- المقدمــة:

النسخ

1 جامعة قاصدي مرباح ورقلة كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية قسم علم النفس وعلوم التربية سنة :2018/2017 رقم الجرد : أطروحة مقدمة من أجل نيل شهادة يف ختصص: عمل النفس العمل والتنظمي علوم دكتو اره د ارسة ميدانية بمنطقة ورقلة. مقدمة للمناقشة العلنية من طرف : العمري إسماعيل في: 0222/20/02 م أمام اللجنة المكونة من : د. أ. مزياني الوناس جامعة ورقلة رئيسا أ.د. عبد الفتاح أبي مولود جامعة ورقلة مشرفا أ.د. جخ ارب عرفات جامعة ورقلة مناقشا د. بوفاتح محمد جامعة األغواط مناقشا د.غربي عبد الناصر جامعة الوادي مناقشا د.عمومن رمضان جامعة األغواط مناقشا

2 أهدي ثمرة هذا الجهد إلى من علمني السلوك واألدب أبي العثماني رحمه اهلل وطيب ث اره والى أمي عائشة قرة عيني حفظها اهلل ورعاها وأكرمنا برضاها. إلى كل األخوة واألخوات األحياء منهم وجميع واألموات أبنائهم وبناتهم. إلى أسرتي الصغيرة: فريحة زوجتي و يونس أبنائي: عثماني مصطفى ثم إلى جميع الرفقاء واألصدقاء والزمالء كل باسمه. العمري إسماعيل أ

3 اللهم لك الحمد والشكر كما ينبغي لجالل وجهك وعظيم سلطانك. ال يس عني في هذا المقام إال أن أتقدم بأسمى عبا ارت التقدير واإلجالل: إلى األستاذ الفاضل المشرف عبد الفتاح أبي مولود الذي بص رني بما لم أكن أعلم وفتح أجهلها كنت لي آفاقا وأسعفني بتوجيهاته وأبهرني بسعة إطالعه ودماثة أخالقه. كما أتوجه بالشكر واالمتنان لكل األساتذة بالكلية الذين أفادوني على قدر ما يستطيعون وما يزيدني إجالال لشخصهم أن عاملوني باحت ارم وأخوة. ثم إلى كافة عمال المديرية الجهوية حوض بركاوي ورقلة لتعاونهم معنا والى كل من أعانني من قريب أو من بعيد. العمري إسماعيل ب

4 - ملخص الد ارسة: هدفت الد ارسة الحالية إلى التعرف على مستوى االلت ازم التنظيمي لدى عمال قطاع المحروقاات ممنطةاة ورقلة وعالقته ماألنماط الةيادية لرؤساء المصالح واألقسام وفق النظرية الموقفية لهيرسي ومالنشارد. وللحصول على الميانات الالزمة إلعداد الد ارسة وتحةيق أهداف الد ارسة اعتمدنا على أداتين: األولى: اختمار وصف فاعلية الةائد وتكييفه )لهيرسي ومالنشارد( من أجل تحديد النمط الةيادي المتمع مااان طااارف رؤسااااء المصاااالح واألقساااام فاااي تسااايير المرؤوساااين وتشاااتمل األدا علاااى 21 موقاااف تعكااا مستويات نضج المرؤوسين ومناء على ذلك تتحدد أرمعاة أسااليق قيادياة يمكان أن يتمعهاا رؤسااء المصاالح واألقسام في إش ارفهم على المرؤوسين وهي: اإلمالغ اإلقناع التفويض المشاركة. 21 الثانية: استميان مةيا االلت ازم التنظيمي للمرؤوسين يحتوي على مند تتوزع على أرمعة أمعاد هي: معد االعت ازز مالمنظمة ومعد المةاء مالمنظمة ومعد تطامق األهداف والةيم ومعد مذل المجهود اإلضافي. ومعد التحةق من صدق األداتاين وثماتهماا ومالتاالي التحةاق مان صاالحيتهما إلجا ارء الد ارساة الحالياة تام 12 تطميااق الد ارسااة علااى عينااة ممثلااة للمجتمااع اإلحصااائي ماان عمااال قطاااع المحروقااات ممنطةااة ورقلااة ( رئي و 121 مرؤو (. وقد توصلت الد ارسة إلى أهمها: نتائج أن نمط االقناع هو النمط الةيادي السائد لدى رؤساء المصالح واألقسام العاملين مةطاع المحروقات ممنطةة ورقلة وفق النظرية الموقفية لهيرسي ومالنشارد وأن مستوى االلت ازم التنظيمي لدى المرؤوسين العاملين مةطاع المحروقات ممنطةة ورقلة مستوى منخفض كما أثمتت الد ارسة وجود فروق ذات داللة إحصائية لصالح المرؤوسين ذوي المستوى المرتفع في االلتز ام التنظيمي على حساق المرؤوسين ذوي المستوى لمنخفض في االلت ازم التنظيمي كما توصلت الد ارسة إلى وجود ج

5 فروق جوهرية ذات داللة إحصائية مين مستويات االلت ازم التنظيمي لدى عمال قطاع المحروقات ممنطةة ورقلة تعزى الختالف األنماط الةيادية التي يمارسها رؤساؤهم من منظور النظرية الموقفية لهيرسي ومالنشارد. تم وقد تفسير النتائج المتوصل إليها في الد ارسة الحالية على ضوء الد ارسات السامةة والت ارث العلمي والمةامالت التي أجريت مع رؤساء المصالح واألقسام ومرؤوسيهم. د

6 -Study Summary: The current study aimed to identify the level of organizational commitment among the workers of the hydrocarbons sector in the region of Ouargla and its relation to the leading behaviors of the heads of departments and divisions according to the position theory of Hersey and Blanchard. To obtain the data needed to prepare the study and achieve the objectives of the study, we relied on two tools: The first : TEST of describe the effectiveness of the leader for (Hersi and Blanchard), in order to determine the leadership pattern adopted by the heads of departments and divisions in the subordination of subordinates. The tool includes 12 positions that reflect the maturity levels of the subordinates. Four ways of leadership can be determined by the heads of departments and divisions in supervising subordinates: reporting, persuasion, delegation, participation. The second: Organizational commitment scale questionnaire for the subordinates. It contains 19 items divided into four dimensions: dimension of pride the organization, dimension of staying in the organization, dimension of matching the goals and values, and dimension of the extra effort. After the verification of the validity of the two tools and thus verify their validity for the current study, the study was applied to a representative sample of the statistical community of workers in the fuel sector in the region of Ouargla (13heads of departments and divisions and 133 subordinats). The study found the following results: -The style of persuasion is the dominant style of the heads of departments and divisions working in the fuel sector in the region of Ouargla according to the position theory of Hersey and Blanchard. ه

7 -The level of organizational commitment of subordinates working in the hydrocarbons sector in the region of Ouargla is low. -There are statistically significant differences in favor of subordinates with a high level of organizational commitment at the expense of subordinates with low level of organizational commitment. -There are significant differences between the levels of organizational commitment among the workers of the hydrocarbons sector in the region of Ouargla due to the difference in the leadership behaviors practiced by their leaders from the perspective of the position theory of Hersey and Blanchard. The findings of the present study have been interpreted in the light of previous studies, scientific heritage and interviews with heads of departments and divisions and their subordinates. و

8 Résumé de l'étude Cette étude visait à déterminer l'engagement organisationnel des travailleurs du secteur hydrocarbures zone Ouargla et sa relation avec les comportements de leadership des chefs des départements et divisions conformément à la théorie situationnelle niveau Hersi et Blanchard. Pour obtenir les données nécessaires à la préparation de l'étude, et d'atteindre les objectifs de l'étude, nous nous sommes appuyés sur deux outils. Le premier: TEST de décrit l'efficacité du chef et adapter à (Hersey et Blanchard), afin de déterminer la direction du motif par les chefs des départements et divisions dans la conduite de ses collaborateurs, et comprennent l'outil sur la position 12 reflète la maturité des collaborateurs niveaux. Par conséquent, il est déterminé par quatre styles de leadership peuvent être suivis par les chefs de départements et divisions dans leur supervision des collaborateurs: rapport, persuasion, délégation, participation. Deuxièmement: Questionnaire de l échelle de l'engagement organisationnel des collaborateurs, contenant 19 objet distribué sur quatre dimensions: dimension de la fierté de l'organisation, et dimension de avoir séjourné à l'organisation, et dimension de le match de les objectifs et les valeurs, et dimension de avoir fait l'effort supplémentaire. Après vérification de la sincérité des outils et stabilité et ainsi vérifier leurs autorités pour mener l'étude, elle a été appliquée à un échantillon représentatif de la communauté statistique de la zone des travailleurs du secteur des hydrocarbures Ouargla (13 chefs des départements et divisions et 133 collaborateurs). L'étude a révélé les résultats suivants: ز

9 - Le modèle de la persuasion est le leader du motif des chefs des départements de travail du secteur des hydrocarbures et de la région de Ouargla et des sections selon la théorie situationnelle Hersi et Blanchard. - Le niveau de l'engagement organisationnel des collaborateurs travail de secteur des hydrocarbures à zone de Ouargla faible niveau. - Il existe des différences statistiquement significatives en faveur des collaborateurs à un niveau élevé d'engagement organisationnel au détriment des collaborateurs ayant un faible niveau d'engagement organisationnel. - Il y avait des différences statistiquement significatives entre l'engagement organisationnel des travailleurs du secteur des hydrocarbures et des districts Ouargla attribué aux différents comportements de leadership exercé par leurs supérieurs de vue de la théorie et situationnelle Hersey Blanchard des différences fondamentales. Les résultats ont été interprétés il a atteint dans l'étude à la lumière des études antérieures et du patrimoine scientifique et des entretiens avec les chefs des départements et divisions et leurs collaborateurs. ح

10 فهرس المحتويات الموضوع الصفحة أ - اإلهااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااداء - شكر وتةديااااااااااااااااار ق ج - ملخص الد ارسة ط - فهر المحتويات ق - قائمة الجداول ث - قائمة األشكال 12 - مةدمااااااااااااااااااااااة الباب األول: الجانب النظري الفصل األول: الفصل التمهيدي مشكلة الد ارسة فرضيات الد ارسة. 21 -أهداف 1 الد ارسة الد ارسة. -أهمية 25 -التعاريف اإلج ارئية لمتغي ارت الد ارسة. 5 ط

11 الفصل الثاني: القيادة مفهوم 20 - تمهيااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااد تعريف الةياااااااااااااااااااااااااد تعرياااااااف الةائاااااااااااااااااااد المرؤوسين على الةائد تأثير أساليق صفات الةائد الناجااااااااااااااااح أنماط الةياااااااااااااااااااااااااد مداخاال د ارسااة الةياااااااااااد مااااااااادخل السماااااااااات المااااااااادخل السلوكااااااي المااااااااادخل الموقفااااي فاعلياااااااااة الةياااااااااااااد أعظم قائاااااااااااد في المشرية خالصاة الفصااااااااااااااااااال. الفصل الثالث: مفهوم االلت ازم التنظيمي 40 - تمهياااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااد تعريف االلت ازم التنظيمااااااااااااااااااااااي. -أهمية االلت ازم التنظيمااااااااااااااااااااااااي. -مداخل د ارسة االلت ازم التنظيمااااااااااااااي ي

12 أمعاد االلت ازم التنظيماااااااااااااااااااااااااي. -خصائص االلت ازم التنظيماااااااااااااااااااي. -محددات االلت ازم التنظيماااااااااااااااااااااي. -أنواع االلت ازم التنظيماااااااااااااااااااااااااي. -م ارحل تطور االلت ازم التنظيماااااااااااااااي. -نتائج االلت ازم التنظيماااااااااااااااااااااااااي العالقة مين الةياد وااللت ازم التنظيماااي خالصة الفصاااااااااااااااااااااااااااااااااااال. 65 الباب الثاني: الجانب الميداني الفصل ال اربع: إج ارءات المنهجية للد ارسة الميدانية - تمهيااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااد منهج الد ارساااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااة وحدودها. -مجتمع الد ارسة وحجم العيناااااااااااااااااااااااااااااة. -مجتمع الد ارسااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااة. -عينة الد ارسة األساسيااااااة ومواصفاتهااااااااااااا. - الد ارسة االستطالعيااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااة. - أهداف الد ارسة االستطالعيااااااااااااااااااااااااااة. -عينة الد ارسة االستطالعياااااااااااااااااااااااااااة ك

13 أدوات جمااع الميانات المستخدمااااااااااااااااااااااااة. - أدا وصف فاعلية الةائد وتكييفاااااااااااااااااااه استمياان االلتا ازم التنظيماااااااااااااااااااااااااااااي إج ارءات تطمياق الد ارسة الميدانياااااااااااااااااااااااة أساليق المعالجة اإلحصائية المستعملة في الد ارسة خالصة الفصاااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااال. 21 الفصل الخامس: عرض نتائج الد ارسة 211 -تمهيااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااد عرض نتيجة الفرضية األولى عرض نتيجة الفرضية الثانية عرض نتيجة الفرضية الثالثة عرض نتيجة الفرضية ال ارمعة 221 -عرض نتيجة الفرضية الخامسة عرض نتيجة الفرضية السادسة عرض نتيجة الفرضية السامعة خالصة الفصل الفصل السادس: مناقشة وتفسير نتائج الد ارسة -تمهيااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااد 2 -مناقشة وتفسير نتيجة الفرضية األولى ل

14 211 وتفسير -مناقشة نتيجة الفرضية الثانية وتفسير -مناقشة نتيجة الفرضية الثالثة وتفسير -مناقشة نتيجة الفرضية ال ارمعة وتفسير -مناقشة نتيجة الفرضية الخامسة مناقشة وتفسير نتيجة الفرضية السادسة مناقشة وتفسير نتيجة الفرضية السامعة خالصة الفصل االستنتاج العام قائمة الم ارجع المالحق الملحق رقم )12(: قائمة مأسماء المحكمين ود ارجتهم العلمية الملحق رقم )11(: مدونة السلوك التنظيمي لمؤسسة سوناط ارك. 1 -الملحق رقم )11(: الةائمة التفةدية االرغونومية. 1 -الملحق رقم مةيا )14(: النمط الةيادي. 4 -الملحق رقم )15(: استميان االلت ازم التنظيمي الملحق رقم )16(: نتائج التحليل االحصائي. م

15 الجداول: قائمة الرقم عنوان الجدول الصفحة صفات الةائد الناجح اآلثار المترتمة على االلت ازم التنظيمي طريةة المعاينة الحصصية وفق االنتماء الوظيفي توزيع أف ارد الد ارسة )الرؤساء( حسق متغي ارتها توزيع أف ارد الد ارسة )الرؤساء( حسق الجن توزيع أف ارد الد ارسة )الرؤساء( حسق السن توزيع أف ارد الد ارسة )الرؤساء( حسق الخمر توزيع أف ارد الد ارسة )الرؤساء( حسق المؤهل العلمي توزيع أف ارد الد ارسة )الرؤساء( حسق الحالة العائلية توزيع أف ارد الد ارسة )الرؤساء( حسق االنتماء الوظيفي توزيع أف ارد الد ارسة )الرؤساء( حسق نظام العمل توزيع أف ارد الد ارسة )المرؤوسين( حسق متغي ارتها توزيع أف ارد الد ارسة )المرؤوسين( حسق الجن توزيع أف ارد الد ارسة )المرؤوسين( حسق السن توزيع أف ارد الد ارسة )المرؤوسين( حسق الخمر 25 ن

16 81 توزيع أف ارد الد ارسة )المرؤوسين( حسق المؤهل العلمي توزيع أف ارد الد ارسة )المرؤوسين( حسق الحالة العائلية توزيع أف ارد الد ارسة )المرؤوسين( حسق االنتماء الوظيفي توزيع أف ارد الد ارسة )المرؤوسين( حسق نظام العمل توزيع عينة الد ارسة االستطالعية )ا رل ؤساء( حسق متغي ارتها توزيع عينة الد ارسة االستطالعية )المرؤوسين( حسق متغي ارتها حساق ثمات مةيا النمط الةيادي مفتاح تصحيح مةيا النمط الةيادي حساق ثمات مةيا االلت ازم التنظيمي تك ار ارت األنماط الةيادية التي يمارسها رؤساء المصالح واألقسام نتائج كاا 1 لتك ار ارت األنماط الةيادية التي يمارسها رؤساء المصالح واألقسام قيمة 11 كاا 1 ودرجة الحرية ومستوى الداللة 211 جدول مزدوج يعرض تك ار ارت المتغيرين النمط الةيادي والجن جدول يمين قيمة كاا الختالف تك ار ارت النمط الةيادي حسق اختالف الجن جدول مزدوج يعرض تك ار ارت المتغيرين النمط الةيادي والسن جدول يمين قيمة كاا الختالف تك ار ارت النمط الةيادي حسق اختالف السن جدول مزدوج يعرض تك ار ارت المتغيرين النمط الةيادي والخمر جدول يمين قيمة كاا الختالف تك ار ارت النمط الةيادي حسق اختالف الخمر 15 س

17 215 جدول مزدوج يعرض تك ار ارت المتغيرين النمط الةيادي المؤهل العلمي جدول يمين قيمة كاا الختالف تك ار ارت النمط الةيادي حسق اختالف المؤهل جدول مزدوج يعرض تك ار ارت المتغيرين النمط الةيادي والحالة العائلية جدول يمين قيمة كاا الختالف تك ار ارت النمط الةيادي حسق اختالف الحالة العائلية جدول مزدوج يعرض تك ار ارت المتغيرين النمط الةيادي واالنتماء الوظيفي جدول يمين قيمة كاا الختالف تك ار ارت النمط الةيادي حسق اختالف االنتماء جدول مزدوج يعرض تك ار ارت المتغيرين النمط الةيادي ونظام العمل جدول يمين قيمة كاا الختالف تك ار ارت النمط الةيادي حسق اختالف نظام العمل جدول يمين المتوسطات الحسامية واالنح ارفات المعيارية والنسق المؤية لمستوى االلت ازم جدول يمين المتوسطات الحسامية وقيمة)ت( للفروق مين متوسطي درجات االلت ازم جدول يمين المتوسطات الحسامية واالنح ارفات المعيارية وقيم )ت( للفروق مين متوسطي 46 درجات االلت ازم موزعة حسق الجن 221 جدول يمين المتوسطات الحسامية واالنح ارفات المعيارية وقيم )ت( للفروق مين متوسطي 40 درجات االلت ازم موزعة حسق السن 224 لثالث التماين تحليل يمين جدول االلت ازم في مجموعات الخمر حسق موزعة التنظيمي جدول يمين المتوسطات الحسامية واالنح ارفات المعيارية وقيم )ت( للفروق مين متوسطي 41 درجات االلت ازم موزعة حسق المؤهل 226 جدول يمين المتوسطات الحسامية واالنح ارفات المعيارية وقيم )ت( للفروق مين متوسطي 52 ع

18 درجات االلت ازم موزعة حسق الحالة العائلية 220 لثالث التماين تحليل يمين جدول االلت ازم في مجموعات االنتماء حسق موزعة التنظيمي نتائج المةارنة المعدية مين متوسطات االلت ازم التنظيمي موزعة حسق االنتماء الوظيفي جدول يمين المتوسطات الحسامية واالنح ارفات المعيارية وقيم )ت( للفروق مين متوسطي 55 درجات االلت ازم موزعة حسق نظام العمل 211 متوسطات درجات االلت ازم موزعة حسق نوع النمط الةيادي 56 نتائج تحليل التماين ألرمع مجموعات من المرؤوسين في الت ازمهم موزعة حسق نوع 212 النمط الةيادي نتائج المةارنة المعدية مين متوسطات االلت ازم موزعة حسق نوع النمط الةيادي جدول يوضح النموذج التفصيلي في الةياد لاللت ازم التنظيمي 51 ف

19 األشكال: قائمة الرقم المداخل الرئيسية للةياد عنوان الشكل الصفحة المصفوفة اإلدارية لمليك وموتون أنواع اإلدار الموجود في الشمكة اإلدارية لمليك وموتون المستويات األرمعة للنضج الوظيفي األنماط الةيادية األرمعة لنظرية هيرسي ومالنشارد تموقع المؤسسة المدروسة على الخريطة المصالح الموجود على مستوى مؤسسة سوناط ارك حوض مركاوي توزيع أف ارد الد ارسة )الرؤساء( حسق الجن توزيع أف ارد الد ارسة )الرؤساء( حسق السن توزيع أف ارد الد ارسة )الرؤساء( حسق الخمر توزيع أف ارد الد ارسة )الرؤساء( حسق المؤهل العلمي توزيع أف ارد الد ارسة )الرؤساء( حسق الحالة العائلية توزيع أف ارد الد ارسة )الرؤساء( حسق االنتماء الوظيفي توزيع أف ارد الد ارسة )الرؤساء( حسق نظام العمل توزيع أف ارد الد ارسة )المرؤوسين( حسق الجن توزيع أف ارد الد ارسة )المرؤوسين( حسق السن توزيع أف ارد الد ارسة )المرؤوسين( حسق الخمر توزيع أف ارد الد ارسة )المرؤوسين( حسق الحالة العائلية توزيع أف ارد الد ارسة )المرؤوسين( حسق المؤهل العلمي توزيع أف ارد الد ارسة )المرؤوسين( حسق االنتماء الوظيفي توزيع أف ارد الد ارسة )المرؤوسين( حسق نظام العمل ص

20 مقدمة: يشهد عالم اليوم حركة ال مثيل لها من التغي ارت والنمو المت ازيد الوتيرة في شتى نواحي الحياة - فالمنظمات والمؤسسات على اختالف أنشطتها ومشاربها تواجه تحديثات متكررة وبصفة مستمرة تسعى لتطويرها وتنمية قدارتها بما يضمن سالمتها ويحفظ مكانتها ويرفع شأنها ففي تنمية الموارد البشرية مثال تركز المنظمات على عدة جوانب كمتطلبات العولمة االقتصادية والمنافسة التجارية واالقتصادية الداخلية والخارجية والتنوع الثقافي واالجتماعي المت ازيد لهذه الموارد والتنافس على جلب أكفء وامهر القادة والمد ارء إلدارة وتعظيم أداء هذه المنظمات وهذا ما حتم عليها ضرورة االهتمام بالعنصر البشرى بصفته المحرك األساس ألداء جميع الوظائف حيث تتوقف كفاءة وفعالية أداء المنظمة على فعالية هذا العنصر األمر الذي يتطلب تنميته والحفاظ عليه وتحقيق التكامل والتوازن بينه وبين المنظمة التي يعمل بها بحيث يتحقق الرضا وااللت ازم بصفة دائمة لجهة عمله إذ أن كفاءة العاملين والت ازمهم لمنظماتهم وتنامي الطاقات اإلبداعية لديهم من العوامل الرئيسية إلنجاز أهداف المنظمات بشكل متكامل. وخالل هذا السعي الحثيث استحوذ العمل األكاديمي والبحث حيز واسع على الميداني من اهتمام كبرى الشركات العالمية والمؤسسات الدولية على غ ارر المؤسسة الج ازئرية سوناط ارك خاصة فيما تعلق منها بقضايا القيادة اإلدارية ومها ارتها األساسية وذلك إد اركا ووعيا بأن القيادة هي لب اإلدارة في كافة مستوياتها وعلى اختالف أنشطتها. ولعل االنشغال المتنامي المتعلق بالقيادة اإلدارية ومها ارتها األساسية من قبل عدد من الباحثين وعلماء اإلدارة والتنظيم حاليا مرده إلى البحث المستمر من طرف المؤسسات عمن ت اره األفضل في أن يكون قائدا ناجحا قاد ار على التطوير الذي يزيد من كفاءة وفعالية األداء ويحقق أهداف الموارد البشرية أف اردا وجماعات وتنظيمات. 1

21 في الحقيقة إن بؤرة تركيز البحوث والد ارسات النظرية ألدبيات القيادة اتجهت بشكل جوهري لوقت طويل نحو عناصر القيادة الناجحة من خالل محاولة تحديد خصائص وسمات معينة وكذا الوقوف على دور عوامل الموقف القيادي في العملية اإلدارية أمال منها في طرح نموذج نظري نهائي كفيل بتحديد وضبط والتحكم في عوامل النمط القيادي المطور والمحفز ألداء المرؤوسين والمحقق ألهداف التنظيم. وبموجب المدخل الموقفي فان سلوك القائد يؤثر ويتأثر بمتغي ارت كثيرة والموقف الذي يشكل النمط القيادي إنما هو مجموعة غير محدودة من العوامل وقد أشار باحثوا نظرية الموقف إلى البيئة والحجم والتكنولوجيا بوصفها عوامل مهمة في تحديد الموقف. هذا المدخل ال ىق وقد قبوال من طرفنا جعلنا نرتكز في د ارستنا على أحد أهم النظريات الموقفية في القيادة أال وهي نظرية هيرسي وبالنشارد. ونظ ار ألهمية الننمط القينادي منن وجهنة نظنر النظرينة الموقفينة لهيرسني وبالنشنارد- النذي يمارسنه الرؤسناء فني التنأثير علنى العناملين معهنم منن عندة جواننب مثنل إجن ارءات العمنل ومتطلباتنه وسياسننة المؤسسة والعالقات بين العمال فيما بينهم والعالقات بين الرئيس والمرؤوس هذه األخيرة التي تشنكل حجر ال ازوية في التأثير على العمال من مختلف جوانب الحياة ويتضح ذلك جلينا حينمنا تسنوء العالقنة الرئيس بين والمرؤوس ومن هنا يبنرز دور الننمط القينادي النذي يمارسنه رؤسناء المصنالح واألقسنام فني رفع مستوى االلت ازم التنظيمي للعمال العاملين بقطاع المحروقات في الج ازئر. ويعد االلت ازم التنظيمي منن أكثنر المسنائل التني أخنذت تشنغل بنال المنظمنات كونهنا أصنبحت تتنولى مسؤولية المحافظة على المنظمات في حالة صحية سنليمة تمكنهنا منن االسنتم ارر والبقناء وانطالقنا منن ذلننك فقنند بننرزت الحاجننة إلننى د ارسننة السننلوك اإلنسنناني مننن هننذا النننوع لغننر تحفيننز العنناملين وزيننادة درجات االلت ازم بأهداف وقيم منظماتهم. 2

22 وعلنى ضنوء منا تطرقننا لنه سنالفا تنأتي هنذه الد ارسنة للبحنث فني موضنوع االلتن ازم التنظيمني عنند عمنال قطننناع المحروقنننات بمنطقنننة ورقلنننة وعالقتنننه بنننالنمط القينننادي لرؤسننناء المصنننالح واألقسنننام وفنننق النظرينننة وبعننن الموقفينننة المتغيننن ارت الوسنننيطية )الجننننس السنننن األقدمينننة المؤهنننل العلمننني الحالنننة العائلينننة االنتماء الوظيفي نظام العمل(. وقد قسمنا هذه الد ارسة إلى بابين )نظري وميداني( فصول: ستة تضم حينننث تضننننمن البنننناب النظننننري ثالثننننة فصنننول فكننننان الفصننننل األول تحننننت عنننننوان: الفصننننل التمهيننندي وفينننه تطرقننننا إلنننى إشنننكالية الد ارسنننة وفرضنننياتها وأهننندافها وأهميتهنننا والتعرينننف اإلج ارئننني لمتغي ارت الد ارسة وحدود الد ارسة. أما الفصل الثاني فجاء بعنوان: مفهوم القيادة وفينه تطرقننا إلنى القينادة تعرينف وتعرينف القائند وأساليب تأثير القائد على المرؤوسين وصفات القائد الناجح وأنماط القيادة ونظريات القيادة وفاعلية وأعظم قائد القينادة في البشرية. وجاء الفصل الثالث بعنوان: مفهوم االلت ازم التنظيمي وفيه تطرقنا إلى تعريف االلت ازم التنظيمني أهمينة االلتن ازم التنظيمني منداخل د ارسنة االلتن ازم التنظيمني أبعناد االلتن ازم التنظيمني خصنائص االلتن ازم التنظيمي محددات االلت ازم التنظيمي أننواع االلتن ازم التنظيمني م ارحنل تطنور االلتن ازم التنظيمني قيناس االلت ازم التنظيمي نتائج االلت ازم التنظيمي. فيما تضمن الباب الميداني ثالثة فصول حيث جاء الفصل بعنوان: ال اربع اإلج ارءات المنهجية للد ارسة األساسية وفيه تطرقنا إلى: المنهج المتبع مجتمع الد ارسة وحجم العينة أهنداف الد ارسنة االسنتطالعية عينننننة الد ارسننننة االسننننتطالعية أدوات جمننننع البيانننننات المسننننتخدمة وهنننني: أداة وصننننف فاعليننننة القائنننند و تكييفننه) L.E.A.D ( لهيرسنني و بالنشننارد اسننتبانة و أداة االلتنن ازم التنظيمنني ثننم تطرقنننا إلننى إجنن ارءات الد ارسة األساسية واألساليب اإلحصائية المستعملة في الد ارسة. 3

23 وقد تضنمن الفصنل عنر الخنامس نتنائج الد ارسنة الميدانينة وتحليلهنا وتضنمن الفصنل تفسنير السنادس النتائج المتوصل إليها وختمت الد ارسة باستنتاج عام وتوصيات واقت ارحات علمية وعملية. 4

24 5

25 1-1 -مشكلة الدراسة فرضيات الدراسات أهداف الدراسة أهمية الدراسة التعاريف اإلجرائية لمتغيرات الدراسة. 6

26 1-1 -مشكلة الد ارسة: تعتبر المحروقات شريان االقتصاد للكثير من دول العالم فهي القوة المحركة والدافع نحو التقدم الصناعي خاصة واالقتصادي االجتماعي عامة والج ازئر من البلدان ال ارئدة في مجال المحروقات من احتياطيات لها لما نفطية وغازية وهذا القطاع هذا على رئيسية بصورة يقوم اقتصادها جعلت كبيرة ما يعكس أهمية هذا القطاع ومن ثم أهمية االهتمام بالثروة البشرية التي تشغله. ويحتل قطاع المحروقات أهمية كبرى في االقتصاد الج ازئري باعتبار أن كل من النفط والغاز مادتين است ارتيجيتين تحققان عوائد مالية ضخمة للج ازئر وتشكالن المصدر األساسي لتوفير العملة الصعبة معدل % 82 وتمثل صاد ارت المحروقات من الج ازئر إجمالي من عام منذ الصاد ارت )World Trade Organization, Trade Profiles 2007, p.5.) قطاع فإن وبالتالي المحروقات فهو المجاالت شتى في التنمية عليه تعتمد الذي الفعال المصدر يمثل من % 12 يمثل نسبة % 12 وأكثر المحلي الوطني الناتج من عن تمول للدولة العامة المي ازنية من طريق الجباية البترولية ويساهم ب % 82 من إ اردات الصاد ارت الج ازئرية. 1 ) ( والن قطاع المحروقات يساهم بدور حيوي في تحقيق األهداف الوطنية والتنمية االجتماعية واالقتصادية ويساهم في تحسين نوعية الحياة العامة للمواطنين والحد بالتالي من مشكلتي الفقر والبطالة فان نجاح قطاع المحروقات واستم ارر أدائه بفاعلية يعد أم ار هاما ليس من اجل العاملين فيه اجل المجتمع وانما من فقط ككل األمر الذي جعل الدولة تولي اهتمام بالغا بهذا المورد وتبذل من أجله الغالي والنفيس للحفاظ عليه وتطويره قدر المستطاع فأنشأت لذلك شركة عالمية منافسة مختصة في قطاع المحروقات أال وهي شركة سوناط ارك ولم تد خر هذه المنظمة وال مسيروها جهدا 2 لجعلها مؤسسة ناجحة ناجعة تحتل اليوم المرتبة التاسعة عالميا في مجال تخصصها 1 - Hilel Hamadache, (2010) Rente pétrolière et évolution du secteur agricole en Algérie- Syndrome hollandais et échangeabilité. Thèse de Master of science, CIHEAM IAMM n Montpellier, 2 -الموقع االلكتروني لمؤسسة سوناط ارك

27 ولم يتأت لها ذلك كله إال من خالل اتباعها لمنهج قويم و أري سديد نبأها بأن السر في نجاح المنظمات هو العنصر البشري وقد شكل هذا األخير هاجسا كبي ار خاصة في كيفية اختياره وتأهيليه و حسن قيادته وتوجيهه لالستفادة من طاقاته والرفع من مردوديته وجعله عنصر فعاال مفيدا لنفسه ولمنظمته ولمجتمعه. ويعاني المشرفون القائمون على التنظيمات من عدة ظواهر سلبية كارتفاع تكلفة الغياب والتأخر عن العمل وتسرب العمال المنظمات من وانخفا درجات الرضا الوظيفي و تدني مستوى االنتاج وغيرها. وقد أكد العديد من الباحثين أن الزيادة اإلنتاج في المصانع اليابانية مقارنة بالمصانع األمريكية يعود في المقام األول إلى وجود مستوى أعلى من االلت ازم التنظيمي عند العاملين اليابانيين لذا تحاول اإلدارة الحديثة بقدر اإلمكان تنمية العالقة بين التنظيم واألف ارد العاملين فيه بهدف استم ارريتهم فيه و تنمية مشاعر االلت ازم لديهم كما أوضحت الد ارسات أن ارتفاع مستوى االلت ازم التنظيمي في بيئة العمل ينتج عنه انخفا مستوى مجموعة من الظواهر السلبية و في مقدمتها ظاهرتي الغياب والتهرب عن أداء العمل )بطاح 2116 ص 36 ( ومننن خننالل ذلننك تسننعى المنظمننات قاطبننة للظفننر بعنصننر بشننري متميننز يعتننز باالنتمنناء لهننا ويننؤمن بأهنندافها ويبننذل مجهننودات إضننافية تسنناهم فنني نجاحهننا. ولننم يجنند العلمنناء سننبيال أسننرع وال أسننهل وال أيسر من الفنوز بعامنل يتمتنع بمسنتوى مرتفنع منن االلتن ازم التنظيمني وفني هنذا الصندد سنعى الكثينر منن الباحثين إلج ارء د ارسة أكاديمية تعنى بموضوع االلت ازم التنظيمي وتضبط العوامل المتحكمة فيه. 3 (Porter et al) وتعند األعمنال والد ارسنات التني قنام بهنا بنورتر و خنرون تناولنت التني األعمنال منن االلت ازم من الناحية اإلدارية فقد عرفه بأنه" قوة تطابق الفرد مع منظمتنه وارتباطنه بهنا" وتوصنل إلنى أن ومازال الكثير من الباحثين يعتمدون على اعماله إلى اليوم. 8 - وكان ذلك في سنة

28 هنناك صنفات االلتن ازم تحديند فني كبينر تنأثير لهنا التنظيمني وقبنول بالمنظمنة قنوي إيمنان وهني: لألفن ارد ألهدافها وقيمهنا.االسنتعداد لبنذل أقصنى جهند ممكنن فني خدمنة المنظمنة.الرغبنة القوينة فني المحافظنة علنى )44 استم ارر عضويته في المنظمة )األحمدي 2004 ص وركزت د ارسة التركي )2115( حول المها ارت اإلدارية للقائد ودورها فني االلتن ازم التنظيمني فني المديرينة العامة للجوا ازت بالريا على التعنرف علنى العالقنة االرتباطينة بنين المتغينرين منع بحنث تنأثير بعن المتغي ارت الشخصية على كل منهما وقد كنان منن بنين أهنم نتنائج الد ارسنة: أن المهنا ارت القيادينة للقائند تسنناهم بدرجننة كبيننرة فنني تحقيننق االلتنن ازم التنظيمنني وأن هننناك درجننة كبيننرة مننن االلتنن ازم لتنظيمنني عننند العينة.)التركي 2115 ص 152( وفني د ارسنة جمسنلوجل و خنرون حنول " عالقنة القينادة التحويلينة Gumusluoglu et al. )2113( بااللت ازم التنظيمي لدى عمال البحث والتطوير بالشركات التركية توصلت الد ارسة إلى نتنائج أهمهنا: " تننأثر سننلوكيات القننادة التحننويليين معنويننا علننى مسننتوى االلتنن ازم التنظيمنني لنندى العنناملين بأنشننطة البحننث والتطوير منن خنالل العدالنة اإلج ارئينة كمتغينر وسنيط و تنأثر سنلوكيات القنادة التحنويليين معنوينا علنى مسنننتوى االلتننن ازم اتجننناه المشنننرفين لننندى العننناملين بأنشنننطة البحنننث والتطنننوير ولكنننن منننن خنننالل العدالنننة )95 التفاعلية كمتغير وسيط )التركي 2115 ص ختنننام فننني اقترحننننا ولقننند د ارسنننتنا للماجيسنننتير حنننول )2111( "عالقنننة السنننلوك القينننادي للمننندير بنننااللت ازم التنظيمي لألساتذة بمتوسطات مدينة ورقلة غرداية والوادي" وجوب د ارسة الموضوع بشنكل أكثنر توسنع وأحسن طرحا خاصة في القطاع الصناعي وهذا بالتعمق أكثر في أغوار وخبايا متغي ارت الد ارسة التي ثبت علميا أن لها تأثير كبير فني نجناح المنظمنات واالفن ارد منن أجنل الوصنول إلنى النتحكم فني درجتهنا ومستوها مع إمكانية التنبؤ بحدوثها للرفع أو التقليل منها على حسب ما يتطلبه الموقف. 9

29 كما ورد في مدوننة السنلوك التنظيمني المرسنلة منن طنرف المندير العنام لمؤسسنة سنوناط ارك 2( )ملحنق ضنننرورة االهتمنننام بالعديننند منننن المتغيننن ارت السنننلوكية التنظيمينننة علنننى غننن ارر االهتمنننام بنننااللت ازم التنظيمننني والرضنا النوظيفي لندى العمنال وتسنخير كنل المتطلبننات للتحسنين مسنتوى هنذه المتغين ارت... وعلينه فقنند التقت رغبات المسؤولين القائمين على شركة الوطنية سوناط ارك مع رغبتنا في د ارسة أثر النمط القيادي )وفق النظرية الموقفية( في تحسين مستوى االلت ازم التنظيمي للعاملين في قطاع المحروقات. وفي دراسة صالحي )8002( حول" ا سلوب القيادة الا دارية وا ثره على الفعالية الا نتاجية للمرو وسين" دراسة حالة مو سسة سوناطراك المديرية الجهوية بجاية توصننننننلت الد ارسننننننة إلننننننى نتننننننائج أهمهننننننا ا ن ا سلوب القيادة الا دارية الا وتوقراطي هو الساي د في مختلف المحطات )بوعمامة 8040 ص 448(. وفي هذا المجال حرصت الكثير من النظريات والمداخل السلوكية والنفسية إلى تفسير العديد من سلوكيات وتصرفات العمال في بيئة العمل على غ ارر الرضاء الوظيفي واالت ازن العاطفي وااللت ازم التنظيمي والقيادة وغيرها... في محاولة منها لضبط تلك السلوكيات والتحكم في درجتها والتنبؤ بحدوثها بغية االستفادة منها وتجنبا لخسائرها على الفرد والمنظمة. ومن خالل اطالعنا على مختلف المداخل والنظريات النفسية السلوكية سجلنا الكثير من المآخذ على بعضها فمدخل السمات صادف العديد م ن منها إغفالها االنتقادات لدور التابعين في إنجاح عملية القيادة. وعدم اعتبار الموقف كعامل هام ومؤث ر في العملية القيادية. أما المدخل السلوكي مثال يجد صعوبة في توصيف السلوك عندما نتعامل مع أنظمة اجتماعية معقدة تتكون من أف ارد يت سمون بالتعقيد وصعوبة الفهم فإنه م ن الصعب التنب ؤ بأنماط عالقات مستقر ة وبالتأكيد سوف يكون م ن الصعب كذلك التوص ل إلى معادالت تعكس القدرة على تحقيق الن جاح أو الفعالية. 11

30 وم ننن ث ننم فقنند بننرزت الحاج ننة إلننى مننداخل جدينندة لفهننم القيننادة. لقنند كننان محننور االرتكنناز لهننذه المننداخل الجديندة هنو إد ارك أننه علنى النر غم أن ال بعند ي العالقنات الشخصنية والمهنام أو اإلنتناج قند يكوننان مفيندين في توصيف سلوك القادة إال أنهما ال يفيدان في إمكاني ة التنب نؤ بنه وم نن ث نم فقند تمث لنت الخطنوة التالينة هنني تطننور نظريننات القيننادة فنني ابتكننار النمنناذج الموقفيننة. )المرسنني و خننرون 2114 ص ص 578.)579 وتفتر النماذج الموقفي نة أن سنلوك القائند يجنب أن يختلنف م نن موقنف خنر وعلينه فنإن الهندف م نن النظرينة الموقفينة يكمنن فني التعنر ف علنى العوامنل الموقفينة الهام نة وبينان كيفينة تفاعلهنا لتحديند الننمط القيادي المناس ب. حرصت نظريات و و نظريات القيادية األنماط النمط القيادي البحث عن عن الذي القيادي األسلوب يكون فعاال في كل الوضعيات لكن النتائج التي توصلت إليها البحوث في هذا المجال كانت متناقضة )Louche,C2002, p104( وقد طور كل من هيرسني وبالنشنارد نمنوذج منوقفي للقينادة لنه دالالت تطبيقينة. وهنو منا جعنل أصنحاب األعمال والمديرين يقبلون على تطبيقه بحماس. ويستند منطق نظرينة القينادة الموقفينة إلنى مسنتوى نضنج المرؤوسنين بمعننى أن القائند يجنب علينه باسننتم ارر التعننرف علننى مسننتوى نضننج مرؤوسننيه منندى المعرفننة والخبننرة والمهننارة-ثننم يقننرر اسننتخدام 2114 ص 589 ( النموذج القيادي المالئم )مرسي وعبد الرحمان وفننني تناولننننا لموضنننوع الد ارسنننة خصوصنننية تتمثنننل فننني تبنيننننا لتوجهنننات النظرينننة الموقفينننة الحديثنننة فننني الموضوع باإلضافة خصوصية العينة وزمن الد ارسة وكذا في الدمج بين توليفنة متمينزة منن المتغين ارت الوسيطية. وعلى ضوء الد ارسات السابقة واد اركا لما سبق فإن إشكالية الد ارسة تتبلور في السؤال التالي: 11

31 هل توجد فروق جوهرية بين مستويات االلتزام التنظيمي لدى عمال قطاع المحروقات بمنطقة ورقلة تعزى الختالف األنماط القيادية التي يمارسها رؤساءهم من منظور النظرية الموقفية لهيرسي وبالنشارد وينبثق عن هذا التساؤل تساؤالت فرعية جاءت كالتالي: القيادية األنماط أ-ما التي يمارسها رؤساء المصالح واألقسام العاملين بقطاع المحروقات بمنطقة ورقلنة من منظور النظرية الموقفية لهيرسي وبالنشارد من وجهة نظر الرؤساء أنفسهم - ب-هننل هننناك فننروق جوهريننة بننين تكنن ار ارت األنمنناط القياديننة االقننناع اإلبننالل المشنناركة التفننوي الممارسنة منن طنرف رؤسناء المصنالح واألقسنام العناملين بقطناع المحروقنات بمنطقنة ورقلنة وفنق نظرينة هيرسي وبالنشارد للرؤسناء القيادينة األنمناط فني فنروق توجند ج-هنل تعنزى إلنى متغين ارت: الجننس السنن الخبنرة المؤهنل العلمي الحالة العائلية االنتماء الوظيفي نظام العمل د-منا مسنتوى االلتن ازم التنظيمني للمرؤوسنين العناملين بقطناع المحروقنات بمنطقنة ورقلنة منن وجهنة نظنر المرؤوسين د-هل توجد فروق بين متوسط ي مستوى االلت ازم التنظيمي المحروقات بمنطقة ورقلة -المرتفع والمننخف -لندى مرؤوسني قطناع ه-هل توجد فروق في مستوى االلت ازم التنظيمي للمرؤوسين تعزى إلى متغي ارت: الخبرة المؤهل العلمي الحالة العائلية االنتماء الوظيفي نظام العمل السن الجنس 2-1 -فرضيات الد ارسة: - النمط القيادي السائد لدى رؤساء الماالو واساسال اللاملين بقطاح المترواات بمنطقة ورالة وفق النظرية الموافية لهيرسي وبالنشارد هو نمط اساناح. 12

32 ال توجد فروق ذات داللة إتاائية بين تك ار ارت اسنماط القيادية االقنناع اإلبنالل المشناركة - التفنوي -الممارسة من طرف رؤساء الماالو واساسال اللاملين بقطاح المترواات بمنطقة ورالة وفق نظرية هيرسي وبالنشارد. ال توجد فروق ذات داللة إتاائية في اسنماط القيادية لرؤساء الماالو واساسال تل ى إل - متغي ارت: الجنس السن الخبرة المؤهل الللمي التالة اللائلية االنتماء الوظيفي نظال اللمل. - مستوى االلت ال التنظيمي لدى المرؤوسين اللاملين بقطاح المترواات بمنطقة ورالة مستوى منخفض. - ال توجد فروق ذات داللة إتاائية بين متوسط ي مستوى االلت ال التنظيمي -المرتفع والمننخف - لدى مرؤوسي اطاح المترواات بمنطقة ورالة. ال توجد فروق ذات داللة إتاائية في مستوى االلت ال التنظيمي للمرؤوسين تل ى إل متغي ارت: - الجنس السن الخبرة المؤهل الللمي التالة اللائلية االنتماء الوظيفي نظال اللمل. توجد فروق ذات داللة جوهرية إتاائية بين مستويات االلت ال التنظيمي لدى عمال اطاح - المترواات بمنطقة ورالة تل ى الختالف اسنماط القيادية التي يمارسها رؤساؤهل من منظور النظرية الموافية لهيرسي وبالنشارد أهداف الد ارسة: من الغر هذه الد ارسنة هنو التعنرف علنى القيادينة األنمناط لرؤسناء المصنالح واألقسنام العناملين فني قطننناع المحروقنننات بمنطقنننة ورقلنننة منننن منظنننور النظرينننة الموقفينننة لهيرسننني وبالنشنننارد وبينننان عالقتهنننا بمستوى االلت ازم التنظيمي للمرؤوسين العاملين معهم وذلك من خالل: أ-استكشننناف األنمننناط القيادينننة التننني يمارسنننها رؤسننناء المصنننالح واألقسنننام العننناملين بقطننناع المحروقنننات بمنطقة ورقلة من منظور النظرية الموقفية لهيرسي وبالنشارد من وجهة نظر الرؤساء أنفسهم. 13

33 ب-قينناس مسننتوى االلتنن ازم التنظيمنني للمرؤوسننين العنناملين بقطنناع المحروقننات بمنطقننة ورقلننة مننن وجهننة نظر المرؤوسين. ج-البحننث عننن النننمط القيننادي فنني فننروق وجنند للرؤسنناء تعننزى إلننى متغينن ارت: الجنننس السننن الخبننرة المؤهل العلمي الحالة العائلية االنتماء الوظيفي نظام العمل. د-التعرف على الفروق في مستوى االلتن ازم التنظيمني للمرؤوسنين تعنزى إلنى متغين ارت: السنن الجننس الخبرة المؤهل العلمي الحالة العائلية االنتماء الوظيفي نظام العمل هنن-اكتشناف العالقنة بنين للنرئيس القيادينة األنمناط )وفنق النظرينة الموقفينة لهيرسني وبالنشنارد( ومسنتوى االلت ازم التنظيمي للمرؤوسين العاملين بقطاع المحروقات بمنطقة ورقلة أهمية الد ارسة: 1/4-1 -األهمية العلمية لد ارسة: تسناهم الد ارسنة فنني إثن ارء المعرفننة النظرينة لتن ارث العلمنني فني مينندان التنظيمنات العماليننة وذلنك بتحديند مجموعنة منن التنأثي ارت المختلفنة لسنلوك القينادي علنى سنلوك العناملين وعلنى مسنتوى الت ازمهم التنظيمي وكفاءة أدائهم ونشاطاتهم المؤدية إلى تحقيق أهدافهم وأهداف منظماتهم. 2/4-1 -األهمية العملية لد ارسة: إمكانية استفادة القيادات اإلدارية من نتائج الد ارسة وذلك بالتعرف على النمط القيادي المناسب والفعال في رفع مستوى االلت ازم التنظيمي للعامل ومن ثم اتخاذ الق ار ارت المالئمة لتطوير المؤسسات االقتصادية وزيادة فاعلية األداء فيها. والمساهمة في الربط بين المنظمة واألف ارد العاملين بها السيما في األوقات التي ال تستطيع فيها المنظمات أن تقدم الحوافز المالئمة لدفع هؤالء األف ارد العاملين للعمل وتحقيق أعلى مستوى من اإلنجاز. 14

34 5-1 -التلاريف اإلج ارئية: النمط القيادي: السلوك نوع يعني )موجه مقنع مشارك مفو الذي يمارسه في قطناع المشرفين ) - المحروقات اتجاه مرؤوسيهم والذي يظهر من خالل الدرجنة الكلينة السنتجابات أفن ارد عيننة الد ارسنة علنى اختبار فق ارت )هيرسى وبالنشار( للقيادة. االلت ال التنظيمي: اعتن ازز منندى يعنني العامنل فنني قطناع المحروقننات بالمنظمنة والرغبننة القوينة فنني - فيها واإليمان البقاء بأهدافها وقيمها وبذل مجهودات إضنافية تسناهم فني نجناح المنظمنة والنذي تظهنره الدرجة الكلية الستجابات أف ارد عينة الد ارسة على استبيان معد لهذا الغر. 15

35 - تمهيد. /1-2 /2-2 -تعريف القيادة. -تعريف القائد. 3-2/ -أساليب تأثير القائد على المرؤوسين /4-2 /5-2 /6-2 مدخل السمات. المدخل السلوكي. المدخل الموقفي صفات القائد الناجح. -أنماط القيادة. -مداخل دراسة القيادة. 7-2/ -فاعلية القيادة. /8-2 -أعظم قائد في البشرية. -خالصة الفصل. 16

36 تمهيد: بعد عرضنا لمشكلة الد ارسة وفرضياتها وأهميها وأهدافها لزم علينا أن نتطرق إلى - عر االطار النظري لمتغي ارت الد ارسة وهذا باالعتماد على الت ارث العلمي وأمهات الكتب والمصادر. ولكي نفصل فيها أكثر أدرجناها في فصلين األول بعنوان مفهوم القيادة والثاني بعنوان االلت ازم التنظيمي. إن وجود اجتماعية بيئة داخل األف ارد من مجموعة يجعلهم واحدة يتطلعون اهتم وقد قيادة حتما إلى علماء النفس وعلماء االجتماع بتحليل فكرة القيادة من خالل تحليلهم لعالقات األف ارد وأوضاع الجماعات ومدى ا خرين األف ارد من مجموعة على فرد تأثير قوة طبيعة معرفة بغر فيها المؤثرة والعوامل استجابتهم لتوجيهه. -تلريف 1-2/ القيادة: يقول كيث جرينت مقدمة كتابه في يزيد وما التأمل من عام الف ثالثة من يقرب مما بالرغم )القيادة(" القرن من على البحث (األكاديمي) المعنى على اتفاق من نقترب لم أننا فيبدو القيادة في األساسي قلة إلى ذلك يرجع أن يمكن بها. وال التنبؤ أو تأثي ارتها قياس أو تعلمها إمكانية عن فض ال لها فحتى به المتعلقة المواد قلة أو الموضوع بهذا االهتمام أكتوبر كان هناك اإللكتروني. موضوع القيادة تتناول كتاب ا كيه يو دوت كوم دوت أمازون موقع على للبيع معروضة التاريخ ذلك من فقط سنوات ست غضون وفي إلى ليصل م ارت أربع العدد هذا تضاعف القيادة تتناول التي الكتب عدد سيفوق الزمن من قليلة فترة خالل أنه على واضح دليل وهناك كتاب ا 0210 ص )2 هذه يقرءون من عدد الكتب.)كيث وقدعرف ولمان ( WOLMAN )القيادة الخصائص من مجموعة بأنها" التوجيه تجعل التي الشخصية والتحكم في األخرين أم ار ناجحا " 17

37 أما برسثوس R.PRESTHUS) (T. FIFNER & وفيفنر الروح من نوعا القيادة" فيعتب ارن المعنوية مرؤوسيه جهود توحيد على تعمل والتي القائد في تتجسد التي والمسؤولية األهداف لتحقيق 2118 ص 195 ( المطلوبة والتي تتجاوز المصالح ا نية لهم " ( صالح الدين بينما يعرفها أوردواي تيد TEAD( )ORDWAY. في كتابه فن القيادة بأنها":مزيج من السمات التي تمكن الفرد من حث ا خرين على انجاز المهام الموكلة إليهم " السمات على التعاريف من المجموعة هذه تمحورت والخصائص بذلك فركزت القائد في توافرها الواجب على جانب واحد من جوانب القيادة. واتجه مجموعة الباحثين من أخرى يتمثل خر جانب على إلى التركيز في التأثير حيث القيادة هي:" أن ممارسة التأثير من قبل فرد على فرد خر لتحقيق أهداف معينة " ويقول ستوجديل )STOGDILL( نشاطات في القائد تأثير عملية أنها" الهدف إلعداد الجماعة والحصول عليه " كريفن ويرى )GRIFFIN( التنظيم أهداف لتشكيل القسري غير التأثير استخدام تعني" القيادة أن األهداف انجاز نحو السلوك ودفع والجماعة التنظيمية ومساعدة الجماعة هويته لتشكيل والتنظيم وثقافته " ويعرفها دونال وكونتز DONNELL) KOONTZ )على & أنها " عملية التأثير التي يقوم بها القائد مرؤوسيه في نشاط أداء في بجهودهم الفعالة المساهمة على وحثهم إلقناعهم تعاوني ")دريوش 2112 ص 32( تنظر هذه التعاريف للقيادة على أنها عملية تأثير يمارسها القائد على مرؤوسيه بغية الوصول إلى أهداف عملية في ومهم وحيد كجانب التأثير قوة على بذلك فركزت األداء من معين مستوى تحقيق أو معينة القيادة متجاهلة الجوانب أخرى. 18

38 19 راصتقلا را ظنو هذه فيراعتلا ىلع ةوق ريثأتلا فيراعتلاو يتلا اهتقبس ىلع تامس دئاقلا تءاج فيراعت ةديدج تمتها لعافتب ةثلاث رصانع ةسيئر يف ةدايقلا يهو دئاقلا نيسوؤرملاو فقوملاو درون اهمهأ اميف :يلي (GORDEN) ندروج ىري نأ ةدايقلا ةيلمع"يه لعافت متت صخش نيب (دئاقلا( نيبو ءاضعأ ةعامجلا لكو درف مهاسي يف اذه لعافتلا بجي نأ بعلي را ود نم راودلأا يتلا فلتخت بسح هتردق ىلع ريثأتلا نيح دجن يف صخش ةياهنلا (دئاقلا) دحاو رثؤي امنيب ءاضعأ ةعامجلا نوبيجتسي نولبقتيو " ريثأتلا امك نأ دراشتير لاتيإ (RICARD ITAL) اهفرعي ىلع " اهنأ لعافت صئاصخل دئاقلا ةيصخشلا كلذكو صئاصخ نيسوؤرملا كلذكو فقاوملا يتلا نورمي اهب ادرا فأ وأ تاعامج وحن قيقحت فادهأ ص 2112 شويرد(" ةبوغرم )33 تربتعا هذه فيراعتلا رصنع فقوملا ايساسأ يف ةيلمع ةدايقلا ةفاضلإاب ىلإ يرصنع دئاقلا نيسوؤرملاو اهلعج امم روصتلا دئاسلا.لوبقملاو نم للاخ تاعومجم فيراعتلا ةقباسلا اننكمي لامجإ ددع نم طاقنلا يتلا عطاقتت اهيف قفتتو اهيلع اميف :يلي نأ- لك دئاق بجي نأ نوكي هيدل عابتأ درفلاف لا هدحو عيطتسي نأ دوقي نودب عابتأ.هل نأ- لك دئاق هيدل رثكأ نم ةوق عيطتسي نأ رثؤي اهب يف درا فلأا نيعباتلا هل كلذو ىتح لا رثؤي عابتلأا مهسفنأ يف دئاقلا.هسفن فده- ةدايقلا نأ رثؤي دئاقلا يف عابتلأا كلذو لوصولل ىلإ قيقحت فادهأ.ةددحم هيلعو نكمي لوقلا نأ فيراعتلا ةقباسلا قفتت نأ ةدايقلا ةيلمع يه ريثأت صخش اهسرامي نيعم ىلع )دئاقلا( ةعومجم صاخشأ نيرخ يف فقوم نيعم ةيغب قيقحت فده.نيعم

39 ص ونحن نعرف القيادة على أنها مجموعة السلوكيات التي يمارسها القائد في الجماعة والتي تعد محصنلة للتفاعننل بننين خصننال القائنند واألتبنناع وخصننائص المهمننة والنسننق التنظيمنني والسننياق الثقننافي للتنظننيم وتستهدف حث األف ارد على تحقيق األهداف المنوطة بالجماعة بأكبر قدر من الفاعلية. 2-2/ -تلريف القائد: القائد هو ذلك الشخص الذي يستطيع أن يتناول أي عمل ال يدخل عليه التحسينات ويضعه في حيز التنفيذ ويصل به إلى النتائج المرغوبة وهو مدر ب محفز ممتاز يستطيع بناء فريق حر في االتصال قادر على حل المشكالت يحب المخاطر صانع ق ارر ممتاز ال ينتظر متى تحدث األشياء بل يضعها بنفسه وهو يهتم بأعضاء فريق العمل كما يهتم بالنتائج النهائية كما أن العمل متعته )مركز الخب ارت المهنية د ت ص 12 (. هي : )1953 وهناك 15 تعاريف للقائد قد مها )كارتر ما ازلت تستخدم إلى ا ن وهذه التعاريف األول: القائد هو الشخص الذي يمثل مركز سلوك الجماعة. ونجد هذا التعريف يؤك د على التفاف الجماعة حول القائد. الثاني: القائد هو الشخص القادر على قيادة الجماعة نحو أهدافها. وهو تعريف كاف لتسهيل صعوبة تحديد أهداف الجماعة. الثالث: القائد هو الشخص الذي حد دته الجماعة. وهذا التعريف يشير إلى الشخص الذي يحتل دور القيادة دون اإلشارة إلى خصائص القيادة. أدائها. ال اربع: القائد هو الشخص الذي ال يحدث تغيي ار في تركيب الجماعة وفي مستوى الخامس: القائد هو ذاك الشخص الذي حد دته الجماعة والقادر على قيادة الجماعة نحو تحقيق.) 337 أهدافها على التأثير اإليجابي في سلوك الجماعة )سلطان

40 ص القائد عل تأثير أساليب المرؤوسين: -/ 3-2 تعد عملية التأثير أحد الركائز األساسية التي تمكننا من التعرف على ظاهرة القيادة واكتشاف القائد الناجح ويبرز هذا في النجاح من خالل كيفية تأثيره ونفوذه على سلوك مرؤوسيه ولهذا يجب علينا أن نتعرف على : كيف يمكن للقائد أن يؤثر على المرؤوسين "يالحظ أنه كلما استطاع القائد ممارسة أكبر قدر ممكن من هذه األساليب كلما استطاع أن يضيف إ ىل ) 308 مهارته القيادية رصيدا أكبر في التأثير على المرؤوسين." )ماھر 2002 ومن أهم هذه األساليب التي يستخدمه القائد ما يلي: 1 -استخدال المدعمات و اللقاب :ونعني بهذا أن القائد يعتمد على الحوافز المادية والمعنوية كإعطاء المكافآت التنظيم مستوى على مشكالت أية حدثت إذا العقاب طريقة وانتهاج جهة من العمال وتشجيع من جهة أخرى وهذا ما يزيد في توسيع نفوذه وقدرته على التأثير في سلوك المرؤوسين. 2 -تتديد أهداف اللمل :يعمل تتصف التي العمل أهداف تحديد على القائد بالموضوعية والتحديد وبين األهداف هذه بين الربط تحقيق خالل من وذلك بها إقناعهم إلى ويسعى للقياس قابلة وتكون تحقيق حاجات وطموحات وأهداف الجماعة. 3 -جمع و تتليل و نشر المللومات : لكي يكون مستوى نفوذ القائد على قدر كبير من القوة يجب عليه و تحليلها على يعمل ذلك بعد ثم العمل جماعة تخص التي المعلومات من كم أكبر بجمع يقوم أن مصادر أن كما مرؤوسيه على التأثير عملية في تساهم والتي منها األفضل اختيار تكون المعلومات مختلفة في درجة الصدق وبين هذه المصادر أو أن والثبات كما يستوجب عليه كذلك أن يوضح ويفتح قنوات اتصال بين مرؤوسيه يعزلهم ويمنعهم من االتصال بشكل نهائي مع هذه المصادر. 21

41 22 ديدتت-4 بيلاسأ موقي: لمللا دئاقلا ىلع بيردت هيسوؤرم ديدحتو قرط ذيفنت فئاظولا فصوو ماهملا ةيلمعو هيجوتلا ريفوتو لك تايناكملإا ةيداملا ةيونعملاو يتلا نكمت عجشتو ىلع لمعلا ةقيرطب لضفأ ةيلمع لهستو كولس ةظحلام.هيسوؤرم -5 ةئيهت فورظ :لمللا نإ مايق دئاقلا ريثأتلاب يف فورظلا ةطيحملا درا فأب ةعامجلا هنكمي نأ ديزي نم ذوفن دئاقلا هريثأتو ىلع هيسوؤرم ققحتيو كلذ نم للاخ ريثأت دئاقلا يف ميمصت تاعامج لمعلا ميمصتو وأ ةداعإ ميمصت ناكم لمعلا نم تلا بتاكم رئاتسو نكامأو لكأ ةفاظنو ةيوهتو ةءاضاو اهريغو نم.قرطلا ليدقت-6 وانلا و ةربخلا و : ةروشملا رتعت نيسوؤرملا ةدع تلاكشم يف ناديم لمعلا اذهو ام مهلعجي نودمتعي ىلع ةربخ ةروشمو مهريغ يف اذه صاصتخلاا ناو ميدقت نيلوؤسملا ةحيصنلا و لحلا يف تقولا بسانملا هيطعي رثكأ ةوق و اذوفن و را يثأت ىلع هيسوؤرم نم ةهج و دوست ةقثلا امهنيب و مرا تحلاا و لوبق ةربخلا و ةروشملا ةهج نم.ىرخأ -7 كرا شإ نيرخلآا يف ةيلمع ذاختا دئاقلا: ترا را قلا حجانلا وه يذلا موقي كرا شإب نيسوؤرملا يف ةيلمع ذاختا ترا را قلا امم ققحي اضر هيسوؤرم لمعلاو ةيرحب ةيدجو يلاتلابو مهلعج نولمحتي ةيلوؤسملا يف لك.لامعلأا سيمتت-8 عفرو ةيلفاد هجاوي: نيسوؤرملا دئاقلا يف ناديم لمعلا ةدع تابقع افخنا: لثم ىوتسم ءادلأا دنع نيسوؤرملا ةلقو سامحلا نم تقو رخ ىلعو دئاقلا حجانلا نأ دجي لحلا بسانملا كلذل ثيح لمعي ىلع ةدعاسم نيسوؤرملا ىلع ديدحت مهفادهأ ةسرا دو مهتابغر مهتاجاحو لمعلاو ىلع مهزيفحت مهعيجشتو لمعلل.رثكأ

42 4-2 /-افات القائد الناجو: لقد" تبلورت نظرة جديدة حول القيادة تلخص القيادة في مجموعة قليلة من الصفات المشتركة بين كل القادة المؤثرين.بغ النظر عن الموقف أو الظرف فإذا أردنا اختيار شخص للقيادة فعلينا أن نبحث عن هذه الصفات وان أردنا تدريب شخص فما علينا سوى التركيز على هذه الصفات" وهناك عدة د ارسات حديثة تشير إلى اقتناع معظم المنظمات بهذا األمر وممارستهم الختيار القادة وتدريبهم بناء على هذه الصفات التي تظهر في الجدول التالي: )السويدان 2003 ص 77( -جدول رال (01) يوضو افات القائد الناجو. الافة التتليل القيادي التتفي الرغبة الداخلية لدى القائد الستلمال اوته لتتريك الناس للواول لألهداف باستلمال اللالاات إج و إن الذاتية المترك الداخلي الذي يدفع القائد نتو الهدف. المادااية الادق والقدرة وتطابق القول مع الفلل مما يولد الثقة لدى استباح (وأشارت عدة د ارسات رئيسية إل هذه أهل الافات التي يبتث عنها استباح.) أن الثقة بالنفس الذكاء إيمان القائد بمها ارته واد ارته للواول لألهداف ويتارف بطريقة تجلل استباح يقتنلون بذلك. ادرة فوق المتوسط اللال للبشر للتلامل مع تجل كبير من المللومات وتتليلها للواول إل تلول بديلة واستغالل الفرص الغير ظاهرة (وليس بالضرورة أن يال القائد إل درجة اللبقرية ولكنه يجب أن يكون أعل من المتوسط في ذكائه( ملرفة الموضوح القائد لديه تمكن من الموضوح الذي يديره ومن المناخ والبيئة التي يلمل بها بتيث يال إل الفهل لطبيلة القرا ارت المناسبة وتبني أو رفض االات ارتات المقدمة. درجة من الراابة الذاتية القائد الفلال لديه راابة ذاتية تمكنه من استشلار أي تغيي ارت توله ولو كانت دايقة وتلديل تارفاته لتناسب التالة توله )تشير د ارسة ادرت في مجلة عل النفس التطبيقي عال 1991 إل من يملك هذه الافة لديه افة أكبر من غيره للبرو كقائد ولو بشكل غير رسمي.( أن 23

43 5-2/ -أنماط القيادة: على الر غم من تعد د تصنيفات األنماط القيادي ة إال أن هناك معيارين يمكن تصنيف هذه األنماط على ضوئهما وهما: المليار اسول: النظر إلى القيادة من حيث مصدر السلطة التي يعتمد عليها القائد في توجيه موظ فيه والتي ال تخرج أن تكون أحد األمرين )األغبري 2111 ص 94 (. األول: القيادة الرسمية: ويقصد بالقيادة الرسمية أنها قيادة تستمد سلطتها وشرعي تها من وجودها في موقع متميز من الهرم التنظيمي )مدير مدير معاون...(. ويتمت ع هذا الن وع من القيادة بحق إصدار والتفوي الق ار ارت وتوجيه ا خرين والر قابة عليهم. الثاني: القيادة غير الر سمية: وتستمد سلطتها وتأثيرها في ا خرين من خالل بع االعتبا ارت الشخصي ة أو االجتماعية أو الدينية. ويتمت ع القادة غير الرسميين بتأثير كبير على أف ارد المنظمة )الخشروم و مرسي د ت ص 31 (. المليار الثاني: وهو الذي يعتمد على أسلوب ممارسة القائد وتأثيره على موظفيه )األغبري 2111 ص 95 ( وقد ال صنف إلى ثالثة أنماط: أ/ القيادة األوتوق ارطية )التسلطية(: حيث يلجأ الرئيس إلى ممارسة األساليب االستبدادية ألداء وتنفيذ وظيفتنه وينفنرد فني صننع القن ار ارت. وم نن ث نم فعالقتنه منع المرؤوسنين تسنتند إلنى أسناس شخصني فقط وعنصر الج ازء الذي يطبقه أو عقابا( )ثوابا ال يكون قائما على أسس موضوعية وم ن ث م يؤد ي إلى حدوث عدوات في المؤسسة وانقسامات قد تعيقها عن تحقيق أهدافها. 24

44 ب/ القيادة الديمق ارطية: حينث تقنوم العالقنة بنين النرئيس ومرؤوسنيه علنى مبندأ االحتن ارم والثقنة المتبادلنة الرئيس واتاحة لمرؤوسيه المشناركة فني العملينات اإلدارينة م نن تخطنيط وتنظنيم وتنسنيق وكنذلك ورقابنة الق ار ارت. ات خاذ ج/ القيادة الت سي بي ة: يتميز هذا النمط بعدم االلت ازم ويت سم بالفوضى حيث يفهم أصحاب هذا النمط أن الديمق ارطيننة تعننني إطننالق العنننان للموظننف ألداء عملننه بالط ريقننة التنني ي ارهننا مناسننبة دون اللجننوء إلننى رئيس المصلحة أو القسم -مداخل 6-2/ د ارسة القيادة: ثم ة ثالثنة مداخنل لفهم القينادة وأدوارها داخل المنظمات وهي: مدخل Approch( :)Treat الس مات ويعتبنر منن أوائنل منداخل د ارسنة القينادة ويعتمند علنى تحديند الخصنائص الطبيعينة )الفسنيولوجية( والنفسية)السيكولوجية( للقائند وتحديند السنمات التني تمينز القائند عنن غينره منن األفن ارد ذلنك وبنناء علنى تصبح عملية اختيار القادة سهلة وبسيطة للغاية إذ يكفي توفر هذه الخصائص ليصبح الفرد قائدا. ويستند هذا المدخل إلى افت ار ال يكتسبونها بالتعلم والممارسة. أساسي هو أن القادة يولدون ومعهم هذه الخصائص والصنفات ولكننهم ويمكننن القننول أن تننوفر خصننائص القيننادة فنني فننرد مننا سننوف يزينند مننن احتمننال وجننود قيننادة ناجحننة ولكنها ال تضمن لوحدها نجاح القائد في مهامه وتنقسم هذه الخصائص إلى أربع مجموعات هي: 1 -خصائص مثل فسيولوجية: الجاذبية والطول والعر والقوة ونبرة الصوت وحجنم الجسنم والمظهنر العام. 2 -خصائص اجتماعية: كالتعاون والصبر واللباقة والنضج العاطفي واالجتماع 3 -خصائص شخصية: مثل الثقة بالنفس والسيطرة والشجاعة واالحت ارم والحماس وروح المبادأة. 25

45 4 -خصائص ذاتية: مثل الشنعور بالمسنؤولية واالسنتعداد للتضنحية والنذكاء والمهنا ارت الخاصنة اللغوينة. ) وغيرها )الخشروم و مرسي دت ص 318 وال يختلف المدخل السمات كثير عن نظرية الو ارثة في تفسيرها لظاهرة القيادة: أو نظرينة الرجنل حينث العظنيم: ينرى أصنحاب هنذه نظرينة الو ارثنة Heredity Theory -النظرينة : أن الرجنال العظننام يبن ال رزون فنني المجتمننع لمنا يتمت عننون بننه م نن قنند ارت غيننر مألوفنة و امننتالكهم مواهننب عظيمة و سمات و ارثية تجعل منهم قادة أيا كانت المواقف التي يواجهونها )محمنود سنليمان العمينان 2114 ص 263 (. وتترجم هنذه النظرينة حقيقنة االعتقناد النذي كنان سنائدا فني التناريخ اإلغريقني والرومناني القنديم منن أن القادة يولدون وال يصنعون فالقيادة فطري حيث شيء ال يمكن لإلنسان أن يصبح قائدا منن خنالل التعلم وقد عرفت الحقا بنظرية الرجل الخارق. وال ينن ازل الننبع يتسنناءل عمننا إذا كننان القننادة مولننودين بننالفطرة أم مصنننوعين مننن فكثيننر بننالخبرة. الننناس يعتقنندون أن القننادة يولنندون بننالفطرة ويكننون دور الخبننرة هنني صننقل المواهننب والقنند ارت القياديننة لنديهم وفني الواقنع نجند بعن األفن ارد قنادة فعنالين ولكنن دون أن نمينز بنين تكامنل شخصنية الفنرد منع الموقنف النذي يمنر بنه فني حياتنه العامنة وهنذه هني األسنباب الخفينة التني ال نلقني لهنا بناال فني نظريتنا. فالقنننادة يكوننننون فعنننالين حسنننب المواقنننف التننني تتفنننق منننع طبيعنننة شخصنننيتهم وردود أفعنننالهم ولكنننن منننن الصنعب الننتكهن بننأي الشخصننيات تتوافننق بفاعليننة مننع أي موقننف مننن المواقننف واذا افترضنننا أن القننادة مولدون بالفطرة عندئذ تصبح عملية التدريب على القيادة أم ار غير مثمر ولهنذا فنإن التوجهنات الحديثنة للقيادة اإلدارية تبين أن هناك الكثير من المها ارت القيادية التي يمكن تعلمها ضمان إعداد القادة الفعالين بمجرد تدريس هذه المها ارت لبع الناس. ولكن في المقابل يصعب 26