توافر ما يلي: أن تكون شاملة ومرتبطة فعال باألهداف المنشودة. أن تكون نمطية وتستند إلى معايير محددة حتى يسهل حصر المسؤولية من قبل األشخاص.1.2 الذين يمارسونها. 52

9. يجب أن ترتبط اإلج ارءات بالخطوات الرقابية في المنظمة حتى يمكن التأكد من أن ما يتخذ من إج ارءات ال يتعارض مع األهداف المطلوب بلوغها من إنجاز عمل معين. 1. أن تستند اإلج ارءات على حقائق كافية من طبيعة العمل, ال على أساس الحدس والتخمين. أن تتميز بالثبات ولكن مع المرونة, بمعنى أن نفس اإلج ارءات يجب أن تطبق على نفس.. العمليات في كل مرة يؤدى فيها نفس العمل. التحديث, بمعنى أن ال تكون ثابتة يمعنى الجمود, خاصة في عصر يتميز المتغير الهائل. أن تتميز بالبساطة بدال من التعقيد والروتين الممل, وأن تكون واضحة ومفهومة من جانب.1.0 كل الذين سيقومون باستخدامها..)111 ينبغي تحليل اإلج ارءات لمنع االزدواج والتعارض والتك ارر 2008: )العالق,.8 الشفافية اإلدارية واج ارءات العمل: يرى الباحث أن تحقيق الشفافية في المنظمة, يتطلب أن تكون اإلج ارءات واضحة محددة, ومبسطة, مبتعدة عن الروتين والتعقيد, معلنة للجمهور, ويبدو هذا االرتباط بين تحقق الشفافية اإلدارية في المنظمة واج ارءات العمل فيها واضحا, حيث أكد الطشة وحوامدة )2003( على أن من أهم المشكالت التي تواجه الشفافية اإلدارية هو االستم ارر في تطبيق األنظمة القديمة والروتين والتعقيد في اإلج ارءات, األمر الذي يشكل عائقا في وجه الشفافية اإلدارية, لذلك يجب القيام باإلصالح اإلداري والتطوير لجميع عمليات اإلدارة قبل البدء بتنفيذ الشفافية.)20 في اإلدارة. )الطشة وحوامدة, 2003: كما أكدت حرب )2011( على أن من أهم متطلبات تحقيق الشفافية اإلدارية, هو تبسيط إج ارءات العمل بشكل يسمح بأداء األنشطة دون تعقيد من قبل الموظفين. )حرب, )11 :2011 ويرى الط ارونة وعضايلة )2010( أن من أهم عناصر الشفافية اإلدارية هو أن تتسم آليات واج ارءات العمل بالبساطة والوضوح وعدم التعقيد, وأن يجري تحديث وتغيير مستمر لهذه اإلج ارءات وفق آليات يتم مناقشتها مع مختلف الجهات ذات المصلحة. )الط ارونة والعضايلة, )10 :2010 53

7. نظم المعلومات اإلدارية: ت عد المعلومات مطلبا أساسيا من مطالب العمليات اإلدارية, فبدونها ال يستطيع اإلداريون القيام بمهام في مؤسساتهم, ألنها ببساطة تمس كل مكون من مكونات العمليات اإلدارية, فال يمكن التخطيط, وصناعة الق ار ارت, وتقييم األداء دونها, وبناءا على مدى صحتها تكون تلك اإلج ارءات صائبة, وتصب في مصلحة المؤسسة وتحقيقها ألهدافها. وبشكل عام فإن هذه النظم تسعى إلى تهيئة المعلومات اإلدارية لكافة مستويات اإلدارة للقيام بوظائفها بشكل جيد, وضرورة وصف نشاطات المنظمة الداخلية والخارجية وتحديد.)281 المعلومات الالزمة لهذه الوظائف )عليان, 2012: البيانات والمعلومات: البيانات هي مواد وحقائق خام, ليست ذات قيمة بشكلها األولي, أما المعلومات فهي مجموعة من البيانات المنظمة المنسقة بطريقة توليفية مناسبة بحيث تعطي معنى خاص, وتركيبة متجانسة من األفكار والمفاهيم, تمكن اإلنسان من االستفادة منها في الوصول إلى.)119 :2012 المعرفة واكتشافها )العلي وقنديلجي والعمري, ويرى عامر )2011( أن البيانات هي عبارة عن حقائق خام فردية وأرقام وما إلى ذلك, أما.)13. المعلومات فهي عبارة عن معالجة البيانات لتساعدنا في اتخاذ الق ارر )عامر, 2011: خصائص المعلومات: تتصف المعلومات بالخصائص اآلتية: خاصية التميع والسيولة, فالمعلومات ذات قدرة هائلة على التشكل. قابلية نقلها عبر مسا ارت محددة )االنتقال الموجه( أو بثها على المشاع لمن يرغب في.1.2 استقبالها. قابلية االندماج العالية للعناصر المعلوماتية, فيمكن بسهولة تامة ضم عدة قوائم في أو تكوين نص جديد من فق ارت نصوص سابقة. قائمة.9 54

ال تتأثر موارد المعلومات باالستهالك بل على العكس فهي عادة ما تنمو لهذا السبب. إمكانية استنتاج معلومات صحيحة ن معلومات غير صحيحة أو مشوشة, وذلك من خالل.1.. تتبع مسا ارت عدم االتساق والمعلومات غير المكتملة, وتخليصها من الضوضاء. 1. يشوب معظم المعلومات درجة من عدم اليقين, إذ ال يمكن الحكم إال على قدر ضئيل منها.)111-119 بأنه قاطع بصفة نهائية )الزيادات, 2008: نظم المعلومات اإلدارية: ت عرف بأنها: مجموعة من األنظمة المتكاملة لتقديم معلومات مساندة لعمليات التخطيط والرقابة والتشغيل, وادارة واتخاذ الق ارر اإلداري, سواء كانت هذه المعلومات تاريخية أم آنية أو.)2.1 توقعات مستقبلية, وسواء كان من داخل المنظمة أو خارجها 2002: )السالم وصالح, وظائف نظم المعلومات اإلدارية: تقوم نظم المعلومات اإلدارية بالعديد من الوظائف نذكر منها: تحديد االحتياجات من المعلومات. تجميع البيانات المطلوبة من مصادرها المختلفة. معالجة البيانات واعداد المعلومات للعرض واالستخدام. إرسال المعلومات إلى م اركز اتخاذ الق ار ارت, والى المستويات اإلدارية الحديثة. حفظ وتسجيل المعلومات. تحديد المعلومات المطلوبة, ومتابعة التغير فيها حتى تصبح قابلة لالستخدام على نحو.1.2.9.1...1.)991-99. مستمر )دودين, 2012: فوائد نظم المعلومات اإلدارية: من الفوائد التي يمكن الحصول عليها من تطبيق نظم المعلومات اإلدارية ما يلي: 1. مساعدة اإلدارة في اتخاذ ق ار ارت ناجحة وفعالة وصائبة من خالل تهيئة المعلومات المالئمة وفي الوقت المناسب. 2. استثمار المورد المعلوماتي والسيطرة على كافة المعلومات فيها. 55

ربط جميع األط ارف المنتجة للمعلومات داخل المنظمة بوحدة األمر واتخاذ الق ار ارت. تزود مختلف المستويات اإلدارية بالمعلومات المفيدة عند الحاجة لها لغرض ممارسة.9.1 وظائفها في التخطيط والتنظيم والرقابة واتخاذ الق ار ارت... القدرة على حفظ وتخزين جميع المعلومات التي تتعامل بها المنظمة معالجتها وامكانية استرجاعها بالشكل والحجم الذي يخدم المستفيد. 1. القدرة على إصدار مختلف التقارير الدقيقة بأشكالها المتعددة وفي الوقت المناسب لكل.)230 مستوى من المستويات اإلدارية ولجميع الوظائف 2012: )عليان, الشفافية اإلدارية ونظم المعلومات اإلدارية: يرى الباحث الشفافية أن يجب أن تحقق في نظم المعلومات حتى تستفيد اإلدارية المؤسسات من تلك المعلومات وتحقيق الفوائد المرجوة منها, فمن خالل ما تقوم به هذه النظم من توفير للمعلومات بكل شفافية للجهات المعنية, واتاحتها لهم, سيتسنى لهم القيام استثمارها سواء في عمليات التخطيط, أو اتخاذ للق ار ارت, أو م ارجعة وتحديث التشريعات واألنظمة واإلج ارءات في مؤسساتهم, فالمعلومات المقدمة بكل شفافية ووضوح تعد حجر ال ازوية واألساس الذي تقوم عليه العمليات اإلدارية الناجحة في المؤسسات. ويعكس الكشف عن المعلومات المالئمة والكافية مدى تبني المنظمة لمبدأ الشفافية في جميع تعامالتها, فاإلدارة المتمتعة حقا بحسن التدبير والتسيير تعتمد وتتبنى معايير تتسم بشفافية عالية, مما يمك ن المتعاملين معها من تقييم وتثمين أدائها العملي وتدبيرها المالي, ورغم أن بعض اإلدا ارت قد تكون بحاجة إلى حماية نوع من المعلومات الحساسة, إال أن القاعدة تظل هي تكريس المزيد من االنفتاح, وذلك اعتبا ار لمخاطر تكريس الضبابية والغموض في تدبير الشأن العام )العمري, 0.(. 2019: 56

ثالثا : األداء الوظيفي مقدمة يعد األداء من المفاهيم التي تنال االهتمام والتحليل من قبل علماء اإلدارة والباحثين والمفكرين, وذلك الرتباطه ارتباطا مباش ار بأهداف المؤسسة, ومدى إمكانية تحقيقها, فأثره ينعكس على المؤسسة بموظفيها وادارتها, وعلى المجتمع الذي يتلقى الخدمات من هذه المؤسسة. ويعد المحور الرئيسي الذي تتمحور حوله جهود اإلدارة, كونه يشكل أهم أهداف أي مؤسسة, حيث تتوقف كفاءة أدائها في مختلف المجاالت على مستوى أداء مواردها البشرية,.)109 :2019 والتي يفترض أن تؤدي وظائفها التي تستند إليها بكل فعالية )المحاسنة, ومما ال شك فيه أن األداء يدل على ما يتمتع به العاملون في المؤسسات اإلدارية بصفة عامة, والو از ارت بصفة خاصة من مها ارت وقد ارت وامكانات, فإذا كان األداء مناسبا للعمل المطلوب إنجازه, فإنه يحقق الغرض منه, أما إذا كان األداء ال يرقى إلى المستوى المطلوب إلنجاز العمل, فإن ذلك يتطلب استحداث وسائل وطرق جديدة وتدريب العاملين عليها.)19 لرفع كفاءتها, وتحسين مستوى أدائهم 2003: )العجلة, سيتناول الباحث في هذا الباب مفهوم األداء, وعناصره, ومحدداته وأنواعه, والعوامل المؤثرة فيه, كما سيتناول الحديث عن تقييم األداء وأهدافه وم ارحله. مفهوم األداء: األداء لغة: أدى الشيء: أوصله إليه, واالسم األداء, وهو )آدى( لألمانة منه بمد الهمزة, والعامة لهجوا بالخطأ فقالوا: فالن )أد ى( لألمانة بتشديد الدال, ووجه الكالم أن يقال, فالن أحسن أداء. 57

و)أ د ى( دينه تأدية: أي قضاه, واالسم األداء, ويقال, أدى فالن ما عليه أداء وتأدية.)18 )ابن منظور, 2000: ويقال )أد ى( الشيء: قام به, والد ين, قضاه, والصالة : أقامها لوقتها, والشهادة أدلى بها, أ و ص له إليه, واأل داء: تأتي بمعنى الت أ د ي ة )مجمع اللغة العربية, 10(. 1380: واليه الشيء: األداء اصطالحا : يعرف األداء بأنه "هو النتائج المتحققة نتيجة تفاعل العوامل الداخلية على اختالف أنواعها- والتأثي ارت الخارجية واستغاللها من قبل المنظمة في تحقيق أهدافها". )الغالبي وادريس, )108 :2000 ويرى سلطان أنه هو "األثر الصافي لجهود الفرد التي تبدأ بالقد ارت واد ارك الدور أو المهام,.)99 والذي يشير إلى درجة تحقيق واتمام المهام المكونة لوظيفة الفرد" )عكاشة, 2008: ويقصد به "حجم ونوع السلع والخدمات التي ينجزها الفرد بوعي واد ارك خالل وحدة الزمن.)121 :2012 نتيجة استخدامه لوسائل اإلنتاج وموارد المنظمة وامكاناتها المتاحة" )الدباغ, ويرى آخرون أن األداء هو ما يفعله الفرد نتيجة االستجابة لمهمة معينة قام بها من تلقاء نفسه أو فرضها عليه اآلخرون, وهذه االستجابة ت حدث تغيي ار في البيئة نتيجة لتحويل.)98 المدخالت التنظيمية إلى مخرجات بمواصفات فنية ومعدالت محددة )المطرفي,.200: ويرى الباحث أنه يمكن تعريف األداء الوظيفي بأنه "مجموعة األنشطة والسلوكيات التي يقوم بها الفرد لتنفيذ مهام وواجبات عمله الموكلة إليه بكفاءة وفاعلية". عناصر األداء الوظيفي: يتكون األداء الوظيفي من مجموعة من العناصر أهمها: 1. المعرفة بمتطلبات الوظيفة: وتشمل المعارف العامة, والمها ارت الفنية, والمهنية والخلفية العامة عن الوظيفة والمجاالت المرتبطة بها. 58

2. نوعية العمل: وتتمثل في مدى ما يدركه الفرد عن عمله الذي يقوم به وما يمتلكه من رغبة ومها ارت وب ارعة وقدرة على التنظيم وتنفي العمل دون الوقوع في األخطاء. 9. كمية العمل المنجز: أي مقدار العمل الذي يستطيع الموظف إنجازه في الظروف العادية للعمل, ومقدار سرعة هذا اإلنجاز. 1. المثابرة والوثوق: وتشمل الجدية والتفاني في العمل وقدرة الموظف على تحمل مسؤولية العمل وانجاز األعمال في أوقاتها المحددة, ومدى حاجة هذا الموظف لإلرشاد والتوجيه من.).1 قبل المشرفين )جبر, 2010: ومن أبرز عناصر األداء الفعال ما يلي: 1. كفايات الموظف: ويقصد بها معلوماته ومها ارته واتجاهاته وقيمه, فكفايات الموظف هي خصائصه األساسية التي تنتج أداء فعاال يقوم به ذلك الموظف. 2. متطلبات العمل )الوظيفة(: أي المهام والمسؤوليات أو األدوار التي يتطلبها عمل من األعمال أو وظيفة من الوظائف. 9. بيئة التنظيم: وتتكون من عوامل داخلية وعوامل خارجية, ومن العوامل الداخلية التي تؤثر على األداء الفعال للموظف أهداف التنظيم وهيكله واإلج ارءات المستخدمة فيه, وموارده ومركزه االست ارتيجي, ومن العوامل الخارجية التي تشكل بيئة التنظيم العوامل االقتصادية -901 واالجتماعية والتكنولوجية والحضارية والسياسية والقانونية )درة والصباغ, 2008:.)90. والشكل )2-2( يوضح نموذج األداء الفعال. 59

شكل رقم )2-2( نموذج األداء الفعال البيئة الخارجية كفايات متطلبات الموظف العمل )الوظيفة( بيئة التنظيم )901 المصدر: )درة, والصباغ, 2008: أنواع األداء: يصنف األداء إلى ثالثة أنواع كاآلتي: أداء المهام: ويقصد به السلوكيات التي تسهم في إنجاز عمليات جوهرية في المنظمة مثل.1 اإلنتاج المباشر للبضائع والخدمات, والبيع, وجرد المخزون, وكل أداء يسهم بشكل مباشر أو غير مباشر في تنفيذ عمليات المنظمة, فمثال في الوظائف اإلدارية يمكن أن يشمل هذا األداء أو السلوك إلى الحاجة إلى إحداث تحويل األف ارد من حالة الن ازع بواسطة الص ارع إلى جو تنافسي, كذلك أيضا يمكن أن يكون هذا السلوك عبارة عن جهود تحفيزية ألداء المهام )الحاليبة, 2019:.2(. 61

2. األداء الظرفي: األداء الظرفي أو الموقفي هو كل السلوكيات التي تسهم بشكل غير مباشر في تحويل ومعالجة العمليات الجوهرية في المنظمة, وهذه السلوكيات تسهم في تشكيل كل من الثقافة والمناخ التنظيمي, واألداء هنا ليس دو ار إضافيا في طبيعته, وانما يكون خارج نطاق مهام الوظيفة األساسية, ويعتمد على الظرف الذي تجري فيه معالجة العمليات, فمثال يمكن أن يكون موجها نحو الزمالء )مساعدة الزمالء في مشكلة لها عالقة بالعمل( أو نحو المنظمة ككل, من خالل الحرص واستم اررية الحماس وبذل مجهود إضافي في العمل, أو التوجه نحو العمل التطوعي لتنفيذ مهام خارج الدور الرسمي للوظيفة, وكذلك اتباع اللوائح التنظيمية واإلج ارءات عندما ال تكون متوافقة مع رغبة الفرد )بظاظو, 13(. 2010: 9. األداء المعاكس أو المجابه: وهو السلوك التصادمي أو المجابه, وهو يختلف عن النوعين السابقين حيث يتميز بسلوك سلبي في العمل, ليس مثل التأخر عن مواعيد العمل أو الغياب, وانما يشمل سلوكيات مثل االنح ارف والعدوان وسوء االستخدام والعنف وروح.)11 االنتقام والمهاجمة )أبو سلطان, 2011: محددات األداء الوظيفي: هناك ثالثة محددات لألداء هي: 1. المعرفة الصريحة, وهي عبارة عن معلومات متعلقة بالحقائق واألشياء, بما فيها معلومات متعلقة بمتطلبات مهمة معينة, مبادئها وأهدافها, وتصريحاتها. المعرفة اإلج ارئية, وهي عبارة عن معرفة ما يتم وكيف يتم, وتشتمل على المها ارت.2 الشخصية والحركة واإلد اركية والطبيعية والمعرفية. 9. الدافع, ويتضمن ثالث أنواع مختلفة من السلوكيات: أ. الرغبة في زيادة المجهود. ب. اختيار مستوى المجهود. ج. الرغبة في اإلص ارر على االستم ارر في هذا المستوى للمجهود ( جأ يونس,.)119 :2011 61

ويمكن تقسيم محددات األداء إلى ما يلي: 1. المحددات الداخلية: وتتضمن ما يلي: أ. الجهد: وهو الجهد الناتج من حصول العامل على الدعم والحافز والذي يترجم إلى الطاقات الجسمية والحركية والعقلية التي يبذلها العامل ألداء مهمته. ب. القد ارت: وتعني تلك الخصائص والمها ارت الشخصية الالزمة ألداء الوظيفة, وتسمى أحيانا بالكفايات أو السمات الشخصية. ج. إد ارك الدور: بمعنى أن أداء العامل يتحدد بمدى فهمه للدور الذي يقوم به أو يمارسه من خالل الوظيفة التي يعمل بها. المحددات الخارجية: وهي العناصر أو المحددات التي تخرج عن سيطرة األداء وتتمثل فيما يلي: العامل وتؤثر في.2 أ. متطلبات العمل: وتتعلق بكل الواجبات والمسؤوليات واألدوات والتوقعات المأمولة من العامل, إضافة إلى الطرق واألساليب واألدوات المستخدمة في ممارسة العامل لمهامه. ب. البيئة التنظيمية: وهي غاية في األهمية من حيث تحفيز أو تثبيط دافعية العامل. ج. البيئة الخارجية: تتأثر كل متطلبات العمل والكفايات وبيئة التنظيم بالعوامل الخارجية,.)11.-119 ويصب هذا التأثير في النهاية على أداء الموظف )المحاسنة, 2019: من خالل ما تقدم يرى الباحث أن محددات األداء تتضمن النقاط التالية: وجود دافعية قوية لدى األف ارد تدفعهم ألداء أعمالهم بكل جد واخالص..1 2. القدرة لدى الفرد على أداء العمل, وهذه القدرة يمكن تنميتها من خالل الدو ارت التدريبية, واكتساب الخبرة من خالل الممارسة. 9. الفهم ألهمية الدور الذي يقوم به الموظف في أدائه لعمله والمرتبط بتحقيق أهداف المؤسسة. البيئة الداخلية للمنظمة بكل مكوناتها, فقد تكون عامال محف از ألداء الموظف ومعز از له لبذل المزيد من الجهد وتطوير األداء, وقد تكون عامال مثبطا للموظف, مما فيؤثر ذلك سلبا على أدائه..1 62

.. البيئة الخارجية بكل مكوناتها, فقد تعمل على تحفيز األداء, من خالل تقديم الدعم الالزم للموظف حتى يقبل على عمله بكل حماسة, وقد تكون البيئة الخارجية أحد المعيقات التي تقف في طريق الموظف وتقدمه في عمله. تحسين األداء الوظيفي: تسعى كل منظمة لتحسين األداء الوظيفي لموظفيها, وتسخر كل طاقاتها وامكاناتها للنجاح في هذا الهدف, فالنجاح في تحقيقه يمكن المنظمة من تحقيق أهدافها بأقل وقت وجهد ومال, ويسهم في االرتقاء بها, لذلك تسابق الباحثون لد ارسة كيفية تحسين األداء الوظيفي, واتفق أغلبهم على أن هناك ثالث مستويات أو مداخل لتحسين األداء وهي كما يلي: أوال : تحسين أداء الموظف: يعتبر الموظف من أكثر العناصر صعوبة في تقبل التغيير المتمثل في التطوير والتحسين, وما دام األمر كذلك فال بد من التفكير والبحث في العوامل التي تسهل من عملية التحسين والتطوير بحيث أنها تعتبر مدخل لعملية التحسين والتطوير ومن هذه العوامل: 1. تبني نواحي القوة: إن توظيف جوانب القوة سيسهل من الجهود المبذولة للتحسين, إضافة إلى أن جوانب القوة هي المرغوبة ولذلك فإن توظيفها سيكون أكثر قبوال, وبالتالي األكثر فاعلية في تحسين األداء ككل. 2. التركيز على المرغوب: يشير األدب الخاص بالدافعية والحوافر واإلنتاجية إلى أن هناك ارتباط بين رغبات وميول الموظف وتميزه في اإلنجاز. 9. م ارعاة الطموحات الشخصية: إن االنسجام بين مهام الموظف وطموحاته يحفز على تقبل.)211 التطوير والتحسين )المحاسنة, 2019: ثانيا : تحسين الوظيفة: يوفر تغيير الوظيفة فرصا لتحسين األداء حيث تساهم محتويات الوظيفة في تدني مستوى األداء إذا كانت مملة أو مثبطة للهمم أو كانت تفوق قد ارت الموظف, أو تحتوي على مهام غير مناسبة أو غير ضرورية )أبو سلطان, 18(. 2011: 63

ثالثا : تحسين الموقف: إن الموقف أو البيئة التي تؤدى فيها الوظيفة تعطي فرصا للتغيير, ما يؤدي إلى تحسين األداء من خالل معرفة مدى مناسبة عدد المستويات التنظيمية والطريقة التي يتم بها تنظيم الجماعة, ومدى مناسبة ووضوح خطوط االتصال والمسؤولية وفعالية التفاعل.)80 المتبادل مع اإلدا ارت األخرى ومع الجمهور المستفيد من الخدمة )العجلة, 2003: و يمكن تحسين األداء من خالل القيام بالخطوات التالية: 1. تحديد األساليب الرئيسية لمشاكل األداء: فالبد من تحديد أسباب االنح ارف في أداء العاملين عن األداء المعياري, إذ إن تحديد األسباب ذو أهمية لكل من اإلدارة والعاملين. 2. تطوير خطة عمل للوصول إلى الحلول: تمثل خطة العمل الالزمة للتقليل من مشكالت األداء ووضع الحلول لها بالتعاون بين اإلدارة والعاملين من جهة واالستشاريين االختصاصيين في مجال تطوير وتحسين األداء, فاللقاءات المباشرة واآل ارء المفتوحة والمشاركة في مناقشة المشاكل وعدم السرية في كشف الحقائق والمعلومات حول الداء مباشرة إلى العاملين تساهم في وضع الحلول المقنعة للعاملين وتحسين أدائهم. 9. االتصاالت المباشرة: إن االتصاالت المباشرة بين المشرفين والعاملين ذات أهمية في تحسين األداء, والبد من تحديد محتوى االتصال وأسلوبه وأنماط االتصال المناسبة )عباس,.)1.8-1.0 :2009 تقييم األداء الوظيفي: تقييم األداء مفهوم الوظيفي: يتحدد مفهوم تقييم األداء بأنه "نشاط مهم من أنشطة إدارة الموارد البشرية الذي يهدف إلى التأكد من أن أداء الفرد لعمله في المنظمة كان بشكل كامل وناجح وفاعل" )النداوي,.)139 :2003 يقصد به "تحليل وتقييم أنماط ومستويات أدائهم وتعاملهم وتحديد درجة كفاءتهم الحالية والمتوقعة كأساس لتقويم أي ترشيد هذه األنماط" 988(. 2008: )مصطفى, 64

كما يعرف بأنه "عملية دورية هدفها قياس نقاط القوة والضعف في الجهود التي يبذلها الفرد, والسلوكيات التي يمارسها في موقف معين من أجل تحقيق هدف محدد خططت له.)102 المنظمة مسبقا " )السالم وصالح, 2001: أهداف عملية تقييم األداء الوظيفي: تقوم عملية تقييم األداء بتحقيق األهداف التالية: 1. هدف است ارتيجي: تهدف عملية تقييم األداء إلى الربط والتكامل بين األهداف التنظيمية )االست ارتيجية( ونشاطات العاملين وخصائصهم المناسبة لتنفيذ االست ارتيجية التنظيمية, والمتمثلة بالمخرجات المحددة مسبقا, ولذلك البد وأن يكون نظام تقييم األداء مرنا يستجيب ألي تغيير في است ارتيجية المنظمة, وذلك بتغيير مكوناته والسلوكيات والخصائص الالزمة.)193 لألداء االست ارتيجي )عباس, 2009: هدف إداري: وذلك عن طريق اتخاذ الق ار ارت المتعلقة بالنقل والترقية واالستغناء..2 9. هدف تطويري: وذلك عن طريق تحديد نقاط الضعف عند العاملين تمهيدا للتغلب عليها, باإلضافة إلى زيادة حفز العاملين عن طريق استخدام طرق موضوعية في عملية التقييم.)929 )نوري وكورتل, 2011: المساعدة في تخطيط ب ارمج تدريب وتنمية كفاءة العاملين والمديرين..1.. المساهمة في تحديد معايير قياس وتقييم كفاءة األداء, والتي تمكن من قياس وتحديد درجة مساهمة العنصر البشري في اإلنتاج. 1. زيادة مساهمة العنصر البشري في العملية اإلنتاجية, وتحديد أفضل سبل االستخدام األفضل للموارد البشرية, وبما يجعلهم أكثر فاعلية وانتاجية. يساعد في تحديد أفضل سبل حفز العاملين. المساعدة في تحديد األف ارد الذين ال يصلحون للعمل ويمكن االستغناء عنهم. يمكن تقييم األداء اإلدارة من تقييم المعروض الحالي من الموارد البشرية من حيث العدد.0.8.3 والنوع والكفاءة لمواجهة االحتياجات المقدرة منها عند وضع وتنفيذ خطة القوى العاملة )عباس, 2011 ب: 219-212(. 65

م ارحل عملية تقييم األداء الوظيفي: تمر عملية تقييم األداء بعدة م ارحل أهمها: 1. تحديد معايير اإلنجاز, ويتم تحديد هذه المعايير بناء على طبيعة العمل التي تحلل وتوضح من خالل توصيف العمل ويشترط بهذه المعايير أن تكون واضحة وموضوعية بشكل يسهل فهمها وقياسها. 2. إبالغ هذه المعايير والتوقعات إلى المرؤوسين لكي يعرف المرؤوس ما هو موقع منه إنجازه في عمله ويجب على الرئيس التأكد من أن المرؤوس استلم التعليمات المتعلقة باإلنجاز, وفهمها بشكل صحيح. قياس اإلنجاز الفعلي للفرد بناء على المعلومات المتوفرة عن اإلنجاز..9 مقارنة اإلنجاز الفعلي بالمعايير وذلك لتحديد االنح ارفات بين اإلنجاز الفعلي والمتوقع. مناقشة نتائج عملية التقييم مع المرؤوسين..1...)1.1 1. اتخاذ اإلج ارءات الصحيحة إذا كان هناك ضرورة لذلك )المدهون,.200: ويرى الهيتي )2009( أن عملية تقييم األداء تمر بالم ارحل التالية: 1. وضع توقعات األداء: يتم في هذه الخطة التعاون بين المنظمة والعاملين على وضع توقعات األداء, وبالتالي االتفاق فيما بينهم حول وصف المهام المطلوبة والنتائج التي ينبغي تحقيقها. 2. م ارجعة وم ارقبة األداء: تأتي هذه المرحلة ضمن إطار التعرف على الكيفية التي يعمل بها الفرد قياسا إلى المعايير الموضوعة مسبقا, ومن خالل ذلك يمكن اتخاذ اإلج ارءات التصحيحية. 9. تقويم األداء: في هذه المرحلة يتم تقويم أداء جميع العاملين في المنظمة والتعرف على مستويات األداء والتي يمكن االستفادة منها في عملية اتخذ الق ار ارت المختلفة. 1. التغذية العكسية: يحتاج كل فرد إلى معرفة مستوى أدائه ومستوى العمل الذي ي ازوله لكي يتمكن من معرفة درجة تقدمه في أدائه لعمله وبلوغه المعايير المطلوبة منه... اتخاذ الق ار ارت اإلدارية: وهي كثيرة ومتنوعة مثل المكافآت والنقل والفصل. 66

1. وضع خطط تطوير األداء: يتم وضع الخطط التطويرية التي من شأنها أن تنعكس بشكل إيجابي على تقييم األداء من خالل التعرف على جميع المها ارت والقد ارت والمعارف والقيم.)201 التي يحملها الفرد العامل )الهيتي, 2009: والشكل رقم )2-9( يوضح م ارحل عملية تقييم األداء الوظيفي شكل رقم )2-9( م ارحل عملية تقييم األداء وضع توقعات األداء م ارقبة التقدم في األداء تقييم األداء التغذية العكسية من األداء اتخاذ الق ار ارت وضع خطط لتطوير األداء المصدر: )الهيتي, 2008 : 201( 67

األخطاء التي قد تتخلل عملية تقييم األداء الوظيفي: هناك العديد من األخطاء التي قد تحدث أثناء عملية تقييم األداء, من أهمها ما يلي: 1. أخطاء قولبة الناس: حيث يميل الرئيس لتقييم المرؤوسين إيجابا أو سلبا أو بشكل محايد, متأث ار بانطباعاته الشخصية المسبقة عن تقسيم معين من الناس )كبار السن- خريجو المدارس األجنبية- الموظفات,...( فهو يتصور أن لكل تقسيم من الناس سمات مشتركة طيبة أو غير طيبة, ويلصقها بأي فرد ينتمي لتقسيم معين, فاالنطباع الشخصي للرئيس هنا هو عن تقسيم ثم بالتبعية- عن الشخص الذي ينتمي لهذا التقسيم. 2. التحيز الشخصي: فقد يتجه بعض الرؤساء لتقييم المرؤوسين متأث ار تماما بقيمه الشخصية وعواطفه من حب وكره وحقد, وبانطباعاته غير الموضوعية, فالتقييم هنا ال يقوم على أساس مدى إسهام أداء المرؤوس في تحقيق أهداف المنظمة, وانما على العواطف.)110 واالتجاهات الشخصية للرئيس )مصطفى, 2008: 9. التأثر بصفة معينة في الحكم على كفاءة المرؤوسين: ذلك أن الرئيس قد يعطي أحد مرؤوسيه تقدير عالي أو منخفض, على أساس فكرة معينة أو صفة واحدة يلمسها الرئيس في المرؤوس, مثال ذلك إذا حاز المرؤوس على رضا الرئيس ألنه أمين, فإن صفة األمانة لدى المرؤوس قد تدفع الرئيس إلى إعطاء المرؤوس تقدير ممتاز دون م ارعاة للنواحي األخرى المتعلقة بالمرؤوس )عباس, 2011 ب: 288-280(. األخطاء الناجمة عن عملية التساهل أو التشدد: فلكل مقيم اتجاهه الخاص بالتقييم, إذ أن.1 بعض المقيمين يضعون لألف ارد العاملين درجات عالية على نفس المقياس, وآخرون يضعون درجات منخفضة, فالنوع األول يشير إلى التساهل اإليجابي, أما النوع الثاني فيشير إلى التساهل السلبي, حيث إن األول يضع تقدي ارت ألداء األف ارد أكثر مما يستحقون,.)3. في حين أن الثاني يضع التقدي ارت بمستوى أقل مما يستحقون )الكاللده, 2011:.. التأثر بسلوك األف ارد قبيل فترة التقييم: إذ المقصود بالتقييم أن يكون عن فت ارت زمنية معينة قد تكون سنة مثال إال أنه كثي ار ما يحدث أن يتأثر المشرف الذي يقوم بالتقييم بتصرفات مرؤوسيه في القترة األخيرة التي تسبق عملية التقييم, فإذا كان أداء الفرد آنذاك مناسبا فمن 68

المحتمل أن يمنحه تقدي ار مرتفعا حتى لو كان أداؤه قبل ذلك غير مرض والعكس صحيح, وقد يكون أداء الفرد في الفترة األخيرة من التقييم ضعيفا فيعطيه تقييما ضعيفا حتى لو كان.)911 أداؤه خالل المدة التي سبقت ذلك األداء مرتفعا )نوري وكورتل, 2011: من خالل ما تقدم يرى الباحث أن عملية تقييم األداء قد تتخللها بعض األخطاء األخرى منها: األخطاء الناتجة عن أثر الهالة: ذلك أن المدير الجديد قد يتأثر ب أري أو تقرير من.1 سبقوه عن أداء أحد الموظفين, فيبقى هذا ال أري عالقا في ذهنه, إلى حين القيام بعملية التقييم فيؤثر بالتالي تأثي ار مباش ار على هذه العملية. 2. األخطاء الناتجة عن عدم وضوح معايير التقييم: فقد تكون هذه المعايير غير محددة وواضحة مما يجعلها قابلة للتفسير بصور مختلفة, فتؤثر بالتالي على عملية التقييم. 9. األخطاء الناتجة عن التركيز على نتائج أداء الموظف نفسه دون النظر إلى العوامل بيئية الداخلية والخارجية المؤثرة على أدائه, كذلك عدم النظر إلى اإلمكانات التي وفرتها له المؤسسة ليقوم بعمله. 1. قيم المقي م وثقافته: فقد تقف هذه القيم والثقافة حجر عثرة في طريق موضوعية التقييم, فنجد أن المدير يؤمن مثال بأن الموظف الجديد البد وأن يكون تقييمه منخفضا, تساوى في ذلك من انتقل إلى دائرة جديدة أو مكان عمل جديد, فيقيم بغض النظر عن أدائه. 69

مديريات الربية والتعليم تقوم مديريات التربية والتعليم بأداء دور بالغ األهمية في العملية التربوية, فعلى عاتقها يقع عبء القيام برسم السياسات التنفيذية التي تضمن تحقيق األهداف التربوية العامة, وعليها تقع مسؤولية توفير المناخ اإلداري المالئم الذي يدفع العاملين فيها لبذل كل ما يستطيعون في سبيل النهوض بالعملية التربوية. فهي تعد نموذجا مصغ ار لو ازرة التربية والتعليم من حيث تنظيماتها اإلدارية, وتقسيماتها الفنية, وهي حلقة الوصل ما بين اإلدارة التربوية العليا واإلدارة التربوية الدنيا, وتتمثل بمد ارء الدوائر في الو ازرة ومد ارء التربية والتعليم في المديريات التعليمية, كما أنها هي المؤسسة التي تشرف على تنفيذ السياسات التعليمية في المدارس التابعة لها, وتتمتع بنوع من االستقاللية ذات صالحيات محددة وتحت إش ارف مركزي, حيث تلعب دو ار بالغا في تحقيق أهداف التربية, وقد وجدت مديريات التربية والتعليم من أجل أن تخفف الدولة من األعباء والمسؤوليات التي تضطلع بها الو ازرة وليسهم ذوو الخبرة والكفاءة في تطوير مجتمعاتهم, وكذلك من أجل تحقيق التوازن ).9 الجغ ارفي في توزيع الخدمات التعليمية )الع اربيد, 2010: وكل مديرية من مديريات التربية والتعليم تتكون من )18( قسما, وكل قسم من هذه األقسام يمثل إدارة عامة من إدا ارت و ازرة التربية والتعليم, يعمل على تنفيذ سياساتها وخططها التربوية, وي أرس كل مديرية مدير التربية والتعليم, ويساعده نائبان: النائب اإلداري وتتبعه سبعة أقسام هي: شؤون الموظفين والشؤون اإلدارية, الحسابات, اللوازم, الكتب والمطبوعات, الرقابة اإلدارية والمالية, التقنيات وتكنولوجيا المعلومات, األبنية, والنائب الفني وتتبعه سبعة أقسام هي: اإلش ارف التربوي, اإلرشاد التربوي والتربية الخاصة, األنشطة الطالبية, االمتحانات, التعليم العام, الصحة المدرسية, اإلدا ارت المدرسية. أما قسمي التخطيط والعالقات العامة واإلعالم التربوي فيتبعان مدير التربية والتعليم مباشرة, وقسم الديوان يتبع كال من مدير التربية والتعليم.)18 ونائبيه)مغاري, 2003, والشكل رقم )2-1( يوضح هيكلية مديرية التربية والتعليم ديسمبر 2008 71

شكل رقم )2-1( هيكلية مديرية التربية والتعليم مدير التربية والتعليم السكرتارية قسم العالقات العامة قسم التخطيط واإلحصاء الدائرة اإلدارية قسم الشؤون اإلدارية قسم الشؤون المالية قسم الرقابة المالية واإلدارية قسم اللوازم قسم األبنية قسم الكتب والمطبوعات قسم التقنيات الدائرة الفنية قسم التدريب واإلشراف قسم التعليم العام قسم األنشطة الطالبية قسم الصحة المدرسية قسم االمتحانات قسم اإلرشاد والتربية الخاصة قسم الديوان قسم اإلدارات المدرسية المصدر ( الع اربيد, 1.( 2010: 71

مهام مديريات التربية والتعليم: المادة جاء في ) 181 /أ( من دليل وصف مهام وتعليمات اإلدا ارت التربوية والتعليمية والمدرسية في فلسطين الصادر عن و ازرة التربية والتعليم, في الباب الثالث منها وصف مهام أجهزة اإلدارة في المنطقة التعليمية )مديريات التربية والتعليم( أن "المهمة األساسية لمديريات التربية والتعليم هي متابعة الجهاز التعليمي في الميدان, ولها الصالحية بمتابعة أمور المدارس اليومية من إش ارف وارشاد تربوي, ونشاطات تربوية, وأمور مالية وادارية, وأمور شؤون الموظفين, وتكون مسؤولة عن إعداد التشكيالت المدرسية لكل مدرسة, ومتابعة أمور المدارس األخرى, وعن التخطيط التربوي للمنطقة التعليمية, واإلحصاءات التربوية في المنطقة")عابدين,.)203 :2001 ويرى الباحث أن الحديث عن مديرية التربية والتعليم يقودنا للتعرف على مهام كل من مدير التربية والتعليم, ومهام كل من رؤساء األقسام والمشرفين التربويين والذين هم محور هذه الد ارسة. 1. مدير التربية والتعليم: يعتبر مدير التربية والتعليم ممثال لوزير التربية والتعليم في منطقته وهو يمثل أرس الهرم اإلداري في مديريته وتقع على عاتقه المهام والمسؤوليات التالية: 1. وضع الخطة السنوية للمديرية. متابعة 2. المد ارس والمؤسسات التابعة لها من كل النواحي. اإلش ارف الفني على عمل المعلمين والمديرين والموظفين. اإلش ارف على تدريب وتأهيل المعلمين واإلداريين التابعين للمديرية. د ارسة الحاجات المادية من لوازم وأثاث وكتب وأجهزة حاسوب ومختب ارت وتوفيرها بالتعاون مع الو ازرة. وغيرها.9.1...)20 1. إعداد الموازنة العامة للمديرية)مغاري, 2003: 0. تعزيز العالقة مع المجتمع المحلي. 8. الموافقة على نقل فصول من مدرسة إلى أخرى, أو إغالقها أو ضمها, وفتح واستبدال فصول د ارسية أخرى. 72

إعداد التقارير الالزمة بالتنسيق مع النائبين الفني واإلداري ورؤساء األقسام للقيادة العليا في و ازرة التربية والتعليم العالي. ورفعها.3 متابعة البريد الصادر والوارد والتعليق عليه إن لزم األمر. التوقيع على المكاتبات الصادرة ضمن صالحياته. اقت ارح تسمية المدارس أو إعادة تسميتها وفق االحتياج, والرفع لو ازرة التربية.10.11.12 والتعليم )الع اربيد, 2010 :..(. 2. رؤساء األقسام: رؤساء األقسام هم األشخاص المعينون رسميا في و ازرة التربية والتعليم العالي الفلسطينية, سواء عن طريق المسابقات الرسمية, أو عن طريق التسكين لشغل مركز رئيس قسم سواء في الو ازرة أو مديريات التربية والتعليم التابعة لها, ويرتبط رئيس القسم بمدير الدائرة التابع لها مباشرة, ويكون مسؤوال أمامه عن إدارة شؤون القسم الذي يتولى رئاسته, وعن حسن سير.)8 العمل فيه وعن تنفيذ المهام, والواجبات الموكلة إليه )الحديدي, 2003: وقد بين سالمة )2012( أنه ال يوجد وصف عام لعمل رؤساء األقسام لكون كل قسم يتبع الدائرة الخاصة به سواء باإلدا ارت العامة أو بالمديريات التي يعمل من خاللها, ومن أهم المهام التي يقومون بها ما يلي: تنفيذ سياسة الو ازرة. تنفيذ الخطط التي رسمتها الدوائر والمديرية. إعداد الخطة التطويرية والموازنة السنوية للقسم..1.2.9 إعداد الخطة التنفيذية للقسم ومتابعتها..1 تنفيذ المهام اإلدارية المختلفة لعمل القسم. متابعة تنفيذ الخطط والب ارمج المتعلقة بمهام القسم من قبل أقسام المديريات في حالة...1 الو ازرة, ومن قبل المدارس في حالة المديريات. 0. إعداد احتياجات القسم من التجهي ازت المادية المختلفة سواء إلكترونية, أو قرطاسية وغيرها. 8. إعداد التقارير الدورية حول تنفيذ خطط القسم وخطط الب ارمج المختلفة. 73

3. تزويد مديري الدوائر التابعة لها باالحتياجات البشرية. تقييم أداء المرؤوسين واسداء النصح لهم. رفع كفاءة العاملين بالقسم أو المدارس عن طريق عقد الدو ارت والورش التدريبية.10.11.)20 :2012 المختلفة )سالمة, 3. المشرفون التربويون: تعر ف و ازرة التربية والتعليم العالي الفلسطينية المشرف التربوي بأنه: شخصية تربوية يقوم بمتابعة أداء العاملين حسب تخصصاتهم, ويساعدهم في تحسين كفاياتهم المهنية )و ازرة.)3 التربية والتعليم, 2019: ويعر ف أيضا بأنه: األداة األساسية لعملية اإلش ارف التربوي, ألنه هو الذي يخطط وينفذ عملية اإلش ارف, كما أنه يوجه نتائج اإلش ارف فإذا اتصفت بالمواصفات الجيدة نجحت عملية اإلش ارف.)91 وحققت الغرض منها )البدري, 2008: مبادئ عملية اإلش ارف التربوي: من المبادئ التي حددتها و ازرة التربية والتعليم الفلسطينية ما يلي: 1. عملية اإلش ارف التربوي عملية تعاونية فنية تهدف إلى تحسين التعليم والتعلم وتطوير الموقف التربوي, وتخلو من الفوقية والتسلط. 2. المشرف التربوي خبير تربوي, يقدم المشورة والعون للمعلم بعد أن يقوم المعلم بتحديد حاجاته وحاجات الطلبة بنفسه, وعلى المشرف االستجابة لهذه الحاجات, وبالتالي فإن زيادة سلطة المشرف ال تعني زيادة فاعليته. 9. المعلم هو صاحب الق ارر األقوى في ممارسة مهنته, واحت ارم المعلم واتاحة الفرصة له للمشاركة في عملية التقويم أم ارن أساسيان لضمان تعاونه ونجاح عمله. المتعلم هو محور العملية التعليمية التعلمية, والمعلم منظم لهذه العملية. مدير المدرسة مشرف مقيم يتابع عمل المعلم ويقدم له المشورة والعون. مهنة التدريس مهنة فنية لها أسس عملية متطورة. اإلش ارف ليس عمال صفيا فحسب, إنه تطوير للموقف التربوي كليا, وبالتالي ليس هناك.1...1.0 أسلوب إش ارفي أفضل من 2008:.8(. غيره )الحالق, 74

أعمال المشرف التربوي: يقوم المشرف التربوي بعمله في ثالث مجاالت رئيسية هي: أ. المجال الفني: ويهتم فيه يتحسين أداء المعلمين ورفع كفاياتهم اإلنتاجية من خالل اتباعه ألساليب إش ارفية متعددة, وتتمثل في: تطوير المنهاج المدرسي, ويتم ذلك من أساليب التدريس وطرقه. تنظيم الموقف التعليمي التعلمي. خالل د ارسة واقع المنهاج التعليمي, وتعديل.1.2 مساعدة المعلمين على تنمية قد ارتهم وكفاياتهم لبلوغ األهداف التربوية المعلنة. إحداث التغيير والتطوير التربوي, من خالل تهيئة أذهان المعلمين لتقبل التغيير,.9.1 ومساعدتهم على تجريب األفكار واألساليب الجديدة. تحسين الظروف والبيئة المدرسية, من خالل تحسين عالقة المعلمين مع بعضهم,.. واش اركهم في اتخاذ الق ار ارت المتعلقة بإدارة المدرسة, والعمل على رفع درجة الرضا عن العمل عند المعلمين, عن طريق إشعارهم بأهمية أعمالهم وأهمية ممارساتهم التعليمية..)28 1. تطوير عالقة المدرسة مع البيئة المحلية )السخني وآخرون, 2012: ب. مجال اإلش ارف اإلداري على المدارس: حيث يقوم المشرف في هذا المجال باألعمال التالية: متابعة جداول توزيع وترتيب الدروس. متابعة تدريس المبحث الذي يشرف عليه حسب التعليمات واإلرشادات..1.2 9. المشاركة في تدقيق جداول العالمات الفصلية والسنوية ونتائج اإلكمال حسب التعليمات. د ارسة النتائج الفصلية والسنوية وتقديم التوصيات الالزمة لتحسين أداء الطالب. التأكد من انتظام المعلمين والطلية في المدارس..1.. متابعة أعمال صيانة ونظافة المدرسة وم ارفقها المختلفة..1 0. متابعة توفير الكتب واألدوات المدرسية للطالب والمعلمين. 75

.)1. 8. متابعة النشاطات المدرسية والمساهمة في التخطيط لها )أبو الجديان, 2012: ج. مجال العمل المكتبي: حيث يقوم المشرف باألعمال المكتبية التالية: تقديم الخطة السنوية والتقارير الالزمة في موعدها. المساهمة في كتابة الردود والم ارسالت بين المديرية والمدارس من جهة وبين المديرية.1.2 والو ازرة من جهة أخرى. المساهمة في د ارسة واستالم العطاءات وتوزيع األثاث واألجهزة على مشاغل المدارس. إعداد إحصاءات تبين مدى توفر األجهزة والعدد واألدوات في المشاغل المختلفة..9.1 إعداد.. إحصائيات بأعداد المعلمين وتخصصاتهم وتاريخ تعيينهم ومؤهالتهم العلمية وبين احتياجاتهم التدريبية. كتابة واعداد تقارير األداء للمعلمين )تقارير الزيا ارت الصفية( واللقاءات التربوية لهم. المساهمة في إعداد خطة التشكيالت المدرسية للطلبة والمعلمين..1.0 المساهمة في تحديد م اركز المعلمين ونقلهم بين المدارس حسب تخصصاتهم..8 3. إعداد النش ارت والبحوث التربوية. 10. وضع خطط تدريب المعلمين وتأمين ما يلزم التدريب من لوازم )عطوي, 2008:.)291-29. 76

الفصل الثالث الدراسات السابقة أوال : الد ارسات المتعلقة بالشفافية اإلدارية ثانيا : الد ارسات المتعلقة باألداء الوظيفي ثالثا : التعقيب على الد ارسات السابقة

الد ارسات السابقة مقدمة: بعد اطالع الباحث على األدب التربوي والد ارسات السابقة التي تناولت موضوعي الشفافية اإلدارية وأداء العاملين في مديريات التربية والتعليم, والتي أجريت على المستوى العربي واألجنبي, وجد أن الد ارسات المرتبطة بالشفافية اإلدارية في مؤسسات التعليم العام خاصة في فلسطين محدودة جدا لذلك تم التطرق إلى الد ارسات التي تناولت موضوع الشفافية اإلدارية في مؤسسات التعليم العالي إضافة إلى تلك الد ارسات القليلة التي تناولت موضوع الشفافية اإلدارية لدى مديري مديريات التربية والتعليم, كما أورد الباحث بعض الد ارسات التي تناولت موضوع أداء العاملين في مديريات التربية والتعليم, وقد عمد الباحث إلى تقسيم الد ارسات السابقة إلى محورين رئيسيين, على النحو التالي: أوال : الد ارسات التي تناولت موضوع الشفافية اإلدارية: 1. د ارسة رمزي )2113(: اإلدارة بالشفافية لدى مديري مكاتب التربية والتعليم بمنطقة مكة المكرمة من وجهة نظر المديرين والمشرفين. هدفت الد ارسة التعرف إلى درجة تطبيق اإلدارة بالشفافية من وجهة نظر مديري ومشرفي مكاتب التربية والتعليم بمنطقة مكة المكرمة, كما هدفت الد ارسة إلى الكشف عن الفروق اإلحصائية بين المتوسطات الستجابات المبحوثين حول درجة تطبيق اإلدارة بالشفافية وفقا لمتغي ارت )الخدمة, المؤهل العلمي, المسمى الوظيفي, المنطقة التعليمية(. وقد اتبعت الد ارسة المنهج الوصفي لمالئمته لطبيعة الد ارسة, وقد تمثلت أداة الد ارسة باستبانة تكونت من جزئين رئيسيين, الجزء األول يتضمن المعلومات الشخصية العامة, والجزء الثاني مكون من ستة محاور وهي : )التشريعات والقوانين, األنظمة واألداء, والتقييم, والفساد, والمساءلة, واتخاذ الق ار ارت, واج ارءات وآليات العمل, والمعلومات والبيانات(. 77

تكون مجتمع الدارسة من جميع مديري مكاتب التربية والتعليم بالمناطق الثالثة )جدة, ومكة, والطائف( وعددهم )11( حيث يمثلون مجتمع الد ارسة, كما تكون مجتمع الد ارسة من )811( مشرفا, أما عينة الد ارسة فقد اشتملت على جميع مديري مكاتب التربية والتعليم وعددهم )11( مدي ار وعلى )210( مشرفا تم اختيارهم بالطريقة الطبقية العشوائية وهم يمثلون )%91( من مجتمع المشرفين الكلي. وكان من أهم نتائج الد ارسة ما يلي: إن درجة تطبيق اإلدارة بالشفافية لدى مديري مكاتب التربية والتعليم كما يدركها مديري.1 المكاتب أنفسهم والمشرفين التربويين كبيرة حيث بلغ المتوسط الحسابي )9.10( وبانح ارف معياري )0.12( وقد جاءت أبعاد تطبيق الشفافية على الترتيب التالي: الفساد والمساءلة بالمرتبة األولى, وتبعه اتخاذ الق ار ارت ثم األداء والتقييم, ثم الشفافية بمجال التشريعات والقوانين واألنظمة, ثم إج ارءات العمل, وتاله الشفافية بمجال المعلومات والبيانات. 2. تبين وجود فروق دالة إحصائية بين تقدير مديري مكاتب التربية والتعليم, والمشرفين التربويين, حول تطبيق اإلدارة بالشفافية, وأبعادها وفقا للمسمى الوظيفي لصالح تقدير مديري مكاتب التربية والتعليم مقابل تقدير المشرفين التربويين, بينما تبين عدم وجود فروق دالة إحصائية في تقدير استجابات أف ارد العينة حول تطبيق اإلدارة بالشفافية وأبعادها وفقا للمؤهل العلمي ولنوع المؤهل العلمي وللمنطقة التعليمية والخبرة. ومن أبرز التوصيات العمل على تعزيز الممارسات اإلدارية فيما يتعلق بموضوع الشفافية وما تضمنته من مجاالت متعددة. 2. د ارسة عبابنة )2113( بعنوان: الشفافية اإلدارية وعالقتها بالتمكين الوظيفي لدى أعضاء هيئة التدريس في الجامعات األردنية: العقبات والحلول هدفت الد ارسة التعرف على درجة ممارسة الشفافية اإلدارية من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس في الجامعات األردنية, ومدى انعكاس ذلك على مستوى التمكين الوظيفي لديهم, والعقبات التي تواجه تطبيق الشفافية اإلدارية وعالقتها بالتمكين الوظيفي في الجامعات األردنية, 78

والحلول المقترحة, وتكون مجتمع الد ارسة من جميع أعضاء هيئة التدريس في الجامعات األردنية: )جامعة اليرموك وجامعة إربد األهلية وجامعة جدا ار(, والبالغ عددهم ).101(, وتم اختيار عينة طبقية عشوائية من مجتمع الد ارسة بلغت ).98( فردا, وتم تطوير استبانة كأداة للد ارسة. ومن أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة ما يلي: 1. أن تطبيق الشفافية اإلدارية بالجامعات األردنية من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس جاء بدرجة تقدير متوسطة في جميع أبعادها. وجود عالقة ارتباطية إيجابية دالة إحصائيا بين درجة تطبيق الشفافية اإلدارية ومستوى.2 التمكين الوظيفي بالجامعات األردنية من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس. 9. إن أبرز العقبات التي تواجه تطبيق الشفافية اإلدارية والتمكين الوظيفي بالجامعات األردنية هي: المحسوبية والواسطة, والتحيز في االختيار والتوظيف والتعيين, وضعف الرقابة والمساءلة, وقانون مكافحة الفساد, والروتين اإلداري وتعقيد اإلج ارءات والفساد اإلداري. ومن أهم التوصيات التي أوصى بها الباحث: تفعيل تطبيق الشفافية اإلدارية بالجامعات األردنية. تفعيل المساءلة واعطاء صالحيات أكبر للجهات الرقابية ومكاتب التفتيش, وتطبيق.1.2 مبدأ الجدارة وعدم التحيز في االختيار والتوظيف والترقيات والبعد عن المحسوبية والواسطة. 79

د ارسة كلين )2112 :)Klein, سياسة الباب المفتوح: الشفافية تقلل الن ازعات بين مديري.9 المدارس والموظفين. The Open-Door Policy: Transparency Minimizes Conflicts between School Principals and Staff. هدفت الد ارسة الكشف عن مساهمة الشفافية التنظيمية في الحد من الص ارع بين مديري ).3( المدارس والمعلمين, حيث تكونت عينة الد ارسة من )231( معلما من مدرسة ابتدائية وثانوية, واستخدم الباحث المنهج التجريبي, حيث أعطيت للمعلمين بعض الق ار ارت من إدارة المدرسة دون تفسير, وتسببت في حدوث ص ارع بين الت ازم المعلمين في العمل, وحياتهم المنزلية, ثم طلب من المشاركين تعبئة استبيان حول الت ازمهم العاطفي ومشاركتهم في العمل, وبعد نحو شهر, قدمت لهم نفس الق ار ارت, ولكن هذه المرة مع التوضيح الكامل للعوامل الكامنة حول اتخاذها, ثم طلب منهم تعبئة نفس االستبانة مرة ثانية. االنتقال من إعطاء الق ار ارت دون شرح أسباب اتخاذها إلى إعطائها وشرحها سبب تغيي ار كبي ار في موقف المشاركين تجاه اإلدارة, حيث حسن من الت ازمهم العاطفي لعملهم, فضال عن استعدادهم للمشاركة فيه بشكل مكثف, وكان من أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: 1. وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين الخلفية األكاديمية للمعلمين حيث أن المعلمين الحاملين لدرجة الماجستير تأثروا بشكل إيجابي بتحقق الشفافية أكثر من المعلمين الحاصلين على درجة البكالوريوس. 2. تشير النتائج إلى اآلثار اإليجابية التي ساهمت بوجودها الشفافية مثل الثقة المتبادلة وتعاون الموظفين داخل المدرسة. 81

4. د ارسة هازلكورن )2012 )Hazelkorn, بعنوان: أدوات الشفافية األوروبية: قيادة وتحديث التعليم العالي األوروبي. European Transparency Instruments : Driving the Modernisation of European Higher Education هدفت الد ارسة التعرف على الخلفية النظرية للشفافية وأدواتها, مثل: االعتماد األكاديمي المحلي والعالمي, ونماذج القياس والتصنيف وجوانب االختالف بينها, كما هدفت إلى اقت ارح األدوات المناسبة التي يمكن أن توفر أكبر قدر من الشفافية والمعلومات ألصحاب المصلحة والمستفيدين من الخدمات التي تقدمها مؤسسات التعليم العالي, وتحديد درجة تأثير هذه األدوات في التحديات التي تواجهها, ومقدرة هذه األدوات على دعم أهداف سياسة التعليم العالي وتوجهاتها االست ارتيجية ومتطلبات مجتمعات المعرفة. وقد أوصت الد ارسة بضرورة تبني قيادات التعليم العالي قيادات التعليم العالي لعدد من األدوات الرئيسية لدعم الشفافية في مؤسسات التعليم العالي ومتطلبات تحقيقها, من مثل نشر ثقافة الن ازهة والمحاسبية وفق مبدأ الثواب والعقاب, وتطوير اللوائح والقوانين وتحديثها باستم ارر بما يحقق تدفق المعلومات وتوفيرها للمستفيدين, وصوال إلى تحديث وتطوير التعليم العالي األوروبي. 5. د ارسة عريبات )2111(: الشفافية اإلدارية لدى مد ارء التربية والتعليم في األردن وعالقتها بالرضا الوظيفي لمد ارء المدارس العاملين معهم. هدفت الد ارسة التعرف على الشفافية اإلدارية لدى مد ارء التربية والتعليم في األردن وعالقتها بالرضا الوظيفي لدى مد ارء المدارس العاملين معهم, وقد اعتمدت الد ارسة على المنهج الوصفي التحليلي, كما أنه تم تصميم استبانة كأداة لهذه الد ارسة. تكون مجتمع الد ارسة من جميع مديري المدارس في العاصمة األردنية عمان, والبالغ عددهم )010( ا مدير ومديرة, وتكونت عينة الد ارسة من )100( مدير ومديرة بنسبة )%11( من مجتمع الد ارسة تم اختيارهم بالطريقة العشوائية العنقودية. 81

ومن أهم النتائج التي خلصت إليها الد ارسة: 1. أن درجة الشفافية اإلدارية التي يتبعها المد ارء اإلداريون في و ازرة التربية والتعليم كانت متوسطة حيث بلغ المتوسط الكلي لفق ارت مجال الشفافية اإلدارية )9.01(. 2. أظهرت الد ارسة وجود عالقة إيجابية بين ظروف العمل واألداء الوظيفي والرضا عنه. ومن أهم التوصيات التي توصلت إليها الد ارسة: تشجيع المديرين في و ازرة التربية والتعليم على التغيير والتحديث في أساليبهم اإلدارية.1 لتكون أكثر وضوحا بما يسهم في الوصول إلى درجة عالية من السالسة في تدفق المعلومات والق ار ارت اإلدارية بما يخدم العملية التعليمية التعلمية. 2. إج ارء المزيد من الد ارسات للبحث في مستوى الشفافية اإلدارية وأثرها على الرضا الوظيفي في مختلف مؤسسات الدولة أو على متغي ارت أخرى. 6. د ارسة حرب )2111(: واقع الشفافية اإلدارية ومتطلبات تطبيقها في الجامعات الفلسطينية في قطاع غزة. إلى معرفة الد ارسة هذه هدفت اإلدارية الشفافية واقع ومتطلبات العليا اإلدارة لدى تطبيقها الجامعات في الفلسطينية إجابات في إحصائية داللة ذات فروق وجود مدى وتحديد غزة, بقطاع نظام بين المبحوثين المعلومات, واالتصال اإلداري, والمساءلة اإلدارية, والمشاركة, واج ارءات الجامعات, تلك في اإلدارية الشفافية تطبيق على العمل الخروج ومحاولة على تعمل بتوصيات بالشفافية االلت ازم زيادة مشكالته. وحل العمل مخرجات تجويد يحقق بما اإلدارية واعتمدت الباحثة في د ارستها المنهج الوصفي التحليلي, حيث قامت بتصميم كأداة استبانة طبقت للد ارسة على عينة عشوائية طبقية من مجتمع الد ارسة البالغ )110( موظفا من اإلداريين واألكاديميين الذين يشغلون مناصب إدارية في الجامعة اإلسالمية وجامعة األزهر, وجامعة األقصى, وقد بلغ حجم العينة ).20( موظفا من الجامعات المبحوثة. 82

ومن أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: 1. وجود الت ازم بممارسة الشفافية اإلدارية لدى اإلداريين واألكاديميين ممن يشغلون مناصب إدارية في الجامعات الفلسطينية بدرجة كبيرة بمتوسط حسابي بلغ )9.3(. مجاالت بين إحصائية داللة ذات عالقة وجود الد ارسة أظهرت )نظام الد ارسة.2 المعلومات, واالتصال اإلداري, والمساءلة اإلدارية, والمشاركة, واج ارءات وواقع العمل( الجامعات في اإلدارية الشفافية الفلسطينية. استجابة في إحصائية داللة ذات فروق توجد اإلدارية الشفافية واقع حول المبحوثين.9 ومتطلبات الجامعات في تطبيقها المستوى إلى تعزى الفلسطينية التعليمي حملة ولصالح الدكتور اه. كما أن من أهم توصياتها: تبني ونشر مبدأ الشفافية اإلدارية بكل متغي ارتها لتصبح منظومة قيمية تدعو إلى الن ازهة من خالل االنفتاح على للجامعات. نهجا مؤسسيا يسهم في بناء المستويين الداخلي والخارجي.1 بصياغة النظر إعادة على والعمل أو الغموض بعض يكتنفها التي واللوائح األنظمة.2 تبسيطها على والعمل التعقيد وصياغتها مفهومة بطريقة للتأويل. قابلة وغير ومتكاملة 7. د ارسة الحربي )2111(: اإلدارة بالشفافية وعالقتها بالثقة التنظيمية بالجامعات السعودية من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس والموظفين. هدفت الد ارسة التعرف على درجة تطبيق اإلدارة بالشفافية من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس والموظفين في جامعة أم القرى بمكة المكرمة وجامعة الملك عبد العزيز بجدة, والكشف عن مستوى ثقة أعضاء هيئة التدريس والموظفين في جامعة أم القرى بمكة المكرمة وجامعة الملك عبد العزيز بجدة بالمنظمات التي يعملون بها, كذلك الكشف عن العالقة االرتباطية بين درجة تطبيق اإلدارة بالشفافية ومستوى الثقة التنظيمية بجامعة أم القرى بمكة المكرمة, وجامعة الملك عبد العزيز بجدة من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس والموظفين. 83

وقد تم اتباع المنهج الوصفي االرتباطي في هذه الد ارسة, كما استخدمت االستبانة كأداة للد ارسة, طبقت على عينة مكونة من )310( فردا من أغضاء الهيئة التدريسية والموظفين من جامعة أم القرى بمكة المكرمة وجامعة الملك عبد العزيز بجدة, وقد تم اختيارها بالطريقة العشوائية الطبقية. وكان من أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: 1. أن درجة تطبيق اإلدارة بالشفافية كانت متوسطة, وكان ترتيب أبعادها على النحو التالي: الشفافية المطلقة, المعلومات, المشاركة, المساءلة, السرية. 2. كما أن معامل االرتباط بين اإلدارة بالشفافية والثقة التنظيمية )0.0.3(. ومن أهم توصيات الد ارسة: أن تضع إدارة الجامعات خطة است ارتيجية ملزمة بتطبيق اإلدارة بالشفافية..1 2. إنشاء وحدة علمية في كل جامعة تعنى بالد ارسات والبحوث واستطالعات ال أري وكل ما له دور في تعزيز الشفافية. 8. د ارسة الطشة )2111(: مفهوم الشفافية لدى اإلدارة األكاديمية في مؤسسات التعليم العالي الرسمية في دولة الكويت وعالقتها بفاعلية االتصال اإلداري. هدفت هذه الد ارسة تعرف مفهوم الشفافية لدى اإلدارة األكاديمية في مؤسسات التعليم العالي الرسمية في دولة الكويت, ودرجة مماستها, ودرجة فاعلية االتصال اإلداري, وتعرف العالقة بين درجة ممارسة الشفافية ودرجة فاعلية االتصال اإلداري, وتعرف الفروق الدالة إحصائيا في درجة ممارسة الشفافية تبعا لمتغي ارت )الجنس, والكلية, والوظيفة, والجامعة(. ولتحقيق هدف الد ارسة تم استخدام المقابلة لتعرف مفهوم الشفافية, وتطوير استبانتين: األولى لتعرف درجة ممارسة الشفافية, والثانية لتعرف درجة فاعلية االتصال اإلداري. تم تطبيقهما على عينة مكونة من )00.( فردا من القيادات األكاديمية وأعضاء هيئة التدريس العاملين في مؤسسات التعليم العالي الرسمية في دولة الكويت للعام الد ارسي 2011-2010 م, ثم تم إج ارء مقابالت مع )10( فردا من القيادات األكاديمية في مؤسسات التعليم العالي. 84

وكان من أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: 1. أن ).%3( من أف ارد عينة المقابلة يرون بأن الشفافية تعني " إتاحة المعلومات للجميع" و"تطبيق اللوائح والقوانين بموضوعية", و) %30 ( يرون بأنها "وضوح السياسات والتشريعات" و"عدالة تقييم األداء وموضوعيته". 2. كما أن هناك عالقة ارتباطية إيجابية دالة إحصائيا بين درجة ممارسة الشفافية الداخلية ومجاالتها وفاعلية االتصال اإلداري داخل مؤسسات التعليم العالي, وفاعلية االتصال اإلداري ككل. وخرجت الد ارسة بمجموعة من التوصيات منها: توضيح مفهوم الشفافية لإلدا ارت األكاديمية في مؤسسات التعليم العالي في دولة.1 الكويت, تتضمن أسس اختيار القيادات األكاديمية, الفهم الواضح للشفافية, تطوير االتصال اإلداري في مؤسسات التعليم العالي الرسمية في دولة الكويت. 9. د ارسة البلوي )2111(: درجة ممارسة مديري ومدي ارت المدارس للشفافية اإلدارية من وجهة نظر المعلمين والمعلمات في منطقة تبوك التعليمية هدفت الد ارسة التعرف على درجة ممارسة المديرين والمدي ارت للشفافية اإلدارية من وجهة نظر المعلمين والمعلمات في منطقة تبوك, تبعا للمتغي ارت التالية )الجنس, المؤهل العلمي, الخبرة التعليمية, مستوى المدرسة(, وقد طورت استبانة كأداة للد ارسة طبقت على عينة مكنة )220( معلما و) 218 ( معلمة, أخذت بطريقة عشوائية. ومن أهم النتائج التي توصلت إلها الد ارسة ما يلي: إن درجة ممارسة مديري ومدي ارت المدارس للشفافية اإلدارية جاءت عالية. توجد فروق ذات داللة إحصائية تعزى لمتغير الجنس ولصالح الذكور على بعد إدارة.1.2 المعلومات والبيانات, واالتصال اإلداري الداخلي والخارجي, وصنع واتخاذ الق ار ارت. 9. توجد فروق ذات داللة إحصائية تعزى لمتغير المؤهل العلمي ولصالح الدبلوم على جميع األبعاد عدا اإلج ارءات وآليات العمل. 85

كما أوصت الد ارسة بضورة توفير مناخ مالئم للشفافية في المدارس من حيث عقد دو ارت تدريبية للمديرين توضح لهم كيفية ممارسة الشفافة. 11. د ارسة الشمري )2119(: درجة م ارعاة الشفافية اإلدارية في الجامعات السعودية والصعوبات التي تواجهها. هدفت هذه الدارسة إلى معرفة درجة م ارعاة الشفافية اإلدارية في الجامعات السعودية, كما هدفت إلى معرفة الصعوبات التي قد تواجهها. وتم اختيار عينة طبقية عشوائية مكونة من عدد من أعضاء هيئة التدريس ممن يحملون الرتبة األكاديمية )أستاذ مساعد, أستاذ مشارك, أستاذ( في الجامعات السعودية التالية )جامعة الملك عبد العزيز, جامعة الملك سعود, جامعة الملك خالد, جامعة الملك فهد, جامعة حائل( وقد بلغ عدد هذه العينة )981( عضو هيئة تدريس, موزعين على الجامعات والكليات العلمية واإلنسانية, وبمختلف الرتب األكاديمية. ولتحقيق أهداف الد ارسة تم إعداد استبانة تكونت بصورتها النهائية من )80( فقرة, وتم تطبيق المنهج الوصفي للوصول إلى النتائج. من أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: 1. أن درجة م ارعاة الشفافية اإلدارية في الجامعات السعودية من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس متوسطة, وقد جاء مجال االتصال اإلداري في المرتبة األولى, تاله في المرتبة الثانية مجال صناعة الق ار ارت, وجاء في المرتبة الثالثة مجال المعلومات وآليات العمل, ومجال المساءلة جاء في المرتبة ال اربعة, كما جاء مجال تقييم األداء في المرتبة الخامسة, بينما جاء مجال األنظمة والقوانين في المرتبة السادسة واألخيرة. وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )α.0.0( بين المتوسطات.2 الحسابية لدرجة م ارعاة الشفافية اإلدارية في الجامعات السعودية من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس تعزى لمتغيري )الجامعة, والرتبة األكاديمية(, وكانت لصالح جامعة الملك عبد العزيز, ولرتبة أستاذ مشارك. 86

وكان من أهم ما أوصت به هذه الد ارسة: 1. تبسيط اللوائح واإلج ارءات, وتفسير اللوائح واألنظمة والقوانين والتعليمات وتحديثها باستم ارر. 2. كذلك األخذ بسياسة علنية تقدي ارت تقييم األداء بدال من سريتها, ونشر المعلومات واإلفصاح عنها. 11. د ارسة عتوم )2119(: درجة ممارسة الشفافية في الق ار ارت اإلدارية ومعوقات ذلك من وجهة نظر القادة األكاديميين وأعضاء هيئة التدريس في الجامعات األردنية الرسمية والخاصة. هدفت الد ارسة إلى التعرف على درجة ممارسة الشفافية في الق ار ارت اإلدارية ومعوقات ذلك من وجهة نظر القادة األكاديميين وأعضاء هيئة التدريس في الجامعات األردنية الرسمية والخاصة, ولتحقيق هذا الهدف اتم إعداد استبانة وتوزيعها على العينة العشوائية للد ارسة ممثلة من القادة األكاديميين وأغضاء هيئة التدريس في الجامعات األردنية الرسمية والخاصة في العام الد ارسي 2003-2008 م وقد بلغ عدد أف ارد عينة القادة األكاديميين )83( وأعضاء هيئة التدريس ).28( بمجموع )991( فردا. وبعد جمع البيانات والمعلومات, توصلت الد ارسة إلى النتائج التالية: 1. أن درجة ممارسة الشفافية اإلدارية في الجامعات األردنية الرسمية والخاصة كانت بدرجة متوسطة في جميع مجاالت األداة )القوانين والتشريعات, واالتصال, ثم الثقافة التنظيمية, ثم الق ارر, وأخي ار المؤث ارت الخارجية(. 2. أظهرت الد ارسة أن أكبر معوقات ممارسة الشفافية هي مركزية صنع الق ارر وشيوع ظاهرة المحسوبية والواسطة والتعقيدات البيروق ارطية في عملية صنع الق ارر, والعالقات الشخصية والضغوط الخارجية, وعدم وضوح بعض التعليمات والميل إللقاء للوم على اآلخرين. 87

من أهم توصيات الد ارسة : 1. إثارة الوعي بالشفافية وأهميتها بالنسبة للعاملين في الجامعات من خالل الدو ارت والندوات والمنشو ارت التي تتم داخل الجامعة. 2. تفعيل ممارسة الشفافية في الق ار ارت اإلدارية في الجامعات األردنية الرسمية والخاصة. 12. د ارسة فاخوري )2119(: إد ارك وممارسة مديري المدارس الحكومية في محافظات جنوب األردن لمفهوم الشفافية هدفت الدارسة التعرف على درجة إد ارك مفهوم الشفافية ودرجة ممارستها لدى عينة مكونة من )900( من مديري ومدي ارت المدارس الحكومية في ثالثة مجاالت: وهي دور المدير مع كل من الطلبة, وأولياء األمور, والمجتمع المحلي, مع العاملين, ولتحقيق أهداف الد ارسة تم تصميم استبانة لجمع البيانات وتوزيعها على العينة, وقد استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي في د ارسته. ومن أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: 1. إن درجة إد ارك مفهوم الشفافية لدى مديري المدارس الحكومية في محافظات جنوب األردن, جاءت بدرجة عالية. إن درجة ممارسة الشفافية لدى جاءت بدرجة متوسطة. مديري المدارس الحكومية في محافظات جنوب األردن.2 9. وجود فروق ذات داللة إحصائية في درجة إد ارك مفهوم الشفافية تعزى لمتغير )الجنس( على مجال )العاملين, تقييم األداء, التغذية ال ارجعة( لصالح اإلناث. 1. وجود عالقة ارتباطية إيجابية دالة بين درجة إد ارك مفهوم الشفافية ودرجة ممارستها لدى مديري المدارس الحكومية في محافظات جنوب األردن. وكان من أهم توصيات الدارسة التوصية بضرورة توضيح وتطبيق مبدأ الشفافية في المدارس الحكومية في و ازرة التربية والتعليم واتباع سياسة الباب المفتوح. 88

13. د ارسة الطشة وحوامدة )2119(: درجة االلت ازم بالشفافية اإلدارية في و ازرة التربية في دولة الكويت من وجهة نظر العاملين فيها. هدفت الد ارسة إلى تعرف درجة االلت ازم بالشفافية اإلدارية في و ازرة التربية والتعليم في دولة الكويت من وجهة نظر الموظفين. ولتحقيق أهداف الد ارسة استخدم الباحثان المنهج الوصفي التحليلي, كما قاما ببناء استبانة للتعرف إلى درجة االلت ازم بالشفافية اإلدارية, تكونت من )11( فقرة موزعة على سبعة مجاالت, وتم تطبيقها على عينة تكونت من )980( فردا تم اختيارهم بالطريقة العشوائية. ومن أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: 1. أن درجة االلت ازم بالشفافية اإلدارية في و ازرة التربية والتعليم متوسطة بمتوسط حسابي بلغ )2.02(. 2. أن جميع المتوسطات الحسابية لجميع مجاالت الشفافية اإلدارية جاءت ضمن المستوى المتوسط من حيث االلت ازم حيث ت اروحت المتوسطات الحسابية للمجاالت بين )8..2-2.81( حيث جاء مجال التشريعات والقوانين واألنظمة في المرتبة األولى, فيما جاء مجال الفساد والمساءلة في المتربة األخيرة. في ضوء النتائج السابقة يوصي الباحثان بما يلي: 1. العمل على رفع درجة االلت ازم بالشفافية اإلدارية في و ازرة التربية والتعليم من خالل إيالء الشفافية أهمية كبيرة, وتوضيحها للمواطنين والموظفين من خالل األدلة والدو ارت ووسائل اإلعالم. 2. توفير شبكة نظم معلوماتية لتمكين الجميع من االستفادة من المعلومات من مواطنين وموظفين وبالتالي المساهمة في اتخاذ الق ار ارت بصورة علمية سليمة. 89

14. د ارسة سفنسون )2007 :)Svensson, المتطلبات القانونية لتحقيق الشفافية في التعيينات والترقيات في مؤسسات التعليم العالي السويدية. Legal requirements for transparency in appointments and promotions in Swedish higher education institutions هدفت الد ارسة إلى وصف الشروط القانونية للشفافية في التعيينات و الترقيات في مؤسسات العالي التعليم السويدي, لذلك قام الباحث بإج ارء المسؤولين كبار مع مقابالت تلك في التنفيذيين المؤسسات مضمون تحليل الى باإلضافة الوثائق القانونية, استخدم فيها الباحث المنهج, الوصفي التحليلي. ومن أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة : اج ارءات و وثائق م ارحل جميع في تظهر الشفافية أن هي و الترقيات, و التعيينات.1 المرحلة ثم االولى المرحلة هي م ارحل أربع عن عبارة التحضيرية, مرحلة ثم, :, و الجودة وم ارقبة لضمان متينا أساسا يوفر مما هذا و التقييم. مرحلة وأخي ار االداء, و وثائق في الشريفة المنافسة و االنفتاح على يشجع مما إج ارءات صنع الق ارر. نقطتا ضعف هناك عن ناتجة معينة مسائل في الشفافية وجود عدم في متمثلة ظهرتا.2 عمليات صنع أثناء رسمية غير عمليات النظام مرونة عدم و جمود وكذلك الق ارر, السويدي. ومن أهم توصيات الد ارسة المقارنة بين الدول المختلفة فيما يتعلق بالمتطلبات القانونية الشفافة واإلج ارءات المترتبة.1 على ذلك بهدف ضمان تحقيق الشفافية المنشودة. 2. التشجيع على المزيد من االنفتاح والممارسات العادلة في إج ارءات التوثيق واتخاذ الق ار ارت. 91

15. د ارسة ارتيمة )2115(: شفافية تقييم أداء العاملين في و ازرة التربية والتعليم "د ارسة ميدانية لوقع وأهمية ومعوقات الشفافية. هدفت الد ارسة إلى التعرف على آ ارء العاملين في و ازرة التربية والتعليم في ما يتعلق بواقع شفافية التقييم, وأهمية الشفافية في تقييم األداء, والمعوقات التي تواجه شفافية التقييم, واألساليب واآلليات المقترحة لتطوير مستوى شفافية التقييم, بهدف تحسين مستوى األداء الوظيفي في و ازرة التربية والتعليم. وقد استخدمت الد ارسة المنهج الوصفي التحليلي, وقد تكون مجتمع الد ارسة من كافة المستويات اإلدارية في و ازرة التربية والتعليم )المركز( والبالغ عددهم )1022( موظفا وموظفة, وقد شملت العينة )100( موظفا وموظفة. وكانت االستبانة هي أداة الد ارسة, وقد توصلت الد ارسة إلى النتائج التالية: 1. كانت اتجاهات العاملين في و ازرة التربية والتعليم نحو مجاالت الد ارسة بشكل عام جيدة, وخاصة مجال أهمية شفافية التقييم في تحسين األداء, الذي حصل على درجة عالية. 2. إن نمط القيادة السائد في الو ازرة, والذي ال يعطي فرصة المشاركة في اتخاذ الق ار ارت, من أكبر المعوقات التي تواجه شفافية التقييم. 9. سعي الموظف لالطالع على نظام تقييم األداء قليل, وقدرة بعض الرؤساء على تقييم أداء مرؤوسيهم ضعيفة. ومن أهم توصيات ال ارسة ما يلي: 1. األخذ بسياسة علنية تقدي ارت تقييم األداء بدال من سريتها, ووضع النظم الكفيلة بمعالجة تظلمات العاملين بكل جدية, وذلك لتعزيز ثقة الموظفين بنظام تقييم األداء. 2. ضرورة وجود آلية معتمدة وواضحة لتقييم األداء لترسيخ شفافية التقييم, وتفعيل الرقابة الداخلية على تنفيذ آليات التقييم, واعطائها الدعم لفني واإلداري الالزم لتحقيق هدف التقييم المرجو. 91

16. د ارسة هانكوك وهيالول )2113(: درجة ممارسة القيادات األكاديمية الوسطى للشفافية اإلدارية. The degree of academic leaders of the Central administrative transparency هدفت الد ارسة التعرف على درجة ممارسة اإلدارة األكاديمية الوسطى من مستوى عميد كلية, ورئيس قسم في إحدى الجامعات الحديثة بالمملكة المتحدة للشفافية, من خالل تعاملهم مع رؤسائهم ومرؤوسيهم. ولتحقيق أهداف الد ارسة قام الباحثان بمقابلة )11( عميد كلية ورئيس قسم كعينة من مجتمع الد ارسة, وقد استخدما المنهج الوصفي التحليلي في الوصول للنتائج. أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: 1. أظهرت الد ارسة أن العمداء ورؤساء األقسام ملتزمين كمبدأ وبشكل كبير جدا بتأييد الشفافية, وحرية تدفق المعلومات, إال أنهم تعاملوا بطرق سرية في بعض األوقات رغما عنهم نتيجة الحاجة إلى ذلك, كما أنهم عوملوا بطرق سرية مشابهة من قبل إدا ارتهم العليا. 2. بينت الد ارسة أن الثقة لها أثر على درجة السرية التي تمارسها اإلدارة, وأن الميل نحو إخفاء الحقيقة الكاملة يظهر في ثالث قضايا عامة هي: حرية تدفق المعلومات واالتصاالت, واألخالق التنظيمية المبنية على الثقة والمصداقية والعالقات الشخصية والوظيفية للتعامل مع المستويات المختلفة, وبنية وهيكلية النظم المؤسسية. 9. أشارت الد ارسة إلى بعض اإلحباطات التي تعاني منها اإلدارة الوسطى نتيجة لعدم توفر الشفافية الكاملة, كانعدام األمن الوظيفي, والشعور بخسارة الوضع األكاديمي, أو المؤسسي, واالستثناء من صناعة الق ار ارت, وهو ما سيؤدي إلى سلسلة من الخسارة النوعية في المستوى العام ألداء اإلدارة الوسطى. 92

ثانيا : الد ارسات التي تناولت موضوع األداء الوظيفي 1. د ارسة حشيش )2113(: درجة ممارسة القيادات اإلدارية بمديريات التربية والتعليم لتفويض السلطة وعالقتها باألداء الوظيفي للمديرين والمشرفين التربويين. هدفت الد ارسة لتحديد ما إذا كانت هناك فروق ذات داللة إحصائية في درجة ممارسة القيادات اإلدارية بمديريات التربية والتعليم لألداء الوظيفي تعزى لمتغي ارت الد ارسة )المؤهل العلمي, المسمى الوظيفي, سنوات الخدمة, مكان العمل( والكشف عما إذا كانت هناك عالقة ارتباطية ذات داللة إحصائية, بين درجة تفويض السلطة لدى القيادات اإلدارية بمديريات التربية والتعليم, ومستوى األداء الوظيفي للمديرين والمشرفين التربويين. ولتحقيق أهداف الد ارسة اعتمد الباحث المنهج الوصفي التحليلي, ولقد تمثلت عينة الد ارسة من كامل مجتمع الد ارسة, والبالغ عددهم )901( أف ارد موزعين على )122( مدير/ة مدرسة ثانوية, و) 181 ( مشرفا ومشرفة تربوية, وقد استخدمت االستبانة كأداة رئيسة من أداوت الد ارسة, حيث قام الباحث بتصميم استبانتين, وتأكد من صدقهما وثباتهما, اشتملت االستبانة األولى لتفويض السلطة على )90( فقرة, واشتملت االستبانة الثانية لتقييم األداء على )92(. من أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )α.0.0( لدرجة ممارسة.1 القيادات اإلدارية بمديريات التربية والتعليم لمحددات األداء الوظيفي, ولتقييم األداء الوظيفي تعزى لمتغي ارت ( المؤهل العلمي, سنوات الخدمة(, في حين وجدت فروق ذات داللة إحصائية لدرجة ممارسة القيادات اإلدارية بمديريات التربية والتعليم تعزى لمحددات األداء الوظيفي تعزى لمتغير المسمى الوظيفي لصالح مدير المدرسة. 2. أظهرت النتائج وجود عالقة ارتباطية موجبة بين درجة تفويض السلطة لدى القيادات اإلدارية بمديريات التربية والتعليم, ودرجة األداء الوظيفي للمديرين, والمشرفين التربويين, أي كلما ازدت درجة التفويض ازد األداء الوظيفي, والعكس صحيح. 93

بناء على النتائج السابقة خرج الباحث بتوصيات من أهمها: 1. أن تقوم القيادات العليا بمديريات التربية والتعليم باستشارة المديرين, والمشرفين التربويين في بعض األمور المتعلقة بالعمل اإلداري. 2. أن تعمل القيادات العليا بمديريات التربية والتعليم بروح القوانين واألنظمة وخاصة عند اتخاذ الق ار ارت, وأن ال تكون أسيرة اإلدارة البيروق ارطية في كل معامالتها. 2. د ارسة الشريف )2113( بعنوان: أثر المساءلة اإلدارية على األداء الوظيفي للعاملين اإلداريين في و ازرة التربية والتعليم العالي بقطاع غزة. هدفت الد ارسة إلى التعرف على المساءلة اإلدارية وعالقتها باألداء الوظيفي للعاملين اإلداريين في و ازرة التربية والتعليم العالي بقطاع غزة, استخدمت الباحثة االستبانة كأداة للد ارسة, طبقت على عينة عشوائية مكونة من )920( موظفا إداريا نسبة )%10( من مجتمع الد ارسة المكون من )800( موظف إداري, كما اقتضت طبيعة الد ارسة ومتطلباتها استخدام المنهج الوصفي التحليلي. من أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )α.0.0( بين المساءلة.1 اإلدارية واألداء الوظيفي للعاملين اإلداريين في و ازرة التربية والتعليم في قطاع غزة. توجد عالقة بين كل من ( االنضباط الوظيفي- العمل واإلنجاز- أخالقيات الوظيفة.2 العامة- المجال اإلنساني( وبين األداء الوظيفي للعاملين اإلداريين في و ازرة التربية والتعليم بقطاع غزة. من أهم التوصيات التي خلصت إليها الد ارسة: 1. تنمية مها ارت الموظفين اإلداريين في استخدام أساليب المساءلة الحديثة وصوال إلى تحقيق أعلى مستويات من العمل واإلنجاز. 2. توفير أجواء اجتماعية مالئمة تشجع العاملين على تطوير أدائهم الكلي وتحسينه. 94

3. د ارسة صالحة )2113( بعنوان: درجة ممارسة مديري التربية والتعليم للسلوك القيادي التفاعلي وعالقتها بتطوير األداء اإلداري لمديري المدارس هدفت الدارسة التعرف إلى درجة ممارسة مديري التربية والتعليم للسلوك القيادي التفاعلي)اإلج ارئي(, وعالقة هذه الدرجة بتطوير األداء اإلداري لمديري المدارس الثانوية بمحافظات غزة, وقد استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي, وقد شملت عينة الد ارسة جميع أف ارد مجتمع الد ارسة من مديري ومدي ارت المدارس الثانوية الحكومية بمحافظات غزة للعام الد ارسي )2019-2012(, والبالغ عددهم )199( مدي ار ومديرة, ولتحقيق أهداف الد ارسة استخدم الباحث استبانتين: األولى لقياس درجة ممارسة مديري التربية والتعليم للسلوك القيادي التفاعلي, من وجهة نظر مديري المدارس الثانوية معتمدا في ذلك الجزء المتعلق بالقيادة التفاعلية في استبانة القيادة ذات السلوكيات المتعددة لباس وأفوليو, واألخرى لقياس درجة ممارسة مديري التربية والتعليم لتطوير األداء اإلداري لمديري المدارس الثانوية من وجهة نظر مديري المدارس الثانوية, وقد تم تحليل البيانات باستخدام برنامج )SPSS(. وتوصلت الد ارسة إلى النتائج التالية: درجة تطوير األداء اإلداري لمديري المدارس الثانوية من وجهة نظرهم كانت كبيرة حيث بلغ.1 الوزن النسبي لجميع فق ارت استبانة تطوير األداء اإلداري لمديري المدارس الثانوية.)%01..3( 2. توجد عالقة طردية موجبة متوسطة ).%1( ذات داللة إحصائية بين متوسطات درجات تقدير مديري المدارس الثانوية لدرجة ممارسة مديري التربية والتعليم للسلوك القيادي التفاعلي وبين متوسطات تقدي ارتهم لدرجة تطوير أدائهم. ومن أهم توصيات الد ارسة ما يلي: 1. العمل على تطوير أداء المديرين من خالل تطوير البيئة المادية للمدارس, وتلبية احتياجاتهم من الكوادر البشرية واالحتياجات المادية, والمالية, وتوجيههم لكل جديد في 95

مجال اإلدارة والقيادة, وتدريبهم لرفع كفاءتهم المهنية, ومنحهم المزيد من الصالحيات, مع توفير نظام متابعة ومحاسبة يقوم على الوضوح والعدالة المهنية. 4. د ارسة بطاينة )2112(: دور رؤساء األقسام اإلدارية في النمو المهني للعاملين في مديريتي تربية إربد األولى والثانية من وجهة نظرهم. هدفت الد ارسة التعرف على دور رؤساء األقسام اإلدارية في مديريات التربية والتعليم في النمو المهني للعاملين في أقسامهم من وجهة نظر العاملين في مديريتي تربية إربد األولى والثانية. ولتحقيق هدف الد ارسة قامت الباحثة باختيار عينة طبقية عشوائية قوامها )32( موظفا من موظفي المديريتين والبالغ عددهم اإلجمالي )110( موظفا, حيث تم توزيع استبانة الد ارسة عليهم والتي تضمنت )90( فقرة, موزعة على أربعة مجاالت, وقد تم التأكد من صدق األداة وثباتها, وقد استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي في د ارسته. وكان من أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: متوسطة. بدرجة كان للعاملين المهني النمو في األقسام رؤساء دور أن.1 عينة أف ارد تقدي ارت بين إحصائية داللة ذات فروق وجود عدم إلى الد ارسة نتائج أشارت.2 في نظرهم وجهة من العاملين لدى المهني النمو في األقسام رؤساء دور حول الد ارسة والثانية األولى إربد مديريتي تعزى الختالف الجنس. وفي ضوء نتائج الد ارسة خلصت الباحثة إلى عدد من التوصيات : 1. العمل على تنظيم دو ارت تدريبية لرؤساء األقسام تعمل على رفع مستوى األداء المهني. 2. مضاعفة اهتمام رؤساء األقسام في مديريات التربية والتعليم بالنمو المهني للعاملين في أقسامهم. 96

5. د ارسة المسوري )2112( بعنوان: واقع األداء الوظيفي لمديري مدارس التعليم األساسي من وجهة نظر المديرين والمعلمين. هدفت الد ارسة التعرف على مدى فاعلية األداء الوظيفي لمديري مدارس الشق األول من التعليم األساسي, وبحسب وجهة نظر معلمي تلك المدارس ومديريها, وكذلك الكشف عن داللة الفوق بين اإلجابات وفقا لطبيعة متغير العمل )إدارة, وتدريس- أي بين المديرين والمعلمين( في تقرير مدى فعالية األداء الوظيفي لمديري المدارس, وألجل تحقيق أهداف الد ارسة فقد أعدت استبانة كأداة لقياس األداء الوظيفي لمديري المدارس, وتم تطبيقها على عينة من مجتمع الد ارسة تكون من ).9( مدي ار و). 10 ( معلما ومعلمة, وقد استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي. من أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: 1. تنوع مستوى األداء لمديري المدارس لمهماتهم الوظيفية بين األداء الضعيف والمتوسط والعالي, وبحسب وجهة نظر أف ارد العينة. ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )α.0.0( بيت إجابات.2 المديرين والمعلمين, مما يدل على تقارب اآل ارء حول طبيعة أداء المديرين لمهماتهم. من أهم التوصيات التي أوصت بها الد ارسة: 1. تدريب المديرين على أساليب اإلدارة الفاعلية وعلى المها ارت التي تتطلبها إدارة الجودة في مدارس المستويات التعليمية المختلفة. 6. د ارسة نعيم ) 2112 (:واقع تنمية الموارد البشرية بو ازرة التربية والتعليم العالي وعالقتها بمستوى األداء اإلداري. هدفت الد ارسة إلى التعرف على واقع تنمية الموارد البشرية بو ازرة التربية والتعليم العالي الفلسطينية وعالقتها بمستوى األداء اإلداري, والكشف عما إذا كانت هناك فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات تقدي ارت عينة الد ارسة لواقع تنمية الموارد البشرية بالو ازرة وعالقتها 97

بمستوى األداء اإلداري تعزى إلى متغي ارت )النوع, المؤهل العلمي, سنوات الخدمة, والمسمى الوظيفي(. استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي, وتكون مجتمع الد ارسة من جميع الموظفين بو ازرة التربية والتعليم العالي الفلسطينية من أصحاب المسميات الوظيفية )رئيس قسم, مدير دائرة, نائب مدير عام, مدير عام( والبالغ عددهم )120( موظفا للعام الد ارسي 2012/2001 م, وتكونت أداة الد ارسة من استبانة. ومن أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: 1. أن الوزن النسبي لمقياس مستوى األداء اإلداري بو ازرة التربية والتعليم العالي من وجهة نظر الموظفين )%10.1(, وقد جاءت األو ازن النسبية لمحاور المقياس على النحو التالي: "التخطيط" جاء في المرتبة األولى بوزن نسبي )%13.3( ثم "الرقابة" بوزن نسبي )%13.8( ثم " التوجيه" بوزن نسبي )%13.01( ثم " التنظيم" بوزن نسبي.)%11.3( 2. عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات تقدي ارت أف ارد عينة الد ارسة لواقع تنمية الموارد البشرية, وكذلك لمستوى األداء اإلداري بو ازرة التربية والتعليم العالي تعزى لمتغي ارت )الجنس, المؤهل العلمي, سنوات الخدمة(. في ضوء النتائج السابقة توصلت الد ارسة إلى التوصيات التالية: 1. أن تخصص الو ازرة جزءا من موازنتها العامة لب ارمج وأنشطة تنمية الموارد البشرية, بما يتيح المجال للقائمين على تنمية الموارد البشرية منح حوافز مناسبة للمتميزين. 2. ضرورة م ارجعة وتحديث الوصف الوظيفي بشكل دوري ومستمر من خالل إج ارء تحليل وظيفي لكل الوظائف التي هي بدورها في حالة ازدياد وتطور مستمر. 98

7. د ارسة مسعود )2112(: درجة التمكين اإلداري وتطوير األداء والعالقة بينهما من وجهة نظر مديري المدارس الحكومية في محافظات شمال الضفة الغربية. هدفت الد ارسة إلى تحديد درجة التمكين اإلداري وتطوير األداء والعالقة بينهما من وجهة نظر مديري المدارس الحكومية في محافظات شمال الضفة الغربية. وقد استخدم الباحث المنهج الوصفي, حيث شملت عينة الد ارسة )900( مدي ار ومديرة بنسبة )%10( من مجتمع الد ارسة تم اختيارهم بصورة العينة الطبقية العشوائية, استبانة كأداة للد ارسة. أعد الباحث وقد من أهم النتائج التي توصل إليها الباحث: توجد عالقة ارتباطية إيجابية قوية بين التمكين اإلداري وتطوير األداء لدى مديري.1 ومدي ارت المد ارس الحكومية في محافظات شمال الضفة الغربية حيث بلغ معامل ارتباط بيرسون بين التمكين اإلداري وتطوير األداء )%01.1(. ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى )α.0.0( في درجة امتالك مديري.2 المدارس الحكومية في محافظات شمال الضفة الغربية للتمكين اإلداري, وتطوير األداء تعزى لمتغير الجنس, المؤهل العلمي, التخصص األكاديمي, سنوات الخدمة, مرحلة المدرسة, استخدام الحاسوب, العمر. في ضوء النتائج السابقة خلص الباحث إلى مجموعة من التوصيات منها: االهتمام أكثر ببرنامج إعداد وتدريب مديري ومدي ارت المدارس الحكومية من خالل.1 تجهيز م اركز التدريب بالتقنيات الحديثة والمواد التدريبية الناجعة والمتمشية مع التطور الحاصل. 2. وضع أسس ومعايير واضحة لتقييم أعمال مديري ومدي ارت المد ارس واستخدام نظام الحوافز للمتميزين منهم. 99

8. د ارسة أبو سلطان )2111(: االغت ارب الوظيفي وعالقته باألداء الوظيفي للعاملين في و ازرة التربية والتعليم العالي في قطاع غزة. هدفت الد ارسة التعرف على االغت ارب الوظيفي وعالقته باألداء الوظيفي للعاملين في المؤسسات الحكومية في قطاع غزة, بتطبيق الد ارسة على العاملين اإلداريين في و ازرة التربية والتعليم العالي في قطاع غزة, والخروج بتوصيات تعمل على زيادة االهتمام بموضوع االغت ارب الوظيفي لما له من تأثي ارت سلبية تحد من زيادة مستوى األداء الوظيفي. قامت الباحثة باستخدام االستبانة كأداة رئيسية في جمع البيانات األولية, وط بقت على عينة عشوائية طبقية مكونة من )902( موظفا إداريا بنسبة )%10( من مجتمع الد ارسة المكون من )..0( موظف إداري, كما اقتضت طبيعة البحث ومتطلباته استخدام المنهج الوصفي التحليلي, ألنه يعتمد على د ارسة الواقع كما هو ووصفه بشكل دقيق والتعبير عنه كما وكيفا. من أهم النتائج التي توصلت لها الد ارسة: وجود عالقة 1. ذات داللة إحصائية بين االغت ارب الوظيفي واألداء الوظيفي للعاملين. )0.0. = اإلداريين في قطاع غزة عند مستوى الداللة )α هناك عالقة بين كل من )عالقة الموظف باإلدارة المباشرة- عالقة الموظف بزمالء.2 العمل- الم ارجعين- ظروف العمل( وبين األداء الوظيفي للعاملين اإلداريين في و ازرة التربية والتعليم في قطاع غزة. وكان من اهم التوصيات التي أوصت بها الد ارسة: 1. االهتمام بتفعيل دور الحوافز توفيرها بعدالة وربطها بنتائج تقييم األداء للعاملين, باإلضافة إلى ضوع أسس عادلة يتم اتباعها في الترقيات, سعيا لتحقيق مستويات عالية من الرضا لدى الموظفين تنعكس بدورها على أدائهم الوظيفي بصورة إيجابية. 2. تطوير نظام تقييم األداء وفقا ألسس ومعايير عادلة تتجنب التقييمات الذاتية والعشوائية, لما لذلك من أثر إيجابي على تنمية وتطوير األداء الوظيفي. 111

9. د ارسة عقدة )2111( بعنوان: مستوى التمكين الوظيفي وعالقته باألداء لدى المشرفين التربويين في األردن. هدفت الد ارسة التعرف على مستوى التمكين الوظيفي وعالقتها باألداء لدى المشرفين التربويين في األردن, وتكون مجتمع الد ارسة ممن جميع الد ارسة من جميع المشرفين والمديرين والمعلمين في مديريات التربية والتعليم لمحافظات جرش, العقبة, والسلط, حيث بلغ عددهم )30( مشرفا ومشرفة و )921( مدي ار ومديرة, و) 1110 ( معلما ومعلمة, وقد تكونت العينة من )30( مشرفا ومشرفة و) 900 ( مدي ار ومديرة, و) 1120 ( معلما ومعلمة تم اختيارها بالطريقة العشوائية البسيطة, واستخدمت االستبانة كأداة للد ارسة. من أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: 1. أن مستوى األداء الوظيفي لدى المشرفين قد جاء بدرجة عالية..0.0( لمتوسطات 2. عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )α درجة تقدير مديري المدارس والمعلمين لمستوى األداء الوظيفي لدى المشرفين التربويين بمجاالته تعزى لمتغير المؤهل العلمي والخبرة. من أهم التوصيات التي توصلت إليها الد ارسة: بلورة قيم تعبر عن تعبر عن مفاهيم المشاركة والتعاون والعمل كفريق واحد لما لها من.1 أثر إيجابي على عملية التمكين عن طريق إش ارك المشرفين في إعداد الخطط والب ارمج التربوية. 11. د ارسة سولمان )2011 :)Suleman, فاعلية األداء اإلداري لمسؤولي المقاطعة التنفيذية للتعليم االبتدائي والثانوي في )خيبر بختون خوا ببناكستان( "Effectiveness of the administrative performance of directly selected executive district officers in elementary and secondary education of KYBER PUKHTUNKWA Pakistan". هدفت الد ارسة التعرف إلى تقييم األداء اإلداري في محافظة خيبر بختون خوا, ومعرفة نقاط القوة والضعف للمسؤولين في محافظة خيبر بختون خوا, وتكون مجتمع الد ارسة من جميع 111

مديري المدارس االبتدائية والثانوية في المحافظة, واختار الباحث عينة عشوائية من العاملين في المدارس الحكومية من )3( مناطق, وقد استخدم الباحث المنهج الوصفي للد ارسة, واستخدم أداتين للد ارسة: األولى استبانة طورها لجمع البيانات من أف ارد العينة, واألداة الثانية هي المقابلة مع المد ارء. ومن أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: أن غالبية مديري المدارس االبتدائية خيبر يشرفون على مباني المدرسة..1 أن غالبية مديري المدارس االبتدائية في محافظة خيبر ال يستخدمون النمط الديمق ارطي. أن غالبية مديري المدارس غير مهتمين بحل مشاكل المعلمين الشخصية. أن غالبية مديري المدارس غير متعاونين وليس لديهم تواصل اجتماعي..2.9.1.11 د ارسة موسيه 2011( anther, :)Masoumeh and وآخرون أداء المسؤولين التربويين والصحة التنظيمية :العوامل الرئيسية للتنمية المستدامة في المدارس الثانوية. Educational Administrators Performance and Organizational Health: Key Factors for Sustainable Development in High Schools هدفت الد ارسة التعرف على العالقة بين أداء مديري التعليم ودرجة الصحة التنظيمية في المدارس الثانوية اإلي ارنية في طه ارن. استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي كما صمم استبانتين كأداة لد ارسته, األولى لتحديد درجة أداء مد ارء المدارس الثانوية, والثانية لتحديد درجة الصحة التنظيمية في المدارس الثانوية, طبقت االداة على عينة اختيرت بطريقة العينة العشوائية العنقودية, مكونة من )180( معلما من معلمي المدارس الثانوية. أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: درجة أداء مديري المد ارس الثانوية جاءت بدرجة كبيرة..1 2. درجة الصحة التنظيمية في المدارس اإلي ارنية جاءت كبيرة. 112

وجود عالقة إيجابية بين الصحة التنظيمية و أداء مديري المدارس الثانوية..9 12. د ارسة الجساسي )2111(: أثر الحوافز المادية والمعنوية في تحسين أداء العاملين في و ازرة التربية والتعليم بسلطنة عمان. هدفت الد ارسة التعرف على أهم الحوافز المادية التي تقدم للعاملين بو ازرة التربية والتعليم بسلطنة عمان وأثرها في تحسين أدائهم, والتعرف على ما إذا كانت هناك فروق واضحة من الناحية اإلحصائية في آ ارء المبحوثين حول تساؤالت الد ارسة حسب متغي ارتهم الشخصية والوظيفية, ويتكون مجتمع الد ارسة من العاملين في المديريات التعليمية العامة التابعة لو ازرة التربية والتعليم على مستوى المناطق التعليمية من رؤساء وموظفين, وقد بلغ عددهم )11.2( موظفا, حيث قام الباحث باختيار عينة عشوائية طبقية بلغت )230( من رؤساء األقسام, والموظفين في المديريات, واستخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي, واستخدم االستبانة كأداة لجمع البيانات من مفردات الد ارسة. أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )α.0.0( في اتجاهات أف ارد.1 الد ارسة حول أثر الحوافز المادية والمعنوية في تحسين أداء العاملين في و ازرة التربية والتعليم بسلطنة عمان باختالف متغي ارت )العمر- الحالة االجتماعية- المستوى التعليمي- المسمى الوظيفي(. ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )α 0.01( في اتجاهات أف ارد.2 الد ارسة العاملين في مسقط وأف ارد الد ارسة العاملين في )الظاهرة- الداخلية- ظفار- الباطنة شمال البريمي( حول أثر الحوافز المعنوية في تحسين أداء العاملين في و ازرة التربية والتعليم بسلطنة عمان لصالح أف ارد الد ارسة العاملين في )الظاهرة- الداخلية- ظفار- الباطنة شمال البريمي(. 113

13. د ارسة القيسي )2111( بعنوان: درجة تأثير الدو ارت التدريبية في أداء مديري المدارس لمهامهم في محافظات فلسطين من وجهة نظرهم هدفت الد ارسة التعرف على درجة تأثير الدو ارت التدريبية في أداء مديري المدارس لمهامهم في محافظات فلسطين من وجهة نظرهم, وتكون مجتمع الد ارسة من جميع مديري المدارس الحكومة في محافظات الضفة الغربية, والذين التحقوا بالدو ارت التدريبية قيد الد ارسة خالل األعوام.200- بداية 2010, والبالغ عددهم )180( مدي ار, وتكونت عينة الد ارسة من )1.0( مدي ار, اختيروا بطريقة طبقية عشوائية, أي ما يقارب )%92.0( من مجتمع الد ارسة, ولتحقيق هدف الد ارسة قامت الباحثة بإعداد استبانة كأداة لجميع البيانات. ومن أهم النتائج التي توصلت إلها الد ارسة ما يلي: 1. إن درجة تأثير الدو ارت التدريبية في أداء مديري المدارس لمهامهم في محافظات فلسطين, من وجهة نظرهم, قد حقق درجة مرتفعة جدا. = وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )α.0.0( بين متوسطات تأثير.2 الدو ارت التدريبية في أداء مديري المدارس لمهامهم في محافظات فلسطين, من وجهة نظرهم, وفق المستوى المقبول تربويا )المعيار= 9.00( للمقياس الم عد لقياس ذلك, ولصالح متوسطات درجة تأثير الدو ارت التدريبية في أداء مديري المدارس لمهامهم في محافظات فلسطين, من وجهة نظرهم. = عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )α.0.0( بين متوسطات.9 تأثير الدو ارت التدريبية في أداء مديري المدارس لمهامهم في محافظات فلسطين, من وجهة نظرهم, تعزى لمتغي ارت الجنس, وموقع المحافظة, ومرحلة المدرسة. ومن أهم التوصيات التي أوصت بها الد ارسة هو االستم ارر في عقد الدو ارت التدريبية للمديرين, لما تتركه هذه الدو ارت من أثر إيجابي في أداء مديري المدارس لمهامهم. 114

14. د ارسة أبو شرخ )2119( بعنوان: درجة فاعلية أداء مديري مدارس وكالة الغوث بمحافظات غزة في ضوء التكنولوجيا اإلدارية المعاصرة وسبل تطويره هدفت الد ارسة التعرف على درجة فاعلية أداء مديري مدارس وكالة الغوث بمحافظات غزة في ضوء التكنولوجيا اإلدارية المعاصرة وسبل تطويره, واستخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي للد ارسة, وتكو ن مجتمع الد ارسة من جميع مديري مدارس وكالة الغوث بمحافظات عزة والبالغ عددهم )221( مدي ار ومديرة, وقد أخذت العينة بطريقة المسح الشامل لمجتمع الد ارسة. واستخدمت االستبانة كأداة لجمع البيانات. ومن أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: 1. إن درجة فاعلية أداء مديري مدارس وكالة الغوث بمحافظات غزة في ضوء تكنولوجيا المعاصرة متوفرة بدرجة جيدة. عدم وجود فروق دالة إحصائيا بين متوسطات تقدي ارت أف ارد العينة لدرجة أداء مديري مدارس وكالة الغوث الدولية في ضوء التكنولوجيا اإلدارية المعاصرة تعزى لمتغير.2 المرحلة التعليمية ومتغي ارت سنوات الخدمة. وكان من أهم التوصيات التي أوصت بها الد ارسة هو التركيز على تحسين العميالت اإلدارية داخل المدرسة وخاصة التخطيط والتنظيم واالتصال باستخدام األساليب اإلدارية الحديثة. 15. د ارسة جان ومارتن وبيتر )2009 Peter, )Jan, Martin, بعنوان: تصو ارت مديري المدارس االبتدائية الستخدام التغذية ال ارجعة في تحسين أداء مديري المدارس. Using school performance feedback: perceptions of primary school principals هدفت الد ارسة التعرف إلى تصو ارت مديري المدارس االبتدائية الستخدام التغذية ال ارجعة في تحسين أداء مديري المدارس, وقد استخدمت المقابلة في جمع المعلومات من )11( مدير مدرسة, و) 1 ( مجموعات عمل من المعلمين. 115

من أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة, أن التنويع في تقديم التغذية ال ارجعة في الم ارحل المختلفة لألداء يمكن أن يساهم في تحسين فاعلية المدرسة. 16. د ارسة المصري )2117(: تطوير األداء اإلداري لرؤساء األقسام األكاديمية بالجامعات الفلسطينية في ضوء مبادئ إدارة الجودة الشاملة. هدفت الد ارسة إلى التعرف على مستوى األداء اإلداري لرؤساء األقسام األكاديمية بالجامعات الفلسطينية في ضوء مبادئ إدارة الجودة الشاملة, من وجهة نظر المحاضرين, وقد وظفت الد ارسة المنهج الوصفي التحليلي, كما قام الباحث ببناء استبانتين: االستبانة األولى لقياس مستوى األداء اإلداري لرؤساء األقسام األكاديمية بالجامعات الفلسطينية في ضوء مبادئ إدارة الجودة الشاملة, واالستبانة الثانية للكشف عن معوقات تطبيق رؤساء األقسام األكاديمية بالجامعات الفلسطينية لمبادئ إدارة الجودة الشاملة أثناء عملهم اإلداري وذلك من وجهة نظرهم. تكون مجتمع الد ارسة من )808( فردا موزعين إلى فئتين هما : المحاضرين, ورؤساء األقسام األكاديمية, وبلغت عينة الد ارسة )289( مقسمين إلى فئتين, المحاضرين وشملت )200( محاضر, وفئة رؤساء األقسام األكاديمية, وشملت ( 89( رئيسا أكاديميا. من أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة 1. أن مستوى األداء اإلداري لرؤساء األقسام األكاديمية في ضوء مبادئ إدارة الجودة الشاملة كان عاليا وبنسبة مئوية )%10.1(. ال توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة )α.0.0( في تقدي ارت أف ارد.2 العينة حول مستوى األداء اإلداري لرؤساء األقسام األكاديمية تعزى لمتغيري )الكلية, الرتبة األكاديمية(. وفي ضوء النتائج أوصت الد ارسة ب: 1. ضرورة العمل على إيجاد وصف وظيفي واضح لطبيعة عمل رؤساء األقسام األكاديمية, يفسر المهمات واالختصاصات الملقاة على عاتقهم. 116

التوسع المستمر في استخدام تكنولوجيا المعلومات لرؤساء األقسام األكاديمية. لتحسن األداء اإلداري واألكاديمي.2 17. د ارسة بارنت )2005 )Barnett, بعنوان: أثر تغيير النمط األدائي لمدير المدرسة على البيئة التعلمية وأداء المعلمين. The Impact of Transformational Leadership Style of the School Principal on School Learning Environment and Selected Teachers Outcomes. هدفت الد ارسة التعرف إلى أثر أداء فئات مختلفة من المديرين الخاضعين وغير الخاضعين للتدريب على البيئة التعليمية وعلى أداء المعلمين, حيث أجريت الد ارسة على )1.8( معلما يعملون في )2.( مدرسة اختيرت عشوائيا من الد ارسة من استبانة واحدة. ومن أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: مقاطعة ويلز الجنوبية في أست ارليا, وتكونت أداة 1. أن أداء المد ارء الخاضعين للتدريب أوجد بيئة تعليمية أفضل في المدارس من حيث التحصيل. 2. أن أداء المد ارء الخاضعين للتدريب عمل على تحسين درجة أداء المعلمين. 117

التعقيب على الد ارسات السابقة: من خالل االطالع على الد ارسات السابقة يمكن التعقيب عليها على النحو التالي: أوال : أوجه االتفاق بين الد ارسات السابقة: أكدت الد ارسات على أهمية تحقيق الشفافية في العمليات اإلدارية. كشفت الد ارسات أن درجة تحقيق المديرين. الشفافية كانت متوسطة في العمليات اإلدارية, لدى بينت الد ارسات أن هناك عالقة ارتباط إيجابية بين ممارسة الشفافية وكل من األداء الوظيفي والرضا عنه, كذلك األمر بالنسبة للعالقة بين ممارسة الشفافية من جهة والثقة التنظيمية, وفاعلية االتصال اإلداري نت جهة أخرى. حددت الد ارسات بعضا من العوامل التي قد تعيق تحقيق الشفافية اإلدارية, منها: نمط القيادة السائد سواء كان النمط الدكتاتوري أو األوتوق ارطي, مركزية صنع الق ارر وشيوع ظاهرة المحسوبية والواسطة والتعقيدات البيروق ارطية في عملية صنع الق ارر, والعالقات الشخصية والضغوط الخارجية, وعدم وضوح بعض التعليمات والميل إللقاء للوم على اآلخرين. اتفقت الد ارسات على ضرورة العمل على تعزيز الممارسات اإلدارية فيما يتعلق بموضوع الشفافية وما تضمنته من مجاالت متعددة, وتشجيع المديرين في و ازرة التربية والتعليم على التغيير والتحديث في أساليبهم اإلدارية لتكون أكثر وضوحا بما يسهم في الوصول إلى درجة عالية من السالسة في تدفق المعلومات والق ار ارت اإلدارية بما يخدم العملية التعليمية التعلمية, كذلك أن تتضمن أسس اختيار القيادات األكاديمية, الفهم الواضح للشفافية, وتطوير االتصال اإلداري في مؤسسات التعليم, تبسيط اللوائح واإلج ارءات, وتفسير اللوائح واألنظمة والقوانين والتعليمات وتحديثها باستم ارر, وكذلك األخذ بسياسة علنية تقدي ارت تقييم األداء بدال من سريتها. ثانيا : أوجه االتفاق بين الد ارسة الحالية والد ارسات السابقة: من حيث موضوع الد ارسة: اتفقت الدر اسة مع الد ارسات السابقة في تناولها لقياس درجة ممارسة وتحقق الشفافية اإلدارية لدى المديرين, كد ارسة رمزي )2019(, ود ارسة 118

عريبات ) 2011 (,و كل ني د ارسة, كذلك األمر بالنسبة للدارسات التي (Klein, 2012) قامت بتحديد درجة األداء مثل دراسات : حشيش )2019(, والشريف )2019(, و د ارسة موسى وآخرون )2011 anther,.)masoumeh and من حيث المجاالت : اتفقت الد ارسة مع الد ارسات السابقة كد ارسة رمزي )2019(, مسعود )2012(, و د ارسة الحربي )2011(, و د ارسة الشمري )2003(, و د ارسة عتوم )2003( وذلك في تناولها لمجاالت: )التشريعات والقوانين, األنظمة واألداء, والتقييم, والفساد, والمساءلة, واتخاذ الق ار ارت, واج ارءات وآليات العمل, والمعلومات والبيانات( من حيث المنهج: اتفقت الد ارسة مع الد ارسات السابقة باستخدام المنهج الوصفي التحليلي, كد ارسة الشريف )2012(, وبطاينة )2012(, ود ارسة عريبات )2011(, ود ارسة الطشة )2011(, د ارسة الشمري )2003(,, د ارسة الحربي )2011(, ود ارسة سفنسون 2007(.)Svensson, من حيث األداة : اتفقت الد ارسة مع بعض الد ارسات السابقة باستخدام االستبانة كأداة للد ارسة, كد ارسة حرب )2011(, ود ارسة د ارسة عتوم )2003(, ود ارسة ارتيمة.)200.( ثالثا : أوجه االختالف بين الد ارسات السابقة: من حيث العينة: اختلفت الد ارسات السابقة في العينة, حيث كان العينة في بعض الد ارسات من العاملين في مديريات التربية والتعليم كد ارسة رمزي )2019(, حشيش مسعود )2012(, نعيم )2012(, ود ارسة عريبات )2011( بينما كانت,)2019( العينة في البعض اآلخر من رؤساء األقسام والعاملين في مؤسسات التعليم العالي كد ارسة د ارسة هازلكرن )2012,)Hazelkorn, د ارسة حرب )2011(, د ارسة الحربي )2011(, عتوم )2003(. 119

من حيث األداة: اختلفت بعض الد ارسات في استخدامها لألداة, حيث استخدم بعضها االستبانة كد ارسة رمزي )2019(, و نعيم )2012(, ود ارسة حرب )2011(, والبعض اآلخر استخدمت المقابلة كأداة كد ارسة سفنسون )2007.)Svensson, اربعا : أوجه استفادة الباحث من الد ارسات السابقة: إعداد اإلطار النظري للد ارسة. اختيار أداة الد ارسة المناسبة. اختيار المنهج المناسب للد ارسة. استخدام األساليب اإلحصائية المالئمة. تدعيم نتائج الد ارسة بالد ارسات السابقة. االستفادة من م ارجع الد ارسات السابقة. ما تميزت به الدارسة الحالية: خامسا : عملت 1. على إيجاد العالقة االرتباطية بين درجة تحقق الشفافية اإلدارية لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة وأداء العاملين فيها. طبقت 2. على عينة مكونة من رؤساء األقسام, والمشرفين التربويين, العاملين في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة. 111

الفصل الرابع منهجية الدراسة الطريقة واإلجراءات المقدم ة. أوال : ثاني ا: ثالث ا: منهج الد ارسة. مجتمع الد ارسة. عينة الد ارسة. اربع ا: الوصف اإلحصائي ألف ارد العينة وفق البيانات األولية. خامس ا :أداة الد ارسة. صدق االستبانة. ثبات االستبانة. المعالجات اإلحصائية المستخدمة في الد ارسة.

المقدمة: يتناول الباحث في هذا الفصل وصف ا لإلج ارءات التي اتبعها في تنفيذ الد ارسة, من خالل بيان منهجها, ووصف مجتمعها, وتحديد عينتها, ومن ثم إعداد األداة المستخدمة )االستبانة(, وكيفية بنائها, وتطويرها, كما يتناول إج ارءات التحقق من صدق األداة وثباتها, والمعالجات اإلحصائية التي تم استخدامها في تحليل البيانات, واستخالص النتائج, وفيما يأتي وصف لهذه اإلج ارءات: أوال : منهج الدارسة: من أجل تحقيق أهداف الد ارسة قام الباحث باستخدام المنهج الوصفي التحليلي, والذي يحاول من خالله وصف الظاهرة موضوع الد ارسة, وتحليل بياناتها, والعالقة بين مكوناتها, واآل ارء التي تطرح حولها والعمليات التي تتضمنها, واآلثار التي تحدثها. حيث يعرف المنهج الوصفي التحليلي بأنه: "المنهج الذي من خالله يمكن وصف الظاهرة موضوع الد ارسة, وتحليل بياناتها, وبيان العالقات بين مكوناتها, واآل ارء التي تطرح حولها, والعمليات التي تتضمنها, واآلثار التي تحدثها. )أبو حطب وصادق, 2010 : 104-105( ثانيا : مجتمع الد ارسة: الد ارسة مجتمع تكون مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة )126( رئيس قسم, و) 183 ( مشرفا تربويا. ثالثا : 1- عينة عينة الد ارسة: الد ارسة االستطالعية: من جميع رؤساء األقسام والمشرفيين التربويين العاملين في والبالغ عددهم )319( موظفا موزعين كما يلي: تكونت عينة الد ارسة االستطالعية من (30) رئيس قسم ومشرفا تربويا, من العاملين في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة, حيث تم اختيارهم بطريقة عشوائية بغرض تقنين أداة الد ارسة, العينة الفعلية كانت صالحيها من والتحقق إضافة استباناتهم إلى تم وقد األصلية, العينة على للتطبيق التي تم التطبيق عليها, وذلك لعدم وجود مشكالت في العينة االستطالعية, حيث نتائجها متوافقة مع اختبا ارت الصدق والثبات. 111

2- عينة الد ارسة األصلية: وقد تكونت عينة الد ارسة األصلية من (281) رئيس قسم ومشرفا مديريات التربية والتعليم بمحافظات حيث تم استخدام تم استرداد )486( استبانة من أصل )319( تربو ي, من العاملين في غزة, أسلوب العينة بالحصر الشامل لهم, من رؤساء األقسام والمشرفين التربويين بنسبة استرداد )%91.94( وهي نسبة مناسبة إلج ارء المعالجات اإلحصائية عليها. أي, اربع ا: الوصف اإلحصائي ألف ارد العينة وفق البيانات األولية: 1- توزيع أف ارد العينة حسب الجنس: يبين جدول )4-1( أن ما نسبته )%79.7( من عينة الد ارسة هم من رؤساء األقسام والمشرفين الذكور, بينما ما نسبته )%41.4( هم من رؤساء األقسام والمشرفين اإلناث. جدول )4-1( توزيع أف ارد العينة حسب الجنس النسبة المئوية% العدد الجنس 79.7 224 ذكر 3.02 75 أنثى 100.0 281 المجموع 2- توزيع أف ارد العينة حسب المؤهل العلمي: يبين جدول )4-2( أن ما نسبته )%71.1( من عينة الد ارسة هم من حملة درجة البكالوريوس, بينما ما نسبته )%29.1( هم من حملة درجة د ارسات العليا ( الماجستير, الدكتو اره(. جدول )4-2( توزيع أف ارد العينة حسب المؤهل العدد المسمى الوظيفي 197 بكالوريوس 84 د ارسات عليا 281 المجموع العلمي النسبة المئوية% 70.1 29.1 100.0 112

3- توزيع أف ارد العينة حسب المسمى الوظيفي: يبين جدول )4-3( أن ما نسبته )%39.5( من عينة الد ارسة هم من الذين طبيعة عملهم رؤساء األقسام, بينما ما نسبته )%61.5( هم من طبيعة عملهم مشرفين تربويين جدول )4-3( توزيع أف ارد العينة حسب المسمى الوظيفي النسبة المئوية% العدد المسمى الوظيفي 39.5 111 رئيس قسم 60.5 170 مشرف تربوي 100.0 281 المجموع 4- توزيع أف ارد العينة حسب سنوات الخدمة: يبين جدول )4-4( أن ما نسبته )%8.2( من عينة الد ارسة هم الذين سنوات خدمهم أقل من 5 سنوات, بينما ما نسبته )%28.5( هم من الذين سنوات خدمتهم من 5 11 سنوات, بينما )%14.4( هم من الذين سنوات خدمتهم أكثر من 11 سنوات. جدول )4-4( توزيع أف ارد العينة حسب سنوات الخدمة النسبة المئوية% العدد سنوات الخدمة 8.2 23 أقل من 5 سنوات 28.5 80 من 5 11 سنوات 63.3 178 أكثر من 11 سنوات 100.0 281 المجموع خامسا : أداة الد ارسة: تعد االستبانة أكثر وسائل الحصول على البيانات من األف ارد استخداما وانتشا ار, وتعرف االستبانة بأنها: "أداة ذات أبعاد, وبنود تستخدم للحصول على معلومات أو آ ارء يقوم باالستجابة لها المفحوص نفسه, وهي كتابية تحريرية" )األغا واألستاذ, 2004 : 116(, وقد تم استخدام 113

االستبانة لقياس " درجة تحقق الشفافية اإلدارية لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة وعالقتها بأداء العاملين فيها ". خطوات بناء أداة الد ارسة: 1- االطالع على األدب التربوي والد ارسات السابقة ذات الصلة بموضوع الد ارسة, واالستفادة منها في بناء االستبانة, وصياغة فق ارتها. 2- تحديد المجاالت الرئيسة التي شملتها االستبانة, وذلك بعد االطالع على الد ارسات السابقة واالستفادة منها خاصة د ارسة رمزي )2113( التي اتخذ فيها هذه المجاالت حدودا لموضوعه, ود ارسة حرب )2111( المجاالت. 3- تحديد الفق ارت التي تقع تحت كل مجال. التي تضمنت أداتها بعضا من هذه 4- تم تصميم استبانتين األولى لقياس درجة تحقق الشفافية اإلدارية, وقد تكونت من )61( فقرة في صورتها األولية موزعة على )6( مجاالت, والثانية لقياس مستوى األداء الوظيفي, وقد تكونت من )41( فق رة موزعة على مجالين, انظر ملحق رقم )1(. 5- تم عرض االستبانتين على المشرف, واألخذ بمقترحاته وتعديالته األولية. 6- تم عرض االستبانتين على )9( محكمين من األكاديميين في كليات التربية, بالجامعة اإلسالمية, لجنة التحكيم. وجامعة األزهر, وجامعة األقصى. والملحق رقم )2( 7- في ضوء آ ارء المحكمين تم تعديل بعض فق ارت االستبانتين اإلضافة والتعديل ملحق )3(. لتستقر االستبانتين وقد قسمت أداة الد ارسة إلى ثالثة أقسام: القسم األول: سنوات الخدمة(. القسم الثاني: عبارة عن عبارة عن البيانات استبانة األولية لقياس للمستجيب الشفافية اإلدارية, في صورتيها النهائية على يبين أسماء أعضاء من حيث الحذف, فقرة. )82( أو انظر )الجنس, المؤهل العلمي, المسمى الوظيفي, وتتكون من )46( )6( مجاالت: المجال األول : الشفافية في القوانين والتشريعات واألنظمة, ويتكون من المجال الثاني : الشفافية في تقييم األداء, ويتكون من )7( فقر ات. المجال الثالث : الشفافية في المساءلة اإلدارية, ويتكون من )8( فقر ات. (8( موزعة فقرة, فقر ات. على 114

المجال ال اربع : الشفافية في اتخاذ الق ار ارت, ويتكون من )8( المجال الخامس : الشفافية في إج ارءات العمل, ويتكون من )7( المجال السادس : القسم مجالين: الثالث: فقر ات. الشفافية في نظم المعلومات, ويتكون من )8( عبارة عن لقياس استبانة األداء الوظيفي, المجال األول : محددات األداء الوظيفي, ويتكون من المجال الثاني : مقياس ليكرت الخماسي: (22( تقييم األداء الوظيفي, ويتكون من )14( تتم اإلجابة على كل فقرة من الفق ارت السابقة وفق مقياس جدول رقم )4-5(. درجة الموافقة كبيرة جد ا جدول )4-5( مقياس ليكرت الخماسي كبيرة متوسطة فقر ات. فقر ات. وتتكون من) 36 ) فقرة. فقرة. فقرة موزع على )ليكرت( الخماسي كما هو موضح في قليلة قليلة جد ا 1 2 3 4 الدرجة 5 أوال : صدق وثبات استبانة الشفافية اإلدارية صدق االستبانة: يقصد بصدق االستبانة: "التأكد من أنها سوف تقيس ما أعدت لقياسه", كما يقصد بالصدق: "شمول االستقصاء لكل العناصر التي يجب أن تدخل في التحليل من ناحية, ووضوح فق ارتها, ومفرداتها من ناحية ثانية, بحيث تكون مفهومة لكل من يستخدمها" )عبيدات وآخرون, 44:2001 (. من صدق التأكد تم وقد االستبانة بطريقتين: 6 -صدق المحكمين" الصدق الظاهري: تم عرض االستبانة في صورتها األولية )ملحق تألفت من (9) محكمين من المتخصصين في التربية, رقم 1 ( تم وقد على مجموعة من المحكمين, االستجابة آل ارء المحكمين من 115

دالة حيث النهائية. م في والتعديل الحذف 2- صدق االتساق الداخلي: االتساق حساب تم ضوء الداخلي المقترحات لالستبانة, المقدمة, من وذلك وبذلك خالل كل فقرة من فق ارت مجاالت االستبانة, والدرجة الكلية للمجال نفسه. خرجت حساب االستبانة معامالت في نتائج االتساق الداخلي للمجال األول: " الشفافية في القوانين والتشريعات واألنظمة جدول يوضح االرتباط " مجال " فق ارت من فقرة كل بين االرتباط معامل )3-1( صورتها بين الشفافية في القوانين والتشريعات واألنظمة " والدرجة الكلية للمجال, والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة عند مستوي معنوية ( 0. 05) وبذلك تعتبر فق ارت المجال صادقة لما وضعت لقياسه. جدول )4-6( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " الشفافية في القوانين والتشريعات واألنظمة" والدرجة الكلية للمجال الفقرة معامل بيرسون لالرتباط القيمة االحتمالية (Sig.) -1 الشفافية في القوانين والتشريعات واألنظمة يطلع مدير مديرية التربية والتعليم العاملين على القوانين والتشريعات فور صدورها. *0.000 0.890-2 يوضح أي غموض يظهر في نص القوانين والتشريعات. *0.000 0.883-3 يطبق القوانين والتشريعات واألنظمة على الجميع استنادا إلى مبدأ المساواة. *0.000 0.808-4 ي ارعي إمكانات وقد ارت العاملين عند إصدار األنظمة والتشريعات. *0.000 0.831-5 يعمل على ت اربط األنظمة اإلداري. والتشريعات الصادرة عنه مع العمل *0.000 0.3.1-6 يعمل على تكامل األنظمة والتشريعات الصادرة مع العمل اإلداري. *0.000 0.311-7 يحرص على التوافق بين األقسام اإلدارية في األنظمة *0.000 0.811 116

م الفقرة معامل بيرسون لالرتباط القيمة االحتمالية (Sig.) والتشريعات التي يصدرها.ف 8 *0.000 0.8.0 يعمل باستم ارر على تحديث األنظمة بما يتناسب والمسمى الوظيفي. والتشريعات الصادرة عنه -8 * االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة.0.05 نتائج االتساق الداخلي للمجال الثاني: " الشفافية في تقييم األداء " يوضح جدول )4-7( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت الشفافية في مجال " تقييم األداء " والدرجة الكلية للمجال, والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوى معنوية م 0.05( ) وبذلك معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال تعتبر فق ارت المجال صادقة لما وضعت لقياسه. الفقرة جدول )4-7( " الشفافية في تقييم األداء " للمجال الشفافية في تقييم األداء معامل بيرسون لالرتباط والدرجة الكلية القيمة االحتمالية (Sig.) -1 يوضح للعاملين معايير تقييم األداء. *0.000 0.010-2 يطلع العاملين على آلية تقييم األداء. *0.000 0.001-3 يطبق آلية تقييم األداء بموضوعية. *0.000 0.0.0-4 يطلع العاملين على نتائج تقييم األداء. *0.000 0.102-5 يقدم للعاملين تغذية ارجعة حول أدائهم تسهم في تعزيز نقاط القوة وتطوير وتحسين نقاط الضعف. *0.000 0.080-6 يوفر سجالت معلوماتية للمقارنة بين األداء المطلوب واألداء الفعلي للعاملين في مديرية التربية والتعليم. *0.000 0.033-7 ي ق و م أداء العاملين بصورة دورية خالل العام. *0.000 0.183 * االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة. 0.05 117

نتائج االتساق الداخلي للمجال الثالث: " الشفافية في المساءلة اإلدارية" يوضح جدول المساءلة اإلدارية" مستوى معنوية م )4-8( والدرجة الكلية 0.05( ) وبذلك معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال "الشفافية في للمجال, والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند تعتبر فق ارت المجال صادقة لما وضعت لقياسه. جدول )4-8( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال الفقرة الكلية للمجال الشفافية في المساءلة اإلدارية. " الشفافية في المساءلة اإلدارية " والدرجة معامل بيرسون لالرتباط القيمة االحتمالية (Sig.) -1 يمتلك نظاما واضحا للمساءلة. *0.000 0.000-2 يعلن عن آليات المساءلة لجميع العاملين. *0.000 0.893-3 ينفذ إج ارءات المساءلة اإلدارية بموضوعية. *0.000 0.321-4 يطبق إج ارءات المساءلة اإلدارية بناء على معلومات موثوقة. *0.000 0.301-5 يمنح السلطة لمن يقوم بالمساءلة مع الحق في *0.000 0.30. االستجواب. -6 يعمل على تعزيز الرقابة الذاتية في نفوس العاملين. *0.000 0.839-7 يطلب من العاملين تقديم تفسي ارت لق ار ارتهم وتصرفاتهم المخالفة للقوانين. *0.000 0.081-8 ينكر الفساد اإلداري بشتى أنواعه. *0.000 0.8.9 * االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة. 0.05 نتائج االتساق الداخلي للمجال ال اربع: " الشفافية في اتخاذ الق ار ارت " يوضح جدول )4-9( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت الشفافية في مجال " اتخاذ الق ار ارت " والدرجة الكلية للمجال, والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوى معنوية 0.05( ) وبذلك تعتبر فق ارت المجال صادقة لما وضعت لقياسه. 118

جدول )4-9( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " الشفافية في اتخاذ الق ار ارت " للمجال معامل والدرجة الكلية القيمة االحتمالية (Sig.) *0.003 *0.000 *0.000 *0.000 *0.000 *0.000 *0.000 *0.000 بيرسون الفقرة م لالرتباط الشفافية في اتخاذ الق ار ارت.0730 يعلن عن الق ار ارت التي يتخذها بوضوح. 1-.00.0 يشارك العاملين في عملية اتخاذ الق ارر. 2-.0027 يتخذ ق ار ارته في ضوء د ارسات ومعلومات دقيقة. 3-.050. 4- ي ارعي في ق ار ارته المتغي ارت االجتماعية واالقتصادية واإلدارية. 05.5. يوضح للعاملين مضمون الق ار ارت المستجدة المتخذة بحقهم. 5-0020. يتخذ ق ار ارت تتناسب مع إمكانات وقد ارت العاملين. 6-.005. يهيئ الظروف المناسبة للق ارر قبل اتخاذه. 7-.0025 8- يستفيد من أخطاء الق ار ارت السابقة المتخذة في معالجة مواقف مشابهة. *االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة.0.05 نتائج االتساق الداخلي للمجال الخامس: " الشفافية في إج ارءات العمل " إج ارءات العمل مستوى معنوية يوضح جدول )4-11( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " والدرجة الكلية " 0.05( ) وبذلك الشفافية في للمجال, والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند تعتبر فق ارت المجال صادقة لما وضعت لقياسه. 119

م -1-2 -3-4 -5-6 -7 جدول )4-11( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " الشفافية في إج ارءات العمل " الكلية للمجال معامل والدرجة القيمة االحتمالية (Sig.) *0.000 *0.000 *0.000 *0.000 *0.000 *0.000 *0.000 بيرسون الفقرة لالرتباط الشفافية في إج ارءات العمل.0070 يعمل على توضيح إج ارءات العمل..05.. يقوم بد ارسة إج ارءات العمل قبل تحديدها..0020 يعمل على إعداد أدلة إرشادية إلج ارءات العمل...00. يعدل في إج ارءات العمل حسب التغذية ال ارجعة. 0003. يقوم بتبسيط إج ارءات العمل إلنهاء المعامالت دون تعطيل..0027 يتقبل اقت ارحات الجهات ذات العالقة بتطوير وتبسيط إج ارءات العمل..0530 يشرك العاملين في تحديد إج ارءات العمل. * االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة. 0.05 نظم نتائج االتساق الداخلي للمجال السادس: " الشفافية في نظم المعلومات " يوضح جدول المعلومات مستوى معنوية )4-11( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " والدرجة الكلية " 0.05( ) وبذلك الشفافية في للمجال, والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند تعتبر فق ارت المجال صادقة لما وضعت لقياسه. 121

جدول )4-11( المعلومات " معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت " مجال الشفافية في نظم والدرجة للمجال الكلية م الفقرة معامل بيرسون لالرتباط القيمة االحتمالية (Sig.) *0.000 *0.000 *0.000 *0.000 *0.000 *0.000 *0.000 *0.000.0023.000..0500.00.3.00.0.0500.0000.050. الشفافية في نظم المعلومات يقدم المعلومات التي يحتاج إليها العاملون في الوقت المناسب. يمارس سياسة اإلفصاح عن المعلومات لجميع العاملين كل حسب حاجته. يحرص على توفير المعلومات للمجتمع الخارجي من خالل وسائل االتصال المختلفة. يقوم بنشر البيانات والمعلومات واألرقام بكل شفافية. يحرص على أن يقدم معلومات تالئم أهداف العمل الحالية والمستقبلية. يعمل على تحديث المعلومات باستم ارر. يحافظ على سرية المعلومات التي ي منع الكشف عنها. يتخذ اإلج ارءات الالزمة لحماية المعلومات والمحافظة على أمنها. -1-2 -3-4 -5-6 -7-8 * االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة. 0.05 الصدق البنائي : Validity" " Structure للتحقق من الصدق البنائي تم حساب معامالت االرتباط بين درجة كل مجاالت االستبانة والدرجة الكلية لالستبانة كما في جدول )4-12(. من مجال 121

دالة م جدول )4-12( معامل االرتباط بين درجة كل مجال من مجاالت االستبانة والدرجة الكلية لالستبانة المجال معامل بيرسون لالرتباط القيمة االحتمالية (sig) -1 الشفافية في القوانين والتشريعات واألنظمة *0.000.00.5-2 الشفافية في تقييم األداء *0.000 0.734-3 الشفافية في المساءلة اإلدارية *0.000.005. -4 الشفافية في اتخاذ الق ار ارت *0.000.00.5-5 الشفافية في إج ارءات العمل *0.000.0050-6 الشفافية في نظم المعلومات *0.000.0035 * االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة. 0.05 يتضح إحصائيا, من وبدرجة جدول )4-21( أن قوية عند مستوى االستبانة صادقة لما وضعت لقياسه. جميع معنوية معامالت االرتباط ) 0.05( مجاالت جميع في االستبانة وبذلك تعتبر جميع مجاالت ثبات االستبانة: يشير الثبات إلى: "مدى اتساق نتائج المقياس, فإذا حصلنا على درجات متشابهة عند مختلفتين, فإننا نستدل على ثباتها" تطبيق نفس االختبار على نفس المجموعة مرتين )عالم, 466:2010 (. ويعرف أيض ا: "إلى أي درجة يعطي المقياس ق ارءات متقاربة عند كل مرة يستخدم فيها, واستم ارريته عند تك ارر استخدامه في أوقات مختلفة". وانسجامه, أو ما هي درجة اتساقه, )القحطاني, 76:2002 (. وقد تم التحقق من ثبات استبانة الد ارسة من خالل طريقتين وذلك كما يلي: أ -معامل ألفا كرونباخ: تم استخدام طريقة ألفا كرونباخ لقياس ثبات االستبانة, وتشير النتائج الموضحة في جدول )4-13( أن قيمة معامالت ألفا كرونباخ كانت مرتفعة حيث كانت تت اروح قيمتها لجميع 122

المجاالت ما بين )00.2.- 0.953(, بينما بلغت قيمة معامل ألفا كرونباخ للدرجة الكلية لالستبانة (0.977) وهذا يدل على أن الثبات مرتفع ودال إحصائيا. م -1-2 -3-4 -5-6 جدول )4-13( معامل ألفا كرونباخ لقياس ثبات اإلستبانة عدد المجال الفق ارت الشفافية في القوانين والتشريعات واألنظمة 8 7 الشفافية في تقييم األداء 8 الشفافية في المساءلة اإلدارية 8 الشفافية في اتخاذ الق ار ارت 5 الشفافية في إج ارءات العمل 0 الشفافية في نظم المعلومات 00 الدرجة الكلية لالستبانة معامل ألفا كرونباخ 0.953 0.813 0.950.00.7.000..0020.0055 م ب -طريقة التجزئة النصفية: حيث تم تجزئة فق ارت االختبار إلى أ جزين )األسئلة ذات األرقام الفردية, واألسئلة ذات األرقام الزوجية(, ثم تم حساب معامل االرتباط بين درجات األسئلة الفردية, ودرجات األسئلة الزوجية, وبعد ذلك تم تصحيح معامل االرتباط بمعادلة سبيرمان ب ارون = معامل االرتباط المعدل, حيث R معامل االرتباط بين درجات األسئلة الفردية ودرجات األسئلة الزوجية, وتم الحصول على النتائج الموضحة في جدول )4-14( جدول )4-14( -1 طريقة التجزئة النصفية لقياس ثبات االستبانة المجال الشفافية في القوانين والتشريعات واألنظمة معامل االرتباط معامل االرتباط المعدل 0.925 0.861-2 الشفافية في تقييم األداء 0.890 0.802-3 الشفافية في المساءلة اإلدارية.0033.0077 123

0.856 0.748 4- الشفافية في اتخاذ الق ار ارت.0050.0550 5- الشفافية في إج ارءات العمل.00.0.0022 6- الشفافية في نظم المعلومات.000..0037 الدرجة الكلية لالستبانة واضح من النتائج الموضحة في جدول )4-14( أن قيمة معامل االرتباط المعدل)سبيرمان ب ارون( Brown( )Spearman مرتفع ودال إحصائي ا. وبذلك تكون االستبانة في صورتها النهائية كما هي في الملحق )2( قابلة للتوزيع, ويكون الباحث قد تأكد من صدق وثبات استبانة الد ارسة, مما يجعله على ثقة تامة بصحة االستبانة, وصالحيتها لتحليل النتائج, واإلجابة عن أسئلة الد ارسة, واختبار فرضياتها. ثانيا : صدق وثبات استبانة "مستوى األداء الوظيفي" صدق االستبانة: بصدق يقصد االستبانة: يقصد كما لقياسه", أعدت ما تقيس سوف أنها من "التأكد بالصدق: "شمول االستقصاء لكل العناصر التي يجب أن تدخل في التحليل من ناحية, ووضوح فق ارتها, ومفرداتها تم لكل مفهومة تكون بحيث ثانية, ناحية من وآخرون, 44:2001 ( وقد تم التأكد من صدق االستبانة بطريقتين: 4 -صدق المحكمين" الصدق الظاهري: تألفت عرض من (9) االستبانة من محكمين في صورتها المتخصصين األولية في )ملحق التربية, رقم 1 ( تم وقد على من يستخدمها" )عبيدات مجموعة االستجابة من آل ارئهم المحكمين, حيث من الحذف والتعديل في ضوء المقترحات المقدمة, وبذلك خرجت االستبانة في صورتها النهائية. 4- صدق االتساق الداخلي: الداخلي االتساق حساب تم خالل من وذلك لالستبانة, كل فقرة من فق ارت مجاالت االستبانة, والدرجة الكلية للمجال نفسه. نتائج االتساق الداخلي الوظيفي معنوية جدول يوضح للمجال األول: " محددات األداء الوظيفي حساب " من فقرة كل بين االرتباط معامل )3-65( معامالت " فق ارت والدرجة " ( 0. 05) معامالت أن يبين والذي للمجال, الكلية المبينة االرتباط وبذلك تعتبر فق ارت المجال صادقة لما وضعت لقياسه. دالة بين االرتباط محددات األداء مستوي عند 124

جدول )4-11( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " محددات األداء الوظيفي "والدرجة معامل الكلية للمجال القيمة االحتمالية (Sig.) *0.000 *0.000 *0.000 *0.000 *0.000 *0.000 *0.000 *0.000 *0.000 *0.002 *0.001 *0.000 *0.000 *0.000 *0.000 *0.000 بيرسون الفقرة م لالرتباط محددات األداء الوظيفي.0503 أطبق القوانين والتشريعات بحذافيرها. 1-00.0. تمكنني القوانين والتشريعات من تفويض بعض الصالحيات. 2- -3-4 -5-6 -7-8 -9-11 -11-12 -13-14 -15-16.0032 أطلب من العاملين تقديم تفسي ارت لتصرفاتهم المخالفة للقوانين..0000 أطالب العاملين بتقديم تقارير مكتوبة حول العمل المفوض إليهم..050. أستفيد من الخب ارت العملية المتوافرة..00.3 تساعدني الب ارمج التدريبية على تطوير أدائي..0020 تمكنني القوانين والتشريعات واإلج ارءات من اعتماد االتجاهات اإلدارية الحديثة في تطوير األداء..05.5 أستثمر كافة الموارد المتاحة أثناء األداء الوظيفي...00. تحفزني المكافآت على تنمية وتطوير أدائي الوظيفي..0722 أعمل خارج أوقات الدوام الرسمي إلنجاز العمل. 0702. أقوم بأداء األعمال وفق جدولها الزمني دون تأخير. 00.0. أحدد المشكالت الوظيفية التي تعترض العمل بشكل دقيق..0573 أنجز المهمات الوظيفية من خالل فريق عمل بعيدا عن الذاتية..00.5 أعمل على إيجاد نظام تواصل ميسر ومفتوح بين كافة العاملين..07.. أنقل المعلومات التي تصدر من اإلدارة العليا للعاملين بشكل واضح ودقيق. 0020. ألزم العاملين بالتسلسل اإلداري كقناة تمر من خاللها الرسائل. 125

معامل القيمة االحتمالية (Sig.) م الفقرة بيرسون لالرتباط *0.013.0005 تساعدني إج ارءات العمل على إنجاز األعمال في الوقت المناسب. -17 *0.000.0000 18- أشرح للعاملين أسباب اتخاذي للق ارر. *0.000 19- أهتم بآ ارء العاملين ومساهمتهم في عملية التخطيط. 0030. *0.000.0700 تعوق نظم المعلومات اإلدارية غير المحدثة عملية المستقبلية. التخطيط -21 *0.000.0550 أحصل على الدعم الكافي من اإلدارة العليا أثناء القيام بعملية التخطيط. -21 *0.000 22- أقوم بعملية تقويم مستمرة لكل مرحلة من م ارحل تنفيذ الخطة. 0070. نتائج االتساق الداخلي والدرجة * االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة 0.05 يوضح جدول للمجال, الكلية للمجال الثاني: " تقييم األداء الوظيفي " )3-61( ( 0. 05) وبذلك والذي معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت " تقييم األداء الوظيفي " معامالت أن يبين المبينة االرتباط تعتبر فق ارت المجال صادقة لما وضعت لقياسه. جدول )4-16( معنوية مستوي عند دالة معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " تقييم األداء الوظيفي "والدرجة الكلية للمجال معامل القيمة االحتمالية (Sig.) م الفقرة بيرسون لالرتباط تقييم األداء الوظيفي *0.000 1- تساعدني مالحظات اإلدارة العليا على تطوير األداء. 00.0. *0.000 2- أنسق بين المستويات اإلدارية المختلفة لتحقيق األداء الجيد..005. *0.000 3- أعتمد معايير معلنة وواضحة عند تقييم أداء العاملين. 00.7. *0.000.0020 4- أجمل جميع األبعاد عند تقييم األداء. *0.000 5- آخذ بعملية التقييم الذاتي ألدائي عند تحديد االحتياجات. 00.0. 126

م الفقرة معامل بيرسون لالرتباط القيمة االحتمالية (Sig.) *0.000.0032 6- أقوم بعملية التقييم بموضوعية. *0.001.0700 7- تزداد دافعيتي للعمل عندما أرى تقدما في األداء. *0.000.0000 8- أحاسب أصحاب األداء المتدني. *0.000.0052 أضع خططا عالجية طارئة ألصحاب األداء المتدني. -9 *0.000.0077 11- أحدد نقاط الضعف لدى العاملين بهدف تطويرها. *0.000.0005 11- أحدد نقاط القوة لدى العاملين بهدف تعزيزها. *0.000.0070 12- أتقبل مالحظات العاملين معي حول أدائي. *0.000.0000 أتابع أعمال العاملين كل حسب مهامه. -13 *0.000.00.0 يسهم تقييمي ألداء العاملين في إعطاء مؤش ارت الكفاءة في العمل. -14 * االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة 0.05 الصدق البنائي: للتحقق من الصدق البنائي تم حساب معامالت االرتباط بين درجة كل مجاالت االستبانة والدرجة الكلية لالستبانة كما في جدول )4-17(. من مجال م جدول )4-17( معامل االرتباط بين درجة كل مجال من مجاالت االستبانة والدرجة الكلية لالستبانة المجال معامل بيرسون لالرتباط القيمة االحتمالية (sig) -1 محددات األداء الوظيفي *0.000.0050-2 تقييم األداء الوظيفي *0.000.0000 * االرتباط دال إحصائيا عند مستوى داللة. 0.05 127

دالة يتضح إحصائيا, من وبدرجة جدول )4-21( أن قوية صادقين لما وضعا لقياسه. ثبات االستبانة : عند مستوى جميع معنوية معامالت االرتباط ) 0.05( في وبذلك مجاالت جميع يعتبر مجاال االستبانة االستبانة يشير الثبات إلى: "مدى اتساق نتائج المقياس, فإذا حصلنا على درجات متشابهة عند تطبيق نفس االختبار على نفس المجموعة مرتين مختلفتين, فإننا نستدل على ثباتها" )عالم, 466:2010 (. ويعرف أيض ا: "إلى أي درجة يعطي المقياس ق ارءات متقاربة عند كل مرة يستخدم فيها, أو ما هي درجة اتساقه, )القحطاني, 76:2002 (. وانسجامه, واستم ارريته عند تك ارر استخدامه في أوقات مختلفة". وقد تم التحقق من ثبات استبانة الد ارسة من خالل طريقتين وذلك كما يلي: أ -معامل ألفا كرونباخ : تم استخدام طريقة ألفا كرونباخ لقياس ثبات االستبانة, وتشير النتائج الموضحة في جدول )4-18( أن قيمة معامالت ألفا كرونباخ كانت مرتفعة حيث كانت تت اروح قيمتها لجميع المجاالت ما بين )0000.- 0.962(, بينما بلغت قيمة معامل ألفا كرونباخ للدرجة الكلية لالستبانة (0.972) وهذا يدل على أن الثبات مرتفع ودال إحصائيا. جدول )4-18( معامل ألفا كرونباخ لقياس ثبات االستبانة م المجال عدد الفق ارت معامل ألفا كرونباخ.0000 33 محددات 1- األداء الوظيفي.0003.0 2- تقييم األداء الوظيفي.0053 20 الدرجة الكلية لالستبانة 128

ب -طريقة التجزئة النصفية: حيث تم تجزئة فق ارت االختبار إلى أ جزين )األسئلة ذات األرقام الفردية, واألسئلة ذات األرقام الزوجية(, ثم تم حساب معامل االرتباط بين درجات األسئلة الفردية, ودرجات األسئلة الزوجية, وبعد ذلك تم تصحيح معامل االرتباط بمعادلة سبيرمان ب ارون = معامل االرتباط المعدل, حيث R معامل االرتباط بين درجات األسئلة الفردية ودرجات األسئلة الزوجية, وتم الحصول على النتائج الموضحة في جدول )4-19( م جدول )4-19( طريقة التجزئة النصفية لقياس ثبات االستبانة معامل االرتباط المجال.007. محددات األداء الوظيفي 0005. تقييم األداء الوظيفي 0000. الدرجة الكلية لالستبانة معامل االرتباط المعدل.003..0030.000. -1-2 واضح من النتائج الموضحة في جدول )4-19( أن المعدل)سبيرمان ب ارون( Brown( )Spearman مرتفع ودال إحصائي ا. وبذلك تكون االستبانة في صورتها النهائية كما هي في الملحق الباحث قد تأكد من صدق وثبات استبانة الد ارسة, مما يجعله )2( وصالحيتها لتحليل النتائج, واإلجابة عن أسئلة الد ارسة, واختبار فرضياتها. المعالجات اإلحصائية المستخدمة في الد ارسة: تم تفريغ وتحليل االستبانة من خالل برنامج التحليل اإلحصائي Package for the Social Sciences (SPSS)". تم استخدام األدوات اإلحصائية اآلتية: النسب المئوية, والتك ار ارت, والوزن النسبي: تك ارر فئات متغير ما, ويتم االستفادة منها اختبار ألفا كرونباخ فق ارت اإلستبانة. قيمة معامل االرتباط قابلة للتوزيع, ويكون على ثقة تامة بصحة االستبانة, "Statistical (Cronbach's Alpha) يستخدم هذا األمر بشكل أساسي ألغ ارض معرفة في وصف عينة الد ارسة المبحوثة. وكذلك اختبار التجزئة النصفية لمعرفة ثبات - - 129

معامل ارتباط بيرسون Coefficient) Pearson ) Correlation لقياس درجة االرتباط, ويقوم هذا االختبار على د ارسة العالقة بين متغيرين, وقد تم استخدامه لحساب االتساق الداخلي, والصدق البنائي لالستبانة, والعالقة بين المتغي ارت. اختبار Tفي حالة عينة واحدة (T-Test) لمعرفة ما إذا كان متوسط درجة االستجابة قد وصل إ ىل الدرجة المتوسطة وهو )3(, أم ازد أو قل عن ذلك, ولقد تم استخدامه للتأكد من داللة المتوسط لكل فقرة من فق ارت االستبانة. اختبار Tفي حالة عينتين T-Test) (Independent Samples لمعرفة ما إذا كان هناك فروقات ذات داللة إحصائية بين مجموعتين من البيانات المستقلة, وقد تم استخدامه للتأكد من داللة الفروق تبعا لمتغي ارت )الجنس, المؤهل العلمي, والمسمى الوظيفي(. تحليل التباين األحادي ANOVA( )One Way وقد تم استخدامه لمعرفة داللة الفروق تبعا لمتغير سنوات الخدمة. - - - - 131

الفصل اخلامس نتائج الدراسة امليدانية "إجابة التساؤالت ومناقشتها" أوال : المحك المعتمد في الد ارسة. ثانيا : النتائج المتعلقة بأسئلة الد ارسة وتفسيرها. ثالثا : التوصيات. اربعا : المقترحات.

المقدمة: يتضمن هذا الفصل عرضا لنتائج الد ارسة, وذلك من خالل اإلجابة عن أسئلة الد ارسة واستع ارض أبرز نتائج االستبانة, والتي تم التوصل إليها من خالل تحليل فق ارتها, بهدف التعرف إلى: "درجة تحقق الشفافية اإلدارية لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة وعالقتها بأداء العاملين فيها", والوقوف على متغي ارت الد ارسة التي اشتملت )الجنس, المؤهل العلمي, المسمى الوظيفي, سنوات الخدمة(. لذا تم إج ارء المعالجات اإلحصائية للبيانات المتجمعة من استبانة الد ارسة, إذ تم استخدام برنامج الرزم اإلحصائية للد ارسات االجتماعية" "Statistical Package for the (SPSS)",Social Sciences للحصول على نتائج الد ارسة التي سيتم عرضها وتحليلها في هذا الفصل. أوال : المحك المعتمد في الد ارسة : لتحديد المحك المعتمد في الد ارسة, فقد تم تحديد طول الخاليا في مقياس ليكرت الخماسي من خالل حساب المدى بين درجات المقياس )4=5-1(, ومن ثم تقسيمه على أكبر قيمة في المقياس للحصول على طول الخلية أي )0.80=4/5(, وبعد ذلك تم إضافة هذه القيمة إلى أقل قيمة في المقياس )بداية المقياس وهي واحد صحيح) وذلك لتحديد الحد األعلى لهذه الخلية, وهكذا أصبح طول الخاليا كما هو موضح في الجدول اآلتي: )التميمي, 42:2004 (. طول الخلية جدول )1-1( يوضح المحك المعتمد في الد ارسة الوزن النسبي المقابل له درجة الموافقة من 1 1.80 أكبر من - 1.80 2.60 أكبر من 2.60 3.40 أكبر من 3.40 4.20 أكبر من - 4.20 5 من %20 %36- أكبر من %36 - %52 أكبر من %52- %68 أكبر من %68- %84 أكبر من %-%100 84 قليلة جدا قليلة متوسطة كبيرة كبيرة جدا 131

ولتفسير نتائج الد ارسة والحكم على مستوى االستجابة, اعتمد الباحث على ترتيب المتوسطات الحسابية على مستوى المجاالت لألداة ككل, ومستوى الفق ارت في كل مجال, وقد حدد الباحث درجة الموافقة حسب المحك المعتمد للد ارسة. م ثانيا : اإلجابة عن أسئلة الد ارسة: قام الباحث باإلجابة عن أسئلة الد ارسة من خالل تحليل البيانات, والتركيز على أعلى فقرتين وأدنى فقرتين, وتفسير نتائجهما ومقارنتها بالد ارسات السابقة. اإلجابة عن السؤال األول من أسئلة الد ارسة: ينص السؤال األول من أسئلة الد ارسة على: "ما درجة تحقق الشفافية اإلدارية لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة من وجهة نظر العاملين فيها" ولإلجابة على هذا التساؤل, تم استخدام المتوسط الحسابي, والوزن النسبي, واختبار T لعينة واحدة. جدول )1-2( المتوسط الحسابي والوزن النسبي والترتيب لكل مجال من المجاالت القيمة المتوسط الوزن قيمة االحتمالية الترتيب المجال الحسابي النسبي االختبار ).Sig( 1 0.000 20.29 74.20 1- الشفافية في القوانين والتشريعات واألنظمة 3.71 6 0.000 9.88 68.20 3.41 الشفافية 2- في تقييم األداء 4 0.000 14.02 71.20 3- الشفافية في المساءلة اإلدارية 3.56 5 0.000 13.79 70.60 3.53 4- الشفافية في اتخاذ الق ار ارت 3 0.000 15.38 71.60 3.58 5- الشفافية في إج ارءات العمل 2 0.000 19.00 73.80 3.69 6- الشفافية في نظم المعلومات 0.000 17.87 71.60 3.58 الدرجة الكلية لالستبانة يبين جدول )5-4( أن: المتوسط الحسابي لدرجة تحقق الشفافية اإلدارية لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة من وجهة نظر العاملين فيها. يساوي )3.58(, وبذلك فإن الوزن النسبي ( %71.60(, وأن قيمة اختبار T يساوي (17.87(, وأن القيمة االحتمالية )Sig.( 132

تساوي ( 0.000 (, وهذا يعني أن: هناك موافقة بدرجة كبيرة على درجة تحقق الشفافية اإلدارية لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة من وجهة نظر العاملين فيها بشكل عام, ويعزو الباحث ذلك إلى: مديري 6. حرص التربية والتعليم على تحقيق الشفافية اإلدارية في جميع العمليات اإلدارية, إيمانا منهم بأهميتها في تعزيز قيم الوالء والتعاون لدى العاملين, وتعميق انتمائهم لعملهم مما يسهم في زيادة إنتاجيتهم وشد هممهم, واازلة أي غموض أو ضبابية قد تعيق تحقيق األهداف. 4. تفويض مديري التربية والتعليم بعض مهامهم للعاملين في مديرياتهم يفرض عليهم تحقيق الشفافية في عملياتهم اإلدارية, وافصاحهم عن المعلومات لمن هم بحاجة إليها, والبعد عن التعقيد في اإلج ارءات. 4. قيام العاملين في مديريات التربية والتعليم بأعمالهم على أكمل وجه يفرض على المد ارء إطالعهم فو ار على كل ما يصدر من قوانين وتشريعات وأنظمة, واازلة الغموض عنها, حتى يقوم الجميع بعمله وفقا لهذه القوانين والتشريعات واألنظمة. 3. الحرص على تبسيط إج ارءات العمل رغبة منهم في توفير الوقت والجهد سواء على المواطنين, أو مؤسسات المجتمع المدني التي تحتاج إلج ارء معامالتها في مديريات التربية والتعلم. 5. حرص مديري التربية والتعليم على إعداد الكوادر اإلدارية الواثقة بنفسها, الم ارقبة لذاتها, المنكرة للفساد اإلداري بشتى أنواعه. وتتفق هذه النتيجة مع نتائج د ارسة رمزي )4164( حيث أكدت على أن درجة تطبيق اإلدارة بالشفافية لدى مكاتب التربية والتعليم كما يدركها مديرو المكتب أنفسهم والمشرفين التربويين بدرجة كبيرة, كذلك تتفق هذه النتيجة مع نتائج د ارسة حرب )4166( حيث أظهرت وجود الت ازم بممارسة الشفافية اإلدارية بدرجة كبيرة لدى اإلداريين واألكاديميين ممن يشغلون 133

مناصب إدارية في الجامعات الفلسطينية, وتتفق مع د ارسة البلوي )4161( التي أظهرت أن درجة ممارسة مديري ومدي ارت المدارس للشفافية اإلدارية كانت كبيرة. وتختلف هذه النتيجة مع نتائج د ارسة عريبات )4166( حيث أظهرت أن درجة الشفافية اإلدارية التي يتبعها المديرون اإلداريون في و ازرة التربية والتعليم األردنية كانت متوسطة, ويعزو الباحث ذلك إلى اختالف العينة التي استهدفتها الد ارسة, حيث أن العينة في هذه الد ارسة كانت من مديري ومدي ارت المدارس, وتعاملهم مع المد ر اء اإلداريون أقل من تعامل العاملين في المديريات ذاتها مع المد ارء, بالتالي تحديد العاملين في مديريات التعليم لدرجة الشفافية اإلدارية لدى المد ارء اإلداريون ستختلف عن تقدير مديري المدارس ومدي ارتها, كذلك اختلفت نتائج الد ارسة مع كل من د ارسة الحربي )4166( التي بينت أن درجة تطبيق اإلدارة بالشفافية بالجامعات السعودية كانت متوسطة, ويعزو الباحث ذلك الختالف المجتمع والعينة المدروسة, كما واختلفت هذه النتيجة مع د ارسة الطشة وحوامدة )4119( التي أظهرت أن درجة االلت ازم بالشفافية اإلدارية في و ازرة التربية والتعليم في دولة الكويت كانت متوسطة, ويعزو الباحث ذلك إلى اختالف بيئة العمل. ويتضح أيضا من جدول )1-2( حصول مجاالت استبانة "درجة تحقق الشفافية اإلدارية لدى مديري مديريات التربية والتعليم" على الترتيب التالي: حصل المجال األول "الشفافية في القوانين والتشريعات واألنظمة" على المرتبة األولى, حيث بلغ الوزن النسبي ( %74.20(, ويعزو الباحث ذلك إلى: إيمان مديري 6. التربية والتعليم بأنه يتوجب عليهم إطالع العاملين على ما يستجد من قوانين وتشريعات ونظم فور صدورها كي يتمكنوا من العمل في إطارها, ويتجنبوا الوقوع في أي ق ارر يوقعهم تحت المساءلة القانونية. حرص مديري التربية والتعليم على توضيح أي قوانين أو تشريعات أو نظم ليضمنوا قيام.4 العاملين بواجباتهم على أكمل وجه, تشريعات قد تصدر. وتجنيبهم التردد والتفسير الخطأ ألي قوانين أو 134

سعيهم لتطبيق القوانين والتشريعات واألنظمة على جميع العاملين بموضوعية, واستنادا إلى مبدأ المساواة..4 وتختلف هذه النتيجة مع د ارسة الطشة وحوامدة )4119( التي حصل فيها هذا المجال على درجة متوسطة, ويعزو الباحث ذلك الختالف بيئة العمل. حصل المجال السادس "الشفافية في نظم المعلومات" على المرتبة الثانية, حيث بلغ الوزن النسبي )%73.80(. ويعزو الباحث ذلك إلى: 6. حرص مديري التربية والتعليم على تقديم المعلومات لمن يحتاجونها في الوقت المناسب ليسهموا في صناعة ق ار ارت صائبة تحقق األهداف. 4. إيمانهم بأهمية إش ارك المجتمع في العملية التربوية, وضرورة إطالعهم على البيانات التي تساعدهم في القيام بدورهم, في دعم العملية التربوية. 4. سعيهم للحفاظ على سرية المعلومات التي يمنع الكشف عنها إال للمعنيين بها, ومحاسبة كل مقصر في هذا الجانب. وتتفق هذه النتيجة مع د ارسة حرب )4166( حيث حصل مجال نظم المعلومات على درجة كبيرة. حصل المجال الخامس " الشفافية في إج ارءات العمل " على المرتبة الثالثة, حيث بلغ الوزن النسبي )%71.60(. ويعزو الباحث ذلك إلى: 6. حرص مديري التربية والتعليم على توضيح إج ارءات العمل سواء للعاملين أو المواطنين. 4. تبسيطهم إلج ارءات العمل وسعيهم للبعد عن الروتين خدمة منهم للمواطنين حتى يتمكنوا من إنهاء معامالتهم دون تعطيل. 4. إش اركهم العاملين في تحديد إج ارءات العمل والعمل على تحديثها باستم ارر. وتتفق هذه النتيجة مع د ارسة رمزي )4164( حيث حصل مجال إج ارءات العمل على درجة كبيرة. حصل المجال الثالث "الشفافية في المساءلة اإلدارية" على المرتبة ال اربعة, حيث بلغ الوزن النسبي )%70.20(. ويعزو الباحث ذلك إلى: 6. امتالك مديري التربية والتعليم لنظام واضح للمساءلة, واعالنهم عن آلياتها للجميع. 4. حرصهم على تطبيق إج ارءات المساءلة اإلدارية بناء على معلومات موثوقة. 135

4. طلبهم من العاملين تقديم تفسي ارت لق ار ارتهم وتصرفاهم التي قد تخالف القانون, واالطالع عليها قبل إصدار األحكام بحقهم. وتتفق هذه النتيجة مع د ارسة حرب )4166( حيث حصل مجال المساءلة اإلدارية على درجة كبيرة. حصل المجال ال اربع "الشفافية في اتخاذ الق ار ارت" على المرتبة الخامسة, حيث بلغ الوزن النسبي )%70.60(. ويعزو الباحث ذلك إلى: 6. إعالن مديري التربية والتعليم عن الق ار ارت التي يتخذونها بوضوح, وفور صدورها. 4. إش اركهم للعاملين في عملية اتخاذ الق ار ارت. 4. د ارستهم لجميع الخيا ارت قبل اتخاذ الق ار ارت. وتتفق هذه النتيجة مع د ارسة البلوي )4161( حيث حصل مجال اتخاذ الق ار ارت على درجة كبيرة. حصل المجال الثاني "الشفافية في تقييم األداء" على المرتبة السادسة, حيث بلغ الوزن النسبي )%68.20(. ويعزو الباحث ذلك إلى: 6. إعالن مديري التربية والتعليم عن معايير تقييم األداء. 4. إطالعهم العاملين على نتائج تقييم األداء. 4. تقييم أداء العاملين بصورة دورية. وتتفق هذه النتيجة مع د ارسة رمزي )4164( حيث حصل مجال تقييم األداء على درجة كبيرة. م تحليل فق ارت مجال الشفافية في القوانين والتشريعات واألنظمة جدول رقم )1-3( المتوسط الحسابي والقيمة االحتمالية (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال " الفقرة والتشريعات واألنظمة " المتوسط الحسابي الوزن النسبي قيمة االختبار الشفافية في القوانين القيمة االحتمالية الترتيب ).Sig( 1 0.000 2 0.000.6 يطلع مدير مديرية التربية والتعليم العاملين على القوانين والتشريعات فور صدورها. يوضح أي غموض يظهر في نص القوانين والتشريعات. 23.62 16.66 82.40 75.60 4.12 3.78.4 136

م الفقرة المتوسط الحسابي الوزن النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig(.4 يطبق القوانين والتشريعات واألنظمة على الجميع استنادا إلى مبدأ المساواة. يراعي إمكانات وقدرات العاملين عند إصدار األنظمة والتشريعات. يعمل على ترابط األنظمة والتشريعات الصادرة عنه مع العمل اإلداري. يعمل على تكامل األنظمة والتشريعات الصادرة مع العمل اإلداري. يحرص على التوافق بين األقسام اإلدارية في األنظمة والتشريعات التي يصدرها. يعمل باستمرار على تحديث األنظمة والتشريعات الصادرة عنه بما يتناسب والمسمى الوظيفي. 0.000 16.94 75.40 3.77 الترتيب 3 7 5 6 4 8 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 12.10 14.93 14.16 14.38 9.20 71.80 72.80 72.40 73.20 69.60 3.59 3.64 3.62 3.66 3.48.3.5.1.7.8 الفقرة دالة عند مستوى داللة 1.15 يتضح من الجدول السابق أن الفقرة رقم )6( أعلى فقرتين في هذا المجال كانتا: والتي نصت على: " القوانين والتشريعات فور صدورها. ويعزو الباحث ذلك إلى:.6.4.4 إل ازم القوانين واللوائح فور صدورها. مديري يطلع مدير مديرية التربية والتعليم العاملين على " احتلت المرتبة األولى, بوزن نسبي قدره )%82.40(, التربية والتعليم إطالع العاملين على القوانين والتشريعات إطالع العاملين على القوانين والتشريعات فور صدورها يضمن ويجنبهم مخاطر خرق القوانين. العمل في إطار القانون, إطالع العاملين على القوانين والتشريعات فور صدورها يضعهم تحت طائلة المسؤولية حال خرقهم لها. الفقرة رقم )4( والتي نصت على: والتشريعات. إلى: " " احتلت المرتبة الثانية, بوزن نسبي قدره يوضح أي غموض يظهر في نص القوانين,)%75.60( التربية والتعليم مديري قيام 6. ويعزو الباحث ذلك بتوضيح أي غموض في نص القوانين والتشريعات يجنب العاملين مخاطر تفسير هذه القوانين وفق أهوائهم, مما قد يؤدي بهم في النهاية إلى خرقها. 137

ونأ 4. توضيح أي غموض قد يظهر في نص القوانين والتشريعات يوفر الوقت والجهد الذي سيضيع في محاولة إيجاد تفسي ارت لهذه النصوص. 4. توضيح أي غموض قد يظهر في نص القوانين والتشريعات يجنب المؤسسة اإلرباك في العمليات اإلدارية الذي سنشأ نتيجة قيام العاملين بمحاولة تفسير النصوص بأنفسهم وبحسب فهمهم لها. أدنى فقرتين في هذا المجال كانتا: الفقرة رقم )3( والتي نصت على: " ي ارعي إمكانات وقد ارت العاملين عند إصدار األنظمة والتشريعات.." احتلت المرتبة السابعة, بوزن نسبي قدره )%71.80(, ويعزو الباحث ذلك إلى: 6. أنظار مديري التربية والتعليم تتجه دائما إلى الرقي بالعمل, بالتالي فهم يرون أن من الواجب على العاملين الرقي بمستوياتهم وقد ارتهم, وأن يواجهوا المعيقات وقلة اإلمكانات بعزيمة واص ارر. 4. يرى مديرو التربية والتعليم أن عليهم التغلب على واقع الحصار المفروض على قطاع غزة, وأنهم يجب أن يتجاوزوا كل ما يقوم به االحتالل من قتل وتدمير في قطاع غزة, بالتالي فهم يصدرون تشريعات وأنظمة بهدف الرقي بالمؤسسة التعليمية. الفقرة رقم )3( والتي نصت على: " يعمل باستم ارر على تحديث األنظمة والتشريعات الصادرة عنه بما يتناسب وطبيعة العمل." احتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي قدره )%69.60(, ويعزو الباحث ذلك إلى: الواقع الفلسطيني المليء بالتحديات, فمن احتالل إلى حصار إلى انقسام, وليس بآخر الحروب التي يشنها االحتالل قد تعوق العمل على تحديث األنظمة والتشريعات. الوضع االقتصادي الصعب الذي تعاني منه الو از ارت بما فيها و ازرة التربية والتعليم يعوق أي عملية تطوير في األنظمة والتشريعات..6.4 138

" م تحليل فق ارت مجال الشفافية في تقييم األداء الفقرة جدول رقم )1-4( المتوسط الحسابي والقيمة االحتمالية (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال " الشفافية في تقييم األداء المتوسط الحسابي الوزن النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig(.6 يوضح للعاملين معايير تقييم األداء. 0.000 12.77 74.00 3.70 الترتيب 1.2 يطلع العاملين على آلية تقييم األداء. 4 0.000 9.22 70.00 3.50.3 يطبق آلية تقييم األداء بموضوعية. 3 0.000 10.96 70.60 3.53.4 يطلع العاملين على نتائج تقييم األداء. يقدم للعاملين تغذية راجعة حول أدائهم تسهم في تعزيز نقاط القوة وتطوير وتحسين نقاط الضعف. يوفر سجالت معلوماتية للمقارنة بين األداء المطلوب واألداء الفعلي للعاملين في مديرية التربية والتعليم. ي ق و م أداء العاملين بصورة دورية خالل العام. 2 6 7 5 0.000 0.000 0.953 0.000 12.14 3.41-0.05 4.50 73.80 63.80 59.80 65.20 3.69 3.19 2.99 3.26.5.1.7 الفقرة دالة عند مستوى داللة 1.15 يتضح من الجدول السابق أن الفقرة رقم )6(.6.4.4.6.4 أعلى فقرتين في هذا المجال كانتا: والتي نصت على: " يوضح للعاملين معايير تقييم األداء األولى, بوزن نسبي قدره )%74.00(, ويعزو الباحث ذلك إلى: مديرو يوضح " احتلت المرتبة التربية والتعليم للعاملين معايير تقييم األداء كي يزيلوا الغموض عنها, وبالتالي تزداد ثقة العاملين بموضوعية عملية التقييم. إظهار أن عملية التقييم تتم بكل شفافية, بعيدا عن الذاتية, محتكمة إلى معايير محددة واضحة. رغبتهم في االرتقاء بأداء العاملين في مديرياتهم, من خالل توضيح معايير تقييم األداء حتى يأخذها العاملون باالعتبار. الفقرة رقم )3( والتي نصت على: " يطلع العاملين على نتائج تقييم األداء." احتلت المرتبة الثانية, بوزن نسبي قدره )%73.80(, ويعزو الباحث ذلك إلى أن: مديرو يطلع التربية والتعليم العاملين على نتائج تقييم األداء ليوفروا للعاملين تغذية ارجعة حول أدائهم خالل فترة عملهم. سياسة ديوان الموظفين التي تقوم بإعالن نتائج تقييم األداء, بعد اعتمادها من الديوان. 139

4. فتح باب تقديم التظلمات ألولئك الذين يعتقدون أن عملية تقييم األداء لم تنصفهم. وأن أدنى فقرتين في هذا المجال كانتا: الفقرة رقم )5( والتي نصت على: " يقدم للعاملين تغذية ارجعة حول أدائهم تسهم في تعزيز نقاط القوة وتطوير وتحسين نقاط الضعف.." احتلت المرتبة السادسة, بوزن نسبي قدره )%63.80(, ويعزو الباحث ذلك إلى: 6. اعتقاد مديري التربية والتعليم أن إطالع العاملين على نتائج تقييم األداء توفر لهم تغذية ارجعة حول أدائهم تسهم في تعزيز نقاط القوة وتحسين نقاط الضعف. 4. شعور العاملين بعدم وجود اربط بين الدو ارت التدريبية التي يخضعون لها وبين نتائج تقييم أدائهم. الفقرة رقم )1( والتي نصت على: " يوفر سجالت معلوماتية للمقارنة بين األداء المطلوب واألداء الفعلي للعاملين في مديرية التربية والتعليم.." احتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي قدره )%59.80(, ويعزو الباحث ذلك إلى:.6.4 اعتقاد مديري التربية والتعليم أن إيضاحهم لمعايير تقييم األداء للعاملين يكفي إلج ارء المقارنة بين األداء المطلوب واألداء الفعلي. أن نماذج تقييم األداء متاحة للجميع االطالع عليها, بالتالي فيمكن للعاملين أن يقارنوا بين أدائهم الفعلي, وبين األداء المطلوب. تحليل فق ارت مجال الشفافية في المساءلة اإلدارية. جدول رقم )1-1( المتوسط الحسابي والقيمة االحتمالية (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال " الشفافية في المساءلة اإلدارية. " م.6.2.3.4.5 الفقرة يمتلك نظاما واضحا للمساءلة. يعلن عن آليات المساءلة لجميع العاملين. ينفذ إجراءات المساءلة اإلدارية بموضوعية. يطبق إجراءات المساءلة اإلدارية بناء على معلومات موثوقة. يمنح السلطة لمن يقوم بالمساءلة مع الحق في االستجواب. المتوسط الحسابي الوزن النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig( 0.000 11.52 72.20 3.61 الترتيب 2 8 7 5 3 0.000 0.000 0.000 0.000 7.53 10.26 11.01 11.78 67.60 70.20 70.80 71.20 3.38 3.51 3.54 3.56 141

م الفقرة المتوسط الحسابي الوزن النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig( الترتيب 6 0.000 10.64 70.80 1. يعمل على تعزيز الرقابة الذاتية في نفوس العاملين. 3.54 4 1 يطلب من العاملين تقديم تفسيرات لقراراتهم وتصرفاتهم المخالفة للقوانين. ينكر الفساد اإلداري بشتى أنواعه. الفقرة دالة عند مستوى داللة 1.15 يتضح من الجدول السابق أن 0.000 0.000 11.67 13.61 71.00 75.20 3.55 3.76 الفقرة رقم )8( أعلى فقرتين في هذا المجال كانتا: والتي نصت على: " ينكر.6.4.4.3 األولى, بوزن نسبي قدره )%75.20(, ويعزو الباحث ذلك إلى: الفساد اإلداري بشتى أنواعه." احتلت المرتبة انتماء مديري التربية والتعليم لعقيدتهم اإلسالمية, المحاربة للفساد, وثقافة المجتمع الفلسطيني المنكرة له, قد غرست في أنواعه. استشعار مديري نفوسهم إنكار الفساد ودفعتهم لمحاربته بشتى التربية والتعليم ألهمية المركز الذي يشغلونه, والدور الذي يقومون به هم والعاملون في مديرياتهم, فهم ممثلون للو ازرة وعلى عاتقهم تقع مسؤولية النهوض بالعملية التربوية. مديرو التربية والتعليم قدوات للعاملين معهم, فإذا ما أنكروا وحاربوا الفساد اإلداري بشتى أنواعه حذا حذوهم العاملون معهم. الموارد توفير العملية التربوية. التي قد تهدر بسبب الفساد, واستغاللها االستغالل األمثل في دعم وبناء الفقرة رقم )6( والتي نصت على: " يمتلك نظاما واضحا للمساءلة " احتلت المرتبة الثانية, بوزن نسبي قدره )%72.20(, ويعزو الباحث ذلك إلى:.6.4 امتالك مديري التربية والتعليم لنظام واضح للمساءلة, يعزز الثقة بينهم وبين العاملين في مديرياتهم, ما يزيد من دافعية وانتماء العاملين لها. امتالكهم لنظام واضح للمساءلة يدلل على قوة النظام اإلداري والرقابي في المديريات, ما يقلل من األخطاء التي قد يقع فيها العاملون, ويعالج ما قد يحصل منهم من الوضوح والشفافية. إطار في.7.8 141

كانتا: المجال هذا في فقرتين أدنى وأن الفقرة رقم )4( والتي نصت على: " ينفذ إج ارءات المساءلة اإلدارية بموضوعية " احتلت المرتبة السابعة, بوزن نسبي قدره )%70.20(, ويعزو الباحث ذلك إلى: 6. إيمان مديري التربية والتعليم بأهمية العدل والمساواة, وضرورة تنفيذ المساءلة اإلدارية بموضوعية. 4. قد يضطر مديرو التربية والتعليم للقيام بمساءلة بعض العاملين بنوع من السرية فال يعلنون عن اإلج ارءات المتخذة بحقهم. الفقرة رقم )4( والتي نصت على: " يعلن عن آليات المساءلة لجميع العاملين." احتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي قدره ( %67.60(, ويعزو الباحث ذلك إلى:.6.4 م.6.2.3.4.5.1.7.8 تحليل فق ارت إعالن مديرو العاملين في مديرياتهم. التربية والتعليم عن آليات المساءلة للجميع, يعزز الثقة بينهم وبين اإلعالن عن آليات المساءلة لجميع العاملين يضمن أن تنفذ إج ارءاتها بموضوعية. مجال الشفافية في اتخاذ الق ار ارت الفقرة جدول رقم )1-6( المتوسط الحسابي والقيمة االحتمالية (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال " الشفافية في اتخاذ يعلن عن القرارات التي يتخذها بوضوح. يشارك العاملين في عملية اتخاذ القرار. الق ار ارت " يتخذ قراراته في ضوء دراسات ومعلومات دقيقة. يراعي في قراراته المتغيرات االجتماعية واالقتصادية واإلدارية. يوضح للعاملين مضمون القرارات المستجدة المتخذة بحقهم. يتخذ قرارات تتناسب مع إمكانات وقدرات العاملين. يهيئ الظروف المناسبة للقرار قبل اتخاذه. يستفيد من أخطاء القرارات السابقة المتخذة في معالجة مواقف مشابهة. المتوسط الحسابي الوزن النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig( 0.000 19.98 78.60 3.93 الترتيب 1 4 7 5 3 2 8 6 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 9.26 8.74 10.27 11.05 11.16 7.27 9.66 69.80 69.00 69.60 70.00 70.20 67.40 69.60 3.49 3.45 3.48 3.50 3.51 3.37 3.48 الفقرة دالة عند مستوى داللة 1.15 142

يتضح من الجدول السابق أن الفقرة رقم )6( أعلى فقرتين في هذا المجال كانتا: والتي نصت على: " يعلن عن الق ار ارت التي يتخذها بوضوح المرتبة األولى, بوزن نسبي قدره )%78.60(, ويعزو الباحث ذلك إلى: " احتلت.6.4 يعلن مديرو التربية والتعليم عن الق ار ارت التي يتخذونها بوضوح حتى يتسنى للعاملين االلت ازم بها والعمل وفقا لما جاءت به هذه الق ار ارت. اإلعالن عن الق ارر ات التي يتخذها المديرون بوضوح يجنب العاملين مخاطر التفسير الخاطئ لهذه الق ار ارت ما يوفر عليهم وعلى المؤسسة الوقت والجهد واإلرباك الذي قد يحدث. الفقرة رقم )1( والتي نصت على: " احتلت المرتبة الثانية, بوزن نسبي قدره )%70.20(,.6.4.4 حرص مديري يتخذ ق ار ارت تتناسب مع إمكانات وقد ارت العاملين." ويعزو الباحث ذلك إلى أن: التربية والتعليم على أن تكون الق ارر ات التي يتخذونها متناسبة مع إمكانات وقد ارت العاملين ما يمكنهم من تنفيذها, ويدفعهم لبذل المزيد من الجهد في سبيل تحقيق أهداف المؤسسة. حرص مديري التربية والتعليم على كسب ثقة العاملين معهم, من خالل اتخاذ ق ار ارت تتناسب وامكاناتهم وقد ارتهم مما يزيد من دافعيتهم وابداعهم في عملهم. توفير الوقت والجهد والموارد التي وقد ارت العاملين, وبالتالي ال يتمكنون من تنفيذها. وأن أدنى فقرتين في هذا المجال كانتا: قد تضيع نتيجة اتخاذ ق ار ارت ال تتناسب مع إمكانات الفقرة رقم )4( والتي نصت على: " يتخذ ق ار ارته في ضوء د ارسات ومعلومات دقيقة " احتلت المرتبة السابعة, بوزن نسبي قدره )%69.00(, ويعزو الباحث ذلك إلى: 6. إد ارك مديري التربية والتعليم أن اتخاذ الق ار ارت الفعالة يجب أن يتم في ضوء د ارسات ومعلومات دقيقة. 4. اتخاذ الق ار ارت في ضوء د ارسات ومعلومات دقيقة يوفر كث ار من الوقت والجهد والموارد التي قد تهدر في حال اتخاذها بعيدا عن الد ارسات والمعلومات الدقيقة. الفقرة رقم )7( والتي نصت على: " يهيئ الظروف المناسبة للق ارر قبل اتخاذه." احتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي قدره ( %67.40(, ويعزو الباحث ذلك إلى: بعض الق ار ارت التي يتخذها مديرو قد يعيق عملية التهيئة للق ارر قبل اتخاذه. التربية والتعليم قد تكون بحاجة إلى تنفيذ سريع, ما.6 143

م.6.2.3.4.5.1.7 4. سرعة التغي ارت في واقعنا الفلسطيني وحجم التحديات الكبير قد يعيق عملية التهيئة للق ار ارت قبل اتخاذها. التربية والتعليم أن الق ار ارت التي يتخذونها مناسبة إلمكانات وقد ارت 4. اعتقاد مديري العاملين, بالتالي فال حاجة لتهيئة الظروف المناسبة قبل اتخاذ الق ارر. تحليل فق ارت مجال الشفافية في إج ارءات العمل جدول رقم )1-7( المتوسط الحسابي والقيمة االحتمالية (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال " الشفافية في إج ارءات العمل " الترتيب القيمة المتوسط الوزن قيمة االحتمالية الحسابي النسبي االختبار ).Sig( الفقرة 1 0.000 18.77 77.20 3.86 يعمل على توضيح إجراءات العمل. 2 0.000 14.35 72.40 3.62 يقوم بدراسة إجراءات العمل قبل تحديدها. 7 0.000 7.45 67.80 3.39 يعمل على إعداد أدلة إرشادية إلجراءات العمل. 6 0.000 9.84 69.20 3.46 يعدل في إجراءات العمل حسب التغذية الراجعة. 4 0.000 11.86 71.60 3.58 يقوم بتبسيط إجراءات العمل إلنهاء المعامالت دون تعطيل. 3 0.000 12.43 72.20 3.61 يتقبل اقتراحات الجهات ذات العالقة بتطوير وتبسيط إجراءات العمل. 5 0.000 10.79 70.20 3.51 يشرك العاملين في تحديد إجراءات العمل. الفقرة دالة عند مستوى داللة 1.15 يتضح من الجدول السابق أن أعلى فقرتين في هذا المجال كانتا: الفقرة رقم )6( والتي نصت على: "يعمل على توضيح إج ارءات العمل" احتلت المرتبة األولى, بوزن نسبي قدره )%77.20(, ويعزو الباحث ذلك إلى: 6. حرص مديري التريبة والتعليم على توضيح إج ارءات العمل إيمانا منهم بأهمية ذلك في توفير الوقت والجهد, مما يسهل من إنجاز المعامالت. 4. تجنيب المؤسسة اإلرباك الناتج عن عدم الوضوح في اإلج ارءات. الفقرة رقم )4( والتي نصت على: " يقوم بد ارسة إج ارءات العمل قبل تحديدها." احتلت المرتبة الثانية, بوزن نسبي قدره )%72.40(, ويعزو الباحث ذلك إلى أن: 144

6. يقوم مديرو التربية والتعليم بد ارسة إج ارءات العمل قبل تحديدها رغبة منهم في إق ارر أفضل اإلج ارءات التي توفر على العاملين والمواطنين الوقت والجهد, وانهاء معامالتهم بكل يسر. 4. حرصهم على أن تكون هذه اإلج ارءات في أبسط صورة, بعيدة كل البعد عن الروتين والبيروق ارطية. 4. د ارستهم إلج ارءات العمل قبل تحديدها يكفل لهم اختيار اإلج ارءات المناسبة للظروف واإلمكانات. وأن أدنى فقرتين في هذا المجال كانتا: الفقرة رقم )3( والتي نصت على: " يعدل في إج ارءات العمل حسب التغذية ال ارجعة " احتلت المرتبة السادسة, بوزن نسبي قدره )%69.20(, ويعزو الباحث ذلك إلى:.6.4 حرص مديري التربية والتعليم على ومدى مالءمتها للظروف واإلمكانات. التغذية ال ارجعة حول إج ارءات العمل الو اردة من األقسام الحصول على التغذية ال ارجعة حول إج ارءات العمل, تساعد مديري التربية والتعليم على التعديل في اإلج ارءات بمشاركة العاملين في المديريات, ما يعزز انتماءهم لعملهم. الفقرة رقم )4( والتي نصت على: " يعمل على إعداد أدلة إرشادية إلج ارءات العمل." احتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي قدره )%67.80(, ويعزو الباحث ذلك إلى: اعتبار أن توضيح مديري التربية والتعليم إلج ارءات العمل يفي بالغرض, بالتالي فال حاجة إلعداد أدلة إرشادية. قلة الموارد, والتعديل الطفيف على إج ارءات العمل قد يحد من قيام مديري التربية والتعليم بإعداد أدلة إرشادية إلج ارءات العمل, ونشرها بشكل واسع. االكتفاء بالتعميمات التي تصل إلى العاملين, والتي تحدد فيها إج ارءات العمل عند حدوث أي تغيير فيها..6.4.4 145

م.6.4.4.3.5.1.7.8 تحليل فق ارت مجال الشفافية في نظم المعلومات الفقرة جدول رقم )1-8( المتوسط الحسابي والقيمة االحتمالية (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال "الشفافية في نظم المعلومات" يقدم المعلومات التي يحتاج إليها العاملون في الوقت المناسب. يمارس سياسة اإلفصاح عن المعلومات لجميع العاملين كل حسب حاجته. يحرص على توفير المعلومات للمجتمع الخارجي من خالل وسائل االتصال المختلفة. يقوم بنشر البيانات والمعلومات واألرقام بكل شفافية. يحرص على أن يقدم معلومات تالئم أهداف العمل الحالية والمستقبلية. يعمل على تحديث المعلومات باستمرار. يحافظ على سرية المعلومات التي ي منع الكشف عنها. يتخذ اإلجراءات الالزمة لحماية المعلومات والمحافظة على أمنها. المتوسط الحسابي الوزن النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig( 0.000 13.30 75.80 3.79 الترتيب 3 4 5 8 7 6 1 2 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 12.31 11.91 10.68 11.48 13.09 20.08 18.70 71.60 71.60 70.20 71.00 71.40 79.20 79.20 3.58 3.58 3.51 3.55 3.57 3.96 3.96 الفقرة دالة عند مستوى داللة 1.15 يتضح من الجدول السابق أن الفقرة رقم )7( أعلى فقرتين في هذا المجال كانتا: والتي نصت على: "يحافظ على سرية المعلومات التي ي منع الكشف عنها" احتلت المرتبة األولى, بوزن نسبي قدره )%79.20(, ويعزو الباحث ذلك إلى: استشعار مديري التربية والتعليم ألهمية المركز الذي يشغلونه, وأهمية أداء واجباتهم المفروضة عليهم على أكمل وجه, ومن بين هذه الواجبات الحفاظ على سرية المعلومات التي يمنع الكشف عنها, وبالتالي تجنيب المؤسسة التربوية أي أض ارر قد تترتب عن الكشف عنها. الفقرة رقم )8( والتي نصت على: " يتخذ اإلج ارءات الالزمة لحماية المعلومات والمحافظة على أمنها." احتلت المرتبة الثانية, بوزن نسبي قدره )%79.20(, ويعزو الباحث ذلك إلى: 6. قيام مديري التربية والتعليم بواجبهم في القيام باإلج ارءات الالزمة لحماية المعلومات والمحافظة على أمنها. 4. تعزيزهم للدور الرقابي, ومساءلة كل مقصر في هذا المجال. 146

" كانتا: المجال هذا في فقرتين أدنى وأن الفقرة رقم )5( والتي نصت على: " يحرص على أن يقدم معلومات تالئم أهداف العمل الحالية والمستقبلية." احتلت المرتبة السابعة, بوزن نسبي قدره )%71.00(, ويعزو الباحث ذلك إلى: 6. التغي ارت المتسارعة في واقعنا الفلسطيني قد تعيق حصول مديري التربية والتعليم على المعلومات في وقتها المناسب والمالئم ألهداف العمل الحالية والمستقبلية. 4. قد يستغرق حصول مديري التربية والتعليم على المعلومات ومن ثم م ارجعتها وتدقيقها وقتا, ما يفقدها أهميتها في خدمة أهداف العمل الحالية والمستقبلية. الفقرة رقم )3( والتي نصت على: "يقوم بنشر البيانات والمعلومات واألرقام بكل شفافية." احتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي قدره ( %70.20(, ويعزو الباحث ذلك إلى:.6.4 يرى مديرو التربية والتعليم أن نشر بعض المعلومات واألرقام بكل شفافية المجتمع المحلي والمؤسسات بمديريات التربية والتعليم. يعزز من ثقة قيام مديري التربية والتعليم بنشر البيانات والمعلومات واألرقام بكل شفافية يساهم في إعطاء صورة حقيقية للدور الذي تقوم به المديريات المصاعب التي تعترض تحقيقها ألهدافها. اإلجابة عن السؤال الثاني: ينص السؤال الثاني من أسئلة الد ارسة على: )0.05 ( بين متوسطات تقدير أف ارد عينة في العملية التربوية, ويظهر "هل توجد فروق دالة إحصائي ا عند مستوى داللة لدرجة الد ارسة تحقق الشفافية اإلدارية وأبعادها لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة تعزى لمتغي ارت الد ارسة )الجنس المؤهل العلمي المسمى الوظيفي- سنوات الخدمة( لإلجابة على هذا التساؤل تم اختبار الفرضيات التالية: الفرضية األولى: ال توجد فروق دالة إحصائي ا عند مستوى داللة تقدير أف ارد عينة لدرجة الد ارسة والتعليم بمحافظات غزة تعزى لمتغير الجنس. 0.05( ) بين متوسطات تحقق الشفافية اإلدارية وأبعادها لدى مديري مديريات التربية لإلجابة على هذه الفرضية تم استخدام اختبار " - لعينتين مستقلتين ", والجدول )5-9( T يوضح ذلك: 147

جدول رقم )1-9( " - T نتائج اختبار " لعينتين مستقلتين" وفقا لمتغير الجنس" المجال المتوسطات قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig( أنثى ذكر 0.876 0.156 3.70 الشفافية في القوانين والتشريعات 3.71 0.911-0.112 3.42 3.40 الشفافية واألنظمة في تقييم األداء 0.631 0.481 3.52 الشفافية في المساءلة اإلدارية 3.56 0.359 0.920 3.46 3.54 الشفافية في اتخاذ الق ار ارت 0.882 0.149 3.56 3.58 الشفافية في إج ارءات العمل 0.411-0.824 3.75 الشفافية في نظم المعلومات 3.67 0.870 0.164 3.57 3.58 الدرجة الكلية لالستبانة من النتائج الموضحة في جدول )5-9( تبين أن القيمة االحتمالية (Sig.) المقابلة الختبار" T - لعينتين مستقلتين " يمكن استنتاج أنه لدرجة ال أكبر من مستوى الداللة )0.05 ( لجميع توجد فروق ذات داللة إحصائية متوسطات بين مجاالت الد ارسة, وبذلك تقدير أف ارد عينة الد ارسة تحقق الشفافية اإلدارية وأبعادها لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة تعزى لمتغير الجنس, ويعزو الباحث ذلك إلى :.6.4 أن عينة الد ارسة هم من ذوي المستويات اإلدارية العليا ذكو ار واناثا, فالدرجات العلمية, والخب ارت األكاديمية, واإلدارية متقاربة بينهم, ومن ثم فهم يتمتعون بالخبرة والمعرفة بأبعاد الشفافية اإلدارية ومتطلباتها بعض النظر عن جنسهم. مديرو التربية والتعليم يعمدون إلى تحقيق الشفافية اإلدارية بكل موضوعية, والكل أمامهم سواسية, األمر الذي أدى إلى وجود تقدي ارت متقاربة بين أف ارد العينة. وقد اتفقت نتائج هذه الد ارسة مع د ارسة حرب )4166( والتي توصلت إلى عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية بين إجابات أف ارد العينة حول واقع الشفافية اإلدارية ومتطلبات تطبيقها في الجامعات الفلسطينية تعزى إلى متغير الجنس, كذلك اتفقت مع د ارسة الطشة )4166( التي توصلت إلى أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصائية بين المتوسطات الحسابية لدرجة ممارسة الشفافية تعزى لمتغير الجنس في جميع مجاالت الشفافية. 148

واختلفت هذه النتيجة مع د ارسة الحربي )4166( التي أكدت على وجود فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات استجابات أف ارد العينة حول درجة تطبيق اإلدارة بالشفافية لصالح الذكور, ويعزو الباحث ذلك إلى اختالف البيئة التي أجريت فيها الد ارسة. الفرضية الثانية: تقدير أف ارد عينة ال توجد فروق دالة إحصائي ا عند مستوى داللة )0.05 ( بين متوسطات لدرجة الد ارسة والتعليم بمحافظات غزة تعزى لمتغير المؤهل العلمي. تحقق الشفافية اإلدارية وأبعادها لدى مديري مديريات التربية والجدول )5-61( - لإلجابة على هذه الفرضية تم استخدام اختبار " T لعينتين مستقلتين ". يوضح ذلك: جدول رقم )1-11( " - T نتائج اختبار " لعينتين مستقلتين" وفقا لمتغير المؤهل العلمي" المجال قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig( المتوسطات د ارسات بكالوريوس عيا 0.527 0.633 3.67 الشفافية في القوانين والتشريعات 3.72 0.707 0.376 3.38 الشفافية واألنظمة في تقييم األداء 3.42 0.230 1.202 3.48 الشفافية في المساءلة اإلدارية 3.59 0.079 1.765 3.42 3.57 الشفافية في اتخاذ الق ار ارت 0.118 1.567 3.48 3.61 الشفافية في إج ارءات العمل 0.126 1.535 3.60 3.72 الشفافية في نظم المعلومات 0.169 1.378 4.56 4.16 4.57 الدرجة الكلية لالستبانة من النتائج الموضحة في جدول )5-61( تبين أن القيمة االحتمالية (Sig.) المقابلة الختبار" T - لعينتين مستقلتين " يمكن استنتاج أنه لدرجة ال أكبر من مستوى الداللة )0.05 ( لجميع توجد فروق ذات داللة إحصائية بين مجاالت متوسطات تقدير أف ارد عينة الد ارسة, وبذلك الد ارسة تحقق الشفافية اإلدارية وأبعادها لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة تعزى لمتغير المؤهل العلمي, ويعزو الباحث ذلك إلى : وصل العاملون في 6. مديريات التربية والتعليم إلى هذه الدرجة الوظيفية بعد امتالكهم للخبرة والمعرفة, وبالتي مكنتهم من التعرف على أبعاد الشفافية, ومتطلباتها, وتحقيقها 149

في عملياتهم اإلدارية في أقسامهم, مكنتهم من تحديد درجتها بشكل متقارب بغض النظر عن المؤهل العلمي الذي يحملونه. 4. تحقيق مديري التربية والتعليم للشفافية بكل موضوعية في عملياتهم اإلدارية, والتعامل مع الجميع بنفس الدرجة جعل استجابة أف ارد العينة متقاربة. وقد اتفقت نتائج هذه الد ارسة مع د ارسة رمزي )4164( التي أكدت على عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في متوسطات تقدي ارت أف ارد العينة حول درجات تطبيق اإلدارة بالشفافية وأبعادها لدى مد ارء مكاتب التربية والتعليم بمكة المكرمة تعزى لمتغير المؤهل العلمي فيما اختلفت هذه النتيجة مع د ارسة حرب )4166( التي توصلت إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية بين تقدي ارت أف ارد العينة حول واقع الشفافية اإلدارية ومتطلبات تطبيقها في الجامعات الفلسطينية يعزى إلى التحصيل العلمي لصالح حملة الدكتو ارة, وقد عزت الباحثة ذلك إلى أنهم يمتلكون المعرفة العلمية الكافية أكثر من غيرهم في تقييم درجة ممارسة الشفافية اإلدارية في الجامعات التي يعملون بها, مع توفر عامل الثقة وسعة االطالع والخبرة الطويلة. الثالثة الفرضية تقدير أف ارد عينة : ال توجد فروق دالة إحصائي ا عند مستوى داللة )0.05 ( بين متوسطات لدرجة الد ارسة والتعليم بمحافظات غزة تعزى لمتغير المسمى الوظيفي. لإلجابة على هذه الفرضية تم استخدام اختبار " T يبين ذلك: - تحقق الشفافية اإلدارية وأبعادها لدى مديري مديريات التربية لعينتين مستقلتين ", والجدول )5-66( " جدول رقم )1-11( نتائج اختبار" - T لعينتين مستقلتين" وفقا لمتغير المتوسطات مشرف رئيس المجال تربوي قسم الشفافية في القوانين والتشريعات الشفافية واألنظمة في تقييم األداء الشفافية في المساءلة اإلدارية الشفافية في اتخاذ الق ار ارت الشفافية في إج ارءات العمل المسمى الوظيفي" القيمة قيمة االحتمالية االختبار ).Sig( 0.714 0.367 0.186 1.326 0.958-0.053 0.019 2.354 0.035 2.117 3.70 3.72 3.36 3.48 3.56 3.55 4.35 4.13 3.51 3.67 151

0.038 2.083 3.63 الشفافية في نظم المعلومات 3.78 0.119 1.565 3.56 3.64 الدرجة الكلية لالستبانة من النتائج الموضحة في جدول )5-66( تبين أن القيمة االحتمالية (Sig.) الختبار" T لعينتين مستقلتين وبذلك يمكن استنتاج أنه الد ارسة غزة تعزى لدرجة لمتغير ال أكبر " من مستوى الداللة )0.05 ( لجميع المقابلة مجاالت الد ارسة, توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات تقدير أف ارد عينة تحقق الشفافية اإلدارية وأبعادها لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات المسمى الوظيفي باستثناء كل من مجال الشفافية في اتخاذ الق ار ارت, والشفافية في إج ارءات العمل, والشفافية في نظم المعلومات فتبين أن القيمة االحتمالية لهم أقل (Sig.) من مستوى الداللة )0.05 ( مما يدلل على متوسطات تقدير أف ارد عينة الد ارسة التربية والتعليم بمحافظات غزة تعزى.6.4 لدرجة الفروق لصالح رؤساء االقسام, ويعزو الباحث ذلك إلى: العمليات اإلدارية التي تتم بشكل وجود المقابلة فروق ذات داللة إحصائية بين تحقق الشفافية اإلدارية وأبعادها لدى مديري مديريات لمتغير المسمى الوظيفي ومن خالل المتوسطات فكانت مستمر والتعليم, أثر على درجة تقديرهم لدرجة والتعليم. العمليات التي تتم بين مديري ومباشر بين رؤساء األقسام ومديري تحقق الشفافية اإلدارية لدى مديري التربية التربية التربية والتعليم والمشرفين التربويين ذات بعدين أحدهما إداري, واآلخر فني يتعلق بالعملية التربوية ومتابعتها, بالتالي أثر هذا في درجة تقديرهم لدرجة تحقق الشفافية اإلدارية لدى مديري الميداني خارج المديريات قد يؤثر أيضا في درجة تقديرهم. وتتفق نتائج هذه الد ارسة مع د ارسة التربية والتعليم, كمان أن طبيعة العمل حرب )4166( التي توصلت إلى عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية بين تقدير أف ارد العينة حول واقع الشفافية اإلدارية ومتطلبات تطبيقها في الجامعات الفلسطينية يعزى إلى المسمى الوظيفي. وتختلف هذه النتيجة مع د ارسة رمزي )4164( التي أكدت على وجود فروق ذات داللة إحصائية في متوسطات تقدير أف ارد العينة حول درجات تطبيق اإلدارة بالشفافية وأبعادها لدى مد ارء مكاتب التربية والتعليم بمكة المكرمة تعزى لمتغير المسمى الوظيفي لصالح مديري مكاتب التربية والتعليم. 151

الفرضية ال اربعة تقدير أف ارد عينة : ال توجد فروق دالة إحصائي ا عند مستوى داللة )0.05 ( بين متوسطات لدرجة الد ارسة والتعليم بمحافظات غزة تعزى لمتغير سنوات الخدمة. تحقق الشفافية اإلدارية وأبعادها لدى مديري مديريات التربية لإلجابة على هذه الفرضية تم استخدام اختبار " تحليل التباين ", والجدول )5-64( يبين ذلك: جدول رقم )1-12( نتائج اختبار" تحليل التباين " وفقا لمتغير " سنوات الخدمة" قيمة االختبار 0.954 0.093 1.122 0.345 0.369 0.321 0.288 القيمة االحتمالية ).Sig( 0.387 0.911 0.327 0.708 0.692 0.726 0.750 المتوسطات أقل من من 11-1 أكثر من المجال 1 سنوات 11 سنوات سنوات الشفافية في القوانين والتشريعات الشفافية واألنظمة في تقييم األداء الشفافية في المساءلة اإلدارية الشفافية في اتخاذ الق ار ارت الشفافية في إج ارءات العمل الشفافية في نظم المعلومات 3.69 3.78 3.61 3.39 3.43 3.43 3.56 3.59 3.36 3.52 3.56 4.33 3.59 3.57 3.47 3.67 3.71 3.77 3.57 3.61 3.52 الدرجة الكلية لالستبانة الختبار" من النتائج الموضحة في جدول )5-64( تبين أن القيمة االحتمالية تحليل التباين" يمكن استنتاج أنه لدرجة ال أكبر (Sig.) من مستوى الداللة ( 0.05 ( لجميع توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات المقابلة مجاالت الد ارسة, وبذلك تقدير أف ارد عينة الد ارسة تحقق الشفافية اإلدارية وأبعادها لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة تعزى لمتغير سنوات الخدمة, ويعزو الباحث ذلك إلى: تحقيق مديري التربية والتعليم للشفافية في عملياتهم اإلدارية يتم بموضوعية, ودون استثناء ألحد. الجميع يعملون داخل مؤسسة واحدة يتأثر ويؤثر بها الجميع بنفس القدر تقريبا, وبالتالي لم تظهر هناك فروق دالة إحصائيا في استجاباتهم..6.4 152

وتتفق نتائج هذه الد ارسة مع د ارسة رمزي) 4164 ( ود ارسة الحربي) 4166 (, فيما اختلفت مع د ارسة البلوي )4161( التي توصلت إلى وجو فروق تعزى لسنوات الخبرة ولصالح األكثر من )61( سنوات على جميع األبعاد. اإلجابة عن الثالث: السؤال ينص السؤال الثالث من أسئلة الدر اسة على: والتعليم بمحافظات غزة ". درجة "ما أداء العاملين في مديريات التربية ولإلجابة على هذا التساؤل, تم استخدام المتوسط الحسابي, والوزن النسبي, واختبار لعينة واحدة, والجدول )5-64( يوضح ذلك: جدول )1-13( المتوسط الحسابي والوزن النسبي والترتيب لكل مجال من المجاالت T م المجال المتوسط الحسابي الوزن النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig( اترتيب 2 0.000 30.17 76.80 3.84 6. محددات األداء الوظيفي 1 0.000 28.41 78.60 3.93 4. تقييم األداء الوظيفي 0.000 30.97 77.40 3.87 الدرجة الكلية لالستبانة يبين جدول )5-64( أن: المتوسط الحسابي لدرجة أداء العاملين في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة يساوي )3.87(, وبذلك فإن الوزن النسبي ( %77.40(, وأن قيمة اختبار T يساوي (30.97(, وأن القيمة االحتمالية )Sig.( تساوي )0.000(, وهذا يعني أن: هناك موافقة بدرجة كبيرة على درجة أداء العاملين في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة بشكل عام, ويعزو الباحث ذلك إلى: 6. أن العاملين في مديريات التربية والتعليم قاموا بتقييم أنفسهم بأنفسهم, وهذا يتماشى مع طبيعة النفس البشرية التي تحب أن تعلي من شأنها, وترفع من قيمة أعمالها. طموح العاملين في مديريات التربية والتعليم في االرتقاء بالسلم الوظيفي, يدفعهم المزيد من الجهد في سبيل تحسين أدائهم. لبذل.4 وصول العاملين إلى هذه الم ارتب يتطلب منهم أن يكونوا على اطالع واسع في مجال.4 عملهم, والرقي بمستوى أدائهم, ما أكسبهم خب ارت عملية جيدة. 153

وتتفق هذه النتيجة مع د ارسة حشيش )4164( والتي توصلت إلى أن درجة األداء الوظيفي للمديرين والمشرفين التربويين كانت كبيرة, كما تتفق هذه النتيجة مع د ارسة نعيم )4164( التي بينت أن مستوى األداء اإلداري بو ازرة التربية والتعليم العالي كان كبي ار. " " ويتضح من جدول )5-64( الثاني المجال أن تقييم األداء الوظيفي حصل على المرتبة األولى, حيث بلغ الوزن النسبي ( %78.60(, ويعزو الباحث ذلك إلى: 6. اعتقاد العاملين في مديريات التربية والتعليم أن اعتمادهم لمعايير معلنة وواضحة عند تقييمهم للعاملين معهم حسن من مستوى أداءهم في هذه العملية. شعورهم أنهم يقومون بعملية تقييم أداء العاملين معهم بموضوعية, أدى إلى أن أداءهم كان جيدا أثناء قيامهم بعملية التقييم. اعتقادهم.4 4. نجاحهم في تحديدهم نقاط القوة والضعف لدى كل عامل من العاملين معهم, أشعرهم بجودة أدائهم في عملية التقييم. وتختلف هذه النتيجة مع د ارسة أبو حشيش )4164( حيث أن مجال تقييم األداء احتل المرتبة الثانية بوزن نسبي )%84.58( وقد حصل المجال األول" محددات األداء الوظيفي " على المرتبة الثانية, حيث بلغ الوزن النسبي )%76.80(. ويعزو الباحث ذلك إلى: تطبيق العاملين في مديريات التربية والتعليم للقوانين والتشريعات بحذافيرها. استثمارهم لكافة الموارد المتاحة أثناء األداء الوظيفي. تفويضهم بعضا من صالحياتهم للعاملين معهم أتاح لهم تحسين مستوى أدائهم الوظيفي. حرصهم على نقل المعلومات التي تصدر من اإلدارة العليا للعاملين معهم بشكل واضح ودقيق حسن من مستوى األداء..6.4.4.3 154

م تحليل فق ارت المجال األول "محددات األداء الوظيفي" الفقرة جدول رقم )1-14( المتوسط الحسابي والقيمة االحتمالية (Sig.) لكل فقرة من فق ارت " محددات األداء الوظيفي " المتوسط الحسابي الوزن النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig(.6 أطبق القوانين والتشريعات بحذافيرها. تمكنني القوانين والتشريعات من تفويض بعض الصالحيات. أطلب من العاملين تقديم تفسيرات لتصرفاتهم المخالفة للقوانين. أطالب العاملين بتقديم تقارير مكتوبة حول العمل المفوض إليهم. أستفيد من الخبرات العملية المتوافرة. 0.000 21.74 79.80 3.99 الترتيب 4 16 14 18 6 0.000 0.000 0.000 0.000 18.29 19.26 16.01 21.67 75.00 76.40 74.80 78.40 3.75 3.82 3.74 3.92.4.4.3.5.1 تساعدني البرامج التدريبية على تطوير أدائي. تمكنني القوانين والتشريعات واإلجراءات من اعتماد االتجاهات اإلدارية الحديثة في تطوير األداء. أستثمر كافة الموارد المتاحة أثناء األداء الوظيفي. تحفزني المكافآت على تنمية وتطوير أدائي الوظيفي. أعمل خارج أوقات الدوام الرسمي إلنجاز العمل. أقوم بأداء األعمال وفق جدولها الزمني دون تأخير. أحدد المشكالت الوظيفية التي تعترض العمل بشكل دقيق. أنجز المهمات الوظيفية من خالل فريق عمل بعيدا عن الذاتية. أعمل على إيجاد نظام تواصل ميسر ومفتوح بين كافة العاملين. أنقل المعلومات التي تصدر من اإلدارة العليا للعاملين بشكل واضح ودقيق. ألزم العاملين بالتسلسل اإلداري كقناة تمر من خاللها الرسائل. تساعدني إجراءات العمل على إنجاز األعمال في الوقت المناسب. أشرح للعاملين أسباب اتخاذي للقرار. 10 21 7 17 20 3 9 2 5 1 8 19 15 0.000 0.000 0.000 0.001 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 18.55 12.15 20.67 13.62 11.93 26.23 21.24 24.76 22.47 24.79 21.54 14.62 17.37 77.20 72.20 78.20 75.00 72.80 80.00 78.00 80.20 78.40 81.20 78.00 74.40 75.60 3.86 3.61 3.91 3.75 3.64 4.00 3.90 4.01 3.92 4.06 3.90 3.72 3.78.7.8.9.61.66.64.64.63.65.61.67.68 155

م الفقرة المتوسط الحسابي الوزن النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig(.69 أهتم بآراء العاملين ومساهمتهم في عملية التخطيط. تعوق نظم المعلومات اإلدارية غير المحدثة عملية التخطيط المستقبلية. أحصل على الدعم الكافي من اإلدارة العليا أثناء القيام بعملية التخطيط. أقوم بعملية تقويم مستمرة لكل مرحلة من مراحل تنفيذ الخطة. 0.000 18.03 77.20 3.86 الترتيب 11 13 22 12 0.000 0.000 0.000 18.07 10.72 20.35 76.60 71.20 76.80 3.83 3.56 3.84.41.46.44 الفقرة دالة عند مستوى داللة 1.15 يتضح من الجدول السابق رقم )5-63( أن أعلى فقرتين في هذا المجال كانتا: الفقرة رقم )65( والتي نصت على: " للعاملين بشكل واضح ودقيق ويعزو الباحث ذلك إلى:.6.4.4 أنقل المعلومات التي تصدر من اإلدارة العليا " احتلت المرتبة األولى, بوزن نسبي قدره )%81.20(, حرص العاملين في مديريات التربية والتعليم على الرقي بالعمل, واستشعارهم لعظم األمانة التي يحملون يدفعهم لنقل المعلومات التي تصدر من اإلدارة العليا للعاملين بشكل واضح ودقيق. قيام العاملين في مديريات التربية والتعليم بدورهم في نقل المعلومات التي تصدر من اإلدارة العليا للعاملين بشكل واضح ودقيق حرصا على مصلحة العمل, وتحقيقا ألهدافه, وتجنبا ألي خلل قد فهمها بشكل دقيق وواضح. تجنب ينشأ نتيجة غياب المعلومات عن العاملين معهم أو عدم المساءلة التي قد يتعرض لها العاملون حال عد نقلهم للمعلومات التي تصدر من اإلدارة العليا للعاملين بشكل واضح ودقيق. الفقرة رقم )64( والتي نصت على: " أنجز المهمات الوظيفية من خالل فريق عمل بعيدا عن الذاتية إلى أن: " احتلت المرتبة الثانية, بوزن نسبي قدره,)%80.20( ويعزو الباحث ذلك رغبة العاملين في مديريات التربية والتعليم في استغالل أوقاتهم وتوفير جهودهم الستثمارها في مجاالت أخرى. االستفادة من آ ارء أعضاء الفريق العامل معهم..6.4 156

4. إعداد القيادات القادرة على تولي المهام حال غيابهم. 3. تعميق انتماء العاملين معهم لعملهم, واشعارهم بأهمية دورهم في تحقيق األهداف المرجوة. وأن أدنى فقرتين في هذا المجال كانتا: الفقرة رقم )7( والتي نصت على: " تمكنني القوانين والتشريعات واإلج ارءات من اعتماد االتجاهات اإلدارية الحديثة في تطوير األداء.." احتلت المرتبة الواحد والعشرين, بوزن نسبي قدره )%72.20(, ويعزو الباحث ذلك إلى: 6. قلة التحديث المستمر للقوانين والتشريعات واإلج ارءات يجعلها تقف عائقا أمام اعتماد االتجاهات اإلدارية الحديثة في تطوير األداء. 4. قد تحد بعض القوانين من صالحيات العاملين في اعتمادهم لالتجاهات اإلدارية الحديثة في تطوير األداء. 4. تعقيد اإلج ارءات والروتين قد يحد من قدرة العاملين في مديريات التربية والتعليم على اعتماد االتجاهات اإلدارية الحديثة في تطوير األداء. الفقرة رقم )46( والتي نصت على: " أحصل على الدعم الكافي من اإلدارة العليا أثناء القيام بعملية التخطيط.." احتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي قدره ( %71.20(, ويعزو الباحث ذلك إلى: 6. قلة عقد الدو ارت المتخصصة في عملية التخطيط قد تقلل من قدرة العاملين على التخطيط الجيد. 4. عدم توفير المعلومات من اإلدارة العليا في الوقت المناسب للعاملين سيعيق عملية التخطيط. 4. قلة الموارد واإلمكانات التي توفرها اإلدارة العليا للعاملين قد تؤثر على عملية التخطيط. 3. عدم توفير خب ارء في مجال التخطيط قد يفوت على العاملين فرصة إعداد خطط حديثة جيدة قابلة للتطبيق. 157

م تحليل فق ارت تقييم األداء الوظيفي الفقرة جدول رقم )1-11( المتوسط الحسابي والقيمة االحتمالية (Sig.) لكل فقرة من فق ارت " تقييم األداء الوظيفي " المتوسط الحسابي الوزن النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig(.6 تساعدني مالحظات اإلدارة العليا على تطوير األداء. أنسق بين المستويات اإلدارية المختلفة لتحقيق األداء الجيد. أعتمد معايير معلنة وواضحة عند تقييم أداء العاملين. أجمل جميع األبعاد عند تقييم األداء. آخذ بعملية التقييم الذاتي ألدائي عند تحديد االحتياجات. أقوم بعملية التقييم بموضوعية. تزداد دافعيتي للعمل عندما أرى تقدما في األداء. أحاسب أصحاب األداء المتدني. أضع خططا عالجية طارئة ألصحاب األداء المتدني. أحدد نقاط الضعف لدى العاملين بهدف تطويرها. أحدد نقاط القوة لدى العاملين بهدف تعزيزها. 0.000 13.86 75.20 4.71 الترتيب 14 10 3 8 11 2 1 13 12 9 6 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.001 0.000 0.000 22.25 22.74 19.56 20.68 24.25 26.84 18.17 18.04 20.01 21.24 77.80 79.80 78.20 77.60 80.80 84.20 75.80 76.00 78.00 78.80 3.89 3.99 3.91 3.88 4.04 4.21 3.79 3.80 3.90 3.94. 1. 7.4.4.3.5.8.9.61.66.64 أتقبل مالحظات العاملين معي حول أدائي. 5 0.000 20.27 79.00 3.95.64 أتابع أعمال العاملين كل حسب مهامه. يسهم تقييمي ألداء العاملين في إعطاء مؤشرات الكفاءة في العمل. 7 4 0.000 0.005 22.45 21.83 78.60 79.40 3.93 3.97.63 الفقرة دالة عند مستوى داللة 1.15 يتضح من الجدول السابق رقم )5-65( أن أعلى فقرتين في هذا المجال كانتا: الفقرة رقم )7( والتي نصت على: " تزداد دافعيتي للعمل عندما أرى تقدما في األداء المرتبة األولى, بوزن نسبي قدره )%84.20(, ويعزو الباحث ذلك إلى: " احتلت.6 طبيعة النفس البشرية التي تزداد دافعيتها للعمل, ويتحسن أداؤها, حينما ترى ثمرة جهودها, والمتمثل بتحقيق األهداف, والوصول إلى النتائج المرجوة. 158

التقدم في األداء, يدلل على حسن التخطيط والتنفيذ, ويزيد الثقة في النفس ما يدفعها, لبذل مزيد من الجهد في سبيل تحسين األداء..4 الفقرة رقم )1( والتي نصت على: " أقوم بعملية التقييم بموضوعية." بوزن نسبي قدره )%80.80(, وبعزو الباحث ذلك إلى : احتلت المرتبة الثانية, 6. استشعار العاملين لعظم األمانة وأنهم مسؤولون أمام اهلل عن أي تجاوز قد يقومون به في هذا المجال. 4. وضوح المعايير التي يحتكمون إليها في عملية التقييم. 4. إيمان العاملين بأهمية الدور الذي يلعبه تقييم األداء في توفير تغذية ارجعة حول األداء للعاملين, مما يساعدهم في تحديد نقاط قوتهم وضعفهم, وبالتالي إعداد خطط عالجية تعالج جوانب القصور, وتعزز نقاط القوة. 3. إد ارك العاملين أن قيامهم بعملية التقييم بموضوعية سيزيد من انتماء الموظفين إلى عمليهم, وبالتالي زيادة دافعيتهم مما سيحسن من أدائهم. وأن أدنى فقرتين في هذا المجال كانتا: الفقرة رقم )8( والتي نصت على: " أحاسب أصحاب األداء المتدني." احتلت المرتبة عشر, بوزن نسبي قدره )%75.80(, ويعزو الباحث ذلك إلى: الثالثة 6. اعتقاد العاملين أن اطالع مرؤوسيهم على نتائج عملية التقييم يفي بالغرض, وبالتالي فال حاجة إلى محاسبة أصحاب األداء المتدني. 4. عدم اعترف أصحاب األداء المتدني بأخطائهم يشعر العاملين بعدم أهمية محاسبة هؤالء, ألنها لن تعمل تعديل سلوكهم, بالتالي يكتفون بعملية التقييم. الفقرة رقم )6( والتي نصت على: " تساعدني مالحظات اإلدارة العليا على تطوير األداء." احتلت المرتبة األخيرة بوزن نسبي قدره ( %75.20(, ويعزو الباحث ذلك إلى: اعتقاد العاملين في مديريات التربية والتعليم بأن المالحظات المقدمة من اإلدارة العليا غير واقعية, وأن ما تقترحه ال يمكن تحقيقه. تقديم اإلدارة العليا لمالحظاتها دون المساهمة في إيجاد الحلول, يقلل من تقبل العاملين لها. تحمل العاملين ألعباء العمل في المديريات, ومحاولتهم التغلب على ضغوطه, يجعلهم ينظرون إلى مالحظات اإلدارة العليا على أنا مجدية فقط في ظروف مثالية بعيدة عن المعيقات التي تظهر في ميدان التنفيذ..6.4.4 159

اإلجابة عن السؤال ال اربع: ينص السؤال ال اربع من أسئلة الد ارسة على )0.05 ( بين متوسطات تقدير أف ارد عينة التربية والتعليم بمحافظات غزة تعزى الوظيفي- سنوات الخدمة( " :"هل توجد فروق دالة إحصائي ا عند مستوى داللة الد ارسة لدرجة لدرجة لمتغي ارت الد ارسة )الجنس ولإلجابة على هذا التساؤل تم اختبار الفرضيات التالية: الفرضية الخامسة من فروض الد ارسة: ال توجد فروق دالة إحصائي ا عند مستوى داللة )0.05 ( بين أداء العاملين في مديريات المؤهل العلمي المسمى متوسطات تقدير أف ارد عينة الد ارسة لدرجة أداء العاملين في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة تعزى لمتغير الجنس. لإلجابة على هذه الفرضية تم استخدام اختبار " يوضح ذلك: - T جدول رقم )1-16( لعينتين مستقلتين ",والجدول )5-61( " - T نتائج اختبار " لعينتين مستقلتين" وفقا لمتغير الجنس" المجال قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig( المتوسطات ذكر أنثى محددات األداء الوظيفي تقييم األداء الوظيفي الدرجة الكلية لالستبانة 0.651 0.660 0.638 0.453 0.440 0.471 3.81 3.90 4.83 3.84 3.93 4.88 4.57 من النتائج الموضحة في جدول )5-61( تبين أن القيمة االحتمالية (Sig.) المقابلة الختبار" T - لعينتين مستقلتين " يمكن استنتاج أنه ال أكبر من مستوى الداللة )0.05 ( لجميع توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات تقدير أف ارد مجاالت الد ارسة, وبذلك الد ارسة عينة لدرجة أداء العاملين في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة تعزى لمتغير الجنس, ويعزو الباحث ذلك إلى أن العاملين في مديريات التربية والتعليم سواء كانوا ذكو ار أم إناثا يعملون في نفس الظروف واإلمكانات, ويخضعون لذات القوانين والتشريعات واألنظمة, ويطمحون لالرتقاء في السلم الوظيفي وصوال إلى أعلى الم ارتب. وقد اتفقت نتائج هذه الد ارسة مع د ارسة ود ارسة نعيم )4164( أبو حشيش )4164(, ود ارسة المسوري )4164(, 161

الفرضية االسادسة: متوسطات تقدير أف ارد عينة ال توجد فروق دالة إحصائي ا عند مستوى داللة )0.05 ( لدرجة الد ارسة بمحافظات غزة تعزى لمتغير المؤهل العلمي. لإلجابة على هذه الفرضية تم استخدام اختبار " يوضح ذلك: نتائج اختبار " المجال محددات األداء الوظيفي تقييم األداء الوظيفي الدرجة الكلية لالستبانة - T جدول رقم )1-17( بين أداء العاملين في مديريات التربية والتعليم لعينتين مستقلتين ", والجدول )5-67( - T لعينتين مستقلتين" وفقا لمتغير " المؤهل العلمي" المتوسطات بكالوريوس د ارسات عيا قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig( 0.081 0.050 0.053 1.750 1.971 6.934 3.76 3.83 4.79 3.87 3.97 4.96 4.57 من النتائج الموضحة في جدول )5-67( تبين أن القيمة االحتمالية (Sig.) المقابلة الختبار" T - لعينتين مستقلتين " يمكن استنتاج أنه لدرجة باستثناء وجود ال أكبر من مستوى الداللة )0.05 ( لجميع توجد فروق ذات داللة إحصائية بين أداء العاملين في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة تعزى مجاالت الد ارسة, وبذلك متوسطات تقدير أف ارد عينة الد ارسة لمتغير المؤهل العلمي, مجال تقييم األداء فكانت القيمة االحتمالية تساوي من مستوى الداللة مما يدلل على فروق ذات داللة إحصائية بين في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة تعزى.6.4 متوسطات تقدير أف ارد عينة تبين أنها لصالح حملة البكالوريوس, ويعزو الباحث ذلك إلى: أداء العاملين لدرجة الد ارسة لمتغير المؤهل العلمي ومن خالل المتوسطات رغبة العاملين من حملة شهادات البكالوريوس في االرتقاء في السلم الوظيفي. حصول حملة البكالوريوس على خبرة ال يستهان بها من خالل حرصهم على المشاركة في الدو ارت وورش العمل المختلفة كي يحسنوا من أدائهم ويقللوا الفرق بينهم وبين أصحاب الد ارسات العليا. وقد اختلفت نتائج هذه الد ارسة مع د ارسة حشيش )4164( التي بينت عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية تعزى لمتغير الم{هل العلمي, ود ارسة نعيم )4164( التي أكدت على عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات تقدي ارت أفرد العينة لمستوى األداء اإلداري بو ازرة التربية والتعليم العالي تعزى لمتغير المؤهل العلمي. 161

الفرضية السابعة متوسطات تقدير أف ارد عينة : ال توجد فروق دالة إحصائي ا عند مستوى داللة )0.05 ( لدرجة الد ارسة بمحافظات غزة تعزى لمتغير المسمى الوظيفي. لإلجابة على 5( يبين ذلك: هذه الفرضية تم استخدام اختبار " T - بين أداء العاملين في مديريات التربية والتعليم لعينتين مستقلتين ", والجدول رقم )68- جدول رقم )1-18( - نتائج اختبار" T لعينتين مستقلتين " المسمى الوظيفي" المجال قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig( المتوسطات مشرف رئيس تربوي قسم 0.000 3.715 3.75 3.96 الوظيفي األداء محددات 0.008 2.654 3.86 4.03 تقييم األداء الوظيفي 0.001 3.436 3.79 3.99 الدرجة الكلية لالستبانة من النتائج الموضحة في جدول )5-68( تبين أن القيمة االحتمالية لعينتين مستقلتين استنتاج أنه (Sig.) أقل " من مستوى الداللة )0.05 ( لجميع توجد فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات تقدير أف ارد عينة العاملين في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة تعزى المتوسطات نجد أن الفروق كانت لصالح رؤساء االقسام, المقابلة الختبار" T مجاالت الد ارسة, وبذلك يمكن أداء لدرجة الد ارسة لمتغير المسمى الوظيفي ومن خالل ويعزو الباحث ذلك إلى: 6. قيام رؤساء األقسام بأعمالهم اإلدارية في مديريات التربية والتعليم وتواصلهم المباشر مع مدير التربية والتعليم يدفعهم إلى بذل المزيد من الجهد في سبيل تحسين أدائهم. 4. قيام المشرفين التربويين بأعمال إدارية وأخرى فنية, إضافة إلى قضائهم وقتا طويال في العمل الميداني المتمثل بزيارة المدارس واإلش ارف على المعلمين قد يقلل من أدائهم نتيجة لتشتت جهودهم. الثامنة الفرضية تقدير أف ارد عينة : ال توجد فروق دالة إحصائي ا عند مستوى داللة )0.05 ( بين متوسطات الد ارسة تعزى لمتغير سنوات الخدمة. لدرجة لإلجابة على هذه الفرضية تم استخدام اختبار " ذلك: أداء العاملين في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة تحليل التباين ", والجدول )5-69( يوضح 162

جدول رقم )1-19( نتائج اختبار" " تحليل التباين وفقا لمتغير "سنوات الخدمة" المجال أقل من 1 سنوات المتوسطات من 1-11 سنوات أكثر من 11 سنوات قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig( 0.633 0.458 3.85 3.82 3.76 الوظيفي األداء محددات 0.763 0.271 3.94 3.89 3.95 تقييم األداء الوظيفي 0.760 0.275 3.89 3.85 3.84 الدرجة الكلية لالستبانة الختبار" من النتائج الموضحة في جدول )5-69( تبين أن القيمة االحتمالية تحليل التباين يمكن استنتاج أنه لدرجة ال (Sig.) " توجد أكبر من مستوى الداللة )0.05 ( لجميع المقابلة مجاالت الد ارسة, وبذلك فروق ذات داللة إحصائية بين متوسطات تقدير أف ارد عينة أداء العاملين في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة تعزى ويعزو الباحث ذلك إلى :.6.4 الد ارسة لمتغير سنوات الخدمة, وحدة القوانين والتشريعات والنظم التي يلتزم بها العاملون في مديريات التربية والتعليم, وتشابه األعمال التي يقومون بها. ظروف االحتالل والحصار الخانق, وقلة اإلمكانات التي تقتل روح اإلبداع وتذيب الفوارق بين الفئات, فال يهيئ لها الظروف كي تتمايز. وتتفق نتائج هذه الد ارسة مع د ارسة الموسري )4164(. اإلجابة عن السؤال الخامس من أسئلة الد ارسة: حشيش )4164( ود ارسة نعيم )4164( ود ارسة هل توجد عالقة ارتباطية دالة إحصائيا عند مستوى داللة )0.05 ( بين متوسطات تقدير أف ارد عينة الد ارسة لدرجة تحقق الشفافية اإلدارية لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة ودرجة أداء العاملين فيها لإلجابة على هذا التساؤل تم اختبار الفرضية التالية: 163

ال توجد عالقة ارتباطية دالة إحصائيا عند مستوى داللة )0.05 ( بين متوسطات تقدير أف ارد عينة لدرجة الد ارسة بمحافظات غزة ودرجة أداء العاملين تحقق الشفافية اإلدارية لدى مديري مديريات التربية والتعليم فيها. لإلجابة على هذه الفرضية تم استخدام اختبار " بيرسون", والجدول )5-41( يوضح ذلك: جدول رقم )1-21( نتائج اختبار" " بيرسون تقدير متوسط تقدير متوسط الشفافية اإلدارية المقاييس األداء الوظيفي 281 0.550 0.000 281 0.469 0.000 281 0.581 0.000 281 0.596 0.000 281 0.606 0.000 281 0.637 الشفافية في القوانين والتشريعات واألنظمة الشفافية في تقييم األداء الشفافية في المساءلة اإلدارية الشفافية في اتخاذ القرارات الشفافية في إجراءات العمل الشفافية في نظم المعلومات حجم العينة معامل االرتباط القيمة االحتمالية )Sig( حجم العينة معامل االرتباط القيمة االحتمالية )Sig( حجم العينة معامل االرتباط القيمة االحتمالية )Sig( حجم العينة معامل االرتباط القيمة االحتمالية )Sig( حجم العينة معامل االرتباط القيمة االحتمالية )Sig( حجم العينة معامل االرتباط 164

0.000 281 0.668 0.000 الدرجة الكلية القيمة االحتمالية )Sig( حجم العينة معامل االرتباط القيمة االحتمالية )Sig( من النتائج الموضحة في جدول )5-41( تبين أن القيمة االحتمالية "بيرسون (Sig.) أقل " من مستوى الداللة )0.05 ( المقابلة الختبار بين متوسط تقدير كل مجال من مجاالت االتصال اإلداري ومتوسط تقدير جودة األداء الوظيفي, وبذلك يمكن استنتاج أنه ارتباطية الد ارسة موجبة لدرجة عالقة توجد دالة إحصائيا عند مستوى داللة )0.05 ( بين متوسطات تقدير أف ارد عينة تحقق الشفافية اإلدارية لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة ودرجة أداء العاملين فيها, ويعزو الباحث ذلك إلى:.6.4.4.3.5.1 كلما عمل مديرو التربية والتعليم على تحقيق الشفافية في عملياتهم اإلدارية تحسن مستوى أداء العاملين في مديرياتهم ألنه سيزيد من رضاهم الوظيفي وبالتالي يعزز انتماءهم لمؤسستهم, وسيرسخ لديهم قيم التعاون, والصدق, واألمانة. تحقيق الشفافية سيوفر على العاملين الوقت والجهد, بالتالي سيعملون على استغاللها في تطوير أدائهم. سيعزز من شعور الموظفين باألمن الوظيفي ما سيزيد من دافعيتهم نحو العمل. تنمية الرقابة الذاتية لديهم بما سيجنبهم الوقوع في المخالفات التي ستهدر موارد المؤسسة. كلما كانت القوانين واضحة واإلج ارءات بسيطة, والمعلومات متاحة في الوقت المناسب كان ذلك دافعا للعمال واإلبداع. تحقق الشفافية اإلدارية, يجعل الرؤية أمام العاملين في مديريات التربية والتعليم واضحة, وبالتالي يعملون على تحقيق األهداف المرجوة التي تخدم هذه الرؤية. وتتفق هذه النتيجة مع د ارسة عبابنة )4164( التي أظهرت وجود عالقة اال رتباطية إيجابية بين درجة تطبيق الشفافية اإلدارية ومستوى التمكين الوظيفي بالجامعات األردنية, ود ارسة عريبات )4166( والتي أكدت على وجود عالقة ارتباطية طردية إيجابية بين الشفافية اإلدارية لدى مد ارء التربية والتعليم في األردن ومستوى الرضا الوظيفي لمد ارء المدارس العاملين معهم. 165

ثالثا : توصيات الد ارسة: في ضوء النتائج التي خلصت إليها هذه الد ارسة, يقد الباحث بعض التوصيات التي يرى أنه من شأنها أن تعزز العملية التربوية, وتمكنها من تحقيق أهدافها, وقد عمد الباحث إلى تقسيم هذه التوصيات إلى محورين, المحول األول يتناول التوصيات المتعلقة بالشفافية اإلدارية, والمحور الثاني التوصيات المتعلقة باألداء الوظيفي, وفيما يلي تفصيل لذلك: أوال : التوصيات المتعلقة بالشفافية اإلدارية: ضرورة تحقيق مديري التربية والتعليم للشفافية اإلدارية بدرجة أكبر مما هي عليه اآلن.6 في عملياتهم اإلدارية, وتعزيز الممارسات التي تفضي إلى تحقيقها, حتى يتسنى للمؤسسة التربوية االستفادة من اآلثار اإليجابية لتحقيقها. سن القوانين والتشريعات التي تلزم مديري التربية والتعليم على انتهاج الشفافية في كل عملياتهم اإلدارية. ضرورة إطالع العاملين على معايير تقييم األداء, واآلليات التي تتبع أثناء إج ارء هذه.4.4 العملية. مناقشة العاملين في مديريات التربية والتعليم في نتائج تقييم لهم, تعالج نقاط الضعف وتعزز نقاط القوة لديهم. أدائهم, وتوفير تغذية ارجعة.3 5. ضرورة ربط الدو ارت التدريبية بحاجات العاملين, لمعالجة نقاط الضعف في أدائهم, ولمساعدتهم في تحسين أدائهم الوظيفي. إش ارك مديري التربية والتعليم للعاملين في اتخاذ الق ار ارت, والحرص على فور صدورها. اإلعالن عنها.1 7. قيام مديري التربية والتعليم بتهيئة الظروف للق ار ارت قبل اتخاذها, مع م ارعاة أن تكون هذه الق ار ارت مناسبة لقد ارت العاملين وامكاناتهم. 8. ضرورة توضيح مديري التربية والتعليم لمضمون الق ار ارت التي يتخذونها بحق العاملين في مديرياتهم. 166

9. اإلعالن عن إج ارءات المساءلة للعاملين في مديريات التربية والتعليم, وتنفيذها بموضوعية. 61. العمل على تعزيز الرقابة الذاتية في نفوس العاملين, ومحاربة الفساد اإلداري بشتى أنواعه. 66. ضرورة د ارسة إج ارءات العمل قبل تحديدها, واش ارك العاملين في ذلك, واإلعالن عنها, وتوفير أدلة إرشادية لها. 64. االستفادة من التغذية ال ارجعة الواردة سواء من العاملين أو المواطنين, في تبسيط إج ارءات العمل. 64. الحرص على نشر البيانات والمعلومات واألرقام المسموح بنشرها بكل شفافية. ثانيا : التوصيات المتعلقة باألداء الوظيفي: انتهاج المداخل اإلدارية الحديثة, التي دافعيتهم للعمل. من شأنها أن ترتقي بأداء العاملين, وتزيد من.6 4. إشعار العاملين بأهمية الدور الذي يقومون به من خالل إش اركهم في عمليات التخطيط, واتخاذ الق ار ارت. 4. إش ارك العاملين في عملية تقييم أدائهم, وافساح المجال لهم إلبداء آ ارئهم, وتحديد نقاط القوة ونقاط الضعف, مما سيسهم في توفير تغذية ارجعة فورية لهم. 3. إج ارء الدو ارت التدريبية للعاملين بما يتالءم مع احتياجاتهم, ويعالج نقاط الضعف لديهم, وبالتالي يزيد من أدائهم. 5. توفير الحوافز سواء المادية أو المعنوية, لرفع دافعية العاملين, مع م ارعاة أن تكون فورية, كي يشعر العاملون بتقدير رؤسائهم. العدالة في معاملة العاملين وعدم التمييز بينهم ألي سبب من األسباب. توفير المناخ الديمق ارطي, واتاحة الفرصة للجميع عن التعبير عن آ ارئهم, وبما يدور في.1.7 أدهانهم من أفكار. 8. أن يحرص العاملون على إنجاز مهامهم الوظيفية من خالل المشاركة في فرق العمل. 167

ثالثا : المقترحات يقترح الباحث ما يلي: 6. إج ارء المزيد من الد ارسات التي تتناول موضوع الشفافية اإلدارية, والمعيقات التي تحول دون تحقيقها. 4. إج ارء الد ارسات التي تتناول المناخ التنظيمي في و ازرة التربية والتعليم وعالقته بتحقيق الشفافية في العمليات اإلدارية فيها. 4. إج ارء المزيد من الد ارسات التي تتناول موضوع الثقافة التنظيمية وعالقتها بدرجة تحقق الشفافية اإلدارية. 3. إج ارء المزيد من الد ارسات التي تتناول موضوع األداء الوظيفي وعالقته بالعوامل التي تؤثر فيه. 168

مراجع الدراسة أوال : الم ارجع العربية. ثانيا : الم ارجع األجنبية.

المصادر والم ارجع القرآن الكريم أوال : الم ارجع العربية أبو النصر, مدحت محمد )2000(: والتوزيع, القاهرة. إدارة منظمات المجتمع المدني, إيت ارك للنشر.1 2. أبو الوفا, جمال محمد وحسين, سالمة عبد العظيم والبيالوي, حسن حسين )2000(: اتجاهات جديدة في اإلدارة المدرسية, دار المعرفة الجامعية, االسكندرية. أبو بكر, فاتن أحمد )2000(: القاهرة. نظم اإلدارة المفتوحة, إيت ارك للطباعة والنشر والتوزيع,.9 1. أبو سلطان, مياسة سعيد محمد )2011(: "االغت ارب الوظيفي وعالقته باألداء الوظيفي للعاملين في و ازرة التربية والتعليم العالي في قطاع غزة", رسالة ماجستير, الجامعة اإلسالمية, غزة... أبو سلطان, مياسة سعيد محمد )2011(: "االغت ارب الوظيفي وعالقته باألداء الوظيفي للعاملين في و ازرة التربية والتعليم العالي في قطاع غزة", رسالة ماجستير, الجامعة اإلسالمية, غزة. أبو سويلم, أحمد محمود )2010(: مكافحة الفساد, دار الفكر, عمان..1 0. أبو شرخ, هشام )2003(: "درجة فاعلية أداء مديري مدارس وكالة الغوث بمحافظات غزة في ضوء التكنولوجيا اإلدارية المعاصرة وسبل تطويره", رسالة ماجستير, الجامعة اإلسالمية, غزة. أجيونس, هيرمان )2011(: عمان. إدارة األداء, )ترجمة( عامر, سامح عبد المطلب, دار الفكر,.8 أحمد, أحمد إب ارهيم ( ) : اإلدارة المدرسية في مطلع القرن الحادي والعشرين, 2009.3 دار الفكر العربي, القاهرة. 169

10. أحمد, أحمد إب ارهيم) 1330 (: نحو تطوير اإلدارة المدرسية, مكتبة المعارف الحديثة, اإلسكندرية. 11. اخوارشيدة, عالية خلف )2001(: المساءلة والفاعلية في اإلدارة التربوية, دار الحامد للنشر والتوزيع, عمان. 12. ارتيمة, ماجد سليمان ).200(: "شفافية تقييم أداء العاملين في و ازرة التربية والتعليم د ارسة ميدانية لواقع وأهمية ومعوقات الشفافية", رسالة ماجستير, جامعة اليرموك, إربد. األغا, إحسان واألستاذ, محمود )2004(: مقدمة في تصميم البحث التربوي, غزة,.19 فلسطين 11. أند اروس, ارمي جمال ومعايعة, عادل سالم )2008(: اإلدارة بالثقة والتمكين, عالم الكتب الحديث, إربد..1. البدري, طارق )2008(: تطبيقات ومفاهيم في اإلش ارف التربوي, دار الفطر, ط 1, األردن. 11. البستان, أحمد عبد الباقي و عبد الجواد, عبد اهلل السيد وبولس, وصفي عزيز )4114(: اإلدارة واإلش ارف التربوي : النظرية البحث الممارسة, مكتبة الفالح للنشر والتوزيع, الكويت. 10. بطاينة, سناء محمد )2012(: "دور رؤساء األقسام اإلدارية في النمو المهني للعاملين في مديريتي تربية إربد األولى والثانية من وجهة نظرهم", مجلة أما ارباك, مجلد 9, العدد 0, ص ص 98-21 18. بظاظو, عزمي محمد )2010(: "أثر الذكاء العاطفي على األداء الوظيفي للمد ارء العاملين في مكتب غزة اإلقليمي التابع لألنوروا", رسالة ماجستير, الجامعة اإلسالمية, غزة. 13. البلوي, عبير خلف )2010(: "درجة ممارسة مديري ومدي ارت المدارس للشفافية اإلدارية من وجهة نظر المعلمين والمعلمات في منطقة تبوك التعليمية", رسالة ماجستير, جامعة مؤتة, عمان. 20. تعلب, سيد صابر )2011(: نظم ودعم اتخاذ الق ار ارت اإلدارية, دار الفكر, عمان. 171

)آيزو 9001- ( التميمي, فواز ) 2004 ( : الجودة إدارة نظام استخدام فاعلية في.21 الوحدات أداء تطوير العاملين نظر وجهة من األردن في والتعليم التربية و ازرة في اإلدارية جامعة دكتو اره, رسالة النظام, هذا عن رضاهم ودرجة فيها عمان, األردن 22. جاد الحق, إياد محمد )2003(: مبادئ القانون, دار المنارة, غزة. 29. جبر, عبد الرحمن محمد )2010(: "اإلبداع اإلداري وأثره على األداء الوظيفي, د ارسة تطبيقية على مديري مدارس وكالة الغوث الدولة بقطاع غزة", رسالة ماجستير, الجامعة اإلسالمية, غزة. 21. الجساسي, عبداهلل )2010(: "أثر الحوافز المادية والمعنوية في تحسين أداء العاملين في و ازرة التربية والتعليم بسلطنة عمان", رسالة ماجستير, األكاديمية العربية البريطانية للتعليم العالي, سلطنة عمان..2. الحديدي, عماد أمين )2003(: "درجة ممارسة القيادة التربوية العليا في و ازرة التربية والتعليم العالي الفلسطينية لدورها اإلداري في ضوء الفكر اإلداري الحديث", رسالة ماجستير, الجامعة اإلسالمية, غزة. 21. حرب, نعيمة محمد )2011(: " واقع الشفافية اإلدارية ومتطلبات تطبيقها في الجامعات الفلسطينية بقطاع غزة", رسالة ماجستير, الجامعة اإلسالمية, غزة. 20. الحربي, محمد محمد أحمد )2012(: درجة االلت ازم بممارسة الشفافية اإلدارية لدى األقسام األكاديمية في كلية التربية بجامعة الملك سعود. المجلة الدولية التربوية المتخصصة,.)911 المجلد 1, العدد 1, ص )908 28. الحريري, ارفدة )2008(: مها ارت القيادة التربوية في اتخاذ الق ار ارت اإلدارية, دار المناهج للنشر والتوزيع, عمان. 23. حشيش, خالد عودة أحمد )2019(: "درجة ممارسة القيادات اإلدارية بمديريات التربية والتعليم لتفويض السلطة وعالقتها باألداء الوظيفي للمديرين والمشرفين التربويين", رسالة ماجستير, الجامعة اإلسالمية, غزة. 90. الحالق, دينا يوسف )2008(: "متطلبات تطوير اإلش ارف التربوي في المرحلة الثانوية بمحافظات غزة في ضوء االتجاهات المعاصرة", رسالة ماجستير, جامعة األزهر, غزة. 171

91. الحاليبة, غازي حسن عودة )2019(: "أثر الحوافز في تحسين األداء لدى العاملين في مؤسسات القطاع العام في األردن", رسالة ماجستير, جامعة الشرق األوسط, عمان. 92. حمود, خضير كاظم والخرشة, ياسين كاسب )2000(: إدارة الموارد البشرية, دار المسيرة, عمان. 99. حوامدة, باسم علي وج اردات, محمد حسن ).200(: درجة تطبيق المساءلة اإلدارية في,.8 المدارس الحكومية في محافظة جرش, مجلة كلية التربية, جامعة المنصورة, العدد.)211 الجزء 2, ص) 181 91. الدباغ, عصام عبد الوهاب )2012(: إدارة األف ارد, دار زه ارن للنشر والتوزيع, عمان..9. درة, عبد الباري إب ارهيم, والصباغ, زهير نعيم )2008(: إدارة الموارد البشرية في القرن الحادي والعشرين, دار وائل للنشر, عمان. 91. دودين, أحمد يوسف )2010(: أساسيات التنمية اإلدارية واالقتصادية في الوطن العربي, األكاديميون للنشر والتوزيع, عمان. 90. دودين, أحمد يوسف )2011(: أساسيات التنمية اإلدارية واالقتصادية في الوطن العربي, األكاديميون للنشر والتوزيع, عمان. 98. دودين, أحمد يوسف )2012(: إدارة األعمال الحديثة وظائف المنظمة, دار اليازوري العليمة للنشر والتوزيع, عمان. 93. ال ارشدي, سعيد علي )2000(: اإلدارة بالشفافية, دار كنوز المعرفة للنشر والتوزيع, عمان. 10. رزيق, موسى )2001(: مدخل إلى د ارسة القانون, جامعة الشارقة, الشارقة. 11. رمزي, فهد عبد الرحمن مسفر رمزي )2019(: "اإلدارة بالشفافية لدى مديري مكاتب التربية والتعليم بمنطقة مكة المكرمة من وجهة نظر المديرين والمشرفين", رسالة ماجستير, جامعة اتجاهات معاصرة في إدارة المعرفة, دار صفاء أم القرى, مكة المكرمة. 12. الزيادات, محمد عواد أحمد )2008(: للنشر والتوزيع, عمان. 172

إدارة الموارد البشرية مدخل 19. السالم, مؤيد سعيد وصالح, عادل حرحوش )2002(: است ارتيجي, عالم الكتب الحديث, عمان. 11. السبيعي, فارس علوش )2010(: "دور الشفافية والمساءلة في الحد من الفساد اإلداري في القطاعات الحكومية", رسالة ماجستير, جامعة نايف للعلوم األمنية, الرياض..1. ست ارك, رياض )2001(: د ارسات في اإلدارة التربوية, دار وائل للنشر والتوزيع, عمان. 11. السخني, حسن عبد الرحمن والزعبي, ميسون محمد والخ ازعلة, محمد سلمان )2012(: اإلش ارف التربوي ق ارءة معاصرة ومستقبلية, دار صفاء للطباعة والنشر, عمان. 10. السرحان, بكر عبد الفتاح )2012(: المدخل إلى علم القانون, دار المسيرة, عمان. القيادة اإلدارية الفعالة, دار المسيرة, عمان. الفساد اإلداري, دار وائل للنشر, عمان. 18. السكارنة, بالل خلف )2010(: 13. السكارنة, بالل خلف )2011(: 0.. سالمة, نظام نعيم )2012(: "االحتياجات التدريبية لرؤساء األقسام اإلدارية في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة من وجهة نظرهم", رسالة ماجستير, الجامعة اإلسالمية, غزة. 1.. شاتوك, مايكل )2008(: إدارة الجامعات بنجاح, دار الفاروق للنشر والتوزيع, القاهرة. 2.. شاويش, مصطفى نجيب )2019(: الفرقان للنشر والتوزيع, عمان. اإلدارة الحديثة مفاهيم ووظائف وتطبيقات, دار 9.. الشريف, حنين نعمان علي )2019(: "أثر المساءلة اإلدارية على األداء الوظيفي للعاملين اإلداريين في و ازرة التربية والتعليم العالي بقطاع غزة", رسالة ماجستير, الجامعة اإلسالمية, غزة. 1.. الشمري, سالم مبارك )2003(: "درجة م ارعاة الشفافية اإلدارية في الجامعات السعودية والصعوبات التي تواجهها", رسالة دكتو ارة, جامعة اليرموك, عمان.... الشمري, هاشم وايثار الفتلي )2011(: الفساد المالي واإلداري, دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع, عمان. : في صادق, آمال وفؤاد أبو حطب )2010(: مناهج البحث وطرق التحليل اإلحصائي..1 العلوم النفسية والتربوية واالجتماعية, مكتبة األنجلو المصرية: القاهرة, مصر. 173

0.. صالح, أحمد عبداهلل )2001(: بناء منظومة المساءلة عن األداء والمهنية كوسيلة لدعم الن ازهة اإلدارية والتنظيمية, مؤتمر آفاق جديدة في تقوية الن ازهة والشفافية والمساءلة اإلدارية : منظور است ارتيجي ومؤسسي, المنظمة العربية للتنمية اإلدارية, القاهرة. 8.. صالحة, جواد عبد النور )2019(: "درجة ممارسة مديري التربية والتعليم للسلوك القيادي التفاعلي, وعالقتها بتطوير األداء اإلداري لمديري المدارس", رسالة ماجستير, الجامعة اإلسالمية, غزة. 3.. الص ارف, عباس وحزبون, جورج )2011(: المدخل إلى علم القانون, دار الثقافة للنشر والتوزيع, عمان. 10. الطائي, رعد عبداهلل وقدادة عيسى )2008(: إدارة الجودة الشاملة, دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع, عمان. 11. الطروانة, رشا نايل و العضايلة, علي محمد )2010(: "أثر تطبيق الشفافية على مستوى المساءلة اإلدارية في الو از ارت األردنية", المجلة األردنية في إدارة األعمال, المجلد )1(, العدد )1(, ص 19-.3. 12. الطشة, غنيم محمود )2011(: "مفهوم الشفافية لدى اإلدارة األكاديمية في مؤسسات التعليم العالي الرسمية في دولة الكويت وعالقتها بفاعلية االتصال اإلداري", رسالة دكتو ارة, الجامعة األردنية, عمان. 19. الطشة, غنيم محمود و حوامدة, باسم علي )2003(: "درجة االلت ازم بالشفافية اإلدارية في و ازرة التربية في دولة الكويت من وجهة نظر العاملين فيها", المجلة التربوية, الكويت, مجلد 21, عدد.9-1.. 39, ص ص, 11. طعمة, حسن ياسين )2010(: نظرية اتخاذ الق ار ارت أسلوب كمي تحليلي, دار صفاء للنشر والتوزيع, عمان..1. عابدين, محمد عبد القادر )2001(: اإلدارة المدرسية الحديثة, دار الشروق للنشر والتوزيع, عمان. 11. عامر, سامح عبد المطلب )2011(: است ارتيجيات إدارة الموارد البشرية, دار الفكر, عمان. 174

ب( 10. عبابنة, جمانة أحمد )2019(: " الشفافية اإلدارية وعالقتها بالتمكين الوظيفي لدى أعضاء هيئة التدريس في الجامعات األردنية: العقبات والحلول", رسالة ماجستير, جامعة اليرموك, إربد. 18. عباس, أنس عبد الباسط )2011( أ: إدارة األعمال وفق منظور معاصر, دار المسيرة للنشر والتوزيع, عمان. : 13. عباس, أنس عبد الباسط )2011 إدارة الموارد البشرية, دار المسيرة, عمان. 00. عباس, سهيلة محمد )2009(: 01. عبد العظيم, حمدي )2008(: إدارة المواد البشرية, دار وائل للنشر, عمان. عولمة الساد وفساد العولمة, الدار الجامعية, االسكندرية. 02. عبد المؤمن, علي معمر )2008(: مناهج البحث العلمي في العلوم االجتماعية: األساسيات والتقنيات واألساليب, اإلدارة العامة للمكتبات, جامعة 0 أكتوبر, ليبيا. 09. عبودي, زيد )2010(: دور القيادة التربوية في اتخاذ الق ار ارت اإلدارية, دار الشروق للنشر والتوزيع, عمان. عبيدات, ذوقان وعدس, عبد الرحمن, وعبد الحق, كايد )2001(: البحث العلمي-.01 مفهومه وأدواته وأساليبه, دار الفكر للنشر والتوزيع: عمان, األردن..0. عتوم, يمنى أحمد )2003(: "درجة ممارسة الشفافية في الق ار ارت اإلدارية ومعوقات ذلك من وجهة نظر القادة األكاديميين وأعضاء هيئة التدريس في الجامعات األردنية الرسمية والخاصة", رسالة دكتو ارة, جامعة اليرموك, إربد. 01. العجلة, توفيق عطية توفيق )2003(: "اإلبداع اإلداري وعالقته باألداء الوظيفي لمديري القطاع العام, د ارسة تطبيقية على و از ارت قطاع غزة", رسالة ماجستير, الجامعة اإلسالمية, غزة. 00. العجمي, حمدي محمد )2010(: القانون اإلداري في المملكة العربية السعودية, معهد اإلدارة العامة, الرياض. 08. العجمي, محمد حسنين )2010(: االتجاهات الحديثة في القيادة اإلدارية والتنمية البشرية, دار المسيرة, عمان. 175

بمديريات التربية والتعليم في حل 03. الع اربيد, نبيل أحمد )2010(: "دور القيادة التشاركية مشكالت مديري المدارس الثانوية بمحافظات غزة", رسالة ماجستير, جامعة األزهر, غزة. 80. عريبات, بشير )2011(: "الشفافية اإلدارية لدى مد ارء التربية والتعليم في األردن وعالقتها بالرضا الوظيفي لمد ارء المدارس العاملين معهم", العدد). 11 (, الجزء) 1 (, ص )3-93.(. مجلة التربية )جامعة القاهرة(,مصر, 81. عريفج, سامي سلطي )2000(: عمان. اإلدارة التربوية المعاصرة, دار الفكر للنشر والتوزيع, 82. عصفور, محمد شاكر )2011(: أصول التنظيم واألساليب, دار المسيرة للنشر والتوزيع, عمان. اإلدارة 89. عطوي, جودت )2008(: التعليمية واإلش ارف التربوي, ط 2, دار الثقافة للنشر والتوزيع, عمان. 81. عقدة, محمد "محمد سعيد" )2011(: " مستوى التمكين الوظيفي وعالقته باألداء لدى المشرفين التربويين في األردن", أطروحة دكتو اره, جامعة اليرموك, األردن..8. عكاشة, أسعد أحمد )2008(: "أثر الثقافة التنظيمية على مستوى األداء الوظيفي, د ارسة تطبيقية على شركة االتصاالت في فلسطين", رسالة ماجستير, الجامعة اإلسالمية, غزة. 81. العالق, بشير )2008(: اإلدارة الحديثة نظريات ومفاهيم, دار اليازوري للنشر والتوزيع, عمان. عالم, رجاء )2010(: مناهج البحث في العلوم النفسية والتربوية, دار النشر.80 للجامعات: القاهرة, مصر. 88. العلي, عبد الستار وقنديلجي, عامر والعمري, غسان )2012(: المدخل إلى إدارة المعرفة, دار المسيرة للنشر والتوزيع, عمان. 83. عليان, ربحي مصطفى )2012(: إدارة المعرفة, دار صفاء للنشر والتوزيع, عمان. 30. العمري, مشرف علي عبداهلل )2019(: "درجة ممارسة الشفافية اإلدارية في الجامعات السعودية ومعيقاتها وطرق تحسينها كما يتصورها أعضاء هيئة التدريس فيها", رسالة ماجستير, جامعة أم القرى, مكة المكرمة. 176

31. عواد, فتحي أحمد ذياب )2019(: إدارة األعمال الحديثة بين النظرية والتطبيق, دار صفاء للنشر والتوزيع, عمان. 32. الغالبي, طاهر محسن منصور وادريس, وائل محمد صبحي )2000(: اإلدارة االست ارتيجية: منظور منهجي متكامل, دار وائل للنشر, عمان. الغالبي, طاهر محسن منصور وادريس, وائل محمد صبحي )2003(: اإلدارة.39 االست ارتيجية منظور منهجي متكامل, ط 2, دار وائل للنشر, عمان. 31. فاخوري, يا ار فريد )2003(: "درجة إد ارك وممارسة مديري المدارس الحكومية في محافظات جنوب األردن لمفهوم الشفافية", رسالة ماجستير, جامعة مؤتة, عمان. المدخل لد ارسة القانون, دار الثقافة للنشر والتوزيع, عمان..3. الفار, عبد القادر )2001(: 31. الفتالوي, سهيل حسن )2003(: المدخل لد ارسة علم القانون, مكتبة الذاكرة, بغداد. 30. القبيالت, حمدي )2008(: القانون اإلداري, دار وائل للنشر والتوزيع, عمان. 38. القحطاني, محمد علي مانع )2002(: أثر بيئة العمل الداخلية على الوالء التنظيمي, رسالة ماجستير, جامعة نايف العربية للعلوم األمنية, الرياض. 33. القيسي, عبير )2010(: "درجة تأثير الدو ارت التدريبية في أداء مديري المدارس لمهامهم في محافظات فلسطين من وجهة نظرهم", رسالة ماجستير, جامعة النجاح, نابلس. كافي, مصطفى يوسف )2019( : األزمة المالية االقتصادية العالمية وحوكمة.100 الشركات, مكتبة المجتمع العربي للنشر والتوزيع, عمان. الكاللده, طاهر محمود )2011(: االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية, دار.101 اليازوري للنشر والتوزيع, عمان. كنعان, نواف )2009(: اتخاذ الق ار ارت اإلدارية بين النظرية والتطبيق, دار الثقافة.102 للنشر والتوزيع, عمان. الكيالني, سائدة وسكجها, باسم )2000(: نحو شفافية أردنية, مؤسسة الصحافة.109 األردنية, عمان. 177

اللقاني, أحمد والجمل, علي )2009(: المصطلحات التربوية, عالم الكتاب, القاهرة.101 للنشر والتوزيع, عمان. اللوزي, موسى )2002(: اللوزي, موسى )2002(: التنظيم واج ارءات العمل, دار وائل للنشر والتوزيع, عمان. التنمية اإلدارية, دار وائل للنشر والتوزيع, عمان..10..101 مجمع اللغة العربية )1380(:" المعجم الوسيط", الجزء )1(, دار الدعوة, استنبول,.100 تركيا. المحاسنة, إب ارهيم محمد )2019(: إدارة وتقييم األداء الوظيفي بين النظرية والتطبيق,.108 دار جرير للنشر والتوزيع, عمان. المدهون, محمد إب ارهيم ).200(: إدارة وتنمية الموارد البشرية, إبداع للطباعة.103 والنشر, غزة. 110. مسعود, مؤيد أحمد صادق )2012(: درجة التمكين اإلداري وتطوير األداء والعالقة بينهما من وجهة نظر مديري المدارس الحكومية في محافظات شمال الضفة ماجستير, جامعة النجاح, نابلس. رسالة الغربية, 111. المسوري, أحمد عبد القادر )2012(: " واقع األداء الوظيفي لمديري مدارس التعليم -11. األساسي من وجهة نظر المديرين والمعلمين", مجلة األستاذ, العدد )201(, ص.188 المصري, مروان وليد )2000(: "تطوير األداء اإلداري لرؤساء األقسام األكاديمية.112 بالجامعات الفلسطينية في ضوء مبادئ إدارة الجودة الشاملة", رسالة ماجستير, الجامعة اإلسالمية, غزة. مصطفى, أحمد سيد )2008(: إدارة الموارد البشرية: رؤية است ارتيجية, المكتبة.119 األكاديمية, القاهرة. 111. المطرفي, شعيل بخيت ).200(: "االغت ارب الوظيفي وعالقته باألداء, د ارسة مسحية على العاملين بإدارة جوا ازت مكة المكرمة", رسالة ماجستير, جامعة أم القرى, مكة المكرمة..11. المعاني, أيمن عودة )2010(: اإلدارة العامة الحديثة, دار وائل للنشر, عمان. 178

111. مغاري, تيسير محمد )2003(: "نمط القيادة السائد في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة وعالقتها بصنع الق ارر التربوي من وجهة نظر العاملين بها", رسالة ماجستير, جامعة األزهر, غزة. 110. ملحم, سامي )2000(: مناهج البحث في التربية وعلم النفس, دار المسيرة, عمان. النداوي, عبد العزيز بدر) 2003 (: عولمة إدارة الموارد البشرية: نظرة است ارتيجية, دار.118 المسيرة, عمان. 113. نعيم, محمد حسين )2012(: "واقع تنمية الموارد البشرية بو ازرة التربية والتعليم العالي وعالقتها بمستوى األداء اإلداري", رسالة ماجستير, الجامعة اإلسالمية, غزة. نوري, منير وكورتل, فريد )2011(: إدارة الموارد البشرية, مكتبة المجتمع العربي.120 للنشر والتوزيع, عمان. هالل, محمد عبد الغني حسن )2010(: مها ارت مقاومة ومواجهة الفساد, مركز.121 تطوير األداء والتنمية, مصر الجديدة. الهواري, سيد )2000(: اإلدارة األصول واألسس العليمة, مكتبة عين شمس, القاهرة..122 الهيتي, خالد )2009(: إدارة الموارد البشرية: مدخل است ارتيجي, دار وائل للنشر,.129 عمان. الوادي, محمود حسين )2012(: التمكين اإلداري في العصر الحديث, دار الحامد.121 للنشر والتوزيع, عمان..12. و ازرة التخطيط والتعاون الدولي )1330(: اإلصدار األول, السلطة الوطنية الفلسطينية, فلسطين. 121. و ازرة التربية والتعليم العالي )2019(: الكتاب اإلحصائي السنوي, غزة. 179

ثانيا : الم ارجع األجنبية: 1. Barnett., A., (2005). The Impact of Transformational Leadership Style of the School Principal on School Learning Environment and Selected Teachers Outcomes. Ph.D Dissertation. University of New South Wales, England. 2. Hancock, Nick & Hellawell, David E. (2003). Academic Middle Management in Higher Education : a Game of Hide and Seek, Journal of Higher Education Policy and Management, Vol.25 ( 1),P4-13. 3. Hazelkorn, Ellen.(2012):European "Transparency Instruments": Driving the Modernisation of European Higher Education, Dublin Institute of Technology, Ireland. 4. Jan, b. Martin, V., Peter, P.(2009):" Using school performance feedback: perceptions of primary school principals", Journal of School Effectiveness and School Improvement, Vol. 20,No. 2, pp.56-65. 5. Klein, Joseph (2012): "The Open-Door Policy: Transparency Minimizes Conflicts between School Principals and Staff", International Journal of Educational Management, v26 n6 p550-564. 6. Masoumeh and anther (2011): Educational Administrators Performance and Organizational Health: Key Factors for Sustainable Development in High Schools, International Journal of Trade, Economics and Finance, Vol. 2, No. 5, October 2011 p 397-401. 7..Suleman, Qaiser et al, (2011), "Effectiveness of the Administrative Performance of Directly Selected Executive District Officers in Elementary and Secondary Education of KYBER PUKHTUNKWA Pakistan". International Journal of business and Social Science.2(20)169-179 Kohat University of Science and technology, Pakistan 8. Svensson, Gran (2007): "Legal requirements for transparency in appointments and promotions in Swedish higher education institutions", International Journal of Public Sector Management, Vol. 00 Iss: 0, pp13-118. 181

مالحق الدراسة االستبانة في صورتها األولية. قائمة بأسماء المحكمين. االستبانة في صورتها النهائية بعد التحكيم. كتاب تسهيل محمة طالب ماجستير.

ملحق رقم )1( االستبانة في صورتها األولية بسم اهلل الرمحن الرحيم اجلامعة اإلسالمية غزة عمادة الدراسات العليا كلية التربية أصول تربية / إدارة تربوية األستاذ الدكتور... حفظه اهلل. السالم عليكم ورحمة اهلل وبركاته... الموضوع: تحكيم استبانة يشرفني أن أضع بين أيديكم هذه االستبانة في صورتها األولية, والتي تشكل أداة لد ارسة ميدانية, وذلك استكماال لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في أصول التربية/ إدارة تربوية من الجامعة اإلسالمية بغزة وهي بعنوان: "درجة تحقق الشفافية اإلدارية لدى مديري مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة وعالقتها بأداء العاملين فيها", وقد أعددت لهذا الغرض االستبانة المرفقة والمقسمة إلى ج أزين: األول: المتعلق بدرجة تحقق الشفافية اإلدارية لدى مديري مديريات التربية والتعليم والموزع على ستة مجاالت. الثاني: المتعلق باألداء الوظيفي للعاملين في مديريات التربية والتعليم والموزع على مجالين. وانطالقا مما يعهده الباحث في سيادتكم من خبرة واسعة, واطالع وفير, وسعة أفق, وكونكم منارة للعلم وطالبه, ليتمنى أن ينال الموضوع اهتمامكم, وأن ينعم ببصماتكم ولمساتكم, وذلك بما تبدونه من مالحظات قيمة أو تعديالت واقت ارحات وفق ما ترونه مناسبا. لدا يرجى التكرم من سيادتكم إبداء أريكم في فق ارت االستبانة وصياغتها ومدى ارتباطها ومالءمتها لموضوع البحث والمجاالت التي تتضمنها. وتفضلوا بقبول خالص الشكر والتقدير على تعاونكم الهادف والمثمر 181

بسم اهلل الرمحن الرحيم اجلامعة اإلسالمية غزة عمادة الدراسات العليا كلية التربية أصول تربية / إدارة تربوية السيد/ ة...... حفظه/ا اهلل. السالم عليكم ورحمة اهلل وبركاته... يقوم الباحث بإج ارء د ارسة بعنوان/ درجة حتقق الشفافية اإلدارية لدى مديري مديريات الرتبية والتعليم مبحافظات غزة وعالقتها بأداء العاملني فيها وذلك استكماال لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في أصول التربية / اإلدارة التربية من الجامعة اإلسالمية بغزة. لذا يرجى التكرم من سيادتكم بتعبئة االستبانة المرفق, وذلك بوضع عالمة ) ( في الخانة التي تمثل وجهة نظركم نحو كل عبارة من العبا ارت الواردة. واذ يتقدم الباحث لكم بأسمى عبا ارت الشكر واالمتنان, لتعاونكم في إنجاح هذا البحث, يفيدكم علما بأن ما ستدلون به من إجابات لن يستخدم إال ألغ ارض البحث العلمي. فهو وتفضلوا بقبول خالص الشكر والتقدير على تعاونكم الهادف والمثمر الباحث خالد سعد برهم الحشاش الجزء األول: بيانات أساسية: ذكر أنثى 6. الجنس: 4. المؤهل العلمي: بكالوريوس د ارسات عليا 4. المسمى الوظيفي: رئيس قسم مشرف تربوي 61 سنوات 3. سنوات الخدمة: 5 أقل من سنوات من )61-5( سنوات أكثر من 182

المالحظات الجزء األول: الشفافية اإلدارية يعرفها الباحث إج ارئيا بأنها: مجموعة السلوكيات واألداءات واآلليات الدالة على الشفافية اإلدارية, التي يقوم بها مديرو مديريات التربية والتعليم والتي تتضمن الوضوح التام للتشريعات والقوانين واألنظمة ووضوح األداء, والتقييم وعدالته, ونشرهم للمعلومات والبيانات وافصاحهم عنها, وتبسيطهم لإلج ارءات وآليات العمل وتوضيحها, وموضوعتيهم في اتخاذ الق ار ارت, وامتالكهم لنظام واضح للمساءلة ومكافحة الفساد. هل الصياغة هل تنتمي م الفقرة صحيحة للمجال ال نعم ال نعم وضوح القوانين والتشريعات المنظمة لألعمال المجال األول: الشفافية في القوانين والتشريعات: اإلدارية, وبساطتها, ومرونتها, وعالنيتها. يطلع العاملين على القوانين والتشريعات فور صدورها. 1 يوضح أي غموض يظهر في نص القوانين والتشريعات. 2 ي ارعي إمكانات وقد ارت العاملين عند إصدار القوانين والتشريعات. 9 ي ارجع األنظمة والقوانين بشكل دوري لمواكبة المستحدثات الحياتية. 1 يعمل على ت اربط القوانين والتشريعات الصادرة مع العمل اإلداري.. يعمل على تكامل القوانين والتشريعات الصادرة مع العمل اإلداري. 1 يحرص على التنسيق بين األقسام اإلدارية في القوانين والتشريعات. 1 يحرص على التوافق بين األقسام اإلدارية في القوانين والتشريعات. 0 يعمل باستم ارر على تجديد األنظمة والقوانين الصادرة عنه بما يتناسب وطبيعة العمل. 8 يطبق القوانين والتشريعات على الجميع استنادا إلى مبدأ المساواة. 3 المجال الثاني: الشفافية في تقييم األداء: وموضوعيتها. وتعرف بأنها علنية عملية تقييم األداء, ووضوح معاييرها, 183

يطلع العاملين على آلية تقييم األداء. يوضح للعاملين معايير تقييم األداء. يطبق آلية تقييم األداء بموضوعية. يطلع العاملين على نتائج تقييم األداء. يتيح للعاملين المشاركة في وضع معايير تقييم األداء وتجديدها. يطلع العاملين على الجوانب اإليجابية والسلبية لعملية تقييم األداء لالستفادة منها كتغذية ارجعة. يوفر سجالت معلوماتية للمقارنة بين األداء المطلوب واألداء الفعلي للعاملين في مديرية التربية والتعليم. ي ق و م أداء العاملين بصورة دورية خالل العام. 1 2 9 1. 1 0 8 المجال الثالث: الشفافية في المساءلة اإلدارية: وتعني وضوح آليات الرقابة والمساءلة, وتفعيل إج ارءاتها بموضوعية, ونشر نتائجها. يمتلك نظاما واضحا للمساءلة. 1 يعلن عن آليات المساءلة لجميع العاملين. 2 ينفذ إج ارءات المساءلة اإلدارية بموضوعية. 9 يطبق إج ارءات المساءلة اإلدارية بناء على معلومات موثوقة. 1 يمنح السلطة لمن يقوم بالمساءلة مع الحق في االستجواب.. يعمل على تعزيز الرقابة الذاتية في نفوس العاملين. 1 يلزم العاملين بتقديم تفسي ارت لق ار ارتهم وتصرفاتهم المخالفة للقوانين. 0 يحارب الفساد اإلداري بشتى أنواعه. 8 المجال ال اربع: الشفافية في اتخاذ الق ار ارت وتعني: اإلعالن عن الق ار ارت المتخذة, وتوضيح أسباب اتخاذها, ومدى مشاركة العاملين في صناعتها, وفهمهم ألسباب اتخاذها. يعلن عن الق ار ارت التي يتخذها بوضوح. 1 يشارك العاملين في عملية صنع الق ارر. 2 يتخذ ق ار ارته في ضوء د ارسات ومعلومات دقيقة. 9 ي ارعي في ق ار ارته المتغي ارت االجتماعية واالقتصادية واإلدارية. 1 184

يوضح للعاملين مضمون الق ار ارت المستجدة المتخذة بحقهم. يتخذ ق ار ارت تتناسب مع إمكانات وقد ارت العاملين. يهيئ الظروف المناسبة للق ارر قبل اتخاذه. يستفيد من أخطاء الق ار ارت السابقة المتخذة في معالجة مواقف مشابهة. يجمع أكبر عدد من البدائل المقترحة لمعالجة المواقف التي يتم اخاذ ق ارر فيها.. 1 0 8 3 المجال الخامس: الشفافية في إج ارءات العمل: تعني مدى وضوح اإلج ارءات تحديثها باستم ارر. يعمل على توضيح إج ارءات العمل. 1 يقوم بد ارسة إج ارءات العمل قبل تحديدها. 2 يعمل على إعداد أدلة إرشادية إلج ارءات العمل. 9 يعدل في إج ارءات العمل حسب التغذية ال ارجعة. 1 يقوم بتبسيط إج ارءات العمل إلنهاء المعامالت دون تعطيل.. يتقبل اقت ارحات الجهات ذات العالقة بتطوير وتبسيط إج ارءات العمل. 1 يشرك العاملين في تحديد إج ارءات العمل. 0 وبساطتها, والعمل على المجال السادس: الشفافية في نظم المعلومات: تعني أن تكون المعلومات متاحة للجميع, ونشرها للمعنيين بها بكل مصداقية ووضوح, والعمل على تحديثها باستم ارر. يقدم المعلومات التي يحتاج إليها العاملون في الوقت المناسب. 1 يمارس سياسة اإلفصاح عن المعلومات لجميع العاملين كل حسب حاجته. 2 يحرص على توفير المعلومات للمجتمع الخارجي من خالل وسائل االتصال المختلفة. 9 يقوم بنشر المعلومات والبيانات واألرقام بكل شفافية. 1 يحرص على أن يقدم معلومات تالئم أهداف العمل الحالية. 185

المالحظات والمستقبلية. يعمل على تحديث المعلومات باستم ارر. يحافظ على سرية المعلومات التي ي منع الكشف عنها. يتخذ اإلج ارءات الالزمة لحماية المعلومات والمحافظة على أمنها. 1 0 8 الجزء الثاني: األداء الوظيفي ويعرفه الباحث إج ارئيا بأنه: " مقدرة العاملين في مديريات التربية والتعليم بمحافظات غزة على القيام باألعمال المكلفين بها بكفاءة وفعالية هل تنتمي للمجال هل الصياغة صحيحة الفقرة م ال نعم ال نعم المجال األول: محددات األداء الوظيفي: ويقصد بها مجموعة المعايير التي يستند إليها العاملون بمديريات التربية والتعليم في تحديد سمات العمل اإلداري من وجهة نظرهم. أحرص على تطبيق القوانين والتشريعات بحذافيرها. 1 تمكنني القوانين والتشريعات من تفويض بعض الصالحيات. 2 ألزم العاملين بتقديم تفسي ارت لتصرفاتهم المخالفة للقوانين. 9 أطالب العاملين بتقديم تقارير مكتوبة حول العمل المفوض إليهم. 1 أستفيد من الخب ارت العملية المتوافرة.. تساعدني الب ارمج التدريبية على تطوير أدائي. 1 تمكنني القوانين والتشريعات واإلج ارءات من اعتماد االتجاهات اإلدارية الحديثة في تطوير األداء. 0 أستثمر كافة الموارد المتاحة أثناء األداء الوظيفي. 8 تحفزني المكافآت على تنمية وتطوير أدائي الوظيفي. 3 186

أعمل خارج أوقات الدوام الرسمي إلنجاز العمل. أقوم بأداء األعمال وفق جدولها الزمني دون تأخير. أحدد المشكالت الوظيفية التي تعترض العمل بشكل دقيق. أنجز المهام الوظيفية من خالل فريق عمل بعيدا عن الذاتية. أعمل على إيجاد نظام تواصل ميسر ومفتوح بين كافة العاملين. أنقل المعلومات التي تصدر من اإلدارة العليا للعاملين بشكل واضح ودقيق. أحرص على ضرورة أن يلتزم العاملون بالتسلسل اإلداري كقناة تمر من خاللها الرسائل. تساعدني إج ارءات العمل على إنجاز األعمال في الوقت المناسب. أشرح للعاملين أسباب اتخاذي للق ارر. أهتم بآ ارء العاملين ومساهمتهم في عملية التخطيط. تعوق نظم المعلومات اإلدارية غير المحدثة عملية التخطيط المستقبلية. أحصل على الدعم الكافي من اإلدارة العليا أثناء القيام بعملية التخطيط أقوم بعملية تقويم مستمرة لكل مرحلة من م ارحل تنفيذ الخطة. 10 11 12 19 11 1. 11 10 18 13 20 21 22 المجال الثاني: تقييم األداء الوظيفي: ويقصد به مجموعة اإلج ارءات التي توضح مدى الحكم على أداء العاملين بمديريات التربية والتعليم من وجهة نظرهم. تساعدني مالحظات اإلدارة العليا على تطوير األداء. 1 أنسق بين المستويات اإلدارية المختلفة لتحقيق األداء الجيد. 2 أعتمد معايي ار معلنة وواضحة عند تقييم أداء العاملين. 9 أجمل جميع األبعاد عند تقييم األداء. 1 آخذ بعملية التقييم الذاتي ألدائي عند تحديد االحتياجات.. أقوم بعملية التقييم بموضوعية. 1 تزداد دافعيتي للعمل عندما أرى تقدما في األداء. 0 أحاسب أصحاب األداء المتدني. 8 187

أضع خطة عالجية طارئة حسب ظروف العمل. أحدد نقاط الضعف لدى العاملين بهدف تطويرها. أحدد نقاط القوة لدى العاملين بهدف تعزيزها. أتقبل مالحظات العاملين معي حول أدائي. أتابع أعمال العاملين كل حسب مهامه. تسهم عملية تقييم األداء في إعطاء مؤش ارت الكفاءة في العمل. 3 10 11 12 19 11 " 188

الملحق رقم )2( قائمة بأسماء السادة المحكمين م 1 2 9 1. 1 0 8 3 االسم أ.د. عليان الحولي أ.د. محمود أبو دف د. حمدان الصوفي د. سليمان المزين د. إياد الدجني د. محمد عثمان األغا د. ياسر األشقر د. محمد هاشم األغا د. رندة شرير جهة العمل الجامعة اإلسالمية الجامعة اإلسالمية الجامعة اإلسالمية الجامعة اإلسالمية الجامعة اإلسالمية الجامعة اإلسالمية الجامعة اإلسالمية جامعة األزهر جامعة األقصى 189

ملحق رقم )9( االستبانة يف صورتها النهائية اجلامعة اإلسالمية غزة عمادة الدراسات العليا كلية التربية أصول تربية / إدارة تربوية السالم عليكم ورحمة اهلل وبركاته... يقوم الباحث بإج ارء د ارسة بعنوان/ درجة حتقق الشفافية اإلدارية لدى مديري مديريات الرتبية والتعليم مبحافظات غزة وعالقتها بأداء العاملني فيها وذلك استكماال لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في أصول التربية / اإلدارة التربوية من الجامعة اإلسالمية بغزة. لذا يرجى التكرم من سيادتكم تعبئة االستبانة المرفقة, وذلك بوضع عالمة ) ( في الخانة التي تمثل وجهة نظركم نحو كل عبارة من العبا ارت الواردة. فهو واذ يتقدم الباحث لكم بأسمى عبا ارت الشكر واالمتنان, لتعاونكم في إنجاح هذا البحث, يفيدكم علما بأن ما ستدلون به من إجابات لن يستخدم إال ألغ ارض البحث العلمي. وتفضلوا بقبول خالص الشكر والتقدير على تعاونكم الهادف والمثمر الباحث خالد سعد برهم الحشاش البيانات األولية: ذكر أنثى 6. الجنس: 4. المؤهل العلمي: بكالوريوس 4. المسمى الوظيفي: رئيس قسم د ارسات عليا مشرف تربوي 61 سنوات 3. سنوات الخدمة 5 أقل من سنوات من )61-5( سنوات أكثر من 191