االحتياجات التدريبية في أداء الموظفين في المؤسسة الوطنية للنفط بليبيا - دراسة تحليلية عبدالقادر حممد هويدي جامعة العلوم اإلسالمية املاليزية

النسخ

1 االحتياجات التدريبية في أداء الموظفين في المؤسسة الوطنية للنفط بليبيا - دراسة تحليلية عبدالقادر حممد هويدي جامعة العلوم اإلسالمية املاليزية

2 االحتياجات التدريبية في أداء الموظفين في المؤسسة الوطنية للنفط بليبيا - دراسة تحليلية عبدالقادر حممد هويدي علي )الرقم اجلامعي ( حبث مقدم لنيل درجة دكتوراه يف إدارة املوارد البشرية كلية القيادة واالدارة جامعة العلوم اإلسالمية املاليزية نيالي 2017 مارس

3 i DECLARATION OF THESIS AND COPYRIGHT إقرار البحث العلمي وحق النشر Student s Full Name / اسم الطالب كامل ABDULGADER.M.Ali.HWEDi عبدالقادر حممد علي هويدي Academic Session / الفصل الدراسي 8 Matric NO. / رقم التسجيل اجلامعي Research Title / عنوان البحث - االحتياجات التدريبية حتليلية أداء املوظفني يف يف املؤسسة الوطنية دراسة بليبيا للنفط I hereby declare that the work in this thesis/ project paper is my own except for quotations and summaries which have been duly acknowledged / إين أقر وأعرتف بأن هذا البحث من عملي وجهدي الشخصي أما املقتطفات واالقتباسات فقد أشرت إىل مصادرها يف هامش البحث I acknowledged that Universiti Sains Islam Malaysia reserves the right as follows / أقر بأن حتتفظ جامعة العلوم اإلسالمية املاليزية باحلقوق التالية: 1. The thesis postgraduate project paper is the property of Universiti Sains Islam Malaysia / إن ملكية هذا البحث العلمي جلامعة العلوم اإلسالمية املاليزية 2. The library of Universiti Sains Islam Malaysia has the right to publish my thesis/ postgraduate project as online open access ( fulltext ) and make copies for the purpose of research or teaching and learning only / حتتفظ مكتبة جامعة العلوم اإلسالمية املاليزية حبق النشر هلذا البحث العلمي أو املشروع على اإلنرتنت )البحث الكامل( وحق الطباعة هبدف إجراء البحث العلمي أو التعليم والتعلم فقط (Student s Signature).. (Supervisor s Signature) (IC NO./ passport NO.) 30/03/2017 (Date).. (Name) 30/03/ (Date)

4 ii إقرار بسم اهلل الرمحن الرحيم إن ي ن أقر وأعرتف أن هذا البحث من عملي وجهدي الشخصي أما املقتطفات واالقتباسات فقد أشرت إىل مصادرها يف هامش البحث. التاريخ: التوقيع: االسم: عبدالقادر حممد على هويدي الرقم اجلامعي: العنوان: طرابلس ليبيا.

5 iii عبدالقادر حممد على هويدي )الرقم اجلامعي خلفية الباحث ) اجلنسية لييب رقم جواز السفر )989803( حاصل على درجة البكالوريوس يف االدارة والتنظيم منكلية االقتصاد والعلوم السياسية جامعة طرابلس ليبيا للعام الدراسي )1998/1997( حاصل على درجة املاجستري يف اإلدارة والتنظيم من أكادميية الدراسات العليا جنزور ليبيا للعام الدراسي )2004/2003( عملت كعضو هيئة تدريس رمسي يف جامعة طرابلس كلية االقتصاد والعلوم السياسية يف الفرتة ما بني )2012/2004( وقمت بتدريس العديد من املناهج الدراسية)طرق حبث ادارة املوارد البشرية إدارة املشروعات املتوسطة والصغرى مبادئ إدارة أعمال مبادئ تسويق(كما قمت باإلشراف على العديد من مشاريع التخرج يف جمال اإلدارة لطلبة البكالوريوس مت خالل هذه الفرتة انتدايب إىل معهد السياحية للعلوم اإلدارية كعضو هيئة تدريس متعاون ويف سنة )2010( مت انتخايبكعضو نقابة أعضاء هيئة التدريس بكلية االقتصاد والعلوم السياسية جامعة طرابلس. اإليميل: العنوان: طرابلس ليبيا.

6 iv شكر وتقديم احلمد اهلل الكرمي املنان خلق اإلنسان وعلمه البيان وأصلي وأسلم على نبينا حممد )صل( بعثه اهلل بشريا ونذيرا وداعيا إىل اهلل بالرمحة واملوعظة احلسنة ومعلما لإلنس واجلان صلوات ريب وسالمه عليه وعلى آلة وأصحابه والتابعني ومن تبعهم إىل يوم الدين بإحسان وبعد...امتثاال لقوله تبارك وتعال ومن شكر فإ نا سورة النمل لنفسه يشكر 40( )اآلية: اجلهد املتواضع فهو صاحب الفضل واإلنعام وآالؤه ال حتصوها يقول: رحيم لغفور اهلل إن "من ال يشكر الناس جنيب عبدالصمد الدكتور/سعادة الشيخ سورة النمل ال يشكر الدكتور صالح زكي أستاذ يف قسم فإن ن أشكر اهلل تبارك وتعاىل على توفيقه وإعانته يل على إمتام هذا 18( )اآلية: حت صى عدا وال حصرا وإن تعد ا اهلل ال نعمة واستجابة لتوجيهات النيب صلي علية وسلم الذي اهلل" كما أتقدم جبزيل شكري وعرفاين لألستاذين األستاذ الدكتور القادري نصحهم وإرشادهم منذ أن كانت هذه الرسالة فكرة اجلزاء. إىل القيادة واإلدارة باجلامعة العلوم اإلسالمية املاليزية واألستاذ لتفضلهما باإلشراف على هذه الرسالة والذين كانا كرميني يف أن أصبحت دراسة متكاملة فجزامها اهلل ع ن خري فإن ن أتقدم بالشكر اجلزيل اجلامعة العلوم إىل اإلسالمية املاليزية ممثلة برئيسها وإدارهتا ملا تقدمه من برامج علمية راقية خلدمة مجيع الطلبة. كما ال يسع ن إال أن أتقدم بشكري وعرفاين لألساتذة األفاضل الذين قاموا مشكورين بتحكيم استبانة البحث فلهم م ن كل الثناء والتقدير على كرمهم بذلك.

7 v ABSTRAK Kajian bertujuan untuk mengenal pasti kesan latihan memerlukan prestasi organisasi pada Perbadanan Minyak Kebangsaan - Libya. Populasi kajian terdiri daripada: (801) pekerja pekerja Oil Corporation Negara di Libya, sampel dipilih daripada (259) pekerja. Di mana ia telah bergantung kepada program SPSS, untuk analisis statistik, dan varians unilateral alfa analisis yang terhasil adalah (9.23) alpha nisbah (0,000), yang menunjukkan penerimaan hipotesis utama, yang menyatakan bahawa ada kesan yang ketara secara statistik untuk menentukan keperluan latihan prestasi organisasi dalam Perbadanan Minyak Kebangsaan. Sejak keputusan pekali penentuan "R2" telah (0,146), yang menunjukkan bahawa pembolehubah bebas menjelaskan (14.6%) daripada perubahan yang berlaku daripada nilai-nilai pembolehubah bersandar, prestasi organisasi dan selebihnya (85.4%), manakala korelasi pekali (a) adalah (0,381), terdapat hubungan yang signifikan antara penggunaan kaedah saintifik untuk mengenal pasti keperluan latihan dan prestasi organisasi. Sebagai hasil nilai beta = (. 308), T = (4.79), tahap piawaian saintifik yang digunakan dalam menentukan keperluan latihan adalah min aritmetik (3,5159) dan sisihan piawai (1,0423) dan (70%) daripada jawapan untuk sampel, kajian menunjukkan hubungan yang positif antara penggunaan standard prestasi dan keperluan latihan organisasi, kajian itu mendapati terdapat perbezaan statistik yang signifikan pada tahap moral (0.05) atau kurang dalam trend sampel atribut kajian paksi pembolehubah demografi kecuali jantina dan umur. Kajian ini mencadangkan keperluan untuk mengkaji semula program latihan untuk memenuhi keperluan latihan yang paling penting, dan perhatian pemimpin dengan bantuan pakar-pakar dalam koleksi yang diperlukan untuk menilai keperluan latihan maklumat, ia adalah dinasihatkan untuk memohon teori TNA.

8 vi ABSTRACT The study aimed to identify the impact of the training needs of organizational performance in the National Oil Corporation - Libya. The study population consist of (801) employees of the National Oil Corporation employees in Libya, the sample was selected from (259) employees. Where it has been depending on SPSS program, for statistical analysis, and the resulting unilateral variance alfa analysis was (9.23) the ratio alpha (0.000), which indicates the acceptance of the main hypothesis, which states that there is a statistically significant impact to determine the training needs of the organizational performance within the National Oil Corporation. Since the results of the coefficient of determination "R2" was (0.146), which shows that independent variables explain (14.6%) of the changes that occur of the dependent variable values, organizational performance and the rest (85.4%), while the correlation coefficient (a) was (0.381), there was a statistically significant relationship between the use of scientific methods to identify training needs and organizational performance. As the results of the beta values = (. 308), T = (4.79), the degree of scientific standards used in determining training needs were the arithmetic mean (3.5159) and standard deviation (1.0423) and (70%) of the answer to the sample, the study showed a positive relationship between the use of standards in organizational performance and training needs, the study found there are statistically significant differences at the moral level of (0.05) or less in the trends of the sample on the study attribute the axes demographic variables except gender and age. The study recommends the need to revisit the training programs to fit the most important training needs, and the leaders attention with the help of experts in the collection needed to assess the training needs of the information, it is advisable to apply the theory of TNA.

9 vii هدفت الدراسة إىل التعرف على أثر االحتياجات ملخص البحث التدريبية لألداء التنظيمي يف املؤسسة الوطنية للنفط ليبيا والكشف عن العالقة بني استخدام املعايري يف حتديد االحتياجات التدريبية واألداء التنظيمي وحتديد املعوقات اليت تواجه االحتياجات الوطنية للنفط يف ليبيا ومت إختيار عينة بلغت التدريبية. تكون جمتمع الدراسة )801( من )259( موظف ومت تطوير موظف من موظفي املؤسسة اإلستبيان كأداة للدراسة عدة أساليب إحصائية للتحقق من صدق وثبات الدراسة. حيث مت اإلعتماد على برامج االحصائي والذي أسفر عنه حتليل التباين األحادي ألفاء بلغت قبول الفرضية على يدل البديلة الرئيسية واليت تنص على أنه وطبقت spss لتحليل النسبة أما (9.23) الفائية (0.000) يوجد أثر ذو داللة إحصائية والذي لتحديد االحتياجات التدريبية على األداء التنظيمي داخل املؤسسة الوطنية للنفط. حيث أن النتائج اخلاصة مبعامل التحديد" R" 2 بلغت (146.) والذي يدل على أن املتغريات املستقلة تفسر )%14.6( قيم املتغري التابع األداء التنظيمي والباقي يتعلق مبسامهة تنبؤ املتغريات املستقلة استخدام الطرق العلمية لتحديد بلغت االحتياجات )%4 85( النسبة الفائية وألا التدريبية بينما كان معامل االرتباط (a) بلغت من التغيريات اليت حتدث (.381) ويت= )308.( مبتوسط حسايب )4.79( وأن )3.5159( درجة استخدام املعايري العلمية يف حتديد واحنراف معياري وبنسبة )1.0423( وفيما )0.00( وجود عالقة ذات داللة إحصائية بني داء التنظيمي. كما وأظهرت )%70( االحتياجات نتائج التدريبية قد القيم بيتا = جاءت من اجابة افراد العينة وبينت الدراسة وجود عالقة إجيابية بني استخدام املعايري يف االحتياجات التدريبية واالداء التنظيمي للعاملني باملؤسسة الوطنية للنفط حيثكانت القيمة االحتمالية أقل من عند مستوى معنوية عدا اجلنس والعمر املعايري التدريبية االحتياجات يف تالئم حبيث )0.05 ( )0.05( وجود أثر أهم التدريبية فأقل يف اجتاهات لالحتياجات واالداء االحتياجات وتوصلت الدراسة لوج ود فروق ذات داللة إحصائية أفراد العينة حول حماور الدراسة التدريبية التنظيمي التدريبية على للعاملني وتراعي األداء احلداثة التنظيمي ووجود عالقة وتوصي الدراسة بضرورة إعادة يعزو للمتغريات الدميوغرافية إجيابية النظر الستخدام الربامج يف والتطور وعلى الرؤساء االهتمام باالستعانة باخلرباء يف مجع املعلومات الالزمة لتقدير االحتياجات التدريبية ومن املستحسن تطبيق نظرية.TNA

10 viii قائمة المحتويات المحتوى إقرار البحث العلمي وحق النشر إقرار خلفية الباحث شكر وتقدمي الصفحة i ii iii iv v... vi... vii viii xii. xiv. xv ABSTRAK ABSTRACT ملخص البحث قائمة احملتويات قائمة اجلداول قائمة األشكال قائمة املالحق الفصل األول: مقدمة الدراسة 1.1 متهيد 1.2 خلفية الدراسة 1.3 مشكلة الدراسة 1.4 أسئلة الدراسة 1.5 فرضيات الدراسة 1.6 أهداف الدراسة 1.7 أمهية الدراسة األمهية األمهية نوذج الدارسة حدود الدراسة 1.10 العلمية النظرية العلمية التطبيقية مفاهيم ومصطلحات الدراسة 1.11 نظرية حتليل التدريبية (TNA)

11 ix اخلالصه 1.12 الفصل الثاني: الدراسات السابقة متهيد األداء التنظيمي اإلطار النظري لألداء املوطفني األداء )Performance Concept) ابعاد األداء التنظيمي أنواع أداء املوظفني العوامل املؤثرة يف أداء املوظفني الكفاءات البشرية مفهوم الكفاءات متطلبات الكفاءات البشرية العالقة بني الكفاءة والفعالية أنواع الكفاءات العناصر املسامهة يف تطوير الكفاءات أمهية الكفاءات البشرية يف مواجهة التحديات الراهنة فاعلية املنظمة مفهوم الفاعلية مداخل الفاعلية التنظيمية مؤشرات ومعايري الفعالية التنظيمية املطلب األول: اإلعداد للتدريب... مبادئ التدريب األساسية تصميم الربنامج التدرييب معوقات حتد من فرص وظيفة التدريب أساليب التدريب عالقة التصنيف الوظيفي بتخطيط القوى العاملة التدريب يف ليبيا املطلب الثاين: التدريبية

12 x اإلطار النظري لإلحتياجات التدريبية مفهوم التدريبية طرق ووسائل حتديد التدريبية أمهية وفوائد حتديد التدريبية مؤشرات إحتياجات العاملني للتدريب أسباب حتديد التدريبية حتديد التدريبية وصياغتها كأهداف تدريبية املعوقات اليت تواجه عملية حتديد التدريبية نظرية حتليل االحتياجات التدريبية( TNA ) Theory of training needs analysis التعقيب على الدراسات السابقة أوجه االختالف عن الدراسات السابقة اخلالصة الفصل الثالث: منهج الدراسة متهيد منهج الدراسة نوذج الدارسة 3.4 جمتمع الدراسة وعينتها جمتمع الدراسة عينة الدراسة أدوات الدراسة 3.6 طريقة مجع املعلومات 3.7 صدق وثبات أداة الدراسة صدق احملكمني )الصدق الظاهري لالستبانة( الصدق الداخلي لالستبانة طريقة كرونباخ Reliability التحليل العاملي الصدق البنائي: Structure validity 3.8 إجراءات تطبيق أداة الدراسة

13 xi أساليب املعاجلة اإلحصائية املستخدمة يف الدراسة الفصل الرابع: نتائج الدراسة متهيد النتائج املتعلقة بتوزيع أفراد عينة الدراسة فروض حتليل االحندار فروض حتليل اإلحندار اخلطي نتائج اختبار فرضيات الدراسة الفرعية الفرضيات الفرعية الفصل الخامس: مناقشة توصيات وخالصة متهيد خامتة الدراسة مناقشة النتائج التوصيات قائمة املراجع واملصادر أوال : املراجع العربية ثانيا : املراجع اإلجنليزية ثالثا : املالحق

14 xii قائمة الجداول الجدول الصفحة اجلدول رقم )1 ) يوضح العناصر املسامهة يف تطوير الكفاءات البشرية... اجلدول رقم )2(: يوضح الكفاءات الرئيسية يف عصر املعلومات. اجلدول رقم )3( يوضح أهم املعايري الفعالية التنظيمية اجلدول رقم )4( يوضح الفرق بني التدريب والتعليم اجلدول رقم )5( إختيار العينه اجلدول )6(: توزيع افراد عينة الدراسة حسب اجلنس اجلدول رقم )7( يوضح توزيع حماور االستبانة اجلدول رقم )8( يوضح توزيع فقرات االستبانة على حماور الدراسة اجلدول رقم )9( يبني مقياس ليكرت اخلماسي لقياس درجة حتقق الفقرة اجلدول رقم )10( يوضح معامل االرتباط جلميع حماور الدراسة اجلدول رقم )11( قيم معامل الثبات )كرونباخ ألفا( ملتغريات الدراسة... اجلدول رقم )12( يوضح التشعبات العاملي للفقرات... اجلدول رقم ( )13 اختبار KMO واختبار باتليت... اجلدول رقم )14( يوضح معامل االرتباط بني درجة كل حمور من حماور االستبانة والدرجة الكلية اجلدول رقم )15 ) توزيع أفراد العينة لفئات الدراسة حسب متغري اجلنس اجلدول رقم )16( توزيع أفراد العينة لفئات الدراسة حسب العمر اجلدول رقم ( 17( توزيع أفراد العينة لفئات الدراسة حسب اخلربة اجلدول رقم )18( توزيع أفراد العينة لفئات الدراسة حسب املؤهل العلمي اجلدول رقم ( 19( توزيع أفراد العينة لفئات الدراسة حسب حضور الدورات التدريبية التأهيلية اجلدول رقم )20( املتوسطات واالحنرافات املعيارية للطرق العلمية يف حتديد التدريبية اجلدول رقم )21( املتوسطات واالحنرافات املعيارية إلستخدام املعايري العلمية يف حتديد التدريبية اجلدول رقم )22( املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية إلسهامات حتديد يف تطوير األداء التنظيمي... اجلدول رقم )23( املتوسطات واالحنرافات املعيارية حول معوقات حتديد التدريبية

15 xiii اجلدول رقم )24( يوضح املتوسطات واالحنرافات املعيارية حول األداء التنظيمي )املتغري التابع(... اجلدول رقم ( 25( املتوسطات احلسابية واالحنراف املعياري للمتغريات )احملاور( جمتمعة... اجلدول رقم )26( أدلة االرتباط الداخلي القوي بني املتغريات املستقلة... اجلدول رقم اجلدول رقم ( ( ) مصفوفة االرتباط بني حتديد التدريبية واألداء التنظيمي ) يوضح االلتواء والتفلطح... اجلدول رقم )29( يوضح حتليل التباين ANOVA) b... (... اجلدول رقم )30( يوضح ملخص النموذج... اجلدول رقم ( اجلدول رقم ( ) يوضح املعامالت (...)Coefficient ) حتليل التباين األحادي وفقا ملتغري اجلنس اجلدول رقم ( 33( حتليل التباين األحادي وفقا ملتغري العمر اجلدول رقم ( اجلدول رقم ( 34 ) حتليل التباين األحادي وفقا لسنوات اخلربة... ) حتليل التباين األحادي وفقا للمستوى التعليمي

16 xiv قائمة األشكال الصفحة الشكل الشكل رقم الشكل رقم :1... نوذج الدراسة :2.1 منهج الدورة التدريبية الشكل رقم 2.2: عملية التدريب ونسبة الوقت

17 xv امللحق امللحق رقم )1(: اإلستبيانه الرئيسية قائمة المالحق الصفحة امللحق رقم )2(: مقياس العاملني باملؤسسه الوطنيه للنفط )اإلستبيان بعد احلذف(... امللحق رقم )3(: أمساء األساتذة احملكمني ملقياس الدراسة امللحق رقم )4(: قائمة األحباث واألوراق العلمية ملحق )5(: الرسومات... امللحق رقم )6( يوضح حركة الوظائف املعتمدة والوطنية منها واألجنبية... امللحق رقم )7( يوضح خطط التدريب الداخلية واخلارجية يف املؤسسة الوطنية للنفط

18 1 الفصل األول مقدمة 1.1 تمهيد الفصل خلفية هذا يوفر عامه عن الدراسة وحتدد جمال واسع من الدراسة. أنه يعطي تعريفات املفاهيم الرئيسية ومشكلة الدراسة فإن األساس املنطقي هلذه الدراسة واهلدف وأهداف الدراسة وكذلك تربير استخدام نظرية TNA وتطبيقاهتا يف هذه الدراسة وهي تربر أيضا اجلهود اليت وضعت يف الدراسة باإلشارة إىل أمهيتها واليت تعترب ذات قيمة وأصالة. 1.2 خلفية الدراسة يعد املورد البشري يف املنظمات قيمة األصول اليت تساعد املنظمة على تنفيذ وحتقيق اسرتاتيجياهتا بنجاح وهو وأهدافها مصدر احلصول على العمل املنجز بفعالية وكفاءة ومصدرا لالبتكار واإلبداع. من أجل حتقيق تلك األهداف فإهنا حباجه للنظر يف الدور اهلام الذي يقوم به املوظفني فيها ويف أهنا حتتاج اىل قوة عاملة عالية الكفاءة ماهرة ومدربة. احلاجة فإن اىل التنافس من داخل املنظمات زيادة قوة جتعل العمليات ذات الصلة بالعاملني لبناء واستدامة امليزة التنافسية على اعتبار أهنا اهلدف التنظيمي النهائي وبالتايل تفوق املنافسني. فمن أجل احلفاظ على التنافسية امليزة للمنظمة فال بد من أن تضمن قوهتا العاملة التعليم والتطوير باستمرار. فإن وهكذا املنظمات احلديثة تستثمر مبلغا ضخما من املال يف برامج التدريب والتعلم 2012( al.,.)salas et يف ظل التطورات التقنية واالقتصاد واجتاه املؤسسات حنو اإلنفتاح والتوسع أزدادت احلاجة إىل كادر وظيفي مؤهل ومدرب ليواكب هذه التطورات والسيما يف املؤسسات اإلقتصاديه وباألخص النفطية منها ومبا

19 2 أن تنمية العنصر البشري متثل األساس لعملية التنمية الشاملة يف خمتلف الدول املتقدمة والنامية على حد السوء لذا فإن العنصر البشري القادر على استيعاب التقنيات احلديثة وتطبيقاهتا بدرجة عالية من املهارة.)2013 والكفاءة هو العنصر البشري الذي يتوقف عليه إدخال التقنيات احلديثة )غسان فصيل وآخرون ويف إقتصاديات القرن الواحد والعشرين سوف تكون كفاءة املوارد البشرية مفتاح الكفاءة املميزة للمنظمة وإدارة املوارد البشرية سوف تتوىل مهمة بناء الكفاءات الفردية واجلماعية الالزمة لتحقيق ميزة مستدامة )ناصرية 2012 (. إن اخلطوة األوىل واألساسية يف العملية التدريبية هي حتديد التدريبية للموظفني كافة وتعد نقطة بدايتها وذلك بصورة مستمدة من إحتياجات املنظمة وتساعد على حتقيق غاياهتا وإن أي خلل فيها يؤثر بشكل مباشر على األداء التنظيمي وإضعاف فاعلية التدريب وبالتايل عدم الوصول إىل االهداف املطلوبة. كما وأن حمتوى الربامج التدريبية واألساليب املستخدمة يف التدريب ونوعية املتدربني ومستواهم الوظيفي والوقت واجلهد الذي سيبذل مجيعها تعتمد على على أساس والذي يتم التدريبية التخطيط السليم والدراسة الدقيقة لطبيعة الوظائف واملهارات والقدرات املطلوب أدائها يف املنظمة )الطراونة.)2011 وإنطالقا من أمهية التدريب كوسيلة لتنمية املعارف واملعلومات واملهارات واإلجتاهات الوظيفية للعاملني لتحقيق أفضل أداء جيب أن تكون الربامج التدريبية اليت تواجه إليهم تفي بإحتياجاهتم التدريبية. حيث يعترب حتديد التدريبية أوىل وأهم اخلطوات والعمليات اليت جيب إجراؤها قبل العمل التدرييب فهى متثل كما ذكر تريسى )1991( األساس الذي يب ن علية التدريب ويف ضوء هذه يتم وضع أهداف التدريب وحمتوى التدريب وأن عدم إعطاء األمهية واألهتمام املناسبني هلذه يرتتب عليه إهنيار العمل التدريىب باكمله وارتفاع التكاليف وضياع اجلهود ويقل العائد التدريىب. فمن املهم جدا التعرف على احتياجات املستخدمني فيتوجب على املنظمة قبل إرسال عامليها للربامج التدريبة.

20 3 حيث أن حتليل االحتياجات التدريبية )TNA( هو أداة قيمة لتقدمي صورة مفصلة عن املوظف املعرفة واملهارات والقدرات. ونتيجة لذلك أصبح TNA تقنية شعبية يف مهنة تنمية املوارد البشرية )تنمية املوارد البشرية(. عندما صممت وتدار بشكل صحيح ميكن للTNA تقدمي صورة مفصلة من املعارف واملهارات املنظمة والقدرات )KSAs( كما تعد قاعدة مع الرتكيز االهتمام يف على املناطق اليت تكون يف أمس احلاجة لربامج التدريب يف الوقت نفسه وهذا يتوقف على طبيعة العمل املطلوب. وهذا بدوره يسمح للمنظمة على ختصيص أموال للتدريب والتنمية حيث أهنا سوف يكون هلا أكرب األثر يف توفري عائد إجيايب على إستثمار 135 الشركة ففي الواليات املتحدة املنظمات تنفق بشكل دوري مبلغ يزيد مليار عن سنويا على التدريب )2010 )Patel, فإن دل هذا فإنه يدل على أمهية حتديد االحتياجات التدريبية قبل الشرع هبا. إن عملية حصر التدريبية هلا عدة مداخل وأساليب وهو دراسة اآلراء واالجتاهات والتقارير ودراسة العمل والتحليل املؤسسي حيث يتم حتديد التدريبية بناء على نقاط الضعف والفجوات يف مهارات املوظفني الواضحة يف اداء املؤسسة يف الفرتة املاضية مثل )سوء اجلودة مشاكل التعامل مع العمالء اخل( باإلضافة أهداف املؤسسة إىل على املدى القريب والبعيد وإي تغريات خارجية مثل تغريات يف القوانني واالقتصاد والتكنولوجية وخطط الرتقيات وأيضا حتليل العمل )نادية اجلدوايل 2009 (. إال أنه يف حالة غياب مؤشر واضح للحاجة إىل التدريب فإن املسؤولية تقع عاتق إدارة على املنظمة لتقوم بالتحليل الدوري للعمليات التنظيمية وحتديد إحتياجات العاملني للربامج التدريبة اليت من شأهنا تعزيز األداء الوظيفي ومبا أن أداء األفراد يرتبط ارتباطا وثيقا مبستوي اخلربة العلمية والعملية ومدى االملام مبهارة العمل وانسجام مما تقدم جاءت هذه الدراسة لتسليط الضوء وللرتكيز أثر حتديد على التدريبية يف االرتقاء مبستوي األداء التنظيمي يف مجيع املستويات االدارية مبا يضمن هلذه الوحدات من تقدمي أفضل اخلدمات االنتاجيه يف املؤسسة.

21 4 1.3 مشكلة الدراسة يشهد العامل تطورات وحتوالت هائلة يف جمال املعرفة والثورة التكنولوجية واملعلوماتية واليت ظهرت معها احلاجة ألمهية حتسنيكفايات األفراد وتدريبهم وتأهيلهم حيث أن معارف ومهارات األفراد عاجزة عن تأدية واجباهتا إن مل يتم حتسينها وتطويرها كون التدريب يرفع من كفاءة األفراد وإكساهبم املهارات والقدرات اليت تساعدهم من تأدية ما أوكل إليهم من مهام وواجبات وإنطالقا من أن التدريب البد أن يبىن على حتديد واضح لإلحتياجات التدريبية )الطعاين.)2010 ويعترب تدريب العاملني من اإلهتمامات اإلدارية احلديثة اليت شاعت يف الربع األول من القرن املاضي يف الفكر والتطبيق اإلداري ملا له من أمهيه من زيادة املنظمة إنتاجية والذي يأيت بطبيعه احلال من تطوير أدائها ومن أهم ما مييز العوملة احلالية تنافسية األعمال يف القرن الواحد والعشرين والرتكيز على املعرفة واملهارات البشرية واألداء التنظيمي.)2008 Quarterly( وميكن التعرف على التدريبية على أساس املهارات واملعارف واملعلومات العلمية أداء املنظمة ومستوى والتقنية إضافة )املؤسسة( للكفاءات البشرية ومدى قدرهتا لزياده إنتاجياهتا كباقي املؤسسات العاملية املتطورة. إذ أن حتديد التدريبية يتضمن على مجع البيانات عن الوضع احلايل داخل املنظمة ومتطلباهتا الفعلية حنو املستقبل.)2014 Kumar et al.) تعتمد التدريبية بصورة أساسية على القياس العلمي لتحقيق األهداف كما ويعترب قياس التدريبية هو الطريق األمثل لتحديد ما هو مطلوب لتزويد املتدربني من املعلومات واملعارف واملهارات واخلربات اهلادفة إلحداث التغيري ورفع الكفاءة اإلنتاجيه. وإن قلة اإلهتمام قياس يف التدريبية بطريقة علمية دقيقة واملهارة املطلوبه أداء تؤثر على نتائج وأثار سليبية إىل يؤدي وعلى املؤظفني عملية التدريب على وجة اخلصوص ويهدر األساس األول والركيزة اهلامة اليت ميكن أن يبىن عليها أي برنامج تدرييب )روال حممد 2010(. الدراسات املتعلقة ب ضع وأشارت ب التدريبية

22 5 وممارسة التدريب أن إىل جمموعة متنوعة من الدورات التدريبية وسياسات التدريب يتم تقدميها ملساعدة العاملني على النمو والتطوير وتصميم الربامج التدريبية وفقا لإلحتياجات التدريبية احملددة للمنظمة بإعتبار حتديد أن مرحلة التدريبية من املراحل األوىل املكونة للعمليات التدريبية أذ أصبح من الضروري التعامل مع حاالت متنوعة والتعامل مع تصميم وتطوير اإلنتاج والعمالء والبائعني واملوردين والزمالء ويف ضوء هذه العوامل املتنوعة أصبح التدريب يف غاية األمهية بالنسبة البشرية. للمنظمات وللحفاظ على مواردها كما وأن هنالك جمموعة من الدراسات املتعلقة بالتدريب إسرتاتيجية رؤية إىل تفتقر واضحة يف )2010( )2007( حتديد التدريبية كدارسة العطوى ودارسة أمحد السامراين حممد أبوبكر ودراسة ودراسة )2006( مسعودة حممد )2004( إذ أن إدراك أمهية العالقة بني تدريب العاملني وقدراهتم على إبتكار أساليب جديدة ألداء أعماهلم يف تلك املؤسسات مازال حمدودا وقد يغفل بعض املسئولني اإلهتمام عن بعملية التدريبية رغم إمياهنم الكامل بأمهية التدريب وهو ما يرجع إىل صعوبة عملية حتديد تلك من حيث الوقت والتكلفة مما ينعكس ذلك يف ضعف الثقة بالعاملني وعدم إفساح اجملال أمامهم لتطوير مهاراهتم والتعبري عن قدراهتم يف العمل لذا بات لزاما البحث يف املعوقات التدريبية وكذلك حتديد أثر التدريبية ملنظمات األعمال. وأشارت العديد من الدراسات إىل أن جمموعة هنالك من برامج التدريب والتخطيط غري كاف بالرغم من الطبيعة احلامسة لتقييم االحتياجات يف تصميم التدريب والتطوير وهي مصممة من دون تقييم سليم لالحتياجات التدريبية. ويضيف سعيد )2010( أن معظم الشركات ال تقيم االحتياجات التدريبية حيث يكمن يف الفشل األساليب املستخدمة لتقييم االحتياجات التدريبية. حيث يتوجب إختيار الوظائف واألشخاص واإلدارة. ومهام للتدريب وكذلك حمتوى ينطوي على درجة عالية من الذاتية من جانب كل من املدرب

23 6 األحيان يرى معظم ويف مديري ختطيط التدريبة الربامج على أنه جمرد قول قسم التدريب أن هناك حاجة إىل التدريب وأهنا تويل أمهية كبرية لتقييم االحتياجات التدريبية. وعالوة على ذلك فإن عدد قليل من الدراسات أكدت أمهية نظرية حتليل االحتياجات التدريبية )TNA( كما وأن معظم الدول العربية لديها صعوبة يف حتديد حاجتها من التدريب الالزم ملوظفيها. حيث تتميز املنظمات العربية بسبب غياب التوصيف الوظيفي وآليات واضحة لتقييم األداء وهذا النهج املتبع لتقييم احتياجات تطوير املوظفني هو انطباعي بدال من منهجيته. ومن هذا املنطلق تزايد االهتمام بالتدريب على مستوى املنظمات وأصبحت احلاجة ملحة للقيام به هبدف إجناح املنظمة وتعمل األداء أثناء مشاكلهم ملعاجلة وضرورة األفراد كفاءة لبناء أساسا بأنه يعد ذلك التدريبية براجمها بوضع خطة التدريب احمللي اليت تنفذها ادارة التدريب باملؤسسة ويف اطار الوطنية للنفط جهود املؤسسة الوطنية للنفط يف تنمية وتطوير الكوادر الوطنية وتزويدهم باملعارف واملهارات اإلدارية احلديثة اخلطوات واتباع املنهجية لعملية العديد من توفري على التدريب اإلمكانيات املادية املالية وكذألك والبشرية تدرييب ألهدافه نشاط أي لبلوغ رئيسية عوامل تعد واليت والتعرف على النظرة املستقبيلية من خالل تفيذ برامج تدريبية تطويرية وفق اخلطة املعتمدة من قبل املؤسسة )اجلبايل 1989 (. وحيث اوضحت دراسة العتييب )2016( ودراسة اجليهم )2015( أنه جيب أن تعتمد فاعلية التدريب وجناح ه تقوم املؤسسات بتدريب العاملني حرصا منها على تطوير أدائهم وتنمية مهاراهتم وتنويع اخلربات لذا اصبح لزاما عليها تصميم برامج تدريبية تبىن على التحديد الدقيق لالحتياجات التدريبية لكل العاملني باإلضافة إىل تقيم نتائجة ملعرفة مدى جناحة الأن بقاء املؤسسة واستمرارها مرهون بكفاءات ومهارات وخربات مواردها البشرية حيث تعترب عملية حتديد االحتياجات التدريبية من أهم السياسات املستعملة لرفع من مستوى أداء العاملني وتعيني أنواع التدريب املالئمة لتصميم الربامج التدريبية وأيضا لتلبية تلك وإختيار الطرق واألساليب التدريبية الفعالة اليت من شأهنا إشباع تلك.

24 7 بعض وكما رأى املتخصصون يف التدريب ان حتديد التدريبية بالطرق العلمية أمر ضروري كونه يعترب الركيزة األساسية من ركائز جناح العمليات التدريبية والعنصر األساسي يف حتقيق كفاءة املنظمات وحسن أداء العاملني فيها كوهنا احملور الرئيسي الذي يتمحور حوله النشاط التدرييب األساسي واليت يف ضوئه تبىن الربامج التدريبية )اجلربوع 2010(. كما وال بد من وجود دوافع لدى العاملني لتمكنهم من تقبل التدريب بدافع حتسني أدائهم وتطوير كفاياهتم حيث يكون الدافع جمموعة من ناتج عوامل معقدة وهي اليت تبقي نشاط الفرد قويا والذي يضمن حتقيق األهداف الشخصية. ال حيث يوجد كادر متخصص لتقدير التدريبية وفقا حلاجات املنظمه كذا وأن عدم وجود خطط إسرتاتيجيه مستقبيليه تواكب التطورات العلميه واإلنتاجيه وتليب متطلبات وتطلعات املوظفني اجلدد واملوظفني األخرين الذين ال ميتلكون الكفاءة واملهارات الالزمه حول التقنيات احلديثه يف االنتاج لذلك حتديد إىل برزت احلاجة التدريبية واإلستخدام األمثل للموظفني واصبحت احلاجة ماسه لكل ان متتلك منظمه سياسة عامة حتدد فيها التدريبية.)2010 Aibieyi( توضح الدراسات يف كيفية إجراء نظرية حتليل التدريبية )TNA( على أنه ال تزال هناك فجوة بني التوصيات من الباحثني وما ميارس يف الواقع )تايلور وآخرون 1998(. وكان هنالك جدل واسع حول فجوة يف تطبيق نظرية حتليل االحتياجات التدريبية )1992 Taylor: )O Driscoll, and إذ البد من وجود دارسات تطبيق النظرية بالشكل الصحيح ويف نفس السياق طبقت النظرية من قبل ( al: Arthur et 2003( وأكد على أنه مت إجراء بعض التحقيقات التجريبية املباشرة إذ الحظ أن عمليات تقييم Salas and االحتياجات متثل 6 فقط من البيانات ضمن التحليل التلوي لفعالية التدريب. كما وأكد ندرة البحوث على اليت تناولت جمال التدريب. ومن املثري لالهتمام أنه يف حني )2001( Cannon-Bowers يعتقد معظم الباحثني التدريب وتتبىن حتليل االحتياجات التدريبية هو أهم مرحلة يف التدريب هذه املرحلة إىل حدكبري فن بدال من كوهنا العلم. ال تزال حيث

25 8 ففي تقرير لوزارة التعليم األمريكية ومعهد هدسون يتم حتديد قدرة الشركات على مدى قدرهتا على املنافسة مما يستوجب على املؤسسة ضرورة االهتمام وتنمية العنصر البشري األمر الذي أظهر احلاجة املاسة إىل التعليم والتدريب املستمر أثناء اخلدمه على نطاق واسع يف املنظمات لزيادة اإلستيعاب الفعال للمفاهيم.)Donald, David.2000( واألفكار واإلسرتاتيجيات اجلديدة يف املنظمة على قدر من الكفاءة والفعالية ويف السياق نفسه ومن خالل الدراسة اإلستطالعية اليت قام هبا الباحث أثناء دراسته إذ الحظ أن يف معظم األجهزة الليبية يتعني أن تتوفر وتتاح للموظفني يف السلم األدىن لشغل املنصب األعلى بدال من املدير احملال على التقاعد وخاصة عندما حيال شاغلي املناصب القيادية يف املؤسسات احلكومية التقاعد إىل حيث تكمن املشكلة يف أن هذه الكوادر ال تكون مؤهلة بنفس القدر من املعرفة واخلربة اليت توافرت لذوي اخلربة اإلدارية أو للتقاعد أحيلو الذين مت نقلهم لدوائر أخرى حسب السياقات اإلداريه وحسب حاجه الدوائر اإلداريه حيث ال ميكن للمدير من البقاء لفرتة طويله بنفس منصبه وإدارتة للدائرة ومن هنا أصبح من الضروري اعطاء العنصر البشرى األمهية الكربي من خالل الرتكيز على االبداع والتجديد يف االسرتاتيجية الصناعية اجلديدة اليت من شأنه تفعيل القطاعى الصناعي وتفجري القدرات والكفاءات )مدين 2009 (. تسعى أنظمة العامل االقتصادية على اختالف توجها إىل حماولة ضمان االستقالل الكامل ملواردها االقتصادية وحتقيق نو صناعي مب ن على أساس كفاءات وخربات مواردها البشرية من أجل حتقيق التنافسية بني خمتلف الصناعات يف السوق احمللي واألجنيب إن عملية االرتقاء بدور القطاع النفطي اللييب يف عملية التنمية االقتصادية يتلخص يف ضرورة توفري منظور اسرتاتيجي يقوم على توضيح وحتديد مسار السياسة النفطية يف ظل املوارد املتاحة للتقريب ومن مث العمل على وضع اإلجراءات الالزم تبنيها خالل املراحل الزمنية املختلفة فكان لزاما على املؤسسات العمل على حتسني مستوي أداء العاملني ورفع جوانب املهارة هلم عن طريق تقدمي برامج تدريبية فاعلة تعتمد على األسلوب العلمي بداية من حتديد التدريبية وتنتهي بتقييم العملية التدريبية واليت أصبحت حاجة ملحه للنجاح العملية التدريبية )الياس.)2006

26 9 وعالوة على ذلك األدب القائم بشأن TNA تبني أن معظم الدراسات اليت أجريت على تدريب املنظمات مت اختاذ املمارسات TNA يف اخلارج اململكة املتحدة وأوروبا والواليات املتحدة األمريكية والشرق األقصى TNA ومع ذلك مل تدرس على نطاق واسع يف قطاع النفط بشكل خاص وحتديدا يف ليبيا وبالتايل فإن هذه الدراسة موضع ترحيب يف اختيارها للتطبيق TNA يف الشركة النفطية يف ليبيا. خالل ومن وانطالقا خربة الباحث يف جمال عملة واعطاء الكثري من الدورات التدريبية ووقوفه على احلاجه املاسة لتحديد االحتياجات التدريبية الفعلية للموظفني باملؤسسة الوطنية للنفط من اجل تطوير األداء واحلد من السلبيات واستتمار الوقت واجلهد ومواكبة التطورات وحل املشكالت ومواجهة التحديات ورفع مستوىكفاءة اداء العاملني ويعد تأهيل وتدريب العاملني يف املؤسسة الوطنية للنفط اجلزاء االهم من العملية التدريبية وينبغي ان تتوافر فيه خصائص ومقومات معينة متيزه عن االخرين كما ان دور ومهام القيادات االدارية باملؤسسة الوطنية للنفط تتعاظم وتتزايد يف ظل ما يتسم به العصر احلاضر من ثورة املعلومات اليت املعرفة تعتمد على العلمية املتقدمة واالستخدام األمثل للمعلومات املتدفقة مما يتطلب االمر مواكبة مستجدات العصر عاله على ذلك تقع على عائق املسؤولني باملؤسسة الوطنية للنفط التنفيذ اجليد للتدريب. حيث مت انشاء معهد النفط التابع للمؤسسة الوطنية للنفط منذ قرابه عشرون عاما إلمداد قطاع النفط بالكوادر الليبية املؤهلة والقادرة على القيام باملهام املوكلة هلا واملسامهة يف تقدمي اخلدمات إلبناء هذا الوطن وجلميع الوافدين واضافة اىل عقد دورات ختصصية للعاملني باملؤسسة الوطنية للنفط حيث يعترب هذا املعهد جهة تعليمية تدريبية هلا نشاط حيوي ملا يقدمه من برامج تأهليه وختصصية ذات مطلب اساسي مرتبطة بالوطن واملواطنني االمر يتطلب امهية حتديد االحتياجات التدريبية للعاملني يف املؤسسة الوطنية للنفط وسبل التغلب على معوقات حتديد االحتياجات التدريبية من اجل تطوير ورفعكفاءة العاملني وحتديد مستوى ادائهم إال انه رغم ذلك مل يسبق اعداد دراسة علمية لتحديد االحتياجات التدريبية للعاملني يف املؤسسة الوطنية للنفط وكذلك الدراسات اليت أجريت على التدريبيه للموظفني يف بلدان املغرب العريب

27 10 والعوامل املؤثرة عليها وهذا ميتل معضلة ونقصا يف الدراسات ويف العلمية. وقت مير به االقتصاد الوط ن بتحوالت كبرية ايقنت منظماتنا باهنا التقوى على املنافسة من دون وجود قوى عاملة تتفوق مبهارات وقدرات تتمييز باملرونة الكافية يف عملية التدريب املستمر للتعرف على هذه الدراسة فأتت التدريبيه وطرق تقديرها ملوظفي قطاع النفط يف ليبيا. كما وتسلط هذه الدراسة الضوء على تشخيص وحل التدريبية العديد من املشاكل اليت تواجه املنشآت العامة واليت حتد من فاعليتها وباألخص املؤسسة الوطنية للنفط حيث مث الدراسة قيد اختيار الباحث املؤسسة الوطنية للنفط الجراء الدراسة عليها الهنا تعد من املنشات احليويه املهمه يف البالد ملا هلا من أثر حيوي يف إقتصاد البلد وتقوم املؤسسة بدعم الصناعة النفطية بالعناصر الوطنية املؤهلة وذلك من خالل املعاهد واملراكز التابعة هلا وامهها معهد النفط للتاهيل والتدريب حيث ترتكز االسرتاتيجية الصناعية اجلديدة لليبيا على تطوير وتأهيل املوارد البشرية كأساس لنجاح أي سياسة صناعية مستقبلية بإعتباره عامال مشجعا على امتصاص التكنولوجيات احلديثة وعصرنة الصناعات فال طاملا عانت الصناعة الليبية من سوء التأطري والتكوين للعمال الذي صاحبه ضعف يف االستجابة للمتطلبات السوق واملنافسة وتسعى ليبيا يف إطار تطبيق أهدافها الصناعية وتأهيل مواردها البشرية إىل انتشار مراكز للتعليم والتكوين امله ن التكنولوجي من أجل تعليم مه ن موجه حنو املهن اخلاصة وباإلضافة اىل حبث وتطوير العلم والتكنولوجيا واقامة وكالة لرتقية التجديد الصناعي ووزارة منتدبة مكلفة بالعلوم والتكنولوجيا ووضع جهاز تشريعي ينظم تثمني األفكار وتروجيها على السوق وكذا جتنيد خمتلف الوسائل العمومية لتدعيم املشاريع التنموية ومتويل النماذج الداعمة لسياسات واخلطط االسرتاتيجية كما يتم يف جمال البحث والتنمية متويل وتنميها لدى املؤسسات النفطية اليت تعترب ذات األولوية. االفكار ودعم القدرات البحثية ويف ضوء ماسبق تبني للباحث أن حتديد التدريبية يكون العنصر اهليكلي والرئيسي يف خلق التدريب حيث تقوم عليها كافة ركائز العمليات التدريبة حيث أن إىل أضافة حتديد

28 11 التدريبية النامجة عن التغريات املستقبلية يف املنظمة كون أو منظمة أي مؤسسة تفتقر إلحتياجات مغايرة عن ما حتتاجة مؤسسات أخرى ويعود ذلك لإلختالفات التكنولوجية واملهارت اليت متتلكها كال منها مما يستوجب عليها مجع وحتليل البيانات لكافة املستويات وبالتايل فإهنا جتري بطريقة شكليه ال تقدم أي فائدة للمؤسسة مما يؤدي إهدار الوقت واملال إىل ويؤثر بشكل سليب على أداء املؤظفني ومن هذا املنطلق مت االعتماد على نظرية TNA واليت هتدف إىل اإلستثمار يف املوارد البشرية وكذلك أي مبلغ ينفق على التدريب جيب أن تعود فائدته بنتائج قيمه. ومما ال شك فيه من املناقشة الواردة أعاله من األدبيات ذات يعد العالقة وجود فجوة يف األدب والدراسات السابقة ذات الصلة كوهنا فشلت يف توفري فهم شامل TNA للعوامل اليت تؤثر على عملية TNA ذلك الن معظمها ركز إجراءات اعتماد على الرمسية بدال من استكشاف طبيعة عمليات اختاذ القرار املستخدمة وكذلك تقصي أثرها على أداء املوظفني.كما وأن هنالك بعض الدراسات أكدت على أمهية TNA يف حتديد وختطيط وتصميم الربامج التدريبية ( and Goldstein باملر 2005( ولكن هذه الدراسات تفتقر إىل الوضوح بشأن الكيفية اليت ميكن أن تدار 2002 : Ford عملية التقييم بشكل فعال واالستدانة لرجال األعمال أفضلية. وعالوة على ذلك مت توجيه القليل من البحوث التجريبية منهجي حنو إجراء فحص شامل من احلواجز اليت تؤثر على جناح املمارسة.TNA األمر الذي يركز على احلاجة إىل مزيد من العمل التجرييب لتوفري فهم أكرب لعملية تقييم االحتياجات.T and D ونتيجة لذلك التكنولوجية والفوائد اليت ميكن أن تنجم عن التنفيذ املالئم لل TNA يف دورة تسعى هذه الدراسة إىل فهم دور عملية تقييم االحتياجات التكنولوجية املوجودة داخل ADP وحتديد العوائق اليت تؤثر على عملياهتا الفعالة )2014 Ford:.(Goldstein and ويف ظل قلة الدراسات امليدانية املتخصصة يف جمال حتديد الربامج التدريبة يف ليبيا وما تواجه الشركة من ثغرات عند حتديدها فإن هذه الدراسة تبلور مشكلتها يف التساؤل التايل:

29 12 السؤال الرئيس: ما هي التدريبية التي يحتاجها الموظفين المؤسسة اداء وتؤثر على الوطنية للنفط - ليبيا - من وجهة نظر العاملين في المؤسسة 1.4 أسئلة الدراسة أسئلة الدراسة مت حتديد باإلعتماد على مشكلة الدراسة وعناصرها املختلفة لتحقيق أهداف الدراسة املرجوة كما وإنبثق من التساؤل الرئيسي أعاله التساؤالت الفرعية التالية:- 1. هل توجد عالقة بني املمارسات العلمية يف حتديد التدريبية للعاملني باملؤسسة الوطنية للنفط وأداء املوظفني هل توجد عالقة بني تطبيق اللوائح الداخلية يف حتديد التدريبية إلجناح وتطوير أداء املوظفني يف املؤسسة الوطنية للنفط يف ليبيا برامج التدريب.2 ما مستوى مسامهة التدريبية يف حتسني أداء املوظفني يف املؤسسة الوطنية للنفط.3 4. هل توجد معوقات لتطوير أداء املوظفني يف املؤسسة الوطنية للنفط ما 5. هي الفروق ذات الداللة اإلحصائية للعاملني يف املؤسسة الوطنية للنفط حنو احتياجاهتم التدريبية ومعوقات حتديدها وسبل التغلب عليها وفقا خلصائصهم الشخصية والوظيفية 1.5 فرضيات الدراسة يعترب موضوع حتديد التدريبية من املواضيع احليويه احلديثة نسبيا وتفيد أغلب الدراسات العربية وبالتحديد يف هذا اجملال مقارنة بالدراسات التقليدية األخرى حول حتديد التدريبية حيث جاءت هذه الدراسة يف ضوء األهداف احملددة هلا الختبار عدد من الفرضيات وباالعتماد على الدراسات السابقة يف جمال حتديد التدريبية وأثرها على أداء املوظفني. وميكن صياغة

30 13 فرضيات الدراسة على النحو اآليت: الفرضية البديلة (H¹( الرئيسية: يوجد أثر لتحديد التدريبية على أداء املوظفني داخل املؤسسة الوطنية للنفط. الفرضية البديلة (H¹( األولى: يوجد عالقة بني استخدام املمارسات حتديد العملية يف التدريبية باملؤسسة الوطنية للنفط وأداء املوظفني. الفرضية البديلة (H2( الثانية: يوجد عالقة بني اللوائح الداخلية تطبيق يف حتديد التدريبية وأداء املوظفني. الفرضية البديلة )H3) الثالثة: يوجد أثر ملسامهات حتديد التدريبية على أداء املوظفني. الفرضية البديلة (H4( يوجد الرابعة: أثر لتحديد معوقات التدريبية اليت تواجه املؤسسة الوطنية للنفط على أداء املوظفني. الفرضية البديلة (H5( اإلحصائية الداللة ذات ما الفروق الخامسة: للعاملني يف املؤسسة الوطنية للفط حنو احتياجاهتم التدريبية ومعوقات حتديدها وسبل التغلب عليها وفقا خلصائصهم الشخصية والوظيفية 1.6 أهداف الدراسة هتدف الدراسة إىل التحقق من طبيعة العالقة بني حتديد التدريبية واألداء الوظيفي يف سياق األدب حيث مراجعة األدبيات اهلامة يف جمال التدريب بشكل عام مع الرتكيز بشكل على نظرية TNA فمن أجل ضمان فاعلية التدريب يتطلب متابعة ورصد التغريات من خالل استخدام أساليب املتابعة والتقييم املناسبة واملستمرة واليت هتدف حتديدا للكشف عن األخطاء واإلحنراف عن حتقيق األهداف املبكرة

31 14 والتدخل يف الوقت املناسب تعديل وإعادة املختلفة واألموال الوقت لتوفري املناسب االسرتاتيجيات وختطيط القرارات اختاذ وكذلك النشاط االسرتاتيجية اجتاه يف التدريبية العملية سري سالمة ضمان أجل من الفعالة حتقيق األهداف املرجوة )املركز القومي..)2017 حيث أن التدريب الناجح يعتمد على عملية منظمة وخمططة تعتمد على حاجات تدريبية مدروسة واهلدف منها هو تنمية أداء املتدربني )العامري. 2016( ويف ذلك هتدف الدراسة لتحديد العالقة ما بني التدريبية وأداء املوظفني داخل املؤسسة الوطنية للنفط بليبيا والرتكيز بشكل خاص على TNA وحتديد احلواجز يف إجراء.TNA كذلك إقرتاح إطار مفاهيمي باإلستناد إىل مراجعة شاملة لألدبيات ذات الصلة واليت ميكن أن توفر فهما.TNA أفضل ملمارسة وتقدمي التوصيات واملقرتحات واملناسبة ملمارسة TNA بشكل عام وعغلى وجة التحديد املؤسسة الوطنية للنفط بليبيا )طرابلس(. هتدف هذه الدراسة TNA طبيعة التعرف على إىل والعوائق اليت تؤثر على فعاليتها ضمن سياق.ADP كما وهتدف لوضع إطار مناسب واليت ميكن تطبيقها بشكل واسع للكافة املنظمات القطاعات يف األخرى يف دولة ليبيا. والعالقة بني استخدام الطرق العلمية لتحديد تلك كما وهتدف إىل الكشف عن العالقة بني استخدام املعايري يف حتديد التدريبية واألداء الوظيفي وحتديد بعض املعوقات اليت تواجه التدريبية وكذلك الكشف عن آراء املبحوثني جتاه حماور الدراسة. حيث الرئيسي للدراسة يكمن اهلدف يف التعرف على أثر حتديد التدريبية على األداء الوظيفي باملؤسسة الوطنية للنفط وهي: بليبيا )طرابلس( كما وترجو الدراسة من حتقيق أهداف الدراسة على وجه التحديد حتديد العالقة بني املمارسات العملية يف حتديد التدريبية للعاملني باملؤسسة الوطنية للنفط.1 وأداء املوظفني.

32 15 اجياد العالقة ما بني تطبيق اللوائح الداخلية يف حتديد التدريبية أداء املوظفني يف حتسني.2 املؤسسة الوطنية للنفط. 3. التعرف على مستوى مسامهة االحتياجات التدريبية يف حتسني أداء املوظفني يف املؤسسة الوطنية للنفط. التعرف على املعوقات اليت تواجه تطوير أداء املوظفني باملؤسسة الوطنية للنفط من وجهه نظر أفراد جمتمع.4 الدراسة. الكشف عن الفروق ذات الداللة إحصائية يف أراء العاملني باملؤسسسة الوطنية للنفط للفط حنو.5 احتياجاهتم التدريبية ومعوقات حتديدها وسبل التغلب عليها وفقا خلصائصهم الشخصية والوظيفية. 1.7 أهمية الدراسة يستحوذ التدريب على قدر كبري من األمهية بالنسبة للنتائج اليت ميكن حتقيقها نتائج لتنمية وهي معارف العاملني ومهاراهتم وقدراهتم وتعميق أفكارهم وتغيري س لوكهم وبذلك يعمل على التطوير الذايت للعاملني فريفع من مستوى طموحهم وينمي دوافعهم وحيسن مع دالت أعب اء أدائه م فرتتف ع كف اءهتم ويكون وا أكث ر ق درة عل ى مواكب ة التط ورات ف ي أعم اهلم وحتمل واملسؤوليات اإلضافية امللقاة بعاتقهم وللتدريب أمهية بتطوير فاعلية الع املني ف ضال م ن اإلجيابي ة لتحقي ق أه داف املنظم ة ومردودات ه جبوان ب متع ددة إذ ت ؤدي عملي ة الت دريب ع ددا الوظ ائف الت ي ت ضفي عليه ا أمهي ة كبي رة وتتمث ل ه ذه الوظ ائف كم ا ح ددها عب د املوج ود (1975( واملشهداين )2002( واليت تكمن يف عالج النقص أو القصور يف برامج إعداد املتدربني وإطالع املتدرب على اجلدي د وامل ستحدث مبج ال طرائ ق وتقني ات التعل يم وه ذا يؤك د اجلان ب التجديدي كما يؤكد الطبيعة االستمرارية للتدريب الطهراوي )2010) كذلك رف ع الكف اءة اإلنتاجي ة للمتدربني ع ن طري ق زي ادة كف اءهتم الفني ة وص يانة ورف ع م ستوى مهاراهتم ومساعدة املتدربني اجلدد للتأقلم مع العمل وفهم متطلباته وأخريا حتسني املناخ التنظيمي داخل املنظمة عن طريق رفع الروح املعنوية للعاملني

33 16 فيها كما وتب رز أمهي ة الت دريب لألس باب اآلتي ة مثلم ا أش ار هل ا كال من ص بيح )1980( واهليتي )1999( وعباس وعلي :)1999( أ- األفراد الذين يلتحقون أول مرة بالعمل حيتاجون إىل تدريبي ميكنهم من القيام بأعماهلم. ب- تط ور العل وم احلديث ة ق د يتطل ب أس اليب وتطبيق ات تقني ة وتكنولوجي ة م ن امله م الت دريب عليها. ج- الوظائف في حد ذاهتا تتغير واألف راد ال يقومون بعمل واحد فقط بل ينتقل ون من وظيف ة من أجل ت أهيلهم لتل ك ألخرى خالل فت رة عمله م باملنظم ة وم ن ث م ي صبح الت دريب مهم ا الوظائف. د- إنشاء أقسام وادارات داخل املنظمة يتطلب توفر مهارات معين ة ميكن ال احل صول عليه ا ع ن عل ى أعمال خاصا طريق العاملني احلاليني مهما بلغ وا من املهارة إال إذا مارس وا تدريبا األقسام اجلديدة ولتحقيق قدرة املديرين على اإلدارة وفاعلية حتقيق األهداف. لقد أصبح الت دريب ض روريا ورسم اإلس رتاتيتجيات وحتليل املشكالت واستخدام اإلسلوب العلمي بإختاذ الق رارات ومثل هذه القيادات اإلدارية ميكن مسامهتها بشكل واضح بإستقطاب وتوجيه م وارد البلد وحتقي ق اإلس تخدام األفضل هلا. كم ا تت ضح ض رورة الت دريب ف ي العم ل عل ى زي ادة اإلنتاجي ة واألداء التنظيمي م ن خ الل إج راءات العم ل وتعري ف األف راد مب ا ه و مطل وب م نهم وتط وير الوض وح باأله داف وملا هارات )املركز القومي..)2017 إن عملية حتديد االحتياجات التدريبية عملية مهمة وحامسة لفعالية الربامج التدريبية وذلك ألن حتديد االحتياجات التدريبية هو األساس لكل عناصر العملية التدريبية وأمهها عملية حتديد االحتياجات التدريبية وتصميم حمتوي الربنامج التدرييب ونشاطاته وتقييم الربنامج التدرييب. فتحديد االحتياجات التدريبية يعد مؤشرا يوجه التدريب توجيها صحيحا يف تلك العمليات الفرعية كما وتكمن أمهيتها يف: )العتييب. )2016

34 17 أ- ب- ج- غياب حتديد االحتياجات التدريبية أو حتديدها بشكل غري دقيق إضاعة اجلهد والوقت واملال. توضيح األفراد املطلوب تدريبهم ونوع التدريب املطلوب والنتائج املتوقعة منهم. الرتكيز على األداء احلسن واهلدف األساسي من التدريب )كمال يونس..)2013 ونظرا لكون عملية حتديد االحتياجات التدريبية ليس عمال سهال كما يظن البعض عمل على أنه مسحي منظم يكون يف العادة عبارة عن جهد تعاوين مجاعي تضطلع به كافة أجهزة املنظمة بغية معاينة وفحص الفجوة ما بني أهداف حمددة والوضع قائم فعال ويكون هذا اجلهد يف صورة برنامج منظم أساسه وغرضه حتديد االحتياجات التدريبية للمتدربني واليت تنبع من احتياجهم الفعلي يف اجلوانب اليت يشعرون بنقص يف معرفتهم أو إتقاهنم هلا. فانه قد يشرتك يف حتديدها عدد من اجلهات ذات العالقة وفقا ملستوى وموقع املتدربني املستهدفني وتبعا للهدف العام املراد حتقيقه )اجليهم (. كما وبينت دراسة السراج )2010( أن هناك معوقات لعملية حتديد االحتياجات التدريبية فهي تكمن يف عدم وجود م وارد مالية كافية تدعم عملية حتديد االحتياجات التدريبية وعدم وجود خطط واضحة لتحديد االحتياجات التدريبية وعدم وجود نظام بشكل منتظم لتحديد االحتياجات التدريبية وعدم التحديد الدقيق ملعايري األداء النموذجي للعاملني باملنظمة وعدم توفر الوقت الكايف لدى القائمني على عملية حتديد االحتياجات التدريبية وافتقار القائمني على ت حديد االحتياجات التدريبية للخربة يف تطبيق األساليب املختلفة لتحديد االحتياجات التدريبية )السراج..)2010 هناك حتديات مجة تواجه قطاع املنظمات بقطاع النفط يف ليبيا والذي يعترب من أحد املصادر الرئيسية للدولة واليت القيام حيتم عليه ا بعملياهتا وفق منهجية علمية تطبيقية واضحة تبدد الوقت وأال واجلهد واملال حبلول عشوائية وذلك ملساعدهتا يف زيادة فاعليتها وكفاءهتا مبا ينعكس عل ى ج ودة خدماهتا املقدمة لفئاهتا املستهدفة )رجب..)2014

35 18 اللييب للشعب وحيوي هام قطاع على جترى كوهنا من أمهيتها الدراسة هذه وتستمد أال وهو قطاع خلصوصية وذلك اجملاالت خمتلف يف اللييب اجملتمع لتنمية مؤثرة جهود من القطاع هذا يبذله ملا النفط الدراسة هذه وأمهية اللييب. الوضع بالنسبة للباحث كوهنا تطلعاته تتوافق مع باالهتمام هبذا القطاع وكذلك ستكون كوهنا من أمهيتها وتربز األعمال إدارة يف الدكتواره درجة على احلصول يف سيساعده البحث هذا حيث العلمي البحث ميدان يف الواضح النقص لسد جادة حماولة يستمد البحث أمهيتة يف أن قضية حتديد االحتياجات التدريبيىة الحتظي باهتمام كبري وليست حمل اعتبار عند وضع اخلطط التدريبية فتفقد تلك الربامج حلقة اساسية من حلقات جناح الربامج التدريبية )يعقوب 2010 ( حيث يشكل التدريب أمهية كربي يف التطوير والتنمية ملا يقوم به من تطوير األداء وبناء القدرات وتزويد العاملني مبهارات عديدة وأفكار مستحدثة ومعارف جديدة تؤثر على االجتاهات ورفعكفاءة األداء كما يساهم التدريب يف متكني الفرد من أداء واجبات الوظيفة اليت يشغلها بكفاءة عاليه إضافة إىل ذلك تأهيل األفراد لتويل وظائف ذات مسؤوليات أكثر مشولية. كما وتدعم هذه الدراسة اجلهود املتواصلة من أجل سد الفجوة األكادميية واملعرفة وكذلك الفهم العملي للمالمح الرئيسية لعملية تقييم االحتياجات التدريبية يف قطاع النفط يف العامل العريب. لذلك تعترب هذه الدراسة مبثابة خطوة حنو بناء نظرية تتعلق TNA يف ليبيا. حيث تكمن أمهية هذه الدراسة يف اختالفها عن غريها من الدراسات وذلك بسبب قلة توافر الدراسات احلديثة اليت هتتم يف قياس التدريبية بطريقة علمية دقيقة وحمددة تواكب التقدم والتطور.)2016 أو العلمي عدم حتديده بالدقة واملهارة املطلوبه )العتييب إن جناح التدريب يتوقف بشكل اساسي على مدي مالئمة الربامج التدريبية لإلحتياجات التدريبية وحتقيق الدقة والعدالة واملوضوعية وبالتايل تفعيل العمليات التدريبية مما يرتتب على ذلك من رفع مستويات كفاءة وفاعلية املؤسسات النفطية ووضعها يف مواقع تنافسية عالية وتأكيدها على االبعاد التقنية املعاصرة يف عملية حتديد التدريبية.

36 األهمية العلمية النظرية الدراسة تتناولت أداء املؤظفني يف التدريبية يف الدراسة هذه تسهم أن املأمول ومن لألدب إضافة يشكل مبا اهلام اجملال هذا يف التطبيقية الدراسات من املزيد إلجراء الباحثني أنظار توجيه حيث اإلداري إن التدريب للموارد البشرية والقوى العاملة واألفراد باملنظمات هو املكون الرئيسي إلسرتاتيجيات املنافسة املعرفة وكذلك ومهارات العمل والتعليم هي السالح التنافسي األول وإن التعليم والتدريب عامالن أساسيان يسامهان يف زيادة دخول املؤسسات واملنظمات والدول )عبدالرحيم 2010 (. ويهتم التدريب ببناء القدرات العلمية والعملية القادرة على تسخري كل املعارف واملنجزات خلدمة يف كافة احلياة اجملاالت وخاصة عندما تب ن على عملية حتديد التدريبية حيث تكمن املسامهة العلمية للدراسة يف وضعها إلسرتاتيجيات تساعد يف حصر أهم الكفاءات واملهارات العملية والنظرية اليت يفتقدها العاملني يف املؤسسة الوطنية للنفط من أجل القيام بعملية تقومي موضوعية وناجحة وذلك برصد هذه الكفاءات وت صنيفها يف شكل احتياجات تدرييب وكذلك من املؤمل أن تساهم الدراسة يف حل وعالج مشكلة معوقات العملية التدريبية وذلك من خالل ما ستوفره من نتائج وتوصيات يستفيد منها ميكن أن املدراء واملسؤولني يف املؤسسة الوطنية حمل الدراسة على الصعيدين النظري والعملي وكذلك إضافة جديدة من األثراء املعريف والبحوث العلمية يف جمال حتديد إىل التدريبية املكتبة العربية واملسامهة يف سد بعضنا من النقص الذي تعاين منه املكتبة العربية يف جمال الدراسة )يونس 1995 (. يف حني تعد هذه الدراسة هي األوىل اليت TNA تطبق نظرية حتديد عملية يف االحتياجات التدريبية يف ليبيا كما وتساهم أيضا يف معرفة TNA بأهنا أول دراسة ميدانية استطالعية أجريت يف ليبيا بقدر ما يرى متخذي القرارات. تنبثق أمهية هذه الدراسة من أمهية املوضوع الذي تتناوله وهو عملية حتدي د االحتياجات التدريبية اليت هي اخلطوة األوىل واألساسية يف عملية التدريب حيث إن القيام هبذه العملية وحتديدها بدقة وبأسلوب علمي منظم يسهم باإلض افة إل ى عوامل أخرى كتصميم الربنامج التدرييب واختي ار األس اليب التدريبي ة

37 20 املناسبة وكذلك املدربني املؤهلني واختيار املكان والزمان املناس بني وتقي يم عملية التدريب يف زيادة فاعلية وكفاءة الربنامج التدرييب )إبراهيم.)2015 كما وتربز أمهية الدراسة كوهنا ستكون حماولة جادة لسد النقص الواضح يف ميدان البحث العلمي حيث تعد هذه الدراسة من أوىل الدراسات على حد علم الباحث- اليت حتاول التعرف على واقع االحتياجات التدريبية يف أداء املوظفني يف املؤسسة الوطنية للنفط بليبيا وفق أسس ومنهجية علمية واضحة وبالتايل يؤمل أن تسهم النتائج اليت ستحققها هذه الدراسة وتوصياهتا يف حتقيق النقلة النوعية الت ي نرجوها لربامج تدريب العاملني يف املؤسسة الوطنية للنفط بليبيا ومن املأمول أن تسهم هذه الدراسة يف توجيه أنظار الباحثني إلجراء املزي د م ن الدراسات التطبيقية يف هذا اجملال اهلام مبا يشكل إضافة لألدب اإلداري األهمية العلمية التطبيقية تتمثل األمهية العلمية هلذة الدراسة يف التطبيقة أن املسؤولني عن حتديد االحتياجات التدريبية باملؤسسة الوطنية للنفط االستفاده من نتائج وتوصيات مستمدة من دراسة ميدانية عن حتديد االحتياجات التدريبية يف أداء املؤظفني ما يساعد يف إعداد الدورات التدريبية اليت تالئم االحتياجات الفعلية للموظفني واضافة اىل استفادة املدراء والرؤساء والقيادات االدارية واملسؤولني عن التدريب اليت النوعية النقلة حتقيق يف العاملني تدريب لربامج نرجوها مبايعود على فاعلية أداء االفراد واملؤسسات من تطبيق برامج تدريبية فعالة تغطي مجيع االحتياجات التدريبية الذي حيتاجه العاملني يفكافة املستويات )أبوبكر 2006 (. كما تعد هذه الدراسة استجابة ملتطلبات عصر العوملة من أجل متكينها من حتقيق أدوارها وتنفيد مهماهتا بأقصى درجة من الفعالية ومايسوده من متغريات متالحقة تسهم يف أمداد املسؤولني باختاذ القرارات الصائبة عند تصميم الربامج التدريبية اجلديدة قبل بدء تنقيدها وذلك عن طريق مقارنتها مع نتائج الربامج اليت مت تنفيذها يف املاضي وتفرض التجديد والتحديث يف كافة اجملاالت من خالل رفع مستوى أداء

38 21 امل وظفني مبا حيقق االبداع والتميز وبالتايل توفري الكثري من اجلهد والوقت واالموال تبذل على برامج اليت تدريبية بعيدة عن االحتياج التدرييب للعاملني )اجليهم.)2015 لدى أصبح االهتمام بعملية التدريبية وبنائها على حديثة ممارسات يعترب أمر ضروريا ويعد موضوع حتديد التدريبية يف هذه الدراسة ركيزة اساسية وقاعده ثابتة لتحسني أداء املوظفني مما خيلق روح التميز يف مجيع املستويات التنظيمية باملؤسسة وهذا بدوره ينعكس على جناح املؤسسة يف تنفيد مهامه ومسؤوليته وأهدافه بكل كفاءة وفاعلية مما يعطي هذه الدراسة بعدا اسرتاتيجي تتماشي مع حاجة الدولة يف تطوير األداء كونه جزء من احلل االسرتاتيجي )العتييب 2016(. كما وميكن أن تسهم الدراسة يف رصد بعض املشكالت التقوميية السائدة يف املؤسسة الوطنية للنفط واالنطالق منها لوض ع خط ة عالجي ة إصالحية لنظام التقومي كما وأن أسس مب ن على التدريبية الربامج تصميم االحتياجات اليت سرتصد على مستوى هذه الدراسة كذلك اقرتاحه يف شكل دورة تدريبية للعاملني باملؤسسة الوطنية للنفط يف رفع كفاهتم واالط الع عل ى املع ارف واملعطيات النظرية اليت ال غنا هلم عنها يف عملهم وذلك لتحقيق كفاءة أكرب ونوعي ة أح سن. تعمل الدراسة على صناعة السياسات من املمارسة احلالية املتمثلة يف TNA كما أهنا تثري الوعي بأمهية TNA كوهنا وظيفة اسرتاتيجية هامة يف حتديد احلاجة من التدريب واليت ميكن أن تساعد املنظمات لتحقيق اسرتاتيجياهتا كما وتعطي فهما أفضل لكيفية حتديد االحتياجات التدريبية واليت ميكن تنفيذها على حنو فعال.كما وتقدم هذه الدراسة مبادئ توجيهية مفيدة ملساعدة املنظمات يف حتويل دور الوظائف اخلاصة بتحديد الربامج التدريبية كما وأهنا دراسة تنوير يتعلق فيما ADP بعالية الTNA حيث أن مجيع التوصيات تأخذ يف االعتبار العوامل االجتماعية والثقافية يف العمل داخل دولة ليبيا.

39 نموذج الدارسة كما ونوضح متغريات املتمثلة باملتغريات املستقلة واملتغريات التابعة يف الشكل رقم )1( كاآليت: نوذج الدراسة 1: الشكل رقم تحديد التدريبية استخدام الممارسات العملية في تحديد التدريبية تطبيق اللوائح الداخلية في تحديد التدريبية أداء الموظفين إسهامات تحديد تطوير االداء التنظيمي التدريبيةفي معوقات تحديد التدريبية المصدر: )إعداد الباحث( 1.9 حدود الدراسة محددات مكانية: حيث اقتصرت هذه الدراسة على املؤسسة الوطنية للنفط طرابلس لذا يفرتض ليبيا- توخي احلذر عند تعميم هذه الدراسة على جمتمعات اخرى. محددات زمانية: تتحدد نتائج اليدراسة بالفرتة الزمنية اليت مت ي تطبيق أدوات الدراسة خالهلا )وهي الفرتة من سنة.) حدود بشرية: حيث مشلت الدراسة جملس اإلدارة العليا ومديري اإلدارات ورؤساء االقسام ومسؤويل التدريب باعتبارهم املسؤولني على حتديد التدريبية باملؤسسة الوطنية للنفط.

40 مفاهيم ومصطلحات الدراسة: يتضمن هذ اجلزء املصطلحات والتعريفات اإلجرائية اليت تضمنتها الدراسة وهي: لغة التدريب: أصل كلمة تدريب يف اللغة أهنا تع ن االعتياد ورجل مدرب يدل على أنه جمرب الشدائد )ابن منظور 1994 ( )Totrain وتع ن يسحب Drag( )To والفعل يدرب ( وهناك العديد من املعاين للفعل.)1993 يدرب: يسحب ينمو بطريقة مرجوه التحضري لالداء بواسطة تعاليم ومتارين وممارسات )ياغي ويعرف التدريب على أنه نشاط خمطط يهدف إىل زيادة املعارف واملعلومات وإثراؤها وتعميق فهمها كما يهدف إىل تطوير االستعدادات واملهارات وتنميتها وحتويلها االهداف )الكبيسي 2010 (. إىل قدرات علمية وتنشيط اجلهود وحتقيق هو التدريب: النشاط املستمر لتزويد الفرد باملهارات واخلربات واالجتاهات واجملاالت اليت جتعله قادرا على مزاولة عمل ما هبدف الزيادة اإلنتاجية له وللجهة اليت يعمل هبا أو نقل معارف ومهارات وتغيري سلوكيات من خالل توسيع مهارفهم وصقل مهاراهتم وقدراهتم عن طريق تعلم واستخدام االساليب احلديثة وتطوير كفاءة االفراد ألداء مهامهم )العزاوي 2010 (. ويقصد الباحث بالتدريب إجرائيا في هذه الدراسة: بانه النشاط املنظم الذي يهدف إىل رفع مستوى أداء العاملني يف املؤسسة الوطنية للنفط من خالل حتسني مهاراهتم املعرفية واملهارية والسلوكية وعن طريق حتديد االحتياجات التدريبية الالزمه. التدريبية: تعرف االحتياجات التدريبية أهنا التغريات الواجب إحداهتا يف معلومات ومهارات واجتاهات العاملني لسد النقص يف كفاءهتم أو معاجله مشكلة يف أدائهم وهي الفارق بني ماينبغي ان ميلكة العاملون من معرفة ومهارات وقيم سلوكية وهم يشغلون وظائف حمددة وبني ماهو متاح لديهم من هذه املتطلبات وهي املعلومات واجتاهتات ومهارات يراد تنميتها أو تعديلها وتغريها بسبب مستجدات علمية وانسانية وثكنولوجية وتنظيمة وهي الظفرة اليت يراد حتقيقهاللتحول من املستوى احلايل للكفاءة والفاعلية إىل

41 24 املستوى املرجوه فية من خالل فرتة زمنية حمددة )األمحر 2006 (. وهي الفجوة الظاهرة وغري الظاهرة فأداء املوظف إما يف مهاراته اجتاهاته وحتتاج أو معلوماته أو معارفه أو أو تغيري إىل تعديل حىت تتناسب مع متطلبات وظيفته احلالية املستقبلية بدرجة أو عالية من اجلودة واإلتقان حىت حيقق أهداف املنظمة اليت يعمل به )الطراونة 2011 (. ويقصد الباحث باالحتياجات التدريبية إجرائيا في هذه الدراسة: حاجة العاملني يف املؤسسة الوطنية إىل للنفط اكتساب املزيد من الكفاءات واملعارف يف اجملاالت املعرفية واملهارية والسلوكية ألداء مهامهم الوظيفية والتدريبية على أكمل وجه وبطريقة الصحيحية اليت حتقق االهداف املرجوه. الكفاءة لغة: جاء يف لسان العرب "الكفيء: النظري وكذلك الكفء والكفوء على وزن فعل وفعول واملصدر الكفاءة بالفتح واملد ونقول: ال كفاء له بالكسر وهو يف األصل مصدر ال نظري له والكفء: النظري املساوي وتكافأ الشيئان متاثال وكافأه وكفاء: ماثله ومن كالمهم: احلمد اهلل كفاءة الواجب أي قدر ما يكون مكافئا له واالسم الكفاءة والكفاء وأكفأت اإلبل: كثر نتاجها وبالتايل ميكن القول أن الكفاءة لغة هي احلالة اليت يكون فيها الشيء مساوي لشيء آخر ( تتمثل الكفاءة بالنسبة لفيليب لورينو( (Philippe Lorino بربر كامل 1997 (. بأهنا كل من يساهم يف تعظيم القيمة وختفيض التكاليف حيث لن يكون كفؤا من يساهم يف ختفيض التكاليف فقط أو يف رفع القيمة فق ط الكفؤ ولكن من يساهم يف حتقيق اهلدفني معا ويرى حممد أمحد أن الكفاءة تع ن الق درة على حتقيق النتائج املنشودة بأقل قدر ممكن من اجملهود أو النفقة ويشري بيرت دارك ر إل ى أن الكفاءة تع ن أداء ما ينفذ من عمل أو يتخذ من تصرف على حنو صحيح أو أفضل. ويعرف كل من أقبودان وأموسوقا الكفاءة على أهنا الكيفية املثلى يف استعمال املوارد املتاحة يف عملية اإلنتاج كما ميكن القول أن الكفاءة هي االنتفاع من املوارد املادية والبشرية املتاحة بأقل تكلفة ممكنة ويرى حمم د البنا أن مبدأ الكف اءة يعتب ر املميز لكل نشاط حياول بالوسائل املتاحة زيادة فرصة بلوغ أهداف معينة أي القدرة على استغالل الوسائل املستخدمة لتحقيق النتائج املرجوة حيث

42 25 نقول أن املؤسسةكفؤة إذاكانت تستعمل مواردها بشكل أمثل )السلمي 2001 (. ويقصد الباحث بالكفاءة إجرائيا في هذه الدراسة: حتقيق أعلى منفعة مقابل أقل التكاليف واجلهد والوقت وان تكون املنظمة كفؤة يع ن ان حتصل على اعلي ما ميكن من اهلدف اليت تسعي إلية املنظمة. الفعالية: حيث يعرف بارتويل (M.Bartoli) الفعالية على أهنا تلك العالقة بني النت ائج احملقق ة فع ال والنتائج املقدرة وذلك من خالل قياس اال حنراف من ويعرف كل ستريز وم اهوين الفعالية على أهنا اإلنتاجية املرتفعة وقدرة املؤسسات على التكيف مع البيئة ف ضال عن القدرة على االستقرار واالبتكار كما يعرفها كاتز وكاهن على أهنا تع ن تعظيم معدل العائد على االستثمار بكافة الطرق املشروعة وهي تعترب مؤشر ا للقدرة عل ى البقاء واستمرار والتحكم يف البيئة احمليطةبنا )العنزى واخرون 2009 ( وي رى ك ل م ن كاس ت وروزنف ايتش وآخ رون أن الفعالية تع ن قدرة املؤسسة على حتقيق األهداف من خالل زي ادة حج م املبيعات وحتقيق رضا العمالء والعاملني داخ ل املؤس سة وتنمي ة امل وارد الب شر ية و ن و الرحبية ويشري جيمس برايس price) (James إىل أن الفعالية يقصد هبا عام ة درج ة حتقي ق األهداف ويرى سيشور وإفريام الفعالية بأهنا مدى قدرة املنظمة على استغالل الف رص املتاحة هلا من البيئة يف احلصول على احتياجاهتا من املصادر النادرة ( احلاج 2012 (. ويقصد الباحث بالفعالية إجرائيا في هذه الدراسة: القدرة على حتقيق األهداف واستغالل الفرص املتاحة يف ظل املوارد احملددة والنتائج املتوقعة. وحتقيق رضاء العمالء والعاملني وتنمية املوارد البشرية مبع ن الوصول إىل األهداف المهارة: هي جمموعة القدرات الفكرية والتنظيمية اليت واجلسدية للفرد متكنهم من تأدية عملهم على أحسن وجه وكما عرفت ايضا على اهنا مزيج ملعارف وممارسات وسلوكيات وخربات متارس يف إطار معني لذا على املؤسسة حتديدها وتقييمها وتطويرها وعليه تلك املهارات تعتمد يف املقام األول على مجيع أنواع املعرفة خاصة املعرفة الضمنية كونه املرتبطة مباشرة بالعنصر البشري داخل املؤسسة باعتباره املسؤول األول وهذه

43 26 املعرفة ترتكز أساس خصائص النشاط املعقد الذي يتطلب فرتة من التدريب املقصود واملمارسة املنظمة حبيث يؤدى بطريقة مالئمة وعادة ما يكون هلذا النشاط وظيفة مفيدة. )مزهودة 2001 (. فإن املهارة تدل على السلوك املتعلم أو املكتسب الذي يتوافر له شرطان جوهريان أوهلما: أن يكون موجها حنو إحراز هدف أو غرض معني وثانيهما :أن يكون منظما حبيث يؤدي إىل إحراز اهلدف يف أقل وقت ممكن. وهذا السلوك املتعلم جيب أن يتوافر فيه خصائص السلوك املاهر. ويقصد الباحث بالمهارة إجرائيا في هذه الدراسة: بأهنا القدرات الذهنية والفنية والكفاءات النوعية املتوفرة لدى عقول أصحاهبا وما أنتجته هده العقول البشرية من أحباث وعمليات تطويرية باملؤسسة طوال فرتة العمل اليت قضوها من خالل حياهتم املهنية. طرف العاملني من الموارد البشرية: وميكن تعريف املوارد البشرية وفق املداخل املعاصرة: مجيع االنشطة املرتبطة بتحديد احتياجات املنظمة من املوارد البشرية وتنمية فدراهتا ورفعكفاءهتا ومنحها التعويض والتحفيز والرعاية الكاملة هبدف االستفادة من جهدها وفكرها من اجل حتقيق اهداف املنظمة ( عبدا لبارى ذرة واخرون 2008 (. كما وتعرف بالعملية اليت تتضمن كافة القرارات اإلدارية واإلجراءات اليت تؤثر على طبيعة العالقة بني الشركة والعاملني به والتنظيم والقيادة وهي اإلدارة املعينة بتحفيز املوظفني للوصول للتخطيط وهي أداء اجليد الفعاليات واألنشطة واليت تتمثل يف أعلي مستوي من اإلنتاجية بكفاءة وفاعلية واجلمع بني املؤسسة واملوظف يف االجتاه واملسامهة يف حتقيق أهداف كل منهم وكذلك املسامهة يف زيادة حصة املؤسسة يف السوق واحملافظة عليها ومتثل عملية املوارد البشرية جزاء هاما من عملية التخطيط يف املؤسسة حيث ان مسئوليتها هي التأكد من وجود األفراد املناسبني يف الوقت املناسب لتحقيق أهداف املؤسسة )املغريب.)2007 ويقصد الباحث بالموارد البشرية إجرائيا في هذه الدراسة: عبارة عن جمموعة من األشخاص يعملون يف املؤ ي سسات واملنظيمات سواء احلكومية أو القطاع اخلاص حيث تقوم هذه اإلدارة بإدارة هؤالء األشخاص تبعا السرتاتيجيات وأساليب ي ل املشاكل اليت تواجه العاملني )وفقا للقوانني واألنظمة( لرفع أداء العاملني وح

44 27 والعمل وهتيئة البيئة املناسبة واجليدة الستخدام أفضل قدرات العاملني من أجل حتقيق األهداف واملصاحل املراد الوصول إليه. املؤسسة على أهنا تعرف المؤسسة: جمموعة من الطاقات البشرية واملوارد املادية أو الطبيعية أو مالية أو غريها واليت تشتغل فيما بينها وفق تركيب معني وتوليف حمدد قصد إجناز وأداء املهام املنوطة هبا. حسب املفهوم الواسع ترتبط صياغة املؤسسة وأهدافها إما باجلماعة املؤسسة وإما بالفئة أو اجملتمع املستهدف بصورة عامة 2008(. )ذرة واخرون: وتعرف كذلك على أهنا عبارة عن جمموع من العمليات اإلنتاجية واخلدمية املتفاعلة مع بعضها البعض وضعت داخل اإلدارات لتسهيل إدارهتا وتطويرها وأي خلل يف العملية أو يف تفاعلها مع العمليات األخرى يؤدي إىل خلل يف منتجات املؤسسة للعمالء )القيسي:.)2009 أداء الموظفين: تعريف األداء يف اللغة: أدى الشيء: قام به )تأدى( األمر أجنز )األداء( التأدية )املعجم الوجيز 1994(. بينما تعريف األداء اصطالحا : فهو استجابات سلوكية تعكس ما مت تعلمه أو التدريب عليه وهو حصيلة ما تنتجه القدرات العقلية والنفسية واحلركية ويتم قياسه عادة مبؤشرات كمية أو نوعية ويكاد يكون حتسني األداء املهمة املباشرة والوسيطة لعمليات التدريب بوجه عام )الكبيسي.)2010 األداء ويعرف "بالنشاط اليومي ألفراد املنظمة يف مجيع مستوياهتا التنظيمية سواء العليا أو الوسطى أو التنفيذية الدنيا وكل منظمة لديها من اإلجراءات وأساليب األداء ما ميكنها من أداء مهامها" )الغامدي.)2010 ويقصد الباحث بتعريف األداء إجرائيا في هذه الدراسة: تنفيذ العاملني يف املؤسسة الوطنية للنفط ملهام واملسؤوليات اليت مت تكليفهم هبا ومدى فهمهم ألدوارهم واختصاصاهتم وقدرهتم على مواكبة ما يستجد من إحداث يف جمال التحقيق يف القضايا.

45 28 Theory of training needs analysis 1.11 نظرية تحليل التدريبية :(TNA) منظور النظرية هو التدريب واالستثمار بدال من االستهالك. تدعي األحباث أن التدريب هو أحد العوامل اهلامة اليت ميكن أن تسهل التوسع للشركة وتطوير إمكانياهتا وحتسني رحبيتها al.,1998(.)cosh, et وافق تونغ تشون )2001( أيضا أن املوظفني املتعلمني واملدربني تدريبا للميزة التنافسية أساسيا شرطا جيدا للمنظمة. لكي تتمع املنظمات بالعائد على االستثمار يف التدريب وتدريب نفسها جيب أوال ان يكون بشكل منهجي. واستخدام وسائل منهجية الن هناك بعض اخلطوات اليت حتتاج املنظمات لتنفيذها يف تدريب وتطوير موظفيها. تبدأ هذه اخلطوات مع حتديد االحتياجات التدريبية وتصميم وتطوير والتدريب املناسب لتلبية احتياجات وتنفيذ التدريب وفقا للخطة وتقييم برنامج تدرييب لتحديد ما إذاكان قد مت حتقيق احتياجات األصلية. ومن املعروف ان هذه اخلطوات باسم "دورة تدريبية" والكثري من العلماء توافق على أن Blanchard and Thacker, 2003; Goldstein and هذه اخلطوات ضرورية لضمان فعالية التدريب (.)Ford, 2002; and Noe, 2005 ان نظرية (TNA( حتتاج الستخدامها بانتظام وبشكل رمسي عن طريق اتباع خطوات معينة فهي حتتاج أوال حتليل املستوى التنظيمي تليها التشغيلية )الوظيفة( والتحليل الفردي. ومع ذلك فإن بعض الدراسات يف الغرب حتدثت بشأن TNA أهنا النهج للتدريب وغالبا ما جترى بشكل غري رمسي وبشكل غري نظامي مع معظم املنظمات اليت تعتمد اعتمادا كبريا على األحكام اإلدارة العليا يف اختاذ القراراتكالتدريب. نظرية االعتماد على تدريب املوظفني: تكمن قوة تدريب املوظفني وفقا لنظرية االعتماد على تدريب املوظفني يف معرفة املوظفني للبيانات واملعلومات اليت حيققوا من خالهلا أهداف املنظمة واحتياجاهتا. ومن أهم العوامل اليت تؤثر على عملية اإلعتماد على طبيعة املنظمة وأهدافها من اإلعتماد على تدريب املوظفني وطبيعة اجملتمع ومدى توافر مصادر املعلومات وطبيعة وتن ي وع وسائل التدريب وطبيعة الوقت أو الظرف

46 29 الذي مي ي ر به الفرد يف اجملتمع وطبيعة املعلومات اليت تقدمها وسائل التدريب كذا وتن ي وع وسائل التدريب من حيث النوع والفئة. حيث أن األهداف اليت يسعى األفراد إىل حتقيقها من خالل اإلعتماد على طرق التدريب تكمن أوال يف الفهم وينقسم إىل قسمني ومها: ف ه م ذايت ويع ن ف ه م الفرد للقيم واملعارف والعادات واملعتقدات اإلجتماعية. والفهم اإلجتماعي ويع ن فهم الفرد لوظائف اجملتمع الذي يعيش فيه. ثانيا : التوجيه وينقسم إىل نوعني مها: التوجيه السلوكي ويع ن اكتساب الفرد للمعلومات اخلاصة بتوجيه سلوكي من قبل اجملتمع هبدف القيام بالسلوك املالئم لتوقعات اجملتمع وقيمه. والتوجيه التفاعلي ويع ن اكتساب الفردللمعلومات اخلاصة مبهارات احلوار والتفاعل مع أفراد اجملتمع ومؤسساته )إبراهيم.) الخالصه: تناول هذا الفصل يف بدايته بالتعرف على خلفيات الدراسه املرتبطه مبوضوع البحث ومايتعلق ب التدريبيه وطرق حتديد إىل التطرق ومن مث التدريبيه املشكله البحثيه اخلاصه بأمهيه حتديد التدريبيه ومنها مت التعرف على أهداف الدراسة وفرضياهتا اليت وضعت ملعرفه سلبيه أمهيه هذه الدراسة إىل مت التطرق أيضا ومنها اجيابيته أو الفرض مستقبال وكانت حتت حمورين ومها األمهيه العلميه النظريه واألمهيه العلميه التطبيقيه وبعدها مت التطرق إىل حدود الدراسه وكانت حدود مكانيه ومتثلت باملؤسسه الوطنيه للنفط طرابلس ليبيا وحدود زمانيه حيث كانت للفرتة من كما ومت إىل التطرق )التدريب حتديد االحتياجات التدريبية الفعاليه املهارة الكفاءة املوارد البشريه أداء املؤسسه املوظفني. وأخريا مت التطرق اىل النظرية املستخدمة يف الدراسة وذلك بتوفري نبذه عن.TNA

47 30 الفصل الثاني الدراسات السابقه 2.1 تمهيد إىل الفصل هذا يهدف بناء األساس النظري للدراسة من خالل استعراض األدبيات ذات الصلة ويستعرض بشكل نقدي األدبيات األكادميية ذات الصلة يف جمال التدريب واالحتياجات التدريبية وكذلك حتليل نظرية االحتياجات التدريبية. فإنه يفحص تعريفات خمتلفة من التدريب وحتليل االحتياجات التدريبية ويصف وحيقق يف جوانب خمتلفة من االحتياجات التدريبية وتدريب املنظمات احلديثة. كما يتناول القضايا املتعلقة TNA و ناذجها املختلفة من وأخريا تعترب السمات الرئيسية هلذه النماذج قبل إجراء حتليل مقارن منهم ويشرح العوامل الرئيسية اليت تدعم فعالية TNA من منظور نظري/املفاهيمي.كما ويعتمد هذا الفصل على األدب املتعلقة باملمارسات TNA يف أجزاء خمتلفة من العامل وتتم مقارنة الدراسات اليت متت مراجعتها على أساس النتائج اليت توصلوا إليها لتحديد ما إذا كان قد استوىف أغراضها. حيلل هذا الفصل األدب وحيدد القضايا البحثية املتعلقة بالتدريب ونظرية.TNA وميكن اعتبارها املرحلة األكثر أمهية يف ضمان فعالية أي التدريبية املخطط هلا. ومن هنا يبدأ الفصل عن طريق إعطاء صورة عامة عن املوضوع الذي يقدم عدة تعريفات للتدريب يف سياقات خمتلفة ويناقش التدريب وأمهيته بالنسبة للمنظمة ويعترب من أنواع خمتلفة من التدريب ومييز التدريب من وظائف تقدمية أخرى مثل التعليم ولا تطوير. يتضمن هذا الفصل أيضا أقسام اهلامة اليت تساهم يف تشكيل اإلطار املفاهيمي املستخدمة يف الدراسة. ويناقش ناذج TNA املختلفة اليت كانت مهيمنة يف األدب ألكثر من أربعة عقود. يتم عرض طرق ومصادر البيانات املعنية ألجراء التحليل واملعايري عند اختيار أساليب مجع البيانات. وتقدم نتائج خمتلفة من

48 31 الدراسات السابقة أيضا إلثبات واقع املمارسة TNA داخل املنظمات. هذا القسم خاص مهم من أجل أن نرى إىل أي مدى تبىن النظريات TNA عثور على أمهيتها وفائدهتا للموارد البشرية. األطر يف حيث تتمثل النظرية ملا قد توصل إلية اإلنسان من تقدم حضاري يف العلوم واملعرفة يف كافة اجملاالت لذلك تكمن أمهية استعراض الدراسات السابقة للتأكد من أن هذه الدراسة قد بدأت من حيث أنتهى باحثون آخرون نتائج تسعي إىل للوصول خلدمة األخرين وإفادهتم علميا لذلك قام الباحث بإستعراض الدراسات السابقة والتعليق عليها لتوضيح أهم املفاهيم األساسية للدراسة احلالية وينتهي الفصل ملخصا. 2.2 األداء التنظيمي: يزخر األدب اإلداري بالعديد من الدراسات اليت تناولت األداء التنظيمي والذي حيدد سري املنظمات يف عملها كما وأن عملية حتدي د االحتياج ات التدريبي ة حجر الزاوية تعد ألي نشاط تدرييب ويتوقف عليها جناح أو إخفاق الربامج التدريبية فإذا مل تتم عملية حتديد االحتياجات التدريبية على أساس علمي فسيصبح التدريب نشاطا شكليا غري استثماري هدفه دعائي ويؤدي إىل هدر الوقت واجلهد واملال األمر الذي حتويه نظرية TNA واملطبقة يف هذه الدراسة واليت تنظر هناية لألداء التنظيمي مقارنة بالتكاليف املنفقة TNA على عمليات التدريب حيث أن دراسة الطهراوي )2010) طبقت نظرية الغري أن املنظمات وبينت حكومية توفر موارد مالية لتطوير قدرات موظفيها داخليا وخارجيا وأهنا تساعدهم يف تطوير مستواهم التعليمي واألكادميي وكذلك وجود نظام تقييم أداء قائم على أساس املكافأة يف حني أن دراسة رزق أن الوزن النسيب الكلي ملدى توافر معايري اجلودة يف الربامج التدريبية يف املنظمات حظيت برضا (2009( معي ار تصميم وإعداد الربنامج التدرييب ومعيار تنفيذ الربنامج التدرييب ومعيار تقومي الربنامج التدرييب. يف حني أكد خبوشة )2015( على أن عملية حتديد االحتياجات التدريبية تعد من أحد أهم العناصر الرئيسية واهليكلية يف صناعة التدريب كوهنا تقوم على كافة دعائم عمليات التدريب وكذلك األمهية الكبرية اليت

49 32 متتلكها لتنمية املوارد البشرية. كما وبينت نتائج دراسة السراج )2010( أن هناك معوقات لعملية حتد يد االحتياجات التدريبية فهي تكمن يف عدم وجود م وارد مالية كافية تدعم عملية حتديد االحتياجات التدريبية وعدم وجود خطط واضحة لتحديد االحتياجات التدريبية وعدم وجود نظام بشكل منتظم لتحديد االحتياجات التدريبية وعدم التحديد الدقيق ملعايري األداء النموذجي للعاملني باملنظمة وعدم توفر الوقت الكايف لدى القائمني على عملية حتديد االحتياجات التدريبية وافتقار القائمني على حتديد االحتياجات التدريبية للخربة يف تطبيق األساليب املختلفة لتحديد االحتياجات التدريبية. كما وتعددت الدراسات واألحباث املتعلقة باألداء التنظيمي حيث كال منها درس األداء التنظيمي ومتغريات متنوعة وخمتلفه كما وأكدت مجيع الدراسات على العالقة بني األداء التنظيمي وبعض العوامل األخرى كالتدريب حيث أجريت دراسة من قبل )2013( تشونغ واليت وجدت بني الفوائد قوية عالقة املتصورة من التدريب) Chung : 2013( كما تقاس املنافع الشخصية والوظيفية وفرص العمل ذات الصلة وعلى حد سواء العاطفية واملعيارية االلتزام التنظيمي. بني العوامل الدميوغرافية ونوع اجلنس وينظر احلصول على التدريب كانت مرتبطة بشكل إجيايب يف اإللتزام التنظيمي كما وأظهرت اإلعرتاف فقط إلستخدام ما تعلمه املوظفني من التدريب على عالقة إجيابية مع االلتزام املعياري يف حني توصلت نتائج دراسة تشونغ توضيح العالقة بني التدريب واإللتزام التنظيمي يف سياق الكورية واحدة نظريا فإن النتائج تدعم فكرة أن انعكست التغريات الثقافية واالقتصادية يف كوريا يف العالقة بني التدريب وااللتزام التنظيمي. ومثة عالقة واضحة بني التدريب وإلا لتزام التنظيمي ميكن أن تساعد املمارسني تنمية املوارد البشرية لتعزيز التواصل وفوائد التدريب هلؤالء املوظفني الذين يتوقعون االستفادة من مشاركتهم يف التدريب 2013(. باإلضافة إىل :Chung( ذلك ميكن أن املمارسني )HRD( تطوير املزيد من النهج االسرتاتيجي للربط بني نتائج التدريب لكال الفوائد الفردية والتنظيمية.

50 33 وجاءت دراسة اللوزي والزهراين )2012( واليت أكدت قوة العالقة بني متغريات الدراسة واألداء التنظيمي أجراها ستانلي أخرى ويف دراسة )2012( واليت بينت ترشيح املوظفني للتدريب بشكل رئيسي على األداء الوظيفي املنخفض على التدريب واملؤهل العلمي اليت أثرت يف توزيع املوظفني بعد التدريب واليتكانت نادرا ما تستخدم النظر السياسية للنشر املوظفني )ستانلي 2012(. تطبيق املعرفة املهنية للموظفني تفاوتت بشكل ملحوظ من حيث إجيابية مع التدريب وكان هناك اختالف كبري يف إختصاص املوظفني للتعامل مع التغيريات قبل وبعد التدريب لصاحل تدريب آخر وخلص إىل ستانلي أن فرص التدريب املقدمة للموظفني واليت كانت موجودةكأدوات لتحديد التدريبية يف جمال صناعة النفط وكان هناك أيضا التدريب والتنمية وكان التدريب وإلا ستخدام املناسب أثر إجيايب على األداء الوظيفي واملهام املتأصلة فيها. كما وقامكومار وجريي )2009( فيها بني بدراسته واليت أن الرضا الوظيفي وااللتزام التنظيمي قد إختلفا بصورة هامة عرب املراحل الوظيفية املختلفة للعاملني كما وأهنما كانا لدى العاملني املتقدمني بالسن أكرب مما هو لدى األصغر منهم سنا كما أن الرضا الوظيفي وااللتزام التنظيمي اختلفا بصورة هامة باالعتماد على خربة العمل للعاملني وأن العمال األكثر خربة يف العمل لديهم رضا وظيفي والتزام تنظيمي أعلى ( Kumar يف حني وجدت الدراسة اليت قام هبا )2007( الفرا واللوح أن التغريات اإلدارية.) 2009 and Pavan املتالحقة مل تعمل على تطوير أداء عمل الوزارات الفلسطينية بل زادت من تكديس املوظفني وارتفاع درجة تداخل الصالحيات بني الوزارات وبني املسميات اإلدارية. كما وأوصت الفرا واللوح دراسة بضرورة العمل على إعادة صياغة األهداف من اجل إعداد هياك ووصف تنظيمي أدق للوظيفية من أجل جتنب االزدواجية وتداخل الصالحيات بني الوزارات والعمل أيضا على مواكبة وتطورات التكنولوجية وتطوير اهلياكل التنظيمية للوزارات مبا يتناسب مع حتقيق أهدافها. )2006( وجدت دراسة Arumugam and Boon أن االتصال والتدريب والتنمية واملكافئات والتنمية والعمل اجلماعي يرتبط إرتباطا وثيقا بااللتزام التنظيمي للموظفني وإن املكافأة والتحفيز هلم الدور الفعال

51 34 واملهم حنو العمال بالتزامهم التنظيمي مما يؤدى لإلنصاف والنمو امله ن والثناء األداء وكذلك توفري على التدريب املناسب مما يوفر الوقت ويتيح للعاملني زيادة كفائتهم اإلنتاجيه التزامهم حنو مما يؤدى إىل منظماهتم. وأكدت دراسة )2006( Mohanned, et al. بوجود عالقة قوية بني التدريب اإلداري والتعلم على حد سواء الشخصية واإللتزام التنظيمي وجود عالقة إجيابية بني التعلم الشخصية واإللتزام التنظيمي وجود عالقة ضعيفة بني التدريب اإلدارية واإللتزام التنظيمي. كما وبينت دراسة )2005( Straiter وجود عالقة بني ثقة املشرف باملنظمة واإللتزام التنظيمي الشعوري أقوى من ثقة املشرف باملرؤوسني وااللتزام التنظيمي الشعوري. 2.3 اإلطار النظري لألداء الموطفين دراسة األداء إىل التطرق إن املوظفني جبميع لإلحاطة ضروريا مطلبا يعد نظرية بطريقة للمؤسسة جوانبه. تلعب املنظمات دورا هاما يف حياتنا اليومية واألداء املستمر هو حمور أي منظمة قادرة على النمو والتقدم وإن العديد من املؤسسات اليت حققت نتائج سلبية متثلت أساسا يف اخنفاض مستوى أدائها وخاصة األداء اخلدمي واالنتاجي وذلك من حيث: تدين معدل اإلنتاج وارتفاع تكاليفه ورداءة املنتجات واخنفاض معدل استغالل اإلنتاجية... اخل. ولكن كضرورة للبقاء واالستمرار يفرض عليها تعزيز مكانتها واالرتقاء بأدائها اإلنتاجي واخلدمي ولبلوغ ذلك تنتهج املؤسسات عدة سبل لتحسينه أمهها اجلودة هذه األخرية أصبحت خالل السنوات األخرية شرطا ضروريا للتبادل يف نظرنا ال تكفي لوحدها ومن أهم اسرتاتيجية تنافسية تعتمد عليها معظم املؤسسات غري التجارية ومن هذا املنطلق لتحقيق هذا التوجه البد من تب ن االجتاهات األكثر حداثة والنظم املناسبة ألدارهتا وعلى صعيد حتسني الرحبية وتعزيز املركز التنافسي لرفع ح ي صتها السوقية بفضل جودة املنتج وخفض تكاليف التطوير واإلنتاج والصيانة جودة التنظيم األمر الذي يعكس أمهية هذه الفلسفة يف حتقيق األداء الشامل للمنظمة على مجيع املستويات لتحقيق رضا مجيع

52 35 األطراف املتمثلة بالعمال والعمالء واملسامهني )كاملية 2013 ( األداء Concept) )Performance ينطوي االداء التنظيمي على العديد من املفاهيم املتعلقة بالنجاح أو الفشل ومن املواضيع اجلذابة اليت حتمل يف طياهتا البعد االسرتاتيجي لديناميكية العمل وهو من املفاهيم االساسية لإلدارة االسرتاتيجية )عطية: 2000(. وإن امتالك خطه اسرتاتيجية كفؤة قد ال تكفي عادة لتحقيق النجاح إال اذا نفذت على حنو حيقق أهداف املنظمة من خالل تكوين خمرجات االداء لتكون االساس يف بقاء املنظمة و نوها وتعزيز قدرهتا للتحديات ونظر ت التنافسية املختلفة واليت تواجه القادة اليوم أخذوا على عائقهم إعادة توجيه منظماهتم وغريوا اهتماماهتم وحتول تركزيهم إىل مراقبة الزبائن وتأكيد عملية التحسني املستمر وإىل ارضاء العاملني من )2010 خالل توفري فرص عمل بعيدة األمد هلم وذكر الباحثون أمثال هوى وآخرون al( Hui et. (Foley et al, 2012 وكريستنس 2011( وفويل وآخرون ( Kristensen) أنظمة تعمل األداء على توظف املدخل اإلداري واالسرتاتيجي لتحقيق االداء من خالل استخدام املوارد البشرية ولقد أخد مداها يف الواليات املتحدة االمريكية وكانت هناك حركة يف بريطانيا تركز على األداء يف موقع العمل فتدرس اسباب وجود منظمات ذات اداء عايل ومتميز ( العنزي واخرون 2010 (. وارتبط موضوع األداء ارتباطا وثيقا بعلم اإلدارة حيث كان والزال عنصرا حموريا جلميع فروع املعرفة االدارية فضال عن كونه البعد األكثر أمهية ملختلف املؤسسات والذى يتمحور حول وجود املنظمة من عدمه )2008( وينظر Wheelen and Hunger لألداء على أنه النتيجة النهائية لنشاطات املنظمة ويري اجلبوري )1988( )2005( يتم النظر املوقف من األداء إىل املؤسسي ألن تكون ذات نظرة مشولية ويؤكد احلسي ن األداء جوهر اإلدارة وأمهيته وتربز أمهيته من خالل ثالثة ابعاد ( نظرية جتريبية إدارية( فمن الناحية النظرية: ميتل األداء مركز اإلدارة االسرتاتيجية حيث يشمل مجيع منطلقات اإلدارة ونظرياهتا أما من الناحية التجريبية

53 36 على يقوم اختيار االسرتاتيجيات املختلفة وعلى الصعيد اإلداري فإن االهتمام يظهر بوضوح من خالل االهتمام املتزايد واملتميز من قبل اإلدارات واملنظمات بأجراء تعديالت يف السياسات واالسرتاتيجيات اعتمادا على نتائج األداء. السعيد ويرى )2005( أن األداء حيقق بناء معريف تراكمي يعكس مستوي جناح إدارة املنظمة وقدرهتا على التكيف مع البيئة احمليطة هبا ومتتله مقايس ومعاير أداء مشتقة من رسالة املنظمة واهدافها ويرى أغاروال وآخرون Agarwal( al et )2003 بأن مؤشرات األداء كخدمه الزبائن ووالئهم اليت حتقق اهلدف مثل العائد على االستثمار وحقوق املسامهني وعلى الرغم من جهود الباحثني الكثرية فقط لوحظ أن مؤشرات األداء مهمة لتحقيق الرحبية على املدى البعيد وعرب إدريس والغالب )2009( الفكر إىل بالنظر إىل اإلداري ان األداء مفهوم ذات ابعاد مشولية لتلك التوجيهات احلديثة تنطلق من ستة أطر نظرية تغطي الصورة من الناحية الشمولية والتكاملية للمفهوم األداء التنظيمي وهي كالتايل: مؤشر النجاح الذي حتققه املنظمة يف حتقيق أهدافها: إىل وهو ما يشري قدرة املنظمة وفاعليتها على.1 حتقيق األهداف. 2. االستغالل األمثل للموارد باالعتماد على النظرية املستندة على املوارد حيث يشري األداء على قدرة املنظمة يف استغالل مواردها وتوجيهها حنو حتقيق االهداف املنشودة فاألداء هو انعكاس لكيفية استخدام املنظمة ملواردها املادية والبشرية واستغالهلا بالصورة اليت جتعلها قادره على حتقيق أهدافها. النتائج املرغوبة اليت تسعي املنظمة إىل حيث حتقيقها: أن األداء يف هذا التوجه يركز على اجلانب.3 اإلجيايب للنتائج مفرتضا منذ البداية قدره املنظمة على حتقيق أهدافها على مستوى عال ألدائها. البعد البيئي الداخلي واخلارجي للمنظمة: الذي يشري إىل قدرة املنظمة على تكيف عناصر بيئتها.4 لتعزيز أنشطتها جتاه حتقق األهداف.

54 37 مدخل النظم :الذي يؤكد على املستوى الذى تتمتع به خمرجات املنظمة بعد اجراء العمليات على.5 مدخالهتا فاألداء هو خمرجات االنشطة واالحداث اليت تشكل داخل املنظمة. الذي يرى املفهوم الشمويل: أن األداء يتمثل بنتائج أنشطة املنظمة اليت ترتفع مقابل االهداف.6 املوضوعية. وخيتلف الكتاب والباحثون حنو حتديد جماالت األداء وطرق قياسها فمنهم من ينظر اهداف إىل املصاحل واحلقوق وينظر كتاب اخرون يف حتديد جماالت األداء من متطلبات حبوهتم ودراستهم اليت حتدد طبيعتها كما هتتم بعض اإلدارات جملاالت تعكس فلسفتها جتاه ميادين االداء اليت متثل اولويات بالنسبة هلا بعده جماالت مثل األداء املايل واألداء املتعلق بالعمليات التحويلية والفاعلية التنظيمية فيعترب األداء املايل القاسم املشرتك بني الكتاب والباحثون واملديرين سواء أكان ضمن الدراسات التطبيقية النظرية يف عملية أو قياس األداء ضمن الواقع العلمي يف خمتلف منظمات االعمال ويرى (2003( Lynch بان األداء املايل يعترب املقياس احملدد ملدى جناح املنظمات وإن عدم حتقيق املنظمات لألداء املايل باملستوى املطلوب يعرض وجودها للخطر ويذهب بعض الكتاب إىل ابعد من ذلك يف التأكيد على أمهية األداء املايل وذلك حد إىل اعتباره اهلدف االهم يف املنظمة وضمن هذا التوجه ويعرب كال من Morgan( Hunt and مطاردة ومورغان 1995( عن تلك األمهية بالقول إن األداء املايل املتوفق يعد هدف املنظمات األساسي وأن االهداف الثانوية للمنظمة ميكن حتقيها ضمنيا من خالل حتقيق االداء املايل املتفوق وباإلضافة املؤشرات املالية جيرى إىل االعتماد على مقاييس ومؤشرات تشغليه يف األداء كاحلصة السوقية وتقدمي خدمات جديده نوعية املنتوج واخلدمة املقدمة فاعلية العملية التسويقية واإلنتاجية اخل. ويرى )1999( Macmenamin ان االعتماد على النسب يف تقيم االداء يعطي رؤية غري متكاملة االبعاد حول املنظمة لذا جيب تعزيز هذا االسلوب يف القياس مبقياس أداء غري مالية لبناء نظام أداء فعال يف املنظمة اذا ما أهتم املدير باألداء الكلي والشامل للمنظمة فإنه سيكون اكثر ميال إىل خلق التوازان بني االهتمامات العمليات واملالية.

55 38 )2002 إذ يعرفه بعض الباحثني مثل lusthaus.et.al( إذ ميكن تعريف االداء التنظيمي بأنه حتقيق املنظمة ألهدافها اليت قامت بتحديها يف رسالتها من خالل اتفاق مستوي مقبول من املوارد التنظيمية وذلك من اجل حتقيق هدف االستمرارية والبقاء يف األجل الطويل يف املنظمة ويؤكد عبداحملسن )1999( إن على األداء التنظيمي هو مفهوم يعكس كال من أهداف التنظيم والوسائل الالزمة لتحقيقها أي انه مفهوم يربط بني أوجه النشاط وبني االهداف اليت تسعي هذه األنشطة إىل حتقيقها داخل املنظمة ويف املع ن ذاته فقد عرف مفهوم األداء التنظيمي بأنه إجناز لألهداف التنظيمية باستخدام واستغالل كامل املوارد البشرية واألصول بكفاءة وفاعلية )العلي واخرون.)2006 فيما يشري كل من سي آي آر جي وراستوجي Carg and Rastogi (2005( ينظر إليه أنه على حمصلة أداء مجيع األفراد وفرص العمل يف املهام والوظائف املختلفة يف املنظمة لذلك فإن جناح املنظمة بصفة عامة يتأثر بشكل كبري مبا يبذله هؤالء األفراد من جهد داخل العمل )أبو زيادة 2011(. أما دفت )Daft( فريى إن األداء التنظيمي هو حمصله لكافه العمليات اليت تقوم هبا املؤسسة فأي خلل يف أي منها البد وأن ينعكس على األداء والذى يعد مرأة املؤسسة وأيضا جمموعه النتائج املرتتبة على األنشطة واملمارسات اليت تقوم هبا املنظمة واليت يتوقع منها أن تقابل األهداف املخططة واملوضوعية )حممد 2014(. جابر أن ويرى األداء هو تعبري عن كيفية استخدام املنظمة ملواردها املالية والبشرية واستغالل هذه املوارد بالشكل الذى مينحها القدرة على حتقيق األهداف املرجوة اليت تسعي إىل حتقيقها )جابر 2013 (. على وبناء ما سبق يتضح عدم اتفاق الباحثني حول مفهوم حمدد لألداء التنظيمي على أنه " ناتج جهد وسلوك مجيع األفراد العاملني يف املنظمة يف كافة االدارات واألقسام املوجودة هبا والذي حيدد مدي قدرة على املنظمة حتقيق املخرجات واألهداف اخلاصة بأعماهلا عرب التفوق يف إدائها ويعترب األداء مفهوم جوهريا وهاما ملنظمات االعمال فهو املرآه اليت تعكس وضع املنظمة يف خمتلف جوانبها وهو التفاعل بني السلوك واالجناز وأنه املخرجات ذات القيمة اليت ينتجها النظام يف شكل سلع أو خدمات ما هو إال انعكاس لقدرة

56 39 املنظمة وقابلية يف حتقيق أهدافها طويلة األجل وفق معايري احملددة يف ضوء تفاعلها مع املتغريات الداخلية واخلارجية )جاسم أمحد 2011 (. ويقدم الباحث تعريفا لألداء التنظيمي هو قدرة املؤسسة واستعدادها للوصول إىل النتائج اليت حددهتا مسبقا ويعد املؤشر الذي يقيس جناح املؤسسة يف حتقيق أهدافها على البقاء والنمو ابعاد األداء التنظيمي بعد أن تعرضنا سابقا إىل شرح جمموعة من التعاريف املفسرة ملفهوم األداء نتناول فيما يلي حتليل األبعاد اجلانب التنظيمي على البعض ركز حيث املفهوم هذا اليت يتضمنها يري األخر البعض بينما األداء يف اجلانب احلسبان األخذة يف االجتماعي واالقتصادي تتمثل إذا شامل مفهوم األداء أن منطلق من وهذا هذه يف االيت: أوال : البعد التنظيمي يقصد باألداء التنظيمي الطرق والكيفيات اليت تعتمدها املؤسسة يف اجملال التنظيمي بغية حتقيق أهدافها ومن مت يكون لدي املنظمة معايري يتم على أساسها قياس فعالية اإلجراءات التنظيمية املعتمدة وباإلشارة إىل القياس يتعلق باهليكلية إن مباشرة وأن هذه املعايري املعتمدة تقوم بدور هام يف تقومي األداء حيث تنتج للمؤسسة إدراك الصعوبات التنظيمية يف الوقت املالئم حيث تتيح للمؤسسة الصعوبات إدراك التنظيمية يف الوقت املالئم من خالل مظاهرها األوىل قبل أن يتم إدراكها من خالل تأثريا االقتصادي. ثانيا : البعد االجتماعي واالقتصادي يشري البعد االجتماعي لألداء إىل مدى حتقيق الرضا عند أفراد املؤسسة على اختالف مستوياهتم ألن مستوى رضا العاملني يعترب مؤشرا على وفاء األفراد ملؤسساهتم وتتجلي أمهية ودور هذا اجلانب يف كون أن األداء الكلي للمؤسسة يتأثر سلبا على املدى البعيد إذ اقتصرت املؤسسة على حتقيق اجلانب االقتصادي

57 40 وإمهال اجلانب االجتماعي ملواردها االجتماعية )الشيخ الداوى.) أنواع أداء الموظفين األداء وأبعاده مفهوم إىل التعرض مت ما بعد املؤسسة وميكن يف األداء أنواع عرض إىل ننتقل حتديدها يف تالته أشكال هي:معيار مصدر األداء معيار الشمولية املعيار الوظيفي على النحو التايل: الداخلي األداء نوعني إىل املؤسسة أداء تقسيم ميكن املعيار هلذا وفقا المصدر: معيار حسب أوال : واألداء اخلارجي. اخلارجي احمليط يف حتدث اليت التغريات عن الناتج هو األداء الخارجي: األداء للمؤسسة فاملؤسسة ال تتسبب يف إحداثه ولكن احمليط اخلارجي هو الذي يولده فهذا النوع بصفة عامة يظهر يف النتائج اجليدة اليت املنافسني وميكن أحد خروج أو البيع سعر الرتفاع نتيجة األعمال رقم كارتفاع املؤسسة عليها تتحصل للمنظمة يعود وهل احملقق الفائض عوامل ملعرفة ضرورية عملية األداء قياس السابقني أن النوعني توضيح للمحيط ففكرة أو وحدها مرهون املؤسسة وبقاء احلقيقية وضعيتها مبعرفة للمؤسسة تسمح األداء قياس الداخلي الذي باألداء على خطر يصري أن ميكن الذي اخلارجي األداء عكس وتطويره عليه احلفاظ ميكن املنظمة بعد أن كان فرصة )السعيد:.)2005 فهو من موارد املؤسسة متلكه ما بفضل ينتج أنه أي الوحدة أداء اسم عليه يطلق كذلك الداخلي: األداء ينتج أساسا من التوليفة التالية: )احلورى: )2007 املؤسسة الذين أفراد وهو أداء البشري: األداء ميكن اعتبارهم مورد وحتقيق القيمة على صنع قادر اسرتاتيجي تسيري خالل من التنافسية األفضلية مهاراته وخرباته وصفاته والشعور باإلنصاف والعدالة وتعترب مدخالت جيدة عندما تتحصل املنظمة على اشخاص يتمتعوا بالذكاء )مزهود:.)2001 األداء التقني: ويتمثل يف قدرة املؤسسة على استعمال استثمارا بشكل فعال.

58 41 األداء المالي: ويكمن يف فعالية تعبئة واستخدام الوسائل املالية املتاحة. ثانيا : حسب معيار الشمولي: حسب هذا املعيار يقسم األداء داخل املنظمة إىل أداء كلي وأداء جزئي: األداء الكلي: وهو الذي يتجسد باإلجنازات اليت سامهت مجيع العناصر والوظائف األنظمة الفرعية أو للمؤسسة يف حتقيقها وألميكن نسب إجنازها إىل أي عنصر دون مسامهة باقي العناصر ويف إطار هذا النوع من األداء ميكن احلديث عن مدي وكيفيات بلوغ املؤسسة اهدافها الشاملة كاالستمرارية والشمولية واالرباح والنمو. األداء الجزئي: وهو اليت يتحقق على مستوي األنظمة الفرعية للمؤسسة وينقسم بدورة إىل عدة أنواع ختتلف باختالف املعيار املعتمد لتقسيم عناصر املؤسسة حيث ينقسم حسب املعيار الوظيفي إيل) أداء املايل وأداء األفراد وأداء التمويل واإلنتاج والتسويق( )مزهوده 2010 (. ثالثا : حسب المعيار الوظيفي: ينقسم األداء يف هذه احلالة حسب الوظائف املسندة إىل املؤسسة اليت ميكن الوظائف يف حصرها اخلمس التالية :وظيفة وظيفة التسويق وظيفة األفراد وظيفة اإلنتاج وظيفة املالية التموين ويضيف البعض اآلخر وظيفة البحث والتطوير )ناصر:.)2013 املمكنة التكاليف بأقل املالية أهدافها بلوغ على املؤسسة قدرة يف األداء هذا يتمثل المالية: الوظيفة أداء وحتقيق عليها ما لتسديد الالزمة السيولة وتوفري املايل التوازن حتقيق قدرهتا على يف يتجسد املايل فاألداء معدل مردودية جيد وتكاليف منخفضة. مرتفعة. وظيفة أداء اإلنتاج :يتحقق معدالت حتقيق من تتمكن عندما للمؤسسة اإلنتاجي األداء لإلنتاجية منخفضة تسمح وبتكاليف عالية جبودة منتجات وإنتاج إليه تنتمي الذي القطاع بنسبة أو مزامحة هلا منافسيها وختفيض نسبة توقف اآلالت والتأخر يف تلبية الطلبيات. أداء وظيفة األفراد :يتجلى أداء وظيفة األفراد من خالل جمموعة من املؤشرات واملعايري ميكن ذكر جمموعة

59 42 التالية )عائد األفراد عدد احلوادث واإلجراءات التأديبية فقدان املواظبة على العمل(. أداء وظيفة التموين :يتمثل أداؤها يف على القدرة حتقيق درجة عالية االستقاللية من عن املوردين واحلصول تسديد املوردين آجال على واحلصول مرضية دفع وبشروط احملددة اآلجال ويف عالية جبودة املواد على تفوق اآلجال املمنوحة للعمالء وحتقيق استغالل جيد ألماكن التخزين )ناصر:.)2013 أداء وظيفة البحث والتطوير: ميكن دراسة أداء وظيفة البحث والتطوير بدراسة املؤشرات التالية: اجلو املالئم لالخرتاع واالبتكار وارتفاع وترية التجديد مقارنة باملنافسني. نسبة وسرعة حتويل االبتكارات إىل املؤسسة. - - وظيفة أداء التسويق :يتمثل وميكن املمكنة التكاليف بأقل أهدافها بلوغ على التسويق وظيفة قدرة يف معرفته من خالل جمموعة من املؤشرات املتعلقة بوظيفة التسويق اليت ميكن ذكر اجملموعة التالية)حصة السوق : وحيسب ملؤسسة أو لعالمة أو ملنتوج التنافسية الوضعية لتحديد بكثرة مستعمل مؤشر بالعالقة التالية :حصة السوق = مبيعات منتوج أو عالمة / املبيعات اإلمجالية( ( مزهودة 2010( العوامل المؤثرة في أداء الموظفين إن تعدد العوامل املؤثرة يف أداء املؤسسات االقتصادية جعل مهمة حتديدها بدقة واالتفاق عليها من طرف الباحثني أمرا صعبا للغاية وخاصة إذا كان األمر يتعلق بتحديد مقدار التأثري وكثافته وفضال عن كثافتها يف التأثري يف األداء فهي مرتابطة فيما بينها )كاملية 2013 (. حيث صنفت عوامل إىل عوامل األداء داخلية وخارجية وعوامل ذاتية فالعوامل الداخلية تتمثل يف: العنصر البشري اإلدارة التنظيم طبيعة العمل بيئة العمل العوامل الفنية املواد اخلام بيئة العمل وظروف العمل داخل الوحدة اإلنتاجية العالقات االنسانية االفراد العاملني طرق اداء العمل تدريب القوي العاملة النظام اإلداري حجم الوحدات االقتصادية توصيف وتقيم الوظائف العوامل املالية.

60 43 أما الربوفسور ثريتارت )2002( فريى بأن العوامل األساسية املؤثرة يف األداء هي: التحفيز املهارات.)2002 مستوى العمل واملمارسات :Thietart( إىل أيضا وصنفت عوامل غري خاضعة لتحكم املؤسسة واملتمثلة يف متغريات احمليط اخلارجي للمؤسسة فتثمل يف البيئة السياسية البيئة القانونية البيئة االقتصادية البيئة االجتماعية )كاملية 2013 (. العوامل اخلاضعة لتحكم املؤسسة نسبيا إن حتكم املؤسسة يف العوامل الداخلية هو حتكم نسيب وهذا نظرا لرتابط العوامل الداخلية فيما بينها وتأثرها أيضا بعوامل أو متغريات احمليط اخلارجي فتحكم املؤسسة يف عواملها الداخلية له حدوده ودور املسري اجتاه هذه العوامل لكي تتمكن املؤسسة من التحكم الكلي يف بعض متغريهتا السلبية واإلجيابية وختفيف تأثريه وحصر هذه العوامل بدقة يعد من األمور صعبة التحقيق لذلك سوف يتم التعرض إىل أو أمهها إىل اليت تبدوا أكثر ارتباطا باألداء وتأثريا فيه. وذلك على النحو التايل:)شوكت: )2011 التحفيز: ان استخدام انظمة احلوافز املالئمة اصبح من املسائل احليوية لإلدارة احلديثة هبدف خلق.1 الرغبة لدى العاملني للتوصل إىل حتقيق اهداف الوحدة االقتصادية املعنية لكون انظمة احلوافز تعترب من االدوات احليوية املستخدمة من قبل املنشآت االقتصادية وذلك للتأثري يف سلوك الفرد العامل هبدف اظهار القوى الكامنة لديه وتوجيهها حنو خدمة اإلنتاج اصبحت حتتل مكانة هامة يف الكثري من املشاكل اليت تتعلق بإنتاجية العمل سواء على صعيد الوحدة اإلنتاجية أو على صعيد االقتصاد القومي فاستخدام أنظمة وبرامج فعالة للحوافز يساهم يف ارتفاع متوسط اإلنتاجية اجلزئية والكلية الن الفرد وحده هو القادر على استخدام الوقت املتاح له استخداماكفؤا من خالل تقليل الفرتات اليت تتخلل حركاته. المهارات: 2. ميكن تنظيم املهارات يف ثالث مستويات وهي: )مزهودة 2001 ( أ- مهارة التقليد ومتكن من إجناز أو القيام بالنشاطات املتكررة حسب إجراءات حمددة مسبقا.

61 44 ب- مهارة اإلسقاط تسمح انطالقا من وضعية معطاة مبواجهة وضعيات أخرى شبيهة حد معني إىل الوضعية األوىل. ج- مهارة اإلبداع ومتكن هذه املهارة من مواجهة مشكل جديد فالفرد جمرب أن يعود رصيده املعريف إىل ويستغله يف إجياد احللول فحسب هذه احلالة جيب على الفرد أن يكون مبدع يف التصرف والتعامل مع حاالت جديدة مل يسبق له مواجهتها األنواع الثالثة مهمة إال أن مهارة اإلبداع هي األهم وهذا ميكن هلا أن تؤثر يف أداء املؤسسة والتحسني األداء املستمر )مزهودة 2001 (. التكوين: 3. يعد التكوين نوع من االستثمار يف العنصر البشري ويظهر دوره يف حتسني األداء ويسمح التكوين بتحسني التنظيم وتنسيق املهام واالجتاهات ومستوى رفع معارف األفراد ونشرها وحتسني تقنيتهم يف العمل. األهداف المحددة: أي منظمة ا ال متلك خططا تفصيلية عن عملها وأهدافها ومعدالت اإلنتاج.4 املطلوب أدائها لن تسطيع قياس ما حتققه من اجناز لعدم وجود هدف واسرتاتيجية واضحة. أو حماسبة موظفيها على مستوي أدائهم هذا راجع عدم المشاركة في اإلدارة: إن جتاهل مشاركة العاملني يف عملية التخطيط وضع القرارات يف.5 املستويات اإلدارية يسهم يف وجود فجوة بني القيادات اإلدارية واملوظفني وبالتايل يتولد لديهم ضعف يف الشعور باملسؤولية والعمل اجلماعي لتحقيق أهداف املنظمة. إختالف مستويات األداء: من ضمن العوامل اليت تؤثر يف مستويات أداء العاملني عدم جناح.6 األساليب والطرق اإلدارية اليت تربط بني معدالت األداء والعوائد املادية واملعنوية الذى حيصلون علية وهذا يتطلب انظمة متميزة لتقييم أداء العاملني ليتم متيزهم كل حسب ادائه )عذاري امساعيل 2013 (. 7. التكنولوجيا المستخدمة: وتشمل التغريات يف معدالت استخدام التكنولوجيا مبا فيها العمليات

62 45 والتقنيات واالجهزة واملعدات واآلالت وكلها هلا تأثري على اإلنتاجية كذلك فان اقتصاديات احلجم يف املنشآت الصناعية وعالقتها حبجم السوق ومتطلباته تؤثر على اإلنتاجية كما ان نوع وعمر االصول اإلنتاجية ودرجة استغالهلا تؤثر يف اإلنتاجية إىل حدكبري. المواد الخام: ان املواد اخلام والطاقة الكهربائية والوقود من العوامل احليوية اليت تؤثر على اإلنتاجية.8 فان االقتصاد يف الكميات املستخدمة منها من خالل االستغالل االمثل هلا تأثري مباشر على اإلنتاجية كما ان تدين جودة املواد اخلام يؤثر سلبيا على اإلنتاجية. بيئة العمل وظروف العمل داخل الوحدة اإلنتاجية: يقصد بظروف العمل كل ما حييط بالعامل من.9 أو ظروف طبيعية صناعية مثل درجات احلرارة والتهوية والتربيد والرطوبة وشدة االضاءة وشدة الضوضاء وغريها من العوامل اليت تؤثر على مستوى اداء العامل سلبا أو اجيابا. وهذه العالقات تنطوي على خلق جو من الثقة والفهم واالحرتام املتبادل بني 10. العالقات االنسانية: االدارة والقوى العاملة يكون اهلدف منها حتقيق اهداف املنظمة بكفاءة وفاعلية. وهم العاملون يف املنظمة مبختلف ختصصاهتم من اداريني ومهندسني وعمال إنتاج 11. االفراد العاملين: وجيب معرفة مدى استغالل هؤالء االفراد لقدراهتم ومهاراهتم يف العمل املناط هبم فان قدرة الفرد ورغبته يف العمل ختتلف من فرد ألخر وان حتسني هذا اجلانب يعتمد على بالدرجة االويل على احلوافز اما ما يتعلق مبدى حتقيق النتائج املطلوبة يف العمل من الناحية الكمية والنوعية فان ذلك يعتمد على عدة عوامل منها التدريب املمارسة املعرفة التقنيات.. اخل ان طرق وأساليب العمل حتتاج من اإلدارة املراجعة باستمرار لتجنب العمل غري 12. طرق اداء العمل: الضروري وتقليص الفاقد واالختصار يف الوقت واجلهد والتكلفة. 13. تدريب القوى العاملة: ان تدريب القوى العاملة وتنمية مهاراهتا ومعارفها وقدراهتا وضمان والئها

63 46 والتزامه للمنظمة له تأثرياكبريا وواضح على مستوى اإلنتاجية. حيث تتضمن عملية تدريب واعداد الربامج التدريبية انواع معينة املهارات الفنية يف املنظمة ترى املنظمة اهنا حباجة اليه كما ان االهداف اليت تسعى اليها عملية التدريب تتمثل يف ختفيض التكاليف واخلدمات اليت يقدموهنا للمنظمة ومستوي اداء العاملني وزيادة إنتاجيتهم ويتم حتقيق بعض االهداف عن طريق ختفيض العادم من املواد والتالف اثناء اإلنتاج والذي قد ينتج عنه عدم اتباع االسلوب العلمي الصحيح ملعاجلة تلك املواد ويثم ايضا من خالل حتسني طرق وأساليب العمل اذ يثم توجيه العامل ويدرب على استخدام أسلوب معينة للقيام باألعمال املطلوبة منه وفق املواصفات احملددة ويف اقل وقت ممكن. تعد اإلدارة احلديثة من العوامل اهلامة املؤثرة على إنتاجية العمل يف املنظمة االقتصادية 14. النظام اإلداري: وذلك من حيث توزيع املهام واملسؤوليات وتقسيم العمل وفقا مؤهالهتم العلمية فهي اإلدارة املسؤولة عن االستخدام األمثل جلميع املوارد اليت تقع حتت سيطرة املنظمة ويعترب العنصر االساس الذي يقع على عاتقه التخطيط للموارد وتنظيم سري العملية اإلنتاجية ومراقبته من ناحية النوعية واختاذ القرارات الالزمة كما تعترب درجة املرونة يف التنظيم وإحداث بعض التغيريات الالزمة وفقا للمستجدات اليت تظهر من استخدام التقنيات احلديثة اليت من شانه ان يؤثر كثريا على زيادة اإلنتاجية وحتقيق األهداف مبستويات عالية من الدقة ومشاركة العاملني يف وضع اخلطط واألهداف ملا له من اثر كبري على اإلنتاجية وان أي خلل يف عملية التخطيط والتنظيم وسوء استخدام القرارات املتخذة سيؤدي إىل نتائج سلبية تتمثل يف اخنفاض مستوي اإلنتاجية. 15. حجم الوحدة االقتصادية: من املسلم بيه ان أي مشروع كبري ميكن االستفادة من حتقيق أكرب عائد اقتصادي عن طريق التخصص واالستخدام بطاقة انتاجية قصوي من خالل اإلنتاج املتاحة مثل )مكائن واآلت ومعدات واجهزة وتقنيات املتمثلة باخنفاض التكاليف. متقدمة وموارد بشرية مهره وهذا بدورة ينعكس على ارتفاع اإلنتاجية

64 47 ان قيام ادارة املنظمة أو املسؤولني بإدارة األفراد بتحديد املواصفات 16. توصيف وتقييم األعمال: والواجبات لكل مهنة أو وظيفة يعترب يف غاية األمهية مبكان وبناء على ذلك يثم حتديد املواصفات املطلوبة للعامل للقيام هبذه الوظيفة إىل العمل استنادا أو اسس عملية مدروسة من شانه ان تلعب دورا فعاال يف زيادة إنتاجية العمل حيث اهنا تسهل من عملية وضع الشخص املناسب يف املكان املناسب من خالل عملية ختطيط ورسم السياسات وتوزيع العاملني وعمل برامج للتدريب لرفعكفاءة االداء لدى العاملني. يعترب راس املال والسيولة النقدية اليت متتلكه الوحدة اإلنتاجية رصيد سوف يساعد 17. العوامل المالية: اإلدارة على زيادة االستثمار سواء يف املاكينات أو املواد اخلام أو اآلالت أو االبنية واإلنشاءات أو االستثمار يف براعة االخرتاع واالبتكار والتطوير وتدريب وتأهيل العاملني )بابكر 2007 (. وهي العوامل املتعلقة باألفراد العاملني انفسهم وهلم عده جوانب مهمة تؤثر على 18. العوامل الذاتية: اإلنتاجية داخل املؤسسة نوجز هذه االجتاهات كالتايل: أ- مدي فاعلية استخدام الفرد لقدرته ومهارته في العمل: قدرة العامل على اداء عمل معني أي ان اكان نوع هذا العمل عضليا أو ذهنيا وهذا بالطبع يعتمد على السلوك والصفات اليت يتميز به الفرد وهذا يعتمد على التدريب واسلوب املمارسة وانواع املعرفة فالعمل يتطلب رفع احلوافز املادية واملعنوية للعاملني وربطها باإلنتاجية ميثل أفضل طريقة الستخالص واستخدام أقصى طاقاته الفنية والعلمية وذلك للوصول إىل أعلي مستويات االنتاجية. ب- الرغبة في العمل: ان توفري استقرار العمل يعترب من أولويات االدارة " االمان الوظيفي" للعاملني هتيئة الظروف املادية وربطها بالعمل وتوفري أنظمة فعالة لألمن والسالمة املهنية وتوفري اجور عمل عادلة وتقدمي منح جمزيه وانظمة احلوافز واملكافئات املالية وتقليص من ساعات العمل واالهتمام باخلدمات الرتفيهية كل هذا من شانه ان يؤدي إىل رفع معنويات العاملني ويزيد من رغبتهم يف العمل واخالصهم

65 48 ووالئهم للمنظمة اليت يعملون فيها مما يؤثر اجيابا على رفع إنتاجية العمل. ج- درجة الرضا الوظيفي: فهناك عالقة وثيقة واجيابية بني الرضا الوظيفي وإنتاجية العمل فكلما زادت درجة الرضا الوظيفي كلما زاد اهتمام العامل بالعمل وبالتايل زادت إنتاجيته والعكس بالعكس. د- معنويات العاملين: ميكن التعبري عنها بأهنا احلاالت النفسية والذهنية لألفراد العاملني ضمن اجملموعة واليت حتكم يف سلوكيتهم وتصرفاهتم وحتدد مدي رغبتهم يف التعاون مع أفراد اجملموعة وهي مصطلح عام يشري إىل حمصلة من املشاعر واالجتاهات والعواطف اليت حتكم تصرفات االفراد وهناك عالقة موجبة بني معنويات العاملني واإلنتاجية فيمكن الوصول إىل اعلى مستوى من الكفاءة عندما يكون باإلمكان خلق جو من التعاون والشعور باإلخالص والرضا عن العمل واجياد عالقات طيبة بني الرؤساء واملرؤوسني وبني االدارة والعاملني وقد دلت الكثري من االحباث والدراسات على ان االجور واحملفزات النقدية ليست هي الدافع الوحيد للعمل بل ان احلوافز املعنوية هي االكثر امهية. ه- معدل دوران العمل: ارتفاع معدل دوران العمل يؤثر سلبيا على مستوى اإلنتاجية ومن االمهية يتطلب ختصيص مبالغ ضخمة لتدريب وتأهيل العاملني اجلدد ويتوقف معدل ارتفاع اإلنتاجية حتديث وطرق وأساليب متطورة.)سوار امحد 1987 (. العوامل غير الخاضعة لتحكم المؤسسة تتمثل يف جمموعة املتغريات والقيود اليت ال تستطيع املؤسسة التحكم فيها فهي بذلك تنتمي إىل احمليط اخلارجي الذي له تأثري كبري يف األداء التنظيمي وتقليل من التأثري السليب لألداء التنظيمي وميكن تقسيم هذه العوامل إىل )اقتصادية عومل اجتماعية عوامل تكنولوجية وعوامل سياسية قانونية(. 1. العوامل االقتصادية: تتأثر أغلب املؤسسات االقتصادية اليوم تتمثل بظروف االقتصادية كاألزمات االقتصادية وتدهور األسعار ارتفاع الطلب اخلارجي خلا ويف بعض االحيان قد تستفيد املؤسسة من

66 49 تلك الظروف االقتصادية الذي ينتج عنها عناصر إجيابية للمؤسسة بعض املؤسسات يرتكز نشاطها على التصدير وتستفيد من ارتفاع الطلب اخلارجي وكذلك التوسع يف األسواق واملنافسني. 2. العوامل االجتماعية: هناك عوامل اجتماعيه لديه ارتباط بتغريات سلوك املستهلكني والعالقات بني خمتلف طبقات اجملتمع والتأثري الذي متارسه تلك العناصر على املؤسسات من التوضيح السابق يتبني أن العوامل االجتماعية شديدة الصلة بالعامل البشري ومن تلك العوامل نذكر النمو الدميغرايف فئات العمر األقسام االجتماعية كله جمتمعه تؤثر على األداء التنظيمي داخل املؤسسة. 3. العوامل التكنولوجية: تلعب التكنولوجية دورا بارزا يف التغريات والتطورات اليت حتدث داخل املؤسسة كإجياد طرق وأساليب جديدة لتحويل املوارد إىل سلع وخدمات واخرتاع وتطوير آالت ومعدات جديدة من شأهنا ختفيض تكاليف اإلنتاج. 4. عوامل سياسية وقانونية: هي األخرى تعترب عناصر خارجية ال ميكن التحكم فيها تتمثل عموما يف االستقرار السياسي واألم ن للدولة نظام احلكم العالقات مع العامل اخلارجي اللوائح والقوانني القرارات وكل العوامل السابقة الذكر إما تشكل فرصا تستفيد منها املؤسسة لتحسني أدائها اإلمجايل خماطر تفرض أو على املؤسسة التأقلم وتعديل سياستها وأهدافها ومن خالل ما مت عرضه من عوامل مؤثرة يف األداء ميكن القول أن األداء هو دالة للعديد من املتغريات الكمية والنوعية املتحكم يف بعض منها وغري متحكم يف البعض اآلخر )كاملية 2013 ( الكفاءات البشرية ال ميكننا احلديث عن منظمة نامية ومتطورة ومستمرة دون أن حندد بدقة درجة فعالية األسس اليت بنيت عليها وكذلك مدىكفاءهتا وقدرهتا على حتقيق األهداف املسطرة هلا وهذا طبعا باالعتماد علىكافة األطراف املعنية من )إدارة ومالك وظيفي عاملني ) وما حيكمهم من سلوكيات وأخالقيات مهنية حيث

67 50 يتحدد جناح منظمات األعمال ضرورة ان تبحث املؤسسة عن الثروات الفكرية واالفكار االبداعية واملبتكرة الكامنة يف كفاءاهتا البشرية الغري املستغلة حيت ميكن االستثمار فيها الستخالص قيمة أعلي من خالل تنميتها وقدرهتا على التنافس وضمان وجودها واستمرارها وهذا ال يتحقق اال من خالل امتالكها للكفاءة والفعالية )امحد 2012 ( مفهوم الكفاءات تعترب الكفاءة بعدا جديد فرضته املتغريات االقتصادية والتنظيمية واالجتماعية حيث مث ادراج هذا املفهوم والذي يرتبط بالعنصر البشري يف ادبيات االدارة يف اواخر الثمانيات من القرن املاضي وقصد إزالة الغموض الذي حييط مبفهوم الكفاءات حيث )sandra bellier تقول الكاتبة )1991 حنن اليوم ال نسري أفرادا وال وظائف بل كفاءات على حنو هذه املقولة حظي مفهوم كفاءات األفراد على نصيب كبري من اهتمامات الباحثني عن التفوق والنجاح فاحتدت جهودهم ولكن اختلفت رؤاهم هلذا املفهوم فكل واحد منهم يراه من ناحية وقبل اخلوض يف مفهوم الكفاءة البشرية راي الباحث أوال التعرف على مفهوم الكفاءة. يتعلق مصطلح الكفاءة )Eciencyffi( بدرجة استخدام املوارد املتاحة مثل ( األفراد األموال اآلالت واملعدات( وهو بذلك يرتبط بعنصر التكلفة والعالقة بني املدخالت واملخرجات فاملشروع الذي يستخدم اقل املوارد ألداء العمل هو مشروع كفء واملشروع الذي يستخدم موارد ويستنزف اكثر ألداء عملة فهو غري كفوء وتعرف الكفاءة أداء األعمال بطريقة صحيحة. إىل وتشري الكفاءة العالقة بني املوارد والنتائج وترتبط مبسألة ما هو مقدار املدخالت من املواد اخل ام واألموال والناس الالزمة لتحقيق مستوى معني من املخرجات اهلدف املنشود أو وتع ن الكفاءة حتقيق أع لى منفعة مقابل التكاليف وأن تكون املنظمة كفؤ يع ن أن حتصل على أعلى ما ميكن من اهلدف الذي تسعى إليه اإلنتاجية ( القضاة 2004 (. الكفاءة: تع ن نسبة املخرجات الفعلية املتحققة إىل املخرجات القياسية أو املخططة وحيث تعرب الكفاءة عن

68 51 مدى تطابق اإلنتاج الفعلي مع اإلنتاج املخطط أي أن مؤشر الكفاءة يعد اختبارا معياريا ملؤشر اإلنتاجية وميكن التعبري عن الكفاءة بالعالقة التالية :الكفاءة = املخرجات املتحققة )اإلنتاج الفعلي( / املخرجات أو القياسية املخططة )اإلنتاج القياسي أو املخطط )بوزيد 2012 ( وجاء تعريف اجلمعية الفرنسية للمعايري الصناعية )AFNOR( الكفاءة هي استخدام القدرات يف وضعية مهنية بغية التوصل األداء األمثل إىل أو للوظيفة النشاط كما يالحظ الباحث من خالل املفاهيم السابقة بأن الكفاءة تتحقق من خالل حتقيق أقصي ناتج ممكن أو هناك بعض التعاريف حتقيق الناتج بأقل قدر من املوارد أي ان الكفاءة تع ن ترشيد الكلفة والوقت واجلودة. اليت وردت ألجل مفهوم الكفاءة البشرية حملاولة الوصول إىل صورة تقريبية وهي كاإليت: وعرفه غي لوبيتف boterf(,1997( Guy le هي القدرة على التوليف )التوفيق( والتحريك للموارد الشخصية للفرد )املعارف املهارات املوارد الفيزيولوجية الثقافة القيم...اخل( واملوارد البيئية )بنك املعطيات الثقافة املهنية...اخل( ومبعىن آخر هي نتاج تسلسل نشاطات متعددة مستمدة من املهارات )محدي 2004 (. -تعريف الكفاءة :(P.Zarifian) هي اختاذ الفرد للمبادرة وحتمله للمسؤولية يف خمتلف الوضعيات املهنية اليت استخدام أو بذل على املنشأة قدرة هي الكفاءات آميث: تعريف تواجهه. مواردها يف شكل مركب اعتياديا ( بوزيد.)2012 ويؤكد) Compétence (Les حمدد هدف لتحقيق تنظيمية مسارات باستعمال الكفاءات جمموعة من املعارف واملهارات والسلوكيات املكتسبة عن طريق استيعاب معارف وخربات مرتبطة فيما بينها يف جمال معني. الكفاء باهنا ويعرف )G.Leboterf( القدرة على تعبئة ومزج وتنسيق املوارد يف إطار عملية حمددة بغرض بلوغ نتيجة حمددة وتكون معرتف وقابلة للتقييم كما ميكنها أن تكون فردية أو مجاعية وميكن القول أن الكفاءات هي عملية تعبئة كفاءات فردية للكفاءة على النحو التايل: )برحومه واخرون 2012 (. ويأيت لتحديد مفهوم أوضح وأمشل

69 52 الكفاءة هي القدرة على تنفيذ جمموعة مهام حمددة وهي قابلة للقياس واملالحظة يف النشاط وبشكل أوسع الكفاءة هي استعداد لتجنيد ووضع املوارد )املعارف املعارف العلمية معارف التحلي يف العمل ( ويشري مفهوم الكفاءة إىل جمموع املعرفة واملهارة والكفاءة ال تظهر إال أثناء العمل وحسب الشخصية اليت ختص السلوك الناجح يف جمال معني )منصوري.)2010 فمفهوم الكفاءة إذن يدل على املهارات العلمية اليت يتولد عنها خلق القيمة فهي تركيبة من املعارف واملهارات واخلربات والسلوكيات اليت متارس يف إطار حمدد وتتم مالحظتها من خالل العمل امليداين والذي يعطي هلا صفة القبول ومن مث فانه يرجع للمؤسسة حتديدها وتقوميها وقبوهلا وتطويرها كما ميثل مفهوم كفاءة املنظمة معيار الرشد يف استخدام املوارد البشرية واملادية واملالية واملعلومات املتاحة )امحد 2012 (. ومن خالل عرض املفاهيم املتعلقة بالكفاءة املوارد البشرية يستنتج الباحث مما سبق من التعاريف ان الكفاءات البشرية من أهم املوارد األساسية املوجودة يف املؤسسة وعليه ميكن استخالص تعريفا هلا وأخذا بعني االعتبار تلك املؤهالت واخلصائص اليت تنطبق على املورد البشري ذو القدرات واملهارات واملؤهالت العالية واألداء املتميزة فالكفاءات البشرية إذن هي تلك املعارف والقدرات واملهارات املتوفرة يف شخص ما واليت يتمكن من خالهلا أداء واجباته وأعماله بفعالية أكثر وبتوفري هذا النوع من الكفاءات تستطيع املؤسسة التميز عن منافسيها واكتساب مكانة عالية يف السوق وجتدر اإلشارة يف هذا السياق ان الكفاءات إىل البشرية هي قدرة األفراد واجلماعات على االستجابة الفعالة والناجحة ملتطلبات منصب العمل والقدرة على االبتكار. املهنة أو متطلبات الكفاءات البشرية هناك ثالثة عناصر أساسية تتوفر لدى املوارد البشرية يف املؤسسة وهي تعد متطلبات ضرورية لوجود كفاءات ومنه نستخلص أن الكفاءة واجب ال ميكن فصله عن تغيري التنظيم الداخلي للمؤسسة وبالتايل

70 53 الكفاءة تركيبه من املعارف واملهارات والسلوكيات اليت قد تظهر من خالل متارين عمل ضمن واقعية نشاط حمدد فهي تعد متطلبات للكفاءات البشرية ونعرف هذه العناصر الثالثة على النحو التايل: :)Knowledge أوال : المعرفة ( املعرفة تع ن الفهم واإلدراك والتعلم لألشياء احمليطة بنا واملعرفة ترتبط حبالة أو جانب أو واقع أو مشكلة معينة واستنادا إىل البيانات واملعلومات املتوفرة عنها واملتصلة هبا ولذلك فإن املعرفة ذات عالقة مباشرة بكل من البيانات واملعلومات اليت تتيح الوصول إىل املعرفة. :)Skill ثانيا : المهارة ( على هي القدرة التصرف بصفة ملموسة وهذا حسب االهداف احملددة مسبقا حيث تعرب عن جمموع املفاهيم املكتسبة عن طريق )االستعمال االنشطة االجراءات. ونالحظ من خالل ما سبق ان هناك تداخل بني مفهوم املهارات الكفاءات املعرفة فالكفاءات ترتبط باملهارات وبالطريقة الذي تستخدم هبا املؤسسة جزء من معارفها كما تشري املهارات هي جمموعة القدرات الفكرية أو للفرد واجلسدية اجملموعة واليت متكنهم من تأدية عملهم على أحسن وجه وكما عرفت على اهنا مزيج ملعارف وممارسات وسلوكيات وخربات متارس يف إطار معني لذا على املؤسسة حتديدها وتقييمها وتطويرها وعليه تلك املهارات تعتمد يف املقام األول على مجيع أنواع املعرفة خاصة املعرفة الضمنية كونه املرتبطة مباشرة بالعنصر البشري داخل املؤسسة باعتباره املسؤول األول وهذه املعرفة ترتكز أساسا على عنصرين أساسني مها: أ. الرأس املال الفكري: والذي يتمثل يف القدرات الذهنية والكفاءات النوعية املتوفرة لدى عقول أصحاهبا وما أنتجته هده العقول البشرية من أحباث وعمليات تطويرية. ب. اخلربة الشخصية: هي ذلك الرتاكم من التجارب اليت مت حتصيلها من طرف العاملني باملؤسسة طوال فرتة

71 54 الوراثية أو العمل اليت قضوها من خالل حياهتم املهنية. ثالثا : تعريف السلوك )Behaviour( السلوك هو ظاهرة معقدة تتدخل فيها العوامل الشعورية والالشعورية والنظرية املكتسبة أو واملتعلمة العوامل االجتماعية واالقتصادية واحلالة الصحية واملزاجية وتتمثل يف جمموع املواقف وامليزات الشخصية املرتبطة باملوظف واملطلوبة عند ممارسة النشاط املع ن فهي جمموع الصفات الشخصية كالرتتيب الدقة روح املبادرة... اخل وسوا انكان سلوك االنسان يف عالقته باملؤسسة اجيابيا حيث يتفق مع توجهات املؤسسة ويساعد على حتقيق اهدافها أو يكون سليب عكس توجهات املؤسسة )آسيا: 2011 ( العالقة بين الكفاءة والفعالية كثريا ما خيلط بني مفهوم الفعالية ومفهوم الكفاءة علما بأن املصطلحني خمتلفان ومرتابطان فالفعالية تع ن كما يقول بيرت دراكر) Drucker ( "ماذا نعمل" أما الكفاءة فتع ن "كيف نعمل" أي أن الفعالية تعرب عن مدى صالحية العناصر املستخدمة )اموال معدات العنصر البشري( للحصول على النتائج املطلوبة أي العالقة بني العناصر املستخدمة وليست كميتها أما مفهوم الكفاءة فيهتم بكمية العناصر املستخدمة أي العالقة بني هذه العناصر كمدخالت ونسبة املخرجات )النتائج( لذلك فإن الكفاءة تتم بإجناز األعمال بأقصر وقت وأقل تكلفة واسرع استخدام للعناصر للحصول على النتائج املرغوبة وهناك من يرى بأن كفاءة األداء تتحقق عن طريق التصرف السليم والصحيح يف استخدام املوارد النادرة واملكلفة حيث يكون االستخدام على قدر إحتياجات املنظمة حبيث ال يزيد واملبالغة يف التصرف إىل حيث يودى إضعاف قدرة املؤسسة على الوفاء بإحتياجاته على املدى البعيد وكذلك ال ينقص بالقدر الذي يعيق تنفيذ عملياته العاجلة والضرورية ( احلاج 2012 (.

72 55 وأكد )2014( Rajasekar أن النظام الرمسي ألى مؤسسة يتصور هدف أو جمموعة اهداف يسعي لتحقيقها وان استطاعت تلك املؤسسة ان حتقق اهدافها ففي هذه احلالة ميكن وصفها بأنه مؤسسة ناجحة وتتميز بالفعالية وهكذا أما الكفاءة تعد الدرجة اليت يستطيع الفرد من خالهلا حتديد مدى تلبية حاجاته ورغباته وتوقعاته من قبل املنظمة ( العنزي وآخرون.) أنواع الكفاءات أوال : الكفاءات الفردية: 1999( الكفاءات الفردية هي " جمموعة أبعاد تتمثل يف )األداء حسب Orth( Athey et واملالحظة( وتتضمن املعرفة الفردية االدراك لألشياء املهارات الفكرية والفنية السلوكيات واالجتاهات والقدرات التنظيمية املرتبطة ببعضها البعض من أجل الوصول إىل أداء عايل وتزويد املؤسسة مبيزة تنافسية مميزة حيث يعرب عنها )2002 (Mede بأهنا توليفة من املعارف العملية واخلربات والسلوكيات اليت يتم مزاولة يف سياق حمدد واليت ميكن مالحظتها أثناء تصميم برنامج مه ن واملؤسسة اليت متتلكها هي املسؤولة عن اكتشافها وتثبيتها وتطويرها "وحسب (2001) Celil and Dejoux فإن الكفاءات الفردية هي جمموع من برامج خاصة ومستقرة تعمل على املمارسات املتحكم فيها من قبل املؤسسة خاصة التحكم امله ن واملعارف اليت يكتسبها األفراد بالتكوين واخلربة. مهماكان قد يكون مستوى الفرد مع التنظيمية والعاطفة والعمل الذي يؤدونه حباجة معينة من الكفاءة القيام بعملهم يف الطريقة اليت جتعل أهداف املنظمة )األهداف( ممكنة وقابلة للتحقيق )صاحل بن نوار.)2006 (1998) ويضيف Zarifian أن الكفاءات الفردية هي أخذ زمام املبادرة وتأكيد حرص ومسؤولية الفرد جتاه املشاكل واألحداث اليت تواجهه ضمن االعمال املهنية" وميكن القول أن الكفاءات الفردية متثل جمموعة من املوارد أو توليفة الباطنة والظاهرة اليت ميتلكها الفرد وتتمثل يف القدرات الفكرية والفنية واملعارف

73 56 واالستطالعات واملعرفة العملية والسلوكيات واالجتاهات والقيم االجتماعية اليت ميكن أن تظهر أثناء العمل وعلى املؤسسة العمل باستمرار على اكتشاف الكفاءات الفردية ومعرفة الكفاءات تعترب جزء ظاهر مبع ن )قدرات ظاهرة( وآخر )خفيه(. تطويرها ألن هذه أساليب ويف هذا اإلطار يلخص الباحث بعض العناصر اليت قد تساعد على فهم الكفاءة الفردية نذكر منها: - الكفاءة الفردية متتلك ميزة علمية وعملية حبيث االشخاص الذين ميتلكون املهارات واخلربات. - الكفاءة هي أساس العمل يف اي مؤسسة ونستطيع معرفة ما هو مطلوب جتاه الوظيفة. - الكفاءة هي عملية بناء مستمرة ومرتاكم وتزويد املؤسسة مبيزة تنافسية تعتمد على االبداع التكنولوجي املرتكز على العلم واملعرفة الكامنة يف عقول الكفاءات البشرية. الكفاءة هي بناء ذو طبيعة تنسيقية يتوقف على التعاون بني أفرادها وحتقيق العمل اجلماعي وترتكز على - احلركية والتفاعل والتفاهم واملشاورة بني اجملموعات. الكفاءة تسجل ضمن عملية تعلم حبيث يثم استخدام األمثل للموارد البشرية واستغالل اخلربة والتعلم - الذى حيدد مستويات املهارة وامليزة التنافسية لديهم. - الكفاءة ذات منفعة اقتصادية للفرد واملؤسسة واجملتمع. ثانيا : الكفاءات الجماعية: الكفاءات اجلماعية هي من طبيعة تنسيقية وال تتكون فقط من جمموع الكفاءات الفردية بل ترتكز على اجلو واحلركية والتفاعل بني اجملموعة. جيب حتديد القدرات وقدرات العاملني ومقارنة مع تلك املطلوبة لتحقيق األهداف االسرتاتيجية للمنظمة. ومؤسسة الكفاءات االسرتاتيجية ليس فقط ربط املوارد البشرية لكفاءة الفرد من خالل جمموع الصفات الفردية املعرفة واملهارات والسلوك "يف حني أن الكفاءات كما القدرة على العمل بفعالية ال ترتبط بفرد واحد ولكن بدال من ذلك يتم استنادا إىل آليات للتعاون يف إطار تأثري متبادل.

74 57 حسب Le Boterf (2000(" الكفاءة اجلماعية هي نتيجة أو حمصل ينشأ انطالقا املوجودة بني الكفاءات الفردية وتتضمن الكفاءة من التعاون وأفضلية التجميع اجلماعية مجلة من املعارف: معرفة حتضري عرض أو تقدمي مشرتك معرفة االتصال معرفة التعاون معرفة أخذ أو تعلم اخلربة مجاعيا". أن الكفاءات اجلماعية هي جمموع معارف اليت تنشأ عن فريق عمل ويضيف al. )2000) Amheradt et وهي عبارة عن مزج للموارد الداخلية واخلارجية لكل فرد من األعضاء والذي خيلق كفاءات جديدة ناجتة عن تنسيق جتميعي وتنشأ الكفاءات اجلماعية وتتكون أثناء العمل اجلماعي"كما هذه مستوى على جند ومعارف مجاعية وقيم معايري الكفاءات مستوى على قدرة بأهنا أيضا اجلماعية الكفاءة وتعرف املؤسسات. اخلارجي بأفضل أو الداخلي للزبون منتوج تأمني على املؤسسة اجلودة من ممكن عرض والسعر )منصوري واخرون 2010 (. ثالثا : الكفاءات التنظيمية )Prahalad Hamel الكفاءات التنظيمية بالنسبة ل براهاالد هامل )1999 وتعرف الكفاءة والكفاءة األساسية االسرتاتيجية/املركزية املهارات من توليفة هي والتكنولوجية اليت تسهم تفسريية يف بطريقة القيمة املضافة للمنتوج النهائي ويشري تصور الكفاءة االسرتاتيجية إىل قدرة املؤسسة مضروبة يف املوارد فهي مجاعي.: تعلم شكل يف الكفاءات التنظيمية املرتبطة باملؤسسة يف االستجابة للتغريات يف البيئة احمليطة به وأن حتويل البيئة التنافسية والتعقيد وعدم االستقرار للمؤسسات االقتصادية تفرض مرونة عالية يف نقل املوارد البشرية منحهم حرية إنشاء وتطوير الكفاءات الفردية املنظمات كفاءة ختصيص املوارد البشرية واملادية. نظرية الفاعلية الذاتية: أو اجلماعية للمؤسسات اليت تتسم باملرونة غالبا من باندورا )بندورا( نظريته للفاعلية الذاتية هذه النظرية ديالس مع سلوك املبادرة واملثابرة يف فرد يعتمد على أحكام الفرد وتوقعاته فيما يتعلق مبهارات السلوك ومدى كفايته التعامل بنجاح مع حتديات البيئة

75 58 والظروف احمليطة وشهدت هذه العوامل باندورا اليت تلعب دورا هاما يف التكيف النفسي واالرتباك يف حتديد.(2000. David and Hamdy جناح أي عالج للمشكالت السلوكية العاطفية ( من براهاالد كل ويقدم )1999. Prahalad and هامل Hamel( ثالثة فروض تتمكن من خالهلا املؤسسة من معرفة كفاءاهتا االسرتاتيجية وهي: اليت من األساسية الكفاءة خالهلا ميكن دخول أسواق واسعة ومتنوعة والكفاءة األساسية جيب ان تكون هلا تأثري ومسامهة يف املنتج والكفاءة األساسية ال ميكن اخرتاقه من قبل املنافسني. )1999) ووافق كل ليونارد Leonard Barton بارتون الكفاءات فإن األساسية من تتكون للمؤسسة مايلي: املوظفني اليت تتألف من الرتاكم العملي والتقدم التكنولوجي للمؤسسة. - معارف ومهارات - اليقظة االسرتاتيجية على مستوي املنظم واألساليب واألنظمة والتقنيات والقدرات واملعارف - املعايري والقيم واالجتاهات اليت هبا نستطيع ترسيخ عملية خلق وتطوير الكفاءات األساسية. ومميز نافع إنساين مكون هي التنظيمية الكفاءة أن القول وميكن وميكن ادرجها بعمق يف وتشغيل تنظيم النقل بصعوبة يتميز فهو الصدد هذا ويف املؤسسة والتقليد والتبديل والكفاءة التنظيمية عن تفرتق ال عاده اليت املؤسسة تضعها ضمن أساليب العمل اذ من املرجح حتديد الكفاءات الذي يتميز هبا العاملني ومقارنتها مع االهداف االسرتاتيجية للمؤسسة )اسيا 2011 ( العناصر المساهمة في تطوير الكفاءات هناك عده مسامهات من إدارة املؤسسة يف سبيل تطوير الكفاءات البشرية بشكل ميكنها من االعتماد عليها يف إعداد اخلطط وتنفيد اسرتاتيجيتها بالشكل املطلوب ومنه تعزيزكفاءاهتا وفعاليتها )حبضية 2002 (. ومن خالل اجلدول رقم )1( اليت يوضح العناصر املسامهة يف تطوير الكفاءات البشرية ومن هذا املنطلق يرى دور هام ان للمؤسسة الباحث يف استقرار االفراد وشعورهم باالنتماء وروح املشاركة وااللتزام وحيت تتمكن إدارة املؤسسة من حتقيق أهدافها بالشكل املطلوب فإهنا تقوم مبساعده مجيع اإلدارات والوحدات التنظيمية

76 59 يف املؤسسة بتحديد إحتياجاهتم بأساليب حديثة ومتطورة. اليوم عاملنا احلادثة يف العصرية التطورات ومواكبة ميزة حيقق مبا تنافسيةللمؤسسة امللحة االعمال منشآت حاجة وايضا فيها. للعاملني الوظيفي الرضا وحيقق للمنظمة بالنسبة هامشية تكون قد أهداف حتقيق يف إهدارها وعدم وجهد ووقت مال من املوارد حلفظ 2004(. )الداوي: اجلدول رقم )1(: يوضح العناصر املسامهة يف تطوير الكفاءات البشرية المهام المصدر: المؤسسة ختطيط املوارد البشرية والكفاءات والتنبؤ ما سيكون عليه مستقبل املوارد البشرية التوصيف يساعد بأسلوب موضوعي على حتديد التدريبية االستقطاب والتوظيف يعد من اجلوانب االسرتاتيجية واالستثمارات اهلامة يف إدارة املنظمات توظيف املسار الوظيفي تع ن املنظمات يف بعض الدول املتقدمة على وضع برامج تساعد العاملني على رسم مسارهم الوظيفي التدريب والتأهيل هبدف اإلتقان ما يؤدونه من اعمال أساليب احليازة والتملك االشرتاك يف النتائج املكافاة والرتقية فهي اداء للتحفيز العاملني على العلم والتعلم الداوي الشيخ الكفاءات الفردية الرغبة يف بذل اجملهودات من اجل االبداع والتطور يف العمل الرضا عن ظروف العمل االحساس باملسؤولية واالندماج يف اجملموعة بدراسة التاريخ الوظيفي وما يتمتع به من مؤهالت وخربات وتدريب وتعليم من اجل ختطيط أفضل مسار مستقبلي له يف املنظمة املناخ املالئم لعالقات العمل تعدد الشهادات التعليم واخلربة تنوع املهارات واخلربات دور التسيري الفعال للموارد البشرية وكفاءات املؤسسة يف حتقيق امليزة التنافسية. امللتقى الدويل حول التنمية البشرية وفرص االندماج يف اقتصاد املعرفة والكفاءات البشرية. ص 9. حيث جيب تطبيق نظم املعلومات اإلدارية يف أداء العاملني يف املؤسسة الوطنية للنفط ألهنا تساعد يف تطوير األداء بصورة اإلداري فاعلة.وقد جاءت نظم املعلومات االدارية كواحدة النظم من القادرة على مجع

77 60 وحفظ وتصنيف ومعاجلة البياناواملعلومات من كافة االدارية بوظائف لقيام القرارات متخذو حيتاجها اليت ختطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة وعلي جماالت العمل يف املنظمة كافة حيث شهدت املنظمات العامة واخلاصة إىل باالضافة االتصال وشبكات البيانات وقواعد احلاسب باستخدام متثلت املعلومات أنظمة يف كبرية نقلة وسائل التكنولوجيا األخري ا يتل سامهت يف وجود املعلومات )الشيخ:.) أهمية الكفاءات البشرية في مواجهة التحديات الراهنة: نعيش اليوم يف عامل يشهد حتوالت جذرية متالحقة األمر الذي ينعكس على خمتلف املؤسسات يف مجيع أحناء العامل بصفة عامة ويف الدول النامية بصفة خاصة ويف إطار التوجهات املتسارعة يف جمال تنمية القدرات العملية واالبتكارية لإلفراد البد على املؤسسات من مراجعة واقعها واستشراق مستقبلها وان املرحلة الراهنة من تاريخ البشرية تتجه حنو االعتماد على الكفاءات والقدرات واملعارف أوال : أهمية الكفاءات على مستوي المؤسسة )بربر كامل 1997 ). أصبحت عملية تطوير الكفاءات من االوليات اليت تقوم عليها الرؤية االسرتاتيجية للمؤسسة وحتتل حيزا هاما من اهتمامات املؤسسة الراغبة يف حتقيق مستوي عايل من االداء الكلي وتربز أمهية الكفاءات على مستوي املؤسسة حيث تعترب الكفاءات عنصرا أساسي يف اسرتاتيجية املؤسسة وتنعكس هذه األمهية يف دعمها للميزة التنافسية للمؤسسة اليت متيزها عن باقي املنافسني ( السلمي 2001 (. وأصبحت املؤسسات تعتمد على املعرفة بشكل عام والكفاءة بشكل خاص حيث تعترب املنقذ الرئيسي للمؤسسات من اجل مواجهتها للتحديات اجلديدة اليت اوجدهتا ظروف العوملة والتطورات حيث اصبح االستثمار يف املوارد االنسانية للمؤسسة والذى ميس بشكل مباشر األساسية خاصة يف جمال الكفاءات بعوائد ملموسة) ارباح انتاج اخل( وعوائد غري ملموسة ( رضاء العاملني ضمان الوالء والعالقات اجليدة مع العمالء اخل( وان توفري األفراد العاملني على جمموعة من اخلصائص الشخصية

78 61 )معارف مهارات قدرات... اخل ( ولكن جهل أو عدم درايتهم وإدراكهم بكيفية ترابط هذه املوارد لن يعود على املؤسسات بأي منفعة فمن الضروري أن تقوم املؤسسة بوضع عامل الكفاءة ضمن اولوياهتا ومن هنا ميكن القول أنه يف ظل بيئة شديد التقلبات وسريعة التغريات وكثرية الغموض اصبحت املراهنة على الكفاءات قناعة راسخة لدى معظم املؤسسات إىل استغالل هذه الكفاءات بصفة مشولية ( ثابيت 2005 (. ثانيا : دور الكفاءات الرئيسية في عصر المعلومات إن اهلدف من تكنولوجية املعلومات يف املؤسسة الذي يشمل مجيع املستويات اإلدارية هي زيادة كفاءة وفاعلية املنظمة فإن هذه التكنولوجيا اجلديدة حتتاج إىل كفاءات من نوع خاص حيث صنفتها إدارة العمل األمريكية إىل سبعة كفاءات أساسية متثل حمصلة ما حيتاجه يف عصر املعرفة واملوضحة يف اجلدول والذي يربز جمموعة من الكفاءات اليت جيب توفرها لدى األفراد للتكيف مع الظروف اجلديدة اليت أصبحت حتيط باملؤسسات بشكل مستمر كالتحكم يف التكنولوجيات اجلديدة والتعلم على كيفية االعتماد على الذات وكذلك ضرورة احلرص على العمل اجلماعي...اخل )زيتون 2002(. العامل تشكل إهنا ذلك املنظمة موارد من رئيسيا مهما موردا عاملنا يف املعلومات تعد احلاسم لنجاح املنظمة رسالتها لتحقيق واهدافها خاصة عالية من بدرجة يتسم عامل ظل يف التعقيد والتغري نتيجة لتطورات التكنولوجية حنو االقتصادي النفتاح املصاحبة العاملية التحديات أبرزته ما إىل واضافة كله وهلذا املتسارعة وظهور شركات العاملية األسواق اخلصخصة مفاهيم وانتشار اجلنسيات متعددة املعلومة وأصبحت والعوملة سالحا تنافسيا وموردا اسرتاتيجيا ويتوقف عليه جناح املنظمة أو فشلها )زيتون: 2002(.

79 62 اجلدول رقم يوضح )2( الكفاءات الرئيسية يف عصر املعلومات الكفاءات التفكري الناقد والبناء االبتكار التعاون واملشاركة فهم التدخل الثقايف تعاريفها حل املشاكل البحث والتطوير والتحليل على اسس علمية وإدارة املشاريع اإلنسانية وجودة االدارة. اجياد حلول جديدة للمشاكل وكذلك طرق وأساليب متطورة لالتصال. العمل اجلماعي املنظم للتحقيق أهداف املنظمة. القدر على ختطي حاجز الثقايف واملعريف واالخالقي والتنوع البشري داخل املنظمة. االتصال القدرة على اجياد طريقة االتصال بني املستويات اإلدارية بكفاءة وفاعلية. استخدام تقنية املعلومات املستقبل الوظيفي وتعلم االعتماد على النفس االستخدام الفعال للشبكة اإللكرتونية اخلاصة باملعرفة. االستثمار يف التعلم والتدريب من اجل مسايرة التطورات وكذلك العمل على التنمية الذاتية. المصدر: كمال عبد احلميد زيتون القاهرة مصر.ص 98. تكنولوجيا التعليم يف عصر املعلومات واالتصال عامل الكت ب ويرى الباحث بأهنا ستظل املعلومات الداعم االساسي لصانعي ومتخذي القرار مع التطور السريع يف تكنولوجية املعلومات وأساليب نقلها وتداوهلا وهذا بدورة يساعد يف الوصول القرار االفضل إىل وهذا ال يتم إال من خالل استخدام األدوات املتاحة يف البحث والتحليل وضع احللول وتطبيقها وتقييم النتائج فنحن يف عصر املعلومات فيجب أن تساعدنا مهارتنا وخرباتنا للوصول إىل حلول جديدة وحل مشكالت قدمية ويف هناية املطاف جيب الرتكيز على العمل اجلماعي ألنه هو السبيل الوحيد حلل مجيع املشكالت املعقدة.

80 فاعلية المنظمة تسعي املنظمات املعاصرة إىل إحداث املوازنة بني حاجاهتا وحاجات االفراد العاملني فيها من خالل اجياد الوسائل املناسبة جلعل العمل اكثر قدرة على اشباع تلك احلاجات لتنعكس على رفع معدالت ادائهم من اجل البقاء والتطور يف عامل االعمال الذي يتسم بالتغري والتجديد ومن احدى تعريفات االدارة اهنا عملية مستمرة ومتفاعلة هتدف إىل توجيه اجلهود الفردية واجلماعية حنو حتقيق اهداف مشرتكة باستخدام املوارد املتاحة باعلي درجة من الكفاءة والفعالية ومن التعريف جند ان مصطلح الكفاءة والفعالية مرتبطان باإلدارة كلما زادت الفعالية والكفاءة كلما كانت هناك إدارة ناجحة مما دفع الباحثني االهتمام هبذا إىل املوضوع احليوي والعناية البالغة اليت جتسدا يف دراسة فاعلية املنظمة وحتليلها باعتباره انعكاسا لقدرة ادارة املنظمة يف التعامل معها واالستجابة لذلك التغري والتجديد احلاصل وميكن مناقشة املوضوع املذكور )فاعلية املنظمة( من خالل التعرف على مفهومها وحتديد املداخل لدراستها ومن مث بيان مؤشرات قياسها )جاكسون جون.) مفهوم الفاعلية اختلف الكتاب والباحثون حول مفهوم الفعالية من الناحية االصطالحية ويرجع هذا االختالف إىل وجود تابنب يف وجهات النظر املنظمات واالفراد القائمني عليها كما يرجع وجود تباين إىل واختالف يف اخللفيات العلمية هلؤالء الكتاب والباحثني مما ادى إىل صعوبة حتديد اهداف املنظمة حيث يعرفه )عون 1987 ( بأنه مقياس لنجاح وتقدم املنظمات وقدرهتا على حتقيق أهدافها املختلفة من خالل وظيفيت التخطيط والرقابة أي هي حمصلة تفاعل مكونات األداء الكلي للمنظمة مبا يتضمنه من النشاطات الفنية والوظيفة واإلدارية ويؤثر فيه من متغريات داخلية وخارجية وينظر) )Row.et.al أهنا درجة على الفاعلية إىل حتقيق املنظمة ألهدافها احملددة ويوضح قياس الفاعلية مدى االحنرافات عن األهداف وبالتايل إمكان تالفيها مستقبال وكما يعرفها )1975 Pennings ( داله للتطابق اجليد واالنسجام بني املتغريات البيئة والتنظيمية.

81 64 وقد عرف كال من روبنز ديفت Robbins( Isoraite( 2001( Daft( 1998( 2005( الدرجة اليت حتقق فيها املنظمة أهدافها واجته هيل) Hall 1992( بأهنا قدرة املنظمة ال ستتمار فرص بيئتها للحصول )1999 Griffin على املوارد النادرة والقيمة لتأدية وظيفتها ويساند هذا الراي قرفني ( يف تعريفة للفاعلية 2004( ان إىل حيث أشار اهنا األعداد والتهيؤ حنو عمل االشياء الصحيحة ويرى هريمان Herman( الفاعلية تعرب عن العالقة بني املخرجات احملققة للنظام وبني أهدافه املخططة وكلما كانت املخرجات أكثر مسامهة يف حتقيق األهداف كان النظام أكثر فعالية فالفعالية هي األداء العايل واملستمر لتحقيق الرسالة واألهداف احملددة يف نطاقها.) قاسم واخرون 2011 ( أما الفاعلية فتعرف على أهنا الدرجة اليت تستطيع املنظمة من خالهلا حتقيق أهدافها وهي أول حماولة لتوضيح الفاعلية يف الثالثينيات من القرن العشرين وساد يف فرتة اخلمسينات النظر إىل الفاعلية التنظيمية من منظور نظمي وعرفت على أساس هذا املنظور قدرة املنظمة بوصفها نظاما اجتماعيا على حتقيق األهداف من دون االهتمام بتخفيض مواردها وإمكانات أفرادها ( حديد واخرون 2009(. عرفها "كريشوف )RCHOFF.B.A( بأهنا: مقياس ألداء املنظمة نسبة ألهدافها ويعرفها أندرسون بأهنا: قياس مستوى إجناز األهداف وكيف ميكن للمدراء بلوغ أهدافهم فيما يرى )ANDERSON.C.R) الباحث" هنري كلود دو Claude( (Henri أن مصطلح الفعالية التنظيمية قد باستعمال جمموعة أقرتن معارف وتقنيات للعلوم السلوكية من أجل تطوير املنظمات وذلك بإدماج الطموحات الفردية للنمو والتطور Cambell مع أهداف املنظمة. كما يعرفها كامبل )1977 ) تكون املنظمة فاعلة عندما تصل الدرجة إىل (1974) Barnard اليت حتقق فيها أهدافها وتقريبا يف نفس االجتاه جند تعريف "برنارد على إهناء: الدرجة اليت تستطيع فيها املنظمة حتقيق أهدافها ومبعىن أكثر وضوحا فإن املنظمة تتسم بالفعالية حيثما تستطيع حتقيق أهدافها أما إذا فشلت املنظمة يف ذلك فإهنا تتصف بعدم الفعالية وهكذا فإن الفعالية وفق هذا املفهوم ترتبط أساسا بقدرة املنظمة على حتقيق أهدافها وبدرجات متفاوتة وقد شاع استعمال هذا املفهوم

82 65 للفعالية بني الباحثني واملتخصصني ومت اعتماده مؤشرا أساسيا يف تقييم أداء املنظمة وقياس سبل فعاليتها)العبادي واخرون.)2009 أي أن الفعالية تتعلق بالسبل الكفيلة باستخدام املوارد البشرية واملالية واملعلوماتية املتاحة استخداما قادرا على حتقيق األهداف والتكيف والنمو والتطور عموما فإن الفعالية التنظيمية تع ن يف أبسط معانيها قدرة املنظمة على حتقيق األهداف املخطط هلا سلفا من خالل بعض املؤشرات االقتصادية كاإلنتاج كما ونوعا ومؤشرات اجتماعية سلوكية كرضا األفراد واملشاركة يف اختاذ القرار مما يكفل للمنظمة االستقرار والتكيف ومن مث النمو والتطور والبقاء )تاوريريت 2006 (. تأسيسا على ما سبق من تعريفات لفاعلية املنظمة فانه يتضح ان مفهوم الفاعلية يتمحور حول أربع نقاط رئيسة وهي: موران واخرون.)2004 Morin and Audebrand( 1.استدامة املنظمة: Organization(: )Sustainability of the ميكن تقييمها بثالثة معايري )جودة السلع واخلدمات رضا الشركاء والزبائن ومحلة األسهم والدائنون واجملهزون واملنافسة التنظيمية(. 2.إستحقاق Personnel( The worth of the املوظفني ) وميكن تقيمه بأربع معايري املوظفني )سالمة التزام املوظف املناخ التنظيمي مقدرات وأداء املوظف(. املوارد بثالثة تقييمه معايري :)اقتصاد واإلنتاجية 3.كفاءة العمليات : Efficiency( )Processes وجيري والرحبية العامة(. التشريعات بثالثة تقييمه معايري (احرتام 4.شرعية املنظمة:) Organization )Legitimacy of the ميكن املسؤولية االجتماعية واملسؤولية البيئة( )الساعدى 2010 (.

83 مداخل الفاعلية التنظيمية هناك نوعان من املداخل لدراسة الفاعلية التنظيمية ومها املدخل التقليدي واملدخل املعاصر ويشمل املدخل التقليدي ثالثة مداخل فرعية هي مدخل اهلدف ومدخل العملية الداخلية ومدخل موارد املنظمة أما املدخل املعاصر فيشمل مدخل املنتفعني االسرتاتيجيني )أصحاب املصاحل( ومدخل القيم التنافسية ومدخل إدارة اجلودة الشاملة. أوال: المداخل التقليدية للفاعلية التنظيمية )Contingency or Traditional approaches( وتشمل مداخل اهلدف موارد النظام العملية الداخلية هذه املداخل تستعمل مواردها األولية )املدخالت( اليت حتصل عليها من البيئة مث تقوم بتحويل تلك املوارد من خالل عمليات معينة لكي يتم طرحها مرة أخرىكمخرجات إىل البيئة. إىل منتجات )خمرجات( مدخل الهدف أ- Approach( :)Goal ميثل الرؤية التقليدية والنموذجية للفاعلية ويعد من اهم املداخل واألكثر استخداما كأسلوب لتقييم أو قياس الفاعلية ويقوم هذا ا املدخل على تشخيص خمرجات املنظمة واهدافها وتقييم مدى قدرة املنظمة يف حتقيق تلك األهداف وهو مدخل منطقي الن املنظمة تعمل من اجل حتقيق املستويات املؤكدة من املخرجات األرباح رضا الزبون ويعد أكثر املداخل شهرة للفاعلية وهي مناسب يف احلاالت اليت تكون فيها النتائج املتوقعة واضحة وزمن توقعها معلوم. :)System Resources Approach( ب - مدخل موارد النظام: إىل وينظر املنظمة على أهنا جمموعة من األنظمة الفرعية املتفاعلة واملستقلة األدوار والوظائف وتتفاعل يف بيئتها احمليطة فقد ظهر يف الستينات من القرن املاضي كرد فعل لنموذج اهلدف اجنل )Engle;1990( وذلك الن مدخل اهلدف مل يقدم تعريفا شام ال وواضحا للفاعلية التنظيمية ويف ظل هذا املدخل توصف الفاعلية التنظيمية على أهنا قابلية املنظمة يف احلصول وتأمني املوارد النادرة وذات القيمة من البيئة والنادرة والنجاح يف تكاملها وإدارهتا.

84 67 ج - مدخل العملية الداخلية Approach( :)The Internal Process مدخل العملية إىل ينظر الداخلية للفاعلية التنظيمية إىل املنظمة من خالل صحة وكفاءة املنظمة داخليا فالرتكيز هنا يكون على اآلليات الداخلية للمنظمة ومدى فاعليتها يف استخدام مواردها الذي سوف ينعكس على مظاهر الصحة التنظيمية وهو يتعامل مع األنشطة الداخلية للمنظمة إذ يركز على تقليل من اجلهد والعمل على تكامل املوظفني واملنظمة الذي يؤدي إىل انسيابية وكفاءة للعمليات فاملنظمة اليت تركز بصورة رئيسية على إدامة رضا املوظفني وتقوية املعنويات تتصف بالفاعلية تبعا إىل هذا املدخل ( قاسم واخرون 2011 (. ثانيا: المدخل الحديث أن املداخل السابقة للفاعلية التنظيمية ركزت على جانب وأحد من املنظمة من غري إعطاء وزن أو متساويا متكافئ لألطراف األخرى فمدخل اهلدف ركز على املخرجات ومدخل موارد النظام ركز على املدخالت ومدخل العملية الداخلية يركز على اآلليات والنشاطات الداخلية لذلك ظهرت مداخل تكاملية أخرى يشمل مدخل املنتفعني االسرتاتيجيني )أصحاب املصاحل( ومدخل القيم التنافسية ومدخل ادارة اجلودة الشاملة. :)Strategic Constitution Approach( أ. مدخل أصحاب المصلحة السبعينات من القرن املاضي وهي مناسب عندما ميارس أصحاب املصلحة التأثري على املنظمة لتلبية طلباهتم وتعرف الفاعلية التنظيمية على وفق هذا املدخل على أهنا قدرة املنظمة على إشباع إحتياجات املنتفعني يف بيئتها والذين حتتاجهم لذلك لدعم استمرارها وبقائها )Robbins( وأما أصحاب املصلحة فهي جمموعة تقع خارج داخل بيئة أو املنظمة واليت هلا منفعة يف أداء املنظمة مثل الدائنني املوردين العاملني الزبائن املسامهني ويعرف كل من )العامري والغاليب 2007( أصحاب املصاحل بأهنم املستفيدون املتأثرون: أو مباشرة من سلوك املنظمة فائدة يف أدائها أو وهلم حصة وجودها أو وهناك من صنفهم الزبائن أصحاب املصاحل باملنتفعني االسرتاتيجيني اجملهزين العاملني املمولني اجملتمعات احمللية ويف هذه احلالة فأن املنظمة بدون دعم هذه

85 68 اجملموعات قد تفشل وخترج من الوجود وهذا يتفق مع اآلراء السابقة اليت تؤكد أن أصحاب املصاحل "هم األفراد واجلماعات الذين بإمكاهنم التأثري والتأثر باملخرجات االسرتاتيجية املتحققة والذين عادة ما تكون لديهم مطالب ذات طبيعة ملزمة ألداء املنظمة" )رضيوي خوين 2009 (. :)Competing Values Approach ( ب. مدخل قيم التنافس يشمل هذا املدخل اهداف املخرجات واحلصول على املوارد وتطوير املوارد البشرية بوصفها اهدافا تسعى املنظمة إىل حتقيقها ويبني أن معايري الفاعلية ومفهومها هي من قيم اإلدارة وان القيم املتضادة تتواجد بالوقت نفسه ويتوجب على املدراء تقرير اي قيم يرغبون يف تبينها ويفرتض هذا املدخل عدم وجود هدف وستعطى تأكيدا اقل يف األسبقية لديهم واحد يتفق عليه اجلميع بشكل تام كذلك ال يوجد إمجاع خبصوص اي األهداف تتقدم على بعضها وقد استطاع مدخل القيم التنافسية من ان يوحد بني املفاهيم املختلفة بعضا للفاعلية مبنظور مفرد. ج. مدخل إدارة الجودة الشاملة Approach(: :)Total Quality Management بدأت نشأة اجلودة كنظام إداري يف اليابان مع بداية النصف الثاين من القرن العشرين وخاصة عندما مت تطبيق مبادئها على املؤسسات الصناعية هناك وبعد النجاح املتميز هلذه الفكرة انتشرت وحاولت العديد من الدول الغربية تطبيقها على مؤسساهتا وكانت الواليات املتحدة من أوائل تلك الدول مث انتشرت بعد ذلك يف العديد من بلدان العامل وهو مدخل فلسفي يؤكد على ان الفاعلية التنظيمية تشمل مؤشرات شاملة لكل اإلطراق ذات العالقة بعمل التنظيم وتعتمد الفاعلية على االهتمام بأربع عناصر أساسية هي: التركيز على رضا الزبائن: تنطلق فكرة الرتكيز على العميل من مبدأ رضا كل من العميل اخلارجي.1 والعميل الداخلي حيث ال يقتصر املقصود بكلمة )عميل أو زبون( يف فلسفة إدارة اجلودة الشاملة على العمالء اخلارجيني للمؤسسة فقط ولكن يتسع هذا املفهوم ليشمل أيضا العمالء أو الزبائن الداخليني وهم األفراد العاملني يف خمتلف الوحدات واألقسام داخل املؤسسة.

86 69 االهتمام بالتحسين المستمر: يعترب التحسني املستمر فلسفة إدارية هتدف العمل على تطوير إىل.2 العمليات واألنشطة املتعلقة باآلالت واملواد واألفراد وطرق اإلنتاج بشكل مستمر وفلسفة التحسني املستمر هي إحدى ركائز منهجية إدارة اجلودة الشاملة ويعد اهلدف منها هو الوصول إىل اإلتقان الكامل لألعمال عن طريق استمرار التحسني يف العمليات اإلنتاجية للمؤسسة كما أن جهود التحسني املستمر ال جيب أن تتوقف ألن هناك دائما فرص جيب استغالهلا ( الساعدي واخرون.)2010 اعتماد نمط عمل الفريق: يركز نظام إدارة اجلودة الشاملة على أمهية التعاون بني خمتلف املستويات.3 اإلدارية يف املؤسسة بدال من املنافسة بينهم ومن املالحظ أن أحد األسباب الرئيسية لنجاح اليابان يف تطبيق أسلوب إدارة اجلودة الشاملة يعود إىل مبدأ التعاون اجلماعي بدل من املنافسة من خالل استخدام اليابانيني ألسلوب حلقات اجلودة "إلشيكاوا "Ishikawa وميكن حتقيق التعاون بني املديرين والعاملني من خالل تفعيل نظام املكافآت واحلوافز أساسه تقييم األداء وكذلك تشجيع العمل اجلماعي كأداة فاعلة للتحسني املستمر. التركيز على الموارد البشرية والكفاءات الفردية: يعترب العنصر البشري ممثال يف املوارد البشرية.4 والكفاءات الفردية أحد أهم العوامل املسؤولة عن امتالك املؤسسة للميزة التنافسية وجناحها يف اخرتاق األسواق إن الرتكيز على هذا العنصر البشري بتنميته وتدريبه وتزويده باملهارات والقدرات وحتفيزه وتوفري بيئة العمل املؤثرة إجيابا على روحه املعنوية يعد أهم ركائز إدارة اجلودة الشاملة وهذا بالنظر أن تلك املوارد إىل والكفاءات هي املسؤولة عن اختاذ وتطبيق القرارات االسرتاتيجية والتنفيذية للجودة الشاملة اليت هتيئ للمؤسسة فرص امتالك امليزة التنافسية وبالتايل فإن فقدان الكفاءات أو ضعف أداء املوارد البشرية بسبب عدم فعالية طرق التسيري املعتمدة يعد سببا رئيسيا يف فشل اسرتاتيجية اجلودة الشاملة )صالح عباس )2005

87 مؤشرات ومعايير الفعالية التنظيمية توجد عده معايري ومؤشرات لقياس الفاعلية وقد امجع الباحثون على دراسة الفعالية عن طريق دراسة املتغريات اخلارجية واملتغريات السلوكية والتنظيمية وكذلك دراسة األنشطة الوظيفية املتعددة للمؤسسة مثل اإلنتاج والتسويق وبيان تأثريها على الفاعلية وخيضع هذا التعدد إىل اختالف يف اجتاهات وختصصات املنظرين اليها فمنهم من أعتمد مؤشرات اقتصادية مثل )الربح النمو اإلنتاجية الكفاءة( Hambrick( 1980( يف حني اعتمد أخرون مؤشرات سلوكية مثل) االتصاالت واملرونة واألبداع والوالء لقياس فاعلية )1993 Narayanan and Nath املنظمة نارايانان نات ( بينما اعتمد فريق ثالت الربط بني املؤشرات االقتصادية والسلوكية معا مثل) االنتاجية والكفاءة والربح والنمو والتخطيط واالجناز والرقابة( ومن ضمن املؤشرات السلوكية اعتمد )الغياب والدوران واحلوادث والرضا والدوافع واألهداف التنظيمية والتدريب والتطوير واالستقرار والتكيف والتقييم بواسطة العوامل اخلارجية وقيمة املوارد البشرية ومهارة االداء واملرونة( 2001( Daft( واوضح )Robbins( مؤشرات الفاعلية باملرونة والتخطيط واحلصول على املوارد والكفاءة االنتاجية وتوفر املعلومات للمنظمة ومتاسك قوة العمل وتدريب وتأهيل املوارد البشرية )دوسة واخرون 2007 (. اعتمد هذه املؤشرات من قبل:"ماهوين وايتز ( al Weitze et 1988( وزمالئه للتعبري عن الفعالية ونذكر أمهها: املرونة التطوير التماسك اإلشراف الدميوقراطي املوثوقية االنتقاء التوزيع التفويض االلتزام التأكيد على النتائج تكوين وحتسني مستوى املدراء التنسيق الالمركزية الفهم الصراع ختطيط القوى العاملة اإلشراف احملكم املساعدة التخطيط التعاون األداء الدعم االستخدام االتصال الدوران املبادرة." أما الباحثان " أوزبورن وهانت (1995( فقد اعتمدا األداء كمؤشر للفعالية والذي يعىن جمموع النشاطات أو السلوكيات " اليت تؤدي إىل نتيجة وخاصة السلوك الذي يغري احمليط بشكل ما.

88 71 أما الباحث "ستريس" فقد جعل من املؤشرات التالية كعناصر مهمة يف الفعالية التنظيمية القدرة على التكيف واملرونة واإلنتاجية الرضا والرحبية اكتساب املوارد غياب األثر التحكم بالبيئة التطوير والكفاءة االحتفاظ بالعمال النمو والتكامل واالتصاالت املفتوحة. يف حني يرى كال من "ويد وميتشال أن هناك مؤشرين " للتعبري عن الفعالية مها: )القدرة على استثمار املوارد (Wwwd and Mitchelll( الصحة التنظيمية(. أما أجنل وبريى Perry) )Angell and العمل وتأخر العمال والغياب والتكليف التنظيمي كمؤشرات للفعالية غري أنه هناك تناول ملوضوع الفعالية التنظيمية يف إطار املتغريات االقتصادية ومن طرف ) Duncan and Moores الباحثان "مورس ودنكان ( بعض املؤشرات الفعالية أمهها: األداء املايل النمو يف. أما أو الدخل اإليرادات والرحبية والعائد من املبيعات والعائد على رأس املال املستثمر عمر صخري( 1999 ( فريى بأنه ال ميكن حتقيق الفعالية التنظيمية إال إذا كانت املنظمات االقتصادية العمومية تتمتع بدرجة عالية من احلرية يف ممارسة العمل واختاذ القرارات مثل ما هو الشأن بالنسبة للمنظمات اخلاصة أي أنه جيب منح املؤسسات العامة املقدار الضروري من االستقالل العملي والالمركزية يف اجملاالت اهلامة كالتوظيف الرتقية واإلجازة حجم ونوع وتصميم طرق اإلنتاج وطرق التسويق والتوزيع...اخل ( نعمة خضر 1996(. ونذكر بعض النماذج اليت هلا تأثري على اجناز الفعالية يف املؤسسة: :)Farmer and Richman نموذج فارمر وريتشمان ( يف هذا النموذج ظهرت مخسة حمددات تؤثر - على إجناز الفاعلية وهذه احملددات هي: حمددات ثقافية حمددات تعليمية حمددات قانونية حمددات سياسية حمددات اجتماعية حمددات اقتصادية وايضا يف هذا النموذج مث قياس الفاعلية من خالل عدة مؤشرات منها )الرحبية القدرة على املنافسة نسبة املخرجات إىل املدخالت(. نموذج الفاعلية لبرايس Effetiveness( :)Price Model and مبوجب هذا النموذج يتبني وجود - مخسة حمددات تؤثر بدرجات متفاوتة على فاعلية املنظمة ( كفاءة االدارة وفاعليتها االقتصاد القومي(

89 72 وهذه احملددات هي حمددات اقتصادية حمددات سياسية داخلية وخارجية حمددات رقابية حمددات بيئية. نموذج نيجاندى ورايمان Reiman( :) Negandhi and اجريت هذه الدراسة على) 30 ( منظمة - أعمال خمتلفة يف اهلند وتسعي الدراسة إىل اختبار العالقة بني فلسفة االدارة وبني درجة املركزية يف اختاد القرارات واختبار العالقة بني املركزية والفاعلية التنظيمية وذلك عن طريق قياس جمموعتني من املؤشرات مؤشرات سلوكية مؤشرات اقتصادية وعلى العموم هناك بعض املنظمات تقوم بقياس ناجتها بالشكل الذى يعوضها عن تكاليف االنتاج والتوزيع ومبوجب هذ اجملموعات )املقاييس املالية املقاييس الغري مالية التحليل الذايت( ( القضاه.)2004 واجلدول رقم )3( يوضح أهم املعايري للفعالية التنظيمية والذي من شأنه يري الباحث هذه املعايري أن مثل اليت جيب ان توافره يف املؤسسة مع وجود بيئة اقتصادية سريعة التغري وكذلك االنفتاح حنو التكنولوجية املتطورة والعوملة ويف حني أصبحت كثريا من املنظمات تدرك أمهية املعايري يف تنفيد األهداف االسرتاتيجية هلا وتطوير أداء األفراد من خالل تطبيق هذه املعايري ومن هذا املنطلق جيب املدراء واملسؤولني يف على املؤسسة النظر بعني ثاقبة حنو حترير األسواق والعمالء ومطالب املستثمرين يصبح لديهم قاعدة واضحة بالنسبة للمؤسسة على املنافسة وتعزيز التعلم املستمر والنمو. والتنافس املتزايد يف املنتج حىت

90 73 اجلدول رقم )3( يوضح أهم املعايري الفعالية التنظيمية ) 1999 Source and Robbins( الرقم المقياس الرقم المقياس 16 الفعالية الكلية التخطيط وقبول االهداف 1 17 االنتاجية اميان العاملني بأهداف التنظيم 2 18 الكفاءة درجة التوافق مع األدوار والقيم التنظيمية 3 19 الرحبية درجة املهارة يف العالقات الشخصية 4 20 النوعية طبيعة االتصاالت وإدارة املعلومات 5 21 معدل حوادث العمل درجة االستعداد واجلهوزية للعمل 6 22 النمو االستفادة من البيئة 7 23 نسبة الغياب التقييم من خارج املنظمة 8 24 دوران العمل االستقرار 9 25 الرضا عن العمل املشاركة احلوافز واملكافآت التدريب والتطوير الروح املعنوية الرتكيز على االنتاج السيطرة املهمات االدارية املتقدمة الصراع مقابل التماسك مهارات عاملني االدارة املرونة مقابل التكيف امهية املوارد البشرية المطلب األول: اإلعداد للتدريب يعترب التدريب من إحدى املهام الرئيسة لإلدارة ومن أهم ادواته الرئيسة لتنمية وتطوير املوارد البشرية ومن الضروري واملفيد لتطوير العنصر البشري توفري إطار منهجي من أجل فهم أفضل للخصائص املشرتكة واالختالفات إذ يعترب التدريب طريقة أو وسيلة تعليمية وتأهليه اليت متكن موظفي املؤسسة من القيام بدورهم على أفضل وجه وكذلك التمكن من إجياد احللول للمشاكل اليت تواجههم يف مواقعهم العملية ويساعدهم على اكتساب أو تعلم املهارات واالفكار واالجتاهات احلديثة للوصول إىل االهداف

91 74 املرسومة حيث تكمن برامج التدريب من تقدمي تعليما متميزا وتأهيال عصريا جلميع العاملني وفق أعلي معايري اجلودة وأفضل التطبيقات العاملية )مدحت أبونصر 2007 (. املتخصصة على املصادر من العديد تتفق هو عملية تنمية التدريب ان صقل للمعلومات أو أو تنظيم خالل من التدريب ويتم معني عمل على اداء قدرته لرفع الفرد ميلكها اليت االجتاهات أو املهارات برامج تستهدف وتعزيز اخلربات أو القدرات أو املهارات وزيادة التعلم كفاءة الفرد يف أدائه ينبغي لعمله كما إىل العاملني وخربات مهارات بتطوير يهتم ان يتوجب التدريب أن إىل احلديثة التدريب مفاهيم وتشري بشكل دوري العاملني وإبالغ العلمي للتقدم املالئم املستوى املنظمة على ادارة تطرأ اليت بالتغريات واملستجدات يف هبدف حتقيق العمل التكامل والتنسيق ورفع احلالة املعنوية وتؤكد مصادر اخرى امهية توطيد منظماهتم يف العاملني االفراد بيئة بني العالقة والبيئة الداخلية واخلارجية وليكون ومعرفة دراية على األفراد بآخر املستجدات يف حقول املعرفة والعمل لضمان عدم تقادم املعلومات وحتسني استجابتهم للمتغريات اليت تطرأ لتلبية التغريات الضرورية والنهوض بالعملية التدريبية )خضري.)2009 حتديد ان اهتمامات من مهما يشكل جزءا اليزال املنظمة قبل من وتلبيتها التدريبية اسرتاتيجية من شأنه ابعاد وذات موجهة تدريبية خطط انتهاج الن املنظمات على القائمني أن حتقق االهداف التدريبية مع ينسجم ومنسق خمطط بشكل للمنظمة متطلبات العمل املنظمات تنتهج ان والبأس التدريب بني جتمع مزدوجة أساليب املؤسسي والتدريب هذه من وانطالقا حمددة اهداف اطار يف الذايت املؤسسات بيئة املفاهيم فأن إىل احلاجة فيها اخلدمية تزداد تعزيز أنشطة التدريب وإعادة التدريب للموظفني داخل املؤسسة امر ضروري لصيانة وتعزيز املعرفة ومهارات العاملني مما جيعله أداة اسرتاتيجية ومفتاح عامل يف حتقيق التميز والنجاح يف العمل. تطوير العاملني تتطلب خمتلفة فعاليات يف متارس عمل حقول متثل املؤسسات هذه ان باعتبار واخلربات باملعارف مبستوى التدريب ممارسة املؤسسات هذه مثل تتطلب حيث واملهارات عايل من التنمية

92 75 ليكونوا للعاملني العامة املهارات تطوير إىل هتدف البشرية املوارد تنمية باعتبار ان اكثر فعالية يف ظل زيادة املنافسة احمللية والعاملية والتكنولوجية اجلديدة إىل وكذلك حتتاج إعادة نظم اإلنتاج وإعادة اهليكلة التنظيمية للمؤسسات )عبود 2005 (. واستعدادا ورغبة لقبول مهمات جديدة تتطلب قدرا والفكرية واحلركية اليدوية املهارات معينا من احدمها صنفني إىل اخلدمية املؤسسات يف التدريبية العملية للتقسيم البعض ومييل التدريب والتعليم املستمر املكتسبة من واملعارف املهارات بصيانة ويهتم علية فيطلق الثاين الصنف أما األكادميية الدراسة خالل يهتم الذي املتقدم التدريب باستشراق املستقبل تليب اليت التطبيقية الطبيعة ذات واملعارف العلوم والتوجه حنو بأول :Desslerk) 2008) كي أوال مستجداهتا آخر من العمل ممارسة أثناء واملهارات تبقى املالكات الوظيفة باملؤسسات النفطية مبستوى عموما يتوقف اخلدمي اجملتمع يف املطلوبتني واملبادرة الريادة عده عوامل على أداء والرقابة على مناسب بوقت واكتشافها التدريبية احلاجات على التعرف ابرزها اساسية الضعف وتعترب أو الوهن مواطن لتشخيص العاملني حبيث لذلك الالزمة االمكانات وتوافر التدريب ادارة االثر يتبادل متكامال نظاما التدريب يشكل والتأثري باألنظمة الفرعية وغري الفرعية من الرتابط حالة ألحداث حاجة يليب بشكل احلركي والتوازن والتنسيق املنظمة كمؤسسة به هتتم ما غالبا وهو فيها العاملني واالفراد املنظمات املتخصصة مبوضوع التدريب. النامية بسبب الدول يف سيما ال التطبيق يف يواجه صعوبات أنه إال لعل متعددة وحمددات عوامل يف مقدمته ضعف القدرة على االستجابة أو التوفيق بني املهمات اليت توكل لألفراد لتحقيق اهداف منظماهتم اليها املنظورة املنفعة ال حيقق ترف أو عبئا االدارات بعض جتده الذي التدريب وهدف )2005 Armstro) العملية التدريبية تواجه اليت الصعوبات وبسبب املنظمات إلصدار بعض تلجأ ربط تتضمن تشريعات مبدأ لتحقيق وصوال االفراد عليها ان حيصل ميكن اليت املزايا واحلوافز ببعض التدريبية الربامج يف االشرتاك التدريب مبدأ التزام حنو االفراد دافعية زيادة إىل املعاصرة املنظمات تتجه حني التدريب يف الذايت باالعتماد

93 76 املرنة االقراص وتبادل املعلومات شبكات استخدام خالل من االتصاالت يف احلديثة الوسائل على واالنتساب لربامج تربز الوسائل هذه كون بعد التعلم عن الطاقات الضرورية يف التعلم وتقلل من كلف واعباء التدريب على املنظمات )خضري 2009 (. فان االحوال كل ويف التدريبية للعملية جزءا أو كال افرادها بتفرغ ال ترغب اليت تلك السيما التدريب وامهية ملعىن ومتقدما واعيا ادراكا تتطلب كافة اجملاالت يف اليوم عامل يف احلاصلة السريعة التغريات وترابط تكامل خالل من الفاعل التدريب من املرجوة االهداف لتحقيق وسيلة من اكثر انتهاج كما تتطلب بالنشاطات الفردية التدريبية الفعاليات وتنسيق املعلومات على احلصول سرعة لضمان وذلك املؤسساتية تعلمه ينبغي ما على التعرف يف الفرص تفويت وعدم واملتغريات ليس من أجل زيادة واملهارات اخلربات ان وجوبه على يركز الذي للتدريب االنساين املفهوم وا نا أصبح فحسب االعمال اداء هبدف والقدرات يتغلب األنسان على الصعوبات اليت تعيق تقدمه وتعلمه بأعلى املستويات الالزمة )رشيد.)2004 عندما الحظ أن الرجل نفسه هو أساس مادته وغريها من أشكال اإلنتاج وبدأت مجيع أنشطة أي منظمة واليت حيددها األشخاص الذين يشكلون هذه املؤسسة. ( البناءات واملكاتب واألجهزة اآللية الذكية ومجيع األشياء األخرى.( وتشمل عمليات صنع املوظف من خالل التعليم والتدريب والتطوير واالستخدام وتوظيف املناسب املهارات األساسية لديه يف التنمية الوطنية وتعترب نوعية املوارد البشرية العامل األهم الذي حيدد مستوى جناح أو فشل كل مؤسسة وإن جناح أي مؤسسة تشكل األساس ملفهوم )رأس املال البشري( ويوضح هذا املفهوم حقيقة أن اإلنفاق على التعليم والتدريب والتطوير هو االستثمار يف البشر واليت حتقق عوائد قابلة للقياس يف شكل زيادة اإلنتاجية.)2012 Kaddorura(

94 مبادئ التدريب األساسية لقد راء الكثري من الباحثني والكتاب يف جمال اإلدارة مفهوم التدريب من عده زوايا خمتلفة ولكنها مجيعها اتفقت بالنهاية على دوره يف رفع كفاءة العاملني واملنظمة ككل وباعتبار التدريب مصدرا أساسيا من البشرية املوارد مصادر أ ناء يعترب العامل الذي البشري املال وتنشيط راس التنمية االساس يف االقتصادية ومن الضرورة مبكان ان نعرض تعريفا من الناحية اللغوية حيدده كما اللغة للتدريب يف الفريوز "أصل كلمة التدريب واملدرب هي:تد ر ب ود ر ب ودر به به :وفيه تدريبا :مبعن ض واه واملد رب :املنجد اجملر ب واملصاب بالباليا فيع ن درب االنسان بالشيء اذا علمه حىت أتقنه (الفريوز 1999 (. )2001( الربنوطي عرفه اجملال هذا يف للباحثني متعددة تعاريف هناك توجد على أنه تطوير منظم (2003) واملهارات للمعرفة ألداء الفرد اليه حيتاج اليت واالجتاهات واجباته بكفاءة ويشري عبيدات إليه بانه املعارف اكتساب يتم خالهلا من اليت الوسيلة واالفكار الضرورية وسائل استخدام على والقدرة العمل ملزواله سلوك واجتاهات تغيري إىل يؤدي مما فعال باسلوب جديدة ويرى عباس جديدة بطريقة التصرف يف االفراد عملية هو التدريب ان تنمية املهارات والقدرات ما اجناز اجل من العاملني تأهيل واعادة وآخرون (1999) وجه بأكمل أعمال من منهم مطلوب وحيث يرى خالد اهلييت )2004( بأن التدريب عمل نشاط من أو أنشطة إدارة املوارد البشرية والذي يعمل على تقرير حاجة األفراد العاملني يف خمتلف املستويات التنظيمية للتطوير والتأهيل يف ضوء نقاط الضعف والقوة املوجودة يف أدائهم وسلوكهم خالل العمل وحتتاج كل املخططة أهدافها من حتقيق تتمكن حىت واملهارة اخلربة من عالية درجة على عاملة يد امتالك إىل منظمة على واحلفاظ مكانتها السوقية. كنشاط أساسي التدريب ضرورة تربز هنا ومن واكتساب املهارات يف النقص سد خالله من يتم )2004 تكنولوجيا وحسب من يستجد ما حسب جديدة خربات تطلبه من تطوير للعمل ما )اهلييت ويستخلص الباحث من خالل ما مث عرضه من مفاهيم ميكن القول ان تطوير هو التدريب منظم واكتساب

95 78 لتنمية املهارات واالفكار املعارف العاملني فهو االفضل حنو االجتاهات وتغيري اخلربات وتعزيز والقدرات اجلانب املكمل ملرحلة اعداد االفراد يف الوظائف واملهن املختلفة. أوال : تعريف التدريب التخصص جماالت يف الختالف وهذا التدريب ملفهوم املعطاة التعاريف تعددت لقد من اجل األهداف املنتظرة تغيري النظرة يف املنظمة بيئة يف املتتابعة التغريات لعبته ما إىل باإلضافة التدريبية الربامج من إىل تعريفه. يعرف التدريب إصطالحا بأنه: عملية منظمة مستمرة لتنمية جماالت )تنمية املعارف وامله ارات والقدرات والسلوك واملعلومات( واجتاهات )االجتاه النظري والس لوكي والنفس ي والعملي( الف رد اجملموعة لتحسني أو األداء واكتساب اخلربة املنظمة وخلق الفرص املناس بة للتغيي ر ف ي السلوك عن طريق توسيع معارفهم وصقل قدراهتم ومهاراهتم ومن خالل التحفي ز املس تمر على تعلم واستخدام األساليب احلديثة لتتوافق مع طموحهم الشخصي وذل ك ض من برن امج ختططه اإلدارة آخذة بعني اإلعتبار حاجاهتم ف ي املس تقبل م ن األعم ال )العزاوي 2006 (. ويعرفه مصطفى بأنه ذلك النشاط والذي يهدف املخطط لتنمية املهارات والقدرات والفنية السلوكية لألفراد العاملني لتمكينهم من أداء فاعل ومثمر يؤدي لبلوغ أهدافهم الشخصية وأهداف املنظمة بأعلى كفاءة ممكنة )مصطفي 2004 (. ويرى الطعاين بأنه اجلهود املنظمة واملخطط له لتزويد املتدربني مبهارات ومعارف وخربات متجددة وتستهدف إحداث تغريات اجيابية مستمرة يف خرباهتم واجتاهاهتم وسلوكهم من أجل تطوير كفاية ادائهم )الطعاين.)2007 وذكر (2005) Tekleab and Chiaburu بأن التدريب تدخل املخطط الذي مث تصميمة لتعزيز حمددات األداء الوظيفي الفردي ويري البعض االخر بأن التدريب هو تعديل للسلوك لدي املتدرب من الناحية املهنية والوظيفية من خالل اكتساب املتدرب املعارف واخلربات واملهارات اليت حيتاج إليها وهو بذلك تغري يف

96 79 السلوك واالجتاهات وزيادة يف اخلربات واملعلومات لدي املتدربني مما يساعد على رفع كفايتهم يف ممارسة أعماهلم بطريقة منظمة )الطاهر واملالكي 2012(. )2008( ويعرفه DesslerK التدريب يع ن إعطاء املوظفني اجلدد واحلالني املهارات اليت حيتاجوهنا للقيام )2003) بالوظائف املنوطة اليهم ويري أرمسرتونغ Armstrong على التدريب النحو التايل هو التعديل الرمسي واملنهجي للسلوك من خالل التعلم الذي حيدث نتيجة التعليم وتطوير وجتربة خمطط هلا ويعرف التدريب هو عملية مستمرة يتم حتديثه وجتديده باستمرار وحيث يتم تشجيع املوظفني على إعادة النظر يف مواد التدريب بعد عملية التدريب وبطبيعة احلال حمتوى وأسلوب املواد جيب أن يكون متالئما مع )2010 Denby& Steve( إحتياجات األفراد القيام التدريب ويعرفه مورثون وأخرون )2010( على النحو التايل يعترب بقيادة املدرب ويهدف إىل تطوير مهارة معينة أو تغيري السلوك واكتساب املعرفة. ومن خالل مما سبق من التعريفات ملفهوم التدريب يعرف الباحث التدريب بأنه طريقة لتصحيح ضعف األداء وربط فعالية الفرد مع األداء التنظيمي وسيلة لتسهيل التعلم من أجل تشجيع النمو والتنمية. ثانيا : دور التدريب في عملية التنمية بالرغم من أن مصطلحي التدريب والتنمية يستخدمان كمرتادفني ميكن التميز بينهما فالتدريب يركز يف على العادة تزويد املوظف مبهارات حمددة لسد عجز معني يف أدائه لعمله احلايل وينصب على احلالية للمنظمة ويف املقابل أما التنمية فهي اجلهود اليت تبذل لتزويد االفراد بالقدرات اليت حتتاجها املنظمة يف املستقبل ويكون تركيز التنمية على العمل احلايل للموظف والعمل الذي سيشغله يف املستقبل ويكون نطاق التنمية ضمن جمموعة العمل أو املنظمة وتع ن مبهارات القوي العاملة وإحتياجاهتا الطويلة املدي وتبدو أمهية التفرقة بني التدريب والتنمية يف التعامل مع االسرتاتيجية للمنظمة املدي القصري على والطويل )رشيد.)2004

97 80 فيها لذلك فإن العاملني وفعالية إجناز خالل من يأيت وجناحها املؤسسة فاعلية مستوى حتديد إن كافة املستويات يف لديها للعاملني املقدمة التدريبية الربامج جناح على أساسي بشكل تعتمد املنظمة تنمية جناح املؤسسة مع طرديا تناسبا وكفاءهتم قدراهتم وتنمية العاملني تدريب يتناسب وقد اإلدارية فكلما وإمكانيات قدرات تنمية يف وفعالة ناجحة التدريبية الربامج كانت على ذلك إجيابيا أثر كلما العاملني املنظمة. ثالثا : الفروق الجوهرية بين التدريب والتعليم )2007) من ويوضح كال Anderson والدوري أن من )1976( أهم الفروق بني التدريب والتعليم ودور كل منهما يف رعاية ودعم التعلم وكيفية مساعدهتم يف اكتشاف املمارسات احلالية ألهنا توفر مهارات البحث عن املعلومات وتركز على التدريب باعتباره اكتساب املهارات والكفاءات الالزمة. ومن خالل اجلدول رقم )4( جند تطابق بني التدريب حيث التدريب شكل من أشكال التعليم يف تصميم واعداد الربنامج التدرييب وتشمل أربع نقاط: أ- الرغبة يف التعلم )Desire to learn ( ب- القدرة على التعلم ) learn ) Ability to ج- د- جيب أن يكون التعليم مدعوما ويكافئ عن السلوك اجلديد. جيب أن تكون مادة التعليم هادفة وذات معىن للمتعلم )شوكة 2011 (. ويوضح الباحث من خالل العرض السابق بأن التدريب والتعليم يلعبان دورا يف تزويد اجملتمع هاما بالكفاءات البشرية املؤهلة حيث يشكل خمرجات العملية التعليمية التدريبية وشكل من أشكال التعلم وان ويعطي مهارات متنوعة معلومات ويضيف جديدة معرفة يقدم التدريب االجتاهات على ويؤثر وقدرات ويعدل األفكار ويغري السلوك ويطور العادات واألساليب وهو بذلك يعمل على التنمية التطوير الذايت للفرد

98 81 فريفع مستوي طموحه وينمي اجلدول رقم )4( يوضح الفرق دوافعه وجيدد نظرته للدور الذي يلعبه وحيسن معدالت أدائه. بني التدريب والتعليم. التدريب يطلق لفظ التدريب على الدراسة املتخصصة اليت يتلقاها املوظف أو الفرد يف املعاهد أو املراكز التدريبية. تعرف عملية التدريب بأهنا عملية تعليم املعرفة وتعليم األساليب املتطورة ألداء العمل وذلك إلحداث تغيريات يف سلوك وعادات ومعرفة ومهارات وقدرات األفراد الالزمة يف أداء عملهم من أجل الوصول إىل أهدافهم وأهداف املنظمة على السواء. يهدف التدريب إىل زيادة كفاءة األفراد وقدراهتم ومهاراهتم على أداء مهامهم ويهدف إىل تغيري سلوكهم واجتاهاهتم يف املنظمة أو عالقاهتم يف العمل إىل األفضل وهو الوسيلة اليت متكن الفرد من ممارسة عمل بذاته واستغالل حصيلة التعليم من أجل أغراض احلياة العملية. يهتم التدريب بالفرد ويركز على الشخصية وتركز العملية التدريبية على الفرد نفسه وليس على موضوع التدريب. يركز التدريب على إحداث التفاعل احلقيقي مع الفرد أكثر منه على املوضوع. *تقع مسئولية التدريب على عاتق املعاهد ومراكز التدريب والدوائر احلكومية ومدراء التدريب واملتدربني أنفسهم. التعليم يطلق لفظ التعليم عادة على الدراسة اليت تلقاها الفرد الناشئ يف دور العلم كاملدارس واجلامعات. تعرف عملية التعليم بأنه عملية تزويد األفراد حبصيلة معينة من العلم واملعرفة يف إطار وجمال معني. إعداد األفراد فكريا وعقليا مثلما يهتم باملعارف كوسيلة لتأهيل األفراد للدخول يف احلياة العملية. يهتم التعليم أساسا باملعارف ويركز على موضوع التعليم. يركز غلي احداث تفاعل مع املوضوع أكثر منه على الفرد. تقع مسئولية التعليم على عاتق دور العلم كاملدارس واجلامعات ووزارة الرتبية والتعليم.

99 82 االنضباط شخصية والتعليمات املوجهة التعليم بعض الفنون واملهنة ذلك أيضا. تربية أو لتنمية القوى تعليمات منهجية االحتالل تكوين أو وممارسة يف هبدف إجادة يف ميكن أن تغطي جمموعة واسعة من اخلدمات لغرس التوجه األنشطة القائمة على املهمة. عادة ما هتدف برامج التدريب إىل تزويد املشاركني مهارة جديدة بسرعة وغالبا ما تكون قصرية جدا: بني نصف يوم ويومني ومتتد أحيانا ل مدة أسبوع أو ولعب االدوار وحلقات البحث. أكثر دراسة احلاالت تقليدية تقوم أساسا على الثقلني املباشر وتلقي الفرد للعلوم واملعارف اجلديدة وأكثر األساليب استخداما احملاضرات. تشجيع الطالب على التفكري يف تعلمهم يعمل على تعزيز عملية التعلم ومتكني املتعلم يصبح الطالب مشاركني فاعلني يف العملية التعليمية اخلاصة هبم وميكن بعد ذلك توظيف مستقل اسرتاتيجيات مماثلة للتعلم يف املستقبل. رابعا : أهداف التدريب في المؤسسة وترتكز اهداف التدريب يف حتسني النمط السلوكي من خالل عملية تعلم مير هبا الفرد يف مواقع التدريب وهو جتربة التعلم اليت خططت ونفذت من قبل املنظمة لتمكني السلوك )املهمة( أكثر مهارة من التدريب ولديه القدرة على كشف وتصحيح األخطاء وعالوة على ذلك فإنه يوفر املهارات والقدرات اليت ميكن استدعاؤها يف املستقبل لتلبية التايل: إحتياجات املنظمة ونوجز أهم النقاط اليت تبني أهداف التدريب يف املنظمة على النحو أ. ميكن تدريب املوظفني على التعامل مع الوظائف واألدوار املتغرية وتطوير املعرفة واملهارات واملواقف للتعامل مع الوظائف األخر األكثر كفاءة. ب. رفع مستوى االداء العاملني يف النواحي الفنية والسلوكية اليت تقضيها ظروف العمل وهذا بدوره يؤدى إىل رفع الكفاءة اإلنتاجية.

100 83 ج.تدريب العاملني ألداء الوظائف املطلوبة يف التخصص الذي تشرتطه موصفات ووجبات ومسوؤليات الوظيفة. د. اعداد العاملني اجلدد للقيام بعملهم على أكمل وجه فالرضا واالتقان يف العمل ينمي عندهم الشعور بالنجاح والتقدم. ه. التدريب يؤدى إىل ختفيف دوران العمل يف املؤسسة وزيادة والء العاملني للمؤسسة وتقليص كلف الفرص الضائعة الناتج عن حاالت ترك العمل. و. حتسني الروح املعنوية للعاملني واجناز مهامهم مما يزيد من انتاجيتهم وجتعل لديهم اجتاهات اجيابية حنو العمل )اجلياشي.)2003 ز. التدريب يسد الفجوة بني املستوى احلايل للموظف للتعامل مع هذه املهمة بكفاءة وفاعلية. )املعرفة واملهارة واملواقف( واملستوى املطلوب ح.التدريب املتعلقة بالوظيفة يعترب هذا النوع من التدريب كجزء من الكل وميكن التعرف على التدريبية على أساس حتليل املتطلبات البيئية وعمليات التغيري الداخلية وحتليل مشكالت العمل وحتليل الكفاءات البشرية للمؤسسة من هذ املنطلق فأن إدارة التغيري تتطلب توجيه وتدريب الناس إىل مطالب جديدة وتقنيات ومهارات متطورة والتكيف مع األوضاع اليت من شأهنا أن تكون مطلوبة ونظرا للتغريات التكنولوجية والتغريات البيئية والتغريات التشريعية والتغيريات يف تكوين القوى العاملة يستوجب على املؤسسة حتديد التدريبية بطريقة.) دورية al.2014 Kumar( et ط.التدريب هو وسيلة مفيدة للتوافق بني التعلم والتدريب على املهارات جيب أن تكون متسقة مع األهداف التنظيمية حيث تتوزع هذه األهداف على املدى القصري واملدى الطويل.

101 84 )leaming( ي.أهدافا املنظمة على املدى القصري سيكون معد على نتائج هذه األنشطة التدريبية املوجهة حنو االرتفاع يف األرباح واإلنتاجية وفعالية العمل احلايل وما إىل ذلك ميكن أيضا حماولة لتغطية املعارف واملهارات واملواقف من املوظفني ترمجة األداء أثناء العمل. إىل املستوى املطلوب كما سيتم تغطية أنشطة التدريب يف ك. أهداف املنظمة على املدى البعيد هي مشاكل النمو وتنويع هذا النوع من االستثمار لدى العاملني متهيدا املدى الطويل من أجل التغيري ويبني التدريب على املدى الطويل على استقرار املنظمة واإلميان مبستقبلها Govil,2014).) Ushaykumar and خامسا : أهمية التدريب في المنظمة لقد حدثت يف العقود األخرية تغيريات علمية وتكنولوجية بشكل مل يسبق له مثيل يف عاملنا املعاصر األمر الذي جعل املؤسسات تتسابق لتواكب التطورات السريعة واهلائلة ويعد التدريب مؤشرا هاما يستدل من خالله على درجة تطور وتنمية املوارد البشرية )قوة العمل( وجزء من الرؤية االسرتاتيجية للمؤسسة حبيث إذا وضع بشكل صحيح له أثر إجيايب على النتائج ونظرا لألمهية املتزايد يتطلب من املؤسسة مراجعه نظمها وعملياهتا اإلدارية والتنظيمية ومن بني املواضيع الذي احتلت موقفا حموريا اال وهو دور املوارد البشرية ودور التدريب )الناصر واملالكي 2012 (. د وكأ عباس )2003( على أن أمهية التدريب أو تتمثل مبعاجلة إزلة نقاط ضعف األداء سواء احلايل أم املستقبلي املتوقع حيث أن الربامج التدريبة حتقق فؤائد شىت للمنظمة ومنها زيادة األداء التنظيمي واإلنتاجية كما ويساهم يف خلق اإلجتاهات اإلجيابية لدى العاملني حنو العمل واملنظمة ( عباس 2003(. وإن التغريات والتطورات اليت يشهدها احلقل اخلدمي تتطلب هيكليه وأساليب التغري املستمر والتطوير لتكون

102 85 )2008( منسجمه ومتفاعلة وصوال لتحقيق األهداف املرسومة )الطعاين 2007( ويضيف الشرعة أن أمهية التدريب تكمن يف ثالثة جوانب. 1.زيادة االنتاجية واألداء التنظيمي من خالل الوضوح يف االهداف وطرق العمل وتعريف العاملني مبا هو مطلوب وتطوير املهارات لديهم لتحقيق االهداف التنظيمية املطلوبة. 2.يسهم يف خلق اجتاهات اجيابية داخلية وخارجية حنو املنظمة وانفتاح املنظمة على العامل اخلارج. 3.يسهم يف تطوير براجمها وجتدد املعلومات اليت حتتاجها لصياغة أهدافها. ويقول حرحوش وآخرون ( 2009( إن أمهية التدريب تتضح من عدة زوايا أمهها: أ. تدريب العاملني يعترب صفة من صفات املنظمات احلديثة اليت حترص على مواكبة كل تغيري يف اجملاالت التكنولوجية واإلدارية وبدون قوة بشرية مطورة وقادرة على استيعاب التغيري لن تستطيع املنظمة حتقيق أهدافها االسرتاتيجية أي أن التدريب حيسن من قدرات الفرد وينمي مهاراته. ب. يسهم يف حتسني املستوى االقتصادي واالجتماعي للفرد ويزيد من درجة األمن الوظيفي وإن كل العاملني تقريبا يف املنظمة حيتاجون للتدريب يف وقت من األوقات وال يقتصر على موظف دون آخر أو وظيفة دون أخ رى )نايل 2013 (. سادسا : فوائد ومزايا التدريب من فوائده التحسني املستمر يف أداء املنظمات وكذلك القدرة التنافسية والقدرة على التكيف واملرونة يف العمل املنجز وتلبية مهارات ومعارف جديدة وتنفيد تكنولوجية جديدة والتطورات الفردية واجلماعية واألداء التنظيمي.) Akhorshaideh: 2013) كما أشارة أرمسرتونغ )2003( يساعد التدريب املنظمات يف حتسني اخلدمة وتعطي القوى العاملة رؤية ملا يتوقع ان تصبح عليه يف املستقبل والفوائد احملتملة منه والقدرة على جذب العمال ذات جودة عالية من

103 86 خالل تزويدهم بالتدريب وفرص التعلم وكذلك حتسني الرضا الوظيفي لديهم والتزامهم من خالل حتديد أهدافهم وحيفز التدريب فهم العمال لعملية التغري وااللتزام بالتغري. ونورد ابرز فوائد ومزيا التدريب على النحو التايل: ) 2006 Jackson and Schuler( فوائد التدريب اإلداري لتطوير الموارد البشرية: للتدريب عدة فوائد وهو ذات أمهية كبري وتتمثل -1 أمهيته يف النقاط التالية: أ حتسني أداء املوارد البشرية حيث يساعد التدريب املستمر األفراد العاملني على زيادة مستوى أدائهم لألعمال املسندة إليهم مبا يعطي يف النهاية إىل نتائج إجيابية وزيادة اإلنتاجية سواء يف شكل نوعي أوكمي وزيادة املهارات والقدرات واملعرفة عن العمل. ب- تكوين االجتاهات يعد االجتاه من األهداف العامة لربامج تدريب العاملني حبيث يعطي تصور للموارد البشرية عن املنظمة لتحقيق تأييد ألنشطتها وخططها وسياساهتا من اجل احلصول على تعاون وتظافر جهود أكرب ووالء والتزام حقيقي جتاهها. ج يساعد يف وضع احللول الناجتة عن عمليات التشغيل يعد التدريب بالنسبة لإلفراد العاملني يف خطوط االنتاج األويل حبيث يساعدهم على تقليل معدل دوران العمل عدم التأخري الغياب وجينب عدم الرضا عن العمل وكثره الشكاوي ويسهم أيضا يف حل بعض املشاكل املتعلقة باملرحلة التشغيلية واخنفاض الروح املعنوية وعدم تطوير طرق وأساليب العمل لدي بعض العاملني...اخل توفري د- من العاملني جند أغلب املنظمات تعاين من نقص العمالة املؤهلة وعلى درجة عالية من املهارات والقدرات واخلربات وبطريقة منتظمة. لذلك جند افضل وسيلة هي تدريب العمالة يف مجيع املستويات التنظيمية مزايا التدريب: 2- من أجل مسامهة املنظمات يف اختيار التدريب املناسب ومن أجل زيادة معارف ومهارات وقدرات موظفيها ألداء وظيفة معينة وكذلك احلفاظ على أداء مستوياهتم وحتسني األداء

104 87 الوظيفي احلايل لديهم نربز أهم النقاط. أ-مساعدة املوظفني الذين مث تعينهم حديثا اخلضوع لتدريب بطريقة منتظمة ملعرفة طبيعة واسلوب التدريب اليت يتلقونه لرفع من مستوي األداء لديهم حبيث ميكنهم من أداء مهامهم بكفاءة وفاعلية. ب- من خالل التدريب يثم تطوير معارفهم وتأهيلهم للتعامل مع وظائفهم احلالية على حنو أفضل وإعدادهم للتعامل مع وظائف أعلى يف املستقبل. ج- تتطلب التدريب لتجديد املعلومات واملعارف ال بقائهم على اطالع على آخر التطورات املتعلقة بالوظيفة ذات الصلة وهذا يعترب أمر ضروري للغاية نظرا للتغريات التكنولوجية املتسارعة. د- التدريب ضروري لدوران العمل أي عندما يكون الشخص حيصل على نقله من وظيفة أخرى يف إىل املركز الوظيفي أو توسيع يف مهام واجبات وظيفة أي تعزيز يف جمال العمل. ه- التدريب حيسن اإلنتاجية اإلمجالية يف املؤسسة واإلنتاجية املتعلقة بالوظيفة /املوظف. و- يساعد التدريب أيضا يف التخطيط والتنظيم بطريقة استباقية وانتقائية خاصة يف املدي الطويل وذلك عن طريق إنشاء برنامج تدرييب مه ن خاص هبا. ويساهم التدريب أيضا يف زيادة املرونة التنظيمية وحيقق االستقرار يف العمل ومن مث حيقق الرتابط بني مصاحل األفراد من جهة ومصاحل أصحاب األعمال من جهة أخرى واستبعاد وجود تضارب بينهما ملا حيققه التدريب من وجود مصلحة مشرتكة بني الطرفني يف جمال األعمال- وحتقيق مزايا للعاملني أنفسهم إذ أن استيعاب الفرد للمعرفة اجلديدة وللمهارات الوظيفية احلديثة من شأهنا أن تزيد من قيمته سوآءا داخل أو خارج اهليكل التنظيمي فاكتساب مثل هذه املهارة اجلديدة يزيد من تقه العامل لدى صاحب العمل واعتماده عليه وهبذا تزيد فرص األمان واالستقرار الوظيفي له كما أن التدريب أيضا يؤهله للرتقية إىل Jackson and (. وظائف أعلى من حيث املهام والصالحيات وهو ما يزيد من الرصيد املادي والثقايف ) 2006 Schuler

105 88 مبادئ التدريب: ختضع عملية التدريب إىل عده مبادئ وأسس هامه يف كل مرحلة من مراحلة املختلفة -3 حيت حتقق فعالية التدريب ومن أهم هذه املبادئ: الشرعية: جيب أن يتم التدريب وفق القوانني واألنظمة املعمول هبا داخل املؤسسة. المنطقية: جيب أن يتم على فهم منطقي وواقعي دقيق واضح لإلحتياجات التدريبية. تحقيق الهدف: تكون أهداف التدريب واضحة وموضوعية وقابلة للتطبيق وحمدده حتديدا دقيقا من حيث املكان والزمان. الشمولية: جيب أن يشتمل على مجيع أبعاد التنمية البشرية من قيم واجتاهات ومعارف كما يوجه مجيع إىل املستويات االدارية ليشمل مجيع العاملني )اخلطيب واخرون.)2006 التدريجية: جيب أن يبدأ مبراجعة املوضوعات البسيطة مث يتدرج بصوره خمططة ومنظمة إىل األكثر تعقيدا. اإلستمرارية: يبدا التدريب مع بداية احلياه الوظيفية ويستمر معها خطوه خبطوه وذلك هبدف تطوير وتنمية العاملني. المرونة: جيب أن يتطور نظام التدريب وعملياته ملواكبة التطوير وتزويده بالوسائل واألدوات الالزمة إلشباع التدريبية )كامل بربر 2002 (. مجاالت التدريب: هناك جمموعة من اجملاالت املتاحة لرؤساء اليوم لتسهيل اجلهود اليت يبذلوهنا يف -4 جمال التدريب وهي مخسة جماالت مهمه وأساسية على النحو التايل: المعرفة) Knowledge ) : هي املفتاح الستدامة ميزة تنافسية جلميع املنظمات الناجحة واستخدام املعرفة إىل يودي األداء املتفوق وتعطي املتدرب الدراية واملهارة واملعتقدات والقيم ووجهات النظر واحلدس لكي يتعرف على املشكالت ويقوم حبلها. :(skill( المهارة هي أي تصرف أو عمل مادي يقوم به املتدرب مثل تشغيل احلاسب اآليل أو مهارةكتابة

106 89 التقارير االدارية أو مهارة اللغة االجنليزية أو املهارة الشخصية يف الوظيفة...اخل. األساليب :(Techniquse( أساليب ويقصد هبا العمل واألسلوب للمعرفة تطبيق عادة موقف واملهارات يف ديناميكي يتم التخطيط والتنظيم له مسبقا طريقة التفكري به ايضا ونقصد أو السيارة قيادة مثل والسلوك الطائرة. اإلتجاهات :(Attitudes( يف تؤثر كثرية عوامل وهناك تغريها أو تعديلها املمكن االجتاهات هبا ونقصد اجتاهات الفرد ومعتقداته املمكن السلوك على التدريب يركز لدلك األحوال من حال بأي تغريها ميكن وال تعديله. الخبرة :(Experience( قاعة داخل تعلمها ميكن ال حيث السابقة اجملاالت عن اجملال هذا وخيتلف خالل خمتلفة مواقف عدة يف واألسلوب واملهارة للمعرفة العلمي والتطبيق املمارسة هي نتاج وإ نا التدريب فرتة زمنية طويلة ) عليوة 2000 ). خامسا : مكونات )خطوات( العملية التدريبية )2002( )2009( أو ان مكونات خطوات العملية التدريبية عند كل من السامل وصالح الدين ونوجزها على النحو التايل: :(Need Analysis) تحليل التدريبية واليت يتم من خالهلا حتديد جمموعة املهارات.1 الالزمة ألداء عمل معني. تصميم معينات التدريب :(Instrustional( ويتم معينات التدريب مثل الكتب واملذكرات.2 والتدريبات اليت ميكن االعتماد عليها يف عملية التدريب. تنفيذ البرنامج :(Implementation) باستخدام العديد من األساليب تقويم برنامج التدريب progeam) :(Evaluation بغرض التأكد من أنه قد حقق الغرض منة

107 90 وذلك للحكم على مدى جناحه أو فشلة )نايل وفما يلي شرح هذه اخلطوات العملية التدريبيةكاآليت:.) تحليل التدريبية التحديد الدقيق لإلحتياجات التدريبية يساعد على تفعيل النشاط التدرييب وجيعله نشاط ا هادفا ويوفر الكثري من اجلهد والوقت والتكلفة ولذلك جيب معرفة الفعلية يف املؤسسة من خالل تشخيص املواقف والصعوبات ومعرفة الوضع احلايل والوضع املرغوب فيه من مهارات ومعارف تساعد املؤسسة يف حتسني األداء التنظيمي وحتديد التدريبية يتضمن مجع البيانات عن كل من الوضع احلايل داخل املنظمة ومتطلباهتا الفعلية وهناك عدد من األساليب والتقنيات اليت ميكن استخدامها هلذا الغرض مثل حتليل املصدر الرئيسي واملقابالت واالستبيانات واملالحظات املباشرة وميكن أن تكون التدريبية جمموعةكبرية ومتنوعة تبعا لطبيعة العمل الذي يتعني القيام به. )رباعبة.)2003 وفقا لذلك ميكن أن يكون هناك ثالثة أنواع من التدريبية اليت حتتاجه املؤسسة: من الناحية )التنظيمية والفنية والفردية( وتعترب هذه األنواع رئيسية واليت تلعب دورا هاما يف حتديد التدريبية وهي على النحو التايل: تحليل العمل: ويستخدم التحليل الوظيفي عموما للوقوف على العمل الذي يقوم به موظف جمموعة أو معينة من العاملني. الوصف الوظيفي: هو بيان املسؤوليات واملهام واألغراض اليت تعترب ضرورية لتشكل وظيفة معينة. مواصفات الوظيفة: املهارات والصفات املطلوبة للقيام هبذه املهمة.)2014 Kumar S K; Usha Govil( تصميم البرنامج التدريبي يعد التصميم اجليد للربنامج التدرييب األداة الرئيسة وراء جناحه وإن اجلهد الذي جيب على

108 91 املس ؤولني اتباعه يف جمال التدريب هو بذل أقصي جهد يف عملية )التصميم( آلنه يعد يف حد ذاته استثمارا حيقق عائدا هاما وافرا على املستويني املادي واملعنوي من خالل ما يتضمنه هذ ا التصميم من مواكبه حمتويات الربنامج التدرييب لإلحتياجات التدريبية اليت مت التوصل إليها )توفيق.)2002 أوال : مفهوم تصميم البرنامج التدريبي: تحديد أهداف البرنامج التدريبي: واألهداف هي الغاية اليت إىل تسعي املنظمة حتقيقها من وراء تنفيذ أي برنامج التدرييب وتعد هذه األهداف نتائج مث تصميمها والتخطيط هلا مسبقا وإقرارها وتثمل األهداف يف ما يراد إحداثه من تغيريات يف مستويات أداء األفراد وسلوكياهتم واجتاهاهتم ومن خالهلا يتم وضع املادة التدريبية اليت تتناسب مع الربنامج التدرييب ويف ضوء حتديد التدرييب )شاويش التدريبية يتم وضع أهداف الربنامج.)2004 وضع المنهاج التدريبية: املنهاج التدريبية هي املوضوعات احملاور أو ومفرداهتا اليت تقوم املنظمة بوضعه خالل الربنامج التدرييب ويتم حتديد هذه املناهج يف ضوء التدريبية وحىت تكون هذه املنهاج التدريبية عالية اجلودة وحتقق األهداف املطلوبة جيب أن يكون نابعا من الواقع املؤسسي وليس مستوردا من مؤسسات اخري وجتدر اإلشارة يف هذا السياق إىل امهية املناهج حبيث تتسم بطابع املعقولية وترمجة صادقة إلحتياجات املؤسسة وجيب أن ال تكون هذه املعلومات قدمية قد عفا عليه الزمن بل تكون جديدة ومتطورة ويتم كتابة وفقا هلدف وتتناسب املادة العلمية أو العملية يف برنامج التدريب وكذلك القدرات العلمية أو الفنية للمتدرب وعلى املنظمة أن تأخذ املناهج التدريبية حممل اجلد واعتبارها من ضمن األهداف النهائية املراد حتقيقها واستبعاد املوضوعات اليت ال تتصل بإحتياجات املنظمة لضمان ان تعطي هذه املناهج ما هو مطلوب منها )شاويش.)2004 تحديد نوع المهارات التي سيدرب عليها: تقوم إدارة التدريب يف املنظمة بتحديد نوع املهارة املطلوبة اليت

109 92 حيتاجها املتدرب حبيث تتالءم مع التدريبية واليت سيقوم الربنامج التدرييب بدوره على إكساهبا أو صقلها لدى املتدربني )شاويش.)2004 د. تحديد الترتيب والتتابع: ينبغي على املنظمة األخذ يف احلسبان مبادئ التسلسل يف املواضيع واالنتقال إىل من العموم اخلصوص ومن العبارات واملفردات الواضحة لدى املشاركني إىل العبارات واملفردات الصعبة وغريواضحة )وهب واخرون 1987 (. ه. مدة البرنامج: يف كثري من االحيان ختتلف مدة الربنامج التدرييب من برنامج آلخر وذلك بناء على عدة اعتبارات أمهها طبيعة املادة التدريبية نفسه والطريقة املستخدمة يف التدريب ومدى امكانية املتدربني أن يتفرغوا للتدريب ومدة الربنامج تتأثر بعدة عوامل منها: )وهب واخرون 1987 ( الوقت املطلوب مهم للوصول إىل مستويات األداء املستهدفة يف برنامج الدورة. - وجود فروقات فردية بني املتدربني جيب مراعاه. حجم وطبيعة املادة التدريبية املعروضة. االلويات اليت يعطيها التدريب واليت تتعلق بتحديد وقت ابتداء الربنامج التدرييب وانتهاء الربنامج وكذلك حتديد جلساته وتوقيت االختبارات... إخل. و. تحديد مكان تنفيذ البرنامج: يتم يف بعض االحيان تنفيذ الربنامج التدرييب داخليا باملؤسسة وتعد وحدة التدريب هي املسؤولة عن تنفيذ الربنامج التدرييب يف ضوء اخلطط الذي وضعته املنظمة مسبقا وكذلك إمكانية فرض الرقابة من قبل املؤسسة على تنفيذ الربنامج ويعاب على هذا النوع من التدريب حمدودية اخلربات واملهارات للمتدربني كوهنا خربات ومهارات متسقاه يف غالبيتها من داخل املؤسسة ذاهتا مما ال يتيح الفرص لإلفادة من خربات وأفكار جديدة ومتنوعة وقد يتم تنفيذ الربنامج التدرييب خارجيا يف مراكز تدريب متخصصة ومن مميزاته توفري اخلربة والقدرة لدى أجهزة التدريب اخلارجية املتخصصة إىل جانب مجع

110 93 العديد من املتدربني من منظمات خمتلفة يف مكان تدريب واحد مما يتيح الفرصة لتبادل اخلربات واملهارات والتجارب السابقة ومن مث االستفادة من أفكار وخربات جديدة نافعة )اهلييت.)2003 ز. إختيار المتدربين: ويقصد به اختيار املعايري اليت سوف يتم املفاضلة يف اختيار املتدربني من كل إدارة والتأكد من وصول بطاقات الدعوة لالشرتاك يف الربنامج التدرييب وكذلك التأكد من احلصول على املوافقة من اجلهات ذات االختصاص يف املؤسسة على االشرتاك يف الربنامج التدرييب وإعداد قائمة بأمسائهم ومؤهالهتم ووظائفهم واجلهة املرشحة )شاويش 2004 (.كما جيب إعداد املوظف مسبقا للتدريب من خالل: خلق الرغبة والتحفيز لدي املشاركني على التدريب بطريقة إجيابية. ويتم من خالل ربط التدريب يف عقول املشاركني - - انتباه وحث املتدربني على الرتكيز على النواحي اهلامة للوظيفة اليت جيب أن يكونوا على داريه هبا وكذلك تقدمي معلومات مبدئية تساهم يف وضع توقعات املتدربني حول جمموعة من األحداث والنتائج املتوقع حدوثها داخل قاعة التدريب )دسلر.)2003 ح. اختيار المدربين: املدرب هو الشخص الذي يستطيع توجيه ونصح املتدربني وكذلك إمدادهم باملعلومات القيمة وتدريبهم على أساليب ممارسة املهنة ضمن برماج حمددة وبأسلوب معني ويعد جناح إىل املدرب حد كبري على اختيار فريق متخصص من أعضاء التدريب ويتوقف اختيار املدرب على عدة أساليب ( التدريب طبعيه املادة التدريبية ونوعية املتدربني( )رباعية.)2003 ط. تكاليف التدريب: يتطلب أي برنامج تدرييب ميزانية وذلك على الرغم من أن هذه امليزانية سوف تتوزع بشكل جلي وواضح مع اختالف نوع واسلوب التدريب الذي يتم توفريه وتشمل هذه امليزانية على )اإلجيار ومرتبات املدرب وتكاليف نفقاته واإلقامة وتكاليف املواد املستخدمة يف العملية التدريبية وتكاليف الوقت املستهلك يف التدريب واملصاريف اإلدارية( )كشواى.)2006

111 94 ي. تقويم البرنامج: البد من تقومي ومتابعة أي برنامج تدرييب لغرض حتديد مدى فاعليته وذلك عند انتهاء الفرتة احملددة للدورة التدريبية )السامل وصاحل ك. تنفيذ التدريب:.) 2002 إن مرحلة التنفيذ هي مرحلة نقل الربنامج التدرييب من الواقع النظري إىل مفهوم تنفيذ البرنامج التدريبي: التطبيق العملي حيث تبدأ عملية التنفيذ الفعلي للربنامج )اهلييت متطلبات تنفيذ البرنامج التدريبي:.)2003 أ. افتتاح البرنامج: الرتكيز على املدعوين حلضور حفل االفتتاح وختصيص كلمة لالفتتاح وإعداد نبذة خمتصر عن الغرض من الربنامج التدرييب وتوزيع املطبوعات واملادة التدريبية عليهم. ب. االجتماع بالمتدربين: جيتمع املسئولني عن برنامج التدريب باملتدربني هبدف تسجيل بياناهتم كاملة وشرح هلم اهلدف من التدريب وتوزيع جدول زم ن حمدد ببداء وانتهاء الربنامج التدرييب وتعريف املتدربني بأنفسهم واالستماع مقرتحاهتم إىل وخلق جو تدرييب جيعل املتدربني أكثر التزام جبدول الربنامج التدرييب وأعطا أمهية للتدريب من خالل ارتباطه مبحتويات عمل املتدرب. ج. تقسيم المجموعات: يتم يف العادة تقسيم املتدربني جمموعات إىل ترتاوح بني اربع وستة متدربني وختصيص مشرف لكل جمموعة تكون مهمته تشجيع أعضاء اجملموعة على العوائد اليت يتحصل عليها من التدريب والبحث عن احللول املناسبة للمشكالت اليت تواجههم )أبو شيخة.)2000 د. الزيارات الميدانية: يتم عقد اجتماع مسبق بني مدير وحدة التدريب واملدربني واإلداريني وحدة االتصال باملنظمات ذات العالقة للتذكري مبواعيد الزيارات امليدانية )رباعية.)2003 ويقرتح الباحث عدة عوامل تساعد يف إجناح تنفيذ الربنامج التدرييب مثل: نوعية املدربني والظروف املادي اليت حتيط بالربنامج التدرييب ونوع واسلوب الربنامج التدرييب اليت يتناسب القيادات اإلدارية العليا أو

112 95 الوسطى أو لتدريب املدربني أو برناجما ذا طابع ف ن يف احملاسبة أو املالية اخل. عوامل نجاح البرنامج التدريبي وزيادة فاعليته إن زيادة فاعلية الربنامج التدرييب هو خلق الرغبة لدى األفراد وإشراكهم واخذ مقرتحاهتم ويتم ذلك من خالل: تصميم الربنامج التدرييب حسب احلاجة الفعلية لألفراد من خالل واقع العمل. أن يصمم الربنامج التدرييب للعاملني من اجل حل مشكالهتم وتطوير أدائهم. وضع نظام مناسب وعدال للمكافآت واحلوافز للعاملني داخل املؤسسة. هتيئة التغذية العكسية حول مستوى أداء املتدربني ملعرفة نقاط القوة والضعف لديهم. الفاعلية الشروط الواجب توفرها يف املدرب للزيادة الفاعلية االملام باجلوانب الرتبوية والنفسية لفهم سلوك املتدربني واجتاهاهتم ومدي رغبتهم يف التدريب. توفري املكافآت املادية واملعنوية املناسبة للمتدربني وتشجيعهم. هتيئة وتوفري كافة املستلزمات والتسهيالت الالزمة للقيام مبهمته. توفر اخلربة واملعرفة واإلملام بأسلوب العمل الذي سيقوم بتدريبه. القدرة على التفكري اإلبداعي يف جمال ختصصه وحماولة تطبيق األفكار بطريقة علمية )ربابعة.)2003 تقييم برنامج التدريب: أوال : مفهوم تقييم البرنامج التدريبي: تقوم العديد من الشركات بتخمني نوعية التدريب الذي حتتاجه ولكن املهارات وحدها ال تضمن حتقيق االنتاجية املرجوة ففي أحيانكثرية تنفد الشركات برامج تدريب غري ضرورية متجاهلة اجملالت اليت ميكن أن يستفيد منها املوظفون أكثر من التدريب عليها )أرثر بيل 2001 (.

113 96 وتقييم الربنامج التدرييب هو عملية التأكيد مما إذا كان التدريب يتم بالكفاءة والفاعلية اللذان حتققان األهداف املوضوعية )ليسلى 2001( وميكن تعريف التقييم بأنه تلك اإلجراءات اليت تقاس هبا كفاءة الربنامج التدرييب ومدى جناحه يف حتقيق أهدافه املرسومة كما تقاس هبا كفاية املتدربني ومدى التغري الذي جنح التدريب يف إحداثه وكذلك تقاس هباكفاية املدربني الذين قاموا بتنفيذ العمل التدرييب )ربابعة.)2003 ثانيا : أهداف التقييم: التأكد من أن الربنامج التدرييب يعمل وفق ما هو خمطط له وعلى ضوء األهداف احملددة. ملعرفة مدي تلبية الربنامج التدريبية لإلحتياجات السلوكية والرتبوية للمشاركني. ملعرفة مدي تلبية الربنامج التدريبية لإلحتياجات العلمية والفعلية لبيئة العمل. الوقوف على درجة فعالية ومدي مالءمة األساليب التدريبية املعتمدة لإلحتياجات التدريبية. لتحديد درجة الكفاءة لدي املدربني ومدى حتقيق النجاحات يف أداء أدوارهم ويقدم نوذج ها مبل مخسة مستويات لتقييم التدريب وهي: )ليسلى )2001 أ. رد الفعل: وجيرى ذلك أثناء احلدث التدرييب أو بعده فورا أو بعد مرور وقت ما وحياول تسجيل ردود فعل املتدربني حنو سلسلة من العوامل. التعليم: ب. ويتم قبل احلدث التعليمي وبعده وتقومي للتغري والتطور الذي مت يف املعرفة واملهارات واملواقف. ج. السلوك الوظيفي: وهو حتديد ما طرأ من تغيري يف اآلراء الوظيفية نتيجة للحدث التدريب ويتم التحديد قبل احلدث وبعده. د. األداء: وهو حتديد مقدار أثر احلدث التدرييب على الدائرة أو املؤسسة اليت يعمل فيها املتدرب ويفضل أن يتم ذلك عن طريق حتليل العائد منسوب ا للتكلفة.

114 97 ه. القيمة النهائية: مدى تأثري احلدث التدرييب على قدرة املؤسسة على املنافسة وإدراك الربح. ثالثا : أساليب تقييم البرنامج التدريبي: )شاويش 2003( وعباس 2004 هناك عدة أساليب يتم من خالهلا تقييم الربنامج التدرييب للتأكد من صحته وجناحه نوردهكالتايل: االستبانة: توزع على املتدربني بعد االنتهاء من الربنامج التدرييب استمارة استبانة تتضمن معايري أو.1 موضوعية على شكل أسئلة واستفسارات جييبون عنها معربين بذلك عن رأيهم باملدربني وأسلوب ختطيط الربنامج وتنفيذه..اخل ومن هذه اإلجابات ميكن التعرف على الثغرات ونقاط الضعف لديهم. المالحظة المباشرة: إذ ميكن تقييم الربنامج التدرييب واملدربني عن طريق مراقبة ومالحظة رد فعل.2 املتدربني واهليئة املشرفة على التدريب ويتم ذلك من خالل احلوار اليت من خالل أو يدور بينهم الشكاوى املوجهة من قبله )ملنسق الربنامج أو املشرف على تنفيذه(. قياس االتجاه: 3. ويعترب نوعا خاصا من استمارات استطالع الرأي وقد يتم تصميم برنامج ما لتغيري وجهة نظر العاملني جتاه العمل حيت جتاه أو املؤسسة أو اإلجراءات أو السياسات أو املشرف املباشر وهنا يتطلب األمر عمل قياس ما قبل وبعد الربنامج إلظهار التغريات اليت تطرأ من وجهة نظر هذا االجتاه. االختبارات: 4. يتم استخدام االختبارات يف إجراء املقارنات قبل وبعد الدورات التدريبية حيث يوضح التحسن يف درجة االختبار ومدى التغيري يف مهاراته أو معارفه أو املشاركة قدرته على واليت جيب أن يتميز هبا الربنامج. إختبار األداء: 5. يستخدم هذا النوع من االختبارات بشكل كبري يف التدريب املرتبط بالعمل حيث يسمح للمشاركني باستعراض وشرح ما تعلموه. المقابلة: 6. تعد املقابلة أداة تقييم وميكن أن جيريها أي من العاملني يف جمال تنمية املوارد البشرية أو

115 98 أو املشرف طرف ثالث خارجي كاملدرب أو املستشار وميكن من خالل املقابلة توفري البيانات غري املكتوبة يف اإلجابة أو املالحظة. سجل األداء: توفر سجالت األداء معلومات قيمة عن العاملني على أساس الناتج واجلودة والنوعية.7 والتكاليف والوقت وهى ضرورية لتحقيق نظام دقيق للتقييم. الحفل الختامي: هو حفل حيضره املتدربون ومن خالل االجتماع والذي يكون هدفه األساسي تقييم.8 الربنامج وتوزيع الشهادات على املتدربني يتم سؤال املتدربني عن رأيهم يف الربنامج ويؤخذ على هذا األسلوب أنه غري موضوعي وغري دقيق ذلك أن املتدربني ال يعرضون رأيهم بصراحة أمام املدربني وأعضاء اهليئة اإلدارية املشرفة على تنفيذ الربنامج وذلك جماملة هلم. أنواع التدريب أوال : النوع حسب مرحلة التوظيف: حيث تنقسم إلى توجيه الموظف الجديد: حيتاج املوظف اجلديد إىل جمموعة من املعلومات اليت تؤهله عمله اجلديد إىل.1 وتؤثر املعلومات اليت حيصل عليها املوظف اجلديد خالل األيام واألسابيع األوىل من عمله على أدائه واجتاهاته النفسية لسنوات قادمة واهلدف من تقدمي برامج للموظفني اجلدد للعمل وتدريبه على كيفية تطبيق طرق وأساليب أداء العمل فالبعض يعتمد على أسلوب احملاضرات والبعض االخر يعتمد على مقابالت املشرفني املباشرين هلؤالء املوظفني ومنهم من يعتمد على كتيبات مطبوعة هبا كل املعلومات اهلامة...اخل ومن اهم البيانات واملعلومات اليت هلا قاسم مشرتك جتمع هذه الطرق على توفريها للموظف اجلديد هي كااليت: ( ماهر )1999 أ- معلومات تقدم بشكل عام عن املشروع مثل ( أنواع املنتجات مستويات التنظيم اإلداري للمشروع واهليكل أو اخلريطة التنظيمية(.

116 99 ب- ساعات الدوم الرمسي للعمل)عدد الساعات( وكذلك كشف احلضور واالنصراف. ج- نظام االمن والسالمة املهنية ومالبس العمل. د- طريقة استخدام ممتلكات املشروع مثل التلفاز ومعدات التصوير... اخل. ه- األجور ومجيع االستحقاقات والعالوات واالستقطاعات. و- اإلجازات اليت يقدمه املشروع مثل إجازات عادية ومرضية وطارئة. ز- القواعد املتبعة يف العمل والسلوكيات مثل قواعد التدخني واألكل واملشروبات. ح- موقع املشروع واإلدارات واألقسام التابعة له. ط-التأمينات االجتماعية واملعاشات وأنظمة العالج. ي-قائمة بأمساء املشرفني والزمالء واملرؤوسني. التدريب أثناء العمل: ويشمل وضع سياسات وخطط واسرتاتيجيات جتعل من خالهلا املوظفني اجلدد.2 يتأقلمون بسرعة يف العمل ويعد التدريب باستخدام طاقم خاص ذو خربة ودراية بالعمل أكثر طريقة شيوعا وينطبق ذلك على املشرفني يف املستويات الدنيا فإهنم قد يكتسبون خربات تشغيل اآللة عن طريق مالحظة املشرف وميكن أيضا تطبيق هذا األسلوب يف املستويات العليا أيضا ويعد التناوب الوظيفي والذي فيه ينتقل املوظف من وظيفة إىل أخرى تعطي الفرد خربات يف جماالت معينة حلل املشاكل وهلذه التقنية عدة ميزات:- تعترب غري مكلفة فاملتدربون يتعلمون أثناء فرتة اإلنتاج وألحاجه لتوفري تسهيالت خاصة مثل قاعات دراسية أو وسائل تعليمية معينة وهذه الطريقة أيضا تسهل عملية التعليم حيث أن املتدربني يتعلمون من خالل املمارسة الفعلية للوظيفة وتصحيح مسار أدائهم )ديسلر 2003 (. التدريب بغرض جتديد املعرفة واملهارة تطوير أو لديهم يف حني تتقادم معارف ومهارات األفراد على األخص حينما تدخل أساليب عمل جديدة وتكنولوجيا وأنظمة متطورة يف هذه احلالة يلزم األمر تقدمي

117 100 املناسب التدريب وعلى سبيل املثال حينما تدخل نظم املعلومات احلديثة وأنظمة الكمبيوتر يف أعمال املشرتيات واحلسابات واألجور واملبيعات وحفظ املستندات حيتاج شاغلوا هذه األعمال ومهارات جديدة متكنهم من أداء العمل باستخدام األنظمة احلديثة. معارف إىل التدريب بغرض الترقية والتنقل: تع ن الرتقية والنقل أن يكون هناك احتمال كبري الختالف املهارات.3 واملعارف احلالية للفرد ويأيت عن املهارات واملعارف واملؤهالت العلمية والعملية املطلوبة يف الوظيفة اليت سينقل إليها وهذا االختالف أو الفروق مطلوبة للتدريب عليها لسد هذه الثغرة يف املهارات واملعارف واملؤهالت وميكن تصور نفس األمر حينما تكون هناك رغبة للمؤسسة يف ترقية أحد عمال اإلنتاج إىل وظيفة مشرف أي ترقية العامل من وظيفة فنية تدرييب عن املعارف واملهارات اإلشراقية. إىل وظيفة إدارية وهذا الفرق يربر التحاق العامل بربنامج التدريب للتهيئة للمعاش: تتجه املنظمات احلديثة إىل هتيئة العاملني من كبار السن اخلروج على إىل.4 املعاش ويف الوقت نفسه حيت ال يشعر الفرد فجأة أنه مت )االستغناء عليه( باخلروج من الوظيفة يتم تدريبه وتأهيله على البحث عن طرق جديدة للعمل طرق أو ترفهيه لالستمتاع باحلياة والبحث عن اهتمامات أخرى غري الوظيفة حبيث يتم السيطرة على الضغوط والتوترات اخلاصة اليت قد حتدث عند إحالته على املعاش. ثانيا : نوع التدريب حسب الوظائف: 1. التدريب المهني والفني: يهتم هذا النوع باملهارات اليدوية وامليكانيكية يف األعمال الفنية واملهنية ومن أمثلتها أعمال الكهرباء والنجارة وامليكانيكية والصيانة والتشغيل واللحام والسمكرة...اخل وتعد التلمذة الصناعية نوعا من انواع التدريب امله ن والف ن وفيه تقوم بعض املؤسسات بإنشاء مراكز تعليم وتدريب العمال ( عادة صغار السن ( وحيصلون غالبا على شهادة فنية حسب التخصص وهذه الشهادة

118 101 )تعادل اإلعدادية أو الثانوية ( وغالبا ما تتعهد الشركة لتوظيفهم يف حال جناحهم. 2. التدريب التخصصي: ويتضمن هذا التدريب معارف ومهارات على وظائف أعلى من الوظائف الفنية واملهنية ومن أمثله النظام احملاسيب واملشرتيات واملبيعات وهندسة اإلنتاج وهندسة الصيانة تتطلب مثل هذه واملعارف واملهارات إىل اشخاص متخصصني كل حسب اجملال وتركز على حل املشاكل املختلفة وتصميم األنظمة والتخطيط هلا ومتابعتها واختاذ القرار فيها. 3. التدريب اإلداري: ويتضمن هذا التدريب املعارف واملهارات اإلدارية وإلشرافيه الالزمة من ختطيط وتنظيم وتوجيه ورقابة وقيادة وحتفيز واختاذ قرارات والتنسيق واالتصال حيت يتسىن له تقلد ناصب إدارية يف مجيع املستويات اإلدارية عليا الدنيا وسطية )ماهر.)1999 ثالثا : نوع التدريب حسب المكان: حيث ينقسم التدريب إىل: التدريب داخل الشركة: قد ترغب املؤسسة يف عقد برامج تدرييب داخل املؤسسة وذلك باالستجالب.1 مدربني من داخل أو خارج املؤسسة وبالتايل يكون على املؤسسة تصميم الربامج التدرييب دعوة مدربني أو للمسامهة يف تصميم الربامج التدرييب ومن مث اإلشراف على تنفيذها. 2. التدريب خارج الشركة: تتجه بعض الشركات بنقل كل أو جزاء من نشاطها التدرييب خارج الشركة ذاهتا وذلك إذا شعرت بان أدوات وأساليب التدريب واخلربة التدريبية متاحة بشكل أفضل خارج املؤسسة يف هذه احلالة يثم االستعانة بالتدريب اخلارجي أو شركات متخصصة. أ. شركات التدريب الخاصة: على أي شركة إىل تسعى التدريب اخلارجي بواسطة مكاتب شركات أو تدريب خاصة أن تتفق معها على جدية التدريب والطرق واألساليب اجلديدة وأن تقوم بتقييم مثل هذه املكاتب والشركات اخلاصة قبل التعاقد معها. ب. برامج حكومية: تقوم الدولة أحيانا بدعم برامج وأساليب التدريب من خالل منظمات اخلدمة

119 102 املدنية يف الدولة )مثل اجلهاز املركزي/ للتنظيم واإلدارة( أو من خالل الغرفة الصناعية والتجارية وهي برامج تركز على رفع صقل املهارات واكتساب املعارف يف جماالت عده هتتم هبا الدولة )نابل 2013 (. رابعا : استراتيجيات البرنامج التدريبي: مبجرد حتديد أولويات الربامج التدريبية يقوم املختصني بوضع السياسات واالسرتاتيجيات التدريبية لكل برنامج تدرييب وميكن النظر لالسرتاتيجية على أهنا اخلطة الرئيسية لصياغة سياسات وقرارات التدريب وهناك مخسة قرارات اسرتاتيجية أساسية ميكن تطبيقها علىكل برنامج تدرييب هي: البناء: وتعترب مرحلة البناء مهمة جدا ويتطلب هذا القرار غالبا التزامات ماليه وموارد بشرية مؤهلة لتنمية وحتسني الربنامج التدرييب وتعد هذه االسرتاتيجية مكلفة ويتخللوها درجة كبريا من املخاطرة. االستقرار: يعد هذا القرار مبرتبة احملافظة على ترتيب الوضع احلايل للربنامج التدرييب وتركز على النتائج طويلة األجل واملتوسطة وتعترب أكثر االسرتاتيجيات املطروحة حتفظا " عند ملء الفجوات. ج ن الثمار: هتتم هذه االسرتاتيجية بالنتائج قصرية األجل وحتاول تعزيز فوائد ومزايا الربنامج التدرييب وعندما تدرك هذه االسرتاتيجية على أهنا ذات مستقبل حمدود بفرته ولكنها تعترب هامة للمؤسسة. االنسحاب: وتتضمن تلك االسرتاتيجية تقليص املوارد "املالية والبشرية" املخصصة لتنفيذ الربنامج التدرييب حيث باإلمكان استثمارها بشكل أفضل وعندما ال تستطيع املنظمة ان تتحمل متويل أي برامج تدرييب إضايف ويف هذه احلالة تتناقص وتتقلص عوائد التدريب ويثم استخدام هذا األسلوب لتحسني كفاءة أداء الربامج املوجودة ومنح املختصني فرصة ميكن من خالهلا تقليل عدد الربامج التدريبية املقدمة. االسرتاتيجيات ودورة احلياة: يقوم املسؤولني يف ادارة التدريب بتحليل مفهوم دورة احلياة وخاصة عندما ينتقل الربنامج التدرييب من مرحلة آلخري يف دورة احلياة فإن وضعه يتغري أيضا ويف يف هذه احلالة

120 103 يتطلب وضع أفضل اسرتاتيجية تدريب ممنكنة ( توفيق 2003( معوقات تحد من فرص وظيفة التدريب: وهناك عدة معوقات حتد من عملية التدريب وجتعله فارغ من حمتواه وغري جمدي ومن أهم هذه املعوقات مايلي: 1. املبالغة يف تشديد العقاب على املوظفني الذين يعملون من قبل االدارة العليا. 2. عدم تأييد وتشجيع من قبل اإلدارة العليا للعاملني مما يؤثر على وجود مناخ غري مالئم للتدريب. 3. عدم االهتمام بالفروق الفردية لدى املتدربني. 4. عدم متابعة التدريب حيث أن التدريب ال ينتهي بانتهاء الربنامج الرمسي. 5. االفرتاض القائم على األفراد ذوي اخلربة ال حتتاجون إىل تدريب. 6. إسناد مسؤولية حتديد التدريبية اشخاص أو إدارات غري مناسبة. 7. اإلخذ يف احلسبان توقعات املنظمة وجتاهل توقعات الفرد يف املنظمة )بالل.) أساليب التدريب على الرغم من تعدد األساليب )الطرق( اليت ميكن استخدامها يف جمال التدريب إال أنه من املهم مالحظة أن هذه األساليب ليست بدائل لبعضها البعض حبيث ميكن استخدام إحداها بعضها مكان أو أو البعض اآلخر يف مجيع املوا قف والظروف بل إن لكل منها اجملال أو االستخدام اخلاص هبا لذا ميكن استخدام أكثر من أسلوب واحد يف عملية التدريب )شاويش 1996( واليت من شاهنا تساعد يف اجناح عملية التدريب أمهها: 1. أسلوب المحاضرة: وهو االسلوب الشائع يف التدريس التقليدي ويصلح إلكساب معارف ومهارات عندما تنظم املنظمة دورة لتعريف العاملني على قاقون جديد فأضل طريقة هي احملاضرة وقد شهد هذا

121 104 األسلوب تطورا من خالل االستعانة بوسائل متنوعة )اخلرائط األفالم الرسوم التوضيحية(. 2. أسلوب دراسة الحالة: وهو عرض معلومات مفصلة عن الوضع الراهن ملؤسسة إىل وظيفة والطلب أو املشاركني املتدرب حتليلها والتأمل فيها. 3. أسلوب تمثيل األدوار: على يقوم أساس أن يسد ألثنني من املتدربني أو أكثر أدوارا لتمثيلها أمام باقي اجملموعة وذلك بعد مدهم بالوصف التفصيلي للدور املطلوب أدائه. 4. أسلوب المهارات اإلدارية: تقسيم املتدربني إىل جمموعات صغرية متثل كل جمموعة منظمة وتقدم لكل جمموعة معلومات وبيانات أساسية وكل جمموعة متثل اإلدارة العليا للمنظمة اليت متثلها ويثم االداء بني هذه اجملموعات يف واقف تسودهم املنافسة. 5. أسلوب المناقشة: أساليب تنظيم يتم املناقشة يف أشكال متعددة من أمهها املؤمترات والندوات وحلقات املناقشة وجلسات العصف الذه ن ويتضمن جمموعة من األفراد ملناقشة موضوع معني مشكلة أو معينة مثل القيادة أو تقومي األداء الوظيفي وعادا يتم استخدام املناقشة املوجهة لغرض التدريب حيث يكون لدي مدير الربنامج مفاهيم معينة يرغب يف توصيلها للمتدربني وجيب أن جيلس املشاركون مواجهني لبعضهم البعضكما جيب أن يكون لدي املشاركني خربةكافية وخليفيه عن املوضوع حيت يكونوا قادرين على املشاركة الفاعلة. 6. أسلوب الحساسية: يطلق على هذا األسلوب أحيانا تدريب املخترب أو جمموعة يت أو جمموعة املواجهة وفية يتفاعل الفرد مع عدد من األفراد ضمن جمموعة امدة من الزمن ويكون اهلدف األساسي حتسني مهارات التعامل مع االخرين وتطوير مهارات العالقات االنسانية. 7. أسلوب التدريب المباشر: ويقوم من خالله رؤساء األقسام املهنية بتدريب العاملني يف أقسامهم هبدف تطوير مهارهتا م وتزويدهم بكل ما هو جديد يف تقدمي اخلدمات. كما يهدف هذا األسلوب على انتقاء

122 105 اجملموعة املتميزة من العاملني يف األقسام وتدريبهم لرتقيتهم إىل وظائف أعلى. للوقوف على معني علمي حبث بأجراء الكفاءات بعض العام املدير يكلف العلمي: البحث اسلوب.8 املنظمة وتقدم فيها يقع سلبية متكررة حاالت وتوصيات عملية جتارب خالل من البحوث لبيان صالحياهتا وجناح تطبيقها وهذه العملية تزود القائمني عليها والعاملني باملعلومات املستجدة )كاظم 2012 (. الخطوات المستخدمة لتقويم واقع التدريب والدورات التدريبية وهي: الدورات التدريبية بإدارة املع ن الشخص بني تتم مقابلة عن عبارة وهي وبني.1 املقابلة :(Interview) املتدربني ملعرفة التدريبية هلم. االستبيان :(Questionnaire) ويقوم عنها اإلجابة مطلوبة أسئلة عدة هبا استمارة عن عبارة وهي.2 على التعرف يهدف التدريب مسؤول بوضعها لدورات التدريب واقع التقوميية. أو التدريبية اإلشراف الرتبوي يف معهد التدريب والتطوير الرتبوي من وجهة نظر املتدربني االختبارات :(Tests) وتكون املع ن يقوم به ما وهو حتريرية أو شفوية منها نوعني على االختبارات هذه.3 بعمل التدريب للوصول إىل التدريبية للمتدربني أو لغرض تقومي العملية التدريبية..4 حتليل املشكالت Analusis) :(Problem وهي واحدة من الوسائل املهمة يف معرفة واقع التدريب وتقوميه احلقيقي للمشكلة السبب ومعرفة اإلنتاج أو العمل مشكالت حتليل خالل من وهو يساهم ما وغالبا التدريب يف عالج هذه املشكالت. )اخلطيب خلطيب 2008 (. 5. تقومي األداء Evaluation) (Performance :وهي عملية مراجعة االداء أثنا سري العمليات اإلدارية لعملية التدريب ومعرفة األعمال والواجبات اليت مل تنجز واألسباب وهل أن املتدربني حباجة إىل تدريب أكثر. ) Evalntion Study of Reports & Records ( للسجالت التقوميية الدراسة والتقارير ويتبني من هذه.6 الدراسة التقوميية نقاط الضعف الذي ميكن عالجها بالتدريب ملعرفة وكشف التدريبية وهذه

123 106 الطريقة تتم بالوسائل اليت ذكرت سابقا )حمسن املالكي 2012 ( عالقة التصنيف الوظيفي بتخطيط القوى العاملة: يساعد التصنيف الوظيفي على ختطيط القوي العاملة بشكل منظم وعلى مرتكزات سليمة إذ ميكن من خالل تصنيف الوظائف حتديد عدد ونوعية الوظائف اليت حتتاجها االجهزة اإلدارية إلجناز أهدافها وحتديد املؤهالت املطلوبة لشغلها ومن مث وضع اخلطط املناسبة للموارد البشرية إضافة ذلك فإن إىل التصنيف الوظيفي يسهل من التخطيط للقوي العاملة من خالل مساعدة املؤسسات األكادميية والتدريبية على وضع اخلطط والربامج التعليمية والتدريبية املناسبة من خالل تكييف مناهجها لتتمشي مع الفعلية للوظائف ومن مث يتحقق نوع من الرتابط والتكامل بني اهلياكل الوظيفية والربامج التعليمية والتدريبية وعاله على ذلك فإن حتديد موحد للوظائف بناء على ما تتضمنه من واجبات ومسؤوليات وعرفة الوظائف الشاغرة واملشغولة ونوعيتها واملؤهالت املطلوبة ملن يشغلها وبذلك ميكن وضع ميزانيات الوظائف على أسس سليمة )مازن رشيد 2004 ( التدريب في ليبيا تعاين الدول العربية من نقص املعرفة - ويف االستيعاب والتطبيق العملي وعلى الرغم من زيادة اإلنفاق على التعليم من معظم مناطق العامل األخرى أصبحت الشواغل الرئيسية املطروحة مبا يف ذلك عدم كفاية التغطية املالية وفشل عايل يف معظم الدورات التدريبية ودرجة الرسوب مرتفعة ومستويات منخفضة من حتقيق املعرفة والقدرات التحليلية واالبتكارية. ومن الواضح أن هناك فجوة بني نوعية خمرجات مؤسسات التعليم العايل )اخلرجيني( ومتطلبات سوق العمل اللييب من حيث املؤهالت واملهارات املطلوبة وعالوة على ذلك ونوعية التدريب يف ليبيا يعاين من عدة عقبات مما يؤدي إىل الضعف يف خمرجات برامج التدريب وبالتايل إىل مهارات غري مالئمة ومؤهالت

124 107 املوارد البشرية املتاحة يف سوق العمل )الظاهر ابراهيم. 2009(. وتعاين معظم الدوائر احلكومية يف ليبيا من نقص يف القوى البشرية املؤهلة ذات الكفاءة والفعالية والقليل منهم هلم كفاءة يعتمد عليها اجلهاز احلكومي وألميكن االستغناء عليهم ويتم ارساهلم إىل دورات تدريبية داخل البالد أو خارجه وتعترب املشاركة يف الدورات التدريبية اليت تقام يف اخلارج وخاص يف الدول النامية نوعا من املكافاة ويتسابق اجلميع يف احلصول عليها وهناك كثريا من االشخاص يشاركون يف الدورات التدريبية ال تتناسب ختصصاهتم مع هذه الدورات وال تتناسب هذه الدورات طبية االعمال ويعترب هذا النوع نتيجة لعدم وجود سياسة تدريبية واضحة على اساسها تصاغ اسرتاتيجيات التدريب املختلفة واملنسقة واملتكاملة وقدرهتا على إصالح اقتصادها حبيث تزدهر يف األلفية الثالثة. إىل وسيؤدي هذا حتدي جديد واليت تنشأ من حقيقة االمر ملواجهة املنافسة املتزايدة اليت تتطلب بالضرورة تنمية حقيقية وموضوعية للموارد البشرية اليت ال ميكن حتقيق هذه التطورات دون تقدمي األنشطة التدريبية عالية اجلودة مما يؤدي إىل خمرجات عالية التأهيل ومدربة وأنه يف السنوات القليلة املاضية أثبتت ان ليبيا قد سامهت مسامهة من خالل اجلامعات الليبية لتنمية وتطوير املوارد البشرية من خالل توفري الفرص التعليمية ألبناء ليبيا. يف الوقت نفسه توفر هذه اجلامعات فرص التدريب من خالل مراكز التدريب اليت تقدم برامج يف العديد من اجملاالت للعمالء من داخل البالد )وزارة العمل والتأهيل من تقرير 2013 (.

125 المطلب الثاني: التدريبية إجراء حتليل شامل إلحتياجات التدريب هي مسألة ذات أمهية ينبغي اإلطالع هبا قبل أي برنامج التدريب على التنمية يف إطار املنظمة وتعد عملية حتديد التدريبية مرحلة مهمة يف دور التدريب املنظم وكافة األنشطة التدريبية والميكن إجياد برنامج تدرييب فعال دون رصد التدريبية للمستهدفني من الربنامج وأن حتديد التدريبية يعترب القاعدة االساسية اليت تنطلق منها عملية التخطيط والتصميم والتقييم للربامج التدريبية املختلفة حسب طبيعتها والغرض منها. كما ويزخر األدب بالعديد من الدراسات اليت تناولت عملية حتدي د االحتياج ات التدريبي ة باعتباره حجر الزاوية يف أي نشاط تدرييب ويتوقف عليها جناح أو إخفاق الربامج التدريبية فإذا مل تتم عملية حتديد االحتياجات التدريبية على أساس علمي فسيصبح التدريب نشاطا شكليا غري استثماري هدفه دعائي ويؤدي إىل هدر الوقت واجلهد واملال األمر الذي حتويه نظرية TNA واملطبقة يف هذه الدراسة حيث أن TNA دراسة الطهراوي )2010) طبقت نظرية الغري أن املنظمات وبينت حكومية توفر موارد مالية لتطوير قدرات موظفيها داخليا وخارجيا وأهنا تساعدهم يف تطوير مستواهم التعليمي واألكادميي وكذلك وجود نظام تقييم أداء قائم على أساس املكافأة يف حني أن دراسة رزق )2009) أن الوزن النسيب الكلي ملدى توافر معايري اجلودة يف الربامج التدريبية يف املنظمات حظيت برضا معي ار تصميم وإعداد الربنامج التدرييب ومعيار تنفيذ الربنامج التدرييب ومعيار تقومي الربنامج التدرييب. يف حني أكد خبوشة )2015( على أن عملية حتديد االحتياجات التدريبية تعد من أحد أهم العناصر الرئيسية واهليكلية يف صناعة التدريب كوهنا تقوم على كافة دعائم عمليات التدريب وكذلك األمهية الكبرية اليت متتلكها لتنمية املوارد البشرية. نتائج كما وبينت دراسة السراج )2010( أن هناك معوقات لعملية حتد يد االحتياجات التدريبية فهي تكمن يف عدم وجود م وارد مالية كافية تدعم عملية حتديد االحتياجات التدريبية وعدم وجود خطط

126 109 واضحة لتحديد االحتياجات التدريبية وعدم وجود نظام بشكل منتظم لتحديد االحتياجات التدريبية وعدم التحديد الدقيق ملعايري األداء النموذجي للعاملني باملنظمة وعدم توفر الوقت الكايف لدى القائمني على عملية حتديد االحتياجات التدريبية وافتقار القائمني على حتديد االحتياجات التدريبية للخربة يف تطبيق األساليب املختلفة لتحديد االحتياجات التدريبية. فيما يتعلق ب التدريبية أجريت دراسة من ق بل )2015( فرحات فرج واليت أوضحت بأن املبحوثني موافقني بدرجة متوسطة على واقع التخطيط اإلسرتاتيجي باإلدارة وعلى واقع تطوير املوارد البشرية وأن التخطيط اإلسرتاتيجي يساهم بدرجة عالية يف تطوير املوارد البشرية هبذه اإلدارة وأوصى فرحات بضرورة توفري اإلمكانات املالية الالزمة لتنظيم وتنفيذ وتطبيق اخلطط اإلسرتاتيجية لإلدراة وتقدمي الدعم من اإلدارة العليا لإلستفادة من التخطيط اإلسرتاتيجي يف تطوير املوارد البشرية باإلدارة والعمل على تقدمي املعلومات الالزمة إلعداد اخلطط اإلسرتاتيجية ورفع مستوى التنسيق بني القائمني على إعداد اخلطة اإلسرتاتيجية )2014( واملسؤولني عن مباشرة تنفيذها. وأتت دراسة أخرى من قبل لطفية الزهراين واليت بينت أن درجة التدريبية يف اجملال اإلداري والرتبوي كانت بدرجة عالية يف حني أوصت الباحثة بضرورة الرتكيز على توفري الدورات التدريبية للمديرات وفقا إلحتياجات التدريبية يف كافة اجملاالت )الرتبوي- اإلداري- الف ن( وبناء برامج ودورات تدريبية وفقا هلا. قامت دراسة الوليد بن عبدالعزيز على للتعرف )2013( مدى استخدام حتديد أساليب التدريبية وأكد الوليد على إجيابية العالقة وقوهتا حتديد أساليب بني ونتائج جهود التدريبية تطوير املوارد البشرية وبني وجد فروق ذات داللة احصائية يف استجابات أفراد العينة وفقا ملتغرياهتم الشخصية والذي يتنب أن املتغريات الشخصية تلعب دورا يف قوة تلك العالقة. كما وجاءت دراسة حممود العباسي )2013( واليت أكدت أيضا أن درجة حتديد التدريبية للمدربني بشكل عام عالية. كما وأكد السامراين )2010( على أن جناح عملية التدريب من وجهة نظر املدربني هي املواظبة على التدريب

127 110 ورفع كفاءة املتدربني عن طريق عقد الدورات التدريبية وندوات تثقيفية ومن أهم املشكالت اليت تواجه املتدربني أتناء عملية التدريب يف عدم وجود التطبيق العلمي للمهارات الذي حيصل عليها املتدرب. بينما دراسة منصور املدمييغي )2009( إىل توصلت أن أهم معايري حتديد التدريبية يف وزارة املياه والكهرباء هي: املهام اليت ميارسها املوظف فعليا ومدى التزام املوظف باألنظمة والقوانني باإلضافة إىل قدرة املوظف على اإلبداع واالبتكار واستعداد املوظف للتدريب ومستوى اخلربة املوجودة لدى املوظف وكذلك املرتبة الوظيفية للموظف أما فيما يتعلق مبدى العالقة بني ختطيط املسار الوظيفي وحتديد التدريبية فقد بينت الدراسة أن املوظف يطبق ما تدرب عليه ضمن الربنامج التدرييب يف العمل كما أنه توجد خطة تدريبية للموظفني اجلدد مما يع ن وجود عالقة بني حتديد املسار الوظيفي يف وزارة املياه والكهرباء. التدريبية وختطيط حيث بينت الدراسة اليت أجريت من قبل اجلهر )2009( أن درجة إحتياج املدراء للمعارف لتطوير األداء اإلداري متوسطة بشكل عام وأن درجة التدريبية املهارية لتطوير األداء اإلداري والف ن )2008( مل دراء كانت متوسطة. يف حني دراسة حممد العصيب وجدت أن بدرجة توجد التدريبية عالية يف اجملال املعريف واملهارى والسلوكي للمدربني وأكد العصيب أيضا على وجود معوقات حتول دون حتديد التدريبية للمدربني منها: قلة الكوادر املؤهلة للقيام بتحديد التدريبية والدوران الوظيفي غياب الوصف الوظيفي الدقيق وقصور البيانات اليت يستند إليها يف حتديد اإلحتياج التدرييب باإلضافة لعدم وجود حوافز للمدربني واختالف املسمى الوظيفي عن العمل الفعلي الذي يقوم به املدرب. وجاءت دراسة سوزان احلروى )2007( واليت وبينت أن ترتيب جماالت البحث حبسب اإلحتياج التدرييب ألعضاء هيئة التدريس واملوظفني كانت كاآليت: جماالت التطوير الذايت واالداري وامله ن وأن أهم التدريبية كانت احلاجة على التدريب إىل تنمية التفكري والتخطيط االسرتاتيجي وتوصلت سوزان أيضا يف دراستها عدم وجود إىل فروق ذات داللة إحصائية يف اجملال االداري وأوصت الدراسة

128 111 بضرورة حتديد جهة مشرفة على التدريب يف اجلامعة ومع وجود تقيم شريطة التدريبية بشكل دوري لكافة املستويات اإلدارية واحلصول على دورتني تأهيليتني يف العام على األقل لكل عضو هيئة تدريس وموظف وفقا للمجال املناسب لكل منهم. بينما املطريي )2007( بني أن حتديد التدريبية له تأثري كبري وإجيايب على كفاءة وفاعلية الربامج التدريبية يف املستشفيات احلكومية ووجود فروق يف إستجابات أفراد العينة جتاه العالقة بني حتديد التدريبية وكفاءة وفاعلية الربامج التدريبية السابقة تبعا ملتغريي )املؤهل العلمي وعدد سنوات اخلربة(. وجاءت دارسة العطوى )2007( واليت أوضحت أن املتوسط العام لتصورات املبحوثني ألساليب التدريب املتبعة جاءت بدرجة مرتفعة وإن املتوسط العام لتصوراهتم ملدي فاعلية الربامج التدريبية بدرجة مرتفعة أيضا ووجود أثر ألساليب التدريب املتبعة يف فاعلية الربامج التدريبية للمتدربني يف املؤسسة العامة للتعليم. ومن مث دراسة الصمادي )2007( واليت أوضحت أن أساليب حتديد التدريبية تطبق بدرجة متوسطة وأن أكثر طرق حتديد التدريبية إستخداما يف الشركات هي طريقة حتليل املنظمة إذ يطبق بدرجه عالية وان أهم املعوقات اليت حتد من عملية حتديد التدريبية هي عدم وجود كوادر مؤهلة وذات تعلم وتدريب عايل يف جمال حتديد التدريبية وأن مستوي املوارد البشرية احلاصلون على مؤهل علمي أعلى يف جمال حتديد التدريبية يرون ان املعوقات موجوده وبشكل أكرب من الذين لديهم مؤهل علمي أدين وأوصت دراسة الصمادي بضرورة وضع وصف وظيفي لوظائف ادارة املوارد البشرية واحلاجة لوضع املهام الرئيسية ومن بينها االعداد للعملية التدريبية والقيام بتحديد التدريبية وان حترص الشركة على إعداد وتدريب جزء من كوادرها مهارات حتديد على التدريبية وتقيميها.

129 112 كما ويف نفس السياق أجريت من قبل دراسة وجيدة احلروي )2007( واليت بينت بعدم وجود فروق ذات دالله إحصائية تبعا ملتغريات اجلنس والعمر وسنوات اخلدمة داخل وخارج البنك كما وأكدت بوجود فروق ذات دالله احصائية وفقا ملستوي الوظيفي يف جمال )التخطيط والتنظيم ) بني القياديني والتنفدين لصاحل القياديني أما يف اجملاالت األخرى فلم تظهر أي دالالت احصائية كما وأوصى احلروي بضرورة احلاجة إلعاده النظر يف الربامج التدريبية احلالية اليت ال تفي ب التدريبية للموظف وتقيم التدريبية بشكل دائم ومستمر من قبل إدارة التدريب. وخلصت دراسة إبراهيم )2006( أمناء أنه ال يزال إىل املكتبة بالتدريب وأمهيته يف مرحلة متوسطة نسبيا فلم يوافق املديرون على عدد من أساسيات العملية التدريبية أو احملاور الفكرية األساسية للتدريب حيث بلغ متوسط عدم املوافقة حوايل ( %57( وعدم وضوح األهداف التدريبية لدى املديرين. وبني العجال من تطابق وجود يف دراسته وجهه نظر األفراد ككل حول درجه أمهية التدريبية )2006( للعاملني وال يوجد فروق ذات داللة إحصائية بني اراء أفراد العينة وحول أمهية التدريبية للعاملني يف مجيع حماور املقياس على مستوي امليناء والوظيفة واالفراد كما وأوصى العجال مساعدة إدارة املوارد البشرية للميناء عند حتديد التدريبية وختطيط الربامج التدريبية. حممد أبوبكر دراسة بينما إىل )2006( توصلت أن التدريب بوضعة احلايل ال حيقق خفض نسبة العمالة املغرتبة يف القطاع وإن الربامج التدريبية اليت يتم تنقيدها ال ختضع للتقييم اجليد وذلك لقلة اإلمكانيات لتقيم الربامج التدريبية اليت جيري تنفيذها. وأوصت الدراسة بضرورة تب ن نظام واضح وشامل للعمليات التدريبية واحلاجة تطوير قدرت إىل القطاعات العاملة يف اجملاالت النفطية ملواكبة التطورات التكنولوجية اليت قد تطرأ على تلك الشركات. ويف نفس السياق أجرى )2005( البلعزي دراسة لتحديد التدريبية وأثرها فاعلية على التدريب وأكد أن أغلب املسئولني عن التدريب هلم ختصصات التتوافق مع وظيفة التدريب حيث تنقصهم املعرفة التامة باألساليب العلمية املناسبة هلذه الوظيفة مما يؤثر سلبا عىل أداء إدارات التدريب ملهامها.

130 113 وخلصت نتائج )2004( دراسة فطيس أن أسلوب إىل إختيار املتدربني مل يكن فعاال نظرا ألن سياسات االختيار مل تكن واضحة ولعدم تساوي الفرص للعاملني باإللتحاق يف الدورات التدري ب ية واىل ضعف عملية ت ق ي يم الشركة للربامج التدري ب ية مما قلل من إمكانية التعرف على درجة االست فادة من ت نف يذ مث ل هذه الربامج التدريبية وضعف إمكانية معاجلة جوانب القصور واخللل فيها أث ناء وبعد الت ن فيذ أما عالقة دراسة فطيس هبذه تكمن يف الدراسة أن سياسة اختيار املتدربني فعالة وت تساوى الفرص للعاملني يف التحاقهم بالدورات التدريبية بعد ت ن فيذها مبا ميكن من االست فادة من الربامج التدريبية ومدى فاعلية الربامج التدريبية وذلك من خالل تقييم العملية التدريبية. العابد كما توصل )2004( إىل يف دراسته أن تدريب القيادات اإلدارية يف املستويني اإلشرايف يف اإلدارة الوسطي والقيادي اإلداري يف مستوي اإلدارة العليا بالشركة موضوع الدراسة مازال حمدودا وغري على حائز اهتمام هذه الشركة وأيضا عدم معرفة القيادات اإلدارية بوسائل حتديد التدريبية. وأكدت دراسة مسعودة )2004( بأن عدم وضع برامج زمنية للتدريب مبا يتالءم مع طبيعة التدريب واملتدربني وأوقات العمل وإن حتديد التدريبية يتم على إعتمادها السياسة العامة للشركة وخططها املستقبلية بشكل أساسي إال أهنا ال تستند على مؤشرات األداء ومؤشرات اإلنتاج ومؤشرات التكلفة. دراسة أجريت من قبل )2003( أبوقفة وبني بوجود الوعي الكايف ألمهية التدريب كونه نشاط مهم وجاد وأنه يساهم يف ت غ ي ي ر االجتاهات السلوكية إجيابيا هبدف رفع مستوى األداء وسد الفجوة بني األداء احلايل واألداء املطلوب الوصول إليه. وأيضا است ن ت ج أن عملية حتديد أبوقفة التدريبية مل ت قم على أساس علمي دقيق مما أدى إىل عدم حتقيق الربامج التدريبية ألهدافها كما وأن أسلوب العالقات الشخصية عند الرتشيح لدورات خارج الدولة وأسلوب األولوية والرتتيب )األسلوب الت قليدي( مها املتبعان وال يتم األخذ بعني االعتبار باألسلوب العلمي السليم حسب إحتياجات العمل الفعلية إال يف أضيق احلدود كما بني الباحث أن اجلهات املسئولة عن التدريب كانت يف مستوى مكاتب تدريب متواضعة

131 114 إىل ت ف ت ق ر العناصر البشرية املتخصصة يف جماالت التدريب. أما فيما يتعلق هبذه الدراسة: أن عملية حتديد التدريبية ت قوم على أساس علمي من أجل حتقيق عملية التدريب ألهدافها املن شودة والتأكيد على أمهية حتديدها ألهنا هي املدخل األساسي لنجاح العملية التدريبية برمتها. الرفاعي أوضح )2000( أن التدريب أث ناء اخلدمة له أثر كبري على حتسني األداء الوظيفي وضرورة االستمرار يف إشراك املوظفني يف دورات تدريبية خمتلفة ورصد امليزانيات الضرورية يف دراسته وكذلك بني أمهية األخذ بعني االعتبار جمال اختيار الدورات التدريبية وجمال اختيار املتدربني األمر الذي يؤدي إىل ضمان وسالمة الت نظيم والتخطيط للعملية التدريبية وت نظيمها على أكمل وجه كما وهلذه الدراسة عالقة بالدراسة احلالية يف أهنا تؤكد على أمهية اختيار الدورات التدريبية واملتدربني يف التخطيط للعملية التدريبية وجاءت وت نظيمها. دراسة آل بشر )2003( واليت أوضحت بروز قلة اخلربة لدى املدربني والقائمني على الربامج التدريبية ونقص املعرفة باألساليب العلمية احلديثة يف إعداد وت ن ف يذ الربامج التدريبية. كما تبني عدم وجود ختطيط علمي لعملية اختيار العاملني للرتشيح للدورات التدريبية واإلعتماد على آراء شخصية يف اختيار املرشحني. حيث أوصت دراسة آل بشر بضرورة عمل الربامج التدريبية لكوهنا فعالة بشكل كبري يف رفع كفاءة العاملني يف املنظمة والعمل على تطوير اسرتاتيجية مبنية على أسس علمية يف عملية ترشيح املتدربني وإجياد برامج تدري ب ية ت ت ناسب مع احلاجات التدري ب ية. وتتعلق دراسة سابك بالدراسة احلالية يف أن كالمها تؤكد على ضرورة ت ناسب الربامج التدريبية وإنسجامها مع احلاجات التدريبية للمتدربني العاملني وضرورة املصداقية يف ترشيح املتدربني على أسس ومعايري حمددة وواضحة. )1998( يف حني وجدت دراسة حممد البقمي أن إرتفاع درجة أمهية احلاجة التدريبية على أبعاد املهارات القيادية الفنية واإلنسانية واإلدارية جلميع املستويات القيادية مع التفاوت النسيب لدرجة أمهية بعض املهارات تبعا إلختالف املستوى القيادي. كما وأوصت دراسة الزعيب )1991( عقد الربامج بضرورة التدريبية للمديرين ورؤساء األقسام يف املهارات املتعلقة مبجاالت الدراسة املختلفة وضرورة إجراء دراسات

132 115 مشاهبة من أجل الكشف عن التدريبية لكافة اإلداريني يف اجلامعات والعمل على تلبيتها من خالل الربامج التدريبية املناسبة وإعادة النظر يف أسس التع ي ني والرتقية لوظيفة املدير ورئيس القسم والرتكيز على الربامج التدريبية اليت تعقد داخل اجلامعات ملا حتققه من فائدة كبرية بتكلفة مادية قليلة ومناسبة لظروف العمل. كما ولدراسة الزعيب عالقة هبذه يف الدراسة التأكيد على أن الربامج التدريبية اليت تعقد يف اجلامعة وتتحقق االستفادة منها وتتحقق اإلضافة اليت ميكن أن يتحصل عليها األفراد العاملني من ناحية واجلامعة من ناحية أخرى وحتقيق اإلنسجام بني أهداف اجلامعة واألهداف اليت يرمي إليها املوظف. أجريت دراسة خمامرة )1991( واليت بينت أن العوامل الشخصية تؤثر على من يشرتك يف التدريب سواء من حيث رغبة املتدرب أو ترشيح الرئيس املباشر للمتدرب وأن للتدريب دورا مهما وإجيابيا يف إجناز العامل وسلوكه يف العمل. وأوصت الدراسة بضرورة القيام بدراسة فاعلية التدريب وذلك بدراسة عينة من املتدربني ملعرفة آرائهم بطرق التدريب املختلفة وأثر التدريب على سلوكهم وإجنازهم وأن تتضمن الدراسة جمموعتني أحدامها خاضعة للتدريب واألخرى غري خاضعة للتدريب وبالتايل قياس أداء كل منهما ومعرفة آراء املتدربني يف تأثري التدريب على أدائهم وإجنازهم. ولدراسة خمامرة عالقة وثيقة بالدراسة احلالية اليت تعترب تقييم برامج التدريب إحدى مرتكزاهتا الرئيسة وذلك من خالل دراسة قياس أداء املتدربني ومعرفة أرائهم يف تأثري التدريب على أدائهم واجنازاهتم. )1990( دراسة شيبان ال تعترب بينت أنه واليت التدريبية لكافة اجلهات احلكومية حقيقية حيث أكدت )%37( فقط هذه اجلهات احلكومية إحتياجاهتا فعلية. ويف نفس السياق دراسة أجراها دنيب ستيف واليت بينت أن )2010( إدخال التحسينات الالزمة اليت أوصى هبا الفريق )%56( وزيادة يف اإلنتاجية من يف املئة أحدث التغيريات التشغيلية والثقافية إضافية مما زيادة إىل يؤدي )%56( يف املئة يف اإلنتاجية. كانت ردود فعل إجيابية وردت من أولئك الذين حيضرون الدورة. كما وأشارة دراسة )2012( Nongtdu حول التدريبيه ملوظفي الزراعه يف بعض اجملاالت ضرورة التدريب اهلام إىل اليت حددت يف الرتتيب من حيث األمهية هي علوم الرتبة واحلشرات واهلندسة

133 116 الزراعية وأمراض النبات ونيماتولوجي والبستنة. وقد أظهرت النتائج حول االرتباط ومتغريات الدراسه )السن مدة اخلدمة واألداء الوظيفي والتدريب( التعرض كان عالقة سلبية وكبرية مع التدريبية. وهكذا متغريات مثل العمر ميكن النظر يف مدة اخلدمة واألداء الوظيفي والتدريب. أثناء إجراء التدريب هذه املتغريات كان ارتباط هام مع التدريبية للمجيبني. التدريبية للموظفي تتغري عرب الزمن التدريبية وينبغي أيضا إجراء تقييم على أساس منتظم واجملاالت اهلامة اليت ينبغي النظر يف إحتياجات األفراد والتخطيط للتدريب للموظفي. وبالتايل ينبغي أن يكون اختاذ التدابري املناسبة من قبل اإلدارة واملؤسسات التدريبية األخرى يف معاجلة شكاواهم اإلطار النظري لإلحتياجات التدريبية حيتل التدريب مكانة هامة بني األنشطة االدارية اهلادفة إىل رفع الكفاءة اإلنتاجية وحتسني أساليب العمل وهلذا السبب يتم تطوير وتنمية الكفاءات البشرية وحتقيق أهداف املنظمة بكفاءة وفاعلية باإلضافة إىل حتقيق مستوي عال من اإلشباع حلاجات وطموحات األفراد حيث يشعر الفرد حباجته للتدريب وهذا يدل على التعلم لتغري سلوكه يف االجتاه املرغوب فيه من حيث الكفاءة والفاعلية ومن هنا يأيت لفظ إحتياج يتضمن وجود نقص يف جمال معني ولفظ تدريب يتضمن امكانية استكمال هذا النقص عن طريق إجراءات منظمه ومن هنا فنحن نستخدم مفهوم التدريبية حينما نسعي لتطبيق أسلوب منظم ملواجهة نقص وقصور مطلوب مواجهته بواسطة التدريب فيربز إىل الدهن اجملاالت اليت يبدو فيها اإلحتياج إىل (2006( فأشار Tao تدريب حمددته )العزاوي جواد 2010(. أما ان إىل التدريبية هي الفجوة بني جمموعة من الظروف احلالية وجمموعة من الظروف املرغوبة املتغرية )املعارف املهارات االجتاهات اداء مواقف اجتاهات( وأضاف أبو شيخة )2010( بأن التدريبية تعكس وجود مشكله ماء يف املنظمة ووجود هذه املشكلة يع ن بالضرورة وجود حاجة البد حتديدها والعمل على اشباعها.

134 117 أما درة والصباغ )2008( فعرف احلاجة التدريبية إهنا وجود تناقص على أو اختالف حايل أو مستقبلي بني وضع قائم ووضع مرغوب يف أداء منظمة أو وظيفة أو أفراد يف أي من املعارف أو املهارات أو االجتاهات أو يف مجيع النواحي ف التدريبية هو الفجوة بني متطلبات العمل من مهارات ومعارف وبني تلك اليت يتمتع هبا الفرد القائم بالعمل ويكون من الضروري قبل أي شيء أن يتعرف هذه على الفجوة اليت متثل اإلحتياج التدرييب وأن حنللها ملعرفة التدريب املطلوب Kaufman) Watkins and 1996(. حيث أن اإلحتياج التدرييب هو الفجوة بني األداء احلايل للموظف واألداء املنشود ومع ذلك جند العديد من املؤسسات تعتمد يف حتديد إحتياجاهتا التدريبية على قدرة املديرين يف حتديد وفق متطلبات أو الوظيفية دون أدىن اهتمام مبستوى األداء )خري.)2010 وقبل البدء بتنقيد برنامج تدرييب جديد أو توسيع برنامج موجود أصال من املفضل أن تقوم املؤسسة بوضع تقيم إلحتياجات الربنامج اجلديد والربنامج الذي تنفذه ومن الضروري أيضا مجع التقييم إحتياجات من أجل احلصول على متويل الربنامج واحلاجة هي الفجوة بني التيار املطلوب )النتائج( الفجوة يف أو النتائج بني" ما هو" وبني"ما ينبغي أن يكون" كوفمان Kaufman(.)1994 وميكن أن يتم التحليل من خالل التعرف على خصائص الوظيفة ومتطلبات الوظيفة وعند اكتمال عملية تقدير النحو التايل على )تأهيل املوظف للوظيفة تفصيل الوظيفة املوظف معرفة على مستوي اإلحتياج( بذلك نتعرف على التدريبية حبيث ميكن أن تكون على مستوي التنظيمي ويقصد هبا مظاهر لنقص أو قصور يف عمل أي منظمه وبالتايل يصبح هنالك إحتياج للتدريب لسد هذا النقص وميكن إن يكون على إحتياج املستوي الوظيفي ويقصد به جمموعة املعارف واملهارات واالجتاهات إلجناز الواجبات املختلفة ذات الصلة مبهمة معينة أو إحتياج على املستوي الفردي ويتطلب ذلك حتديد االفراد الذين حيتاجون التدريب ولديهم نقص يف معارف أو مهارات حمددة دون غريهم وميكن أن نعرب عن - أمجايل عدد العاملني التدريبية يف صور كمية ونوعية على النحو التايل: التدريبية

135 118 عدد العاملني غري حمتاجني للتدريب وميكن إن نعرب عن التدريبية: املعارف واملهارات الالزمة - لألداء العمل بكفاءة مطلوبة املعارف واملهارات املوجودة بالفعل لدى العاملني. ومن هنا نري أن نصنف الفجوات يف نتائج وجمموعات وهي: 1. "النتائج" اليت تتطابق على مستوى النتائج املتصلة باملؤسسة. 2. "املخرجات" واليت تتطابق مع "املستوى الكلي للنتائج" )املتصلة مبا تقدم املنظمة من خدمات خارجيه(. أو 3. "املنتجات" واليت تتطابق مع "على املستوى اجلزئي للنتائج" املتعلقة أفراد جمموعات صغرية واملهارات املوجودة بالفعل لدي العاملني )1996 Kaufman,.(Watkins and ومن خالل العرض السابق للمفهوم التدريبية يضع الباحث مفهوما لإلحتياجات التدريبية باعتباره االسلوب العلمي لقياس املسافة بني املستوي الذي عليه الفرد قبل بدء التدريب واملستوي الذي يأمل الوصول إليه ف التدريبية هو الفجوة بني متطلبات العمل من مهارات ومعارف وبني تلك اليت يتمتع هبا الفرد القائم بالعمل ويكون من الضروري قبل أي شيء أن يتعرف على هذه الفجوة اليت متثل اإلحتياج التدرييب وأن جنعلها ملعرفة التدريب املطلوب مفهوم التدريبية هنالك عده تعاريف لعملية حتديد التدريبة ودورها يف صناعة التدريب ودعائم العملية )1994( التدريبية وتنمية املوارد البشرية منذ القدم ومن بني التعريفات تعريف توفيق التدريبية هي جمموعة التغريات والتطورات املطلوب إحداثها بصورة إجيابية يف معارف ومهارات وسلوكيات العاملني سواء للتغلب على نقاط الضعف أو املشاكل اليت حتول دون حتقيق النتائج املرجوة أو لرفع وحتسني معدالت أو األداء إلعداد العاملني ملقابلة التغري والتطور يف حميط أعماهلم وأوضاعهم املؤسسية فاهلدف النهائي لعملية حتديد التدريبية هو أن تتمكن املنظمة يف النهاية من اإلجابة على األسئلة اآلتية: )توفيق 1994( من هم األشخاص املطلوب تدريبهم وعلى ماذا سيتدربون وما نوع وجمال ومستوى التدريب

136 119 املطلوب هلم ومىت يتم تدريب هؤالء وأن احلاجة للتدريب قد تنشأ نتيجة عده أسباب ويرى كل من )بويديل 1970 وGilbert 1976( ان التدريبية تشري أو نقص إىل ضعف ىف األداء ميكن عالجها بالتدريب املنظم. حتديد التدريبية يتضمن مجع البيانات عن كل من الوضع احلايل داخل املنظمة ومتطلباهتا الفعلية وهناك عدد من األساليب والتقنيات اليت ميكن استخدامها هلذا الغرض مثل حتليل املصدر الرئيسي واملقابالت االستبيانات املنظمة واملالحظات املباشرة وميكن أن تكون التدريبية من جمموعة كبرية ومتنوعة تبعا لطبيعة العمل الذي يتعني القيام به والناس الذين لديهم األداء الوظيفي. هناك ثالثة مدخالت واليت تلعب دورا هاما يف حتديد التدريبية )حتليل العمل الوصف الوظيفي مواصفات الوظيفة( (2014.)Kumar حيث أن اإلحتياج التدرييب هو الفجوة بني األداء احلايل للموظف واألداء املنشود ومع ذلك جند العديد من املؤسسات تعتمد يف حتديد إحتياجاهتا التدريبية على قدرة املديرين يف حتديد وفق أو متطلبات الوظيفية دون أدىن اهتمام مبستوى األداء. )خري 2010( وتعرف التدريبية بأهنا ما هي إال مواطن الضعف والنقص املوجود أو املتوقع وجودها واليت ميكن استكماهلا عن طريق التدريب هي أو and Kirkpatrick2006 جمموعة من املشكالت اليت ميكن أن تتغلب عليها عن طريق ( التدريب.)Kirkpatrick التدريبية هي نوع من احلاجة اداء إىل التحسني إىل االتساق الذي ميكن تلبية بواسطة التدريب املنظم يف حني إن الربامج التدريبة عندما تكون فعالة جيب أن تليب إحتياجات املتدربني وبالتايل فإن حتديد التدريبية هو اخلطوة األوىل واملرحلة األساسية يف إدارة التدريب ومن الشائع لتحديد احلاجة التدريبية والفجوة اليت حتدث بني احملددة لعمل معني والقدرة احلالية شاغل الوظيفة. وقال أرمسرتونغ أن مجيع اإلجراءات التعلم والتدريب جيب أن تكون مبنية على فهم ما جيب القيام به وملاذا جيب

137 120 القيام به وبالتايل تنفيذ منهجية حتديد هو خطوة افتتاح احلرجة لتصميم التدريب وميكن أن تؤثر بالتأكيد على أمهية كاملة من برامج التدريب وهو الفجوة بني األداء احلايل للموظف واألداء املنشود ومع ذلك جند العديد من املؤسسات تعتمد يف حتديد إحتياجاهتا التدريبية على قدرة املديرين يف حتديد.)2003 Armstrong( أو وفق متطلبات الوظيفية دون أدىن اهتمام مبستوى األداء ويضع الباحث عدة تعريفات توضح مفهوم لإلحتياجات التدريبية: التدريبية من خالل سرد املفاهيم والتعريفات السابقة إهنا معلومات واجتاهات ومهارات وقدرات معينة فنية أو سلوكية يراد تنميتها أو تغريها أو تعديلها. إهنا متثل نواحي ضعف أو نقص فنية أو سلوكية حاليه أو حمتملة يف قدرات العاملني أو معلوماهتم أو اجتاهاهتم أو مشكالت حمدده يراد حلها. إهنا عملية مستمرة غري منتهية وذلك نتيجة للتغريات التنظيمية أو التكنولوجية أو اإلنسانية أو بسب الرتقيات أو التنقالت أو التوسعات أو عمليات التطوير أو بعض املشكالت غري متوقعة وغريها من الظروف اليت تتطلب اعدادا وتدريبا مالئما ومستمرا ملواجهتها. إهنا توفر ما ميكن تسميته باستمرارية النضج والتقومي الذايت فتحديد التدريبية يسمح باملراجعة املستمرة للواقع ودورة يف الوصول إىل وضع افضل. كل اإلجراءات اليت هلا عالقة بالتعليم والتدريب جيب أن تكون مبنية على حتديد التدريبية طرق ووسائل تحديد التدريبية هناك عده طرق ينبغي على خمطط التدريب أو املسؤولني يف املؤسسة أتباعه حىت يكون حتديد التدريبية مبنيا على أسس علمية سليمة ودقيقة وهذه الطرق هي:

138 121 تحليل التنظيم: أوال : ويقصد بتحليل التنظيم دراسة األوضاع ومجيع األ ناط التنظيمية واإلدارية لتحدد املوقع داخل التنظيم اإلداري واليت يعد التدريب أمرا ضروريا فيها واهلدف الرئيس من حتليل التنظيم هو حتديد مواطن احلاجة التدريبية يف املنظمة وحتديد نوع التدريب املطلوب الذي يلزمها )ياغي 1993(. ومن النقاط املكونة لتحليل التنظيم: أهم 1. تحليل أهداف المنظمة: وهي احلالة اليت ترغب املنظمة يف الوصول إليها واليت ميكن وصفها كميا عن طريق وحدات للتأثري املرغوب اجنازه يف وقت زم ن حمدد وباستخدام املصادر املتاحة.)1973 Mowitze) التنظيمية للمنظمة: 2. تحليل الخريطة واخلريطة التنظيمية هي صورة هليكل املنظمة تبني الوحدات اإلدارية اليت تتكون منها والوظائف املوجودة فيها وخطوط السلطة واملسؤولية اليت تربط بني أجزائها ويقوم املخطط للتدريب بالتعرف على مدى مالئمة اخلريطة التنظيمية لألهداف احملددة للمنظمة ودراسة اإلدارات واألقسام والوحدات اليت تتكون منها اخلريطة شاملة عددها وأهدافها واختصاصاهتا مث يقوم املخطط للتدريب بفحص العالقة بني اإلدارات واألقسام واألفراد وتوزيع السلطة واملسؤولية ودرجة الرتكيز أو التفويض يف السلطة ونطاق اإلشراف ومدى تناسبه مع قدرات األشخاص وطبيعة األعمال اليت يؤدوهنا وقنوات االتصال بني األطراف املختلفة وطرق انسياب املعلومات ومدى سهولة توصيل املعلومات واستالمها ومناطق اختناقها وأسباب تعطيلها. صعوبة أو 3. تحليل القوانين واللوائح النظامية: وتتضمن عملية حتليل املقومات النظامية دراسة جمموعة القوانني واللوائح واإلجراءات والتعليمات اليت تسنها إدارة املنظمة لتسيري العمل وتوجيه خمتلف األنشطة واجملهودات اليت يبذهلا األفراد. والغرض من هذه اخلطوة هو الوقوف على درجة وضوح ومشول ومعرفة أفراد التنظيم هبذه السياسات والتزامهم هبا )عبدالوهاب.) دراسة تركيب القوى العاملة للمنظمة: يقوم املخطط للتدريب هنا بفحص املعلومات املتعلقة بالرتكيب القائم للقوة العاملة يف املؤسسة من حيث العدد والنوعية واجلنس والعمر والتعليم والتدريب واخلربة ونوع

139 122 الوظائف اليت يشغلوهنا ومستويات املهارة والكفاءة وكل ذلك يتم من اجل حتديد مالئمة أفراد التنظيم للمؤسسة ونوع التدريب املطلوب وما إذا كان هذا التدريب يشمل أفراد التنظيم الذين يعملون يف املنظمة لتحسني أدائهم أم يشمل أفرادا جدد لتوفري الكفاءات املطلوبة فيهم )عبدالوهاب.) تحليل معدالت الكفاءة: يقوم املخطط للتدريب يف هذه اخلطوة بدراسة جمموعة من املؤشرات مثل مؤشرات اإلنتاج ومؤشرات األداء لألفراد ومؤشرات التكاليف مثل تكلفة العمل واملواد وجودة السلعة أو اخلدمة ومعدالت تشغيل اآلالت واملعدات وخسائر اآلالت واختناقات اإلنتاج وأسباب البطء ودوران العمل واإلجازات املرضية املتزايدة وعدم الرضا عن األداء وتكلفة توزيع السلطة اخلدمة. واملرفوض أو أو املعاد من اإلنتاج ومعدل العائد وشكاوي املستفيدين من اخلدمة وما إىل ذلك من املؤشرات اليت تدل علىكفاءة التشغيل ونواحي اإلسراف أو زيادة التكاليف ومواطن ضعف اإلنتاجية )ياغي.)1993 )Maggie and Tyler1994 لقد أكد كل من ماجي وتايلر ( أن الروح 6. تحليل المناخ التنظيمي: املعنوية واجتاهات األفراد تلعب دورا مهما يف حتديد التدريبية. ويقوالن أن املناخ التنظيمي هو ناتج الروح املعنوية لألفراد ووجهات نظرهم فإذا رأى األفراد أن أهداف التنظيم وطرقه وسياساته متفقة مع حاجاهتم وأهدافهم فان املناخ التنظيمي يتسم بالتعاون والثقة املتبادلة وتقبل املسؤولية- األمر الذي يسهل.)1964 Thayer) إىل الوصول األهداف الكلية للمنظمة وتوجد عدة طرق ميكن للباحث أن يتبعها لتحليل املناخ التنظيمي منها: املالحظة الفعلية لسلوك العاملني إجراء املقابالت معهم حتليل معدالت الغياب اقرتاحات العاملني والشكاوي والتظلمات. 7. تحليل التغيرات المتوقعة في نشاط المنظمة: حيث يقوم املخطط للتدريب بدراسة األوضاع والظروف املستقبلية لألنشطة باملؤسسة والتدريب يهدف إىل إجياد حلول مناسبة للمشكالت املتوقعة من ناحية واإلعداد للتعامل مع الظروف اجلديدة والتطور والتغيري. )ياغي 1993( من ناحية أخرى ومن مث حتديد التدريب الذي يلزم ملواجهة هذا التطور والتغيري ومن أهم جماالت التغيري يف التنظيمات اليت جيب

140 123 أن تنعكس يف اخلطط التدريبية ما يلي : أ- التغيري يف األهداف والسياسات اليت يعمل التنظيم يف ظلها من وقت ألخر. ب- التغيري يف طبيعة عمل التنظيم ودخوله جماالت ونشاطات جديدة ومتطورة. ج- التغيري يف نوعية األفراد العاملني بالتنظيم وتباين مستويات تعليمهم. ثانيا: تحليل العمليات هتدف حتليل املعلومات إىل دراسة الوظائف واألعمال املختلفة اليت يقوم هبا أفراد التنظيم وتركز على أو املهمة العمل بصرف النظر عن الشخص الذي يؤدي ذلك العمل أو املهمة وهنا يقوم املخطط للتدريب جبمع املعلومات عن الوظيفة وواجباهتا ومسؤولياهتا وإمكانياهتا ومتطلباهتا وإحتياجاهتا والصفات الواجب توافرها فيمن يقوم هبا حىت يستطيع أن يؤدي عمله على أكمل وجه وكذلك يقوم املخطط للتدريب جبمع املعلومات عن الظروف احمليطة بالوظيفة واملعلومات واملهارات الضرورية ألدائه.)2002 BrownJudith( والغرض من ذلك كله هو حتديد ما جيب أن يعرفه املوظف لتأدية تلك الوظيفة املهمة من أجل أو إىل الوصول أهداف املنظمة املرجوة وباإلضافة إىل ذلك يقوم املخطط للتدريب بتحليل واجبات مسؤوليات أو الوظيفة العملية املتضمنة يف كل مهمة وغالبا ما يؤخذ التوصيف الوظيفي كأساس للحصول على مثل تلك املعلومات وميكن استخدام املعلومات اجملمعة عن الوظائف احلالية واملستقبلية لتحديد ما جيب أن يدرب عليه املوظف ويتم نتائج بني املقارنة طريق عن املصدر هذا خالل من التدريب حاجات معرفة توصيف الوظائف شاغليها لدى املتوفرة املواصفات وبني كفؤ بشكل ألدائها مواصفات من حتتاجه وما مواصفات تكون فعندما وحاجة وحتليل فجوة وجود ذلك معىن ال دائها مطلوب هو مما أقل الشاغلني العمل يتضمن ثالث أساليب )ياغي.)1993 أ- ب- وصف الوظائف واألعمال. اعادة التنظيم.

141 124 -ج تلادعم.ءادلأا فصو فئاظولا لضفأو: لامعلأاو ةقيرط يه كلت تيلا اهدمتعا ( 1999 )Gerard Tavernier نمضتت لحارلما ةعبرلأا :ةيلاتلا.1 فصو :فئاظولا نإ دادعإ فصو ةفيظولا بلطتي لايلتح لاماك ةعيبطل ىدمو لك بجاو اتهابجاو نم اذهو ضترفي دادعإ ةقيثو ةبوتكم فصت افصو احضاو لاماكو تابجاو تابلطتمو تايلوؤسمو ةفيظولا ثيح نأ مدع حوضو فصولا يدؤي يفيظولا ةرورضلاب لىإ مدع حوضو في تاجايتحلإا ةيبيردتلا جذون و فصو فئاظولا بيج نأ يوتيح ىلع تامولعلما :ةيلاتلا مسا( ةفيظولا ضرغلا وأ ةياغلا نم ةفيظولا تابجاولا ةيساسلأا ةفيظولل طوطخ تابلطتم ةطلسلا ةفيظولا ةيرشبلاو ةيلالما دودحو.)ةطلسلا.2 تافصاوم :فئاظولا في بلغأ نايحلأا نوكي فصو ةفيظولا ابحاصم اتهافصاولم يذلا ديدتح ن عت ةفرعمو تامولعلما كولسلاو تاراهلماو بجاولا في اهرفاوت لغاش ةفيظولا يأ تافصاوم انهأ قلعتت ةفيظولاب اهسفن ضغب رظنلا ىلع اهلغاش ضرغلاو نم اذه ديدحتلا تافصاوملل وه بلغتلا ىلع طاقن فعضلا صقنلاو في ةفيظولا لغاش اديهتم هليهأتل مايقلل اهئابعأب ىلع لمكأ هجو فيو نايحلأا بلغا نوكت ةمهم ديدتح تافصاولما هذه نم صاصتخا ءاملع كولسلا نياسنلإا ثيح نوموقي اهديدحتب ءانب ىلع تاناحتما ةصاخ دقعت اذله.ضرغلا.3 ليلد :جئاتنلا نم فورعلما نأ ةبسن ةليلق نم دهلجا لوذبلما دوقت لىإ جئاتن تاذ رثلإا غلابلا ةدايز في جاتنلإ لىإ دح عفد ضعبلا لىإ لوقلا نأ (20 %) نم دهلجا لوذبلما يدؤت لىإ جئاتنلا نم(80 %) اذهو دكؤي ةيهمأ ديدتح ليلد جئاتنلا يذلاو ن عي دوهلجا تاطاشنلاو تيلا دوقت لىإ ةءافكلا ةدايز لياتلابو ةدايز جاتنلإا ىلعو اذه ساسلأا متي عضو ماظن تايولولأل ثيح يطعت بركلأا ةيهملأا دوهجلل تاطاشنلاو تيلا يدؤت لىإ قيقتح فادهأ رثكأ ةيهمأ.ةيويحو.4 ديدحت :فادهلأا دعب نأ متي فصو ةفيظولا ديدتحو اتهافصاوم ليلدو جئاتنلا تيأن لىإ ديدتح ةلحرم

142 125 أهداف العمل على املستوى الفردي حبيث يتطلب من كل موظف أن يقوم بتحديد أهدافه املتعلقة بالوظيفة التالية-. السنة يف لتحقيقها يطمح واليت يشغلها اليت عن موظف لكل األهداف هذه عدد يزيد أال جيب مثانية اهداف أو سبعة تفي بالغرض قد أربعة أو ثالثة أن كما قصري تكون قد األهداف هذه وبعض املدى وبعضها طويل املدى يتطلب حتقيقه خالل فرتة طويلة. وحتديد األهداف ذا صلة الوظيفة بوصف ومباشرة قوية وبعد ذلك يقوم املوظف بالتعاون مع رئيسه بتحليل الظروف اإلجنازات بني واإلختالفات الواجب تغطيتها الفجوات حتديد مع واألهداف التدريب طريق عن )عليوة 2001 (. إعادة التنظيم: من املسلم به أن التنظيم عملية مستمرة مبع ن أن مسؤولية تشغيله للحصول على أكفأ النتائج النظم مواجهة حتمية ينبع من وهذا التنظيم عملية لنفس ثانيا وجها التنظيم إعادة اعتبار تتطلب منه للمشكالت والتحديات اليت تواجهها. التنظيم يف نقاط الضعف على التعرف تستهدف واليت التنظيم إلعادة جتري اليت الدراسات خالل ومن معرفة ميكن كفاءته من والتأكد القائم التدريبية وهذا بعض أو أحد العادة يف يتناول التغيري العناصر الثالثة التالية:. 1 تغيري طرق وأساليب العمل من وقت ألخر. 2. تغيري أو تعديل القوانني أو اللوائح.. 3 تغيري اآلالت املستعملة يف العمل. العمل خالل من معينة كمية لتحديد تستخدم اليت واألساليب الوسائل تلك هبا ويقصد األداء: معدالت جيب إجنازه مبا إجنازه مت ما مقارنة من متكننا اليت الوسيلة هو األداء فمعدل مناسبة زمنية فرتة أيضا ويعرف بأنه وسيلة ال قامة عالقة مقارنة بني كمية معينة من اإلنتاج والزمن املستغرق يف إنتاجها قصد حتديد الكفاءة اإلنتاج والوقت بني تربط عالقة إلجياد الفعالة هو الوسيلة أوضح ومبعىن األعمال من النوع لذلك اإلنتاجية

143 126 الالزم إلنتاج حجم معني من املعدالت كآاليت: الوحدات املنجزة ذات املواصفات اخلاصة. وتتحدد اإلشكال اليت توضح فيها أ- معدالت زمنية: وتتناول الوقت الالزم إلجناز عمل معني. ب- معدالت كمية :وتناول عدد وحدات العمل الالزم إجنازها يف فرتة زمنية حمددة. ج- د- معدالت نوعية :وتعرب عن مستوى اجلودة الالزمة ألداء عمل معني معربا عنه بنسبة اخلطأ الذي حدث يف األداء. ه- معدالت خاصة :وهي املعدالت اليت تناسب أعمال معينة من نوع خاص. طريقة منها هذه األداء معدالت الستخراج طرق عدة هناك أن إىل ونشري هذا املالحظة الشخصية والطريقة اإلحصائية والطريقة اهلندسية املعتمدة على دراسة الزمن واحلركة )عيثى 2006 (. ثالثا : تحليل األفراد )شاغل الوظيفة(: يقصد بتحليل الفرد قياس أداء الفرد يف وظيفته احلالية وقدرته يف املستقبل وحتديد املهارات واملعارف واالجتاهات اليت تلزمه ألداء وظيفته احلالية وألداء وظائف أخرى مستقبلية ويتضمن حتليل الفرد أيضا دراسة الدوافع وذلك الن التدريب ميكن أن يشبع بعض هذه الدوافع أو ميهد الطريق إلشباعها أو يرشد الفرد ألحسن السبل ملقابلتها كما أن التدريب ميكن أن يغري دوافع الفرد ويطورها يعدل فيها ومن أو مث جيب التعرف على دوافع األفراد واليت ميكن أن تؤثر على التدريب وتتأثر به. وميكن الفرد حتليل يتناول أن دراسة كل من العناصر اآليت: )عيثى 2006 ( العمل كفاءة رفع يف الرؤساء أراء بوحداهتم :حيث ميكن عن اليت املصادر أهم من اآلراء هذه تعترب.1 على التعرف طريقها يف نقاط الضعف حتديد بسهولة ميكنهم وظائفهم حبكم ألهنم التدريبية من موضوعيا مصدرا الرؤساء أراء تكون لكي أنه عليها غري للتغلب هلم املطلوب التدريب ونوع مرؤوسيهم على التعرف مصادر بالصفات الرؤساء هؤالء يتحلى أن جيب التدريبية القيادية السليمة

144 127 والكفاءة العمل الذي يف التخصصية عالقة منهم كل يرأسها اليت الوحدة أو اجلهاز يسود وأن ميارسونه إنسانية سوية وطبيعية ( كامل بربر 2002 (. أراء العاملني كفاءاهتم يف رفع أنفسهم يف العمل :يعترب على معرفه األفراد أقدر ما حد إىل العامل نفسه.2 قدراته ومهارته اليت يكتسبه. حتديد التدريب الالزم له لكي يتمكن من تأدية عمله على الوجه األكمل وميكن معرفة ذلك بسهولة عن طريق االجتماعات اليت يعقدها مسؤويل التدريب مع العاملني أنفسهم للتعرف على نواحي الضعف يف األداء اليت ميكن عالجها بالتدريب. عن تكشف قد هبم اخلاصة األداء مؤشرات طريق عن األفراد حتليل إن لألفراد: أداء مؤشرات.5 التدريبية الالزمة هلم ومن هذه املؤشرات ما يلي معدالت األداء الفردي بالقياس مع املعدالت املقدرة. معدالت الغياب عن العمل بالنسبة لفئات العاملني املختلفة. معدالت دوران العمل بالنسبة لفئات العاملني املختلفة معدالت اإلصابات ودرجات شدهتا وأسباهبا..9 تطبيق العقوبات الواقعة على األفراد ومعرفه أسباهبا الشكاوي واملنازعات بني العاملني بينهم وبني رؤسائهم. 12.تقديرات الكفاءة يف ناذج تقييم األداء. 13.معدالت التعارض وأسبابه حتديد ميكن السلوك: نط 14.حتليل أو للفرد الشاذة التصرفات حتليل طريق عن التدريبية جملموعة أفراد كالغياب املتكرر املتعمد عن العمل وتعمد اإلضرار بالعمل وأدواته وعدم الشعور باملسؤولية التعليمات طاعة وعدم الضروري من فيكون ذلك غري إىل والتوجيهات القيام باإلجراءات التصحيحية هلذا

145 128 يف جدا مفيدة الطريقة هذه التدريب يف األخصائيني بعض اآلراء :يعترب إشارة التدريب طريق عن السلوك حتديد تلك وخاصة التدريبية مثل وإجراء األفراد من جمموعة حاجة عن النابعة هذه الطريقة تعترب عملية سهلة ميكن توضيحها باخلطوات التالية: األفراد من جمموعة 15.دعوة املتجانسني من مكان لالجتماع يف منهم كل به الذي يقوم العمل نوع ناحية معني. أفراد من كيف يطلب بعبارة تبدأ جبملة تتم صياغته عام طابع له مثال سبورة على سؤال بكتابة 16.القيام اجملموعة يف جلسة عصف ذه ن للتعبري عن اآلراء اليت ترد إىل خواطرهم. دون إبداء نطقها حال السبورة على اإلجابات هذه تدوين جيري أن على السؤال هلذا ردود أهنا 17.على رأي بشأهنا ودون إجراء أي جدولة معينة هلا. املختلفة) اآلراء إلبداء احملدد الوقت من االنتهاء 18.عند األجوبة (تفحص اإلجابات هذه بغرض التعرف على األفكار واحللول اليت تستدعي توفر أنواع جديدة من املعارف والتصرفات وهذه العناصر اجلديدة املطلوبة هي يف الواقع التدريبية )عليوة 2001 (. حتديد الباحث أن يؤكد هنا ومن مستمرة عملية التدريبية بالضرورة فاملشكالت دائما قائمة والتطوير التقدم إىل املنظمة سعت كلما و الفردية والتنظيمية تتغري بانعكاسات وتتأثر باستمرار الضروري من يكون لذلك والتطور التقدم االستمرار واختيار يف حصر وحتليلها التدريبية ومراجعتها لربط أهداف التدريب وأنشطته باملشكالت احلقيقية و الفعلية أهمية وفوائد تحديد التدريبية هناك حقيقة ثابتة يسلم هبا معظم الباحثني واملمارسني يف جمال التدريب مفادها ان فعالية ختطيط وتصميم وتقييم الربامج التدرييب يعتمد اساسا فعالية عملية حتديد على التدريبية حيث يرتتب عليها

146 129 تقرير النوع املطلوب من التدريب ومن حيتاج إليه ومستوى األداء املطلوب ملواجهة مشكالت عملية حمددة واهداف دقيقة لتطوير )ياغي 1988 (. أساليب العمل وحتسني األداء احلايل واملستقبلي لألفراد العاملني يف املنظمات تتكون مدخالت عدة التدريبية من وهى:املعلومات املتوفرة واالحصاءات عن اخلربات واملؤهالت واملعلومات واملهارات واإلجتاهات. أما عملياهتا فهى: حتليل املنظمة والوظيفة والفرد من خالل وسائل عديدة مثل املقابالت واملالحظات وغريها وتتمثل خمرجاهتا يف نواحى القصور والضعف واملشكالت واألفراد املطلوب تدريبيهم ونوع التدريب املطلوب أما أهدافها فهى توفري بيانات عن موقف األفراد وماميلكون من معلومات ومهارات وغريها ويكن استخالص وحصر أمهية عملية حتديد التدريبية من خالل الدراسات والكتابات السابقة فيمايلى:- أ- تعد األساس الذى يقوم علية أى نشاط تدريىب. ب- تعترب املؤشر الذى يوجه التدريب يف األجتاه الصيحيح. ج- تعترب عامل هام يف رفعكفاءة العاملني يف أدائهم لوظائفهم. د- تسعى إىل تلبية وسد إحتياجات الفرد واملنظمة. ه- تكشف عن التغريات املطلوبة يف املعلومات أو املهارات أو اإلجتاهات. هتدف إىل و- وضع خطط تدريبية مالئمة لإلحتياجات التدريبية الفعلية. ز- توفر الوقت واجلهد واالموال املخصصة للتدريب. مجلة فوائد منها: )الطراونه 2011 ( يؤدي حتديد إىل بطريقة علمية احلد من العشوائية واالرجتال يف طرح برامج تدريبية مكلفة.1 وغري مناسبة للمشاركني فيها. حتديد الفعلية يساعد على تنمية املوارد البشرية وتلمس احلاجة الضرورية للتدريب لدى.2

147 130 العاملني ضمن رؤية واضحة ملستقبل العاملني. متكني األفراد من تاليف القصور يف أدائهم والوصول إىل مستوى اإلتقان املطلوب واتاحة الفرصة.3 للعاملني باملشاركة وابداء الرغبة يف الربامج اليت تناسب أعماهلم. 4. تعترب فرصة للرؤساء واملشرفني للتعرف على ومتابعة مستوى أداء العاملني لديهم وحتديد مشكالت األداء وتشخيص التدريبية املناسبة. 5. تعترب اخلطوة األوىل يف التخطيط للتدريب من قبل اإلدارات املختلفة. ويتم ذلك من خالل مقارنة واجبات ومهام الوظيفة مبؤهالت املوظف والتأكد من مدى توفر املها ا رت املطلوبة للعمل. وعليه يتم حتديد األفراد الذين حيتاجون إىل تدريب. 6. أن التحديد العلمي لإلحتياجات يسهل التخطيط املايل لألنشطة التدريبية ويضمن تغطية نفقات الربامج التدريبية اليت صممت على ضوء حتديد التدريبية. حتديد التدريبية يرشد اختاذ القرارات التدريبية سواء يف إدارات شؤون املوظفني يف أو.7 اإلدارات التدريبية أو يف معاهد ومراكز التدريب )الكبيسي 2010 (. ويؤكد الكبيسي )2010( أن الفوائد من حتديد ميكن أن تتحقق إذا اتبعت االسس يف حتديد التدريبية: أ- فرز املشكالت اليت تعاجل بالتدريب عن املشكالت اليت ال تعاجل بالتدريب. ب- اتباع املرشد أو املسؤولني يف عملية تصميم الربامج التدريبية. ج- د- ه- تشكل دليال ملنفذي الربامج التدريبية عند وضع املفردات واختيار الطرائق والتقنيات. حتديد األهداف العامة واخلاصة جلميع الربامج التدريبية. الدليل لتقومي الربامج التدريبية )الطراونة.)2011

148 مؤشرات إحتياجات العاملين للتدريب تعترب هذه العملية من ادق عمليات حتديد إحتياجات التدريب ففيها يتم حتديد التدريبية للعاملني الذين حيتاجون إىل تنمية قدراهتم بالتدريب مبع ن أنه إذا اتضح لنا ان هناك قصور يف جانب من جوانب اداء العاملني بسبب اخنفاض معدل انتاجية )مؤشر اخنفاض االنتاجية( هل ميكن معاجلة هذا القصور يف االداء عن طريق التدريب أم ان اخنفاض انتاجية العامل يف هذا املثال-يرجع عوامل اخرى إىل ال يستطيع التدريب معاجلتها فقد ذكر السلمي )1985( أن من املؤشرات اليت على حاجة األفراد تدل لتدريب مايلى: أ. ادخال تكنولوجية وأساليب عمل جديدة. ب. شكوى اجلمهور من اخلدمة واخنفاض جودة املنتج. ج. د. ه. و. ز. اخنافض مستوىي األداء عن احلد املطلوب. صدور قوانني ولوائح تنظيمية جديدة. كثرة الغياب والتأخري واخلالفات واجلزاءات املوقعة على األفراد. تعيني أفراد جدد للعمل. اعداد أفراد للرتقى وتوىل مناصب قيادية أعلى. وبالتايل جيب التعرف على جوانب األداء اليت يشوهبا قصور العامل الذى ميلك القدرات الالزمة له أي ان القصور يف اداء العامل ال يرجع إىل قصور يف قدراته واليت.1 ميكن تنميتها عن طريق التدريب عندئذ ال تكون هناك حاجة إىل التدريب وينبغي توجيه البحث عن اسباب هذا القصور حنو اجلوانب) الدافعية للعامل ظروف العمل العوامل اخلارجية املزايا املمنوحة غري كافية( فأن تدريب العامل لن يكون له تأثري يذكر الن القصور يف إدائه راجع عوامل ال يستطيع إىل التدريب عالجها )الصرييف 2003 (.

149 132 العامل ال ميلك القدرات أو املهارات أو املعلومات الالزمة كما ال ميلك االستعداد اليت متكنه من.2 اكتساب هذه القدرات يف هذه احلالة ال ميكن عالج االمر بتدريب الفرد حيث ال ميلك الرغبة واالستعداد الالزم لذلك وأي اموال تنفقها املنظمة يف سبيل تدريبية سيذهب هباء والبديل الوحيد املتاح امام اإلدارة هو االستغناء عن العامل. العامل ال ميلك القدرات الالزمة له ولكنه ميلك الرغبة واالستعداد اليت متكنه من اكتساب تلك القدرات.3 عندئذ فقط تكون جدى من التدريب ولكن هذا ال يع ن ان تقوم املؤسسة فورا بتدريب عليها أن تتأكد والتحقق من أمرين قبل وضع العامل فعال يف برنامج تدرييب. ولكن العامل أ- هو مدي رغبة العامل يف حتسني أدائه ويف تنمية قدراته فهذه الرغبة ال جيب ان تفرض على العاملني ويتم قياس هذه الرغبة يف معرفة إثارة دوافع الفرد للتدريب ومعرفة نوع احلوافز الواجب توافرها يف برنامج التدريب. ب- مقارنة العائد املتحقق من الزيادة يف انتاجية العامل واليت ميكن ارجعها إىل التدريب الن الرغبة يف حتسني انتاجية العامل ال جيب النظر اليها من فراغ فالتدريب له مصاريف ومكاسب متحققة عنه تفوق التكاليف اليت تتخيلها املنظمة وصرف على التدريب دون جدى وبالنظر إىل التدريب على أنه وسيلة لرفع انتاجية العامل هبدف ختفيض التكاليف وزيادة األرباح أي وسيلة إلستثمار العنصر البشري والعائد املتوقع منه )سلمان واخرون 2003 ( أسباب تحديد التدريبية إن عملية حتديد التدريبية هي عملية حبث واستقصاء علمي يتطلب إتباع منهجية علمية ومعلومات صادقة ومتجددة ويتم حتديد التدريبية لألسباب التالية: - متتل تقدير لقيمة االنسان وإحتياجاته التدريبية املتجددة.

150 133 متتل وسيلة ملمارسة الدميقراطية والعدالة واملساواة بني املوظفني. هتيئ األساس والبناء السليم لعملية برامج تدريبية ناجحة. متتل مظهر من مظاهر التخطيط االسرتاتيجي والتطوير التنظيمي واإلداري الرتكيز على - حتقيق األداء األفضل وتنفيد أهداف تدريبية دقيقة. حتديد الفئات املستهدفة من العملية التدريبية. مواجهة املتغريات املتجددة على بيئة العمل ( الزعاقي (. - - أوال : أساليب ومصادر تحديد التدريبية: حتديد أدبيات تشري خالهلا حتديد من يتم اليت املصادر من العديد إىل التدريبية )2003( حتديد مصادر أن هالل فريى التدريبية. الرئيس ري تشمل التدريبية املباشر يف أداء مرؤوسيه والوصف الوظيفي وتصنيف الوظائف حيث ميكن مقارنة مؤهالت شاغل الوظيفة مبتطلبات شغل الوظيفة واذا وجد أن معارفه أو مهاراته أو قدراته أقل من متطلبات الوظيفة يصنف الشخص تدريب ومن إىل حيتاج بأنه املصادر املالحظة أثناء الفنية والتقارير العمل تأدية ملراقبة األداء وراء املشرفني مقابالهتم خالل من املوظفني ري أهم املصادر العمال ومن على الشخصية وتوصيات عن املسئولني االختيار والتعيني وعدم العمل دوررن نسبة وارتفاع والغياب الشكاوى كثرة ومؤشرات الرضا الوظيفي)هالل.)2003 واستعرض العزاوي )2006( ناذج لتحديد حديثة منها التدريبية نوذج بيرت بايب روبرت ميجر والذى يقوم على طرح أسئلة بقصد حتليل يتم األسئلة على اإلجابة خالل ومن األفراد أداء حتديد التدريبية وعرض نوذج دوجان لريد والذي يقوم على حتديد الفجوة بني مستويات األداء احملددة وعلى هذا األساس يتم حتديد التدريبية. الذي يقوم على حتديد التدريبية من خالل معرفة حاجات املوظفني ومتطلبات املنظمة ومعوقات

151 134 حيدد مشكالت حبيث األداء املشكالت: هذه وأسباب األداء اإلجراءات تعقيد املعنوية الروح ضعف مناسبة األجهزة وعدم وحتديد املشكالت فرز يتم وبعدها واملعدات بالتدريب تعاجل ال اليت 2006(. )العزاوي ويرى الشاعر )2005( أن حتديد التدريبية جيب أن يتم من خالل نوذج مقرتح لتحليل عناصر التدريبية.ويشمل حتليل الوظيفة عنها ويتفرع األنظمة حتليل النموذج الواجب وحتليل يتم األفراد حتليل جمال ويف العناصر. وحتليل املهمة وحتليل حتليل اخلربات السابقة وحتليل االجتاهات وحتليل القدرات وقدرة املتدرب على أداء متطلبات الربنامج التدرييب من حيث اللياقة البدنية )الشاعر.)2005 ويوضح الكبيسي )2010( حتديد أساليب من عدد حتديد مشلت التدريبية التدريبية: وفقا للمشكالت. وفقا لرغبات العاملني. وفقا للمهام والوظائف. وفقا ملتغريات البيئة. وفقا للمجاالت التالية) املعرفة واملهارة والسلوك(. وفقا لتحليل النظم متغريات بني فيه مجع تكامليا نوذجا ويطرح االسرتاتيجيات واألهداف والنشاطات واملؤشرات واملشكالت وهي: األربعة املستويات على النموذج هذا وتعميم والتقنيات األفراد واجلماعات واملنظمات واجملتمعات (الكبيسي ويرى توفيق.)2010 )2006( أن هناك العديد من األساليب لتحديد التدريبية ضمن كل منهج من املتبعة. فاملنهج املناهج املهمة وحتليل األداء حتليل هي مصادر أربعة على يركز التقليدي ودراسة املقدرة

152 135 ومسح والكفاءة التدريبية وكذلك العديد من األساليب لتحديد التدريبية مبا يف ذلك:.)2006 Kirkpatrick and Kirkpatrick( 1. طلب املوافقة من األفراد على املشاركة يف حتديد التدريبية. التعاون بني املشرفني واملوظفني على االولويات يف عملية حتديد التدريبية مناقشة وعقد حوار مع الناس الذين هم على دراية بالعمل وبأي الطرق يتم إجنازها مثل )العمالء والزمالء واملرؤوسني(. اختبار املشاركني من حيث القدرات واملهارات الذين ميتلكوهنا. حتليل تقارير تقييم األداء الوظيفي وتقدمي النتيجة إىل رئس الوحدة..4.5 الطعاين ويتفق )2009( مع ومصادر حتديد طرائق حول رصدها مت اليت الدراسات من العديد خصائص وحتليل املهمات وحتليل املنظمة حتليل تضم واليت التدريبية األفراد. ويكاد يكون هناك إمجاع بني الكتاب حول مصادر حتديد التدريبية بأهنا تشمل حتليل النظم وحتليل العمل وحتليل األفراد وحتليل األداء ويري عليوة )2001( العناصر التالية: دراسة واستيعاب األهداف احلالية للمنظمة. دراسة كيفية تطوير املنظمة تارخييا. حتليل اهليكل التنظيمي. حتليل القوى العاملة يف املنظمة. دراسة وحتليل التكاليف للعمالة ونسبة الفاقد ومعدل االنتفاع من اآلالت واملعدات. حتليل مؤشرات اإلنتاجية اجلزئية والكلية الوظيفي الوصف حتليل العمل حتليل ويشمل واملواصفات وإعادة الوظيفية التنظيم ومعدالت األداء والنوعية وأما والكمية الزمنية الرؤساء وآراء آرء حتليل خالل من فيتم األفراد حتليل أنفسهم العاملني

153 136 )2001 واإلصابات الغياب ومعدالت األداء ومؤشرات (عليوة للعاملني السرية والتقارير واألداء والشكاوى ويري اخلياط )1998( اقرتح نوذج خمتلفا حيث يسمح هذا النموذج ال دارج خمتلف تقنيات مجع املعلومات وتشتمل على النقاط التأليه: أ. التخطيط للتخطيط. ب. مجع البيانات. ج. د. ه. و. تطوير طريقة حديثة جلمع املعلومات. التنفيذ. حتليل البيانات وضع اخلطة. التقييم والتغذية الراجعة. ومن صعوبة هذا النموذج يستغرق وقت طويال جدا عند تنفيذه. وعمل ناصر )1995( على استعراض عدد من مصادر حتديد التدريبية وهي: املتدرب: ألنه الشخص الذي يشعر جبوانب القصور لديه أكثر من غريه. الرئيس املباشر: الذي يشرف على املتدرب املراد حتديد إحتياجاته التدريبية. اختصاصي التدريب: الشخص املتفرغ لشؤن التدريب الفنية والذي تقع على عائقة. اخلبري املتخصص أو املستشار: الشخص الذي ينتمي إىل هيئة تدريسية أو استشارية. اإلدارة العليا: حبكم إشرافها العام على املتدرب وجود التقارير الدورية لديها يف العمل حتديد ي مت وبعدها عليها اإلجابة يتم أسئلة طرح على يعتمد النماذج استعراض أن جيمع بني نوذج تطوير أو واملستهدف احلايل األداء بني الفجوة حتديد يتم أو التدريبية االسرتاتيجيات واألهداف واملشكالت والتقنيات والعمل واملنظمة الفرد مستويات على واملؤشرات الباحث ويرى واجملتمع. من خالل العرض السابق ملصادر حتديد استعراض خالل ومن التدريبية مسامهات الكتاب

154 137 مسامهاهتم بآن رصدت الذين هناك حتديد مصادر حول توافق كبري حيث آراء من التدريبية وآراء املرؤوسني الرؤساء الوصف وحتليل ورغباهتم الوظيفة واملواصفات املؤشرات املتوفرة ودراسة الوظيفية أداء حول العاملني ويتم ذلك من خالل حتليل املنظمة وحتديد املوقع تدريب إىل حيتاج الذي التنظيمي وحتليل العمل الذي حيدد املوضوعات املطلوب وحتليل الفرد الذي حيدد حاجته للتدريب. طرق جمع المعلومات بهدف تحديد التدريبية ثانيا : تتنوع األساليب والطرق اخلاصة جبمع البيانات هبدف استخدامها يف حتديد التدريبية. ويأيت هذا التنوع والتباين ليتناسب مع درجة تعقد أو بساطتها أو املرحلة اليت متر هبا املنشأة حجمها أو وعدد العاملني فيها وفيما يلي حصر ا للطرق األكثر شيوع ا واستخداما كأساليب جلمع البيانات كما اتفق عليها كال من أبو شيخه )1998( وبرعي )1965( والقبالن )1990(. المقابلة: التدريبية. االستبانة: وهي مواجهة شخصية بني خبري التدريب واملتدربني احملتملني هبدف التعرف على حاجاهتم من أكثر طرق مجع املعلومات استخدام ا وهو عبارة عن استمارة تتضمن عدد ا من األسئلة.1.2 املطلوبة اإلجابة عليها ويضعها خبري التدريب هبدف التعرف على التدريبية. االختبارات: وقد تكون االختبارات شفوية أو حتريرية يلجأ اليها خرباء التدريب هبدف الوصول إىل.3 التدريبية للعاملني. تحليل المشكالت: لعالجها. تستهدف هذه الطريقة معرفة السبب احلقيقي ملشكلة هبدف أن يأيت التدريب.4 5. تقويم األداء: ويعطي تقومي األداء مؤشرا واضحا عن الواجبات اليت مل تنجز وأسباب عدم اجنازها كما تبني نتيجة التقومي مدى حاجة العاملني إىل التدريب وهو يقدم معلومات دقيقة عن واجبات

155 138 ومسئوليات الوظائف وأنواع التدريب الذي حيتاج إليه شاغلوها ولكنه يستنفذ وقت ا طويال. دراسة التقارير والسجالت: تبني دراسة هذه الدراسة نقاط الضعف اليت ميكن عالجها بالتدريب..6 وقد بدأت تظهر أمهية التدريبية سواء لألفراد أو املنظمات وتعترب اخلطوة األوىل واألساسية لنجاح الربنامج التدرييب واالستفادة منه وهذا ما حتاول بعض جهات العمل على االلتزام بتحديد التدريبية من حيث توفري الربامج التدريبية املناسبة للعمل يف املؤسسات واملنظمات )اجلميلي.)2012 التدريبية أصبح من الصعوبة مبكان على مسؤول ثالثا : معايير تحديد التدريبية مع توافر العدد الكبري من طرق حتديد التدريب حتديد أي طريقة من هذه الطرق ويعتربه األنسب لالستخدام والشك أن أفضل طريقة لتحديد التدريبية هو جمموعة من املعايري اليت ميكن من خالهلا معرفة األمهية النسبية لكل طريقة على ضوئها يتم اختيار االسلوب املناسب لتحديد وتثمل يف االيت: التدريبية لكل من املنظمة والوظيفة واملوظف 1. المشاركة: مشاركةكل االعضاء املسؤولني يف حتديد التدريبية. الكفاءة: إمكانية استخدام عدة طرق أتناء وقت العمل يف املنظمة..2 الملكية: تصميم اإلجراء الذي تستخدمه بطريقة جتعل املوظف يشعر بان املشكالت اليت مث حتديدها.3 متثل مسامهته وحمور اهتمامه. وضوح المفاهيم: إذ يصمم اإلجراء املستخدم لتحديد التدريبية حبيث يكون سهل الفهم.4.5 للعاملني واملدراء وميددهم بالشعور باملشاركة. التفرقة بين المشكالت حسب طبيعتها ووضع احللول املناسبة هلا.

156 139 االنطباعات الوجدانية: أن يتمخض االجراء عن استشاف مشاعر العاملني جتاه املنظمة ومشكالهتا..6 مشاركة العاملين: توجد حاجة مشروعة لسبب اختيارهم للتدريب )اجلربوع.) مشاركة اإلدارة: عدم استبعاد املشرفني عن حتليل التدريبية وهذا بدوره يتوقع يعطي احلماس.8 مبساندهم للربنامج التدرييب اليت يتم تنفيذه داخل املؤسسة. الوقت المطلوب: يعترب الوقت املطلوب املخصص جلمع البيانات وحتليلها قبل إعداد تقرير.9 ب التدريبية مهم جدا وذات األولوية. التكاليف: 10. فحص التكاليف املخصصة بدقة عند حتديد التدريبية ومعرفة العائد منه. المالئمة وتوفير بيانات كمية: نع ن املسؤولني يف املنظمة بتقدمي تربير منطقي لنفقات اليت تتم على.11 التدريب من وقت آلخر حيث تفشل الطلبات العاطفية اليت تعتمد على تقديرات غري موضوعية لإلحتياجات التدريبية يف إقناع املديرين بوجود إحتياجات تدريبية فعلية مهمة باإلضافة اخللفيات إىل اهلندسية والكمية واملالية واملنطقية والقانونية للكثري من املسؤولني يف املنظمة تؤدي إىل توجههم إىل االعتماد على البيانات املوضوعية يف صنع القرارات ( الزاهرين 2014 (. ويستنتج الباحث من خالل ما سبق طرحة أمهية الدور الكبري واملهم الذي تشكله مرحلة حتديد التدريبية يف إجناح العملية التدريبية بكاملها وإن أي خلل أو قصور يف هذه املرحلة سيؤدي إىل تقدمي برامج تدريبية متكررة ودون جدوى و نطي بعيد عن الفعلية للمنظمة وبالتايل يعترب هدر للوقت واجلهد واملال دون أي فائدة منه. رابعا : العوامل المؤثرة في تحديد التدريبية وحجم نوعية حتديد يف أطراف عدة تتدخل داخل من التدريبية وخارج املؤسسة عامل كل يفرض نفسه كواحد من العوامل املؤثرة على نوعية قرارات املؤسسة يف حتديد إحتياجاهتا واليت نذكر منها:

157 المحيط الخارجي: ومن بني مكوناته املؤثرة يف احمليط اخلارجي ما يلي: إحتياجات العمالء :كأن تكون حاجاهتم للكفاءات أكثر لألفراد العاملني يف الواجهة الشباك. - استراتيجيات التخطيط مثال يف عالية كفاءة ذوي أفراد توفر املؤسسة على تفرض واليت المنافسين: - واملبيعات... اخل. التكنولوجيات الجديدة: نتيجة لظهور تكنولوجية املعلومات وبروز تأثريها على الساحة االقتصادية - أصبحت املؤسسات مطالبة من أي وقت مضي مسايرة هذا التطورات وذلك عن طريق كفاءات العنصر البشري. السياسات داخل تعمل اليت أو املؤسسة إليها تنتمي اليت الدولة على يفرض كأن االقتصادية: - )نظاما اقتصاديا معني أو تقدمي خدمات معينة). المحيط الداخلي: ويتمثل احمليط الداخلي والوقائع األحداث يف املوارد عن تنتج اليت والنشاطات -2 البشرية داخل املؤسسة منها: الفرص والتهديدات اليت يشكلها العمال داخل املؤسسة. ثقافة االفراد اثارة املزيد من الشعور بضرورة التكيف والقيام باملسؤولية االجتماعية. اجملموعات هي تشكيل متناغم من اجملموعات البشرية وعادة تكون خمتلفة ومتنوعة. إستراتيجية المؤسسة: وهو احمليط بني حدي السيف بني الذي يقع العامل الداخلي واخلارجي فتؤثر -3 املتبعة على االسرتاتيجية نوعية حتديد يف املتخذة القرارات العليا اإلدارة على واجب ولذلك من بعدد القيام اإلجراءات اليت تضمن هاذين بني التوازن املتغريين (االسرتاتيجية والتدريب( ولكي تتحقق مع األهداف التدريب أهداف االسرتاتيجية للمؤسسة توجد ثالثة حتديد يف تساهم رئيسية عوامل التدريبية:

158 141 أ- المشاريع التي تترجم االستراتيجية: مثل إطالق منتوجات جديدة غزو السوق...فهذه األخرية قد تتطلب والصيانة اآلالت إصالح وكفاءة األهداف تلك لتحقيق األفراد من معينة كفاءات البيع اخل كل جيب التدريب الكفاءات من إحتياجات حتديد يف تساهم العوامل هذه عليها لتحقيق األهداف االسرتاتيجية املوضوعة. السياسة ب- االجتماعية: حميطها مع التكييف على اجتماعية لسياسة تبنيها يف املؤسسة تسعى والداخلي اخلارجي وكذألك إدارة الوقت وتوفر وضع وحمفزين أكفاء وأفراد ودائمة كافية عمالة مرتفع ألداء وتشجيعها املواهب تثمني على مالئم يساعد وجبودة عالية غري اجتماعية وتكاليف متعارضة النوع هذا من اجتماعية لسياسة املؤسسة فإتباع جيد. اجتماعي مناخ ويف مع األهداف وحدود نطاق عن خيرج ال دائما ذلك بعد ولكن أكفاء غري تراهم ملن تدريبية عملية منها تتطلب إمكانيات كل مؤسسة. توقعات ج- األفراد الجماعات: )إن هلا (جمموعة له) أو مجاعة فرد كل شخصية أهداف وطموحات معينة آلة شغل على التدريب فرصة ما صيانة عامل يطلب كأن املؤسسة داخل لتحقيقها يسعى حول تدريبية دورات تطلب جمموعة حىت أو التجاري التفاوض حول التدريب على مبيعات ورجل إنتاجيتهم حتسني هذه االعتبار بعني األخذ املؤسسة إدارة على جيب الواقع هذا وأمام وهكذا. االهتمامات والتفاعل معها تكاليف وقت مالية موارد من به تسمح وما وضعيتها وكذلك حيث يتطلب عقالنية حمددة )محدي 2014 (. إعداد التدريب في المنظمة: أصبح حيث التدريب عنصرا اساسيا لتحقيق النجاح التنظيمي وحيقق -4 فوائد عديدة للمنظمة وهو مبثابة بالتدريب اخلاصة واملعاهد التدريبية املؤسسات أغلب أضحت سوق املؤسسات وعليه أحد موافقة كسب بغية بينها تتنافس فيما فإن عروض جيب على هذه التدريب املؤسسة أن تسعى إىل تدريب أفرادها وتعترب مبثابة عامل مؤثر على حتديد إحتياجات التدريب وذلك

159 142 بالتأثري على قرارات املؤسسة من عدة نواحي: التكلفة: من حيث األنفاق الغري ضروري على برامج التدريب. الوقت: تقليل الوقت الضائع واملال واملوارد يف برامج التدريب الغري فعالة. تقوم المردودية: املنظمات ببعض السياقات يف تقييم العوائد االجيابية من التدريب )هاريسون.)185 :2008 ويعطي الباحث مثال التفاوض فن على بيعها رجال من جمموعة تدريب أرادت مؤسسة ذلك على التدريبية واملعاهد املراكز إىل تلجأ فإهنا بنفسها أفرادها تدريب على قدرهتا حالة عدم ففي العمالء مع إىل تلجأ فلذلك وطاقتها قدرهتا حيز من خترج تكاد ال دائما املؤسسة فإن األخرية تأثري هذه وحتت اخلارجية ما يناسبها مما يفرض عليها يف بعض االحيان تغيري يف سياساهتا وإحتياجاهتا) من حيث العدد النوعية تحديد التدريبية وصياغتها كأهداف تدريبية يتم حتديد التدريبية بعد أن يتم حتليل البيانات واملعلومات واستخالص ومت صياغة التدريبية وحتويلها إىل أهداف وقد أصبحت عملية حتديد التدريبية يف الوقت احلاضر أكثر تعقيدا نظرا لسرعة وتداخل املتغريات العاملية واحمللية اليت تؤثر بشكل كبري يف كل اجملاالت من مدخالت وعمليات وخمرجات العملية التدريبية لذا جيب إعادة تقيم وكتابة التدريبية بشكل دوري واضح ودقيق ومباشر وكامل للقياس وتتطلب عملية صياغة التدريبية كأهداف تدريبية دراسة الضوابط اليت حتيط هبذه التدريبية واحلد من تداخالت اإلدارات العليا أضافة جتزئة إىل إىل التدريبية إجزاء صغريه من اجل تصميم برامج تدريبية متخصصة والرتكيز عليها تبعا لالستعدادات واالمكانات املتاحة وتعترب عملية وضع أهداف اخلطة التدريبية من أهم مكونات اخلطة ألهنا تعكس فلسفة التدريب ودورها يف إحداثها يف معلومات ومهارات وخربات وسلوكيات املوظفني داخل املنظمة وتلبية التدريبية وجمموعة التغريات املطلوبة )الزعاقي (.

160 المعوقات التي تواجه عملية تحديد التدريبية ع ىل الرغم من أمهية حتديد التدريبية وقائدها اليت تعود الفرد على واملنظمة إال أن هناك بعض املعوقات اليت حتول دون حتقيق الفائدة املرجوة من عملية حتديد الياغي ويلخص التدريبية أهم الصعوبات اليت تعرض عملية التدريبية وهي: )ياغي: )1988 )1988( 1. عدم توافر البيانات اإلحصائية الدقيقة للقوي العاملة وامكاناهتا التدريبية ورمبا يعزي ذلك إىل عجز إدارة التدريب عن توفري بيانات دقيقة وحمددة عن الوظائف والكفاءات املطلوبة. قلة الدراسات العلمية اليت تناولت حتديد التدريبية للعاملني باملؤسسة الوطنية للنفط..2 غياب الوصف الوظيفي الدقيق والواضح واملعد بأسلوب علمي مدروس ملختلف الوظائف اليت تتضمنها.3 املنظمات اإلدارية. عدم وجود مقررات وظيفية لكل وحده إدارية بأسلوب علمي صحيح واالعتماد على التقدير الشخصي.4 للمقررات الوظيفية الذي يتعذر إعادة لتحديد الدقيق إلعداد املوظفني املطلوب إعدادهم وتدريبيهم يف جماالت خمتلفة. 5. عجز مؤسسات ومراكز التدريب عن حتديد املشكالت االدارية الفعلية اليت تعاين منها األجهزة احلكومية يف جمال حتديد التدريبية. قلة اخلربات والكفاءات لدي بعض العاملني يف جمال التدريب مما أدي تراجعهم عن استخدام إىل.6 أحدت األساليب العلمية يف حتديد التدريبية. 7. عدم تأمني اآلراء واملقرتحات إلظهار نقاط الضعف والقوة يف الربامج التدريبية وطرق تنفيذها مما يساعد على تطويرها وتعديلها وفقا لإلحتياجات التدريبية الفعلية للتدريب )البقمي 2013 (. مما سبق ينبغي أن يوجد دافع لدى العاملني لكي يقبلوا على التدريب بدافع حتسني أدائهم وتطوير كفاياهتم. وتتكون الدوافع من عدة عوامل معقدة هي اليت تبقي نشاط الفرد قويا حيث أن هذا النشاط هو

161 144 الذي يأخذ على عاتقه حتقيق األهداف الشخصية. ويوجد العديد من النظريات اليت فسرت الدافعية مثل نظرية هرمية احلاجات ملاسلو واليت تفرتض وجود مخسة مستويات من احلاجات )الفسيولوجية واحلاجة إىل لألمن واالنتماء والتقدير واحلاجة إىل حتقيق الذات( وتنشط احلاجات يف املستويات العليا كلما مت إشباع احلاجات يف املستويات الدنيا. وهناك نظرية هريزبرج الذي ميز عاملني مؤثرين يف عمل الدافعية وهي احملفزات وعوامل اإلبقاء أو اإلدامة. وكل من العاملني يتضمن جمموعات مستقلة من املكونات جمموعة احملفزات املرتبطة بالرضا عن العمل. أما جمموعات اإلبقاء واإلدامة فهي مرتبطة بعدم الرضا عن العمل. مكونات احملفزات تشبع احلاجات ذات املستوى األعلى احلاجة للتقدير وحتقيق الذات بينما مكونات اإلدامة تشبع احلاجات الدنيا مثل احلاجة إىل األمن واالنتماء. إن توفر احلوافز املادية واملعنوية من األشياء الضرورية اليت ينبغي أن تتوفر يف أي برنامج تدريب قد يكون االلتحاق بالربنامج التدرييب نفسه حافز للتدريب وقد يكون يف شهادة االنتهاء من الربنامج حافزا وقد يكون يف املكافأة أو زيادة الراتب حافزا آخر إن نوعية املتدربني أنفسهم أيضا تستطيع أن حتدد نوعية احلوافز اليت ميكن أن متنح هلم فالعمال يف أدىن املستويات قد ترضيهم احلوافز املادية وتشبع حاجاهتم بينما القيادات يف املستويات العليا من التنظيمات قد يرضيهم جمرد االلتحاق بربنامج تدرييب يهدف إىل إثراء معلوماهتم لذلككان من الضروري االهتمام باختيار احلافز املالئم لكل فئة من املتدربني. وتأيت أمهية احلافز يف أنه أحد األسباب اليت تساعد على إجناح الربامج التدريبية وضمان استفادة املتدربني منه أقصى استفادة. العالقة بين التدريب واألداء )2003( األداء مستوى ورفع اإلنتاجية زيادة يف عباس أشار كما للمنظمة التدريب أمهية تتمثل باملهارات العاملني األفراد تزويد يف يلعبه الذي الدور خالل من وذلك التنظيمي ألداء الالزمة واملعارف بكفاءة وهو إليهم املوكلة املهام تنفيذ من متكنهم اليت وبالصورة منهم مطلوب هو مبا وتعريفهم وظائفهم

162 145 من وذلك هلا النهائية املخرجات ويف للمنظمة الكلي األداء يف القصور معاجلة اىل بدوره يؤدي الذي األمر احلوادث عن النامجة النفقات وتقليص التكاليف يف ختفيض من التدريب ماحيققه خالل وعدم واإلصابات الكفاءة عدم بسبب العمل وترك والتسرب الدوران معدالت وتقليل املؤهلني القادة من وتوفري كادر الوظائف هذه متطلبات بني املواءمة عدم بسبب او يشغلوهنا اليت الوظائف مع العاملني تكيف والقدرات واملهارات اليت يتمتع هبا هؤالء العاملني. نظرية تحليل االحتياجات التدريبية Theory of training needs analysis (TNA) 2.6 من منظور النظرية يعترب التدريب واالستثمار بدال من االستهالك حيث تدعي األحباث أن التدريب هو أحد العوامل اهلامة اليت ميكن أن تسهل التوسع للشركة وتطوير إمكانياهتا وحتسني رحبيتها )1998 Cosh, أيضا al,.)et وافق تونغ تشون )2001( أن املوظفني املتعلمني واملدربني تدريبا جيدا شرطا أساسيا للميزة التنافسية للمنظمة. لكي تتمع املنظمات بالعائد على االستثمار يف التدريب وتدريب نفسها جيب أوال ان يكون بشكل منهجي. واستخدام وسائل منهجية الن هناك بعض اخلطوات اليت حتتاج املنظمات لتنفيذها يف تدريب وتطوير موظفيها. تبدأ هذه اخلطوات مع حتديد االحتياجات التدريبية وتصميم وتطوير والتدريب املناسب لتلبية احتياجات وتنفيذ التدريب وفقا للخطة وتقييم برنامج تدرييب لتحديد ما إذاكان قد مت حتقيق احتياجات األصلية. ومن املعروف ان هذه اخلطوات باسم "دورة تدريبية" والكثري من العلماء توافق على أن هذه اخلطوات ضرورية لضمان فعالية التدريب.)Noe, 2005( ان نظرية (TNA( حتتاج الستخدامها بانتظام وبشكل رمسي عن طريق اتباع خطوات معينة. حيتاج أوال: حتليل املستوى التنظيمي تليها التشغيلية )الوظيفة( وحتليل فردي. ومع ذلك فإن بعض الدراسات يف الغرب حتدثت بشأن TNA أن النهج للتدريب وغالبا ما جترى بشكل غري رمسي وبشكل غري نظامي مع معظم املنظمات اليت تعتمد اعتمادا كبريا على األحكام اإلدارة العليا يف اختاذ القرارات مثل التدريب.

163 146 لألسف تفشل الكثري من املنظمات يف تطبيق هذه اخلطوة TNA يف املمارسات العملية. وقد أظهرت بعض األحباث السابقة أن هنج التدريب وغالبا ما جيري بشكل غري رمسي وبشكل غري نظامي مع معظم املنظمات اليت تعتمد اعتمادا كبريا على احكام اإلدارة العليا يف اختاذ القرارات التدريب مثل أنواع التدريب Erffmeyer, et al, 1991; Amos-Wilson, 1996; لالستثمار واليت حيتاج املوظفني لتلقي التدريب ( Elbadri, 2001.)Agnaia, ;1996 and وأظهرت األدلة أيضا أن التدريب الذي أجري يف املنظمات غالبا ما يكون غري اسرتاتيجي كما مل يتم تقييم االحتياجات التدريبية بشكل صحيح لتحديد كيف سوف تساهم هذه االحتياجات يف حتقيق األهداف االسرتاتيجية العامة للمنظمة )1996 )Amos-Wilson,. يف نظرية TNA تحتاج لتطبيقها بانتظام وبشكل رمسي عن طريق اتباع خطوات معينة. ينبغي أوال حتليل االحتياجات على املستوى التنظيمي تليها التشغيلية )الوظيفة( والتحليل الفردي. االحتياجات يف كل مستوى من خالل تنفيذ تقنيات معينة مثل بطاقة األداء املتوازن )املستوى التنظيمي( وحتليل املهمة )املستوى التشغيلي( ومراجعة األداء )املستوى الفردي(. وقد فشلت العديد من املنظمات باالعرتاف بأمهية 1978; Erffmeyer et al, 1991; Amos-Wilson, 1996; النظرية TNA يف مدخالت التدريب ( Elbadri, 2001.)Agnaia, ;1996 and ينفقون املال على التدريب دون حتليل سليم لكيفية تطبيق هذا النوع من التدريب الذي ميكن أن تساعد يف تلبية احتياجاهتم االسرتاتيجية. وكان هناك أيضا أدلة على أن هذا التدريب الذي أجري يف املنظمات غالبا ما يكون غري االسرتاتيجي كما انه مل يتم تقييم االحتياجات التدريبية بشكل صحيح لتحديد كيفية مسامهة هذه االحتياجات يف حتقيق األهداف االسرتاتيجية العامة للمنظمة )1992 Taylor,.)Amos-Wilson, ;1996 O Driscoll and كما أنه ليس من غري املألوف بالنسبة لألفراد الذين هم دون التأهيل املناسب أو ذات الصلة أن تكون وضعت يف املسؤول عن تدريب وتطوير القوى العاملة التنظيمية. األفراد اليت تعترب خمتصة يف جمال التدريب حبكم اخللفية التأهيلية اليت حتتاج للتحديث واملعرفة بصورة مستمرة لتجنب االسرتشاد النظريات TNA اليت عفا عليها الزمن )1976.)Dubin

164 ( 147 الدراسات املوجودة على TNA يدل على أن معظم الدراسات أجريت يف اخلارج. بسبب االختالفات الثقافية والوطنية وقد ال تعكس النتائج من الدراسات املذكورة أعاله أوصاف مماثلة فيما يتعلق متارس يف جنوب شرق آسيا وحتديدا بني املنظمات يف ماليزيا. هناك دراسات مماثلة متاما أجريت يف TNA ماليزيا 1993( Rozhan,.)Poon and Rozhan, 2000; Rozhan, 1998; and Zakaria and ومع ذلك فإن نطاقات من هذه البحوث خاصة TNA وأن املنظمات املستخدمة يف الدراسة كانت حمدودة كالتصنيع )2010( Noe وقطاع اخلدمات. كما ويعترب أن التدريب واحدا من أهم العناصر احليوية الزدهار املنظمة يف العامل املعاصر من التغيري. ومبجرد أن املنظمة قد حددت املشكلة اليت أعلنت مهمتها جيب أن تذهب من خالل سلسلة من األسئلة املتكاملة خطوات قبل أو البدئ يف التدرب يف هذه املسألة كما وأكد سعيد )2010( أن معظم املنظرين التدريب واملمارسني تتفق على أن عملية التدريب لديها أربع خطوات أو مراحل وهي التقييم والتصميم والتطوير والتنفيذ واملتابعة والتقييم. ومن املعروف شعبيا أكثر هذه اخلطوات باسم "دورة تدريبية" )انظر الشكل( وكثري من علماء التدريب توافق على أن هذه اخلطوات ضرورية لضمان فعالية 2012( التدريب )على سبيل املثال بالنشارد وثاكر ونوي )2008(. كما ويوضح الشكل التايل منهج الدورة التدريبية: 2.1: الشكل منهج الدورة التدريبية حتديد االحتياجات التدريبية خطة وتصميم التدريب تقييم التدريب تقدمي التدريب املصدر: (2005) Balderson

165 148 يتضح من الشكل أعاله أن كل أمهية. األكثر هي االحتياجات تقييم مرحلة ولكن مهمة مرحلة )2004( وأوينز للي وفقا املرمى. عن بعيدا الالحقة املراحل عن املرحلة هذه يف أخطاء وضعت أجل من.2.2 ختصيص جيب للمشروع الزم ن ثلث احلامسة املرحلة هذه دعم الشكل يف ذلك كما أيضا يوضح على تدخل والتعرف للمشكلة صحيح تشخيص إىل بأكمله للنظام شامل حتليل إىل احلاجة الصحيح 2006(. )روبرتس الشكل 2.2: عملية التدريب ونسبة الوقت حتليل تطوير تصميم التقييم والتنفيذ 33 والصيانة % 10 % 23 % 33 1/3 1/3 1/3 بداية المشروع نهاية المشروع املصدر:.)Roberts, 2006( ويف مايلي مناقشة للخطوات املتبعة يف دورة التدريب بشكل منفصل لتوضيح أفضل للعملية منهجية لوضع وتنفيذ برنامج تدرييب. 1- تحديد االحتياجات التدريبية يتم إجراء تقييم لالحتياجات التدريبية للمنظمة من أجل حتديد ما إذا كان التدريب هو احلل األمثل ملعاجلة القضايا. وبشكل عام يتكون هذا التحليل من حتليل املنظمة ككل )مثل األهداف والغايات ودعم

166 149 Arthur et al., 2003; Noe, 2010; Salas ( التدريب( ومهام وظيفة يف السؤال واملوظفني أداء وظيفة T. & D حيث جتد تقييم االحتياجات باعتبارها النشاط النقدي لوظيفة )and Cannon Bowers, 2001 وغالبا ما تفشل بسبب مرحلة حتليل عدمكفاية برامج تدريب. 2- تخطيط وتصميم التدريب تقرر خطة لتصميم والتدريب فإن تصميم أساليب التدريب والتقييم احملددة الستخدامها ينطوي على ضمان بيئة التعلم اليت متكن نقل التدريب وتطوير أساليب التقييم اليت تعكس بدقة فعالية التدريب )على سبيل املثال تلخيصي أو التقييم التكوي ن( KissackandCallahan(.) تقنيات التدريب جمموعة متنوعة من تقنيات التدريب ميكن استخدامها أثناء تنفيذ برنامج التدريب والتطوير. وتشمل بعض الطرق التقليدية: حماضرة السمعية والبصرية تدريب يف موقع العمل واحملاكاة ودراسات احلالة و نذجة السلوك Noe( 2010(. ومع ذلك مع استمرار التكنولوجيا لتحسني واألساليب احلديثة مثل اإلنرتنت وأقراص الليزر واألقراص املدجمة وأقراص الفيديو الرقمية وأشرطة الفيديو التفاعلية وجيري استخدامها هلذه األغراض Mishra(.) تقييم نتائج التدريب تقييم برنامج ان T & D يشري إىل الرصد املستمر لنتائجه وأثناء وبعد الربنامج لتحديد مستوى له : النجاح على حد سواء al.( Arthur et 2003( كما ويلعب التقييم دورا هاما يف التخطيط واختيار طريقة التدريب ورصد الربنامج التدرييب واقرتاح تغيريات على عملية تصميم التدريب فان التقييم املستمر لكيفية.)2010 التدريب يسري تتطور والعمل أمر ضروري Noe( فتبدأ الدورة مع حتديد االحتياجات التدريبية فيمكن أن تؤدي نتائج هذه اخلطوة إىل حلول التدريب أو غري أغراض التدريب. فإذا كانت االحتياجات

167 150 مرضية فال ميكن أن يكون ذلك إال من خالل التدريب عملية.)2006:Jamil( ولذلك فإن حتديد االحتياجات التدريبية يف حال القيام هبا بشكل صحيح ستوفر األساس الذي مجيع أنشطة تدريبية أخرى.)2011:Mishra( ويري )2011( Mishra أن التأكيد على أن التدريب سيتناول أمهية بناء أساس جيد من قبل بوضوح ودقة وحتديد وحتليل االحتياجات ولذلك تصميم التدريب السليم ميكن أن تكون فعالة وجذابة فقط عند حتديد االحتياجات التدريبية بشكل وثيق مع األهداف االسرتاتيجية للمنظمة ثقافة التعلم وأسلوب اإلدارة التنظيمية وأساليب التعلم الفردية ودعم امليزانية )ميشرا.)2011 ففي حتليل االحتياجات التدريبية اقرتح براون )2002( أن إجراء تقييم لالحتياجات أمر أساسي لنجاح أي برنامج تدرييب كما وأن قيام املنظمات بالتطوير وتنفيذ التدريب دون إجراء حتليل االحتياجات يف كثري قد تتعرض من األحيان هذه املنظمات للخطر باملبالغة التدريب والقيام بالتدريب القليل جدا. لذا ميكننا أن نقول أن TNA له هدف اسرتاتيجي رئيسي واحد وهو حتديد االحتياجات التدريبية ألهنا موجودة حاليا أو لديها القدرة على الوجود يف وقت الحق وأن تصميم وتطوير طرق ووسائل ملعاجلة وتلبية هذه االحتياجات يف معظم بطريقة فعالة ممكنة فعالة من حيث التكلفة وهذا يؤكد التأثري اإلجيايب للTNA باعتبارها جزءا هاما من عملية صنع القرار داخل املنظمة ومن مث الرأي ورمبا يرجع ذلك إىل املعلومات املفيدة اليت TNA الذي يوفر لالسرتشاد هبا يف ختطيط وتنفيذ الربامج التدريبية. أوال : مفهوم تحليل االحتياجات التدريبية TNA من أجل فهم أفضل ملعىن TNA نسرد تعاريف لعدد من املصطلحات من عائلة مثل احلاجة وتقييم االحتياجات وحتليل االحتياجات وحتديد االحتياجات التدريبية وحتليل االحتياجات التدريبية. يتبع مناقشةكل جزءا منها كالتايل:

168 151 الحاجة: 1- هي الفجوة بني النتائج احلالية واملطلوب )أو حاجة هلا( أو )ذكر وسيلة أخرى( الفجوة يف 14).)Kaufman: 1994: كذلك النتائج بني" ما هو "و" ما ينبغي أن يكون. " التعلم أو األداء: ويطلق على التعلم أو األداء الفجوة بني الوضع احلايل والوضع املرغوب به )14.)Gupta:2007: ويف )2010( أبسط أشكاهلا كما حدد Altschuld and Lepicki فهي التناقض املقاس بني الدولة احلالية )ما هو( واملطلوب واحد )ما ينبغي أن يكون(. - احتياجات التدريب: ان كلمة "احلاجة" تع ن أن شيئا غري موجود هناك نقصا أما ما. يف مكان -2 كلمة 'تدريب' تع ن أيضا أن هذا النقص ميكن توفريه من خالل التدريب املنتظم. ومن مث ميكن القول بأن األمر يتطلب التدريب عند تطبيق التدريب املنتظم سوف يساعد يف التغلب على ضعف معني..)Boydell:1976, p4) تقييم االحتياجات: هي عملية لتحديد االحتياجات ووضعها يف ترتيب األولويات على أساس ما -3 يكلف لتلبية احلاجة يف مقابل ما يكلف لتجاهله )14 (Kaufman: :1994 فان جهد الذي حيلل ويشخص املنظمة ومهمة الشخص لتحديد ما إذا كان العالج هو ضروري وما العالج هو األكثر احتماال لتحقيق النتائج املرجوة. وتعد كذلك وسيلة لتحديد نظم وبرامج التدريب والتطوير اليت حتتاجها املنظمة جمموعات املوظفني أو املستخدمني األفراد جلعل املنظمة قادرة على املنافسة يف الصناعة وحتسني اإلنتاجية وبناء معنويات املوظفني والرضا الوظيفي وحتسني إمكانية تعزيز وتشجيع التطوير الوظيفي. حيتاج حيدد تقييم الفجوات يف القدرات والقدرات والنتائج على رأس العمل )األداء( ويضع االحتياجات اليت مت حتديدها يف ترتيب األولويات )457.)Tracey: :2004 فهي للقرار عملية ملعرفة كيفية إغالق فجوة التعلم أو األداء وإهنا تنطوي على حتديد ما هي االحتياجات اهلامة وكيفية التصدي هلا.)Gupta: 2007: 15( وأخريا تعترب عملية رمسية للحصول على معلومات حول املنظمات

169 152 )احلالية مقابل رغبت يف ذلك( مقارنتها وحتديد الثغرات والتوصل إىل أولويات قائمة على االحتياجات إزاء اإلجراءات التنظيمية.(Lepicki and Altschuld: 2010: 774( تحليل االحتياجات: فهي عملية حتديد أسباب وأسباب احلاجة حبيث ميكن حتديد التدخالت املناسبة -4 واختيار وقت الحق )18 :1994 : Kaufman ).كذا وتعد حتديد أسباب احلاجة وعالقاهتا مع غريها من االحتياجات.كما وأهنا واحدة من وسائل حتديد املهارات أو العجز احلايل أو املتوقع بني املوظفني فقد تنطوي على استخدام مراكز التقييم واملقابالت الفردية االختبارات النفسية.)Tracey: 2004: 457( تقييم االحتياجات التدريبية: حيتاج التدريب اىل حتدد وتقييم مشكالت حمددة داخل املنظمة -5 باستخدام الطرق املناسبة جلمع املعلومات )مثل االستبيانات املقابالت واملالحظات وما إىل ذلك( وحيدد أي من مشاكل تتطلب حال التدريب مث يستخدم هذه املعلومات لتصميم تدخالت التدريب.)Leatherman: 2007: 3( من أجل حل املشكلة األصلية كما وتعترب دراسة لتصميم وتطوير الربامج واملواد التعليمية واإلعالمية بعد حتديد فاما األداء وحتليل التدريب أو إعالمية املواد املناسبة يف الواقع.(Rossett: 2009: 31( تحليل احتياجات التدريب: فهي اخلطوة األوىل يف عملية التدريب وهتدف إىل حتديد فجوات األداء -6 Tracey: معاجلتها اليت ميكن عن طريق التدريب. وهو يتألف من املراقبة والتحقيق وحتليل البيانات.)2004: 678) يعترب حتديد االحتياجات التدريبية مبثابة املؤشر احلقيقي الذي يوجه التدريب باالجتاه الصحيح حبيث ميكنه حتقيق كفاءة وحتسني أداء املعلمني واالرتقاء ومبهاراهتم بسلوكهم وتوجيه تفكريهم وعقائدهم مب ا يتفق واجتاهات اجملتمع اشار الرتبوية. وقد واحتياجاته الكثري من الرتبويني أمهية اىل حتدي د االحتياج ات التدريبية للمتدربني سواء كانوا مديرين أو معلمني او موظفني ألن جناح أي برنامج تدرييب إ نا يقاس مبدى التعرف إىل االحتياجات التدريبية وحصرها وجتميعها كما أن أي برنامج ال يؤسس عل ى قي اس علم ي لالحتياج ات

170 153 التدريبية بدقه و مهارة جيعل من الربنامج التدرييب عمال ال جدوى منه )شريف وعيسى.)1983 ثانيا : تدريب وتحليل االحتياجات التدريبية Training and Training Needs Analysis اكتسب التدريب أمهية منذ القدم حيث ينظر يف اقتباس الشعبية وكثريا ما تتكرر ك "أعط الشخص مسكة تطعمه ليوم واحد وتعلم الشخص لصيد السمك تطعمه احلياة" مدى هذا القول بسيط ولكنه يعزى بعمق حلكمة كونفوشيوس الذي عاش يف القرن الثامن قبل امليالد فهو يعطى مناخ األعمال اليوم والنمو املتسارع يف التكنولوجيا مع تأثريها على االقتصاد واجملتمع ككل وباتت احلاجة إىل تدريب أكثر وضوحا من مضى أي وقت )2002 )McClelland, فإن التدريب هو املسؤول عن بناء املهرة واملؤهلني والقادرين من املوظفني مما يساعد الشركات على حتسني أدائها والتكيف مع أي تغيري جديد. وفيما يلي شرح لعناصر نظرية حتليل االحتياجات التدريبية: أوال : التدريب: التدريب هو مصطلح من الصعب حتديده فالتدريب كلمة تستخدم يف اللغة اإلجنليزية يف العديد من )امللك احلواس 1964: 125(. ومع ذلك تدرجييا أصبح مصطلح أوسع من ذلك بكثري حبيث تشمل األنشطة اليت ترتاوح بني التعلم من املهارات احلركية بسيطة تصل إىل اكتساب املعرفة التقنية املعقدة وتعلم املهارات اإلدارية. ال يوجد تعريف واحد للتدريب فإن أبسط تعريف للتدريب يف نظرية التدريب التقليدية هو اكتساب املعرفة واملهارات الالزمة ملهام معروفة يف الوقت احلاضر. حيث يقدم املساعدة على زيادة الرتقي داخل من أجل املنظمة ضبط العمال إىل التغريات التكنولوجية اليت تؤثر على مكان العمل وغالبا ما يقوم بإدخال (2009( الناس إىل عامل العمل يف مستوى الدخول وكان ذلك إعتبارا Buckly من عرف التدريب حيث على أنه "جهد خمطط ومنهجي لتعديل أو تطوير املعرفة واملهارات واملواقف من خالل جتربة التعلم لتحقيق

171 154 األداء الفعال يف أي نشاط أو جمموعة من األنشطة. والغرض منه يف حالة العمل هو متكني الفرد من اكتساب قدرات من أجل أنه أو أهنا ميكن أن تؤدي على حنو كاف مهمة معينة أو وظيفة وحتقيق إمكاناهتم" لذلك (9 Caple: :2009 Buckly ( فالتدريب هو نشاط هام داخل املنظمة والذي يهدف إىل إحداث تغيريات إجيابية يف املتدربني من حيث معارفهم ومهاراهتم واجتاهاهتم وبالتايل حتسني مستويات أدائهم. وبعبارة أخرى التدريب هو عملية منظمة ومستمرة للموظفني احلاليني واجلدد واملصممة لتلبية املهارات واملعارف واالحتياجات احلالية واملستقبلية لألفراد. من خالل معرفة التدريب ويعرف أيضا على أنه هو زيادة واملهارات وحتسني وحسنت األداء وتعزيز اإلنتاجية يف العمل. وعلى الرغم من أمهية التدريب لتحسني األداء التنظيمي وزيادة اإلنتاجية ولكن إذا مل يتم االقرتاب من التدريب نفسه بشكل منهجي فإنه لن يكون فعاال. فهذه احلاجة إىل هنج منتظم يع ن خطوات وجود معينة جيب اتباعها بدءا من حتديد االحتياجات التدريبية الفعلية وتصميم ووضع خطة التدريب املناسبة لتلبية احتياجات هي املرحلة املقبلة واليت تتبعها تنفيذ التدريب وفقا للخطة وأخريا عن طريق تقييم برنامج التدريب لتحديد ما إذا كان وقد مت حتقيق احتياجات األصلية ويعتقد التنفيذ على طول هذه اخلطوط لضمان فعالية التدريب )بالنشارد وثاكر.)2012 حيث يعرف التدريب على أنه التطوير املنهجي لنمط املوقف والسلوك املهارات املطلوبة من قبل فرد من أجل القيام على حنو كاف مهمة معينة. مث تصميم التدريب لتغيري سلوك املوظف يف مكان العمل من أجل حتفيز الكفاءة ومعايري األداء العايل.)Oliseh: 2005: 112) Giri واضاف )2008( على أهنا عملية تعلم أن ينطوي على اكتساب املعرفة وشحذ املهارات واملفاهيم واحلكم أو تغيري املواقف والسلوكيات لتحسني أداء املوظفني. يف حني عرف على أنه استخدام األنشطة املنتظمة واملخططة تعليمات لتعزيز التعلم )أرمسرتونغ:.)675 :2009 ويعرف على أنه جلهد خمطط ومنهجي لتعديل أو تطوير املعرفة واملهارات واملواقف من خالل جتربة

172 155 التعلم لتحقيق األداء الفعال يف أي نشاط أو جمموعة من األنشطة. الغرض منه يف حالة العمل هو متكني الفرد من اكتساب قدرات من أجل أنه أو أهنا ميكن أن تؤدي على حنو كاف مهمة معينة أو وظيفة وحتقيق )باكلي: إمكاناهتم 2009: 65(. وعرفه ججومان التدريب على أنه عملية تطوير الصفات يف املوارد البشرية اليت من شأهنا أن متكنهم من أن يكونوا أكثر إنتاجية واملسامهة أكثر يف حتقيق أهداف املنظمة )جومان: ومن التعريف احلديثه للتدريب بأنه عملية منظمة املعنية مع اكتساب القدرة أو احلفاظ على.)334 :2010 القدرة احلالية (2013:48 )Alkinani: أما من وجهة النظر االقتصادية فمن املفهوم أن التدريب هو أحد التقنيات املستخدمة حلل املشاكل الوطنية Akhorshaideh( 2013(. يف نفس السياق ميكن اعتبار التدريب حتسني مهارة مبوجبه تعلم مهارة جديدة أو حتقيق معرفة جديدة لتحسني قدرات الفرد وتضيف قيمة (. لذلك أيا كان تعريف التدريب املتقدم من قبل الباحثني ويبدو أن لالقتصاد( 2003 Lim: Chan and هناك اتفاقا بني الكتاب حول التدريب جيري عملية نظامية وذلك هبدف إضفاء كل من املعرفة واملهارات وتغيري املواقف للفرد. وبعبارات أخرى التدريب هو عملية منظمة ومستمرة هتدف إىل تلبية االحتياجات احلالية واملستقبلية للتدريب الفرد من خالل زيادة املعرفة وحتسني املهارات واليت بدورها حتسني أداء املوظفني وزيادة اإلنتاجية يف العمل. مع هذا املنظور ميكننا القول إن التدريب هو االستثمار يف األعمال التجارية اليت هتدف إىل بناء قدرات العمل اجلماعي إما خفض أو القضاء على الفجوة بني أداء العمل احلايل واألهداف املقرتحة والنتائج اليت حتققت العمال. التدريب له معاين كثرية اليت هي يف أحسن تقدير من خالل دراسة األهداف املرتبطة به فهو يوفر بعض املهارات اليت حيتاجها األفراد للتواصل مع أشخاص آخرين. تدريب فإن اآلخرين يسلم جمموعة متنوعة من الكفاءات والقيم الالزمة ملمارسة املهنة )جومان: 2010 : 78( ومع إختالف أهداف وأنواع التدريب املشار إليها ويصنف جومان أنواع التدريب على النحو التايل:

173 156 أ. أ. األعمال وظيفة التدريب: املختلفة. مهارات التدريب التقني: هو تصور هذا التدريب لتطوير املعرفة واملهارات املتعلقة باملهام األعمال يهدف إىل تطوير املهارات الالزمة للقيام بعمل معني. ب. التدريب على إدارة األداء: يساعد املوظف على حتسني / أداء عمله هلا عن طريق رفع مستوى املهارات اليت متكن له / هلا القيام بعمل اجلودة واحلد من اهلدر اخل ج. مهارات التعامل مع اآلخرين: يعمل هذا التدريب لتطوير مهارات القيادة والكفاءة والتدريب ومهارات االتصال ومهارات التعامل مع اآلخرين أخرى. د. حل المشاكل/صنع القرار التدريب: تعلم كيفية حتديد املشاكل. يتيح للفرد حيل له / مشاكلها بشكل منهجي من خالل ه. التدريب اإللزامي: يطبق يف املناطق اليت هي إلزامية وفقا ألحكام القانون. و. تدريب شخصي: هذا التدريب متكن الفرد إدارة حياته / واملهنية بطريقة أفضل. ثانيا : تحليل االحتياجات التدريبية أعد العلماء عموما على أن أول مرحلة مهمة يف ختطيط وتطوير برنامج التدريب هو حتديد Sleezer et االحتياجات الالزمة ملثل هذا الربنامج داخل املنظمة )وتشن هونغ 2012 روسيت ( حيث أن تقييم االحتياجات هو عنصر حاسم يف مجيع Vaidhyasubramaniam 2008 al. برامج التدريب والتطوير. ويف الواقع من دون هذه اخلطوة ميكن أن يكون هناك تشخيص سليم للمتطلبات التدريب وليس أساسا لتحديده بعد وقوع احلدث سواء كانت عملية التدريب كلها مصممة بشكل صحيح. وهكذا فإن املهنيني الذين خيططون جهود التدريب وحتسني األداء البشري هي املسؤولة عن حتديد االحتياجات بشكل

174 157 TNA مناسب مث ختطيط االستجابات الربناجمية. هناك العديد من التعاريف للTNA حيث ينظر علماء على أهنا نقطة االنطالق يف عملية التدريب. وهذه هي املرحلة اليت يتم فيها حتديد احتياجات املؤسسة واليت تشكل األساس جلهود التدريب الفعال. تعمل عملية تقييم االحتياجات على أي نوع من الربامج التدريبية املطلوبة الذي حيتاج إىل تدرج TNA الشروط اليت مبوجبها سوف حيدث التدريب وكذلك املعايري لتوجيه تقييم الربامج. لذلك عملية مستمرة جلمع البيانات لتحديد ما هي موجودة حىت أن التدريب ميكن تطويرها للمساعدة يف تنظيم TNA االحتياجات التدريبية لتحقيق أهدافها. وعالوة على ذلك فإن الفكرة من وراء هو أن عندما يكون هناك تطابق بني االحتياجات التدريبية وحمتوى التدريب وميكن أن تتحقق النتائج اليت تعود بالفائدة على األداء التنظيمي )فان وآخرون.)2008 ثالثا : نماذج تحليل االحتياجات التدريبية المختلفة TNA بني يل وآخرون )2000( بأن عشرات من ناذج كانت موجودة على مدى العقود األربعة TNA املاضية وأن كل ختتلف من حيث مستوياهتا الرتكيز سواء من حيث النظرية والتطبيق و ناذج مل TNA تظهر تغيريات كبرية خالل ال إىل سنة املاضية بشكل عام كما وميكن إىل ناذج تصنيف فئتني رئيسيتني: إطار حتليل منظمة-العمل-شخص وهو املعمول به يف هذه الدراسة ويرمز له ب "O-T-P" وماجر واألنابيب "األداء حتليل نوذج". والسابق هو أكثر شعبية بني األكادمييني وتقوم العديد من النماذج اليت وضعتها هلم على هذا األساس. وهذا األخري هو شعبية بني املمارسني وتعترب الفجوات بني األداء املتوقع واحلايل كما حيتاج للتدريب. وعالوة على ذلك فقد هيمنت هذين النماذج النظرية من TNA دراسات التدريب ألكثر من أربعة عقود. ضمن نوذج "O-T-P" على وجه اخلصوص يتم اختاذ القرارات نتيجة لدمج التحليالت الكلي واجلزئي واليت يوجد فيها حتقيق االحتياجات التدريبية لتلبية االحتياجات التنظيمية واحتياجات املهمة أو وظيفة واالحتياجات اخلاصة للفرد. يف املقابل يركز نوذج حتليل األداء على حتديد

175 158 جماالت التفاوت بني األداء املطلوب والفعلي وبعد ذلك على حتليل أسباب هذه التناقضات ومقارنة مع هنج حتليل األداء كما مييل هنج منظمة-العمل-شخص إىل أن يكون أكثر اسرتاتيجية على البعثات التنظيمية O-T-P وحيتاج إىل حتليل. كما وتعترب هذه الدراسة نوذج ألنه يف األدبيات األكادميية ويعتقد أن يكون اإلطار األساسي لتقييم االحتياجات واحد اليت معظم النماذج اليت وضعت منذ نشأت على الرغم من أهنا نشرت ألول مرة منذ فرتة طويلة يف.1961 فمن القواعد اثناء مراعاهتا ال بد من اليت االساسية القيام بعملية حتديد االحتياجات التدريبية وحصرها هي أن تتم بصوره تعاونيه تشرتك فيها مجيع الفئات املعنية بالتدريب وذلك من اجل االرتق اء بكف اءة الربامج التدريبية. وقد أشارت )اجلرب 1991) أن نتائج عدد من الدراسات اليت أجريت عل ى م ستوى الوطن العريب واخلاصة بربامج تدريب املوظفني أثناء اخلدمة قد أكدت عل ى االهتم ام مبرحل ة حتدي د االحتياجات التدريبية وعلى افتقار برامج التدريب املتبناة من جانب هذه الدول إىل مشاركة فعلية م ن قب ل املتدربني. ومن هنا جيب االشارة اىل اهم مميزات التدريب TNA واليت تبلورت فيما يلي: 1 -تعترب عملية حتديد االحتياجات التدريبية هي العنصر الرئيسي يف صناعة التدريب حبيث تقوم عليه مجيع دعائم العملية التدريبية وتنمية املوارد البشرية ورغم اميان املسؤولني بذلك اال اهنم قد حتديد يغفلون عن االحتياجات التدريبية ويعزى ذلك إىل صعوبة عملية حتديد تلك االحتياجات والوقت والتكاليف عن زيادة خوف اإلدارة من حدوث بعض اخللل النفسي والوظيفي الذي قد حتدث فرتة حتديد االحتياجات يف التدريبية والدراسات املتعلقة هبا. 2 -بتحديد االحتياجات التدريبية للموظفني فاننا نقوم بتقييم طبيعة وحتديد الراهنة املشكالت طبيعة اجملاالت اليت ميكن عالجها عن طريق التدريب. اتاحة الفرصة لصقل املوظفني مهارات واكتساب اخلربات وكذلك رفع مستوى الكفاءة اإلنتاجية -3 ملنظومة العمل ككل.

176 159 تزويد املتدربني باملعلومات والبيانات املتعلقة بالعمل وكذلك توحيد وتنسيق اجتاهات العاملني لتحقيق -4 أهداف املنظمة. 5- امكانية اكتشاف خربات وطاقات االملوظفني خالل فرتة التدريب. بينما أمهية التدريب يف TNA فتكمن يف املزايا التالية: )اهلييت.) إن برنامج اإلعداد قبل اخلدمة الوظيفية تعترب مدخال ملمارسة املهن ة وليس إعدادا هنائيا هلا. بناء على التغري السريع الذي يشهده العامل يف خمتلف اجملاالت ف إن اإلع داد والتدريب والنمو املستمرين -2 تصبح من االمور االزمة. ان التغيريات والتطورات اليت يشهدها احلقل الوظيفي نفسه تتطلب من إدارته ووسائله وأساليبه التغري -3 والتطور لتك ون من سجمة ومتفاعل ة وصوال لتحقيق األهداف املرسومة. بانه التدريب يعترب جهدا منظما خمططا يهدف حت سني األداء احل ايل واملستقبلي لألفراد واجلماعات على -4 حد سواء. 5- مواكبة التطورات واملعارف اجلديدة يف حقل العمل والتعرف على املهارات. حتسني وتطوير سلوكيات املتدرب مبا مع تتناسب طبيعة األعمال اليت يؤديها والعالق ات اليت تتطلبها -6 هذه األعمال. 7- يكسب الفرد خربات جديدة تؤهله إىل االرتقاء وحتمل مسؤوليات أكرب. 8- عن طريق التدريب ميكن ختفيض النفقات فزيادة امله ارات والكف اءات تؤدي إىل تقليل نسبة األخطاء يف العمل )الطعاين.)2002 ولقد ظهرت بعض الدراسات املتعلقه يف التدريب واالحتياجات الوظيفية للموظفني )عبد السميع (Ruben) وحوالة: 2005( ويقول لويس روبني إن الربامج التدريب احلالية فيها نقاط ضعف ونقاط قوة

177 160 وجيب تقوميها لتحديد األمور اليت جيب إبقاؤها وتطويرها واألمور اليت جيب تغريها وأن هناك حاجة للمراجعات السريعة للربامج لتوضيح اخلربات املهنية اليت حيصل عليها املمارسون واختاذ اإلجراءات الكافية لالنتقال بني النظام احلايل والنظام األفضل وأن املعلمني باعتبارهم العوامل الرئيسية يف التغير والتطوير داخل املدارس سيأخذون بالصالح وبكل ما هو جديد عندما يكونون على األقل مسئولني عن حتديد مشكالهتم التعليمية اخلاصة واحتياجاهتم ومتطلباهتم وشروطهم ومشاركتهم يف اختيار ذلك وابتكار أساليب جديدة ومالئمة ملواجهة هذه االحتياجات واملطالب ( الفرا.(1996 ويؤك د الس يد علي وة )2001( أن فاعلي ة الت دريب تتوق ف عل ى" حتدي د االحتياج ات التدريبي ة م ن خ الل معرف ة مس توى األداء احل ايل ومس توى األداء املطل وب وحتدي د السياسات التدريبية ورسم الربامج التدريبية لتحقيق هذه السياسات. ويوض ح املبيض ني وج رادات )2001( إن أس اليب حتدي د االحتياج ات التدريبي ة متنوع ة وان األساليب الشائعة االستخدام تشمل مسح االجتاهات ومسح األحداث اهلامة ومقابلة امل وظفني وتق ومي األداء وس جالت األداء ومس ح من اخ املنظم ة وتق ومي املن تج وكله ا أدوات خت دم أغ راض التحليل اإلداري. ويش ري توفي ق )2006( إل ى أن حتدي د االحتياج ات التدريبي ة ف ي املؤسس ات العربي ة تواج ه العدي د م ن العقب ات مث ل ع دم وج ود نظ ام متكام ل لتحدي د االحتياج ات. وع دم ق درة القائمني عل ى حتدي د االحتياج ات التدريبي ة وع دم وج ود ال دعم الك ايف لوح دة حتدي د االحتياج ات جيعله ا تتب ع أس هل الط رق لتحدي د االحتياج ات وه ي ن اذج أو استقص اءات مس ح االحتياج ات التدريبية. وع رض ه الل )2001( أربع ة أس اليب لتحدي د االحتياج ات التدريبي ة ويب ني اجيابي ات وس لبيات ك ل منه ا وه ي: اس تطالع االحتياج ات التدريبي ة ودراس ة الكف اءة وحتلي ل املهم ة وحتلي ل األداء. وقد وضع حسنني )2001( دليال يشمل جمموعة من األدوات املستخدمة ف ي إط ار حتدي د االحتياج ات التدريبي ة منه ا األدوات الس ريعة والبطيئة والكمية والنوعية والتقليدية واحلديثة مع بيان املسميات وجماالت االس تخدام.

178 161 وق د مج ع )57( أداة موض حا نق اط الق وة والضعف لكل أداة وخط وات استخدامها مع وصف شامل لألداة. ويالحظ أن األدوات األكثر استخداما من هذه األدوات تشمل االستقصاء وحتليل املهام واملناقشة ومسح االجتاهات وحتليل الوثائق وصندوق االقرتاحات وحتليل البيئة الداخلية واخلارجية ولعب األدوار والس رية الذاتية املختص رة والطويلة وحتليل الوظيفة وحتليل الوصف ال وظيفي وورش العمل وحتليل املشكالت وحتليل األداء واملقابلة والتحديد الذايت واللقاء الس ريع واالختبارات وأسلوب الكامريا والفج وة األدائية ودراسة احلالة أسلوب احملادثة اهلاتفية وأسلوب حتديد نقاط الق وة ونقاط الضعف ودراسة األزمات وحتليل احملتوى )للملف الشخص ي( وغريه ا م ن األدوات. ويستعرض عليوة )2001( أهم ستة أدوات من األدوات األكث ر ش يوعا جلم ع املعلوم ات وهي املقابلة واالستقصاء واالختبارات وحتلي ل مش اكل اجلماع ات وحتلي ل الوظيفة ومراجع ة األداء ودراس ة الس جالت والتق ارير وب ني اجيابي ات وس لبيات ه ذه األدوات. (2007( ويف دراسة Johnston هبدف التعرف إىل االحتياجات التدريبي ة الالزم ة ملعلمي املرحلة األساسية لدى عينة مكونة من )122( معلما ومعلمة. حيث أظهرت هذه الدراسة أن هناك ضرورة كبرية هلذه االحتياجات التدريبية يف اجملاالت اخلاصة باستخدام التقنيات والوسائط وحاجة متوسطة يف بقي ة االحتياجات. كما أظهرت النتائج وجود فروق دالة إحصائية بني املعلمني يف أمهية ه ذه االحتياج ات تبع ا ملتغري التخصص لصاحل املعلمني من التخصصات األدبية بينما عدم وجود فروق تبعا ملتغي رات اجل نس واملؤهل العلمي واخلربة. TNA التعاريف الشاملة ان للTNA اليت قدمها العديد من الدارسني وتشري بوضوح إىل مناهج انه التدريب اليت وضعتها املنظمات لتمكينها من حتقيق أهدافها االسرتاتيجية. تعريف من قبل فرديناند )1988( ينص على أن TNA هو "عملية عقالنية اليت حتدد املنظمة من خالهلا كيفية تطوير أو اكتساب املهارات البشرية اليت حيتاجها من أجل حتقيق أهدافها" )1999 al,.(chiu, et براون )2002( تعريف تقييم

179 162 االحتياجات التدريبية بأهنا "عملية مستمرة جلمع البيانات لتحديد ما هي موجودة حيث أن التدريب ميكن تطويرها للمساعدة يف تنظيم إجناز أهدافها واالحتياجات التدريبية". يظهر بوضوح أن الغرض من تقييم االحتياجات التكنولوجية لضمان أن تتماشى أهداف كل تدريب مع األهداف النهائية من املنظمات الراعية. كما ادعى Daniels )2003( أن الكثري من املنظمات "االستثمارات يف جمال التدريب فشلت يف العودة واقرتح أن هذا رمبا يرجع إىل املنظمات" عدم ربط جهود التدريب مع أهدافها واسرتاتيجياهتا. األخطاء مثل هذه كان ميكن التقليل منها إذا كان تدريب املمارسني على بينة من أمهية.TNA )1997( Leat and دراسة تشري Jack أن اإلداري الدعم موظفي تغيري مهمة أدوار يف تطبيق يف الكامنة والعيوب إدارة نزوة من جانب كل من مفيد وغري مالئم غري حنو على تتأثر قد التدريبة التقليدية. األداء تقييم تقنيات احلجة وتطوير األداء تقييم إجراء أسباب توضح األدب مراجعة حيث أن على عادة تركز التقليدية التقييم منهجية بأن القائلة "ملخص" )أو حساب على املوظفني فعالية املقارنة( االحتياجات حتديد أجل من الدراسة تقرتح مغزى. ذات التشخيصي التقييم حنو على والتنموية التدريبية املختلفة املستويات من عدد على التحليل بني جتمع واليت وضعها من بد ال فعال التقنيات كوهنا تقدم موازين السلوكي التوقع وتقرتح املفاهيمي النموذج التشخيص املربح لتسهيل عنه الدفاع ميكن اآلليات كما واالحتياجات بناءة التحليل. حيث تعمل النظرية على تعزيز على اعتبار أن واإلنتاجية البحث يف املواقف املتغريات مع التفاعل ومستوى الشخصية على التأثري التدريب يف البحوث من املواقف هو للنظرية العام اهلدف ويتمثل واإلنتاجية. تسهيل خلق وأفضل البحوث من املزيد إجراء إىل تؤدي أن شأهنا من البحوث اليت على التدريب خربات التطبيقية )1993.)Gelso: يف املقابل ميكن خالل من اإلنتاجية لتعزيز فعالية األكثر الطريقة أن القول الرتكيز على التدريبية األمر الذي أكده هولندا )1986(. اإلطار الفجوة بني والستكشاف االحتياجات من الرئيسي يف املؤلفات التحليل وجدت التدريبية األكادميية واألساليب املستخدمة فعليا من

180 163 جلعل التدريب املنظمات قبل وكشفت اإلدارية. القرارات التطابق بني عدم احملتوى التحليالت التقنيات التدريب املنظرين قبل من هبا املوصى اليت واإلجراءات تستخدمها املنظمات لتحديد احتياجاهتم التدريبية. حيث أن توسيع على تطوير املرتتبة اآلثار االعتبار يف تأخذ أن التحليل إطار صدعت التدريب وتطبيق الصيغ إلزامية االحتياجات التدريبية..)1984 Wexley 1986 ويوم )بريك الكتاب من العديد قبل من التأكيد مت غولدشتاين 1986 )1961( االحتياجات حتليل حول ما كتب إىل املنوية مسامهتها يف التدريبية. حيث افرتح وثاير ماكجيهي االحتياجات تقييم يشمل أن جيب وحتليل )مهمة( التشغيلية منظمة التحليل: من أنواع ثالثة التدريبية السنوات مدى فعلى الشخص. املاضية كانت االحتياجات حتديد على والتجريبية النظرية الرؤى التدريبيه عن وثاير ماكجيهي قبل من البداية يف املنظمة حتليل وتصور الثالثي. اإلطار هذا وفق املنظمات داخل اآلونة ويف املنظمة. وكفاءة واملناخ األهداف مؤشرات على بناء املنظمة يف التدريب مكان على الرتكيز )1986( غولدشتاين قبل من توسيعه مت فقد األخرية واملناخ املنظومة نطاق على القضايا حتديد لدمج للتدريب داخل منظمة وتوافر موارد التدريب والضغوط اخلارجية )مبا يف ذلك االقتصادية والقانونية والسياسية والعوامل االجتماعية(. وعلى هذا فإن إىل حيتاجون الذين األفراد حتديد على يعمل الشخصي التحليل التدريب وحاجتهم إليها التقييم الذايت قياس أساليب من وغريها الكفاءة واختبار األداء تقييم من خالل لألداء الوظيفي )غولدشتاين هربرت 1986 وDoverspike 1990(. حيث أن االحتياجات ونوي فورد قبل من التدريبية )1987( وكذلك يف الواليات يف أجريت دراسة )1988( ساري كتبها اليت األمريكية املتحدة أن عدد قليل من تعمل على الشركات حتديد إجراءات االحتياجات التدريبة تلك وحىت يف ملديريها التعليمية الشركات كان ويف األدىن. املستوى مديري الرتكيز على دراسة أجريت من قبل )1991( هولدن اإلعالنات انتشار معدل ارتفاع أظهرت األوروبية املنظمات أن الرمسية اخلاصة والطرق للTNA كطلبات التنفيذيني املديرين من وجود حتليل عدم وكان أنفسهم واملوظفني

181 164 منهجي الحتياجات التدريب الكثري من اإلنتقادات )بريك ويوم 1991( هولدن 1976 هينريتش 1986.)1988 )غولدشتاين العمل بيئة إىل نقل ال اليت واملعارف املهارات على الرتكيز إىل يؤدي قد ألنه وجسنر إىل التنظيمي األداء حتسن ويعزى يف واملسامهة الفردي السلوك لتغيري التدريب فشل احلاالت من يف كثري التدريب مضمون بني املفقودة احللقات أو ضعيف واالحتياجات اإلداريني املوظفني متطلبات و الفعلية وبوركوبينكو 1989(. االحتياجات تقييم مت اليت العملية لدراسة التدريبية اإلدارية داخلكل منظمة Kubr( املشاركني من وطلب ما لتحديد به القيام التحديد وجه على فإذا كان التدريب هلذا حاجة هناك إذا كانت فإذا ما كان وجدت التدريب حتديد أجل من املؤسسة يف القياسي اإلجراء أي وإىل احتياجات مدى كان مرتبطا TNA للتخطيط االسرتاتيجي وأخريا ككل. للمنظمة طلب من املستطلعني حتليل االحتياجات التدريبية يف حياهتم. للتدريب دور فعال وكبري يف تطوير اإلفراد والعمل على زيادة إنتاجيتهم فهو ميدهم باملعلومات اليت تساعد يف حتقيق أهدافهم ويطور مهاراهتم وقدراهتم كما انه له دور رئيسيا يف تعديل السلوك واالجتاهات وذلك مبا يكتسبه الفرد من معلومات وأفكار جتعله يغري سلوكه حنو األفضل وبالتايل تتحقق قدرات ومهارات فعلية يف استخدام املفاهيم واألساليب يف مواقف معينة سواء كانت هذه املهارات فنية او فكرية أو سلوكية أو ذلك. كل وحيث أن اإلنسان هو األساس يف عملية اإلنتاج فهو حيتاج إىل جتديد وتطوير وهذا يأيت عن طريق تزويده باألساليب احلديثة واملتطورة اليت تعمل على زيادة األداء وصقل املهارات. وإذا كانت املؤسسات تسعى بصفة عامة إىل حتقيق أهدافها ونشاطاهتا عن طريق األداء الصحيح فإن هذا األداء إال عن ال يأيت طريق التدريب إذاكان مبنيا على أساس من التخطيط السليم والتنفيذ املنظم واملتابعة املستمرة. ويف حتليل ألمهية النظرية املتبعة يف هذه الدراسة ورد يف دراسة al. )2000( Colquitt et حول تكاملية نظرية االحتياجات التدريبة ونظرية احلافز للتدريب أن ما كتب الدافع حول تدريب كان هلا العالقات مع التقريرية املعرفة مثل التدريب نتائج واكتساب حيث تضمنت ونقلها. املهارات الدافع من كبرية تنبؤ

182 165 املثال سبيل )على الفردية اخلصائص والنتائج التدريب موضع السيطرة والقدرة والعمر والقلق الضمري ذلك على وعالوة واملناخ(. )مثل الظرفية وخصائص وظيفة( واملشاركة التكافؤ الذاتية الكفاءة اإلدراكية القدرة آثار وراء نتائجها التدريب املتزايد يف التباين التدريب الدافع أوضح املعرفية وأهنا ذات أمهية وكذلك حتوي على آثار يف نظرية متكاملة من الدافع التدريب. حيث حتولت نظرة الباحثني يف الدافع إىل انتباههم فقط األخرية اآلونة التدرييب يف حني أن الباحث Kerlinger تطرق لإلحتياجات التدريبة وكذلك دوافع التدريب كما أكد )1986( على أن النظرية هي مرتابطة بنيات من "جمموعة )املفاهيم( والتعاريف لتحديد الظواهر من منهجي عرض تقدم اليت واملقرتحات )1989( إىل Whetten العالقات بني املتغريات وتوقع شرح هبدف وذلك الظواهر". كما أشار واحدة أن أن جيب يب ن أنه "ما النظرية بناء يف أوىل خطوات من يكون" حيث جيب التوازن يكون أن إىل احلاجة بني شامال مجيع الصلة ذات الرتكيبات )9 )Whetten: :1989 األمر الذي يؤكد حتديد يف إدراجه ما ينبغي التحفيز من متكاملة نظرية والتدريب ومن تضمني يتم الضروري أن تلك الرتكيبات وربطها بفعالية التدريب النظريات أو تعلم الدافع باستخدام اليت طبقت يف من عدد الدراسات املتعلقة بالتدريب. ذلك أشار ومع إىل الصلة ذات بنيات هي ما تتجاوز النظريات إىل أن ظاهرة لتحديد كيف هذه ترتبط وملاذا Whetten البىن. ومن أجل بناء نظرية الدافع التدريب. هيكل بناء على نظريات الدافعية القائمة كما وضحنا سابقا أن نظرية الصلة لبناء ذات هي اليت التحفيزية النظريات من جمموعات عدة هناك حتتاج-الدافع هي واحدة جمموعة التدريب. الدافع والقيم الشخصية تلك حتدد واليت النظريات القيمة.)1991 Kanfer( الدافع يف شخص بني اخلالفات بالسيارة ودوافع شخصية أن النظريات هذه وتشري األفراد القيم البناء يف اختالفات وجود جنب مع إىل جنبا النفس احملددة األهداف يف اختالفات وخلق التدريب بالدافع يتعلق املثال سبيل وعلى األفراد. للبيئات املعريف أهداف من ألن ومنطلقات خمتلفة يكون

183 166 وظيفة يرتبط مشاركة وباملثل املشروعة. غري املتدربني مقابل الضمري الوظائف لتشارك التدريب الدافع املتدربني لديهم أهداف شخصية مرتبطةكثريا لنجاح العمل. النظريات أن من الرغم على احلاجة-الدافع تدعم فحص القيمة اليت الفردية اخلصائص من العديد ناقشها Kanfer )1991( ويتضح من ذلك أن هناك القدرة لتحسني بنيات إىل حاجة التفسريية كنظريات االختيار املعرفية فهي من توفر عمليات أن اليت ميكن النظريات الوساطة )أتكينسون وبريش 1964 الريشة )1964( Vroom's 1982 راينور 1982(. هو النظريات من اجملموعة هذه من نوذج ولعل نظرية يف عن أن تنجم ميكن اليت املختلفة النتائج بني تفضيالت لديهم أن املتدربني النظرية هذه وتقرتح التوقع. التدريب يف املشاركة ( يأ التكافؤ(. حيث أن املتدربون يف املستثمر اجلهد أن احتمال بشأن توقعات لديهم التدرييب ( يأ احملتوى التمكن من إىل يؤدي التدريب املتوقع(. حيث أظهرت هذه النظرية أن السابقة األحباث لتوقع السلوك مفيدة السلوك يكون عندما املوظفني حتت السيطرة متناسقة حدة املكافآت عمل بيئة وتوفر حيث يوجد فرتة )ميتشل واملراقبة التنبؤ تقييم بني حمدودة زمنية 1982(. كون هذه تندرج ضمن الشروط سياق التدريب. 2.7 التعقيب على الدراسات السابقة: هناك دراسات إهتمت بالقضية الرئيسية للدراسة وأخرى اهتمت بقضايا فرعية مرتبطة هبا ولكن ال يوجد دراسة تناولت املوضوع بشكل مباشر حسب علم الباحث كما يتضح من العرض السابق حيث جاءت نتائج هذه الدراسات متفقة مع بعضها ومتعارضة مع بعضها اآلخر حيث تشري أن هنالك إىل جمموعة من العوامل اليت تؤثر يف حتديد التدريبية مت دراستها من خالل هذه الدراسات من عده جوانب حتديد أساليب مثل التدريبية املهارات القيادية امهية التدريب معايري حتديد التدريبية الوصف الوظيفي الربامج التدريبية تقييم االداء االداري والف ن لرفع

184 167 الكفاءات امهية التدريب املنظم اسرتاتيجيات التدريب ممارسات التدريب. التدريبية االلتزام التنظيمي الرضا الوظيفي ومل تتطرق الدراسات السابقة أثر حتديد إىل دراسة التدريبية على األداء التنظيمي. واجلدول التايل بوضح ذلك: النظرية الباحث والسنة الهدف أوجة االتفاق واإلرتباط والمنهج المسخدم فرحات فرج التعرف على دور التخطيط اإلسرتاتيجي يف حتدد الربامج التدريبية وفقا املنهج تطوير املوارد البشرية يف اإلدارة العامة للتخطيط االسرتاتيجي الوصفي )2015( للتدريب بوزارة الداخلية الليبية املؤسسي التحليلي الوليد بن التعرف على مدى استخدام أساليب حتديد أمهية التدريبة املنهج عبدالعزيز التدريبية من الذي يشارك يف الوصفي وضع أساليب حتديد التدريبية التحليلي )2013( لطفية الزهراني التعرف على درجة التدريبية أمهية الوصفي الالزمة ملدراء التدريبة والدورات املسحي )2014( محمود العباسي التعرف على التدريبيه مبراكز حتديد املنهج التدريب الرتبوي والكشف عن الفروق التدريبية الوصفي )2013( االحصائية حول درجات وجماالهتا اليت قد تعزى جملموعة متغريات منها املؤهل العلمي واخلربة اللوزي التعرف على العوامل املؤثرة يف االداء الوظيفي أمهية الربامج التدريبية املنهج والزهراني للعاميلن وحتديد أكثرها تأثريا على االداء وتقييم األداء الوصفي )2012( الوظيفي أحمد لتقدمي إطار نظري مناسب يوضح مفهوم املواظبة على التدريب املنهج السامراني التدريب االداري والتعرف على أثر الوصفي

185 168 اسرتاتيجيات التدريب ورغبتهم يف التدريب واملنهج )2010( مناهج برامج التدريب وأثرها يف جناح الربامج التحليلي التدريبية وتطوير املوارد البشرية. منصور التعرف على أهم املعايري املستخدمة يف حتديد املوقع الوظيفي والتقييم املنهج المديميغي التدريبية الفعلي للمورد البشري املسحي الوصفي )2009( الجهر حتديد التدريبية املعرفية واملهارية أمهية التدريبة املنهج واالجتاهات لتطوير األداء اإلداري والف ن للمدراء الوصفي )2009( للمدراء التحليلي محمد دخيل على التعرف التدريبية للمدربني أمهية التدريبة املنهج العصبي على والتعرف التدريبية املعرفية للقيادات واإلدارات املسحي )2008( واملهارة والسلوكية للمدربني العاملني سوزان الحروى حتديد التدريبية ألعضاء هيئة أمهية التدريب للموظفني الوصفي التدريس واملوظفني التحليلي )2007( المطيري للتعرف على الوسائل واألساليب اليت تتبعها فاعلية الربامج التدريبية املنهج املستشفيات احلكومية يف حتديد إحتياجاهتا الوصفي )2007( على التدريبية كفاءة وفاعلية الربامج اليت التحليلي تنظمها والوقوف على واقع إحتياجاهتا التدريبية الفرا واللوح التعرف على التطورات اليت حصلت على يتم حتديد املنهج اهليكل التنظيمي واثر ذلك على الكفاءات التدريبية وفقا للشاغر الوصفي )2007( اإلدارية والتعرف على واقع ومشاكل التنظيمي التحليلي التنظيمية العطوى التعرف على أساليب التدريب وأثرها على فاعلية الربامج التدريبية املنهج فاعلية الربامج التدريبية يف املؤسسة العامة الوصفي )2007(

186 169 للتعليم امله ن أسامة التعرف على الدور اليت تلعبه عملية حتديد ان للتدريب أمهية يف تنمية املنهج الصمادي التدريبية يف تنمية املوارد البشرية العاملني وقدراهتم الوصفي التحليلي )2007( وجيدة الحروي التعرف على حتديد التدريبية اليت أمهية حتديد احلاجة من الوصفي حيتاجها املوظفني التدريب قبل التفيذ التحليلي املقارن )2007( خالد حسين التعرف على الطرق التقليدية املستخدمة يف احلاجة للربامج التدريبية املنهج ابراهيم تقدير التدريبية والتعرف على املسحي الطرق احلديثة يف تلبية واملقارنة )2006( حتديد التدريبية للعاملني يف عمر عجال ميناء جيبويت الدويل املستقل وهدفت أيضا للتعرف على أدارة امليناء وأهدافه وهياكله التنظيمية وحتديث األجهزة احلكومية واالليات واملعدات باإلضافة إىل ادخال مساعدة إدارة املوارد البشرية للميناء عند حتديد التدريبية املنهج الوصفي التحليلي )2006( أنظمة متطورة يف أدارة اعمال محمد أبوبكر على التعرف املسئولني داخل شركيت الواحة تكمن فاعلية الربامج املنهج والزويتينة مبدى االهتمام بتخطيط وتنفيد التدريبية عند تقييم العملية الوصفي )2006( وتقييم الربامج التدريبية. التدريبية. التحليلي عبدالسالم البلعزي التعرف على الربامج التدريبية يف الشركة حمل الدراسة والتعرف على ختصصات املسئولني أمهية التدريب للموظفني املنهج الوصفي عن التدريب التحليلي )2005( الحياصات ملعرفة إسرتاتيجية إدارة املوارد البشرية يف املؤسسات الصحفية األردنية وتصميم إسرتاتيجية مقت رحة إلدارة املوارد البشرية حتديد التدريبية وتصميمها والتأثري املرتتب على أداء املنهج الوصفي والتحليلي )2005(

187 170 العاملني من حيث زيادة واملقارن معارفهم وقدراهتم فطيس التعرف على أثر فاعلية الربامج التدريبية أثناء العمل على أداء العاملني وسلوكهم مث قياس عناصر فاعلية الربامج التدريبية أثناء العمل تكمن االستفادة من الربامج التدريبية وفاعلية الربامج التدريبية من خالل املنهج املسحي )2004( على درجة األداء والسلوك من خالل درجة تقييم العملية التدريبية رضا املشاركني أماني العابد التعرف على دور القيادات االدارية يف عملية حتديد التدريبية للمنظمة التعرف على كيفية وضع اخلطط والربامج الدور األكرب للقيادات اإلدارية يف احلاجة للربامج التدريبية وتنفيذها املنهج التحليلي TNA )2004( التدريبية مسعودة محمد التعرف على بيان التدريب وأثرة على زيادة اإلنتاجية والربامج التدريبية حتديد التدريبية يتم إعتمادها ع ىل السياسة العامة املنهج الوصفي التحليلي )2004( للشركة أبوقفة التعرف على مدى تطبيق األساليب العلمية عند حتديد التدريبية والوقوف على الصعوبات اليت تؤثر عليها عملية حتديد التدريبية تقوم على أساس علمي والتأكيد على أمهية حتديدها ألمهيتها يف املنهج الوصفي املقارن )2003( جناح العملية التدريبية آل بشر ت قييم برامج التدريب يف شركة سابك ت ناسب الربامج التدريبية املنهج السعودية ملا للتدريب من آثار مهمة يف وانسجامها مع احلاجات املسحي )2003( عملية الت نمية الشاملة التدريبية وضرورة املصداقية املقارن يف ترشيح املتدربني على أسس ومعايري حمددة

188 171 وواضحة الرفاعي الوقوف على مدى التغريات اليت تطرأ على أداء وسلوك املوظفني املستفيدين من التدريب أثناء اخلدمة وأوضاعهم الوظيفية املختلفة أمهية اختيار الدورات التدريبية واملتدربني يف التخطيط للعملية التدريبية وتنظيمها. املنهج الوصفي )2000( بوكميش معرفة واقع نظام تقييم أداء املوظفني يف الوظيفة العامة باجلزائر ومعرفة مدى رضا املوظفني عنه. قياس األثر التدرييب على أداء األفراد العاملني يف اإلدارة الوسطى ومدى انسجامها مع األهداف املنهج املسحي )2001( العملية التدريبية. كلما ارتف مستوى محمد البقمي التعرف على التدريبية للقيادات اإلدارية ومعرفة درجة أمهية اإلحتياج التدرييب على كل مهارة من تلك املهارات لكل مستوى من املستويات القيادية التنفيذية الوسطى العليا املهارات القيادية اإلدارية زادت أمهية احلاجة التدريبية على أبعاد املهارات القيادية الفنية واإلنسانية واإلدارية لكافة املنهج الوصفي االرتباطي )1998( املستويات حماولة املسامهة يف زيادة إيضاح الوعي ربطها بعملية تقييم األداء املنهج حماد اإلداري باإلطار اإلشكايل لعملية التقييم مبا يساعد على تب ن سياسة تقييمية أكثر واقعية وإخضاع عملية تقييم األداء الوظيفي إىل الوظيفي يف أحد حماورها كما وأن أحد عناصرها الستة هو الوصفي التحليلي )1994( عملية حتليلية عميقة. التدريب والتطوير. الزعبي الكشف عن التدريبية ملديري الدوائر واملديريات ورؤساء األقسام أنفسهم. التأكيد على أن الربامج التدريبية يتم االستفادة منها يف حتقيق األهداف املنهج الوصفي )1991(

189 172 اليت يرمي إليها املوظفني تقييم برامج التدريب مخامرة التعرف على نشاطات التدريب خارج العمل وممارساته يف الشركات األردنية مث دراستها وحتليلها ودراسة قياس أداء املتدربني ومعرفة أرائهم يف تأثري التدريب على أدائهم املنهج الوصفي )1991( واجنازاهتم. شيبان الوقوف على منهجية ختطيط التدريب طرق ومنهاهج احلاجة املنهج )1990( االداري على مستوي االجهزة املركزية للخدمة للتدريب الوصفي املدنية والوحدات احلكومية التحليلي استكشاف العالقة بني التدريب وااللتزام التنظيمي والرتكيز على كيف ميكن للمؤسسات حتسني التزام املوظفني للمنظمة أمهية الرتكيز على التدريب والعمل على حتسني االلتزام التنظيمي املنهج الوصفي التحليلي Chung( Eun-Chung ) 2013 التعرف على أنواع الربامج التدريبية واألدوات املستخدمة لتحديد إحتياجات التدريب والتطوير والعوامل اليت أثرت على اختيار االستخدام املناسب التدريب له أثر إجيايب على األداء الوظيفي واملهام املنهج الوصفي Aibi 2012 ) 2eyi املوظفني للتدريب والتنمية. املتأصلة فيها حتليل االحتياجات التدريبية: نقاط الضعف يف النهج التقليدي. التدريبة قد تتأثر على حنو غري مالئم وغري مفيد من جانبكل من نزوة إدارة والعيوب الكامنة يف تطبيق تقنيات منهج املقارن TNA Leat and Jack 1997 تقييم األداء التقليدية.

190 173 يتضح من اجلدول أعاله أن كال من الدراسات املذكورة أعاله تناولت التدريبية أو أيا كان يتعلق بالتدريب فكال منها أكد على أمهية التدريب واحلاجة املاسة لتقييم احلاجة للتدريب قبل البديء بالتخطيط للربامج التدريبية األمر الذي يؤكد على أمهية مواكبة التدريبية واألداء التنظيمي للمنظمات وينبثق جليا اإلختالف عن الدراسات السابقة يف تركيزها على املنظمات األعمال واملؤسسات التعليمية كما واليوجد أيا منها يف ليبيا الدولة قيد الدراسة كذا واختلفت املناهج املتبعة واجملتمع املع ن لإلحتياجات التدريبة ويتبني اإلختالف الرئيسي مع دراسة حممد أبوبكر) 2006 ( بأن التدريب ال حيقق خفض نسبة العمالة املغرتبة كذلك األمر يف دراسة أماين العابد )2004( بعدم معرفة القيادات اإلدارية بوسائل حتديد التدريبية. وغرار ذلك هنالك دراسات اتفقت مع هذه الدراسة هي دراسة كل )1990 )2009( من دراسة فرحات )2015( الزعاقي املدمييغي )شيبان دراسة مسعود دراسة )2013( )2009 عابد )2004( ( ستيف اجراها ودراسة ( 2010 ) Steve Denby امحد بن دراسة دراسة )2004( الزهراين ودراسة )2014( حتديد تلعبه اليت الدور يف حيث من البشرية املوارد لتنمية التدرية )أساليب حتديد التدريبية واملعايري(. )2008 ودراسة 2007( )الصمادي ودراسة )عجال: 2006 ( العصيب دخيل بن )حممد ودراسة ودراسة وجيدة احلروي ودراسةسوزان الوظيفي الوصف على على الرتكيز من حيث )2007( احلروى )2007( واهليكل التنظيمي تقيم التدريبة واعادة النظر يف الربامج التدريبية. وجاءت دراسة العابد )2004( ودراسة البقمي) )1998 خمتلفة من حيث اهنا ركزت على إحتياجات املديرين من املهارات. )2005( )2007 كما واختلفت دراسة 2007( )املطريي )العطوي دارسة البلعزي ودراسة )2000 أبوبكر أمحد دراسة)حممد 2006( دراسة Kunneman( Dale.E إدوارد دايل ستانلي دراسة )2006 ( ) 1988 Whittaker أجراها دراسة ويتكار ) ابراهيم حسني خالد ودراسة دارسة )2012 السامراين هشام )أمحد 2010 على فاعلية واثرها التدريبية والربامج التدريب امهية على ركزت فقط ) يف اهنا

191 174 )2006( ) 2013 Eun-Chung Chung( تشونغ إيون تشونغ دراسة وجاءت التدريب. العمادي دراسة.)2006 Arumugam ( )2005 Straiter( ودراسة كومار )2009( وجريي دراسة ودراسة الرتكز على االلتزام التنظيمي والرضا الوظيفي ملا هلم من دور فعال يف زيادة اإلنتاجية يف املؤسسة. البحوث تصميم مت وقد والدراسات السابقة إلستكشاف كيفية التدريب وكذلك اختاذ يف القرارات املنظمات بينما الدراسة احلالية تقوم بالبحث عن الثغرات بني النظرية احملتملة على التدريب يف والتطبيق االحتياجات حتليل إدارة والنظر إىل اآلثار والتطبيقات النظرية الصياغات بني اختالفات أي على املرتتبة العملية لذا طبقت الدراسة على شكة النفط الليبية النقاش من الكثري هناك بينما كان يف يف وجود فجوة االحتياجات حتليل قليل من وعدد التدريبية التحقيقات الدراسات ركزت وقد وباملثل املباشرة. التجريبية TNA على اعتماد ببساطة السابقة إجراءات من استكشاف بدال الرمسية القرار اختاذ عمليات طبيعة املستخدمة. تم اإلستفادة من الدراسات السابقة ببعض الجوانب وهي : 1.إن الدراسات السابقة معظمها تتفق مع الدراسة احلالية على أن التدريب يلعب دورا مهما يف حتسني اإلنتاجية ورفع مستوي األداء وزيادة قدرات ومهارات العاملني. 2.إن الدراسات السابقة تتفق مع الدراسة احلالية ضرورة االهتمام بتحديد على التدريبية باعتباره الركيزة االساسية يف وضع الربامج التدريبية املناسبة اليت من شاهنا املسامهة يف النهوض بالعنصر البشري. 3.مت االستفادة من الدراسات السابقة يف اثراء اجلانب النظري للدراسة احلالية وكذلك كيفية تصميم حماور الدراسة واالطالع على استبانات الدراسات السابقة. 4.مت االستفادة من االطالع على املنهج اليت استخدمه الباحثون يف تلك الدراسات للوصول إىل منهج

192 175 مناسب مث السري علية يف الدراسة احلالية. 5.مت االستفادة من االطالع على ادوات مجع املعلومات واختبار االداة املناسبة وكيفية بناءها وحتديد األساليب االحصائية املناسبة هلذه الدراسة. 6. مت االسفادة أيضا يف تب ن نظرية TNA عن طريق تطبيقها يف هذه الدراسة وذلك يف بيان أمهية النظرية املطبقة وكذلك قوهتا على تفسري االحتياجات التدريبية والفائدة املرجوه منها. 2.8 أوجه االختالف عن الدراسات السابقة ندرة الدراسات وخاصة احلديثة منها اليت تناولت متغريات الدراسة احلالية وبالرغم من ان هناك عدد ال باس به من الدراسات اليت تناولت حتديد التدريبية ودراسات اخرى تطرقت إىل التدريب باعتبارمها هلم عالقة بتحديد التدريبية آال انه ال يوجد أي دراسة تربط بني اثر حتديد التدريبية على املتغريات املتعلقة باألداء التنظيمي )االنتاجية الفعالية الكفاءة الرضاء الوظيفي االلتزام التنظيمي( وكذلك األمر كان جل تركيز الدراسات السابقة على املنظمات األعمال واملؤسسات التعليمية إذ اليوجد دراسة تناولت موضوع الدراسة يف حني أنه ال يوجد دراسات لإلحتياجات التدريبة واألداء التنظيمي للمؤسسات النفطية الليبية وكذلك معظم الدراسات تناولت موضوع التدريب وإحتياجاته بشكل عام حيث تعترب هذه الدراسة شاملة وأكثر تعمق من الدراسات السابقة. يف حني أن اإلختالف الرئيسي يكمن يف جمتمع الدراسة وعينتها كذلك قامت الدراسة بتب ن نظرية ماسلو لإلحتياجات التدريبة يف حني ركزت دراسة العمادي )2006( على زيادة اإلنتاجية بينما دراسة الصمادي )2007( والعصيب )2008( كان جل اهتمامهما على إحتياجات املديرين للمهارات التدريبية بينما هذه الدراسة تركز على الألداء التنظيمي للشركة الليبية النفطية. حيث أن أهم إختالف بينهما من حيث اهلدف إذ أن كافة الدراسات مل تتوافق مع هدف الدراسة احلالية إذ أن دراسة ستانلي )2012( هدفت للتعرف على أثر الربامج

193 176 التدريبية على فاعلية عمليات التدريب. ويف نفس السياق دراسة الزهراين )2014( واليت هدفت للتعرف على دور حتديد التدريبية لتنمية املوارد البشرية من حيث املعيار حيث كانت الدراسة يف اململكة العربية السعودية وكانت من وجهة نظر مديرات املدارس يف مكة املكرمة يف حني كان أهنا إعتمدت على املنهج املسحي على غرار هذه الدراسة كذلك األمر يتضح جليا اإلختالف يف جمتمع الدراسة حيث كان على املدارس بينما أخذت هذه الدراسة املؤسسة الوطنية للنفط يف ليبيا. كذلك األمر من حيث القطاع املستهدف إذ قليال من الدراسات مل تركز جل إهتمامها على القطاع النفطي والذي يعترب من أحد أهم موارد الدولة الليبية. TNA هذه الدراسة يف مت اإلعتماد على نظرية على غرار الراسات السابقة الفجوة نظرية دراسة املمارسات من منظورين من االحتياجات حتديد انتظاما يف أكثر تكون أن املنظمات إىل حتتاج والقيام ناحية أكثر االرتباط مع التدريبة القرارات لربط التدريبية ناحية اجملال. ومن هذا يف التجريبية والبحوث النظرية أخرى فإن اإلطار TNA النظري ل االعتبار يف تأخذ بشكل كاف السياق اختاذ فيها يتم اليت التنظيمي القرارات التدريب. لذا مت اإلعتماد على هذه النظرية. وما يميز هذه الدراسة عن الدراسات السابقة على 1.أهنا ركزت واحد من املوضوعات املهمة اليت ختص قطاع النفط يف ليبيا ودورة الالمتناهي يف االقتصاد الوط ن اللييب كونه يعد من ابرز القطاعات ملا هلا من دور فعال ومهم يف حتريك عجلة االقتصاد الوط ن من خالل تامني االموال الالزمة وتقدمي سائر اخلدمات. 2. تعترب هذه الدراسة حبجمها ومشوليتها دراسة وطنية وخطوه أولية وهامة حلماية القطاع النفطي من التلف والضياع واالهنيار التام وحفاظا على إدارة املعرفة ودورها يف تطوير املوارد البشرية باملؤسسة الوطنية للنفط. 3.تقدمي بعض املشورة والنصح للمسؤولني والقيادات اإلدارية يف املؤسسة قيد الدراسة بتوخي الدقة والبحث

194 177 والتدقيق عن مواطن الضعف اليت حتتاج إىل براملج تدريبية معينة عند القيام بعملية حتديد التدريبية ملرؤسيهم واليت من شأهنا دفع مستوى فاعلية الربامج التدريبية لرفع كفاءة ومهارة املستخدمني. 4.أهنا ركزت على الدور الفعال لإلحتياجات التدريبية وانعكاس هذا الدور على األداء التنظيمي مما يضيف بعدا جديدا لإلحتياجات التدريبية يف املؤسسة حيت تتمكن ادارهتا من معرفة. أ.موقعها التنافسي ببيتها وتساعد االدارات األخرى على االنطالق لرفع مستوي هذه اخلدمات يف هذه البيئة وزيادة حصتها السوقية اليت تقوم على تعظيم الرحبية. ب-تركز على االسرتاتيجية وما تطمح اليه يف السنوات القادمة واملؤشرات املالية وغري املالية. ج-قياس جودة املوجودات امللموسة وغري امللموسة واالداء التنظيمي يف وحدهتم التنظيمية واداء الوحدات التنظيمية يف اطار السياسات العامة للمنظمة واداء املؤسسة يف أطار البيئة االقتصادية واالجتماعية. د-يساعد يف تشخيص املشكالت وتدليل الصعوبات اليت فد تواجه العملية التدريبية والتخطيط املسبق هلا وضع احللول املناسبة. 5.وأخريا تبنيها لنظرية TNA وتطبيقاهتا اليت تؤكد على استغالل األموال اليت تدفع جتاه الربامج التدريبية يف حني أهنا تركز على توجية العمليات التدريبية ضمن اسرتاتيجة املنظمة وإحتياجاهتا احلقيقية للربامج التدريبية. 2.9 الخالصة تناول هذا الفصل الدراسات السابقة واألطر النظرية ذات الصلة مبوضوع الدراسة املتعلقة باألداء التنظيمي وتبني أن لألداء التنطيمي الدرو الرئيسي يف حتديد مدى فاعلية املنظمات بشكل عام فإنه يوفر آليه مناسبة لتغديه مرتدة للكشف عن القصور يف بعض السياسات واألنشطة املختلفة إلدارة املوارد البشرية مثل اخللل يف جمال االختيار الوظيفي عدم حتديد أو التدريبية بشكل علمي مدروس عدم أو دقة املعلومات املستخدمة يف حتليل األداء وكذلك يعمل األداء التنظيمي على متابعة وحتليل الظواهر السلبية بالعمل. املتعلقة وكذلك مت التطرق لدور التدريب يف إعداد الكوادر البشرية ودوره يف التنمية والتغيري كما

195 178 وبني الباحث الفروق اجلوهرية بني التدريب والتعليم واخلطوات املستخدمة لتقومي واقع التدريب والدورات التدريبية وعالقة التصنيف الوظيفي بتخطيط القوى العاملة والتدريب يف ليبيا. يف حني مشل املطلب الثاين على األدبيات السابقة اليت تناولت التدريبية وكذلك اإلطار النظري املكون هلا حيث ذكر الباحث الدراسات املتعلقة ب التدريبية إذ عملية حتديد تتطلب التدريبية دقة متناهية يف التخطيط والتنفيذ واملتابعة فمن الضروري اإلهتمام بإعداد عملية التحليل والتخطيط هلا بشكل سليم وفق خطوات علمية مدروسة ومؤشرات إحتياجات العاملني للتدريب وأسباب وأساليب حتديد ومصادر التدريبية وطرق مجع املعلومات هبدف حتديد التدريبية واملعايري والعوامل املؤثرة يف حتديد التدريبية وكذلك حتديد التدريبية وصياغتها كأهداف تدريبية ومعرفة املعوقات اليت تواجه عملية حتديد التدريبية. كذلك مشل هذا الفصل على موضوعني مهمني للمنظمة مها الرضا الوظيفي واإللتزام التنظيمي ملا هلم من دور فعال يف زيادة االنتاجية وكلما كان مستوي الرضا عن العمل عايل كلما زاد االلتزام التنظيمي لديهم حيث توجد عالقة بني املوظف واملؤسسة اليت يعمل فيها حيث مفهوم الرضا عرض الباحث الوظيفي وأمهيته العوامل املؤثرة وأهم عليه وكذلك االجتاهات النظرية املفسرة للرضا الوظيفي والعالقة بني تصميم العمل والرضا الوظيفي والقاء الضوء بني عالقة الرضا الوظيفي باألداء التنظيمي. فمن العرض السابق إىل إنتقل الباحث التعقيب على الدراسات السابقة حيث ذكر ما مت اإلستفاده منها يف دراسته وكذلك ذكر أوجه الشبه واإلختالف عن ما قد توصلت إليه الدراسات السابقة وكذلك مامييز الدراسة احلالية عن غريها من الدراسات.

196 179 الفصل الثالث الدراسة منهج 3.1 تمهيد يقدم هذا الفصل إيضاحا ملنهج الدراسة الذي مت إتباعه وكذلك كما ويناقش اتباع نوذج البحث املنهجية املتبعة ذلك يوضح وبعد وفلسفتها وكذلك النهج والنظرية املطبقة ومصادر البيانات ومجع البيانات وتقنيات حتليل البيانات. عند مناقشة طريقة مجع البيانات يتضمن الفصل أيضا القضايا املتعلقة أخذ العينات واختيار العينات وعينة األحجام والفئات املختلفة. أنه يعطي مربرا حلجم العينة املختارة ويشرع يف مناقشة مجع البيانات األولية والثانوية والتقنيات املستخدمة لتحليل البيانات. كما ويتضمن اخلطوات املتبعة يف التحليل وإجراء الرتميز. كذلك حتديد جمتمع الدراسة مث عرضا لكيفية بناء أداة الدراسة والتأكيد من صدق وثبات أداة الدراسة )االستبانة( والكيفية اليت طبقت هبا الدراسة امليدانية وأساليب املعاجلة اإلحصائية اليت إستخدمت يف حتليل البيانات اإلحصائية كما مت استعراض واستخدام التكرارات احلسايب والوسط الدراسة عينة مفردات خصائص لبيان املئوية والنسب متغريات فقرات على العينة أفراد إجابة مستوى ملعرفة الدراسة واالحنراف وتشتت تركز مدى ملعرفة املعياري وسطها عن اإلجابات احلسايب كما تناول هذا الفصل اختبار فرضيات الدراسة ومدى العالقة بني املتغريات املستقلة واملتغري التابع وتأثري املتغريات الدميوغرافية على املتغريات املستقلة واملتغري التابع. 3.2 منهج الدراسة TNA مت استخدام املنهج الوصفي التحليلي يف الدراسة وفق نظرية حيث يعد هذا املنهج من أنسب املناهج يف استطالع أراء املبحوثني للوصول إىل معطيات عامة توضح مشكلة البحث وسبل مواجهتها.

197 180 ويعرف )العساف 2005: 75( هذا املنهج بأنه" املنهج الذي يتوقف فقط عند مجع البيانات املتعلقة بالظاهرة من أجل استقصاء مظاهرها وعالقتها املختلفة وإ نا يقوم كذلك على حتليل الظاهرة وتفسريها والوصول إىل باستنتاجات يف تطوير الواقع وحتسينه. 3.3 نموذج الدارسة: ويوضح الشكل التايل متغريات الدراسة واليت تتمثل باملتغريات املسقلة والتابعة كما هي موضحة أدناه: نوذج الدراسة 2: الشكل رقم تحديد التدريبية استخدام الممارسات العملية في تحديد التدريبية تطبيق اللوائح الداخلية في تحديد التدريبية أداء الموظفين إسهامات تحديد التدريبيةفي تطوير االداء التنظيمي معوقات تحديد التدريبية )إعداد الباحث( 3.4 مجتمع الدراسة وعينتها مجتمع الدراسة: )300( )801( من األصلي الدراسة جمتمع تكون موظف حيث مت توزيع استمارة على موظفي املؤسسة ) 267( الوطنية للنفط - ليبيا- )جملس اإلدارة العليا مدراء ورؤساء أقسام ومسؤويل التدريب( ومت اسرتجاع استمارة وهو ما ميثل نسبة )66%( من جمتمع الدراسة وقد مت أخذ عينة عشوائية لتطبيق اداة الدراسة.

198 عينة الدراسة: (2003) Uma Sekaran ومت حتديد حجم العينة بناءا على اجلدول الذي أورده حيث يعترب حجم العينة املناسب وكان وفق اجلدول التايل: اجلدول رقم )5(: إختيار العينه Source: Sekaran U. (2003). Research methods for Business: A skill building approach. New York : John Wiley and Sons. مت توزيع )300( استبانة على العاملني يف املؤسسة الوطنية للنفط - ليبيا- بطريقة عشوائية ومت اسرتداد )267( استبانة اي بنسبة )70%( وبعد تفريغ البيانات مت استبعاد )15( استبانة غري صاحلة للتحليل اإلحصائي وكان هناك )252( استبانة صاحلة للتحليل اإلحصائي حيث مت اختيار العينة العشوائية ما بني جملس اإلدارة العليا ومدراء إدارات ورؤساء أقسام ومسؤويل التدريب يف املؤسسة.