الجمهورية الج ازئرية الديموق ارطية الشعبية و ازرة التعليم العالي والبحث العلمي جامعة محمد خيضر -بسكرة- كلية العلوم االنسانية واالجتماعية قسم العلوم اا

الجمهورية الج ازئرية الديموق ارطية الشعبية و ازرة التعليم العالي والبحث العلمي جامعة محمد خيضر -بسكرة- كلية العلوم االنسانية واالجتماعية قسم العلوم االجتماعية عنوان األطروحة أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتو اره العلوم في علم االجتماع تخصص: تنمية الموارد البشرية إعدادالطالبة: االستاذ: إش ارف بودوح غنية أد: برقوق عبد الرحمان لجنة المناقشة اسم األستاذ الرتبة العلمية الجامعة الصفة دبلة عبد العالي أستاذ بسكرة رئيسا برقوق عبد الرحمان أستاذ بسكرة مشرفا ومقر ار عوفي مصطفى أستاذ باتنة عضوا مناقشا العايش عبد العزيز أستاذ خنشلة عضوا مناقشا العقبي األزهر أستاذ محاضر أ بسكرة عضوا مناقشا ز اررة األخضر أستاذ محاضر أ باتنة عضوا مناقشا السنة الجامعية 2102-2102

بسم هللا الرمحن الرحمي وعم لوا آمنوا ال ذين إن ال إ نا الصالحات عملا أحسن أجر من نضيع العظيم اهلل صدق )سورة الكهف اآلية: 03(

شكر وتقدير قبل كل شيء أحمدد اهلل عد وجدل الدذ أنعمندي بنعمدة العلد ووفقندي إلد بلدو هدذ الدرجدة وأقدو ": اللهد لد الحمدد حتد ترضد ولد الحمدد إذا رضدي ولد الحمد بعد الرض ". أشدكر عرفداندا وتقدديرا أسدتاذ المشدر األسدتاذ الددكتور برقدو عبدد الدرحمن عل نصائحه وإرشاداته القيمة طوا مدة إشدرافه علد تحضدير هدذ الرسدالة فدلده مندي فدائق وأسم الشكر والعرفدان. كمددا اتقدددل بالشددكر الدد مددن سدداعدني فددي اتمددال هددذ الدراسددةصا ددة العدداملين فددي مديرية الصحة بوالية بسكرة والمؤسسدة االستشدادائية العموميدة بشدير بدن نا در والددكتور سعدان وكل األساتذة الذين ساهمو في تحكي استمارة البحث. فإىل لك هؤالء جزيل الشكر والامتنإن

الفهرس العام الفهرس الصفحة كلمة الشكر فهرس الموضوعات فهرس الجداول فهرس األشكال مقدمة...... أ الفصل األول : اإلطار المنهجي للد ارسة 50... أوال. طرح اإلشكالية 50... ثانيا. أسباب اختيار الموضوع 50... أهمية ثالثا. و أهداف الد ارسة 05... اربعا. تحديد المفاهيم التكوين المتواصل... 05 اإلست ارتيجية... 00 األداء... 03 المؤسسة الصحية... 00 الموارد البشرية... 01 الد ارسات السابقة 01....0.2.3.4.0 خامسا.

23 سادسا. مداخل د ارسة الموارد البشرية... 35 تمهيد الجانب النظري الفصل الثاني : الموارد البشرية... 30 أوال. التطور التاريخي لد ارسة الموارد البشرية... 30 0. المدخل الميكانيكي... 32 0.0. نظرية االدارة العلمية... 33 2.0. نظرية المبادئ االدارية... 30 3.0. نظرية البيروق ارطية... 30 2. مدخل العالقات االنسانية... 42 3. مدخل الموارد البشرية... 40... ثانيا. سياسات تفعيل الموارد البشرية 40 0. أنظمة التعليم... 41 0. أنظمة التخطيط... 40 2. اإلختيار التعيين... 40 3. إست ارتيجية التكوين... 4. األجور والحوافز... 40 00... ثالثا. العوامل المؤثرة في تنمية الموارد البشرية العومل التعليمية... 02 العوامل االجتماعية... 03 العوامل السياسية والقانونية... 03.0.2.3

.4 العوامل االقتصادية... 04.0 التكنولوجيا... 04.1 العولمة... 01 ر ابعا. موقع ادارة الموارد البشرية ضمن است ارتيجية المؤسسة 01... 0. تعريف ادارة الموارد البشرية... 01 أسباب ظهورها 2. 00....3 أهمية وأهداف ادارة الموارد الشرية 00... 4. وظيفة ادارة الموارد البشرية... 00 خالصة... 10 الفصل الثالث: است ارتيجية التكوين المتواصل 15 تمهيد... 10... أوال. أساسيات التكوين المتواصل 10... ثانيا. أهمية وأهداف التكوين المتواصل 0. اهمية التكوين المتواصل... 10 2. أهداف التكوين المتواصل... 10 3. عالقة التكوين المتواصل مع انشطة ادارة الموارد البشرية... 03 ثالثا. است ارتيجية التكوين المتواصل في المؤسسة... 04 04 0. تحديد الحاجات التكوينية بدقة... 01 2. تخطيط وتصميم البرنامج التكويني... 00 3. ادارة وتنفيذ البرنامج التكويني....4 التقييم... 01

اربعا. معوقات تطبيق است ارتيجية التكوين المتواصل في المؤسسات... 111 خالصة... الفصل ال اربع: التكوين المتواصل في الج ازئر 111 تمهيد... 054... أوال. التكوين المتواصل في بعض الدول المتقدمة 0. التكوين المتواصل في فرنسا... 054 2. التكوين المتواصل في الو م أ... 051 3. التكوين المتواصل في بريطانيا... 050 ثانيا. التكوين المتواصل في الوطن العربي... 050 0. في مصر... 005 2. في المملكة العربية السعودية... 005.3 في لبنان... 005 4. في المملكة المغربية... 000 ثالثا. التكوين المتواصل في الج ازئر... 003 0. مرحلة ما بعد االستقالل... 004 2. توسيع االقتصاد والحاجة الى التكوين... 000 3. مرحلة التوسيع المهني... 001 4. التكوين المهني واقتصاد السوق... 000 0. تمويل التمهين والتكوين المتواصل... 025 اربعا. التكوين المتواصل في المؤسسة الصحية الج ازئرية... 020 خالصة... 121

121 تمهيد الفصل الخامس: المؤسسة الصحية... 020 أوال. دور قطاع الصحة في تنمية الموارد البشرية... 0. تعريف الصحة...020 2. دور قطاع الصحة في تنمية الموارد البشرية...020 030... ثانيا. خصائص وأهداف المؤسسة الصحية 0. خصائص المؤسسة الصحية...030 2. وظائف المؤسسة الصحية...032 032... ثالثا. م ارحل تطور المؤسسة الصحية العمومية في الج ازئر 0. مرحلة تسيير االزمات الصحية )0014-0012(...033 030...)0005 2. مجانية العالج وتضييق المشكالت الصحية )0014-3. السياسة الصحية الجديدة )0000-0005(...031 مرحلة اصالح المنظومة الصحية الجديدة 0000(...031 )من.4 اربعا. هياكل نظام الصحة في الج ازئر... 040 خامسا.السياسة الصحية في الج ازئر...040 خالصة...151 الفصل السادس: تقييم األداء تمهيد...155 001... أوال. لمحة تاريخية لمفهوم األداء في المؤسسة 000... ثانيا. محددات األداء والجوانب المتعلقة به 0. محددات األداء...010

2. معوقات االداء في المؤسسة 015... 3. الجوانب المتداخلة في مفهوم االداء...010 013... تقييم األداء أهمية ثالثا. 0. تعريف تقييم االداء...013 2. أهمية تقييم االداء...014 011... اربعا. أساليب ومداخل تقييم األداء 0. أساليب تقييم األداء...011 2. مداخل تقييم االداء... 010 خالصة...000 الجانب الميداني الفصل السابع : اإلج ارءات المنهجية للد ارسة تمهيد... 111 أوال. فروض الد ارسة... 004 ثانيا. مجاالت الد ارسة...001 0. المجال المكاني...000.2 المجال الزمني... 000.3 المجال البشري... 002 ثالثا. منهج الد ارسة... 002 003... اربعا. أدوات جمع البيانات المقابلة... 003 المالحظة... 004 االستمارة... 004.0.2.3

خامسا. العينة وكيفية إختيارها... 250 203 أوال. الفصل الثامن: تحليل البيانات ب ارمج التكوين المتواصل في المؤسسة الصحية... 220... ثانيا. أهداف التكوين المتواصل بالمؤسسة الصحية ثالثا. دور التكوين المتواصل في تحسين اداء الموارد البشرية في المؤسسة الصحية... 231 الفصل التاسع: نتائج الد ارسة في ضوء الطرح النظري والمنهجي 252 تمهيد... 200... أوال. عرض النتائج العامة للبحث على ضوء الفرضيات 210... ثانيا. عرض النتائج العامة للبحث على ضوء التساؤل الرئيسي 212... ثالثا. عرض النتائج العامة للبحث على ضوء الد ارسات السابقة اربعا.عرض النتائج العامة للبحث على ضوء مداخل د ارسة الموارد البشرية... 214 271 خاتمة... 211 قائمة الم ارجع... المالحق ملخص الد ارسة

شهدت السنوات األخيرة تطو ار ملحوظا فى العلوم اإلجتماعية وبرز هذا التطور بصورة واضحة فى مجال دراسة تخصص الموارد البشرية وهى الد ارسة التى بتطوير اهتمت الموظف كمورد مهم من موارد المؤسسة فتنمية الموارد البشرية كجزء من العلوم اإلجتماعية تخصص تهتم بشؤون األف ارد العاملين من حيث التعيين و الت هيل والتكوين وتطوير كفاءاتهم وقد أظهرت بعض األبحاث السلوكية الحاجة إلى معاملة األف ارد كموارد إقتصادية بدال من معاملتهم كعامل من عوامل اإلنتاج لما فى ذلك من أهمية وت ثير على إنتاجية الفرد واسهامه فى الناتج اإلجمالى وأيضا تحفيز الفرد على العمل لشعوره ب نه يعمل فى بيئة عمل تقدره وتهتم به وذكرت العديد من تلك االبحاث كثير من األسس وتلك المبادئ التى قام عليها هذا المدخل أهمها أن الفرد استثمار إذا احسنت إدارته وأن سياسات الموارد البشرية البد أن تشخلق إلشباع حاجات األف ارد النفسية واإلقتصادية واإلجتماعية وتهيئة بيئة العمل لتشجيع األف ارد على التنمية واستغالل مها ارتهم كما أن تلك السياسات البد أن تشنفذ بطريقة ت ارعي تحقيق التوازن بين حاجات األف ارد وأهداف المنظمة ف صب من المطلوب على المؤسسات أن تسعى إلى إنتاج سلع وخدمات بمواصفات عالمية وقادرة على المنافسة مع مثيالتها من الدول األخر وذلك من خالل تنمية وتطوير قد ارت أف اردها ويعد التكوين المتواصل أحد الركائز األساسية في تنمية الموارد البشرية و ت هيلها للقيام بجميع المهام و األعمال المناطة بالعاملين في كافة المؤسسات العامة و الخاصة وعلى إختالف أهدافها اإلنتاجية حيث أنه يؤدي إلى اكتساب المها ارت المختلفة و تنمية قد ارت العاملين و صقل مواهبهم كما يعمل على زيادة تنمية أفكارهم وتكوين ثقافات واعية. لقد أصبحت العملية التكوينية قضية اقتصادية واجتماعية معا لذلك أصب على المؤسسات أن تلبي احتياجاتها من القوة البشرية ذات الكفاءة المطلوبة حتى تستطيع أن تحقق الميزة التنافسية والنجاح في األسواق الداخلية والخارجية حيث ال مكان فيه للضعفاء فبدأت العديد من المؤسسات في إعداد النظر ببر امجها التكوينية لغرض تحقيق الم ازيا التنافسية إذ يتم الربط بين نتائج أو مخرجات الب ارمج التكوينية و األهداف اإلست ارتيجية للمؤسسة فالتركيز على نوعية و جودة الب ارمج التكوينية مقارنة بتكلفتها ال بد أن يكون متوافقا مع إست ارتيجية المؤسسة ويؤدي إلى تحقيق الم ازيا التنافسية المتمثلة بتلبية حاجات االف ارد من الخدمات بالنوعية المر وبة فيها و التكوين في مفهومه الشامل هو تزويد العاملين بمها ارت ترتقي ب دائهم من المستو الممارس إلى مستو أفضل بصورة دائمة لتحقيق األهداف ويدور حول تحسين أداء األف ارد العاملين وال يعني ذلك بحال من األحوال تدني مستو األف ارد في المنظمة إنما يعني أن هناك مستو أفضل من األداء يطم فى الوصول إليه وحيث أنه من الطيبعي أن يوجد التفاوت في أداء

العاملين فإن التكوين يوفر للمنظمة فئة متميزة من الموظفين تستطيع اإلستفادة منهم في زمن المنافسة والتحوالت التكنولوجية األمر الذي يضمن إستم اررية المؤسسة في خدمة الشريحة المستهدفة بخدماتها وطالما أن التطور الوظيفي هدف يسعى إليه جميع العاملين فإن التكوين هو الوسيلة المثالية التي تساعدهم على الوصول لشغل مناصب عليا. وفي هذه الد ارسة سنحاول د ارسة إست ارتيجية التكوين المتواصل في المؤسسة الصحية وأداء الموارد البشرية. ولتحقيق هذا المسعى قسمت الد ارسة إلى جانبين: جانب نظري ويضم ست فصول: تناولنا في الفصل األول: اإلطار المنهجي للد ارسة بدءا بطرح اإلشكالية أهمية وأهداف الد ارسة تحديد المفاهيم ثم عرض ألهم الد ارسات المشابهة للموضوع وأهم المداخل لد ارسة الموارد البشرية. الفصل الثاني: الموارد البشرية حيث تناول التطور التاريخي لد ارسة الموارد البشرية سياسات تفعيل الموارد البشرية العوامل المؤثرة على تنمية الموارد البشرية موقع إدارة الموارد البشرية ضمن إست ارتيجية المؤسسة. وفي الفصل الثالث: حاولنا عرض إست ارتيجية التكوين المتواصل من خالل عرض خصائص ومبادئ التكوين المتواصل أهمية وأهداف التكوين المتواصل إست ارتيجية التكوين المتواصل مشكالت ومعيقات التكوين المتواصل. الفصل ال اربع التكوين المتواصل في الج ازئر حيث قدمنا فيه عرض تجارب بعض الدول المتقدمة في مجال التكوين المتواصل التكوين المتواصل في الوطن العربي التكوين المهني المتواصل في الج ازئر التكوين المتواصل في المؤسسة الصحية. الفصل الخامس المؤسسة الصحية تطرقنا فيه لدور قطاع الصحة في تنمية الموارد البشرية خصائص وأهداف المؤسسة الصحية م ارحل تطور المؤسسات الصحية العمومية بالج ازئر هياكل نظام الصحة في الج ازئر السياسة الصحية بالج ازئر

أما الفصل السادس األداء عرضنا فيه لمحة تاريخية لمفهوم االداء في المؤسسة محددات األداء والجوانب المتعلقة به أهمية تقييم األداء أساليب ومداخل تقييم األداء. وجانب ميداني يضم ثالث فصول: الفصل السابع االج ارءات المنهجية للد ارسة تناولنا فيه مجاالت الد ارسة منهج الد ارسة أدوات جمع البيانات العينة وكيفية إختيارها. الفصل الثامن تحليل بيانات الد ارسة عرضنا فيه ب ارمج التكوين المتواصل في المؤسسة الصحية أهداف التكوين المتواصل في المؤسسة الصحية دور التكوين المتواصل في تحسين أداء الموارد البشرية في المؤسسة الصحية. الفصل التاسع مناقشة وعرض نتائج الد ارسة عرضنا فيه النتائج العامة للبحث على ضوء الفرضيات النتائج العامة للبحث على ضوء التساؤل الرئيسي النتائج العامة للبحث على ضوء الد ارسات السابقة النتائج العامة للبحث على ضوء مداخل د ارسة الموارد البشرية.

أوال. طرح اإلشكالية ثانيا. ثالثا أسباب اختيار الموضوع. أهمية واهداف الدراسة رابعا. تحديد المفاهيم خامسا. الدراسة السابقة سادسا. مداخل دراسة الموارد البشرية

تمهيد: مفهومي بين الفرق إلى إشارة من يرتبط ما على المشكلة كيفية وحتى واإلشكالية إد ارجهما ضمن البحوث مختلف على األكاديمية المستويات وضرورة أهمية فاألكيد اإلعتناء العلمي بالتناول والمنهجي لمواضيع األسئلة على اإلجابة البدء منذ د ارسته موضوع في للتحكم والطالب الباحث من يطلب ما أهم ولعل البحث سؤال وما البحث موضوع عن أعرف ماذا البحث هذا إج ارء من الغرض ما بالموضوع أهتم لماذا األربعة: (1) الموضوع هذا في البحث به يبدأ الذي االنطالقة أوال: طرح اإلشكالية تعد الموارد البشرية الثروة الحقيقية ل مم فقد ذكرت نظريات النمو أن القوة المحركة للتقدم هي اإلنسان وأن العنصر البشري هو وسيلة وأسلوب تفعيل عناصر اإلنتاج األخر ومنه تعد الموارد البشرية دعامة النظام االقتصادي ألي بلد لذا ت ازيد االهتمام به في مختلف بلدان العالم ففي الدول المتقدمة ازد اإلهتمام بموضوع التكوين المتواصل نتيجة التغير التكنولوجي السريع وتطور المها ارت المطلوبة في تقنيات اإلنتاج أما في الدول النامية ف همية التكوين المتواصل في ت ازيد نتيجة الر بة في التصنيع السريع واالنتقال من اقتصاد فالحي متخلف إلى اقتصاد صناعي متطور خالل مدة زمنية محدودة وما يتطلب ذلك من يد عاملة مؤهلة قادرة على استيعاب التقنيات المتطورة المستوردة. ومنه فان أي دولة من الدول المتقدمة أو النامية أصبحت ت ارهن اليوم على أن التكوين المتواصل هو الوسيلة المثلى لتحقيق النمو ووسيلة الستيعاب التكنولوجيا الجديدة واستخدامها بكفاءة عالية وبالتالي نجاح المجتمع في تحقيق أهدافه وضمان استم ارره يتطلب تشخيص است ارتيجيات التكوين على مستو مؤسساته واعادة النظر في الطرق الحالية المنتهجة في التكوين إال أن التغي ارت المفاجئة التي تحدث في المجتمع في مختلف المجاالت تؤثر عليه مما قد يخلق مشاكل وص ارعات داخل مختلف مؤسساته لذا عليها أن تكون على استعداد دائم لمواجهة كل ما يعترضها من تغي ارت وضغوطات قد تؤثر على مواردها البشرية خاصة مع ازدياد حجم المنافسة المحلية والعالمية بين المؤسسات على اختالف نشاطها وتسابقها لتقديم الجديد واألجود من السلع والخدمات من اجل تحقيق رضا زبائنها وتوسيع مجاالتها فاستق ارر التنظيم وبقاؤه إلى يعود قدرته على التكيف مع التغي ارت التي تط أر على تفاعله مع المحيط (1) Maurice Angers, Initiation pratique à la méthodologie des sciences humaines, Edition Casbah.Alger, 1996, P 94-95.

وتلبية الحاجات التي تدعو إليها عمليات التغيير وخاصة ب إلى كل مكون من مكوناته وبذلك يحقق التنظيم وظيفتين بآن واحد تكيفه مع البيئة المحيطة به من جهة وتكامل مكوناته من جهة أخر وبالتالي هناك جملة من اآلليات )الضوابط( التي تسهم في حفظ النظام وتوازنه مع اختالف الزمن والم ارحل التي يمر بها التنظيم ومن ذلك التكوين الذي يتلقاه الفرد اثناء حياته المهنية فالفرد عنصر من عناصر اإلنتاج وهو عامل ايجابي إذا ما أحسن استغالله واذا وفرنا الشروط الضرورية لذالك وحتى ال يصب أداة معرقلة للتنمية يجب العمل على جعله قوة دافعة لها ومنه يجب العمل علي تغيير مستويات المعرفة والمها ارت والقد ارت واالستعدادات الخاصة بالفرد وجعلها تتماشى مع مختلف التغي ارت الداخلية والخارجية للمؤسسة وجعلها أكثر استعدادا الستيعاب التكنولوجية الحديثة وبالتالي يجب العمل على تطوير قد ارت األف ارد من خالل االستثمار في التكوين المتواصل. وقد تجاوز التكوين المتواصل في الوقت الحالي وظيفته في تنمية الموارد البشرية على التحكم في منصب العمل إلى وظيفة أكثر اتساعا تنظر إليه باعتباره أداة لتسيير وعقلنت الموارد البشرية واعتباره ضرورة أساسية لبناء كفاءة األف ارد عند االلتحاق بالعمل ومعالجة مشكالتهم األدائية وتطوير قد ارتهم المختلفة وتمكينهم من التجاوب مع المستجدات المعلوماتية المتسارعة حيث يلعب دو ار حيويا في تنمية مها ارت وسلوكات األف ارد لغاية رفع األداء وتحسينه فالعالقة المتبادلة بين األف ارد واألعمال التي يقومون بها تحتاج إلى تجديد وتنشيط وتطوير وهنا يظهر دور وأهمية التكوين الذي يقدم معرفة جديدة ومتنوعة ويزيد مها ارت األف ارد ويؤثر على اتجاهاتهم ويعدل أفكارهم ويعمل على تعديل سلوكاتهم داخل المؤسسة بشكل ينعكس على العمل بحب واخالص وزيادة اإلنتاج. وما ال شك فيه أن انتشار األم ارض وانخفاض مستو الرعاية الصحية ينعكس سلبا على كل جهود التنمية ويشكل تهديد للقو العاملة ويعرقل التقدم االقتصادي واالجتماعي في المجتمع فاالهتمام بصحة األف ارد ومد التقدم الذي تحرزه الدولة في هذا المجاالت كفيل لحماية مواردها البشرية وزيادة قد ارتها اإلنتاجية حيث يمكن للدولة االعتماد عليها في دفع عجلة النمو والتقدم والرخاء ولهذا يعتبر قطاع الصحة دعامة خلق موارد بشرية سليمة وقادرة وخالقة حيث أكد علماء االقتصاد على أهمية االستثمار في المجال الصحي من اجل زيادة الموارد المنتجة من هنا تظهر أهمية النهوض بهذا القطاع لتنمية الموارد البشرية فإطالة متوسط العمر تزيد من المدة التي يستطيع الفرد أن يكون قاد ار على العمل و هذا بدوره يزيد من حجم الطاقات البشرية في الدولة كما وكيفا لذا عملت حكومات الدول على االهتمام

بالصحة من خالل وضع إست ارتيجية للتكوين المتواصل في المؤسسات الصحية ألجل تحسين مستو أدائها. ففي الج ازئر وفي الوقت الذي تسجل فيه مي ازنية الصحة استنادا إلى األرقام الرسمية واحصائيات الهيئات الدولية تطو ار معتب ار إال أن التغطية والعناية الصحية ال ت ازل تعاني من العديد من النقائص إذ تسجل أكبر نسبة وفيات األطفال الذين تقل أعمارهم عن 50 سنوات في المغرب العربي في بالج ازئر السنوات االخيرة بينما تخصص هذه األخيرة أهم مي ازنية من الناحية النظرية مقارنة مع الجارتين المغرب وتونس وبالتالي فان تصدر الج ازئر قائمة الدول المغاربية في مجال النفقات الصحية لم يترجم ميدانيا في العديد من المجاالت فالوضع الصحي العام في الج ازئر نجده ال ي ازل يعرف اضط اربات سواءا على مستو انتشار األم ارض أو وضع المستشفيات الذي ال يرقي إلى مستو المقاييس المعتمدة دوليا ومستو الرعاية الصحية خاصة في المدن الصغيرة والنائية وهذا يعود إلى عدة أسباب يمكن اعتبار أهمها عدم التكوين الجيد في المجال الطبي سواء ب ل طباء أو الشبه طبي أو في مجال التسيير اإلداري وبالر م من الجهود التي بذلتها الج ازئر في مجال التكوين المتواصل إال أنها لم تصل بعد إلى النتائج المتوقعة فالمؤسسة الصحية في الج ازئر تمر بمرحلة انتقالية مما يتطلب إعادة النظر وتتبع است ارتيجيات جديدة حتى تتمكن من مواجهة كل التحديات المنتظرة ومسايرة هذه التطو ارت التي تستوجب العمل على رفع كفاءات األف ارد والعمل أكثر على تدعيم التكوين المتواصل في مؤسساتها من اجل تنمية مواردها البشرية. ومنه تفرض التحديات االقتصادية الثقافية االجتماعية والصحية على المنظومة العمومية للصحة بالج ازئر اللجوء إلى است ارتيجية للتكوين واضحة محددة وفعالة لجعل األهداف والبناء التنظيمي وأساليب اإلدارة والتشغيل والعاملين فيها في حالة انسجام وتقبل لعوامل التغيير المتسارعة. من هذا المنطلق جاءت هذه الد ارسة لتسلط الضوء على واقع إست ارتيجية التكوين المتواصل في المؤسسة الصحية. من خالل اإلجابة على التساؤل الرئيسي التالي: إلى أي حد تساهم است ارتيجية التكوين المتواصل بالمؤسسة الصحية في تحسين أداء الموارد البشرية وقد توقعنا من خالل هذه الد ارسة:

- إن ياب الدقة في تحديد احتياجات المؤسسة الصحية من التكوين المتواصل يؤثر سلبا على نجاحه في المؤسسة. - إن ياب الدقة في تحديد أهداف المؤسسة الصحية من التكوين المتواصل يؤثر سلبا على نجاحه في المؤسسة. - إن ياب اإلست ارتيجية التنظيمية في التكوين المتواصل يؤثر على الوصول بالمؤسسة الصحية إلي تحقيق أهدافها. - إن ياب نظام تقييمي للب ارمج التكوينية يؤثر على نجاحه بالمؤسسة الصحية. ثانيا: أسباب اختيار الموضوع أساسا يرتبط آخر دون موضوع نحو االنجذاب فإن معروف هو كما ب سباب اختيار شخصية ذاتية وأخر موضوعية إن األسباب التي دفعتنا إلى اختيار موضوع است ارتيجية التكوين المتواصل في المؤسسة الصحية وأداء الموارد البشرية هي مجموعة من األسباب: ففي د ارسة قمنا بها وهي معنونة بدور التكوين المتواصل في تنمية الموارد البشرية في المؤسسة الصحية بالج ازئر-مستشفى بشير بن ناصر انموذجا وهي رسالة مكملة لنيل شهادة الماجستير في علم االجتماع تخصص تنمية الموارد البشرية وجدنا الكثير من المشاكل المطروحة علي مستو المؤسسة الصحية يعود سببها الي االفتقار إلست ارتيجية واضحة للتكوين المتواصل. 0. اإلفتقار إلى خطة إست ارتيجية واضحة للتطوير المهنى والتكوين بشكل خاص. 2. عدم وضوح و ياب الكثير من المفاهيم المتعلقة ب همية التكوين والعالقة بينه وبين تطور مستو األداء. 3. وجود الكثير من المعوقات االجتماعية والثقافية التى تعوق عملية التكوين بشكل عام )مفاهيم خاطئة عن التكوين معايير واعتبا ارت مبهمة لتقييم األداء...( كما ان هناك مجموعة من االسباب التي تتمحور حول التطو ارت الحادثة على مستو هذه المؤسسات والمجتمع والمتمثلة في: 4. إعادة هيكلة وتنظيم المؤسسات الصحية وتكيفها مع المقتضيات الحديثة مما اقتضى اللجوء إلى التكوين المتواصل من أجل تحسين الوضعية.

.0 ظهور بعض المشاكل في المؤسسات الصحية خاصة في اآلونة األخيرة التي سببها يعود إلى ضعف تكوين العاملين بها. التحوالت ر م إال دوليا و إقليميا سنوات يزيد ما منذ الحاصلة أن المؤسسة الصحية ما ازلت قيد.6 اتهامات مواكبة بعدم شديدة وانتقادات المستجدات. 7. التطور االجتماعي والذي أد إلى إحداث نقلة نوعية في حياة المجتمع دفعت إلى تصعيد الحاجة ومضاعفة احتياجاته وزيادة مطالبه من أجل تحسين المنتجات وكذا الخدمات المقدمة إليه. 8. عزوف األف ارد عن الخدمات المقدمة في المؤسسات الصحية العمومية نحو المؤسسات الصحية التابعة للقطاع الخاص وذلك بحثا عن الخدمات الصحية األفضل. ثالثا: أهمية وأهداف الدراسة 1: أهمية الدراسة تزداد طاقا ت المجتمع في العصر الحديث بازدياد التطور العلمي والحضاري له في ظل كل هذه العوامل والظروف فإن حركة بدأت تسعى إلى ت مين تكوين للعمال تكوينا يؤهلهم للمسايرة واالنسجام مع هذه التطو ارت والتجددات. وموضوع بحثنا هذا يهتم ب حد هذه العناصر وهو إست ارتيجية التكوين المتواصل التي تهدف إلى الرفع من قد ارت العامل المهنية ومن ثم فإن أدائه يحتاج على الدوام إلى متابعة وتقويم يساعد في ضبط تكوينه على نحو وظيفي ي ارعي النقائص والتغي ارت المشخصة ومتغي ارت التطور العلمي في هذا المجال من ناحية أخر. إذن مفهوم الفرد في المؤسسة ينبع من طبيعة الدور الذي يضطلع به لمسايرة المستجدات والتطو ارت في مختلف المجاالت فهو يحتاج إلى تكوين يدعمه ليتقن أساليب التعامل مع األهداف التي تعمل المؤسسات على بلوغ م ارميها لهذا نجد أن تكوين العامل له األهمية البالغة. ونظ ار ألهمية التكوين المهني المتواصل أردنا التعرض لهذه العملية في المؤسسة الصحية للكشف عن جوانبها وعالقته ب داء األف ارد من أجل مردود فعال في المؤسسة والمجتمع.

2: أهداف الدراسة 0. هدف علمي :2 يعد موضوع التكوين المتواصل في المؤسسات االقتصادية )اإلنتاجية أو الخدماتية( من مواضيع الساعة ومنه جاء هذا البحث لتسليط الضوء على إست ارتيجية التكوين المتواصل في المؤسسات الصحية وأداء الموارد البشرية. جمع معلومات وافرة ومتنوعة والقيام بتشخيص موضوعي دقيق المنهجية حول إست ارتيجية منظومة التكوين المتواصل على مستو المؤسسة الصحية وأهدافها الجديدة ب للتحوالت ال ارهنة. معرفة هل استطاع المشرع وكذا مسئولو المنظمات الصحية الج ازئرية أن ي خذوا بعين االعتبار التغي ارت الجديدة التي عرفتها الساحة لوضع قوانين تتماشى مع الواقع الحالي. 2:2. هدف عملي الوصول إلى وضع مجموعة من التوصيات والمقترحات للوقوف علي المشاكل التي تعاني منها المؤسسة الصحية عامة والمؤسسة االستشفائية العمومية خاصة ومحاولة التخفيف من هذه المشاكل من خالل وضع إست ارتيجية جديدة لعملية التكوين المتواصل.

رابعا: تحديد المفاهيم تعتبر مسالة تحديد المفاهيم اإلطار النظري للبحث والبناء الفكري له ألنها نقطة البداية في التحليل دون الخوف من اختالط المفاهيم وتشابكها والت ارث العلمي لم يترك مجاال إال وخاض فيه - وان اختلفت درجة ولهذا ال يمكن ألي باحث أن يدخل مباشرة في بحثه دون اإلشارة و الرجوع إلى ما كتب والكن المعالجة - لكل باحث بعض الخصوصيات التي تميزه عن يره علي األقل من الناحية اإلج ارئية. ومن هذا المنطلق حرصنا علي عرض التعاريف الهامة في البحث لبعض العلماء والباحثين للخروج بالتعاريف اإلج ارئية ومن أهم المفاهيم المتداولة في البحث الحالي والتي تتطلب التوضي المفاهيم التالية: 1.التكوين المتواصل: يعرف La Formation Continue لخضر سكيو) sekhiou. l) التكوين المتواصل بأنه: >> مجموع العمليات واإلجررااات والدعائم التي من خاللها يتم تحسين وتطوير معارف واستعدادات وسلوك العمال من اجل تحقير أهداف المؤسسة وأهدافهم الشخصية (1) >> بوتارف: تعريف >> اتجاهات ذي ايجابي تعديل عملية عن عبارة التكوين الفرد سلوك تتناول خاصة اكتساب وهدفه الوظيفية أو المهنية الناحية من المعارف كفاءته مستو لرفع الفرد إليها يحتاج التي والخب ارت الشروط فيه تتحقق بحيث األداء في إلعداد وسيلة التكوين أن أي العمل إلتقان المطلوبة تت ازوج الكفاءات (2) >> المعارف فيها والكفاءات والسلوكات الناج للعمل مؤهلة تكون بحيث << J.Pierre بيار جين سيتو تعريف هو مجموعة من األنظمة أو األجهزة البيدا وجية المقدمة إلى العمال كي تسم لهم بالتكيف مع المتغي ارت البنيوية وتحوالت تنظيم العمل نتيجة للتطو ارت التكنولوجية (3) واالقتصادية وكذلك إلفادة تطورهم المهني << ريمون تعريف فاتيي :>> األف ارد جعل على القادرة األفعال مجموع هو التكوين والجماعات يؤدون (4) >> وظائفهم أجل السير من وذلك كفاءة بكل الحقا إليهم تسند التي أو الحالية وأعمالهم للتنظيم الحسن (1) L. Sekhiou, gestion du personnel, Ed d organisation, Paris, 1990, p239. (2) Boterf (G), Barzucchetti (FN), Comment manager la qualité de la formation. Edition Organisation. Paris. 1992. P 53. (3) J. PIERRE CITEA. Gestion des Ressources humaines, 3 e édition, Ed, Dalloz, Paris, 2000, p101.

بتحليل و مقارنة التعاريف المذكورة يمكن القول أن التكوين المتواصل يرتبط بثالث مستويات: المستو المستو تنمية إلى يهدف التكوين أن حيث المعرفي: المتكون تزويد خالل من المعرفي بالمعارف المطلوبة واالهتمام بالمكتسب واعداد المعرفي الكفاءات. المستو المها ارتي: على ضرورة ركز من فهناك امتالك المها ارت من الرفع أجل من وتنميتها األداء. مستو المستو التزويد على دورها يقتصر ال التكوين عملية أن إذ السلوكي: بالمعارف يتعد بل والمها ارت الفرد. سلوك إلى ويتميز التكوين المتواصل ب نه: عملية منظمة تقوم على أساس التخطيط. عملية مستمرة. له أهداف محددة وواضحة. ومنه يمكن أن نعرف التكوين المتواصل ب نه >> عملية منظمة ومستمرة محورها الفرد في مجمل تتضمن مجموع العمليات واإلج ارءات البيداغوجية التي يخضع لها العامل أثناء الخدمة أي طيلة حيات المهنية من أجل إكساب مجموعة من المعارف و السلوكات التي تساعده على أداء عمل لتحقيق أهداف المؤسسة وأهداف الشخصية<<..2 اإلستراتيجية: la stratégie يعود * أصل الكلمة إلي التعبير العسكري ولكنها اآلن تستخدم بكثرة في سياقات مختلفة مثل اإلست ارتيجية الوطنية اإلست ارتيجية االقتصادية اإلست ارتيجية العسكرية...الخ وحديثا أخذت هذه الكلمة معنى مختلف وصارت مفضلة اإلستخدام لد المؤسسات المعاصرة خاصة تلك التي تتمتع بالمبادرة والريادة في مجال نشاطها. (4) M. Postic, formation dans le vocabulaire de l éducation,sous la direction de Mialaret. G, Edition Presses Universitaires de France. Paris. P 232. * يعود اصل الكلمة من اليونانية stratégos التي تعني األمر العسكري في عهد الديمق ارطية االثنية.

ومن التعريفات الشائعة لإلست ارتيجية نجد مايلي: أ- >> هي عملية اتخاذ الق ار ارت المتعلقة بتخصيص وادارة المؤسسة من خالل تحليل العوامل البيئية بما يساعدها على تحقيق رسالتها والوصول إلى اياتها وأهدافها المنشودة (1). >> والت كد ب- >> هي عملية اتخاذ ق ار ارت بناءا على معلومات ووضع األهداف (2) من تنفيذ الخطط والب ارمج المحددة<<. والخطط والب ارمج الزمنية ت- >> هي مسار أو مسلك أساسي تختاره المؤسسة من بين عدد من المسا ارت البديلة المتوفرة لديها لتحقيق أهدافها وذلك على ضوء توقعات المؤسسة لخطط ومسا ارت من تتعامل معهم أو تؤثر على (1) مصالحهم << من خالل هذه التعاريف يمكننا القول أن اإلست ارتيجية هي>> خطط أو طرق توضع لتحقيق هدف معين علي المد البعيد اعتمادا علي تكتيكات واج ارءات في استخدام المصادر المتوفرة في المد القصير<<. وتوض إست ارتيجية المنظمة التوجهات المستقبلية الطويلة األجل لنشاط المنظمة المستقبلي فهي ترسم (2) لها وتفرض عليها التساؤالت التالية علي سبيل المثال وليس الحصر: ماهي المنتجات أو الخدمات التي ستطرحها في السوق مستقبال في ظل المنافسة ماهي المنتجات أو الخدمات التي ستعدلها أو ستلغيها ماهي األسواق التي ستتعامل معها كيف ترفع حصتها السوقية (1) ثابت عبد الرحمان جمال الدين محمد المرسي اإلدارة اإلست ارتيجية مفاهيم ونماذج تطبيقية الدار الجامعية اإلسكندرية مصر 2553 ص 82. (2) ) Raymond THIERTART, La stratégie d entreprise, 2 eme édition, Ed. Ediscience International, Paris, 1997, p35. (1) Georges LAVALETTE et Maria NICULESSCU,Les stratégies de croissance, Ed d organisation, Paris1999, p26. (2) عمر وصفي عقيلي إدارة الموارد البشرية بعد است ارتيجي ط 0 دار وائل للنشر األردن 2550 ص 00

والتكوين المتواصل ليس مرتبطة بل عشوائية عملية بالعمليات األخر ومحددة وفقا لإلست ارتيجية العامة حاجات بين عالقة وبناء هيكلة إذ يجب للتنظيم التنظيم التنبؤية يخص فيما الكفاءات البشرية والموارد. المؤهلة الضرورية جهة والتخطيط من ألهدافه أخر جهة من التكوين لعمليات وتعرف إست ارتيجية التكوين المتواصل ب >> إست ارتيجية التكوين المتواصل مجموعة من األنشطة التي تهدف إلى تصميم وتنفيذ مجموعة من الممارسات والسياسات المتعلقة بتكوين الموارد البشرية المتجانسة داخليا بطريقة التي من خاللها تحقق أرس مال بشري يساهم في تحقيق أهداف المنظمة اإلست ارتيجية تبدأ بتحديد االحتياجات التكوينية وأهداف الفرد والمؤسسة من التكوين ثم تنظيم العملية التكوينية وفي االخير تقييم مخرجات <<. وتساهم مصلحة التكوين في حل مشاكل المؤسسات وتحسين كفاءة المستخدمين إذ أن من متطلبات عملية مواكبة التطور تكوين العمال ومدهم بالمعارف العلمية والتقنيات وذلك من خالل سياسة التكوين المتواصل داخل المؤسسة والتي تساهم بدورها في رفع المستو الثقافي والعلمي للعمال حتى يصبحوا في مستو المسؤولية. )1( ويمكن تقسيم است ارتيجية التكوين المتواصل إلى تكوين إستجابي و تكوين تنبئي. 0-0- التكوين اإلستجابي يعرف التكوين اإلستجابي ب نه التكوين الذي يتم عند بروز الحاجة إليه وذلك بعد شغور منصب عمل ما داخل المؤسسة أو عند التطو ارت التكنولوجية التي تحدث داخل المؤسسة كتغيير آالت أو ظهور بعض الصعوبات والتي تنعكس على اإلنتاج ففي هذه الحاالت يكون التكوين كضرورة حتمية تجر بطريقة سريعة لتلبية الطلب المل والقضاء على الصعوبات التي تقف أمام استم اررية التنظيم وتهدد االستق ارر داخل المؤسسة. يات بوفلجة مبادئ التسيير البشري دار الغرب الج ازئر دون سنة نشر. ص ص 76 77. (1)

2-0- التكوين التنبؤي يدخل التكوين التنبؤي في إطار إست ارتيجية عامة طويلة األمد بحيث يقوم المسئولون بالتنبؤ بالتغي ارت المستقبلية فيخططون لها ويعملون على االستعداد لها من خالل ب ارمج للتكوين المستمر حيث يكون أف ارد المؤسسة على استعداد دائم لكل طارئ يستجد فيها. و بالتالي فإن المؤسسة هنا ال تت ثر بصورة كبيرة بالتغي ارت سواء الداخلية أو الخارجية. إن ما يمكن الخروج به من مالحظة سياسات التكوين وتنمية الموارد البشرية في الدول النامية هو اعتمادها على التكوين اإلستجابي السطحي والسريع بينما نجد أن المؤسسات الكبيرة بالدول المصنعة تعتمد على إست ارتيجية التكوين المعمق والمستمر تحسبا للطوارئ و التغي ارت وهي ما تحاول بعض الدول النامية ومن بينها الج ازئر تبني هذه اإلست ارتيجية. 2. تعريف األداء Performances هناك العديد من المسميات التي تعبر عن أداء الموارد البشرية مثل اإلنتاجية األداء الفعالية الكفاءة إلى جانب لفظ الكفاية اإلنتاجية أو كفاءة األداء بيد أن أكثر المفاهيم استخداما وشيوعا هو مفهوم األداء. ويستمد مصطل األداء أصله من اللغة اإلنجليزية وبالذات من الفعل perform" to "والذي يعني تنفيذ أو ت دية عمل (2). و بالر م من شيوع استخدام مصطل األداء وكثرة استعماالته خاصة في البحوث التي تتناول المؤسسة لم يؤدي إلى توحيد مختلف وجهات النظر حول مدلوله إذ يستخدم للتعبير عن مد بلوغ األهداف أو عن مد االقتصاد في استخدام الموارد كما نجده في كثير من األحيان يعبر عن انجاز المهام. وفي هذا المجال سنقدم مجموعة من التعاريف منها: األداء هو >>القيام ب عباء الوظيفة من مسؤوليات وواجبات وفقا للمعدل المفروض أداؤه من العامل الكفء المدرب ذلك المعدل الذي يمكن معرفته من خالل تحليل األداء أي من خالل د ارسة كمية العمل (1) والوقت المستغرق وانشاء عالقة عادلة بينهما<<. (2) ECOSIP, Dialogue autour de la performance en entreprise, éditions Harmattan, paris 1999, p.18. أحمد زكي بدوي معجم المصطلحات االجتماعية مكتبة لبنان لبنان 1992 ص 015 (1)

عرف نيكوالس) F.W.NICKOLS ( األداء على أنه >> نتاج السلوك فالسلوك هو النشاط الذي يقوم به الفرد أما األداء فهو نتاج السلوك أي النتائج التي تمخضت عن ذلك السلوك األمر الذي يجعل البيئة أو (2) المحصلة النهائية مختلفة عما كانت عليه قبل ذلك السلوك<<. من خالل هذين التعريفين نالحظ أن هناك من عرف األداء على أنه النتائج النهائية المتحصل عليها من عمل الفرد ومجموعة تعرفه أنه العمل أو السلوك الذي تتحقق من خالله النتائج. ومنه يمكن لنا تقديم تعريف إج ارئي ل داء على أنه: >> تحقيق األهداف التنظيمية مهما كانت طبيعة وتنوع هذه األخيرة هذا التحقيق يمكن أن يفهم في اتجاه المباشر )النتائج( أو بالمفهوم الواسع للعملية التي تؤدي للنتائج )عمل( (3).>> حيث يمكن لنا القول أن األداء هو ذلك التفاعل بين السلوك واالنجاز أي أنه مجموعة السلوكات و النتائج التي تترتب على هذه السلوكات والتي تهدف أساسا لتحقيق أهداف المؤسسة من خالل التكوين المتواصل الف اردها. (4) وقد حدد على السلمي العوامل المؤثرة في كفاءة أداء العمل في مجموعتين رئيسيتين هما: عوامل تتصل بالفرد نفسه من حيث: القد ارت والمها ارت. التركيب النفسي. التركيب االجتماعي. عوامل تتصل بالعمل ذاته: واجبات وطبيعة العمل. التنظيم االجتماعي للعمل. الموارد واإلمكانيات المادية..1 o o o.2 o o o عبد الباري إبراهيم الدرة تكنولوجيا األداء البشري في المنظمات ط 1 معهد اإلنماء العربي الجماهيرية اللبنانية 1998 ص 10. (3) ANNE MARIE, FERICELI BRUNDSIRE, Performance et Ressource Humaines, Edition Economica, Paris, 1996, P20 (4) علي السلمي إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع القاهرة 2551 ص 266 (2)

ويحرك المجموعتين من العوامل ويوجهها بدرجات متفاوتة ومختلفة من النجاح ''نمط القيادة اإلدارية'' السائد في موقف العمل. 4. تحديد مفهوم المؤسسة الصحية: << عرفت المنظمة العالمية للصحة المؤسسة الصحية ب نها جزء أساسي من تنظيم اجتماعي طبي تتلخص وظيفتها في تقديم رعاية صحية كاملة للسكان عالجية ووقائية وتمتد عيادتها الخارجية إلى البيوت (1) كما تعمل كمركز لتدريب القو العاملة الصحية والقيام ببحوث اجتماعية حيوية <<. كما يعرفها علي عبد الر ازق جلبي ب نها >> مؤسسة تهتم بالرعاية الطبية للمريض من بين روادها من سكان المجتمع المحلي الذي توجد فيه وقد يكون لها في بعض األحيان أهداف أخر مثل التعليم المهني والبحث وتتكون هيئتها في الغالب من ممارسين يعملون لبعض الوقت كما قد يكون بعضهم من بين (2) الممارسين العموميين<<. أما الدكتور محمد أمين فير ب نها >> منظمة اجتماعية فنية معقدة تحتوي على أسرة للتنويم وتت لف من مجموعة من النشاطات الجزئية أهمها: نشاط الخدمات العامة نشاط خدمات شؤون المرض نشاط التشخيص نشاط العالج نشاط التمريض نشاط الخدمات الطبية المساعدة نشاط الوحدات اإلدارية نشاط الوحدات االستشارية التي يؤثر بعضها على بعض ويت ثر بعضها ببعض ويعمل بعضها مع بعض لتحقيق (3) أهداف تقديم الرعاية الصحية <<. حيث يتض من خالل هذا التعريف أن المؤسسة الصحية عبارة عن نظام كلي رئيسي تت لف من مجموعة من األنظمة الفرعية المتكاملة. وبناءا عليه يمكن أن نعرف المؤسسة الصحية على أنها>> مؤسسة تحتوي على جهاز طبي واداري منظم تهتم بتقديم سلسلة من الخدمات المرتبطة بالصحة من الوقاية إلى العالج كما أن لها أهداف أخر كالتعليم و التكوين والبحث العلمي<<. (1) (2) غازي فرحان خدمات اإليواء في المستشفيات دار الزهران عمان 1999 ص 65. علي عبد الرزاق الجلبي علم اجتماع التنظيم ''مدخل للتراث والمشكالت والموضوع والمنهج'' دار المعرفة الجامعية مصر دون سنة نشر ص 182. (3) علي سنوسي >> تقيم مستوى الفعالية التنظيمية في المستشفيات الجزائرية<< مجلة اقتصاديات شمال افريقيا العدد السابع جامعة الشلف الجزائر 2559 ص 292.

وعموما يمكن القول أن المؤسسة الصحية مؤسسة تهتم بتقديم الخدمات الصحية ألف ارد المجتمع الذي توجد فيه وتتمثل هذه الخدمات في: معالجة األم ارض وترقية الصحة. الوقاية من األم ارض وتفاديها. تنظيم وتشكيل مصال معالجة األم ارض وتشخيصها والتنبؤ بها. تمديد المعدل المتوسط للعمر وذلك بتحسين الحالة الصحية. 5. تعريف الموارد البشرية: يعرف حسن إب ارهيم بلوط الموارد البشرية على أنها >> مجموعات األف ارد المشاركة في رسم أهداف وسياسات ونشاطات وانجا ازت العمال التي تقوم بها المؤسسات و تقسم هذه الموارد إلى خمسة مجموعات وهي التالية: 1.الموارد االحت ارفية. 2.الموارد القيادية..4 0.الموارد اإلش ارفية. باقي الموارد المشاركة. (1) 0.االتحادات العمالية<<. تعرف ب كما >> مجموع األف ارد والجماعات التي تكون المؤسسة في وقت معين ويختلف هؤالء األف ارد فيما بينهم من حيث تكوينهم خبرتهم سلوكهم اتجاهاتهم وطموحهم كما يختلفون في وظائفهم مستوياتهم اإلدارية وفي (2) مسا ارتهم الوظيفية<< و بالتالي تمثل الموارد البشرية مزيجا من المعارف المها ارت الكفاءات واالتجاهات تستخدمها المؤسسة من أجل تحقيق أهدافها كما أن هذه الموارد تختلف من مؤسسة إلى أخر من حيث الخصائص بمقدار التباين في مستويات عناصر المزيج أعاله. 2552 (1) حسن إب ارهيم بلوط ص 16. إدارة الموارد البشرية من منظور است ارتيجي الطبعة 51 دار النهضة العربية بيروت (2) حمداوي وسيلة إدارة الموارد البشرية مديرية النشر لجامعة قالمة الج ازئر 2004 ص 25

>> يقصد بالموارد البشرية تلك الجموع من األف ارد المؤهلين ذوي المها ارت والقد ارت المناسبة ألنواع معينة من األعمال وال ار بين في أداء تلك األعمال بحماس واقتناع من ذلك نتعرف إلى صفتين أساسيتين في تركيب الموارد البشرية هما: أ.صفة القدرة على أداء األعمال. (3) ب.صفة الر بة في أداء األعمال<<. من خالل التعاريف السابقة يمكن أن نستخلص أن الموارد البشرية: أ. مجموعة األفر اد المؤهلين يمتلكون المهارة ألداء أنواع معينة من األعمال. ب. هؤالء األف ارد يمتلكون الر بة في أداء أعمالهم. ج. بذل جهود معتبرة من أجل تحقيق أهدافهم. من خالل هذه النقاط يمكننا استخالص التعريف اإلج ارئي للموارد البشرية على أنها >>مجموعات األف ارد الذين يسهمون بطريقة فعالة في تنمية المجتمع ويمكنهم استالم مسؤوليات مختلفة وأداء أعمالهم على أحسن وج <<. خامسا: الدراسات السابقة تكتسي الد ارسات السابقة أهمية بالغة في تدعيم أي بحث جاري ألنها توفر له الكثير من المعلومات ابتداءا من اإلطار النظري مرو ار بمناهج الد ارسة وقوفا عند أهم ومختلف الصعوبات التي اعترتها والتي تمكن الباحث من االستفادة منها في جميع م ارحل بحثه كما يمكن لنتائج الد ارسات السابقة أن تكون كمنطلقات حقيقية لد ارسات أخر تختبر تلك النتائج في مجاالت زمكانية مغايرة وتشكل في مجموعها ت اركما في المعرفة العلمية تفيد البحث العلمي عموما. الد ارسات إد ارج من الهدف إن المتعلقة السابقة منها تعلق ما سواء منها االستفادة هو بالموضوع المنهجية أو بالمضامين في الحق يمن ال الد ارسات لهذه النقدي بالتناول مطالبا الباحث كان إن و المتبعة أعمال ضخمة و جادة مجهودات إ ازء سلبية مواقف اتخاذ الكافية واألدلة الدقيق اإلطالع دون طويلة و (3) علي ربي بلقاسم سالطنية إسماعيل قيرة تنمية الموارد البشرية دار الهد الج ازئر 2552 ص 19.

(1) لمختلف الظروف التي أجريت فيها الد ارسات من واالستفادة المتعلقة اختيار من تبدأ بالموضوع الموضوع ومرو ار بإعداد الفرضيات بناء و الفصول عن واضحة فكرة رسم على تساعد فهي النتائج إلى ووصوال (2) موضوع البحث لهذا سنحاول التطرق لبعض الد ارسات المشابهة والتي سبقت د ارستنا وان وجب التنويه في هذا الصدد إلى ندرة البحوث والد ارسات السوسيولوجية في هذا الموضوع -وهذا حسب إطالعنا وامكانياتنا- ومن بين أهم الد ارسات المشابهة: بعنوان 2555 >>أثر التدريب أثناء الخدمة علي أداء وسلوك 0. الدراسة االولى د ارسة يعقوب السيد يوسف الرفاعي لسنة الموظفين المستفيدين من التدريب بدولة الكويت<< وهدفت الد ارسة للتعرف علي مد ت ثير الدو ارت التدريبية لد المتدربين وكذلك مد التغي ارت التي تط أر على أوضاعهم الوظيفية المختلفة وقد أجريت الد ارسة على عينة مكونة من الموظفين الذين تم إش اركهم في دو ارت تدريبية "دورتين علي األقل" في مجال العمل الحالي 10 الذي ي ازوله الموظف وكان مجموع أف ارد الد ارسة 005 متدربا موزعين علي جهاز ودائرة حكومية واستخدم الباحث أسلوب المعاينة ونظ ار لتباين مجتمع الد ارسة فقد تم اختيار أسلوب العينة الطبقية وتم جمع البيانات الالزمة للد ارسة عن طريق استبانة صممت لهذا الغرض. وقد خلصت الد ارسة إلي النتائج التالية: - إن للتدريب أثناء الخدمة أكبر أثر في تحسين األداء الوظيفي فال مجال ألي تشكيك في أهميته - والمداومة علي إش ارك الموظفين في دو ارت تدريبية مختلفة ورصد المي ازنيات الالزمة لذالك. لسالمة التنظيم والتخطيط للعملية التدريبية ولضمان تنفيذها علي أكمل وجه يلزم األخذ بعين االعتبار محورين أساسيين وهما مجال اختيار الدو ارت التدريبية ومجال اختيار المتدربين. 2. الدراسة الثانية: د ارسة ارمي رجا بعنوان >> أثر التدريب في أداء العاملين بالمؤسسات العامة د ارسة ميدانية في محافظة جرش <<. (1) إب ارهيم التهامي الج ازئر ص 106-105. أسس المنهجية في العلوم االجتماعية «الد ارسات السابقة في البحث العلمي» العدد 3 1999 (2) عمار بوحوش مناهج البحث العلمي و طرق إعداد البحوث ديوان المطبوعات الجامعية الج ازئر 2001 ص 33-32

- - - محافظة جرش. تتمثل مشكلة الد ارسة في اإلجابة عن التساؤالت التالية : ما مستو ت ثير التدريب في المؤسسات العامة في محافظة جرش. ما مستو ت ثير المشكالت التدريبية في المؤسسات العامة في محافظة جرش. ما مد ت ثير التدريب على أداء العاملين واإلنتاجية وتطوير المؤسسة في المؤسسات العامة لد اعتمدت الد ارسة علي منهجية البحث الوصفي الميداني من خالل إعطاء صورة دقيقة للتدريب داخل المؤسسات وجمع المعلومات والبيانات من خالل استبانة أما مجتمع الد ارسة فتمثل في العاملين في المؤسسات الخدماتية في محافظة جرش وهي )مديرية التربية والتعليم مديرية الصحة المحافظة البلدية( أما العينة فتم اختيار بطريقة منظمة 125 موظف. وقد توصلت الد ارسة إلي النتائج التالية: - أن مستو التدريب يؤثر علي أداء العاملين بشكل فعال وايجابية فكل زيادة في المتغير المستقل - التدريب- بقيمة واحد تؤدي إلي زيادة في المتغير المستقل بقيمة 2. - أن التدريب يؤثر في اإلنتاجية بشكل كبير وفعال وايجابية فكل زيادة في المتغير المستقل )التدريب( بقيمة واحد تؤدي إلي زيادة في المتغير التابع اإلنتاجية بقيمة 52722. - أن التدريب يؤثر علي تطور المؤسسة بشكل فعال وايجابية فكل زيادة في المتغير المستقل )التدريب( بقيمة واحد تؤدي إلي زيادة في المتغير التابع )اإلنتاجية( بقيمة 12556. - أن مشكالت التدريب لها ت ثير كبير وقوي على أداء العاملين حيث أن أداء العاملين يت ثر بمشكالت التدريب بقيمة 22517 األمر الذي يتطلب تحفيز العاملين والتفاوض معهم وحفز التفكير اإلبداعي والقيادة لديهم وبناء الفريق. - أن مشكالت التدريب لها ت ثير كبير وقوي على إنتاجية المؤسسة حيث أن أداء العاملين يت ثر بمشكالت التدريب بقيمة 12499 األمر الذي يتطلب وضع إست ارتيجية تدريبية تتوافق فيها أهداف الب ارمج التدريبية وأهداف وتطلعات المؤسسات العامة. - أن مشكالت التدريب لها ت ثير كبير وقوي على تطور المؤسسة حيث أن أداء العاملين يت ثر بمشكالت التدريب بقيمة 12477 األمر الذي يتطلب توجيه مديري المؤسسات العامة إلي وضع خطة متقدمة لتحديد االحتياجات التدريبية بطريقة علمية وسليمة والتخطيط للعملية التدريبية ومن ثم تقويمها بهدف تطوير األداء وتحسينه.

وخلصت الد ارسة إلى وجوب النظر في أساليب التدريب المتبعة بحيث تتسم بوضوح الهدف وتنوع األساليب وعرض المشكالت الميدانية وتطوير ب ارمج التدريب علي ضوء التطو ارت العالمية. 2. الدراسة الثالثة: د ارسة علي يونس ميا صالح الشيخ ديب وسالم ارشد الشامسي>>قياس أثر التدريب في أداء العاملين-د ارسة ميدانية على مديرية التربية بمحافظة البريمي في سلطنة عمان-<< حيث تركزت مشكلة البحث بشكل أساس على د ارسة وتحليل مجموعة من الظواهر التي تعاني منها مديرية التربية بمحافظة البريمي في سلطنة عمان والعمل على تقديم مجموعة متكاملة من المقترحات والتوصيات االزمة لعالجها بغية تحسين أداء العاملين وزيادة إنتاجيتهم وقد حددت ظواهر المشكلة في قلة الب ارمج التدريبية وضعف كفاءتها وفعاليتها وعدم توافر الكفاءات التدريبية الجيدة بالمستو المطلوب ونقص الوسائل المساعدة للتدريب في الم اركز المتخصصة. وقد افترضت الد ارسة: أ- يوجد أثر ذو داللة معنوية بين مها ارت المتدرب وقدرته واألداء الفعلي الذي يسعى التدريب إلى تحقيقه للمتدرب. ب- يوجد أثر ذو داللة معنوية بين كفاءة ب ارمج التدريب وتطوير وتحسين أداء العاملين. ت- يوجد أثر ذو داللة معنوية بين تحديد االحتياجات التدريبية وت ثيرها في اداء العاملين. ث-يوجد أثر ذو داللة معنوية بين تقييم الب ارمج التدريبية وأداء العاملين. وتم استخدام استمارة استقصاء من أجل إختبار صحة الفروض وتوزيعها على مجتمع البحث البال )70( فرد من اإلدارين. توصلت الد ارسة إلى النتائج التالية: أ- وجود فروق جوهرية بين مها ارت وقد ارت المتدرب واألداء الفعلي الذي يسعى التدريب إلى تحقيقه. ب-وجود فروق جوهرية بين تحديد االحتياجات التدريبية وت ثيرها على أداء العاملين. ت-وجود فروق جوهرية بين كفاءة البرنامج التدريبي وتطوير وتحسين أداء العاملين. ث-وجود فروق جوهرية بين تقويم الب ارمج التدريبية وت ثيرها على أداء العاملين.

4. الدراسة الجزائرية: الد ارسة التي قام بها الباحث العايب ارب وهي أطروحة مقدمة لنيل شهادة دكتو اره دولة في اختصاص علم النفس للعمل والتنظيم قسم علم النفس وعلوم التربية واألرطوفونيا جامعة منتوري قسنطينة سنة 2552 >> است ارتيجيات التكوين المهني المتواصل في المؤسسات االقتصادية وت ثيرها على فعالية تسيير 2550 الموارد البشرية د ارسة تحليلية وتشخيصية لمؤسسة سيدار<< وكانت د ارسته هذه تهدف إلى معرفة إلى أي مد يمكن اعتبار التكوين المتواصل أداة حقيقية لتسيير وتثمين الموارد البشرية على مستو المؤسسات االقتصادية تطرق الباحث في هذه الد ارسة إلى موضوع التكوين المتواصل في المؤسسة الصناعية ومالها من انعكاسات إيجابية على الكفاءة واألداء في العمل والتي ركزت علي ضرورة إق ارر قانون أساسي جديد للتكوين المهني المتواصل داخل المؤسسات اإلقتصادية الج ازئرية حتى تكون أكثر استجابة مع طبيعة التوجهات السياسية واالجتماعية الجديدة..حدود الدراسة: )مجال الدراسة( اقتصرت الد ارسة على التكوين المهني المتواصل الموجه للعمال الذين هم في حالة خدمة كما اقتصرت البيانات واإلحصائيات والعينات على المؤسسة الوطنية للحديد والصلب المتواجد في الحجار والية عنابة. فرضيات الد ارسة: توقع الباحث: أن نقص وندرة الموارد المالية المخصصة للتكوين المهني داخل المؤسسات االقتصادية ينعكس.1 سلبا على حجم ونوعية الخدمات التكوينية. 2. أن ياب االست ارتيجيات التنظيمية المنتهجة في التكوين يؤثر سلبا على نجاعة المؤسسة. 0. أن األزمة االقتصادية العالمية والجهوية أدت إلى انتقال واحتكار الشركات الكبر العالمية لإلنتاج في إطار التقسيم العالمي للعمل وبالتالي خلق انكماش في االستثما ارت االقتصادية انعكس سلبا على التكوين في المؤسسات االقتصادية.

.4 أن ياب الدقة والموضوعية في تحديد احتياجات وأهداف التكوين المهني المتواصل يؤثر سلبا على عملية التكوين في المؤسسة االقتصادية. كلما كان 0. اإلطار القانوني المنظم لعملية التكوين المهني ناقصا و ير مكيفا فإن ذلك ينعكس سلبا على فعالية التكوين المهني المتواصل..المنهج المتبع: استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي أما األدوات فاستعمل المالحظة المقابلة واالستبيان..نتائج الدراسة: وقد توصل الباحث إلى النتائج التالية: 1. أن تقلص قد ارت التكوين بالمؤسسة ازدت سرعته مع زيادة حدة األزمة االقتصادية التي شهدتها مما ترتب عنه انكماش حاد في مي ازنية التكوين. وبالتالي فان نقص وندرة الموارد المالية المخصصة للتكوين المهني داخل المؤسسات االقتصادية انعكس سلبا على حجم ونوعية الخدمات التكوينية حيث تحققت الفرضية األولي. 2. عدم وجود عالقة كبيرة بين محتويات البرنامج ومتطلبات نتائج الميدان ويرجع ذلك إلى أن الب ارمج الجامعية المطبقة تعتمد علي المحدودية المعرفية في تحديد محتوياتها وهذا ما تجلي بوضوح في ذالك الحاجز بين مختلف فروع العلوم خاصة العلوم التقنية واإلنسانية مما يسبب ثغ ارت معرفية عديدة كانت و ارء فشل الجانب التقني في تحقيق ما وضع له واهمال الجانب البشري كذالك نقص الد ارسات التقويمية الجامعية. 0. هناك عدم وجود ارتباط بين مخططات التكوين والتوظيف وهذا ما يظهر في وجود فائض في بعض التخصصات والعجز في اليد العاملة المكونة كذالك ياب سياسة تصورية واضحة المعالم واآلجال للتكوين المتواصل علي مستو المؤسسة وتخططها في اآلونة األخيرة إلى إعادة النظر في سياستها اتجاه الموارد البشرية لم يكن سو استجابة لمواكبة اإلصالحات المتسارعة التي يشهدها المحيط الداخلي والخارجي في جميع المجاالت. ياب التقييم بعد التكوين وهذا ال يسم بمعرفة مد تحقيق األهداف إن وجدت.

ياب تصور سياسة واضحة اآلجال والمعالم للتكوين المتواصل علي مستو المؤسسة حيث تحققت الفرضية الثانية فغياب االست ارتيجيات التنظيمية المنتهجة في التكوين أثر سلبا على نجاعة المؤسسة..4 العملية التكوينية. كان من نتائج التصحي الهيكلي للمؤسسات االقتصادية هدم البنية الحالية مما أثر سلبا علي إن األزمة االقتصادية العالمية والجهوية أدت إلى انتقال واحتكار الشركات الكبر العالمية لإلنتاج في إطار التقسيم العالمي للعمل وبالتالي خلق انكماش في االستثما ارت االقتصادية انعكس سلبا على التكوين في المؤسسات االقتصادية أن المخططات 0. وبالتالي تحقق الفرضية الثالثة. التكوينية التستجيب دائما الحتياجات ور بات الصال المستخدمة. مباشر. أن إعداد المخططات التكوينية ال يتم في الغالب بإش ارك المسئولين علي الوحدة المهنية بشكل.6 وبالتالي فان ياب الدقة والموضوعية في تحديد احتياجات وأهداف التكوين المهني المتواصل يؤثر سلبا على عملية التكوين في المؤسسة االقتصادية. أن النصوص التشريعية التي تناولت التكوين المهني المتواصل منذ االستقالل إلي اية إق ارر.7 مرسوم 1996 أكدت إن التكوين المتواصل لم يشكل انشغاال علي المد الطويل للمؤسسة اإلقتصادية حيث تحققت الفرضية فكلما كان اإلطار القانوني المنظم لعملية التكوين المهني ناقصا و ير مكيفا فإن ذلك ينعكس سلبا على فعالية التكوين المهني المتواصل. اوجه االستفادة من الدراسات السابقة: االستفادة تمت لقد من الد ارسات السابقة يخص: فيما مفهوم تناول أهمية التكوين المتواصل وأهميته في وهو ما البشرية الموارد تنمية تناوله الباحثون - تحديد المفاهيم في ساعد وهذا تستوجب التي التناول ومن الد ارسة فصول تحديد تم أخر جهة وفقا للمفاهيم الموارد وهي الرئيسة البشرية التكوين المتواصل األداء المؤسسة الصحية. -ر م أهمية التكوين في المؤسسات باختالف نشاطها إال أنه يجب الربط بينه وبين أهداف المؤسسة سواء كانت إنتاجية تهدف للرب المادي أو تقديم خدمة ألف ارد المجتمع.

-على المستو المنهجي األدوات واختيار واستخدام األساليب اإلحصائية. حقيقية عالقة وجود تؤكد التي النتائج مستو -على بين مستوي أداء المعاملين في المؤسسات والتكوين. ما يميز هذه الدراسة عن الدراسات السابقة: تحاول هذه الد ارسة تناول نشاط التكوين المتواصل من منظور إست ارتيجي بحيث ت خذ بعين اإلعتبار ضرورة وجود تكامل بين إست ارتيجية المنظمة العامة وبين إست ارتيجية التكوين المتواصل من أجل تحقيق األهداف اإلست ارتيجية للمنظمة حيث أن البية الد ارسات السابقة تناولت موضوع التكوين من منظور تقليدي وليس إست ارتيجي وعلى الر م مما قدمته من إضافات نوعية خاصة بمفاهيم واج ارءات تحديد اإلحتياجات التكوينية وتقييم التكوين وقياس جودته وتطويرها بشكل متخصص إال أنها تعاملت مع التكوين ك ج ازء منفصلة ولم تتناوله بشكل شامل ومتكامل يتعامل مع دورة حياة التكوين كمنظومة واحدة تبدأ بتحليل الواقع وتحديد االحتياجات التكوينية وتصمم الب ارمج وجمعها في حقيبة تكوينية واحدة ثم اختيار طريقة التكوين المناسبة وتنفيذ التكوين وتقييمه وقياس أثرة كما أن هذه الد ارسة تركز على البعد ال - االست ارتيجي لوظيفة التكوين المتواصل وبذلك فهي تحاول معرفة مد إتباع المؤسسات الصحية بالج ازئر للتخطيط االست ارتيجي ووجود إست ارتيجية واضحة للمنظمة تضم مجموعة من االست ارتيجيات الوظيفية ومنها إست ارتيجية الموارد البشرية والتي تنبثق عنها إست ارتيجية التكوين المتواصل. بالج ازئر. - توجد د ارسات حسب علم الباحث تناولت إست ارتيجية التكوين المتواصل في المؤسسة الصحية بيان أهمية التكوين المتواصل في تحسين أداء المؤسسات الصحية.

سادسا: مداخل دراسة الموارد البشرية وهناك من عدة مداخل لد ارسة الموارد البشرية وهي: 0.2. المدخل اإلداري يركز المدخل اإلداري على د ارسة العمليات اإلدارية فيبدأ بصيا ة األهداف ووضع الخطط للموارد البشرية واج ارء عمليات االختيار والتعيين وتحليل كافة الوظائف وتقييمها هذا إلى جانب د ارسة تنظيم إدارة الموارد البشرية وبيان عالقاتها بغيرها من اإلدا ارت باإلضافة إلى اهتمامه بتنمية وتطوير أداء الموارد البشرية من خالل التدريب والتنمية وتخطيط المسار الوظيفي وتقييم أداء األف ارد هذا إلى جانب د ارسة اإلهتمام بعالقات العمل وتحفيز العاملين وتقديم الخدمات المختلفة لهم والحفاظ عليهم وتحقيق األمن لهم. 22. مدخل النظم يدرس نظام الموارد البشرية كنظام مفتوح يؤثر ويت ثر بمختلف األنظمة الفرعية األخر بالمنظمة كنظام اإلنتاج والعمليات ونظام التسويق... و يرها من النظم وكلها تت ثر وتؤثر فى النظام البيئي الكلي الخارجي للمنظمة وبناء على ذلك يدرس هذا المدخل الموارد البشرية من خالل عناصر النظام المعروفة : المدخالت وعمليات التشغيل والمخرجات وتربط التغذية المرتدة بين تلك العناصر. فالموارد البشرية لها مكانتها من خالل النظام الكلي للمنظمة ومن ثم فإن مجهودات الموارد البشرية يتم تقييمها من خالل مد مساهمتها في تحقيق األهداف العامة للمنظمة. بتطبيق مفهوم النظام على التكوين نجد أن التكوين يمثل أحد األنظمة الفرعية في المؤسسة وله عناصر مرتبطة تعمل معا لتحقيق أهداف معينة. فالتكوين ليس نظاما فقط بل أنه نظام بال التعقيد فهو يتكون من عناصر ترتبط معا في تكامل وثيق وقوي ولكل منها أهمية خاصة في حركة النظام الكلية فما هي هذه العناصر التي يتكون منه نطام التكوين. 1 -المدخالت (INPUT): وهي بمثابة األسباب التي تحرك النظام وتدفعه إلى األمام من أجل تحقيق هدف النظام )نظام التكوين( فالمدخالت هي األج ازء التي يتم إخضاعها لعمليات معينة لتتحول من طبيعتها األولى إلى شكل آخر يتناسب واحتياجات النظام. ويمكن تصنيف مدخالت نظام التكوين إلى األنواع الثالث الرئيسية التالية:

أ. مدخالت إنسانية : Input) :(Human وتتمثل في طاقات و قد ارت األف ارد ور باتهم واتجاهاتهم (1) وأنماط سلوكهم ذات الصلة بنشاط النظام وأهدافه أي أن المدخالت اإلنسانية لنظام التكوين تتكون من كافة األف ارد الذين يشتركون في عملية التكوين من مكونين ومتكونين واداريين وفنيين ومساعدين ويختلف هؤالء األف ارد بإختالف الب ارمج التكوينية التي يشتركون فيها أي حسب نوع هذه الب ارمج (2) واهدافها ووسائلها ب للمتكونين قد يكونون من المديرين أو رؤساء األقسام أو الموظفين التنفيذيين أو عمال وقد نجدهم من العاملين الجدد أو اللذين ي ارد ترقيتهم وقد يكونون من الذين لهم إنتاجية ضعيفة وي ارد تحسين مستو أدائهم أو قد يكونون من اللذين ي ارد تنمية مها ارت معينة لديهم أو من اللذين ي ارد إث ارء معلوماتهم أو تحسين السلوك أو اإلتجاه لديهم أما المكونين فقد نجدهم أساتذة جامعيون أو مكونين متخصصون أو خب ارء في شؤون التكوين أما اإلداريون والفنيون والمساعدون فهم معنيون ب مور التكوين من تخطيط وتنظيم وتنسيق واش ارف على التنفيذ ومتابعة وتقييم إلى ير ذلك و الذين بهذه األعباء. يجب أن تتوفر فيهم خصائص محددة يلزم وجودها للقيام ب- مدخالت مادية:( Input (Matériel تمثل كافة الموارد ير اإلنسانية من أموال ومعدات (3) وتجهي ازت ومواد والتي تصل إلى النظام ويستخدمها في عملياته أي أن المدخالت المادية لنظام التكوين تتكون من األموال الالزمة لإلنفاق على التكوين واستم ارر م ارحله باإلضافة إلى المباني التي سيقام فيها التكوين وما تتضمنه من قاعات وأقسام للتكوين. المعلومات : input-information Morale ج- مدخالت معنوية تعتبر المعلومات نوع آخر هام من المدخالت وتشمل على بيانات خاصة بالمؤسسة التي ي تي منها المتكونون كما تتضمن الطرق واألساليب واإلج ارءات والمعايير وتضم النظريات والبحوث والتجارب التي تخص موضوع التكوين كما (1) تحتوي على بيانات عن الظروف واألوضاع المحيطة بالنظام وما يسوده من قيم ومعتقدات ومفاهيم وأفكار. وهذه المدخالت ب نواعها الثالث اإلنسانية المادية و المعنوية مصدرها البيئة الداخلية والخارجية للنظام وهي مدخالت تتفاعل مع بعضها البعض وضرورية لبعضها البعض أيضا وبدونها اليوجد نظام. (1) حسين الدوري نظريات التطوير والتنمية اإلدارية (2) علي محمد عبد الوهاب التدريب والتطوير 32 ص 0000 (3) (1) حسين الدوري مرجع سابق ص 021. المنظمة العربية للعلوم اإلدارية األردن 0005 ص 020 محفل علمي لفعالية األف ارد و المنظمات معهد اإلدارة العامة الرياض محمد عبد الفتاح با ي التدريب اإلداري بين النظرية و التطبيق جامعة الملك سعود الرياض 0003 ص 31.

2- العمليات تعتبر العمليات الجزء الثاني من النظام بعد المدخالت فهذا الجزء يختص ب داء العمليات واألنظمة من أجل تحويل المدخالت إلى مخرجات بغية تحقيق أهداف النظام أي أنه يختص بعملية التكوين نفسها والمعالجة الفعلية للمتكونين حتى يمكنهم إكتساب الصفات والخصائص المطلوبة. 3 -المخرجات (OUTPUT) إن المخرجات تتمثل أساسا في سلسلة اإلنجا ازت المحققة _المها ارت والقد ارت التي إكتسبها المتكونون من العمليات والتي تعبر أن المخرجات عن نتيجة النظام وتمثل قيمة ما أسهم به النظام في خدمة البيئة المحيطة وتعود تلك المخرجات إلى المجتمع )البيئة المحيطة( في صورة سلع أو خدمات أو تغيي ارت معنوية في األف ارد وحيث يتلقى المجتمع نتائج عمل النظام فإنه يعوضه عن ذلك بالمزيد من المدخالت وبذلك تتولى حركة النظام ويستمر في أداء أنشطته. (2) ويمكن تصنيف مخرجات نظام التكوين على أسس متوافقة مع تصنيف المدخالت وهي : وهم المتكونين بعد أن مروا بالعملية التكوينية ويفترض المخرجات اإلنسانية: Output) (Human اآلن أنهم اكتسبوا خصائص جديدة كتغير في بعض الخصائص الشخصية أو زيادة في معارفهم أو إضافة لمها ارتهم أو تحديد لقد ارتهم. المخرجات المادية: Output) (Material أي النتائج الملموسة التي سوف يحققها المتكونون بعد أن إكتسبوا الخصائص الجديدة ويمكن أن تظهر هذه النتائج في صور كثيرة ومتنوعة مثل زيادة الكفاية اإلنتاجية عن طريق تخفيض التكاليف الوفرة في الوقت والجهد وارتفاع مستويات األداء المخرجات المعنوية المعلومات: Information) (Morale Output وتتمثل في الجانب الفكري والنفسي للعاملين والذي ينعكس بدوره على الجانب المادي وتظهر هذه المخرجات في شكل تطوير معلومات المتكونين وارتفاع مستو وعيهم بمشكالتهم ومشكالت مؤسساتهم وازدياد والئهم للمؤسسات التي يعملون فيها وتحسين وجهات نظرهم نحو العمل واإلنتاجية وتعميق اإلنسجام في عالقاتهم. (2) لمزيد من التفاصيل ارجع )علي محمد عبد الوهاب مرجع سابق ص 31-31(.

2.2. المدخل اإلستراتيجي يركز هذا المدخل على د ارسة وتحليل أنشطة الموارد البشرية وربطها بغايات وأهداف واست ارتيجيات المنظمة وفي ظل هذا المدخل يتم الربط بين جهود تخطيط الموارد البشرية والتوجهات اإلست ارتيجية للمنظمة حيث يصب العنصر البشري أحد األسلحة لتحقيق الميزة التنافسية وتحسين أوضاع المنظمة السوقية ونتائج أعمالها. وينظر المعنيون بد ارسة األف ارد وفقا لهذا المدخل إلى أهمية التركيز على إدارة العنصر البشري من حيث أهميته وحاجاته ووحدته وتكامله واندماجه بالمنظمة وهو يعتبر مدخال سلوكيا فمدير األف ارد عليه أن ي خذ األسعار والجوانب السلوكية في تنفيذه للوظائف االستشارية لوظائف األف ارد وادارة الموارد البشرية وفقا )0 ( لهذا المدخل تركز على مجموعة من سياسات الموارد البشرية المتوافقة مع است ارتيجيات المنظمة. وتتض األهمية المت ازيدة الممنوحة حاليا لمفهوم است ارتيجيات التكوين المتواصل في األدبيات والطروحات النظرية العديدة وفي الممارسات المختلفة نتيجة أسباب كثيرة كان أهمها األثر المت ازيد لممارسات )2( وسياسات وظيفة التكوين على أداء األف ارد العاملين. )3( ويتضمن المدخل االست ارتيجي لوظيفة التكوين المتواصل خمسة ركائز أساسية وهي : االعت ارف بمهمية تمثير البيئة الخارجية: حيث تقدم البيئة الخارجية مجموعة من الفرص -1 والتهديدات وتتجسد هذه األمور بالقوانين والظروف اإلقتصادية والسياسية والتكنولوجية وال بد إلست ارتيجية التكوين من اإلعت ارف بهذه الت ثي ارت ومحاولة استثمار الفرص والتقليل من التهديدات. االعت ارف بمهمية المنافسة والطبيعة الحركية لسوق الموارد البشرية: تتنافس المنظمات -2 على الحصول على األف ارد العاملين الكفوئين حيث أن للقو التنافسية في إ ارء العاملين من خالل تنمية وتطوير مها ارتهم أثر مباشر على استقطابهم وبقائهم ووالئهم للمنظمة. (1) سهيلة محمد عباس علي حسن علي إدارة الموارد البشرية الطبعة 51 دار وائل عمان 1999 ص ص 22 21. )2( Denis Leonard, Rodney McAdam, The Strategic Impact and Application of the Business Excellence Model: Implications for Quality Training and Développement, Journal of European Industrial Training, Vol. 26, Issue 1, 2001, pp.4-13. )3( مؤيد سعيد سالم عادل حرحوش صال إدارة الموارد البشرية " مدخل است ارتيجي " عالم الكتب الحديثة األردن 2552 ص 10-10.

التركيز على تحقيق رسالة المنظمة في األمد الطويل: أي ال بد أن تساهم إست ارتيجية -0 التكوين في تحقيق ما تتمنى المنظمة أن تكون عليه مستقبال وتعر ف رسالة المنظمة على أنها الخصائص الفريدة التي تميز المنظمة عن يرها من المنظمات المنافسة األخر. التركيز على وضع األهداف وصناعة الق ار ارت الكفيلة بتحقيقها: وتمثل األهداف الوسائل -4 الوسيطة التي تحتاجها المنظمة لكي تترجم رسالتها و اياتها إلى إج ارءات عمل محددة وملموسة يمكن قياسها وفي هذا اإلطار تواجه إدارة المنظمة العديد من الخيا ارت اإلست ارتيجية في مجال تطوير العاملين يستلزم اتخاذ ق ار ارت واضحة بش نها منها مثال : هل نكون األف ارد من أجل تحقيق أهداف المنظمة فقط أم أهداف ما هي المعايير المعتمدة في تقييم فاعلية الب ارمج التكوينية من المسئول عن التكوين في المنظمة األف ارد أيضا * * * تحقيق التكامل مع اإلست ارتيجية العامة للمنظمة وبقية االست ارتيجيات الوظيفية: من أجل -0 أن تكون إست ارتيجية التكوين والتطوير ذات فاعلية جيدة ال بد أن تتكامل مع االست ارتيجيات األخر إلدارة الموارد البشرية في المنظمة فإذا انصبت إست ارتيجية المنظمة على النمو والسيطرة على سوق معين فال بد إلست ارتيجية التكوين أن تركز على إكساب األف ارد العاملين مزيدا من القد ارت والمها ارت الالزمة لهذا التحول أما إذا ركزت إست ارتيجية المنظمة على تقليص نشاطاتها فال بد إلست ارتيجية )1( التكوين أن تقلص ب ارمجها المقدمة ل ف ارد العاملين في مجال هذه األنشطة. )1( جمال أبودولة رياض طهماز واقع عملية الربط والتكامل ما بين است ارتيجية المنظمة واست ارتيجية إدارة الموارد البشرية أبحاث اليرموك مجلد 25 العدد 4 -أ 2554 ص 1970.

شكل رقم) 10 ( يوضح المدخل االست ارتيجي في تنمية الموارد البشرية تحليل المناخ الخارجي تحليل المناخ الداخلي الفرص القيود المهددات الموارد اإلست ارتيجية العامة للمؤسسة إست ارتيجية وظيفية إست ارتيجية إست ارتيجية وظيفية إست ارتيجية تنمية إست ارتيجية التدريب الموارد البشرية المصدر:على السلمى مرجع سابق ص 732.

تمهيد أوال. التطور التاريخي لدراسة الموارد البشرية ثانيا ثالثا. سياسات تفعيل الموارد البشرية.العوامل المؤثرة على تنمية الموارد البشرية رابعا.موقع إدارة الموارد البشرية ضمن إستراتيجية المؤسسة خالصة

تمهيد إن مصطل الموارد البشرية يعتبر حديثا وقد حل بالتدرج محل اصطالح األف ارد الذي كان سائدا أو القو العاملة فمضمون الموارد البشرية كمفهوم حديث االستعمال والتداول يختلف عن مضمون إدارة األف ارد وذلك الختالف الفلسفة واألسس التي ينهض عليها كال المفهومين ولقد كانت سنة 0791 هي نقطة التحول التدريجية عندما قامت الجمعية األمريكية إلدارة األف ارد وهي أكبر منظمة متخصصة في مجال اإلدارة إلى اعتبار األف ارد ك صل من أصول المؤسسة وبالتالي فهم موارد كباقي الموارد التنظيمية األخر وهذا ما أكدته البحوث والد ارسات في مجال العلوم السلوكية على اعتبار األف ارد كموارد وليسوا مجرد أناس يتحركون ويتصرفون فقط على أساس مشاعرهم وعواطفهم. إن النظرة القديمة إلى األف ارد أو العنصر البشري كانت ترتكز على اإلهتمام بالقوة العضلية لإلنسان وقد ارته البدنية والمادية أي خصائصه الفيزيولوجية فقط باإلضافة إلى ذلك فهي تنظر إليه على اعتبار أنهم جزء من األعباء والنفقات التي يجب التقليل بقدر اإلمكان منها لكن النظرة الجديدة تذهب إلى حد اعتبار األف ارد أصال من أصول المؤسسة وموردا نظ ار لما يمتلكه من قد ارت ذهنية وامكانيات في التفكير واإلبداع والتطوير وبناءا على ذلك باتت الموارد البشرية تعرف باألصول الذكية مع ضرورة اعتبار مها ارت ومعرفة الفرد شكل من أشكال أرس المال الذي يمكن االستثمار فيه.

أوال: التطور التاريخي لدراسة الموارد البشرية لقد مرت التنظيمات بعدة م ارحل كانت لها مفاهيم مختلفة وكل مفهوم هو نتيجة منظور معين ساهم في توضي بعض الجوانب الفنية والخصائص التي يتميز بها التنظيم وقد تبلورت التطو ارت التي لحقت بالفكر اإلداري في ثالث مداخل رئيسية هي: المدخل الميكانيكي. مدخل العالقات اإلنسانية. -1-2 0- مدخل الموارد البشرية. 0. المدخل الميكانيكي )الكالسيكي( ويقصد به النظريات القديمة التي تفسر السلوك اإلنساني ارتبط ظهور هذه النظريات ب شخاص معينين إال أنها تشترك فيما بينها من حيث نظرتها إلى العاملين في المنظمة وباختالف نماذجها فإنها افترضت أن األف ارد كسالى و ير قادرين على تنظيم وتخطيط العمل و ير عقالنيين وأنهم انفعالين ولذلك فإنهم ير قادرين على أداء أعمالهم بصورة سليمة وفعالة ومن هنا بدأت افت ارضات هذه النماذج الكالسيكية تؤمن بضرورة فرض نموذج رشيد وعقالني وقوي على العاملين وذلك للسيطرة والتحكم في السلوك داخل المنظمات. امتد هذا النموذج خالل الفترة من أواخر القرن الثامن عشر إلى بداية عام 1905 حيث كان التحدي األساسي الذي واجه اإلدارة هو اكتشاف األسلوب األمثل لمعالجة عناصر اإلنتاج المادية والبشرية في ظل المتغي ارت التي أحدثتها النتائج األولى للثورة الصناعية وقد تمثل هذا التحدي في شقين: ) كيفية زيادة الكفاية اإلنتاجية / )المخرجات المدخالت وجعل العمل أكثر يس ار في األداء. * )0( كيفية تحفيز العاملين لالستفادة القصو من جهودهم في تشغيل اآلالت. * ومن أهم النماذج أو النظريات الرئيسية التي ظهرت خالل تلك الفترة والتي كونت الفكر اإلداري الكالسيكي )أو المدخل الميكانيكي( نجد: 1- نظرية اإلدارة العلمية. " فاتن أبو بكر نظم اإلدارة المفتوحة منهج حديث لتحقيق شفافية المنظمات" الطبعة األولى إيت ارك للنشر والتوزيع (1) القاهرة 2551 ص. 21

7- نظرية المبادئ اإلدارية. 0- النظرية البيروق ارطية. 0-0 نظرية اإلدارة العلمية نش ت حركة اإلدارة العلمية وتطورت في الواليات المتحدة األمريكية في الفترة بين 1925-1955 وذلك تلبية للحاجة الشديدة إليها فقد شهدت هذه الحقبة تطو ار اقتصاديا أساسيا شمل التوسع في طرق ووسائل المواصالت الحديثة وزيادة وتركيز عدد السكان في المدن والتوسع في التصنيع واستخدام اآلالت الباهظة التكاليف واتسعت األسواق الداخلية وازدادت أسواق التصدير. )1910-1806( وكان فريدريك تايلور Fredric.w.Taylor ال ارئد األول لإلدارة العلمية أو أب اإلدارة العلمية نشر في عام 1911 كتابه الشهير "مبادئ اإلدارة العلمية" ذاك ار فيه أن الهدف األساسي لإلدارة هو ضمان تحقيق أعلى األرباح لها وللعاملين. وكان ير أن أ لب العاملين يؤدون أعمالهم بدون مواصفات واضحة ومحددة األمر الذي جعلهم يفقدون كفاءتهم في العمل وينجزون األعمال بقابليات أقل من قابلياتهم وطاقاتهم الحقيقية كما آمن أن باإلمكان معالجة هذه المشكلة تنظيميا إذا استطعنا تدريب العاملين وتقديم المساعدة لهم لكي ينجزوا )0( أعمالهم باألسلوب الصحي. ولقد استخدم تايلور د ارسة الوقت لقياس الحركات والمهام المطلوبة في أي عمل من أجل تجديد أقل وقت ألكثر الحركات مالئمة للعمل والعامل. كما استخدم " تايلور د ارسة الحركة" من أجل اختيار أقل الحركات جهدا وأكثرها إنتاجية لكي يستخدمها العامل في أداء العمل أي أنه يسعى للوصول إلى أحسن طريقة في أداء العمل كل ذلك من أجل أن تحقق المنظمة أهدافها بفاعلية أفضل. وير تايلور أن باإلمكان االستفادة من المفاهيم الهندسية والموضوعية والعقالنية في حل المشاكل اإلدارية وقد ر ب في تخفيض استخدام أساليب اإلدارة ير العلمية في صناعة الق ار ارت اإلدارية مناص ار." في ذلك ما يعرف ب " اإلدارة بالنظام والمعايير الطبعة. مؤيد سعيد السالم تنظيم المنظمات د ارسة في تطور الفكر التنظيمي خالل مئة عام 51 عالم الكتب (1) الحديث األردن 2552 ص 50.

لقد تمت د ارسة تايلور في ورشة بها 70 عامال يقوم كل منهم بنقل 1200 طنا من الحديد خالل فترة العمل إال أنه الحظ أنهم يسرفون من حركاتهم التي يؤدونها بحركات ازئدة عن اللزوم مما يؤدي إلى ضياع الجهد والوقت واإلنتاج. لقد اختار تايلور لتنفيذ خطته مهاج ار طموحا اسمه " سميث" واقترح عليه العمل بالقطعة بدل األجر )4700( اليومي كما طلب منه أن ينفذ األوامر بحذافيرها فكان أن نقل هذا العامل طنا من الحديد خالل فترة العمل كما أدت النتيجة إلى انخفاض عدد العمال من 145 إلى عامال وحققت الشركة ربحا مقداره 75 دوال ار في السنة )0(. مبادئ اإلدارة العلمية لقد تطورت حركة اإلدارة العلمية على يد تالميذ تايلور من بعده وقد تبلورت مبادئها كالتالي: *العمل. *التخصص وتقسيم العمل. *الرشد في العمال واإلدارة. *هيكل التنظيم والتسلل الرئاسي. *استخدام الحوافز االقتصادية لتشجيع األف ارد على العمل )2(. و ير خاف أن اإلدارة العلمية واجهت مجموعة من اإلنتقادات من بينها أنها توصف بنظرية اآللة وذلك إل فالها الجوانب اإلنسانية للفرد أو العامل اإلنساني داخل التنظيم باعتباره آلة من منظور اقتصادي يقوم على استغالل طاقات الفرد الفيزيقية في العمل متناسية عواطفه والفروق الفردية الموجودة بين الناس لذلك اهتم تايلور وأتباعه من المهندسين الصناعيين بد ارسة الوقت والحركة ووضع أفضل فنون الحركة الفيزيقية لآللة ذاتها وليس للفرد اإلنسان. 2-0 نظرية المبادئ اإلدارية Gulick ويرويك وتتمثل هذه النظرية في أعمال كل من هنري فايول.H Fayol وجيليك Urwick و يرهم من الذين ركزوا في تحليالتهم علي األسس العلمية اإلدارية داخل التنظيمات وطبيعة (1) (2) يات بوفلجة مبادئ التسيير البشري مرجع سابق ص 16. علي ربي بلقاسم سالطنية إسماعيل قيرة مرجع سابق ص 06.

مبدأ تقسيم العمل كخاصية هامة داخل مجال العمل التنظيمي ولكن كانت لهذه النظرية جذورها العميقة " " ) والمبكرة في كتاب.A Smith )آدم سميث ثروة األمم وتركيزه بالذات على أهمية تقسيم العمل بشكل خاص. تركز هذه النظرية على أهمية مبدأ تقسيم العمل هذا باإلضافة إلى أهمية اإلش ارف والتحكم والسلطة (3) داخل التنظيمات الحديثة. لقد وضع فايول 14 مبدأ يمكن من خاللها االضطالع ب نشطة اإلدارة وهي )1( : 1. تقسيم العمل. السلطة والمسؤولية: السلطة هي الحق في إصدار األوامر وتلقي الطاعة من اآلخرين أما.2 المسؤولية فهي مقدار المساءلة الناجمة عن التمتع بحق إصدار األوامر. النظام: 0. االلت ازم باألنظمة التنظيمية وعدم اإلخالل باألوامر. وحدة األمر: 4. يعني أن يتلقى الفرد األوامر من رئيس واحد. : وحدة التوجيه صيا ة النشاطات ذات الهدف الواحد في خطة واحدة وتشكل وحدة تنظيمية.0 يديرها مسؤول واحد. خضوع المصلحة الشخصية للمصلحة العامة. مبدأ المكاف ة والتعويض..6.7 المركزية: 8. تعني تركيز السلطة بيد الرؤساء. تدرج السلطة: 9. تسلسل السلطة من أعلى إلى أسفل الهرم التنظيمي. الترتيب: 15. وضع كل شيء في مكانه الصحي والمناسب سواء كان ماديا أو بشريا. (3) (1) عبد اهلل محمد عبد الرحمن علم اجتماع التنظيم دار المعرفة الجامعية مصر 2550 ص 057. محمود سلطان العميان السلوك التنظيمي في منظمات األعمال الطبعة 51 دار وائل للنشر األردن 2551 ص.42-41 الفرق بين وحدة األمر ووحدة التوجيه إن مبدأ وحدة التوجيه تتعلق بالتنظيم اإلداري بينما مبدأ وحدة األمر تتعلق باألف ارد العاملين.

11. المساواة في المعاملة: لضمان الوالء التنظيمي للعاملين. االستق ارر الوظيفي: المحافظة على األف ارد األكفاء في المنظمة والحد من دو ارن العمل وتسرب.12 العمالة. المبادأة: تشجيع العمال على االبتكار والتفكير الخالق..10 14. روح الفريق و التعاون. ومن الواض أن نظرية المبادئ اإلدارية متشابهة إلى حد كبير مع نظرية اإلدارة العلمية في تركيزها على عدة خصائص داخل بناء التنظيمات مثل: التخصص تقسيم العمل اإلنجاز والفاعلية الضبط واإلش ارف إال أن الفرق بين أفكار تايلور وأفكار فايول: أن تايلور اهتم ب ساليب اإلدارة على مستو التنفيذ أما فايول فقد اهتم باإلطار العام لموضوع اإلدارة دون الدخول في التفاصيل وتعتبر أفكارهما مكملة لبعضها باعتبارهما يرك ازن على الكفاءة في المشروعات. اهتم تايلور بالمستو األدنى من اإلدارة في الصناعة ( العاملين( في حين اهتم فايول بالمستو األعلى وكان اهتمامه منصبا على المدير. أكد تايلور على تنميط مبادئ اإلدارة العلمية وتطبيقها المتشدد في حين ير فايول أن المد ارء البد أن يتمتعوا بالشعور واالنسجام والمرونة حتى يستطيعوا تكييف مبادئهم حسب المواقف المتجددة. 2-0 نظرية البيروقراطية " يعرف " المعجم العربي األساسي "الروس البيروق ارطية ب نها: )الحكم بواسطة كبار الموظفين(. وقد عرفها قارستون )Garston( ب نها "بناء تنظيمي هرمي يتصف بالتحديد الدقيق لخطوط السلطة والقواعد واإلج ارءات التي تحكم العمل". )1925-1864( وقد عالج العالم األلماني ماكس فيبر Max Weber النظرية البيروق ارطية كنظام عقالني يتناسب مع المجتمع الصناعي في العالم الغربي وقدم فيبر آ ارؤه في البيروق ارطية في سياق. ترجع كلمة بيروق ارطية إلى األصل الالتيني Burrus أي اللون الداكن كما أورده " قيرتزماركس" في كتابه " دولة اإلدارة" وهذا اللون ينطوي على المهابة والتستر والسرية بينما كلمة Burrus أقرب إلى كلمة La Bure الفرنسية وهو نوع من األقمشة التي تستعمل لتغطية المنافذ أو المكاتب التي يجتمع حولها رجال الحكومة ومنها استقت كلمة Bureau للداللة على المكتب نفسه أما كلمة Craty فهي تعني السلطة أو الحكومة... وبذلك يكون مفهوم البيروق ارطية Burecracy تعبي ار عن حكم أو وساطة المكتب

نظريته الخاصة بهيكل السلطة والتي قادته إلى تحليل المنظمات وفقا لعالقات السلطة الموجودة فيها وكانت د ارساته في هذا المجال تنبع من نقطة أساسية تتركز بالتساؤل التالي: لماذا يطيع األف ارد األوامر ولماذا يتصرفوا وفقا لما يقال لهم Why individuals obeyed commands, why people do as they told? كما قدم في د ارساته توضيحات على جانب كبير من األهمية السيما في مجاالت القوة والشرعية " فالقوة والسلطة " تعني القدرة أو القابلية في إر ام اآلخرين بغض النظر عن مقاومتهم الشخصية. " الشرعية أما " فتعني تقبل األف ارد للقوة ألنها متفقة وقيمهم الخاصة. " كما استخدم مصطل " السلطة بمعنى الدمج بين الجانبين القوة والشرعية- أي إطاعة األوامر و تقبلها طواعية من قبل المرؤوسين. وقد استخدم "فيبر" في كتابه الذي صدرت أولى طبعاته بعد وفاته بعامين ) 2211 م( مصطل البيروق ارطية لوصف المنظمات الكبيرة جد ا كما حدد خصائصها. إن أهم الد ارسات التي أسهم بها )ماكس فيبر( فيما يتعلق بالد ارسات التنظيمية واإلدارية هي نظريته الخاصة بهياكل السلطة وقد قسمها إلى ثالثة أنواع: النوع األول: السلطة الكاريزمية. النوع الثاني: النوع الثالث: السلطة التقليدية. السلطة القانونية الرشيدة. وقد أوض في د ارساته الفرق بين هذه األنواع مع اعت ارفه ب ن هذه األنواع الثالثة ال يمكن أن يتضمنها تنظيم واحد كما أوض أن النوع األول يمارس السلطة من خالل المواصفات الشخصية. أما فيما يتعلق بالنوع الثاني فإنه يمارس سلطته من خالل موقعه في التنظيم ومن خالل العادات والتقاليد المتوارثة. Bureaucratic( أما النوع الثالث فتكون ممارسته من خالل الشكل البيروق ارطي للتنظيم.)organization form

ص اعتبر فيبر أن البيروق ارطية تمثل النموذج المثالي للتنظيم المستند إلى السلطة العقالنية و الشرعية و الخصائص: (1) من مجموعة لها حدد ال يرتبط العاملون داخل المؤسسة بعالقات شخصية فهم أح ارر إلى أن تقوم بينهم عالقات عمل خاضعة لنظام رسمي وظيفي. في المناصب المسندة إلى األف ارد دون تجاوز حفاظا على النظام و التسلسل الهرمي الواض الضبط داخل المؤسسة. الكفاءة الشرعية و المعرفة الفنية المحددة سلفا. كل منصب خاضع لمستو يخضع العمل لعالقات تعاقدية حرة. ينتقى العاملون و يتم توظيفهم على حسب مؤهالتهم الفنية و التقنية. و محدد كما لهم الحق في للعاملين الحق في نظام أجور و مكافآت واض بعد التوظيف يصب التقاعد. تخضع الترقيات وتحدد وفقا ل قدمية وتقارير الرؤساء بتسلسل هرمي. يخضع العامل إلى نظام ضبط وتوجيه وم ارقبة صارمة. ومن المآخذ على نموذج فيبر أنه يشير فقط إلى البناء الرسمي للتنظيم اإلداري متجاهال العالقات ير الرسمية و التي يمكن أن تدعم السلطة الرسمية للقائد إذا ما أحسن استخدامها. كما يؤخذ عليه األثر السلبي لمبدأ التسلسل اإلداري على الموظف في خوفه من األوامر مما ال يشجعه على المبادأة. كما أن األجر الثابت قد يؤدي إلى عدم تقدير اإلنتاج الفردي للموظف ويجعل روح المشاركة في العمل مفقودة بين الموظفين. و قد لخص بعضهم هذه المآخذ أو السلبيات )0( : اآللية : نتيجة إلهمال الطبيعة النفسية لإلنسان ومعاملته كآلة. التناقض: فمبدأ التدرج الهرمي يتعارض مع مبدأ الخبرة والتدريب ك ساس الختيار الموظفين. االنغالق: فنجاح التنظيم ال يتوقف على الخصائص الداخلية فحسب بل يرتبط بالبيئة الخارجية وهذا ما لم ي خذ به فيبر ألن البيروق ارطية تعالج التنظيم كنظام مغلق. (1) Rojot. Jaques, Théorie des organisations, 2 eme édition,edition Eska.Paris,2005, P25.012 (1) عبد العزيز صال بن حبتور اإلدارة العامة المقارنة الطبعة 51 الدار العلمية الدولية األردن 2555

الجمود: نتيجة منطقية للتحديد القاطع لإلختصاصات والمسئوليات بحيث يمكن التنبؤ بالسلوك و محاسبة األف ارد إن جمود السلوك الوظيفي قد يحقق أهداف البيروق ارطية لكنه في الوقت نفسه يؤدي إلى مزيد من المتاعب لجمهور المتعاملين في المنظمة. وخالصة لما سبق فإن الفكر اإلداري الكالسيكي كان له فضل الت صيل العلمي لإلدارة كحقل تخصص ولكنه اتسم بالطابع المادي وأ فل العنصر البشري كعامل محرك لإلدارة كذلك نجد أن النظريات السابقة تشترك في أنها ركزت على العوامل الداخلية للمنظمات وأهملت العوامل والمتغي ارت في البيئة الخارجية وت ثيرها على المنظمة. وبالتالي فان هذه النظريات تشترك في مجموعة من النقاط وتمثل أهم المالم التنظيمية واإلدارية للمدخل الميكانيكي كما يوضحها الجدول رقم )51(.

جدول رقم )10( يوضح الجوانب اإلدارية و التنظيمية للمدخل الكالسيكي: العناصر اإلدارية سمات الفكر الكالسيكي البيئة الخارجية مستقرة. التنظيم بناء بيروق ارطي مغلق قائم على التخصص. مصدر السلطة الحق في القيادة قوة فرض الطاعة. موقع صنع الق ارر مركزي في قمة التنظيم. اتجاه االتصال أرسي من أعلى إلى أسفل. المعلومات تقارير مركزة عن نتائج االعمال موجهة إلى القيادة العليا. أسلوب اإلش ارف محكم مباشر مركز على تحقيق مستويات اإلنتاج المستهدف. افت ارضات نظم إدارة األف ارد متشابهون منعزلون ليس لديهم دوافع العمل منفذون للتعليمات. اإلف ارد ( سياسات التدريب تركز على تنمية الجانب المادي لإلنسان القوة الجسمية /المها ارت اليدوية(..) ( الحوافز مادية أجور م ازيا عينية المقومات المادية لمكان العمل 26 المصدر: فاتن أبو بكر مرجع سابق ص لقد أد القصور في مفاهيم ومبادئ اإلدارة الكالسيكية إلى االتجاه بالمطالبة بمدخل جديد يهتم بد ارسة اإلنسان ودوافعه حتى يمكن التوصل إلى الطرق المالئمة إلدارته وحفزه على العمل ب على كفاءة ممكنة وقد تمثل هذا االتجاه في المنهج اإلنساني فر م المساهمات التي قدمها الكالسيكيون في د ارسة

التنظيم إال أنهم أ فلوا الجانب البشري واإلنساني ونسوا أن العامل يريد أن يتحمل مسؤولية عمله وأن يكون له دور في منظمته وهو ما تداركته المدرسة اإلنسانية في التنظيم. 2- مدخل العالقات اإلنسانية لم تتمكن النظريات الكالسيكية من فهم خصائص التنظيمات وذلك إلهمالها لعنصر أساسي وفعال وهو الجانب البشري وماله من أثر على فعالية التنظيمات ففي أوائل القرن العشرين بدأ الت كيد على العامل اإلنساني في منظمات األعمال يترك أثره على تفكير اإلدارة وعلى خالف منظري الفكر الكالسيكي الذين كانوا مد ارء ممارسين فإن منظري العالقات اإلنسانية كانوا من األكاديميين وعلماء االجتماع والنفس والسلوك فظهرت حركة العالقات اإلنسانية كرد فعل للنظريات الكالسيكية واهمالها لدور العامل اإلنساني فركزت بصورة أكثر اهتماما على الجوانب النفسية واإلجتماعية للفرد في المنظمة باعتبار أن العوامل اإلنسانية والشخصية و ير الرسمية تمارس ت ثي ار حاسما على الكيفية التي يتم بها األداء وما يتمخض عنه من نتائج. ولقد أدت العديد من العوامل في 1905 فترة الثالثينات إلى تبني حركة العالقات اإلنسانية منها: ظهور تشريعات نظم المساومة الجماعية بين النقابات واإلدارة في الواليات المتحدة األمريكية سنة 1900 حيث بدأت اإلدارة تبحث عن طرق جديدة للتعامل مع األف ارد. طالب الباحثون السلوكيين الذين أجروا أبحاث في مجال العمل باإلهتمام بالعامل اإلنساني أو الجانب اإلنساني فالمديرون الذين فشلوا في كف أيدي النقابات في التدخل في شؤون مصانعهم سعوا إلى تقوية العالقات اإلنسانية وتحسين شروط العمل كسياسة بديلة للتصال مع النقابات )0(. ويمكن تعريف العالقات اإلنسانية في مجال العمل ب نها: " مجال من مجاالت اإلدارة يعنى بإدماج األف ارد في موقف العمل بطريقة تحفزهم إلى العمل معا ب كبر إنتاجية مع تحقيق التعاون بينهم واشباع حاجاتهم االقتصادية النفسية واالجتماعية )2(. ويتض من هذا التعريف أن للعالقات اإلنسانية أهدافا ثالثة هي: * تحقيق التعاون بين العاملين. (1) (2) اروية حسن السلوك التنظيمي المعاصر الدار العلمية مصر 2550 ص 17. بلقاسم سالطنية >> العالقات اإلنسانية في المؤسسة << مجلة العلوم اإلنسانية بسكرة الج ازئر ديسمبر 2550 ص ص 41 45. العدد 50 جامعة محمد خيضر

* اإلنتاج. * إشباع حاجات األف ارد اإلقتصادية والنفسية واإلجتماعية. تعتبر الد ارسة التي تمت بإش ارف إلتون مايو Elton Mayo أستاذ علم النفس في جامعة هارفارد بين Western Electric عام 1926 و 1902 المعروفة بد ارسة هوثورن التي تمت في شيكا و Company sبداية Hawthorne works in Chicago الحركة اإلنسانية في اإلدارة خالل القرن العشرين وقد بينت هذه الد ارسة أن هناك ت اربطا بين السلوك والعواطف وأن للجماعة أثر على سلوكات الفرد وأن المعايير الجماعية أثر كبير في وضع أسس مخرجات المستخدم الفرد وأن أثر متغير )النقود( يعتبر ثانويا ب لمحزونات الفرد إذا ما تمت مقارنته ب ثر معايير الجماعة وعواطفها واحساسها تجارب مايو علي ظهور هذا المدخل الذي فيما يلي: افكاره تتلخص باألمن )0(. ساعدت السلوك اإلنساني عنصر أساسي ومحدد رئيسي لكفاءة اإلنتاجية. إن دوافع العمل ال تقتصر علي األجور والمكافآت المادية فحسب ولكن للحوافز المعنوية ت ثي ار جوهريا في إشباع الحاجات المعنوية مثل احت ارم النفس واآلخرين وت كيد الذات. نمط القيادة من أهم العوامل المؤثرة علي سلوك التنظيم والقيادة الديمق ارطية تؤدي إلي تطبيق العالقات ير الرسمية أفضل من العالقات البيروق ارطية الرسمية. لجماعات العمل ير الرسمية ت ثي ار قويا في تحديد اإلنتاجية داخل المنظمة ومن ثم فإن واجب اإلدارة أن تتعامل معهم باعتبارهم جماعة ال مجرد أف ارد منفصلين تعمل علي أساس تفهم حاجاتهم ودوافعهم وليس علي أساس المجابهة والقهر. وعموما يمكن القول أن مدخل العالقات اإلنسانية قدم إسهامات عديدة وساهم في تطوير بعض مفاهيم الفكر اإلداري والتي كانت سائدة في المنهج الكالسيكي يتمثل أهمها فيما يلي وكما يوضحها الجدول التالي: (1) هاني عبد الرحمان صال الطويل ص 41. اإلدارة التربوية والسلوك التنظيمي الطبعة 50 دار وائل للنشر األردن 2551

جدول رقم )02( إسهامات مدخل العالقات اإلنسانية في تطوير الفكر اإلداري العناصر اإلدارية سمات الفكر اإلنساني + التنظيم هيكل تنظيم رسمي تنظيم ير رسمي مصدر السلطة قبول السلطة من التابعين + موقع صنع الق ارر القيادة العليا مشاركة من العاملين اإلش ارف دور التنسيق والتوجيه.تقتنع بالدور اإليجابي الذي يسهم به األف ارد في تحقيق أهداف افت ارضات إدارة األف ارد المنظمة.األف ارد مختلفون لديهم ر بة ودافع للعمل أعضاء في جماعة + الحوافز المادية معنوية.01 المصدر: فاتن أبوبكر مرجع سابق ص على الر م من اهتمام دعاة هذه المدرسة بالعوامل اإلنسانية والحوافز الجماعية للفرد العامل ير أنها واجهة انتقادات عديدة أهمها: أن مدرسة العالقات اإلنسانية لم ت ت فلسفتها بجديد فقد ظلت مشاكل اإلنتاجية هي المحور الذي تدور فيه نظرية العالقات اإلنسانية بمعنى أن هدف اإلعت ارف بالتنظيمات ير الرسمية للعاملين وتحسين القيادة ورفع الروح المعنوية للعمال هي وسائل تستخدمها اإلدارة لزيادة اإلنتاجية حيث أن فلسفة اإلدارة العلمية كانت تقوم على تدريب العامل وتحفيزه ماديا لكي يزيد من إنتاجيته فإن فلسفة مدرسة العالقات اإلنسانية كانت تقوم على أن االعت ارف بالجماعات العمالية الصغيرة وتغيير أسلوب اإلش ارف والقيادة للعمال من أسلوب الشدة والعنف إلى األسلوب اإلنساني الرقيق هما أساس رفع إنتاجية العامل فظلت هذه المدرسة تدعو اإلداريين إلى تغيير أسلوب تعاملهم مع العمال ليصب أسلوب اإلقناع الظاهري والتلطف معهم بديال عن أسلوب التسلط الذي كان سائدا.

3- مدخل الموارد البشرية يعتبر مدخل الموارد البشرية حديث نسبيا في إدارة األف ارد فقد بدأ استعماله مع مطلع السبعينات من القرن العشرين حيث أكدت البحوث والد ارسات في مجال العلوم السلوكية على اعتبار األف ارد كموارد وليسوا مجرد أناس يتحركون ويتصرفون فقط على أساس مشاعرهم وعواطفهم يمكن أن يحققو فوائد وم ازيا كثيرة لكل من المؤسسة والفرد على حد السواء. يهتم هذا المدخل بتعظيم اإلنسان والنواحي المتعددة التى تحقق منفعته فيدرس حاجات المورد البشري ويعتني بتنميته وتطويره بصورة مستمرة إن جوهر هذا المدخل هو العنصر البشري )حاجاته وتصرفاته وممارساته وكيفية تنمية ورفع كفاءته وفعاليته(. ويقوم مدخل الموارد البشرية على ما يلي: أ. أن األف ارد هم عبارة عن استثمار إذا أحسنت إدارته وتنميته. ب. البد من توجه السياسات والب ارمج والممارسات إلشباع الحاجات النفسية )العاطفية( واإلقتصادية للفرد. ج. د. البد أن تهي بيئة للعمل بحيث تشجع األف ارد على تنمية واستغالل مها ارتهم ألقصى حد. ب ارمج وممارسات الموارد البشرية يجب أن توضع وتنفذ م ارعية تحقيق التوازن بين حاجات األف ارد وأهداف المنظمة وتتحقق هذه المهمة من خالل عملية دائرية والتي يساعد فيها كل من المنظمة واألف ارد بعضها البعض على مقابلة أهدافهم. حيث أن وجود دافعية عالية لد األف ارد وقد ارتهم التطبيقية يؤدي إلى جودة ومقدار العمل بدرجة كبيرة وهذا يؤدي إلى إنتاجية وربحية عالية للمؤسسة مما يؤدي إلى تقدير عالي ل ف ارد وبدوره يؤدي إلى دافعية عالية وهكذا تستمر العملية في عالقة دائرية. يتمثل المحور األساسي في فكر هذا المدخل في العمل على خلق القدرة التنافسية واعتبار الموارد البشرية الفعالة هي الركيزة األساسية لهذه القدرة. فالموارد البشرية هم العنصر األساسي أو المورد الرئيسي للتنظيم وهم بما يتمتعون به من دوافع واتجاهات وميول باإلضافة إلى تكوينهم الجسماني وقد ارتهم الفيزيولوجية إنما يمثلون واحدا من المتغي ارت المحددة للسلوك التنظيمي.

لقد تكاملت مفاهيم حديثة في إدارة الموارد البشرية تتناول قضايا استثمار الموارد البشرية من منظور شامل ومتكامل يعكس كل اإلسهامات واإلضافات اإليجابية لتيا ارت فكرية متجددة مستمدة من العلوم السلوكية حيث ركزت على فهم سلوك اإلنسان والجماعات )الدوافع الحاجات القد ارت االتجاهات دينامكية الجماعة( داخل المنظمات وتفسيره والتحكم به وتعديله وتوجيهه بما يخدم أهداف المنظمة وذلك ما فشلت فيه المدرسة التقليدية ومدرسة العالقات اإلنسانية. المبادئ الرئيسية للنظرية: أو ما تعرف بخصائص السلوك اإلنساني: 1 اإليمان بالفروق الفردية بين األف ارد 2 السلوك اإلنساني محصلة لتفاعل الفرد مع البيئة المحيطة به أي أن هناك عوامل داخلية )الفرد نفسه( وعوامل خارجية) المجتمع والبيئة المحيطة بالفرد( تتفاعل معا وتسهم في تشكيل سلوك الفرد. 0 أن و ارء السلوك دافعا محددا )الدافع هو حاجة يسعى اإلنسان إلى إشباعها( وهو المحرك القوي لسلوك اإلنسان فعندما تكون هناك حاجات ير مشبعة يميل اإلنسان إلى إتباع سلوك معين إلشباعها وعندما يحقق السلوك الهدف منه) شإ اإلنسان فإن الحاجة( باع يميل إلى تك ارره يحقق السلوك وعندما ال الهدف فإن اإلنسان يتجنبه ويبحث عن سلوك آخر يحقق له الهدف لذا البد أن نتعرف على دوافع األف ارد وسلوكهم إلشباع دوافعهم. 4 يتصف السلوك اإلنساني ب نه هادف يسعى لدفع ضرر كسب منفعة. أو ظهرت المدرسة السلوكية في نهاية األربعينيات الميالدية من أهم علمائها: اب ارهام ماسلو ديفيد ميكالند دوجالس ماكريجور فردريك هرزبيرج كريس آرجرس. بحوث ومداخل التطوير التنظيمي. تعتمد على إرضاء المستهلك مشاركة العاملين التحسين المستمر مدخل إدارة الجودة الشاملة: للعمليات والمنتجات والخدمات والثقافة. وترتكز الفلسفة الجديدة إلدارة الموارد البشرية على الدعائم التالية: اإلنسان طاقة ذهنية في األساس. اإلنسان يعمل بر بة في اإلنجاز. اإلنسان يحتاج إلى نمط متحرر من القيادة.

اإلنسان يبدع حيث يعمل ضمن فريق متجانس. كما يركز هذا المدخل على إدارة العنصر البشري من حيث أهميته وحاجاته ووحدته وتكامله واندماجه بالمنظمة ويعتبر مدخال سلوكيا يركز على مجموعة من سياسات الموارد البشرية التي تتوافق مع است ارتيجيات المنظمة. ويمكن أن نوض الفرق بين الفلسفة القديمة والجديدة إلدارة الموارد البشرية من خالل الجدول التالي: جدول رقم )12( يوضح الفرق بين الفلسفة القديمة والفلسفة الجديدة للموارد البشرية. الفلسفة الجديدة الفلسفة القديمة تهتم بعقل اإلنسان وقد ارته الذهنية وامكانياته في التفكير واالبتكار واإلبداع والمشاركة في حل المشاكل اهتمت بالقوة العضلية لإلنسان وقد ارته البدنية والمادية )البناء الجسمي لإلنسان(. والتجديد والتطوير. لذلك تميل إلى اإلهتمام بمحتو العمل وما يثيره من طاقات الفرد الذهنية وما يمثله من تحديات تستفز فكر لذلك فقد ركزت على الجوانب المادية في العمل من أجور ومكافآت مكان وبيئة العمل المادية. اإلنسان وعقله. ومن ثم فإن التنمية البشرية هي أساسا شحن لقد ارت اإلنسان الفكرية وتوظيفها في العمل. وعليه فقد اتخذت التنمية البشرية أساسا شكل التدريب المهني لزيادة المها ارت الميكانيكية لإلنسان..00 المصدر: علي ربي بلقاسم سالطنية إسماعيل قيرة مرجع سابق ص من خالل ما سبق يتبين لنا أن الفكر التنظيمي وكنتيجة للتطور العلمي والتكنولوجي انتقل في تركيزه من اعتبار اإلنسان آلة إلى االهتمام بالجانب اإلنساني واعتباره أساس العملية اإلنتاجية في التنظيم والتكامل بين مختلف عناصر العملية اإلنتاجية وضرورة التنسيق بينها ف صبحت المهارة الفنية والنظرية واالجتماعية مطلوبة من العامل بعدما كان التركيز على المهارة اليدوية ف ازد اإلهتمام بمشكالت الدوافع والروح المعنوية في المؤسسات العصرية فالم ارحل التي مرت بها فلسفة العمل وظروفه ساهمت كلها في

ص تشكيل ذهنية العامل ونظرته للمهام المهنية كما أن ظروف العمل تطورت لصال رفاهية العمل و ارحة العامل حتى يعود بالفائدة على المؤسسة. ثانيا: سياسات تفعيل الموارد البشرية إن وظيفة إدارة الموارد البشرية بطبيعتها وظيفة استشارية تتلخص مهمتها في مساعدة المديرين التنفيذيين في التعامل مع قضايا ومشكالت العنصر البشري وبما يمكنهم من تحقيق األهداف المحددة لوحداتهم. ف ي تنظيم ليس سو مجموعة من األف ارد ومن ثم فإن الحصول على خدمات هؤالء األف ارد وتنمية مها ارتهم وتحفيزهم لتحقيق أعلى مستويات األداء وضمان استم ارر والئهم وانتمائهم للمنظمة يعتبر مطلبا أساسيا لتحقيق األهداف التنظيمية وينطبق ذلك القول على منظمات األعمال كما ينطبق على أية منظمة أخر سواء كانت عسكرية أو دينية أو تعليمية أو صحية أو يرها والحصول على األف ارد والحفاظ عليهم يمثل الدعامة األساسية لتحقيق النجاح واالستم ارر واالستق ارر والنمو لهذه المنظمات. )0( منها: وهناك العديد من اآلليات التي يمكن اعتمادها لتنمية وتطوير وتنمية الموارد البشرية في المؤسسة 0- أنظمة التعليم المعتمدة في إعداد قوة العمل ويبدأ االهتمام بتطوير هذا العنصر من االهتمام ب نظمة التعليم وسياسته حيث تعتبر هذه العناصر األساسية في تقويم وتعديل وتنمية األف ارد وكذلك يعكس االهتمام ب نظمة التعليم حاجات المجتمع وحاجات المنظمات من التخصصات والتنوع في المؤهالت واست ارتيجيات التعليم يجب أن تتضمن األنظمة التعليمية األبعاد التالية: توفير الحد األدنى من التعليم ومحو األمية. تنمية قد ارت األف ارد على التفكير واإلبداع. توافر حرية التفكير والعمل األكاديمي. - 284 1999 موسي اللوزي التطوير التنظيمي أساسيات ومفاهيم حديثة الطبعة 51 دار وائل للنشر عمان (1).291

تعزيز القيم واالتجاهات التنموية. تعزيز الب ارمج بما يتالءم مع التغي ارت البيئية والمستجدات. ربط مساقات التعليم مع احتياجات السوق. استخدام التكنولوجيا التعليمية. ربط ب ارمج التعليم بمتطلبات التنمية الشاملة. التنسيق والربط بين أجهزة التعليم القائمة عليه. تطوير آليات تخطيط قوة العمل -2 لقد عرف تخطيط القو العاملة علي أنه وسيلة لضمان الحصول على األف ارد الالزمين لسير العمليات اإلنتاجية والتسويقية واإلدارية المختلفة خالل فترة زمنية مستقبلية من كفاءات محددة وب عداد معينة. بينما نجد ستينر Stainer قد عرف تخطيط القو العاملة علي كونها إست ارتيجية الحصول على موارد المنظمة البشرية واستخدامها وتطويرها وعرضها كما عرف تخطيط القو العاملة كونه الموازنة بين عرض القو العاملة والطلب عليها. ويهدف هذا التخطيط إلى تقدير احتياجات المؤسسة من الموارد البشرية من حيث: - أنواع الوظائف والعمال المطلوبة - أعداد األف ارد الالزمين من كل نوع للوظائف المطلوبة (1) - الفترة الزمنية التي تعد عنها خطة الموارد البشرية أهمية تخطيط الموارد البشرية إن السبب الرئيسي للحاجة إلى تخطيط الموارد البشرية أنه يمد المؤسسة بالبيانات األساسية لكثير من الوظائف كاالستقطاب واالختيار والتدريبي فالتخطيط الدقيق للموارد البشرية يؤدي إلى التقليل من تكاليف التوظيف الكثيف وأهمية تخطيط القوى العاملة يمكن النظر إليها من ثالث مستويات. (2) (1) صالح الدين عبد الباقي اد ارة الموارد البشرية من الناحية العلمية والعملية اإلسكندرية الدار الجامعية 2555 ص 129 (2) نفس المرجع ص 003-034.

1 -األهمية الفردية : يعتبر تخطيط القو العاملة هاما ب لكل فرد في المنش ة ألنه يساعد في تحسين المها ارت واستخدام القد ارت وتحقيق الكفاءة الفردية بسهولة أكثر من خالل النخطيط الوظيفي المناسب. 2- األهمية التنظيمية: المؤسسة تستفيد من عملية تخطيط القو العاملة لتحسين الكفاءة اإلنتاجية والتي تضمن للمؤسسة الحصول واإلختصاص بجودة وكمية من القو العاملة تفي باحتياجاتها واإلستخدام األفضل لمصادرها من القو العاملة وامكانية توقع المشاكل التي قد تنش نتيجة عن زيادة أو نقص العمالة. 1- األهمية القومية ( الوطنية (: أحد األسباب الرئيسية للتقدم اإلقتصادي هو اإلختيار المنظم والتنمية والتدريب للقو العاملة المطلوبة للعمل في مختلف المؤسسات ولكي يتقدم اإلقتصاد البد أن تخطط للعرض الدائم من العاملين المهرة والفنيين ومن الكفاءات اإلدارية أيضا. كما يعتبر تخطيط الموارد البشرية المصدر األساسي للعديد من العمليات التي تخص الموارد البشرية كما يظهر في الشكل رقم : 52

شكل )52( الترابط بين تخطيط الموارد البشرية والوظائف األخرى توصيف الوظائف تحليل وتقييم العمل تخطيط الموارد البشرية تقييم كفااة األداا اإلعداد والتدريب االستقطاب واالختيار المصدر: صالح الدين عبد الباقي إد ارة الموارد البشرية من الناحية العلمية والعملية مرجع سابق ص 100 ولتبني است ارتيجية لتخطيط قوة العمل يجب أخذ األمور التالية في اإلعتبار: الموارد المالية للمنظمة ووضعها الحالي وت ثير ذلك على خطط المنظمة في الجانبين البشري والتنظيمي. ضرورة ربط أهداف المنظمة اإلدارية بتخطيط القو العاملة. سياسات التشغيل الخارجية ألن تخطيط الموارد البشرية يت ثر دائما بالتنظيم والتشريعات. أوضاع سوق العمالة من حيث العجز والفائض في النوعية والمستويات.

)0( سياسات الهجرة وما يترتب عليها من هجرة العمالة الجيدة. تطوير آليات االختيار والتعيين -2 إن عملية اختيار األف ارد وتعيينهم ال تقل أهمية عن بقية متطلبات التخطيط الجيد للموارد البشرية ألن البعد اإلنساني هو البعد القادر على تخفيف اإلستغالل األمثل لبقية العناصر األخر فكفاءة وفعالية العناصر األخر ليست ذات قيمة في حالة ياب العنصر البشري السليم. يعرف االختيار على أنه >> تلك العمليات التي تقوم بها المنظمة النتقاء أفضل المرشحين للوظيفة وهو الشخص الذي تتوافر فيه مقومات ومتطلبات شغل الوظيفة أكثر من يره ويتم هذا االختيار طبقا )2( لمعايير االختيار التي تطبقه المنظمة<<. فالفروق الفردية بين األف ارد ليس فقط في الصفات الظاهرة كالطول والوزن والقوة بل هي أيضا في القد ارت العقلية والخصائص النفسية هذا ما يفسر فشل األف ارد في بعض المهام والمهن ونجاحهم في أخر مما يؤكد أهمية اختيار العمال وحسن توجيههم إلى المهن والمهام التي تناسب ميولهم وقد ارتهم الجسمية والعقلية. لذلك يجب أن تستند عملية التعيين واالختيار لقوة العمل على: مبدأ االستعداد والصالحية. مبدأ العمل المالئم للمؤهالت والقد ارت. * * )2( * مبدأ الجدارة والكفاءة. فهناك ت ازيد مستمر في أهمية المستخدمين في أي مؤسسة وأول خطوة للحصول على عمال جديرين يستجيبون لحاجات المؤسسة هي االختيار إال أن الخط في التقييم والفشل في اختيار أنسب العمال يؤدي إلى انعكاسات خطيرة ومكلفة إذ أن العامل الجديد يحتاج إلى تدريب وتكييف خالل فترة من التجريب وهي عوامل مكلفة للمؤسسة إضافة إلى ذلك عوض كون العامل الجديد عونا مساعدا على رفع اإلنتاج وتحسين الجودة أصب عالة يزيد من مشاكل المؤسسة وصعوباتها ونفقاتها لهذا يجب اعتماد (1) (2) (3) موسي اللوزي مرجع سابق أحمد ماهر إدارة الموارد البشرية موسي اللوزي مرجع سابق ص 280. الدار الجامعية مصر 2550 ص 100. ص ص 287. 286

المؤسسات عند التوظيف على طرق علمية أثبتت نجاعتها كما يجب أن توكل مهمة االختيار إلى أخصائيين في الميدان حتى تضمن المؤسسة الحصول على أياد عاملة كفئة تساهم في رفع نجاعتها وفعاليتها. وبالتالي يعتبر االختيار والتعين من أهم مسؤوليات إدارة الموارد البشرية باالشت ارك مع اإلدارة العليا في وضع الفرد المناسب في المكان المناسب حسب مها ارتهم وخب ارتهم واستعداداتهم وتحقيق المالئمة بين قد ارت وميول ومؤهالت األف ارد من ناحية وبين المتطلبات الوظيفية من ناحية أخر مما يؤدي إلى الحصول على أعلى إنتاجية ورفع معنويات األف ارد. 4- تطوير إستراتيجية التكوين تؤثر عملية التكوين في التنظيم اإلداري كون التنظيم يتكون من مجموعة من األدوار المتداخلة والالزمة للوصول إلى الهدف حيث يلعب التكوين دو ار حيويا في تنمية مها ارت وسلوكيات األف ارد لغاية رفع األداء وتحسينه لذلك على المنظمة أن ت خذ باالعتبار التكوين وأهميته لما يتركه من آثار على األف ارد في تحقيق الكفاءة والفعالية وقد خصصنا فصال في هذه الد ارسة إلست ارتيجية التكوين المتواصل واهميتها ب للفرد والمؤسسة)انظر الفصل الثالث(. 5- تطوير آليات األجور والحوافز تعتبر سياسات األجور والحوافز والتعويضات من أهم اآلليات ذات الت ثير المباشر على سلوك وانتاجية الفرد العامل لذا على التنظيمات أن تعمل على تطوير هذه السياسات بصورة مستمرة مع م ارعاة الظروف االقتصادية ل ف ارد العاملين ومحاولة الوصول إلى حالة من التوازن بين األوضاع االقتصادية والعوائد المادية للعاملين حتى تستطيع المنظمة المحافظة على الكفاءات البشرية الداخلية خوفا من تسربها إلى الخارج. يمكننا اعتبار األجر مفهوما أكثر شمولية فهناك أجر مباشر وهو المبل الذي يتقاضاه الموظف مقابل الجهد المبذول أما ب ل جر ير المباشر فيتمثل في المكافآت التحفيزية التي تمن للموظف )0( نظ ار ألدائه الجيد في العمل. تحتل سياسة تحديد التعويضات المادية للعنصر البشري مكانة خاصة إذ أنها الوسيلة واألسلوب األكثر أهمية في تحديد العالقة بين ذلك العنصر البشري والمنظمة فهي تربط بين الجهد و التكلفة التي (1) Francois cocula, Introduction Générale à la Gestion, Dunod, Paris, 1999, p 65

تحددها المنظمة ومهمة إدارة الموارد البشرية تقريب وجهات نظر الطرفين في هذا المجال بالذات لتحقيق )2( توقعات كل منهما مما يعود بالنجاح على المنظمة. ويعتبر انتهاج سياسة رشيدة للجور وأنظمة الحوافز من أهم عوامل نجاح ب ارمج إدارة الموارد البشرية في المنظمة بل تعتبر هذه السياسات دوافع وحوافز للعمل ومبدأ للعدالة والمساواة. بناءا على ذلك يجب على كل منظمة من خالل إدارة الموارد البشرية- أن تحدد الشروط الواجب مر اعاتها لنجاح خطة األجور ال ارمية إلى تحفيز األف ارد ودفعهم للعمل ويجب أن تتوفر في هذه الخطة التشجيعية ل جور الخصائص التالية: أ. الوضوح والبساطة. ب. ضمان حد أدنى من األجور. ج. د. ه. و. مشاركة العاملين في وضع الخطة الجديدة. التوازن بين قيمة األجر وبين األداء. تحقيق فائدة ألكبر عدد من األف ارد. أن يكون مقدار المكاف ة التشجيعية ملموسا. إن هذه الخطة التشجيعية ال تعمل بصورة منفردة بل البد من إتباع أنظمة حوافز جيدة لتحريك األف ارد ودفعهم للعمل وعلى المنظمة التي تسعى لتطوير أنظمة الحوافز المعمول بها أن تتبع الخطوات التالية: أ. تحديد األهداف الرئيسية والفرعية للحوافز. )0( ب. ج. إعداد د ارسات شاملة لحوافزها. الطلب من الجميع المشاركة في اقت ارح وتبني أنظمة حوافز جيدة. وتختلف النظرة إلى األجور والحوافز حسب السياسة العامة ألي دولة فينظر إلى العمل في المجتمعات ال أرسمالية كسلعة مثلها مثل أي سلعة أخر يتحدد مقدارها في سوق العمل بناءا على عوامل (2) صبحي العتيبي تطور الفكر واألنشطة اإلدارية الطبعة األولى دار حامد األردن 2552 ص 008. (1) موسي اللوزي مرجع سابق ص ص 291. 295

العرض والطلب وبناءا على ذلك يعرف األجر ب نه >> الثمن الذي يحصل عليه العامل نظير المجهود الذي يبذله << وفي النظم االشت اركية ينظر إلى العمل على أنه مجهود مشترك وعالقة إنتاجية محددة تهدف إلى رفع مستو اإلنتاج للمجتمع وبالتالي يعرف األجر على أنه >> نصيب العمال من اإلنتاج.>> ومهما اختلفت النظرة إلى األجور يجب اعتبار العامل البشري الكفء كمورد نادر على المؤسسات اإلجتهاد في استقطابه وتوفير الشروط المناسبة لتكوينه والمساعدة على بلورة شخصيته واب ارز قد ارته والحفاظ عليه وتحفيزه للعمل واإلنتاج فزيادة اإلهتمام باألف ارد يعود على المؤسسة والمجتمع بالرب من حيث زيادة اإلنتاج ومواجهة التحديات والمنافسة.

ثالثا:العوامل المؤثرة على تنمية الموارد البشرية يركز المدخل االست ارتيجي على اعتبار أن المنظمات تتفاعل مع البيئة المحيطة بكل مدخالتها فالمنظمة ال تعمل بمعزل عن البيئة الموجودة بها فهي تؤثر وتت ثر بما يحدث من تغي ارت خارجية والتي تفرض بدورها بعض التغي ارت الداخلية لذا فهي ال تستطيع أن تقف مكتوفة األيدي أمام تلك التغي ارت ولكن يجب أن تبادر بالتنبؤ بالتغي ارت المحتملة وتخطط لها مقدما حتى تستطيع أن تواجهها. والشكل رقم )50( يوض التفاعل المتبادل بين المنظمة والبيئة الخارجية عوامل سياسية عوامل تاريخية عوامل جغ ارفية المنظمة عوامل اقتصادية عوامل اجتماعية التقدم العلمي والتكنولوجي المصدر: محمد عاطف يث ريب محمد محمد أحمد يومي د ارسات في علم االجتماع التطبيقي دار المعرفة الجامعية دون سنة نشر ص 40.

ص إن د ارسة البيئة المحيطة بالمنظمة تعتبر من أولويات اإلدارة ألن المنظمة تت ثر كثي ار بالبنية التي تنمو فيها إذ أن هناك تفاعل متبادل بين المنظمة والبيئة الخارجية فد ارسة البيئة وجمع المعلومات عنها وتحليلها يقدمان لإلدارة بعدا علميا يساعد على تجاوز المعوقات والمشاكل ويعطيها فرصة لالستعداد لتطوير آليات عمل جديدة تساعدها في التصدي لكل المتغي ارت البيئية المحيطة. والموارد البشرية هي أول من يت ثر بهذه التغي ارت التي تحدث في البيئة الخارجية ومن ثم فإن إدارة الموارد البشرية هي من أكثر اإلدا ارت التي تت ثر بهذه التطو ارت نظ ار لكونها المسئولة عن األنشطة المتعلقة بالموارد البشرية ويتطلب هذا من إدارة الموارد البشرية أن تكون شريكا في إعداد وتنمية وتطبيق الخطط االست ارتيجية على مستو المنظمة وأن تتبنى دو ار في التنبؤ بكل الظروف و المتغي ارت التي تؤثر على إدارتها لمواردها البشرية بفاعلية. هناك تداخل وت اربط بين العوامل البيئية للمؤسسة بحيث ال يمكن فصلها عن بعضها البعض ومعرفة ت ثير كل منها مع ممارسات إدارة الموارد البشرية في المؤسسة. وفيما يلي نعرض لبعض هذه العوامل والتغي ارت وأثرها على تنمية الموارد البشرية. 0- العوامل التعليمية تعتبر العوامل التعليمية من أهم المؤث ارت الخارجية ب إلدارة الموارد البشرية فالنظام التعليمي هو الذي يمد المؤسسات باحتياجاتها من القو العاملة من حيث أنواع التخصصات واألعداد المطلوبة من كل تخصص وعجز النظام التعليمي عن أداء هذه المهمة ينعكس على كفاءة الموارد البشرية في تحقيق أهدافها وفي هذه الحالة تعتبر العوامل التعليمية من معيقات تنمية الموارد البشرية. ومن هذه المعوقات نجد )0( : ارتفاع نسبة األمية بين المواطنين. قصور نظام التعليم عن توفير بعض التخصصات الفنية والمهنية. تضخم خرجي الجامعات عن الحاجة في بعض التخصصات ير المصلوبة لخطط التنمية االقتصادية ويتسبب ذلك في وجود فائض وبطالة بين الخرجين. (1) صالح الدين عبد الباقي االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية الدار الجامعية للنشر مصر 2552.60

قصور في ب ارمج التدريب والتنمية اإلدارية التي تقوم بها أجهزة التدريب الحكومية ومؤسسات األعمال. وتقع على إدارة الموارد البشرية بالمؤسسة مسؤولية تنمية الكفاءات التي تتطلبها مجاالت العمل وذلك من خالل ب ارمج تكوينية. 2- العوامل االجتماعية ويقصد بها مجموعة العوامل المتعلقة بالقيم والعادات والتقاليد وت ثي ارتها على السلوكيات العامة للناس وهناك الكثير من الجوانب التي تؤثر على أداء المؤسسة اإلدارية واألف ارد كذلك وهذه الجوانب تعود للعوامل االجتماعية يمكن حصر هذه الجوانب فيما يلي )0( : المسؤولية االجتماعية فهيئات األعمال تضم األف ارد والجماعات ذات المصال المختلفة لذا على اإلدارة ضرورة م ارعاة هذه األمور خاصة أنها تستطيع خلق وممارسة ضغوطات كبيرة على التنظيم وبالتالي قد يؤثر على أداء المنظمات. الجوانب األخالقية وهذه الجوانب تشير إلى مجموعة من القواعد واألع ارف التي تشكل دليال ل ف ارد لبيان ما هو خاطئ وما هو صحي حيث تؤدي هذه القواعد إلى تبني أنماط سلوكية معينة إضافة إلى اتجاهات إيجابية. الزيادة السكانية يشير هذا الجانب إلى أن الزيادة السكانية سوف يترتب عليها زيادة في الطلب على السلع والخدمات األمر الذي يتطلب ضرورة وضع است ارتيجيات معينة تساعد التنظيم على تجاوز ما قد يظهر من معوقات. 2- العوامل السياسية والقانونية إن النظام السياسي للدولة وما يفرضه من قيود والت ازمات وآ ارء سياسية يمثل عامال هاما مؤث ار على تنمية الموارد البشرية وعلى كفاءتها وتلعب أجهزة اإلدارة العامة دو ار مهما في الت ثي ارت اإليجابية على التنظيمات ف نظمة الرقابة واج ارءاتها على السلع واألجور يساعدان على تخفيف االستق ارر واألمن (1). موسى اللوزي التنمية اإلدارية المفاهيم األسس التطبيقات الطبعة األولى دار وائل عمان 2555 ص 202.

الوظيفي إضافة إلى وجود األنظمة والقوانين التي تنظم عمليات التصنيع والتسويق والمحافظة على البيئة ومنع التلوث. من ناحية أخر أصبحت العوامل القانونية ذات ت ثير قوي على سياسات الموارد البشرية بالمؤسسة حيث أنها تشل اإلطار الذي يجب أن تعمل إدارة الموارد البشرية من خالله وتلتزم بتطبيق التشريعات والقوانين التي تهم العاملين. 4- العوامل االقتصادية للظروف االقتصادية دور كبير في الت ثير على التنظيمات اإلدارية وعلى كفاءات هذه التنظيمات إال أن العالقة بين الوحدات التنظيمية والظروف االقتصادية هي عالقة قوية األمر الذي يتطلب ضرورة القيام بد ارسة الظروف واألوضاع االقتصادية والعمل على تطوير است ارتيجيات تساعد اإلدارة على التصرف وعلى مواجهة هذه الظروف فإذا كانت األوضاع االقتصادية مزدهرة فإن ذلك يؤثر إيجابيا على التنظيم أما إذا كانت الظروف واألوضاع االقتصادية في حالة ركود فإن ذلك يؤثر ت ثي ار سلبيا على التنظيم ففي وقت االزدهار والنمو االقتصادي يكون حجم المال المتداول كبي ار وهذا يتطلب وضع است ارتيجيات للتعامل مع هذه األوضاع أما إذا كانت الظروف في حالة ت ارجع أو ركود فإن ذلك يتطلب من اإلدارة ضرورة اتخاذ إج ارءات وتدابير معينة. 5- تأثير التكنولوجيا على تنمية الموارد البشرية يقوم جوهر التنمية على تغيير نمط تقسيم العمل المتخلف وتشجيعه للحاق بتكنولوجيا العصر وتحديث القيم واازلة هياكل الجمود والتبعية التي أطلق عليها " التضامن اآللي اسم دوركايم" تمي از لها عن أنماط التضامن العضوي.) 0 ( تواجه الدول النامية تحديات ناتجة من التقدم التكنولوجي الهائل الذي يصعب من القدرة التنافسية لها في مواجهة المنافسة الشديدة في األسواق سواء المحلية أو العالمية. فتقدم األساليب التكنولوجية الحديثة له عدة مضامين تطبيقية ب للموارد البشرية ويرجع هذا لعدة أسباب: (1) قباري إسماعيل علم االجتماع الصناعي ص 040. ومشكالت اإلدارة والتنمية االقتصادية منش ة المعارف مصر 1977

أ. افتقار الدول النامية إلى األع ارف والتقاليد الصناعية والتكنولوجية والتي تؤثر على االستخدام والحفاظ على التكنولوجيا. ب. تتطلب التكنولوجيا الحديثة لعدة تغي ارت داخل المنظمة مثل طرق العمل ونماذج عالقات العمل وتغيير اإلج ارءات واعادة هيكلة وبناء المنظمة في بعض األحيان. ج. الكيفية التي ير بها األف ارد التكنولوجيا الجديدة وهي أكبر المشاكل لتي يمكن أن تواجه تبني التكنولوجيا الحديثة فعلى سبيل المثال تطبيق التكنولوجيا الجديدة يعني فقدان الوظائف والم اركز االجتماعية أو قد تعني ب ل ف ارد اهتمام المديرين بدرجة أكبر باآلالت على حساب اهتمامهم باألف ارد.) 0 ( وفي كل األحوال فإن هناك عديد من العوامل التي يجب أخذها بعين االعتبار وكثير من الق ار ارت التي يجب أن تؤخذ عند التقدم التكنولوجي الجديد أو حتى تقدم الطرق والوسائل لضمان أقصى إنتاج للتكنولوجيا الموجودة فعال وبصفة عامة يمكن القول أن إحداث التغي ارت التكنولوجيا تميل لخلق طلب على تنمية المها ارت الجديدة أو إعادة التكوين لصقل المها ارت وترقية بعض األف ارد وتنمية ب ارمج لتشجيع وتدعيم قبول وتعاون األف ارد الذين يتوقع استخدمهم للتكنولوجيا الجديدة. ويتم تحقيق هذه األنشطة إما من خالل م ارجعة الب ارمج الموجودة فعال أو تصميم ب ارمج جديدة لضمان االستجابات السلوكية المرضية من قبل األف ارد. 6- العولمة وأثرها على تنمية الموارد البشرية يعني اصطالح العولمة في مجال األعمال عدم وجود حواجز إقليمية أو دولية بين دول العالم المختلفة مما يسم بحرية التبادل التجاري والثقافي وحرية االستي ارد والتصدير لتسويق المنتجات على مستو أنحاء العالم المختلفة ويزيد هذا من حدة المنافسة من ناحية أخر. واذا لم تستطع المؤسسات بصفة عامة وادارة الموارد البشرية بصفة خاصة أن تستوعب التغي ارت المطلوبة نتيجة العولمة لن تستطيع أن تواجه المنافسة فتفشل في تحقيق أهدافها بل قد ينتهي وجودها في مجال األعمال لذلك يجب عليها االهتمام بتنمية مواردها البشرية خاصة إذا ما كانت تعمل في ظل منظمات متعددة الجنسيات. اروية حسن مدخل است ارتيجي لتخطيط وتنمية الموارد البشرية الدار الجامعية مصر 2550 ص ص 00. 04 (1)

لقد قامت أعداد مت ازيدة من الشركات بت سيس ب ارمج خاصة تعرف ب " تدريب التنوع " مصممة من أجل تكوين الموظفين ليس فقط على إد ارك وتقبل األشخاص المختلفين عنهم بل وأيضا تقدير هذه االختالفات وهي عادة ما تكون جلسات تستغرق من بضعة ساعات إلى عدة أيام حيث يشارك الموظفين في تمارين مصممة خصيصا لكي تجعلهم يدركون األض ارر التي قد تكون لديهم وكيف يتخلصون منها.) 2 ( ومن أولى المها ارت التي يجب أن يكتسبها األف ارد هي مها ارت اللغة حيث كون األف ارد على اكتساب لغة الدولة التي يعملون مع أف اردها في منظمات متعددة الجنسية فاللغة تعد عامال أساسيا في نجاح الفرد في بيئة العمل الدولية ألن اللغة هي أساس االتصال كما يجب أن تت كد إدارة الموارد البشرية من تفهم األف ارد المكلفين ب داء واجبات ومهام في دول أخر لثقافة هذه الدولة أي فهم العادات والتقاليد والقيم والقوانين الموجودة والسائدة في هذه الدول. كذلك يجب أن تكون إدارة الموارد البشرية أف اردها على اكتساب مها ارت االتصال وبناء االست ارتيجيات وبناء فرق العمل خاصة التي يكون أعضاءها من ثقافات مختلفة وأيضا اكتساب مها ارت حل الص ارعات التي قد تنش من الخلفيات المختلفة ألعضاء الفريق.) 0 ( واهم من ذلك تنمية مها ارت مديري الموارد البشرية للتعامل مع أف ارد من جنسيات مختلفة وفهم أساليب وممارسات إدارة الموارد البشرية للدول المختلفة بما يسم بتعديل وتطويع ممارساتها الحالية لتتوافق مع الثقافات والجنسيات التي تعمل معها. (2) (1) محمد سعيد أنور سلطان السلوك التنظيمي دار الجامعة مصر 2550 ص 440. اروية حسن مدخل است ارتيجي لتخطيط وتنمية الموارد البشرية مرجع سابق ص ص 10. 14

رابعا: موقع إدارة الموارد البشرية ضمن إستراتيجية المؤسسة 0. تعريف إدارة الموارد البشرية: أ -يعرف " SIKHULA أنها:>> على البشرية الموارد إدارة المؤسسة داخل العاملة القو استخدام العاملة القو تخطيط عمليات ذلك ويشمل االختيار والتعيين التدريب العالقات الصناعية تقديم الخدمات االجتماعية والصحية للعاملين وأخي ار بحوث والتنمية التعويض (2) األف ارد<< واألجور تتضمن البشرية الموارد إدارة أن التعريف هذا من نالحظ مجموعة تختص التي األنشطة بالعنصر المؤسسة في البشري من تخطيط توظيف العمال من الالزمة والنوعية الكمية تحديد تدريب اختيار والبحث عن اإلطا ارت المؤهلة من اليد العاملة بما يحقق االستخدام األمثل الفعال للموارد البشرية. ب كما تعرف ب نها >>اإلدارة التي تؤمن ب ن األف ارد العاملين في مختلف المستويات أو نشاطات المؤسسة هم أهم الموارد ومن واجبها أن تعمل على تزويدهم بكافة الوسائل التي تمكنهم من القيام ب عمالهم لما فيه مصلحتها ومصلحتهم وأن ت ارقبهم وتسهر عليهم باستم ارر لضمان نجاحهم ونجاح (1) العامة<<. لقد تمثلت أنشطة الموارد البشرية من الناحية التاريخية في بعض الوظائف التقليدية ذات العالقة بالمورد البشري مثل تعيين األف ارد إمساك سجالت العاملين صرف المستحقات وضع أنظمة التدريب والنقل والترقية إضافة إلى تقديم بعض الخدمات مثل الرعاية االجتماعية والصحية والت مينات للعاملين. ومع ت ازيد االهتمام بالعاملين تحول مستو الجهاز اإلداري المشرف على أنشطة هؤالء العاملين من إدارة المستخدمين أو شؤون الموظفين أو العالقات الصناعية إلى مايسمى إدارة األف ارد والعالقات اإلنسانية. في نهاية السبعينات وأوائل الثمانينيات ومع تنامي اإلد ارك اإلداري ألهمية المورد البشري في تحقيق أهداف المؤسسة وت كيد النظرة إليه ب نه أثمن الموارد المتاحة لد اإلدارة تغير مسمى الجهاز المشرف والعالقات األف ارد إدارة حنفي الغفار عبد و الباقي عبد صالح اإلنسانية الحديث العربي المكتب اإلسكندرية دون (2) سنة نشر ص 40. (1) حسن إب ارهيم بلوط مرجع سابق ص 00

على هذا النشاط الحيوي إلى إدارة الموارد البشرية وفي ضوء ذلك اتسع نطاق اهتمامات اإلدارة ليشمل كافة العناصر المؤثرة على األداء التنظيمي بحيث تضمن الفرد والوظيفة والمؤسسة والبيئة الخارجية. إن مختلف التسميات التي أعطيت لوظيفة إدارة الموارد البشرية لم تختر عشوائيا لكنها في الحقيقة (2) توحي إلى فلسفة وممارسات سارت على امتداد عدة حقبات : 0.1 -مرحلة إدارة األفراد: تشير إلى المرحلة التي كان يؤكد فيها على ضرورة احت ارم الضوابط حفظ السجالت والمستندات المتعلقة باألجور واإلنتاجية. 2.1 -إدارة العالقات الصناعية: تؤكد على العالقات بين الشركاء االجتماعيين والمفوضات االجتماعية االتفاقات والعقود الضابطة للتفاعالت بين األط ارف المكونة للعالقات الصناعية. 2.1 -إدارة العالقات اإلنسانية: وهي تؤكد على تحفيز العمال واالعتناء بالمعنويات نتيجة الت ثر بتجارب "الهاورثو رن". 4.1 -إدارة المستخدمين: وهي نظرة شاملة وحديثة للوظيفة وقد أخذت أشكاال وممارسات تتسم بالحركية والتوفيقية كالتنبؤ باالحتياجات الكمية والنوعية لليد العاملة في ظل التغي ارت التكنولوجية والثقافية واالقتصادية مع اعتماد إست ارتيجية إثر توسيع الوظائف الت كيد على ضرورة إيجاد دالة بين أنشطة التوظيف الدافع الت هيل الحافز والمتغي ارت البيئية. 5.1 -إدارة الموارد البشرية: وهي نظرية عصرية للوظيفة حيث تعتبر الرجال والنساء موارد هامة البد من تطويرها واالستثمار فيها باعتبار العنصر البشري محدد الميزة التنافسية والوسيلة لتحقيق الريادة والبقاء في بيئته ولقد أصب اإلبداع واالبتكار والتجديد مفتاح النجاح األمر الذي يستوجب اعتماد مدخل فعال وبناء في إدارة الموارد البشرية بحيث يقوم هذا المدخل على الفعل وليس على رد الفعل وهذا بمشاركة كل أف ارد المؤسسة لمواجهة تحديات البيئة. 2. أسباب ظهورها أ- التوسع والتطور الصناعي الذي تم في العصر الحديث ساعد على ظهور التنظيمات العمالية وبدأت تظهر المشاكل والصعوبات والص ارعات بين اإلدارة والموارد البشرية وحاولت اإلدارة استخدام بعض (2) علي عبد اهلل تحليل المنظمات مطبعة كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير الج ازئر 2552 ص ص 0 0.

األساليب لمواجهة هذه المشاكل ولكن ذلك لم يقلل من الحاجة إلى وجود إدارة متخصصة ت ارعي الموارد البشرية وتعالج مشاكلها. ب- التوسع الكبير في التعليم وفرض الثقافة العامة أمام الموارد البشرية أد إلى زيادة وعي القو العاملة نتيجة ارتفاع مستواهم التعليمي والثقافي وتطلب األمر وجود متخصصين في إدارة الموارد البشرية ووسائل حديثة أكثر للتعامل مع هذه النوعيات الحديثة من الموارد البشرية. زيادة التدخل ت- الحكومي في عالقات العمل بين العمال وأصحاب األعمال عن طريق إصدار القوانين حتى ال تقع المؤسسة في مشاكل مع الحكومة نتيجة لعدم الت ازمها بهذه القوانين. ث- ظهور النقابات والتنظيمات العمالية التي تدافع عن الموارد البشرية وتطلب ضرورة اإلهتمام بعالقات اإلدارة والمنظمات العمالية من ثم كانت أهمية وجود إدارة متخصصة لخلق جو من التعاون الفعال واعادة سياسات جديدة للعالقات الصناعية. ج- تشريع العمل الذي ظهر هو اآلخر والت ازمات المؤسسة في ميادين اإلعالم والمشاركة وتسيير التشاور بمعنى آخر ديمق ارطية اإلدارة. 2.أهمية وأهداف إدارة الموارد البشرية: أ : أهمية إدارة الموارد البشرية تكمن أهمية إدارة الموارد البشرية فيما يلي: تهتم بالموارد الرئيسية في المنظمة وهم األف ارد. ال توجد مؤسسة دون إدارة موارد بشرية. تقوم بتطوير مها ارت األف ارد العاملين بالمؤسسة. تصنع الخطط المناسبة لتكوين مواردها البشرية. تقوم بد ارسة مشاكل األف ارد ومعالجتها. تختار األف ارد المناسبين لشغل الوظائف. - - - - - -

ب: أهداف إدارة الموارد البشرية (1) هناك نوعين من األهداف هما المشاركة والفعالية. المشاركة: 0- وتتمثل فيما يلي استقطاب واختيار الموارد البشرية القادرة على تحقيق أهداف المؤسسة. التعريف بالمؤسسة بشكل سليم بحيث ير ب طالبي العمل في االنضمام إلى المنظمة. االحتفاظ باألف ارد الناجحين في عمليات االختيار. استق ارر اليد العاملة في المنظمة. منها: الفعالية: 2- وهي جعل القو العاملة تنجز ما يطلب منها بنجاح ومثابرة وهي مرتبطة بعدة عوامل تحفيز األف ارد تطوير قد ارتهم ومها ارتهم مدهم بمها ارت جديدة والمواد الكفيلة لتحقيق ذلك. مساعدتهم على التواصل إلى األداء المر وب فيه. 4. وظيفة إدارة الموارد البشرية وظيفة طبيعة إدارة الموارد البشرية ودورها في المؤسسة 0.4 (2) يوجد أريان في النظر إلى طبيعة وظيفة إدارة الموارد البشرية: ال أري األول: يعتبرها إدارة مستقلة كبقية الوظائف األخر حيث يستند إلى االعتقاد ب ن إدارة الموارد البشرية هي المسئولة عن حل جميع مشاكل العمال والتي تعتبر من صميم اختصاص القائمين بإدارة الوظيفة. (1) (2) ناصر دادي عدون اقتصاد المؤسسة علي عبد اهلل مرجع سابق ص 50. الطبعة الثانية دار المحمدية الج ازئر العاصمة 1998 ص 206

ال أري الثاني: ير أنها من حيث األهمية هي وظيفة إدارية متداخلة مشتركة. إن ال أري القائل إن إدارة الموارد البشرية هي إدارة مستقلة ش ن الوظائف األخر يسلبها كيانها وصفتها ذلك ألنها وظيفة اإلدارة برمتها كالتخطيط والتنظيم تقع مسئوليتها والرقابة القيادة التنسيق على عاتق السلطة التنفيذية في المؤسسة والتي تعني مختلف المديرين من قمة التنظيم إلى قاعدته بحكم مسئوليتهم عن تحقيق أهداف معينة من خالل األف ارد الذ ين يعملون تحت إش ارفهم وتوجيههم أي وقيادتهم أن أعضاء اإلدارة هم المسئولون بحكم عملهم اإلداري عن الممارسة الفعلية لسياسات إدارة الموارد البشرية ووظائفها ونشاطاتها حيث يلعب المديرون على طول خط السلطة دو ار كبي ار في إدارة الموارد البشرية فكل المديرين على مختلف المستويات اإلدارية مسئولون عن تحقيق الكفاءة والفعالية في إدارة الموارد البشرية وتحقيق جودة أداء الخدمة وتحقيق النجاح للمؤسسة. (1) وعلى العموم فإلدارة الموارد البشرية في المؤسسة عدة أدوار هامة منها: 0. الدور التنفيذي والسلطة التنفيذية: يشمل ما تقوم به التدريب...الخ. من وظائف في مجال إدارة الموارد البشرية كتخطيط القو العاملة االختيار إن أي مشروع ينش لتحقيق رض أساسي معين فهدف المشروع اإلنتاجي هو إنتاج وبيع المنتجات والخدمات والحصول على عائد والوظيفة التنفيذية تعتبر وظيفة تساهم في تحقيق الهدف األساسي للمشروع ففي المشروعات اإلنتاجية يعتبر اإلنتاج التسويق والتمويل من الوظائف التنفيذية أما وظائف إدارة الموارد البشرية فهي ال تشترك بطريقة مباشرة في تحقيق الهدف األساسي ولكن تساهم في ذلك بطريق ير مباشرة عن طريق تسهيل ومساعدة أداء العمل التنفيذي. 2. الدور االستشاري والسلطة االستشارية: وتتمثل في المهام التالية: أ- إعداد السياسات: يقع على عاتق المسئول عن إدارة الموارد البشرية مسؤولية االقت ارح واإلعداد التمهيدي للسياسات الحديثة المتعلقة بإدارة المواد البشرية أو م ارجعة السياسات الحالية وذلك من أجل (1) نظمي شحادة واخرون الموارد البشرية دار صفاء للنشر والتوزيع عمان األردن 2555 ص ص 81 82.

معالجة المشكالت أو منع وقوع مشكالت مستقبلية ومن المعتاد أن يقوم باقت ارح مثل هذه السياسات ويقدمها لرئيس مجلس إدارة المؤسسة الذي يكون له سلطة اإلصدار الفعلي لها. تقديم النصح ب- إن والمشورة: جانب كبير من عمل هؤالء الذين يعملون في شؤون الموارد البشرية يتعلق بتقديم االستشا ارت والنص للمديرين التنفيذيين فقد يواجه أحد المشرفين بشكو حول توزيع الوقت اإلضافي ويواجه األخر مشكلة أخر خاصة بج ازء ت ديبي أو وقف أحد العمال عن العمل. ت- تقديم الخدمات: تتض مسئوليات إدارة الموارد البشرية بخصوص الخدمات التي تقدمها من تحليل الوظائف المتعلقة بالمورد البشري مثل االختيار والتعيين التدريب...ا خ.ل إن إج ارءات التعيين المختلفة من اختبا ارت ومقابالت و تخطيط ب ارمج التدريب وتنظيمها و ب ارمج الرعاية واألمان والخدمات الصحية والشكاو تتم كلها عن طريق إدارة الموارد البشرية المختلفة. الرقابة: ث- تمارس إدارة الموارد البشرية وظائف رقابية هامة حيث أنها ت ارقب أداء األقسام واإلدا ارت التنفيذية وأيضا اإلدا ارت االستشارية األخر لضمان أنها تؤدي مهامها وفقا للسياسات واإلج ارءات الموضوعة. 2. الدور الوظيفي والسلطة الوظيفية: ويتمثل في الت كد من تطبيق السياسات الخاصة بالموارد البشرية ووحدة معاملة العاملين باإلدا ارت المختلفة. 4. الدور المشارك في صنع القرارات اإلستراتيجية: باإلضافة إلى األدوار السابقة الذكر تلعب إدارة الموارد البشرية دو ار هاما في صنع الق ار ارت اإلست ارتيجية بالمؤسسة خاصة فيما يتعلق بمجال الموارد البشرية ومد قوة وت ثير هذا الدور يتطلب ما يلي: تدعيم اإلدارة العليا لدور إدارة الموارد البشرية في صنع واتخاذ الق ار ارت اإلست ارتيجية واعتبارها - شريكا وعضوا هاما في هذا المجال. المها ارت والمعلومات المتوفرة لد مديري إدا ارت الموارد البشرية والتي تساعدهم على القيام بهذا الدور. إعادة النظر في الهيكل التنظيمي بتفويض السلطات وزيادة الالمركزية في اتخاذ الق ار ارت. تحقيق التكامل بين الب ارمج الخاصة بالموارد البشرية واألهداف اإلست ارتيجية الخاصة بالمؤسسة - - - كربط ب ارمج المكفآت بمد تحقيق األهداف اإلست ارتيجية.

ويمكن تمثيل دور الموارد البشرية في اتخاذ الق ار ارت اإلست ارتيجية على شكل متصل يت اروح مابين الحد األدنى والذي يتمثل في إمداد اإلدارة العليا بالبيانات والمعلومات والحد األقصى والذي يتمثل في وضع المقترحات في شكل خطط وب ارمج للتنفيذ بما يجعل االستشارة أو النصيحة إجبارية لإلدا ارت األخر إذ يتم اتخاذ الق ار ارت في ضوء اإلطار الذي وضعته إدارة الموارد البشرية.

جدول رقم )4(: دور إدارة الموارد البشرية في اتخاذ الق ار ارت اإلست ارتيجية الحد األدنى الحد األقصى إمداد اإلدا ارت تحليل تقديم وضع الق ارر بالمعلومات والبيانات البيانات والمعلومات النصيحة مع تحديد األولويات المقترحات في شكل خطط وب ارمج للتنفيذ إعادة هيكلة -حجم األف ارد الذين -تحليل -اقت ارح -وضع أحد الوحدات سيت ثرون بهذا الق ارر. هذه البيانات التوصيات. المقترحات في اإلنتاجية أو أحد المصانع التابعة للشركة أو بيع الشركة لمستثمر رئيسي -تكلفة التقاعد المبكر. -النقل. -االستغناء. وبيان تكلفة وعائد كل بديل. -وضع األولويات وترتيبها في ظل الظروف المحيطة. شكل خطط وب ارمج للتنفيذ. -يتم اتخاذ الق ارر في ضوء اإلطار الذي -تطوير الهيكل وضعته إدارة التنظيمي. الموارد البشرية. إعادة تهيئة ثقافة المؤسسة. إعادة تصميم بعض الوظائف. المصدر:أمين الساعاتي إدارة الموارد البشرية من النظريةإلى التطبيق القاهرة للنشر والتوزيع مصر 2550 ص 01.

يتطلب الدور اإلست ارتيجي إلدارة الموارد البشرية أن ينظر إليها على أنها جزء من فريق اإلدارة العليا بالمؤسسة فكلما كان هناك نواب لرئيس مجلس اإلدارة فيما يتعلق بالتسويق واإلنتاج والتمويل فهناك أيضا نائب للرئيس ب للموارد البشرية وبالتالي فهو جزء من أعضاء التحالف على مستو المؤسسة أو على مستو الوحدات اإلنتاجية (1) البشرية على أنها جزء من اإلدارة التنفيذية. ويختلف هذا عن وجهة النظر التقليدية والتي تنظر إلى إدارة الموارد رقم الشكل ) 54 (:إدارة الموارد البشرية جزء من اإلدارة العليا بالمؤسسات متعددة الوحدات اإلنتاجية رئيس مجلس اإلدارة وحدة إنتاجية) 0 ( وحدة إنتاجية) 2 ( وحدة إنتاجية) 2 ( وحدة إنتاجية) 4 ( مدير إدارة اإلنتاج مدير إدارة التسويق مدير اإلدارة المالية مدير إدارة الموارد البشرية المصدر:بشير العالق ص 27. قحطان العبدلي سعد الب ياسين إست ارتيجيات التسويق دار زه ارن عمان 1999 اروية حسن مدخل إست ارتيجي لتخطيط وتنمية الموارد البشرية مرجع سابق 2552 ص 13. (1)

الشكل رقم )50(: إدارة الموارد البشرية جزء من اإلدارة العليا رئيس مجلس اإلدارة أو نائب رئيس مجلس اإلدارة نائب رئيس لإلنتاج نائب رئيس للتسويق نائب رئيس للموارد البشرية نائب الرئيس للتمويل مدير التعيينات مدير التدريب مدير األجور والمرتبات مدير العالقات الصناعية المصدر: بشير العالق قحطان العبدلي سعد الب ياسين مرجع سابق ص 29.. رقم الشكل ) 60 (:إدارة الموارد البشرية جزء من اإلدارة التنفيذية المدير العام مديرية اإلنتاج مدير التسويق مدير المالية مدير الشؤون اإلدارية مدير الموارد البشرية مدير الشؤون العامة المصدر: بشير العالق قحطان العبدلي سعد الب ياسين مرجع سابق ص 01.

2.4 تتنظيم وظيفة إدارة الموارد البشرية في المؤسسة إن التنظيم الداخلي إلدارة الموارد البشرية ينبغي أن ي ارعي في تصميمه عدة عوامل ليكون وسيلة فاعلة لتحقيق أهداف هذه اإلدارة التقليدي ذات الطابع االستشاري فقد دلت الد ارسات أن نسبة كبيرة من المؤسسات ال ازلت تقوم بالدور أي أنها تقوم بتوفير المشورة والتنسيق لإلدا ارت العاملة في العمليات المتعلقة باستقطاب وتعيين وتدريب وحفظ القيود والسجالت للعاملين والعمل كضباط ارتباط بين اإلدارة والعاملين والحكومة والنقابات العمالية للعاملين فالتنفيذ الفعلي لتلك المهام يختلف من مؤسسة إلى أخر فبعض المؤسسات خاصة في م ارحل النش ة والت سيس تخول اإلدا ارت العاملة القيام باستقطاب وتعيين العاملين وقد تخصص موظفا أو وحدة صغيرة لمتابعة وتنظيم وتنسيق تلك المهام إال أن اتساع حجم المؤسسات وتعدد تخصصاتها وانتشارها الجغ ارفي ال يسم لها بالمضي قدما في ترك أعمال إدارة الموارد البشرية لإلدا ارت في المؤسسة. العاملة مما يتطلب ضرورة إنشاء قسم أو إدارة متخصصة للقيام ب عباء إدارة العاملين وفي مايلي سنقوم بعرض خصائص ومحددات وظيفة إدارة (1) الموارد البشرية في المؤسسة: حجم إدارة الموارد البشرية.0 يجب أن يتناسب حجم وتنظيم جهاز إدارة الموارد البشرية مع حجم المؤسسة وعدد العاملين بها ففي مؤسسة الصغيرة قد يقوم بجميع أنشطة إدارة الموارد البشرية شخص واحد تقتصر مهمته على إمساك وحفظ سجالت العاملين ويقوم صاحب أو مدير المؤسسة بكافة الوظائف األخر مثل االختيار والتعيين وتحديد األجور وهكذ ا أما في المؤسسة الكبيرة تظهر الحاجة إلى وجود إدارة موارد بشرية متخصصة بها أشخاص متخصصون في شؤون إدارة الموارد البشرية. إن حجم إدارة الموارد البشرية يتحدد على العموم بالعوامل التالية: مد األهمية التي يوليها المسئولون للعنصر البشري. عدد العاملين في المؤسسة. مد تركيز العاملين أو انتشارهم وتمركزهم. - - - (1) صالح الدين محمد عبد الباقي االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية مرجع سابق ص ص 04 03.

ص - مد المركزية المتبعة في ممارسة نشاطات إدارة الموارد البشرية. - مد ت ثير الضغوط الخارجية على إدارة الموارد البشرية في ممارسة نشاطها)النقابات والتشريعات الحكومية(. المركزية والالمركزية في تنظيم إدارة الموارد البشرية.2 تنش نواة إدارة الموارد البشرية في الم ارحل األولى إلنشاء المؤسسة حيث ت خذ شكل وحدة أو قسم إال أنه مع نمو حجم المؤسسة وعدد األف ارد العاملين واتساع التخصصات للوظائف تظهر الحاجة إلى ضرورة إنشاء إدارة لتتولى الدور اإلست ارتيجي والتنفيذي في إدارة الموارد البشرية وهكذا يتم إنشاء إدارة مركزية إلدارة الموارد البشرية يتم تنظيمها على األساس الوظيفي بحيث تتولى شؤون العمال الرئيسية ومن ابرز مهام هذه اإلدارة التوظيف اقت ارح نظام األجور والتدريب وصحة وسالمة العاملين والعالقات الصناعية وتخطيط القو العاملة والد ارسات والبحوث. يحتاج التنظيم إلى التعديل والتطوير مع نمو المؤسسة واتساع أعمالها وانتشارها في مناطق جغ ارفية وتظهر الحاجة إلى إتباع شيء من الالمركزية المتمثلة في إحداث وحدات وأقسام إلدارة الموارد البشرية في الفروع واإلدا ارت التابعة للمؤسسة أو تخويل بعض اإلدا ارت صالحيات في اتخاذ اإلج ارءات وممارسة بعض نشاطات إدارة الموارد البشرية بحيث يتم تطبيق أسلوب مركزي وال مركزي في نفس الوقت. 2. المهام والمسؤوليات الرئيسية إلدارة الموارد البشرية تتمثل على العموم المهام والمسؤوليات الرئيسية التي تسند ل قسام الرئيسية التابعة إلدارة الموارد (1) البشرية في مايلي: قسم التوظيف أ يتولى هذا القسم المهام الرئيسية التالية: مسك سجالت وبيانات خاصة بالوظائف والموظفين كالوصف الوظيفي ومواصفات الوظائف - وتصنيف الوظائف وكذلك قوائم بالعاملين حسب الوظائف التي يشغلونها..00-01 (1) حنا نصر اهلل إدارة الموارد البشرية دار زه ارن عمان األردن 2552

إ- - وضع وتصميم ب ارمج استقطاب القو العاملة واإلش ارف على تنفيذها. إدارة شؤون الترقية والنقل واستكمال اإلج ارءات الخاصة بذلك. اإلش ارف على عملية التقييم الدوري والسنوي للعاملين. اإلش ارف على تطبيق النظام الت ديبي. الت كد من تطبيق أنظمة شؤون العاملين في التعيين والترقية والمكافآت. استكمال إج ارءات خاصة باإلجا ازت ب نواعها واالستقاالت والفصل من الخدمة ومكافآت نهاية - - - - - الخدمة. قسم عالقات ب العاملين يتولى هذا القسم المهام التالية: د ارسة شكاوي وتظلمات العاملين واقت ارح البدائل والحلول. ج ارء االتصاالت واالجتماعات مع النقابات العمالية حول أمور تهم العاملين والحفاظ على - عالقات مناسبة مع النقابات العمالية. التفاوض مع النقابات العمالية للتوصل إلى أفضل الشروط التي ترضي العاملين وادارة شؤون - المؤسسة. قسم التدريب ت- يتولى هذا القسم المهام التالية: د ارسة الحاجات الفعلية للتدريب بالتعاون والتنسيق مع اإلدا ارت العاملة في المؤسسة. تصميم الب ارمج التدريبية لكافة المستويات في المؤسسة واإلش ارف على تنفيذها وتقييمها. إج ارء االتصاالت بالمعاهد والجامعات والم اركز التدريبية لتوفير الكفاءات والمختصين للقيام - - - باألعمال التدريبية سواء داخل المؤسسة أو خارجها.

-وضع مي ازنية التدريب السنوية للمؤسسة ومتابعة مناقشتها واعتمادها من اإلدارة العليا. ث- وحدة الصحة والسالمة يتولى هذا القسم المهام التالية: اقت ارح وسائل واج ارءات الصحة واألمن للعاملين. - - االستعانة بالخب ارء ومد ارء اإلدا ارت في سبيل تصميم ب ارمج ووسائل توفير الصحة واألمن للعاملين. اإلش ارف على تدريب العاملين على استخدام وسائل الصحة والسالمة لتفادي الحوادث والكوارث. م ارقبة تنفيذ ب ارمج الصحة والسالمة للعاملين واعداد التقارير بذلك. تطوير ب ارمج الصحة والسالمة بشكل مستمر لتتكيف مع ظروف العمل المتغيرة. - - - قسم البحوث ج- يتولى قسم إج ارء الد ارسات في المجاالت التي تختص بها إدارة الموارد البشرية كاألتي: - إج ارء مس ل جور السائدة في سوق العمالة. إج ارء د ارسات - التجاهات العاملين. إج ارء د ارسات تتعلق بالرضا الوظيفي ومعدالت الدو ارن الوظيفي والغياب. إج ارء د ارسات ل نظمة والقوانين الحكومية المتعلقة بالعاملين والتعديالت التي تط أر عليها. اقت ارح األنظمة الخاصة بالعاملين وتعديلها. - - - إج ارء الد ارسات اإلحصائية الضرورية للعاملين في المؤسسة وتواجه إدارة الموارد البشرية - صعوبات وتحديات مت ازيدة نتيجة التطو ارت في األنظمة المختلفة الصناعية واالقتصادية واالجتماعية والتكنولوجيا مما يجعلها ملزمة بتغير األساليب التي تتبعها وتطويرها باستم ارر لتتكيف مع هذه التغي ارت.

رقم) 57 ( الشكل هيكل تنظيمي يعكس التنظيم على األساس الوظيفي إلدارة الموارد البشرية مدير إدارة الموارد البشرية وحدة التوظيف وحدة عالقات العمل وحدة التدريب وحدة الصحة والسالمة وحدة بحوث األفراد المصدر: حنا نصر اهلل مرجع سابق ص 17. رقم) 58 ( الشكل هيكل تنظيمي ال مركزي إلدارة الموارد البشرية مدير إدارة الموارد البشرية وحدة عالقات العمل وحدة األجور والرواتب وحدة تنمية العاملين وحدة الصحة واألمن التوظيف التدريب عالقات العاملين التدريب الصحة واألمن تخطيط القوى العاملة وحدة البحوث مدير شعبة األفراد المصدر: حنا نصر اهلل مرجع سابق ص 01

خالصة عرفت مكانة الموارد البشرية داخل المؤسسات تغي ارت وتطو ارت كبيرة ومتنوعة وهذا تبعا لت ثي ارت البيئة المتغيرة ش وجدت فيها تلك المؤسسات التي فاألنماط اإلدارية والتنظيمية التي عرفتها المؤسسة عبر تطورها التاريخي ش يشير إلى مد تفاعلها مع بيئتها الخارجية من جهة وعلى مد اعتنائها واهتمامها وادارتها لمواردها الداخلية من جهة أخر. ولقد أصبحت إدارة الموارد البشرية عالمية التطبيق حيث شاع األخذ بها في كل المؤسسات على اختالف أنواعها وأحجامها وأهدافها ونشاطها وبيئتها. وسواء كانت هيئة أو قسما أو مصلحة فهي تقوم بمد المديرين على مختلف المستويات التنظيمية ب نسب المناهج لحل مشاكلها ذات العالقة بالموارد البشرية بغرض تبصيرهم بطبيعة المشاكل ليتسنى لهم تنمية قد ارت ومها ارت ومواهب العمال ومعاونتهم على استيعابها كامال وكسب تعاونهم وتدعيم إسهامهم اإليجابي في تحقيق أهداف المؤسسة بجانب أهدافهم الشخصية. ف صب أهم ما يشغل اإلدارة الحديثة هو اإلبقاء على قو بشرية ذات كفاءة عالية ومهارة فائقة ولها الر بة في العمل التعاوني الفعال.

. تمهيد أوال أساسيات التكوين المتواصل ثانيا. أهمية وأهداف التكوين المتواصل ثالثا. استراتيجية التكوين المتواصل في المؤسسة رابعا.مشكال ومعوقات تطبيق إستراتيجية التكوين المتواصل خالصة

تمهيد تعتمد المنظمات للنجاح في تحقيق اياتها إلى حد كبير على كفاءة أداء مواردها البشرية وعلى قدرتها على اإلنتاج والتكيف مع مستويات التقنية المستخدمة في العمل لذا فإن للموارد الجيد التكوين البشرية هو األساس الذي يمكنها من الوصول إلى اياتها. ولقد أد االتجاه المت ازيد نحو التخصص في أداء األعمال وضرورة التكيف مع التقنيات الحديثة والظروف المتغيرة والمتالحقة في مجال األعمال إلى زيادة الحاجة إلى تكوين الموظفين والى بروز التكوين ليكون واحدا من أهم الوظائف التي تسهم في توفير مستويات متطورة من القدرة الفاعلة ل داء بما يلبي احتياجات األجهزة الحكومية لتحقيق اياتها والتكيف مع التغي ارت السريعة في المها ارت المطلوبة والتدفق الهائل في المعارف والمعلومات وربط األف ارد بكل جديد في مجال أعمالهم. والتكوين المتواصل بشكله الحديث ليس وليد الساعة إنما هو نتيجة لعدد من التطو ارت المتداخلة والتغي ارت البيئية المستمرة والتي يعود عهدها إلى بداية الثورة الصناعية حيث تطورت الحياة الصناعية بشكل كبير وكل هذا ساهم في إظهار الحاجة إلى وجود وظيفة تهتم بتطوير وتنمية مها ارت وقد ارت وخب ارت األف ارد بما يسم لهم بمسايرة مختلف التطو ارت الحاصلة في مجال أعمالهم وعليه أصبحت وظيفة التكوين المتواصل تحظى باهتمام بال في المؤسسة ومعاملة نفقاتها من الناحية المحاسبية على أنها نفقات استثمارية أو أرسمالية طويلة األجل على أمل أن تؤدي جهود التكوين المتواصل إلى رفع كفاءة العاملين فيها وزيادة إنتاجيتهم مما يساعد على تحقيق أهداف المؤسسة. وتنطلق إست ارتيجية التكوين المتواصل طموحات بين النسبي التوازن فكرة من األهداف و العاملين التوازن ذلك إيجاد إمكانية هي التكوين وظيفة على القائمين على يطرح قد إشكال أهم لعل و التنظيمية إخضاعهم يتم إذ العاملين يحبط قد وأهدافه بالتنظيم المفرط و فيه المبال فاالهتمام مر وبة ير لتكوينات (1) وهشة. تكون ضعيفة مرجوة تحسينات ألي استجابتهم فإن وعليه (1) Meysonnier. Jean, Gestion individuelle et collective des ressources humaines, Edition Eyrolles, Paris,1991, P15.

أوال: أساسيات التكوين المتواصل عند الحديث عن مفهوم التكوين المتواصل تجدر اإلشارة إلى أن هناك بعض الخلط بين التكوين وعدة مفردات مشابه له ولهذا سنحاول إيجاد المعنى الحقيقي لكل منها وال ازم واازلة هذا الغموض. أ- التكوين المتواصل التدريب: Former اشتقت كلمة التكوين من فعل كون Former ذات المصدر الالتيني ولغويا يعني إعطاء الشيء شكال ويقابل هذا المفهوم في اللغة اإلنجليزية مفهوم Training الذي ترجمه مختلف العلماء والباحثين العرب بمفهوم التدريب ألن اللغة اإلنجليزية ال تستعمل المفهوم الفرنسي للتكوين Formation والبد لإلشارة في هذا الش ن أن التشريع الج ازئري وحتى المغاربي يستعمل مصطل التكوين خالفا لكلمة تدريب المتداولة في المشرق العربي وهكذا لم نجد فرقا بين المصطلحين ولهذا استخدمنا مفهوم التكوين المتواصل م اردفا لمفهوم التدريب. ب- التكوين المتواصل التعليم: التعليم يعني تزويد المتعلم بالثقافة العامة التي تنطلق من الفكرة المجردة و التكوين المتواصل يعني المهنية و التخصص الدقيق و تنمية المهارة و الخبرة و التدريب يبدأ من حيث ينتهي التعليم مع ضرورة التنسيق بين المرحلتين واعتبار كل منهما يكمل األخر. (1) ت- التعليم والتدريب المهني (VET) Vocational Education & Training هو التعليم والتدريب بغرض تزويد الناس بالمها ارت القابلة للتطبيق )بالكفاءة( - هو نظام يستخدم لتقديم التعليم والتدريب ما يسم بتزويد الناس بالكفاءات المطلوبة. - من المتوقع أن يحقق نظام التعليم والتدريب المهني (VET) األ ارض اآلتية: 1- إعداد الناس لحياة العمل: وذلك بتزويد الناس بالمعارف والمها ارت الضرورية لدخول المهنة أو العمل وهو ما يسمى بالتعليم والتدريب المهني األولي VET) (initial يتم هذا النوع من اإلعداد في نطاق نظام التعليم. (1) صال سعيد عودة إدارة األف ارد الجامعة المفتوحة ط اربلس ليبيا ص 221

2- إتاحة المجال للناس لتحديث معارفهم ومها ارتهم أو زيادة حجمها أو رفعها لمستو أعلى أو تبديلها: وهو ما يسمى بالتعليم والتدريب المهني المستمر( VET.(Continuing يتم هذا النوع من اإلعداد في نطاق المؤسسات التعليمية أو داخل المؤسسات أو لد الجهات المختصة. التمهيل: ث يتمثل في خدمات مهنية تقدم للعاجزين لتمكينهم من استعادة قد ارتهم على مباشرة عملهم األصلي أو أداء أي أعمال أخر تتناسب مع حاالتهم الصحية والنفسية ويختلف عن التكوين المتواصل كون األول يتمركز جوهره على عمليات الت قلم والتكيف مع اآلخرين في العمل بينما الثاني يتمركز حول األداء. ج التنمية اإلدارية: التنمية اإلداريرة تحسين قد ارت المديرين الحاليين في المشروع والعمل على ت مين مورد كاف ومنتظم من المديرين األكفاء لمقابلة احتياجات المستقبل فالتنمية إذن تعني التحسين في المقدرة اإلدارية ونعني بالمقدرة اإلدارية المقدرة على اتخاذ الق ار ارت والمقدرة على االتصال )1( والمقدرة على القيادة. ح اإلعداد: إن مصطل اإلعداد أو ما يسمى بالتكوين السابق على التوظيف يستخدم في كثير من الحاالت للداللة على عدة عمليات كالتعليم و التكوين و ير ذلك إال أننا نجد البعض يدقق في استعمال هذا المصطل الذي يعني في نفس الوقت عملية تستهدف إضافة معلومات ومعارف جديدة (2 ) للفرد ويبدأ اإلعداد حيث ينتهي التعليم كما يبتدئ التكوين بعد انتهاء اإلعداد ب للفرد ويشمل اإلعداد تزويد المتكون بالمعارف و المها ارت التي تتطلبها الوظيفة كحد أدنى لتمكينه من القيام ب عباء هذه الوظيفة. التالية في الفرد: ولتوضي أكثر لمفهوم التكوين المتواصل يمكن القول ب نه يتضمن العمل على تنمية النواحي )1( 010 (2) صال الشنواني إدارة األف ارد والعالقات اإلنسانية مدخل األهداف مؤسسة شباب الجامعة اإلسكندرية 0000 ص حسن الحلبي معاهدة اإلدارة العامة في الوطن العربي معهد اإلنماء العربي بيروت 0011 ص 31.

-1-2 تنمية المعارف والمعلومات لد المتكون: معرفة تنظيم المؤسسة معلومات عن منتجات المؤسسة وسياساتها وأهدافها. وأسواقها. ومن بينها: معلومات عن إج ارءات ونظم العمل ب المؤسسة. معلومات عن خطط المؤسسة المعرفة الفنية ب ساليب أدوات اإلنتاج. ومشاكل تنفيذها. المعرفة بالوظائف اإلدارية األساسية وأساليب القيادة واإلش ارف. معلومات عن المناخ النفسي واإلنتاجي للعمل. تنمية المها ارت والقد ارت للمتكون: ومن بينها: المها ارت الالزمة ألداء العمليات الفنية المختلفة. (1) المها ارت القيادية. القدرة على تحليل المشاكل. القدرة على اتخاذ الق ار ارت. المها ارت في التعبير والنقاش وادارة الندوات واالجتماعات. القدرة على تنظيم العمل واإلفادة من الوقت. المها ارت اإلدارية في التخطيط التنظيم التنسيق الرقابة. 0- تنمية االتجاهات للمتكون: ومن بينها: االتجاه لتفضيل العمل بالمؤسسة. تنمية الر بة في الدافع إلى العمل. تنمية الروح الجماعية للعمل. تنمية االتجاه في التعاون مع الرؤساء والزمالء. تنمية الشعور بالمسؤولية. تنمية الشعور ب همية التفوق والتميز في العمل. تنمية الشعور يتبادل المنافع بين المؤسسة والعاملين. ومن هنا يمكن أن نصف التكوين المتواصل ب نه محاولة لتغيير سلوك األف ارد بجعلهم يستخدمون طرقا وأساليب مختلفة في أداء أعمالهم أي يجعلهم يسلكون بشكل يختلف بعد التكوين المتواصل عما كانوا يتبعونه قبل التكوين وتكون محصلة هذا التغيير هي تحقيق نتائج إيجابية للمؤسسة مثل اإلنتاجية األعلى (1) صالح الدين عبد الباقي االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية مرجع سابق ص 258.

واألداء األفضل والنظام اإلداري األحسن والتي تؤدي في النهاية إلى تحقيق نتائج اقتصادية أفضل وزيادة األرباح للمؤسسة. 2: مبادئ وخصائص عملية التكوين المتواصل بما أن التكوين المتواصل عبارة عن عملية مستمرة تسعى إلى إكساب األف ارد مها ارت وتقنيات حديثة من خالل الب ارمج التكوينية المستمرة التي تعتمد على مبادئ واج ارءات عامة وأساسية كما يجب االعتماد على أساليب فعالة لنجاح عملية التكوين المتواصل. ناجحة وفي تطور مستمر يجب أن 1. مبادئ التكوين المتواصل حتى تكتسب الب ارمج التكوينية درجة من الفعالية والكفاءة وتكون تستند إلى مجموعة من المبادئ األساسية وهذه األخيرة ما هي إال قواعد عامة تم وضعها وتطبيقها كمعايير إرشادية لنقل المهارة وتغيير االتجاه لما يتماشى مع أهداف المؤسسة واألف ارد ومن أبرز هذه المبادئ ما يلي: Individuel Différences - 1 الفروق الفردية.1 أي البد من القائمين بالتكوين المتواصل أن يعترفوا بالمد الواسع من الفروق الفردية بين المتدربين إذ أن بعض األف ارد يتعلمون بشكل أسرع من اآلخرين كما أن بعض األف ارد يظهرون اختالفات كبيرة عن يرهم في سرعة تقبلهم ألنواع معينة من التعليم أو التكوين إذ توجد فروق فردية بين األف ارد من حيث خلفيتهم السابقة وتعليمهم وخبرتهم و ميولهم الشخصية ولذلك فإن كل هذه األمور البد من م ارعاتها عند تخطيط الب ارمج التكوينية. -2 الدافعية Motivation.1 لكل فرد خصائصه وممي ازته الخاصة به التي تميزه عن باقي األفر اد فمحاولة معرفة دوافع وأهداف وحاجات وتوقعات الفرد تساعد على معرفة أهمية إث ارء وتنويع وتحديد الحوافز المادية والمعنوية التي تدفع وتحفز الفرد إلى بذل جهد للد ارسة والتعلم وتقدير اآلخرين والمركز االجتماعي المسؤولية واإلنجاز واذا كان برنامج يساعد الفرد على تحقيق بعض من هذه األهداف فإن هذا يسهل كثي ار من عملية تعلم الفرد

ص فمثال الفرد ذو مستو المهارة المنخفض والذي يحصل على فرصة لزيادة وتحسين مها ارته يكون لديه (1) دافعية عالية للتعلم ألنه ير أن زيادة مها ارته ستمكنه من زيادة دخله وشعوره باألمان الوظيفي - 0 االختيار الدقيق للمتكونين.1 يجب أن يتم اختيار العناصر المرشحة للب ارمج التكوينية بصورة دقيقة وموضوعية وأن تكون لد المرش الر بة الحقيقية في دخول البرنامج التكويني ألن عدم توفر الر بة لديه سيؤدي إلى عدم استفادته بشكل مناسب من الدورة التكوينية كما أن توفر الر بة لوحدها ال يكفي بل يجب أن تكون مصحوبة بتناسب محتو ومضمون البرنامج التكويني مع تخصص الفرد المرش ومع مستواه الوظيفي أيضا ألن هناك حاالت عملية متكررة في المؤسسات يرش فيها بعض األف ارد العاملين إلى دو ارت ال تكوينية تتناسب ومستوياتهم الوظيفية وبهذه الحالة يكون من األجدر أن يرش لها أشخاص آخرين لتحقيق االستفادة الفعلية منها. - متابعة المتكون بعد عملية التكوين 401 باإلضافة إلى قيام المشرف المباشر بمعالجة نقاط الضعف لد المتكون بعد إكماله للبرنامج التكويني وبدئه بعمله فإنه من الضروري اعتماد أسلوب المتابعة المبرمجة والمنظمة من خالل إعداد استمارة خاصة لهذا الغرض لرصد التغي ارت الحاصلة في سلوكه الشخصي واالجتماعي ومد أثر التكوين المتواصل عليهما وكذلك مد أثره على طريقة أدائه لعمله وتحديد التطو ارت الرئيسية الحاصلة في مستو أدائه ومقدار إنتاجيته مقارنة بما كان عليه (2) قبل التكوين. - ضرورة الممارسة العملية للمتكون 001 لكي تكتسب المهارة والمعرفة أو االتجاه بفاعلية فالبد من مشاركة المتكون واعطائه الفرصة والوقت المناسب للتعليم فالبد من توافر األدوات والوسائل التكوينية في مكان التكوين مشابهة لما هو موجود في بيئة العمل وأن يعرف المتكون معنى ومغز ذلك وأبعاده وكيفية تشغيلها بدون مخاطر. 015 اروية حسن إدارة الموارد البشرية رؤية مستقبلية كلية التجارة جامعة اإلسكندرية 2555 (1) صال عودة سعيد مرجع سبق ذكره ص 230-233. (2)

- 601 االنتقال من الكليات إلى الجزئيات لم تتوصل البحوث بعد إلى تحديد هل األنسب تعلم العمل ككل مرة واحدة أو تعلمه على م ارحل متتالية وفقا لمكوناته فكلما تعقد العمل وكان مركبا كلما كان من األفضل تعلمه على م ارحل حسب أج ازئه وبذلك يتعلم المتكون خلق الحافز لد المتكون كيفية تجميع األج ازء مع بعضها وكيفية تداخلها لتكوين العمل ككل ولذلك فإن )1( للتعلم هي من الواجبات األساسية للمكون. 2- خصائص عملية التكوين المتواصل يالحظ من خالل عرض التعريفات للتكوين المتواصل أن له مجموعة من الخصائص: 0-2- التكوين المتواصل نشاط رئيسي مستمر فالتكوين ليس أمر كماليا تلج إليه المؤسسة أو تنصرف عنه باختيارها ولكنه حلقة حيوية في سلسلة من الحلقات تبدأ بتحديد مواصفات الوظيفة وتعيين متطلبات شغلها ثم تتجه إلى اختيار الفرد ومن ثم تنفذ واجبات الوظيفة. فالتكوين يستمر مع الموظف بعد توليه الوظيفة كما يستمر مع ارتقاء العامل في الوظيفة أو الوقوف على أحدث التطو ارت واألساليب العلمية في مجال تخصصه )2( وهو أداة لتعديل السلوك الوظيفي واكساب الفرد المها ارت والقد ارت التي يحتاجها لتحسين أدائه في وظيفته الحالية أو إلعداده وتهيئته للترقي إلى وظيفة أعلى أو االنتقال إلى موقع تنظيمي جديد لذا فإن التكوين نشاط رئيسي ومستمر من ازوية تك ارر حدوثه على مد الحياة الوظيفية للفرد في مناسبات متعددة فهو ليس مجرد حدث يقع مرة ويتجاوزه الفرد بسرعة بل نشاط مالزم للتطور الوظيفي للفرد. 2-2- نظام متكامل - يتكون النظرة إلى التكوين باعتباره نظاما متكامال تفيد أنه كيان متكامل من وجهة مدخل النظم من أج ازء أو عناصر متداخلة تقوم بينها عالقات تبادلية من أجل أداء وظائف تكون محصلتها النهائية عبد الغفار حنفي السلوك التنظيمي وادارة الموارد البشرية دار الجامعية الجديدة للنشر مصر 2552 ص 210 )0( )2( خير خليل الجميلي التنمية اإلدارية في الخدمة االجتماعية المكتب الجامعي الحديث مصر 0000 ص ص.00 04

بمثابة الناتج الذي يحققه النظام كله كذلك تفيد هذه النظرة الشمولية للتكوين في توضي العالقة الوثيقة التي تقوم بينه وبين البيئة التنظيمية المحيطة به وكذا المناخ العام الذي يتم فيه العمل التكويني. ويمكن إيضاح أشكال التكامل في نظام التكوين كما يلي )0( : التكامللل فللي مللدخالت التكللوين: أي المكونات األساسية التي يقوم عليها التكوين وهي )األف ارد الوظائف الخب ارت والمعارف أنماط السلوك المطلوب القائمون بالعمل التكويني األوضاع اإلدارية والتنظيمية(. التكامللل فللي األنشللطة التكوينيللة: وهي اإلج ارءات اإلدارية التي تقوم بها إدارة التكوين من أجل األداء األمثل للوظيفة التكوينية ( تتمثل هذه األنشطة في تحليل وتوصيف األوضاع واألنماط اإلدارية كذلك العمليات واإلج ارءات تحديد االحتياجات التكوينية تصميم الب ارمج إعداد المكونين والمعدات التكوينية تنفيذ الب ارمج التكوينية متابعة وتقييم النشاط التكويني وتقدير كفاءته والعائد منه(. التكامل في نتائج التكوين: فالتكوين عادة يهدف إلى تحقيق أنواع ثالثة من النتائج ينبغي أن يتوفر بينهما قدر كاف من التكامل والتوازن وهي النتائج االقتصادية النتائج السلوكية والنتائج البشرية. وهذه األنواع الثالثة لنتائج التكوين ينبغي لها أن تتكامل فال يكون التركيز مثال على مجرد إنتاج عدد أكبر من المتكونين ذوي المهارة الوظيفية واهمال الجانب السلوكي لديهم كذلك من ير الجائز أن يتجه التكوين للتركيز على تعديل األنماط السلوكية وا فال أهمية العوائد االقتصادية التي يجب أن تتحقق من السلوك الجديد. وفيما يلي الشكل الذي يوض مكونات نظام التكوين: (1). علي السلمي إدارة األف ارد والكفاءة اإلنتاجية مكتبة ريب مصر دون سنة نشر ص ص 007. 006

الشكل رقم )10(: مكونات نظام التكوين المتواصل المخرجات عمليات المعالجة المدخالت - معلومات عن األفراد - المستوى التعليمي - معلومات وقواعد العمل - معلومات عن التنظيم - تحديد وتحليل االحتياجات - التصميم - التنفيذ - التقييم تغذية عكسية - الموارد البشرية ذات الكفاءة العالية - جو عمل مالئم - نتائج اقتصادية.21 المصدر: علي السلمي إدارة الموارد البشرية اإلست ارتيجية مرجع سابق ص 2-2- النظرة المستقبلية إن ب ارمج التكوين لها نظرتها المستقبلية من خالل ب ارمجها للموظفين في العمل الذي سوف يقومون به وب حدث إيديولوجية تمكنه من التطبيق ب يسر الطرق وب قل التكاليف وفي أسرع وقت ممكن تحقيقا ألهداف المنظمة. 4-2- التكوين نشاط متغير ومتجدد ويشير هذا المبدأ إلى أن التكوين يتعامل مع متغي ارت ومن ثم ال يجوز أن يتجمد في قوالب وانما يجب أن يتصف بالتغير والتجدد فاإلنسان الذي يتلقى التكوين عرضة للتغيير في عادته وسلوكه وكذا في مها ارته ور باته والوظائف التي يشغلها المتكونين تتغير هي األخر لتواجه متطلبات التغير في الظروف

ص واألوضاع االقتصادية وفي تقنيات العمل ومستحدثاتها والرؤساء يتغيرون كما تتغير نظم وسياسات الشركات وتتعدل أهدافها واست ارتيجياتها )0(. وبالتالي فإن المادة واألساليب العلمية يجب أن ت خذ بكل مستحدث وجديد في مجال العمل أو في المتغي ارت البيئية التي تؤثر على المنظمة. 5-2- الشمولية بحيث ال يقتصر على فئة من العاملين دون أخر بل توجه إلى العاملين جميعهم صغيرهم وكبيرهم )1( فيتعاون الجميع لتنمية مها ارت وخب ارت مختلف الفئات في وقت واحد. فالعامل أيا كان عمله أو مسؤوليته داخل مؤسسته له دور فعال في استم اررية المؤسسة كما أن وظيفته أيضا تت ثر بالتحوالت والتطو ارت التي تحدث فيها. ثانيا: أهمية وأهداف التكوين المتواصل تعد الموارد البشرية المؤهلة والمكونة أهم العناصر األساسية في إحداث التنمية االقتصادية واالجتماعية ويعد مستو ونوعية تلك الموارد أحد المحددات الرئيسية لزيادة اإلنتاجية وتحقيق الرفاهية إلى الحد الذي يمكن معه القول أن نجاح التنمية بجناحيها االقتصادي واالجتماعي مرهون أصال بمد التقدم في مؤسسات التعليم والتكوين إذ يعتبر التكوين في إطار التربية المستمرة بذرة التنمية وثمرتها في )2( آن واحد. واستنادا إلي المدخل االست ارتيجي يجب الربط بين أهداف المؤسسة وأهداف األف ارد من خالل عملية التكوين المتواصل ومنه فإن التكوين المهني المتواصل وجد أساسا لتحقيق عدد من األهداف التي تنصب أساسا في إطار تحقيق تنمية المجتمع..180 (1) (1) (2) علي السلمي إدارة الموارد البشرية مرجع سابق ص ص 008 007 أحمد عادل ارشد مذك ارت في إدارة األف ارد دار النهضة العربية بيروت 1981 سعد طه عالم التنمية والدولة دار طيبة السعودية 2550 ص 70.

0- أهمية التكوين المتواصل تتض )1( أهميته في المؤسسة من عدة زوايا أهمها : أ- أنه صفة المؤسسات الحديثة التي تحرص على مواكبة كل تغيير في المجاالت التكنولوجية و اإلدارية فبدون قوة بشرية مطورة وقادرة على استيعاب التغيير لن تستطيع المؤسسة تحقيق أهدافها. يحسن من ب. قد ارت الفرد وينمي مها ارته فإنه ومن هذا المنطلق يساهم مباشرة في تحسين المستو االقتصادي واالجتماعي للفرد ويزيد من درجة أمانه الوظيفي. ج. أن كل العاملين تقريبا في المؤسسة يحتاجون إليه فهو ال يقتصر على موظف دون آخر أو وظيفة دون أخر د. إن التطور التكنولوجي أو اآللي تواكبه تحسينات على عمليات اإلنتاج والذي أصبحت معه اإلبداعية و اإلبتكارية هي الصفة الغالبة في العمل وأصب عامل اليوم مطالبا ب ن يكون لديه قدر من المهارة لت دية الكثير من الواجبات التكنولوجية المعقدة و الدقيقة وهذا يتطلب تكوين األف ارد تبعا لذلك فكلما ازدادت أساليب وأدوات اإلنتاج دقة وتعقيدا تطلب ذلك مستو أعلى من التكوين لد العامل. (1) 2- أهداف التكوين المتواصل يعتبر التكوين المتواصل أداة فعالة من أدوات اإلدارة لتحقيق التنمية اإلدارية للمنظمة ولمواردها البشرية باإلضافة إلى أنه يمثل المواجهة لمشكالت المنظمة وأف اردها. 0-2- ب للمنظمة يؤدي التكوين المتواصل إلى تحقيق عدد من الفوائد لمنظمات األعمال و يرها ومن أهم هذه الفوائد )2( ما يلي : زيادة اإلنتاجية حيث تنعكس زيادة مهارة الفرد إلى حجم اإلنتاج وجودته (0) مؤيد سعيد السالم عادل حرحوش صال مرجع سابق ص 102. (1) Bruno herniet, >>Nouvelles technologies et formation dans l entreprise pour une démarche participative<< Revue Française de gestion, n 15, Mars, Avril, Mai 1985 P 54 56. )2) عبد الغفار حنفي مرجع سابق ص ص 147. 146

تخفيض حوادث العمل تكثر الحوادث نتيجة للخط من جانب األف ارد عن تلك التي تحدث نتيجة لعيوب في األجهزة والمعدات أو ظروف العمل ومنه فالتكوين الجيد على األسلوب في العمل وعلى كيفية أدائه يؤدي بال شك إلى تخفيض معدل تك ارر الحادث. يؤدي إلى استمرارية التنظيم واستقراره استق ارر التنظيم وثباته بمعنى قدرة التنظيم الحفاظ على فاعليته ر م فقدانه ألحد المديرين الرئيسيين أما المرونة فتعني قدرة التنظيم على التكيف مع أي تغي ارت من حجم العمل ويتطلب هذا توافر األف ارد ذوي المها ارت المتعددة للتنقل إلى األعمال التي تحتاج إليهم. فاألف ارد المكونين والذين يملكون الحافز أو الدافع للعمل هم أصل استثماري فعال في التنظيم. المستمر التكوين ذلك إلى إضافة تحتاجه: التي المهنية والفئات أنواعه باختالف ل عمال نتيجة االنغالق أو الجامد الطابع يحارب و يقضي المتكررة. و الروتينية و التغي ارت مختلف مع الت قلم و المواكبة يحقق النوعية. و الكمية التطو ارت تحسين بالتالي و الترقيات على للحصول وسيلة الوضعية المركز. و االجتماعية الجوانب باقي تمس التي تلك و التقنية التغي ارت بين الفجوة التكوين يخفف و بالتالي الالمادية (1) االقتصادي. الهدر عن بعيدا المجهود و الوقت في ربحا يحقق )2( 2-2- ب للموارد البشرية يحقق التكوين فوائد عديدة ل ف ارد العاملين بالمؤسسة منها: - يساعد األف ارد على اتخاذ الق ارر األحسن كما يزيد من قابليتهم ومهارتهم في حل المشاكل التي تواجههم في بيئة العمل. يساعد العاملين التغلب على حاالت القلق والتوتر واال ت ارب والص ارع داخل المنظمة. يقدم ل ف ارد معلومات جديدة عن كيفية تحسين مها ارتهم القيادية واالتصاالت واالتجاهات. يفت المجال للفرد نحو الترقية والتقدم الوظيفي. يقلل من أخطاء العاملين ومن حوادث العمل. - - - - (1) C.N.E.P.D: Formation technicien en gestion de personnel, Alger, 2003, P 6. مؤيد سعيد السالم عادل حرحوش صال مرجع سابق ص ص 104. 100 (2)

- يتي للفرد تكوين مها ارت جديدة في مجاالت العمل والحديث واالستماع. يعمق اإلحساس بالرضا الوظيفي واإلنجاز. يقلل من دو ارن العمل نتيجة الزدياد االستم ارر والثبات في حياة العاملين وزيادة ر بتهم في خدمة - - المنظمة واإلخالص لها. 2-2- في تطوير العالقات اإلنسانية )3( يؤدي التكون الفاعل إلى النتائج التالية فيما يتعلق بالعالقات اإلنسانية : أ- تطوير أساليب التفاعل االجتماعي بين األف ارد العاملين. ب. ج. د. تطوير إمكانيات األف ارد لقبول التكيف مع التغي ارت الحاصلة في المنظمة. تمتين العالقة بين اإلدارة واألف ارد العاملين. يساهم في تنمية وتطوير عملية التوجيه الذاتي لخدمة المنظمة. وعليه فإن التكوين المتواصل ال يستهدف توفير الخب ارت والمها ارت ل ف ارد فحسب بل يعمل على رس الشعور في نفوسهم بالر بة لتحسين استخدامهم لمها ارتهم وقد ارتهم ومعلوماتهم على نحو أكثر فاعلية ومساعدتهم على اكتشاف مواهبهم وقد ارتهم الكامنة واعدادها لمسؤوليات أكبر وأهم وهذا يتطلب التخطيط المسبق في ضوء األهداف التي تسعى إلى إحداث تعديالت في سلوكاتهم من ناحية المعلومات والخب ارت والمها ارت واالتجاهات التي تؤدي إلى تحسين األداء وزيادة اإلنتاجية. وترجع ضرورة االستثمار في التكوين المتواصل إلي عدة أسباب أهمها: التطو ارت الخارجية: وتتمثل في مختلف التغي ارت التي تقع في المحيط الخارجي كالتطو ارت التكنولوجية االجتماعية الثقافية واالقتصادية... المنافسة الداخلية والخارجية: العولمة و التكتالت االقتصادية. تغير متطلبات العمالء: المنتجات والخدمات المعروضة. وقد ازدت حدة المنافسة نظ ار للتطو ارت في األنظمة االقتصادية نظ ار لتطور احتياجاتهم ور باتهم وميولهم الي تحقيق الجودة في (3) سهيلة محمد عباس مرجع سابق ص 115.

والشكل رقم )10( يبين مصاحبات التكوين للفرد والمؤسسة. إرسال المتكونين لتنمية معارفهم وقد ارتهم مركز التكوين المؤسسة عودة المتكونين ومصاحبتهم االستق ارر المهني الترقية تغيير أنماط العالقات االجتماعية القائمة الص ارع مرتبة اجتماعية أعلى المصدر: رفع مستوى المعيشة احترام جماعة العمل للعامل علي ربي بلقاسم سالطنية إسماعيل قيرة الصراع بين المتكونين العائدين والعمال القدامى مرجع سابق ص 215. ال يلقي بعض المرقين أية معارضة أو احتجاج ألنهم كانوا مؤهلين للحصول على منصب أعلى قبل ذهابهم إلى مركز

2 عالقة التكوين المتواصل مع أنشطة إدارة الموارد البشرية: إست ارتيجية التكوين المتواصل يجب أن ال تدرس كنشاط أو وظيفة مستقلة عن باقي وظائف إدارة الموارد البشرية فهو نظام يؤثر ويت ثر باإلست ارتيجية العامة للمؤسسة وبباقي انشطة الموارد البشرية وبالتالي سنتطرق هنا إلي عرض عالقة التكوين المتواصل مع أنشطة الموارد البشرية األخر 2 0. عالقة التكوين المتواصل مع تخطيط الموارد البشرية: يعتمد تقرير احتياجات المؤسسة من التكوين والتنمية بشكل مبدئي على متطلبات أو نتائج تخطيط الموارد البشرية التي تحدد عادة في ظل أهداف وخطط المؤسسة من أف ارد القو العاملة من حيث العمل والمهارة والتخصص. إن هذه الموارد البشرية التي جر تحديدها وي ارد استقطابها وتعيينها في المؤسسة ال شك أنها تحتاج تكوين إلى وت هيل لتتسلم أعمالها وتقوم بها بنجاح يتض إذن أن أهداف خطط التكوين المستقبلية للعمالة الجديدة التي ي ارد استخدامها يتم على ضوء نتائج تخطيط القو العاملة وبالتالي نجد أن العالقة مباشرة بين نشاطي التكوين المتواصل وتخطيط الموارد البشرية وخاصة عندما تجد المؤسسة صعوبة في إيجاد أف ارد قو عاملة ماهرة أو مؤهلة ال تحتاج إلى تكوين متواصل بشكل كبير. 2 2. العالقة مع قياس وتقييم األداء: تتقرر احتياجات تكوين وتنمية القو العاملة التي ليست جديدة في المؤسسة عادة ولجميع المستويات اإلدارية على ضوء النتائج التي يتوصل إليها قياس وتقييم أداء العاملين فهذه النتائج تعطينا فكرة تحليلية عن مستو أداء وسلوك األف ارد خالل فترة القياس مبينة لنا نقاط الضعف وأسباب انخفاض مستويات األداء والسلوك عن المعايير المطلوبة منهم وهل هذه المشكلة تتطلب تكوين وتنمية أم تتطلب تحفيز أم سببها عائد ألمور تنظيمية داخل المؤسسة إذن فقياس وتقييم األداء يحدد لنا فيما إذا كان الفرد بحاجة لتكوين وتنمية لعالج نواحي الضعف في أدائه وتطويره مستقبال أم ال يحتاج وبالتالي نجد أن العالقة بين نشاطي التكوين المتواصل وقياس األداء عالقة مباشرة أيضا. 2 2. العالقة مع االستقطاب:

من الواض أنه كلما تمكن نشاط االستقطاب من جذب وتر يب عمالة مؤهلة للعمل في المؤسسة انعكس إيجابا على المؤسسة وبالتالي فنجاح نشاط االستقطاب في أداء مهمته على الوجه األكمل. سينعكس أثره إيجابيا على نشاط التكوين والتنمية والعكس من ذلك صحي 2 4. العالقة مع التعويض: إنه لمن المهم أن تكون المكافآت مربوطة بمستو األداء والسلوك في العمل ألن هذا يعد حاف از ل ف ارد ليهتموا بتحسين أدائهم وتطويره وخلق القناعة لديهم ب همية وفائدة التكوين ب لهم وان استخدام الحوافز في مجال التكوين والتنمية ليس مهما فقط من أجل جعل العاملين يقدمون على الدخول في الب ارمج التكوينية عن قناعة بل أيضا من أجل الحفاظ )1( سيرجعون إلى مستو أدائهم القديم إذا لم تتم مكافئتهم. على الت ثير الحافزي لهذه الب ارمج فالعاملون 2 5. عالقة التكوين المتواصل بتحليل الوظائف Relation to job analysis إن تحليل الوظائف وتوصيفها يجب أن يشير إلى المعرفة والخبرة التي تم الحصول عليها من كل وظيفة ولذلك فإن التكوين المتواصل يجب أن يوجه إلى تلك االحتياجات التي تم تحديدها في عملية وصف الوظائف كما أن وصف الوظائف وشروط الترقية يمكن أيضا أن يركز االنتباه على تلك المعرفة اإلضافية والخبرة الالزمتين لحصول الموظف على الترقية والتي يمكن للب ارمج التدريبية تزويد المكونين بها وعلى ذلك يمكن أن يحددا نواحي الضعف وعدم الكفاءة لد العاملين وبالتالي تحديد الحاجات التكوينية )2(. عمر وصفي عقيلي مرجع سابق ص ص 226 220 مصطفى نجيب شاويش إدارة الموارد البشرية دار الشروق عمان األردن 1996 ص 200 )1( )2(

1 ثالثا: استراتيجية التكوين المتواصل يمر التكوين المتواصل بعدة م ارحل هي: في المؤسسة الحاجات تحديد بدقة: للتكوين تطلعات تحقيق في جهة من يساهم أن البد فعاال و مهما التكوين يكون حتى جهة ومن العاملين يستجيب أن البد أخر ل هداف التنظيمية فالتكوين وعليه مردودية ذات أنها المهم يرها أو اإلنتاجية معينة (3). وسيلة ولكنه ذاته حد في هدفا ليس لتذليل صعوبات بدل ذلك و أفضل مهنية أفاق نحو العاملين لتحفيز مهما علمي كإج ارء التكوين إلى التنظيمات وتلج إضافية نفقات يتطلب قد خارجها من كفاءات إلى اللجوء العاملين إحباط إلى يؤدي كما ير متوقعة مؤقتا (4). بداخلها نظ ار الحتمال لو و بعملهم يقوم من استقدام عند بالدونية شعورهم التنظيم حاجات عن المعلومات جمع و لتحليل أساليب ثالثة هناك إ ازء التكوينات المقترحة تلك سواء المسئولين) قبل من المطلوبة و العاملين: أو الرؤساء( التحقيقات أ. الرسمية: غير و الرسمية مختلف بين رسمية ير نقاشات فت خالل من وذلك مستويات وأقسامه التنظيم على باالعتماد استما ارت منسق تحليل خانة تكوين كذا موجهة نصف مقابالت للسلوكات. الموارد لتسيير أخرى عمليات إلى ب.اللجوء البشرية: التوصيف المعلومات على الحصول يسه ل التقييم عملية إلى اللجوء و العمل لمناصب الدقيق الالزمة كيفا. و كما التكوين إ ازء الفعلية الحاجة حول ت. المصادر المعتمدة على مؤشرات السلوك: (0) Soyer. Jacques, Fonction formation, 2 eme édition, Edition Organisation, Paris,2003,P135 (4) M DeGuy, Politique des ressources humaines dans l entreprise, Edition Organisation, Paris, 1989, P 22.

ص فلسلوك العاملين مشاكل وجود على دالة تكون أن يمكن مؤش ارت له التنظيم داخل واختالالت أو السلع في نقائص العمل حوادث التغيب مؤشر نجد المثال سبيل وعلى األقسام مختلف في تنظيمية المردود. نقص و اإلنتاج رداءة الخدمات وير وليام ترسي أنه توجد أربع طرق لتحديد االحتياجات التكوينية والتي تستخدمها جميع المنظمات وهذه األنواع متكاملة وهي: أ. تحديد احتياجات المنظمة. ب. ج. تحديد احتياجات الجماعة. تحديد احتياجات العامل. )0(. د. تحديد احتياجات العمل أو الوظيفة أ. تحليل االحتياجات على مستوى المؤسسة لما كانت إست ارتيجية التكوين مرتبطة باالست ارتيجيات األخر للمؤسسة وتساهم في تحقيق أهدافها بكفاءة عالية البد من قيام إدارة الموارد البشرية بإج ارء تحليل ألهداف المؤسسة ومواردها وخططها والم ارحل الزمنية الالزمة لبلوغ تلك األهداف ومد فعالية الموارد المتاحة- تلك األهداف. وفيما يلي أهم النقاط التي يتكون منها التحليل. 1. الفهم الواض ألهداف المؤسسة 2. تحليل الهيكل التنظيمي للمؤسسة 0. تحليل سياسات المؤسسة ولوائحها 4. د ارسة تركيب القو العاملة للمؤسسة 0. تعديل معدالت الكفاءة 6. تحليل المناخ التنظيمي 7. د ارسة التطور والتغير في نشاط المؤسسة وحجم العمل ب. تحليل احتياجات الجماعة البشرية والمالية- في تحقيق 214 (1) وليام ترسي ترجمة سعد أحمد الجبالي نظم التدريب والتطوير معهد اإلدارة العامة السعودية 1995

تعتبر عملية تحديد احتياجات الجماعات من التكوين أكثر سهولة إلى حد ما من تحديد احتياجات المنظمة وذلك نظ ار لكونها أكثر محدودية وارتباطها بمستويات وظيفة معينة أو فئات معينة من العاملين وتنتج عن تحليل احتياجات الجماعات ظهور الحاجة إلى ب ارمج التكوين التي تستهدف تكوين روح الفريق وتمارين توضي األدوار والتكوين على القيادة وحل المشكالت بواسطة مجموعات صغيرة والحل اإلبتكاري للمشكالت والتخطيط التنفيذي. ج. تحليل العمليات أو الوظائف: يهدف هذا النوع من التحليل إلى د ارسة الوظائف و األعمال التي يقوم بها العاملون ويتصف هذا النوع من التحليل على د ارسة الوظيفة نفسها وتبيان أبعادها واختصاصاتها وعالقاتها باألعمال األخر فتجمع معلومات عن الوظيفة و واجباتها ومسؤولياتها والظروف المحيطة بها والشروط والمؤهالت (1) المطلوبة ألدائها بنجاح ويتناول موضوعات معينة مثل المعرفة والمهارة والقد ارت الضرورية للقيام بواجبات محددة بكفاءة عالية ولكي نحصل على هذه المعلومات علينا أن نلج إلى وصف الوظيفة المستمدة من تحليل العمل التفصيلي للوظيفة فتحليل العمل هو نقطة البداية ألي قر ار أو إج ارء بش ن أي عامل من العاملين القيام به - أما الخطوة التالية فهي األصعب ألنها تتناول ترجمة كل متطلب من متطلبات المهنة على حد إلى جزء من المعارف أو المها ارت التي يمكن أن نضمنها في برنامج )2( تكويني. ولتحليل العمل طرق عديدة نذكر منها: م ارجعة البيانات المتوفرة عن الوظيفة األداء الفعلي للوظيفة المشاهدة.0.2.3 (1) محمد جمال برعي فن التدريب الحديث في مجاالت التنمية مكتبة القاهرة الحديثة القاهرة 1975 ص 412.. تحليل الوظائف هو اإلج ارء المستخدم في تحديد واجبات الوظيفة والمها ارت الواجب توافرها فيمن يشغلها أما وصف الوظيفة فهي قائمة بالواجبات الوظيفية والمسؤوليات والعالقات وظروف العمل والمسؤوليات اإلش ارفية وهي تعد أحد نواتج تحليل الوظيفة )لمزيد من التفصيل انظر جاري ديسلر ترجمة أحمد عبد المتعال إدارة الموارد البشرية دار المريخ السعودية 2550 ص 158(. (2). رونالد ريجير ترجمة فارس حلمي المدخل إلى علم النفس الصناعي والتنظيمي دار الشروق عمان 1999 ص.194

4. المقابلة 0. االستقصاءات 1. قوائم االحتياجات 1. المفكرة اليومية 0. أ ارء الخب ارء 0. تحليل الدوريات والبحوث العلمية والميدانية. د. تحليل احتياجات العامل ونقصد بتحليل احتياجات الفرد قياس أدائه في عمله ويهدف هذا النوع من التحليل إلى معرفة ما إذا كان العامل يحتاج إلى التكوين ونوع التكوين واألنشطة التي يتضمنها تنصب عملية التحليل هنا على الموظف وليس على العمل حيث تقوم اإلدارة بتحليل الفرد فتدرس قد ارته الحالية والقد ارت والمها ارت الجديدة التي يمكنه تعلمها واستيعابها وتطبيقها في عمله الحالي والمستقبلي حيث يمكن التعرف عليها بتحليل الخصائص الجسمية والعقلية والفكرية والسلوكية والخب ارت واألداء السابق والتوجه المهني له فاحتياجات الفرد عبارة عن تلك االحتياجات التي تنبع من عمل الموظف كما هو حاليا أو بعد أن تلحقه التطو ارت أي ما سيكون عليه العمل- و الواجبات المحتملة تكليفه بها مستقبال. وحتى يمكن التوصل إلى هذه النتيجة (1) نقوم بد ارسة األف ارد من عدة جوانب 1. المواصفات الوظيفية: فيقسم األف ارد حسب مؤهالتهم وتخصصهم وخبرتهم والوظائف التي يشغلونها. 2. الخصائص الشخصية: وهنا يصنف األف ارد حسب الجنس والسن وبعض الصفات الشخصية مثل القد ارت واالستعداد للتعلم والتكوين ومقدار الطموح والدوافع واالتجاهات واألفكار التي يحملها الشخص تجاه عمله والعاملين ومد حبه للعمل ور بته في إتقانه. 0. الجوانب السلوكية: ويكون هنا التركيز على سلوك العامل في الوظيفة من حيث معدالت أدائه ومستويات تحصيله وانجا ازته ومد تفاعله مع اآلخرين ونوع عالقاته مع الرؤساء والزمالء والمرؤوسين ودرجة االنسجام هذه العالقات. 2- تخطيط وتصميم برنامج التكوين (1) علي محمد عبد الوهاب مرجع سابق ص 78.

بعد تحديد الحاجة إلى التكوين تقوم المؤسسة بتصميم برنامج التكوين الذي يفي هذه الحاجة ومن هنا يتم بناء البرنامج التكويني وتصميمه لتحقق األهداف المرجوة. >> تصميم البرنامج التكويني عملية تعنى بتحديد األهداف التكوينية والتعليمية وانتقاء مفردات البرنامج وتتابعها وتوقيتاتها واألساليب التكوينية التي ستعتمد وشروط المشاركة بالبرنامج ومعايير تقويم )1( وقياس فاعلية البرنامج <<. فتصميم البرنامج التكويني يتضمن عدة موضوعات أهمها تحديد المحتو التكويني ثم تحديد أساليب التكوين فاألدوات المساعدة فيها وأيضا تحديد المكونين وأخي ار وضع نظام لتطبيق ومتابعة البرنامج. وتتضمن عملية تصميم الب ارمج التكوينية عدة إج ارءات هامة هي )2( : 1-2-2- تحديد أهداف البرنامج التكويني إن هدف التكوين في المؤسسات هو ضمان حاجات المؤسسة من اليد العاملة ذات الكفاءة المهنية المطلوبة وكذلك المشاركة في تكوين حاجات القطاعات منها والحاجات الوطنية ومن أهدافها أيضا التكييف المستمر للعمال ب لم اركز عملهم بالنظر إلى التغيي ارت التقنية والتكنولوجية وظروف العمل لترقية العمال ورفع مستواهم في التنمية و أهداف التكوين هي: أ- تنمية المها ارت والمعرفة: بالعمل وذلك بإعداد الب ارمج المختلفة التي تزود العمال بالمعلومات الخاصة بعمله الحالي أو األعمال التي سينقل إليها في المستقبل. ب- نقل المعلومات: يتركز هدف بعض الب ارمج ليكون موجها بشكل أساسي ألكثر من مجرد اكتساب المعلومات الخاصة بالعمل نفسه بل تشتمل الب ارمج والخدمات التي تقوم بها المؤسسة وتتضمن أيضا معلومات عن نظامها وسياستها. تعديل ج- االتجاهات: يكون الهدف الرئيسي في بعض ب ارمج التكوين تغيير اتجاهات الموظفين بطرق عديدة كتنمية اتجاهات أكثر مالئمة لد الموظفين وزيادة الدوافع لد الموظفين والوعي باإلدارة واإلش ارف على األف ارد. (1) (2) مؤيد سعيد سالم عادل حرحوش صال مرجع سابق ص 108. علي السلمي إدارة األف ارد والكفاءة اإلنتاجية مرجع سابق ص - 066 076.

2-2-2- تحديد الموضوعات التكوينية ويقصد به االتفاق على ماهية المحتو الذي يجب أن تشتمل عليه الب ارمج التكوينية ويكون هذا بناءا على االحتياجات التي تم تحديدها والتي مكنت من التعرف على المشكالت والثغ ارت في كل موقع تنظيمي ومن ثم تسهم في تحديد ما يجب أن يعمله التكوين لكي يتجاوز تلك المشاكل أو األخطاء. ويسترشد المخطط التكويني في تحديده الموضوعات التكوينية بآ ارء الرؤساء والمشرفين كما ي خذ في اعتباره عديدا من المؤش ارت التي تعكس ما قد تعانيه المنظمة من مشاكل مثل الغياب واصابات العمل والخالفات والمنازعات والشكاو والتظلمات ودو ارن العمل ومعدالت جودة اإلنتاج إذ تشير تلك المؤش ارت عادة إلى ما قد يعانيه بعض األف ارد من تخلف في المعلومات أو قصور في المها ارت أو تجمد في أساليب السلوك يمكن عالجها جميعا عن طريق اختيار العمل التكويني السليم ويجب م ارعاة في تحديد موضوعات التكوين ما يلي: أ. تحديد درجة العمق والشمول في عرض الموضوعات حيث تختلف درجة العمق والشمول التي تعرض بها الموضوعات ويقصد بدرجة العمق المد الذي يذهب إليه البرنامج التكويني في عرض أصول الموضوعات وجذورها النظرية والفلسفية أما درجة الشمول في عرض الموضوعات فيقصد بها مد التنوع في عرض الجوانب المختلفة للموضوع. وتتوقف درجة الشمول والعمق على عوامل هامة تتعلق أساسا بنوعية المتكونين وطبيعة احتياجاتهم التكوينية وتتمثل هذه العوامل في المستو الوظيفي المستو العلمي درجة التخصص الوظيفي متطلبات الوظيفة الحالية ونوعية المشكالت أو الثغ ارت التي يعاني منها األف ارد في العمل. ب.إعداد المادة التكوينية في صورتها النهائية إن جانبا كبي ار من نجاح العمل التكويني يتوقف على توفر المادة التكوينية في صورة مناسبة الحتياجات المتكونين عند بدء البرنامج وفي األوقات المناسبة التي تسم باستخدامها واإلفادة منها. ويقصد بالمادة التكوينية مجموعة المعلومات و المفاهيم و الحقائق واألمثلة أو النماذج العملية التي تشرح وتوض موضوعا معينا. ج. تحديد التتابع المنطقي في عرض الموضوعات تقوم فكرة التتابع المنطقي للموضوعات على اعتبار البرنامج التكويني وحدة متكاملة يتم تقسيمها إلى وحدات فرعية ترتبط جميعا بمنطق واض محدد ويخضع تحديد التتابع المنطقي للموضوعات في الب ارمج

التكوينية لعدد من القواعد المتفق عليها أهمها أن يبدأ الموضوع من مدخل عريض يستهدف طرح الفكرة أو المفهوم بشكل سريع ثم عرض الجوانب األكثر تفصيال للموضوع بترتيب منطقي. ه. اختيار أسلوب التكوين المناسب وهو الطريق الذي يستخدم لنقل المادة التكوينية من المكون إلى المتكون بصورة تنتج األثر المطلوب وتختلف هذه األساليب حسب موضوع التكوين المكونين والهدف من العملية التكوينية ويمكن أن نوض ذلك فيما يلي: 0- أنواع التكوين المتواصل هناك أنواع للتكوين المتواصل منها ما هو عام وشامل ومنها ما يؤدي في مقر العمل نفسه ومنه ما يؤدي خارج مقر العمل وقد يتخذ شكل التكوين لرفع المستو أو العلمي في مكان العمل الذي ي ازوله ثم يعود للد ارسة لفترة أخر ويتخذ شكل إعادة التكوين الذي يهدف إلى إكساب معلومات ومها ارت الزمة ألداء واجبات ومسؤوليات وظيفية تختلف عن واجبات و مسؤوليات الوظيفة التي يقوم بها وسبق له التكوين فليها )0(. << 22 117 ولقد أشير في توصية مكتب العمل الدولي (BTT) في مادته رقم ونصت على أنه يجب أن توفر د ارسات تكميلية لجميع العمال الذين ير بون في تحسين معارفهم الفنية أو التجارية تسهيال لترقيتهم وبالتالي لتحسين أوضاعهم االجتماعية واالقتصادية والتدريب لرفع مستو المهارة من الب ارمج القصيرة التي تعطى للعمال في م اركز التدريب المهني الحكومية أو في المعاهد الفنية إلعدادهم لبعض المهن الخاصة بهم كما يستخدم التدريب في الصناعة من أجل زيادة الكفاءة اإلنتاجية وزيادة عدد العمال. )2( المهرة أو متوسطي المهارة عن طريق رفع مستواهم المهني << ويتخذ التكوين المهني المتواصل ما قسم حسب نوع الوظيفة التي يقوم بها العامل ومنها ما هو حسب المكان الذي تتم فيه عملية التكوين )2( : 0-0- أنواع التكوين حسب مرحلة التوظيف بغرض تجديد المعرفة أو المهارة (1) نادر أبو شيخة إدارة الموارد البشرية دار الصفاء عمان 2555 ص (2) زيدان عبد الباقي قواعد البحث االجتماعي دار المعارف مصر 1974 202. ص.266 (0) أحمد ماهر مرجع سابق ص 69.

حينما تتقادم معارف ومها ارت األف ارد على األخص حينما تكون هناك أساليب عمل وتكنولوجيا وأنظمة جديدة يلزم األمر تقديم التكوين المناسب لذلك وعلى سبيل المثال حينما تتدخل نظم المعلومات الحديثة وأنظمة الكمبيوتر في أعمال المشتريات و الحسابات واألجور وحفظ المستندات يحتاج شا ل هذه األعمال إلى معارف ومها ارت جديدة تمكنهم من أداء العمل باستخدام األنظمة الحديثة. التكوين بغرض النقل والترقية تعني الترقية والنقل أن يكون هناك احتمال كبير الختالف المها ارت والمعارف المطلوبة في الوظيفة التي سيرقى أو سينقل إليها وهذا االختالف أو الفرق يتطلب التكوين لسد هذه الثغرة في المها ارت والمعارف ويمكن تصور نفس األمر حينما تكون هناك ر بة للشركة ترقية أحد عمال اإلنتاج إلى وظيفة مشرف أي ترقية العامل من وظيفة فنية إلى وظيفة إدارية وهذا الفرق يبرز التحاق العامل ببرنامج تكويني عن المعارف والمها ارت الجديدة. التكوين للتهيئة للمعاش في بعض المؤسسات ال ارقية يتم تهيئة العامل من كبار السن للخروج على المعاش وبدال من أن يشعر الفرد فج ة أنه تم االستغناء عنه بالخروج عن المعاش يتم تكوينه على البحث عن طرق جديدة للعمل أو طرق لالستمتاع بالحياة والبحث عن اهتمامات أخر ير الوظيفة والسيطرة على الضغوط والتوت ارت الخاصة بالخروج على المعاش. 2-0- أنواع التكوين حسب نوع الوظائف تكوين مهني يختص بالمها ارت المها ارت المهنية المطلوبة لعمل معين وتحويل العمال من عمال عادين إلى عمال مهرة. تكوين مهني وفني عالي يهتم بالتخصصات العالية وبالتقدم العلمي والتكنولوجي الذي يط أر على ميدان معين ويمكن االستفادة منه بطريقة مباشرة أو ير مباشرة. تكوين لإلشراف واإلدارة ولألعمال المالية ويختص بتعليم أصول وأنواع القيادات والعالقات اإلنسانية وأساليب اإلش ارف والتوجيه واألسس العلمية لإلدارة. تكوين تخصصي

ص يهتم بتكوين بعض األف ارد على التخصصات الفنية النادرة مثل تبسيط العمل فن البيع العالقات العمالية األمن الصناعي... وكلما تقدمت الصناعة كلما ازدت الحاجة إلى مثل هذه التخصصات )0(. 2-0- أنواع التكوين حسب مكانه التكوين داخل المؤسسة قد تر ب الشركة في عقد ب ارمجها داخلها سواء بمكونين من داخلها أو من خارجها وبالتالي يكون عليها تصميم الب ارمج أو دعوة مكونين للمساهمة في تصميم الب ارمج ثم اإلش ارف على تنفيذها. وهناك التكوين الداخلي وهو الذي يتم في موقع العمل وفي هذا النوع يقوم الرؤساء المباشرون للعاملين بتزويدهم بالمعارف والمها ارت الالزمة ألداء العمل أو اإلش ارف على قيام بعض العاملين القدامى ذوي الخبرة بهذه المهمة وفي هذا األسلوب يتاح للمكون أن يقلد مكونه وأن يلتقط المها ارت الالزمة ألداء العمل ويمتاز هذا النوع بتماثل وتشابه ظروف التكوين مع ظروف أداء العمل وبالتالي سهولة نقل ما يمكن تعلمه إلى حيز الواقع والعمل. التكوين خارج المؤسسة تفضل بعض المؤسسات أن تنقل كل أو جزء من نشاطها التكويني خارج المؤسسة وذلك إذا كانت الخبرة واألدوات متاحة بشكل أفضل خارج المؤسسة ويمكن االستعانة بمؤسسات خاصة أو بااللتحاق بالب ارمج الحكومية. أ- شركات التكوين الخاصة على أي مؤسسة تسعى إلى التكوين الخارجي بواسطة مكاتب أو شركات تكوين خاصة أن تطمئن على جدية التكوين فيها وأن تفحص سوق التكوين وأن تقوم بتقييم مثل هذه المكاتب والشركات الخاصة. ب- برامج حكومية تقوم الدولة أحيانا بدعم ب ارمج التكوين وذلك من خالل ب ارمج تركز على رفع المها ارت والمعارف في مجاالت تهتم بها الدولة )0(. 2- طرق التكوين المتواصل.69 (1) عبد الرحمن محمد عيسوي علم النفس واإلنتاج دار المعرفة الجامعية مصر 2550 (1) أحمد ماهر مرجع سابق ص 028. 027

ص تولي مختلف المؤسسات اهتماما خاصا بطرق التكوين وهذه الطرق متعددة ويتوقف اختيارها على )2( األهداف المطلوب الوصول إليها وأهم هذه الطرق واألساليب: نظام التلمذة تبدأ عملية التكوين منذ اليوم األول لمباشرة الموظف لعمله حيث تقع المسؤولية األولى في تكوينه على رئيسه المباشر لذا يجب أن يحصل نوع من التعاون بين إدارة التكوين والرؤساء المباشرين ليتم التنسيق بين التكوين العملي من جهة والنظري من جهة أخر ليكونا متوافقين ويعطيا الثمار المرجوة منهما. فالتوجهات والتعليمات واإلرشادات والنصائ التي يعطيها الرئيس لمرؤوسيه يوميا وكلما دعت الحاجة إلى ذلك هي نوع من أنواع طرق التكوين التي ترشد الموظف وتقوم سلوكه. نظام الزمالة تلج بعض األنظمة في سبيل إعداد موظفيها الجدد إلى إتباع نظام الزمالة أو الرعاية ويقضي هذا النظام ب ن يتولى زمالة الموظف الجديد ورعايته واالهتمام بشؤونه موظف قديم يجري اختياره حيث يكون الموظف القديم مكونا ومتخصصا وتنحصر مهمة الزميل أساسا في إعداد الموظف الجديد للوظيفة وتهيئة المناخ المالئم لعمله. المحاضرات إن طريقة المحاضرة طريقة اقتصادية فيها توفير للوقت والجهد حيث يمكن نقل الكثير من المعلومات لعدد كبير من األشخاص في وقت واحد وهناك أشخاص يستفيدون من االستماع إلى المحاضرة الجيدة أكثر مما يستفيدون من الق ارءة واإلطالع. ولكي تعطي هذه الطريقة الثمار المرجوة منها البد أن تتوفر بعض الشروط وأهمها )0( : اختيار المحاضر الذي يتقن فن نقل معلوماته وأفكاره إلى مستمعيه. اختيار الب ارمج أو المواد التكوينية للمحاض ارت األكاديمية. تخصيص الوقت الكافي للمناقشات وطرح األسئلة على المحاضر..009-007 (2) طارق المجذوب اإلدارة العامة (1) طارق المجذوب مرجع سابق ص 333. الدار الجامعية مصر 2555

المؤتمرات << >> المؤتمر هو >> فن التشاور الجماعي في شكل رسمي أو هو اجتماع محدد لمناقشة بعض الموضوعات أو األعمال <<. في هذه الطريقة يجتمع حشد من الدارسين وتطرح عليهم مشكالت ذات أهمية ب لهم ويحاولون حلها عن طريق إسهام كل واحد منهم لحلها وعلى ذلك يمكن اعتبار هذه الطريقة طريقة تكوين جماعي. ويرتبط نجاح المؤتمر بتوفر عناصر عديدة أهمها: حسن اختيار الشخص المؤهل إلدارة المؤتمر. حسن اختيار األعضاء المشتركين في المؤتمر. تقديم التسهيالت الالزمة للمؤتمر كالتجهي ازت و األمكنة واألموال المطلوبة...الخ. وتمتاز هذه الطريقة باآلتي )2( : أ. أن موضوع المناقشة والبحث يكون من الموضوعات ذات األهمية المباشرة ب لجميع المشرفين. ب. تتوفر في هذا النظام الفرص لكل عضو في المساهمة في أعمال المؤتمر أو في إلقاء البحوث وتقديم الحلول واالقت ارحات لما يعرض من مشكالت. ج. في الغالب تسير المناقشات في المستو العقلي والمعرفي ويتفق مع قد ارتهم على التعلم وسرعة استيعاب المعلومات. د. تميل هذه الطريقة إلى تنمية االعتماد على الذات والثقة في النفس وتنمية القدرة على اإلحساس بالمشكلة. وسائل اإليضاح تعتبر وسائل اإليضاح من الوسائل التكوينية الناجحة وتتم هذه الطريقة باستخدام األفالم السينمائية أو الرسوم والخ ارئط والنش ارت و يرها من الوسائل التي تشرح وتوض أعمال أو إج ارءات معينة. نظام التمارين العملية (2) عبد الرحمن محمد عيسوي مرجع سابق ص 222.

ينطوي هذا النظام على إلحاق المتكون بإدارة أو مؤسسة عامة أو خاصة حيث يقوم بممارسة العمل فعليا ويتقيد بتعليمات وتوجيهات رئيس الوحدة التي يعمل فيها وتعين إدارة التكوين مشرفا على المتكون تنحصر واجباته في م ارقبة عمله واعطائه التعليمات الالزمة للقيام بعمله. ويقدم المشرف في نهاية مرحلة التمرين إلى إدارة التكوين تقري ار عن المتكون. ويقدم أيضا المتكون إلى إدارة التكوين عند انتهائه من تمرنه تقري ار عن عمله يدون فيه مالحظات واقت ارحات ثم يعرض المتكون تقريره هذا أمام لجنة فاحصة تتولى مناقشته وفي ضوء التقرير ومناقشته وآ ارء المشرف تقييم اللجنة المتكون. تمثيل األدوار وتشمل هذه الطريقة على معالجة مشكلة بين شخصين أو أكثر يمثل فيها أحدهما دور الرئيس واآلخر دور المرؤوس ويشكل باقي األعضاء أو المتكونين الجمهور الذي عليه أن بشاهد هذه األدوار التي تمثل أمامه ومن ثم يقيم األداء ويبدي مالحظاته ومقترحاته وللنقد الذي يتقدم به الجمهور أهمية بالغة في تصحي األخطاء التي يمكن أن يقع فيها كل من الرئيس أو المرؤوس. وهناك أساليب عديدة إلى جانب األسلوب المباشر في تمثيل األدوار منها أسلوب االزدواجية حيث يقوم فرد واحد بتمثيل الدورين معا إذ يتكلم ثم يقوم بالرد على نفسه وأسلوب تبادل األدوار حيث يبدل المكون األدوار فيمثل الرئيس دور المرؤوس والمرؤوس دور الرئيس وبهذه الطريقة يضع كل فرد نفسه في الموقف المضاد لدوره األول. باستخدام التقنيات السمعية البصرية وتشمل هذه الطريقة األفالم ومؤتم ارت الفيديو والش ارئط السمعية والبصرية وهذه الطريقة تستعمل على نطاق واسع خاصة في الدول المتقدمة. باستخدام الحاسب اآللي وشبكة االنترنيت فهناك بعض الب ارمج التكوينية و التي تتضمن جلسات يومية على أن يكلف المتكونين بواجبات يجب عليهم الوفاء بها مع وجود مجموعات لمناقشة المتكونين ونقل كل ما هو جديد إليهم والرد على استفسا ارتهم من خالل شبكة االنترنيت. كما تلج بعض المؤسسات إلى استخدام شبكات داخلية لتسهيل التكوين من خالل أجهزة الحاسب اآللي وذلك من خالل استخدام األق ارص الصلبة ثم تقوم بنقل ذلك ل ف ارد من خالل شبكة معلوماتها

2 الداخلية بحيث يستفيد منه األف ارد وقت الحاجة على أن تبقى سلطة تغيير البرنامج لإلدارة المركزية للشركة. و. تجهيز المعدات والمستلزمات التكوينية يحتاج العمل التكويني إلى بعض المعدات والمستلزمات التي تتوقف على توفرها القدرة على توصيل المادة التكوينية إلى المتكونين فهناك وسائل هامة يمكن أن تحل محل المكون كما أنها تساعده في نقل المعلومات وتوصيل المفاهيم والمعاني. ز. إعداد المكونين إذ يمثل المكون عنص ار هاما في العمل التكويني يجب أن يحظى بالعناية الالزمة من المخطط التكويني لذلك ينبغي أن تتوافر فيه خصائص ومقومات رئيسية منها القدرة القيادية وامكانية السيطرة على سلوك اآلخرين والقدرة على توصيل المعاني والمفاهيم إلى المتكونين. إدارة وتنفيذ البرنامج التكويني يلي مرحلة تصميم البرنامج التكويني مرحلة أخر هي إدارة وتنفيذ البرنامج التكويني سواء كان هذا البرنامج داخل الشركة أو خارجها فعلى مدير وأخصائي التكوين اإلش ارف على التنفيذ والت كد بان التصميم الذي وضع قد أمكن تنفيذه. ويقصد بإدارة برنامج التكوين >> مجموعة التحضي ارت واإلج ارءات واألعمال التي يتطلبها برنامج. )0( التكوين << يعتمد التنفيذ الناج للتكوين على عدة عوامل تضم تحديد االحتياجات من العملية التكوينية بدقة واد ارك المتكونين الحاجة للتكوين كذلك البد من تدعيم اإلدارة للت كد من أن التدخل على مستو مناسب لكل من المتكونين و لمشكلة األداء )2(. وتتضمن هذه العملية أنشطة هامة تختلف باختالف الجهات التي تقيم البرنامج وعلى إدارة البرنامج )1( التكويني م ارعاة القيام ب مور عديدة من أجل ضمان حسن تنفيذه : أهمها 2551 (1) (2) مؤيد سعيد السالم عادل حرحوش صال مرجع سابق ص 108. جل بروكس ترجمة عبد اإلله اسماعيل كتبي قد ارت التدريب والتطوير دليل علمي مركز البحوث ص 07. الرياض (1) مؤيد سعيد السالم عادل حرحوش صال مرجع سابق ص 109. 108

4 ب للمكونين الت كد من العمل على سالمة االتصاالت بين المكون والجهة المنظمة للبرنامج وتهيئة وصوله إلى المكان الذي يعقد فيه البرنامج في األوقات المحددة. توفير المستلزمات التي يحتاجها المكون. الحرص على تقديمه للمشاركين بكلمات مناسبة. دفع المخصصات التي يستحقها في الوقت المناسب. * * * ب للمتكون * الت كد من العمل على وصول دعوات االشت ارك إليهم والموافقة من الجهات ذات العالقة على اشت اركهم. وجود قوائم ب سمائهم ومؤهالتهم ووظائفهم وعناوينهم. استقبالهم وتهيئة أماكن اإلقامة لهم إن تطلب األمر ذلك وت مين وصولهم إلى مكان التكوين * * وعودتهم في أوقات محددة. ب للتسهيالت التكوينية الت كد من العمل على وجود أماكن مناسبة للتكوين ووجود بطاقات ب سماء المشاركين ووجود أجهزة صالحة للعرض والمواد التكوينية المطبوعة. ب النعقاد البرنامج * الت كد من افتتاحه في الوقت المحدد. شرح أهدافه ومتطلباته للمشاركين. تسجيل الحضور اليومي وتوزيع استما ارت التقويم وتوزيع شهادات التخرج. * * التقييم التكوين ك ي من الوظائف األخر إلدارة الموارد البشرية البد من متابعته وتقييمه لغرض تحديد مد فاعليته ذلك ألن وجود الكادر التكويني أو مجموعة من المحاض ارت أو المواضيع ال يضمن حدوث التعلم لد المتكون وعليه فإن مسؤولية إدارة الموارد البشرية ال تنحصر في تحديد الحاجة إلى التكوين

ومن يحتاج إليه ونوعية ذلك التكوين بل تمتد لتثبت ب ساليب علمية أن هذه االحتياجات قد تمت تلبيتها بواسطة برنامج التكوين المتواصل. ويعرف تقييم التكوين ب نه " اإلج ارءات التي تستخدمها اإلدارة من أجل قياس كفاءة البرنامج التكويني ومد نجاحه في تحقيق األهداف المحددة وقياس كفاءة المتكونين الذين قاموا بتنفيذ العمل )0(. التكويني " فتقييم التكوين هو نظام ينطبق على العمال الذين تم تكوينهم والذين قضوا فترة زمنية في أعمالهم و بشكل يمكن من القيام بتقييم التكوين من خالل تقييم أدائهم إال أن التقييم موضوع له عدة أشكال حسب )2( نوعية المهن التي تم تكوينها فال نستطيع استخالص مدخل كلي لتقييم التكوين. حيث تختلف طرقه على أساس المعايير التي يستخدمها قسم التكوين والتي على أساسها تتحدد نوع البيانات التي سيتم جمعها وتحليل هذه البيانات. ويتم تقييم التكوين المتواصل حسب عدة مستويات: المستو األول " رد الفعل ": وهو التقييم الشفهي أو المكتوب الذي يقدمه المتدرب بنهاية البرنامج التدريبي. المستو الثاني :" التعلم " المعرفة والمهارة والسلوك والذي يتم بنهاية الدورة. المستو الثالث " السلوك ": على األداء عند العودة للوظيفة. وذلك من خالل استخدام أدوات القياس التي صممت لقياس ويقصد بذلك مالحظة تطبيق المها ارت والسلوك المنعكس :" المستو ال اربع " النتائج وذلك بقياس فعالية التدريب في زيادة إي اردات أو تقليص مصروفات أو روح معنوية. وإلنجاح عملية التقييم من الضرورة تقييم جميع العناصر المكونة لهذه العملية وقد حدد "وليام ترسي" هذه العناصر في )2( : المتكون. أ. المكون. ب. مرجع سابق ص ص 145. 109 (1) مؤيد سعيد السالم عادل حرحوش صال (2) Marc Dennery, évaluer la formation, édition Jssu les moulineuses Paris, 2001, p13 (0) وليام ترسي ترجمة سعد أحمد الجبيالي مرجع سابق ص 082-655.

ج. محتو الب ارمج. د. التسلسل والوقت المخصص للتكوين ه. است ارتيجيات التكوين. و.المواد واألجهزة التكويني وتتم هذه العملية عبر خطوات وهي: تحديد طريقة التقييم. 2. تحديد الفلسفة المنهجية للتقييم..0 تحديد أسلوب جمع البيانات. 4. جمع البيانات.2.6 تحليل البيانات. استخالص النتائج..5 7. وضع توصيات خاصة بالمستقبل )0(. وتتم عملية التقييم لعدة أسباب لعل أبرزها ما يلي: الت كد من أن البرنامج يعمل وفقا ل هداف التي وضعت له. لمعرفة مد تلبية البرنامج لالحتياجات السلوكية للمشاركين. معرفة مد تلبية البرنامج الحتياجات والتسهيالت المادية لبيئة العمل. لتحديد مد فعالية ومالئمة أساليب التكوين المعتمدة. مد مالئمة المواد التكوينية المستخدمة تمثيل الدور...( )2(. )كالمحاض ارت وعلى هذا األساس فإن عملية التقييم تتم لمعرفة ما إذا كانت األساليب واإلج ارءات المتبعة في عملية التكوين أدت فعال إلى تحقيق التغيير المطلوب في سلوكات وتصرفات المتكونين وتحديد ما إذا كانت هذه النتائج لها ت ثير في نجاح المشروع لتحقيق أهدافه وبالتالي فإن تقييم البرنامج التكويني هو نشاط مستمر وهام ال ينفصل عن باقي أنشطة التكوين ينبغي أن يحظى بعناية خاصة ضمانا لتحقيق الفعالية واإليجابية المستهدفة من عملية التكوين المتواصل. مرجع سابق ص 145. (1) (2) أحمد ماهر مرجع سابق ص 006. مؤيد سعيد السالم عادل حرحوش صال

ص مخطط رقم )11( يوض م ارحل عملية التكوين المتواصل المرحلة الرابعة: التقييم - رد الفعل - التعلم المرحلة الثالثة: التنفيذ - التكوين على أرس العمل - التكوين خارج العمل..الخ المرحلة الثانية: التصميم البرنامج - تحديد األهداف المرحلة األولى: تحديد االحتياجات التكوينية - تهيئة المتكونين تحليل النظم تحليل المهام - - المصدر: جمال الدين المرسي اإلدارة اإلست ارتيجية للموارد البشرية الدار الجامعية اإلسكندرية 086 2003

رابعا: معوقات تطبيق إستراتيجية التكوين المتواصل في المؤسسات: إذا كانت مهمة مسئولي التكوين حيوية وضرورية للرفع من فعالية التنظيمات إال أن هناك عدة مشاكل تمنعها من تحقيق أهدافها و تحول دون إمكانية تنفيذ ب ارمجه. ويمكن توضي هذه المشكالت و المعوقات في: -1 جهل بعض المسئولين ألهمية الدور الذي يمكن لمصلحة التكوين أن تلعبه و بالتالي اعتباره مصلحة إدارية موجودة ألنها واردة في الهيكل التنظيمي للوحدة وهمها الوحيد هو أخذ ملفات العمال الجدد إلى مصلحة المستخدمين و استقبالهم األولي. -2 عدم كفاءة الكثير من القائمين على هذه المصال حيث يقومون ب عمال روتينية و إدارية تتماشى مع فهمهم لمهمة مسئول التكوين. اعتبار 0- )0( أهمية الدور المنوط بها. -4-0 -6 مصلحة التكوين ير منتجة مثلها مثل المصال اإلدارية األخر و بذلك تقل أهميتها و عدم وضوح اإلست ارتيجية العامة للمنظمة وبالتالي عدم وضوح أهدافها التي تسعى لتحقيقها. هناك اعتقاد من العاملين ب ن الدو ارت التكوينية تمثل عدم قدرة العامل على القيام بعمله وهذا يوض افتقار العاملين إلى الفهم السليم ب همية التكوين و مد منفعته لهم و للمنظمات التابعين لها مما يؤدي بهم إلى أن النظر إلى التكوين ب نه تقليل من قدرتهم و مكانتهم. عدم توفر المكونين األكفاء المعدين إعدادا تربويا مناسبا يمكنهم من فهم العملية التربوية أو أنهم غير قادرين على توصيل المعلومات أو تنمية المها ارت و فهم نفسية الموظف الدارس فالتكوين علم له منهجيته و أصوله العلمية و فلسفته و مبادئه العلمية و أدواته و أساليبه لهذا فعدم وجود مكونين متخصصين في العملية التكوينية يعوق دون تحقيق أهداف التكوين. -7-8 عدم توفر التسهيالت الالزمة للقيام بالعملية التكوينية جمود القوانين والتشريعات عدم توفر النظم التكنولوجية الحديثة الداعمة للتكوين و ضعف اإلمكانيات المالية المتاحة. عدم وضوح أهداف البرنامج التكويني الذي يمثل أساسا لنجاح الدورة و مع انعدام الوضوح في تحديد األهداف الخاصة بالتكوين ينعدم التقويم العلمي و ال -9 يكون ممكنا. افتقاد الدورة التكوينية ل سس العلمية و العملية في تخطيط وتنفيذ و تقييم و متابعة النشاط التكويني حيث االعتماد الغالب في هذه الدو ارت على األساليب التقليدية التي تحول دون إمكانية تقدم أو (2) تطوير أنظمة المنظمة أو تحقيق كفاءة و فعالية التكوين. (1) (2) يات بوفلجة مبادئ التسيير البشري مرجع سابق ص ص 78. 77 خير خليل الجميلي مرجع سابق ص 157 159.

15- عدم وجود الدعم الكافي من قبل اإلدارة العليا وعدم اهتمامها بصيا ة اإلست ارتيجية العامة للمنظمة واالست ارتيجيات الوظيفية األخر. خالصة: تعد وظيفة التكوين المتواصل من أهم مقومات المؤسسات الحديثة فهو هام وضروري لبناء قوة بشرية منتجة فبهذا النشاط تهدف المؤسسة إلى تنمية مها ارت األف ارد وذلك لمواجهة احتياجات حالية ومستقبلية تتطلبها المؤسسة في ظل التغي ارت البيئية التي تواجهها ألن التكوين المتواصل ال يهم المؤسسة لوحدها بل كذلك يعني األف ارد العاملين فيها وتنمية حب العمل لديهم داخل المؤسسة مما يعود بالفائدة الفرد. وعلى عليها فالتكوين المتواصل كنشاط ووظيفة رئيسية من وظائف المؤسسات المعاصرة يسعى إلى تحسين أداء العاملين في المنظمة واكساب العاملين المها ارت الالزمة التي تمكنهم من مواجهة التغي ارت المختلفة في البيئة الداخلية والخارجية بحيث يجب أن تركز إست ارتيجية التكوين المتواصل على تحليل نقاط القوة والضعف في أداء وسلوك العاملين الحالي وتحديد االحتياجات التكوينية الالزمة ومن ثم وضع الب ارمج التكوينية الفعالة من أجل الوصول إلى سلوك وأداء يمكن العاملين من أداء أعمالهم ب فضل كفاءة نتيجة امتالكهم لمها ارت فنية وعلمية جديدة تتناسب مع التغي ارت المختلفة والتطور في البيئة الخارجية للمنظمة.

. تمهيد أوال التكوين المتواصل في بعض الدول المتقدمة ثانيا. التكوين المتواصل في الوطن العربي ثالثا. التكوين المهني المتواصل في الجزائر خالصة رابعا. التكوين المتواصل في المؤسسة الصحية الجزائرية

تمهيد: التطور التاريخي للتكوين: إن أهم الم ارحل التي مر بها التكوين إلى يومنا هذا هي: 0- التكوين في العصر القديم: إن تاريخ التكوين ليس حديثا بل إنه قديم قدم المجتمعات المنظمة وما وصلنا من معلومات عن الحضا ارت القديمة إنما يدل على وجود نوع من التكوين في تلك العصور والحضا ارت وأكبر دليل على حاجة اإلنسان للتكوين في ذلك الوقت هو اخت ارعه الحاجات األساسية الالزمة لبقائه واستم ارره وأمنه ومنها: الوسائل واألدوات واألسلحة التقليدية والمالبس والم و واللغة وكلها أمور في سبيل البقاء فقد لعب التكوين منذ فترة طويلة أهمية وقيمة كبيرة وقد أك دته األمثال الشعبية إذ كثي ار ما نسمع ونكرر:»إذا أعطيت الشخص سمكة فقط أطعمته ليوم واحد ولكن إذا عل مته كيف يصيد السمك فقد أطعمته مد الحياة«هذا ببساطة ما كان يحدث في القرن الخامس قبل الميالد فكيف بنا اليوم مع التطور الهائل في التكنولوجيا وأثرها على االقتصاد والمجتمع ككل مما أبرز بوضوح الحاجة الماسة والعظمى إذ كان للتكوين يحل محل التعليم فكانت النتيجة قصر السومري في بالد ال ارفدين وحدائق بابل وكذا أه ارمات مصر ومعابدها حيث أنجزها عاملون تلقوا تدريبا وتعليمات مباشرة من مشرف ماهر. 2- التكوين في العصر اإلسالمي: لقد كان لإلسالم وقفة واضحة لم يسبقه فيها دين آخر ب للتعليم والتكوين والدليل أن أول ما نزل من القرآن على النبي صلى اهلل عليه وسلم قوله تعالى:" اق أر باسم ربك الذي خلق) 10 ( خلق اإلنسان من ( علق) 12 ( اق أر و ربك األكرم) 12 ( الذي علم بالقلم) 14 ( علم اإلنسان ما لم يعلم) 15 (" سورة العلق )15 اآلية من 10- حيث طلب من اإلنسان التعلم في جميع أموره الدينية والدنيوية فكان الرسول صلى اهلل عليه وسلم يقوم بتدريب من يستعملهم على مصال المسلمين وكان عليه الصالة والسالم يقوم بالعمل بنفسه قبل أن يستند إليهم. و طبعا لم يخف على الخلفاء ال ارشدين هذا المنهج وما للتكوين من أهمية.

2- التكوين في العصر الحديث: لقد كان للتطور التقني بال األثر في كل نواحي الحياة ولمواكبة المنظمة تطو ارت العصر يجب عليها تكوين األف ارد العاملين بها على التقنيات الحديثة وبعد التطو ارت التي عرفها معظم المجتمعات البد ألي دولة تكوين أف اردها عليها أوال. أوال: التكوين المتواصل في بعض الدول المتقدمة من الطبيعي قبل التطرق الستع ارض م ارحل تطور التكوين المهني المتواصل في الج ازئر استع ارض تجارب بعض البلدان في هذا المجال والتي يمكن أن تشكل نماذج في حد ذاتها يمكن االستفادة منها باعتبارها ال ارئدة فيه وقد اقتصر عرضنا للتجارب األجنبية على فرنسا وبريطانيا والواليات المتحدة األمريكية. 0- التكوين المتواصل في فرنسا : على ارر الدول الصناعية الكبر فرنسا تتميز بحالة فريدة فيما يخص التكوين المهني المتواصل فقد بدأ التفكير في نظام تربوي تقني بفرنسا منذ قيام الثورة الصناعية في القرن الثامن عشر حيث أخذت وظيفة التكوين المهني شكال مغاي ار لما كان عليه وحتى أوائل القرن العشرين عملت األنظمة المختلفة التي كانت تحكم فرنسا على أن يتماشى نظام التكوين المهني مع سياستها. وقد وضعت الحق في التكوين المهني المتواصل من خالل الجمع بين عدة أهداف: دمج الشباب تعزيز التنمية االجتماعية والمهنية للموظفين التدريب للباحثين عن عمل وتطوير القدرة التنافسية للشركات. ومع صدور قانون 1885 تطور نظام التكوين المهني الفرنسي والذي ينص على إنشاء مدارس للتكوين المهني بجميع بلديات فرنسا تعمل على تنمية المها ارت الضرورية للشباب والمعارف التقنية لديهم ور م هذه المعلومات بقي استغالل المكونين من طرف أصحاب المصانع الكبر وبقي هكذا حتى ظهور 1919 قانون» ASTIER «سنة والذي ينص على توفير دروس مهنية للمتكونين تكون إل ازمية ومجانية )0(. (1) Andre Boutin, l éducation malade de la formation professionnelle, édition casterman, paris,1978, p p 38.39.

في إطار النصوص القانونية التي تبنتها المؤسسات منذ قانون 16 جويلية 1971 حيث خصصت نسبة %1 من مجموع األجر للتكوين المهني المتواصل كما خصصت إدارة مالية مستقلة إلدارة التكوينات وقد استمر االهتمام بالتكوين المهني المتواصل في فرنسا فمع صدور قانون 1984 الذي عمل على إجبار كل مستخدم يشغل 255 أجير على األقل أن يساهم في تنمية التكوين المهني المتواصل وذلك بالمشاركة سنويا في تمويل عمليات التكوين )2(. ) L المادة )955-1 من قانون العمل جعلت من التكوين المتواصل "واجبا وطنيا" حيث يعرف هذا القانون أهم الواجبات للمؤسسات ويذكر كل األج ارء ب حقية التكوين المهني المتواصل والقانون أيضا يعلم ويشجع تطور جميع الهياكل وتسيير التكوين بمختلف درجاته. فكل أجير له الحق في متابعة سير التكوين حسب اختياره فظال عن مباد ارت المؤسسة. ) L المادة )905-1 من قانون العمل حددت ب ن إجازة التكوين تكون من أجل السماح لكل أجير أثناء حياته المهنية بمتابعة- حسب مبادرته وبشكل فردي- سير التكوين باإلضافة إلى مشاركة في التربصات المدرجة في مخطط التكوين للمؤسسة التي من خاللها يجرب نشاطه )0(. فكل عامل يستطيع التغيب قانونيا عن إطار عمله الم لوف من أجل متابعة سير تكوين يسم له بالوصول إلى مستو أكبر من الكفاءة أو التطلع إلى تغيير المهنة و تؤمن المؤسسة للعامل االستالم النسبي ل جر وكلفة التكوين- ياب العامل إلجازة-. ومنه تهدف عملية التكوين المتواصل في فرنسا إلى من العمال الشروط الكفيلة لهم ب داء مهامهم على أحسن وجه وذلك استجابة الحتياجات السوق والمواطنين كما تهدف إلى تدعيم عملية نقل العمال وترقيتهم وااللتحاق بمختلف المناصب والوظائف دون تمييز. وتنظم عمليات التكوين المهني المتواصل في فرنسا حسب عدة طرق وهي )2( : 0- عمليات التكوين المتواصل التي تنظمها المؤسسة أو بمبادرة منها والتي تهدف إلى: (2) Marlaine cacault et Françoise Oeuvrad, Sociologie de l éducation, édition casbah, Alger, 1998, p 76. (1) JEAN Pierre Citea, op cit, pp 101.102. (7) JEAN Pierre Soisson, l enjeu de la formation professionnelle, édition Fayard, 1986 p 42.

- من األشخاص الحاصلين على وظيفة تكوين مهني نظري وتطبيقي يسم بتحضيرهم للمهن والوظائف المطابقة لهم. من العمال عملية تكوين لتحسين المستو من أجل الترقية في الدرجة أو الرتبة. الحفاظ أو تكملة التكوين المهني للعمال وضمان تكيفهم لمختلف الوظائف التي من المحتمل - - ممارستها نتيجة لتطور التقنيات أو مختلف التحوالت الثقافية االقتصادية واالجتماعية. 2- عمليات التكوين المنظمة أو المعتمدة من طرف المؤسسة من أجل التحضير لالمتحانات والمسابقات وتهدف لتحضير العمال لعملية الترقية في الرتبة أو التغيير في الطبقات السوسيومهنية وت خذ هذه العملية األشكال التالية: دروس عن طريق الم ارسلة. دروس منظمة خارج أوقات العمل. - - واذا اقتضى األمر من دروس في إطار مدة العمل. - 2- عمليات التكوين الشخصي للعمال: للعمال الذين يبدون ر بة في مواصلة تكوين شخصي. - اإلحالة على االستيداع من أجل القيام بد ارسات وأبحاث ذات منفعة عامة ويتم وفق ذلك وضع العامل تحت عقد د ارسة. عطلة تكوين من أجل تكوينهم المهني على أال تتجاوز المدة ثالثة سنوات طوال حياته المهنية - ويشترط عليه العامل- مقابل ذلك خدمة المؤسسة التي ينتمي إليها مدة ال تقل عن ثالثة سنوات. أكدت العديد من الد ارسات الحديثة ل همية التي أولتها المؤسسات للتكوين المتواصل فاإلحصائيات % 2,34 أكدت هذا التطور فقد ارتفعت نسبة مشاركة المؤسسات في تمويل التكوين المستمر من إجمالي )0( 1997 % 3,34 أرسمال المؤسسات في 1986 إلى في 101 2- التكوين المهني المتواصل في الواليات المتحدة األمريكية لقد ساهمت الواليات المتحدة األمريكية في تشجيع والنهوض بالتعليم المهني إذ خصصت ألف دوالر سنويا لكل والية بها كلية ز ارعية في سنة 1887 وذلك تحقيقا لقانون )هاتس( وكان رض هذه (1) JEAN Pierre Citea, Op.cit, p 101.

المنحة تشجيع البحث العلمي في العلوم الز ارعية وتطبيقاتها وانشاء محطات للتجارب الز ارعية ووجدت الحكومة أن ما تقوم به كليات الز ارعة والمحطات التجريبية من د ارسات وتجارب ال تصل إلى الم ازرعين وربات المنازل. 1914 كما أصدر" سميث ليقر" لذلك قانونا سنة خصصت بمقتضاه رصيدا سنويا لتنظيم المؤتم ارت واعداد المعاهد لتثقيف الرجال والنساء في المناطق الريفية وقد أد هذا البرنامج بنتائج هامة إذ تعرف الم ازرعين بالط ارئق الصحيحة والعلمية للز ارعة ساعد ربات البيوت في حفظ الفاكهة والخضروات و ير ذلك من األعمال المنزلية )2(. 1914 وكان قانون" " سنة سميث أول قانون تصدره الحكومة األمريكية إلعانة ب ارمج التكوين المهني في المدارس التي يقل مستواها عن الكليات. كما أصدرت الحكومة األمريكية أيضا قانونا 1925 في سنة للت هيل المهني. وهكذا بدأ تطور نظام التكوين المتواصل في الواليات المتحدة األمريكية بعد ذلك ففي عام 1998 تم % 2,1 إنفاق ما يزيد عن 65 بليون دوالر وهو ما يت اروح بين من موازنة الوظائف بالشركات األمريكية )0( وكان الهدف من تكوين القو العاملة هو تزويدها بالمها ارت والمعلومات الالزمة للقيام بالعمل بكفاءة واتقان. هناك سبعة ب ارمج لهذا الهدف في أمريكا هي: البرنامج رقم 51 وهو برنامج شامل للتوظيف والخدمات يقدم بشكل خاص من قبل الحكومة * ويحتوي هذا البرنامج على التكوين التوظيف اإلرشاد االختبا ارت والخدمات. برنامج رقم 52 ويركز على الخدمات عامة. * برنامج رقم 50 إن هذا البرنامج هو لمجموعات خاصة مثل الشباب والعمال الكبار واألشخاص * الذين يتكلمون اإلنجليزية بشكل محدد والهنود والم ازرعين والمهاجرين والعمال الموسمين واألشخاص المنحرفين. (2) (1) وهيب سمعان د ارسات في التربية المقارنة مكتبة النهضة مصر 1974 ص ص 207. 206 جودت عزت عبد الهادي سعيد حسني العزة التوجي المهني ونظريات الطبعة 51 مكتبة دار الثقافة األردن 1999 ص.210

* برنامج رقم 54 يقدم للشباب الفاشلين ويتضمن تعليمهم وتكوينهم. برنامج رقم 50 ويركز على الحاجات من القو العاملة وأهداف األمة. * برنامج رقم 56 يقدم البرنامج خدمات وظيفية عامة ملحة ومؤقتة. * برنامج رقم 57 يتضمن فوائد عامة من تطبيق ب ارمج للتكوين المهني )2(. * التكوين والي ازل أثناء العمل هو الشكل السائد للتكوين في الواليات المتحدة حتى اآلن وبخاصة للموظفين العاملين في ير الوظائف اإلدارية فقد أشارت العديد من الد ارسات إلى أنه الوسيلة األكثر فعالية في التكوين على العمل والذي يتدرج من التدريب الرسمي الذي يتم تنفيذه عن طريق المشرفين في المؤسسة إلى التعلم عن طريق المشاهدة. للعمل على مواجهة المنافسة الدولية المت ازيدة كذلك االستخدام الكبير ألجهزة الكمبيوتر على نطاق واسع في عمليات اإلنتاج أصب تنفيذ أكثر األنواع الرسمية والمتطورة للتكوين على أرس العمل مس لة حاسمة ب للشركات في الواليات المتحدة. 2- التكوين المتواصل في بريطانيا البد من اإلشارة مبدئيا أنه ال يوجد قانون عام للتكوين المتواصل في بريطانيا بل مجموعة كبيرة من القوانين والم ارسم واللوائ التنظيمية تمتاز ببعض الخصوصيات المتعلقة بالواقع البريطاني. لقد كان نظام التكوين في بريطانيا بصفة عامة قائما على أساس المزج بين التكوين الجامعي والتكوين المهني وذلك بواسطة معاهد متخصصة بالتالي فإن اختيار أعضاء الطبقات السوسيومهنية كان يتم مباشرة بعد تخرجهم من الجامعات البريطانية خاصة أكسفورد وكمبريدج وبقيت الوضعية على FULTON " هذه الحالة إلى انتقاد لجنة " فولتن لهذا النظام وحثها على تدعيم التكوين المتواصل أثناء Civil service ( الخدمة وتحقيقا لهذا الغرض تم إنشاء في عام 1969 معهد اإلدارة العمومية الذي تفرع بدوره إلى ثالثة م اركز متواجدة في كل من لندن إيديمبرغ وسونت ديل بارك وكان )collège الهدف منها إعطاء الموظفين تكوينا قائما على أساس التمرين العقلي على التقنيات التسييرية واإلدارية وهكذا على الموظف مباشرة بعد االلتحاق أو التوظيف من طرف لجنة الخدمة المدنية خالل السنة األولى يتلقى توظيف يلتحق بدورة تكوينية ثانية ال تقل مدتها عن ستة أشهر وأخي ار في السنة الخامسة من الخدمة تفرض عليه مجددا دورة تكوينية أخر لمدة سنة بمعهد اإلدارة العمومية. (2) جمال الدين محمد المرسي مرجع سابق ص 000.

إن الهدف الرئيسي من هذا التكوين المتقطع هو تجنب تلقي الموظف تكوين نظري أكثر منه عملي إضافة إلى ذلك فإن نظام التكوين البريطاني يسم للموظفين ال ار بين في مواصلة تكوين ذاتي بالغياب لمدة 50 أيام من أجل التحضير لمسابقة نهاية الحفل الد ارسي الثانوي وبعشرة أيام من أجل متابعة الطور الثاني في التكوين الجامعي 05 يوما للتحضي ارت للشهادات الجامعية )0(. ثانيا:التكوين المتواصل في الوطن العربي لقد أولت الحكومات العربية اهتماما خاصا لتكوين وتنمية مواردها البشرية بما يتناسب مع التحديات المختلفة التي تواجهها تلك الدول في ظل ظروف اقتصاديات السوق وتحرير التجارة الدولية خاصة وأن معظم بلدان الوطن العربي عانت من ويالت االستعمار وما جره هذا االستعمار على الشعوب وبالتالي فإن هذه الدول قد أخذت في تطبيق سياسات است ارتيجية إلحالل العمالة الوطنية محل العمالة األجنبية مما يتطلب ضرورة ت هيل الكوادر البشرية الوطنية واعدادها إعدادا سليما لذا كان ل ازما على الدول العربية انتهاج سياسة تحاول من خاللها اللحاق بركب التطو ارت الجديدة من خالل التكوين المتواصل. وتشهد الفترة األخيرة اهتمام كبير من قبل الحكومات العربية بمس لة التكوين المتواصل واحداث المؤسسات التعليمية التكوينية سواء الم اركز التخصصية للتدريب اإلداري والمعلوماتي والم اركز التكوينية الفنية كالتكوين في مجال التمويل والمصارف والت مين و يرها كالتسويق والتصدير ومع هذا التوسع في التكوين ورصد بنود التكوين المتواصل في أ لب الموازنات العامة في الدول العربية ولكافة المؤسسات فيها تبقى العملية التكوينية من الناحية العملية تتسم بما يلي: ضعف االقتناع من قبل الكثير التكوين ب همية القتناع هذه اإلدا ارت العليا لتغيير موقفها من التكوين ضعف االرتباط بين التكوين وعدم تحديد المسؤوليات بشكل مباشر االعتماد على األساليب التقليدية ( والت هيل والتمكين من جهة ) المحاضرة من اإلدا ارت وهذا يحتاج للكثير من الجهود وأنشطة العمل والحاالت التطبيقية والتكوين العملي و يرها من األساليب الحديثة ضعف االمكانيات التكوينية الموارد البشرية وتداخل المهام وعدم تبني األساليب األخر األكثر فائدة كورش (1) ارب العايب است ارتيجيات التكوين المهني المتواصل في المؤسسات االقتصادية وتمثيرها على فعالية تسيير الموارد البشرية أطروحة دكتو ار ير منشورة جامعة قسنطينة 2552 ص 86.

عدم االهتمام بتحديد االحتياجات التكوينية اعتبار التدريب نشاط هامشي مؤقت و ير مخطط وبالتالي بعد التكوين عن األهداف المؤسسية واألهداف اإلست ارتيجية وبالتالي عدم تحقيق الفائدة من التكوين ياب التقييم العلمي للتكوين واكتسابهم للمها ارت واستخدامها بشكل فعلي وخاصة األثر من التكوين وتغيير العاملين لسلوكياتهم بعد التكوين كثرة عدد المتكونين في البرنامج الواحد بشكل كبير مما يقلل من الفائدة من التكوين وسنتناول فيما يلي تجارب بعض هذه الدول في مجال التكوين المتواصل لمواردها البشرية )0(. 0 التكوين المتواصل في مصر لم يحظ موضوع تكوين الموظفين ب ي عناية في جمهورية مصر العربية إال منذ عهد قريب حينما أنشئ ديوان الموظفين والذي حول فيما بعد إلى الجهاز المركزي للتنظيم واإلدارة فقد نص في قانون إنشائه أن من أهدافه الرئيسية وضع الخطط الالزمة لتكوين الموظفين وقد حدد دور هذا الجهاز بمقتضى 1964 القانون رقم 118 لسنة برسم سياسة وخطط تكوين العاملين في مجال التنظيم واإلدارة ورفع مستو كفاءتهم وتقديم المعاونة في تنفيذها فمن اختصاصه اإلش ارف على أعمال األجهزة المركزية لتكوين العاملين وتنظيم الدو ارت التكوينية واالشت ارك في وضع ب ارمج البعثات للعاملين في مجال التنظيم واإلدارة. 1967 واب ار از ألهمية التكوين صدر الق ارر الجمهوري رقم 959 لسنة بإنشاء الجهاز المركزي للتكوين وقد جاء في ق ارر إنشائه أن أ ارض هذا الجهاز تنمية ونشر الوعي التكويني واذكاء الر بة في التقدم لد العاملين وكفالة إمكانيات ووسائل التكوين على كافة المستويات وفقا لمقتضيات حاجة العمالة ومطالب خطط التنمية بما يحقق رفع الكفاية اإلنتاجية ومالحقة التطو ارت التكنولوجية الحديثة في شتى مجاالت اإلنتاج والخدمات. وهكذا ازد االهتمام بالتكوين من طرف الدولة من أجل إعداد العاملين إعدادا علميا واالرتفاع بمستو كفاءة األف ارد. 2- في المملكة العربية السعودية ي خذ تكوين الموظفين في المملكة العربية السعودية طابعا مركزيا فقد ركزت عملية التكوين في معهد اإلدارة العامة الذي أنشئ في عام 1965 حيث تجر الد ارسة فيه على أساس المحاض ارت النظرية عادل حسن مصطفى زهير اإلدارة العامة دار النهضة العربية بيروت دون سنة نشر ص 292-278. (1)

4 وحلقات البحث العلمي والزيا ارت الميدانية ويقدم المعهد ب ارمج تكوينية لكافة المستويات وجاء في ق ارر إنشائه أن من مسئولياته إج ارء البحوث اإلدارية ونشر نتاجها وعقد المؤتم ارت المتعلقة باإلدارة العامة وال يقتصر التكوين بهذا المعهد على المواطنين السعوديين بل يمتد نشاطه إلى المواطنين من كافة الدول العربية ويعتبر اجتياز الب ارمج التكوينية التي يقدمها المعهد من العوامل الهامة في تقدير كفاءة الموظف السعودي حين النظر في أمر ترقيته. 2- في الجمهورية اللبنانية إمعانا في االهتمام من جانب الحكومة اللبنانية بتكوين الموظفين باألجهزة اإلدارية أنش ت مجلس الخدمة المدنية من إدارتين إحداهما خصصت لعملية اإلعداد و أخري للتكوين وحتى تقوم هذه اإلدارة )0( " بالدور المطلوب منها على أكمل وجه أسند إليها اإلش ارف على " المعهد الوطني للتنمية واالنتماء ويباشر هذا المعهد مهمة التكوين ب للمرشحين والشا لين للوظائف العامة في كافة المستويات اإلدارية لذلك قسم المعهد إلى قسمين احدهما لإلعداد واآلخر للتكوين فيقوم القسم األول بإعداد الموظفين لشغل الم اركز اإلدارية العليا أو الوسطى ويقوم القسم الثاني بتكوين أولئك الذين يشغلونها فعال باإلضافة إلى ذلك يقوم المعهد بعقد الندوات واج ارء البحوث التي تعالج المشاكل اإلدارية التي تعاني منها البالد. ير أن المت مل في أنشطة التكوين التي تقوم بها تلك األجهزة في الوطن العربي يجد أنها تقوم بتنفيذ ب ارمجها التكوينية بصورة نمطية دون وجود حصر فعلي شامل لالحتياجات التكوينية عن طريق تخطيط احتياجات التكوين مما يتطلب ضرورة القيام بد ارسات وبحوث تفصيلية الحتياجات التكوين في القطاعات المختلفة. باإلضافة إلى ذلك فإن المسئولين عن أنشطة التكوين يغلب عليهم طابع العالقات العامة أكثر من الطابع المهني التخصصي مما يجعل اإلدارة العليا ال تعطى االهتمام لمتطلبات تطوير هذه اإلدا ارت والنهوض بها )2(. (3) التكوين المتواصل في المملكة المغربية: (1). طارق المجذوب مرجع سابق ص 045. (2). عبد العزيزجميل منصور وآخرون النهضة العربية للتنمية اإلدارية وقائع لقاء الخير حول " نظم ومها ارت استشا ارت تحسين األداء المؤسسي المنظمة العربية للتنمية اإلدارية مصر 2555 ص 01.

يشكل تكوين وت هيل الموارد البشرية باإلدارة العمومية خيا ار الزما لضمان انخ ارطها السريع كقوة مؤثرة في حركية اإلصالحات ودينامية التحديث اإلداري ومطلبا ملحا لكسب رهانات التنمية االقتصادية واالجتماعية. وسعيا إلى تجاوز السلبيات التي عرفها مجال التكوين المستمر فقد أخذت و ازرة تحديث القطاعات العامة على عاتقها إعادة تنظيم هذا المجال الحيوي واعطائه مزيدا من الفعالية واالهتمام الالزمين بوضع 2 تصور جديد للتكوين المتواصل حيث تم إصدار المرسوم رقم 205001066 الصادر في ديسمبر المتعلق بالتكوين المتواصل لفائدة موظفي وأعوان الدولة. 2550 وتتلخص المحاور األساسية للمرسوم في: وضع إست ارتيجية شمولية للتكوين المتواصل تهدف إلى تحقيق التنسيق بين القطاعات اإلدارية في - هذا الميدان والى وضع تصميم مديري للتكوين المتواصل. القطاعية للتكوين المتواصل تتضمن تحديد - توجيه اإلدا ارت العمومية إلى إعداد مخططاتها األولويات المتعلقة بتحديث القطاع وت هيل الموارد البشرية ورصد الوسائل الالزمة لتنفيذ دو ارت وب ارمج التكوين المتواصل. - تدعيم تنسيق التكوين المتواصل بين القطاعات اإلدارية من خالل إحداث لجنة تنسيق التكوين المتواصل لد الو ازرة المكلفة بتحديث القطاعات العامة تت لف من المسؤولين عن المصال المشرفة على ت هيل الموارد البشرية. - حث اإلدا ارت العمومية على تطوير جودة ب ارمج التكوين واألخذ بنتائج البحث العلمي في هذا المجال وتكوين رصيد معرفي قابل لالستثمار في تنمية وتحديث القطاع. وتفعيال لمقتضيات المرسوم السالف الذكر تم إصدار ق ارر وزير تحديث القطاعات العامة بتاريخ 26 أبريل 2556 المتعلق بتحديد كيفية سير عمل لجنة تنسيق التكوين المستمر واعداد إست ارتيجية التكوين التواصل التي عهد إليها بالعمل على: 7 2 2512 المجلس االعلي للوظيفة العمومية (3) http://master.forumj.net/t1901 2515

* تعزيز تنسيق التكوين المتواصل. *وضع التوجهات العامة في هذا المجال. *إعداد مخطط توجيهي يعتبر مرجعية أساسية يتم على أساسه وضع مخططات قطاعية للتكوين المستمر. *العمل على تعبئة الموارد البشرية والمالية المتاحة واش ارك جميع مؤسسات التكوين والتعليم العمومية وكذا القطاع الخاص في تخطيط وتنفيذ ب ارمج التكوين المتواصل. *تعزيز إطار الش اركة والتعاون في هذا المجال. *تقييم نتائج الب ارمج المنجزة والت كيد على ضرورة تطوير جودة التكوين المتواصل واألخذ بنتائج البحث العلمي في هذا المجال. *تكوين رصيد معرفي قابل لالستثمار في تنمية وتحديث القطاعات العامة. *اعتماد است ارتيجية شاملة للتكوين المتواصل. عملت الو ازرة وفق البرنامج الحكومي المتعلق بتثمين الموارد البشرية على وضع تصور شامل للتكوين المستمر لفائدة موظفي وأعوان الدولة شكل قفزة نوعية نحو تكريس سياسة جديدة في هذا المجال كوسيلة وآلية لتطوير قد ارت الموارد البشرية وتمكينها من اكتساب تقنيات ومعارف جديدة بغية الرفع من مردودية اإلدارة من خالل نشر استرتيجية التكوين المستمر خالل 2559. سنة وترتبط إست ارتيجية التكوين المتواصل بصورة مباشرة بانجاز الدالئل المرجعية للوظائف والكفاءات حيث كان من الضروري مسايرة عملية انجاز هذه الدالئل ووتيرتها لتمكين الو از ارت من تحديد حاجياتها الفعلية من الكفاءات وتحديد حاجيات الموظفين من التكوين وبالتالي وضع المخططات القطاعية المبنية على معطيات دقيقة. وفي هذا السياق تم إيالء عناية: * لتوفير التمويل المناسب لب ارمج التكوين المستمر واستم ارريتها من خالل رصد اإلعتمادات المخصصة لهذا الغرض في إطار القانون المالي وذلك بتحديدها في نسب تصاعدية تبتدئ من )05,

2557 2006 إلى نسبة )%5070( برسم سنة %5( من كتلة األجور بالقطاعات العمومية برسم سنة 2558 وواحد بالمائة )%1( برسم سنة والسنوات الموالية كحد أدنى. * إلرساء قواعد ومبادئ تتعلق بخلق تكامل بين الترقية والتكوين المستمر والتعيين في مناصب المسؤولية وذلك بهدف تمكين الموظف المتميز من شغل مناصب تتالءم مع مؤهالته الجديدة التي اكتسبها عن طريق التكوين المستمر. ثالثا: التكوين المهني المتواصل بالجزائر إن التحول الصناعي الكبير الذي شهدته ومرت به الج ازئر بما صاحبه من عمليات التنمية يحتاج إلى أعمال ضخمة من القوة العاملة المكونة مهنيا وقد اهتمت أجهزة الدولة المشرفة على قطاع التكوين المهني بكافة أنواعه بمشكلة الحاجة للعمال المتكونين والذين لم يحظوا في بداية تصنيع البالد إال بعناية طفيفة من قبل هذه األجهزة مما ترتب عليه ت ازيد الحاجة إلى هذه الطائفة من العمال آخذين بعين االعتبار ما تواجهه البالد من بطالة مت ازيدة بين طوائف العمال ير الفنيين الذين يصل معظمهم للتكوين على مهن ذات مستويات مختلفة )0(. شكلين الجزائر في المهني التكوين ويأخذ الشباب لفئة عامة موجه األول النوع مختلفين المتسربة من النظام التعليمي لت هيلها لعالم التشغيل كتقنيين و تقنيين ساميين. والنوع الثاني من التكوين موجه للعمال والموظفين الذين بحاجة إلى هم و ت هيل تحسين مستواهم حتى : )2( يت قلم مع التطو ارت التكنولوجية والمعرفية التي يعرفها الجهاز اإلنتاجي. وقد عرف التكوين المهني في الج ازئر عدة م ارحل في تطوره منذ االستقالل إلى يومنا هذا تتمثل في علي ربي بلقاسم سالطنية إسماعيل قيرة مرجع سابق ص 190. ياث بوفلجة التربية والتكوين بالج ازئر الطبعة 51 دار الغرب الج ازئر 2552 ص 87-79. (1) (2)

0- مرحلة ما بعد االستقالل )بداية التكوين المهني بالجزائر( 0071-0062 لم يهتم االستعمار الفرنسي في الج ازئر بالتكوين المهني عند اندالع الثورة التحريرية )1904-1962( والتي كانت من نتائجها ظهور بعض م اركز التكوين التقني إلى حيز الوجود. و يمكن تعداد ثالث اختالالت أساسية في قطاع الوظيف العمومي بعد االستقالل: نقص في الكفاءات بسبب هجرة األدمغة و ياب أفاق لحياة مهنية محفزة وكذا ياب معايير -1 لالنتقاء وااللتحاق مما أد إلى إقصاء من الكفاءات االلتحاق بالوظيفة العمومية. - وجود فائض من الفئات الغير مؤهلة بسبب السياسة االجتماعية للدولة في التوظيف. 2 قطاع ال يوفر حياة مهنية تتماشى مع نتائج ومستو الموظف. - 3 1975 لقد كانت الفترة ما بين 1962- مرحلة توفير الشروط المؤسساتية والسياسية واالقتصادية واالجتماعية والتي تسم بتنفيذ إست ارتيجية للتنمية التي بإمكانها مواجهة اإلرث اإلستعماري قامت السلطات السياسية ببعض اإلج ارءات لترقية التكوين المهني ومساعدته على القيام بالدور المنوط به ولقد كانت هذه اإلج ارءات تهدف إلى توظيف مكونين واطا ارت إدارية لتسيير م اركز التكوين وهو ما أد إلى 1960 إيجاد "محافظة للتكوين المهني وترقية اإلطا ارت" سنة وكانت هذه المحافظة تهدف إلى د ارسة وترقية سياسة لتكوين الكبار وتهيئ اإلصالحات الضرورية لتنمية هذا المجال الحيوي للنهوض باالقتصاد الوطني. )1966 وقد تميزت المرحلة )1962 بصعوبات عديدة منها: *قلة الهياكل المخصصة الستقبال المتكونين بحيث لم يكن هناك إال حوالي 20 هيكل لالستقبال 6555 بقدرة 5 منصب بدا وجيي وحوالي متكونا. *عدم تماشي محتويات برنامج التكوين مع خصائص المجتمع الج ازئري الحضارية والتنموية )0(. لقد أدخلت على ميدان التكوين المهني إج ارءات قانونية وتنظيمية أهمها: 1964 مرسوم المتضمن إحداث مصال للتكوين المهني والترقية العمالية عن طريق إل ازم جل المؤسسات العمومية التقنية. علي ربي بلقاسم سالطنية إسماعيل قيرة مرجع سابق ص 190. (1)

وقد بدأ جهاز التكوين المهني بوجود 17 هيكل تكويني تابع لو ازرة العمل والشؤون االجتماعية بقدرة 2 استيعاب ال تتعد 2555 متكون بصفة دائمة و في مجال التمهيد للتكوين. 2- توسيع االقتصاد والحاجة للتكوين المهني 0091-0071 عرف النشاط االقتصادي ابتداء من 1975 توسعا كبي ار نتيجة ارتفاع عائدات المحروقات مما أثر إيجابا على التكوين المهني في الج ازئر ألن مسار التصنيع المكثف اصطدم بعجز جهاز التكوين المهني آنذاك عن تلبية االحتياجات من اليد العاملة ال كما وال كيفا. لهذا أدمجت السياسة الوطنية للتكوين المهني في صيرورة التصنيع المبنية على إنشاء مؤسسات كبيرة منشئة للعمل والمحفزة على التنمية االجتماعية واالقتصادية الشاملة. وكانت السياسة التنموية للبالد في إطار التكوين المهني للعمال تهدف إلى االضطالع ببرنامج واسع للتكوين العمالي يتضمن إنشاء عدد معتبر من م اركز التكوين القادر على أن يخرج كل سنة كحد أدنى مائة ألف عامل مختص حيث يتم تزويد االقتصاد بما يحتاجه من أيدي عاملة متكونة وحتى يتمكن العمال من فرصة تحسين مداخلهم ورفع مستواهم االجتماعي. كذلك وجوب انتهاج كل مؤسسة اقتصادية أو اجتماعية أو ثقافية لسياسة ترقية داخلية تنظم بكيفية شاملة وبصورة تسم بفت آفاق واسعة أمام العمال ال ار بين في رفع مستو معارفهم وتحسين مؤهالتهم المهنية واكتساب الشهادة الالزمة الرتقائهم في سلم المؤسسة فالترقية الداخلية تشكل محو ار هام في تطبيق سياسة تكوين منهجية لخدمة الجماهير وتمثل تكملة إيجابية بالغة األهمية للكفاح ضد األمية ويمكن أن تعتمد في ذلك على مساعدة الجامعة ومعاهد التكوين في البالد )0(. 655 20 وهكذا ارتفع عدد م اركز التكوين المهني للكبار )CFPA( إلى مرك از بقدرة استيعابية تقدر ب متكون ويهدف التكوين بها إلى إعداد عمال متخصصين وعمال مؤهلين في التخصصات التقليدية مثل البناء النجار الترصيص الصحي الميكانيك إضافة إلى هذه الم اركز تم إنشاء معهدين تكنولوجيين في نفس المرحلة مهمتهما تكوين التقنيين الساميين في فروع التشييد والهندسة المعمارية واألشغال العمومية وأيضا في الصيانة الكهرو-ميكانيكية لتوفير مختصين في مستو أعلى. (1) جبهة التحرير الوطني الميثاق الوطني 0076 الجمهورية الج ازئرية الديمق ارطية الشعبية المعهد التربوي الوطني الج ازئر 1976 ص ص 271. 275

)1976 ( فجاءت أمرية 76 المتضمنة إحداث المعاهد التكنولوجية لتكوين اإلطا ارت الفنية المتوسطة الت هيل )2(. كما ساهمت الشركات الوطنية الكبيرة التي أنش ت م اركز للتكوين خاصة بها في عملية التكوين وبالتالي االستغناء التدريجي عن المساعدة التقنية األجنبية في المها ارت المتوسطة. ففي هذه المرحلة ظهرت األطر والهياكل البدا وجية التي تشرف على تكوين اإلطا ارت الفنية العليا كالتقنيين والمهندسين وبوضع المبادئ األساسية للتكوين التي تهدف إلى تكوين دائم ومستمر ي خذ على عاتقه الشباب العاطل الذي يبحث عن العمل باإلضافة إلى عمليات وب ارمج العمال. وتحسين مستو "الرسكلة" لكن ما يمكن مالحظته من نقائص في هذه المرحلة على الخصوص هو عدم وجود أي ت اربط بين سياسة التشغيل والتكوين من جهة وبين المنظومة التربوية والمنظومة التكوينية من جهة أخر )0(. كما تميزت بتضاعف الطلب على التكوين نتيجة النمو الديمو ارفي وطغيان المنطق القطاعي وهو ما عرقل ظهور سياسة وطنية شاملة ومنسجمة وهي عوامل أدت فيما بعد إلى تطوير واستقاللية قطاع التكوين المهني. 2- مرحلة توسيع التكوين المهني 0001-0091 ر م الجهود المبذولة لتطوير التكوين المهني بعد االستقالل إال أن اإلنطالقة الحقيقية للتكوين لم تكن إال بعد المؤتمر ال اربع لحزب جبهة التحرير الوطني آنذاك وانعقاد الدورة الثانية للجنة المركزية سنة 1979 مع بداية المخطط الخماسي األول والتي تقرر خاللها تنمية قطاع التكوين المهني. وهكذا تقرر بناء 276 مرك از للتكوين المهني في ضون خمس سنوات مدة المخطط لتضاف إلى 69 مرك از والتي كانت موجودة عبر الوطن قبل انطالقة المخطط. إن التخلف الكبير الذي عرفه هذا القطاع أد إلى اللجوء إلى التعاون التقني األجنبي لتكملة جهود المؤسسات الوطنية من أجل اإلس ارع في بناء الم اركز وتجهيزها. (2) بن عكي محمد أكلي ديمق ارطية التعليم النظامي في الج ازئر خالل الفترة 0094-0062 بين التوقع واإلنجاز رسالة مقدمة لنيل شهادة ماجستير في علوم التربية جامعة الج ازئر 1988-1987 ص.027 (1). ص علي ربي بلقاسم سالطنية إسماعيل قيرة قسنطينة 2555 المجتمع العربي ".159 التحديات ال ارهنة وآفاق المستقبل" منشو ارت

ور م ما عرفه التكوين المهني من تطور في هذه المرحلة إال أن القطاع االقتصادي عرف في بداية الثمانينات تغي ارت جذرية أدت إلى توقف المشاريع التكوينية بسبب النمط االقتصادي الجديد المتمثل في إعادة هيكلة المؤسسات العمومية الكبر وتحولها إلى وحدات صغيرة و ومتوسطة ما عدا الو از ارت التقنية التي واصلت اهتمامها بإنشاء هياكل تكوين ب عداد محددة. فعرف التكوين المهني عدة تغي ارت وخاصة فيما يخص الجهات الوصية على المستو المركزي إذ تم تداول الوصايا بين و ازرة العمل والتكوين المهني وو ازرة التربية والتكوين وكتابة الدولة للتكوين المهني وأمام التحديات التي كانت تواجه قطاع التكوين المهني كان من الطبيعي أن تعاد الصالحيات إلى الو ازرة المكلفة بالتكوين المهني التي وجهت جهودها نحو محورين: أ. توسيع قطاع التكوين المهني تضاعف قطاع التكوين المهني بداية من 1985 بثالث م ارت من حيث قدرة االستيعاب حيث أصب من الضروري التكفل بالتالميذ المتسربين من المدرسة األساسية والتعليم الثانوي. 272 72 1980 ارتفاع عدد م اركز التكوين المهني من 1985 مركز إلى من إلى بزيادة القدرة 50 االستيعابية ب 75555 منصب تكوين إضافة إلى معاهد لتكوين المكونين. ب. إيجاد نظام تشريعي وقانوني للتكوين المهني عرفت مرحلة الثمانينات صدور عدد من القوانين المنظمة لقطاع التكوين المهني. 27 57/81 1981 فقد تم اعتماد مشروع التمهين في سنة عن طريق القانون رقم بتاريخ جوان 1981 والذي يهدف إلى المساهمة في تكوين العمال المؤهلين في مختلف القطاعات االقتصادية والحرفية والسماح باستيعاب جزء من التسربات المدرسية )0(. وقد ساهم هذا القانون في تنظيم وهيكلة هذا النوع من التكوين واش ارك القطاعات االقتصادية )عمومية وخاصة( في عملية التكوين بموجب هذا القانون تغيرت "م اركز التكوين للكبار" "م اركز لتصب التكوين المهني والتمهين".. التمهين: هو طريقة للتكوين المهني الهدف منها هو اكتساب ت هيل مهني أولي معترف به يسم للمتمهن بممارسة مهنة معينة في مختلف قطاعات النشاط االقتصادي والحرفي )علي ربي بلقاسم سالطنية إسماعيل قيرة المجتمع الغربي التحديات ال ارهنة وآفاق المستقبل مرجع سابق ص 159 (. (1). علي ربي بلقاسم سالطنية إسماعيل قيرة تنمية الموارد البشرية مرجع سابق ص ص 198. 197

كذالك صدور قانون التكوين المهني بالم ارسلة وهو ما سهل عملية التكوين لشريحة واسعة من العمال. إال أننا عموما نجد أن هناك ضعف في التكفل بصيانة العامل البشري حيث نجد في المرسوم رقم 1980 الصادر في 20 مارس ت ارجعا فيما يتعلق بالتكوين من حيث الشكل مقارنة مع القانون 09-80 العام للعامل حيث أنه لم تخصص سو مادة واحدة لعملية التكوين ضمن 105 مادة حيث نصت المادة 02 من هذا المرسوم على: "كمبدأ عام أنه بغية تحسين مردود المؤسسات العمومية وضمان الترقية الداخلية للعمال يتعين على المؤسسات العمومية أن تقوم ب: *تولي أعمال التكوين وتحسين المستو وتجديد المعلومات لتحسين ت هيل العمال تحسينا دائما وذلك بالتناسق مع متطلبات التنمية. *تضمن ترقية العمال حسب استعدادهم والجهود التي يبذلونها. *تنجز أو تشارك في إنجاز األعمال المخصصة لضمان تكييف المرشحين مع الوظيفة العمومية" )0(. 4- التكوين المهني واقتصاد السوق 0001 إلى اليوم أدت اإلصالحات االقتصادية سنة 1988 إلى االنتقال نحو اقتصاد السوق وهو ما أد إلى إعادة النظر في التكوين المهني وت كيد طابعه االقتصادي. وهكذا فت في سنة 1995 ملف التكوين المهني واإلصالحات االقتصادية على األبواب ليتسع التفكير فيه إلى مختلف الفرقاء المعنيين بعملية التكوين )مؤسسات التكوين مؤسسات اقتصادية المجموعات اإلدارة(. " فقد جاء في تصري رئيس الحكومة السابق " بن بيتور عند تقديمه أهداف برنامج الحكومة أمام المجلس الشعبي الوطني حيث صرح أنه من بين األهداف الرئيسية هو " إدخال ما يعيد االعتبار أو يعزز وسائل تنمية الموارد البشرية التي تشكل على المد البعيد الثروة الوحيدة التي تكسبها األمة (1) المرسوم 50-95 المتضمن القانون األساسي النموذجي لعمال المؤسسات واإلدا ارت العمومية والجماعات المحلية المؤرخ في 20 مارس 1980.

وذلك على الخصوص بمعالجة عميقة لمنظومة التربية والتكوين المهني وبتوفير ظروف التطور التكنولوجي بمباشرة أعمال متعددة األشكال " )2(. أما في إطار النصوص القانونية لتشريعات العمل 50 1995 فقد جاء في الفصل الخامس من القانون رقم 11-95 مؤرخ في أبريل سنة مواد تنص على التكوين والترقية خالل العمل وجاءت كالتالي: المادة : 57 >>يجب على كل مستخدم أن يباشر أعماال ال تتعلق بالتكوين وتحسين المستو لصال العمال حسب برنامج يعرضه على لجنة المشاركة إلبداء ال أري. كما يجب عليه في إطار التشريع المعمول به أن ينظم أعماال ال تتعلق بالتمهين لتمكين الشباب من اكتساب معارف نظرية وتطبيقية ضرورية لممارسة مهنة ما>>. <<: المادة 59 يتعين على كل عامل متابعة الدروس أو الدو ارت أو أعمال التكوين أو تحسين المستو التي ينظمها المستخدم بغية تجديد المعارف العامة والمهنية وتعميقها أو تطويرها<<. المادة 50:>> يمكن للمستخدم أن يطالب العمال الذين تسم لهم المؤهالت أو الكفاءات بالمساهمة بشكل فعال في أعمال التكوين وتحسين المستو التي ينظمها<<. المادة 61:>> يجوز للعامل المسجل بم ازولة دروس التكوين أو تحسين المستو المهني لالستفادة من تكييف وقت عمله أو من عطلة خاصة مع االحتفاظ بمنصب عمله بشرط موافقة المستخدم<<. المادة 60:>> تتجسد الترقية في التدرج داخل سلم الت هيل أو داخل الترتيب المهني ويكون حسب المنصب المتوفر وتبعا ألهلية العامل واستحقاقه<< )0(. المادة : 50 الفقرة (05) في بينما دستور 1996 الحقوق والحريات في التساوي على الدولة )تسهر والتكوين بالتعليم اإللتحاق المهني( الدساتير إليه أشارت ما هذا التكوين يخص ما في الج ازئرية وسنعرض فيما يلي المرسوم التنفيذي (2) معلوماتهم : بتكوين المتعلق الموظفين وتحسين وتجديد مستواهم (2) (1) العايب ارب مرجع سابق ص 0. محمد الصغير بعلي تشريع العمل في الج ازئر دار العلوم الج ازئر 2555 ص 14.

دجن يف ةداملا ىلولأا نم اذه موسرملا يذلاو هيف ددح عرشملا طورشلا ةقلعتملا لامع ب نيوكتلا صصختملا ةيريضحتلا قاحللإل فئاظولاب ةيمومعلا اذكو نيسحت وتسم نيفظوملا نيعباتلا تاسسؤملل ترا ادلإاو ةيمومعلا ديدجتو مهتامولعم امك ددحي دعاوق تايفيكو كلذ اميف صخي تايلمعلا :ةيتلآا 1 نيوكتلا صصختملا نمل لغشي ابصنم ايمومع ةرملل.ىلولأا قاحتللإا كلسب لاع وأ ةبتر ايلع ةبسنلاب نيفظوملل نيدوجوملا يف ةيعضو.ةمدخ ريضحتلا تاقباسملل تاناحتملإاو.ةينهملا - 2 نيسحت ىوتسملا متي نيسحت فراعملا تاءافكلاو ةيساسلأا نيفظوملل اهئرا ثاو اهقيمعتو.اهطبضو ديدجت-3 :تامولعملا نيوكت فيكتلل عم ةفيظو ةديدج را ظن امإ روطتل لئاسولا وأ تاينقتلا اماو ترا ييغتلل ةماهلا يف ميظنت ةحلصملا اهلمعو وأ.اهماهم امأ يف صن ةداملا ةثلاثلا نم سفن موسرملا روكذملا هلاعأ ظحلانف نأ عرشملا راشأ ىلإ رود تاسسؤملا ةرادلإاو ةيمومعلا امو بجوتي اهيلع يف دادعإ ططخم يعاطق يونس ددعتم تاونسلا يف نيوكتلا نيسحتو وتسملا ديدجتو تامولعملا امك ددحي ططخملا يف عاطق طاشنلا ينعملا للاخ ةنس وأ ةدع تاونس ةيلام اميسلاو تايلمعلا ةقلعتملا امب :يلي - أ نيوكتلا صصختملا - ب نيسحت وتسملا - ج ديدجت تامولعملا (2) موسرملا يذيفنتلا 96مقر 22 خرؤملا 14 يف لاوش 1416 ماع 3 قفاوملا سرام 1996 ةنس قلعتملا نيوكتب نيفظوملا نيسحتو مهاوتسم ديدجتو.مهتامولعم

5 - يمكن القيام وفق األسالك حسب متواصل أو متناوب شكل في التكوين ب عمال اآلتية: الدو ارت إذا كانت المدة تقل عن الستة (06) أشهر أو تساويها. دو ارت قصيرة المد إذا كانت المدة تفوق عن ستة (06) أشهر وتساوي سنة. دو ارت متوسطة المد دو ارت طويلة المد إذا كانت المدة تفوق سنة (01) واحدة أو تساوي ثالثة سنوات أو تقل عنها. ال يجوز أن يفوق الحد األقصى للموظفين المقبولين في دورة تكوين أو تحسين المستو وتجديد - المعلومات بنسبة %10 من العدد الحقيقي للسلك المعني. - يتقاضى الموظفون المقبولون للمشاركة في دورة تكوين أو تحسين المستو أو تجديد المعلومات في مؤسساتهم األصلية ما ي تي: أ. المرتب القاعدي وتعويض الخبرة المهنية و التعويضات المرتبطة برتبهم األصلية في حدود سنتين باستثناء العالوات المتغيرة المتصلة بالمردودية و النتائج. ب. المرتب القاعدي وتعويض الخبرة المهنية المرتبطين برتبهم األصلية خالل السنة الثالثة. تمويل التمهين و التكوين المتواصل: %5.0 لقد أدخل قانون المالية لسنة 0000 تطبيق رسمين جديدين وهما الرسم على التمهين ومعدله من كتلة االجور السنوية ويخضع لهذا الرسم كل المشغلين بما فيهم الحرفيون ويتم تجميع هذين الرسمين في إطار صندوقين خاصين هما : - صندوق ترقية التمهين. - صندوق ترقية التكوين المهني المتواصل. ويقوم بتسيير هذين الحسابين الخاصين الصندوق الوطني لتطوير التمهين والتكوين المتواصل و. الذي أنشئ في نهاية عام 0000 إن تطبيق هذين الرسمين هدفه دفع المشغلين إلى تخصيص جزء من نفقاتهم قصد تمهين الشباب من جهة أو تمكين عمالهم من الحصول على تكوين مستمر إلكتساب مها ارت وقد ارت جديدة.

هذا و نشير في األخير ب نه لتطوير التكوين والتمهين والشغل بصفة عامة فقد تم إنشاء هيئة وطنية تسمى " مرصد التكوين و التشغيل " ومن مهام هذا المرصد هو تطوير وظيفة المالحظة لد الشركاء في كل ما يخص سوق العمل وينتج عن هذه الوظيفة تطوير نظام معلومات إست ارتيجي يعمل على توفير المعلومات الهامة عن إتجاهات سوق الشغل والت هيل وبذلك يوفر للمقررين األدوات الضرورية إلتخاذ الق ار ارت المناسبة طبيعة المعلومات المنتجة بحيث تكون ذات نوعية عالية و متوفرة بشكل دوري. رابعا: )1( التكوين المتواصل في المؤسسة الصحية عرف موضوع التكوين المتواصل ألف ارد الصحة تحسنا تدريجيا خاصة في السنوات األخيرة مما أد إلى اعتباره محور أولي لمخططات و ازرة الصحة والسكان واصالح المستشفيات. ففي عام 1990 تم خلق تنظيم لالستشارة في مجال التكوين المتواصل )لجنة وطنية للتكوين المتواصل لعمال الصحة( وتم اقت ارح إست ارتيجية للتكوين المتواصل خضعت خالل عام 1990 لمناقشة واث ارء 50 ملتقيات محلية تم عرضها على مجلس استشاري طبي وعلمي ونقابة وحركة جمعوية باإلضافة إلى تنظيمات أخر تشترك في تنظيم أعمال التكوين المتواصل ألف ارد الصحة وذلك لتنظيم العمل من أجل الوصول إلى األهداف المسطرة لكافة المستويات. 1996 50 وقد طى المرسوم رقم 91-96 المؤرخ في مارس المتعلق بتكوين ورسكلة الموظفين ف ارغ كبير في مجال تنظيم التكوين المتواصل فقد جاء في المرسوم 92-96 التنفيذي رقم المؤرخ في 14 شوال 1416 الموافق ل 50 مارس 1996 والذي يظهر من خالله األهمية المعطاة للتكوين في المؤسسات العمومية بصفة عامة) أنظر ملحق رقم) 51 (( وفيما يلي عرض بعض النصوص القانونية: يحدد هذا المرسوم الشروط المتعلقة ب عمال "التكوين المتخصص" التحضيرية لاللتحاق بالوظائف - العمومية وكذا تحسين مستو الموظفين التابعين للمؤسسات واإلدا ارت العمومية وتجديد معلوماتهم كما يحدد قواعد وكيفيات ذلك. (1) Ecole de la formation PARA-Medical de Biskra, cours National de formation des Responsables des cellules de formation continue des Directions de Santé de wilaya, mars 1999.

- يتعين على المؤسسات واإلدا ارت العمومية إعداد مخطط قطاعي سنوي أو متعدد السنوات في التكوين وتحسين المستو وتجديد المعلومات ولهذا تقوم السلطة المكلفة بالوظيفة العمومية بتخطيط وتنسيق عمليات التكوين وتحسين المستو وتجديد المعلومات التي تحضر لاللتحاق بالوظائف العمومية أو للتكييف مع مناصب العمل وفق أهداف مستخدمي المؤسسات. - يجب أن يندرج مخطط التكوين وتحسين المستو وتجديد المعلومات في إطار تسيير تقديري للموارد البشرية. - تقوم المصال التابعة للسلطة المكلفة بالوظيف العمومي عقب كل سنة مالية بإج ارء تقويم دقيق عن مد تنفيذ المخطط السنوي أو متعدد السنوات في التكوين وتحسين المستو وتجديد المعلومات في المؤسسة. - تنش في كل مؤسسة وادارة عمومية لجنة مكلفة بانتقاء الموظفين المعدين لمتابعة دورة التكوين وتحسين المستو وتحديد المعلومات. - يجب أن تكون قائمة المترشحين المقبولين للمشاركة في دو ارت التكوين وتحسين المستو وتجديد المعلومات موضوع إشهار عن طريق اإللصاق في المؤسسة أو اإلدارة العمومية في أجل ال يقل عن شهر واحد قبل تاريخ بداية دورة التكوين وتحسين المستو وتجديد المعلومات. ينشر الق ارر قبل ثالثة) 50 ( أشهر على األقل من تاريخ بدأ التكوين وتحسين المستو وتجديد - المعلومات بكل وسيلة مالئمة لصال المترشحين. - يمكن القيام ب عمال تكوين الموظفين أو تحسين مستواهم أو تجديد معلوماتهم حسب األسالك في شكل متناوب أو متواصل وفق الدو ارت اآلتية: أشكال التكوين المتواصل في المؤسسة الصحية: تتم أعمال التكوين المتواصل على شكل أعمال متعاقبة أو مستمرة حسب الدو ارت التالية: دورة ذات أجل قصير دورة ذات أجل متوسط دورة ذات أجل طويل

- يقتضي المترشحون الخارجيون المقبولون في دورة تكوين متخصصة منحة د ارسية وفق الشروط المنصوص عليها في التنظيم المعمول به. تقوم بعمليات التكوين أو تحسين المستو وتجديد المعلومات: المؤسسات العمومية للتكوين العالي ب للرتب المعادلة لرتبة متصرف على األقل. المؤسسات العمومية للتكوين المتخصص أو المهني أو أي مؤسسة أخر تتكفل بتكوين معتمد - * * طبقا للتنظيم المعمول به ب ل سالك أو الرتب األخر. - يستفيد الموظفون الذين نجحوا في دورة تكوين متخصصة أو تحسين المستو أو تجديد المعلومات أحد االمتيا ازت اآلتية: في دورات التكوين المتخصص: الترقية في السلك أو الرتبة حسب الشروط المنصوص عليها في /1 القانون األساسي الخاص الذي يخضع له هذا السلك أو هذه الرتبة. في دورات تحسين المستوى و تجديد المعلومات: التسجيل بصفة تفصيلية في قائمة الت هيل للترقية /2 عن طريق االختيار التخفيض في األقدمية للترقية في الدرجة أو الترقية عن طريق االختيار يساوي مدة الدورة دون أن تقل هذه المدة عن شهر. أنواع التكوين :0 التكوين المهني المتخصص Formation Professionnelles Spécialisé بموجبه يتم تكوين الموظفين الذين لديهم بعض النقائص في أداء العمل وبالتالي يعمل هذا التكوين على سد الثغرة بين القد ارت الشخصية للموظفين ومتطلبات المنصب الذي يشغلنا وهذا بإضافة معلومات ومعارف وكذا خب ارت جديدة للموظف المتكون تمكنه من استغالل قد ارته لما يتوافق مع منصب عمله مدة هذا التكوين من شهر إلى 50 سنوات وينقسم هذا النوع من التكوين إلى قسمين هما: أ/ التكوين المستمر والمتواصل Formation Continue ويتم طوال الحياة المهنية للعمل ويهدف إلى تكييف الفرد بصفة دائمة وتطوير مستمر لمستو المعرفة الذي يفرضه التطور التقني و التكنولوجي مع متطلبات المنصب الذي يشغله. Formation Alternée ب/ التكوين المتقطع

و يكون هذا النوع من التكوين لفت ارت معينة من المسار المهني للفرد و كمثال لذلك التكوين من أجل الترقية أو تكوين الموظفين الجدد لشغل منصب عملهم. :2 التحسين المهني المتخصص Perfectionnement Professionnelle Spécialisé و يسمى كذلك بالتكوين اإلضافي حيث يبعث الموظف إلى دو ارت تكوينية من أجل إضافة معلومات جديدة و يحق لكل موظف الدخول في هذا التكوين بطلب منه عند الحاجة أو حسب طلب المسؤول عنه و مدة هذا التكوين من 50 أيام إلى شهر. :2 الملتقيات Les séminaires يتم من خاللها إضافة معلومات و استيعاب خب ارت جديدة أو تجديدها و مدة هذا النوع من 50 التكوين من 51 إلى أيام وال يوجد في هذا النوع من التكوين عقد ويمكننا أن نميز عدة أشكال لهذا النوع فنجد: Journée D étude أ. األيام الد ارسية Conférence ب.ندوات Recyclages Ateliers Formation sur le tas ج. د. إعادة التكوين الورشات 4: التكوين أثناء العمل ويكون هذا النوع من التكوين أثناء العمل وداخل القطاع وهو يمس فئتين وهما: أ. تكوين الموظفين الجدد: حيث يوض لهم كيفية أداء العمل بطريقة مباشرة وهذا من خالل تعريفه لمتطلبات المنصب و كذا كافة المصال واإلدا ارت التي يتعامل معها وبالتالي اكتسابه المها ارت والخبر ات الكافية لشغل المنصب. ب. تكوين الموظفين القدامى: ويتم تزويدهم بمعارف و خب ارت جديدة أثناء العمل تخص المنصب الذي يشغله من كل جوانبه وتكون مدة هذا التكوين إما قصيرة أو طويلة المد أي حسب قدرة استيعاب الفرد للمعلومات وترسخ األفكار في ذهنه.

:5 التمهين Apprentissage يتم هذا النوع من التكوين عن طريق جلب المتكونين من م اركز التكوين خارج المؤسسة وهذا وفقا لإلمكانيات المتاحة في المؤسسة بحيث يتم تكوين تطبيقي وعملي في شتى التخصصات المتوفرة في القطاع وبالتالي اكتساب الفرد معارف وخب ارت جديدة بصفة تطبيقية تمكنه من ترسيخ األفكار ومن مسايرة التطو ارت التقنية والتكنولوجية الحادثة في المحيط ومن أشكاله نجد ما يلي: Les stages pratiques أ. التربصات التطبيقية ومدته تدوم 10 يوم وهو يخص طلبة الجامعات و المعاهد العليا...الخ. 56 50 ب. التربصات إلنهاء الدراسة ومدتها من أشهر إلى أشهر وهي تخص الطلبة الذين يشرفون على إنهاء د ارستهم ومن مختلف المؤسسات كما يصل إلى عامين فيما يخص مدرسة التكوين شبه طبي في جميع فروعها. :6 التكوين خارج الوطن Formation à l étranger ويتم هذا التكوين خارج الج ازئر حيث يتم اختيار المتكونين من طرف المسؤولين وهذا اإلختيار يكون حسب الكفاءة والقد ارت الشخصية للفرد وكذا قد ارته على استيعاب المعلومات المقدمة بصفة سريعة ودقيقة فهذا التكوين يسم بإضافة معلومات جديدة واكتساب خب ارت تمكن المتكونين من مواكبة التطو ارت التكنولوجية والتقنية وبالتالي تعود بالفائدة على المؤسسة وعلى العاملين. ومن أجل تخصيص اعتمادات خاصة تقسم عبر مختلف المصال الصحية خصصت خالل السنة 055 1997 175( المالية 1997 مليون دج( وخالل نفس السنة أكثر من شخص يشاركون على األقل مرة في أعمال التكوين المتواصل. والمؤسسة الصحية تبحث ليس على الحصول فقط على برنامج ومكون أو معلم بل هي تؤول أيضا إلى السيطرة على الجهاز الكامل لعملية التكوين )تحضيرها تحقيقها تطويرها ومتابعتها(. 1998 وقد جاء في محضر الجلسة العلنية 01 في أن هناك متابعة في طرق العالج ذو المستو العالي و الق ار ارت المتخذة جعلت الغالف الذي كان يساوي خمسة آالف مريض سنويا بتقدير مي ازنيته

)10( مستشفى جامعيا في الوطن هذه المي ازنية كانت تغذي مستشفيات في الخارج جعلت اليوم هذا 075 مريض سنويا )0(. الغالف في حالة إلى مهام خلية التكوين المتواصل: 1990 تم خلق جهاز استشاري )خلية للتكوين المتواصل( في على مستو إقليمي ومحلي مكلفة بالقيام بمهمة مطابقة احتياجات المؤسسة الصحية المتواصلة وتطبيق أعمال التكوين المتواصل. وتتكون خلية التكوين المتواصل من: *مدير الخلية. *ممثل األطباء. *ممثل الشبه طبيين *ممثل اإلداريين. وتعقد دو ارتها سواء العادية أو االستثنائية وذلك من أجل مناقشة وتحليل احتياجات األف ارد أو المؤسسة من التكوين المتواصل. أهداف خلية التكوين المتواصل: هناك مجموعة من المهام التي تسعى خلية التكوين المتواصل لتحقيقها وتتمثل هذه المهام في: *المهمة الرئيسية - تنفيذ سياسة التكوين المتواصل ألف ارد الصحة على مستو الوالية. *المهمات الثانوية تحليل الطلبات والمخططات اإلقليمية للتكوين المتواصل. تطبيق مخططات التكوين وفقا لالحتياجات األولية واألساسية. إعداد مخططات التكوين الوالئية واإلقليمية. تقدير ومعالجة المي ازنية الضرورية لتنفيذ مخطط التكوين. - - - - تنظيم واعداد الوسائل الضرورية )أجهزة أف ارد المورد المالي(. - - تحضير ب ارمج التكوين المتواصل من خالل توفير اإلمكانيات العملية داخل وخارج الوالية. (1) http// WWW.MAJLISE LOUMA.DZ/14. 05.2011.

- المصادقة على محتو ب ارمج التكوين المتواصل األولية على المستو الوطني المحلي اإلقليمي والعمل على ربطه و مالءمته مع تقرير األهداف المسجلة للسياسة الوطنية للصحة. المصادقة على المخططات المحلية قبل تسليمها إلى اإلدارة المركزية ألجل المصادقة النهائية. استدعاء األف ارد المؤهلين على المستو اإلقليمي من أجل تنفيذ العمال المسجلة في مخططات - - التكوين المتواصل. - جمع العروض والمساهمات في عمليات التكوين المتواصل واختيار التدخالت. خالصة بالر م من عدد األجهزة والمؤسسات التي تعمل في مجال التكوين ومقدار اإلهتمام الذي أعطته الحكومات العربية بصفة عامة والج ازئرية بصفة خاصة ألنشطة التكوين المتواصل لفائدة مواردها البشرية إال أن هذه المؤسسات واألجهزة المتنوعة لم تحقق النتائج المرتفعة على الر م من أهمية التكوين في رفع كفاءة الموارد البشرية واعدادها بصورة تسم بالتعامل مع المتغي ارت الداخلية والخارجية التي تواجهها المؤسسة وهناك مجموعة من المشاكل التي يواجهها التكوين المتواصل في الوطن العربي عامة وفي الج ازئر بصفة خاصة. النصوص أن نالحظ الج ازئر ففي في خاصة به جاءت ما احت ارم عدم ينقصها وما متوفرة التنظيمية للجميع الفرص واتاحة التطبيق ميدان للمشاركة في الدو ارت التكوينية كما تجدر ذكر إلى اإلشارة المشاكل أيام السنة خالل لفت ارت الموظف ياب إلى يؤدي الذي الخدمة أثناء للتكوين الواقع في المعاشة د ارسية تقدم ال األساليب هذه أن حيث المثال سبيل على هذا الخ ملتقيات تكوينا دقيقا.

. تمهيد أوال لمحة تاريخية لمفهوم االداء في المؤسسة ثانيا. محددات األداء والجوانب المتعلقة به ثالثا.أهمية تقييم األداء رابعا. أساليب ومداخل تقييم األداء خالصة

تمهيد إن أي مؤسسة تسعى لتحقيق أجل تحقيق هذه من معينة أهداف وبذل أنشطة ت دية يجب األهداف جهود للوصول إلى نتائج متميزة قد يكون األداء هذا إن إنسانيا صرفا مشتركا بين أو أو واآللة اإلنسان البشري هو األداء إال أن والمادة اإلنسان بين األساس في توجيه سلوك المادة. أو اآللة ويعتبر مفهوم األداء من المفاهيم التي نالت نصيبا واف ار من االهتمام والبحث في الد ارسات اإلدارية بشكل عام وفي د ارسات الموارد البشرية بشكل خاص وذلك ألهمية المفهوم على مستو الفرد والمنظمة ولتداخل العوامل التي تؤثر على األداء وتنوعها وأصب من المؤكد أن النمو االجتماعي واالقتصادي ورفع مستوي الدخل القومي والمستو المعيشي في البلدان يعتمد أساسا على تحسين ورفع كفاءة األداء لدرجة أنه أصب معيار التقدم االقتصادي واإلداري للدول وذلك أن األداء علي المستو القومي ما هو إال تعبير عن أداء التنظيمات العاملة فيه لكن من الضروري هنا أن نميز بين أداء الموارد البشرية و األداء المؤسساتي فاألداء المؤسساتي في أي منظمة )صناعية خدماتية( هو نتاج جماعي أي ما ينتج عن مشاركة جميع األط ارف المشاركة التي تؤثر على أداء المؤسسة وما يهمنا في بحثنا هذا هو األداء الفردي الذي ينعكس على االداء المؤسساتي.

أوال: لمحة تاريخية لمفهوم أداء الفرد في المؤسسة لقد كان ينظر إلى أداء األف ارد في المجتمعات القديمة مرحلة ما قبل الثورة الصناعية على أنه استعداد شخصي ولم يكن يهتم به كمجال د ارسي ومع نهاية القرن الثامن عشر وبداية الثورة الصناعية حيث أصب البحث منصبا على أفضل الطرق لزيادة اإلنتاج في ظل المتغي ارت التي أحدثتها الثورة الصناعية والتي تمثلت أهمها في زيادة حجم المصانع وتنافسها للرب واحتالل مكانة متميزة في السوق كذلك التوسع في استخدام اآللة كل هذه المتغي ارت أدت إلى تغيير النظرة إلى األداء والذي أصب هنا م اردف لإلنتاجية ( تقييمه مالي محقق بفضل وسائل حسابية اقتصادية وآليات تحسين األداء مسيطر عليها( حيث أصب المفكرين كان معظمهم من االقتصاديين- يبحثون عن سبل لتحفيز العامل لتحسين أدائه من أجل تحقيق أهداف المنظمة. من هنا ظهرت عدة مدارس تهدف إلى د ارسة أداء العامل وما هي الحوافز التي تؤدي الى تطويره منها مدرسة اإلدارة العلمية التي تمثلت ب فكار فريدريك تايلور ومدرسة البيروق ارطية التي تمثلت ب فكار ماركس فيبر اللتين نظرتا إلى األداء الفردي من خالل المعيارية والنمطية في األداء وكان هدفها األول هو تحسين أداء العامل وزيادة إنتاجيته فقد كان هدف تايلور هو زيادة كفاءة المؤسسة ورب العامل وتنظيم العمل من خالل تخطي الصعوبات التي يجدها العامل فيه وهذا من خالل األسلوب الذي اتبعه في تحليل األعمال ود ارسة الحركة والزمن وفي تصميم مكان العمل وتدريب العاملين فمدرسة اإلدارة العلمية حاولت التحكم في أداء األف ارد وهذا من خالل تحديد الشروط والمعايير التي تتطلبها كل وظيفة ومن خاللها يتم تحديد األجر أي وضع نموذج ل داء المطلوب وال ازم العاملين بتنفيذه ففي نظرها أحسن وسيلة لدفع العامل إلى تحقيق األداء الجيد هي الحوافز المادية واستخدمت قياس األداء كوسيلة إلعادة تصميم الوظائف بما يعزز استخدام األساليب العلمية في األداء. فجاءت مدرسة العالقات اإلنسانية (إلتون مايو( لتنظر إلى األداء من خالل المزج بين المعايير الموضوعية والسلوكية عند تقويم األداء فتناولت أداء الفرد من خالل د ارستها للعوامل المتحكمة في ر بة الفرد ل داء وهذا بهدف تحديد أفضل وسائل التحفيز التي يمكن اإلعتماد عليها لزيادة دافعيته للعمل وكانت أهم النتائج التي توصلت إليها هذه المدرسة من خالل التجارب التي قام بها روادها )التون مايو ماسلو هيرزبرج( تتمثل في أن تلبية الحاجات المعنوية هي من أهم دوافع األف ارد للعمل وأن العمل واألداء الجيد يمكن تحقيقه من خالل تنمية العالقات اإلنسانية ومن خالل الحوافز المعنوية التي ت تي

في مقدمتها المشاركة في اتخاذ الق ار ارت المدح اإلط ارء والثناء حسن المعاملة واظهار التقدير التقييم الموضوعي لسلوك اإلدارة واج ارءاتها وسياساتها أي أن أهم الحقائق التي لفتت مدرسة العالقات اإلنسانية االنتباه إليها هي األثر الكبير الذي يمكن أن تحدثه العوامل االجتماعية واإلنسانية باإلضافة إلى ظروف (1) العمل المادية على أداء األف ارد. ومع تطور المجتمعات والتطور العلمي والتكنولوجي أصبحت المؤسسات تتعرض لضغوطات أكثر خاصة عدم استق ارر البيئة وبروز تنظيم جديد وهو (2) ''المؤسسة الممتدة'' إذ على المؤسسة أن ال تكون proactive متفاعلة active فقط ولكن فاعلة في الوقت نفسه فانصب اإلهتمام بتحسين األداء من الناحية اإلست ارتيجية وظهرت نظريات جديدة كنظرية التوقع تر هذه النظرية التي وضع أسسها فيكتور ) فروم ( Vroom Vector أن دافعية الفرد ألداء عمل معين هي محصلة للعوائد التي سيتحصل عليها الفرد وشعوره واعتقاده بإمكانية الوصول إلى هذه العوائد نتيجة ل داء الذي يمارسه وتعتبر قوة الجذب عند فروم ممثلة للمنفعة التي يحصل عليها الفرد من العوائد التي يتيحها له مستو أما التوقع األداء فهو عبارة عن تقدير احتمالي لمقدار تحقق المنفعة الناتجة عن القيام بعمل معين وتتمثل هذه العالقة في المعادلة التالية: الدافع ل داء = منفعة العوائد احتمال تحقق العوائد وتعتبر مساهمة فروم بنظريته في الدوافع ذات أثر ملموس في تحسين الدوافع واألداء وذلك بتشجيع الدوافع التي تهدف إلى تحسين األداء من خالل عقد الدو ارت التدريبية وإلا ش ارف والمشاركة في اتخاذ الق ار ارت فيما يخص العمل وهو ما يعود بالنفع على الفرد والتنظيم كما ساهم فروم في وضع نظم المكافآت ل داء المتميز بحيث يكون الفرد على بينة من المكافآت التي سيحققها مقابل ما يؤديه من عمل. ) W.Ouchi والنظرية اليابانية في اإلدارة ( قام وليم أوشي بإج ارء عدة د ارسات وأبحاث ميدانية في الواليات المتحدة األمريكية من أجل التوصل إلى سر نجاح اإلدارة اليابانية وتوصل في نهاية األمر إلى (1) Lamia berrah, L indicateur de performance, concepts et application, lepadués édition paris, 2002, p18. طالل مسلط الشريف >>العوامل المؤثرة في أداء العامل<< مجلة الملك عبد العزيز االقتصاد واإلدارة مجلد رقم 0 (2) السعودية 0002 ص 050.

ما أسماه بنظرية ( Z( أدائهم الوظيفي. والتي تقوم فرضيتها على االهتمام بالجانب اإلنساني للعاملين من أجل رفع مستو ويؤكد أوشي على أن أفضل عملية استثمار هي تلك الموجهة نحو اإلنسان ألنه باإلنسان تستطيع المنظمات أن تتغلب على معظم مشكالتها وأن العمل الجماعي وتوحيد الجهود وخلق روح الجماعة بين )Z ( صفوفهم ستساعد على تحقيق قدر أكبر من الفعالية وتقوم نظرية األداء في على ثالثة مبادئ أساسية تتلخص في اآلتي: أ- الثقة بين العاملين بعضهم ببعض وبين العاملين واإلدارة. ب- ج- الحذق والمهارة في التعامل والعمل وينتج ذلك من الخبرة والتجربة وطول ممارسة العمل. األلفة والمودة بما تعنيه من عالقات اجتماعية متينة وصداقات حميمة وتعاون واهتمام ودعم لآلخرين. وفي حال توفر الثقة والمهارة والمودة في العمل فإن ذلك يؤدي إلى اإللت ازم الوظيفي واإلنتماء للمنظمة وهو ما يؤدي بالتالي إلى رفع مستو أداء الفرد وانتاجية المنظمة. مع ظهور مفاهيم جديدة كتوسيع العمل واث ارء العمل تغيرت النظرة ل داء من األداء الذي ستتم مكافئته إلى أداء المكاف ة وأصب العاملون قادرون على النظر واإلشباع لحاجاتهم ليس فقط من خالل العمل ولكن من خالل األداء العالي فيه ومنه ظهرت مدارس ونظريات حديثة مثل: نظرية أرس المال الفكري والمنظمة التعليمية والذكاء التنظيمي أصب ينظر ل ف ارد على أنهم مورد أساسي من موارد المنظمة وأدائهم ماهو إلى متغير تابع لمقدار اإلستثما ارت التي توجهها المنظمة لتنمية وتطوير مواردها البشرية وتقوم فكرة إدارة األداء على منطق أن األداء المتميز المحقق للغرض منه يتطلب توافر العناصر التالية: - تصميم العمل بطريقة علمية يتم فيها تحديد األداء المطلوب والنتائج المتوقعة حتى تمام التنفيذ. توفير مستلزمات األداء المادية والتقنية وكل ما يتطلبه التنفيذ السليم ل داء حسب تصميم الموضوع -.

- تهيئة البيئة المحيطة المتعلقة بمكان أداء العمل. العمل ألداء المؤهلة البشرية الموارد توفير األداء خطة وفق واعدادهم واألهداف المر وبة - وتوفي ارلمعلومات المطلوبة و الكافية عن مستويات الجودة و معايير تقييم النتائج. ومالحظة األداء المستمرة تزويدهم و لمهامهم تنفيذهم أثناء األف ارد بالمعلومات المتجددة - المتابعة والمساعدة على تصحي مسار التنفيذ و تخطي العقبات التي يمكن أن تصادفهم أثناء العمل. رصد نتائج األداء وتقييمها بالمقارنة إلى األهداف المسطرة وتعويض العامل عن أدائه وفقا لما حققه - من نتائج ووفقا لنتائج التقييم. فإدارة األداء تقوم أساسا على عدة عمليات تهدف إلى ضمان وصول األف ارد إلى األهداف المسطرة وتتمثل أساسا في: تخطيط األداء توجيه األداء تقييم األداء تشخيص األداء وتطويره. ثانيا: محددات األداء والجوانب المتعلقة به 0. محددات األداء األداء الوظيفي هو األثر الصافي لجهود الفرد التي تبدأ بالقد ارت واد ارك الدور والمهام فهذا يعني أن األداء هو نتاج للعالقة المتداخلة بين كل من : الجهد القد ارت واد ارك الدور المنوطة )المهام به( وبالتالي فإن سلوك األداء يحدد بثالثة عوامل رئيسية حسب نموذج وهي: ولولبير( )يورتر أ-الجهد المبذول: والمعبر عنه بدرجة الحماس الذي ينتاب العامل ألداء عمله وبقدر ما يزيد العامل من جهده بقدر ما يعبر ويعكس هذا درجة دافعيته ألداء العمل فالجهد المبذول يمثل حقيقة دافعية الفرد ل داء فهو بذلك مرش ألن يكون من أحد أهم محددات األداء كما أنه يعني كمية الطاقة التي يبذلها الموظف في أداء مهام عمله وهذا الجهد كما ير )يورتر ولولبير( يختلف عن أداء العمل نفسه ألن الجهد يرتبط بقوة الدافع أكثر من ارتباطه باألداء وكمية الجهد هذه تعتمد على التفاعل بين تقييم المكاف ة ( الج ازء ماديا أو معنويا( واد ارك احتمالية مكاف ة الجهد وهذا التقييم للمكاف ة يعتمد على درجة الر بة أو التجاذب معها فال ارتب والترقية والتقدير واإلعت ارف تختلف في تقييمها باختالف األف ارد وفروقهم الفردية كما أن إد ارك

احتمالية مكاف ة الجهد يعتبر تدخال رئيسا في الجهد وهذا المتغير يعرف ب نه إد ارك الموظفين الحتمال أن تعتمد المكاف ة المختلفة على كميات مختلفة وعند توحيد هذين المتغيرين تقييم المكاف ة واد ارك احتمالية الجهد تتحدد كمية الجهد المبذول- فإذا كان العمال يعطون تقيما عاليا للجهد ويدركون احتمالية كبيرة ف ن جهودهم ستقود إلى هذه المكاف ة فإنهم سوف يبذلون كمية عظيمة من الجهد ولكن هذا الجهد في أري الباحثين ال يقود مباشرة إلى مستو مهم من األداء. ب- القدرات والخصائص الفردية: هذا العنصر يمثل قد ارت الفرد الشخصية التي اكتسبها عبر م ارحل عمله وكذا الخب ارت السابقة والتي تحدد درجة فاعليته على عنصر الجهد المبذول. ج- إدراك العامل لدوره الوظيفي: وهو أن العامل يجب أن يكون على إطالع تام بما يجري حوله وفي عمله بمعنى أن تتجسد في مخيلته مجموعة التصو ارت واالنطباعات عن السلوك واألنشطة التي يتكون منها عمله إلى جانب الكيفية التي ينبغي أن يمارس بها دوره في المؤسسة. تجدر اإلشارة إلى أن هذه المحددات ال يمكن أن تعمل خارج اتحادها بل ال بد من وجود مزيج يجمعها لتحديد هذا األداء لتصاغ هذه العناصر في شكل معادلة على النحو التالي: األداء = الدافعية القد ارت اإلد ارك. فلكي يحقق الفرد مستو مرض من األداء البد من وجود تكامل وحد أدنى من اإلتقان في كل مكون من مكونات األداء بمعنى أن الفرد إذا بذل جهودا فائقة وكانت لديه قد ارت ال ب س بها وكان مدركا لدوره فإن مستو أدائه سيكون مقبوال أما إذا كان يبذل جهودا كبيرة ويتمتع بقد ارت متفوقة إال أنه ير مدرك لدوره أو أن لديه قد ارت متفوقة و الفهم الالزم للدور الذي يقوم به إال أنه ال يبذل الجهود الالزمة في العمل فإن مستو أدائه عادة ما يقيم ك داء منخفض أو ير مقبول وفي بعض األحيان قد يبذل العامل الجهد الالزم لذلك مع تمتعه بقد ارت فائقة وفهما جيدا لمهمته إال أنه يصادم بعض العوامل الخارجة عن نطاق سيطرته يمكن لها أن على مستو تؤثر أدائه والتي نوردها في العنصر الموالي.

2. معوقات األداء في المؤسسة: هناك العديد من العوامل التي يتوقف عليها أداء العامل التي تؤثر فيه ومن أهمها : اإلضاءة الح اررة الضوضاء العمل تسهيالت في الكفاية عدم اإلش ارف نمط التهوية التركيبات والتجهي ازت السياسات المحددة والتي تؤثر على الوظيفة إال أن هذه العوامل - ويطلق عليها العوامل الخارجية- ليست وحدها العامل أداء على المؤثرة بشخصية ترتبط أن يمكن والتي الداخلية العوامل معها يتفاعل ولكن وانتاجيته العامل ذكاؤه وقد ارته الخاصة سماته الشخصية وخبرته وتدريبه على ما يمارسه من عمل ظروف العمل (1) االجتماعية ويجب النظر إلى هذه العوامل على أنها مؤث ارت على الجهد القدرة واالتجاه فعلى سبيل المثال : أي عطل في أي آلة أو جهاز يمكن أن يؤثر بسهولة على الجهد الذي يبذله الفرد في العمل أيضا فإن السياسات ير الواضحة أو نمط اإلش ارف السيئ يمكن أن يسبب التوجيه الخاطئ للجهود إضافة إلى أن النقص في التدريب يمكن أن يتسبب في استغالل سيئ للقد ارت الموجودة لد األف ارد لذا فإنه من أهم وأكبر مسؤوليات اإلدارة نجد توفير ظروف عمل مناسبة للعاملين. - توفير بيئة تنظيمية مدعمة تقل فيها عوائق األداء بما يمكن من تحقيق أداء جيد. - 3. الجوانب المتداخلة في مفهوم األداء (1) : هناك العديد من الجوانب المتداخلة في مفهوم األداء نوجزها فيما يلي (2) أ. الجوانب المتعلقة بالعمل:.1 اإللمام بالعمل: يعد اإللمام بالعمل ركنا أساسيا من أركان األداء فهو يعبر عن معرفة العامل بالعمل الذي يؤديه ومد فهمه لدوره ومهمته واد اركه للتوقعات المطلوبة منه ومد إتباعه لطريقة العمل التي تحددها له المنظمة. ناتج العمل: 2. 187 ص (1) (2) مجدي أحمد محمد عبد اهلل علم النفس الصناعي بين النظرية والتطبيق دار المعرفة الجامعية اإلسكندرية 1996 اروية حسن مرجع سابق ص 21 (1) نور الدين شنوفي تفعيل نظام تقويم أداء العامل في المؤسسة العمومية االقتصادية حالة المؤسسة الج ازئرية للكهرباء والغاز أطروحة لنيل درجة الدكتو اره دولة في العلوم االقتصادية تخصص علوم التسيير قسم علوم التسيير جامعة 18 ص الج ازئر 2005

يعبر ناتج العمل عن مستو اإلنجا ازت التي يحققها العامل ومد مقابلتها للمعايير النموذجية الكمية والنوعية والزمنية و ضغط التكاليف وكل ما يميز عمله من قيمة مضافة تعبر عن ناتج العمل ويعبر عنه ببصمات العامل في العمل. ب.الجوانب المتعلقة بالسلوك: 1 -سلوك العامل: يشير سلوك العامل في أداء وظيفته إلى مد محافظته وحرصه على معدات وأدوات وتجهي ازت اإلنتاج المستخدمة في العمل من حيث االعتناء بها وصيانتها وتجنب اإلتالف ومد تفعيلها بالشكل الذي يضمن عائدا معتب ار. 2 -السلوك االجتماعي: السلوك يتمثل ورؤسائه زمالئه مع العامل تعاون مد في العمل في االجتماعي ومد ومرؤوسيه مساهمته في إنجاز أعمال الجماعة وتنفيذه ل وامر ومشاركته في حل المشكالت أثناء العمل. 3 -الحالة النفسية للعامل: إن الحالة النفسية للعامل والتي تمكنه من التصرف بم ازج معين يكون من خاللها متحمسا ا ور با في العمل ومستعدا إلتقانه أوقد يكون في حالة نفسية ال تسم له بالتجاوب مع العمل. 4 -فرص التقدم: يسلك العامل طريق التحسين والتقدم من خالل اكتساب مها ارت ومعلومات عن طريق ب ارمج التكوين المتواصل أو الممارسة الميدانية بغية زيادة كفاءة إنتاجيته و فعالية أدائه.

شكل رقم) 14 ( يوض العوامل المتداخلة في األداء املناخ احلوافز / املكافآت / عملية اإلبداع مطالب االقتصادي الوحدة اإلنتاجية واملعدات اهلرم التشغيلي احلالة التشغيلية ودورة حياة العمليات االستفادة من اإلمكانات العمالء نظم املعلومات ومراقبة اجلودة هيكل ما الذي حيدد إنتاجية سياسة العمل أو الفرد وأدائه املؤسسة العالقات تدفق خطة العمل الصناعة العمل المصدر: فيصل عبد الرءوف الدحلة تكنولوجيا األداء البشري المفهوم وأساليب الفياس والنماذج عمان 2551 ص 122.

ثالثا:أهمية تقييم األداء: هناك عدة تسميات تطلق على عملية تقييم أداء الموارد البشرية فهناك من سماها بتقدير األداء وآخرون أطلقوا عليها تقييم الكفاءة كما أطلق البعض عليها تسمية قياس الكفاءة وفي بحثنا هذا سنستخدم مصطل تقييم األداء وتقييم أداء الموارد البشرية باعتباره المصطل األوسع انتشا ار. وقبل أن نتطرق إلى التعرف على أهمية عملية تقييم األداء سنتعرف أوال إلى تعريف هذا المصطل. 1. تعريف تقييم األداء: يعرف األداء باختصار على أنه انجاز هدف أو أهداف المؤسسة وبالتالي فإن تقييم األداء هو العملية التي من خاللها تحدد مساهمات الموارد البشرية لتحقيق أهداف المؤسسة خالل فترة زمنية محددة. كما يعرف تقييم األداء على أنه >> ذلك اإلج ارء الذي يهدف إلى تقييم منج ازت األف ارد عن طريق وسيلة موضوعية للحكم على مد مساهمة كل فرد في انجاز األعمال التي توكل إليه وبطريقة موضوعية وكذلك الحكم على سلوكه وتصرفاته أثناء العمل العمل وأخي ار على معاملة زمالئه ومرؤوسيه (1). >> وعلى مقدار التحسن الذي ط أر على أسلوبه في أداء فعملية تقييم األداء من أبرز األدوات الجوهرية في قياس كافة العوامل والجوانب المرتبطة باألداء الفعال إلب ارز مد مساهمة الفرد في اإلنتاجية وهي تتضمن سلسلة من الخطوات واإلج ارءات المصممة (2) للوصول إلى قياس أداء كل فرد في المؤسسة. وقد تطور تقييم األداء واتسعت مجاالت استخدامه حيث أصب أهم العمليات اإلدارية التي تحظى باهتمام معظم المؤسسات حيث يمكن أن يعرف ب نه >> تلك المرحلة األساسية من م ارحل عمليات اإلدارة والتي يحاول فيها المديرون أن يفترضوا أن خيا ارتهم تنفذ بصورة صحيحة وأنهاتلبي أهداف (3) المؤسسة << وبالتالي تقييم األداء هو قياس األعمال المنجزة ومقارنتها بالخطط المعدة مسبقا وذلك الكتشاف األخطاء ونقاط الضعف داخل المؤسسة. وهناك ثالث مستويات لتقييم األداء كما هي موضوعة في الشكل التالي: مهدي حسن زويلف إدارة األف ارد مدخل كمي ط 3 دار مجدي الوي األردن 0000 ص 000 سهيلة محمد عباس على حسين على مرجع سابق ص 242 فالح حسن عداء الحسيني اإلدارة اإلست ارتيجية دار وائل للنشر عمان 2555 ص 233 (1) (2) (3)

ص شكل رقم )05( مستويات تقييم األداء. ثالث مستويات لتقييم األداء ( التقييم على المستو الكلي أداء المؤسسة( )تقييم التقييم على المستو الوظيفي الجزئي )القسم/ القسم اإلداري( التقييم على المستو الفردي أداء العاملين( تقييم 10 2551 المرجع: زهير ثابت تقييم أداء الشركات واألف ارد دار قباء القاهرة وتهتم عملية تقييم أداء الموارد البشرية بقياس جوانب أداء الفرد من خالل : مقدار الجهد الفكري أو الجسماني الذي يبذله الفرد في عمله خالل فترة زمنية معينة. مطابقة الجهد الذي يبذله الفرد للمواصفات التي تتطلبها وظيفته مع خلو األداء من األخطاء. أسلوب أو طريقة أداء الوظيفة. 2. أهمية تقييم األداء: 0.2 ب للموارد البشرية: يساعد التقييم العاملين على التعرف على نواحي القصور في أدائهم ومن ثم يعطيهم الفرصة لمعالجتها في المستقبل كما يساعدهم على التعرف على نواحي السلوك ير المقبول من وجهة نظر المؤسسة وبالتالي يحثهم على تحسينها. رفع الروح المعنوية من خالل شعور األف ارد ب ن جهدهم موضع تقدير من طرف إدارتهم وبالتالي تحفيز األف ارد لبذل جهد أكبر لتحقيق أفضل أداء. إشعار األف ارد بمسؤولياتهم عندما يشعرون أن أدائهم في العمل موضع تقييم وأن هذا التقييم سوف يترتب عليه ق ار ارت تؤثر على مستقبلهم المهني وبالتالي يزداد شعورهم بالمسؤولية أكثر اتجاه أدائهم ويعملون من أجل تحسين والرفع من كفاءتهم. يعتبر التقييم وسيلة لضمان عدالة المعاملة فعلى أساس نتائجه ينال الفرد ما يستحقه من ترقية أو مكافئة مما يسهل على اإلدارة استخدام أسلوب عادل ومعاملة عادلة لكافة الموارد البشرية.

2.2 ب للمؤسسة: * الترقية والنقل : فمن خالل عملية تقييم األداء تقوم المؤسسة بتحديد مناسبة الوظيفة الحالية للفرد وتحديد إمكانية نقله إلى وظيفة أخر أواإلستغناء عنه إن لم يكن ذا كفاءة عالية في وظيفته فمن الضروري عند عملية الترقية أو النقل معرفة ما إذا كان الفرد يتمتع بخصائص ومؤهالت الوظيفة الجديدة وذلك من خالل عملية تقييم أدائه. رسم وتقويم سياسات األجور والعالوات: وذلك من خالل تحديد زيادات في األجر والمكافآت كنوع من المقابل ل داء كما أن القصور في األداء يرجع النخفاض الروح المعنوية وضعف دوافع العمل بسبب قصور مستويات األجور والحوافز. تقييم سياسة اإلختيار والتكوين: فمن خالل عملية تقييم األداء يمكن للمؤسسة أن تحدد جوانب الضعف وجوانب القوة في أداء العاملين والتي تسعى الب ارمج التكوينية لتحسينها أو تنميتها وبالتالي تعتبر عملية تقييم األداء وسيلة وأسلوب للحكم على مد االستفادة من البرنامج التدريبي وتحسين األداء كذلك وسيلة للحكم على سالمة وصحة األسلوب المتبع الختيار العاملين وتعيينهم. يساعد على إيجاد نوع من المنافسة بين األقسام واإلدا ارت والمؤسسات المختلفة وهذا بدوره يدفع المؤسسة لتحسين مستو أدائها. أ. تعكس عملية التقييم درجة التوافق واإلنسجام بين األهداف واإلست ارتيجيات المعتمدة لتنفيذها وعالقتها بالبيئة التنافسية للمؤسسة. وعلى ضوء أهمية تقييم األداء يمكن القول أن لهذه العملية عدة أ ارض تستفيد منها المؤسسة وهي: أغراض إسلتراتيجية: من خالل الربط بين مختلف األنشطة بالمؤسسة وأهدافها حيث يتم تحديد األهداف والنتائج المر وبة وأنماط السلوك الضرورية لتحقيق األهداف والنتائج ولتحقيق هذا الهدف اإلست ارتيجي يجب أن يتصف نظام تقييم األداء بالمرونة ألنه عندما تتغير األهداف واإلست ارتيجيات فان النتائج وأنماط السلوك والقد ارت المطلوبة تتغير بالضرورة. ب.أغراض إدارية: تعتمد المؤسسة من خالل المعلومات التي تحصلت عليها عن طريق تقييم األداء في اتخاذ العديد من الق ار ارت اإلدارية كالترقية واألجور والتكوين... ت.أغللراض تنمويللة: من خالل المعلومات المرتدة من أنظمة تقييم األداء تقوم المؤسسة بتطوير وتنمية أساليب أدائها حيث توفر هذه المعلومات نواحي وأسباب الضعف في المؤسسة وبالتالي تسعى هذه األخيرة إلى تنمية أدائها. الترقية يقصد بها توسيع وتغيير في مسؤوليات الفرد أما النقل فيقصد به نقل الفرد من دائرة او قسم الى أخر. *

الشكل رقم) 11 ( أهداف تقييم أداء العاملين: التعرف علي مستوى أداء العاملين المساھمة في تخطيط القوى العاملة ترشيد سياسات األجور تخطيط المسار الوظيفي اختيار األف ارد تحديد الصالحين االحتياجات للترقية أھداف تقييم أداء التدريبية تشجيع المنافسة العاملين الكفاءة قياس بين العاملين واإلنتاجية واإلدا ارت وضع خطط تفهم المديرين تحسين عملية توفير التوثيق تحسين األداء لقد ارت االتصال للق ار ارت العاملين اإلدارية. ثابت زهير المصدر : مرجع سابق ص 90

رابعا:أساليب ومداخل تقييم األداء 0.أساليب تقييم األداء: تجدر اإلشارة إلى أن طرق وأساليب تقييم األداء تختلف من مؤسسة إلى أخر حسب طبيعة العمل وظروفه ويمكن تصنيف طرق التقييم في ثالث طرق رئيسية: طرق تعتمد على مقارنة الفرد بغيره من األف ارد طرق تعتمد على تقييم الفرد على ضوء المعايير الموضوعية ل داء (1) طرق تعتمد على تقييم الفرد إعتمادا على المتابعة.1.2.0 وفيما يلي أهم األساليب المستعملة في تقييم األداء. 1. أساليب الترتيب:.1 يعتمد أسلوب الترتيب أساسا على تحديد رتبة ومستو ودرجة أداء الفرد مقارنة ب داء يره من األف ارد وهو أسلوب بسيط ومن السهل تطبيقه. ويقوم أسلوب الترتيب على الفرضيات التالية: ال يوجد تماثل بين أداء الموارد البشرية أي ال يوجد تطابق تام بين أداء العاملين إذ البد من وجود فروق بينها في الصفات أو السلوك أو النتائج إذ هناك تشابه في أداء الموارد البشرية لكن ال يوجد تماثل بينها. تعتمد هذه األساليب في تقييم أداء الموارد البشرية على مقارنة اإلنجاز الكلي الذي يحققه الفرد مع انجا ازت اآلخرين في مجموعة األف ارد التي ينتمي إليها وتقييم أدائها لتحديد األكف واألفضل فهو يعتمد على التقييم العام أكثر من التقييم المفصل أي أنه يستخدم معيا ار كليا واحدا هو جهد سلوك ونتائج عمل الفرد الكلية النهائية بدل استخدام عدة معايير تقييم تفصيلية. ال تعتبر الفرد وحدة تقييم مستقلة بحد ذاتها أي تقيم أدائه بمعزل عن أداء اآلخرين في مجموعة العمل التي تضمه أو التي ينتمي أليها. ويمكن اعتماد عدة تقنيات في إطار أسلوب الترتيب منها: يات بوفلجة مبادئ التسيير البشري مرجع سابق ص 02 (1)

0.0.0 الترتيللب البسلليط: يتم ترتيب الموظفين ترتيبا تنازليا بناءا على مجموعة من السمات أو الخصائص حيث يحتل أفضل عامل أعلى رتبة وأسوأ عامل أدنى رتبة لكل خاصية ويعتبر هذا األسلوب أكثر شهرة لسهولة إعداده. 2.0.0 المقارنة الزوجية: يعتمد هذا األسلوب على مقارنة كل زوج من الموظفين على حد وتكون مقارنة كل فرد مع جميع العمال حيث يتم تحديد ما إذا كان الفرد أفضل من يره ب لخاصية معينة وبناء عليه يحكم على مستو أدائه مقارنة مع يره في حال إذا كان عدد المقاييس كبي ار. ومن م خذ هذا األسلوب صعوبة استخدامه وتتحدد عملية المقارنة من خالل القانون التالي ن ن حيث يمثل ن عدد األف ارد المطلوب 6= ترتيبهم فاذا كان لدينا 54 أف ارد فان عدد المقارنات مقارنات. وسنوض هذا من خالل الشكل التالي: ) رقم جدول )01 تصنيف األف ارد باستخدام المقارنة الزوجية الموظفين الذين تم تقييمهم مقارنة ب عبد الرحيم محمد خالد خديجة - - - عبد الرحيم - - محمد + + + خالد + - + خديجة + المصدر: إعداد الطالبة من خالل هذا الشكل يمكن أن نرتب األف ارد حسب العالمات التي منحت لهم فعند كل مقارنة نحدد إذا كان الفرد أفضل من فرد أخر فيحصل على )+( واذا لم يكن كذلك يحصل )-(.

ومنه نالحظ أن عبد الرحيم أفضل أداءا من يره إذا حصل على أكبر عدد من العالمات )+( وخالد أسوأ موظف إذا حصل على أكبر عدد من العالمات )-(. الترتيللب علللى المنحنللى: في هذا األسلوب يقوم المقيم بتوزيع األف ارد وفق توزيع طبيعي على مجموعات حيث تكون هناك نسبة من المتفوقين وأخر من المتوسطين وثالثة من الضعفاء فغالبية األف ارد ي خذون درجة متوسطة من المقياس وكلما ابتعدنا عن هذه الدرجة ت خذ في اإلنخفاض وسنوض هذا من خالل الشكل التالي: 00101 )07 شكل رقم ( يوضح الترتيب على المنحنى 71 05 05 متوسط جيد ضعيف المصدر:إعداد الطالبة من مآخذ هذه الطريقة صعوبة استخدامها في حالة كون عدد األف ارد الذين يجري تقييمهم صغي ار حيث ال يمكن تقسيمهم إلى مجموعات حسب مستويات الكفاءة المحددة. من خالل هذه األنماط من أساليب الترتيب نالحظ أنها تتميز بالم ازيا التالية: تبث روح المنافسة والحماسة بين األف ارد الخاضعين للتقييم فيؤدون أعمالهم بشكل أفضل ليحتلوا مكانة أعلى في قائمة الترتيب. سهولة عملية تقييم األداء. سرعة التقييم. ال يبذل المقيم جهدا ووقتا في التقييم. أما المآخذ التي تؤخذ على أساليب مجموعة الترتيب ف همها: نقص الموضوعية بسبب االعتماد الكلي على ال أري الشخصي للمقيم. نتائج تقيمها عامة ير تفصيلية فال توض مستو األداء بشكل دقيق إذ تقتصر على بيان أن فالنا أكف من فالن.

ال توض نتائج التقييم نقاط القوة و الضعف في أداء الموارد البشرية. خطورة انح ارف المنافسة و الحماسة التي تبثها أساليب المجموعة إلى منافسة ير شريفة. 2. 0. التقييم وفق المعيار المخطط لإلنجاز: يتم التقييم وفقا لهذا األسلوب بمقارنة أداء الفرد بمعايير معدة مسبقا ويتحدد عدد ونوع هذه المعايير حسب نوعية الوظائف وماهية العمل. كما يطلق على هذا األسلوب ب '' نظام التقدير'' ألنه يقوم بتقدير مستو أداء الفرد مقارنة بالمعايير المخططة حيث يقوم المقيم بتقييم األف ارد مقارنه بعدد من المعايير المعدة والمتصلة بخصائص الفرد اتجاهه ميوله مها ارته معارفه أدائه على أساسها. و سلوكاته المرتبطة ب دائه وبالتالي فهي بمثابة معايير يتم تقييم ومن م ازيا هذا األسلوب أنه يمكننا من معرفة جوانب الضعف والقوة وفقا لكل خاصية بدل اإلكتفاء بالتقييم الشامل ل داء. وهناك عدة مقاييس لتقييم األداء تندرج ضمن هذا األسلوب نذكر منها: 10201. التقييم وفقا لقياس مدرج المستويات: تعتمد هذه الطريقة على تحديد معايير للتقييم وعلى تحديد مد توافرها في أداء الفرد وذلك من خالل مقياس به درجات تحدد المستويات المختلفة لتوافر المعايير في األداء وبتجميع الدرجات الخاصة بالتقييم يكون حاصل الجمع هو مستو تقييم أداء الفرد. وتختلف معايير التقييم وأهميتها باختالف الوظائف حيث يتم تحديد خصائص الوظيفة وتحديد األداء المطلوب ووضعها على مدرج للمستويات كما هو موض فيما يلي:

جدول رقم) 00 ( يوضح التقييم وفقا لقياس مدرج المستويات: 25 10 15 0 5 دقة األداء ير دقيق دقيق نوعا ما متوسط دقيق دقيق جدا ارتكاب يرتكب أخطاء إلى حد كبير متوسط نادر ما يرتكب ال األخطاء كثيرة يرتكب أخطاء أخطاء المصدر: اعداد الطالبة 2.2.0. التقييم وفقا للقوائم السلوكية: تشمل هذه الطريقة حفظ قوائم خاصة بالسلوكات األدائية اإليجابية والسلبية واالعتماد عليها عند إج ارء عملية تقييم األداء وعلى المقيم أن يضع عالمة أمام الصفات التي توافق سلوك الفرد المقيم كما هو مبين في الشكل التالي:

جدول رقم) 02 ( يبين التقييم وفقا للقوائم السلوكية. التعليمات: ضع عالمة )*( أمام الفقرة التي تمثل مستو أداء الموظف اسم الموظف:... اسم القائم بالتقييم:... القسم:... التاريخ:... وزن األهمية للسؤال العبارة واألسئلة ضع العالمة في المكان المناسب نعم ال - يساعد زمالئه في العمل عند ( ) ( ) ) ( الحاجة ) ( ) ( - يخطط لعمله مسبقا ) ( ) ( ) ( االبتكار - لديه القدرة على المبادرة أو ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( يتبع القواعد والتعليمات اإلدارية حريص على نظافة وتنظيم مكان - - العمل ) ( ) ( - يقوم ب عمال خارج الدوام إذا ) ( ) ( طلب منه ذلك ) ( المصدر: مؤيد سعيد سالم عادل حرحوش مرجع سابق ص 110

2.2. 0. االختيار اإلجباري: تقوم هذه الطريقة على أساس اختيار المشرف على عملية التقييم باختيار لعبارتين من مجموع أربع عبا ارت تمثل صفات معينة بالفرد بحيث تصف إحد العبا ارت المختارة الفرد ب فضل ما يكون في حين (1) يجسد العبارة األخر أبعد صفة عن الفرد. وفيما يلي مثال عن هذه الطريقة: المجموعة 1: المجموعة سريع الفهم والمالحظة. سريع البديهة. اتكالي يعتمد على شخص آخر النجاز عمله. ير متعاون مع زمالئه في العمل. :2 ويتم إعداد هذه العبا ارت في قوائم خاص تضم كل مجموعة أرع عبا ارت يقوم المقيم باختيار عبارتين والمقيم هنا ال يعرف إذا كان اختياره للعبا ارت في صال الفرد أم ال بحيث تكون أو ازن تلك العبا ارت سرية يتم تحديد مستو الكفاءة عن طريق مقارنة العبا ارت التي اختارها مع العبا ارت الموجودة في القائمة السرية ويكون التقييم باإليجاب أو السلب مما يحدد مستو أداء الفرد. ومن مساوئ هذا األسلوب احتمال إساءة فهم العبا ارت الوصفية كما أن هناك صعوبة تحضير معايير التقييم وصيا تها في جمل وصفية. 2. 0. طرق المتابعة والتسيير باألهداف: وسوف نتطرق في هذا المجال إلى أسلوب الوقائع الحرجة والى التقييم بمقارنة السلوكات باألهداف اإلدارية المسطرة. 0.2.0. الوقائع الحرجة: ويتم التقييم بموجبه عن طريق د ارسة طبيعة كل نوع من الوظائف من خالل نتائج تحليلها وتوصيفها ومن ثم تحديد مجموعة من السلوكيات التي تؤثر في أدائها إيجابا وسلبا علي أن (1) خالد عبد الرحيم الهيتي أكرم أحمد الطويل التنظيم الصناعي: المبادئ والعمليات المدخل والتجارب ط 2 دار الحامد األردن 2555 ص ص 400 400

تكون هذه السلوكيات هامة وحساسة وذات عالقة وت ثير مباشر في أداء األف ارد الذين يمارسونها ويهمل (1) أي سلوك أو تصرف ير هام وليس له ت ثير يذكر في األداء فالسلوكات هنا نوعان ايجابية وهي التي تؤثر إيجابا في أداء العمل واتقانه وسلبية تؤدي إلى اإلخفاق في العمل وتحدد هذه السلوكات بقيم موجبة للسلوكات اإليجابية وسالبة للقيم السالبة. (2) ولهذا األسلوب مجموعة من الم ازيا والعيوب فمن محاسنه: اهتمام المقيم بالسلوك بدل الشخصية لد العامل. اهتمام مستمر. تعتبر المعلومات بنكا للمعطيات الحقيقية تستعمل عند لقاء المقييم مع العمال. ومن مساوئها أنها: تحتاج إلى وقت كبير. يصعب مقارنة النتائج. يصعب تحويل النتائج إلى صيغة كمية. يكرهها العمال بسبب إحساسهم بالم ارقبة المستمرة المفروضة عليهم. 2.2.0. المقارنة باألهداف: وهي من التقنيات األكثر شهرة ويستخدم هذا األسلوب إذا كانت المنظمة تعتمد نظام اإلدارة باألهداف والذي بموجبه يتم اإلتفاق والتعاقد مع كل فرد في المنظمة )مد ارء وموظفين( على ما سيحققون * بالضبط خالل السنة الواحدة وفي ضوء قد ارتهم وظروفهم الخاصة وتقوم هذه اإلدارة على مجموعة افت ارضات أساسية خالصتها أن العاملين في المنظمة يفضلون معرفة النواحي المتوقع منهم القيام بها وير بون في المشاركة في عملية اتخاذ الق ار ارت التي تمس مستقبلهم وفي معرفة مستويات أدائهم باستم ارر. (1) (2) عمر وصفي عقيلي مرجع سابق ص 423 بوفلجة يات مبادئ التسيير البشري مرجع سابق ص 00 * في خالل المدة المتفق عليها يجتمع الرئيس بمرؤوسيه في فت ارت دورية لد ارسة مشاكل األداء والعقبات التي تعترض تحقيق األهداف لمحاولة تدليل كل عقبة أو الحصول على النتائج المطلوبة.

وتتكون اإلدارة باألهداف من عدة خطوات هي: أداء هذا األخير. على الرئيس المباشر أن يصل مع المرؤوسين إلى اتفاق بش ن العناصر التي تستخدم أساسا في على الرئيس أن يقدم إرشاداته ونصائحه للعاملين من خالل أداء العمل وأن يت كد من أن العمل يسير وفق الخطة الموضوعة. على الرئيس التعاون مع المرؤوسين يجب فيها إح ارز هذه النتائج. وأن يحدد األهداف المطلوبة من هذا األخير والمدة التي من خالل عرض أساليب التقييم السابقة يمكن القول عموما أنها تنقسم إلى نوعان: مجموعة تهتم بقياس نتائج األداء )أسلوب اإلدارة باألهداف( حيث يستخدم في المؤسسات التي تمن العمال صالحية حل مشكالت العمل وهي البا ما تقيم النتائج النهائية ل داء دون اإلج ارءات التي اتبعت في تحقيقها. ومجموعة تعتمد على قياس الصفات والسمات األساسية ل داء تستخدمه اإلدا ارت التي تنزع إلى تركيز السلطات في المستويات العليا والى تقييد صالحيات وحريات المستويات األدنى في م ارجعة مشكالت العمل فهي البا ما تستخدم اإلج ارءات واللوائ كمعايير لتقييم األداء. إال أن االتجاه الحديث هو تفضيل استخدام مزيج من األسلوبين معا بحيث يبدأ بالتخطيط ل داء وينتهي بتقويم ما تم انجازه مقارنة مع الخطط ليصل إلى تقدير بعض السمات السلوكية الضرورية ألداء العمل وهذا تفاديا لعيوب كل من األسلوبين ف سلوب التقدير ينقصه التركيز على النتائج وأسلوب األهداف ينقصه التحليل الكافي ل داء. وحتى تكون هناك فعالية في تقييم أداء العاملين من الضروري وجود سياسة محددة بطريقة جيدة كما (1) أن طريقة التقييم يجب أن ت خذ ثالث م ارحل هامة هي : من الضروري أن الحصول على تعهداتهم. يكون هناك التقاء بين الرئيس والمرؤوس من أجل تحديد األهداف و من الضروري أن يكون هناك التقاء بين الرئيس والمرؤوس من أجل انجاز األهداف ومناقشة المشاكل التي انبثقت عن عملية التقييم. من الضروري وجود تقييم كتابي على أداء العامل على األقل مرة كل سنة. (1) Pierre bergeron, la gestion moderne, théorie et casgarton marin, 2000, pp270,271.

التالية: وحتى يكون المعيار ( المقياس ) دقيقا في التعبير عن األداء الم ارد تقييمه يشترط أن يتميز بالخصائص الصدق: بصدق ويقصد المقياس ضرورة تتعلق مقاييس على التقييم اعتماد بخصائص وذات صلة الوظيفة بإنتاجية وأداء الفرد أي أن العوامل الداخلة في المقياس يجب أن تعبر عن الخصائص التي يتطلبها أداء العمل ويتحدد صدق المقياس إذا قاس األج ازء الهامة المكونة للوظيفة والمتعلقة بفاعلية األداء. الثبات: ويقصد به مد ثبات نتائج التقييم في حالة خضوع المرؤوس إلى تقييم ألدائه من طرف أكثر من مقيم فثبات مقاييس التقييم في فترة زمنية معينة يعطي نفس نتائج التقييم إذا تم من طرف أكثر من مقيم. فعاليته. الفعالية بثقافة المنظمة: إن الثقافة التي يطغى عليها العالقات الشخصية في التعيين والترقية والمكافآت تفقد نظام تقييم األداء التمييز: المقصود بتمييز المقياس هنا هو قدرته على التفرقة بين المستويات المختلفة ل داء فالمقياس الجيد هو كانت ضئيلة مهما الفروق تقدير من يمكن الذي دقة على تتوقف التمييز على والقدرة األف ارد أداء بين الدرجات التي يحتويها المقياس كما تتوقف على صدق المقياس أيضا وأهمية التمييز تتض في الحاالت (1) األف ارد قد ارت فيها تتقارب التي وكفاءاتهم إظهار يستوجب فيما الجهود في االختالفات ومستويات األداء مما يمكن متخذ الق ارر من اتخاذ الق ار ارت المناسبة بش ن الترقية والتحفيز والتكوين أو حتى االستغناء. التحديد: ويقصد به المد الذي يوفر فيه المقياس المستخدم إرشادات وتوجيهات محددة للعاملين بش ن ما هو متوقع منهم وكيف يمكنهم تحقيق هذه التوقعات (1) (1) جمال الدين محمد المرسي مرجع سابق ص 413 (1) أحمد صقر عاشور إدارة القو العاملة األسس السلوكية وأدوات البحث التطبيقي دار النهضة العربية بيروت 1983 310-315 ص

القبول: ونعني بالقبول مد قبول األفر اد للمقياس المستخدم في تقييمهم واقتناع هم به والمقياس المقبول هو ( آلية تقييم أداء الموارد المقياس الذي يشير إلى العدالة ويعبر عن األداء الفعلي للعاملين. سهولة استخدام المقياس: ونعني به وضوح المقياس وامكانية استخدامه من قبل الرؤساء في العمل. 2. مداخل تقييم األداء: يقصد بالمدخل هنا المنهج العام الذي على أساسه تصمم وتنفذ عملية البشرية( (2) خالل : في المؤسسة وسنحاول عرض أهم المداخل في هذا المجال والمطبقة في المنظمات من 0.2. مدخل رقابة األداء: يتم من خالل هذا المجال الرقابة والمتابعة المستمرة والصارمة ألداء الموارد البشرية من قبل المقيم الذي هو في العادة الرئيس المباشر الذي يكلف بمالحظة األداء وجمع المعلومات الالزمة عنه من أجل تقييمه وتصميم عملية التقييم بموجب هذا المدخل بإتباع الخطوات التالية: تحديد )تعيين( العمل أو المهمة المطلوب انجازها. وضع أهداف قابلة للقياس وهي بمثابة معايير التقييم. أداء المهمة أو العمل من قبل الفرد الخاضع للتقييم. جمع المعلومات عن األداء الفعلي للمهمة أو العمل من خالل المتابعة المستمرة. تقييم األداء ويتم عن طريق مقارنة المعلومات المجمعة عن األداء الفعلي مع معايير التقييم. من خالل المقارنة تتحدد نتيجة التقييم التي تحدد مستو األداء الذي على أساسه تتحدد المكاف ة التي يستحقها الفرد أو العقوبة في حال فشله في تحقيق المطلوب منه. ومن مآخذ هذا المدخل أنه وصف باآللية ألنه ينظر إلى الموارد البشرية باعتبارها آالت يجب فرض رقابة صارمة على أدائها للت كد من انجازها لوظائفها كما يسود جمود في العالقة بين الموارد البشرية وبين الرؤساء و ياب دور الرئيس المباشر المقيم كموجه ومرشد ومساعد لمرؤوسه. (2) عمر وصفي عقيلي مرجع سابق ص 301-310.

2.2. مدخل تنمية األداء: واجه عمل المنظمات في أواخر الثمانينات وفي التسعينات من القرن الماضي منافسة سوقية شديدة أوجدها نظام التجارة العالمي الجديد الذي حرر التجارة الدولية من القيود كما واجه عملها سرعة وكثرة التغي ارت في البيئة المحيطة بها وخاصة التكنولوجية هذه األوضاع خلقت لد المنظمات حالة من عدم اإلستق ارر وخلق لديها ضرورة ملحة لرفع جودة منتجاتها وتحقيق رضا زبائنها مما يتطلب من المنظمة التحسن المستمر ولعل تحسين أداء مواردها البشرية ي تي في المقام األول من عملية التحسين. ومنه فان مدخل تنمية األداء يسعى إلى رسم إست ارتيجية تحسين أداء الموارد البشرية من أجل تحقيق أهداف المؤسسة فهدف تقييم األداء بموجب هذا المدخل يقوم على أساس معرفة حقيقة األداء من كافة جوانبه االيجابية والسلبية وتحديد مسببات هذه الجوانب وذلك من أجل تفعيل وتنمية الجوانب االيجابية ومعالجة الجوانب السلبية في مسعى لتحقيق تحسين األداء المستمر وفق توجهات إست ارتيجية المؤسسة وأهدافها. لقد قسم هذا المدخل عملية تقييم األداء إلى قسمين: أ. تقيليم غيلر رسلمي: يشير إلى متابعة الرئيس المباشر ألداء مرؤوسيه لكشف األخطاء في أدائهم قبل أو بعد وقوعها مباشرة للعمل على تالفيها وعالجها عن طريق مساعدة أصحابها بالتوجيه واإلرشاد المستمرين طوال فترة التقييم المحددة. ب. تقييم رسمي: ويشير إلى وضع الرئيس لتقييمه النهائي في نهاية فترة التقييم باإلستناد إلى التقييم ير الرسمي حيث يعرض ما أنجزه األف ارد من نتائج ومقارنتها بما هو مطلوب منهم لتحديد نقاط القوة والضعف حيث توض خطة العالج نقاط الضعف وتعزز نقاط القوة. وفي ضوء ذلك يقوم مدخل تنمية األداء على الدعائم التالية: عملية التقييم عملية مستمرة هدفها تحقيق تنمية وتحسين مستمر ألداء الموارد البشرية لتحقيق أهداف المؤسسة. تعتبر عملية التقييم مالحظة ومتابعة مستمرة ل داء وليست مجرد رقابة مستمرة يقوم بها المقيم. تستند إست ارتيجية تحسين أداء الموارد البشرية المتواصلة على االستفادة من أخطاء الماضي لرسم خطة لتحسين األداء في المستقبل.

باستم ارر. يتمحور دور المقيم حول تقديم المساعدة والدعم المستمرين للمقيمين من أجل تحسين أدائهم 2. 2. مدخل تقييم األداء كنظام متكامل: )*( يعتمد هذا المدخل في تصميم عملية التقييم على مفهوم نظرية النظام أربع أج ازء متكاملة: أ. عمله. حيث يقسم عملية التقييم إلى الملدخالت: وتمثل مها ارت قد ارت معارف والصفات الشخصية للفرد والتي يستخدمها في أداء ب.عملية التحويل أو التشكيل: من جهود في أداء عمله. ت.المخرجات: ث.التغذيللة العكسللية: وتعبر عن نتائج األداء. تمثل ما يقوم به الفرد الخاضع للتقييم من أفعال و سلوكات وما يبذله تمثل نتائج عملية تقييم األداء تصاغ على شكل تقرير يفصل جوانب القوة والضعف في األداء ومسبباتها وهذه التغذية يعلم بها الفرد الذي يقيم أدائه ليكون على علم بحقيقة أدائه. وفيما يلي شكل يوض عملية تقييم األداء من خالل مدخل النظم. )09 شكل رقم ( يوضع تقييم األداء حسب مدخل النظم الوسائل عملية التشكيل مخرجات تغذية عكسية المصدر: وبالتالي إعداد الطالبة. تشمل عملية التقييم تقييم إمكانيات ومها ارت الفرد وتقييم كيفية استخدام هذه الموارد في عملية التحويل ويشمل التقييم النهائي على اإلنجاز الذي حققه الفرد من حيث كميته جودته تكلفته حسب هذه النظرية المؤسسة الصحية بمثابة معمل أو مؤسسة له مادة أولية التي هي المريض وبالتالي يجب ان )*( يكون له منتوج ويتمثل هذا المنتوج في عدد األيام التي يعيشها المريض بعد شفائه وخروجه من المستشفى حتى وفاته.

وزمنه لتحديد مستو كفائتة فكل هذه األج ازء تكمل بعضها بعضا لتحقيق الوضوح والموضوعية في عملية تقييم األداء. 2. 2. مدخل اإلدارة باألهداف: يتفق الرئيس المباشر الذي يعتبر المقيم مع مرؤوسيه على أهداف يتوجب على الطرف الثاني - المرؤوس- انجازها خالل فترة زمنية محددة هذا اإلتفاق بمثابة عقد بين الطرفين حيث على أساسه يتم تقييم أداء المرؤوسين فاألهداف المتفق عليها بين الطرفين ستكون معايير من أجل تقييم األداء ويجب أن تتصف بما يلي: وجود عنصر التحدي فيها بحيث ال تكون سهلة وال صعبة أي يمكن تحقيقها. أن تكون نابعة من أهداف الوحدة التي يعمل فيها الفرد الذي سوف يتم تقييم أدائه. أن تكون قابلة للقياس من حيث الكمية الجودة التكلفة الزمن وأثرها االيجابي. أن تكون واضحة ومفهومة. أن تكون محددة بشكل دقيق. أ. ويتم االتفاق على األهداف التي تعد بمثابة معايير التقييم بعد شرحها ومناقشتها مع األف ارد الذين سيلتزمون بتنفيذها وتحديد سبل وكيفية وزمن تنفيذها. ويتطلب نجاح عملية تقييم األداء من خالل هذا المدخل توفر دعامتين أساسيتين هما: المتغي ارت. * الوقائية المرونة: يقصد بها تعديل األهداف والمعايير عندما تحدث تغي ارت بما ينسجم ويتكيف مع هذه ب.المتابعة المستمرة: وتكون من قبل المقيم ( الرئيس المباشر( ألداء مرؤوسيه لتحقيق الرقابة على األداء الكتشاف األخطاء قبل وقوعها للعمل على منع حدوثها. وفي األخير يقوم الرئيس المباشر بتنظيم جدول يوض فيه ما حققه مرؤوسيه من أهداف مطلوبة منهم مقارنة مع األهداف المحددة التي اتفق عليها ليحدد نسبة انجاز كل هدف وأسباب عدم اإلنجاز في حالة حدوثه. * الرقابة الوقائية: تمارس قبل بدأ النشاط او أثنااه وذلك للتأكد من إن العمل يسير باتجاه تنفيذه حسبما خطط له وأن الموارد المطلوبة للتنفيذ قد تم تخصيصها قبل بدا العمل لمنع حدوث األخطاا أثناا التنفيذ.

- خامسا: معوقات األداء في المؤسسة العمومية: ر م أهمية األداء الجيد في المؤسسة العمومية (1) المعوقات والمشاكل التي تعوق هذا األداء وتتمثل فيما يلي : ومنها المؤسسة الصحية إال أن هناك الكثير من أ. البيئة االجتماعية والثقافية: تركز البيئة االجتماعية والثقافية على عدة محاور لها انعكاساتها على ممارسة إدارة المؤسسة العمومية منها: 0. القيم والعادات: تشير للتقاليد القيم العادات السائدة في المجتمع ودرجات ت ثرها بالثقافة الخارجية فقد بدأت مرحلة التحول في بعض القيم والمعتقدات في الدول العربية بعد أن نالت استقاللها وبرزت كمؤسسة ذات دور سياسي واقتصادي واجتماعي حيث ازدادت طموحات الجماهير لوفاء األجهزة الحكومية بفت أبواب الرفاهية أمامها ولكي تنفذ مشاريع التنمية االقتصادية واالجتماعية فقد تضخم الجهاز الوظيفي وتعقدت اإلج ارءات إضافة للتسيب الوظيفي. 2. الشخصية الوظيفية وأشكال اإلتصال السائد: هي أنماط السلوك والتفكير السائدة لد معظم أف ارد المجتمع وهي تت ثر بالدوافع والمحف ازت التي تحرك أف ارد المجتمع ومجموعة المتغي ارت الثقافية التي تحكم سلوك األف ارد في التعامل مع المواقف وأشكال االتصال السائدة فيما بينهم فقد ت تي المكاسب المادية في مقدمة دوافع العمل مع ضعف الدوافع الخاصة باالستقاللية وت كيد الذات. أما ت ثير مجموعة العوامل الثقافية والبيئة وت ثيرها على طريقة تفكير األف ارد وتعاملهم مع المواقف واألشكال السائدة واالتصال فيما بينهم يالحظ في سلوكات قيادات المؤسسات العمومية وهي: لبة الطابع الشخصي على نمط االتصاالت. الر بة في التفرد والتميز والتركيز على المركزية الشديدة. (1) أحمد نصي ارت أسباب ومبر ارت تدني األداء الحكومي نفال عن موقع األنترنت www.planing.gov.sa/planning/all. 9 11 7119

البيروق ارطية اإلدارية التي تهتم بالحلول الجزئية دون عالج المسببات مع التركيز الشديد على السلطة. 0. هياكل ونظم التكوين السائدة: على الر م من الجهود التي تبذلها المؤسسات العمومية في تطوير طرق التكوين إال أن هناك بعض المشاكل منها عدم الربط بين سياسة التكوين والتوظيف وكذلك عدم ربط عملية التكوين بالترقية في المؤسسة. ب.أوضاع ونظم تقنيات المعلومات: ي تي االهتمام بنظم المعلومات باعتبارها نظم تحليلية تهيئ إمكانية واسعة للتوقع والتحليل والتخطيط واإلستجابة المرنة والفعالة للمتغي ارت المحيطة ببيئة العمل مع توفير قواعد وبيانات متجددة تدعم اتخاذ الق ار ارت وتتمثل المظاهر العامة التي تعكس أوضاع نظم وتقنيات المعلومات في المؤسسة العمومية فيما يلي: عدم التركيز على اإلستخدام األمثل للحاسبات اآللية في مجال التخطيط والرقابة والتحليل اإلحصائي واتخاذ الق ارر. عدم تحديث الب ارمج المستخدمة الستيعاب المزيد من المعلومات واألعمال. نقص الثقافة المعلوماتية لد المسئولين بالمؤسسات العمومية. وهذا ما يتطلب تطوير تقنيات المعلومات من خالل تطوير الثقافة المعلوماتية لشا لي الوظائف القيادية واإلش ارفية واعادة صيا ة المفاهيم التقليدية للعاملين حول نظم وأساليب العمل لتكوين رؤية تكنولوجية جديدة تعنى بربط تقنيات المعلومات ب هداف واحتياجات المستويات اإلدارية المختلفة إضافة إلى ربط استخدامها بتغيير أسلوب تفكير العاملين وتدريبهم على تبادل المعلومات. ت.انخفاض األداء في المؤسسات: تؤدي المؤسسات العمومية بصفة عامة ومؤسسات الصحة العمومية بصفة خاصة أعمال كثيرة ومتشعبة بمستو قليل من الكفاءة وبتكلفة باهظة- هذا باإلضافة إلى ما توصف به من إهمال وسوء إدارة تساهم كلها في انخفاض األداء في تلك المؤسسات وترجع أسباب ظاهرة انخفاض األداء في المؤسسات العمومية بصفة عامة إلى الجوانب التالية: الجوانب التاريخية: التي تتعلق بنشاط وتطور هذه المؤسسات عقب االستقالل.

الجوانب الفنية والتنظيمية: وعدم تقييم نتائج األداء بها. الجوانب البيئية والمجتمعية: في أذهان الناس بالعمل بالوظائف الحكومية. التي ترتبط بغياب األهداف الواضحة لوحدات المؤسسات العمومية التي تربط بمجموعات اإلتجاهات والقيم والمعتقدات التي ارتبطت ونظ ار لغياب معايير ومقاييس دقيقة ألداء المؤسسات العمومية فيمكن االستدالل على انخفاض األداء بالمظاهر التالية على مستو الجوانب الفنية والتنظيمية والعناصر البشرية: كثرة التغي ارت في الهياكل التنظيمية أد إلى تك ارر العمليات اإلدارية وتعقيد اإلج ارءات وزيادة عدد العاملين. افتقار الكثير من المؤسسات إلى وسائل التقنيات الحديثة في أداء أعمالها. تدني نسبة الوقت المنفق في أداء مهام الوظيفة النشغال العاملين ب عمال خارجية أو شعورهم باإلحباط وعدم الرضا الوظيفي. تكدس أعداد كبيرة من العاملين في بعض الوظائف ير المنتجة إضافة إلى هدر الكثير من الوقت والمال في التدريب دون التخطيط المسبق له. وتطوير األداء. ياب الد ارسات لمعرفة المعوقات أو عدم أخذها بعين اإلعتبار وتحديد مجاالت تحسين خالصة خالصة يمكننا القول أن موضوع األداء وتقييمه من أهم المواضيع في وظيفة إدارة الموارد البشرية بالمؤسسات ذلك أن نجاح أي مؤسسة مرتبط بمد كفاءة وفعالية أداء مواردها البشرية وعليه نجد أنه األداء يعتبر المحور الرئيسي الذي تنصب حوله جهود المديرين كونه يشكل أهم أهداف المؤسسة ولمعرفة مد كفاءته تقوم إدارة الموارد البشرية بتقييمه لكي تعرف مكامن الضعف و القوة في إنجاز األعمال المنوطة بكل فرد في المنظمة من أجل وضع است ارتيجيه فعالة للقو العاملة وبناء ب ارمج االختيار والتعيين ووضع معايير موضوعية ل جور والترقية والتحفيز أو حتى االستغناء عن األف ارد في المؤسسة.

أوال. ثانيا. فروض الدراسة مجاالت الدراسة ثالثا. رابعا منهج الدراسة. أدوات جمع البيانات خامسا. العينة وكيفية إختيارها

تمهيد سعت العلوم االجتماعية إلى فهم العالقة القائمة بين مختلف ظواهرها بغض النظر عن الجدال القائم حول عالقة العلوم االجتماعية واإلنسانية بالمنهج العلمي فقد سعى علم االجتماع منذ نش ته إلى فهم السلوك اإلنساني مستخدما ما يتناسب نسبيا وطبيعة موضوع الد ارسة وأد ت اركم جهود الباحثين إلى ظهور مدارس منهجية تستند في بناء إطارها إلى أبعاد ابستمولوجية ترتبط بالسياقات العامة لظهور علم االجتماع وخضوعه لخصوصيات اجتماعية فرضتها االنتماءات الفكرية واإليديولوجية للمؤسسين. وانطالقا من الخلفية النظرية السوسيولوجية التي اعتمدنا عليها في إنجاز هذا البحث سوف نتناول في هذا الفصل الجانب المنهجي للد ارسة فالبحث االجتماعي ال يتمثل في جمع الت ارث النظري واإلطالع على البحوث والد ارسات التي تناولت المشكلة فقط وانما يعتمد على العمل الميداني الذي يمكن الباحث من جمع المعلومات من المجتمع الذي يقوم بد ارسته فمحاولة إثبات الد ارسة النظرية بالد ارسة العلمية الميدانية من أهم مساعي البحث العلمي لملء الفجوة القائمة بين النظرية والواقع بغية تحقيق أهداف الد ارسة والتحقق من فرضياتها من خالل مجموعة من األدوات واإلج ارءات تساعدنا التي إلى للوصول هي : و الد ارسة متغيري بين العالقة تبيان است ارتيجية التكوين المتواصل )المتغير المستقل) وأداء الموارد التابع( )المتغير البشرية وهذا ما سنحاول تناوله في هذا الفصل بدءا من: أوال: فروض الدراسة الفروض أهمية تكمن طابعها في النفي أو الت كيد تحتمل مؤقتة كإجابات وكذا صيا تها التنبؤية القدرة إلى يؤدي و يساعد التنبؤ ألن العلم أهداف أهم من تعتبر الصفة وهذه المتغي ارت بين للعالقات على ضبط الطابع يظهر بدوره هذا و فيها والتحكم الظواهر التمحيصي الفرض لبناء والتحقيقي وتختلف الد ارسة فروض صيا ة باختالف لها وفقا التي اإلشكاليات يصاغ التساؤل الرئيسي ويتحدد المنهج. ان سؤال االنطالقة ارتكز على االستفهام عن واقع است ارتيجية التكوين المتواصل في المؤسسة بين العالقة معرفة إلى تهدف الد ارسة فإن وعليه الصحية است ارتيجية التكوين المتواصل في المؤسسة الصحية وأداء الموارد البشرية وماهي طبيعة الب ارمج التكوينية هل هي ب ارمج طويلة المد ام ب ارمج قصيرة وماهي أهدافها ومن هي الفئة المستهدفة من التكوين.

- الفللرض األول: إن ياب الدقة في تحديد احتياجات المؤسسة الصحية من التكوين المتواصل يؤثر سلبا على نجاحه في المؤسسة. الشك ان التخطيط عملية الزمة وهامة لتحديد االحتياجات التكوينية وتشمل هذه العملية: تحديد احتياجات االف ارد: وهذه هي نقطة البداية في عملية تحديد االحتياجات. فكل موظف * حاجات فريدة ترتبط بنوع وظيفته وطبيعتها وخلفيته العلمية والثقافية وخب ارته العملية وشخصيته. ونا التركيز على االحتياجات التدريبية ل ف ارد يجعل من الممكن وضع برنامج تدريبي يلبي تلك الحاجات كما يسهل تحقيق نتائج ايجابية. * مستو الجماعات : وهنا تتعلق الحاجات بفئات مهنية معينة وباقسام محددة فياالمؤسسة الصحية. * مستو المؤسسة: إن األف ارد والجماعات يعملون في مؤسسة قد تجمع الحاجات الفردية وحاجات الجماعات وتصمم ب ارمج تكوينية وفق الموارد المتاحة للتوفيق بين حاجات األف ارد والجماعات من جهة وحاجات المؤسسة ككل من جهة أخر. - الفرض الثاني: إن ياب الدقة في تحديد أهداف المؤسسة الصحية من التكوين المتواصل يؤثر سلبا على نجاحه في المؤسسة. شك مما ال فيه أن تحديد األهداف يساعد على وضوح الرؤية ف ي عمل ناج ال بد من أن يكون موجها نحو تحقيق أهداف محددة ومقبولة واال أصب العمل نوعا من المحاولة والخط التي تعتمد على العشوائية واإلرتجال وهو ما سيؤد لضياع للوقت والجهد والمال وهو ما سينعكس سلبا على العملية التكوينية. - الفرض الثالث: إن ياب اإلست ارتيجية التنظيمية في التكوين المتواصل يؤثر على الوصول بالمؤسسة الصحية إلي تحقيق أهدافها. فالتنظيم لعملية التكوين المتواصل يشمل توفير الوسائل المادية والبشرية التي تساعد في نجاحها والتي ال يمكن ألي عملية تكوينية ان تنج بدونها وتتمثل في اختيار المكونين والوسائل المناسبة الوقت المناسب للبرنامج وتهيئة الظروف المالئمة. الفرض ال اربع: - إن ياب نظام تقييمي للب ارمج التكوينية يؤثر على نجاحه بالمؤسسة الصحية. ويشمل تقييم التكوين:

التقييم المعرفي التقييم المهاري التقييم السلوكي مجال الدراسة ثانيا: مجاالت الدراسة 0. المجال المكاني: التعريف بالمؤسسة تم إج ارء البحث الميداني على مستو المؤسسة االستشفائية العمومية بمدينة بسكرة وتتمثل في مؤسستين:ويبين الملحق رقم) 52 ( الهيكل التنظيمي للمؤسسة االستشفائية العمومية. أفريل 1986 يقع في المنطقة 1. المؤسسة االستشفائية العمومية بشير بن ناصر دشن في 10 الشرقية لمدينة بسكرة بالعالية الشمالية. ويحتوي المؤسسة بشير بن ناصر على المصال التالية: مصلحة ج ارحة األطفال الرعاية المركزة مصلحة ج ارحة النساء * * * جناح * االستعجاالت الطبية الج ارحية مصلحة ج ارحة الرجال الصيدلية * * ج ارحة * األنف األذن والحنجرة * تصفية الدم * حقن الدم مركز * المخبر * العمليات الج ارحية

* مصلحة ج ارحة عظام الرجال مصلحة ج ارحة عظام قسم األشعة النساء * * ويوض الجدول التالي عدد اإلستشفاءات واألسرة الوفيات عدد أيام االستشفاء في لمؤسسة االستشفائية العمومية بشير بن ناصر: جدول رقم )02( يوضح عدد األسرة واإلستشفاءات في المؤسسة االستشفائية العمومية بشير بن لسنة ناصر 2100 عدد األسر عدد اإلستشفااات عررردد الوفيات عرردد أيررام اإلسشفاا نسبة الوفيات نسبة استغالل األسرة % 27.57 5.43 25054 025 0927 24 المصدر: مديرية الوسائل بالمؤسسة االستشفائية العمومية بشير بن ناصر. أنش ت في 1890 2. المؤسسة اإلستشفائية العمومية الدكتور سعدان من طرف األخوات البيض les sœur blanche تم ت ميمه في 1972. ويحتو في سنة 2511 علي:

جدول رقم) 04 ( يوضح المصالح االستشفائية وعدد االسرة بالمؤسسة اإلستشفائية العمومية الدكتور سعدان المصالح اإلستشفائية عدد الوحدات عدد األسرة عدد األسرة المستغلة 08 05 األم ارض الداخلية 52 رجال و نساء 18 25 أم ارض القلب 52 05 05 52 أم ارض الرئة 05 05 األم ارض العقلية 52 05 45 طب االطفال 51 52 المخبر 51 األشعة 2. المجال الزمني للدراسة يتضمن المجال الزمني الفترة التي نزلنا فيها إلى الميدان ومن المعروف أن هذه الفترة تتوقف على نوعية الد ارسة وأهدافها وعليه فقد تمت الد ارسة الميدانية على فت ارت متفاوتة توزعت كالتالي: 0-2. المرحلة األولى: الدراسة االستطالعية أين تمت الزيارة االستطالعية لمديرية الصحة والسكان بوالية بسكرة حيث مثلت المرحلة األولى من د ارستنا الميدانية والتي ايتها التعرف على الواقع الميداني للبحث قبل الخوض في تفاصيله واازلة اللبس على بعض النقاط الغامضة فيما يتعلق بالمفاهيم الد ارسة بحيث يتسنى لنا من خالل هذه المبادرة التعرف عن قرب على مختلف مصالحها والتي من بينها مصلحة التكوين المتواصل. كما قمنا بإج ارء مقابالت مع بعض المسؤولين فيها ومعرفة مسؤولياتهم بها وقمنا بطرح عدة أسئلة لهم تتعلق بعملية التكوين المتواصل داخل هذه المديرية وتمت في شهر فيفري 2512. 2-2. المرحلة الثانية :

واستغرقت 10 يوما قمنا فيها أوال بزيارة المؤسسات االستشفائية ميدان الد ارسة وهي)المؤسسة االستشفائية العمومية الدكتور سعدان والمؤسسة االستشفائية العمومية بشير بن ناصر( واج ارء بعض المقابالت ثم تطبيق االستمارة التجريبية على 85 موظفا بالمؤسسات ومن خالل المعلومات الهامة التي استقيناها من الميدان ومن خالل أيضا التدخالت الهامة لبعض الموظفين استطعنا تعديل االستمارة لتصب في شكلها النهائي. 2-2. المرحلة الثالثة : 2512 وقد استغرق تطبيق االستمارة 50 اشهر من شهر ماي الى اية شهر جويلية للحصول على المعلومات المطلوبة. 2. المجال البشري: حسب موضوع البحث واشكاليته فإن مجتمع الد ارسة يشمل األف ارد المشاركين في دو ارت تكوينية التي قامت بها المؤسسات االستشغائية ميدان الد ارسة ولم يشمل التكوين الذي يحضر األف ارد لاللتحاق بمنصب عمل أولي أو األف ارد الذين لم يشاركوا في أي برنامج تكويني. وتضم المؤسسات االستشفائية مجموعة من فئات واألسالك تتمثل في: السلك الطبي. السلك الشبه طبي. السلك اإلداري. سلك التقنيين والمهنيين. وقد استثنينا في بحثنا الفئة األخيرة )التقنيين والمهنيين( العتبا ارت عدة منها أنها ال تخدم تساؤالت بحثنا. ومنه فإن مجتمع د ارستنا يشمل الفئات التالية والموزعة على مختلف األقسام والمصال. فئة االطباء: أ- وتشمل األطباء العامون األطباء المختصين الصيادلة وجر احو االسنان.

ودور الطبيب يعتبر دو ار اجتماعيا باإلضافة الى الجانب العلمي الذي يتمثل في خبرته الطبية في (1) معاملته لمرضاه ويعرض لنا بارسونز لمجموعة من المعايير التي يجب ان يلتزم بها الطبيب منها: *تطبيق اعلى درجة من الخبرة والمعرفة لحل مشاكل المرض. *بذل اقصى جهده للعمل على رفاهية المريض وصالحه التي من المتوقع ان يضعها الطبيب فوق اهتماماته الشخصية. *عالوة على هذا فانه على الطبيب ان يقف موقف الحياد االيجابي امام الحالة التي يعالجها بمعنى (2) ان يكون موضوعيا في معاملته للمريض. ب- فئة الشبه طبين: وتشمل عون طبي في التخذير ممرض رئيسي ممرض حاصل على ش. د ممرض مؤهل مساعد تمريض محضر صيدلي مشغل أجهزة أشعة تقني في علم األوبئة مخبري أخصائي في علم النفس العيادي مساعدة اجتماعية. إن التطور العلمي والتكنولوجي الذي حدث خالل القرن الحالي في المجال الصحي قد وا ازه وتطور في تقدم مهنة الشبه طبين كفن وعلم وتكنولوجيا وأصبحت له نظريات ومفاهيم خاصة منفصلة عن النظريات والمفاهيم التقليدية. - فحسب منظمة الصحة العالمية: >> عمل يؤد بواسطة الممرض لمساعدة الفرد مريضا أو سليما في القيام باألنشطة التي تساهم في االرتقاء بصحته في سالم وأمان<<. أو استعادة صحته في حالة المرض أو الموت -حسب نشرة جمعية الصحة الدولية: >> علم وفن ويهتم بالفرد ككل -جسما وعقال وروحا- ويعمل على تقدم وحفظ الفرد روحيا وعقليا وجسمانيا ومساعدته على الشفاء عندما يكون مريضا بالفرد المريض إلى اإلرشادات والقدوة الحسنة<<. ويمتد االهتمام أسرته ومجتمعه ويشتمل ذلك على العناية ببيئته وتقديم التثقيف الصحي عن طريق فئة اإلدارين: وتشمل : متصرف إداري مساعد إداري محاسب إداري عون ارقن عون مكتب. (1) فادية فؤاد حميدو محمد البناء االجتماعي للمؤسسة الطبية "د ارسة انثروبولوجية" دار المعرفة الجامعية مصر 2550 ص 043. (2) نفس المرجع ص 044-043.

والتي تتولى إدارية أعمال كاإلهتمام المستشفى في بالعاملين ومختلف شؤونهم والحسابات والصيانة و يرها. المباني وحفظ إذ تتطلب إدارة المؤسسات الصحية في الوقت الحاضر قد ارت تتعد حدود عالج المرضى حيث أن من واجبات إدارة المؤسسة الصحية الموازنة ما بين مسؤوليات تقديم الخدمات العالجية للمرضى والتخطيط للمستقبل الرقابة المالية التنافسية احتياجات الموارد البشرية والمحافظة على الجودة. وتعتبر األنظمة الصحية الكفؤة متطلبا أساسيا لتقديم خدمات طبية متميزة وذات جودة عالية تحظى بقبول ورضا المستهدفين منها وذلك وفقا للمعايير والمتطلبات العالمية حيث يتطلب أن تتميز هذه األنظمة بالمرونة والديناميكية لتستوعب التغي ارت المستمرة والمخاطر والمتوقعة في ظل النمو المتسارع الذي يشهده القطاع الصحي العام والخاص والتطور الهائل في استخدامات التكنولوجيا. والجدول التالي يوض مجتمع الد ارسة بمختلف الفئات المهنية

جدول رقم ( 05( يمثل مجتمع الد ارسة المؤسسة االستشفائية الفئات المهنية العدد 09 189 24 85 278 00 119 467 09 حكيم سعدان بشير بن ناصر العدد الكلي لكل فئة مهنية المجموع أطباء شبه طبين إدارين أطباء شبه طبين إدارين أطباء شبه طبين إدارين 640

ثالثا : منهج الدراسة المنهج هو )2( يسعى الى إب ارزها وتحقيقها. وسيلة العلم ووسيلة البحث العلمي في الكشف عن المعارف والحقائق والقوانين التي ان استخدام المناهج والط ارئق والوسائل لتحديد المواقف والظواهر والمشكالت ود ارستها ال يتم بصورة عشوائية بل ان طبيعة الموقف او المشكلة المدروسة وخصائصها هي التي تحدد نوعية تلك الط ارئق والمناهج المستخدمة فلكل منهج شروط ومتطلبات وقد ارت معينة تفرض على الباحث استخدامها وفي ضوء أهداف الد ارسة وطبيعتها تم استخدام المنهج الوصفي. يعرف حمد سليمان المشوخي المنهج الوصفي ب نه >> المنهج المتبع لد ارسة وايضاح خصائص الظاهرة أو حالة معينة كما هي كائنة في الواقع وتفسيرها وتحديد عالقاتها في إطار ظواهرها والمتغي ارت )2( المحيطة بها باإلضافة إلى اإلحداثيات التي تقود إلى تعميمات متباينة<< ويعد المنهج الوصفي أكثر مناهج البحث مالئمة للواقع االجتماعي كسبيل لفهم ظواهر واستخالص سماته وي تي على مرحلتين: المرحلة األولى: مرحلة االستكشاف والصيا ة التي تحتوي بدورها على ثالث خطوات وهي تلخيص ت ارث العلوم االجتماعية فيما يتعلق بموضوع البحث واالستناد إلى ذوي الخبرة العلمية للد ارسة ثم تحليل بعض الحاالت التي تزيد من استبصارنا بالمشكلة وتلقي الضوء عليها. أما المرحلة الثانية: فهي مرحلة التشخيص والوصف وذلك بتحليل البيانات والمعلومات التي تم )2( جمعها تحليال يؤدي إلى اكتشاف العالقة بين المتغي ارت وتقديم تفسي ار مالئم لها. وقد اعتمدنا على المنهج الوصفي ألن هذا البحث ينطلق من معرفة واقع استر اتيجية التكوين المتواصل داخل المؤسسة الصحية وما هي أهدافها ومعيقاتها والعالقة بين است ارتيجية التكوين المتواصل وأداء الموارد البشرية. )2( قيس النوري المدخل الى علم االنسان منشو ارت و ازرة التعليم بغداد 1982 ص 6. (2).حمد سليمان تقنيات ومناهج البحث العلمي دار المعرفة الجامعية مصر 2552 ص 177. (3). محمد محمد قاسم المدخل إلى مناهج البحث العلمي دار المعرفة الجامعية مصر 2550 ص 65.

رابعا : أدوات الدراسة االداة ركن هام في عملية التصميم المنهجي للد ارسة وهي الوسيلة او الطريقة التي يستطيع بها الباحث حل مشكلته والتقرب من معالم د ارسته وان المقدرة على استعمالها يعطي وزنا وقيمة للد ارسة فالباحث يستخدم األدوات التي تتالءم مع طبيعة البحث او الد ارسة. وتعرف األدوات المنهجية ب نها "وسائل جمع البيانات حول الظاهرة المدروسة فاستعمال منهج معين في أي بحث يتطلب من الباحث االستعانة ب دوات ووسائل مساعدة ومناسبة تمكنه من الوصول إلى المعلومات الالزمة والتي يستطيع بواسطتها معرفة واقع أو ميدان الد ارسة والواقع أن اعتماد الباحث على )0( منهج معين هو الذي يحدد نوع األدوات التي يستعين بها في جمع هذه البيانات". إن اختيار هذه األدوات المنهجية ال يتم بشكل عفوي وانما ت تي بم ارعاة نقاط من أهمها: ميدان أو تخصص الباحث. نوعية مجتمع الد ارسة. )2(. الظروف والمالبسات التي تحيط بالموضوع )2(. موضوع البحث وطبيعته وبالنظر لكون الد ارسة اعتمدت المنهج الوصفي كان ال بد للباحثة من استخدم األدوات التي تخدم موضوع الد ارسة وهي كاألتي : 0. المقابلة تعد المقابلة استبانة شفوية يقوم من خاللها الباحث بجمع معلومات بطريقة شفوية مباشرة من المفحوص. وتعرف ب نها >> تفاعل لفظي يتم بين شخصين في موقف مواجهة حيث يحاول أحدهما )وهو القائم( بالمقابلة أن يستثير بعض المعلومات أو التغي ارت لد المبحوث<<. )4( (1) (2) سيد علي شيتا المنهج العلمي والعلوم االجتماعية مكتبة األشعة الفنية مصر 1997 ص 01. محمد مسلم منهجية البحث العلمي الطبعة 52 دار العرب للنشر والتوزيع وه ارن الج ازئر.45 ص 2554 (3). سعيد ناصف محاض ارت في تصميم البحوث االجتماعية وتنفيذها مكتبة وه ارن الشرق الج ازئر 1997 ص 01. (4). فوزي اريبية وآخرون أساليب البحث العلمي في العلوم االجتماعية واإلنسانية الطبعة 50 دار وائل عمان.61 ص 2552

وتم استخدام المقابلة الحرة أو ير المقننة وهي التي ال تكون األسئلة موضوعة مسبقا بل يطرح الباحث سؤاال عاما حول مشكلة البحث ومن خالل إجابة المبحوث يتسلل في طرح األسئلة األخر. واستخدمنا هذا النوع من المقابلة مع كل من: مدير خلية التكوين المتواصل بمديرية الصحة بسكرة. مدير خلية التكوين المتواصل بالمؤسسة اإلستشفائية العمومية حكيم سعدان بسكرة. مدير خلية التكوين المتواصل بالمؤسسة اإلستشفائية العمومية بشير بن ناصر بسكرة. كما استخدمنا هذه األداة مع بعض أف ارد العينة بغرض شرح بنود االستمارة ومعرفة بعض الجوانب التي لم ترد فيها. 2. المالحظة هي أداة لجمع البيانات بها ينفذ المنهج الوصفي تعمل على توجيه االنتباه واإلد ارك إلى ظاهرة أو )0( حادثة معينة أو لشيء ما بهدف الكشف عن أساليب الظاهرة وقوانينها. وفي ضوء إشكالية البحث وأهدافه استخدمنا المالحظة البسيطة المباشرة ك داة الستقصاء الحقائق من الواقع بالمتابعة والمشاهدة والتي يصعب الكشف عنها من خالل االستبيان أو المقابلة حيث مكنتنا هذه األداة من الكشف عن بعض المواقف والنشاطات اليومية والعالقات االجتماعية والوقوف على سلوك بعض األف ارد في أماكن عملهم إذ تبرز حقيقة تصرفاتهم وردود األفعال وطبيعة العالقات االجتماعية. 2. االستمارة وتعرف ب نه >> أداة لجمع المعلومات المتعلقة بموضوع البحث عن طريق استمارة معينة تحتوي على عدد من األسئلة مرتبطة ب سلوب منطقي مناسب يجري توزيعها على أشخاص معينين )2( لتعبئتها<<. وقد جرت العادة في تصميم استمارة البحث أن تحصر العناصر الرئيسية التي يتشكل منها محتو موضوع الد ارسة في شكل أبعاد ومحاور. وتشمل استمارة بحثنا. (1). سامي ملحم مناهج البحث في التربية وعلم النفس دار المسيرة للنشر والتوزيع األردن 2555 ص 226. (2). يحي مصطفى عليان عثمان محمد نيم مناهج وأساليب البحث العلمي النظرية والتطبيق الطبعة 51 دار صفاء للنشر والتوزيع عمان 2555 ص 82.

وبناءا عليه تمت صيا ة االستمارة التجريبية التي طبقت في الميدان على 25 من أف ارد العينة لمعرفة مد استجابة المبحوثين ل سئلة الموضوعة فيه وكشف العيوب والسلبيات والتي يجب تالفيها وأثناء هذه المرحلة وجدنا أن هناك بعض األسئلة التي ال تصل حيث تم إلغائها والبعض اآلخر يجب تعديله نظ ار لعدم فهم المبحوثين لها واعادة صيا تها بطريقة أوض والبعض اآلخر لم يجر عليها أي تعديل كما تمت إضافة بعض األسئلة التي لم ترد في االستمارة. 1-1 استمارة استبيان: الهدف منها هو جمع البيانات حول نوعية ب ارمج التكوين المتواصل التي تلقاها اف ارد عينة البحث.12 51 سؤاال من وتضم 12 إلى وتشمل بيانات تتعلق بالخصائص العامة للعينة من حيث الجنس والسن الحالة العائلية والمستو التعليمي والتصنيف في سلم التنظيم األقدمية في المؤسسة ونوع التكوين الذي تلقاه اف ارد العينة.)انظر ملحق رقم) 54 (( 2-1 المقياس: تم تصميم مقياس خاص بإست ارتيجية التكوين المتواصل في المؤسسة الصحية. وفيما يتعلق بطريقة اإلجابة على بنود لمقياس فقد اشتملت على خمس اختيا ارت تبدأ من الموافقة الشديدة وصوال إلى المعارضة الشديدة وفق مقياس ليكرت المتعدد االختيا ارت وتت اروح قيمة هذه اإلجابات إلى من 0 0 حيث يكون ترتيبها كما يلي: موافق تماما موافق محايد ارفض ارفض تماما 50 52 53 54 50 وقد شمل المقياس في صورته النهائية مجموعة من األسئلة تقيس عدة أبعاد:)انظر ملحق رقم) 50 (( أسئلة حول برامج التكوين المتواصل وتضم 11 أسئلة من 51 إلى 11. تهدف إلى معرفة نوعية الب ارمج المقدمة للمتكونين.

أسئلة حول أهداف التكوين المتواصل وتضم 58 أسئلة من 12 إلى 19. الهدف من هذا الجزء من األسئلة هو تشخيص وضعية التكوين المتواصل وبيان أهدافه. أسئلة حول دور التكوين المتواصل في تحسين األداء تتمثل في 21 سؤال من 25 إلى 41. نحاول من خالل هذا الجزء من االستبيان معرفة مستو التكوين المتواصل واالستفادة المهنية للعامل من ب ارمج التكوين وكذا دور التكوين في التكيف مع منصب العمل وأثره على تعديل السلوك المهني للعامل. 1-2-2- إج ارءات تصميم المقياس : : تم إعداد اإلستبيان الحالي عبر مجموعة من الم ارحل وهي كالتالي 0- اطلعت الباحثة على عدد من المقاييس القريبة من المقياس الم ارد بناؤه وقد تم االستعانة ببعض البحوث السابقة التي أجريت في هذا اإلطار وقد أمكن االستفادة من هذه الد ارسات في تكوين تصور أولي ألبعاد موضوع إست ارتيجية التكوين المتواصل. 2- اإلستعانة بنموذج لتقويم األداء لشا لي الوظائف الصحية بالمملكة العربية السعودية. القيام باستخالص جميع األفكار التي ورد ذكرها سواء من خالل الد ارسات السابقة أو من خالل -3 الد ارسة االستطالعية الميدانية. عرض األداة على مجموعة من األساتذة المختصين من أجل ضبط المظهر الخارجي لإلختبار -4 والشكل العام للبنود. تجريب األداة على عينة استطالعية للت كد من وضوح العبا ارت و إج ارء التعديالت المناسبة. -0 05 الت كد من صدق األداة و ثباتها عن طريق تطبيق األداة على عينة قوامها مبحوث. -1 2-2-1 صدق األداة: يقصد بصدق االختبار أن يشمل كل جوانب أو مكونات الخاصية التي يقيسها فهو شرط ضروري ينبغي توافره في االختبار واال فقد االختبار قيمته كوسيلة لقياس الخاصية الم ارد د ارستها.

اعتمدت الباحث للت كد من صدق المقياس على عدة طرق هي: أ- صدق المحكمين : وللت كد من صدق االستبيان تم عرضه على مجموعة من األساتذة من ذوي االختصاص في قسم العلوم االجتماعية إلبداء المالحظات وال أري فيها وقد أسفرت هذه الخطوة عن تعديل صيا ة بعض العبا ارت كما يلي : رقم جدول )11( : العبا ارت التي تم تعديلها من طرف المحكمين العبا ارت قبل التعديل تهتم بحضور اللقاءات والندوات المخصصة العبا ارت بعد التعديل تهتم بحضور اللقاءات والمؤتم ارت المخصصة للتكوين المتواصل تتعارض ب ارمج التكوين المتواصل مع ظروف عملك تتعارض ب ارمج التكوين المتواصل مع أوقات عملك كانت أهداف التكوين المتواصل واضحة كفاية لك تتالءم ب ارمج التكوين المتواصل مع ظروف عملك تتالءم ب ارمج التكوين المتواصل مع أوقات عملك هناك كفاية في وضوح أهداف التكوين المتواصل كذلك تم استبعاد العبا ارت التي لم تحز على رضى أ لبية المحكمين وقد بل عدد العبا ارت التي تم استبعادها ( 02 )عبا ارت وهي حسب ما وردت في الصورة التي تم توزيعها على المحكمين )أنظر الملحق كما يلي رقم) 52 ( : 0- يساعد التكوين المتواصل على إقامة اتصاالت فعالة مع اآلخرين. 2- يتم توضي األهداف الخاصة بالبرنامج التكويني بصورة واضحة ودقيقة. ب- صدق محتو البنود :)االتساق الداخلي( والذي من خالله نحسب معامل التمييز لكل سؤال حيث يتم حذف السؤال الذي معامل تميزه ضعيف أو سالب ويقصد باالتساق الداخلي ألسئلة االستبانة هي قوة االرتباط بين درجات كل مجال ودرجات االساتذة هم:)أد:جابر نصر الدين د: زوزو رشيد أد: اب ارهيمي الطاهر( جامعة بسكرة )أد:عوفي مصطفى د:لوشن حسين(جامعة باتنة )أد: درواش ارب أد: سعيد عيادي أد: معتوق جمال ) جامعة البليدة.

اسئلة االستبانة الكلية والصدق ببساطة هو أسئلة تقيس أن االستبانة ما وضعت لقياسه يقيس فعال أي الوظيفة التي يفترض يقيسها. أن وهو من بين طرق حساب صدق المحتو. تم تطبيق الصورة النهائية داة ل )أنظر الملحق) 50 (( على عينة قوامها 05 مبحوثا واستخدام معادلة بيرسون وتم استخ ارج معامالت االرتباط بين كل بند والدرجة الكلية للمقياس باستثناء قيمة ذلك البند للت كد إن كان البند يقيس فعال ما يقيسه المقياس ويوض الجدول التالي معامالت االرتباط الناتجة في هذا الش ن :

معامالت ارتباط االبعاد مع المحور الذي تنتمي إلي وبالدرجة الكلية لإلستبيان جدول رقم )17( : المحور االول المحور الثاني رقم العبارة االتساق مع االتساق مع رقم االتساق مع االتساق مع المحور الدرجة الكلية العبارة المحور الدرجة الكلية * 5.204 ** 5.300 02 * 5.225 ** 5.410 1 ** 5.015 ** 5.113 03 ** 5.353 ** 5.005 2 ** 5.400 ** 5.401 04 ** 5.340 ** 5.000 3 ** 5.032 ** 5.100 00 ** 5.410 ** 5.131 4 ** 5.440 ** 5.100 01 ** 5.300 ** 5.023 5 ** 5.000 ** 5.113 01 ** 5.310 ** 5.101 6 ** 5.403 ** 5.124 00 ** 5.330 ** 5.100 7 ** 5.404 ** 5.101 00 ** 5.413 ** 5.100 8 * 5.242 * 5.220 9 ** 5.450 ** 5.040 10 5.311** ** 5.010 00

المحور الثالث رقم االتساق االتساق مع رقم االتساق مع االتساق مع العبارة مع المحور الدرجة الكلية العبارة المحور الدرجة الكلية ** 5.024 ** 5.114 30 ** 5.404 ** 5.021 25 ** 5.032 ** 5.100 32 ** 5.333 ** 5.300 20 ** 5.145 ** 5.140 33 ** 5.010 ** 5.110 22 ** 5.450 ** 5.412 34 ** 5.041 ** 5.143 23 ** 5.430 ** 5.401 30 ** 5.442 ** 5.020 24 ** 5.021 ** 5.015 31 ** 5.013 ** 5.152 20 ** 5.144 ** 5.101 31 ** 5.402 ** 5.011 21 ** 5.101 ** 5.125 30 ** 5.310 ** 5.414 21 ** 5.021 ** 5.410 30 ** 5.001 ** 5.101 20 ** 5.144 ** 5.142 45 * 5.220 ** 5.345 20 ** 5.003 ** 5.100 40 ** 5.450 ** 5.005 35 5.50 **دال عند مستو 0.01 *دال عند مستو

جدول رقم )18( : معامالت ارتباط المحاور مع بعضها وبالدرجة الكلية لإلستبيان مصفوفة معامالت االرتباط البينية بين درجات األبعاد الفرعية و الدرجة الكلية لإلستبيان البعد ب ارمج التكوين اهداف التكوين دور التكوين المتواصل الدرجة الكلية المتواصل المتواصل في تحسين االداء للمقياس ** 13112 * 13211 ** 13551 ب ارمج التكوين المت واصل ** 13721 ** 13111 اهداف التكوين المتواصل ** 13122 دور التكوين المتواصل في تحسين االداء **دال عند مستو 0.01 *دال عند مستو 5.50 ثبات المقياس ج- : يقصد بثبات األداة أن تعطي النتائج نفسها إذا أعيد تطبيق االلمقياس علي نفس العينة في نفس الظروف كنوع من االستق ارر في النتائج قامت الباحثة بحساب ثبات األداة باالعتماد على ما يلي: : طريقة معامل )α( كرونباخ - α تم اختيار عينة مكونة من 05 مبحوثا بعد ذلك قامت الباحثة بحساب معامل والذي كانت قيمته تساوي :5.01 وهو يدل على أن المقياس عالي. 4. السجالت والوثائق تعتبر السجالت والوثائق من بين األدوات التي يستعين بها الباحث في جميع البيانات التي تعينه في د ارسته التي هو بصدد القيام بها.

ونظ ار ألهمية الوثائق والسجالت في البحوث االجتماعية واإلنسانية للكشف عن بعض جوانب الموضوع التي يصعب مالحظتها والكشف عنها عن طريق الوسائل السالفة الذكر استخدمنا هذه األداة لإلطالع على الكثير من البيانات والمعلومات التي تدخل في نطاق بحثنا كذلك التي تتعلق بمختلف اإلحصائيات والتقارير. 5. األساليب اإلحصائية اعتمدنا في هذه الد ارسة على البرنامج اإلحصائي spss واعتمدنا على: التك ار ارت. النسب والمتوسط الحسابي. المد و ذلك بحساب طول خاليا مقياس ليكرت وفق الخطوات التالية: الحد األدنى مطروح من الحد األعلى )0-0=4( الحاصل يتم تقسيمه على عدد فئات المقياس للحصول على طول الخلية الصحي )0/4=5.0( تضاف هذه القيمة الناتجة إلى أقل قيمة في المقياس و هي الواحد و ذلك لتحديد الحد األعلى لهذه الخلية و هكذا يصب طول الخاليا كما يلي: من 0.0-0 ارفض بشدة. من 2.1-0.0 ارفض. من 3.4-2.1 محايد. من 4.2-3.4 موافق. من 0-4.2 موافق تماما. و عليه فإن تقييم الفئات يكون كالتالي: 2.1-0.0 إذا كان المتوسط الحسابي من 0.0-0 فهو يمثل فئة ضعيفة جدا من يمثل فئة ضعيفة 0-4.2 يمثل فئة عالية جدا. 4.2-3.4 3.4 من 2.1- يمثل فئة متوسطة من يمثل فئة عالية ومن

أما في حالة تساوي عبارتين أو أكثر في متوسطهم الحسابي على مستو المحور فإنه يتم تقديم العبا ارت ذات االنح ارف المعياري األقل. معادلة بيرسون وذلك لقياس االرتباط بين المتغي ارت. معامل )α( كرونباخ للت كد من ثبات االستبيان. خامسا: العينة وكيفية اختيارها حينما كان يصعب على الباحث أن يجمع بيانات د ارسته عن طريق الحصر الشامل الذي يطبق على جميع أف ارد المجتمع األصلي فال مفر من أن يلج إلى أسلوب المعاينة )0( وتعرف العينة ب نها >>ذلك النموذج من األف ارد أو الوحدات المختارة من مجتمع البحث بالطريقة العمدية أو العشوائية و الذي يمثل وحدات مجتمع البحث بالصفات الديمو ارفية واالجتماعية واالقتصادية والثقافية والمهنية التي يهتم بها الباحث<< )2( حيث تعتبر العينة وكيفية اختيارها أحد العناصر الجوهرية في بناء البحث واذا كانت العناية والدقة مطلوبين في عملية التخطيط للبحث وتصميمه من أجل الوصول إلى الهدف المحدد فإن هذين الشرطين يلزمان أيضا في اختيار جمهور البحث واختيار عينة. وحسب موضوع البحث واشكاليته >> ست ارتيجية التكوين المتواصل في المؤسسة الصحية وأداء الموارد البشرية << فقد تم اختيار العينة في هذا البحث بطريقة مقصودة عينة طبقية وهي التي تتم باختيار عدد من الوحدات من مجتمع مقسم إلى طبقات بحيث تكون الطبقات ير متداخلة وتكون )0( المفردات ضمن الطبقة الواحدة متجانسة بينما هناك فروق بين الطبقات. وقد تم اختيار عينة البحث على أساس ثالث فئات مهنية: فئة األطباء. فئة الشبه طبيين. (1). يحي مصطفى عليان عثمان محمد نيم 2555 ص.62 مناهج وأساليب البحث العلمي الطبعة 51 دارصفاء للنشر عمان (2). حسان محمد الحسين موسوعة علم االجتماع الطبعة 51 الدار العربية للموسوعات بيروت 001 ص 1999 (3). عبد الر ازق أمين أبو شعر العينات وتطبيقها في البحوث االجتماعية معهد اإلدارة العامة للبحوث الرياض 1997 ص 141.

فئة اإلداريين. والذين شاركوا أثناء عملهم بالمستشفى في دو ارت للتكوين المتواصل سواء داخل المؤسسة في مدرسة التكوين الشبه طبي أو خارجها. وبما أن خلية التكوين المتواصل وادارة المستشفى ال يتوفر على قائمة خاصة تضم عدد وأسماء المشاركين في الدو ارت التكوينية بالخصوص الدو ارت القصيرة والمتوسطة المد فقد تم توزيع اإلستبانة على األف ارد المشاركين في الدو ارت التكوينية والذين وافقوا على اإلجابة على أسئلة اإلستبانة. %27 وشملت عينة بحثنا 178 مبحوثا وهو ما يعني أنها ممثلة للمجتمع األصلي بنسبة % 100 178 27 645 وقد تم استنباط ذلك كما يلي: موزعة على الفئات كما يلي: جدول رقم )00( يوضح عينة البحث وتوزيعها على مختلف الفئات المهنية بالمؤسسة االستشفائية العمومية الفئات المهنية العدد اإلجمالي العينة الم خوذة %38 46 119 أطباء % 23 158 شبه طبيين 467 % 25 10 09 إداريين %27 079 645 المجموع والمالحظ من خالل الجدول مايلي: لقد تم ترجي كفة العينة نحو األطباء ثم اإلداريين لما لها من دور في تحديد سياسة التكوين داخل المستشفى ولما لها أيضا من أثر على سير البحث والسهولة في تطبيق االستبيان ووسائل البحث إال أن هذا ال يعني إهمال فئة الشبه طبيين أو انه ليس لديها دور أو أثر على التحليل وسير البحث فقد تم تحديد عينة الشبه طبيين ب (%23( من مجتمعها األصلي.

و تم اختيار العينة داخل كل فئة بطريقة عشوائية حيث تعطي جميع وحدات مجتمع البحث فرصة متساوية لالختيار تم توزيع استمارة لكن لم يتم استرجاعها كلها بسبب تضييعها ورفض بعض األف ارد اإلجابة عن اإلستبانة كما تم الغاء 20 استمارة بسسب عدم جدية المبحوثين في إجاباتهم. دائرة نسبية تمثل عينة الدراسة اداريين شبه طبين أطباء %13 %26 %61 جدول رقم) 21 ( يوضح توزيع عينة البحث حسب المؤسسات االستشفائية العمومية ميدان الد ارسة ميدان الدراسة حكيم سعدان بشير بن ناصر المجموع المجموعات المهنية النسللللللللللللللللللبة 41 05 23 05 23 أطباء 050 00.00 15 44.44 شبه طبين 40 24 40.11 05 00.33 إداريين 04 010 02.24 03 41.10 المجموع 00