- المقدمــة:

النسخ

1 جامعة قاصدي مرباح ورقلة كلية العلوم اإلنسانية واالجتماعية قسم علم النفس وعلوم التربية سنة :2018/2017 رقم الجرد : أطروحة مقدمة من أجل نيل شهادة يف ختصص: عمل النفس العمل والتنظمي علوم دكتو اره د ارسة ميدانية بمنطقة ورقلة. مقدمة للمناقشة العلنية من طرف : العمري إسماعيل في: 0222/20/02 م أمام اللجنة المكونة من : د. أ. مزياني الوناس جامعة ورقلة رئيسا أ.د. عبد الفتاح أبي مولود جامعة ورقلة مشرفا أ.د. جخ ارب عرفات جامعة ورقلة مناقشا د. بوفاتح محمد جامعة األغواط مناقشا د.غربي عبد الناصر جامعة الوادي مناقشا د.عمومن رمضان جامعة األغواط مناقشا

2 أهدي ثمرة هذا الجهد إلى من علمني السلوك واألدب أبي العثماني رحمه اهلل وطيب ث اره والى أمي عائشة قرة عيني حفظها اهلل ورعاها وأكرمنا برضاها. إلى كل األخوة واألخوات األحياء منهم وجميع واألموات أبنائهم وبناتهم. إلى أسرتي الصغيرة: فريحة زوجتي و يونس أبنائي: عثماني مصطفى ثم إلى جميع الرفقاء واألصدقاء والزمالء كل باسمه. العمري إسماعيل أ

3 اللهم لك الحمد والشكر كما ينبغي لجالل وجهك وعظيم سلطانك. ال يس عني في هذا المقام إال أن أتقدم بأسمى عبا ارت التقدير واإلجالل: إلى األستاذ الفاضل المشرف عبد الفتاح أبي مولود الذي بص رني بما لم أكن أعلم وفتح أجهلها كنت لي آفاقا وأسعفني بتوجيهاته وأبهرني بسعة إطالعه ودماثة أخالقه. كما أتوجه بالشكر واالمتنان لكل األساتذة بالكلية الذين أفادوني على قدر ما يستطيعون وما يزيدني إجالال لشخصهم أن عاملوني باحت ارم وأخوة. ثم إلى كافة عمال المديرية الجهوية حوض بركاوي ورقلة لتعاونهم معنا والى كل من أعانني من قريب أو من بعيد. العمري إسماعيل ب

4 - ملخص الد ارسة: هدفت الد ارسة الحالية إلى التعرف على مستوى االلت ازم التنظيمي لدى عمال قطاع المحروقاات ممنطةاة ورقلة وعالقته ماألنماط الةيادية لرؤساء المصالح واألقسام وفق النظرية الموقفية لهيرسي ومالنشارد. وللحصول على الميانات الالزمة إلعداد الد ارسة وتحةيق أهداف الد ارسة اعتمدنا على أداتين: األولى: اختمار وصف فاعلية الةائد وتكييفه )لهيرسي ومالنشارد( من أجل تحديد النمط الةيادي المتمع مااان طااارف رؤسااااء المصاااالح واألقساااام فاااي تسااايير المرؤوساااين وتشاااتمل األدا علاااى 21 موقاااف تعكااا مستويات نضج المرؤوسين ومناء على ذلك تتحدد أرمعاة أسااليق قيادياة يمكان أن يتمعهاا رؤسااء المصاالح واألقسام في إش ارفهم على المرؤوسين وهي: اإلمالغ اإلقناع التفويض المشاركة. 21 الثانية: استميان مةيا االلت ازم التنظيمي للمرؤوسين يحتوي على مند تتوزع على أرمعة أمعاد هي: معد االعت ازز مالمنظمة ومعد المةاء مالمنظمة ومعد تطامق األهداف والةيم ومعد مذل المجهود اإلضافي. ومعد التحةق من صدق األداتاين وثماتهماا ومالتاالي التحةاق مان صاالحيتهما إلجا ارء الد ارساة الحالياة تام 12 تطميااق الد ارسااة علااى عينااة ممثلااة للمجتمااع اإلحصااائي ماان عمااال قطاااع المحروقااات ممنطةااة ورقلااة ( رئي و 121 مرؤو (. وقد توصلت الد ارسة إلى أهمها: نتائج أن نمط االقناع هو النمط الةيادي السائد لدى رؤساء المصالح واألقسام العاملين مةطاع المحروقات ممنطةة ورقلة وفق النظرية الموقفية لهيرسي ومالنشارد وأن مستوى االلت ازم التنظيمي لدى المرؤوسين العاملين مةطاع المحروقات ممنطةة ورقلة مستوى منخفض كما أثمتت الد ارسة وجود فروق ذات داللة إحصائية لصالح المرؤوسين ذوي المستوى المرتفع في االلتز ام التنظيمي على حساق المرؤوسين ذوي المستوى لمنخفض في االلت ازم التنظيمي كما توصلت الد ارسة إلى وجود ج

5 فروق جوهرية ذات داللة إحصائية مين مستويات االلت ازم التنظيمي لدى عمال قطاع المحروقات ممنطةة ورقلة تعزى الختالف األنماط الةيادية التي يمارسها رؤساؤهم من منظور النظرية الموقفية لهيرسي ومالنشارد. تم وقد تفسير النتائج المتوصل إليها في الد ارسة الحالية على ضوء الد ارسات السامةة والت ارث العلمي والمةامالت التي أجريت مع رؤساء المصالح واألقسام ومرؤوسيهم. د

6 -Study Summary: The current study aimed to identify the level of organizational commitment among the workers of the hydrocarbons sector in the region of Ouargla and its relation to the leading behaviors of the heads of departments and divisions according to the position theory of Hersey and Blanchard. To obtain the data needed to prepare the study and achieve the objectives of the study, we relied on two tools: The first : TEST of describe the effectiveness of the leader for (Hersi and Blanchard), in order to determine the leadership pattern adopted by the heads of departments and divisions in the subordination of subordinates. The tool includes 12 positions that reflect the maturity levels of the subordinates. Four ways of leadership can be determined by the heads of departments and divisions in supervising subordinates: reporting, persuasion, delegation, participation. The second: Organizational commitment scale questionnaire for the subordinates. It contains 19 items divided into four dimensions: dimension of pride the organization, dimension of staying in the organization, dimension of matching the goals and values, and dimension of the extra effort. After the verification of the validity of the two tools and thus verify their validity for the current study, the study was applied to a representative sample of the statistical community of workers in the fuel sector in the region of Ouargla (13heads of departments and divisions and 133 subordinats). The study found the following results: -The style of persuasion is the dominant style of the heads of departments and divisions working in the fuel sector in the region of Ouargla according to the position theory of Hersey and Blanchard. ه

7 -The level of organizational commitment of subordinates working in the hydrocarbons sector in the region of Ouargla is low. -There are statistically significant differences in favor of subordinates with a high level of organizational commitment at the expense of subordinates with low level of organizational commitment. -There are significant differences between the levels of organizational commitment among the workers of the hydrocarbons sector in the region of Ouargla due to the difference in the leadership behaviors practiced by their leaders from the perspective of the position theory of Hersey and Blanchard. The findings of the present study have been interpreted in the light of previous studies, scientific heritage and interviews with heads of departments and divisions and their subordinates. و

8 Résumé de l'étude Cette étude visait à déterminer l'engagement organisationnel des travailleurs du secteur hydrocarbures zone Ouargla et sa relation avec les comportements de leadership des chefs des départements et divisions conformément à la théorie situationnelle niveau Hersi et Blanchard. Pour obtenir les données nécessaires à la préparation de l'étude, et d'atteindre les objectifs de l'étude, nous nous sommes appuyés sur deux outils. Le premier: TEST de décrit l'efficacité du chef et adapter à (Hersey et Blanchard), afin de déterminer la direction du motif par les chefs des départements et divisions dans la conduite de ses collaborateurs, et comprennent l'outil sur la position 12 reflète la maturité des collaborateurs niveaux. Par conséquent, il est déterminé par quatre styles de leadership peuvent être suivis par les chefs de départements et divisions dans leur supervision des collaborateurs: rapport, persuasion, délégation, participation. Deuxièmement: Questionnaire de l échelle de l'engagement organisationnel des collaborateurs, contenant 19 objet distribué sur quatre dimensions: dimension de la fierté de l'organisation, et dimension de avoir séjourné à l'organisation, et dimension de le match de les objectifs et les valeurs, et dimension de avoir fait l'effort supplémentaire. Après vérification de la sincérité des outils et stabilité et ainsi vérifier leurs autorités pour mener l'étude, elle a été appliquée à un échantillon représentatif de la communauté statistique de la zone des travailleurs du secteur des hydrocarbures Ouargla (13 chefs des départements et divisions et 133 collaborateurs). L'étude a révélé les résultats suivants: ز

9 - Le modèle de la persuasion est le leader du motif des chefs des départements de travail du secteur des hydrocarbures et de la région de Ouargla et des sections selon la théorie situationnelle Hersi et Blanchard. - Le niveau de l'engagement organisationnel des collaborateurs travail de secteur des hydrocarbures à zone de Ouargla faible niveau. - Il existe des différences statistiquement significatives en faveur des collaborateurs à un niveau élevé d'engagement organisationnel au détriment des collaborateurs ayant un faible niveau d'engagement organisationnel. - Il y avait des différences statistiquement significatives entre l'engagement organisationnel des travailleurs du secteur des hydrocarbures et des districts Ouargla attribué aux différents comportements de leadership exercé par leurs supérieurs de vue de la théorie et situationnelle Hersey Blanchard des différences fondamentales. Les résultats ont été interprétés il a atteint dans l'étude à la lumière des études antérieures et du patrimoine scientifique et des entretiens avec les chefs des départements et divisions et leurs collaborateurs. ح

10 فهرس المحتويات الموضوع الصفحة أ - اإلهااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااداء - شكر وتةديااااااااااااااااار ق ج - ملخص الد ارسة ط - فهر المحتويات ق - قائمة الجداول ث - قائمة األشكال 12 - مةدمااااااااااااااااااااااة الباب األول: الجانب النظري الفصل األول: الفصل التمهيدي مشكلة الد ارسة فرضيات الد ارسة. 21 -أهداف 1 الد ارسة الد ارسة. -أهمية 25 -التعاريف اإلج ارئية لمتغي ارت الد ارسة. 5 ط

11 الفصل الثاني: القيادة مفهوم 20 - تمهيااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااد تعريف الةياااااااااااااااااااااااااد تعرياااااااف الةائاااااااااااااااااااد المرؤوسين على الةائد تأثير أساليق صفات الةائد الناجااااااااااااااااح أنماط الةياااااااااااااااااااااااااد مداخاال د ارسااة الةياااااااااااد مااااااااادخل السماااااااااات المااااااااادخل السلوكااااااي المااااااااادخل الموقفااااي فاعلياااااااااة الةياااااااااااااد أعظم قائاااااااااااد في المشرية خالصاة الفصااااااااااااااااااال. الفصل الثالث: مفهوم االلت ازم التنظيمي 40 - تمهياااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااد تعريف االلت ازم التنظيمااااااااااااااااااااااي. -أهمية االلت ازم التنظيمااااااااااااااااااااااااي. -مداخل د ارسة االلت ازم التنظيمااااااااااااااي ي

12 أمعاد االلت ازم التنظيماااااااااااااااااااااااااي. -خصائص االلت ازم التنظيماااااااااااااااااااي. -محددات االلت ازم التنظيماااااااااااااااااااااي. -أنواع االلت ازم التنظيماااااااااااااااااااااااااي. -م ارحل تطور االلت ازم التنظيماااااااااااااااي. -نتائج االلت ازم التنظيماااااااااااااااااااااااااي العالقة مين الةياد وااللت ازم التنظيماااي خالصة الفصاااااااااااااااااااااااااااااااااااال. 65 الباب الثاني: الجانب الميداني الفصل ال اربع: إج ارءات المنهجية للد ارسة الميدانية - تمهيااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااد منهج الد ارساااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااة وحدودها. -مجتمع الد ارسة وحجم العيناااااااااااااااااااااااااااااة. -مجتمع الد ارسااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااة. -عينة الد ارسة األساسيااااااة ومواصفاتهااااااااااااا. - الد ارسة االستطالعيااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااة. - أهداف الد ارسة االستطالعيااااااااااااااااااااااااااة. -عينة الد ارسة االستطالعياااااااااااااااااااااااااااة ك

13 أدوات جمااع الميانات المستخدمااااااااااااااااااااااااة. - أدا وصف فاعلية الةائد وتكييفاااااااااااااااااااه استمياان االلتا ازم التنظيماااااااااااااااااااااااااااااي إج ارءات تطمياق الد ارسة الميدانياااااااااااااااااااااااة أساليق المعالجة اإلحصائية المستعملة في الد ارسة خالصة الفصاااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااال. 21 الفصل الخامس: عرض نتائج الد ارسة 211 -تمهيااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااد عرض نتيجة الفرضية األولى عرض نتيجة الفرضية الثانية عرض نتيجة الفرضية الثالثة عرض نتيجة الفرضية ال ارمعة 221 -عرض نتيجة الفرضية الخامسة عرض نتيجة الفرضية السادسة عرض نتيجة الفرضية السامعة خالصة الفصل الفصل السادس: مناقشة وتفسير نتائج الد ارسة -تمهيااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااااد 2 -مناقشة وتفسير نتيجة الفرضية األولى ل

14 211 وتفسير -مناقشة نتيجة الفرضية الثانية وتفسير -مناقشة نتيجة الفرضية الثالثة وتفسير -مناقشة نتيجة الفرضية ال ارمعة وتفسير -مناقشة نتيجة الفرضية الخامسة مناقشة وتفسير نتيجة الفرضية السادسة مناقشة وتفسير نتيجة الفرضية السامعة خالصة الفصل االستنتاج العام قائمة الم ارجع المالحق الملحق رقم )12(: قائمة مأسماء المحكمين ود ارجتهم العلمية الملحق رقم )11(: مدونة السلوك التنظيمي لمؤسسة سوناط ارك. 1 -الملحق رقم )11(: الةائمة التفةدية االرغونومية. 1 -الملحق رقم مةيا )14(: النمط الةيادي. 4 -الملحق رقم )15(: استميان االلت ازم التنظيمي الملحق رقم )16(: نتائج التحليل االحصائي. م

15 الجداول: قائمة الرقم عنوان الجدول الصفحة صفات الةائد الناجح اآلثار المترتمة على االلت ازم التنظيمي طريةة المعاينة الحصصية وفق االنتماء الوظيفي توزيع أف ارد الد ارسة )الرؤساء( حسق متغي ارتها توزيع أف ارد الد ارسة )الرؤساء( حسق الجن توزيع أف ارد الد ارسة )الرؤساء( حسق السن توزيع أف ارد الد ارسة )الرؤساء( حسق الخمر توزيع أف ارد الد ارسة )الرؤساء( حسق المؤهل العلمي توزيع أف ارد الد ارسة )الرؤساء( حسق الحالة العائلية توزيع أف ارد الد ارسة )الرؤساء( حسق االنتماء الوظيفي توزيع أف ارد الد ارسة )الرؤساء( حسق نظام العمل توزيع أف ارد الد ارسة )المرؤوسين( حسق متغي ارتها توزيع أف ارد الد ارسة )المرؤوسين( حسق الجن توزيع أف ارد الد ارسة )المرؤوسين( حسق السن توزيع أف ارد الد ارسة )المرؤوسين( حسق الخمر 25 ن

16 81 توزيع أف ارد الد ارسة )المرؤوسين( حسق المؤهل العلمي توزيع أف ارد الد ارسة )المرؤوسين( حسق الحالة العائلية توزيع أف ارد الد ارسة )المرؤوسين( حسق االنتماء الوظيفي توزيع أف ارد الد ارسة )المرؤوسين( حسق نظام العمل توزيع عينة الد ارسة االستطالعية )ا رل ؤساء( حسق متغي ارتها توزيع عينة الد ارسة االستطالعية )المرؤوسين( حسق متغي ارتها حساق ثمات مةيا النمط الةيادي مفتاح تصحيح مةيا النمط الةيادي حساق ثمات مةيا االلت ازم التنظيمي تك ار ارت األنماط الةيادية التي يمارسها رؤساء المصالح واألقسام نتائج كاا 1 لتك ار ارت األنماط الةيادية التي يمارسها رؤساء المصالح واألقسام قيمة 11 كاا 1 ودرجة الحرية ومستوى الداللة 211 جدول مزدوج يعرض تك ار ارت المتغيرين النمط الةيادي والجن جدول يمين قيمة كاا الختالف تك ار ارت النمط الةيادي حسق اختالف الجن جدول مزدوج يعرض تك ار ارت المتغيرين النمط الةيادي والسن جدول يمين قيمة كاا الختالف تك ار ارت النمط الةيادي حسق اختالف السن جدول مزدوج يعرض تك ار ارت المتغيرين النمط الةيادي والخمر جدول يمين قيمة كاا الختالف تك ار ارت النمط الةيادي حسق اختالف الخمر 15 س

17 215 جدول مزدوج يعرض تك ار ارت المتغيرين النمط الةيادي المؤهل العلمي جدول يمين قيمة كاا الختالف تك ار ارت النمط الةيادي حسق اختالف المؤهل جدول مزدوج يعرض تك ار ارت المتغيرين النمط الةيادي والحالة العائلية جدول يمين قيمة كاا الختالف تك ار ارت النمط الةيادي حسق اختالف الحالة العائلية جدول مزدوج يعرض تك ار ارت المتغيرين النمط الةيادي واالنتماء الوظيفي جدول يمين قيمة كاا الختالف تك ار ارت النمط الةيادي حسق اختالف االنتماء جدول مزدوج يعرض تك ار ارت المتغيرين النمط الةيادي ونظام العمل جدول يمين قيمة كاا الختالف تك ار ارت النمط الةيادي حسق اختالف نظام العمل جدول يمين المتوسطات الحسامية واالنح ارفات المعيارية والنسق المؤية لمستوى االلت ازم جدول يمين المتوسطات الحسامية وقيمة)ت( للفروق مين متوسطي درجات االلت ازم جدول يمين المتوسطات الحسامية واالنح ارفات المعيارية وقيم )ت( للفروق مين متوسطي 46 درجات االلت ازم موزعة حسق الجن 221 جدول يمين المتوسطات الحسامية واالنح ارفات المعيارية وقيم )ت( للفروق مين متوسطي 40 درجات االلت ازم موزعة حسق السن 224 لثالث التماين تحليل يمين جدول االلت ازم في مجموعات الخمر حسق موزعة التنظيمي جدول يمين المتوسطات الحسامية واالنح ارفات المعيارية وقيم )ت( للفروق مين متوسطي 41 درجات االلت ازم موزعة حسق المؤهل 226 جدول يمين المتوسطات الحسامية واالنح ارفات المعيارية وقيم )ت( للفروق مين متوسطي 52 ع

18 درجات االلت ازم موزعة حسق الحالة العائلية 220 لثالث التماين تحليل يمين جدول االلت ازم في مجموعات االنتماء حسق موزعة التنظيمي نتائج المةارنة المعدية مين متوسطات االلت ازم التنظيمي موزعة حسق االنتماء الوظيفي جدول يمين المتوسطات الحسامية واالنح ارفات المعيارية وقيم )ت( للفروق مين متوسطي 55 درجات االلت ازم موزعة حسق نظام العمل 211 متوسطات درجات االلت ازم موزعة حسق نوع النمط الةيادي 56 نتائج تحليل التماين ألرمع مجموعات من المرؤوسين في الت ازمهم موزعة حسق نوع 212 النمط الةيادي نتائج المةارنة المعدية مين متوسطات االلت ازم موزعة حسق نوع النمط الةيادي جدول يوضح النموذج التفصيلي في الةياد لاللت ازم التنظيمي 51 ف

19 األشكال: قائمة الرقم المداخل الرئيسية للةياد عنوان الشكل الصفحة المصفوفة اإلدارية لمليك وموتون أنواع اإلدار الموجود في الشمكة اإلدارية لمليك وموتون المستويات األرمعة للنضج الوظيفي األنماط الةيادية األرمعة لنظرية هيرسي ومالنشارد تموقع المؤسسة المدروسة على الخريطة المصالح الموجود على مستوى مؤسسة سوناط ارك حوض مركاوي توزيع أف ارد الد ارسة )الرؤساء( حسق الجن توزيع أف ارد الد ارسة )الرؤساء( حسق السن توزيع أف ارد الد ارسة )الرؤساء( حسق الخمر توزيع أف ارد الد ارسة )الرؤساء( حسق المؤهل العلمي توزيع أف ارد الد ارسة )الرؤساء( حسق الحالة العائلية توزيع أف ارد الد ارسة )الرؤساء( حسق االنتماء الوظيفي توزيع أف ارد الد ارسة )الرؤساء( حسق نظام العمل توزيع أف ارد الد ارسة )المرؤوسين( حسق الجن توزيع أف ارد الد ارسة )المرؤوسين( حسق السن توزيع أف ارد الد ارسة )المرؤوسين( حسق الخمر توزيع أف ارد الد ارسة )المرؤوسين( حسق الحالة العائلية توزيع أف ارد الد ارسة )المرؤوسين( حسق المؤهل العلمي توزيع أف ارد الد ارسة )المرؤوسين( حسق االنتماء الوظيفي توزيع أف ارد الد ارسة )المرؤوسين( حسق نظام العمل ص

20 مقدمة: يشهد عالم اليوم حركة ال مثيل لها من التغي ارت والنمو المت ازيد الوتيرة في شتى نواحي الحياة - فالمنظمات والمؤسسات على اختالف أنشطتها ومشاربها تواجه تحديثات متكررة وبصفة مستمرة تسعى لتطويرها وتنمية قدارتها بما يضمن سالمتها ويحفظ مكانتها ويرفع شأنها ففي تنمية الموارد البشرية مثال تركز المنظمات على عدة جوانب كمتطلبات العولمة االقتصادية والمنافسة التجارية واالقتصادية الداخلية والخارجية والتنوع الثقافي واالجتماعي المت ازيد لهذه الموارد والتنافس على جلب أكفء وامهر القادة والمد ارء إلدارة وتعظيم أداء هذه المنظمات وهذا ما حتم عليها ضرورة االهتمام بالعنصر البشرى بصفته المحرك األساس ألداء جميع الوظائف حيث تتوقف كفاءة وفعالية أداء المنظمة على فعالية هذا العنصر األمر الذي يتطلب تنميته والحفاظ عليه وتحقيق التكامل والتوازن بينه وبين المنظمة التي يعمل بها بحيث يتحقق الرضا وااللت ازم بصفة دائمة لجهة عمله إذ أن كفاءة العاملين والت ازمهم لمنظماتهم وتنامي الطاقات اإلبداعية لديهم من العوامل الرئيسية إلنجاز أهداف المنظمات بشكل متكامل. وخالل هذا السعي الحثيث استحوذ العمل األكاديمي والبحث حيز واسع على الميداني من اهتمام كبرى الشركات العالمية والمؤسسات الدولية على غ ارر المؤسسة الج ازئرية سوناط ارك خاصة فيما تعلق منها بقضايا القيادة اإلدارية ومها ارتها األساسية وذلك إد اركا ووعيا بأن القيادة هي لب اإلدارة في كافة مستوياتها وعلى اختالف أنشطتها. ولعل االنشغال المتنامي المتعلق بالقيادة اإلدارية ومها ارتها األساسية من قبل عدد من الباحثين وعلماء اإلدارة والتنظيم حاليا مرده إلى البحث المستمر من طرف المؤسسات عمن ت اره األفضل في أن يكون قائدا ناجحا قاد ار على التطوير الذي يزيد من كفاءة وفعالية األداء ويحقق أهداف الموارد البشرية أف اردا وجماعات وتنظيمات. 1

21 في الحقيقة إن بؤرة تركيز البحوث والد ارسات النظرية ألدبيات القيادة اتجهت بشكل جوهري لوقت طويل نحو عناصر القيادة الناجحة من خالل محاولة تحديد خصائص وسمات معينة وكذا الوقوف على دور عوامل الموقف القيادي في العملية اإلدارية أمال منها في طرح نموذج نظري نهائي كفيل بتحديد وضبط والتحكم في عوامل النمط القيادي المطور والمحفز ألداء المرؤوسين والمحقق ألهداف التنظيم. وبموجب المدخل الموقفي فان سلوك القائد يؤثر ويتأثر بمتغي ارت كثيرة والموقف الذي يشكل النمط القيادي إنما هو مجموعة غير محدودة من العوامل وقد أشار باحثوا نظرية الموقف إلى البيئة والحجم والتكنولوجيا بوصفها عوامل مهمة في تحديد الموقف. هذا المدخل ال ىق وقد قبوال من طرفنا جعلنا نرتكز في د ارستنا على أحد أهم النظريات الموقفية في القيادة أال وهي نظرية هيرسي وبالنشارد. ونظ ار ألهمية الننمط القينادي منن وجهنة نظنر النظرينة الموقفينة لهيرسني وبالنشنارد- النذي يمارسنه الرؤسناء فني التنأثير علنى العناملين معهنم منن عندة جواننب مثنل إجن ارءات العمنل ومتطلباتنه وسياسننة المؤسسة والعالقات بين العمال فيما بينهم والعالقات بين الرئيس والمرؤوس هذه األخيرة التي تشنكل حجر ال ازوية في التأثير على العمال من مختلف جوانب الحياة ويتضح ذلك جلينا حينمنا تسنوء العالقنة الرئيس بين والمرؤوس ومن هنا يبنرز دور الننمط القينادي النذي يمارسنه رؤسناء المصنالح واألقسنام فني رفع مستوى االلت ازم التنظيمي للعمال العاملين بقطاع المحروقات في الج ازئر. ويعد االلت ازم التنظيمي منن أكثنر المسنائل التني أخنذت تشنغل بنال المنظمنات كونهنا أصنبحت تتنولى مسؤولية المحافظة على المنظمات في حالة صحية سنليمة تمكنهنا منن االسنتم ارر والبقناء وانطالقنا منن ذلننك فقنند بننرزت الحاجننة إلننى د ارسننة السننلوك اإلنسنناني مننن هننذا النننوع لغننر تحفيننز العنناملين وزيننادة درجات االلت ازم بأهداف وقيم منظماتهم. 2

22 وعلنى ضنوء منا تطرقننا لنه سنالفا تنأتي هنذه الد ارسنة للبحنث فني موضنوع االلتن ازم التنظيمني عنند عمنال قطننناع المحروقنننات بمنطقنننة ورقلنننة وعالقتنننه بنننالنمط القينننادي لرؤسننناء المصنننالح واألقسنننام وفنننق النظرينننة وبعننن الموقفينننة المتغيننن ارت الوسنننيطية )الجننننس السنننن األقدمينننة المؤهنننل العلمننني الحالنننة العائلينننة االنتماء الوظيفي نظام العمل(. وقد قسمنا هذه الد ارسة إلى بابين )نظري وميداني( فصول: ستة تضم حينننث تضننننمن البنننناب النظننننري ثالثننننة فصنننول فكننننان الفصننننل األول تحننننت عنننننوان: الفصننننل التمهيننندي وفينننه تطرقننننا إلنننى إشنننكالية الد ارسنننة وفرضنننياتها وأهننندافها وأهميتهنننا والتعرينننف اإلج ارئننني لمتغي ارت الد ارسة وحدود الد ارسة. أما الفصل الثاني فجاء بعنوان: مفهوم القيادة وفينه تطرقننا إلنى القينادة تعرينف وتعرينف القائند وأساليب تأثير القائد على المرؤوسين وصفات القائد الناجح وأنماط القيادة ونظريات القيادة وفاعلية وأعظم قائد القينادة في البشرية. وجاء الفصل الثالث بعنوان: مفهوم االلت ازم التنظيمي وفيه تطرقنا إلى تعريف االلت ازم التنظيمني أهمينة االلتن ازم التنظيمني منداخل د ارسنة االلتن ازم التنظيمني أبعناد االلتن ازم التنظيمني خصنائص االلتن ازم التنظيمي محددات االلت ازم التنظيمي أننواع االلتن ازم التنظيمني م ارحنل تطنور االلتن ازم التنظيمني قيناس االلت ازم التنظيمي نتائج االلت ازم التنظيمي. فيما تضمن الباب الميداني ثالثة فصول حيث جاء الفصل بعنوان: ال اربع اإلج ارءات المنهجية للد ارسة األساسية وفيه تطرقنا إلى: المنهج المتبع مجتمع الد ارسة وحجم العينة أهنداف الد ارسنة االسنتطالعية عينننننة الد ارسننننة االسننننتطالعية أدوات جمننننع البيانننننات المسننننتخدمة وهنننني: أداة وصننننف فاعليننننة القائنننند و تكييفننه) L.E.A.D ( لهيرسنني و بالنشننارد اسننتبانة و أداة االلتنن ازم التنظيمنني ثننم تطرقنننا إلننى إجنن ارءات الد ارسة األساسية واألساليب اإلحصائية المستعملة في الد ارسة. 3

23 وقد تضنمن الفصنل عنر الخنامس نتنائج الد ارسنة الميدانينة وتحليلهنا وتضنمن الفصنل تفسنير السنادس النتائج المتوصل إليها وختمت الد ارسة باستنتاج عام وتوصيات واقت ارحات علمية وعملية. 4

24 5

25 1-1 -مشكلة الدراسة فرضيات الدراسات أهداف الدراسة أهمية الدراسة التعاريف اإلجرائية لمتغيرات الدراسة. 6

26 1-1 -مشكلة الد ارسة: تعتبر المحروقات شريان االقتصاد للكثير من دول العالم فهي القوة المحركة والدافع نحو التقدم الصناعي خاصة واالقتصادي االجتماعي عامة والج ازئر من البلدان ال ارئدة في مجال المحروقات من احتياطيات لها لما نفطية وغازية وهذا القطاع هذا على رئيسية بصورة يقوم اقتصادها جعلت كبيرة ما يعكس أهمية هذا القطاع ومن ثم أهمية االهتمام بالثروة البشرية التي تشغله. ويحتل قطاع المحروقات أهمية كبرى في االقتصاد الج ازئري باعتبار أن كل من النفط والغاز مادتين است ارتيجيتين تحققان عوائد مالية ضخمة للج ازئر وتشكالن المصدر األساسي لتوفير العملة الصعبة معدل % 82 وتمثل صاد ارت المحروقات من الج ازئر إجمالي من عام منذ الصاد ارت )World Trade Organization, Trade Profiles 2007, p.5.) قطاع فإن وبالتالي المحروقات فهو المجاالت شتى في التنمية عليه تعتمد الذي الفعال المصدر يمثل من % 12 يمثل نسبة % 12 وأكثر المحلي الوطني الناتج من عن تمول للدولة العامة المي ازنية من طريق الجباية البترولية ويساهم ب % 82 من إ اردات الصاد ارت الج ازئرية. 1 ) ( والن قطاع المحروقات يساهم بدور حيوي في تحقيق األهداف الوطنية والتنمية االجتماعية واالقتصادية ويساهم في تحسين نوعية الحياة العامة للمواطنين والحد بالتالي من مشكلتي الفقر والبطالة فان نجاح قطاع المحروقات واستم ارر أدائه بفاعلية يعد أم ار هاما ليس من اجل العاملين فيه اجل المجتمع وانما من فقط ككل األمر الذي جعل الدولة تولي اهتمام بالغا بهذا المورد وتبذل من أجله الغالي والنفيس للحفاظ عليه وتطويره قدر المستطاع فأنشأت لذلك شركة عالمية منافسة مختصة في قطاع المحروقات أال وهي شركة سوناط ارك ولم تد خر هذه المنظمة وال مسيروها جهدا 2 لجعلها مؤسسة ناجحة ناجعة تحتل اليوم المرتبة التاسعة عالميا في مجال تخصصها 1 - Hilel Hamadache, (2010) Rente pétrolière et évolution du secteur agricole en Algérie- Syndrome hollandais et échangeabilité. Thèse de Master of science, CIHEAM IAMM n Montpellier, 2 -الموقع االلكتروني لمؤسسة سوناط ارك

27 ولم يتأت لها ذلك كله إال من خالل اتباعها لمنهج قويم و أري سديد نبأها بأن السر في نجاح المنظمات هو العنصر البشري وقد شكل هذا األخير هاجسا كبي ار خاصة في كيفية اختياره وتأهيليه و حسن قيادته وتوجيهه لالستفادة من طاقاته والرفع من مردوديته وجعله عنصر فعاال مفيدا لنفسه ولمنظمته ولمجتمعه. ويعاني المشرفون القائمون على التنظيمات من عدة ظواهر سلبية كارتفاع تكلفة الغياب والتأخر عن العمل وتسرب العمال المنظمات من وانخفا درجات الرضا الوظيفي و تدني مستوى االنتاج وغيرها. وقد أكد العديد من الباحثين أن الزيادة اإلنتاج في المصانع اليابانية مقارنة بالمصانع األمريكية يعود في المقام األول إلى وجود مستوى أعلى من االلت ازم التنظيمي عند العاملين اليابانيين لذا تحاول اإلدارة الحديثة بقدر اإلمكان تنمية العالقة بين التنظيم واألف ارد العاملين فيه بهدف استم ارريتهم فيه و تنمية مشاعر االلت ازم لديهم كما أوضحت الد ارسات أن ارتفاع مستوى االلت ازم التنظيمي في بيئة العمل ينتج عنه انخفا مستوى مجموعة من الظواهر السلبية و في مقدمتها ظاهرتي الغياب والتهرب عن أداء العمل )بطاح 2116 ص 36 ( ومننن خننالل ذلننك تسننعى المنظمننات قاطبننة للظفننر بعنصننر بشننري متميننز يعتننز باالنتمنناء لهننا ويننؤمن بأهنندافها ويبننذل مجهننودات إضننافية تسنناهم فنني نجاحهننا. ولننم يجنند العلمنناء سننبيال أسننرع وال أسننهل وال أيسر من الفنوز بعامنل يتمتنع بمسنتوى مرتفنع منن االلتن ازم التنظيمني وفني هنذا الصندد سنعى الكثينر منن الباحثين إلج ارء د ارسة أكاديمية تعنى بموضوع االلت ازم التنظيمي وتضبط العوامل المتحكمة فيه. 3 (Porter et al) وتعند األعمنال والد ارسنات التني قنام بهنا بنورتر و خنرون تناولنت التني األعمنال منن االلت ازم من الناحية اإلدارية فقد عرفه بأنه" قوة تطابق الفرد مع منظمتنه وارتباطنه بهنا" وتوصنل إلنى أن ومازال الكثير من الباحثين يعتمدون على اعماله إلى اليوم. 8 - وكان ذلك في سنة

28 هنناك صنفات االلتن ازم تحديند فني كبينر تنأثير لهنا التنظيمني وقبنول بالمنظمنة قنوي إيمنان وهني: لألفن ارد ألهدافها وقيمهنا.االسنتعداد لبنذل أقصنى جهند ممكنن فني خدمنة المنظمنة.الرغبنة القوينة فني المحافظنة علنى )44 استم ارر عضويته في المنظمة )األحمدي 2004 ص وركزت د ارسة التركي )2115( حول المها ارت اإلدارية للقائد ودورها فني االلتن ازم التنظيمني فني المديرينة العامة للجوا ازت بالريا على التعنرف علنى العالقنة االرتباطينة بنين المتغينرين منع بحنث تنأثير بعن المتغي ارت الشخصية على كل منهما وقد كنان منن بنين أهنم نتنائج الد ارسنة: أن المهنا ارت القيادينة للقائند تسنناهم بدرجننة كبيننرة فنني تحقيننق االلتنن ازم التنظيمنني وأن هننناك درجننة كبيننرة مننن االلتنن ازم لتنظيمنني عننند العينة.)التركي 2115 ص 152( وفني د ارسنة جمسنلوجل و خنرون حنول " عالقنة القينادة التحويلينة Gumusluoglu et al. )2113( بااللت ازم التنظيمي لدى عمال البحث والتطوير بالشركات التركية توصلت الد ارسة إلى نتنائج أهمهنا: " تننأثر سننلوكيات القننادة التحننويليين معنويننا علننى مسننتوى االلتنن ازم التنظيمنني لنندى العنناملين بأنشننطة البحننث والتطوير منن خنالل العدالنة اإلج ارئينة كمتغينر وسنيط و تنأثر سنلوكيات القنادة التحنويليين معنوينا علنى مسنننتوى االلتننن ازم اتجننناه المشنننرفين لننندى العننناملين بأنشنننطة البحنننث والتطنننوير ولكنننن منننن خنننالل العدالنننة )95 التفاعلية كمتغير وسيط )التركي 2115 ص ختنننام فننني اقترحننننا ولقننند د ارسنننتنا للماجيسنننتير حنننول )2111( "عالقنننة السنننلوك القينننادي للمننندير بنننااللت ازم التنظيمي لألساتذة بمتوسطات مدينة ورقلة غرداية والوادي" وجوب د ارسة الموضوع بشنكل أكثنر توسنع وأحسن طرحا خاصة في القطاع الصناعي وهذا بالتعمق أكثر في أغوار وخبايا متغي ارت الد ارسة التي ثبت علميا أن لها تأثير كبير فني نجناح المنظمنات واالفن ارد منن أجنل الوصنول إلنى النتحكم فني درجتهنا ومستوها مع إمكانية التنبؤ بحدوثها للرفع أو التقليل منها على حسب ما يتطلبه الموقف. 9

29 كما ورد في مدوننة السنلوك التنظيمني المرسنلة منن طنرف المندير العنام لمؤسسنة سنوناط ارك 2( )ملحنق ضنننرورة االهتمنننام بالعديننند منننن المتغيننن ارت السنننلوكية التنظيمينننة علنننى غننن ارر االهتمنننام بنننااللت ازم التنظيمننني والرضنا النوظيفي لندى العمنال وتسنخير كنل المتطلبننات للتحسنين مسنتوى هنذه المتغين ارت... وعلينه فقنند التقت رغبات المسؤولين القائمين على شركة الوطنية سوناط ارك مع رغبتنا في د ارسة أثر النمط القيادي )وفق النظرية الموقفية( في تحسين مستوى االلت ازم التنظيمي للعاملين في قطاع المحروقات. وفي دراسة صالحي )8002( حول" ا سلوب القيادة الا دارية وا ثره على الفعالية الا نتاجية للمرو وسين" دراسة حالة مو سسة سوناطراك المديرية الجهوية بجاية توصننننننلت الد ارسننننننة إلننننننى نتننننننائج أهمهننننننا ا ن ا سلوب القيادة الا دارية الا وتوقراطي هو الساي د في مختلف المحطات )بوعمامة 8040 ص 448(. وفي هذا المجال حرصت الكثير من النظريات والمداخل السلوكية والنفسية إلى تفسير العديد من سلوكيات وتصرفات العمال في بيئة العمل على غ ارر الرضاء الوظيفي واالت ازن العاطفي وااللت ازم التنظيمي والقيادة وغيرها... في محاولة منها لضبط تلك السلوكيات والتحكم في درجتها والتنبؤ بحدوثها بغية االستفادة منها وتجنبا لخسائرها على الفرد والمنظمة. ومن خالل اطالعنا على مختلف المداخل والنظريات النفسية السلوكية سجلنا الكثير من المآخذ على بعضها فمدخل السمات صادف العديد م ن منها إغفالها االنتقادات لدور التابعين في إنجاح عملية القيادة. وعدم اعتبار الموقف كعامل هام ومؤث ر في العملية القيادية. أما المدخل السلوكي مثال يجد صعوبة في توصيف السلوك عندما نتعامل مع أنظمة اجتماعية معقدة تتكون من أف ارد يت سمون بالتعقيد وصعوبة الفهم فإنه م ن الصعب التنب ؤ بأنماط عالقات مستقر ة وبالتأكيد سوف يكون م ن الصعب كذلك التوص ل إلى معادالت تعكس القدرة على تحقيق الن جاح أو الفعالية. 11

30 وم ننن ث ننم فقنند بننرزت الحاج ننة إلننى مننداخل جدينندة لفهننم القيننادة. لقنند كننان محننور االرتكنناز لهننذه المننداخل الجديندة هنو إد ارك أننه علنى النر غم أن ال بعند ي العالقنات الشخصنية والمهنام أو اإلنتناج قند يكوننان مفيندين في توصيف سلوك القادة إال أنهما ال يفيدان في إمكاني ة التنب نؤ بنه وم نن ث نم فقند تمث لنت الخطنوة التالينة هنني تطننور نظريننات القيننادة فنني ابتكننار النمنناذج الموقفيننة. )المرسنني و خننرون 2114 ص ص 578.)579 وتفتر النماذج الموقفي نة أن سنلوك القائند يجنب أن يختلنف م نن موقنف خنر وعلينه فنإن الهندف م نن النظرينة الموقفينة يكمنن فني التعنر ف علنى العوامنل الموقفينة الهام نة وبينان كيفينة تفاعلهنا لتحديند الننمط القيادي المناس ب. حرصت نظريات و و نظريات القيادية األنماط النمط القيادي البحث عن عن الذي القيادي األسلوب يكون فعاال في كل الوضعيات لكن النتائج التي توصلت إليها البحوث في هذا المجال كانت متناقضة )Louche,C2002, p104( وقد طور كل من هيرسني وبالنشنارد نمنوذج منوقفي للقينادة لنه دالالت تطبيقينة. وهنو منا جعنل أصنحاب األعمال والمديرين يقبلون على تطبيقه بحماس. ويستند منطق نظرينة القينادة الموقفينة إلنى مسنتوى نضنج المرؤوسنين بمعننى أن القائند يجنب علينه باسننتم ارر التعننرف علننى مسننتوى نضننج مرؤوسننيه منندى المعرفننة والخبننرة والمهننارة-ثننم يقننرر اسننتخدام 2114 ص 589 ( النموذج القيادي المالئم )مرسي وعبد الرحمان وفننني تناولننننا لموضنننوع الد ارسنننة خصوصنننية تتمثنننل فننني تبنيننننا لتوجهنننات النظرينننة الموقفينننة الحديثنننة فننني الموضوع باإلضافة خصوصية العينة وزمن الد ارسة وكذا في الدمج بين توليفنة متمينزة منن المتغين ارت الوسيطية. وعلى ضوء الد ارسات السابقة واد اركا لما سبق فإن إشكالية الد ارسة تتبلور في السؤال التالي: 11

31 هل توجد فروق جوهرية بين مستويات االلتزام التنظيمي لدى عمال قطاع المحروقات بمنطقة ورقلة تعزى الختالف األنماط القيادية التي يمارسها رؤساءهم من منظور النظرية الموقفية لهيرسي وبالنشارد وينبثق عن هذا التساؤل تساؤالت فرعية جاءت كالتالي: القيادية األنماط أ-ما التي يمارسها رؤساء المصالح واألقسام العاملين بقطاع المحروقات بمنطقة ورقلنة من منظور النظرية الموقفية لهيرسي وبالنشارد من وجهة نظر الرؤساء أنفسهم - ب-هننل هننناك فننروق جوهريننة بننين تكنن ار ارت األنمنناط القياديننة االقننناع اإلبننالل المشنناركة التفننوي الممارسنة منن طنرف رؤسناء المصنالح واألقسنام العناملين بقطناع المحروقنات بمنطقنة ورقلنة وفنق نظرينة هيرسي وبالنشارد للرؤسناء القيادينة األنمناط فني فنروق توجند ج-هنل تعنزى إلنى متغين ارت: الجننس السنن الخبنرة المؤهنل العلمي الحالة العائلية االنتماء الوظيفي نظام العمل د-منا مسنتوى االلتن ازم التنظيمني للمرؤوسنين العناملين بقطناع المحروقنات بمنطقنة ورقلنة منن وجهنة نظنر المرؤوسين د-هل توجد فروق بين متوسط ي مستوى االلت ازم التنظيمي المحروقات بمنطقة ورقلة -المرتفع والمننخف -لندى مرؤوسني قطناع ه-هل توجد فروق في مستوى االلت ازم التنظيمي للمرؤوسين تعزى إلى متغي ارت: الخبرة المؤهل العلمي الحالة العائلية االنتماء الوظيفي نظام العمل السن الجنس 2-1 -فرضيات الد ارسة: - النمط القيادي السائد لدى رؤساء الماالو واساسال اللاملين بقطاح المترواات بمنطقة ورالة وفق النظرية الموافية لهيرسي وبالنشارد هو نمط اساناح. 12

32 ال توجد فروق ذات داللة إتاائية بين تك ار ارت اسنماط القيادية االقنناع اإلبنالل المشناركة - التفنوي -الممارسة من طرف رؤساء الماالو واساسال اللاملين بقطاح المترواات بمنطقة ورالة وفق نظرية هيرسي وبالنشارد. ال توجد فروق ذات داللة إتاائية في اسنماط القيادية لرؤساء الماالو واساسال تل ى إل - متغي ارت: الجنس السن الخبرة المؤهل الللمي التالة اللائلية االنتماء الوظيفي نظال اللمل. - مستوى االلت ال التنظيمي لدى المرؤوسين اللاملين بقطاح المترواات بمنطقة ورالة مستوى منخفض. - ال توجد فروق ذات داللة إتاائية بين متوسط ي مستوى االلت ال التنظيمي -المرتفع والمننخف - لدى مرؤوسي اطاح المترواات بمنطقة ورالة. ال توجد فروق ذات داللة إتاائية في مستوى االلت ال التنظيمي للمرؤوسين تل ى إل متغي ارت: - الجنس السن الخبرة المؤهل الللمي التالة اللائلية االنتماء الوظيفي نظال اللمل. توجد فروق ذات داللة جوهرية إتاائية بين مستويات االلت ال التنظيمي لدى عمال اطاح - المترواات بمنطقة ورالة تل ى الختالف اسنماط القيادية التي يمارسها رؤساؤهل من منظور النظرية الموافية لهيرسي وبالنشارد أهداف الد ارسة: من الغر هذه الد ارسنة هنو التعنرف علنى القيادينة األنمناط لرؤسناء المصنالح واألقسنام العناملين فني قطننناع المحروقنننات بمنطقنننة ورقلنننة منننن منظنننور النظرينننة الموقفينننة لهيرسننني وبالنشنننارد وبينننان عالقتهنننا بمستوى االلت ازم التنظيمي للمرؤوسين العاملين معهم وذلك من خالل: أ-استكشننناف األنمننناط القيادينننة التننني يمارسنننها رؤسننناء المصنننالح واألقسنننام العننناملين بقطننناع المحروقنننات بمنطقة ورقلة من منظور النظرية الموقفية لهيرسي وبالنشارد من وجهة نظر الرؤساء أنفسهم. 13

33 ب-قينناس مسننتوى االلتنن ازم التنظيمنني للمرؤوسننين العنناملين بقطنناع المحروقننات بمنطقننة ورقلننة مننن وجهننة نظر المرؤوسين. ج-البحننث عننن النننمط القيننادي فنني فننروق وجنند للرؤسنناء تعننزى إلننى متغينن ارت: الجنننس السننن الخبننرة المؤهل العلمي الحالة العائلية االنتماء الوظيفي نظام العمل. د-التعرف على الفروق في مستوى االلتن ازم التنظيمني للمرؤوسنين تعنزى إلنى متغين ارت: السنن الجننس الخبرة المؤهل العلمي الحالة العائلية االنتماء الوظيفي نظام العمل هنن-اكتشناف العالقنة بنين للنرئيس القيادينة األنمناط )وفنق النظرينة الموقفينة لهيرسني وبالنشنارد( ومسنتوى االلت ازم التنظيمي للمرؤوسين العاملين بقطاع المحروقات بمنطقة ورقلة أهمية الد ارسة: 1/4-1 -األهمية العلمية لد ارسة: تسناهم الد ارسنة فنني إثن ارء المعرفننة النظرينة لتن ارث العلمنني فني مينندان التنظيمنات العماليننة وذلنك بتحديند مجموعنة منن التنأثي ارت المختلفنة لسنلوك القينادي علنى سنلوك العناملين وعلنى مسنتوى الت ازمهم التنظيمي وكفاءة أدائهم ونشاطاتهم المؤدية إلى تحقيق أهدافهم وأهداف منظماتهم. 2/4-1 -األهمية العملية لد ارسة: إمكانية استفادة القيادات اإلدارية من نتائج الد ارسة وذلك بالتعرف على النمط القيادي المناسب والفعال في رفع مستوى االلت ازم التنظيمي للعامل ومن ثم اتخاذ الق ار ارت المالئمة لتطوير المؤسسات االقتصادية وزيادة فاعلية األداء فيها. والمساهمة في الربط بين المنظمة واألف ارد العاملين بها السيما في األوقات التي ال تستطيع فيها المنظمات أن تقدم الحوافز المالئمة لدفع هؤالء األف ارد العاملين للعمل وتحقيق أعلى مستوى من اإلنجاز. 14

34 5-1 -التلاريف اإلج ارئية: النمط القيادي: السلوك نوع يعني )موجه مقنع مشارك مفو الذي يمارسه في قطناع المشرفين ) - المحروقات اتجاه مرؤوسيهم والذي يظهر من خالل الدرجنة الكلينة السنتجابات أفن ارد عيننة الد ارسنة علنى اختبار فق ارت )هيرسى وبالنشار( للقيادة. االلت ال التنظيمي: اعتن ازز منندى يعنني العامنل فنني قطناع المحروقننات بالمنظمنة والرغبننة القوينة فنني - فيها واإليمان البقاء بأهدافها وقيمها وبذل مجهودات إضنافية تسناهم فني نجناح المنظمنة والنذي تظهنره الدرجة الكلية الستجابات أف ارد عينة الد ارسة على استبيان معد لهذا الغر. 15

35 - تمهيد. /1-2 /2-2 -تعريف القيادة. -تعريف القائد. 3-2/ -أساليب تأثير القائد على المرؤوسين /4-2 /5-2 /6-2 مدخل السمات. المدخل السلوكي. المدخل الموقفي صفات القائد الناجح. -أنماط القيادة. -مداخل دراسة القيادة. 7-2/ -فاعلية القيادة. /8-2 -أعظم قائد في البشرية. -خالصة الفصل. 16

36 تمهيد: بعد عرضنا لمشكلة الد ارسة وفرضياتها وأهميها وأهدافها لزم علينا أن نتطرق إلى - عر االطار النظري لمتغي ارت الد ارسة وهذا باالعتماد على الت ارث العلمي وأمهات الكتب والمصادر. ولكي نفصل فيها أكثر أدرجناها في فصلين األول بعنوان مفهوم القيادة والثاني بعنوان االلت ازم التنظيمي. إن وجود اجتماعية بيئة داخل األف ارد من مجموعة يجعلهم واحدة يتطلعون اهتم وقد قيادة حتما إلى علماء النفس وعلماء االجتماع بتحليل فكرة القيادة من خالل تحليلهم لعالقات األف ارد وأوضاع الجماعات ومدى ا خرين األف ارد من مجموعة على فرد تأثير قوة طبيعة معرفة بغر فيها المؤثرة والعوامل استجابتهم لتوجيهه. -تلريف 1-2/ القيادة: يقول كيث جرينت مقدمة كتابه في يزيد وما التأمل من عام الف ثالثة من يقرب مما بالرغم )القيادة(" القرن من على البحث (األكاديمي) المعنى على اتفاق من نقترب لم أننا فيبدو القيادة في األساسي قلة إلى ذلك يرجع أن يمكن بها. وال التنبؤ أو تأثي ارتها قياس أو تعلمها إمكانية عن فض ال لها فحتى به المتعلقة المواد قلة أو الموضوع بهذا االهتمام أكتوبر كان هناك اإللكتروني. موضوع القيادة تتناول كتاب ا كيه يو دوت كوم دوت أمازون موقع على للبيع معروضة التاريخ ذلك من فقط سنوات ست غضون وفي إلى ليصل م ارت أربع العدد هذا تضاعف القيادة تتناول التي الكتب عدد سيفوق الزمن من قليلة فترة خالل أنه على واضح دليل وهناك كتاب ا 0210 ص )2 هذه يقرءون من عدد الكتب.)كيث وقدعرف ولمان ( WOLMAN )القيادة الخصائص من مجموعة بأنها" التوجيه تجعل التي الشخصية والتحكم في األخرين أم ار ناجحا " 17

37 أما برسثوس R.PRESTHUS) (T. FIFNER & وفيفنر الروح من نوعا القيادة" فيعتب ارن المعنوية مرؤوسيه جهود توحيد على تعمل والتي القائد في تتجسد التي والمسؤولية األهداف لتحقيق 2118 ص 195 ( المطلوبة والتي تتجاوز المصالح ا نية لهم " ( صالح الدين بينما يعرفها أوردواي تيد TEAD( )ORDWAY. في كتابه فن القيادة بأنها":مزيج من السمات التي تمكن الفرد من حث ا خرين على انجاز المهام الموكلة إليهم " السمات على التعاريف من المجموعة هذه تمحورت والخصائص بذلك فركزت القائد في توافرها الواجب على جانب واحد من جوانب القيادة. واتجه مجموعة الباحثين من أخرى يتمثل خر جانب على إلى التركيز في التأثير حيث القيادة هي:" أن ممارسة التأثير من قبل فرد على فرد خر لتحقيق أهداف معينة " ويقول ستوجديل )STOGDILL( نشاطات في القائد تأثير عملية أنها" الهدف إلعداد الجماعة والحصول عليه " كريفن ويرى )GRIFFIN( التنظيم أهداف لتشكيل القسري غير التأثير استخدام تعني" القيادة أن األهداف انجاز نحو السلوك ودفع والجماعة التنظيمية ومساعدة الجماعة هويته لتشكيل والتنظيم وثقافته " ويعرفها دونال وكونتز DONNELL) KOONTZ )على & أنها " عملية التأثير التي يقوم بها القائد مرؤوسيه في نشاط أداء في بجهودهم الفعالة المساهمة على وحثهم إلقناعهم تعاوني ")دريوش 2112 ص 32( تنظر هذه التعاريف للقيادة على أنها عملية تأثير يمارسها القائد على مرؤوسيه بغية الوصول إلى أهداف عملية في ومهم وحيد كجانب التأثير قوة على بذلك فركزت األداء من معين مستوى تحقيق أو معينة القيادة متجاهلة الجوانب أخرى. 18

38 19 راصتقلا را ظنو هذه فيراعتلا ىلع ةوق ريثأتلا فيراعتلاو يتلا اهتقبس ىلع تامس دئاقلا تءاج فيراعت ةديدج تمتها لعافتب ةثلاث رصانع ةسيئر يف ةدايقلا يهو دئاقلا نيسوؤرملاو فقوملاو درون اهمهأ اميف :يلي (GORDEN) ندروج ىري نأ ةدايقلا ةيلمع"يه لعافت متت صخش نيب (دئاقلا( نيبو ءاضعأ ةعامجلا لكو درف مهاسي يف اذه لعافتلا بجي نأ بعلي را ود نم راودلأا يتلا فلتخت بسح هتردق ىلع ريثأتلا نيح دجن يف صخش ةياهنلا (دئاقلا) دحاو رثؤي امنيب ءاضعأ ةعامجلا نوبيجتسي نولبقتيو " ريثأتلا امك نأ دراشتير لاتيإ (RICARD ITAL) اهفرعي ىلع " اهنأ لعافت صئاصخل دئاقلا ةيصخشلا كلذكو صئاصخ نيسوؤرملا كلذكو فقاوملا يتلا نورمي اهب ادرا فأ وأ تاعامج وحن قيقحت فادهأ ص 2112 شويرد(" ةبوغرم )33 تربتعا هذه فيراعتلا رصنع فقوملا ايساسأ يف ةيلمع ةدايقلا ةفاضلإاب ىلإ يرصنع دئاقلا نيسوؤرملاو اهلعج امم روصتلا دئاسلا.لوبقملاو نم للاخ تاعومجم فيراعتلا ةقباسلا اننكمي لامجإ ددع نم طاقنلا يتلا عطاقتت اهيف قفتتو اهيلع اميف :يلي نأ- لك دئاق بجي نأ نوكي هيدل عابتأ درفلاف لا هدحو عيطتسي نأ دوقي نودب عابتأ.هل نأ- لك دئاق هيدل رثكأ نم ةوق عيطتسي نأ رثؤي اهب يف درا فلأا نيعباتلا هل كلذو ىتح لا رثؤي عابتلأا مهسفنأ يف دئاقلا.هسفن فده- ةدايقلا نأ رثؤي دئاقلا يف عابتلأا كلذو لوصولل ىلإ قيقحت فادهأ.ةددحم هيلعو نكمي لوقلا نأ فيراعتلا ةقباسلا قفتت نأ ةدايقلا ةيلمع يه ريثأت صخش اهسرامي نيعم ىلع )دئاقلا( ةعومجم صاخشأ نيرخ يف فقوم نيعم ةيغب قيقحت فده.نيعم

39 ص ونحن نعرف القيادة على أنها مجموعة السلوكيات التي يمارسها القائد في الجماعة والتي تعد محصنلة للتفاعننل بننين خصننال القائنند واألتبنناع وخصننائص المهمننة والنسننق التنظيمنني والسننياق الثقننافي للتنظننيم وتستهدف حث األف ارد على تحقيق األهداف المنوطة بالجماعة بأكبر قدر من الفاعلية. 2-2/ -تلريف القائد: القائد هو ذلك الشخص الذي يستطيع أن يتناول أي عمل ال يدخل عليه التحسينات ويضعه في حيز التنفيذ ويصل به إلى النتائج المرغوبة وهو مدر ب محفز ممتاز يستطيع بناء فريق حر في االتصال قادر على حل المشكالت يحب المخاطر صانع ق ارر ممتاز ال ينتظر متى تحدث األشياء بل يضعها بنفسه وهو يهتم بأعضاء فريق العمل كما يهتم بالنتائج النهائية كما أن العمل متعته )مركز الخب ارت المهنية د ت ص 12 (. هي : )1953 وهناك 15 تعاريف للقائد قد مها )كارتر ما ازلت تستخدم إلى ا ن وهذه التعاريف األول: القائد هو الشخص الذي يمثل مركز سلوك الجماعة. ونجد هذا التعريف يؤك د على التفاف الجماعة حول القائد. الثاني: القائد هو الشخص القادر على قيادة الجماعة نحو أهدافها. وهو تعريف كاف لتسهيل صعوبة تحديد أهداف الجماعة. الثالث: القائد هو الشخص الذي حد دته الجماعة. وهذا التعريف يشير إلى الشخص الذي يحتل دور القيادة دون اإلشارة إلى خصائص القيادة. أدائها. ال اربع: القائد هو الشخص الذي ال يحدث تغيي ار في تركيب الجماعة وفي مستوى الخامس: القائد هو ذاك الشخص الذي حد دته الجماعة والقادر على قيادة الجماعة نحو تحقيق.) 337 أهدافها على التأثير اإليجابي في سلوك الجماعة )سلطان

40 ص القائد عل تأثير أساليب المرؤوسين: -/ 3-2 تعد عملية التأثير أحد الركائز األساسية التي تمكننا من التعرف على ظاهرة القيادة واكتشاف القائد الناجح ويبرز هذا في النجاح من خالل كيفية تأثيره ونفوذه على سلوك مرؤوسيه ولهذا يجب علينا أن نتعرف على : كيف يمكن للقائد أن يؤثر على المرؤوسين "يالحظ أنه كلما استطاع القائد ممارسة أكبر قدر ممكن من هذه األساليب كلما استطاع أن يضيف إ ىل ) 308 مهارته القيادية رصيدا أكبر في التأثير على المرؤوسين." )ماھر 2002 ومن أهم هذه األساليب التي يستخدمه القائد ما يلي: 1 -استخدال المدعمات و اللقاب :ونعني بهذا أن القائد يعتمد على الحوافز المادية والمعنوية كإعطاء المكافآت التنظيم مستوى على مشكالت أية حدثت إذا العقاب طريقة وانتهاج جهة من العمال وتشجيع من جهة أخرى وهذا ما يزيد في توسيع نفوذه وقدرته على التأثير في سلوك المرؤوسين. 2 -تتديد أهداف اللمل :يعمل تتصف التي العمل أهداف تحديد على القائد بالموضوعية والتحديد وبين األهداف هذه بين الربط تحقيق خالل من وذلك بها إقناعهم إلى ويسعى للقياس قابلة وتكون تحقيق حاجات وطموحات وأهداف الجماعة. 3 -جمع و تتليل و نشر المللومات : لكي يكون مستوى نفوذ القائد على قدر كبير من القوة يجب عليه و تحليلها على يعمل ذلك بعد ثم العمل جماعة تخص التي المعلومات من كم أكبر بجمع يقوم أن مصادر أن كما مرؤوسيه على التأثير عملية في تساهم والتي منها األفضل اختيار تكون المعلومات مختلفة في درجة الصدق وبين هذه المصادر أو أن والثبات كما يستوجب عليه كذلك أن يوضح ويفتح قنوات اتصال بين مرؤوسيه يعزلهم ويمنعهم من االتصال بشكل نهائي مع هذه المصادر. 21

41 22 ديدتت-4 بيلاسأ موقي: لمللا دئاقلا ىلع بيردت هيسوؤرم ديدحتو قرط ذيفنت فئاظولا فصوو ماهملا ةيلمعو هيجوتلا ريفوتو لك تايناكملإا ةيداملا ةيونعملاو يتلا نكمت عجشتو ىلع لمعلا ةقيرطب لضفأ ةيلمع لهستو كولس ةظحلام.هيسوؤرم -5 ةئيهت فورظ :لمللا نإ مايق دئاقلا ريثأتلاب يف فورظلا ةطيحملا درا فأب ةعامجلا هنكمي نأ ديزي نم ذوفن دئاقلا هريثأتو ىلع هيسوؤرم ققحتيو كلذ نم للاخ ريثأت دئاقلا يف ميمصت تاعامج لمعلا ميمصتو وأ ةداعإ ميمصت ناكم لمعلا نم تلا بتاكم رئاتسو نكامأو لكأ ةفاظنو ةيوهتو ةءاضاو اهريغو نم.قرطلا ليدقت-6 وانلا و ةربخلا و : ةروشملا رتعت نيسوؤرملا ةدع تلاكشم يف ناديم لمعلا اذهو ام مهلعجي نودمتعي ىلع ةربخ ةروشمو مهريغ يف اذه صاصتخلاا ناو ميدقت نيلوؤسملا ةحيصنلا و لحلا يف تقولا بسانملا هيطعي رثكأ ةوق و اذوفن و را يثأت ىلع هيسوؤرم نم ةهج و دوست ةقثلا امهنيب و مرا تحلاا و لوبق ةربخلا و ةروشملا ةهج نم.ىرخأ -7 كرا شإ نيرخلآا يف ةيلمع ذاختا دئاقلا: ترا را قلا حجانلا وه يذلا موقي كرا شإب نيسوؤرملا يف ةيلمع ذاختا ترا را قلا امم ققحي اضر هيسوؤرم لمعلاو ةيرحب ةيدجو يلاتلابو مهلعج نولمحتي ةيلوؤسملا يف لك.لامعلأا سيمتت-8 عفرو ةيلفاد هجاوي: نيسوؤرملا دئاقلا يف ناديم لمعلا ةدع تابقع افخنا: لثم ىوتسم ءادلأا دنع نيسوؤرملا ةلقو سامحلا نم تقو رخ ىلعو دئاقلا حجانلا نأ دجي لحلا بسانملا كلذل ثيح لمعي ىلع ةدعاسم نيسوؤرملا ىلع ديدحت مهفادهأ ةسرا دو مهتابغر مهتاجاحو لمعلاو ىلع مهزيفحت مهعيجشتو لمعلل.رثكأ

42 4-2 /-افات القائد الناجو: لقد" تبلورت نظرة جديدة حول القيادة تلخص القيادة في مجموعة قليلة من الصفات المشتركة بين كل القادة المؤثرين.بغ النظر عن الموقف أو الظرف فإذا أردنا اختيار شخص للقيادة فعلينا أن نبحث عن هذه الصفات وان أردنا تدريب شخص فما علينا سوى التركيز على هذه الصفات" وهناك عدة د ارسات حديثة تشير إلى اقتناع معظم المنظمات بهذا األمر وممارستهم الختيار القادة وتدريبهم بناء على هذه الصفات التي تظهر في الجدول التالي: )السويدان 2003 ص 77( -جدول رال (01) يوضو افات القائد الناجو. الافة التتليل القيادي التتفي الرغبة الداخلية لدى القائد الستلمال اوته لتتريك الناس للواول لألهداف باستلمال اللالاات إج و إن الذاتية المترك الداخلي الذي يدفع القائد نتو الهدف. المادااية الادق والقدرة وتطابق القول مع الفلل مما يولد الثقة لدى استباح (وأشارت عدة د ارسات رئيسية إل هذه أهل الافات التي يبتث عنها استباح.) أن الثقة بالنفس الذكاء إيمان القائد بمها ارته واد ارته للواول لألهداف ويتارف بطريقة تجلل استباح يقتنلون بذلك. ادرة فوق المتوسط اللال للبشر للتلامل مع تجل كبير من المللومات وتتليلها للواول إل تلول بديلة واستغالل الفرص الغير ظاهرة (وليس بالضرورة أن يال القائد إل درجة اللبقرية ولكنه يجب أن يكون أعل من المتوسط في ذكائه( ملرفة الموضوح القائد لديه تمكن من الموضوح الذي يديره ومن المناخ والبيئة التي يلمل بها بتيث يال إل الفهل لطبيلة القرا ارت المناسبة وتبني أو رفض االات ارتات المقدمة. درجة من الراابة الذاتية القائد الفلال لديه راابة ذاتية تمكنه من استشلار أي تغيي ارت توله ولو كانت دايقة وتلديل تارفاته لتناسب التالة توله )تشير د ارسة ادرت في مجلة عل النفس التطبيقي عال 1991 إل من يملك هذه الافة لديه افة أكبر من غيره للبرو كقائد ولو بشكل غير رسمي.( أن 23

43 5-2/ -أنماط القيادة: على الر غم من تعد د تصنيفات األنماط القيادي ة إال أن هناك معيارين يمكن تصنيف هذه األنماط على ضوئهما وهما: المليار اسول: النظر إلى القيادة من حيث مصدر السلطة التي يعتمد عليها القائد في توجيه موظ فيه والتي ال تخرج أن تكون أحد األمرين )األغبري 2111 ص 94 (. األول: القيادة الرسمية: ويقصد بالقيادة الرسمية أنها قيادة تستمد سلطتها وشرعي تها من وجودها في موقع متميز من الهرم التنظيمي )مدير مدير معاون...(. ويتمت ع هذا الن وع من القيادة بحق إصدار والتفوي الق ار ارت وتوجيه ا خرين والر قابة عليهم. الثاني: القيادة غير الر سمية: وتستمد سلطتها وتأثيرها في ا خرين من خالل بع االعتبا ارت الشخصي ة أو االجتماعية أو الدينية. ويتمت ع القادة غير الرسميين بتأثير كبير على أف ارد المنظمة )الخشروم و مرسي د ت ص 31 (. المليار الثاني: وهو الذي يعتمد على أسلوب ممارسة القائد وتأثيره على موظفيه )األغبري 2111 ص 95 ( وقد ال صنف إلى ثالثة أنماط: أ/ القيادة األوتوق ارطية )التسلطية(: حيث يلجأ الرئيس إلى ممارسة األساليب االستبدادية ألداء وتنفيذ وظيفتنه وينفنرد فني صننع القن ار ارت. وم نن ث نم فعالقتنه منع المرؤوسنين تسنتند إلنى أسناس شخصني فقط وعنصر الج ازء الذي يطبقه أو عقابا( )ثوابا ال يكون قائما على أسس موضوعية وم ن ث م يؤد ي إلى حدوث عدوات في المؤسسة وانقسامات قد تعيقها عن تحقيق أهدافها. 24

44 ب/ القيادة الديمق ارطية: حينث تقنوم العالقنة بنين النرئيس ومرؤوسنيه علنى مبندأ االحتن ارم والثقنة المتبادلنة الرئيس واتاحة لمرؤوسيه المشناركة فني العملينات اإلدارينة م نن تخطنيط وتنظنيم وتنسنيق وكنذلك ورقابنة الق ار ارت. ات خاذ ج/ القيادة الت سي بي ة: يتميز هذا النمط بعدم االلت ازم ويت سم بالفوضى حيث يفهم أصحاب هذا النمط أن الديمق ارطيننة تعننني إطننالق العنننان للموظننف ألداء عملننه بالط ريقننة التنني ي ارهننا مناسننبة دون اللجننوء إلننى رئيس المصلحة أو القسم -مداخل 6-2/ د ارسة القيادة: ثم ة ثالثنة مداخنل لفهم القينادة وأدوارها داخل المنظمات وهي: مدخل Approch( :)Treat الس مات ويعتبنر منن أوائنل منداخل د ارسنة القينادة ويعتمند علنى تحديند الخصنائص الطبيعينة )الفسنيولوجية( والنفسية)السيكولوجية( للقائند وتحديند السنمات التني تمينز القائند عنن غينره منن األفن ارد ذلنك وبنناء علنى تصبح عملية اختيار القادة سهلة وبسيطة للغاية إذ يكفي توفر هذه الخصائص ليصبح الفرد قائدا. ويستند هذا المدخل إلى افت ار ال يكتسبونها بالتعلم والممارسة. أساسي هو أن القادة يولدون ومعهم هذه الخصائص والصنفات ولكننهم ويمكننن القننول أن تننوفر خصننائص القيننادة فنني فننرد مننا سننوف يزينند مننن احتمننال وجننود قيننادة ناجحننة ولكنها ال تضمن لوحدها نجاح القائد في مهامه وتنقسم هذه الخصائص إلى أربع مجموعات هي: 1 -خصائص مثل فسيولوجية: الجاذبية والطول والعر والقوة ونبرة الصوت وحجنم الجسنم والمظهنر العام. 2 -خصائص اجتماعية: كالتعاون والصبر واللباقة والنضج العاطفي واالجتماع 3 -خصائص شخصية: مثل الثقة بالنفس والسيطرة والشجاعة واالحت ارم والحماس وروح المبادأة. 25

45 4 -خصائص ذاتية: مثل الشنعور بالمسنؤولية واالسنتعداد للتضنحية والنذكاء والمهنا ارت الخاصنة اللغوينة. ) وغيرها )الخشروم و مرسي دت ص 318 وال يختلف المدخل السمات كثير عن نظرية الو ارثة في تفسيرها لظاهرة القيادة: أو نظرينة الرجنل حينث العظنيم: ينرى أصنحاب هنذه نظرينة الو ارثنة Heredity Theory -النظرينة : أن الرجنال العظننام يبن ال رزون فنني المجتمننع لمنا يتمت عننون بننه م نن قنند ارت غيننر مألوفنة و امننتالكهم مواهننب عظيمة و سمات و ارثية تجعل منهم قادة أيا كانت المواقف التي يواجهونها )محمنود سنليمان العمينان 2114 ص 263 (. وتترجم هنذه النظرينة حقيقنة االعتقناد النذي كنان سنائدا فني التناريخ اإلغريقني والرومناني القنديم منن أن القادة يولدون وال يصنعون فالقيادة فطري حيث شيء ال يمكن لإلنسان أن يصبح قائدا منن خنالل التعلم وقد عرفت الحقا بنظرية الرجل الخارق. وال ينن ازل الننبع يتسنناءل عمننا إذا كننان القننادة مولننودين بننالفطرة أم مصنننوعين مننن فكثيننر بننالخبرة. الننناس يعتقنندون أن القننادة يولنندون بننالفطرة ويكننون دور الخبننرة هنني صننقل المواهننب والقنند ارت القياديننة لنديهم وفني الواقنع نجند بعن األفن ارد قنادة فعنالين ولكنن دون أن نمينز بنين تكامنل شخصنية الفنرد منع الموقنف النذي يمنر بنه فني حياتنه العامنة وهنذه هني األسنباب الخفينة التني ال نلقني لهنا بناال فني نظريتنا. فالقنننادة يكوننننون فعنننالين حسنننب المواقنننف التننني تتفنننق منننع طبيعنننة شخصنننيتهم وردود أفعنننالهم ولكنننن منننن الصنعب الننتكهن بننأي الشخصننيات تتوافننق بفاعليننة مننع أي موقننف مننن المواقننف واذا افترضنننا أن القننادة مولدون بالفطرة عندئذ تصبح عملية التدريب على القيادة أم ار غير مثمر ولهنذا فنإن التوجهنات الحديثنة للقيادة اإلدارية تبين أن هناك الكثير من المها ارت القيادية التي يمكن تعلمها ضمان إعداد القادة الفعالين بمجرد تدريس هذه المها ارت لبع الناس. ولكن في المقابل يصعب 26

46 إن امت ازج المها ارت القيادية وتجاوب األف ارد وتفاعلهم معهنا ال يمكنن ضنمان حدوثنه وتأكيند بمجنرد إلحناق هنؤالء األفن ارد بندو ارت تدريبينة مهمنا كاننت هنذه الندو ارت تخصصنية ومركنزة وواضنحة )األغبنري 2111 ص ص 88 89(. تقييل مدخل السمات: صادف هذا المدخل العديد م ن منها: االنتقادات - أن هذه النظرية لم تؤي ن د بدرجة كافية الفر األساسي لها منن حين الث أن الش نخص النذي يتمينز بسنمات معينة يصبح قائدا ناجحا. عدم قدرتها على التحديد القاطع للعديد من السمات الشخصية التي يمكن أن تفرق بين القادة النناجحين وكذا عدم وغيرهم تحديدها لألهمية النسبية لكل س مة من هذه السمات الشخصية وقدرتها على التأثير على فاعلية القائد 1998 ص 41 (. )العالوي كما أشار البع ا خر إلى إغفال هذه النظريات دور التابعين في إنجاح عملية القينادة. وعندم اعتبنار الموقف كعامل هام ومؤث ر في العملية القيادية المدخل السلوكي: ويضم جملة من النظريات أهمها: - 1 -ن ظل ليكارت: يعتبر رنسيس ليكارت من أهم الباحثين السيكولوجيين الذين درسوا السنلوك التنظيمي وقد موا مقاييس لقياس هذا السلوك. ا هتم ليكارت بد ارسة وتقديم نماذج للسلوك اإلش ارفي وتوص ل من خالل د ارساته لمختل ف أنماط التسيير ) والس لوك اإلش ارفي )1961 إلى التمييز بين أربعة أنساق وهي: النسق األول: أ/ وهو نسق استغاللي تسلطي تتم في إطناره عملينة ات خناذ القن ار ارت بطريقنة مركزينة دون إتاحنننة الفرصنننة للمرؤوسنننين للمشننناركة فننني عملينننة اتخننناذ ا القنننر ارت بواسنننطة الت غذينننة العكسننني ة واالتصنننال الصاعد. 27

47 ب/ النسنق الثناني: وهنو نسنق تسنلطي ال يختلنف عنن األول إال فني اإلحسناس الطينب النذي يوجند عنند الر ؤساء نحو حاجات مرؤوسيهم والتركيز إنما يكون على الحاجات الماد ية فقط. ج/ النسنننق الثالنننث: وهنننو نسنننق استشننناري ال يسنننمح فينننه بممارسنننة الش نننورى والتغذينننة العكسنننية ومشننناركة المرؤوسين في عملية ات خاذ الق ار ارت بإعطاء ال أري وتقديم المعلومات الضرورية. ورغم هنذه المشناركة فإن القادة في إطار هذا النسق يحتفظون بالد ور الحاسم في عملية اتخاذ الق ارر. د/ النسنق الر ابنع: وهنو نسنق المشناركة الكلينة حينث يشنجع األتبناع والمرؤوسنون علنى المشناركة الفعلينة في عملية اتخاذ الق ار ارت ليكرت ويقد م النسق ال اربع كنموذج لتسيير األف ارد والجماعات والمنظ مات م نن أجل اإلشباع وتحقيق حاجاتهم وأهندافهم معتبن ار هنذا النمنوذج أحسنن نسنق لتبنادل التفاعنل والتنأثير بنين.)163 األف ارد والجماعات والمنظمات )عشوي 1992 ص ص 162 نظرية البلدين: يطلنق علنى هنذه النظرينة اسنم د ارسنات جامعنة أوهنايو فني القينادة حيننث قامنت مجموعنة منن البناحثين فني تلنك الجامعنة ولفتنرة طويلنة بنإج ارء أبحناث تهندف إلنى تحلينل أنمناط النمط القيادي وتمك نوا من تحديد بعدين لسلوك القادة وهما: األول: هيكلة المهام: و ال يقصد بها تحديد األدوار بنين القنادة والمرؤوسنين ويعب نر عنن مندى اهتمنام القائند بتخطيط العمل وتنظيمه وتوزيعه على مرؤوسيه والرقابة عليه وتجربة أساليب العمل. االهتمنام الثناني: بمشناعر ا خنرين: يأخنذ القائند فني االعتبنار ارء وأفكنار ومشناعر المرؤوسنين وينم ني من الصداقة جو ا والثقة واالنفتاح عليهم واقامة اتصال ذي اتجاهين: وصاعد. هابط وبموجب هذا التحليل فإن هذين البعدين ليسا متعارضين والقائد الفعنال هنو النذي يسنتطيع تحقينق درجننننة عاليننننة مننننن كليهمننننا فنننني نفننننس الوقننننت وبالتننننالي يحق ننننق الر ضننننا واإلنجنننناز الجمنننناعي لمرؤوسننننيه )العميان 2114 ص 271 (. 28

48 المافوفة اإلدارية )لبالك و موتون(: ا فتنننر بنننالك و موتنننون أن التفاعنننل بنننين ال بعننند االهتمام بالعمل و االهتمام بالعالقات ينتج عنه عدد م ن األنماط القيادية و من بين هذه األنماط يبرز منا هنو أفضنل نمنط للقينادة. و ينتم هنذا التفاعنل منن خنالل منا ال يطلنق علينه المصنفوفة اإلدارينة و التنني االهتمام ال بعد يشغل فيها بالعالقات )التقدير( المحور األفقي و االهتمام بالعمل المحور ال أرسني. وحتنى يتمك نا من التقدير الكمي لكل ال بعد قاما بتقسيم كل محور إلى تسعة مستويات 9( وتشنك ل إلنى )منن 1 النقطة التي يلتقي فيها المحو ارن معا نمط القيادة السائد لدى القائد. كما في الشكل التالي: 9/1 9/9 5/5 1/1 1/9 شكل رال )22(: يوضو المافوفة اإلدارية لبليك وموتون. )شوقي دت ص 98 ( 29

49 يت ضنننح منننن الش نننكل الس نننابق أن التفاعنننل بنننين المسنننتويات الثالثنننة ل ال بعننند ي سنننلوك القائننند )المننننخف المتوسط المرتفع( ينتج عنه خمسة أنماط قيادية هي: النننمط أ/ 1/1: المنننخف علننى كنن بل م ننن ال بعنند االهتمننام بالعالقننات واالهتمننام بالعمننل ويعب ننر عننن القائنند النذي يبنذل قندر ا م نن الجهند يفني فقنط بنأداء الحند األدننى لمنا ال يطلنب مننه احتياجات يجب إشباعها. وال يهنتم بالعناملين كبشنر لهنم الن مط ب/ 1/9: المرتفع على االهتمام ال بعند بالعالقات االهتمام ال بعد على والمنخف وهو القائد بالعمل النذي ال يبندي اهتمامنا ملحوظنا بحاجنات العناملين ويعمنل علنى إشنباعها. و ال يقنيم عالقنات تت سنم بالص نداقة والود معهم في حين ال تحظى المهمة الواجبة سوى بالقدر اليسير م ن العناية. النننمط ج/ 9/1: المنننخف علننى ال بعنند االهتمننام بالعالقننات و المرتفننع علننى ال بعنند االهتمننام بالعمننل حيننث ينصب تركيز مثل هذا القائد على تنظيم العمل ال بغية الوصول إلى أقصى قدر م ن اإلنتاجية. الن مط د/ 5/5: المتوسط على كل من بالعمل االهتمام ال بعد واالهتمام بالعالقات ويشير إلى ذلنك القائند الننذي يسننعى لتحقيننق القنندر المناسننب مننن األهننداف التنظيميننة مننن خننالل التننوازن بننين ضننرورة أن يننتم العمنل منع االحتفناظ فني الوقنت ذاتنه بمعنوينات العناملين مرتفعنة ويسنعى إلنى إشنباع الحند األدننى منن حاجاتهم إن هذا القائد ال يعد ر ال جل الحلول الوسطى. النمط هن/ 9/9: المرتفع علنى كن بل م نن ال بعند االهتمنام بالعمنل واالهتمنام بالعالقنات حينث يرك نز مثنل هنذا القائد على انتظام العمل ويسعى سعيا دؤوبا لتحقيق أهداف المنظمة بأعلى مستو ى م ن الكفاءة ويولي قد ار مساويا لحاجات العاملين ويعمل على إشباعها ويق يم عالقات تت سم بالود معهم..9/9 وقد أشا ار إلى أن الوضع األمثل للقيادة الفعالة هو النمط والشكل التالي يوضح ذلك 31

50 االهتمام باألفراد /9 اإلدارة الجماعية 9/1 اإلدارة االجتماعية /1 اإلدارة السلبية 5/5 اإلدارة التأرجحية 9/9 اإلدارة الجماعية 1/9 اإلدارة العلمية االهتمام بالنتائج شكل رال) 23 ( يوضو أهل أنواح اإلدارة الموجودة في الشبكة اإلدارية لبليك وموتون. تقييل المدخل السلوكي: لقد لعبت نظريات التفسير السلوكي للقيادة دو ار هاما في تدعيم الفكر المعاصر في هذا المجال. وعلى الخصوص فقد وجهت النظر إلنى عندم التركينز علنى ماهينة القينادة أو محاولنة الس نؤال: منن هنم القادة مدخل السمات. ولكن ضرورة التركيز على السؤال: ماذا يفعل القادة أنماط السلوك. ول سوء الحظ فإن نظريات السلوك حاولت التوصل إلى توصيف عام حول ما الذي يشك ل فعالي ة 7 القينادة. إنننا عنندما نتعامنل منع أنظمنة اجتماعينة معقندة تتكنون منن أفن ارد يت سنمون بالتعقيند وصنعوبة الفهننم فإننننه م نننن الصنننعب التنب نننؤ بأنمننناط عالقنننات مسنننتقر ة وبالتأكيننند سنننوف يكنننون م نننن الصنننعب كنننذلك التوص ل إلى معادالت تعكس القدرة على تحقيق الن جاح أو الفعالية للقيادة... وم ن ث م فقد برزت الحاج ة إلنى منداخل جديندة لفهنم القينادة. لقند كنان محنور االرتكناز لهنذه المنداخل الجديندة هنو إد ارك أننه علنى النر غم أن ال بعند ي العالقنات الشخصنية والمهنام أو اإلنتناج قند يكوننان مفيندين 31

51 في توصيف سلوك القادة إال أنهما ال يفيدان في إمكاني ة التنب نؤ بنه هي تطور نظريات القيادة في ابتكار النماذج الموقفية. وم نن ث نم فقند تمث لنت الخطنوة التالينة.)579 )المرسي و عبد الرحمن 2114 ص ص المداخل الموافية في القيادة: حرصنت نظرينات و نظرينات القيادينة األنمناط الننمط القينادي بالبحنث عنن األسنلوب القينادي النذي يكون فعاال في كل الوضعيات لكن النتائج التي توصلت إليها البحوث في هذا المجال كانت متناقضة. )Louche,C2002, p104( في حين تفتر النماذج الموقفية أن سنلوك القائند يجنب أن يختلنف م نن موقنف خنر وعلينه فنإن الهنندف م ننن النظريننة الموقفيننة يكمننن فنني التعننر ف علننى العوامننل الموقفيننة الهام ننة وبيننان كيفيننة تفاعلهننا النمط القيادي لتحديد المناس ب. ومن بين هذه النظريات نذكر: النظرية االتتمالية لفيدلر: طبقا ل : )Fiedler( فإن القيادة ال تتم في الخالء والقائد يجب أن يكون له مرؤوسين تحت يؤثر في سلوكهم تحت ظروف معينة. ونظنن ار ألن هننذه الظننروف تختلننف فإنننه ال يصننح أن يكننون هننناك أسننلوب قيننادي واحنند يصننلح لجميننع الظروف وتفتر النظرية أن فاعلية القائد في قيادة المجموعات المختلفة تستند على عاملين أساسين هما: شخصية القائد وصفاته الصفات المميزة لظروف المحيطة. وقد قام )Fiedler( بتوضيح كل من العاملين حتى يتسنى لنا فهم فاعلية القائد فهما كليا: 32

52 ص ص فبالنسبة إلى الصفات الشخصية للقائد فيعتبنر) Fiedler ( أن حنب وتقندير القائند لزميلنه النذي يعمنل معنه ويعتبننره القائند مننن أصنعب األشننخاص للعمنل معننه هنو العامننل األساسنين وأشننار إليهننا) Fiedler (. بن: LPCوهي لن: Linking of the least Preferred co-worker اختصار وقد يعتبر القائد الذي يحصل على عالمة LPC منخفضة بمعنى: أنه يقيم أصعب األشخاص في التعامل تقييم سنلبي وبأننه قائند أولنى ناجحة. اهتماماتنه هنو أداء العمنل بطريقنة أما القائد الذي يقيم أصعب األشخاص في التعامل تقييم إيجابي LPC مرتفع:.) يعتبر بأنه قائد أولى اهتماماته توثيق العالقات مع مرؤوسيه )سلطان 2112 أما طبيعة الموقف أو الصفات المميزة لظنروف المحيطنة فهني تمثنل الجنزء الثناني منن مكوننات النظرينة ويقصند بهنا الدرجنة التني يسنتطيع فيهنا القائند السنيطرة علنى الموقنف الموجودة بين الوضعيات. وذلنك بمعرفنة االختالفنات ويعتقد فيدلر أنه من السهل على الفرد أن يكون قائدا في وضعيات دون أخرى وقد أشار إلى أن مدى مالئمة الموقف تتحدد على ثالث متغي ارت لكل متغير مستويين وهذه المتغي ارت هي: عالقات القائد بأف ارد الجماعة :Leader-group relation حيث أن أهم متغير في أداء الجماعة هي نوعية العالقات الشخصية واإلنسانية بين القادة واألتباع فكلما كانت عالقة القائد باألتباع عالقة قوية وحميميننة كلمننا كننان النننمط القيننادي أكثننر مالئمننة وعليننه فننإن القائنند الننذي يتمتننع بثقننة األفنن ارد يكننون فنني موقف قيادي مناسب. درجة هيكلة المهام : ويقصد بها وضوح المهمة التي كلفت بها الجماعة و وضوح Task structure الخطوات الضرورية إلنجازها. 33

53 فقنند تكننون هيكلننة المهننام عاليننة أو منخفضننة وذلننك حسننب نوعيننة المهمننة التنني ينبغنني انجازهننا فبع المهام التي يكلف بها أف ارد الجماعة تكنون واضنحة أي أن كنل فنرد يعنرف منا هنو مطلنوب مننه وبذلك يؤديه على أكمل وجه ألنه مقتنع به األخر والبع يتسم بالغمو وعدم التحديد. قننوة مركننز القائنند :Leader position power يتعلننق هننذا المتغيننر بنوعيننة النفننوذ المتنناح والسننلطة المخولة للقائد استعمالها حين قيادة الجماعة فيكون موقف القائد أقوى كلما كان باسنتطاعته أن يعاقنب أو أن يثننننننننننننيب فنننننننننبع القنننننننننادة لهنننننننننم نفنننننننننوذ قنننننننننوي والنننننننننبع ا خنننننننننر نفنننننننننوذهم وسنننننننننلطتهم أقنننننننننل. )Mushinsky,1983,p410( نظرية المسار والهدف: Theory Path -Goal )HOUSE & EVANS( تعتبنر نظرينة المسنار والهندف والتني أسسنها كنل منن امتندادا مباشن ار لنظرية التوقع في الحوافز وتفتنر النظرينة بنأن المهمنة الرئيسنية للقائند هني إتاحنة المكافنآت المرغوبنة أو ذات القيمنة فني مجنال العمنل وأن يوضنح لمعاونينه نوعينة السنلوك المطلنوب النذي سنوف يقنود إلنى تحقيق الهدف والحصول على الحوافز بمعنى أن المدير سوف يبين الطريق إلنجاز الهدف. وتوضح النظرية أربعة أنواع من سلوك القائد: السلوك اإلرشادي أو الموجهbehavior : Directive leader وينطوي على تعريف األف ارد بالمهام المتوقعة منهم واعطائهم بع اإلرشادات لكيفية أداء العمل ثم جدولة العمل بعد ذلك. السلوك المدعل Supportive leader behavior : وينطوي على إظهار القائد الود و الصداقة واالهتمام برفاهية العاملين وكذلك معاملتهم بموضوعية ودون تحيز أو تميز. السلوك المشارك وينطوي : على استشارة العناملين والتعنرف Participative leader behavior على وجهات نظرهم و السماح لهم بالمشاركة في اتخاذ الق ار ارت. 34

54 : السلوك الموجه باإلنجا Achievement oriented leader behavior و ينطنوي علنى وضع اهداف ذات تحدي و أن يتوقع من العاملين تحقيق مستويات مرتفعة من األداء واظهنار الندعم والتشنننجيع و الثقنننة فننني قننند ارتهم علنننى تحقينننق هنننذه األهنننداف)المرسننني و عبننند الرحمنننان 2114 ص ص. ) نظرية الق ارر الملياري: Theory :Normative Decision )الوقنننت الصنننحيح لمشاركة المرؤوس( : طبقنا لن أري YETTON &VROOM إن نظرينة القن ارر المعيناري هني نظرينة لتحديند فاعلينة القائند عن طريق التركيز على مجموعة من االست ارتيجيات الختيار أكثر الوسائل فاعلية في اتخاذ الق ار ارت. وتبعا لبحوثهما العديدة فني هنذا المجنال توصنال إلنى أن القائند يتخنذ أحند 15 وسنائل التخناذ القن ار ارت وتتلخص است ارتيجية الق ار ارت فيما يلي: أ/أوتوا ارطي: ويعتمننند القائننند علنننى المرؤوسنننين فننني الحصنننول علنننى المعلومنننات ولكننننه ينفنننرد باتخننناذ الق ار ارت. ب/استشاري فردي: يشرك القائد المرؤوسين في المشاكل كال على حدا ولكنه ينفرد باتخاذ الق ار ارت. ج/استشاري جماعي: يشرك القائد المرؤوسين في اجتماع جماعي ولكنه ينفرد باتخاذ الق ار ارت. د/المنااشة الجماعية: يشنرك القائند المرؤوسنين فني المشناكل فني اجتماعنات ويصنلوا معنا إلنى القن ارر عن طريق اإلجماع. ويصنرح VROOM & YETTON بأننه كمننا أننه ال توجنند طريقنة مثلننى فني القيننادة فإننه ال توجنند طريقة مثلى في اتخاذ الق ار ارت فل الكل ممي ازت وعيوب. منننثال أن القننن ار ارت التننني تتخنننذ عنننن طرينننق المشننناركة تتمينننز بأنهنننا تحظنننى بقننندر كبينننر منننن القبنننول منننن المرؤوسين ولكنها تتطلب الكثير من الوقت الذي يملكه القائد وتملكه المنظمة. 35

55 ص ص أيضا الق ار ارت األوتوق ارطية سريعة وفعالة ولكنها تسبب االستياء بين المرؤوسين. ويفتننر VROOM & YETTON أن مهمننة القائنند الفعننال هننو اختيننار أنسننب وسننيلة التخنناذ القنن ار ارت بحيننث تعظننم األربنناح وتقلننل الخسننائر ويمكننن للقائنند أن يصننل لهننذا عننن طريننق اإلجابننة علننى.) العديد من األسئلة األساسية عن الوضع الحالي )سلطان النظرية يشنننكو المنننديرون الوضلية لهيرسي وبالنشارد: عنننادة منننن أن النظرينننات البحتنننة قننند ال تسننناعدهم فننني أداء مهنننامهم فننني خطنننوط اإلنتاج أو المعامل أو المكاتب بطريقة أفضل ومن ثم فإنهم يطالبون بشيء يمكن فهمه ومن وتطبيقه. هنننا فقنند طنننور كننل مننن هيرسننني وبالنشننارد نمننوذج منننوقفي للقيننادة لننه دالالت تطبيقينننة. وهننو مننا جعنننل أصحاب األعمال والمديرين يقبلون على تطبيقه بحماس. ويستند منطق نظرينة القينادة الموقفينة إلنى مسنتوى نضنج المرؤوسنين بمعننى أن القائند يجنب علينه باسننتم ارر التعننرف علننى مسننتوى نضننج مرؤوسننيه منندى المعرفننة والخبننرة والمهننارة-ثننم يقننرر اسننتخدام 2114 ص 589 ( النموذج القيادي المالئم )مرسي وعبد الرحمان عننندما النضننج: مفهننوم نتحنندث عننن النضننج فنني إطننار القيننادة الموقفيننة ال نعننني بننه نضننجا مننن حيننث العمنر أو النمنو العقلنني أو النمنو العناطفي وبالتننالي يتحندد مسننتوى نضنج الفنرد بمنندى قدرتنه واسننتعداده تجاه عمل معين. ويميز هيرسي وبالنشارد بين نوعين من النضج هما: النضج الوظيفي maturity( :)Job ويعبر عن قدرة الفرد على أداء عمل معين وكلما ارتفع مسنتوى نضج الفرد النوظيفي ازدادت قدرتنه علنى أداء العمنل وارتفنع مسنتوى مها ارتنه فني أداء المهنام المرتبطنة بهذا العمل وبالتالي تقل حاجته للرقابة التفصيلية أو التوجيهات المباشرة من جانب القائد اإلداري. 36

56 :) النضج النفسي maturity( Psychological ويعبر عنن االسنتعداد النفسني لفنرد تجناه عمنل معنين ورغبته في أدائه وكلما ارتفع مستوى النضج النفسي لدى الفرد في مجال معين ازدادت ثقته في نفسنه ورغبته في العمل ودوافعه لإلنجاز وبالتالي تقل حاجته إلى ممارسة القائد ألسلوب التشنجيع و التندعيم المستمر لدفعه وحثه على العمل)مركز الخب ارت المهنية 23-21(. دت ص مستويات النضج: يتكون مستوى نضج المرؤوس من عنصرين أو بعدين أساسين هما والرغبة وكلما القدرة ازدادت درجة كل من هنذين البعندين ازداد نضنج المنرؤوس ومنن تفاعنل عنصنري القدرة والرغبة يمكننا الخروج بعدد ال نهائي من مستويات النضج يمثل كل منهما التقاء درجتين أحدهما على البعند الممثنل للقندرة وا خنر علنى البعند الممثنل للرغبنة ويمكنننا حصنر هنذه المسنتويات فني إطنار أربعة مستويات رئيسية كما هو مبين بالشبكة التالية: )-( القدرة )+( القدرة الرغبة في اللمل )+( الرغبة )+( الرغبة )-( القدرة )+( القدرة الرغبة )-( الرغبة )-( - القدرة عل اللمل شكل رال )24( يوضو المستويات اسربلة للنضج. 37

57 ص إن هذه المستويات األربعة يمثل كل منها مستوى نضج معين له سماته وخصائصنه التني تمينزه عنن غيره من المستويات األخنرى. وبطبيعنة الحنال كلمنا ارتفعنت درجتننا القندرة والرغبنة ارتفنع مسنتوى نضنج المننرؤوس. وانطالقننا مننن أن الهنندف الرئيسنني للقائنند اإلداري هننو إنجنناز مهننام محننددة مننن خننالل جهننود.)24 25 مرؤوسيه )مركز الخب ارت المهنية دت ص ص وعلينه فكلمنا ارتفنع مسنتوى النضنج النوظيفي للمرؤوسنين قنل القائند منن اعتمناده علنى األسنلوب المعنني بالمهمة وفي المقابل ازداد اعتماده على األسلوب المعنى باألف ارد. وفنني مسننتويات أقصننى النضننج الننوظيفي للمرؤوسننين فننان دور القائنند يصننبح دو ار إرشنناديا نظنن ار لكننون التابعين يتمتعون بمستوى عالي من االستقالل الذاتي. ويتجلى اهتمام القائد بالعمل من خالل: التخطننيط للعمننل وتحدينند األولويننات تحدينند األهننداف المنن ارد تحقيقهننا تحدينند دور كننل مننرؤوس متابعننة سير العمل وم ارقبته تحديد وقت إنهاء العمل وط ارئق تقييم األداء تحديد كيفية انجاز األهداف. أما اهتمام القائد بالعاملين فيتبين من خالل: إشننن ارك المنننرؤوس فننني البحنننث عنننن مقترحنننات جديننندة لط ارئنننق إنجننناز العمنننل االسنننتماع إلنننى مشنننكالت المرؤوسين تزويد المرؤوسين بالمعلومات بصورة مستمرة وتشجيعهم علنى إنجناز األعمنال الثنناء علنى جهود وأداء العاملين. إن القينادة الفعالنة تتجلنى فني القندرة علنى التوفينق بنين متطلبنات المرؤوسنين منن جهنة وأهنداف المنظمة من جهة أخرى والقائد الفعال في إطار هذه النظرية هو القادر على تشخيص متطلبات الموقننف باهتمامننه بالعمننل والعننناملين وبم ارعنناة النضننج الننوظيفي للمرؤوسنننين بمننا يمكنننه مننن اسنننتخدام.)114 األسلوب القيادي المالئم 2111 )األغبري و وفقا لنموذج هيرسي- بالنشارد فإنه يوجد أربعة أنماط قيادية متاحة للمدرين وهي : 38

58 االهتمام ) )ن بالعالقات : االخبار أو االبالغ Telling ووفقا لهذا النمط فنإن القائند يحندد األدوار المطلوبنة ألداء الوظيفنة -1 ثم يخبر المرؤوسين عن وأين ماذا وكيف ومتى يمكن تنفيذ المهام. اإلاناح أو 2 -البيع :Selling ووفقنا لهنذا الننمط فنإن القائند ينزود المرؤوسنين بتعليمنات محنددة ولكننه يدعم جهودهم إلنجاز المهام الوظيفية. 3 -المشاركة :Participting وهنا فإن المدير والمرؤوسين يشاركون فني القن ار ارت حنول كيفينة تحقينق األداء المتميز للعمل. : 4 -التفويض Delegating و وفقننا لهننذا النننمط فننإن القائنند يكننون تدخلننه محنندودا للغايننة سننواء فيننا يتعلق بتزويد األف ارد بالتوجيهات أو تقديم الدعم الشخصي. ومن خالل تحديد درجة أو مسنتوى االسنتعداد لندى العناملين فنإن المندير يمكننه اختينار الننمط القينادي المناسنننب منننن بنننين األنمننناط األربعنننة وذلنننك علنننى النحنننو النننذي يعرضنننه الشنننكل التنننالي )مرسننني و عبننند الرحمان 2114 ص 591 (. ع - ن + مشاركة ع + ن + إقناع توجيه ع + ن - تفويض ع - ن - االهتمام بالعمل ( ع ) شكل رال )05(: القيادية اسنماط يوضو اسربلة لنظرية هيرسي وبالنشارد. 39

59 ص وقنننند طننننور كننننل مننننن هيرسنننني وبالنشننننارد أداة وصننننف فاعليننننة القائنننند وتكييفننننه Leader تتكنون منن 12 عبنارة لكنل واحندة منهنا Effectiveness and Adaptability Description. أربع إجابات بهدف معرفة العالقة بين القائد ومرؤوسيه والتي يمكن االطالع عليها في المالحق. ومنننن خنننالل النظنننر إلنننى األداة نجننندها تشنننمل 12 كاألتي: حالنننة تعكنننس النضنننج النننوظيفي للمرؤوسنننين موزعنننة. ثالثة موقف خاصة بالمرؤوسين ذوي النضج الوظيفي المنخف ثالثة موقف خاصة بالمرؤوسين ذوي النضج الوظيفي المنخف إلى المعتدل. ثالثة موقف خاصة بالمرؤوسين ذوي النضج الوظيفي المعتدل إلى المرتفع. ثالثة موقف خاصة بالمرؤوسين ذوي النضج الوظيفي المرتفع. وفي كل موقف يتم اختيار إجابة واحدة من بين أربعة إجابات. فقد تعكس اإلجابة االهتمام بالعمل بصورة أكبر من العالقات اإلنسانية )نمط اإلبالل(. أو االهتمام بالعمل والعالقات اإلنسانية بصورة عالية )نمط اإلقناع(. أو االهتمام بالعالقات اإلنسانية بصورة أكبر من العمل )نمط المشارك(..)111 أو االهتمام بالعالقات اإلنسانية والعمل بصورة أقل (. )نمط التفوي )األغبري 2111 تقييل المدخل الموافي: تعننر جميننع نظريننات المنندخل المننوقفي فكننرة أسنناليب معينننة مننن القيننادة تصننبح أكثننر فاعليننة مننن أساليب قيادية أخرى في ظروف مختلفة. تختلف النظريات من حيث المحتوى والمصطلحات ولكنهم يتفقوا في نقطتين:.Contingency Approach جميعهم األولى: يعتمدوا على المدخل الموقفي الثانية: جميعهم يهتموا بقضية فاعلية القائد وأثرها على المنظمة. 41

60 نظ ار لألهمية التطبيقينة لنظرينة واسنتفادتها منن ننواحي العجنز والقصنور التني ظهنرت فني غيرهنا مننن النظريننات السننابقة وخاصننة مناسننبتها لمتغينن ارت الد ارسننة مننن حيننث المحتننوى وكننذا تصنننيف المفحوصننين فقنند اعتمنند الباحننث أداة هيرسنني وبالنشننارد لتصنننيف رؤسنناء المصننالح واألقسننام حسنب ننوع الننمط القينادي الممنارس اتجناه المرؤوسنين ومنن أجنل معرفنة أي الننمط األنسنب أو أكثر فاعلية في زيادة االلت ازم التنظيمي لدى العاملين في قطاع المحروقات. و الشكل الموالي يلخص المداخنل لفهم القينادة الثالثة وأدوارها داخل المنظمات. سؤال: لماذا يكون البعض مدخل السمات: )يرك ز على الخصائص الشخصية للقائد أي: م ن هم القادة ( قادة دون غيره م المدخل الس لوكي : )يرك ز على سلوك القائد اتجاه التابعين أي: ماذا يفعل القادة ( المدخل الم وق في : )يرك ز على التوافق بين سلوك القائد وخصائص الموقف( شكل رال) 21 (: يوضو المداخل الرئيسية الثالثة للقيادة. 41

61 7-2/ القيادة: -فلالية يعتبر كل من معياري الكفاءة والفعالية من أهم المعايير التي استخدمت لقياس نجاح العمل القيادي واإلداري وفي هذا السياق يطرح تساؤل مهم هل القائد اإلداري الناجح هو القائد الكفء أم هو إلى القدرة باستخدام l efficience األهداف إنجاز على المحددة الدرجة إلى الكفاءة معيار يشير حيث الفعال تتحقق التي بها l efficacité الفعالية معيار يشير بينما الموارد من ممكن قدر أقل األهداف المحددة )Saulou,2004, p153( المتوقعة والنتائج مسبقا الفعال القائد عن الكفء القائد يختلف وبالتالي نفس في وكفء فعال يكون قد كما كفء وغير فعال يكون قد كما فعال وغير كفء القائد يكون وقد الوقت. كما يؤكد نواف كنعان )2117( على هذا بقوله "إن نجاح القائد في أداء دوره القيادي يرتبط بمدى فعاليته العامة األهداف تحقيق تدل ونها بالفعالية فقط يرتبط المؤسسة نجاح أن إلى األخير هذا أشار "بينما Bellows للمؤسسة. ويعرف" بيلوس فاعلية القيادة اإلدارية بأنها :المدى الذي ينجز به القائد المهام الموكلة إليه كال ليشمل يمتد بل فقط المنظمة أهداف إنجاز على األمر يقتصر وال يقودها التي الجماعة خالل من من إشباع الحاجات المشروعة ألف ارد الجماعة- على المدى القريب تعمل في إطاره تلك المنظمة )كنعان 2117 ص 387 ( والبعيد-والمجتمع المحلي والعام الذي ويشنننير كنننل منننن هيرسننني وبالنشنننارد إلنننى أن المنننط القينننادي الفعنننال يختلنننف بننناختالف مسنننتوى النضنننج الننننوظيفي للمرؤوسننننين واسننننتعدادهم للعمننننل بالمنظمننننة وال يقصنننند بالنضننننج الننننوظيفي سننننن العنننناملين أو االستق ارر العاطفي لديهم ولكنه محدد بالعناصر التالية: رغبنة الموظنف فني العمنل واسنتعداده لتحمنل المسنؤولية قندرة الموظنف علنى إنجناز المهنام الموكلنة إلينه خبرة الموظف في مجال عمله مؤهالت الموظف العلمية والعملية. 42

62 ويمر النضج الوظيفي للمرؤوسين بالم ارحل األربع التالية: قد ارت ومها ارت متدنية ودوافع متدنية. قد ارت ومها ارت متدنية ودوافع عالية. قد ارت ومها ارت عالية ودوافع متدنية ) قد ارت ومها ارت عالية ودوافع عالية. )األغبري 2111 ص ص - وبناء على النضج الوظيفي للمرؤوسين فإن القائد يتخذ نمطا قيادينا يتناسنب والنضنج النوظيفي لكنل مرحلة من الم ارحل السابقة الذكر باإلضافة إلى اهتمامه بالعمل والعاملين. ويتبين اهتمنام القائند بالعمنل منن خنالل: )تحديند القائند لألهنداف تحديند القائند لندور المرؤوسنين تنظنيم المننوارد االقتصننادية الخاصننة بالعمننل التخطننيط المسننبق للعمننل وتحدينند األولويننات تحدينند وقننت انتهنناء العمل وطرق تقييم األداء متابعة المرؤوسين للعمل وم ارقبة سير العمل في التنظيم( كما يتضح اهتمام القائد بالعاملين من خالل: )بحثه عن مقترحات جديدة لطنرق إنجناز العمنل بمشناركة المرؤوسين استماعه إلى مشكالت العناملين وتسنهيل حلهنا لهنم تشنجيع العناملين علنى إنجناز األعمنال وتزويدهم بالمعلومات الالزمة بصورة مستمرة الثناء على جهود العاملين(. فالقيادة تمثل القدرة على التوفينق بنين متطلبنات العناملين منن جهنة وأهنداف المؤسسنة منن جهنة أخنرى ولذا فإن القائند النناجح أو الفعنال فني إطنار هنذه النظرينة هنو القنادر علنى تشنخيص الموقنف ومتطلباتنه وذلك من خالل واقع اهتمامه بالعمل استخدام النمط القيادي المالئم. والعاملين خذا بالحسبان النضج النوظيفي لعناملين بمنا يمكننه منن وبمعننننى خنننر ينبغننني علنننى القائننند اإلداري أن يكنننون علنننى د ارينننة كافينننة بمرؤوسنننيه وقننناد ار علنننى تغيينننر سلوكهم المتغير باستم ارر األمنر النذي يفنر علنى القائند الم ارجعنة المسنتمرة للمواقنف واسنتخدام الننمط القيادي المناسب لذلك. 43

63 أعظل اائد في البشرية: فني سلسنلة منن المقناالت نشنرتها مجلنة التنايمز األمريكينة تحنت عننوان: منن هنو أعظنم قائند فني 15 التاريخ كتب أحد اليهود المشتغلين بالتحليل النفسي فني جامعنة شنيكاغو بالوالينات المتحندة بتناريخ جويلية 1974 ما يلي: قبل أن نبحث عن جوانب العظمة في شخصية معينة فال بند أن نحندد أوال الصنفات التني نبحنث عنهنا في الرجل: أوال: ثانيا: ثالثا: أن يعمل على تحقيق الخير لتابعيه. أن يؤسس نظاما اجتماعيا يشعر فيه الفرد باألمان النسبي. أن يوحد عقيدة تابعيه. وقام الرجل بتحليل مشاهير قادة التاريخ طبقا لهذه المعايير الثالثة ووصل إلى النتيجة التالية: - إن أعظم قائد في التاريخ هو محمد صلى اهلل عليه وسلم. وجاء في المرتبة الثانية النبي موسى عليه الصالة والسالم وقد برر العنالم اليهنودي هنذا الترتينب بقولنه أن أي شيء فعله محمد قد فعله موسى ولكن بدرجة أقل. :1845 وهذا األديب والمؤرخ الفرنسي المارتين يقول في كتاب له عن تاريخ األت ارك في عنام إن هنناك ثالثة معايير تقاس بها عظمة القائد وهي: األول: عظمة الهدف. الثاني: قلة اإلمكانيات. الثالث: ضخامة اإلنجاز. ثننم قننال: مننن يجننرؤ أن يقننارن أي إنسننان فنني التنناريخ بمحمنند صننلى اهلل عليننه وسننلم. والمنندقق فنني هننذه المعننايير الثالثننة األولننى )لعننالم التحليننل النفسنني( يجنندها تركننز علننى الجانننب اإلنسنناني واالجتمنناعي فنني القائد لذلك وحسب هنذه المعنايير فنإن النبني صنلى اهلل علينه وسنلم هنو أعظنم قائند إنسناني فني التناريخ 44

64 كما أننا لو تفحصنا المعايير الثالثة التالية )لألديب المارتين( فسنجدها تركز علنى الجاننب العملني فني القائد لذلك وحسب هذه المعايير فإن النبي صلى اهلل عليه وسلم هو أعظم قائد عملي في التاريخ... واذا أخذنا في االعتبار النتيجتين معا فإننا نستطيع أن نخلنص إلنى أن النبني صنلى اهلل علينه وسنلم هنو أعظم قائد متكامل في التاريخ وهذا يتناسب مع المهمة التي حددها المولى عز وجل لنبينا الكريم حينث ال مون وما أرسلناك إال كافة ل ناس بشي ار ونذي ار ولكن أكثر الناس ال ي عل 28 سنورة سنبأ. منن ينة ا " قال: " )عبد الوهاب 2111 ص ص ( -خالاة الفال: تطرقننا فني بداينة هنذا الفصنل إلنى تعرينف بعن المفناهيم المتعلقنة بالموضنع واالخنتالف والتشنابه بينها الموجود لنخلص في نهايتها على تعريف شامل للقيادة حيث أنها تمثل مجموعة السنلوكيات التني يمارسها القائد في الجماعة والتي تعد محصلة للتفاعل بين خصال القائد واألتباع وخصنائص المهمنة والنسنننق التنظيمننني والسنننياق الثقنننافي للتنظنننيم وتسنننتهدف حنننث األفننن ارد علنننى تحقينننق األهنننداف المنوطنننة بالجماعة بأكبر قدر من الفاعلية. وقد ركزنا في هذا الفصل على التطرق إلى أهم نظريات وقند القيادة تنم التوسنع فني النظرينة الموقفينة لهيرسني وبالنشنارد ألنننا اعتمندنا عليهنا فني جمنع المعلومنات المطلوبنة إلعداد الد ارسة الحالية وتؤكد النظرية علنى مسنتوى نضنج المرؤوسنين لمنا لنه منن تنأثير علنى الموقنف الننمط القينادي يحندد والنذي بنه المناسنب أو الفعنال لنذلك يطلنق علنى هنذه النظرينة اسنم نظرينة النضنج الوظيفي للعاملين ولها أداة تقيس العالقة بين القائد ومرؤوسنيه أن القائند النناجح أو الفعنال هنو القنادر علننى تشننخيص الموقننف ومتطلباتننه وذلننك مننن خننالل واقننع اهتمامننه بالعمننل والعنناملين خننذا بالحسننبان النضج الوظيفي لعاملين بما يمكنه من استخدام النمط القيادي المالئنم. وبعند تطرقننا للمتغينر األول فني الد ارسنة بشنيء منن التفصنل والتحلينل ننتقنل فني الفصنل المنوالي إلنى التعنرف علنى المتغينر الثناني فني الد ارسة أال وهو االلت ازم التنظيمي. 45

65 - تمهيد تعريف االلتزام التنظيمي أهمية 3-3 -مداخل االلتزام التنظيمي. دراسة االلتزام التنظيمي أبعاد االلتزام التنظيمي خصائص االلتزام التنظيمي محددات االلتزام التنظيمي أنواع االلتزام التنظيمي مراحل تطور االلتزام التنظيمي نتائج االلتزام التنظيمي العالقة بين القيادة وااللتزام التنظيمي. - خالصة الفصل. 46

66 - تمهيد: لقد حظي موضوع االلت ازم التنظيمي في الثالثين سنة األخيرة باهتمام الكثير من الباحثين الغربيين والعرب في مجالي السلوك التنظيمي وعلم النفس العمل والتنظيم. وقد ركزت األبحاث بصفة عامة حول مسببات ومحنددات االلتن ازم التنظيمني ومنا يترتنب عليهنا منن نتننائج سننلوكية قنند تننؤثر علننى مسننتقبل المنظمننة والعنناملين فيهننا لمننا لننه مننن األثننر الكبيننر علننى تحقيننق األهنداف المخطنط لهنا بكفناءة وفاعلينة وخينر األمثلنة علنى ذلنك التجربنة اليابانينة حينث يعتبنر االلتن ازم التنظيمي لألف ارد شيء مقدس بالنسبة لهم تلريف االلت ال التنظيمي: تعنند مشننكلة تحدينند المصننطلحات والمفنناهيم مننن أدق المشننكالت وأكثرهننا إثننارة للجنندل وذلننك بسننب الغمنننو النننذي يشنننوبها ممنننا يتسنننبب فننني بلبلنننة أفكنننار الباحنننث إضنننافة إلنننى جعنننل القنننار يحتنننار فننني الموضوع الذي يق أره. وانطالقنا منن هنذا فإنننا سنوف نسنعى إلنى التعنرف علنى أصنل كلمنة االلتن ازم فني اللغنة أوال ثنم فني االصطالح ثانيا مدلول االلت ال في اللغة: إذا رجعننا إلنى أصنل كلمنة )التن ازم( فني اللغنة العربينة نجند أن النالم وال ازي أصل صحيح في الكلمة يدل علنى مالزمنة ومالصنقة فيقنال )لزبنه( إذا لصنق بنه ويقنال الززتنه أي الصقته. وبالتننندقيق فننني )لنننزم( منننادة نجننند أن لهنننا معنينننين: األول: )اإللننن ازم( بمعننننى الثبنننوت والوجنننوب والثننناني )االلت ازم( إ اردة شغل ذمة اإلنسان بشيء. ويستفاد من ذلك أن اإلل ازم يكون من سلطة أعلى أو حاكمة أما االلت ازم فيصدر من الملتزم ابتدأ اختيا ار ومن ذلك يقال في حالة الجمع بينهما أن األمر الالزم هو ما يمتنع انفكاكه عن الشيء. 47

67 ص يتلخص مما سبق أن االلت ازم في اللغة يجئ بمعنى إل ازم الشخص نفسه بأمر سواء كان ذلك علنى وجنه اإلل ازم بإ اردته المحضة أو كان ذلك اإللن ازم منن خنر كنإل ازم الشنرع اإلنسنان بنأداء األمنور الدينينة واألمنر بنالمعروف أو كنان ذلنك علنى وجنه االلتن ازم المتبنادل بنين إ اردتنين فيلتنزم اإلنسنان بإ اردتنه بشنيء لنم يكنن الزما له قبل اتجاه إ اردته إلى هذا الشيء. )وهدان ( التلريف االاطالتي لاللت ال التنظيمي: ولقنند تعنننددت التعننناريف التننني تفسننر االلتننن ازم التنظيمننني وبغنننر تحدينند مفهنننوم االلتننن ازم التنظيمننني تعرضننا إلنى عندد منن المفناهيم األساسنية التني صناغها البناحثون فني هنذا المجنال بغينة تحديند المالمنح الرئيسية لاللت ازم التنظيمي في هذه الد ارسة. ومنن أوائنل النذين قندموا تعريفنا لاللتن ازم التنظيمني كنان بنورتر وسنميث )Porter & Smith سننة ( حيث نظر إليه من منظور نفسي ووصفاه بأنه " توجه يتسم بالفاعلية وااليجابية نحو المنظمة 1971 وهو تعريف أغلنب البناحثين فني مجنال االلتن ازم التنظيمني فقند اخنذ بنه )هيجنان 1998( إذ عرفنه بأننه " قنننننوة تطنننننابق وانننننندماج الفنننننرد منننننع منظمتنننننه وارتباطنننننه بهنننننا كمنننننا أخنننننذ بنننننه )الطجنننننم 1996( )العتيبي 1994 (. و كنننننذلك كما عرف كل من عبد الوهاب وخطاب االلت ازم التنظيمي بأنه اسنتثمار متبنادل بنين الفنرد والمنظمنة باستم ارر العالقة التعاقدية يترتب عليه سلوك الفرد سلوكا يفوق السلوك الرسمي المتوقع منه والمرغوب فيه من جانب المنظمة ورغبة الفرد في إعطناء جنزء منن أجنل اإلسنهام فني نجناح واسنتم اررية المنظمنة كاالسننتعداد لبننذل مجهننود أكبننر والقيننام بأعمنننال تطوعيننة وتحمننل مسننؤوليات إضننافية )النننوازن 2116 ص 33 ( وعرفه يوشنان كما ورد في المعناني) 1996 ( علنى أننه اقتن ارن فعنال بنين الفنرد والمنظمنة بحينث يبندي الموظفون الموالون لها رغبتهم في خدمتها بغ النظر عن المردود الذي يحصلون عليه منها. 48

68 ويرى ازهرة كما ورد في المدهون )1995( أن االلت ازم التنظيمي يتمثل في ثالثة سلوكيات وهي: 1 -قبول الموظف التام لألهداف والقيم التنظيمية. 2 -استعداده لبذل جهود استثنائية لمصلحة التنظيم للوصول إلى األهداف. 3 -الرغبة الصادقة في المحافظة على االنتماء والعمل بفاعلية وبشكل دائم. )Mowlay, Porter & Steers كمنا عنرف كنل منن منوداي بنورتر و سنتيرز) أن االلتن ازم التنظيمي يمثنل " اعتقناد قوينا وقبنوال منن جاننب األفن ارد ألهنداف المنظمنة وقيمهنا ورغبنتهم فني بنذل أكبنر عطناء أو جهند ممكنن لصنالح المنظمنة التني يعملنون بهنا منع رغبنة قوينة فني االسنتم ارر فني عضنويتها. ويشتمل هذا التعريف على ثالثة عناصر وهي: 1 -قبول كبير ألهداف وقيم المنظمة 2 -الرغبة في بذل مجهود كبير في العمل بالمنظمة 3 -رغبة كبيرة في االستم ارر في العمل بالمنظمة )الوازن 2116 ص 34 (. وقد اتفق الباحثون أن المفاهيم المختلفة لاللت ازم التنظيمي يمكن أن تندرج تحت نوعين مختلفين: األول: الثاني: االلت ازم المستمر أي البقاء بالمنظمة. االلت ازم المؤثر أي البقاء بالمنظمة عن اقتناع. وسننتند النننوع األول مننن االلتنن ازم علننى التنن ازم الفننرد بالبقنناء بالمنظمننة طالمننا أنننه يحقننق منننافع أي التوجه بالمنافع التي يحصل عليها الفرد من عمله الحالي والتي يمكن أن تتأثر إذا ترك الفرد المنظمنة ومن أمثلة هذه المنافع: مركز الفرد بالمنظمة المعاش المتوقع الحصول عليه عند بلول سن التقاعد... ويعبر الفرد عن هذا النوع بالعبا ارت ا تية: * أنا متمسك بوظيفتي ألنها تعطيني ما أريد * ليس لدي أي فرصة أخرى غير أن أظل بعملي الحالي 49

69 ص * معظم جوانب حياتي ستضطرب أذا تركت عملي بهذه المنظمة ويالحظ أن ذلك النوع يمثنل انتمناء ضنعيف مبنينا فقنط علنى المننافع التني يحققهنا الفنرد منن عملنه داخنل المنظمة ويركز على االستثمار المت اركم الذي يمكن أن يفقده الفرد إذا ما ترك المنظمة كمنا يندرك أننه ال يمكن تعوي ذلك حيث يصبح ترك العمل بالمنظمة أكثر تكلفة ويبقنى الفنرد بالمنظمنة لعندم وجنود خر. بديل ويسننتند النننوع الثنناني مننن االلتنن ازم علننى توجننه أهننداف الفننرد بتوافننق مننع أهننداف المنظمننة فهننو القننوة النسبية القت ارن الفرد بالمنظمة االلت ازم بالعبا ارت ا تية: واندماجه بها ورغبته القوية في البقاء فيها ويعبر الفرد عن هذا النوع من * لدي شعور قوي بانتمائي للمنظمة التي أعمل بها * أشعر أني مرتبط عاطفيا بهذه المنظمة * اشعر أني فرد من أف ارد العائلة بهذه المنظمة.)34 سأكون سعيدا بأن أمضي بقية حياتي في العمل بهذه المنظمة )الوازن 2116 * ويالحظ أن هذا النوع يمثل انتماء قويا للمنظمة يندرج تحت أعلى مستويات االلت ازم التنظيمي. وبعنند االطننالع علننى تعنناريف عدينندة لمفهننوم االلتنن ازم التنظيمنني فإننننا نننرى أن نضننع تعريفننا شننامال لاللت ازم التنظيمي يتمثل في: -االلت ال التنظيمي: هو مجموعة من السلوكيات تظهر في استم اررية ااتناح الفرد بالمنظمة وايمها وأهدافها واستلداده لبذل مجهودات إضافية من شأنها أن تساهل في إنجاح المنظمة وتقدمها ورفاهيتها. 51

70 ص 2-3 -أهمية االلت ال التنظيمي: لاللت ازم التنظيمي تأثير كبير على سلوكيات األف ارد كما أنه يعد عنص ار حيويا لبلول أهنداف المنظمنننة وتعزينننز االبنننداع واالسنننتق ارر والثقنننة بنننين القينننادة والمرؤوسنننين كمنننا يسنننهم التنظيمنني فنني تطننوير قنند ارت المنظمننة علننى البقنناء والنمننو المتواصننل ولهننذا نجنند أن موضننوع االلتننن ازم االلتنن ازم 2111 ص التنظيمني والعوامنل المنؤثرة فينه قند ننال اهتمنام الكثينر منن البناحثين )أبنو النروس و خنرون.)1261 كمننا يننذكر المسنندي أن االلتنن ازم التنظيمنني لننه أثننر بننالي األهميننة فنني الفاعليننة التنظيميننة ورفننع )194 مستوى األداء )المسدي 2111 ص واعتبر عاطف أن أهمية االلت ازم التنظيمني تبنرز منن خنالل العديند منن الفوائند التني تجنيهنا المنظمنة والتي منها: أن االلت ازم التنظيمي يعتبر أحد المقومات الرئيسية المؤثرة على خلق االبداع لندى العناملين بالمنظمة يخلق األداء المتميز للعمل والرغبة القوية للبقاء في المنظمة مما يخفف ا ثار الناجمة عن دو ارن العمنننل كمنننا أن انخفنننا يعتبنننر لننندى لمرؤوسنننين يحمنننل المنظمنننة كثيننن ارال منننن التكننناليف المادينننة ويجعلها تواجه المزيد من السلوكيات السلبية كاالضط اربات والالمبناالة فني العمنل والسنرقة والتخرينب... )عاطف 2111 ص 277(. وقد أورد القص اروي عددا من األسباب التي دفعت الكثير من الكتاب والباحثين لد ارسة االلت ازم التنظيمي منها: أن االلت ازم التنظيمي يشرح طبيعة العالقة بين الفرد والمنظمة ككل وأنه يعمل على تحسين القدرة لتنافسية وأن له سلوكيات إيجابية منها: االستغ ارق الوظيفي المواطنة التنظيمية أخالقيات.)4 العمل المثلى. )القص اروي 2118 كما تبرز أهمية االلت ازم التنظيمي واالهتمام المت ازيد بهذا المفهوم في: 51

71 نأ- نأ- نأ- ص االلت ازم التنظيمي يمثل أحد المؤث ارت األساسية للتنبؤ بعديد من النواحي السلوكية وخاصة معدل 1 دو ارن العمنل فمنن المفتنر تحقيق أهداف المنظمة. أن األفن ارد الملتنزمين سنيكونون أطنول بقناء فني المنظمنة وأكثنر عمنال نحنو 2 مجال االلت ازم التنظيمني قند جنذب كنال منن المنربين وعلمناء السنلوك اإلنسناني نظن ار لمنا يمثلنه منن كونه سلوكا مرغوبا فيه. 3 االلت ازم التنظيمي يمكن أن يساعدنا إلى حد ما في تفسير كيفية إيجاد األف ارد هدفا لهم في.)37 الحياة. )الوازن مداخل د ارسة االلت ال لقد التنظيمي: تمحورت د ارسات االلت ازم المبكرة حول منحيين: المدخل أوال: االتجاهي )التبادلي(: وينظر لاللتن ازم علنى أننه االرتبناط يعكنس اتجناه بنين الفنرد والمنظمنة من حيث طبيعته ونوعيته ويعتمند علنى معرفنة األفن ارد وشنعورهم واد اركهنم للتنوازن بنين الجهنود المبذولنة واإلغ ارءات المقدمة التي يحصلون عليها. ومع مرور الوقت فنإن األفن ارد يرغبنون فني وضنع الم ارهننات الجانبية لتقرير ومعرفة التوازن بين الجهد المبذول والتكناليف والمكافنآت التني يحصنلون عليهنا إذ تنزداد م ارهناتهم واستثما ارتهم في المنظمة بزيادة مدة الخدم مما يؤدي إلى زيادة تكلفة تركه للمنظمة واالنتقال إلى منظمة أخرى. ويعزى أصحاب هذا االتجاه االلت ازم التنظيمي أنه اقت ارن فعال بنين الفنرد والمنظمنة حينث أن المنوظفين الموالين لها هم الذين يرغبون في إعطاء أنفسهم بع الشيء مقابل أن يقدموا للمنظمة بشكل ممتاز. ثانيا: المدخل السلوكي: ويعننى بالعملينة التني منن خاللهنا ينؤدي السنلوك الماضني للفنرد إلنى ارتباطننه بالمنظمنة منن خنالل االسنتثما ارت المادينة وغينر المادينة التني يسنتثمرها فني المنظمنة فنااللت ازم هننا ينبنع من المكاسب التي يرى الموظف أنه يحققها نتيجة اسنتم ارره فني المنظمنة أو التكناليف التني قند يتكبندها 52

72 ال- ص نتيجننة تركننه لهننا وعرفننه أصننحاب هننذا االتجنناه بأنننه االتجنناه أو التوجننه نحننو المنظمننة )العننوفي 2115 ص 34 ( أبلاد االلت ال ميز التنظيمي: )ماير وسميث( بين ثالثة أبعاد لاللت ازم التنظيمي وهي: االلت ال اللاطفي والمؤثر: ويتأثر هذا البعند بدرجنة إد ارك الفنرد للخصنائص الممينزة لعملنه منن درجة استقاللية وأهمية وكينان وتننوع المهنا ارت والمشنرفين والمشناركة الفعالنة منن خنالل البيئنة التنظيمينة الجيدة والفعالة االلت ال اسخالاي )الملياري(: ويقصد بنه إحسناس الموظنف بنااللت ازم نحنو البقناء منع المنظمنة وغالبا ما يعزز هذا الشعور بالدعم الجيد من قبل المنظمة لمنسوبيها والسماح لهم بالمشاركة والتفاعنل اإليجابي السياسات ليس فقط في كيفية اإلج ارءات وتنفيذ العمل بنل المسناهمة فني وضنع األهنداف والخطنط العامة لتنظيم. ورسنم االلت ال المستمر: درجة الت ازم الفرد في هذه الحالة تحكم بنالقيم االسنتثمارية التني منن الممكنن أن يحققهنا لنو اسنتمر منع التنظنيم مقابنل منا سنيفقده لنو قنرر االلتحناق بجهنات أخنرى ويتنأثر هنذا الننوع.)37 بعدد من العوامل مثل التقدم في السن وطول العمر الوظيفي )العوفي خاائص االلت ال التنظيمي: لقد أورد السالم وحرحوش )1991( بع خصائص لاللت ازم التنظيمي كما يلي: االلتنن ازم التنظيمنني حالننة غيننر ملموسننة يسننتدل عليهننا مننن بعنن الظننواهر واألنمنناط الخاصننة بالعاملين االلت ازم التنظيمي محصلة لتفاعل جملة عوامل إنسانية وتنظميه وادارية يصل االلت ازم التنظيمي إلى مستوى الثبات المطلق إال أن درجة التغير التي تحصل عليه تكون اقل نسبيا من درجة التغيي ارت التي تحصل في الظواهر اإلدارية. 53

73 ص والواقع أن األدبيات تشير إلى اتجاهين في فهم االلت ازم التنظيمي هما: :)Exchange approach( االتجاه أ/ التبادلي حينث تنشنا عالقنة تبادلينة بنين المنظمنة واألعضناء العاملين فيها بمعنى أن المنظمة تطلب إلى العامل التفاني واإلخالص وعندم تنرك الوظيفنة فضنال عنن االلتننن ازم التنظيمننني كمنننا أن الفنننرد يطلنننب منننن المنظمنننة إشنننباع حاجاتنننه وهنننذا هنننو منننا يعنننرف بنننالتوازن وهو ما أكد عليه كل من سايمون وبرنارد. التنظيمي( equilibrium (Organizational :)Psychological approach( االتجاه ب/ النفسي والننذي يننرى أن هنناك ارتباطننا فعنناال لألفنن ارد بالمنظمة دون النظر بعين االعتبار للعوامنل المادينة أو المكاسنب التني يمكنن أن يحققهنا األفن ارد نتيجنة عملهم فني التنظيمنات وهنذا االرتبناط يعبنر عنن نفسنه بنأدائهم الجيند وقلنة تغينبهم وبقنائهم فني التنظنيم. )بطاح ( متددات االلت ال التنظيمي: لقد وجد الباحث الفرنسي -في د ارسته حول االلت ازم في العمنل-ارتباطنا "1981 Sainsaulieu" بين محددين لاللت ازم في العمل: - المحدد االول يرتبط بالداللة المرتبطة بطبيعة العمل وأما المحدد الثاني فيكمن في طبيعة العالقات الموجودة بين أف ارد مجموعة العمل. - وأضاف الباحث مفس ار هذه الدالالت على أن داللة العمل هي الغاية التي تحدد لهذا العمل. وأما طبيعة العالقات فيمكن أن تميز بثالثة معايير: 1 -عدد االتصاالت التبادالت -شدة 3 -الفوارق الفردية بين األشخاص. 2 ولقد أفرزت د ارسة 1981( على أربعة اتجاهات كانت في نظره محددة اللت ازم العمال.Sainsaulieu( في عملهم وهي جوهرية: 54

74 ص ص 1 -االنسنحاب بندل االلتنن ازم: االنسنحاب ينتم بشننكل جلني عننند العمنال قليلني االننندماج أو النذين ترفضننهم جماعننة العمننل مثننل: بعنن النسنناء أو المهنناجرين الننذين لهننم تطلعننات العننودة إلننى البلنند األصننلي أو.)28 التقنين البسطاء الذين لم يتلقوا ترقيات منذ مدة طويلة. )مسلم سرعة التنقل: وهم الفئة التي لها قابلية على التنقل بين المؤسسات لخبرتها أو لندرة تخصصها. 3 -االننندماج السننلبي: ويالحننظ عننند العمننال ذوي التأهيننل البسننيط والننذين ليسننت لهننا طموحننات أو عننند المهاجرين الذين اختاروا االندماج. 4 -التفننناو : ويالحنننظ عنننند العمنننال المنننؤهلين أو التقننننين السنننامين النننذين ينننندمجون بشنننكل كبينننر فننني المؤسسة ويساهمون بشكل كبير أيضا في نتائجها أنواح االلت ال التنظيمي: إن مننن المعننروف أن هننناك الت ازمننات كثيننر فهننناك والء اإلنسننان لنفسننه ووالئننه ألهلننه ووالئننه لوطنه وأخي ار والئه لعمله ومن الواضح أن هذا الوالء األخير هو امتنداد للنوالء االجتمناعي النذي يظهنر جليا في مشاعر الفرد ووالئه لمجتمعه. وقد أشار اللوزي )2113( إلى عدة أنواع )ركائز( لاللت ازم االجتماعي وهي: االلت ال commitment( :)Continuous المستمر ويتمثنل فني تكنريس الفنرد لحياتنه فني سبيل الجماعة وديمومتها االلت ال commitment( :)Cohesion التالتمي ويتمثنننل فننني ارتبننناط الفنننرد بعالقنننات اجتماعية تتضمن تماسك وتضامن الجماعة االلت ال commitment( :)Control الموجه ويتمثننل فنني ارتبنناط الفننرد بقننيم ومبنناد.)185 الجماعة االمتثال لسلطتها والمعايير التي تحددها )بطاح

75 8-3 -م ارتل تطور االلت ال التنظيمي: يشير المعاني إلى أن بوشنان )Buchanan( متتابعة وهي: ذكر أن االلت ازم التنظيمي للفرد يمنر بثالثنة م ارحنل مرتلة التجربة : وهي التي تمتد من تاريخ مباشرة الفرد لعمله ولمدة عام يكون الفرد خاللها خاضننعا لتنندريب و العننداد والتجربننة ويكننون خننالل تلننك الفتننرة اهتمامننه منصننب علننى تننأمين قبولننه فنني المنظمنة ومحاولنة التنأقلم منع الوضنع الجديند والبيئنة التني يعمنل فيهنا ومحاولنة التوفينق بنين اتجاهاتنه وأهدافه و اتجاهات و أهداف المنظمة ومحاولة إثبات ذاته ويقول بوشنان أنه خالل هذه الفترة يواجنه الفرد عددا من المواقف التي تكون عنده مرحلة التجربة وتهيئة للمرحلنة التني تليهنا ومنن هنذه المواقنف نجنننند تحننننديات العمننننل تضننننارب الننننوالء عنننندم وضننننوح النننندور ظهننننور الجماعننننات المتالحمننننة إد ارك التوقعات نمو االتجاهات نحو التنظيم الشعور بالصدمة مرتلة واالنجا اللمل وتتن اروح مندة هنذه المرحلنة بنين العنامين واألربعنة أعنوام وخنالل هنذه : الفترة يحاول الفرد تأكيد مفهوم اإلنجاز وأهم ما يميز هذه الفتنرة هنو األهمينة الشخصنية للفنرد وتخوفنه من العجز ويتبلور بوضوح الوالء للعمل والمنظمة مرتلة الثقة بالتنظيل: وتبندأ تقريبنا منن السننة الخامسنة منن التحناق الفنرد بالمنظمنة وتسنتمر إلى ما ال نهاية حيث يزداد والءه وتتقوى عالقته بالتنظيم وينتقل إلى مرحلة النضج. وقد ذكر العتيبي والسواط أن Lavan( )Welsch & أشنا ار إلنى أن عملينة ارتبناط الفنرد بالمنظمنة تمر عبر مرحلتين حدداهما في التالي: أ-مرتلة االنضمال للمنظمة: والتي يعتقد أنها تحقق رغباته وتطلعاتننننننننه. ب-مرتلة االلت ال التنظيمي: وهنا يصبح الفرد حريصا على بذل أقصى جهد لتحقيق أهنداف المنظمنننة والنهو بها. 56

76 ص وأردف العتيبي )O Reilly( والسواط أن أشار إلى أن هناك ثالثة م ارحل لاللت ازم التنظيمي وهي أ-اإلذعان: حيننث يكننون التنن ازم الفننرد فنني البدايننة مبنيننا علننى الفوائنند التنني يحصننل عليهننا مننن المنظمننة وبالتالي فهو يقبل سلطة ا خرين ويلتزم بما يطلبونه. ب-مرتلة والتماثل بين التطابق الفرد والمنظمة: حيث يتقبنل سنلطة ا خنرين رغبنة مننه فني االسنتم ارر بالعمل في المنظمة ألنها تشبع حاجاته لالنتماء وبالتالي فهو يفخر بها. ج-مرتلة التبني: اعتبننار أهننداف وقننيم المنظمننة أهنندافا وقيمننا لننه وهنننا يكننون االلتنن ازم نتيجننة لتطننابق.)39 والقيم األهداف )العوفي نتائج االلت ال التنظيمي: تتضمن نتائج االلت ازم التنظيمي على مستوى الفرد كال من النتائج السلبية وااليجابية حينث تؤكند النتائج االيجابية أن ارتفاع مستوى االلت ازم التنظيمي ينرتبط بالعديند منن النتنائج أو المخرجنات االيجابينة لألف ارد مثل: زيادة مشاعر االنتماء األمان التصور النذاتي اإليجنابي القنوة وجنود أهنداف أو أغن ار لحياة الفرد كما يؤدي زيادة االلت ازم إلى زيادة المكافنآت التنظيمينة فناألف ارد الملتزمنون يجنب أن يحصنلوا على مكافآت أكثر من األف ارد غير الملتزمين حتى يشجعهم ذلك على بذل الجهد. بينمنا نجند أن النتنائج السنلبية تؤكند أن الم ازينا والمنننافع التني تعنود علنى األفن ارد منن االلتن ازم للمنظمننة تكون مرتبطة بالتكاليف فبرغم من أن االلت ازم له كثير من الفوائند التني تعنود علنى األفن ارد إال أن هنناك بع الجوانب السلبية لهذا االلت ازم منها: قلة الفرصة المتاحة للتقندم النوظيفي والنذي يتحقنق فني بعن الوظنائف منن خنالل الحركنة بنين عندد - من الوظائف - قلة الفرصة المتاحة للتطور والنمو الذاتي. 57

77 زيادة الضغوط العائلية واالجتماعية فالفرد عندما يلتزم اتجاه منظمة معينة فإنه يبذل الوقنننت والجهند - لها مما يؤثر على االلت ازمات األخرى مما يؤدي إلى زيادة الضغوط على الفرد. أمننا بالنسننبة الرتفنناع مسننتوى االلتنن ازم بالنسننبة لمجموعننات العمننل نجنند أنننه علننى الننرغم مننن أن هننذا المسنتوى منن االلتن ازم ينؤدي إلنى نتنائج إيجابينة متعنددة سنواء علنى أعمنال المجموعنة أو فاعليتهنا إال أن هذا المجال لم يحظ باهتمام يذكر من جانب الباحثين بالرغم من أن النتائج اإليجابية لاللت ازم لجماعات العمل تتمثل في: - كلما ازدت درجة االلت ازم عند مجموعة العمل ازدت درجة الثبات والفاعلية كلمننا ازدت درجننة االلتنن ازم عننند مجموعننة العمننل كانننت علننى اسننتعداد لبننذل جهنند أكبننر وبالتننالي زيننادة - فاعلية مجموعة العمل. - كلما ازدت درجة االلت ازم عند مجموعة العمل ازدت درجة التماسك بينها. في حين نجد أن النتائج السلبية تتمثل في: انخفا القدرة على الخلق واالبتكار والتكيف من خالل استق ارر العمالة. - انخفا معدل دو ارن العمل وبالتنالي عندم دخنول أفن ارد لنديهم أفكنار جديندة ونافعنة وفني هنذا الصندد - يرى أوليفر )Oliver( أنه من الخطأ االعتقناد بنأن ارتفناع معندل الندو ارن يمثنل مؤشن ار سنلبيا علنى طنول الخط فعندما يترك األف ارد األقل الت ازما المنظمة قد يأتي أف ارد خرون لديهم أفكار المنظمة بصورة أفضل. ونافعنة وينرون جديدة - التفكير الجماعي يجعل مجموعة العمل اقل انفتاحا على ا ارء والقيم الجديدة. زيادة فرص الص ارع بين المجموعة والمجموعات األخرى. - أما بالنسبة لمستوى االلت ازم للمنظمات فنجد أن النتائج االيجابية له تتمثل في: 1 -زيادة فرص الفاعلية بالنسبة للتنظيم وذلك من خالل: 58

78 ص زيادة الجهد المبذول انخفا نسبة الغياب والتأخير انخفا معدل الدو ارن زيننادة جاذبيننة المنظمننة بالنسننبة لألفنن ارد الموجننودين خننارج التنظننيم ألن األفنن ارد األكثننر الت ازمننا يعطننون صورة ايجابية وواضحة عن المنظمة مما يجعلها أكثر قدرة على جذب األف ارد ذوي المها ارت العالية. يجننب أن نالحننظ فنني هننذا المجننال أن معنندل النندو ارن والغينناب لهمننا نتننائج ايجابيننة وسننلبية فنني الظننروف المحيطة بالمنظمة ومكان العمل والمنافع التي يحصل عليها العاملون في المنظمة سواء كانت.)49 اقتصادية أو اجتماعية أو ترفيهية أو طبيعية وتكلفة الحصول عليها )الوازن العقنند النفسنني: تعتبننر دلننيس روسننو باحثننة وأكاديميننة اسننتثمرت كثينن ار فنني العمننل حننول مفهننوم العقنند النفسي. لذلك سوف نركز على تعريفها حيث تتفق دليس روسو و سنيهال) 1998 ( مع هذه الفكرة حيث تننرى بننأن العقنند النفسنني هننو اعتقنناد شخصنني قنني عالقننة متبادلننة بننين الفننرد وطننرف خننر كمؤسسننة أو كصاحب العمل. فالعقد النفسي عند روسنو هنو عقند مبنني علنى وعنود أو توقعنات ذاتينة ويشنترط تقبنل محتواهنا وظروفهنا منن كننل االطن ارف المرتبطننة بالعقند. ويبنندو أن تصنور روسننو للعقند النفسنني يقتنرب إلننى حند مننا منع عقنند العمل الرسمي بما أنه يشترط أهمية الثقة في نوايا وامكانيات كل األط ارف. إن العقنند النفسنني فنني تصننورنا يتجنناوز الوعننود الرسننمية بننل يعبننر عننن النوايننا والمواقننف التنني قنند ال يفصنننح بهنننا المسنننتخدم. فالعقننند النفسننني هنننو بمثابنننة ميثننناق أو دسنننتور ذاتننني يننننتج عنننن طرينننق المحننناورة الداخليننة للفننرد و يكننون موضننوعها المعطيننات الخارجيننة و المحيطيننة ومفهننوم الننذات ويقصنند بمفهننوم الننننذات كيننننف يقننننيم الفننننرد نفسننننه ومننننا هنننني الصننننورة التنننني تتكننننون لديننننه عننننن قد ارتننننه وامكانياتننننه-)مزيننننان دت ص 51 (. أما النتائج السلبية لاللت ازم التنظيمي على المنظمة فتتمثل في: 59

79 ص - انخفا القدرة على االبتكار والتكيف إذ أن األف ارد الذين يلتزمون بدرجة كبيرة للتنظيم يميلون عادة إلى منافسة سياسات المنظمة مما يحد من قدرة المنظمة على االبتكار. ففي د ارسة قام بها أحد الباحثين في شنركة " جينين ارل موتنور" وجند أن أفن ارد اإلدارة العلينا النذين يتسنمون بدرجننننة عاليننننة مننننن االلتنننن ازم والننننوالء للمنظمننننة عننننادة مننننا تخنننننق لننننديهم القنننندرة علننننى االبتكننننار والخلننننق. )12( )الوازن ( والجدول رقم التالي يلخص ا ثار المترتبة على االلت ازم التنظيمي. جدول رال )22( يلخص اآلثار المترتبة عل االلت ال التنظيمي مستوى التحليل ايجابية ا ثار الممكنة سلبية -الشعور باالنتماء واالرتباط. القدرة على انخفا التقدم الوظيفي الفرد - التصور الذاتي االيجابي. القدرة على انخفا التطور الذاتي. - المكافآت التنظيمية. - زيادة الضغوط المرتبطة بالعالقات االجتماعية. - - الجاذبية للعاملين المحتملين. ثبات العضوية. - التفكير الجماعي - -2 جماعة العمل - فاعلية الجماعة. انخفا القدرة على االبتكار والتكيف. - - التماسك. الص ارع بين الجماعات. - زينننننادة الفاعلينننننة والتننننني ترجنننننع انخفا والتي ترجع الفاعلية إلى: * * -3 التنظيم -بذل إلى: جهد أكبر. انخفا - القدرة على التطور والتكيف - انخفا معدل الدو ارن. انخفا - نسبة الغياب والتأخير. - العقد النفسي 61

80 12-3 -اللالاة بين القيادة وااللت ال التنظيمي: لقننند أكننندت العديننند منننن الد ارسنننات واألبحننناث النظرينننة والميدانينننة العالقنننة الوثيقنننة بنننين القينننادة وااللتننن ازم التنظيمي على افت ار أن مستوى االلت ازم التنظيمي للعمال يتأثر بصورة مباشرة بالنمط القيادي المتبع من طرف الرئيس. ويننذكر شننفيق أن منننن بننين األهننداف الرئيسنننية التنني ال يجننب أن يغفنننل عنهننا القائنند هننني دعننم االلتننن ازم التنظيمنني للمرؤوسننين بمنظمنناتهم وافتخننارهم واعتنن اززهم باالنتسنناب إليهننا واحساسننهم بالمسننؤولية نحوهننا وانكار ذاتهم في سبيلها والتضحية من أجلها 2111 ص 35(. )شفيق وفي هذا السياق يوضح هالل أن تبعية المرؤوسين لن تكون إال للشخص الذي مها ارت قيادية. )هالل 2111 ص 28( ويذكر الهنداوي أن العالقة بين الرئيس والمرؤوسين من ضمن العوامل المؤثرة على االلت ازم التنظيمي. )الهنداوي 2113 ص 372(. كما يذكر عاطف أن المشاركة تزيد من االلت ازم التنظيمي للمرؤوسين وتجعلهنم يتحندثون عنن منظمناتهم من خالل كلمة نحن وعندما يواجهون مشكلة في العمل يشيرون إليها على أنها مشكلتهم. )عاطف 2111 ص )283. ومما سبق يمكن القول أن هناك ارتباط وثيقنا بنين مسنتوى االلتن ازم التنظيمني و الننط القينادي المتبنع منن طرف المشرف من الناحية النظرية اما من الناحية التطبيقينة فإننه يتوجنب عليننا الننزول علنى الميندان و إجنن ارء د ارسننة ميدانيننة علميننة تسننتجلى كننل جوانننب الغمننو المتعلننق بمعرفننة النننمط القيننادي األنسننب للرفع من مستوى االلت ازم التنظيمي للمرؤوسين. 61

81 -خالاة الفال: من خالل تطرقنا فني هنذا الفصنل إلنى االلتن ازم تعرينف التنظيمني الحظننا عندم وجنود أتفناق بنين البنناحثين حننول هننذا المفهننوم فقمنننا بعننر مجموعننة مننن تعنناريف االلتنن ازم التنظيمنني ثننم قمنننا بوضننع تعريننف متكامننل لاللتنن ازم التنظيمنني بعنند ذلننك تعرضنننا إلننى أهميننة االلتنن ازم التنظيمنني إذ أن الرفننع مننن مستوى االلت ازم التنظيمي في بيئة العمل ينتج عنه انخفا مستوى مجموعة من الظنواهر السنلبية وفني مقدمتها ظاهرتي الغياب والتهرب عن أداء العمل. وبعد اطالعنا على باع كبير مما كتب وقيل حول ظاهرة االلت ازم التنظيمي اتضحت لنا أهمينة د ارسنتنا لموضوع الد ارسة بشكل أكبر كما تبين لنا ضرورة تقصي الظاهرة ميندانيا عنند العامنل الج ازئنري وذلنك بتخصيص جانب ميداني في الد ارسة يختبر مدى الت ازم العامل الج ازئري في منظمته. 62

82 63

83 - تمهيد منهج و حدود الدراسة. -مجتمع 2-4 الدراسة وحجم العينة مجتمع الدراسة عينة الدراسة األساسية ومواصفاتها الدراسة االستطالعية أهداف الدراسة االستطالعية. عينة الدراسة االستطالعية أدوات جمع البيانات المستخدمة. أداة وصف فاعلية القائد وتكييفه استبيان االلتزام التنظيمي إجراءات تطبيق الدراسة الميدانية أساليب المعالجة اإلحصائية المستعملة في الدراسة. - خالصة الفصل. 64

84 - تمهيد: تعتبر الد ارسة الميدانية القاعدة األساسية ألي بحث علمي فمن خاللها يتمكن الباحث من جمع المعلومات والبيانات حول موضوع بحثه وقيمة النتائج التي يتحصل عليهنا الباحنث فني د ارسنته تتوقنف على مدى دقة اإلج ارءات المنهجية والضبط الدقيق في معالجة بيانات الد ارسة الميدانية المنهج الد ارسة و تدودها: تدود الد ارسة: أ-التدود من ديسمبر ال منية: إلى أفريل ب-التدود المكانية: أجريت الد ارسة على عينة من عمال قطاع المحروقات العاملين بمنطقة ورقلة في المواقع الثالثة )قاللة أم ال ارنب بركاوي( المحيطة بمدينة ورقلة وينضوي هؤالء العمال تحت تسيير المديريننة الجهويننة حننو بركنناوي التابعننة للمؤسسننة الوطنيننة سننوناط ارك" " وتقننع هننذه المديريننة علننى جاننب الطريننق النوطني رقننم) 49 ( الن اربط بننين منندينتي ورقلنة وغردايننة علنى بعنند كلنم 31 )جنننوب غننرب( مديننة ورقلنة وعلنى بعند كلنم منن مديننة حاسني مسنعود تقريبنا وعلنى بعند 811 كلنم منن الج ازئنر 111 العاصمة والشكل الموالي يوضح تموقع المؤسسة المدروسة على الخريطة. Gue W N S E الشكل رال) 26 ( يوضو تمواع المؤسسة المدروسة عل الخريطة. 65

85 وتتنوع المصالح واألقسام الموجودة بالمؤسسة حسب الهيكلة التنظيمية للمؤسسات الحديثة و المتطلبنات العمالية والعالمية والشكل الموالي يوضح المصالح الموجودة على مستوى المؤسسة المديرية الجهوية لإلنتاج حوض بركاوي المصالح التقنية قسم اإلنتاج قسم الصيانة قسم االستغالل المصالح اإلدارية المصالح الداعمة قسم المستخدمين قسم المالية قسم النقل قسم األمن قسم االنجاز قسم التموين شكل رال )27( يوضو الماالو الموجودة عل مستوى المؤسسة منهج الدر اسة: تنننم اختيارننننا للمننننهج الوصنننفي التحليلننني لد ارسنننة المشنننكلة موضنننوع بحثننننا والمتمثل في " النمط القيادي عالقة بنااللت ازم التنظيمني لندى عيننة منن عمنال قطناع المحروقنات بمنطقنة وهذا ألن ورقلة ". المنهج الوصفي يعتمد على د ارسة الظاهرة كما هي في الواقنع ويصنفها وصنفا دقيقنا ويمكننننا منننن التعبينننر عنهنننا وكيفينننا كميننا منننن توضنننح خصائصننها ومقننندارها ودرجتهنننا. كمنننا أن المننننهج الوصفي التحليلي يتناسب تماما مع فرضيات الد ارسة الحالية. 66

86 2-4 -مجتمع الد ارسة وتجل اللينة: مجتمع الد ارسة: يتحنندد مجتمننع الد ارسننة الحالينة فنني مجمننوع العمننال المنضننوين تحننت لننواء )1211( مديرية الشركة الوطنية سوناط ارك حو ويقدر عدد ورقلة بمنطقة بركاوي العمال بهنا حنوالي عامل بين رئيس ومرؤوس حسب إحصاءات وبعنند تحدينند حجننم العينننة بننن: مننن مجتمننع البحننث كمننا أشننارت إلننى ذلننك معظننم البحننوث )%21( والد ارسات في مجال علم النفس )ملحم 2111 ص 49 ( وبعد سحب العينة االسنتطالعية منن العمنال واسننتبعاد االسننتجابات المكتملننة غيننر أصننبح عنندد الرؤسنناء رئننيس قسننم أو رئننيس مصننلحة( وعنندد 31( المرؤوسين )319( وقد تم اختيارهم بالطريقة التالية عينة الد ارسة اسساسية ومواافاتها: اللينة: هي الجزء الخاضع للد ارسنة منن مجتمنع البحنث ويعرفهنا "عبيندات و خنرون) 1995 ص 96( بأننه عبارة عن مجموعة جزئية من مجتمع الد ارسة يتم اختيارها بطنريقة معينة واج ارء الد ارسة عليهنا ومنن ثنم استخندام تلك النتائج وتعميمنها على كامل مجتمع الد ارسة األصلي. ولقد اعتمدنا على المعاينة الحصصية العشوائية ألن عينة الد ارسة مقسمة وفق شن ارئح ضنمن معينار االنتماء الوظيفي للعمال: فمنهم االداري ومنهم التقني ومنهم الداعم كمنا سنوف يظهنر ذلنك فني الجندول الالحق وهذا ما يتناسب مع الد ارسة ويتالءم معها. تكونننت العينننة مننن مرؤوسننا وهننو مننا يعننادل نسننبة 27% مننن مجتمننع البحننث. فقمنننا باعتمنناد هننذه 319 النسبة في تقسيم حصص المصالح فتوزعت هذه العينة على النحو التالي: 67

87 جدول رال )23(: يوضو طريقة تساب الملاينة التااية وفق مليار االنتماء الوظيفي االنتماء الوظيفي عينة الماالو اإلدارية الماالو التقنية الماالو الداعمة النتيجة طريقة التساب 011/ )72 239( 011/ )72 655( 011/ )72 257( ولقد تعمدنا توزيع عدد أكبنر منن االسنتما ارت لتفنادي بعن وفي النهاية تم جمع االستما ارت التالي عددها: اإلشنكاالت كالتماطنل والضنياع وغيرهنا استمارة. 061 استمارة. 55 استمارة. عينة الماالو اإلدارية الماالو التقنية الماالو الداعمة الرؤساء: عينة أ تكونت عينة الد ارسة من )31( رئيسا مع محاولتنا مشاركة جميع رؤساء المصالح / واألقسام بالمديرية وتشكل هذه العينة ما نسبته يفوق )%91( من مجتمع الد ارسة. ويوضح الجدول رقم توزينع أفن ارد عيننة الد ارسنة حسنب متغين ارت الد ارسنة )الجننس السنن الخبنرة )13( المؤهل العلمي الحالة العائلية االنتماء الوظيفي نظام العمل(. 68

88 الجدول رال )24( تو يع أف ارد عينة الد ارسة )الرؤساء( تسب متغي ارتها المتغير الفئات التك ارر النسبة %51.27 % الجنس ذكر أنث %5.16 % السن أال من 11 أكثر من 11 % من )أال اايرة 6( % )06- الخبرة )من 5 متوسطة % من )أكثر طويلة 05( % % الللمي المؤهل تكوين متخاص جاملي % % التالة اللائلية مت وج أع ب % إداري % االنتماء الوظيفي تقني % داعل %62.15 % نظال اللمل عائلي 1*1 % المجموح 69

89 ب- 2 خاائاها: تتصف عينة البحث بالخصائص التالية: )15( من تيث الجنس: يوضح الجدول رقم توزيع أف ارد عينة الد ارسة من حيث الجنس. - جدول رال )25( تو يع أف ارد عينة الرؤساء من تيث الجنس. الجنس الرؤساء عدد المئوية النسبة %70.08 %07.99 % ذكور إناث المجموع شكل رال )28( يوضو تو يع أف ارد عينة الرؤساء تسب الجنس. من خالل الجدول رقم )15( 31 من أصل 28 وهو ما بلي نالحظ أن غالبية أف ارد نسبة عينة الد ارسة هم ذكور حيث )%91.32( في حين بلي عدد االناث كان عددهم 3 ويعود ذلك )%19.67( خارج نطاق النسيج العم ارني للمدينة. توجه الم أرة للعمل في مثل هذه المؤسسات كم تعكس بنسبة بدرجة أولى إلى طبيعة عمل المؤسسة كونها صناعية وتواجدها بسيطرة العنصر الرجالي على م اركز اتخاذ الق ارر والمسؤولية. فضال عن العوائق االجتماعية للمنطقة والتي تحد من هذه النسب حقيقة المجتمع الج ازئري الذي يتميز 71

90 السن: من تيث يوضح الجدول رقم )16( توزيع أف ارد عينة الد ارسة حسب السن. جدول رال تو يع أف ارد عينة الرؤساء تسب السن. )26( السن العدد المئوية النسبة % سنة أقل من % أكبر من سنة %400 المجموع 04 شكل رال )29( يوضو تو يع أف ارد عينة الرؤساء تسب السن مننن خننالل الجنندول رقننم )16( يتضننح أن عنندد رؤسنناء المصننالح األكبننر مننن سنننة بلنني بنسننبة فاقنت نسنبة 41 األقنل منن الرؤسناء سننة )%6.45( وقند تنم إعتمناد هنذا التقسنيم تبعنا )% 93.54(... " ( ألا ) 15 لما جاء فني القنر ن الكنريم فني ا ينة منن سنورة حق فنا فني قولنه تعنالى حتنى إذا بلني أ الشند ه ال وبلننني أربعنننين سننننة..." حينننث تننندل هنننذه ا ينننة علنننى أن اكتمنننال النضنننج لننندى اإلنسنننان يبننندأ منننن سنننن األربعين. 71