جامعة زيان عاشور بالجلفة كلية الحقوق والعلوم السياسية قسم العلوم السياسية دور االتصال يف عملية صنع القرار اجللاة - ميدانية دراسة ابؤملسسةة االسشفاايية

النسخ

1 جامعة زيان عاشور بالجلفة كلية الحقوق والعلوم السياسية قسم العلوم السياسية دور االتصال يف عملية صنع القرار اجللاة ميدانية دراسة ابؤملسسةة االسشفاايية امأ والفا مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الماستر في العلوم السياسية تخصص إدارة الموارد البشرية من إعداد الطالبة : عك ارش جميلة السنة الجامعية : 207/206

2 جامعة زيان عاشور بالجلفة كلية الحقوق والعلوم السياسية قسم العلوم السياسية دور االتصال يف عملية صنع القرار اجللاة دراسة ميدانية ابؤملسسةة االسشفاايية امأ والفا مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الماستر في العلوم السياسية تخصص إدارة الموارد البشرية من إعداد الطالبة: اشراف الدكتور : جميلة عكراش قيرع سليم السنة الجامعية : 207/206

3 أ. أ. جامعة زيان عاشور بالجلفة كلية الحقوق والعلوم السياسية قسم العلوم السياسية دور االتصال يف عملية صنع القرار اجللاة ميدانية دراسة ابؤملسسةة االسشفاايية امأ والفا مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الماستر في العلوم السياسية تخصص إدارة الموارد البشرية من إعداد الطالبة: تحت اشراف الدكتور: عكراش جميلة قيرع سليم أعضاء لجنة المناقشة يعيطيش يوسف...رئيسا د.قيرع سليم... مشرفا ومقررا... أ رمضاني مفتاح مناقشا السنة الجامعية 602/602

4

5

6 شكر وتقدير الل هم لك احلمد حتى ترضى و لك احلمد إذا رضيت و لك احلمد بعد الرضى والصالة والسالم على أشرف اخللق سيدنا حممد صلى اهلل عليه وسلم وعلى آله و أصاحبه أمجعني. أتقدم جبزيل الشكر إىل مدرسينا األفاضل الذين كان هلم الفضل األكرب يف اجنازنا هلذا العمل وأخص بالذكر الدكتور " قريع سليم " الذي كان خري موجه و مرشد لنا خالل مسريتنا العلمية كما نتقدم بالشكر إىل كل من مد يل يد العون من قريب أو بعيد.

7 إهداء اىل أمي...من أرتاح عند مساع صوهتا و رؤية وجهها و أسكن بلمسة من يدها و دعوة من قلبها و ضمة لفؤادها إليك يا رمز العطاء... إىل أبي...من أفخر لكونه والدي إىل من هو للخريات دليلي و مرشدي إىل حبييب و تاج راسي و سيدي إليك يا رمز احلكمة... اىل من شاركوني نسيم احلياة منذ اول نفس و عايشوا براءتي وشقاوتي حتت سقف أسرتي.. اخوتي. اىل زمالء الدراسة و زماليي يف قسم العلوم السياسية اهدي هذا العمل املتواضع مجيلة

8 فهرس المحتويات الفهرس العناوين بسملة شكر إهداء فهرس المحتويات فهرس الجداول و األشكال مقدمة المبحث المطلب المطلب المطلب المطلب الفصل األول: األول: األول: الثاني: الثالث: ال اربع: المبحث الثاني: المطلب المطلب األول الثاني: اإلطار النظري لعملية االتصال ماهية االتصال. االتصال مفهوم أهداف االتصال. عناصر االتصال مبادئ ووظائف أشكال ز نماذج : نماذج االتصال وأشكال أنواع المطلب الثالث: طرق االتصال وأهميته. اإلداري. االتصال. االتصال و العوائق التي تعترضه االتصاالت رقم الصفحة ال اربع: المطلب معوقات االتصال 0 خالصة الفصل الثاني : اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرا ارت تمهيد: المبحث األول: ماهية الق ار ارت المطلب األول: تعريف الق ارر واتخاذ الق ارر واهميته LX

9 فهرس المحتويات المطلب الثاني : أنواع الق ار ارت وعناصرها المطلب الثالث: م ارحل اتخاذ الق ارر المطلب ال اربع : نماذج صناعة الق ار ارت المبحث الثاني:التكامل بين االتصال واتخاذ الق ارر تمهيد المطلب األول: دقة المعلومات و عملية اتخاذ الق ارر المطلب الثاني: فعالية االتصال داخل المؤسسة المطلب الثالث: المشاركة في اتخاذ الق ار ارت المطلب ال اربع : أهمية المعلومات لالتصاالت و الق ار ارت خالصة الفصل الثالث : د ارسة ميدانية في المؤسسة االستشفائية االم و الطفل تمهيد المبحث األول : تقديم عام حول مؤسسة األم و الطفل المطلب األول: نبذة عن المؤسسة المطلب الثاني : مكونات المؤسسة المطلب الثالث :الهيكل التنظيمي للمؤسسة المبحث الثاني:التقنيات المتبعة في الد ارسة المطلب األول:أدوات الد ارسة المطلب الثاني: عرض وتحليل نتائج الد ارسة الخالصة خاتمة LXI

10 فهرس المحتويات

11 قائمة األشكال و الجداول قائمة األشكال عنوان الشكل رقم الصفحة 7 شكل رقم : عناصر االتصال اإلداري 0 رقم الشكل يوضح نموذج شانون وويفر لالتصاالت رقم الشكل 0 يوضح نموذج ف ارنك دانس 7 شكل : يوضح شبكة اتصال العجلة 3 شكل رقم : يوضح شبكة اتصال الدائرة 82 شكل رقم 4 : يوضح شبكة اتصال السلسلة 9 الشكل رقم 7 : يوضح شبكة اتصال العنقودي 9 الشكل رقم 3 : يوضح شبكة االتصال النجمي الشكل 9: الم ارحل األساسية التخاذ الق ار ارت. 3 شكل رقم : يوضح توزيع أف ارد العينة حسب الجنس 30 شكل رقم : يوضح توزيع أف ارد العينة حسب السن 3 الشكل رقم : يوضح توزيع أف ارد العينة حسب الحالة اإلجتماعية 28 الشكل رقم 0 : يوضح توزيع أف ارد العينة حسب عدد سنوات العمل. 34 الشكل رقم : يوضح توزيع أف ارد العينة حسب المؤهل العلمي. 37 الشكل رقم : يوضح توزيع أف ارد العينة حسب المناصب األخرى. 33 الشكل رقم 4 : يوضح توزيع أف ارد العينة حسب التوظيف في المؤسسة. 39 الشكل رقم 7 : يوضح توزيع أف ارد العينة حسب اللغة األكثر تواصال. 9 الشكل رقم 3 : يوضح اهتمام اإلدارة باالتصال بكافة المستويات. 9 الشكل رقم 9 : يوضح وسائل نقل الق ار ارت للعمال. 9 الشكل رقم : يوضح الوسيلة األكثر فعالية إليصال المعلومات. 90 الشكل رقم : يمثل الق ار ارت الصادرة في صالح المرؤوسين. 9 الشكل رقم : يوضح ما إذا كانت المؤسسة تعقد اجتماعات دورية.

12 قائمة األشكال و الجداول الشكل رقم : 0 يوضح توزيع أف ارد العينة حسب إذا كانت اإلجابة بنعم. الشكل رقم : يوضح توزيع أف ارد العينة حسب أريهم في تطبيق نتائج االجتماعات. الشكل رقم : يوضح توزيع أف ارد العينة حسب مشاركة العمال في إبداء آ ارئهم الشكل رقم : 4 يوضح توزيع أف ارد العينة حسب فعالية اتصال العمال بالرؤساء الشكل رقم : 7 يوضح توزيع أف ارد العينة حسب إذا كانت اإلجابة بنعم. الشكل رقم : 3 يوضح توزيع أف ارد العينة حسب كيفية االتصال بمن هم أعلى منهم. الشكل رقم : 9 يوضح توزيع أف ارد العينة حسب الوسائل األكثر استخداما في االتصال بالرؤساء. الشكل رقم : 0 يوضح توزيع أف ارد العينة حسب أفضل أسلوب تستعمله لالتصال بالرؤساء الشكل رقم : 0 يوضح توزيع أف ارد العينة حسب سعي اإلدارة للمحافظة على مصالح العمال الشكل رقم : 0 يوضح توزيع أف ارد العينة حسب محافظة اإلدارة على مصالح العمال. الشكل رقم : 00 يوضح توزيع أف ارد العينة حسب رضا العمال عن أساليب االتصال الموجودة في المؤسسة. الشكل رقم : 0 يوضح توزيع أف ارد العينة حسب إن كان االتصال يتم في باقي األقسام األخرى. الشكل رقم : 0 يوضح توزيع أف ارد العينة حسب إذا كانت إجابة "نعم" الشكل رقم : 04 يوضح توزيع أف ارد العينة حسب إن كان لالتصال دور في إنعاش روح الفريق.

13 قائمة األشكال و الجداول قائمة الجداول الجدول جدول رقم) 0 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب الجنس جدول رقم) 0 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب السن جدول رقم) 0 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب الحالة االجتماعية جدول رقم) 0 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب عدد سنوات العمل جدول رقم) 0 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب المؤهل العلمي جدول رقم) 0 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب مناصب أخرى جدول رقم) 0 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب توظيفك في المؤسسة جدول رقم) 0 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب اللغة األكثر تواصال جدول رقم) 9 (:يبين اهتمام اإلدارة باالتصال بكافة المستويات جدول رقم) 0 (:يبين وسائل نقل الق ار ارت للعمال جدول رقم) 00 (:يبين الوسيلة األكثر فعالية إليصال المعلومات جدول رقم) 00 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب الق ار ارت الصادرة في صالح المرؤوسين جدول رقم) 00 (:يبين ما إذا كانت المؤسسة تعقد اجتماعات دورية جدول رقم) 00 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب إذا كانت اإلجابة بنعم جدول رقم) 00 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب تطبيق نتائج هذه االجتماعات جدول رقم) 00 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب مشاركة العمال في التعبير عن أريهم جدول رقم) 00 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب فعالية اتصال العمال بالرؤوساء جدول رقم) 00 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب ان كان جواب بنعم جدول رقم) 09 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب كيفية اإلتصال بمن هم أعلى منكم جدول رقم) 0 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب الوسائل األكثر استخداما في اتصالكم برؤسائكم جدول رقم) 00 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب أفضل أسلوب تستعمله لالتصال برؤسائك جدول رقم) 00 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب سعي اإلدارة للمحافظة على مصالح العمال جدول رقم) 00 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب محافظة اإلدارة على مصالح العمال جدول رقم) 00 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب رضا العمال عن أساليب االتصال الموجودة في المؤسسة جدول رقم) 00 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب ان كان اإلتصال يتم في باقي األقسام األخرى جدول رقم) 00 (: توزيع أف ارد العينة حسب إذا كانت إجابة "نعم" جدول رقم) 00 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب إن كان لالتصال دور في إنعاش روح الفريق رقم الصفحة

14 مقدمة

15 مقدمة إن لالتصاالت اإلدارية دور مهم و فعال في أي نظام ألنها جوهر و أساس العمليات والوظائف و عن طريقها ترتبط أقسام المؤسسة ببعضها البعض و يتحقق التكامل في أعمالها فوظائف اإلدارة المختلفة كالتنظيم و الرقابة و اتخاذ الق ار ارت تؤدى بواسطة االتصاالت. و قد تم تشبيه المؤسسة كما تعمل الدورة الدموية في الجسم. دور االتصاالت اإلدارية في تسيير الموارد البشرية بأنه يعمل داخل و إذا كانت االتصاالت ضرورية للعملية اإلدارية فهي أكثر ضرورة و أهمية لعملية اتخاذ الق ار ارت ألن االتصاالت و اتخاذ الق ار ارت يشكالن جانبين هامين من جوانب العملية اإلدارية و يعتمد كل واحد منها على اآلخر و يتأثر به بمعنى أن هناك عالقة متبادلة بين الق ارر و االتصال و لقد أكد الكثير من كتاب اإلدارة على أهمية العالقة بين االتصال واتخاذ الق ار ارت فقد أشار دورسيDorsey إلى أن اتخاذ الق ارر اإلداري يتم بناء على نوع من أنواع االتصال الذي يعتبر دعامة أساسية للق ار ارت و أن هناك عالقة متبادلة بين الق ارر و االتصاالت إذ أن االتصاالت هي التي تنقل البيانات و المعلومات و الحقائق الالزمة التخاذ ق ارر معين و نظام االتصال الفعال في المؤسسة يساعد إلى حد كبير في اتخاذ الق ار ارت اإلدارية حيث أن نجاح عملية اتخاذ الق ار ارت تعتمد إلى حد كبير على دقة المعلومات الالزمة و إمكانية الحصول عليها في الوقت المناسب. أهداف الد ارسة: و ارء كل عملية نشاط بحثي جملة من األهداف يعمل واالعتماد على أدوات و أساليب علمية تمكن م ارحل منهجية تخدم المعرفة العلمية و األهداف هي كاآلتي: الباحث على تحقيقها و إد اركها من الوصول إلى نتائج و خالصات وفق معرفة كيف تظهر مشاركة العاملين في اتخاذ الق ارر و مدى تقبل اإلدارة لمقترحاتهم و أ ارئهم. معرفة دور االتصاالت اإلدارية في عملية اتخاذ الق ارر.

16 مقدمة التعرف على نمط االتصال في المؤسسة و مدى مساهمته في اتخاذ الق ارر. تحديد وسائل االتصال المستخدمة في المؤسسة و أهميتها في اتخاذ الق ارر. أهمية الد ارسة: ال شك أن موضوع االتصال و اتخاذ الق ار ارت من الموضوعات التي حظيت و ال ت ازل تحظى باهتمام علماء اإلدارة لكونه يعتبر ضروري للعملية اإلدارية و تحقيق التكامل في وظائف اإلدارة المختلفة و أن اتخاذ الق ار ارت يتم بواسطة االتصاالت مما ينعكس على فاعلية المنظمة. كما يمكن أن تظهر أهمية الد ارسة في أهمية االتصال على أنه الوسيلة التخاذ الق ار ارت تعتمد إلى حد كبير على ما يوفر االتصال الفعال. أسباب اختيار الموضوع: للقيام بعملية بحث علمي يعد الباحث نفسه مدفوعا بأسباب موضوعية و أخرى ذاتية وهي كاآلتي: أسباب موضوعية: تكمن أسباب اختيار الموضوع في مدى أهمية الموضوع في الواقع اإلداري داخل المؤسسات. أسباب ذاتية: التخصص العلمي المتمثل في العلوم السياسية تخصص إدارة الموارد البشرية حيث أن دور االتصال في عملية اتخاذ الق ارر له اثر كبير في إدارة الموارد البشرية. الد ارسات السابقة: تعد الد ارسات السابقة ركيزة األبحاث إذ يقوم أي بحث علمي على أساس اإلطالع وم ارجعة الد ارسات السابقة للحقل العلمي الذي تصب فيه الد ارسة التي بصدد إعدادها و قد التفتنا إلى هذه الد ارسات: الد ارسة األولى: 2

17 مقدمة ذات عنوان "دور نظم االتصال اإلداري في خدمة الق ار ارت حالة تطبيقية على و ازرة التربية و التعليم في قطاع غزة" مذكرة مقدمة لنيل شهادة الماجستير في إدارة األعمال من إعداد مصعب إسماعيل طبش تحت إش ارف الدكتور يوسف حسين عاشور لسنة 3 الجامعة االسالمية غزة. الموضوع ذو أهمية كبيرة في الكشف عن أهم تقنيات االتصال التي تستخدمها الو ازرة للحصول على المعلومات الالزمة و الضرورية لعملية اتخاذ الق ار ارت. و تكمن أهمية الموضوع في: التعرف على تقنيات االتصال اإلداري التي تستخدم بشكل كبير في خدمة اتخاذ الق ار ارت بو ازرة التربية و التعليم في قطاع غزة. تحديد مدى مساهمة توظيف نظم و تقنيات االتصال في فعالية عملية اتخاذ الق ار ارت. الوقوف على المعيقات التي تحد من كفاءة نظم و تقنيات االتصاالت اإلدارية. الوقوف على أهم المقترحات التي تزيد من كفاءة نظم و تقنيات االتصاالت. أكد الباحث من خالل د ارسته بأن أكثر الوسائل اإلدارية فعالية في اتخاذ الق ار ارت هي االتصاالت الكتابية متمثلة في )تقارير أوامر اقت ارحات شكاوي ( كما توصل أيضا بأن واقع تقنيات االتصال المتمثلة في البريد االلكتروني و اإلنترنت بأنه جيد و لكن بحاجة إلى التحسين و التطوير كما أكد بأن أف ارد العينة يميلون إلى الموافقة بشكل كبير على أن توظيف نظم و تقنيات االتصال يساهم في سرعة أداء المهام و في اتخاذ الق ار ارت. من أهم ما أوصت به الد ارسة من خالل النتائج المذكورة كالتالي: نشر الوعي التقني بين العاملين في الو ازرة و استغالل التقنية الحالية الموجودة في الو ازرة في سرعة انجاز األعمال و تسهيل عملية االتصال بهدف تغيير الثقافة التنظيمية الحالية إلى ثقافة تنظيمية تجعل من تقنية االتصال عنص ار فعاال في انجاز األعمال و اتخاذ الق ار ارت. 3

18 مقدمة ضرورة إنشاء شبكة إنترنت داخلية و توفير قاعدة مركزية للبيانات تساعد مستخدمي الق ار ارت على أداء أعمالهم بالسرعة و الجودة المطلوبة. دعم تنمية م ب في مجال استخدام التقنية من خالل نظام تدريبي فعال يتيح لجميع موظفي الو ازرة و المديريات فرصة االستفادة من تقنية االتصاالت والمعلومات. الد ارسة الثانية: ذات عنوان "فعالية االتصال التنظيمي في المؤسسة العمومية الج ازئرية د ارسة ميدانية بمركب ال ارفعات و المجارف C.P.G عين السمارة قسنطينة مذكرة مقدمة لنيل شهادة الماجستير في علم االجتماع تخصص تنمية الموارد البشرية من إعداد العربي بن داود تحت إش ارف الدكتور صالح بن نوار لسنة 37 بجامعة قسنطينة. تبين هذه الد ارسة أنه كلما كان االتصال النازل فعاال كلما كان العمال على علم بكل الق ار ارت و األوامر و التعليمات كما أكد أيضا أنه كلما كان االهتمام باالتصال الصاعد كلما كانت هناك فعالية اتصالية كما توصل بأن االتصال األفقي الفعال يؤدي إلى تدعيم المناخ التنظيمي. من أهم ما أوصت به الد ارسة تطوير االتصال الصاعد و جعله في متناول العمال ليعبر عن تطلعاتهم تشجيع االتصال األفقي المباشر كوسيلة لتحقيق اإلدارة الفعالة و االتصاالت اإلنسانية السليمة الكافية. يتمثل وصف اإلشكالية في محاولة البحث عن الدور الذي تلعبه نظم و تقنيات االتصال في مساعدة متخذي الق ار ارت في أداء أعمالهم و مدى استفادتهم من ثورة االتصاالت و التكنولوجيا المنتشرة في هذا العصر. 4

19 مقدمة و بغرض اإلحاطة أكثر بموضوع الد ارسة نطرح اإلشكالية التالية: إشكالية الموضوع: كيف يساهم في عملية االتصال الق ارر صنع األسئلة الفرعية: يتفرع من اإلشكالية السابقة األسئلة الفرعية التالية: هل يوجد أثر لالتصال الرسمي على اتخاذ الق ار ارت هل يوجد أثر لالتصال الغير الرسمي على اتخاذ الق ار ارت ماهي أهداف االتصال في المؤسسة الفرضيات: تنطلق فرضيات الد ارسة من محاولة اإلجابة على اإلشكالية الرئيسية من خالل اإلجابة و على التساؤالت الفرعية و قد حاولنا قدر اإلمكان إيجاد انسجام بينهما و بين اإلطار النظري والميداني و على هذا األساس جاءت الفرضيات كالتالي: الفرضية الفرعية االولى : يوجد أثر لالتصال الرسمي على اتخاذ الق ار ارت. الفرضية الفرعية الثانية : يوجد أثر لالتصال الغير الرسمي على اتخاذ الق ار ارت. الفرضية الفرعية الثالثة : يستعمل االتصال فقط البالغ ق ار ارت االدارة العليا للعمال في وقتها. منهج الد ارسة: تم االعتماد على األسلوب الوصفي عند تناولنا الجانب النظري للموضوع إلب ارز المفاهيم المرتبطة بالبحث و مكونات الموضوع و إخضاعه للد ارسة الدقيقة و تحليل أبعاده والروابط المختلفة بين المفاهيم. 5

20 مقدمة في حين تم استعمال المنهج االحصائي في الجانب الميداني للمؤسسة محل الد ارسة معتمدين في ذلك على تقنية االستمارة لجمع المعطيات الميدانية من أجل تحليلها إحصائيا لغرض الوصول إلى اإلجابة على الفرضيات. تقسيم الد ارسة: لإلحاطة بكل جوانب المشكلة و اختيار صحة الفرضيات و الوصول إلى أهداف الد ارسة تم تقسيم فصول الد ارسة إلى ثالثة فصول األول و الثاني نظري و الفصل الثالث د ارسة ميدانية و المقدمة التي تم فيها طرح اإلشكالية و تبيان التصور العام بموضوع البحث وتليها الخاتمة التي تتضمن أهم النتائج التي تم التوصل إليها و بعض االقت ارحات المقدمة. الفصل األول: تعرضنا في هذا الفصل إلى اإلطار النظري لالتصال من خالل تناول المبحث األول تناولنا طبيعة موضوع االتصال حيث قمنا بتجزئة هذا المبحث إلى أربعة مطالب تطرقنا في المطلب األول إلى مفهوم االتصال و أهميته دون أن ننسى أهداف االتصال في المطلب الثاني و العناصر المكونة لالتصال اإلداري في المطلب الثالث وخصصنا في المطلب ال اربع مبادئ ووظائف االتصال. أما المبحث الثاني فتطرقنا إلى أشكال و نماذج االتصال حيث قسمنا هذا المبحث إلى أربعة مطالب تطرقنا في المطلب األول إلى نماذج االتصال و في المطلب الثاني إلى أشكال و أنواع االتصاالت باإلضافة إلى طرق االتصاالت في المطلب الثالث و العوائق التي تعترضه في المطلب ال اربع. الفصل الثاني: تم تخصيص هذا الفصل إلى اإلطار النظري لعملية اتخاذ الق ارر قمنا بتقسيمه إلى مبحثين يتناول المبحث األول ماهية الق ار ارت يشمل أربعة مطالب تناولنا في المطلب األول إلى مفهوم الق ارر و اتخاذ الق ارر مع ذكر أنواع الق ار ارت و عناصرها في المطلب الثاني أما بالنسبة للمطلب الثالث خصص لم ارحل اتخاذ الق ارر باإلضافة إلى نماذج صناعة الق ار ارت في المطلب ال اربع. 6

21 مقدمة في المبحث الثاني نتطرق فيه غلى العالقة بين االتصال و عملية اتخاذ الق ارر و ذلك بإظهار العالقة بين الذي نتطرق فيه في المطلب األول دور االتصال في عملية اتخاذ الق ارر مع ذكر فعالية االتصال داخل المؤسسة في المطلب الثاني أما في المطلب الثالث خصص للمشاركة في اتخاذ الق ار ارت و أهمية المعلومات لالتصاالت و الق ار ارت في المطلب ال اربع. الفصل الثالث: تناولنا في هذا الفصل الد ارسة الميدانية من خالل التعريف بالمؤسسة اإلستشفائية الجلفة ثم توضيح العالقة بين االتصال و عملية اتخاذ الق ارر في المؤسسة محل الد ارسة مع القيام بتحليل البيانات باستخدام األساليب اإلحصائية و استخالص النتائج واعطاء توصيات و اقت ارحات. مجال الد ارسة: المجال الزمني: فالمجال الزمني لد ارستنا كان مقتص ار في د ارسة دور االتصال و اتخاذ الق ار ارت في المؤسسة االم و الطفل خالل فترة 7 المجال المكاني: و كان المجال المكاني للد ارسة بالمؤسسة األم و الطفل. 7

22 الفصل األول اإلطار النظري لعملية االتصال

23 الفصل األول : اإلطار النظري لعملية االتصال تمهيد: يعد االتصال عصب الحياة حيث يلعب دور حيوي في شتى المجاالت و بصفة خاصة في مجال اإلدارة حيث ال يمكن ألي إدارة أن تحقق أهداف المؤسسة بدون عملية االتصال ألنها تعدو وسيلة نقل للمعلومات ذات صلة بالق ار ارت وهي العنصر األساسي في تنفيذها. و يتحقق عن طريق عملية اإلتصال التفاعل بين األف ارد بعضهم ببعض من جهة ومن جهة أخرى بين المؤسسة و األف ارد و من جهة ثالثة بين المؤسسة و المجتمع الخارجي و عليه فلعملية اإلتصال أهمية كبيرة فال بد من تنظيميها والعمل على أن تؤدي وظيفتها على أكمل وجه بحيث تنساب المعلومات بين مختلف مستويات التنظيم فعند حدوث خلل في عملية اإلتصال مثل ضعفها أو توقفها أو وجود عوائق تعوق انسياب المعلومات ينعكس ذلك سلبا على أداء الموارد البشرية و بذلك على أداء المؤسسة وفي هذا الفصل سنحاول االلمام بالجانب النظري لالتصال وفق التقسيم التالي. األول: المبحث ماهية االتصال المبحث الثاني: نماذج و أنواع االتصال و العوائق التي تعترضه 9

24 الفصل األول : اإلطار النظري لعملية االتصال األول: المبحث ماهية االتصال االتصال يعد وأي قصور في إهمال معرفة االتصال احد الوظائف يمكن االتصال أي تأخر في العمليات االتصال المختلفة ووظائفه تحديد عناصرها أن والعمليات اإلدارية المهمة وبدونها ال يتم انجاز أي عمل يؤثر سلبا على مستوى أداء والوظائف وهذا ما سنحاول التطرق األعمال إليه وأيضا من الضروري استكمال عملية التعرف على ومبادئها. الذي ال يستطيع في هذا المبحث عملية أبعاد االتصال مفهوم األول: المطلب وأهميته: الفرع االول :مفهوم : االتصال من يعتبر مجال تخصصات متعددة االتصال ميدانا خصبا للد ارسة العلمية واهتمامات متباينة الجدل والنقاش في مختلف الدوائر العلمية ونقطة هذا ما جعل مفهوم وبالتالي تباين تحديداته. التقاء االتصال يفيد إليها الباحثون يثير الكثير من تعددت مفاهيم والتعاريف التي تناولت االتصال وسنحاول ذكر أهمها فيما يلي : اتصاالت كلمة مشتقة من األصل الالتيني عندما يتصل بآخر فإنه يهدف عادة بوصول و إنتاج هي االتصال هذه المعلومات وتبادلها توفير جميع البيانات Common أو إلى نتيجة بمعنى عام والمعلومات الضرورية ذلك ألن االتصال وحدة فكر وعلى ذلك فعملية الستم ارر العمل ثم نقل االتصال كلمة مشتقة أصال من الكلمة الالتينية comunuis التي تعني الشيء المشترك وفعلها comunicareوهو أن يذيع الشيء. كما تعني كلمة : التعبير االتصال معين... وتنطوي على عنصر القصد والتفاعل من خالل بعض الرموز لتحقيق هدف والتدبير. فاروق عبده فليه محمد عبد المجيد السلوك التنظيمي في إدارة المؤسسات التقليدية : اليمن دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة ص 4.

25 الفصل األول : اإلطار النظري لعملية االتصال موضوع ومن هذه المفاهيم يوضح لنا أن أو فكرة لتحقيق هدف برنامج أو االتصال عملية تتضمن المشاركة والتفاهم حول. رسميا ومن هذا الفعل أو )اإلخبار( أما أو بيانا من الالتينية أشتق والفرنسية communique ( شخص مرسل إلى االستم ارر اصطالحا إلى توضيحا بينما يشير المعنى اللغوي لالتصال في التواصل ) فقد عرف كثير 2. من كتاب االتصال في العربية الذي يعني بالغا )اإلبالغ( إلى على أنه عملية نقل معلومات من شخص مستقبل غير أن البعض يرى أن هذا التعريف ناقص ويضيفون عملية تبادل المعلومات تبادل الفهم بين طرفي االتصال. وفي هذا الصدد يعرف حسين حريم االتصال بأنه " تبادل " المعلومات والفهم بين شخص ألخر. ويعرف خضير كاظم حمود ذلك من خالل استخدام اللغة 3 السلوك." الباحثين و يمكن لنا أن ننظر االتصال االتصال أو بأنه " عملية نقل رسالة من شخص آلخر اإلشا ارت إلى االتصال كعملية تتم من خالل أو االتكاء أو المعاني على أنه عملية تبادل معان على وسيط لغوي المرسل والمستقبل يشتركان في إطار داللي واحد بحيث ينظر هنا عملية تفاعل رمزي فاالتصال أو بالحوار :وما لم يكمل المستقبل الحوار ال يتحقق المعلومات. يتم سواء المفاهيم بغية التأثير على فيعرف بعض في ضوء أن كل من على أنه إلى االتصال تفاعل بالرموز اللفظية بين الطرفين : أحدهما مرسل يبدأ االتصال ويقتصر األمر على توجيه اآل ارء من جانب واحد فقط دون معرفة نوع أو االستجابة التأثير الذي حدث عند المستقبل أحمد بخوش االتصال والعولمة د ارسة سوسيو الثقافية دار الفجر للنشر 2 د.عبد الر ازق محمد الدليمي مدخل إلى وسائل اإلعالم واالتصال: الج ازئر ص 4. 3.فريد كورتل : ص. 04 إلهام بوغليظة االتصال والتوزيع ط 3 ص. 9 واتخاذ القرا ارت: الج ازئر دار كنوز المعرفة للنشر والتوزيع

26 الفصل األول : اإلطار النظري لعملية االتصال فاالتصال كذلك عملية يتم من خاللها تحقيق معان مشتركة )متطابقة( بين الشخص الذي يقوم بالمبادرة بإصدار الرسالة من جانب الفرع الثاني :أهمية االتصال : والشخص الذي يستقبلها من جانب آخر. ترجع أهمية واألفكار االتصال إلى والمعلومات معهم الظروف المختلفة المحيطة به. قدرة الفرد على المشاركة والتفاعل مع األمر الذي يسمح له بزيادة فرص بقائه اآلخرين والنجاح وتبادل اآل ارء والتحكم في وبخصوص أهمية االتصال من وجهة نظر المرسل فإن هذه األهمية تتمثل في: اإلعالم: نقل المعلومات واألفكار المستقبل إلى واعالمهم عما يدور حولهم من أحداث /0 /0 العلمية تدريب التعلم: وتطوير أف ارد المجتمع عن طريق تزويدهم بالمعلومات وتطوير إمكانياتهم والعملية وفق ما تتطلبه ظروفهم الوظيفية. الترفيه: بالترويح عن نفوس أف ارد المجتمع وتسليتهم. /0 2 اإلقناع: إحداث تحوالت في وجهات نظر اآلخرين. /0 أداة مهمة لربط كافة المكونات الداخلية للمؤسسة وتدعيم المؤسسة بالبيئة يعتبر االتصال المحيطة بها. يعتبر أداة فعالة لمواجهة الشائعات والمعوقات التي تواجه أيا كان. االتصال يعمل على خلق فرص االحتكاك والتقارب بين األف ارد مهارة إنسانية فيها االتصال مهارة اإلنسان احت ارم وقيمة تفكيره من خالله يتم مواجهة 3 احتياجاتهم األساسية د. عبد الر ازق الدليمي مرجع سابق ص ص المرجع نفسه ص. 0 د.أحمد بخوش مرجع سابق ص.

27 الفصل األول : اإلطار النظري لعملية االتصال أما المستقبل فإنه ينظر االتصال أهمية إلى من الجوانب التالية: ( فهم ما يحيط به من ظواهر وأحداث ( تعلم مها ارت وخب ارت جديدة 0( الشعور بال ارحة والمتعة والتسلية ( الحصول على المعلومات الجديدة التي تساعده في اتخاذ الق ارر والتعرف بشكل مقبول اجتماعيا. إن االتصاالت من أهم عناصر نجاح اإلدارة في أي منشأة والبيانات التي ينبغي أن تنتقل إلى كافة أج ازء التنظيم. ألنها تتضمن كافة المعلومات تتضمن عملية االتصاالت الحقائق واآل ارء واألفكار واألوامر والتعليمات التي يتعين تنفيذها من قبل األف ارد العاملين بالمنظمة. تكمن أهمية االتصال اإلداري كعملة أساسية لكل منظمة فيما يلي : * تفهم األفر اد لطبيعة عملهم : نقل األوامر والتعليمات التي تصدرها اإلدارة العليا المتعلقة بطبيعة المهام التي يقوم بها العاملون في المنظمة لذا يتم إطالعهم لموقف وسلوك اإلدارة العليا مما يساعد العاملين على تفهم طبيعة أعمالهم. * التعرف على أهم المشكالت التي تواجه العمل : ومقترحات وشكاوي نقل ما لدى العاملين من مالحظات وبالتالي يمكن اإلدارة العليا تفهم ومعايشة الظروف المحيطة بهم يساعد على تحسين مستوى األداء العاملين في المنظمة وأ ارء مما * تنمية العالقات اإلنسانية : رفع الروح المعنوية مما يؤدي والعالقات اإلنسانية وتحقيق نتائج إيجابية للمنظمة والعاملين. زيادة التفاعل إلى االجتماعي * تحقيق التنسيق في العمل: التقارب في وجهات نظر العاملين المختلفة مما يساهم في 3 د. عبد الر ازق الدليمي مرجع سابق ص 0.

28 الفصل األول : اإلطار النظري لعملية االتصال تحديد الرؤية الشاملة لكل الجوانب العملية اإلدارية. * توعية األف ارد في المجتمع بأهداف المنظمة ونشاطها : تتمثل في توطيد المنظمة إلى يؤدي واألف ارد وتزويدهم بنوعية العناصر البشرية المتوفرة وفرص التدبير تأييدهم للمنظمة. العالقة بين مما المتاحة تحقيق الفاعلية لوظائف تتمثل اإلدارة: في عالقته المباشرة والقوية بوظائف المختلفة اإلدارة كالتخطيط الق ار ارت. واتخاذ والرقابة و التوجيه * تكوين عالقات إنسانية بين الرؤساء والمرؤوسين ومعرفة قدرة الفرد على التعبير عن وجهة نظره وتوصيل أريه لإلدارة. الثاني: المطلب أهداف االتصال تختلف أهداف عملية أهداف أساسية في أغلب عمليات إن هدف االتصال مصلحة المؤسسة وعملية االتصاالت اإلدارية تبعا لطبيعة المنظمة وأهدافها إال أن هناك االتصال وهي: الرئيسي هو إحداث تأثير على النشاطات المختلفة وذلك لخدمة االتصال بالمعلومات الضرورية للقيام بأعمالهم لتطوير يکفل التنسيق والرضی عن األعمال في المؤسسة ضرورية من أجل تزويد العاملين وتحسين المواقف واالتجاهات لألف ارد بشکل وکذلك تحقيق الحاجات النفسية واالجتماعية للعاملين. مساعدة اإلدارة في القيام بأعمالها الرئيسية مثل وضع السياسات والخطط وتقسيم العمل والتوفيق بين جهود العاملين. إن الهدف من أي عملية اإلقناع فأي عملية اتصالية ليس إيصال المعلومات اتصالية من اإلقناع بأمر ما أو من القادة في المؤسسات يريدون أن يقدموا أفكار جديدة بإتباع هذه األفكار. بطريقة ما واألفكار فقط إنما الهدف هو أو ويستخدمون بأخرى االتصال ولذلك فإن كثي ار إلقناع الناس 4 ص يوسف حسين عاشور دور نظم وتقنيات االتصال اإلداري في خدمة اتخاذ الق ار ارت رسالة ماجستير في الجامعة اإلسالمية غزة إدارة األعمال

29 الفصل األول : اإلطار النظري لعملية االتصال اطالع المرؤوسين على تعليمات األهداف المطلوب تنفيذها باإلضافة إلى من أهداف االنجاز المديريات تسهيل عملية اتخاذ الق ارر. االتصاالت اإلدارية هو توفير المناخ االيجابي و ينظم قيادة و توجيه الموارد البشرية والدوائر واألقسام مع بعضها األهداف. ونلخص األهداف المتعلقة باالتصال األخبار واإلعالم. اإلعداد لتقبل التغيير. توضيح وتصحيح المعلومات واألداء. المطلب الثالث: عناصر االتصال اإلداري وكذلك وتنسيق وصول مدى التنفيذ والتعرف على الذي يرغب العاملين في االتصاالت اإلدارية تهدف في النقاط التالية" : ربط إلى وتدفق المعلومات من أجل تحقيق لكي تتم عملية اإلدارية من االتصاالت الضروري التعرف على االتصال عملية أبعاد : المختلفة وال بد من توافر عدة عناصر أساسية وهي.المرسل: يعني منشأ الرسالة قد يكون المصدر فرد شركة كما يمكن االتصال يكون مصدر أن آخر أو تعتمد على صفات معينة في مصدر عملية مجموعة من وقد يكون مؤسسة األف ارد مثل ال ارديو والتلفزيون والصحف والمجالت... والقدرة على كالثقة االتصال أو وفعالية التأثير. 2.0 الرسالة Message االتصال هي لب عملية أن كما يجب االتصال وبدون الرسالة سواء كانت مكتوبة تكون الرسالة واضحة من حيث أو والمصطلحات حتى ال تحتمل دالالت أخرى وان تكون لغة الرسالة سليمة المستقبل اللغوية والفكرية. غير مكتوبة ال يتم الهدف ومن حيث استخدام الرموز وتتماشى مع قدرة د.فريد كورتل مرجع سابق ص أ. رضوان بلخيري أ. سارة جابري مدخل لالتصال والعالقات العامة: الج ازئر دار النشر جسور 0 ص

30 الفصل األول : اإلطار النظري لعملية االتصال 0 ترميز عملية االتصال : encoding تعني وضع محتويات الرسالة بشكل يفهمه المستلم كاستعمال اللغة والرموز وأية تعابير يتم االتفاق عليها تساعد على تسهيل وفهم مضمون عملية االتصال 0 قناة االتصالChannel. هي وسيلة التي تنقل الرسالة من المصدر إلى المستقبل. ويمكن أن تكون سمعية مرئية أو حسية أو كتابية أو جميعها معا ويتم اختيارها بناءا على عدة أمور منها : أو موضوع عملية االتصال األف ارد _طبيعة وطبيعة العالقات فيما بينهم وسرعة االتصال وتكلفتها ومدى صحتها. 0 تحليل رموز الرسالة decoding يتوجب على المستلم عند استالم الرسالة فك رموزها حتى تعطي معنى كامال يقوم المستلم بتحليل بين المرسل والحضارية ومتكامال وفهم الرسالة بشكل مخالف للمعنى المقصود.حيث كلما تجانس والمرسل اليه من حيث التخصص واتفاق على معاني الرموز. و المستوى الثقافي والتعليمي وقد وتماثل والخلفية الفكرية 0 المستقبل Receiver هو مستلم الرسالة يمكن ويعتمد فهم لالستالم آخر مركز أو جماعة أو يكون فرد أن الرسالة على مجموعة من العوامل : المستوى التعليمي للمستلم تجارب السابقة المعرفة والمها ارت واتجاهات المستقبل. 6. رضوان بلخيري أ. سارة جابري المرجع السابق ص 7.

31 الفصل األول : اإلطار النظري لعملية االتصال 7 التغذية ال ارجعة والمرسل فعملية feedback االتصال بالشكل الصحيح الن عملية قياس ردود الفعل تعتبر هو رد الفعل التصرف الذي يصدر من قبل المستقبل أهم ال تنتهي باستالم الرسالة بل يجب التأكد من وصولها وفهمها عنصر في عملية االتصال. شكل رقم 0 : عناصر االتصال اإلداري المستقبل تحليل الرموز قناة االتصال الترميز المرسل التغذية العكسية المصدر :د. فريد كورتل أستاذة الهام بوغليظة مرجع سابق ص 66 ال اربع: المطلب مبادئ ووظائف االتصال. األول الفرع : مبادئ االتصال يحتاج على اكتسابها االتصال لكي يصل على أكمل وجه مبادئ يقوم عليها ومها ارت يعمل الفرد وتطويرها وهذه المبادئ تتمثل في: 2 المرسل أو مبدأ الوضوح : بالكالم الرؤساء بتصميم وهنا البد من استخدام اللغة وصياغة الرسالة والتخاطب ويتحقق ذلك باستخدام والمرؤوسين والزمالء ويؤدي تطبيق و الحواجز كالتعبير عناصر التأويل والحاجة الذي يرمي السيئ إلى عن الرسالة والمصطلحات الواضحة وهي من مسؤولية والتعبير عن ذلك بطريقة مفهومة واألخطاء األلفاظ هذا المبدأ توضيحها حيث ال تحتمل الرسالة إليه صاحب الرسالة والا ذات اللغة البسيطة سواء كان ذلك بالكتابة للتغلب على الكثير من والمفهومة لدى العقبات الناجمة عن الصياغة والنقل وعدم وضوح مضمونا وتأويال إال حدث خلل في تطبيق مضمونها واحدا وهو 7 األستاذ محمود سلمان العميان السلوك التنظيمي في منظمات األعمال األردن دار وائل للنشر ط 0 ص. 2 ناصر قاسيمي االتصال في المؤسسة د ارسة نظرية وتطبيقية ط ديوان المطبوعات الجامعية: الج ازئر ص. 49

32 الفصل األول : اإلطار النظري لعملية االتصال اتصال مبدأ االهتمام والتركيز : نقصد به أن ال يمكن سهلة ويرجع ذلك والتركيز. 0 حيث أن مبدأ كفاية ينجح إلى المعلومات: إذا إال إعطاء كان مفهوما كل االنتباه فإعطاء واالهتمام الستقبال الرسالة فأي االهتمام الكامل للرسالة ليست مسالة كثرة الرسائل التي تستدعي االهتمام ومدى قدرة الفرد على االنتباه أن يجب كل ما هو وارد في الرسالة يحمل معنى أو تكون المعلومات كافية وواضحة عن موضوع فهما مشتركا بين المرسل إليه. االتصال مبدأ سرعة وفي المكان المناسب أن الرسالة حيث االنتقال: وبالوسيلة المناسبة والى يجب الجهة أن تضمن انتقالها المناسبة. في الوقت المناسب لذلك نطاق مبدأ تضمن االستجابة اإلدارة من أو الرئيس االتصال : البد أن والتنفيذ ن فالرسالة التي تتضمن العليا يكون مصدر الرسالة هو المصدر الحقيقي لها حتى وليس من موظف بسيط أوامر. 4 االتصال مبدأ التكامل والوحدة وسيلة لتحقيق أهداف واالنسجام بين قد ارته في مختلف مبدأ 7 بين مختلف لنجاحها المشاركة : األقسام وال تكون مفروضة لنجاح في المؤسسة والتنسيق : تحقق العملية المؤسسة أقسام محددة يفترض االتصالية صلة من تكون واردة من أن األهداف وتدعيمها بطريقة فعالة من خالل تحقيقه باعتبار للتكامل المؤسسة وتحقيق التنسيق الضروري في المهام. العملية االتصالية يجب ومختلف ومفاجئة للجميع. مبدأ تتضمن أن الدرجات السلمية حتى تضمن المشاركة التأييد والتشاور الضروري الفرع الثاني : وظائف االتصال.وظيفة التبليغ: وهذه الوظيفة تقوم بتبليغ الحقائق كما هي دون تدخل إنساني وال يمكن إعطاء أي فرصة للحكم الشخصي أو العاطفة في أن يلعب دو ار على محتويات المعلومات ويمكن تبليغ : فرج شعبان االتصاالت اإلدارية ط دار أسامة للنشر والتوزيع: األردن ص.

33 الفصل األول : اإلطار النظري لعملية االتصال تقارير. واجبات. تنفيذ شرح خطوات العمل في فترة معينة تبليغ سياسات اإلدارة. وق ار ارت و هذه المهمة ليست سهلة ولكن البد من اخذ العوامل التالية بعين االعتبار: تحديد وقت االتصال. حجم احتياجات التنفيذ من المعلومات.. االتصال وسيلة المستخدم لنقل المعلومات. األف ارد من هم المستفيدون من عملية التبليغ. مدى االستعداد للتبليغ لقبول المعلومات أو و عليه فان توفير ثقة متبادلة بين طرفي إلنجاح هام أمر االتصال هذه الوظيفة. إلى تؤدي أسباب وهناك عدم االستعداد الستالم الرسالة أو قبول تنفيذها هي : تحيز احد الطرفين ضد اآلخر اإلخالص أو عدم االهتمام في العمل 0. وظيفة اإلقناع: تعني سلوكيات تساعد على تحقيق االتفاق أو وتصرفات العاملين في المؤسسة عند تبليغ الحقائق العاملين كما األف ارد بين اإلجماع أنها التحوالت والتغي ارت المطلوبة في وجهات نظر العاملين حول حدث معين مسؤولية المرسل تمتد إلى قيام المستقبل باستالم الرسالة واالقتناع بها المعلومات و تساعد أو في فكرة معينة فهي إحداث حيث وبعدها تنفيذ ما جاء 9 فرج شعبان المرجع السابق ص.

34 الفصل األول : اإلطار النظري لعملية االتصال بها من تعليمات. جو إلى اإلقناع ويحتاج ومكان مناسبين مما يجعل اإلقناع واالقتناع وأحسن أفضل. 0. وظيفة التفهيم )التعليم(: وظيفة التفهيم: تهتم بالقدرة على نقل المعلومات والخب ارت المكتسبة من شخص آلخر يتوقف مستوى فهم المستقبل على التفاعل الذي يتم من خالل االتصاالت إضافة إلى دقة النقل في عملية اإلرسال.. وظيفة التعلم : عند توجيه المرؤوسين المواقف داخل المؤسسة تهدف هذه الوظيفة وتدريبهم بالتعليمات السلوكية الخاصة بجميع إلى رفع مستوياتهم العلمية والمعرفية 2.. وظيفة المساعدة على اتخاذ الق ارر : تعتمد عملية اتخاذ الق ارر على توفر عدة بدائل على وبيانات متوفرة طريق أن وممكن الحصول عليها وهذا يعتمد على عملية االتصاالت الجيدة يتم تبادل النظر لدعم االهتمام األفكار والمشاركة في المؤسسة 3. بين متخذي الق ارر يتم اختيار احد بناءا على معلومات االتصال فعن المتبادلة وتوضيح مختلف وجهات محمد الدبس السردي االتصال والعالقات العامة في إدارة المكتبات وم اركز المعلومات ط دار إث ارء للنشر: األردن 2 ص فرج شعبان مرجع سابق ص 4. احمد النواعرة االتصال والتسويق بين النظرية والتطبيق ط دار أسامة للنشر والتوزيع: األردن ص. 9

35 الفصل األول : المبحث الثاني: أشكال و نماذج االتصال و العوائق التي تعترضه اإلطار النظري لعملية االتصال عملية تعد االستغناء عنها تتوقف على فاعلية االتصال وأهمية و المجتمع الذي يتعامل معه المعلومات ضرورة ملحة سير العملية أشكاله و األط ارف إلى لإلدارة االتصالية. االتصال احد العناصر كفاءة قنوات أي في األساسية تظهر بشكل واضح في منشاة اتصاالته المختلفة وكلما كانت عملية بشكل صحيح المسئولة االتصال مؤسسة حديثة األعمال بحيث ال يمكن الن العملية والتي تربط بين وحداته فعالية كلما أكثر أمكن اإلدارية إلى اإلدارية وبين وصول وفي الوقت المناسب فوجود نظام سليم ومما ال يمكن تجاهله هو وقوع المؤسسة في نقائص ويهدف هذا و المعوقات التي تعترضه. بنماذج التعريف إلى لفصل وعوائق تعترض االتصال ووسائله المختلفة األول المطلب : نماذج االتصال كانت هناك عدة محاوالت لتوضيح عملية االتصال وتحليلها ووصف أبعادها وتشخيص مجاالتها وذلك في شكل نماذج لتنظيم المعلومات وفكرة النموذج ليست جديدة على اإلنسان فكل منا يضع نماذج لسلوكه يلتزم بها ويسير عليها فالنموذج هو محاولة لتقييم العالقات الكاملة التي يفترض وجودها بين المتغي ارت التي تصنع النظام. و تصنف هذه النماذج حسب المنهج العلمي نوعين : إلى الرسمية. النماذج البنائية : التي تظهر مكونات الشيء أو الحدث أي النماذج الوظيفية: أن التي تحول تبين لنا كيف تعمل الظاهرة. و سوف نناقش بعض هذه المناهج: 2 احمد النواعرة المرجع السابق ص.

36 الفصل األول : اإلطار النظري لعملية االتصال الفرع االول :النماذج البنائية. 0 /نموذج السويل LASWELL االتصال: عن قدم السويل منظو ار عاما لالتصال تجاوز حدود العلوم السياسية فقال االتصال يمكن توضيحها بالعبارة البسيطة التالية : عملية أن " " من يقول ماذا تأثير وبأي وسيلة وبأي ولمن السويل ركز على الرسالة اللفظية واهتم بعناصر االتصال وهي المتحدث إلى والمستقبلون كما قدم السويل الحديث اللفظي بوصفه جزءا تعريفا اعم من عملية واشمل للقناة فشملت الوسائل الجماهيرية. االتصال الرسالة باإلضافة 0/ نموذج وويفر" "شانون : وضع شانون هذا النموذج حين كان يعمل في شركة بل األمريكية للهاتف هو ومساعده ويفر عام 99 أن بساطة هذا النموذج من جهة ويفر جعله ذا أهمية خاصة من طرف المختصين في علوم االتصال وهو نموذج خطي بسيط تسير فيه عملية االتصال في طريق واحد وقد حدد شانون وويفر االتصال من خالل ستة عناصر رئيسية هي : مصدر المعلومات مرسل قناة مستقبل 0 4 هدف مصدر الضوضاء يلي : إطار و في هذه العناصر نجد أن العملية تسير وفق ما يقوم المصدر بتحديد الرسالة من خالل الق ار ارت التي يتخذها حيث تنتقل الرسالة إلى المستقبل من خالل قناة تتحول من خاللها إلى إشا ارت وتتعرض اإلشارة في مرحلة النقل إلى بعض التشويش أو الضوضاء فيؤثر ذلك على فك رموزها أو على فهمها عند المتلقي. 22. سلوى عثمان الصديقي وهناء حافظ بدوي أبعاد العملية االتصالية رؤية نظرية وعلمية وواقعية : مصر:الناشر المكتب الجامعي الحديث 999 ص.

37 الفصل األول : اإلطار النظري لعملية االتصال كما أن هذا النموذج يقدم عملية االتصال بوصفها خطية تسير من المصدر إلى المتلقي ويتجاهل عنصر التغذية المرتدة ولقد ادخل شانون وويفر مفهوم الضوضاء الذي يعيق سير الرسالة كما ادخل مفهومة الترميز وفك الترميز. رقم الشكل يوضح نموذج شانون وويفر لالتصاالت اإلشارة اإلشارة المستقبلة مصدر المرسل القناة المستقبل الهدف مصدر الضوضاء المصدر: د. فريد كورتل أستاذة إلهام بوغليظة مرجع سابق ص. 00 الفرع الثاني : النماذج الوظيفية: نشر " ولبور قدم فيه نماذج شر ام "Schramm موضوعا عام عن عملية إضافية ش ر ام " في وصف هذا النموذج. أن يمكن المصدر هيئة ( كجريدة يكون المصدر فردا ( يتحدث أو على شكل حبر على الورق أو يمكن تركها إشارة أي أو دار نشر إلعطاء 9 االتصال وهو تطوير أو يكتب أو محطة تلفاز أو أو موجات صوتية في الهوءا عنوانه " كيف يعمل " االتصال نموذج " شانون " و"ويفر " قال يرسم أست وديو أو أو إشارة يشير ) سينمائي أو باليد ويمكن ) معنى. يكون أن وتكون الرسالة علما في الهواء سلوى عثمان الصديقي وهناء حافظ بدوي المرجع السابق ص 0 23

38 الفصل األول : اإلطار النظري لعملية االتصال حيث يعتبر االتصال» schramm «عند مجهود هادف يرمي أرضية توفير إلى مشتركة المصدر والمستقبل. قدم " ش ارم" في هذا النموذج مفهوم مجال الخبرة الذي اعتبره ضروريا ليقدر ما الرسالة تصل إلى ميادين خبرة مشتركة الهدف بالطريقة التي قصدها المصدر واستنتج انه وخلفيات مشتركة الرسالة بطريقة صحيحة يكون ضعيفا التغذية ال ارجعة حيث يرى دائري أن وثقافة مشتركة وغير ذلك فان احتمال وللتغلب على مشكلة التشويش كانت إذا في حالة عدم وجود حيث اقترح أن ش ارم التغذية العكسية تخبرنا بالكيفية التي فسرت بها رسائلنا. تسير أهمية ويرى "ش ارم " أن المستقبل عندما يصدر التغذية ال ارجعة يصبح مرسال فاالتصال عنده وليس في اتجاه واحد. و تتلخص العناصر الرئيسية لنموذج ش ارم في ما يلي : المصدر )المرمز( المستقبل ( محلل الرمز( نموذج دانس dance: مجال الخبرة الهدف اإلشارة يختلف نموذج دانس عن النماذج السابقة الحلزوني دمج النماذج ذات التغذية جديدة لكل ال ارجعة بعدا جديدا األط ارف المعنية بعملية رقم الشكل اإلطار أو المرجعي. حيث حاول دانس من خالل الخط المستقيم مع النماذج الدائرية حيث وهو البعد الزمني االتصال 2. 0 أن موضحا يوضح نموذج ف ارنك دانس عملية لالتصاالت أضاف االتصال. نموذجه إلى النماذج تضيف خب ارت 24 2 فريد كورتل أ الهام بوغليظة مرجع سابق ص. 4 المرجع نفسه ص. 40

39 الفصل األول : اإلطار النظري لعملية االتصال وأشكال أنواع الثاني: المطلب االتصاالت تشمل االتصاالت للمنظمة واتصاالت غير اإلداري التنظيم وأعضائه. اإلدارية الفرع األول : أنواع االتصاالت أوال : االتصاالت الرسمية ما بين رسمية تعتمد على االتصاالت الرسمية تتم وفق التسلسل الهرمي قوة العالقة الشخصية التي تربط بين أج ازء vertical communication أ االتصاالت العمودية حيث تشمل االتصال الهابط :) من أسفل( إلى أعلى downward communication المعلومات المناسبة من هذا النوع من تعتبر األعلى االتصال إلى العاملون في المنظمة ومن أكثر أكثر والنش ارت الخاصة بالموظفين. االتصال ب الصاعد : )من فيها المعلومات من المرؤوسين األداء تقارير اجتماعات إلى إيصال االتصاالت استخداما في المنظمات وتكون بمتابعة األسفل حتى تضمن وصولها بالطريقة الصحيحة التعليمات واإلج ارءات الطرق استخداما في هذا النوع هي : أسفل إلى أعلى إلى المتعلقة بالعمل إلى يهدف األف ارد االجتماعات الرسمية upward communication ) الرؤساء وهذا النوع من وصناديق االقت ارحات حيث يؤدي هذا المعنوية لدى المرؤوسين كما يجب على المد ارء تشجيع هذا عكسية عن فهم الموظفين للرسائل التي وصلت إليهم. االتصال االتصال تنتقل يكون عن طريق االتصال إلى رفع الروح يزودهم بتغذية ألنه جاالتصاالت LATERAL COMMUNICATION األفقية: االتصال يستخدم عندما يكون العليا باالتصال االتصال على نفس المستوى اإلداري من التنظيم مثل قيام مديري مع بعضهم البعض أو قيام رؤساء اإلدارة الوسطى باالتصال مع 25. سلمان العميان مرجع سابق ص ص 0

40 الفصل األول : اإلطار النظري لعملية االتصال بعضهم البعض وهذا النوع من العاملين واألنظمة الفرعية في المنظمة. االتصاالت مهم لنجاح المنظمة وزيادة درجة التنسيق بين ثانيا : االتصاالت غير رسمية االتصاالت غير الرسمية هي االتصاالت التي يتم فيها التفاعل بطريقة غير رسمية بين العاملين وبين جميع أعضاء المؤسسة بتبادل المعلومات أو وجهات النظر في الموضوعات التي تهمهم وتتصل بعملهم وذلك في اللقاءات غير الرسمية في أية مناسبة من المناسبات التي تسمع بنقل المعلومات بين األشخاص وتشير الد ارسات أن % من المعلومات 7 المتعلقة بالمؤسسة التي تمد عبر االتصاالت غير الرسمية الصحيحة كما أنها أسرع من القنوات الرسمية. عرف كاهن االتصال غير الرسمي " تعبير تلقائي وعفوي في عدة مشاكل وقضايا" وهذا النوع من التعبير يؤدي إلى إشباع نفسي وداخلي أحسن من االتصال الرسمي. وحسب " هاورثون " واألفكار التي قدمها أنصار مدرسة العالقات اإلنسانية يؤكدون أن االتصاالت غير الرسمية ليست جميعها تعارض مع أهداف المؤسسة بل يؤكدون أن االتصاالت يمكن أن تكون لها دور هام في إنجاز أهداف المؤسسة. من أمثلة االتصاالت الغير رسمية : ما يدور بين زمالء العمل من أحاديث عن المشكالت الخاصة أو عن األحوال العامة التي تستدعي اهتمامهم. الشكاوي والتظلمات التي تصل من صغار العاملين إلى الرئيس األعلى للمؤسسة. و تأخذ هذه االتصاالت عادة أحد االتجاهات التي تاخدها االتصاالت الرسمية فقد تأخذ شكل االتصاالت النازلة على سبيل المثال مدير يريد إبالغ نصيحة ألحد األطباء التابعين له وال يريد أن يبلغها له بصفة رسمية. 26. سلمان العميان مرجع سابق ص

41 الفصل األول : اإلطار النظري لعملية االتصال وقد تأخذ شكل االتصاالت الصاعدة مهندس بإحدى الشركات يريد تقديم اقت ارح إلى رئيسه بصفة غير رسمية. وقد تأخذ شكل االتصاالت األفقية أو الجانبية مثال مدير المبيعات يريد أن يتصل بمدير اإلنتاج ولكن دون استعمال وسائل االتصال التي يقرها التنظيم. أي أن هذه االتصاالت غير الرسمية تؤدي إلى دعم وتعزيز ومكانة وقوة المسئولين داخل المؤسسات لذا فاألشخاص المسئولين الذين يقومون ببناء شبكة من االتصاالت غير الرسمية في أن تكون فعالة ولما مكانتها في وضع الق ارر. وأشكال أنماط الثاني: الفرع االتصاالت أظهرت الد ارسات عدة أنماط لالتصاالت تستند على خمسة كالتالي: وهي أنماط 0( النمط شكل العجلة األول: هذا النمط يسمح لعضو واحد أو الرئيس أو المشرف أن يتصل بأعضاء المجموعة اآلخرين كما أن هذا النمط ال يستطيع االتصال المباشر إال بالرئيس واستخدام هذا األسلوب يجعل سلطة اتخاذ الق ارر تتركز في يد الرئيس. شكل : يوضح شبكة اتصال العجلة 0( النمط الثاني: ( شكل الدائرة ) يكون كل عضو مرتبط بعضوين أي كل عضو يستطيع االتصال مباشرة بشخصين آخرين ويمكن االتصال ببقية أعضاء المجموعة بواسطة احد األف ارد الذي يتصل بهم اتصال مباشر. رضوان بلخيري.أ. سارة جابري مرجع سابق ص ص ص

42 الفصل األول : اإلطار النظري لعملية االتصال شكل رقم : يوضح شبكة اتصال الدائرة 0( النمط الثالث: ( شكل السلسلة ) وفي هذا النمط يكون جميع المباشر بفرد بفردين إال أو آخر األعضاء كان احد إذا في خط واحد حيث ال يستطيع أي منهم يمثلون األف ارد مر اكز المهمة. االتصال شكل رقم 4 : يوضح شبكة اتصال السلسلة 0( العنقود ال اربع: النمط آخرين يمثل هذا إال ال يستطيع فعالية أن النمط هؤالء االتصال إمكانية األربعة من بآي شخص واحد من يمكن المرؤوسين االتصال والشكل يوضح ذلك : االتصال إال االتصال ( مساعد المدير ) أشخاص بأربعة ببعضهم البعض بصورة مباشرة والمدير نفسه من خالل مساعده الذي يعتبر عنق الزجاجة في 2 د. منصور بوبكر سيكولوجيا االتصال محور ومعارف حول االتصال ص ص 74.

43 الفصل األول : اإلطار النظري لعملية االتصال الشكل رقم 7 : يوضح شبكة اتصال العنقودي الخامس: 0( النمط النجمة األف ارد وفي هذا النمط من هذا النمط يمكن أن إذ وباستخدام جميع قنوات األف ارد العاملين في المنظمة. بحيث يتصل المرؤوسين ب أعضاء ج د االتصال وهو ألي األنواع األكثر شخص االتصال مع السائدة في تحقيق آخر شخص أي االتصال وهذا النمط يمثل بالديمق ارطية المطلقة في المجموعة مع بعضهم دون قيود األعلى والرئيس المباشر "أ" الرؤساء المباشرين "ب" "ج" للمرؤوسين "د" "ه" وتكون شبكة م اركزهم االتصال كما يوضحه الشكل : أو أو االتصال أي وبدون االتصال بين قيود بين مثال بشكل مباشر بين بشكل غير مباشر عن طريق فيما بين جماعة بعض النظر عن الشكل رقم 3 : يوضح شبكة االتصال النجمي 29 د. منصور بوبكر مرجع سابق ص 3

44 الفصل األول : اإلطار النظري لعملية االتصال المطلب الثالث: طرق االتصال: تتعدد وسائل االتصال اإلداري في هذا العصر وهو عصر كما يتم في جميع أقسام النشاط اإلداري من خالل وضع خطة اتخاذ الق ار ارت واج ارء التنسيق في العمل. االتصاالت والتقنيات الحديثة وعند إصدار التعليمات وحين يمكن تقسيم وسائل االتصال الرسمية بشكل رئيسي إلى ثالثة أنواع : االتصاالت الشفوية. االتصاالت الكتابية. االتصاالت الحركية. الفرع االول: االتصاالت الشفهية communication: Oral تتميز هذه الطريقة بالبساطة و الوضوح وهي تمكن المستقبل من استيضاح النقاط الغامضة المستقبل للرسالة المرسلة إليه وتعتبر االجتماعات وسيلة هامة لالتصال األمور بشكل يتيح لجميع المشتركين فرصا أصوب. و يأخذ هذا النوع من االتصال وتناسب الموظفين في المستويات اإلدارية وتمكن المرسل من التأكد من فهم وتساعد على تقوية العالقات بين الرؤساء أشكال متعددة أهمها: 2 االتصال ( الشخصي المباشر : والمرؤوسين حيث تعقد شكل دوري لمناقشة مختلف للتعبير عن آ ارئهم بحيث يجعل الق ار ارت ما بين المرسل والمستمع كاللقاء المباشر بين الرئيس والمرؤوس أو بواسطة التلفون وهذا يتيح مجال للمناقشة وتفهم الرسالة والوقوف على رد فعل المستقبل ورفع الروح المعنوية لدى المرؤوس عندما يتم االتصال الشفهي المباشر بينهم وبين رؤسائهم. 3 محمد قاسم القديوتي السلوك التنظيمي د ارسة السلوك اإلنساني الفردي دار وائل للنشر الطبعة الخامسة 9 ص والجماعي في منظمات األعمال األردن د. محمود سلمان العميان السلوك التنظيمي في منظمات األعمال: األردن دار وائل للنشر الطبعة الثالثة ص. 4

45 الفصل األول : اإلطار النظري لعملية االتصال ) )0 االجتماعات الرسمية : كاالجتماعات التي تتم في المصانع لتوضيح إج ارءات الوقاية من الحوادث ويتم في هذه االجتماعات تبادل اآل ارء صورة سليمة عن طبيعة المصنع. وهذا يساعد على تكوين اجتماعات غير رسمية : تتم عبر اللقاءات غير الرسمية في أوقات ال ارحة وهي تجعل الفرد متحر ار من الرسميات ويتكلم العمل المعين. بحرية ولذلك يمكن معرفة ما ينتظره منه في عيوبه: عدم قدرة البعض على االتصال الشفوي الجيد وتفقد الرسائل جزء من محتواها بعد صدورها مباشرة كما أن هذا األسلوب ال يعتمد عليه في المؤسسات الكبيرة الحجم ألنه يستنزف وقتا طويال. الفرع الثاني: االتصاالت المكتوبة writen communication. تكون المعلومات فيه مدونة ومكتوبة بحيث يمكن إيصالها عن طريق البريد أو بطريقة شخصية ومن م ازياها حفظها كسجالت رسمية وكذلك تتصف بدقة أكثر في التعبير مقارنة باالتصال الشفهي. لكن يعاب عليه أن عملية إعدادها تأخذ جهدا كبي ار مما يفشل المرسل في دقة التعبير مما يؤدي إلى عدم فهم المستلم مغزى و االتصاالت المكتوبة تأخذ عدة الرسالة. أشكال : ) التبليغات التي تتم عن السياسة العامة للمنظمة وعن المسائل اإلدارية واإلج ارءات وذلك أن أي تغيير للسياسة الموضوعة أو أي وضع إلج ارءات جديدة يستلزم التبليغ كتابة. ) )0 النش ارت العامة: تحتوي على معلومات تتصل بطبيعة العمل اإلداري كما تساعد على فهم مشترك لبعض النواحي اإلدارية. الخطابات اإلدارية الخاصة: وهي خطابات توجه إلى بعض اإلداريين وتحتوي على معلومات إدارية خاصة بهم. 3 محمد قاسم القديوتي مرجع سابق ص 0.

46 الفصل األول : اإلطار النظري لعملية االتصال ) التقارير المرسلة من المستويات التشغيلية إلى المستويات األعلى وهي أهم وسائل االتصال الكتابي واألكثر فعالية إذ تستخدم هذه التقارير لغة أرقام رسمية وتدكر فيها الحقائق ويتم التعليق عليها باالقت ارحات من قبل المنفذين وبذلك يستطيع اإلداري أن يتعرف على طبيعة األعمال التي تتم في مستويات التنفيذ. الفرع الثالث: االتصاالت الحركية )غي ارللفظية ) Non verbal communication يتم من خالل تعابير الوجه ولغة العيون وهذه التصرفات الجسمية المختلفة دالالت مختلفة عن القبول وعدم القبول وكثي ار ما تتبع االتصاالت غير الكالمية االتصاالت الكالمية لتأكيد ما يقال فمثال يستعمل المدير قبضة يده وضربها على الطاولة للتأكيد على جدية األمر الذي أصدره وعدم التأخير في تطبيق 2 األمر الجديد في المنشأة. ال اربع: المطلب معوقات االتصال: Barriers to Communication رغم أهمية االتصاالت الفعالة في اإلدارة إال أن هناك عدة معوقات في طريق االتصاالت الجيدة لدرجة صار من الصعب حصرها أما السبب و ارء ذلك فيعود أن هذه المعوقات قد تحدث في أي مرحلة من م ارحل االتصال. بين ويقصد بمعوقات االتصال جميع المؤث ارت التي تؤثر سلبا أو تمنع عملية تبادل المعلومات 3 المرسل والمستقبل أو تعطلها أو تؤخر وصولها الفرع األول: المعوقات الشخصية. تباين اإلد ارك : إن التباين بين األف ارد في إد اركهم للمواقف المختلفة يعود إلى اختالفاتهم الفردية والبيئية األمر الذي يؤدي إلى اختالف المعاني التي يعطونها. الصعوبات النفسية : كميل الموظفين إلى العزلة واالنغالق على أنفسهم لشعورهم بالفوارق اإلدارية بينهم وبين اإلطا ارت العليا بالمؤسسة. احتكار المعلومات وعدم اإلدالء بها لزمالئه حتى يظهر بمظهر الخبير أمامهم د. محمود سلمان مرجع سابق ص ص. عمر محمود غباين القيادة الفاعلة والقائد الفعال األردن إث ارء للنشر والتوزيع 9 9. ص 3 مغربي كامل السلوك التنظيمي: مفاهيم والتوزيع عمان. ص وأسس )سلوك الفرد الجماعة في التنظيم( الطبعة الثالثة دار الفكر للنشر

47 الفصل األول : اإلطار النظري لعملية االتصال الضغط على المرؤوسين : إن بعض الرؤساء يمارسون ضغوطا على المرؤوسين وذلك بإصدارهم ق ار ارت للعمليات الخاصة بتسيير المؤسسة دون االستماع إلى آ ارء وأفكار اآلخرين ضغط الوقت : ليس للمدير أو الرئيس عادة وقت كاف لالتصال إلى اختصار الطريق بتجاوز مستوى معين إداري مما الفرع الثاني: معوقات البيئة يقصد بها المشكالت أو المعوقات التي تحد من فاعلية للمؤسسة ومن ذلك: إلى تشويش غموض األدوار االتصاالت. مركزية التنظيم وعدم تحديد الصالحيات أو عدم مناسبة وعدد المستويات اإلدارية ضرورة رجوع األف ارد لشخص واحد يمتلك قد ار كبي ار من المعلومات التنفيذ األمر الذي يقلل من سرعة االتصاالت مع كل شخص فيلجأ يؤدي إلى بعض الصعوبات في الفهم. االتصال والتي ترجع للبيئة الداخلية نطاق اإلش ارف الذي يؤدي وعدم تجانس الجماعة فالمركزية تحتم رغم بعده عن م اركز ويزيد من وجود احتماالت كثيرة لضياع المعلومات وعدم صحتها كما أن تعدد المستويات اإلدارية يعني طول المسافة بين القاعدة وقمة الهرم في الهيكل التنظيمي ومرور المعلومات بسلسلة من المستويات اإلدارية مما يعرض المعلومات لعمليات تحريف وحذف ذهابا وايابا من القاعدة للقمة وكذلك فوجود خلفية مشتركة بين الموظفين أيا كانت قاعدتها تجعل االتصال بينهم أسهل. وتتمثل العوائق هنا بقصور أدوات االتصال وعدم كفاءتها أو عدم مناسبتها للرسائل والسياسات وهذه أسهل عالجا من المعوقات األخرى التي تتعلق بالنفس البشرية. أما البيئة الخارجية للمؤسسة فهي كل ما تؤثر فيه وتتأثر به المؤسسة باعتبارها نظام مفتوح وتشمل عوامل البيئة الخارجية : الموقع الجغ ارفي : إن المسافة الكبيرة بين م اركز اتخاذ الق ار ارت وم اركز التنفيذ تؤدي إلى صعوبة االتصال بينهما خصوصا إذا كان هناك نقص في أدوات االتصال الحديثة بحيث ال يمكن التغلب على التشتت الجغ ارفي بين مواقع اتخاذ الق ارر ومواقع التنفيذ د. قاسم القزيوني مرجع سابق ص ص. 2 مغربي كامل مرجع سابق ص.

48 ص الفصل األول : اإلطار النظري لعملية االتصال الفرع الثالث المعوقات الفنية التكنولوجية يقصد بها المشاكل الناجمة عن استخدام األدوات ذات التكنولوجيا العالية ووسائل االتصال الحديثة حيث تتطلب العملية نقل الرسالة وتحويلها إلى رموز تستطيع واسطة النقل فهمها وحملها بعد فك رموزها وتحويلها إلى إشا ارت مستعملة وفي هذه الحالة تحدث معوقات كثيرة كانقطاع المكالمات الهاتفية أو التشويش بسبب سوء األحوال الجوية وغير ذلك : اللغة : إن طبيعة اللغة تشكل عائقا في عملية االتصال يوجد الكثير من الكلمات تحمل معاني مختلفة وبالتالي إمكانية الوقوع في خطأ تفسيرها من قبل المستقبل بعكس ما قصده المرسل فالمعاني هي من الممتلكات الخاصة بالفرد فهو يستخرجها 2 في ضوء خب ارته وعاداته وتقاليده المتواجدة في البيئة التي يعيش فيها. معوقات متعلقة بالوسيلة المستخدمة: قد تكون الوسيلة المستخدمة في عملية االتصال غير مناسبة فهناك الكثير من الرسائل التي ال يمكن نقلها كتابيا أو باستخدام الهاتف لنوع معين من السرية وبذلك تكون الوسيلة المستخدمة ليست ذات مصداقية وعليه يجب على المرسل أن يختار وسيلة االتصال 3 المناسبة سواء كانت شفوية أو كتابية حسب الحاجة لذلك حتى يزيد من فعالية االتصال. Jean _ luc charron sabrin Sépari DCG7 management en 20 P 75 fiches 2 e édition Dundote le febavre Paris 202. محمود سلمان عميان مرجع سابق ص. 0 عبد الر ازق الرحاحلة زكريا أحمد الع ازم : " السلوك التنظيمي في المنظمات " ط دار المكتبة المجتمع العربي للنشر األردن

49 لولأا لصفلا : لاصتلاا ةيلمعل يرظنلا راطلإا 35 : ةصلاخ ربتعي لاصتلاا لاماع امهم يف حاجن تاسسؤملا يف ءادأ اهفئاظو اهماهمو ىلإ بناج اهنوك ةيلمع رمتسم ة لا فقت تقو دنع وأ ةلحرم ةنيعم لب رمتست لاوط ةايح ةسسؤملا طاشنف ةرادلإا نم طيطخت ميظنت ذاختا ترا را قلا قيسنتلا اهريغو نم لامعلأا ىدؤت تلااصتلااب ةديجلا يف تقولا بسانملا هيلعو لا نكمي روصت يأ ميظنت نود تلااصتلاا ةدوجوملا هلخادب كلذ نلأ لاصتلاا وه يذلا نمضي ريسيو هذه ةقلاعلا ةدوجوملا نيب فلتخم فرا طلأا هيلعو ناف ةيلمعلا ةيلاصتلاا لخاد ةسسؤملا نم ين ب اهتزا يمم ةليسوو ةلاعف يف قلخ ماجسنلاا ىتحو زربت ةيلمع لاصتلاا لكشب بسانم حيحصو دبلا نم ةيانعلا ةفاكب رصانع ةيلمعلا ةيلاصتلاا اذإ نأ زيكرتلا ىلع رصنع دحاو نود رصانعلا ىرخلأا نل ديفي يف ةدايز ةءافك لاصتلاا كلذ نأ يأ رثعت يف تلااصتلاا يدؤي ىلإ للش لمع.ةسسؤملا

50 الفصل الثاني اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات

51 الفصل الثاني: اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات تمهيد: تمثل عملية صنع الق ار ارت دو ار محوريا من ادوار ووظائف المدير في كل األنشطة اإلدارية وعملياتها المختلفة مثل تخطيط التنظيم التوجيه والرقابة ففي كل تلك األنشطة يكون من الضروري القيام بمجموعة من العمليات الفرعية المتتابعة إلى الق ار ارت األكثر رشدا لمواجهة المستقبل والتي تكون في مجموعها عملية اتخاذ الق ار ارت حيث أن إدارة اتخاذ الق ارر مهمة في معالجة قضايا ومشكالت قائمة أو لمواجهة مواقف تتطلب تجنب الوقوع في الصعوبات أو لتحقيق أهداف مرسومة وعلى اإلدارة اتخاذ ق ار ارت مناسبة لتجميع ما يلزمها من معلومات وحقائق وتحاليل وعلى ذلك يشير مفهوم الق ارر أما اتخاذ الق ارر فيتضمن العملية التي تبنى على الد ارسة والتفكير الموضوعي والرشد للوصول إلى ق ارر معين مناسب وهذا ما سنحاول التطرق إليه في هذا الم ارحل األساسية واهم نماذجه. الفصل معرفة الق ار ارت أنواعها وعناصرها باإلضافة إلى المبحث األول : ماهية الق ار ارت المبحث الثاني:التكامل االتصال بين واتخاذ القرار 37

52 الفصل الثاني: اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات المبحث األول: ماهية الق ار ارت المطلب األول: تعريف الق ارر واتخاذ الق ارر واهميته يعتبر موضوع صنع الق ار ارت من أهم المواضيع وأكثرها تأثي ار على حياة األف ارد والمؤسسات وهو جوهر العملية اإلدارية وتعني كلمة الق ارر البث النهائي واإل اردة المحددة لصانع الق ارر بشأن ما يجب وما ال يجب فعله للوص ول إلى وضع معين والى نتيجة محددة ونهائية. الفرع االول الق ارر: تعريف 0 لغة: الق ارر هو فصل او حكم في مسألة ما أو قضية أو خالف. وكذلك التعريف اللغوي الذي يقرر أن "الق ارر...اختيار بين البدائل المختلفة." 0 اصطالحا:يعرف الق ارر اإلداري بأنه اختيار أحسن البدائل المتاحة بعد د ارسة النتائج المتوقعة من كل بديل في تحقيق أهداف المطلوبة وأنه اختيار أنسب وليس أمثل للبدائل المتاحة أما الق ارر إلنجاز الهدف أو األهداف الموجودة أو حل مشكلة التي تنتظر الحل المناسب. decision and decisionmaking الفرع الثاني : توضيح مفهوم الق ارر وصنع الق ارر من المفيد التمييز بين الق ارر وعملية صنع الق ارر فالق ارر هو سلوك تصرف واعي بين عدة بدائل أما عملية صنع الق ارر تتضمن سلسلة من الخطوات المت اربطة المؤدية إلى ق ارر وتنفيذ هذا الق ارر ومتابعته ويقول الكاتب هاريسون " إن الق ارر مرحلة في عملية مستمرة لتقييم البدائل من أجل إنجاز هدف معين ويشير الكاتب روبنز إلى أن الق ارر عبارة عن اختيار " من بين بديلين أو أكثر أما عملية صنع الق ارر تتكون من سلسلة خطوات متتابعة تبدأ بتشخيص 2 المشكلة وتنتهي بتقييم فاعلية البديل الذي يتم اختياره 2 حسين بلعجوز مدخل النظرية الق ارر ديوان المطبوعات الجامعية د.حسين حريم ص 99. مبادئ اإلدارة الحديثة )النظريات العمليات اإلدارية وظائف المنظمة( الطبعة األولى عمان دار ومكتبة الحامد 4 ص

53 الفصل الثاني: اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات الق ارر هو ذلك االختيار الذي يقرره المدير بعد تحليل وتقييم دقيق لبدائل مختلفة تتعلق بموقف معين إال أن أعظم المفكرين اتفقوا على أن األساس في عملية اتخاذ الق ار ارت هي توافر مجموعة من البدائل ال يوجد اختيار وبالتالي ال يوجد ق ارر تعددت آ ارء كتاب اإلدارة في تعريفهم التخاذ الق ار ارت بحيث أصبح لكل منهم مفهومه الخاص بحيث عرفه nigro اتخاذ الق ارر" االختيار المدرك بين البدائل المتاحة 2 في موقف معين. كما يعرفه أحمد محمد غنيم اتخاذ الق ارر بأنه استخدام بعض المعايير الموضوعية الختيار بديل ما من بين 3 بديلين محتملين أو أكثر. أما محمد عبد الفتاح الصيرفي فيعرف اتخاذ الق ارر أنه عملية عقالنية تتبلور في اختيار بين 4 بدائل متعدد ذات مواصفات تتناسب مع اإلمكانيات المتاحة واألهداف المطلوبة. ويمكن تعريف عملية اتخاذ الق ارر بأنها عملية تفكير مركبة تهدف الختيار أفضل للبدائل 5 والحلول المتاحة للفرد بموقف معين من أجل الوصول إلى تحقيق الهدف المرجو. الفرع الثالث : أهمية عملية اتخاذ الق ار ارت: يمكن النظر إلى اإلدارة أو العملية اإلدارية على أنها سلسلة متصلة من الق ار ارت بمعنى أن المدير موقعه ي ازول أنشطة اإلدارة فهو رقابية. دائما يجسد نفسه في مجال اتخاذ ق ار ارت تنظيمية أو لذا يعتبر اتخاذ الق ار ارت اإلدارية من المهام الجوهرية للمدير ومن هنا وصفت عملية اتخاذ بأنها الق ار ارت قلب اإلدارة كما وصف المدير بأنه متخذ ق ار ارت وأن قدرته على اتخاذ الق ار ارت وحقه النظامي في اتخاذها هو الذي يميزه عن غيره من أعضاء التنظيم اإلداري. Harold kaontz.heinzwerhrich.management.ninth ed.mc grow hill.988.p 35 نواف كنعان اتخاذ القرا ارت اإلدارية بين النظرية والتطبيق الطبعة األولى الدار العلمية الدولية عمان 0 ص 30. أمل أحمد طعمة اتخاذ الق ارر والسلوك القيادي برنامج تطبيقي ص أحمد محمد غنيم إدارة األعمال المكتبة العصرية المنصورة ص. محمد عبد الفتاح الصيرفي مفاهيم إدارية حديثة الطبعة األولى دار العلمية الدولية ودار الثقافة عمان 0 ص 4.

54 الفصل الثاني: اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات وكما يقول سيمون بأن المدير هو أصال متخذ الق ار ارت وهو القادر على ذلك وهذا ما يميزه عن غيره من األف ارد. كما يمارس الجهاز اإلداري دو ار هاما في ترتيب من سيتخذ الق ارر وطبيعته وما سوف يترتب عليه من نتائج والجهاز اإلداري هذا ذو أهمية قصوى. المطلب الثاني : أنواع الق ار ارت وعناصرها الفرع االول : أنواع القرا ارت 2 نظ ار لتعدد الق ار ارت وتنوعها في المجاالت اإلدارية وبالرغم من عدم موحد للق ار ارت إال أنه يمكننا ذكر الق ار ارت التالية: أوال : أنواع الق ار ارت وفقا لموضوعها و طريقة صدورها 0. الق ار ارت الفردية والجماعية: على تصنيف االتفاق يقصد بالق ار ارت الفردية أي الق ار ارت التي تخص اإلنسان كفرد فالفرد يتخذ الق ار ارت التي تتناسب مع اهتمامه أو كفرد التسلطي في اإلدارة. وميوله ورغباته الشخصية وكذلك أهدافه التي رسمها لحياته الشخصية التي ينفرد باتخاذها المدير يعكس هذا النوع من الق ار ارت األسلوب البيروق ارطي أما الق ار ارت الجماعية فهي ثمرة جهد ومشاركة من جانب متخذ الق ارر مع أولئك المعنيين بموضوع الق ارر ويمثل هذا النوع من الق ار ارت األسلوب الديمق ارطي في اإلدارة. المجموعة أحسن من أداء وهكذا فإن أداء الفرد الواحد ألن المجموعة تمضي وقتا في حل المشكالت كما أن ق اررها النهائي أدق وأكثر فائدة وأقل أخطاء وذلك لعدة أسباب منها: أن معلومات الجماعة أفضل من معلومات الفرد الواحد. د.فريد بلخير كورتلإلهام بوغليظة االتصال واتخاذ القرا ارت:عمان دار كنوز المعرفة للنشر والتوزيع د.عبد العزيز صالح بن حبتور مبادئ اإلدارة العامة ص 0. : عمان دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة 9 ص الطبعة األولى

55 الفصل الثاني: اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات أن المجموعة لديها خيا ارت وبدائل أكثر مما لدى الفرد الواحد. 0. الق ار ارت الوظيفية أو التنظيمية: وهي الق ار ارت التي يصدرها المدير المسؤول بصفة الرسمية وباعتباره مسؤوال عن التنظيم كق ارر التعيين أو النقل. 0. الق ار ارت الصريحة والضمنية: فالق ارر الصريح هو الذي يعبر فيه المدير عن موقفه الق ارر الضمني فهو الذي يؤثر فيه المدير 2 الموظف الموافقة على اإلجازة فيكون الرد. 0. الق ار ارت المكتوبة أو الشفهية: تكون على شكل لوائح تعليمات تصميمات. 0. الق ار ارت التكتيكية واإلست ارتيجية: بشكل صريح بالموافقة أو عدمها أما بموقفه دون أن يعلن ذلك ص ارحة كأن يطلب ترتبط الق ار ارت التكتيكية بكافة الق ار ارت التي تتعلق باألمور أو األعمال الروتينية في المنظمة أو المواقف المتكررة والغير هامة أما الق ار ارت اإلست ارتيجية فهي ذلك النوع من الق ار ارت المتعلقة بأهداف المؤسسة سيما 0. الق ار ارت األساسية والروتينية: األهداف اإلست ارتيجية بعيدة المدى. الق ار ارت األساسية هي الق ار ارت طويلة األجل والتي تؤثر على كافة أعمال المنظمة أما 3 الق ار ارت الروتينية فهي التي ال تحتاج إلى تفكير تحليلي ويتم اتخاذها يوميا. ثانيا :أنواع الق ار ارت وفقا لظروف اتخاذها: أمل أحمد طبعة مرجع سابق ص. 2 د.عبد العزيز صالح بن حبتور مرجع سابق ص 0. د.كامل بربر االتجاهات الحديثة في اإلدارة وتحديات المديرين دار المنهل اللبناني الطبعة الثانبة 3 ص

56 الفصل الثاني: اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات يمكن التفرقة بين ثالثة مواقف عند اتخاذ الق ار ارت: 0 ق ار ارت في حالة التأكد التام: في هذه الحالة تتوفر كل المعلومات المالئمة والالزمة التخاذ الق ار ارت كما أن البدائل متوفرة لحل المشكلة ومردود وتكلفة كل منها معروف ومعلوم وليس هناك مجال لعامل الحظ أن يتدخل بين البديل ومردوده. 0 ق ار ارت في حالة المخاطرة: إن معظم الق ار ارت التي تتخذ في حالة ظروف المخاطرة ترجع لنقص المعلومات كما أن البدائل معلومة باحتماالت حدوثها. 0. ق ار ارت في حالة عدم التأكد: هذا النوع هو األكثر صعوبة ألن البدائل واحتماالت حدوثها والعوائد المحتملة من كل بديل غير معروفة. ثالثا تصنيف الق ارر حسب :)h.simon( 2 ميز )h.simon( بين نوعين أساسيين من أنواع الق ارر هي: non programmed decisions ق ار ارت مبرمجة programme ق ار ارت غير مبرمجة decisions 0/ ق ار ارت مبرمجة: تعتبر ق ار ارت مبرمجة ألن معايير الحكم فيها عادة ما تكون واضحة وغالبا ما تتوفر المعلومات الكافية بشأنها ومن السهل تحديد البدائل فيها. 0/ ق ار ارت غير مبرمجة: د.فريد كورتل مرجع سابق ص 44. حسين بلعجوز جامعة محمد بوضياف مدخل لنظرية الق ارر ديوان المطبوعات الجامعية رقم النشر 7 ص 2 42 /

57 الفصل الثاني: اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات عادة ما تظهر الحاجة التخاذها عندما تواجه المؤسسة المشكلة ألول مرة وال توجد خب ارت مسبقة بكيفية حلها ففي هذا النوع عادة ما يصبح تجميع المعلومات كافية وال توجد معايير واضحة لتقييم البدائل واالختيار بينها ولد لك فإن الظروف التي تسود هذه الحالة هي عدم التأكد بشأن البدائل نتائج التصرفات البديلة فإن كل ق ارر يتم منه وفقا لمتطلبات والظروف وخصائص المشكلة وال توجد أنماط موحدة لهذا النوع من المشكالت ويمكن لمتخذ الق ارر في هذه الحالة استخدام حكمه الشخصي وتقييمه ورؤيته للمشكلة الفرع الثاني : عناصر اتخاذ الق ار ارت: الق ار ارت. من المعروف أن المؤسسة تعمل في محيط دائم التغيير وحتى يواكب المدير هذا التغيير أيا كان نوعه ووقته ومكانه البد له من أن يتخذ بشأنه ق ارر يمكنه من كسب هذا التغيير إلى جانبه ويكون أثره إيجابيا ال سلبيا. ومن هنا تتضح عناصر عملية اتخاذ الق ارر وهي: 0 متخذ الق ارر في اتخاذ الق ارر. : سواء كان مدي ار للمؤسسة أو جماعة حيث تكون له السلطة بموجب القانون 0 موضوع الق ارر: هو المشكلة التي يتم بشأنها اتخاذ الق ارر ألجل معالجة ووضع حل مناسب. 0 األهداف والدوافع: يعني أن الهدف من اتخاذ الق ارر هو إشباع حاجة ما حيث كلما ازدت أهمية إشباع الحاجة ازدت أهمية المتخذ. 0 المعلومات والبيانات: البد من جمع المعلومات والبيانات سواء كانت تتعلق بالماضي أو الحاضر أو المستقبل وهذا يعتمد على طبيعة المشكلة والمعلومات والبيانات ليست ضرورية قبل اتخاذ الق ارر وانما بعد اتخاذه وذلك للتأكد من عملية تنفيذه وتحقيق األهداف المرجوة. 0 التنبؤ: يعني التنبؤ بما سيكون عليه المستقبل يحتاج فيها متخذ الق ارر إلى معلومات وبيانات محتمل حدوثها مستقبال. 0 البدائل: حيث أن تعدد البدائل يعطي الفرصة مجموعة مفر بدائل هي التي تمثل حال للمشكلة. الختيار األفضل إذا كان حل واحد من 0 القيود: تتم عملية اتخاذ الق ارر ضمن قيود تفرضها البيئة المحيطة على متخذ الق ارر لمتخذ الق ارر من تقييم هذه القيود ود ارستها لتفادي سلبياتها واالستفادة من إيجابياتها. وال 43 د. فريد كورتل مرجع سابق ص.

58 الفصل الثاني: اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات المطلب الثالث: م ارحل اتخاذ الق ارر إن اتخاذ الق ار ارت اإلدارية من المهام الجوهرية والوظائف األساسية للمدير وان مقدار النجاح الذي تحققه أية منظمة يتوقف على قدرة وكفاءة القادة اإلداريين وفهمهم للق ار ارت اإلدارية وأساليب اتخاذها وتدرك أهمية وضوحها ووقتها وتعمل على صنع الق ارر واختلف الباحثون في م ارحل صنع الق ارر إال أن هناك عناصر اتفاق بينهم كذلك يتفق كل الباحثين في أن يمر بمجموعة م ارحل إال أنهم يختلفون في عدد هذه الم ارحل وترتبها وهناك خمس م ارحل لعملية اتخاذ ا القر ارت كما في الشكل الموضح في الصفحة التالية: تشخيص المشكلة ( التعرف على المشكلة و تحديدها ) جمع البيانات و المعلومات ( البحث عن المشكلة( تحديد البدائل المتاحة و تقويمها اختيار البديل المناسب لحل المشكلة متابعة تنفيذ الق ارر و تقويمه الشكل 9: الم ارحل األساسية التخاذ الق ار ارت. المرحلة األولى :تعريف المشكلة تعتبر هذه المرحلة بالغة األهمية ألن أي خطأ في تعريف المشكلة سيجعل كل المر احل التالية تسير في الطريق غير الصحيح ويواجه العديد في هذه المرحلة صعوبة التمييز بين األغ ارض الظاهرة للمشكلة واألسباب التي تمكن و ارئها. من هنا كان عليه أن يجمع رسالة ماجستير في إدارة األعمال ( دور نظم و تقنيات االتصال اإلداري في خدمة اتخاذ الق اررات ) 3 ص 3. 44

59 الفصل الثاني: اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات معلومات كافية لإلحاطة بالمشكلة من كل أبعادها لمعرفة السبب الحقيقي ثم إيجاد الطريق إل ازلته. المرحلة الثانية: مرحلة البحث عن مشكلة: تعني البحث بآ ارء عن الحلول والمسالك المختلفة لحل المشكلة القائمة وتطلب من مدير الغير تمثل المتخصصين و يجب أن يضع متخذ الق ارر جميع يستطيع التعرف عليها من خالل: عن طريق خب ارته السابقة في المواقف المماثلة. أن يعمل المدير قدر طاقته للوصول إ ىل 2 البدائل و حلول إبتكارية و فعالة. االستعانة البدائل الممكنة و المرحلة الثالثة : تحديد البدائل : عندما يتضح للمدير البدائل المتاحة وجب عليه بعد ذلك أن يقدم بتقييم كل بديل في النقاط: 0 إمكانية تنفيذ البديل ومدى توافر اإلمكانيات المادية و البشرية الالزمة لتنفيذه. تكاليف تنفيذ البديل ومدى الكفاية التي يحققها من حيث االقتصاد والسرعة اآلثار النفسية واالجتماعية للبديل. مناسبة الوقت والظروف لتبني هذا البديل. 0 استجابة 0 المرؤوسين للبديل. الزمن الذي يستغرقه لتنفيذ البديل. واإلتقان. ومن الطبيعي أن نجاح المدير في تقييمه للبدائل أمر يتوقف على مدى صدق و حداثة التي يجب 3 الق ارر. أن البيانات يحاط بها وعلى مدى و صول هذه المعلومات في الموقف المناسب قبل إصدار د. عبد العزيز صالح بن حبتور مبادئ اإلدارة العامة دار الميرة للنشر و التوزيع عمان 3 ص 0. 2 د.خليل محمد الع ازوي إدارة اتخاذ الق ارر اإلداري دار الكنوز المعرفة للنشر والتوزيع 4 ص. 3 د.خليل سعد الع ازوي مرجع سابق ص. 45

60 الفصل الثاني: اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات ال اربعة: المرحلة اختيار البديل المناسب لحل المشكلة. هذه المرحلة من أصعب الم ارحل فقد يجابه المدير ببدائل عدة قد تربك اختياره و ربما يختار البديل األفضل مع وجود بعض السلبيات فيه وربما يلجأ المدير في هده المرحلة إلى تأجيل االختيار للقيام بتحليالت إضافية توضح له الرؤية وترشده إلى البوصلة الصائبة في االختيار. المرحلة الخامسة: وهي المرحلة األخيرة حيث يتابع وي ارقب صاحب الق ارر النتائج الحقيقية للبديل المختار ويقيم ردود األفعال من خالل شبكة المعلومات لمعرفة طرق تعديل البديل أو رفع مستوى فعاليته. البد القول إن التركيز على المرحلة األخيرة من الم ارحل اختيار الق ارر وهو الق ارر البديل األفضل يجب أن ال ينسينا االعتبا ارت المستقبلية للق ارر ألن اتخاذ الق ار ارت عملية متصلة ومستمرة. )decision makingmodels المطلب ال اربع : نماذج صناعة الق ار ارت ( هناك مجموعة من النماذج والتي تبين مدى تطبيق فروع المعرفة في اتخاذ الق ارر وهناك طرق متعددة ومتداخلة التخاذ الق ارر يمكن عرضها كنماذج التخاذ الق ارر. أوال: النموذج العقالني: يعتبر النموذج العقالني التخاذ الق ارر معياري ( )normative أكثر من كونه وصفي )descriptive فهو يحاول وصف الظروف التي يتخذ فيها المد ارء الق ار ارت في المنظمات ( الرسمية بناءا على بعض االفت ارضات الدقيقة فالنموذج العقالني يحدد ما يجب على المدير أن يقوم به ليكون متخذ ق ارر فعال إن اتخاذ الق ارر العقالني هو االختيار من بين مجموعة من د. عبد العزيز صالح بن حبتور مرجع سابق ص

61 الفصل الثاني: اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات البدائل المعطاة ولكل بديل مجموعة من النتائج ( )consequences فالبديل ذا نتائج مفضلة لمنفعة متخذ الق ارر يتم ترتيبه أوال حيث يتم ترتيب النتائج حسب درجة التفضيل. ثانيا : النموذج السلوكي والرشيد يتطلب أي مدير أن إلى كاملة ولكن الواقع غالبا عكس ذلك غير كاملة. تكون ق ار ارته كاملة الرشد و العقالنية أي موضوعية و منطقية بصورة فالمدير غالبا ما يقوم بصنع الق ار ارت في ضوء المعلومات ) Rational وتنقسم الق ار ارت إلى اإلدارية نموذجين رئيسيين وهما :النموذج الرشيد ( : ) BehaviralModel النموذج السلوكي ( وسنناقش بإيجاز كال النموذجين النموذج الرشيد ( Rational (:و يطلق عليه أيضا النموذج المثالي ويركز على ما يجب أن يفعل المدير وكيف يجب أن يضع ق ار ارته و يستند إلى النظرية االقتصادية التي تنظر إلى المدير على كامل الرشد ويسعى لتحقيق أعلى األرباح و نفترض أن المدير يملك الخصائص التالية : لديه معرفة كاملة للبدائل المتوفرة لحل المشكلة. لديه معرفة كاملة بنتائج كل بديل. لديه المقدرة الالزمة لتفسير نتائج كل بديل بموضوعية. لديه نسق أو منظومة مرتبة وثابتة من االفضليات ( القيم و المعايير ). يقوم بصنع ق ار ارت مثالية. النموذج السلوكي ( BehavioralModel تبنى عليها النموذج الرشيد ناد ار ما تتحقق و تتوافر وقد (:يرى العديد من الكتاب االفتراضات التي أن جميعها إن لم تكن مستحيال الن الواقع عكس ذلك تماما وان ق ار ارت المدير بعيدة كثي ا ر عن الرشد الكامل وهي محددة و مقيدة بالق ار ارت الذهنية المحدودة وقيم و مشاعر الفرد صانع الق ارر و بالمتغي ارت البيئية التي تقع خارج سيطرته على هذا الموقف أطلق أو حالة الرشد المحدودة ( Rationality Bounded ) و مع 47 خليل محمد الع ازوي مرجع سابق ص. 79

62 الفصل الثاني: اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات األخذ بعين االعتبار أن المنظمات تعيش في بيئة مضطربة معقدة و متنوعة جدا حيث هنالك العديد من البدائل ونتائجها تبقى غير معروفة فإن أي سلوك يسعى للرشد هو بطبيعته محدود وهكذا يعتقد هربرت سايمون ( )Herbert Simon أن اإلداري يكتفي بالق ارر ) بدال من السعي للوصول إلى االختيار األمثل ( المرضي) satisfying satisfactory/ )optimumchoice االجتهادي ويضيف لوثانز إلى النموذجين السابقين نموذجا ثالثا وهذا النموذج االستق ارئي حيث يعتمد صانع الق ارر على تقدير الفرد وحدسه وحكما باالستناد العملية وليس المعرفة العلمية وعلى المحاولة و ولكن هذا النهج يمكن منظمة. أن ثالثا: االبتكار واتخاذ الق ار ارت: إن الخطأ يؤدي تحت ظروف معينة يحتاج المديرون في اتخاذ الق ار ارت إلى االبتكار ابتكاريه لمواجهة المشكالت أو المواقف اإلدارية أن 2 تقييم وفهم وتحليل للمشكالت منظور التعرف على المشكالت التي ال يمكن إن االبتكار هي عملية أو متكامل كما ذلك يسهل إلى أي أخطاء في األمر التجربة إلى صنع الق ارر ونتائج متحيزة بصورة القدرة على إيجاد أفكار جديدة حاجة االبتكار تسمح للمديرين من تقدير و أن الحاجة إلى االبتكار تعني القدرة على للبعض من التعرف عليها و تحديد كافة البدائل الممكنة. أسلوب جديد في التفكير تؤدي إ ىل والمفيدة التي تساعد على اتخاذ الق ار ارت الفعالة وتحسين األداء. تتضمن عملية االبتكار عدة م ارحل : توسيع رفعة األفكار غير عادية األولى المرحلة تحديد المشكلة. المرحلة الثانية تجميع المعلومات. المرحلة الثالثة تفريخ األفكار المفيدة عن طريق المشاركة الجماعية أو العصف الذهني..حسين حريم مبادئ اإلدارة الحديثة الطبعة االولى 4 ص كامل بربر مرجع سابق ص 0.

63 ح الفصل الثاني: اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات المرحلة ال اربعة اختيار الفكرة التي يعتقد أنها مفيدة وقد يعتمد متخذ الق ارر على بعض المعايير لتقييم نقاط القوة والضعف لكل فكرة تمهيدا الختيار فكرة تشكل أقصى منفعة متوقعة منها قياسا باألفكار األخرى أخي ار المرحلة الخامسة وهي تطبيق الفكرة المبتكرة وهي هذه المرحلة يظهر اإلبداع أي تطبيق الناجح للفكرة المبتكرة. 49 سين حريم مرجع سابق ص 90

64 الفصل الثاني: اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات المبحث الثاني:التكامل بين االتصال واتخاذ الق ارر تعتبر عملية بناء الق ارر دور من ادوار االتصال فبمجرد اتخاذ الق ارر ال يعني شيئا بالنسبة للمؤسسة إذا ما بقي حبيس اد ارج المدير و لم تتم عملية نقله و توصيله من يهمهم إلى األمر من وحدات و األف ارد و عليه هنا يجب أهمية إلى نشير أن الربط بين عمليتي اتخاذ الق ارر و االتصال و ذلك من خالل الدور التكاملي بين العمليتين في ربط كافة عناصر المؤسسة من جهة إلى جانب التفاعل و التداخل بين العمليتين من جهة أخرى و البد من توافر نظام اتصال فعال يعتمد على اختيار وسائل االتصال المناسبة و يعتمد على أيضا مقومات تعمل على توضيح الق ار ارت و مشاركة العمال في اتخاذ الق ار ارت و تعتبر كل من عملية االتصال و اتخاذ الق ارر بمثابة ضرورة حيوية و دعائم أساسية في م ازولة كافة الممارسات واألنشطة األخرى اإلدارية و كما يلزم م ازولة االتصال بشان عملية اتخاذ الق ار ارت فانه يلزم اتخاذ ق ار ارت عديدة بشان عملية االتصال. المطلب األول: دقة المعلومات و عملية اتخاذ الق ارر إن سالمة الق ارر الذي يتخذه القائد اإلداري يتوقف على مدى دقة المعلومات وبالرغم من أهمية البيانات والمعلومات في اتخاذ الق ار ارت إال أن مشكل وصول هذه األخيرة مستخدميها إلى في الوقت المناسب وبالمواصفات الكمية والنوعية المطلوبة يبقى مطروحا داخل المؤسسات بسبب انعدام األسس العلمية لعملية االتصال نفس المشكل إن تتعرض له الق ار ارت حيث تتخذ ق ار ارت ويتم تنفيذها بطريقة غير سليمة للمعنيين لم تبلغ ألنها بطريقة تسمح لهم فهم مضمونها ولتفادي هذه المشاكل البد من توفير نظام اتصال يعمل على إيصال المعلومات لمتخذي الق ار ارت في الوقت المناسب وبالمواصفات الكمية والنوعية المطلوبة ويضمن الفهم الجيد للق ار ارت. واالتصال الجيد طريق المدير التخاذ الق ار ارت الفعالة الحقائق والمعلومات المتمثلة في : والتي ترتكز على قدر كاف من فريد كورتل. أ. إلهام بوغليظة االتصال واتخاذ الق ار ارت مرجع سابق ص. 9 5

65 الفصل الثاني: اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات /تزويد متخذ الق ارر بالمعلومات وتنمية الفهم بينه وبين مرؤوسيه: تعتبر االتصاالت اإلدارية من الوسائل الهامة التي يمكن للمدير متخذ الق ارر عن طريقها الحصول على المعلومات والبيانات المطلوبة التخاذ الق ارر ومن هنا فان سالمة الق ار ارت اإلدارية وفعاليتها تعتمد بدرجة كبيرة على سالمة وفعالية االتصاالت التي يجريها المدير متخذ الق ارر للحصول على المعلومات فا لمعلومات أصبحت ضرورية ق ار ارت سلمية. ما وتتحدد اتخاذ الق ارر أ ارد متخذ ما إذا فعالية االتصاالت بمدى قدرة المدير على تنمية الفهم بينه وبين موظفيه حتى تصبح األهداف مفهومة لدى كل واحد منهم كما تعتمد على طريقة المدير في االتصال والتي سهل مهمة حصوله على المعلومات لذا يتوجب على المدير عندهم من معلومات وذلك بأن يحسن في نفوسهم. اإلصغاء أن يشجع مرؤوسيه على أن يقدموا إليهم ويعطيهم الفرصة للتعبير الكامل عما ومن الطرق األخرى لحصول المدير متخذ الق ارر على المعلومات المطلوبة التخاذ الق ارر طرق االتصال غير الرسمي إذ يمكن أن تكون قنوات االتصال غير الرسمي التي تنشأ نتيجة العالقات الشخصية واالجتماعية التي تقوم بين أف ارد المجموعة غير رسمية فعالة في حصول المدير على معلومات بسرعة أكبر من االتصال الرسمي بل قد تمکن المدير من الحصول علی معلومات قد ال إليها الوصول يمکنه من خالل قنوات االتصال الرسمي وذلك لكون هذه المعلومات ليست في متناول أيدي كل العاملين في التنظيم وبصورة علنية إما ألنها معلومات سرية أو ألن خطوط االتصال الرسمية ال تكون كافية لنشر هذه المعلومات أو ألن المعلومات محل اإلشاعة من باب الفضائح التي لن يكشف عنها رسميا. 0 معرفة المدير بحقيقة ما يجري داخل مؤسسته: لعلى أسوأ القادة اإلداريين هم الذين يتكاسلون عن معرفة ما يجري داخل منظماتهم وقد تكون المعلومات التي تصل إليهم عما يجري حولهم ناقصة أو متغيرة وهذا يؤدي بهؤالء القادة إلى اتخاذ الق ار ارت الخاطئة. 5 حسين حريم مرجع سابق ص 9

66 الفصل الثاني: اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات اإلداري والقائد هو الذي يحرص على توافر وسائل اتصال فعالة تمكنه من يجري داخل منظمته بصورة صادقة دون تأخير فالمعلومات قد تصل الوقت المناسب مما يترتب عليها عدم جدوى ما يتخذه من ق ار ارت إلى معرفة حقيقة ما القائد متأخرة أي بعد 0 معرفة ردود فعل المرؤوسين اتجاه الق ار ارت والتأكد من فهم مضمونها : تتأثر ق ار ارت المدير بمدى قدرته على الوقوف على رد فعل رسالته من جانب مستقبلها وردود الفعل التي يظهرها موظفوه تجاه المعلومات التي يرسلها والتي تكون في صورة أسئلة أو استفسا ارت أو انتقادات أو مقترحات وهذه كلها تفيد في تعديل ما قاله أو تغيير كيفية اإلدالء به إذا اقتضى الموقف ذلك كما تتأثر ق ار ارت المدير من ناحية أخری بمدی استجابته لمتطلبات الموقف في اتصاالته فتوقيت االتصاالت مثال له أهمية كبيرة وهذا يتطلب من متخذ الق ارر أن يغتنم الفرصة عندما تتوفر لنقل كل ما هو مفيد أو ذو قيمة أو يساعد على فهم المعلومات. 0 ضمان عدم تحريف المعلومات: إن التحريف الذي تتعرض له المعلومات والذي يؤثر سلبا على اتخاذ الق ار ارت يعود ألسباب عدة البد من تجنبها وأهمها هي: أغ ازرة وكثافة االتصال: كثي ار ما يواجه العامل سيال متدفقا من المعلومات التي يوجهها إليه مديره والتي ال يتمكن من فهمها فليس من الضروري أن زيادة المعلومات يساعد على تحقيق فهم أفضل" كما أن الغ ازرة والكثافة الشديدة في المعلومات ال تمكن العامل من متابعة جميع الحقائق وقد يخطأ أو قد يتأخر في االستجابة أو يلجأ إلى التعميم أو تصفية و تنقية المعلومات بتحريف مضمون الرسالة: في بعض األحيان يعطي المديرين للعاملين الفرصة بنقل المعلومات إليهم بطريقة غير الطريقة الرسمية والمستعملة في المؤسسة األمر الذي يؤدي إلى القيام بنقل معلومات غير صحيحة عن العاملين وفي بعض األحيان ينقلون المعلومات التي ترضي المدير أما باقي المعلومات د عبد السالم مخلوفي أ كمال برباوي دور نظم االتصاالت اإلدارية في عملية اتخاذ الق ار ارت داخل المؤسسة ص. 52

67 الفصل الثاني: اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات أو الحقائق فال تنقل أو تذكر ألنهم ال يريدون ذلك وان مثل هذا التصرف العالقات بين العاملين وبالتالي يؤثر على مصلحة المؤسسة. ويفسد سيئ جعدم وضوح الرسالة الم ارد نقلها: إن االتصال الفعال يتطلب من المرسل أن يوضح في رسالته أفكاره بدقة حتى تكون مؤثرة وأن يحرص على أن يكون مضمون الرسالة واضحا في ذهنه قبل أن يقوم بتبليغه و حتى نتفادى التحريف الذي تتعرض له المعلومات البد من تقديم الحلول التالية توضيح مضمون الرسالة الم ارد نقلها مع ضرورة إش ارك المعنيين بتنفيذ الق ار ارت في صياغتها من البداية وحتى النهاية كلما كان ممكنا ألن ذلك يسهل فهمها ويقلل الغموض والتساؤالت حول ماهيتها و مقاصدها و کذلك من الضروري تجزئة التعليمات والتوجيهات علی م ارحل تتناسب مع مقتضيات العمل و مستجداته بدل دفعها للعاملين مرة واحدة. زيادة التفاعل وتبادل ال أري بين اإلدارة والعاملين بحيث تكون االتصاالت اتجاهين من أعلى إلى أسفل ومن أسفل إلى أعلى وأن يشعر المديرون بمسؤوليتهم وواجبهم في تعريف العاملين بما يجري داخل المؤسسة. التأكيد على أهمية االتصاالت وجها لوجه لنوعية المعلومات تعطيه هذا التي االتصاالت والتي ال يمكن لالتصاالت الكتابية الرسمية أن تقارن بها. قبول اإلدارة لسماع كل األخبار وليس فقط األخبار الجيدة إذ يساعد هذا على حرص العاملين على أن يمسكوا المعلومات كما هي دون تحريف أو بهدف أن تسمع اإلدارة ما ترغب به وأن من شأن ذلك أن يبقى جميع األوضاع على م ارعاة طبيعة ومستوى إد ارك متلقي الرسالة إذ يختلف األف ارد الذين توجه له االتصاالت بأشكالها المختلفة مما يوجب على المعنيين أخذ ذلك بعين االعتبار عند إج ارء عملية االتصاالت. اختيار الوقت المناسب لتقديم المعلومات وتبليغ الق ار ارت ونقصد باختيار الوقت المناسب أن تصل المعلومات والق ار ارت إلى الجهة التي من المفروض أن تتلقاها بمجرد إعالنها من طرف اإلدارة حتى ال تترك مجال لتوصيل بيانات ومعلومات وأخبار خاطئة عن طريق اإلشاعات 53 د فريد كورتل نفس المرجع السابق ص. 4

68 ص الفصل الثاني: اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات ومن أط ارف لها مصلحة في تحريف هذه المعلومات ونفس األمر في حالة طلب معلومات معينة لحل مشكل ما أو اتخاذ ق ارر معين فالمعلومات البد أن تقدم في الوقت المناسب أما إذا تأخرت عن موعدها فالظروف السريعة التغيير ال تنتظر. المطلب الثاني: فعالية االتصال داخل المؤسسة يعتبر اتخاذ الق ار ارت محور العملية اإلدارية و أن مقدار النجاح الذي تحققه أي مؤسسة يعتمد على قدرة و كفاءة قيادتها على اتخاذ الق ار ارت المناسبة. الفرع األول: دور المدير الفعال في تحسين االتصاالت لتحقيق فعالية اإلدارة و العمل على تحسين االتصاالت في المؤسسة يجب توفر عدة عناصر منها. نظرة المدير الشاملة كنظام مفتوح من خالل ربط أهدافها بأهداف األنظمة الفرعية فيها. عدم النظر إلى السلطة من منطق كونها مصدر قوة و عقاب بل على المدير التمسك بنظرة أعمق للسلطة من حيث القدرة على اإلقناع و التأثير لما لها من نتائج جيدة في المؤسسة. العمل على أداء االتصال باإلضافة إلى تبادل المعلومات و األفكار وتحسين عالقات العمل و تحقيق االنسجام داخل المؤسسة. ضرورة حسن تفهم اإلدارة لجو العمل و الجو التنظيمي واالتصاالت ومحيط المؤسسة. العمل على رفع قدرة اإلصغاء و المتابعة. العمل على التكوين الذاتي و المستمر لمختلف قد ارت المديرين في مختلف المجاالت اإلدارية. إذن ففعالية التنظيم ناتجة عن فعالية المدير الذي يستطيع تحديد األهداف المرغوبة ويتمكن من تحقيقها باستخدام الموارد و اإلمكانيات المتاحة استخداما أمثل و بإتباع طرق اتصال فعالة فمن خالل االتصال تستطيع المؤسسة و يستطيع المدير تحقيق األهداف المسطرة. العربي بن داود فعالية االتصال التنظيمي في المؤسسة العمومية الج ازئرية شهادة لنيل مكملة مذكرة علم في الماجستير.3 اإلجتماع تخصص تنمية الموارد البشرية جامعة قسنطينة 37 54

69 الفصل الثاني: اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات الفرع الثاني: متطلبات االتصال الفعال في المؤسسة إن استعمال وسائل االتصال المناسبة كالمقابالت و التقارير و االجتماعات تساعد في عملية االتصال و تزيد من فعالية المؤسسة و أن نقص هذه الوسائل يؤدي إلى ضعف االتصال و صعوبة استعماله من طرف معظم العاملين و بالتالي قلة تدفق المعلومات وعدم تحديد جهات االتصال ليعرف العمال الجهات التي يمكن لهم أن يأخذوا منها المعلومات الالزمة. و أن كل هذه المشاكل تنجم عن عدم تبني نظام فعال لالتصال ترجع أسبابها بالدرجة األولى إلى المسؤولين الذين تكمن فيهم روح البيروق ارطية و التخلي عن قواعد الديمق ارطية في سائر العالقات و القنوات الرسمية ال بد من رفع الحوافز بين الديمق ارطية والعمال. و من أجل فعالية االتصال داخل المؤسسة ال بد أن تتعدد عدة متطلبات نلخصها فيما يلي: من أول متطلبات االتصال الفعال عن طريق اإلقالل من عدد المستويات والتنظيمية و تشجيع الالمركزية اإلدارية و يتطلب االتصال الفعال فضال عما سبق بعض المتطلبات و غرسها خاصة في نفوس المديرين من أهمها: اإلدارية تنمية أن يتمتع المدير بمهارة في الحديث مع مرؤوسيه فال يقاطع المتحدث ليفرض هو أريه أن يحسن االستماع إليهم حتى و لو لم يرغب االستماع إلى البعض منهم. و على الرئيس أن يعرف رد فعل المرؤوسين و عدم االكتفاء من تبليغ الرسالة و يتم ذلك بأي طريقة مثل مالحظة تصرفاتهم التالية لمجرد سماعهم تعبير منه. 0 يجب أال يتعارض االتصال مع التسلسل الرئاسي فال يجوز للمدير أن يعطي تعليمات إلى موظفي الحسابات الذي يقوم بتوجيهها إلى موظفيه. تجنب التعبير و المصطلحات الفنية الغامضة و المركبة في حالة توجيه الرسالة لرجل عادي أو عامل بسيط مثال المدير ال يتكلم بلغة أجنبية مع عامل مهني ليس لديه مستوى جيد. تك ارر المعلومات المهمة بطرق مختلفة و محاولة اإليضاح باستخدام األمثلة. 55 العربي بن داود مرجع سابق ص 9.

70 الفصل الثاني: اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات تشجيع المشاركة العمالية و منح العمال إلبداء أ ارئهم و اقت ارحاتهم. تقليص عدد المستويات اإلدارية و التنظيمية يؤدي إلى زيادة الفعالية االتصالية. أن يغرس المدير في نفوس المرؤوسين روح المبادأة و ذلك عن طريق نزع رهبة الخوف الموجودة عندهم و منح الفرصة لهم إلبداء ما شاءوا من اقت ارحات أو أ ارء حول مشاكل العمل فالعامل الذي أضره رئيس في مستقبله الوظيفي نتيجة اقت ارح كان قد قدمه و لم يصبه التوفيق فيه سوف ال يجرؤ مرة أخرى على تقديم اقت ارح آخر حتى لو كان مقتنعا بنفعه للمنظمة. 9 أن يقر المدير للمرؤوسين بالحق في السؤال و االستفسار فإذا وجه له بعضهم أسئلة و أرى المدير أن الوقت لم يحن بعد لإلجابة وجب عليه احت ارم هذا الموعد. يجب على المدير أن ي ارعي العوائق التنظيمية شخصية المرسل إليه أيا كان مركزه في المنظمة. يجب أن يفعل المدير أفعاله مطابقة ألقواله إخالصه فالقول يجب أن يصاحبه فعل و سلوك. و من أهم أسباب فعالية االتصال هي: التي تعيق االتصال و أن يحترم فإذا لم يفعل ذلك يشك المرؤوسين في اإلنصات الجيد عندما يكون االتصال الشفوي ألن إيصال المعلومات شفويا يتطلب اهتماما جيدا لما يقوله المتحدث و حتى يفهم ما يقصد و من بين أسس اإلنصات الجيد والسليم أن يكون المنصت و المستمع ذا صبر و يتجنب الكالم. و من فوائد اإلنصات الفعال ما يلي: النقاش و الجدل أثناء الكالم وينتظر حتى ينتهي االستقبال الهادئ للمعلومة. تشجيع تدفق المعلومات. التقييم المتأني للمعلومات. استكشاف شخصية المتحدث. اكتساب تعاطف المتحدث و وده. 56 العربي بن داود مرجع سابق ص 20.

71 الفصل الثاني: اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات الفرع الثالث: دور االتصال الفعال في المنظمات اتخذ االتصال الفعال النهج األبرز و األنجح لتحقيق نجاح المؤسسات و تحقيق أهدافها و بأعلى مستويات جودة المنتج و بما أن المخرج األساسي للمؤسسة هو األف ارد العاملون و المنتجون للسلع و الخدمات لذا كان إتقان االتصال الفعال للهيئة اإلدارية و على أرسهم المدير بشكل حجز ال ازوية لتحقيق أجود اإلنتاج لذا على اإلدارة أن تعي أهمية االتصال الفعال بكل األط ارف المؤثرة و المتأثرة بالمؤسسة و اإللمام بأنواع االتصال الناجح الستخدامه حسب متطلبات الموقف. و و االتصال هو شبكة العمل التي يمكن من خاللها جمع المعلومات و هي عملية ضرورية لصنع الق ارر الفعال فهو الوسيلة التي تنتقل عبرها المعلومات المتعلقة بالق ار ارت و هو أساسي لتنفيذ الق ار ارت و االتصال في المؤسسات سواء كان مكتوبا أو شفويا رسميا أو غير رسمي ال يحدث االتصال عادة من خالل قنوات االتصال في المنظمة لمجرد نقل المعلومات و إنما يحدث لكي يساعد في عملية اتخاذ الق ار ارت التي تعمل على إحداث تغيي ارت مادية أو غير مادية بالمنظمة فعملية االتصال ليست لها أي قيمة إذا لم يتم تحقيق أي شيء من و ارئها و أن نظام االتصال الفعال هو ذلك النظام الذي يساعد على إحداث تغيي ارت ايجابية تساهم في تحقيق األهداف. على الوجه المرغوب و خلق الشعور بزيادة اإلنتاج لدى العاملين ألن هذا النظام يجعل العاملين يشعرون أنهم جزء متكامل من النظام االتصالي الكلي بالمنظمة فأهداف العاملين و المنظمة يمكن تحقيقها لو تم تشجيع العاملين على اإلسهام في تنسيق العمليات اإلدارية واتخاذ الق ار ارت المختلفة و ذلك ال يتم إال من خالل عملية االتصال الفعال. إن االتصال من الوظائف اإلدارية الضرورية و هو المكون الذي يجعل النظام ممكنا و هو الوسيلة التي يتم عبرها القيام بوظائف اإلدارة األساسية فهي تمثل أحد العناصر األساسية في التفاعل اإلنساني و في نقل الحقائق و عن طريق االتصال بأنظمته الجيدة و الفعالة تتفاعل الجماعات و المؤسسات مع بعضها البعض فوجود نظام اتصال سليم و فعال ضرورة ملحة للمؤسسة. 57 العربي بن داود مرجع سابق ص.

72 الفصل الثاني: اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات المطلب الثالث: المشاركة في اتخاذ الق ار ارت تعتبر عملية اتخاذ الق ار ارت نتيجة العديد من المجهودات المشتركة من اآل ارء و األفكار و االتصال و التحليالت و الد ارسات و تتعدد األدوار التي يقوم بها المديرون بحيث من الصعب إدارة المؤسسات من خالل مدير واحد فال بد من التعاون بين المدير و العاملين عند ممارسة المهام و الوظائف اإلدارية المختلفة و هو ما يعني المشاركة في اتخاذ الق ار ارت للوصول إلى حلول مالئمة. الفرع األول: تعريف المشاركة في صنع الق ارر إن مفهوم المشاركة يحمل في طياته عدة معاني ألشخاص مختلفين فكلمة المشاركة أعطيت لها تفسي ارت مختلفةو يشير الكاتبان نويسترم و دفيسNewstrom Davis et إلى أن المشاركة تعني انغماس األف ارد ذهنيا و عاطفيا في العمل بما يشجعهم على المساهمة في أهداف الجماعة و مشاركة المسؤولية عنها. و هذا التعريف يشمل ثالثة أمور هي: االنغماس المساهمة المسؤولية فالفرد الذي يشارك ينغمس ذاتيا و ال ينغمس فقط في العمل و الفكرة الثانية هي المشاركة فهذه األخيرة تدفع الناس لإلسهام إذ تتاح لهم فرصة تفجير طاقاتهم و إمكاناتهم في المبادأة و اإلبداع نحو تحقيق أهداف المنظمة و المشاركة تحسن و تعزز الدافعية بشكل خاص عن طريق مساعدة العاملين و الفكرة الثالثة أن المشاركة تشجع الناس على تقبل المسؤولية عن نشاطات الجماعة فالمشاركة عملية اجتماعية يريدون األف ارد أن يرونها ناجحة. الفرع الثاني: أساليب و فنون المشاركة: يمكن أن تتم مشاركة العاملين في صنع الق ار ارت على أساس فردي أو جماعي و بصورة رسمية أو غير رسمية أما المشاركة الفردية فتمثل في تأثير الفرد في ق ار ارت رئيسية و على مستوى الجماعة تتم المشاركة من خالل األساليب التشاورية أو الديمق ارطية و باستخدام األسلوب التشاوري Consultative يطلب المدير أو المشرف من األعضاء اإلسهام بآر ائهم و مقترحاتهم و أفكارهم و لكن المدير يحتفظ بسلطة اتخاذ الق ارر أما األسلوب الديمق ارطي 5 العربي بن داود مرجع سابق ص 86.

73 الفصل الثاني: اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات فيتضمن مشاركة كاملة و تقوم الجماعة و ليس الرئيس بصنع الق ارر النهائي باإلجماع أو األغلبية و يتطلب نجاح الق ارر الجماعي المشاركة الفعالة شروط معينة منها: توافر الوقت الالزم للسماح بالمشاركة. الفوائد المتوقعة من المشاركة تفوق التكلفة. الموضوع الذي يشارك فيه األف ارد له صلة بمصالحهم. مقدرة متبادلة على االتصال. عدم شعور أي طرف بالتهديد. أن يكون الموضوع ضمن سلطات و مسؤوليات الجماعة. يمتلك األف ارد القد ارت المناسبة و المعلومات الالزمة لمعالجة الموضوع. الفرع الثالث: طرق المشاركة في اتخاذ الق ار ارت و تقديرها أوال : طرق المشاركة في اتخاذ الق ار ارت يوجد العديد من الطرق التي تعتمد عليها المشاركة في الق ار ارت تتمثل أهمها فيما يلي: 0 مجلس اإلدارة: يشترك جميع أعضاء مجلس اإلدارة في مناقشة و تحليل المشكالت اإلدارية المختلفة التي تواجهها المؤسسة لتقديم المقترحات و التوصيات الخاصة بها و لضمان فعالية مجلس اإلدارة في المشاركة في اتخاذ الق ار ارت ال بد من تمثيل كل فئات العاملين بالمؤسسة في عضوية مجلس اإلدارة كما ال بد من حسن اختيار األعضاء المشاركين في هذا المجلس بحيث يتوفر فيهم الخبرة و الذكاء و االبتكار و القدرة على النقد البناء و أن يتوفر في رئيس المجلس المؤهالت العلمية و النزعة الديمق ارطية و أن يكون ماه ار في إدارة الجلسات و على الرغم من د.حسين حريم مبادئ اإلدارة الحديثة مرجع سابق ص

74 الفصل الثاني: اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات أهمية دور مجالس اإلدا ارت في حل الكثير من المشكالت إلى أنه قد تنشأ بعض الخالفات بين بعض أعضاء المجلس األمر الذي يحد من فعالية الق ار ارت. 0 اللجان: تمثل اللجان أحد أشكال المشاركة في اتخاذ الق ار ارت اإلدارية بل يعد أكثر األساليب شيوعا حيث يتم تشكيل لجان دائمة و مؤقتة تختارهم إدارة المؤسسة ليكونوا مسؤولين أمامها عند النظر في مشكلة معينة لد ارستها و تحليلها و اتخاذ ق ارر بحلها أو تقديم مقترحات خاصة بها. 0 المؤتم ارت و اللقاءات: يعتمد المدير على ما يسمى بالمؤتم ارت أو اللقاءات لحل مشكلة تستهدف المناقشة و تقديم االقت ارحات و اآل ارء حولها بمشاركة العاملين و مثل هذه اللقاءات تتيح للمدير فرصة الطالع العاملين على بعض األمور عن طريق تزويدهم بالمعلومات الهامة المتعلقة بعملهم كما تتيح الفرصة للعاملين لتبادل المعلومات فيما بينهم عن نشاطاتهم و كتبادل اآل ارء فيما بينهم حول المشاكل التي تواجههم في العمل و قد يترتب على هذه اللقاءات أن يفوض المدير للعاملين سلطة حل المشاكل التي تواجههم كمجموعة و يحملهم بالمقابل مسؤولية االختيار بين البدائل المتاحة التخاذ الق ارر النهائي و يتوقف نجاح مثل هذه المؤتم ارت و اللقاءات على مدى تشجيع 2 المدير للعاملين لتقديم اقت ارحاتهم و مدى اهتمامه بها و تقدريها. 0 طريقة دلفي: تقوم على اجتماع األعضاء من دون تقابل وجها لوجه و تتم بتحديد المشكلة و أعضاء االجتماع ثم تصميم استمارة تحتوي على بدائل المشكلة ثم ترسل القائمة لألعضاء في شكل تقرير مختصر و بعد الحصول على اإلجابات تصنف في مجموعات متشابهة و يعاد إرسالها إلى األعضاء مرة أخرى و يعاد إرسالها إلى المعنيين و بعد جمع اآل ارء النهائية توضع في شكل تقرير نهائي عن أسلوب حل المشكلة و من سلبياتها أنها تستغرق فترة زمنية طويلة. 6 د.فريد كورتل مرجع سابق 0. 2 د.فريد كورتل مرجع سابق ص 0.

75 الفصل الثاني: اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات ثانيا : ايجابيات و سلبيات المشاركة في اتخاذ الق ار ارت ايجابيات المشاركة في اتخاذ الق ار ارت كشف تطبيق مدخل المشاركة في اتخاذ الق ار ارت في العديد من المؤسسات المعاصرة عن ايجابيات كثيرة تمثلت فيما يلي: إن إش ارك العاملين في عملية اتخاذ الق ار ارت يزود الرؤساء بمعلومات مهمة حيث يتيح لهم المجال للتعبير عن آ ارئهم و اإلسهام في كل المسائل التي تهمهم أو تمس نشاطاتهم أو تؤثر في ظروف عملهم مما يشجعهم على البحث عن أساليب جديدة لتطوير نظم العمل القديمة. إن مشاركة العاملين في مناقشة و حل مشكالت العمل يجعلهم على اطالع واسع بأساليب العمل اإلداري مما يهيئهم لشغل المناصب القيادية بالمؤسسة و يساعدهم كذلك في تحسين سبل االتصال بين المدير و العاملين مما يسهل أداء عمل المدير على أحسن وجه. سلبيات المشاركة في اتخاذ الق ار ارت من أبرز المآخذ على أسلوب اإلدارة بالمشاركة في اتخاذ الق ار ارت و التي كشفت عنها بعض الد ارسات التي تمت في هذا المجال ما يلي: إن المشاركة في اتخاذ الق ار ارت من شأنها أن تشكل مظهر لتنازل المدير عن بعض مهامه القيادية التي يفرضها عليه منصبه كما أن بعض المديرين يستخدمها كأداة للتأثير في العاملين بهدف إنجاز العمل بالشكل الذي يرضيهم و ذلك من خالل إقناعهم بأن لهم دو ار ايجابيا اتخاذ الق ارر و بالتالي حفزهم على أداء العمل على أحسن وجه. في يستخدم بعض المديرين مخل المشاركة في اتخاذ الق ار ارت كواجهة تخفي و ارئها استبدادهم بال أري فيتظاهرون باالستماع إلى آ ارء مرؤوسيهم ثم يفرضون أريهم بالنهاية وبالتالي تفقد المشاركة فعاليتها. 6 د. فريد كورتل مرجع سابق ص 0

76 الفصل الثاني: اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات أهمية ال اربع : المطلب المعلومات لالتصاالت و الق ار ارت يستند المديرون في اتخاذ ق ار ارتهم على مختلف أنواع المعلومات ذات العالقة بالمواقف والمشكالت التي يواجهونها بهدف د ارستها و تحليلها كمقدمة التخاذ ق ار ارتهم. أهمية األول الفرع : المعلومات لالتصاالت و الق ار ارت إن وفرة المعلومات ال تعكس بالضرورة جودة الق ار ارت بل ما يهم المديرين ارتباط هذه المعلومات بالمشكالت ذات الصلة و أيضا سرعة تدفقها في الوقت المناسب التخاذ ق ار ارتهم من منظور آخر تتوقف كفاءة ق ار ارت المديرين على طريقة استخدامهم لتلك المعلومات إذ يتطلب ذلك قد ارت و مها ارت مميزة في د ارسة و تحليل و تقييم كافة المعلومات والمعطيات كما تتوقف كفاءة ق ار ارت المديرين على معرفة ما هي المعلومات التي يحتاجون إليها و كيف يحصلون عليها و يتعين عليهم أن يتعلموا كيفية تنظيم المعلومات و البيانات و تحويلها إلى معرفة بحيث تصبح مفتاحا لهم من أجل عمل و أداء مميز في صناعتهم للق ار ارت وبما أن المعلومات تعتبر العامل األساسي في بناء المعرفة و هذا لألهمية البالغة التي تشغلها في مختلف أنشطة المؤسسة بمختلف مستوياتها يمكن تلخيص أهمية المعلومات بالنسبة لالتصاالت و القد ارت فيما يلي: تتبع أهمية المعلومات للمؤسسة كونها تدخل في كل نواحي النشاطات و األعمال التي تمارسها. و خاصة عند اتخاذ الق ار ارت التي تتعلق بأنسب الطرق و األساليب الستخدام الموارد المتاحة من أجل تحقيق األهداف و تقييم االنجا ازت الفعلية التي يمكن للمؤسسة أن تحققها و من المعروف ان هناك تباينا في الموارد و اختالفا واضحا في نوعيتها و كمياتها وما قد يصيبها من عدم انتظام في التدفق إلى المنشأة كما يجب األخذ في الحسبان ذلك. التغير الذي يحدث و الواقع أن اإلدارة عند اتخاذها للق ار ارت تصبح على درجة كبيرة من التعقد لتعدد العوامل و المؤث ارت التي تؤثر بشكل ملحوظ في اتخاذ الق ارر. د.كامل بربر االتجاهات الحديثة في اإلدارة مرجع سابق ص. 62

77 الفصل الثاني: اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات و لذلك فإن أهمية المعلومات لإلدارة في مختلف مستوياتها تكمن في كونها تقلل من شدة هذا التعقد. المعلومات تساعد اإلدارة على تصور ما يحيط بها من مواقف و تفسر ما يحدث من ظواهر و أحداث وصوال إلى التنبؤ الدقيق بما يمكن أن يحدث في المستقبل و من ثم يكون في إمكان اإلدارة تعظيم قدرتها على إج ارء االتصاالت و اتخاذ الق ار ارت و رسم الخطط المالئمة و الرقابة على مختلف أوجه النشاط و السيطرة على الواقف المتوقعة لتأمين األهداف المحددة بأعلى كفاءة و بأدنى تضحية. المعلومات أداة للربط الداخلي بين مختلف أعضاء المؤسسة التي بفضلهم يمكنها االتصال ببعضهم البعض بمعنى يسمح انتقال و تبادل المعلومات داخل المؤسسة من تأمين التنسيق و الربط بين مختلف و بين نفس مستويات التنظيم و بين نشاطات مختلف أعضاء أف ارد المؤسسة كما تسمح بالربط بين مختلف وظائفها و تشكل المعلومة عامال هاما في الفهم االجتماعي في المؤسسة باعتبار أنها تسمح و تسهل االتصال الداخلي بإبقاء مناخ اجتماعي عملي تعاوني و تحفيزي مالئم يسهل ذلك وجود نظام لالتصال فعال فالشيء الذي يسمح بتقوية قيم و ثقافة المؤسسة. المعلومة أداة للربط الخارجي أن االستعماالت المختلفة لتكنولوجيا المعلومات مفتوحة ومرتبطة مباشرة بمحيط المؤسسة أو نجدها في سعره أو في خصوصياته أو في طرق استعماله كما من الممكن أن توجد نظم للمعلومات مشتركة بين المؤسسة و مورديها أو بعض زبائنها لتسهيل معالجة بيانات عمليات البيع و الشر اء بينهما لربح الوقت و التكاليف فالمعلومة إذن هي أداة للربط الخارجي مع محيطها إلمكانية الربط بين المؤسسات المختلفة أو لوحدات نفس المؤسسة منتشرة جغ ارفيا في نفس البلد أو نفس القارة أو قارة أخرى. تعد المعلومة من أهم المصادر القوية إلنشاء ميزة تنافسية أي دعم الق ار ارت التنافسية كون المؤسسة تواجه محيطا معقدا يتميز بكثرة التغي ارت و التقلبات السريعة و المتالحقة التي تعمل على جعل المنافسة االقتصادية بين المؤسسات أكثر حدة و صعوبة حيث أساليب البقاء في 63 د.كامل بربر مرجع سابق ص.

78 الفصل الثاني: اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات التسوق على مدى القدرة التنافسية للمؤسسات فهذه القدرة تتأثر بنوعية و توقيت المعلومات التي تتحصل عليها المؤسسة من عالمها الداخلي و الخارجي إذ أصبحت المعلومات تعد موردا است ارتيجيا و عامال من عوامل البقاء يمنح للمؤسسة قدرة أكبر و أسرع لالستجابة لمتطلبات السوق. و لقد استفادت اإلدارة كثي ار و ازدت فعاليتها في االتصاالت و الق ار ارت عن طريق اعتمادها على ما تحت يدها من معلومات معدة بشكل يحقق أغ ارض االستخدام اليومي والمستمر و هذا ييسر كثي ار من االتصاالت التي تجريها اإلدارة و يساعدها على اتخاذ الق ار ارت حيثما يتطلب األمر. الفرع الثاني:اختيار وسائل االتصال إن لوسائل االتصال التي يتم من خاللها إرسال المعلومات وتدفقها دو ار هاما في نجاح عملية االتصال فإذا ما تم استخدام وسيلة غير مناسبة فإن ذلك يؤدي إلى اتخاذ ق ار ارت وحل مشكالت باالعتماد على معلومات غير سليمة و صحيحة أو قد ال تصل الرسالة إلى المستقبل المستهدف بالمعنى المطلوب و لذا فإن اختيار وسيلة االتصال المناسبة يعد عنصر حاسم في عملية االتصال و يعتمد في ذلك على عدة عوامل أهمها: طبيعة الرسالة و الهدف المقصود منها و الفترة الزمنية لنشر الرسالة و رغبات الشخص المرسل كما أن اختيار وسيلة االتصال يعتمد على العديد من الخصائص و التي تؤثر في فعالية االتصال وأهمها: السرعة: إن مدى السرعة و البطء في نقل المعلومات يعود إلى وسيلة االتصال المستخدمة ويوجد بعد آخر للسرعة و هو وصول المعلومات في الوقت المناسب حيث تفقد المعلومات قيمتها إن لم تنتقل أو تصل في وقت اتخاذ الق ارر. سكودارلي حياة ظريف نورة االتصال و دوره في ترشيد ق ارر ات المؤسسة تخصص ادارة أعمال است ارتيجية جامعة البويرة ص ص. 64 مذكرة ضمن متطلبات يل شهادة الماستر

79 الفصل الثاني: اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات التسجيل: إن وسائل االتصال المكتوبة يمكن أن تحفظ في سجالت و ملفات أو خطابات ومذك ارت و تقارير و يفيد هذا النوع في إمكانية الرجوع إليها لمتابعة التقدم في انجاز الموضوعات محل االتصال أما الوسائل الشفوية فيصعب تسجيلها و االحتفاظ الرسمي بها. ردود الفعل: يعتبر توفير ردود فعل مستقبل المعلومات لمرسلها عامال ميس ار لفعالية االتصال حيث يمكنه من التعرف على درجة استيعاب و متابعة مستقبل الرسالة و درجة تأثيرها عليه فالوسائل الشفوية في االتصال ترفع من إمكانية حصول أط ارف االتصال على معلومات مرتدة تساعد على رد الفعل السليم و إتمام عمليات االتصال بنجاح أما الوسائل المكتوبة كالخطابات و المذك ارت فهي بطيئة و غير فعالة في تقديم معلومات مرتدة إلى أط ارف االتصال. الكثافة: تتميز بعض الوسائل بأنها قادرة على تقديم معلومات كثيفة مثل الخطابات و التقارير األمر الذي يمكن من استخدامها في عرض المعلومات و الوقائع المعقدة أو الخطط أو نتائج المتابعة و الرقابة و بصفة عامة كلما قدمت وسيلة االتصال معلومات كثيفة كلما كانت أفضل. قدرة الوسيلة على االتصال الجيد: إن توفر بعض التسهيالت و الظروف و المتطلبات المادية يعمل على إيصال المعلومات صحيحة كاستخدام وسائل إيضاح صوتية تقديم معلومات مرئية في ظروف إضاءة جيدة. الرسمية: 0 4 إذا كان موضوع االتصال رسميا أمكن استخدام وسائل اتصال مناسبة فهناك اتصاالت داخلية تحتاج إلى الشكل الرسمي مثل االجتماعات و اللجان و التقارير. 65 د. فريد كورتل مرجع سابق 37.

80 الفصل الثاني: اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات 7 التكلفة: كلما كانت وسيلة االتصال غير مكلفة كلما كان ذلك أفضل و التكلفة عنصر نسبي حيث يمكن القول أنها تكلفة مناسبة و ذلك مقارنة بالعوائد المحققة منها. 3 األبعاد الحسية للوسيلة: تتفاوت قدرة الوسيلة على التأثير في مستقبل المعلومات على نوعية الحواس التي تتلقاها فالمعلومات المرئية أكثر فعالية من المعلومات المسموعة كما أن المعلومات المرئية المسموعة أكثر فعالية من تلك التي تتلقى المعلومات كلما كانت فعالية هذه المعلومات أكبر على متلقي رسالة االتصال. باإلضافة إلى هذه الخصائص السابقة لوسائل االتصال نضيف بعض االيجابيات والسلبيات لها و التي ال تقف عند هذا الحد حيث يمكن القول أن االتصاالت الشفوية تمتاز بالبساطة و الوضوح و تناسب العاملين في المستويات اإلدارية الدنيا بشكل أكبر كما أنها تمكن المستقبل من طرح أسئلة حول النقاط الغامضة و واد ارك المستقبل تمكن المرسل من التأكد من فهم للرسالة المرسلة إليه و تساعد على توطيد العالقات اإلنسانية و إ ازلة الحواجز بين المديرين و العاملين و تشعر الجميع باطمئنان أكبر و تضمن سرية المعلومات. و تعتبر االجتماعات خاصة في المؤسسات الكبيرة وسيلة هامة لالتصال حيث تعقد بشكل دوري لمناقشة مختلف األمور بشكل يتيح لجميع المشتركين فرصا للتعبير عن أ ارئهم بشكل يجعل الق ار ارت أصوب ألنها تكون مدركة لمختلف وجهات النظر. أما عيوب االتصال الشفوي فيكمن في عدم الدقة و عدم قدرة البعض على االتصال الشفوي الجيد و تفقد الرسائل جزءا من محتواها بعد صدورها مباشرة بنسب مختلفة حسب كماهية الرسالة و مضمونها كما أن هذا األسلوب ال يمكن االعتماد عليه خاصة في المؤسسات كبيرة الحجم ألنه يستغرق وقتا طويال كما أنه يشمل عددا محدودا من العاملين. بحيث و بالنسبة لممي ازت وسائل االتصال المكتوبة فيكمن في اختيار األفكار و الكلمات بعناية تضمن وصولها للعاملين بوضوح و دقة كما يمكن االتصال بعدد كبير من العاملين في 66 د. فريد كورتل مرجع سابق ص. 9

81 الفصل الثاني: اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات وقت واحد و بذلك توفير الوقت و الجهد و هي أقل عرضة للتحريف والتشويش إال أن لهذه الوسيلة عيوبها فهي ال توفر الفرصة للعاملين بطرح األسئلة أو إج ارء مناقشات فورية حول مضمون الق ار ارت و األوامر و احتمال عدم قيام بعض العاملين بق ارءتها إما لعدم اهتمامهم بها أو لعدم توفر الوقت لديهم و أحيانا لعدم وصولها إليهم بسبب ضياعها. الثالث: الفرع مقومات االتصال الفعال: تتحدد فعالية االتصال بمدى قدرة المدير على تنمية الفهم بينه و بين العاملين ألن حتى تصبح األهداف مفهومة لكل واحد منهم و من أهم مقومات االتصال الفعال كما كشفت التجارب و التقارير ما يلي: اإلصغاء: من مقومات االتصال الفعال إصغاء المدير للعاملين ألن ذلك يتيح له الفرصة الكتشاف حقيقة ما يريد العامل قوله كما يعطي للعامل الفرصة للتعبير الكامل عما يريد كما أن إصغاء المدير للعاملين يضمن فعالية الق ار ارت التي يتخذها ألنها تبنى على معلومات تنقل إليه من خالل الحديث الشفوي. الشرح: يتطلب االتصال الفعال من المدير أن يوضح أفكاره حتى تكون مؤثرة و سهلة الفهم و أن يكون أسلوب التخاطب من الدقة و جلب انتباه العاملين و أن يحرص على أن تكون أفكاره منتظمة و سلسة مما يكون له األثر الواضح على فعالية و كفاءة االتصال. السؤال و المناقشة: و هو سؤال المدير لنفسه عن الهدف الذي يريد من خالله االتصال و كذلك ردة فعل العاملين و على المدير أن يعطي فرصة للعاملين بأن يسألوا و يستفسروا و أن يشجعهم على المبادرة و طرح األفكار و بهذا يتمكن القائد من أن يعمل هو و العاملين معه كمتعاونين الكتشاف المشاكل و الصعوبات و الوصول إلى اإلجابات و الحلول الفعالة. 0 التقييم: تقييم المدير التصاالته يفيد كأسلوب رقابة و أسلوب تحفيز إذ يساعد على األداء و العمل على تحسينه و المدير الفعال هو الذي يقف دائما على رد فعل رسالته من جانب مستقبلها و 67 د. فريد كورتل مرجع سابق ص.

82 الفصل الثاني: اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات يمكن أن يعتمد على تقييم اتصاالته على المعلومات المرتدة من العاملين و ذلك من خالل ردود الفعل التي يظهرها العاملين نحو المعلومات التي يرسلها و التي تكون في صورة استفسا ارت أو انتقادات أو اقت ارحات. االستجابة: و هي تعني مالحظة المدير لمتطلبات الموقف في كلماته و ق ار ارته و رسائله الرسمية وعلى المدير أن ي ارعي الفوارق التنظيمية و النفسية التي قد تعطل االتصال و أن يفهم كل الظروف المحيطة بالموقف بما في ذلك شخصيات من يتصل بهم و اتجاهاتهم و مدى فهمهم لكالمه. 6 فريد كورتل مرجع سابق 7.

83 الفصل الثاني: اإلطار النظري لعملية اتخاذ القرارات خالصة: إن عملية وضع الق ارر هي تحويل المطالب إلى ق ار ارت من خالل سلسلة من اإلج ارءات والتفاعالت تحتاج إلى فهم وبحث وتفكير للوصول إلى ق ار ارت صائبة. وعملية صنع الق ارر تعد بمثابة الوظيفة الرئيسية الملقاة على عاتق صاحب الق ارر سواء كان مؤسسة أو شخص طبيعي وتعتمد صناعة الق ارر على اختيار البديل المناسب من خالل المناقشة و المفاضلة بهدف التوصل إلى صيغة البديل هو األكثر قدرة على حل المشكلة القائمة. أو اختيار بديل من بديلين أو أكثر باعتبار أن 69

84 الفصل الثالث دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل

85 الفصل الثالث : دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل تمهيد : بعد قيامنا بالد ارسة النظرية و ذلك من اجل توضيح ماهية االتصال و اتخاذ الق ارر ومحاولة الربط بينهما نظريا سوف نتناول الجانب التطبيقي لهذا الموضوع من خالل قيامنا بالد ارسة الميدانية لمؤسسة "األم و الطفل " الجلفة عن طريق توزيع استمارة على الموظفين بهدف الوقوف على دور االتصال في عملية اتخاذ الق ارر داخل المؤسسة. و تم تقسيم هذا الفصل إلى مبحثين تطرقنا في المبحث األول إلى التعريف بالمؤسسة من حيث التعرف على المهام التي تقوم بها أما المبحث الثاني فتطرقنا إلى التقنيات المتبعة في الد ارسة و بعدها قمنا بتحليل البيانات و الخروج بنتائج. 7

86 الفصل الثالث : دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل األول المبحث : تقديم عام حول مؤسسة و الطفل األم المطلب األول: نبذة عن المؤسسة أوال التعريف بالمؤسسة: أنشأت مؤسسة مستشفى األم والطفل بالجلفة بموجب في المرسوم التنفيذي رقم 9 أعضاء الحكومة. جمادى الثانية عام ه الموافق ل 0 ماي 3 المؤرخ والمتضمن بتعيين تقع المؤسسة مستشفى األم والطفل بعاصمة الوالية بحي العقيد محمد شعباني بمحاذاة مركز المؤسسة العمومية اإلستشفائية ومديرية الصحة ومقر الوالية بحيث تقدر المساحة المبنية ب 0 م ثانيامهام المؤسسة: والمساحة غير المبنية ب 4.0 م. تهتم المؤسسة بصفة أساسية في التوليد ورعاية المواليد الجدد باإلضافة الصحية للنساء المتمثلة في تقديم مختلف الفحوصات والتحاليل الطبية واألشعة. الخدمات إلى الثاني المطلب : مكونات المؤسسة اوال : التنظيم اإلداري للمؤسسة: تتكون المؤسسة مستشفى األم والطفل لوالية الجلفة من أربعة مديريات فرعية: المديرية الفرعية للمصالح الصحية. المديرية الفرعية للمالية والوسائل. المديرية الفرعية للموارد البشرية. المديرية الفرعية لصيانة التجهي ازت الطبية والتجهي ازت الم ارفقة. 72

87 الفصل الثالث : دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل التنظيم ثانيا اإلستشفائي للمؤسسة: تتمون المؤسسة مستشفى األم والطفل بالجلفة من 7 / مصلحة. /مصلحة رعاية المواليد الجدد. 0 /األشعة المركزية..ghr/ /مصلحة النموين. 4 /المخبر المركزي. مصلحة استشفائية: 7 /مكتب التنظيم واالتصال. 3 /مصلحة األجور والمرتبات. 9 /مكتب القبول. /مصلحة cts /مصلحة أم ارض النساء. /مصلحة غرفة العمليات. 0 /مصلحة الصيدلية. /مصلحة التنقالت. /مصلحة المخزن. 4 /مصلحة الفحص الطبي. 7/ االستعجاالت. 73

88 الفصل الثالث : دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل خدمات اإلعالم اآللي في المؤسسة: اإلستشفائية. اإلعالم اآللي يخص جميع الخدمات اإلدارية و كل ما اإلدارية: يتعلق بالم ارسالت الداخلية والخارجية. بالمؤسسة. :informet يقوم هذا البرنامج بإحصاء كل أجهزة اإلعالم اآللي المتواجدة االجتماعية ويقوم بمعرفة إن :epistat من مهام هذا البرنامج إحصاء المستخدمين واألطباء األخصائيين. :epimat ومن مهام هذا البرنامج يقوم بجرد العتاد والتجهي ازت. :epaie هذا البرنامج خاص بمصلحة األجور والرواتب. 0 وظيفة اإلعالم اآللي في المؤسسة: إن اإلعالم اآللي يصعب االستغناء عنه في المؤسسات سواء ذات النشاط االقتصادي أو اإلداري أو اإلستشفائي وهذه النظرية يعترضها التطور التكنولوجي المعاصر حيث إن المؤسسة ال تخطى بمكانتها عندما تكون بدائية. اإلستشفائية: كتابة التقارير الشهرية والسنوية كما يوجد بالمؤسسة ب ارمج خاصة بالتسيير منشأ من طرف الو ازرة المعنية ومن بينها: برنامج :patient هذا البرنامج خاص بمكتب القبول حيث يعمل على إحصاء األشخاص الذين قدم لهم العالج بالمستشفى من يوم دخولهم إلى غاية خروجهم. برنامج برنامج :idaas هذا البرنامج موصول مع مؤسسة التأمينات كان المريض مؤمن أو غير مؤمن. برنامج برنامج برنامج 74

89 الفصل الثالث : دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل 00 أنواع أجهزة اإلعالم اآللي داخل المؤسسة: N 0 Pc et impriment " Pentium04 ram g ecranlcd 9 "Hpcompaq dual core ram g ecranhp 9 0 "Dual core ram 2g ecran lcd22 "Dual core ram g ecran lad9 "Impriment canon lazer "Impriment samsonglazer "Impriment canon lazer 20 3 "Impriment epson 2090 matriciel 9 "Impriment canon lazer 20 المطلب الثالث :الهيكل التنظيمي للمؤسسة: الفرع االول :التنظيم اإلداري من أربعة مديريات فرعية: للمؤسسة: تتكون المؤسسة مستشفى األم والطفل لوالية الجلفة المديرية الفرعية للمصالح الصحية. المديرية الفرعية للمالية والوسائل. المديرية الفرعية للموارد البشرية. المديرية الفرعية لصيانة التجهي ازت الطبية والتجهي ازت الم ارفقة. وسوف نلخص مهام المديريات والمكاتب المكونة لها: 0( المديرية الفرعية للمصالح الصحية: حسب المادة: من الق ارر الو ازري المشترك والمؤرخ في // الذي يحدد الهيكل التنظيمي الداخلي للمؤسسة فإن تنظيم المديرية الفرعية للمصالح الصحية تشمل على ثالث مكاتب تتمثل في: 75

90 الفصل الثالث : دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل مكتب القبول. مكتب التعاقد وحساب التكاليف. مكتب تنظيم ومتابعة النشاطات الصحية وتقييمها. أهم المهام والنشاطات التي تقوم بها المديرية الفرعية للمصالح الصحية:تتمثل أهم النشاطات التي تقوم بها المديرية الفرعية للمصالح الصحية في إعداد جداول المناوبة بناء على ذلك يتم يسجل فيه تاريخ وتوقيت المناوبة بالمناوبة )الليلية إعداد جداول خاصة بالمناوبة التي هي عبارة عن جدول إداري العطل األسبوعية 0( المديرية الفرعية للمالية والوسائل: باإلضافة المناسبات(. إلى اسم ولقب األشخاص المعنيون المديرية الفرعية للمالية والوسائل تعتبر من المديريات الفرعية في المؤسسة داخل الهيكل التنظيمي الداخلي الش ؤون المالية واالقتصادية كما تسطر تحضر فهي تختص بإدارة ب ارمج عمل ذات الصلة بالتسيير والتجهيز كما تقوم بإعداد المي ازنية وتحصيل اإلي اردات وصرف النفقات...الخ. وتتكون المديرية الفرعية للمالية والوسائل مكتب المي ازنية والمحاسبة. مكتب الصفقات العمومية. 0 مكتب الوسائل العامة والهياكل. من: أهم المهام والنشاطات التي تقوم بها المديرية الفرعية للمالية والوسائل: إعداد وتنفيذ المي ازنية. 0 0( المديرية إج ارءات الصفقة العمومية والجرد. االقتناء إج ارءات الفرعية للموارد البشرية: واالستشارة. المديرية الفرعية للموارد البشرية تعتبر من بين المديريات الفرعية في المؤسسة داخل الهيكل التنظيمي الداخلي وتنظيم الموارد البشرية للمؤسسة والمتوقع لبلوغ أهداف المؤسسة. باالستخدام وهذا والتي تقوم بتسيير األمثل للعنصر البشري المتوفر 76

91 الفصل الثالث : دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل في إطار هيكلة وتنظيم هذه المديرية الفرعية اعتبا ار من تنصيبه وتثبيته حتى مغادرته المؤسسة المتعلقة بمجاالت التقييم والتكوين االنتداب وتتكون هاته المديرية من مكتبين هما: حيث تتم متابعة الحياة المهنية للموظف اإلحالة على كما تسهر على أوضاعه المهنية االستيداع التقاعد...الخ. مكتب تسيير الموارد البشرية والمنازعات. مكتب التكوين. أهم المهام والنشاطات التي تقوم بها المديرية الفرعية للموارد البشرية: إعداد المخطط السنوي لتسيير الموارد البشرية. التوظيف وشروطه في المؤسسة. 0 الترقية في المؤسسة. 0( المديرية الفرعية لصيانة التجهي ازت الطبية والتجهي ازت الم ارفقة: المديرية الفرعية لصيانة التجهي ازت الطبية والتجهي ازت الم ارفقة تعتبر من المديريات الفرعية في المؤسسة داخل الهيكل التنظيمي الداخلي فهي تختص بإدارة الشؤون المصالح اإلستشفائية بتسيير التجهي ازت وصيانة التجهي ازت الطبية فإن المديرية الفرعية لصيانة التجهي ازت الطبية والتجهي ازت الم ارفقة تتكون من: مكتب التجهي ازت الطبية. مكتب صيانة التجهي ازت الطبية. 0 تقديم مجال الد ارسة: كما ذكرنا سابقا ( في تقديم الموضوع ) فإن د ارستنا ستكون في المديرية الفرعية للمالية والوسائل بالخصوص المخزن. 00 المديرية الفرعية للمالية والوسائل: المديرية الفرعية للمالية والوسائل تعتبر من المديريات الفرعية في المؤسسة داخل الهيكل التنظيمي الداخلي فهي تختص بإدارة الشؤون المالية واالقتصادية كما تسطر وتحضر ب ارمج عمل ذات الصلة بالتسيير والتجهيز كما تقوم بإعداد الميز انية وتحصيل اإلي اردات وصرف النفقات...الخ. 77

92 الفصل الثالث : دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل وحسب المادة من الق ارر الو ازري المشترك والمؤرخ في 9// الذي يحدد الهيكل التنظيمي الداخلي للمؤسسة فإن المديرية الفرعية للمالية والوسائل تتكون من: / مكتب المي ازنية والمحاسبة. / مكتب الصفقات العمومية. 0/ مكتب الوسائل العامة والهياكل. 7 المكاتب التابعة المديرية الفرعية للمالية والوسائل: 0( مكتب المي ازنية والمحاسبة: لهذا المكتب أهمية كبيرة داخل المديرية الفرعية للمالية والوسائل إذ يقدم للمدير الفرعي اقت ارحات في مشروع المي ازنية سواء األولية أو اإلضافية من اجل تقسيم العناوين كذلك تقديم الوضعية المالية للمؤسسة كما له صلة مباشرة مع أمين الخزينة والم ارقب المالي وله مجموعة من المهام أهمها: إعداد المي ازنية األولية و اإلضافية إعداد الوضعية المالية للمؤسسة إعداد الحساب اإلداري...الخ. 0( مكتب الصفقات العمومية: حيث يقوم بمتابعة جميع إج ارءات الصفقات العمومية واالستشا ارت وتتمثل مهامه الرئيسية في: تحضير دفاتر الشروط التقنية والمالية إعداد مختلف إعالنات االستشا ارت أو المناقصات. تحضير السجالت الخاصة بمتابعة إج ارءات االستشا ارت والمناقصات. التحضير الجتماعات لجنتا الفتح والتقييم للعروض المالية والتقنية وترتيب العروض حسب تاريخ وصولها. تحرير محاضر فتح األظرفة وتقيم العروض التقنية والمالية...الخ. 0( مكتب الوسائل العامة والهياكل: يقوم هذا المكتب بمتابعة جميع وسائل وهياكل المؤسسة وتتمثل مهامه الرئيسية في متابعة مختلف الفواتير المقدمة من المصالح المختلفة القيام بعملية الجرد متابعة الموردين تسيير المخازن...الخ. 00 تعريف المخزن: هو عبارة عن مكان توضع فيه البضائع والسلع المشت ارة أو المنتجة بشكل منظم ومرتب بحيث تكون جاهزة لالستعمال كلما استدعت الضرورة والمخازن بصفة عامة تكون جزء من المؤسسة سواء كانت إنتاجية أو تسويقية.

93 الفصل الثالث : دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل وهو عبارة عن مدخالت وتنخفض بالمخرجات فالمدخالت هي عبارة عن مجموعة من البضائع أو العناصر المختلطة والمنظمة داخله وهي موجهة لالستخدام في وقت الحق أي تقوم بتقديمها إلى مستخدميها على حسب احتياجاتهم. ويتضمن المخزن مجموعة من السلع المستثمرة أو المصنوعة من قبل المؤسسة الموجهة للبيع أو األداء أو االستهالك من أجل حاجات الصنع أو االستغالل. 00 لمحة عن مخزن لوازم المكتب: إن هذا المخزن ضروري جدا بالنسبة للمؤسسة الحتوائه على اللوازم الضرورية لسير المؤسسة من لوازم المكتب مثل: األو ارق السجالت أنواع األقالم...الخ. فيقوم هذا المخزن باستالم السلع من الممون الخاص بلوازم الكتب ووضعها داخل المخزن إلى حين استهالكها. 00 دور وأهمية المخزن داخل المؤسسة: إن دور وأهمية المخزن يكمن في المحافظة على السير الحسن للمؤسسة والتي نلخصها فيما يلي: ضمان استم ارر نشاط المؤسسة حيث يسمح بإشباع طلبات المستخدمين. يساهم المخزون في مواجهة النقص الذي يحدث في التموين ويعمل على تجنب كل اإلختالالت ففي التأخر عن التموين تلجأ المؤسسة إلى إخ ارج المخزون إلتمام نشاطها. الحفاظ على الموارد وتنظيمها إلى حين استهالكها من طرف المستخدم. 79

94 ط الفصل الثالث : دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل المبحث المطلب الثاني:التقنيات المتبعة في الد ارسة األول:أدوات الد ارسة إن القيام بالبحث العلمي الوصفي ال يمكن اعتباره مجرد عرض سرد أحداث وانطباعات الباحث الشخصية حول الظاهرة المدروسة أو مجرد مالحظة عابرة بل تقتضي من الباحث جملة من األدوات المنهجية والبيانات الالزمة وعليه انتقاء األداة أو التقنية المالئمة لذلك إلى ما قادنا االستمارة: استخدام األدوات التالية. تعد من أكثر األدوات المستخدمة في جميع البيانات الالزمة وهو حيث عرفت على أنها تلك الصحيفة التي يقوم الباحث فيها بتدوين مجموعة من األسئلة المغلقة أو المفتوحة إلى توجه شاشات التلفزيون ومواقفهم وآ ارئهم والتي المبحوثين بالبريد أو تسلم باليد أو تنشر في الج ارئد والمجاالت أو تعرض على أو تذاع في اإلذاعة 2 بشأن قضية من القضايا. وتستهدف جمع البيانات ومعلومات عن سلوكهم فاالستمارة تقنية مباشرة للتقصي العلمي تستعمل إ ازء األف ارد وتسمح باستجوابهم موجهة والقيام بسحب كمي بهدف إيجاد عالقات والقيام بمقارنات قيمية. بطريقة وقد قمنا باستعمال االستمارة كوسيلة بحث للكشف عن آ ارء ومواقف عمال و الطفل بالجلفة من عملية االتصال في اتخاذ الق ارر داخل المؤسسة. األم بمؤسسة حيث وزعت هذه االستمارة على العمال لضبط مسار الد ارسة بشكل أدق من خالل األسئلة المطروحة في االستمارة التي تفيدنا في الد ارسة التطبيقية. محمد شلبي المنهجية في التحليل السياسي ص 7 ص: 2 موريس أنج رس ص.. منهجية البحث العلمي في العلوم اإلنسانية :المفاهيم المناهج االقت اربات األدوات الج ازئر.الج ازئر: ط دار هومه دار القصبة للنشر 4

95 الفصل الثالث : دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل 0 باعتبار الد ارسة العينة وكيفية اختيارها: إذا أن الد ارسة تتطلب منا استخدام عينة تمثل مجتمع البحث التي نجري عليها عرفت العينة على أنها مجموعة العناصر التي لها خاصية أو عدة خصائص مشتركة تميزها عن غيرها من العناصر األخرى والتي يجرى عليها البحث أو التقصي. كما عرفت على أنها ذلك الجزء الصغير من المجتمع محل الد ارسة أي بعض أف ارد ذلك المجتمع الذي يزيد د ارسته كيفية إختيار العينة: 2 فهي صورة مصغرة للمجتمع. لعملية اختيار العينة مجموعة من الشروط األساسية يجب أن تأخذ بعين بينها: اعتبار من تكافئ وتساوي فرص اختيار العينة أي مفردة أو عنصر من عناصر مجتمع الد ارسة. يجب أن يكون حجم العينة كافيا لضمان دقة النتائج من خالل تمثيل الد ارسة. أما عن خطوات اختيار العينة فتمر بالم ارحل التالية: تحديد أهداف المسح للعينة بشكل واضح ودقيق. تحديد مجتمع األصلي للد ارسة. العينة لمجتمع فيما يخص د ارستنا هذه فالعينة العشوائية تفيدنا في اعتبارها األنسب في الد ارسة اذ قمنا بتوزيع استمارة على مجتمع بحث معين المتمثل في العمال اإلدارين و أريهم في دور اإلتصال ومدى تأثيره في عملية اتخاذ الق ارر كون أن هذه الفئة األقرب لفهم وتجربة موضوع د ارستنا والتي يمكن أن تفيدنا فيه. وقد قمنا بتوزيع منهم لم تسترجع و وجدت عدم االجابة عنها تم استمارة منها أخذ ود ارستها. موريس أنجلس مرجع سابق ص محمد شلبي مرجع سابق ص.

96 الفصل الثالث : دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل المطلب الثاني: عرض وتحليل نتائج الد ارسة نقوم فيما يلي بتحليل نتائج كل سؤال من أسئلة االستمارة التي نوضحها بكل جداول مع العلم أن كل جدول يضم النتائج المحصل عليها من أف ارد العينة. الجزءاالول : البيانات الشخصية جدول رقم) 0 (: الجنس ذكر أنثى المجموع يمثل توزيع أف ارد العينة حسب الجنس التك ارر 4 النسبة المئوية %0 %7 % شكل رقم 0 : يوضح توزيع أف ارد العينة حسب الجنس المصدر: من إعداد الطالبة يتضح من خالل الجدول رقم )( أن أكبر نسبة كانت عند فئة "اإلناث" بنسبة %7 وتلها فئة الذكور بنسبة %0 وذلك يعود لطبيعة العمل في المستشفى للحاجة لوجود القابالت و الممرضات الن الفئة التي تقصد المستشفى هم النساء الحوامل. 2

97 الفصل الثالث : جدول رقم) 0 (: دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل يمثل توزيع أف ارد العينة حسب السن السن ]أقل من سنة[ ]من الى سنة[ ]من الى سنة[ ]اكثرمن سنة[ المجموع التك ارر 0 النسبة المئوية %. %25. %4. %. % شكل رقم 00 : يوضح توزيع أف ارد العينة حسب السن المصدر: من إعداد الطالبة يتضح من خالل الجدول رقم )( أن أكبر نسبة كانت عند الذين تت اروح أعمارهم مابين ] سنة[ بنسبة %4 ويليها الذين تت اروح أعمارهم مابين ] سنة[ بنسبة % ويليها الذين تت اروح أعمارهم ]أكثر من سنة[ بنسبة % أما الذين كانت أعمارهم تت اروح ]أقل من سنة[ فكانت نسبة معدومة. ويعود ذلك بسبب المستوى المطلوب في التوظيف و هوالمستوى الجامعي للقابالت و التكوين الشبه الطبي بالنسبة للمرضات. 3

98 الفصل الثالث : دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل جدول رقم) 0 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب الحالة التك ارر الحالة االجتماعية 0 أعزب 7 متزوج مطلق أرمل المجموع االجتماعية النسبة المئوية %4. %0. %. %. % الشكل رقم 00 : يوضح توزيع أف ارد العينة حسب الحالة اإلجتماعية المصدر: من إعداد الطالبة يتضح من خالل الجدول رقم) 0 ( أن أكبر نسبة كانت عند فئة أعزب بنسبة %4 وتليها فئة متزوج بنسبة %0 أما كل من فئة مطلق وأعزب فكانت نسبة معدومة.و يمكن اعادة ذلك لغالبية الفئة الشبابية في المؤسسة. 4

99 الفصل الثالث : دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل جدول رقم) 0 (: سنوات العمل ][ ][ ] فما فوق[ المجموع يمثل توزيع أف ارد العينة حسب عدد سنوات العمل النسبة المئوية التك ارر % 3 % % 3 % الشكل رقم 00 : يوضح توزيع أف ارد العينة حسب عدد سنوات العمل. المصدر: من إعداد الطالبة يتضح من خالل الجدول رقم) ( أن أكبر نسبة كانت عند فئة التي تت اروح سنوات العمل لديهم مابين ] سنة و سنوات فما فوق[ بنسبة % وتليها الفئة التي تت اروح مابين ][ بنسبة %.من خالل هذه النتائج يمكن تفسير ذلك انه بما ان الفئة العمرية الغالبة في المستشفى هي ]من الى سنة[ فهذا يمكنهم من اكتساب عدد سنوات كبيرة في العمل. 5

100 الفصل الثالث : جدول رقم) 0 (: دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل يمثل توزيع أف ارد العينة حسب المؤهل العلمي المؤهل العلمي ابتدائي متوسط ثانوي جامعي المجموع التك ارر 9 النسبة المئوية %. %. %. %. % الشكل رقم 00 : يوضح توزيع أف ارد العينة حسب المؤهل العلمي المصدر: من إعداد الطالبة يتضح من خالل الجدول رقم )( أن أكبر نسبة كانت عند فئة جامعي بنسبة % وتليها فئة ثانوي بنسبة % أما كل من فئة ابتدائي ومتوسط فكانت نسبة معدومة.نظ ار لطبيعة العمل في المؤسسة فان الفئة االكثر طلبا للتوظيف في المؤسسة هي الفئة الجامعية المتمثلة اساسا في القابالت و الطبيبات وتليها مباشرة فئة الثانوي والمتمثلة اساسا في الممرضات الالتي يتلقين تكوينا شبه طبي قبل االلتحاق بالعمل بالمؤسسة. 6

101 الفصل الثالث : دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل جدول رقم) 0 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب شغل مناصب أخرى قبل اإللتحاق بالمؤسسة مناصب اخرى التك ارر النسبة المئوية % نعم % ال % المجموع : الشكل رقم 00 يوضح توزيع أف ارد العينة حسب شغل مناصب أخرى قبل اإللتحاق بالمؤسسة المصدر: من إعداد الطالبة يتضح من خالل الجدول رقم )4( أن نسبة كانت متساوية عند كل من إجابة بنعم وال بنسبة %. في الكثير من االحيان يستميل العمل بالمؤسسات االستشفائية الكثير من االشخاص العاملين بالمؤسسات االخرى خاصة من ذوي المستوى الثانوي الن االجر مرتفع نوعا ما مقارنة بالمؤسسات العمومية االخرى. 7

102 الفصل الثالث : دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل جدول رقم) 0 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب التوظيف في معايير الم ؤسسة توظيفك في مؤسسة خبرة في مجال شهادة علمية شهادة مهنية المجموع التك ارر النسبة المئوية %. %7 % %. الشكل رقم 00 : يوضح توزيع أف ارد العينة معايير حسب التوظيف في المؤسسة المصدر: من إعداد الطالبة يتضح من خالل الجدول رقم) 7 ( أن أكبر نسبة كانت عند فئة "شهادة علمية" بنسبة 7% وتليها فئة" شهادة مهنية" بنسبة % وتليها فئة " خبرة في مجال" بنسبة %. و يعود ذلك بالدرجة لطبيعة الوظائف بالمؤسسة فهي وظائف تقنية تتطلب مستوى علمي معين ( طبيبات قابالت ممرضات(

103 الفصل الثالث : دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل أف ارد العينة حسب اللغة األكثر تداوال في المؤسسة النسبة المئوية التك ارر %. 0 %0. 4 %. % جدول رقم) 0 (: اللغة األكثر تواصال فرنسية عربية اإلثنين معا المجموع يمثل توزيع الشكل رقم 00 : يوضح توزيع أف ارد العينة حسب اللغة األكثر تداوال في المؤسسة المصدر: من إعداد الطالبة يتضح من خالل الجدول رقم) 3 ( أن أكبر نسبة كانت عند فئة " االثنين معا" بنسبة % وتليها فئة "عربية" بنسبة %0 وتليها فئة "فرنسية" بنسبة %. تعتمد طبيعة العمل بالمؤسسة على المصطلحات العلمية بالدرجة االولى مما يقتضي استعمال اللغة الفرنسية الى جانب اللغة العربية. 9

104 الفصل الثالث : دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل : النسبة المئوية %. %. %. %. % الجزء الثاني : إتصال الرؤساء بالمرؤوسين جدول رقم) 9 (:يبين اهتمام اإلدارة باالتصال بكافة المستويات االتصال بكافة المستويات التك ارر 0 دائما غالبا احيانا ابدا المجموع الشكل رقم 00 : يوضح اهتمام اإلدارة باالتصال بكافة المستويات المصدر: من إعداد الطالبة يتضح من خالل الجدول أن نسبة بالمئة من أف ارد عينة البحث الذين أجابوا باالحتمال أحيانا ثم تأتي نسبة بالمئة من المبحوثين الذين أكدوا بان اإلدارة غالبا ما تهتم باالتصال و بإيصال الق ار ارت و المعلومات و نجد أن نسبة بالمئة فقط من أف ارد عينة الد ارسة يقرون بان اإلدارة تهتم دائما بإيصال ق ار ارتهم و تليها فئة أبدا بنسبة بالمئة الذين أكدوا بان اإلدارة ال تهتم أبدا بإيصال الق ار ارت و المعلومات إلى كل المستويات التنظيمية ويظهر ذلك تشتت كبير ال ارء عينة الد ارسة حول ايصال المعلومات لكافة الفئات بالمؤسسة ومنه نقول ان اتجاه عينة الد ارسة لهذا السؤال متوسط. 9

105 الفصل الثالث : دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل جدول رقم) 0 (:يبين وسائل نقل الق ار ارت للعمال حسب الق ار ارت منشو ارت وتقارير الوسائل الشفوية المجموع التك ارر 9 النسبة المئوية %9. % % الشكل رقم 09 : يوضح وسائل نقل الق ار ارت للعمال المصدر: من إعداد الطالبة و الجدول هذا يوضح لنا بان نسبة 9 بالمئة من األف ارد المبحوثين لعينة الد ارسة ترى بان الوسائل االتصالية المكتوبة تكون األكبر و ذلك لما تقدمه من شرح و توضيح و تفسير للتعليمات و األوامر المرسلة إلى العمال كما أوضح بعض العمال بان الوسائل المكتوبة اضمن و انجح أما نسبة بالمئة من أف ارد عينة البحث فهم يؤكدون بان طريقة االتصال بهم شفويا تكون األفضل كما أوضح بعض العمال بقولهم الرسائل المكتوبة اضمن فهي ال تحتمل التحريف لكنها تستغرق الوقت في حين الكلمة المسموعة تكون ذات سرعة لكنها ليست مضمونة. 9

106 الفصل الثالث : دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل جدول رقم) 00 (:يبين الوسيلة إليصال فعالية األكثر المعلومات الوسائل األكثر فعالية المنشو ارت الكتابية الوسائل الشفوية االثنين معا المجموع التك ارر 0 النسبة المئوية %4. %. %. % الشكل رقم 0 : يوضح الوسيلة األكثر فعالية إليصال المعلومات. المصدر: من إعداد الطالبة يبدو من خالل النسب التي تضمنها الجدول أن أف ارد العينة يفضلون المنشو ارت الكتابية بنسبة 4 بالمئة أما البعض اآلخر فيرى أن الوسائل الشفوية هي المفضلة نظ ار لسرعتها و سهولتها و هذا ما تؤكده نسبة بالمئة من المبحوثين فاالتصال الشفوي من أكثر أساليب االتصال استخداما فهو يوفر الوقت و السماح باالتصال الشخصي الذي يشجع تبادل األسئلة و األجوبة إال انه اقل ضمانا من الوسائل المكتوبة. كما نجد نسبة بالمئة يؤكدون على أهمية الوسيلتين معا. 92

107 الفصل الثالث : دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل جدول رقم) 00 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب الق ار ارت الصادرة في صالح المرؤوسين الق ار ارت الصادرة التك ارر النسبة المئوية %3. 7 نعم %. 0 ال % المجموع الشكل رقم 00 : يمثل الق ار ارت الصادرة في صالح المرؤوسين المصدر: من إعداد الطالبة يتضح من خالل النسب التي يتضمنها الجدول أن نسبة % 3 من المبحوثين أكدوا من الق ار ارت الصادرة في صالح المرؤوسين و في المقابل نجد بالمئة تؤكد بان هذه الق ار ارت ليست في صالح المرؤوسين و يمكن القول انه كلما كانت الق ار ارت في صالح المرؤوسين كلما وجد العامل سهولة عمله فذلك ينعكس إيجابا على اإلنتاج و على المصلحة العامة للمؤسسة. 93

108 الفصل الثالث : دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل جدول رقم) 00 (:يبين ما إذا كانت المؤسسة تعقد اجتماعات دورية االجتماعات الدورية نعم ال المجموع التك ارر 3 النسبة المئوية %9. %. %. الشكل رقم 00 : يوضح ما إذا كانت المؤسسة تعقد اجتماعات دورية المصدر: من إعداد الطالبة من خالل الجدول اتضح لنا أن المؤسسة تعقد اجتماعات دورية فقد أكد 9 بالمئة من أف ارد عينة الد ارسة أن المؤسسة تعقد اجتماعات مع العمال من اجل مناقشة الق ار ارت و المسائل العالقة أما النسبة التي أقرت عدم عقد اجتماعات مع العمال كانت بنسبة بالمئة. 94

109 الفصل الثالث : دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل جدول رقم) 00 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب عدد االجتماعات المنعقدة خالل السنة اذا كانت نعم ارر التك النسبة المئوية %. م رة على األقل %. م رتين %7. اكثر % المجموع الشكل رقم 00 : يوضح توزيع أف ارد العينة حسب إذا كانت اإلجابة بنعم المصدر: من إعداد الطالبة يتضح من خالل الجدول رقم) ( أن أكبر نسبة كانت عند الفئة "أكثر" بنسبة 7% وتليها فئة "مدة على األقل" بنسبة % وتليها فئة "مدتين" بنسبة % هذا يعني ان المؤسسة تعقد اجتماعات كلما اقتضت الحاجة الى ذلك و إذا كانت اإلدارة تعقد اجتماعات مع العمال فهل تطبق نتائج هذه االجتماعات هذا ما سيوضحه الجدول رقم 95

110 الفصل الثالث : دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل جدول رقم) 00 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب تطبيق نتائج هذه االجتماعات تطبيق نتائج االجتماعات التك ارر النسبة المئوية %. 0 دائما %. 0 غالبا %. أحيانا %. 0 أبدا % المجموع : يوضح الشكل رقم 00 توزيع أف ارد العينة حسب أريهم في تطبيق نتائج االجتماعات. المصدر: من إعداد الطالبة نجد ان بالمئة من أف ارد عينة الد ارسة أكدوا أن نتائج االجتماعات تطبق أحيانا كما نجد بالمئة من عينة الد ارسة أكدوا على عدم تطبيق نتائج االجتماعات الدورية كما نجد بالمئة من فئة دائما و غالبا ال تطبق هذه النتائج معنى هذا فان اإلدارة ال تعمل على تطبيق نتائج االجتماعات بشكل دائم. 96

111 الفصل الثالث : دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل جدول رقم) 00 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب مشاركة العمال في التعبير عن أريهم التعبير عن أريهم نعم ال المجموع التك ارر 9 النسبة المئوية % % % الشكل رقم 00 : يوضح توزيع أف ارد العينة حسب مشاركة العمال في إبداء آ ارئهم. المصدر: من إعداد الطالبة بين الجدول ما إذا كانت اإلدارة تسمح للعمال في المشاركة في التعبير عن آ ارئهم و اقت ارحاتهم حيث نجد نسبة بالمئة من عينة الد ارسة أكدوا بان اإلدارة تسمح لهم بالمشاركة و بالتعبير عن آ ارئهم أما النسبة المتبقية و التي ترى عكس ذلك بان اإلدارة ال تسمح لهم بالتعبير عن آ ارئهم بنسبة بالمئة و هذا يعني أن المدير و المؤسسة ال يسمح لهم بالتعبير عن آ ارئهم و بإعطائهم فرصة للمناقشة و التحاور فعند استشارة العامل في حل مشكلة إدارية او عند اتخاذ ق ارر فالعامل في هذه الحالة يشعر انه ذا أهمية و يشعر بثقة مديره به اذ كلما كان السماح لهم بالتعبير عن آ ارئهم و اتخاذهم الق ارر كلما كانت البدائل كثيرة 97

112 الفصل الثالث : دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل الجزء الثالث: فعالية االتصال العمال بالرؤوساء جدول رقم) 00 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب فعالية اتصال العمال بالرؤساء فعالية اتصال نعم ال المجموع التك ارر 3 النسبة المئوية %9. %. % الشكل رقم 00 : يوضح توزيع أف ارد العينة حسب فعالية اتصال العمال بالرؤساء. المصدر: من إعداد الطالبة يتضح من خالل الجدول رقم) 7 ( أن أكبر نسبة كانت عند اإلجابة "نعم" بنسبة 9% وتليها إجابة "ال" بنسبة % وذلك يعني ان معظم أف ارد العينة يؤكدون انهم يتصلون برؤسائهم في العمل كلما اقتضى االمر ذلك. 9

113 الفصل الثالث : دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل جدول رقم) 00 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب طبيعة االتصال بالرؤساء كان نعم إذا التك ارر النسبة المئوية %. لطلب االستفسار %. تظلمات وشكاوى 9 % المجموع : الشكل رقم 00 االتصال طبيعة حسب العينة أف ارد توزيع يمثل بالرؤساء المصدر: من إعداد الطالبة يتضح من خالل الجدول أن أف ارد عينة الد ارسة يتصلون برؤسائهم األعلى يتصل بهم لطلب االستفسار حسب ما أكدته نسبة بالمئة الذين أجابوا يتصل بمن أعلى منه لرفع التظلمات و الشكاوي و ذلك بنسبة بالمئة. منهم فمنهم من بنعم و منهم من 99

114 الفصل الثالث : دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل جدول رقم) 09 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب كيفية االتصال بمن هم أعلى منكم اتصال بمن هم أعلى منكم اتباع التسلسل اإلداري الصداقة تقديم طلب ثم اإلنتظار المجموع التك ارر 0 النسبة المئوية %4..% %. %. الشكل رقم 00 : يوضح توزيع أف ارد العينة حسب كيفية االتصال بمن هم أعلى منهم المصدر: من إعداد الطالبة تبين النتائج في الجدول أن نسبة 4 بالمئة من أف ارد عينة الد ارسة يفضلون طريقة التسلسل اإلداري من اجل اتصالهم بمن هم أعلى منهم ثم تليها بنسبة بالمئة من أف ارد العينة الذين يفضلون طريقة االتصال بمن هم أعلى منهم من خالل الصداقة كما نجد بالمئة يفضلون تقديم طلب ثم االنتظار.

115 الفصل الثالث : جدول رقم) 0 (: دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل يمثل توزيع أف ارد العينة حسب الوسائل األكثر استخداما في اتصالكم برؤسائكم الوسائل األكثر استخداما الطلب الخطي المقابلة الشخصية الهاتف الهاتف والمقابلة الشخصية الطلب والمقابلة المجموع التك ارر 4 النسبة المئوية %. %0. %. % %. % الشكل رقم : يوضح توزيع أف ارد العينة حسب الوسائل األكثر استخداما في االتصال بالرؤساء المصدر: من إعداد الطالبة 09 يبين الجدول احتماالت متنوعة يمكن من خاللها معرفة وسيلة اتصال العمال بمديريهم األكثر فالوسيلة اعتمادا في العملية االتصالية هي المقابلة الشخصية بنسبة تليها فئة الطلب الخطي و الطلب و المقابلة بنسبة االتصال من خالل الهاتف و المقابلة الشخصية 0 بنسبة بالمئة و هناك من. بالمئة أكد بالمئة و بان وسيلة ويبين ذلك ان افضل طرق االتصال هي المقابلة الشخصية النها اكثر سرعة وفعالية وتؤدي الى حلول سريعة للمشاكل.

116 الفصل الثالث : دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل جدول رقم) 00 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب تستعمله أسلوب أفضل لالتصال برؤسائك افضل اسلوب مقابلة هاتف الواسطة م ارسالت تقارير المجموع التك ارر 0 النسبة المئوية %7. %. %. %. %. % الشكل رقم 0 : يوضح توزيع أف ارد العينة حسب أفضل أسلوب تستعمله لالتصال بالرؤساء المصدر: من إعداد الطالبة يبين الجدول أن الوسائل األكثر استخداما بحيث نجد نسبة 7 بالمئة من أف ارد عينة الد ارسة تصر بان المقابلة الشخصية هي أكثر وسيلة فعالية ثم تأتي نسبة بالمئة من أف ارد العينة أن الهاتف هو أكثر فعالية و تليها فئة التقارير بنسبة بالمئة و تليها فئة الوسط بنسبة بالمئة أما فئة الم ارسالت فكانت النسبة معدومة. 2

117 الفصل الثالث : جدول رقم) 00 (: دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل يمثل توزيع أف ارد العينة حسب سعي اإلدارة للمحافظة على مصالح العمال سعي اإلدارة نعم ال المجموع التك ارر 3 النسبة المئوية %. 4.% % الشكل رقم 00 : يوضح توزيع أف ارد العينة حسب سعي اإلدارة للمحافظة على مصالح العمال المصدر: من إعداد الطالبة يتضح من خالل الجدول أن نسبة اتخاذ الق ار ارت بينما نجد نسبة 4 بالمئة بالمئة ترى أوضحوا أن اإلدارة تحافظ على مصالحهم عند أن اإلدارة ال تحافظ على مصالح العمال. 3

118 الفصل الثالث : دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل جدول رقم) 00 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب طرق محافظة اإلدارة على مصالح العمال محافظة اإلدارة نقل المعلومات مشاركة الفرد الحوافز المادية والمعنوية المجموع التك ارر 0 النسبة المئوية %4. %. %. % الشكل رقم 00 : يوضح توزيع أف ارد العينة حسب محافظة اإلدارة على مصالح العمال المصدر: من إعداد الطالبة يبين الجدول أن نسبة 4 بالمئة من أف ارد العينة أوضحوا أن اإلدارة تحافظ على مصالحهم عند اتخاذ الق ارر من خالل نقل المعلومات ونسبة بالمئة مشاركة الفرد في اتخاذ الق ار ارت و نسبة بالمئة اقروا بان اإلدارة تحافظ على مصالحهم عن طريق تقديم الحوافز المادية و المعنوية مما يعني ان االدارة ال تهتم باش ارك العمال في اتخاذ الق ار ارت وانها تكتفي بايصال الق ار ارت في وقتها لجميع المستويات. 4

119 الفصل الثالث : دراسة ميدانية في المؤسسة اإلستشفائية األم و الطفل جدول رقم) 00 (: يمثل توزيع أف ارد العينة حسب أساليب عن العمال رضا االتصال الموجودة في المؤسسة أساليب االتصال نعم ال المجموع التك ارر 3 النسبة المئوية %4. %. % الشكل رقم 00 : يوضح توزيع أف ارد العينة حسب رضا العمال عن أساليب االتصال الموجودة في المؤسسة. المصدر: من إعداد الطالبة يبين الجدول أن نسبة 4 بالمئة من اف اردالعينة يؤكدون على رضاهم على اساليب االتصال الموجودة في المؤسسة في حين نجد النسبة المتبقية و هي بالمئة بعدم رضاهم عن اساليب االتصال الموجودة في المؤسسة 5