دور القيادة الأكاديمية في تنمية التشارك المعرفي كما يدركه أعضاء هيئة التدريس بجامعة الملك خالد (PDF)

النسخ

1

2 اململكة العربية السعودية وزارة التعليم جامعة امللك خالد عمادة الدراسات العليا كلية الرتبية قسم اإلدارة واإلشراف الرتبوي دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف كما يدركه أعضاء هيئة التدريس جبامعة امللك خالد قدمت هذه الرسالة استكماال ملتطلبات احلصول على درجة املاجستري يف الرتبية ختصص "إدارة وإشراف تربوي" إعداد الطالبة فوزية بنت ظافر علي الشهري املشرف العلمي أ.د/ سلطان سعيد املخاليف أستاذ التخطيط الرتبوي جبامعة امللك خالد 1438 ه / 2017 م

3

4 سورة اجملادلة 11

5 أ إهداء إىل من مل ينقطع دعائهما يل سرا وعالنية... إىل من علماين أن األعمال الكبرية ال تتم إال ابلصرب والعزمية واإلصرار... إىل والدي حفظهما هللا ورعامها. إىل رفقاء دريب الذين أرى السعادة يف أعينهم وال حتلو احلياة إال معهم... أخويت. إىل من آنسين يف دراسيت وشاركين مهومي... صديقايت. إىلكل من علمين حرفا أصبح سنا برقه يضيء الطريق أمامي... ا لي كل من ا ضاء بعلمه عقل غيره وأظهر برحابته مساحة العارفني... إليكم مجيع ا أهدي مثرة جهدي املتواضع... الباحثة...

6 ب شكر وتقدير احلمد هلل رب العاملني محدا يليق جبالل وجهه وعظيم سلطانه والصالة والسالم على نبينا وقدوتنا حممد وعلى آله وصحبه وسلم. أمحد هللا وأشكره أوال وأخريا على توفيقه يل إلمتام هذا اجلهد املتواضع الذي أسأل هللا العلي القدير أن ينفع به. مث أتقدم جبزيل الشكر والتقدير والعرفان إىل أستاذي الفاضل األأستاذ املخاليف أستاذ التخطيط الرتبوي جبامعة امللك خالد الذي تفضل بقبول اإلشراف على الدكتور/ سلطان سعيد هذا البحث ومنحين من وقته وجهده ومل يدخر وسعا يف مد يد العون واملساعدة وإسداء النصح والتوجيه إلمتام البحث فجزاه هللا خريا عن كل جهد قدمه بغيه تقدمي العلم واملعرفة. كما اجلزيل شكري أقدم هذا لسعادة الدكتورة /السيدة حممود إبراهيم سعد أستاذ اإلدارة الرتبوية وسياسات التعليم اليت كانت مرشد ة وانصحة ومساعدة يف فرتة إعداد خطة البحث. كما أتقدم ابلشكر اجلزيل لصاحيب السعادة عضوي جلنة املناقشة واحلكم على األأستاذ البحث: الدكتور/ منصور عوض القحطاين أستاذ االدارة الرتبوية جبامعة امللك خالد وعميد شؤون املكتبات سابقا. والدكتورة/ أمل امللك خالد. البدوي أستاذ اإلدارة والتخطيط الرتبوي املساعد بقسم اإلدارة واالشراف الرتبوي جبامعة على تفض لهما بقبول مناقشة حبثي ومنحي جزء ا من وقتهما وعلمهما إلثراء هذا البحث آبرائهما النرية ومقرتحاهتما البناءة. وأزجي الشكر عائليت الكرمية اليت انلت جزء من عناء هذا البحث وأخص ابلشكر أخي فايز الذي كان داعما ومتابعا مشاركا يل املشقة والعناء وكان يل السند واملعني حىت استكمال هذه الرسالة... أسأل هللا أن جيزل له املثوبة واألجر وأن يوفقه لكل خري.. والشكر املوفور جلميع األساتذة الذين تكرموا بتحكيم أداة هذا البحث ومجيع األساتذة الذين تشرفت ابلدراسة على أيديهم ومجيع من ساعد وشارك يف إخراج هذا العمل يف صورته النهائية. وأخري ا أرجو أن أكون قد أ وف قت يف حتقيق الغرض املنشود من هذا البحث وهذا جهد البشر الذي يعرتيه النقص والقصور فإن كنت قد أ وف قت فذلك فضل هللا يؤتيه من يشاء وإن كانت األخرى فحسيب أين مل أدخر جهد ا والكمال هلل وحده. وهللا ويل التوفيق الباحثة

7 ج الرسالة مستخلص ابللغة العربية اجلامعة: جامعة امللك خالد. الكلية املاحنة: كلية الرتبية. القسم العلمي: اإلدارة وإلا التخصص/املسار: اإلدارة وإلا شراف الرتبوي. شراف الرتبوي. عنوان الرسالة: دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف كما يدركه أعضاء هيئة التدريس جبامعة امللك خالد أبهبا. اسم الطالبة: فوزية بنت ظافر علي الشهري. الرقم اجلامعي: اسم املشرف: أ.د. سلطان سعيد املخاليف. الدرجة العلمية: املاجستري يف اإلدارة وإلا اتريخ املناقشة: 1438/9 ه. 6/ املستخلص: شراف الرتبوي. هدف البحث إىل التعرف على الدور الثقايف والدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف والعوامل املؤثرة على دورهم كما يدركها أعضاء هيئة التدريس جبامعة امللك خالد أبهبا ومعرفة ما إذاكانت هناك فروق ذات داللة إحصائية يف استجابة أفراد العينة حول الدور الثقايف والتحفيزي للقيادة األكادميية والعوامل املؤثرة على الدور طبقا ملتغريات البحث: )اجلنس ونوع الكلية وعدد سنوات اخلربة و الرتبة األكادميية( من وجهة نظر عينة البحث. استخدمت وقد الباحثة املنهج الوصفي كما اأستخدمت االستبانة كأداة جلمع املعلومات الالزمة لتحقيق أهداف البحث وط بقت على عينة مكونة من )309( عضو هيئة تدريس يف إحدى عشرة كلية جبامعة امللك خالد أبهبا وقد مت التطبيق يف الفصل الدراسي الثاين من عام ه.وخلص البحث إىل جمموعة من النتائج أمهها: أن الدور الثقايف والتحفيزي للقيادة "متوسطة" بدرجة متحقق املعريف التشارك تنمية يف األكادميية وأن العوامل املؤثرة على دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف تتحقق بدرجة "كبرية". وأظهرت النتائج عدم وجود فروق دالة إحصائيا بني متوسط درجات تقدير أفراد العينة للدور الثقايف للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف تعزى إىل متغريات )اجلنس ونوع الكلية وعدد سنوات اخلربة و الرتبة األكادميية(. وعدم وجود فروق دالة إحصائيا بني متوسط درجات تقدير أفراد العينة للدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف تعزى إىل متغريات )اجلنس ونوع الكلية وعدد سنوات اخلربة و الرتبة األكادميية( يف حني وجدت فروق دالة إحصائيا بني متوسط درجات تقدير أفراد العينة للدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف تبعا ملتغري اجلنس لصاحل الذكور. وقد أ ختم البحث بتقدمي بعض التوصيات واملقرتحات منها: تبين القيادة األكادميية مفهوم التشارك املعريف وممارساته وأساليبه العمل على تفعيل مستودع األحباث على موقع جامعة امللك خالد. الكلمات املفتاحية: القيادة األكادميية الدور الثقايف الدور التحفيزي التشارك املعريف.

8 د قائمة احملتوايت احملتوى الصفحة إهداء. شكر وتقدير. مستخلص البحث ابللغة العربية. قائمة احملتوايت. قائمة األشكال. قائمة اجلداول. قائمة املالحق. أ ب ج د - و ز ح ط ي مقدمة البحث. مشكلة البحث. أسئلة البحث. أهداف البحث. أمهية البحث. مصطلحات البحث. حدود البحث. الفصل األول: مدخل إىل البحث الفصل الثاين: اإلطار النظري للبحث املبحث األول: إدارة املعرفة. أوال : مفهوم املعرفة ومداخلها. اثنيا : مصادر املعرفة وخصائصها. اثلثا : أنواع املعرفة. رابعا : إدارة املعرفة وعناصرها. خامسا : عمليات إدارة املعرفة. سادسا : مربرات تطبيق إدارة املعرفة يف اجلامعات سابعا : خطوات ومراحل تطبيق إدارة املعرفة يف اجلامعات.

9 ه احملتوى الصفحة املبحث الثاين: التشارك املعريف. أوال : مفهوم التشارك املعريف وأشكاله. اثنيا : أمهية التشارك املعريف. اثلثا : آليات تشارك املعرفة وأبعاده. رابعا : مستوايت التشارك املعريف. خامسا : العوامل املؤثرة على تشارك املعرفة. سادسا : التشارك املعريف يف اجلامعات. املبحث الثالث: دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف أوال : جامعة امللك خالد. اثنيا : القيادة وأمهيتها. اثلثا : القيادة األكادميية يف اجلامعات السعودية. رابعا : أمهية القيادة األكادميية. خامسا : أدوار القيادة األكادميية. سادسا : دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف )الدور الثقايف الدور التحفيزي(. سابعا : العوامل املؤثرة على دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف. الفصل الثالث: البحوث والدراسات السابقة أوال : عرض البحوث والدراسات السابقة. اثنيا : التعقيب على البحوث والدراسات السابقة. اثلثا : أوجه التفرد يف البحث احلايل. رابعا : أوجه االستفادة من البحوث والدراسات السابقة. أوال : منهج البحث. اثنيا : جمتمع البحث. اثلثا : عينة البحث. رابعا : أدوات البحث. خامسا : تنفيذ البحث. الفصل الرابع: إجراءات البحث

10 و احملتوى سادسا : األساليب اإلحصائية. الفصل اخلامس: نتائج البحث ومناقشتها وتفسريها أوال : إجابة السؤال األول. اثنيا : إجابة السؤال الثاين. اثلثا : إجابة السؤال الثالث. رابعا : إجابة السؤال الرابع. الفصل السادس: خامتة البحث أوال : ملخص نتائج البحث. اثنيا : توصيات البحث. اثلثا : مقرتحات البحث. قائمة املراجع أوال : املراجع العربية. اثنيا : املراجع األجنبية. قائمة املالحق. قائمة أبمساء احملكمني. االستبانة يف صورهتا النهائية. اخلطاابت الرمسية. مستخلص البحث ابللغة اإلجنليزية Abstract) (English الصفحة ك

11 ز األشكال قائمة م األشكال تصور للعالقة بني البياانت واملعلومات واملعرفة واحلكمة منوذج SECI لتوليد املعرفة. دور تكنولوجيا املعلومات واالتصال يف عملية التشارك املعريف الصفحة

12 ح اجلداول قائمة م اجلدول عمليات إدارة املعرفةكما يراها بعض الباحثني. مستوايت التشارك املعريف. العوامل املؤثرة على التشارك املعريف. أنواع اهلياكل التنظيمية ومدى مالءمتها لتشارك املعرفة وإدارهتا. اسهامات بعض الباحثني ملفهوم القيادة حسب التسلسل الزمين. توزيع االستبانة على أفراد عينة البحث )عدد االستباانت املوزعة العائد املكتملة الفاقد(. توزيع أفراد عينة البحث وفقا للجنس. توزيع أفراد عينة البحث وفقا لنوع الكلية. توزيع أفراد عينة البحث وفقا لسنوات اخلربة. توزيع أفراد عينة البحث وفقا للرتبة األكادميية. قيم معامالت االرتباط بنيكل عبارة من عبارات احملور والدرجة الكلية للمحور الذي تنتمي إليه. قيم معامالت االرتباط بنيكل حمور والدرجة الكلية. قيم معامل الفاكرونباخ لقياس الثبات درجة حتقق الدور واملوافقة على العوامل. التكرارات والنسب املئوية واملتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية وترتيبها آلراء أفراد العينة عن الدور الثقايف للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف. التكرارات والنسب املئوية واملتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية وترتيبها آلراء أفراد العينة عن الدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف التكرارات والنسب املئوية واملتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية وترتيبها آلراء أفراد العينة عن العوامل املؤثرة يف دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف نتائج اختبار "ت" لداللة الفروق يف آراء أفراد العينة ابختالف اجلنس. نتائج اختبار "ت" لداللة الفروق يف آراء أفراد العينة ابختالف نوع الكلية نتائج حتليل التباين للداللة الفروق يف استجاابت أفراد العينة ابختالف سنوات اخلربة الصفحة

13 ط م اجلدول نتائج اختبار L.S.D لتوضيح الفروق يف حمور العوامل املؤثرة على دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف تبعا الختالف سنوات اخلربة. نتائج حتليل التباين للداللة الفروق يف استجاابت أفراد العينة ابختالف الرتبة األكادميية. اختبار L.S.D لتوضيح الفروق يف حمور العوامل املؤثرة على دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف تبعا ملتغري الرتبة األكادميية. الصفحة

14 ي املالحق قائمة م أ بيان أبمساء امل حك مني. االستبانة بصورهتا النهائية. اخلطاابت الرمسية. امللحق الصفحة

15 1 الفصل األول مدخل إىل البحث مقدمة البحث. مشكلة البحث. أسئلة البحث. أهداف البحث. أمهية البحث. مصطلحات البحث. حدود البحث.

16 2 مقدمة البحث: مدخل إىل البحث يشهد العامل العديد من التغريات املتسارعة يف شىت اجملاالت مما أحدث ثورة يف عامل املعرفة أفضت هذه الثورة املعرفية إىل حتول اجملتمعات حنو جمتمعات املعرفة اليت ترتكز بشكل أساسي على اإلبداع الفكري واإلنتاج املعريف كثروة أساسية للتنمية املستدامة. هذا التحول شكل ضغطا على مؤسسات التعليم العايل لتطور أساليبها اإلدارية حىت تتمكن من مواكبة هذه التطورات املتسارعة ولتسهم بشكل فاعل يف بناء جمتمعات املعرفة. ولكي تواجه اجلامعات حتتم على املختلفة العصر تغريات متطلبات احلالية والضغوط اجلامعات أن تطور اسرتاتيجيات متكنها من املتزايدة ابلتغيري من خالل اعتبار إدارة املعرفة قاعدة ارتكاز الرقي االقتصادية واالجتماعية واملعرفية االستجابة السريعة للتغريات واملطالبات ابجلامعات ورفع جودة العملية التعليمية )اليحيوي 2011 ص. 80 (. فإدارة املعرفة تسعى لالنتفاع ابملعرفة املوجودة. وتضمني هذه املعرفة يف األنشطة اجلامعية أو اخلدمات لتحسني القدرات اجلوهرية وامليزات التنافسية اإلبداع واالبتكار اللذين سيقودان اجلامعة إىل امليزة التنافسية اليت متيزها عن غريها وذلك إبجياد بيئة عمل )سعد يف تساعد 2011 ص..)136 ويعد التشارك املعريف أحد عمليات إدارة املعرفة يف اجلامعات ويؤدي دورا حامسا يف حتديد جناح مبادرات إدارة املعرفة كما ميثل نشاطا حموراي يرتكز يف األساس على رصيد املعرفة املتاح حيث يعد تشارك املعرفة الفنية بني أعضاء هيئة التدريس من العوامل املؤثرة يف االرتقاء ابلقدرات البحثية للجامعات ومستوايت اجلودة لألنشطة اجلامعية )حسن 2016 ص 160 (. وتعد القيادة يف مقدمة العناصر املؤثرة على التشارك املعريف حيث أن القائد هو ابعث احلياة يف املنشأة وهو املسؤول عن ضمان استمرارها وجناحها يف حتقيق أهدافها اليت أنشئت من أجلها وهو الدافع بعوامل القوة واحليوية فيها )قنديل 2010 ص. 13(. "لذا ينبغي للقادة األكادمييني أن يتبنوا ثقافة تنظيمية تعمل على توليد املعرفة واملعلومات ونشرها وتنظيمها الستخدامها يف خدمة العملية التعليمية سواء يف حل املشكالت أو التخطيط أو اختاذ القرارات املناسبة ابإلضافة إىل متتعهم ابمتالك سعة أفق معريف وعلمي يف إدارة املوارد البشرية ويف استقطاب الكفاءات وتطوير قابليتها واحملافظة عليها" )عثمان ص.)2 كما أن دور القادة يف مجيع مستوايت التنظيم ليس فقط دورا فريدا ومهما يف إدارة املعرفة ولكن أيضا هلم دور مهم بشكل خاص يف املسامهة يف عمليات التشارك املعريف. وميكن للقيادة أن حتفز العاملني للمسامهة واملشاركة بنشاط يف توليد وتبادل واستخدام املعرفة على حنو فعال. ولقد تناولت العديد من الدراسات أتثري

17 3 األدوار القيادية يف التشارك املعريف كدراسة اينج (Yang,2007) ودراسة شهزادا ومحيد وكاشف (Jahani; Ramayah; ودراسة جيهاين وروميا وأفندي (Shahzadi; Hameed; Kashif, 2015) (2011 Effendi, اليت أظهرت أن هناك عالقة ذات داللة إحصائية بني أدوار القادة والتشارك املعريف بني العاملني. وأتسيسا على ما سبق ولقله البحوث اليت تناولت دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف هدف هذا البحث إىل تعرف دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريفكما يدركه أعضاء هيئة التدريس جبامعة امللك خالد. مشكلة البحث: يف ظل مستجدات وحتدايت العصر تسعى املؤسسات اجلامعية ابململكة العربية السعودية -بدعم من احلكومة الرشيدة- إىل بناء جمتمع املعرفة واملسامهة يف تطويره والتشارك املعريف واملشاركة الفاعلة يف االقتصاد الوطين املستدامة اجلامعة وتنويع وتشجيع واالرتقاء يف مصادره التطوير ابلعملية حتويل واألحباث التعليمية اجملتمع يف يف جمال والوصول اململكة التعليم ابجلامعة العربية اإللكرتوين إىل السعودية الرايدة )احلسين ) إىل واستثمار العاملية جمتمع التقنية عرب التنمية وحتقيق املعرفة يف جمال حتقيق أهداف املعرفة وتشارك االتصال وعلى الرغم من التطور املشهود يف التعليم اجلامعي ابململكة إال أنه ما زال يواجه العديد من املشكالت اليت تعوق عمله لتحقيق التشارك املعريف فقد توصلت دراسة اليحيوي (2011( إىل أن عملية ختزين املعرفة ونشر املعرفة وتطبيق املعرفة تطبق يف اجلامعات السعودية بدرجة ضعيفة كما أوضحت دراسة احلارثي )2012( أن اهليكل التنظيمي داخل اجلامعات السعودية على وجه العموم ال يتفق مع مبادرات إدارة املعرفة وتشاركها وأن اجلامعات السعودية اهتمت ابلتشارك املعريف للمعرفة الظاهرة بينما كانت املعرفة الضمنية مهملة نظرا لعدم توافر املتخصصني داخل اجلامعات الذين يسامهون يف مجع تلك املعرفة وتشاركها. ويذكر املغيدي )2010( عددا من املشكالت اليت تؤثر على التشارك املعريف يف جامعة امللك خالد نذكر منها: كثرة األعباء امللقاة على أعضاء هيئة التدريس يف بعض الكليات و ضعف احلوافز اليت تشجع على املشاركة يف البحوث قله وجود أماكن مناسبة وجمهزة داخل الكلية تيسر التواصل بني األعضاء داخل الكلية كما أشار آل زاهر )2011( إىل عدد من املشكالت يف جامعة امللك خالد اليت تؤثر يف عملية التشارك املعريف نذكر منها: عدم ارتياح أعضاء هيئة التدريس لبعض القيادات اليت ال متارس األسلوب القيادي يف اإلدارة مما جيعل دور القيادات األكادميية دورا تسيرياي وليس دورا إبداعيا وأن اجلامعة تفتقر إىل املناخ األكادميي التعاوين مما يدفع أعضاء هيئة التدريس أحياان إىل السلبية يف األداء وتبديد اجلهود وحدوث

18 4 بعض الصراعات التنظيمية واملصلحية ووجود ضعف التفاعل اإلجيايب بني أعضاء هيئة التدريس واالستفادة من قدراهتم يف حتقيق جوانب اإلبداع واالستثارة العقلية كما أبرزت النتائج أن ممارسة الدعم القيادي والثقافة التنظيمية دون املستوى املأمول. ويف ضوء الدالئل السابقة تربز مشكلة البحث يف تعقب دور جبامعة امللك خالد القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف أسئلة البحث: ويف ضوء ما سبق حاول البحث اإلجابة عن السؤال الرئيس التايل: - ما دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف كما يدركه أعضاء هيئة التدريس جبامعة امللك خالد وتفر ع عن السؤال الرئيس األسئلة الفرعية التالية: 1- ما الدور الثقايف للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف كما يدركه أعضاء هيئة التدريس جبامعة امللك خالد الدور 2- ما امللك خالد التشارك تنمية يف األكادميية للقيادة التحفيزي جبامعة التدريس هيئة أعضاء يدركه املعريف كما 3- ما العوامل املؤثرة جبامعة امللك خالد التشارك تنمية يف األكادميية القيادة دور يف التدريس هيئة أعضاء يدركه املعريف كما 4- هل توجد فروق دالة إحصائيا بني استجاابت أفراد عينة البحث حول الدور الثقايف والتحفيزي والعوامل املؤثرة يف تنمية التشارك املعريف تأعزى إىل متغريات: اجلنس نوع الكلية سنوات اخلربة الرتبة األكادميية أهداف البحث: سعى البحث احلايل إىل حتقيق جمموعة من األهداف منها: أ-تعرف الدور الثقايف للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريفكما يدركه أعضاء هيئة التدريس جبامعة امللك خالد. ب- تعرف الدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف كما يدركه أعضاء هيئة التدريس جبامعة امللك خالد. ج- تعرف العوامل املؤثرة يف دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف كما يدركه أعضاء هيئة التدريس جبامعة امللك خالد. د- تعرف أتثري متغريات: اجلنس نوع الكلية سنوات اخلربة الرتبة األكادميية على آراء أفراد عينة البحث حول

19 5 الدور الثقايف والتحفيزي والعوامل املؤثرة يف تنمية التشارك املعريف. ه- تقدمي بعض التوصيات اليت تسهم يف تفعيل دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف. أمهية البحث: متثلت أمهية البحث فيما يلي: أ-معرفة الوضع الراهن لدور القيادة األكادميية يف تطوير التشارك املعريف من أجل وضع تصورات لتطوير هذا األداء يف املستقبل. ب- قد توفر هذه البحث معلومات مهمة فيما يتعلق ابلتشارك املعريف يف البيئات الثقافية والتنظيمية املختلفة. ج- إثراء البحث العلمي يف جمال التشارك املعريف وإمكانيات تطبيقه يف اجلامعات. د- أن النتائج اليت يتم التوصل إليها من خالل هذه البحث ميكن أن تكون مهمة ملتخذ القرار من أجل أوجه إىل التعرف تواجه التطبيق. املعوقات وأهم اجلامعات يف املعريف التشارك ملفهوم والتطبيق املمارسة واملشكالت ه- من املتوقع أن ي أ ثري هذا البحث املكتبات الرتبوية من خالل األدب النظري اخلاص ابلتشارك املعريف. مصطلحات البحث: ع أ ر فت مصطلحات البحث اصطالحيا وإجرائيا على النحو التايل: اليت الد ور :)Role( يعين "املظهر الوظيفي جملموعة من النماذج واملهام واألفعال احملددة اليت يتم القيام هبا والسري عليها من خالل االلتزام أبساليب سلوكية معينة تتشكل منها عالقات اجتماعية بني األفراد داخل هذا النسق" )شعمي 2015 ص. 9(. وي ع ر ف إجرائيا على أنه: املهام والسلوكيات والنشاطات املتوقعة كلية رئيس قسم( من أجل حتقيق التشارك املعريف ابلكلية. من القيادة األكادميية )عميد كلية وكيل القيادة األكادميية Leadership( :)Academic تعين" أهنا أتثري متبادل بني القيادات اجلامعية وأعضاء هيئة التدريس مبا يؤدي إىل زايدة إنتاجية املعرفة والتشارك املعريف واالجتماعي بينهم" )صالح الدين 2015 ص. 152(. وت ع ر ف إجرائيا على أهنا: التأثري املتبادل بني القيادات اجلامعية على مستوى الكلية )عميد وكيل كلية رئيس قسم( وأعضاء هيئة التدريس مبا يؤدي إىل زايدة التشارك املعريف فيما بينهم. التشارك املعريف sharing( :)knowledge فيعين "أنه عملية يتم من خالهلا تبادل األفكار واملعارف واخلربات واملعلومات وترتبط بقدرة الفرد على حتويل معارفه الظاهرة والضمنية لآلخرين" ( Marzuki, Manaf;.)2009, p. 7

20 6 وي ع ر ف إجرائيا على أنه: عملية تقاسم وتبادل اعضاء هيئة التدريس للمعلومات واألفكار واخلربات واملعارف الضمنية والظاهرة واستخدامها داخل اجلامعة وخارجها. ع ر فت تنمية التشارك املعريف Development( )knowledge sharing إجرائيا : أبهنا اجلهود املخططة واملستمرة اليت تقوم هبا القيادة األكادميية على مستوى الكلية لتطوير وحتسني مستوى املعارف والقدرات واخلربات واملمارسات املتعلقة بتشارك املعرفة لدى أعضاء هيئة التدريس. من خالل الدور الثقايف والتحفيزي. أع ضاء ه ي ئ ة الت دريس Members( :)Faculty ورد يف املادة األوىل من الالئحة املنظمة لشؤون منسويب اجلامعات السعوديني من أعضاء هيئة التدريس ومن يف حكمهم الصادرة عن وزارة التعليم العايل أن أعضاء هيئة التدريس هم: )األساتذة األساتذة املشاركون واألساتذة املساعدون( )دليل نظام جملس التعليم العايل 2007 ص..)272 حدود البحث: التزم البحث ابحلدود التالية: - احلد املوضوعي: اقتصر البحث على تناول الدور الثقايف والتحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف كما يدركه أعضاء هيئة التدريس جبامعة امللك خالد والعوامل املؤثرة على دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف يف جامعة امللك خالد. - احلد املكاين: اقتصر البحث على إحدى عشرةكلية جبامعة امللك خالد هيكليات )العلوم العلوم اإلدارية واملالية الرتبية العلوم االنسانية الشريعة وأصول الدين اهلندسة( للبنني وكليات )العلوم الرتبية اإلدارة واالقتصاد اآلداب احلاسب اآليل( للبنات. - احلد البشري: اقتصر على أعضاء هيئة التدريس يف إحدى عشرةكلية جبامعة امللك خالد والبالغ عددهم )1510( عضوا واملوزعني على إحدى عشركلية جبامعة امللك خالد هيكليات )العلوم العلوم اإلدارية واملالية الرتبية العلوم االنسانية الشريعة وأصول الدين اهلندسة( للبنني وكليات )العلوم الرتبية اإلدارة واالقتصاد اآلداب احلاسب اآليل( للبنات. - احلد الزماين: طأبقت أداة البحث يف الفصل الدراسي الثاين ه.

21 7 الفصل الثاين اإلطار النظري للبحث املبحث األول: إدارة املعرفة. أوال : مفهوم املعرفة ومداخلها. اثنيا : مصادر املعرفة وخصائصها. اثلثا : أنواع املعرفة. رابعا : إدارة املعرفة وعناصرها. خامسا : عمليات إدارة املعرفة. سادسا : مربرات تطبيق إدارة املعرفة يف اجلامعات سابعا : خطوات ومراحل تطبيق إدارة املعرفة يف اجلامعات. املبحث الثاين: التشارك املعريف. أوال : مفهوم التشارك املعريف وأشكاله. اثنيا : أمهية التشارك املعريف. اثلثا : آليات تشارك املعرفة وأبعاده. رابعا : مستوايت التشارك املعريف. خامسا : العوامل املؤثرة على تشارك املعرفة. سادسا : التشارك املعريف يف اجلامعات. املبحث الثالث: دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف أوال : جامعة امللك خالد. اثنيا : القيادة وأمهيتها. اثلثا : القيادة األكادميية يف اجلامعات السعودية. رابعا : أمهية القيادة األكادميية. خامسا : أدوار القيادة األكادميية. سادسا : دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف )الدور الثقايف الدور التحفيزي(. سابعا : العوامل املؤثرة على دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف.

22 8 املبحث األول إدارة املعرفة. أوال : مفهوم املعرفة ومداخلها. اثنيا : مصادر املعرفة وخصائصها. اثلثا : أنواع املعرفة. رابعا : إدارة املعرفة وعناصرها. خامسا : عمليات إدارة املعرفة. سادسا : مربرات تطبيق إدارة املعرفة يف اجلامعات سابعا : خطوات ومراحل تطبيق إدارة املعرفة يف اجلامعات.

23 9 املبحث األول إدارة املعرفة أحدثت ثورة املعلومات نقلة نوعية يف العامل حيث أدت إىل بروز دور املعرفة لألفراد واملؤسسات يف شىت جماالت احلياة مما جعل العامل يتجه حنو عصر جديد يعتمد على االستثمار يف الفكر واملعرفة كما أبرزت هذه الثورة مفهوم إدارة املعرفة حىت متك ن املؤسسات من استغالل املعارف بشكل مثايل لتحقيق أهدافها. أوال : مفهوم املعرفة ومداخلها:.1.2 تعتمد املؤسسات اليوم على املعرفةكمورد رئيسي لقوهتا فأخذت املؤسسات تتحول تدرجييا إىل منظمات قائمة على املعرفة ملا هلا من أمهية كبرية. هذا التحول جذب اهتمام الكثري من الباحثني يف اجملاالت املختلفة لدراسة مفهوم املعرفة مما أوجد عدد ال حمدود من التعاريف للمعرفة ختتلف باختالف املداخل اليت تناولتها. ويذكر علي )2013 ص. ص 42-41( أربعة مداخل للمعرفة هي: املدخل االقتصادي: ينطلق هذا املدخل من كون املعرفة موردا حمدودا من موارد الطبيعة ينبغي االستفادة منها وال تعدوا املعرفة أكثر من كوهنا آلية لرأس املال الفكري يتكون من األصول غري امللموسة اليت ال تظهر يف امليزانية وميكن أن تشمل مهارات العاملني وحقوق امللكية واالستخدام االبتكاري لألصول. املدخل االجتماعي: اجتماعي ومن مث ينظر إليها ابعتبارها عملية.3 يتطلق هذا املدخل من كون املعرفة حاله مستمرة ترتبط بعملية التعلم يف إطار االرتباط بينها وبني العمليات االجتماعية داخل املنظمة واملؤسسة. مدخل تكنولوجيا املعلومات: تركز على تدفق املعرفة. هذا املدخل ينظر للمعرفة على أساس ويقوم على دمج الربجميات مع البنية األساسية من األجهزة املرتبطة هبا لدعم املعرفة والتعليم التنظيمي ويتم ذلك ابالعتماد على الشبكات اليت تسمح ابلوصول إىل املعلومات ومصادر املعرفة كال الدولية وال احمللية..4 املدخل اإلداري: وينظر إىل املعرفة ابعتبارها تسعى إىل اكتساب املعرفة وتطويرها ونشرها بني أعضاء املؤسسة لتحقيق أكرب قدر من الفعالية التنظيمية. كما أنه من املفيد عند تقدمي مفهوم املعرفة التوقف عند أهم املفاهيم اليت تتشابك معها مثل البياانت املعلومات احلكمة وتوضيح االختالفات بينها كما (Oye; أييت: Noorminshah, Salleh; & 2011, p. 74) أ-البياانت: وتعليلها. هي احلقائق املوضوعية املنفصلة. وهي املادة اخلام لتوليد املعلومات. وميكن لإلنسان تفسريها ب- املعلومات: البياانت اليت يتم تنظيمها وتصنيفها. مث فرزها وحتليلها وعرضها وبثها عرب وسائل خمتلفة.

24 10 ج- املعرفة: تأعد أكثر ثراء ووضوح من املعلومات يتم اكتساب املعرفة من خالل التجربة واملنطق واحلدس والتعلم. ألن املعرفة بديهية وميكن أن يكون من الصعب التقاطها. احلكمة: د- هي القدرة على تطبيق املعرفة بشكل صحيح ومعرفة أي جوانب تلك املعرفة صحيحه. البياانت معاجلة - تنظيم تصنيف -حتليل املعلومات خربة إدراك املعرفة تطبيق احلكمة شكل )1( تصور للعالقة بني البياانت واملعلومات واملعرفة واحلكمة من اعداد الباحثة. ومن خالل هذا الشكل )1( يتبني لنا العالقة التكاملية بني البياانت واملعلومات واملعرفة حيث أن البياانت ومصادرها تكون داخل املؤسسة وخارجها فتعاجل لتصبح معلومة وترتاكم هذه املعلومات لدى الفرد واملؤسسة لتصبح معرفة ميكن االعتماد عليها يف اختاذ القرارات وحتقيق األهداف. وأخريا ميكننا القول أبن املعرفة حقائق ومعتقدات ووجهات نظر ومفاهيم وأحكام وتوقعات وخربات ومناهج هلا صفة التكرار استقرت يف األذهان حبكم الزمن وميكن معاجلتها وختزينها بنظم املعلومات وتقنياهتا املختلفة حىت يسهل اإلفادة منها والرجوع إليها يف أي وقت ويف أي مكان وتعتمد على عمليات اإلدراك والتحليل والتفسري والتعليم واختاذ القرار )سعد 2011 ص. 117(. اثنيا : مصادر املعرفة وخصائصها: تتولد املعرفة من مصادر متعددة. ميكن حصرها وفقا ل )علي 2013 ص. 73( و)الكبيسي 2005 ص.ص - 20 )21 إىل: أ-املصادر الداخلية: وتتمثل يف خربات أفراد املؤسسة املرتاكمة حول خمتلف املوضوعات وقدرهتا على االستفادة من تعلم األفراد واجلماعات واملؤسسة ككل وعملياهتا والتكنولوجيا املعتمدة ومن األمثلة على املصادر الداخلية: اإلسرتاتيجية واملؤمترات الداخلية املكتبات االلكرتونية والتعلم الصفي واحلوار والعمليات الداخلية لألفراد عرب الذكاء والعقل واخلربة واملهارة أو من خالل التعلم ابلعمل أو البحوث وبراءات االخرتاع الداخلية... اخل. مع ب- املصادر اخلارجية: وتتمثل يف املصادر اليت تظهر يف بيئة املؤسسة احمليطة واليت تتوقف على نوع العالقة املؤسسات األخرى الرائدة يف امليدان أو االنتساب إىل التجمعات اليت تسهل عليها عملية استنساخ

25 11 املعرفة ومن أمثلة هذه املصادر املكتبات واإلنرتنت والزابئن والقطاع الذي تعمل فيه املؤسسة واجلامعات ومراكز البحث العلمي وبراءات االخرتاع اخلارجية... اخل. وتتسم املعرفة بعده خصائص ومسات متيزها عن األنشطة األخرى وقد تشعبت خصائصها تبعا الختالف وجهات النظر اليت حيملها املهتمون والباحثون يف هذا اجملال ولإلفادة املتوقعة منها. حيث ذكرت سعد عديدا من اخلصائص اليت متيز املعرفة عن غريها من موارد املؤسسة األخرى ومن هذه اخلصائص أهنا غري ملموسة وضبابية وصعبة القياس وحيوية وتزداد ابالستعمال وميكن استعماهلا يف عمليات خمتلفة يف الوقت نفسه ومتجسدة يف األفراد وذات أتثري واسع املدى يف املؤسسة وميكن استخدامها لفرتة طويلة )سعد 2011 ص 115 (. أما اليحيوي )2011 ص. ص 87-86( فأشارت إىل سبعة خصائص تتميز هبا املعرفة عن سائر مظاهر النشاط الفكر واإلنساين وهيكما يلي: 1. مشولية املعرفة على الظواهر اليت تبحثها والعقول اليت تتلقاها وقابلة املعرفة لالنتقال إىل اجلميع. 2. الثقة والتجريد أي تعتمد على دقة التعبري عن احلقائق رايضيا واألدلة املقنعة. 3. املورد الوحيد الذي ال يعاين من مشكلة الندرة وال خيضع لقانون تناقص الغلة ابالستخدام. 4. تستخدم يف توليد أفكار جديدة وبكلفة أرخص وبدون تكلفة إضافية. 5. سلعة يصعب التحكم هبا تولد أتثريات خارجية غري قابلة للحصر. 6. املعرفة متغرية قد تكون صحيحة وتنافسية يف الوقت الراهن وال ينطبق هذا على املستقبل. 7. املعرفة املتولدة واملرتبة بطريقة صحيحة تتيح للمستفيد الوصول إليها وانتقاء اجلزء املقصود منها. Nonaka; ( اثلثا : أنواع املعرفة: للمعرفة أنواع يوجد عدة وأكثرها شيوعا التصنيف الذي نيشيجوتشي قدماه وانانكا )Nishiguchi, 2001, p املعرفة الضمنية: هي املعرفة الغري رمسية "شخصية" املرتبطة بتصرفات الفرد وخربته يصعب توثيقها أو تصنيفها ومشاركتها وتظهر يف عمل األفراد وهذه املعرفة هي اليت تكسب املؤسسة خصوصيتها وهي األساس يف قدرة املؤسسة على توليد املعرفة. - املعرفة الصرحية: وهي املعرفة الرمسية حمددة احملتوى اليت من السهل نسبيا التقاطها وختزينها يف قواعد البياانت والواثئق ويستطيع اجلميع الوصول إليها واستخدامها وتناقلها وميكن التعبري عنها ابلرسم والكتابة والتحدث. ومن األمثلة على ذلك رسائل الربيد اإللكرتوين والصور والدورات التدريبية واختيارات الصوت والفيديو.

26 12 رابعا : إدارة املعرفة وعناصرها: تعترب إدارة املعرفة قدمية وجديدة يف الوقت نفسه. فقد درج الفالسفة علىكتابة هذا املوضوع منذ آالف السنني ولكن اال ه ت مام بعالقة املعرفة هبيكلة أماكن العمل هي جديده نسبيا. وأعتربت الفرتة املمتدة من بداية الثمانينات إىل منتصف التسعيني ات من القرن املاضي هي مرحلة النشأة واال ه ت مام مبوضوع إدارة املعرفة إال أن االنطالقة احلقيقية إلدارة املعرفة مبفهومها احلديث هي منتصف التسعيني ات وحتديدا بعد تنفيذ الربامج الناجحة ملبادرة املعرفة يف شركة سكانداي ""Skandia للتأمني ويف خمتربات "بكمان "beckman وغريها )الزايدي 2008 فحظي مفهوم..)16 ص إدارة املعرفة اب ه ت مام ابلغ من قبل الباحثني يف اجملاالت املتعددة مطلع تسعينيات القرن املاضي نتيجة لتحول اجملتمعات لالعتماد على املعرفة مما تسبب يف عدم التوصل لوضع مفهوم موحد إلدارة املعرفة لكن هناك شبه إمجاع من الباحثني مبختلف جماالهتم على أن املعرفة يعد موردا مثينا وثروة )السلمي 2002 ص..)204 ولكن املتتبع ألدب إدارة املعرفة جيد أن هناك اجتاهات ومداخل للمفهوم منها ما حددها ماهلوترا :(Malhotra, 2000, P. 7) أ-املدخل املعلومايت: يتضمن أنشطة معاجلة البياانت وإدارة تدفقات املعلومات وتطوير قواعد بياانت وتوثيق أنشطة األعمال يف املؤسسة. ب- املدخل التقين: يهتم ببناء وتطوير نظم إدارة املعرفة املستندة على تقنية املعلومات مثل نظم التنقيب عن البياانت مستودعات البياانت النظم اخلبرية نظم املعاجلة التحليلية الفورية نظم املعلومات املستندة على الويب وغريها. ج- املدخل الثقايف: يهتم ابألبعاد السلوكية أو الفكرية إلدارة املعرفة من خالل تناول حقول التعلم اجلماعي التعلم املتواصل وبناء املؤسسات الساعية للتعلم. وتتضمن إدارة املعرفة العديد من العناصر اجلوهرية اليت تتفاعل وتتكامل مع بعضها البعض مؤلفة نظاما معرفيا فعاال يساهم مباشرة يف جناح املؤسسة اليت تطبقه ويرى )الكبيسي 2005 ص. ص 95-90( أن إدارة املعرفة تتضمن العناصر التالية: االسرتاتيجية: 1. وهي أسلوب التحرك ملواجهة هتديدات أو فرص بيئية والذي أيخذ يف احلسبان نقاط القوة والضعف الداخلية للمنظمة سعيا لتحقيق رسالة وأهداف املؤسسة. القوى البشرية: 2. تعد القوى البشرية اجلزء األساس يف إدارة املعرفة لكوهنا تتضمن األساس الذي تنتقل

27 ص 13.3 م عربة املؤسسة من املعرفة الفردية إىل املعرفة التنظيمية اليت تنشط فيها ذاهتا يف اجتاه املشاركة بتلك املعرفة وإعادة استخدامها. ويقصد ابلقوى البشرية كوادر أنظمة املعلومات وكوادر إدارة املعرفة وكوادر البحث والتطوير ومديرو املوارد البشرية ومديرو األقسام األخرى واألفراد املسامهون يف عمليات إدارة املعرفة. تكنولوجيا املعلومات: واكتساهبا أو نشرها أو االحتفاظ هبا. تؤدي تكنولوجيا املعلومات دورا مهما يف إدارة املعرفة سواء يف توليد املعرفة 4. العملية: توفر العملية املهارة واحلرفة اللتني تعدان من أهم مصادر املعرفة وتتم احملافظة عليها عرب املكانة واليت يتم حتقيقها من خالل العملية. خامسا : عمليات إدارة املعرفة: ركزت معظم مفاهيم إدارة املعرفة ومداخلها ومناذجها على أن إدارة املعرفة هي جمموعة من العمليات اليت تشكل سلسلة متتابعة ومكملة بعضها البعض رغم اختالف الباحثني والك تاب يف حتديد عددها وتسميتها. وفيما يلي عمليات إدارة املعرفة كما يراها بعض الباحثني: املصدر جدول )1( عمليات إدارة املعرفة كما يراها بعض الباحثني (Mcshane; Glinow, 2000, P P ) (Skyrme, 2003, P. 649) (Becerra-Fernandez; Gonzalez; & Sabherwal; 2004, P. 91) (Dalkir, 2005, P. 43) عمليات إدارة املعرفة ثالث عمليات )احلصول على املعرفة التشارك ابملعرفة االنتفاع ابملعرفة(. عشر عمليات )إنشاء املعرفة حتديد املعرفة مجع املعرفة تنظيم املعرفة تشارك املعرفة تعلم املعرفة تطبيق املعرفة محاية املعرفة تقييم املعرفة(. املعرفة استغالل أربع عمليات )اكتشاف املعرفة حفظ املعرفة تشارك املعرفة تطبيق املعرفة(. ثالث عمليات )مجع املعارف وتوليدها تشارك املعرفة ونشرها اكتساب املعرفة وتطبيقها(. )101. )طيطي 2010 أربع عمليات )اكتشاف املعرفة التقاط املعرفة مشاركة املعرفة تنفيذ املعرفة(. 5 )آل عثمان 2013 ص. ص سبع عمليات )تشخيص املعرفة وحتديد أهداف املعرفة توليد املعرفة تصنيف وتنظيم املعرفة خزن املعرفة نشر املعرفة تطبيق املعرفة إدامة املعرفة(..)

28 ص 14 يتضح من خالل اجلدول )1( أن العمليات تتعدد من ابحث آلخر ولكن هناك عمليات رئيسة مشرتكة يف معظم النماذج ولذلك تناول البحث أهم العمليات الرئيسة املشرتكة يف هذه النماذج وهي )التكوين والتوليد اخلزن والتنظيم النقل واملشاركة التطبيق(. أ-تكوين وتوليد املعرفة. إن توليد املعرفة يعين اإلبداع عند عدد من ال كتاب وكان للمدرسة الياابنية دور يف موضوع توليد املعرفة حيث افرتضت أن املعرفة التنظيمية يتم توليدها بتحويل املعرفة الضمنية ألفراد املؤسسة إىل معرفة ظاهرية يتم متلكها من قبل املستوايت التنظيمية للمنظمة فتوليد املعرفة يتم من خالل االتصاالت بني األفراد ونقل اخلربات بني أعضاء التنظيم )حممد 2010 ص. 13(. يعد منوذج SECI لتوليد املعرفة من أشهر النماذج املستخدمة يف عملية توليد املعرفة وإعادة إجيادها يف املؤسسة والشكل )2( يوضح ذلك. معرفة ضمنية معرفة ضمنية معرفة واضحة فرد فرد مجاعة فرد فرد مشرتكة فرد معرفة ضمنية فرد مشرتكة متجسدة داخلية معرفة واضحة مجاعة مجاعة املنظمة مجاعة مجاعة منظمة مجاعة فرد معرفة ضمنية معرفة واضحة معرفة واضحة )42 شكل )2( منوذج SECI لتوليد املصدر: )العلي قندجلي العمري 2006 ويقدم النموذج أربع طرق تتولد هبا املعرفة من خالل التفاعل والتحول بني املعرفة الضمنية واملعرفة الصرحية وهي )الكبيسي 2005 ص. 70(. 1( التشاركية " Socialization ":واليت تتضمن التحويل من الضمنية إىل الضمنية.

29 15 2( التخريج " Externalization ":أو االجتاه إىل اخلارج التحويل من الضمنية إىل الصرحية عن طريق احلوار تصبح املعرفة الضمنية معرفة ظاهرة من خالل التأمل اجلماعي. )3 التجميع " Combination ":وهي والكليات التحويل من املعرفة الصرحية إىل املعرفة الصرحية كما يف املدارس 4( اإلدخال :"Internalization" واليت تؤكد على التحويل من املعرفة الصرحية إىل املعرفة ضمنية من خالل تكرا ر أداء املهمة تصبح املعرفة الصرحية مستوعبة مثل املعرفة الضمنية. وبشكل عام ترى الباحثة أن عملية توليد املعرفة عبارة عن جهد بشري وأهنا حتدث نتيجة تفاعل بني املعرفة الصرحية واملعرفة الضمنية ويؤدي هذا التفاعل إىل استمرار املعرفة وتضخيمها داخل املؤسسة. ب-خزن وتنظيم املعرفة. عملية خزن املعرفة تسمح بتمثيل املعرفة وترميزها ووضعها أبشكال خمتلفة ميكن الوصول إليها ورفعها ونقلها وتسمح بظهور نتائج املوجود املعريف لكي تتاح لألخرين ضمن املؤسسة وخارجها ( Perez;.p 86.)pabols,,2003 ويضيف دايف )66.p )Duffy,,2000 أن القيمة البعيدة للمعرفة ال تعتمد على قيمتها عند توليدها ومن الضروري إدامة قاعدة املعرفة بكلفة اقتصادية. ومن الضروري يف هذا اجملال حتديد ما الذي جيب خزنه يف هذه القاعدة ومن هو املسؤول عن البحث عن املعرفة وأخذها من مصادرها. ج- نقل وتشارك املعرفة. تعد مشاركة املعرفة من االسرتاتيجيات اهلامة اليت ركزت عليها املؤسسات يف السنوات األخرية املاضية ويقصد هبا البحث عن املعرفة يف أماكن تواجدها حبيث يتشارك األفراد واجلماعات املعرفة املختزنة يف أماكنها. وهي عملية مهمة لدعم االبتكار والتطور يف املؤسسات كما أهنا مهمه جدا لدعم أداء املؤسسات وتطوير معرفة األفراد الضمنية والظاهرة من خالل مشاركة املعرفة فيما بينهم )علي 2013 ص ص (. د- تطبيق املعرفة. متثل عملية تطبيق إدارة املعرفة جوهر إدارة املعرفة وتتطلب تنظيم املعرفة من خالل التصنيف والفهرسة والتبويب األمثل للمعرفة وكذلك اسرتجاع املعرفة من خالل إاتحة اجملال لألفراد للوصول للمعرفة بسهولة فاملعرفة ال تصبح ذات فائدة تذكر إذا مل توضع يف موضع التطبيق )علي 2013 ص. 94(. سادسا : مربرات تطبيق إدارة املعرفة يف اجلامعات: حتول اجلامعات لالهتمام إبدارة املعرفة اإلدارية مل يكن ترف ا فكراي جمرد ا وإمنا جاء استجابة لعدة منطلقات ومؤثرات بيئية داخلية وخارجية وهي حماولة إلدخال التغيري يف اجتاه حتقيق نوع من التكيف مع هذه املتطلبات

30 16 تلخصها اليحيوي )2011 ص. ص 91-90( فيما يلي: 1. تعاظم دور املعرفة اإلدارية يف جناح اجلامعات لكوهنا فرصة كبرية ورفع موجودات اجلامعة لتوليد اإلجراءات اجلديدة لتخفيض التكلفة. 2. العوملة اليت جعلت املؤسسات العاملية اآلن على متاس مباشر مع وسائل سهلة قليلة التكلفةكالفضائيات واإلنرتنت أسهمت يف تسهيل إجياد وتبادل التقارير القياسية وتوفري نظم االتصال عن بعد وتوفري بىن حتتية لالتصاالت. 3. إدراك أثر املعرفة اإلدارية يف فاعلية األداء اإلداري والقدرة على قياس األثر بشفافية. 4. إدراك أن املعلوماتية واملعرفة متثل أهم موجودات رأس املال الفكري يف اجلامعات وحتقيق امليزة التنافسية وأهنا أهم من املصادر التقليدية األرض واملال. 5. تشعب إدارة املعرفة وزايدة احتماالت تطبيقها فضال عن وجود أنواع متعددة من املعرفة ونوع النظم والعمليات اليت تدعم تطبيقها. 6. الصيغة الديناميكية للموجودات املعرفية وإمكانية تعزيزها املستمر بتطوير معرفة جديدة جيعل من إدارهتا عملية معقدة ملا حيتم تطوير برامج إلدارة املعرفة. 7. اختالف طبيعة املعرفة عن البياانت واملعلومات فضال عن اختالف نظم تفسريها ونقلها عن نظم تفسري ونقل املعلومات وابلتايل ختتلف القيمة املضافة هلا عن القيمة املضافة للمعلومات. 8. التغري الواسع والسريع يف اجتاهات املستفيد اليت جعلت األمناط اإلدارية التقليدية غري مالئمة ملواكبة تلك التغريات. 9. اتساع اجملاالت اليت جنحت إدارة املعرفة اإلدارية يف معاجلتها خاصة يف جمال التنافس واإلبداع والتجديد. كما يرى آل عثمان )2013 ص. ص 51-50( املربارات التالية: 1. رغبة مؤسسات التعليم العايل يف حتقيق اجلودة والتميز يف عملياهتا وخمرجاهتا واحلصول على االعرتاف األكادميي. 2. التطور املتزايد يف التعليم املرتبط يف العمل. 3. توفر صناع املعرفة يف اجلامعات كوهنا مركز جذب واستقطاب لألساتذة والباحثني وطلبة العلم. 4. أن من أهم وظائف مؤسسات التعليم العايل البحث العلمي الذي ينتج عنه تراكم أصول معرفية داخل اجلامعات حتتاج إىل إدارة فع الة. 5. حرص اجلامعات على القيام بدورها األساسي املتمثل يف نشر وتوزيع املعرفة بني أفراد اجملتمع الذي يعد إحدى عمليات إدارة املعرفة. 6. رغبة اجلامعات يف حتقيق اجلودة والتميز يف عملياهتا وخمرجاهتا وكذلك احلصول على االعرتاف األكادميي.

31 17 7. أن أحد املتطلبات الطبيعية اليت سعى الطالب للوصول إليها من خالل التحاقهم ابجلامعات هو احلصول على املعرفة من مصادر يسهل الوصول إليها أبسرع وقت ممكن. تعد البيئة التنظيمية ملؤسسات التعليم العايل وخاصة اجلامعات من أكثر البيئات املناسبة لتطبيق إدارة املعرفة بل أكثرها حاجة لتطبيق هذا املفهوم بناء على املهام والواجبات املنوطة هبا ألن هذه املؤسسات هي املسئولة عن إعداد وأتهيل وتدريب الكوادر البشرية سواء على مستوى القطاع احلكومي أو قطاع األعمال مما يستلزم على هذه املؤسسات استخدام األساليب واملفاهيم اإلدارية احلديثة اليت تسهم يف الرفع من مستوى األداء وجودة املخرجات. 2 سابعا : خطوات ومراحل تطبيق إدارة املعرفة يف اجلامعات: تتم إدارة املعرفة داخل اجلامعات عرب جمموعة من اخلطوات اليت جيب أن تتبعها اجلامعة عند تطبيقها إلدارة املعرفة )احلارثي 2012 ص. 263(: 1. تقييم البنية التحتية للجامعة. 2. حتديد املعرفة الفعالة يف أداء اجلامعة. 3. تصميم وتطوير نظام إدارة املعرفة تقنيا. 4. رسم اإلجراءات الالزمة للتنفيذ وتدريب الكوادر البشرية. 5. نشر نظام إدارة املعرفة وتشجيع القوى البشرية على تبادل املعرفة ونشرها. أما آل عثمان )2013 ص.ص 59-58( فأوجزهاكما يلي: 1. اكتشاف وفهم املعرفة اليت متتلكها املؤسسة: حيث يوجد يف كل مؤسسة جمموعة من املعارف غري املستخدمة أو مل تستخدم بشكل صحيح إما لعدم حتديدها أو لعدم التمكن من الوصول إليها أو لعدم معرفة قيمها وكيفية استعماهلا. 2. حتديد وتوقع املعرفة املطلوبة: حيث تعمل املؤسسة على تطوير املهارات توقعا للحاجة املستقبلية. 3. جعل املعرفة جاهزة ومتوافرة بصورة أكرب: عن طريق تطوير قواعد البياانت واملعلومات واملعرفة لتمكني كوادرها من الوصول إليها وفق احلاجة كما تقوم على تطوير األنظمة اليت تساعد احملتاجني للمعرفة من التعرف والوصول إىل األشخاص الذين ميلكون تلك املعرفة. 4. التعلم من اخلربة: تراقب املؤسسات املتعلمة خربهتا للعمل على التطوير املستمر ليكون أداؤها احلايل أفضل من السابق أي التعلم من أخطاء املاضي. 5. ضمان وضوح الرؤية: تبذل املؤسساتكل ما يف وسعها لضمان وضوح الرؤية اليت يشرتك هباكل الكادر فالبد أن يكون للعمل غرض واضح فإذا مل يكن واضحا فإن العاملني لن يفهموا نوعية املعرفة املهمة اليت ينبغي تعلمها لتحسني األداء.

32 18 6. التعلم من اآلخرين: املؤسسات الذكية جتد نفسها مهتمة بوضعها خارجيا فيمكن حتسني العمليات واملمارسات الداخلية إذا حصلت على املعرفة من املؤسسات املشاهبة واملنافسة هلا. 7. دمج املعرفة اخلارجية: ال تستطيع املؤسسات أن تطوركل املعرفة اليت حتتاجها داخليا إذ البد من شراء بعض املعرفة من اخلارج عرب املصادر اخلارجية. وهبذا مت استعراض مفهوم املعرفة ومداخلها مصادرها وخصائصها وأنواعها إدارة املعرفة وعناصرها وعمليات إدارة املعرفة ومربرات تطبيق إدارة املعرفة يف اجلامعات وخطوات تطبيق إدارة املعرفة يف اجلامعات. ويف التايل سيتم عرض التشارك املعريف من حيث مفهومه وأشكاله وآلياته وأبعاده ومستوايته وأمهيته وأهم العوامل املؤثرة فيه.

33 19 املبحث الثاين التشارك املعريف. أوال : مفهوم التشارك املعريف وأشكاله. اثنيا : أمهية التشارك املعريف. اثلثا : آليات تشارك املعرفة وأبعاده. رابعا : مستوايت التشارك املعريف. خامسا : العوامل املؤثرة على تشارك املعرفة. سادسا : التشارك املعريف يف اجلامعات.

34 ص 20 املبحث الثاين التشارك املعريف يعد تشارك املعرفة أحد أهم عمليات إدارة املعرفة نظرا ملا له من دور كبري يف تطوير املوارد البشرية للمؤسسات فكراي ودعم املخزون املعريف للمؤسسة من خالل التفاعل بني األفراد وتبادل اخلربات واملعلومات كما أن وجود نظام داعم للتشارك املعريف يضمن للمؤسسات تنمية مستمرة ألصوهلا املعرفية فاملعارف الضمنية والصرحية اليت متتلكها املؤسسة ال ميكن االستفادة منها يف غياب التشارك املعريف يف املؤسسة. أوال : مفهوم التشارك املعريف وأشكاله: يشكل التشارك املعريف األساس الذي يضمن جناح املؤسسات ويدعم اإلبداع واختلفت وجهات نظر الباحثني حول هذا املفهوم فمنهم من يعرفه على أنه سلوك يتم فيه نشر املعارف لألفراد داخل املؤسسة. فعرفه أوزبيبيك وتوبلو )71.p )Ozbebek; Toplu,,2011 على أنه جمموعة من السلوكيات لألفراد ترتبط بتبادهلم خلرباهتم ومعارفهم يف جمال العمل مع أعضاء املؤسسة اآلخرين. ومنهم من ينظر إليه كعملية مثل مناف ومرزوقي )7.p )Manaf; Marzuki,,2009 الذين يران أنه عملية يتم من خالهلا تبادل األفكار واملعارف واخلربات واملعلومات وترتبط بقدرة الفرد على حتويل معارفه الظاهرة والضمنية لآلخرين. وأعزى علي أكرب 209( p. )Aliakbar; Yusoff; & Mahmood, 2012, أسباب صعوبة إجياد تعريف معياري للمفهوم لعدة عناصر أمهها: أهداف التشارك املعريف وطبيعة ونوع املعرفة املتشارك هبا وآليه التشارك.. وأشار )علي 2013 غري مقصود 89( إىل أن تشارك املعرفة يتم داخل املؤسسة بشكل مقصود أو بشكل أ-شكل مقصود: يعين أن تتم عملية مشاركة املعرفة قصداي داخل املؤسسة عرب االتصاالت الفردية والربجمة بني األفراد أو عرب أساليب مكتوبة مثل املذكرات والتقارير والنشرات الدورية. وخمتلف أنواع املطبوعات الداخلية. ابإلضافة إىل ذلك فإنه يتم مشاركة املعرفة قصداي من خالل ا ست خدام الفيديو واألشرطة الصوتية وعقد املؤمترات والندوات الداخلية وبرامج اإلرشاد وبرامج التدريب وإجراء التنقالت وتدوير األعمال بني األعضاء. ب- شكل غري مقصود: يعين مشاركة املعرفة داخل املؤسسة من خالل شبكات غري رمسية وقصص وأساطري وما يشبه ذلك وهناك وسائل أخرى ملشاركة املعرفة مثل لقاءات أعضاء املؤسسة يف غرفة احملادثة اليت ختصصها املؤسسات ليلتقي فيها أفراد املؤسسة العمل والعالقات اخلاصة حيث يتم نقل املعرفة... اخل.

35 21 اثنيا : أمهية التشارك املعريف: قامكل من )جج يق عبيدات 2014 ص. 129( )5.p )Assefa,,2010 و 499) p. (Purwanti; Pasaribu; Lumbantobing; & Indonesia, 2010, و 24) p. (Jain; Sandhu; & Sidhu, 2007, بتحديد أمهية التشارك املعريف فيما يلي: إنشاء 1. وتوليد معارف جديدة يؤدي إىل اكتساب امليزة التنافسية واحملافظة عليها. 2. دوران املعرفة بني مجيع تسرب بعض الكفاءات. حالة يف فقداهنا عدم وابلتايل املؤسسة يف وبقائها استمراريتها يضمن األفراد تطوير أنظمة على قدراهتا مبدى املرتبطة اكتساب 3. يساهم يف تقدم املؤسسات وتطور قدراهتا التنافسية ومشاركة املعرفة اليت تسهل تعلم مجيع املوارد البشرية توسيع اجملال املعريف عن طريق إاتحة الفرصة للعاملني ملناقشة املعارف النظرية وتقاسم املهارات واملمارسات يقلل من األوقات الضائعة من حماوالت اخلطأ والتجربة وبشكل ملحوظ سوف تزداد موارد املؤسسة يسرع نقل املعرفة ونشرها والتشارك هبا يف خمتلف أحناء املؤسسة وزايدة فاعلية توزيع املعرفة هبا من خالل التفاعل بني اإللكرتونيات والتقنيات. ان تطبيق التشارك يف املعرفة يؤدي إىل تفعيل االبتكار عمليات اإلنتاج والتصميم التنظيمي..7.8 يساهم التشارك يف املعرفة يف حتسني أداء الفريق من خالل اجلماعي وتطوير للمهارات الفردية ألعضاء الفريق. إجياد جو من الثقة شروط مالئمة للتفكري 9. يساعد يف حتسني مهارات األفراد التنظيمية وحتقيق أهدافهم وتقليص األخطاء واالستثمار يف الوقت من خالل متكينهم من أداء املهام نفسها بقدرات تعليمية أكرب وابلتايل يف وقت أقل. اثلثا : آليات التشارك املعريف وأبعاده: يقصد ابآلليات األساليب واإلجراءات والعمليات اليت تساعد على التشارك املعريف وتؤثر على فعالية سلوك وممارسات التشارك املعريف. اقرتح عددا من العلماء تصنيف آلليات التشارك املعريف فعلى سبيل املثال صنفكال من مناف ومرزوقي (10.p, )Manaf; marzuki; 2009 اآلليات إىل أربع فئات وهي: 1. آليات رمسية: يقصد هبا األساليب اليت تشرف عليها املؤسسة مثل املذكرات والتقارير والنشرات الدورية واملؤمترات الرمسية...اخل. آليات غري رمسية: يقصد هبا األساليب غري املربجمة يف املؤسسة كاللقاءات اليت تتم خارج املؤسسة.2

36 22 والنقاشات يف غرفة احملادثة 3. آليات شخصية )مباشرة(: أساليب تكون املشاركة فيها وجهه لوجه مثل حضور ورش العمل والندوات. 4. آليات غري شخصية )غري مباشرة(: أساليب يتم التشارك فيها عن بعد مثل جمموعات األخبار والربيد اإللكرتوين واملناقشات على اإلنرتنت. عقد املؤمترات عن بعد وحدد ويكراماسينغ وويدايراتين 218( P. )Wickramasinghe; Widyaratne, 2012, أربع آليات للمشاركة الفردية هي املسامهة الفردية يف قواعد البياانت والتفاعالت الرمسية داخل وبني الفرق وتقاسم املعرفة عرب وحدات العمل وتبادل املعرفة من خالل التفاعالت غري الرمسية. وترى الباحثة أن اآلليات املختلفة تستخدم بشكل خمتلف خالل مراحل التشارك فكل مرحلة من مراحل تطوير املعرفة تتطلب مزيدا من املعلومات واآلليات واليت من املرجح أن تكون خمتلفة كما أنه ال ميكن حتديد طريقة أو آليه مثالية للتشارك املعريف ألن الطرق واآلليات اليت ينبغي ا ست خدامها يف عملية التشارك املعريف ختتلف تبعا لنوع املعرفة. كما تطرق عدد من املهتمني ابلتشارك املعريف إىل أبعاده وهي ختضع لتصنيفاهتم وتوجهاهتم النظرية واملعرفية فعدها أوزبيبك ووبلو )72.p )Ozbebek; Toplu,,2011 أبهنا: أ-املسامهات املكتوبة: وتشمل املعرفة الصرحية املسجلة يف ويف اسرتاتيجيات وسياسات املؤسسة. املؤسسة بشكل واثئق وقواعد بياانت وبرجميات ب- االتصاالت التنظيمية: املؤسسة القسم. تشمل التفاعالت وقد تكون داخلية )داخل اليت حتصل من خالل خطوط السلطة الرمسية بني األفراد يف املؤسسة( أو خارجية )مع منظمات أخرى( كاملشاركة يف اجتماعات ت- التفاعالت الشخصية: اال جتماعي ة للفرد كالدردشة أثناء الغداء. تشمل تفاعالت األفراد غري الرمسية وحتددها الصالت الشخصية والعالقات ث- مجاعة املمارسة: تشمل التفاعالت داخل جمموعة أفراد هلم االهتمامات ذاهتا يتشاركون معارفهم وخرباهتم وحدد الباحث ترونج )95.p )Trong,,2013 ثالثة أبعاد للتشارك املعريف متمثلة يف: املعرفة املشرتكة: 1. طبيعة ونوع املعرفة املتشارك هبا ضمنية أم صرحية. 2. وسيلة التبادل: وسائل مباشرة وغري مباشرة. مستوى التشارك: على مستوى األفراد مستوى فرق العمل مستوى املؤسسات..3

37 23 رابعا : مستوايت التشارك املعريف: تتواجد املعرفة يف مستوايت متعددة داخل املؤسسات فيمكن أن تتواجد على مستوى الفرد أو فرق العمل أو إدارات وأقسام املؤسسة أو على مستوى املؤسسات إال أن وجود املعرفة يف مستوى معني ال يعين أبن هناك تشارك معريف. وميثل اجلدول )2( عرض ملستوايت التشارك املعريف والنتائج املتوقعة من التشارك عندكل مستوى. جدول )2( مستوايت التشارك املعريف النتائج املتوقعة من تشارك املعرفة املستوى السلوك تشارك املعرفة بني األفراد يف املؤسسة زايدة انتاجية األفراد واملسامهة يف النمو يف املؤسسة الواحدة جبميع أنواعها )صرحية وضمنية( سواءكان التشارك بشكل مقصود أو املهين هلم واملسامهة يف إجياد حلول مبتكرة من شأهنا حتسني األداء األفراد( غري مقصود. املؤسسي. )تشارك املعرفة بني يف فرق العمل يتشارك أعضاء الفريق األفكار املهمة ذات الصلة ابملهمة املوكلة إليهم واملعلومات واالقرتاحات مع بعضها البعض من خالل العمل مباشرة مع بعضهم البعض. إنشاء فهم مشرتك لدى اعضاء الفريق مما ميكن من حتسني التنسيق فيما بينهم وتسهيل اختاذ قرارات وامتام املهمة املطلوبة جبودة عالية. يتم تشارك املعرفة بني الوحدات املختلفة حتقيق التكامل بني وحدات واقسام التشارك "داخلي" بني عن طريق عقد لقاءات يتم خالهلا طرح املؤسسة املختلفة وتكوين حلقة وصل الوحدات واألقسام األفكار واملوضوعات اجلديدة ومناقشة بينها تضمن استمرارية العمل وتقدمة على مستوى املؤسسة االدارات املختلفة يف املؤسسة الواحدة. تشارك "خارجي" سري املؤسسة ويتم ا ست خدام خدمة الربيد الداخلي للتواصل والتشارك داخل املؤسسة. يتم تشارك املعرفة اخلارجي من خالل وعدم االزدواجية بني الوحدات املختلفة مما ينعكس بشكل اجيايب على تطوير العمل وسري ادائه زايدةكفاءة املؤسسة وتطويرها بشكل على مستوى الندوات واللقاءات اليت تعقدها خاص واملؤسسات االخرى بشكل عام املؤسسات. املؤسسات املختلفة. مما يؤدي إىل االرتقاء ابلقطاع وترى الباحثة أن تشارك املعرفة عملية لولبية تصاعدية تبدأ داخل املؤسسة على مستوى األفراد من خالل التفاعل ومشاركة املعارف واخلربات فيما بينهم وتتحرك صعودا إىل املستوى اجلماعي "الفرق" ومن مث إىل وحدات املؤسسة أبكملها مث املؤسسات االخرى يف اجملال وصوال اىل اجملتمع.

38 24 خامسا : العوامل املؤثرة على تشارك املعرفة: هناك العديد من العوامل املؤثرة على تشارك املعرفة يف املؤسسة املعريف يف املؤسسة. اجلدول )3( نورد بعض ماكتبه الباحثني: تؤثر سلبا وإجيااب يف ممارسات التشارك الباحث (Sharratt; Usoro, 2003, p ). جدول )3( العوامل املؤثرة على تشارك املعرفة العوامل املؤثرة يف تشارك املعرفة. اهليكل التنظيمي البنية التحتية التقنية الثقة التقدم الوظيفي اإلحساس ابالنتماء القيم املتطابقة منوذج البحث. (343.P (Ipe,,2003 طبيعة املعرفة دافعية التشارك وجود فرص التشارك ثقافة بيئة العمل. عوامل تنظيمية )حافز قيادة ثقافة تنظيمية( عوامل فردية )موقف فردي توقع شخصي( عوامل تكنولوجية. (Cheng; Ho; & lau, 2009, p 317). (Tjakraatmadja; Martini, 2011, p 363). )عبد احلافظ املهدي 2015 ص. 493 (. العالقة بني املصدر واملرسل نوع املعرفة ومكاهنا اجتاه التعلم قدرة املصدر على مشاركة املعرفة احمليط الذي حتدث فيه انشطة التشارك. عوامل تنظيمية )اهليكل التنظيمي الثقافة التنظيمية نظام احلوافز تطبيقات تكنولوجيا املعلومات( عوامل شخصية )االجتاهات الفردية التوقعات الشخصية(. وفيما يلي استعراض للعوامل املؤثرة على التشارك املعريف: أ-العوامل التنظيمية: وتنقسم العوامل التنظيمية إىل عوامل تتصل ابلثقافة التنظيمية واهليكل التنظيمي والقيادة ونظام املكافآت واحلوافز وهي على النحو التايل: 1( الثقافة التنظيمية. يتطلب نشر ممارسة التشارك املعريف يف املؤسسات وجود ثقافة تنظيمية تعاونية تشجع العاملني يف املؤسسة على مشاركة معارفهم وتقاسم أراءهم وتساهم يف توليد أفكار جديدة. والثقافة التنظيمية عبارة عن جمموعة القيم واملعايري املشرتكة اليت تضبط تفاعالت أعضاء املؤسسة واليت تضبط تفاعالت أعضاءها مع بعضهم داخلها )470.p.)Chen; Cheng,,2012 وتشكل إحساس ابهلوية لدى أعضاء املؤسسة وتعمل على حفظ الفهم املشرتك فيها مما جيعل هلا دور مباشر يف تفعيل تشارك املعرفة ( Kimble, (Akamavi;.2005, p.5

39 25 ويذكر البدري وعارف )2013 ص. 378( أن املؤسسات ذات الثقافة التنظيمية اليت يغلب عليها الصراعات يتم فيها مشاركة املعرفة بشكل ضعيف بعكس املؤسسات اليت تسودها ثقافة املعرفة واليت تكون نسبة الصراعات فيها منخفضة حيث يسود التعاون بني أفرادها مما يؤدي إىل زايدة نسبة مشاركة املعارف وإدارهتا داخل املؤسسة.كما أن املؤسسات اليت يسطر على ثقافتها أكتناز املعرفة ويعترب أفرادها أن املعرفة هي السلطة ال تشجع على تشارك املعرفة بني أفرادها )118.p )Wang; Noe,,2010 كما أكد شي )Sh( على أن التشارك يف املعرفة يعتمد على الثقافة أكثر من ا عت ماده على التقنية فا عت ماد املؤسسات على املبادرات القائمة على التكنولوجيا ليس شرطا كافيا لنجاح إدارة املعرفة وتشاركها يف املؤسسة. بل جيب الرتكيز على ثقافة املؤسسة التنظيمية وقدرهتا على بناء بيئة تشارك معريف واحملافظة عليها لتكون مبادرة إدارة املعرفة أكثر فاعلية )58.p.)Holowetzki,,2002 وابختصار ميكننا القول أبن أهم عامل لتشارك املعرفة هو وجود ثقافة داعمة له يف املؤسسة. وأن جناح مبادرات تشارك املعرفة مرتبط ابلقيم واملعايري اليت حتددها ثقافة املؤسسة (,1998 Prasak, Davenport;.)p ( اهليكل التنظيمي: حيدد اهليكل التنظيمي للمؤسسة منط العالقات الداخلية يف املؤسسة وحيدد موضعكل فرد ابلنسبة لغريه من زمالئه ورؤسائه ومرؤوسيه كما حيدد طريقة تشارك وتبادل املعارف واملعلومات فيما بينهم. وخيتلف اهليكل التنظيمي من مؤسسة ألخرى بناء على حجم املؤسسة وطبيعة عملها واخلدمات اليت يقدمها والعمليات اليت تقوم هبا ويؤدي.)Liebowitz; & Suen, 2000,p. 65( اهليكل التنظيمي دورا رئيسيا يف جناح وفشل مبادرات وتشارك املعرفة داخل فاألفراد املؤسسة يبدون أكثر ا ست عدادا لتشارك املعارف داخل املؤسسات املعتمدة على هياكل تنظيمية تتميز ابملرونة واالتصال األفقي والعمل اجلماعي 1362( p..)abd -El. Aziz; El.Sagheer, 2013, وعلى العكس من ذلك اهليكل التنظيمي القائم على األسس البريوقراطية واملركزية الشديدة على األوامر واملعتمد التقليدية والرقابة واالتصاالت احملدودة يعيق فرص تشارك املعرفة وعرضها بني خمتلف األفراد داخل املؤسسة )جاد الرب :2006 ص..)17 ولذلك توجب على املؤسسات إعادة تصميم هياكلها بطريقة مرنه تدعم تشارك املعرفة بني األفراد من خالل العمل اجلماعي وتقسيم العمل واملسؤوليات واملهام بشكل رأسي وأفقي على حد سواء واالتصال املفتوح بني وحداهتا 521( p..)mahmood; Musriyama; & Hosseinipour, 2013:

40 26 وال ميكن األمجاع أبنه يوجد هيكل تنظيمي بذاته ميكن أن يكون فعال لتشارك املعرفة إال أن مثة هياكل تنظيمية يرتتب على األخذ هبا إلغاء الكثري من النفقات اخلاصة ابلبريوقراطية وحتقيق درجة أكرب من القدرة على إنتاج املعرفة وتشاركها 50( P..)Chinying Lang, 2001, ويشري اجلدول )4( إىل بعض اهلياكل التنظيمية وخصائصها مع توضيح مدى املعرفة ومشاركتها )البيشي 2009 ص. 44( ومالءمتها لتطبيق إدارة جدول )4( ميثل بعض أنواع اهلياكل التنظيمية ومدى ومالءمتها لتشارك املعرفة وإدارهتا )البيشي 2009 ص 44( مدى مالئمته لتطبيق إدارة املعرفة وتشاركها خصائصه نوع اهليكل التنظيمي ضعف العالقات املباشرة بني األفراد وابلتايل إمكانية نقل املعرفة والتشارك فيها حمدودة يعتمد على التخصص وتقسيم العمل لذلك اإلدارة العليا متحكمة جبميع قوى املؤسسة وينعكس هذا على تدفق املعلومات ابملؤسسة اهليكل الوظيفي اهليكل املتعدد التقسيم اهليكل املصفوفني اهليكل األفقي عبارة عن هياكل وظيفية منفصلة ومقسمة بناء على املنتج أو العمالء أو املوقع اجلغرايف. مجع ما بني الكفاءة العالية للهيكل الوظيفي ومرونة وسرعة استجابة اهليكل املتعدد التقسيم. ويتصف ابلالمركزية واملرونة وقليل من الرمسية واحلاجة إىل اإلشراف قليلة ألن فرق العمل تتساعد من خالل خرباهتا ومهاراته. يتميز بقلة عدد املستوايت التنظيمية ابملقارنة مع اهلياكل اهلرمية فالفرد يف أسفل اهليكل ال يكون بعيدا عن القيادة ال يوجد به تدفق معريف فعال ألنه ال توجد عالقة مباشرة بني العاملني يتيح فرصا للتعلم من خالل التفاعالت اال جتماعي ة اجليدة بني األفراد والعمل بروح الفريق مما يساعد على إمكانية تبادل املعرفة والتفاعل مع البيئة احمليطة. ترتكز املعرفة فيه بنقطتني: املركز واألطراف ويعمل كل طرف على حدة بدون عالقة مباشرة مع األطراف األخرى مع تبادل األطراف للمعلومات عن طريق املركز بشكل سريع.وابلتايل فهو مالئم لتطبيق إدارة املعرفة.