أثر إعداد قادة المستقبل في دعم التميز المؤسسي

أثر إعداد قادة المستقبل في دعم التميز المؤسسي دراسة ميدانية- بالتطبيق على الجامعات المصرية د/ نجالء حسن جمعة مدرس إدارة األعمال كلية التجارة جامعة قناة السويس 163

الملخص: هدفت الدراسة إلى معرفة أثر إعداد قادة المستقبل في دعم التميز المؤسسي بالجامعاات المرارية وتم إستخدام المنهج التحليلي الورفي ولقاد تام تراميم أداة القياا هاى ( إلا ساتبيان ) وتام توزيعهاا علاى عينة عشوائية طبقية من العاملين لدى الجامعات موضع الدراسة وتم إستخدام برنامج التحليل اإلحرائي SPSS إلختبار فرض الدراسة وتورلت الدراساة إلاى وجاود أثار إيجاابي إلعاداد قاادة المساتقبل علاى دعم التميز المؤسسي وأورت الدراساة بضارورة زياادة اإلهتماام بإعاداد قاادة المساتقبل لماا لام مان أثار إيجابي في دعم التميز المؤسسي لدى العاملين في الجامعات المررية. 164

Abstract: The study aimed to determine the effect of preparation future leaders in supporting institutional excellence in Egyptian Universities. The descriptive analytical method was used. the measurement tool was designed and distributed to a random sample of university employees. The statistical analysis program was used to test the study.` The study found that there be a positive impact on the preparation of future leaders to support institutional excellence. The study recommended the need to increase attention to the preparation of future leaders because of its positive impact in supporting the institutional excellence of employees in Egyptian Universities. 165

مقدمة: يلعب األف ارد المرشحون لشغل الوظائف القيادية دو ار هاما في عملية إعداد القيادات وذلك من االهتمام بالتدريب والتنمية الذاتية لمها ارتهم وقد ارتهم والحرص على متابعة التغي ارت والتطو ارت التي تحدث في المجاالت المختلفة للعمل والتعرف على رؤيتهم لنظم وأساليب العمل في المنظمة والسياسات واإلج ارءات المتبقية فيها وعرض أهم المشكالت التي تعترض عملهم وأهم المقترحات التي يرونها مالئمة للتغلب على مثل هذه المشكالت والتعرف على طبيعة العالقات السائدة بين هؤالء األف ارد وبين غيرهم من العاملين سواء أو المرؤوسين أو الرؤساء. هذه ب إلا ويمكن الحصول علي مثل هذه المعلومات بأساليب مختلفة منها اإلستبيان او المقابالت الفردية أو اللقاءات واالجتماعات وورش العمل وحلقات النقاش وال شك ان المشاركة الفعالة لألف ارد المرشحين لشغل الوظائف القيادية في عملية إعداد قادة الصف الثاني الهدف منها هو التحديد الدقيق لمتطلبات العملية والعمل علي تنمية مها ارتهم وقد ارتهم واحساسهم بالمسئولية واالنتماء للمنظمة وإبعاد التاثي ارت الشخصية للقائمين علي هذة العملية في المنظمة إال انها تتطلب من هؤالء المرشحين أن يكونوا علي درجة عالية من الوعي واألمانة والقدرة علي تقييم ذاتهم وتوضيح أهم نواحي القصور في أدائهم ضافة إلي قدرتهم علي التقييم الموضوعي لآلخرين. وإعداد قادة المستقبل هي )1( عملية ديناميكية يشترك فيها العديد من األط ارف وهي بال شك تختلف من منظمة ألخري وعلي الرغم من تعدد األط ارف المشاركة في عملية إعداد قادة المستقبل إال أنه يمكن تقسيم هذه األط ارف إلي أط ارف داخلية من داخل المنظمة مثل: القيادات العليا في المنظمة إدارة الموارد البشرية واألف ارد المرشحين لشغل الوظائف القيادية وسوف تتناول الد ارسة توضيح مدي تاثير أعداد قادة المستقبل نحو تحقيق التميز المؤسسي. الجزء الأول الإطار العام للدراسة أولا: الدراسات السابقة: )2( فيما يتعلق بد ارسة )2008 Tan. )Khoo & هدفت إلى تطبيق نموذج تميز األعمال االست ارلي كإطار عمل لتحقيق تعاون المسؤولية اإلجتماعية وإدارة البيئة. ومعرفة التحديات التي تواجه المنظمات والجهود المطلوبة من تلك المنظمات لدعم المسؤولية االجتماعية واستخدمت الد ارسة نموذج تميز األعمال االست ارلي. التطور والنجاح في أعمالها. باإلضافة إلى أن تطبيق وتوصلت إلى 166

نموذج تميز األعمال االست ارلي كإطار عمل يساهم في تحقيق التعاون بين المسؤولية االجتماعية وإدارة البيئة كما توصلت الد ارسة إلى تحديد أهم مكونات النموذج التي لها تأثير على تميز األعمال االست ارتيجيات. الخطط. المعلومات. العاملين. قيمة المستهلك. إدارة العمليات نتائج األعمال( 0 د ارسة ( بينما (3( (Abraham & Asher. 2008 هدفت إلى )القيادة. محاولة التعرف والتحقق من المها ارت التسعة الواجب توافرها فى فريق اإلدارة العليا والمتمثلة في )اإلقناع القدرة اإلدارية الطالقة في الحديث معرفة توجهات ومهام المجموعة الدبلوماسية والكياسة االجتماعية الذكاء( مستوى األداء األداء 0 و الثاني( وتوصلت إلى اإلبداع مها ارت الفهم أن من يمتلك المها ارت اإلدارية من أعضاء فريق اإلدارة العليا يؤثر بقوة في وأن االهتمام بتنمية المها ارت اإلدارية له دور فعال وإيجابي في دعم وتحسين مستوى د ارسة )وصفى )4( 2008( هدفها بهيئة الطاقة الجديدة والمتجددة هو وتوصلت إلى التوصل إلى نموذج مقترح إلعداد قادة المستقبل )الصف أنه إلعداد قادة المستقبل )الصف الثاني( البد من قيام اإلدارة العليا بالتوسع في تفويض السلطة لقيادات الصف الثاني باإلضافة إلى تحديد مدة زمنية لشغل الوظائف القيادية توفير ب ارمج تدريبية فعالة إلعداد كوادر بشرية قادرة على مواجهة التحديات الجديدة 0 )5( واوضحت د ارسة )الرفاعى. 2009( العالقة بين جوائز الجودة وتميز األداء واعتبارها مرشدا لصنع التميز في األداء. وبينت نتائج الد ارسة أن معيار القيادة يعتبر من أهم المعايير في كافة المنظمات. كما أوضحت الد ارسة أن هناك تدن في تطبيق بعض مجاالت معايير الجائزة في المنظمات قيد الد ارسة. باإلضافة إلى التدني في جودة الخدمات المقدمة من المنظمات قيد الد ارسة 0 )6( وايضا د ارسة )مغازي 2009( هدفت إلى التعرف على واقع إدارة التميز في شركات صناعة الغزل والنسيج والتعرف على مدى توفر العناصر األساسية لضمان عملية إدارة التميز نموذج EFQM إلى وتوصلت للتميز وتعزيز ثقافة التميز يساهم فى تدعيم القدرة التنافسية لصناعة الغزل والنسيج. توفر صفات القيادة المتميزة بدرجة عالية يؤدي إلى إمكانية تطبيق إدارة التميز بدرجة عالية إلى أن تطوير مها ارت القيادة ودعم المها ارت القيادية لتميز األداء التنظيمي ويزيد اما من القدرة التنافسية للشركات. أبعاد مها ارت التميز كان لها تأثير إيجابي على تدعيم القدرة التنافسية للشركات 0 د ارسة )2010 )7( )Ionicaet. Al.. أن استخدام كما أن كما توصلت الموارد البشرية تساعد است ارتيجيا في تحسين باإلضافة إلى أن مها ارت العمل بروح الفريق كبعد من إلى هدفت فهم وتحليل طبيعة الجودة الشاملة في المنظمات وكذلك التعرف على نماذج التميز العالمية كنموذج التميز األوربي. ونموذج جائزة مالكوم 167

بالدريج األمريكي. ونموذج شركة )Tata( للتميز تأثير إطالق جائزة الجودة الرومانية على الشركات في رومانيا. وتحديد طرق الوصول إلى التميز وتوصلت إلى إن اإلداري ومعرفة هناك عالقة طردية بين االلت ازم بمعايير الجودة الشاملة وتحقيق التميز في المنظمات الرومانية واستنتجت الد ارسة أن هناك عدة أبعاد أساسية للتميز هي )بناء ثقافة التميز اإلبداع القيادة التخطيط االست ارتيجي التوجه بالعميل والسوق إدارة الموارد البشرية إدارة العمليات نتائج األداء التحسين المستمر( وبينت الد ارسة أن بعض الشركات تطبق معايير التميز وفقا للجائزة الرومانية للجودة وأن هناك عدد )10( من الشركات الرومانية حصلت على عضوية جائزة التميز األوربية من بين أفضل )500( شركة في عام )2010(0 بينماد ارسة )2010 (8) )Mumford.et.al.. فهدفت إلى بناء نموذج متكون من أربع فئات للجدا ارت الواجب توافرها في قادة المستقبل وتم تطبيق هذا النموذج على عينة تتألف من حوالي )1000( من المديرين من اإلدارة العليا اإلدارة الوسطي واإلدارة التنفيذية. الواجب توافرها في قادة المستقبل تمثلت )9( وتوصلت إلى أن الجدا ارت في )جدا ارت قيادة المستقبل جدا ارت قيادة اآلخرين الجدا ارت األساسية جدا ارت قيادة المنظمة( وقد احتلت جدا ارت قيادة اآلخرين المرتبة األولي في الجدا ارت الواجب توافرها لقادة المستقبل. وايضا د ارسة )كردى 2011( هدفت إلى التعرف على مدى وجود تأثير جوهري بين جدارة الوظائف اإلدارية جدارة األدوار اإلدارية جدارة مها ارت االتصال جدارة التنمية الذاتية لدى المدير وبين كفاءة وفاعلية عملية اختيار المدير بمنظمات األعمال وتوصلت إلى أن هناك عالقة ذات تأثير جوهري )بين التركيز على واالهتمام باختيار الجدارة لدى المدير بإلمامه بالوظائف اإلدارية التركيز على واالهتمام باختيار الجدارة وكفاءة مها ارت االتصال المدير الذاتية( وبين كفاءة وفاعلية عملية اختيار المدير بمنظمات األعمال. وربطت د ارسة )2011 )10( )Jane. بين وبين التركيز على واالهتمام باختيار الجدارة وكفاءة التميز المؤسسي من خالل إدارة األداء وهدفت إلى التعرف على عالقة التميز التنظيمي بإدارة األداء ومعرفة الوسائل الالزمة لزيادة األداء من خالل أرس المال البشرى بالشركات للوصول إلى التميز التنظيمي في اإلي اردات. ايضا وهدفت التغيير الداخلية والخارجية على التميز التنظيمي لدي العاملين في تلك الشركات إلى معرفة أثر عوامل وتوصلت إلى أن المنظمة تحقق أعلى األداء من خالل أرس مالها البشري وأن أرس المال البشري له دور فعال في تحول المنظمات إلى التميز التنظيمي وبينت أن إحداث تعديالت على الهيكل التنظيمي وتنشيط أرس المال البشري وتطويره من خالل المشاركة يساعد على التميز وتوصلت إلى أن هناك عالقة إيجابية بين 168

عوامل التغيير الشركات 0 وهدفت اما إلى الداخلية والخارجية د ارسة )2011 التعرف علي ما حيث كان هناك أث ار لعوامل التغيير في تحقيق التميز التنظيمي في )11) )Malhorta. فتناولت دور المسار الوظيفي في إعداد قادة المستقبل إذا كانت الوكاالت االتحادية في القوات المسلحة التي تقع في والية ماريالند التي تقوم بتبني خطط للتطوير الوظيفي بما يضمن تعاقب القيادات للكشف المبكر عن القادة الجدد من خالل إ ارء مقابالت مع كبار القادة الحاليين بهذة الوكاالت وتوصلت الد ارسة إلى أن الوكاالت االتحادية التي شاركت في االستقصاء ال يتوافر فيها خطط رسمية لتطوير المسار الوظيفي ويرجع ذلك الي إد اركهم الهمية تطوير المسار الوظيفي واتباعهم ب ارمج غير رسمية العداد القادة الجدد لتولي القيادة 0 ولكند ارسة )2012 )12( )Mann et. Al.. ربطت بين تحقيق التميز في أعمال المنظمات اآلسيوية واستكشاف فاعليته في المنظمات والتي تطمح إلى جوائزه كمدخل لنشر التميز في العمل. التميز لقطاع األعمال هو هدف التطوير لتحقيق التميز اإلداري وتوصلت الد ارسة إلى وهدفت إلى التي تعتمد على معايير التميز أن المشاركة والفوز بجوائز رئيسي للعديد من المنظمات وبينت الد ارسة أن بعض المنظمات تعاني من بعض العوائق التي تحول دون االلت ازم طويل األجل لتميز األعمال بما في ذلك عدم وجود تنمية ثقافة التميز في العمل واالفتقار إلى الموارد وعدم التثقيف لغالبية الموظفين لتميز العمل 0 ود ارسة )2012 )13( )Newhall. ركزت علي إعداد قادة المستقبل من خالل التعرف على واقع نتائج فعالية لب ارمج القادة بالتعرف على وجهات نظر أكثر من 1200 من قادة المنظمات 1800 خبير في الموارد البشرية من مختلف أنحاء دولة 74 وتوصلت الد ارسة إلى أن نسبة %67 من المشاركين في هذه الب ارمج أكدوا تحسين ممارسة سلوكيات القادة وهو ما أدى إلى زيادة والئهم والرغبة في البقاء في الهيئة باإلضافة إلى زيادة إنتاجيتهم. اما د ارسة )2013 )14( )Asmari اعتمدت علي بتنمية فريق العمل البديل في المديرية العامة لتعليم تفويض السلطة في إعداد الكوادر اإلدارية البديلة م ازيا تفويض السلطة في إعداد الكوادر لتولى مهام قيادية مستقبلية. وتوصلت إلى اإلعداد المسبق للقيادة النسائية اإلدارية وعالقتها قادة للمستقبل اإلدارية البديلة وأهم م ازياه تتمثل في التشجيع على تدوير الذات للقيادات البديلة وتقييم األداء 0 وهدفت إلى التعرف على مجاالت والتعرف على ما إذا كانت هناك عالقة إحصائية بين توافر اإلدارية البديلة وقيام القيادات الحالية بدورها في إعداد هذه الكوادر أن التفويض في استخدام السلطة يساهم في تأهيل القيادات واالعتماد على النفس واالختيار الصحيح 169

ودراسة ( )Fook&Sidhu. 2013 ( )15 ركزت علي خصائص القيادات اإلدارية كمدخل لتحقيق التميز في األداء التنظيمي وهدفت إلى معرفة دور خصائص القيادات اإلدارية في تحقيق التميز في األداء التنظيمي في الشركات الماليزية باإلضافة إلى دراسة بعض المتغيرات المؤثرة في إعداد الصف الثاني من القيادات اإلدارية على تحقيق فعالية األداء المنظمات وتوصلت إلى وجود تأثير لخصائص تأثير القيادات اإلدارية في تحقيق التميز في األداء التنظيمي في الشركات الماليزية وبينت أن هناك ا إيجابيا بين اختيار الصف الثاني من القيادات اإلدارية وفقا لمفهوم الجدارة الوظيفية على تحقيق التميز في األداء التنظيمي كما توصلت إلى وجود تأثير لكل من تخطيط المسار الوظيفي. والتدريب الموجه باألداء للصف الثاني من القيادات اإلدارية على تحقيق التميز في األداء التنظيمي 0 بينما دراسة (إبراهيم )2014. ( )16 ركزت علي تأثير جودة الحياة الوظيفية على التميز فى األداء الجامعى هدفت إلى التعرف على مفهوم جودة الحياة الوظيفية وأبعادها المختلفة وتحديد تأثير جودة الحياة الوظيفية على التميز فى األداء وهدفت الدراسة كذلك إلى التعرف على مستوى وواقع إدارة التميز في الجامعات المصرية ومدى مساهمتها في تطوير األداء المؤسسي للجامعات. وتوصلت إلى ضرورة قيام ادارة الجامعات بمراجعة مناهج وأساليب العمل بشكل منتظم لضمان تحقيق التميز فى األداء وبينت الدراسة أن االهتمام بالتدريب كاستراتيجية رئسية يساهم في تنمية قدرات العاملين االبتكارية وتحقيق التميز فى األداء. وأكدت الدراسة أن عمل القيادة في الجامعات على رفع مستوى العاملين يؤدي إلى تحقيق غايات الجامعة وتطوير أنشطتها وكذلك أن زيادة توعية العاملين في الجامعات بأنظمة الجامعة وعلى رأسها النظام األساسي وذلك من خالل عقد ورش العمل يساهم في تحسين مستوى التميز المؤسسي 0 وركزت دراسة ( )Alqahtani 2014 ( )17 علي بعد من ابعاد القيادة وهو التمكين في إعداد قادة الصف الثاني وهدفت إلى التعرف على واقع التمكين الذي تمارسه القيادات العليا بو ازرة العدل من وجهة نظر قيادات الصف الثاني كذلك المهارات القيادية التي يساهم التمكين في تنميتها من وجهة نظرهم. وتوصلت إلى واقع التمكين لقيادات الصف الثاني جاء بدرجة متوسطة المهارات القيادية التي ساهم التمكين على تنميتها بدرجة متوسطة أن أفراد العينة موافقون بشدة على مجموعة اإلجراءات التي يمكن أن تعزز التمكين لديهم وتمثلت أهم هذه اإلجراءات في إتاحة المزيد من الحرية لقيادات الصف الثاني في اتباع األسلوب المناسب ألداء العمل دون الرجوع للرؤساء تشجيع المبادرات واالجتهادات الشخصية لقيادات الصف الثاني عن طريق تحفيزهم معنويا مشاركة العاملين في اتخاذ الق اررات. 170

وذلك وايضا د ارسة )2014 لضمان قيادة الجودة )18( )Hamza &Mansor. وهدفت الد ارسة إلى ركزت علي كيقية تطوير قادة المستقبل الحصول علي معلومات من القادة بكبري الجامعات الماليزية حول وسائل تحديد القادة المحتملين وأساليب تنمية مها ارت هؤالء القادة الجدد وذلك من خالل اج ارء مقابالت مع رؤساء وعمداء ووكالء ورؤساء األقسام بهذه وتوصلت إلى الجامعات الحاليين هم المسؤلون عن االكتشاف المبكر للقادة الجدد وذلك من نموذج الجدا ارت الكليات 0 ود ارسة )النعماني وهدفت الد ارسة إلى الثقافة التنظيمية على تطوير األهداف االست ارتيجية ارتباط معنوية بين أبعاد )19( )2015 فوضحت أن القادة الموجود بهذه العالقة بين الثقافة التنظييمية والتميز المؤسسي الكشف عن طبيعة العالقة بين الثقافة التنظيمية والتميز المؤسسي تحديد دور أبعاد األداء المؤسسي وكذلك تحديد مدى مساهمة الثقافة التنظييمية فى تحقيق ومن ثم تحديد دورها في تحقيق معايير التميزوتوصلت الد ارسة إلى وجود عالقة الثقافة التنظيمية وأبعاد التميز المؤسسى وجود تأثير معنوى ألبعاد الثقافة التنظيمية على أبعاد التميز المؤسسى والمتمثلة فى )تميز القيادة التميز فى تقديم الخدمة تميز الموارد البشرية التميز المالى( 0 بينما وهدفت الد ارسة إلى د ارسة )عبد الرحمن )20( )2015 واوضحت دور القيادات اإلدارية في تكوين صف ثان التعرف على د ارسة وتحليل عملية تكوين وإعداد قيادات الصف الثاني في القومية للتأمين االجتماعي.وتوصلت الد ارسة إلى الهيئة أن نقص القيادات اإلدارية من الصف الثاني يرجع إلى عدم وجود إست ارتيجية للتمكين تقوم على التفويض من القيادات اإلدارية العليا والالمركزية في اتخاذ الق ار ارت اإلدارية والتنظيمية 0 د ارسة لكن تحقيق التميز اإلداري )العمرى )21( 2016( ركزت علي وهدفت الد ارسة إلى متطلبات تطبيق اإلدارة اإللكترونية ودورها في التعرف على متطلبات تطبيق اإلدارة اإللكترونية ودورها تحقيق التميز اإلداري في شركات االتصاالت الفلسطينية العاملة في قطاع غزة. مقترح لتحقيق التميز اإلداري لدى العاملين )إداريين. شركات االتصاالت الفلسطينية وتوصلت إلى مشرفين. في والتوصل إلى نموذج مد ارء( وتحسن الخدمات للعمالء لدى أن شركات االتصاالت في قطاع غزة تتمتع بمستوى متوسط لمتطلبات تطبيق اإلدارة اإللكترونية من وجهة نظر العاملين وتوجد عالقة ذات داللة إحصائية لمتطلبات تطبيق اإلدارة اإللكترونية ودورها في تحقيق التميز اإلداري في شركات االتصاالت العاملة في قطاع غزة الفلسطينية 171

)22( اما د ارسة )نجم 2017 ( استهدفت التعرف علي اثر أبعاد إدارة األعمال االلكترونية في التميز التنظيمي علي القطاع الدواء بالدقهلية وتوصلت علي وجود عالقة ارتباط معنوي بين أبعاد إدارة األعمال االلكترونية)االجهزة الب ارمج االنظمة االلكترونية( 0 علي ابعاد التميز)القيادي المرؤسين التميز الهيكلي تميز االست ارتيجية( التعليق على الدراسات السابقة: من خالل استع ارض الد ارسات السابقة وما تطرقت إليه موضوعات وما توصلت إليه من نتائج تستخلص الباحثة ما يلي: من د ارسة )وصفى 2008, عبد الرحمن إعداد القادة من قبل االدارة العليا وذلك لتحقيق الفاعلية,2013 )Fook&sidhu. على أهمية 2015 & Ashell, 2008( ) Abraham ولكنها تختلف عنهم فى العليا وذلك لتحسين مستوى األداء بينما الموارد البشرية فى إعداد ودعم القيادة المستقبلية -اتفقت كل -وأوضحت اهتمت د ارسة )وصفى ألداء المنظمات, كما اتفقت معهم د ارسة أنه يجب توافر المها ارت الفنية لفريق اإلدارة )Newhall 2012,2008 د ارسة )2013 )Asnar على المعوقات المختلفة لممارسات القيادات الحالية نموذج الجدا ارت وذلك لضمان جودة تطوير القادة الجدد د ارسة كال من )الرفاعي مالكوم بالدريج األمريكي أما د ارسة )كردي بدور ادارة أهمية تمكين العاملين وتزويدهم بالمعلومات وذلك للتعرف استخدمت بينما واتفقت معها د ارسة )كردى, د ارسة )Hamza&Mansor( 2011( وربطت )Lonicat التميز بجودة المنظمةوذلك من خالل النموذج األوربي ونموذج على أن الجدا ارت الوظيفية من أهم متطلبات قيادات المستقبل Muford et al.,&2011 أما د ارسة - (Mam et al.,2012) 2010( فركزت كال منهم فربطت بين التطوير والتميز اإلداري أما د ارسة (Jane, 2011) فربطت ما بين التميز وزيادة األداء من خالل التعرف على مجموعة العوامل المرتبطة ب أرس المال البشري لزيادة مستوى األداء وتحقيق التميز المؤسسي للمنظمة أما د ارسة )إب ارهيم 2014( اتفقت مع الد ارسة الحالية في مجال التطبيق لكنها اختلفت عنها من حيث انها ربطت بين جودة الحياة الوظيفية والتميز الثقافة والتميز. بينما الد ارسة الحالية ربطت بين إعداد القادة والتميز ود ارسة )النعماني 2015( ربطت ما بين الفجوة البحثية: يمكن للباحثة توضيح الفجوة البحثية بين الد ارسات السابقة والد ارسة الحالية من خالل ما يلي: 172

1- الد ارسات التى تناولت موضوع إعداد القادة بشكل مباشر معظمها لم تركز على دورها فى تحقيق التميز المؤسسى. 2- لم تتطرق الد ارسات إلى اإلبعاد المختلفة إلعداد قادة المستقبل المتمثلة فى )تمكين العاملين, الجدا ارت الوظيفية, تقييم االداء( ولكن بعض الد ارسات مثل د ارسة )كردى, 2011 ( ركزت على الوظيفية وسوف تقوم عليه الد ارسة مع إضافة بعض األبعاد االخري على تفويض السلطة واماد ارسة )Alaahtani,2014( ركزت على تمكين العاملين. بعد وهو ود ارسة (Asmari,2013( الجدا ارت ركزت 3- لم تتطرق الد ارسات السابقة إلى العالقة بين إعداد قادة المستقبل وتحقيق التميز المؤسسى حيث اوضحت بعض الد ارسات العالقة بين الثقافة والتميز والعالقة مابين جودة الحياة الوظيفية والتميز المؤسسى والتميز وإدارة األداء الد ارسات السابقة الفجوة البحثية الحالية الد ارسات -1 تهتم بتحليل العالقة ما بين إعداد القادة والتمي ازلمؤسسي سواء النظرية او االحصائية. 2- استخدمت هذه الد ارسة االستبيانات وذلك لمعرفة ا ارء أعضاء هيئة التدريس للجامعة واإلدارة العليا موضع الد ارسة وذلك لمعرفة آ ارئهم نحو الصفات والخصائص التي تميز إعداد المستقبل. 3- التعرف على موضوع إعداد قادة المستقبل من حيث مفهوم وسمات وم ازيا قادة المستقبل واألسباب التي تدعو لالهتمام بإعداد قادة المستقبل 4 -التعرف على موضوع التميز المؤسسي من حيث مفهوم وأبعاد ومؤش ارت التميز. 1 -لم تتناول بصورة مباشرة العالقة ما بين اعداد قادة المستقبل من بين أبعادها المختلفة )تطوير المسار الوظيفي تمكين العاملين الجدارة الوظيفية تقييم األداء(. 2 -ربطت معظم الد ارسات ما بين الجودة والتميز المؤسسي من خالل العديد من نماذج التميز مثل النموذج األوربي. 3 -تناولت الد ارسات السابقة بعد المسار الوظيفي وايضا الجدا ارت في إعداد قادة المستقبل وخصائص القادة كمدخل إلعدادقادة المستقبل. 1 -عدم وجود د ارسات تناولت األبعاد المختلفة للقادة من حيث )المسار الوظيفي- تمكين العاملين- الجداراة الوظيفية- تقييم األداء( وذلك لتحقيق التميز المؤسسي 0 2 -اختالف مجال التطبيق للد ارسة الحالية عن الد ارسات السابقة 3 -لم تهتم الد ارسات السابقة باهمية إعداد كوارد وقادة المستقبل وذلك لتحقيق التمي ازلمؤسسي. المصدر:من إعدادالباحثة الشكل رقم) 1 ( الفجوة البحثية 173

ثانياا:الدراسة اإلستطالعية: إعتمدت الباحثة للتعرف على بعض الجوانب المتعلقة بموضوع البحث على إج ارء د ارسة استطالعية بالجامعات المصرية وذلك لتحديد مشكلة البحث مجتمع البحث وتكوين الفروض ولقد تمت الد ارسة االستطالعية على مرحلتين على النحو التالي: المرحلة األولي: الد ارسة الميدانية: قامت الباحثة فى اطار تحديد مشكلة البحث اج ارء بعض المقابالت الشخصية بناءا على استطالع عينة من السادة اعضاء هيئة التدريس ومعاونيهم فى الجامعات موضوع الد ارسة الذين بلغ عددهم )40( مفردة,وذلك للتعرف على اهم ابعاد اعداد قادة المستقبل وعالقته بالتميز المؤسسى 0 جدول رقم ( 1 ) نتائج إستطالع آ ارء عينة من السادة أعضاء هيئة التدريس ومعاونيهم في الجامعات موضع الد ارسة آ ارءالعينة النسب المئوية إلجابات العينة م التساؤالت عدد نعم النسب عدد أحيانا النسب عدد ال النسب 1 هل تشجع اإلدارة العليا على تنمية %15 6 %47.5 19 %37.5 15 مستويات الثقافة الالزمة لتحقيق التميز المؤسسي المناسب في الفترة الحالية 2 هل يدرك أعضاء هيئة التدريس ومعاونيهم %12.5 5 %47.5 19 % 40 16 أهمية ا ثر إعداد قادة المستقبل 3 هل هناك دور لتكنولوجيا المعلومات في %2.5 1 %15 6 %82.5 تنمية ب ارمج إعداد القادة بالجامعة 33 4 هل هناك تأثير إلدارة المعرفة في توفير %12.5 5 %35 14 %52.5 المعلومات الالزمة لتطوير ب ارمج القادة 21 5 هل يوجد إهتمام بإستخدام ب ارمج التدريب %42.5 17 %32.5 13 %25 اإللكتروني إلعداد قادة المستقبل 10 6 هل برامج الجودة واإلعتماد بالجامعة تساعد %32.5 13 %30 12 %37.5 15 على تطوير التميز المؤسسي 7 هل هناك تأثير إيجابي إلعداد قادة % 5 2 %42.5 17 %52.5 المستقبل على دعم التميز بالجامعات 21 المصدر: من إعداد الباحثة. 174

وتستخلص الباحثة مما سبق عدم تشجيع اإلدارة العليا في الجامعات موضع الد ارسة على تحقيق التميز في الفترة الحالية وإتفق على ذلك نسبة )62,5 %( من مفردات العينة وهذا يمثل غياب مفهوم التميز التنافسي لدي اإلدا ارت العليا في الجامعات مما يؤثر على تطور منظومة التعليم الجامعي كما أن هناك قصور في تبنى الجامعات موضع الد ارسة ألنشطة البحوث والتطوير حيث تري )42,5 %( من مفردات العينة أن هناك قصور في الجهود والتقييم والمي ازنية الخاصة بأنشطة البحوث التي تساهم في تحسين مستويات الثقافة وهذا األمر ال يتناسب مع مستويات التطوير التي تسعي الجامعات تحقيقها للوصول إلى التميز ويري )52,5 %( من مفردات العينة أن هناك تا ثير إيجابي إلعداد قادة المستقبل في دعم التميز بالجامعات وهذا يشير إلي أن إعداد خريج متميز ذو تفكير إداري تكنولوجي يواكب المتطلبات المختلفة لسوق العمل يؤثر في تنمية وخدمة المجتمع. المرحلة الثانية: الدراسة الثانوية: مما ال شك فيه أننا نعيش اآلن عصر المعلومات حيث اإلنفجار المعرفي والتدفق المعلوماتي وأصبحت المعلومات اآلن من أهم دعائم ومتطلبات التميز في مجال التعليم العالي حيث تؤدي التغي ارت السريعة التي تشهدها طبيعة المها ارت المطلوبة في سوق العمل العالمي إلى تفاقم التحديات التي تواجهها أنظمة التعليم التقليدية كما بدأت تظهر نماذج جديدة في مجال التعليم العالي تعتمد بشكل أكبر على تبني إعداد قادة المستقبل وأقل إعتمادا على مدخل التدريس القائم على التعليم التقليدي وفى ضوء ما سبق قامت الباحثة بإج ارء د ارسة إستطالعية لتقييم الوضع الحالي لتحديد مدي ا ثر إعداد قادة المستقبل في دعم التميز المؤسسي في بعض كليات الجامعات المصرية. جدول رقم )2( توصيف الوضع الحالي بجامعتي قناة السويس والقاهرة للعام الجامعي 2016 / 2015 الجامعات جامعة قناة السويس جامعة القاهرة بيان التجارة الهندسة الصيدلة التجارة الهندسة الصيدلة 104 432 232 51 50 أعضاء هيئة التدريس 155 282 441 133 39 62 معاوني أعضاء التدريس 166 2592 12309 59269 1121 1428 18100 عدد الطالب 407 4144 5655 22 85 1649 طالب الد ارسات العليا 370 290 845 40 40 أجهزة الحاسب اإللكتروني 151 المصدر: من إعداد الباحثة باإلعتماد علي سجالت اإلدا ارت المختلفة بالجامعات للعام الجامعي 2016. 2015/ 175

وفي ضوء ما سبق يمكن أن نستخلص من الجدول السابق ما يلي: أ- تعتبر الجامعات المصرية أهم قطاعات التعليم وأحد الدعائم الرئيسية التي يرتكز عليها العمل المؤسساتي واإلقتصاد القومي في مصر ألنه يساهم في كافة المجاالت والنشاطات بشكل فعال في تحقيق أهداف وخطط التنمية حيث بلغ عدد العاملين في مجال التعليم بصورة عامة 1847179 عامل أي بنسبة %36.0 من إجمالي عدد العاملين في القطاع الحكومي بالدولة والمبلغ المخصص لإلنفاق على التعليم الجامعي 13728.4 مليون جنية أي نسبة اإلنفاق العام على التعليم الجامعي إلى اجمالي االنفاق على التعليم %21.4 ب- تزداد أعداد الطالب المقيدين في الجامعات المصرية حيث بلغ عدد الطالب المقيدين بالكليات موضع الد ارسة 20649 طالب. ج- يوجد زيادة في أعداد أعضاء هيئة التدريس والهيئه المعاونة في الجامعات المصرية حيث بلغ عدد أعضاء هيئة التدريس والهيئة المعاونة في الجامعات مقارنة باألعوام السابقة. د- يبلغ عدد العاملين في مجال التعليم 1847179 بصورة عامة عامل أي بنسبة %36.0 من إجمالي عدد العاملين في القطاع الحكومي بالدولة والذي يتطلب تنميته وتطويره للوصول إلى التميز المؤسسي في خدمات التعليم العالي. ثانيا: مشكلة الدراسة: تواجه الجامعة موضع الد ارسة تحديات عديدة مرتبطة بإنخفاض دعم اإلدارة العليا إلعداد قادة المستقبل بنسبة % 62.5 القيادات المستقبلية بالشكل الكافي وضعف وعدم إد ارك أعضاء هيئة التدريس ومعاونيهم ألهمية بناء الصف الثاني من إستخدام ب ارمج التدريب بالجامعات باإلضافة إلى عدم مساهمة أنشطة البحوث والتطوير في تحسين مستويات الثقافة التي تحقق التميز بالجامعة وقد فرضت هذه التحديات ضرورة تحول الجامعات إلى إعداد قادة المستقبل والذي يمكن أن يساهم في دعم التميز بالجامعات. إن نظام التعليم في الجامعة يواجه العديد من المشكالت متمثلة في القصور في التوعية الثقافية والمي ازنية المناسبة والتقييم المستمر لبناء قيمة علمية وعملية متميزة قادرة علي تحقيق أعلي درجات التميز العلمي 176

وفي ضوء ذلك يمكن بلورة الد ارسة في التساؤالت التالية: 1- ما مدى أثر إعداد قادة المستقبل في دعم التميز المؤسسي -2 ما هي التحديات والمعوقات التي تواجه اإلدارة العليا في الد ارسة إعداد قادة المستقبل داخل بالجامعة موضع ثالثا: فروض الدراسة: من خالل استع ارض الد ارسات السابقة ومشكلة الد ارسة ويمكن صياغة فروض الدرسة كما يلى: الفرض الرئيسى: "ال يوجد أثر ذو داللة احصائية إلعداد قادة المستقبل على دعم التميز المؤسسي في الجامعة" من هذا وينبثق الفرض عدة فروض فرعية وهى: ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية لتطوير المسار الوظيفى على دعم التميز المؤسسي في الجامعة. - ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية لتمكين العاملين على دعم التميز المؤسسي في الجامعة. - ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية للجدارة الوظيفية على دعم التميز المؤسسي في الجامعة. -. ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية لتقييم االداء على دعم التميز المؤسسي في الجامعة - رابعا: متغيرات الدراسة: بناء على الفروض التي تم تناولها في هذا البحث فإن متغي ارت الد ارسة هي عبارة عن متغيرين يمكن أن تتمثل فيما يلي: أ المتغير المستقل: يشمل األبعاد المختلفة العداد قادة المستقبل المتمثلة في )تطوير المسار الوظيفى, تمكين العاملين,الجدارة الوظيفية, تقييم االداء(. ب- المتغير التابع: التميز المؤسسى يتم القياس عن طريق الجزء الخاص بالتمييز باالستبيان المكون من )15( بعدا. خامسا: نموذج الدراسة: المتغير المستقل المتغير التابع 177

إعداد قادة المستقبل التميز المؤسسي تطويرالمسارالوظيفي تمكين العاملين تقييم األداء الجدارات الوظيفية المصدر من : إعداد الباحثة شكل رقم ( )2 نموذج الدراسة سادسا : أهداف الدراسة : -1 التعرف على مدى اإلهتمام بإعداد قادة المستقبل في دعم التميز المؤسسي في بالجامعات محل الدراسة. -2 تحديد العالقة بين إعداد قادة المستقبل و دعم التميز المؤسسي. -3 معرفة أثر إعداد قادة المستقبل على دعم التميز المؤسسي. -4 تقديم مجموعة من التوصيات التي يمكن أن تفيد القيادات اإلدارية في الجامعات المصرية محل الدراسة والجهات ذات العالقة والمهتمين بهذا المجال. سابعا : أهمية الدراسة : أ. األهمية العلمية :.1 تساعد في التعرف على مفهوم دور إعداد قادة المستقبل وكذلك تساهم في توضيح أهمية دوره في دعم التميز المؤسسي..2 يعتبر موضوع إعداد قادة المستقبل من المواضيع الهامة لذا يمكن أن تساهم الدراسة في إمداد المكتبة العربية عموما والمكتبة المصرية خصوصا بالمعارف حول موضوع هذا الموضوع وكذلك حول موضوع التميز المؤسسي. ب. األهمية التطبيقية : 178

يتم تطبيق هذه الد ارسة على احدي الجامعات المصرية وهو مجال تطبيقي هام حيث يعتبر القطاع.1 االست ارتيجي الذي يقدم الخدمات التعليمية المتنوعة ولذا فهي تمثل قطاعا هاما واست ارتيجيا وله أهمية كبيرة في تطوير مستوى التعليم داخل والدولة. العاملين تواجه العديد من المشاكل التي تؤدي إلى ضعف مستوى التميز المؤسسي األمر الذي.2 يتطلب التركيز عليها والبحث عن الطرق واألساليب التي تؤدي إلى تحسين إعداد قادة المستقبل لدى العاملين في الجامعات. الجزء الثاني الاطار المفاهيمى للدراسة أولا : إعداد قادة المستقبل Leaders( -:)Future يري)حروش أن 2008,( يشير مفهوم القيادات المستقبلية إلى الرجل الثانى فى المنظمة وهو المسئول عن اإلش ارف على كافة أعمال اإلدا ارت واألقسام التابعة للمؤسسة )فيما عدا األجهزة االستشارية والتابعة مباشرة إلش ارف المدير( وكذلك فهو يتقاسم مع مدير المنظمة مسئولية إدارتها واتخاذ الق اررت الالزمة لتنفيذ من ادارة المنظمة أو بمعنى )23( لشغل منصب المدير فيما بعد. السياسة العامة وتحقيق أهدافها المرجوة. لذلك فإن وظيفة نائب المدير تمثل جزءا اخر أن ادارة المنظمة تشمل المدير ونائبه فضال عما يؤمل منه فى التأهل أ. مفهوم إعداد قادة المستقبل: اختلف الباحثين حول تعريف إعداد قادة المستقبل فقد عرفها)دانيال 2010 ( بأنها مجموعة العناصر تعمل على التغيير إلى شئ أحسن أو )24( تطوير مجموعة من المها ارت والقد ارت واألفكار لشخص ما أو مجموعة من األشخاص. وعرفها كال من) well&holden (بأنهاعملية منظمة لتعديل أو تطوير المعارف والمها ارت واالتجاهات من خالل نقل وتبادل الخب ارت لتنمية القد ارت الفردية بالشكل الذي يساعد على تحسين األداء )25( والوفاء باالحتياجات الحالية والمستقبلية للمنظمة. بينما عرفه)محمد 2015 ( بانه عبارة عن ب ارمج مخططة لتحسين األداء على مستوى الفرد والجماعة والمنظمة من خالل إحداث تغي ارت قابلة للقياس في المعارف والمها ارت والسلوك )26( االجتماعي. مما سبق ومن خالل التعريفات السابقة تري إن الباحثة إعداد قادة المستقبل بأنها عبارة عملية عن إلعداد األف ارد لشغل الوظائف التي تتفق مع قد ارتهم وتخصصاتهم من خالل تدريبهم وترقيتهم في 179

المناصب القيادية وفق برنامج مخطط لجميع القوى العاملة من قبل اإلدارة العليا بشكل يحقق حاجاتها المستقبلية من الوظائف وحاجات األف ارد للتدرج في السلم الوظيفي للمنظمة. ب. خصائص عملية إعداد قادة المستقبل: تتسم عملية إعداد قادة المستقبل بما يلي: 1- عملية مخططة: إن الهدف من إعداد قادة المستقبل هو تنمية مها ارت وقد ارت ومعارف هذه القيادات بالشكل الذي يشبع احتياجاتهم ويحقق أهداف كل من المنظمة والعاملين فيها وبما أن تحقيق ذلك ال يمكن أن يأتي بشكل عشوائي أو تلقائي لذلك البد من استخدام التخطيط كأسلوب علمي منظم لتحقيقه فيها. )27( فإعداد قادة المستقبل إذن عملية مخططة كونها تهدف إلى استخدام الموارد البشرية والمالية والمادية بأفضل صورة ممكنة وبطريقة عملية تستهدف تلبية احتياجات كل من المنظمة والعاملين 2- عملية مستمرة: فهي عملية ذات طبيعة متصلة ومستمرة كونها ترتبط بعمليات التغيير المطلوب مواكبتها في ظروف العمل وفى البيئة المحيطة بها. 3- عملية شاملة: فهي تشمل جميع األف ارد المرشحين لتولى المناصب القيادية في المستويات اإلدارية المختلفة داخل المنظمة اإلدارة العليا واإلدارة الوسطى واإلدارة التنفيذية وشمولها لجميع التخصصات والمجاالت داخل المنظمة كما أنها تهتم بالعمل على إحداث تغير شامل فى الفرد سواء من الناحية )28) المعرفية أو المهارية أو النفسية 0 4- عملية إعداد قيادات المستقبل تجمع بين ثالثة جوانب الجانب العلمي يتعلق بزيادة المعارف والمعلومات النظرية والجانب العملي يتصل باكتساب المها ارت وطرق العمل والجانب النفسي يتمثل في تهذيب السلوك في مجال العمل باإلضافة إلى تنمية القدرة على مواجهة المصاعب وتحليل )29( المشكالت والمفاضلة بين الحلول المقترحة لها. وتتعدد اآل ارء حول أهم المواصفات والسمات التي يجب توافرها في قيادات المستقبل حيث يحددها البعض في االستعداد الشخصي للقيادة تحمل المسئولية وسرعة اتخاذ الق ارر واالستعداد لقبول التغيير واستيعاب الظروف السياسية واالقتصادية واالجتماعية. ويرى آخرون أن هذه السمات تتمثل في: السمات الجسمانية السمات األخالقية الذكاء والمقدرة (30) والشخصية والسمات المرتبطة بالمهام والسمات االجتماعية. 180

أل)ا وهي الثقة بالنفس واالت ازن العاطفي والرغبة في المساعدة والقدرة على المبادرة واالرتباط بالقيم التي يؤمن بها العاملون والتعاون مع اآلخرين والذكاء والمعرفة الواسعة وقوة اإل اردة والقدرة على )31( التكيف. ج. سمات قادة المستقبل: وألا تتمثل أهم سمات قائد المستقبل فى: 1- أن يكون لديهم اإلد ارك الكافى ألهمية حاجتهم للتغيير دون خوف. 2- التأكيد على إمكانية الوصول إلى المرؤوسين. 3- أن يكون لديهم أساس قوى ومحدد ألهداف وصورة المنظمة مستقبال وباستم ارر. 4- القادة األذكياء يولدون الثقة فى اآلخرين. 5- لديهم ن ازعات إيجابية تجاه الفعل والمما رسة والتصرف. 6- اليقتصر إبداع القادة فى إطار الصورة المحددة للمنظمة ولكن يجب أن يكون للصورة مغزى ومعنى. 7- أن يكون القائد إيجابيا و ارضيا عن التكنولوجيا المتقدمة ويعتقد فى حدوث التغيير التكنولوجى همية. 8- القادة يفعلون الكثير إذا كانو صغا ار فى السن ويفعلون القليل إذا كانوا كبا ار. )32( 9- القادة يصنعون االتحادات المنظمة لشركائهم. وكذلك يمكن تلخيص أهم سمات قادة المستقبل من خالل مجموعة من الصفات الشخصية والقيادية كالتالى: 1- الصفات الشخصية: الحسن- الن ازهة- مانة- اللياقة البدنية والسالمة الصحية- الخلق الحسن- احت ارم النفس والغير- القدرة على االبتكار- التعاون والعالقات االجتماعية الجيدة(. 2- الصفات القيادية: وكيفية تطبيقها- الفنية باألعمال التى يشرف عليها- )إلمامه بكافة القوانين واللوائح الخاصة بالعمل- القدرة على اتخاذ الق ار ارت السريعة فى الحاالت الطارئة- الذكاء والمرونة وسعة االفق- أن يؤمن ان اإلدارة تكليف وليس تشريعا - عن مرؤوسيه وعن المنظمة التى يقودها وجهود المتعاملين معها- مع المرؤوسين- تصرفاته( )33( االلت ازم بالعدالة فى التعامل مع المرؤوسين- االيجابية فى العمل- المظهر المبادأة- إلمامه بمبادئ العالقات االنسانية وانتهاج الثقة فى النفس- الخبرة أن يؤمن بأنه مسئول أسلوب القيادة الديموق ارطية توفير القدوة الحسنة للمرؤوسين فى كل 181

وترى الباحثة أن قيادات المستقبل هي تلك العقول البشرية عالية التميز التي تعكس مستويات إبداع عالية خاصة بالنسبة للقادة الذين يتمتعون بمستويات عالية من الخبرة والتي تساعدهم في تقديم أفضل االقت ارحات لتطوير أنفسهم ومرؤوسيهم وتقديم منتجات وخدمات مبتكرة بما يحقق ميزة تنافسية للمنظمة. د. األط ارف المشاركة في عملية إعداد قادة المستقبل: تعتبر عملية إعداد قادة المستقبل عملية ديناميكية يشترك فيها العديد من االط ارف وهي بال شك تختلف من منظمة يمكن تقسيم هذه ألخري وعلي الرغم من تعدد األط ارف المشاركة في عملية إعداد قادة المستقبل إال أنه األط ارف إلي أط ارف داخلية من داخل المنظمة مثل: القيادات العليا في المنظمة إدارة الموارد البشرية واألف ارد المرشحين لشغل الوظائف القيادية وفيما يلي عرض ألهم االداور التي تقوم بها األط ارف الداخلية المشاركة في عملية إعداد القادة. 1. اإلدارة العليا بالمنظمة: تلعب القيادات اإلدارية العليا في المنظمة دو ار هاما في اإلدارة الفعالة للموارد البشرية بصفة عامة وقيادات الصف الثاني بصفة خاصة من حيث الحصول علي عناصر ماهرة ذات كفاءة عالية والعمل علي الحفاظ عليها وتطويرها ورفع معنوياتها وإعدادها بالشكل الذي يمكنها من التعامل مع التغي ارت والتطو ارت المتالحقة في أساليب العمل ويتضح الدور الذي تلعبة القيادات اإلدارية العليا للمنظمة في إعداد اف ارد الصف الثاني. وتوفير كافة المعلومات المتعلقة برسالة المنظمة واست ارتيجيتها وأهدافها الحالية والمستقبلية والسياسات واإلج ارءات المتبقية في تحقيق هذه األهداف وغير ذلك من المعلومات المتعلقة بالمنظمة وهو ما يساهم بشكل كبير في زيادة المعارف والمعلومات لدى العاملين المرشحين لشغل الوظائف القيادية في جميع المستويات اإلدارية. وتحديد التغيي ارت والتعديالت المطلوبة في اتجاهات العاملين نحو المنظمة وذلك من خالل نشر القيم واألفكار التي تتبناها اإلدارة العليا بين جميع العاملين والعمل على توفير المناخ التنظيمي المناسب للمنظمة وهذا يساهم بدرجة كبيرة تعديل اتجاهات وسلوك العاملين فى المنظمة بصفة عامة وإعداد قادة (34 ) المستقبل بصفة خاصة. 2. إدارة الموارد البشرية: 182

تلعب إدارة الموارد البشرية دو ار محوريا وهاما ليس فقط في إعداد قادة المستقبل في المنظمة بل في كل السياسات والخطط المتعلقة بتنمية مها ارت وقد ارت العاملين فيها وإعداد خطط وب ارمج الموارد البشرية بالشكل الذي يتفق مع كل من سياسات وأهداف المنظمة واإلمكانيات المتاحة لها واألهداف الخاصة بهوالء العاملين وتظهر أهمية الدور الذي تقوم بة إدارة الموارد البشرية في إعداد قادة المستقبل. تحليل هيكل الموارد البشرية المتاح للمنظمة وتقييم طاقاته ومها ارته قياسا إلى متطلبات األداء وظروفه. ومن ثم القدرة على تحديد االحتياجات األساسية إلعداد قادة المستقبل. تحديد الفجوة بين هيكل الموارد البشرية المستهدف المتاح والبحث عن مداخل لسد هذه الفجوة. )مها ارت اتجاهات طاقات ذهنية( وبين الهيكل تخطيط األداء البشرى وتوجيه هيكل المها ارت والقد ارت بالتوافق مع متطلبات العمل حاليا ومستقبال )35( وتخطيط أساليب واليات ومحف ازت تعظيم العائد من االستثمار البشرى. 3. قادة المستقبل: يلعب األف ارد المرشحون لشغل الوظائف القيادية دو ار هاما في عملية إعداد القيادات وذلك من االهتمام بالتدريب والتنمية الذاتية لمها ارتهم وقد ارتهم والحرص على متابعة التغي ارت والتطو ارت التي تحدث في المجاالت المختلفة للعمل والتعرف على رؤيتهم لنظم وأساليب العمل في المنظمة والسياسات واإلج ارءات المتبقية فيها وعرض أهم المشكالت التي تعترض عملهم وأهم المقترحات التي يرونها مالئمة للتغلب على مثل هذه المشكالت والتعرف على طبيعة العالقات السائدة بين هؤالء األف ارد وبين غيرهم من العاملين سواء أو المرؤوسين أو الرؤساء. ويمكن الحصول علي مثل هذه المعلومات بأساليب مختلفة منها االستبيان او المقابالت الفردية أو اللقاءات واالجتماعات وورش العمل وحلقات النقاش وال شك ان المشاركة الفعالة لألف ارد المرشحين لشغل لشغل الوظائف القيادية في عملية إعداد قادة الصف الثاني وإن كان الهدف الدقيق لمتطلبات هذه منها هو التحديد العملية والعمل علي تنمية مها ارتهم وقد ارتهم واحساسهم بالمسئولية واالنتماء للمنظمة وإبعاد التاثي ارت الشخصية للقائمين علي هذة العملية في المنظمة إال انها تتطلب من هؤالء المرشحين أن يكونوا علي درجة عالية من الوعي واألمانة والقدرة علي تقييم ذاتهم وتوضيح أهم نواحي القصور في أدائهم باإلضافة إلي قدرتهم علي التقييم الموضوعي لآلخرين. ه.م ازيا إعداد قادة المستقبل: )36( 183

أسباب توجد نجاحها وهذه األسباب ترجع إلى: -1-2 -3-4 -5 كثيرة تجعل من إعداد قادة المستقبل نشاط ا أساسي ا ألي منظمة وشرط ا من شروط المشاكل اإلدارية العديدة التي تواجه الوظائف اإلدارية نتيجة كبر وزيادة حجم المشروعات والوحدات اإلدارية نتيجة للتوسع السريع والضخم في األعمال في معظم جوانب الحياة االقتصادية ونموها والذي أدى إلى تعقيد العمليات اإلدارية وصعوبة وتعقد عمليات االتصال وتبادل المعلومات مما أثر بالتالي على عمل القيادات اإلدارية األمر الذي يستلزم ضرورة االهتمام بإعداد وبناء القيادات المستقبلية من ذوي األفكار المتجددة. خلق قيادات من الصف الثاني يخفف من أعباء القيادات الحالية ويجنب االرتباك الذي يحدث عند اإلحالة إلى سن المعاش أو ترك العمل ألي سبب من األسباب. زيادة الطلب على شاغلي الوظائف القيادية والحاجة المت ازيدة إليهم والمشكلة هنا تتمثل في التغلب على العجز في أعداد القادة اإلداريين والذى يرجع إلى طول الفترة الالزمة إلعدادهم وهو ما يعني ضرورة اإلعداد المبكر لمواجهة النقص في هذه الوظائف وعلى جميع المستويات. ارتفاع معدل الدو ارن في الوظائف العليا بسبب ترك العمل بحث ا عن فرص أفضل داخلي ا أو خارجي ا حيث تعمد شركات وبنوك االستثمار المختلفة إلى جذب المديرين األكفاء ذوي الخبرة أو بسبب اإلحالة إلى المعاش. اإلعداد العلمي السابق لشاغلي معظم الوظائف اإلدارية يستلزم االهتمام بب ارمج اإلعداد والتنمية. وهذا يعني أن التركز على شغل وظائف اإلدارة العليا في قطاع معين مثل المهندسين مثال يستلزم إعداد هؤالء األف ارد على أساسيات اإلدارة وهذا بالضرورة يحتاج إلى تخطيط معد سلف ا بب ارمج لتأهيل )37( وإعداد هؤالء القادة. ويمكن ذكر أهم األسباب التى تدعو المنظمات لضرورة االهتمام بإعداد قادة المستقبل فيما يلى: 1- تحتفظ المنظمات ب أرس المال البشري ألنه يشكل التميز المؤسسي لها من خالل القدرة على االبتكار واإلبداع المتجدد الذي يحافظ على مستوى التفوق للمنظمة المعنية لذلك يستلزم األمر من المنظمات توفير المناخ المالئم لهم إلطالق طاقتهم وقد ارتهم وتشجيعهم على االبتعاد عن النمطية ودفعهم صوب الخوض في األعمال التي تتسم بمجازفة عالية. 184

2- تسعى المنظمات إلى عدم التفريط ب ارسمالها الفكري ألنه يمثل ثروة كبيرة لها تسهم في زيادة قيمتها السوقية من خالل قدرة مواردها البشرية على تسجيل ب ارءات االخت ارع المتالحقة التي تحمل في طياتها كل شيء جديد ومتفرد عن المنظمات المنافسة ولكي تحقق المنظمات ما تصبو إليه عليها أن توفر ل أرس مالها الفكري حف از ماديا واعتباريا يليق بمكانته وقد ارته المادية والمعنوية المستمرة والمنزلة االجتماعية المرموقة. ويأتي ذلك عن طريق الحوافز 3- تنفق المنظمات مبالغ كبيرة من أجل تنمية أرس مالها البشري وصقل معارفه ومها ارته باستم ارر لجعله ا قادر على استيعاب التغي ارت السريعة أوال بأول فإن ذلك يضمن للمنظمات المحافظة على معارف وخب ارت ومها ارت أرس مالها الفكري باستم ارر. 4- تعمل المنظمات جاهدة على المحافظة على أرس مالها البشري ألنه سالحها في إدامة بقائها في عالم األعمال ويمكن أن تحقق ذلك إذا سعت إلى زيادة االنتماء التنظيمي ل أرسمالها الفكري من خالل تشجيع إقامة العالقة اإليجابية بين العاملين وتقليل حاالت التناقض بين قيمهم وقيمة المنظمة إلى أدنى حد ممكن إذا لم تستطع إلغاء هذا التناقض )38(. -5-6 و. صعوبات إعداد قادة المستقبل: تواجه عملية إعداد قيادات المستقبل عددا من التحديات من أهمها: 1- بروز اتجاهات تنظيمية جديدة في منظمات األعمال والخدمات مغايرة لألنماط التنظيمية التقليدية شكال ومضمونا ووظيفيا. 2- التغي ارت الديموغ ارفية التي تتميز بانفجا ارت سكانية وبت ازيد عدد المسنين وت ازيد عدد الشبان في الوقت ذاته وتداخل الثقافات والنظم االجتماعية. 3- بروز بيئات إدارية وتنظيمية تتسم بسرعة التغير والتحول وعدم االعتماد على شكل واحد من التنظيم وتعتمد على العمل بذكاء أكبر ال بجهد أكثر. 4- مطالبة المديرين العاملين في التدريب وإدارة الموارد البشرية بالعمل على إيجاد نظام يوفر تعايشا وتكامال بين التقنية واإلنسان في منظمات العمل الحديثة. التركيز على اإلبداع والسرعة والكفاءة والفاعلية عن طريق مجموعات وفرق العمل ت ازيد االتجاه نحو تخلي المنظمات عن دورها التقليدي في تدريب العاملين لزيادة المعارف والمها ارت والتركيز على التدريب لتغيير االتجاهات )39( واالستعداد للمستقبل. 185

ثانيا : التميز المؤسسي: يعتبر التميز مصدر تمتلكه منظمة دون األخرى يمكن لهذا المصدر أن يكون ا عنصر بشريا متميز تكنولوجيا متميزة أسلوب عمل ال يكون في مقدور المنظمة غير التقليدية وبناء على ما تقدم يصبح أحد أهم التوجهات الحديثة لتحقيق التميز المؤسسي-على مستوى المدخالت والعمليات- مخرجات منسجمة مع المعايير المحددة. وضمان فالتميز مفهوم كلي وشامل غير قابل للتجزئة بمعنى أنه ال يمكن تصوير تميز منظمة ما في مجال معين بينما ينهار األداء في المجاالت األخرى فالتوازن والتشابك سمتان أساسيتان للتميز في مختلف قطاعات المنظمة وهو يشتمل على بعدين من محاور اإلدارة الحديثة هما أن غاية اإلدارة الحقيقية هي السعي إلى تحقيق التميز واآلخر أن كل ما يصدر عن اإلدارة من أعمال وق ار ارت وما تعتمده من نظم وفعاليات تتسم بالتميز والبعدان متكامالن ويعتب ارن وجهين لعملة واحدة وال يتحقق أحدهما دون )40( اآلخر. أ- مفهوم التميز المؤسسي) Excellence ): Institutional ويعرفه )السيد 2007 ( بأنه نمط فكري وفلسفة إدارية تعتمد على منهج يرتبط بكيفية إنجاز نتائج ملموسة للمنظمة لتحقيق الموازنة في إشباع احتياجات األط ارف كافة سواء من أصحاب المصلحة أو )41( المجتمع ككل في إطار ثقافة من التعلم واإلبداع والتحسين المستمر. ويري joycek,2003( (Nohria & )42( المنظمة ويتضمن العديد من قوى العمل التي تشكل هيكل المنظمة. بينمايري )Jomquin&costa,2011( مطالبهم واحتياجاتهم واهتمام من المتوقعة )43( والمجتمع. يفوق أداء خالل ويعرفه )Michalska,2008( )44( التركيز على المشكالت". ويري )سالم 2007 ( كل فعل أو نشاط لكل شخص يعزز ويقوي اإلنجاز داخل بأن اعداد قادة المستقبل هي عناص ارلمنظمة كافة بتلبية تلك االحتياجات والمتطلبات التوقع التعرف على العمالء وتفهم المستقبليةغير ويحقق المنافع ألصحاب المصلحة بشكل متوازن لألف ارد المنظمة المتميزة هي التي تركز ممارساتها على الفرص بدال من أن تفوق المنظمة على مثيالتها من خالل منظومة متكاملة لنتائج أعمال المنظمة في ضوء تفاعلها مع عناصر بيئتها الداخلية والخارجية التي تقودها إلى التفرد والتفوق اإليجابي على غيرها من المنظمات في الوصول إلى )45( أهدافها. 186

ويعرف )مدحت 2008 ( التمييز بأنه األداء رفيع المستوى الذي تتوافر فيه معايير الجودة بأعلى مستوياتها وتتحقق عن طريقه أهداف مؤسسة العمل اإلنتاجية أو المهنية أو الخدمية كما ونوعا في ظل منظومة عمل يتوفر فيها الحد األمثل من التناغم والتواصل بين مختلف العناصر فيها والتدفق السليم )46( للمعلومات بين قطاعاتها. بينما )السيد, الشربيني 2013 ( يعرف التميز بانه تلك األنشطة التي تجعل المؤسسة متميزة في أدائها من خالل توظيف القد ارت والموارد المتاحة توظيفا فعاال ومتمي از بشكل يجعلها متفوقة ومتفردة عن باقي المنافسين وينعكس ذلك على كيفية التعامل مع العمالء وكيفية أداء أنشطتها وعملياتها وإعداد سياساتها واست ارتيجياتها اإلدارية والتنظيمية ويري كل من )Pinar&Girard,2008( التميز هو التي يسبقها التخطيط االست ارتيجي )48( المصادر والحرص على األداء. وفي ضوء المفاهيم السابقة )47(. سعي المنظمات إلى استغالل الفرص الحاسمة الفعال وااللت ازم بإد ارك رؤية مشتركة يسودها وضوح الهدف وكفاية تعرف الباحثة التميز المؤسسي المجاالت على المنافسين لها محليا وإقليميا وبما يفوق توقعات العمالء الداخلية والخارجية للمنظمة". أهمية التميز ب- )49( المؤسسي: 1- تعزيز التنافس بين المنظمات للوصول إلى أقصى درجات الجودة. 2- وسيلة تعتمدها المنظمات في تسويق ذاتها في ظل االزدحام المت ازيد من المنافسة. 3- دعم التطوير الدائم والمستدام لدى العاملين في المنظمات. 4- تعزيز الشعور بالمسئولية االجتماعية لدى المنظمات. 5- االرتقاء بمخرجات المنظمات بما يدعم التطور في البيئة المحيطة. "بأنه تفرد وتفوق المنظمة في جميع في ضوء التفاعل بين البيئة ج- أبعاد التميز المؤسسي: للتميز اإلداري مجموعة من األبعاد نذكر منها )التميز القيادي والتميز في تقديم الخدمة والتميز المعرفي( والتي تعتبر أهم أبعاد التميز في المنظمات وهي كما يلي: 187

1- التميز القيادي: يعد التميز في القيادة من أهم المرتك ازت التي تستند عليها اإلدارة الحديثة حيت تتطلب اإلدارة المعاصرة قد ارت فائقة من القائد ليكون قاد ار على مواكبة المستجدات والمتغي ارت التي يفرضها عصر المعرفة. فالقيادة لها تأثير مباشر على التميز يعتمد على مدى تبنيها ودعمها لقد ارت األف ارد وتشجيعها لهم ودعم األفكار اإلبداعية والمميزة وذلك من خالل تميزها بالمهارة القيادية وعالقات العمل الفعالة والقدرة على التفكير المتجدد الذي يبتعد عن التقليد وكذلك اهتمامها )50( أفكار جديدة وتبنيها سياسة الباب المفتوح 0 )51( مشترك. بتشجيع المنافسة بين األف ارد للتوصل إلى وعرفت القيادة على أنها نشاط يهدف إلى التأثير في األف ارد من أجل التعاون لتحقيق هدف والقيادة كذلك هى السبق والقدرة على التخيل والتصور المستقبلي وأيضا بناء المرونة ودعم اآلخرين )52( نحو خلق التغيير االست ارتيجي الضروري والمطلوب في المنظمة. وتوجد مجموعة من العوامل الداعمة للتميز القيادي وهى تتطلب ما يلي: 1- تطوير ونشر رؤية إبداعية. 2- تحديد رسالة واضحة لما ستكون عليه المنظمة. 3- تطوير االست ارتيجية بشكل ينسجم مع الرؤية والرسالة. )53( 4- خلق هيكل واست ارتيجيات تنفيذية لتسهيل تنفيذ نموذج التميز القيادي. وتأتي أهمية القيادة للمؤسسات من طبيعة البيئة المحلية والعالمية التي تعمل فيها والتي تتميز بحالة من الغموض والتعقيد والتغير المستمر فضال عن التنافسية الشديدة وكذلك من طبيعة األدوار التي يقوم بها رؤساء األقسام. ففي هذه البيئة المتغيرة شديدة التعقيد والغموض تصبح هناك حاجة لقيادة من نوع جديد تمتلك رؤية ومها ارت است ارتيجية تنظر إلى التوجه متوسط وطويل المدى للمنظمة لرسم مستقبلها بطريقة متكاملة آخذة في االعتبار االتجاهات المتوقعة والتطور ات في البيئة على قدم المساواة )54( مع األوضاع الداخلية. 2- التميز الخدماتي: تعد جميع فئات المتعاملين بمثابة مستهلكين للسلع والخدمات وعندما يتم الحصول على سلعة أو خدمة ال تلبي حاجات فئات المتعاملين أو تزيد من توقعاتهم فإن هؤالء المتعاملين يلجأون إلى المنافسين للتعامل معهم. في ظل إدارة التميز فإن اللجوء إلى المنافسين يعد مؤشر ا على أن شيئ ا ما يتم خطأ في أسلوب تقديم الخدمة وهذه األع ارض تفضي إلى خطة عمل لتصحيح هذه 188

األخطاء أو نواحي القصور وال شك أن استخدام المدخل الهيكلي لحل المشاكل يجعل باإلمكان )55( التحرك المستمر نحو التحسين المستمر. 3- التميز المعرفي: أصبحت المعرفة المصدر االست ارتيجي األكثر أهمية في تحقيق التميز المؤسسي للمنظمات والمورد األكثر أهمية من مورد أرس المال وقوة العمل فهو المورد الوحيد الذي يزيد بالت اركم وال يتناقص باالستخدام بل يسهم في توليد أفكار جديدة وتطويرها بتكلفة أرخص أو بدون تكلفة إضافية وتوجد عددا من الصفات التي تميز المعرفة عن غيرها من موارد المنظمة األخرى ومن هذه الصفات أنها غير ملموسة وصعبة القياس وحيوية وتزداد باالستعمال ويمكن استعمالها في عمليات مختلفة في الوقت نفسه ومتجسدة )22( في األف ارد وذات تأثير واسع المدى في المنظمة ويمكن استخدامها لفترة طويلة. والمعرفة هي مزيج من الخب ارت والمها ارت والقد ارت والمعلومات السياقية المت اركمة لدى العاملين )56( ولدى المؤسسة. وتعتبر منظمات الخدمات من أهم وأولى المؤسسات التي يجب أن تسلك مدخل إدارة المعرفة فهي أكثر المؤسسات مالءمة لتبني هذا المبدأ وأن تطبيق إدارة المعرفة في المنظمات وأبعادها ومبادئ إدارة )57( المعرفة وطرقها وتوجد مجموعة من المبر ارت لذلك وهي كما يلي: تمتلك المنظمات عادة بنية تحتية معلوماتية حديثة. يتوافر في المنظمات عادة مناخ تنظيمي يتسم بالثقة فال يتردد أي عضو وال يخاف من نشر ما لديه من معرفة وتوزيعها. تمنح المعرفة المنظمات التميز المؤسسي وتعد إدارة المعرفة من التقنيات الحديثة وال ارئدة في هذا االتجاه. د- مؤش ارت التميز )58( المؤسسي: مؤش ارت التميز المؤسسي القيادي 1- توفر رؤية ورسالة واضحة للقيادة. 2- الدعم المستمر )ماديا ومعنويا ( للتميز. 3- تبني الالمركزية كنمط إداري وتفويض العاملين. 4- تمكين العاملين بما يحقق التميز. 189

5- تشجيع اإلبداع والتميز. 6- القدرة على حل المشكالت بسرعة. 7- تشكيل فرق العمل واعتمادها كأساس إلنجاز المهمات الصعبة. مؤش ارت التميز الخدماتي 1 -التحسين المستمر في الخدمات. 2- تحديد احتياجات العمالء بشكل مستمر. 3- التواصل المستمر مع العمالء من خالل استخدام الوسائل التكنولوجية. مؤش ارت التميز المؤسسي المعرفي 1- تشجيع التعلم المستمر. 2- تحفيز ومكافأة مباد ارت التعلم. 3- عقد دو ارت تدريبية ومؤتم ارت حول أهمية التعلم. 4- إنشاء إدارة للمعرفة. 5- نشر الثقافة والوعي بين العاملين بأهمية تطوير المعرفة. :)59( - تجربة شركة أي بي إم يركز برنامج شركة أي بي أم على ثالثة مستويات من القيادات وإدارة المواهب وهي تندرج تحت التصنيف التالي: الموارد التنفيذية )المد ارء التنفيذيون(: هذه الفئة تتكون من المدرء التنفيذيين الذين يغطون كافة الوظائف التنفيذية وتقدر بحوالي %1 ونسبة %1 أخرى من المد ارء الذين يسعون للحصول على هذه الوظائف. الموارد الفنية )مثل متخصصوا النظم ومصمموا نظم المعلومات( هذه الفئة ال تسعي إلى الحصول على المناصب اإلدارية العليا ولكنهم يريدون تطوير أنفسهم بصورة مستمرة حتى تزداد قيمتهم. المواهب المتميزة هذه الفئة تتكون من الشباب الذين يتخرجون من الجامعات ويقضون ويتم اكتشاف المواهب منهم إلعدادهم للوظائف القيادية بصورة تدريجية. 18 مسئولية إدارة وإعداد القيادات شه ار من التدريب والعمل الجاد 190

بالنسبة للموارد التنفيذية كل منطقة جغرافية لشركة إم بي إم (أمريكا وأوروبا والشرق األوسط وأفريقيا وآسيا) لها وظيفة رئيسية مسئوللة عن إدارة المواخب وتخطيط القيادات وهو الفرق توظف عمليات موحدة عالميا ولديها الفرصة للوصول إلى المعلومات المتعلقة باألفراد ومصنع القيادات (قاعدة البيانات ذات المستوى العالمي) 0 ثالثا : العلاقة مابين إعداد قادة المستقبل والتميز المؤسسي : من خالل الدراسات السابقة واالطار النظري للدراسة وتجارب بعض الشركات يمكن للباحثه استخالص هذة العالقة من خالل الشكل التالي : المتغير التابع المتغير المستقل (اعداد قادة المستقبل ) من خالل : -1 تطوير المسار الوظيفي من خالل االنشطة المشتركة المختلفة بين الموظف والمنظمة من اعداده لوظائف معينه وتحديد ما يحتاجه من مهارات -2 تمكين العاملينمن خالل تحفيز المرؤسين ودعمهم باستمرار للمشاركة في اتخاذ القرار -3 الجدارة الوظيفية مجموعة من السمات والمهارات لتي يجب ان يتمتع بها للوصول الي معايير مطلوبه من التوظف نؤهله لكي يكون قائد فعال. 4 تقييم األداء من خالل وضع مؤشرات قياسية للتصرفات المطلوبه التي تحدد نقاط القوه والضعف لدي القائدالتي تؤهله لكي يكزن قائد فعال المصدر : من إعداد الباحثة (تميز مؤسسي) من خالل : -1 تميز خدمي من خالل تحديد احتياجات العمالء يتحقق التميز المؤسسي داخل الجامعات من خالل إعداد قادة المستقبل (سواءداخليا او خارجيا ) بشكل مستمر. التواصل المستمر مع العمالء من خالل استخدام الوسائل التكنولوجية -2 تميز معرفي وذلك من خالل تشجيع القادة علي التعلم المستمروتحفيز ومكافأة مبادرات التعلم. وعقد دورات تدريبية ومؤتمرات حول أهمية التعلم للقادة واعضاء هيئة التدريس واالستفادة من تجارب المؤسسات األخرى في التعلم (االقتداء) وإنشاء إدارة للمعرفة كفء تخدم القادة 0-3 تميزقيادي وذلك يتم من خالل تبني ودعم المؤسسة لقدرات األفراد وتشجيعهم ودعم األفكار اإلبداعية والمميزة وذلك من خالل إعداد قادة متميزين شكل رقم ( )3 العالقة بين المتغيرات من خالل الشكل السابق تستخلص الباحثة مايلي : -1 حتي يمكن للجامعة من تحقيق التميز المؤسسي فيجب االهتمام بتطوير المسار الوظيفي للقادة وذلك من خالل وضع هيكل تنظيمي مرن يساعد علي تحقيق التميز الخدماتي وايض اأن تستجيب الجامعة إلي المقترحات التي من قبل المستفدين سواء داخليا او خارجيا. -2 تمكين القادة من خالل توافير العديد من البيانات والمعلومات في الوقت المناسب وايض ا توفير البيانات لإلدار العليابحيث تمكنها من إتخاذ الق اررات في التوقيت المناسب وذلك عن طريق توافر إدارة المعرفة التي تعد احد مكونات التعلم التنظيمي التي يجب ان تركز عليه معظم المؤسسات التعليمية وبالتالي 191

يمكنها تحقيق التميز المعرفي فبتالي من خالل تمكين العاملين الذي يعد بعدا هامأمن إعداد قادة المستقبل تتمكن الجامعة من تحقيق التمييز المؤسسي. الجدا ارت الوظيفية بكافة أبعادها الفنية والقيادية والمعرفية يجب توافرها في قادات الجامعة من تحقيق التميز القيادي فيجب ان يتم توفير اإلمكانيات والموارد حتي يمكن تحقيق التميز. تمكين القادة من التعلم التنظيمى وذلك يحقق من خالل إستخدام تكنولوجيا المعلومات العديد من الم ازيا الجوهرية ومنها: التخطيط األمثل للموارد البشرية وتحسين الجودة وتدعيم عمليات الفكير اإلبتكارى والتطوير المعرفى والتعليم المستمر بما يحقق تطوير ثقافة التميز لألف ارد فى الجامعة. تعتبر إدارة المعرفة أحد المكونات األساسية للتعلم التنظيمى وتعتبر احد ابعاد إعداد قادة المستقبل والذى بدورها تقوم بتحسين البنية التحتية المعلوماتية وتبنى فكرة اإلبداع وتطوير المها ارت المهنية وتنمية المستوى الثقافى مما يؤدى إلى التميز بالجامعة بما يؤدى إلى التطور والتنمية. الجامعات يجب أن تسلط الضوء على دور إدارة الموارد البشرية فى تعزيز القد ارت القيادية وبناء الصف الثانى من القيادات األكاديمية واإلدارية من خالل تفعيل دور التعلم التنظيمى فى تطوير المستويات الثقافية بما يؤدى إلى التميز والوصول إلى أعلى المستويات. إن دعم اإلدارة العليا بالجامعات بإستخدام أحد المداخل المعاصرة الحديثة وهو التعلم التنظيمى وإيضا العمل علي تطوير المسلر الوظيقي وتمكين القادة لما له من تأثير قوى فى زيادة الكفاءة والفاعلية وتطوير الثقافات من خالل تنمية المعرفة وتأهيل الكوادر البشرية مما يساهم فى الوصول التميز العلمى والعملى. الجامعة تمثل الركيزة األساسية للتعليم العالى والتى بدورها تؤثر فى مختلف الجوانب الحياة المعاصرة فى الوقت الحالى حيث أن إعداد قادة المستقبل وتوفير كودادر صف ثاني يحقق تأثير ملموس فى تنمية وتطوي ارلبيئة الداخلية والخارجية فى الجامعات مما يترتب عليه تحقيق أعلى مستويات التطوير فى األداء والثقافة والتميز وكل ذلك يساهم فى تحسين بيئة التعلم والتعليم فى النظام الجامعى. -3-4 -5-6 -7-8 الجزء الثالث:منهجية الدراسة والدراسة الميدانية أولا: أسلوب الدراسة: أ- المصادر الثانوية: ويمكن تحديد البيانات التي تم االعتماد عليها في تحقيق أهداف الد ارسة في ضوء مشكلة الد ارسة والمتغي ارت المتعلقة بها حيث اعتمدت الباحثة في تكوين اإلطار النظري على الكتب العربية واألجنبية والمجالت والدوريات العلمية واألبحاث العلمية المتخصصة المنشورة منها 192

وغير المنشورة أيضا والتي تناولت موضوع الد ارسة أو بعض جوانبها باإلضافة إلى التقارير والنش ارت تصدر عن التي األخرى الجامعات المصرية. وتم االعتماد على بعض البيانات الثانوية المنشورة وغير المنشورة ذات الصلة بموضوع الد ارسة من خالل الرجوع إلى المكتبات. والد ارسات والدوريات والنش ارت والمقاالت. وغيرها من مصادر جمع المعلومات باإلضافة إلى البيانات.2016-2015 المتعلقة بالجامعات خالل الفترة الممتدة من ب- المصادر األولية: تم جمع البيانات األولية الالزمة للد ارسة من العاملين في الجامعات المصرية من خالل قائمة االستبيان وذلك للحصول على آ ارئهم واتجاهاتهم والتي تخدم موضوع الد ارسة وذلك الختبار صحة الفروض الخاصة بالد ارسة باإلضافة إلى إج ارء بعض المقابالت الشخصية ويتضح ذلك على النحو التالي: قائمة االستقصاء: لقد تم تصميم استمارة استبيان من أجل معرفة اتجاهات االدارة العليا العاملين -1 حول موضوع الد ارسة وتم إعداد قائمة االستبيان بحيث تشمل كل متغي ارت موضوع الد ارسة وقسمت الى جزئين رئيسيين وذلك على النحو التالي: الجزء األول: وهو عبارة عن الجزء المتعلق بإعداد قادة المستقبل ويتكون من )25( فقرة. )15( الجزء الثاني: وهو عبارة عن الجزء الخاص بالتميز المؤسسي ويتكون من فقر ات. الباحثة اعتمدت على المقابلة الشخصية عند توزيع استما ارت االستبيان 2- المقابالت الشخصية: وذلك لإلجابة عن بعض االستفسا ارت التي قد ترد من المستقصى منهم وكذلك إيضا ح وشرح بعض النقاط والحصول على بعض المعلومات والبيانات والمالحظات واآل ارء اإلضافية من المستقصى منهم والتي ال يمكن الحصول عليها بواسطة االستبيانات. الد ارسة التحليلية: تم تفريغ البيانات من استما ارت االستبيان وتصنيفها وتبويبها لتسهيل عملية -3 تحليلها وتفسيرها وذلك الستخالص النتائج والتوصيات ولقد تم تحليل البيانات التي تم الحصول عليها باستخدام الوسائل اإلحصائية المناسبة الختبار صحة الفروض. ثانيا : مجتمع وعينة الدراسة: 1- مجتمع الد ارسة: يتمثل مجتمع الد ارسة في كافة العاملين )اإلدارة العليا والوسطى( بجامعتي القاهرة وقناة السويس ويبلغ حجم مجتمع الد ارسة 635 مفردة للعام 2016. 193

2- عينة الد ارسة: اقتصرت الد ارسة على عينة من العاملين في )اإلدارة العليا والوسطى( قناة بجامعتي 239 السويس والقاهرة ولذا تم اختيار عينة عشوائية طبقية من العاملين بلغت مفردة من العاملين وذلك طبق ا لجداول حجم العينة عند معامل ثقة %95 ونسبة خطأ %5. ثالثا : معاملات الصدق والثبات: أ- صدق المحكمين: قامت الباحثة بعرض قائمة االستبيان على مجموعة من المحكمين من ذوي االختصاص في تخصص إدارة األعمال من أعضاء هيئة التدريس في عدد من الجامعات والذين أجروا بعض التعديالت على االستبيان مع حذف بعض الفق ارت وإضافة فقر ات جديدة وذلك بهدف التعرف على مدى تنوع وشمولية الفق ارت والمحاور التي وضعت لقياس أبعاد الد ارسة المختلفة. ب- ثبات المقياس: تبين من معامل الثبات لكل بعد من أبعاد متغي ارت الد ارسة أن جميع معامالت الصدق هى دالة احصائيه عند مستوى )%0.5( وبذلك يعتبر جميع مجاالت االستبيان صادقة لما وضعت له كما يتبين أن درجة معامل ثبات جميع أبعاد محاور االستبيان مرتفعة وهذا يعني أن قيمة معامل الثبات لجميع األبعاد مرتفعة. معامالت الصدق والثبات: أ- يتبين من الجدول التالي أن درجة معامل الثبات لجميع أبعاد محاور االستبيان تت اروح ما بين )0.792 0.816( وهذا يعني أن قيمة معامل الثبات لجميع األبعاد مرتفعة وهى دالة إحصائيا عند مستوى )%0.5( وبذلك تعتبر درجة الثبات لجميع مجاالت االستبيان مقبولة. جدول رقم )3( نتائج معامل الصدق والثبات ألبعاد قائمة االستبيان المتغير إعداد قادة المستقبل التميز المؤسسي جميع فق ارت االستبيان معامل الثبات 0.816 0.792 0.811 معامل الصدق 0.903 0.889 0.901 194

ويتبين من الجدول السابق أن معامل الصدق لكل بعد من أبعاد متغي ارت الد ارسة هى دالة احصائيا بين )0.889 عند مستوى )%0.5( كما أن درجة معامل الصدق لجميع أبعاد محاور االستبيان تت اروح ما كما تعتبر درجة معامل الصدق لجميع أبعاد محاور االستبيان ككل مرتفعة وهذا يعني أن )0.903 مجاالت االستبيان صادقة لما وضعت له. رابعا: حدود الدراسة: 1- الحدود البشرية: طبقت الد ارسة على العاملين )اإلدارة العليا والوسطى( بجامعتي القاهرة وقناة السويس فى جمهورية مصر العربية. اقتصرت الد ارسة على بعض الكليات في جامعة قناة السويس فى 2- الحدود المكانية: بمحافظةاإلسماعيلية وجامعة القاهرة بالجيزة. 3- الحدود الزمانية: تمت عملية جمع البيانات والمعلومات حول موضوع الد ارسة عن الفترة من العام.)2016-2015( خامسا : الإحصاء الوصفي لنتائج الدراسة الميدانية: أ. تحليل أبعاد إعداد قادة المستقبل: فق ارت تحليل 1. تطوير المسار الوظيفي: جدول رقم )4( المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري واألهمية النسبية لفق ارت تطوير المسار الوظيفي م. الفقرة المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري االهمية النسبية الترتيب 2 69.21 1.15 3.41 تهتم الجامعة بتوفير معايير خاصة بالترقية واضحة وشفافة تجمع بين االقدمية والكفاءة..1 2 69.21 1.15 3.41 تهتم الجامعة بتوفير معايير خاصة بالترقية واضحة وشفافة تجمع بين االقدمية والكفاءة..2 195

4 66.85 1.12 3.31 يتحقيق التكامل بين است ارتيجية إعداد قادة تطوير المسار الوظيفي. الصف الثاني وعملية.3 3 67.04 1.11 3.35 يوجد تمييز للعاملين ذوي األداء العالي لتطوير مها ارتهم واالعتماد عليهم مستقبال..4 8 57.56 1.31 2.98 يتسم الهيكل التنظيمي بالمرونة الكافية التي تتيح تطوير المسار الوظيفي لجميع األفراد في المستويات التنظيمية المختلفة..5 1 70.61 1.05 3.54 6. يرتبط تطوير المسار الوظيفي بإستم ارر التعلم. 5 64.94 1.03 3.21 تسهل الجامعة الحصول على معلومات وبيانات كافية لألف ارد حول مدي تقدمهم في المسار الوظيفي..7 6 61.32 1.09 3.18 يتم تحديث وتعديل محتويات بطاقة الوصف الوظيفي بما يتوافق مع الواجبات والمسئوليات والمهام الجديدة للوظائف..8 7 59.03 1.13 3.05 تستخدم الجامعة سياسة التدوير الوظيفي لخدمة تطوير المسار الوظيفي..9 64.58 1.12 3.25 المتوسط العام المصدر: من إعداد الباحثة يتضح من بيانات الجدول السابق أن الدرجة الكلية إلجابات أف ارد العينة على فق ارت تطوير المسار الوظيفي جاءت متوسطة حيث بلغ متوسطها الحسابي )3.25( وبانح ارف معياري )1.12( وجاءت أعلى إجابة للفقرة التي تنص على )يرتبط تطوير المسار الوظيفي بإستم ارر التعلم( حيث بلغ متوسطها الحسابي )3.54( وبانح ارف معياري )1.05( في حين جاءت أقل إجابات ألف ارد العينة على الفقرة التي تنص على أنه )يتسم الهيكل التنظيمي بالمرونة الكافية التي تتيح تطوير المسار الوظيفي لجميع األف ارد في المستويات التنظيمية المختلفة( حيث بلغ متوسطها الحسابي )2.98( وبانح ارف معياري )1.31(. تحليل فق ارت تمكين العاملين: جدول رقم )5( المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري واألهمية النسبية لفق ارت تمكين العاملين م. الفقرة المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري األهمية النسبية الترتيب 196

4 63.66 1.04 3.22 1. يتم تحفيز الموظفين معنويا وماديا. تحرص االدارة علي عدم تركز المعلومات في 2 68.38 1.01 3.51 مستوي 2. إداري دون اآلخر وتشجع عملية االتصال علي كافة المستويات وفي كافة االتجاهات. 1 71.12 1.11 3.63 يتم الحصول علي الصالحيات مع المسئوليات الكاملة عن النتاج المحققة..3 3 65.45 1.03 3.39 تمثل قيم المبادأة والتعاون والمشاركة االطار الفكري لألف ارد في العمل..4 6 60.26 1.02 3.01 تتوافر سلطة اتخاذ الق ار ارت لتصحيح االخطاء بما يضمن تحقيق مستوي عال ألداء العمل..5 5 62.16 1.14 6. تشجع االدارة علي تعزيز سياسة الباب المفتوح. 3.11 65.17 1.06 3.31 المتوسط العام المصدر:من إعداد الباحثة يتضح من بيانات الجدول السابق أن الدرجة الكلية إلجابات أف ارد العينة على فق ارت تمكين العاملين جاءت متوسطة حيث بلغ متوسطها الحسابي )3.31( وبانح ارف معياري )1.06( وجاءت أعلى إجابة للفقرة التي تنص على )يتم الحصول علي الصالحيات مع المسئوليات الكاملة عن النتاج المحققة( حيث بلغ متوسطها الحسابي )3.63( وبانح ارف معياري )1.11( في حين جاءت أقل إجابات ألف ارد العينة للفقرة التي تنص على )تتوافر سلطة اتخاذ الق ار ارت لتصحيح األخطاء بما يضمن تحقيق مستوي عال ألداء العمل( حيث بلغ متوسطها الحسابي )3.01( وبانح ارف معياري )1.02( تحليل فق ارت الجدارة الوظيفية: جدول رقم )6( المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري واألهمية النسبية لفق ارت الجدارة الوظيفية -2 الفقرة م. المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري األهمية النسبية الترتيب 197

5 59.34 1.23 2.97 يتم صياغة وتنفيذ األهداف االستي ارتيجية التي تسعي الجامعة إلي تحقيقها بإستخدام األساليب العلمية..1 3 60.28 1.12 2. تتوفر القدرة علي االبتكار واالبداع في العمل. 3.01 4 59.53 1.29 2.98 يوجد مستوى مرتفع من الق ار ارت. القدرة علي صنع واتخاذ.3 2 62.63 1.14 3.13 يتم االهتمام بتوافر المؤهالت العلمية والخبرة العملية الداء العمل بكفاءة وفاعلية..4 1 63.38 1.1 3.17 تهتم بالتركيز علي الرؤية المستقبلية لما يجب تكون علية األمور مستقبال. أن.5 61.03 1.18 3.05 المتوسط العام المصدر:من إعداد الباحثة يتضح من بيانات الجدول السابق أن الدرجة الكلية إلجابات أف ارد العينة على فق ارت الجدارة الوظيفية جاءت متوسطة حيث بلغ متوسطها الحسابي )3.05( وبانح ارف معياري )1.18( وجاءت أعلى إجابة للفقرة التي تنص على )تهتم بالتركيز علي الرؤية المستقبلية لما يجب ان تكون علية االمور مستقبال ( حيث بلغ متوسطها الحسابي )3.17( وبانح ارف معياري )1.10( في حين جاءت أقل إجابات ألف ارد العينة للفقرة التي تنص على )يتم صياغة وتنفيذ األهداف االست ارتيجية التي تسعي الجامعة إلي تحقيقها بإستخدام األساليب العلمية( حيث بلغ متوسطها الحسابي )2.97( وبانح ارف معياري )1.23(. تحليل فق ارت 2. تقييم األداء: جدول رقم )7( المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري واألهمية النسبية تقييم األداء لفق ارت الفقرة م. المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري األهمية النسبية الترتيب 198

6 58.8 1.09 2.84 يعتبر نظام تقييم األداء المطبق بالجامعة فعال بما يعمل علي اختيار المتميزين للوظائف القيادية..1 4 65.8 1.05 3.02 تتم الترقية وفقا لمعايير واضحة لتقييم أداء الموظفين تبني علي معايير الجدارة واالستحقاق..2 يعكس نظام تقييم األداء الحالي المستوي الحقيقي لألف ارد 5 61.5 1.06 3. بما يساهم في التغلب علي نقاط الضعف في ادائهم وتنمية 2.97 نقاط القوة لديهم لتأهيلهم للوظائف األعلي. تتيح االدارة مشاركة جميع األط ارف المعنية )الرئيس 2 74.2 1.08 3.34 المباشر- المرؤوسين- الزمالء- الفرد نفسه( في عملية.4 تقييم األداء. 3 70.5 1.11 3.18 يتم م ارعاة معايير تقييم األداء وظروف ومتغي ارت العمل ومتطلبات الوظيفة التي سيشغلها المرشح للترقية..5 1 76.4 1.02 6. يتوافق نظام تقييم األداء مع األهداف العامة للمنظمة. 3.46 67.87 1.07 3.14 المتوسط العام المصدر:من إعداد الباحثة يتضح من بيانات الجدول السابق أن الدرجة الكلية إلجابات أف ارد العينة على فق ار تقييم األداء جاءت متوسطة حيث بلغ متوسطها الحسابي )3.14( وبانح ارف معياري )1.07( وجاءت أعلى إجابة للفقرة التي تنص على أن )يتوافق نظام تقييم األداء مع األهداف العامة للمنظمة( حيث بلغ متوسطها الحسابي )3.46( وبانح ارف معياري )1.02( في حين جاءت أقل إجابات ألف ارد العينة للفقرة التي تنص على أن )يعتبر نظام تقييم االداء المطبق بالجامعة فعال بما يعمل علي اختيار المتميزين للوظائف القيادية( حيث بلغ متوسطها الحسابي )2.84( وبانح ارف معياري )1.09(. ب. تحليل فق ارت التميز المؤسسي: جدول رقم )8( المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري واألهمية النسبية لفق ارت التميز المؤسسي الفقرة م. المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري األهمية النسبية الترتيب 6 82.87 1.17 1. تضع إدارة الجامعة أهدافها استنادا إلى حاجات ورغبات المستفيدين. 3.33 11 76.66 1.13 3.11 2. يوجد الت ازم من إدارة الجامعة نحو تحقيق مركز تنافسي جيد. 9 79.98 1.16 3.15 تستفيد إدارة 3. الجامعة من تجارب اآلخرين. 199

الفقرة م. المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري األهمية النسبية الترتيب 16 69.13 1.15 4. تحرص إدارة الجامعة على حفز اآلخرين نحو أهداف مشتركة. 2.99 1 86.15 1.01 5. تراعي إدارة الجامعة وجود عالقات عمل فاعلة بينها وبين العاملين. 3.61 4 82.96 1.84 3.46 6. تهتم إدارة الجامعة بتعزيز التفاعل مع الجهات األخرى. 18 63.18 1.07 2.82 تقوم إدارة الجامعة العمالء المتنوعة. بإجراء استطالعات مستمرة للتعرف على حاجات.7 8 80.91 1.01 8. تخضع عمليات تقديم الخدمات المختلفة إلى التحسين المستمر. 3.18 10 77.19 0.97 3.14 تعتمد إدارة خدماتها. على الجامعة الوسائل التكنولوجية الحديثة في تقديم.9 5 83.54 0.99 3.39 10. تتسم إجراءات تقديم الخدمات بسرعة اإلنجاز. 2 85.21 1.02 3.58 11. تقدم إدارة الجامعة خدمات تتوافق مع احتياجات المستفيدين. 3 83.32 1.01 12. تقدم إدارة الجامعة خدماتها إلى كافة الجهات بعدالة ودون تمييز. 3.49 7 81.19 1.04 3.21 تستجيب إدارة المستفيدين. الجامعة إلى المقترحات والشكاوى المقدمة من قبل.13 12 75.33 1.08 3.09 تقام حلقات النقاش بين الموظفين الستثمار طاقاتهم الفكرية في المجاالت المعرفية بشكل دائم..14 17 66.17 1.12 2.91 15. تصدر نشرات شهرية لنشر تطبيقات المعرفة. 15 71.55 1.03 16. تعمل الجامعة على تطوير أداء العاملين لتناسب متطلبات سوق العمل. 3.01 14 73.11 1.02 17. تدعم إدارة الجامعة المشاركة في المسابقات المحلية والدولية. 3.04 13 74.66 1.08 18. تق يم إدارة الجامعة برامجها التدريبية لمواكبة المستجدات المعرفية. 3.07 77.4 1.11 3.20 المتوسط العام المصدر:من إعداد الباحثة يتضح من بيانات الجدول السابق أن الدرجة الكلية إلجابات أف ارد العينة على التميز فق ارت المؤسسي جاءت متوسطة حيث بلغ متوسطها الحسابي )3.30( وبانح ارف معياري )1.16( وجاءت أعلى إجابة للفقرة التي تنص على )ت ارعي إدارة الجامعة وجود عالقات عمل فاعلة بينها وبين العاملين( حيث بلغ متوسطها الحسابي )3.61( وبانح ارف معياري )1.00( في حين جاءت أقل إجابات ألف ارد العينة للفقرة التي تنص على أن )تقوم إدارة الجامعة بإج ارء استطالعات مستمرة للتعرف على حاجات العمالء المتنوعة( حيث بلغ متوسطها الحسابي )3.14( وبانح ارف معياري )0.97(. سادسا: اختبار فرض الدراسة: ينص الفرض الرئيس للد ارسة والذي تم صياغته في صورة الفرض العدم على أنه: 1- ال يوجد أثر ذو داللة احصائية إلعداد قادة المستقبل )المسار الوظيفي تمكين العاملين الجدارة الوظيفية تقييم االداء( على دعم التميز المؤسسي. والختبار هذا الفرض تم استخدام تحليل االنحدار الخطي المتعدد Analysis بطريقة Stepwise وذلك لمقارنة Multiple Linear Regression 200

األهمية النسبية إلعداد قادة المستقبل في تحديد قيم المتغير التابع دعم التميز المؤسسي أفضل مجموعة متغيرة مفسرة ويوضح الجدوالن )9( و) 10 ( نتائج هذا التحليل: جدول رقم )9( م ارحل تحليل االنحدار الخطي المتعدد التدريجي للتميز المؤسسي على إعداد قادة المستقبل ولتحديد Sig.f F Adj R2 R 2 R 2 R المرحلة رقم المتغير المستقل الداخل )إعداد قادة المستقبل( **0.000 3239.137 0.825-0.825 1 تمكين العاملين 0.862 **0.000 1803.347 0.832 0.08 0.833 2 المسار الوظيفي 0.866 **0.000 960.541 0.836 0.06 0.839 3 الجدارة الوظيفية 0.87 **0.000 751.234 0.841 0.04 0.843 4 تقييم االداء 0.874 المصدر: من إعداد الباحثة في ضوء نتائج التحليل اإلحصائي لبيانات الد ارسة الميدانية. * p<0.05 ** p<0.01 تشير قيم معامالت االرتباط )R( إلى وجود عالقة معنوية موجبة بين إعداد قادة المستقبل )الجدارة الوظيفية والمسار الوظيفي وتقييم االداء والتسهيالت اإلدارية( ودعم التميز المؤسسي. التباين في قيمة تمكين العاملين تمثل أهم متغير مفسر للتباين بالنسبة للتميز المؤسسي حيث أسهمت هذه القيمة في تفسير )%82.5( من التباين في دعم التميز المؤسسي يلي ذلك قيمة المسار الوظيفي حيث أسهمتا القيمتان معا في تفسير )%83.3( من التباين في دعم التميز المؤسسي يلي ذلك قيمة الجدارة الوظيفية حيث أسهمت هذه القيم في تفسير )%84( من التباين في التميز المؤسسي وأخي ار قيمة تقييم االداء حيث أسهمت هذه القيم مجتمعة في تفسير )%84.3( من التباين في التميز المؤسسي. الشكل النهائي جدول رقم )10( لمعادلة االنحدار الخطي المتعدد التدريجي على ابعاد إعداد القادة للتميز المؤسسي Sig.t Beta رقم المرحلة المتغير المستقل الداخل )ابعاد إعداد القادة( قيمة T المعامل الثابت قيمة F الداللة االحصائية Sig.f 201

المتغير 3.196 1803.347 **0.000 Beta معامل االرتباط R معامل التأثير R2 Adj R2 المعامل الثابت قيمة.T الداللة االحصائية Sig.t D_W قيمة F الداللة االحصائية Sig.f **0.000 5.101 تمكين العاملين 0.862 1 **0.000 4.865 المسار الوظيفي 0.866 2 **0.000 3.323 الجدارة الوظيفية 0.87 3 **0.000 3.024 تقييم االداء 0.874 4 المصدر: من إعداد الباحثة في ضوء نتائج التحليل اإلحصائي لبيانات الد ارسة الميدانية. * p<0.05 ** p<0.01 تؤكد إشا ارت المعلمات التأثير اإليجابي ألبعاد إعداد القادة )المسار الوظيفي تمكين العاملين الجدارة الوظيفية تقييم االداء( على دعم التميز المؤسسي كما تشير نتائج (T.test) إلى معنوية معلمات النموذج كما يشير معامل جوهرية النموذج (Sig.F) إلى معنوية هذه النتائج عند مستوى معنوية قدره )0.01(. رفض صحة الفرض الرئيس األول الذي ينص على أنه ينص هذا الفرض على أنه ال يوجد أثر معنوي ألبعاد إعداد القادة )المسار الوظيفي تمكين العاملين الجدارة الوظيفية تقييم االداء( على دعم التميز المؤسسي وقبول الفرض البديل الذي ينص على أنه يوجد أثر معنوي ألبعاد إعداد القادة )المسار الوظيفي تمكين العاملين الجدارة الوظيفية تقييم االداء( على دعم التميز المؤسسي. اختبار الفرض الفرعي األول: "ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية للمسار الوظيفي على دعم التميز المؤسسي". الختبار هذا الفرض تم استخدام االنحدار الخطي البسيطAnalysis Simple Linear Regression طريقة المربعات الصغرى )OLS( ويوضح الجدول رقم )11( نتائج االنحدار البسيط لهذا الفرض: جدول رقم )11( نتائج تحليل االنحدار الخطي البسيط للتميز المؤسسي على المسار الوظيفي 202

التميز المؤسسي 0.739 0.739 0.546 0.545 0.329 17.73 **0.000 1.19 314.358 **0.000 المصدر: من إعداد الباحثة في ضوء نتائج التحليل اإلحصائي لبيانات الد ارسة الميدانية. يتضح من الجدول السابق التالي: * p<0.05 ** p<0.01 تشير معامالت االرتباط )R( إلى وجود عالقة إيجابية بين المتغير المستقل المؤسسي. 2 يشير معامل التحديد المعدل ( R) المؤسسي كما يشير معامل جوهرية النموذج المسار الوظيفي والتميز إلى أن المسار الوظيفي يفسر )%54.6( من التباين في. التميز (Sig.f).)0.01( القيمة اإلحصائية )DW=1.190( كانت Durbin Watson إلى معنوية هذه النتائج عند مستوى داللة للتميز المؤسسي وذلك الختبار مشكلة االرتباط الذاتي بين بواقي معادلة االنحدار ومن خالل الرجوع الى القيم الجدولية نجد أن هذه القيم وفقا لعدد المتغي ارت المستقلة )1=K( ودرجة حرية الخطاء )24=N( 1.27- D U 1.45( استخدام طريقة المربعات الصغرى العشوائية(: تت اروح بين القيمتين الجدوليتين D( L حيث يتضح أنه ال يوجد ارتباط ذاتي بين البواقي وبالتالي تحقق شرط والرسم البياني اآلتي يوضح توزيع بواقي االنحدار )األخطاء المصدر: برنامج SPSS من خالل التحليل االحصائي لبيانات الد ارسة الميدانية. شكل رقم )4( توزيع أخطاء معادلة أثر للمسار الوظيفي على التميز المؤسسي من الشكل السابق يتضح أن البواقي لها التوزيع الطبيعي المعياري مما يؤكد على مصداقية معادلة اإلنحدار. 203

التميز المؤسسي المتغير Beta معامل االرتباط R معامل التأثير R2 Adj R2 المعامل الثابت قيمة.T الداللة االحصائية Sig.t D_W قيمة F الداللة االحصائية Sig.f 0.886 0.886 0.785 0.784 0.124 30.847 **0.000 1.551 951.55 **0.000 من خالل ما سبق يمكن رفض الفرض الفرعي األول الذي ينص على أنه ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية للمسار الوظيفي على تحقيق التميز المؤسسي وقبول الفرض البديل الذي ينص على أنه يوجد أثر ذو داللة إحصائية للمسار الوظيفي على تحقيق التميز المؤسسي. اختبار الفرض الفرعي الثاني : "ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية لتمكين العاملين على دعم التميز المؤسسي". الختبار هذا الفرض تم استخدام االنحدار الخطي البسيطAnalysis Simple Linear Regression طريقة المربعات الصغرى )OLS( ويوضح الجدول رقم )12( نتائج االنحدار البسيط لهذا الفرض: جدول رقم )12( نتائج تحليل االنحدار الخطي البسيط للتميز المؤسسي على تمكين العاملين المصدر: من إعداد الباحثة في ضوء نتائج التحليل اإلحصائي لبيانات الد ارسة الميدانية. يتضح من الجدول السابق التالي: * p<0.05 ** p<0.01 تشير معامالت االرتباط )R( إلى وجود عالقة إيجابية بين المتغير المستقل المؤسسي. 2 يشير معامل التحديد المعدل ( R) إلى أن المؤسسي كما يشير معامل جوهرية النموذج تمكين العاملين (Sig.f).)0.01( القيمة اإلحصائية )DW=1.551( كانت Durbin Watson تمكين العاملين يفسر )%78.5( من التباين في. والتميز التميز إلى معنوية هذه النتائج عند مستوى داللة المؤسسي للتميز وذلك الختبار مشكلة االرتباط الذاتي بين بواقي معادلة االنحدار ومن خالل الرجوع الى القيم الجدولية نجد أن هذه القيم وفقا لعدد المتغي ارت المستقلة )1=K( ودرجة حرية الخطاء )24=N( 1.27- D U 1.45( تت اروح بين القيمتين الجدوليتين D( L حيث يتضح أنه ال يوجد ارتباط ذاتي بين البواقي وبالتالي تحقق شرط 204

استخدام طريقة المربعات الصغرى والرسم البياني اآلتي يوضح توزيع بواقي االنحدار )األخطاء العشوائية(: المصدر: برنامج SPSS من خالل التحليل االحصائي لبيانات الد ارسة الميدانية. شكل رقم )5( توزيع أخطاء معادلة أثر تمكين العاملين على التميز المؤسسي من الشكل السابق يتضح أن البواقي لها التوزيع الطبيعي المعياري مما يؤكد على مصداقية معادلة اإلنحدار. من خالل ما سبق يمكن رفض الفرض الفرعي الثاني الذي ينص على أنه ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية لتمكين العاملين على تحقيق التميز المؤسسي وقبول الفرض البديل الذي ينص على أنه يوجد أثر ذو داللة إحصائية لتمكين العاملين على تحقيق التميز المؤسسي. اختبار الفرض الفرعي الثالث : "ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية للجدارة الوظيفية على دعم التميز المؤسسي". الختبار هذا الفرض تم استخدام االنحدار الخطي البسيطAnalysis Simple Linear Regression طريقة المربعات الصغرى )OLS( ويوضح الجدول رقم )13( نتائج االنحدار البسيط لهذا الفرض: جدول رقم )13( نتائج تحليل االنحدار الخطي البسيط للتميز المؤسسي على الجدارة الوظيفية 205

التميز المؤسسي المتغير Beta معامل االرتباط R معامل التأثير R2 Adj R2 المعامل الثابت قيمة.T الداللة االحصائية Sig.t D_W قيمة F الداللة االحصائية Sig.f 0.622 0.622 0.387 0.384 0.981 12.825 1.288 164.468 **0.000 **0.000 المصدر: من إعداد الباحثة في ضوء نتائج التحليل اإلحصائي لبيانات الد ارسة الميدانية. يتضح من الجدول السابق التالي: * p<0.05 ** p<0.01 تشير معامالت االرتباط )R( إلى وجود عالقة إيجابية بين المتغير المستقل المؤسسي. 2 يشير معامل التحديد المعدل ( R) الجدارة الوظيفية إلى أن الجدارة الوظيفية والتميز يفسر )%38.7( من التباين في التميز المؤسسي كما يشير معامل جوهرية النموذج (Sig.f) إلى معنوية هذه النتائج عند مستوى داللة )0.01(. القيمة اإلحصائية Durbin Watson كانت )DW=1.288( للتميز المؤسسي وذلك الختبار مشكلة االرتباط الذاتي بين بواقي معادلة االنحدار ومن خالل الرجوع الى القيم الجدولية نجد أن هذه القيم وفقا لعدد المتغي ارت المستقلة )1=K( ودرجة حرية الخطاء )24=N( تت اروح بين القيمتين الجدوليتين D L ( )1.27- D U 1.45 حيث يتضح أنه ال يوجد ارتباط ذاتي بين البواقي وبالتالي تحقق شرط استخدام طريقة المربعات الصغرى والرسم البياني اآلتي يوضح توزيع بواقي االنحدار )األخطاء العشوائية(: المصدر: برنامج SPSS من خالل التحليل االحصائي لبيانات الد ارسة الميدانية. شكل رقم )6( توزيع أخطاء معادلة أثر الجدارة الوظيفية على التميز المؤسسي من الشكل السابق يتضح أن البواقي لها التوزيع الطبيعي المعياري مما يؤكد على مصداقية معادلة اإلنحدار. 206

التميز المؤسسي المتغير Beta معامل R االرتباط معامل التأثير R2 Adj R2 المعامل الثابت قيمة.T الداللة االحصائية Sig.t D_W قيمة F الداللة االحصائية Sig.f 0.199 0.199 0.040 0.37 0.174 3.592 **0.000 1.584 12.899 **0.000 من خالل ما سبق يمكن رفض الفرض الفرعي الثالث الذي ينص على أنه ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية للجدارة الوظيفية على تحقيق التميز المؤسسي وقبول الفرض البديل الذي ينص على أنه يوجد أثر ذو داللة إحصائية للجدارة الوظيفية على تحقيق التميز المؤسسي. اختبار الفرض الفرعي ال اربع : "ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية لتقييم األداء على دعم التميز المؤسسي". الختبار هذا الفرض تم استخدام االنحدار الخطي البسيطAnalysis Simple Linear Regression طريقة المربعات الصغرى )OLS( ويوضح الجدول رقم )14( نتائج االنحدار البسيط لهذا الفرض: جدول رقم )14( نتائج تحليل االنحدار الخطي البسيط للتميز المؤسسي على لتقييم األداء المصدر: من إعداد الباحثة في ضوء نتائج التحليل اإلحصائي لبيانات الد ارسة الميدانية. يتضح من الجدول السابق مايلي: * p<0.05 ** p<0.01 تشير معامالت االرتباط )R( إلى وجود عالقة إيجابية والتميز المؤسسي. 2 يشير معامل التحديد المعدل ( R) إلى أن المؤسسي كما يشير معامل جوهرية النموذج تقييم االداء المتغير المستقل بين ضعيفة يفسر )%4( من التباين في لتقييم االداء. (Sig.f).)0.01( القيمة اإلحصائية )DW=1.584( كانت Durbin Watson التميز إلى معنوية هذه النتائج عند مستوى داللة للتميز المؤسسي وذلك الختبار مشكلة االرتباط الذاتي بين بواقي معادلة االنحدار ومن خالل الرجوع الى القيم الجدولية نجد أن هذه القيم وفقا لعدد المتغي ارت المستقلة )1=K( ودرجة حرية الخطأ )N=24( )D L 1.27- D U 1.45( تت اروح بين القيمتين الجدوليتين حيث انه ال يوجد ارتباط ذاتي بين البواقي وبالتالي تحقق شرط استخدام 207

طريقة المربعات الصغرى والرسم البياني اآلتي يوضح توزيع بواقي االنحدار )األخطاء العشوائية(: شكل رقم )7( توزيع أخطاء معادلة أثر تقييم األداء على التميز المؤسسي المصدر: برنامج SPSS من خالل التحليل االحصائي لبيانات الد ارسة الميدانية. من الشكل السابق يتضح أن البواقي لها التوزيع الطبيعي المعياري مما يؤكد على مصداقية معادلة اإلنحدار. من خالل ما سبق يمكن رفض الفرض الفرعي ال اربع الذي ينص على أنه ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية لتقييم األداء على تحقيق التميز المؤسسي وقبول الفرض البديل الذي ينص على أنه يوجد أثر ذو داللة إحصائية لتقييم األداء على تحقيق التميز المؤسسي. الجزء الرابع نتائج وتوصيات الدراسة أولا: نتائج اختبارات الفروض: أظهرت نتائج اختبا ارت الفروض عدة نتائج يمكن عرضها في الجدول التالي : 208