ترحب بكم ونتمنى لكم دبلوم رائع إن شاء هللا بعنوان Total Quality Management Diploma بقيادة المدرب العالمي /
تعريف ومفهوم الجودة مصطلحات الجودة الرقابة على الجودة معايير الجودة تكاليف الجودة إدارة الجودة الشاملة المبادئ الثمانية لتطبيقات إدارة الجودة الشاملة المحاور التدريبية رواد إدارة الجودة الشاملة أهم عناصر نجاح الجودة الشاملة جوائز إدارة الجودة الشاملة سلسلة المعايير الدولية (ISO) وإدارة الجودة الشاملة إدارة الجودة وثقافة التغيير القيادة وإدارة الجودة الشاملة إدارة الجودة الشاملة مدخل للتميز وتطوير الميزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية تطبيقات 6 سيجما استراتيجية كايزن اليابانية للتطوير المستمر
رواد إدارة الجودة الشاملة فردريك تيلور )1853 1929(
تيلور فردريك )1853 1929( مهندس أمريكي ل قب ب" أبو اإلدارة العلمية كان أول من أدخل الجودة كمفهوم في دراسته التي قام بها بعنوان " دراسة الوقت و الحركة Study". Time and Motion كان يرغبب بتقسبيم العمبل إلبى المراحبل التبي تكونبها ثبم قيباس كبل مرحلبة مقاببل 100 جزء من الدقيقةا وبهذه الطريقة يمكنه أن يجد أفضل طريقة للقيام بالعمل.
فريدريك تيلور يعتبر من أوائل الذين قاموا بإستخدام المداخل الجديدة لتحسين عمل العماله ماهرة فى المؤسسات الصناعية. قام بتطوير سلسلة من المفاهيم التى كانت حجر األساس لتحسين العمل. يعتبر األب الروحى لإلدارة العلمية. الغير
نظرية اإلدارة لتيلور مهمة يومية. شروط قياسية مكافأة عند النجاح فى إكمال المهمة. خسارة كبيرة عند الفشل فى إكمال المهمة.
فردريك تيلور )1853 1929(.1.2.3.4 استند تايلور في إعداد فلسفته اإلدارية على المشاهدات التالية : أن العاملين لم يحاولوا إطالقا رفع كفايتهم اإلنتاجية لعدم وجود دافع قوي يحفزهم على زيادة الجهد. إن أجبر الفبرد فبي المؤسسبة يحبدد حسبب وظيفتبه وأقدميتبه ولبيس حسبب قدراتبه وخبراتبه ومهاراتبه اإلنتاجية فأدى ذلك إلى هبوط مستوى أداء الفرد النشيط إلى مسبتوى أداء غيبر النشبيط مبا دام يحصبل على نفس األجر. جهل اإلدارة بمقدار الوقت الالزم إلنجاز العمل المطلوب مما يؤدي إلى زيادة الفاقد في العمبل وارتفبا تكلفته. جهببل رجببال اإلدارة بببالنظم الواجببب اتباعهببا لتنظببيم العالقببة بببين العمببل والعبباملين.والطببرق الواجببب اسبتخدامها للحبد مبن التالعبب وضبيا الوقبت فقبد الحبظ )تبايلور( تكبرار تهبرب العمبال مبن العمبل أو التظاهر بالعمل دون أن يكون هناك إنتاج حقيقي. وقد علل) تايلور( وجود هذه الظاهرة إلى سببين :
فردريك تيلور )1853 1929( الطبيعة البشرية : حاجة ضرورية. فالفرد يميل بطبيعته إلى الكسل والبطء في العمل إذا لم يكن هنباك مصبلحة شخصبية تحقبل لبه أن سوء عالقة الفرد بزمالئه أو رئيسه يؤدي إلى انخفاض أدائه وإنتاجيته. اعتقاد بعض العاملين أن زيادة إنتاجيتهم سوف تتسبب في فصل عدد منهم من العمل. وقد استنتج )تايلور( من دراساته أن هناك مصلحة مشتركة إلى أبعبد الحبدود ببين صباحب العمبل والعمبال أو ببين العاملين في المؤسسة وهيئة اإلدارة العليا. فاإلدارة تطلب من العاملين تحقيل أكبر عائد من العمبل ا والعباملون يطالبون بأجور مرتفعة نظير أعمالهم. ويرى )تايلور( أنه يمكن إرضاء كبال الطبرفين وذلبك بإعطباء األجبر البذي يتناسب مع حجم ونو العمل وفي نفس الوقت يمكن تحقيل أكبر عائد من العمل. ويدعم )تايلور( هذا الرأي بقوله أن األجبور المرتفعبة سبوف تبدفع العمبال إلبى زيبادة إنتباجيتهم. ويخفبض تكلفبة الوحدة المنتجة. والواقع أن تفكير )تايلور( بهبذا الشبكل كبان انقالب با علبى النظريبات االقتصبادية السبائدة فبي ذلبك الوقبت والتبي تبرى بأنبه ال يمكبن زيبادة العائبد إال بتخفبيض تكلفبة اإلنتباج ا وال يمكبن تخفبيض تكلفبة اإلنتباج إال بتخفيض األجور..5.6.7
رواد إدارة الجودة الشاملة والتر جي شويهارت )1891-1967( Walter J. Shewhart
والتر جي شويهارت )1891-1967( Walter J. Shewhart father of statistical quality فيزيببائي ومهنببدس وإحصببائي أمريكببيا ي لقببب أحيانببا ببب"أبببو المراقبببة اإلحصببائية للجببودة.".control قام بتطوير المفهوم اإلحصائي لمراقببة العمليبةا واسبتعمل الرسبوم البيانيبة القياسبية لتمييبز األسبباب الخاصبة مبن األسبباب العادية لالختالف في العمليات. والحبروف الم سبتعملة ترمبز PDCA والتبي أصببحت أسباس لتطبوير الجبودةا كما طور دورة عملية التحسبين ببال نهايبة أو التبي ت عبرف كالتالي: حرف P لعبارة خطط التحسين improvement Plan the (1 D لعبارة نفذ وابدأ التغيير Do and start the change حرف (2 C لعبارة تحقل من نتائج التحسين Check the results of improvement حرف (3.Act to hold the gain or start again A لعبارة العمل على المحافظة على النجاح أو ابدأ من جديد حرف 4)
والتر شوهارت كان والتر شوهات خبير إحصائى خالل الفترة من عام 1920 وحتى عام 1930 وكان كتابه المسمى الرقابة اإلقتصادية لجودة المنتجات المصنعة يعتبر بالنسبة للخبراء اإلحصائيين بمثابة مساهمة متطورة ومن أقواله أن التغييرات تتواجد فى كل مراحل التصنيع
والتر شوهارت قامت أساليب شوهارت بتحديد كيفية وضع العمليات التشغيلية للعمل تحت السيطرة عن طريل تحديد ما إذا كان يجب ترك العملية كما هى أم أن التدخل أصبح ضرورى وكان شوهارت قادرا على تعريف حدود التغيير العشوائى الذى يحدث عند إكمال أى مهمة ويجب التدخل إذا تم تخطى هذه الحدود وطور من خرائط المراقبة لتعقب األداء بمرور الوقت وبذلك ساعد على توفير العاملين الذين لديهم القدرة على مراقبة عملهم وتوقع ما إذا كانوا سيتخطون الحدود
رواد إدارة الجودة الشاملة 1950 إيشيكاوا كاورو
إيشيكاوا ولد إيشيكاوا فى عام 1915 وحصل على درجة علمية فى الكمياء التطبيقية من جامعة طوكيو وعمل كرئيس معهد موساشى للتكنولوجيا وكان أول من إستخدم مصطلح مراقبة الجودة الشاملة وحصل على العديد من الجوائز خالل فترة حياته
1950 إيشيكاوا كاورو أستاذ جامعي يابانيا ومبتكبر فبذ فبي إدارة الجبودةا ي عبرف فبي أمريكبا الشبمالية مبن خبالل خريطبة إيشبيكاوا أوخريطبة Fishbone وتسبمى أيضبا خريطبة هيكبل السبمكة عالقة السبب بالنتيجة causeا and effect diagram Diagram ا والتي ت ستعمل في تحليل العملية الصناعية. وح دد مفهوم تحسين الجودة المستمر Continuous Quality Improvement CQI في كل المؤسسبةا كما طور ما يعرف باألدوات السبعة Seven Tools لمساعدة العاملين على تحسين العملية وهي: لباريتو. Pareto Chart الرسم البياني.1 خريطة عالقة السبب بالنتيجة. 2. الم طابقات.Stratifications.3 ورقة التحقل.The Check Sheet.4 الرسم البياني المدرج التكراري.The Histogram 5. الخريطة المبعثرةDiagram.The Scatter.6 الرسوم البيانية القياسية لشوهارت.Shewhart Control Charts 7.
األدوات األساسية السبع للجودة 18 x x x x x x x x x x x x x x x Process 1 2 3 4 5 UCL LCL أدوات لخلل األفكار الجديدة قوائم الفحص Dirt Old Temp Fault 1 2 3 4 Cause and effect diagram Check sheets Scatter diagram خريطة التبعثر خريطة السبب و النتيجة أدوات لتنظيم و تحليل بيانات الجودة تحليل باريتو Pareto Analysis خرائط التدفل diagrams) Process charts (Flow أدوات لتحديد مشاكل الجودة التوزيع التكراري Histograms خرائط التحكم للعملياتCharts Statistical Process Control
األدوات األساسية السبع للجودة 19
1950 إعادة بناء اليابان كاورو إيشيكاوا
1950 إيشيكاوا كاورو يستعمل هذا الرسم البياني لمقارنة وترتيب أولويات القضايا أو أسباب المشاكل ا وهو من الرسوم البيانية ذات الترتيب التنازلي. ويعتمد هذا الرسم البياني على مبدأ باريتوا الذي ينص على أن غالبية التأثير )80 %( تنشأ عن أسباب قليلة )20 %( أو ما ي سمى "القلة المؤثرة ".
أدوات الجودة السبعة وقدرة العمليات أدوات الجودة اإلحصائية Seven QC Tools - Process Capability الجودة اإلحصائية. األسباب والعناصر التي تؤثر على العمليات والنشاط الصناعي. عرض ألدوات الجودة السبعة
الجودة اإلحصائية يجب دراسة األساليب اإلحصائية وتعل م استخدامها بمهارة كافية ا حيث تقوم بالدور األساسي في مجاالت الجودة ومراقبة وتحسين العمليات والتصميم وأصبحت أدوات الجودة السبعة ركيزة أساسية لتحليل ودراسة البيانات وهى تكفى لحل اغلب مشكالت العمل ا وهى تستخدم الطرق اإلحصائية في عمل خرائط تحكم للعمليات والفحص بالعينات. وهى تعتمد على األرقام كمدخالت وهى سهلة االستخدام بعد تعلمها ويعتمد عليها المشرفون ودوائر الجودة باالضافة الى اخصائيو الجودة.
قد تكون السلعة الموردة من المنتج إلى العميل هي منتج تام الصنع أو جزء من منتج وفى جميع الحاالت ال ينظر كل من المنتج والعميل إلى جودة وحدات منفردة من السلعة الموردة ولكن يتم النظر إلى جودة مجموعات ( لوط ) من هذه السلعة لتقرير القبول ( ونوعه ) أو الرفض ا لذا يتم اخذ عينات من اللوطات المنتجة وعرض مواصفاتها في صورة توزيعات إحصائية تعبر عن جودة التشغيلة. عند وجود بدائل للمقارنة بين صنفين فان العميل يرجح اختيار الصنف الذي يحمل االحتمال األكثر ربحية واألكثر فائدة فعند شراء شاشات ال سى دى أو أي منتج يتم النظر للعمر االفتراضي )كمثال( كمعيار للمفاضلة ( عدد ساعات التشغيل مثال( فقد يوجد صنفين من المنتج ا األول يضمن مثال ساعات تشغيل من 3000 إلى 18000 ساعة تشغيلا واآلخر يضمن ساعات تشغيل من 11000 إلى 12000 ساعة تشغيل ا فمن الطبيعي شراء الصنف الثاني تفاديا لشراء الصنف األول والذي يحمل مخاطر انخفاض عدد ساعات التشغيل إلى 3000 ساعة فقط. المورد والعميل
المورد والعميل في هذه المقارنة تم عرض مواصفات المنتج في صورة مجموعات ولكن التغيرات في المواصفات في الصنف األول واسعة المدى يرفضها العميل والذي عادة يفضل منتجات ذات جودة منتظمة عبر المجموعات وان تكون نسب التغير مقبولة ومحدودة. ومن الصعب تصنيع منتجات بدون نسب متغيرة ولكن يجب مراقبة هذه التغيرات لتبقى داخل مدى محدود بين الحد ويتم مراقبة هذه التغيرات باستخدام األدوات تسمى قدرة العمليات األعلى والحد األدنى للمواصفات وهذه التغيرات اإلحصائية. منها والعناصر التي تؤثر على العملية اإلنتاجية كثيرة وبال حدود ويمكن السيطرة بالتكنولوجيا على عدد محدود ا كما انه ال يمكننا دائما إنتاج نفس الشيء إذا ا ستخدمت نفس المادة الخام ونفس المعدة وقام نفس العامل بالعمل بنفس أسلوب اإلنتاج وهذا يعنى أن النتائج تكون عادة متفرقة. و في دراستنا لألسباب التي تؤثر على نتائج أعمالنا نحتاج إلى تحليل ودراسة هذه األسباب والنتائج واآلثار المختلفة وفى جميع األحوال فإننا نحتاج إلى األدوات اإلحصائية المترتبة على كل سبب أو كل نو من األسباب التي تساعدنا على جمع البيانات بأسلوب سليم وتحليلها وعرضها بصورة تيسر فهمها ودراستها وصوال لتقرير تحقيل أهداف الجودة حدود االنحراف عن المواصفات ( المقاييس ) المثالية ومراقبتها والخروج بنتائج تساعد على.
األسباب والعناصر التي تؤثر على العمليات والنشاط الصناعي يقوم النشاط الصناعي على العناصر والمقومات التالية : القوى العاملة وتشمل عدد العاملين تصنيفهم ( جدد قدامى ) تدريبهم وزيادة مهاراتهم نظام العمل ( فترة واحدة ورديات ) التخصص في العمل معايير التقييم )الكفاءة( -المسئولية - - الخ. المعدات والتسهيالت الفنية - وتشمل اختيار المعدات المناسبة نظام ودوريات الصيانة أدلة التشغيل نظام وتوقيتات المعايرة - - - - الخ. المواد الخام وتشمل المواد الخام للمنتج المواد الخام ألدوات وعدد التشغيل ( جيكات أدوات قطع أدوات لحام - - الخ ) الماد الخام المساعدة ( مواد اللحام مواد التغليف - - الخ ). الطرق واألساليب وتشمل التقنيات التكنولوجية تخطيط العمليات إجراءات العمل نظام الفحص أسلوب تحليل البيانات تحديد معايير القبول والرفض طرق سحب العينات - - الخ. مناخ العمل ويشمل مناخ العمل المادي ( تواجد األتربة والغبار والرايش درجة الحرارة اإلضاءة المناسبة الضوضاء والشوشرة - - - الخ ) مناخ العمل المعنوي ( أسلوب اإلدارة لتشجيع التنافس والتعاون والتحفيز إزالة معوقات العمل النفسية - - الخ ). وأي عنصر رئيس أو فرعى من هذه العناصر ممكن أن يكون سببا لالنحراف عن المواصفات الم ص ممة.
األدوات األساسية السبع للجودة أصبحت أدوات الجودة السبعة ركيزة أساسية لتحليل ودراسة البيانات وهي تكفي لحل أغلب مشكالت العملا حيث تستخدم الطرق اإلحصائية في عمل خرائط تحكم للعمليات والفحص بالعينات, كما تعتمد على األرقام كمدخالت وهي سهلة االستخدام بعد تعلمها ويعتمد عليها المشرفون ودوائر الجودة باإلضافة الى اخصائيو الجودة. ويهدف تطبيل االدوات السبعة االساسية للجودة الى منع خروج اي منتج نهائي معاب وتقليل العيوب الى أدنى ما يمكن وصوال الى العيب الصفري Zero Defect والذي يعتبر هدف مثالي يصعب الوصول إليه في واقع الحال على االنتاج خصوص ا عند تطبيل نظم االنتاج التقليدية من جهة وأحد العناصر الرئيسة في تطبيل نظم االنتاج الحديثة مثل نظام االنتاج اآلني من جهة اخرى. وتتضمن األدوات السبع ما يلي:
عرض مبسط لالدوات االحصائية السبعة لضبط الجودة Cause and Effect Diagram. Pareto Diagram Stratification - Grouping Frequency Distributions Check Sheets Scatter Diagram Control Charts Process Capability مناسبة 1- مخطط السبب واألثر 2- رسم باريتو 3- تصنيف البيانات في مجموعات 4- التوزيعات التكرارية 5- قوائم الفحص 6- رسم التفرق - 7 خرائط المراقبة قدرة العمليات
عرض مبسط لالدوات االحصائية السبعة لضبط الجودة وكل أداة من أدوات الجودة اإلحصائية تؤدى دورا مفيدا إذا استخدمت بمفردها ولكن عند استخدام األدوات معا تؤدى دورا أكثر كفاءة وفاعلية. وفى رحلة الصناعة اليابانية لتحسين الجودة فقد سعت المدرسة اليابانية لتطوير نظم وتقنيات منع األخطاء المعروفة باسم ) yoke (poka - وصوال إلى مستوي عيوب صفري ) defect )zero وقد وظفتها أكثر الشركات اليابانية. حيث تؤدى هذه التقنيات الكتشاف األخطاء قبل حدوثها وتقوم بإصالحها قبل أن تتحول إلى منتج معيب, كما أن دلك يقدم نتائج أفضل من استخدام أدوات الجودة اإلحصائية حيث يتأخر الفعل التصحيحي لحين جمع ودراسة العينات, كما انه فحص عينات فقط وال يشمل المنتج كله. بينما تظل أدوات الجودة اإلحصائية صاحبت دور أساسي لحل المشكالت التي تحتاج إلى دراسة وتحليل وذلك لكثرة العناصر التي تؤثر على النشاط الصناعي.
ةلماشلا ةدوجلا ةرادإ مولبد ةحابلا ةفرغو ممه ةيميداكأ /د بجر ميهاربإ قراط ططخم ببسلا رثلأاو وأ لكش ةمظع ةكمسلا نلأ( ططخملا هبشي ةمظع ةكمسلا ) وأ ططخم اواكيشيا ( حرتق م ططخملا ) كلذ ططخملا يذلا طبري نيب بابسلأا ةلعافلا راثلآاو ةجتانلا يف ةروص مسر طيسب ىلع لكش ةمظع ةكمسلا ثيح لثمي لكيهلا ىمظعلا لك بابسلأا ةلمتحملا ريثأتلا لثمتو سأرلا ةجيتنلا وأ رثلأا يأ ةقلاعلا نيب جئاتن ةيلمع ام بابسلأاو ةرثؤملا يف هذه.ةيلمعلا مدختسيو اذه مسرلا ليلحتل تلاكشملا ةساردو بابسلأا ةقلعتملا هذهب تلاكشملا ثيح لثمي ةقلاعلا ن ب ي ةلكشم ام بابسلأاو ةلمتحملا هذهل ةلكشملا وهو لماعتي عم رصانع سيلو تايمك لمعتسيو ضارعتسلا لك رصانعلا ةقلعتملا ةيلمعب.ةددحم متيو رايتخا بابسلأا ةحضوملا هيلاع اعبت ةجيتنلل وأ رثلأا بولطملا وأ ةساردل ةلكشم ةمئاق - - خلا. ظحلايو نأ لك ةيلمع رثأتت ددعب لا رصح هل نم رصانعلا اذل بجي زيكرتلا ىلع رصانعلا ةرثؤملا. نمو يرورضلا ليرفتلا نيب بابسلأا راثلآاو كلذلو مدختسي لكش ببسلا رثلأاو نمو يرورضلا دنع هدادعإ زيفحت مقطلأا ةكراشملا ديلوتل ربكا مك نم راكفلأا تاحارتقلااو ةدمتسملا نم تامولعملا ةربخلاو. لمشت بابسلأا لك رصانعلا ةطبترملا داوملاب خانمو لمعلا بيلاسلأاو تادعملاو ةلامعلاو امك مسرلاب -1 ططخم رثلأاو ببسلا Cause and Effect Diagram.
مثال ) لتحقيل مواصفات الخ - مثقاب - تم تشغيل جزء من وحدة منتجة على احدي ماكينات التشغيل ( مخرطة. محددة بالفحص والقياس تبين أن جزء من الوحدات المنتجة تحيد عن المواصفات. تم دراسة المشكلة على النحو التالي : التشغيل خارج حدود المواصفات. األثر ( المشكلة ) - - األسباب المتوقعة بعد الدراسة والعصف الذهني كانت كالتالي : - احتمال وجود عيب بالمادة الخام للمنتج. - المواد الخام - احتمال تأثير ظروف التشغيل ( حرارة الجو ) على كفاءة التشغيل - اإلضاءة غير كافية - البيئة المحيطة المعدات المستخدمة - احتمال وجود اهتزازات بالماكينة أثناء التشغيل - أداة القطع غير مثبتة جيدا - أداة القطعة مصنوعة من مادة غير مناسبة. - استخدام سرعة عالية - اإلجراءات غير دقيقة. - أساليب التشغيل - العمال جدد - تدريب العاملين غير كاف - بعض العاملين بحالة غير جيدة. - القوى العاملة - - - -
رسم باريتو 2- Pareto Diagram هو نموذج خاص يستخدم بالتوازي مع مخطط السبب واألثر لدعم تحسين العمليات ( بتحديد المشكالت وترتيب أولوياتها ). يتكون من مخطط أعمدة رأسية ومنحنى تراكمي يجمعهما معا رسم واحد ا يمثل المحور الراسي عدد مرات الحدوث ( التكرار ) ويمثل المحور األفقي األسباب أو العناصر المختارة. باريتو هو صاحب القانون المعروف باسمه وهو قانون الكثرة التافهة والقلة الهامة حيث يرى أن جزء صغير من أعمال المؤسسة هو المتسبب في القسم الرئيسي من العمل والتكاليف والمعايير المختلفة األخرى وان جزء بسيط من األسباب يؤدى إلى مساحة واسعة من التغييرات. فمثال في مجال تحليل المشكالت باستخدام رسم السبب واألثر تالحظ وجود عدد كبير من األسباب المؤثرة ولكن عند ترتيب هذه األسباب يتبين أن هناك سببين أو ثالثة فقط هي صاحبة الجزء األكبر من النتائج الغير مرغوب فيها وعند معالجة هذه األسباب القليلة يتم إزالة من % 70 إلى % 80 من المشاكل والعيوب بينما تنخفض باقي المشاكل بالتدريج. وهذه القاعدة تظهر بوضوح عند دراسة المشاكل المختلفة في المؤسسات فإذا تم عالج سبب بسيط السادس أو السابع )في الترتيب( - باعتباره األصل وب ذل جهد كبير إلزالته فلن نحقل عائد ملموس. وقد تالحظ أيضا أن المشاكل الكبرى المؤثرة تتعلل عادة بأكثر من قسم بالمنشأة وتتطلب بناء تعاون بين األقسام لحلها.
: إعداد رسم مشكلة لحل باريتو. كون فريل عمل من أو األقسام القسم المرتبطة بالمشكلة لدراستها دراسة جيدة -1-2 يقدم كل فرد اقتراحه لألسباب المحتملة من خالل رسم السبب واألثر ويتم ترتيبها تنازليا حسب تأثيرها الم توقع وذلك في جدول يبين كل سبب وعدد األصوات المؤيدة له. )التصويت(. 3- يتم عرض هذا الجدول في صورة رسم ( تخطيط أعمدة رأسية ) يمثل المحور األفقي األسباب و المحور الراسي نسبة التكرار في االختيارات وعادة يتم التوزيعات إعداد رسم باريتو التكرارية. وبعد التحسين قبل لمقارنة النتائج ا وهو يعتبر من نو أنوا
مالحظات متعلقة : باريتو برسم. يجب تسجيل العدد اإلجمالي للعناصر أو الكميات والتاريخ عند جمع البيانات. يجب تقسيم المشكالت الكبرى إلى تفصيالت اقل وإعداد رسوم جزئية لكل جزء على حدة يجب إعداد رسم باريتو لكل فترة زمنية أو مرحلة. رسم باريتو هو أسلوب جيد لترتيب األولويات والتركيز فقط عل العناصر المؤثرة.
3- تصنيف البيانات في مجموعات مناسبة Stratification - Grouping بعد تحديد الغرض من الدراسة ( حل مشكلة مثال ) يتم جمع البيانات الضرورية وتصنيفها بطريقة تناسب هذا الغرض. يتم تصنيف المعلومات في مجموعات متعددة ذات خصائص متشابهة لكل مجموعة وذلك كي تظهر التغيرات في البيانات بوضوح وأيضا لسهولة التعرف على اكبر األسباب المؤدية لهذه التغيرات... ومن أمثلة التصنيف طبقا للخصائص : الخ - - -------------------------------------------- 1- المواد و يتم التصنيف طبقا لمواقع الشحن المورد رقم التشغيلة - توقيتات الصيانة قديم حديث نو 2- المعدات و يتم التصنيف على أساس -. التدريب الخبرة الغياب 3- العمالة و يتم التصنيف على أساس الخ. - اليوم الموقع - الطقس - -4 ظروف العمل - ) ( ويعتبر االختيار اتخاذ قرار سليم الجيد لمجموعة. البيانات تصنيفها هو السر األساسي إلعداد دراسات إحصائية جيدة تساعد على
4- التوزيعات التكرارية Frequency Distributions هو تصنيف البيانات وعرضها بصورة تعبر عن مدى االنحراف عن المواصفات المطلوبة المعروف أن نتائج أي عمل هي متغيرات تتبع نموذج توزيع محدد وتتأثر بعدد ال نهائي من العوامل. ويمكن تصنيف هذه البيانات ( النتائج ) إلى فئات ( خاليا ) تبعا لحجم أو مقدار معين مع ذكر التكرار في كل فئة ويسمى هذا التصنيف بالتوزيع التكراري. مثال : عند عرض نتائج قياس قطر ثقب في 200 قاعدة معدنية بدون تصنيف لهذه النتائج ا ال يبدو لهذه النتائج أي قيمة إحصائية وعند تقسيم هذه النتائج إلى فئات بحيث تضم كل فئة مستوى قطر ذو مدى محدد أمكن الحصول على بيانات إحصائية تعبر عن مدى االنحراف عن المواصفات المطلوبة.
Histogram مخطط التوزيع التكراري. نفس نتائج المثال السابل يمكن عرضها في صورة مخطط ويعرف بالهستوجرام حيث يبين الرسم العالقة بين قياس معين وتكرار حدوثه حيث يمثل التدريج األفقي عدد الخاليا )مسافات متساوية( ويمثل التدريج الراسي التكرار.
التوزيع منحنى Distribution Curve في أحوال كثيرة يتم التعبير عن التوزيع التكراري بمنحنى وهذا المنحنى يفيد عند إجراء مقارنة بين عدة توزيعات تم تسجيلها في توقيتات متتالية وذلك لمتابعة أداء عملية ما. التعبير الكمي. عن التوزيعات )قمة يتحدد أي توزيع بتحديد موضعه متوسطه انتشاره تشتته شكله واحدة أو أكثر وشكل القمة )
قياس عناصر التوزيع : ويتم Xبار x بار ) X ويسمى ( 1- المتوسط. حسابه بقسمة مجمو القيم على عددها R ويتم بحساب المدى ويساوى الفرق 2- التشتت بين أعلى قيمة للنتائج واقل قيمة R =X(max) X(min). ويساوى الفرق بين أي قيمة 3- االنحراف. X X(i) - = والمتوسط. S مربعات االنحراف ( لجميع القيم ) 4 -مجمو. (n-1) V = S / Vحيث -5 التباين V للتباين 6- االنحراف القياسي sويساوى الجذر التربيعى. n=n-1 وعندما يكون عدد البيانات كبير فإن
يجب تجهيز نماذج بسيطة ( قوائم تحقل ) تسهل على وحساب بسهولة التوزيع بيانات تسجيل العاملين وتسجيل قياسات التوزيع. ولسهولة فهم أي توزيع يجب تحديد الحد األعلى للمواصفات ( SLوكذلك الحد ومراجعة األدنى للمواصفات ( LSLعلى نفس الرسم حالة التوزيع على النحو التالي : لحدود بالنسبة مالئم وضع في التوزيع متوسط هل المواصفات هل التوزيع متماثل حول وسطه هل - هل توجد قيم خارج قصوى التوزيع له أكثر من قيمة الحدود ما هو شكل االنتشار ( التشتت ) تستخدم التوزيعات لعمل تقارير منتظمة للنتائج وتحليل العمليات وقدرة المراقبة وألعمال التشتت أسباب والمعدات نفس لمنحنيين يكون احيانا عندما ويكون التوزيع يعبر عن جودة افضل المتوسط من قريبا المتوسط حول التوزيع انتشار يكون )اقل عرضا( المتوسط لقراءة التوزيعات واستخدامها
-5 قوائم الفحص Check Sheets قائمة الفحص هي صيغة تم إعدادها لجمع وتسجيل البيانات بصورة سهلة ومباشرة بحيث تناسب نو البيانات المطلوب تجميعها وفى مجموعات م صنفة طبقا للغرض من الدراسة. من الصعب تسجيل القيم واألشكال أثناء جمع البيانات بموقع الفحص. كما أن تصنيف البيانات أثناء الفحص يقلل كفاءة الفحص لذلك ال بد من إعداد قوائم للفحص م عدة بحيث تسهل عملية تسجيل وتصنيف البيانات أثناء الفحص. عند إعداد التوزيعات التكرارية يتم تجهيز قائمة الفحص بصورة تسهل التسجيل بحيث يتم وضع عالمات فقط. قوائم فحص السبب واألثر يتم إعدادها في صورة رسم السبب واألثر بحيث توضع عالمة بجوار السهم المناسب. قائمة فحص لحصر أعداد العينات وتوقيتاتها لمخطط باريتو
قوائم الفحص وقوائم التحقل وهناك نو أخر من القوائم يحمل نفس االسم قوائم الفحص, وهى قوائم التحقل وهى قوائم تضم مجموعة من العناصر يتطلب مراجعتها عنصر عنصر حسب الترتيب وتسمى قوائم التحقل أو قوائم المراجعة أو قوائم الفحص, وتستخدم ألعمال الفحص والجودة والمرجعة لضمان عدم نسيان أو تجاوز أي عنصر ولتسهيل أعمال الجودة والمراجعة, وهذه النو يستخدم تقريبا في كل اإلدارات واألقسام لتسهيل العمل. قائمة فحص لدراسة السبب واألثر وتشمل األثر واألسباب المحتملة مصنفة على أساس ( البيئة-األفراد-المعدات- المواد- األساليب والطرق(.
6- رسم التفرق Scatter Diagram يستخدم التوزيع التكراري لبيان توزيع مجموعة من البيانات تنتمي لنو واحد بينما يستخدم رسم التفرق لتوضيح العالقة بين مجموعتين مختلفتين من البيانات. لذلك يستخدم في حالة وجود متغيرين ويتم رسم العالقة على محورين ويمثل المحور األفقي. المتغير المطلوب مراقبته ( السبب ) وتعرض البيانات في صورة تجم ع من النقاط مثال ذلك العالقة بين متوسط الصالبة لمنتج ما والنسبة المئوية لتركيب المادة الخام مع متوسطات مختلفة لنفس نسبة المواد الخام يدل على وجود عناصر أخري مؤثرة مالحظة أن وجود ويحتاج كل عنصر لرسم تفرق مستقل. عند إعداد رسم التفرق يجب أن تكون أزواج البيانات ( 50 زوج ) على األقل. المحور األفقي يمثل السبب من اليسار إلى اليمين والرأسي يمثل األثر من أسفل إلى أعلى. يجب أن يكون التدريج مناسب ويجب تصنيف البيانات جيدا بقدر اإلمكان.
7- خرائط المراقبة Control Charts كلمات مفتاحيه )خرائط المتوسط والمدى,, Charts Controlالحد الضبط, الفحص, الحد األدنى للمراقبة, المراقبة, التحليل, األعلى للمراقبة, حدود المراقبة( هي كل أنوا الرسوم البيانية المستخدمة ألغراض المراقبة وسيتم Xوالتي R تستخدم لمتابعة التغير االقتصار على خرائط المتوسط والمدى Rويتم استخدامهما معا مما يساعد على Xوالمدى في المتوسط التحليالت الفنية ودراسة قدرة العمليات
ا( X R. Xويتم حسابه بقسمة مجمو القيم المتوسط. على عددها المدى ويساوى الفرق بين أعلى قيمة للنتائج واقل X(min). R =X(max) قيمة على 50 يجب جمع عدد كاف من البيانات في حدود األقل ا ويجب تصنيف البيانات طبقا لعناصر محددة )رقم لوط مثال ) يجب تنظيم البيانات في مجموعات فرعية حيث تمثل كل بيانات تنتمي لعنصر محدد ( يوم - مجموعة فرعية ولذلك تظهر األسباب التي لها اكبر عملية - لوط - األثر بين المجموعات الفرعية مما يوضح أهمية هذا لكل النو من التصنيف ويجب حساب المتوسط لكل مجموعة مجموعة جزئية وكذلك المدى المتوسط ومن ثم المتوسط الكلى Xوالمدى الكلى. R كيفية إعداد خرائط المتوسط والمدى
X R. كيفية إعداد خرائط المتوسط والمدى يتم حساب الحد األعلى للمراقبة UCLوالحد األدنى للمراقبة LCLوخط المنتصف CLكما يلي أوال : خريطة X CL = X UCL =X + A2R LCL = X A2R ثانيا : خريطة R CL = R UCL = D4R LCL = D3R حيث ) D3 ),A2,D4 ثوابت تعتمد على عدد العناصر في المجموعات الجزئية يتم إعداد نماذج لرسم الخرائط بحيث يكون Xفي قمة النموذج ويكون Rأسفل منه. خرائط المراقبة تعرض إحصائيا حدود للمراقبة ذات معنى مفيد وهى تجعل الحالة أكثر وضوحا من التقارير الفنية العادية
: خرائط المراقبة تستخدم بصفة أساسية لألغراض التالية المراقبة... التحليل الضبط الفحص.
قدرة العمليات Process Capability. أنشطتها لجميع الجودة لمراقبة أساسي ركن هي العمليات قدرة دراسة )االيزو( منها الغرض تحقيل على العملية قدرة أنها على العمليات قدرة وتعرف حالة في وهى محددة زمنية فترة خالل ما عملية بأداء العمليات قدرة تعرف الحدود داخل البيانات جميع تكون أن ذلك ومعنى مراقبة الحد بين بها المسموح األدنى والحد األعلى للمواصفات. مراقبة يعنى كيفي وصف وهى كفاءة أقصى لتقديم ما لعملية ممكنة.
قدرة العمليات Process Capability : يمكن عرض قدرة العمليات بيانيا من خالل التوزيعات و الرسوم البيانية مثل خريطة مراقبة X-R أو منحنى. التوزيع التكراري Cp. Process Capability Index حيث يعبر عن قدرة العمليات حسابيا بواسطة معامل قدرة العمليات Cp. =(USL LSL) / 6 s USLهما,LSL الحد األدنى واألعلى للمواصفات. أن حيث و S مجمو مربعات االنحراف ( التوزيعات التكرارية ) ويمكن تقسيم معامل القدرة Cp. إلى المستويات التالية : المستوى الخاص حيث > 1,67 Cp. ويعبر عن جودة عالية. المستوى Cp. > 1,33 1,67 يمثل جودة جيدة جدا ويمكن خفض مستوى الفحص. المستوى = 2 Cp. ويعنى الوصول لمستوى 6 سيجما.
: وتنخفض قيمة المعامل في حاالت مختلفة مثل شكل منحنى التوزيع جيد ولكن المتوسط منحرف عن الوسط ( ناحية الحد األعلى أو األدنى ) للمواصفات. القيم منحرفة عن الحد األعلى واألدنى وكذلك المتوسط منحرف عن موقعه. وبالتالي يمكن تعريف العملية القادرة بالعملية التي تقع كل قياساتها داخل حدود المواصفات المسموح بها. يجب أن يكون عدد العينات كبير بدرجة كافية ( خمسين عينة على األقل ). قدرة العمليات العالية يقابلها تكلفة منخفضة ( باألخذ في االعتبار تكلفة جودة المرفوض ).
فلسفة الجودة إليشيكاوا بالتعليم الجودة 1 -تبدأ العميل متطلبات معرفة هى للجودة األولى الخطوة -2 يكون ال عندما يتم الجودة لرقابة المثالى الوضع الفحص ضروريا -3 وليس الرئيسى السبب إزالة األعراض -4 5 -مراقبة القطاعات جميع فى العاملين جميع مسئولية هى الجودة
فلسفة الجودة إليشيكاوا 6- عدم الخلط بين الوسائل واألهداف 7- وضع الجودة فى المقام األول 8 -التسويل هو المدخل والمخرج للجودة 9- يجب على اإلدارة العليا أال تظهر الغضب عندما يقوم العاملين تحت رئاستهم بتقديم الحقائل إليهم 10- يمكن حل %95 من المشاكل عن طريل األدوات السبعة لمراقبة الجودة 11 -تعتبر البيانات بدون معلومات مبددة )مشتتة( على أنها بيانات خاطئة
رواد إدارة الجودة الشاملة ) إيدوارد ديمينغ )1994-1900 Edwards Deming
هو مهندس تصنيع أمريكيا ولد عام 1900 م وحصل على الدكتوراه في الرياضيات والفيزياء. أدرك ديمنج أن الموظفين هم وحدهم الذين يتحكمون بالفعل في عملية اإلنتاج. فقام بطرح نظريته المسماة بدائرة ديمنج التيبناها على أربعة محاور )خطط نفذ افحص باشر(. ونادى بها كوسيلة لتحسين الجودةغير أنه تم تجاهله من قبل قادة الصناعة األمريكيين وذلك في أوائل األربعينيات. وهو أستاذ بجامعة نيويوركا سافر لليابان بعد الحرب العالمية الثانية بناءا على طلب الحكومة اليابانية لمساعدة صناعاتها في تحسين اإلنتاجية والجودة. وكان ديمنج كاختصاصي متمكن ومستشار نابغة - ناجحا في مهمته لدرجة أن الحكومة اليابانية أنشأت في عام 1951 م جائزة أسمتها باسمه )جائزة ديمنج( تمنح سنويا للشركة التي تتميز من حيث االبتكار في برامج إدارة الجودة. وقد ع رف "ديمنج" بلقب "أبو الجودة" في اليابان. لكن االعتراف بنبوغه في هذا المجال تأخركثيرا في بلده )الواليات المتحدة األمريكية(. لقد علم اليابانيين أن الجودة األعلى تعنى تكلفة أقل. لكن هذه الفكرة لم تكن مدركة آنذاك لدى المديرين األمريكيين. إيدوارد ديمينغ ) 1994-1900( Edwards Deming
) إيدوارد ديمينغ 1994-1900( Edwards Deming - أ ولقد حدد ديمنج الجودة بستة محاور وهي: المحور األول: مبادئ ديمنج األربعة عشر إلدارة الجودة الشاملة تثبيت الغرض منتحسين المنتج أو الخدمة. ويحتاج األمر إلى شمولية تحسين الجودة. رؤية طويلة المدى مبنية في النهاية على التحسين المستمر للعمليات. ويجب أن تكون لدى اإلدارة التكيف مع الفلسفة الجديدة. نحن نعيش اآلن في عصر اقتصادي جديد. لم نعد قادرينعلى االستمرار في قبول وجود تأخير في اإلنجازا أو أخطاءا أو عيوب في األداء البشرى. ولقد أوجدت المنافسة العالمية منافسين جدد كما أوجدت وسائل مختلفة للحصول على مزايا تنافسية. ويتوقع العمالء اآلن من المنتجين أن يمدوا السوق بما هو ممتاز. توقف االعتماد على الفحص الشامل كطريقة أساسية لتحسين الجودة. وتستخدم المؤشرات اإلحصائية لقياس الجودة بدال من ذلك. وأي شيء أقل من ذلك يكون مكلفا ويرفع السعرعلى المستهلك. ابحث عن طريقة يمكن بها الحصول على مؤشر صحيح لمسببات االنحرافات فيداخل العملية ثم حاول تحسين العملية من خالل فريل العمل ومساهمة الموظفين.
1. الثبات على الغرض لتحسين وضع خطة للجودة طويلة المدى. رفض و مقاومة الحلول قصير األجل. محاولة البحث عن أفضل األعمال للقيام بها. االستعداد ومحاولة توقع التحديات التي ستواجهك الفلسفة مع التكيف 2. الجديدة. المنتج أو الخدمة. اعتماد الجودة في جميع أجزاء المنظمة. بدال من االستجابة للضغوط التنافسية, ضع احتياجات منتجاتك و خدماتك لتتناسب مع تلك االحتياجات. كن مستعد ا للتغييرات الهائلة في مجال العمل, فنحن في قم بوضع و تنفيذ تصور للجودة خاص بك. المبادئ األربعة عشرة إلدارة الجودة الشاملة لفعا لية األعمال وهي: مستقبال ا ووضع هدف لعملية التحسين المستمر. المستفيدين ضمن أولوياتك وقم بتصميم عصر القيادة و ليس مجرد إدارة األعمال.
ال الشامل الفحص على االعتماد توقف 3. المبادئ األربعة عشرة إلدارة الجودة الشاملة أساسية كطريقة لفعا لية األعمال وهي: لتحسين الجودة. عملية الفحص الشامل مكلفة و ال يمكن االعتماد عليها, حيث إنها ال تعمل على تنمية الجودة في المنتج و لكن وظيفتها العثور فقط على مواضع الضعف. استخدام الجودة ضمن جميع مراحل عملية اإلنتاج من البداية حتى النهاية. تبحث فقط عن األخطاء التي قمت بها شخصيا بل حاول القضاء على األخطاء الموجودة بصورة عامة. قم باستخدام األساليب اإلحصائية لضبط الجودة و ليس فقط عمليات الفحص المادي إلثبات استمرار العملية. 4. قم باستخدام مورد واحد ألي عنصر. الجودة تعتمد على االتساق كلما قل التباين في المدخالتا قل بذلك وجود االختالف في المخرجات. النظر إلى الموردين باعتبارهم شركاء في عملية الجودة. قم بتشجيعهم للعمل على تحسين الجودة لديهم ال يجب عليهم التنافس من أجل الحصول على منتجاتك استنادا على السعر فقط. قم بتحليل التكلفة اإلجماليةا و ليس فقط التكلفة األولية للمنتج. قم باستخدام إحصاءات الجودة لضمان أن الموردين يعملون على تلبية معايير الجودة الخاصة بك.
5.التحسين السلع إنتاج لعملية المستمر والخدمات. العمل على التحسين المستمر لألنظمة و العمليات الخاصة بك. قام ديمنج بتطوير نهج ( نفذ- افحص- صحح ) و تمثل إحدى أهم آليات إدارة األعمال و تطوير الجودة ديمنج( لتحليل وتحسين العملية. التأكيد على التدريب و التعليم حتى يستطيع الجميع القيام بعملهم على نحو أفضل. استخدم كايزن كنموذج للحد من الخسائر و تحسين اإلنتاجية, الفعالية و السالمة. األساليب بين التكامل 6.إيجاد التدريب. و الحديثة التدريب من أجل التناسل للمساعدة في الحد من االختالف. بناء قاعدة من المعرفة المشتركة. السماح للعمال معرفة أدوارهم في عملية الجودة. تشجيع الموظفين على تبادل الخبراتا و تقديم ثقافة و بيئة المبادئ األربعة عشرة إلدارة الجودة الشاملة لفعا لية األعمال وهي: الجماعي للعمل الفعال. خطط )رباعية
ةلماشلا ةدوجلا ةرادإ مولبد ةحابلا ةفرغو ممه ةيميداكأ /د بجر ميهاربإ قراط.7 ليبطت.ةدايقلا نم عقوتملا نأ نيفرشملا و ءاردملا نوكردي ةعيبط مهلمع و تايلمعلا يتلا.اهنومدختسي لا دت كلمع رصتقي ىلع ةيلمعلا ةيفارشلإا طقف مق ريفوتب معدلا و دراوملا نيلماعلل يك اوموقي ءادأب مهبجاو ىلع لمكأ.هجو ةفرعم تاجايتحا لك درف يف ةمظنملا ةيدأتل لمعلا ىلع لمكأ.هجو ديكأتلا ىلع ةيمهأ ةرادلإا ةيكراشتلا و ةدايقلا.ةيليوحتلا ثحبلا نع قرط لوصولل ىلإ تاناكملإا اةلماكلا و سيل طقف زيكرتلا ىلع ليقحت فادهلأا و.صصحلا.8 داعبإ.فوخلا حامسلا صاخشلأل لمعلا يف لضفأ مهتلااح و كلذ نامضب مدع مهفوخ نم ريبعتلا نع مهراكفأ وأ.مهتامامتها د عيمجلا ملعي نأ فدهلا وه ليقحت ةدوج ةيلاع نم للاخ لذب ديزملا نم,دهجلا و سيل طقف درجم ءاقلإ موللا ىلع نيلماعلا دنع ثودح.ءاطخلأا راعشإ نيلماعلا ةيمهأب امهرود و مهعيجشت ىلع ثحبلا نع قرط لضفأ ءادلأ.لمعلا دكأتلا نم ةيناكمإ لصاوتلا عم ةداقلا و مهصرح ىلع نمض لمعلا قرفلا ةحلصملل ةماعلا.ةكرشلل ةيفافشلا و حوضولا ءانثأ ةيلمع لصاوتلا عم نيفظوملا ةلازلإ فوخلا نم.ةمظنملا ةلماشلا ةدوجلا ةرادلإ ةرشع ةعبرلأا ئدابملا :يهو لامعلأا ةيل اعفل
المبادئ األربعة عشرة إلدارة الجودة الشاملة لفعا لية األعمال وهي: 9. إزالة الحواجز الموجودة بين اإلدارات. وضع ركائز أولية للمستفيد الداخلي كي يدركوا أن كل إدارة أو مهمة تخدم اإلدارات األخرى التي تستخدم إنتاجهم. بناء رؤية مشتركة. استخدام العمل الجماعي متعدد الوظائف لبناء التفاهم و الحد من العالقات العدائية. التركيز على التعاون و التوافل بدال من إيجاد حلول وسطى. 10. تقليل اللوحات و الشعارات الرقمية ذات األهداف غير الواضحة. د العاملين يعرفون ما تريده منهم بالضبط ال تجعلهم يخمنون. فمثال عبارة التميز في الخدمة قصيرة و ال يمكنك نسيانهاا و لكن ماذا تعني بالضبط كيف يتم تحقيقها يمكن تفسيرها بعبارة أخرى مثل بالمحاولة يمكنك أنجاز أفضل األعمال ال تد الكلمات و العبارات اللطيفة تحل محل القيادة الفعالة. ضع مخططا تفصيليا لتوقعاتكا بعد ذلكا قم بالثناء على الموظفين شخصيا لقيامهم باألعمال الجيدة.
المبادئ األربعة عشرة إلدارة الجودة الشاملة لفعا لية األعمال وهي: 11.تقليل اإلجراءات التي تتطلب تحقيل نتيجة محددة من كل موظف على حدة. النظر إلى اإلجراءات التي يتم بها التعامل مع العمليةا و ليس مجرد التركيز على األهداف الرقمية. حيث ذكر ديمينج أن أهداف العملية اإلنتاجية هي تشجيع وجود مخرجات عالية و جودة منخفضة. توفير الدعم و الموارد لتحقيل مستويات عالية و يمكن تحقيقها من اإلنتاج و الجودة. قياس العملية بدال من قياس األشخاص الذين يمثلونها. ملحوظة : إن نهج تقليل اإلجراءات التي تتطلب تحقيل نتيجة محددة من كل موظف على حدةا تالئم عملية تحفيز البائعين. كما يشير ديمنجا ا هناك العديد من الحاالت عندما يتم التركيز فيها ع ىل األهداف يؤدي ذلك إلى إتبا أساليب ملتوية في الجودة. سيتوجب عليك اتخاذ قرار باستخدام أو ترك هذه األساليب. في حال قمت باستخدام هذه األساليبا احرص على السلوكيات التي سوف تحفز أهدافك.
المبادئ األربعة عشرة إلدارة الجودة الشاملة لفعا لية األعمال وهي: 12.تنحية العوائل الموجودة بين العامل و بين حقه في أن يفخر بعمله. تمكين جميع العاملين اإلحساس بالفخر ألداء أعمالهم دون مقارنة أو تقييم. عامل الموظفين بتساو ا ال تخلل جو المنافسة فيما بينهم من أجل الفوز بالمكافآت المادية أو الجوائز. مع مرور الوقتا فإن استخدام نظام الجودة سيؤدي إلى مستويات عالية في األداء. 13. تأسيس برنامج قوي للتعليم و التدريب. تحسين المهارات الحالية للعمال. تشجيع العاملين لتعلم مهارات جديدة لمواجهة التغييرات و التحديات المستقبلية. بناء المهارات الالزمة لجعل موظفيك أكثر قدرة على التكيف مع التغييرا و أقدر على إيجاد و تحقيل التحسينات. 14. تشجيع كل فرد داخل مكان العمل على أن يخصص جهده من أجل التطوير. تطوير منظمتك بصورة شاملة و ذلك بجعل كل موظف يخطو خطوة نحو الجودة. تحليل كل مرحلة من مراحل التطويرا و فهم مدى تناسبها مع عملية الجودة بشكل عام. استخدام المبادئ الفعالة إلدارة التغيير لتقديم المبادئ و األفكار الجديدة ضمن مبادئ ديمنج األربعة عشر.
النقاط الرئيسية المبادئ األربعة عشرة إلدارة الجودة الشاملة لفعا لية األعمال وهي: كانت لمبادئ ديمنج األربعة عشر إلدارة الجودة الشاملة آثار بعيدة المدى على عالم األعمال. في حين أنها لم تمددنا بمعلومات كافية لتطبيل التغييرات التي أوصى بها, و أيضا ما يمكن تغييره. التحدي الحقيقي بالنسبة لنا جميعا هو تطبيل مبادئ ديمنج في سياسة شركاتنا, اإلدارات و الفرق. مبادئ ديمنج األربعة عشر هي دليل ألهمية بناء وعي المستفيدينا والحد من التباينا وتعزيز التغيير المستمر والتحسين في جميع أنحاء المنظمات
ب- المحورالثاني: األمراض السبعة المميتة -۱ حدد ديمنج سبعة أمراض إدارية مميتة يتوجب على القائمين على إدارة المنظمة حماية أنفسهم من الوقو فيها لضمان نجاح تطبيل إدارة الجودة الشاملة واألمراض هي : عدم االستمرارية في تطبيل أهداف الجودة. -۲-۳ -٤ االهتمام فقط بتحقيل األرباح في الفترة القصيرة. تقييم األداء الفردي واالهتمام بمتابعة إنجاز الفرد. كثرة تغير المديرين وعدم استقرار فريل اإلدارة. -٥ االهتمام فقط باألرقام الظاهرة وما يمكن قياسه في أداء المنظمةا وإغفال األهما وهي األمور غير. الظاهرة -٦-۷ المبالغة في اإلنفاق واعتباره بديال عن الوقاية ا أي عدم بناء الجودة في الخدمة من الخطوة األولى. تكاليف ضمان المنتج المرتفعة التي تتحملها المنظمة والناتجة عن التكاليف التصحيحية واالستشارات القانونية.
ج - المحور الثالث: المعوقات الستة عشر 9- نقص النماذج. 10- االفتراض بضرورة فقط مطابقة المواصفات. 11- مغالطة مبدأصفر عيب. 12- الحاجة لتتوافر الجهود. 13- عدم دعم اإلدارةالعليا. 14- العمل االنفرادي. 15- النظر للربح القصير. 16- عدم تطبيل نظرية تحسين الجودة. األمل بالحلول الفورية. الحلول االفتراضية. البحث عن األمثلة للمشاكل. التعليم الخاطئ بالمدارس. التعليم السيئ للطرق اإلحصائية. االنطالقات الفاشلة. استخدام المعايير العسكرية بالمصانع. االستخدام السيئ للحاسوب اآللي. -1-2 -3-4 -5-6 -7-8
د المحور الرابع: المناخ الجيد - إن المناخ الجيد الذي يكون فيه العمال واإلدارة يجمعهم التفاهم وعدم الخوف من أن التحسين الذي يؤدي إلى زيادة اإلنتاجية قد يجعل اإلدارة تستغني عنهما فإن المنشأة عليها أن ترعى عمالهاا وتوفر لهم المناخ المناسب لإلبدا ا وتغرس في ثقافتهم أن الجودة إن كان لها في المنشأة وجود فبأيديهم واستمرارها يكون بهما وكذلك البد من توفر األدوات المساعدة للقيام بالجودة من هدوء واستقرار ونظم االتصاالت بين إدارات المنشاة المختلفة.
المحور الخامس: نظام المعرفة العميل حيث يرى ديمنج أن المنشأة التي تطمح إلى أن تتبنى فكر الجودة وبالتالي تحسين اإلنتاج البد أن يتوفر لديها نظاما معرفيا عميقا تعتمد عليه بحيث تكون جميع القرارات في إدارة الجودة مبنية على المعرفة المستقاة من البيانات والدراسات واإلحصاءاتا كما يرى أن المنشأة التي تتبنى فكر الجودة البد لها من أن تتبنى نظريةعلم النفس والذي يهدف إلى تفهم سلوكيات العاملين بهدف الوصول إلى إرضاءالعامل من أجل عطاء أحسن. ورغباتهم
ذ المحور السادس: عجلة ديمنج )The PDCA Cycle) تشمل عجلة ديمنج المبينة على أربعة نشاطات يتم القيام بها بشكل دوري دون أي توقف بحيث ترتبط بين المنتج أو الخدمة وبين حاجة المستهلك في ضوء الموارد المتاحة للمنظمةا وهذه النشاطات هي: 1- خطط Plan للتحسين أو لمعالجة المشكلة. 2- نفذ Do الخطة على نطاق ضيقللتجربة. 3- افحص Check فعالية التطبيل في النطاق الضيل. 4- باشر Act العمل وفل الخطة. )14( وعجلة ديمنج تعتبر من أهم المبادئ التي قامت عليها فلسفة ديمنج لتبنى نظام الجودة في أي منشأة ويطلل عليها أيضا )دورة التعليم والتحسين( وهي ترتكز على النشاطات األربعة السابقةا حيث يرى أن المنشأة التي ترغب في التحسين البد لها من إتبا هذه الدورة ثم تعيدها من جديد من الخطوة األولى بعد المعرفة الجديدة وتتحرك إلى األمام.
دورة دمينج للتحسين المستمر:
رواد إدارة الجودة الشاملة Joseph M. Juran جوزيف جوران )1904(
جوزيف جوران )1904( Joseph M. Juran مهنبدس كهرببائي أمريكبيا حبائز علبى درجبة القبانونا ويع برف بأنبه واحبد مبن أهبم مفكبري إدارة الجبودة فبي القبرن العشبرين. ت نسبب إليبه " ثالثيبة جبوران trilogy" Juran والتبي تصبف ببأن وظائف إدارة الجودة تتألف من تخطيط ومراقبة وتحسين الجودة. وظيفة تخطيط الجودة planning: Quality ت عين حاجبات الزببون وم تطلببات إرضباؤها وتحباول أن تصمم األنظمة والوظائف والعمليات التي تؤدي لتحقيل هذه الم تطلبات. وظيفة مراقبة الجودة control: Quality تقيس األداء الحالي وتحاول تعيبين اختالفبه عبن األداء الم نتظرا و تتتبع العمليات المهمة القادرة على الوصول إلى نتائج هامة. وظيفة تحسين الجبودة Improvement: Quality تعمبل بطريقبة مشبتركة علبى عمليبات معينبة موجودةا وت حلل أسباب عدم فع اليتهاا وتختار الحلولا وتخطط للتغيير بهدف تحسينها.
ثالثية جوران للجودة تخطيط الجودة رقابة الجودة تحسين الجودة
إن نموذج جوزيف جوران قد أشتهر بثالثية مميزة إلدارة الجودة الشاملة تتمثل في: -1 تخطيط الجودة ( Planning (Quality -2 عملية مراقبة الجودة ( Process (Quality Control -3 تحسين الجودة Process) ( Quality Improvement
1- تخطيط الجودة تحديد العمالء تحديد إحتياجات العميل إنشاء خصائص المنتج خلل العمليات القادرة على إنتاج خصائص المنتج نقل العمليات إلى القوى التشغيلية 0-1 -2-3 -4-5
2- رقابة الجودة تقييم األداء الحالى )الفعلى( -1 مقارنة األداء الحالى بالهدف إجراء تصرف عند حدوث فروقات -2-3
3- تحسين الجودة -1 خلل الوعى بالنسبة إلى الحاجة للتحسين 2- جعل تحسين الجودة جزء من كل توصيف وظيفى 3- إنشاء البنية التحتية 4- توفير التدريب على كيفية تحسين الجودة 5- مراجعة التقدم بصفة دورية 6- منح اإلعتراف والتكريم للفريل الفائز 7- النشر واإلعالن عن النتائج 8- مراجعة نظام المكافأت 9- المحافظة على التحرك بإستمرار عن طريل توسيع أهداف تحسين الجودة خطة العمل لتشمل
الموضوعات الرئيسية األخرى لجوران 1- المنتج تطوير دورة مراجعة المورد مع العالقات 2- ضرورة باألدوات موجه منه أكثر بالنتائج موجه التدريب يصبح أن يجب -3
جوزيف جوران الجودة ال تحدث بالصدفة بل يجب أن يكون مخطط لها
رواد إدارة الجودة الشاملة فيليب بي كروسبي )2001-1926 ( Philip B. Crosby
فلب كروسبي Crosby) (Philip و ي عد كروسبي أول من نادي بالعيوب الصفرية Zero Defect أو اإلدارة بدون عيوب.
فيليب بي كروسبي )2001-1926 ( Philip B. Crosby رجل أعمبال أمريكبي ومؤلبفا سباهم فبي نظريبة اإلدارة وممارسبات إدارة الجبودة. أكبد علبى اسبتراتيجية الوقايبة مبن العيبوب أو مبا ي عبرف بمفهبوم الخلبو مبن العيبوب Zero- concept. Defectكبان مؤمنبا ببأن الجبودة تكبون غيبر مكلفبة Qualityعنبد free إنجاز العمل الصبحيح بخطبوات وبطريقبة صبحيحة مبن المبرة األولبىا فبي حبين ترتفبع تكلفة الجودة عند حدوث أخطاء مما يؤدي إلى إعادة العملا وتكون الخبردةا والحاجبة إلى دفع الكفالة
رواد إدارة الجودة الشاملة روبرت كابالن
روبرت كابالن يشار إلى أن روبرت كابالنا وهو بروفسور في كلية األعمال في جامعة هارفاردا كان قبد إنضبم إلبى كلية األعمال في هارفارد في العام 1984 بعد أن قضى 16 عاما في كليبة إدارة األعمبال فبي جامعبة كارنيجي - ميلونا حيث شغل منصب عميد الكلية من العام 1977 إلى العبام 1983. كبابالن حاصبل على شهادتي بكالوريوس وماجستير فبي الهندسبه الكهربائيبة مبن معهبد ماساتشوسبتس للتكنولوجيبا ودرجبة البدكتوراه فبي عمليبات البحبث مبن جامعبة كورنيبل. كمبا أن لديبه شبهادة دكتبوراه فخريبة مبن جامعة شتوتجارت وجامعة لودز. مبن جهتبها قبال نبورتنا "ال يمكنبك أن تعبزل قيمبة األصبول غيبر الملموسبة مثبل الخببرة علبى سببيل المثال عبن األصبول الماديبة. كبل عنصبر مبن عناصبر بنباء إسبتراتيجية مناسببة إلدارة األعمبال يعتببر هاما بحد ذاته ويجب أن يجب التعامبل معبه علبى هبذا االسباس. وعليبها فبأن نجباح األعمبال التجاريبة يقاس بمدى القدرة على الجمع ما بين العناصرا فمثال تدريب الموظفين ليس سوى عنصر واحد مبن عدة أمور يجب االنتباه والتركيز عليها.
تم ابتكار بطاقة األداء المتوازن المتوازنة Balancedمن Scorecard روبرت كابالن وديفيد نورتون في التسعينات بجامعة هارفرد وهي طريقة من طرق اإلدارة تضم في طيتها استعماال للمؤشرات االقتصادية للشركة Economicوفي indicator نفس الوقت أخذا بعين االعتبار لألهداف وما يسمى بالعوامل الغير نقدية. وتعتمد وثيقة األداء المتوازن أو بطاقة األداء المتوازن كما سماها البعض, تعتمد على عدة محاور وليس فقط المحور المالى لتقييم أداء المؤسسات سواء الربحية أو غير الربحية حيث يمكن استخدام هذا النظام أو هذه البطاقة بعدة طرق مختلفةا وهناك أربعة محاور متعارف عليها للشركات الهادفة للربح وهذه المحاور مذكورة في كتاب الخرائط االستراتيجية لنورتون وكابالن وهي كما يلي: المحور المالي واالقتصادي Financial Perspective محور العمالء Customers األنظمة الداخلية Internal Processes التنمية - التدريب - العناصر البشرية ونظم المعلومات Learning Growth, Innovation and Information Technology روبرت كابالن
روبرت كابالن وفى حالة الجهات الحكومية أو المؤسسات غير الربحية يمكن ترتيب المحاور حسب األولوية على سبيل المثال: خدمة المواطنين والمستثمرين األداء االقتصادي األنظمة الداخلية التنمية البشرية ونظم المعلومات والتوازن يتم بين هذه المحاور األربعة )ليس بالضرورة أربع محاور( لقياس أداء المنشأة الحالية والمستقبلية وذلك عن طريل ربط الرؤية باألهداف والمؤشرات والعمل على متابعتها. وهناك ارتباط وثيل بين الخرائط االستراتيجية Strategyومحاور Maps بطاقة األداءا كما تتوافر حاليا برامج ذكية الستخدام هذا النظام وربطه بأنظمة المؤسسة
أهداف األداء المتوزن
بطاقة األداء المتوازن البعد Perspective( :)Dimension or وهو أحد الركائز و المحاور التي يقوم عليه المبدأ مجموعة من األهداف التي تصب في في إتجاه معين. المحور هذا يحوي حيث بعد اإلجراءات الداخلية األهداف األهداف المقياس التقييم المبادرات األول األول الثاني الثاني الثالث الثالث............ الرؤية البعد المالي المقياس التقييم المبادرات مؤشر رضا المشتركين )مسح ميداني( بعد التعلم والنمو بعد المشتركين األهداف المقياس التقييم المبادرات األهداف المقياس التقييم المبادرات األول األول الثاني الثاني الثالث الثالث............ نموذج لبطاقة أداء المبادرات :)Initiatives( وهي المشاريع التشغيلية الالزم تنفيذها لتحقيل الهدف. %80... الهدف بعد المتعاملين المؤشر النتيجة المبادرات 1.توسيع مكاتب خدمات المتعاملين 2.زيادة مآمير 902 زيادة نسبة رضا المشتركين لخدمة الجوال بنسبة %10... األهدف :)Objectives( واألهدف بشكل عام موزعة بالتساوي على أبعاد بطاقة األداء المتوازن وتحمل تقريبا نفس األهمية اإلستراتيجية ويجب أن تكون محددة وقابلة للقياس وقابلة للتحقيل ومعقولة ومحددة بوقت زمني إلتمامها. نموذج لبعد من أبعاد البطاقة المؤشرات Indicators( :)Key performance وهي بمثابة المجس الذي يحدد حالة الهدف المراد تحقيقة عن طريل مقارنته بقيمة محددة سلفا. النتيجة :)Score ( مقدار اإلنحراف )سلبا أو إيجابا( عن المقرر تحقيقة مع االستعانة األلوان القياسية والتي تسهل إستقراء الحالة بشكل سريع. الهدف ببعض عملية
وزارة/هيئة: المحور: اإلصدار رقم: تاريخ اإلصدار: مؤشر األداء اإلستراتيجي رقم: تاريخ المراجعة القادم: الهدف اإلستراتيجي: 2010 2009 2008 المقياس: العام Q4 Q3 Q2 Q1 Q4 Q3 Q2 Q1 Q4 Q3 Q2 Q1 بطاقة مؤشر األداء الغرض من القياس: المستهدف النتيجة المتحققة االستراتيجي معلومات إضافية/مالحظات: المستهدف النتيجة المتحققة المقارنة المرجعية/األداء المسبق )للمستهدف 2010( طريقة حساب المؤشر)المعادلة الحسابية(: تعريف مكونات المؤشر: تكرار القياس: شهري ربع سنوي نصف سنوي سنوي أخرى: جهة اإلصدار: جهة المتابعة: مصدر البيانات:
أ. هل المتعاملون راضون نتائج األداء باستخدام بطاقة األهداف المتوازنة ومؤشرات األداء ب. هل تنفذ المؤسسة عملياتها بكفاءة وفعالية إستراتيجية المؤسسة د. هل تستخدم المؤسسة مواردها المالية بكفاءة وتعمل على تنميتها ج. هل تعمل المؤسسة على تطوير مواردها البشرية وتطوير أدائها
رواد إدارة الجودة الشاملة 2005 - بيتر دراكر 1909
2005 - بيتر دراكر 1909 بيتر فردناند دراكر )باإلنجليزية: Drucker) Peter Ferdinand ولد في فيينا عاصمة النمسا في 1909 م وعاش معظم حياته في الواليبات المتحبدة األمريكيبة حيبث عاش في الفترة بين )19 نوفمبر 1909-11 نوفمبر 2005 (ا والبده كبان محاميبا ووالدتبه طبيببة أي أنه عاش وترعر في بيئة مثقفة. در س اإلدارة في كلية كليرمونبت للدراسبات العليبا بكاليفورنيبا. قبام بتبأليف أكثبر مبن 40 كتاببا مبن أعظم المؤلفات في مجاالت السياسة واالقتصاد واإلدارة. ت رجمت جميع كتبه ألكثر من 20 لغة. أنتج أربع سالسل تعليمية مصو رة عن اإلدارة ا من صفاته المميزة ( محب للقراءة ا ذاكرة قويبة ا شديد الذكاء واالدراك والفهم(. توفي في عام 2005 م عن عمر 96 سنة وكان قد حصل على أرفع الجوائز التقديرية فبي الواليبات المتحدة الوسام الرئاسي للحرية في عام 2002 م
2005 - بيتر دراكر 1909 اإلدارة باألهداف (MBO) Management By Objectives وهي نظام من اإلدارة مصمم لكي يضمن تنفيذ المدراء ألهداف المؤسسة. إذ يتوقع من المدراء أن ينشئوا أهدافهم الخاصة المبنية على أهداف المؤسسة. ويتم التعبير عن مثل هذه األهداف بعبارات يمكن قياسها وبذلك يمكن للمدراء تقييم أدائهم والتحكم به بشكل أفضل. هناك سبع برامج معروفة من اجالل إدارة باألهداف وهي:. - هدف محدد لكل منصب وكل موقع عمل. - وضع مشترك لألهداف من قبل المدير ومراقبيه. - الربط بين األهداف عبر المدراء. - قياس وضبط تحقيل وإحراز األهداف. - مراجعة األهداف وتكريرها مرة بعد مرة بعد تجديدها وتقويم أخطائها - انهماك كادر دعم المدير بالعملية بشكل كبير. - انهماك السلطات العليا بالعملية بشكل كبير.
رواد إدارة الجودة الشاملة توم بيترز
بيترز توم بيترز توم 1942 م Tom Peters عالم اقتصادا هو وكاتبا من الواليات المتحدة األمريكيةا ولد في بالتيمورا ماريالند. تعلم في جامعة ستانفوردا وجامعة كورنيلا وكلية الهندسة في جامعة كورنويل.
بيترز توم اعتبر بيترز القيادة المحور الجوهري والمركزي في عملية تحسين الجودة تحت مصطلح جديد تبناه بيترز " اإلدارة من اجل القيادة" " Facilitator Management " for والذي يشير ا لى دور القائد كميسر ا Leadership والقيادة الجوالة ) about. Walkingوالذي Management by (MBWA يعني االتصال الفعال مع العاملين والزبائنا ويعتقد بيترز ا ن القائد كلما اتجه لتطبيل هذا المدخل فأنه سيحقل ثالثة مهام وأنشطة: 1 -االستما لآلخرين مما يعني عناية اكبر بالمقابل Teaching. values are والتعليم مما يعني إشاعة القيم Listeningالتوجيه suggests caring. -2 Facilitating able to give-on-spot help التيسير الذي يحقل المعالجة اآلنية transmitte 3- فلسفته في الجودة Philosophy: Quality ومن إسهاماته األخرى استنتاجه من خالل دراسة ا داء المنظمات األمريكية الناجحة لما يصطلح عليه بنموذج مكانزي ا و 7Sا حيث يتضح ا ن ا داء المنظمة التنافسي يعتمد على التفاعل بين المحاور السبعة( الهيكلا اإلستراتيجيةا العاملينا النظم ا نمط اإلدارةا المهاراتا القيم المشتركة(.
ةلماشلا ةدوجلا ةرادإ مولبد ةحابلا ةفرغو ممه ةيميداكأ /د بجر ميهاربإ قراط جذومن وه ام يزنيكام تاكرشلا ليلحتل ةطقنلا حرشلا اهحرط بجي يتلا ةلئسلأا -1 ةيجيتارتسإ عضو ةطخ ءانبل ةزيم ةيسفانت مهاست يف قوفت ةكرشلا ىلع.نيسفانملا - ام يه ةيجيتارتسا ةكرشلا - فيك مزتعت ةكرشلا ليقحت اهفادهأ - فيك لماعتت عم طوغضلا ةيسفانتلا - فيك متي لماعتلا عم ريغت تابلط ءلامعلا - فيك متي عضو ةيجيتارتسإ بسانتت عم اياضقلا ةيئيبلا -2 لكيهلا يه تاقلاعلا ةيميظنتلا يتلا حضوت تايلوؤسم ماهمو لك صخش يف اةمظنملا نمو مدقي ريراقتلا.نمل - فيك متي ميسقت لكيه ليرفلا/ةكرشلا - ام وه لسلستلا يمرهلا يفيظولا - فيك لسنت تارادلإا ةفلتخملا ةطشنلأا اميف اهنيب - فيك مجسني ءاضعأ ليرفلا عم مهضعب ضعبلا - ةعانص له رارقلا متت لكشب يزكرم مأ يزكرملا - ام يه قرط لصاوتلا له يه ةرشابم مأ ريغ ةرشابم -3 ةمظنلأا ةعومجم ةطشنلأا لامعلأاو ةيمويلا يتلا كراشي نوفظوملا يف اهذيفنت نم لجأ زاجنإ ماهم.لمعلا - ام ةمظنلأا ةيسيئرلا يتلا ريدت ةسسؤملا مييقت مظنلا ةيلاملا دراوملاو ةيرشبلا تلااصتلااو نيزختو.لئاثولا - ام يه ريياعم لمعلا فيكو نكمي اهمييقت - ام يه تايلمعلا و دعاوقلا ةيلخادلا يتلا اهعبتي ليرفلا ظافحلل ىلع راسملا حيحصلا
ما هو نموذج ماكينزي لتحليل الشركات األسئلة التي يجب طرحها الشرح األساسية القيم من مجموعة هي أفراد فيها يشترك التي والطموحات المنظمة. وتعبر القيم المشتركة عن األفكار التي ترغب اإلدارة في نشرها بين أعضاء الفريل. والفريل - ما هي القيم األساسية - ما هي ثقافة الشركة/ الفريل - ما مدى قوة هذه القيم - ما هي القيم األساسية التي ش يدت عليها الشركة النقطة 4- القيم المشتركة - إلى أي مدى يتشارك الموظفون في إدارة الشركة - ما مدى فعالية اإلدارة - هل يميل الموظفون إلى التنافس أم التعاون - هل هناك فرق تعمل داخل المنظمة بشكل حقيقيا مجموعات تحمل أسماء مختلفة فقط الطريقة وفلسفتها التي تعمل المنظمةا بها ت دار التي القيم تعكس التي التنظيمية وفقها. مجرد أنها أم 5- نمط اإلدارة - ما هي الوظائف والتخصصات الموجودة في الفريل - ما هي المناصب الشاغرة التي تحتاج الشركة إلى ملئها - هل هناك نقص في الكفاءات المطلوبة دراسة كل وقدراتهما بما بفعالية. ما يفيد يتعلل بالموظفين تنفيذ االستراتيجيات 6- فريل العمل - ما هي أهم المهارات لدى فريل العمل - هل هناك أي نقص في المهارات - ما هي األشياء التي يشتهر فريل العمل بقدرته على فعلها - هل الموظفون الحاليون قادرون على تنفيذ مهام العمل - كيف يتم تقييم المهارات المهارات كفاءات ومهارات الموظفين ا التي تساعد المؤسسة على المنافسة وزيادة اإلنتاجية واألرباح. -7
توم بيترز التطوير والتطبيل لرؤية مستقبلية ذات سلطة تفويضية تمكن من إعطاء الحل فى التصرف وإتخاذ القرارات
األثار الثمانية لصياغات الرؤيا المستقبلية الفعالة ملهمة الفعالة الرؤيا تعتبر -1 التحدى على وباعثة واضحة الفعالة الرؤيا تعتبر -2 العالمى السوق فى معنى الفعالة للرؤيا يكون -3 الرؤيا تكون أن يجب المستقبلية مستقرة ومحددة بإستمرار -4
األثار الثمانية لصياغات الرؤيا المستقبلية الفعالة تعتبر الرؤيا الفعالة منارات ومراكز مراقبة تهدف الرؤيا المستقبلية الفعالة إلى منح األفراد التابعين لها حل التصرف وإتخاذ القرارات أوال ثم يليهم العمالء ثانيا تحضر وتجهز الرؤيا المستقبلية الفعالة للمستقبل وتفخر بالماضى يتم التعايش بصورة مفصلة )مليئة بالتفاصيل( مع الرؤيا المستقبلية الفعالة -5-6 -7-8
رواد إدارة الجودة الشاملة باوم فيجن أرموند
أرموند فيجن باوم كان يعتبر أفضل خبير جودة لشركة جنيرال إليكتريك فى مدينة نيويورك حصل على شهادة الدكتوراه من معهد ماسيشوسيتس للتكنولوجيا وكان المدير التنفيذى لعمليات التصنيع لجميع فرو شركة جنيرال إليكتريك فى جميع أنحاء العالم
العناصر األساسية هو:- الشاملة الجودة لمراقبة باوم فيجن تعريف الجودة التوجه من أكثر بالتميز التوجه تعنى الشاملة بالعيوب
مدخل فيجن باوم هناك ثالثة خطوات للجودة وأربعة أخطاء قاتلة والخطوات التسع عشرة لتحسين الجودة
الثالثة خطوات الخاصة بالجودة التركيز والتأكيد على القيادة فى الجودة تكنولوجيا الجودة الحديثة اإللتزام التنظيمى وإستمرار التحفيز -1-2 -3
ال( األربعة أخطاء القاتلة Hothouse quality. 1 منزل الجودة المتوهج (تجذب الجودة إهتمام اإلدارة العليا ولكنها تختفى عندما تكون مطالب اإلنتاج كبيرة أو عندما يشغل موضو fitting. Wishful. 2 الرغبة المالئمة )مثال على ذلك : أن الحكومة الفيدرالية لن تستطيع إظهار عصا سحرية إللغاء جمارك الواردات ولكنها لن حماية المنتجات المحلية( 0 Producing overseas. 3 اإلنتاج عبر البحار يمكن الحصول على الميزة التنافسية عن طريل إدخال فرد أخر فى حرب الجودة الخاصة بنا) Confining quality to the factory. 4 قصر الجودة على المصنع فقط (تحقيل الجودة هو دور كل فرد فى كل جزء من أجزاء الشركة) أخر إهتمام اإلدارة العليا ( تستطيع أيضا اإلشتراك فى نشاط
الخطوات التسع عشرة لتحسين الجودة عند فيجن باوم 1- تعريف مراقبة الجودة الشاملة 2- الجودة كنقيض للجودة )حيث األولى تعبر عن الجودة كرفاهية مطلقة واألخرى تعبر عن الجودة العالمية التى ليس بها أى رفاهية( 3- الرقابة 4- التكامل 5- الجودة تزيد من األرباح 6- الجودة عبارة عن شىء متوقع وليس عبارة عن رغبة 7- يؤثر األفراد فى الجودة حيث أن أعظم تحسينات للجودة تأتى من تحسين األفراد للعملية وليس إضافة ماكينات( 8- مراقبة الجودة الشاملة لجميع المنتجات والخدمات 9- تعتبر الجودة دورة حياة شاملة 10- التحكم فى العملية
الخطوات التسع عشرة لتحسين الجودة عند فيجن باوم 11- يمكن تعريف نظام الجودة الشاملة على أنه نظام العمل المتفل عليه فى كل أنحاء الشركة ويوفر هذا النظام مراقبة مستمرة ومتكاملة لكل األنشطة الرئيسية ويجعل المؤسسة منظمة واسعة المدى( 12- الفوائد : وهى التى تنتج من برامج الجودة الشاملة- وهى عبارة عن التحسينات فى جودة المنتج والتصميم والتقليل فى نفقات التشغيل والفاقد وتحسين معنويات العاملين وتعليل اإلختناقات فى خطوط اإلنتاج 13- تكلفة الجودة : وهى وسائل لقياس أنشطة مراقبة الجودة الشاملة ا وتشمل التكلفة الوقائية وتكاليف التقييم وتكاليف الفشل الداخلى وتكاليف الفشل الداخلى 14- التنظيم لمراقبة الجودة : فالجودة تعتبر وظيفة كل فرد فى المؤسسة 15- تعيين مدربين للتدريب على الجودة وال يكون عملهم البحث األخطاء
الخطوات التسع عشرة لتحسين الجودة عند فيجن باوم 16- اإللتزام المستمر لبرنامج مراقبة الجودة الشاملة وعدم إعتباره تحسين مؤقت أو مشرو لتقليل تكلفة الجودة 17- إستخدام األدوات اإلحصائية عندما يكون إستخدامهم مفيد 18- الميكنة األلية ليست العالج لجميع المشاكل فيجب التأكد من أن أنشطة التوجه بالفرد تم تطبيقها قبل اإلقتنا بأن الميكنة األلية هى الحل حيث أنها تعتبر معقدة جدا ويمكن أن تصبح كابوس حقيقى بالنسبة للتطبيل 19- يجب أن يكون الشخص الذى يخلل المنتج أو يوفر الخدمة أن يكون قادرا على التحكم فى جودة المنتج أو الخدمة والبد من تفويض السلطة إذا كان ذلك ضروريا
المقارنة التقييمية نوعية األزمة سبب األزمة الحل تعريف الجودة كروسبى فشل اإلتصال داخل الشركة نقص اإللتزام بالجودة إلتزام ثقافة الشركة بالجودة الموائمة مع متطلبات الجودة بالشركة ديمينج ضيا التنافس العالمى قبول المجتمع والشركة للجودة المنخفضة إلتزام المجتمع والشركة بالجودة يكون المنتج أو الخدمة التى تحوز رضا العميل قليلة التكلفة جوران ضيا التنافس العالمى قبول الشركة للجودة المنخفضة إلتزام الشركة بالجودة المنتج أو الخدمة الصالح لإلستخدام