The Islamic University Gaza Research and Postgraduate Affairs Faculty of Commerce Master of Business & Administration الجامعة اإلسالمي ة غزة شئون البح

النسخ

1 The Islamic University Gaza Research and Postgraduate Affairs Faculty of Commerce Master of Business & Administration الجامعة اإلسالمي ة غزة شئون البحث العلمي والدراسات العليا كلية التجارة ماجستير إدارة األعمال واقع تطبيق اإلدارة باألهداف في المؤسسات الحكومية وأثرها في تأهيل قيادة بديلة " د ارسة حالة: و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة" The reality of the implementation of management by objectives in governmental organizations and its impact on preparing alternative leadership. Case study: ministry of interior and national security in Gaza strip إ عد اد الب اح ث أشرف عدنان محمد الهندي إ شر اف األستاذ الد كت ور الفرا محمد ماجد ق دم ه ذا البحث ا ست كم اال ل م ت طلبات الح صول ع لى د ر ج ة ال م اج ست ير ف ي إدارة األعمال ب ك لي ة التجارة ف ي ال ج ام ع ة اإل سالم ية ب غ زة فب ارير/ 7102 م جمادى األولى/ 0341 ه

2

3

4 ملخص الرسالة باللغة العربية هدف الد ارسة: هدفت هذه الد ارسة إلى التعرف على واقع تطبيق اإلدارة باألهداف في المؤسسات الحكومية وأثرها في تأهيل قيادة بديلة. منهج الد ارسة: اعتمد الباحث المنهج الوصفي التحليلي لتحقيق هذا الهدف. مجتمع وعينة الد ارسة: تكون مجتمع الد ارسة من العاملين في المناصب اإلش ارفية في الشق المدني في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة والبالغ عددهم )452( موظف وقام الباحث باستخدام طريقة المسح الشامل لمجتمع الد ارسة. 452 أداة الد ارسة: تم استخدام االستبانة كأداة لجمع المعلومات حيث تم توزيع على استبانة.%97.7 مجتمع الد ارسة وتم استرداد 402 بنسبة استبانة أهم نتائج الد ارسة: يتم تطبيق أسلوب اإلدارة باألهداف في الو ازرة بدرجة متوسطة وبنسبة %74.9. توجد عالقة طردية ذات داللة احصاااااايية بين مبادا اإلدارة باألهداف )المشااااااركة تحديد األهاداف دعم اإلدارة العلياا الرقااباة والرقااباة الذاتية التقييم والمحاساااااااااااااابة على االنجاز( وبين تأهيل القيادة البديلة. يوجد تأثير ذو داللة إحصااايية من خالل )الرقابة والرقابة الذاتية التقييم والمحاسااابة على االنجاز( على تأهيل قيادة بديلة. ال توجد فروق ذات داللة إحصاايية بين متوسااطات اسااتجابة المبحوثين حول واقع تطبيق أساالوب اإلدارة باألهداف وأثرها في تأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاااع غزة تعزل للبيااانااات الااديموغ ارفيااة )الجنل المسااااااااااااااتول التعليمي الخبرة العمليااة المستول اإلداري الوظيفي(. أهم توصيات الد ارسة: على الو ازرة زياادة االهتماام باأسااااااااااااااالياب اإلدارة الحاديثة لما لها من آثار إيجابية على أداء العاملين واالرتقاء بهم وبمستول أدايهم. زيادة مشاااااااااااركة المرؤوسااااااااااين في العملية اإلدارية من خالل المشاااااااااااركة في تحديد الجهة المسيولة عن انجاز األهداف الموضوعة. التركيز على زيادة دعم اإلدارة العليا للمرؤوسين بما يخدم مصلحة العمل. أ

5 Abstract Study aim: This study aimed to identify the reality of the applying management by objectives (MBO) in governmental Organizations and its impact on preparing alternative leadership. Methodology: The researcher adopted the analytical-descriptive approach to achieve this aim. Study population and sample: The study population consisted of employees in supervisory positions in the civil division in the Ministry of Interior and National Security - the Gaza Strip, whose total number was 254. The researcher used the comprehensive survey method of the study population. Study tools: The questionnaire was used as a tool for gathering information, as (254) questionnaires were distributed to the population of the study, of which (203) (i.e. 79.9%) were returned. The most important results: The techniques of management by objectives is moderately (i.e. by 62.7%) applied in the ministry. There was a direct correlation that is statistically significant between the principles of management by objectives (participation, setting goals, support of senior management, control and self- control, evaluation and accountability for achievement) and preparing of alternative leadership. There was a statistically significant effect of (control and self- control, evaluation and accountability for achievement) on preparing of alternative leadership. There were no statistically significant differences between the means of the respondents responses concerning the status of the application of the techniques of the management by objectives and its impact on the creation of alternative leadership in the Ministry of Interior and National Security - the Gaza Strip attributed to the demographic data differences (gender, level of education, work experience, job hierarchical level). The most important recommendations: The ministry should increase its interest in the techniques of modern management because of their positive effects on the performance of employees and upgrading the level of their performance. The participation of subordinates in the administrative process should be increased by involving them in determining who is responsible for achieving the set objectives. Focus should be on increasing support by the senior management to subordinates in order to serve the interest of work. ب

6 }ق ال وا س ب ح ان ك ال ع ل م ل ن ا إ ال م ا ع ل م ت ن ا إ ن ك أ نت ال ع ل يم ال ح ك يم{ ]البقرة: 23 [ }و ق ل ر ب ز د ن ي ع ل م ا{ ]طه: 111 [ ت

7 ا إل هد ا ء أهدل هذا العمل المتواضع إلى روح والدي العزيز الذي كان الداعم الدايم لمسيرة العلم والتعلم. إلى روح أخي الشهيد بإذن اهلل "أمجد". إلى والدتي الحبيبة وزوجتي وأبنايي واخوتي األحباب. إلى عايلتي وأصدقايي. إلى كل من ساهم في انجاز هذا العمل. ارجيا من اهلل سبحانه وتعالى القبول وأن يزيدنا علما وأن ينفعنا بما علمنا. ث

8 شكر وتقدير } ق ال ر ب أ و ز ع ن ي أ ن أ ش ك ر ن ع م ت ك ال ت ي أ ن ع م ت ع ل ي و ع ل ى و ال د ي و أ ن أ ع م ل ص ال ح ا ت ر ض ا و أ د خ ل ن ي ب ر ح م ت ك ف ي ع ب اد ك الص ال ح ني{ ]النمل: 11 [ الحمد هلل على من ه وتفضاله ومن منطلق توجيهات المصطفى صلى اهلل عليه وسلم-: "ال يشكر اهلل من ال يشكر النال" أتقدم بجزيل الشكر ولكل من ساهم في اتمام هذه الجهد العلمي واخ ارج الرسالة بصورتها النهايية وأخص بالذكر: األساااتاذ الدكتورج ماجد الف ار الذي أشااارف على الرساااالة ولم يألوا جهدا توجيها وارشاااادا وأعضاااااء لجنة المناقشاااااة رييل سااااالطة األ ارضاااااي ووكيل و ازرة الداخلية الساااااابق الدكتور كامل أبو ماضاااااي مناقشا خارجيا والدكتور رشدي وادي مناقشا داخليا. كما ال يفوتني أن أتقدم بالشاااااااااااكر الجزيل ألعضااااااااااااء الهيية التدريساااااااااااية في كلية التجارة وطاقمها اإلداري. كذلك الشااااكر موصاااااول لو ازرة الداخلية بالعموم وتكنولوجيا المعلومات في و ازرة الداخلية واألساااااتاذ أساااااامة قاسااااام الوكيل المسااااااعد للتخطيط ودايرة التخطيط في الشااااق المدني على وجه الخصاااااوص لما قدموه من عون وتسهيل بما يتعلق بمجتمع وعينة الد ارسة وبالد ارسة بعمومها. وال أنساى كذلك زماليي األع ازء وعلى وجه الخصوص م. أسامة أبو شنب و أ. بالل أبو شنب و م. محمد النخالة على اإلفادة والمشورة. وأخي ار أتقدم بالشكر والعرفان لكل من ساهم في إخ ارج هذا البحث بصورته النهايية سايال المولى عز وجل أن يجعله في مي ازن حسناتهم جميعا. الباحث ج

9 ح تايوتحملا سرهف صخلم ةلاسرلا ةغللاب ةيبرعلا... أ Abstract ب... ء ا ده لإ ا ث... ركش ر يدقتو ج... سرهف تايوتحملا ح... سرهف لوادجلا ذ... سرهف ز...لاكشلأا سرهف قحلاملا س... :لولأا لصفلا راطلإا ماعلا ةساردلل 1... :ةمدقملا 2... ةلكشم ةساردلا :اهتلئسأو 3... تايضرف :ةساردلا 4... فادهأ :ةساردلا 5... ةيمهأ :ةساردلا 5... تاريغتم :ةساردلا 6... تاحلطصم :ةساردلا 7... لصفلا :يناثلا راطلإا 1...يرظنلا :ةمدقم 9... ثحبملا لولأا ةرادلإا... فادهلأاب 01 :ةمدقم :لاوأ موهفم ةرادلإا فادهلأاب :ايناث ةفسلف ةرادلإا فادهلأاب :اثلاث ئدابم زئاكرو ةرادلإا فادهلأاب :اعبار تاوطخ )لحارم( قيبطت ةرادلإا فادهلأاب :اسماخ ايازم ةرادلإا 22...فادهلأاب :اسداس بويع ةرادلإا فادهلأاب لبسو اهتجلاعم ثحبملا يناثلا ةدايقلا ةيرادلإا اهليهأتو ةمدقملا :لاوأ موهفم ةدايقلا ةدايقلاو ةيرادلإا 29...

10 خ :ايناث ةيمهأ دادعا ةدايقلا ةليدبلا ةيلوئسمو ةدايقلا ةيلاحلا ىلع كلذ :اثلاث تاقيعم ليهأتلا يدايقلا لئاسوو بلغتلا اهيلع :اعبار تابلطتم ليهأت ةدايقلا.ةليدبلا :اسماخ فاشتكا بهاوملا نيلهؤملاو مهدادعلإ رايتخلااو مهنم اونوكيل ةداق.لبقتسملا :اسداس تاءارجلإا ةعبتملا ليهأتل ةدايقلا.ةليدبلا :اعباس ليهأت ةدايقلا ةليدبلا ةرادلإاو فادهلأاب ثحبملا ثلاثلا - ةرزا و ةيلخادلا نملأاو ينطولا عاطق ةزغ ةمدقملا :لاوأ ةيؤرلا ةلاسرلاو ميقلاو فادهلأاو.تاياغلاو :ايناث لكيهلا يرادلإا ميسقتلاو يميظنتلا.ةرازولل :اثلاث قشلا يندملا يف ةرازو ةيلخادلا نملأاو ينطولا :اعبار عقاولا يرادلإا يف ةرازو ةيلخادلا نملأاو ينطولا قشلا :يندملا :ثلاثلا لصفلا تاسرا دلا ةقباسلا :لاوأ تاساردلا يتلا تلوانت ةرادلإا فادهلأاب تاساردلا ةيبرعلا تاساردلا ةيبنجلأا :ايناث تاساردلا يتلا تلوانت ةدايقلا لبسو ليهأت نيفظوملا اهل تاساردلا ةيبرعلا تاساردلا ةيبنجلأا :اثلاث بيقعتلا ىلع تاساردلا :ةقباسلا :عبرا لا لصفلا ةقيرطلا تاءرا جلااو :ةمدقملا جهنم :ةساردلا عمتجم 34...:ةساردلا ةادأ :ةساردلا تاوطخ ءانب :ةنابتسلاا قدص 36...:ةنابتسلاا تابث ةنابتسلاا :Reliability بيلاسلأا ةيئاصحلإا :ةمدختسملا :سماخلا لصفلا ليلحت تانايبلا رابتخاو تايضرف ةسرا دلا اهتشقانمو :ةمدقملا فصولا يئاصحلإا ةنيعل ةساردلا قفو تانايبلا ةيفارغميدلا كحملا دمتعملا يف :ةساردلا

11 تحليل فقرات االستبانة أوال: تحليل فقرات " اإلدارة باألهداف " ثانيا: تحليل فقرات مجال " مساهمة اإلدارة باألهداف في تأهيل القيادة البديلة " اختبار فرضيات الدراسة الفرضية الرئيسة األولى: الفرضية الرئيسة الثانية: الفرضية الرئيسة الثالثة: الفصل السادس: النتائج والتوصيات النتائج: التوصيات: الدراسات المستقبلية المقترحة: المصادر والم ارجع أوالا: المراجع العربية ثانيا: المراجع األجنبية المالحق د

12 فهرس الجداول جدول )4.1(: مبادئ اإلدارة باألهداف وفق بعض الد ارسات السابقة جدول )4.4(: تك ارر مبادئ اإلدارة باألهداف التي ذكرت في اإلطار النظري والد ارسات السابقة جدول )4.2(: المناصب اإلش ارفية في الشق المدني للو ازرة جدول )2.1(: درجات المقياس المستخدم في االستبانة جدول )2.4(: معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " مبدأ المشاركة " والدرجة الكلية للمجال جدول )2.2(: معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " مبدأ تحديد األهداف " والدرجة الكلية للمجال 11 جدول )2.2(: معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " مبدأ دعم اإلدارة العليا " والدرجة الكلية للمجال" جدول )2.5(: معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " مبدأ الرقابة والرقابة الذاتية " والدرجة الكلية للمجال جدول )2.7(: معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " مبدأ التقييم والمحاسبة على اإلنجاز " والدرجة الكلية للمجال" جدول )2.9(: معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " مساهمة اإلدارة باألهداف في تأهيل القيادة البديلة والدرجة الكلية للمجال" جدول )2.4(: معامل االرتباط بين درجة كل مجال من مجاالت االستبانة والدرجة الكلية لالستبانة جدول )2.7(: معامل ألفا كرونباخ لقياس ثبات االستبانة جدول )2.10(: يوضح نتائج اختبار التوزيع الطبيعي جدول )5.1(: توزيع عينة الد ارسة حسب الجنس جدول )5.4(: توزيع عينة الد ارسة حسب المستوى التعليمي جدول )5.2(: توزيع عينة الد ارسة حسب الخبرة العملية جدول )5.2(: توزيع عينة الد ارسة حسب المستوى اإلداري الوظيفي جدول )5.5(: يوضح المحك المعتمد في الد ارسة جدول )5.7(: المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والترتيب لكل فقرة من فقرات مجال " مبدأ المشاركة " جدول )5.9(: المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والترتيب لكل فقرة من فقرات مجال " مبدأ تحديد األهداف" ذ

13 جدول )5.4(: المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والترتيب لكل فقرة من فقرات مجال " مبدأ دعم اإلدارة العليا" جدول )5.7(: المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والترتيب لكل فقرة من فقرات مجال " مبدأ الرقابة والرقابة الذاتية" جدول )5.10(: المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والترتيب لكل فقرة من فق ارت مجال " مبدأ التقييم والمحاسبة على اإلنجاز" جدول )5.11(: المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والترتيب لجميع فق ارت "اإلدارة باألهداف" جدول )5.14(: المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والترتيب لكل فقرة من فق ارت مجال " مساهمة اإلدارة باألهداف في تأهيل القيادة البديلة" جدول )5.12(: معامل االرتباط بين مبادئ اإلدارة باألهداف وتأهيل القيادة البديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة جدول )5.12(: معامل االرتباط بين مبدأ المشاركة وتأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة جدول )5.15(: معامل االرتباط بين مبدأ تحديد األهداف وتأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة جدول )5.17(: معامل االرتباط بين مبدأ دعم اإلدارة العليا وتأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة جدول )5.19(: معامل االرتباط بين مبدأ الرقابة والرقابة الذاتية وتأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة جدول )5.17(: معامل االرتباط بين مبدأ التقييم والمحاسبة على االنجاز وتأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة جدول )5.40(: تحليل االنحدار المتعدد لمعامالت االنحدار جدول )5.41(: نتائج اختبار" - T لعينتين مستقلتين " الجنس جدول )5.44(: نتائج اختبار" التباين األحادي" المستوى التعليمي جدول )5.42(: نتائج اختبار " التباين األحادي " الخبرة العملية جدول )5.42(: نتائج اختبار " التباين األحادي" المستوى اإلداري الوظيفي ر

14 شكل )1.1(: العالقة بين متغي ارت األشكال فهرس الد ارسة ز

15 المالحق فهرس ملحق رقم )1(: أسماء المحكمين ملحق رقم )4(: االستبانة في صورتها النهائية ملحق رقم )2(: المستويات اإلدارية حسب هيكلية و ازرة الداخلية واألمن الوطني في قطاع غزة الشق المدني س

16 الفصل األول اإلطار العام للد ارسة

17 الفصل األول اإلطار العام للد ارسة المقدمة: إن التسااااااارع الملحوظ في التطور العلمي وخاصااااااة في االتصاااااااالت وتكنولوجيا المعلومات والثورة المعرفية الناتجة عنهم تفرض على إدارتها للمؤسااااااااااسااااااااااة المؤسااااااااسااااااااات أن تعيد النظر في ثقافتها التنظيمية وأساااااااالوب ومواردها البشاااااااااارية وأن تأخذ بعين االعتبار هذه التغي ارت وتلتمل األنظمة الحديثة لإلدارة للوصاااول ألفضااال األساااااليب والعمل على اساااتثمار هذه األساااااليب بما يتوافق مع بييتها ويحقق أهدافها بفعالية وكفاءة لذا فإن تحقيق المؤساااساااات ألهدافها يتوقف إلى حد كبير على فعالية إدا ارتها وكفاءة األسااااليب المساااتخدمة في أنشاااطتها ومها ارت القول البشااارية العاملة فيها ويعد أسلوب اإلدارة باألهداف من أبرز األساليب اإلدارية الموصلة لذلك. تعد اإلدارة باألهداف MBO" "Management By Objective من أشهر وأقول أساليب اإلدارة الحديثة ليسات مدرساة- ويطلق عليها أيضاا اإلدارة بالمشااركة وضعها أستاذ العلوم االجتماعية في جامعة كاليفورنيا بيتر دركر وقصااااد منها تعزيز المشاااااركة الديمق ارطية للرؤساااااء والمرؤوسااااين )عبال على 4002 م ص 79( حيث أن هذا األسلوب يركز على انجاز األهداف أكثر من التركيز الوسااااايل واألنشااااطة الموصاااالة له وقد يكون أساااالوب اإلدارة باألهداف الحل األمثل لمشااااكلة الروتين القاتل لعمل المؤسسات الحكومية بشكل خاص وألن أسلوب اإلدارة باألهداف يركز على مشااركة الجميع في وضع أهداف وخطط العمل وأن هذه المشاركة لها العديد من اثثار االيجابية على مساااتول المؤساااساااات واألف ارد بشاااكل عام ولعل من أبرزها مشااااركة األف ارد للمد ارء في األفكار وتعزيز التواصل وتبادل الخب ارت واالرتقاء غير المباشر بالموظفين في المستويات األدنى من قبل المد ارء فإن لذلك أثر كبير لذا تعد اإلدارة باألهداف العمل المؤساساي - على رفع كفاءتهم اإلدارية والقيادية واالرتقاء بهم وبالمؤسسة. من أنجع األسااااااااليب الحديثة الموصااااااالة ل هداف بشاااااااكل عام ولمنظومة وبما أن المؤساسات الحكومية دايمة الح ارك اإلداري سواء بالتغيير الطبيعي من تقاعد أو تدوير أو أسباب أخرل تؤدي للتغيير في المناصب اإلدارية وبشكل خاص و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة موضااااااع هذه الد ارسااااااة بساااااابب التغيير الدايم بها سااااااوءا ألسااااااباب طبيعية مثل التقاعد واستحداث مناصب إدارية أو غير طبيعية )عدوان االحتالل المتكرر الوفاة...الخ( وهذا يتطلب من صاانعي الق ارر ومن يرسامون الساياسات واالست ارتيجيات العمل على تأهيل قيادة بديلة تقوم بإدارة المؤساااااااساااااااة بشاااااااكل مميز دون حدوث أي خلل أو ت ارجع في األداء وتعد اإلدارة باألهداف من أفضل األساليب اإلدارية الموصلة لتأهيل مثل هذه القيادة بشكل سليم. 2

18 مشكلة الد ارسة وأسئلتها: تهدف األساااااليب اإلدارية المتبعة من قبل الشااااركات والمؤسااااسااااات الحكومية وغير الحكومية دايما للوصااااااااااااول للمنظومة اإلدارية المثلى القادرة على االرتقاء بالمؤسااااااااااااسااااااااااااة والعمل اإلداري المحقق ألهدافها ولعل من أكثر األمور اإلدارية التي يهتم بها تعزيز العمل المؤسااااااااااااسااااااااااااي وأن ال يكونوا تحت منظومة الرجل األوحد الذي يحدث رحيله خلال كبي ار في أداء المؤسااااااااااسااااااااااة )اإلدارة الدايرة القساااام... الخ( ومن خالل د ارسااااة دغمان ) 4015 م( بعنوان: المتطلبات الحديثة ضاااامن التفعيل والتطوير لدور القيادات الحكومية اإلدارية في المنظمات والتي خلصااااات إلى أن األداء الحكومي في غالبية الدول العربية دون المسااااااااااااااتول طبقا للمعايير التي تتطلع لها الحكومة والمواطنين على حد سااواء وأن األساااليب الحديثة في اإلدارة تعد مدخال لتطوير العمل الحكومي باإلضااافة ألولوية إيجااد قياادات إدارياة والتي تعااد حجر األسااااااااااااااال لتطوير العمال الحكومي حاامااد أشااااااااااااااارت كماا ) 4007 م( بد ارسااااااتها التي بعنوان: اإلدارة باألهداف كأساااااالوب عمل لمجالل المحافظات أن إلى أساالوب العمل في اإلدا ارت الحكومية أساالوب عمل تقليدي يشااجع على الساالبية ويؤدي لتعثر هذه اإلدا ارت في تحقيق أهادافهاا وأناه ألجال تسااااااااااااااريع عملياة التنمياة ولتحقيق أهادافهاا تغيير البد من أساااااااااااالوب العمل التقليدي واالنتقال ألساااااااااااالوب اإلدارة باألهداف الذي يعتمد على مبدأ المشاااااااااااااركة والديمق ارطية في اإلدارة كما تقاطعت نتايج د ارسااااااااة )حامد 4007 م( إلى ما خلصاااااااات إليه رفاع ) 4010 م( في د ارساتها التي بعنوان: أسااسايات فعالية قيال األداء وفق منهج التسيير بالنتايج في المنظمات الحكومية وذلك بالجدول اإليجابية ألساااااااالوب اإلدارة باألهداف في الخدمة العمومية المؤسسات الحكومية- كما وتقاطعت مع د ارسة الدجني ) 4011 م( بعنوان: درجة ممارسة القيادة التربوية الوساااااااااطى لدورها اإلداري في و ازرة التربية والتعليم العالي الفلساااااااااطينية والتي كانت أهم توصاياتها ضارورة اتخاذ الق ار ارت بصاور تشاركية مع اش ارك المستويات األدنى في اعداد الخطط التنفيذية باإلضااااااااااافة لالعتماد على الرقابة الذاتية وتطبيق معايير واضااااااااااحة في المتابعة وتقويم األداء والحكم على النتايج كما أشاااااااارت أبو سااااااالطان ) 4017 م( في د ارساااااااتها التي بعنوان: دور القيادة االسات ارتيجية في بناء قيادات الصف الثاني في الو از ارت الفلسطينية إلى أن عدم المشاركة في اتخاذ الق ار ارت باإلضاااااااافة ل نظمة اإلدارية والمالية لب ارمج التطوير والترقية من أبرز معيقات إعداد قيادات الصف الثاني في الو از ارت. 3

19 لذا تنبع مشاكلة الد ارسة وأهميتها بأنه يوجد القليل من الد ارسات التي تثري موضوع تطبيق أسلوب اإلدارة باألهداف في المؤساسات الحكومية وأن الد ارسات السابقة لم تقم بالربط بين تطبيق اإلدارة باألهداف وتأهيل قيادة بديلة. يمكن تحديد مشكلة الد ارسة في السؤال التالي: ما واقع تطبيق اإلدارة باألهداف في تأهيل قيادة بديلة فرضيات الد ارسة: الفرضية الرئيسية األولى: و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة وأثرها في توجد عالقة ذات داللة إحصايية عند مستول داللة )α 0.05( بين مبادا اإلدارة باألهداف وتأهيل القيادة البديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة. ومنها تتفرع الفرضيات التالية: توجد عالقة ذات داللة إحصااااااايية عند مسااااااتول داللة )α 0.05( بين مبدأ المشاااااااركة وتأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة. توجاد عالقة ذات داللة إحصااااااااااااااايية عند مسااااااااااااااتول داللة )α 0.05( بين مبدأ تحديد األهداف وتأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة. توجد عالقة ذات داللة إحصااااايية عند مسااااتول داللة )α 0.05( بين مبدأ دعم اإلدارة العليا وتأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة. توجد عالقة ذات داللة إحصااااااااااااااايية عند مسااااااااااااااتول داللة )α 0.05( بين مبدأ الرقابة والرقابة الذاتية وتأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة. توجد عالقة ذات داللة إحصااااااااااااااايية عند مسااااااااااااااتول داللة )α 0.05( بين مبدأ التقييم والمحااساااااااااااااابة على اإلنجاز وتأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة. الفرضية الرئيسية الثانية: يوجد تأثير ذو داللة إحصااااايية عند مسااااتول داللة )α 0.05( لتطبيق مبادا اإلدارة باألهداف في تأهيل القيادة البديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة. 4

20 الفرضية الرئيسية الثالثة: )0.05 توجد فروق ذات داللة إحصااااااااايية عند مساااااااااتول داللة )α بين متوساااااااااطات اساااااااااتجابة المبحوثين حول واقع تطبيق أساااااااااااااالوب اإلدارة باااألهااداف وأثرهااا في تااأهياال قيااادة بااديلااة في و ازرة الاداخلياة واألمن الوطني قطاع غزة تعزل للبيانات الديموغ ارفية )الجنل المسااااااااااااااتول التعليمي الخبرة العملية المستول اإلداري الوظيفي(. أهداف الد ارسة: إن مما يشتهر عن العمل الحكومي أنه عمل يميل للرتابة والروتين اللذان يؤث ارن سلبا على انجاز وتحقيق أهداف المؤسسة مما يعود على المجتمع ككل بالضرر لذا تهدف هذه الد ارسة إلى: إلقاء الضااااوء على واقع تطبيق أساااالوب اإلدارة باألهداف في و ازرة الداخلية واألمن الوطني.1 قطاع غزة وذلك من وجهة نظر العاملين )المستويات اإلش ارفية(. العالقة بيان بين اإلدارة باألهداف وأثرها في تأهيل قيادة بديلة في المؤسسات الحكومية..4 التعرف على مفهوم اإلدارة باألهداف وأبرز مباديها. أبرز اإلج ارءات المساعدة في تأهيل القيادة البديلة..2.2 تقديم التوصاااااااااايات العملية التي تعزيز تبني أساااااااااالوب اإلدارة باألهداف في المؤسااااااااااسااااااااااات.5 الحكومية. أهمية الد ارسة: تكتساااب هذه الد ارساااة أهميتها من أهمية تطبيق واساااتخدام أسااااليب اإلدارة الحديثة وبشاااكل خاص أسلوب اإلدارة باألهداف في العمل اإلداري والذي أثبت فعاليته في مختلف المجاالت والقطاعات التي طبق بهاا كاالقطااع التعليمي وقطااع البنوك وقطااع اإلنتااج وغيرهاا ولماا للمؤسااااااااااااااسااااااااااااااات الحكومية من دور حيوي في تنمية وتطوير المجتمع ككل فاساااااااااااااتخدام أساااااااااااااااليب اإلدارة الحديثة وبشااااكل خاص أساااالوب اإلدارة باألهداف في العمل اإلداري له عظيم األثر لذا فإن هذه الد ارسااااة استمدت أهميتها من االعتبا ارت العلمية والتطبيقية التالية: 5

21 األهمية العلمية: أن تساااااااااااهم في اث ارء األدب النظري ذو العالقة باإلدارة باألهداف وتأهيل القيادات اإلدارية البديلة وبتأثير اإلدارة باألهداف في تأهيل قيادة بديلة. تعتبر هذه الد ارساااااة من الد ارساااااات القليلة التي ساااااعت للربط بين أسااااالوب اإلدارة باألهداف وأثره في تأهيل قيادة بديلة في المؤسسات الحكومية. أن تسااااااااااااااهم هاذه الاد ارسااااااااااااااة في معرفاة طبيعة العالقة بين اإلدارة باألهداف وتأهيل القيادة البديلة. األهمية العملية والتطبيقية: لفت انتباه المؤساااساااات الحكومية ألسااالوب اإلدارة باألهداف وتحفيزهم لتبني هذا األسااالوب اإلداري في العمل. إب ارز أهمية إعداد وتأهيل القيادات البديلة للمؤسسات الحكومية. إمكانية اساااااااااااااتفادة و ازرة الداخلية واألمن الوطني من نتايج هذه الد ارساااااااااااااة من خالل تبني السااااااياسااااااات واالساااااات ارتيجيات التي تدعم ممارسااااااة األساااااااليب اإلدارية الحديثة بشااااااكل عام وأسااالوب اإلدارة باألهداف بشاااكل خاص لما له من آثار إيجابية على األداء بشاااكل عام وعلى تأهيل قيادات إدارية بديلة بشكل خاص. متغي ارت الد ارسة: المتغير المستقل: باألهداف اإلدارة وتتكون من المبادا التالية )الفصل الثاني المبحث األول ص ص 17-12(: مبدأ المشاركة. مبدأ تحديد األهداف. مبدأ دعم اإلدارة العليا مبدأ 2. الرقابة والرقابة الذاتية. 5. مبدأ التقييم والمحاسبة على اإلنجاز. المتغير التابع: تأهيل قيادة بديلة. 6

22 مبادئ اإلدارة باألهداف مبدأ المشاركة مبدأ تحديد األهداف مبدأ دعم اإلدارة العليا مبدأ الرقابة والرقابة الذاتية مبدأ التقييم والمحاسبة على االنجاز مجتمع الد ارسة: و ازرة الداخلية واألمن الوطني "المناصب اإلش ارفية" تأهيل القيادة البديلة شكل )1.1( العالقة بين متغي ارت الد ارسة مصطلحات الد ارسة: التعريف اإلج ارئي لإلدارة باألهداف: هو ذلك األسلوب اإلداري الذي يشترك فيه الرييل والمرؤوسون في المستويات اإلدارية كافة في تحديد األهداف التي ينبغي تحقيقها داخل وحداتهم اإلدارية مع وضع خطة يتم التوافق عليها لتحقيق تلك األهداف وتحديد مسيوليات كل موظف على شكل نتايج متوقعة ويتم المحاسبة على اإلنجاز. التعريف اإلج ارئي لتأهيل القيادة البديلة: ويقصد به اعداد وتجهيز كادر ذي قدرة وكفاءة لحمل أعباء المؤسسة عند الحاجة ويقود المؤسسة بأسلوب اداري متميز من خالل التأثير في المرؤوسين واستثمار الموارد المتاحة لتحقيق أهدافها بما يحافظ به على تطورها واستم اررها دون التأثر عند التغيير. 7

23 الفصل الثاني اإلطار النظري

24 الفصل الثاني النظري اإلطار مقدمة: يهدف هذا الفصاال إليضاااح مفهوم اإلدارة باألهداف والفلساافة التي تقوم عليها باإلضااافة لمباديها وخطوات تطبيقها مع اب ارز ممي ازتها وساااااااااابل التغلب على عيوبها ومن ثم التطرق لمفهوم القيادة والقياادة اإلدارياة مع اب ارز أهمياة إعاداد القياادة الباديلاة ودور القياادة الحاالياة في ذلاك ومتطلباات اعداد وتأهيل القيادة البديلة واإلج ارءات المقترحة لذلك كما سااااااااااايتم التطرق لو ازرة الداخلية واألمن الوطني وايضااح رؤيتها ورساالتها وأهدافها وغاياتها مع ذكر هيكليتها اإلدارية وسايكون ذلك من خالل المباحث الثالث التالية: 9

25 المبحث األول اإلدارة باألهداف مقدمة: تطور الفكر اإلداري وتنقل من مدرساة إلى مدرساة ومن ثم العلمية كما ظهرت هذه األساليب. أخرل فظهرت المدرساة الكالسايكية والسلوكية العديد من أسااااااااليب التطبيق وتعد اإلدارة باألهداف من أنجع وأحدث من خالل هذا المبحث ساايتم التطرق للمحة تاريخية عن اإلدارة باألهداف وايضاااح مفهوم اإلدارة باألهداف والفلسااااااااااافة التي تقوم عليها والمبادا التي ترتكز عليها باإلضاااااااااااافة ثليات وخطوات تطبيقها مع اب ارز م ازيا اإلدارة باألهداف وعيوبها وسبل التغلب على هذه العيوب. أوال: مفهوم اإلدارة باألهداف تعد اإلدارة باألهداف من األسااااااااليب الحديثة لإلدارة )أسااااااالوب إداري وليسااااااات مدرساااااااة أو نظرية( وتعتمد بشااكل أساااسااي على المشاااركة بين الرييل والمرؤول في وضااع أهداف المؤسااسااة وساابل الوصول إليها. ويرجع بعض الكتاااب األفكااار المتعلقااة باااإلدارة باااألهااداف إلى عهااد )فردريااك تااايلور( إال أنااه لم تظهر كتابات واضااحة حتى جاء )بيتر دركر - )Peter Drucker حيث يعد أول من كتب عن اإلدارة باألهداف في كتابه المشاااهور Management" The Practice of عام 1752 م )الهواري 1747 م ص 2 العمايرة 4014 م ص 129(. " والذي صااادر في وقد ظهر أسلوب اإلدارة باألهداف وانتشر بشكل ملحوظ في الواليات المتحدة في سبعينيات القرن الماضاااي جوليك وفي عام وأشاااار بيتر دركر إلى أن المفاهيم األسااااساااية لإلدارة باألهداف كان قد وضاااعها )لوثر Gulick.L( في كتاباته ود ارسااااااااته عن التنظيم اإلداري في ثالثينيات القرن الماضاااااااي 1775 قام )جورج أوديورن Odiorne.G( بتوضاااااااايح هذا المفهوم بشااااااااكل أكبر حتى اسااتحق معه أن يساامى اريد اإلدارة الحديثة والذي يعد من األمريكياااة وفي عااااام 1790 رواد هذا األساالوب في الواليات المتحدة أدخااال الكاااااتاااب االنجليزي )جون هاااامباااال Humble.J( اإلدارة بااألهااداف للهنااد كمااا جااء في كتاابااه Result( )Improving Business والااذي يعااد اريااد هااذا األساااااالوب في المملكة المتحدة واسااااااتمر انتشااااااار اإلدارة باألهداف و ازدت المعرفة بها و ازد النتاج العلمي عنها وقد يكون أول دخول ظاهر لها في عالمنا العربي عام 1797 في مصر عندما قام رييل وز اريها )ممدوح سااالم( في ذلك الوقت باعتماد برنامج اإلدارة باألهداف لتطوير نظام العمل 01

26 في دواير اإلنتااج المحلي على مختلف المسااااااااااااااتوياات في المحاافظاات والادواير الحكومياة )أحماد 4011 م ص مع ظهور اإلدارة 197 العمرو باألهداف بدأ 4012 م ص ص.) بعض االختالف في النظر لها من منطلق أن أي إدارة تعتمد أن يكون لها أهداف ونتايج )الهواري 1747 م( ولكن مفهوم اإلدارة باألهداف يختلف عن بسااااااااااااطة الطرح الساااابقة حيث أنه وكما يشاااير "بيتر دركر" في كتابه: أن كل عضاااو في المؤساااسااااة له ما يميزه في إسااهامه في المؤسااسااة لكن على المؤسااسااة العمل على تجميع هذه الجهود وتوجيهها لما يحقق مصالح وأهداف المؤسسة أن ويمكن القول اإلدارة بااااألهاااداف تقوم على.(Drucker, 1986, p. 296) مرتكزين رييساااااااااااااايين هماااا: أناااه كلماااا ازدت معرفاااة )الموظف العامل الرييل المرؤول...الخ( لما يساااااعى لتحقيقه من أهداف ونتايج كلما ساااااهل له الوصول إليها والثاني تحديد الهدف والنتيجة التي تسعى المؤسسة أو المنظومة للوصول لها ليتم قيال مقدار التقدم الذي تم إح ارزه )السيد 1794 م ص 4(. تعريف اإلدارة باألهداف اصطالحا : أنها عملية إدارية يتكامل فيها أف ارد المؤساااساااة ويوجهون جهودهم لتحقيق أهداف المؤساااساااة تتخذ األهداف وانجازها كمنهج للعمل اإلداري.(Drucker, 1986, p. 294) أيضاااا اإلدارة باألهداف هي عملية يقوم فيها الرؤسااااء والمرؤوسااااون معا بتحديد األهداف العامة للمنظمة وتحديد المجاالت الرييسااية متوقعة نتايج شااكل منهم في كل لمسااؤولية هذه واسااتخدام األهداف في توجيه األداء اإلداري للعاملين وتقييم إنجازهم وفقا لنساابة المساااهمة لكل عضااو من أعضايها.(Odiorne, 1979, p. 53) ويعرف السااااااااااااااياد ) 1794 م ص 17( اإلدارة بااألهاداف: "نظاام إداري تطبيقي يركز على النتاايج ويساااتخدمها من أجل االساااتفادة الفعالة من جميع موارد التنظيم المادية والبشااارية وذلك عن طريق الربط والتكامل بين جميع أف ارد ويلخص لخضاااااااااااااار وحاادة التنظيم وبين هذا التنظيم والبيية التي يتعامل معها". ) 4007 م ص )49 تعريف اإلدارة باااألهااداف بااأنهااا "تقوم على تحااديااد األهداف ومشاركة أعضاء المؤسسة في وضعها وتقويم مساهمة كل عضو في النتايج المحصل عليها مما يؤدي إلى تحقيق جملة من الم ازيا لصالح المؤسسة". األهداف تحديد فيه يتم نظام هي باألهداف اإلدارة وفق مسااااتول أداء محدد من مشااااترك وبشااااكل قبل المرؤوسين ورؤسايهم ويتم م ارجعة التقدم نحو الهدف بشكل دوري ويتم توزيع المكافآت على أسال اإلنجاز 71) p..(mukherjee, 2009, 00

27 ويعرف أحمد ) 4011 م ص 141( اإلدارة باألهداف بأنها عملية إدارية يلتحم فيها المرؤوسااااااااااااين ورؤسااايهم في تحديد أهداف المؤسااسااة والتوافق عليها ووضااع خطة للوصااول لها مع العمل على قيال التقدم والنتايج طبقا لمعايير موضوعية. وعرفهاا الحريري ) 4014 م ص 47( باأنها "العملية اإلدارية التي تقوم بها اإلدارة والتي يساااااااااااااااهم فيها الرؤساااااء والمرؤوسااااين ويتم فيها تحديد الغايات واألهداف وتوضاااايح مساااايوليات ووظايف كل مدير من أجل تحقيق األهداف والغايات المرسومة". وترل البنا ) 4012 م ص 277( أن اإلدارة باألهداف هو ذلك األسلوب اإلداري الذي يشترك فيه الرييل والمرؤوساااااااين في كافة المساااااااتويات اإلدارية في تحديد األهداف التي ينبغي تحقيقها داخل وحداتهم اإلدارية ثم وضاااع خطة يتم التوافق عليها لتحقيق تلك األهداف مع تحديد مسااايوليات كل موظف على شكل نتايج متوقعة. اإلدارة بااألهداف هي فلساااااااااااااافة إدارية قايمة على األهداف بحيث يقوم الرؤساااااااااااااااء والمرؤوسااااااااااااااين بالمشااركة في تحديد األهداف معا ووضاع نتايج للمرؤوسين لتحقيقها وتحديد مساهمة كل شخص في المؤساااااساااااة مع دمج هذه النتايج والمجهودات والعمل على تكاملها لتحقيق أهداف المؤساااااسااااااة بالكفاءة والوقت المحددين. 194) p. (Rudani, 2013, وقاااد أدرج العمرو ) 4012 م ص 111( تعريف كال من ربحي الحساااااااااااااان وزيااااد الخوري لإلدارة باألهداف كالتالي: "أنها أسلوب إداري يتميز بتركيزه الرييسي على غايات وأهداف التنظيم والنتايج المتوقعة والتي يبغي التنظيم الوصااااااااول إليها ضاااااااامن جدول زمني محدد وكذلك وضااااااااع معايير يمكن بواسطتها تقسيم فعالية تحقيق هذه األهداف". وقاااد قاااام العماااايرة ) 4014 م ص ص ( باااإد ارج عااادد من تعريفاااات رواد اإلدارة باااألهااداف منهااا تعريف )جون هااامباال Humble.J( "هي النظااام الااديناااميكي الااذي يوحااد بين حاجات المؤسسة لبلوغ أهدافها في اإلنتاج والنمو وحاجات اإلداري في المشاركة وتطوير نفسه". وتعتمد اإلدارة باألهداف على المشااااااااااركة واألسااااااااالوب الديمق ارطي وحسااااااااان العالقة بين الرؤسااااااااااء والمرؤوساين وذلك من خالل إشا ارك وتحفيز المرؤوساين في صنع الق ارر وتنفيذه )الجيوسي و جاد اهلل 4004 م ص ص (. وقاد قاام البسااااااااااااااتان وعبد الجواد وبولل ) 4010 م ص ص ( بالنظر لتعريفات اإلدارة باألهداف وأشاااااااروا إلى أنها اختلفت في الجوانب التي ركز عليها المعرفون فبعضااااااهم ركز على اإلدارة باألهداف كفلسافة والبضاع اثخر ركز على أنها طريقة أو أسالوب بينا رآها آخرون كأهداف ونتايج والبعض اثخر ركز على أنها نظام ديناميكي طبقا لذلك فقد أشاااااااروا أن اإلدارة باألهداف هي: أسلوب عملي يتضمن كافة اإلج ارءات التطبيقية الموصلة ألهداف المؤسسة. 02

28 اإلدارة باألهداف تركز على األهداف وسبل تحقيقها في إطار فلسفة المجتمع. اإلدارة باألهداف أسلوب تفاعلي يتطلب تعاونا ومشاركة بين الرؤساء والمرؤوسين لتحقيق األهداف. أن األهداف يتم اشااااااتقاقها من األهداف العامة للمؤسااااااسااااااة من خالل مشاااااااركة الرؤساااااااء والمرؤوسااااااااااااااين على أن تكون األهااداف قااابلااة للقيااال ومحااددة بزمن ويمكن تحقيقهااا ومرضية للجميع حتى البيية المحيطة. اإلدارة باألهداف تؤسل على ت اربط األهداف والغايات وتكاملها لكافة مستويات المؤسسة كما وأنها تعتبر وسااااااااااااايل إرشاااااااااااااد خالل التطبيق ومعايير للتقويم للوقوف على أي خلل ومسبباته. تشجع اإلدارة باألهداف على الرقابة الذاتية لدل الرؤساء والمرؤوسين. ومن خالل التعريفات السابقة يمكن استخالص التعريف اإلج ارئي التالي: اإلدارة باألهداف: هو ذلك األسلوب اإلداري الذي يشترك فيه الرييل والمرؤوسون في المستويات اإلدارية كافة في تحديد األهداف التي ينبغي تحقيقها داخل وحداتهم اإلدارية مع وضع خطة يتم التوافق عليها لتحقيق تلك األهداف وتحديد مسيوليات كل موظف على شكل نتايج متوقعة ويتم المحاسبة على اإلنجاز. ثانيا: فلسفة اإلدارة باألهداف تقوم فلساافة اإلدارة باألهداف من منطلق المسااايولية المشاااتركة بين اإلدارة الرؤسااااء-والمرؤوساااين وذلك من خالل التحديد المشااترك ل هداف ووضااع الخطط للوصااول للنتايج المرجوة التي سااتكون مرتك از لتقييم عمل األف ارد. )لخضر و حدة 4007 م ص ص ( بينما يرل السااااااااااايد ) 1794 م ص ص ( ارتكاز فلسااااااااااافة اإلدارة باألهداف على أهمية االتصااال المسااتمر بين جميع المسااتويات اإلدارية في المؤسااسااة بشااكل يتجاوب مع اسااتم ارر تغير الظروف الداخلية أو الخارجية للمؤسااااسااااة كما أن هذا االتصااااال المسااااتمر والمشاااااركة في وضااااع وبناء أهداف المؤسااسااة يولد معرفة وفهم لدل جميع مسااتويات المؤسااسااة ألهدافها مما يولد الت ازما في األداء لدل جميع األف ارد في مختلف المستويات اإلدارية. ويرل الغويرين ) 4010 م ص 1102( انطالق فلسااااااااافة اإلدارة باألهداف من أن تحقيق األهداف العامة للمؤسسة هو غاية جميع األنشطة التي تقوم بها المؤسسة والذي يكون نتاجا عن مجموعة من األهداف الفرعية لتشمل جميع مكونات المؤسسة مثل الرؤساء والمرؤوسين و...إلخ. 03

29 وقد أجمل كال من السااااااااااايد ) 1794 م ص 17( وأحمد ) 4011 م ص 140( أن فلسااااااااااافة اإلدارة باألهداف تنبع من خالل النقاط التالية: ازديااد تكاامال الجهود اإلدارياة إذا ماا اتجهات هاذه الجهود نحو تحقيق أهاداف واضااااااااااااااحاة ومحددة ومتفق عليها. كلما كان التركيز على النتايج التي ينبغي للفرد أو التنظيم الوصول إليها خالل فترة زمنية محددة كلما ازدادت فرص النجاح في الوصول إليها. كلما ازدادت درجة مشااااركة المرؤوساااين التنفيذيين -في تحديد النتايج وخطة الوصاااول إليها كلما ازدادت حوافزهم لتحقيق هذه النتايج. التقييم وقيال التقدم في العمل يتم من خالل مدل التقدم نحو النتايج المستهدفة. ويشاااير الشاااريف ) 4002 م ص ص ( إلى أن فلسااافة اإلدارة باألهداف تعتمد على ما يلي: ترتكز على األهاداف وليل على األنشااااااااااااااطة وردود األفعال حيث أن األهداف هي التي توجه الرؤساااء والمرؤوسااين وتعزز دوافعهم نحو اإلنجاز والوصااول للنتايج المرجوة وأن المشااركة في وضع األهداف والنتايج المرجوة منهم الرؤساء والمرؤوسين-تعزز دوافعهم وانجا ازتهم لصالح المؤسسة انطالقا من عدم تعارض مصالح األف ارد ومصالح المؤسسة. ال يوجد طريقة مثلى ل داء إنما يتوصال الرؤساااء والمرؤوسااين ألفضاال الطرق والوسااايل لبلوغ األهداف والنتايج المحددة والمتفق عليها. التعاون الوثيق بين كافة أعضاء التنظيم يعد ركيزة رييسية في فلسفة اإلدارة باألهداف. القايد اإلداري عضااااو في فريق متكامل يضاااام جماعة العمل التي يقودها يقود من خالل المشاركة وتقبل أفكار اثخرين ومناقشتها واالستفادة منها وتطبيقها. ثالثا: مبادئ وركائز اإلدارة باألهداف يمكن اعتبار ركايز اإلدارة باألهداف كالتالي )في العمايرة 4014 م ص ص (: اإلدارة باألهداف كنظام إداري تركز على النتايج بدال من التركيز على النشاطات فالعبرة ليسات بكم األنشاطة التي يقوم بها للوصول للنتايج بل بتحقيق النتايج و الوصول ل هداف المرجوة وفق المعايير المحددة لها. اإلدارة بااألهاداف منهج متكاامال يجمع عمليات ووظايف اإلدارة المختلفة وذلك في إطار المشاااركة بين الرؤساااء والمرؤوسااين بحيث يشااعر كل فرد داخل المؤسااسااة مسيولياته. بدوره ويتحمل 04

30 تعتمد اإلدارة باألهداف على وجود القايد الديمق ارطي التشاوري الذي يؤمن بأف ارد المؤسسة وبقد ارتهم وامكانياتهم ويستثمرها بما يعود بالنفع على الفرد والمؤسسة. لتحقيق األهداف يتطلب ذلك سااااالوكا ونشااااااطا ايجابيا من األف ارد وأن يمتلك الفرد إجابات عن التساؤالت التالية ويقتنع بها: لماذا يسلك وكيف يسلك ومتى يسلك وما مقدار هذا السلوك وهل يسلك في االتجاه الصحيح. ال يوجد قالب موحد لمبادا اإلدارة باألهداف كما كان في تعريفها حيث كان التركيز على بعض الجواناب على حساااااااااااااااب األخرل من كاتب ثخر ويعد مبدأي المشاااااااااااااااركة وتحديد األهداف هما المبادأين الاذين يحظياان بااإلجمااع وقاد تكون المباادا التاالياة هي األبرز واألشاااااااااااااامال )السااااااااااااااياد 1794 م ص ص البساتان وآخرون 4010 م ص ص أحمد 4011 م ص ص (: 0. مبدأ المشاركة: ويقصد بهذا المبدأ إتاحة الفرصة للمرؤوسين المشاركة باقت ارحاتهم بما يتعلق بأعمالهم ويتفرع من هذا المبدأ: 1( تحمل الرييل المباشااااااار في عالقته مع مرؤوسااااااايه واهتمام ومسااااااااندته الكاملة عند تطبيق أسلوب اإلدارة باألهداف. 4( المسااااندة التعليمية للمسااااعدة على المشااااركة اإليجابية والتي تخلص المؤساااساااة من عث ارتها مستقبال. 2( التفويض ومنح الصالحيات الالزمة لتحقيق النتايج المطلوبة من قبل المرؤوسين. 2( المسيولية المشتركة النابعة من مشاركة المرؤوسين للرييل في تحديد األهداف. 5( التوفيق بين مصالح األف ارد ومصالح المؤسسة التي يعملون بها. 7. مبدأ تحديد األهداف: األهداف هي أسال هذا األسلوب اإلداري حيث من خاللها يتم تحديد النتايج الم ارد الوصول إليها وطرق وأساليب الوصول للنتايج وهذا يتطلب وضوح األهداف ويتفرع من هذا المبدأ: 1( التمييز بين الغايات والوسايل. 4( وضوح الهدف النهايي حتى يتم تحديد األهداف الفرعية الموصلة له. 2( التدرج في تحقيق األهداف من الفرعية إلى العامة. 2( المرونة في صياغة األهداف. 5( االعتماد على الوسااايل واألساااليب المناساابة وفق سااياسااات واساات ارتيجيات المؤسااسااة لتحقيق األهداف. 05

31 و- 7( التشااااااااعب والتكامل في األهداف بحيث ي ارعى مسااااااااتويات تحقيق األهداف والتكامل بالنسبة لهذه المستويات. 4. مبدأ تأييد اإلدارة العليا: تمثل نقطة البداية وقوة الدفع الالزمة لإلدارة باألهداف. 3. مبدأ الرقابة الذاتية: أن يكون كل فرد في المؤسااااااسااااااة رقيبا على نفسااااااه أثناء عمله أو مشاااااااركته وتمثل الرقابة الذاتية مرتك از تطبيقيا لإلدارة باألهداف. 0. مبدأ الم ارجعة والمحاسبة على أساس اإلنجا ازت: يرتكز هذا المبدأ على الرقابة المساااااتمرة لقيال مدل التقدم في العمل وتحقيق األهداف المرساااااومة مسبقا ومن ثم تحسين األداء في ضوء ذلك. 1. مبدأ وضع الشخص المناسب في المكان المناسب: ويرتكز هاذا المبادأ على اختياار الكوادر بنااء على امكاانيااتهم ومادل ومالءمتهاا وتطويعهاا للنتاايج المرجوة في إنفاق أقل وعالقات انسانية وجو اجتماعي محفز للعمل. 2. مبدأ تخفيض المخاطرة: ويتكون هذا المبدأ من ثالث مبادا فرعية كالتالي: 1( الوصاااااااول لتصاااااااميم فعال لنظام المعلومات ومن ثم تخفيض المخاطر في عملية التخطيط. 4( ايجاد حلول مثلى في ضوء الموازنة بين البدايل ثم اتخاذ الق ار ارت بشأنها. 2( تحقيق االستم اررية التنظيمية والنمو التنظيمي. ومن خالل العودة للد ارساااااااات الساااااااابقة نجد أيضاااااااا عدم اتفاق على المبادا -والتي ذكرتها بعض الد ارسااات والكتب تحت إطار مجاالت اإلدارة باألهداف وأخرل تحت إطار أبعاد اإلدارة باألهداف جدول )4.1( يوضح ما تم ذكره في بعض الد ارسات السابقة: جدول )7.0(: مبادئ اإلدارة باألهداف وفق بعض الدارسات السابقة الد ارسة المبادئ التي تناولتها تحديد األهداف المشاركة في وضع الخطط والب ارمج الرقابة الذاتية والم ارجعة الدورية تقويم اإلنجاز. (Evans-Obinna, 2016) 1 06

32 وضوح ومرونة األهداف المشاركة في وضع األهداف دعم اإلدارة العليا مساهمة االتصال اإلداري الفعال في اإلدارة باألهداف االست ارتيجيات والسياسات والب ارمج الداعمة لإلدارة باألهداف )شبير 4015 م( )الرشيدي 4012 م( )عيسى 4012 م( )قطان 4012 م( (IFEDILICHUKWU, 2012) )النوح 4011 م( (Kralev, 2011) )الغويرين 4010 م( )األسطل 4004 م( )الحربي 4004 م( التخطيط والرقابة نظام تقييم األداء )تقييم االنجاز( المشاركة االلت ازم الثقة بين الرييل والمرؤول التغذية ال ارجعة. تم تضمين دعم اإلدارة العليا ضمنيا في المجاالت األخرل. تحديد الهدف التخطيط التنفيذ تقويم اإلنجاز والم ارجعة الدورية تم تضمين مبدأ المشاركة ودعم اإلدارة العليا ضمنيا في المجاالت األخرل. تحديد األهداف وضع خطة تنفيذية تغذية عكسية تقييم األداء وقد تم تضمين مبدأ المشاركة في المجاالت تحديد األهداف المشاركة االلت ازم الذاتي وم ارقبة األداء تقييم األداء بناء على اإلنجاز. تحديد األهداف وضع خطة الم ارجعة الدورية تقويم اإلنجاز. تم تضمين مبدأ المشاركة ودعم اإلدارة العليا ضمنيا في المجاالت األخرل. تحديد األهداف واالست ارتيجيات المشاركة في تحديد األهداف ووضع الخطط الرقابة الدورية التقييم بناء على اإلنجاز. تحديد األهداف التخطيط الرقابة اإلدارية تقييم األداء. تم تضمين مبدأ المشاركة ودعم اإلدارة العليا ضمنيا في المجاالت األخرل. تحديد األهداف وضع خطة عملية الم ارجعة الدورية تقويم اإلنجاز السنوي. تم تضمين مبدأ المشاركة ودعم اإلدارة العليا ضمنيا في المجاالت األخرل. تحديد األهداف التخطيط التنظيم والتنسيق التنفيذ والمتابعة التقويم العالقات اإلنسانية. تم تضمين مبدأ المشاركة ودعم اإلدارة العليا ضمنيا في المجاالت األخرل

33 )الجهضي 4005 م( )الشبول 1775 م( (Thompson, Luthans, & Terpening, 1981) وضع األهداف خطة عملية الم ارجعة الدورية تقييم اإلنجاز السنوي. تحديد األهداف وضع خطة عملية الم ارجعة الدورية تقويم اإلنجاز السنوي. تحديد األهداف المشاركة في تحديد األهداف معرفة النتايج وربطها باألهداف وجادول )4.4( والد ارسات السابقة: يوضااااااااااااااح مادل تك ارر مباادا اإلدارة بااألهاداف التي تم ذكرهاا في اإلطاار النظري جدول )7.7(: تكارر مبادئ اإلدارة باألهداف التي ذكرت في اإلطار النظري والد ارسات السابقة المبدأ عدد م ارت التك ارر تحديد األهداف المشاركة التخطيط دعم اإلدارة العليا الرقابة والرقابة الذاتية الم ارجعة الدورية تقييم األداء والمحاسبة على االنجاز مبدأ وضع الشخص المناسب في المكان المناسب مبدأ تخفيض المخاطرة الثقة بين الرييل والمرؤول التنفيذ العالقات اإلنسانية التنظيم والتنسيق مساهمة االتصال اإلداري الفعال االست ارتيجيات والسياسات والب ارمج الداعمة 15 03

34 بعض المالحظات المتعلقة بالجداول السابقة: يوجد اختالف في صاياغة المبادا من د ارساة ألخرل فعلى سبيل المثال نجد )الرشيدي 4012 م( يااذكر تحاات " بعااد "مباادأ" االلت ازم أنااه االرتباااط الااذي يرجى وجوده عنااد العاااملين ألنهم المشاركين في اتخاذ الق ارر والذي يتشابه نسبيا مع مبدأ الرقابة الذاتية. مبدأي المشاااااااركة ودعم اإلدارة العليا يشااااااتركان في أغلب الد ارسااااااات ضاااااامنيا تحت إطار المباادا األخرل كماا في د ارسااااااااااااااات )عيسااااااااااااااى 4012 م( )قطان 4012 م( )النوح 4011 م( )الغويرين 4010 م( )األسطل 4004 م( و )الحربي 4004 م(. أن مبادأ الرقااباة والرقااباة الاذاتياة ومبادأ الم ارجعاة الادورياة يمكن اعتباارهماا مبادأ واحاد رغم اختالف الصياغة من د ارسة ألخرل. أن عدد من الد ارساات ركزت على عناصار اإلدارة بعموميها )وضاع األهداف التخطيط التنفيذ الم ارجعة الدورية "الرقابة" والتقويم تقييم األداء(. من خالل م ارجعة األدب النظري والد ارسات السابقة يرل الباحث أن يحدد مبادا اإلدارة باألهداف خالل هذه الد ارسة من خالل العناصر التي تميزها عن اإلدارة بعموميها وذلك كالتالي: 1. مبدأ المشاركة. 4. مبدأ تحديد األهداف. 2. مبدأ دعم اإلدارة العليا. 2. مبدأ الرقابة الذاتية والم ارجعة الدورية. 5. مبدأ التقييم والمحاسبة على اإلنجاز. وساااااااااايقوم الباحث بدمج مبادا اإلدارة بعموميها داخل المبادا السااااااااااابقة المميزة ألساااااااااالوب اإلدارة باألهداف عن غيره من األساااليب اإلدارية كمبدأ التخطيط والذي ساايتم دمجه في مبدأي المشاااركة وتحديد األهداف. اربعا: خطوات )م ارحل( تطبيق اإلدارة باألهداف ذكر رواد اإلدارة باألهداف خطوات تطبيقها بأكثر من أسلوب وطريقة ويمكن اعتبارها أنها جميعا تهدف لتحقيق أهداف تطبيق اإلدارة باألهداف وساااااااااايتم محاولة الم ازوجة والدمج بين ما ذكره كال من البسااااتان وآخرون ) 4010 م ص ص ( وأحمد ) 4011 م ص ص ( ودودين ) 4014 م ص ص ) 4012 م ص ص ) والعماااايرة ) 4014 م ص ص ) والعمرو ) و كريتنير 158) pp. (Kreitner, 2009, وشاندان :(Chandan, 2014, pp ) 09

35 الخطوة األولى: وضع األهداف واالست ارتيجيات العامة تعد هذه الخطوة خطوة رييساااية في أسااالوب اإلدارة باألهداف حيث تمثل األهداف واالسااات ارتيجيات العامة المصااااادر الرييساااااي ل هداف المرحلية وقصااااايرة المدل وأن التحديد الصاااااحيح والصاااااياغة السااليمة ل هداف يبنى عليه باقي خطط واج ارءات المؤسااسااة لذا يجب أن تتصااف هذه األهداف بالمواصفات التالية: أن يكون الهدف واضحا ومصاغا صياغة دقيقة حتى يمكن مالحظة انجازه من عدمه. أن يكون الهدف معقوال وواقعيا بما يتوافق مع االمكانيات البشرية والمادية للمؤسسة. أن يكون الهدف قابال للقيال ولكي يتم ذلك يجب أن تصاااااااااااغ على شااااااااااكل كمي وكما يشير علما اإلدارة يجب أن يتم توضيح الزمن والكم أيضا توضيح الجودة والتكلفة. مشاركة الرؤساء والمرؤوسين المسيولين عن تنفيذ الخطة وتحقيق األهداف بوضعها. الخطوة الثانية: د ارسة وتقويم الوضع البشري والمادي للمؤسسة اإلدارية وتتم هذه الخطوة من خالل المساااح الشاااامل إلمكانيات المؤساااساااة البشااارية والمادية ود ارساااة البيية الداخلية والخارجية للمؤساااساااة وذلك لمعرفة االحتياجات الالزمة من الكوادر البشااارية كما وكيف أيضااا االحتياجات المادية الالزمة وهذه المعرفة تساااعد متخذي الق ار ارت على اتخاذ الق ارر السااليم بما يتعلق باألهداف وتحديد أولوياتها واختيار األساليب والوسايل المحققة لهذه النتايج. الخطوة الثالثة: تجزئة األهداف العامة واالست ارتيجيات إلى أهداف فرعية محددة ومصاغة بدقة ووضوح في هذه الخطوة يتم تحديد األهداف قريبة المدل ويبرز هنا أهمية مشااااااااااااركة المرؤوساااااااااااين الذين سااااااايقومون بإنجاز هذه األهداف لرؤساااااااايهم في عملية تحديد واشاااااااتقاق األهداف قريبة المدل من األهداف العامة واالسااااااات ارتيجيات وهذه الخطوة البعض يعدها مدخال لإلدارة باألهداف ويشاااااااترط في هذه األهداف: ان تكون هذه األهداف ملبية لحاجات المؤسسة والمرؤوسين. أن تكون مصاغة بشكل دقيق ومحدد. أن تكون هذه األهداف قابلة للقيال والتقويم. أن تتناسب األهداف مع االمكانيات البشرية والمادية للمؤسسة. الخطوة ال اربعة: توزيع المهمات والصالحيات والمسؤوليات على العاملين في المؤسسة بعااد أن يتم تحااديااد األهااداف قريبااة الماادل يقوم الماادير بتحااديااد النظم واالج ارءات الكفيلااة بتوزيع السااااااالطة والمساااااااؤوليات بين العاملين في المؤساااااااساااااااة ويتم ذلك بالتشاااااااارك والمشااااااااركة مع جميع العاااملين بحيااث يتعرف كاال فرد على الهاادف الااذي يخصاااااااااااااااه كمااا قااد تتطلااب بعض األهااداف واألنشاااااطة أن يكون المساااااؤول عن التنفيذ فردا أو جماعة فيفضااااال تحديد هؤالء بصاااااورة تشااااااورية 21

36 ويسااتحسااان أن تسااجل الواجبات والمساااؤوليات لكل فرد أو جماعة منعا للتضاااارب والتعارض أثناء التنفيذ. الخطوة الخامسة: وضع برنامج العمل موضع التنفيذ بحيث يقوم كل عامل في المؤسسة بالمهام واألدوار المسندة إليه في الخطة وهذه المرحلة تتطلب خطوتين كالتالي: وضاع برنامج العمل بصاورة تتضاح فيه االج ارءات الواجب اتباعها لتأمين الموارد البشارية والمادية الالزمة للقيام باألنشطة الموصلة للنتايج المتفق عليها في الوقت المحدد. وضااااااااااااااع خطااة العماال موضااااااااااااااع التنفيااذ مع التااأكااد من الت ازم جميع األط ارف بااالواجبااات والمساااااااااااااايولياات المحاددة له وليعمل على انجازها خالل الوقت المحدد وبالكمية والجودة المطلوبة أيضا ضمن التكلفة المتوقعة. الخطوة السادسة: التقويم والتغذية ال ارجعة تركز اإلدارة بااألهداف على تحقيق األهداف بفعالية مما يتطلب قيال مدل االنجاز المحقق من األهداف المرساااومة ومن خالل هذه الخطوة يتمكن العاملون -الرؤسااااء والمرؤوساااون-من معرفة ما يفعلونه وكيف يفعلونه ومن خالل التغذية ال ارجعة يمكن تحليل وتقييم النتايج ليتم اعادة النظر في الوسايل واالج ارءات واألهداف. ويمكن توضيح هذه الخطوة من خالل تقسيمها إلى خطوات فرعية كالتالي: تجميع البيانات عن ساااير العمل من أجل تكوين فكرة متكاملة عما وصاااالت إليه األهداف من نتايج إنجاز أو اخفاق. تحليال البيااناات لتحادياد العالقاات السااااااااااااااببياة التي أدت للنتاايج واكتشاااااااااااااااف مواطن القوة والضعف. تفسااااير البيانات لمعرفة أسااااباب القوة والضااااعف بحيث يمكن معها في ضااااوء ذلك وضااااع أهداف مناسبة للمستقبل. تحديد األهداف مجددا باتفاق الرؤساااااء والمرؤوسااااين على أهداف عمل ومسااااتويات إنتاج محددة للفترة القادمة بما يتناسب مع المتغي ارت ونتايج تحليل وتفسير البيانات. الخطوة السابعة: القيام بالمكافآت والعقوبات التي تتناسب مع االنجاز تتضاااااااااااااامن اإلدارة بااألهاداف وجود حوافز من أجال االنجااز وهذه الحوافز تكمن في رغبة العامل انجاااز األهااداف التي التزم بهااا كمااا أن المكااافااأة اإلداريااة في المجااال الحكومي ال يمكن ربطهااا بالربح إنما يمكن ربطها بالمكافأة على االنجاز. 20

37 خامسا: م ازيا اإلدارة باألهداف كما يشااااااير د اركر أن أبرز ميزة لإلدارة باألهداف هي مقدرة المدير على التحكم في مسااااااتول أدايه (302.p (Drucker,,1986 كما أنه هناك العديد من الم ازيا األخرل التي يتمتع بها الرييل والمرؤوسااون والمؤسااسااة عند تبني أساالوب اإلدارة باألهداف يمكن أن نجملها في التالي )البسااتان وآخرون 4010 م ص ص أحمااااد 4011 م ص ص العمااااايرة 4014 م ص ص العمرو 4012 م ص ص الكاللاده 4012 م ص : :)Rudani, 2013, pp 1. تساااهم اإلدارة باألهداف في واقعية أهداف المؤساااساااة وذلك من خالل وضاااعها من خالل الرؤسااء والمرؤوساين في ضاوء معرفتهم لطبيعة أعمالهم مما يسااهم في اإلمكانية العالية لتحقيقها. 4. يسااهم أساالوب اإلدارة باألهداف في زيادة االنتاجية نظ ار لتعزيزه للرقابة الذاتية للعاملين في اطاره ولقيامه بالمحاساااااااابة والتقييم على أسااااااااال االنجاز واالسااااااااهام الذي يقوم به كل فرد عامل في المؤسسة. 2. يمكن اعتبار أسلوب اإلدارة باألهداف أسلوبا يركز على الوقاية بدال من البحث الحقا عن العالج وذلك من خالل فهم جميع العاملين ألدوارهم وما هو مطلوب منهم بدقة. 2. يعمل أسلوب اإلدارة باألهداف على تنمية القدرة على التخطيط لدل الرؤساء والمرؤوسين مما يسااااااااهم في زيادة الوعي بأهداف المؤسااااااااسااااااااة والمقدرة على اختيار البدايل المناساااااااابة لتحقيقها. 5. التشخيص الجيد لمشكالت العمل والتوصل لحلول لها وتطوير العمل واألف ارد. 7. تنمية التفاهم والتالحم واالتصال بين القيادات اإلدارية وبين المستويات الدنيا من العاملين مما يسهم في تحسين االنتاج وارتفاع مستول األداء. 9. اإلدارة باألهداف وساااايلة مناساااابة لتفويض الساااالطات وتحديد المساااايوليات وتوزيع األعمال واألعباء. 4. يشاااجع أسااالوب اإلدارة باألهداف على االبتكار نظ ار العتماده على منح األف ارد الحرية في التصاااااارف في إطار قواعد محددة مما يسااااااهم في تحقيق المشاااااااركة الفعالة بين مكونات المؤسسة مع اشاعة أجواء من الديمق ارطية وأجواء ماليمة للعمل ويسهم أيضا في القدرة على تحديد أفضااااااااااااال الطرق واألسااااااااااااااليب لتحفيز العاملين على أداء عملهم اليومي كما ويساااااااااهم في الكشااااااااف عن أصااااااااحاب القد ارت والكفاءات وتوجيههم إلى ما يناساااااااابهم من أعمال. 22

38 7. رفع الروح المعنوية للمرؤوسااين وذلك بساابب اعتماد أساالوب اإلدارة باألهداف على التقويم من خالل قيال مدل التقدم نحو الهدف ووضوح الفكرة لدل المرؤوسين عما يتوقعه منه رؤسااااااااااااااايهم وعن طبيعاة أعمالهم وهذا الوضااااااااااااااوح يحفزهم ألداء العمل ومن ثم االرتياح وارتفاع الروح المعنوية. 10. يشااجع أساالوب اإلدارة باألهداف المرؤوسااين على تطوير ذاتهم في ضااوء ما يبذلونه من جهد وما يترتب على ذلك من نتايج وخاصااااااة أنه في هذا األساااااالوب يتم الحكم على أداء المرؤوسااااااين من خالل النتايج الموضااااااوعية المحددة وليل من خالل اث ارء الشااااااخصااااااية القاصاارة كما أن حصااول المرؤوسااين على الحوافز واألجور التي يسااتحقها تشااجعه على االنجاز. 11. يسااااامح أسااااالوب اإلدارة باألهداف بالتعرف والكشاااااف عن المواهب الكامنة لدل الرؤسااااااء والمرؤوسااين واساااتعداداتهم واتخاذها كمعيار من المعايير الرييساااية التي يكمن االساااتينال بها في الترقيات للمناصب األعلى. كما وقام الساايد ) 1794 م ص ص ( بذكر جملة من الم ازيا التي تعود على المؤسااسااة التي تطبيق أسلوب اإلدارة باألهداف وللعاملين فيها من رؤساء ومرؤوسين حيث أنه قام بتفصيل هذه الم ازيا لكل فية وفق التالي: أوال: م ازيا اإلدارة باألهداف بالنسبة المؤسسة تؤدي إلى زيادة فرص تحقيق غايات المؤسااااااااااسااااااااااة من خالل تحديدها الدقيق ل نشااااااااااطة المختلفة التي تسهم في تحقيق األهداف. تمد المؤسااااسااااة بأدوات الرقابة عبر معرفة الخطط باإلضااااافة إلى قيال وتقويم األداء من خالل االعداد السااليم ل هداف الذي يمكن من خالله تقويم أداء كل قساام وتحديد االنجاز والنجاح لكل منها. تتيح معلومات تفصايلية عن جميع عمليات المؤساساة ومتابعتها مما يسااعد على تحسااين االنجاز. تكتشاف العاملين المقصارين بسرعة نظ ار ألنهم ال يتمكنون من تحقيق األهداف المنوطة بهم مما يسااااااااعد على عالج وتقويم سااااااالبية أدايهم ولو تطلب ذلك نقلهم أو االساااااااتغناء عنهم. ترتفع االنتاجية اذ يصبح باإلمكان تكليف الذين لم تكن تستعمل مواهبهم على أكمل وجه بمهام إضافية تدفعهم لزيادة انتاجهم وانتاج المؤسسة بشكل عام. 23

39 24 يتحسااااااااااان التنسااااااااااايق والعمل الجماعي بين أف ارد الوحدات اإلدارية وينخفض معدل دو ارن العاملين ويرتفع معدل الرضا الوظيفي من خالل التمال العاملين م ازيا االسهام المتبادل في تحقيق األهداف المشتركة بينهم. تيساير عدالة توزيع األجور االضاافية والمكافآت على العاملين من خالل ربطها باإلنجاز والنتايج. تزود المؤسسة بأسل موضوعية لتقويم أداء المديرين. ثانيا: م ازيا اإلدارة باألهداف بالنسبة للرؤساء يصااااابح لدل المرؤوساااااين فكرة واضاااااحة عما هو مطلوب منهم مما يدفعهم ألخذ وتحمل المسيولية اتجاه ذلك. زيادة وتحسن االتصال المتبادل بين الرؤساء والمرؤوسين. يصاااااااابح للرييل ا إطار فكريا للمعلومات الخاصة بتقويم األداء. تسااااعد الرييل على انجاز مهام عمله وقاعدة يسااااااااتطيع من خاللها أن يقوم بالتغذية االسااااااااترجاعية واسااااتثمار تشجيع عملية تفويض السلطات بناء على توزيع النتايج المطلوبة. تسااااعد الرييل على تحساااين توجيه موارد المؤساااساااة مطلوب. أوقاته بالشااااكل األمثل وذلك من خالل من خالل المعرفة الواضاااحة لما هو توفر للرييل أداة ذاتيااة لتحفيز العاااملين على أداء أعمااالهم نظ ار لوضااااااااااااااوح آليااة التقويم القايمة على النتايج المحددة مسبقا. تركز االدا ارت على النتايج بدال من التركيز على األنشطة كأنشطة. تيسير اكتشاف األف ارد الجديرين بالترقي نظ ار لتوفر البيانات المحددة المتصلة بكل عمل عند التفكير في ترقية األف ارد. تقوم بتنمية ورفع قد ارت الرييل على تأدية عمله والممارسة الفعالة لدوره كمدير. تنمية روح االبتكار لدل الرييل وذلك إلنجاز النتايج المطلوبة منه. تخفيف حدة المعارضاة وخاصاة في أوساط التنظيمات غير الرسمية )الحريري 4014 م ص 49(. ثالثا: م ازيا اإلدارة باألهداف بالنسبة للمرؤوسين يمكن الحكم على أداء المرؤوسااااااااااين بطريقة موضااااااااااوعية دقيقة من خالل نتايج أعمالهم بعيدا عن األهواء الشخصية. يتكون لدل المرؤوساااين فكرة واضاااحة عما يتوقعه منه رييساااه وهذا عمله بصورة مناسبة مع االرتقاء بمستواه. الوضاااوح يحفزه ألداء

40 يسهل النقاش مع الرؤساء بسبب وضوح النتايج المطلوبة من المرؤول ومعرفته بها. المقدرة على اختيار أفضل الوسايل لتحقيق األهداف والنتايج المطلوبة. يظل المرؤول على علم دايم بمشاااااعر رييسااااه اتجاه أداءه للعمل نتيجة للرقابة والمر اجعة الدورية للتقدم اتجاه األهداف والنتايج المطلوبة. يتولد لدل المرؤول احساااااااااال بالجهد اليومي الذي يبذله ومدل التقدم الذي يحرزه اتجاه األهداف والنتايج المناطة به مما يؤدي لالرتقاء بمستول أدايه. ارتفااع الروح المعنوية للمرؤول من خالل انجا ازته نتايج المؤسسة ككل. ومالمسااااااااااااااته لثمرة جهوده وأثره على يتشاجع المرؤول على تطوير نفساه ويصابح لديه المقدرة على تحليل نقاط قوته وضاعفه كي يتطور وتزيد فرصته في الترقي. ارتفاع كفاءة التنساااااااااااايق بين جهود العاملين وذلك من خالل معرفة المرؤول بالصااااااااااااورة واألهداف الكلية المؤسااااااااااااااسااااااااااااااة ومدل ت اربط األهداف والنتايج المطلوبة من كل فرد على حدل. تتوفر فكرة واضااااااااااااحة لدل المرؤول عما قام به من انجاز وقيمة ذلك االنجاز بالنساااااااااااابة المؤسسة. يت ازيد شاااااااعور المرؤول بقيمته وأهميته لدل المؤساااااااساااااااة من خالل شااااااااعوره بمدل تأثير انجا ازته في أهداف المؤسسة ككل. سادسا: عيوب اإلدارة باألهداف وسبل معالجتها على الرغم مما تم ذكره من م ازيا ألساالوب اإلدارة باألهداف إال أن لهذا األساالوب بعض الساالبيات والعيوب والتي يمكن أن نجملهاااا في التاااالي )عباااال 4002 م ص 74 البسااااااااااااااتاااان وآخرون 4010 م ص ص أحمد 4011 م ص ص العمايرة 4014 م ص ص والعمرو 4012 م ص ص والكاللااااده 4012 م ص ص :)Rudani, 2013, pp : صاااااعوبة دمج أهداف اإلدا ارت واألقساااااام مع األهداف العامة للمؤساااااساااااة اإلدارية أيضاااااا صعوبة تحديد ووضع مقاييل كمية دقيقة للوقوف على النتايج الم ارد تحقيقها. 4. ال يضااع أساالوب اإلدارة باألهداف أساااسااا لتحديد األهداف أو كيفية اشااتقاقها من األهداف العامة كما قد يؤدي اسااااااااااااتخدامه للتركيز على أهداف قصاااااااااااايرة المدل واهمال للتخطيط 25

41 طويل المدل كما أن صااعوبة تحديد األهداف الفرعية من خالل أساال موضااوعية يؤدي ألخطاء أهمها: وضع أهداف أقل أو أعلى من المستول الالزم. جهل المستويات اإلدارية الدنيا باألهداف العليا. صعوبة ربط األهداف بالعايد منه. صعوبة قيال بعض األهداف. جهل المرؤوسين بأهدافهم المطالبين بتحقيقها. التمسك باألهداف التقليدية الروتينية والخوف من تغييرها. 2. قد تشاجع اإلدارة باألهداف على االلت ازم باألهداف البسايطة المعروفة والمتكررة كبديل عن التفكير الفعال في اتخاذ الق ارر المناسااااااب كما أن هذا األساااااالوب قد يدفع العاملين للقبول واإلقبال على األهداف ساااااااااااااهلة المنال لسااااااااااااااهولة انجازها واالبتعاد عن األهداف المهمة والطموحة التي تحتاج لمجهودات اضافية. 2. شاااعور بعض اإلدا ارت التنفيذية في المساااتويات الدنيا بعدم المشااااركة في وضاااع أو تحديد األهاداف التي تخصااااااااااااااهم وماا يترتاب على ذلاك من عادم ثقاة في قاد ارتهم وقصااااااااااااااور في معلوماتهم. 5. جهل بعض المديرين بهذا األسلوب اإلداري وكيفية تطبيقه. 7. مقاااومااة المااد ارء للتغيير حيااث أن بعض المااد ارء يتخوف من فقاادان الساااااااااااااالطااة وتفوق المرؤوسااين عليهم إذا طبقوا هذا األساالوب كما أن بعض المد ارء يخافون من الفشاال عند تطبيق األساليب اإلدارية الحديثة لذا يبتعدوا عن تطبيق أي أسلوب إداري جديد. 9. التكلفة االقتصااادية واهدار الوقت حيث أن مشاااركة العاملين في وضااع وتحديد األهداف واشاتقاقها يؤدي إلى إهدار بعض الوقت المخصص إلنجاز األعمال المطلوبة منهم كما أن البعض ينظر إلى ذلك أنه مكلف اقتصااديا من خالل إهدار الوقت والتكاليف اإلدارية من طباعة ومخاطبات وتدقيق و...الخ. 4. زيادة العبء على الرؤساااااء والمرؤوسااااين وذلك من خالل زيادة العبء اإلداري للرؤسااااااء والمرؤوساااااااااين وذلك في صاااااااااياغة األهداف وترجمتها ألهداف فرعية وما يتطلبه ذلك من أعمال ومساتندات واعداد وتخطيط والعمل على اختصاار الوقت يؤدي لخلل في صياغة األهداف التي هي أسال األسلوب. 7. اعتقاد بعض المد ارء أن اإلدارة باألهداف هي الحل السحري لجميع المشاكل اإلدارية. 10. االفت ارض أن المعلوماات الالزماة لتحديد األهداف متوفرة بصااااااااااااااورة مسااااااااااااااتمرة وبالنوعية المطلوبة وهو األمر الذي من الصعب تحقيقه. 26

42 وقد أشاار البساتان وآخرون ) 4010 م ص 422( لبعض الوساايل المسااعدة للتغلب على سلبيات اإلدارة باألهداف وذلك كالتالي: تحديد األهداف بدقة بصورة تجعلها أكثر وضوحا وقابلية للقيال. متابعة االج ارءات بشاااكل متواصااال ابتداء من وضاااع األهداف حتى المرحلة النهايية التي تتحول فيها إلى نتايج واقعية. اختيار المد ارء األكفاء ونشاااااااااااار الوعي بأساااااااااااالوب اإلدارة باألهداف والعمل على منحهم جميع الصالحيات واالمكانيات المعينة لهم في تطبيق أعمالهم. االهتمااام بنظااام المتااابعااة والتقويم والااذي من خاللااه يتم معرفااة ماادل التقاادم ويتم متااابعااة ومعالجة أي خلل أوال بأول. ذكر الطويل مجموعة من العناصاااااااار التنظيمية الالزمة لنجاح اإلدارة باألهداف وهي كالتالي ( يف العمايرة 4014 م ص ص (: 0. اإلدارة الذاتية الالمركزية: يسااااتلزم تطبيق اإلدارة باألهداف تنظيما إداريا يتحقق فيه شاااارطان أساااااساااايان هما: الرقابة الذاتية واإلدارة الجماعية حيث أن الرقابة الذاتية تتم من خالل تشاجيع الفرد على م ارقبة ومحاسابة نفساه بنفساااااااه من خالل مدل انجازه وتحقيقه ل هداف المطلوبة منه والتي تم التوافق عليها مسااااااابقا بين الرؤساء والمرؤوسين بحيث يحل ويخفف التقويم الذاتي من االش ارف الفوقي والم ارقبة الدايمة أما اإلدارة الجماعية فتكون من خالل الوصاااااول ألهداف المؤساااااساااااة بمكوناتها اإلدارية والبشااااارية من خالل جهد تعاوني وعمل جماعي يسااهم به جميع أعضااااء المؤساااساااة الرؤسااااء والمرؤوساااون جنبا لجنب ولتحقيق هذا الشاااارط يجب أن توفر المؤسااااسااااة على نظام فعاال لالتصااااال من أجل اتخاذ الق ار ارت الالزمة والمتابعة والتقويم. 7. النظرة اإلدارية المتكاملة: اإلدارة باألهداف أسااااالوب إداري مصااااامم لتوفير التكامل بين األهداف التنظيمية من خالل اساااااهام العاملين في مختلف المساااااااااااتويات اإلدارية في تحقيق أهداف المؤساااااااااااساااااااااااة لذا يتوقع من اإلدارة باألهداف أن تعمل على تكامل العمليات الكبيرة في المؤساااساااة مع العناصااار الصاااغيرة فيها وهذا يتطلب أيضاااااااااااا توفر تنظيم وتنسااااااااااايق بين سااااااااااااير العمليات اإلدارية من تخطيط وتمويل وتدريب وتطوير وتقويم. 4. فهم ومساندة المسؤولين لهذا النوع من أساليب اإلدارة: يرتبط نجاح أسااااالوب اإلدارة باألهداف بتوفير الظروف الماليمة لتطبيقها ويعتمد هذا بشاااااكل كبير على ما توفره اإلدارة العليا في المؤسسة من ظروف وامكانيات مادية وبشرية. 3. فعالية عملية االتصال والتغذية ال ارجعة: 27

43 .0.1 تعد عملية االتصاااال المساااتمر والتغذية ال ارجعة من أهم عناصااار أسااالوب اإلدارة باألهداف وذلك حتى تسااتطيع المؤسااسااة تحديد أهدافها وتجري عملياتها يجب أن تتوافر قنوات اتصااال فعالة وفي جميع االتجاهات ال أرسية واألفقية داخل المؤسسة حيث أنه كلما كانت قنوات االتصال فعالة كلما ازدت فرصاة الحصاول على التغذية ال ارجعة والمعلومات الالزمة المتعلقة بأداء المؤساسة وصاال االنجاز في أهدافها المرسااومة مما ينتج عنه التعديل والتقويم لعمليات المؤسااساااة قصيرة المدل بما يتوافق ويحقق أهداف المؤسسة العامة. تغيير وتطوير التنظيم: والى أين وأهدافها يساتلزم أسالوب اإلدارة باألهداف نظ ار نافذا مساتم ار في التنظيم داخل المؤساسة للعمل على تطويره أو تغييره وذلك بما يتوافق مع أهداف المؤسسة واست ارتيجياتها والنتايج المرجوة. أن تكون حدود المؤسسة ال بد من أن يكون للمؤساساة محدودة وواضحة: اإلدارية التي تأخذ بأسالوب اإلدارة باألهداف حدودها الواضحة حتى يكون تقرير األهداف ومتابعة انجازها ضاااااامن مجال معروف يمكن الساااااايطرة عليه وال يعني ذلك أن يكون نظام المؤساااساااة منغلقا على نفساااه انما أن تكون هناك ساااياساااة التأثر بالعوامل الداخلية والخارجية واضحة في فلسفة التنظيم وهيكله. ويمكن اضاااافة بعض ما ذكره الكاللده ) 4012 م ص ص ( لما تم ذكره ساااابقا في سبل التغلب على سلبيات ومعيقات اإلدارة باألهداف: توافر نظام متطور لتدفق المعلومات يساااااااااااعد على تحديد أي انح ارفات لسااااااااااارعة اتخاذ الق ار ارت الالزمة. وضع المستويات اإلدارية في موقف المعرفة المستمرة والحديثة ثخر مستجدات المؤسسة ومدل تقدمها في اتجاه تحقيق أهدافها المرسومة. شمول تحقيق اإلدارة باألهداف للجانب األخالقي يساعد األف ارد في المؤسسة على السلوك األمثل لتحقيق األهداف المرجوة. 23

44 المبحث الثاني القيادة اإلدارية وتأهيلها المقدمة تعد القيادة واإلدارة من أهم ما يثير النال في هذا العصااااار ويكثر الساااااؤال عنهم وعن مفاهيمهم والساااااااااؤال بشاااااااااكل أكثر عن القيادة عن أفكارها ومفاهيمها كي يصااااااااابحوا قادة فعالين حيث يرل العديد منهم أن تأهيلهم من الناحية القيادية هي الطريقة المثلى لتحسااااااااااااين أمورهم الشااااااااااااخصااااااااااااية واالجتماعية والمهنية باإلضااافة لذلك تقوم الشااركات والمؤسااسااات بالبحث عن هؤالء األشاااخاص الذين يملكون المؤهالت القيادية لما له من عايد كبير عليهم ساااواء من الناحية اإلدارية أو المادية أو اإلنتااجياة وغيرهاا من النواحي األخرل مثال النااحياة االجتمااعياة ومن ناحية الساااااااااااااامعة العامة للشركة أو المؤسسة.(Northouse, leadership theory and practice, 2010, pp. 1-2) من خالل هذا المبحث ساااااايتم التطرق إلى مفهوم القيادة والقيادة اإلدارية مع إيضاااااااح عناصاااااارها وأهميتها وخاصااة للمؤسااسااات العامة مع اب ارز أهمية اعداد القيادة البديلة والمساايولية الملقاة على عاتق القيادة الحالية واإلدارة العليا باإلضاااااااافة إليضااااااااح المعيقات التي تحول دون اعداد وتأهيل قيادات بديلة مع اب ارز متطلبات تأهيل القيادات من خالل اكتشاااااااااااااف المؤهلين واتباع اإلج ارءات المساااااااااعدة إلعداد وتأهيل قيادات المسااااااااتقبل باإلضااااااااافة لتبيان دور اإلدارة باألهداف في تأهيل القيادة البديلة. أوال: مفهوم القيادة والقيادة اإلدارية إن التطور المعرفي العلمي والتكنولوجي والتطور االجتماعي في هذا العصر يتطلب من اإلدارة الحديثة مواكبته وأن تتطور بحيث تكون قادرة على مواجهة تحدياته وال يقتصر ذلك التطور على الموارد المادية ولكن يحتاج أيضاا للتطور في كيفية اساتخدام الموارد البشارية وهذا التطور يحتاج إلدارة دينااميكياة مرناة قاادرة على مواجهاة التحادياات وباالتالي ازداد الطلب على الكفاءات القادرة على قيادة العملية التنموية وأصاااااااااابحت الحاجة ملحة إلى أن يكون الذين يتولون إدارة التنظيمات اإلدارية أكثر من مجرد ممارساااااين للسااااالطة بحيث أصااااابحت التنظيمات اإلدارية بحاجة ألن تقاد وليل ألن تدار فقط باإلضااااااااافة لما تم ذكره فإن ارتقاء المسااااااااتول التعليمي والثقافي للعاملين في التنظيماات اإلدارية يفرض المزيد من الضااااااااااااااغوط على الذين يديرونها ويتطلب المزيد من الخبرة والكفاءة جميع األساااباب الماضاااية دفعت للحاجة للقادة األكفاء لإلدارة مما دفع باتجاه الد ارساااات العلمية التي أيضاا طلبتها ودعمتها المؤساساات والشركات وأدت لتعميق الفهم واالحتياج لمصطلح 29

45 القيادة اإلدارية وتطبيقه في ظل اإلدارة الحديثة وما تطلبه القيادة اإلدارية من بحث وكشااااااف عن المواهب والمؤهلين والعمل على إعدادها وتأهيلها )كنعان 4007 م ص ص (. ويعاد اإلرث البشااااااااااااااري في القياادة ومفهومهاا قاديم مناذ األزل وقاد اختلف تناول مفهوم القيادة بين الباحثين والكتاب والمهتمين فالبعض اعتبرها موقعا وظيفيا وآخرون اختزلوها بالشاااااااخصاااااااية التي يتحلى بهاا القااياد بينماا ي ارهاا آخرون باالنتاايج التي يحققهاا القايد وغيرهم ي ارها كعملية أو الكيفية التي يسير بها القايد األمور )جرينت 4010 مج 4012 م ص ص (. مفهوم القيادة: ورد للقيادة العديد من التعريفات وذلك بناء على ازوية نظر المعرف لها ومنها: اختصاار )جون ماكسااويل - Maxwell )John القيادة بأنها التأثير ال أكثر وال أقل وذكر )بيتر دركر Druker.P(.F القايد هو ذاك الشخص الذي له أتباع (2015.(Bariso, ويرل ماضاااااااي ) 1775 م ص ص ( أن القيادة المؤثرة ليسااااااات مجرد مركز أو مكانة إنما سااااااالوك يترجم به القايد مهمته من خالل تفاعله النشاااااااط المؤثر ويعرفها بالتالي: "القيادة التي يترجم بها القايد مهمته بساااااااااااالوكه فليل تأثيرها من خطبة عصااااااااااااماء أو صاااااااااااارخات جوفاء أو صااااااااايحات رنانة إنما التأثير يكون في سااااااااالوك يغني عن الكالم ويترجم المهام القيادية في تؤدة وهدوء فتتقدم األعمال ويزيد اإلنتاج وتتحقق األهداف". كما أورد السويدان وبش ارحيل ) 4002 م ص 20( تعريفا عاما للقيادة بأنها: "عملية تحريك النال نحو الهدف". ويذكر ايفانز (37.p (Evans,,2009 أن القيادة هي عن مشااااااااركة الرؤية التي تجعل النال يرغبون في االتباع من اجل الوصول الى هذا الهدف. كما يعرف رشاااااوان ) 4010 م ص 17( القيادة على أنها: "نوع من العالقة بين شاااااخص وتابعيه بحيث يكون إل اردته ومشااااااااااااعره وبصااااااااااايرته قوة التأثير على اثخرين الذين يمثلون التابعين وهذا التأثير القيادي يكون نتاجا لمحاوالت يقوم بها القايد ويسااااااااتهدف منها توجيه ساااااااالوك أو مشاااااااااعر اثخرين". وقد أورد نجم ) 4011 م ص ص 42-40( عددا من تعريفات القيادة لعدد من الباحثين والمؤلفين نذكر منها: تعريف )ألفريد وبيتي Beatty :)Alfred & القدرة على ضاااااامان األنشااااااطة المرغوبة لمجموعة من المرؤوسين بشكل طوعي بدون إك اره. تعريف )لويل آالن Allen.L(:.A القايد هو الذي يرشااااد ويوجه األف ارد واثخرين وهو الذي يتيح الفرص من أجل التوجيه والتأثير بمرؤوسيه وسلوكهم. 31

46 تعريف )بيتر دركر Druker.P(:.F إنها ليساااااااااااات عملية صاااااااااااانع جدول األعمال والتأثير باألف ارد مثل رجال البيع إنما القيادة هي االرتقاء برؤية الفرد إلى مساااتويات أعلى ورفع أداء الفرد إلى معايير أعلى وبناء شخصية الفرد إلى ما بعد حدودها االعتيادية. كمااا وخلص )جياال - )Gill,2012) pp. 2 - (10 من خالل د ارسااااااااااااااتااه وبحثااه في كتااابااه Leadership( )Theory and practice of عن تعريف للقيادة أنه يمكن تعريفها كالتالي: القياادة هي اظهاار الطريق والمساااااااااااااااعادة والتحفيز لتحقيق الهادف المنشااااااااااااااود. وهاذا يتطلاب رؤياة للمساتقبل المرغوب فيه وتعزيز ألهداف ومهام واضاحة وقيم داعمة واسات ارتيجيات ذكية واش ارك وتمكين لجميع المعنيين. ووجد )نورثوزو - )Northouse,2012) pp. 1 - (6 من خالل كتابته عن القيادة أن البعض ي ارها كمجموعة سااااااااامات يتمتع بها القايد أو أنها القد ارت التي يتميز بها القايد عن غيره أو هي المها ارت التي يمتلكها الشااااااااااخص وتؤهله للقيادة أو أنها ساااااااااالوكيات هذا القايد عند قيامه بمهامه القيادية أو أنها العالقات وعملية االتصاااال والتواصااال بين القايد وأتباعه بينما يرل هو أن القدرة أو عملية التأثير هي أسال القيادة. بينما يرل )جوسااااااااتين باريزو Bariso )Justin من خالل د ارسااااااااته لتعريفات القيادة أن القيادة هي: عملياة التاأثير االجتماعي الذي يعمل على زيادة جهود اثخرين في السااااااااااااااعي لتحقيق هدف مشترك 2015).(Bariso, ويعرف )ت ارفيل ب اردبيري Bradberry )Travis القياادة على أنهاا: عملياة التاأثير االجتماعي الذي يزيد من جهود اثخرين في سبيل تحقيق الصالح العام (2015.(Bradberry, ومن خالل ما سااابق يمكن تعريف القيادة بأنها: العملية التي يساااتطيع من خاللها شاااخص تحفيز والتأثير على مجموعة من األف ارد لتحقيق هدف مشترك. مفهوم القيادة اإلدارية: ان اإلدارة بمعناها العام ترتكز على تنظيم نشااااااااط األف ارد داخل المؤساااااااساااااااة لتحقيق أهداف العمل بينما القيادة ترتكز على التأثير في سااااااااااااالوك اثخرين لتحقيق أهداف معينة لذا نجد اختالف بين اإلدارة والقيادة بمفهومها العام والقيادة اإلدارية تختلف عنهم بحيث يكون محورها النشاط اإلداري الذي يتم في إطار المؤساااساااة وليكون الشاااخص مدي ار عظيما يجب أن يكون قايدا قويا حيث أن المها ارت اإلدارية يجب أن تساااااااتغل للوصاااااااول ل هداف التي حددها القادة للفريق للوصاااااااول إليها.(Evans, 2009, p. 37) يعرف ماضاااااااي ) 1775 م ص 79( القيادة اإلدارية كقيادة تنفيذية وهي "فن التعامل مع مجموعة من النال يمارل فيها القايد ساااااااالوكه التأثيري الذي يحقق أقصااااااااى فعالية في أداء العمل وهي ترتكز على قاعدة أساسية: أال وهي فن التعامل مع اثخرين". 30

47 كماا وعرف السااااااااااااااويادان والعادلوني ) 4000 م ص 14( القياادة اإلدارياة باأنهاا: عملياة تتاألف من اإلرشاد واإلدارة لمجموعة من األف ارد في المؤسسة ليتحركوا باتجاه األهداف المرسومة. ومن ضاااااااااااااامن التعريفاااات التي أوردهاااا جااااد الرب ) 4004 م ص )1 أن القياااادة هي " تحرياااك المرؤوسااااااااااااين وايجاد الصااااااااااااورة الماليمة ل هداف المطلوب تحقيقها وتحقيق الت اربط والتكامل في تحقيق هذه األهداف". ويعرف عبوي ) 4004 م ص 45( القيادة اإلدارية بأنها: "النشاااط الذي يمارسااه القايد اإلداري في مجال اتخاذ الق ارر واصااادار األوامر واالشااا ارف اإلداري على اثخرين باساااتخدام السااالطة الرسااامية عن طريق التأثير واالستمالة بقصد تحقيق هدف معين". ونورد بعض تعريفات القيادة اإلدارية التي أوردها كنعان ) 4007 م ص ص ( كالتالي: القيادة اإلدارية عند )كونتز وادونيل O'donnell )Koontz & تعني: "عملية التأثير التي يقوم بها المدير في مرؤوساااااااااااايه إلقناعهم وحثهم على المساااااااااااااهمة الفعالة بجهودهم في أداء النشاااااااااااااط التعاوني". ويعرفها )ففنر وبرسثول :)Pfiffner & Presthus بأنها: "نوع من الروح المعنوية والمسيولية التي تتجسد في المدير والتي تعمل على توحيد جهود مرؤوسيه لتحقيق األهداف المطلوبة والتي تتجاوز مصالحهم اثنية". وتعرفها )ساكلير هدسون )Ceckler Hudson كالتالي: "القيادة في التنظيمات اإلدارية الكبيرة والواساعة تعني التأثير في األف ارد وتنشايطهم للعمل معا في مجهود مشاترك لتحقيق أهداف التنظيم اإلداري". ويعرفها )ألن فعال"..L( Allen بأنه: "النشااااااط الذي يمارساااااه المدير ليجعل مرؤوسااااايه يقومون بعمل ويعرفهااا )د. عبااد الكريم درويش ود. ليلى تكال( بقولهمااا: القاادرة التي يسااااااااااااااتااأثر بهااا الماادير على مرؤوساااااايه وتوجيههم بطريقة يتساااااانى بها كسااااااب طاعتهم واحت ارمهم وواليهم وشااااااحذ هممهم وخلق التعاون بينهم في سبيل تحقيق هدف بذاته". ويرل العجمي ) 4010 م ص 54( من خالل د ارسااااااااته للقيادة وتعريفاتها أنها: "القدرة على التأثير في سلوكيات العاملين والتي تمكن القايد من توجيههم التوجيه الصحيح ليحققوا األهداف المنشودة المتفق عليها في ظل عالقات إنسانية جيدة بين القايد وتابعيه". ويرل نجم ) 4011 م ص )42 التأثير في العاملين من أجل تحقيق أهداف الشركة ". بااأن التعريف األكثر شاااااااااااااايوعااا للقيااادة اإلداريااة هو: "القاادرة على 32

48 وخلصاااات األسااااامري ) 4012 م ص 14( لتعريف القيادة اإلدارية من خالل د ارساااااتها أنها: "الدور الذي يتقمصااااه الشااااخص المكلف بإدارة المؤسااااسااااة عندما يقوم بالتأثير على المرؤوسااااين أف ارد وجماعات ودفعهم إلى تحقيق أهداف المؤسسة بجهودهم المشتركة". كماا يضاااااااااااااايف نجم ) 4011 م ص ص ( بماا يتعلق باالقياادة وتعريفهاا أناه من خالل د ارسااااااااااااااتاه للقياادة وجاد أنهاا حول قادرة القااياد على التاأثير في اثخرين كماا ويوجد تباين كبير في مجال هذا التأثير الذي قد يشااااامل المجتمع ككل حيث أن القايد يؤثر في كل موضاااااع يتواجد به كما يمكن اي ارد تعريف آخر للقيادة مع عصااار العولمة وتكنولوجيا المعلومات واالتصااااالت حيث يعرف )مانز - )Manz ما يساااااااااااميه القايد الخارق " وهو القايد الذي يظهر لقخرين كيف يقودوا أنفسااااااااااااااهم" وهاذا المفهوم بادأ يادفع بااتجااه التمكين اإلداري للعااملين في اإلدارة الحاديثة وبدأ يظهر مفهوم القيااادة الااذاتياااة وبااالتااالي لمفهوم أن القيااادة الفعااالااة وهي التي تعمم الحل القيااادي على العاملين ليكونوا جزء من القيادة في مهامهم وأماكنهم. عناصر القيادة اإلدارية: من خالل مجموع تعريفات القيادة اإلدارية يتبين أن هناك عناصااااااااار جوهرية الزمة لوجود القيادة اإلدارية يمكن أن نجملها بالتالي )كنعان 4007 م ص 77 العجمي 4010 م ص ص 59- :)54 وجود جماعة من األف ارد يعملون في تنظيم معين. قايد من أف ارد الجماعة قادر على التأثير في سلوكياتهم وتوجيههم. هدف مشترك تسعى الجماعة إلى تحقيقه. الموقف االجتماعي. مما سابق يمكن تعريف القيادة اإلدارية كتعريف إج ارئي كالتالي: قيام صاحب المنصب اإلش ارفي بالتأثير في األف ارد العاملين تأثي ار إيجابيا وتوجيههم لتحقيق أهداف المؤسااسااة التي يعملون بها من خالل استخدام الموارد المتاحة وأساليب التأثير المختلفة. أهمية القيادة اإلدارية: ومن تعريفات القيادة اإلدارية وعناصاارها فأن المشااكلة الرييسااية ألي تنظيم إداري "تكمن في كيفية قياااادة العااادياااد من األف ارد حياااث أناااه لكااال فرد في التنظيم اإلداري فرديتاااه واحتيااااجااااتاااه وقاااد ارتاااه ومعتقداته وأهدافه وأن نجعلهم يتعاونون معا في نشاااط بشااكل يحقق نجاح المؤسااسااة ورضاااهم في نفل الوقت" )رشوان 4010 م ص 2( كما وأن ضخامة التنظيم اإلداري وتعدد المناصب والمهاام اإلدارياة قاد يؤدي لتفكاك التنظيم وعجزه عن تحقيق أهادافاه مما يفرض ضاااااااااااااارورة توافر المها ارت القيادية لدل المد ارء لبث روح المسااااااايولية والعمل التعاوني لدل المرؤوساااااااين وهذا يظهر أهمية القيادة اإلدارية )النجار 4004 م ص 207(. 33

49 وهذه جملة من النقاط التي تبرز أهمية القيادة )العجمي 4010 م ص ص م ص ص 75 :) العالق تعد القيادة حلقة الوصااااااال بين خطط المؤساااااااساااااااة وتصاااااااو ارتها المساااااااتقبلية من جهة وبين العاملين فيها من جهة أخرل. تعمل القيادة كبوتقة تنصااااااهر فيها كافة المفاهيم واالساااااات ارتيجيات والسااااااياسااااااات الخاصااااااة بالمؤسسة. تعمل القيادة على تحقيق األهداف المرسومة للمؤسسة اإلدارية. من أبرز األمور التي تظهر أهمياة القياادة قياامهاا بادعم التوجهاات والقول اإليجابية ومن جهة أخرل تعمل على الحد من التوجهات السلبية وتقلصها قدر اإلمكان. السااااايطرة على مشاااااكالت العمل وحلها والعمل على حسااااام الخالفات والترجيح بين اث ارء لما فيه مصلحة للمؤسسة اإلدارية. اعتبار األف ارد أهم مورد للمؤسسة والعمل على رعايتهم وتدريبهم وتنميتهم. جعل المؤسسة ديناميكية من خالل مواكبة المتغي ارت المحيطة بها وتوظيفها بما يخدمها. ومن هنا نجد أن للقيادة اإلدارية أهمية عظمى وال غنى عنها ألي مؤساسااة إدارية وذلك بما تقوم به من جمع شتات المؤسسة والمحافظة على التوجه نحو أهداف المؤسسة بشموليتها )األسمري 4012 م ص.)12 القيادة في اإلدارة "المؤسسات" العامة: يعد علم اإلدارة العامة قديم منذ زمن بعيد ولكن كعلم مستقل لم يظهر إال في أواخر القرن التاسع عشااااااااار حيث أن أول من كتب بحوثا في موضاااااااااوع اإلدارة العامة ومفاهيمها هو ( Woodraw )Wilson وذلاك عاام جزءا 1449 م والاذي يعااد األب الروحي لعلم اإلدارة العااماة وتعااد اإلدارة العاامااة من موضااااااااااوع اإلدارة متخصااااااااااص في اإلدارة الحكومية حيث تم تمييز اإلدارة الحكومية أو اإلدارة في المؤسااسااات الحكومية بكلمة العامة تميي از لها عن بقية مجاالت اإلدارة األخرل ويمكن تعريفها بأنها "تنفيذ الساااياساااة العامة للدولة بما يؤدي إلى خدمة الصاااالح العام" وفي تعريف آخر "هي عمليااة تنظيم وادارة األف ارد والموارد لتحقيق األهااداف الحكوميااة" ص 15 الشميمري هيجان و غنام 4012 م ص ص (. )عبوي و حريز 4005 م ورغم أن الحكومة تعد المؤساااااساااااة األكبر في أي دولة في اقتصاااااااديات العالم المختلفة إال أنه لم يبرز رموز عظيمة في اإلدارة والقيادة من داخلها وأن أغلب الذين طوروا اإلدارة العامة لم يكونوا من جسم اإلدارة العامة إنما كانوا من األكاديميين بالدرجة األولى )نجم 4011 م ص ص 222 )225 - وال تحتل القيادة موقعا متمي از في اإلدارة العامة كما تحتله في إدارة األعمال حيث أنه في د ارسااااااة تم القيام بها في المملكة المتحدة عام 4004 م 49) p. (Gill, 2012, عن التشااااااابه

50 واالختالف بين القياادة وتطويرهاا بين القطااع العام والقطاع الخاص والتي كانت من أبرز نتايجها التالي: االستجابة اإليجابية لفعالية القيادة العليا كانت النسبة %55 للقطاع العام و %92 للقطاع الخاص. قيام مؤسااااسااااة األعمال )المؤسااااسااااة( بما يلزم لتطوير الجيل القادم من القادة وذلك بنساااابة %27 للقطاع العام ونسبة %24 للقطاع الخاص. ويمكن اعتبار أن عدم اساااهام القادة في القطاع العام في تطوير اإلدارة العامة يرجع لعدة أسااااباب منها: أن هؤالء القادة عندما يظهرون التميز والتفوق في القيادة ينتقلون إلى مجال السااااااااياسااااااااة وال يسااااااتمرون في اإلدارة العامة كما أن الفساااااااد اإلداري والبيروق ارطية التي توساااااام بها اإلدارة العامة كان لهما آثار سالبية رغم وجودهما في قطاع األعمال ولكن بشاكل أقل أيضاا تدخل السياسة في الشؤون اإلدارية بصور غير مهنية له آثار سلبية على اإلدارة العامة وهذا خلق صورة سلبية عن اإلدارة العامة. ويمكن طرح جملة من النقاط التي قد تسااااااااااااعد على إعادة اكتشااااااااااااف وتطوير القيادة اإلدارية في المؤسسات العامة )نجم 4011 م ص ص (: أوال/ رؤية التغيير: على القيادة في المؤساااااااااااااساااااااااااااات العامة أن تتبنى رؤية التغيير ضاااااااااااااد الرؤية البيروق ارطية بحيث يتوجب عليها العمل على تطوير نمط متواصل من االستجابات لما هو جديد في االتصاالت والمعلومات وعلوم اإلدارة الحديثة وغيرها من األمور التي تنهض بالعمل اإلداري. ثانيا/ القيادة النزيهة: وهي القيادة البعيدة كل البعد عن الفسااااااد وأي شااااابهة مرتبطة به كما أنها قيادة تتبنى برنامج ضد الفساد اإلداري. ثالثا/ القيادة التشاركية: وهو النمط القيادي الذي يقوم على أن القيادة الفعالة ليسااات قيادة الرجل العظيم الااذي يقوم بجميع المهااام وانمااا هي القيااادة القااايمااة على توفير الظروف الماليمااة لتنميااة وتطوير العاملين ليقوموا بالمشاركة بالقيادة من خالل مواقعهم بطريقة فعالة. اربعا/ إعادة التوازن بين المؤسسة والجمهور: حيث أنها ليساااااااااات فوق القانون ولكنها مكلفة بالقانون لتقديم خدمة أفضل للمواطنين. خامسا/ األخالقيات والقانونيات: حياث أن الحكومة تعد كرب العمل النموذجي وهذا ال يتحدد بالقوانين فقط وانما يجب أن يدعم ذلك أخالقيات العمل. سادسا/ الموازنة الفعالة بين األعلى )الساخن( واألدنى )البارد(: بحيث يتم المحافظة على الدور القياادي من خالل انجااز المهاام ليل في توجياه األدنى والتاأثير بهم فقط وانماا في إقنااع األعلى وتحويله إلى نصير وقوة مساندة. 35

51 سابعا/ المحلي والعالمي: حياث أن القياادة مطاالبة بالبحث عن أي خب ارت وقد ارت إضااااااااااااااافية تساعدها على أداء مهامها حيث أنها غير مطالبة بالعمل في المجتمع بموارده ومطالبه فقط. ثامنا/ الموازنة بين السياسة والقيادة اإلدارية: على القيادة اإلدارية العمل على الحد من )تسااااااييل( الساااااالطة والمهام في المؤسااااااسااااااة لصااااااالح التأثير اإليجابي القايم على العالقات الجيدة وااللت ازم بالمهام المطلوبة ألنها تمثل الصالح العام. ثانيا: أهمية اعداد القيادة البديلة ومسئولية القيادة الحالية على ذلك المحافظة على اسااااااتم اررية القيادة اإلدارية في حاضاااااار ومسااااااتقبل أي تنظيم إداري يعد أولوية من أولويات القيادة الحالية حيث يذكر بو ازن ودوتينو واساااااااااا ارييل ) 1777 م ص ص 152( "أن القادة األذكياء هم الذين يعرفون أن البشااار هم الثروة الحقيقية ألية شاااركة" وأن العمل على تحفيزهم واخ ارج قد ارتهم يساااعد الشااركات والمؤسااسااات وأي نوع من التنظيمات اإلدارية على االساااااااتم ارر والتقدم كما يجب على القايد أن يدرك أن لكل شاااااااخص جانب من االبداع لذا يجب عليه تعهد مرؤوسااايه بالرعاية والعمل على تطوير امكانياتهم وتوسااايع مداركهم وتشاااجيعهم على التعلم المستمر. كما ويقول ماكل ديبري "ترك اإلرث هو إحدل المساايوليات األساااسااية للقيادة" فأفضاال القادة هم من يقودون اليوم وهم يفكرون في الغد من خالل التأكد من أنهم يسااااااااااتثمرون في قادة المسااااااااااتقبل.) الذين سيكملون الطريق من خلفهم )ماكسويل 4014 م ص ص كما أن القيادة الحالية تعد ا مصاااادر أساااااساااايا للمعرفة داخل المؤسااااسااااة وهذه المعرفة تعد أحد أهم رؤول األموال لدل المؤسااسااة وللمحافظة على أرل المال هذا يجب على المؤسااسااة العمل على نقله والمحافظة على اساتم ارريته داخل المؤسااساة وبما أن الوظيفة اختصاااص دايم ومسااتمر بينما شاااااغلها غير مسااااتقر فإن ذلك يتطلب العمل على ايجاد واعداد القيادة البديلة للمؤسااااسااااة والعمل على تادرياب الصااااااااااااااف الثااني من القياادات اإلدارياة ويظهر ذلاك مدل أهمية العمل على اختيار قيادات المسااااااااتقبل ووضااااااااع الب ارمج لتنمية وتطوير أدايهم القيادي والتي من المفترض أن تسااااااااهم بفعالية في خلق أرل مال بشاااااري وذلك من خالل صاااااقل المعارف والمها ارت والعمل على إيجاد تغيير مرغوب في اتجاهاتهم وساااااالوكياتهم وبالتالي يسااااااهم ذلك في االكتشاااااااف المبكر عن الذين يمتلكون مواهب وطاقات كامنة وقد ارت تمكنهم من أن يكونوا مديري المستقبل )بي ازن 4010 م(. 36

52 وقد أورد عفيفي ) 4005 م( جملة من النقاط توضح أهمية اعداد القيادة البديلة ويوضح أن القيادة اإلدارية الحالية مسااااايولة مسااااايولية تامة عن تكوين واعداد هذه القيادة من منطلق مسااااايوليتها عن استم ارر المؤسسة وذلك ل سباب التالية: ان اسااتم ارر المؤسااسااة وفرص نموها مرتبط باسااتق ارر واتساااق سااياسااات وتصاارفات اإلدارة العليا فيها وأنه يتم التعامل مع المؤسسة كمؤسسة وليل كأشخاص وبالتالي فإن تعاقب األجيال في القيادة اإلدارية يعد مطلب أسااااااااسااااااااي السااااااااتم اررية الساااااااياسااااااااات واسااااااااتم اررية المؤسسة. القااياد الحاالي هو األعلم بااحتيااجاات القياادة التالية السااااااااااااااتم ارر النجاح والفعالية كما أنه األعلم باالتحديات والفرص المحيطة بالمؤسااااااااااااااسااااااااااااااة وبالتالي نوعية القيادة المطلوبة في الم ارحل التالية. اعداد القيادة البديلة يحتاج لفترة زمنية قد تسااااااتمر لعدة ساااااانوات ولذا من مساااااايولية القايد الحالي العمل على اعداد القيادة المستقبلة على مدل زمني طويل نسبيا. القايد الحالي يعد أكثر شخص متاح له مختلف وسايل االكتشاف والتدريب والتجربة لقادة المستقبل. القايد الفعال والناجح هو الذي يترك مؤساااساااته تعمل بنجاح من بعده والقايد غير الناجح هو الذي ينظر إلى رحيله على أنه نهاية المؤسسة أو نهاية نجاحها. كما ويمكن إضااااااافة تشااااااديد خب ارء التنمية البشاااااارية واإلدارة على أهمية إيجاد قيادات بديلة في أي مؤسسة وذلك العتبارها من الضروريات اإلدارية للتطوير والتجديد وسد الف ارغ الوظيفي المفاجئ معتبرين أن غياب القيادات اإلدارية من الصااااااااااااف الثاني يعد واحدا من أهم التحديات التي تعيق مسااااااااا ارت التنمية في الشااااااااركات والمؤسااااااااسااااااااات الحكومية وغير الحكومية. )الرشاااااااايدي و المفلح 4012 م( وينظر للتنمية على أنها اساااااااااااااتثمار على المدل الطويل بغرض تحساااااااااااااين األداء بالنسااااااااااااابة للفرد والمؤسسة على حد سواء )المعشوق 4014 م(. كما أن األزمات التي تمر بها المؤسااااااااسااااااااات والتي قد يغيب عنها قايدها الحالي ألي ساااااااابب كان تتطلااب وجود قيااادة بااديلااة إلدارة العماال ومواجهااة األزمااة كمااا أن القااايااد الحااالي قااد يحتاااج لمن يساعده ويقود معه المؤسسة خالل األزمة سواء قيام القايد الحالي بمواجهة األزمة وتكليف القيادة 37

53 البديلة بتسيير األمور األخرل أو العكل وهذا يتطلب اعداد مسبق وتأهيل القيادة البديلة )عبوي 4004 م ص 125(. ثالثا: معيقات التأهيل القيادي ووسائل التغلب عليها إن من أهم المعيقات التي تواجه القطاعات الحكومية والخاصاااااااااااااة بإعداد واختيار القيادات البديلة التالي )الرشيدي و المفلح 4012 م(: غيااب االساااااااااااااات ارتيجياات ل عماال أو األهاداف حياث أن جهود تطوير القياادات اإلدارياة يجب أن تستمد من است ارتيجية صريحة وواضحة ترتبط بأهداف المؤسسة. عادم اإللماام الكاافي باأهمية ودور القيادة في نجاح المؤسااااااااااااااسااااااااااااااة والذي ازداد بروزه مع االعت ارف المت ازيد بأهمية الموارد البشااااااااااااارية كميزة تنافساااااااااااااية وبالتالي حيوية وأهمية ق ارر تأهيل تطوير القيادات البديلة. محدودية أدوات االختيار واالعتماد على معايير شخصية وغير موضوعية. غياب الوعي الكافي بالتكاليف واثثار المترتبة عن ساااااااااوء اختيار القيادات وساااااااااوء إعداد القيادات البديلة. غياب خطط اإلحالل أو التعاقب اإلداري والتي قد تؤدي اختيار مرشااااح لمنصااااب إداري دون معايير واضحة ودون اعطاء فرصة لغيره من المرشحين. كما أن عدم وجود أي مؤشاااااااا ارت أو دالالت داخل المؤسااااااااسااااااااات الحكومية تدل على تفعيل توجه إلعداد الصاااف الثاني من القيادات لتكون جاهزة لتحل محل قيادات الصاااف األول ولساااد أي ف ارغ إداري ويرجع ذلك لعدد من المعيقات منها )غانم 4014 م(: المركزية اإلدارية والتي يعتبرها بمثابة المعيق األول وسابب مباشر في عدم إعداد وتأهيل قيادات الصااااااااااااف الثاني وما يليهم والذين قد يتخذوا من بعض التجارب الفاشاااااااااااالة ذريعة لذلك. المحسوبية والفساد اإلداري خاصة عندما يعتمد المسيول على المقربين منه وتعيين أقاربه دون االهتمام بالكفاءة والخبرة. والبعض يرل أن المعيق الرييسااي لتأهيل الصاااف الثاني من القيادات هو غياب اسااات ارتيجية إعداد وتأهيل قيادات الصااااف الثاني لعدم وجود لوايح وقوانين داخل المؤسااااسااااة تنص على خلق واعداد وتأهيل البدايل وقيادات الصف الثاني )غانم 4014 م(. وأشاار,2010).p (374 Rothwell إلى أن من أبرز معيقات تنفيذ ب ارمج تأهيل القيادة البديلة اعتبارها مهمة الموارد البشارية فقط بدال من أن تكون المهمة مشتركة بين الجميع وتشمل مجلل 33

54 اإلدارة واإلدارة العليا والمد ارء في جميع المستويات اإلدارية للمؤسسة وحتى الموظفين العاديين حيث أنه على كل شاخص مسايولية معينة في االعتناء بالكفاءات حتى يصابحوا مؤهلين لمساتقبل المؤسسة حين الحاجة لهم. أيضاااااااااااااااا يمكن األخااذ بعين االعتبااار مااا أورده كال من العبوي ) 4004 م ص ص ( والعالق ) 4010 م ص ص ( بما يتعلق باألخطاء الرييسية في عملية التقييم التي يقوم بها المد ارء للمرشاااااحين لشاااااغل مناصاااااب قيادية والتي قد تكون نتيجة لنقص وخلل في نظام جمع المعلومات عن المرشحين أو عزو بعض المد ارء إلى المبالغة في تقدير أهمية بعض الخصايص والصفات مثل: مهارة العمل كعضو في فريق: حيث يفضااااااال المد ارء األشاااااااخاص الذين يديرون أقساااااااامهم وادا ارتهم بساااااااالساااااااة دون مشااااااااكل مع العاملين وذلك ألنهم ال يريدون إضااااعة أوقاتهم في حل الخالفات والمشااااكل لكن مثل هؤالء ال يتميزون كقادة حيث أن القادة المميزون ال يكونوا العبين ضاامن فريق كما يتميزوا باالسااتقاللية في التفكير واتخاذ الق ار ارت بصورة فردية دون الحاجة للرجوع ألي شخص إن احتاج األمر لذلك. التدريب الشخصي: حياث أنااه من االعتقااادات الخااطيااة أو الشااااااااااااااايعااة أن القااادة يمكن أن يطوروا اثخرين من خالل تدريبهم بصورة شخصية ومباشرة إال أن القادة المميزين يفضلون اختيار مرشحين أقوياء ومنحهم الصالحيات والفرصة لتطوير أنفسهم والتعلم من خالل تجاربهم. الب ارعة في األعمال التشغيلية: كثير من الماديرين يباالغون في تقادير المديرين الذين يتميزون في أداء األعمال التشااااااااااااااغيلية وحل المشااكالت مما ييسااار العمل ويساااهله لكن هؤالء يكثر اعتمادهم على االج ارءات والنظم واللوايح مما يجعلهم يتصرفون بجمود وهذا يؤدي لقصور وفجوة في عملهم القيادة. الخطابة الفعالة: قد يبالغ المد ارء في تقدير أهمية الظهور أمام النال وقد ارت اإللقاء للمرشااااااااحين ورغم أهمية هذه الصفة لكن يمكن أن تتطور بالتدريب. الطموح الواضح: يهتم المد ارء بأصاحاب الطموح والذي قد ال يكون مصاحوبا بالكفاءة لكن أحيانا يغفل المد ارء أن طموح الشخص قد ال يكون معب ار عنه وغير ظاهر لهم. التشابه واالنسجام: قد يميل المد ارء لمن لديهم خليفات وتجارب وصاااااااااافات تشااااااااااابههم من المرشااااااااااحين ويغفلون عن اثخرين الختالفهم عنهم رغم أنهم قد يكونوا أكفاء وأفضل للمنصب اإلداري. 39

55 اربعا: متطلبات تأهيل القيادة البديلة. ان عملية التخطيط للتأهيل القيادي هي عملية إدارية ال يقصاااااد بها اساااااتبدال الموظفين الحاليين انما تهدف إلعداد المؤسااااااسااااااة وتأهيل وتنمية القادة المسااااااتقبليين الذين سااااااتحتاج لهم المؤسااااااسااااااة (2010 (Shand, كمااا وان من أبرز متطلبااات تااأهياال القيااادة البااديلااة هو انتماااء ووالء القااادة الحاليين للمؤساااااسااااااة اإلدارية التي يعملون بها والت ازمهم بالعمل على نمو واسااااااتم ارر المؤسااااااسااااااة ووجود ب ارمج تدريب متطورة ومساااتمرة للمؤساااساااة وأف اردها له أثره واساااهامه في عملية التأهيل كما أن الدقة والمهنية في عملية تعيين األف ارد منذ بداية توظيفهم لها أثر إيجابي مساااتقبال ويساااهل في عملية اختيار وتأهيل القيادات البديلة المستقبلية )جاد الرب 4004 م صفحة 71(. ويشااااير كالتالي: (Shand, 2010) إلى أنه هناك خمل عناصاااار إلدارة عملية تأهيل القيادة البديلة وهي تحديد المواقع القيادية التي من المهم أن تخضع لعملية التخطيط للتأهيل اإلداري ويجب األخذ في عين االعتبار األمور التالية: هل الموقع الوظيفي حساااااال لعمل المؤساااااساااااة وهل في حال مغادرة شااااااغله أو تغيبه بصورة مفاجأة تكون المؤسسة في خطر هال الوظيفاة من نوعياة الوظاايف التي يكون المرشااااااااااااااح التالي معروف بشااااااااااااااكل طبيعي حيث تركز معظم المؤساااااساااااات على كبار المد ارء والمشااااارفين كمساااااتول ثااني في عملياة التعااقاب اإلداري )بعاد الرييل التنفياذي األول(. والاذي يعاد باالمسااااااااااااااتول هل شاغل الوظيفة حاليا يمتلك قد ار كبي ار من المعرفة حول اإلج ارءات والعمليات والذاكرة المؤساااااااااسااااااااااتية والتي ساااااااااتفتقد عند مغادرته لموقعه الوظيفي كأن تكون العديد من اإلج ارءات والمخرجات وآليات العمل غير موثقة. تحديد المرشح أو المرشحين لخالفة الموقع الوظيفي. تحديد متطلبات الموقع الوظيفي: والمقصااااااااود فهم متطلبات المواقع الوظيفية والذي يفتح المجال لمعرفة المها ارت والصاااااااااافات التي من شااااااااااأنها أن تكون مرجعا في عملية اختيار المرشحين للمستقبل أيضا ما يحتاجه قادة المستقبل من تأهيل وتطوير. إعااداد وبناااء الكفاااءات: يجااب النظر لعمليااة التعاااقااب اإلداري على أنهااا عمليااة التخطيط إلعداد وبناء الكفاءات والمها ارت الالزمة لتلبية االحتياجات التنظيمية الحالية والمستقبلية كما أن عملية التعاقب اإلداري ال تدور حول من التالي فقط إنما ما هي الخطوة التالية 41

56 5. تقييم التقدم المحرز: يقول بيتر دركر "ما يمكن قياسه يمكن القيام به" لذا من الضروري على المؤسسة أن تقوم بتقييم مدل التقدم الذي أحرزته في االتجاه المطلوب. ويشااااير,2010) pp (373 Rothwell أن المكونات الرييسااااية والنقاط التي يجب أن يشملها برنامج التخطيط لتأهيل القيادة البديلة: 1. الهادف من البرناامج: لمااذا نحتااج لهاذا البرناامج )حياث يجاب أال يتم االفت ارض أن جميع المد ارء متفقين على أهداف البرنامج بشااااااااااكل طبيعي حيث أننا قد نجد لكل مدير هدف وهذه األهداف المختلفة لن تؤدي لنتايج فعالة(. 4. النتايج المرجوة القابلة للقيال للبرنامج: ما هي النتايج القابلة للقيال المرجوة من البرنامج خالل الزمن 2. االختصااااااصاااااات والكفاءات الالزمة للنجاح اثن: ما هي نوعية ومواصااااافات األشاااااخاص الذين نحتاجهم ليكونوا أصااااااااحاب كفاءة وأداء عال في العمل في كل قساااااااام وخالل جميع مستويات المؤسسة. 2. الطريقة التي يتم قيال هذه االختصاااااصااااات والكفاءات بها: مدل نجاح نظام إدارة األداء المؤساساة في قيال االختصااصات والكفاءات الحالية وذلك ألنه سيتم التشجيع والترويج فقط للناجحين في أعمالهم حاليا. 5. االختصاصات والكفاءات التي تحتاجها المؤسسة للنجاح في المستقبل: ما هي مواصفات األشاااااااااخاص الذين نحتاجهم ليكونوا أصاااااااااحاب كفاءة وأداء عال في العمل في كل قسااااااااام وخالل جميع مستويات المؤسسة ليحققوا أهدافها االست ارتيجية 7. الطريقة التي يتم تقييم المرشااااااااااااحين المحتملين بها: كيف يمكن معرفة أن ذلك المرشاااااااااااااح سينجح في المستقبل حيث أنها مسيولية كبرل ان لم يستطع المرشح النجاح 9. تضااااااااااااااييق الفجوات: بحياث كيف يمكنناا تضااااااااااااااييق الفجوة بين أداء ومتطلباات الوظيفاة الحالية والمساااااااتول اإلداري المرساااااااوم أو المحتمل ليقوم الموظف بشاااااااغله ما الذي عليه معرفته والقيام به ليكون مسااااااتعدا لهذه المساااااايوليات األكبر واألصااااااعب أو لهذا المسااااااتول األعلى من التسلسل اإلداري 4. تقييم النتايج: كيف يمكننا معرفة أن جهودنا لتضاااااااااااييق الفجوة بين ما هو موجود وما هو مأمول قد حقق هدفه أيضاا أن برنامج التعاقب اإلداري حقق المهمة وتم انجاز األهداف المرسومة -المقاسة-. بينماا أورد عفيفي ) 4005 م( جملاة من النقااط المطلوب تطبيقهاا من اإلدارة العلياا التي تقع عليهاا مسااايولية كبيرة لتكوين القيادة البديلة داخل أي تنظيم اداري حتى تحين لحظة الحاجة لهم لتحمل 40

57 المسايولية لضامان استم ارر واستق ارر المؤسسة وهذا يتطلب من اإلدارة العليا مجموعة من األمور التي تساعد في اعداد هذه القيادة وهي كالتالي: أوال: نشر ثقافة اإلحالل والتجديد: حيث أن المطلوب أن يتم نشاااار قناعة بين جميع أعضاااااء المؤسااااسااااة أن اإلحالل مسااااألة طبيعية ومطلوبااة في نفل الوقااات حيااث أنهاااا طبيعيااة ألن المااد ارء قاااد يتم ترقيتهم أو نقلهم أو انتقاااالهم لمنصااب أو مكان آخر أو أنهم قد يساااتقيلون أو يتقاعدون وهذا كله يضااعنا أمام منصاااب شااااغر يحتاج لمليه بالكفاءة المناسبة والمعدة لذلك. ثانيا: إعداد واعالن سياسة اإلحالل والتجديد حيث أنه يجب على المدير أن يطور ساااااياساااااة رسااااامية لإلحالل وأن يقوم بإعالن هذه الساااااياساااااة كالت ازم رسمي للمؤسسة اإلدارية. ثالثا: اإلعداد التدريبي الرسمي حيث يتعين على القايد اإلداري اعتماد خطة للتدريب الرسااااامي للقيادات الواعدة ساااااواء من خالل ربط المساااااار التدريبي بالمساااااار الوظيفي أو من خالل ب ارمج خاصاااااة تعد وتنفذ للقيادات الواعدة داخل المؤسسة. اربعا: المتابعة االنتقايية ويقصد بذلك بأن على القايد متابعة القيادات األولى وأال يغفل عن غيرهم ممن يشغلون المناصب األدنى بهدف الكشف عن قيادات محتملة للمستقبل وأن يتم تكوين بطاقة معلومات كاملة شاملة عن كل شخص منهم ليتم االستفادة منها عند الحاجة للبحث عن مرشحين عند عملية اإلحالل. خامسا: التدريب والتجريب بالممارسة تعد التجربة الفعلية مصاااااااااد ار هاما لتعليم ولالختبار حيث يشاااااااااير بعض الخب ارء أن التدريب على أرل العمل أو التدريب بالممارساااااة هو أفضااااال أنواع التدريب لكنه من الصاااااعب أن يتم تقليد فرد وظيفة إدارية على سبيل التدريب أو التجربة فإن نجح يتم تثبيته وان لم يكن على حجم التوقعات يتم تغييره مما يدفع الختيار قنوات أخرل كالتالي: يمكن تجربة القايد المرتقب بتعيينه قايدا مؤقتا خالل فترة تغيب القايد الفعلي في ساااااااااااافرية عمل أو في مؤتمر أو في اجازة. من خالل عضاااوية فرق العمل حيث أن كثير من المهام والكبرل منها في المؤساااساااة ال تتم من خالل إدارة واحاادة ولكن يشااااااااااااااكاال لهااا فرق عماال من اإلدا ارت المختلفااة داخاال المؤساااساااة ويمكن اساااتغالل ذلك من خالل اشااا ارك القيادات المرتقبة في مثل هذه الفرق حيث أنها فرصاااة للتعلم بالممارساااة كما أن سااالوك األعضااااء وسااالوك رييل فريق العمل مؤشار جيد على قدر اتهم الشاخصاية ولالساتفادة من هذا األسالوب يجب االعتناء باختيار

58 رييل الفريق ليقود فريقه بطريقة تتيح المشااااااااااركة للجميع بما يكشاااااااااف عن قد ارتهم ما لم يكن رييل الفريق نفسه تحت االختبار. 3- تكليف القايد المرتقب بمهمة بعد أخرل لوحده بحيث يتم تقييم إنجازه لهذه المهام وأسلوب تناوله لها يكون مؤشر على قد ارته ومها ارته كما أن ذلك يعتبر تدريبا ميدانيا له. سادسا: التجهيز لتعيين القايد البديل ويتم ذلك من خالل تهيية المناخ المناسب داخل المؤسسة لتعيين القايد الجديد في منصبه اإلداري الجديد ومن خالل اإلج ارءات اإلدارية السليمة لذلك وفق النقاط التالية: 1. التأكد من إتمام اإلعداد والتدريب. 4. طرح االسم كمرشح على السلطة المختصة. 2. التبرير الموضوعي للترشيح. 2. التحضير القانوني واإلج اريي. 5. التحضير النفسي والتهيية الذهنية للمؤسسة. 7. التحضير النفسي والتهيية الذهنية للقايد البديل. 9. إمكانية التعيين في وظيفة نايب كبداية. سابعا: مساندة القايد البديل ساااااواء تم التعيين في وظيفة نايب أوال أو تم تعيينه في المنصاااااب القيادي مباشااااارة فالمطلوب من القايد الحالي المساندة بالمشورة دون فرض الوصاية لما لذلك من آثار مدمرة على الجميع. خامسا: اكتشاف المواهب والمؤهلين إلعدادهم واالختيار منهم ليكونوا قادة المستقبل. يشير العالق ) 4010 م ص ص ( إلى أن عملية اكتشاف العناصر القيادية تمر بست م ارحل أساسية هي: 1. مرحلة التنقيب: بحيث يتم تحديد مجموعة من األشاخاص وفق معايير ود ارسة واقعهم من كافة النواحي. 4. مرحلاة التجرياب: يتم وضااااااااااااااع المجموعاة السااااااااااااااابقاة تحات المالحظة والمتابعة من خالل الممارسات اليومية والمواقف المختلفة واختبار قد ارتهم اإلنسانية والذهنية والفنية. 2. مرحلة التقييم: بحيث يتم تقييم المجموعة من خالل معايير تم وضااعها مساابقا ومن خالل ما نتايج مرحلة التجريب وذلك بهدف الكشااف عن جوانب القصااور والتميز والتفاوت في القد ارت. 43

59 2. مرحلاة التاأهيال: من خالل نتاايج المرحلة السااااااااااااااابقة يتم تحديد االحتياجات التدريبة التي تعالج جوانب النقص والقصااااااور وتعزز جوانب القوة والتميز ويتم وضااااااع الب ارمج التدريبية واستقطاب أصحاب الخبرة والتميز ليشرفوا عليها. 5. مرحلة التكليف: يتم وضاااع الذين اجتازوا التدريب والتأهيل تحت االختبار بتكليفهم بمواقع قيادية متفاوتة المستول واألهمية لفت ارت معينة بحيث يكونوا على المحك. 7. مرحلة التمكين: بعد أن يثبتوا أنفساااااهم وتتضاااااح شاااااخصااااايتهم القيادية يتم تكليفهم بالمهام والمسيوليات بناء على احتياج المؤسسة وامكانياتهم. وأورد جااااد الرب ) 4004 م ص ص ( قياااام مركز النظم والبحوث في شااااااااااااااركاااة )Honeywell( بتحديد عدة معايير يمكن من خاللها اختيار القايد المطلوب من بين المرشاااااااحين وهي كالتالي: 1. األداء الماضي في التدرج الوظيفي المهني للمرشح. 4. درجة االستجابة لمتطلبات الوظيفة الجديدة. 2. طبيعة العالقات الشخصية. 2. القدرة على الحكم. 5. القدرة على اإلبداع والتجديد. 7. االلت ازم بالقيم اإلدارية في تصرفات المرشح. 9. مدل توافر الدوافع والمقدرة والطموح لدل المرشح. 4. الصفات القيادية األخرل. ويمكن أن نضاااايف لها بعض النقاط التي قد تكون تفصاااايلية أو تضاااافي مزيد من التوضاااايح على النقاط الماضية )ابو النصر 4014 م ص ص (: القدرة على تطبيق وتشجيع الكفاءة في سياق أخالقي. القدرة على التواصل بفعالية وبشكل مقنع شفهيا وتحريريا. استعداد واضح للتعلم المستمر والتطور واالرتقاء الذاتي. إن عملية اختيار القادة اإلداريين يجب أن تخضع إلج ارءات وشروط ومعايير صارمة ويمكن أخذ النقاط التالية )العبوي 4004 م ص ص العالق 4010 م ص ص (: تقدم رياسااات األجهزة ترشاايحها ل ف ارد الذين يتولون المناصااب القيادية دون التقيد بقاعدة األقدمية على أن تؤخذ بعين االعتبار ويكون الترشيح وفق المعايير التالية: 1. توافر الصفات المطلوبة في القايد اإلداري. 4. الكفاءة في العمل والقدرة على تعظيم معدالت اإلنتاج واألداء. 44

60 2. أن تكون التقاااارير التي كتبااات عناااه طوال مااادة خااادمتاااه عاااالياااة التقااادير وخاااالياااة من االنح ارفات. 2. أن يكون سلوكه خارج مجتمع الوظيفة سلوكا سليما. 5. أن يكون قد مارل أعمال القيادة في المستول اإلش ارفي األول بنجاح. 7. أن يكون االختيار النهايي مبني على نتايج التدريب. 9. توافر الصفات العامة أو الخاصة التي تلزم الوظيفة المرشح لها. أن يكون الترشاااااااااااايح قبل التعيين في الوظيفة القيادية بقترة زمنية معقولة مما يتيح لجهات االختصاص تحري الدقة الالزمة في إج ارءات عملية االختيار. أن تعقد من حين ثخر دورة تدريبية إلعداد المرشحين للمستول القيادي المطلوب وأن يتم تقييم المرشحين خالل ستة أشهر عن طريق: 1. التقارير عن المرشح في نهاية الدورة التدريبية. 4. التقرير الفني عن أداء المرشح الذي تعده رياسته الفنية نتيجة للتفتيش الفني وألدايه. 2. التقرير عن الكفاءة اإلدارية نتيجة للتفتيش اإلداري بواسطة أجهزة الرقابة المختصة. 2. التقرير عن النواحي السلوكية والقيمية. ويتم تجميع التقارير المطلوبة وترفع للجهة صاحبة السلطة إلصدار الق ارر الالزم. وأورد كال من العبوي ) 4004 م ص ص ( والعالق ) 4010 م ص ص ( مجموعة من العوامل التي قد تؤثر في عملية اختيار القايد اإلداري عن اختيار المدير أهمها: 1. حجم المؤسسة ونوعها. 4. موقع المؤسااااسااااة جغ ارفيا وديمغ ارفيا: حيث أن التواجد في منطقة مكتظة بالسااااكان يختلف عن التواجد في مناطق نايية. 2. نوع المشكلة التي تصنع الموقف الذي بدوره يصنع القايد. 2. نوع وطبيعة العاملين ومدل ايمانهم بمشكالتهم. 5. هال المنااخ منااسااااااااااااااب لظهور القااياد ويعطياه القادرة على االسااااااااااااااتم ارر: حياث أن المنااخ الديمق ارطي يسااعد على ظهور القادة أما المناخ االستبدادي فال يساعد على ظهور القادة وله آثار سلبية. 7. هل الوقت مناسب: لما لذلك من تأثير مهم في صنع القايد وظهوره. ومما سااااابق فإن أبرز النقاط التي يجب أخذها بعين االعتبار عند التنقيب عن المواهب والمؤهلين ليشغلوا مواقع قيادية في المستقبل التالي: المؤهالت والقد ارت الفنية والشخصية التي يجب أن تتوفر في شاغلي المناصب القيادية. 45

61 األداء في الفترة السااااااااااابقة وفق معايير واضااااااااااحة ومحددة ومتفق عليها مع التركيز على مادل انجازهم وقدرتهم على تحمل أعباء العمل والمهام الملقاة عليهم واالهتمام بشااااااااااااااكل خاص باألداء في الفت ارت الحرجة للوحدة اإلدارية أو المؤسسة بشكل عام. متانة وأصااااااااالة القيم والمبادا التي يحملها المرشااااااااح باإلضااااااااافة للساااااااالوك اليومي ومدل تقاطعها مع مبادا وقيم المؤسسة. سادسا: اإلج ارءات المتبعة لتأهيل القيادة البديلة. أورد جااااد الرب ) 4004 م ص 72( عااادد من الخطوات التي يمكن اتبااااعهاااا لتنمياااة المهاااا ارت القيادية وذلك وفق استقصاء تم توجيهه ل 150 مدير تنفيذي وكانت النتايج الخطوات التالي: أوال: تقديم ب ارمج التدريب الرسمية في المؤسسة. ثانيا: دعم المها ارت القيادية من خالل الممارسة الفعلية في بيية العمل. ثالثا: تصميم ب ارمج لتحريك وتحفيز القادة. اربعا: من خالل نظام المكافآت والحوافز والتشجيع المستمر. خامسا: تحديد األف ارد المتوقع أن يكونوا قادة أكفاء ويجب أن يتم ذلك مبك ار كلما أمكن ذلك. ساااادساااا: كيف يتعلم القادة من أخطايهم بحيث يدركون األخطاء التي أدت إلى الفشااال في انجاز األهداف ثم يستخدمون طرقا جديدة في الممارسات القادمة. سابعا: ب ارمج تطوير القيادة كأداة تنظيمية فعالة لتحقيق التميز التنافسي والتي تركز على: مساعدة المديرين التنفيذيين لمواجهة التحديات التنظيمية. بناء قد ارت جديدة لدل القادة وكبار المديرين. تحسين المها ارت الشخصية لدل القادة. حيث يمكن االستفادة من الخطوات السابقة في تأهيل واختيار قادة المستقبل كما أنه من الجيد االستفادة من النقاط التالية لنفل الهدف )جاد الرب 4004 م ص 71 ابوالنصر 4014 م ص ص (: التركيز على ما يجب أن تكون عليه المؤسسة مستقبال لتعزيز الرؤية والطموح. التأكد من كون بيية المؤسسة تتسم بأنها بيية تعلم مستمر وديناميكية. استخدام أسلوب التدوير الوظيفي لضمان كسب مها ارت جديدة ومتنوعة. التفويض الفعال للسلطة. إضافة مسيوليات إضافية للوظايف الحالية. استخدام أساليب التغذية ال ارجعة ألداء الموظفين. دمج األف ارد في فرق العمل والمشاركة واإلدارة الذاتية. 46

62 بناء حلقات الجودة وفرق حل المشكالت. مكافأة المديرين على جهودهم في تنمية مها ارت القيادة لدل المرؤوسين. مساعدة النال على تنمية قدرتهم على تطوير أنفسهم بأنفسهم. ولخص العالق ) 4010 م ص ص ( منهجية إعداد وصناعة القادة بالنقاط التالية: 1. أن يكون هذا األمر من است ارتيجية المؤسسة وأهدافها الرييسية. 4. تدريب القادة والعمل على تعليم القيادة من خالل ب ارمج معدة خصااااايصاااااا لذلك مع توفير المناهج الالزمة. 2. عقد مؤتم ارت قيادية مع تشجيع النقاش والحوار فيها. 2. إتاحة الفرصة للمشاركة في المواقع القيادية وتحمل المسيولية والشعور بها عمليا. 5. تطعيم القيادة بالعناصر الواعدة الجديرة. 7. الصاااابر على القايدة الجدد والشااااباب ألن المعاناة اليومية وت اركم الخب ارت كفيلة بتحسااااين واستكمال المها ارت الالزمة. 9. إل ازم جميع المستويات القيادية بتحديد البديل المؤهل. ويعاد التادرياب بغض النظر عن أي األسااااااااااااااالياب التي يتم اتباعها من أهم الوسااااااااااااااايل في التأهيل القيادي فمن المهم أن تعمل ب ارمج التدريب على اكساب المتدربين المها ارت التالية: زيادة المعلومات والمعارف لدل المتدربين عن القيادة وأهميتها أنماطها والنمط األفضاااااال بناء على طبيعة الموقف والمرؤوسين والوقت ومناخ العمل. تحسااااااااااااااين المهاا ارت القياادياة مثال: مهاا ارت االتصااااااااااااااال الفعاال كاالحادياث واالنصااااااااااااااات واالقناع...الخ. تحسااااين الصاااافات القيادية مثل: الصاااابر والتعاون وحب اثخرين ومساااااعدتهم وغيرها من الصفات النبيلة. تادعيم األخالقياات اإليجاابياة لادل المتادربين وخااصااااااااااااااة المتعلقاة بالقيادة مثل: اإلخالص والصدق واألمانة والعدالة والمساواة وغيره من األخالقيات السامية. مع التأكيد على اتباع أساااااااااااااليب التدريب العلمية الحديثة حيث أن التدريب من خالل الفصااااااااااااول الد ارسية التقليدية تم استخدامها بصورة ازيدة عن الحد من تعليم نظري محض لذا يمكن االستفادة من اإلمكانيات الكبيرة التي توفرها بيية العمل على سبيل المثال: من خالل فرق العمل والمشاريع الخاصااااة وتحديد المهام المؤقتة وتكاليف االسااااتشااااا ارت الداخلية واإلشاااا ارف سااااواء كمشاااارف أو تحت اإلشااا ارف وغيرها مما توفره بيية العمل مع التأكيد أن تكون مرتبطة بشاااكل واضاااح ألهداف تعليمية محددة باإلضااااااااااافة ل ساااااااااااليب التدريبة الحديثة األخرل كالحوار ولعب األدوار ود ارسااااااااااة حاالت وتمارين وأساااااايلة وأفالم وزيا ارت ميدانية وتدريب بالممارسااااااة وغيرها من األساااااااليب الفعالة 47

63 المنتجة لما لهذه الفية من أهمية بالنسابة للمؤساسة اإلدارية ومستقبلها )ابو النصر 4014 م ص ص 400 :404 Friedman.(p. 72, 1987, ومن المهم في عمليااة التااأهياال والتطوير القيااادي أن يتم االهتمااام بنوعين من التعليم األول هو التعليم الفني والمهارل لكيفية القيام بالوظيفة من تحسين في المعارف والمها ارت والقد ارت ألدايها على أعلى مسااااااااااااااتول من الفعاالية والثاني الذي قد يغفل عنه الكثير وهو التعليم المتعلق بتطوير الشااااااااخصااااااااية من ب ارعة وتمكن في الجوانب االجتماعية والعاطفية في م ارحل وتقلبات حياة الفرد.(Friedman, 1987, p. 55) ومما سبق يمكن التنويه ألهم وأبرز اإلج ارءات التي يمكن أن تساعد في تأهيل القيادات البديلة: أن يكون إعداد وتأهيل قيادات بديلة من است ارتيجيات المؤسسة وأهدافها الرييسية. أن تكون رؤية ورسالة وأهداف المؤسسة واضحة ومعروفة لجميع العاملين. أن تكون بيية المؤسسة بيية تعلم مستمر وديناميكي. اتاحة الفرصاة لجميع العاملين للمشااركة وتحمل مسايولية انجاز أهداف المؤساسة كال في جزييته. االهتمام بالتغذية ال ارجعة واالساااااتفادة منها في التعلم من األخطاء أو القصااااااور في األداء بما يرقي بمستول األداء. االهتمام بتمييز وتحفيز المنجزين لمهامهم وأهدافهم المرسااومة سااواء بالتحفيز المادي أو المعنوي وذلك لتعزيز دوافع العمل وخلق أجواء من المنافسة الحميدة. تدريب جميع العاملين بشااااااااااكل عام وأصااااااااااحاب الكفاءات بشااااااااااكل خاص لتنمية مها ارتهم اإلدارية والقيادية لما لذلك من أثر كبير على أداء المؤسسة بشكل عام. االهتمام بالتدريب الميداني من خالل العمل باإلضاااافة لتعزيز االحتكاك بين المساااتويات اإلدارية أرسيا وأفقيا مما يساعد على تناقل الخب ارت وتعزيز العالقات الداخلية. سابعا: تأهيل القيادة البديلة واإلدارة باألهداف أشار لخضر وحدة ) 4007 م ص ص ( إلى أن أبرز أهداف أسلوب اإلدارة باألهداف تنمية القيادات اإلدارية وأن نظام اإلدارة باألهداف ينطلق من مبدأ القيادة المشااااااااااااااتركة التي تأخذ أعضااااء المؤساااساااة بعين االعتبار في أهداف المؤساااساااة والنتايج المطلوبة والمتوقعة ومن خالل اثثار االيجابية والم ازيا المترتبة عن إتباع هذا األساااااااااااااالوب من تنمية وتطوير للقد ارت للرؤساااااااااااااااء والمرؤوسااااين من خالل االحتكاك المباشاااار في جميع االتجاهات اإلدارية ال أرسااااية واألفقية وتنمية للقد ارت التخطيطية وتفويض للساااااااالطات والصااااااااالحيات التي تزرع الثقة وتعطي الدافعية الذاتية 43

64 ووضااااوح الصااااورة الكلية للمؤسااااسااااة والدور المنوط بكل فرد وما يترك عليه من حفز ورقابة ذاتية والتقويم المسااااااتمر ل هداف والنتايج المطلوبة وكشااااااف الخلل مبك ار والمقصاااااارين والمؤهلين للترقي واالرتقاء من خالل أسل موضوعية بعيدا عن األهواء الشخصية. فإن أسااااااااااالوب اإلدارة باألهداف يعد من أفضااااااااااال األسااااااااااااليب الداعمة والمطبقة والمفيدة في تأهيل القيادات اإلدارية البديلة. 49

65 المبحث الثالث - و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة المقدمة تعد و ازرة الداخلية واألمن الوطني من أهم الو از ارت في دولة فلسااااطين ومن قبل ذلك لدل الساااالطة الوطنية الفلسااطينية وقد أسااساات الو ازرة منذ نشااأة الساالطة الوطنية الفلسااطينية عام 1772 م كما أن الو ازرة تعاد من أكبر ثالث و از ارت في الادولاة وتحظى الو ازرة وأركاانهاا بااهتماام كبير من قياادة الدولة الفلسااطينية ومن قبلها من قيادة الساالطة لما لها من دور كبير في المساااهمة والحفاظ على الدولة وأهدافها. أوال: الرؤية والرسالة والقيم واألهداف والغايات. رؤياة ورسااااااااااااااالاة وقيم وغااياات وأهاداف و ازرة الداخلية واألمن الوطني 4012 م الرؤية: م )و ازرة الداخلية واألمن الوطني 4012 م( وهي كالتالي: وفقا لخطتها االساااااااااااااات ارتيجية التميز في تقديم الخدمات والوصول ألعلى حاالت األمن واالستق ارر في المجتمع الفلسطيني. الرسالة: تسااااعى و ازرة الداخلية واألمن الوطني إلى خدمة المجتمع الفلسااااطيني والحفاظ على أمنه واسااااتق ارره من المخاااطر الااداخليااة والتهاادياادات الخااارجيااة من خالل خطط وب ارمج أمنيااة وخاادماااتيااة و اداريااة متكاملة بالتنساايق مع الو از ارت ومؤسااسااات المجتمع المدني ذات العالقة وفق تعاليم الدين الحنيف والقوانين والقيم اإلنسانية. القيم: تعاليم ديننا اإلسالمي الحنيف. المعايير القانونية والقيم األخالقية. المصداقية والشفافية. الن ازهة والعدالة. احت ارم حقوق اإلنسان. األصالة والتطور. 51

66 الغايات واألهداف: 1. االرتقاء باألداء العام لو ازرة الداخلية واألمن الوطني. 4. تعزيز سيادة القانون. 2. تحقيق األمن واالستق ارر والحد من معدالت الجريمة في المجتمع الفلسطيني. 2. تحصين المجتمع الفلسطيني من كافة أشكال االخت ارق األمني. 5. تعزيز التواصل مع ش اريح المجتمع الفلسطيني. 7. تعزيز الخدمات المدنية المقدمة للجمهور. 9. مواكبة التطور التكنولوجي والمعلوماتي. وينبثق من كل غاية من الغايات السابقة مجموعة من األهداف وذلك كالتالي: الغاية األولى: االرتقاء باألداء العام لو ازرة الداخلية واألمن الوطني 1. تنمية الموارد البشرية في الو ازرة. 4. تطوير منظومة العمل المؤسسي للو ازرة. 2. تطوير األداء المالي للو ازرة. 2. تطوير منظومة التخطيط والجودة داخل الو ازرة. 5. تطوير األداء اإلعالمي للو ازرة. الغاية الثانية: تعزيز سيادة القانون 1. تعزيز دور األجهزة األمنية في حفظ األمن وحماية الجبهة الداخلية. 4. تعزيز مبادا الن ازهة والشفافية. الغاية الثالثة: تعزيز تحقيق األمن واالستق ارر والحد من الجريمة في المجتمع الفلسطيني 1. المساهمة في تطوير بعض القوانين القديمة واستحداث مقترحات قوانين جديدة. 4. مكافحة الجريمة في المجتمع الفلسطيني. الغاية ال اربعة: تحصين المجتمع الفلسطيني من كافة أشكال االخت ارق األمني 1. مقاومة كافة أشكال القرصنة والعبث في أمن المعلومات العامة والخاصة. 4. التحصين األخالقي للمجتمع ووقايته من الفساد والرذيلة. 2. مكافحة التجسل والتخابر. 2. تعزيز حماية الحدود الفلسطينية. الغاية الخامسة: تعزيز التواصل مع ش اريح المجتمع الفلسطيني 1. تعزيز التنسيق والتواصل مع الجمهور. 4. التنسيق والتواصل مع الفصايل والقول الوطنية. 2. التنسيق والتواصل مع المؤسسات الحكومية وغير الحكومية. 50

67 الغاية السادسة: تعزيز الخدمات المدنية المقدمة للجمهور 1. االرتقاء بالخدمات المدنية المقدمة في الشق المدني. 4. االرتقاء بالخدمة الطبية المقدمة من الخدمات الطبية العسكرية. 2. االرتقاء بالخدمات المقدمة من جهاز الدفاع المدني للجمهور. الغاية السابعة: مواكبة التطور التكنولوجي والمعلوماتي 1. تعزيز التحول اإللكتروني في كافة م ارفق الو ازرة. 4. تطوير األنظمة المعلوماتية الخاصة. 2. تطوير شبكة اتصاالت خاصة. 2. تطوير المشاريع التقنية. ثانيا: الهيكل اإلداري والتقسيم التنظيمي للو ازرة. شارعت و ازرة الداخلية منذ تأسيسها بوضع هيكلية عامة بما يمكن كافة إدا ارتها من تفعيل خدماتها في ظاال الظروف ال ارهنااة وتبناات و ازرة الااداخليااة التوجيهااات العااامااة لإلصااااااااااااااالح اإلداري واعااداد الهيكليااات التي تم وضااااااااااااااعهااا من قباال و ازرة التخطيط وتم إتباااعهااا في إعااداد الهيكليااات العااامااة للوز ارت حيث تم طرح مستويين لإلدارة العليا: )هيكلية و ازرة الداخلية 4005 م : ص 22( المستول السياسي: وي أرسه الوزير ويكون مسيوال أمام رييل الوز ارء والمجلل التشريعي ويمارل أعماله وفق الصااااااالحيات المخولة له بموجب القوانين واألنظمة المعمول بها هذا باإلضااااااافة إلى وجود عدد من الوحدات الوظيفية والخدماتية التي ترتبط بالوزير مباشرة. المساااااااتول التنفيذي: ي أرسااااااااه الوكيل والوكالء المسااااااااعدون ويكون مساااااااايول أمام الوزير عن كافة اإلدا ارت العامة التي تتبعه ويتولى اإلشااا ارف ومتابعة ساااير العمل اليومي في الو ازرة. وتتكون و ازرة الداخلية من شااااااااقين هما الشااااااااق المدني والذي يشاااااااارف عليه وكيل الو ازرة مباشاااااااارة ويتعلق بجميع الشيون المدنية والشق اثخر هو األمني أو العسكري ويتبع لوزير الداخلية مباشرة. الهيكلية العامة للشق العسكري في و ازرة الداخلية واألمن الوطني في قطاع غزة )النخالة 4015 م ص 27( حيث تتكون و ازرة الداخلية واألمن الوطني في قطاع غزة من عدد من األجهزة األمنية وهي كالتالي: األمن والحماية. األمن الوطني. الشرطة بإدا ارتها وأجهزتها المختلفة. األمن الداخلي. الدفاع المدني. إضافة لعدد من الهييات واإلدا ارت التي تخدم قطاع األمن والمتمثلة في: 52

68 هيية التنظيم واإلدارة. اإلدارة العامة للعمليات المركزية. هيية التوجيه السياسي والمعنوي. القضاء العسكري. اإلدارة المالية المركزية. المديرية العامة للتدريب. اإلدارة العامة لإلمداد والتجهيز. مديرية الخدمات الطبية. اإلدارة العامة للحاسوب واالتصاالت مديرية اإلصالح والتأهيل. العسكرية. الهيكلية العامة للشق المدني في و ازرة الداخلية واألمن الوطني في قطاع غزة: حيث أنه ومنذ اللحظة األولى لدخول السااالطة الوطنية وبدء العمل في و ازرة الداخلية أخذت الو ازرة بإنشااااء اإلدا ارت العامة والمديريات في كافة محافظات الوطن لخدمة المواطن والتساااهيل عليه في الحصاااااول على معامالته في منطقته دون عناء وتقديم كافة التساااااهيالت للمواطنين وكما أشاااااار أ.عاهد حمادة الوكيل المساعد لقطاع الشؤون اإلدارية والمالية والمحافظات في و ازرة الداخلية أنه يقع ضاااااااااااااامن هيكلياة الشااااااااااااااق المادني في و ازرة الاداخلياة 4015 م( 44 )هيكلية و ازرة الداخلية واألمن الوطني اإلدارة العامة ل حوال المدنية. اإلدارة العامة للجوا ازت. اإلدارة العاااااماااااة للشااااااااااااااؤون العاااااماااااة والمنظمات غير الحكومية. اإلدارة العامة للشؤون اإلدارية. اإلدارة العامة للشؤون المالية. اإلدارة العامة للشؤون القانونية. اإلدارة العااااااااماااااااة لنظم المعلوماااااااات والحاسوب. اإلدارة العااماة لشااااااااااااااؤون العشاااااااااااااااير واإلصالح. اإلدارة العامة لشؤون األجانب. اإلدارة العامة للشؤون السياسية. اإلدارة العامة لديوان الو ازرة. اإلدارة العااااااماااااة للعالقاااااات العااااااماااااة واإلعالم م(: إدارة وماديرياة ووحادة هي مديرية داخلية محافظة الشمال. مديرية داخلية غزة. مديرية داخلية الوسطى. مديرية داخلية خانيونل. مديرية داخلية رفح. )ابو دقاة وحدة الرقابة الداخلية والشكاول. وحدة شؤون القدل. وحدة التخطيط والتطوير. وحدة حقوق اإلنسان. وحدة شؤون الم أر 53

69 ثالثا: الشق المدني في و ازرة الداخلية واألمن الوطني بناء على الخطة االساااااااات ارتيجية لو ازرة الداخلية واألمن الوطني 4012 م 4017 م فقد قام الشااااااااق المدني في الو ازرة بوضاع خطته االسات ارتيجية لنفل الفترة )و ازرة الداخلية واألمن الوطني 4012 م( وذلك كالتالي: الرؤية: تحقيق أعلى مستول رضا للجمهور من خالل الريادة والتميز في تقديم الخدمة. الرسالة: تساااااعى و ازرة الداخلية الشاااااق المدني إلى تقديم الخدمات المدنية للمجتمع بما يحقق رضاااااا متلقي الخدمة من خالل تطبيق مبدأ الحكم الرشيد في إطار ش اركة حقيقية مع جهات ذات العالقة. الدين اإلسالمي والتي تتمثل في: القيم: تستمد الو ازرة قيمها من مبادا وتشريعات الشفافية والن ازهة. االنضباط وااللت ازم. المساءلة وسيادة القانون. العدالة. المشاركة وروح الفريق. أخالقيات المهنة. المبادرة واإلبداع. االحت ارم والتقدير. الغايات واألهداف: 1. رفع مستول التحول االلكتروني في كافة مجاالت العمل. 4. االرتقاء بالتنمية االدارية والبشرية. 2. تعزيز الش اركة والتواصل مع الجمهور والمؤسسات المحلية والدولية. 2. االرتقاء بالبناء المؤسسي وتدعيمه. 5. رفع مستول رضا الجمهور عن الخدمات. 54

70 وينبثق من كل غاية من الغايات السابقة مجموعة من األهداف وذلك كالتالي: الغاية األولى: رفع مستول التحول االلكتروني في كافة مجاالت العمل. تطوير البنية التحتية لشبكة الحاسوب وتوفير االحتياجات المادية والتقنية. رفع مستول التحول االلكتروني للعمل اإلداري. تجويد وتحسين الخدمات االلكترونية واالنظمة المعلوماتية. الغاية الثانية: االرتقاء بالتنمية االدارية والبشرية. تفعيل ملف التطوير والتخطيط االست ارتيجي. تطوير بيية العمل بمواصفات مناسبة وتعزيزها بإج ارءات األمن والسالمة تحقيق الرضا الوظيفي. تطوير الكوادر البشرية )التدريب تشجيع االبداع(. تفعيل ملف ادارة األزمات. الغاية الثالثة: تعزيز الش اركة والتواصل مع الجمهور والمؤسسات المحلية والدولية تعزيز التغطية اإلعالمية لإلنجا ازت والمشاريع. تفعيل ملف العالقات العامة. تعزيز الش اركة مع المؤسسات المحلية والدولية. الغاية ال اربعة: االرتقاء بالبناء المؤسسي وتدعيمه. تطوير الهيكلية وما يترتب عليها. تطوير أركان العمل المؤسسي. الغاية الخامسة: رفع مستول رضا الجمهور عن الخدمات. تطوير بيية تقديم الخدمة للجمهور. تحسين جودة الخدمات المقدمة للجمهور. أما بما يتعلق بالكادر العامل في الشق المدني في الو ازرة فإنه يتكون من 714 موظف منهم 452 يشغلون مناصب اش ارفية وذلك وفق الجدول التالي: جدول )7.4(: المناصب اإلش ارفية في الشق المدني للو ازرة ملحق رقم )4( العدد المسمى االش ارفي 44 إدارة عليا )وكيل مساعد مدير عام( 127 مدير دايرة )نايب مدير عام مساعد مدير عام مدير دايرة نايب مدير دايرة( 42 رييل قسم 12 رييل شعبة 452 العدد اإلجمالي للمسميات اإلش ارفية 55

71 اربعا: الواقع اإلداري في و ازرة الداخلية واألمن الوطني الشق المدني: للوقوف على الواقع اإلداري في الو ازرة وفي الشااااااق المدني تم عقد مقابلة مع د. كامل أبو ماضااااااي )فب ارير 4019 م( تم إق ارر أول هيكليااة الو ازرة عااام "رييل سلطة األ ارضي ووكيل و ازرة الداخلية السابق " حيث أفادنا بالتالي: 4009 م في الحكومااة العاااشاااااااااااااارة في عهااد وزير الااداخليااة واألمن الوطني الشاهيدج ساعيد صايام حيث لم يكن للو ازرة هيكلية ساابقا وتم تجهيز وصف وظيفي للو ازرة باإلضافة لدليل اإلج ارءات اإلدارية والذي تم العمل به وتطبيقه على أرض الواقع. تم العمل على وضاااع خطة للو ازرة عام تم التحساااين على الخطة عامي 4007 م عندما اساااتلمت الحكومة العاشااارة مهامها ومن ثم 4009 م و 4004 م وبعد ذلك تم التوجه إلعداد خطط اسااات ارتيجية خطة لثالث سااااااانوات- باإلضاااااااافة لذلك تم تحديد رساااااااالة الو ازرة ورؤيتها ونشااااااارها على الموقع اإللكتروني التااابع للو ازرة وهااذا يتفق مع فلساااااااااااااافااة الحكومااة في قطاااع غزة والااذي يعتمااد التخطيط كمنطلق للعمل اإلداري. تم اعتماااد نموذج التميز األوروبي منااذ عااام 4011 م في الو ازرة وقااد طبق النموذج ألول مرة عااام 4011 م على خمل و از ارت من ضاااااااااااااامنها و ازرة الداخلية وذلك بعد إعطاء المد ارء المعنيين ثلية تطبيقه وقد حازت الو ازرة على المرتبة األولى واستمرت الو ازرة بعد ذلك في تطبيقه. دو ارت قامت الو ازرة بالعموم والشااااق المدني على وجه الخصااااوص بالعمل على تطوير العمل داخل الو ازرة حيث تم تطوير شاابكة الحاسااوب الداخلية وربط المعابر بشاابكة الحاسااوب الخاصااة بالو ازرة وتطوير العديد من الب ارمج التي تسااعد على تيسير وتسهيل العمل والخدمات المقدمة للجمهور كما تم رفع مساااااااتول أداء العاملين والعمل على تطوير الخدمات المقدمة للجمهور بحيث أصاااااااابحت العديد من الخدمات يتم إنجازها خالل سااااااااعات أو دقايق بعد أن كان يتم إنجازها في ما يقارب الشاااااااهر كما قامت الو ازرة بالعمل على أرشااااااااافة وثايق الو ازرة الكترونيا منها وثيقة تعود لعام الو ازرة بالعمل على تأمين أرشيفها وخوادمها االلكترونية تحسبا ألي خلل أو طارا م كما قامت كما أفادنا م. أساااااااااامة قاسااااااااام "الوكيل المسااااااااااعد لشااااااااايون التخطيط وتكنولوجيا المعلومات في الداخلية واألمن الوطني" )مقابلة شااخصااية فب ارير أنه 4019 م( تم إنشاااااااااء وحدة التخطيط في الو ازرة بشااااااااقيها المدني والعسااااااااكري عام وز ارة بما يتعلق بالوضااع اإلداري في الو ازرة 4012 م والتي كان أول نتاجها تجهيز الخطة االساااااااااات ارتيجية لو ازرة الداخلية ) 4012 م 4017 م( واسااااااااااتمر تطور العمل اإلداري في الو ازرة من خالل زيادة االهتمام بالتخطيط واسااتخدام أساااليب اإلدارة الحديثة حيث تعد الدورة الساااابقة ) 4012 م 4017 م( دورة اعتماد الخطة االسااات ارتيجية ونشااار ثقافة التخطيط ومن ثم قامت الو ازرة مؤخ ار بتجهيز الخطة االساااااااااات ارتيجية ) 4019 م 4041 م( للو ازرة بعد جهود كبيرة من الجميع. 56

72 وقام الشااااق المدني من الو ازرة بتجهيز خطته االساااات ارتيجية ) 4019 م 4041 م( من خالل اإلدارة العامة للتخطيط وفق إج ارءات متناسااقة بحيث يتم اشاا ارك أكبر عدد ممكن من العاملين في الشااق المدني في الو ازرة للوصول ألفضل ناتج ممكن وتم ذلك من خالل التالي: تم عقد جملة من اللقاءات واالجتماعات داخل الو ازرة لتهيية الجو العام والتجهيز لوضااااااااااااع الخطة االست ارتيجية للو ازرة ) 4019 م 4041 م(. تم تكليف كااال إدارة باااالعمااال على تجهيز أهااادافهاااا وخطتهاااا االساااااااااااااات ارتيجياااة ) 4019 م 4041 م(. ترك لكل إدارة تحديد المستول المشارك في تجهيز األهداف والخطة االست ارتيجية. بعد ذلك تم تقسااااايم الشاااااق المدني ألربع قطاعات رييساااااية بحيث يشااااامل كل قطاع اإلدارة التي لها عالقة مع بعضاها البعض وتجهيز األهداف والخطة االسات ارتيجية للخمل سنوات القادمة. تم جمع األهاداف والرؤل والخطط االساااااااااااااات ارتيجيااة لكاال القطااعااات وتكليف اإلدارة العااامااة للتخطيط بوضاااااع الخطة االسااااات ارتيجية الشااااااملة للشاااااق المدني في الو ازرة وذلك من خالل دمج األهداف والرؤل والم ازوجة بينها واعادة توزيع األدوار والمهام والتكاليف كال حسااااااااااااب اختصاااااااااصااااااااه حتى تم الوصااااااااول للصااااااااورة األولية من الخطة االساااااااات ارتيجية ) 4019 م 4041 م( لشق المدني في الو ازرة. تم إخضااااااع الصاااااورة األولية من الخطة االسااااات ارتيجية لعدد من الم ارجعات واللقاءات حتى خرجت بصورتها النهايية. وأضااااف د. كامل أبو ماضاااي )مقابلة شاااخصاااية فب ارير 4019 م( أن من أبرز ما قامت به الو ازرة لتطوير الكادر وتأهيل قيادات بديلة أنها قامت بإعطاء دو ارت إدارية تدريبية لتأهيل الكادر البشااري ما لم تقم به الو ازرة خالل فترة الحكومات التسااااااااااااااعة األولى والذي كان له األثر اإليجابي على أداء العاملين كما لم تمانع الو ازرة من مشاركة العاملين فيها في دو ارت خارج الو ازرة سواء دو ارت محلية أو في الخارج عندما كانت ظروف معبر رفح تسااااااااااامح بذلك أيضاااااااااااا خالل تواجده في الو ازرة كان يطلب من مد ارء اإلدا ارت أن يرشحوا أفضل ثالثة عاملين لديهم ليحظوا باهتمام أكبر ويتم تأهيلهم قياديا كما أن الو ازرة دعمت العاملين فيها ال ارغبين باستكمال د ارساتهم العليا في الخارج. ويعتقد د. كامل أبو ماضاي )مقابلة شااخصااية فب ارير 4019 م( أنه "بكل أريحية وثقة أن أداء و ازرة الاااداخلياااة أكثر ارتقااااء وتقااادماااا من العااادياااد من الااادول المحيطاااة باااالرغم من قلاااة الموارد والظروف المحيطاة كماا أن هادف الو ازرة هو التقادم إلى األماام واالرتقاء بمؤسااااااااااااااساااااااااااااااتنا في خدمة المواطن الكريم". 57

73 الفصل الثالث الد ارسات السابقة

74 أوال: الد ارسات التي تناولت اإلدارة باألهداف الد ارسات العربية 1- د ارسة شبير ) 4015 م( بعنوان: واقع تطبيق أسلوب اإلدارة باألهداف في الجامعات الفلسطينية بغزة وأثرها على مشاركة المرؤوسين في اتخاذ الق ار ارت. هدفت هذه الد ارسة إلى التعرف على واقع تطبيق أسلوب اإلدارة باألهداف في الجامعات الفلسطينية بغزة وأثرها على مشاركة المرؤوسين في اتخاذ الق ار ارت. ولتحقيق هذا الهدف تم اساتخدام المنهج الوصفي التحليلي وتكون مجتمع الد ارسة من العاملين في الجامعة )اإلساااااااااالمية واألزهر وفلساااااااااطين واألقصاااااااااى( والبالغ عددهم )4227( وتم اساااااااااتخدام االستبانة كأداة رييسية لهذا الغرق لتطبيقها على عينة الد ارسة المكونة من )200( مفردة. وأبرز ما توصاالت إليه الد ارسااة أن أساالوب اإلدارة باألهداف لدل الجامعات الفلسااطينية بقطاع غزة مستخدم بنسبة )%92.91( والى وجود عالقة ذات داللة بين مكونات اإلدارة باألهداف ومشاركة المرؤوسين في اتخاذ الق ار ارت. وقد كان من أبرز ما أوصااااات به الد ارسااااااة إلى إطالع اإلدارة العليا على األهداف التي تحققت أوال بأول ومشاااورتهم في أي مشااكلة تعترض طريق انجاز األهداف من خالل مشاااركة المرؤوسااين في اتخاذ الق ار ارت التي تسااااااعدهم على تجاوز العقبات باإلضاااااافة إلى تعزيز إشااااا ارك المرؤوساااااين في مها ارت )تحديد الهدف التخطيط الرقابة التقييم مها ارت االتصااااال المشاااااركة في اتخاذ الق ار ارت( أيضااااا االهتمام بعقد دو ارت تدريبية وورش عمل يشااااارك المرؤوسااااين واإلدارة العليا في تحديد االحتياجات التدريبية الالزمة لتطبيق أسلوب اإلدارة باألهداف. 7- د ارسة الرشيدي ) 4012 م( بعنوان: أثر استخدام طريقة اإلدارة باألهداف في أداء العاملين د ارسة تطبيقية في مؤسسة البترول الوطنية في دولة الكويت. هدفت الد ارساااااة إلى اختبار أثر اساااااتخدام أسااااالوب اإلدارة باألهداف في أداء العاملين في مؤساااااساااااة البترول الوطنية في الكويت. ولتحقيق أهداف الدارساااة تم اساااتخدام المنهج الوصااافي التحليلي وأعدت االساااتبانة كأداة للد ارساااة وتكون مجتمع الد ارسة من العاملين في مؤسسة البترول الوطنية في الكويت وتكونت عينة الد ارسة من )240( موظفا من مجتمع الد ارسة. وقد كان أبرز ما توصلت إليه الد ارسة أن مستول استخدام أسلوب اإلدارة باألهداف من وجهة نظر العاملين كان متوسااااااااااطا كذلك لوجود أثر ذو داللة معنوية السااااااااااتخدام أساااااااااالوب اإلدارة باألهداف 59

75 باأبعاادهاا )الثقاة بين الرييل والمرؤول والمشاااااااااااااااركاة بين الرييل والمرؤول في تحادياد األهاداف وااللت ازم من العاااااملين في تحقيق األهااااداف والتغااااذيااااة ال ارجعااااة بين الرييل والمرؤول( في أداء العاملين أيضااااا أشااااارت نتايج الد ارسااااة إلى أن بعد الت ازم العاملين في تحقيق األهداف كان األكثر تأثي ار في أداء العاملين. وقد كان من أبرز ما أوصات به الد ارساة إلى التركيز على تفعيل اساتخدام أسلوب اإلدارة باألهداف بأبعاده مجتمعة وتشاااجيع العاملين على ابداء آ اريهم وتعزيز الثقافة التنظيمية في مؤساااساااة البترول الوطنية في الكويت. 4- د ارسة عيسى ) 4012 م( بعنوان: درجة ممارسة مديري المناطق التعليمية في وكالة الغوث الدولية لإلدارة باألهداف وعالقتها بدرجة أداء مديري مدارس وكالة الغوث من وجهة نظر المديرين قطاع غزة فلسطين. هدفت الد ارساااااة إلى التعرف على درجة ممارساااااة مديري المناطق التعليمية في وكالة الغوث الدولية لإلدارة باألهداف وعالقتها بدرجة أداء مديري مدارل وكالة الغوث من وجهة نظر المديرين. ولتحقيق أهداف الدارساااة تم اساااتخدام المنهج الوصااافي التحليلي وأعدت االساااتبانة كأداة للد ارساااة وتكون مجتمع الااد ارساااااااااااااااة من جميع مااديري وماادي ارت الماادارل التااابعااة لوكااالااة الغوث الاادوليااة في محاافظاات غزة للعاام الاد ارسااااااااااااااي ) 4012 م م( والباالغ عددهم )452( مدي ار ومديرة وتكونت عينة الد ارسة من )415( مدير ومديرة. وقد كان أبرز ما توصلت إليه الد ارسة أن درجة ممارسة مديري المناطق التعليمية في وكالة الغوث الادولياة في محاافظاات غزة لإلدارة بااألهاداف كانت بدرجة مرتفعة والى عدم وجود فروق بين أف ارد العينة لدرجة ممارساااااة مديري المناطق التعليمية في وكالة الغوث الدولية في مجال تحديد األهداف والتخطيط تعزي لمتغير سااااانوات الخدمة وكذلك كشاااااافت الد ارسااااااة إلى عدم وجود فروق ذات داللة إحصايية بين إجابات أف ارد العينة لدرجة ممارسة مديري المناطق التعليمية في وكالة الغوث الدولية يعزي إلى )الجنل المؤهل العلمي الخبرة(. وقد كان من أبرز ما أوصاااااااااات به الد ارسااااااااااة إشاااااااااا ارك مديري المناطق لمديري المدارل في مها ارت )تحااااديااااد األهااااداف والتخطيط والتقويم واتخاااااذ جميع الق ار ارت التربويااااة واإلداريااااة( التي تخص مناطقهم التعليمية سعيا منهم إلكساب مديري المدارل لهذه المها ارت فيطبقوها في مدارسهم. 61

76 3- د ارسة قطان ) 4012 م( بعنوان: درجة ممارسة اإلدارة باألهداف بجامعة أم القرى ومدى تحقيقها لمتطلبات االعتماد األكاديمي في المعيار الثاني "السلطات واإلدارة". هدفت الد ارسااااة إلى التعرف على درجة ممارسااااة اإلدارة باألهداف في العمل اإلداري والتعرف على درجة تحقيق متطلبات االعتماد األكاديمي للمعيار الثاني "الساااااالطات واإلدارة" بجامعة أم القرل من وجهة نظر القيادات األكاديمية واإلدارية للطالبات. ولتحقيق أهداف الدارساااة تم اساااتخدام المنهج الوصااافي التحليلي وأعدت االساااتبانة كأداة للد ارساااة وتكون مجتمع الد ارسااااااااة من القيادات األكاديمية واإلدارية بجامعة أم القرل للطالبات والبالغ عددهم )107( فردا. وقد كان أبرز ما توصاااااالت إليه الد ارسااااااة أن درجة ممارسااااااة اإلدارة باألهداف كبيرة من وجهة نظر مجتمع الد ارسااااة كذلك وجود تأثير كبير لممارسااااة اإلدارة باألهداف في العمل اإلداري على تحقيق متطلبات االعتماد األكاديمي في المعيار الثاني بجامعة أم القرل بنسبة )%91(. وقد كان من أبرز ما أوصااااااااااات به الد ارساااااااااااة زيادة االهتمام بممارساااااااااااة اإلدارة باألهداف في العمل اإلداري بجامعة أم القرل نظ ار لممارساااااااااة بعض األبعاد بدرجة متوساااااااااطة وانعكال ذلك على مدل تحقيق متطلبات االعتماد األكاديمي في المعيار الثاني "السلطات واإلدارة". 0- د ارسة الجابري ) 4014 م( بعنوان: درجة تطبيق اإلدارة باألهداف وعالقته بمستوى أداء عمداء كليات جامعات بغداد الع ارق هدفت هذه الد ارساااااااة إلى التعرف على درجة تطبيق اإلدارة باألهداف في كليات جامعات بغداد من وجهة نظر معاوني العمداء رؤسااء األقساام وعالقة تطبيق اإلدارة باألهداف بمساتول أداء العمداء في كليات جامعات بغداد. ولتحقيق أهداف الدارساااة تم اساااتخدام المنهج الوصااافي التحليلي وأعدت االساااتبانة كأداة للد ارساااة وتكون مجتمع للاد ارسااااااااااااااة من معااوني عماداء الكلياات ورؤساااااااااااااااء األقسااااااااااااااام في جاامعاات )بغاداد المساتنصرية النهرين التكنولوجية والع ارقية في محافظة بغداد( وتكون مجتمع الد ارسة من )270( معاون عميد ورييل قساااام موزعين على الجامعات وتكونت العينة من )274( معاون عميد ورييل قسم بنسبة %40 من مجتمع الد ارسة األصلي. وقد كان أبرز ما توصااااااااااالت إليه الد ارساااااااااااة إلى إمكانية تطبيق أسااااااااااالوب اإلدارة باألهداف بدال من األنظمة التقليدية بما يسااااااعد على نجاح أداء الكليات في التعليم والبحث العلمي وأن هناك إمكانية لتقبل أسااااااااااااالوب اإلدارة باألهداف من خالل النتايج اإليجابية القوية والذي يعكل تقبل عينة البحث إمكانية تطبيق اإلدارة باألهداف. 60

77 -1 د ارسة أبو حمور ) 4010 م( بعنوان: اإلدارة باألهداف وأثرها على دعم الوالء التنظيمي واإلبداع اإلداري في القطاع الحكومي األردني: د ارسة ميدانية من وجهة نظر مديري اإلدارة الوسطى في م اركز الو از ارت هادفات هاذه الاد ارسااااااااااااااة إلى التعرف إلى مسااااااااااااااتول تطبيق اإلدارة بااألهاداف وأثرهاا على دعم الوالء التنظيمي واإلبداع اإلداري في القطاع الحكومي األردني من وجهة نظر مديري اإلدارة الوسطى في م اركز الو از ارت. ولتحقيق أهداف الدارساااة تم اساااتخدام المنهج الوصااافي التحليلي وأعدت االساااتبانة كأداة للد ارساااة وتكون مجتمع للد ارسااااااة من مديري مديرية في م اركز الو از ارت األردنية وتكونت عينة الد ارسااااااة من )447( مدير مديرية في م اركز الو از ارت األردنية. وقد كان أبرز ما توصااااااااااااالت إليه الد ارساااااااااااااة إلى أن تطبيق أسااااااااااااالوب اإلدارة باألهداف كان بدرجة متوسااااطة وأظهرت الد ارسااااة وجود أثر إيجابي في مسااااتول تطبيق اإلدارة باألهداف في دعم الوالء التنظيمي واإلبداع اإلداري بكافة أنماطهم في م اركز الو از ارت األردنية من وجهة نظر مديري اإلدارة المتوسطة. 2- د ارسة الغويرين ) 4010 م( بعنوان: نموذج اإلدارة باألهداف في االتحادات الرياضية في األردن وامكانية تطبيقه. هادفات الاد ارسااااااااااااااة إلى التعرف على نموذج اإلدارة بااألهاداف في االتحاادات الريااضااااااااااااااياة ل لعااب الجماعية وامكانية تطبيقه. ولتحقيق أهداف الدارساااة تم اساااتخدام المنهج الوصااافي التحليلي وأعدت االساااتبانة كأداة للد ارساااة وتكون مجتمع الد ارساة من رؤساء وأعضاء مجال االتحادات الرياضية األردنية وعينة الد ارسة من )42( عضوا من رؤساء وأعضاء االتحادات الرياضية األردنية. وقد كان أبرز ما توصاااالت إليه الد ارسااااة إلى إمكانية تطبيق نموذج اإلدارة باألهداف في االتحادات الرياضاااااية األردنية بدرجة متوساااااطة كما وأظهرت النتايج فروق ذات داللة إحصاااااايية تبعا لمتغير المؤهل العلمي لصاااااالح البكالوريول والماجساااااتير أيضاااااا تبعا لمتغير الخبرة ولصااااااالح ذوي الخبرة )10-5 ساااااانوات وأكثر من 10 ساااااانوات( إلمكانية تطبيق نموذج اإلدارة باألهداف في االتحادات الرياضية األردنية. وقد كان من أبرز ما أوصاااااااااات به الد ارساااااااااااة بتبني وتطبيق نموذج اإلدارة باألهداف في االتحادات الريااضااااااااااااااياة األردنياة وكاذلك االهتمام بزيادة الكوادر اإلدارية المؤهلة في االتحادات الرياضااااااااااااااية واالهتمام بتدريب اإلداريين وتنمية قد ارتهم. 62

78 1- د ارسة الرحيلي ) 4007 م( بعنوان: اإلدارة باألهداف بجامعة أم القرى بمكة المكرمة فاعلية التطبيق والمعوقات من وجهة نظر القائمات بالعمل اإلداري بالجامعة مكة السعودية هدفت الد ارساااااااااة إلى التعرف على واقع تطبيق أسااااااااالوب اإلدارة باألهداف بجامعة أم القرل وفاعلية اساااااتخدامه على العمل وتحديد أبرز المعوقات التي تحد من تطبيقه وكيف التغلب عليها من وجهة نظر القايمات بالعمل اإلداري. ولتحقيق أهداف الدارساااة تم اساااتخدام المنهج الوصااافي التحليلي وأعدت االساااتبانة كأداة للد ارساااة وتكون مجتمع الد ارساااااة من القايمات بالعمل اإلداري والبالغ عددهن )245( إدارية من جميع فروع جامعة أم القرل بمكة ساااااواء القايمات منهن بعمل إداري أو أعضااااااء هيية التدريل المكلفات بعمل إداري خالل العام 4007 م. وقد كان أبرز ما توصاالت إليه الد ارسااة بأن أف ارد عينة الد ارسااة جاءت اسااتجاباتهم نحو واقع تطبيق أسالوب اإلدارة باألهداف بدرجة عالية وكذاك كشافت الد ارساة عن وجود فروق ذات داللة إحصاايية بين استجابات عينة الد ارسة تبعا للمتغي ارت المؤهل العلمي الخبرة المرتبة الدو ارت التدريبية. أوصاااات الد ارسااااة إلى تعزيز اسااااتخدام أساااالوب اإلدارة باألهداف كونه أساااالوب إداري فعال واشاااااعة مباديه وتدريب اإلداريات في مختلف األقساااام اإلدارية على المها ارت التي يحتاجها تطبيق أسااالوب اإلدارة باألهداف. 2- د ارسة صادق ) 4007 م( بعنوان: معيقات تطبيق اإلدارة باألهداف من وجهة نظر مديري ومعلمي المدارس المتوسطة بالمدينة المنورة السعودية. هادفات الاد ارسااااااااااااااة إلى الوقوف على أبرز معيقاات تطبيق اإلدارة بااألهاداف من وجهاة نظر ماديري ومعلمي المدارل المتوسااااااااااااااطة بالمدينة المنورة من وجهة نظر المديرين والمعلمين والكشااااااااااااااف عن الفروق بين وجهاات نظر أف ارد العيناة الاد ارسااااااااااااااة من الماديرين والمعلمين حول مادل تطبيق اإلدارة باألهداف ومعيقاتها في المدارل المتوسطة بالمدينة المنورة. ولتحقيق هذا الهدف تم اسااااااااااتخدام المنهج الوصاااااااااافي التحليلي وتكون مجتمع الد ارسااااااااااة من جميع المدارل المتوسااااااطة بالمدينة المنورة حيث بلغ حجم العينة )419( أي بنساااااابة %14 من المجتمع األصلي. وأبرز ما توصالت إليه الد ارساة أن هناك ضعفا في تطبيق اإلدارة باألهداف في المدارل المتوسطة بالمدينة المنورة وأن أكثر المجاالت تطبيقا لإلدارة باألهداف الهيية التدريسية وأن أقلها تطبيقا البيية التعليمية والى عدم وجود فروق ذات داللة إحصااااااااااااااايية بين وجهات نظر المديرين والمعلمين حول معيقات تطبيق اإلدارة باألهداف. 63

79 وقد كان من أبرز ما أوصااااااات به الد ارساااااااة إلى المبادرة بإصااااااادار الق ار ارت والتعليمات والتوجيهات التي تساعد في تطبيق أسلوب اإلدارة باألهداف في جميع المستويات اإلدارية والعمل على تدريب الكوادر العاملة من جهات مختصة على أسلوب اإلدارة باألهداف. 01- د ارسة الحربي ) 4004 م( بعنوان: دور اإلدارة باألهداف في تطوير الكفايات لمديري المدارس في منطقة تبوك التعليمية من وجهة نظرهم. هدفت الد ارسااااة إلى التعرف على دور أساااالوب اإلدارة باألهداف في تطوير كفايات مديري المدارل في منطقة تبوك التعليمية من وجهة نظرهم. ولتحقيق هذا الهدف تم اساااااااتخدام المنهج الوصااااااافي التحليلي وتكون مجتمع الد ارساااااااة من )201( مدي ار لمدارل منطقة تبوك التعليمية وتكونت عينة الد ارسة من )471( مدي ار لمدارل منطقة تبوك التعليمية من مجتمع الد ارسة واستخدمت االستبانة كأداة لجمع البيانات. وأبرز ما توصااااالت إليه الد ارساااااة أن دور أسااااالوب اإلدارة باألهداف لتطوير كفايات مديري المدارل كانت بدرجة عالية. وقد كان من أبرز ما أوصت به الد ارسة بالعمل على تهيية المناخ اإلداري المناسب لتطبيق أسلوب اإلدارة باألهداف وتوفير السبل الالزمة لنجاحه على مستول إدارة المدرسة. 00- د ارسة األسطل ) 4004 م( بعنوان: درجة تطبيق اإلدارة باألهداف في الجامعات األردنية الخاصة في عمان من وجهة نظر أعضاء الهيئة التدريسية عمان األردن. هدفت الد ارسااة إلى معرفة درجة تطبيق اإلدارة باألهداف في الجامعات األردنية الخاصااة في عمان من وجهة نظر أعضاء الهيية التدريسية. ولتحقيق هذا الهدف تم اسااااااااتخدام المنهج الوصاااااااافي التحليلي وتكونت عينة الد ارسااااااااة من )179( عضاو هيية تدريساية تم اختيارهم بطريقة العينة العشاوايية من مجتمع الد ارساة واستخدمت االستبانة كأداة لجمع البيانات. وأبرز ما توصاااالت إليه الد ارسااااة أن درجة تطبيق اإلدارة باألهداف في الجامعات األردنية الخاصااااة في عمان من وجهة نظر أعضاااااااء الهيية التدريسااااااية كانت متوسااااااطة بشااااااكل عام وكذلك كشاااااافت الد ارسااة إلى عدم وجود فروق ذات داللة إحصاااايية بين المتوسااطات الحساااابية درجة تطبيق اإلدارة باألهداف في الجامعات األردنية الخاصة في عمان من وجهة نظر أعضاء الهيية التدريسية تعزي لمتغير الجنل الخبرة الرتبة األكاديمية. وقد كان من أبرز ما أوصااااااات به الد ارساااااااة بالعمل على تطبيق أسااااااالوب اإلدارة باألهداف في أدارة الجامعات األردنية الخاصة واج ارء د ارسات تتعلق برؤساء األقسام. 64

80 07- العدوان ) 4007 م( بعنوان: تصو ارت مديري ومعلمي المدارس الثانوية العامة في األردن إلمكانية تطبيق نمط اإلدارة باألهداف. هادفات الاد ارسااااااااااااااة إلى التعرف إلى تصااااااااااااااو ارت مديري ومعلمي المدارل الثانوية العامة في األردن إلمكانية تطبيق نمط اإلدارة باألهداف في محافظة البلقاء. ولتحقيق هذا الهدف تم اساااااااااتخدام المنهج الوصااااااااافي التحليلي وتكون مجتمع الد ارساااااااااة من مديري ومعلمي المدارل الثانوية العامة في محافظة البلقاء للعام الد ارسااي ) 4005 م ج 4007 م( وتكونت عينة الد ارساااة من جميع المديرين البالغ عددهم )49( مدي ار ومديرة و) 245 ( معلما ومعلمة بنسااابة )%40( من اجمالي المعلمين والمعلمات تم اختيارهم بطريقة عشوايية واستخدمت االستبانة وسيلة لجمع البيانات. وأبرز ما توصالت إليه الد ارسة أن تصو ارت المديرين إلمكانية تطبيق نمط اإلدارة باألهداف مرتفعة بينما كانت تصو ارت المعلمين متوسطة. وقد كان من أبرز ما أوصااااااات به الد ارساااااااة تصاااااااميم ي ارمج تدريبية حول اإلدارة باألهداف للمديرين والمعلمين وعمل د ارسااااات إرشااااادية من أجل امتالك الكفايات الالزمة إلمكانية تطبيق نمط اإلدارة باألهداف. 04- د ارسة الجهضمي ) 4005 م( بعنوان: معوقات تطبيق نموذج اإلدارة باألهداف في مدارس المنطقة الشرقية بسلطنة عمان كما يتصورها اإلداريون التربويون. هدفت الد ارساااااة التعرف على معوقات تطبيق نموذج اإلدارة باألهداف في مدارل المنطقة الشااااارقية بسلطنة عمان كما يتصورها اإلداريون التربويون وهل توجد فروق ذات داللة إحصايية فيما يتعلق بمعوقات تطبيق نموذج اإلدارة باألهداف في مدارل المنطقة الشارقية بسالطنة عمان كما يتصاورها اإلداريون التربويون تعزل إلى الجنل والمؤهل العلمي والخبرة ولتحقيق هذا الهدف تم اسااااااااااتخدام المنهج الوصاااااااااافي التحليلي وتكون مجتمع الد ارسااااااااااة من جميع اإلداريين التربويين في مدارل المنطقة الشرقية بسلطنة عمان والبالغ عددهم) 142 ( إداريا وادارية حيث تم توزيع االستبانة عليهم بطريقة مباشرة استرجع منها )114( استبانة. وأبرز ما توصاااااااااالت إليه الد ارسااااااااااة أن هناك معوقات لكل مجال من مجاالت تطبيق نموذج اإلدارة بااألهاداف كماا دلات النتاايج على عادم وجود فروق إحصااااااااااااااايياة بماا يتعلق بمعوقات تطبيق نموذج اإلدارة باألهداف تعزل إلى الجنل والمؤهل العلمي والخبرة والتفاعلي بينهم. وقد كان من أبرز ما أوصاات به الد ارسااة ضاارورة إشاا ارك المعلمين والمعلمات في التخطيط وكذلك تدريب مديري المدارل والمعلمين على النماذج اإلدارية الحديثة وضرورة توفر أنظمة تدرب داخل المدارل. 65

81 الد ارسات األجنبية 0- د ارسة (2016) Evans-Obinna بعنوان: اإلدارة باألهداف: تقنية التخطيط من أعلى إلى أسفل إلدارة فعالة للمدرسة الثانوية النيجيرية في القرن 70. "Management by objective: A top down planning technique for effective Nigerian secondary school management in 21 st century" هدفت هذه الد ارسااااة إلى التعرف مدل إد ارك مديري ومعلمي المدارل ألهمية وفوايد أساااالوب اإلدارة باألهداف كأسلوب تخطيط لإلدارة الفعالة للمدارل الثانوية في نيجيريا في القرن 41. ولتحقيق أهداف الدارساااة تم اساااتخدام المنهج الوصااافي التحليلي وأعدت االساااتبانة كأداة للد ارساااة وتكون مجتمع الد ارسااة من مديري ومعلمي المدارل الثانوية في المناطق التعليمية الثالث )اموهيا وأبا وأوهافيا( في والية أوبيا )Abia( وتكونت عينة الد ارسة من )500( معلما و )40( مدي ار. وأبرز ما توصاالت إليه الد ارسااة توافق المد ارء والمعلمين أن اإلدارة باألهداف وعناصاارها ذات صاالة ومفيدة لتحقيق التحسان المساتمر في إدارة المدارل الثانوية أيضاا تطبيق أسالوب اإلدارة باألهداف لتعزيز القيادة التعاونية للمدارل وخلق بيية تعليمية في المؤسااااسااااة باإلضااااافة لذلك يعمل أساااالوب اإلدارة باألهداف على تعزيز مساااتول األخالق والقيم للمؤساااساااة وأن تفويض الصاااالحيات يسااااعد على اكتشاف الموظفين المؤهلين للترقية كما يعمل على تحسين الصورة العامة للمؤسسة. وقاد كاان من أبرز ماا أوصاااااااااااااات به الد ارسااااااااااااااة أن على مد ارء في المناطق التعليمية الثالثة تطبيق أسااالوب اإلدارة باألهداف في المدارل الثانوية لتحساااين وتعزيز األداء أيضاااا على الحكومة العمل على توفير البيية المسااااااااااعدة والهياكل اإلدارية لتطبيق أسااااااااالوب اإلدارة باألهداف كما على مد ارء المدارل العمل على رفع مستول المعرفة لديهم بما يتعلق باإلدارة باألهداف وآليات تطبيقها. 7- د ارسة (2012) Lfedilichukwu بعنوان: اإلدارة باألهداف كأداة لقياس أداء المؤسسة: د ارسة حالة للبنك األول PLC الفرع الرئيسي الينجو "نيجيريا". "Management by objectives as an instrument for organizational performance A case study of first bank PLC, Enugu Main Branch" هدفت هذه الد ارسة إلى التعرف على آفاق ومشاكل اإلدارة باألهداف كأداة لقيال أداء المؤسسة في البنك الرييسااااااااي فرع أنجو - نيجيريا كد ارسااااااااة حالة والتعرف على مدل مشاااااااااركة كال من المد ارء والموظفين في وضع أهداف المؤسسة الم ارد تحقيقها. 66

82 ولتحقيق أهداف الدارساااااة تم اساااااتخدام المنهج الوصااااافي التحليلي وأعدت االساااااتبانة كأداة رييساااااية للد ارساة باإلضااافة لبعض المقابالت وتكون مجتمع الد ارساة العاملين في بنك نيجيريا الرييسااي فرع أنجو وهم )104( موظفا وتم استخدام أسلوب المسح الشامل لمجتمع الد ارسة. وأبرز ما توصاالت إليه الد ارسااة أن المؤسااسااات التي تتبنى أساالوب اإلدارة باألهداف عادة ما تحقق أهدافها المرسااااااااااااومة كذلك أن المشااااااااااااكلة الرييسااااااااااااية التي تعيق اإلدارة باألهداف كأداة قيال أداء هو المؤساااساااة عدم اشااا ارك الموظفين والمكافيات على العمل المشترك بين الموظفين مما غير الماليمة أيضاااا أن اإلدارة باألهداف تسااااعد يحقق أهداف المؤسسة. وقد كان من أبرز ما أوصااات به الد ارساااة التدريب الدوري واعادة التدريب للموظفين لتحقيق أهداف المؤسااااسااااة أيضااااا يجب عقد اجتماعات دورية بين الرؤساااااء والمرؤوسااااين لمتابعة مدل التقدم نحو األهداف المرسومة. 4- د ارسة (2010) Wenceslaus بعنوان: أهمية وفوائد اإلدارة باألهداف في إدارة المدارس الثانوية في والية أنامب ار "نيجيريا": من وجهة نظر المعلمين. "Relevance and benefits of management by objective to secondary school management in Anambra State: Teachers views" هدفت هذه الد ارسااااااااة إلى التعرف على أهمية وفوايد اإلدارة باألهداف في إدارة المدارل الثانوية في والية انامب ار في نيجيريا. ولتحقيق أهداف الدارساااة تم اساااتخدام المنهج الوصااافي التحليلي وأعدت االساااتبانة كأداة للد ارساااة وتكون مجتمع الاد ارسااااااااااااااة من معلمي المادارل الثاانوياة في المناطق التعليمية الساااااااااااااات في الوالية وتكونت عينة الد ارسة من )1157( معلما. وأبرز ما توصالت إليه الد ارساة أن المعلمين يرون أن أسلوب اإلدارة باألهداف وعناصرها مفيدا في تحقيق التحسن المستمر في إدارة المدارل الثانوية في الوالية. وقد كان من أبرز ما أوصت به الد ارسة يجب تطبيق أسلوب اإلدارة باألهداف في المدارل الثانوية لتحساااااااين وتعزيز األداء أيضاااااااا على و ازرة التعليم في الوالية دعم التطور اإلداري لتحساااااااين األداء وعقااد المؤتم ارت واللقاااءات والاادو ارت التاادريبيااة لرفع مسااااااااااااااتول المعرفااة واألداء ألساااااااااااااالوب اإلدارة باألهداف. 67

83 3- د ارسة (2005) Antoni بعنوان: اإلدارة باألهداف كأداة فعالة لفرق العمل. "Management by objective An effective tool for teamwork" هادفاات هااذه الااد ارسااااااااااااااة إلى التعرف على آليااة وتااأثير اإلدارة بااألهااداف في إدارة فرق العمال )ذات التنظيم الذاتي( في بيية األعمال. ولتحقيق أهداف الدارساااة تم اساااتخدام المنهج الوصااافي التحليلي وأعدت االساااتبانة كأداة للد ارساااة وتكون مجتمع الد ارسااة من العاملين في شاااركة إنشااااءات وهم 250 عامل مقسااامين إلى 47 فريق عمل ذاتي التنظيم وتكونت عينة الد ارسة من 191 عامل من 41 فريق عمل ذاتي التنظيم. وأبرز ما توصاااالت إليه الد ارسااااة أنها أساااالوب اإلدارة باألهداف أداة فعالة في قيادة فرق العمل ذاتية التنظيم حياث أناه عناد التوافق على أهداف فريق العمل والت ازم أعضاااااااااااااااء الفريق بتحقيقه فإن ذلك يؤدي لتعزيز إنتاجية المجموعة والرضا الوظيفي لدل أعضايها أيضا. وقد كان من أبرز ما أوصااااااااااات به الد ارساااااااااااة أن قادة الفرق والمشااااااااااارفين يلعبون دو ار مهما في هذا األسلوب لذا يجب اعدادهم وتأهيلهم بالتدريب. -0 د ارسة ( Thompson, Luthans, and Terpening (1981) بعنوان: آثار اإلدارة باألهداف على األداء والرضا الوظيفي في مؤسسات القطاع العام. "The Effects of MBO on Performance and Satisfaction in a Public Sector Organization" هدفت هذه الد ارسااااااة إلى التعرف على تأثير تطبيق اإلدارة باألهداف على األداء والرضااااااا الوظيفي من ناحية الكم والكيف في مؤسسات القطاع العام. تكون مجتمع الد ارساااااااة من 2 من أصااااااال 7 مكاتب لوكاالت الخدمة اإلنساااااااانية في والية نب ارساااااااكا المسيولة عن خدمة التأهيل المهني. وأبرز ما توصاالت إليه الد ارسااة أن أساالوب اإلدارة باألهداف له تأثير اجابي واضااح لتحسااين األداء كما وكيفا كذلك بما يتعلق بالرضا الوظيفي بخصوص اإلش ارف ال الرضا عن العمل. وقد كان من أبرز ما أوصاااااات به الد ارسااااااة يجب تطبيق أساااااالوب اإلدارة باألهداف في مؤسااااااسااااااات القطاع العام. 63

84 ثانيا: الد ارسات التي تناولت القيادة وسبل تأهيل الموظفين لها الد ارسات العربية 0- د ارسة الدي اروي ) 4012 م( بعنوان: دور ديوان الموظفين العام في تمكين الم أرة في المناصب القيادية الحكومية هدفت هذه الد ارساااااااااة إلى التعرف على دور ديوان الموظفين العام في تمكين الم أرة في المناصاااااااااب القياااديااة الحكوميااة وذلااك من وجهااة نظر اإلدارة العليااا في و از ارت قطاااع غزة والوقوف على أهم الصااعوبات التي تعيق وصااول الم أرة للمناصااب اإلدارية العليا واسااتع ارض الواقع اإلداري للم أرة في المؤسسات اإلدارية. استخدم الباحثة المنهج الوصفي التحليلي باستخدام االستبانة كاااااااأداة لجمع البيانات وتكون مجتمع الد ارساة من جميع موظفي الفية العليا في المؤساسات الحكومية في قطاع غزة والبالغ عددهم 477 موظفا وموظفة وتكونت عينة الد ارسة من 474 موظفا وموظفة. وأبرز ما توصااالت إليه الد ارساااة أن كل من قانون الخدمة المدنية ودور لجان التوظيف العام وثقافة الديوان بالنسااابة للجندر ومعايير الترقية في السااالم الوظيفي ال تعيق تولي الم أرة للمناصاااب اإلدارية العليا وذلك من وجهة نظر اإلدارة العليا وأن المعيقات الشاااااااااااخصااااااااااااية مثل )ضااااااااااااعف ثقافة الم أرة بالحقوق والواجبات التي كفلها لها القانون وعدم ثقة الم أرة بنفسها وغيرها( تعمل على صعوبة تولي الم أرة للمناصب اإلدارية العليا كما وتوجد فروق ذات داللة إحصايية بين إجابات المبحوثين حول دور ديوان الموظفين العام في تمكين الم أرة في المناصاااااااب القيادية الحكومية وذلك من وجهة نظر اإلدارة العليا تعزل إلى الجنل - المسمى الوظيفي - المؤهل العلمي. وقد كان من أبرز ما أوصااااات به الد ارساااااة أن يتبنى الديوان خطة شااااااملة بمشااااااركة جميع الو از ارت تقوم على ب ارمج مدروسااااة من أجل النهوض بواقع الم أرة وتشااااجيع الموظفات على تنمية مها ارتهن اإلدارية وااللتحاق بب ارمج الد ارسات العليا لزيادة فرص تقدمهن لمناصب قيادية عليا. 7- د ارسة العثمني ) 4012 م( بعنوان: نحو اعداد الصف الثاني للقيادات األمنية د ارسة تطبيقية على المؤسسات األمنية في االما ارت. هدفت الد ارسااااااااااااااة إلى التعرف واب ارز مفهوم وأهمية إعداد كوادر الصااااااااااااااف الثاني للقيادات األمنية والضاااااااوابط الكفيلة لضااااااامان اختيار وتأهيل الصاااااااف الثاني للقيادات األمنية والعمل على كشاااااااف معيقات إعداد الصااااااااف الثاني للقيادات األمنية من خالل د ارسااااااااة تجربة األجهزة األمنية في و ازرة الداخلية في دولة اإلما ارت. 69

85 ولتحقيق هذا الهدف تم اسااااااااتخدام المنهج الوصاااااااافي التحليلي وتكون مجتمع الد ارسااااااااة من مجتمع ضاااااااااباط الشااااااااارطة بو ازرة الداخلية "اإلما ارتية" من الرتب المختلفة ابتداء بالرتب القيادية حتى الرتب التنفيذية وتم استخدام االستبانة لجمع المعلومات واسترداد 200 استبانة صالحة للتحليل. وأبرز ما توصااااااااالت إليه الد ارساااااااااة أن عملية اعداد الصاااااااااف الثاني من القيادات األمنية تتبلور في تطوير قااد ارت وطاااقااات المؤسااااااااااااااساااااااااااااااة أمنيااة من خالل تطوير الكفاااءات المتاااحااة بهااا أن نجاااح المؤساساات األمنية في اعداد الصف الثاني من القيادات يتطلب ضرورة االهتمام وتشجيع االبتكار والتأكيد على اتاحة فرص التعلم والتدريب المستمرين لقادة المستقبل وأن اختيار الصف الثاني من القيادات األمنية يجب أن يخضااااع لمعايير ومحددات قاسااااية تضاااامن سااااالمة االختيار إضااااافة لما مضاااى فقد أظهرت الد ارساااة الميدانية لبعض جوانب الضاااعف لدل و ازرة الداخلية االمارتية كان من أبرزها: عدم وجود اساااااات ارتيجية واضااااااحة إلعداد الصااااااف الثاني من القيادات األمنية اإلدارة العليا بالمؤسسة األمنية ال تدعم تدريب القيادات لنوابهم على اتخاذ الق ارر بما يؤهلهم للرياسة مستقبال. وقد كان من أبرز ما أوصاااااااات به الد ارسااااااااة ضاااااااارورة تبني منظور شااااااااامل إلعداد القيادات األمنية والمتابعة االنتقايية للكفاءات المميزة من شاااااااغلي مختلف الوظايف على مسااااااتول اإلدارة الوسااااااطى بهدف الكشاف عن قيادات محتملة للمساتقبل كذلك ضارورة وضاع االسات ارتيجيات ورسام الساياساات الواضااااااااااااااحااة التي تتيح للقيااادات الواعاادة الفرص الملبيااة الحتياااجاااتهم لتطوير مهااا ارتهااا وقااد ارتهااا ومعارفها أيضااا وضااع اساات ارتيجية واضااحة لتخطيط وتطوير المسااار الوظيفي للقيادات المسااتقبلية والمناسبة لطموحاتهم. 4- د ارسة األسمري ) 4012 م( بعنوان: إعداد القيادات النسائية اإلدارية البديلة وعالقتها بتنمية الكوادر في اإلدارة العامة للتربية والتعليم بمنطقة الرياض )بنات(. هادفات الد ارسااااااااااااااة لمعرفة ما أبعاد إعداد القيادة اإلدارية النسااااااااااااااوية البديلة في اإلدارة العامة للتربية والتعليم بمنطقة الرياض )بنات( وعالقتها بتنمية الكوادر النسوية المؤهلة. ولتحقيق هذا الهدف تم اساااتخدام المنهج الوصااافي التحليلي وقد تكون مجتمع الد ارساااة من مدي ارت اإلدا ارت والمساااااااااعدات والمشاااااااارفات باإلدارة العامة للتربية والتعليم بالرياض )بنات( والبالغ عددهن )717( موظفة باإلدارة العامة وأربع من مكاتب التربية والتعليم التابعة لها تم اختيار عينة عشوايية منها مقدارها )220( وحصلت الباحثة على )444( استبانة صالحة. وأبرز ما توصالت إليه الد ارساة أن تفويض السلطة أو الصالحيات يساهم في تأهيل القيادة اإلدارية البديلة في اإلدارة العامة للتربية والتعليم بالرياض )بنات( وأن التوساااع في اساااتخدام عملية التمكين للعااملين وتزويدهم بالمعلومات التي تجعلهم قادرين على التصاااااااااااااارف في مختلف المواقف أن من أهم المعوقات التي تحول دون ممارساااااااااة القيادات الحالية ألدوارهم حيال إعداد الكوادر البديلة عدم 71

86 وجود ب ارمج تدريب وتأهيل القيادات البديلة ومقاومة التغيير من بعض الرؤساء والمركزية الشديدة ل نظماة االدارياة التعليمية وعدم االهتمام بالحوافز وعدم التحديد الدقيق والكافي للصااااااااااااااالحيات الوظيفياة وكاانات أهم ساااااااااااااابال التغلاب على المعيقاات تتمثال في: م ارعااة الادقة في اختيار القيادات التربوياااة باااإدا ارت التربياااة والتعليم )بناااات( وتمكين العااااملين وتزويااادهم باااالمعلوماااات واالهتماااام بالحوافز ووضااااااااااع ب ارمج مناساااااااااابة للتدريب والتأهيل واتباع نظام إلحالل قيادات الصااااااااااف الثاني يمكنهم من تولي الصاااااااااااااالحيات والمساااااااااااااؤوليات عند غياب القيادة الحالية وتفويض السااااااااااااالطة أو الصالحيات لإلدا ارت التعليمية. وقد كان من أبرز ما أوصااااااااات به الد ارساااااااااة تفويض مزيد من السااااااااالطة أو الصاااااااااالحيات لإلدا ارت التعليمية ولقيادات الصاااااااف الثاني أيضاااااااا التأكيد على تمكين العاملين وتزويدهم بالمعلومات التي تجعلهم قادرين على التصاارف في مختلف المواقف ووضااع ب ارمج مناساابة للتدريب والتأهيل تتوافق مع احتياجات الفرد وبناء القيادات وفق أساااااساااايات القدرة والكفاءة يسااااهم في تنمية وتأهيل الكوادر البديلة باإلضاافة لما ذكر إتباع نظام إلحالل قيادات الصاف الثاني يمكنهم من تولي الصالحيات والمسيوليات عند غياب القيادة الحالية د ارسة الصامل ) 4011 م( بعنوان: تنمية المها ارت القيادية للعاملين وعالقتها باألداء الوظيفي في مجلس الشورى السعودي. هدفت الد ارسة إلى التعرف على دور تنمية المها ارت القيادية للعاملين في مجلل الشورل السع ودي على األداء الوظيفي لديهم وأهميتها ومدل توفر هذه المها ارت لدل العاملين في مجلل الشورل. ولتحقيق أهداف الدارساااة تم اساااتخدام المنهج الوصااافي التحليلي وأعدت االساااتبانة كأداة للد ارساااة وتكون مجتمع الد ارساااااااااة من جميع الموظفين العاملين بمجلل الشاااااااااورل الساااااااااعودي وعددهم )912( موظفا وتكونت العينة العشوايية للد ارسة من )470( موظفا. وأبرز ما توصاااااااالت إليه الد ارسااااااااة أسااااااااهمت تنمية المها ارت القيادية في تحسااااااااين مسااااااااتويات األداء الوظيفي وأن التدريب يسااهم بفعالية في تنمية المها ارت القيادية للعاملين أيضااا أن أكثر المها ارت القياادياة المطلوباة هي مهاارة التخطيط واتخاذ الق ار ارت وأكثرها توف ار مهارة حل المشااااااااااااااكالت ومهارة االتصال. وقد كان من أبرز ما أوصااااااااااااات به الد ارساااااااااااااة هو د ارساااااااااااااة دور القيادة اإلدارية في تأهيل العاملين للمناصااااااااااب القيادية وضاااااااااارورة اهتمام اإلدارة العليا بتدريب العاملين في مجلل الشااااااااااورة لشااااااااااغل المناصاااااااااب القيادية وأثر التدريب اإلداري في زيادة مساااااااااتويات األداء للعاملين كذلك العمل على حل المعوقات التنظيمية والبييية في مجلل الشااااااااااورل السااااااااااعودي التي تحد من كفاءة العاملين في تولي المناصب القيادية.

87 0- د ارسة بوعمامة ) 4010 م( بعنوان: المها ارت القيادية ودورها في األداء الوظيفي: د ارسة حالة مؤسسة "سونلغاز" للتوزيع قسنطينة -الج ازئر. هدفت الد ارساااااااة إلى التعرف على الدور الذي تلعبه المها ارت القيادية في تحساااااااين األداء الوظيفي واب ارز أهمية ودور المها ارت القيادية في اإلدارة الحديثة للمؤسسات. استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي باستخدام االستبانة كااااااااااأداة لجمع البيانات وتكون مجتمع الد ارساااة من الموظفين الذين في الشاااركة وعددهم 424 وتم اساااتخدام أسااالوب المساااح الشاااامل وتم توزيع االسااااتبانة على كامل مجتمع الد ارساااااة إال أنه تم اسااااترجاع 174 اسااااتبانة بنسااااابة اساااااتجابة.%97.22 وأبرز ما توصاااالت إليه الد ارسااااة أن توافر المها ارت القيادية األساااااسااااية: الفنية واإلدارية واإلنسااااانية تجعل القادة قادرين على التأثير في سلوك تابعيهم وأن ذلك يعني أن لهذه المها ارت القيادية دورها الفعال في تحساااااين أداء الموظفين كما أنها تعد من المعايير التي يعتمد عليها في تحساااااين األداء وذلك من خالل زيادة قدرة الموظفين ورغبتهم بالعمل. وقد كان من أبرز ما أوصاات به الد ارسااة ضاارورة إد ارك أهمية القيادة اإلدارية في المؤسااسااة وتهيية بنية تنظيمية تمكنهم من إطالق مها ارتهم وقد ارتهم أيضااااااااا إشاااااااا ارك فية الموظفين المرؤوسااااااااين في التسيير واستشارتهم مما يشعرهم بأهميتهم في معادلة القيادة اإلدارية مما يدعم واليهم واخالصهم في أداء وظايفهم بكفاءة عالية. 1- د ارسة حمادة ) 4010 م( بعنوان: التدريب في تطوير أرس المال الفكري لدي موظفي السلطة الفلسطينية هادفاات هااذه الاد ارساااااااااااااااة إلى التعرف على أثر التاادريااب في تطوير أرل الماال الفكري لاادي موظفي السلطة الفلسطينية في قطاع غزة. استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي باستخدام االستبانة كااااااااااأداة لجمع البيانات وتكون مجتمع الاد ارسااااااااااااااة من الموظفين الذين التحقوا بالب ارمج التدريبية في ديوان الموظفين العام في غزة باعتباره الجهة الرساااااااامية المساااااااايولة عن تدريب وتطوير الموظفين الحكوميين وكان عدد مجتمع الد ارسااااااااة )2420( وهم الموظفين الذين التحقوا بب ارمج التدريب في الفترة من ) م( وحتى ) م( وقد تم اختيار عينة عشااااااااوايية بلغت )242( موظفا أي بنساااااااابة )%10( من مجتمع الد ارسة. وأبرز ما توصاااالت إليه الد ارسااااة أن للتدريب أث ار فاعال في تطوير ال أرل المال الفكري لدي موظفي السااالطة الفلساااطينية عن طريق زيادة المعارف واكتسااااب مها ارت وقد ارت جديدة تسااااعد على إنجاز العمل بجودة عالية باإلضافة إلى األثر اإليجابي للتدريب على السلوك واالتجاهات لدل الموظفين 72

88 الحكوميين أيضاااااااااااااااا وجود انخفاااض في نساااااااااااااابااة الموظفين الااذين لااديهم خبرة كبيرة ويعزل هااذا االنخفاض إلى انقطاع العديد من موظفي السلطة الفلسطينية نتيجة أحداث 4009 م. وقد كان من أبرز ما أوصاااااااات به الد ارسااااااااة ضاااااااارورة االهتمام بالتدريب للموظفين الحكوميين وأنه ينبغي أن يختلف التدريب في إدارة أرل المال الفكري من حيث النوعية واألساااااليب حيث أن الفية المسااااااااااااااتهادفاة تمتلاك المعرفاة والخبرة والمهاا ارت الت اركمياة وذلاك لماا لاه من عاايد مجز على المدل الطويل في االرتقاء بمستول األداء المؤسساتي لدي السلطة الوطنية الفلسطينية. 2- د ارسة المخالفي ) 4007 م( بعنوان: معوقات إعداد القيادات اإلدارية في الجمهورية اليمنية هدفت الد ارسة إلى الكشف عن معوقات إعداد القيادات اإلدارية في كل من منظمات اإلدارة العامة ومنظماات إدارة األعماال من وجهاة نظر القياادات اإلدارياة وذلاك من خالل أربعاة محاور رييسااااااااااااااة للمعوقاات: التخطيطياة التنظيمياة التوجيهياة الرقاابياة كماا هادفات إلى التعرف على أثر متغي ارت )طبيعة عمل المؤساساة الجنل العمر المؤهل العلمي مدة الخدمة بالسانوات والدو ارت التدريبية الحاصااال عليها( على عملية إعداد القيادات اإلدارية فضاااال عن التعرف على مساااتول كل بعد من أبعاد معوقات إعداد القيادات اإلدارية وتأثيره. استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي باستخدام االستبانة كاااااااااااااأداة لجمع البيانات وتم أخذ عينة عشااااوايية بسااااايطة حيث تم توزيع عدد) 292 ( اساااااتمارة اساااااتبانة في )19( مؤساااااساااااة من منظمات اإلدارة العامة و )74( مؤسااااسااااة من منظمات إدارة األعمال وتم اسااااترجاع )499( اسااااتمارة تمثل نسبة )%92(. وأبرز ما توصاااااالت إليه الد ارساااااااة أن مساااااااتول تأثير كل محور من معوقات إعداد القيادات اإلدارية بحساااااااااااااااااب الترتيااااب على النحو التااااالي: المعوقااااات التوجيهيااااة المعوقااااات التنظيميااااة المعوقااااات التخطيطية المعوقات الرقابية. وقد كان من أبرز ما أوصاااااات به الد ارسااااااة جعل القيادات اإلدارية ميزة تنافسااااااية بين المؤسااااااسااااااات واالهتمام بها ومن ثم إعطاء أهمية أكبر لعملية إعداد القيادات اإلدارية كذلك محاولة تكوين ثقافة تنظيمية مسااااااااعدة لعملية إعداد القيادات اإلدارية من خالل وضاااااااع تقاليد وأسااااااال خاصاااااااة بعملية اإلعداد وتكوين قناعات لدل القيادات اإلدارية في المستويات كافة بأهمية اإلعداد للقادة اإلداريين أيضا من الضروري وجود رؤية لدل القيادة الحالية إلعداد قادة للمستقبل. 73

89 1- د ارسة الدعيلج ) 4004 م( بعنوان: مدى توافر مشاركة العاملين في اتخاذ الق ار ارت اإلدارية في المنظمات التدريبية األمنية وأثرها على تحقيق األهداف: د ارسة تطبيقية على مدينة التدريب بالرياض ومدينة التدريب بمكة المكرمة. هدفت الد ارسة إلى التعرف على مدل توافر مشاركة العاملين في اتخاذ الق ارر بإدارة التدريب باألمن العام في كال من مدينة التدريب بالرياض ومكة المكرمة وأثرها على تحقيق األهداف باإلضااااااااااااااافة ل ساليب المتبعة في ذلك والتعرف على معيقات وتحديات المشاركة في اتخاذ الق ارر. استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي باستخدام االستبانة كاااااأداة لجمع البيانات وتكون مجتمع الد ارساة من جميع الضاباط العاملين بمدينة التدريب بالرياض ومكة المكرمة وتكونت عينة الد ارسة بطريقة المساااح الشاااامل من )104( ضاااابط في مدينة التدريب بالرياض و) 25 ( ضاااابط في مدينة التدريب بمكة المكرمة. وأبرز ما توصاااااالت إليه الد ارسااااااة أن أف ارد الد ارسااااااة محايدين فيما يتعلق بتوافر المشاااااااركة في اتخاذ الق ار ارت كما تسااهم المشاركة في اتخاذ الق ار ارت في تحقيق األهداف التدريبية اثتية: تفعيل العمل بروح الفريق تحقيق األهداف اإلدارية للتدريب تحقيق األهداف األمنية للتدريب تأهيل المرؤوسين للمهام القيادية رفع حمال العاملين لتنفيذ الق ارر. وقد كان من أبرز ما أوصااااااااات به الد ارساااااااااة بأهمية عقد دو ارت تدريبية لكيفية اساااااااااتخدام أسااااااااااليب المشااركة في مدن التدريب باألمن العام والعمل على توفير كافة المعلومات عن المشاكالت الم ارد اتخاذ ق ار ارت بشاأنها للمشااركين من العاملين أيضاا االهتمام بتفويض السلطات في بعض الق ار ارت واتباع النمط الديمق ارطي. 2- د ارسة نمشة ) 7112 م( بعنوان: است ارتيجية إدارة الموارد البشرية لمواجهة تحديات العولمة وامكانية تطبيقها في األجهزة المدنية واألمنية بمدينة الرياض. هدفت الد ارساااااااة إلى التعرف على واقع إدارة الموارد البشااااااارية في المنظمات المدنية واألمنية بمدينة الرياض وما تتطلبه في الوقت المعاصاااار من ممارسااااات وأساااااليب ونظم تكفل لها أداء دورها وفق متطلبات عصاااااااااار العولمة باإلضااااااااااافة للتحديات التي تواجه إدارة الموارد البشاااااااااارية في المنظمات المدنية واألمنية في مدينة الرياض في ظل العولمة. استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي باستخدام االستبانة كااااااااااأداة لجمع البيانات وتكون مجتمع الد ارسااااااة من القيادات اإلدارية والعاملين في إدا ارت الموارد البشاااااارية في المنظمات المدنية واألمنية بمدينة الرياض ونظ ار لضااااااااااااخامة حجم المجتمع فقد اقتصاااااااااااار البحث على )10( منظمات مدنية وأمنية تمثل )%12( من مجتمع الد ارساااااة وبلغ حجم مجتمع الد ارساااااة )1019( شاااااخص وتكونت عينة الد ارسة من )441( شخص. 74

90 وأبرز ما توصااااااالت إليه الد ارساااااااة أنه لكي تساااااااتطيع المنظمات من الصااااااامود أمام تحديات العولمة والقدرة على البقاء والمنافساااااااااة فإنها بحاجة أولية إلى قيادات إدارية قادرة على تصاااااااااور المساااااااااتقبل واإلعداد له وذلك يتطلب اسااااااتخدام أساااااااليب إدارية حديثة والعمل على تطوير قيادات إدارية قادرة على وضااااع اسااااات ارتيجيات ماليمة كذلك أظهرت نتايج الد ارسااااة وجود العديد من الصاااااعوبات التي تعيق تطبيق است ارتيجيات إدارة الموارد البشرية وتتمثل هذه الصعوبات في محدودية تأهيل القيادات اإلدارياة القاادرة على تبني التغيير والتحادياث أيضااااااااااااااا تدني مشاااااااااااااااركة العاملين في اعداد الخطط المستقبلية للمنظمات ال يمكن من االستغالل األمثل لطاقاتهم وقد ارتهم. وقاد كاان من أبرز ما أوصاااااااااااااات به الد ارسااااااااااااااة بالعمل على تحديث وتطوير األساااااااااااااااليب واألنظمة والممارسااااااااااااااات إلدارة الموارد البشاااااااااااااارية وحث القيادات اإلدارية على تدعيم عملية التمكين والتعلم التنظيمي للعاملين أيضاااااااااااااا العمل على اشااااااااااااا ارك العاملين في عمليات التحديث والتغيير للحد من مقاومتها وتكثيف الب ارمج التدريبية الالزمة لتسهيل عملية التغيير د ارسة الوهيبي ) 7110 م( بعنوان: دور ب ارمج التأهيل القيادي في تنمية المها ارت القيادية األمنية " د ارسة تطبيقية على طالب العلوم األمنية في كلية الملك فهد األمنية" هدفت الد ارسااااة إلى التعرف على األهداف القيادية المتضاااامنة في ب ارمج التأهيل والتدريب والنشاااااط المنهجي والالمنهجي في كليااة الملااك فهااد األمنيااة والتعرف على ماادل اسااااااااااااااهااام ب ارمج التااأهياال والتدريب والنشااااطات المنهجية والالمنهجية في تنمية المها ارت القيادية لطالب دبلوم العلوم األمنية في كلية الملك فهد األمنية من وجهة نظر المتدربين والمدربين. استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي باستخدام االستبانة كاااااأداة لجمع البيانات وتكون مجتمع الد ارساااااااااة من جميع طالب دبلوم العلوم األمنية والمدرساااااااااين المدربين في كلية الملك فهد األمنية وتكونت عينة الد ارساااة بطريقة المساااح الشاااامل من )54( من المدرساااين والمدربين بالكلية ممن لهم عالقة بالب ارمج والمقر ارت المنهجية والنشاااااااطات الالمنهجية التي تتضاااااامن محتويات مقر ارتها على المها ارت القيادية األمنية وتعمل على تنميتها أما الطالب فكانت عينة الد ارسة )421( طالبا. وأبرز ما توصاااااااالت إليه الد ارسااااااااة أن الب ارمج الحالية تسااااااااهم بدرجة القيادية لدل الطالب الدارسين. عالية في بناء وتنمية المها ارت وقد كان من أبرز ما أوصاات به الد ارسااة ضاارورة وضااع خطة خاصااة لتنمية المها ارت القيادية لدل طالب العلوم األمنية في كلية الملك فهد األمنية ووضع برنامج متكامل لتدريب الطلبة على تنمية المهااا ارت القياااديااة واألخااذ بمفهوم محاادد للتاادريااب القيااادي لطلبااة الكليااة والتغي ارت التي يجااب أن يحاادثهااا في الطااالااب المتاادرب كمااا ويجااب أن تكون المناااهج والب ارمج والمواد المقررة والتي تعنى بالجانب القيادي متماشاااااااااااااية مع الظروف والواقع األمني وال يجب أن تكون مساااااااااااااتعارة من تجارب

91 اثخرين وتكوينهم االداري ومشااكلهم األمنية أيضاا ضارورة التوساع في اساتخدام األساليب الحديثة للتدريب القيادي واشاااااااااااااا ارك المتدرب في اعداد المنهج والبرنامج المخصااااااااااااااص إلعداد وتنمية القايد األمني. 00- د ارسة السلمي ) 7114 م( بعنوان: مدى كفاءة القيادات الميدانية في رفع مستوى أداء األف ارد بحرس الحدود: د ارسة مسحية على قطاعات وم اركز قيادة حرس الحدود بمنطقة مكة المكرمة. هدفت الد ارسااة إلى التعرف على مدل توافر مؤشاا ارت كفاءة القيادات الميدانية في رفع مسااتول أداء األف ارد بحرل الحاادود من وجهااة نظر العاااملين ضااااااااااااااباااط وأف ارد في قطاااعااات وم اركز قيااادة حرل الحادود بمنطقاة مكاة المكرماة بااإلضااااااااااااااافاة للتعرف على مقوماات كفااءة القياادة الميادانياة والعوامل المؤثرة عليها في رفع مستول أداء األف ارد بحرل الحدود من وجهة نظر العاملين. ولتحقيق أهداف الدارساااة تم اساااتخدام المنهج الوصااافي التحليلي وأعدت االساااتبانة كأداة للد ارساااة وتكون مجتمع الد ارسااااااااااااة من العاملين من ضااااااااااااباط وأف ارد في قطاعات وم اركز قيادة حرل الحدود بمنطقة مكة المكرمة والبالغ عددهم )1274( فرد منهم )114( ضااااااااااااابط و) 1250 ( فرد وتكونت عينة الد ارسااة بالمسااح الشااامل للضااباط )114( ضااابط والعينة العشااوايية ل ف ارد ب )490( وتم توزيع )244( استبانة واستعادة )295( استبانة صالحة للتحليل. وأبرز ما توصااااااااااالت إليه الد ارساااااااااااة توافر مؤشاااااااااااا ارت كفاءة القيادات الميدانية بحرل الحدود بدرجة مرتفعاة كاذلاك وجود مقوماات لكفااءة القياادات الميادانياة تؤثر بادرجة عالية في رفع مسااااااااااااااتول أداء األف ارد بحرل الحادود أيضااااااااااااااا وجود عوامال مؤثرة بادرجاة كبيرة في رفع كفااءة القياادات الميادانياة بحرل الحدود. وقاد كان من أبرز ما أوصاااااااااااااات به الد ارسااااااااااااااة حث القيادات الميدانية على اتباع أساااااااااااااالوب القيادة الديمق ارطية في قيادتها ل ف ارد واشاااااااااا اركهم فيما تتخذه من ق ار ارت مما يؤثر إيجابا في رفع مسااااااااااتول أدايهم. 76

92 07- د ارسة القحطاني ) 4002 م( بعنوان: ب ارمج التأهيل القيادي في الكليات العسكرية ودورها في بناء المها ارت القيادية: د ارسة تطبيقية على كلية الملك عبد العزيز الحربية وكلية الملك خالد العسكرية -السعودية. هدفت الد ارساااة إلى التعرف على أهم الصااافات والمها ارت القيادية التي يفترض أن تساااتهدفها ب ارمج التأهيل القيادي في الكليات العساااااااااكرية ومدل نجاح والرضاااااااااا عن الب ارمج الحالية من وجهة نظر المدربين والمتدربين. ولتحقيق هذا الهدف تم اسااااااتخدام المنهج الوصاااااافي التحليلي وتكون مجتمع الد ارسااااااة من المدربين الضاااااااباط وعددهم )449( وطالب المساااااااتول الثالث )النهايي( في كل من كلية الملك عبد العزيز الحربياة وكلياة الملاك خاالاد العسااااااااااااااكرياة وعاددهم )1177( طاالباا نهاايياا وتكونات عيناة البحث من )150( مدربا و )250( طالبا نهاييا. وأبرز ما توصالت إليه الد ارسة أن كال من المدربين والمتدربين يرل أن الب ارمج الحالية تسهم بدرجة عالية في بناء الصااااافات والمها ارت القيادية الالزمة للطلبة العساااااكريين وأن هناك بعض الصااااافات القيادية تسااهم الب ارمج الحالية ببنايها بصاافة متوسااطة كما أنه يوجد رضااا عام عن الب ارمج الحالية بشكل متوسط من قبل المدربين والمتدربين. وقد كان من أبرز ما أوصات به الد ارساة انشاء قسم للقيادة والعلوم العسكرية في كل كلية عسكرية أيضاا االساتفادة من القيادات العساكرية واألمنية ساواء من خالل اللقاءات أو التدريب كذلك متابعة مستول كفاءة الخرجين وأدايهم بعد التخرج واالستفادة من ذلك في تطوير ب ارمج التأهيل القيادي في الكليات العسكرية. الد ارسات األجنبية 0- د ارسة (2015) Komora, Guyo, & Odhiambo بعنوان: تأثير أهداف األعمال على التعاقب اإلداري الفعال في الشركات المملوكة للدولة في كينيا. "Influence of business goals on effective implementation of succession management in state enterprises in Kenya" هدفت هذه الد ارسة إلى التعرف على هدفت هذه الد ارسة إلى تحديد تأثير أهداف العمل على التنفيذ الفعال للتعاقب اإلداري في الشركات المملوكة للدولة في كينيا. ولتحقيق أهداف الدارساااة تم اساااتخدام المنهج الوصااافي التحليلي وأعدت االساااتبانة كأداة للد ارساااة وتكون مجتمع الد ارسة من 174 مفردة وهم مد ارء الموارد البشرية في الشركات المملوكة للدولة. 77

93 وأبرز ما توصالت إليه الد ارسة أن أهداف العمل في الشركات المملوكة للدولة في كينيا تؤثر بشكل كبير على فعاااليااة عمليااة التعاااقاب اإلداري كمااا أن التنفيااذ الفعااال للتعاااقااب اإلداري يتطلااب تحااديااد األهداف والمواءمة بين األهداف واسااااااااااات ارتيجية التعاقب اإلداري وضااااااااااااعف المواءمة بينهما يعوق فعالية العديد من الشركات المملوكة للدولة. وقد كان من أبرز ما أوصااااااات به الد ارساااااااة أنه على كال من موظفي اإلدا ارت العليا ومد ارء الموارد البشارية في الشاركات المملوكة للدولة الفهم الواضاح السات ارتيجيات المؤساساة "الشاركة" كما عليهم أيضاا القيام بالدمج والمواءمة بين اسات ارتيجيات الموارد البشارية مع األهداف االسات ارتيجية للمؤساسة على نطاق أوسااااااع والعمل على ترتيب نظام تعويضااااااات أفضاااااال بما يحافظ على الموظفين ويرفع مستول االلت ازم لديهم اتجاه المؤسسة أيضا التحسن في العالقة مع الموظفين. عاملين عرض المكافآت أفضااااااال من أجل زيادة مساااااااتول الت ازم الموظفين واالحتفاظ بهم تحساااااااين العالقات مع الموظفين والتنقيب عن احتياجات القول العاملة المستقبلية للمؤسسة. 7- د ارسة (2014) Miller بعنوان: تطوير المها ارت القيادية للجيل القادم في األعمال العائلية األدوار الحيوية للرؤية المشتركة واألجواء العائلية. "Next-generation leadership development in family businesses: the critical roles of shared vision and family climate" هدفت هذه الد ارسااااااااااااااة إلى التعرف مدل التأثير اإليجابي للرؤية المشااااااااااااااتركة واألجواء العايلية على تطوير المها ارت القيادية ل جيال المستقبلية في شركات األعمال العايلية. ولتحقيق أهداف الدارساااة تم اساااتخدام المنهج الوصااافي التحليلي وأعدت االساااتبانة كأداة للد ارساااة وتكون مجتمع الد ارسااة من 100 من القادة المسااتقبليين ألعمال عايلية و 250 قادة ألعمال عايلية وغير عايلية وموظفين ممن لهم اتصال بهذا المجال. وأبرز ما توصاااااالت إليه الد ارسااااااة أن الرؤية المشااااااتركة كان لها تأثير قوي على فعالية القيادة للجيل القادم في قيادة األعمال العايلية وتأثير متوسط للمشاركة اإليجابية في العمل أيضا أن هناك اثنين من أبعاد األجواء العايلية يؤثر بشاااااكل كبير على الرؤية المشاااااتركة ل عمال العايلية االتصااااااالت المفتوحة في األسااااارة يؤدي بشاااااكل إيجابي لوجود رؤية مشاااااتركة بينما السااااالطة بين األجيال والتي يضاااااع الجيل الكبير القواعد بال جدال يؤثر سااااالبا على الرؤية المشااااااتركة أما البعد الثالث ل جواء العايلية وهو الت اربط المعرفي ليل له عالقة مع الرؤية المشتركة ل عمال العايلية. وقد كان من أبرز ما أوصت به الد ارسة أنه من الحكمة أن تنفق الكثير من الوقت في تعزيز مناخ عايلي إيجابي يتميز باالتصاااال مفتوحة والعمل على إنشااااء وتنفيذ اسااات ارتيجية عمل ناجحة تهدف لتمرير األعمال من جيل إلى آخر في األعمال العايلية. 73

94 4- د ارسة (2007) Groves بعنوان: أفضل الممارسات للدمج بين التطوير القيادي والتخطيط للتعاقب الوظيفي. "Integrating leadership development and succession planning best practices" هدفت هذه الد ارساااة إلى التعرف على أفضااال نماذج الممارساااات للتطوير القيادي وتخطيط التعاقب الوظيفي وسلسلة من التوصيات العملية لذلك. ولتحقيق أهداف الدارسااااااة تم اسااااااتخدام المنهج الوصاااااافي التحليلي وأعدت مقابالت شاااااابه ممنهجة تتعلق بموضااوع الد ارسااة لعدد 20 مدير عام تنفيذي ومدير للموارد البشاارية خالل 15 مؤسااسااة من أفضل المؤسسات )مؤسسات الرعاية الصحية في الواليات المتحدة( ذات مستول اداري متميز. وأبرز ما توصلت إليه الد ارسة أن من الجيد الدمج بين ممارسات التنمية القيادية والتخطيط للتعاقب الوظيفي من خالل االستفادة من الكوادر البشرية في المؤسسة. وقد كان من أبرز ما أوصات به الد ارسة أنه يجب االستفادة الكاملة من الكوادر البشرية في تطوير مؤسااااااسااااااة متعلمة والعمل على تحديد الموظفين أصااااااحاب اإلمكانيات العالية والعمل على تطوير إمكااانياااتهم عبر التعلم من الخب ارت وورش العماال التي ترعاااهااا اإلدارة والعماال على ترتيااب عمليااة التعاقب الوظيفي بطريقة سااااااالسااااااالة والعمل على الكشاااااااف عن أصاااااااحاب الكفاءات وارسااااااااء ثقافة تنظيمية داعمة ومساندة. 3- د ارسة (2007) Hess & Kelly بعنوان: تعلم القيادة: ما يتم تعلمه في ب ارمج اعداد مد ارء المدارس. "Learning to Lead: what gets taught in principal-preparation programs" هدفت الد ارسااااة إلى التعرف على مدل قيام ب ارمج اعداد مد ارء المدارل بتجهيزهم لممارسااااة أدوارهم الجديدة بكفاءة في عالم جديد يتميز بمسيوليات وتحديات ومهام إدارية جديدة. ولتحقيق هذا الهدف تم د ارسة محتول التدريل في عينة طبقية من ب ارمج اعداد المد ارء وتم د ارسة 57 برنامج وتم تحديد على األقل 2 ب ارمج )بشااااكل أساااااسااااي( على األقل من 21 برنامج التي تساااامح بعملية الترميز من أصل 410 منهج وهذه المناهج قادة ل 4242 أسبوع تدريسي "تدريبي". وأبرز ما توصالت إليه الد ارسااة أنه فقط %4 من 4242 أسابوع تدريسااي موجهة إلدارة المدارل أو تطويرها أيضا أقل من %5 اشتملت على تعليمات حول إدارة تحسين المدرسة من خالل البيانات 79

95 والتكنولوجيات أو البحوث التجريبية وتظهر الد ارسة تساؤال كبي ار لمدل ماليمة ب ارمج إعداد المد ارء للتحديات والواقع الجديد. وقد كان من أبرز ما أوصااااات به الد ارساااااة بأهمية البحث عن انعكاساااااات ب ارمج اعداد المد ارء فعليا على أرض الواقع. 0- د ارسة (2002) Collins بعنوان: فعالية ب ارمج تطوير القيادات اإلدارية: د ارسة تحليلية للد ارسات من عام 0217 م م. "The effectiveness of managerial leadership development programs: a meta-analysis of studies from " هدفت هذه الد ارسااة من خالل د ارسااة تحليلية لبحوث تنمية القيادات اإلدارية المتاحة من 1744 م م تحليل شمولي إلى التعرف وتحديد فعالية أنشطة تنمية المها ارت القيادية اإلدارية. ولتحقيق أهداف الدارساااة تم اساااتخدام د ارساااة تحليلية "تحليل شااامولي" 42 د ارساااة ساااابقة بين عامي 1744 م م وفق معايير محددة. وأبرز ما توصاااااااالت إليه الد ارسااااااااة أن معظم التدخالت التي تمت لتنمية القيادات اإلدارية كانت من متوسطة إلى عالية الفعالية. وقد كان من أبرز ما أوصااااااااااات به الد ارساااااااااااة أن يتم تصاااااااااااميم الب ارمج التدريبية بناء على د ارساااااااااااة لالحتيااجاات الفعلياة للفياة المسااااااااااااااتهادفاة ومن أهم المحااور التي يجاب االهتماام بهاا وتعزيزهاا هو اسااااات ارتيجيات المؤساااااساااااة أيضاااااا أن العمل من خالل بعض الب ارمج التدريبية على دمج مساااااتويات مختلفة من وحدات مختلفة لتبادل الخب ارت وتفساااااير المعلومات حول المؤساااااساااااة ككل كما أنه من المهم العمل على تقييم ب ارمج التطوير القيادي وقيال مدل فعاليته وقيال العايد منه. 31

96 ثالثا: التعقيب على الد ارسات السابقة: اسااتعرض الباحث 20 د ارسااة سااابقة حيث تم اسااتع ارض 12 د ارسااة سااابقة فلساااطينية وعربية و 5 د ارساات ساابقة أجنبية في محور اإلدارة باألهداف بينما تم اساتع ارض 14 د ارساة ساابقة فلسااطينية وعربية و 5 د ارسااااااااات سااااااااابقة أجنبية في محور القيادة وساااااااابل تأهيل الموظفين لها وقد تم عرض الد ارسااااااااااااات السااااااااااااابقة كال وفق محوره وفق ترتيب زمني من األحدث إلى األقدم من العام 4017 م وحتى العام 1741 م ومن خالل اساتع ارض الد ارساات الساابقة وجد الباحث أنها تتشابه مع الد ارسة الحالية في نقاط وتختلف عنها في نقاط أخرل كما أن لهذه الد ارسااااااااة ما تتميز به عن الد ارسااااااااات السابقة ويمكن توضيح ذلك من خالل التالي: أوال: أوجه االتفاق واالختالف بين الد ارسة الحالية والد ارسات السابقة من حيث أغ ارض الد ارسة وأهدافها: تناولت الد ارسااااات السااااابقة سااااواء العربية أو األجنبية مجموعة من األغ ارض واألهداف حيث تناول بعضااااها اإلدارة باألهداف مثل د ارسااااة )شاااابير 4015 م( ود ارسااااة )الرشاااايدي 4012 م( ود ارسااااة )عيسااااى 4012 م( ود ارسااااة )قطان 4012 م( ود ارسااااة )2016 )Evans-obinna, ود ارسااااة )2012 )Lfedilichukwu, وهو ما يتشاااااابه جزييا من حيث المضااااامون مع هذه الد ارساااااة بينما تناولت د ارسااات أخرل القيادة وساابل تأهيل الموظفين لها مثل د ارسااة )الدي اروي 4012 م( ود ارسااة )العثمني 4012 م( ود ارساااااااة )األسااااااامري 4012 م( ود ارساااااااة )الصاااااااامل 4011 م( ود ارساااااااة )2014 )Miller, ود ارسة )2007 )Groves, وهو المحور الثاني لهذه الد ارسة والذي يتم العمل على ربطه باإلدارة باألهداف. من حيث المنهج المستخدم اتفقت الد ارسااااااة الحالية مع معظم الد ارسااااااات السااااااابقة في اسااااااتخدام المنهج الوصاااااافي التحليلي في الد ارسااااااااة مثل د ارسااااااااة )أبو حم ور 4010 م( ود ارسااااااااة )الغويرين 4010 م( ود ارسااااااااة )الرحيلي 4007 م( ود ارساااااااااااة )المخالفي 4007 م( ود ارساااااااااااة )الوهيبي 4005 م( ود ارساااااااااااة ( Amani, Odhiambo, 2015 )Guyo, & ود ارساة )2010 )Wenceslaus, واختلفت الد ارسة الحالية مع د ارسااة )2012 )Lfedilichukwu, ود ارسااة )بوعمامة 4010 م( ود ارسااة )الدعليج 4004 م( ود ارسااة )الوهيبي 4005 م( اللواتي اسااتخدمن المنهج الوصاافي المسااحي كما واختلفت مع د ارساااة )2002 )Collins, التي استخدمت منهج د ارسة تحليلية "تحليل شمولي" لد ارسات سابقة. من حيث أداة الد ارسة: اتفقت الد ارساة الحالية مع معظم الد ارساات الساابقة في اساتخدام االساتبانة كأداة للد ارساة مثل د ارساة )الصاامل 4011 م( ود ارساة )النوح 4011 م( ود ارساة... كما اختلفت الد ارساة الحالية مع د ارسة 30

97 Hess & Kelly, ( والتي اسااااااااتخدمت المقابلة كأداة للد ارسااااااااة ومع د ارسااااااااة )Groves, ) ( ود ارسة )2002 )Collins, اللواتي استخدمن تحليل البيانات كأداة للد ارسة. من حيث مجتمع الد ارسة وعينتها: اتفقت الد ارسااة الحالية بشااكل نساابي مع بعض الد ارسااات السااابقة في اختيار المؤسااسااات الحكومية "المدنية أو األمنية" كمجتمع الد ارساااة مثل د ارساااة )الدي اروي 4012 م( ود ارساااة )العثمني 4012 م( ود ارسااااة )أبو الحم ور 4010 م( ود ارسااااة )الغويرين 4010 م( ود ارسااااة )حمادة 4010 م( ود ارسااااة )نشااااااااااااااماااااة 4009 م( ود ارسااااااااااااااااااة )2015 Odhiambo, )Komora, Guyo, & ود ارسااااااااااااااااااة )1981 Terpening, )Thompson, Luthans, &,واختلفت مع بعض الد ارساااااااااات األخرل التي ركزت على قطاع التعليم كمجتمع للد ارسااااة مثل د ارساااااة )شااااابير 4015 م( ود ارساااااة )عيساااااى 4102( أ قطاع األعمال كمجتمع للد ارسة مثل د ارسة )2014.)Miller, ثانيا: أوجه استفادة الد ارسة الحالية من الد ارسات السابقة: ساااااعد اطالع الباحث على الد ارسااااات السااااابقة على اج ارء مقارنة بين اإلج ارءات المتبعة في جميع الد ارسات واختيار المناسب منا لهذه الد ارسة: ساااااااااعدت الد ارسااااااااات السااااااااابقة الباحث في اختيار موضااااااااوع لم يساااااااابق تناوله من أي من الباحثين. ساااعدت الد ارسااات السااابقة في تحديد منهج الد ارسااة واألساااليب اإلحصااايية المناساابة لهذه الد ارسة. ساعدت الد ارسات السابقة في بناء أداة الد ارسة الحالية وتحديد مجاالتها وفق ارتها. ساعدت الد ارسات السابقة في اختيار مجتمع الد ارسة المناسب. ساااااااعدت الد ارسااااااات السااااااابقة في عرض ومناقشااااااة النتايج وتفساااااايرها وتقديم التوصاااااايات والمقترحات. ساعدت الد ارسات السابقة في اث ارء اإلطار النظري للد ارسة الحالية. ثالثا: أوجه تميز الد ارسات الحالية عن الد ارسات السابقة تميزت الد ارساااة الحالية عن الد ارساااات الساااابقة في انها تبحث عن العالقة بين واقع تطبيق أساالوب اإلدارة باألهداف في المؤسااسااات الحكومية وأثرها في تأهيل قيادة بديلة وذلك من خالل د ارسة حالة لو ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة. تميزت الد ارسة الحالية في اختيارها لمجتمع الد ارسة والذي يأمل الباحث أن يكون لها فايدة إيجابية على المؤسسات الحكومية بشكل عام وعلى و ازرة الداخلية بشكل خاص. 32

98 الفصل ال اربع الطريقة واالج ارءات

99 المقدمة: تعتبر منهجية الد ارسااة واج ارءاتها محو ار رييسااا يتم من خالله انجاز الجانب التطبيقي من الد ارسااة وعن طريقها يتم الحصااول على البيانات المطلوبة إلج ارء التحليل اإلحصااايي للتوصاال إلى النتايج التي يتم تفسيرها في ضوء أدبيات الد ارسة المتعلقة بموضوع الد ارسة وبالتالي تحقق األهداف التي تسعى إلى تحقيقها. وبناء على ذلك تناول هذا الفصل وصفا للمنهج المتبع ومجتمع وعينة الد ارسة وكذلك أداة الد ارسة المساااااااااااتخدمة وطريقة إعدادها وكيفية بنايها وتطويرها ومدل صااااااااااادقها وثباتها وينتهي الفصااااااااااال بالمعالجات اإلحصاايية التي اساتخدمت في تحليل البيانات لهذه اإلج ارءات. منهج الد ارسة: الباحث قام الد ارسااة أهداف تحقيق أجل من باسااتخدام المنهج واساتخالص النتايج وفيما يلي وصاف الوصاافي من الذي يحاول التحليلي خالله وصف الظاهرة موضوع الد ارسة وتحليل بياناتها والعالقة بين مكوناتها واث ارء التي تطرح حولها والعمليات التي تتضمنها واثثار التي تحدثها. ويعرف الحمداني ) 4007 م ص 100( المنهج الوصااااااااااافي التحليلي بأنه "المنهج الذي يسااااااااااااعى لوصاااااااف الظواهر أو األحداث المعاصاااااااارة أو ال ارهنة فهو أحد أشاااااااكال التحليل والتفسااااااااير المنظم لوصف ظاهرة أو مشكلة ويقدم بيانات عن خصايص معينة في الواقع وتتطلب معرفة المشاركين في الدارسة والظواهر التي ندرسها واألوقات التي نستعملها لجمع البيانات". وقد استخدم الباحث مصدرين أساسين للمعلومات:.1.4 المصادر الثانوية: حيث اتجه الباحث في معالجة اإلطار النظري للد ارسااااااااااااة إلى مصااااااااااااادر البياانااات الثااانويااة والتي تتمثال في الكتااب والم ارجع العربيااة واألجنبيااة ذات العالقااة والاادوريااات والمقاالت والتقارير واألبحاث والد ارسااااااااات السااااااااابقة التي تناولت موضااااااااوع الدارسااااااااة والبحث والمطالعة في مواقع اإلنترنت المختلفة. المصادر األولية: لمعالجة الجوانب التحليلية لموضاااوع الد ارساااة لجأ الباحث إلى جمع البيانات األولية من خالل االستبانة كأداة رييسة للد ارسة صممت خصيصا لهذا الغرض. مجتمع الد ارسة: يعرف مجتمع الد ارساة بأنه جميع مفردات الظاهرة التي يدرساها الباحث وبناء على مشاكلة الد ارسة وأهدافها فان المجتمع المساتهدف يتكون من العاملين في المناصاب اإلشا ارفية في الشاق المدني في 34

100 وز ارة الاداخلياة واألمن الوطني الوطني 4017 م( ملحق رقم )2(. قطااع غزة والباالغ عددهم )452( موظف )و ازرة الداخلية واألمن وقام الباحث باساااتخدام طريقة المساااح الشاااامل حيث تم توزيع 452 اساااتبانة على مجتمع الد ارساااة وتم استرداد 402 استبانة بنسبة %97.7 صالحة للتحليل. أداة الد ارسة: تم إعداد اساااتبانة حول" واقع تطبيق اإلدارة باألهداف في المؤسسات الحكومية وأثرها في تأهيل قيادة بديلة د ارسة حالة: و ازرة الداخلية واألمن الوطني تتكون استبانة الدارسة من ثالث أقسام رئيسة: قطاع غزة " القسم األول: وهو عبارة عن البيانات الديمغ ارفية عن المساااااتجيبين )الجنل المساااااتول التعليمي الخبرة العملية المستول اإلداري الوظيفي(. القسم الثاني: وهو عبارة عن بيانات الد ارسة ويتكون من محورين: المحور األول: اإلدارة باألهداف ويتكون من 21 فقرة موزع على 5 مجاالت: المحور الثاني: )14( فقرة. المجال األول: مبدأ المشاركة ويتكون من )2( فق ارت. المجال الثاني: مبدأ تحديد األهداف ويتكون من )10( فق ارت. المجال الثالث: مبدأ دعم اإلدارة العليا ويتكون من )4( فق ارت. المجال ال اربع: المجال الخامس: وهو عبارة عن وقد تم اسااااااااااتخدام المقيال مبدأ الرقابة والرقابة الذاتية مبدأ التقييم والمحاسبة على اإلنجاز 10-1 ويتكون من )2( فق ارت. ويتكون من )5( فق ارت. مساهمة اإلدارة باألهداف في تأهيل القيادة البديلة ويتكون من لفق ارت االسااااااااااتبيان بحيث كلما اقتربت الدرجة من 10 دل على الموافقة العالية على ما ورد في العبارة والعكل صحيح والجدول التالي )2.1( يوضح ذلك: االستجابة موافق بدرجة قليلة جدا جدول )3.0(: درجات المقياس المستخدم في االستبانة موافق بدرجة كبيرة جدا الدرجة 1 35

101 خطوات بناء االستبانة: قام الباحث بإعداد أداة الد ارسااااااة لمعرفة " واقع تطبيق اإلدارة باألهداف في المؤسااااااسااااااات الحكومية وأثرهاا في تاأهيال قياادة بديلة الباحث الخطوات التالية لبناء االستبانة: - د ارسااااااااااااااة حالة: و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة " واتبع 1- االطالع على األدب اإلداري والد ارساات الساابقة ذات الصالة بموضاوع الد ارساة واالستفادة منها في بناء االستبانة وصياغة فق ارتها. 4- اساتشار الباحث عددا من أساتذة الجامعات الفلسطينية والمشرفين في تحديد مجاالت االستبانة وفق ارتها. 2- تحديد المجاالت الرييسة التي شملتها االستبانة. 2- تحديد الفق ارت التي تقع تحت كل مجال. 5- تم تصميم االستبانة في صورتها األولية. 7- تم م ارجعة وتنقيح االستبانة من قبل المشرف. 9- تم عرض االسااااااااااااااتبااانااة على )11( من المحكمين من أعضااااااااااااااااء هييااة التاادريل في الجااامعااة اإلسااااااااالمية الداخلية. وجامعة األزهر وجامعة األقصااااااااى والكلية الجامعية للعلوم التطبيقية ووكيل و ازرة 4- في ضاااااااااااوء أ ارء المحكمين تم تعديل بعض فق ارت االساااااااااااتبانة من حيث الحذف أو اإلضاااااااااااافة والتعديل لتستقر االستبانة في صورتها النهايية ملحق )4(. صدق االستبانة: يعني بصادق االستبانة " أن يقيل االستبيان ما وضع لقياسه" )الجرجاوي 4010 م ص 105( كما يقصاد بالصادق "شامول االساتقصااء لكل العناصر التي يجب أن تدخل في التحليل من ناحية ووضاااااااااااوح فق ارتها ومفرداتها من ناحية ثانية بحيث تكون مفهومة لكل من يساااااااااااتخدمها" )عبيدات عدل و عبد الحق 4001 م ص 197( وقد تم التأكد من صدق االستبانة بطريقتين: 1. الصدق من وجهة نظر المحكمين "الصدق الظاهري": يقصاااااد بصااااادق المحكمين "هو أن يختار الباحث عدد ا من المحكمين المتخصاااااصاااااين في مجال الظاهرة أو المشاكلة موضاوع الد ارساة" )الجرجاوي 4010 م ص 109( حيث تم عرض االستبانة على مجموعة من المحكمين تألفت من 11 محكما متخصاااااااصاااااااين في اإلدارة واإلحصااااااااء والعمل الحكومي وو ازرة الااداخليااة وأسااااااااااااااماااء المحكمين بااالملحق رقم )1( وقااد اسااااااااااااااتجاااب الباااحااث ث ارء 36

102 المحكمين وقااام بااإج ارء مااا يلزم من حااذف وتعاادياال في ضااااااااااااااوء المقترحااات المقادمااة وبااذلااك خرج االستبيان في صورته النهايية -انظر الملحق رقم )4(. 7. صدق المقياس: أوال: االتساق الداخلي Internal Validity يقصااد بصاادق االتساااق الداخلي مدل اتساااق كل فقرة من فق ارت االساااتبانة مع المجال الذي تنتمي إلية هذه الفقرة وقد قام الباحث بحسااااااااااب االتسااااااااااق الداخلي لالساااااااااتبانة وذلك من خالل حسااااااااااب معامالت االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجاالت االسااااتبانة والدرجة الكلية للمجال نفسااااه وقد تم ذلك على العينة االستطالعية المكونة من 20 مفردة. - االتساق الداخلي للمجاالت " اإلدارة باألهداف " يوضح جدول )2.4( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " مبدأ المشاركة " والدرجة الكلية للمجال والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مسااتول معنوية 0.05 α وبذلك يعتبر المجال صادقا لما وضع لقياسه. جدول )3.7(: معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " مبدأ المشاركة " والدرجة الكلية للمجال م. الفقرة معامل بيرسون لالرتباط القيمة االحتمالية ).Sig( * يشترك المرؤوسون في تحديد األهداف العامة للو ازرة )اإلدارة الدايرة القسم - الشعبة(. 0 * يساهم المرؤوسون في صياغة األهداف الفرعية المرتبطة باألهداف العامة في جميع المستويات اإلدارية. 7 * يعمل المرؤوسون على ترتيب األهداف الموضوعة حسب األولوية. 4 *0.000 يشترك المرؤوسون في تحديد الجهة المسيولة عن انجاز األهداف الموضوعة * االرتباط دال إحصاييا عند مستول داللة 0.05 α. 37

103 يوضاح جدول )2.2( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " مبدأ تحديد األهداف " والدرجة الكلية للمجال والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مسااتول معنوية 0.05 α وبذلك يعتبر المجال صادقا لما وضع لقياسه. جدول )3.4(: معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " مبدأ تحديد األهداف " والدرجة الكلية للمجال ).Sig( م. الفقرة لالرتباط معامل بيرسون القيمة االحتمالية * تشتق )اإلدارة الدايرة القسم - العامة. الشعبة( األهداف الفرعية من األهداف.1 * تتبنى )اإلدارة الدايرة القسم - الشعبة( أهدافا محددة وواضحة ودقيقة الصياغة..4 * تعد األهداف التي تتبناها )اإلدارة الدايرة القسم - الشعبة( واقعية وقابلة للتنفيذ. 2 * األهداف الموضوعة قابلة للقيال على شكل نتايج ملموسة. * يتم ربط األهداف بالنتايج المتوقعة والواقعية مع المرونة. * توزع األهداف على مختلف المستويات اإلدارية للعمل على تحقيقها * يوجد تدرج وتكامل بحيث ترتبط األهداف الفرعية في )اإلدارة - الشعبة( باألهداف الرييسة. الدايرة القسم 9 * تشكل أهداف )اإلدارة الدايرة القسم - الشعبة( المعيار والمرجع التخاذ الق ار ارت القابلة للقيال. 4 * ت ارعي )اإلدارة الدايرة القسم - الالزمة لتحقيق األهداف. الشعبة( اإلمكانيات المادية والبشرية 7 * يتم توضيح أهداف العمل بشكل مستمر في جميع المستويات اإلدارية * االرتباط دال إحصاييا عند مستول داللة 0.05 α. 33

104 يوضااااااااااااااح جادول )2.2( معااامال االرتبااط بين كال فقرة من فق ارت مجاال " مبادأ دعم اإلدارة العلياا " والااادرجاااة الكلياااة للمجاااال والاااذي يبين أن معاااامالت االرتبااااط المبيناااة دالاااة عناااد مسااااااااااااااتول معنوياااة 0.05 α وبذلك يعتبر المجال صادقا لما وضع لقياسه. جدول )3.3(: معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " مبدأ دعم اإلدارة العليا " والدرجة الكلية للمجال" م. الفقرة معامل بيرسون لالرتباط القيمة االحتمالية ).Sig( *0.001 توفر اإلدارة العليا الموارد المادية والبشرية الالزمة لتحقيق األهداف *0.001 تفوض اإلدارة العليا السلطات والصالحيات المطلوبة لتحقيق األهداف * تحرص اإلدارة العليا على تنسيق جهود المرؤوسين في الو ازرة لتحقيق األهداف..2 * تعقد اإلدارة العليا االجتماعات الدورية أو حسب الحاجة للتأكد من تحقيق األهداف..2 * تتحرل اإلدارة العليا وضع الشخص المناسب في المكان المناسب بناء على اإلمكانيات واألهداف المطلوبة..5 * ت ارعي اإلدارة العليا العدالة في توزيع المهام دون تحيز ووفقا لإلمكانيات والقد ارت..7 * تسعى اإلدارة العليا لبناء عالقات إنسانية بين الرؤساء المرؤوسين..9 * تعمل اإلدارة العليا على مكافأة وتحفيز المنجزين ألهدافهم الموضوعة وفق المعايير المتفق عليها..4 * االرتباط دال إحصاييا عند مستول داللة 0.05 α. 39

105 يوضاااااااااح جدول )2.5( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " مبدأ الرقابة والرقابة الذاتية " والدرجة الكلية للمجال والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مساااااااتول معنوية 0.05 α وبذلك يعتبر المجال صادقا لما وضع لقياسه. جدول )3.0(: معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " مبدأ الرقابة والرقابة الذاتية " و الدرجة الكلية للمجال م. الفقرة معامل بيرسون لالرتباط القيمة االحتمالية ).Sig( * تتوفر الرقابة الذاتية للعاملين من خالل معرفة النتايج المرجوة منهم. * تساهم مشاركة المرؤوسين في التخطيط ووضع االهداف في الت ازمهم بالعمل على تحقيقها..4 * تمارل الرقابة اإلدارية من خالل نسبة المنجز من النتايج واألهداف المعروفة لجميع العاملين..2 * تمارل الرقابة اإلدارية من خالل متابعة تنفيذ الب ارمج واإلج ارءات التي تم التوافق عليها..2.α * االرتباط دال إحصاييا عند مستول داللة

106 يوضاااااااح جدول )2.7( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " مبدأ التقييم والمحاسااااااابة على اإلنجاز " والدرجة الكلية للمجال والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مساااااتول معنوية 0.05 α وبذلك يعتبر المجال صادقا لما وضع لقياسه. جدول )3.1(: معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " مبدأ التقييم والمحاسبة على اإلنجاز " والدرجة الكلية للمجال" م. الفقرة معامل بيرسون لالرتباط القيمة االحتمالية ).Sig( * تركز معايير األداء على مدل تحقيق األهداف الموضوعة. * تعتمد اإلدارة أسلوب تقييم األداء الذاتي من ضمن األساليب المتبعة * يتم الم ارجعة بصورة مستمرة لقيال مدل التقدم في العمل وتحقيق األهداف لتعديل الخطط والمسار في حال الحاجة..2 * الم ارجعة الدورية لنظام المعلومات الموجود ومدل فعاليته بما يخدم عملية التخطيط لتحقيق األهداف المرسومة..2 * يتم م ارجعة قنوات االتصال المستخدمة بشكل دوري بما يضمن انسياب المعلومات بين المستويات اإلدارية المختلفة أرسيا وأفقيا.5.α * االرتباط دال إحصاييا عند مستول داللة

107 - االتساق الداخلي لمجال " مساهمة اإلدارة باألهداف في تأهيل القيادة البديلة " يوضاااح جدول )2.9( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " مسااااهمة اإلدارة باألهداف في تاأهيال القياادة الباديلاة " والادرجاة الكلياة للمجاال والاذي يبين أن معاامالت االرتبااط المبيناة دالاة عناد مستول معنوية 0.05 α وبذلك يعتبر المجال صادقا لما وضع لقياسه. جدول )3.2(: معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " مساهمة اإلدارة باألهداف في تأهيل القيادة البديلة والدرجة الكلية للمجال" م. الفقرة معامل بيرسون لالرتباط القيمة االحتمالية ).Sig( * يعمل أسلوب اإلدارة باألهداف على الفهم العميق والشامل للو ازرة وألهدافها واست ارتيجياتها * يخلق أسلوب اإلدارة باألهداف بيية تنظيمية متعلمة يتم تناقل الخبرة والمعرفة بها. * يرفع أسلوب اإلدارة باألهداف قدرة المرؤوسين على التشاور والمشاركة في صنع واتخاذ الق ار ارت.2 * يرفع أسلوب اإلدارة باألهداف الكفاءة لتحديد وصياغة أهداف العمل والخطط بحيث تكون أهدافا واقعية وقابلة للقيال..2 * يستثمر أسلوب اإلدارة باألهداف الموارد المادية والبشرية بما يحقق أهداف الو ازرة. * يعمل أسلوب اإلدارة باألهداف على فهم كيفية بناء فرق العمل. * يعمل أسلوب اإلدارة باألهداف على االستقاللية باث ارء واألفكار بعيدا عن تأثير اثخرين * يزيد أسلوب اإلدارة باألهداف االبداع واالبتكار لدل العاملين. * يكشف أسلوب اإلدارة باألهداف عن أصحاب الكفاءات والمها ارت القيادية. * يضع أسلوب اإلدارة باألهداف معايير واضحة للترقية وفقا ألداء األف ارد العاملين وانجا ازتهم بعيدا عن التحيز والرغبات الشخصية..10 *0.003 * يوفر أسلوب اإلدارة باألهداف داخل الو ازرة بيية حاضنة للكوادر البديلة لتولي مناصب قيادية مستقبلية. يساعد أسلوب اإلدارة باألهداف على االختيار الصحيح للقيادات البديلة. * االرتباط دال إحصاييا عند مستول داللة 0.05 α. 92

108 ثانيا: الصدق البنائي Structure Validity يعتبر الصااااادق البنايي أحد مقاييل صااااادق األداة الذي يقيل مدل تحقق األهداف التي تريد األداة الوصاول إليها ويبين مدل ارتباط كل مجال من مجاالت الد ارساة بالدرجة الكلية لفق ارت االساتبانة وقد تم ذلك على العينة االستطالعية المكونة من 20 مفردة. يبين جدول )2.4( أن جميع معامالت االرتباط في جميع مجاالت االسااااااااتبانة دالة إحصاااااااااييا عند مستول معنوية 0.05 α وبذلك تعتبر جميع مجاالت االستبانة صادقه لما وضعت لقياسه. جدول )3.1(: معامل االرتباط بين درجة كل مجال من مجاالت االستبانة والدرجة الكلية لالستبانة معامل بيرسون القيمة المجال لالرتباط االحتمالية(. Sig ) *0.001 *0.000 *0.000 *0.000 *0.001 *0.000 * مبدأ المشاركة. مبدأ تحديد األهداف. مبدأ دعم اإلدارة العليا. مبدأ الرقابة والرقابة الذاتية. مبدأ التقييم والمحاسبة على اإلنجاز. اإلدارة باألهداف. مساهمة اإلدارة باألهداف في تأهيل القيادة البديلة..α * االرتباط دال إحصاييا عند مستول داللة 0.05 االستبانة ثبات :Reliability يقصاااد بثبات االساااتبانة هو أن يعطي االساااتبيان نفل النتايج إذا أعيد تطبيقه عدة م ارت متتالية ويقصااااااد به أيضااااااا إلى أي درجة يعطي المقيال ق ارءات متقاربة عند كل مرة يسااااااتخدم فيها أو ما هي درجة اتساااااااااقه وانسااااااااجامه واسااااااااتم ارريته عند تك ارر اسااااااااتخدامه في أوقات مختلفة )الجرجاوي 4010 م صفحة 79( وقد تم ذلك على العينة االستطالعية المكونة من 20 مفردة. 93

109 وقد تحقق الباحث من ثبات اساااااااااااااتبانة الد ارساااااااااااااة من خالل معامل ألفا كرونباخ Cronbach's Alpha Coefficient وكانت النتايج كما هي مبينة في جدول )2.7(. جدول )3.2(: معامل ألفا كرونباخ لقياس ثبات االستبانة عدد معامل ألفا الفق ارت كرونباخ المجال مبدأ المشاركة مبدأ تحديد األهداف مبدأ دعم اإلدارة العليا مبدأ الرقابة والرقابة الذاتية مبدأ التقييم والمحاسبة على اإلنجاز اإلدارة باألهداف مساهمة اإلدارة باألهداف في تأهيل القيادة البديلة جميع المجاالت معا *الصدق الذاتي= الجذر التربيعي الموجب لمعامل ألفا كرونباخ الصدق الذاتي* يتضاااااااااح من النتايج الموضاااااااااحة في جدول )2.7( أن قيمة معامل ألفا كرونباخ مرتفعة لكل مجال حيث تت اروح بين ) ( بينما بلغت لجميع فق ارت االسااتبانة )0.981(. وكذلك قيمة الصاااااااااااااادق الذاتي مرتفعة لكل مجال حيث تت اروح )0.937 ( بينما بلغت لجميع فق ارت االستبانة )0.990( وهذا يعنى أن الثبات مرتفع ودال إحصاييا. وبذلك تكون االسااتبانة في صااورتها النهايية كما هي في الملحق )4( قابلة للتوزيع. ويكون الباحث قد تأكد من صاادق وثبات اسااتبانة الد ارسااة مما يجعله على ثقة تامة بصااحة االسااتبانة وصااالحيتها لتحليل النتايج واإلجابة على أسيلة الد ارسة واختبار فرضياتها. 94

110 األساليب اإلحصائية المستخدمة: تم تفريغ وتحليل االسااااااتبانة من خالل برنامج التحليل اإلحصااااااايي Statistical Package for.(spss) the Social Sciences اختبار التوزيع الطبيعي : Normality Distribution Test تم اسااااااااااااتخدام اختبار كولمجوروف - ساااااااااااامرنوف )K-S) Kolmogorov-Smirnov Test الختباار ماا إذا كاانات البيااناات تتبع التوزيع الطبيعي من عادماه وكاانات النتاايج كما هي مبينة في جدول )2.10(. القيمة جدول )3.01(: يوضح نتائج اختبار التوزيع الطبيعي المجال قيمة االختبار االحتمالية (Sig.) مبدأ المشاركة. مبدأ تحديد األهداف. مبدأ دعم اإلدارة العليا. مبدأ الرقابة والرقابة الذاتية. مبدأ التقييم والمحاسبة على اإلنجاز. اإلدارة باألهداف. مساهمة اإلدارة باألهداف في تأهيل القيادة البديلة. جميع مجاالت االستبانة واضاااااااااااح من النتايج الموضاااااااااااحة في جدول )2.10( أن القيمة االحتمالية (Sig.) لجميع مجاالت الد ارساااااااااااة أكبر من مساااااااااااتول الداللة 0.05 وبذلك فإن توزيع البيانات لهذه المجاالت يتبع التوزيع الطبيعي حيث تم استخدام االختبا ارت المعلمية لإلجابة على فرضيات الد ارسة. 95

111 وقد تم استخدام األدوات اإلحصائية التالية: النسب الميوية والتك ار ارت Percentages( :)Frequencies & لوصف عينة الد ارسة. المتوسط الحسابي والمتوسط الحسابي النسبي واالنح ارف المعياري. اختبار ألفا كرونباخ Alpha( )Cronbach's لمعرفة ثبات فق ارت االستبانة. اختبار كولمجوروف - ساااامرنوف )K-S) Kolmogorov-Smirnov Test الختبار ما إذا كانت البيانات تتبع التوزيع الطبيعي من عدمه. معامل ارتباط بيرساااااااون Coefficient( )Pearson Correlation لقيال درجة االرتباط: يقوم هذا االختبار على د ارسااة العالقة بين متغيرين. وقد اسااتخدمه الباحث لحساااب االتساااق الداخلي والصدق البنايي لالستبانة وكذلك لد ارسة العالقة بين المجاالت. نموذج تحليل االنحدار المتدرج الخطي Model(.)Linear Stepwise Regression- اختبااار T في حااالااة عينتين T-Test( )Independent Samples لمعرفااة مااا إذا كااان هناك فروقات ذات داللة إحصايية بين مجموعتين من البيانات المستقلة. اختبار تحليل التباين األحادي( )One Way Analysis of Variance - ANOVA لمعرفاة ماا إذا كاان هنااك فروقاات ذات داللاة إحصااااااااااااااايياة بين ثالث مجموعاات أو أكثر من البيانات. اساااااااتخدمه الباحث للفروق التي تعزل للمتغير الذي يشاااااااتمل على ثالث مجموعات فأكثر

112 الفصل الخامس تحليل البيانات واختبار فرضيات الد ارسة ومناقشتها

113 المقدمة: يتضاااامن هذا الفصاااال عرضااااا لتحليل البيانات واختبار فرضاااايات الد ارسااااة وذلك من خالل اإلجابة عن أسيلة الد ارسة واستع ارض أبرز نتايج االستبانة والتي تم التوصل إليها من خالل تحليل فق ارتها والوقوف على البيانات الديمغ ارفية للمسااااااتجيبين التي اشااااااتملت على )الجنل المسااااااتول التعليمي الخبرة العملية المسااتول اإلداري الوظيفي( لذا تم إج ارء المعالجات اإلحصااايية للبيانات المتجمعة من اساااااتبانة الد ارسااااااة إذ تم اسااااااتخدام برنامج الرزم اإلحصااااااايية للد ارسااااااات االجتماعية (SPSS) للحصول على نتايج الد ارسة التي تم عرضها وتحليلها في هذا الفصل. الوصف اإلحصائي لعينة الد ارسة وفق البيانات الديمغ ارفية وفيما يلي عرض لخصايص عينة الد ارسة وفق البيانات الديمغ ارفية - توزيع عينة الد ارسة حسب الجنس جدول )0.0(: توزيع عينة الدارسة حسب الجنس العدد النسبة المئوية % الجنس ذكر أنثى المجموع %12.3 يتضح من جدول )5.1( أن ما نسبته %87.7 من عينة الد ارسة ذكور بينما إناث. اتفقت النتيجة الساااااابقة بشاااااكل كبير مع أغلب الد ارساااااات الساااااابقة التي كان مجتمع د ارسااااااتها و ازرة الداخلية واألمني الوطني قطاع غزة كد ارسااااااااااااااة )النخالة 4015 م( ود ارسااااااااااااااة )عابد 4015 م( ود ارسااة )شااابط 4012 م( ود ارسااة )األشااقر 4014 م( كما أنها نساابة تتقاطع مع النساابة العامة بين الذكور واالناث في الحكومة ككل )د. كامل أبو ماضاااااي: وكيل و ازرة الداخلية الساااااابق مقابلة شخصية فب ارير 4019 م(. يعزو الباحث ذلك لعدة أسباب أهمها ثقافة المجتمع وطبيعته الذكورية في قطاع غزة أيضا طبيعة العمل الذي تقوم به الو ازرة والذي ال يتناسب لحد ما مع اإلناث. 93

114 - توزيع عينة الد ارسة حسب المستوى التعليمي جدول )0.7(: توزيع عينة الدارسة حسب المستوى التعليمي المستوى التعليمي العدد النسبة المئوية % دبلوم فأقل بكالوريول د ارسات عليا المجموع يتضاااح من جدول )5.4( أن ما نسااابته %17.2 من عينة الد ارساااة مساااتواهم التعليمي دبلوم فأقل %68 مستواهم التعليمي بكالوريول بينما %14.8 مستواهم التعليمي د ارسات عليا. اتفقت النتايج السااااااااااابقة مع د ارسااااااااااة كال من )النخالة 4015 م( و )عابد 4015 م( و )نصاااااااااار 4012 م( و )شااااااابط 4012 م( و )األشااااااقر 4014 م( في أن أغلب عينة الد ارساااااااة التي طبقت على و ازرة الداخلية واألمن الوطني مستواهم التعليمي بكالوريول. ويمكن عزو ذلك لطبيعة متطلبات الوظيفة اإلدارية ووصااااااااافها الوظيفي في الو ازرة وبشاااااااااكل أخص المناصاااب اإلشااا ارفية حيث أنه بعد عام 4009 م لم يتم تعيين أي موظف في منصاااب اشااا ارفي إال كان الحد األدنى للشاهادة الجامعية بكالوريول للتخطيط وتكنولوجيا المعلومات مقابلة شااخصااية فب ارير )م. أساامة قاسام: الوكيل المسااعد في و ازرة الداخلية 4019 م( كما أن من مسااتواهم التعليمي الد ارسااات العليا يمكن عزوه لعمل هذه الفية على رفع مسااتواهم التعليمي وتطوير أنفسااهم ذاتيا أما بما يتعلق بأصحاب المستول التعليمي دبلوم فأقل يعزل ذلك إلى طبيعة بعض المناصب اإلش ارفية والتي ال تحتاج لمساااااااااااااتول تعليمي مرتفع ولكن تحتاج لخبرة في مجال معين كما في اإلدارة العامة لشااايون العشااااير وأضااااف أبو ماضاااي ) 4019 م( أن الذين يشاااغلون مناصاااب إشااا ارفيه ومساااتواهم التعليمي دبلوم فاأقال هم من الموظفين القادامى وقاد باذلوا جهادا اسااااااااااااااتثناايياا في العمال وأن قاانون الخدمة المدنية يساااااامح باالرتقاء بهم ويعد هذا جانبا إيجابيا من الو ازرة من خالل مرونتها اإلدارية لتحقيق احتيااجااتهاا وأهادافهاا واعت ارفهاا بجهود العااملين فيها كما أن طبيعة العمل في بعض دواير الو ازرة ال يوجد أي تخصاااااااااااااص جامعي يتناساااااااااااااب مع المهام المطلوبة كاألحوال المدنية وشااااااااااااايون العشاير. 99

115 - توزيع عينة الد ارسة حسب الخبرة العملية جدول )0.4(: توزيع عينة الدارسة حسب الخبرة العملية العدد النسبة المئوية % الخبرة العملية أقل من 5 سنوات من 5 إلى أقل من 10 سنوات من 10 إلى أقل من 15 سنة أكثر من 15 سنة المجموع يتضح من جدول )5.2( أن ما نسبته %5.2 من عينة الد ارسة خبرتهم العملية أقل من 5 سنوات %48.8 تت اروح خبرتهم العملية من 5 إلى أقل من 10 سااااااااااانوات %13.3 تت اروح خبرتهم العملية من 10 إلى أقل من 15 سنة بينما %32.5 خبرتهم العملية أكثر من 15 سنة. اتفقت النتايج الساااابقة مع د ارساااة )نصااار 4012 م( وبشاااكل نسااابي الختالف المعايير مع د ارساااة )عابد 4015 م( واختلفت نساااابيا مع د ارسااااة )األشااااقر 4014 م( ود ارسااااة )شااااابط 4012 م( وقد يكون ذلك بسبب انتقال أصحاب الخبرة العملية من مستول لمستول أعلى. تعزل النتايج السااابقة أن أغلب أصااحاب المناصااب اإلشاا ارفية من ذوي الخبرة من 5 10 ساانوات وذلك ألن أغلب أصاااحاب المناصاااب اإلشااا ارفية حاليا هم من اساااتلموا أو اساااتمروا في أعمالهم بعد فوز حركاة حماال في االنتخااباات التشااااااااااااااريعياة عاام 4007 م وماا تبعاه من أحاداث عاام 4009 م وانقطاع عدد كبير من موظفي الساالطة وخاصااة و ازرة الداخلية عن العمل وهذا ما أيده أبو ماضااي ) 4019 م( بينما نجد أنه في الم ارتب التالية من أف ارد العينة الفيتين من أصااااحاب الخبرة 15 ساااانة فأكثر و ساااااااااانة وهم ممن اسااااااااااتمروا في تأدية واجبهم الوطني ولم يتأثروا باألوضاااااااااااع السااااياسااااية بينما كان أصااااحاب الخبرة العملية ألقل من 5 سااااانوات في المرتبة األخيرة وهذا يظهر اتاحة الو ازرة بشااااكل نساااابي الفرصااااة للشااااباب ذوي اإلمكانات الكبيرة التي تؤهلهم لشااااغل المناصااااب اإلشاا ارفية أيضااا حرصااها على اتباع معايير الخبرة والمعرفة ألنها من المتطلبات األساااسااية للعمل في المناصاب اإلشا ارفية حيث أنه من شروط شغل أي منصب اش ارفي أن يمتلك الموظف خبرة 2 سنوات كحد أدنى )قاسم 4019 م(. 011

116 توزيع عينة - الد ارسة حسب المستوى اإلداري الوظيفي جدول )0.3(: توزيع عينة الدارسة حسب المستوى اإلداري الوظيفي المستوى اإلداري الوظيفي العدد النسبة المئوية % إدارة عليا )مدير عام فأعلى( مدير دايرة رييل قسم رييل شعبة المجموع يتضااااح من جدول )5.2( أن ما نساااابته %4.7 من عينة الد ارسااااة مسااااتواهم اإلداري الوظيفي إدارة عليا )مدير عام فأعلى( الوظيفي رييل قسم بينما %34 %52.2 %4.9 مسااااتواهم اإلداري الوظيفي مدير دايرة مستواهم اإلداري الوظيفي رييل شعبة. مسااااتواهم اإلداري اتفقت النتايج السااااابقة نساااابيا مع د ارسااااات تناولت نفل مجتمع الد ارسااااة كد ارسااااة كال من )األشااااقر 4014 م( و )عابد 4015 م( و )نصر 4012 م(. وتعد النتايج منطقية حساب هيكلية الو ازرة ملحق رقم )2( حيث أن المساتول اإلداري إدارة عليا هم ممن يمتلك مسااااامى اشااااا ارفي مدير عام فأعلى وكلفوا بق ار ارت سااااايادية أما المساااااتول اإلداري مدير دايرة يشاااامل المسااااميات التالية )نايب مدير عام مساااااعد مدير عام مدير دايرة نايب مدير دايرة( حيث أن نايب المدير العام يشاااغل أحيانا إدارة دايرة ونايب مدير دايرة يشاااغل رياساااة قسااام في نفل الوقت كما أن مسااااامى رياساااااة الشاااااعبة غير مساااااتخدم في هيكلية الشاااااق المدني من و ازرة الداخلية واألمن الوطني إال في بعض األقسام القليلة. بينما يشاير أبو ماضاي ) 4019 م( إلى أنه عندما تم وضاع الهيكلية ساابقا تم وضاع هيكلية موساعة وأن أحااداث 4009 م ومااا صااااااااااااااااحبااه من انقطاااع عن العماال لعاادد كبير من العاااملين في الو ازرة باإلضافة الضط ارر الو ازرة لتكليف في المناصب اإلش ارفية لسد الثغ ارت المترتبة عن ذلك. وتقااطع ذلاك مع ماا ذكره قااساااااااااااااام ) 4019 م( من وجود خلال إداري لاه أكثر من سااااااااااااااباب منها: أن التعييناات تم ايقاافهاا مناذ عاام 4012 م رغم احتيااج الو ازرة لهاا بااإلضااااااااااااااافاة لوجود خلال في نظاام التحفيز الموجود في الو ازرة والحكوماة بشااااااااااااااكال عاام حياث أن التحفيز للمتميزين والمجتهادين غير متاح إال من خالل منح صاحبها منصب أو مسمى اش ارفي وهذا يحتاج إلعادة النظر به. 010

117 المحك المعتمد في الد ارسة (2012 Acar, :(Ozen, Yaman, & لتفسااااير نتايج الد ارسااااة والحكم على مسااااتول االسااااتجابة اعتمد الباحث على ترتيب المتوسااااطات الحسابية على مستول المجاالت لالستبيان ككل ومستول الفق ارت في كل مجال وقد حدد الباحث درجة الموافقة حساب المحك المعتمد للد ارساة واعتمد الباحث في تفسيره لنتايج الد ارسة على خمل مساتويات من الموافقة )منخفضاة جدا منخفضاة متوسطة كبيرة كبيرة جدا( ولتحديد المحك فقد تم تحديد طول الخاليا من خالل حساااااب المدل بين درجات القيال )1-10=7( ومن ثم تقساااايمه على عدد مستويات الموافقة للحصول على طول الخلية ) 7 ج 5 = 1.4( ومن ثم إضافة هذه القيمة إلى أقل قيمة في المقيال وهي )1( لتحديد الحد األعلى للخلية كما هو موضح في جدول) 5.5 (: جدول )0.0(: يوضح المحك المعتمد في الدارسة الوزن النسبي المتوسط الحسابي درجة الموافقة من 1.0 إلى 4.4 أكبر من 4.4 إلى 2.7 أكبر من 2.7 إلى 7.2 أكبر من 7.2 إلى 4.2 أكبر من 4.2 إلى 10 من -10% 44% أكبر من 44% - 27% أكبر من %27-72% أكبر من 72% -44% أكبر من 44%-% 100 منخفضة جدا منخفضة متوسطة كبيرة كبيرة جدا تحليل فق ارت االستبانة أوال: تحليل فق ارت " اإلدارة باألهداف " لمعرفة درجة الموافقة. - تحليل فق ارت مجال " مبدأ المشاركة " تم اساااتخدام المتوساااط الحساااابي واالنح ارف المعياري والوزن النسااابي والترتيب النتايج موضحة في جدول )5.7(. 012

118 جدول )0.1(: المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والترتيب لكل فقرة من فقارت مجال " مبدأ المشاركة " م الفقرة المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري الوزن النسبي قيمة االختبار القيمة الترتيب االحتمالية درجة الموافقة يشترك المرؤوسون في تحديد األهداف العامة للو ازرة )اإلدارة الدايرة القسم 6.02 متوسطة.1 - الشعبة(. يساهم المرؤوسون في صياغة األهداف الفرعية المرتبطة باألهداف العامة في 6.24 متوسطة.4 جميع المستويات اإلدارية يعمل المرؤوسون على ترتيب األهداف الموضوعة حسب األولوية. متوسطة.2 يشترك المرؤوسون في تحديد الجهة المسيولة عن انجاز األهداف 5.97 متوسطة.2 الموضوعة جميع فق ارت المجال معا متوسطة من جدول )5.7( يمكن استخالص ما يلي: الفقرة األعلى: المتوساااااااط الحسااااااااابي للفقرة الثانية " يساااااااااهم المرؤوسااااااااون في صااااااااياغة األهداف الفرعية المرتبطة باألهداف العامة في جميع المسااااااااااااتويات اإلدارية " يساااااااااااااوي )الدرجة الكلية من 10( أي أن الوزن النساابي %62.43 وهذا يعني أن هناك موافقة بدرجة متوسااطة من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. الفقرة األدنى: المتوسط الحسابي للفقرة ال اربعة " يشترك المرؤوسون في تحديد الجهة المسيولة عن انجاز األهداف الموضاااااااااوعة " يسااااااااااوي 5.97 أي أن الوزن النسااااااااابي %59.72 وهذا يعني أن هناك موافقة بدرجة 6.07 متوسطة من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. المتوسط العام للمجال: بشاكل عام يمكن القول بأن المتوساط الحساابي لمجال " مبدأ المشاركة " يساوي أي أن الوزن النساابي %60.75 وهذا يعني أن هناك موافقة بدرجة متوسااطة من قبل أف ارد العينة على فق ارت هذا المجال. ويعزو الباحث ذلك إلى أن األهداف العامة للو ازرة يتم وضاااااااعها في العادة من خالل تشاااااااكيل لجنة مختصاااااة ويتم انتداب موظف مختص ذو خبرة في التخطيط من كل إدارة مركزية أيضاااااا الحتفاظ اإلدارة العليا وبشااكل نساابي بحقها في وضااع األهداف ورساام السااياسااات خاصااة المتعلقة باألهداف

119 العامة للو ازرة حيث أن بعض األهداف العامة للو ازرة يتم رساااااامها من خالل المسااااااتول السااااااياسااااااي وليل اإلداري للو ازرة وأشااار أبو ماضااي ) 4019 م( أن النساابة في اطار الوضااع الطبيعي المقبول نساابيا وأنه مطلوب من اإلدارة العليا العمل على تعزيز المشاااركة بينما أشااار قاساام ) 4019 م( إلى أن درجة الموافقة كانت متوسااطة الحتمال تجاوز اإلدارة العليا لرؤساااء األقسااام والشااعب في بعض اإلدا ارت واقتصاااااارهم على اشااااا ارك مد ارء الدواير فقط خالل اعدادهم للجزيية الخاصاااااة بإدا ارتهم في الخطة االسااات ارتيجية الخاصاااة بالو ازرة كما أن النسااابة مرضاااية بشاااكل نسااابي وذلك للحداثة النسااابية لثقافة التخطيط والمشاركة داخل الو ازرة. الوزن النسااابي الساااتجابات العينة متقارب بشاااكل كبير والتشاااتت منخفض حيث أنه بين %57.94 إلى %74.22 وهذا يعكل التقارب في اسااتجابات أف ارد العينة واتفقت الموافقة بدرجة متوسااطة في هذا المجال مع د ارسااة الرشاايدي ) 4012 م( والتي تناولت أثر اساااتخدام طريقة اإلدارة باألهداف في أداء العاملين في مؤسااسااة البترول الوطنية في دولة الكويت واختلفت مع د ارسااة شاابير ) 4015 م( والتي تناولت تطبيق أساااالوب اإلدارة باألهداف في الجامعات الفلسااااطينية بغزة وأثرها على مشاااااركة المرؤوسااااااااااااااين في اتخااذ الق ار ارت حياث كاانات الموافقاة على المجاال بادرجاة كبيرة ولكن اتفقات مع الد ارساااتين بشااااكل نسااابي حيث كانت فقرة "يشااااارك المرؤوساااين الرؤساااااء في تحديد األهداف العامة للمؤسااسااة حسااب المسااتول اإلداري" في د ارسااة )الرشاايدي 4012 م( وفقرة "يشااترك المرؤوسااين في تحديد أهداف الجامعة" في د ارساة )شبير 4015 م( الفقرة األخيرة في درجة موافقة المبحوثين بينما كانت الفقرة الموازية في الد ارسة الحالية في المرتبة القبل األخيرة. 014

120 درجة لمعرفة - تحليل فق ارت مجال " مبدأ تحديد األهداف " تم اسااااااااتخدام المتوسااااااااط الحسااااااااابي واالنح ارف المعياري والوزن النساااااااابي والترتيب الموافقة. النتايج موضحة في جدول )5.9(. جدول )0.2(: المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والترتيب لكل فقرة من فق ارت مجال " مبدأ تحديد األهداف" م الفقرة المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري الوزن النسبي قيمة االختبار القيمة الترتيب االحتمالية درجة الموافقة كبيرة كبيرة كبيرة كبيرة متوسطة كبيرة كبيرة متوسطة متوسطة متوسطة كبيرة تشتق )اإلدارة الدايرة القسم - الشعبة(.1 األهداف الفرعية من األهداف العامة. تتبنى )اإلدارة الدايرة القسم - الشعبة(.4 أهدافا محددة وواضحة ودقيقة الصياغة. تعد األهداف التي تتبناها )اإلدارة الدايرة.2 القسم - الشعبة( واقعية وقابلة للتنفيذ. األهداف الموضوعة قابلة للقيال على.2 شكل نتايج ملموسة. يتم ربط األهداف بالنتايج المتوقعة والواقعية.5 مع المرونة. توزع األهداف على مختلف المستويات.7 اإلدارية للعمل على تحقيقها. يوجد تدرج وتكامل بحيث ترتبط األهداف 9. الفرعية في )اإلدارة الدايرة القسم - الشعبة( باألهداف الرييسة. تشكل أهداف )اإلدارة الدايرة القسم - 4. الشعبة( المعيار والمرجع التخاذ الق ار ارت القابلة للقيال. ت ارعي )اإلدارة الدايرة القسم - الشعبة( 7. اإلمكانيات المادية والبشرية الالزمة لتحقيق األهداف. يتم توضيح أهداف العمل بشكل مستمر في.10 جميع المستويات اإلدارية. جميع فق ارت المجال معا من جدول )5.9( يمكن استخالص ما يلي: الفقرة األعلى: المتوساااط الحساااابي للفقرة الثالثة " تعد األهداف التي تتبناها )اإلدارة الدايرة القسااام - الشاااعبة( واقعية وقابلة للتنفيذ " يسااااااوي 6.85 )الدرجة الكلية من 10( أي أن الوزن النسااااابي يعني أن هناك موافقة بدرجة كبيرة من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. %68.54 وهذا

121 النتيجة الساااااااابقة تظهر مدل وعي وكفاءة العاملين في المناصاااااااب اإلشااااااا ارفية من خالل وضاااااااعهم ألهداف واقعية وقابلة للتنفيذ. 016 الفقرة األدنى: المتوساط الحساابي للفقرة التاساعة " ت ارعي )اإلدارة الدايرة القسام - الشاعبة( اإلمكانيات المادية والبشااااارية الالزمة لتحقيق األهداف " يسااااااوي 6.17 هناك موافقة بدرجة متوسطة من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. أي أن الوزن النسااااابي %61.74 وهذا يعني أن يعزو الباحث االنخفاض النساااااااااااااابي لدرجة الموافقة على فقرة م ارعاة اإلمكانيات المادية والبشاااااااااااااارية وكونها الفقرة األخير في المجال وذلك لطبيعة أوضااع القطاع الساياساية وعدم وضاوح اإلمكانيات المادية والبشارية المتوقعة بشاكل نسابي ولميل الجهات اإلشا ارفية بالعمل على تغليب الصاالح العام على العقبات المتمثلة باإلمكانيات المادية والبشااارية وذلك من خالل الساااتخ ارج الطاقة الكامنة لدل موظفيهم كما أنه في حال التقيد بالموارد المتاحة عند وضاااااع الخطط واألهداف فإن ذلك ساااااايؤدي لخفض ساقف األهداف بسبب ما يعانيه القطاع من حصار وانقسام سياسي بينما يرل أبو ماضي ) 4019 م( أن ذلك يعود للبيية غير المساتقرة في الو ازرة وذلك بسابب األوضااع الساياساية وللحصار أيضاااا وقد اختلفت هذه النتيجة مع د ارسااااة عيسااااى المنااطق التعليمياة بوكاالاة الغوث لإلدارة بااألهاداف ) 4012 م( الفقرة تم الموافقاة عليهاا بادرجة كبيرة جدا من قبل المبحوثين تحادياد األهاداف ويعود والبشرية المتاحة. المتوسط العام للمجال: والتي تناولت درجة ممارسااااة مديري وعالقتهاا باأداء ماديري المادارل حياث أن هاذه كما واحتلت المرتبة األولى في مجال ذلاك العتمااد القايمين على التخطيط في وكالة الغوث على الموارد المادية بشااااااكل عام يمكن القول المتوسااااااط الحسااااااابي لمجال " مبدأ تحديد األهداف " يساااااااوي أي أن 6.59 الوزن النساااااااااابي %65.91 وهذا يعني أن هناك موافقة بدرجة كبيرة من قبل أف ارد العينة على فق ارت هذا المجال. ويمكن عزو ذلك ألهمية تحديد األهداف لما لذلك من أثر كبير في وضااااااااااوح غايات المؤسااااااااااسااااااااااة وفعالية التطبيق والذي يدفع المؤساااساااة للمضاااي قدما بعيدا عن التخبط والعشاااوايية وللتطور ساااواء على المستول العام أو على مستول العاملين فيها. واتفقت هذه النتايج مع بعض الد ارساااااات كد ارساااااة كال من شااااابير ) 4015 م( وعيساااااى ) 4012 م( وقطااان ) 4012 م( بعنوان: لمتطلباات االعتماااد األكااديمي في المعياار الثااني بعنوان: - درجااة ممااارساااااااااااااااة اإلدارة باااألهااداف بجااامعااة أم القرل وماادل تحقيقهااا الساااااااااااااالطاات واإلدارة والغويرين ) 4010 م( نموذج اإلدارة باألهداف في اإلتحادات الرياضااااااااااااااية ل لعاب الجماعية في األردن وامكانية تطبيقه بينما كانت درجة الموافقة بدرجة متوسااااطة في د ارسااااة األسااااطل ) 4004 م( بعنوان: درجة

122 تطبيق اإلدارة باألهداف في الجامعات األردنية الخاصااااة في عم ان من وجهة نظر أعضاااااء الهيية التدريساااية ود ارساااة العدوان ) 4007 م( بعنوان: تصاااو ارت مديري ومعلمي المدارل الثانوية العامة في األردن إلمكانية تطبيق نمط اإلدارة باألهداف. - تحليل فق ارت مجال " مبدأ دعم اإلدارة العليا " تم اسااااااااتخدام المتوسااااااااط الحسااااااااابي واالنح ارف المعياري والوزن النساااااااابي والترتيب لمعرفة درجة الموافقة. النتايج موضحة في جدول )5.4(. جدول )0.1(: المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والترتيب لكل فقرة من فق ارت مجال " مبدأ دعم اإلدارة العليا" م الفقرة المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري الوزن النسبي قيمة االختبار القيمة الترتيب االحتمالية درجة الموافقة توفر اإلدارة العليا الموارد المادية والبشرية الالزمة لتحقيق األهداف. متوسطة تفوض اإلدارة العليا السلطات والصالحيات المطلوبة لتحقيق األهداف. متوسطة.4 تحرص اإلدارة العليا على تنسيق جهود المرؤوسين في الو ازرة لتحقيق األهداف. 2 متوسطة تعقد اإلدارة العليا االجتماعات الدورية أو حسب الحاجة للتأكد من تحقيق 3 متوسطة األهداف. تتحرل اإلدارة العليا وضع الشخص المناسب في المكان المناسب بناء على 7 متوسطة اإلمكانيات واألهداف المطلوبة. ت ارعي اإلدارة العليا العدالة في توزيع المهام دون تحيز ووفقا لإلمكانيات 6 متوسطة والقد ارت. تسعى اإلدارة العليا لبناء عالقات إنسانية بين الرؤساء المرؤوسين. 4 متوسطة تعمل اإلدارة العليا على مكافأة وتحفيز المنجزين ألهدافهم الموضوعة وفق 8 متوسطة المعايير المتفق عليها. جميع فق ارت المجال معا متوسطة

123 من جدول )5.4( يمكن استخالص ما يلي: الفقرة األعلى: المتوساااااط الحسااااااابي للفقرة الثانية " تفوض اإلدارة العليا السااااالطات والصااااااالحيات المطلوبة لتحقيق األهداف" يساااااوي 6.34 )الدرجة الكلية من 10( أي أن الوزن النساااابي %63.36 وهذا يعني أن هناك موافقة بدرجة متوسطة من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. يمكن عزو ذلك لتقدير اإلدارة العليا للمسااااهمة الفعالة لتفويض السااالطات والصاااالحيات في تحقيق وانجاز األهداف ولما لذلك من تدريب عملي للمسااااااااااااااتويات األدنى على أخذ الق ار ارت وممارسااااااااااااااة السلطات مما يساعد على التطور اإلداري واالرتقاء المهني للمرؤوسين. الفقرة األدنى: المتوسااااااااااااااط الحسااااااااااااااابي للفقرة الثاامناة " تعمال اإلدارة العلياا على مكافأة وتحفيز المنجزين ألهدافهم الموضاااااااوعة وفق المعايير المتفق عليها " يسااااااااوي 5.50 أي أن الوزن النسااااااابي يعني أن هناك موافقة بدرجة متوسطة من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. يمكن %55.00 وهذا عزو ذلك لعدم وضااااااااااوح معايير المكافأة والتحفيز لبعض المد ارء أيضااااااااااا القتصااااااااااار مفهوم المكافأة والتحفيز لدل بعض الرؤساء والمرؤوسين على الجانب المادي فقط والذي قد ال يتوفر في كثير من األحيان وأكد ذلك قاسم )4019( حيث أشار لعدم وجود منهجية واضحة ومعتمدة لذلك بينما أشاااااار أبو ماضاااااي ) 4019 م( أن ذلك يخضاااااع لقانون الخدمة المدنية والنظام الحكومي وهذه ثغرة عامة غير خاصااااة بالو ازرة لوحدها آليات ووسايل للمكافأة والتحفيز للموظفين. المتوسط العام للمجال: لذا على الحكومة وديوان الموظفين العام العمل على إيجاد بشااكل عام يمكن القول المتوسااط الحسااابي لمجال " مبدأ دعم اإلدارة العليا " يساااوي 5.94 أي أن الوزن النساااااااابي فق ارت هذا المجال. %59.42 وهذا يعني أن هناك موافقة بدرجة متوسااااااااطة من قبل أف ارد العينة على ويعزو الباحث ذلك إلى المسااااااااااااايوليات وضااااااااااااااغوط العمل التي تعاني منها اإلدارة العليا لكن على اإلدارة العليا العمل على تجاوز ذلك والعمل على زيادة الدعم للمرؤوسااااين المعزز لتحقيق األهداف المرسومة. وأشار قاسم ) 4019 م( إلى أن قلة التعيينات أدت لقيام الو ازرة بالتكليف من داخل جسم الو ازرة وفق معايير لكن دون عمل مسااابقة مما أدل إلى حالة من عدم الرضااى النساابي عن أداء الو ازرة بشااكل عام وعن أداء من تم تكليفهم خاصااااة أن آلية تكليفهم غير واضااااحة بشااااكل كامل للعاملين أيضااااا اقتصاااااااار التكليف على العاملين في الو ازرة يؤدي إلى قلة الخيا ارت المتاحة وبالتالي قد يتم تكليف 013

124 شاخص دون المساتول نسابيا وما سابق قد يساهم بشكل نسبي في تفسير انخفاض مستول الموافقة في الفق ارت )5 4(. 7 واختلفات هاذه النتاايج مع د ارسااااااااااااااة شاااااااااااااابير ) 4015 م( والتي كاانات الموافقاة بدرجة كبيرة على هذا المجال. - تحليل فق ارت مجال " مبدأ الرقابة والرقابة الذاتية " تم اسااااااااتخدام المتوسااااااااط الحسااااااااابي واالنح ارف المعياري والوزن النساااااااابي والترتيب لمعرفة درجة الموافقة. النتايج موضحة في جدول )5.7(. جدول )0.2(: المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والترتيب لكل فقرة من فق ارت مجال " مبدأ الرقابة والرقابة الذاتية" م الفقرة المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري الوزن النسبي قيمة االختبار القيمة الترتيب االحتمالية درجة الموافقة تتوفر الرقابة الذاتية للعاملين من خالل معرفة النتايج المرجوة منهم. كبيرة.1 تساهم مشاركة المرؤوسين في التخطيط ووضع االهداف في الت ازمهم بالعمل 6.75 كبيرة.4 على تحقيقها. تمارل الرقابة اإلدارية من خالل نسبة المنجز من النتايج واألهداف المعروفة 6.41 كبيرة.2 لجميع العاملين. تمارل الرقابة اإلدارية من خالل متابعة تنفيذ الب ارمج واإلج ارءات التي تم التوافق 6.51 كبيرة.2 عليها جميع فق ارت المجال معا كبيرة من جدول )5.7( يمكن استخالص ما يلي: الفقرة األعلى: المتوسااااااااط الحسااااااااابي للفقرة األولى " تتوفر الرقابة الذاتية للعاملين من خالل معرفة النتايج المرجوة منهم " يساااااااااااوي 6.75 )الدرجة الكلية من 10( أي أن الوزن النساااااااااابي %67.50 وهذا يعني أن هناك موافقة بدرجة كبيرة من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. توضااح النتيجة السااابقة مدل أهمية مشاااركة ومعرفة المرؤوسااين للنتايج المرجوة منهم لما لذلك من اساااااااااهام في الت ازمهم اتجاه تحقيق تلك األهداف أيضاااااااااا ممارساااااااااتهم للرقابة الذاتية على أنفساااااااااهم واختلفاات هااذه النتيجااة مع د ارساااااااااااااااة الحربي ) 4004 م( بعنوان: دور اإلدارة باااألهااداف في تطوير 019

125 الكفااياات لمااديري المادارل في منطقاة تبوك التعليمياة من وجهااة نظرهم العاملين على تنمية الرقابة الذاتية" كأقل فق ارت المجال بدرجة موافقة متوسطة. الفقرة األدنى: حيااث أن فقرة "تساااااااااااااااعااد المتوسااااااااااااط الحسااااااااااااابي للفقرة الثالثة " تمارل الرقابة اإلدارية من خالل نساااااااااااابة المنجز من النتايج واألهداف المعروفة لجميع العاملين " يسااااااوي 6.40 أي أن الوزن النسااااابي أن هناك موافقة بدرجة كبيرة من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. %64.01 وهذا يعني وقد جاءت هذه الفقرة كأقل فقرة في المجال لصااعوبة االسااتغناء عن العمل الروتيني بشااكل كامل وبالتالي فإن جزء من الرقابة اإلدارية يكون في اتجاه بعض األعمال الروتينية أيضاااااااااااااا للضااااااااااااابط اإلداري من حضاااااور وانصاااااا ارف العاملين. المتوسط العام للمجال: باإلضااااااافة لنساااااابة المنجز من النتايج واألهداف المعروفة لجميع بشاكل عام يمكن القول المتوساط الحساابي لمجال " مبدأ الرقابة والرقابة الذاتية " يسااوي 6.61 أي أن الوزن النساااااااااااااابي فق ارت هذا المجال. %66.06 وهاذا يعني أن هنااك موافقة بدرجة كبيرة من قبل أف ارد العينة على ويعزو الباااحااث ذلااك إلى اهتمااام الو ازرة بااالعمليااة الرقااابيااة وأهميتهااا في انجاااز األهااداف وبااالتااالي المحافظة على الت ازم الو ازرة بخططها واست ارتيجياتها المحققة ل هداف والعمل على تعديلها في حال عدم مالءمتها ل هداف الموضوعة وأكد أبو ماضي ) 4019 م( أن االهتمام بالعملية الرقابية على الو ازرة يرجع أيضاااااااااااااا لتعدد الجهات الرقابية على الو ازرة كالتشاااااااااااااريعي ومكتب الم ارقب العام ووحدة الرقابة ومؤسسات وم اركز حقوق االنسان وغيرها من الجهات. كما أشار إلى ذلك قاسم ) 4019 م( أن الرقابة في الو ازرة شهدت نقلة نوعية في نهاية عام 4015 م حياث ازد الادور المنوط بهاا من خالل الرقابة على تنفيذ الخطة االساااااااااااااات ارتيجية للو ازرة ) 4012 م 4017 م( كما تم االهتمام بزيادة فعاليتها في الخطة االست ارتيجية الجديدة ) 4019 م 4041 م(. واتفقت نتايج المجال ككل مع د ارسااااااااااة كال من شاااااااااابير ) 4015 م( وقطان ) 4012 م( والغويرين ) 4010 م( والحربي ) 4004 م( أيضاااااا مع د ارساااااة النوح ) 4011 م( بعنوان: واقع وأهمية تطبيق ماديري الماادارل في مادينااة الرياااض ألساااااااااااااالوب اإلدارة باااألهاداف وذلاك من وجهااة نظر مااديري المدارل بينما اختلفت مع د ارسااااة الرشاااايدي ) 4012 م( ود ارسااااة النوح ) 4011 م( من وجهة نظر المعلمين والتي جاءت الموافقة فيها بدرجة متوسطة. 001

126 درجة لمعرفة - تحليل فق ارت مجال " مبدأ التقييم والمحاسبة على االنجاز " تم اسااااااااتخدام المتوسااااااااط الحسااااااااابي واالنح ارف المعياري والوزن النساااااااابي والترتيب الموافقة. النتايج موضحة في جدول )5.10(. جدول )0.01(: المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والترتيب لكل فقرة من فق ارت مجال " مبدأ التقييم والمحاسبة على اإلنجاز" م الفقرة المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري الوزن النسبي قيمة االختبار القيمة الترتيب االحتمالية درجة الموافقة تركز معايير األداء على مدل تحقيق األهداف الموضوعة. متوسطة تعتمد اإلدارة أسلوب تقييم األداء الذاتي من ضمن األساليب المتبعة. متوسطة.4 يتم الم ارجعة بصورة مستمرة لقيال مدل التقدم في العمل وتحقيق األهداف لتعديل 6.07 متوسطة.2 الخطط والمسار في حال الحاجة. الم ارجعة الدورية لنظام المعلومات الموجود ومدل فعاليته بما يخدم عملية 6.17 متوسطة.2 التخطيط لتحقيق األهداف المرسومة. يتم م ارجعة قنوات االتصال المستخدمة بشكل دوري بما يضمن انسياب المعلومات بين المستويات اإلدارية متوسطة.5 المختلفة أرسيا وأفقيا جميع فق ارت المجال معا متوسطة من جدول )5.10( يمكن استخالص ما يلي: الفقرة األعلى: المتوساااااااط الحساااااااابي للفقرة األولى " تركز معايير األداء على مدل تحقيق األهداف الموضاااااااوعة " يسااااااااااااااوي 6.31 )الدرجة الكلية من 10( أي أن الوزن النسااااااااااااابي %63.06 وهذا يعني أن هناك موافقة بدرجة متوسطة من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. اختلفاات هااذه النتااايج مع د ارساااااااااااااااة النوح ) 4011 م( حيااث حااازت فقرة "يركز الماادير على تحقيق األهداف وليل على النشااااااااااااطات التي يقوم بها المعلمون" على أدنى موافقة في المجال من وجهة نظر المد ارء وحازت فقرة "تتم محاسااااااابة العاملين وفقا لما تحقق من أهداف" على أدنى موافقة في المجال من وجهة نظر المعلمون. 000

127 الفقرة األدنى: المتوساااااط الحساااااابي للفقرة الثانية " تعتمد اإلدارة أسااااالوب تقييم األداء الذاتي من ضااااامن األسااااااليب المتبعاة " يساااااااااااااااوي 5.94 أي أن الوزن النساااااااااااااابي %59.44 وهاذا يعني أن هناك موافقة بدرجة متوسطة من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. ويضايف أبو ماضاي ) 4019 م( إلى أن الو ازرة حاولت تطبيق أسالوب التقييم الذاتي على مساتويات محدده من اإلدارة العليا ولتطبيقه بشااااكل مهني يحتاج ذلك لنشاااار ثقافة التقييم الذاتي للموضااااوعية واتفقت هذه النتايج مع بعض الد ارساااات كد ارساااة الحربي ) 4004 م( حيث حازت فقرة "تشاااجع على إج ارء التقويم الذاتي المستمر لتطوير العملية اإلدارية والتقنية" على أدنى موافقة بدرجة في المجال. ويعزو الباحث ذلك إلى أن الثقافية التنظيمية وأسااااااااالوب التقييم ال أرساااااااااي هو األكثر اساااااااااتخداما في المؤسسات الحكومية. المتوسط العام للمجال: يمكن القول بشكل عام أن المتوسط الحسابي لمجال " مبدأ التقييم والمحاسبة على االنجاز " يساوي 6.12 أي أن الوزن النساابي العينة على فق ارت هذا المجال. %61.15 وهذا يعني أن هناك موافقة بدرجة متوسااطة من قبل أف ارد ويعزو الباحث ذلك إلى االهتمام النساابي من الو ازرة بتقييم األداء في العمل إداري وان تقييم األداء والمحاساااااااابة على أسااااااااال اإلنجاز يحتاج لتطوير واالهتمام بالتقييم من خالل األساااااااااليب الحديثة باإلضااااااااافة إلشاااااااا ارك العاملين في عملية التقييم لمعرفة توجهاتهم ومدل وضااااااااوح األهداف والنتايج المرجوة منهم. وأشاار قاسم ) 4019 م( أن المحاسبة على اإلنجاز وآلية التقييم من خاللها غير متبع بشكل واضح في الو ازرة وذلك بساااااابب السااااااياسااااااة العامة في العمل الحكومي ديوان الموظفين- لكن حاليا يتم تقييم ومحاساااااابة الوحدات اإلدارية وليل األف ارد على مدل انجازهم من الخطة المرسااااااومة وهذه تعد ثقافة جديدة على العمل داخل الو ازرة. واختلفت هذه النتايج مع بعض الد ارسات كد ارسة قطان ) 4012 م( والغويرين ) 4010 م( واألسطل ) 4004 م( والحربي ) 4004 م( حيث حاز مجال التقويم على درجة موافقة عالية. 002

128 تحليل جميع فق ارت اإلدارة باألهداف تم اساتخدام المتوسااط الحساابي واالنح ارف المعياري والوزن النساابي والترتيب لمعرفة درجة الموافقة. النتايج موضحة في جدول )5.11(. جدول )0.00(: المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والترتيب لجميع فق ارت "اإلدارة باألهداف" المجال المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري الوزن النسبي قيمة االختبار القيمة الترتيب االحتمالية درجة الموافقة مبدأ المشاركة 7.09 متوسطة مبدأ تحديد األهداف 7.57 كبيرة مبدأ دعم اإلدارة العليا 5.72 متوسطة مبدأ الرقابة والرقابة الذاتية 7.71 كبيرة مبدأ التقييم والمحاسبة على اإلنجاز 7.14 متوسطة اإلدارة باألهداف 7.49 متوسطة جدول )5.11( تبين أن الكلية من 10( أي أن الوزن النساااابي المتوساااط الحساااابي لجميع فق ارت اإلدارة باألهداف يسااااوي قبل أف ارد العينة على فق ارت اإلدارة باألهداف بشكل عام. ويعزو الباحث ذلك إلى االهتمام النسااااابي من 6.27 )الدرجة %62.70 وهذا يعني أن هناك موافقة بدرجة متوسااااطة من الو ازرة باتباع األسااااااليب الحديثة في اإلدارة واالهتمام باالنتاايج والعمال على نقال العمل الحكومي من عمل روتيني إلى عمل ديناميكي منتج لكن جاءت الموافقة على اإلدارة باألهداف بدرجة متوسطة وذلك لالنخفاض النسبي بدرجة المشاركة في تحديد األهاداف العااماة للو ازرة كما أن على اإلدارة العليا زيادة دعمها للمرؤوسااااااااااااااين وم ارعاة االحتياجات المادية والبشااااااااارية خالل رسااااااااامها ل هداف والساااااااااياساااااااااات كما أن على الو ازرة زيادة تعزيز التقييم والمحاسااااااااابة على اإلنجاز ودمجه مع المحاسااااااااابة على بعض األمور الروتينية كإنجا ازت كااللت ازم بمواعيد الحضاااور واالنصااا ارف باإلضاااافة للعمل على اشااا ارك العاملين في تقييم أعمالهم مما يرفع مساتول المسايولية لديهم ويعمل على فهم وجهة نظر العاملين ومدل فهمهم للنتايج المطلوبة منهم أيضااااااااااا العمل على إيضاااااااااااح معايير التقييم وتعميمها لضاااااااااامان عدم وجود أي لبل أو تحيز بها وأضاف قاسم ) 4019 م( أن الوز ارة والشق المدني بشكل خاص لديه أهدافه االست ارتيجية من خالل الخطة االسااات ارتيجية ويتم العمل على تحقيقها لكن الو ازرة ال تتبع أسااالوب اإلدارة باألهداف بشاااكل رساااااامي رغم أنه يتم تطبيق مبادا اإلدارة باألهداف بشااااااكل كبير نساااااابيا من قبل الو ازرة وخاصااااااة المبادا األربع األولى كما يعتقد أبو ماضااااي ) 4019 م( أن %74.9 نساااابة جيدة بساااابب تحقيقها 003

129 في بيية عمل غير مساااااتقرة وحصاااااار وأزمات كبرل قاتلة باإلضاااااافة للعدوان الصاااااهيوني وأن ذلك عايد لتطبيق مبادا اإلدارة باألهداف ووجود فهم اداري لدل المد ارء. واتفقت هذه النتايج مع بعض الد ارسات كد ارسة كال من الرشيدي ) 4012 م( والنوح ) 4011 م( من وجهة نظر المعلمون واألساطل ) 4012 م( وقطان ) 4012 م( و )النوح 4011 م( حيث كانت درجة الموافقة بصور كبيرة. ) 4004 م( واختلف مع د ارساة كال من شابير ) 4015 م( وعيسى من وجهة نظر المد ارء والغويرين ) 4010 م( " ثانيا: تحليل فق ارت مجال " مساهمة اإلدارة باألهداف في تأهيل القيادة البديلة تم اساااتخدام المتوساااط الحساااابي واالنح ارف المعياري والوزن النسااابي والترتيب النتايج موضحة في جدول )5.14(. لمعرفة درجة الموافقة. جدول )0.07(: المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري والوزن النسبي والترتيب لكل فقرة من فق ارت مجال " مساهمة اإلدارة باألهداف في تأهيل القيادة البديلة" القيمة االحتمالية المتوسط االنح ارف الوزن قيمة الحسابي المعياري النسبي االختبار الفقرة م الترتيب درجة الموافقة يعمل أسلوب اإلدارة باألهداف على الفهم العميق والشامل للو ازرة وألهدافها 2 كبيرة واست ارتيجياتها. يخلق أسلوب اإلدارة باألهداف بيية تنظيمية متعلمة يتم تناقل الخبرة 8 كبيرة والمعرفة بها. يرفع أسلوب اإلدارة باألهداف قدرة المرؤوسين على التشاور والمشاركة 3 كبيرة في صنع واتخاذ الق ار ارت يرفع أسلوب اإلدارة باألهداف الكفاءة لتحديد وصياغة أهداف العمل والخطط بحيث تكون أهدافا واقعية 7 كبيرة وقابلة للقيال. يستثمر أسلوب اإلدارة باألهداف الموارد المادية والبشرية بما يحقق 6 كبيرة أهداف الو ازرة. يعمل أسلوب اإلدارة باألهداف على فهم كيفية بناء فرق العمل. 4 كبيرة

130 يعمل أسلوب اإلدارة باألهداف على االستقاللية باث ارء واألفكار بعيدا عن 6.70 كبيرة.9 تأثير اثخرين يزيد أسلوب اإلدارة باألهداف االبداع واالبتكار لدل العاملين. كبيرة يكشف أسلوب اإلدارة باألهداف عن أصحاب الكفاءات والمها ارت القيادية. كبيرة.7 يضع أسلوب اإلدارة باألهداف معايير 11 كبيرة واضحة للترقية وفقا ألداء األف ارد.10 العاملين وانجا ازتهم بعيدا عن التحيز والرغبات الشخصية. يوفر أسلوب اإلدارة باألهداف داخل 12 كبيرة الو ازرة بيية حاضنة للكوادر البديلة 6.64 لتولي مناصب قيادية مستقبلية. 9 كبيرة يساعد أسلوب اإلدارة باألهداف على.14 االختيار الصحيح للقيادات البديلة جميع فق ارت المجال معا كبيرة من جدول )5.14( يمكن استخالص ما يلي: الفقرة األعلى: المتوسط الحسابي للفقرة التاسعة "يكشف أسلوب اإلدارة باألهداف عن أصحاب الكفاءات والمها ارت القيادية" يسااااااااوي 7.18 )الدرجة الكلية من 10( أي أن الوزن النسااااااابي %71.76 وهذا يعني أن هناك موافقة بدرجة كبيرة من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. ويعزو الباحث ذلك إلى أن المشااركة واالحتكاك المباشار التي يوفرها أساالوب اإلدارة باألهداف بين الرؤساااء والمرؤوسااين في مختلف المسااتويات اإلدارية وبشااكل أرسااي وأفقي يؤدي إلى التعرف على أصحاب الكفاءات والمها ارت القيادية. الفقرة األدنى: المتوسااط الحسااابي للفقرة الحادية عشاار " يوفر أساالوب اإلدارة باألهداف داخل الو ازرة بيية حاضاانة للكوادر البديلة لتولي مناصاااب قيادية مساااتقبلية " يسااااوي 6.64 أي أن الوزن النسااابي %66.41 وهذا يعني أن هناك موافقة بدرجة كبيرة من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. ويعزو الباحث ذلك إلى أنه أحيانا وفي بعض المناصاااب القيادية يتم االنتداب لها من خارج اإلدارة من الموظفين الاذين أثبتوا أنفسااااااااااااااهم وأظهروا كفااءتهم القياادياة في أمااكن عملهم كماا أن االرتقااء الوظيفي وتساااااااالم المهام القيادية ال يتم بصاااااااااور كبيرة وفي فت ارت زمنية قصااااااااايرة مما يؤدي لوجود بعض الثبات في المناصااب القيادية وبالتالي قد ال يشااعر المرؤوسااين بوجود بيية حاضاانة للكوادر 005

131 البديلة بالشااااااكل المناسااااااب وبالتالي كانت درجة الموافقة على هذه الفقرة كبيرة ولكن كآخر فقرة في المجال. المتوسط العام للمجال: بشاااااكل عام يمكن القول المتوسااااااط الحساااااابي لمجال " مساااااااهمة اإلدارة باألهداف في تأهيل القيادة البديلة " يساااااوي 6.88 أي أن الوزن النساااابي %68.82 وهذا يعني أن هناك موافقة بدرجة كبيرة من قبل أف ارد العينة على فق ارت هذا المجال. ويعزو الباحث ذلك إلى اعتقاد الو ازرة والعاملين فيها على المشااااااااااركة ووضاااااااااوح األهداف والمنطلقة خالل الرقابة والرقابة الذاتية مع التقييم والمحاسااااااابة على االنجاز أن أساليب اإلدارة الحديثة وخاصة التي تعتمد من دعم اإلدارة العليا والمحافظة على الهدف من كأسااااااالوب اإلدارة باألهداف تعمل على رفع كفاءة العاملين والكشاااف عن المواهب وأصاااحاب الكفاءات وتعمل على تأهيل قيادة بديلة تحافظ على اسااتم اررية المؤسااسااة وعلى العكل من ذلك فإن النمطية والروتين واإلدارة البيروق ارطية ذات تأثير سااالبي على التأهيل القيادي للعاملين وأكد ذلك أبو ماضاااي ) 4019 م( بأن الو ازرة تولي ا كبير اهتمااما لتأهيل القيادة البديلة وأنه في حال أي طارا أو احتياج ساااااااااااااايتمكن القادة البدالء من إدارة الو ازرة على أكمل وجه. واتفقت هذه النتايج مع ما أشار إليه كال من لخضر وحدة في كتابهم ) 4007 م( اإلدارة باألهداف واإلدارة بالقيم في منظمات األعمال كذلك اتفقت بشكل كبير مع د ارسة أبو سلطان ) 4017 م( حيث جاء دور القيادة االست ارتيجية في بناء قيادات الصف الثاني في الو از ارت الفلسطينية بدرجة موافقة كبيرة من خالل دعم اإلدارة العليا لبناء قيادات الصف الثاني باإلضافة إلش اركهم في الخطط وتنفيذها كما أن الرقابة التنظيمية المتوازنة كان لها أثر إيجابي كبير في بناء قيادات الصف الثاني أيضا اتفقت مع د ارسة األسمري ) 4012 م( التي بعنوان: إعداد القيادات النسايية اإلدارية البديلة وعالقتها بتنمية الكوادر في اإلدارة العامة للتربية والتعليم بمنطقة الرياض )بنات( التي كانت الموافقة بدرجة كبيرة على أهمية دعم اإلدارة العليا في إعداد الكوادر البديلة لتولي مهام قيادية مستقبلية ومع د ارسة العثيمني ) 4012 م( التي بعنوان: نحو اعداد الصف الثاني للقيادات األمنية د ارسة تطبيقية على المؤسسات األمنية في االما ارت والتي أظهرت دور دعم وتأييد اإلدارة العليا - والتقييم والمحاسبة على اإلنجاز في اعداد الصف الثاني من القيادات األمنية وبشكل نسبي كبير مع د ارسة )األسطل 4017 م( والتي تناولت دور النخبة القيادية في رفع كفاءة األداء لدل العاملين في مؤسسات التعليم العالي والتي أظهرت أن لإلدارة العليا دور كبير وعالقة طردية في رفع كفاءة األداء لدل العاملين في مؤسسات التعليم العالي. 006

132 اختبار فرضيات الد ارسة الفرضية الرئيسة األولى: توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )1.10 α( بين مبادئ اإلدارة باألهداف وتأهيل القيادة البديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة جدول )0.04(: معامل االرتباط بين مبادئ اإلدارة باألهداف وتأهيل القيادة البديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة الفرضية القيمة االحتمالية. Sig ) ) معامل بيرسون لالرتباط * توجد عالقة ذات داللة إحصايية عند مستول داللة )0.05 α( بين مبادا اإلدارة باألهداف وتأهيل القيادة البديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة * االرتباط دال إحصاييا عند مستول داللة 0.05 α. يبين جدول )5.12( أن معامل االرتباط يسااااااااوي وأن القيمة االحتمالية ).Sig( تسااااااااوي وهي أقاال من مسااااااااااااااتول الااداللااة 0.05 وهااذا ياادل على وجود عالقااة طرديااة ذات داللااة إحصاااااااااايية بين مبادا اإلدارة باألهداف وتأهيل القيادة البديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة. ويعزو البااحااث ذلاك إلى م ازياا اإلدارة بااألهااداف والتي من خالل مباااديهاا تعماال على تنميااة القاادرة على التخطيط لدل الرؤسااااء والمرؤوساااين والمقدرة على اختيار البدايل المناسااابة لتحقيق األهداف كما أنها أيضاااااااا تطور القدرة على تشاااااااخيص المشاااااااكالت وايجاد الحلول لها وخلق أجواء إيجابية تساااااااااااااهم على االبتكار وروح المبادرة وتطوير الذات باإلضااااااااااااافة لتبادل الخب ارت واالسااااااااااااتفادة من االحتكاك المباشار مع القيادة الحالية كما وتساهم بالكشف عن الكفاءات والمواهب الكامنة وتعزيز الرقابة الذاتية والوقاية بدال من البحث الحقا عن العالج. ومن خالل االطالع على الد ارساااااات الساااااابقة المتوفرة لم تبحث أي من الد ارساااااات عن العالقة بين مبادا اإلدارة باألهداف وتأهيل قيادة بديلة. 007

133 ويتفرع منها عدة فرضيات: توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )1.10 α( بين مبدأ المشاركة.0 وتأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة. يبين جدول )5.12( أن معامل االرتباط يسااوي وأن القيمة االحتمالية ).Sig( تسااوي وهي أقل من مساااااااتول الداللة 0.05 وهذا يدل على وجود عالقة ذات داللة إحصاااااااايية بين مبدأ المشاركة وتأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة. جدول )0.03(: معامل االرتباط بين مبدأ المشاركة وتأهيل قيادة بديلة في وازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة معامل بيرسون القيمة لالرتباط االحتمالية(. Sig ) الفرضية * توجد عالقة ذات داللة إحصايية عند مستول داللة )0.05 α( بين مبدأ المشاركة وتأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة. االرتباط دال إحصاييا عند مستول داللة α * ويعزو الباحث ذلك إلى أن مبدأ المشاااااااااااااركة يعمل على االحتكاك المباشاااااااااااار مع القيادات اإلدارية الحالية داخل المؤسااااسااااة بشااااكل أرسااااي وأفقي مما يعزز الخب ارت القيادية لدل الجميع ويعمل على الكشف وتأهيل قيادة بديلة. واتفقت هذه النتايج مع بعض الد ارسااااااااااااااات كد ارسااااااااااااااة الدعليج ) 4004 م( والتي تناولت مدل توافر مشاااااااااااااااركاة العااملين في اتخااذ الق ار ارت اإلدارياة في المنظماات التادريبية األمنية وأثرها على تحقيق األهداف. 7. توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )1.10 α( بين مبدأ تحديد األهداف وتأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة. يبين جدول )5.15( أن معامل االرتباط يسااوي وأن القيمة االحتمالية ).Sig( تسااوي وهي أقل من مساااااااتول الداللة 0.05 وهذا يدل على وجود عالقة ذات داللة إحصاااااااايية بين مبدأ تحديد األهداف وتأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة. 003

134 جدول )0.00(: معامل االرتباط بين مبدأ تحديد األهداف وتأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة معامل بيرسون القيمة لالرتباط االحتمالية(. Sig ) الفرضية * توجد عالقة ذات داللة إحصايية عند مستول داللة )0.05 α( بين مبدأ تحديد األهداف وتأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة. α. االرتباط دال إحصاييا عند مستول داللة 0.05 * ويعزو الباحث ذلك إلى أن مبدأ تحديد األهداف بالشاااااااااكل الصاااااااااحيح يعمل على تعزيز الفهم لدل المؤساااساااة التجاهاتها وغاياتها وبالتالي كيفية الوصاااول لها وذلك يعد من أسااااسااايات عمل القيادة اإلدارية في المؤسسات. وتتفق هذه النتايج مع بعض الد ارساااااااات كد ارساااااااة قنديل ) 4017 م( التي تناولت غموض وصااااااا ارع الدور الوظيفي وأثرهما على األداء الوظيفي د ارسااااااااااة تطبيقية على و ازرة اإلقتصاااااااااااد - قطاع غزة والتي أظهر وجود عالقة عكساااااااااااااية بين كال من غموض الدور الوظيفي وضاااااااااااااوح المعلومات وضااااوح ساااالوكيات العاملين وضااااوح النتايج - وصاااا ارع الدور الوظيفي مطالب العمل حاجات األف ارد قيم الفرد- من جهة واألداء الوظيفي من جهة أخرل. 4. توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )1.10 α( بين مبدأ دعم اإلدارة العليا وتأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة. يبين جدول )5.17( أن معامل االرتباط يسااااااااوي 557. وأن القيمة االحتمالية ).Sig( تسااااااااوي وهي أقل من مساااااااتول الداللة 0.05 وهذا يدل على وجود عالقة ذات داللة إحصاااااااايية بين مبدأ دعم اإلدارة العليا وتأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة. جدول )0.01(: معامل االرتباط بين مبدأ دعم اإلدارة العليا وتأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة معامل بيرسون القيمة لالرتباط االحتمالية(. Sig ) الفرضية * توجد عالقة ذات داللة إحصايية عند مستول داللة )0.05 α( بين مبدأ دعم اإلدارة العليا وتأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة. االرتباط دال إحصاييا عند مستول داللة 0.05 α. * ويعزو الباحث ذلك إلى أن مبدأ دعم اإلدارة العليا يعمل على توفير البيية الصحيحة لتأهيل القيادة البديلة حيث أنه بدون دعم اإلدارة العليا من الصعب توافر بيية حاضنة للكوادر المؤهلة للقيادة. 009

135 واتفقت هذه النتايج مع بعض الد ارساااات كد ارساااة العثيمني ) 4012 م( ود ارساااة السااالمي ) 4002 م( التي تناولت المكرماة مدل كفاءة القيادات الميدانية في رفع مسااااتول أداء األف ارد بحرل الحدود بمنطقة مكة والتي أظهر عالقاة طردياة بين دعم اإلدارة العلياا ورفع كفااءة القياادات الميادانياة في رفع مساااااااتول أداء األف ارد طرفهم ود ارساااااااة كال من األسااااااامري ) 4012 م( والقحطاني ) 4012 م( والتي أجريت في السعودية وتناولت دور تفويض الصالحيات لضباط حرل الحدود بالمنطقة الشرقية في تنمية مها ارتهم القيادية المهاا ارت يبين.3 والتويجري ) 4007 م( والتي بعنوان: تفويض الصاااااالحيات ودوره في تنمية القياادياة بجمرك مطاار الملاك خاالاد باالريااض واللواتي أظهرن عالقة طردية بين تفويض الصالحيات والذي يعد ج ازء رييسيا من دعم اإلدارة العليا وتنمية المها ارت القيادية للمرؤوسين. توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )1.10 والرقابة الذاتية وتأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني جدول )5.19( أن معامل االرتباط يساااااوي α( بين مبدأ الرقابة قطاع غزة وأن القيمة االحتمالية ).Sig( تساااااوي وهي أقل من مساااااااتول الداللة 0.05 وهذا يدل على وجود عالقة ذات داللة إحصاااااااايية بين مبادأ الرقااباة والرقااباة الاذاتياة وتاأهيال قياادة باديلاة في و ازرة الاداخلياة واألمن الوطني غزة. قطااع جدول )0.02(: معامل االرتباط بين مبدأ الرقابة والرقابة الذاتية وتأهيل قيادة بديلة في وازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع الفرضية غزة توجد عالقة ذات داللة إحصايية عند مستول داللة )0.05 )α بين مبدأ الرقابة والرقابة الذاتية وتأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة. معامل بيرسون لالرتباط القيمة االحتمالية(. Sig ) *0.000 * االرتباط دال إحصاييا عند مستول داللة 0.05 α. ويعزو الباااحااث ذلااك إلى أن معرفااة ماادل التقاادم وفق الخطط باااتجاااه األهااداف والنتااايج المرجوة واصااااااااااااالح االنح ارفات أوال بأول يعمل على التأهيل القيادي من خالل التمسااااااااااااك بالوصااااااااااااول إلى األهداف والنتايج المرساااااااااااااومة وفق للمعايير المحددة ساااااااااااااواء كان ذلك من خالل الجهات اإلدارية المساااااااااااااايولاة أو من خالل الرقااباة الاذاتياة للفرد والتي تعاد خط الادفااع األول في مواجهاة االنح ارف اإلداري ومما مضااااااى نجد أن الرقابة وبشااااااكل أكبر الرقابة الذاتية تعزز روح المساااااايولية والمرونة المحققة ألهداف والنتايج لدل األف ارد وذلك يعد من صميم التأهيل القيادي. 021

136 واتفقت هذه النتايج بشكل نسبي مع بعض الد ارسات كد ارسة )زيدية 4015 م( التي خلصت لتأثير نظام تقييم األداء بديوان الموظفين على تطوير الموارد البشااااااااااااارية في الو از ارت الفلساااااااااااااطينية تأثي ار إيجابيا ومع د ارسااااااااااة )المالحي 4017 م( والتي خلصاااااااااات وجود عالقة طردية ودور مهم للرقابة اإلدارية في تحسين مستول األداء اإلداري في جهاز الشرطة الفلسطينية قطاع غزة. توجد عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )1.10 α( بين مبدأ التقييم.0 والمحاسبة على االنجاز وتأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة. يبين جدول )5.17( أن معامل االرتباط يسااااااوي وأن القيمة االحتمالية ).Sig( تسااااااوي وهي أقل من مستول الداللة 0.05 وهذا يدل على وجود عالقة ذات داللة إحصايية بين مبدأ التقييم والمحاسبة على االنجاز وتأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة. جدول )0.02(: معامل االرتباط بين مبدأ التقييم والمحاسبة على االنجاز وتأهيل قيادة بديلة في وازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة معامل بيرسون القيمة لالرتباط االحتمالية(. Sig ) الفرضية * توجد عالقة ذات داللة إحصايية عند مستول داللة )0.05 α( بين مبدأ التقييم والمحاسبة على االنجاز وتأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة. االرتباط دال إحصاييا عند مستول داللة 0.05 α. * ويعزو الباحث ذلك إلى أن مبدأ التقييم والمحاساااااااااااااابة على اإلنجاز يؤدي إلى تركيز العاملين على أهدافهم والنتايج المرجوة منهم بعيدا عن األداء الروتيني النمطي وخاصاااااااة لموظفي المؤسااااااااسااااااااات الحكومية وذلك يؤدي لتحفيز العاملين وتعديل سلوكهم بصورة إيجابية ودفعهم إلى تطوير أدايهم وبالتالي تركيزهم على النتايج المرجوة منهم واساااتغالل الموارد المتاحة امامهم وفق المعايير المتفق عليها وهذا يرفع من مسااااتول التأهيل القيادي من خالل التركيز على النتايج وليل على الوسااااايل الموصلة لها. واتفقت هذه النتايج مع بعض الد ارسااااات كد ارسااااة العثمني ) 4012 م( ود ارسااااة الساااالمي ) 4002 م( والتي أظهرت عالقة إيجابية بين التقييم والمحاسابة على االنجاز ورفع كفاءة القيادات الميدانية في رفع مستول أداء األف ارد طرفهم. 020

137 الفرضية الرئيسة الثانية: يوجد تأثير ذو داللة إحصائية عند مستوى داللة )1.10 α( لتطبيق مبادئ اإلدارة باألهداف في تأهيل القيادة البديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة. من نتايج االنحدار المتعدد باستخدام طريقة Stepwise جدول )5.40( يمكن استنتاج ما يلي: - تبين أن المتغي ارت المؤثرة على المتغير التاابع " تاأهيال القياادة الباديلاة " هي: مبادأ الرقااباة والرقابة الذاتية مبدأ التقييم والمحاساابة على اإلنجاز. بينما تبين ضااعف تأثير المتغي ارت " مبدأ المشاركة مبدأ تحديد األهداف مبدأ دعم اإلدارة العليا". " المعدل= وهذا يعني أن % معاامال االرتبااط = ومعاامال التحاديد من التغيير في تأهيل القيادة البديلة )المتغير التابع( تم تفسااااااااايره من خالل العالقة الخطية والنسااااااااااابة المتبقية %29.1 قد ترجع إلى عوامل أخرل تؤثر على تأهيل القيادة البديلة في و ازرة الااداخليااة واألمن الوطني قطاااع غزة قااد تكون أبرزهااا في نظر الباااحااث المتغي ارت التالية: )التأهيل والتطوير الذاتي األزمات وأبرزها العدوان الصااااااااااهيوني المتكرر االنتماء للمشروع الوطني التدوير الوظيفي التدريب إلعداد القيادات اإلدارية(. جدول )0.71(: تحليل االنحدار المتعدد لمعامالت االنحدار معامالت االنحدار قيمة اختبار T المتغي ارت المستقلة القيمة االحتمالية Sig المقدار الثابت مبدأ الرقابة والرقابة الذاتية مبدأ التقييم والمحاسبة على اإلنجاز معامل االرتباط = " المعدل= معامل التحديد تأهيل القيادة البديلة = * مبدأ الرقابة والرقابة الذاتية * مبدأ التقييم والمحاسبة على اإلنجاز من خالل جدول )5.40( تبين أن المتغي ارت المسااااااااتقلة حسااااااااب أهميتها في تفسااااااااير تأهيل القيادة البديلة حسااب قيمة اختبار T كما يلي: مبدأ الرقابة والرقابة الذاتية ومن ثم مبدأ التقييم والمحاساابة على اإلنجاز. ويعزو الباحث ذلك إلى أن مبدأ الرقابة والرقابة الذاتية هو من أسااااااااااااسااااااااااايات العملية اإلدارية وخط الدفاع األول في مواجهة أي انح ارف إداري من خالل إعادة تقييم الخطط والوسااااااااااااااايل الموصاااااااااااااالة 022

138 ل هداف والنتايج المرجوة وبشكل أكبر الرقابة الذاتية التي تتميز بها اإلدارة باألهداف والتي تعمل على تنمية روح المساااااااااااااايولية باإلضااااااااااااااافة لروح المبادرة والعمل على التطوير الذاتي واللواتي ي " عد ن مقومات أسااااساااية في الشاااخصاااية القيادية كما أن مبدأ التقييم والمحاسااابة على اإلنجاز يعزز توجه العااملين للتركيز على انجااز األهداف بدال من الغرق في الوسااااااااااااااايل والتي قد يؤدي التركيز عليها لتتحول من وساااااااايل إلى غايات وأهداف مما يؤدي إلى انح ارف كبير عن مساااااااار أهداف وغايات المؤسااااااسااااااة وكما أساااااالفنا في تعاريف القيادة اإلدارية وتعريف تأهيل القيادة البديلة أنها تركز على تحقيق أهداف المؤسسة وبالتالي فإن مبدأ التقييم والمحاسبة على اإلنجاز عامل أساسي ومؤثر في تأهيل القيادة البديلة. من جهة أخرل لم يظهر تأثير مبدأ المشاركة ومبدأ تحديد األهداف ومبدأ دعم اإلدارة العليا بصورة مباشرة على تأهيل القيادة البديلة وذلك ألن هذه المبادا تكون في بدايات العمل وينخفض ظهورها الحقا لكن أثر هذه المبادا يظهر ويسااااتمر في التأثير الحقا في مبدأ الرقابة والرقابة الذاتية ومبدأ التقييم والمحاسبة على اإلنجاز فمبدأ الرقابة والرقابة الذاتية يستمر طوال فترة العمل حتى الوصول ل هداف والنتايج المرساااااومة أما مبدأ التقييم والمحاسااااابة على اإلنجاز ي " ظهر نتاج العلمية اإلدارية ككل في ختام كل عمل إداري باإلضافة لما سبق فإن ضعف تأثير مبدأ المشاركة في تأهيل قيادة بديلة قد يكون بساااابب الضااااعف النساااابي للمشاااااركة في تحديد الجهة المساااايولة عن انجاز األهداف وعدم المشااااااااركة في تحديد األهداف العامة للو ازرة وأن ضاااااااعف تأثير مبدأ تحديد الهدف قد يكون بساااابب الضااااعف النساااابي في م ارعاة اإلمكانات المادية والبشاااارية عند وضااااع األهداف وفي اتخاذ األهداف ا معيار ومرجعا عند اتخاذ الق ار ارت وفي االهتمام بالتوضيح المستمر ألهداف العمل وفي الربط بين األهداف والنتايج المتوقعة مع م ارعاة المرونة وأن ضاااااعف تأثير مبدأ دعم اإلدارة العليا قد يكون بسبب الضعف النسبي في مكافأة وتحفيز المنجزين ألهدافهم وفق المعايير المتفق عليها وفي تحري اإلدارة العليا لوضااااااااع الشااااااااخص المناسااااااااب في المكان المناسااااااااب بناء على اإلمكانات واألهداف المطلوبة وفي م ارعاة العدالة في توزيع المهام دون تحيز. 023

139 الفرضية الرئيسة الثالثة: )α توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )1.10 بين متوسطات استجابة المبحوثين حول واقع تطبيق أسلوب اإلدارة باألهداف وأثرها في تأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة تعزى للبيانات الديمغ ارفية "الجنس المستوى التعليمي الخبرة العملية المستوى اإلداري الوظيفي". تم استخدام اختبار " T لعينتين مستقلتين" لمعرفة ما إذا كان هناك فروق ذات داللة إحصايية وهو اختبار معلمي يصلح لمقارنة متوسطي مجموعتين من البيانات. كذلك تم استخدام اختبار " التباين األحاادي " لمعرفاة ما إذا كان هناك فروق ذات داللة إحصااااااااااااااايية وهذا االختبار معلمي يصاااااااااااااالح لمقارنة 2 متوسطات أو أكثر. ويشتق من هذه الفرضية الرئيسة الفرضيات الفرعية التالية: 024

140 توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )1.10 α( بين متوسطات استجابة المبحوثين حول واقع تطبيق أسلوب اإلدارة باألهداف وأثرها في تأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة تعزى إلى الجنس. - من النتايج الموضاااااااحة في جدول )5.41( تبين أن القيمة االحتمالية (Sig.) المقابلة الختبار" T- لعينتين مساااتقلتين" أكبر من مساااتول الداللة 0.05 لجميع المجاالت والمجاالت مجتمعة معا وبذلك يمكن اساااتنتاج أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصاااايية بين متوساااطات تقدي ارت عينة الد ارساااة حول هذه المجاالت والمجاالت مجتمعة معا تعزل إلى الجنل. جدول )0.70(: نتائج اختبار" - T لعينتين مستقلتين " الجنس المجال قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig( المتوسطات ذكر أنثى مبدأ المشاركة مبدأ تحديد األهداف مبدأ دعم اإلدارة العليا مبدأ الرقابة والرقابة الذاتية مبدأ التقييم والمحاسبة على اإلنجاز اإلدارة باألهداف مساهمة اإلدارة باألهداف في تأهيل القيادة البديلة جميع المجاالت معا ويعزو الباحث ذلك إلى ارتفاع مساااااتول الثقافة التنظيمية داخل المؤساااااساااااة وعدم وجود مبدأ التحيز للجنل داخل المؤسسة. واتفقات هذه النتايج مع بعض الد ارسااااااااااااااات التي تناولت نفل مجتمع الد ارسااااااااااااااة كد ارسااااااااااااااة )عابد 4015 م( ود ارسة )شابط 4012 م( ود ارسة )األشقر 4014 م(. 025

141 - توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )1.10 α( بين متوسطات استجابة المبحوثين حول واقع تطبيق أسلوب اإلدارة باألهداف وأثرها في تأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة تعزى إلى المستوى التعليمي. من النتاايج الموضااااااااااااااحاة في جادول )5.44( تبين أن القيماة االحتماالياة (Sig.) المقاابلاة الختباار" التباين األحادي " أكبر من مساااااااتول الداللة 0.05 لجميع المجاالت والمجاالت مجتمعة معا وبذلك يمكن اساااتنتاج أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصاااايية بين متوساااطات تقدي ارت عينة الد ارساااة حول هذه المجاالت والمجاالت مجتمعة معا تعزل إلى المستول التعليمي. جدول )0.77(: نتائج اختبار" التباين األحادي" المستوى التعليمي المجال المتوسطات بكالوريوس قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig( دبلوم فأقل د ارسات عليا مبدأ المشاركة مبدأ تحديد األهداف مبدأ دعم اإلدارة العليا مبدأ الرقابة والرقابة الذاتية مبدأ التقييم والمحاسبة على اإلنجاز اإلدارة باألهداف مساهمة اإلدارة باألهداف في تأهيل القيادة البديلة جميع المجاالت معا ويعزو البااحاث ذلاك إلى أن أغلاب مجتمع العيناة ما يقارب %44 من حملة شااااااااااااااهادة البكالوريول فأعلى وهذا يعطي تجانل في االساااااااتجابة للبحث كما أن التطوير الذاتي الذي يقوم به أصاااااااحاب المناصاب اإلشا ارفية من حملة الشاهادات العلمية دبلوم فأقل ليساتطيعوا إدارة مناصابهم يؤدي لتذليل الفروق الناتجة عن اختالف المستول التعليمي. واتفقات هاذه النتاايج مع بعض الد ارسااااااااااااااات التي تناولت نفل مجتمع الد ارسااااااااااااااة كد ارسااااااااااااااة )عابد 4015 م( ود ارسة )نصر 4012 م( ود ارسة )األشقر 4014 م( بينما اختلف مع د ارسة )شابط 4012 م(. 026

142 توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )1.10 α( بين متوسطات استجابة المبحوثين حول واقع تطبيق أسلوب اإلدارة باألهداف وأثرها في تأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة تعزى إلى الخبرة العملية. - من النتاايج الموضااااااااااااااحاة في جادول )5.42( تبين أن القيماة االحتماالياة (Sig.) المقاابلاة الختباار" التباين األحادي " أكبر من مساااااااتول الداللة 0.05 لجميع المجاالت والمجاالت مجتمعة معا وبذلك يمكن اساااتنتاج أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصاااايية بين متوساااطات تقدي ارت عينة الد ارساااة حول هذه المجاالت والمجاالت مجتمعة معا تعزل إلى الخبرة العملية. جدول )0.74(: نتائج اختبار " التباين األحادي " الخبرة العملية ).Sig( المجال أقل من 0 سنوات قيمة االختبار القيمة االحتمالية أكثر من 00 سنة المتوسطات من 01- من 0- أقل من أقل من سنة سنوات مبدأ المشاركة مبدأ تحديد األهداف مبدأ دعم اإلدارة العليا مبدأ الرقابة والرقابة الذاتية مبدأ التقييم والمحاسبة على اإلنجاز اإلدارة باألهداف مساهمة اإلدارة باألهداف في تأهيل القيادة البديلة جميع المجاالت معا ويعزو الباحث ذلك إلى سارعة اكتسااب الخبرة الناتج عن الظروف الصعبة واألزمات المتتالية التي مر بها القطاع أيضااا وبساابب انقطاع عدد كبير من الموظفين عن العمل بساابب أحداث 4009 م فإن الموظفين الذين اساتمروا على أرل عملهم والذين يعتبروا أصاحاب الخبرة األكبر في المؤساساة لم يبخلوا بخب ارتهم على باقي الموظفين واختصروا العديد من السنوات عليهم. واتفقات هذه النتايج مع بعض الد ارسااااااااااااااات التي تناولت نفل مجتمع الد ارسااااااااااااااة كد ارسااااااااااااااة )عابد 4015 م( ود ارسة )نصر 4012 م( ود ارسة )شابط 4012 م( ود ارسة )األشقر 4014 م( 027

143 توجد فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة )1.10 α( بين متوسطات استجابة - المبحوثين حول واقع تطبيق أسلوب اإلدارة باألهداف وأثرها في تأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة تعزى إلى المستوى اإلداري الوظيفي. من النتاايج الموضااااااااااااااحاة في جادول )5.42( تبين أن القيماة االحتماالياة (Sig.) المقاابلاة الختباار" التباين األحادي " أكبر من مساااااااتول الداللة 0.05 لجميع المجاالت والمجاالت مجتمعة معا وبذلك يمكن اساااتنتاج أنه ال توجد فروق ذات داللة إحصاااايية بين متوساااطات تقدي ارت عينة الد ارساااة حول هذه المجاالت والمجاالت مجتمعة معا تعزل إلى المستول اإلداري الوظيفي. جدول )0.73(: نتائج اختبار " التباين األحادي" المستوى اإلداري الوظيفي المجال قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig( إدارة عليا المتوسطات رئيس مدير قسم دائرة رئيس شعبة مبدأ المشاركة مبدأ تحديد األهداف مبدأ دعم اإلدارة العليا مبدأ الرقابة والرقابة الذاتية مبدأ التقييم والمحاسبة على اإلنجاز اإلدارة باألهداف مساهمة اإلدارة باألهداف في تأهيل القيادة البديلة جميع المجاالت معا ويعزو الباحث ذلك إلى أن الو ازرة تعمل كفريق عمل واحد متكامل بعيدا عن المسااااااااااااتويات اإلدارية الموجودة كما أن الخبرة المكتساااابة من المناصااااب اإلشاااا ارفية تساااااعد على إد اركهم ألهمية أساااااليب اإلدارة الحديثة والتي تعمل على رفع مستول العاملين وتأهيل قيادة بديلة. واتفقات هاذه النتاايج مع بعض الد ارسااااااااااااااات التي تناولت نفل مجتمع الد ارسااااااااااااااة كد ارسااااااااااااااة )عابد 4015 م( ود ارسة )نصر 4012 م( ود ارسة )شابط 4012 م( ود ارسة )األشقر 4014 م(. 023

144 الفصل السادس: النتائج والتوصيات

145 يهدف هذا الفصاااااال السااااااتع ارض أهم نتايج الد ارسااااااة التي توصاااااال إليها الباحث بعد تحليل البيانات واختبار فرضيات الد ارسة باإلضافة إلى التوصيات التي ي ارها الباحث أنها تسهم في تعزيز تطبيق اإلدارة باألهداف وتساعد في تأهيل القيادة البديلة. النتائج: النتائج المتعلقة بمحور اإلدارة باألهداف:.0 أظهرت الد ارسة أنه يتم تطبيق أسلوب اإلدارة باألهداف في الشق المدني في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة بدرجة متوسااااطة وبنساااابة %74.9 ويعزو الباحث ذلك إلى االهتمام النسااااابي من الو ازرة باتباع األسااااااليب الحديثة في اإلدارة واالهتمام بالنتايج والعمل على نقل العمل الحكومي من عمل روتيني إلى عمل ديناميكي منتج لكن جاءت الموافقة على اإلدارة باألهداف بدرجة متوسطة وذلك لالنخفاض النسبي بدرجة المشاركة في تحديد األهداف العامة للو ازرة. مجال مبدأ المشاركة: جاءت الموافقة على تطبيق مبدأ المشااركة بدرجة متوساطة وبوزن نسبي %70.95 كما وجااء في المرتباة ال اربعة في محور اإلدارة باألهداف ويعزو الباحث ذلك إلى أن األهداف العامة للو ازرة يتم وضاااعها في العادة من خالل تشاااكيل لجنة مختصاااة ويتم انتداب موظف مختص ذو خبرة في التخطيط من كل إدارة مركزية أيضااااااا الحتفاظ اإلدارة العليا وبشااااااكل نسابي بحقها في وضاع األهداف ورسام السياسات خاصة المتعلقة باألهداف العامة للو ازرة حيث أن بعض األهداف العامة للو ازرة يتم رساااااامها من خالل المسااااااتول السااااااياسااااااي وليل اإلداري للو ازرة. يساااااااااهم المرؤوساااااااااون في صاااااااااياغة األهداف الفرعية المرتبطة باألهداف العامة في جميع المستويات اإلدارية. يوجد ضاعف نسبي في مشاركة المرؤوسين في تحديد الجهة المسيولة عن انجاز األهداف الموضوعة. مجال مبدأ تحديد األهداف: جاءت الموافقة على تطبيق مبدأ تحديد األهداف بدرجة كبيرة وبوزن نساااااااااابي %75.71 كما وجاء في المرتبة الثانية في محور اإلدارة باألهداف ويعزو الباحث ذلك ألهمية تحديد األهداف لما لذلك من أثر كبير في وضاوح غايات المؤساساة وفعالية التطبيق والذي يدفع 031

146 المؤساساة للمضاي قدما بعيدا عن التخبط والعشاوايية وللتطور سواء على المستول العام أو على مستول العاملين فيها. تعد األهداف التي تتبناها المستويات اإلدارية المختلفة في الو ازرة واقعية وقابلة للتنفيذ كما أنها محددة وواضحة ودقيقة الصياغة. يوجاد تادرج وتكاامال بحياث ترتبط األهاداف الفرعياة في المسااااااااااااااتويات اإلدارية المختلفة في الو ازرة باألهداف الرييسية. عدم م ارعاة الو ازرة بشكل نسبي اإلمكانات المادية والبشرية الالزمة لتحقيق األهداف. مجال مبدأ دعم اإلدارة العليا: جاااءت الموافقااة على تطبيق مباادأ دعم اإلدارة العليااا باادرجااة متوسااااااااااااااطااة وبوزن نساااااااااااااابي %57.24 كما وجاء في المرتبة الخامساااااااة واألخيرة في محور اإلدارة باألهداف ويعزو الباحث ذلك إلى المسيوليات وضغوط العمل التي تعاني منها اإلدارة العليا. تفوض اإلدارة العليا بشكل نسبي السلطات والصالحيات المطلوبة لتحقيق األهداف. تحرص اإلدارة العليا بشاااااااااكل نسااااااااابي على تنسااااااااايق جهود المرؤوساااااااااين في الو ازرة لتحقيق األهداف. يوجد ضااااااعف نساااااابي لدل اإلدارة العليا في مكافأة وتحفيز المنجزين ألهدافهم الموضااااااوعة وفق المعايير المتفق عليها والذي قد يكون من أساااابابه الرييسااااية النظام اإلداري الحكومي المعمول به. مجال مبدأ الرقابة والرقابة الذاتية: جاااءت الموافقااة على تطبيق مباادأ الرقااابااة والرقااابااة الااذاتيااة باادرجااة كبيرة وبوزن نساااااااااااااابي %77.07 كما وجاء في المرتبة األولى في محور اإلدارة باألهداف ويعزو الباحث ذلك إلى اهتماام الو ازرة باالعملياة الرقاابياة وأهميتهاا في انجااز األهاداف وباالتاالي المحاافظاة على الت ازم الو ازرة بخططها واساااااااات ارتيجياتها المحققة ل هداف والعمل على تعديلها في حال عدم مالءمتها ل هداف الموضوعة. تتوفر الرقابة الذاتية للعاملين من خالل معرفة النتايج المرجوة منهم. يوجد ضااااااعف نساااااابي في ممارسااااااة من النتايج المنجز نساااااابة خالل من اإلدارية الرقابة واألهداف المعروفة لجميع العاملين. 030

147 مجال مبدأ التقييم والمحاسبة على االنجاز: جاءت الموافقة على تطبيق مبدأ التقييم والمحاسااااااابة على االنجاز بدرجة متوساااااااطة وبوزن نساااااااااااااابي %71.15 كمااا وجاااء في المرتبااة الثااالثااة في محور اإلدارة باااألهااداف ويعزو الباحث ذلك إلى االهتمام النسبي من الو ازرة بتقييم األداء في العمل اإلداري. تركز معايير األداء على مدل تحقيق األهداف الموضوعة. يوجد ضعف نسبي في اعتماد أسلوب تقييم األداء الذاتي من ضمن األساليب المتبعة. النتائج المتعلقة بمحور تأهيل القيادة البديلة: أظهرت الد ارساااااااة أن تأهيل قيادة بديلة يتم بدرجة كبيرة نسااااااابيا وأن الوزن النسااااااابي للمحور %74.44 ويعزو الباااحااث ذلااك إلى اعتقاااد الو ازرة والعاااملين فيهااا أن أسااااااااااااااااليااب اإلدارة الحديثة وخاصااااة التي تعتمد على المشاااااركة ووضااااوح األهداف والمنطلقة من دعم اإلدارة العليا والمحافظة على الهدف من خالل الرقابة والرقابة الذاتية مع التقييم والمحاساابة على االنجاز كأساااااالوب اإلدارة باألهداف تعمل على رفع كفاءة العاملين والكشااااااف عن المواهب وأصااحاب الكفاءات وتعمل على تأهيل قيادة بديلة تحافظ على اسااتم اررية المؤسااسااة وعلى العكل من ذلك فإن النمطية والروتين واإلدارة البيروق ارطية ذات تأثير سااااالبي على التأهيل القيادي للعاملين. أساالوب اإلدارة باألهداف يكشااف عن أصااحاب الكفاءات والمها ارت القيادية ويعزو الباحث ذلك إلى أن المشااااااااااااركة واالحتكاك المباشااااااااااار التي يوفرها أسااااااااااالوب اإلدارة باألهداف بين الرؤساااااااء والمرؤوسااااااين في مختلف المسااااااتويات اإلدارية وبشااااااكل أرسااااااي وأفقي يؤدي إلى التعرف على أصحاب الكفاءات والمها ارت القيادية. يوجد ضاعف نساابي في توفير بيية حاضانة للكوادر البديلة لتولي مناصااب قيادية مسااتقبلية داخل الو ازرة من خالل أسااااااااالوب اإلدارة باألهداف ويعزو الباحث ذلك إلى أنه أحيانا وفي بعض المنااصااااااااااااااب القياادياة يتم االنتاداب لهاا من خااارج اإلدارة من الموظفين الاذين أثبتوا أنفساهم وأظهروا كفاءتهم القيادية في أماكن عملهم كما أن االرتقاء الوظيفي وتسالم المهام القيادية ال يتم بصاااااور كبيرة وفي فت ارت زمنية قصااااايرة مما يؤدي لوجود بعض الثبات في المناصااااب القيادية وبالتالي قد ال يشااااعر المرؤوسااااين بوجود بيية حاضااااانة للكوادر البديلة بالشكل المناسب

148 النتائج المتعلقة بعالقة اإلدارة باألهداف وتأهيل القيادة البديلة: وجود عالقة ارتباطية طردية وذات داللة إحصااااايية بين مبدأ المشاااااركة وتأهيل قيادة بديلة في و ازرة الاداخلياة واألمن الوطني قطااع غزة وبلغات حسااااااااااااااب معاامال ارتبااط بيرسون. وجود عالقة ارتباطية طردية وذات داللة إحصاااااايية بين مبدأ تحديد األهداف وتأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة وبلغت حسب معامل ارتباط بيرسون. وجود عالقاة ارتبااطياة طردياة وذات داللاة إحصااااااااااااااايياة بين مبادأ دعم اإلدارة العليا وتأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة وبلغت حساااااب معامل ارتباط بيرسون. وجود عالقة ارتباطية طردية وذات داللة إحصااايية بين مبدأ الرقابة والرقابة الذاتية وتأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة وبلغت حساااااب معامل ارتباط بيرسون. وجود عالقاة ارتبااطياة طردياة وذات داللة إحصااااااااااااااايية بين مبدأ التقييم والمحاساااااااااااااابة على االنجااااز وتاااأهيااال قياااادة باااديلاااة في و ازرة الاااداخلياااة واألمن الوطني قطااااع غزة وبلغااات حسب معامل ارتباط بيرسون. وجود عالقة ارتباطية طردية وذات داللة إحصااااااااااااااايية بين مبادا اإلدارة باألهداف وتأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة وبلغت حساااااب معامل ارتباط بيرسون. النتائج المتعلقة بمدى تأثير اإلدارة باألهداف على تأهيل القيادة البديلة: أظهرت الاد ارسااااااااااااااة وجود تاأثير لمباادا اإلدارة باألهداف في تأهيل القيادة البديلة بنساااااااااااااابة.%54.7 من التغير في تاأهيال القياادة البااديلاة في الشااااااااااااااق الماادني في و ازرة الاداخليااة أن %54.2 واألمن الوطني قطاع غزة يعود لتأثير المتغي ارت المساتقلة حساب أهميتها كما يلي: مبدأ الرقابة والرقابة الذاتية ومن ثم مبدأ التقييم والمحاسبة على اإلنجاز. هنااااك عوامااال أخرل تؤثر في تاااأهيااال القياااادة الباااديلاااة قاااد تكون أبرزهاااا في نظر البااااحاااث المتغي ارت التالية: )التأهيل والتطوير الذاتي األزمات وأبرزها العدوان الصااهيوني المتكرر االنتماء للمشروع الوطني التدوير الوظيفي التدريب إلعداد القيادات اإلدارية(

149 لم يظهر تأثير مبدأ المشاركة ومبدأ تحديد األهداف ومبدأ دعم اإلدارة العليا بصورة مباشرة على تااأهياال القيااادة البااديلاااة وذلااك ألن هااذه المبااادا تكون في باادايااات العماال وينخفض ظهورهاا الحقاا لكن أثر هاذه المباادا يظهر ويسااااااااااااااتمر في التاأثير الحقاا في مبادأ الرقااباة والرقابة الذاتية ومبدأ التقييم والمحاسبة على اإلنجاز. من خالل الد ارسااة فإن ضااعف تأثير مبدأ المشاااركة في تأهيل قيادة بديلة قد يكون بساابب الضااعف النساابي للمشاااركة في تحديد الجهة المساايولة عن انجاز األهداف وعدم المشاااركة في تحديد األهداف العامة للو ازرة. أن ضاعف تأثير مبدأ تحديد الهدف قد يكون بسابب الضاعف النسبي في م ارعاة اإلمكانات المادية والبشاااااااااااااارية عند وضااااااااااااااع األهداف وفي اتخاذ األهداف معيار ومرجعا عند اتخاذ الق ار ارت وفي االهتمام بالتوضاااااااااااااايح المسااااااااااااااتمر ألهداف العمل وفي الربط بين األهداف والنتايج المتوقعة مع م ارعاة المرونة. أن ضعف تأثير مبدأ دعم اإلدارة العليا قد يكون بسبب الضعف النسبي في مكافأة وتحفيز المنجزين ألهدافهم وفق المعايير المتفق عليها وفي تحري اإلدارة العليا لوضااااع الشااااخص المناسب في المكان المناسب بناء على اإلمكانات واألهداف المطلوبة وفي م ارعاة العدالة في توزيع المهام دون تحيز. النتائج المتعلقة بالبيانات الديموغ ارفية لعينة الد ارسة: ال توجد فروق ذات داللة إحصااااااايية بين متوسااااااطات تقدي ارت المبحوثين حول واقع تطبيق أساااااااالوب اإلدارة باألهداف وأثرها في تأهيل قيادة بديلة في و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة تعزل للبيانات الديمغ ارفية )الجنل المساتول التعليمي الخبرة العملية المستول اإلداري الوظيفي( ويعزو الباحث ذلك إلى انسااااااااجام أف ارد العينة مع بعضااااااااهم البعض بما يخص تلك المتغي ارت الشخصية والذي أكده أبو ماضي ) 4019 م( وقاسم ) 4019 م(

150 التوصيات: في ضااوء النتايج التي تم التوصاال إليها فإن الباحث يقترح عددا من التوصاايات الخاصااة بموضااوع الد ارساااااة بما يساااااهم بتعزيز تطبيق اإلدارة باألهداف ودورها في تأهيل قيادة بديلة وهي على النحو التالي: على الو ازرة زياادة االهتماام باأسااااااااااااااالياب اإلدارة الحاديثاة لماا لهاا من آثاار إيجاابية على أداء العااااملين واالرتقااااء بهم وبمسااااااااااااااتول أدايهم وذلاااك من خالل المتخصصة بأساليب اإلدارة الحديثة لمختلف المستويات اإلدارية. وتعزيز زيادة مشااركة المرؤوساين في العملية اإلدارية عقاااد الااادو ارت وورش العمااال واتخاذ الق ار ارت مما يسااعد على نقل الخبرة من القيادة العليا إلى القيادة واألف ارد األدنى ويساااااااااهم في االتقاء بمسااااااااتواهم القيادي ويحافظ على ثقافة العمل داخل الو ازرة. م ارعااة اإلمكااناات يتم الماادياة والبشاااااااااااااارية عند وضااااااااااااااع األهداف وفي حال عدم الوضااااااااااااااوح لإلمكانيات المادية والبشارية بسابب األوضااع الساياساية واالقتصاادية التي يعيشاها القطاع وضع الخطط واألهداف على مستويات يكون حدها األدنى وفق اإلمكانيات الواقعية. زيادة االهتمام بأن تكون األهداف مرجعا للق ار ارت التي يتم اتخاذها. التركيز على زيادة دعم اإلدارة العليا للمرؤوسين بما يخدم مصلحة العمل. عمل اإلدارة العليا على تحفيز ومكافأة المنجزين ألهدافهم وفق معايير متفق عليها. العادالاة في توزيع األعبااء والمهاام على العااملين وفق قاد ارتهم وماا يتم توفيره من إمكاانياات تساعدهم على انجاز األهداف المطلوبة منهم. تعزيز الرقااباة والمتاابعاة اإلدارياة الادورياة لمعايير ومحددات الجودة والتكلفة والوقت. من خالل المنجز من األهاداف المرسااااااااااااااومة وفقا تضمين أسلوب التقييم الذاتي ضمن األساليب المتبعة في تقييم العاملين. ضااااارورة وضاااااوح آليات ومعايير الترقية واالرتقاء الوظيفي لجميع العاملين مع أهمية ربط ذلك بأداء الموظف طوال فترة عمله ومدل إنجازه للمهام المطلوبة منه وتحقيق األهداف. 035

151 الد ارسات المستقبلية المقترحة: إج ارء د ارسة مماثلة للد ارسة الحالية على مؤسسات القطاع الخاص. درجة ممارسة الجهات اإلش ارفية لإلدارة باألهداف من وجهة نظر العاملين التنفيذيين. إج ارء د ارسااااااااة حول أثر أساااااااااليب أخرل من أساااااااااليب اإلدارة الحديثة في تأهيل قيادة بديلة سواء في مؤسسات القطاع الحكومي أو الخاص. مدل تأثير األزمات في تأهيل القيادات البديلة. العوامل المساعدة في تأهيل قيادة بديلة سواء في القطاع الحكومي أو الخاص. معيقات تأهيل القيادة البديلة سواء في القطاع الحكومي أو الخاص. 036

152 المصادر والم ارجع

153 المصادر والم ارجع أوال : الم ارجع العربية ابو النصر والنشر. مادحات. ) 4014 م(. قاادة المساااااااااااااتقبال: القياادة المتميزة الجديدة القاهرة: المجموعة العربية للتدريب أبو حم ور عنااان. ) 4010 م(. اإلدارة بااألهاداف وأثرهاا على دعم الوالء التنظيمي واإلباداع اإلداري في القطااع الحكومي األردني :د ارساااااااااااة ميدانية من وجهة نظر مديري اإلدارة الوسااااااااااااطى في م اركز الو از ارت )رسااااااااااااالة ماجستير غير منشورة(. جامعة اليرموك. إربد. ابو دقة بالل. ) م(. حمادة: 2 ماليين معاملة للمواطنين خالل 4 سااااااااانوات. تم االساااااااااترداد من موقع و ازرة الداخلية واألمن الوطني: أبو سالطان حنان. ) 4017 م(. دور القيادة االسان ارتيجية في بناء قيادات الصاف الثاني في الو از ارت الفلساطينية )رسالة ماجستير غير منشورة(. أكاديمية اإلدارة والسياسة للد ارسات العليا. غزة. أبو ماضي كامل: )4 أحمد 4019 م( "رييل سلطة األ ارضي ووكيل و ازرة الداخلية سابقا " مقابلة شخصية. غزة. أحمد إب ارهيم. ) 4011 م(. االتجاهات المعاصااااااارة في التطوير التنظيمي بالمدارل. القاهرة مصااااااار: دار الفكر العربي. األساااااااطل اب ارهيم. ) 4017 م(. دور النخبة القيادية في رفع كفاءة األداء لدل العاملين في مؤساااااااساااااااات التعليم العالي )رسالة ماجستير غير منشورة(. أكاديمية اإلدارة والسياسة للد ارسات العليا غزة:. األسااامري فاطمة عبد الرحمن. ) 4012 م(. إعداد القيادات النساااايية اإلدارية البديلة وعالقتها بتنمية الكوادر في اإلدارة العامة للتربية والتعليم بمنطقة الرياض )بنات( )رسااالة ماجسااتير غير منشااورة(. جامعة نايف العربية للعلوم األمنية. الرياض. األشاااااقر صااااااالح. ) 4014 م(. مدل فعالية االتصاااااال في إدارة األزمات بو ازرة الداخلية واألمن الوطني )رساااااالة ماجستير غير منشورة(. الجامعة اإلسالمية بغزة. غزة. البساااااتان أحمد عبد الباقي وعبد الجواد عبد اهلل الساااااايد و بولل البنا واإلش ارف التربوي. القاهرة مصر: مكتبة الفالح للنشر والتوزيع. بوعمامة وصاااااافي عبد العزيز. ) 4010 م(. اإلدارة هالة مصباح. ) 4012 م(. اإلدارة المدرسية المعاصرة. عمان األردن: دار الصفاء للنشر والتوزيع. فارل. ) 4010 م(. المها ارت القيادية ودورها في األداء الوظيفي: د ارسااااااة حالة مؤساااااااساااااااة "ساااااااونلغاز" للتوزيع قسنطينة -الج ازير )رسالة ماجستير غير منشورة(. جامعة منتوري. قسنطينة الج ازير. 033

154 بي ازن حنان الصادق. ) م(. إدارة المعرفة وتنمية القيادات اإلدارية : نحو رؤية مستقبلية. تم االسترداد من cybrarians journal: التويجري الجابري عبد العزيز. ) 4007 م(. تفويض الصاااااالحيات ودوره في تنمية المها ارت القيادية بجمرك مطار الملك خالد بالرياض )رسالة ماجستير غير منشورة(. جامعة نايف العربية للعلوم األمنية. الرياض. تغريد. ) 4014 م(. درجة تطبيق اإلدارة باألهداف وعالقته بمساااتول أداء عمداء كليات جامعات بغداد الع ارق )رسالة ماجستير غير منشورة(. جامعة بغداد. بغداد. جاد الرب الجرجاوي جرينت سيد محمد. ) 4004 م(. ماية سؤال وجواب في القيادة اإلدارية. القاهرة: دار النهضة العربية. زياد. ) 4010 م(. القواعد المنهجية لبناء االستبيان. ط 4. غزة: مطبعة أبناء الج ارح. ك. ) 4012 م(. القيادة )ترجمة حسااااااااين التالوي(. القاهرة: مؤسااااااااسااااااااة هنداوي للتعليم والثقافة. )العمل األصلي نشر في عام 4010 م( الجهضاااي سااااليمان. ) 4005 م(. معوقات تطبيق نموذج اإلدارة باألهداف في مدارل المنطقة الشااارقية بسااالطنة عمان كما يتصورها اإلداريون التربويون )رسالة ماجستير غير منشورة(. جامعة اليرموك. عم ان. الجيوساااااااااي محمد و جاد اهلل حامد الحربي والتوزيع والطباعة. جميلة. ) 4004 م(. اإلدارة علم وتطبيق. ط 2. عم ان: دار المسااااااااايرة للنشااااااااار سااااااااهى. ) 4007 م(. اإلدارة باألهداف كأساااااااالوب عمل لمجالل المحافظات. مجلة كلية اثداب - جامعة بغداد الصفحات الحريري حمادة موسااااااااااااااى. ) 4004 م(. دور اإلدارة باااألهااداف في تطوير الكفاااياات لمااديري الماادارل في منطقااة تبوك التعليمية من وجهة نظرهم )رسالة ماجستير غير منشورة(. جامعة مؤتة. الكرك. محمد ساااااااارور. ) 4014 م(. اإلدارة الحديثة " االساااااااال العلمية والتطبيقية". عمان األردن: دار البداية ناشرون وموزعون. عامر. ) 4010 م(. التدريب في تطوير أرل المال الفكري لدي موظفي السااااااااالطة الفلساااااااااطينية )رساااااااااالة ماجستير غير منشورة(. الجامعة اإلسالمية بغزة. غزة. الحمداني موفق. ) 4007 م(. مناهج البحث العلمي. عم ان: مؤسسة الو ارق للنشر. الدجني اياد. ) 4011 م(. درجة ممارساة القيادة التربوية الوساطى لدورها اإلداري في و ازرة التربية والتعليم العالي الادعليج الفلسطينية. مجلة جامعة األزهر سلسلة العلوم اإلنسانية 12)1( الصفحات عبااد الرحمن. ) 4004 م(. مادل توافر مشاااااااااااااااركاة العااملين في اتخااذ الق ار ارت اإلدارياة في المنظماات التدريبية األمنية وأثرها على تحقيق األهداف )رسااااالة ماجسااااتير غير منشااااورة(. جامعة نايف العربية للعلوم األمنية. الرياض. دغمان زوبير. ) م(. المتطلبات الحديثة ضااااااااامن التفعيل والتطوير لدور القيادات الحكومية اإلدارية في المنظمات. مجلة العلوم اإلنسانية - جامعة محمد خضير بسكرة 24 الصفحات

155 دودين الدي اروي نور. أحمد يوسف. ) 4014 م(. إدارة األعمال الحديثة. عمان األردن: دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع. ) 4012 م(. دور ديوان الموظفين العام في تمكين الم أرة في المناصاااب القيادية الحكومية )رساااالة ماجستير غير منشورة(. الجامعة اإلسالمية بغزة. غزة. الرحيلي ساااااااااااااامياة. ) 4007 م(. اإلدارة بااألهداف بجامعة أم القرل بمكة المكرمة فاعلية التطبيق والمعوقات من وجهة نظر القايمات بالعمل اإلداري بالجامعة مكة الساااااعودية )رساااااالة ماجساااااتير غير منشاااااورة(. جامعة أم القرل. مكة. رشاااااااااااوان حساااااااااااين عبد الحميد. ) 4010 م(. القيادة: د ارساااااااااااة في علم اإلجتماع النفساااااااااااي واإلداري والتنظيمي. االسكندرية: مؤسسة شباب الجامعة. الرشااااايدي شاااااق ارن و المفلح ساااااوسااااان. ) م(. إعداد القيادات البديلة.. على من تقع المسااااايولية تم االسااااااااااااااااااااتااااااارداد مااااااان ماااااااجااااااالاااااااة الاااااااتاااااااناااااااماااااااياااااااة اإلدارياااااااة الاااااااعااااااادد )102(: الرشاااااااايدي محمد. ) 4012 م(. أثر اسااااااااتخدام طريقة اإلدارة باألهداف في أداء العاملين - د ارسااااااااة تطبيقية في مؤسسة البترول الوطنية في دولة الكويت )رسالة ماجستير غير منشورة(. جامعة الشرق األوسط. عم ان. رفاع شااااريفة. ) 4010 م(. أساااااساااايات فعالية قيال األداء وفق منهج التساااايير بالنتايج في المنظمات الحكومية. مجلة الباحث - جامعة ورفلة - الج ازير الصفحات الزعاانين ارمز. ) 4015 م(. دور نظم المعلوماات اإلدارياة في تعزيز الحوكماة اإلدارياة في و ازرة التربياة والتعليم زيدية العالي- بغزة )رسالة ماجستير غير منشورة(. أكاديمية اإلدارة والسياسة للد ارسات العليا. غزة. رياض. ) 4015 م(. دور نظام تقييم األداء بديوان الموظفين العام في تطوير الموارد البشارية في الو از ارت الفلسطينية )رسالة ماجستير غير منشورة(. أكاديمية اإلدارة والسياسة للد ارسات العليا. غزة. الساااااالمي فهد. ) 4002 م(. مدل كفاءة القيادات الميدانية في رفع مسااااااتول أداء األف ارد بحرل الحدود : د ارسااااااة مسااااحية على قطاعات وم اركز قيادة حرل الحدود بمنطقة مكة المكرمة )رسااااالة ماجسااااتير غير منشااااورة(. جامعة نايف العربية للعلوم األمنية. الرياض. السااااااويدان طارق و العدلوني لإلنتاج الفني. محمد أكرم. ) 4000 م(. القيادة في القرن الحادي والعشاااااارين. الرياض: قرطبة السويدان طارق و باش ارحيل فيصل عمر. ) 4002 م(. صناعة القايد. ط 2. الرياض: مكتبة جرير. الساااايد صااااالح. ) 1794 م(. اإلدارة باألهداف دليل المديرين نحو فعالية النتايج ووفرة األرباح. القاهرة مصاااار: شااابط قسم النشر بالجامعة األمريكية بالقاهرة. ناصاار. ) 4012 م(. دور الب ارمج التدريبية في تنمية أرل المال البشااري من وجهة نظر العاملين: د ارسااة تطبيقية على و ازرة الداخلية واألمن الوطني - الشااااق المدني بقطاع غزة )رسااااالة ماجسااااتير غير منشااااورة(. أكاديمية اإلدارة والسياسة للد ارسات العليا. غزة. 041

156 الشاااابول شااااااااابير منذر. ) 1775 م(. مدل امكانية تطبيق نموذج اإلدارة باألهداف في المدارل الثانوية في محافظة إربد )رسالة ماجستير غير منشورة(. جامعة اليرموك.إربد. محمد. ) 4015 م(. واقع تطبيق أسااااااااالوب اإلدارة باألهداف في الجامعات الفلساااااااااطينية بغزة وأثرها على مشاركة المرؤوسين في اتخاذ الق ار ارت )رسالة ماجستير غير منشورة(. الجامعة اإلسالمية بغزة. غزة. الشااااااااااااااريف عااباادين محمااد. ) م(. دور اإلدارة باااألهااداف في تطوير الكفاايااة اإلداريااة والمهنيااة لماادير المدرسة. المجلة التربوية 19)77( الصفحات الشاااااااميمري أحمد عبد الرحمن وهيجان عبد الرحمن أحمد و غنام بشاااااااارل بدير. األعمال: األسياسيات واالتجاهات الحديثة. ط 10. الرياض: العبيكان للنشر. صااااااااااااااادق ) 4012 م(. مبادا إدارة عباد القاادر. ) 4007 م(. معيقاات تطبيق اإلدارة بااألهاداف من وجهاة نظر ماديري ومعلمي المادارل المتوسطة بالمدينة المنورة )رسالة ماجستير غير منشورة(.. الصاااااااامل عابد ناصااااااار. ) 4011 م(. تنمية المها ارت القيادية للعاملين وعالقتها باألداء الوظيفي في مجلل الشاااااااورل السعودي )رسالة ماجستير غير منشورة(. جامعة نايف العربية للعلوم األمنية. الرياض. طارق األساطل. ) 4004 م(. درجة تطبيق اإلدارة باألهداف في الجامعات األردنية الخاصاة في عم ان من وجهة نظر أعضااااااااء الهيية التدريساااااااية )رساااااااالة ماجساااااااتير غير منشاااااااورة(. جامعة الشااااااارق األوساااااااط للد ارساااااااات العليا.عم ان. يوساااف. ) 4015 م(. أثر مكونات اإلدارة اإللكترونية على فعالية الق ار ارت في القطاع العام - د ارساااة حالة و ازرة الداخلية الشق المدني )رسالة ماجستير غير منشورة(. الجامعة اإلسالمية بغزة. غزة. العامري صالح و الغالبي طاهر. ) 4004 م(. اإلدارة واألعمال. ط 4. عم ان: دار وايل للنشر والتوزيع. عبال علي. ) 4002 م(. أساسيات علم اإلدارة. عم ان: دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة. 11 عبااد الحميااد غااانم. ) م(. قيااادات الصااااااااااااااف الثاااني.. كااابول المااديرين. صاااااااااااااحيفااة ال اريااة: عبوي زيد منير و حريز عبوي عمان: دار الشروق للنشر والتوزيع. سااااااامي محمد هشااااااام. ) 4005 م(. مدخل إلى اإلدارة العامة بين النظرية والتطبيق. زيد منير. ) 4004 م(. القيادة ودورها في العملية اإلدارية. عمان: دار البداية ناشرون وموزعون. عبياادات ذوقااان وعاادل عبااد الرحمن و عبااد الحق وأساليبه. عم ان: دار الفكر للنشر والتوزيع. العثمني محمد. العجمي كااايااد. ) 4001 م(. البحااث العلمي- مفهومااه وأدواتااه ) 4012 م(. نحو اعداد الصاف الثاني للقيادات األمنية: د ارساة تطبيقية على المؤساسات األمنية في االما ارت )رسالة دكتو اره غير منشورة(. شرطة الشارقةج إدارة مركز بحوث الشرطة. الشارقة. محمد حساااانين. ) 4010 م(. االتجاهات الحديثة في القيادة اإلدارية والتنمية البشاااارية. ط 4. عمان: دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة. 040

157 العادوان فلاير. ) 4007 م(. تصاااااااااااااو ارت مديري ومعلمي المدارل الثانوية العامة في األردن إلمكانية تطبيق نمط اإلدارة باألهداف )رسالة ماجستير غير منشورة(. جامعة عم ان العربية للد ارسات العليا.عمان. عفيفي صااااااااااااااديق محماد. ) 4005 م(. دور القياادات اإلدارياة في تكوين القااياد الباديال. العالق العمايرة العمرو است ارتيجيات وسياسات االحالل وتكوين الصف الثاني من القيادات اإلدارية. القاهرة. عيساااااى صااااافاء. بشير. ) 4010 م(. القيادة اإلدارية. عمان: دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع. محمد حسن. ) 4014 م(. مبادا اإلدارة المدرسية. عمان األردن: دار الميسرة. إب ارهيم علي. ) 4012 م(. اإلدارة واإلدارة التربوية. عمان األردن: دار البداية. ورقاة مقادماة إلى ملتقى ) 4012 م(. درجة ممارساااااة مديري المناطق التعليمية بوكالة الغوث لإلدارة باألهداف وعالقتها بأداء مديري المدارل )رسالة ماجستير غير منشورة(. الجامعة اإلسالمية بغزة. غزة. الغويرين عصااااااام. ) 4010 م(. نموذج اإلدارة باألهداف في اإلتحادات الرياضااااااية ل لعاب الجماعية في األردن وامكانية تطبيقه. مجلة جامعة النجاح ل بحاث )العلوم اإلنسانية( 42)2( الصفحات قاساااام أسااااامة: ) م( "وكيل مساااااعد لشاااايون التخطيط وتكنولوجيا المعلومات في و ازرة الداخلية واألمن الوطني" مقابلة شخصية. غزة. القحطاني مساااااعود. ) 4012 م(. دور تفويض الصاااااالحيات لضاااااباط حرل الحدود بالمنطقة الشااااارقية في تنمية مها ارتهم القيادية )رسالة ماجستير غير منشورة(. جامعة نايف العربية للعلوم األمنية. الرياض. القحطاني مسااااافر. ) 4002 م(. ب ارمج التأهيل القيادي في الكليات العساااااكرية ودورها في بناء المها ارت القيادية: د ارسة تطبيقية على كلية الملك عبد العزيز الحربية وكلية الملك خالد العسكرية -السعودية )رسالة ماجستير غير منشورة(. جامعة نايف العربية للعلوم األمنية. الرياض.جامعة نايف العربية للعلوم األمنية. الرياض. قطاان هباه. قنديل الكاللده كنعان ) 4012 م(. درجة ممارساااااااااااااة اإلدارة باألهداف بجامعة أم القرل ومدل تحقيقها لمتطلبات االعتماد األكاديمي في المعيار الثاني - السلطات واإلدارة )رسالة ماجستير غير منشورة(. جامعة أم القرل. مكة. م ارد. ) 4017 م(. غموض وصااااااااا ارع الدور الوظيفي وأثرهما على األداء الوظيفي: د ارساااااااااة تطبيقية على و ازرة اإلقتصاد - قطاع غزة )رسالة ماجستير غير منشورة(. الجامعة اإلسالمية بغزة. غزة. طاهر محمود. ) 4012 م(. االتجاهات المعاصاارة في تنمية وادارة الموارد البشاارية. عمان األردن: دار البداية ناشرون وموزعون. نواف. ) 4007 م(. القيادة اإلدارية. القاهرة: دار الثقافة للنشر والتوزيع. لخضاااااااااااااار مرغااد و حادة اريل. ) 4007 م(. اإلدارة بااألهداف واإلدارة بالقيم في منظمات األعمال. القاهرة ماضي ماكسويل مصر: إيت ارك للنشر والتوزيع. جمال. ) 1775 م(. القيادة المؤثرة. االسكندرية: المداين للنشر والتوزيع. ج. ) 4014 م(. 41 قانونا ال يقبل الجدل في القيادة. ط 2. الرياض السعودية: مكتبة جدرير. 042

158 المخالفي شااااااوقي. ) 4007 م(. معوقات إعداد القيادات اإلدارية في الجمهورية اليمنية )رسااااااالة ماجسااااااتير غير منشورة(. جامعة صنعاء. صنعاء. المعشااوق منصااور عبد العزيز. ) 4014 م(. إعداد وتنمية قيادات المسااتقبل في المنظمات الحكومية السااعودية: رؤية تقويمية اسااااااااااتشاااااااااا ارفية. المؤتمر الثاني لمعاهد اإلدارة العامة والتنمية اإلدارية في دول مجلل التعاون لدول الخليج العربية )الصفحات (. الرياض. المالحي النجار نجم النخالة نشمه أحمد. ) 4017 م(. دور الرقابة اإلدارية في تحساااااااااااااين مساااااااااااااتول األداء اإلداري في جهاز الشااااااااااااارطة الفلسطينية )رسالة ماجستير غير منشورة(. أكاديمية اإلدارة والسياسة للد ارسات العليا. غزة. عبد العزيز. ) 4004 م(. اإلدارة الذكية. االسكندرية: المكتب العربي الحديث. نجم عبود. ) 4011 م(. القيادة اإلدارية في القرن الواحد والعشرين. عمان: دار الصفاء للنشر والتوزيع. جمال. ) 4015 م(. دور أرل المال الفكري في تحساين مسااتول األداء في و ازرة الداخلية واألمن الوطني الفلسطينية )رسالة ماجستير غير منشورة(. أكاديمية اإلدارة والسياسة للد ارسات العليا. غزة. سعيد. ) 4009 م(. است ارتيجية إدارة الموارد البشرية لمواجهة تحديات العولمة وامكانية تطبيقها في األجهزة المدنية واألمنية بمدينة الرياض )رساااااااااااالة ماجساااااااااااتير غير منشاااااااااااورة(. جامعة نايف العربية للعلوم األمنية. الرياض. نصار إياد. النوح ) 4012 م(. واقع إدارة األزمات وسابل تطويرها في و ازرة الداخلية واألمن الوطني بقطاع غزة )رسالة ماجستير غير منشورة(. أكاديمية اإلدارة والسياسة للد ارسات العليا. غزة. الهواري عباااد العزيز. ) 4011 م(. واقع وأهمياااة تطبيق ماااديري المااادارل في ماااديناااة الريااااض ألساااااااااااااالوب اإلدارة باألهداف. الجمعية السعودية للعلوم التربوية والنفسية )جستن( الصفحات ساااااااايد. ) 1747 م(. اإلدارة باألهداف والنتايج أساااااااالوب فعال لإلدارة بالمشاااااااااركة ومنهج منطقي لتطوير المنظمات. ط 4. القاهرة مصر: مكتبة عين شمل. األمانة العامة لمجلل الوز ارء الفلسطيني. و ازرة الداخلية واألمن الوطني. )14 الوهيبي ) 4009 م(. هيكلية و ازرة الداخلية واألمن الوطني. غزة م(. الخطة االست ارتيجية لو ازرة الداخلية واألمن الوطني. غزة. خالد. ) 4005 م(. دور ب ارمج التأهيل القيادي في تنمية المها ارت القيادية األمنية : د ارساة تطبيقية على طالب العلوم األمنية في كلية الملك فهد األمنية )رسااااااااالة ماجساااااااااتير غير منشاااااااااورة(. جامعة نايف العربية للعلوم األمنية. الرياض. 043

159 ثانيا: الم ارجع األجنبية Antoni, C. (2005, 2). Management by objective An effective tool for teamwork. The International Journal of Human Resource Management, pp Bariso, J. (2015, july 30). In Search of the Definition of Leadership. Retrieved from Inc.edu: Bradberry, T. (2015, December 1). What Makes a Leader?.Retrieved from Inc.edu: Chandan, J. S. (2014). Principles Of Management (2 ed.). New Delhi: VIKAS Publishing House PVT LTD. Collins, D. (2002). Thesis PhD entitled: "The effectiveness of managerial leadership development programs: a meta-analysis of studies from ". Louisiana: Louisiana State University. Drucker, P. f. (1986). Management Tasks, Responsaibilities, Practices (First ed.). New York, USA: Truman Talley Books. E.P. Dutton. Evans, W. L. (2009). Management Skills & Leadership Development Course. London: MasterClassManagement.com. Evans-Obinna, R. (2016, 4). Management by objective: A top down planning technique for effective Nigerian secondary school management in 21st century. International Journal Of Education, Learning and Development, 3(12), pp Friedman, S. D. (1987). Leadership Succession. New Brunswick: Transaction Books. Gill, R. (2012). Theory and practice of Leadership. (secend ed., Vol. 2). Los Angeles: SAGA Publications. Groves, K. (2007). Integrating leadership development and succession planning best practices. Journal of Manangement Development, 26(3), pp Hess, F., & Kelly, A. (2007). Learning to Lead: what gets taught in principal-preparation programs IFEDILICHUKWU, U. C. (2012). Management by objectives as an instrument for organizational performance A case study of first bank PLC, Enugu Main Branch. Enugu - Nigeria: University Of Nigeria. Komora, A., Guyo, W., & Odhiambo, R. (2015, 9). Influence of business goals on effective implementation of succession management in state enterprises in Kenya. Global Journal of Human Resource Management, 3(5), pp Kralev, T. (2011). Management by objective: management philosophy for prosperous tourism organizations. UTMS Journal of Economics, 2(1), pp

160 Kreitner, R. (2009). Management (11 ed.). New York: Houghton Mifflin Harcout Publishing Company. Miller, S. (2014, 12). Next-generation leadership development in family businesses: the critical roles of shared vision and family climate. Frontiers in PSYCHOLOGY " Mukherjee, K. (2009). Principle Of Management (2 ed.). New Delhi: Tata McGraw-Hill. Northouse, P. G. (2010). leadership theory and practice (fifth ed.). Los Angeles: SAGA Publications. Northouse, P. G. (2012). Introduction to Leadership: concepts and practice (secend ed.). Los Angeles: SAGE Publications. Odiorne, G. S. (1979). MBO II, a system of managerial leadership for the 80s. California: Fearon Pitman Publishers. Ozen, G., Yaman, M., & Acar, G. (2012). Determination of the employment status of graduates of recreation department. The Online Journal of Recreation and Sport, 1(2). Rothwell, W. J. (2010). Effective Succession Planning (Fourth ed.). New York: AMACOM. Rudani, R. B. (2013). Principles Of Management. New Delhi: McGraw Hill Education. Shand, J. (2010, 1 4). Five key elements of the succession planning process. Retrieved from Charity Village: anning_process#.vzq3ylgrliu Thompson, K., Luthans, F., & Terpening, W. (1981). The Effects of MBO on Performance and Satisfaction in a Public Sector Organization. Journal of Management, 7(1), pp Wenceslaus, O. (2010, 9). Relevance and benefits of management by objective to secondary school management in Anambra State: Teachers views. International Journal of Educational Administraton and Policy Studies, 2(7), pp

161 المالحق

162 ملحق رقم )1(: أسماء المحكمين. م. اسم المحكم الجامعة/ مكان العمل مالحظات د. كامل ماضي الوكيل السابق لو ازرة الداخلية واألمن الوطني 1 ورييل سلطة األ ارضي حاليا د. أكرم سمور كلية التجارة الجامعة االسالمية 4 د. سامي أبو الرول كلية التجارة الجامعة االسالمية 2 د. وايل الداية كلية التجارة الجامعة االسالمية 2 د. وسيم الهبيل كلية التجارة الجامعة االسالمية 5 د. يوسف بحر كلية التجارة الجامعة االسالمية 7 د. شادي التلباني نايب العميد لكلية االقتصاد والعلوم اإلدارية جامعة األزهر تحليل احصايي 9 د. وايل ثابت لكلية االقتصاد والعلوم اإلدارية جامعة األزهر 4 د. وفيق األغا لكلية االقتصاد والعلوم اإلدارية جامعة األزهر 7 د. عالء الدين السيد رييل قسم إدارة األعمال جامعة األقصى 10 د. محمد زيدان سالم رييل قسم إدارة المال واألعمال الكلية الجامعية 11 للعلوم التطبيقية 047

163 ملحق رقم )3(: االستبانة في صورتها النهائية. الجامعة اإلسالمية غزة عمادة الد ارسات العليا كلية التجارة السيد/... حفظه اهلل السالم عليكم ورحمة اهلل وبركاته يقوم الباحث بإج ارء د ارسة حول "واقع تطبيق اإلدارة باألهداف في المؤسسات الحكومية وأثرها في تأهيل قيادة بديلة د ارسة حالة: و ازرة الداخلية واألمن الوطني قطاع غزة" وذلك استكماال لمتطلبات الحصول على درجة الماجستير في إدارة األعمال. حيث يهدف الباحث لقيال مدل تطبيق اإلدارة باألهداف في المؤسسات الحكومية والكشف عن العالقة بين مبادا اإلدارة باألهداف وتأهيل القيادة البديلة. مصطلحات الد ارسة: اإلدارة باألهداف: هو ذلك األسلوب اإلداري الذي يشترك فيه الرييل والمرؤوسون في المستويات اإلدارية كافة في تحديد األهداف التي ينبغي تحقيقها داخل وحداتهم اإلدارية مع وضع خطة يتم التوافق عليها لتحقيق تلك األهداف وتحديد مسيوليات كل موظف على شكل نتايج متوقعة ويتم المحاسبة على اإلنجاز. تأهيل القيادة البديلة: ويقصد به اعداد وتجهيز كادر ذي قدرة وكفاءة لحمل أعباء المؤسسة عند الحاجة ويقود المؤسسة بأسلوب اداري متميز من خالل التأثير في المرؤوسين واستثمار الموارد المتاحة لتحقيق أهدافها بما يحافظ به على تطورها واستم اررها دون التأثر عند التغيير. مع خالص الشكر والتقدير الباحث/ أشرف عدنان الهندي 043