الا دارة الاستراتیجیة: مفاھیم وأساسیات الاستاذ المھندس الدكتور مجد صقور ISSN: 2617-989X
الا دارة الاستراتیجیة: مفاھیم وأساسیات الاستاذ المھندس الدكتور مجد صقور من منشورات الجامعة االفتراضية السورية الجمهورية العربية السورية 2021 هذا الكتاب منشور تحت رخصة المشاع المبدع النسب للمؤلف حظر االشتقاق )4.0 )CC BY ND https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/legalcode.ar يحق للمستخدم بموجب هذه الرخصة نسخ هذا الكتاب ومشاركته وإعادة نشره أو توزيعه بأية صيغة وبأية وسيلة للنشر وألية غاية تجارية أو غير تجارية وذلك شريطة عدم التعديل على الكتاب وعدم االشتقاق منه وعلى أن ينسب للمؤلف األصلي على الشكل اآلتي حصرا: مجد صقور الا جازة في علوم الا دارة من منشورات الجامعة الافتراضیة السوریة الجمھوریة العربیة السوریة 2021 متوفر للتحميل من موسوعة الجامعة https://pedia.svuonline.org/ Strategic Management:Concepts and Essentials Majd Sakkour Publications of the Syrian Virtual University (SVU) Syrian Arab Republic, 2021 Published under the license Creative Commons Attributions- NoDerivatives 4.0 International (CC-BY-ND 4.0) https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/legalcode Available for download at: https://pedia.svuonline.org/
الفهرس الفصل األول: مقدمة ف اإلدارة االستراتيجية 1...tnrmCao aha: ghcotts:c th Ct ucorcae : nrhreapahc 1.1 مقدمة 1...nIrtnudortnI 2.1 مفهوم اإلدارة االستراتيجية 1...trtgrrato egigararir gniortr 3.1 تطور الفكر االستراتيجي 3...trtgrrato Dundaur TrcrgntarIr 4.1 أهمية اإلدارة االستراتيجية 6...trtgrrato egigararir natntrgior 5.1 أهداف اإلدارة االستراتيجية 7...trtgrrato egigararir cirortcrs 6.1 مراحل االستراتيجية: من الصياغة إل تقويم االستراتيجية 8 trtgrraa trgars: ntna nntadggrtni tirn trtgrraa ScggdgrtnI 7.1 المستويات االستراتيجية...trtgrraa ercrgs 12 15... trtgrraa gugggriars الفصل... 17 8.1 التحديات االستراتيجية المراجع المستخدمة في هذا أس لة الفصل األول... 19 الفصل الثان : مفاهيم تأسيسية ف االستراتيجية... tnrmcao nt: t ahc rl tth:amc h ucorcaec 22 1.2. المقدمة...nIrtnudortnI 22.2. 2 الرؤية وخصا صها... ststni giu trs gugtgorrttsrtos 22.2. 3 الرسالة وخصا صها...etSStnI giu trs gugtgorrttsrtos 23 24... cirortcrs, giu trs sggdrs,.4.2 غايات المنظمة وأهدافها و يمهاnnggS tagitsgrtnias 5.2 مدارس التفكير االستراتيجي... trtgrrato DutIhtIa tounngs 26 6.2 مفهوم القرار االستراتيجي...trtgrrato TrotStnI gniortr 28 7.2 التخطيط االستراتيجي...trtgrrato iggiitia 29 المراجع المستخدمة في الفصل... 32 أس لة الفصل الثاني... 34 36... tnrmcao noaa: nhrlc he ttcaohrl ys ha الفصل الثالث: تحليل بيئة األعمال الخارجية tht othpahc 1.3. مقدمة...nIrtnudortnI 36 2.3. تعريف البي ة الخارجية و خصا صها... ScrrtIgg SIcttnIarIr Tr titrtni giu nrs gugtgorrttsrtos 36 3.3. أهمية تحليل البي ة الخارجية وعوامل كفا تها Dur natntrgior n ScrrtIgg SIcttnIarIr EIggaStS giu trs S totrioa 38...ngorntS 223 المعلومات في المس البي ي... ni ntagrtni DatrS n SIcttnIarIrgg togiitia 40.4.3 أنوا
الخارجيةtogrtnIS... ScrrtIgg SIcttnIarIr gggsst 41 42... ScrrtIgg SIcttnIarIr gnatnirirs.5.3 تصنيفات البي ة.6.3 مكونات البي ة الخارجية أوال: البيئة الخارجية العامة للمنظمة...teaeHwl tntehawl taezheapeat 43 ثانيا: البي ة الخارجية الخاصة للمنظمة...DgSh ScrrtIgg SIcttnIarIr 46 49... SIcttnIarIr nntrogsr errunus والتهديدات وتحليلها...TtSoncrttIa giu EIggaStS n ttntrditrtrs giu DutrgrS 51 الفصل... 53.7.3 طرق التنبؤ البي ية.8.3 استكشاف الفر المراجع المستخدمة في هذا أس لة الفصل الثالث... 56 الفصل الرابع: تحليل البيئة الداخلية للمنظمة...tnrmCao vtso: nhrlc he aoerh rc thg ghcaohrl tht othpahc 58. 1.4 تمهيد...nIrtnudortnI 58 2.4. مفهوم تحليل البي ة الداخلية وعناصرها...nIrrtIgg SIcttnIarIr EIggaStS gniortr giu trs gornts 58. 3.4 أهمية تحليل البي ة الداخلية...natntrgIor n nirrtigg SIcttnIarIr EIggaStS 62. 4.4 مداخل تحليل البي ة الداخلية...nIrrtIgg SIcttnIarIr EIggaStS Etttngou 62. 5.4 المقاربة بين التحليل الداخلي وفشل المنظمات...Etttngou crrirri nirrtigg EIggaStS giu tagitsgrtnis ngtgdtr 70 المراجع المستخدمة في هذا الفصل... 72 الرابع... 74 77...tnrmCao v Ta: ttpmac C Ta nttrhcrea rht C ucorcae a أس لة الفصل الفصل الخامس: الميزة التنافسية واستراتيجيات ا. 1.5 المقدمة...nIrtnudortnI 77. 2.5 مفهوم الميزة التنافسية وخصا صها... gnatrrtrtcr EucgIrgar gniortr giu trs gugtgorrttsrtos 77. 3.5 مصادر الميزة التنافسية...gnatrrtrtcr EucgIrgar trsndtor 78 4.5. الهيكل التنافسي للقطا...trornt gnatrrtrtcr trtdordtr 79 5.5. االستراتيجيات التنافسية...gnatrrtrtcr trtgrratrs 84 الساعة االستراتيجية...trtgrrato ggnoh enurg 87 90... gnatrrtrtcr EucgIrgar TtarIStnIS.6.5 نموذ.7.5 أبعاد الميزة التنافسية 8.5. متطلبات الميزة التنافسية التنافسية... gnatrrtrtcr trtgrraa trvdttrarirs 91 9.5. الميزة التنافسية المستدامة...tdSrgtIgcgr gnatrrtrtcr EucgIrgar 92 بورتر... TtganIu enurg intrrt 93 الفصل... 96 10.5 نموذ ألماسة المراجع المستخدمة في هذا 224
الخامس... 98 101...tnrmCao u t: nhrlc he ucorcae : tnt :a 225 أس لة الفصل الفصل السادس: تحليل الخيارات االستراتيجية 1.6. مقدمة...nIrtnudortnI 101 101... trtgrrato guntor gniortr 101... trtgrrato guntor eghtia trgars 2.6 مفهوم الخيار االستراتيجي.3.6 مراحل صنع الخيار االستراتيجي 4.6. مصفوفات التحليل االستراتيجي...trtgrrato guntors egrttcrs 103-1 مصفوفة التحليل الرباعي DutrgrS(...)to D( )trtriarus, orghirssrs, ttntrditrtrs, 103-2 مصفوفة أنسوف )النمو( )مصفوفة السوق / المنت ) egrttc...)eisn S egrttc )itnudor/egthrr 104-3 مصفوفة تقييم المركز االستراتيجي واألعمال...trtgrrato instrtni a EortnI ScggdgrtnI )tiegs( egrttc 104-4 مصفوفة مجموعة بوسطن االستشارية )الحصة/النمو(....)Etttngou pnsrni gnisdgrtia ntndt )pgn 106-5 مصفوفة إشارات المرور...Dtg to etaurs egrttc 109 5.6. عوامل تحديد الخيار االستراتيجي...trtgrrato guntors ngornts 111 المراجع المستخدمة في الفصل... 113 السادس... 114 117...tnrmCao uatah: ucorcae : nlcaohrc Ta أس لة الفصل الفصل السابع: البدائل االستراتيجية. 1.7 مقدمة...nIrtnudortnI 117 2.7. مفهوم البدا ل اإلستراتيجية... trtgrrato EgrrtIgrtcrS gniortr 117. 3.7 العوامل المؤثرة في البدا ل اإلستراتيجية...ngorntS E rortia trtgrrato EgrrtIgrtcrS 118 البدا ل اإلستراتيجية...DatrS n trtgrrato EgrrtIgrtcrS 120 120... trgctgtra trtgrratrs.4.7 أنوا أوال- استراتيجيات االستقرار ثانيا- استراتيجيات النمو )التوسع(...ntniru trtgrratrs 122 ثالثا- استراتيجيات االنكما...trrtrIouarIr trtgrratrs 128 رابعا- االستراتيجية المركبة...gnactIgrtnI trtgrraa 131 131... trtgrrato EgrrtIgrtcrS ScggdgrtnI trgiugtus الفصل... 133.5.7 معايير تقييم البدا ل اإلستراتيجية المراجع المستخدمة في هذا أس لة الفصل السابع... 134 الفصل الثامن: تنفيذ االستراتيجية...tnrmCao t enc: ucorcaec pmlapahcrc th 137. 1.8 مقدمة...nIrtnudortnI 137 2.8. مفهوم تنفيذ االستراتيجية...trtgrraa tatgrarirgrtni gniortr 137
3.8. أهمية تنفيذ االستراتيجية...natntrgIor n trtgrraa tatgrarirgrtni 139 140... trggrtnisutt crrirri trtgrraa nntadggrtni giu natgrarirgrtni 226 4.8 العال ة بين صياغة االستراتيجية وتنفيذها 5.8. متطلبات تنفيذ االستراتيجية...arIrgrtnI trvdttrarirstrtgrraa natgr 142 6.8. مداخل تنفيذ االستراتيجية...trtgrraa natgrarirgrtni Etttngou 145 ماكينز في تنفيذ االستراتيجية...eoitISa enurg n trtgrraa natgrarirgrtni 146 148... tngr n trtgrrato egigart ti natgrarirgrtni itnorss الفصل... 149.7.8 أنموذ.8.8 دور المدير االستراتيجي في عملية التنفيذ المراجع المستخدمة في هذا أس لة الفصل الثامن... 151 الفصل التاسع: الرقابة والتقويم االستراتيجيين...tnrmCao v ha: ucorcae : tthcotl rht ttrlsrc th 154 1.9. مقدمة...nIrtnudortnI 154 2.9. مفاهيم في الر ابة...tnar gniortrs n gnirtng 154 3.9. مفهوم الر ابة االستراتيجية...trtgrrato gnirtng ScggdgrtnI 156 158... 4.9. أهداف الر ابة والتقييم cirortcrs n gnirtng giu ScggdgrtnI 5.9. أساليب الر ابة االستراتيجية...DrouItvdrS n trtgrrato gnirtng 159 الر ابة االستراتيجية... DatrS n trtgrrato gnirtng 160 نظام الر ابة الفعال... gugtgorrttsrtos n S rortcr trtgrrato gnirtng 162 162... trtgrrato ScggdgrtnI ggsrs giu nrs.6.9 أنو.7.9 خصا.8.9 حاالت تقييم االستراتيجية ومعو اتها csrgogrs واعد روملت لتقييم االستراتيجية...o ScggdgrtnItnaggr tngrs n trtgrrat 163 164... EtttngourS n gnirtng giu irt ntagior ScggdgrtnI الفصل... 167 9.9..10.9 مداخل الر ابة وتقييم األدا المراجع المستخدمة في هذا أس لة الفصل التاسع... 168 الفصل العاشر: التحالفات االستراتيجية... tnrmcao ah: ucorcae : nl ehpahc 171 171... nirtnudortni وأنواعهاDatrS... trtgrrato EgtaIarIr Tr titrtni giu nrs 171 172.... 1.10 مقدمة.2.10 تعريف التحالفات االستراتيجية 3.10. أهداف التحالفات االستراتيجية cirortcrs n trtgrrato EgtaIarIr 4.10. آلية التحالف وأسس...EgtaIarIr erougitsa giu nrs pgstos 174 5.10. مراحل التحالف االستراتيجي...trtgrrato EgtaIarIr trgars 176 6.10. مشاكل التحالفات االستراتيجية...trtgrrato EgtaIarIr itncgras 177 7.10. أمثلة عل التحالف االستراتيجي الناج... tdoorss dg tgatgrs n trtgrrato EgtaIarIr 179
التحالفات اإلستراتيجية... ngornts n trtgrrato EgtaIarIr tdoorss 181 الفصل... 182.8.10 عوامل نجا المراجع المستخدمة في هذا العاشر... 185 188... tnrmcao tlatah: tth:amc h ucorcae : ntsenc أس لة الفصل الفصل الحادي عشر: مفاهيم ف الفكر االستراتيج االستراتيجي...trtgrrato nirrggtarior 188 االستراتيجي وأهميت... trtgrrato nirrggtarior gniortr giu trs natntrgior 188 االستراتيجي...trtgrrato nirrggtarior SgrarIrS 190 1.11. الذكا 1.1.11. مفهوم الذكا.2.1.11 عناصر الذكا 2.11. اليقظة االستراتيجية...trtgrrato statggior 194.1.2.11 مفهوم اليقظة االستراتيجية وأهميتها...trtgrrato statggior gniortr giu trs natntrgior 194 2.2.11. أنوا اليقظة االستراتيجية...trtgrrato statggior DatrS 195 3.2.11. دور اليقظة االستراتيجية...trtgrrato statggior tngrs 196 4.2.11. أساليب اليقظة االستراتيجية... trtgrrato statggior errunus 197 3.11. المرونة االستراتيجية...trtgrrato ngrctctgtra 197 1.3.11. مفهوم المرونة االستراتيجية...trtgrrato ngrctctgtra gniortr 197 2.3.11. مبررات المرونة االستراتيجية...trtgrrato ngrctctgtra xdsrt togrtnis 198 3.3.11. أهمية المرونة االستراتيجية...natntrgIor n trtgrrato ngrctctgtra 199 4.3.11. أنوا المرونة االستراتيجية...trtgrrato ngrctctgtra DatrS 199 4.11. القيادة االستراتيجية... trtgrrato ergurtsutt 200 1.4.11 مفهوم القيادة االستراتيجية...trtgrrato ergurtsutt gniortr 200 201... trtgrrato ergurtsutt itgortors الفصل... 204.2.4.11 ممارسات القيادة االستراتيجية المراجع المستخدمة في هذا أس لة الفصل الحاد عشر... 207 قائمة المراجع... 209 227
الفصل األول: مقدمة في اإلدارة االست ارتيجية Chapter One: Introduction to Strategic Management 1.1 مقدمة Introduction تبلور مفهوم االست ارتيجية بسبب التغير السريع في النصف الثاني من القرن العشرين لبيئة األعمال وتحولها من بيئة أعمال مستقرة إلى بيئة أعمال سريعة التغير, وبسبب نشوء منافسة في بيئة األعمال, وبسبب متغي ارت المواقف البيئية التي 1 تواجهها المنظمة, إذ إن تلك التحديات فرضت على المنظمة التفكير بشكل جدي وعلمي مدروس لمواجهة تحوالت البيئة الخارجية وللحفاظ على استم اررية المنظمة ونموها وبقائها. وعليه كانت اإلدارة االست ارتيجية والتخطيط االست ارتيجي أحد أهم األدوات الحديثة التي تمكن منظمة األعمال من استش ارف مستقبلها في محيط يتسم بالتغير المستمر, ويساعدها على اختيار أفضل الطرق للحفاظ على مواردها واستغاللها بشكل عقالني, كما تستطيع من خاللها حسن التصرف في مواجهة المنافسين حتى تضمن لنفسها الربحية والبقاء. 2.1 مفهوم اإلدارة االست ارتيجية Strategic Management Concept ترجع جذور كلمة االست ارتيجية إلى الكلمة اليونانية )Strategos( والتي تعني فنون الحرب وادارة المعارك, حيث نظر إلى االست ارتيجية على أن ها تخطيط وتوجيه العمليات العسكرية, ولذا عرفها قاموس "Oxford" على أن ها الفن المستخدم في تعبئة وتحريك القوات الحربية بما يمكنها من السيطرة على الموقف بصفة كاملة. غير أن استعمال االست ارتيجية انتقل من الميدان 1 1 تم اعتماد مصطلح "المنظمة" في هذا المؤلف للتعبير عن أي شكل من المجموعات التي تعمل مع بعض بشكل هادف ومنظم لتحقيق أهداف محدددة. وقدد وردت تسدميات عديددة فدي أدبيدات األعمال مثل: شركة, مؤسسة, منشأة... وغيرها. ولكن هذا المؤلف الحالي اعتمد كلمة "منظمة" للتعبير عن تلك األشكال بكلمة واحدة فقط.
العسكري إلى ميدان االقتصاد (1982.(Ohmae, واألعمال وقد ظهرت عدة تعريفات لإلدارة االست ارتيجية نظ ار لتنو المدارس الفكرية, حيث أرى (2018) al Wheelen et أن اإلدارة االست ارتيجية تشكل نهجا رئيسيا شامال يوضح كيف ستحقق المنظمة مهمتها وأهدافها, وتدعم الميزة التنافسية و تقلل من التحديات التنافسية, وأن األعمال النموذجية لتلك اإلدارة تكون على ثالثة مستويات است ارتيجية: الشركات واألعمال والوظائف. وهذا ما أكد عليه (2020) Witcher بضرورة التمييز بين تلك المستويات مع االنسجام بينها لتحقيق غايات المنظمة على المدى الطويل ومواءمة تشكيل االست ارتيجيات الفرعية في مختلف أج ازء من المنظمة. وعرفها (1990) Chandler بأن ها تحديد األهداف واألغ ارض الرئيسية طويلة األجل للمنظمة, واعداد عدد من البدائل المتاحة وتخصيص الموارد الالزمة لتنفيذ تلك األهداف. وعرفها (2006) al Andrews et بأن ها مجموعة األنشطة والخطط التي تقرها المنظمة على المدى البعيد بما يضمن التقاء أهداف المنظمة مع رسالتها. وعرف (2017) David David and اإلدارة االست ارتيجية بأن ها علم وفن صياغة, وتنفيذ, وتقييم الق ار ارت الوظيفية المختلفة التي تمكن المنظمة من تحقيق أهدافها. ومن خالل تلك التعاريف يتبين أن االست ارتيجية تتمثل في مجموعة من العمليات التالية :(White, 2004) - تحديد أهداف المنظمة بعيدة المدى. تحضير - العمليات التي تمكن من إنجاز هذه األهداف. - تخصيص الموارد التي تساعد على تحقيق هذه األهداف. و تكمن االست ارتيجية عند (2007) Drucker في أمرين مهمين: إد ارك البيئة التي تنشط فيها المنظمة إد اركا قويا. وتقديم هذا اإلد ارك ألف ارد المنظمة وجعلهم يدركون جيدا ليتمكنوا من القيام بالعمل. 2 أما االست ارتيجية عند Mintzberg & Waters (1985) هي نمط أو نموذج معين يعبر عن مجموعة من الق ار ارت أو
التصرفات وسواء كان هذا النمط نتاجا الست ارتيجيات مقصودة,Intended أو مخططة,Planned أو طارئة.Emergent وقد حدد (1987) Mintzberg خمسة أوجه 5Ps تعبر عن االست ارتيجية وهي كاآلتي: خطة مواقع )Plan( ومعناه أن االست ارتيجية تخطيط, فهي عمل مقصود ومعتمد. )Position( أي اختيار موقع يمكن المنظمة من مواجهة المنافسة. - - نموذج االست ارتيجية عبارة عن نموذج ويتم العمل فيها بكيفية معينة, وفي شكل مهيكل ومحدد. )Pattern( أي - مناورة )Ploy( يعني أن هذه االست ارتيجية تسعى لتحقيق هدف معين. - - منظور) Perspective ( يقصد بذلك أن االست ارتيجية تصور للمستقبل. 3.1 تطور الفكر االست ارتيجي Strategic Thought Development لقد عرف الفكر االست ارتيجي تطو ار ملحوظا في فترة قصيرة نسبيا, ويمكن تصنيف الم ارحل التي مر بها الفكر حسب تصور االست ارتيجية وحسب صيغة العمل االست ارتيجي. أوال : تطور الفكر االست ارتيجي حسب تصور االست ارتيجية: يمكن اعتبار أن الفكر االست ارتيجي عرف مرحلتين هما: مرحلة التناسب االست ارتيجي :Strategic Appropriateness هي المرحلة التي عرفها الفكر االست ارتيجي الحديث.1 وكانت النظرة السائدة حينئذ أن االست ارتيجية هي الكيفية التي تبحث من خاللها المنظمة تجاوبها مع البيئة المحيطة, فكان النموذج يأخذ بعين االعتبار البيئة المحيطة للمنظمة. وقيل أن اإلدارة اإلست ارتيجية لمنظمة ما هي عملية مستمرة وديناميكية تقوم على أساسها المنظمة بالتكيف مع التغي ارت في البيئة الخارجية في الوقت المحدد وتستخدم مواردها بشكل 3
أكثر كفاءة (2014,.(Vilnius وعرفت مرحلة التناسب االست ارتيجي فترتين: فترة أولى برز فيها نموذج التحليل البيئي,(SWOT) ثم فترة ثانية برزت فيها الميزة التنافسية.Competitive Advantage فترة نموذج أ- :SOWT انطلقت هذه الفترة في سنة 1965 مع ظهور النموذج الذي جاءت به مجموعة من أساتذة في كتبهم Text and Cases و Business Policy وكان النموذج المقترح من المؤلفين يقوم على عناصر Harvard أساسية هي: التحليل الخارجي, التحليل الداخلي, 3- قيم المديرين. -2-1 مع نهاية الستينات بدأت أنوا جديدة من النماذج تظهر في مجال االست ارتيجية عرفت هذه النماذج بنماذج المصفوفات وكان أولها نموذج مصفوفة,)BCG( وهذا ما سوف نستعرضه بشكل مفصل في الفصل السادس. ب- فترة الميزة التنافسية :Competitive Advantage قدم (1985) Porter مصطلح الميزة التنافسية وكان من العوامل األساسية في إعطاء دفعة قوية للفكر االست ارتيجي, فالميزة التنافسية الت ازل إلى اليوم بمثابة حجر األساس في الفكر االست ارتيجي, وهذا ما سوف نستعرضه بشكل مفصل في الفصل الخامس. مرحلة البنية االست ارتيجية :Strategic Infrastructure بدأت هذه المرحلة مطلع الثمانينات حيث ظهرت األبحاث.2 التي تهتم بإمكانية بناء االست ارتيجية على أساس موارد المنظمة Resource Based View بمقاربة التحول وفق اآلتي )حريش, 2012(: ثم ظهرت مقاربة أخرى تعرف أ- االست ارتيجية على أساس الموارد :Resource- Based View يذهب أصحاب هذه المقاربة إلى القول أن االختالف في األداء ال يأتي من البيئة وانما يأتي من اختالف الموارد المتاحة في المنظمة, ومن هنا جاءت العناية بالموارد كعنصر أساسي في بناء االست ارتيجية حتى أصبحت تحتل مكانة معتبرة في مجال الفكر االست ارتيجي. 4
ب- است ارتيجية التحول :Transmission Strategy لقد كان الفكر االست ارتيجي من البداية يدور حول فكرة تخصيص الموارد من أجل الوصول إلى أفضل أداء للمنظمة, إال أن التطور السريع للبيئة جعل من سرعة رد الفعل للمنظمة العامل األساسي في مسايرة البيئة المحيطة والبقاء في السوق, فأصبحت مسألة تحول المنظمة مسألة حيوية تعود إلى بداية فترة است ارتيجية التحول إلى نهاية التسعينات. ثانيا : الفكر االست ارتيجي حسب صيغة العمل االست ارتيجي: حسب صيغة العمل االست ارتيجي, يمكن التمييز بين أربعة م ارحل لتطور الفكر االست ارتيجي في المنظمات وهي: الموازنات والرقابة :Budgets and Control ظهرت في بداية القرن العشرين وفي هذه المرحلة تم التأكيد على تقليل.1 االنح ارفات عن طريق وضع موازنة تسوية لألقسام المختلفة مع محاولة تحليل وتصحيح االنح ارفات. 2. التخطيط طويل المدى :Long Term Planning ظهر في بداية الخمسينات ويركز على توقع النمو والتعقيدات, حيث يقوم هذا المفهوم على أن اتجاهات الماضي وما حدث بها من تغي ارت سوف تستمر في الحدوث مستقبال. التخطيط االست ارتيجي :Strategic Planning في هذه المرحلة أهتم التخطيط االست ارتيجي بالتغي ارت التي تحدث في.3 الق ار ارت االست ارتيجية وتقوم على أساس إن تفسي ارت الماضي ليست كافية فسوف يحدث بعض الخروج عن ذلك الماضي وذلك نتيجة التغير في الق ار ارت أو الظروف المحيطة به. اإلدارة االست ارتيجية :Strategic Management يقوم على افت ارض أن دورة التخطيط االست ارتيجي غير كافية للتعامل.4 مع معدل التغيير السريع الذي يحدث في البيئة التي تواجهها المنظمة. ولكن يحدث التواؤم مع المفاجآت االست ارتيجية والتهديدات السريعة والفرص, وأن الق ار ارت االست ارتيجية تحتاج إلى أن تعد وتتخذ خارج دورة التخطيط. 5
4.1 أهمية اإلدارة االست ارتيجية Strategic Management Importance تواجه منظمات األعمال العديد من التهديدات والمخاطر البيئية التي تحتم مواجهتها والتنبؤ بها. وتتجلى أهمية اإلدارة االست ارتيجية من خالل قدرتها على االستجابة لمتطلبات المنظمات التي تهتم بإدارة عملياتها وأنشطتها والتطلع نحو المستقبل لتحقيق أهدافها ورؤيتها االست ارتيجية. حيث وجدت د ارسة استقصائية لما يقرب من 50 شركة في مجموعة من البلدان أن أهم ثالث م ازيا لإلدارة اإلست ارتيجية هي :إحساس أوضح بالرؤية االست ارتيجية للشركة, تركيز أكبر على ما هو مهم است ارتيجيا, تحسين فهم البيئة المتغيرة بسرعة, وأن الشركات التي انتهجت الفكر االست ارتيجي حققت أهدافها بشكل كبير ومتمايز عن تلك التي لم تفعل ذلك (2018 al.,.(wheelen, et إذا تبرز أهمية اإلدارة االست ارتيجية من خالل العديد من الفوائد والم ازيا ونذكر فيما يلي بعضها :(David, 2012, Larkin, 2003) 1( تع د اإلدارة االست ارتيجية أحد المداخل العقالنية التي تساعد المنظمة في تحديد واختيار البديل االست ارتيجي المالئم. تشجيع األف ارد على العمل بفاعلية وتنمية شعورهم بالوالء بتشجيعهم على المشاركة تخصيص الموارد المتاحة لالستخدامات البديلة وزيادة الكفاءة والفعالية. في اتخاذ الق ار ارت وتدريبهم. )2 )3 تحديد التوجه االست ارتيجي بما فيها من المنتجات واألسواق التي سوف تتعامل معها المنظمة واألسواق المحتملة. توفير وجهة نظر موضوعية للمشاكل اإلدارية المستقبلية. تأخذ بعين االعتبار الوقت والموارد لتحديد الفرص وتساعد األف ارد في تحقيق التكامل. تحقيق التموضع االست ارتيجي المناسب في مواجهة المنافسين والتمايز عنهم. )4 )5 )6 )7 6
المساهمة في تحقيق أبعاد المسؤولية المجتمعية. ونذكر هنا ما قامت به شركة Medtronic الطبية في أزمة الد )8,COVID 19 حيث تنازلت عن حقوقها أجهزة التنفس في انتاج االصطناعية التي تمتلك حق تصنيعها وسمحت لمن يرغب من 2 الشركات حول العالم لتصنيعها والمساهمة في التصدي ألزمة CORONA المستجد عام 2020. 5.1 أهداف اإلدارة االست ارتيجية Strategic Management Objectives تهتم اإلدارة االست ارتيجية بتشجيع ودعم المنظمة لتحقيق النجاح والتغلب على الصعوبات والتمايز عن المنافسين, وتعزيز القدرة التنافسية للمنظمة وتحقيق أهداف أصحاب المصلحة فيها,Stakeholders بذلك فإن اإلدارة االست ارتيجية تسعى للوصول إلى األهداف اآلتية )تبيدي, al.,2005, 2010 :)David, 2012, Brown, et مساعدة المنظمة على تهيئة بيئتها الداخلية, بتطبيق مجموعة من النظم المتكاملة مثل الموارد البشرية, والقواعد, -1 والهيكل التنظيمي, واإلج ارءات, مم ا ي ساهم في تعزيز ق درتها على التفاعل مع بيئتها الخارجية بفاعلية وكفاءة. تساهم في اتخاذ ق ار ارت مهمة تؤثر في بيئة العمل, بهدف زيادة الحصة السوقية الخاصة بالمنظمة, وتعزيز قدرتها. -2 تحديد األولويات لصياغة األهداف طويلة األجل, والب ارمج والسياسات, وتحديد الموارد المتاحة وفقا لهذه األولويات. دعم نظم الرقابة والتنسيق والتعاون بين كافة الوحدات في المنظمة, والحرص على اكتشاف األخطاء وتصحيحها. الحصول على المعلومات والبيانات حول نقاط القوة والضعف في المنظمة, ثم تحليلها لد ارسة االست ارتيجيات الممكنة. -3-4 -5 نظام تطبيق 6- يعتمد على طرق علمية تساعد في الوصول لحلول للمشكالت التي تواجه بيئة العمل الحالية والمستقبلية. 2 http://newsroom.medtronic.com/news-releases/news-release-details/medtronic-shares-ventilation-designspecifications-accelerate/ Retrived11 5 2020. 7
7- تحفيز العاملين على المشاركة باالعتماد على تعزيز دور العمل الجماعي, ويساهم ذلك في تشجيعهم على االلت ازم في الخطط التي شاركوا في إعدادها ومناقشتها واتخاذ الق ار ارت والموافقة عليها. 6.1 م ارحل االست ارتيجية: من الصياغة إلى تقويم االست ارتيجية Strategy Stages: From Formulation into Strategy Evaluation تمثل اإلدارة االست ارتيجية منظومة من العمليات المتكاملة ذات العالقة بتحليل البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة وصياغة االست ارتيجية المناسبة وتطبيقها وتقييمها بما يضمن تحقيق ميزة است ارتيجية للمنظمة, وتمر بثالث م ارحل متتالية تشكل في جملتها عملية ذات خمس خصائص )عباس, 2018(: أوال, ال يمكن البدء في مرحلة ما قبل االنتهاء من المرحلة السابقة ثانيا :إن جودة كل مرحلة تتوقف على جودة المرحلة السابقة ثالثا : أن م ارحل اإلدارة اإلست ارتيجية متداخلة ومتكاملة فالتغيير الذي يحدث في واحدة يؤثر على الم ارحل األخرى. اربعا : إن اإلدارة اإلست ارتيجية عملية مستمرة. فعملية تقييم ورصد التغي ارت في البيئة الداخلية والخارجية تتم على فت ارت دورية. خامسا : ينبغي النظر لإلدارة اإلست ارتيجية باعتبارها عملية ضرورية تتطلب وجود تدفق مستمر للمعلومات تتم بواسطته م ارجعة هذه العملية واج ارء الخطوات 3 التصحيحية. وتتكون اإلدارة اإلست ارتيجية بشكل أساسي من ثالثة م ارحل أساسية وهي: 1- مرحلة التصميم: ويطلق عليها أيضا مرحلة التخطيط االست ارتيجي أو الصياغة وتهتم بوضع الرؤية والرسالة وتقييم تحليل البيئة الداخلية والخارجية وتحديد الفجوة اإلست ارتيجية ووضع أهداف طويلة األجل واختيار أفضل االست ارتيجيات الكلية واست ارتيجيات الوحدات اإلست ارتيجية واالست ارتيجيات الوظيفية. 8 3 تعددت وجهات النظر حول مراحل اإلدارة االستراتيجية وتعدادها وترتيبها, حيث وضعها البعض في ثالثة مراحل والبعض اآلخر في خمسة )جونز اإلدارة االست ارتيجية - مدخل متكامل- الجزء األول 2007( وآخرين في مراحل أكثر من ذلك (40.(White, :2004 وبشكل عام يمكن إيجاز تلك المراحل المتشابهة في األدبيات المختلفة في ثالثة خطوات أساسية هي: التصميم )الصياغة(, التنفيذ, والتقويم.
2- مرحلة التطبيق: تهدف إلى تنفيذ االست ارتيجيات وتتضمن وضع األهداف قصيرة األجل ورسم السياسات وتخصيص الموارد المادية والبشرية وتوزيعها كما تتطلب تهيئة المنظمة من الداخل بما قد يتطلبه ذلك من تعديل في الهيكل التنظيمي واعادة توزيع السلطات والمسؤوليات ووضع األنظمة المختلفة كأنظمة المعلومات وتحديد اإلج ارءات الالزمة. - 3 مرحلة التقييم: تخضع كل االست ارتيجيات لعملية م ارقبة تقييم لمعرفة مدى تناسبها مع التغي ارت التي تحدث في البيئة الداخلية والخارجية ولتقييم مدى دقة التنبؤات التي تحتويها الخطط يتطلب ذلك مقارنة النتائج الفعلية باألهداف المتوقعة من تطبيق االست ارتيجية واكتشاف االنح ارفات ويتبع ذلك اتخاذ الخطوات التصحيحية في االست ارتيجيات. ونورد الشكل التالي )1-1( الذي يعرض الخطوات األساسية في عملية اإلدارة االست ارتيجية.. شكل )1-1( يوضح العمليات األساسية لإلدارة اإلست ارتيجية. )المصدر: العامري صالح والغالبي طاهر. )2014(. اإلدارة واألعمال الطبعة ال اربعة دار وائل للنشر عمان األردن, ص: 71 ( واذا كانت المنظمة مستمرة في العمل ولديها هذه المفردات الثالث التي يشملها مفهوم التوجه االست ارتيجي فإنها في ضوء 9
تحليل واقع عملها في بنيتها الخارجية والداخلية تؤشر مجموعة الفرص والتهديدات ونقاط القوة والضعف لتعيد النظر جذريا أو برسالتها وأهدافها االست ارتيجية وخيا ارتها وتكون عمليات اإلدارة االست ارتيجية مستمرة وخطواتها متالحقة ومتسلسلة. وتتضمن تلك الم ارحل عملية االنتقال من التخطيط إلى تنفيذ االست ارتيجية وتقويمها وفق اآلتي )الغالبي وادريس, :)2015 1. االستعداد إلج ارءات وعمليات التخطيط: يتطلب البدء بالتخطيط االست ارتيجي أن تكون المنظمة وادارتها العليا مستعدة وملتزمة لبذل الجهد المطلوب, وتوفير المستلزمات الضرورية لنجاحه, فالمنظمة المستعدة للبدء بعمليات التخطيط االست ارتيجي يجب عليها القيام بما يأتي: تحديد القضايا األساسية والخيا ارت المهمة التي تتعامل معها العملية التخطيطية. تحديد األدوار والمسؤوليات في عمليات التخطيط. تشكيل هيئة تخطيط لمتابعة مستوى التقدم واج ارءات العملية التخطيطية. متابعة الهيكل التنظيمي, وتشكيل أنظمة المعلومات االست ارتيجية الداعمة للعملية التخطيطية. توفير المستلزمات المادية والبشرية الالزمة للعملية التخطيطية. تحديد االتجاه االست ارتيجي: فهو يمثل المهمة األولى لإلدارة العليا, ويوضح التوجه المستقبلي للمنظمة, ويمثل مستوى.2 أداء اإلدا ارت واألقسام انعكاسا طبيعيا لقدرة إدارة المنظمة في تحديد االتجاه االست ارتيجي. ويتحدد من خالل ما يأتي: الرؤية :Vision تعطي إجابات واضحة عن االتجاه المستقبلي للمنظمة, وكيف ستكون في المستقبل, وتساعد الرؤية على تركيز الجهود, وتوصل قيم اإلدارة العليا لمختلف الجهات, فهي توحد االتجاه لكنها متجددة باستم ارر. 10
الرسالة :Mission تحدد سبب وجود المنظمة وطبيعة عملها, وهي إحساس والت ازم واعي بالهدف الذي أنشأت المنظمة من أجله, وهذا اإلحساس يجب أن يتحول إلى الت ازم ومسؤولية جماعية يشترك فيها أعضاء التنظيم. عمليات التخطيط ترتبط :Values القيم بقيم تحكم التصرفات وتمثل معتقدات تنعكس بتصرفات وسلوكيات أف ارد المنظمة, واذا كانت عمليات المنظمة خالية من هذه القيم فإننا سنجد تناقضا واضحا على مدى فت ارت زمنية. القيادة واألهداف االست ارتيجية :Leadership and Strategic Objectives وهذه توضح ماهية األهداف االست ارتيجية وكيف تساهم هذه األهداف في تقريب المنظمة من تحقيق رؤيتها ورسالتها. التحليل االست ارتيجي وتقييم الموقف: إن إد ارك المنظمة لرؤيتها ورسالتها هو قاعدة لالنطالق والنظر بتمعن في.3 الوضع ال ارهن لها, ويمثل تحليل الموقف جانبا من قدرة المنظمة على التكيف مع متطلبات البيئة المتغيرة, ويدخل هنا مجموعة من االعتبا ارت يندرج في إطارها استثمار الفرص وقضايا التمويل واالستجابة الحتياجات العمالء واألسواق. وضع البدائل في إطار الخطة: بعد أن تحدد المنظمة توجهها االست ارتيجي وموقفها تقوم بعدها بتحديد ماذا عليها أن.4 تفعل, وعلى كافة المستويات اإلدارية, ويندرج في ذلك نقاش وحوار واق ارر نهائي للبدائل المعتمدة والتي ستنفذ الحقا. إكمال الخطة: إن مجمل العمليات السابقة قد تكون موضوعة بصيغ رسمية مكتوبة, حيث تقوم هيئة التخطيط في.5 المنظمة باالستعانة بالمستشارين في المنظمة ومن الضروري إطال المسؤولين ومعرفة آ ارئهم لغرض ترجمة هذه الخطة االست ارتيجية إلى خطط تنفيذية وب ارمج واج ارءات تفصيلية بنتائج مستهدفة لفت ارت زمنية قصيرة, وان النتائج النهائية لجميع هذه الخطوات يتمثل بخطة است ارتيجية معتمدة وجاهزة للتنفيذ. إن المعنى الدقيق لصياغة )تصميم( االست ارتيجية هو مجمل العمليات التي بواسطتها يتم خلق أو بناء است ارتيجيات وهذا يتضمن تقييم االست ارتيجيات الحالية وتقييم لوضع المنظمة وبيئتها لتطوير است ارتيجيات الحقة قادرة على خلق مي ازت 11
تنافسية مستقبلية )العامري والغالبي, خالل تحليل موضوعي وعملي للخيا ارت وتطوير الخطط 2014(. ووفقا لد (1987) Mintzberg فإن عمليات صياغة االست ارتيجية قد تتأتى من وتنفيذها لتدعيم أهداف المنظمة المحددة وهذه تسمى االست ارتيجيات المدروسة.Deliberate Strategy في حين أن بعض المنظمات تظهر لها خيا ارت است ارتيجية وتطور هذه است ارتيجيات في ظل غياب وعدم وضوح لرسالتها وأهدافها بعيدة األمد وتسمى هذه االست ارتيجيات Emergent Strategies أي است ارتيجيات طارئة )يسميها البعض ناشئة( وتعتمد باألساس على تجربة المديرين والقادة الكبار. وكال االست ارتيجيتين تقعان في إطار رغبة منظمة األعمال في تبني است ارتيجية تركز على استخدام اقصى تنظيمي ممكن توحد في إطاره الجهود لتحقيق األهداف وتمثل هذه است ارتيجيات محصلة نهائية تسمى االست ارتيجية المقصودة.Intent Strategy 7.1 المستويات االست ارتيجية Strategy Levels تتضمن االست ارتيجية مجموعة متكاملة من اإلج ارءات وااللت ازمات الهادفة إلى استغالل الكفاءات األساسية وتحقيق الميزة التنافسية, وتشير االست ارتيجية إلى ما تنوي المنظمة القيام به في المستقبل, كما أن ها تحديد األهداف الطويلة األجل وأهداف المنظمة األساسية وتعمل على تخصيص الموارد لتحقيق األهداف على عدة مستويات وهي كاآلتي( 2012 :)Nickols, مستوى االست ارتيجية الكلية Corporate Strategy Level.1 تركز على مستوى المنظمة ككل, إذ يتم التأكد من أن كل وحدة نشاط ضمن محفظة المنظمة تقدم إضافة ما إلى األداء الكلي, إذ يواجه المنظمة قدرتها على تحقيق أداء مرتفع ومستقر من خالل محفظة األنشطة المتنوعة للمنظمة, وتقع مسؤولية إعداد وتطوير هذا النو من االست ارتيجيات على مجلس اإلدارة في المنظمة. مستوى است ارتيجية وحدات األعمال Business Strategy Level.2 تركز على خطة موضوعة لتوجيه وادارة وحدة نشاط معينة, أي أن ها تعتبر مرآة عاكسة للتحركات التي تقوم بها اإلدارة من أجل تحقيق أداء متميز على مستوى خط إنتاج معين. وتقع مسؤولية اإلدارة اإلست ارتيجية على مستوى وحدات األعمال 12
على عاتق النسق الثاني من رجال اإلدارة في المنظمة والمتمثل في نائب رئيس المنظمة. ومديري الفرو Functional Strategy Level مستوى 3. االست ارتيجية الوظيفية تركز على تحديد المداخل والتحركات من قبل اإلدارة بغرض دعم االست ارتيجية الكلية لوحدة النشاط, وتبرز الحاجة لهذه االست ارتيجية في مجال الوظائف واألقسام المتعددة في المنظمة مثل: اإلنتاج, التسويق, التمويل, الموارد البشرية, نظم المعلومات وغيرهم. وتضع تلك االست ارتيجية إطا ار عاما لتوجيه تلك العمليات كما تحدد أفكا ار أساسية يلتزم بها من يشرف على هذه العمليات الوظيفية والتشغيلية وذلك من خالل الت ازم اإلداري بمجموعة من السياسات العامة. 4- مستوى االست ارتيجية التشغيلية Operational Strategy وهي است ارتيجيات تنفيذية لالست ارتيجيات الوظيفية. والقضايا هنا قضايا عاجلة وعمليات سريعة تحتاج إلى ق ارر لحظي ومرحلي وتظهر الحاجة إلى مثل هذه االست ارتيجيات بسبب وجود عمليات ومشاكل طارئة أو فرص سانحة وال تتحمل التأخير ومن أمثلتها االست ارتيجيات التسويقية الخاصة بمواجهة تهديدات معينة من دخول منافس جديد أو انخفاض المبيعات في سوق معينة أو ضرورة االستفادة من ابتكا ارت ويالحظ أن االست ارتيجيات في هذا المجال هي است ارتيجيات خاصة بالتشغيل الجاري ألنشطة المنظمة. نذكر على سبيل المثال, ما قامت به شركة Texas Instrument التي أعادت 47 12 تصميم جهاز الرؤية باألشعة تحت الحم ارء الذي كانت تورده للبنتاجون األمريكي ليصبح مكون من جزءا بدال من 13 جزءا وخفضت خطوات التجميع من 56 خطوة إلى خطوة ومن ثم تخفيض الوقت المستغرق في صنع الجهاز من دقيقة إلى دقيقة فقط والنتيجة بالطبع هي حدوث انخفاض جوهري في تكاليف اإلنتاج )قريشي, 2008(. 219 757 13
Corporate Level Business Unit Level Functional Level Operational Level ويؤكد (2005) al Brown et - الشكل )1-2( يبين مستويات اإلدارة االست ارتيجية على ضرورة تحقيق التناغم االست ارتيجي Resonance) (Strategic بين المستويات االست ارتيجية من جهة وأيضا الوظائف المتنوعة داخل المنظمة من جهة أخرى. وهذا ما ينسجم مع نظرية النظم, التي تمثل مخرجات نظام اإلدارة اإلست ارتيجية في المستويات أعاله وفق الشكل التالي: 14
- الشكل )2-2( يوضح نموذج اإلدارة االست ارتيجية وفقا لمدخل النظم. )المصدر: بتصرف: محمد أحمد عوض, 2003, اإلدارة االست ارتيجية: األصول واألسس العلمية, الدار الجامعية, االسكندرية, ص: 23.( يتضح من الشكل أعاله أن نظام التخطيط االست ارتيجي يتكون أساسا من مدخالت وعمليات معالجة ومخرجات وقناة المعلومات المرتدة )Feedback( تعمل على تصحيح النظام إال أن النظام يتأثر بمكونات التنظيم خاصة الهيكل التنظيمي واإلج ارءات والسياسات وطبيعة القوى العامة كما يتأثر النظام بالبيئة الخارجية بما تشمله من أط ارف التعامل الرئيسية مع المنظمة وسوف يتم التطرق لعناصر المنظومة أعاله بشكل مفصل في الفصول الالحقة. 8.1 التحديات االست ارتيجية Strategy Challenges تواجه المنظمات عدة تحديات است ارتيجية ال يمكن مواجهتها واالستفادة منها إال بالفكر االست ارتيجي وقيادة متكاملة والتمتع بالمرونة االست ارتيجية, وفيما يلي استع ارض ألهم التحديات: 15
زيادة سرعة التغي ارت: يالحظ أن معدل التغي ارت االقتصادية واالجتماعية والسياسية والتقانية قد أخذ في التسار -1 والتغير هو الذي يخلق الفرص والتهديدات. ومن ثم فقد أصبح وضع االست ارتيجيات والتعامل مع الفرص والتهديدات أم ار حيويا في المنظمات المعاصرة بالمقارنة بأهمية االست ارتيجيات في المنظمات التي كانت تعمل في بيئة أكثر استق ار ار وثباتا. 2- ازدياد حدة المنافسة: لم تعد المنافسة بين المنظمات تقتصر على السعر وجودة المنتج فقط, وأصبح من الضروري تتبع است ارتيجيات المنافسين ورغبات العمالء حتى يمكن وضع است ارتيجيات لمواجهة المنافسين ومما ازد من حدة المنافسة االتجاه نحو العولمة واتسا نطاق المنافسة لتشمل العالم كله ودخول الشركات العمالقة عابرة القا ارت. 3- تغير هيكل العمالة: فنجاح المنظمات العصرية يتوقف على توافر الخب ارء ذوى المعرفة المتخصصة في اإلنتاج والتسويق والتمويل والذين يمتلكون المعرفة والخبرة التي من الممكن أن تسهم في وضع است ارتيجيات ذات كفاءة وفاعلية في زيادة رضاء العميل عما تقدمه المنظمة من منتجات وخدمات. 4- ندرة الموارد: أصبحت الندرة هي السمة الغالبة التي تحكم مدى توافر الموارد وأصبح الص ار على موارد الطاقة والماء والكفاءات النادرة سمة العصر. 5- االهتمام بالمسؤولية االجتماعية والبيئة: تعاظم االهتمام بمسؤولية المنظمات أمام مجتمعاتها وحماية البيئة وازدادت قوة جماعات حماية البيئة وحماية المستهلك وتعاظم تأثيرها وقدرتها على التأثير على المنظمات وعلى صانعي الق ار ارت. ازدياد 6- أهمية القيادات االست ارتيجية: بات واضحا أن نجاح المنظمات العصرية هو نتاج است ارتيجيات مبتكرة وضعها است ارتيجيين على مستوى عال من الكفاءة فليس لهؤالء عمل سوى إدارة المنظمة إدارة است ارتيجية لتحقيق التفوق على المنافسين وزيادة رضاء العاملين مع المنظمة. 16
الم ارجع المستخدمة في هذا الفصل الم ارجع العربية: تبيدي محمد. )2010(. اإلدارة االست ارتيجية الحديثة حريش عيسى. )2012(. اإلدارة االست ارتيجية الحديثة منشو ارت جامعة النيلين السودان. دار الهدى عين مليلة, الج ازئر..1.2 العامري صالح والغالبي طاهر. )2014(. اإلدارة واألعمال الطبعة ال اربعة دار وائل للنشر عمان األردن..3 عباس أنس. )2018(. اإلدارة االست ارتيجية رؤية معاصرة دار النشر الدولي للنشر والتوزيع الرياض السعودية..4 عوض محمد أحمد. )2003(. اإلدارة االست ارتيجية: األصول واألسس العملية الدار الجامعية مصر..5 الغالبي طاهر وادريس وائل. )2015( اإلدارة االست ارتيجية: منظور منهجي متكامل الطبعة الثالثة دار وائل للنشر عمان األردن..6.)5( 37 قريشي محمد. )2008(. اإلبدا التقاني كمدخل لتعزيز تنافسية المؤسسات مجلة علوم إنسانية.7 الم ارجع األجنبية: 1. Andrews, R., Boyne, G. A., & Walker, R. M. (2006). Strategy content and organizational performance: An empirical analysis. Public Administration Review, 66(1), 52-63. 2. Černiauskienė, N. (2014). Strategic management of public sector institutions. student workbook, Mykolo Romerio university. 3. Chandler, A. D. (1990). Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial enterprise (Vol. 120). MIT press. 4. Drucker, P. F. (2007). Management challenges for the 21st century. Routledge. 5. Dyer, J. H., Godfrey, P., Jensen, R., & Bryce, D. (2017). Strategic management: Concepts and cases. John Wiley & Sons. 6. Lamming, R., Bessant, J., & Jones, P. (2005). Strategic Operations Management. Taylor & Francis. 7. Larkin, J. (2002). Strategic reputation risk management. Springer. 8. Mintzberg, H. (1987). The strategy concept I: Five Ps for strategy. California management review, 30(1), 11-24. 17
9. Mintzberg, H., & Waters, J. A. (1985). Of strategies, deliberate and emergent. Strategic management journal, 6(3), 257-272. 10. Nickols, F. (2012). Strategy: Definitions and meaning. 11. Ohmae, Kenichi. (1982). The Mind of the Strategist: the art of Japanese Business, Mc Graw Hill, Inc., 12. Porter, M. E., & Millar, V. E. (1985). How information gives you competitive advantage. 13. Vonderembse, M. A., & White, G. P. (2004). Operations management: concepts, methods, and strategies. Wiley. 14. Wheelen, T. L., & Hunger, J. D. (2011). Concepts in strategic management and business policy. Pearson Education India. 15. Wheelen, T. L., & Hunger, J. D. (2012). Concepts in strategic management and business policy: Toward global sustainability. Pearson, England. 16. Witcher, J. (2020). Absolute Essentials of Strategic Management, Routledge, New York. المواقع االلكترونية: - http://newsroom.medtronic.com/news-releases/news-release-details/medtronic-sharesventilation-design-specifications-accelerate/ Retrived11 5 2020. - 18
أسئلة الفصل األول 1( أسئلة صح / خطأTrue/False السؤال خطأ صح اإلدارة االست ارتيجية أحد أهم األدوات الحديثة التي تمكن منظمة األعمال من استش ارف مستقبلها في محيط يتسم باالستق ارر المستمر 1 عرفت مرحلة التناسب االست ارتيجي فترتين متتابعة برز فيها نموذج SWOT ونموذج BCG 2 قدم (1965) Ansoff مصطلح الميزة التنافسية وكان من العوامل األساسية في إعطاء دفعة قوية للفكر االست ارتيجي 3 يذهب أصحاب االست ارتيجية على أساس الموارد إلى القول أن االختالف في األداء يأتي من البيئة المحيطة وطبيعة المعطيات الخارجية. 4 مرحلة البنية االست ارتيجية تتضمن فترة نموذج SOWT التي انطلقت في سنة 1965 5 ظهر مفهوم التخطيط طويل المدى بداية الخمسينات ويركز على توقع النمو والتعقيدات, 6 يقوم مفهوم اإلدارة االست ارتيجية على افت ارض أن دورة التخطيط االست ارتيجي غير كافية للتعامل مع معدل التغيير السريع الذي يحدث في البيئة التي تواجهها المنظمة. 7 عرف قاموس "Oxford" االست ارتيجية أن ها الفن المستخدم في تعبئة وتحريك المعدات الحربية بما يمكنها من السيطرة على الموقف بصفة كاملة. 8 2( أسئلة خيا ارت متعددة Multiple Choices 1- تبلور مفهوم االست ارتيجية بسبب: التغير السريع في بيئة األعمال في القرن العشرين بسبب متغي ارت المواقف البيئية التي تواجهها المنظمة B. تحول بيئة األعمال المستقرة إلى بيئة أعمال سريعة التغير E. كل ما سبق ذكره صحيح.A.D 2- كانت النظرة السائدة في تلك المرحلة أن االست ارتيجية هي الكيفية التي تبحث من خاللها المنظمة التجاوب والتكيف مع البيئة المحيطة. A. مرحلة التناسب االست ارتيجي B. فترة الميزة التنافسية C.مرحلة البنية االست ارتيجية D. ليس مما سبق ذكره 19
3- يذهب أصحاب هذه المقاربة إلى القول أن االختالف في األداء ال يأتي من البيئة وانما يأتي من اختالف الموارد المتاحة في المنظمة B. االست ارتيجية على أساس الموارد D. كل ما سبق ذكره خاطئ االست ارتيجية على أساس السوق C.االست ارتيجية على أساس التحول.A 4- ظهر هذا المفهوم بداية الخمسينات ويركز على توقع النمو والتعقيدات, حيث يقوم هذا المفهوم على أن اتجاهات الماضي وما حدث بها من تغي ارت سوف تستمر في الحدوث مستقبال, هو: A. الموازنات والرقابة B. اإلدارة االست ارتيجية C. التخطيط طويل المدى D. الموازنات والرقابة 5- وعرف اإلدارة االست ارتيجية بأن ها علم وفن صياغة, وتنفيذ, وتقييم الق ار ارت الوظيفية المختلفة التي تمكن المنظمة من تحقيق أهدافها. Ohmae.D.David.C Andrews.B Chandler.A 6- الثانية هي المدرسة البيئية, التي تتجلى من خالل اعتبار Draker أن االست ارتيجية هي عبارة عن تفاعل المنظمة مع البيئة. A. المدرسة اإلد اركية B. المدرسة البيئية C. المدرسة التفاعلية D. كل ما سبق ذكره 7- حدد (1987) Mintzberg خمسة أوجه 5p, Plan واحدة مما يلي ليست منها: Pattern.D Plan.C Ploy.B Program.A 8 -تتضمن وضع األهداف قصيرة األجل ورسم السياسات وتخصيص الموارد المادية والبشرية وتوزيعها كما تتطلب تهيئة المنظمة من الداخل بما قد يتطلبه ذلك من تعديل في الهيكل التنظيمي واعادة توزيع السلطات مرحلة التطبيق C. مرحلة التقييم D. ليس مما سبق ذكره B. مرحلة التصميم A. 3( أسئلة \ قضايا للمناقشة - السؤال )1( تحدث عن تطور الفكر االست ارتيجي وم ارحله }مدة اإلجابة: 15 دقيقة. الدرجات من 20. 100: توجيه لإلجابة: الفقرة 2-1{ 20
السؤال )2( أشرح مفهوم اإلدارة االست ارتيجية وحدد أوجه االست ارتيجية التي وضعها (1987) Mintzberg } 1-4 }مدة اإلجابة: 15 دقيقة. الدرجات من 20. 100: توجيه لإلجابة: الفقرة 1-3 السؤال )3( تبرز أهمية اإلدارة االست ارتيجية من خالل العديد من الفوائد والم ازيا, عدد خمسا من تلك الم ازيا. }مدة اإلجابة: 10 دقيقة. الدرجات من 15. 100: توجيه لإلجابة: الفقرة 1-4 } السؤال )4( تهتم اإلدارة االست ارتيجية بتشجيع ودعم المنظمة لتحقيق النجاح والتغلب على الصعوبات والتميز, وبذلك تسعى اإلدارة االست ارتيجية للوصول إلى أهداف عديدة. عدد تلك األهداف بشكل مختصر }مدة اإلجابة: 15 دقيقة. الدرجات من 20. 100: توجيه لإلجابة: الفقرة 1-5 } 21
الفصل الثاني: مفاهيم تأسيسية في االست ارتيجية Chapter Two: Essential Concepts in Strategy.1.2 المقدمة Introduction تحتاج المنظمة إلى تحديد توجهها االست ارتيجي والقيام بعملية التخطيط التي تساعدها على المضي قدما في اطار ذلك التوجه لتحقيق غاياتها. وتتضمن عملية التخطيط عدة مكونات أساسية منها الرؤية والرسالة واتخاذ الق ار ارت االست ارتيجية التي توجه الجهود والعمليات لتحقيق تلك الرؤية. وهكذا يوضح هذا الفصل ماهية رؤية المنظمة ورسالتها أهدافها وكذلك وطبيعة الق ارر االست ارتيجي وأبعاده, ويحدد أخي ار مضمون الخطة االست ارتيجية والفروق بين االست ارتيجية والخطة..2. 2 الرؤية وخصائصها Vision and its Characteristics يشير جونز )2002( إلى أن المكون األول في اإلدارة االست ارتيجية يتمثل في كل من الرؤية والرسالة االست ارتيجية للمنظمة وهما يمثالن السياق الذي تجري من خالله صياغة االست ارتيجية. ويمكن تعريف الرؤية االست ارتيجية بأنها فكرة عامة مجردة قريبة من الحلم وهي منظور مستقبلي لإلدارة والعاملين فيها. فالرؤية تحدد تطلعات المنظمة لما تأمل في تحقيقه أو إنجازه وتت اروح مدة تحقيقها على المستوى المتوسط أو الطويل بحيث يكون الهدف األساسي من كتابتها هو استخدامها كمرشد في اختيار توجهات المنظمة في أنشطتها وسياساتها وفعالياتها في الحاضر والمستقبل )غالب, 1998(. على سبيل المثال تقدم شركة Amazon رؤيتها بالعبارة التالية: "رؤيتنا هي أن نكون أكثر شركة تتمحور حول العمالء لبناء مكان حيث يمكن لألشخاص العثور على أي شيء قد يرغبون في ش ارئه عبر اإلنترنت واكتشافه". أما رؤية شركة Google األشخاص Facebook تتمثل في "توفير الوصول إلى معلومات العالم بنقرة واحدة." و رؤية شركة Facebook تقول: "يستخدم للبقاء على اتصال مع األصدقاء والعائلة الكتشاف ما يجري في العالم ولمشاركة ما يهمهم والتعبير عنه." وهناك بعض الجوانب م ارعاتها يجب التي عند صياغة الرؤية نذكر منها: قصيرة قوية بعبا ارت تصاغ ومشجعة لألط ارف الداخلية في المنظمة. 22
تعبر عن طموحات المنظمة وتوجهاتها واألهداف اإلست ارتيجية التي تسعى لتحقيقها. يجب تكون الرؤية واضحة بالنسبة للجميع وسهلة الفهم وذلك من أجل تسهيل تحقيقها. تعبر عن الوضع المستقبلي الذي تتطلع المنظمة للوصول إليهVision. وتقوم القيادات المعنية بالخطوات التالية لوضع رؤيتها االست ارتيجية: 1- تحليل الماضي: بحيث يتم فهم الثقافة والتقاليد الحالية والمستقبلية للمنظمة. 2- تحليل الحاضر: بحيث تتم معرفة العوامل الحالية المؤثرة في نجاح المنظمة أو فشلها. 3- استش ارف المستقبل: النظر في كل النواحي التي يمكن أن تؤثر في نجاح المنظمة والتي يمكن أن تتضمن التغيي ارت المحتملة في البيئات االقتصادية السياسية االجتماعية والبيئية الطبيعية. ونذكر هنا رؤية شركة Coca Cola التي ضمنت البعد البيئي وتقول :) عالم من دون نفايات(, المستمر لجعل مواد التغليف قابلة إلعادة التدوير بنسبة من خالل استثمار يمتد على عدة أعوام ويشمل العمل 4. %100.3. 2 الرسالة وخصائصها Mission and its Characteristics هي السبب لوجود المنظمة والغرض منها أي مبرر وجودها واستم اررها, وهي توصيف أكثر تفصيال ألنشطة ومنتجات ومصالح المنظمة وقيمها )العارف, 2001 (. والبد أن تتسم الرسالة بالشمولية التي تتضمن الكلمات الملخصة والواضحة الفهم إضافة إلى أنها مكونة من فقرة واحدة تصف سبب وجود المنظمة وأعمالها وأنشطتها. وقدمت شركة Amazon رسالتها باآلتي: "تسترشد أمازون بأربعة مبادئ: هوس العمالء بدال من التركيز على المنافسين وشغف االخت ار وااللت ازم بالتفوق التشغيلي والتفكير على المدى الطويل". و رسالة شركة Google الوصول إليها واإلفادة منها عالميا". أما رسالة شركة Facebook األشخاص القدرة على بناء المجتمع وتقريب العالم من بعضهم وتتسم رسالة المنظمة ببعض الخصائص نذكر منها التالي (2018 (Alak, : هي: "تنظيم المعلومات حول العالم وتسهيل وفق اآلتي: "تتمثل مهمة شركة Facebook في "منح البعض". 4 http://www.businesswire.com/news/home/20180119005104/en, (Retrieved 7.4.2020) 23
-1 ت مث ل الرسالة الفكرة التي تحملها المؤسسة حاليا وتعمل على تقديمها لآلخر. 2- توضح الرسالة الطريقة العملية التي ستتخذها من أجل تحقيق الرؤية العامة وماهية قيمها. 3- تتضمن الرسالة أهدافا عامة يمكن تحقيقها في ظل الموارد الحالية. وتتأثر صياغة رسالة المنظمة وأهدافها بعدد من العوامل وتختلف هذه العوامل من منظمة ألخرى ولكن البد ألي منظمة أن تحدد الميادين التي تعمل بها والعوامل المؤثرة فيها عند صياغة رسالتها وأهدافها وقد حدد Drucker الميادين التي ينبغي أخذها في عين االعتبار عند صياغة رسالة المنظمة نذكر منها اآلتي 2013(: )شاكر, موقع المنظمة في السوق قدرة المنظمة على استخدام الموارد المتاحة بكفاءة وفعالية اهتمام المنظمة باالبتكار والتطوير في تقديم المنتجات. وجود معايير موضوعية محددة مسبقا لألداء المسؤولية االجتماعية ودور المنظمة في إشبا حاجات المجتمع. إن توفر بيانات الرؤية والرسالة نقطة محورية تساعد على مواءمة الجميع مع المنظمة وبالتالي ضمان أن الجميع يعمل من أجل هدف واحد. هذا يساعد على زيادة الكفاءة واإلنتاجية في المنظمة. وتعتبر بيانات الرؤية والرسالة أدوات مهمة للتخطيط االست ارتيجي وبالتالي فهي تساعد في صياغة اإلست ارتيجية التي ستستخدمها المنظمة لتحقيق المستقبل المنشود..4.2 غايات المنظمة وأهدافها وقيمها Organization's Goals, Objectives, and its Values المنظمة غايات تمثل "Goals" نهايات ونتائج عامة لما ترغب المؤسسة في تحقيقه دون أن يكون ذلك محددا بأبعاد زمنية أو أن يتم التعبير عنها كميا على سبيل المثال: قد تكون غاية المنظمة تحقيق الريادة السوقية ولكن هذه الغاية تتصف بالعمومية. أيضا تشير الغايات إلى النتائج النهائية للمنظمة والتي ترتبط بتحديد الغرض الذي يميزها عن غيرها من المنظمات المماثلة إذ تبنى الغاية غلى هدى من رسالة المنظمة التي تمثل الخصائص الفريدة والصورة المميزة التي تحاول المنظمة أن تكون وتدل على منتجها األساسي واألسواق التي تخدمها والحاجات األساسية التي تحاول إشباعها. والغاية 24
الواضحة تساعد على توجيه الجهود والموارد واالستفادة منها إلى أقصى حد ممكن (2011.(David, في حين تمثل األهداف "Objectives" الم ارمي المطلوبة لترجمة رسالة وفلسفة وغاية المنظمة إلى نواحي محددة يمكن قياسها. ويمكن تعريفها بأنها النتائج النهائية المرغوبة من ممارسة األنشطة المخططة أو تنفيذ االست ارتيجيات المعتمدة وتحدد األهداف ما الذي يجب إنجازه ومتى ويجب التعبير عنها في صورة كمية قابلة للقياس. ويكون الهدف الذي تضعه المنظمة ذكي SMART عندما يتسم باآلتي: محدد,Specific قابل للقياس,Measurable قابل للتحقيق,Attainable واقعي,Realistic مرتبط الزمن.Tim Bound على سبيل المثال: قد تتبنى المنظمة غاية )نمو حجم الشركة من خالل النمو الداخلي( هذه الغاية تتفر منها عدة أهداف منها: زيادة المبيعات %10 كل سنة على مدى 8 سنوات. مثال آخر أن تكون غاية المنظمة: "أن تصبح قائدة في تجديد االبتكار في الصناعة" وبناء على هذه الغاية تكون إحدى األهداف في المنظمة هي امتالك %25 من المبيعات لكل سنة قادمة من المنتجات الجديدة لثالث سنوات قادمة )الدوري, 2005(. وهنا نشير أن الغاية تتسم بالعمومية بينما يكون الهدف محددا. ويمكن تصنيف األهداف إلى أهداف قصيرة المدى )عام واحد أو أقل( وأهداف متوسطة المدى (عام إلى 3 أعوام( وأهداف طويلة المدى )3 أعوام فأكثر( كما أنه يمكن تصنيفها على أساس مدى شمولها واتسا تأثيرها وهي أهداف كلية تطبق على المنظمة ككل. أما األهداف التي تخص قسما معينا بالمنظمة فتعرف بأهداف القسم وتلك التي تطبق على إدارة محددة يطلق عليها أهداف اإلدارة )أبو قحف و حنفي, 2004(. ومن األهداف الشائعة االستخدام في المنظمات هدف الربحية )األرباح الصافية( هدف النمو هدف حصة السوق هدف الكفاءة والفعالية )خفض التكلفة والجهد( هدف البقاء )تفادي اإلفالس( هدف التوسع في السوق هدف االبتكار والتطوير )القيادة التقانية( هدف المساهمة في خدمة المجتمع 25
)التوظيف الض ارئب التبرعات( هدف رفاهية العاملين )األمان األجور الم ازيا الوظيفية(... الخ. قيم أما المنظمة فتمثل مجموعة المبادئ والمعتقدات التي توجه السلوك لدعم الرؤية والرسالة. وفيما يلي أمثلة عن القيم التي يمكن تبنيها في المنظمة: التمايز المؤسسي, العمل بروح الفريق, الحفاظ على السرية. ونذكر على سبيل المثال قيم شركة سكودا كاآلتي )عباس, 2018(: الذكاء: من خالل البحث بشكل مستمر عن الحلول التقنية اإلبداعية وطرق جديدة. - - الجاذبية: من خالل تطوير السيا ارت جماليا وتقنيا من المستوى العالمي وتستمر دائما بتقديم عروض جذابة لزبائنها. - التفاني: من خالل العمل بحماس ومنطقية على التطوير البعيد لمنتجات الشركة. 5.2 مدارس التفكير االست ارتيجي Strategic Thinking Schools إن المديرين االست ارتيجيين الفعالين هم مفكرون است ارتيجيون لديهم القدرة على تقييم البيئة المتغيرة وتحليل البيانات واستجواب االفت ارضات وتطوير أفكار جديدة. باإلضافة إلى ذلك يجب أن يكونوا قادرين على تطوير وتوثيق خطة عمل من خالل التخطيط االست ارتيجي و ادارة الزخم االست ارتيجي Momentum( )Strategic بالدمج بين التفكير والتخطيط التكتيكي واالست ارتيجي بطريقة ابتكارية (2018 al,.(ginter et ولقد تطور التفكير االست ارتيجي عبر م ارحل زمنية, وقسمها (1998) Mintzberg بحسب المداخل البيئية والفكر االست ارتيجي السائد في تلك الم ارحل, ومن بين أهم هذه المدارس نذكر)السكارنة, :)2015 - المدرسة التكيفية: حسب هذه المدرسة فالتخطيط االست ارتيجي يقوم على التناسق والتطابق بين المنظمة والبيئة التي 26
تعمل بها, إذ للتغي ارت البيئية أهمية كبيرة في است ارتيجية المنظمة, ولهذا فهي تهتم في مالحقة هذه التغي ارت والتكييف لها وتحرص على تعديل ب ارمجها وتمد خدماتها بهدف مواجهة التغيير في حاجات الفئات المستهدفة. مدرسة التخطيط: تؤكد هذه المدرسة على إج ارء د ارسات تشمل كافة الجوانب التي تحيط بالمنظمة من أجل توفير - البيئة المناسبة التخاذ الق ار ارت االست ارتيجية الصائبة, ولهذا تدعوا هذه المدرسة إلى إيجاد قاعدة معلومات كافية ألجل تحقيق حالة الوضوح والتكيف بين المنظمة وبيئتها الخارجية قبل الشرو في صياغة االست ارتيجية. وقد أدرج الغالبي وادريس (2015) وفقا لد Mintzberg مدارسا أخرى اهتمت بالتفكير االست ارتيجي من أهمها نذكر: مدرسة التصميم: تركز هذه المدرسة على عمليات منهجية ومرتبة ذات طابع مفاهيمي, تحاول أن تصوغ الخطة االست ارتيجية في ضوء تحليل الفرص والتهديدات البيئية الخارجية ونقاط القوة والضعف الداخلية, ورغم أن نقطة القوة األساسية لهذه المدرسة تتمثل في تبسيط العمليات ووضوحها إال أنها غير مرنة وتتسم بالثبات. المدرسة المعرفية: وهنا عمليات التخطيط االست ارتيجي ماهي إال عمليات معرفية فكرية تستند إلى تفسير المعلومات, وتركيب هذه المعرفة بطريقة تؤدي إلى خيا ارت ممكنة التنفيذ, أهم ما يميز هذه المدرسة أنها ت ارعي األوضا المختلفة للمنظمة بناء على رؤية منهجية علمية لتخصيص الموارد. مدرسة التعلم: ترى هذه المدرسة أن الق ار ارت وعمليات التخطيط تصحح من خالل التجربة والحالة الواقعية ال ارهنة, إن نقطة القوة لهذه المدرسة هو كون الواقع يستند إلى عمليات تعلم مستمرة, وال يبنى على تنبؤات مسبقة فقط, في حين أن نقطة ضعفها تتمثل في محاولة التجربة, وهذا يعني عدم امتالك المنظمة رؤية مستقبلية. المدرسة البيئية: حسب هذه المدرسة تلخص صياغة االست ارتيجية درجة حرية المنظمة في عمل المناو ارت 27
الالزمة للتعامل مع األحداث البيئية, وهي بهذا اإلطار ال تبتعد عن النظرية الموقفية التي ترى ضرورة إيجاد الرد المناسب للمواقف المختلفة. إن ميزة هذه المدرسة تتمثل بقدرة الخيار االست ارتيجي في إيجاد حالة مطابقة مع البيئة الداخلية والخارجية, فنقطة القوة هنا تتمثل بتركيزها على البيئة واعطائها أهمية كبيرة في االست ارتيجية..6. 2 مفهوم الق ارر االست ارتيجي Strategic Decision Concept يتألف الق ارر في علم اإلدارة من ثالثة عناصر أساسية البد من اجتماعها لكي تكون ق ارر بالمعنى الحقيقي وتشمل)كنعان 2003(: االختيار المدرك وجود هدف أو أهداف محددة تعيين إج ارءات التنفيذ. وتعتبر الق ار ارت اإلدارية هي جوهر عمل القيادة اإلدارية وهي نقطة االنطالق بالنسبة لجميع النشاطات والتصرفات التي تتم داخل المنظمة بل وفي عالقتها وتفاعلها مع بيئتها الخارجية. كما أن توقف اتخاذ الق ار ارت مهما كان نوعها يؤدي إلى تعطيل العمل وتوقف النشاطات والتصرفات مما يؤدي إلى زوال المنظمة. ويشير تعبير اتخاذ الق ارر إلى عملية االختيار التي يتم بموجبها اختيار وتبني حل معين لمشكلة ما من بين عدد من الحلول البديلة. وتتم عملية االختيار هذه استنادا إلى هدف يبغي متخذ الق ارر تحقيقه ضمن قيود وشروط محددة وهذه العملية تستوجب الدقة والحذر في اختيار المؤش ارت الكمية والكيفية ألهداف الق ارر وقيوده وقواعد صنعه وسبل تنفيذه )شمس الدين 2005(. وهذا يتطلب بدوره اتخاذ إج ارءات متسلسلة ومدروسة ومن الممكن أن يكون ذلك تحت ضغوط وظروف غير مؤكدة وهذا ممكن أن يعرض متخذ الق ارر للخطر للوصول إلى الهدف المطلوب )2000.)Russell-Jones, وترتبط عملية اتخاذ الق ار ارت ارتباطا مباش ار بوظائف اإلدارة كالتخطيط التنظيم التوجيه والرقابة فهي عملية تتم في كل مستوى من المستويات التنظيمية كما يتم في كل نشاط من أنشطة المنظمات. وعملية اتخاذ الق ارر بهذا الشمول تمثل اإلدارة الرئيسية التي يستخدمها المديرون في التخطيط التنظيم التوجيه والرقابة حتى أن هذا الشمول دفع بعض الكتاب إلى القول أن اإلدارة ما هي إال عملية اتخاذ الق ار ارت Jones, Hill and (2009(. ونبين فيما يلي خطوات صنع الق ارر االست ارتيجي واتخاذه: 28
تحديد الموقف تحديد المشكلة تحديد األهداف اإلستراتيجية جمع المعلومات توليد البديل االستراتيجي تنفيذ القرار االستراتيجي المتابعة والتقويم االستراتيجي - الشكل )1-2( يبين خطوات صنع الق ارر االست ارتيجي. والق ار ارت اإلست ارتيجية هي ق ار ارت استثنائية يتم صنعها في الوقت الذي تحتاجها المنظمة وتكون ضرورية لتفعيل نشاطها وينتج عنها آثار مؤثرة في الفت ارت المقبلة. فهي تركز على تحقيق هدف المنظمة من خالل اإلج ارءات والخطوات الالزمة لصناعتها وتتطلب مها ارت إبداعية لإلحاطة بمتغي ارت البيئة الداخلية والخارجية ويعرف الق ارر االست ارتيجي بأنه الق ارر الذي يتناول السياسات العامة ويكون است ارتيجيا إذا كان نابعا من أعلى مركز. وال بد من ذكر مداخل الق ارر االست ارتيجي التي يمكن اتباعها مثل (2020 Hager, :(Glensky and المدخل االنتفاعي, المرضي, االستغاللي, التشاؤمي..7. 2 التخطيط االست ارتيجي Strategic Planning تهدف المنظمات إلى تحسين أدائها من خالل رسم الخطط االست ارتيجية بدءا بالرؤية والرسالة واألهداف االست ارتيجية بعيدة :)82 1991 األمد وخطط التنفيذ متضمنة المباد ارت وب ارمج العمل. ويعرف التخطيط االست ارتيجي بأنه )الحمالوي "اتخاذ الق ار ارت المتعلقة بتحديدد رسالة المنظمة وتكوين السياسات وتحديد األهداف وتقرير المسار األساسي الدذي يستخدم لتنفيذ أهداف المنظمة والذي يحدد أسلوبها وشخصيتها ويميزها عن غيرها من المنظمات". والتخطيط االست ارتيجي وفقا لد (2020) Witcher هو عملية تخطيط األنشطة والوظائف في إطار زمني معين لتكون قادرة على تحقيق غرض المنظمة, والتغيير االست ارتيجي هو خطوة وتغيير تحويلي تتحرك من خالله المنظمة إلى موقع تنافسي جديد وهذا من المحتمل أن 29
يتطلب تغيي ارت في االست ارتيجية الحالية. -1 وهنالك ستة عوامل رئيسة لنجاح التخطيط االست ارتيجي نلخصها فيما يلي )المحيسن والكيالني ٢٠١٠(: التركيز على -3 النتائج ٢- التفكيدر على ثالثة مستويات "الفرد والمؤسسة والمجتمع إعداد أهداف تتضمن العناصدر التالية: ما -٤ النتائج الم ارد تحقيقها ما الذي سيظهر تحقق النتائج وما الظروف التي سيتم فيها م ارقبة ومالحظة التحقيقات -٦-٥ تحديد االحتياجات كفجوات في النتدائج ولديس كفجوات في الموارد أو الوسائل وطرق العمل تحديد رؤية مثالية التركيز فدي الخطط على أين يجب أن نكون وليس فقط على أين نشعر بال ارحة. وتلك العوامل قد تفسر فشل شركة نوكيا وعالقتها باإلدارة والتفكير االست ارتيجي. فشركة نوكيا ظهر لها منافسين مثل شركتي ابل وسامسونج اللتان قدمتا أنظمة Android تشغيل متطورة مثل نظام IOS الخاص بشركة ابل ونظام الخاص بشركة سامسونج, وهنا لم تبالي شركة نوكيا بهذه التقنية المتطورة وصممت على البقاء على نظام التشغيل الخاص بها بدون أي تطوير ونظرت بتعالي وثقة أنها لن تتأثر بالتقاني الجديدة. وماذا كانت النتيجة: سقوط شركة نوكيا وسيطرة المنافسين على الحصص السوقية. وبصفة عامة يمكن إيجاز مجاالت االختالف بين االست ارتيجية والخطة في الجدول )1-2(. 30
- - مجاالت االختالف الطبيعة االتجاه المستوى المرونة المسؤولية التركيز الجدول )2-1( مجاالت االختالف بين االست ارتيجية والخطة االست ارتيجية الخطة تعتمد على قيم لها جوانب فلسفية تعكس تعتمد على الحقائق في شكل أرقام إيمان اإلدارة بهدف أو أهداف وتضع وبيانات محددة في زمن محدد جهودها وامكانياتها للتمسك بها تنطوي على نظام للقيم اإلنسانية تظهر تنطوي على خطوات محددة لبلوغ في عملية اختيار البديل االست ارتيجي هدف محدد معتمدة في ذلك على اختبا ارت موضوعية تختص بالمستوى المسؤول عن نجاح أو يمكن أن تختص بمستويات وظيفية فشل المنظمة ككل دون االلت ازم محددة أو مستويات تنظيمية معينة لها بتخصيص معين استقالب ذاتي لها إج ارءات مرنة يمكن تأجيلها أو لها إج ارءات ملزمة غير مرنة ال يمكن الرجو المؤقت فيها تجاوزها تتوالها اإلدارة العليا يتوالها أخصائيون في التخطيط التركيز على مرحلة التفكير والتكوين التركيز على مرحلة اإلعداد والتنفيذ )المرجع: عواد, يونس, رعد الصرن, مدجددد صقدور, )2016(, اإلدارة االست ارتيجية, مطبوعات جامعة دمشق, سورية. ص: 77 ) وتتعدد أهداف التخطيط االست ارتيجي وتتنو أهميته في العديد من الجوانب ومن ذلك أنه: أداة لتحديد المسار ومواجهة المتغي ارت البيئية بكافة أشكالها. يساعد في تحديد القد ارت الحالية والمستقبلية. يضمن النجاح في تحقيق األهداف في إطار اعتبا ارت بيئية متغيرة. يحدد اإلطار العام لنشاط وأعمال المنظمة. يمكن من تحسين أو تطوي ار ألداء التنظيمي واألداء الكلي للمنظمة. يساعد على تقليل المخاطرة. يحدد ويوجه المسا ارت االست ارتيجية للمنظمة. 31
الم ارجع المستخدمة في الفصل الم ارجع العربية: أبو قحف عبد السالم عبد الغفار حنفي. )2004(. أساسيات تنظيم وادارة األعمال الدار الجامعية اإلسكندرية مصر.1 توفيق عبد الرحمن. )2004(. اإلدارة االست ارتيجية: المبادئ واألدوات سلسلة التنمية اإلدارية الذاتية مركز الخدمات المهنية لإلدارة.2 بمبك القاهرة مصر. جونز,جاريث,شارلزهل )2001( االدارة االست ارتيجية مدخل متكامل دار المريخ للنشر الرياض المملكة العربية السعودية..3 4. حسين حسين وحافظ عبد الناصر. )2018(. دور رسالة المنظمة االست ارتيجية في نجاح الب ارمج التدريبية للموارد البشرية.مجلة.666-635 الكلية االسالمية الجامعة )50( 14 الحمالوي محمد ارشد. )1991(. التخطيط االست ارتيجي مكتبة عين شمس القاهرة مصر..5 الدوري مطلك. )2006(. اإلدارة االست ارتيجية مفاهيم وحاالت عملية دار اليازوري العلمية عمان األردن..6 7. السكارنة بالل. )2015(. االست ارتيجية والتخطيط االست ارتيجي, الطبعة األولى, دار الميسرة, عمان. شاكر أمين )2013(. اإلدارة االست ارتيجية دار األردن للنشر عمان األردن..8 شمس الدين عبد اهلل. )2005(. مدخل في نظرية تحليل المشكالت واتخاذ الق ار ارت اإلدارية مركز تطوير اإلدارة واإلنتاجية: و ازرة.9 الصناعة سورية. 10. عواد, يونس, رعد الصرن, مدجددد صقدور, )2016(, اإلدارة االست ارتيجية, مطبوعات جامعة دمشق, سورية. 11. العارف ناديا. )2007(. اإلدارة االست ارتيجية: إدارة األلفية الثالثة الدار الجامعية االسكندرية مصر. 12. عباس أنس. )2018(. اإلدارة االست ارتيجية رؤية معاصرة دار النشر الدولي. 13. الغالبي طاهر وادريس وائل. )2015( األردن. 14. القطامين أحمد. )2002(. اإلدارة االست ارتيجية اإلدارة االست ارتيجية: منظور منهجي متكامل دار مجدالوي عمان األردن. 15. كنعان نواف. )2003(. اتخاذ الق ار ارت اإلدارية بين النظرية والتطبيق دار الثقافة للنشر والتوزيع األردن. الطبعة الثالثة دار وائل للنشر عمان 16. المحيسن معن والكيالني أنمار. )2010(. مشرو مقترح لتطوير نظام التخطيط التربوي لمرحلة التعليم األساسي في األردن.26-1 المجلة األردنية في العلوم التربوية )1( 6 17. ياسين غالب. )1998(. نظم المعلومات اإلدارية دار اليازوي للنشر والتوزيع عمان األردن. 32
18. ياسين غالب. )2011(. اإلدارة االست ارتيجية دار اليازو ري للنشر والتوزيع عمان األردن. الم ارجع األجنبية: 1. Abdulnaser A. (2018), The role of the organization's mission strategy in the success of the training programs for human, The Islamic University College Journal.50 (1). 2. Charles W. L. Hill, Gareth R. Jones. (2009). Essentials of Strategic Management, South- Western, Cengage Learning, Canada. 3. David, F, R., (2011). Strategic Management: Concepts and Cases, Pearson Education, United States of America. 4. Ginter, P, M., Duncan, J., Swayne, L. (2018). Strategic Management of Health Care Organizations, John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey. 5. Golensky, M., Hager, M, A. (2020). Strategic Leadership and Management in Nonprofit Organizations, Oxford University Press, New York, United States of America. 6. Hill, C. W., Jones, G. R., & Schilling, M. A. (2014). Strategic management: Theory & cases: An integrated approach. Cengage Learning. 7. Mintzberg, H. (1987). The strategy concept I: Five Ps for strategy. California Management Review, 30(1), 11-24. 8. Mintzberg, H., Ahlstrand, B. & Lampel, J. (1998). Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management. London, UK. 9. Russell-Jones, N. (2017). Decision-Making Pocketbook. Management Pocketbooks. 33
أسئلة الفصل الثاني 1( أسئلة صح / خطأTrue/False السؤال خطأ صح يشير جونز )2002( إلى أن المكون األول في اإلدارة االست ارتيجية يتمثل في كل من الرؤية والرسالة االست ارتيجية للمنظمة.1 2. الرؤية والرسالة االست ارتيجية للمنظمة يمثالن السياق الذي تجري من خالله الرقابة االست ارتيجية 3. الرؤية االست ارتيجية بأنها فكرة عامة مجردة قريبة من الحلم الرؤية السبب لوجود المنظمة والغرض منها أي مبرر وجودها واستم اررها, وهي توصيف أكثر تفصيال ألنشطة ومنتجات ومصالح المنظمة وقيمها.4 مرحلة البنية االست ارتيجية تتضمن فترة نموذج SOWT التي انطلقت في سنة 1965.5 6. تتضمن الرسالة أهدافا عامة يمكن تحقيقها في ظل الموارد الحالية تمثل األهداف "Objectives" الم ارمي المطلوبة لترجمة رسالة وفلسفة وغاية المنظمة إلى نواحي محددة يمكن قياسها..7 تمثل األهداف "Objectives" نهايات ونتائج عامة لما ترغب المؤسسة في تحقيقه دون أن يكون ذلك محددا بأبعاد زمنية.8 2( أسئلة خيا ارت متعددة Multiple Choices 1- هي منظور مستقبلي لإلدارة والعاملين فيها تتضمن عادة أكثر المعاني اتساعا.:.D.C الرؤية B. الرسالة القيم األهداف.A 2- تتمثل شركة Google في "توفير الوصول إلى معلومات العالم بنقرة واحدة.".D.C الرؤية B. الرسالة القيم األهداف.A 3- لوضع رؤيتها االست ارتيجية, تقوم القيادات المعنية بددد : D. كل ما سبق ذكره C. تحليل الحاضر B. الماضي A.تحليل تحليل المستقبل 34
4- قدمت شركة Amazon باآلتي: "تسترشد أمازون بأربعة مبادئ: هوس العمالء بدال من التركيز على المنافسين وشغف االخت ار وااللت ازم بالتفوق التشغيلي والتفكير على المدى الطويل"..D.C الرؤية B. الرسالة القيم األهداف.A 5- تعرف المنظمة بأنها النتائج النهائية المرغوبة من ممارسة األنشطة المخططة أو تنفيذ االست ارتيجيات المعتمدة.D.C الرؤية B. الرسالة القيم األهداف.A 6- الهدف الذي تضعه المنظمة يجب أن يكون D. كل ما سبق ذكره خاطئ TRAMS.C SMART.B MARTS.A 7- حسب هذه المدرسة عمليات التخطيط االست ارتيجي ماهي إال عمليات معرفية فكرية تستند إلى تفسير المعلومات, وتركيب هذه المعرفة بطريقة تؤدي إلى خيا ارت ممكنة التنفيذ: A. مدرسة التصميم B.المدرسة المعرفية C. مدرسة التعلم D. المدرسة البيئية 3( أسئلة \ قضايا للمناقشة - السؤال )1( عرف المصطلحات التالية: الرؤية, الرسالة, الغاية, الهدف, }مدة اإلجابة: 15 دقيقة. الدرجات من 15. 100: توجيه لإلجابة: الفقرة 2-2, 3-2, 2-2{ - السؤال )2( أشرح مفهوم الرسالة وخصائصها }مدة اإلجابة: 10 دقيقة. الدرجات من 15. 100: توجيه لإلجابة: الفقرة 3-2 } - السؤال )3( تحدث عن مدارس التفكير االست ارتيجي بشكل مركز }مدة اإلجابة: 15 دقيقة. الدرجات من 20. 100: توجيه لإلجابة: الفقرة 2-5 } - السؤال )4( عدد العوامل الرئيسة لنجاح التخطيط االست ارتيجي }مدة اإلجابة: 10 دقيقة. الدرجات من 15. 100: توجيه لإلجابة: الفقرة 2-7 } 35
الفصل الثالث: تحليل بيئة األعمال الخارجية Chapter Three: Analyzing External Business Environment.1.3 مقدمة Introduction إن بقاء المنظمة ونموها ونجاحها تؤثر به األحداث التي تتم في البيئة الخارجية وما تحتويه من فرص ومتغي ارت لها تأثير كبير في حاضر ومستقبل المنظمة والق ار ارت التي تتخذها لتحقيق أهدافها الطويلة األجل. ومع ظهور مدخل النظم في اإلدارة أخذ ينظر إلى المنظمة على أنها نظام مفتوح يتأثر بالبيئة الخارجية ويؤثر فيها. وأن أي تغير في مكونات البيئة المحيطة سوف يؤدي بطريقة أو بأخرى إلى ضرورة قيام المنظمة بمواجهة هذه التغي ارت والتكيف معها. ويتحدد هذا التكيف بمدى التبادالت التي تحدث بين المنظمة والعناصر الموجودة في البيئة والمنافسة التي تدخل فيها مع المنظمات األخرى. External Environment Definition and Its.2.3 تعريف البيئة الخارجية و خصائصها Characteristics ال شك أن تحديد مفهوم البيئة الخارجية للمنظمة يعتبر من أهم المسائل التي يتعرض لها علم االقتصاد الجزئي كفر من فرو العلوم االقتصادية علما بأن موضو اقتصاد المنظمات ال يقتصر على المنظمة في حد ذاتها بل يتعدى ذلك ليشمل العالقات بين المنظمة والمحيط. وتؤكد الد ارسات أن هناك عالقة إيجابية بين المسح البيئي و األرباح, فقد أوضح 70% من المديرين التنفيذيين أن االتجاهات البيئية واالجتماعية واألعمال العالمية ذات أهمية مت ازيدة الست ارتيجية الشركة وفقا لمسح دولي عام 2008 من قبل شركة ماكنزي (2012 Hunger,,)Wheelen and وتعرف البيئة الخارجية أنها العناصر والمتغي ارت البيئية خارج المنظمة ذات العالقة أو التأثير والتي تشترك فيها المنظمة مع المنظمات األخرى بالمجتمع عامة 36
وفي مجاالت العمل خاصة. وتتكون من مجموعة العناصر الواقعة خارج حدود المنظمة والتي تؤثر فيها ومكوناتها وأهدافها ونشاطاتها وفاعليتها. والبيئة الخارجية المنظمة تصنف إلى بيئة عامة وبيئة خاصة. ويأتي التفريق بينهما في الطريقة التي تؤثر بها تلك العوامل على المنظمة. فالمجموعة األولى تؤثر في المنظمة بطريقة غير مباشرة أما المجموعة الثانية فتؤثر في المنظمة بطريقة مباشرة )دودين, 2018(. المفيد إذا من في هذا اإلطار تحديد الخواص العامة للبيئة التي تعمل فيها إدارة المنظمة وهي :(May et al., 2000) 1.تتضمن البيئة كل العناصر والمكونات المتفاعلة التي تقع خارج حدود المنظمة أو داخلها. 2.التعقد : Complexity البيئة التسويقية مركبة ومتداخلة ويصعب الفصل بين األج ازء المكونة لها. 3.عدم التأكد :Uncertainty وهذه الحالة يصعب فيها على متخذ الق ارر تحديد احتمالية وقو الحدث الفتقاره إلى المعلومات عن العوامل والمتغي ارت البيئية المحتملة في ظروف الطلب والعرض أو كليهما. 4.العدائية :Aggressiveness تشتد المنافسة بين المشتغلين في هذه الصناعة. 5.التنوع :Diversity من صفات البيئة العدائية قلة الموارد وعدم قبول العمالء لمخرجات المنظمة حيث يشير إلى التبدالت الدورية في تفضيالت ومطالب متمايزة لكثير من العمالء, وبما أن أذواق المستهلكين تتسم بالمرونة فإنه يتطلب من إدا ارت التسويق والتطوير البحث الدائم لتلبية الرغبات وخلق الحاجات. 37.6 التجانس :Homogeneity عدم التجانس, أو تنو خصائص المكونات البيئية. تشير هذه الحالة إلى التشابه والتماثل بين العناصر البيئية في صناعة ما على عكس 7.قد تميز اإلدارة العديد من المتغي ارت البيئية ولكن هناك أيضا العديد من العناصر البيئية التي قد ال تستطيع تحديدها. وهذا ما يميز اإلدارة والكوادر البشرية الفع الة.
إذا يمكن النظر للبيئة من وجهة نظر ما تمثله من تهديدات وما تمنحه من فرص. وهنا يأتي دور وفعالية المسح البيئي الذي ينبه المنظمة للتطو ارت المحتملة التي تعرض المنظمة لألخطار بل وتحويلها إلى فرص قبل إد اركها وتحرك المنظمة استباقيا في األسواق. ونورد هنا تعريف الرشاقة وفق القياس المعتمد في الواليات المتحدة بأنه قدرة المنظمة األعمال.(Barden and Watts, 2017) لم ازمنة معدل التغيير الداخلي لألعمال مع معدل التغيير الذي تفرضه بيئة.3.3 أهمية تحليل البيئة الخارجية وعوامل كفاءتها The Importance of External Environment Analysis and its Efficiency Factors تحدد البيئة الخارجية الفرص والتهديدات التي سوف تفرض تأثيرها على المنظمة, وتسعى القيادات االست ارتيجية في تلك المنظمات للتنبؤ واالستش ارف المستقبلي وتحديد آثار تلك البيئة واالستفادة من فرصها. وتكمن أهمية تقييم البيئة الخدارجية في النقداط التدالية al.,1999), Smith et حبتور, 2007 (: 1. تساعد عملية التحليل االست ارتيجي في تحديد رسالة المنظمة وأهدافها. أن المنظمة مكونة من شبكة أف ارد وجماعدات قد تختلف في أهدافها وهؤالء األف ارد هم أف ارد من محيطها وكل ما.2 فيه من عوامل بيئية فالمنظمة مرتبطة أمداميا وخلفيا بشبكدات المتعداملين واألسواق واألف ارد والمؤسدسات وغيرهدا. يتوقف نجداح المنظمة إلى حد كبيدر على مدى د ارستهدا للعوامل البيئية ومدى االستفدادة من اتجاهدات هذه العوامل.3 وبدرجة تأثير كل منها حيث تسداعد هذه الد ارسة على تحديد األهداف التي يجب تحقيقها وبيدان الموارد المتداحة. التحليل االست ارتيجي المستمر للبيئة الداخلية للمنظمة يجعل االست ارتيجيين على معرفة دائمة. كمدا أن نجداح المنظمة يتوقف على مدى تأقلمها مع المحيدط الخدارجي..4.5 و يساعد تقييم العوامل البيئية الخارجية في تحديد عدة نقاط أهمها: 38
االتجاه االست ارتيجي للمنظمة وصياغة رؤيتها ورسالتها وفلسفة عملها. األهداف التي يجب تحقيقها: فد ارسات البيئة الخارجية تساعد المنظمة على وضع األهداف أو تعديلها بحسب.1.2 نتائج تلك الد ارسات هذا إلى جانب دورها في وضع األهداف التشغيلية لمختلف اإلدا ارت. 3. الموارد المتاحة: تساعد العوامل البيئية المختلفة في بيان الموارد المتاحة األف ارد والتمويل والطاقات وكيفية االستفادة من كل منها ومتى يمكن للمؤسسة أن تحقق االستفادة منها. النطاق والمجال المتاح أمام المنظمة: تسهم د ارسات البيئة في تحديد نطاق الدعوة المرتقب ومجال المناهج.4 واألنشطة المتاح أمامها والقيود المفروضة على المنظمة من قبل الجهات القانونية والتشريعية المختلفة كما تساعد في بيان عالقاتها التأثير والتأثر بالمؤسسات المختلفة. 5. أنماط القيم والعادات والتقاليد وأشكال السلوك اإلنتاجي واالستهالكي: تساهم د ارسات البيئة في تحديد سمات المجتمع والجماهير التي ستتعامل معها المنظمة وذلك من خالل الوقوف على أنماط القيم والعادات وغيرها. ويحكم كفاءة تحليل عوامل البيئة الخارجية عدة عوامل ( المغربي, 2008( نذكر أهمها: 1. طبيعة العوامل البيئية وتغيرها أو ثباتها: إلى جانب تعدد العوامل وتنوعها وتشابكها فإن كفاءة التحليل تتوقف على مدى ثبات أو تغير العوامل التي يتم د ارستها وتقييمها. فكلما كانت العوامل سريعة التغير كلما كان تحليلها صعبا ومتشابكا. 2. تعدد وتنو العوامل البيئية: فكلما ازدت درجة التنويع والتعقد كان التحليل أصعب واحتاج األمر إلى طرق وأساليب فنية ورياضية واحصائية مستحدثة إلتمام هذا التحليل. وتستخدم المنظمات على سبيل المثال الذكاء الصنعي AI) (Artificial Intelligence لمحاكاة الذكاء البشري بواسطة اآلالت وخاصة أنظمة الكمبيوتر, ولقد حدث تقدم في 39
الذكاء االصطناعي بسرعة كبيرة بحيث أصبحت الشركات كبيرة استثما ارت في هذه التقنيات وبدأت في السيطرة على نتائج امتالك أجهزة الكمبيوتر للقيام باألنشطة والوظائف التي كانت كان ي عتقد سابق ا أنه شيء بشري فريد.(Canals and Heukamp, 2020) الكفاءات والوسائل التي تقوم بتحليل المعلومات: تعتبر من أهم العوامل التي تحكم كفاءة التحليل البيئي هذا إلى.3 جانب مدى توافر الوسائل واألدوات التي تساعد على إج ارء التحليالت المطلوبة. تكلفة الحصول على المعلومات البيئية: ال يتوقف على مدى تعدد العوامل البيئية أو مدى تغيرها وانما يضاف.4 إليها التكلفة المتعلقة بالحصول على المعلومات البيئية ومدى إمكانية الحصول عليها. أنواع المعلومات في المسح Information Types of Environmental Scanning البيئي.4.3 يشير مصطلح المسح البيئي Scanning "Environmental إلى قيام المنظمة بتعريف وتحديد جميع العوامل والمؤث ارت البيئية المحيطة بها بشكل مباشر أو غير مباشر وكذلك في المدى المنظور واالست ارتيجي. ويشمل المسح البيئي رصد i جميع أنوا المعلومات منها التقسيمات التالية: معلومات داخلية وخارجية External( )Internal vs معلومات شخصية وغير شخصية Impersonal( )Personal vs إشا ارت ضعيفة واشا ارت قوية signal) (Strong signal vs Weak معلومات علمية وتقنية واقتصادية Economic( )Scientific, Technological, معلومات التح كم والتأثير ومعلومات جزئية. ونعرف فيما يلي ببعض تلك المعلومات وفق اآلتي (2019 al., :(Ansoff et 40
1- معلومات الت حكم Information( )Control تضم المعلومات التي تنتجها الشركة وتوجهها الستعمالها الداخلي وتكتسي معرفة هذا الن و أهمية بالغة كونها تم كن المنظمة من أن تقارن أداءها بأداء أحسن المنظمات.)Benchmarking( ويتم إدارة هذه المعلومات عن طريق النظم المعلوماتية التقليدية. 2- معلومات الت أثير Information( )Influence وتضم المعلومات التي أنتجت داخل الشركة ووجهت لالستعمال الخارجي أو موجهة ألف ارد ومجموعات خارج المنظمة )كالعميل و المو رد(, مثل نظم المعلومات الت سويقية أو نظم المعلومات التي تربط المنظمات Systems(.(Interorganizational Information تمث ل المعلومات التي جمعت من خارج 3- المعلومات الجزئية أو اإلشا ارت الضعيفة Information( )Fragmentary المنظمة ووج هت لالستعمال الداخلي وهي تعب ر عن الت طو ارت التي لم تتحقق تماما وانما تنبئ بحصول شيء له تأثير على الشركة ويمكن أن تع رف أيضا بالتهديدات أو الفرص المحتملة أو لها نتائج محتملة وهي معلومات Ansoff (1975( قليلة وغير قطعية جزئية ومبعثرة ولهذا أطلق عليها مصطلح "اإلشا ارت الضعيفة."Weak Signal.5.3 تصنيفات البيئة الخارجية External Environment Classifications لقد صنفت األدبيات اإلدارية )مصطفى, السالم, 2005( البيئة المحيطة بالمنظمة وفقا لما يلي:,2004 1. البيئة المستقرة: حيث تكون القوى االقتصادية أو قوى السوق )العرض والطلب( القوانين التقانة العادات والتقاليد ذات استق ارر دائم في كل سنة. 2. البيئة البطيئة التطور: يمكن التنبؤ بدرجة كبيرة من التغي ارت الممكنة الحدوث سواء ما تعلق منها بالعرض أو الطلب أو مستوى التقدم. 41
البيئة العشوائية: هي البيئة التي يصعب تحديد مكوناتها ومتغي ارتها كما يصعب تحديد وتوصيف اتجاهاتها..3 البيئة المضطربة: حيث يصعب التنبؤ بالتغي ارت الحاصلة سواء ظاهرية أو جوهرية مثل تغير الطاقة المفاجئ.4 تغير التقانة تغير القوانين مما قد ينجر عنه بروز تهديدات أو أخطار أو تعقيدات. البيئة الصاخبة)الدينامية(: تمثل امتدادا طبيعيا للبيئة المضطربة حيث تمثل االتجاه الدينامية والتعقيد والتداخل إنما تتعدد وتت ازيد المخاطر التي تعترض المنظمة. بقوة نحو مستوى عال من.5 6. بيئة غير الدينامية: هي البيئة التي تنخفض فيها معدالت التغير إلى أقل حد ممكن كما أنها تتضمن عدد محدود من المتغي ارت أو العناصر البيئية..6.3 مكونات البيئة الخارجية External Environment Components تتكون البيئة الخارجية من مجموعتين من المتغي ارت البيئية هما البيئة الخارجية العامة والبيئة الخارجية الخاصة والواقع أن ما يميز متغي ارت البيئة العامة عن متغي ارت البيئة الخاصة كون األولى ذات تأثير مباشر على است ارتيجيات المنظمة بينما الثانية فتؤثر تأثي ار مباش ار على العمليات التشغيلية للمنظمة. حيث تشمل البيئة العامة للمنظمة متغي ارت البيئة السياسية واالقتصادية واالجتماعية والتقنية والطبيعية والقانونية والذي عرف بتحليل PESTEL أضف ذلك للبعد الدولي أما البيئة الخاصة بالمنظمة فهي تشمل المتغي ارت الخاصة بالمنافسين والمستهلكين ويمكن تسمية أولئك بالمجموعات التفاعلية التي تقع في الوسط التفاعلي بين البيئة العامة والبيئة الخاصة مثل المنظمات الحكومية Interactive Groups والموردين والنقابات المهنية والعمالية ومجموعات المصالح, وذلك مبين بالشكل التالي. 42
البيئة التفاعلية البيئة الخارجية الكلية البيئة المباشرة الداخلية البيئة - الشكل )1-3( يوضح البيئات الثالث الخارجية المحيطة بالمنظمة. أوال : البيئة الخارجية العامة للمنظمة General External Environment وهي العناصر والمتغي ارت البيئية خارج المنظمة ذات العالقة أو التأثير على المنظمة والتي تشترك فيها المنظمة مع المنظمات األخرى بالمجتمع. وهي متغي ارت تؤثر في المنظمة لكن المنظمة ال تستطيع التأثير فيها و الواقع أن نجاح المنظمات أو فشلها يتوقف لدرجة كبيرة على قدرة المنظمة في خلق درجة من التوافق بين أنشطتها والبيئة التي تعمل بها وتعرف عالميا بتسمية "نموذج,(Thompson, Strickland, (2007 "PESTEL وتشمل المتغي ارت التالية: 43
المتغي ارت السياسية Variables( :)Political ال تعمل المنظمات بمعزل عما يحدث في البيئة السياسية المحيطة بها -1 المتمثلة في طبيعة العالقة بين المنظمة والدولة أو الحكومة وكذلك طبيعة العالقة بين المنظمة واألف ارد الذين يمتلكون قوة.)2007 سياسية. وهي تتصف بعدة صفات كزيادة التدخل الحكومي في مجال أعمال المنظمات )المرسي, المتغي ارت االقتصادية Variables( :)Economic تشير إلى خصائص وعناصر النظام االقتصادي الذي تعمل به -2 المنظمة مثل الدخل والطلب ومعدالت التضخم وأسعار الفائدة والسياسات المالية والنقدية ووضع مي ازن مدفوعات. تتكون من التغي ارت السكانية ومستوى التعليم ودور الم أرة في المجتمع 3- المتغي ارت االجتماعية Variables( :)Social والمسؤولية االجتماعية للمنظمات وبطبيعة الحال تؤثر هذه المتغي ارت على القوى البشرية التي تحصل عليها المنظمة من المجتمع كما تؤثر أيضا على المقدرة التسويقية لها وعلى الوظائف التي تؤديها المنظمة للمجتمع. 4- المتغي ارت التقانية Variables( :)Technological مثل تحول المنظمات الى استخدام الذكاء االصطناعي Artificial Cloud Computing والحوسبة السحابية Big Data Management وادارة البيانات الضخمة Intelligence واستثمار تطبيقاتها في جميع الميادين. متغي ارت البيئة الطبيعية Variables( :)Natural Environment تشير إلى العناصر البيئية النابعة من الطبيعة -5 Corona نفسها مثل المناخ والموارد الطبيعية المتاحة واألوبئة التي تصيب الشعوب. ونذكر هنا جائحة كورونا التي أصابت الصين نهاية عام 2019 وانتشرت بعدها إلى معظم الدول وأوقفت الحياة االجتماعية Pandemic واالقتصادية وأدت لركود عالمي عام 2020, حيث نقلت وكالة "بلومبرغ" عن الخب ارء أن االقتصاد العالمي سيتكبد خسائر بنحو 5 تريليونات دوالر بسبب Corona Pandemic وقالت الوكالة إن "العالم دخل في أكبر ركود اقتصادي منذ 44
الثالثينيات حيث أن العديد من الحكومات أمرت الشركات بتعليق أنشطتها كما أوعزت للناس بالبقاء في منازلهم." 5-6 6 المتغي ارت القانونية Variables) :(Legal القوانين والتشريعات التي تصدرها الدولة والجهات المنظمة للعمل السياسي واالقتصادي بها ويمكن أن تقسم وفق اآلتي )االدريسي, 2003(: بالنظام الخاصة القوانين االقتصادي: أو العمليات المنظمات بإداء المتعلقة القوانين وهي التجارية لعمل المنظمة ونشاط المنظمات في حالة إفالس أو العسر المالي أو التصفية. حماية الماركة التجارية المسجلة وغيرها. القوانين المرتبطة والمحافظة البيئة حماية على تعمل التي أي بالبيئة: من عليها التلوث. على سبيل المثال, هناك تحوال لشركات السيا ارت لتصنيع محرك االحت ارق الداخلي المصنوعة من الفوالذ واستبداله بمحركات أقل تكلفة وصديقة للبيئة وتتماشى مع التشريعات والموصفات الدولية البيئية, وهذا يتطلب من صانعي السيا ارت القيام بذلك بشكل أساسي إلصالح أنظمة اإلنتاج لديهم.(2018 al.,.(wheelen et في سورية, صدر القانون رقم )50( لعام 7 2002 المعني بحماية البيئة وتشكيل مجلس لحماية البيئة. القوانين المرتبطة أو الخاصة بالعالقات مع العاملين: وهي التي تنظم العالقات بين أرباب العمل والعاملين لديهم. حقوق عن بالدفا الخاصة القوانين المستهلكين. على سبيل المثال نذكر القانون رقم )14( حول التجارة الداخلية 8. وحماية المستهلك الصادر في سوريا عام 2015 5 https://arabic.rt.com/business/1102206-5 (Retrieved 25.5.2020) لالطال على مجموعة القوانين والتشريعات السورية يمكن العودة للجريدة الرسمية أو لموقع رئاسة الوز ارء التالي: 45 6 7 8 لمزيد من المعلومات أنظر: http://pministry.gov.sy/contents لمزيد من المعلومات يمكن الدخول لموقع رئاسة الوز ارء على ال اربط التالي: /مجلدات-القوانين- والم ارسيمhttp://www.pministry.gov.sy/contents/12427 /القانون-رقم-/ 14 /-لعام- 2015 -حول-التجارة-الداخلية-وحماية-المستهلكhttp://pministry.gov.sy/contents/12332
و نضيف إلى نموذج PESTEL المتغير التالي: )7( المتغي ارت الدولية ( Factors :)International أي تلك التصرفات التي تقوم بها الدولة أو مجموعة الدول معا وبصفة عامة فإن العوامل الدولية تشمل على كل من التجمعات االقتصادية و العالقات الدولية بين حكومات الدول المختلفة واختالف طبيعة حضا ارت الدول. وينطوي أيضا تحت العوامل الدولية كل اشتركا في مشرو تطوير تصنيع من التحالفات اإلست ارتيجية بين الشركات ومثال على ذلك: شركة Toyotaو GM السيا ارت والتكتالت االقتصادية الدولية الحروب والمنازعات الدولية األزمات االقتصادية والسياسية والتطو ارت التقانة السريعة )ياسين, 2011). ثانيا : البيئة الخارجية الخاصة للمنظمة Task External Environment تتضمن البيئة الخاصة القوى التي تؤثر على المنظمة وعلى غيرها من المنظمات التي تعمل بنفس الصناعة وتنتج منتجات متشابهة أو بديلة ويطلق على تلك البيئة تسميات مختلفة كالبيئة التنافسية أو بيئة الصناعة ألنها تمثل البيئة التي تعمل فيها المنظمة وتنافس بها أيضا مع غيرها من المنظمات. وتؤثر القوى الموجودة في البيئة الصناعية سلبا وايجابا على حصة المنظمة ومركزها التنافسي وقدرتها على جذب العمالء وقدرتها على المحافظة على العملية الجيدة. وعلى العكس من البيئة الخارجية العامة تستطيع المنظمات الكبيرة التأثير على البيئة القطاعية إلى حد ما وبشكل خاص في حال التحالفات. ونعدد فيما يلي أهم مكونات البيئة الخاصة التي تعمل فيها المنظمة وهي )أبو قحف وحنفي, 2004 (: 1. العمالء :Costumers ويمثلون شريحة أو ش ارئح المستهلكين الذين يتعاملون مع المنظمة والذين تأمل المنظمة في كسبهم للتعامل معهم ومن أهم النقاط الواجب د ارستها في هدا الصدد: نوعية المستهلكين وتقسيماتهم. د ارسة تحليل سلوك المستهلكين وتفصيالتهم واألنماط االستهالكية. 46
التعرف على الدخل والقدرة الش ارئية وخاصة ما يتعلق باإلنفاق على منتجات المنظمة. د ارسة الخصائص الديمغ ارفية. ويمثلون مصادر توريد المواد الخام والمعدات واآلالت واألدوات الالزمة للعمليات وأنشطة الموردون :Suppliers.2 المنظمة ويجب على المنظمة في هذا اإلطار د ارسة ما يلي: أنوا الموردين وم اركزهم ومدى القوة التي يتمتع بها كل منهم. شروط التسليم المتبعة. الكميات والنوعيات والجودة المتاحة. األسعار المتاحة. الوسطاء :Intermediates يمثلون الحلقات التوزيعية الواقعة فيما بين المنظمة وعمالئها فيجب على المنظمة د ارسة.3 قد ارتهم وخصائصهم فيما يتعلق بأماكن تواجدهم وشروط التعامل معهم من حيث األسعار ونوعية المنتجات وغيرها. الممولون )حملة األسهم( Shareholders ويمثلون بصفة رئيسية المساهمون مالكي األسهم بجانب د ارسة مصادر.4 التمويل األخرى التي يمكن االعتماد عليها. 5. الحكومة :Government تمثل السلطة الرسمية للدولة بما تفرضه من قوانين وتشريعات خاصة بمجال عمل ونشاط المنظمة مما يستلزم د ارسة وتحليل ما تفوضه من تشريعات خاصة بمحل المعامالت في المنتجات وخصائصها واألسعار المفروضة والض ارئب وحقوق التأمين المتعلقة بنشاط المنظمة وقوانين تشغيل العمالة ونوعيتها وغيرها. 6. المنافسون :Competitors يمثل المنافسون المنظمات األخرى التي تقدم نفس منتجات المنظمة أو بدائلها ولهذا يجب د ارسة وتحليل موقفهم السوقي وقد ارتهم وم اركزهم من خالل معرفة الحصة السوقية لكل منهم والصورة الذهنية عن 47
كل منافس لدى عمالئهم الممي ازت الخاصة بمنتجاته وطرق إنتاجه وطاقاته اإلنتاجية وغيرها من النقاط التي تساعد في تحديد موقف كل منافس وذلك بما يفيد المنظمة بتحديد موقفها من هؤالء المنافسين. وقد أصبحت االستخبا ارت التنافسية Competitive Intelligence نشاطا أساسيا للمنظمات ال ارئدة تساعدها على تحديد موقعها التنافسي وتجنبها المفاجآت ii والتنبؤ بتحرك المنافسين وتخفيض فترة االستجابة للسوق. مثال على التحليل التنافسي واالستخبا ارت التنافسية نجده في Fortune Business Week Wallو Street Journal قطا الصحافة والتنافس الكبير بين والتنافس أيضا في القطا المصرفي حيث تتابع المصارف بشكل لحظي المعلومات عن قروض السيا ارت قروض العقا ارت أسعار الفائدة أسعار الصرف وغيرها (1997.(Prior, ويواجه مديري المنظمات ثالثة أنوا من المنافسة: NEC, Apple, IBM األول: وهدي صديغة مباشدرة للمنافسدة التدي تحددث بدين المنظمدات ذات المنتجدات المتشدابهة مثدل : شدركة ألجهزة الكمبيوتر. الثاني: وهو الذي يتضمن المنافسة على المنتجات البديلة والواحدة لألخرى مثل : خدمات الطي ارن الباصات / السيا ارت. الثالث: حيث تتنافس جميع المنظمات فيما بينها على مشتريات الزبائن خاصة إذا علم أن لدى المستهلك دخال محدودا. الجمهور العام :Community وهم مجموعة تمتلك اهتماما فعليا أو محتمال لعمل المنظمة أو تمتلك تأثي ار.7 على قدرتها في تحقيق أهدافها كجماعات الضغط فالق ار ارت التسويقية قد يتم معارضتها بواسطة جماعات حماية المستهلك أو حماية البيئة أو جمعيات النفع العام وكذلك جماهير وسائل اإلعالم التي تقوم بنشر األخبار والمقاالت التحريرية واآل ارء. وهناك الجمهور المالي واإلعالمي والجمهور الداخلي )العاملون( وغيرهم. 48
.7.3 طرق التنبؤ البيئية Environment Forecast Methods تستخدم المنظمات العديد من وسائل التنبؤ بالظروف البيئية المحيطة والتي تقسم إلى قسمين هما 2004, )خب ارء بمبك, القطامين, 2002(: أساليب وصفية 1. :Descriptive Methods هي تلك التي تقوم على الخبرة والتقدير الشخصيين, ونستخدمها إذا أردنا التنبؤ بالمتغي ارت البيئية التي تحتاج إلى هذا النو من التقدير, وخاصة تلك التي يصعب قياسها وتحويلها إلى قيم كمية, وفيما يلي أهم أساليب التنبؤ الوصفية استخداما : A. أسلوب التقدير والتخمين: من األمثلة عن هذا األسلوب باستقصاء المستهلك عن ني تهم في الش ارء, ويعد هذا االستقصاء جيدا في حالة التنبؤ بالطلب على السلع الصناعية, حيث أن عدد المستهلكين يكون محدودا. أسلوب دلفي: يقوم هذا األسلوب على أساس اختيار جماعة من المديرين أو الخب ارء أو ذوي ال أري, بحيث تكون.B لديهم الخبرة في الموضو أو الفكرة المطروحة للنقاش, وكذلك يتم اختيار أحد األف ارد كمنس ق شرط أن يكون على د ارية كبيرة بكيفي ة تطبيق هذا األسلوب, ويقوم المنسق بتصميم األسئلة التي سيعطيها للمشاركين ويرفق بها تعليمات لتوضيح طريقة اإلجابة, ومتى تعود إلى المشرف على تطبيق دلفي ثم يقوم بإرسالها إليهم وبعد ذلك يقوم المنس ق باستالم إجابات المشاركين منفردة, ثم يقوم بتفريغها في جداول أو أشكال بيانية تبين مدى االتفاق أو. االختالف في آ ارء المشاركين وبعد ذلك يقوم المنسق بعمل ملخص للنتائج التي توصل إليها المشاركون.C أسلوب العصف الذهني :Brainstorm يتم عرض الموضو في الجلسة على أعضاء الجلسة ومطالبتهم بأن يدلوا بأكبر عدد ممكن من األفكار عن الموضو المطروح للمناقشة, ويحكم نجاح هذه الجلسات أربعة شروط هي: 49
تأجيل تقييم األفكار إلى ما بعد جلسة توليد األفكار. يجب العمل على تشجيع أي فكرة تطرح أثناء الجلسة بغض النظر عن مدى ارتباطها بالموضو. كمي ة األفكار هي المهم ة وليس نوعيتها. يجب التركيز على تنمية األفكار المطروحة من خالل محاولة إضافة عناصر جديدة إليها أو حذف بعض العناصر منها أو ربطها بأفكار أخرى, بحيث تتكامل أدوار األف ارد في الجلسة وال تتناقض, وقد أوصى Osborne مبتكر هذا األسلوب باستخدام العصف الذهني في أي موقف يتطلب ثروة من األفكار. أساليب كمية :Quantitative Methods يجب أيضا على مصمم االست ارتيجية أن يستعين بكافة األساليب الكمية -2 الممكنة لتساعده في التوصل إلى تنبؤ فعال بالظروف البيئية المحيطة, ومن أهم هذه األساليب: أسلوب السالسل الزمنية: يقوم استخدام هذا األسلوب في التنبؤ على افت ارض أن ما حدث في الماضي سوف يتكرر حدوثه في المستقبل, فالعالقة بين المتغي ارت الخاضعة للتنبؤ سوف تظل كما هي دون حدوث أي تغيير, ولعل ذلك يخالف األمر الواقع, ألن ما يحدث في األسواق ال يمكن افت ارض استم ارره بالمستقبل, ومن هنا على االداري الذي يقوم باستخدام هذا األسلوب أن يجري تعديالت في نتائج التنبؤ التي تأتي منه وفقا لتوقعاته الخاصة. أسلوب االقتصاد الرياضي: تحاول نماذج االقتصاد الرياضي التعبير عن بعض المتغي ارت والعالقة فيما بينها بشكل رياضي وعلى االداري أن يتوقع قيما مختلفة لهذه المتغي ارت وتحديد تأثيرها المتوقع على المتغي ر الم ارد التنبؤ به. 50
Discovering and Analysis of Opportunities.8.3 استكشاف الفرص والتهديدات وتحليلها and Threats بعدما تتعرف إدارة المنظمة على مكونات البيئة التي تعمل بها يمكن أن تتبع النقاط التالية: أوال : التشخيص :Diagnosis هو رصد لما يحدث في البيئة الخارجية من تغي ارت إيجابية أي فرص يمكن استغاللها لصالح المنظمة ورصد التغي ارت السلبية التي تمثل تهديدا للمؤسسة. والتغير في البيئة هو الذي يوجد الفرص والتهديدات فالبيئة الثابتة والمستقرة ال تخلق فرصة أو تهديد. والفرصة هي تجمع لعدد من الظروف المواتية ألحداث تحسن في األحوال القائمة وتتعلق بالمكان اإليجابي الذي يتوفر في بيئة المنظمة والذي تستطيع أن تستغله من أجل تعزيز موقعها في بيئتها. التهديد مجموعة الظروف والموارد واإلمكانيات التي تحتاجها اإلدارة أو تضطر للتعامل معها. ثانيا : اكتشاف الفرص والتهديدات تعمل :Discovering Opportunities and Threats المنظمة في بيئة تتأثر بها وتؤثر فيها ولكي تقلل المنظمة من التأثير السلبي للبيئة واقتناص الفرص المتاحة ال بد لها من د ارسة هذه البيئة. وللقيام بذلك يلزمها توفر معلومات حول محيطها وهذا ما يستلزم وجود نظام للمعلومات يوفر لها ما تحتاج إليه من :)1999 معلومات للتعرف على محيطها ومواجهته. يتم عملية جمع المعلومات بالم ارحل التالية )أحمد, 1. توضيح كيف سيتم تحديد المعلومات المطلوبة: ويتم ذلك من خالل لقاءات يدعو لها رئيس مجلس اإلدارة ويساهم فيها بدور أساسي مدير التخطيط كما يحضرها أعضاء مجلس اإلدارة لتحديد المعلومات البيئية التي تهم المنظمة. 2. تحديد المعلومات المطلوبة: كالمعلومات عن الصناعة ( الموردون : عددهم وأسعار سلعهم وقواتهم, المستهلكون : عددهم سلوكهم وقوتهم الش ارئية, المنافسون: عددهم قوتهم منتجاتهم است ارتيجياتهم وغيرها(, والمعلومات عن العناصر االقتصادية مثل الدخل القومي والفردي معدالت اإلنفاق و االدخار حجم االستثما ارت في القطاعات المختلفة. 51
ومعلومات عن العناصر االجتماعية مثل نمط الحياة االجتماعية عدد السكان وتوزيعهم مستوى المعيشة مستوى التعليم وغيرهم. وما إلى ذلك من المعلومات عن البيئة العامة General Environment والتي ذكرناها في نموذج.PESTEL 3: التعرف على مصادر المعلومات و طلب الحصول عليها: ويمكن للمنظمة أن تحصل على المعلومات البيئية من خالل ما يسمى بالمصادر الثانوية واألولية أضف لبعض الطريق غير األخالقية كالتجسس الصناعي وفق اآلتي: المصادر األولية للمعلومات البيئية :Primary Resources من أمثلة هذه المصادر " المقابالت مع األط ارف المعنية -1 المختلفة المؤتم ارت العلمية المتخصصة..." المصادر الثانوية للمعلومات البيئية :Secondary Sources من أمثلة هذه المصادر: " المجالت والصحف والكتب -2 والدليل المتخصص والتقارير والد ارسات الداخلية وكذلك نظم الحاسب وهو من الوسائل السريعة وغير المكلفة. التجسس الصناعي :Artificial Intelligence لكن بعض رجال اإلدارة يعارضون استخدام التجسس هذا باعتباره -3 جريمة بينما يؤيده آخرون على أساس أنه عمل في ميدان األعمال, وقد يكون التجسس بأساليب مختلفة: كالتزوير والنصب والتلفيق, كأن يتم تقديم منتجات ذات أسماء تجارية مشابهة لعالمات تجارية مشهورة والقرصنة, ورشوة العاملين في المنظمة المنافسة والتنصت على نشاطاتها وسرقة تقاريرها وتصاميمها. ثالثا : تحليل أو تشخيص الفرص والتهديدات: تقدم عملية تحليل الفرص والتهديدات احتماالت وجود مركز تنافسي معين يمكن أن تحتله المنظمة وذلك من خالل تحديد األهمية النسبية لهذه التهديدات وتلك الفرص. نستنتج أنه بعدما تتعرف المنظمة على مكونات البيئة الخارجية العامة والخاصة تسعى الى التعرف على الفرص التي يمنحها المحيط والتهديدات التي تواجهها عن طريق جمع المعلومات عن هذه البيئة ليتم بعد ذلك تحليل الفرص واغتنامها ومواجهة التهديدات. بحيث يتم إعطاء أهمية للعنصر االهم وهكذا ليتم بعد ذلك اتخاذ الق ارر االست ارتيجي المناسب عن طريق مجموعة من األدوات والمعايير التي تساعد في عملية تقييم الخيار االست ارتيجي الذي يمثل الهدف الرئيسي من عملية تقييم البيئة الخارجية. 52
الم ارجع المستخدمة في هذا الفصل الم ارجع العربية: أبو قحف عبد السالم عبد الغفار حنفي. )2004(. أساسيات تنظيم وادارة األعمال الدار الجامعية اإلسكندرية مصر.1 االدريسي ثابت. )2003(. اإلدارة االست ارتيجية -مفاهيم ونماذج تطبيقية الدار الجامعية اإلسكندرية مصر..2 حبتور عبد العزيز. )2007(. اإلدارة االست ارتيجية: إدارة جديدة في عالم متغير النسخة الثانية دار المسيرة للنشر عمان األردن..3 دودين أحمد يوسف )2018(. إدارة االعمال الحديثة وظائف المنظمة دار الوفاء مصر.4 السالم مؤيد. )2005(. أساسيات االدارة االست ارتيجية دار وائل للنشر قطر..5 الصيرفي محمد. )2009(. التسويق االست ارتيجي. المكتب الجامعي الحديث مصر..6 العمودي ماجد. )2013(. تنمية الموارد البشرية دار المسيرة عمان األردن..7 ماهر أحمد. )1999(. دليل المدير خطوة بخطوة في اإلدارة االست ارتيجية الدار الجامعية اإلسكندرية مصر..8 المرسى جالم الدين. )2007(. التفكير االست ارتيجي واإلدارة االست ارتيجية: منهج تطبيقي الدار الجامعية اإلسكندرية مصر..9 أبو بكر. )2004(. إدارة وتسويق المنشأة المعاصرة الدار الجامعية اإلسكندرية مصر. 10. مصطفى 11. المغربي عبد الحميد ورفاعي محمد رفاعي. )2008(. اإلدارة االست ارتيجية دار المريخ للنشر الرياض السعودية. 12. ياسين غالب. )2011(. اإلدارة االست ارتيجية دار اليازو ري للنشر, األردن. الم ارجع األجنبية: 1. Ansoff H. I, Daniel,K, A. O. Lewis, R H, Rick A. (2019). Implanting Strategic Management, 3 rd Ed., Palgrave Macmillan, Switzerland. 2. Ansoff, H. I. (1975). Managing strategic surprise by response to weak signals. California Management Review, 18(2), 21-33. 53
3. Barden, E., Watts E. (2017), Public Sector Innovation Summit 2017 Report, The Hackett Group. 4. Canals, J.,Heukamp, F. (2020). The Future of Management in an AI World, Palgrave Macmillan, Switzerland. 5. ElSawy, O. A. (1985). Personal information systems for strategic scanning in turbulent environments: can the CEO go on-line?, MiS Quarterly, 53-60. 6. Ginter, P., Duncan, Swayne, L. (2018). Strategic Management of Health Care Organizations, John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey. 7. May, R. C., Stewart, W. H., Sweo, R.(2000). Envorinmental Scannin Behavior in Transitional Economy: Evidence from Russia, Academy of Management Journal, 43 (3), 403-427. 8. May, R. C., Stewart, W. H., Sweo, R., (2000). Envorinmental Scanning Behavior in Transitional Economy: Evidence from Russia, Academy of Management Journal, 43 (3), 403-427. 9. Prior, V. (1999). The Language of Competitive Intelligence, Part4, Competitive Intelligence Review,.10 (1), p.p. 84-87. 10. Smith, G., Arnold. D. R., Bizzel. B. G. (1999). Business Strategy and Policy, (3rd ed.), Houghton Mifflin Co, Boston. 11. Thomas L. Wheelen J. David Hunger, Alan N. Hoffman Charles E. (2018) Concepts in Strategic Management and Business Policy, 15 th Ed, Pearson Education Limited, England. 12. Thompson. Jr. A., Strickland. A.J. (2007). Strategic Management: Concepts and Cases, McGraw Hill, N.Y, USA. 13. Walter, B. A., Priem, R. L. (1999). Business Strategy and CEO Intelligence Acquisition, Competitive Intelligence Review, 10 (2), 15-22. 14. Wheelen, T. L., Hunger, J. D., Hoffman, A. N., Bamford, C. E., & Kansal, P. (2014). Strategic Management and Business Policy: Globalization, Innovation and Sustainability, by Pearson. Pearson Education, India. 54
- مصادر الويب: - https://arabic.rt.com/business/1102206-5 (Retrieved 25.5.2020) /مجلدات-القوانين-والم ارسيمhttp://www.pministry.gov.sy/contents/12427 - /القانون -رقم-/ 14 /-لعام- 2015 -حول-التجارة-الداخلية-وحماية-المستهلكhttp://pministry.gov.sy/contents/12332-55
أسئلة الفصل الثالث 1( أسئلة صح / خطأ True/False السؤال خطأ صح يمكن للمنظمات السيطرة والرقابة على البيئة الخارجية يمكن النظر للبيئة الخارجية من وجهة نظر ما تمثله من نقاط قوة و ضعف يشير التعقد إلى قلة الموارد وعدم قبول العمالء لمخرجات المنظمة 1 2 3 تساعد العوامل البيئية في بيان الموارد المتاحة )مواد أولية - أرس مال - تقنيات- أف ارد( 4 تحديد أنماط القيم والعادات والسلوك االستهالكي لألف ارد يفيد في تحديد خصائص المنتجات وأسعارها وتوقيت إنتاجها وتسويقها. 5 يشير مصطلح المسح البيئي إلى قيام المنظمة بتحديد العوامل الداخلية والمؤث ارت المحيطة المباشرة في المدى المنظور. اإلشا ارت الضعيفة تمث ل المعلومات اإلست ارتيجية التي جمعت من داخل المنظمة تؤثر البيئة الخاصة بكل المنظمات العاملة في المجتمع 6 7 8 2( أسئلة خيا ارت متعددة Multiple Choices 1- يشير مصطلح البيئة الخارجية إلى:.A.B.C.D كافة القوى و المؤث ارت التي ال تخضع لسيطرة إدارة المنظمة التي تؤثر في قدرتها على تنمية أنشطتها و الحفاظ على مصالحه تؤثر على فعالية وكفاءة األداء التنظيمي كل ما سبق ذكره 2- يشير إلى التبدالت الدورية في تفضيالت ومطالب متمايزة لكثير من العمالء, وهذه حالة: A.العدائية B. التجانس C. التعقد D. التنو -3 تتكون هذه البيئة من األبعاد المختلفة والمحيطة بالتنظيم والتي يمكن أن تؤثر على أنشطته وال تخضع لسيطرة إدارته. وتؤثر هذه البيئة على كل المنظمات العاملة في المجتمع, أنها: Task Environment البيئة الخاصة.B General Environment البيئة العامة.A 56
4- تضم المعلومات التي أنتجت داخل الشركة ووجهت لالستعمال الخارجي كالعميل و المو رد, إنها: A.معلومات الت حكم B. معلومات الت أثير C. اإلشا ارت الضعيفة 5- المعلومات االست ارتيجية التي جمعت من خارج المنظمة ووج هت لالستعمال الداخلي و هي تعب ر عن الت طو ارت التي لم تتحقق تماما وانما تنبئ بحصول شيء له تأثير على الشركة, إنها: A.اإلشا ارت الضعيفة B. معلومات الت حكم C. معلومات الت أثير D. كل ما سبق ذكره 6- في إطار تحليل التكلفة, من المهم أن يرتكز التحليل الداخلي على معرفة: A.التكلفة المطلقة B. التكلفة الحالية C.التكلفة الحالية المستقبلية تغير القوانين مما قد ينجر عنه بروز تهديدات أو أخطار أو تعقيدات قد تجبر المنظمة إلي B.البيئة الصاخبة)ديناميكية( D. البيئة العشوائية 7- إن:)تغير الطاقة المفاجئ تغير التقانة مواجهتها(, تمثل حالة: A. البيئة البطيئة التطور C. البيئة المضطربة 3( أسئلة \ قضايا للمناقشة السؤال )1( عرف معنى البيئة الخارجية وحدد خصائصها }مدة اإلجابة: 15 دقيقة. الدرجات من 20. 100: توجيه لإلجابة: الفقرة 2-3{ السؤال )2( عدد أسباب أهمية د ارسة البيئة الخارجية ثم أبحث في عوامل كفائتها }مدة اإلجابة: 15 دقيقة. الدرجات من 20. 100: توجيه لإلجابة: الفقرة 3-3{ السؤال )3( أبحث في أنوا المعلومات في المسح البيئي }مدة اإلجابة: 15 دقيقة. الدرجات من 20. 100: توجيه لإلجابة: الفقرة 4-3{ السؤال )4( أبحث في أبعاد التحليل البيئي بشكل مفصل }مدة اإلجابة: 10 دقيقة. الدرجات من 15. 100: توجيه لإلجابة: الفقرة 5-3{ 57
الفصل ال اربع: تحليل البيئة الداخلية للمنظمة Chapter Four: Analyzing Organization's Internal Environment.1.4 تمهيد Introduction يتجسد المنهج الصحيح لممارسة العملية اإلدارية في المؤسسات بمختلف أنواعها من خالل عملية اإلدارة االست ارتيجية وأصبحت الممارسة الفعالة لإلدارة االست ارتيجية هي أحد األسباب الهامة التي تجعل المؤسسات متميزة وناجحة. وتلعب البيئة الداخلية بعناصرها دو ار مهما في أداء منظمات األعمال وذلك من خالل التأثير على طبيعة المناخ التنظيمي الذي ينعكس في سلوك العاملين في المنظمة ويساعد التحليل الداخلي الشركات على تحديد ما إذا كانت االست ارتيجية الحالية مناسبة أو إذا كانت هناك حاجة لتعديلها ويعالج أداء الشركة مثل جودة المنتجات والعالمة..2.4 مفهوم تحليل البيئة الداخلية وعناصرها Internal Environment Analysis Concept and its factors يقصد بتحليل البيئة الداخلية إلقاء نظرة تفصيلية على داخل التنظيم لتحديد مستويات األداء ومجاالت القوة ومجاالت الضعف. وتشمل البيئة الداخلية جميع العناصر داخل المنظمة التي تسيطر عليها اإلدارة. لد ارسة البيئة الداخلية يجب اإلجابة على جميع األسئلة المتعلقة بالموارد وحل جميع مشكالت إدارة الموارد وتمثل الخطوة األولى في وضع است ارتيجية المنظمة (2017 Moorman,.(Aaker and وتشمل المكونات الداخلية "سلسلة القيمة Value Chain الذي يركز على العالقة بين مدخالت وموارد الشركة وموقفها التنافسي وخلق القيمة داخليا وهذا ما قدمه (1985) Porter في كتابه الميزة التنافسية. 58
ويمكن أيضا تعريف تحليل البيئة الداخلية بأن ه تجميع بيانات عن األداء الداخلي للمنظمة وتحليلها للكشف عن نقاط القوة والضعف داخل المنظمة نفسها ويقصد بنقاط القوة الم ازيا واإلمكانيات التي تتمتع بها المنظمة بالمقارنة بما يتمتع به المنافسون وتتمثل نقاط الضعف في قصور اإلمكانات والمشكالت التي تعوق المنظمة عن المنافسة بفاعلية كما أنها تقلل من رضى المتعاملين معها, وتشمل البيئة الداخلية كل من العناصر التالية: الهيكل التنظيمي :Organizational Structure وهو التنظيم الرسمي لألدوار والعالقات بين األف ارد في والذي ي وجه -1 العمل نحو تحقيق األهداف وانجاز المهام )ماكين, 2008( فهو ي حدد خطوط االتصال حدود السلطة والمسؤولية نطاق اإلش ارف الم تبع المركزية والالمركزية. وعادة ما يوصف شكليا في خريطة تنظيمية. ويمكن تحليل الهياكل التنظيمية بعدة طرق بيد أن الهدف هو الحصول على صورة شاملة لدرجة إجادة التنظيم في أداء عمله المنوط به. 2- الثقافة التنظيمية :Organizational Culture وهي مجموعة من القواسم المشتركة بين األف ارد بالمنظمة والتي تكونت عبر الزمن والمتمثلة في القيم واألع ارف والقواعد السلوكية التي يتقاسمونها وتحكم الطريقة التي يتفاعلون بها مع بعضهم البعض والتي يتعاملون بها مع باقي األط ارف ذات المصلحة )ماكين, 2008(. ويتساءل Wiraeus and Creelman حول كيفية ضمان محاذاة االست ارتيجية مع القيادة والثقافة. وكيف يمكن للمنظمة الرشيقة أن تبتكر وأن تدفع نحو (2018) التغيير وأن تكون مرنة مع الحفاظ أيضا على تركيز قوي على اإلست ارتيجية وعلى العميل. ويرون في النهاية أن القيادة والثقافة غير قابلين للتجزئة. وهناك ثالثة روافد تصب معا تؤثر في ثقافة المنظمة ومحتواها )ياسين, 2011(: األول : تأثير بيئة األعمال بصورة عامة, وقطا الصناعة على وجه الخصوص. 59
الثاني : تأثير القادة اإلداريين وما يجلبوه معهم من نمط تفكير وسلوك وقيم. الثالث : التجربة العملية لهؤالء األف ارد في صميم حياة المنظمة وما امتلكوه من خب ارت لحل المشاكل األساسية فيها. الموارد :Resources وتشمل أصول الشركة من أصول مالية ومادية ومها ارت وقد ارت بشرية ومواهب إدارية. -3 وينصب مدخل الموارد األساسية للمنظمة (RBV( Resource Based-View حول اهتمام اإلدارة بالموارد الداخلية للشركة في محاولة لتحديد تلك األصول والقد ارت والكفاءات مع امكانية تقديم م ازيا تنافسية, مما يسمح للمنظمة تحقيق مستوى عا ل من األداء والحفاظ عليه بمرور الوقت (2015 (Audretsch, و يرى رو اد هذا المنهج أنه من األسهل استغالل الفرص الجديدة باستخدام الموارد الموجودة بالفعل بدال من االضط ارر إلى اكتساب مها ارت أو سمات أو وظائف جديدة لكل فرصة. من المفيد هنا ذكر تجربة شركة ODI لصنع أبواب وزجاج السيا ارت, حيث تم البدء بعملية التنفيذ كان لديها 320 عامال في التصنيع ومدربين على التقانات في تصنيع األبواب والنوافذ ومنهم 180 عضوا داريا يشرفون على العملية التنفيذية. باعت الشركة أكثر من 180,000 غطاء لألبواب و 1,660,000 غطاء للنوافذ. العامالن الرئيسيان للربحية هما توقع الطلب والتنسيق الدقيق مع الموردين لالحتفاظ بجودة وسرعة التصنيع وكذلك المها ارت العالية والمؤهلة من الفنيين أضف لعالقات وثيقة ووالء منهم )الجنابي, 2017(. وتصنف الموارد إلى ملموسة أو غير ملموسة (2004 :(Andriessen, الموارد الملموسة :Tangible Resources تتضمن األصول المادية كالعقا ارت واآلالت والمصنع والمخزون.الخ. موارد غير ملموسة :Intangible Resources تتضمن العالمة التجارية و ب ارءة اخت ار و المها ارت...الخ. ويمكن أيضا تصنيف موارد المنظمة وفق اآلتي: الموارد المالية :Financial Resources كالتدفق النقدي, والطاقة االئتمانية, مدى توافر أرس المال المملوك. الموارد المادية :Material Resources كمباني اإلدارة, ومصانع اإلنتاج, والمعدات والمعارض والمخازن. 60
الموارد البشرية :Human Resources القوى البشرية والفكرية من العلماء والمهندسين, وخب ارء التحليل المالي. الموارد التنظيمية :Organizational Resources كنظم الرقابة على الجودة ونظم إدارة األمور النقدية. الموارد التقانية :Technological Resources كالمنتجات مرتفعة الجودة, والمصانع منخفضة التكلفة. المستدامة ويجب أن يتسم المورد بالخصائص التالية ليدعم تحقيق الميزة التنافسية (2002 :(Barney, القيمة :Valuable هل يقدم المورد قيمة تساعد على خلق القيمة وتحقيق ميزة. الندرة Rare :هل يمتلك المنافسين مثله غير قابلة للتقليد :Inimitable هل تكاليف التقليد عالية بالنسبة للمنافسين التنظيم :Organized هل هيأت الشركة نفسها الستغالل المورد بشكل منظم ووفرت التسهيالت المساعدة. وقدد سدمي هدذا التحليدل بتحليدل مجداالت الجددارة.VRIO Analysis وفدي حدال تحقدق م ازيدا الجددارة األربعدة فدي المدورد فإندده يقدددم فعليددا نقدداط قددوة وقدددرة مميددزة للمنظمددة.Distinctive Competency وإلجدد ارء تحليددل مددوارد المنظمددة تحلدديال است ارتيجيا حدد (1999 (Grant, خمس خطوات أساسية )مرسي وسليمان, 2007(: A. تحديد وتصنيف موارد المنظمة في ضوء نقاط القوة والضعف. التحديد B. الدقيق والتقويم الجيد لمجاالت الجدارة. C. تقويم مدى إمكانية تحقيق هذه الموارد والقد ارت للربح مستقبال إذا تم استخدامه. D. اختيار االست ارتيجية الخاصة باستثمار واستغالل هذه الموارد والقد ارت في ضوء الفرص الخارجية المتوقعة. E. تحديد فجوات الموارد وتوضيح كيف يمكن تقليص نقاط الضعف وتقوية نقاط القوة. 61
األقسام الوظيفية :Functional Department وفقا للهيكل التنظيمي تتكون المنظمة من أقسام ومديريات وظيفية -4 كقسم اإلنتاج والعمليات, قسم التسويق, قسم المالية, وغيرها من األقسام األخرى التي تتعدد حسب حجم المنظمة..3.4 أهمية تحليل البيئة الداخلية Importance of Internal Environment Analysis ال تستطيع أي مؤسسة مواجهة التهديدات واقتناص الفرص ما لم تتوفر لديها اإلمكانيات الداخلية لذلك و لهذا السبب يجب تقييم اإلمكانيات وهو ما يطلق عليه بتقييم األداء الداخلي للمنظمة (عماري وآخرون 2005(, أي التعرف على أسباب ضعف وأسباب قوة المنظمة واستخدامها لتطوير أهداف التخطيط االست ارتيجي. وبذلك فإن أهمية تحليل البيئة الداخلية يكمن في )المغربي, 1999, سرمد والودود, 2019(: تحليل وتقويم القد ارت واإلمكانات المادية والبشرية والمعنوية المتاحة للمؤسسة. التعرف على الوضع التنافسي النسبي للمنظمة مقارنة بالمنظمات المماثلة أو التي تعمل في نفس الصناعة. بيان وتحديد نقاط القوة وتعزيزها لالستفادة منها والبحث عن طريق تدعيمها مستقبال. بيان وتحديد نقاط الضعف وذلك حتى يمكن التغلب عليها وتفاديها ببعض نقاط القوة الحالية للمنظمة..A.B.C.D ضرورة الت اربط بين التحليل الداخلي والخارجي النتهاز الفرص من خالل نقاط المساهمة من خالل نتائج التحليل في صياغة االست ارتيجية الصحيحة. القوة الداخلية وتجنب المخاطر..E.F.4.4 مداخل تحليل البيئة الداخلية Internal Environment Analysis Approach يحدد تحليل البيئة الخارجية الفرص والتهديدات التي يمكن أن تواجه المنظمة لكن البيئة الداخلية تسعى لتحويل هذه الفرص والتهديدات إلى م ازيا تنافسية باستخدام قد ارت المنظمة ومواردها الفريدة وكفاءتها األساسية. وتركز البيئة الداخلية 62
على قد ارت الشركة وكفاءتها األساسية والتي يمكن تأكيدها وفهمها باستخدام المصطلحين سلسلة القيمة والقدرة )الكفاءة( مفكري ويختلف اإلدارة االست ارتيجية بخصوص عدد ونو األنشطة أو المجاالت التي األساسية 2007.p70(.)Hitt.et al. ينصب عليها التحليل وأي من أدوات التحليل االست ارتيجي التي يجب استخدامها في تحليل مكونات البيئة الداخلية و لكن يتفق أغلب الكت اب على وجود عدد محدد من المداخل نذكر منها: -1 تحليل سلسلة القيمة Value Chain Analysis يعد تحليل سلسلة القيمة أداة مهمة للشركات لفهم االج ازء التي تعطي قيمة واألج ازء األقل أهمية فمن المهم أن يكون للشركة معرفة حول األج ازء األساسية التي تمكن المنظمة من النجاح و تكون مربحة وقد تم تقسيم سلسلة القيمة إلى مجموعتين) Porter,1985 ( وفق الشكل التالي: - الشكل )1-4( يبين سلسلة القيمة لبورتر. :)Primary activities( األساسية A -األنشطة تتكون من خمسة مجاالت أساسية مختلفة وفق اآلتي: 63
1- اإلمدادات الواردة logistics) (Inbound هي المرحلة األولى من سلسلة القيمة وسوف تشمل الوظائف التالية: تسليم المواد م ارقبة المخزون واستالم وتخزين المدخالت من اإلنتاج. 2- العمليات (Operations) تحويل المدخالت إلى منتج نهائي باالستفادة من أنشطة اإلمدادات الواردة. 3- اإلمدادات الصادرة Logistics) (Outbound والتي تتضمن جمع وتخزين المنتجات وتوزيعها بشكلها النهائي الى المستهلك وجدولته بوقته المحدد. 4- و في المرحلة ال اربعة تأتي التسويق و المبيعات Sales) (Marketing and والتي تتركز في تقديم المنتجات للعمالء من خالل اإلعالنات و الحمالت التسويقية. 5- و آخر مرحلة هي الخدمة (Services) التي تركز على خدمة ما بعد البيع وهدفها الرئيسي هو الحفاظ على قيمة المنتج و تعزيزه مثل خدمة اإلصالح. : ستدعم األنشطة الداعمة األنشطة األولية المذكورة أعاله و ستساعد (Support Activities) األنشطة الداعمة -B على تحسين فعالية األنشطة األولية وكفاءتها. وتنقسم إلى أربعة مجاالت رئيسية هي: 1. المشتريات (Purchasing) : هي األنشطة المتعلقة بمصادر المدخالت مثال التفاوض مع موردي المواد. تحسين أنشطة الش ارء يمكن يكون لها تأثير كبير على التكاليف وجودة المدخالت. 2. التطور التق ين Development) :(Technological يحدث التطور التقني في أشكال مختلفة في جميع الشركات و يمكن استخدامه في أي مرحلة من سلسلة القيمة التطور التقني يلعب دور مهم في تحقيق ميزة تنافسية في جميع الصناعات في بعض الصناعات يكون أمر بالغ األهمية من أجل البقاء في السوق. 64
إدارة الموارد البشرية (HRM) : يتضمن تحفيز الموظفين وتحسين مها ارتهم ونفقات التدريب والتوظيف ومن خالل.3 إدارة الموارد البشرية الفعالة. وبحسب (2015) Audretstch فإن دور الموارد البشرية هو العامل الرئيسي بما في ذلك العمالة الماهرة أرس المال البشري وما أصبح يعرف باسم "الطبقة اإلبداعية "Innovators. 4. البنية التحتية للشركة :(Infrastructure) تدعم سلسلة القيمة بأكملها بدال من دعمها وظيفة معينة. وتغطي البنية التحتية للشركة اإلدارة العامة والتمويل والمحاسبة والتخطيط والدعم القانوني والعالقات الحكومية. في هذا االطار استعرض خوري )2018( العناصر المنظمة ربحية تحقق التي األساسية وأهمها: - القيمة أو المنفعة Value or Utility التي يجنيها المستهلك من حصوله على المنتج - السعر Price الذي تفرضه المنظمة على المنتج - التكلفة Cost التي تدفعها المنظمة لتصنيع المنتج حيث أن فائض يسمى ما يول د العملية حاصل يحص له ما به يقصد الذي المستهلك المستهلك Consumer surplus من المستهلك يجنيها التي المنفعة ارتفعت كلما ثم ومن دفعه. الذي الثمن تفوق إضافية منفعة من شر ائه لمنتجات/ خدمات بالنسبة أوسع خيار ات لمنظمة أصبح كلما المنظمة لألسعار. بين الفجوة تكون أن ما لمنظمة مرتفعة قيمة توليد ويتطلب المنفعة وتكاليف المنافسين. لدى الحاصلة تلك من أكبر الحاصلة (U) اإلنتاج (C) القدرة )الكفاءة( األساسية Core Competency Analysis 2- تحليل عرف ها كل من )Hamel&Prahalad,2006( بأنها مزيج من المها ارت والتقنيات بدال من المها ارت الفردية أو التقنية المنفصلة فمن المميز أن يكون لديك مزيج من المها ارت والتقنيات مما يجعل المنظمة بأكملها تستفيد من هذه القد ارت 65
الفردية المنفصلة. ومن أجل اعتبار مهارة أو تقنية معينة ككفاءة أساسية يجب عليها تلبية ثالث مجاالت وهي: قيمة العميل: لتكون الخدمة أو المنتج كفاءة أساسية يجب أن يتضمن جميع المها ارت الالزمة لتقديمها كفوائد.1 جوهرية فالمنتج يجب أن يؤثر على المستهلك ويكون السبب الذي يجعل المستهلك زبون للشركة. التطبيق في األسواق األخرى: بعض المها ارت تكون كفاءة أساسية اذا استطاعت فتح أسواق محتملة أخرى..2 3. التمايز عن المنافسين: يجب على الشركة ان تكون فريدة و يصعب على المنافسين تقليدها يجب على الشركة االستم ارر في تحسين مهارتها من أجل الحفاظ على وضعها التنافسي. تحليل الهيكل التنظيمي Organizational Structure Analysis -3 التنظيم وظيفة من وظائف اإلدارة لتحقيق أهداف المنظمة ومن خالله يتضح مسار العمل وتحديد السلطة والمسؤولية في المنظمة بمختلف مستوياتها اإلدارية. وأهم األسئلة التي تتطلب اإلجابة عليها لتحليل وتقويم كفاءة الهيكل التنظيمي هي: هل الهيكل التنظيمي الحالي يحقق أهداف المنظمة بكفاءة عالية. هل تتناسب الصالحيات والسلطات الممنوحة مع حجم المسؤوليات الموكلة للوظائف هل ينسجم الهيكل التنظيمي مع متطلبات ورغبات المنظمة -1-2 -3 ما هي درجة الالمركزية والمرونة التي يتصف بها الهيكل التنظيمي -4 هل يستجيب الهيكل التنظيمي لالست ارتيجيات المطلوب تحقيقها هل هناك ضعف في االتصاالت الداخلية بسبب طبيعة الهيكل التنظيمي -5-6 66
-4 تحليل األقسام الوظيفية Functional Department Analysis لكل قسم في المنظمة عملياته وأهدافه, وال بد من تقييم هذه العمليات وتحليلها بشكل معمق للتأكد من قدرة تلك األقسام على المساهمة في تحقيق است ارتيجية المنظمة. ويتم هذا التقييم من خالل النظر والد ارسة في المجاالت الوظيفية التي توجد فيها. والشكل الالحق يبين الهيكل التنظيمي والذي يحدد فيه بعض األقسام الوظيفية. - الشكل )2-4( يبين األقسام الوظيفية ضمن الهيكل التنظيمي. ونذكر هنا أن عدد األقسام والشعب في المنظمات يتعدد ويتنو وفقا لطبيعة المنظمة وحجمها. و السؤال المهم هنا: ما هي جوانب القوة في المنظمة وما هي الجوانب التي تستطيع أن تنافس بها المنظمة في األسواق. وتحليل الوظائف ضمن المنظمة يجيب على كثير من األسئلة التنظيمية ويساعد في تحديد نقاط القوة والضعف والفرص والتحديات. 67
التحليل الرباعي Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats (SWOT) - 5 يعر ف التحليل الرباعي (S.W.O.T) حسب (2009) Lawrence أنه أداة تخطيطية للنجاح في التعامل مع البيئة المتغيرة وهو تقييم يتفحص ظروف البيئة الخارجية والداخلية وذلك من خالل نقاط القوة النسبية ونقاط الضعف النسبي والفرص والتهديدات الخارجية المستقبلية, حيث أن تحليل (S.W.O.T) يقوم على أساس افت ارض أن االست ارتيجية الفعالة تستطيع أن تعزز ما يتعلق بالمنظمة من نقاط قوة وفرص وتقليل أثر نقاط الضعف والتهديدات (2010.(Grant, ويستخدم تحليل SWOT كأداة تحليل است ارتيجي عامة في عدة مجاالت ويقدم المعلومات التي تساعد على إحداث المقارنة بين موارد المنظمة وقد ارتها وبين البيئة التنافسية التي تعمل فيها وهكذا يعتبر التحليل وسيلة مهمة لوضع واختيار است ارتيجية المنظمة ويقسم التحليل إلى أربع نقاط أساسية هي: عوامل إيجابية عوامل سلبية البيئة الخارجية الفرص المخاطر البيئة الداخلية مواطن القوة نقاط الضعف - الشكل )3-4( يبين التحليل االست ارتيجي )SWOT( 68
ونذكر فيما يلي مجموعة أمثلة عن محاور نموذج SWOT وفق اآلتي: نقاط القوة واإلمكانات التنافسية Strengths است ارتيجية قوية تدعمها المها ارت أو الخبرة القيمة موقف مالي قوي. صورة عالمة تجارية وسمعة قوية. القدرة على االستفادة من اقتصاديات الحجم. التقنيات الخاصة ب ارءات االخت ار. في المجاالت الرئيسية للعمل. نقاط الضعف والعيوب Weaknesses عدم وجود توجه است ارتيجي واضح. مي ازنية محملة بالكثير من أعباء الديون. تكاليف وحدات كلية مرتفعة بالنسبة للمنافسين. فقد بعض المها ارت أو القد ارت وعجز في الملكيات والحقوق الفكرية. صورة ذهنية وعالمة تجارية أو سمعة ضعيفة. فرص الشركة المحتملة Opportunities خدمة مجموعات عمالء إضافية أو التوسع في أسواق جغ ارفية. االستفادة من مها ارت الشركة وتقنياتها الحالية للدخول في خطوط انتاج جديدة. استخدام تقنيات االنترنت والتجارة االلكترونية. تجاوز قيود الصناعة في األسواق األجنبية. التقنيات الجديدة. 69
التهديدات الخارجية المحتملة Threats الدخول المحتمل لمنافسين جدد. فقدان المبيعات أمام المنتجات البديلة. زيادة حدة المنافسة. بطء نمو السوق. 5.4. المقاربة بين التحليل الداخلي وفشل المنظمات Approach between Internal Analysis and Organizations Failure تمثدل عناصدر البيئدة والعمدل علدى تحديددها مدن قبدل المنظمدة الخطدوة األولدى فدي تعاملهدا مدع بيئتهدا وتفهمهدا لهدا. ويدتم تحليل التأثير البيئي على المنظمة مدن خدالل بعددين األول ينظدر إلدى درجدة التعقدد فدي عناصدر البيئدة وهدل هدي بسديطة أو معقدة والثاني ينظر إلى درجة التغير في تلدك العناصدر وهدل هدي بطيئدة أو سدريعة التغيدر. ويتميدز هدذان البعددان باألهميدة نظ ار ألنهما يحددان مقدار ودرجة التأكد عن طبيعة هذه العناصر من خالل ما يتوفر لدديها مدن معلومدات تسداعد فدي اتخداذ الق ار ارت وكذلك الوقت المتاح لديها للتنبؤ. ويتم تحليل البيئة وعناصرها من خالل تقسيم تلك العناصر إلى مجموعات علدى أسدداس األبعدداد اآلتيددة. وان المنظمددات الخاسددرة هددي المنظمددات التددي يقددل معدددل أرباحهددا بنسددبة كبيددرة عددن المعدددل المتوسددط ألرباح المنافسين وذلك بسبب فقدانها لم ازياها التنافسية واألسباب و ارء فشلها هي كاآلتي )هيل وجاريث, 2008(: القصور الذاتي: أي عندما تجدد المنظمدة نفسدها غيدر قدادرة علدى تعدديل اسدت ارتيجياتها وهياكلهدا مدن أجدل التوافدق مدع.1 الظروف التنافسية المتغيرة. االلت ازمات االست ارتيجية المسببقة: إن هدذه االلت ازمدات إن تدم عقددها لفتدرة طويلدة دون د ارسدة دقيقدة وشداملة لتوجهدات.2 السوق المستقبلية فإنها سوف تحد من قدرتها في مجا ارة المنافسين وستؤدي إلى قصور تنافسي. 70
التنبباقا الظبباهر : إن التندداقض الظدداهري يتجسددد فددي الشددركات الناجحددة حددين تنبهددر بمددا تحددرزه مددن نجدداح كبيددر.3 وسددريع وتعتقددد أن السددير علددى نفددس الدددرب هددو الطريددق لضددمان النجدداح فددي المسددتقبل ونتيجددة لددذلك تصددبح الشددركة غارقة في توجهاتها الداخلية مما يؤدي إلى فقدانها لرؤية حقائق السوق وعدم م ارعاتها للمتطلبات األساسية. 71
الم ارجع المستخدمة في هذا الفصل الم ارجع العربية: جونز جاريث. )2001(. االدارة االست ارتيجية مدخل متكامل )ترجمة المغربي عبد الحميد ورفاعي محمد( دار المريخ للنشر الرياض.1 المملكة العربية السعودية. الخوري باسيل. )2018(. التخطيط والتحليل االست ارتيجي الجامعة االفت ارضية السورية..2 شارلي دي ماكين. )2008(. التخطيط االست ارتيجي في التعليم الرياض السعودية. )ترجمة فهد بن اب ارهيم الحبيب( الطبعة األولى مكتبة العبيكان.3 الشرمتي سرمد والودود عادل. )2019(. العالقة التأثيرية لعمليات التحليل البيئي في است ارتيجية المنظمة المتطورة مجلة االقتصاد والعلوم.4 االدارية.)1( 25 الهاشمي بن واضح, و القري عبد الرحمن )2005(. أهمية التحليل االست ارتيجي في تقييم المؤسسات عمار عماري الج ازئر. اإلسكندرية مصر. مرسي نبيل وسليمان أحمد. )2007(. اإلدارة االست ارتيجية المكتب الجامعي الحديث جامعة سكيكدة..5.6 المغربي عبد الحميد. )1999(. اإلدارة االست ارتيجية لمواجهة تحديات القرن الحادي والعشرين مجموعة النيل العربية القاهرة مصر..7 ياسين غالب. )2011(. اإلدارة االست ارتيجية دار اليازوي للنشر, األردن..8 الم ارجع األجنبية: 1. Aaker, D. A, Moorman, C., (2017). Strategic Market Management.11 th edition, Wiley. 2. Andriessen, D. (2004). making sense of intellectual capital: designing a method for the valuation of intangibles, Elsevier. 3. Audretsch, D. B. (2015). Everything in its place: Entrepreneurship and the strategic management of cities, regions, and states. Oxford University Press. 4. Barney, J. (2002). Gaining and Sustaining Competitive Advantage, (2 nd ed.), Pearson Education, Inc., London, UK. 5. Hamel & prahalad, c. (2006). Competing for the future, Harvard Business School Press. 72
6. Helms, M. M., & Nixon, J. (2010). Exploring SWOT analysis where are we now. Journal of strategy and management. 7. Hitt, M. A., Ireland, R. D., & Hoskisson, R. E. (2006). Management of strategy: Concepts and cases. Thomson Learning. 8. Lynch, R. (2006). Corporate Strategy.4 th edition, Prentice Hall. 9. Michael, P. (1985). Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. Competitive Strategy: The Core Concepts, Chapter 2: The Value Chain and Competitive Advantage and Chapter 5 Technology and Competitive Advantage the USA. 10. Porter, M. E., & Advantage, C. (1985). Creating and sustaining superior performance. Competitive advantage, 167, 167-206. 11. Porter, M. E., & Millar, V. E. (1985). How information gives you competitive advantage. 12. Wiraeus, D., & Creelman, J. (2018). Agile Strategy Management in the Digital Age: How Dynamic Balanced Scorecards Transform Decision Making, Speed and Effectiveness. Springer. 73
أسئلة الفصل ال اربع 1( أسئلة صح / خطأTrue/False السؤال خطأ صح يمكن للمنظمة التحكم والتأثير في مكونات وعناصر البيئة الداخلية البيئة القريبة تتعلق بإمكانيات التنظيم و موارده المالية و البشرية و المعنوية وفقا لد Wheleen & Hunger تتضمن البيئة الداخلية في المنظمة كل من الهيكل التنظيمي والثقافة التنظيمية والموارد يعد "سلسلة القيمة "Vaue Chain من أبعاد التحليل البيئي الخارجي على االست ارتيجية أن تكامل تصمم بطريقة تتبع وتتوافق مع الهيكل التنظيمي الهيكل البسيط يتكون من 4 مستويات إدارية الهيكل القطاعي يناسب المؤسسات صغيرة الحجم والمتخصصة بخط إنتاجي واحد من م ازيا الهيكل المصفوفي أنه يستثمر االمكانيات والمقد ارت بين اإلدارة العليا والمشاريع التابعة لها. 1 2 3 4 5 6 7 8 2( أسئلة خيا ارت متعددة Multiple Choices 1- يبنى التحليل الداخلي على معلومات تفصيلية عن:.A.B.C.D -2 العمليات والوظائف واألنشطة اإلدارية والتنظيمية الوظائف واألنشطة كالتسويق والمعلوماتية والهيكل التنظيمي واإلنتاج والموارد البشرية كل ما سبق ذكره وفقا ل Chandler& Child إن الفاعلية تتحقق عندما:.A.B.C يتكيف الهيكل التنظيمي مع االست ارتيجية أن االست ارتيجية تسبق الهيكل التنظيمي أن االست ارتيجية تلحق الهيكل التنظيمي A and B.D 74
3- إن الهيكل الوظيفي: A. يناسب المؤسسات صغيرة الحجم والمتخصصة بخط إنتاجي واحد B. يناسب المؤسسات الكبيرة الحجم C. ويتطلب جهودا تنسيقية كبيرة من قبل اإلدارة العليا D. ويمتاز بسهولة اتخاذ الق ار ارت وبساطة العالقة بين المدير العام والعاملين B and C.E - 4 ويطلق عليه "الهيكل الخاص بوحدات األعمال االست ارتيجية" حيث يمثل كل منتج وحدة خاصة من وحدات األعمال االست ارتيجية, إنه: A.الهيكل البسيط B. الهيكل الوظيفي C. الهيكل القطاعي D. هيكل المصفوفة 5- يكون فاعال عندما تكون المتغي ارت البيئية متغيرة ومعقدة وبشكل خاص في التقني واألسواق, ومن مساوئه أن يكون مصد ار لتفجير الص ارعات على المسؤولية والصالحية وتوزيع الموارد وغيرها, إنه: A.الهيكل البسيط B. الهيكل الوظيفي C. الهيكل القطاعي D. هيكل المصفوفة 6- من الروافد التي تؤثر في ثقافة المنظمة ومحتواها: A. بيئة األعمال بصورة عامة, وقطا الصناعة على وجه الخصوص. B. القادة اإلداريين وما يجلبوه معهم من نمط تفكير وسلوك وقيم. C. التجربة العملية لهؤالء األف ارد في صميم حياة المنظمة وما امتلكوه من خب ارت. D. كل ما سبق ذكره E. اإلمكانات التقانية 7- مباني اإلدارة, ومصانع اإلنتاج, والمعدات والمعارض والمخازن, هي من: A. الموارد المالية B. الموارد الطبيعية C. الموارد البشرية D. الموارد التنظيمية 8- إن الخدمات و التسويق والمبيعات هم من: األنشطة األساسية Primary Activities األنشطة الداعمة: Supportive Activities.A.B 75
3( أسئلة \ قضايا للمناقشة السؤال )1( أشرح مفهوم البيئة الداخلية و أبحث عناصرها }مدة اإلجابة: 15 دقيقة. الدرجات من 20. 100: توجيه لإلجابة: الفقرة 2-4 } السؤال )2( ناقش مفهوم ثقافة المنظمة و حدد الخصائص التي تحقق الميزة التنافسية }مدة اإلجابة: 20 دقيقة. الدرجات من 12. 100: توجيه لإلجابة: الفقرة 2-4 ثانيا } السؤال )3( تحدث عن أهمية تحليل البيئة الداخلية }مدة اإلجابة: 15 دقيقة. الدرجات من 20. 100: توجيه لإلجابة: الفقرة 3-4 } السؤال )4( تحدث بشكل مفصل عن تحليل سلسلة القيمة لبورتر }مدة اإلجابة: 15 دقيقة. الدرجات من 20. 100: توجيه لإلجابة: الفقرة 1-4-4 } 76
الفصل الخامس: الميزة التنافسية واست ارتيجياتها Chapter Five: Competitive Advantage and its Strategies 1.5.المقدمة Introduction تسعى المنظمات بمختلف أنواعها للتميز وتحقيق تفوق على المنافسين, وأبعد من ذلك تعمل المنظمات على استدامة م ازياها التنافسية للبقاء في المقدمة وتحقيق الريادة التنافسية. ونظ ار ألهمية محور الم ازيا التنافسية و د ارسة الهيكل السوقي الختيار االست ارتيجيات المناسبة, سوف يتم في هذا الفصل د ارسة مفهوم الميزة التنافسية ومصادرها واست ارتيجيات تحقيقها, وكذلك البحث في الهيكل التنافسي وعرض نموذج الساعة االفت ارضية وصوال لتحديد متطلبات الميزة التنافسية واستدامتها. Competitive Advantage Concept and its.2.5 مفهوم الميزة التنافسية وخصائصها Characteristics أهمية تزداد تحقيق الميزة التنافسية للمنظمات في مما العالمي التجاري الص ار وزيادة المنافسة حدة ازدياد مع اليوم عالم المنظمات على يحتم األسواق المحلية في حصة واكتساب نفسها تمييز المختلفة العالمية. ويشير مفهوم "الميزة التنافسية Competitive Advantage إلى الخاصية التي تميز المنظمة عن غيرها من المنظمات القرينة المنافسة وتحقق لهذه المنظمة موقفا قويا تجاه األط ارف المختلفة التي تعمل معها في نفس الصناعة. ويمكن ألي منظمة أن تحقق الميزة التنافسية بطرق عديدة. ويرى (1985) Porter أن الميزة التنافسية تنشأ بمجرد توصل المنظمة إلى اكتشاف طرق جديدة أكثر فعالية من تلك المستعملة من قبل المنافسين. حيث يكون بمقدورها تجسيد هذا االكتشاف ميدانيا واحداث عملية إبدا )rezieh and Render بمفهومه الواسع. ويوضح )2011, بأن الميزة التنافسية تعني إيجاد ميزة متفردة تتفوق المنظمة على المنافسين أي أن الميزة التنافسية تجعل المنظمة فريدة ومتميزة عن المنافسين اآلخرين. (Macmilan and ويؤكد Tampo,2011) بأن المنظمات تسعى إلى التفوق في بيئة أعمالها من خالل امتالكها الميزة التنافسية والحفاظ عليها والتي 77
تتمكن من خاللها الفوز في منافستها على اآلخرين. كما أشار) 2010 Liu, )Li and إلى أن الميزة التنافسية هي ميزة المنظمة في منظور سوق المنتج الذي يجلب أكثر من مركز تنافسي للمنظمة ويعني ذلك بأن الميزة التنافسية تعني حصول المنظمة على مركز تنافسي متقدم في السوق. في هذا االطار يمكن تحديد خصائص الميز ة التنافسية باآلتي )الغالبي وادريس, 2009(: 1. أن تكون مستمرة و مستدامة بمعنى أن تحقق المنظمة السبق على المدى الطويل وليس على المدى القصير فقط. 2. إن المي ازت التنافسية تتسم بالنسبية مقارنة بالمنافسين أو مقارنتها في فت ارت زمنية مختلفة. 3. أن تكون متجددة وفق معطيات البيئة الخارجية من جهة وقد ارت و موارد المنظمة الداخلية من جهة أخرى. 4. أن تكون مرنة بمعنى يمكن إحالل مي ازت تنافسية بأخرى بسهولة ويسر وفق اعتبا ارت التغي ارت الحاصلة في البيئة. 5. أن يتناسب استخدام هذه المي ازت التنافسية مع األهداف التي تريد المنظمة تحقيقها في المديين القصير و البعيد..3.5 مصادر الميزة التنافسية Competitive Advantage Resource تتعدد مصادر الميزة التنافسية للمنظمة و نذكر منها وفقا ل (1982-1985) Porter ما يلي: 1. اإلبتكار :Innovation إن االنحدار المت ازيد في عدد المنظمات و الذي صاحبه انفجار تنافسي على المستوى الوطني و العالمي أدى إلى تصاعد اهتمام المنظمات والتركيز عليه إلى باالبتكار درجة اعتباره الحد األدنى من األسبقيات التنافسية إلى جانب التكلفة والجودة و أصبحت القدرة على اإلبدا مصد ار متجددا للميزة التنافسية مثال: شركة AzHawiy( )hhztzrb التي استخدمت درجة اربعة في الطائرة أسمتها "المسافر العالمي الجديد. مهما 2. الزمن :Time يعتبر استثمار الوقت في كل أقسام المنظمة عامال فالوصول إلى الزبون أسر من المنافسين يمثل ميزة تنافسية و هنا نشير إلى أهمية الزمن في تحقيق ميزة تنافسية كالتدالي (2018 al., :(Ginter et تخفيض زمن تقديم المنتجات الجديدة إلى األسواق "ميزة السبق First-Mover Advantage تخفيض زمن دورة التصنيع للمنتجات. 78
تخفيض زمن الدورة للزبون ( الفترة الفاصلة بين طلب المنتج و التسليم(. االلت ازم بجداول الجودة لتسليم المكونات الداخلة في عملية التصنيع. أصبحت المعرفة البشرية في حالة متقدمة تؤدي بشكل مت ازيد إلى ما يسمى "االنفجار.3 المعرفة :Knowledge المعرفي "Knowledge Explosion حيث أصبحت المورد األكثر أهمية في خلق الميزة التنافسية و منه فإن المنظمات الناجحة هي التي تخلق بشكل مسبق المعرفة الجديدة وتجسدها من خالل تكنولوجيا وأساليب وسلع وخدمات جديدة وخير مثال على ذلك:.Google, IBM, Apple, and Facebook وهناك مجموعة مصادر أخرى وفقا لموقعها من المنظمة وفق ما يلي (2020 :)Witcher, المصادر الداخلية :Internal Sources وهي المصادر المرتبطة بموارد المنظمة الملموسة وغير الملموسة مثل العوامل األساسية لإلنتاج الطاقة و الموارد األولية قنوات التوزيع الموجودات وغيرها. المصادر الخارجية External Resources وهي كثيرة وتتشكل من متغي ارت البيئة الخارجية وتغيرها مما يؤدي إلى إيجاد فرص يمكن أن تستغلها المنظمة و تستفيد منها كظروف العرض على المواد األولية الموارد البشرية غيرها..4.5 الهيكل التنافسي للقطاع Sector Competitive Structure إن وجود المنافسة في أي قطا يتعلق بالبنيات االقتصادية التحتية كما أن شدة هذا الن از تتعلق بالمنافسين الكامنين وبالتهديدات من السلع البديلة وغيره من المعطيات في القطا المعني. وقدم rehteh نموذجه الذي سمي Porter Five Forces الذي يبين أن هناك خمس قوى أساسية تحدد مستويات المنافسة في القطا وفق اآلتي: شدة المنافسة بين المتنافسين الحاليين Existing Rivals تحديات الداخلين الجدد New Entrants القوة التفاوضية للزبائن Bargaining Power of Customers القوة التفاوضية للموردين Bargaining Power of Suppliers البدائل Substitutes )1 )2 )3 )4 )5 79
إن القوى التنافسية الخمسة Porter هي إطار تحليلي يستخدم في تقييم است ارتيجيات األعمال واألسواق. ويمكن استخدام هذا اإلطار كأداة تحليل للممي ازت التنافسية والعالقة التفاعلية مع السوق. والشكل التالي يوضح النموذج المذكور. أصحاب المصلحة الداخلين الجدد قوة المشترين التفاوضية المتنافسين الحاليين قوة الموردين التفاوضية البدائل - الشكل )1-5( يبين القوى التنافسية لب Porter ونعرض فيما يلي شرحا عن القوى التنافسية الخمس لد :Porter شدة المنافسة بين المتنافسين الحاليين Existing Rivals في معظم الصناعات تعد المنافسة من الخصوم المحدد الرئيسي لقدرة الشركة التنافسية في الصناعة والمجال الذي ستنافس فيه. أحيانا المنافسين يتنافسون بشكل عدائي وأحيانا المنافسين يتنافسون في مجاالت غير السعر مثل المنافسة في االبدا والتسويق وغيرها. ونذكر هنا على سبيل المثال تجربة شركة BMW العالمية لصناعة السيا ارت والد ارجات النارية )الجنابي, 2017(. حيث كانت االست ارتيجية لديها تحقيق درجة عالية من التمايز والحصول على حصة سوقية كبيرة. ومع بدء التنفيذ للخطط االست ارتيجية لديها وبالرغم من أهمية العالمة التجارية لديها بصناعة السيا ارت أخذت تخسر خصوصيتها اذ أن جميع الشركات بدأت تركز مثلها على األمان وال ارحة وخدمات ما بعد البيع وهو ما خفض التمايز لديها. ونذكر فيما يلي التحديات الناجمة عنه شدة المنافسة بين المتنافسين الحاليين: 80
عوائق الخروج من السوق. التعقيد في المعلومات وعدم التناظر. اقتصاديات الحجم الكبير. التنافس على المواد األولية والمشترين. التوفير في التكاليف ألحجام السلع الكبيرة. تحقيق الميزة التنافسية المستدامة. تحديات الداخلين الجدد : New Entrants إن األسواق المربحة التي تدر عوائد عالية تجتذب الشركات. وهذا يخلق وجود العديد من الشركات المنافسة في السوق مما يتسبب بانخفاض الربح الجزئي للشركة. وما لم يتم الحد من دخول شركات جديدة من قبل الشركات التي تشغل السوق فإن معدل الربح سينخفض إلى مستوى تنافسي مثل ذلك في )األسواق التنافسية المثالية(. ونذكر فيما يلي التحديات الناتجة عنه: وجود حواجز للدخول )ب ارءات االخت ار والحقوق الخ(. اشتداد التنافس على المواد األولية والمشترين. تكاليف التبديل وتكاليف التعمق والعالمة التجارية. متطلبات أرس المال. إمكانيات الولوج إلى قنوات التوزيع. ردة الفعل االنتقامي المتوقعة من جانب شاغلي السوق الحاليين. 1- القوة التفاوضية للزبائن Bargaining Power of Customers أو ما تعرف أيضا بالقدرة التفاوضية للمشترين. يؤثر أيضا قدرة العمالء على وضع الشركة تحت ضغط ما على حساسية الزبائن للتغي ارت في األسعار. فيما يلي بعض االعتبا ارت والتحديات الناتجة عنه: ونذكر نسبة المشترين إلى الشركة ومدى توافر المعلومات للمشتري. 81
حجم شريحة المشترين. تكلفة التبديل للمشترين بالمقارنة مع تكلفة الشركة للتبديل. قدرة الشركة على التكامل األمامي والخلفي. توافر المنتجات البديلة. مدى حساسية المشتري إلى التغي ارت باألسعار. -2 القوة التفاوضية للموردين Bargaining Power of Suppliers أو ما توصف أحيانا بالقدرة التفاوضية لسوق المدخالت. موردي المواد الخام,والمكونات والعمالة والخدمات )مثل الخب ارء( للشركة يمكن أن يشكلوا مصدر قوى تضغط على الشركة. فالموردين قد يرفضون العمل مع الشركة أو على سبيل المثال يفرضون أسعار باهظة للموارد الخاصة والمهمة. ونذكر فيما يلي بعض االعتبا ارت والتحديات التي تؤخذ بالحسبان. تكاليف التبديل للموردين بالمقارنة مع تكاليف التبديل للشركة. توافر مدخالت بديلة. نسبة الموردين إلى الشركات. درجة االحتكار السائدة. حجم الطلبيات وتوقيتها. 3- تهديد المنتجات البديلة Substitutes إن وجود منتجات بديلة خارج نطاق المنتج التنافسي العام يزيد من ميول المستهلكين إلى السلع البديلة. نذكر على سبيل صناعة القهوة, حيث إن األسعار التي يمكن أن تحددها المؤسسات العاملة في صناعة القهوة تتأثر بوجود البدائل فإذا ارتفع ثمن القهوة بشكل مبالغ فيه مقارنة بثمن الشاي والمشروبات الخفيفة فال شك أن من يشربون القهوة سوف يتحولون إلى البدائل األخرى وكذلك تحول المستهلكين من المشروبات الغازية بعد تبين أض اررها إلى المشروبات البديلة كالعصائر الطبيعية وزبادي األلبان بطعم الفواكه. ونذكر فيما يلي بعض االعتبا ارت والتحديات التي تؤخذ بالحسبان: تحول المشترين إلى السلع البديلة. 82
المنافسة السعريه للبضائع البديلة. تكلفة االفرصة البديلة التي يتكبدها المشتري. مدى تمايز المنتجات في تصور المشتري. وقد تعرض نموذج Porter لالنتقادات و"كيفين كوين" كون نموذج Porter بني على فرضيات غير قوية وهي: من قبل العديد من األكاديميين والخب ارء االست ارتيجيين أمثال "ستيوارت نييل" أن المشترين, المنافسين والموردين ال يتفاعلون مع بعضهم البعض وال يتواطؤون. إن مصدر القيمة المضافة هيكلي وتنظيمي. إن الغموض المنخفض في السوق يسمح للمشاركين في التخطيط واالستجابة للسلوك التنافسي فيه. ومن االمتدادات المهمة ألعمال Porter نظرية اللعبة أضافوا مفهوم المكملين كثي ار ما يعود فضل فكرة تأثير وجدت في أعمال Prandberg" و" Talitoff " في منتصف 1990. فباستخدام أو ما يسمى أصحاب المصلحة -Stakeholders واعتبروها أصحاب المصلحة Stakeholders Effects كقوة سادسة السابق لشركة "إنتل". ووفقا لكثير من الم ارجع القوة السادسة هي الحكومة والجمهور وتلك األط ارف المنظمة بشكل مباشر أو غير مباشر. ويشار إلى هؤالء أصحاب المصلحة باسم )النظام البيئي للمنظمة )القوة السادسة(. ألندرو غروف الرئيس التنفيذي المتأثرة بنجاح وفشل Organization.)Ecosystem ولتحليل تأثير أصحاب يتم استخدام مصفوفة أصحاب المصلحة لتحديد أولوية الطرف وذلك تبعا لمدى اهتمام الطرف وأيضا تبعا لمدى تأثيره على المنظمة وأعمالها. والشكل التالي يبين تلك المصفوفة. 83
التأثير مرتفع المجموعة األولى: الالعبين الرئيسيين المجموعة الثانية: إرضاء مصفوفة: االهتمام/ التأثير المجموعة الثالثة : توفير المعلومات المجموعة الرابعة: )مراقبة ) مرتفع االهتمام منخفض - الشكل )2-5( يبين مصفوفة أصحاب المصلحة. 5.5. االست ارتيجيات التنافسية Competitive Strategies تحقق المنظمات م ازيا تنافسية تمكنها من التفوق على منافسيها وتبني المنظمة م ازياها التنافسية عندما تتخذ خطوات تمكنها من الحصول على م ازيا أفضل من منافسيها لجذب العمالء من خالل تحقيق القيمة للعميل وبشكل متميز عن rehteh المنافسين وتختلف تلك الخطوات من منظمة إلى أخرى. 1980 و في عام و ضع ثالث است ارتيجيات عامة كوسائل للتعامل يمكن من االستفادة منها في التعامل مع المنظمات المنافسة داخل نفس الصناعة وبالتالي اختيار اإلست ارتيجية المناسبة مع ظروف المنظمة الداخلية والخارجية وظروف المنافسة في نفس الصناعة. ونعرض فيما يلي االست ارتيجيات التنافسية التي يمكن أن تتبناها المنظمات )سادلر, :)Grant 2010,Porter, 1985,2008 است ارتيجية القيادة بالتكلفة Cost Leadership Strategy -1 تركز هذه اإلست ارتيجية على تخفيض التكلفة إلى أدنى مستوى ممكن دون التأثير على معدل اإلنتاج وذلك استنادا لمفهوم الخبرة و االستخدام األمثل لموارد المنظمة المتاحة و هو ما يتفق مع مفهوم الكفاءة اإلنتاجية الذي يركز أحد جوانبه 84
على الضغط على التكاليف إلى أدنى حد مقبول. ويمكن للمنظمة أن تعمل على تصميم تصنيع وتسويق منتج أقل تكلفة بالمقارنة مع المنظمات المنافسة و بما يؤدي في النهاية إلى تحقيق عوائد أكبر و لتحقيق هذه الميزة فإنه البد من فهم األنشطة الحرجة في حلقة أو سلسلة القيمة للمنظمة والتي تعد مصد ار هاما لميزة التكلفة. كما يتطلب هذا الخيار بناء اإلمكانيات التصنيعية ذات الكفاءة العالية واالستم ارر على تخفيض التكاليف إضافة إلى تقليل النفقات إلى الحد األدنى. 2 -است ارتيجية التمايز Differentiation Strategy وفقا لهذه اإلست ارتيجية فدإن المنظمدة تقدوم بتمييدز منتجاتهدا عدن المنتجدات المنافسدة وتقددم منتجدا متميد از و فريددا و لده قيمدة مرتفعة من وجهة نظر المستهلك )جودة أعلى خصائص خاصة للمنتج سرعة استجابة-خدمات سدريعة- وخددمات مدا بعد البيع( لذا يصبح من الضروري فهم المصادر المحتملة لتمييز المنتج من خالل أنشطة سلسلة القيمة و توظيدف قدد ارت وكفاءات المنظمة لتحقيق جواندب التميدز. أذا تركدز المنظمدة علدى تلبيدة حاجدات ورغبدات عمالئهدا بطريقدة فريددة مدن خدالل تقديم منتجات مبدعة وذات نوعية عالية وذلدك بإضدافة أشدكال جديددة علدى خدط المنتجدات القائمدة مدع عددم التخلدي عدن مدا هددو موجددود مددن منتجددات و مددن أهددم السددمات التددي تسديطر علددى هددذا الخيددار هددو االهتمددام بالنوعيددة بحيددث تسددمح للمنظمددة بالمحافظددة علددى نفسددها مددن المنافسددين دون االشددت ارك معهددم فددي المنافسددة السددعرية حيددث يمكددن إيجدداد صددالت وروابددط بددين مجموعة األنشطة. والنقطة الهامة هنا هي تحديد األنشطة التي تستطيع المنظمة أن تخلق من خاللها قيمة للمشتري. است ارتيجية التركيز Focus Strategy -3 تستند هذه اإلست ارتيجية على أساس اختيار مجال تنافسي محدود بحيث يتم التركيز على منتج منفردا أو عدد محدد من المنتجات المتقاربة جدا أو التركيز على جزء معين من السوق و تكثيف نشاط المنظمة في هذا الجزء من خالل إما قيادة 85
التكاليف أو التمايز داخل قطا سوقي مستهدف و تحدد المها ارت و الموارد المطلوب إضافتها إلى المتطلبات التنظيمية لكل خيار من الخيا ارت اإلست ارتيجية. وهكذا فإن المنظمة تعمل على تقسيم السوق إلى عدد من القطاعات والعمل على خدمتها كل حسب خصائصها واحتياجاتها لكي تحصل على م ازيا تنافسية في ذلك الجزء المستهدف. وتعتمد است ارتيجية التركيز على استخدام إحدى االست ارتيجيتين السابقتين )القيادة بالتكلفة والتميز( : أ ) است ارتيجية التركيز مع التكلفة المنخفضة وفيها تقوم المنظمة بالتركيز على قطا سوقي محدد وتقديم سعر أقل من المنافسين في ذلك السوق وتتجنب الدخول في األسواق األخرى التي يقدم فيها المنافسون منتجاتهم بسعر أقل واال اهتزت صورة وسمعة المنظمة. ب ) است ارتيجية التركيز مع التمايز وفيها تقوم المنظمة بالبحث عن القطا السوقي المحدود الذي سوف تعمل على خدمته بشكل أفضل من المنافسين بحيث تقدم سلع وخدمات متميزة وتتجنب الدخول في األسواق التي ال تستطيع أن تتمايز فيها بشكل فريد )الصميدعي ويوسف, 2012(. على سبيل المثال تعمل شركة Paccer صانعة السيا ارت الناقلة على حماية نفسها من القوة التفاوضية للمشترين ومن المنافسين أيضا وتعطي اهتماما لرغبات العمالء الذين لديهم حاجات خاصة. وقد صممت في كل ناقلة حجرة نوم خاصة ومقاعد ذات خصائص وب ارمج مساعدة إضافية على طرقات السفر..(Porter, 1997) وذلك دع م موقفها التنافسي في قطا سوقي وأعطاها القدرة على تحقيق عوائد إضافية بشكل مستمر وتتيح است ارتيجية التركيز للمنظمة التي تتبعها التمتع بالعديد من الم ازيا أهمها: 1. االستفادة من م ازيا التخصص والذي ينعكس في نواحي عديدة مثل تخفيض التكاليف واتقان اإلنتاج..الخ. القدرة على التجديد والتطوير حيث تتيح است ارتيجية التركيز للمنظمات التي تتبعها اإلبدا واالبتكار..2 86
3. اكتساب الم ازيا التنافسية العالية نتيجة زيادة الكفاءة في العمليات والمنتجات. غير أن هناك مجموعة من المعوقات التي ت ارفق تطبيق است ارتيجية التركيز نذكر منها )المرسي وآخرون, 2007 (: 1.إن اإلنتاج بكميات قليلة تلبي احتياجات قطاعات سوقية يحرم المنظمة من االستفادة من وفو ارت اإلنتاج الكبير. تعدد القطاعات السوقية ال يسمح بنجاح است ارتيجية التركيز في إدارة تلك األسواق..2 3. البحوث المستمرة للمنافسين لخرق أسواق المنظمة بمنتجات تشبع طلبات المستهلكين. 4.عدم قدرة المنظمة على توزيع المخاطر على مجاالت ومنتجات متعددة مما يزيد من احتمال الخسائر. 6.5. نموذج الساعة االست ارتيجية Strategic Clock Model إن الساعة اإلست ارتيجية نموذجا يستخدم لتحليل الموقع التنافسي لشركة ما مقارنة بعروض المنافسين. وصاحبا هذا النموذج هما جاء موازيا لنموذج للمجال التنافسي Porter (2018.(Emilio, وتمثل الساعة,(Faulkner and الذ Bowman( اإلست ارتيجية ثماني است ارتيجيات في أربع رباعيات يحددها محور السعر والقيمة المضافة الم در كة. والشكل النجمي الناتج يذكر بوجه الساعة ولذا سميت بهذا االسم. 87
4 3 5 2 6 1 8 7 - الشكل )3-5( يبين نموذج الساعة االست ارتيجية ويتكون من مجموعة من االست ارتيجيات : 1 -است ارتيجيات السعر) 2+1 ( : يشير إلى تخفيف السعر مع تحقيق قيمة مضافة قليلة والتركيز على جزء محدد من السوق برغم من انخفاض نوعية المنتجات أو الخدمات وال تبحث عن المنافسة في السوق وانما تحاول تلبية جزء محدد من السوق يتميز بوجود طلب مت ازيد لذوي الدخل المحدود والخيار الثاني هو است ارتيجية البحث عن ميزة متقدمة على المنافسين اآلخرين وذلك من خالل تخفيض السعر مع المحافظة على نوعية المنتجات أو الخدمات المقدمة. 2 -است ارتيجية التمايز )4(: تقدم قيمة مضافة مدركة لمنتجات أو خدمات المنظمة أكبر من منتجات المنافسين بنفس أسعار المنافسين أو أكثر من أسعار منتجاتهم بقليل والهدف من هذه االست ارتيجية هو تحقيق حصة سوقية أكبر وبالتالي حجم أكبر من المبيعات وذلك من خالل تقديم منتجات أو خدمات أفضل نوعية بنفس السعر أو بأسعار غير عالية قياسا 88
إلى المنتجين اآلخرين في السوق. 3 -االست ارتيجية الهجينة أو المختلطة) 3 (: ومن خاللها يمكن تقديم قيمة مضافة للمستهلك مع المحافظة على انخفاض األسعار وهذا الخيار يمثل معظم الشركات اليابانية منذ سنين طويلة حيث جمعت هذه الشركات ما بين القدرة على فهم احتياجات المستهلك واشباعها مع التكلفة المنخفضة التي تسمح بتقديم منتجات عالية النوعية بأسعار منخفضة في أسواق مختلفة ومتباعدة في كل أنحاء العالم. 4 -است ارتيجية التمايز المركز )5(: وبهذه االست ارتيجية تستطيع المنظمة المنافسة في السوق وذلك بتقديم خدمات ذات قيمة عالية للمستهلك أو العميل بسعر عالي فهي تنافس في جزء محدد في السوق ومثال عليها : في سوق سيا ارت الصالون توجد عدة شركات كالسيا ارت اليابانية, وكل هذه الشركات تنافس بالتمايز النوعي عن اآلخرين, حيث BMW تنتج أيضا سيا ارت صالون ولكنها تتبع است ارتيجية ال تسعى للمنافسة, حيث قدمت منتجا بنوعية عالية جدا وبسعر أعلى من البقية. 5 -االست ارتيجيات الفاشلة )8+7+6(: هذه الخيا ارت تؤدي بصورة محتملة إلى الفشل النهائي حيث خيار 6 يفترض زيادة في السعر من دون أن يدرك المستهلك وجود زيادة م ارفقة في قيمة المنتج, والخيار رقم 8 يعني تقليل القيمة مع المحافظة على السعر وهو يمثل است ارتيجية خطرة رغم أن بعض الشركات العالمية اتبعت هذه السياسة في بعض الم ارحل. خالصة القول أن الساعة االست ارتيجية هي نموذج السوق في عملية اختيار االست ارتيجية للمنظمة. وهذا النموذج يرى عامل التكلفة كأداة لتطوير االست ارتيجية وليس كأساس لتصميم است ارتيجيات األعمال. 89
.7.5 أبعاد الميزة التنافسية Competitive Advantage Dimensions تتحدد الميزة التنافسية للمنظمة من خالل متغيرين أو بعدين هامين و هما: حجم الميزة التنافسية و نطاق التنافس. 1. حجم الميزة التنافسية: يتحقق للميزة التنافسية سمة االستم اررية إذا أمكن للمنظمة المحافظة على ميزة التكلفة األقل أو تمييز المنتج في مواجهة المنظمات المنافسة والشكل التالي يوضح منحنى دورة الميزة التنافسية. الشكل )4-5( يوضح منحنى دورة الميزة التنافسية. )المصدر: خليل نبيل مرسي. )1998(. الميزة التنافسية في مجال االعمال مركز االسكندرية للكتاب مصر., ص: 86 ( ويوضح الشكل أعاله أن الميزة التنافسية تكون في أعلى مستوى لها في مرحلة التقديم, وبشكل عام كلما كانت الميزة أكبر كلما تطلب ذلك جهودا أكبر من المنظمات المنافسة للتغلب عليها أو للحد من أثرها ومثلما هو الحال بالنسبة لدورة حياة المنتجات الجديدة فإن للميزة التنافسية دورة حياة تبدأ هي األخرى بمرحلة التقديم أو النمو السريع ثم يعقبها مرحلة التبني من قبل المنظمات المنافسة ثم مرحلة الركود في حالة قيام المنظمات المنافسة بتقليد ومحاكاة الميزة التنافسية ومحاولة التفوق عليها وبهذا تظهر مرحلة الضرورة أو بمعنى آخر الحاجة إلى تقدم تكنولوجي جديد لتخفيض التكلفة و/أو تدعيم 90
ميزة تمييز المنتج ومن هنا تبدأ المنظمة في تجديد أو تطوير وتحسين الميزة الحالية أو إبدا ميزة تنافسية جديدة. 2. نطاق التنافس أو السوق المستهدف: يعبر النطاق عن مدى اتسا أنشطة وعمليات المنظمة بغرض تحقيق م ازيا تنافسية فنطاق النشاط على مدى واسع يمكن أن يحقق وفو ارت في التكلفة عن المنظمات المنافسة ومن أمثلة ذلك االستفادة من تقديم تسهيالت إنتاج مشتركة خبرة فنية واحدة أو في مناطق مختلفة أو صناعات مت اربطة و في مثل هذه الحالة تتحقق اقتصاديات المدى وخاصة في حالة وجود عالقات متداخلة ومت اربطة بين القطاعات السوقية أو المناطق أو الصناعات التي تغطيها عمليات المنظمة ومن جانب آخر يمكن للنطاق الضيق تحقيق الميزة من خالل التركيز على قطا سوق معين وخدمته بأقل تكلفة أو إبدا منتج مميز له وهناك أربعة أبعاد محددة لنطاق التنافس من شأنها التأثير على الميزة التنافسية هي )مرسي, 1998(: القطا السوقي النطاق ال أرسي النطاق الجغ ارفي و نطاق الصناعة. 8.5. متطلبات الميزة التنافسية التنافسية Competitive Strategy Requirements تسعى إدارة المنظمة الختيار است ارتيجية مناسبة لقد ارتها وامكانياتها وتؤخذ بالحسبان العامل البيئي الخارجي الحالي والمستقبلي بأبعاده المختلفة. وهناك مجموعة من المتطلبات الالزمة لتنفيذ است ارتيجية المنظمة وذلك من حيث المها ارت والموارد والمتطلبات التنظيمية. والجدول التالي يبين مجموعة االست ارتيجيات ومتطلباتها. 91
- الجدول ( 5 ) 1 متطلبات استخدام اإلست ارتيجيات التنافسية الشاملة اإلست ارتيجية المتطلبات من حيث المها ارت والموارد المتطلبات التنظيمية الريادة في التكلفة الكلية استثمار أرسمالي ومسدتمر وامكانيدة تدوفير أرس المال. مها ارت هندسية/فنية. رقابة شديدة على التكلفة. تقددددددددددارير دوريددددددددددة وتفصدددددددددديلية تتعلددددددددددق بالرقابة. إش ارف مكثف وكفء على العمالة. هيكلددددددددددددة تنظيميددددددددددددة ذات مسددددددددددددئوليات تصميم المنتجات على النحو الدذي يسدهل محددة. عملية التصنيع. حددددددددوافز تعتمددددددددد علددددددددى علددددددددى حجددددددددم نظام توزيع ذو تكلفة منخفضة. المبيعات المحقق. التميز قد ارت ومها ارت تسويقية عالية. مواصفات في المنتجات متميزة. تنسدددديق قددددوي بددددين الوظدددددائف وخاصددددة البحوث والتطوير والتسويق. االبتكار والتطوير. مقاييس وحوافز ذاتية أو غير كمية. قد ارت عالية في مجال البحوث. جذب عمالة ذات مهدارة عاليدة ومبدعدة شدددددهرة المنظمدددددة فدددددي مجدددددال الريدددددادة فدددددي إضافة إلى العلماء والباحثين. الجودة أو التقانة. قندددددوات توزيدددددع فعالدددددة وتعددددداون قدددددوي مدددددع الوسطاء. التركيز مددزيج مددن السياسددات المشددار إليهددا أعدداله وموجهة إلى قطا سوقي معين. مدددددزيج مدددددن السياسدددددات المشدددددار إليهدددددا أعدددددداله وموجهددددددة إلددددددى قطددددددا سددددددوقي معين. 9.5.الميزة التنافسية المستدامة Sustainable Competitive Advantage إن الميزة التنافسية هي أن تكون األفضل من المنافسين في واحد أو أكثر من أبعاد األداء االست ارتيجي )التكلفة المرونة اإلبدا (. لكن مع تصاعد المنافسة وت ازيد الداخلين الجدد بأساليبهم ومنتجاتهم الجديدة في ظل العولمة فال ضمانة ألية 92
ميزة تنافسية أن تستمر طويال مالم يتم تطويرها باستم ارر. أي مالم تكن المنظمة قادرة على اإلبداعات المستمرة التي تحقق االستدامة في الميزة التنافسية. ولقد انقسم الباحثون في هذا المجال إلى فئتين. األولى تبنت مدخل االستدامة أو الميزة التنافسية المستدامة على أساس أنه من الممكن أن تكون الميزة التنافسية مستدامة وأن عمل االست ارتيجية أن تحقق. استدامة وهذا ما أكدته د ارسة (1996) Porter و )1986) Ghemawat أما الفئة الثانية فقد تبنت مدخال جديدا يقوم على أن الميزة التنافسية المستدامة كانت ممكنة في الماضي عندما كانت المنظمات الكبيرة تنافس ضد المنظمات الصغيرة والمحلية على أساس اقتصاديات الحجم وت اركم إمكانيات مالية وانتاجية ضخمة. أما اآلن وفي ظل األسواق سريعة التغير والمنافسة الفائقة على الصعيد العالمي فال ضمانة للميزة التنافسية المستدامة ويمثل هذه الفئة د ارستي (1995) D'Aveni.Hamel and Prahald (1994) وهكذا يحتاج بناء ميزة تنافسية مستدامة إلى جهود متواصلة حتى تتمكن المنظمة من مواجهة المنافسين. ويصنف (2002) Kerzner المخاطر التي تهدد استم ارر الميزة التنافسية في ثالث مجموعات: مخاطر تنافسية تغي ارت السوق ومحدودية القد ارت. نموذج Porter Diamond Model 10.5. ألماسة بورتر )1998( هذا النموذج في كتابه "الميزة التنافسية لألمم" ( of The Competitive Advantage طرح Porter )Nations هو عبارة عن نموذج مصمم للمساعدة على فهم الميزة التنافسية للدول بسبب عوامل معينة متاحة لها وتفسير يمكن التي الكيفية للحكومات من خاللها أن تعمل كمحفز لتحسين مكانة الدولة في ظل بيئة اقتصادية تنافسية عالمية, والذي يقدم من خالله توضيحا حول السبب الذي يجعل بعض الصناعات ال تزدهر وال تنمو إال في مناطق محددة فقط والشكل التالي يبين ذلك النموذج. 93
الحكومة شروط الطلب شروط العامل ألماسة بورتر الصناعات المساندة استراتيجية وهيكل المنافسة - الشكل )5-5( يبين نموذج ألماسة بورتر حول الميزة التنافسية لألمم. ويمكن استخدام هذا النموذج لتحليل قدرة أي شركة على العمل ضمن سوقها الوطني إلى جانب تحليل قدرة السوق الوطني على المنافسة ضمن السوق العالمي. لد )1998( Porter وفقا فإن الميزة التنافسية لألمم هي نتيجة ألربعة عوامل مت اربطة باإلضافة الى األنشطة التي بين وفي الشركات في هذه العناقيد. وتلك العوامل هي: 1. االست ارتيجية الهيكل ومنافسة الشركات.: لعالم يعمل بشروط ديناميكية ويجبر التنافس المباشر بين الشركات كي تعمل لرفع اإلنتاجية واإلبدا. الطلب: اذا كانت المنتجات/الخدمات مطلوبة في أي اقتصاد فالضغط الذى تواجهه الشركات لتحسن 2. حالة اوضاعها التنافسية عن طريق المنتجات المتطورة من خالل الجودة العالية...الخ سيكون عاليا. 3. الصناعات المساندة المت اربطة : وجود صناعات عنقودية أمر ضروري ووجود حيز تقارب الصناعات الفرعية أو المغذية يسه ل تبادل المعلومات وتعزز التبادل المستمر من المنتجات واألفكار واإلبداعات. 94
عكس الحكمة التقليدي ة يدعى Porter بأن العوامل األساسي ة لإلنتاج قد خلقت وال تورث. 4. ظروف االنتاج : عوامل اإلنتاج الخاصة هي اليد العاملة الماهرة والمبدعة و ارس المال والبنية األساسي ة. إن العوامل العامة مثل العامل غير الماهر و الخامات يمكن نيلها من قبل أي شركة و, بالت الي ال تولد الميزة التنافسية. وبصفة عامة تتطلب العوامل المختصة استثمار دائم وذات وزن وهي التي تخلق الميزة التنافسية للشركات المتخصصة. في النموذج الدور الحكومي وأضيف الذي يجب أن يكون محف از حيث يشج ع أو حتى يدفع - الشركات برفع - مستوياتها والتحر ك إلى المستويات األعلى في األداء التنافسي. وينبغي عليهم تشجي ع الشركات لرفع أدائها لحث الطلبيات المبك رة من المنتجات المتطورة لتتوجه نحو خلق عامل خاص وحث المنافسة المحل ية ورفع مؤش ارت العمليات التنافسية المحلية. 95
الم ارجع المستخدمة في هذا الفصل الم ارجع العربية الجنابي أكرم. )2016(. اإلدارة االست ارتيجية وتحديات القرن الحادي والعشرين دار أمجد للنشر والتوزيع األردن..1 خليل نبيل مرسي. )1998(. الميزة التنافسية في مجال االعمال مركز االسكندرية للكتاب مصر. الصمعيدي محمود وعثمان ردينة. )2012(. تسويق الخدمات دار المناهج األردن. الغالبي طاهر وادريس وائل. )2009(. االدارة االست ارتيجية منظور منهجي متكامل الطبعة الثانية دار وائل للنشر األردن. فيليب سادلر. )2008(. اإلدارة االست ارتيجية ترجمة عال احمد اصالح مجموعة النيل العربية مصر. المرسي جمال الدين ومصطفى أبو بكر وطارق جبة. )2007(. التفكير االست ارتيجي واإلدارة االست ارتيجية الدار الجامعية مصر..2.3.4.5.6 الم ارجع األجنبية: 1. Bowman Cliff and Faulkner, D. (1997), Competitive and Corporate Strategy, Irwin, London, UK. 2. D'Aveni R. (1995). Coping with Hyper competition: Utilizing the New 7S Framework, Academy of Management Executive, 9 (3): 45-60 3. Emilio, J, Luis M. (2018). Fundamentals of Strategic Management, Second Edition, Thomson Reuters. 4. Ghemawat, P. (1986): Sustainable Advantage, Harvard Business Review, 64, (5), 53-58. 5. Gibson, J., Ivaanevich, J., Donnelly. J. (2003), Organizations Behavior: Structure and Processes, (11 th ed.), McGraw-Hill, London, UK. 6. Ginter P M., Duncan W., Swayne L E. (2018). Strategic Management of Health Care Organizations, John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey. 7. Grant, R. (2010). Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Publishing. 8. Hamel, G.H. and Prahalad, C.K. (1994). Competing for the Future, Boston, MA: Harvard Business School Press, USA. 9. Heizer, J., & Render, B. (2011). Principles of operations management, Global edition, Pearson Higher Ed. 96
10. Heizner, H. (2002). Strategic Planning for Project Management Using Project Management Maturity Model, John Wiley & Sons. Inc., New York, USA. 11. Li, Y., Wei, Z., & Liu, Y. (2010). Strategic orientations, knowledge acquisition, and firm performance: the perspective of the vendor in cross border outsourcing. Journal of Management Studies, 47(8), 1457-1482. 12. Macmillan, P., & Tampoe, S. (2011). Business ethics and corporate social responsibility, Oxford University Press. 13. Porter, M. (1996): What is Strategy, Harvard Business Review Press. 14. Porter, M. (1998). Competitive Advantage of Nations, Palgrave Macmillan UK 15. Witcher, J. (2020). Absolute Essentials of Strategic Management, Routledge, New York, USA. 97
أسئلة الفصل الخامس ) أسئلة صح / خطأTrue/False السؤال خطأ صح يشير مفهوم "الميزة التنافسية "Competitive Advantage إلى الخاصية التي تميز المنظمة عن غيرها من المنظمات في القطاعات السوقية المتنوعة 1 الميزة التنافسية تنشأ بمجرد توصل المنظمة إلى اكتشاف طرق جديدة أكثر فعالية من تلك المستعملة من قبل المنافسين. 2 إن المي ازت التنافسية تتسم بالثبات واالستم اررية مقارنة مختلفة وهذه الصفة تجعل فهم المي ازت في إطار ممكن التحقيق. بالمنافسين في فت ارت زمنية اقترح Porter إضافة قوة سادسة إلى نموذج وهي )قوة أصحاب المصلحة )Stakeholders 3 4 وجود عوائق الخروج من السوق تزيد من المنافسة بين المتنافسين الحاليين اقتصاديات الحجم و تميز المنتج و الدخول في منافسة سعرية تزيد من عوائق الدخول المنافسون الداخلون الجدد تزيد الضغط على مصادر المواد األولية ومدخالت الصناعة 5 6 7 8 عندما تكون المواد المشت ارة ذات ماركة تجارية مميزة تقل القوة التفاوضية للموردين 2( أسئلة خيا ارت متعددة Multiple Choices 1- واحدد مما يلي ليس من خصائص الميز ة التنافسية: أن تحقق المنظمة السبق على المدى الطويل تكون متجددة وفق معطيات البيئة الخارجية A and B.A.B.C -2 يقول Porter أن حركة القوى الخمس هي التي تحدد: A.هيكل التنافس في الحاضر والمستقبل B. مستوى المنافسة C.متوسط الربحية في الصناعة D.كل ما سبق ذكره 98
.A.B -3 نموذج Porter لتحليل الصناعة يتضمن: المنافسون في الصناعة المنافسون الجدد المحتملون منتجو السلع البديلة و القوة التفاوضية للموردين. القوة التفاوضية للمشترين. كل ما سبق ذكره.C.D - 4 العوامل المؤثرة على شدة التنافس بين المنافسين حاليا في الصناعة ما يلي : A. عدد هؤالء المنتجين المنافسين. B. درجة تعلقهم بالصناعة أو النشاط. C. مدى وجود تكاليف ثابتة مرتفعة. D. كل ما سبق ذكره 5- عندما تدعم المواد المشت ارة بخدمات متميزة لما بعد البيع مثل الضمان والصيانة والتدريب: A. ترفع القوة التفاوضية للمشترين B.ترفع القوة التفاوضية للموردين C. تقلل القوة التفاوضية للموردين D. تقلل القوة التفاوضية للمنافسين B. تقلل القوة التفاوضية للموردين 6- عدم وجود بدائل للمواد الخام: A. ترفع القوة التفاوضية للمشترين. C ترفع القوة التفاوضية للموردين D. تقلل القوة التفاوضية للمنافسين C. تقلل القوة التفاوضية للمشترين 7- توسع آفاق النمو والسيطرة لمنتجي البدائل: A. تقلل القوة التفاوضية للموردين B. ترفع القوة التفاوضية للموردين 8- تتحدد است ارتيجية التنافس من خالل: A. طريقة التنافس: وتشمل است ارتيجيات المنتج و التوزيع و الموقع و التصنيع. B. مكان التنافس: وتتضمن اختيار ميدان التنافس األسواق والمنافسين. C. أدوات التنافس: ويشمل األصول والمها ارت المتوفرة لدى المنظمة. D. كل ما سبق ذكره 99
3( أسئلة \ قضايا للمناقشة السؤال )1( حدد مفهوم الميزة التنافسية وحدد خصائصها باختصار }مدة اإلجابة: 15 دقيقة. الدرجات من 20. 100: توجيه لإلجابة: الفقرة 2-5 } السؤال )2( أبحث في مصادر المية التنافسية }مدة اإلجابة: 10 دقيقة. الدرجات من 15. 100: توجيه لإلجابة: الفقرة 3-5 } السؤال )3( عدد القوى الخمس لنموذج بورتر وأبحث واحدة منها فقط بشكل مفصل }4-5 }مدة اإلجابة: 10 دقيقة. الدرجات من 15 100: السؤال )4( أبحث في است ارتيجية القيادة بالتكلفة بشكل مفصل توجيه لإلجابة: الفقرة }مدة اإلجابة: 15 دقيقة. الدرجات من 15. 100: توجيه لإلجابة: الفقرة 5-5 } 100
الفصل السادس: تحليل الخيا ارت االست ارتيجية Chapter Six: Analyzing Strategic Choices.1.6 مقدمة Introduction تعمل منظمات األعمال في ظروف محلية ودولية غاية في الصعوة والتعقيد, متأثرة بالكثير من العوامل الخارجية المباشرة منها وغير المباشرة. أضف العتبا ارت ظروفها الداخلية ومقد ارتها. ومن خالل عمليات التحليل تظهر أمام القيادات المعنية العديد من الخيا ارت االست ارتيجية التي تجعل المنظمة أمام ق ار ارت حاسمة. وهكذا, فإن هذا الفصل يتعرض لقضايا الخيا ارت االست ارتيجية وم ارحل صناعتها ويركز بشكل خاص على مصفوفات األعمال التي تساعد اإلدا ارت المعنية على اختيار التوجه االست ارتيجي المناسب. 2.6.مفهوم الخيار االست ارتيجي Strategic Choice Concept في اطار عمل المنظمة وسعيها لتحقيق است ارتيجيتها المستقبلية تواجه المنظمة اتخاذ ق ارر اختيار بديل من بين البدائل اإلست ارتيجية المتاحة بحيث يحقق رسالة المنظمة وأهدافها, ويتضمن هذا الق ارر التركيز على بعض البدائل المنتخبة والقيام بتقويم تلك البدائل وفقا لمجموعة من األدوات التي تساعد على اعتماد البديل االست ارتيجي األكثر مالئمة )الدوري, 2005(. وتسمى هذه األدوات بنماذج تحليل محفظة األعمال, والتي سوف نعمل على شرحها الحقا بشكل مفصل. ويعنى بالخيار االست ارتيجي أيضا أنه ذلك الخيار الذي يقابل احتياجات وأولويات المنظمة, والقادرة على تحقيق أهدافها من وجهة نظر صانعي الق ارر والمؤثرين فيه, أكثر من أي بديل آخر والذي يمكن أن ينفذ بنجاح. 3.6. م ارحل صنع الخيار االست ارتيجي Strategic Choice Making Stages )2011( هيكال لصنع الخيار االست ارتيجي يبدأ باالستفسار عن البدائل المتوفرة بشكل يقدم dwapzllwa wam ewpmee عام والتي يجب أن يتم تحديدها من خالل عدة محاور فهناك البدائل التي تطرح من خالل د ارسة العالقة بين السوق 101
وطاقته وحاجاته من المنتجات والخدمات باإلضافة إلى استع ارض منهج البدائل الذي يوضح كيفية التقدم. إن البدائل المتوفرة يجب أن تتقاطع كي ينتج عنها عدد من البدائل التي يمكن االختيار منها على أساس معايير محددة عن الغرض النهائي من الخيار في ظل تحديد الجهات التي تشارك في صنع الخيار االست ارتيجي النهائي والشكل التالي يبين ذلك: - الشكل يبين هيكل صنع الخيار االست ارتيجي. ما الخيا ارت المتوفرة الخيا ارت حول طريقة التقديم الخيا ارت لتحسين الموارد واالمكانيات الخيا ارت عن المنتجات واألسواق والخدمات الربط ضمن الخيا ارت االست ارتيجية المتوفرة معايير الخيار التقييم - الغرض الخيار حول طريقة التقديم القيام باالختيار من الذي يجب أن يشارك في الخيار االست ارتيجية المختارة - الشكل )1-6( يبين م ارحل صنع الخيار االست ارتيجي. 2008 االست ارتيجية والتخطيط االست ارتيجي )المصدر: dwapzllwa wam ewpmee )2011( في: حمدان خالد إدريس وائل منهج معاصر دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع عمان االردن ص 270 ( 102
4.6. مصفوفات التحليل االست ارتيجي Strategic Choices Matrixes تفيد أدوات التحليل االست ارتيجي في تحديد مسار االست ارتيجية التي تعتمدها المنظمة في السوق وبالتالي مواجهة المنافسين. هناك مجموعة من األدوات التحليلية تساعد المدير في تقويم مستوى األداء واعتماد الخيار االست ارتيجي المالئم وسنتناول بالشرح أهم هذه األدوات وهي 2018) Hunger, :(David,2011) (Ginter et al., 2018) (Wheelen and (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) 1- مصفوفة التحليل الرباعي )SWOT( يعتمد هذا النموذج على تحليل مجموعتين من العوامل, عوامل البيئة الخارجية للتعرف على الفرص والتهديدات, وعوامل البيئة الداخلية - للتعرف على نقاط القوة ونقاط الضعف ومن ثم تطوير أربعة أنوا من االست ارتيجيات. وتتألف المصفوفة من تسعة خاليا خليتين لنقاط القوة ونقاط الضعف وخليتين للفرص والتهديدات وأربع خاليا لالست ارتيجيات األربعة وخلية تبقى دائما فارغة والشكل العام للمصفوفة. على سبيل المثال, لدينا الشركة A, ولدينا المعطيات التالية عنها, وسنقوم باستخدام تحليل (S.W.O.T) وتقديم الحلول وفقا للجدول أدناه. الجدول )1-6( يبين االست ارتيجيات المعتمدة ضمن تحليل.SWOT Weaknesses نقاط القوة Strengths نقاط الضعف استراتيجية هجومية - تعتمد عندما تكون المنظمة في أفضل حاالتها ( وة فر ) - اعتمادها ينبع من درة المنظمة عل مواجهة المنافسين والدخول إل األسواق التي يعملون بها أو ا تطا أجزا من حصصهم في السوق. نقاط القوة نقاط الضعف كي ال تسم للمنافسين من رد الهجوم عليها في أ نقطة من نقاط ضعفها المحتملة. استراتيجية عالجية - تمثل انعكاسا للعال ة ما بين نقاط الضعف )المنظمة( والفر - تمثل حالة المنظمة في ظل االنتعا اال تصاد ونمو السوق وما ينت عن من فر كثيرة ومتاحة لجميع المنظمات إال أن المنظمة تعاني من ضعف دراتها وإمكاناتها الداخلية. الحل: إعادة هيكلة إدارة التسويق اعتماد منافذ توزيعية جديدة تصميم حمالت ترويجية... الفرص Opportunities الت ديدات Threats استراتيجية دفاعية - العال ة بين نقاط القوة )المنظمة( والتهديدات )السوق(. -المنظمة تواج تهديدات )خارجية( تعمل عل التكيف معها در المستطا ومواجهتها لكنها غير ادرة عل الت ثير بها. الحل: الدفا : تعزيز وتقوية مكامن القوة لمواجهة التهديدات والتي د تكون ذات فترة زمنية محدودة وعند تجاوزها تنتقل للهجوم. استراتيجية االنسحاب - أخطر الحاالت: العال ة بين نقاط الضعف والتهديدات )السوق(. -ضعف الكفا ة التشغيلية واإلنتاجية التسويقية في المنظمة الضغوط التنافسية التي تواجهها والظروف اال تصادية السي ة. الحل: االنسحاب )التراجع(: من خالل تقلي عملياتها في مجال معين أو سوق محدد أو تقوم ب لغا خط من خطوط اإلنتا أو الخرو من أجزا محددة من السوق إل حين من الزمن... 103
-2 مصفوفة أنسوف )النمو( )مصفوفة السوق / الم نت ج( Matrix) Ansoff s Matrix (Product/Market هي أداة لتخطيط الست ارتيجية التسويق وضعها Ansoff وتقترح أربع است ارتيجيات لتنمية األعمال وت رك ز على مستوى المخاطر المرتبطة بكل خيار است ارتيحة تطوير سوق المنتج واست ارتيجية اخت ارق السوق من خالل منتج سريع البيع قليل السعر بمواصفات عالية واست ارتيجية تنويع المنتجات لتقليل المخاطر وضمان تنويع مصادر الدخل والربح واست ارتيجية تطوير المنتج دوما لضمان مجا ارة المنافسة والحفاظ على دورة حياة المنتج واندفاعه بالسوق. والجدول التالي يبين مصفوفة أنسوف ويتضمن أيضا االست ارتيجيات الناتجة عنها. - الشكل )2-6( يبين مصفوفة Ansoff ومضامينها االست ارتيجية. - 3 مصفوفة تقييم المركز االستراتيجي واألعمال (SPACE) Strategic Position & Action Evaluation Matrix تساعد هذه المصفوفة المدير االست ارتيجي على اختيار است ارتيجية من أربع است ارتيجيات أساسية هي al., (Ginter, et (2018: الهجومية, المحافظة, الدفاعية, التنافسية. 104
مصفوفة تقييم المركز االستراتيج واألعمال Strategic Position & Action Evaluation (SPACE) Matrix و الصناعة INDUSTRY STRENGTH القو المالية FINANCIAL STRENGTH جومي تنافسي االستقرار البيئيSTABILITY ENIVRONMENT الميز التنافسية COMPETITVE ADVANTAGE - - - - - - -1-2 -3-4 -5-6 6 5 4 3 2 1 ارجيي ب محاف فاعي ا ليي ب Conservative Defensive Aggressive Competitive - الشكل )3-6( يبين مصفوفة SPACE ومضامينها االست ارتيجية. تتألف هذه المصفوفة من بعدين داخليين هما القوة المالية والميزة التنافسية وبعدين خارجيين هما االستق ارر البيئي وقوة الصناعة. وهذه العناصر األربعة هي أهم محددات المركز االست ارتيجي للمنظمة ككل. ولكل بعد من األبعاد السابقة مجموعة من المتغي ارت تختلف من منظمة ألخرى والجدول التالي يوضح أهم هذه المتغي ارت: الجدول )2-6( يبين أبعاد مصفوفة SPACE - البعدين الداخليين البعدين الخارجيين القوة المالية الميزة التنافسية االستق ارر البيئي قوة الصناعة العائد على االستثمار حصة السوق معدل التضخم إمكانية النمو الرفع المالي جودة المنتج تغي ارت الطلب كثافة أرس المال السيولة والء المستهلكين عوائق دخول السوق االستق ارر المالي أرس المال العامل التقانة الحديثة الضغوط التنافسية إمكانية الربح التدفق النقدي السيطرة على الموردين المرونة السعرية للطلب اإلنتاجية 105
وتتلخص المضامين اإلست ارتيجية لمصفوفة تقييم المركز االست ارتيجي واإلج ارءات وفق اآلتي: االست ارتيجيات الهجومية: عندما يقع اتجاه السهم في المربع الهجومي فإن المنظمة تكون في مركز ممتاز الستخدام نقاط قوتها الداخلية من أجل االستفادة من الفرص الخارجية, واالست ارتيجيات المالئمة: اخت ارق السوق, تنمية السوق, تنمية المنتج, است ارتيجيات التكامل, است ارتيجيات التنويع, أو تشكيلة من االست ارتيجيات السابقة االست ارتيجيات المحافظة: إن توضع السهم في المربع المحافظ يوحي بالمحافظة على القد ارت األساسية للمنشأة وااللت ازم بها وعدم تقبل مخاطر مبالغ فيها. االست ارتيجيات الدفاعية: إن توضع السهم في المربع الدفاعي يوحي بأن الشركة يجب أن تركز على تصحيح نقاط الضعف وتجنب التهديدات الخارجية وتشمل االست ارتيجيات مثل: االنكماش, تخفيض االستثمار, التصفية. االست ارتيجيات التنافسية: قد يقع السهم في المربع التنافسي من المصفوفة مما يشير إلى است ارتيجيات تنافسية تشمل: التكامل, اخت ارق السوق, تنمية السوق, تنمية المنتج. 4- مصفوفة مجموعة بوسط االستشار ة )الحصة/النمو(. Approach Boston Consulting Group (BCG) قدمت مجموعة بوسطن االستشارية نموذجا يعد من أهم وأكثر النماذج قبوال بهدف اتخاذ الق ارر االست ارتيجي الذي يتعلق بوحدات األعمال أو بمنتج أو مجموعة منتجات معينة. يعتمد هذا التحليل على مصفوفة ذات بعدين رئيسيين, البعد األول هو حصة السوق النسبية ويعبر عنه بالمحور األفقي أما البعد الثاني هو نمو السوق )الصناعة( ويعبر عنه بالمحور العمودي. وتنقسم المصفوفة إلى أربع خاليا هي النجوم, عالمات االستفهام, البقرة الحلوب, الكالب. وداخل المصفوفة يتم رسم دوائر حيث تعبر كل دائرة عن وحدة أعمال أو منتج حيث حجم الدائرة يعبر عن الحجم النسبي لوحدة األعمال )المبيعات غالبا ) أما المساحة المظللة في الدائرة تشير إلى نسبة األرباح التي حققتها تلك الوحدة, والهدف األساسي من هذا النموذج هو الحصول على محفظة أعمال متوازنة. 106
مرتفع معدل نمو السوق منخفض - الشكل )4-6( يبين مصفوفة.BCG مصفوفة مجموعة بوسطن االستشارية )الحصة/النمو( Approach Boston Consulting Group (BCG) Question Mark Stars Dogs Cash Cows مرتفع الحصة السو ية منخفض حصة السوق لوحدة أعمال معينة وحصة السوق ألكبر منافس في هذه الصناعة أبعاد المصفوفة Matrix Dimension - البعد األفقي: حصة السوق النسبية :Relative Market share هي النسبة السوق ألكبر منافس في هذه الصناعة. ونقطة الصفر على هذا المحور هي الواحد الصحيح. بين حصة السوق لوحدة أعمال معينة وحصة البعد ال أرسي: معدل نمو الصناعة :Industry Growth Rat ويقاس كنسبة مئوية. ونقطة الصفر على هذا المحور هي أما حجم الدائرة: هو نسبة مبيعات الشركة من الصناعة إلى نسبة مبيعات الشركة ككل. والجزء المظلل من.)%10( الدائرة يمثل مقدار الربح من هذه الصناعة. ويبين الشكل التالي سمات كل مربع قد تقع فيه وحدة األعمال للمنظمة. 107
مرتفع معدل نمو السوق منخفض - الشكل )4-6( يبين المضامين االست ارتيجية لببمصفوفة.BCG خصائص كل مربع ضمن صفوفة مجموعة بوسطن االستشارية مرتفع Question Mark عالمات االستف ام Stars النجوم - انخفاض مبيعات المنظمة مقارنة بغيرها من المنظمات في نفس النشاط. - تتمتع المنتجات بدرجة عالية من القبول في السوق. األربا نتيجة انخفاض المبيعات. - تنا - تزداد المبيعات من المنتجات بصورة - إ بال العمال عل منتجات المنافسين. - عدم استقرار سمعة ومكانة المنظمة في السوق. مستمرة. - من المتو ع زيادة األربا بدرجة كبيرة. - تتسم المنظمات هنا بمكانة وسمعة طيبة. - الحاجات النقدية لهذه األنشطة مرتفعة بينما توليدها للنقدية منخفض. الكالب Dogs البقر الحلوب Cash Cows - كبر حجم التدفق النقد واستمراره. - انخفاض المبيعات إل أ ل در ممكن. - يصل النشاط إل هذه الحالة عندما تصل األربا إل درجة و و - تتنا - المنتجات إل مرحلة النض في دورة الخسا ر.. حياة المنت - عدم اإل بال عل المنتجات بصورة عامة. - ال ترتبط الربحية باستمرار يادة السوق فقط بل يجب أن يبق التدفق النقد - تقادم المنتجات وعدم تحقيقها للمنافع المرجوة منها إيجابي. الحصة السوقية منخفض ونعرض المضامين اإلست ارتيجية لمصفوفة بوسطن االستشارية وفق اآلتي: المربع األول: النجوم Stars )درجة النمو في النشاط عالية/حصة الشركة في السوق عالية(: االست ارتيجيات المالئمة في مثل - هذه الحالة است ارتيجيات النمو والتوسع مثل التكامل األمامي والخلفي واألفقي: اخت ارق السوق, تنمية السوق, تنمية المنتج والمشروعات المشتركة. - المربع الثاني: عالمات االستفهام Question Mark )درجة النمو في الصناعة عالية/حصة الشركة في السوق منخفضة(: االست ارتيجيات المالئمة: هناك ثالثة بدائل است ارتيجية. البديل األول هو إتبا است ارتيجيات النمو أو التركيز ويعد هذا البديل مناسب إذا كانت الشركة حديثة الدخول السوق أو إذا توافر لديها موارد مالية إضافية أو عناصر أخرى من المدخالت لتعزيز موقع المنتجات في السوق حيث تنتقل الشركة إلى مربع النجوم. أما البديل الثاني هو المحافظة على الحصة السوقية السابقة إذا كان معدل نمو السوق غير مستقر, حيث تنتقل الشركة هنا إلى مربع الكالب عندما يبدأ معدل نمو السوق باالنخفاض, ويشير هذا البديل إلتبا إحدى است ارتيجيات االنكماش, البديل الثالث هو االستغناء عن النشاط وتوجيه موارد الشركة إلى أنشطة أخرى تتصف بحصة سوقية مرتفعة. 108
- المربع الثالث: البقر الحلوب Cash Cows )حصة سوقية عالية/درجة نمو النشاط منخفضة(: واالست ارتيجيات البديلة هي تنمية المنتج أو التنويع المركز من أجل االستفادة من التدفق النقدي الناتج عن هذه الوحدات في تحويل عالمات االستفهام إلى نجوم. وعندما تصبح وحدات البقر الحلوب ضعيفة يفضل إتبا است ارتيجية االنكماش أو تخفيض االستثمار مع البحث عن استثما ارت في مجاالت أخرى بإتبا است ارتيجية التنويع المرتبط وغير المرتبط أو البحث عن اإلست ارتيجية المناسبة من بين است ارتيجيات النمو والتوسع األخرى. المربع ال اربع: الكالب )حصة الشركة Dogs في السوق منخفضة/درجة نمو السوق منخفضة(: واالست ارتيجيات المقترحة هي - إتبا أحد أشكال االست ارتيجيات االنكماشية, أو تخفيض االستثمار حيث أن كثي ار من الكالب تسترد نفسها بعد تخفيضات ملموسة في األصول والتكلفة وتتحول مرة ثانية إلى وحدات مربحة. وقد تتحول الشركة إلى مجال آخر تاركة هذا المجال برمته, وأحيانا تكون است ارتيجية التصفية وبيع األصول أفضل لها من االستم ارر في السوق. -5 مصفوفة إشارات المرور Traffic Lights Matrix وهو نموذج وضعته شركة جن ارل إلكتريك العالمية (GE) "إشا ارت المرور "Traffic Lights ألنه يقسم االست ارتيجيات إلى ثالث مجموعات: بالتعاون مع إدارة ماكينزي لالستشا ارت ويطلق عليه نموذج اللون األحمر )توقف(: درجة منخفضة من أولوية االستثمار. اللون األصفر )انتبه واستعد(: درجة متوسطة من أولوية االستثمار. اللون األخضر )امضي قدما (: درجة مرتفعة من أولوية االستثمار. ويقوم هذا النموذج على تقييم بعدين أساسيين هما جاذبية الصناعة و جوانب قوة وحدة األعمال أي أنه ال يستخدم معدل النمو كمؤشر وحيد على جاذبية الصناعة كما أنه ال يعتمد على حصة المنظمة في السوق كمؤشر وحيد على قوة النشاط كما تم تقسيم كل بعد إلى ثالثة مستويات منخفض ومتوسط ومرتفع على خالف مصفوفة بوسطن التي قسمت البعد إلى مستويين وبالتالي تصبح المصفوفة عبارة عن تسع خاليا. أما الدوائر داخل المصفوفة فلها نفس داللة مصفوفة بوسطن )حجم مبيعات الصناعة بالنسبة إلى حجم مبيعات الشركة ككل( والشكل العام لمصفوفة جن ارل اليكترك هو كالتالي: 109
- الشكل )4-6( يبين مصفوفة GE )إشا ارت المرور(. - أبعاد المصفوفة البعد األول: جاذبية الصناعة: تتحدد درجة جاذبية الصناعة بفعل العناصر التالية على سبيل المثال ال الحصر: - حجم - - السوق. - درجة استخدام الطاقة المتاحة. درجة شدة وتركيز المنافسة. درجة الموسمية في النشاط. حيث يتم تحديد درجة جاذبية الصناعة لكل وحدة من وحدات األعمال اإلست ارتيجية على ثالث مستويات منخفض, متوسط, مرتفع. البعد الثاني: قوة النشاط )المركز النسبي(: إن قوة النشاط محل التقييم يتم تحديدها من خالل استخدام عدد من العناصر مثل: حصة النشاط أو الوحدة في السوق, درجة الموسمية, درجة ما تتمتع به المنظمة من م ازيا تنافسية. إن كل عنصر من هذه العناصر يتم تحديد درجة أهميته النسبية بالنسبة للنشاط وتقوم اإلدارة العليا أو الوسطى بإعطاء كل عنصر درجة تمثل أهميته النسبية. وندرج في الجدول التالي المضامين اإلست ارتيجية للمصفوفة. - الجدول )3-6( يبين المضامين االست ارتيجية لمصفوفة GE )إشا ارت المرور(. جاذبية الصناعة مرتفعة\ قوة النشاط مرتفعة: النمو السيطرة في السوق تعظيم االستثمار جاذبية الصناعة مرتفعة\ قوة النشاط متوسطة: تقييم إمكانيات تحقيق موقع قيادي جاذبية الصناعة متوسطة \ قوة النشاط مرتفعة: تحديد قطاعات النمو االستثمار بقوة االحتفاظ بالموقع جاذبية الصناعة متوسطة\ قوة النشاط متوسطة: تحديد قطاعات النمو 110 جاذبية الصناعة منخفضة \ قوة النشاط مرتفعة: االحتفاظ بالموقف الكلي البحث عن تدفق نقدي االستثمار في ظل مستوى معين جاذبية الصناعة منخفضة\ قوة النشاط متوسطة: االستغناء عن خطوط اإلنتاج
من خالل تقسيم السوق إلى قطاعات تحديد جوانب الضعف بناء جوانب قوة جاذبية الصناعة مرتفعة\قوة النشاط منخفضة: التخصص البحث عن قطاعات أخرى في السوق االستحواذ التخصص االستثمار اختياريا جاذبية الصناعة متوسطة \ قوة النشاط منخفضة: التخصص البحث عن قطاعات أخرى في السوق أخذ الخروج بالحسبان تدنية االستثمار االستبعاد جاذبية الصناعة منخفضة\ قوة النشاط منخفضة: الخروج من السوق واالستبعاد 5.6.عوامل تحديد الخيار االست ارتيجي Strategic Choices Factors تتأثر عملية تحديد الخيار االست ارتيجي بمجموعة من العوامل, نذكر فيما يلي بعضا منها )مصطفى وآخرون, 2008(: اإلد ارك و المعرفة: يتم اتخاذ الق ارر من قبل صانعي الق ار ارت ومتخذيها, ويتأثروا بدورهم بمجموعة من العوامل.1 الشخصية والسلوكية والنفسية والمعرفية, وينعكس ذلك في إد ارك أولئك المديرين وسلوكياتهم وحكمهم الموضوعي. المعلومات: قد ال يمتلك صانعوا الخيار االست ارتيجي معلومات كاملة, أو غير مؤكدة, أو غير صحيحة..2 الوقت و محددات الكلفة: يجب أن تكون عملية اتخاذ البدائل مؤطرة ومقاسة زمنيا وكميا, مما يدلل على جدوى.3 الخيار االست ارتيجي ويساعد في م ارقبة عمليات تنفيذه. 4. االتصاالت: تؤثر عمليات االتصاالت الصاعدة والهابطة وتنظيم المعلومات المنقولة والمتبادلة في الق ار ارت المتعلقة باتخاذ الخيار االست ارتيجي األمثل وفعاليته. المواقف المماثلة: إذ أن أعمال المنظمة والسياسات التي سبق تنفيذها قد تؤثر في تفكير صانعي الخيار.5 االست ارتيجي واالستم ارر في العمل بها دون د ارسة وتفهم وعدم إد ارك البدائل المغرية. 111
مركز المنظمة في الصناعة: غالبا ما تختار المنظمات ذات المركز القوي في السوق )المنظمات ال ارئدة(.6 است ارتيجيات تختلف عن تلك التي تختارها المنظمات ذات المركز الضعيف )المنظمات التابعة(. كذلك فإن بيئة المنظمة الخارجية والداخلية- تؤثر في عملية تحديد الخيار االست ارتيجي, ونلخص تلك العوامل البيئية وفق اآلتي )عواد 2017(: وآخرون, أ. عوامل بيئية خارجية: وتتضمن متغي ارت بيئة المهمة والبيئة الخارجية إذ تفرض هذه المتغي ارت تهديدات وتوفر فرص بيئية تحفز باتجاه تبني است ارتيجيات تكيفية بهدف استغالل الفرص وتجنب التهديدات. ب. عوامل داخلية: وتشمل القد ارت الداخلية للمنظمة الثقافة التنظيمية الهيكل التنظيمي النمط اإلداري حجم المنظمة ودورة حياتها فالخيا ارت االست ارتيجية يجب أن تكون متجانسة مع هذه المتغي ارت لكي تكسبها القوة والقبول من أعضائها ج. عوامل خاصة: وهي عوامل داخلية خاصة وتتضمن مجموعة من العوامل اإلدارية الشخصية النوعية والسلوكية الخاصة بالمديرين والتي تمثل قيودا أو محددات على الخيار االست ارتيجي. كذلك فإن اتجاهات ذوي القوة والنفوذ في المنظمة واتجاهات اإلدارة نحو درجة المخاطرة تؤثر على اإلست ارتيجية التي سيتم اختيارها. 112
الم ارجع المستخدمة في الفصل الم ارجع العربية: حمدان خالد ووائل ادريس. )2008(. االست ارتيجية والتخطيط االست ارتيجي منهج معاصر دار اليازوري العلمية عمان األردن..1 الدوري زكريا. )2005(. اإلدارة االست ارتيجية: مفاهيم وعمليات وحاالت د ارسية دار اليازوري العلمية, عمان, األردن. عواد يونس الصرن رعد صقور مجد. )2016(. اإلدارة االست ارتيجية. منشو ارت جامعة دمشق, سوريا..2.3 مصطفى أبو بكر وفهد النعيم. )2008(. اإلدارة االست ارتيجية وجودة التفكير والق ار ارت في المؤسسات المعاصرة الدار الجامعية.4 مصر. الم ارجع األجنبية: 1. David, F. R. (2011). Strategic management: Concepts and cases, Upper Saddle River, Prentice Hall. 2. Ginter P M., Duncan W., Swayne L E. (2018). Strategic Management of Health Care Organizations, John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey, USA. 3. Macmillan, P., & Tampoe, S. (2011). Business ethics and corporate social responsibility, Oxford University Press. 4. Phadtare, M. T. (2010). Strategic management: Concepts and cases. PHI Learning Pvt. Ltd. 5. Thomas L. Wheelen & J. David Hunger-Alan N. Hoffman &Charles E. Bamford, (2018), Concepts in Strategic Management and Business Policy: Globalization, Innovation, and Sustainability, Pearson Education Limited, UK. 113
أسئلة الفصل السادس 1( أسئلة صح / خطأTrue/False السؤال خطأ صح يطلق على أدوات تقويم الخيا ارت اإلست ارتيجية المتاحة بنماذج تحليل محفظة األعمال تفيد أدوات التحليل االست ارتيجي في تحديد مسار االست ارتيجية في السوق يعتمد تحليل SOWT هذا النموذج على تحليل مجموعتين من العوامل )الحصة السوقية و نمو السوق( است ارتيجية هجومية تتضمن ضعف الكفاءة التشغيلية واإلنتاجية التسويقية في المنظمة + الضغوط التنافسية التي تواجهها والظروف االقتصادية السيئة. وفقا لمجموعة بوسطن, المربع الثاني (النجوم) هو حالة وهي وحدات األعمال أو المنتجات التي تتمتع بحصة سوقية كبيرة وتدر مبالغ نقدية كبيرة وأرباحا عالية وفقا وفقا لمجموعة بوسطن, المربع الثالث : إد ارر النقدية )البقرة( تتمتع بمركز تنافسي قوي وانخفاض في اإلنفاق والتكاليف ولكنها تتصف بمعدل نمو للسوق بطيء أو منخفض أو آخذا بالتدهور وفقا لنموذج شركة جن ارل, في حالة ( النمو االختياري( يمكن االستثمار بقوة أو االحتفاظ بالموقع لنموذج شركة جن ارل, االست ارتيجيات التي يمكن إتباعها مع األنشطة التي تقع في المربع ذو الجاذبية المرتفعة وقوة النشاط المرتفع: السيطرة في السوق- تعظيم االستثمار 1 2 3 4 5 6 7 8 2( أسئلة خيا ارت متعددة Multiple Choices 114-1 يقدم ) ( هيكال لصنع الخيار االست ارتيجي أن يتم تحديدها من خالل عدة محاور : dwapzllw and.certo B dwapzllwa wam ewpmee.a يبدأ باستفسار عن البدائل المتوفرة بشكل عام والتي يجب Porter.C 2- يتم لجوء المنظمة إلى عملية االندماج أو تقليص حجم عملياتها في حالة:.A.B.C.D است ارتيجية تدنية جوانب الضعف وتعظيم الفرص )ض ف( است ارتيجية تدنية كل من جوانب الضعف والتهديدات )ض- ت( است ارتيجية تعظيم جوانب القوة وتدنية التهديدات ( ق- ت( است ارتيجية تعظيم جوانب القوة وتعظيم الفرص) ق ف(
3 على سبيل المثال, قد تواجه إحدى الشركات بطلب كبير على إحدى المنتجات داخل نفس الصناعة ولكنها تحتاج إلى تكنولوجيا معينة ال تمتلكها هذه المنشأة إلنتاج هذا المنتج. لذا تتبع: B.است ارتيجية دفاعية است ارتيجية هجومية A. D.است ارتيجية انسحاب C.است ارتيجية عالجية - 4 وفقا لمجموعة بوسطن, اتبا إحدى است ارتيجيات النمو لتعزير المركز التنافسي وزيادة الحصة السوقية, يتم في حالة:.A المربع األول : عالمات االستفهام C.المربع الثالث : إد ارر النقدية )البقرة(.B المربع الثاني (النجوم) D. المربع ال اربع: الوضع المضطرب )الكلب( 5- وفقا لمجموعة بوسطن, بالرغم من أن حجم المبيعات كبير إال أن اإلنفاق االستثماري قد يجعل الربح أقل مما هو متوقع. إنها حالة:.A المربع األول : عالمات االستفهام C.المربع الثالث : إد ارر النقدية )البقرة( B. المربع الثاني (النجوم) D. المربع ال اربع: الوضع المضطرب )الكلب( 6- وفقا لنموذج شركة جن ارل إليكتريك, االست ارتيجيات التي يمكن إتباعها مع األنشطة التي تقع في المربع األخضر ذو الجاذبية المرتفعة وقوة النشاط المرتفع, هي: A. النمو B.السيطرة في السوق C. تعظيم االستثمار D. كل ما سبق ذكره ممكن 7- تتالءم هذه اإلست ارتيجية لتنمية صناعة أو منتج معين في بداية عمر المنظمة كون السوق يستطيع استيعاب ما يطرح فيه نظ ار لكبر قاعدة الزبائن إنها حالة: A. است ارتيجية تطوير المنتجات است ارتيجية التغلغل في السوق B. است ارتيجية تطوير السوق C. است ارتيجية تنو المنتجات D. 115
8- تقوم المنظمة وفق هذه اإلست ارتيجية بطرح منتجات أو خدمات جديدة في سوق جديد وتعد بذلك مجازفة ومخاطرة بسبب كون السوق الجديد ال توجد به قاعدة زبائن قوية للطلب أو ليس للمؤسسة الخبرة الكافية الالزمة لمعرفة السوق إنها حالة: است ارتيجية تطوير المنتجات A. است ارتيجية التغلغل في السوق B. است ارتيجية تطوير السوق C. است ارتيجية تنو المنتجات D. 3( أسئلة \ قضايا للمناقشة السؤال )1( تحدث عن مفهوم الخيار االست ارتيجي وعدد الم ارحل التي يمر بها صناعة الخيار }مدة اإلجابة: 15 دقيقة. الدرجات من 20. 100: توجيه لإلجابة: الفقرة 2-6 و 3-6 } السؤال )2( تحدث عن مصفوفة الفرص/ التهديدات جوانب القوة/ جوانب الضعف (SWOT) بشكل مفصل وأذكر بعض األمثلة المناسبة }مدة اإلجابة: 15 دقيقة. الدرجات من 15. 100: توجيه لإلجابة: الفقرة 1-3-6 } السؤال )3( تحدث عن طريقة تخليل الخيا ارت االست ارتيجي باستخدام مصفوفة SWOt }1-4-6 }مدة اإلجابة: 10 دقيقة. الدرجات من 15. 100: توجيه لإلجابة: الفقرة السؤال )4( تحدث عن مصفوفة المنتج / السوق (Ansof) بشكل مفصل }مدة اإلجابة: 20 دقيقة. الدرجات من 15. 100: توجيه لإلجابة: الفقرة 2-4-6 } 116
الفصل السابع: البدائل االست ارتيجية Chapter Seven: Strategic Alternatives.1.7 مقدمة Introduction موضو يعد البدائل اإلست ارتيجية من أحد أهم القضايا الحاسمة الذي يحتاج اتخاذ ق ار ارت حاسمة, مما أثار اهتمام خاص من قبل الدارسين والباحثين والقيادات العليا في مجال إدارة شركات األعمال. لذلك, فقد خصص هذا الفصل لتحديد مفهوم البدائل االست ارتيجية والعوامل المؤثرة فيها ومعايير التقويم بينها وذلك بعد تحديد أنوا البدائل المتاحة أمام منظمات األعمال. 2.7. مفهوم البدائل اإلست ارتيجية Strategic Alternatives Concept بعد تحديد رؤية المنظمة Vision وبيان رسالتها Mission ووضع األهداف Objectives التي ستعمل المنظمة على تحقيقها إلى جانب قيام المنظمة بتحليل بيئتها الخارجية العامة والخاصة فإنها تقوم بتحديد الفرص والتهديدات التي ستواجهها في ميدان أعمالها ويعقب ذلك قيام المنظمة بتحليل بيئتها الداخلية من خالل تقييم األنشطة الوظيفية ومن خالل تقييم النشاط اإلداري وذلك للوقوف على جوانب القوة والضعف فيها ويخدم ذلك التحليل بنوعية قضية الوصول إلى عدد من االست ارتيجيات البديلة والتي تتناسب مع ظروف المنظمة. وطالما أنه يوجد أمام اإلدارة العليا عدد من البدائل اإلست ارتيجية فإن عليها أن تختار تلك البدائل التي تتالءم مع ظروفها والقيام بما يلي :(David, 1989) 1- تقديم االست ارتيجيات البديلة وتحليل لطبيعة كل منها والهدف من و ارء استخدامها. 2- محاولة الربط بين التحليل الذي تقوم به المنظمة بنوعيه وبين البدائل اإلست ارتيجية المتاحة أمامها. 117
ويعرف البديل االست ارتيجي بأنه اإلست ارتيجية المتاحة نتيجة لتفاعل عوامل خارجية متمثلة بالفرص والتهديدات من ناحية ومجموعة العوامل الداخلية متمثلة بنقاط القوة والضعف من ناحية أخرى ووفقا لهذا المفهوم تسعى اإلدارة العليا إلى خلق حالة الموائمة بين البدائل اإلست ارتيجية وامكانات المنظمة الداخلية والخارجية مما يوفر لها القدرة على اختيار البديل االست ارتيجي األفضل من بين البدائل المتاحة )الدوري, 2005(. وأمام البدائل من العليا العديد اإلدارة اإلست ارتيجية التي يتوقف ذلك و بينها من تختار أن يمكن المنظمة في عليها تكون أن ترغب التي الصورة على المستقبل, ويتم في هذا الشأن طرح مجموعة من التساؤالت المساعدة في تحديد البديل المطلوب, ونذكر أهمها: المستقبل في الحالي نشاطها نفس في تستمر أن المنظمة تريد 1 -هل أسهمها بعض بيع أو االتحاد أو االندماج طريق عن كليا أو جزئيا نشاطها مجال بترك المنظمة ستقوم 2 -هل الحالية أعمالها مجال في فعالية أو كفاءة أكثر تصبح أن المنظمة بإمكان هل -3 منافسة أخرى شركات ش ارء أو األسواق أو األعمال حجم زيادة طريق عن والتوسع النمو في المنظمة ترغب هل -4 استخدام ينبغي هل است ارتيجيات مختلفة أج ازء في متنوعة للمنظمة -5 Factors Affecting Strategic Alternatives العوامل المؤثرة في البدائل اإلست ارتيجية.3.7 وفقا للتغي ارت العالمية المتسارعة والمؤثرة بدأت الشركات تغير است ارتيجياتها وتتنقل بين البدائل االست ارتيجية المتاحة لها بما 1975 يضمن لها البقاء واالستدامة. نذكر على سبيل المثال كيف غيرت شركة مايكروسوفت التي تأسست نموذج أعمالها من نموذج قائم على بيع المنتجات واألجهزة ومنح ت ارخيص الستخدام ب ارمجها إلى منصة قائمة على الحوسبة السحابية ) Amazon i التي تأسست عام التجارة اإللكترونية األمريكية ( 1994 في السنوات Cloud Computing وكيف بدأت شركة 118
األخيرة بتقديم خدمات الحوسبة السحابية ( )Amazon Web وذلك للتغلب على تكاليف البنية التحتية األزمة إلج ارء عملياتها الخاصة ولكنها سرعان ما توسعت وبدأت تقدم الخدمة لألف ارد والشركات وقد باتت هذه الخدمة اربحة بشكل كبير للشركة التي قامت أيضا ببناء نظام 9 كامل من الخدمات والمنتجات من خدماتها) Prime )Amazon. ومن الجدير د ارسة العوامل المؤثرة في االختيار بين البدائل االست ارتيجية وتحليلها ومعرفة كيفية تأثير تلك المؤث ارت في البدائل المتوقع اختيارها :)1999 است ارتيجيا. نحدد فيما يلي تلك العوامل المؤثرة في تقييم البدائل االست ارتيجية, وفق ما يلي )المغربي, -1 األهداف Objectives تمثل األهداف التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها والتي سبق تحديدها في الم ارحل األولى لصياغة اإلست ارتيجية أحد العوامل المؤثرة في تحديد البديل االست ارتيجي للمنظمة التي ينبغي النظر إلى إمكانية البديل في تحقيق األهداف سواء كانت األهداف عامة أو خاصة رئيسة كانت أم فرعية طويلة األمد أم قصيرة. 2- العوامل الخاصة بالفرص والتهديدات البيئية Opportunities and Threat ال يمكن للمنظمة التوجه لتحديد البديل االست ارتيجي ما لم تأخذ بحسابها نتائج تحليل وتقويم العوامل البيئية الخارجية الكلية وبيئة الصناعة المحيطة بالمنظمة بغية تمكينها من استثمار الفرص البيئية المتاحة أمامها أو اتخاذ البديل االست ارتيجي الذي يكفل بتحجيم وتقليل اآلثار السلبية للتهديدات المتوقعة في البيئة الخارجية. 3- العوامل الخاصة بنواحي القوة والضعف Strength and Weakness يجب أن تقوم المنظمة بتحليل النتائج المتعلقة بموقف المنظمة الداخلي عبر أنشطتها الرئيسية المتمثلة بالتسويق واإلنتاج والتمويل واألف ارد والهيكل اإلداري والتنظيمي وتحليل نقاط القوة في تلك األنشطة لم لها من تأثير مباشر 9 https://technolent.wordpress.com/ (retrieved 2020/5/21) 119
على وضع البدائل اإلست ارتيجية. 4- العوامل المرتبطة بفلسفة المنظمة Organization Philosophy إن اختيار البديل االست ارتيجي يتحدد بمجموعة عوامل مرتبطة بفلسفة المنظمة ونمط اإلدارة أو القيم التنظيمية والثقافية السائدة فيها والعوامل النوعية المتمثلة باتجاهات وميول األف ارد والعاملين وكذلك بالعادات اإلدارية المتاحة..4.7 أنواع البدائل اإلست ارتيجية Types of Strategic Alternatives هناك مجموعة أساسية من البدائل االست ارتيجية التي يمكن لمنظمات األعمال االختيار بينها, ونقوم باستع ارضها فيما يلي )ادريس ومرسي, (David and David, 2017.,McGleshan and Singleton, 1987,2007 أوالا- استراتيجيات االستقرار Stability Strategies وفقا لهذه االست ارتيجيات تسعى المنظمة لالستم ارر بنهجها وأساليبها المتبعة حاليا من خالل التركيز على ما تقدمه بهدف تعزيز ميزتها التنافسية وتعد أفضل البدائل اإلست ارتيجية لمنظمة ناجحة وتعمل في صناعة مستقرة نسبيا وفي بيئة خارجية غير مضطربة وتسمى باست ارتيجيات النمو المحدود أو اإلبقاء على الوضع القائم. تضم است ارتيجيات االستق ارر عدة است ارتيجيات فرعية وهي كاآلتي: است ارتيجية الثبات النسبي: وفقا لهذه اإلست ارتيجية تستمر المنظمة بقديم منتجاتها وخدماتها إلى زبائنها بنفس -1 الطريقة المتبعة حاليا أو في الماضي. وأهم ما يدعو إلتباع هذه اإلست ارتيجية : 1- شعور اإلدارة العليا بأن مستوى أداء المنظمة هو مرضي بعدم وجود أي تغي ارت جوهرية في بيئتها. 2- عدم وجود رغبة لإلدارة العليا لالتجاه في التوسع بأعمالها. 120
3- تتجه المنظمات صغيرة الحجم عادة إلى الثبات النسبي ولم تقدم على أي نو من أنوا النمو السريع. 2- است ارتيجية التمركز: المنظمة هنا تعتمد على تجميع أنشطتها المختلفة في توليفة واحدة ذات أبعاد محددة دون إهمال أي نشاط من أنشطة األعمال الناجحة في المنظمة. ومن أهم مبر ارت إتباع است ارتيجية التمركز: السعي لتوحيد الجهود اإلدارية في مجال األعمال للتصدي للتهديدات البيئية ونقاط الضعف الداخلية. مواجهة المنافسة المحلية عن طريق است ارتيجية التمركز في بعض المناطق واألسواق. مواجهة التصادم الناشئ بسبب التغي ارت السريعة في البيئة الخارجية وفي التقانة المستخدمة. االستفادة من الم ازيا التي تحققها نظم االتصاالت المتقدمة 3- است ارتيجية الربح: تتجه المنظمات إلى إتبا هذه اإلست ارتيجية عندما يكون هدفها الرئيسي توفير نفسية وخلق حالة استق ارر للمنظمة. قد تقوم المنظمة بتخفيض نفقاتها في اإلعالن أو البحوث والتطوير مما ينعكس على تخفيض التكاليف ويؤدي إلى زيادة لكن قد ينعكس سلبا على الحصة السوقية والربحية في األمد البعيد. وغالبا تستخدم المنظمات است ارتيجيات الربح كاست ارتيجية مؤقتة لقدرتها على مواجهة التهديدات المحتملة. اختيار است ارتيجية الربح تعود لألسباب التالية: األعمال 1- احتواء محفظة على بعض األنشطة ذات حصص سوق صغيرة وتمتلك قدرة على تحقيق نمو متواضع. 2- انتماء المنتج إلى سوق في مرحلة االستق ارر أو االنحدار. 3- توفر استخدامات بديلة أفضل ألموال المنظمة. است ارتيجية التريث: تعتمد المنظمة است ارتيجية التريث حينما تقوم بتخفيض مستوى أهدافها من است ارتيجية النمو -4 121
السريع التي اعتمدتها لفترة زمنية طويلة إلى مستوى النمو المحدد حيث توفر لها مدة السترداد أنفاسها واعادة ترتيب أوضاعها الداخلية يما يمكن مواجهة الظروف البيئية باست ارتيجية ثالثية. وأهم المبر ارت لتبني است ارتيجية التريث: 1- شعور اإلدارة العليا بأن مستوى أهدافها الحالية ال تتناسب وظروف البيئة المتوقعة. 2- توفر فرضية للمنظمة إلعادة ترتيب أوضاعها الداخلية وتحقيق أهدافها بكفاءة. 3- شعور المنظمة بحاجتها الست ارتيجية مؤقتة تساعدها في م ارجعة أنشطتها وتعزيز مواردها الداخلية. است ارتيجية الحركة البطيئة: تقوم المنظمة باالنتقال من است ارتيجية النمو السريع إلى است ارتيجية الحركة البطيئة أو -5 النمو الحذر عند تغير العوامل البيئية الخارجية أو ظهور عوامل بيئية جديدة تؤثر على أهداف المنظمة. أهم األسباب لتبني است ارتيجية الحركة البطيئة : 1- شعور اإلدارة العليا بأن التغي ارت في البيئة الخارجية ال تسمح بإتبا است ارتيجية النمو السريع. 2- ظهور عامل أو عوامل بيئية مؤثرة تقود إلى ضرورة االنتقال من است ارتيجية النمو السريع إلى نمو است ارتيجية ذات حركة بطيئة تتالءم مع تلك الظروف من جهة ومع إمكانات المنظمة الداخلية من جهة أخرى. ثانياا- استراتيجيات النمو )التوسع( Growth Strategies تتبنى المنظمات است ارتيجيات النمو وذلك بالزيادة في المبيعات واألرباح أو حصة السوق, وتكون عندما )حبتور, 2007(: 1- تحاول المنظمة التوسع في أعمالها من خالل تقديم منتجات أو خدمات إضافية أخرى والدخول في أسواق جديدة بغية زيادة حصتها السوقية وتحقيق أرباح مالية. 2- التركيز في ق ارءتها اإلست ارتيجية على زيادة أنشطتها وأداءها الوظيفي. 122
وأهم األسباب التي تدعو المنظمات لتبني است ارتيجيات النمو: في الصناعات أ- المضطربة ( التي تتسم بالسرعة العالية(. ب-يعتقد العديد من المديرين بوجود موائمة بين التوسع والفاعلية. ت-يعتبر المد ارء االست ارتيجيون است ارتيجيات أن النمو تحقق دفعا إداريا كبي ار وبأنها تقدم فائدة للمجتمع. 10 ومن المفيد هنا ذكر تجربة شركة روستيخ شركة روسية وهي حكومية لتصنيع وتصميم وتصدير المنتجات الصناعية ذات التقنيات العالية على الطابعين المدني والعسكري. حيث كانتإن المهمة الرئيسية في الشركة في مرحلة النمو النشط الدخول بشكل واسع إلى مضمار المنافسين العالميين ال ارئدين وهذه ليست مسألة منافسة ولكن الحفاظ على روسيا ك ارئد 2014-2011 2020 2011 تقني عالمي. إن االست ارتيجية المعتمدة في عام حتى عام فرضت في المرحلة األولى القيام بالتحضير لنمو العمل في الشركة وفي المرحلة الثانية الوصول إلى نمو إي اردات بنسبة %14. في 2017-2015 الفترة تم تنفيذ جميع الفعاليات األساسية وتم التخطيط الست ارتيجية 2020. وتم البدء بتنفيذ المشرو 2014-2011 بإدخال معايير التقارير المالية الدولية وتم الوصول إلى اإلي اردات المخطط لها مما يثبت التنفيذ الصحيح لالست ارتيجية الموضوعة. ووضعت شركة روستيخ است ارتيجية نمو لعام 2025 ونذكر منها النقاط التالية: - الدخول ضمن أكبر عشر شركات صناعية ضخمة من حيث حجم اإلي اردات. - نمو حصة المنتجات المدنية في اإلي اردات أعلى من %50. - رفع إنتاجية العمل إلى مستوى أفضل ربع المنافسين العالميين. 10 https://rostec.ru/ar/about/strategy/ (retrieved 20.5.2020). 123
النمو Growth Strategies أهم - است ارتيجيات لنالحظ معدل النمو الكبير والسريع لمؤسسات عديدة مثل شركة ( )Apple التي كان لها السبق في تقديم الحاسوب ) التي ابتكرت أسلوب جديد لبيع الحاسبات الشخصية )عن طريق البريد(. وشركة ( Toys الشخصي. وشركة ( Dell R( Us أوجدت أسلوب جديد لبيع اللعب )من خالل محالت الخصم الكبير(, وأخي ار )Wal-Mart( ابتكرت مفهوم المتاجر الكبيرة التي تبيع وفق خصومات وأسعار منخفضة. حيث اتبعت تلك الشركات العالمية است ارتيجيات النمو وحققت معالت أداء عالية بفضل تلك االست ارتيجيات. ونذكر فيما يلي است ارتيجيات النمو المتبعة وفق اآلتي: أ- است ارتيجية التركيز Concentration Strategy ينصب اهتمام المنظمة وفق هذه اإلست ارتيجية بتركيز جميع إمكاناتها في مجال محدد تخصص فيه قد تركز أعمالها على منتج أو سوق واحدة وتهدف المنظمة من استخدام هذه االست ارتيجية تحديدا إلى تحقيق سمعة جيدة وتفويت الفرصة على المنافسين اآلخرين الذين قد يوزعون جهودهم في صناعات متنوعة وبالتالي تساعد المنظمة من استغالل الوقت والجهود واألموال الكتشاف ابتكا ارت جديدة في تقديم منتجاتها وتحقق لها دو ار قياديا في السوق. ومن عيوب است ارتيجية التركيز: 1- تضع المنظمة كل مواردها وجهودها في مجال معين واحد واذا ما حدث تغير مفاجئ في الظروف البيئية ونتج عنه خفض الطلب على منتجات المنظمة فستواجه المنظمة مخاطر شديدة. 2- قد تتعرض المنظمة لخطر ما عندما تطرح منظمات أخرى منتجا بديال بجودة أفضل وأسعار أقل. 3- انخفاض الموارد األولية أو ندرتها التي تعتمد عليها المنظمة ذات است ارتيجية التركيز قد يعرضها للضرر الشديد ومن ثم قد تتوقف المنظمة عن العمل وبالتالي يعرضها لخسائر فادحة. 124
ب- است ارتيجية النمو الداخلي Internal Growth Strategy تعتمد هذه اإلست ارتيجية على اإلمكانات الداخلية للمنظمة والتي تحقق من خاللها النمو واالتسا عبر زيادة المبيعات أو زيادة خطوط اإلنتاج وقوة العمل وتستخدمها الشركات اعتقادا منها بأن النمو الداخلي يساهم في زيادة حجم العمليات الحالية ويحافظ على الثقافة والكفاءة التنظيمية ويساعد للدخول إلى أسواق جديدة بنفس المنتجات عندما ترغب في توسيع النطاق الجغ ارفي لها. وتعد هذه االست ارتيجية قليلة االستخدام في الشركات عموما بسبب تعرضها ألكثر األنوا مخاطرة لعدم تأكد المنظمات من نجاح المنتج الجديد أو فرض النجاح لدخول أسواق جديدة. ت- است ارتيجية التكامل األفقي Horizontal Integration Strategy تقوم بعض المنظمات بإضافة وحدات جديدة أو شركات أخرى من نفس نو النشاط من حيث السلع والخدمات وحجم اإلنتاج ويدعى بالتكامل األفقي/التنويع األفقي. وهناك مبر ارت تدعو المنظمات إلتباع هذه االست ارتيجية نذكر منها: 1- لزيادة حصتها السوقية 2- زيادة إي اردات المنظمة على المدى الطويل 3- تعزيز وتطوير العالقات مع الموردين والزبائن 4- عندما تحاول المنظمة تخفيض تكاليف الشركة وتحقيق اقتصاديات الحجم 5- تمكن المنظمة من زيادة منتجاتها وخدماتها كما ونوعا وزيادة جمهور المستهلكين ث-است ارتيجية التنويع األفقي المت اربط Horizontal Related Diversification Strategy تتبع المنظمات هذه اإلست ارتيجية عندما تحرز المنظمة أعماال مشابهة ألعمالها خارج نطاق الصناعة التي فيها 125
حاليا. أو يضم عمليات منظمة أخرى ت ازول نفس أعمالها الحالية مستفيدة من مواردها الذاتية لتحقيق زيادة في مبيعاتها وأرباحها من منتجاتها أو خدماتها الحالية علما أنها مرتبطة بتنافس رئيسي مع المنظمات األخرى وينص التنويع المت اربط على أن التنافس المحوري المتشابه ربما يكون حول األعمال الحالية للمنظمة أو األعمال مثال الجديدة. على ذلك اكتساب إحدى الشركات لشركة أخرى بتنافس محوري مماثل في مجال التسويق وبالتالي استطاعت تقوية المركز التنافسي لكال الشركتين في الموقع التنافسي الكلي. Horizontal Conglomerate Diversification Strategy ج- است ارتيجية التنويع األفقي غير المت اربط عندما تضم المنظمة أعماال غير مت اربطة بالصناعة التي ت ازولها وتعني دخول المنظمات في منتجات جديدة تماما ال عالقة لها بالمنتج الحالي وتدخل بها في األسواق الحالية أو تتغلغل في أسواق جديدة أو تندمج مع منظمة أخرى ت ازول أنشطة مختلفة تهدف أساسا لتعظيم االستثما ارت المالية في المنظمة. وبالتالي تبني محفظة أعمال تعتمد على المنافع المالية الرئيسة التي تخلق قيمة إضافية وتحقق قيادة مالية للمنظمة وقد يكون التنويع العمودي غير مت اربط أو بسيط وواضح ألنه يبنى أساسا على التحليل المالي دون االهتمام بالعوامل المؤثرة في تفاعل العناصر المكونة للتنافس المحوري. ح- است ارتيجية التكامل العمود لألنشطة المت اربطةStrategy Vertical Integration of Related Business تتبعها منظمات األعمال من خالل التوسع في أنشطتها المالية (2016 David, (David and وهي: التكامل الخلفي: الذي يعني التوسع باتجاه إضافة م ارحل سابقة ألنشطتها الحالية بما يجعلها قادرة على التحكم بنوعية الموارد األولية واألج ازء واستم ارر تدفقها والتحكم في التكاليف. على سبيل المثال, اشترت شركة 126
ستاربكس مؤخر ا أول مزرعة قهوة تبلغ مساحتها 600 فدان في كوستاريكا. تم استخدام است ارتيجية التكامل - الخلفي هذه في األساس لتطوير قهوة جديدة األصناف واختبار طرق مكافحة مرض فطري يعرف باسم صدأ البن الذي يصيب الصناعة. التكامل األمامي: عن طريق التوجه لم ازولة األعمال في تسويق المنتجات أو الخدمات أو إضافة التوزيع من أجل التحكم في نوعية المنتج النهائي وتسويقه والرقابة كلية. على سبيل المثال, في خطوة تكامل إلى األمام وقعت شركة كوكا كوال مؤخر ا ش اركة لمدة سنوات مع Green Mountain Coffee Roasters صانع 10 ماكينة القهوة Keurig ذات الخدمة الفردية وبفضل الش اركة استحوذت شركة كوكا كوال أيضا على 10 في المائة من شركة الجبل األخضر لحوالي 1.25 مليار دوالر. لدى الجبل األخضر اآلن ش اركة مماثلة مع شوربة كامبل لتحضير كوب من مرق الدجاج في.K-Cup Vertical Integration of Unrelated Business خ- است ارتيجية التكامل العمود لألنشطة غير المت اربطة Strategy يعتمد على إمكانات محددة لتحويل موقع المنظمة الحالي إلى موقع تنافسي كش ارء إحدى الشركات المتخصصة بإنتاج عصير الحمضيات شركة متخصصة بصناعة صناديق البالستيك وهذا أميز مثال عن التكامل األفقي غير المت اربط ألنه من الطبيعي تسويق العصائر في صناديق البالستيك ولكن هنالك صناديق أخرى تنتجها وتمتلكها الشركة الستخدامات أخرى متعددة. وقد يكون عندما تفتح المنظمة منافذ تجزئة ال تتعامل مع خط المنتجات الحالي. Merger Strategy د- است ارتيجية االندماج يقصد باالندماج اتفاق منظمتين أو أكثر على تكوين منظمة جديدة وبموجب هذا االتفاق تفقد المنظمتين المستقلتين شخصيتهما تماما وتظهر للوجود منظمة جديدة. ومن أسباب استخدام است ارتيجية االندماج: 1- لفرض التوسع في اإلنتاج والخدمات المقدمة للزبائن ولزيادة حجم السواق وهو ما يطلق عليه باالندماج العمودي. 127
لغرض جمع أكثر من نقطة مختلفة من نفس م ارحل اإلنتاج والسيطرة على عوامل اإلنتاج والتسويق. لتقوية المركز التنافسي للمنظمات المندمجة. لتوظيف رؤوس األموال في مشاريع مختلفة بغرض تقليل المخاطر أو تنويعها. -2-3 -4 Joint Venture ذ- است ارتيجية المشروعات المشتركة وتعد هذه من است ارتيجيات النمو السريع ووفقها تتفق منظمتين أو أكثر وبشكل مؤقت للقيام بأعمال مشتركة ومحددة وتقسم هذه المشروعات المشتركة بكيان مستقل عن كيان المنظمة السابقة ويتحدد في بداية االتفاق عن حدود وطبيعة الت ازماتها الجديدة بحيث ال يشكل المشرو المشترك أية آثار سلبية على المنظمة األصلية. تتيح هذه اإلست ارتيجية للمنظمة الوصول إلى منافذ التوزيع في الدول األجنبية وتسهم في تخفيض تكلفة التسويق في تلك الدول وتزويد المنظمات بمعلومات عن طبيعة المستهلك في تلك الدول. ومن أسباب استخدام هذه اإلست ارتيجية: الدخول في أعمال ال تستطيع المنظمة في ظل إمكاناتها ومواردها القيام بها. -1 تمثل األساس لقيام منظمات االستثمار. الحصول على خب ارت متعددة في مختلف المجاالت واألنشطة. الرغبة في السيطرة على أسواق خارجية ( محلية أو أجنبية (. -2-3 -4 التشريعات القانونية في كثير من الدول تلزم الشركات الوطنية بمشاركة الشركات األجنبية. -5 ثالثاا- استراتيجيات االنكماش Retrenchment Strategies ال بد من إتبا است ارتيجيات انكماشية تتالءم مع واقع أداء المنظمات المتدنية وتتم عندما ترى المنظمة: 1- انخفاض معدل تحقيق الهداف. 2- ضرورة تقليل خطوط إنتاجها أو خدماتها وتقليص أسواقها و/أو وظائفها. 3- التركيز في ق ار ارتها اإلست ارتيجية على التحسينات الوظيفية. 128
و تتضمن است ارتيجيات االنكماش أشكاال متعددة أهمها )حمدن و آخرون, 2009(: -1 است ارتيجية التخفيا واعادة التأهيل Cut backs and turn around عندما تشعر المنظمة أن أداء وحدات أعمالها قد ضعف واتسم بالتدهور ذلك التبا يدفعها است ارتيجية التخفيض التي ترتكز على تخفيض حجم النشطة في وحدات األعمال وتخفيض التكاليف واألعمال غير الضرورية وبالتالي تتمكن من تعزيز حالة االستق ارر الذي تصل إليه وتحقيق أهدافها بفعالية أكثر. ومن مبر ارت استخدام هذه اإلست ارتيجية: تغير الظروف االقتصادية والتي تؤدي إلى تخفيض الطلب على المنتجات. محدودية اإلمكانات المالية التي تستلزم خفض النفقات والمصروفات غير الضرورية. قوة التنافس عندما ال تتمتع المنظمة بقوة تنافسية إ ازء المنافسين اآلخرين تلجأ إلى تخفيض حجم وحدات أعمالها واالعتماد على وحدات عمل أقل ولكنها ذات كفاءة وفاعلية أعلى. 2- است ارتيجية التجرد )التخلي( Divestment Strategy قيام المنظمة باستبعاد أو حذف نشاط من أنشطة المنظمة التي تقوم بأدائها وتلجأ إليها عندما ترغب في زيادة إحدى وحدات أنشطة األعمال أو خطوط اإلنتاج بسب كون األداء الكلي للوحدات أو خطوط اإلنتاج منخفضة جدا. ويعود استخدامها إلى أسباب اختيارية أو اضط اررية نذكر منها: التوسع في األنشطة التي ال مبرر لها. رغبة اإلدارة العليا في زيادة فاعلية أحد األنشطة أو أحد خطوط اإلنتاج. -1-2 ندرة المارد المالية والبشرية التي تتطلبها مجموعة األنشطة الكلية الحالية. -3 ظهور منتجات بديلة أفضل من منتجات المنظمة في السوق. استجابة للتشريعات القانونية التي تفرض على بعض المنظمات بعدم م ازولتها لبعض األنشطة وخصوصا -4-5 Microsoft المحظورة منها. ومثال صدور تشريع قانوني في أمريكا عام 2000 يقضي بضرورة فصل شركة إلى شركتين بسبب أن الشركة المذكورة تمثل حالة احتكار في السوق األمريكية. 129
-3 است ارتيجية Transformation Strategy التحول تعمد المنظمة إلى القيام بتغيير أنشطة أعمالها الحالية والتحول إلى مجاالت جديدة للعمل وال يعني بالضرورة عدم احتفاظ المنظمة ببعض أنشطة أعمالها القديمة ولكن التركيز ربما يكون قويا على أنشطة األعمال الجديدة. وأسباب تبني المنظمة است ارتيجية التحول: األرباح 1- تكون المتحققة هي أقل بكثير من األرباح المتوقعة. 2- تتمكن من تحقيق التوازن بين التهديدات البيئية والفرص المتاحة كعامل جذب للولوج إلى أعمال جديدة. 3- توفر التمويل المطلوب إلسناد عملية التحويل. 4- تتوفر لدى إمكانات تنظيمية ومادية وخب ارت فنية وقيادة إدارية تجعلها قادرة على التحول. 4- است ارتيجية المنشأة األسيرة Captive Strategy وهنا تقوم المنظمة ببيع معظم منتجاتها إلى زبون واحد من أجل تخفيض تكاليف العمل وحجم القوى العاملة نظ ار لعدم قدرة المنظمة على تسويق منتجاتها فالمنظمة في الحالة هذه تجد نفسها أسيرة لمنظمة أخرى وكأنها تنزلق إلى است ارتيجية التصفية التصفية -5 است ارتيجية Liquidation Strategy هو البديل االست ارتيجي األخير أمام المنظمة للجوء إليه في حال فشل است ارتيجيات االنكماش األخرى يعني فشل المنظمة في جميع أنشطتها وبالتالي فإن التصفية تمثل حالة إنقاذ لما يمكن إنقاذه أو قد يتم إتباعها نتيجة خالف شديد بين : مؤسسي الشركة أو رغبة أحدهم الخروج من ميدان العمل. ومن أسباب استخدام هذه االست ارتيجية اتسام جميع أنشطة األعمال بالهبوط الحاد. الخسائر المستمرة التي لحقت بالمنظمة. - - 130
عدم وجود شعور لدى اإلدارة العليا بتوفر فرصة نجاح متاحة لالستم ارر في العمل. عدم قدرة اإلدارة على إدارة شؤون المنظمة. انسحاب أحد الشركاء أو أكثر من المنظمة. - - - Combination Strategy راب اا- االستراتيجية المركبة عندما تكون المنظمات صغيرة فمن الطبيعي أن تجد نفسها أمام موقف ال تحسد عليه حيث تكون البدائل االست ارتيجية أمامها محددة ومساحة التحرك تصبح ضعيفة وبالتالي فان اتخاذ ق ار ارتها بشأن البديل االست ارتيجي قد يكون اضط ار ار أكثر من كونه خيا ار. عكس المنظمات ذات الحجم الكبير وذات األنشطة المتعددة والتي تمثل موقعا است ارتيجيا جيدا في السوق تتنو البدائل والخيا ارت االست ارتيجية المتاحة أمامها وتكون مساحة التحرك بين تلك البدائل كبيرة وقد تستطيع أن تتبع است ارتيجية مركبة تضم أكثر من است ارتيجية )است ارتيجيات االستق ارر است ارتيجيات النمو است ارتيجيات االنكماش( أو قد تعمل على تكوين مزيج بما يتالءم مع رسالة وأهداف المنظمة تلجأ إليها المنظمة في الحاالت التالية: عندما تمارس المنظمة أنشطة متعددة وتضم وحدات نشاط أعمال متنوعة وكل نشاط است ارتيجي يتطلب تبني است ارتيجية قد تختلف عن است ارتيجية وحدة نشاط است ارتيجي آخر. تأثير تغير الظروف في البيئة الخارجية الكلية أو بيئة الصناعة ولو بدرجات مختلفة عن المنظمات في تبني اإلست ارتيجية المركبة. في مجال وجود اختالف في مستوى أداء وحدات النشاط االست ارتيجي في المنظمة. 5.7. معايير تقييم البدائل اإلست ارتيجية Strategic Alternatives Evaluation Standards تخضع عملية تقويم البدائل اإلست ارتيجية لمعايير عدة هي: 1 -التوافق) Consistent (: ال بد أن يكون البديل متوافق مع عناصر البيئة الخارجية الكلية وقوى التنافس من جهة ومع عناصر البيئة الداخلية كأهداف المنظمة وفلسفة اإلدارة ونمطها القيادي وهيكلها التنظيمي واألنشطة الرئيسية. 2- المنفعة :)Benefit( ينبغي أن يحقق البديل االست ارتيجي منفعة للمنظمة سواء كانت مادية أم مالية أم بشرية. 131
3- القبولية :)Acceptable( يجب أن يحظى البديل االست ارتيجي بقبول معظم األط ارف المتعاملة مع المنظمة )المالكين أصحاب األسهم الموردين المستهلكين اإلدارة العليا واألف ارد العاملين فيها(. أن يحقق البديل االست ارتيجي تطابقا مع رسالة المنظمة وأهدافها اإلست ارتيجية وتناسبا -4 التطابق :)Conformity( واضحا مع الفرص والتهديدات البيئية ونقاط القوة والضعف الداخلية. 5- الميزة التنافسية Advantage( :)Competitive أن يحقق البديل االست ارتيجي ميزة تنافسية للمنظمة إ ازء الشركات المنافسة األخرى في السوق. 132
الم ارجع المستخدمة في هذا الفصل الم ارجع العربية: ادريس ثابت وجمال الدين المرسى. )2007(. االدارة االست ارتيجية مفاهيم ونماذج تطبيقية الدار الجامعية اإلسكندرية مصر..1 بني حمدن إدريس محمد خالد وائل. )2009(. االست ارتيجية والتخطيط االست ارتيجي منهج معاصر األردن. دار المكتبة الوطنية عمان.2 حبتور عبد العزيز. )2007(. اإلدارة االست ارتيجية إدارة جديدة في عالم متغير دار المسيرة للنشر والتوزيع عمان األردن..3 الدوري زكريا. )2005(. اإلدارة االست ارتيجية مفاهيم وحاالت تطبيقية دار اليازودي عمان األردن..4 المغربي عبد الحميد. )1999(. اإلدارة االست ارتيجية لمواجهة تحديات القرن الحادي والعشرين مصر. الم ارجع األجنبية: مجموعة النيل العربية القاهرة.5 1. David, F., & David, F. R. (2016). Strategic management: A Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases. Pearson Prentice Hall. 2. Fred r. David, Forest r. David. (2017). Strategic Management: Concepts and cases, Pearson Education Limited, UK. 3. Gleshan, M., Singlton, T. R. (1987). Strategic Management, Merril publishing co. https://technolent.wordpress.com/ retrieved 11.5.2020. https://rostec.ru/ar/about/strategy/ retrieved 20.5.2020. المواقع االلكترونية: 133
أسئلة الفصل السابع 1( أسئلة صح / خطأTrue/False السؤال خطأ صح يجب محاولة الربط بين التحليل الذي تقوم به المنظمة بنوعيه وبين البدائل اإلست ارتيجية المتاحة أمامها. البديل االست ارتيجي يحدد نتيجة لتفاعل عوامل خارجية متمثلة بالفرص والتهديدات من ناحية ومجموعة العوامل الداخلية متمثلة بنقاط القوة والضعف من ناحية أخرى. 1 2 است ارتيجيتي االستق ارر و االنكماش هما االست ارتيجيات الكبرى أمام المنظمة تقوم است ارتيجية التنويع الخارجي على دخول المنظمة في بعض مجاالت األعمال الجديدة والتي غالبا ما تكون مت اربطة مع مجاالت عملها الحالية 3 4 5 أحد أشكال التنويع الداخلي هو تقديم منتج جديد ألسواق جديدة. 6 يحدث االستحواذ عندما تقوم منظمتان أو أكثر بضم عملياتهما لتكوين منظمة واحدة االستحواذ يساعد في زيادة معدل النمو بصورة أسر من النمو المعتمد على التنويع داخليا يتحقق التنويع ال أرسي من خالل قيام المنظمة بوظيفة معينة كان يقوم بها المورد أو الموز 7 8 2( أسئلة خيا ارت متعددة Multiple Choices 1- اإلست ارتيجيات الكبرى تتألف من:.A.B.C.D است ارتيجية النمو والتوسع. است ارتيجية االستق ارر. است ارتيجية االنكماش. كل ما سبق ذكره 2- الم ازيا واألسباب الداعية الست ارتيجية النمو والتوسع:.A.B.C وجود مواءمة بين التوسع والفاعلية االستفادة من الوفو ارت االقتصادية لإلنتاج الكبير تسهم في تقديم فائدة للمجتمع مع أرباح جيدة للمنظمة D. كل ما سبق ذكره 134
3- أهم األسباب لتبني است ارتيجية الحركة البطيئة : شعور اإلدارة العليا بأن التغي ارت في البيئة الخارجية ال تسمح بإتبا است ارتيجية النمو السريع. ظهور عامل أو عوامل بيئية مؤثرة تقود إلى ضرورة االنتقال من است ارتيجية النمو السريع A and B.A.B.C 4- يتم تصنيف است ارتيجيات التنويع إلى مجموعات أساسية هي: التنويع المت اربط والتنويع غير المت اربط. A. B. التنويع الداخلي والتنويع الخارجي. التنويع األفقي والتنويع ال أرسي. C. كل ما سبق ذكره D. قيام منظمة تعمل في مجال األلبسة بإنتاج األحذية هو مثال عن: 5- التنويع المت اربط A. التنويع غير المت اربط B. ليس مما سبق ذكره C. 6- تتبع المنظمة هذه االست ارتيجية لعدم توافر إمكانية التوسع في خطوط إنتاجها الحالية بسبب ت ارجع الطلب على منتجاتها ولالستفادة من مواردها المالية وسمعتها ومركزها التسويقي: التنويع المت اربط A. التنويع غير المت اربط B. ليس مما سبق ذكره C..A.B.C -7 مثال شركة ( )Apple التي كان لها السبق في تقديم الحاسوب الشخصي هو عن: است ارتيجية النمو والتوسع. است ارتيجية االستق ارر. است ارتيجية االنكماش. D. االست ارتيجيات المركبة أو المختلطة 135
8- من أشكال التنويع الداخلي للمنظمات: A. تقديم نفس المنتج لنفس السوق. B. تقديم نفس المنتج ألسواق جديدة. C. تقديم منتج جديد لنفس السوق. D. كل ما سبق ذكره ممكن 3( أسئلة \ قضايا للمناقشة السؤال )1( حدد مفهوم البدائل االست ارتيجية و أبحث في أهمية اختيار البديل المناسب }مدة اإلجابة: 15 دقيقة. الدرجات من 20. 100: توجيه لإلجابة: الفقرة 2-7 } السؤال )2( تحدث عن العوامل المؤثرة في البدائل االست ارتيجية و أبحث في أهمية اختيار البديل المناسب }مدة اإلجابة: 15 دقيقة. الدرجات من 20. 100: توجيه لإلجابة: الفقرة 3-7 } السؤال )3( أبحث في الم ازيا واألسباب الداعية التبا است ارتيجية النمو }4-7 }مدة اإلجابة: 10 دقيقة. الدرجات من 15. 100: توجيه لإلجابة: الفقرة السؤال )4( يمكن تصنيف است ارتيجيات التنويع إلى ثالث مجموعات أساسية. أذكر تلك المجموعات و تحدث بشكل مفصل عن واحدة منها }مدة اإلجابة: 20 دقيقة. الدرجات من 15. 100: توجيه لإلجابة: الفقرة 1-4-7 أوال } 136
الفصل الثامن: تنفيذ االست ارتيجية Chapter Eight: Strategy implementation. 1.8 مقدمة Introduction إن عملية اإلدارة االست ارتيجية عملية مستمرة تبدأ من صياغة االست ارتيجية ثم تتقدم إلى م ارجعة وتقويم االست ارتيجية للتكيف مع تغير الظروف داخل وخارج المنظمة. ويتطلب تنفيذ االست ارتيجية الربط بين ما ترغب المنظمة أن تصل إليه واألسلوب الذي ينبغي أن تنتهجه لتحقيق ذلك. وفي حين تكون صياغة االست ارتيجية مسؤولية تختص بها اإلدارة العليا فإن خطط وعمليات تنفيذها تتضمن جهدا منسقا بين اإلدارة العليا وعدد كبير من األف ارد من جميع أج ازء التنظيم ويصف هذا الفصل هذا النظام بشيء من التفصيل ويقترح منهجية مساندة. 2.8. مفهوم تنفيذ االست ارتيجية Strategy implementation Concept يعرف التنفيذ بأنه مجموعة من النشاطات والفعاليات التي تمارس لوضع االست ارتيجية موضع التنفيذ من خالل الب ارمج التنفيذية والموا ازنات واإلج ارءات. ووفقا Johnson & Jauche لد فإن تنفيذ االست ارتيجية عبارة عن سلسلة من األنشطة المت اربطة مع بعضها البعض والتي تتضمن تكوين متطلبات االست ارتيجية التي يتم اختيارها لتحويل االست ارتيجية من موضوعها النظري إلى واقعها العملي وتشمل هذه األنشطة التركيب التنظيمي والسياسات التنظيمية ونظام المعلومات واألف ارد والقيادة ونظام المكافآت والتعويض ونظام االتصاالت ونظام التخطيط ونظام التقويم والرقابة )عواد وآخرون, 2016(. كما يرى البعض أن تنفيذ االست ارتيجية هو دالة لمجموعة من العوامل منها الهيكل التنظيمي وأساليب التنفيذ المتبعة ومدى توافر الموارد البشرية فضال عن الثقافة التنظيمية )الدوري, 2005(. ويذكر هنا (2018) all Ginter et 137
أهمية ما يسمى إدارة الزخم االست ارتيجي Strategic Momentum الذي يركز على األنشطة اليومية إلدارة االست ارتيجية والموجهة نحو تحقيق األهداف االست ارتيجية الكلية للمنظمة. بمجرد وضع الخطط يجب إدارتها وتنفيذها والسيطرة عليها 2002, الحسيني, بنشاط للحفاظ على زخم االست ارتيجية. ثالثة وهي أبعاد حول التنفيذ مرحلة تتمحور و )القطامين, :)2000 البعد األول :من سيقوم التخطيط بعملية العليا اإلدارة مديري يقوم ما عادة التنفيذ بعملية االست ارتيجي اآلخرون يقوم بينما والعاملون الفرو مديري يقوم حيث التنفيذ بعملية موقعه من كل مجال في التنفيذية كل الب ارمج بوضع اختصاصه. البعد المختصون يقوم عمله يجب الذ الثاني :ما الخطوات تحدد التي التنفيذية الب ارمج بوضع بالتنفيذ والنشاطات الخطط من خطة كل إلنجاز المطلوبة الموضوعة وضع الب ارمج هذه من الهدف ويكون الخطط االست ارتيجية ثم التنفيذ في الموازنات وضع عملية تتم توضح التي المالية المالية لكل الكلفة بالتفصيل من االنتهاء يتم أن وبمجرد تنفيذي برنامج تطوير يتم الموازنات وضع التي توجه اإلج ارءات النشاطات الوجهة الصحيحة وتعرف الخطوات من نظام بأنها اإلج ارءات المتالحقة التي توضح المهام إنجاز سيتم كيف بالتفصيل والوظائف المختلفة. البعد الثالث :كيف البديل سينفذ االست ارتيجي األهداف إلى الوصول أجل من التخطيط مرحلة في المحددة بالطرق االست ارتيجي أجل الوصول ومن بالب ارمج النهايات إلى التنفيذية تم قد الشركة أن من تتأكد أن اإلدارة على فإن المطلوبة تنظيمها بالصورة وفرت اإلمكانيات وقد إنجازها أجل من حشدت قد المختلفة الخطط وأن المناسبة وأن والمادية البشرية بالصورة توجه النشاطات تحقيق باتجاه المناسبة األهداف.إن النجاح في صياغة يضمن ال االست ارتيجية نجاح بالضرورة تطبيق االست ارتيجية ألن عملية وذلك تطبيق االست ارتيجية أكثر صعوبة التطبيق وان الصياغة عملية من يحتوي علي 138
.)2007 عمليات وأنشطة متعددة ومعقدة )العارف,.3.8 أهمية تنفيذ االست ارتيجية Importance of Strategy implementation إن تنفيذ االست ارتيجية بفاعلية يجعل المنظمة قادرة على اغتنام الفرص المستقبلية ومواجهة التهديدات البيئية والحد منها ولغرض تحديد أهمية عملية تنفيذ االست ارتيجية يمكن مقارنتها بعملية الصياغة. يكون التنفيذ غالبا أكثر صعوبة لكونه يتضمن أنشطة وعمليات فعلية في حين أن الصياغة تهتم ببيان وتحليل العوامل المؤثرة قبل التنفيذ كما نجد أن مرحلة التنفيذ تهتم بإدارة العوامل المؤثرة أثناء العمليات واإلنتاج وأنها تبنى على أساس العمليات التشغيلية مرك از على الفاعلية والكفاءة بينما تركز الصياغة على التنبؤ والتوقع المستقبلي. ويعتمد التنفيذ أيضا على مها ارت دافعية وقيادة ميدانية فعالة وتتطلب التنسيق والتكامل بين عدد كبير من األف ارد في حين أن الصياغة تستلزم التنسيق والتكامل بين عدد قليل من األف ارد )السالم, 20065(. ويمكننا القول أن صياغة االست ارتيجية بشكل جيد تعد الخطوة األولى للتنفيذ الفعال إذ أن ذلك يعني عدم ترك التنفيذ االست ارتيجي رهين الحظ أو الصدفة Robinson,1994).(Pearce and وتتجلى أهمية تنفيذ االست ارتيجية من خالل )عواد وآخرون, 2017(: 1- نقل االست ارتيجيات المصاغة والخيا ارت المنتجة نظريا إلى ارض الواقع والى نتائج مستهدفة. تحقق عملية التنفيذ نتائج خاصة من خالل زيادة الحصة السوقية في السوق ومبيعاتها وفقا لالست ارتيجية المنتخبة. -2 3- تزيد من الت ازم العاملين بالخطط وكيفية الوصول إلى االهداف المدرجة في الخطة. 4- تساعد على بناء التجربة الذاتية للمنظمات من خالل االستغالل الفعال لإلمكانات المادية والبشرية. 139
تزيد من القد ارت التنافسية للمنظمات مقارنة بالمنظمات األخرى وتعالج االخطاء الواردة في عمليات الصياغة. -5 4.8 العالقة بين صياغة االست ارتيجية وتنفيذها Relationship between Strategy Formulation and Implementation إذا كانت عملية صياغة االست ارتيجية مهمة صعبة فإن تطبيقها بصورة ناجحة تمثل أكثر صعوبة بمعنى أن فشل اإلدارة في تنفيذ االست ارتيجية يعني فشل اإلدارة االست ارتيجية ككل. والشكل التالي يوضح أهمية كل من عمليتي صياغة االست ارتيجية وتنفيذها في مصفوفة تعبر عن أربع نتائج ممكنة: - الشكل )1-8( يبين العالقة بين عمليتي الصياغة والتنفيذ االست ارتيجي. وفيما يلي شرح عن تلك الخيا ارت: النجاح: - ويتحقق من خالل الصياغة الجيدة والتنفيذ الجيد ومعناه أن اإلدارة والعاملين أنجزوا كل ما يمكن إنجازه من أجل تحقيق األهداف االست ارتيجية. 140
المغامرة أو اإلنقاذ: وتحدث نتيجة الصياغة الضعيفة والتنفيذ الجيد ومعناه أن التنفيذ الجيد قد يؤدي إلى تغطية بعض - جوانب القصور الموجودة في صياغة االست ارتيجية. وال يمكن تعويض القصور في كل الحاالت من خالل التنفيذ الجيد ومن الممكن أن تحذر اإلدارة من الفشل الذريع الممكن أن تقع فيه. اإلشكالية أو مصدر اإلزعاج: وتشير لتطبيق ضعيف في تنفيذ االست ارتيجية التي تمت صياغتها بشكل جيد وذلك بسب - عدم تركيز اإلدارة على عملية الصياغة رغم فعالية الصياغة أو عدم اهتمام اإلدارة بمتابعة تنفيذ االست ارتيجية. ويحدث ذلك الفشل: عندما تكون عملية الصياغة ضعيفة وآلية التنفيذ ضعيفة وهنا على اإلدارة العودة للو ارء واالنطالق - بصورة صحيحة من خالل إج ارء التغيير على مستوى الصياغة والتنفيذ واالستفادة من األخطاء التي وقعت فيها. كما أشرنا سابقا, إن صياغة االست ارتيجية ال يضمن التنفيذ الصحيح لها و هذا ما يظهر في الحالة التي مرت بها شركة.BMW والسؤال الذي طرح من قبل دارسي حالة تلك الشركة: شركة BMW هل هي ضحية االست ارتيجية أم فقر التنفيذ BMW فشركة هي شركة المانية لصناعة السيا ارت والد ارجات النارية. كانت االست ارتيجية لديها تحقيق درجة عالية من التمايز والحصول على حصة سوقية كبيرة. ومع بدء التنفيذ للخطط االست ارتيجية لديها وبالرغم من أهمية العالمة التجارية لديها بصناعة السيا ارت أخذت تخسر خصوصيتها اذ أن جميع الشركات بدأت تركز حاليا على األمان وال ارحة وخدمات ما بعد البيع وهو ما خفض التمايز لديها. وعلى الرغم من مكانة BMW وخب ارته الواسعة واست ارتيجياتها التي تضمن لها إدامة النجاح غير أن هناك أسباب عديدة إلى انتهاج است ارتيجية جديدة وهي ش ارئها لشركة ROVER البريطانية: الكبير االندماج في ميدان صناعة السيا ارت, وتطور شركة Mercedes Bens وهي المنافس الرئيسي لشركة.BMW فكانت است ارتيجية BMW ترى أن شركة ROVER إنتاج النماذج االرخص بهدف منافسة شركة TOYOTA وشركة.FORD 141
5 وبعد خمس سنوات اتضح بأن شركة BMW قد استثمرت ما بين 3 مليا ارت إلى مليا ارت جنيه إسترليني وبضمها خسائر ROVER إضافة إلى كلفة الوقت وغيرها ألغ ارض التعامل مع شركة ROVER التي وصفت أنها كانت تملك نصف السوق البريطانية. شركة BMW وضعت است ارتيجية وفشلت في التنفيذ مما اضطرت لتغير االست ارتيجية وت ارجعت الحصة السوقية ليها إلى المرتبة الثانية عشر وبلغت حصتها السوقية %2.2 بينما شركة FORD كانت في المرتبة الثانية وبلغت حصتها TOYOTA %13.5 في المرتبة الثالثة وبلغت حصتها.%9.1 5.8. متطلبات تنفيذ االست ارتيجية Strategy Implementation Requirements يتطلب تنفيذ االست ارتيجية الربط بين ما يجب أن تصل إليه واألسلوب الذي ينبغي أن تتبعه للوصول إلى ذلك الهدف. :)1993 وحتى نستطيع أن نقوم بتنفيذ االست ارتيجيات فإنها تحتاج ما يلي )مصطفى, أوال : تحديد األهداف السنوية : يتم تحديد األهداف السنوية بطريقة المركزية إذ ترتبط بصورة مباشرة بكل مدير من مديري القطاعات واإلدا ارت واألقسام وان عملية المشاركة في وضع األهداف تقود إلى الرضى والقبول لألهداف الموضوعة. ثانيا : صياغة السياسات: تشير السياسات إلى الخطوات العامة المحددة والطرق واألشكال والتطبيقات التي تعد لتوجيه العمل والنشاط بما يساعد على تحقيق األهداف الموضوعة (2017 David,.(David and تساعد السياسات المديرين والعاملين في التعرف على ما هو مطلوب منهم. وتمثل أسس للرقابة اإلدارية وتسمح بالتنسيق والتعاون بين الوحدات التنظيمية وتخفض كمية الوقت التي يقضيه المديرين التخاذ الق ار ارت. ثالثا : تقدير حجم التغيير: وهنا يحدد مقدار التغيير الواجب إدخاله على االست ارتيجية لتنجح عملية التنفيذ. وهنالك است ارتيجيات تحتاج إلى تغيي ارت طفيفة على عملها الحالي وأخرى تحتاج إلى تغي ارت كثيرة وبعضها يحتاج إلى تغي ارت 142
جذرية. وهناك خمسة أنوا للتغي ارت االست ارتيجية Change) :(Strategic 1. االست ارتيجيات المستقرة: ال يتم التغيير هنا واالست ارتيجية المقررة تكمن من خالل م ارقبة النشاط بصورة كبيرة اداءها على اساس االست ارتيجيات السابقة. 2. التغيير االست ارتيجي الروتيني: التغير يكون هنا بسيط والتعديالت تتم بشكل اعتيادي تم التنبؤ بها كجذب الزبائن مثال. 3. التغيير االست ارتيجي المحدود: ويتضمن اضافة تغيي ارت على االست ارتيجية السابقة كأن نقوم بإدخال نو جديد للمنتجات تابع لألنوا السابقة المنتجة. 4. التغيير االست ارتيجي المهم )الجذري(: وتضم هذه التغيي ارت االندماج او االستحواذ كأن يتم االندماج مع شركات أخرى مما يتطلب إعادة تغيير كل الب ارمج واإلج ارءات المتخذة سياسيا والتغيي ارت تتم ضمن الصناعة الواحدة. 5. إعادة التوجه التنظيمي: وهنا التغيير يكون أعمق من سابقه ويتم التغيير بشكل جذري أيضا كأن تنتقل الشركة من صناعة إلى صناعة أخرى وهذا التغيير يحتاج الى مها ارت وتكنولوجيات. اربعا : تحليل وادارة الهيكل التنظيمي: يعتبر الهيكل التنظيمي تابع لالست ارتيجية ألن الهياكل ساكنة نسبيا أي تتسم بالثبات والمرونة بينما االستر اتيجية متحركة الهياكل واالست ارتيجية. ومتغيرة باتجاه المستقبل. وبالتالي يجب أن يكون هناك توافق وتكامل بنيوي بين خامسا : تحليل وادارة الثقافة التنظيمية: الثقافة التنظيمية هي االفت ارضات األساسية التي تقود وتحرك المنظمة وتتكون ثقافة المنظمة من قيم ومعتقدات ومدركات وافت ارضات ومعايير متنوعة. وتؤثر الثقافة التنظيمية على تنفيذ االست ارتيجية من 143
خالل التأثير على سلوك العاملين ودفعهم لإلنجاز, وبالتالي يجب العمل على تغيير الثقافة التنظيمية عند تنفيذ االست ارتيجية بما يتالءم مع تنفيذ االست ارتيجية ألن الثقافة التنظيمية أداة مهمة من أدوات تنفيذ االست ارتيجية. سادسا : توزيع وتخصيص الموارد: يعد توزيع الموارد من أنشطة اإلدارة العليا والضرورية من أجل التطبيق الفعال لالست ارتيجية المقترحة. سابعا : اإلدارة الفعالة للعمليات التنظيمية: حتى يمكن إدارة و تنفيذ االست ارتيجية بنجاح فإن ذلك يتطلب: أ- بناء المعايير لقياس األداء: ينبغي ترجمة االست ارتيجية الكلية للمنظمة في صورة خطط وب ارمج تفصيلية يمكن االعتماد عليها كمعايير يتم في ضوئها الحكم على األداء الفعلي. وتمثل المعايير المستوى الواجب أن تكون عليه العمليات واألنشطة لتحقيق الغرض المقرر ويجب أن تتسم هذه المعايير بالواقعية والثبات النسبي والدقة الوضوح. ب- الدافعية ونظام الحوافز: إن أنظمة الحوافز والمكافآت تلعب دو ار هاما في تنفيذ االست ارتيجية ويجب أن تتسم أنظمة الحوافز بالموضوعية والعدالة والقدرة على تحقيق حاجات العاملين ليكونوا أكثر اندفاعا لتنفيذ االست ارتيجية. ويجب وضع نظام للمكافآت بحيث يرتبط بمدة اإلنجاز والتقدم في تنفيذ االست ارتيجية وذلك في ضوء ما تسفر عنه نتيجة التقييم. ج- نظام العقاب والرد : والهدف منه منع السلوك غير المرغوب أثناء تنفيذ االست ارتيجية. ثامنا : تكوين وتنمية القد ارت والكفاءات اإلدارية والقيادية: وذلك من خالل تطوير المها ارت اإلنسانية والفكرية والفنية. فالمها ارت الفنية : تتعلق بمبدأ معرفة او اتقان الفرد للعمل الذي يؤديه أو سيؤديه. أما المها ارت اإلنسانية هي ترتبط بقدرة الشخص على التعامل والتواصل مع األف ارد لتحقيق األهداف. والمها ارت الفكرية تتعلق بمدى المعرفة المتعمقة لدى المد ارء 144
والتي تمكنهم من القدرة على رؤية المنشأة كوحدة متكاملة وفهم األمور المعقدة في المنظمة والتي تنشأ العن احتكاكها بالبيئة الخارجية. 6.8. مداخل تنفيذ االست ارتيجية Strategy Implementation Approach هناك عدة مداخل يتم اختيار أحدها عند تنفيذ االست ارتيجية وهي: 1- المدخل القائد: وفيه يقوم المد ارء بصياغة االست ارتيجية والتنفيذ يقع على عاتق العاملين حيث يقوم المد ارء باألش ارف على تنفيذ االست ارتيجية. 2- مدخل التغيير التنظيمي: وهذا يقوم على دفع االف ارد في تنفيذ االست ارتيجيات من خالل التغيير في الهياكل او العاملين.وفي هذا المدخل تستخدم االدوات السلوكية.وهو ينفذ است ارتيجيات اكثر صعوبة من المدخل القائد. 3- المدخل التعاوني: وفيه يلجأ المد ارء إلى جعل العاملين وفريق من المستشارين االست ارتيجيين يقومون بصياغة االست ارتيجية حتى يتم تنفيذها بسهولة دون مقاومة والمد ارء يلعبون دور المنسقين والمشرفين, هناك حاجة للقادة لخلق فرص ومساحات ودعم لزيادة التعلم التنموي في العمل.)Wallo and Kock, 2013) وهو توسيع للمدخل التعاوني وفيه يقوم المدير بإيصال وعرض تصو ارته حول المهمة بأكمله 4- المدخل الثقافي: بالمنظمة والسماح للعاملين بتصميم نشاطات عملهم رغم هذه المهمة. 5- المدخل التعاظمي )النمو والتوسع(: وفيه يشجع المد ارء المرؤوسين على تطوير وتأييد وتنفيذ االست ارتيجيات السليمة الخاصة بهم. وهذا المدخل يتحرك من االسفل باتجاه االعلى. 145
7.8. أنموذج ماكينز في تنفيذ االست ارتيجية McKinsy Model of Strategy Implementation قدمت مجموعة ماكينزي االستشارية Group( )Mckinsy Consulting أنموذجا أطلقت عليه ال) S7 ( إذ يوضح هذا األنموذج العناصر التنظيمية السبعة الضرورية لنجاح تطبيق االست ارتيجية وكما موضح في الشكل التالي. - الشكل )2-8( يبين أنموذج ماكينزي لتنفيذ االست ارتيجية Model) (7Ss وتتمثل هذه العناصر اإلدارية والتنظيمية بشكلين أساسيين من العناصر وهما العناصر الصلبة والعناصر الناعمة, ونشرحها بما يأتي: أوال : االست ارتيجية :)Strategy( هي مجموعة متكاملة من الممارسات التي تستهدف التفوق على المنافسين وتحسين صورة المنظمة أمام الزبائن باستخدام أقل ما يمكن من الموارد. 146
ثانيا : الهيكل :)Structure( مجموعة من العالقات التنظيمية واألعمال والمهام المرتبة على وفق مستويات إدارية تبين التخصصات والسلطات الدالة على حجم القوة ومناطق تمركزها وتأثي ارتها من خالل حالة من التكامل المنظمي المنسق. ثالثا : األنظمة :)Systems( هي عمليات التشغيل التي تظهر التدفقات وم ارحل العمل أوال بأول لمختلف األنشطة المنظمية والعمليات بما فيها أنظمة المعلومات والرقابة والحوافز والجذب واالستقطاب ونظم قياس األداء وتقويم العمل. اربعا : نمط اإلدارة Style( :)Management يمثل نمط اإلدارة فلسفة اإلدارة التنظيمية وتوجهها الفكري إلدارة المنظمة إذ تنعكس من خالل هذه الفلسفة وهذا التوجه مجموعة القيم والمعتقدات والنظم القيمية والتي من خاللها تجري المفاضلة بين األهم والمهم من األسبقيات بغية تعزيزه بالموارد المادية والبشرية من أجل تحويله إلى سلوك وتصرف. خامسا : العاملون :)Staff( يؤلف الموظفون العاملون في المنظمة ما يسمى بالهيئة اإلدارية وتأتي مسؤولية اإلدارة بشكل واضح في تحديد المعايير التي يتم في ضوئها انتقاء العاملين ليس فيما يخص كونهم أف اردا بمواصفات فنية أو مهارية معينة بل في كل ما يتعلق بالجانب الديموغ ارفي من أجل ضمان التنفيذ الفعال لالست ارتيجية. سادسا : القيم المشتركة Value( :)Shared إن كل ما يتطلع إليه العاملون في المنظمة من قيم وطموحات قد ال تكون ظاهرة ضمن األهداف المعلنة. ولكنها تهدف وتعبر بنفس الوقت عن التوجه المستقبلي الذي يتوافق مع رغبة اإلدارة العليا والذي ترغب اإلدارة نشره داخل المنظمة. سابعا : المها ارت :)Skills( مجموعة القد ارت والقابليات والكفاءات التي تجعل العاملين قادرين على أداء أدوارهم بنجاح من خالل تحويل المعلومات والمعارف إلى واقع عملي وغالبا ما تتطلع المنظمات الطموحة إلى اجتذاب المها ارت التي تحقق لها ميزة تنافسية ال يمكن تقليدها. 147
Role of Strategic Manager in.8.8 دور المدير االست ارتيجي في عملية التنفيذ Implementation Process قسمت األدوار المنتظر من المدير االست ارتيجي القيام بها إلى ثالثة مجموعات all., (Ginter et all.,,2018 Ansoff et :2019) مجموعة األدوار الشخصية: وتتضمن ما يلي: -1 دوره كرئيس صوري للمنظم. دوره كقائد لمجموعة من المرؤوسين. - عالقاته العاطفية. - - 2- مجموعة األدوار المتعلقة بالمعلومات: وتتضمن ما يلي: دوره كمستقبل للمعلومات. دوره كناشر للمعلومات. - دوره كمتحدث رسمي فيما يتعلق بأمور المنظمة. - - مجموعة األدوار المتعلقة بالق ار ارت: وتتضمن ما يلي: -3 دوره في رعاية مصالح وأهداف المنظمة. دوره كمفاوض مع الغير. دوره في - تخصيص وتوزيع الموارد. - - وبالتالي ينتج لدينا المها ارت الواجب توافرها في الكوادر اإلدارية والقيادية وهي: 1- مها ارت م ارعاة قيم وأخالقيات مرؤوسيه ومختلف األط ارف التي يتعامل معها. مها ارت تشخيص وحل المشكالت واتخاذ الق ار ارت. مها ارت رفع الروح المعنوية للعاملين. - - 2 3 4- مها ارت االتصال بحيث يمكن اتمام عمليات االتصال على الوجه المطلوب. 148
الم ارجع المستخدمة في هذا الفصل الم ارجع العربية: أبو ناعم عبد الحميد. )1993(. اإلدارة االست ارتيجية: اعداد المدير االست ارتيجي الطبعة الثالثة منشو ارت دار الثقافة العربية القاهرة مصر. اب ارهيم على البرلسي( الدار )ترجمة بومان تريجو وجون زيمرمان. )بدون تاريخ(. است ارتيجية اإلدارة العليا ماهيتها وكيفية تشغيلها الدولية للنشر والتوزيع القاهرة مصر الجنابي أكرم. )2016(. اإلدارة االست ارتيجية وتحديات القرن الحادي والعشرين دار أمجد للنشر والتوزيع األردن..1.2.3 حبتور عبد العزيز. )2004(. اإلدارة االست ارتيجية: إدارة جديدة في عالم متغير دار المسيرة للنشر والتوزيع عمان األردن..4 الحسيني فالح. )2000). اإلدارة االست ارتيجية دار وائل للنشر عمان األردن..5 الدوري زكريا. )2005(. اإلدارة االست ارتيجية: مفاهيم وعمليات وحاالت د ارسية األردن. دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع عمان.6 السالم مؤيد. )2005(. أساسيات اإلدارة االست ارتيجية دار وائل للنشر والتوزيع عمان األردن. عواد يونس الصرن رعد صقور مجد. )2016(. اإلدارة االست ارتيجية. منشو ارت جامعة دمشق: سوريا..7.8 العارف ناديا. )2007(. اإلدارة االست ارتيجية الدار الجامعية االسكندرية مصر..9 10. القطامين أحمد. )2002(. اإلدارة االست ارتيجية: حاالت ونماذج تطبيقية دار مجدالوي للنشر األردن. 11. ياسين سعد غالب. )1998(. اإلدارة االست ارتيجية دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع عمان األردن. الم ارجع األجنبية: 1. Ansoff, H. I., Kipley, D., Lewis, A. O., Helm-Stevens, R., & Ansoff, R. (2018). Implanting strategic management. Springer. 2. Fred r. David, Forest r. David. (2017). Strategic Management: Concepts and cases, Pearson education Limited, England. 3. Pearce, J. A., & Robinson, R. B. (1988). Strategic management: Strategy formulation and implementation, (Vol. 1). McGraw-Hill/Irwin. 149
4. Pearce, J. A., Robinson, R. B., & Subramanian, R. (2000). Strategic management: Formulation, implementation, and control. Columbus, McGraw-Hill. 5. Peter M. Ginter, W. Jack Duncan, Linda E. Swayne. (2018). Strategic Management of Health Care Organizations, John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey, USA. 6. Vonderembse, M. A., & White, G. P. (2004). Operations management: concepts, methods, and strategies. Wiley. 7. Wallo, A., Ellström, P. E., & Kock, H. (2013). Leadership as a balancing act between performance and development orientation. Leadership & Organization Development Journal, 34 (3), 222-237. 150
أسئلة الفصل الثامن 1( أسئلة صح / خطأ True/False السؤال خطأ صح 1 تأتي عملية تنفيذ االست ارتيجية بعد تشكيل الرؤية والرسالة مباشرة 2 هناك عالقة جدلية بين عمليتي الصياغة والتنفيذ بما يؤكد العالقة العضوية بينهما يعرف التنفيذ بأنه مجموعة من النشاطات والفعاليات التي تمارس لوضع االست ارتيجية موضع التنفيذ من خالل وضع الرؤية والرسالة وتحديد األهداف. 3 يعد التركيب التنظيمي والسياسات التنظيمية ونظام المعلومات واألف ارد والقيادة ونظام المكافآت والتعويض من أنشطة التنفيذ. 4 5 تسمى إضافة تغيي ارت على االست ارتيجية السابقة بالتغيير االست ارتيجي الروتيني المغامرة أو اإلنقاذ تحدث نتيجة الصياغة الضعيفة والتنفيذ الجيد اإلشكالية أو مصدر اإلزعاج: وتشير إلى تطبيق ضعيف في تنفيذ لالست ارتيجية التي تمت صياغتها بشكل جيد. 6 7 8 التغيير االست ارتيجي المحدود يتضمن اضافة تغيي ارت جذرية على االست ارتيجية السابقة. 2( أسئلة خيا ارت متعددة Multiple Choices 1. تدل عملية تهيئة المنظمة من كافة جوانبها على عملية:.A.B.C صياغة االست ارتيجية الرؤية االست ارتيجية تنفيذ االست ارتيجية D. تقويم االست ارتيجية 151
2. أي من النقاط التالية تؤكد أهمية تنفيذ االست ارتيجية A. نقل الخطة إلى حيز التنفيذ B. تعظيم المركز التنافسي للمنظمة في السوق C. بناء التجربة الذاتية للمنظمات D. كل ما سبق 3. من أهم متطلبات تنفيذ االست ارتيجية: A. تحديد األهداف السنوية B. تجهيز الموارد المادية C. د ارسة البيئة الخارجية D. كل ما سبق 4. لكي تكون السياسات مصاغة بشكل جيد يجب أن تتصف ب: A. الوضوح B. االستق ارر C. المرونة D. كل ما سبق 5. يدل التغيير الجذري على: A. التغيير االست ارتيجي الجذري B. إعادة التوجه التنظيمي C. التغيير االست ارتيجي المحدود D. كل ما سبق 6. في أي مرحلة من م ارحل تغيير االست ارتيجية يتم استخدام تحليل الفجوة: A. إذابة الثلوج B. التغيير C. إعادة التثليج D. كل ما سبق 152
7. من عوامل اختيار هيكل تنظيمي جديد: A. تغير الظروف البيئية مالءمة الهيكل لالست ارتيجية B. تغير الفن اإلداري واالست ارتيجي C. كل ما سبق D. 8. أي من التالي يعد من األنظمة اإلدارية المساندة لتنفيذ االست ارتيجية: الب ارمج A. الموازنات B. اإلج ارءات C. كل ما سبق D. 3( أسئلة \ قضايا للمناقشة السؤال )1( عر ف مفهوم تنفيذ االست ارتيجية وتحدث عن أبعاده }مدة اإلجابة: 15 دقيقة. الدرجات من 20. 100: توجيه لإلجابة: الفقرة 2-8 } السؤال )2( تحدث عن العالقة بين صياغة االست ارتيجية وتنفيذها }مدة اإلجابة: 15 دقيقة. الدرجات من 15. 100: توجيه لإلجابة: الفقرة 8-4{ السؤال )3( أشرح ما هي متطلبات تنفيذ االست ارتيجية }مدة اإلجابة: 20 دقيقة. الدرجات من 20. 100: توجيه لإلجابة: الفقرة 5-8{ السؤال )4( اشرح ماهية مداخل تنفيذ االست ارتيجية }مدة اإلجابة: 15 دقيقة. الدرجات من 15. 100: توجيه لإلجابة: الفقرة 6-8 { 153
الفصل التاسع: الرقابة والتقويم االست ارتيجيين Chapter Nine: Strategic Control and Evaluation.1.9 مقدمة Introduction تتضمن عملية اإلدارة االست ارتيجية عدة م ارحل مت اربطة ومتتابعة, فبعد وضع رؤية ورسالة المنظمة واألهداف االست ارتيجية والقيام بالتخطيط االست ارتيجي وتقييم األداء الداخلي والبيئة الخارجية, وبعد اختيار البديل االست ارتيجي المالئم ومن ثم تنفيذ هذا البديل على أرض الواقع, تأتي مرحلة الرقابة والم ارجعة االست ارتيجية التي تهدف وبشكل أساسي للتأكد من أن ما تم وضعه وتنفيذه من است ارتيجيات يحقق أهداف رؤية المنظمة وأهدافها وذلك تبعا للظروف البيئية الموجودة, حيث يترتب على تغي ر كل من البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة تبدل المعطيات االست ارتيجية وبالتالي تقادم است ارتيجياتها بغض النظر عن جودتها وتمي زها, ولذلك من الضروري قيام االست ارتيجيين دوريا بم ارجعة االست ارتيجيات والرقابة على تنفيذها وتقييمها..2.9 مفاهيم في الرقابة Some Concepts of Control هناك مجموعة من المفاهيم الرقابية المفيدة عند البحث في محور الرقابة االست ارتيجية نذكر منها )العامري والغالبي,,2014 عباس, al., 2018,2018 :)Wheelen et الم ارجعة االست ارتيجية :Strategic Auditing هي أداة معاونة للمخططين االست ارتيجيين تساعدهم على تحديد - وتشخيص األسباب التي يمكن أن تفسر وجود مشكالت في أنشطة وأعمال المنظمة والتي تؤثر سلبا على األداء الكلي للمنظمة كما تساعدهم على تنمية حلول بديلة لمعالجة هذه المشكالت وهي أحد الفرو األساسية للم ارجعة اإلدارية التي تستخدم كوسيلة تشخيصية لتحديد المجاالت التي تنطوي على مشاكل على مستوى المنظمة. 154
االست ارتيجية :Strategic Surveillance الم ارقبة وهي أسلوب رقابي عام يؤكد على المسح الشامل والسيطرة على - نطاق واسع على األحداث داخل وخارج المنظمة والتي من المحتمل أن تحدد توجهات المنظمة ووصولها إلى تنفيذ فعال الست ارتيجياتها. إن هذا اإلش ارف الشامل يشابه المسح بال اردار لتحديد حركة الطائ ارت في أجواء بلد بأكملها. كذلك يمكن أن تشمل الرقابة االست ارتيجية األخذ باالعتبار بشكل كبير األحداث ذات التأثير الخطير والعالي ولكن احتمالية حدوثها قليلة جد ا والتي إذا ما حدثت تجد المنظمة نفسها في وضع مربك للتعامل معها. الرقابة اإلدارية :Administrative Control وهي حلقة الوصل والربط بين الرقابة االست ارتيجية في مستوى اإلدارة - العليا برقابة التنفيذ الجارية في المساحات العملياتية, وتركز هذه الرقابة على إنجاز أهداف ثانوية تتضمنها الخطط المساعدة حيث توضح هذه الخطط األهداف التي تنشدها الوظائف والمشاريع والوحدات التنظيمية القائمة وتهدف إلى ضمان ظهور نتائج فعلية مطابقة للنتائج المرسومة است ارتيجيا من قبل اإلدارة العليا ومن الناحية التنظيمية فإن الرقابة اإلدارية تبدأ عمليا من المستويات اإلدارية التنفيذية وتمتد صعودا إلى قمة الهرم التنظيمي لذلك فهي تعتبر ذات إطار عمل أوسع من الرقابة االست ارتيجية. الرقابة التنفيذية :Executive Control توضع نظم الرقابة العملياتية أو التنفيذية لضمان سير األعمال بشكل فاعل - وكفؤة لتضمن إلداريي المنظمة سير األعمال اليومية وفقا للخطط واألهداف المرسومة فهي تؤكد على ما يحدث في الفترة الزمنية القريبة وتهتم بشكل أساسي بالوجبات واألعمال على العكس من الرقابة اإلدارية التي تهتم باألشخاص بشكل أساسي ومستوى أدائهم. إذا يتمثل الفرق بينها وبين الرقابة اإلدارية في أنها تكون في المستويات اإلدارية التنفيذية وتنظر باهتمام إلى واجبات وأعمال األف ارد, وكذلك فان الرقابة التنفيذية تكون موضوعية بينما الرقابة اإلدارية تكون ذاتية, ويمكن أن نضع كل نو من أنوا الرقابة الثالث في الشكل الهرمى التالي. 155
إدارة عليا رقابة استراتيجية إدارة وسط رقابة ادارية إدارة تنفيذية تنفيذية رقابة - الشكل )4-9( يبين هرم التسلسل الرقابي. 3.9. مفهوم الرقابة االست ارتيجية Strategic Control Evaluation الوظائف إحدى الرقابة تعتبر اإلدارية األهداف تحقيق مدى من التأكد طريقها عن يمكن التي الرئيسية بالكيفية المطلوبة والرقابة التقييم مفهوم تحديد ويمكن على قيامهم اإلداريين يساعد الذي النظام بأنه ذلك االست ارتيجية (Vilnius, 2014) التنفيذ التي مجاالت بعض تحديد وفي أهدافها تحقيق في المنظمة تحرزه الذي التقدم مدى بتقييم أكبر عناية إلى تحتاج أكبر. وتركز واهتمام الرقابة التنظيمية على م ارقبة اإلدارة عمليات وتقويم اإلست ارتيجية أي مناسب بشكل تنفيذها من للتأكد 2006(. وعرف Procter أنها تتضمن النتائج كون من التأكد فعلي بشكل تنفيذها يجري المخططة ومناسب )المحسن, الرقابة االست ارتيجية بأنها "تلك العملية المستمرة بغرض اكتشاف وقياس االنح ارف عن النتائج المرغوب فيها واتخاذ اإلج ارءات التصحيحية. وعملية الرقابة مستمرة ي ارقب من خاللها المديرون أنشطة المنظمة وأعضائها لتقييم مدى كفاءة وفاعلية األداء واتخاذ اإلج ارءات التصحيحية لتحسين األداء إذا ما كان يفتقر إلى الفاعلية والكفاءة 2000(. )الحسيني, وتشتمل عملية التقييم لالست ارتيجية على ثالث أنشطة أساسية وهي )العارف, 2007(: د ارسة وتحليل األساس الذي تقوم عليه االست ارتيجية. مقارنة النتائج المتوقعة بالنتائج الفعلية أو قياس األداء التنظيمي. -1-2 156
3- اتخاذ اإلج ارءات التصحيحية الالزمة. وكما تعتبر الرقابة االست ارتيجية أداة لقياس وتقييم كفاءة وفاعلية االست ارتيجيات نحو بلوغ األهداف التنظيمية وتحقيق رسالة المنظمة. إذا هي كمنظومة تساعد اإلداريين على قيامهم بتقييم مدى التقدم الذي تحرزه المنظمة في تحقيق أهدافها. وتصبح الرقابة است ارتيجية رقابة اإلدارية الصلة بأهداف وثيقة األولى تكون عندما واست ارتيجيات النجاح وعوامل المنظمة بها الرئيسية المنظمة. وال تعني الرقابة االست ارتيجية مجرد االستجابة مع األحداث بعد وقوعها, إذ أنها أيضا تعني وضع المنظمة على الطريق الصحيح, واستباق األحداث المتوقعة واالستجابة السريعة للفرص الجديدة. ومن هنا يمكن التمييز بين مفهوم الرقابة اإلست ارتيجية و الرقابة التقليدية )الصيرفي, 2008 (: أوال- الرقابة اإلست ارتيجية: تمثل نظاما شامال يغطي مختلف مستويات االست ارتيجية بدءا بالرقابة قبل التنفيذ أو ما يسمى بالرقابة )الوقائية( والتي تهدف باألساس إلى منع حدوث المشاكل وظهورها وذلك من خالل التركيز على المدخالت وللتأكد من سالمتها ثم بعد ذلك الرقابة المت ازمنة مع التنفيذ بمعنى حل المشاكل حال ظهورها دون إبطاء من خالل التركيز على العمليات المستمرة و كيفية تنفيذها وأخي ار الرقابة الالحقة )بعد التنفيذ( والتي يفترض أن تحل المشاكل بعد حدوثها من خالل التركيز على المخرجات. والشكل التالي يوضح عملية الرقابة االست ارتيجية. 157
- - الشكل )2-9( يوضح عملية الرقابة االست ارتيجية. ثانيا - الرقابة التقليدية: يتم من خاللها وضع معايير لإلنجاز ثم يتم قياس االنجاز الفعلي ومقارنة األداء الفعلي بالمعايير الموضوعة ومن ثم تصحيح االنح ارفات (2017 David,.(David and والشكل التالي يوضح عملية الرقابة التقليدية. - الشكل )3-9( يوضح عملية الرقابة التقليدية..4.9 أهداف الرقابة والتقييم Objectives of Control and Evaluation تؤدي عمليات الرقابة والتقويم إلى مساعدة اإلدارة على التأكد من إن األداء الفعلي يتم وفقا لخطط الموضوعة, ويوجد بعض األهداف األخرى لعملية الرقابة والتقويم االست ارتيجي نذكر منها: تحقيق التوافق مع المتغي ارت البيئية الخارجية. تحقيق التكيف مع العناصر والمكونات الداخلية. ترشيد التكلفة واستثمار الموارد والطاقات. 158