خطة ادارة المخاطر

النسخ

1

2 1

3 المحتوى تمهيد الحاجة لإدارة المخاطر في مؤسسات القطاع الثالث إدارة المخاطر واستمرار ية العمل إدارة المخاطر وأهميتها في سياق مؤسسات القطاع الثالث مزايا إدارة المخاطر تنفيذ إدارة المخاطر في مؤسسات القطاع الثالث المخاطر التي يمكن أن تتعرض لها مؤسسات القطاع الثالث الإطار المرجعي لإدارة المخاطر المعايير المرجعية في مجال إدارة المخاطر خطة ادارة المخاطر 3 الغرض من الدليل 4 تعر يف إدارة المخاطر 5 أهداف إدارة المخاطر 6 المصطلحات والاختصارات 7 طرق إدارة المخاطر 7-3 تحديد المخاطر 7-4 تحليل المخاطر 7-5 الاستجابة للمخاطر 7-6 تتبع المخاطر ورفع تقارير عنها 8 عملية إدارة المخاطر 8-3 خر يطة التدفق لعملية إدارة المخاطر 8-4 شرح لخطوات لعملية إدارة المخاطر 9 الأدوار والمسئوليات مقترحات وقواعد لإدارة المخاطر في مؤسسات القطاع الثالث استنتاجات و التوصيات المراجع الصفحة : : 3; ; 4;

4 أن عالم اليوم يعيش تغيرات في الخارطة الاقتصادية والسياسية والاجتماعية... ساهمت جميعها بشكل مباشر في بروز بيئة مفعمة بالخطر بحيث أصبحنا ندير شؤون حياتنا في ظل عالم محفوف بالمخاطر والتهديدات جعلت الفرد يقف حائرا في كثير من الأحيان على اعتبار أن تأثيرها قد أصبح يمس جوانب واسعة من الحياة المعاصرة. ومؤسسات القطاع الثالث باتت أيضا في مرمى تأثير الأحداث المتسارعة وما نتج عنها من مخاطر أصبحت تهدد كيانها وتواجدها الحالي والمستقبلي بحيث أصبح محيط هذه المؤسسات تكتنفه مخاطر تتصف بالجملة والتنوع ساهم في تعزيزها وتقويتها التعدد في مصادرها ومسبباتها وكذا الدرجة العالية من حالات عدم التأكد والغموض الذي يلفها مما يجعل التوقع والتنبؤ بها يبدو من الأمور العسيرة والصعبة في ظل الظروف الراهنة. وبالتالي فإن مسألة ضمان النجاح وتحقيق التطور والاستمرار ية لدى مؤسسات القطاع الثالث لم يعد بالأمر السهل بل أصبح يتطلب ضرورة إيجاد طرق ووسائل فعالة لكيفية التعامل مع جملة المخاطر المحدقة بها يكون أساسها يقظة مستمرة وحنكة وذكاء كبيرين من طرف اداراتها من أجل مواجهتها والتحكم في تأثيرها إلى أعلى مستوى ممكن وذلك من خلال العمل على وضع خطة مناسبة أو بالأحرى استراتيجية لإدارة المخاطر المحيطة بها تكون كفيلة بإيجاد أفضل الأساليب والإجراءات القادرة على الحد من أثرها السلبي على نتيجة القرارات المتخذة وكذا على ادارة أنشطتها. والتي تقوم على أسس علمية ومنهجية في معالجتها لتلك المخاطر وبالتالي فهي تشكل الركيزة الأساسية لأي مؤسسة تسعى في سبيل تطلعها لأن تجعل نفسها موطأ قدم في القطاع الثالث الموضوع لهذا اهتمامنا وجهنا منه مفر لا واقعا يطرح الذي الموضوع لأهمية ونظرا سبق مما انطلاقا مؤسسات في المخاطر إدارة عنوان" يحمل والذي الثالث " القطاع 3

5 3. شح الموارد: تسعى كافة المؤسسات إلى تنمية مواردها البشر ية والمالية وبما يضمن لها الاستمرارية في أداء دورها ذلك أن نجاحها مرتبط إلى حد بعيد بمدى قدرتها على تنمية تلك الموارد وتمثل الموارد المالية الركيزة الأساسية التي تقوم عليها هذه المؤسسات الحوكمة: فحتى لو أن القطاع الثالث غير معني بهدف تحقيق الأرباح فمسؤولية الادارة تجاه المستفيدين وحماية المصالح العامة تمثل هدفا حساسا لا يمكن التغاضي عن تحمله ومسائلة الادارة فيه..4 تعرض تزايد مؤسسات متعددة لمخاطر الثالث القطاع مناسبة طريقة إيجاد ضرورة فرضت.5 تمكنها فعال تأثير وذات من تخطي المخاطر. فرضتها التي العقبات مختلف ارتفاع مؤسسات تعثر معدلات السيطرة قدرتها لعدم يرجع وذلك الثالث القطاع والتحكم.6 تعترضها. التي المخاطر مختلف في.4252 مؤسسات تلعبه الذي الكبير الدور رؤية في تحقيق الثالث القطاع.7 عدم اهتمام أغلب مؤسسات القطاع الثالث بضرورة استحداث وظيفة خاصة بإدارة المخاطر يكون هدفها التصدي لمختلف الأخطار التي تواجهها ومعالجتها معالجة علمية ومنهجية وفق أسس تقنية واضحة..8 المؤسسات هذه مدراء من الكثير إدراك عدم في المخاطر إدارة تلعبه أن يمكن الذي بالدور.9 تعصف بها. قد أخطار من يعترضها قد ما اتجاه كل المؤسسة مناعة تقوية 4

6 ثلاثلا عاطقلا تاسسؤم يف رطاخملا ةرادا ةطخ 5 نإ ةرادإ رطاخملا ام يه الإ ةسرامم ةيلمعل رايتخا ةيماظن قرطل تاذ ةفلكت ةلاعف نم لجأ ليلقتلا نم رثأ ديدهت نيعم ىلع لك.ةسسؤملا رطاخملا ال نكمي اهبنجت وأ صيلقت اهتدح لكشب لماك كلذو ةطاسبب دوعي دوجول قئاوع ةيلمع.ةيلامو كلذل لك ىلع تاسسؤملا نأ لبقتت ىوتسم نيعم نم رئاسخلا رطاخم(.)ةيقبتم امنيب مدختست ةرادإ رطاخملا يدافتل رئاسخلا ردق ناكمإلا نإف طيطختلا ةي رارمتسالا لمعلا تدجو جلاعتل جئاتن ام ىقبتي نم.رطاخم نمكتو اهتيمهأ يف نأ ضعب ثداوحلا يتلا سيل نم لمتحملا ثدحت نأ دق ثدحت العف نإ ناك كانه تقو فاك.اهثودحل نإ ةرادإ رطاخملا طيطختلاو ةي رارمتسال لمعلا امه نيتيلمع نيتطوبرم عم امهيضعب الو زوجي.امهيلصف ةيلمعف ةرادإ رطاخملا رفوت ريثكلا نم تالخدملا ةيلمعل طيطختلا ةي رارمتسال لمعلا تادوجوملا( :لثم مييقت رثألا ةفلكتلا )خلا...ةردقملا هيلعو نإف ةرادإ رطاخملا يطغت تاحاسم ةعساو ةمهم ةيلمعل طيطختلا ةي رارمتسال لمعلا يتلاو بهذت يف اهتجلاعم رطاخملل دعبأ نم ةيلمع ةرادإ.رطاخملا ةرادإ رطاخملا يه كلذ عرفلا نم مولع داصتقالا يذلا قلعتي يتآلاب :.3 ةظفاحملا ىلع لوصألا ةدوجوملا ةيامحل حلاصم نيفظوملا قوقحو نيعربتملا لاوماو نيديفتسملا.4 ماكحإ ةباقرلا ةرطيسلاو ىلع رطاخملا يف ةطشنألا وأ لامعألا يتلا طبترت اهلوصأ اهب فاقوألا تابهلاو اهريغو نم تاودأ.رامثتسالا.5 ديدحت جالعلا يعونلا لكل عون نم عاونأ رطاخملا ىلعو عيمج اهتاي وتسم موقتو ةرادإ ةسسؤملا تايلمعلاو يتلا موقت اهب اموي.مويب.6 لمعلا ىلع دحلا نم رئاسخلا اهليلعتو ىلإ ىندأ دح نكمم اهنيمأتو لالخ نم ةباقرلا ةي روفلا.7 ديدحت تافرصتلا تاءارجإلاو يتلا نيعتي مايقلا اهب اميف قلعتي رطاخمب ةنيعم ةباقرلل ىلع ثادحألا ةرطيسلاو ىلع.رئاسخلا.8 دادعإ تاساردلا لبق رئاسخلا وأ اهثودح دعب كلذو ضرغب عنم وأ ليلقت رئاسخلا ةلمتحملا عم ديدحت ةلواحم ةيأ رطاخم نيعتي ةرطيسلا اهيلع مادختساو تاودألا يتلا دوعت ىلإ عفد اهثودح وأ راركت لثم هذه.رطاخملا.9 ةروص ةيامح تاسسؤم ثلاثلا عاطقلا ريفوتب ةقثلا ةبسانملا ىدل نيحناملاو نيعربتملا

7 إدارة المخاطر المؤسسية عنصر أساسي من عناصر الإدارة والمساءلة في مؤسسات القطاع الثالث فهي أسلوب منهجي يطب ق على نطاق المؤسسة الأمر الذي يدعم تحقيقها لأهدافها الاستراتيجية من خلال إعمال نهج استباقي في تحديد المخاطر وسبرها وتقييمها وتحديد الأولو يات المتعلقة بها ومراقبتها في المؤسسة بأكملها. وبما أنها تساعد المؤسسة في الاستعداد الأفضل للمستقبل و التعامل مع حالات عدم التيقن فلا يمكن فصلها عن آليات تحديد الأولو يات والتخطيط. والهدف من نهج إدارة المخاطر هو المساعدة على ضمان استدامة عمل مؤسسات القطاع الثالث وتمكينها من تحقيق أهدافها التنظيمية.و يقوم هذا النهج على تنفيذ عملية لإدارة المخاطر على نطاق مؤسسات القطاع الثالث وجعل هذه العملية مسؤولية يتقاسمها الجميع وإتاحة منهجية متسقة لتنفيذها. وتساعد إدارة المخاطر مؤسسات القطاع الثالث على تقليل المخاطر المفاجئة وتحديد الفرص والحفاظ على استدامة خدماتها من خلال استشراف مستمر للمستقبل وإعمال سينار يوهات توقع الأسوأ. وترمي إدارة المخاطر المؤسسية إلى المساعدة على ضمان استدامة المؤسسة وتمكينها من تحقيق أهدافها. وتتطلب إدارة المخاطر إعمال سياسات وإجراءات في هذا الصدد على نطاق المؤسسة كما تتيح منهجية متسقة لتنفيذها. ومن الأهمية بمكان الإشارة إلى أن المخاطر والفرص عاملان لا ينفصلان على الرغم من اختلاف تعر يفهما. وتركز التقنيات الفعالة لتحديد المخاطر على الفرص بقدر ما تركز على المخاطر علم ا أن الفشل في رصد الفرص المتاحة لتحقيق أهداف المنظمة هو خطر في حد ذاته. وينبغي التأكيد أن إدارة المخاطر المؤسسية لا تضمن إمكانية تحديد المخاطر الهامة والتصدي لها وإنما تعزز تلك الإمكانية 6

8 3. جعل إدارة المخاطر جزءا لا يتجزأ من تحقيق أهداف مؤسسات القطاع الثالث وبالتالي المساعدة في ضمان تحقيق تلك الأهداف. 4. تحسين قدرة ادارات مؤسسات القطاع الثالث على فهم المخاطر وتحديدها وإدارتها على نحو استباقي. 5. تحسين التخطيط والبرمجة واتخاذ القرارات وتعزيز تنفيذ هذه الجوانب من خلال ضمان وجود فهم شامل وم هيكل للأهداف والأنشطة وما يتصل بهما من مخاطر وفرص. 6. تقليص أوجه القصور المرتبطة بالنهج التقليدي المتبع في إدارة المخاطر من خلال إدارة شاملة ومتكاملة للمخاطر. 7. تمكين الإدارة من تحديد المخاطر الرئيسية وترتيب أولو ياتها استناد ا إلى معرفة المخاطر التي قد يكون لها تأثير على نطاق مؤسسات القطاع الثالث. 8. بلوغ أفضل مستوى من الكفاءة في مؤسسات القطاع الثالث وحماية وتعزيز أصولها وصورتها. 9. تحديد المخاطر المشتركة والمتداخلة وتحسين التواصل والمناقشة فيما بين الإدارات. :. تعزيز المساءلة والإطار المتكامل للمراقبة الداخلية. تزال لا المؤسسية يندرج هذا مؤسسات وتنفيذها. في خطة وإما الصدد القطاع رسمية أن فالتقدم الثالث بصفة المحرز معتمدة. بأنشطة تضطلع في وتختار هذا في عامة الصدد منظمات أو تجريبية المراحل بطيء عديدة بأنشطة الأولى ويتوقف إما ت نف ذ أن من تعد على كمرحلة عملية قرارات سياسات أولى. اعتماد ظرفية و إدارة وثائق المخاطر بدلا من إطار ية أن في على صعيد جماعيين والتزام فهم وجود عدم العليا الإدارة.3 وجود خطة عدم تنفيذ رسمية.4 7

9 الافتقار إلى ن جه مؤكد بشأن أسلوب تنفيذ ودمج إدارة المخاطر في العمليات التنظيمية عدم وجود هيكل إداري مناسب لدعم التنفيذ يضاف إلى ذلك أن إدارة المخاطر المؤسسية مجا ل إداري جديد نسبيا لا يزال قيد التطور ومن الواضح أن مؤسسات القطاع الثالث مطالب ة بتعديل نهج إدارة المخاطر وفق ا لطبيعتها الخاصة لكن ذلك يقترن بالحاجة إلى ات باع منهجية على صعيد القطاع الثالث بأكمله لضمان وجود انسجام في إدارة المخاطر داخلها وتحديد المخاطر الرئيسية المشتركة والمتداخلة وإدارتها )مثل المخاطر المتعلقة بالالتزام بالجوانب القانونية والسمعة وتجنب الازدواجية واستخدام الموارد الشحيحة الاستخدام الأمثل. تعيش مؤسسات القطاع الثالث في محيط جد متقلب بما يتضمن من معيقات سياسية واجتماعية واقتصادية وتكنولوجية...الخ فتغير القوانين بشكل متتالي وسياسات الانفتاح والتوجهات الاقتصادية والسياسية المختلفة وتأثيرات العولمة وتطور المبادلات الدولية والمنافسة المحلية منها كلها صفات مميزة أصبحت مصدر خطر دائم على هذا النوع من المؤسسات كما أن نشاطها في حد ذاته يفرز بشكل مستمر أشكال جديدة من المخاطر والتهديدات كخطر فقدان الثقة لدى المتبرعين واصحاب المصلحة والذي يعتبر من بين أهم التحديات التي تواجهها. نتناول جملة المخاطر التي يمكن تتعرض أن مؤسسات القطاع الثالث بناء والبيئة الخارجية الخاصة وكذا البيئة الخارجية العامة. الداخلية البيئة عوامل على 8

10 البيئة الداخلية البيئة الخارجية الخاصة البيئة الخارجية العامة فالشكل يبين أن مؤسسات القطاع الثالث تعمل في ثلاثة أنواع من البيئات الأولى تتمثل في البيئة الداخلية وما تتضمنه من عناصر كالإدارة والتكنولوجيا المستخدمة والموارد البشر ية أنظمة العمل وغيرها والثانية بيئة خارجية خاصة وتتكون من المستفيدين والمتبرعين والجهات المانحة واصحاب المصلحة وغيرهم. أما الثالثة فهي البيئة الخارجية العامة والتي تحتوي على البيئة السياسية الثقافية الاجتماعية و الاقتصادية القانونية التكنولوجيا وغيرها من كل بيئة من هذه تنبع جملة مخاطر مؤثرة على نشاط مؤسسات القطاع الثالث نذكر منها. الداخلية بالبيئة مرتبطة مخاطر المتغيرات عن تنتج التي المخاطر جملة في وتتمثل والعوامل على مباشرا تأثيرا والمؤثرة المرتبطة مؤسسات القطاع الثالث منها: ونذكر وأدائها المخاطر أو التنظيمية الإدار ية.3 4. المالية المخاطر بالبرامج المتعلقة المخاطر والمشار يع الخير ية والتنمو ية.5 بالموارد المتعلقة المخاطر البشر ية.6 وفيما يلي تفاصيل عن هذه المخاطرات 9

11 تعاني مؤسسات القطاع الثالث من قصور واضح في الخبرات الإدار ية والقدرات التنظيمية والتي تقوم على مزيج من التقاليد والاجتهادات الشخصية والتي تتميز بمركز ية اتخاذ القرار وعدم الاستفادة من مزايا التخصص وتقسيم العمل وغياب الهياكل التنظيمية للمؤسسة وعدم اتساق القرارات بسبب نقص القدرة والمهارات الإدار ية هذا كله من شأنه أن تنجر عليه مخاطر عدة كخطر تعثر المؤسسة في المراحل الأولى من حياتها وكذا خطر فقدان الثقة بين أفراد المؤسسة كنتيجة للصراعات والخلافات وغيرها من المخاطر المرتبطة بضعف الادارة والتحكم في العمليات الإدار ية. تتمثل أهم أبرز المشكلات التي تواجه مؤسسات القطاع الثالث في مشكلة توفير الاموال والتبرعات لهذه الفئات المستهدفة التي نص عليها القانون الاساسي لكل مؤسسة او جمعية خيرية الأمر الذي ينعكس عليها بجملة مخاطر كخطر ضعف الهيكل المالي وكذا خطر عدم الوفاء بالالتزامات والحقوق المالية اتجاه الفئات المستهدفة وربما اتجاه الموظفين والعاملين كذلك بسبب ضعف الجانب المالي وجل الأخطار التي يمكن أن تنبع من ضعف السيولة داخل هذه المؤسسات هذه الأخطار أصبحت تشكل تهديدا مستمرا لاستمرار ية هذه المؤسسات وتطورها. وتشمل إدارة الموارد المالية وجود خطة واضحة لتوفيرها وكفايتها مع وضوح الموازنات بما يحقق الخطط التنفيذية ودقة نظم المحاسبة وضبط المصروفات وإدارة مالية تؤكد الجدوى من المشروعات مع وجود نظام مالي فعال يرصد المؤشرات المالية وكذلك تشمل وجود خطط تسويقية لأنشطة مؤسسات القطاع الثالث ومشروعاتها مع وجود برنامج فعال لتكريس العلاقات الإنسانية وتنشيط العلاقات الخارجية ووجود شبكة متينة من العلاقات المؤسسية والتركيز على احتياجات الفئات المستهدفة وتقديم أفضل الخدمات للجمهور مقارنة بالآخرين ووجود قاعدة بيانات شاملة عن العملاء وسائر المستهدفين مع المعرفة الشاملة بالمنافسين والمؤثرين على أنشطة المنظمة ومعرفة وافية عن طبيعة ونوعية خدماتهم وتميزهم 10

12 ومعرفة قطاعات الجمهور وترتيبها حسب الحكومية البيئة ومعرفة الأهمية والاجتماعية على المؤثرة المؤسسة أداء للخدمات الجمهور تقبل مدى ومعرفة المؤسسة من المقدمة تعاني أغلب مؤسسات القطاع الثالث مشكلة من التقليد والمحاكة في البرامج والمشار يع المقدمة لخدمة المجتمع المحلي وبالتالي عدم قدرتها على الابداع والابتكار في مجال البرامج والمشار يع وهذا الامر ينتج عنه مخاطر تقديم مشار يع وبرامج لا تلفت نظر المتبرعين والمانحين مما يضعف عملية جمع التبرعات وكذلك ينتج عنه مخاطر عدم المعرفة العلمية بالطرق السليمة لإدارة البرامج والمشار يع مما يعرضها للفشل او الاخفاق الأمر الذي يكون نتيجته عدم كفاءة العملية للمشار يع والبرامج تفتقر مؤسسات القطاع الثالث إلى الإطارات الفنية لأسباب كثيرة أهمها عدم ملائمة نظم التعليم والتدريب لمتطلبات التنمية في هذا القطاع وتفضيل العمالة الماهرة العمل في القطاع الحكومي او القطاع الخاص حيث الأجور الأعلى والمزايا الأفضل والفرص أكبر للترقي لذا تضطر مؤسسات القطاع الثالث إلى توظيف عمالة غير مهرة وتدريبهم أثناء العمل الأمر الذي يمكن أن ينجر عليه مخاطر ناتجة عن حدوث خسائر نتيجة ضعف كفاءة هؤلاء الموظفين كما توجد مخاطر أخرى تتمثل في إمكانية خروج المهارات والكفاءات البشر ية من القطاع الثالث مما يحول دون قدرتها على الاستمرار في نشاطها وبالتالي عدم قدرتها على تحقيق أهدافها وهو ما يعرف بالمخاطر الفكر ية. الخارجية بالبيئة مرتبطة مخاطر الخاصة. المتغيرات عن الناتجة المخاطر وتضم النشاط بيئة بمخاطر يعرف ما وهو إحتكاكا الأكثر مع وتفاعلا في: وتتمثل المؤسسة يعتبر القطاع الثالث احد جوانب الخطورة التي يجب دراستها بسبب كثرة المؤثرات في القطاع سواءا على المستوى المحلي او العالمي في التأثير والتأثير ية الانتشار وكمية القطاع على المؤسسة قدرة ومن ذلك والقدرة على تغطية كافة مجالات العمل وكذلك المقدرة الاعلامية 11

13 يعتبر المتبرعين من اهم اصحاب المصلحة في مؤسسات القطاع الثالث و لذا فإن المخاطر الناجمة عنهم تكمن في إمكانية التبعية الدائمة لهؤلاء المتبرعين او المانحين خصوصا إذا كانت تعتمد على عدد قليل منهم مما يجعلها ضعيفة وتطبق شروطهم وبالتالي فإنهم يشكلون خطرا على اهدافهم الاستراتيجية تعتبر المنافسة كلها مخاطر خاصة بالنسبة للمؤسسات القطاع الثالث وما تعانيه مع المؤسسات المانحة إذ أنها تسعى دائما لتوسيع حصتها السوقية من اموال المتبرعين والمانحين من خلال استقطاب التبرعات سواء عن طريق التميز المعنوي القائم على الدعاية والإشهار الضخم أو التميز المادي القائم على تطوير خدمات ومشار يع وبرامج جديدة ومبتكرة. الخارجية بالبيئة المرتبطة المخاطر العامة. وتشمل كل المخاطر الناتجة عن كل القوى والعوامل البيئية التي تعمل في ظلها والتي تؤثر عليها بشكل مباشر وغير مباشر ويمكن توضيح مخاطرها فيما يلي: جميع المؤسسات تلحق أن يمكن التي الخسائر في المخاطر هذه وتتمثل في بالمؤسسات حال صدور قوانين وتشر يعات جديدة أهداف كل أو بعض مع تتعاكس المؤسسة وتتمثل مخاطرها في جميع المخاطر الناتجة عن المتغيرات الاقتصادية عبر معرفة مؤشرات النمو الاقتصادي والدخل القومي ومتوسط دخل الفرد السنوي وز يادة البطالة وغيرها والتي من شأنها أن تؤثر على خلق القيمة داخل مؤسسات القطاع الثالث بسبب ضعف الجوانب المالية وهي تتمثل في ارتباط مؤسسات القطاع الثالث بالمجتمع الذي تتواجد فيه من خلال التوز يع الجغرافي للسكان وكذا التوز يع العمري لهم لكون هؤلاء السكان هم الركيزة الأساسية للمؤسسة وما يمكن أن ينجر عليه من مخاطر تتمثل في الخسائر التي يمكن أن تتكبدها المؤسسة في حال تغيير بعض أو كل معالم المجتمع المستهدف مثل تغير قيمة وعادته وتوجهاته الشيء الذي يمكن أن يؤدي إلى تعثر مؤسسات القطاع الثالث. 12

14 وتعتبر مخاطرها من أقوى المخاطر التي تواجهها مؤسسات القطاع الثالث نتيجة تأثيرها على أغلب الوظائف في المؤسسة ومن أهم مخاطرها مخاطر تقادم أساليب تقديم الخدمات بالإضافة إلى مخاطر ضعف استخدام وسائل تكنولوجيا المعلومات والذي يمكن أن يسبب ضياع وتسرب للمعلومات. كل هذه المخاطر المتنوعة والمتشابكة في بعضها البعض أوجب على مؤسسات القطاع الثالث ضرورة تبني منهجية واضحة في التعامل مع هذه المخاطر. المخاطر لإدارة المرجعي الإطار استناد ا إلى استعرا ض لمؤلفات إدارة المخاطر وإلى الخبرات والدروس المستفادة حددت الامم المتحدة معايير مرجعية اعتمدتها وحدة التفتيش المشتركة في الامم المتحدة للحكم على إمكانية نجاح تنفيذ نهج إدارة المخاطر المؤسسية في منظمات الأمم المتحدة. علما أنه إذا ما ات بعت مؤسسات القطاع الثالث هذه المعايير و فهمت الإدارة العليا فضلا عن ذلك أهمية إدارة المخاطر وشاركت في تنفيذها مستخدمة أفضل الممارسات والدروس المستفادة والخبرات المتاحة داخل المنظومة لأ حرز تقدم سريع في التنفيذ الناجح لإدارة المخاطر. وينبغي أن يعتمد الرؤساء التنفيذيون لمؤسسات القطاع الثالث المعايير التسعة الأولى الواردة في هذا التقرير و أن يعملوا على تنفيذها مجتمعة كإجراءات متماسكة لضمان نجاح تنفيذ إدارة المخاطر المؤسسية في مؤسساتهم. أما المعيار المرجعي العاشر 2 الذي يتطلب تعاونا و قرارا مشتركين بين مؤسسات القطاع الثالث فينبغي مناقشته واعتماده على مستوى الهيئة الرقابية والاشرافية الحكومية المخولة بالإشراف والرقابة علة القطاع الثالث المخاطر: إدارة مجال في المرجعية المعايير اعتماد سياسة وإطار رسميين لإدارة المخاطر المؤسسية. وجود التزام ومشاركة تامين من جانب الإدارة التنفيذية فيما يتعلق بقيادة استراتيجية المخاطر المؤسسية وعملية تنفيذها. وجود استراتيجية تنفيذ رسمية تنطوي على خطة عمل محددة زمني ا وتوضح الأدوار والمسؤوليات المتعلقة بإدارة العملية. إدارة

15 ثلاثلا عاطقلا تاسسؤم يف رطاخملا ةرادا ةطخ 14.6 دوجو لكيه يرادإ مئالم د دحمو ا يمسر نامضو حوضو تايلوؤسملاو راودألا ةقلعتملا.ذيفنتلاب.7 ةطخ دوجو يف لاجم لاصتالا بيردتلاو يمرت ىلإ ةرولب يعولا رطاخملاب زيزعتو تاسايس يدصتلا رطاخملل ءانبو تاردقلا ةماعلا تاراهملاو ةمساحلا تاذ ةلصلا ذيفنتب ةرادإ.رطاخملا.8 ةحاتإ دراوملا ةيفاكلا ةمزاللا ثادحتسال ةرادإ رطاخملا ةيسسؤملا ظافحلاو ىلع رارمتسا ةيلمع.اهذيفنت.9 دوجو ةيلمع ةيمسر ةرادإل رطاخملا ةنرتقم ةيجهنمب تاودأو ةقستم ئدابمبو ةيهيجوت ةحضاو يف لاجم.ذيفنتلا.: جمد ةرادإ رطاخملا يف ةرادإلا ةمئاقلا ىلع جئاتنلا طيطختلاو ةجمربلاو تايلمعو ذيفنتلا.لمعلاو.; دوجو تايلآ دصر مييقتو غالبإو نامضل لاثتمالا تابلطتمل ةرادإ رطاخملا نامضو.اهتيلاعف

16 15

17 16

18 يستعرض هذا القسم الغرض من المستند خطة إدارة المخاطر في مؤسسات القطاع الثالث توضح منهج إدارة المخاطر وهي تقدم مصطلحات موحدة وأدوارا ومسؤوليات واضحة ووصفا مفصلا لعملية إدارة المخاطر والنماذج الموحدة المستخدمة في العملية. والخطة مصممة لإرشاد مؤسسات القطاع علما ان الهدف من هذا الدليل هو استعراض سياسات إدارة المخاطر المؤسسية وممارساتها والخبرات المتعلقة بها وتحديد أفضل الممارسات والدروس المستفادة في هذا الصدد. ويرمي الاستعراض إلى تقديم معلومات وتوصيات متوازنة بشأن ما يلي : مفهوم إدارة المخاطر المؤسسية وأهميته في سياق مؤسسات القطاع الثالث أفضل الممارسات في سياسات ادارة المخاطر التعار يف الأساسية لبعض مفاهيم إدارة المخاطر وأساليب تنفيذها التعاون والتنسيق وتقاسم المعارف بين مؤسسات القطاع الثالث وكافة أصحاب المصلحة هي عملية تنفذ من قبل مجلس الإدارة والإدارة وغيرهم من الموظفين وتطبق بإعداد استراتيجية عبر المؤسسة وتهدف إلى التعرف على الأحداث المحتملة التي قد تؤثر عليها وإدارة المخاطر لتكون ضمن المستو يات المقبولة لتوفير تأكيد معقول فيما يتعلق بتحقيق الأهداف الموضوعة من قبل الإدارة العليا. او هي عملية قياس وتقييم للمخاطر وتطوير استراتيجيات لإدارتها. تتضمن هذه الاستراتيجيات المخاطر إلى جهة أخرى وتجنبها وتقليل آثارها السلبية وقبول بعض أو كل تبعاتها. نقل 17

19 كما يمكن تعر يفها بأنها النشاط الإداري الذي يهدف إلى التحكم بالمخاطر وتخفيضها إلى مستو يات مقبولة. وبشكل أدق هي عملية تحديد وقياس والسيطرة وتخفيض المخاطر التي تواجه الشركة أو المؤسسة لكي ندرك أهمية ادارة المخاطر نحتاج الى دراسة مفهوم الحوكمة المؤسساتية: هو النظام الذي يستعمل لإدارة وتوجيه المؤسسات. و يؤثر في كيفية تحديد أهداف المؤسسات وتحقيقها وكيفية رصد وتقييم المخاطر وكيفية التحسين الاقصى للأداء. واذا ما فعل النظام بكفاءة فهو كفيل بتمكين تحول جذري على جميع المستويات من ترسيخ الثقافة المهنية الكامنة في الأفراد الى ز يادة الوعي بالأهداف. والعمليات والمحاسبة الفردية وز يادة الوعي بالفكر الاستراتيجي والشمولي للمؤسسةككل ينظر عادة الى مفهوم الحوكمة المؤسساتية تحت منظور السهل الممتنع. فهو كمفهوم نظري غير معقد ومكون من عناصر واضحة ومعروفة غير أن تطبيقه وبناء منظومة متكاملة موصولة الأطراف ليس بالأمر السهل. حيث أن على جميع العناصر- كما هو مشار اليها في النموذج أدناه- أن تكون مفعلة ومربوطة ببعضها البعض. وعلى سبيل المثال فلا يمكن لعنصر ادارة المخاطر أن يكون ذات قيمة مضافة للمؤسسة إن لم يتم دعمه ومتابعته من قبل لجان المجلس ومجلس الإدارة نفسه بغرض الاستفادة منه الى أقصى حد.ومن هذا المنطلق فان المؤسسات الأكثر كفاءة في ادارة المخاطر هي المؤسسات التي لديها القدرة الأكبر على استمرار ية نجاحها و نموها وتحقيق أهدافها. وبالتالي فمن فوائد ادارة المخاطر: 3. الز يادة في ربط الأهداف والعمليات التشغيلية بالرؤ ية الاستراتيجية العامة للمؤسسة 4. تحسين قدرات متخذي القرار استنادا على معلومات أكثر شمولية وشفافية 18

20 التواصل الكفؤ ما بين الجهات المختلفة لمتابعة وتطبيق خطط للتحكم بالمخاطر ومدى تأثيرها ز يادة الوعي بالصلة ما بين الأهداف الموضوعة والعمليات والنتائج.5.6 ادارة المخاطر: وبقصد بها ادارة المخاطر المؤسساتية التدقيق: و يقصد بها نظام التدقيق الداخلي والخارجي السلوك المهني: و يقصد بها الالتزام والسلوك المهني النظام الاداري: و يقصد بها السياسات والاجراءات والانظمة الادار ية نبدأ أولا بتعر يف معياري للخطر: الخطر هو احتمالية خسارة أو تضاءل فرصة لتحقيق مكاسب ناجمة عن أحداث أو عدم وقوع أحداث والتي يمكن أن تؤثر سلبا على تحقيق أهداف المؤسسة. 19

21 فتعر يف الخطر لا يشمل فقط الاحتمالية المستقبلية للخسارة انما الاحتمالية المستقبلية لعدم استغلال أو تفويت فرصة لتنمية أو تحسين وضع المؤسسة ومن هذا المنطلق فان المؤسسات الأكثر كفاءة في ادارة المخاطر هي المؤسسات التي لديها القدرة الأكبر على استمرارية نجاحها و نموها وتحقيق أهدافها. المخاطرة:وحسب تعر يف ISO/IECهو Guide 73 عبارة عن ربط بين احتمال وقوع حدث والآثار المترتبة على حدوثه. كما انه يستعرض الخطوط العر يضة لطرق ادارة المخاطر التي يجب استخدامها في مؤسسات القطاع الثالث في مرحلة من مراحل عملية ادارة المخاطر حيث تتمثل هذه الخطوات المرحلة الاولى:تحديد المخاطر المرحلة الثانية: تحليل المخاطر المرحلة الثالثة: الاستجابة للمخاطر المرحلة الرابعة:تتبع المخاطر ورفع التقارير عنها مع ملاحظة ان المراحل خلال العملية كلها الثلاثة الاولى تحدث بالتتابع وان المرحلة الرابعة )تتبع المخاطر ) تحدث 20

22 الادارة التنفيذية في مؤسسات القطاع الثالث تكون ملتزمة بتنفيذ عملية ادارة المخاطر بمجرد الموافقة عليه من مجلس الادارة محاولة تجنب ذكر افضل الممارسات في ادارة المخاطر وذكر الامور المنطقية والواقعية التي تصف طبيعة وانشطة وبرامج المؤسسة تتضمن خطة ادارة المخاطر الجدول الزمني والميزانية اللازمة لإتمام انشطة ادارة المخاطر الموضحة في هذا الدليل تعتمد تكلفة ودرجة تعقيد خطة ادارة المخاطر على حجم وميزانية المؤسسة وتنوع وتعقد المشار يع وارتباطها بالمتبرعين والمانحين واصحاب المصلحة عند تحديد طرق ادارة المخاطر في مؤسسات القطاع الثالث يجب الموازنة بين التكاليف لهذه الخطة والفعالية في حماية المؤسسة من المخاطر من الافضل تحديد المشاركين في انشطة خطة ادارة المخاطر هل سوف يكون الفريق من داخل المؤسسة فقط او انه يلزم مشاركة اصحاب المصلحة في ادارة الخطة >يستعرض هذا القسم المبادرات التي سيقوم بها فر يق المشروع لتحديد المخاطر.< يجب ان يشارك في تحديد المخاطر الافراد الذين لديهم المعرفة الصحيحة لأنه يتطلب معرفة بالمؤسسة والبيئة الداخلية والخارجية والبيئة القانونية مع معرفة تامة بالأهداف الاستراتيجية والتشغيلية خطة ادارة المخاطر نشاط مستمر لا تنتهي بمجرد اعداد خطة ادارة المخاطر فقد تظهر المخاطر في أي وقت او خلال انشطة ومشاريع المؤسسة

23 خطة ادارة المخاطر عمل تشاركي يشارك فيه الموظفين وقد يحتاج ان يشارك فيه اصحاب المصلحة.5 وفيما يلي وصف للطريق التي اصاحب الوسيلة المعاونة )جدول تحليل المخاطر ) م النشاط التكرار سنويا مع اعداد الخطة الاستراتيجية مع بداية المشروع ثم مرةكل شهرين بداية المشروع سنويا بداية المشروع ثم بحسب الحاجة في المشار يع الحساسة والنوعية كل ستة اشهر شهريا او اسبوعيا حسب المؤسسة تقييم عام للمخاطر مع بدايةكل سنة مالية 3. تقييم عام للمخاطر مرتبط بالخطة الاستراتيجية 4. مراجعة القائمة المرجعية للمخاطر لكل مشروع او برنامج 5. جلسة عصف ذهني مع فريق كل مشروع 6. تدريب العاملين على ادارة المخاطر 7. مقابلات مع اصحاب المصلحة 8. مقابلات مع الخبراء في ادارة المخاطر 9. مسح لبيئة العمل 8. اجتماع فريق ادارة المخاطر 9. ومن الخيارات الاخرى لطرق تحليل المخاطر ما يلي : مشار يع اكثر بساطة: استخدم الاحتمال والاثر في تحليل المخاطر مشاريع معقدة : استخدم احد برامج المخاطر التي توفر طرق كمية اكثر تقدما تقييم كل مخاطرة من حيث ضررها المحتمل على المؤسسة 4. ترتيب المخاطر حسب اولويتها 22

24 الاحتمال الاثر حالة انشطة الاستجابة للمخاطر الاطار الزمني يتم تقييم المخاطر وفقا للعوامل الاربعة التالية 3. الاحتمال 4. الاثر 5. الاطار الزمني 6. حالة انشطة الاستجابة للمخاطر وبناء على الدرجة التي يحققها كل من هذه العوامل سيتم تخصيص درجةكل من هذه العوامل سيتم تخصيص درجة لكل مخاطرة تتراوح بين )3-2:( وكلما ارتفعت هذه الدرجةكلما زاد الخطر الذي تمثله هذه المخاطرة على المؤسسة وسيتم تقييم المخاطر الجديدة خلال اسبوع واحد من تحديدها واما المخاطر الموثقة بالفعل فيتم اعادة تقييمها شهر يا على ابعد تقدير لرصد اية تغييرات في الاحتمال الاثر.الاطار الزمني حالة انشطة الاستجابة والتأكد من تحديث درجة المخاطر وفق لتلك المتغيرات 23

25 درجة تقييم المخاطر اكبر من 57 بين :57-3 اقل من :3 الفئة احمر اصفر اخضر الاولو ية مرتفع متوسط منخفض سيتم تقييم المخاطر وترتيب اولوياتها بناءا على التعريفات التالي لكل من : الاحتمال- الاثر- الاطار الزمني- حالة انشطة الاستجابة للمخاطر الخيارات أحد هو لغة محسومة غير أو حادثة تجربة أمام المتاحة النتيجة وهو احتمال حدوث المخاطر الفئة مرتفع متوسط منخفض وفيما يلي تعر يف لدرجات الاحتمال التعر يف احتمال حدوث المخاطرة اكثر من %07 احتمال حدوث المخاطرة يتراوح بين %07-07 احتمال حدوث المخاطرة اقل من %07 ويعرف معيار مباشر أو الأثر على أنه التأثيرات الإيجابية والسلبية على المدى الطو يل في المؤسسة بشكل غير مباشر وسواء أكانت مقصودة أو غير مقصودة. وهذه التأثيرات قد تكون 24

26 من أو تكنولوجية أو بيئية أو مؤسسية أو ثقافية أو اجتماعية أو اقتصادية أنواع أخرى و يصف الاثر الخسارة التي ستقع على المؤسسة عند حدوث المخاطرة الأثر نوع أثر مرتفع أثر متوسط منخفض أثر استراتيجية تشغيلية مالية الإدارة المعرفية التوافق مع القوانين يشير الاطار الزمني الي توقيت حدوث المخاطرة وفيما يلي تعريف كل من الأجل القريب الأجل المتوسط الأجل البعيد وتختلف توقيتات الاطار الزمني بحسب البرامج والمشار يع التي تقوم المؤسسة بتنفيذها الأثر نوع التعر يف الأجل القريب الأجل المتوسط الأجل البعيد من الممكن حدوث الخاطرة خلال اقل من 0 اشهر من الممكن حدوث الخاطرة خلال 6-0 اشهر من الممكن حدوث الخاطرة خلال بعد اكثر من 0 اشهر حالة أنشطة الاستجابة للمخاطر تشير الى مدى تقدم ونجاح انشطة الاستجابة للمخاطر حتى وقت معين وفيما يلي تعريفات لأربعة انواع من الحالات وهذه التعريفات معيار ية 25

27 الأثر نوع التعر يف لا توجد خطة خطة غير مفعلة خطة مفعلة خطة مفعلة وفعالة لا توجد هناك خطة للاستجابة للمخاطر هناك خطة للاستجابة للمخاطر ولكن لم تيم اتخاذ أي اجراء خطة للاستجابة للمخاطر تم تفعيلها ولكن لم يظهر بعد اذا كانت فعالة خطة للاستجابة للمخاطر تم تفعليها وادت الي ازالة المخاطر او تقليل اثاراها تتضمن الاستجابة للمخاطر مهمتين أساسيتين: التخطيط لكيفية الاستجابة للمخاطر تنفيذ ومراقبة خطط العمل المعدة للاستجابة للمخاطر.3.4 التقنيات جميع فإن وتقييمها المخاطر على التعرف عملية تتم أن بعد المستخدمة تقع معها للتعامل مجموعات أربع من أكثر أو واحدة ضمن رئيسية: تقوم هذه الاستراتيجية على أساس تغيير الخطة لإزالة الخطر أو الظرف غير المرغوب به أو حماية أهداف المشروع من آثاره. وبالطبع ليس كل المخاطر يمكن تجنبها أو إزالتها ولكن بعض المخاطر أثبتت التجارب في كثير من المشار يع إمكانية تجنبها. إن بعض المخاطر قد تبرز في بداية تنفيذ المشروع لذا فإنه سيكون من السهل التعامل معها وقد يكون ذلك بإحدى الوسائل التالية: للمتطلبات أكثر توضيح والمستلزمات المتعلقة بالمشروع..3 على الحصول 4. معلومات إضافية. 26

28 تحسين الاتصالات. التعاقد مع خبراء متخصصين. تقليص نطاق المشروع لتجنب أنشطة ذات مخاطرة عالية. إضافة موارد أو وقت. تبني أساليب معروفة بالتنفيذ بدلا من اعتماد أساليب إبداعية بنقل يقصد إلى الخطر آخرين سيتحمل تحو يل دون أعباء إزالته مالية الخطر عواقب أو تجنبه. نقل مقابل إن إلى أعباء هذا طرف الأمر عواقب ثالث شائع أو وهذا نتائج في تحويل يعني الالتزامات إلى جهة الخطر مسؤولية المالية في مؤسسات القطاع الثالث في حالة المشار يع الوقفية الكبيرة فيتم اللجوء سعرا ثابتا للمواد مسؤولية ينقل فإنه وبهذا غيرها أو إدارة خطر تقلب وهنا أخرى مثلا مع الأسعار إدارة فإن الخطر المنفذ واكثر ما يكون إلى موردين المورد إن هدف هذه الاستراتيجية هو تخفيف أو تقليل احتمال أو عواقب خطر معين إلى حد مقبول. إن اتخاذ بعض الإجراءات التي تقلل من احتمال حصول الخطر أفضل من اتخاذ إجراءات لمعالجة الآثار أو العواقب الناجمة عن ذلك الخطر. من أمثلة الإجراءات المتخذة اختيار موردين ملائمين معروفين بمصداقيتهم أو قد تتضمن هذه الإجراءات تغيير الظروف لتقليل احتمال حصول الخطر مثل إضافة موارد أو وقت تعني هذه الاستراتيجية عدم تغيير الخطة للتعامل مع الخطر أو ان الإدارة غير قادرة على تشخيص أو تبني أي استراتيجية أخرى. إن القبول الفعال بالخطر يتضمن تطوير خطة موقفية أما القبول السلبي فيعني عدم اتخاذ أي إجراء وترك فريق العمل يتعاملون مع الخطر بأنفسهم. 27

29 اجراءات الطوارئ: وهى الانشطة التي يبدأ العمل بها بمجرد حدوث المخاطر لتقليل أثرها الوقاية : من خلال اجراء لتقليل احتمال حدوث المخاطرة واثرها بهدف تقليل احتمالها واثرها.3.4 يتم قبول المخاطر ذات الأثر المنخفض والاحتمال المنخفض يتم اعداد خطط الطوارئ لكافة المخاطر المصنفة باللون الاحمر)مرتفعة الاحتمال مرتفعة الأثر( ايجاد احتياطي مالي لتنفيذ أنشطة خطط الطوارئ مدير التنفيذي او المدير العام في مؤسسات القطاع الثالث هو للمخاطر وهو يعمل في اطار القواعد التالية: المسؤول عن انشطة الاستجابة يتم قبول المخاطر ذات الاثر المنخفض والاحتمال الاثر المنخفض و يتم اخطار مجلس الادارة بكافة المخاطر التي تم قبولها يتم اعداد خطط طوارئ لكافة المخاطر المصنفة باللون الاحمر يتم اعداد خطط مالية لتنفيذ انشطة خطط الطوارئ يقوم المدير التنفيذي او من ينيبه بتوز يع انشطة الاستجابة للمخاطر على الموظفين.3 28

30 يكون المدير التنفيذي مسؤول عن مراقبة هذه الانشطة ومدى فاعليتها في تقليل الاحتمالية او الاثر يتم تحديث خطة الاستجابة للمخاطر من حيث الجدول الزمني والميزانية.4.5 وعند اعداد هذا القسم يجب ان تأخذ النقاط التالية في الاعتبار أي نوع من سجلات المخاطر سيتم استخدامه لتتبع المخاطر من المسؤول عن تحديث سجل المخاطر من الذي سيتلقى تقارير المخاطر ما هي حدود الابلاغ عن المخاطر مثلا المدير التنفيذي يكون على علم بكافة المخاطر مجلس الادارة فتهتم بالمخاطر ذات اللون الاحمر اما كما يحدد بوضوح الادوار والأنشطة وتتابع الانشطة والمدخلات والمخرجات وكيف واين يتم حفظ هذه المعلومات وعند تصميم عملية ادارة المخاطر يجب ان ينصب الهدف على تبسيط هذه العملية الى اكبر قدر ممكن مع تحقيق اهداف هذه العملية وعند تصميم عملية ادارة المخاطر يجب ان تأخذ النقاط التالية في الاعتبار: 3. التأكد من مراعاة انشطة ومخرجات عملية ادارة المخاطر 4. الحفظ: اين يجب حفظ سجل المخاطر 5. الاتمتة: هل سيتم أتمتة أي خطوات عملية ادارة المخاطر 29

31 >ضع هنا خريطة التدفق التي توضح عملية إدارة المخاطر.< وصف الهدف: العمليات والإجراءات ومراحل التفتيش في خطة ادارة المخاطر وتحديد العمليات التحسين بهدف المتكررة المستمر. تعتبر خرائط التدفق Flow Chart من أبسط الطرق لوصف خطة ادارة المخاطر حيث توضح جميع مكونات الخطة ومراحلها المتعددة وسير خطوات العمل من البداية إلى النهاية وتساعد كذلك في تحديد الطر يق الفعلي للخطة وتحديد العمليات المتكررة ومراحل التفتيش من أجل رفع درجة كفاءة العمليات المختلفة في خطة ادارة المخاطر. 30

32 >هنا يوضع الذي الجدول يعرض شرحا لخطوات عملية إدارة المخاطر السابقة.< رقم الخطوة الاجراء تحليل المخاطر القيام بمراجعة المخاطرة وتحديد احتمال حدوثها واثرها واطارها الزمني وانشطة الاستجابة حتى تاريخه القيام بتحديد درجة المخاطر واولياتها باستخدام جدول تحليل المخاطر تحديث سجل المخاطر وتقرير الحالة الخاص بتلك الفترة تخطيط الاستجابة للمخاطر تحديد الاستجابة المناسبة للخطر)تجنب. نقل. تقليل الاثر. قبول(اذا تقرر قبول المخاطر يتعين اعلام مجلس الادارة )الخطوة 4-7( واذا تقرر تجنب او نقل او تقليل تكون الخطوة التالية تحديد انشطة الاستجابة )الخطوة 4-4( القيام بتحديد الانشطة التي يتعين القيام بها لتجنب او نقل او تقليل اثر المخاطرة ثم تحديث سجل المخاطر القيام بتوجيه المخاطرة حسب الاولو ية )احمر اصفر اخضر( لمزيد من الاجراءات والاتصال القيام بإعداد خطة طوارئ لكل المخاطر المميزة باللون الاحمر القيام بإخطار مجلس الادارة بأنشطة الاستجابة لكافة المخاطر المميزة باللون الاصفر يقوم مجلس الادارة بالموافقة او تعديل انشطة الاستجابة للمخاطر الاستجابة للمخاطر القيام بتحديث هيكل تجزئة اعمال المؤسسة لتشمل انشطة الاستجابة للمخاطر القيام بإعلام مراكز المسؤولية بالإجراءات المطلوبة القيام بتحديد اذا ما كان محرك خطة الطوارئ قد حدث بالفعل وفي حال حدوثه تكون الخطو التالية) 6-5( والا تكون الخطوة التالية) 5-8 ( ما ان يتقرر ان محرك خطة الطوارئ قد حدث بالفعل يتم القيام بتكليف الفريق بأنشطة خطة الطوارئ القيام بتحديث خطة ادارة المخاطر من حيث الجدول الزمني والميزانية يتم القيام بمراقبة انجاز الانشطة ومدى فاعليتها في تقليل اثر المخاطرة القيام بتحديث سجل المخاطر وتقرير الحالة بالفترة الزمنية

33 >يتناول هذا القسم أدوار ومسئوليات كل فرد مشارك في عملية إدارة المخاطر. ويجب أن تتفق هذه الأدوار مع خطة ادارة المخاطر.< بالأدوار نستعين نحن والمسئوليات والتوقعات لتعر يف العامة المجالات للإدارة المخاطر فالمسئوليات دور بعينه عليها ينطوي التي تصاحبها محددة. توق عات تتطل ب الأدوار والمسئوليات أدواره والمشرفين اتجاه ومسئولياته تقديم ي سأ لون أقصى والتوق عات والتوق عات عن مساهمة التأك د في المنتظرة من عملية حوار ا أن منه ا مستمر. الأدوار مسئول موظف وكل مواك بة لخطة ادارة لمخاطر. والمسئوليات ادارة المخاطر في المؤسسة. والتوقعات كل توج ه عن ضمان من تركيز أن الموظفين تكون في الموظفين ووصف الدور المنصب ليس الدور يؤد يها. ورؤية الم س م ى هو ويختلف المؤسسة الوظيفي الأدوار عدد واستراتيجياتها وإنما في هو أي وص ف مؤسسة للمنصب وأنواعها الذي فهي يتبو ءه تتحد د الفرد بطبيعة التي والوظائف دارة المخاطر الدور المسؤوليات 32

34 رقم المخاطرة: 3. وصف المخاطرة التي تم تحديدها >يتضمن هذا القسم وصفا لما يمكن أن يحدث ويكون له أثر ضار على المؤسسة.< 4. وصف الأثر على المشروع >يشرح هذا القسم الأثر الذي يمكن أن تمثله المخاطرة على المؤسسة.< 5. الشخص الذي قام بتحديد المخاطرة الاسم: الوظيفة: 6. تاريخ تحديد المخاطرة >اذكر تاريخ تلقي نموذج تحديد المخاطرة.< 33

35 رقم المخاطرة: 3. وصف المخاطرة >يقدم هذا القسم وصف للمخاطرة التي تم تحديدها. ويجب أن تلخص ما يمكن أن يحدث في المستقبل وملخص عام لأثر هذه المخاطرة على المشروع.< 4. الاحتمال >ما مدى احتمال حدوث هذه المخاطرة )%52 %07(< 5. الإطار الزمني >إذا ما حدثت المخاطرة ففي أي مدي زمني يمكن أن تحدث < 6. أثر المخاطرة هل تؤثر المخاطرة على: لا نعم نوع الأثر التفاصيل استراتيجية تشغيلية مالية الإدارة المعرفية التوافق مع القوانين أخرى 7. الإجراء المقترح >اذكر بوضوح ما هو الإجراء المقترح للاستجابة للمخاطر: تجنب المخاطرة قم بتغيير خطة المشروع والجدول الزمني لتجنب المخاطرة بشكل كامل 1. تقبل المخاطرة قم بتوثيق وتوصيل المخاطرة ول كن لا تخطط لاتخاذ إجراء 5. نقل المخاطرة قم بنقل المخاطرة لطرف آخر من خلال التأمين أو التعاقد من الباطن 0. تقليل اثر المخاطرة قم باتخاذ إجراء لتقليل احتمال وأثر المخاطرة إلى حد معقول< الإجراءات حتى تاريخه >اذكر بوضوح الإجراءات التي تم اتخاذها حتى تاريخه للاستجابة للمخاطر< 34

36 رقم بيان حدث درجة المخاطرة درجة المخاطرة المرة حالة أنشطة الشخص وصف لأنشطة المخاطرة المخاطرة هذه المرة السابقة الاستجابة المسئول الاستجابة : حالة أنشطة الاستجابة: لا توجد خطة/خطة غير مفعلة/خطة مفعلة/خطة مفعلة ومؤثرة 35

37 يستخدم في هذا المستقبل تحديدها أو هذا تقليل بما السجل السجل وربما في أثرها ذلك وتلك فهو سجل لتسجيل يكون تلك التي دائم أثر لها المخاطر المخاطر وتتبع على نجاح التي أصبحت لمخاطر مرت في المؤسسة. ولم مشكلات المؤسسة. المؤسسة. تعد قائمة. ويشمل تمثل لا والمخاطر هذا هي السجل أشياء تهديدا للمؤسسة بحذف تقم كافة قد تحدث وتلك المعلومات المخاطر التي أو التي تم الخاصة لا تحدث تم الوقاية بالمخاطر منها من قم بإعداد أول سجل للمخاطر عند اعتماد خطة المخاطر وذلك باستخدام الجزء الخاص بالمخاطر في خطة المخاطر كمحتوى مبدئي. يجب تسجيل المخاطر النشطة خلال فترة ما في تقرير الحالة الخاص عن هذه الفترة وفقا لحدود التقرير عن المخاطر الموضحة في خطة إدارة المخاطر. تحديد المخاطر الجديدة وتحديث هذا السجل يجب أن يكون جزء من عملية مستمرة لإدارة المخاطر ذات أدوار ومسئوليات محددة. يجب تخصيص رقم فريد لكل مخاطرة )انظر العمود في الجانب الأيمن( لا يتغير على مدار المشروع ويستخدم في تقرير الحالة الخاص نموذج تحديد المخاطر ونموذج تقييم المخاطر ونموذج أثر المخاطر. يجب أن يكون هناك تعر يفات محددة للمصطلحات مثل مرتفع متوسط منخفض على المدى القريب المدى المتوسط المدى البعيد. إذا كان هناك شيء يحدث بالفعل فإنه يعتبر مشكلة قائمة وليس مخاطرة. ضع كافة المخاطر التي أصبحت مشكلات قائمة في عملية إدارة المشكلات القائمة وسجل المشكلات القائمة ولكن لا تحذفها من هذا السجل

38 رقم المخاطرة وصف المخاطرة الشخص المسئول تاريخ الابلاغ عن المخاطرة أخر تحديث م 3 م 4 م 5 م 6 م 7 م 8 م 9 م: م; م 32 وصف المخاطرة / بيان حدث المخاطرة تاريخ الابلاغ عن المخاطرة: يوم - شهر - أخر تحديث: يوم - شهر - سنة سنة

39 الأثر وصف الأثر الاحتمال الإطار الزمني حالة أنشطة الاستجابة الأثر: 3. مرتفع/متوسط/ منخفض الاحتمال: مرتفع/متوسط/ منخفض.4 الإطار الزمني: قريب/متوسط/ المدى بعيد.5 أنشطة حالة الاستجابة: لا توجد خطة/خطة مفعلة/خطة غير مفعلة/خطة مفعلة ومؤثرة.6 38

40 الإجراءات التي تمت الإجراءات المستقبلية حالة المخاطرة المخاطرة حالة : مغلقة/مفتوحة/ تحولت مشكلة قائمة إلى 39

41 3. وصف الخطر المحتمل 4. عناصر الوقاية من الخطر 5. عناصر معالجة الخطر حال وقوعه 6. درجة ومستوى الخطورة عالي متوسط منخفض 7. تأثير الخطر حال وقوعه عالي متوسط منخفض 40

42 ثلاثلا عاطقلا تاسسؤم يف رطاخملا ةرادا ةطخ 41 ىري نوينيصلا نا ةمزالا ينعت رطخلا ةصرفلاو يف نآ دحاو امم ينعي نأ ةطخ دوجو ةرادإل رطاخملا لعجي دق نم ةبرجت رطخلا بناوج تاذ ةيباجيا ىلع ىدملا..لي وطلا اذهو ام هدقتفن يف تاسسؤم عاطقلا ثلاثلا نم يعو ةفاقثو ميهافم بيلاساو ةرادا رطاخملا فرعتلاو ىلع تاينقت ال متهت طقف نأب لعجت رئاسخلا ةبترتملا ةجيتن ةمزالا يف اهدودح ىندا لب ينعت ةفاضا ىلا ليوحت كلذ رطخلا ىلا ردصم قيقحتل تاعسوت وأ ديزم نم صرفلا..ةيباجيالا اذهو ينعي بايغ جمانرب يلمع لعاف ةهجاومل رطاخملا يضفي ةسسؤملاب ىلا رايهنالا و يكل يدؤت ةرادالا ايلعلا اهتفيظو جاتحت هذه ىلا تاودا ةيميظنت ىلوتت قيسنتلا نيب ةزهجالا ةينعملا دادعأل جمانرب ةرادا رطاخملا ةعباتمو هذيفنت نأف هذه ةفيظولا ال ضهني صخش اهب دحاو وأ مسق صصختم هدرفمب امنإو يه بجاو.عيمجلا مدقتو ضعب تاحرتقملا تابلطتمك بجي اهرفوت نم لجا رشن ةفاقث ةرادا رطاخملا يف تاسسؤم عاطقلا.ثلاثلا :الوا ةماقا زكرم ةرادإل رطاخملا ىلع ىوتسم ةهجلا ةلوؤسملا نع عاطقلا ثلاثلا كلذكو ءاشنا ةدحو ةصصختم ةلوؤسم نع ةرادا رطاخملا تامزالاو ىلع ىوتسم ةحناملا تاسسؤملا ضرغل قيسنتلا اميف مهنيب ذاختال ريبادتلا تاءارجالاو تارارقلاو ةمزاللا ءانثا رطخلا :ايناث نم لجأ ةيناكما عضو جمانرب دحوم لماكتم ةرادإل رطاخملا قيقحتلو فادهأ زكرملا هالعا بلطتي رفوت تاراهم ةصصختم ةعونتم يف ةسرامم ةرادا رطاخملا لكشب لاعف ىلع ىوتسم تادايقلا ةي رادالا ايلعلا و زكارم ذاختا رارقلا ىلعو الوا تاي وتسملا ةيذيفنتلا ايناث.

43 لقد تناول الدليل - كما تشير الصفحات السابقة موضوعا حيويا في ادارة مؤسسات القطاع الثالث الا وهو الخطر على اختلاف انواعه والذي يكتسب اهميته من العواقب التي يمكن ان تنجم عن حصوله وما يترتب على هذه العواقب من اثار سلبية على اهداف تلك المؤسسات سواء ما تعلق منها بالخطط الاستراتيجية والتشغيلية والميزانيات وكذلك الادارة وغيرها وما يرافقها من مشاكل اخرى فان الغاية الاساسية من وراء ذلك هي تحديد الاستراتيجيات الملائمة لمواجهتها او تجنبها او على الاقل التقليل من حدتها او نقلها كليا الى جهة اخرى. ان اهم ما يمكن ان نخلص به من استنتاجات هو الاتي : 3- ضرورة الاهتمام بدراسة الخطر في المؤسسات الخير ية بشكل جدي واعتماد الجهة المسؤولة داخل المؤسسة لتولي مهام اعداد خطة ادارة المخاطر 4- هناك بطء في انتشار الوعي وثقافة المفاهيم واساليب ادارة المخاطر على مستوى القطاع الثالث وافتقادها الى خطة لإدارة المخاطر وتوفر الموارد اللازمة لتطبيقها ومن أهم هذه الموارد المهارات والخبرات المتخصصة في هذا المجال 5- الاهتمام الاستثنائي بتطوير قدرات فر يق ادارة الخطر في المؤسسة في مجال اساليب تشخيص وتقييم الاخطار نوعيا وكميا فكلما كانت المهارة عالية في هذا الميدان كانت النتائج اكثر دقة وبالتالي يمكن التغلب على الخطر او تقليل حدته على الاقل. 6- ان الاستراتيجيات المعتمدة في مواجهة الخطر تعتمد على نوع الخطر وحجمه ويجب ان تنتبه ادارة الخطر في المؤسسة الى انه لا توجد استراتيجية واحدة تصلح لمواجهة جميع الاخطار. 7- ان التخطيط الواعي او الدقيق والذي تتمخض عنه خطة لإدارة الخطر في المؤسسة هو الاساس في نجاح فريق العمل في التغلب على الخطر 8- ادارة المخاطر تقع ضمن مهام الادارة العليا لمؤسسات القطاع الثالث اذ لا يمكن تحقيق الاستخدام الامثل لموارد المؤسسة وحمايتها بغياب ادارة ناجحة وآمنة مؤهلة لمواجهة المخاطر. 42

44 نشر الوعي ومبادئ ثقافة ادارة المخاطر في القطاع الثالث والذي يتضمن اقامة الندوات والبرامج الثقافية التدريبية لكل المستو يات الادار ية العليا والوسطى والتنفيذية على انها واجب ومسؤولية الجميع وامكانية دراستها كعلم متخصص تأهيل العناصر البشر ية وخاصة على المستو يات العليا في القطاع الثالث وتقنيا ومهنيا لإدارة المخاطر وتبادل الخبرات في هذا المجال. وضع دليل للمخاطر التي تتعرض لها مؤسسات القطاع الثالث والمتوقع حدوثها مستقبلا اعتمادا على خبراء في بناء برنامج معلوماتي حديث ومتطور للتنبؤ بالمخاطر المتوقعة والطارئة لتدعم مراكز اتخاذ القرار بالمعلومات الدقيقة والمناسبة لأدارتها

45 م المرجع المؤلف إرشادات إعداد خطة إدارة المخاطر المواصفة الدولية - iso 31000:2009 نظام إدارة المخاطر إدارة المخاطر المؤسسية بحث البناء المؤسسي في المنظمات الخير ية الدليل الارشادي لإدارة المخاطر في القطاع العام إدارة المخاطر في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة استعراض إدارة المخاطر المؤسسية في منظومة الأمم المتحدة سجل المخاطر المؤسسية إدارة المخاطر النظام الامريكي لإدارة المشار يع pmp المنظمة الدولية للمعايير )أيزو( برنامج الأغذية العالمي محمد ناجي بن عطية وازرة تطوير القطاع العام-الاردن لمجد بوزيدي منشورات الأمم المتحدة منظمة الصحة العالمية و يكبيديا

46 45