دور القيادة الأكاديمية في تنمية التشارك المعرفي كما يدركه أعضاء هيئة التدريس بجامعة الملك خالد (PDF)

النسخ

1

2 اململكة العربية السعودية وزارة التعليم جامعة امللك خالد عمادة الدراسات العليا كلية الرتبية قسم اإلدارة واإلشراف الرتبوي دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف كما يدركه أعضاء هيئة التدريس جبامعة امللك خالد قدمت هذه الرسالة استكماال ملتطلبات احلصول على درجة املاجستري يف الرتبية ختصص "إدارة وإشراف تربوي" إعداد الطالبة فوزية بنت ظافر علي الشهري املشرف العلمي أ.د/ سلطان سعيد املخاليف أستاذ التخطيط الرتبوي جبامعة امللك خالد 1438 ه / 2017 م

3

4 سورة اجملادلة 11

5 أ إهداء إىل من مل ينقطع دعائهما يل سرا وعالنية... إىل من علماين أن األعمال الكبرية ال تتم إال ابلصرب والعزمية واإلصرار... إىل والدي حفظهما هللا ورعامها. إىل رفقاء دريب الذين أرى السعادة يف أعينهم وال حتلو احلياة إال معهم... أخويت. إىل من آنسين يف دراسيت وشاركين مهومي... صديقايت. إىلكل من علمين حرفا أصبح سنا برقه يضيء الطريق أمامي... ا لي كل من ا ضاء بعلمه عقل غيره وأظهر برحابته مساحة العارفني... إليكم مجيع ا أهدي مثرة جهدي املتواضع... الباحثة...

6 ب شكر وتقدير احلمد هلل رب العاملني محدا يليق جبالل وجهه وعظيم سلطانه والصالة والسالم على نبينا وقدوتنا حممد وعلى آله وصحبه وسلم. أمحد هللا وأشكره أوال وأخريا على توفيقه يل إلمتام هذا اجلهد املتواضع الذي أسأل هللا العلي القدير أن ينفع به. مث أتقدم جبزيل الشكر والتقدير والعرفان إىل أستاذي الفاضل األأستاذ املخاليف أستاذ التخطيط الرتبوي جبامعة امللك خالد الذي تفضل بقبول اإلشراف على الدكتور/ سلطان سعيد هذا البحث ومنحين من وقته وجهده ومل يدخر وسعا يف مد يد العون واملساعدة وإسداء النصح والتوجيه إلمتام البحث فجزاه هللا خريا عن كل جهد قدمه بغيه تقدمي العلم واملعرفة. كما اجلزيل شكري أقدم هذا لسعادة الدكتورة /السيدة حممود إبراهيم سعد أستاذ اإلدارة الرتبوية وسياسات التعليم اليت كانت مرشد ة وانصحة ومساعدة يف فرتة إعداد خطة البحث. كما أتقدم ابلشكر اجلزيل لصاحيب السعادة عضوي جلنة املناقشة واحلكم على األأستاذ البحث: الدكتور/ منصور عوض القحطاين أستاذ االدارة الرتبوية جبامعة امللك خالد وعميد شؤون املكتبات سابقا. والدكتورة/ أمل امللك خالد. البدوي أستاذ اإلدارة والتخطيط الرتبوي املساعد بقسم اإلدارة واالشراف الرتبوي جبامعة على تفض لهما بقبول مناقشة حبثي ومنحي جزء ا من وقتهما وعلمهما إلثراء هذا البحث آبرائهما النرية ومقرتحاهتما البناءة. وأزجي الشكر عائليت الكرمية اليت انلت جزء من عناء هذا البحث وأخص ابلشكر أخي فايز الذي كان داعما ومتابعا مشاركا يل املشقة والعناء وكان يل السند واملعني حىت استكمال هذه الرسالة... أسأل هللا أن جيزل له املثوبة واألجر وأن يوفقه لكل خري.. والشكر املوفور جلميع األساتذة الذين تكرموا بتحكيم أداة هذا البحث ومجيع األساتذة الذين تشرفت ابلدراسة على أيديهم ومجيع من ساعد وشارك يف إخراج هذا العمل يف صورته النهائية. وأخري ا أرجو أن أكون قد أ وف قت يف حتقيق الغرض املنشود من هذا البحث وهذا جهد البشر الذي يعرتيه النقص والقصور فإن كنت قد أ وف قت فذلك فضل هللا يؤتيه من يشاء وإن كانت األخرى فحسيب أين مل أدخر جهد ا والكمال هلل وحده. وهللا ويل التوفيق الباحثة

7 ج الرسالة مستخلص ابللغة العربية اجلامعة: جامعة امللك خالد. الكلية املاحنة: كلية الرتبية. القسم العلمي: اإلدارة وإلا التخصص/املسار: اإلدارة وإلا شراف الرتبوي. شراف الرتبوي. عنوان الرسالة: دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف كما يدركه أعضاء هيئة التدريس جبامعة امللك خالد أبهبا. اسم الطالبة: فوزية بنت ظافر علي الشهري. الرقم اجلامعي: اسم املشرف: أ.د. سلطان سعيد املخاليف. الدرجة العلمية: املاجستري يف اإلدارة وإلا اتريخ املناقشة: 1438/9 ه. 6/ املستخلص: شراف الرتبوي. هدف البحث إىل التعرف على الدور الثقايف والدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف والعوامل املؤثرة على دورهم كما يدركها أعضاء هيئة التدريس جبامعة امللك خالد أبهبا ومعرفة ما إذاكانت هناك فروق ذات داللة إحصائية يف استجابة أفراد العينة حول الدور الثقايف والتحفيزي للقيادة األكادميية والعوامل املؤثرة على الدور طبقا ملتغريات البحث: )اجلنس ونوع الكلية وعدد سنوات اخلربة و الرتبة األكادميية( من وجهة نظر عينة البحث. استخدمت وقد الباحثة املنهج الوصفي كما اأستخدمت االستبانة كأداة جلمع املعلومات الالزمة لتحقيق أهداف البحث وط بقت على عينة مكونة من )309( عضو هيئة تدريس يف إحدى عشرة كلية جبامعة امللك خالد أبهبا وقد مت التطبيق يف الفصل الدراسي الثاين من عام ه.وخلص البحث إىل جمموعة من النتائج أمهها: أن الدور الثقايف والتحفيزي للقيادة "متوسطة" بدرجة متحقق املعريف التشارك تنمية يف األكادميية وأن العوامل املؤثرة على دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف تتحقق بدرجة "كبرية". وأظهرت النتائج عدم وجود فروق دالة إحصائيا بني متوسط درجات تقدير أفراد العينة للدور الثقايف للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف تعزى إىل متغريات )اجلنس ونوع الكلية وعدد سنوات اخلربة و الرتبة األكادميية(. وعدم وجود فروق دالة إحصائيا بني متوسط درجات تقدير أفراد العينة للدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف تعزى إىل متغريات )اجلنس ونوع الكلية وعدد سنوات اخلربة و الرتبة األكادميية( يف حني وجدت فروق دالة إحصائيا بني متوسط درجات تقدير أفراد العينة للدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف تبعا ملتغري اجلنس لصاحل الذكور. وقد أ ختم البحث بتقدمي بعض التوصيات واملقرتحات منها: تبين القيادة األكادميية مفهوم التشارك املعريف وممارساته وأساليبه العمل على تفعيل مستودع األحباث على موقع جامعة امللك خالد. الكلمات املفتاحية: القيادة األكادميية الدور الثقايف الدور التحفيزي التشارك املعريف.

8 د قائمة احملتوايت احملتوى الصفحة إهداء. شكر وتقدير. مستخلص البحث ابللغة العربية. قائمة احملتوايت. قائمة األشكال. قائمة اجلداول. قائمة املالحق. أ ب ج د - و ز ح ط ي مقدمة البحث. مشكلة البحث. أسئلة البحث. أهداف البحث. أمهية البحث. مصطلحات البحث. حدود البحث. الفصل األول: مدخل إىل البحث الفصل الثاين: اإلطار النظري للبحث املبحث األول: إدارة املعرفة. أوال : مفهوم املعرفة ومداخلها. اثنيا : مصادر املعرفة وخصائصها. اثلثا : أنواع املعرفة. رابعا : إدارة املعرفة وعناصرها. خامسا : عمليات إدارة املعرفة. سادسا : مربرات تطبيق إدارة املعرفة يف اجلامعات سابعا : خطوات ومراحل تطبيق إدارة املعرفة يف اجلامعات.

9 ه احملتوى الصفحة املبحث الثاين: التشارك املعريف. أوال : مفهوم التشارك املعريف وأشكاله. اثنيا : أمهية التشارك املعريف. اثلثا : آليات تشارك املعرفة وأبعاده. رابعا : مستوايت التشارك املعريف. خامسا : العوامل املؤثرة على تشارك املعرفة. سادسا : التشارك املعريف يف اجلامعات. املبحث الثالث: دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف أوال : جامعة امللك خالد. اثنيا : القيادة وأمهيتها. اثلثا : القيادة األكادميية يف اجلامعات السعودية. رابعا : أمهية القيادة األكادميية. خامسا : أدوار القيادة األكادميية. سادسا : دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف )الدور الثقايف الدور التحفيزي(. سابعا : العوامل املؤثرة على دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف. الفصل الثالث: البحوث والدراسات السابقة أوال : عرض البحوث والدراسات السابقة. اثنيا : التعقيب على البحوث والدراسات السابقة. اثلثا : أوجه التفرد يف البحث احلايل. رابعا : أوجه االستفادة من البحوث والدراسات السابقة. أوال : منهج البحث. اثنيا : جمتمع البحث. اثلثا : عينة البحث. رابعا : أدوات البحث. خامسا : تنفيذ البحث. الفصل الرابع: إجراءات البحث

10 و احملتوى سادسا : األساليب اإلحصائية. الفصل اخلامس: نتائج البحث ومناقشتها وتفسريها أوال : إجابة السؤال األول. اثنيا : إجابة السؤال الثاين. اثلثا : إجابة السؤال الثالث. رابعا : إجابة السؤال الرابع. الفصل السادس: خامتة البحث أوال : ملخص نتائج البحث. اثنيا : توصيات البحث. اثلثا : مقرتحات البحث. قائمة املراجع أوال : املراجع العربية. اثنيا : املراجع األجنبية. قائمة املالحق. قائمة أبمساء احملكمني. االستبانة يف صورهتا النهائية. اخلطاابت الرمسية. مستخلص البحث ابللغة اإلجنليزية Abstract) (English الصفحة ك

11 ز األشكال قائمة م األشكال تصور للعالقة بني البياانت واملعلومات واملعرفة واحلكمة منوذج SECI لتوليد املعرفة. دور تكنولوجيا املعلومات واالتصال يف عملية التشارك املعريف الصفحة

12 ح اجلداول قائمة م اجلدول عمليات إدارة املعرفةكما يراها بعض الباحثني. مستوايت التشارك املعريف. العوامل املؤثرة على التشارك املعريف. أنواع اهلياكل التنظيمية ومدى مالءمتها لتشارك املعرفة وإدارهتا. اسهامات بعض الباحثني ملفهوم القيادة حسب التسلسل الزمين. توزيع االستبانة على أفراد عينة البحث )عدد االستباانت املوزعة العائد املكتملة الفاقد(. توزيع أفراد عينة البحث وفقا للجنس. توزيع أفراد عينة البحث وفقا لنوع الكلية. توزيع أفراد عينة البحث وفقا لسنوات اخلربة. توزيع أفراد عينة البحث وفقا للرتبة األكادميية. قيم معامالت االرتباط بنيكل عبارة من عبارات احملور والدرجة الكلية للمحور الذي تنتمي إليه. قيم معامالت االرتباط بنيكل حمور والدرجة الكلية. قيم معامل الفاكرونباخ لقياس الثبات درجة حتقق الدور واملوافقة على العوامل. التكرارات والنسب املئوية واملتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية وترتيبها آلراء أفراد العينة عن الدور الثقايف للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف. التكرارات والنسب املئوية واملتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية وترتيبها آلراء أفراد العينة عن الدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف التكرارات والنسب املئوية واملتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية وترتيبها آلراء أفراد العينة عن العوامل املؤثرة يف دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف نتائج اختبار "ت" لداللة الفروق يف آراء أفراد العينة ابختالف اجلنس. نتائج اختبار "ت" لداللة الفروق يف آراء أفراد العينة ابختالف نوع الكلية نتائج حتليل التباين للداللة الفروق يف استجاابت أفراد العينة ابختالف سنوات اخلربة الصفحة

13 ط م اجلدول نتائج اختبار L.S.D لتوضيح الفروق يف حمور العوامل املؤثرة على دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف تبعا الختالف سنوات اخلربة. نتائج حتليل التباين للداللة الفروق يف استجاابت أفراد العينة ابختالف الرتبة األكادميية. اختبار L.S.D لتوضيح الفروق يف حمور العوامل املؤثرة على دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف تبعا ملتغري الرتبة األكادميية. الصفحة

14 ي املالحق قائمة م أ بيان أبمساء امل حك مني. االستبانة بصورهتا النهائية. اخلطاابت الرمسية. امللحق الصفحة

15 1 الفصل األول مدخل إىل البحث مقدمة البحث. مشكلة البحث. أسئلة البحث. أهداف البحث. أمهية البحث. مصطلحات البحث. حدود البحث.

16 2 مقدمة البحث: مدخل إىل البحث يشهد العامل العديد من التغريات املتسارعة يف شىت اجملاالت مما أحدث ثورة يف عامل املعرفة أفضت هذه الثورة املعرفية إىل حتول اجملتمعات حنو جمتمعات املعرفة اليت ترتكز بشكل أساسي على اإلبداع الفكري واإلنتاج املعريف كثروة أساسية للتنمية املستدامة. هذا التحول شكل ضغطا على مؤسسات التعليم العايل لتطور أساليبها اإلدارية حىت تتمكن من مواكبة هذه التطورات املتسارعة ولتسهم بشكل فاعل يف بناء جمتمعات املعرفة. ولكي تواجه اجلامعات حتتم على املختلفة العصر تغريات متطلبات احلالية والضغوط اجلامعات أن تطور اسرتاتيجيات متكنها من املتزايدة ابلتغيري من خالل اعتبار إدارة املعرفة قاعدة ارتكاز الرقي االقتصادية واالجتماعية واملعرفية االستجابة السريعة للتغريات واملطالبات ابجلامعات ورفع جودة العملية التعليمية )اليحيوي 2011 ص. 80 (. فإدارة املعرفة تسعى لالنتفاع ابملعرفة املوجودة. وتضمني هذه املعرفة يف األنشطة اجلامعية أو اخلدمات لتحسني القدرات اجلوهرية وامليزات التنافسية اإلبداع واالبتكار اللذين سيقودان اجلامعة إىل امليزة التنافسية اليت متيزها عن غريها وذلك إبجياد بيئة عمل )سعد يف تساعد 2011 ص..)136 ويعد التشارك املعريف أحد عمليات إدارة املعرفة يف اجلامعات ويؤدي دورا حامسا يف حتديد جناح مبادرات إدارة املعرفة كما ميثل نشاطا حموراي يرتكز يف األساس على رصيد املعرفة املتاح حيث يعد تشارك املعرفة الفنية بني أعضاء هيئة التدريس من العوامل املؤثرة يف االرتقاء ابلقدرات البحثية للجامعات ومستوايت اجلودة لألنشطة اجلامعية )حسن 2016 ص 160 (. وتعد القيادة يف مقدمة العناصر املؤثرة على التشارك املعريف حيث أن القائد هو ابعث احلياة يف املنشأة وهو املسؤول عن ضمان استمرارها وجناحها يف حتقيق أهدافها اليت أنشئت من أجلها وهو الدافع بعوامل القوة واحليوية فيها )قنديل 2010 ص. 13(. "لذا ينبغي للقادة األكادمييني أن يتبنوا ثقافة تنظيمية تعمل على توليد املعرفة واملعلومات ونشرها وتنظيمها الستخدامها يف خدمة العملية التعليمية سواء يف حل املشكالت أو التخطيط أو اختاذ القرارات املناسبة ابإلضافة إىل متتعهم ابمتالك سعة أفق معريف وعلمي يف إدارة املوارد البشرية ويف استقطاب الكفاءات وتطوير قابليتها واحملافظة عليها" )عثمان ص.)2 كما أن دور القادة يف مجيع مستوايت التنظيم ليس فقط دورا فريدا ومهما يف إدارة املعرفة ولكن أيضا هلم دور مهم بشكل خاص يف املسامهة يف عمليات التشارك املعريف. وميكن للقيادة أن حتفز العاملني للمسامهة واملشاركة بنشاط يف توليد وتبادل واستخدام املعرفة على حنو فعال. ولقد تناولت العديد من الدراسات أتثري

17 3 األدوار القيادية يف التشارك املعريف كدراسة اينج (Yang,2007) ودراسة شهزادا ومحيد وكاشف (Jahani; Ramayah; ودراسة جيهاين وروميا وأفندي (Shahzadi; Hameed; Kashif, 2015) (2011 Effendi, اليت أظهرت أن هناك عالقة ذات داللة إحصائية بني أدوار القادة والتشارك املعريف بني العاملني. وأتسيسا على ما سبق ولقله البحوث اليت تناولت دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف هدف هذا البحث إىل تعرف دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريفكما يدركه أعضاء هيئة التدريس جبامعة امللك خالد. مشكلة البحث: يف ظل مستجدات وحتدايت العصر تسعى املؤسسات اجلامعية ابململكة العربية السعودية -بدعم من احلكومة الرشيدة- إىل بناء جمتمع املعرفة واملسامهة يف تطويره والتشارك املعريف واملشاركة الفاعلة يف االقتصاد الوطين املستدامة اجلامعة وتنويع وتشجيع واالرتقاء يف مصادره التطوير ابلعملية حتويل واألحباث التعليمية اجملتمع يف يف جمال والوصول اململكة التعليم ابجلامعة العربية اإللكرتوين إىل السعودية الرايدة )احلسين ) إىل واستثمار العاملية جمتمع التقنية عرب التنمية وحتقيق املعرفة يف جمال حتقيق أهداف املعرفة وتشارك االتصال وعلى الرغم من التطور املشهود يف التعليم اجلامعي ابململكة إال أنه ما زال يواجه العديد من املشكالت اليت تعوق عمله لتحقيق التشارك املعريف فقد توصلت دراسة اليحيوي (2011( إىل أن عملية ختزين املعرفة ونشر املعرفة وتطبيق املعرفة تطبق يف اجلامعات السعودية بدرجة ضعيفة كما أوضحت دراسة احلارثي )2012( أن اهليكل التنظيمي داخل اجلامعات السعودية على وجه العموم ال يتفق مع مبادرات إدارة املعرفة وتشاركها وأن اجلامعات السعودية اهتمت ابلتشارك املعريف للمعرفة الظاهرة بينما كانت املعرفة الضمنية مهملة نظرا لعدم توافر املتخصصني داخل اجلامعات الذين يسامهون يف مجع تلك املعرفة وتشاركها. ويذكر املغيدي )2010( عددا من املشكالت اليت تؤثر على التشارك املعريف يف جامعة امللك خالد نذكر منها: كثرة األعباء امللقاة على أعضاء هيئة التدريس يف بعض الكليات و ضعف احلوافز اليت تشجع على املشاركة يف البحوث قله وجود أماكن مناسبة وجمهزة داخل الكلية تيسر التواصل بني األعضاء داخل الكلية كما أشار آل زاهر )2011( إىل عدد من املشكالت يف جامعة امللك خالد اليت تؤثر يف عملية التشارك املعريف نذكر منها: عدم ارتياح أعضاء هيئة التدريس لبعض القيادات اليت ال متارس األسلوب القيادي يف اإلدارة مما جيعل دور القيادات األكادميية دورا تسيرياي وليس دورا إبداعيا وأن اجلامعة تفتقر إىل املناخ األكادميي التعاوين مما يدفع أعضاء هيئة التدريس أحياان إىل السلبية يف األداء وتبديد اجلهود وحدوث

18 4 بعض الصراعات التنظيمية واملصلحية ووجود ضعف التفاعل اإلجيايب بني أعضاء هيئة التدريس واالستفادة من قدراهتم يف حتقيق جوانب اإلبداع واالستثارة العقلية كما أبرزت النتائج أن ممارسة الدعم القيادي والثقافة التنظيمية دون املستوى املأمول. ويف ضوء الدالئل السابقة تربز مشكلة البحث يف تعقب دور جبامعة امللك خالد القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف أسئلة البحث: ويف ضوء ما سبق حاول البحث اإلجابة عن السؤال الرئيس التايل: - ما دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف كما يدركه أعضاء هيئة التدريس جبامعة امللك خالد وتفر ع عن السؤال الرئيس األسئلة الفرعية التالية: 1- ما الدور الثقايف للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف كما يدركه أعضاء هيئة التدريس جبامعة امللك خالد الدور 2- ما امللك خالد التشارك تنمية يف األكادميية للقيادة التحفيزي جبامعة التدريس هيئة أعضاء يدركه املعريف كما 3- ما العوامل املؤثرة جبامعة امللك خالد التشارك تنمية يف األكادميية القيادة دور يف التدريس هيئة أعضاء يدركه املعريف كما 4- هل توجد فروق دالة إحصائيا بني استجاابت أفراد عينة البحث حول الدور الثقايف والتحفيزي والعوامل املؤثرة يف تنمية التشارك املعريف تأعزى إىل متغريات: اجلنس نوع الكلية سنوات اخلربة الرتبة األكادميية أهداف البحث: سعى البحث احلايل إىل حتقيق جمموعة من األهداف منها: أ-تعرف الدور الثقايف للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريفكما يدركه أعضاء هيئة التدريس جبامعة امللك خالد. ب- تعرف الدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف كما يدركه أعضاء هيئة التدريس جبامعة امللك خالد. ج- تعرف العوامل املؤثرة يف دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف كما يدركه أعضاء هيئة التدريس جبامعة امللك خالد. د- تعرف أتثري متغريات: اجلنس نوع الكلية سنوات اخلربة الرتبة األكادميية على آراء أفراد عينة البحث حول

19 5 الدور الثقايف والتحفيزي والعوامل املؤثرة يف تنمية التشارك املعريف. ه- تقدمي بعض التوصيات اليت تسهم يف تفعيل دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف. أمهية البحث: متثلت أمهية البحث فيما يلي: أ-معرفة الوضع الراهن لدور القيادة األكادميية يف تطوير التشارك املعريف من أجل وضع تصورات لتطوير هذا األداء يف املستقبل. ب- قد توفر هذه البحث معلومات مهمة فيما يتعلق ابلتشارك املعريف يف البيئات الثقافية والتنظيمية املختلفة. ج- إثراء البحث العلمي يف جمال التشارك املعريف وإمكانيات تطبيقه يف اجلامعات. د- أن النتائج اليت يتم التوصل إليها من خالل هذه البحث ميكن أن تكون مهمة ملتخذ القرار من أجل أوجه إىل التعرف تواجه التطبيق. املعوقات وأهم اجلامعات يف املعريف التشارك ملفهوم والتطبيق املمارسة واملشكالت ه- من املتوقع أن ي أ ثري هذا البحث املكتبات الرتبوية من خالل األدب النظري اخلاص ابلتشارك املعريف. مصطلحات البحث: ع أ ر فت مصطلحات البحث اصطالحيا وإجرائيا على النحو التايل: اليت الد ور :)Role( يعين "املظهر الوظيفي جملموعة من النماذج واملهام واألفعال احملددة اليت يتم القيام هبا والسري عليها من خالل االلتزام أبساليب سلوكية معينة تتشكل منها عالقات اجتماعية بني األفراد داخل هذا النسق" )شعمي 2015 ص. 9(. وي ع ر ف إجرائيا على أنه: املهام والسلوكيات والنشاطات املتوقعة كلية رئيس قسم( من أجل حتقيق التشارك املعريف ابلكلية. من القيادة األكادميية )عميد كلية وكيل القيادة األكادميية Leadership( :)Academic تعين" أهنا أتثري متبادل بني القيادات اجلامعية وأعضاء هيئة التدريس مبا يؤدي إىل زايدة إنتاجية املعرفة والتشارك املعريف واالجتماعي بينهم" )صالح الدين 2015 ص. 152(. وت ع ر ف إجرائيا على أهنا: التأثري املتبادل بني القيادات اجلامعية على مستوى الكلية )عميد وكيل كلية رئيس قسم( وأعضاء هيئة التدريس مبا يؤدي إىل زايدة التشارك املعريف فيما بينهم. التشارك املعريف sharing( :)knowledge فيعين "أنه عملية يتم من خالهلا تبادل األفكار واملعارف واخلربات واملعلومات وترتبط بقدرة الفرد على حتويل معارفه الظاهرة والضمنية لآلخرين" ( Marzuki, Manaf;.)2009, p. 7

20 6 وي ع ر ف إجرائيا على أنه: عملية تقاسم وتبادل اعضاء هيئة التدريس للمعلومات واألفكار واخلربات واملعارف الضمنية والظاهرة واستخدامها داخل اجلامعة وخارجها. ع ر فت تنمية التشارك املعريف Development( )knowledge sharing إجرائيا : أبهنا اجلهود املخططة واملستمرة اليت تقوم هبا القيادة األكادميية على مستوى الكلية لتطوير وحتسني مستوى املعارف والقدرات واخلربات واملمارسات املتعلقة بتشارك املعرفة لدى أعضاء هيئة التدريس. من خالل الدور الثقايف والتحفيزي. أع ضاء ه ي ئ ة الت دريس Members( :)Faculty ورد يف املادة األوىل من الالئحة املنظمة لشؤون منسويب اجلامعات السعوديني من أعضاء هيئة التدريس ومن يف حكمهم الصادرة عن وزارة التعليم العايل أن أعضاء هيئة التدريس هم: )األساتذة األساتذة املشاركون واألساتذة املساعدون( )دليل نظام جملس التعليم العايل 2007 ص..)272 حدود البحث: التزم البحث ابحلدود التالية: - احلد املوضوعي: اقتصر البحث على تناول الدور الثقايف والتحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف كما يدركه أعضاء هيئة التدريس جبامعة امللك خالد والعوامل املؤثرة على دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف يف جامعة امللك خالد. - احلد املكاين: اقتصر البحث على إحدى عشرةكلية جبامعة امللك خالد هيكليات )العلوم العلوم اإلدارية واملالية الرتبية العلوم االنسانية الشريعة وأصول الدين اهلندسة( للبنني وكليات )العلوم الرتبية اإلدارة واالقتصاد اآلداب احلاسب اآليل( للبنات. - احلد البشري: اقتصر على أعضاء هيئة التدريس يف إحدى عشرةكلية جبامعة امللك خالد والبالغ عددهم )1510( عضوا واملوزعني على إحدى عشركلية جبامعة امللك خالد هيكليات )العلوم العلوم اإلدارية واملالية الرتبية العلوم االنسانية الشريعة وأصول الدين اهلندسة( للبنني وكليات )العلوم الرتبية اإلدارة واالقتصاد اآلداب احلاسب اآليل( للبنات. - احلد الزماين: طأبقت أداة البحث يف الفصل الدراسي الثاين ه.

21 7 الفصل الثاين اإلطار النظري للبحث املبحث األول: إدارة املعرفة. أوال : مفهوم املعرفة ومداخلها. اثنيا : مصادر املعرفة وخصائصها. اثلثا : أنواع املعرفة. رابعا : إدارة املعرفة وعناصرها. خامسا : عمليات إدارة املعرفة. سادسا : مربرات تطبيق إدارة املعرفة يف اجلامعات سابعا : خطوات ومراحل تطبيق إدارة املعرفة يف اجلامعات. املبحث الثاين: التشارك املعريف. أوال : مفهوم التشارك املعريف وأشكاله. اثنيا : أمهية التشارك املعريف. اثلثا : آليات تشارك املعرفة وأبعاده. رابعا : مستوايت التشارك املعريف. خامسا : العوامل املؤثرة على تشارك املعرفة. سادسا : التشارك املعريف يف اجلامعات. املبحث الثالث: دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف أوال : جامعة امللك خالد. اثنيا : القيادة وأمهيتها. اثلثا : القيادة األكادميية يف اجلامعات السعودية. رابعا : أمهية القيادة األكادميية. خامسا : أدوار القيادة األكادميية. سادسا : دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف )الدور الثقايف الدور التحفيزي(. سابعا : العوامل املؤثرة على دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف.

22 8 املبحث األول إدارة املعرفة. أوال : مفهوم املعرفة ومداخلها. اثنيا : مصادر املعرفة وخصائصها. اثلثا : أنواع املعرفة. رابعا : إدارة املعرفة وعناصرها. خامسا : عمليات إدارة املعرفة. سادسا : مربرات تطبيق إدارة املعرفة يف اجلامعات سابعا : خطوات ومراحل تطبيق إدارة املعرفة يف اجلامعات.

23 9 املبحث األول إدارة املعرفة أحدثت ثورة املعلومات نقلة نوعية يف العامل حيث أدت إىل بروز دور املعرفة لألفراد واملؤسسات يف شىت جماالت احلياة مما جعل العامل يتجه حنو عصر جديد يعتمد على االستثمار يف الفكر واملعرفة كما أبرزت هذه الثورة مفهوم إدارة املعرفة حىت متك ن املؤسسات من استغالل املعارف بشكل مثايل لتحقيق أهدافها. أوال : مفهوم املعرفة ومداخلها:.1.2 تعتمد املؤسسات اليوم على املعرفةكمورد رئيسي لقوهتا فأخذت املؤسسات تتحول تدرجييا إىل منظمات قائمة على املعرفة ملا هلا من أمهية كبرية. هذا التحول جذب اهتمام الكثري من الباحثني يف اجملاالت املختلفة لدراسة مفهوم املعرفة مما أوجد عدد ال حمدود من التعاريف للمعرفة ختتلف باختالف املداخل اليت تناولتها. ويذكر علي )2013 ص. ص 42-41( أربعة مداخل للمعرفة هي: املدخل االقتصادي: ينطلق هذا املدخل من كون املعرفة موردا حمدودا من موارد الطبيعة ينبغي االستفادة منها وال تعدوا املعرفة أكثر من كوهنا آلية لرأس املال الفكري يتكون من األصول غري امللموسة اليت ال تظهر يف امليزانية وميكن أن تشمل مهارات العاملني وحقوق امللكية واالستخدام االبتكاري لألصول. املدخل االجتماعي: اجتماعي ومن مث ينظر إليها ابعتبارها عملية.3 يتطلق هذا املدخل من كون املعرفة حاله مستمرة ترتبط بعملية التعلم يف إطار االرتباط بينها وبني العمليات االجتماعية داخل املنظمة واملؤسسة. مدخل تكنولوجيا املعلومات: تركز على تدفق املعرفة. هذا املدخل ينظر للمعرفة على أساس ويقوم على دمج الربجميات مع البنية األساسية من األجهزة املرتبطة هبا لدعم املعرفة والتعليم التنظيمي ويتم ذلك ابالعتماد على الشبكات اليت تسمح ابلوصول إىل املعلومات ومصادر املعرفة كال الدولية وال احمللية..4 املدخل اإلداري: وينظر إىل املعرفة ابعتبارها تسعى إىل اكتساب املعرفة وتطويرها ونشرها بني أعضاء املؤسسة لتحقيق أكرب قدر من الفعالية التنظيمية. كما أنه من املفيد عند تقدمي مفهوم املعرفة التوقف عند أهم املفاهيم اليت تتشابك معها مثل البياانت املعلومات احلكمة وتوضيح االختالفات بينها كما (Oye; أييت: Noorminshah, Salleh; & 2011, p. 74) أ-البياانت: وتعليلها. هي احلقائق املوضوعية املنفصلة. وهي املادة اخلام لتوليد املعلومات. وميكن لإلنسان تفسريها ب- املعلومات: البياانت اليت يتم تنظيمها وتصنيفها. مث فرزها وحتليلها وعرضها وبثها عرب وسائل خمتلفة.

24 10 ج- املعرفة: تأعد أكثر ثراء ووضوح من املعلومات يتم اكتساب املعرفة من خالل التجربة واملنطق واحلدس والتعلم. ألن املعرفة بديهية وميكن أن يكون من الصعب التقاطها. احلكمة: د- هي القدرة على تطبيق املعرفة بشكل صحيح ومعرفة أي جوانب تلك املعرفة صحيحه. البياانت معاجلة - تنظيم تصنيف -حتليل املعلومات خربة إدراك املعرفة تطبيق احلكمة شكل )1( تصور للعالقة بني البياانت واملعلومات واملعرفة واحلكمة من اعداد الباحثة. ومن خالل هذا الشكل )1( يتبني لنا العالقة التكاملية بني البياانت واملعلومات واملعرفة حيث أن البياانت ومصادرها تكون داخل املؤسسة وخارجها فتعاجل لتصبح معلومة وترتاكم هذه املعلومات لدى الفرد واملؤسسة لتصبح معرفة ميكن االعتماد عليها يف اختاذ القرارات وحتقيق األهداف. وأخريا ميكننا القول أبن املعرفة حقائق ومعتقدات ووجهات نظر ومفاهيم وأحكام وتوقعات وخربات ومناهج هلا صفة التكرار استقرت يف األذهان حبكم الزمن وميكن معاجلتها وختزينها بنظم املعلومات وتقنياهتا املختلفة حىت يسهل اإلفادة منها والرجوع إليها يف أي وقت ويف أي مكان وتعتمد على عمليات اإلدراك والتحليل والتفسري والتعليم واختاذ القرار )سعد 2011 ص. 117(. اثنيا : مصادر املعرفة وخصائصها: تتولد املعرفة من مصادر متعددة. ميكن حصرها وفقا ل )علي 2013 ص. 73( و)الكبيسي 2005 ص.ص - 20 )21 إىل: أ-املصادر الداخلية: وتتمثل يف خربات أفراد املؤسسة املرتاكمة حول خمتلف املوضوعات وقدرهتا على االستفادة من تعلم األفراد واجلماعات واملؤسسة ككل وعملياهتا والتكنولوجيا املعتمدة ومن األمثلة على املصادر الداخلية: اإلسرتاتيجية واملؤمترات الداخلية املكتبات االلكرتونية والتعلم الصفي واحلوار والعمليات الداخلية لألفراد عرب الذكاء والعقل واخلربة واملهارة أو من خالل التعلم ابلعمل أو البحوث وبراءات االخرتاع الداخلية... اخل. مع ب- املصادر اخلارجية: وتتمثل يف املصادر اليت تظهر يف بيئة املؤسسة احمليطة واليت تتوقف على نوع العالقة املؤسسات األخرى الرائدة يف امليدان أو االنتساب إىل التجمعات اليت تسهل عليها عملية استنساخ

25 11 املعرفة ومن أمثلة هذه املصادر املكتبات واإلنرتنت والزابئن والقطاع الذي تعمل فيه املؤسسة واجلامعات ومراكز البحث العلمي وبراءات االخرتاع اخلارجية... اخل. وتتسم املعرفة بعده خصائص ومسات متيزها عن األنشطة األخرى وقد تشعبت خصائصها تبعا الختالف وجهات النظر اليت حيملها املهتمون والباحثون يف هذا اجملال ولإلفادة املتوقعة منها. حيث ذكرت سعد عديدا من اخلصائص اليت متيز املعرفة عن غريها من موارد املؤسسة األخرى ومن هذه اخلصائص أهنا غري ملموسة وضبابية وصعبة القياس وحيوية وتزداد ابالستعمال وميكن استعماهلا يف عمليات خمتلفة يف الوقت نفسه ومتجسدة يف األفراد وذات أتثري واسع املدى يف املؤسسة وميكن استخدامها لفرتة طويلة )سعد 2011 ص 115 (. أما اليحيوي )2011 ص. ص 87-86( فأشارت إىل سبعة خصائص تتميز هبا املعرفة عن سائر مظاهر النشاط الفكر واإلنساين وهيكما يلي: 1. مشولية املعرفة على الظواهر اليت تبحثها والعقول اليت تتلقاها وقابلة املعرفة لالنتقال إىل اجلميع. 2. الثقة والتجريد أي تعتمد على دقة التعبري عن احلقائق رايضيا واألدلة املقنعة. 3. املورد الوحيد الذي ال يعاين من مشكلة الندرة وال خيضع لقانون تناقص الغلة ابالستخدام. 4. تستخدم يف توليد أفكار جديدة وبكلفة أرخص وبدون تكلفة إضافية. 5. سلعة يصعب التحكم هبا تولد أتثريات خارجية غري قابلة للحصر. 6. املعرفة متغرية قد تكون صحيحة وتنافسية يف الوقت الراهن وال ينطبق هذا على املستقبل. 7. املعرفة املتولدة واملرتبة بطريقة صحيحة تتيح للمستفيد الوصول إليها وانتقاء اجلزء املقصود منها. Nonaka; ( اثلثا : أنواع املعرفة: للمعرفة أنواع يوجد عدة وأكثرها شيوعا التصنيف الذي نيشيجوتشي قدماه وانانكا )Nishiguchi, 2001, p املعرفة الضمنية: هي املعرفة الغري رمسية "شخصية" املرتبطة بتصرفات الفرد وخربته يصعب توثيقها أو تصنيفها ومشاركتها وتظهر يف عمل األفراد وهذه املعرفة هي اليت تكسب املؤسسة خصوصيتها وهي األساس يف قدرة املؤسسة على توليد املعرفة. - املعرفة الصرحية: وهي املعرفة الرمسية حمددة احملتوى اليت من السهل نسبيا التقاطها وختزينها يف قواعد البياانت والواثئق ويستطيع اجلميع الوصول إليها واستخدامها وتناقلها وميكن التعبري عنها ابلرسم والكتابة والتحدث. ومن األمثلة على ذلك رسائل الربيد اإللكرتوين والصور والدورات التدريبية واختيارات الصوت والفيديو.

26 12 رابعا : إدارة املعرفة وعناصرها: تعترب إدارة املعرفة قدمية وجديدة يف الوقت نفسه. فقد درج الفالسفة علىكتابة هذا املوضوع منذ آالف السنني ولكن اال ه ت مام بعالقة املعرفة هبيكلة أماكن العمل هي جديده نسبيا. وأعتربت الفرتة املمتدة من بداية الثمانينات إىل منتصف التسعيني ات من القرن املاضي هي مرحلة النشأة واال ه ت مام مبوضوع إدارة املعرفة إال أن االنطالقة احلقيقية إلدارة املعرفة مبفهومها احلديث هي منتصف التسعيني ات وحتديدا بعد تنفيذ الربامج الناجحة ملبادرة املعرفة يف شركة سكانداي ""Skandia للتأمني ويف خمتربات "بكمان "beckman وغريها )الزايدي 2008 فحظي مفهوم..)16 ص إدارة املعرفة اب ه ت مام ابلغ من قبل الباحثني يف اجملاالت املتعددة مطلع تسعينيات القرن املاضي نتيجة لتحول اجملتمعات لالعتماد على املعرفة مما تسبب يف عدم التوصل لوضع مفهوم موحد إلدارة املعرفة لكن هناك شبه إمجاع من الباحثني مبختلف جماالهتم على أن املعرفة يعد موردا مثينا وثروة )السلمي 2002 ص..)204 ولكن املتتبع ألدب إدارة املعرفة جيد أن هناك اجتاهات ومداخل للمفهوم منها ما حددها ماهلوترا :(Malhotra, 2000, P. 7) أ-املدخل املعلومايت: يتضمن أنشطة معاجلة البياانت وإدارة تدفقات املعلومات وتطوير قواعد بياانت وتوثيق أنشطة األعمال يف املؤسسة. ب- املدخل التقين: يهتم ببناء وتطوير نظم إدارة املعرفة املستندة على تقنية املعلومات مثل نظم التنقيب عن البياانت مستودعات البياانت النظم اخلبرية نظم املعاجلة التحليلية الفورية نظم املعلومات املستندة على الويب وغريها. ج- املدخل الثقايف: يهتم ابألبعاد السلوكية أو الفكرية إلدارة املعرفة من خالل تناول حقول التعلم اجلماعي التعلم املتواصل وبناء املؤسسات الساعية للتعلم. وتتضمن إدارة املعرفة العديد من العناصر اجلوهرية اليت تتفاعل وتتكامل مع بعضها البعض مؤلفة نظاما معرفيا فعاال يساهم مباشرة يف جناح املؤسسة اليت تطبقه ويرى )الكبيسي 2005 ص. ص 95-90( أن إدارة املعرفة تتضمن العناصر التالية: االسرتاتيجية: 1. وهي أسلوب التحرك ملواجهة هتديدات أو فرص بيئية والذي أيخذ يف احلسبان نقاط القوة والضعف الداخلية للمنظمة سعيا لتحقيق رسالة وأهداف املؤسسة. القوى البشرية: 2. تعد القوى البشرية اجلزء األساس يف إدارة املعرفة لكوهنا تتضمن األساس الذي تنتقل

27 ص 13.3 م عربة املؤسسة من املعرفة الفردية إىل املعرفة التنظيمية اليت تنشط فيها ذاهتا يف اجتاه املشاركة بتلك املعرفة وإعادة استخدامها. ويقصد ابلقوى البشرية كوادر أنظمة املعلومات وكوادر إدارة املعرفة وكوادر البحث والتطوير ومديرو املوارد البشرية ومديرو األقسام األخرى واألفراد املسامهون يف عمليات إدارة املعرفة. تكنولوجيا املعلومات: واكتساهبا أو نشرها أو االحتفاظ هبا. تؤدي تكنولوجيا املعلومات دورا مهما يف إدارة املعرفة سواء يف توليد املعرفة 4. العملية: توفر العملية املهارة واحلرفة اللتني تعدان من أهم مصادر املعرفة وتتم احملافظة عليها عرب املكانة واليت يتم حتقيقها من خالل العملية. خامسا : عمليات إدارة املعرفة: ركزت معظم مفاهيم إدارة املعرفة ومداخلها ومناذجها على أن إدارة املعرفة هي جمموعة من العمليات اليت تشكل سلسلة متتابعة ومكملة بعضها البعض رغم اختالف الباحثني والك تاب يف حتديد عددها وتسميتها. وفيما يلي عمليات إدارة املعرفة كما يراها بعض الباحثني: املصدر جدول )1( عمليات إدارة املعرفة كما يراها بعض الباحثني (Mcshane; Glinow, 2000, P P ) (Skyrme, 2003, P. 649) (Becerra-Fernandez; Gonzalez; & Sabherwal; 2004, P. 91) (Dalkir, 2005, P. 43) عمليات إدارة املعرفة ثالث عمليات )احلصول على املعرفة التشارك ابملعرفة االنتفاع ابملعرفة(. عشر عمليات )إنشاء املعرفة حتديد املعرفة مجع املعرفة تنظيم املعرفة تشارك املعرفة تعلم املعرفة تطبيق املعرفة محاية املعرفة تقييم املعرفة(. املعرفة استغالل أربع عمليات )اكتشاف املعرفة حفظ املعرفة تشارك املعرفة تطبيق املعرفة(. ثالث عمليات )مجع املعارف وتوليدها تشارك املعرفة ونشرها اكتساب املعرفة وتطبيقها(. )101. )طيطي 2010 أربع عمليات )اكتشاف املعرفة التقاط املعرفة مشاركة املعرفة تنفيذ املعرفة(. 5 )آل عثمان 2013 ص. ص سبع عمليات )تشخيص املعرفة وحتديد أهداف املعرفة توليد املعرفة تصنيف وتنظيم املعرفة خزن املعرفة نشر املعرفة تطبيق املعرفة إدامة املعرفة(..)

28 ص 14 يتضح من خالل اجلدول )1( أن العمليات تتعدد من ابحث آلخر ولكن هناك عمليات رئيسة مشرتكة يف معظم النماذج ولذلك تناول البحث أهم العمليات الرئيسة املشرتكة يف هذه النماذج وهي )التكوين والتوليد اخلزن والتنظيم النقل واملشاركة التطبيق(. أ-تكوين وتوليد املعرفة. إن توليد املعرفة يعين اإلبداع عند عدد من ال كتاب وكان للمدرسة الياابنية دور يف موضوع توليد املعرفة حيث افرتضت أن املعرفة التنظيمية يتم توليدها بتحويل املعرفة الضمنية ألفراد املؤسسة إىل معرفة ظاهرية يتم متلكها من قبل املستوايت التنظيمية للمنظمة فتوليد املعرفة يتم من خالل االتصاالت بني األفراد ونقل اخلربات بني أعضاء التنظيم )حممد 2010 ص. 13(. يعد منوذج SECI لتوليد املعرفة من أشهر النماذج املستخدمة يف عملية توليد املعرفة وإعادة إجيادها يف املؤسسة والشكل )2( يوضح ذلك. معرفة ضمنية معرفة ضمنية معرفة واضحة فرد فرد مجاعة فرد فرد مشرتكة فرد معرفة ضمنية فرد مشرتكة متجسدة داخلية معرفة واضحة مجاعة مجاعة املنظمة مجاعة مجاعة منظمة مجاعة فرد معرفة ضمنية معرفة واضحة معرفة واضحة )42 شكل )2( منوذج SECI لتوليد املصدر: )العلي قندجلي العمري 2006 ويقدم النموذج أربع طرق تتولد هبا املعرفة من خالل التفاعل والتحول بني املعرفة الضمنية واملعرفة الصرحية وهي )الكبيسي 2005 ص. 70(. 1( التشاركية " Socialization ":واليت تتضمن التحويل من الضمنية إىل الضمنية.

29 15 2( التخريج " Externalization ":أو االجتاه إىل اخلارج التحويل من الضمنية إىل الصرحية عن طريق احلوار تصبح املعرفة الضمنية معرفة ظاهرة من خالل التأمل اجلماعي. )3 التجميع " Combination ":وهي والكليات التحويل من املعرفة الصرحية إىل املعرفة الصرحية كما يف املدارس 4( اإلدخال :"Internalization" واليت تؤكد على التحويل من املعرفة الصرحية إىل املعرفة ضمنية من خالل تكرا ر أداء املهمة تصبح املعرفة الصرحية مستوعبة مثل املعرفة الضمنية. وبشكل عام ترى الباحثة أن عملية توليد املعرفة عبارة عن جهد بشري وأهنا حتدث نتيجة تفاعل بني املعرفة الصرحية واملعرفة الضمنية ويؤدي هذا التفاعل إىل استمرار املعرفة وتضخيمها داخل املؤسسة. ب-خزن وتنظيم املعرفة. عملية خزن املعرفة تسمح بتمثيل املعرفة وترميزها ووضعها أبشكال خمتلفة ميكن الوصول إليها ورفعها ونقلها وتسمح بظهور نتائج املوجود املعريف لكي تتاح لألخرين ضمن املؤسسة وخارجها ( Perez;.p 86.)pabols,,2003 ويضيف دايف )66.p )Duffy,,2000 أن القيمة البعيدة للمعرفة ال تعتمد على قيمتها عند توليدها ومن الضروري إدامة قاعدة املعرفة بكلفة اقتصادية. ومن الضروري يف هذا اجملال حتديد ما الذي جيب خزنه يف هذه القاعدة ومن هو املسؤول عن البحث عن املعرفة وأخذها من مصادرها. ج- نقل وتشارك املعرفة. تعد مشاركة املعرفة من االسرتاتيجيات اهلامة اليت ركزت عليها املؤسسات يف السنوات األخرية املاضية ويقصد هبا البحث عن املعرفة يف أماكن تواجدها حبيث يتشارك األفراد واجلماعات املعرفة املختزنة يف أماكنها. وهي عملية مهمة لدعم االبتكار والتطور يف املؤسسات كما أهنا مهمه جدا لدعم أداء املؤسسات وتطوير معرفة األفراد الضمنية والظاهرة من خالل مشاركة املعرفة فيما بينهم )علي 2013 ص ص (. د- تطبيق املعرفة. متثل عملية تطبيق إدارة املعرفة جوهر إدارة املعرفة وتتطلب تنظيم املعرفة من خالل التصنيف والفهرسة والتبويب األمثل للمعرفة وكذلك اسرتجاع املعرفة من خالل إاتحة اجملال لألفراد للوصول للمعرفة بسهولة فاملعرفة ال تصبح ذات فائدة تذكر إذا مل توضع يف موضع التطبيق )علي 2013 ص. 94(. سادسا : مربرات تطبيق إدارة املعرفة يف اجلامعات: حتول اجلامعات لالهتمام إبدارة املعرفة اإلدارية مل يكن ترف ا فكراي جمرد ا وإمنا جاء استجابة لعدة منطلقات ومؤثرات بيئية داخلية وخارجية وهي حماولة إلدخال التغيري يف اجتاه حتقيق نوع من التكيف مع هذه املتطلبات

30 16 تلخصها اليحيوي )2011 ص. ص 91-90( فيما يلي: 1. تعاظم دور املعرفة اإلدارية يف جناح اجلامعات لكوهنا فرصة كبرية ورفع موجودات اجلامعة لتوليد اإلجراءات اجلديدة لتخفيض التكلفة. 2. العوملة اليت جعلت املؤسسات العاملية اآلن على متاس مباشر مع وسائل سهلة قليلة التكلفةكالفضائيات واإلنرتنت أسهمت يف تسهيل إجياد وتبادل التقارير القياسية وتوفري نظم االتصال عن بعد وتوفري بىن حتتية لالتصاالت. 3. إدراك أثر املعرفة اإلدارية يف فاعلية األداء اإلداري والقدرة على قياس األثر بشفافية. 4. إدراك أن املعلوماتية واملعرفة متثل أهم موجودات رأس املال الفكري يف اجلامعات وحتقيق امليزة التنافسية وأهنا أهم من املصادر التقليدية األرض واملال. 5. تشعب إدارة املعرفة وزايدة احتماالت تطبيقها فضال عن وجود أنواع متعددة من املعرفة ونوع النظم والعمليات اليت تدعم تطبيقها. 6. الصيغة الديناميكية للموجودات املعرفية وإمكانية تعزيزها املستمر بتطوير معرفة جديدة جيعل من إدارهتا عملية معقدة ملا حيتم تطوير برامج إلدارة املعرفة. 7. اختالف طبيعة املعرفة عن البياانت واملعلومات فضال عن اختالف نظم تفسريها ونقلها عن نظم تفسري ونقل املعلومات وابلتايل ختتلف القيمة املضافة هلا عن القيمة املضافة للمعلومات. 8. التغري الواسع والسريع يف اجتاهات املستفيد اليت جعلت األمناط اإلدارية التقليدية غري مالئمة ملواكبة تلك التغريات. 9. اتساع اجملاالت اليت جنحت إدارة املعرفة اإلدارية يف معاجلتها خاصة يف جمال التنافس واإلبداع والتجديد. كما يرى آل عثمان )2013 ص. ص 51-50( املربارات التالية: 1. رغبة مؤسسات التعليم العايل يف حتقيق اجلودة والتميز يف عملياهتا وخمرجاهتا واحلصول على االعرتاف األكادميي. 2. التطور املتزايد يف التعليم املرتبط يف العمل. 3. توفر صناع املعرفة يف اجلامعات كوهنا مركز جذب واستقطاب لألساتذة والباحثني وطلبة العلم. 4. أن من أهم وظائف مؤسسات التعليم العايل البحث العلمي الذي ينتج عنه تراكم أصول معرفية داخل اجلامعات حتتاج إىل إدارة فع الة. 5. حرص اجلامعات على القيام بدورها األساسي املتمثل يف نشر وتوزيع املعرفة بني أفراد اجملتمع الذي يعد إحدى عمليات إدارة املعرفة. 6. رغبة اجلامعات يف حتقيق اجلودة والتميز يف عملياهتا وخمرجاهتا وكذلك احلصول على االعرتاف األكادميي.

31 17 7. أن أحد املتطلبات الطبيعية اليت سعى الطالب للوصول إليها من خالل التحاقهم ابجلامعات هو احلصول على املعرفة من مصادر يسهل الوصول إليها أبسرع وقت ممكن. تعد البيئة التنظيمية ملؤسسات التعليم العايل وخاصة اجلامعات من أكثر البيئات املناسبة لتطبيق إدارة املعرفة بل أكثرها حاجة لتطبيق هذا املفهوم بناء على املهام والواجبات املنوطة هبا ألن هذه املؤسسات هي املسئولة عن إعداد وأتهيل وتدريب الكوادر البشرية سواء على مستوى القطاع احلكومي أو قطاع األعمال مما يستلزم على هذه املؤسسات استخدام األساليب واملفاهيم اإلدارية احلديثة اليت تسهم يف الرفع من مستوى األداء وجودة املخرجات. 2 سابعا : خطوات ومراحل تطبيق إدارة املعرفة يف اجلامعات: تتم إدارة املعرفة داخل اجلامعات عرب جمموعة من اخلطوات اليت جيب أن تتبعها اجلامعة عند تطبيقها إلدارة املعرفة )احلارثي 2012 ص. 263(: 1. تقييم البنية التحتية للجامعة. 2. حتديد املعرفة الفعالة يف أداء اجلامعة. 3. تصميم وتطوير نظام إدارة املعرفة تقنيا. 4. رسم اإلجراءات الالزمة للتنفيذ وتدريب الكوادر البشرية. 5. نشر نظام إدارة املعرفة وتشجيع القوى البشرية على تبادل املعرفة ونشرها. أما آل عثمان )2013 ص.ص 59-58( فأوجزهاكما يلي: 1. اكتشاف وفهم املعرفة اليت متتلكها املؤسسة: حيث يوجد يف كل مؤسسة جمموعة من املعارف غري املستخدمة أو مل تستخدم بشكل صحيح إما لعدم حتديدها أو لعدم التمكن من الوصول إليها أو لعدم معرفة قيمها وكيفية استعماهلا. 2. حتديد وتوقع املعرفة املطلوبة: حيث تعمل املؤسسة على تطوير املهارات توقعا للحاجة املستقبلية. 3. جعل املعرفة جاهزة ومتوافرة بصورة أكرب: عن طريق تطوير قواعد البياانت واملعلومات واملعرفة لتمكني كوادرها من الوصول إليها وفق احلاجة كما تقوم على تطوير األنظمة اليت تساعد احملتاجني للمعرفة من التعرف والوصول إىل األشخاص الذين ميلكون تلك املعرفة. 4. التعلم من اخلربة: تراقب املؤسسات املتعلمة خربهتا للعمل على التطوير املستمر ليكون أداؤها احلايل أفضل من السابق أي التعلم من أخطاء املاضي. 5. ضمان وضوح الرؤية: تبذل املؤسساتكل ما يف وسعها لضمان وضوح الرؤية اليت يشرتك هباكل الكادر فالبد أن يكون للعمل غرض واضح فإذا مل يكن واضحا فإن العاملني لن يفهموا نوعية املعرفة املهمة اليت ينبغي تعلمها لتحسني األداء.

32 18 6. التعلم من اآلخرين: املؤسسات الذكية جتد نفسها مهتمة بوضعها خارجيا فيمكن حتسني العمليات واملمارسات الداخلية إذا حصلت على املعرفة من املؤسسات املشاهبة واملنافسة هلا. 7. دمج املعرفة اخلارجية: ال تستطيع املؤسسات أن تطوركل املعرفة اليت حتتاجها داخليا إذ البد من شراء بعض املعرفة من اخلارج عرب املصادر اخلارجية. وهبذا مت استعراض مفهوم املعرفة ومداخلها مصادرها وخصائصها وأنواعها إدارة املعرفة وعناصرها وعمليات إدارة املعرفة ومربرات تطبيق إدارة املعرفة يف اجلامعات وخطوات تطبيق إدارة املعرفة يف اجلامعات. ويف التايل سيتم عرض التشارك املعريف من حيث مفهومه وأشكاله وآلياته وأبعاده ومستوايته وأمهيته وأهم العوامل املؤثرة فيه.

33 19 املبحث الثاين التشارك املعريف. أوال : مفهوم التشارك املعريف وأشكاله. اثنيا : أمهية التشارك املعريف. اثلثا : آليات تشارك املعرفة وأبعاده. رابعا : مستوايت التشارك املعريف. خامسا : العوامل املؤثرة على تشارك املعرفة. سادسا : التشارك املعريف يف اجلامعات.

34 ص 20 املبحث الثاين التشارك املعريف يعد تشارك املعرفة أحد أهم عمليات إدارة املعرفة نظرا ملا له من دور كبري يف تطوير املوارد البشرية للمؤسسات فكراي ودعم املخزون املعريف للمؤسسة من خالل التفاعل بني األفراد وتبادل اخلربات واملعلومات كما أن وجود نظام داعم للتشارك املعريف يضمن للمؤسسات تنمية مستمرة ألصوهلا املعرفية فاملعارف الضمنية والصرحية اليت متتلكها املؤسسة ال ميكن االستفادة منها يف غياب التشارك املعريف يف املؤسسة. أوال : مفهوم التشارك املعريف وأشكاله: يشكل التشارك املعريف األساس الذي يضمن جناح املؤسسات ويدعم اإلبداع واختلفت وجهات نظر الباحثني حول هذا املفهوم فمنهم من يعرفه على أنه سلوك يتم فيه نشر املعارف لألفراد داخل املؤسسة. فعرفه أوزبيبيك وتوبلو )71.p )Ozbebek; Toplu,,2011 على أنه جمموعة من السلوكيات لألفراد ترتبط بتبادهلم خلرباهتم ومعارفهم يف جمال العمل مع أعضاء املؤسسة اآلخرين. ومنهم من ينظر إليه كعملية مثل مناف ومرزوقي )7.p )Manaf; Marzuki,,2009 الذين يران أنه عملية يتم من خالهلا تبادل األفكار واملعارف واخلربات واملعلومات وترتبط بقدرة الفرد على حتويل معارفه الظاهرة والضمنية لآلخرين. وأعزى علي أكرب 209( p. )Aliakbar; Yusoff; & Mahmood, 2012, أسباب صعوبة إجياد تعريف معياري للمفهوم لعدة عناصر أمهها: أهداف التشارك املعريف وطبيعة ونوع املعرفة املتشارك هبا وآليه التشارك.. وأشار )علي 2013 غري مقصود 89( إىل أن تشارك املعرفة يتم داخل املؤسسة بشكل مقصود أو بشكل أ-شكل مقصود: يعين أن تتم عملية مشاركة املعرفة قصداي داخل املؤسسة عرب االتصاالت الفردية والربجمة بني األفراد أو عرب أساليب مكتوبة مثل املذكرات والتقارير والنشرات الدورية. وخمتلف أنواع املطبوعات الداخلية. ابإلضافة إىل ذلك فإنه يتم مشاركة املعرفة قصداي من خالل ا ست خدام الفيديو واألشرطة الصوتية وعقد املؤمترات والندوات الداخلية وبرامج اإلرشاد وبرامج التدريب وإجراء التنقالت وتدوير األعمال بني األعضاء. ب- شكل غري مقصود: يعين مشاركة املعرفة داخل املؤسسة من خالل شبكات غري رمسية وقصص وأساطري وما يشبه ذلك وهناك وسائل أخرى ملشاركة املعرفة مثل لقاءات أعضاء املؤسسة يف غرفة احملادثة اليت ختصصها املؤسسات ليلتقي فيها أفراد املؤسسة العمل والعالقات اخلاصة حيث يتم نقل املعرفة... اخل.

35 21 اثنيا : أمهية التشارك املعريف: قامكل من )جج يق عبيدات 2014 ص. 129( )5.p )Assefa,,2010 و 499) p. (Purwanti; Pasaribu; Lumbantobing; & Indonesia, 2010, و 24) p. (Jain; Sandhu; & Sidhu, 2007, بتحديد أمهية التشارك املعريف فيما يلي: إنشاء 1. وتوليد معارف جديدة يؤدي إىل اكتساب امليزة التنافسية واحملافظة عليها. 2. دوران املعرفة بني مجيع تسرب بعض الكفاءات. حالة يف فقداهنا عدم وابلتايل املؤسسة يف وبقائها استمراريتها يضمن األفراد تطوير أنظمة على قدراهتا مبدى املرتبطة اكتساب 3. يساهم يف تقدم املؤسسات وتطور قدراهتا التنافسية ومشاركة املعرفة اليت تسهل تعلم مجيع املوارد البشرية توسيع اجملال املعريف عن طريق إاتحة الفرصة للعاملني ملناقشة املعارف النظرية وتقاسم املهارات واملمارسات يقلل من األوقات الضائعة من حماوالت اخلطأ والتجربة وبشكل ملحوظ سوف تزداد موارد املؤسسة يسرع نقل املعرفة ونشرها والتشارك هبا يف خمتلف أحناء املؤسسة وزايدة فاعلية توزيع املعرفة هبا من خالل التفاعل بني اإللكرتونيات والتقنيات. ان تطبيق التشارك يف املعرفة يؤدي إىل تفعيل االبتكار عمليات اإلنتاج والتصميم التنظيمي..7.8 يساهم التشارك يف املعرفة يف حتسني أداء الفريق من خالل اجلماعي وتطوير للمهارات الفردية ألعضاء الفريق. إجياد جو من الثقة شروط مالئمة للتفكري 9. يساعد يف حتسني مهارات األفراد التنظيمية وحتقيق أهدافهم وتقليص األخطاء واالستثمار يف الوقت من خالل متكينهم من أداء املهام نفسها بقدرات تعليمية أكرب وابلتايل يف وقت أقل. اثلثا : آليات التشارك املعريف وأبعاده: يقصد ابآلليات األساليب واإلجراءات والعمليات اليت تساعد على التشارك املعريف وتؤثر على فعالية سلوك وممارسات التشارك املعريف. اقرتح عددا من العلماء تصنيف آلليات التشارك املعريف فعلى سبيل املثال صنفكال من مناف ومرزوقي (10.p, )Manaf; marzuki; 2009 اآلليات إىل أربع فئات وهي: 1. آليات رمسية: يقصد هبا األساليب اليت تشرف عليها املؤسسة مثل املذكرات والتقارير والنشرات الدورية واملؤمترات الرمسية...اخل. آليات غري رمسية: يقصد هبا األساليب غري املربجمة يف املؤسسة كاللقاءات اليت تتم خارج املؤسسة.2

36 22 والنقاشات يف غرفة احملادثة 3. آليات شخصية )مباشرة(: أساليب تكون املشاركة فيها وجهه لوجه مثل حضور ورش العمل والندوات. 4. آليات غري شخصية )غري مباشرة(: أساليب يتم التشارك فيها عن بعد مثل جمموعات األخبار والربيد اإللكرتوين واملناقشات على اإلنرتنت. عقد املؤمترات عن بعد وحدد ويكراماسينغ وويدايراتين 218( P. )Wickramasinghe; Widyaratne, 2012, أربع آليات للمشاركة الفردية هي املسامهة الفردية يف قواعد البياانت والتفاعالت الرمسية داخل وبني الفرق وتقاسم املعرفة عرب وحدات العمل وتبادل املعرفة من خالل التفاعالت غري الرمسية. وترى الباحثة أن اآلليات املختلفة تستخدم بشكل خمتلف خالل مراحل التشارك فكل مرحلة من مراحل تطوير املعرفة تتطلب مزيدا من املعلومات واآلليات واليت من املرجح أن تكون خمتلفة كما أنه ال ميكن حتديد طريقة أو آليه مثالية للتشارك املعريف ألن الطرق واآلليات اليت ينبغي ا ست خدامها يف عملية التشارك املعريف ختتلف تبعا لنوع املعرفة. كما تطرق عدد من املهتمني ابلتشارك املعريف إىل أبعاده وهي ختضع لتصنيفاهتم وتوجهاهتم النظرية واملعرفية فعدها أوزبيبك ووبلو )72.p )Ozbebek; Toplu,,2011 أبهنا: أ-املسامهات املكتوبة: وتشمل املعرفة الصرحية املسجلة يف ويف اسرتاتيجيات وسياسات املؤسسة. املؤسسة بشكل واثئق وقواعد بياانت وبرجميات ب- االتصاالت التنظيمية: املؤسسة القسم. تشمل التفاعالت وقد تكون داخلية )داخل اليت حتصل من خالل خطوط السلطة الرمسية بني األفراد يف املؤسسة( أو خارجية )مع منظمات أخرى( كاملشاركة يف اجتماعات ت- التفاعالت الشخصية: اال جتماعي ة للفرد كالدردشة أثناء الغداء. تشمل تفاعالت األفراد غري الرمسية وحتددها الصالت الشخصية والعالقات ث- مجاعة املمارسة: تشمل التفاعالت داخل جمموعة أفراد هلم االهتمامات ذاهتا يتشاركون معارفهم وخرباهتم وحدد الباحث ترونج )95.p )Trong,,2013 ثالثة أبعاد للتشارك املعريف متمثلة يف: املعرفة املشرتكة: 1. طبيعة ونوع املعرفة املتشارك هبا ضمنية أم صرحية. 2. وسيلة التبادل: وسائل مباشرة وغري مباشرة. مستوى التشارك: على مستوى األفراد مستوى فرق العمل مستوى املؤسسات..3

37 23 رابعا : مستوايت التشارك املعريف: تتواجد املعرفة يف مستوايت متعددة داخل املؤسسات فيمكن أن تتواجد على مستوى الفرد أو فرق العمل أو إدارات وأقسام املؤسسة أو على مستوى املؤسسات إال أن وجود املعرفة يف مستوى معني ال يعين أبن هناك تشارك معريف. وميثل اجلدول )2( عرض ملستوايت التشارك املعريف والنتائج املتوقعة من التشارك عندكل مستوى. جدول )2( مستوايت التشارك املعريف النتائج املتوقعة من تشارك املعرفة املستوى السلوك تشارك املعرفة بني األفراد يف املؤسسة زايدة انتاجية األفراد واملسامهة يف النمو يف املؤسسة الواحدة جبميع أنواعها )صرحية وضمنية( سواءكان التشارك بشكل مقصود أو املهين هلم واملسامهة يف إجياد حلول مبتكرة من شأهنا حتسني األداء األفراد( غري مقصود. املؤسسي. )تشارك املعرفة بني يف فرق العمل يتشارك أعضاء الفريق األفكار املهمة ذات الصلة ابملهمة املوكلة إليهم واملعلومات واالقرتاحات مع بعضها البعض من خالل العمل مباشرة مع بعضهم البعض. إنشاء فهم مشرتك لدى اعضاء الفريق مما ميكن من حتسني التنسيق فيما بينهم وتسهيل اختاذ قرارات وامتام املهمة املطلوبة جبودة عالية. يتم تشارك املعرفة بني الوحدات املختلفة حتقيق التكامل بني وحدات واقسام التشارك "داخلي" بني عن طريق عقد لقاءات يتم خالهلا طرح املؤسسة املختلفة وتكوين حلقة وصل الوحدات واألقسام األفكار واملوضوعات اجلديدة ومناقشة بينها تضمن استمرارية العمل وتقدمة على مستوى املؤسسة االدارات املختلفة يف املؤسسة الواحدة. تشارك "خارجي" سري املؤسسة ويتم ا ست خدام خدمة الربيد الداخلي للتواصل والتشارك داخل املؤسسة. يتم تشارك املعرفة اخلارجي من خالل وعدم االزدواجية بني الوحدات املختلفة مما ينعكس بشكل اجيايب على تطوير العمل وسري ادائه زايدةكفاءة املؤسسة وتطويرها بشكل على مستوى الندوات واللقاءات اليت تعقدها خاص واملؤسسات االخرى بشكل عام املؤسسات. املؤسسات املختلفة. مما يؤدي إىل االرتقاء ابلقطاع وترى الباحثة أن تشارك املعرفة عملية لولبية تصاعدية تبدأ داخل املؤسسة على مستوى األفراد من خالل التفاعل ومشاركة املعارف واخلربات فيما بينهم وتتحرك صعودا إىل املستوى اجلماعي "الفرق" ومن مث إىل وحدات املؤسسة أبكملها مث املؤسسات االخرى يف اجملال وصوال اىل اجملتمع.

38 24 خامسا : العوامل املؤثرة على تشارك املعرفة: هناك العديد من العوامل املؤثرة على تشارك املعرفة يف املؤسسة املعريف يف املؤسسة. اجلدول )3( نورد بعض ماكتبه الباحثني: تؤثر سلبا وإجيااب يف ممارسات التشارك الباحث (Sharratt; Usoro, 2003, p ). جدول )3( العوامل املؤثرة على تشارك املعرفة العوامل املؤثرة يف تشارك املعرفة. اهليكل التنظيمي البنية التحتية التقنية الثقة التقدم الوظيفي اإلحساس ابالنتماء القيم املتطابقة منوذج البحث. (343.P (Ipe,,2003 طبيعة املعرفة دافعية التشارك وجود فرص التشارك ثقافة بيئة العمل. عوامل تنظيمية )حافز قيادة ثقافة تنظيمية( عوامل فردية )موقف فردي توقع شخصي( عوامل تكنولوجية. (Cheng; Ho; & lau, 2009, p 317). (Tjakraatmadja; Martini, 2011, p 363). )عبد احلافظ املهدي 2015 ص. 493 (. العالقة بني املصدر واملرسل نوع املعرفة ومكاهنا اجتاه التعلم قدرة املصدر على مشاركة املعرفة احمليط الذي حتدث فيه انشطة التشارك. عوامل تنظيمية )اهليكل التنظيمي الثقافة التنظيمية نظام احلوافز تطبيقات تكنولوجيا املعلومات( عوامل شخصية )االجتاهات الفردية التوقعات الشخصية(. وفيما يلي استعراض للعوامل املؤثرة على التشارك املعريف: أ-العوامل التنظيمية: وتنقسم العوامل التنظيمية إىل عوامل تتصل ابلثقافة التنظيمية واهليكل التنظيمي والقيادة ونظام املكافآت واحلوافز وهي على النحو التايل: 1( الثقافة التنظيمية. يتطلب نشر ممارسة التشارك املعريف يف املؤسسات وجود ثقافة تنظيمية تعاونية تشجع العاملني يف املؤسسة على مشاركة معارفهم وتقاسم أراءهم وتساهم يف توليد أفكار جديدة. والثقافة التنظيمية عبارة عن جمموعة القيم واملعايري املشرتكة اليت تضبط تفاعالت أعضاء املؤسسة واليت تضبط تفاعالت أعضاءها مع بعضهم داخلها )470.p.)Chen; Cheng,,2012 وتشكل إحساس ابهلوية لدى أعضاء املؤسسة وتعمل على حفظ الفهم املشرتك فيها مما جيعل هلا دور مباشر يف تفعيل تشارك املعرفة ( Kimble, (Akamavi;.2005, p.5

39 25 ويذكر البدري وعارف )2013 ص. 378( أن املؤسسات ذات الثقافة التنظيمية اليت يغلب عليها الصراعات يتم فيها مشاركة املعرفة بشكل ضعيف بعكس املؤسسات اليت تسودها ثقافة املعرفة واليت تكون نسبة الصراعات فيها منخفضة حيث يسود التعاون بني أفرادها مما يؤدي إىل زايدة نسبة مشاركة املعارف وإدارهتا داخل املؤسسة.كما أن املؤسسات اليت يسطر على ثقافتها أكتناز املعرفة ويعترب أفرادها أن املعرفة هي السلطة ال تشجع على تشارك املعرفة بني أفرادها )118.p )Wang; Noe,,2010 كما أكد شي )Sh( على أن التشارك يف املعرفة يعتمد على الثقافة أكثر من ا عت ماده على التقنية فا عت ماد املؤسسات على املبادرات القائمة على التكنولوجيا ليس شرطا كافيا لنجاح إدارة املعرفة وتشاركها يف املؤسسة. بل جيب الرتكيز على ثقافة املؤسسة التنظيمية وقدرهتا على بناء بيئة تشارك معريف واحملافظة عليها لتكون مبادرة إدارة املعرفة أكثر فاعلية )58.p.)Holowetzki,,2002 وابختصار ميكننا القول أبن أهم عامل لتشارك املعرفة هو وجود ثقافة داعمة له يف املؤسسة. وأن جناح مبادرات تشارك املعرفة مرتبط ابلقيم واملعايري اليت حتددها ثقافة املؤسسة (,1998 Prasak, Davenport;.)p ( اهليكل التنظيمي: حيدد اهليكل التنظيمي للمؤسسة منط العالقات الداخلية يف املؤسسة وحيدد موضعكل فرد ابلنسبة لغريه من زمالئه ورؤسائه ومرؤوسيه كما حيدد طريقة تشارك وتبادل املعارف واملعلومات فيما بينهم. وخيتلف اهليكل التنظيمي من مؤسسة ألخرى بناء على حجم املؤسسة وطبيعة عملها واخلدمات اليت يقدمها والعمليات اليت تقوم هبا ويؤدي.)Liebowitz; & Suen, 2000,p. 65( اهليكل التنظيمي دورا رئيسيا يف جناح وفشل مبادرات وتشارك املعرفة داخل فاألفراد املؤسسة يبدون أكثر ا ست عدادا لتشارك املعارف داخل املؤسسات املعتمدة على هياكل تنظيمية تتميز ابملرونة واالتصال األفقي والعمل اجلماعي 1362( p..)abd -El. Aziz; El.Sagheer, 2013, وعلى العكس من ذلك اهليكل التنظيمي القائم على األسس البريوقراطية واملركزية الشديدة على األوامر واملعتمد التقليدية والرقابة واالتصاالت احملدودة يعيق فرص تشارك املعرفة وعرضها بني خمتلف األفراد داخل املؤسسة )جاد الرب :2006 ص..)17 ولذلك توجب على املؤسسات إعادة تصميم هياكلها بطريقة مرنه تدعم تشارك املعرفة بني األفراد من خالل العمل اجلماعي وتقسيم العمل واملسؤوليات واملهام بشكل رأسي وأفقي على حد سواء واالتصال املفتوح بني وحداهتا 521( p..)mahmood; Musriyama; & Hosseinipour, 2013:

40 26 وال ميكن األمجاع أبنه يوجد هيكل تنظيمي بذاته ميكن أن يكون فعال لتشارك املعرفة إال أن مثة هياكل تنظيمية يرتتب على األخذ هبا إلغاء الكثري من النفقات اخلاصة ابلبريوقراطية وحتقيق درجة أكرب من القدرة على إنتاج املعرفة وتشاركها 50( P..)Chinying Lang, 2001, ويشري اجلدول )4( إىل بعض اهلياكل التنظيمية وخصائصها مع توضيح مدى املعرفة ومشاركتها )البيشي 2009 ص. 44( ومالءمتها لتطبيق إدارة جدول )4( ميثل بعض أنواع اهلياكل التنظيمية ومدى ومالءمتها لتشارك املعرفة وإدارهتا )البيشي 2009 ص 44( مدى مالئمته لتطبيق إدارة املعرفة وتشاركها خصائصه نوع اهليكل التنظيمي ضعف العالقات املباشرة بني األفراد وابلتايل إمكانية نقل املعرفة والتشارك فيها حمدودة يعتمد على التخصص وتقسيم العمل لذلك اإلدارة العليا متحكمة جبميع قوى املؤسسة وينعكس هذا على تدفق املعلومات ابملؤسسة اهليكل الوظيفي اهليكل املتعدد التقسيم اهليكل املصفوفني اهليكل األفقي عبارة عن هياكل وظيفية منفصلة ومقسمة بناء على املنتج أو العمالء أو املوقع اجلغرايف. مجع ما بني الكفاءة العالية للهيكل الوظيفي ومرونة وسرعة استجابة اهليكل املتعدد التقسيم. ويتصف ابلالمركزية واملرونة وقليل من الرمسية واحلاجة إىل اإلشراف قليلة ألن فرق العمل تتساعد من خالل خرباهتا ومهاراته. يتميز بقلة عدد املستوايت التنظيمية ابملقارنة مع اهلياكل اهلرمية فالفرد يف أسفل اهليكل ال يكون بعيدا عن القيادة ال يوجد به تدفق معريف فعال ألنه ال توجد عالقة مباشرة بني العاملني يتيح فرصا للتعلم من خالل التفاعالت اال جتماعي ة اجليدة بني األفراد والعمل بروح الفريق مما يساعد على إمكانية تبادل املعرفة والتفاعل مع البيئة احمليطة. ترتكز املعرفة فيه بنقطتني: املركز واألطراف ويعمل كل طرف على حدة بدون عالقة مباشرة مع األطراف األخرى مع تبادل األطراف للمعلومات عن طريق املركز بشكل سريع.وابلتايل فهو مالئم لتطبيق إدارة املعرفة.

41 27 نوع اهليكل التنظيمي اهليكل الشبكي )العنكبويت( خصائصه عبارة عن وحدات تنظيمية منفصلة هلا درجات أمهية ووظيفية متقاربة ولكل منها ختصصه وتتطلب أعماهلا تفاعالت ومعامالت مستمرة -.يعمل حبد أدىن من السلطة الرمسية.اإلدارة العليا مبثابة احملفز لالتصاالت ورعاية االستثمار املعريف بدال من الرتكيز على الرقابة والسيطرة -.يربز فيها دور كبري للتواصل من خالل االتصاالت اإللكرتونية. مدى مالئمته لتطبيق إدارة املعرفة وتشاركها يزيد هذا اهليكل من املشاركة ابملعلومات وحيسن املهارات اخلاصة حبل املشكالت ويرتك فرصا أكرب للحوار والنقاش وتبادل األفكار. وهذا يشجع التبادل للمعرفة وخزهنا. 3( القيادة: تواجه القيادة يف القرن ال 21 حتدي يف أن تكون فعاله يف بيئة املعرفة العاملية. حيث يتوجب على القيادة أكثر من أي وقت مضى أن تقوم بدورا رئيسيا يف مساعدة املؤسسات على التعامل مع التحدايت اليت تواجهها نتيجة توسع نطاق املعارف ونظم املعرفة )1.p.)Crawford,,2003 وتعد عملية دعم القيادة لتشارك املعارف يف املؤسسة بني أفرادها من أهم التحدايت اليت تواجهها. وتعمل القيادة على غرس وتعزيز قيم تشارك املعرفة لدى أفراد املؤسسة من خالل توضيح اهلدف من تشارك املعارف وتوفري الوقت الكايف لألعضاء للتفاعل مع بعضهم وتطوير سياسات املكافآت ونظم تكنولوجيا املعلومات )124.p ; Fullwood (.كما Rowley Delbridge,,2013 يعمل القادة على تعزيز مشاركة املعرفة التنظيمي وفهم العناصر األساسية للمشاركة مثل الثقة التنظيمية وفعالية التواصل وتطبيق املعرفة. كما يسهم القائد يف تكوين الذاكرة التنظيمية للمؤسسة من خالل مجع وتشجيع األفكار ذات القيمة وحتوليها إىل مهارات ومعارف متجدده وختزينها يف الذاكرة التنظيمية للمؤسسة وتنمية خمزوهنا مبرور الزمن Alqirem; & Alomoush, 2011,. p. 3( وجدت دراسة عبد العزيز وهبة األفراد مييلون لتشارك املعارف عند تلقيهم إشادة.)Shaqrah; و ا ست خدامها بسهولة من قبل أفراد. والصغري 1356) p. (Abd El Aziz; Wahba; El Sagheer, 2013, أن من قبل القيادة وكما أشار سينغ )Singh, 2008, p 13(

42 28 إىل أن حتكم القيادة يف سلوكيات العمل والعاملني وتسلطه يف جمال املعرفة يؤدي إىل تقليل ممارسات التشارك املعريف يف املؤسسات. 4( احلوافز واملكافآت: تعد احلوافز عامال مؤثرا على جناح عملية التشارك يف املعرفة فهي تساعد على تطوير العمل وتساهم يف إجياد بيئة مالئمة للتشارك واإلبداعكما تلعب احلوافز دورا مهما يف زايدة الدافعية لدى العاملني حنو ممارسة التشارك املعريف. ويؤكد )89.p )Jahani, Ramayah & Efandi,.,2014 أن عدم مكافأة التعلم وتشارك املعرفة يعد عقبة أمام تشارك املعرفة. ومتاشيا مع آداب علم النفس فأنه من أجل تشكل سلوك جديد حيتاج املرء إىل تعزيز إجيايب على السلوك املرغوب به والتعزيز سلبا على السلوك غري املرغوب. ب-العوامل الفردية: تعتمد قدرة املؤسسة على النمو املعريف بشكلكبري على قدرة أفرادها على تشارك املعرفة وتعاوهنم فيما بينهم. فأصبحت األولوية لتلبية ا حتياجات األفراد يف املؤسسة. ويرتبط جناح املؤسسة يف جمال إدارة املعرفة على جذب األفراد هلا ودفعهم لتشارك املعرفة هبا )71.p.)Swart; Kinnie,,2003 وتؤثر الثقة يف ا ست عداد الفرد لألقبال على التفاعل يف األوساط اجلديرة ابلثقةكاألوساط املعتمدة على الصدق املتبادل وتشارك املعرفة فيها بينما حيجم عنه إذا ارأتى أهنا أوساط غري شريفة أو موثوقة ( Aslam;.)Shahzad; Syed; & Ramish, 2013, P. 30 كما أن خوف األفراد من التعرض لإلستغالل من قبل األخرين أو فقدان التفوق الناشئ عن ملكيتهم لتلك املعرفة أو تصورهم أبن ما ميتلكونه من معرفة غري مهمة أوكافية حيد من مشاركة األفراد ابملعرفة مما يضعف ممارسات تشارك املعرفة يف املؤسسة )191.P.)Sharratt; Usoro,,2003 ويشكل عدم توفر الوقت الكايف لدى الفرد للتفاعل مع األخرين واعتقاده أبن تشارك ابملعرفة ع بء عليه وأن عملية التشارك املعريف تتسبب يف استهالك جهده وختفض من مكانته وقوته يف املؤسسة عقبه ممارسات سلوك التشارك املعريف يف املؤسسة )125.p.)Wang; & Noe,,2010 ا متالك ويساهم على تكوين عالقات الفرد للصفات الشخصية املناسبة كاملرونة والوعي تفاعله يف ا جتماعي ة مع األخرين واملشاركة ملهارات و ا متالكه أمام التواصل وقدرته ابملعرفة معهم ( Marzuki, Manaf; (13.P,2009 كما يؤدي ارتفاع االلتزام التنظيمي لألفراد وارتباطهم عاطفيا مبنظمتهم وشعورهم ابلتقدير واالحرتام وإمياهنم أبن املعرفة اليت ميتلكوهنا سوف ختدم املؤسسة إىل زايدة تشارك املعرفة لديهم (Jolaee;.Nor; Khani & Yusoff, 2014, P. 414)

43 29 ج- تكنولوجيا املعلومات واالتصال تلعب تكنولوجيا املعلومات واالتصال دورا حامسا يف أنشطة إدارة املعرفة بتقدميها آلليات ميكن من خالهلا تسريع وتريه توليد وتشارك املعرفة وتعمل على حتسني االتصال والتقارب التقين بني أفراد املؤسسة مما يزيد من عدد املشاركني يف عمليات تداول وتوليد املعرفة وجعلهم جزء من القاعدة املعرفية للمنظمة. ويذكر هندرانك )94.p )Hendriks,,1999 أربعة جماالت على التشارك املعريف وهي: لتأثري تكنولوجيا املعلومات واالتصال أ-تقليص تكنولوجيا املعلومات واالتصال اال جتماعي ة(. التشارك عوائق املعريف )عوائق الزمان عوائق املكان العوائق ب- تسهل الوصول إىل املعرفة املخزنة يف قواعد املعرفة. ت- تسهل الوصول إىل معارف اخلرباء عن طريق األنظمة اخلبرية. ث- تساعد على حتديد ما وراء املعرفة وتنظم املعرفة حسب جماالت املعرفة املطلوبة ولالستفادة من تكنولوجيا املعلومات واالتصال بشكلكامل البد أن يكون أفراد املؤسسة مدربني على ا ست خدامها ومدركني للتغريات العميقة اليت حتدثها تكنولوجيا املعلومات واالتصال يف عملية اكتساب املعرفة وتشاركها. فتوفر تكنولوجيا املعلومات ليس شرطا كايف لتشارك املعرفة وتوفرها يف املؤسسة ال يفيد إذا مل تكن املؤسسة وأفرادها مهيئني الست خدامها )حممد 2009 ص. 719(.

44 30 سادسا : التشارك املعريف يف اجلامعات: يعد التشارك املعريف اجلامعات يف أمر ضروري لكون اجلامعات تعترب من البيئات مكثفة املعرفة اليت تساهم بشكل فعال يف بناء جمتمعات املعرفة نظرا لطبيعة نشاطها ومواردها البشرية الفعالة املتمثلة يف أعضاء هيئة التدريس حيث تساهم يف إجياد معارف جديدة ومسامهات فكرية من خالل البحوث واألنشطة اجلامعية كما تقوم إبعداد موارد بشرية ابختصاصات ومهارات ومستوايت متنوعة مؤهله للعمل ليتم تسخريها يف خدمة وتطوير اجملتمع..1.2 ويتميز التشارك املعريف يف اجلامعات عن غريه من القطاعات اخلاصة والتجارية خباصيتني رئيستني مها: تتمحور عملية التشارك املعريف يف اجلامعات حول األفراد وذلك بسبب طبيعة العمل يف قطاع التعليم العايل الذي دائما ما ينظر إليه بوصفه قطاعا خدميا تنطوي معظم مدخالته على عناصر غري ملموسة. تنتشر املعرفة يف اجلامعات انتشارا مضطردا ومدواي حيث يعمل املنتمني إىل قطاع التعليم العايل على بث املعرفة دون مقابل وبفخر واعتزاز )حسن 2016 ص. 180(. يلي: وميكن حتديد جماالت التشارك املعريف يف اجلامعات وفقا لوظائفها الثالث حيث يوجز كال من )عبد احلافظ املهدي 2015 ص )488 و) 222 p. )Islam, Ikeda & Islam, 2013, اجملاالت فيما أ-التشارك املعريف يف جمال التدريس: وتتضمن املقررات الدراسية وتطويرها ومهارات وطرق التدريس اخلربات واملعارف. ب- التشارك املعريف يف جمال البحوث: مبشروعات البحوث املشرتكة وإحاطة الزمالء مبتطلبات البحوث. مثل أتليف الكتب املشرتكة وأتليف املقاالت املشرتكة والقيام ج- التشارك املعريف يف جمال الفعاليات املهنية )خدمة اجملتمع(: مثل عضوية اجلمعيات املهنية عضوية جلان حترير الدورايت املشاركة يف عرض املقاالت الدورايت. ويذكر حسن )2016 ص. 181( أن الدوافع اليت حتفز أعضاء هيئة التدريس على التشارك املعريف ختتلف ابختالف التخصص األكادميي. وأن قرار التشارك املعريف يف البيئة األكادميية يرجع إىل نوعني من الدوافع: - - الدوافع االقتصادية اليت تغلب اجلانب املادي وجتعله أساسا يرتكز عليه التشارك املعريف. دوافع أخالقية: تنبع من الرغبة يف خدمة اجملتمع من منطلق التزام أخالقي اجتاهه. لذلك حيتاج أعضاء هيئة التدريس إىل وسائل حتفيز مادية وغري مادية حتثهم على التشارك املعريف. ويرى عبد احلافظ واملهدي )2015 ص. 493(. أن املؤسسة اجلامعية ال متلك مربرا يف أن تستند إىل حقيقة أن عملية التشارك املعريف عملية طوعية ومن مث ترتاجع عن اختاذ التدابري الالزمة لتنميتها حيث

45 31 ثقافة جوهر عملها وأهدافها يفرض عليها التزاما أدبيا وأخالقيا يف أن تكون قائدة ال مقوده يف تبين اسرتاتيجية أو أخرى. لنشر املعرفة وتشاركها سواء على املستوى الداخلي أو اخلارجي وهو ما جيعلها عكس أيه مؤسسة وهبذا مت استعراض التشارك املعريف من حيث مفهومه وأشكاله وآلياته وأبعاده وأمهيته ومستوايته وأهم العوامل املؤثرة فيه والتشارك املعريف يف اجلامعات. ويف التايل سيتم عرض دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف. املعريف التشارك مفهوم وأشكاله وأمهية املعرفة تشارك وآليات املعريف التشارك ومستوايت التشارك املعريف والعوامل املؤثرة على تشارك املعرفة وأخريا التشارك املعريف يف اجلامعات. وأبعاده

46 32 املبحث الثالث دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف أوال : جامعة امللك خالد. اثنيا : القيادة وأمهيتها. اثلثا : القيادة األكادميية يف اجلامعات السعودية. رابعا : أمهية القيادة األكادميية. خامسا : أدوار القيادة األكادميية. سادسا : دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف )الدور الثقايف الدور التحفيزي(. سابعا : العوامل املؤثرة على دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف.

47 33 املبحث الثالث دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف تلعب القيادة األكادميية دورا مركزاي يف قيام مؤسسات التعليم العايل بدورها يف عملية التنمية اال قتصادي ة واال جتماعي ة وبناء جمتمع املعرفة. وأصبحت القيادة األكادميية مطالبة أكثر من أي وقت مضى ابلعمل على استثمار أصوهلا املعرفية وذلك من خالل دعم وتشجيع ثقافة التشارك املعريف وتوفري الوسائل والنظم الداعمة للتشارك املعريف والتفاعل املؤسسات األخرى وتكوين شراكات معها وتبادل املعارف واملنافع معها لتقوم اجلامعات بواجبها اجتاه بناء اقتصاد وجمتمع املعرفة. أوال : جامعة امللك خالد: تعترب اململكة العربية السعودية موطن ا لعدد كبري من اجلامعات الرائدة يف الساحة العربية حيث سار التعليم اجلامعي يف اململكة العربية السعودية خبطى حثيثة يف غالب اجملاالت العملية حيث وصل عدد اجلامعات إىل 25 جامعة ذات طاقة استيعابية عالية وموزعة جغرافيا بني مناطق اململكة. وترتبطكافة هذه اجلامعات بوزارة التعليم - التعليم اجلامعي مع متتعها بقدركبري من االستقاللية يف اجملالني اإلداري واألكادميي. كما تعد أنظمة التعليم العايل يف السعودية ضمن األسرع منو ا يف الشرق األوسط ما جيعلها تتميز بعدد من املؤسسات التعليمية املصنفة عاملي ا. )موقع وزارة التعليم السعودية 2017(. أ-النشأة: تعترب جامعة امللك خالد أحد أهم اجلامعات السعودية اليت نشأت عام 1998 م حني أعلن خادم احلرمني الشريفني رمحه هللا امللك عبد هللا بن عبد العزيز )عندماكان ولي ا للعهد( إنشاء جامعة امللك خالد وتشييدها وذلك بدمج فرعي جامعيت امللك سعود وجامعة اإلمام حممد بن سعود اإلسالمية. وبناء عليه صدرت امليزانية األوىل للجامعة يف 1419/9/14 ه ضمن امليزانية العامة للدولة لتنضم جامعة امللك خالد إىل منظومة اجلامعات السعودية. ومنذ نشأة اجلامعة وهي تشهد تطو ر ا مذهال وملموس ا فتلقت جامعة امللك خالد مؤخرا خطااب من منظمة )QS( العاملية اليت تعىن ابلرتتيب العاملي للجامعات يفيد أبن اجلامعة صنفتكواحدة من أفضل )700( جامعة على مستوى العامل كما تصدرت قائمة اجلامعات السعودية حبسب تصنيف املؤسسة يف معدل تطوير االداء. وتقدمت اجلامعة عامليا مبعدل )35( مرتبة لتحتل املرتبة )604(. )موقع جامعة امللك خالد املركز اإلعالمي 2015(.

48 34 ب-الرؤية والرسالة واألهداف: 1( الرؤية: تنافسية. السعي لدور رايدي ذي عمق إقليمي وبعد عاملي ومتيز معريف وحبثي وإسهام جمتمعي فعال حنو جودة 2( الرسالة: توفري بيئة أكادميية أمثل لتقنيات املعرفة. لتعليم عايل اجلودة وإجناز حبوث إبداعية وتقدمي خدمات بناءة للمجتمع وتوظيف 3( األهداف: - حتقيق طموحات اململكة العربية السعودية يف تنمية املعرفة البناءة اليت تسهم يف - دعم األهداف الدينية والوطنية. - الوصول إىل مستوى علمي وحبثي وخدمي متميز للجامعة. - حتقيق معايري اجلودة الشاملة واحلصول على االعتماد األكادميي واملؤسسي وفق - املعايري املعتمدة حملي ا وعاملي ا. - هتيئة بيئة أكادميية مناسبة الستقطاب أعضاء هيئة التدريس املتميزين وتطوير - قدراهتم املعرفية واملهنية. - تفعيل التقنية ونشرها وصوال إىل جمتمع املعرفة. - املواءمة بني خمرجات اجلامعة واحتياجات سوق العمل. - توفري البيئة التعليمية اإلبداعية للطالب ودعم التواصل مع خرجيي اجلامعة. - بناء التواصل األكادميي بني اجلامعة واملراكز البحثية اإلقليمية والعاملية ت-وكاالت جامعة امللك خالد وكلياهتا: صدرت املوافقة السامية بتاريخ 1420 / 3 / 14 ه على قرار جملس التعليم العايل رقم 1420/15/8 حيث يتضمن القرار اهليكل األكادميي للجامعة من كليات ومعاهد وأقسام علمية وعمادات مساندة يف شكلها اجلديدكما يلي )املوقع اإللكرتوين جلامعة امللك خالد 2017(: 1( وكاالت اجلامعة: يتبع للجامعة الوكاالت التالية: - وكالة اجلامعة

49 35 - وكالة التطوير واجلودة - وكالة الدراسات العليا - وكالة الشؤون التعليمية واالكادميية - وكالة اجلامعة للمشاريع )املوقع اإللكرتوين جلامعة امللك خالد 2017(. 2( كليات اجلامعة: يتبع للجامعة العديد من الكليات املختلفة واليت تقدم خدماهتا يف مدينة أهبا واحملافظات األخرى وهي: - كلية الشريعة وأصول الدين للبنني. أبهبا. - كلية علوم احلاسب اآليل. أبهبا. - كلية الرتبية للبنني. أبهبا. - كلية العلوم اإلنسانية للبنني أبهبا. - كلية اهلندسة للبنني أبهبا. - كلية العلوم اإلدارية واملالية للبنني أبهبا. - كلية العلوم للبنني ابلقريقر والبنات أبهبا. - كلية اللغات والرتمجة للبنني أبهبا. - كلية الرتبية واآلداب للبنات أبهبا. - كلية الطب واجلراحة للبنني والبنات أبهبا. - كلية طب األسنان للبنني والبنات أبهبا. - كلية الصيدلة للبنني والبنات أبهبا. - كلية العلوم الطبية التطبيقية للبنني أبهبا. - كلية العلوم الطبية التطبيقية البنات أبهبا. - كلية اإلدارة واإلقتصاد املنزيل للبنات أبهبا. - كلية التمريض للبنات أبهبا. - كلية اجملتمع للبنني ابحملالة وحمايل عسري. - كلية اجملتمع البنات أبهبا ومخيس مشيط ورجال أملع. - كلية الربامج املشرتكة للبنني ابحملالة. - كلية العلوم واآلداب للبنني مبحايل عسري وتنومة. - كلية العلوم واآلداب للبنات مبحايل عسري ورجال أملع ومخيس مشيط واجملاردة وسراة عبيدة وظهران اجلنوب وأحد رفيدة.

50 36 3( العمادات املساندة: - يتبع للجامعة العمادات التالية: عمادة شؤون أعضاء هيئة التدريس والعاملني. - عمادة التعلم اإللكرتوين. - عمادة الدراسات العليا. - عمادة خدمة اجملتمع والتعليم املستمر. - عمادة البحث العلمي. - عمادة شؤون املكتبات. - عمادة التطوير األكادميي واجلودة. - عمادة القبول والتسجيل. - معهد البحوث والدراسات اإلستشارية. - عمادة شؤون الطالب. اثنيا : القيادة وأمهيتها: يعد موضع القيادة من أكثر املواضيع اليتكتب عنها وحبث فيها يف ميدان اإلدارة وأكثرها إاثرة للجدل فقد شغل موضوع القيادة اإلنسان منذ التاريخ القدمي ورغم ا هتمام العديد من الباحثني واملفكرين منذ زمن بعيد مبوضوع القيادة إال أهنم مل يتمكنوا من االتفاق على تعريف موحد للقيادة. نظرا ألن مفهوم من جمموعة حتكمه العوامل املتغرية كالبيئة حتقيقها ومن أبرز هذه التعريفات ما يلي: السياسية والعوامل والزمن واال جتماعي ة واألهداف والثقافية القيادة املراد م الباحث والسنة (Stogdill, 1950, P. 3). (Hemphill & Coons, 1957, P. 7). (Hersey & Blanchard, 1982, p. 110). )حرمي 2006 ص..)216 )قنديل 2010 ص..)10 جدول )5( بعض اسهامات الباحثني ملفهوم القيادة حسب تسلسلها الزمين املفهوم عملية التأثري يف نشاطات اجلماعة لتحقيق األهداف. هي سلوك الشخص اثناء قيامه بتوجيه جمموعته إلجناز مهمة حمددة. عملية التأثري يف أنشطة الفرد أو اجلماعة لغرض حتقيق هدف معني يف ظرف حمدد. عملية ا جتماعي ة تسعى للتأثري على أفعال املرؤوسني وسلوكهم للعمل جبد ورغبة لتحقيق اهداف مشرتكة ومرغوبة. عملية التأثري التوجيهي يف سلوك العاملني وتنسيق جهودهم وعالقتهم مما جيعل املرؤوسني يقبلون توجيهات القائد مبا يكفل حتقيق األهداف املنشودة"

51 37 وبناءا على التعاريف السابقة يتضح أن تعدد تعريفات القيادة انتج الختالف مدارس الباحثني وجماالهتم وأن القيادة أاي كان نوعها ال ميكن أن تكون إال بتوافر ثالثة شروط أساسية هي :وجود مجاعة من الناس وجود شخص من بني أعضاء اجلماعة قادرا على التأثري يف سلوك بقيه أفراد اجلماعة وهدف تسعى عملية التأثري لتوجيه نشاط اجلماعة حنوه. وأن جوهر عملية القيادة هو التأثري. وتكمن أمهية القيادة ابعتبارها ضرورة ا جتماعي ة وادارية يفكل املؤسسات أاي كان نشاطها فنجاح أي منظمة مصدره قيادة انجحة وفع الة ألن القيادة هي جوهر العملية اإلدارية )طحطوح 2016 ص. 17(. فأي منظمة مهما تضمنت من العاملني ذوي الكفاءة واالمكاانت فإهنا تظل حباجة دائما إىل قيادة توجهها وتنسق بني جهودها وحتفزهم لتحقيق األهداف )أبو نصر 2009 ص. 21(. وحددكنعان )2009 ص. 121( أمهية القيادة فيما يلي: - حلقة الوصل بني األفراد وأهداف املؤسسة وخططها املستقبلية. - األساس الذي حيتوي مفاهيم وسياسات واسرتاتيجيات املؤسسة. - تعمل على حتقيق األهداف املرجوة أبفضل الوسائل املمكنة. - تنسيق نشاطات األفراد وتوجيهها. - إقامة العالقات اإلنسانية بني القائد واألفراد على أساس التفاهم والتشارك. اثلثا : القيادة األكادميية يف اجلامعات السعودية: ابلرغم من الزخم الكبري يف أمناط ونظرايت القيادة القدمية والناشئة إال أن فهم عملية القيادة ضمن نطاق مؤسسات التعليم العايل يبقى أمرا معقدا للغاية خاصة يف ظل التغيريات اال جتماعي ة السياسية اال قتصادي ة الثقافية وكذا الفرق بني جمموعة من املفاهيم داخل املؤسسة يف حد ذاهتا مثل: الفرق بني القيادة واإلدارة اخلصائص الدميوغرافية للموظفني األكادمييني وغري األكادمييني اهليكل التنظيمي ثقافة املؤسسة...اخل. )ببة 2016 ص. 18(. كما أدى تباين وجهات نظر املعنيني وتطور دور اجلامعة وفلسفتها ومنط قيادهتا من بلد آلخر ومن جامعة ألخرى إىل اختالف مفهوم القيادة األكادميية وينظر )صالح الدين 2015 ص. 152( إىل القيادة األكادميية أبهنا أتثري متبادل بني القيادات اجلامعية وأعضاء هيئة التدريس مبا يؤدي إىل زايدة إنتاجية املعرفة والتشارك املعريف واالجتماعي بينهم ويرى )الغامدي 2000 ص. 36( أبهنا عملية هادفه يدرك فيها القائد األكادميي أنه عضو يف مجاعة يرعى مصاحلها عن طريق التفكري والتعاون املشرتك يف رسم اخلطط وتوزيع املسؤوليات حسب الكفاايت واالستعدادات البشرية واالمكاانت املادية املتاحة. أما والرت واخرون other( )walter.h& يرون أبهنا

52 38 العملية املتعلقة ببناء جمتمع من األكادمييني الذين يسعون لتحقيق اهداف مشرتكة من خالل متكني اهليئة اإلدارية واعضاء هيئة التدريس )أبو خضري 2012 ص. 91(. واستخدم مفهوم القيادة األكادميية لإلشارة إىل األفراد املعينني يف املناصب الرمسية داخل اجلامعات خاصة من شاغلي املناصب األكادميية من انئب رئيس اجلامعة العميد ورئيس القسم. فيذكر حممود 195( أن القيادة األكادميية تتمثل املؤسسة فوائد وأهريخيلي وخان ورازق ( p. Mehmood, Khan, Raziq, ahirkheli, 2012, يف الشخص الذي لديه القدرة على قيادة اآلخرين واضعا نصب عينيه واحرتام مرؤوسيه فضال عن امتالكه رؤية واضحة. ويرى بريغ 25( p. )Bergh,2009, أبهنا شخص يتمتع مبكانه عالية يف مؤسسات التعليم العايل يتوىل مسؤولية القضااي املتعلقة ابملناهج الدراسية وبرامج الدراسة والكادر التعليمي وتقييم التعليم والتعلم. فالقيادات األكادميية تتوىل تسيري العمل يف اجلامعة وفقا ألحكام القوانني واألنظمة املعمول هبا يف اجلامعات ويف اململكة تتمثل هذه القيادات يف القيادات الرئيسية اليت وردت يف نظام جملس التعليم العايل واجلامعات: )دليل نظام جملس التعليم العايل واجلامعات 2007 ص ص (. 1. مدراء اجلامعات: يعني مدير اجلامعة ويعفى من منصبه أبمر ملكي بناء على اقرتاح وزير التعليم ويكون مدير اجلامعة مسئوال أمام وزير التعليم ويتوىل إدارة شئوهنا العلمية واإلدارية واملالية ويشرف على االنظمة واللوائح وميثل اجلامعة أمام اهليئات األخرى وله أن يفوض بعض صالحياته. 2. وكالء اجلامعات: يكون لكل جامعة وكيل أو أكثر حيدد عددهم جملس التعليم العايل من بني أعضاء هيئة التدريس بدرجة أستاذ مشارك على األقل. يعاون الوكالء مدير اجلامعة يف إدارة شؤوهنا. وحتدد اللوائح صالحياهتم ويقوم أقدمهم عند تعددهم مقام مدير اجلامعة عند غيابه أو خلو منصبه. 3. العمداء ووكالئهم: يعني عميد الكلية أو املعهد بقرار من وزير التعليم العايل بناء على ترشيح مدير اجلامعة. ويتوىل العميد إدارة الشؤون العلمية واإلدارية واملالية للكلية أو املعهد يف حدود هذا النظام ولوائحه ويقدم إىل مدير اجلامعة يف هنايةكل سنة جامعية تقريرا عن شؤون التعليم وسائر أوجه النشاط يف الكلية أو املعهد.

53 39 وجيوز أن يكون لكلكلية أو معهد وكيل يعاون الوكيل العميد يف أعماله وينوب عنه أقدم الوكالء عند تعددهم أثناء غيابه أو خلو منصبه ويتوىل أحدهم أمانة جملس الكلية أو املعهد.كما جيوز أن يعني وكالء لعمداء العمادات املساندة يعاون الوكيل العميد يف أعماله وينوب عنه أثناء غيابه أو خلو منصبه. 4. رئيس القسم: يعني رئيس القسم من أعضاء هيئة التدريس السعوديني املتميزين ابلكفاءات العلمية واإلدارية بقرار من مدير اجلامعة بناء على ترشيح عميد الكلية أو املعهد وهو املسؤول عن تسيري األمور العلمية واإلدارية واملالية فيه ويقدم للعميد تقريرا عن أعمال القسم يف هناية كل سنة دراسية. وأخريا تتوقف فاعلية القيادة األكادميية على امتالك القائد مجلة من الصفات والسمات واملهارات األساسية للعمل القيادي اليت تعني القائد األكادميي على النجاح يف اداء عمله فالقائد حيتاج أن تكون لديه مهارة كافية يف طرق التواصل عموما وأن تكون لديه قدرات إبداعية وفكرية وان تكون لديه حصيلة كافية من اخلربات األكادميية يف ممارسة العمل كأستاذ والبحث العلمي وإملام مناسب ابجلوانب اإلدارية واملالية. مث البد أن يكون قادرا على بناء عالقات إجيابية داخل اجلامعة وخارجها وأن تكون لديه اللياقة والقوة العاطفية اليت تعينه على اختاذ العديد من القرارات الصعبة واملهمة )الشهري 2016 ص. 43(. رابعا : أمهية القيادة األكادميية: يتوقف جناح مؤسسات التعليم العايل وكفاءهتا يف القيام بوظائفها وحتقيق أهدافها على كفاءة وقدرة قيادهتا األكادميية نظرا للدور املهم الذي تلعبه يف حتقيق أهدافه املؤسسة وتطلعاهتا. كما ال ميكن أن يتحرك أي جمتمع انساين معاصر إىل االمام ذاتيا بغياب مؤسساته اجلامعية اليت يفرتض أن تصوغ رؤاه املستقبلية وتنري عقله ابملعرفة وهذا يتطلب أن يكون على رأس قيادة املؤسسة اجلامعية قيادة متطورة بدء من رئيس اجلامعة مرورا بوكالئه وعمداء الكليات ووكالئهم انتهاءا برؤساء االقسام. إذ أن اجلامعة اليت متلك جهازا إداراي كفئا وقيادة فعالة ستكون قادرة على تطوير جمتمعها كما ستكون منوذجا متقدما حتتذي به بقية مؤسسات اجملتمع.)Altbach, 1998, p.77( خامسا : أدوار القيادة األكادميية: فرضت الطبيعة املتغرية للجامعات والتحدايت اليت يواجهها التعليم العايل أدوار متعددة ومتجددة تقوم هبا القيادة األكادميية القيام هبا ملواكبة هذا التغري فلم تعد تقتصر على االدوار التقليدية املتعلقة بقرارات التوظيف وتقييم أعضاء اهليئة التدريسية وتزويدهم ابملوارد الضرورية لنجاحهم وإدارة املوارد املالية ومتثيل اجلامعة أمام املؤسسات االخرى (71.P.)Flowers; Moore,2008, بل تطورت مهام القائد األكادميي لتصبح من تطوير لالسرتاتيجية لتحديد الرؤية ومن ابين أنظمة إىل حمرك حيث العاملني على التفكري ابملستقبل

54 40 واالستعداد له )عيد 2015 ص. 392(. إن ويركز على تطوير املبادرات وحتطيم البريوقراطية وكذلك من مصدر لألوامر إىل مشجع وحمفز القيادة األكادميية املتمثلة ابلقائد الثقايف تقوم بدور كبري يف سد احلاجات اال جتماعي ة للجامعة وتشكيل ثقافاهتا عرب اظهار الرؤية وتنفيذها وختطيط السلوكيات املتوقعة من اآلخرين والتهيئة للمباشرة يف تغيري الثقافة ودعم وتعزيز السلوكيات اجلديدة )466.)Narayanan; ويرى Nath 1993, p. هندريكسون واخرون 295( P. )Hendrickson; Lane; Harris; & Dorman, 2013, أن هناك العديد من األدوار للقائد األكادميي منها إجياد ثقافة تنظيمية تساعد على التكيف وتطوير رؤية ورسالة مشرتكة وتطوير وإجياد جمتمع أكادميي وفكري وتعزيز النمو والتطوير األكادميي وتطوير نظام للتقييم ووضع اخلطط االسرتاتيجية. كما تقوم القيادة األكادميية أبدوار شرفية حيث يعد القائد األكادميي رمزا للقيادة يف مؤسسته تقام حتت رعايته جمموعة من الفعاليات اليت من خالهلا ميكن بث روح احلماس ألهداف اجلامعة وتوجهاهتا وإجياد صورة ذهنية إجيابية عن اجلامعة لدى املتلقي )الشهري 2016 ص. 52(. كما أهنا تلعب دورا يف توفري بيئة عمل مناسبة تتوافر فيها البنية املعلوماتية والتدريب وتنمية مهارات العاملني وإاتحة العمل اجلماعي والعمل على تعدد مراكز السلطة بني األفراد وحتديد ا حتياجات املؤسسة املطلوبة من العنصر البشري مبواصفات تتناسب مع طبيعة األهداف املرجو حتقيقها من خالله واختيارها واستقطاب العناصر الفعالة والكفاءة مث تنميتها وتطويرها من خالل التدريب والتأهيل والتشجيع والتحفيز لتحسني األداء واإلبداع وإطالق طاقاهتا بطرق متنوعة ومتابعة تقدمها وتطورها )عيد 2015 ص. 402(. سادسا : دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف: ا ستحوذ التشارك املعريف على اال هتمام الواسع من قبل الباحثني واملمارسني إلدارة املعرفة وترتأس اجلامعات املؤسسات التعليمية املناط هبا إنتاج وتوليد ونشر املعرفة وتشاركها جبانب رسالتها يف خدمة اجملتمع والبحث العلمي لذلك تلجأ القيادات األكادميية إىل جذب املواهب واحملافظة عليهم واستثمار وتطوير وإعادة تنظيم رأس ماهلا البشريكي تستطيع أن تكون أكثر مواكبة للنمو املتزايد والسريع يفكميات املعرفة اليت أدت إىل والدة عصر جديد أطلق عليه عصر املعرفة ويتطلب هذا العصر قيادة تعمل على دفع املؤسسة ملواكبه هذا التطور واالستفادة من املعرفة. وسوف نتطرق لدورين مهمني من أدوار القيادة األكادميية مها: الدور الثقايف والدور التحفيزي لتنمية التشارك املعريف.

55 41 أ-الدور الثقايف للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف: تلعب القيادة دورا مهما يف بناء ثقافة تنظيمية للتعلم واحلفاظ عليها كما أن القيادة األكادميية تتوىل أنواع خمتلفة من األنشطة املصممة للتمكني من إنتاج املعرفة وتسهيلها فهي جتذب وحتافظ على القوى العاملة اليت تتصف ابالبتكار والتحفيز فضال عن نشر وتطبيق املعرفة العلمية وتشاركها ضمن اجلامعة وهي مسؤولة أيضا عن إجياد وايصال األهداف التنظيمية على الصعيدين الداخلي واخلارجي ( Welch, Parke;.)2013, P. 33 وأكدا فيغريوا وغونزاليس (187.p (Figueroa; Gonzalez,,2006 على دور اإلدارة العليا من خالل الثقافة التنظيمية يف دعم كل من إدارة املعلومات إدارة املعرفة والتعلم التنظيمي.كما يؤثر القادة يف كل املستوايت التنظيمية على الثقافة ويقدمون الرؤية واحلوافز واألنظمة واهليكل التنظيمي الالزم للنجاح يف إدارة املعرفة وتشاركها. فالقادة مسئولون عن ممارسات التشارك املعريف يف املؤسسة وبناء اهليكل والعمليات التنظيمية اليت تراقب خمرجات إدارة املعرفة يف املؤسسة وذلك من خالل الدعم االسرتاتيجي وتفعيل اهليكل التنظيمي وإعداد امليزانيات وتطوير واستخدام نظام املعلومات وربط تعويضات العاملني ابألداء التنظيمي.كما يرى اننوكا وآخرون (23.p (Nonaka; Toyama; & Konno,,2000 أن القائد يساهم يف عملية توليد املعرفة من خالل تقدمي رؤية للمعرفة وتطوير وتشجيع التشارك يف األصول املعرفية. إن مدى قدرة قادة املعرفة يف التأثري على إجياد الثقافة املالئمة للمعرفة وحتفيز اآلخرين على توليد وتشارك واستخدام املعرفة حتدد النجاح يف التميز التنافسي للمنظمة يف إدارة املعرفة لذلك على القائد أن جيعل أعضاء املؤسسة أكثر التزاما برؤية املؤسسة اليت تركز على املعرفة )24.p.)Nonaka et al,,2000 وميكن حتديد جمموعة األنشطة اليت تقوم هبا القيادة األكادميية وتساهم تعزيز ثقافة التشارك املعريف ابآليت: 1. بيان فوائد التشارك املعريف املتعددة مثل: زايدة القدرة على االبتكار وتسريع أداء العمل وحتسني األداء التنظيمي كذلك ال يقتصر التشارك املعريف على التربع ابملعرفة وهي توفري املعرفة عن طريق إقامة االتصاالت بني أعضاء هيئة التدريس وإمنا حتصيل املعرفة واكتساهبا من اآلخرين من خالل التشاور واإلقناع ودعوة غريهم من أعضاء اهليئة التدريسية لتشارك املعارف معهم ( Elvinita, Rawung; Wuryaningrat; &.)2015, p-p الرتكيز على أن تشارك وتبادل املعرفة بني أعضاء هيئة التدريس جيعل وظيفة الفرد أسهل ويوفر للموظف الوقت واجلهد للقيام مبهام أكثر موضوعية )p65.)teh; Sun,,2012 نظرة تغيري أعضاء هيئة التدريس للمعرفة من ملكية خاصة لالحتفاظ هبا مييلوا املعرفة إىل رؤية ألنفسهم.3

56 42 كأصل يزيد قيمته عند مشاركته فالتشارك املعريف هو اجلسر الذي يربط بني املعرفة الفردية واملعرفة التنظيمية اليت تؤدي إىل حتسني القدرة االستيعابية لدى أعضاء هيئة التدريس والقدرة على االبتكار مما تؤدي إىل ميزة تنافسية مستدامة p592(.)cao; Xiang, 2012, 4. توضيح أن تشارك املعرفة أصبح جزءا ال يتجزأ من روتنيكثري من الناس يف وقتنا احلايل فالبد من جماراة العصر واستخدام تقنيات التواصل مع التأكيد على ماهية املعلومات اليت البد من احلفاظ على سريتها وما هو متاح وميكن مشاركته مع. اآلخرين.( 195 P. (Gaál; Szabó; Obermayer, Csepregi, 2015, من اخلربة ذوي إشراك أعضاء هيئة التدريس ومشاركة لنقل اجلدد لألعضاء والتوجيه اإلرشاد برامج يف.5 خرباهتم ومعارفهم لألعضاء اجلدد 142( p..)manaf & Marzuki, 2014, 6. املسامهة يف تعليم عضو هيئة التدريس وتشجيعه على تعلم معارف جديدة ومشاركتها مع اآلخرين فمع وجود البياانت الكثرية اليت تتولدكل يوم تصبح عملية تعلم وفهمكيفية حتويل البياانت إىل معلومات ومن مث حتويل املعلومات إىل معرفة أمر ضروري. ألن عدم وجود معلومات ومعارف تدفع عضو هيئة التدريس لعدم الرغبة وامليل يف التشارك املعريف ألهنم يرون أن عملية التشارك املعريف غري جمدية (,2013 Quach,.)p توفري فرص وأماكن ألعضاء هيئة التدريس للتواصل ومشاركة معارفهم مع اآلخرين فالتشارك املعريف يتطلب طرف مستعد وقادر على التبادل وآخر يرغب يف احلصول عليها أي عندما ال يود أحد تبادل املعرفة وتكون الرغبة منخفضة يقل التبادل لذلك البد من تشجيع التواصل وإجياد جو التواصل وتشجيع املناقشة والتشاور بني األعضاء بشكل رمسي أو غري رمسي )470.p.)Chen & Cheng,, توفري أماكن لتبادل األحاديث اجلانبية عن طريق توفري الشبكات اال جتماعي ة يف اإلنرتنت فجزء كبري من املعرفة موجود يف التفاعالت اال جتماعي ة غري الرمسية. إنشاء املعرفة وتقاسم وتشارك املعلومات واملعارف ال يكمن أن يكون عن طريق اإلكراه ( Ramish, Aslam; Haris; Shahzad; Syed; &.)2013, p تشجيع التشارك املعريف من خالل التمكني وبناء الثقة وتسهيل التعلم من خالل التجربة (Crawford, 2005, p. 7) وحيدد 4-7) p. (Kumar; Jain; & Tiwary,2013, p األدوار ابألنشطة التالية: أ-جذب حنو التوجه ثقافة أتسيس يف يساهم مما املعرفة إجياد بعملية امللتزمني األعضاء ومكافأة توظيف املعرفة. ب- إعداد أرضية متكن أعضاء هيئة التدريس من التشارك يف خرباهتم وبذلك يتم إجياد املعرفة من خالل عملية

57 43 حتويل املعرفة الضمنية إىل معرفة ضمنية أخرى. ت- توفري الوسائل الكافية والسبل اآلمنة اليت متكن أعضاء هيئة التدريس من إظهار مهاراهتم ومعارفهم وهذا يساعد على إجياد املعرفة من خالل حتويل املعرفة الضمنية إىل معرفة ظاهرة. ث- التواصل مع املؤسسات اليت متلك املعرفة وهذا يساهم يف إجياد املعرفة من خالل التعاون بني املؤسسات. ج- االستثمار االسرتاتيجي يف برامج التدريب وهذا يعزز ويوسع من خمازن املعرفة. ب- الدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف: يعترب التحفيز أساسا مهما لضمان حتقيق األهداف اليت يسعى التنظيم لتحقيقها إذ ال يكفي أن يتم تعيني أفضل األشخاص من حيث الكفاءات والقدرات بل ال بد وأن تتوفر الرغبة يف العمل وال يتم ذلك إال من خالل إتباع وسائل عديدة لتحفيزهم فالتحفيز خيتلف من فرد آلخر ومن مستوى آلخر يف املؤسسة )محيد 2014 ص..)3 وأشار قرين عند واهتماماهتم )Green, 2008, p. 19) حتفيزي دور بلعب اتبعيهم أن لتصبح أغلب املؤسسة القادة أكثر اليوم إبداعا أصبحوا إذ يسعون من إىل أن الواضح نشر على أفكارهم القائد إجياد حميط يدعم التشارك يف املعرفة داخل املؤسسة ولتحقيق ذلك على القائد أن يكون أكثر تعاوان ميلك ذكاء عاطفيا وميك ن األفراد من املشاركة يف اختاذ القرارات وهي سلوكيات جتعل األفراد أكثر التز ام ا وأكثر حتفيز ا للتشارك يف املعرفة.كما أن عدم وجود حوافز ومكافآت قد يشكل عقبة يف عملية التشارك املعريف ألن العاملني ال يرغبون يف التشارك دون تعويض سواء كان على املدى القصري أو على املدى الطويل.)Jahani; Ramayah; & Effendi., 2011, p 88(.1.2 ويتعني على القيادة األكادميية إجياد نظام لتقدمي احلوافز واملكافآت سواءكانت إجيابية أو سلبية لتشجيع التشارك املعريف لدى أعضاء هيئة التدريس ويكون ذلك من خالل: تقدمي مكافآت مادية مثل زايدة الرواتب أو ترقية أو مكافآت معنوية كشهادة شكر وغريها لتشجيع التشارك املعريف ألن تشارك املعرفة اندرا ما حيدث بشكل طبيعي لذلك يتطلب آليات حتفيز لتحقيقه وإدارة معرفة صحيحة لتحقيق ا حتياجات أعضاء هيئة التدريس من احلوافز وتقدمي املكافأت واحلوافز املناسبة هلم يف الوقت املناسب لتشجيعهم على التشارك املعريف )595.p.)Cao; Xiang,,2012 فرض عقوابت مادية أو معنوية مناسبة لتحفيز أعضاء هيئة التدريس على مجع املعرفة وتشاركها واكتساب معرفة جديدة 128(.)Rawung, et al, 2015, p

58 44 3. تقدمي أنواع خمتلفة من املكافآت واحلوافز وأال تقتصر على نوع واحد فقط فنظام املكافأة اجلماعي التعاوين جملموعة قد يكون له أتثري وفعالية أكثر من نظام مكافأة فردي حيث يكون هناك حافز للتعاون بني أفراد اجملموعة فيحدث تشارك معريف أكثر من لوكان نظام مكافأة فردي قائم على التنافس.كل هذه األنظمة حباجة إىل معرفة النوع املناسب والوقت املناسب لتقدميها )119.p.)Wang & Noe,, الواحد. واالتصال واألمانة االنفتاح على التشجيع والتواصل الفريق أعضاء بني والتعاون احلوار على والتشجيع 5. إزالة املعوقات اليت تضع حدا من عزمية أعضاء هيئة التدريس فعلى سبيل املثال ملء جو املؤسسة ابلسياسات عدم الثقة وضع توقعات غري واضحة عن أداء أعضاء هيئة التدريس كثرة القواعد وااللتزامات املنافسة الداخلية بني أعضاء هيئة التدريس حجب معلومات مهمة عن األعضاء هم حباجة هلا ألداء عملهم معاملة األعضاء بشكل غري عادل وغريها. تشجيع التفاعل بني أعضاء هيئة التدريس وتكوين فرق العمل بينهم. مكافأة املتميزين بصورة علنية مما يزيد شعورهم ابإلجناز )حسونة 2008 ص ص ( إاتحة الوقت واملكان املناسب وتوفري أماكن لتبادل األحاديث اجلانبية فجزء كبري من املعرفة موجود يف التفاعالت اال جتماعي ة غري الرمسية بشكل عفوي غري خمطط له )30.)Aslam, et al.,,2013 p سابعا : العوامل املؤثرة على دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف: أصبحت إدارة املعرفة والتشارك املعريف وإجياد معرفة جديدة ذات أمهية كبرية يف بناء منظمات تنافسية ومستدامة خاصة يف قطاع اجلامعات اليت تعترب بيئات زاخرة ابملعرفة. وأصبح دور القائد األكادميي مهم يف تفعيل التشارك املعريف لدى أعضاء هيئة التدريس والقيادة األكادميية نشاط انساين له العديد من العوامل واملؤثرات اليت تؤثر عليه إجيااب وسلبا. ومن أهم هذه العوامل ما حددها "Altman" واملتمثلة يف:)قوى وعوامل تتعلق ابملرؤوسني قوى وعوامل تتعلق ابلقائد قوى وعوامل تتعلق ببيئة العمل قوى وعوامل تتعلق ابجملتمع )البيئة اخلارجية( قوى وعوامل تتعلق ابلظروف الطارئة( )اجلميلي 2008 ص ص (. وفيما يلي عرضا لتلك العوامل: أ-قوى وعوامل تتعلق ابلقائد: إن جناح القيادة يعتمد علىكفاءة القائد ومهاراته الفنية واإلنسانية والعقلية فمهاراته القيادية هي وسيلته اليت متكنه من حتديد اجتاهات مرؤوسيه ومطالبهم وحتفيزهم على العمل واستثارة جهودهم. وال شك أيضا

59 45 أن توفر تلك املهارات واستخدامها بفاعلية من جانب القيادة متكنهم من التأثري يف اتبعيهم ورفع مستوى ادائهم وحتقيق أهداف املؤسسة )الشيخ 1993 ص. 160(. كما تؤثر قناعة القيادة مبفهوم التشارك املعريف على أدوارها فإذا مل يكن القائد مؤمنا ومقتنعا ابهلدف فإنه ال يستطيع أن يقنع اآلخرين فاالقتناع ابألهداف وإمكانية حتقيقها سوف يبعث على احلماس والتفاين لدى أفراد املؤسسة فالقائد املؤمن ابهلدف املقتنع إبمكانية حتقيقه سوف ميأل نفوس مرؤوسيه ابحلماس ويرفع من روحهم املعنوية وجيدد من طاقاهتم ويدفعهم للمزيد من البذل والعطاء وحتقيق اهلدف )النمر خاشقجي محود محزاوي 2011 ص. 403(. كما تؤثر مسؤولية والتزام القائد على جناح القيادة فالقائد الناجح هو الذي يتصف ابلشجاعة وقوة االرادة وهو الذي يدرك أن هناك اساليب عديدة ملواجهة املوقف الواحد ويعمل بروح الفريق مع مرؤوسيه فهو يدير ابملشاركة وهو واقعي وموضوعي ومتعاون ومستعد لسماع وجهات نظر جديدة والقتناع هبا )النمر واخرون 2011 ص. 402(. ويوثر التجديد واالبتكار لدى القائد على قيامه مبهامه فالقائد الناجح هو الذي يستطيع أن حيقق التوازن بني مقاومة التغيري والدعوة له يف جو يكفل للمنظمة البقاء واالستمرارية ويبعدها عن االخفاق. ص 2011 واخرون )النمر والفشل 402(. فرتكيز القيادة على املاضي واحلاضر وعدم اال هتمام ابملستقبل وتفضيل البقاء على الوضع الراهن اعتقادا منها أبن أي تغري قد جيلب للمنظمة حتدايت ومتاعب هي يف غىن عنها أحد أهم عوائق املعرفة وعملياهتا يف املؤسسات. كما يؤثر حرص القيادة على مراعاة الصاحل العام يف فاعلية املؤسسة فالقائد الكفء هو الذي يستطيع أن يوائم بني املصلحة العامة للدولة واملصاحل اخلاصة ابملؤسسة ومصاحل العاملني فيها بطريقة ال تضر املصلحة العامة ويف الوقت نفسه ال يشعر األفراد أبن هناك تفريطا يف مصاحلهم وحقوقهم. كما أن القائد الناجح هو الذي ينتمي إىل اجلماعة ويقدم املصلحة العامة على مصلحته الشخصية. ص 2011 واخرون )النمر.)403 ب-القوى والعوامل املتعلقة ابملرؤوسني: تؤثر مهارات املرؤوسني ومدى تنظيم املهام املنوطة هبم ووضوح أدوارهم ودرجة متاسك أعضاء مجاعة العمل ودافعهم وقيمهم وتوقعاهتم ومدى احرتامهم لقائدهم ونظرهتم إليه على فعالية القيادة. كما يعتمد جناح القيادة أيضا على مصداقية وثقة العاملني يف قدرات القيادة على إدارة املعرفة وعملياهتا حبيث يستمد القائد هذه الثقة من قراراته املتخذة وممارساته وقدارته على قيادة فرق العمل )521.p.)Nastase,,2009

60 46 كما أنكثرة األعباء امللقاة على عضو هيئة التدريس يرتتب عليها إما إمهاله لبعض املهام املكلف هبا أو أتديته هلذه املهام دون إتقان أو جودة ويفكلتا احلالتني سيحدث خلل يف قيام القيادة األكادميية مبهامها خاصة إذاكان عضو هيئة التدريس يشغل منصبا يف اجلامعة )عشيبة 2009 ص. 201( واعتقاده ويؤثر موقف املوظف أتثريا كبريا يف نية تشارك املعرفة مع اآلخرين فتصورات املوظف اإلجيابية للموقف أبن خربته حتسن من كفاءة العمل وتزيد من اإلنتاجية جتعله مستعد وعازم على تبادل املعارف وجتعله عرضه للمشاركة بشكل أكرب يف عملية التشارك املعريف ( Yusoff, (Jolaee, Khani & Md,,2014 p 418 كل هذا يعزز ويزيد مشاركة املوظف يف تشارك املعرفة مع اآلخرين وجتعله أكثر ميال للتشارك املعريف وجتاواب مع مبادرات ممارسات القيادة ومبادراهتا للتشارك املعريف. ت-قوى وعوامل تتعلق ببيئة العمل: وقيم فيها تؤمن تشمل طبيعة العمل املتمثلة يف )سياسات املؤسسة وفلسفتها وهيكلها التنظيمي وثقافتها وقيمها اليت وتقاليد وعادات )طحطوح 2016 ص. 32 (. مجاعة العمل...اخل( منها واخلروج إغفاهلا القائد يستطيع ال واليت إن توفر املناخ اجلامعي املناسب من شأنه حتسني العملية التعليمية واإلدارية ابجلامعة كما أن افتقاد هذا املناخ يؤدي إىل اخللل يفكثري من جوانب العمل اجلامعي ومن مث التأثري سلبا على القيادة األكادميية. لذلك من الضروري توفري مناخ جامعي تراعي فيه الدميوقراطية فكرا وعمال )عشيبة 2009 ص. 193 (.كما أن سيطرة الثقافة اليت تكبح التشارك املعريف على املؤسسة حتبط مساعي القيادة يف نشر سلوك التشارك املعريف. ال تستطيع القيادة من اليت متكنها أن تقوم بدورها وأن تؤثر التأثري املناسب دون أن تعطى الصالحيات املالئمة والكافية أداء عملها. ومن املعروف أنه مل إذا يكن للقائد املرونة املالية أو الصالحية اإلدارية على مرؤوسيه والقدرة على التوظيف واإلعفاء فإن القدرة على أداء العمل تكون حمدودة )الشهري 2016 ص..)22 يف كما يؤثر نقص املوارد املالية وضعف اإلمكاني ات املتاحة بشكل سليب على األدوار واملهام اليت يتعني أن تقوم هبا القيادة األكادميية يف جمال العملية التعليمية واإلدارية أو يف جمال تنظيم الربامج التدريبية ألعضاء هيئة التدريس وأفراد اجلهاز االداري أو يف جمال اال هتمام ابلبحث العلمي ومساعدة الباحثني على حضور املؤمترات والندوات العلمية )عشيبة 2009 ص. 201(. فإن توفريكل متطلبات التشارك التقنية واملعرفية والتنظيمية تضمن تطبيقه داخل املؤسسة بيسر وسهولة. فوجود نظام معلومات يضمن استمرارية إدارة املعرفة وتشاركها املؤسسة فإذا كانت املعرفة يف شكل نظام فمن السهل إدارهتا أما إذا كانت مفككة فمن الصعب إدارهتا بفعالية 122( P..)Salo, 2009,

61 47 ث-قوى وعوامل تتعلق ابجملتمع )البيئة اخلارجية(: إن املؤسسات على اختالف أمناطها وأحجامها ووظائفها وأدوارها ال تعيش يف فراغ بل تعمل يف إطار بيئات حتكمها سياسية وا قتصادي ة وا جتماعي ة. ومسؤولية القائد تفرض عليه أن يراعي تلك الظروف املختلفة وأتثرياهتا احملتملة على أعمال املؤسسة ونشاطاهتا. فالعوامل البيئية هلا دور مؤثر يف تشكيل قرارات املؤسسة. والقائد الناجح هو الذي يتخذ قراراته يف ضوء تلك العوامل )النمر واخرون 2011 ج- قوى وعوامل تتعلق ابلظروف الطارئة: املعلومات توافر ومدى صعوبته ودرجة املوقف طبيعة وتشمل ومستوى ص املهارات.)402. املطلوبة والقدرات والالزمة حلل املوقف وهل هي ضمن نطاق إمكاانت العاملني لتقدمي ما يفيد حللها. )طحطوح 2016 ص. 32(. وترى الباحثة أن العوامل املتعلقة ب )املرؤوسني من القوى وعوامل املتعلقة ابجملتمع السيطرة عليها. وهبذا مت يف هذا املبحث استعراض والقائد وبيئة العمل( ميكن للقيادة التحكم هبا أكثر والظروف الطارئة لذلك ركزت استبانة البحث على العوامل اليت يسهل نبذة عن جامعة امللك خالد وموضوع القيادة وأمهيتها والقيادة األكادميية وأمهية القيادة األكادميية وأهم مهام وأدوار القيادة األكادميية والدور الثقايف للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف والدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف مث أهم العوامل املؤثرة على دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف. ويف التايل سيتم عرض الدراسات السابقة ذات الصلة مبوضوع البحث.

62 48 الفصل الثالث البحوث والدراسات السابقة أوال : عرض البحوث والدراسات السابقة. اثنيا : التعقيب على البحوث والدراسات السابقة. اثلثا : أوجه التفرد يف البحث احلايل. رابعا : أوجه االستفادة من البحوث والدراسات السابقة.

63 49 الفصل الثالث البحوث والدراسات السابقة تناول هذا الفصل عددا من الدراسات السابقة ذات الصلة مبوضوع البحث إىل األحدث وسيتم عرضها منخالل أهداف البحث وقد مت ترتيبها من األقدم واإلجراءات اليت اتبعتها وأبرز النتائج اليت توصلت إليها حسب طبيعة كل دراسة وبعد االنتهاء من عرض الدراسات السابقة مت التعقيب عليها. أوال : عرض البحوث والدراسات السابقة: تفعيلها أجرى العتييب (2007( دراسة هدفت إىل حتديد أهم عمليات إدارة املعرفة واملمارسات اليت تؤدي إىل املعرفة إلدارة الواقع احلايل وحتليل يف اجلامعات السعودية وتطبيق الدراسة على جامعة أم القرى مبكة املكرمة واستخدم الباحث املنهج الوصفي التحليلي وصمم استبانة كأداة جلمع املعلومات من عينة الدراسة والبالغ عينة عددها )492) امليدانية الدراسة بياانت معاجلة ومتت ابألساليب اإلحصائية من وكان أهم نتائج الدراسة ما يلي: يرى أفراد عينة الدراسة أن اجلامعة ال تعطي األولوية إلدارة املعرفة كما يرى أفراد اجلامعة بشكل يف املعرفة إدارة مصطلح تداول يتم ال أنه الدراسة اسرتاتيجية توجد ال مكثف وأنه واضحة إلدارة املعرفة كما توصلت إىل وجود فروق ذات داللة إحصائية بني متوسطات استجاابت أفراد عينة الدراسة يف مجيع احملاور تبعا ملتغريات (املؤهل العلمي سنوات اخلربة املستوى الوظيفي( بينما مل توجد فروق يف استجاابت عينة الدراسة تبعا ملتغري اجلنس. كما قام بكلي وجياان كوبولوس )Buckley & Giannakopoulos, 2009( إىل هدفت دراسة حتديد درجة التشارك املعريف يف اجلامعات احلكومية أو غري احلكومية وهتدف إىل حتديد العوامل اليت تعزز أو تعيق التشارك املعريف بني األكادمييني. واستخدمت الدراسة املنهج اإلحصائي الوصفي وتكونت عينة الدراسة من )54( عضوا من أعضاء اهليئة التدريسية من العاملني يف كلية اإلدارة التابعة جلامعة جوهانسبريغ يف جنوب إفريقيا استخدم الباحثان أداة مسحية وهي عبارة عن استبيان جلمع بياانت الدراسة منكلية اإلدارة التابعة جلامعة جوهانسبريغ. أظهرت نتائج هذه الدراسة العديد من اجلوانب املشجعة حيث تبني وجود رغبةكبرية من املشاركني يف الدراسة لتشارك املعرفة مع رفاقهم اآلخرين ونسبة عالية من أفراد العينة وافقوا على أن شخصية األعضاء اآلخرين ستلعب دورا مهما يف جمتمع املمارسة.كما أظهرت النتائج أن التشارك املعريف يساعد على بناء الثقة بني األعضاء للتشارك املعريف فوائد كثرية. وأن للجامعات وأن تشارك املعرفة يسهم يف زايدة القاعدة املعرفية نقل وابتكار أو فجميع األكادمييني أو أعضاء هيئة لتشكيل جمتمع ممارسة يتم فيه تشارك املعرفة. إجياد التدريس املعرفة يف اجلامعات هم عاملون يف جمال وسيكون لديهم يشكل العمل األساسي املعرفة وهم على استعداد

64 50 أما دراسة سعد )2011( فقد هدفت إىل الكشف عن واقع ممارسات إدارة املعرفة لدى القيادات اجلامعية جبامعة اإلسكندرية مثل جمتمع األصل جامعة اإلسكندرية املكونة من )20( كلية ويبلغ عدد القيادات )274( ما بني عميد ووكيل ورئيس قسم واقتصر البحث على عينة عشوائية واستخدمت الباحثة املنهج الوصفي التحليلي وصممت استبانة كأداة جلمع املعلومات من عينة الدراسة البالغ عددها )80( من القيادات اجلامعية ومتت معاجلة بياانت الدراسة امليدانية ابألساليب اإلحصائية وتوصلت الدراسة إىل عديد من النتائج أمهها أن إدارة املعرفة بعمليتها املختلفة ال متارس من قبل القيادات اجلامعية جبامعة نشر عملية ممارسات وأن اإلسكندرية توصلت الدراسة إىل أنهأ ال توجد فروق والنظرية والنظرية العملية جتاه ممارسات الكلية وختصصها على إدارة املعرفة. الكليات يف املعرفة العملية / النظرية / العملية النظرية قليلة كما ذات داللة إحصائية بني متوسط استجاابت قيادات الكلية العملية إدارة املعرفة فاملمارسات ما بني قليلة ومنعدمة وال يوجد أتثري لنوع وقامت اليحيوي )2011( بدراسة هدفت إىل تعرف دور إدارة املعرفة اإلدارية يف فاعلية العمل اإلداري يف اجلامعات ابململكة العربية السعودية من وجهة نظر القيادات اإلدارية: )العمداء الوكالء رؤساء األقسام(. وتكونت عينة الدراسة من اجملتمع األصلي الذي أتلف من )536( فردا من القياديني اإلداريني: )وكالء اجلامعة والعمداء ورؤساء األقسام( يف جامعات اململكة العربية السعودية يف كل من جامعة امللك سعود ابلرايض وجامعة امللك عبد العزيز جبدة وجامعة امللك فيصل ابلدمام وجامعة امللك خالد أبهبا من مجيع الكليات والتخصصات- يف مت اختيارهم ابلطرق القصدية- استجاب منهم )420( بنسبة مجعت 80 الدراسة بني املنهج الكمي والنوعي فاستخدمت املنهج الوصفي املسحي ومنهج حتليل السياسات ولتحقق أهداف الدراسة أعدت استبانة جلمع املعلومات. توصلت الدراسة إىل عدد من النتائج منها: ترى القيادات اإلدارية أن العمليات التنظيمية إلدارة املعرفة اإلدارية تطبق يف اجلامعات السعودية بدرجة ضعيفة وأن عوامل البيئة اخلارجية والداخلية للجامعات السعودية املرتبطة إبدارة املعرفة اإلدارية تبني أن هناك ضعفا يف التوجه حنو جمتمع املعرفة واقتصاد املعرفة والثقافة التنظيمية واهليكل التنظيمي كفاايت القيادات اإلدارية واحلوافز واملكافآت والبىن التحتية للمعلومات والبيئة املادية كما ترى أن عملية نظم اكتشاف املعرفة تطبق بدرجة متوسطة وأن عملية ختزين املعرفة ونشر املعرفة وتطبيق املعرفة تطبق يف اجلامعات السعودية بدرجة ضعيفة. وقام كال من أفندي وجيهاين وراماايه. Effendi,2011( (Jahani, Ramayah., بدراسة هدفت إىل استكشاف أثر عاملني مهمني( املكافآت والنمط القيادي )على سلوك التشارك يف املعرفة بني األكادمييني استخدمت إيران التحليلي ومت الوصفي املسحي املنهج الدراسة جتميع البياانت ابستخدام األولية استبيان استهدف أحسن )10( جامعات من كل من طهران شرياز مشاهد وأصفهان.وأظهرت النتائج

65 51 ) أن 32( من التباين يف سلوك التشارك يف املعرفة مفسر ابلنمط القيادي (الناصح) و) 28.3 يفسر ( بنظام التعويضات بينما ال يفسر النمط القيادي املسهل سلوك التشارك يف املعرفة. أما دراسة أبو العال )2012( فقد هدفت إىل معرفة درجة ممارسة عمليات إدارة املعرفة )التنظيم التوليد التشارك التطبيق( يفكلية الرتبية جبامعة الطائف تكون جمتمع الدراسة وعينتها من مجيع أعضاء هيئة التدريس يف كلية الرتبية جبامعة الطائف استخدمت الدراسة املنهج املسحي الوصفي التحليلي ولتحقق أهداف الدراسة أعدت استبانة جلمع املعلومات. وقد توصلت الدراسة إىل أن ممارسة عملية تنظيم املعرفة تتسم ابإلجيابية بشكل عام لدى عينة الدراسة وأن ممارسة عملية توليد املعرفة تتم بصورة إجيابية وأن عملية التشارك يف املعرفة ال تتم بصورة إجيابية بكلية الرتبية جبامعة الطائف وأن الرتتيب التنازيل لألمهية النسبية لعمليات إدارة املعرفةكما يلي: التنظيم التوليد التشارك التطبيق. وقامت احلارثي )2012( بدراسة هدفت إىل معرفة سبل تطوير إدارة املعرفة يف اجلامعات السعودية من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس وتكون اجملتمع األصلي للدراسة من اجلامعات السعودية احلكومية البالغ عددها )21( جامعة سعودية مت اختيار عينة من اجلامعات احلكومية السعودية وممثلة عن جمتمع الدراسة واشتملت على ثالث جامعات سعودية هي: جامعة امللك سعود وجامعة أم القرى وجامعة امللك خالد مت اختيار عينة عشوائية من اجلامعات الثالث عددها )138( عضوا استخدمت الدراسة املنهج املسحي الوصفي التحليلي كما استخدمت االستبانةكأداة لتحقيق أهداف الدراسة وقد توصلت الدراسة إىل عدة نتائج أمهها: أن توافر مقومات إدارة املعرفة يف اجلامعات السعودية هي بدرجة متوسطة حصل مقوم نشر املعرفة على املرتبة األوىل مث مقوم احلصول على املعرفة املرتبة الثانية يف حني أن تطبيق املعرفة جاء ابملرتبة األخرية. وأجرى املالح وصاحل )2012( دراسة هدفت إىل تعرف طبيعة الدعم الذي تقدمة الثقافة التنظيمية لعمليات إدارة املعرفة يف جامعة املوصل وذلك لالرتقاء مبستوى أداء هذه املؤسسة. استخدمت الدراسة املنهج املسحي الوصفي التحليلي ولتحقيق أهداف البحث مت تصميم استبيان وزع على عينة مكونة من )50( عضوا هبيئة التدريس يف جامعة املوصل وخلصت الدراسة إىل تقدمي جمموعة من االستنتاجات منها أن نتائج التحليل امليداين كشفت عن وجود عالقة ارتباط موجبة بني الثقافة التنظيمية أبنواعها وعمليات إدارة املعرفة وقد حققت الثقافة البريوقراطية أقوى عالقة ارتباط مع عمليات إدارة املعرفة وذلك ألن النمط الثقايف السائد يف جامعة املوصل هو الثقافة البريوقراطية.كما توصلت الدراسة إىل أن عملية توليد املعرفة هي األكثر تواجدا يف تشكيل عمليات إدارة املعرفة داخل اجلامعة املبحوثه. كما قام لورينغ وسيلمر (2012 Selmer, )Lauring & بدراسة هدفت إىل اختبار األنواع املختلفة من التنوع يف املعرفة والتشارك املعريف وابلتحديد اهتمت الدراسة فيما إذاكان التنوع الناجم عن التدويل

66 52 )الثقايف واللغوي( على عالقة خمتلفة ابلتشارك املعريف أم ال مقارنة مع التنوع الدميغرايف املتأصل واستخدمت الدراسة املنهج الوصفي كما تكونت عينة الدراسة من )489( عضوا من هيئة التدريس ميثلون )16( دائرة أكادميية يف ثالث جامعات رئيسة يف الدمنارك مت مجع بياانت الدراسة من خالل استخدام اختبار التشارك املعريف اجلماعي ويتكون من عدة بنود تقيس تنوع املعرفة وموقعها يف حني مت تقييم التنوع الثقايف من خالل طرح السؤال التايل:كم عدد أعضاء اهليئة التدريسية من اجلنسيات املختلفة املوجودة ضمن عينة الدراسة واليت تعمل يف هذه اجلامعات هذا وقد أظهرت نتائج الدراسة أن التنوع يف املعرفة الذي ارتبط ابلتدويل )أي التنوع الثقايف واللغوي( مرتبط إجيابيا ابلتشارك املعريف أكثر من التنوع الدميغرايف )التنوع السكاين( أو املتأصل )العمر واجلنس(. وقام إسالم وإيكيدا وإسالم )2013 Islam, )Islam, Ikeda & بدراسة هدفت إىل قياس سلوكيات التشارك املعريف يفكليات إدارة املكتبات وعلم املعلومات يف بنغالدش وذلك لتحديد العوامل اليت رمبا تؤثر يف سلوكيات التشارك املعريف. استخدمت هذه الدراسة املنهج الوصفي.كما تكونت عينة الدراسة من عينة من أعضاء اهليئة التدريسية العاملني يف كليات علم املعلومات وإدارة املكتبات يف )60( جامعة حكومية وخاصة. وتكونت العينة النهائية للدراسة من )47( عضوا من أعضاء اهليئة التدريسية يف هذه اجلامعات غالبيتهم من الذكور. وألغراض مجع بياانت الدراسة استخدم الباحثون اختبارات )مان-ويتين( و)كروسكال-واالس( ابإلضافة إىل أداة االستبيان. أظهرت نتائج الدراسة عدم وجود فرق مهم بني سلوك التشارك املعريف لدى أعضاء اهليئة التدريسية العاملني يفكليات علم املعلومات وإدارة املكتبات كما أظهرت نتائج هذه الدراسة أيضا عالقة كبرية بني اجتاه أعضاء اهليئة التدريسية املشاركني يف الدراسة حنو التشارك املعريف وبني نيتهم إىل تشارك املعرفة )أي النية املوجودة لديهم فعليا لتشارك املعرفة(. ودراسة العسكري )2013( اليت هدفت إىل عرض ألبعاد اإلطار الفكركمفهوم الثقافة التنظيمية ومفهوم التشارك املعريف كما هدفت إىل عرض االنعكاس ملفهوم أبعاد الثقافة وأثرها يف التشارك املعريف وبيان مدى وجود أثر للعوامل الدميوغرافية )كاجلنس والعمر واللقب العلمي ومدة اخلدمة( يف التشارك املعريف. اعتمدت الدراسة للوصول إىل أهدافها على استمارة استبانة تضمنت الثقافة التنظيميةكمتغري مستقل أببعاده الثالثة )الثقة الصراع الفكري التوجه اإلبداعي وامليل حنو املخاطرة( والتشارك املعريفكمتغري معتمد مشلت عينة الدراسة )70( عضو هيئة تدريس يفكلية اإلدارة واالقتصاد جبامعة القادسية. ومن أهم النتائج اليت توصلت إليها الدراسة: اتضح وجود عالقة ارتباط وأثر بني أبعاد الثقافة التنظيمية والتشارك املعريف. وعدم وجود فروق ذات داللة احصائية يف اجاابت أفراد العينة فيما يتعلق ابلتشارك املعريف تعود إىل العمر أو مدة العمل ابجلامعة. ووجود فروق ذات داللة إحصائية تعود إىل اجلنس لصاحل اإلانث كما أن الصراع الفكري من العوامل األكثر أتثريا يف التشارك املعريف.

67 53 وكاشف ومحيد شاهزادى دراسة أتثري العوامل الفردية )توقعات النتائج املعرفة.)Shahzadi; Hameed; Kashif, 2015( الذاتية الكفاءة وهدفت والتمتع مبساعدة اآلخرين( املؤثرة يف سلوك إىل فهم تشارك لدى أعضاء هيئة التدريس جبامعة ابكستان. وقد طبقت الدراسة على )327( من أعضاء هيئة التدريس من اجلامعات يف القطاعني العام واخلاص من مدينيت )روالبندي واسالم اابد( كعينة للدراسة. استخدمت األساليب اإلحصائية لتحليل البياانت اليت مت مجعها من خالل االستبياانت. وتوصلت الدراسة إىل أن مجيع العوامل الفردية ترتبط إجيابيا "بقوة" بسلوك تشارك املعرفة يف األوساط األكادميية اجلامعة. وعالوة على ذلك وتوصلت الدراسة أيضا أن الكفاءة الذاتية هلا أتثري كبري على موقف تشارك وتوصلت املعرفة أيضا إىل أن املوقف يؤثر بشكلكبري على نية تشارك املعارف.كما أوصت أبنه جيب على إدارة األكادميية االستثمار يف العوامل الفردية احملفزة لزايدة السلوك تشارك األفراد. بغض النظر عن أمهية املسامهات. وأجرى عبد احلافظ واملهدي )2015( دراسة هدف هذا البحث إىل تعرف واقع ممارسة التشارك املعريف والعوامل املؤثرة فيه لدى أعضاء هيئة التدريس بكليات الرتبية يف بعض اجلامعات العربية وصوال إىل آليات مقرتحة لتعزيز ممارسة التشارك املعريف والتغلب على معوقاته بني أعضاء هيئة التدريس واعتمدت املعاجلة املنهجية على املنهج الوصفي ابالستعانة أبسلوب التحليل العاملي االستكشايف وقد طور البحث أداة لقياس واقع ممارسة التشارك املعريف والعوامل املؤثرة فيه وقد طبقت الدراسة على عينة من أعضاء هيئة التدريس يف كليات الرتبية جبامعات )األزهر وعني مشس والسلطان قابوس وامللك خالد( ومن أهم النتائج اليت توصل إليها البحث: أن النسبة اإلمجالية ملمارسة التشارك املعريف لدى أعضاء هيئة التدريس يف كليات الرتبية ابجلامعات األربع تقع يف املدى املتوسط وتؤكد احلاجة لتنمية التشارك املعريف لدى أعضاء هيئة التدريس. أسفر التحليل العاملي عن عاملني رئيسني مها: العامل التنظيمي والعامل الشخصي كعوامل مؤثرة يف ممارسة التشارك املعريف. أن أتثري العاملني التنظيمي والشخصي يرتاوح بني مدى التأثري املرتفع واملتوسط يف بعض اجلامعات. أكدت النتائج على دور العامل التنظيمي يف حتديد ممارسة التشارك املعريف يف مجيع اجلامعات. كما قام عمر )2015(. بدراسة هدفت إىل التعرف على واقع تطبيق املشاركة يف املعرفة يف بيئة عمل املكتبات من خالل األساليب املتبعة لتوثيق اخلربات واملعارف والوسائل املستخدمة للمشاركة يف املعرفة بني العاملني ومعوقات املشاركة يف املعرفة يف مكتبات اجلامعات السعودية التقليدية وجامعة امللك عبد هللا للعلوم والتقنية استخدمت الدراسة املنهج الوصفي املسحي واستبانة ت أ رمجت إىل اللغة االجنليزية لتطبيقها على )KAUST) توصلت الدراسة: مكتبات اجلامعات السعودية تستخدم املوقع اإللكرتوين إلدارة املشاركة يف املعرفة بنسبة % 100 أما اإللكرتوين على املواقع استخدام الشبكات االجتماعية فكان بنسبة % 83.3 جاء اهلاتف الشخصي يف مقدمة وسائل املشاركة يف املعرفة يليه استخدام الربيد اإللكرتوين أما أبرز معوقات املشاركة يف املعرفة بنسبة % 83.3 كانت صعوابت شخصية خاصة ابملوظف تعرقل تبادله للمعرفة.

68 ( ( ( ( ( ( ( 54 اثنيا : التعقيب على البحوث والدراسات السابقة: من خالل استعراض الدراسات السابقة الحظت الباحثة ما يلي: - اهتمت الدراسات اليت تناولت موضوع التشارك املعريف بدراسة العوامل املؤثرة على سلوك التشارك املعريف وآخرون أفندي مثل دراسة 2011( Effendi, )Jahani, Ramayah., ودراسة وآخرون إسالم Shahzadi; Hameed; Kashif, ( ودراسة شاهزادى وآخرون )Islam, Ikeda & Islam, 2013( 2015(. ودراسة عبد احلافظ واملهدي )2015(. - أن هناك دعوى من الباحثني بضرورة االهتمام ابلتشارك املعريف يف منظماهتم ألن هذا العصر هو عصر املعرفة وإدراك أمهيته. - أن مجيع الدراسات العربية اعتمدت على املنهج الوصفي التحليلي للدراسات وكذلك األجنبية اعتمدت املنهج الوصفي واعتمدت مجيع الدراسات العربية واالجنبية على نوع واحد يف أدوات مجع املعلومات وهي االستبانة. - اتفق البحث مع بعض الدراسات السابقة - مثل: دراسة العسكري ) 2013 ( ودراسة إسالم وآخرون )Islam, Ikeda & Islam, 2013( ودراسة ) 2015 ( وعمر )2015 واملهدي احلافظ وعبد شاهزادى وآخرون )2015 Kashif, (Shahzadi; Hameed; يف تناول موضوع التشارك املعريف. فيما اختلف البحث احلايل مع بعض الدراسات السابقة - مثل: دراسة العتييب ) 2007 ( ودراسة سعد )2011 ودراسة اليحيوي احلارثي ودراسة )2011 موضوع إدارة املعرفة وعملياهتا يف اجلامعة. وصاحل املالح ودراسة )2012( - )2012( - اتفق البحث احلايل مع مجيع الدراسات السابقة -مثل: دراسة اليحيوي )2011 ودراسة حيث تناولت شاهزادى وآخرون )2015 Kashif, ; Shahzadi ) Hameed; ودراسة سعد )2011 ودراسة احلارثي )2012( ودراسة املالح وصاحل )2012( - يف كوهنا طأ ب قت يف مؤسسات التعليم العايل. - اتفق البحث احلايل مع بعض الدراسات السابقة - دراسة اليحيوي )2011 ودراسة احلارثي )2012 ودراسة عبد احلافظ واملهدي ) 2015 ( يف تطبيقها على جامعة امللك خالد كجزء من اجملتمع األصل للبحث. فيما اختلف البحث احلايل مع ابقي الدراسات يف اجملتمع املطبق عليه. اثلثا : أوجه التفرد يف البحث احلايل: - تناول الدور الثقايف والدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف والعوامل دور القيادة األكادميية وهو مامل تتطرق له البحوث والدراسات السابقة. املؤثرة على

69 55 - الرتكيز حول التعرف على دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف والعوامل املؤثرة عليه جبامعة امللك خالد. رابعا : أوجه االستفادة من البحوث والدراسات السابقة: االستفادة من البحوث والدراسات السابقة يف صياغة مشكلة احلايل وتوضيح أدبيات البحث ويف بناء البحث واختيار املنهج املناسب للبحث أداته والتعرف على األساليب اإلحصائية املناسبة لتحليل نتائج البحث وتفسريها واالستفادة من نتائج وتوصيات البحوث والدراسات السابقة.

70 56 الفصل الرابع إجراءات البحث أوال : منهج البحث. اثنيا : جمتمع البحث. اثلثا : عينة البحث. رابعا : أدوات البحث. خامسا : تنفيذ البحث. سادسا : األساليب اإلحصائية.

71 57 هدف إجراءات البحث هذا الفصل إىل عرض اإلجراءات اليت استخدمت لتحقيق أهداف البحث ومشلت هذه اإلجراءات: املنهج املستخدم يف البحث وجمتمع البحث وعينة البحث إضافة إىل األداة املستخدمة يف التطبيق امليداين واخلطوات اليت مرت هبا عملية بناء وتطبيق أداة البحث والتأكد من صدقها وثباهتا واألساليب اإلحصائية املستخدمة يف اإلجابة عن أسئلة البحث وحتليل النتائج وفيما يلي أهم اإلجراءات واخلطوات املتبعة يف هذا الفصل: أوال : منهج البحث: استخدمت الباحثة املنهج الوصفي ملالئمته لطبيعة البحث حيث أشار إليه عبيدات وعبد احلق وكايد )2005( أبنه عبارة عن: "أسلوب يعتمد على دراسة الواقع ويهتم بوصفه وصفا دقيقا ويعرب عنه تعبريا كيفيا أو تعبريا كميا فالتعبري الكيفي يصف لنا الظاهرة ويوضح خصائصها أما التعبري الكمي فيعطينا وصفا رقميا يوضح مقدار هذه الظاهرة ويوضح خصائصها أما التعبري الكمي فيعطينا وصفا رقميا يوضح مقدار هذه الظاهرة أو حجمها ودرجات ارتباطها م الظواهر املختلفة األخرى" )ص. 191(. وهلذا وجدت الباحثة أن املنهج الوصفي يالئم حبثها احلايل والذي يهدف إىل التعرف على الدور الثقايف والتحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريفكما يدركه أعضاء هيئة التدريس جبامعة امللك خالد والعوامل املؤثرة على دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف. اثنيا : جمتمع البحث: عر ف العساف )2011( جمتمع البحث أبنه: " مصطلح علمي منهجي يراد به كل من ميكن أن تعمم عليه نتائج البحث" )91(. وقد تكو ن جمتمع البحث من أعضاء هيئة التدريس جبامعة امللك خالد والبالغ عددهم )1510( عضوا واملوزعني على إحدى عشرة كلية جبامعة امللك خالد هيكليات )العلوم العلوم اإلداري ة واملالية الرتبية العلوم اال ن سان ي ة الشريعة وأصول الدين اهلندسة( للبنني وكليات )العلوم الرتبية اإلدارة واالقتصاد اآلداب احلاسب االيل( للبنات. وفق إحصائية إدارة الدراسات واملعلومات جبامعة امللك خالد للفصل الدراسي الثاين من العام الدراسي 1436 ه/ 1437 ه. ملحق )4(. اثلثا : عينة البحث: مت اختيار عينة الدراسة بطريقة العينة العشوائية البسيطة لتمثيل جمتمع الدراسة ومت حتديد الدراسة عن طريق معادالت رايضية تأعطي حجم العينة املطلوبة وتعترب املعادلة التالية يف أبسط )الصياد مصطفى 1990 ص. 109(: حجم عينة صورها

72 58 ن م = )ن- 1 ( أ حيث م = حجم العينة ن = حجم اجملتمع أ = حجم اخلطأ املسموح به يف النتائج وعادة يؤخذ مبقدار )0.05(. 316 عضو هيئة تدريس 1510 = = 1+ ) ( م وقد مت توزيع استبانة البحث الكرتونيا وبلغ عدد االستجاابت الواردة )334( ومت استبعاد )18( استبانة لعدم صالحيتها للتحليل اإلحصائي ليصبح عدد االستباانت الصاحلة للتحليل اإلحصائي )309( استبانة لتأشكل 98 من حجم العينة املطلوبة جدول )6( االعداد والنسبة املئوية لالستبياانت املوزعة على عينة البحث العينة املطلوبة االستجاابت الواردة نسبة االستباانت الصاحلة للتحليل االستباانت الصاحلة االستجاابت االحصائي إىل حجم العينة املطلوبة للتحليل االحصائي املستبعدة وفيما يلي عرض خلصائص عينة البحث من حيث اجلنس األكادميية: ونوع الكلية وعدد سنوات اخلربة والرتبة جدول )7( توزيع أفراد العينة وفقا للجنس العدد أ- توزيع أفراد العينة وفقا للجنس: اجلنس ذكور إانث اجملموع النسبة

73 59 يتضح من اجلدول )7( أن غالبية أعضاء هيئة التدريس املستطلعة آرائهم من ذكور حيث بلغت نسبتهم ) 66.7( بينما بلغت نسبة أعضاء هيئة التدريس اإلانث )33.3 (. ب- توزيع أفراد العينة وفقا لنوع الكلية: جدول )8( توزيع أفراد العينة وفقا لنوع الكلية النسبة نوع الكلية علمي ا ن ساين اجملموع العدد يتضح من اجلدول )8( أن عدد أعضاء هيئة التدريس الذين يتبعون لكليات علمية بلغ )161( عضوا بنسبة )52.1 ( يف حني أن عدد أعضاء هيئة الدريس التابعني لكليات ا ن سان ي ة بلغ )148( عضوا بنسبة.) 47.9( ت- توزيع أفراد العينة وفقا لسنوات اخلربة: جدول )9( النسبة سنوات اخلربة من 1 إىل 5 سنوات من 6 إىل 10 سنوات من 11 إىل 15 سنة أكثر من 16 سنة اجملموع توزيع أفراد العينة وفقا لسنوات اخلربة العدد يتضح من اجلدول )9( أن نسبة أعضاء هيئة التدريس األقل خربة هي )16.5 ( أعضاء هيئة التدريس األعلى خربة )34.6 ( حيث مثلت أعلى نسبة من أفراد العينة. بينما بلغت نسبة

74 60 ث- توزيع أفراد العينة وفقا للرتبة األكادميية: النسبة جدول )10( توزيع أفراد العينة وفقا للرتبة األكادميية العدد الرتبة األكادميية أس تاذ مساعد أس تاذ مشارك أس تاذ اجملموع يتضح من اجلدول )10( أن غالبية أعضاء هيئة التدريس املستطلعة آرائهم رتبتهم األكادميية أستاذ مساعد حيث بلغت نسبتهم ) 78.6( بينما بلغت نسبة أعضاء هيئة التدريس الذين حيملون رتبة أستاذ مشارك )18.1 ( وكانت النسبة األقل هي نسبة أعضاء هيئة التدريس الذين حيملون الدرجة العلمية أستاذ حيث بلغت نسبتهم )3.2 (. رابعا : أدوات البحث: هدف البحث معرفة الدورين الثقايف والتحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف جبامعة امللك خالد والعوامل املؤثرة على دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف كما يدركها أعضاء هيئة التدريس جبامعة امللك خالد ولتحقيق هذا اهلدف مت تصميم استبانة حيث تعد االستبانة من أكثر أدوات البحث العلمي استخداما وشيوعا يف البحوث الوصفية فهي تستخدم عندما تكون املعلومة املطلوبة هي وجهة النظر أو الرأي الشخصي يف قضية ما )العساف 2011 ص. 308(. لذا بنت الباحثة االستفادة مستفيدة مما ورد يف اإلطار النظري والدراسات السابقة كما وتربويني ومبتابعة املشرف العلمي على هذا البحث. وم رت االستبانة بعدة مراحل هي: أخذت برأي وتوجيهات ذوي االختصاص من أكادمييني أ-تصميم األداة بصورهتا األولية وكانت مشلت املعلومات األولية املتعلقة أبفراد جمتمع البحث وكذلك العبارات اخلاصة بكل حمور من حماور البحث. ب- عرض األداة بصورهتا األولية على املشرف العلمي على البحث إلبداء توجيهاته حيث قام ابلتعديل مبا يتناسب مع أهداف البحث. ج- إجراء التعديالت وفق توجيهات املشرف على البحث حيث مت تعديل بعض العبارات وحذف البعض اآلخر لتصبح األداة جاهزة للتحكيم من ذوي العالقة واالختصاص

75 61 وتكونت االستبانة يف صورهتا األولية من قسمني: القسم األول: أ-اجلنس: ب-الكلية: ج-سنوات اخلربة: د-الرتبة األكادميية: املعلومات األولية وامشلت على: القسم الثاين: ومشل حماور االستبانة وهي: احملور األول: الدور الثقايف للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف جبامعة امللك خالد وضم )16( عبارة. احملور الثاين: الدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف جبامعة امللك خالد )12( عبارة. وضم احملور الثالث: العوامل املؤثرة على دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف جبامعة امللك خالد وضم )14( عبارة. أ-صدق أداة البحث: ي أ قصد بصدق أداة البحث مدى قدرهتا على قياس ما صممت ألجله وقد قامت الباحثة حبساب صدق أداة البحث )االستبانة( بطريقتني مها: الصدق الظاهري وصدق االتساق الداخلي بني عبارات االستبانة من خالل حساب معامل االرتباط بني درجةكل عبارة واحملور الذي تنتمي إليه. ) 1 (الصدق الظاهري: ملعرفة الصدق الظاهري ألداة البحث مت عرض االستبانة على جمموعة من احملك مني واملختصني من أعضاء هيئة التدريس يف اجلامعات املختلفة وبلغ عددهم )28( حمكما ملحق )1( وذلك من أجل أخذ وجهات نظرهم يف عبارات االستبانة من حيث: اتساق العبارة ومالئمتها للمحور الذي تنتمي إليه ووضوح العبارات وسالمة اللغة والصياغة وتعديل ما حيتاج تعديل وحذف ما يرون حذفه وإضافة ما يناسب لكل جمال. وبعد اسرتجاع االستباانت من احملك مني مت احلصول على جمموعة قي مة من املالحظات واليت على ضوئها مت تعديل بعض عبارات االستبانة بعد مناقشتها مع سعادة املشرف على البحث واستبعاد العبارات غري املناسبة وأصبحت االستبانة يف صورهتا النهائية على النحو التايل ملحق )2(:

76 62 القسم األول: بياانت أولية وتضمنت: سنة 16 سنة.1.2 اجلنس:) ذكر انثى(. الكلية: الرتبة األكادميية: )أستاذ مساعد أستاذ مشارك أستاذ(. عدد سنوات اخلربة األكادميية: )1-5 سنوات من سنوات من فأكثر(. القسم الثاين: حماور االستبانة وأبعادها وهي تكونت من ثالثة حماور رئيسية هي: احملور األول: احتوى وضم )13( عبارة. على العبارات اخلاصة بواقع الدور الثقايف للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف احملور الثاين: حيتوي على العبارات وضم )11( عبارة. اخلاصة بواقع الدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف احملور الثالث: حيتوي على العبارات اخلاصة بواقع العوامل املؤثرة على دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف وضم )12( عبارة. كما حددت درجة االستجابة على مجيع حماور االستبانة وفق مقياس مخاسي متدرج لتحديد درجة حتقق هذه احملاور وهو:كبرية جدا )5( كبرية )4( متوسطة )3( صغرية )2( صغرية جدا )1(. )2( صدق االتساق الداخلي: يقصد بصدق االتساق الداخلي مدى اتساقكل عبارة من عبارات االستبانة مع احملور الذي تنتمي إليه وقد مت حساب االتساق الداخلي لالستبانة وذلك من خالل حساب معامل االرتباط ( Pearson )Correlation بني درجةكل عبارة من عبارات احملور والدرجة الكلية للمحور الذي تنتمي إليه وكذلك بني احملور والدرجة الكلية واجلداول )12( و )13( توضح معامالت االرتباط.

77 63 الدور الثقايف للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف الدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف جدول )11( معامالت االرتباط بنيكل عبارة من عبارات احملور والدرجة الكلية للمحور الذي تنتمي إليه احملور م معامل االرتباط احملور م معامل االرتباط احملور م معامل االرتباط ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** العوامل املؤثرة يف دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** ** دالة عند 0.01 أتضح من نتائج اجلدول )11( أن مجيع معامالت االرتباط بنيكل عبارة واحملور الذي تنتمي إليه دالة إحصائيا جلميع العبارات موجبة وذات داللة إحصائية عند مستوى ) 0.01 ( مما يعين أن االستبانة صادقة وتقيس اجلوانب اليت أعدت لقياسها. جدول )12( معامالت االرتباط بني حماور االستبانة والدرجة الكلية احملاور الدور الثقايف للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف الدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف العوامل املؤثرة يف دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف م الدرجة الكلية ** دالة عند 0.01 اتضح من اجلدول )12( أن مجيع معامالت االرتباط بني درجة كل حمور والدرجة الكلية لالستبانة موجبة وذات داللة إحصائية عند مستوى ) 0.01 ( مما يعين أن االستبانة صادقة فيما أعدت لقياسه وسوف تعطي نفس النتائج إذا ما أعيد تطبيقها.

78 64 ب- ثبات أداة البحث: يقصد بثبات أداة البحث احلصول على نفس النتائج عند تطبيق األداة أكثر من مرة على نفس األفراد )الرشيد 2000 ص. 164( أي أن املقياس يعطي نفس النتيجة تقريبا إذا أعيد تطبيقه على نفس أفراد جمتمع البحث ويذكر )عودة 2002 ص. 367( أن معامالت ثبات املقاييس املقننة جيب أال تقل عن )0.07( وللتأكد من ثبات أداة البحث استخدمت الباحثة برانمج احلزمة اإلحصائية للعلوم االجتماعية واملعروفة اختصارا.)SPSS( حلساب ألفاكرونباخ Cronbach( Alpha ( إلجياد معامالت الثبات لكل حمور من حماور البحث واألداةككل. وجاءت نتائجهاكما يوضحها اجلدول التايل: جدول )13( معامل الفاكرونباخ لقياس الثبات م احملاور عدد العبارات الثبات الدور الثقايف للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف الدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف العوامل املؤثرة يف دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف الكلي اتضح من اجلدول )13( أن االستبانة تتمتع مبعامل ثبات عايل حيث بلغ معامل )ألفا كرونباخ- )Alpha Cronbach للمحور األول )0.94( واحملور الثاين بلغ )0.94( فيما بلغ احملور الثالث )0.87( أما ثبات األداةككل فقد بلغ )0.96( وهي مجيعها دالة إحصائيا عند مستوى الداللة ) 0.01 ( مما يدل على أن أداة البحث تتمتع بدرجة عالية من الثبات. خامسا : تنفيذ البحث: بعد اعتماد أداة البحث من املشرف العلمي مت تطبيقها يف الفصل الثاين من العام الدراسي 1437/1436 ه وفقا للخطوات واإلجراءات التالية: -الرفع لسعادة وكيل اجلامعة للدراسات العليا والبحث العلمي للموافقة على تطبيق أداة البحث ابجلامعة. -احلصول على خطاب من عميدكلية الرتبية موجها لسعادة وكيل اجلامعة للدراسات العليا والبحث العلمي لتعميم أداة البحث األلكرتوني ة على الكليات املعنية ملحق )3(. - تعميم األداة عرب النظام اإل ل ك أ رتوين جلامعة امللك خالد ومن خالل الزايرات الشخصية لرؤساء األقسام وعمداء الكليات املطبق عليها جبامعة امللك خالد.

79 65 -مت مجع نسبة صاحلة للتحليل اإلحصائي من هذه االستباانت. سادسا : األساليب اإلحصائية املستخدمة للبياانت: مت تفريغ استجاابت عينة البحث من االستباانت املستعادة والصاحلة للتحليل اإلحصائي وكان ذلك وفق املقياس املعتمد يف االستبانة النهائية وهو مقياس مكون من مخس استجاابت: )كبرية جدا كبرية متوسطة صغرية صغرية جدا ( ومت حساب التقدير الرقمي عن طريق إعطاء قيمة لكل استجابة حيث أعطيت االستجابة "كبرية جدا " القيمة )5( واالستجابة "كبرية" القيمة )4( واالستجابة "متوسطة" )3( واالستجابة " صغرية" )2( واالستجابة "صغرية جدا " القيمة )1(. ومت احتساب املدى على النحو التايل: املدى = أكرب قيمة أصغر قيمة = 1-5= 4 : صغرية طول الفئة = املدى عدد الفئات 0.80 = 4 5 = وبناء على ذلك يصبح مدى الفئات على حسب ما يف اجلدول )14( جدول )14( درجة حتقق الدور واملوافقة على العوامل متوسطة كبرية كبرية جدا درجة التحقق القيمة صغرية جدا املدى وبعد تفريغ البياانت مت ادخاهلا يف احلاسب اآليل واستخدام جمموعة من األساليب اإلحصائية املناسبة لطبيعة البحث من خالل برانمج الرزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية )SPSS( ومتثلت ابألساليب اإلحصائية فيما يلي: - معامل ارتباط بريسون Correlation( )Pearson لقياس صدق االتساق الداخلي لبنود االستبانة. - معامل ثباتكرونباخ ألفا Alpha( )Cronbach's حلساب ثبات حماور االستبانة.. - التكرارات) Frequencies ( والنسب املئوية )Percentage( لتوزيع عينة البحث وفقا ملتغريات البحث وكذلك حتديد نسب إجاابهتم. - املتوسطات احلسابية )Mean( واالحنرافات املعيارية Deviation(.)Standard - اختبار "ت" )T-TEST( لعينتني مستقلتني إلجياد الفروق بني االستجاابت وفقا لتباين املتغريات )اجلنس ونوع الكلية( للعينة.

80 66 - حتليل التباين أحادي االجتاه ANOVA( )One-Way واختبار )L.S.D( وفقا للمتغريات )سنوات اخلربة والرتبة األكادميية( للعينة. للفروق بني اجملموعات

81 67 اخلامس الفصل نتائج البحث ومناقشتها وتفسريها أوال : إجابة السؤال األول. اثنيا : إجابة السؤال الثاين. اثلثا : إجابة السؤال الثالث. رابعا : إجابة السؤال الرابع.

82 68 هذا الفصل تناول الفصل اخلامس عرض نتائج البحث ومناقشتها عرضا وحتليال لنتائج البحث امليدانية بعد تطبيق أداة البحث على العينة املختارة ومعاجلة البياانت إحصائيا من خالل برانمج احلزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية )SPSS( ومناقشتها وتفسريها معتمدا على احلدود احلقيقية لفئات املقياس اخلماسي املعتمد يف األداة كما سبق إيضاحه يف اجلدول )15( مع االستفادة من الدراسات السابقة واإلطار النظري يف التعليق على النتائج وذلك هبدف التعرف التدريس الدورين على جبامعة امللك الثقايف والتحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف كما يدركه أعضاء هيئة خالد. ومعرفة العوامل املؤثرة يف دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف كما يدركها أعضاء هيئة التدريس جبامعة امللك خالد. وفيما يلي عرض لنتائج البحث ومناقشتها وتفسريها: أوال : إجابة السؤال األول: "ما الدور الثقايف للقيادة األكادميية يف تنمية هيئة التدريس جبامعة امللك خالد " التشارك املعريف كما يدركه أعضاء ولإلجابة عن هذا السؤال مت استخدام التكرارات والنسب املئوية واملتوسطات احلسابية واالحنرافات وجاءت النتائج املعيارية والرتتيب لعبارات احملور حسب املتوسط لتحليل استجاابت أفراد عينة البحث. على النحو التايلكما يف اجلدول )15(: جدول )15( التكرارات والنسب املئوية واملتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية وترتيبها آلراء أفراد العينة عن الدور الثقايف للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف الرتتيب التحقق املتوسط االحنراف احلسايب املعياري العبارات م 1 كبرية توفر مناخ مناسب داعم لثقافة التشارك املعريف. 1 2 كبرية تؤكد على أمهية التشارك املعريف من خالل )االجتماعات تقييم االداء...اخل( 2 12 متوسطة املسامهة يف تكوين فرق عمل تطوعية من أصحاب اخلربة املعرفية لالستشارات العلمية دعم إقامة خمتلف الفعاليات ذات العالقة ابملعرفة وتشاركها متوسطة توفر بيئة مشجعة على احلوار العلمي بني منسويب اجلامعة لتشارك االفكار واملعرفة. متوسطة 5

83 69 م العبارات املتوسط احلسايب االحنراف املعياري الرتتيب التحقق 7 تزود مجيع منتسيب اجلامعة ابملستجدات املعرفية متوسطة تيسر املشاركة يف ورش العمل واملؤمترات واحملاضرات متوسطة تسهل عملية التواصل بني اجلامعة واخلرباء من خارج اجلامعة متوسطة توفر قنوات متنوعة لنشر االنتاج العلمي ألعضاء هيئة التدريس متوسطة ااتحة التقنيات احلديثة يف تكوين ذاكرة تنظيمية للجامعة حتتوي مصادر متنوعة للمعرفة كبرية حث اعضاء هيئة التدريس على مواكبة اجلديد يف التخصص كبرية وضع خطط ملشاركة أعضاء هيئة التدريس من خالل فرق العمل متوسطة تشجع التعاون بني أعضاء هيئة التدريس من خالل )البحوث املشرتكة البحوث البينية بناء املقررات الدراسية... اخل( 1.10 متوسطة املتوسط واالحنراف الكلي 0.78 متوسطة 3.28 يتضح من اجلدول )15( ما يلي: 1- موافقة أفراد العينة وبدرجة )متوسطة( على عبارات املعريف وذلك مبتوسط حسايب عام قدره )3.28( درجة. الدور الثقايف للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك 2- ترتاوح املتوسطات احلسابية لدرجة موافقة أفراد العينة على الدور الثقايف للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف ما بني )3.55( و )2.87(. حصلت )4( عبارات على درجة حتققكبرية مبتوسط حسايب يرتاوح بني )3.43( إىل )3.55( جاءت أعالها عبارة " توفر مناخ مناسب داعم لثقافة التشارك املعريف" مبتوسط حسايب )3.55( وأقلها عبارة " حث اعضاء هيئة التدريس على مواكبة اجلديد يف التخصص." مبتوسط حسايب )3.43(. حصلت )9( عبارات على درجة حتقق متوسطة مبتوسط حسايب يرتاوح بني )2.87( إىل )3.38( جاءت أعالها عبارة "دعم إقامة خمتلف الفعاليات ذات العالقة ابملعرفة وتشاركها" مبتوسط حسايب )3.38( وأقلها " تسهل عملية التواصل بني اجلامعة واخلرباء من خارج اجلامعة" مبتوسط حسايب )2.87(. تشري النتائج إىل تباين واسع يف آراء العينة حول دور القيادة األكادميية حيث يالحظ أن أربع عبارات من أصل ثالثة عشرة عبارة املتعلقة بتوفري مناخ تشري إىل دور القيادة األكادميية الكبري يف تنمية التشارك املعريف وهي العبارات داعم ومناسب للتشارك املعريف والتأكيد على أمهية املشاركة من خالل االجتماعات والتقييم وإاتحه التقنيات احلديثة يف اجلامعة وحث هيئة التدريس على مواكبة ما هو جديد ومع ذلك تالحظ

84 70 الباحثة أن هذه العبارات ابلكاد جتاوزت نتائجها املقياس املتوسط لدرجة التحقق أي أن النسبة املؤيدة هلذا الرأي تبقى متوسطة بشكل عام. بينما اقتصرت العبارات التسع الباقية على درجة متوسطة ضمن مقياس درجة التحقق وذلك يشري يف جممله على أن الدور الثقايف للقيادة متحقق بدرجة متوسطة وأقل من الدرجة املأمولة اليت حيتاجها أعضاء هيئة التدريس يف تشارك معارفهم ونقلها. وترى الباحثة أن ذلك قد يعود إىل أن القيادة األكادميية هتتم ابلعمليات اإلدارية وتسيري شؤون الكلية أكثر من اهتمامها بدورها يف تنمية التشارك املعريف. ومن خالل ما سبق تستنتج الباحثة أن أعضاء اهليئة التدريسية يف جامعة امللك خالد لديهم آراء خمتلفة حول الدور الثقايف للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف وترى الباحثة أن هذا االختالف أييت من عدة عوامل مثل أعضاء اختالف األشخاص يف هيئة التدريس قدراهتم على التفاعل ومهاراهتم االجتماعية وكذلك اختالف رؤية إىل مستوى الدور الثقايف املطلوب من قبل القيادة األكادميية فدرجة الوعي أبمهية التشارك املعريف قد تتباين ابلتأكيد ضمن العينة املتنوعة يف اجلنس واالختصاص األكادميي والرتبة األكادميية واخلربة مما يؤدي إىل اختالف يف اآلراء.

85 71 اثنيا : إجابة السؤال الثاين: "ما الدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريفكما يدركه أعضاء هيئة التدريس جبامعة امللك خالد " ولإلجابة عن هذا السؤال مت استخدام التكرارات والنسب املئوية واملتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية والرتتيب لعبارات احملور حسب املتوسط لتحليل استجاابت أفراد عينة البحث. وجاءت النتائج على النحو التايلكما يف اجلدول )16(: م جدول )16(: التكرارات والنسب املئوية واملتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية وترتيبها آلراء أفراد العينة عن الدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف املتوسط االحنراف التحقق العبارات احلسايب املعياري الرتتيب توفر ألعضاء هيئة التدريس متطلبات القيام بواجباهتم يف جمال تشارك املعرفة ك )املكتبات املكاتب األجهزة...اخل(. كبرية اعتماد نظام حوافز يراعي مشاركة عضو هيئة التدريس بكافة جوانب املعرفة اليت ميتلكها. متوسطة ختفيف األعباء األكادميية امللقاة على عاتق عضو هيئة التدريس مبا حيقق التفرغ للمشاركة ابملعرفة. صغرية ختفيف األعباء اإلدارية امللقاة على عاتق عضو هيئة التدريس مبا حيقق التفرغ للمشاركة ابملعرفة. متوسطة نشر وتوزيع األخرى. االحباث العلمية ألعضاء هيئة التدريس وتبادهلا مع اجلامعات متوسطة اإلشادة مبشاركة عضو هيئة التدريس يف خمتلف املناسبات وعرب خمتلف مواقع التواصل االلكرتوين. متوسطة إرسال خطاابت شكر وامتنان ألعضاء هيئة التدريس مقابل جهودهم املبذولة لتشارك املعرفة. متوسطة توفر ألعضاء هيئة التدريس كافة مستلزمات مشاركتهم يف فعاليات معرفية خارج املنطقة واململكة. متوسطة حفظ احلقوق الفكرية واألدبية ألعضاء هيئة التدريس. كبرية اعتماد مشاركة املعرفة كمعيار من معايري تقييم األداء ألعضاء هيئة التدريس متوسطة االحتفاء إبجنازات فرق العمل وتقدير أفرادها. متوسطة املتوسط واالحنراف الكلي متوسطة

86 72 يتضح من اجلدول )16( ما يلي: 1- موافقة أفراد العينة وبدرجة )متوسطة( على عبارات املعريف وذلك مبتوسط حسايب عام قدره )2.96(. الدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك 2- ترتاوح املتوسطات احلسابية لدرجة موافقة أفراد العينة على الدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف ما بني )3.49( و) 2.52 (. حصلت عبارتني على درجة حتقق كبرية األوىل كانت عبارة " توفر ألعضاء هيئة التدريس متطلبات القيام بواجباهتم يف جمال تشارك املعرفة ك )املكتبات املكاتب االجهزة... اخل(" مبتوسط حسايب بلغ )3.49( واالخرى " حفظ احلقوق الفكرية واألدبية ألعضاء هيئة التدريس" مبتوسط حسايب مقداره )3.46(. حصلت )8( عبارات على درجة حتقق متوسطة مبتوسط حسايب يرتاوح ما بني )2.61( إىل )3.20( جاءت أعالها عبارة " اعتماد مشاركة املعرفةكمعيار من معايري تقييم األداء ألعضاء هيئة التدريس" مبتوسط حسايب )3.20( وأقلها عبارة " ختفيف األعباء اإلدارية امللقاة على عاتق عضو هيئة التدريس مبا حيقق التفرغ للمشاركة ابملعرفة" مبتوسط حسايب بلغ )2.61(. حصلت عبارة واحدة على درجة حتقق صغرية وهي عبارة "ختفيف األعباء األكادميية امللقاة على عاتق عضو هيئة التدريس مبا حيقق التفرغ للمشاركة ابملعرفة" مبتوسط حسايب بلغ )2.52(. كما يالحظ من نتائج السؤال الثاين اخنفاض استجابة العينة بشأن الدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف حيث قدر املتوسط العام آلراء العينة ب )2.96(. وابحنراف معياري )0.86( حيث يقع املتوسط العام يف مقياس درجة التحقق يف الدرجة املتوسطة إال أن ميل األفراد إىل اإلجاابت )صغرية صغرية جدا ( ارتفع يف السؤال الثاين بشكل ملحوظ ما أثر يف اخنفاض قيمة املتوسط العام. ويالحظ حتقيق عبارتني فقط من أصل إحدى عشرة عبارة ملستوى )كبرية( اليت تدور حول توفري املتطلبات املادية للمشاركة كاملكتبات واألجهزة وحفظ احلقوق الفكرية واألدبية هليئة التدريس بينما وقعت مثان عبارات يف مستوى )متوسطة( وعبارة واحدة يف مستوى )صغرية( وهي العبارة املتعلقة بتخفيف األعباء عن اهليئة التدريسية لتحقيق التفرغ للتشارك املعريف. وتفسر الباحثة مستوى الرضا املتوسط )مائل للمستوى املتدين( حول دور القيادة األكادميية يف حتفيز التشارك املعريف إىل عدة عوامل منها: عدم دراية القيادة األكادميية أبساليب التحفيز املناسبة واملالئمة هليئة التدريس حيث تظهر النتائج رضىكبري فيما يتعلق بتوفري متطلبات القيام ابلواجبات التشاركية يف املعرفة كاألجهزة واملكتبات واملرافق واللوجستيات ولكن ينخفض )إىل مستوى متوسط( تقييم أعضاء هيئة التدريس يف األمور املتعلقة ابلتحفيز املعنوي والتحفيز األكادميي مثل التشجيع عرب االحتفاء واإلشادة ابإلجنازات

87 73 واملشاركات وخطاابت الشكر والتقدير للمجهودات املبذولة. ابملثل ينخفض تقييم أعضاء هيئة التدريس لتحفيز القيادة من خالل املكافآت أو قلة الصالحيات املمنوحة للقيادة والبريوقراطية يف اإلجراءات مما قد حيد من ممارسة القائد ألعماله. وتالحظ الباحثة زايدة ملحوظة يف تكرارات اإلجابة بدرجة )صغرية( و)صغرية جد ا ( عن القسم األول من االستبيان. كما يشري ترتيب النتائج إىل أن القيادة األكادميية تركز جهودها يف توفري اللوجستيات واملتطلبات املادية واالهتمام ابحلقوق والواجبات واللوائح والعمل اإلداري واألكادميي أكثر من االهتمام بتحفيز العامل البشري واملشاركة الفاعلة وإاتحة اجملال للتشارك املعريف بني أعضاء اهليئة التدريسية.كما يلحظ التبا ني بشكل أكرب يف اإلجاابت من خالل ارتفاع معدل االحنراف املعياري عن نتائج السؤال األول.

88 74 اثلثا : إجابة السؤال الثالث: "ما العوامل املؤثرة يف دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريفكما يدركه أعضاء هيئة التدريس جبامعة امللك خالد " ولإلجابة عن هذا السؤال مت استخدام التكرارات والنسب املئوية واملتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية والرتتيب لعبارات احملور حسب املتوسط لتحليل استجاابت أفراد عينة البحث. وجاءت النتائج على النحو التايلكما يف اجلدول )17(: جدول )17(: التكرارات والنسب املئوية واملتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية وترتيبها آلراء أفراد العينة عن العوامل املؤثرة يف دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف م العبارات املتوسط احلسايب االحنراف املعياري الرتتيب التحقق قناعة القيادة األكادميية أبمهية التشارك املعريف. كبرية كفاءة القيادة يف توظيف التكنولوجيا يف التشارك املعريف كبرية الدافع الذايت لدى أعضاء هيئة التدريس للتشارك املعريف كبرية العبء التدريسي على عاتق عضو هيئة التدريس. كبرية األعباء اإلدارية على عاتق عضو هيئة التدريس. كبرية قدرات عضو هيئة التدريس يف استخدام اللغات االجنبية متوسطة قدرات عضو هيئة التدريس يف استخدام التقنيات احلديثة كبرية االحساس بقيمة التشارك املعريف وأمهيته لدى عضو هيئة التدريس كبرية توفر البنية التحتية املساعدة على تنمية التشارك املعريف )انرتنيت حاسبات قاعات مؤمترات الفيديو..اخل(. كبرية توفر املصادر املالية املخصصة لربامج التشارك املعريف. متوسطة سيطرة النهج الدميوقراطي على املناخ التنظيمي يف اجلامعة متوسطة العمل اجلماعي يف اجناز املهام األكادميية. متوسطة املتوسط واالحنراف الكلي كبرية

89 75 يتضح من اجلدول )17( ما يلي: 1- موافقة أفراد العينة وبدرجة )كبرية( على عبارات العوامل املؤثرة يف دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف وذلك مبتوسط حسايب عام قدره )3.55( درجة. 2- ترتاوح املتوسطات احلسابية لدرجة موافقة أفراد العينة على العوامل املؤثرة يف دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف ما بني )3.98( و) 2.94 (. حصلت )8( عبارات على درجة حتقق كبرية مبتوسط حسايب يرتاوح ما بني )3.54( إىل )3.98( جاءت أعالها عبارة "العبء التدريسي على عاتق عضو هيئة التدريس" مبتوسط بلغ )3.98( وأقلها عبارة "كفاءة القيادة يف توظيف التكنولوجيا يف التشارك املعريف" مبتوسط حسايب )3.54(. بينما حصلت )4( عبارات على درجة حتقق متوسطة مبتوسط حسايب يرتاوح ما بني )2.94( إىل )3.34( جاءت أعالها " العمل اجلماعي يف اجناز املهام األكادميية" مبتوسط حسايب )3.34( وأقلها "توفر املصادر املالية لربامج التشارك املعريف" مبتوسط )2.94(. تشري النتائج إىل أن العوامل املؤثرة يف دور القيادة واملتعلقة أبعضاء هيئة التدريس انلت درجة حتقق كبرية ابستثناء "قدرهتم على استخدام اللغة االجنبية" حيث جاءت األعباء املؤثرة يف دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف وجتدر اإلشارة إىل أن اإلدارية واألكادميية كأول العوامل مسألة العبء اإلداري واألكادميي متت اإلشارة إليهما يف نتائج السؤال الثاينكأقل عنصرين من عناصر التحفيز استخداما من قبل القيادة األكادميية. وتأعزي الباحثة تركيز أعضاء هيئة التدريس على مسألة األعباء اإلدارية واألكادميية يف نتائج السؤالني الثاين والثالث إىل أن أعضاء هيئة التدريس يف اجلامعة يعانون من ضغط يف املهام األكادميية واإلدارية تؤثر على تواصلهم وعملهم اجلماعي واستجابتهم لتوجيهات القيادة. تالحظ الباحثة أن النتائج تشري إىل اهتمام العينة بشكلكبري مبسألة األعباء اإلدارية واألكادميية فهي من وجهة نظر العينة أهم العوامل املؤثرة يف تطوير التشارك املعريف يف العمل األكادميي وجتدر اإلشارة إىل أن العبء مسألة التحفيز استخداما من قبل اإلداري واألكادميي متت اإلشارة إليهما يف نتائج السؤال الثاين كأقل عنصرين من عناصر القيادة األكادميية. وأتيت بعدمها يف األمهية مسألة التقنيات احلديثة واستخدام عضو هيئة التدريس هلا يف املشاركة املعرفية ومدى توفرها يف اجلامعة ويوضح ذلك وعي أفراد العينة ابلدور اهلام للتكنولوجيا والتقنيات احلديثة يف التشارك املعريف وارتفاع أولويتها ضمن عناصر التأثري يف مستوى التشارك املعريف يف الوسط األكادميي. ومن مث أتيت العناصر الشخصية املتمثلة يف اإلحساس بقيمة املشاركة من قبل أعضاء هيئة التدريس وتوفر الدافع الذايت وكذلك القناعة الشخصية أبمهية املشاركة من قبل القيادة األكادميية ابإلضافة إىل الكفاءة يف توظيف التكنولوجيا. ومجيع العناصر سالفة الذكر جاء تقييم أفراد العينة هلا ابملوافقة

90 76 عليها بدرجة كبرية مع اخنفاض يف االحنراف املعياري بشكل عام عن السؤالني األول والثاين وذلك يبني تقارب وجهات النظر جامعة امللك خالد. العوامل حول املؤثرة على دور القيادة األكادميية من وجهة نظر اهليئة التدريسية يف كما أشارت النتائج إىل أن قناعة وكفاءة القيادة تؤثر بدرجة كبرية على أدوارها يف التشارك املعريف. وتفسر الباحثة ذلك إىل أنه ال يستطيع القائد إقناع اآلخرين ودفعهم للسلوك املطلوب مامل يكن مقتنعا به كما أن افتقار القائد للكفاءة يف استخدام التكنولوجيا يعيق دوره يف تنمية التشارك حيث أن العصر احلايل هو عصر التكنولوجيا وغالبية أنشطة التشارك وممارساته تتم عرب الوسائل التكنولوجية. وتشري النتائج أيضا إىل أن درجة عوامل البيئة الداخلية املؤثرة على التشارك املعريف جاءت بدرجة متوسطة عدا توفر البنية التحتية. وتفسر الباحثة ذلك إىل أمهية وجود البنية التحتية للقيام ابلتشارك املعريف. حىت وإن قل توفر املصادر املالية املخصصة لربامج التشارك املعريف فإن ذلك لن يؤثر بشكل كبري على ممارسات التشارك يف املعرفة يف اجلامعة.

91 77 رابعا : إجابة السؤال الرابع: نص السؤال الرابع على "هل توجد فروق دالة إحصائيا بني استجاابت أفراد عينة البحث حول الدور الثقايف والتحفيزي والعوامل املؤثرة يف تنمية التشارك املعريف تأعزى ل)اجلنس ونوع الكلية والرتبة األكادميية وسنوات اخلربة( " 1 -الفروق ابختالف اجلنس ولإلجابة عن هذا السؤال مت استخدام "اختبار ت" T-TEST( )Independent Sample لتوضيح داللة الفروق يف استجاابت أفراد العينة طبقا الختالف اجلنس وجاءت النتائجكما يوضحها اجلدول )18( التايل: جدول )18( نتائج اختبار "ت" لداللة الفروق يف آراء أفراد العينة ابختالف اجلنس م احملور العدد اجلنس املتوسط احلسايب االحنراف املعياري قيمة "ت" مستوى الداللة 0.46 غري دال 0.01 دال 0.44 غري دال 0.08 غري دال الدور الثقايف للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف الدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف العوامل املؤثرة يف دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف الكلي ذكر أنثى ذكر أنثى ذكر أنثى ذكر أنثى يتضح من خالل اجلدول )18( أن مستوى الداللة لقيمة )ت( يف حمور الدور الثقايف للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف و العوامل املؤثرة يف دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف والدرجة الكلية كانت أكرب من مستوى الداللة )0.05( وهذا يعين عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية يف آراء أفراد العينة ابختالف اجلنس بينما مستوى الداللة لقيمة )ت( يف حمور الدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريفكانت أصغر من مستوى الداللة )0.05( وهذا يعين وجود فروق ذات داللة إحصائية يف آراء أفراد العينة ابختالف اجلنس وذلك لصاحل الذكور. وتستنتج الباحثة من هذه النتائج عدم وجود متايز يف االهتمام ابلتشارك املعريف من قبل الذكور واإلانث وأن االختالفات يف حمور الدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف لصاحل الذكور وقد يعود

92 78 ذلك إىل طبيعة الذكور واهتمامهم ابجلانب التحفيزي الذي انعكس على ممارسات القيادة لديهم. الباحثة أمهية االنتباه إىل أن مستوى الداللة الكلي ال يظهر فروقا داللية بني اجلنسني. وتضيف وجيدر اإلشارة إىل أن البحث احلايل اتفق مع دراسة العتييب )2007( اليت توصلت لعدم وجود فروق ذات داللة إحصائية بني استجاابت أفراد عينة البحث تعزى للجنس حول إدارة املعرفة وإمكانية تطبيقها يف اجلامعات السعودية واختلف مع دراسة )العسكري 2013( اليت أظهرت فروقا داللية لصاحل اإلانث. وهي ختتلف مع البحث احلالية ويقع االختالف هنا يف جوهر احملتوى البحثي حيث تبحث دراسة العسكري يف اجتاهات هيئة التدريس حول أمهية التشارك املعريف بينما البحث احلايل حبث موضوع دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف والعوامل املؤثرة عليه.

93 79 2- الفروق ابختالف نوع الكلية ولإلجابة عن هذا السؤال مت استخدام "اختبار ت" T-TEST( )Independent Sample لتوضيح داللة الفروق يف إستجاابت أفراد العينة طبقا الختالف نوع الكلية وجاءت النتائجكما يوضحها اجلدول التايل: جدول )19( نتائج اختبار "ت" لداللة الفروق يف آراء أفراد العينة ابختالف نوع الكلية م احملور نوع الكلية العدد املتوسط احلسايب االحنراف املعياري قيمة "ت" مستوى الداللة 0.50 غري دال الدور الثقايف للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف علمي انساين غري دال الدور التحفيزي للقيادة األكادميية التشارك املعريف علمي يف تنمية انساين غري دال العوامل املؤثرة يف دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف علمي انساين غري دال الكلي علمي انساين يتضح من خالل اجلدول )19( أن مستوى الداللة لقيمة )ت( يف مجيع احملاور والدرجة الكلية كانت أكرب من مستوى الداللة )0.05( وهذا يعين عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية يف آراء أفراد العينة ابختالف نوع الكلية. وتفيد هذه النتيجة أن االختصاصات العلمية واإلنسانية تتعرض لنفس الواقع التطبيقي من حيث األدوار املنوطة ابلقيادة األكادميية بشأن التشارك املعريف وذلك ما أدى إىل عدم وجود فروق داللية ويعين ذلك أن القيادة األكادميية يف الكليات العلمية/اإلنسانية يف جامعة امللك خالد متارس نفس األدوار يف تفعيل التشارك املعريف وتتشارك نفس املستوى التطبيقي. وتالحظ الباحثة قلة وجود دراسات تبحث الفروق على أساس نوع الكلية. واتفق البحث احلايل مع دراسة سعد )2011( يف عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية بني متوسط استجاابت قيادات الكلية العملية والنظرية العملية جتاه ممارسات إدارة املعرفة وأنه وال يوجد أتثري لنوع الكلية وختصصها على إدارة املعرفة.

94 80 3 -الفروق ابختالف سنوات اخلربة للتعرف على ما إذاكانت هناك فروق ذات داللة إحصائية يف استجاابت أفراد العينة طبقا الختالف سنوات اخلربة مت استخدام "حتليل التباين األحادي" ANOVA( )One Way وجاءت النتائج كما يوضحها جدول )20(: جدول )20( حتليل التباين لداللة الفروق يف استجاابت أفراد العينة ابختالف سنوات اخلربة جمموع درجات متوسط قيمة مستوى مصدر التباين احملور م املربعات احلرية املربعات ف الداللة الدور الثقايف للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف. 1 الدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف. 2 العوامل املؤثرة يف دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف. 3 الكلي بني اجملموعات داخل اجملموعات غري دال بني اجملموعات داخل اجملموعات غري دال بني اجملموعات دال داخل اجملموعات بني اجملموعات داخل اجملموعات غري دال يتضح من خالل اجلدول )20( أن مستوى الداللة لقيمة )ف(كانت أكرب من مستوى الداللة )0.05( يف حمور الدور الثقايف للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف و حمور الدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف ويف الدرجة الكلية وهذا يعين عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية يف استجاابت أفراد العينة ابختالف سنوات اخلربة بينما كان مستوى الداللة لقيمة )ف( أصغر من مستوى الداللة )0.05( يف حمور العوامل املؤثرة يف دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف وهذا يعين وجود فروق ذات داللة إحصائية يف استجاابت أفراد العينة ابختالف سنوات اخلربة يف هذا احملور وملعرفة تلك الفروق مت استخدام اختبار L.S.D واجلدول )21( التايل يوضح تلك الفروق : جدول )21( اختبار L.S.D لتوضيح الفروق يف حمور العوامل املؤثرة يف دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف من 1 إىل من 6 إىل من 11 إىل أكثر من 16 الفرق لصاحل سنوات اخلربة 5 سنوات 10 سنوات 1 سنوات سنة املتوسط احلسايب * * من 1 إىل 5 سنوات من 1 إىل 5 سنوات * من 6 إىل 10 سنوات - من 6 إىل 10 سنوات من 11 إىل 15 سنة أكثر من 16 سنة 3.44

95 81 يتضح من خالل اجلدول )22( أن الفروق كانت ما بني أصحاب اخلربات من 1 إىل 5 سنوات وأصحاب اخلربات من 11 إىل 15 سنة فأكثر وذلك لصاحل أصحاب اخلربات من 1 إىل 5 سنوات وكذلك بني أصحاب اخلربات من 1 إىل 5 سنوات وأصحاب اخلربات من 16 سنة فأكثر وذلك لصاحل أصحاب اخلربات من 1 إىل 5 سنوات وكذلك بني من خرباهتم من 6 إىل 10 سنوات ومن خرباهتم أكثر من 16 سنة لصاحل أصحاب اخلربات من 6 إىل 10 سنوات. قد تعزى هذه الفروق إىل أن أصحاب اخلربة القليلة أكثر أهتماما مبا حييط عملهم من متغريات لسعيهم لتطوير مستواهم وتكوين خربه مرتاكمه لديهم. وتتفق النتائج مع دراسة العسكري )2013( يف عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية تبعا ملتغري سنوات اخلدمة.كما ختتلف هذه النتائج عن نتائج دراسة العتييب )2007( اليت توصلت إىل وجود فروق ذات داللة إحصائية بني متوسطات استجاابت أفراد عينة البحث حول إدراكهم ملفهوم إدارة املعرفة وممارستهم لعملياهتا تبع ا ملتغري عدد سنوات اخلربة لصاحل األكثر خربة أن االختالف يف متغري سنوات اخلربة يصعب مقارنته ابلدراسات السابقة اليت تتناول نفس املتغري وذلك تبعا الختالف املقياس الزمين للخربة بني الدراسات مع وجود تباين يف التخصصات الدراسية وتباين يف أعداد العينة بني الدراسات مما يعطي نتائج خمتلفة حسب كل دراسة.

96 82 4- الفروق ابختالف الرتبة األكادميية: للتعرف على ماذاكانت هناك فروق ذات داللة إحصائية يف استجاابت أفراد العينة طبقا الختالف الرتبة األكادميية مت استخدام "حتليل التباين األحادي" ANOVA( )One Way وجاءت النتائجكما يوضحها اجلدول التايل: جدول )22( حتليل التباين للداللة الفروق يف استجاابت أفراد العينة ابختالف الرتبة األكادميية جمموع درجات متوسط قيمة مستوى املربعات احلرية املربعات ف الداللة مصدر التباين احملور م 0.59 الدور الثقايف للقيادة األكادميية يف تنمية بني اجملموعات داخل اجملموعات غري دال التشارك املعريف الدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية بني اجملموعات داخل اجملموعات غري دال التشارك املعريف العوامل املؤثرة يف دور القيادة األكادميية يف بني اجملموعات دال داخل اجملموعات تنمية التشارك املعريف بني اجملموعات داخل اجملموعات غري دال الكلي يتضح من خالل اجلدول )22( أن مستوى الداللة لقيمة )ف( كانت أكرب من مستوى الداللة )0.05( يف حمور الدور الثقايف للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف وحمور الدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف ويف الدرجة الكلية وهذا يعين عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية يف استجاابت أفراد العينة ابختالف الرتبة األكادميية بينماكان مستوى الداللة لقيمة )ف( أصغر من مستوى الداللة )0.05( يف حمور العوامل املؤثرة يف دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف وهذا يعين وجود فروق ذات داللة إحصائية يف استجاابت أفراد العينة ابختالف الرتبة األكادميية يف هذا احملور وملعرفة تلك الفروق مت استخدام اختبار L.S.D واجلدول التايل يوضح تلك الفروق: جدول )23( اختبار L.S.D لتوضيح الفروق يف حمور العوامل املؤثرة يف دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف الرتبة األكادميية أستاذ مساعد أستاذ مشارك أستاذ الفرق لصاحل املتوسط احلسايب 3.59 * - أستاذ مساعد 3.59 األستاذ املساعد - أستاذ مشارك أستاذ

97 83 يتضح من خالل تتفق اجلدول )23( أن الفروق كانت ما بني األستاذ املساعد واألستاذ املشارك وذلك لصاحل األستاذ املساعد. وترى الباحثة أن ذلك الفرق قد يكون بسبب سعي األدىن رتبة إىل الرتقي يف عملهم وأتثري القيادة عليه مما جيعلهم أكثر حرصا ملعرفة العوامل املؤثرة يف دور القيادة األكادميية. هذه النتيجة مع نتيجة دراسة )العسكري اللقب العلمي )الرتبة األكادميية(. إحصائية لصاحل ذوي الرتبة األكادميية )أستاذ(. وأخريا ميكن القول أبن البحث 2013( اليت تشري بعدم وجود فروق داللية يف متغري وختتلف مع دراسة احلارثي )2012( اليت وجدت فروق توصل داللة ذات لعدم وجود فروق ذات داللة احصائية ابجململ تبعا للمتغريات )اجلنس نوع الكلية سنوات اخلربة الرتبة األكادميية(. لكن عند حتليل النتائج لكل حمور على حدة أظهرت النتائج وجود فروق ذات داللة احصائية يف الدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف تبعا ملتغري اجلنس لصاحل الذكور وهو ما فسرته الباحثة أبنه قد يعود إىل طبيعة الذكور وميلهم إىل التنافس واكتساب مكانة اجتماعية وحتسني الوضع املادي مما جعل القيادة لديهم هتتم ابجلانب التحفيزي. كما توصل البحث إىل وجود فروق ذات داللة إحصائية حملور العوامل املؤثرة يف دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف تبعا ملتغري اخلربة لصاحل األقل خربة ومتغري الرتبة األكادميية لصاحل حاملو رتبة أستاذ مساعد. وترى الباحثة أن ذلك الفرق قد يكون بسبب ميل قليلو اخلربة إىل اهتمامهم بتطوير مسارهم الوظيفي وأتثري القيادة عليه مما جيعلهم أكثر حرصا ملعرفة العوامل املؤثرة يف دور القيادة األكادميية.

98 84 أوال : ملخص نتائج البحث. اثنيا : توصيات البحث. اثلثا : مقرتحات البحث. الفصل السادس خامتة البحث

99 85 خامتة البحث تناول هذا الفصل أبرز النتائج اليت توصل إليها البحث احلايل والذي هدف إىل "التعرف على دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريفكما يدركه أعضاء هيئة التدريس جبامعة امللك خالد" من خالل اإلجابة على السؤال الرئيس ون صه: "ما دور القيادة يف األكادميية التدريس جبامعة خالد " والذي تفرع عنه األسئلة الفرعية التالية: تنمية التشارك املعريف كما يدركه أعضاء هيئة امللك 1. ما الدور الثقايف للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف جبامعة امللك خالد من وجهة نظر عينة البحث يف األكادميية للقيادة التحفيزي ما الدور تنمية التشارك املعريف جبامعة امللك خالد من وجهة نظر عينة.2 البحث.3 ما العوامل املؤثرة على دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف جبامعة امللك خالد من وجهة نظر عينة البحث.4 هل توجد فروق دالة إحصائيا بني استجاابت أفراد عينة البحث حول الدور الثقايف والتحفيزي والعوامل املؤثرة يف تنمية التشارك املعريف تأعزى إىل متغريات: )اجلنس ونوع الكلية وسنوات اخلربة وبعد عرض نتائج البحث والرتبة األكادميية( امليدانية يف الفصل السابق ومعاجلتها إحصائيا ابستخدام احلزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية )SPSS( ومناقشتها وتفسريها توصل البحث يف هذا الفصل إىل أبرز النتائج مث أهم التوصيات اليت يوصي هبا متبوعة أبهم املقرتحات. أوال : ملخص نتائج البحث: بعد إجراء التحليالت اإلحصائية املناسبة لإلجابة عن تساؤالت البحث مت التوصل إىل النتائج التالية: أ-ملخص النتائج املتعلقة ابلسؤال األول: "ما جبامعة امللك خالد من وجهة نظر عينة البحث " الدور الثقايف للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف - موافقة أفراد العينة وبدرجة )متوسطة( على عبارات الدور الثقايف للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف وذلك مبتوسط حسايب عام قدره )3.28( درجة. - ترتاوح املتوسطات احلسابية لدرجة موافقة أفراد العينة على الدور الثقايف للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف ما بني )3.55( و )2.87(.

100 86 - حصلت )4( عبارات على درجة حتققكبرية مبتوسط حسايب يرتاوح بني )3.43( إىل )3.55( جاءت أعالها عبارة " توفر مناخ مناسب داعم لثقافة التشارك املعريف" مبتوسط حسايب )3.55( وأقلها عبارة " حث اعضاء هيئة التدريس على مواكبة اجلديد يف التخصص." مبتوسط حسايب )3.43(. - حصلت )9( عبارات على درجة حتقق متوسطة مبتوسط حسايب يرتاوح بني )2.87( إىل )3.38( جاءت أعالها عبارة "دعم إقامة خمتلف الفعاليات ذات العالقة ابملعرفة وتشاركها" مبتوسط حسايب )3.38( وأقلها " تسهل عملية التواصل بني اجلامعة واخلرباء من خارج اجلامعة" مبتوسط حسايب )2.87(. ب-ملخص النتائج املتعلقة ابلسؤال الثاين: "ما الدور التحفيزي للقيادة جبامعة امللك خالد من وجهة نظر عينة البحث " األكادميية يف تنمية التشارك املعريف عبارات الدور التحفيزي للقيادة تنمية التشارك يف األكادميية - موافقة أفراد العينة وبدرجة )متوسطة( على املعريف وذلك مبتوسط حسايب عام قدره )2.96(. -ترتاوح املتوسطات احلسابية لدرجة موافقة أفراد العينة على الدور التحفيزي للقيادة تنمية يف األكادميية التشارك املعريف ما بني )3.49( و )2.52(. -حصلت عبارتني على درجة حتققكبرية األوىلكانت عبارة " توفر ألعضاء هيئة التدريس متطلبات القيام بواجباهتم يف جمال تشارك املعرفةك )املكتبات املكاتب االجهزة...اخل(" مبتوسط حسايب بلغ )3.49( واالخرى " حفظ احلقوق الفكرية واالدبية ألعضاء هيئة التدريس" مبتوسط حسايب مقداره )3.46(. حصلت )8( عبارات على درجة حتقق متوسطة مبتوسط حسايب يرتاوح ما بني )2.61( إىل )3.20( جاءت أعالها عبارة " اعتماد مشاركة املعرفةكمعيار من معايري تقييم األداء ألعضاء هيئة التدريس" مبتوسط حسايب )3.20( وأقلها عبارة " ختفيف األعباء اإلدارية امللقاة على عاتق عضو هيئة التدريس مبا حيقق التفرغ للمشاركة ابملعرفة" مبتوسط حسايب بلغ )2.61(. - - حصلت عبارة واحدة على درجة حتقق صغرية وهي عبارة "ختفيف األعباء األكادميية عضو هيئة التدريس مبا حيقق التفرغ للمشاركة ابملعرفة" مبتوسط حسايب بلغ )2.52(. على عاتق امللقاة ج- ملخص النتائج املتعلقة ابلسؤال الثالث: "ما العوامل املؤثرة على دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف جبامعة امللك خالد من وجهة نظر عينة البحث " - موافقة أفراد العينة وبدرجة )كبرية( على عبارات العوامل املؤثرة يف دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف وذلك مبتوسط حسايب عام قدره )3.55( درجة.

101 87 - ترتاوح املتوسطات احلسابية لدرجة موافقة أفراد العينة على العوامل املؤثرة يف دور القيادة األكادميية يف تنمية - التشارك املعريف ما بني )3.98( و) 2.94 (. حصلت )8( عبارات على درجة حتقق كبرية مبتوسط حسايب يرتاوح ما بني )3.54( إىل )3.98( جاءت أعالها عبارة "العبء التدريسي على عاتق عضو هيئة التدريس" مبتوسط بلغ )3.98( وأقلها عبارة "كفاءة القيادة يف توظيف التكنولوجيا يف التشارك املعريف" مبتوسط حسايب )3.54(. - بينما حصلت )4( عبارات على درجة حتقق متوسطة مبتوسط حسايب يرتاوح ما بني )2.94( إىل )3.34( جاءت أعالها " العمل اجلماعي يف اجناز املهام األكادميية" مبتوسط حسايب )3.34( وأقلها "توفر املصادر املالية لربامج التشارك املعريف" مبتوسط )2.94(. د- ملخص النتائج املتعلقة ابلسؤال الرابع: "هل توجد فروق دالة إحصائيا بني استجاابت أفراد عينة البحث حول الدور الثقايف والتحفيزي والعوامل املؤثرة يف تنمية التشارك املعريف تأعزى إىل متغريات: الكلية وسنوات اخلربة والرتبة األكادميية " ونوع اجلنس - عدم وجود فروق دالة إحصائيا يف حمور الدور الثقايف للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف والعوامل املؤثرة على دور القيادة األكادميية يف تنيمه التشارك تعزى إىل اجلنس يف حني وجدت فروق دالة إحصائيا عند مستوى )0.05( يف حمور الدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف تعزى إىل اجلنس وكانت الفروق لصاحل الذكور. - عدم وجود فروق دالة إحصائيا يف الدورين الثقايف والتحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف جبامعة امللك خالد وأرآءهم حول العوامل املؤثرة على أدوار القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف تبعا ملتغري نوع الكلية. - عدم وجود فروق دالة إحصائيا يف الدورين الثقايف والتحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف جبامعة امللك خالد تعزى إىل سنوات اخلربة يف حني وجدت فروق دالة إحصائيا عند مستوى )0.05( يف حمور العوامل املؤثرة على دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف تعزى إىل سنوات اخلربة وكانت الفروق لصاحل األقل خربة. - عدم وجود فروق دالة إحصائيا يف الدورين الثقايف والتحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف جبامعة امللك خالد األكادميية الرتبة متغري تعزى إىل يف حني وجدت فروق دالة إحصائيا عند مستوى )0.05( يف حمور العوامل املؤثرة على دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف تعزى إىل الرتبة األكادميية وكانت الفروق لصاحل حاملي رتبة أستاذ مساعد.

102 88 اثنيا : توصيات البحث: يف ضوء ما أسفرت عنه نتائج البحث فقد توصل البحث إىل عدة توصيات وهي على النحو التايل: 1. نشر ثقافة التشارك املعريف لدى القيادات األكادميية وأعضاء هيئة التدريس من خالل عقد الندوات واملؤمترات العلمية والتدريب على مهارات وطرق التشارك املعريف. 2. تشجيع أعضاء اهليئة التدريسية على التشارك املعريف من خالل عقد اتفاقات مع جمالت ودور نشر عاملية لتزويدها بنسخ من أخر إصدارات الكتب واجملالت ليتشارك هبا أعضاء اهليئة التدريسية مبا يعزز من أدائهم وأدائها. 3. إنشاء وحدة هتتم بعملية التشارك املعريف تكون مهمتها رسم السياسات للتشارك املعريف ومراقبة التنفيذ وتقدمي أدوار استشارية. 4. حتديد املعرفة املتوفرة ومكان وجودها وحصر وسائل املعرفة الداخلية واخلارجية والعمل على جتديدها وحتديد جماالت املعرفة اليت حتتاجها. 5. استقطاب اخلرباء واألفراد املتميزين ابمتالك املعرفة وممارسات التشارك املعريف واحملافظة على اخلربات املتوفرة ابجلامعة. 6. تشيجع العمل الفريقي والتعاون بني أعضاء اهليئة التدريسية هبدف تقوية العالقات والروابط اليت تعزز ثقتهم ببعض وتشجعهم على مشاركة املعرفة واالعتماد على فرق العمل لتحسني مستوى التشارك املعريف يف اجلامعة. 7. العمل على تفعيل مستودع األحباث على موقع جامعة امللك خالد يف ال العنكبوتية. 8. التشجيع على نشر املعرفة من املستوى الفردي للمستوى اجلماعي وحث أعضاء هيئة التدريس على عرض معارفهم املختلفة عرب الوسائل املتاحة. 9. وضع نظام مكافآت وحوافز تشجيعية واضح ومعلن يتم منحها للمتميزين يف التشارك املعريف وتربط املكافآت والرتقيات ابلسلوكيات اليت من شاهنا إن تسهم يف تسهيل مشاركة املعرفة وتعزز من األداء. 10. اعتماد معيار املشاركة ابملعرفة لعضو هيئة التدريسكأحد املعايري املعتمدة للرتقية وتقيم أداء عضو هيئة التدريس حبيث حيصل عضو هيئة التدريس على عدد من النقاط تتناسب مع جمموع تقييم أدائه الكلي. 11. نشر الوعي الثقايف لدى القيادة األكادميية مبفهوم التشارك املعريف وأمهيته عن طريق ورش العمل والندوات. وتوعيتهم بعدم التسليم مبا ميتلكونه منكفاايت حبكم مكانتهم العلمية. 12. دعم ومحاية اإلنتاج الفكري واحلقوق الفكرية ألعضاء هيئة التدريس عن طريق سن األنظمة والقوانني اليت تكفل لعضو هيئة التدريس حقه األديب والعلمي.

103 دعم وتعزيز عالقات العمل الرمسية وغري الرمسية من خالل توفري أماكن مناسبة للقاء واالجتماع بني أعضاء هيئة التدريس. وتشجيع االتصال بني املستوايت الراسية واالفقية ابجلامعة. والعمل على إحالل روح التعاون واملشاركة بدل من املنافسة. 14. االهتمام ابلبىن التحتية ألنظمة تقنية املعلومات وتوفري متطلبات التشارك املعريف ابجلامعة. 15. ختفيف األعباء امللقاة على القيادة وأعضاء هيئة التدريس مبا يسهل على القيادة القيام أبدوارها وعلى أعضاء هيئة التدريس حىت يتسىن هلم املشاركة مبعارفهم. اثلثا : مقرتحات البحث: ميكن تقدمي جمموعة من العناوين البحثية املقرتحة لدراسات مستقبلية وهيكما يلي: إجراء دراسة تربط بني أمناط القيادة األكادميية وتنمية التشارك املعريف إجراء دراسات حول األدوار األخرى للقيادة األكادميية وعالقتها ابلتشارك املعريف. إجراء دراسات حول العالقة بني القيادة األكادميية وبقية عمليات ادارة املعرفة

104 90 قائمة املراجع أوال : املراجع العربية. اثنيا : املراجع األجنبية.

105 91 املراجع أوال : املراجع العربية. أبو العال ليلى حممد حسين )2012(. درجة ممارسة عمليات إدارة املعرفة يف كلية الرتبية جبامعة الطائف من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس. اجمللة الدولية الرتبوية املتخصصة )4( أبو خضري إميان بنت سعود )2012(. التحدايت اليت تواجه القيادات األكادميية النسائية يف مؤسسات التعليم العايل يف اململكة العربية السعودية. اجمللة السعودية للتعليم العايل -السعودية. )7( أبو النصر مدحت حممد حممود )2009(. قادة املستقبل: القيادة املتميزة اجلديدة. القاهرة: اجملموعة العربية للنشر والتوزيع. آل زاهر علي انصر شتوي )2011(. امللك فيصل - العلوم اإلنسانية واإلدارية )1( آل عثمان عبد العزيز بن حممد بن عبد العزيز سلوك املواطنة التنظيمية يف جامعة امللك خالد. اجمللة العلمية جلامعة )2013(. واقع تطبيق إدارة املعرفة يف جامعة انيف العربية للعلوم األمنية: املعوقات وسبل التطوير. أطروحة )ماجستري(-جامعة انيف العربية للعلوم األمنية كلية الدراسات العليا قسم العلوم اإلدارية. ببة إميان )2016(. القيادة األكادميية املوزعة وأثرها على أداء مؤسسات التعليم العايل يف الوطن العريب ضياء للمؤمترات والدراسات. جامعة قاصدي مرابح ورقلة البدري أمحد حممد اجلزائر. وعارف حممد بن جعفر )2013(. دور مشاركة املعرفة ابجملالس العلمية ابجلامعات السعودية: دراسة تطبيقية. جملة مكتبة امللك فهد الوطنية 19)2( البيشي مقبل بن شاهر املنيعي )2009(. متطلبات إدارة املعرفة يف جملس الشورى ومدى جاهزيته لتطبيقها دراسة مسحية لوجهات نظر العاملني يف جملس الشورى السعودي. رسالة ماجستري الدراسات العليا جامعة انيف العربية للعلوم األمنية الرايض اململكة العربية السعودية. غري منشورة كلية جاد الرب سيد حممد )2006(. إدارة املوارد الفكرية واملعرفية يف منظمات األعمال العصرية. القاهرة: دار الفكر العريب. ججيق عبد املالك وعبيدات سارة )2014(. أتثري التشارك املعريف يف تطوير الكفاءات اجلماعية: دراسة ميدانية يف شركة ميديرتام ابجلزائر العاصمة.جملة أداء املؤسسات اجلزائرية. )6(

106 92 اجلميلي مطر بن عبد احملسن )2008(. األمناط القيادية وعالقتها مبستوى التمكني من وجهة نظر موظفي جملس الشورى. رسالة ماجستري غري منشورة كلية الدراسات العليا جامعة انيف العربية للعلوم األمنية الرايض اململكة العربية السعودية. احلارثي سعاد بنت فهد )2012(. تطوير عمليات إدارة املعرفة يف اجلامعات السعودية "دراسة دراسات يف التعليم اجلامعي- مصر )23( ميدانية". حرمي حسني )2006(. مبادئ اإلدارة احلديثة النظرايت العمليات اإلدارية وظائف املنظمة. عمان: دار احلامد للطباعة والنشر. حسن حممد إبراهيم )2016(. مشاركة املعرفة يف البيئة األكادميية دراسة مسحية على األمارات العربية املتحدة. اجمللة الدولية لعلوم املكتبات واملعلومات. 3)2( جامعات دولة احلسين عبد هللا ) نوفمرب(. مبوافقة خادم احلرمني الشرفني إنشاء وكالة للتبادل املعريف والتواصل الدويل يف جامعة اإلمام. صحيفة الرايض العدد )15854( مت االطالع عليها بتاريخ ) ( متاح يف:.) حسونة فيصل )2008(. إدارة املوارد البشرية. عمان: دار أسامة للنشر والتوزيع. مايو محيد ابجة )2014(. دور التحفيز يف حتقيق الرضا الوظيفي ابملؤسسة )دراسة حالة شركة توزيع الكهرابء والغاز للوسط ابلبويرة(. رسالة ماجستري غري منشورة كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيري جامعة أكلي حمند أوحلاج البويرة الوبرية اجلزائر. دليل نظام جملس التعليم العايل واجلامعات ولوائحه )2007(. اململكة العربية السعودية جملس التعليم العايل االمانة العامة الطبعة الثالثة. الرشيد صاحل بشري )2000(.مناهج البحث الرتبوي: رؤية تطبيقية مبسطة. الكويت :دار الكتاب. الزايدي أمل عمر خلف )2008(. درجة ممارسة أنظمة ادارة املعرفة مبراكز االشراف الرتبوي مبحافظة الطائف كما تراها املشرفات الرتبوايت. رسالة ماجستري غري منشورة جامعة أم القرى مكة املكرمة اململكة العربية السعودية. سعد السيدة حممود إبراهيم )2011(. ممارسات إدارة املعرفة لدى القيادات اجلامعية دراسة تطبيقية على جامعة اإلسكندرية. دراسات يف التعليم اجلامعي- مصر )23( السلمي علي )2002(. إدارة التميز: مناذج وتقنيات اإلدارة يف عصر املعرفة. القاهرة: دار غريب للنشر.

107 93 شعمي الناصر )2015(. إدارة املعرفة والتطوير دراسة ميدانية مبستشفيات التعليم الطور االبتدائي -ورقلة-. مذكرة مقدمة الستكمال متطلبات شهادة املاجستري. جامعة قاصدي مرابح ورقلة. اجلزائر. الشهري حممد حيىي )2016(. يف أروقة القيادة األكادميية. الرايض: دار احلضارة للنشر والتوزيع. الشيخ حسن حممد )1993(. السلوك اإلداري :النظرية والتطبيق.الدمام :شركة مطابع العيد. صالح الدين نسرين صاحل حممد )2015( قيادة مجاعات التعلم األكادميية يف بعض اجلامعات األمريكية والسعودية وإمكانية اإلفادة منها يف مصر. جملة اإلدارة الرتبوية - اجلمعية املصرية للرتبية املقارنة واإلدارة التعليمية..)4( الصالح إسراء طارق وصاحل شيماء حممد )2012(. دور الثقافة التنظيمية يف دعم عمليات إدارة املعرفة "دراسة استطالعية آلراء عينة من التدريسيني يف جامعة املوصل". كلية اإلدارة واالقتصاد-جامعة املوصل )110( 34 الصياد جالل مصطفى ومصطفى جالل مصطفى مكتبة الصباح. )1990(. مقدمة يف طرق املعاينة االحصائية. جدة: طحطوح عالية إبراهيم حممد )2016(. أتثري أمناط القيادة اإلدارية على سلوك املواطنة التنظيمية: دراسة تطبيقية على موظفات جامعة امللك عبد العزيز جبدة. رسالة ماجستري غري منشورة كلية االقتصاد واإلدارة جامعة امللك عبد العزيز جدة اململكة العربية السعودية. طيطي خضر إمساعيل )2010(. إدارة املعرفة: التحدايت والتقنيات واحللول. عمان: دار احلامد للنشر. عبد احلافظ ثروت بن عبد احلميد واملهدي ايسر فتحي اهلنداوي )2015(. واقع ممارسة التشارك املعريف لدى أعضاء هيئة التدريس: دراسة تطبيقية الرتبوية والنفسية -البحرين 16)4( على كليات الرتبية يف بعض اجلامعات العربية.517.جملة العلوم عبيدات ذوقان عدس عبد الرمحن عبد احلق كايد )2005(. البحث العلمي مفهومه وأدواته وأساليبه ط 7. عمان: دار الفكر للطباعة والنشر. العتييب ايسر عبد هللا )2007(. إدارة املعرفة وإمكانية تطبيقها يف اجلامعات السعودية "دراسة تطبيقية على جامعة أم القرى". رسالة دكتوراه غري منشورة كلية الرتبية جامعة أم القرى اململكة العربية السعودية. عثمان عالن حممد خليل )2010(. اجتاهات مديري املدارس احلكومية الثانوية حنو تطبيق إدارة املعرفة يف احملافظات الشمالية يف فلسطني. الوطنية انبلس فلسطني. رسالة ماجستري غري منشورة كلية الدراسات العليا جامعة النجاح

108 94 العساف صاحل محد )2011(. املدخل إىل البحث يف العلوم السلوكية. الرايض: دار الزهراء. العسكري هناء جاسم حممد )2013(. دور الثقافة التنظيمية يف تعزيز التشارك املعريف لدى أعضاء اهليئة التدريسية دراسة تطبيقية.27 عشيبة فتحي درويش علي األكادميية احلديثة للكتاب اجلامعي. كلية اإلدارة واالقتصاد. جملة املثين للعلوم اإلدارية واالقتصادية )6( 3-3 )2009(. دراسات يف تطوير التعليم اجلامعي على ضوء التحدايت املعاصر. القاهرة: أسامة حممد سيد )2013(. إدارة املعرفة.كفر الشيخ: دار العلم واإلميان للنشر والتوزيع. العلي عبد الستار وقنديلجي عامر إبراهيم والعمري دار املسرية للنشر والتوزيع والطباعة. غسان )2006(. املدخل إىل إدارة املعرفة. عمان: عمر فدوى فاروق )2015(. املشاركة يف املعرفة يف مكتبات اجلامعات السعودية التقليدية وجامعة امللك عبد هللا للعلوم والتقنية. اجمللة الرتبوية الدولية املتخصصة. )2( عودة أمحد عودة عبد اجمليد )2002(. القياس والتقومي يف العملية التدريسية. اربد: دار األمل عيد هالة فوزي حممد )2015(. تصور مقرتح لتحقيق القيادة اإلبداعية لدى القيادات اجلامعية ابململكة العربية السعودية الغامدي.دراسات عربية يف الرتبية وعلم النفس - السعودية ع عبد هللا أمحد ) 2000 (. السلوك القيادي املطلوب من رؤساء األقسام العلمية جبامعيت أم القرى وامللك عبد العزيز يف ضوء االجتاهات العاملية املعاصرة للقيادة الرتبوية. رسالة ماجستري غري منشورة جامعة أم القرى مكة املكرمة اململكة العربية السعودية. قنديل عالء سيد )2010(. القيادة اإلدارية وإدارة االبتكار. عمان: دار الفكر للطباعة والنشر. الكبيسي صالح الدين. )2005(. إدارة املعرفة وتطوير املنظمات. االسكندرية: املكتب اجلامعي احلديث. كنعان نواف سامل )2009(. القيادة اإلدارية ط 1. عمان: دار الثقافة للنشر والتوزيع. حممد أشرف السعيد أمحد )2009(. أدوار رؤساء األقسام األكادميية لتطبيق مدخل إدارة املعرفة ابجلامعات املصرية.املؤمتر الدويل السابع )التعليم يف مطلع األلفية الثالثة. اجلودة - اإلاتحة - التعلم مدى احلياة( مصر مج 2 القاهرة: جامعة القاهرة. معهد الدراسات الرتبوية حممد فالق )2010(. االتصاالت األردنية عمليات إدارة املعرفة وأتثريها يف حتقيق امليزة التنافسية: دراسة حالة جملموعة.امللتقى الدويل الرابع )املنافسة واالسرتاتيجيات التنافسية للمؤسسة الصناعية خارج

109 95 قطاع احملروقات يف الدول العربية( - اجلزائر الشلف:كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيري جبامعة حسيبة بو علي ابلشلف وخمرب العوملة القتصادايت مشال إفريقيا املغيدي احلسن بن حممد )2010( معوقات البحث الرتبوي يف جامعة امللك خالد ابململكة العربية السعودية دراسة ميدانية. املؤمتر العلمي العاشر لكلية الرتبية ابلفيوم )البحث الرتبوي يف الوطن العريب رؤى مستقبلية ) مصر. املالح إسراء طارق وصاحل شيماء حممد )2012(. دور الثقافة التنظيمية يف دعم عمليات إدارة املعرفة "دراسة استطالعية آلراء عينة من التدريسيني يف جامعة )110( 34 املوصل". كلية اإلدارة واإلقتصاد-جامعة املوصل 2017 /6/8 موقع جامعة امللك خالد اململكة العربية السعودية )2017(. مت االسرتجاع بتاريخ من: / موقع وزارة التعليم اململكة العربية السعودية النمر )2016(. اجلامعات احلكومية. مت االسرتجاع بتاريخ /6/ UNIVERSITIES/Pages/default.aspx سعود حممد وخاشقجي هاين يوسف وحممود حممد فتحي ومحزاوي وحممد سيد اإلدارة العامة األسس والوظائف واالجتاهات احلديثة ط 7. الرايض: مكتبة الشقري. من:.)2011( اليحيوي صربية بنت مسلم )2011(. إدارة املعرفة اإلدارية ودورها يف فاعلية العمل اإلداري يف اجلامعات ابمللكة العربية السعودية. اجمللة الرتبوية الكويت )99( اثنيا : املراجع األجنبية: Abd El Aziz, R., Wahba, L., El Sagheer (2013) N. How to promote knowledge sharing within organisations: the CIB bank. Int. J. Cross Discip. Subj. Educ.; 3: Akamavi, N., & Kimble, C. (2005, March). Knowledge sharing and computer supported collaborative work: the role of organisational culture and trust. In Proceedings of the 10th Annual Conference of the United Kingdom Academy of Information Systems (UKAIS 2005) (p. 22). Aliakbar, E., Yusoff, R. B., & Mahmood, N. H. N. (2012). Determinants of knowledge sharing behavior. In A paper presented at the International Conference on Economics, Business and Marketing Management held in Singapore.

110 96 Altbach, P. G. (1998). Comparative higher education: Knowledge, the university, and development. Greenwood Publishing Group. Aslam, M. H., Shahzad, K., Syed, A. R., & Ramish, A. (2013). Social capital and knowledge sharing as determinants of academic performance. Journal of Behavioral and Applied Management, 15(1), 25. Assefa, T. (2010, November). Enabling Knowledge Sharing to Promote Innovative Organizations in Africa. In A Paper to Be Presented at Expert Group Meeting on Harnessing Knowledge to Achieve Mdgs, Addis Ababa, Ethiopia. Becerra-Fernandez, Irma & Gonza lez, Avelino J & Sabherwal, Rajiv (2004). Knowledge management: challenges, solutions, and technologies. Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, N.J. Bergh, P. A. (2009). Reconfiguring Academic Priorities: Through the Eyes of Michigan Community College Chief Academic Officers. ProQuest LLC. 789 East Eisenhower Parkway, PO Box 1346, Ann Arbor, MI Buckley, S. & Giannakopoulos, P. (2009). Challenges in knowledge sharing in higher education. (Available online) Cao, Y., & Xiang, Y. (2012). The impact of knowledge governance on knowledge sharing. Management Decision,50(4), Chen, W. J., & Cheng, H. Y. (2012). Factors affecting the knowledge sharing attitude of hotel service personnel. International Journal of Hospitality Management, 31(2), Cheng, M. Y., Ho, J. S. Y., & Lau, P. M. (2009). Knowledge sharing in academic institutions: a study of Multimedia University Malaysia. Electronic Journal of Knowledge Management, 7(3), Chinying Lang, J. (2001). Managerial concerns in knowledge management. Journal of knowledge management, 5(1), Crawford, C. B. (2005). Effects of transformational leadership and organizational position on knowledge management. Journal of knowledge management, 9(6), Crawford, CB (2003). 'Exploring the Relationship Between Knowledge Management and Transformational Leadership', paper presented to ALE 2003 Conference, Anchorage, Alaska, USA, July. Dalkir, K. (2005) Knowledge Management in Theory and Practice. MA: Elsevier, Boston. Davenport, T. H., & Prusak, L. (1998). Working knowledge: How organizations manage what they know. Harvard Business Press.

111 97 Duffy, Jan Duffy. (2000). Knowledge Management: To Be or Not to Be? Information Management Journal. 34(1), Figueroa, L. A., & González, A. B. (2006). Management of knowledge, information and organizational learning in university libraries. Libri, 56(3), Flowers, L. A., & Moore, J. L. (2008). Unraveling the composition of academic leadership in higher education: Exploring administrative diversity at 2-year and 4-year institutions. Journal of Thought, 43(3-4), Fullwood, R., Rowley, J., & Delbridge, R. (2013). Knowledge sharing amongst academics in UK universities. Journal of knowledge management, 17(1), Gaál, Z., Szabó, L., Obermayer-Kovács, N., & Csepregi, A. (2015). Exploring the role of social media in knowledge sharing. Electron J Knowl Manage, 13(3), sharing. Electronic Journal of Knowledge Management, 13(3), Green, D. (2008). Knowledge management for a postmodern workforce: Rethinking leadership styles in the public sector. Journal of Strategic Leadership, 1(1), Hemphill, J. K., & Coons, A. E. (1957). Development of the leader behavior description questionnaire. In R. M. Stodgill and A. E. Coons (Eds.), Leader behavior: Its description and measurement. Columbus, Ohio: Bureau of Business Research, Ohio State University, pp Hendrickson, R. M., Lane, J. E., Harris, J. T., & Dorman, R. H. (2013). Academic leadership and governance of higher education: A guide for trustees, leaders, and aspiring leaders of two- and four-year institutions. Sterling: Stylus Publishing. Hendriks, P. H. J. (1999). Why share knowledge? the influence of ICT on the motivation for knowledge sharing. Knowledge and Process Management, 6(2), Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1982). Leadership style: Attitudes and behaviors. Madison: Association for Talent Development. Holowetzki, A. (2002). The relationship between knowledge management and organizational culture: An examination of cultural factors that support the flow and management of knowledge within an organization. Eugene, OR: University of Oregon Applied Information Management Program. Ipe, M. (2003). Knowledge sharing in organizations: A conceptual framework. Human resource development review, 2(4),

112 98 Islam, A.; Ikeda, M. & Islam, M. (2013). Knowledge sharing behaviour influences: a study of information science and library management faculties in Bangladish. IFLA Journal, 39 (3), Jahani, S., Ramayah, T., & Effendi, A. A. (2011). Is reward system and leadership important in knowledge sharing among academics. American Journal of Economics and Business Administration, 3(1), Jain, K. K., Sandhu, M. S., & Sidhu, G. K. (2007). Knowledge sharing among academic staff: A case study of business schools in Klang Valley, Malaysia (Doctoral dissertation, UCSI Centre for Research Excellence). Jolaee, A., Md Nor, K., Khani, N., & Md Yusoff, R. (2014). Factors affecting knowledge sharing intention among academic staff. International Journal of Educational Management, 28(4), Kumar, K. K., Jain, K. K., & Tiwary, R. R. (2013). Leadership activities and their impact on creating knowledge in organizations. International Journal of Leadership Studies. 8(1) Lauring, J. & Selmer, J. (2012). Knowledge sharing in diverse organizations. Human Resource Management Journal, 22 (1), Liebowitz, J., & Suen, C. Y. (2000). Developing knowledge management metrics for measuring intellectual capital. Journal of intellectual capital, 1(1), Mahmood, S., Musriyama, A., & Hosseinipour, S. (2013). Relationship Between Organizational Structure and Knowledge Sharing Culture. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, 5(2), Malhotra, Y. (2000). Knowledge management for e-business performance: advancing information strategy to internet time. Information Strategy: The Executive's Journal, 16(4), Manaf, H. A., & Marzuki, N. A. (2009). The success of malaysian local authorities: The roles of personality and sharing tacit knowledge. In International conference on administrative development: Towards excellence in public sector performance. King Faisal Hall, Riyadh, Kingdom of Saudi Arabia. Manaf, H. A., & Marzuki, N. A. (2014). The roles of personality in the context of knowledge sharing: A malaysian perspective. Asian Social Science. 10(1), McGregor, D., (1966). Leadership and motivation. Cambridge, MA: MIT Press.

113 99 McShane, Steven L. & Glinow, Mary Ann (2000). Organizational Behavior ", McGraw-Hill, Inc., New York, NY. Mehmood, I., Khan, S. B., Raziq, K., & Tahirkheli, S. A. (2012). Role of academic leadership in change management for quality in higher education in Pakistan. Journal of Education and Practice. 16(3), Narayanan, V. K., & Nath, R. (1993). Organization Theory: A Strategic Approach. Boston, MA: Irwin. Nastase, M. (2009). Importance of trust in the knowledge based leadership. Review of International Comparative Management, 10(3), Nonaka, I., & Nishiguchi, T. (2001). Knowledge emergence: Social, technical, and evolutionary dimensions of knowledge creation. Oxford University Press. Nonaka, I., Toyama, R., & Konno, N. (2000). SECI, Ba and leadership: a unified model of dynamic knowledge creation. Long range planning, 33(1), Oye, N. D., Salleh, M., & Noorminshah, A. (2011). Knowledge sharing in workplace: Motivators and demotivators. International journal of managing information technology, 3(4), Ozbebek, A., & Toplu, K. E. (2011). Empowered employees knowledge sharing behavior. International Journal of Business and Management Studies, 3(2), Parker, M., & Welch, E. W. (2013). Professional networks, science ability, and gender determinants of three types of leadership in academic science and engineering. The Leadership Quarterly, 24(2), Perez, J.R & pabols, P.C. (2003). Knowledge management and organizational competitiveness: A framework for human capital analysis. Journal of Knowledge management, 7(3), Purwanti, Y., Pasaribu, N. R., Lumbantobing, P., & Indonesia, P. T. (2010, March). Leveraging the quality of knowledge sharing by implementing reward program and performance management system. In Proceedings of the European Conference on Intellectual Capita Quach, H. (2013). A leadership framework for organizational knowledge sharing. International Conference on Intellectual Capital and Knowledge Management and Organizational Learning. 596-XV Rawung, F. H., Wuryaningrat, N. F., & Elvinita, L. E. (2015). the influence of transformational and transactional leadership on knowledge sharing:

114 100 An empirical study on small and medium businesses in Indonesia. Asian Academy of Management Journal, 20(1), Salo, N. (2009). The implications of knowledge management sustainability for leadership in an organization: an exploration and analysis of leadership theories and knowledge management practices in Bangwita Flores, Indonesia. Journal of NTT Studies, 1(2), Shahzadi, I., Hameed, R. M., & Kashif, A. R. (2015). Individual motivational factors of optimistic knowledge sharing behavior among University academia. The Business & Management Review, 6(1), 134. Shaqrah, A., Alqirem, R., & Alomoush, K. (2011). Affecting Factors of Knowledge Sharing on CRM: An Empirical Investigation Using Structural Equation Modeling. World Journal of Social Sciences, 1(1), Sharratt, M., & Usoro, A. (2003). Understanding knowledge-sharing in online communities of practice. Electronic Journal on Knowledge Management, 1(2), Singh, S. K. (2008). Role of leadership in knowledge management: a study. Journal of knowledge management, 12(4), Skyrme, D. J. (2003). Commercialization: the next phase of knowledge management. In: Handbook on Knowledge Management. Springer Berlin Heidelberg, p Stogdill, R. M. (1950). Leadership, membership and organization. Psychological bulletin, 47(1), Swart, J., & Kinnie, N. (2003). Sharing knowledge in knowledge intensive firms. Human resource management journal, 13(2), Teh, P., & Sun, H. (2012). Knowledge sharing, job attitudes and organisational citizenship behaviour. Industrial Management & Data Systems, 112(1), Tjakraatmadja, J. H., & Martini, L. (2011). Knowledge Sharing in Academic Institution: Relationship between Knowledge Sharing, Channel Richness, and Absorptive Capacity. In Proceedings of the 2nd International Research and Symposium in Service Management. Trong Tuan, L. (2013). The role of CSR in clinical governance and its influence on knowledge sharing. Clinical Governance: An International Journal, 18(2), Wang, S., & Noe, R. A. (2010). Knowledge sharing: A review and directions for future research. Human Resource Management Review, 20(2),

115 101 Wickramasinghe, V., & Widyaratne, R. (2012). Effects of interpersonal trust, team leader support, rewards, and knowledge sharing mechanisms on knowledge sharing in project teams. Vine, 42(2), Yang, J. (2007). Knowledge sharing: Investigating appropriate leadership roles and collaborative culture. Tourism Management, (28),

116 102 قائمة املالحق ملحق )1(: بيان أبمساء امل حك مني. ملحق )2(: االستبانة يف صورهتا النهائية. ملحق )3(: اخلطاابت الرمسية.

117 103 ملحق )1( امل حك مني أبمساء بيان

118 104 قائمة أبمساء امل حك مني م اسم احملكم الدرجة العلمية التخصص جهة العمل د. أروى أخضر دكتوراه الفلسفة يف االدارة الرتبوية مديرة إدارة العوق السمعي ابإلدارة العامة للرتبية اخلاصة وزارة التعليم 1 أ.د تيسري حممد خوالدة أستاذ أصول تربية جامعة ال البيت االردن / كلية العلوم الرتبوية 2 د. ثروت عبد احلميد عبد احلافظ أستاذ مشارك إدارة وختطيط تربوي جامعة األزهر/ كلية الرتبية 3 د. محدان عبد هللا الصويف أستاذ مشارك أصول تربية اجلامعة اإلسالمية بغزة / كلية الرتبية 4 د. خالد عواض الثبييت أستاذ مشارك إدارة وختطيط تربوي وكيل عمادة املوهبة واالبداع جبامعة االمام 5 د. خالد نظمي عبد الفتاح القرواين أستاذ مشارك إدارة تربوية جامعة القدس 6 د. ربيع عبد الرؤف عامر أستاذ مساعد تربية خاصة جامعة امللك خالد/ كلية الرتبية 7 د. زهري أمحد علي الكاظمي استاذ مشارك )متقاعد( إدارة التعليم العايل مدير عام مركز اتريخ مكة املكرمة 8 د. زينب حمسن اإلبراهيم دكتوراه إدارة وختطيط تربوي جامعة اإلمام حممد بن سعود اإلسالمية/ كلية الرتبية 9 د. سعيد البنا دكتوراه إدارة اسرتاتيجية جامعة قطر/ كلية االدارة واالقتصاد 10 د.السيدة حممود إبراهيم سعد أستاذ مساعد إدارة وختطيط تربوي جامعة امللك خالد/ كلية الرتبية 11 د. صاحل أمحد عبابنة استاذ مشارك إدارة تربوية اجلامعة االردنية كلية العلوم الرتبوية 12 أ.د. صاحل علي ابو عر اد أستاذ أصول الرتبية االسالمية جامعة امللك خالد/ كلية الرتبية 13 أ.د صالح الدين عبد العزيز غنيم أستاذ إدارة وختطيط تربوي انئب مدير األكادميية املهنية للمعلمني مصر 14 أ.د. عبد التواب عبد الاله عبد التواب أستاذ أصول تربية جامعة أسيوط/ كلية الرتبية. 15 د. عبد الرازق حممد زاين أستاذ مشارك اإلدارة الرتبوية جامعة اإلمام حممد بن سعود اإلسالمية/ كلية العلوم االجتماعية 16 أ.د. عبد العزيز انصر الشثري أستاذ االدارة والتخطيط الرتبوي جامعة اإلمام حممد بن سعود اإلسالمية/ كلية العلوم االجتماعية 17 د. عبد الكرمي سالمة عواد أستاذ مشارك ادارة أعمال جامعة قطر/ كلية االدارة واالقتصاد 18 د. عبد هللا حممد العامري أستاذ مساعد إدارة وختطيط تربوي كلية امللك عبد هللا/ الدفاع اجلوي 19

119 105 م اسم احملكم الدرجة العلمية التخصص جهة العمل د. عبري أمحد حممد علي أستاذ مساعد إدارة تربوية وسياسات تعليم جامعة الفيوم / كلية الرتبية 20 د. عزام يوسف لشايع أستاذ مساعد الرتبية كلية الدعوة 21 أ.د. علي سعد القرين أستاذ إدارة التعليم العايل جامعة امللك سعود/ كلية الرتبية 22 أ.د. علي انصر شتوي أستاذ إدارة وختطيط تربوي جامعة امللك خالد/ كلية الرتبية 23 د. فكري حممد السيد أستاذ مشارك أصول الرتبية جامعة امللك خالد/ كلية الرتبية 24 د. حممد مطري الشرجية أستاذ مشارك إدارة تربوية مستشار مبكتب وكيل وزارة الرتبية الكويتية/ كلية الرتبية االساسية 25 أ.د. منصور عوض القحطاين أستاذ ادارة وختطيط جامعة امللك خالد/كلية الرتبية 26 د. مها طالل العازمي دكتوراه الرتبية املقارنة واإلدارة التعليمية ابحث تطوير اداري بوزارة الرتبية الكويتية إدارة التطوير والتنمية 27 د. وفاء حسن مرسي أستاذ أصول الرتبية جامعة امللك خالد/ كلية الرتبية 28 )مرتبة وفق ا للرتتيب األجبدي(

120 106 ملحق )2( االستبانة بصورهتا النهائية

121 107 اململكة العربية السعودية وزارة التعليم جامعة امللك خالد عمادة الدراسات العليا كلية الرتبية اإلدارة واإلشراف الرتبوي استبانة حول: القيادة دور التشارك تنمية األكادميية يف جبامعة التدريس هيئة أعضاء يدركه املعريف كما خالد امللك إعداد الطالبة فوزية ظافر علي الشهري إشراف أ.د سلطان سعيد املخاليف 1437 ه / 2016 م

122 108 بسم هللا الرمحن الرحيم سعادة عضو هيئة التدريس/... حفظه هللا السالم عليكم ورمحة هللا وبركاته هذه االستبانة جزء من حبث علمي تقوم به الباحثة بعنوان: )دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف كما يدركه أعضاء هيئة التدريس جبامعة امللك خالد"( وذلك استكماال ملتطلبات احلصول على درجة املاجستري يف الرتبية ختصص "اإلدارة واإلشراف الرتبوي" ومن مثكان تصميم هذه االستبانة هبدف تعرف الدور الثقايف والدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف كما يدركه أعضاء هيئة التدريس جبامعة امللك خالد والعوامل املؤثرة على تلك االدوار. وابعتبارك احملور األساسي الذي ميكن أن يعتمد عليه يف احلصول على معلومات صادقة وصرحية واليت ستكون الركيزة األساسية يف إجناح هذا البحث إن شاء هللا. أرجو التكرم ابإلجابة على مجيع عبارات االستبانة بدقة ومبا يعكس وجة نظرك وتقديرك الشخصي ملا إلجابتك من أمهية يف نتائج البحث علما أبن هذه األداة خمصصة ألغراض البحث العلمي فقط. تعليمات اإلجابة على االستبانة: 1.وضع عالمة ) ( أمامكل عبارة لتحديد درجة حتقق للدور الثقايف والتحفيزي للقيادة األكادميية وحتديد التأثري يف دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف مبا يتفق مع رأيك. 2.عدم وضع أكثر من عالمة ) ( أمام العبارة الواحدة. 3.عدم ترك أية عبارة بدون اإلجابة عنها. 4.األخذ يف االعتبار أنه ال توجد إجابة صحيحة وأخرى خاطئة. 5.إكمال البياانت األولية قبل اإلجابة على فقرات االستبانة. شاكرة لك مسبقا حسن تعاونك ودمت حبفظ هللا ورعايته الباحثة: فوزية ظافر علي الشهري. الربيد اإللكرتوين: fooooz.ksa@gmail.com

123 109 أوال : البياانت األولية: أرجو وضع عالمة ) ( أمام العبارة اليت تنطبق على شخصك الكرمي وتعبئة احلقول الواردة يف أداة البحث: 1.اجلنس: ذكر 2.الكلية:... انثى 3.الرتبة األكادميية: 4.عدد سنوات اخلربة األكادميية: 5-1 سنوات من سنوات من سنة 16 سنة فأكثر أستاذ مساعد أستاذ مشارك أستاذ مصطلحات االستبانة: التشارك املعريف: عملية تقاسم وتبادل أعضاء هيئة التدريس للمعلومات واألفكار واخلربات واملعارف الضمنية )املختزنة يف العقول( والظاهرة )هلا وجود مادي( واستخدامها داخل اجلامعة وخارجها للقيام أبعماهلم بشكل متميز. تنمية التشارك املعريف: ويقصد هبا اجلهود املخططة واملستمرة اليت تقوم هبا القيادة األكادميية لتطوير وحتسني مستوى املعارف والقدرات واخلربات واملمارسات املتعلقة بتشارك املعرفة لدى أعضاء هيئة التدريس. الدور الثقايف للقيادة األكادميية: ويقصد به اجلهود والنشاطات املتوقعة اليت تقوم هبا من القيادة األكادميية من أجل خلق ثقافة تنظيمية داعمه للتشارك : املعريف. الدور التحفيزي للقيادة األكادميية: ويقصد به جمموعة من املمارسات واألساليب املتوقعة اليت تقوم هبا القيادة األكادميية مع أعضاء هيئة التدريس للتأثري فيهم وحتريكهم ابجتاه حتقيق تنمية معارفهم وقدراهتم ومهاراهتم يف التشارك املعريف وتشجيعهم لبذل مزيد من اجلهد يف تشارك املعرفة مع مراعاة حاجاهتم ورغباهتم.

124 110 اثنيا : حماور االستبانة. احملور األول: الدور الثقايف للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف. م العبارات تقوم القيادة األكادميية بدورها الثقايف يف تنمية التشارك املعريف من خالل كبرية جدا كبرية درجة التحقق متوسطة صغرية صغرية جدا 1 توفر مناخ مناسب داعم لثقافة التشارك املعريف. تؤكد على أمهية التشارك املعريف من خالل )االجتماعات تقييم األداء... اخل(. 2 املسامهة يف تكوين فرق عمل تطوعية من أصحاب اخلربة املعرفية لالستشارات العلمية. 3 4 دعم إقامة خمتلف الفعاليات ذات العالقة ابملعرفة وتشاركها. 5 توفر بيئة مشجعة على احلوار العلمي بني منسويب اجلامعة لتشارك االفكار واملعرفة. 6 تزود مجيع منتسيب اجلامعة ابملستجدات املعرفية. 7 تيسر املشاركة يف ورش العمل واملؤمترات واحملاضرات. 8 تسهل عملية التواصل بني اجلامعة واخلرباء من خارج اجلامعة. 9 توفر قنوات متنوعة لنشر االنتاج العلمي ألعضاء هيئة التدريس. إاتحة التقنيات احلديثة يف تكوين ذاكرة تنظيمية للجامعة حتتوي مصادر متنوعة للمعرفة حث أعضاء هيئة التدريس على مواكبة اجلديد يف التخصص. 12 وضع خطط ملشاركة أعضاء هيئة التدريس من خالل فرق العمل. تشجع التعاون بني أعضاء هيئة التدريس من خالل )البحوث املشرتكة البحوث البينية بناء املقررات الدراسية...اخل(. 13 م احملور الثاين: الدور التحفيزي للقيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف. العبارات تقوم القيادة األكادميية بدورها التحفيزي يف تنمية التشارك املعريف من خالل توفر ألعضاء هيئة التدريس متطلبات القيام بواجباهتم يف جمال تشارك املعرفةك )املكتبات املكاتب االجهزة.اخل(. اعتماد نظام حوافز يراعي مشاركة عضو هيئة التدريس بكافة جوانب املعرفة اليت ميتلكها. ختفيف األعباء األكادميية امللقاة على عاتق عضو هيئة التدريس مبا حيقق التفرغ للمشاركة ابملعرفة. درجة التحقق كبرية كبرية متوسطة صغرية جدا صغرية جدا

125 111 م 4 العبارات تقوم القيادة األكادميية بدورها التحفيزي يف تنمية التشارك املعريف من خالل ختفيف األعباء اإلدارية امللقاة على عاتق عضو هيئة التدريس مبا حيقق التفرغ للمشاركة ابملعرفة. كبرية جدا درجة التحقق كبرية متوسطة صغرية صغرية جدا 5 نشر وتوزيع األحباث العلمية ألعضاء هيئة التدريس وتبادهلا مع اجلامعات األخرى. اإلشادة مبشاركة عضو هيئة التدريس يف خمتلف املناسبات وعرب خمتلف مواقع التواصل االلكرتوين. 6 7 إرسال خطاابت شكر وامتنان ألعضاء هيئة التدريس مقابل جهودهم املبذولة لتشارك املعرفة. توفر ألعضاء هيئة التدريس كافة مستلزمات مشاركتهم يف فعاليات معرفية خارج املنطقة واململكة. 8 9 حفظ احلقوق الفكرية واألدبية ألعضاء هيئة التدريس. 10 اعتماد مشاركة املعرفةكمعيار من معايري تقييم األداء ألعضاء هيئة التدريس. 11 االحتفاء إبجنازات فرق العمل وتقدير أفرادها. احملور الثالث: العوامل املؤثرة يف دور القيادة األكادميية يف تنمية التشارك املعريف. م.1 العبارات قناعة القيادة األكادميية أبمهية التشارك املعريف. كبرية جدا كبرية درجة التأثري متوسطة صغرية صغرية جدا 2. كفاءة القيادة يف توظيف التكنولوجيا يف التشارك املعريف. 3. الدافع الذايت لدى أعضاء هيئة التدريس للتشارك املعريف. 4. العبء التدريسي على عاتق عضو هيئة التدريس. 5. األعباء اإلدارية على عاتق عضو هيئة التدريس. 6. قدرات عضو هيئة التدريس يف استخدام اللغات االجنبية. 7. قدرات عضو هيئة التدريس يف استخدام التقنيات احلديثة. 8. اإلحساس بقيمة التشارك املعريف وأمهيته لدى عضو هيئة التدريس. توفر البنية التحتية املساعدة على تنمية التشارك املعريف )انرتنيت حاسبات قاعات مؤمترات الفيديو.. اخل( توفر املصادر املالية املخصصة لربامج التشارك املعريف. 11. سيطرة النهج الدميوقراطي على املناخ التنظيمي يف اجلامعة. 12. العمل اجلماعي يف إجناز املهام األكادميية. شكرا لتعاونكم أسأل هللا أن ينفع بكم

126 112 ملحق )3( اخلطاابت تسهيل مهمة الباحثة

127 113 ملحق )4( إحصائية عدد أفراد العينة.

128 114

129 ك English Abstract University: King Khalid University. College: College of Education. Department: Educational Administration and Supervision. Branch / Track: Educational Administration and Supervision Degree: Master in Educational Administration and Supervision Title of Thesis: The Role of Academic Leadership in The Development of Knowledge Sharing as Perceived by Faculty Members at King Khalid University. Name of Student: Fawziyah Thafer Ali Al-Shahri University ID: Supervisor: Prof. Saltan Saeed Al-Mklafe Date of Discussion: 6/ 9/1438H Abstract: The study aimed at identifying the cultural role and the motivational role of academic leadership in the development of knowledge sharing and the factors affecting the role of academic leadership in the development of knowledge sharing in King Khalid University as perceived by faculty members and determining if there are statistically significant differences in the response of the sample members on the cultural and motivational role of academic leadership and the factors affecting the role according to the research variables (sex, type of college, years of experience and academic rank) from the viewpoint of the research sample. The researcher applied the descriptive method, the questionnaire was used as a tool to collect the information and data necessary to achieve the research objectives and applied to a sample of (309) faculty members in eleven colleges at King Khaled University, Abha, second semester from the year 1436 to 1437 AH, the researcher also used (SPSS) for statistical research processes. The research results showed that the cultural and motivational role of academic leadership in the development of knowledge sharing had a "moderate degree", and the factors influencing the role of academic leadership in the development of knowledge sharing had " a high degree". The results showed that there are no statistical significant differences between the average degrees of ratings of the sample members of the cultural role of academic leadership in the development of knowledge sharing attributed to (sex, type of college, number of years of experience and academic rank ) There are no statistically significant differences between the average scores of ratings of the sample members of the motivational role of academic leadership in the development of knowledge sharing attributed to (type of college, number of years of experience, academic rank), while there are statistically significant differences between the average scores of ratings of the sample members of the motivational role of academic leadership in the development of knowledge sharing according to the variable of sex in favor of males. The study also showed that there are statistically significant differences in the responses of the sample members between the average scores of ratings of the sample members on the effect of influencing factors according to the variable of years of experience in favor of those who have less experience and according to the variable of academic rank in favor of the associate professor. While there are no statistically significant differences between the average scores of ratings of the sample members of the factors affecting the role of academic leadership in the development of knowledge sharing attributed to (sex and type of college). Keywords: Academic leadership, cultural role, motivational role, knowledge sharing.

130 ل Kingdom of Saudi Arabia Ministry of Education King Khalid University Deanship of Higher Studies College of Education Department Administration & Educational Supervision The Role of Academic Leadership in The Development of Knowledge Sharing as Perceived by Faculty Members at King Khalid University. A Thesis Submitted in Partial Fulfillment of the Requirements of Master Degree in Education Administration & Educational Supervision Student Fawziyah Thafer Ali Al-Shahri Supervisor Prof. Sultan Saeed Al-Mklafe 1438AH AD