تصميم وتطوير الهيكل التنظيمي - دليل إرشادي وأدوات عملية تصميم وتطوير الهيكل التنظيمي دليل إرشادي وأدوات عملية A1

النسخ

1 تصميم وتطوير الهيكل التنظيمي دليل إرشادي وأدوات عملية A1

2 محتويات الدليل تقديم 1 2 فريق تطوير الدليل الجداول 3 قائمة األشكال 4 قائمة ودالالت 5 مفاهيم مقدمة 9 الفصل األول مدخل إلى الدليل الدليل الهدف من الجهات المستفيدة من الدليل المستفيدة الفئات اإلدارية مبررات إعادة التنظيم اإلداري ضوابط إعادة التنظيم اإلداري 15 مفهوم التنظيم اإلداري وأهميته في الجهات الحكومية الدليل التنظيمي للجهة الحكومية تصميم وتطوير الهيكل التنظيمي دليل إرشادي وأدوات عملية إصدار األمانة العامة للمجلس التنفيذي إلمارة دبي ص.ب دبي اإلمارات العربية المتحدة اإلصدار األول 2014 الترقيم الدولي للكتاب ISBN جميع الحقوق محفوظة لألمانة العامة للمجلس التنفيذي 2015 الفصل الثاني مبادئ وإرشادات عامة لتصميم الهياكل التنظيمية مقدمة التنظيمية المبادئ واألسس الفاعلة مبادئ الحوكمة التقييم الذاتي المبدئي لقياس فعالي ة وكفاءة الهيكل التنظيمي القائم أخطاء شائعة في تصميم أو تطوير الهياكل التنظيمية

3 محتويات الدليل الفصل الثالث تصميم هيكل تنظيمي لجهة حكومية مستحدثة مقدمة منهجية تصميم هيكل تنظيمي لجهة حكومية مستحدثة تحليل التشريعات والمهام وأهداف الجهة الحكومية المرجعية عمل المقارنة التشغيلي إعداد النموذج التنظيمي إعداد الهيكل تحديد مهام ومسؤوليات الوحدات التنظيمية إعداد الهيكل الوظيفي التفصيلي الفصل الرابع تعديل هيكل تنظيمي قائم لجهة حكومية مقدمة تعديل جذري على هيكل تنظيمي قائم )إعادة هيكلة( تعديل بسيط على هيكل تنظيمي قائم الفصل الخامس تطبيق الهيكل التنظيمي الجديد أو المع دل في الجهات الحكومية 5.1 مقدمة إدارة التغيير 93 الفصل السادس آلية اعتماد الهياكل التنظيمية للجهات الحكومية في إمارة دبي 6.1 مقدمة مسؤوليات األطراف المعنية في عملية اعتماد الهياكل التنظيمية للجهات الحكومية إجراءات مراجعة واعتماد مقترحات الهياكل التنظيمية للجهات الحكومية 111 الفصل السابع الملحقات ملحق )1( قرار المجلس التنفيذي رقم )19( لسنة 2012 بشأن منهجية اعتماد الهياكل التنظيمية للجهات الحكومية في إمارة دبي 127 ملحق )2( أدوات وجداول عملية 132 ملحق )3( أمثلة للمهام والمسؤوليات المعيارية للنشاطات اإلدارية والمساندة 144 المراجع 150

4 تقديم انطالق من حرص األمانة العامة للمجلس التنفيذي على تطوير العمل الحكومي ودفع مسيرة التطور والتنمية في اإلمارة وتعزيز ا لترسيخ وتطبيق أفضل الممارسات العالمية في مجال الحوكمة واإلدارة المؤسسية تقدم األمانة العامة»الدليل اإلرشادي لتصميم وتطوير الهياكل التنظيمية«إلى جميع الجهات الحكومية من دوائر وهيئات ومؤسسات في حكومة دبي. لقد جاء هذا الدليل كمحصلة لتضافر جهود وخبرات مجموعة من الكفاءات التي عملت بروح الفريق الواحد إلنجازه بهذه الصورة المتكاملة من أجل مساعدة الجهات الحكومية في تصميم هياكل تنظيمية أكثر فاعلي ة لتنفيذ مهامها وممارسة صالحياتها وبما يسهم في ترجمة التوجهات المستقبلية والخطط االستراتيجية لإلمارة على أرض الواقع. كما يهدف الدليل كذلك إلى تطوير وظيفة الهيكل التنظيمي ليكون وسيلة فاعلة في تطبيق مبدأ الالمركزية في اتخاذ القرارات المؤسسية وتبسيط العمليات واإلجراءات وتحسين مستوى الخدمات المقد مة للمتعاملين وتطوير كفاءة وفاعلية الموارد البشرية واالستغالل األمثل للموارد المؤسسية. وممارسات مطبقة فعلي لدى الجهات الحكومية وأدوات عملية ستسهل عملية تطبيق المفاهيم الواردة فيه. وال يفوتني هنا أن أؤكد على أن ما نقدمه اليوم يعد وثيقة متجددة تتطور وفق لنضج الممارسات التنظيمية في اإلمارة وألحدث التجارب الناجحة في الحكومات عالمي. ولهذا فإن جميع الجهات الحكومية مدعوة إلى تطبيق المفاهيم واألدوات الواردة في الدليل والمسارعة إلى إبداء الرأي لتطوير اإلصدارات المستقبلية باستمرار. ختام أود أن أتقدم بالشكر الجزيل إلى فريق العمل على الجهد الذي بذله في إخراج هذا الدليل إلى حيز الوجود ليكون مادة مرجعية لكافة القائمين على تصميم وتطوير الهياكل التنظيمية في الجهات الحكومية في اإلمارة. كما أتقدم بالشكر الجزيل لكافة الزمالء والزميالت في الجهات الحكومية الذين لم يبخلوا في إبداء مالحظاتهم وآرائهم خالل مرحلة تطوير الدليل والتي كان لها بصمة واضحة في إنضاج هذه الوثيقة وجعلها بالصورة التي هي عليها اليوم. عبداهلل عبد الرحمن الشيباني األمين العام للمجلس التنفيذي إن هذا الدليل هو بمثابة أداة إرشادية في التنظيم اإلداري والتطوير التنظيمي معتمد ا على المبادئ واألسس العلمية والعالمية في هذا المجال. وقد تم إثراؤه بأمثلة حية مستقاة من تجارب 1 سمو الشيخ حمدان بن محمد بن راشد آل مكتوم ولي عهد دبي رئيس المجلس التنفيذي إلمارة دبي

5 قائمة الجداول فريق تطوير الدليل رئيس الفريق: شم ا محم د بن حم اد معد الدليل: وسام إسبير ضبيط دعم محتوى الدليل: ربا خالد عبد المجيد فاطمة أحمد غلوم فريق المراجعة: محمد صالح العطيوي اللجنة العليا للتشريعات في إمارة دبي فاطمة محم د المهيري دائرة المالية إيمان صالح بن خاتم دائرة الموارد البشرية لحكومة دبي لالستفسار أو للمزيد من المعلومات حول هذا الدليل الرجاء التواصل مع إدارة الحوكمة في األمانة العامة للمجلس التنفيذي: هاتف: فاكس: بريد إلكتروني: ص. ب. : دبي دولة اإلمارات العربية المتحدة الجدول رقم )1(: مكونات الدليل التنظيمي 29 الجدول رقم )2(: وصف وتفسير المبادئ واألسس التنظيمية 36 الجدول رقم )3( : المهام الخاصة بنشاطات الحوكمة وتبعيتها التنظيمية 41 الجدول رقم )4(: أداة قياس فعالي ة وكفاءة الهيكل التنظيمي 43 الجدول رقم )5(: مثال عملي لبلدية دبي لمقارنة مرجعية بين عدة جهات حكومية 63 الجدول رقم )6(: مثال عملي لبعض نتائج دراسة الوضع الحالي وتحديد المشكلة لجهة حكومية 81 الجدول رقم )7(: مثال عملي لبعض األهداف االستراتيجية والمقومات االستراتيجية لجهة حكومية 82 الجدول رقم )8(: مثال عملي لتوزيع الموارد البشرية الحالية لقسم الشؤون اإلدارية على الهيكل التنظيمي المع دل 86 الجدول رقم )9(: مثال عملي لتوزيع الموارد البشرية المتوقعة للسنوات الثالث المقبلة على الهيكل المع دل لقسم الشؤون اإلدارية 87 الجدول رقم )10( : مثال لكيفية حساب الوفر المالي المرتبط ارتباط مباشر ا برأس المال البشري واحتياجاته 88 الجدول رقم )11( : أمثلة عن العناصر الواجب أخذها بعين االعتبار الحتساب األثر المالي المباشر وفق لطريقة تقديم الخدمات 78 الجدول رقم )12( : مثال عملي الحتساب األثر المالي المباشر وفق لطريقة تقديم الخدمات إما ذاتي )داخلي ( أو تعهيد ا )خارجي ( 89 الجدول رقم )13(: االستراتيجيات المتبعة للتعامل مع مقاومة التغيير 96 الجدول رقم )14(: خطة تطبيق هيكل تنظيمي معد ل في جهة حكومية 99 الجدول رقم )15(: مثال عملي لهيئة الطرق والمواصالت في إدارة التغيير 101 3

6 قائمة األشكال الشكل رقم )1(: المستفيدون من الدليل 14 مفاهيم ودالالت المصطلح/ المفهوم الداللة/ التفسير وحدة تنظيمية/إدارية في الجهة الحكومية من الممكن أن تحتوي على مجموعة أقسام. استراتيجية متطورة إلحداث تعديالت لمالئمة األوضاع المستحدثة ومواكبة التطور المستمر والتكيف مع التغيير. توثيق إلطار عمل يصف الطريقة التي تنوي من خاللها الجهة الحكومية تحقيق قيمتها المضافة من خالل تحديد االتجاهات واألولويات واألهداف متوسطة وبعيدة المدى. إدارة Department إدارة التغيير Change Management االستراتيجية Strategy إعادة التنظيم اإلداري Reorganization تصويب الوضع القائم من خالل إحداث تغييرات في الوحدات التنظيمية وارتباطاتها التنظيمية على النحو الذي يمك ن الجهة الحكومية من النجاح بكفاءة وفعالية. وفي حال كانت التغييرات جوهرية )تعديالت جذرية( في المستويات العليا للهيكل التنظيمي )القطاعات واإلدارات( واالرتباطات التنظيمية الخاصة بها تسمى هذه العملية ب إعادة الهيكلة. Restructuring إمارة دبي. إحداث تحسين وتحو ل في وضع قائم يعاني من معوقات تحد من كفاءته وفعاليته وكذلك إحداث تطور لتحقيق أهدافه المستقبلية بشكل دائم ومستمر. إطار للتغيير المخطط تقوده القيادة لمساعدة الجهة الحكومية على التكي ف والتهيؤ للتغييرات في البيئة المحيطة من خالل تشخيص علمي دقيق ووضع األهداف واالستراتيجيات لتطوير الجهة الحكومية وتوفير اإلمكانات البشرية والمادية لتحقيق أهدافها. ويشمل التطوير التنظيمي جميع أجزاء الجهة الحكومية كالهياكل التنظيمية والثقافة المؤسسية وإجراءات العمل ونظام المكافآت... إلخ. الدوائر الحكومية والهيئات والمؤسسات العامة والمجالس والسلطات وأية جهة أخرى تابعة لحكومة دبي. اإلمارة Emirate التغيير Change التطوير التنظيمي/اإلداري Organizational Development الجهات الحكومية Government Entities الشكل رقم )2(: دورة اإلدارة وموقع الهيكل التنظيمي فيها 16 الشكل رقم )3(: التسلسل الهرمي للمستويات اإلدارية 17 الشكل رقم )4(: هيكل االختصاصات Structure( )Functional 20 الشكل رقم )5(: هيكل الخدمة/ المنتج Structure( )Product/Service 21 الشكل رقم )6(: هيكل العمليات Structure( )Process 22 الشكل رقم )7(: هيكل المصفوفة / هيكل المشاريع 24 )Matrix Structure/ Project based Structure( الشكل رقم )8(: الهيكل الجغرافي Structure( )Geographical 25 الشكل رقم )9(: الهيكل الهجين Structure( )Hybrid 26 الشكل رقم )10(: هيكل المتعاملين Structure( )Clients 27 الشكل رقم )11(: محددات الهيكل التنظيمي 28 الشكل رقم )12(: المبادئ واألسس التنظيمية لتصميم الهيكل التنظيمي 35 الشكل رقم )13(: منهجية إعداد هيكل تنظيمي لجهة حكومية مستحدثة 51 الشكل رقم )14(: مثال لنموذج تشغيلي لهيئة تنمية المجتمع في إمارة دبي 64 الشكل رقم )15(: مثال لخطوط السلطة )التبعية اإلدارية والفنية( 65 الشكل رقم )16(: مثال لهيكل تنظيمي إلدارة الموارد البشرية 66 الشكل رقم )17(: مثال لهيكل وظيفي إلدارة الموارد البشرية 66 الشكل رقم )18(: منهجية تحديث جذري للهيكل التنظيمي لجهة حكومية قائمة 71 الشكل رقم )19( : نموذج تشغيلي مقترح إلدارة الموارد البشرية في جهة حكومية 83 الشكل رقم )20( : الخيار التنظيمي األول لهيكل تنظيمي مقترح لجهة حكومية 84 الشكل رقم )21(: الخيار التنظيمي الثاني لهيكل تنظيمي مقترح لجهة حكومية 85 الشكل رقم )22( : عملية تحديد نوع اإلجراء الخاص بمراجعة واعتماد مقترحات تعديل الهياكل التنظيمية للجهات الحكومية في اإلمارة 111 5

7 المصطلح/ المفهوم الداللة/ التفسير المصطلح/ المفهوم الداللة/ التفسير وحدة تنظيمية/إدارية كبرى في الجهة الحكومية تتبع مباشرة اإلدارة العليا و تضم عدة إدارات. قطاع Sector الجهة المعنية )الطالبة( Requesting Entity وهي الجهة الحكومية التي تتقدم بطلب اعتماد هيكل تنظيمي جديد أو تعديل هيكلها التنظيمي القائم بموجب القرار. مجموعة من المبادئ واألسس ترتكز عليها عملية تصميم الهياكل التنظيمية وبمثابة نقطة مرجعية التخاذ القرارات بشأن الخيارات التنظيمية. مثل الرقابة الفاعلة المركزية والالمركزية اإلدارية التخصص نطاق اإلشراف... الخ. المبادئ واألسس التنظيمية Organizational Design Principles حكومة دبي. الحكومة Government مصطلح يعب ر عن غرض وجود الوظيفة ويتكون غالب من كلمتين تمثل الكلمة األولى التخصص األساسي والثانية تعب ر عن التخصص الفرعي المنبثق عنه. مثل محاسب إيرادات. المسمى الوظيفي Job Title وضع الضوابط ووسائل الرقابة التي تضمن حسن وكفاءة وفعال ية إدارة واستغالل موارد الجهة الحكومية من أجل تحقيق أهدافها االستراتيجية. الحوكمة الفاعلة Effective Governance الوثيقة التي ترسم عالقات واضحة للمسؤوليات اإلدارية لشاغلي الوظائف والصالحيات الممنوحة لهم. مصفوفة الصالحيات Authority Matrix كتيب يقدم تفصيال واضح للواجبات والمهام والمسؤوليات المنوطة بالوظائف ويتضمن المؤهالت الواجب توفرها لدى شاغليها. دليل األوصاف الوظيفية Job Descriptions Manual األفراد والمجموعات المتأثرة بنتائج أعمال الجهة الحكومية ويحققون بالتالي قيمة مضافة نتيجة تفاعلهم مع نشاطات الجهة الحكومية. المعنيون Stakeholders المقارنة المعيارية/ المرجعية Benchmarking عملية منهجية يتم بمقتضاها مقارنة أحد أنشطة الجهة الحكومية أو الهيكل التنظيمي مع مثيله بغرض االستفادة والتطوير. الضرورات االستراتيجية التي يجب أن يفي الهيكل التنظيمي بها واألعمال أو النشاطات الواجب توافرها لتكون الجهة الحكومية قادرة على تحقيق األهداف االستراتيجية في المستقبل. وحدة تنظيمية صغيرة يتم إنشاؤها في مجاالت األعمال اإلدارية أو المكتبية أو الرقابية ودائم ما تتبع لإلدارة العليا في الجهة الحكومية. األعمال واألنشطة المطلوب تنفيذها من قبل مجموعة العاملين في الوحدة التنظيمية )اإلدارة / القسم.. الخ( بما يتناسب ويتوافق مع سياسات وإجراءات العمل المحددة. رسم توضيحي لكيفية عمل الجهة الحكومية ي ظهر توزيع وترابط أنشطتها من أجل تحقيق المهام واألهداف التي أنشأت من أجلها. المقومات االستراتيجية Strategic Drivers مكتب Office مهام الوحدات التنظيمية Functional Description/ Statements النموذج التشغيلي Operating Model هو البطاقة الشخصية للجهة الحكومية على شكل كتيب يتضمن معلومات تفصيلية عن الجهة الحكومية ويشمل الهيكل التنظيمي والهيكل الوظيفي ومهام ومسؤوليات الوحدات التنظيمية ويعرض موجز للسياسات واإلجراءات وحجم القوى العاملة في الجهة الحكومية. فصل األنشطة الرقابية عن األنشطة التنفيذية تجنب لتضارب المصالح لتحقيق أفضل النتائج ومثال ذلك عدم تبعية نشاط التفتيش المالي للشؤون المالية أو التفتيش اإلداري للشؤون اإلدارية. وحدة تنظيمية/إدارية في الجهة الحكومية تتبع مستوى تنظيمي أعلى منها وهو "القسم". مصطلح يستعمل للداللة على الوحدات اإلدارية بمختلف أحجامها إنما في مكان جغرافي مستقل أو لنشاط مستقل. قرار المجلس التنفيذي رقم )19( لسنة 2012 بشأن منهجية اعتماد الهياكل التنظيمية للجهات الحكومية في إمارة دبي. وحدة تنظيمية/إدارية في الجهة الحكومية تتبع مستوى تنظيمي أعلى منها وهو "اإلدارة" ومن الممكن أن تضم مجموعة شعب. الدليل التنظيمي Organizational Manual الرقابة الفاعلة Effective Monitoring شعبة Unit فرع Branch القرار Resolution قسم Section 7

8 المصطلح/ المفهوم الداللة/ التفسير مقدمة إطار يوضح التقسيمات اإلدارية التي تتكون منها الجهة الحكومية مرتبة على شكل مستويات فوق بعضها البعض وسلطة ومسؤولية كل تقسيم وهو اإلطار الذي تنساب من خالله األوامر والتعليمات من المستوى األعلى إلى األدنى وتتوضح فيه صالحية اتخاذ القرارات ومراكز السلطة والمسؤولية. التسلسل الهرمي للوظائف بمستوياتها اإلدارية المتعددة كم ونوع والمتشابهة من حيث الخصائص والمسؤوليات ضمن الوحدة التنظيمية الواحدة. يأتي هذا الدليل اإلرشادي في إطار سعي األمانة العامة للمجلس التنفيذي لدعم الجهات الحكومية بالممارسات الفضلى واألدوات العملية بما يساهم في دفع مسيرة التميز في الخدمات واألداء وتطوير الممارسات اإلدارية القائمة للجهات وفيما يلي عرض سريع لمحتويات فصول الدليل: الفصل األول: يوضح األسباب التي من أجلها أعد الدليل ويبين أهدافه وكيفية استخدامه والجهات المستفيدة منه هذا باإلضافة إلى تقديم نبذة الهيكل التنظيمي Organizational Structure الهيكل الوظيفي Positional Structure الوحدة التنظيمية/ الوحدة اإلدارية Organizational Unit مجموعة من األفراد تقوم بمهام متشابهة ومحددة تظهر بشكل مستقل على الهيكل التنظيمي وتكون على شكل قطاع أو إدارة أو قسم أو شعبة أو فرع أو مكتب... الخ. أحد المعايير التنظيمية التي توضح الغرض والهدف من الوظيفة وتحدد المهام والواجبات والمؤهالت العلمية والخبرات والمهارات الالزمة لتنفيذها. الحكومية وذلك لما لجانب التصميم والتنظيم اإلداري من أهمية في تحقيق الرؤية والغايات المنشودة للجهات الحكومية. يهدف فريق عمل الدليل لجعله مرجع سهال وسريع للقائمين على عملية تصميم وتطوير الهياكل عن مفهوم التنظيم اإلداري والتطوير التنظيمي وأنواع وأهمية الهيكل التنظيمي. الفصل الثاني: يتناول أهم المبادئ واإلرشادات العامة لتصميم الهياكل التنظيمية كما ويتطرق إلى أفضل ممارسات الحوكمة الفاعلة وتحديد الوصف الوظيفي Job Description الوظائف المكل فة بتحقيق الهدف األساسي الذي أنشات من أجله الجهة الحكومية مثل العمليات التخصصية/المحورية. التنظيمية للجهات الحكومية سواء تلك الخاضعة لقرار المجلس التنفيذي رقم )19( لسنة 2012 بشأن عناصرها وكيفية قياس فعالية وكفاءة الهيكل التنظيمي واألخطاء الواجب تفاديها عند التصميم الوظائف األساسية Core Jobs الوظائف التي تخدم وتدعم الوظائف األساسية لتحقيق أهداف الجهة الحكومية مثل الموارد البشرية المالية تقنية المعلومات... الخ. منهجية اعتماد الهياكل التنظيمية للجهات الحكومية في إمارة دبي مما يحقق الشفافية وسالسة التنفيذ ووضوح المسؤوليات والصالحيات أو التطوير والتطبيق. الفصل الثالث: يبين خطوات إعداد هيكل الوظائف المساندة Support Jobs أو غيرها من الجهات بغرض االسترشاد واالستفادة. تنظيمي لجهة حكومية جديدة وفق ألفضل الممارسات متمثلة في الشكل التالي: ينقسم الدليل إلى ستة فصول رئيسة باإلضافة إلى فصل الملحقات. ويتناول كل فصل من الفصول موضوع متخصص مدعم بشرح علمي وأمثلة عملية من واقع القطاع الحكومي بإمارة دبي. إدارة المشروع الخطوة ا ولى الخطوة الثانية الخطوة الثالثة الخطوة الرابعة الخطوة الخامسة الخطوة السادسة تحليل التشريعات والمهام وا هداف الاستراتيجية عمل المقارنة المرجعية إعداد النموذج التشغيلي إعداد الهيكل التنظيمي تحديد مهام الوحدات التنظيمية ومسو ولياتها إعداد الهيكل الوظيفي التفصيلي 9

9 الفصل الرابع: يتطرق الفصل الرابع إلى موضوع تعديل هيكل تنظيمي قائم لجهة حكومية وذلك إما بإجراء تعديل جذري أو بسيط مبين األسباب الموجبة للتغيير الجذري والمنهجية الواجب اتباعها كما هو موضح في الشكل التالي: إدارة المشروع الخطوة ا ولى الخطوة الثانية الخطوة الثالثة الخطوة الرابعة دراسة الوضع الحالي وتحديد المشكلة وضع التوصيات والخيارات التنظيمية تحديد مهام ومسو وليات الوحدات التنظيمية الجديدة/ المتا ثرة إعداد الهيكل الوظيفي الجديد إدارة التغيير ونتيجة لهذا التغيير يسلط الفصل الضوء على كيفية احتساب أثر التغيير المالي على الجهة الحكومية كما ويتطرق الفصل أيض إلى شرح منهجية إجراء تعديل بسيط على الهيكل واألسباب الموجبة له وسرد المبادئ التنظيمية الواجب مراعاتها عند إحداث مثل هذا التغيير الطفيف على الهيكل التنظيمي. الفصل الخامس: يتناول موضوع إدارة التغيير وأهميته في تهيئة موظفي الجهة الحكومية محل التغيير بحيث تصبح قادرة على التكيف لتطبيق التعديالت المالئمة للوضع الجديد ويشرح كيفية االنتقال إلى الهيكل التنظيمي المحد ث )الوضع الجديد( من خالل ثالث مراحل تشمل التخطيط والتنفيذ ومراقبة التنفيذ. الفصل السادس: يوضح آليات وإجراءات العمل التفصيلية الخاصة بمراجعة واعتماد الهياكل التنظيمية للجهات الحكومية وفق لقرار المجلس التنفيذي رقم )19( لسنة 2012 بشأن منهجية اعتماد الهياكل التنظيمية للجهات الحكومية في إمارة دبي والتي تهدف إلى إجراء مراجعة لمقترحات إعداد أو تعديل الهياكل التنظيمية والتحقق من مواءمتها مع األطر القانونية والتنظيمية والمالية من قبل فريق عمل مراجعة الهياكل التنظيمية والمكون من ممثلين عن األمانة العامة للمجلس التنفيذي ودائرة المالية ودائرة الموارد البشرية لحكومة دبي ودائرة الشؤون القانونية لحكومة دبي. الفصل السابع: يشمل الفصل السابع الملحقات والتي تتكون من نسخة عن قرار المجلس التنفيذي رقم )19( لسنة 2012 بشأن منهجية اعتماد الهياكل التنظيمية للجهات الحكومية في إمارة دبي باإلضافة إلى أدوات وجداول عملية وأمثلة لمهام ومسؤوليات الوحدات التنظيمية المساندة إضافة إلى أهم المراجع العلمية والعملية التي تم االستفادة منها في إثراء محتوى الدليل.

10 مدخل إلى الدليل 1 الفصل ا ول 13

11 أكثر من قطاع( نتيجة لعدم الدقة في الهدف من الدليل يهدف الدليل إلى إرساء المعايير الموحدة واألسس الالزمة لتصميم وتطوير الهياكل التنظيمية للجهات الحكومية في اإلمارة بما يدعم عملية مراجعتها واعتمادها من قبل الجهات المختصة وليكون بمثابة وسيلة عملية لمساعدة الجهات الحكومية على تطوير هياكلها التنظيمية بفعالية وبما يمكنها من تنفيذ اختصاصاتها وتحقيق أهدافها مع ضمان أرقى مستويات الخدمة واالستثمار األمثل للموارد. وكما يوفر الدليل إطار ا عملي شامال لكافة الجهات الحكومية الجديدة منها أو القائمة بمختلف أنماطها وأحجامها في مجال تصميم وتطوير الهياكل التنظيمية حيث سيتطرق إلى المواضيع التالية: 1 1. تعريف المبادئ واألسس التنظيمية التي يجب أن ترتكز عليها عملية التنظيم اإلداري تقديم آلية للتقييم الذاتي لقياس كفاءة الهيكل التنظيمي وذكر أهم األخطاء التي يقع بها القائمون على التنظيم اإلداري تحديد الخطوات المتبعة في حال إنشاء هيكل تنظيمي جديد أو تعديل هيكل قائم إما جذري أو بشكل بسيط توضيح كيفية تطبيق الهيكل التنظيمي الجديد أو المعد ل بالشكل المطلوب شرح إلجراءات عمل مراجعة واعتماد مقترحات الهياكل التنظيمية للجهات الحكومية في اإلمارة وتحديد أدوار المعنيين. 1.2 الجهات المستفيدة من الدليل ستستفيد من هذا الدليل جميع الجهات الحكومية الخاضعة لقرار المجلس التنفيذي رقم )19( لسنة 2012 بشأن منهجية اعتماد الهياكل التنظيمية للجهات الحكومية في إمارة دبي وأية جهة أخرى يتقرر سريانه عليها بقرار من السلطة المختصة في اإلمارة. بحيث تخضع ألحكام هذا القرار كافة أنواع وأشكال الهياكل التنظيمية سواء الجديدة منها أو المعدلة. كما ويبقى هذا الدليل مرجع مفيد ا للجهات الحكومية األخرى التالية: جهات حديثة التأسيس. جهات قائمة وليس لها هيكل تنظيمي موثق ومعتمد. جهات قائمة ولديها هيكل تنظيمي ولكنه غير مفع ل. جهات لديها هيكل تنظيمي حديث ولكنه ال يؤدي كل فوائده الموضحة في الدليل. جهات بحاجة إلى تنظيم جزئي ألحد نشاطاتها. جهات تمتلك هيكال تنظيمي جيد ا إال أنها تواجه تطور ا ونمو ا مستمر ا. 1.3 الفئات اإلدارية المستفيدة يعد هذا الدليل وسيلة مفيدة لجميع األفراد المسؤولين والممارسين بشكل مباشر أو غير مباشر لعملية تصميم وتطوير الهيكل التنظيمي باإلضافة إلى األفراد المعنيين بكسب المزيد من المعلومات والفهم عن آلية تصميم وتطوير الهياكل التنظيمية إال أنه بشكل أساسي تستفيد من محتوى الدليل فئتان من العبي األدوار في الجهات الحكومية وهم المسؤولون عن التنظيم اإلداري و المدراء التنفيذيون باإلضافة إلى فريق مراجعة الهياكل التنظيمية للجهات الحكومية في اإلمارة. المسو ولون عن التنظيم ا داري إمدادهم بالوساي ل وا دوات والمعرفة اللازمة لتمكينهم من تطوير وإعادة تنظيم هياكل تنظيمية فعالة. في الجهات الحكومية 1.4 مبررات إعادة التنظيم اإلداري المدراء التنفيذيون تقديم النصاي ح وا رشادات الخاصة بعملية صنع القرار فيما يتعلق بمهام ومسو وليات الوحدات التنظيمية. بشكل عام تسعى الجهة الحكومية إلى تعديل الهيكل التنظيمي ألسباب متعددة يمكن تلخيصها في النقاط التالية: الشكل رقم (1): المستفيدون من الدليل صدور تشريع جديد بإنشاء الجهة الحكومية أو تعديل تشريعها القائم. حدوث تغيير أو تعديل في أهداف أو مهام الجهة الحكومية بموجب أي تشريع أو سياسة معتمدة من السلطة المختصة. حدوث تغييرات جوهرية على االستراتيجية القطاعية والمؤسسية التي تشرف عليها الجهة الحكومية أو تتأثر بها بشكل مباشر. مراجعة الهيكل التنظيمي لرفع كفاءة وفاعلية الجهاز الحكومي أو ترشيد اإلنفاق العام أو ألي سبب آخر هدفه تحسين وتطوير أداء الجهة الحكومية. إضافة أنشطة جديدة أو التوسع في نشاط قائم. تحديث التقنية المستخدمة بما ينعكس على الجهات في مركز الحكومة فريق مراجعة الهياكل التنظيمية الرجوع للدليل للتا كد من التزام الجهة الحكومية المعنية با عادة التنظيم ا داري أو إعداد هيكل جديد با ساسيات التنظيم ا داري. الوظائف الموجودة. وجود عيوب تنظيمية قائمة تؤثر على كفاءة الهيكل التنظيمي مثل: - -فشل التنظيم اإلداري في االستجابة لمتطلبات البيئة الخارجية والمجتمع بحيث تعجز الجهة الحكومية عن تلبية احتياجات المتعاملين. - -تعدد المستويات اإلدارية دون مبرر وطول خط التسلسل والتبعية اإلدارية. - -عدم التوازن بين التقسيمات التنظيمية الرئيسية والفرعية نتيجة التضخم في حجم الهيكل التنظيمي القائم وما يترتب على ذلك من ضعف التنسيق وعدم إمكانية إحكام الرقابة على مكوناته وبالتالي عدم وضوح خطوط السلطة. - -بروز مشاكل االزدواجية أو التضارب في االختصاصات بين التقسيمات التنظيمية القائمة )داخل القطاع الواحد أو بين

12 االستراتيجية للجهة الحكومية والتوجهات المستقبلية ومتطلبات االستدامة في اإلمارة. مرور وقت كاف على تعديل الهيكل التنظيمي القائم والحصول على نتائج ملموسة للحكم على مدى كفاءته وفعاليته تفادي للتأثيرات السلبية لعدم اتاحة الفرصة الستقرار العمليات واألفراد نتيجة التغييرات المتالحقة. البعد عن االعتبارات والمنافع الشخصية عند طلب إعادة التنظيم اإلداري كاستحداث مناصب قيادية وإشرافية إلفساح المجال لترقية بعض الموظفين بصرف النظر عن الحاجة الفعلية للتعديل. 1.6 مفهوم التنظيم اإلداري وأهميته في الجهات الحكومية أدى النمو المضطرد في حجم المؤسسات وازدياد التخصص المهني لألفراد والوسائل إلى زيادة تعقيد عالقات العمل وضرورة تنظيم هذه العالقات على أسس علمية وعملية متطورة ومن هنا فقد تزايدت أهمية»اإلدارة«في العمل المؤسسي كوظيفة يشكل التنظيم اإلداري أحد أهم أعمدتها. تحتاج اإلدارة إلى القيام بأربع وظائف متصلة ومتتالية وهي»التخطيط«و»التنظيم«و»التوجيه«و»الرقابة والتقويم«. ويعرف التنظيم على أنه: عملية حصر المهام والنشاطات المراد القيام بها وتقسيمها إلى اختصاصات األفراد وتحديد وتوزيع السلطة والمسؤولية وإنشاء العالقات بين األفراد بغرض تمكين مجموعة من األفراد من العمل بانسجام وتناسق لتحقيق الهدف. فالهيكل التنظيمي هو الذي يترجم عملية التنظيم اإلداري حيث يعتبر أهم أركانها. يمثل الشكل التالي دورة اإلدارة وموقع الهيكل التنظيمي فيها: التخطيط تحديد ا هداف وضع الخطط الاستراتيجية وضع السياسات العامة وضع الخطط والبرامج التفصيلية التنظيم ا داري إعداد الهيكل التنظيمي وصف الوظاي ف تقييم الوظاي ف والاحتياجات الوظيفية التنظيم البشري وتأتي وظيفة التنظيم في المرحلة الثانية من دورة اإلدارة بعد التخطيط وقبل متابعة التنفيذ والرقابة نظر ا الستحالة تحقيق األهداف وتنفيذ الخطط دون توفير اإلطار التنظيمي السليم إال أن ذلك ال يعني أنها تأتي في الرتبة الثانية من حيث األهمية. ويترجم التنظيم اإلداري عن طريق تشكيل الهيكل التنظيمي للجهة الحكومية وما يتبعه من وصف وتقييم للوظائف واالحتياجات الوظيفية من موارد بشرية ومالية وفنية. يهدف التنظيم اإلداري إلى تقسيم العمل إلى مجموعات وظائف محددة وتحديد خطوط االتصال بينهم لتسهيل اإلدارة باإلضافة إلى تحديد المسؤوليات والصالحيات الضرورية لتحقيق الرقابة وبالتالي توفير العناصر الضرورية النتظام سير العمل في اتجاه تحقيق األهداف الموضوعة حيث تكمن أهمية التنظيم اإلداري في اعتباره أداة ربط بين وظيفتي التخطيط ومتابعة التنفيذ وله أيض أهمية ديناميكية لوجود ضرورة استمرار تطوير متابعة التنفيذ (التوجيه) القيادة التوجيه الدعم الشكل رقم (2): دورة ا دارة وموقع الهيكل التنظيمي فيها الرقابة والتقويم قياس النتاي ج مقارنة النتاي ج بالخطط تحليل الانحرافات اتخاذ ا جراءات التصحيحية التنظيم اإلداري ألي جهة حكومية مع تطور الخطط والسياسات وتغير الظروف المحيطة بها. وفيما يلي أهم عوامل نجاح التنظيم اإلداري في الجهات الحكومية: التغطية الشاملة أي عدم ترك مهمة بدون مسؤول وعدم السماح بوجود أكثر من شخص مسؤول مباشرة عن المهمة الواحدة أي في المكان والزمان نفسيهما. الوضوح بحيث يعرف كل شخص واجباته بالتحديد والصالحيات المخولة له للقيام بمسؤولياته باإلضافة إلى عالقاته باألشخاص اآلخرين. التوازن بين الصالحيات المخولة للشخص للقيام بعمله والمسؤوليات الملقاة على عاتقه. تحديد االختصاصات الرئيسة والتفصيلية لمكونات الهيكل التنظيمي. - -المبالغة في تقسيم األنشطة بين وحدات تنظيمية متعددة على غير أسس أو مبررات موضوعية وبالتالي افتقار التكامل بين األنشطة الفرعية التي تعمل في تخصص واحد وغياب العدالة في تقسيم عبء العمل مما يؤثر بشكل سلبي على معنويات العاملين بالجهة الحكومية. - -عدم وجود رقابة فع الة في تقسيم تنظيمي معين. - -الحاجة إلى تغيير مواقع اتخاذ القرار. - -عدم مالءمة نطاق اإلشراف )اتساع أو محدودية (. - -ضعف مستوى التنسيق بين التقسيمات التنظيمية. - -الحاجة إلى تغيير أنماط االتصال لتفادي نقص المعلومات أو دقتها التخاذ القرارات السليمة. 1.5 ضوابط إعادة التنظيم اإلداري إن عملية إعادة التنظيم اإلداري ليست هدف بحد ذاتها وبالتالي ينبغي أال تتم دون وجود سبب أو أكثر من األسباب والمبررات الموضحة بالقسم السابق والتي تعتبر انعكاس لالحتياجات الفعلية للجهة الحكومية. ولذالك ال بد من مراعاة أهم الضوابط التالية عند اتخاذ قرار إعادة التنظيم اإلداري: أن يتالئم الهيكل التنظيمي مع الخطة 17

13 1.6.1 الهيكل التنظيمي يشكل الهيكل التنظيمي -ويسمى أحيان بهيكل التنظيم اإلداري أو الخريطة التنظيمية - الهيكل العظمي ألي مؤسسة أو منظمة أو جهة حكومية بحيث يوضح التقسيمات والوحدات التنظيمية التي تتكون منها على شكل مستويات فوق بعضها البعض تأخذ شكال هرمي وترتبط ببعضها بخطوط السلطة التي تنساب من خاللها العالقات واألوامر والتعليمات. وتتلخص أهمية الهيكل التنظيمي فيما يلي: منطلق لكافة النواحي التنظيمية األخرى في المؤسسة كتحديد المسؤوليات والمسميات واألوصاف الوظيفية وتحديد انسيابية العمليات المؤسسية وعالقاتها ببعضها. مرجعية لتحديد مراكز التكلفة في إجراءات محاسبة التكاليف ومراكز المسؤولية ألغراض وضع إجراءات المحاسبة اإلدارية وآلية ا دارة الدنيا ا دارة الوسطى ا دارة العليا الداي رة /الهيي ة قطاع/مو /إدارة عامة إدارة قسم شعبة وحدة ورفع التقارير. متطلب أولي وضروري لتحديد ومنح الصالحيات للمسؤولين وتحديد عالقات العمل فيما بينهم. مرجعية لتحديد مسؤوليات العمل على مؤشرات األداء وقياسها وتحسينها. هذا ويجب أن يشمل الهيكل التنظيمي العناصر الرئيسة التالية: -المجالس )إن وجدت( - -األنشطة الرئيسة والفرعية - - التقسيمات اإلدارية الرئيسة والفرعية - -المستويات اإلدارية - - نطاق اإلشراف - -خطوط السلطة )العالقات التنظيمية( - -مواقع الوحدات التنظيمية - ويمثل الشكل التالي التسلسل الهرمي للمستويات اإلدارية: المدير العام /ا مين العام مساعد أو ناي ب المدير العام /المدير التنفيذي مدير إدارة ري يس قسم ري يس شعبة ري يس وحدة ال يشترط استخدام جميع المستويات التنظيمية السابق ذكرها في التنظيم اإلداري حيث يعتمد ذلك على عدة عوامل منها: حجم وطبيعة األعمال عمر الجهة الحكومية الموقع الجغرافي للجهة الحكومية وفي بعض األحيان يتم استعمال مسميات تنظيمية أخرى مثل: 1 1. مكتب: يستعمل غالب في مجاالت األعمال اإلدارية أو المكتبية أو الرقابية بحيث يكون مسمى المسؤول عنه»مدير مكتب«. ويكون في معظم األحيان مرتبط باإلدارة العليا للجهة الحكومية. فعلى سبيل المثال ال الحصر يستعمل في تمثيل نشاط إدارة المشاريع Project Management Office ونشاط إدارة اإلستراتيجية )التخطيط االستراتيجي وإدارة األداء( إال أن ذلك يعتمد على حجم الجهة الحكومية فرع: تستعمل للداللة على مكان جغرافي أو نشاط مستقل. ويكون مسمى المسؤول عنه»مدير فرع« فريق عمل: وتستعمل هذه التسمية للوظائف التي تنشأ لتحقيق هدف محدد أو في الهيكل التنظيمي الخاص بالمشاريع Project Based Structure ويكون مسمى المسؤول عنه»رئيس فريق العمل« لجنة: وتستعمل هذه التسمية للوحدات اإلدارية المؤقتة أو الدائمة والتي تضم ممثلين من وحدات تنظيمية دائمة. ويكون لها رئيس وأعضاء أحدهم يكون مقرر اللجنة وال تمث ل اللجان على الهيكل التنظيمي. ومن الجدير بالذكر هنا أن سالسة وسرعة عملية اتخاذ القرار تتأثر بعدد المستويات اإلدارية فكلما زاد عدد المستويات اإلدارية أصبحت عملية اتخاذ القرارات أبطئ وكلما قل عدد المستويات اإلدارية زادت سرعة إنجاز األعمال والبت في قراراتها. وفي هذا الخصوص ال بد من الوقوف على تصنيفين رئيسيين للهياكل التنظيمية هما: أ. الهيكل الميكانيكي Mechanistic Structure هو الذي يكون فيه الهرم الوظيفي ممتد ا رأسي بمعنى أن عدد طبقات المديرين أو المستويات اإلدارية عديدة. يعتبر هذا النوع من الهياكل قليل المرونة ولكنه كثير الرقابة وعملية اتخاذ القرارات بطيئة نسبي. ويفضل اتباع هذا الهيكل في حالة استقرار المؤثرات الخارجية وفي األعمال الروتينية التي تتكرر بدون تغيير. حيث يتسم الهيكل الميكانيكي بالرسمية والمركزية وتعدد طبقات الهرم الوظيفي. والمركزية تعني أن السلطات مرك زة لدى جهة معينة في التنظيم اإلداري بمعنى أن السلطات المخولة للعاملين قليلة والقرارات دائم تحتاج 19 الشكل رقم (3): التسلسل الهرمي للمستويات ا دارية * مؤسسة تابعة لجهة حكومية أو مستقلة بذاتها

14 مدير ا ذي مستوى رفيع العتمادها وغالب ما يوجد هذا النوع في هيكل االختصاصات )التجميع حسب تخصص الوظائف( Functional Structure الذي سوف يتم شرحه الحق في هذا الفصل. بينما تعني الرسمية أن هناك قواعد دقيقة لكل عمل والحرية المعطاة للعاملين قليلة. وتكون الرسمية هامة في الجهات كبيرة الحجم لزيادة التحكم والسيطرة ولكن هذا أيض يجعل القرارات بطيئة ويقيد القدرة على اإلبداع. ب. الهيكل الحيوي )العضوي( Organic Structure ويسمى في بعض األحيان بالهيكل المسط ح Flat Structure وهو الذي يكون فيه الهرم الوظيفي قصير ا )من الناحية الرأسية( بمعنى أن المستويات اإلدارية قليلة. ويتمي ز هذا النوع من الهياكل بالمرونة ويعطي مسؤوليات وتفويض أكثر للمدراء مما يزيد من سرعة اتخاذ القرارات. ولكن ذلك بالطبع يقلل من الرقابة وفي الوقت نفسه فإن كل مدير يكون مسؤوال عن عدد أكبر من المرؤوسين. ويفضل اتباع هذا الهيكل في حالة تغير المؤثرات الخارجية بسرعة وكذلك في حالة المؤسسات التي ترغب في أن تكون خدماتها أو منتجاتها متميزة. ويتسم هذا الهيكل بالالمركزية والالرسمية وقصر الهرم الوظيفي. كل طبقة من المديرين لديها صالحيات كبيرة. ومثال ذلك أن يكون كل مدير له ميزانية محددة ويتحكم فيها بما يراه مناسب. الالمركزية تسر ع من عملية اتخاذ القرارات ولكنها تجعل الرقابة أقل شدة. وغالب ما يوجد هذا النوع في هيكل الخدمة أو المنتج )التجميع حسب الخدمة أو المنتج( أو هيكل المتعاملين أو هيكل المصفوفات أو المشاريع وسوف يتم شرحهم الحق في هذا الفصل. بينما الالرسمية تسمح بوجود حرية للعاملين بشكل كبير. وتكون الالرسمية هامة في الجهات صغيرة الحجم لتسريع اتخاذ القرارات وزيادة القدرة على اإلبداع. وفيما يلي ذكر ألهم أنواع الهياكل التنظيمية وملخ ص لخصائص وإيجابيات وسلبيات كل منها: 1. هيكل االختصاصات: التجميع حسب تخصص الوظائف Structure( )Functional الخصائص تجميع األعمال والنشاطات المتشابهة )االختصاصات( بيئة مستقرة وأعمال روتينية وجود موارد بشرية متخصصة مركزية اتخاذ القرار حاجة قليلة للتنسيق والتعاون فيما بين الوحدات التنظيمية التركيز على الفعالية والجودة التقنية الرسمية والقواعد الدقيقة لألعمال اإليجابيات وضوح األدوار رقابة فع الة موارد بشرية متخصصة وفع الة تحكم وإدارة مخاطر مركزي متكامل إيجاد الكفاءة من خالل وفورات الحجم )Economies of Scale( المدير التسويق الخدمات العمليات الشكل رقم (4): هيكل الاختصاصات Structure) (Functional السلبيات طول الهرم الوظيفي مما ينتج عنه من بطء في اتخاذ القرارات غير مرن بشكل عام مشاركة محدودة للمعلومات على المستوى األفقي مما ي نتج اختناقات تنظيمية الموارد البشرية المالية يعتبر هيكل االختصاصات من أشهر أنواع الهياكل التنظيمية وأكثرها تطبيق في العالم. فعلى سبيل المثال ال الحصر تطبق شركة أمازون دوت كوم العالمية )Amazon.com( هذا النوع من الهياكل التنظيمية. وكما أن معظم الجهات الحكومية في إمارة دبي لديها هذا النوع من الهياكل. والالمركزية تعني أن تكون السلطات موزعة على جميع مستويات الهيكل التنظيمي. بمعنى أن 21

15 .3 هيكل العمليات Structure( )Processes 2. هيكل الخدمة/ المنتج Structure( )Product/Service الخصائص الخصائص تكون كل وحدة مسؤولة عن التصميم واإلنتاج والمبيعات لمنتج أو مجموعة من المنتجات أو الخدمات توفر جميع الموارد بشكل مباشر للوحدة التنظيمية دورة حياة تطوير الخدمة أقصر تركز بشدة على الخدمة/ المنتج ترابط الوظائف بعضها ببعض من خالل التقنية االبتكار في الخدمة/ المنتج ال مركزية ال رسمية اإليجابيات خدمة متميزة للمتعاملين وقابلية التكيف مع التغييرات في احتياجاتهم من خالل إيجاد وحدة تنظيمية متخصصة لكل خدمة سهولة حساب عائدات المنتج/ الخدمة أو إيراداتها وضوح المساءلة الخاصة بكل خدمة / منتج سهولة التنسيق بين الوظائف في الوحدة التنظيمية الواحدة قصر الهرم الوظيفي وسرعة عملية اتخاذ القرار السلبيات ارتفاع التكلفة بسبب ازدواجية الجهود والوظائف صعوبة إيجاد المهارات المتخصصة للجهات ذات الحجم الكبير لتظهر مساهمة سلسلة القيمة Chain( )Value بشكل واضح تغير في بيئة العمل سير عمل متناسق ومترابط إلى حد كبير اإليجابيات زيادة تواصل األنشطة عبر الوحدات التنظيمية وسرعة تدفق المعلومات استخدام الموارد البشرية بكفاءة تجميع الخبراء لحل المشاكل يشجع على االبتكار واإلبداع المدير التصميم التنفيذ الفحص السلبيات قد يؤدي إلى ارتفاع في النفقات العامة بسبب مضاعفة عدد المدراء صعوبة قياس التكاليف صعوبة التطبيق العملي التسليم المدير الشكل رقم (6): هيكل العمليات Structure) (Process ويعتبر هيكل العمليات من الهياكل األكثر تطبيق لدى شركات الهندسة والمقاوالت في العالم. ا نابيب المحركات ا ضاءة ا لكترونيات محاسبة عمليات تسويق مبيعات الشكل رقم (5): هيكل الخدمة/ المنتج Structure) (Product/Service وتعتبر شركة جنرال إلكتريك Electric( )General إحدى الشركات العالمية التي تطبق هذا النوع من الهياكل التنظيمية. 23

16 المدير العام.4 هيكل المصفوفة / هيكل المشاريع Structure( )Matrix Structure/ Project-Based الخصائص ال مركزية في اتخاذ القرارات خبرات متنوعة تركز على مشروع معين التركيز على تحقيق خدمات فريدة من نوعها من خالل تخصصات فنية متوفرة في فرق العمل وجود بيئة عمل وظروف سريعة التغير مسؤولية واضحة عن النتائج والمخرجات معالجة عدد كبير من المعلومات المعقدة مشاركة في الموارد والفريق الفني اختيار األفراد وفق لحاجة المشروع ال رسمية الاستشارات المالية الاستشارات ا دارية المشاريع مدير مشروع أ مدير مشروع ب مدير مشروع ج الاستشارات التقنية الشكل رقم :(7) هيكل المصفوفة / هيكل المشاريع Structure) (Matrix Structure/ Project based اإليجابيات السلبيات استخدام فريق عمل ديناميكي قادر على معاينة وحل المشاكل بطريقة مختلفة سرعة إنجاز المهام والمشاريع من خالل فريق عمل متكامل ومتخصص أخذ الموارد من وظائفهم األصلية يخلق ضغط على باقي الموظفين صعوبة في إدارة األداء وتداخل في السلطة و ا لمسؤ و لية زيادة التكاليف لتغطية التكلفة اإلضافية لمدراء المشاريع عدم وضوح التبعية التنظيمية للموظفين وتعارض في الوالء بين المدير المباشر ومدير الخدمة/ المشروع يعتبر هيكل المصفوفة/هيكل المشاريع من الهياكل األكثر تطبيق لدى شركات االستشارات وشركات البحوث والدراسات العالمية فعلى سبيل المثال ال الحصر تطبق شركة ديلويت )Deloitte( هذا النوع من الهياكل التنظيمية في تنفيذ مشاريعها االستشارية حيث يشرف مدير المشروع المعني على عدة موظفين من وحدات تنظيمية أخرى تقدم خدمات استشارية مختلفة لتحقيق أهداف المشروع..5 الهيكل الجغرافي Structure( )Geographical الخصائص تمتلك كل منطقة السيطرة الكاملة على جميع األنشطة داخل حدودها الجغرافية تتبع المناطق الجغرافية مباشرة إلى المدير العام الالمركزية في اتخاذ القرارات سرعة التسويق والوصول للمتعاملين اإليجابيات تقليل التكلفة من خالل تقديم الخدمات في الموقع القرب من المتعاملين لتقديم أفضل وأسرع الخدمات إمكانية تحقيق وفورات الحجم Scale) (Economies of السلبيات االزدواجية في العمليات واالختصاصات إحتمال التعارض أو التكرار ما بين المقر الرئيس واألفرع في اإلمارة فيما يتعلق بالسياسات واإلجراءات صعوبة نقل االختالف في المنتج أو التقنية الجديدة صعوبة التنسيق بين الوظائف المختلفة )البحث والتطوير التسويق الخ( 25

17 المدير العام المدير العام منطقة أ منطقة ب منطقة ج منطقة د مالية تكنولوجيا المعلومات موارد بشرية خدمات مالية موارد بشرية تسويق الخدمة أ الخدمة ب الخدمة ج الشكل رقم (8): الهيكل الجغرافي Structure) (Geographical مبيعات تسويق عمليات وتعتبر شركة كوكا كوال Cola( )Coca إحدى الشركات العالمية التي تطبق الهيكل الجغرافي في جميع أرجاء العالم..6 الهيكل الهجين Structure( )Hybrid الخصائص مزيج من اثنين أو أكثر من أنواع الهياكل التنظيمية ربما يكون نتيجة لالندماج أو االستحواذ أو تشكيل هيكل وسيط خالل النقل التدريجي يستعمل في األعمال الكبيرة بحيث تتنوع االستراتيجية األسواق الخدمات أو المنتجات للجهات الكبيرة يستعمل في حال عدم وجود هيكل واحد يحقق استراتيجية الجهة الحكومية بشكل عام الجمع بين خصائص هياكل مختلفة لتحقيق األهداف يسمح الهيكل الهجين للجهة الحكومية بتكييف التصميم الهيكلي بما يالئم أهدافها ويظهر نقاط قوتها ويخفف نقاط ضعفها التصميم التنفيذ الفحص التسليم الشكل رقم (9): الهيكل الهجين Structure) (Hybrid وتعتبر مجموعة سيتي العالمية International( )Citigroup وشركة أي بي ام )IBM( بعض الشركات التي تطبق الهيكل الهجين من خالل دمج ثالثة أنواع من الهياكل التنظيمية )هيكل االختصاصات والهيكل الجغرافي وهيكل المنتج(. اإليجابيات القدرة على استهداف المشاكل/ الحلول القدرة على دمج مواطن القوة واالستغناء عن نقاط الضعف للهياكل المجتمعة السلبيات االزدواجية في النشاطات صعوبة الرقابة اإلدارية والتنسيق صعوبة التطبيق 27

18 .7 هيكل المتعاملين Structure( )Clients الخصائص تقسيم أعمال وأنشطة الجهة الحكومية حسب المتعاملين أو المتعاملين معها تصنيف المتعاملين حسب األهمية ال مركزية ال رسمية اإليجابيات خدمة متميزة للمتعاملين حسب األهمية سهولة تحقيق التنسيق وضمان األداء الفع ال وذلك ألن كافة األعمال المتعلقة بمتلقي الخدمة يتم تجميعها في تقسيم تنظيمي واحد ضمان الجودة وضوح المسؤولية والمحاسبة حيث يمكن قياس األداء إما من خالل المصاريف أو اإليرادات أو غيرها قصر الهرم الوظيفي وسرعة عملية اتخاذ القرار السلبيات ارتفاع التكلفة بسبب ازدواجية الجهود والوظائف ازدواجية الجهود والوظائف صعوبة إيجاد المهارات المتخصصة محددات الهيكل التنظيمي تعد العناصر المذكورة في الشكل التالي من أهم المحددات المؤثرة في الهيكل التنظيمي: الاستراتيجية حجم الجهة الحكومية الهيكل التنظيمي التكنولوجيا القوة والسيطرة البيي ة المحيطة وبشكل مباشر ومستمر في عالقات األفراد بالجهة الحكومية وأيض تؤثر على االتصال بينهم وعلى المستويات اإلدارية وعلى األداء واإلنجاز وغيرها. البيئة المحيطة ال بد أن تتفاعل الجهة الحكومية مع بيئتها وتتكيف معها وال بد للهيكل من التكيف والتعامل مع البيئة الداخلية والخارجية على السواء لضمان االستقرار والتطور. القوة والسيطرة قد يخضع الهيكل التنظيمي أحيان لقوى مراكز اتخاذ القرار في الجهة الحكومية بغرض تعزيز الصالحية والنفوذ. وعليه فاتجاه وسياسات اإلدارات العليا التي تمتلك السلطة والقوة لها األثر األكبر في تحديد الهيكل التنظيمي للجهة الحكومية. المدير العام 1.7 الدليل التنظيمي للجهة الحكومية عملاء الفي ة د عملاء الفي ة أ عملاء الفي ة ب عملاء الفي ة ج محاسبة عمليات تسويق مبيعات الشكل رقم (10): هيكل المتعاملين Structure) (Clients وتعتبر شركة أميركان اكسبرس العالمية Express( )American إحدى الشركات التي تطبق هيكل المتعاملين وفق لتصنيف زبائنها )مستثمرين مسافرين... إلخ(. الشكل رقم (11): محددات الهيكل التنظيمي االستراتيجية الهيكل التنظيمي هو وسيلة لتحقيق أهداف الجهة الحكومية وعليه فإن أي تحليل أو تحديد لهيكل الجهة الحكومية ال بد من مواءمته مع أهدافها واستراتيجيتها )األهداف طويلة المدى(. حجم الجهة الحكومية اتفق خبراء التنظيم اإلداري على أن لحجم الجهة الحكومية ارتباط وتأثير ا على هيكلها التنظيمي وله آثاره الواضحة على التعقيد والرسمية والمركزية. التقنية تعد التقنية أحد المتغيرات الهيكلية ألنها تؤثر يفص ل الدليل التنظيمي للجهة الحكومية عناصر التنظيم اإلداري األساسية متضمن قواعد استخدامه وتحديث مكوناته. وأهم عناصر الدليل التنظيمي في الجهة الحكومية هي: 1. الهيكل التنظيمي أو الخريطة التنظيمية (Organizational/Functional Structure).2 الهيكل الوظيفي Structure( )Positional 3. مهام واختصاصات الوحدات التنظيمية )Function Statements( وقد اختلفت آراء خبراء التنظيم اإلداري في إضافة المكونات المكملة لما سبق الى الدليل التنظيمي أو تفصيلها في أدل ة أخرى ومنها: 29

19 31 األهداف االستراتيجية والسياسات العامة Policies( )Strategic Objectives and General دليل األوصاف الوظيفية Manual( )Job Descriptions والذي يقدم تفصيال واضح لكل من الواجبات والمهام والمسؤوليات المنوطة بالوظائف والمؤهالت الواجب توافرها في شاغلي هذه الوظائف مصفوفة الصالحيات Matrix( )Authority والتي ترسم عالقات واضحة للمسؤوليات اإلدارية لشاغل الوظيفة والصالحيات الممنوحة له لذا سنسلط الضوء هنا على المكونات الثالث الرئيسة للدليل التنظيمي. وفيما يلي وصف وعرض ألهم المخرجات والفوائد التي يتم تحقيقها لكل منها: مكونات الدليل التنظيمي الهيكل التنظيمي (Organizational/ Functional Structure) الهيكل الوظيفي )Positional Structure( مهام واختصاصات الوحدات التنظيمية )Function Statements( الوصف/ الفائدة يشكل الهيكل التنظيمي أهم محتويات الدليل بحيث يترجم األهداف األساسية والنشاطات إلى وحدات تنظيمية مترابطة بخطوط السلطة واالتصال. ويبرز الهيكل التنظيمي ما يلي: تسمية النشاطات: بحيث تظهر على الرسم بأسمائها المعبرة عن مجموعة المهام التي تمارسها كل وحدة تنظيمية على كل مستوى مثل التسويق المحاسبة الشؤون القانونية الخ. تسمية مستوى الوحدة التنظيمية: وتأتي بعد تسمية الوظائف في األهمية بحيث تعبر عن مستواها اإلداري في سلم المستويات اإلدارية مثل إدارة التسويق إدارة المحاسبة إدارة الشؤون القانونية الخ. العالقات اإلدارية: تبرز العالقات اإلدارية المباشرة )السلطة والمسؤولية( على الرسوم األساسية واإلجمالية وتمثل عن طريق خط واحد مستمر يربط الوحدة التنظيمية بالوحدة األعلى مباشرة وبالوحدات األدنى التابعة لها مباشرة. هو عبارة عن التسلسل الهرمي للوظائف بمستوياتها اإلدارية المتعددة وتحديد المتشابهات منها من حيث الخصائص والواجبات والمسؤوليات ضمن الوحدة التنظيمية الواحدة وتشكل بمجموعها الهياكل الوظيفية المكونة للجهة الحكومية التي تتحقق من خاللها أهدافها المرسومة. يشكل الهيكل الوظيفي اإلطار العام لألداء التنظيمي لكل تشكيل إداري من خالل مجموعة الوظائف )القيادية والتنفيذية والفنية والخدمية واالستشارية(. يوضح الهيكل الوظيفي الكيفية التي بها تدرج الوظائف ضمن الهرم الوظيفي وفق للمستويات التنظيمية. ومن األمثلة على الوظائف التي يمكن أن تظهر على الهيكل الوظيفي: مدير إدارة الموارد البشرية ضابط توظيف أخصائي تطوير تنظيمي. بيان وتوضيح وتحديد المعلومات األساسية عن مهام جميع الوحدات التنظيمية للجهة الحكومية وضمان عدم االزدواجية أو التداخل. تك مل عملية وصف المهام عملية رسم الهيكل التنظيمي وتشكالن مع أهم محتويات الدليل. ويمكن عن طريقها الحكم على مدى فعالية الهيكل التنظيمي وذلك بالتحقق من قيام الوحدات التنظيمية بخدمة الهدف الذي أنشأت من أجله. الجدول رقم )1(: مكونات الدليل التنظيمي ويجب أن يحتوي الدليل التنظيمي على تعليمات توضح مسؤولية إعداد أو تحديث أي جزء من أجزائه و صالحية اعتماد محتوياته باإلضافة إلى تحديد المنهجية المتبعة عند اقتراح أي تعديل عليه من قبل الوحدات التنظيمية عند ظهور حاجة لذلك مثل تغيير الظروف أو التوسع والنمو...الخ. وينشأ الطلب بتحديث الدليل التنظيمي )إضافة/ حذف/تعديل( - عند وجود حاجة - بواسطة أحد المسؤولين عن الوحدات التنظيمية في الجهة الحكومية ويتم ذلك من خالل تقديم طلب إلى المدير المسؤول عن التنظيم اإلداري في الجهة الحكومية والذي عادة ما يكون»مدير التميز المؤسسي«أو»مدير الموارد البشرية«أو»مدير التخطيط االستراتيجي«أو»مدير التطوير التنظيمي«أو «مدير الشؤون المالية واإلدارية«أو»مدير الحوكمة«... الخ وفق لخصوصية الهيكل التنظيمي للجهة الحكومية. بحيث يكون الطلب مدع م بالوثائق المطلوبة أهمها: مبررات التعديل الهيكل التنظيمي والوظيفي الحالي الهيكل التنظيمي والوظيفي المقترح المهام الحالية للوحدات التنظيمية المتأثرة المهام المقترحة للوحدات التنظيمية المتأثرة التأثيرات المالية المترتبة على التعديل آلية تطبيق التعديل المقترح إن عملية التطوير التنظيمي هي عملية ديناميكية ومستمرة إذ يجب مراجعة وتحديث الدليل التنظيمي بشكل دوري وفق للمستجدات والمتغيرات التي تطرأ على الجهة الحكومية. ولكن يجب مراعاة عدم تقارب الفترات التي تجرى فيها التعديالت على الهيكل التنظيمي وكثرتها حيث أنه في ظل الظروف الطبيعية يمكن مراجعة الهيكل التنظيمي عند تحديث الخطة االستراتيجية.

20 ويتم اعتماد التعديالت المقترحة على الهيكل التنظيمي وفق لمصفوفة تفويض الصالحيات في الجهة الحكومية. ويمكن تلخيص أدوار األطراف المعنية بالتعديل على الهيكل التنظيمي في الجهة الحكومية كما يلي: اإلدارة العليا )المدير العام أو من في حكمه( المدراء التنفيذيون مدراء االدارات المسؤول عن التنظيم اإلداري* مدير الموارد البشرية* اعتماد منهجية الجهة الحكومية الخاصة بمراجعة وتحديث هيكلها التنظيمي. الموافقة على الهيكل التنظيمي المحد ث. اعتماد الموارد المالية والبشرية والتقنية للتطبيق. تقديم االقتراحات والتوصيات بتحديث الهيكل التنظيمي للمؤسسات/ القطاعات ضمن نطاق اإلشراف الخاص بهم. توفير الموارد المالية والبشرية والتقنية للتطبيق. اقتراح تعديل الهيكل التنظيمي لإلدارات وفق لالحتياجات واألهداف. اقتراح المهام واالحتياجات الوظيفية المناسبة للهيكل التنظيمي. إعداد الوصف الوظيفي للوظائف المستحدثة أو المتأثرة بالتعديل بالتنسيق مع مدير الموارد البشرية. توظيف الكوادر الوظيفية المطلوبة بالتنسيق مع مدير الموارد البشرية. إعداد وتحديث وتنفيذ منهجية الجهة الحكومية الخاصة بمراجعة وتحديث هيكلها التنظيمي. دراسة ومراجعة وتحديث الدليل التنظيمي )متضمن الهيكل التنظيمي والوظيفي ومهام الوحدات التنظيمية( الخاص بالجهة الحكومية دوري. تقديم التوصيات بخصوص مدى الحاجة إلجراء التعديالت المقترحة على الهيكل التنظيمي. التأكد من تطبيق التحديثات على أرض الواقع ورفع التقارير لمدير عام الجهة الحكومية في حال عدم تطبيقها خالل المدة الزمنية المحددة للتطبيق. التنسيق مع اإلدارة المعنية إلعداد الوصف الوظيفي للوظائف المستحدثة. تقييم األوصاف الوظيفية حسب الكادر والسلم الوظيفي. إيجاد الشواغر الوظيفية المطلوبة بحسب االعتماد. توظيف أو نقل الكوادر الوظيفية المطلوبة بالتعاون مع اإلدارة المعنية. * من الممكن ان يكون المسؤول عن التنظيم اإلداري من يشغل منصب آخر في الجهة الحكومية كمدير الموارد البشرية أو مدير اإلدارة اإلستراتيجية أو غيرها.

21 الفصل الثاني مبادئ وإرشادات عامة لتصميم الهياكل 2 التنظيمية

22 التنظيمي ومدى مساهمته في تحقيق األهداف 2.1 مقدمة االستراتيجية للجهة الحكومية ومن ثم بيان أبرز يسل ط هذا الفصل الضوء على المرتكزات التي التحديات واألخطاء اإلجرائية الشائعة التي يجب ت بنى عليها عملية التنظيم اإلداري من مبادئ تفاديها عند إعداد أو تطوير الهياكل التنظيمية. وأسس علمية أثبتت كفاءتها عالمي ا في تصميم وتطوير العديد من الهياكل التنظيمية ويتطر ق 2.2 المبادئ واألسس التنظيمية الفصل أيض ا إلى الممارسات الفضلى للحوكمة الفاعلة وأهمية توفرها في الهياكل التنظيمية تستند عملية تصميم أو تطوير الهيكل التنظيمي على مبادئ وأسس تنظيمية رئيسية كنشاطات ووحدات ولجان حوكمة. تعتبر بمثابة نقطة مرجعية التخاذ القرارات بشأن ويلي ذلك قائمة بأسئلة مقترحة تعمل كأداة الخيارات التنظيمية المتعددة كما تم تلخيص للتقييم الذاتي والمبدئي لقياس فعالية الهيكل وشرح أبرزها في الشكل والجدول التاليين: الهيكل التنظيمي الفعال المبدأ التنظيمي التخصص/تجميع الوظائف المتشابهة (Specialization/ Departmentalization) الوصف ويقصد به تجميع األعمال والنشاطات المتشابهة تحت تقسيم تنظيمي مستقل أي تحت سقف إداري واحد من أجل تحديد المهارات البشرية المطلوبة لكل مجموعة من هذه الوظائف وذلك لتحقيق أقصى كفاءة ممكنة في تنفيذ األعمال الالزمة. ويجب مراعاة التحديد والدقة والوضوح في صياغة االختصاصات لكل تقسيم لتعكس بشكل تام األعمال واألنشطة الخاصة بكل تقسيم تنظيمي لتفادي االزدواجية والتكرار في األنشطة والمهام. كما يجب أن تحدد هذه االختصاصات بالشكل الذي يوضح عالقة كل تقسيم بالتقسيمات األخرى لضمان سهولة انسياب العمل وتحقيق التنسيق المطلوب. أمثلة على التخصص: تخصص قانوني محاسبي إداري هندسي...الخ. أي إعطاء الثقل واالهتمام المالئم لألنشطة الرئيسة التي تحقق أهداف الجهة الحكومية بشكل مباشر وبطبيعة الحال يتم إفراد تقسيم تنظيمي مستقل لكل نشاط رئيس. وهذا المبدأ هو األساس الذي يقوم في إطاره تحديد المستوى التنظيمي )قطاع/ إدارة/ قسم... الخ( باإلضافة إلى عدة عوامل أخرى كحجم الجهة الحكومية وطبيعة عملها. األهمية النسبية لألنشطة الرئيسة (Main Functions Relative Importance) التوازن التنظيمي الاتصال الفع ال المرونة نقطة اتصال واحدة وحدة ا مر الرقابة الفاعلة المركزية واللامركزية ا دارية تسلسل ا وامر نطاق ا شراف التكامل والتجانس ا همية النسبية ل نشطة الري يسة التخصص ضم األعمال واألنشطة المتجانسة والمتكاملة في تقسيم تنظيمي واحد بما يحقق الفعالية في األداء وزيادة التنسيق وتدفق المعلومات بشكل سهل وواضح إلتمام المهام وتحقيق األهداف. الجدول رقم )2(: وصف وتفسير المبادئ واألسس التنظيمية التكامل والتجانس (Integration and Harmony) المبادئ وا سس التنظيمية الشكل رقم (12): المبادئ وا سس التنظيمية لتصميم الهيكل التنظيمي 37

23 المبدأ التنظيمي الوصف المبدأ التنظيمي الوصف نطاق اإلشراف )Span of Control( التسلسل اإلداري أو تسلسل األوامر (Chain of Command) ويقصد به عدد الموظفين الواقعين ضمن مسؤولية مدير واحد من حيث توزيع العمل ومراقبة األداء علم ا بأنه ال يوجد رقم محدد لعدد األشخاص الذين يمكن أن يترأسهم مدير واحد على الرغم من أن الرأي الشائع هو أن العدد األمثل يتمثل بخمسة أشخاص. وكلما زاد عدد المرؤوسين زاد عبء العمل واإلشراف الواقع على المدير مما يقلل من فعالية اإلشراف والتوجيه والتنسيق بين الجهود. وكلما قل عدد المرؤوسين زادت عملية الرقابة ومتابعة األداء بشكل مباشر والعمل على تصحيح االنحرافات والتوجيه بشكل فع ال. ويتأث ر نطاق اإلشراف بالمعايير والعوامل التالية: طبيعة النشاط الذي يمارسه المرؤوسون ومدى صعوبته أو مسؤوليته وهل هو عمل روتيني متكرر أم عمل متنوع ومعقد يتطلب بحث ا ودراسة. مدى استخدام أنظمة التقنية الحديثة في العمل إذ أن األجهزة والمعدات تسه ل العمل وتقل ل من عدد العاملين وبالتالي تيس ر عمليات اإلشراف. مدى اتساع نطاق التقسيمات التي يتم اإلشراف عليها التشتت المكاني - فكلما كانت هذه التقسيمات منتشرة في مناطق جغرافية متعددة ازدادت صعوبة أداء مهام اإلشراف. ومن ثم فإن األمر يتطلب تصنيف نطاق اإلشراف بالصورة التي تسمح بالقيام بمهام التوجيه والرقابة والتنسيق. وبطبيعة الحال فإن النقاط المذكورة أعاله قد تتحد أو تندمج مع ا كما أن نطاق اإلشراف قد يختلف بين مهمة وأخرى داخل الجهة الحكومية. فمن المنطقي وجود نطاق إشراف واسع في جهة حكومية لتقديم خدمات تتضمن مهمات روتينية مثل خدمة المتعاملين غير أن نطاق اإلشراف في العمل المعرفي غالب ا ما يكون أضيق من ذلك وخصوص ا عندما يتطلب النجاح التنظيمي نهج ا متكامال لخدمة ما مثل وظائف البحث والتطوير وإعداد السياسة. تجدر اإلشارة هنا إلى ضرورة تفادي وجود مرؤوس واحد فقط لرئيس الوحدة التنظيمية أي أن الحد األدنى لعدد المرؤوسين هو اثنان. هو خط السلطة الثابت الذي ال يمكن كسره أو تجاوزه والذي يربط جميع الموظفين في تقسيم تنظيمي معين ويعمل على تحديد التبعية اإلدارية وآلية رفع مخرجات العمل/ التقارير وبمعنى آخر يقصد به العالقة التنظيمية المباشرة وتسلسل المستويات اإلشرافية بما يتناسب مع السلطات المخولة لكل منها وتدفقها من المستويات األعلى إلى المستويات األدنى في خط مستمر يسمى خط التسلسل اإلداري. ووفق ا لهذا المبدأ كلما قل عدد المستويات اإلدارية ازدادت سهولة عملية االتصال بين المستويات اإلدارية ومعرفة معوقات العمل وحل جميع مشاكلها مما يؤدي إلى رفع فعالية الهيكل. المركزية و الالمركزية اإلدارية (Centralization and Decentralization) تعر ف المركزية بتركيز السلطة في يد الرئيس اإلداري األعلى فقط وعلى نقيضها فإن الالمركزية تتمثل في تفويض الصالحيات للمستويات التنظيمية األدنى حيث يسمح مبدأ الالمركزية بإشراك ومساهمة الموظفين في عملية صنع القرار. وتتوقف درجة الالمركزية اإلدارية على ظروف كل جهة حكومية. ويمكن التخفيف من حدة المركزية اإلدارية عن طريق تفويض الصالحيات. ويقصد بتفويض الصالحية أن يقوم الرئيس بتكليف مرؤوسيه بالقيام بأعمال يكون بمقدورهم أداؤها بالكفاءة المطلوبة. وهذا ال يعني إطالق ا إعفاء الرئيس من المسؤولية الناتجة عن هذا التفويض حيث يبقى مسؤوال تجاه الموظف األعلى منه رتبة ويحاسب على هذا األساس. وبوجه عام فإنه من المالئم أن تكون هناك مركزية في التخطيط االستراتيجي )طويل المدى( والمركزية في التخطيط التكتيكي )قصير المدى( والتنفيذ. ويقصد بها تجنب تضارب المصالح بمراعاة فصل األنشطة الرقابية عن األنشطة التنفيذية لتحقيق أفضل النتائج ومثال ذلك عدم تبعية نشاط التفتيش المالي للشؤون المالية أو التفتيش اإلداري للشؤون اإلدارية. يقصد به أال يتلقى المرؤوس أوامره إال من رئيس واحد فقط في الموضوع ذاته وأال تتم محاسبته من قبل أكثر من شخص واحد. ولكن في بعض األحيان ووفق ا لمتطلبات العمل ولنوع الهيكل التنظيمي يمكن أن يكون للموظف تبعية إدارية وتبعية فنية في الوقت نفسه ويكون األسلوب األمثل لتطبيق هذا المبدأ التحديد السليم لالختصاصات بشكل واضح ودقيق بحيث تختص الرئاسة الفنية بكيفية أداء العمل وإجراء المتابعة الفنية وتختص الرئاسة اإلدارية بالموافقة على اإلجازات ومراقبة الحضور والغياب. وجود واجهة واضحة مع المتعاملين/الجمهور/الشركاء االستراتيجين لفهم احتياجاتهم وتلبيتها ونقطة اتصال واحدة لإلجابة عن االستفسارات والدعم. مدى االستجابة للتغيرات في حجم العمل ومستوى المسؤولية والصالحية الالزمة لتنفيذ األعمال وضرورة توفر المرونة واالنسيابية في الهيكل بما يحقق سهولة اإلجراءات وانسيابها وإمكانية إضافة وظائف أو وحدات تنظيمية في المستقبل والتكي ف السريع مع الظروف والمتغيرات. الجدول رقم )2(: وصف وتفسير المبادئ واألسس التنظيمية الرقابة الفاعلة (Effective Monitoring) وحدة األمر (Unity of Command) نقطة اتصال واحدة (One Contact Point) المرونة )Flexibility( الجدول رقم )2(: وصف وتفسير المبادئ واألسس التنظيمية 39

24 المبدأ التنظيمي الوصف 2 التدقيق 2. الداخلي إن االتصال الفع ال هو الفعل الذي يحقق أقصى درجات التواصل باستثمار كافة إمكانيات اإللقاء والتلقي باستخدام الوسائل والوسائط التي تناسب الجهة الحكومية من أجل تحقيق فهم مشترك ومواءمة في تنفيذ األهداف االستراتيجية. 3 التخطيط االستراتيجي 3. 4 إدارة األداء 4. 5 لجان/فرق الحوكمة: 5. االتصال الداخلي الفع ال (Effective Internal Communication) حيث يعمل االتصال الفع ال على تعزيز المساهمة وااللتزام من قبل الموظفين نحو أهداف الجهة الحكومية من خالل إعالم وتبليغ الموظفين وإشراكهم في االستراتيجية ويعمل االتصال الفع ال على تعزيز عملية التغيير ويزيد من قدرة الموظفين على المرونة والعمل في ظروف متغيرة مما يشج ع على اإلبداع وتقديم خدمات متميزة لتحقيق األهداف المتفق عليها. ويعمل االتصال الفع ال أيض ا على تسهيل وصول وتوف ر المعلومات الهامة ليتم اتخاذ القرارات بشكل صحيح وفي الوقت المحدد. يتمثل هذا المبدأ في تحقيق التوازن في الهيكل التنظيمي من حيث حجم ونوع وعدد وتبعية الوحدات التنظيمية. إذ ال يعقل أن تتبع ثمانية إدارات لقطاع معين وإدارتين فقط لقطاع آخر. وال يعقل أن تكون الوحدات التنظيمية المساندة )Support( أكثر من الرئيسة/الفنية )Core( أو عدد الوظائف أو الموظفين العاملين في النشاطات المساندة أكثر من النشاطات الرئيسة/الفنية..أفريق القيادة.بلجنة التدقيق الداخلي.جلجان الموارد البشرية: - لجنة المخالفات اإلدارية - لجنة الشكاوى والتظلمات.ولجنة المناقصات والممارسات ويمكن اعتبار أي نشاط ذي طابع رقابي عنصر ا من عناصر الحوكمة في الجهات الحكومية مثل إدارة المخاطر الجودة إدارة المشاريع نشاط رقابة الصحة والسالمة والبيئة )HSE( وغيرها. يعتبر توفر نشاطات الحوكمة الفاعلة في الجهات الحكومية جزء ا أساسي ا من التنظيم اإلداري الصحيح والتي بدورها ترس خ مبادئ الشفافية والنزاهة والعدالة التي تساعد في تحقيق أهداف الجهة الحكومية بشكل خاص وخطط القطاع واستراتيجية اإلمارة بشكل عام. لذلك يجب التنويه إلى ضرورة التزام الجهات الحكومية بتطبيق جميع نشاطات الحوكمة بشكل أو بآخر. التوازن التنظيمي (Organizational Balance) الجدول رقم )2(: وصف وتفسير المبادئ واألسس التنظيمية 2.3 مبادئ الحوكمة الفاعلة يتبلور مفهوم الحوكمة في وضع الضوابط ووسائل الرقابة التي تضمن حسن وكفاءة وفعالي ة إدارة واستغالل موارد الجهة الحكومية من أجل تحقيق أهدافها االستراتيجية. ويمكن القول بأن نظام الحوكمة يشكل دليال لإلشراف والرقابة الذاتية بمعنى»كيف تتصرف اإلدارة عندما ال يراقبها أحد«. ومن أهداف الحوكمة: وتعتبر الحوكمة في الهياكل التنظيمية من األمور الواجب توفرها في جميع المؤسسات حكومية كانت أم خاصة لتحقيق الرقابة الفاعلة والشفافية والعدالة على كافة األصعدة. ويمكن تمثيل نشاطات الحوكمة بأكثر من طريقة حيث إنها يمكن أن تكون وحدات تنظيمية منفصلة )إدارة قسم مكتب وحدة...الخ( أو مهام تشترك بها وحدات تنظيمية وذلك حسب حجم وظروف الجهة الحكومية. باإلضافة إلى ضرورة وجود لجان الحوكمة المتعارف عليها محلي ا وعالمي ا وقد ذكرت أمثلة عليها أدناه. ومن أبرز نشاطات الحوكمة في الدوائر الحكومية: 1 1. اإلدارة العليا )مجلس اإلدارة مجلس األمناء أو مجلس المديرين( الحد من استغالل السلطة و االلتزام بالقوانين مراعاة مصلحة العمل والقوى العاملة خلق بيئة عمل تتميز بالفاعلية والنزاهة تحقيق الشفافية والعدالة مراجعة األداء اإلداري والمالي 41

25 ويمثل الجدول التالي المهام الخاصة بنشاطات الحوكمة وتبعيتها التنظيمية: نشاطات الحوكمة الهدف العام مالحظات اإلدارة العليا )مجلس اإلدارة مجلس األمناء أو مجلس المديرين ) التدقيق الداخلي التخطيط االستراتيجي إدارة األداء فريق القيادة لجنة التدقيق الداخلي رسم السياسات العامة للجهة الحكومية واتخاذ كافة القرارات الالزمة لضمان االلتزام بالسياسات العامة المعتمدة وضمان العمل على تحقيق األهداف االستراتيجية وتطوير األداء العام للجهة الحكومية ضمان حسن إدارة وتطبيق السياسات واإلجراءات المالية واإلدارية المعتمدة للجهة الحكومية وحسن إدارة مواردها المالية والبشرية والتقنية وضع أطر التخطيط االستراتيجي وتنسيق جهود اإلدارة العليا في عملية التخطيط االستراتيجي ورفع الخطط االستراتيجية لالعتماد بعد التأكد من مواءمتها مع رؤية ورسالة وقيم الجهة الحكومية تقييم أداء الجهة الحكومية الفعلي تجاه تنفيذ الخطط والبرامج والميزانيات ا لمعتمد ة. مراجعة وإقرار ومتابعة تنفيذ الخطة االستراتيجية واقتراح التعديالت على السياسات باإلضافة إلى مراجعة التقارير المالية واإلدارية والفنية الخاصة بالجهة الحكومية مراجعة أداء نشاط التدقيق الداخلي للتأكد من فعاليته وتقيده باإلجراءات المقررة الجدول رقم )3( : المهام الخاصة بنشاطات الحوكمة وتبعيتها التنظيمية - يكون للتدقيق الداخلي تبعية مزدوجة تبعية إدارية لمدير عام الجهة الحكومية المعنية وتبعية فنية )وظيفية( للجنة التدقيق الداخلي )في حال وجودها( أو مجلس اإلدارة أو مجلس األمناء( حسب نمط الجهة الحكومية. يتبع نشاط التخطيط االستراتيجي إلى اإلدارة العليا )مدير عام الجهة الحكومية( يتبع نشاط إدارة األداء إلى اإلدارة العليا )مدير عام الجهة الحكومية(. ويمكن أن يتم دمجه مع التخطيط االستراتيجي أو فصله عنه حسب حجم وحاجة الجهة الحكومية يضم نواب المدير العام ومساعديه والمدراء التنفيذيين ومدراء اإلدارات حسب نمط الجهة - ويكون برئاسة مدير عام الجهة الحكومية أو من في حكمه. تعي ن من قبل اإلدارة العليا )مجلس اإلدارة/ مجلس األمناء( نشاطات الحوكمة الهدف العام مالحظات لجان الموارد البشرية: لجنة المخالفات اإلدارية لجنة التظلمات والشكاوى لجنة المناقصات والممارسات النظر في المخالفات التي تستوجب المساءلة التأديبية لموظفي الجهة الحكومية النظر في التظلمات والشكاوى التي تقدم من قبل موظفي الجهة الحكومية تختص اللجنة بالنظر والبت في العطاءات والمناقصات والعقود وتمارس اختصاصاتها ومسؤولياتها وفق ا لقانون عقود الدوائر الحكومية في إمارة دبي رقم )6( لسنة 1997 الجدول رقم )3( : المهام الخاصة بنشاطات الحوكمة وتبعيتها التنظيمية تشك ل وفق ا ألحكام قانون إدارة الموارد البشرية لحكومة دبي رقم )27( لسنة 2006 وتعديالته تشك ل وفق ا ألحكام قانون عقود الدوائر الحكومية في إمارة دبي رقم )6( لسنة 1997 ولمزيد من المعلومات التفصيلية حول المبادئ اإلرشادية لتشكيل وحوكمة المجالس واللجان يرجى االطالع على الدليل اإلرشادي لتأسيس وحوكمة المجالس واللجان التابعة لحكومة دبي. 2.4 التقييم الذاتي المبدئي لقياس فعالي ة وكفاءة الهيكل التنظيمي القائم تعتمد فعالي ة الهيكل التنظيمي على مدى تطبيق المبادئ التنظيمية المشار إليها سابق ا مع مراعاة أن ما يصلح من الحلول التنظيمية إنما يعتمد دائم ا على ظروف ومالبسات وأبعاد الوضع القائم. وتظهر الحاجة إلى قياس فاعلية الهيكل التنظيمي عادة عند الرغبة في إجراء تعديل على الهيكل التنظيمي القائم فكما ذ كر آنف ا في الفصل السابق فإن اللجوء إلى إعادة التنظيم اإلداري إما أن يكون نتيجة حدوث تغيرات في نطاق واختصاصات الوحدات التنظيمية تماشي ا مع المتغيرات االستراتيجية أو لمعالجة عيوب إدارية أو تظيمية قائمة وفي هذه الحالة تبرز ضرورة تطبيق أداة التقييم الذاتي للوقوف على المسببات الرئييسية ومصدرها وأسلوب عالجها باختيار التعديل األمثل على الهيكل التنظيمي. فعلى القائمين على التطوير المؤسسي أو التنظيم اإلداري في الجهة الحكومية اإلجابة على األسئلة الموضحة في األداة بعد الحصول على المعلومات الدقيقة من األشخاص المعنيين فإذا كانت اإلجابة ال أو إلى حد ما يتوجب عليهم تحديد الموقع التنظيمي للمشكلة )في أي وحدة تنظيمية( وسبب المشكلة - إن أمكن - والحل المقترح الذي قد يكون إما بسيط ا يتطلب تغيير ا لبعض المهام أو المسميات الوظيفية أو أكثر 43

26 اإلجابة إلى السؤال 1. هل يتوافق الهيكل التنظيمي مع نعم حد ما استراتيجية الجهة الحكومية إذا كانت اإلجابة»ال«أو إلى حد ما ال المسببات الحل المقترح اإلجابة إلى السؤال حد ما هل تعتبر نشاطات الحوكمة الفاعلة نعم. 8 من وحدات ولجان )الوارد ذكرها سابق ا( مطبقة ومفعل ة إذا كانت اإلجابة»ال«أو إلى حد ما ال المسببات الحل المقترح. 2 هل يتوافق الهيكل التنظيمي مع مهام واختصاصات الجهة الحكومية الواردة في قانون إنشائها ونظامها األساسي. 3 هل يلبي الهيكل التنظيمي االحتياجات الفعلية للجهة الحكومية. 4 هل يوجد نقص في التقسيمات التنظيمية )إدارة قسم...إلخ(. 5 هل يوجد تضخم في التقسيمات التنظيمية )إدارة قسم...إلخ(. 9 هل تعتبر مهام الوحدات التنظيمية دقيقة وواضحة وتعكس بشكل تام األعمال واألنشطة الخاصة بكل تقسيم تنظيمي. 10 هل هناك تكرار أو ازدواجية في مهام الوحدات التنظيمية. 11 هل يراعي الهيكل التنظيمي مبدأ التخصص من خالل تجميع الوظائف المتشابهة. 6 هل يتم توزيع تخصصات التقسيم التنظيمي الرئيس )مثال: إدارة( إلى تقسيمات أدنى )مثال: أقسام( بشكل سليم. 7 هل يتم السعي إلى تحقيق األهداف بأقل تكلفة ممكنة وبدون إسراف في الموارد المتاحة وبأقصى استغالل للقدرات الفردية الموجودة. 12 هل يضم الهيكل التنظيمي األعمال واألنشطة المتجانسة والمتكاملة في تقسيم تنظيمي واحد. 13 هل يتم إعطاء الثقل واالهتمام المالئم لألنشطة الرئيسة التي تحقق أهداف الجهة الحكومية بشكل مباشر أي بمعنى آخر هل يراعي الهيكل التنظيمي مبدأ األهمية النسبية لألنشطة الرئيسة الجدول رقم )4(: أداة قياس فعالي ة وكفاءة الهيكل التنظيمي. 14 هل يعتبر نطاق اإلشراف مالئم ا لكل المستويات التنظيمية )آخذين بعين االعتبار طبيعة الوظائف(. 15 هل يعتبر عدد المستويات اإلدارية مناسب ا بشكل ال يعيق عملية االتصال بين المستويات اإلدارية. 16 هل يتم تفويض السلطات للمستويات التنظيمية األدنى الجدول رقم )4(: أداة قياس فعالي ة وكفاءة الهيكل التنظيمي 45

27 السؤال نعم اإلجابة إلى حد ما إذا كانت اإلجابة»ال«أو إلى حد ما ال المسببات الحل المقترح السؤال نعم اإلجابة إلى حد ما إذا كانت اإلجابة»ال«أو إلى حد ما ال المسببات الحل المقترح. 17 هل هناك فصل بين األنشطة الرقابية واألنشطة التنفيذية في الهيكل. 18 هل يتلقى الموظفون في الوحدة التنظيمية نفسها أوامرهم من رئيس واحد في الموضوع ذاته مع األخذ بعين االعتبار التبعية اإلدارية والتبعية الفنية لبعض الوظائف المحددة في الحاالت الخاصة.. 25 هل يعتبر الهيكل التنظيمي متزن ا من حيث حجم ونوع وعدد وتبعية الوحدات التنظيمية فنية كانت أم مساندة. 26 هل يعتبر الهيكل التنظيمي متزن ا من حيث عدد الوظائف أو الموظفين العاملين في النشاطات المساندة والفنية. 19 هل يتم تحديد عدد وأنواع النشاطات التابعة للمسؤول بشكل يمكنه من القيام بالمهام بالكفاءة المطلوبة. 27 هل تعكس المسميات الوظيفية طبيعة العمل. 20 هل يتم اتخاذ القرارات بشكل مالصق لمصادر المعلومات. 28 هل يتناسب الهيكل التنظيمي مع حجم الموارد البشرية والمادية المتاحة لدى الجهة الحكومية. 21 هل يعتبر نظام االتصال داخل الجهة الحكومية مفتوح ا إذ يسمح بتداول األوامر والمعلومات بسهولة. 29 هل يحقق الهيكل التنظيمي التواصل الفع ال مع الشركاء االستراتيجيين والمتعاملين. 22 هل توجد واجهة واضحة مع المتعاملين/ الجمهور ونقطة اتصال واحدة لإلجابة عن االستفسارات والدعم. 30 هل ينسجم الهيكل التنظيمي مع التوجه نحو الحكومة الذكية في تقديم الخدمات. 23 هل توجد واجهة واضحة وواحدة للتعامل مع الموردين. 24 هل يسمح الهيكل التنظيمي باالستجابة للتغيرات في المستقبل والتكي ف السريع مع الظروف والمتغيرات من خالل إمكانية إضافة وظائف أو وحدات تنظيمية الجدول رقم )4(: أداة قياس فعالي ة وكفاءة الهيكل التنظيمي تعقيد ا يوجب إعادة هيكلة لوحدة تنظيمية أو أكثر. 2.5 أخطاء شائعة في تصميم أو تطوير الهياكل التنظيمية تشير الدراسات والممارسات التي تم االستفادة منها في صياغة هذا الدليل إلى مجموعة من األخطاء الشائعة التي قد تقع فيها المؤسسات الجدول رقم )4(: أداة قياس فعالي ة وكفاءة الهيكل التنظيمي ومن المهم تفاديها عند تصميم وتطوير الهياكل التنظيمية نشير إلى أبرزها: 1 1. أن ال يعكس الهيكل التنظيمي الحالي الوضع الفعلي للجهة الحكومية أي أن الهيكل الموجود على الورق غير المطبق فعلي ا مما يتسبب في الكثير من االفتراضات الخاطئة 47

28 والتحليالت غير الصحيحة عند اقتراح التعديالت تصميم النشاطات والوحدات التنظيمية يؤدي إلى تعذر فهم ومقارنة وتحليل هذه والملونة بألوان مختلفة للداللة على المعنى لذا يجب التأكد من تطابق الهيكل التنظيمي بمعزل عن بعضها البعض بمعنى عدم الربط المهام وربما إلى االزدواجية والتضارب وضياع أو استخدام خطوط متشابكة وباتجاهات الموث ق مع الموجود على أرض الواقع. والتكامل فيما بينها. المسؤولية. مختلفة أن يتم تصميم الهيكل التنظيمي ليتناسب 7 7. الخلط بين الهيكل التنظيمي الذي يمثل 1212 كتابة وصف مهام ومسؤوليات الوحدات 1616 عدم إعالم المسؤولين والموظفين بأهمية مع مؤهالت وأدوار الموظفين الحاليين. إذ الوحدات التنظيمية والهيكل الوظيفي الذي التنظيمية بشكل مطو ل كإجراءات عمل وفوائد التطوير التنظيمي ووجود الحاجة يتوجب على القائمين على التنظيم اإلداري يمثل الوظائف. على سبيل المثال وجود تفصيلية حيث يجب أن يكون وصف المهام الفعلية للتغيير من أجل مصلحة الموظف تصميم الهيكل التنظيمي والوظيفي مسمى إدارة الموارد البشرية ومسمى محدد ا وواضح ا ومختصر ا إلى الحد الذي يؤمن والجهة الحكومية على حد سواء. ويفض ل وفق ا لالحتياجات الفعلية للجهة الحكومية محاسب أو ضابط عالقات عامة على الهيكل المعلومات األساسية عن اختصاصات كل وحدة إشراك المسؤولين والموظفين من المراحل بغض النظر عن مؤهالت ومهام الموظفين نفسه. لذا يجب إعداد هيكلين منفصلين األول تنظيمية بحيث يفضل أن ال تتجاوز كل مهمة األولية في عملية تطوير الهيكل التنظيمي الحاليين. يسمى بالهيكل التنظيمي الخاص بالنشاطات السطرين. وأخذ آرائهم لتجنب مقاومة التغيير وتسهيل Structure) (Organizational/Functional واآلخر 3 3. اإلسراف والتوسع في تحويل النشاطات بغض 1313 ذكر مهام الوحدات التنظيمية البديهية عملية التطبيق. النظر عن حجمها إلى وحدات تنظيمية مع يسمى بالهيكل الوظيفي الخاص بالوظائف والقليلة األهمية في البداية وذكر الدور 1717 عدم التعامل مع عملية التطوير التنظيمي.(Positional Structure) عدم وجود حاجة فعلية إلى ذلك أو جمع أكبر الفعلي والمهام الرئيسية الحق ا أو حتى بصورة ديناميكية بحيث يجب مراجعة قدر من النشاطات بغض النظر عن تجانسها 8 8. الخلط وعدم التفرقة بين وصف مهام إغفالها. إذ يجب االهتمام بالنشاطات المهمة وتحديث الهيكل التنظيمي ومهام الوحدات في وحدة تنظيمية واحدة بمعنى افتعال الوحدات التنظيمية (Functional Statements أوال والتمييز بين المهم واألقل أهمية حيث التنظيمية بشكل دوري وفق ا للمستجدات Descriptions) or ووصف الوظائف التقسيمات التنظيمية بما ال تبرره طبيعة أن الهيكل التنظيمي الجيد يعطي األولوية والمتغيرات التي تطرأ على التوجهات االختصاصات وحجم النشاطات. إذ يعتبر Description(.)Jobs إذ إن المستخد م في واالهتمام لألنشطة الرئيسية ويضعها في االستراتيجية للجهة الحكومية واإلمارة إال أنه الهيكل التنظيمي جيد ا إذا راعى التكاليف الدليل التنظيمي ألي جهة حكومية هو مستوى إداري مناسب. يجب مراعاة مرور وقت كاف على تعديل على الالزمة لالحتياجات الفعلية من تخصص وصف مهام الوحدات التنظيمية وليس وصف 1414 الرغبة في تطبيق أفضل الممارسات الخاصة الهيكل التنظيمي القائم والحصول على ووحدات بحيث يتم اعتماد التقسيمات التي الوظائف. ولكن يقع بعض المسؤولين عن بهياكل جهات حكومية عالمية والتي نتائج ملموسة للحكم على مدى كفاءته من المتوقع أن تكون فوائدها طويلة األجل التنظيم في خطأ الخلط بين وصف وظيفة تختلف في ظروفها وإمكانياتها عن وضع وفعاليته تفادي ا للتأثيرات السلبية لعدم وتعمل على توفير الوقت والمال والجهد. المدير وبين وصف مهام الوحدة التنظيمية الجهة الحكومية المعنية ولكن يمكن أخذ اتاحة الفرصة الستقرار العمليات واألفراد نتيجة 4 4. عدم أخذ عنصر التقنية بعين االعتبار عند التي هو مسؤول عنها. الدروس والعبر وتطبيق ما يمكن منها في التغييرات المتالحقة. تصميم أو تحديث الهيكل التنظيمي. فعلى 9 9. أن ال تعكس المسميات الوظيفية المهام ضوء المعطيات والظروف الخاصة بالجهة 1818 تعديل الهيكل التنظيمي دون دراسة كافة سبيل المثال إن تطبيق نظام تخطيط الفعلية للوظيفة. على سبيل المثال أن الحكومية إذ ال يوجد هيكل تنظيمي مثالي النتائج المترتبة ومدى إمكانية تطبيقه. فعلى الموارد في المؤسسة Resource( Enterprise يقوم ضابط المشتريات بمهام ليس لها عالقة للجميع. سبيل المثال ما تأثير التغيير على وضع )Planning/ ERP يلغي أو يقلل من مهام بنشاط المشتريات مثل المحاسبة عدم استخدام طريقة موحدة لرسم الهيكل الموظفين وعلى المزايا الممنوحة ومعنويات بعض الوظائف المساندة مثل المشتريات والمالية كثرة تشكيل اللجان بأدوارها المختلفة )تنسيقية تنفيذية استشارية...إلخ( مما التنظيمي والعالقات التنظيمية فيه كأن يوضع في موضع اسم الموظف وفي موضع العاملين عدم التخطيط والتنفيذ لتطبيق الهيكل 5 5. عدم توحيد المسميات التنظيمية يترتب عليه من ضياع للوقت والجهد وتضارب آخر اسم الوظيفة أو اسم الوحدة التنظيمية الجديد أو المحدث بالشكل المطلوب عن للمستويات اإلدارية المختلفة. فعلى سبيل أو تداخل مهامها. أو استخدام الخطوط المستقيمة والمتقطعة طريق إعداد وتنفيذ خطة تدريجية للتحو ل المثال يتم استخدام عدة مسميات لنفس 1111 عدم توحيد المصطلحات المستخدمة في وبرامج إلدارة التغيير مما يدم ر جميع الجهود الوظيفة كمدير قسم ورئيس قسم. كتابة وصف مهام الوحدات التنظيمية مما المبذولة في عملية التصميم أو التطوير. 49

29 تصميم هيكل تنظيمي لجهة حكومية جديدة 3 الفصل الثالث 51

30 2020 عدم التواصل المستمر مع جميع الموظفين وعدم تعميم الهيكل التنظيمي المحد ث عليهم. 3.1 مقدمة يستعرض هذا الفصل المنهجية المقترحة لتصميم هيكل تنظيمي لجهة حكومية مستحدثة تم صدور قانون أو مرسوم بإنشائها. حيث تم تفصيل وشرح كل خطوة من هذه المنهجية وتدعيمها بأمثلة لتسهيل عملية التطبيق. ولكن قبل البدء بتنفيذ هذه المنهجية يجدر التنويه إلى أنه عادة ما يتم اقتراح هيكل تنظيمي مبدئي للمستويات التنظيمية العليا )لمستوى اإلدارات( ضمن مقترح إنشاء/استحداث الجهة الحكومية والذي يتم إصدار قانون اإلنشاء على أساسه. بداية يقوم فريق إدارة الجهة الحكومية المعنية الخطوة ا ولى تحليل التشريعات والمهام وا هداف الاستراتيجية الخطوة الثانية عمل المقارنة المرجعية الخطوة الثالثة إعداد النموذج التشغيلي إدارة المشروع )المستحدثة( بتحديد/تعيين شخص أو فريق مختص في التنظيم اإلداري لتولي مهمة إعداد الهيكل التنظيمي ويجب أن يمتلك المسؤول عن التنظيم دراية شاملة باألعمال واألنشطة واالختصاصات التي ستقوم بها الجهة الحكومية المعنية باإلضافة إلى مهارات التخطيط و المهارات اإلدارية والتنظيمية التي يحتاجها مشروع إعداد الهيكل التنظيمي وكيفي ة تطبيقه على أرض الواقع. ويتوجب أيض ا تحديد المدة الزمنية المتوقعة إلعداد وتنفيذ الهيكل التنظيمي الجديد. وفي بعض األحيان تلجأ إدارة الجهة الحكومية المعنية )المستحدثة( إلى تعيين مستشار خارجي ليقوم بهذه المهمة لالستفادة من خبراته السابقة في هذا المجال. 3.2 منهجية تصميم هيكل تنظيمي لجهة حكومية مستحدثة.الشكل رقم (13): منهجية إعداد هيكل تنظيمي لجهة حكومية مستحدثة بالرجوع إلى أفضل نظريات التنظيم اإلداري الخطوة الرابعة إعداد الهيكل التنظيمي الخطوة الخامسة تحديد مهام الوحدات التنظيمية ومسو ولياتها الخطوة السادسة إعداد الهيكل الوظيفي التفصيلي وممارساته تم تطوير اآللية الموضحة بالشكل التالي التباعها عند إدارة وتنفيذ مشروع إعداد هيكل تنظيمي لجهة حكومية مستحدثة: بعد تنفيذ هذه الخطوات وبهدف التأكد من أن التنظيم اإلداري سليم وفع ال يتوجب الرجوع إلى الفصل الثاني من الدليل )2.4( واإلجابة عن جميع األسئلة. فإذا كانت اإلجابة ال عن أحد األسئلة أو أكثر وجب الرجوع وتعديل الهيكل التنظيمي أو الوظيفي أو المهام بالشكل المطلوب. ويعتبر الهيكل التنظيمي الذي ينتج عن اتباع هذه المنهجية»هيكال أولي ا«حيث يجب مراجعته واعتماده عندما تتبلور استراتيجية الجهة الحكومية وتتضح الصورة بشكل كامل خالل الستة أشهر أو السنة األولى إذ يعد الهيكل التنظيمي أداة لتنفيذ االستراتيجية في الجهة الحكومية. 3.3 تحليل التشريعات والمهام وأهداف الجهة الحكومية تبدأ أول خطوة من إعداد هيكل تنظيمي لجهة حكومية مستحدثة بتحليل أداة التشريع )القانون أو المرسوم( الصادر من السلطة المختصة إلنشاء هذه الجهة الحكومية بحيث يشمل التشريع الغرض أو الهدف الرئيس من إنشاء الجهة الحكومية وغالب ا ما تتضمن هذه األداة األهداف واالختصاصات العامة التي وجدت هذه الجهة الحكومية من أجل تحقيقها. وبعد استخراج هدف الجهة الحكومية وتحديده يتم تحليله من خالل: 1 تجزئة الهدف العام إلى أهداف فرعية تؤدي إلى 1. تحقيق الهدف العام للجهة الحكومية. 2 ترجمة األهداف الفرعية إلى مهام رئيسة تحديد المهام واالختصاصات الفرعية التي يجب 3. القيام بها لتحقيق المهام الرئيسة التي سبق تحديدها. ولتحقيق النقاط السابقة يمكن االستعانة بالجهة للعمل المرشحين بالمتخصصين الحكومية أو من خارجها. وفي كثير من األحيان يتم ذكر المهام واالختصاصات الرئيسة والفرعية في تشريع اإلنشاء كما هو موضح في المثال العملي رقم )1( على الصفحة رقم 62. هذا وسوف يتم تحديد كيفية تصنيف النشاطات وتقسيمها لوحدات تنظيمية متجانسة في األقسام التالية من الفصل. 3.4 عمل المقارنة المرجعية يعد أسلوب المقارنة المرجعية )Benchmarking( بشكل عام من األدوات الفع الة التي يمكن استخدامها لالستفادة من خبرات اآلخرين من خالل المقارنة مع ممارسات مماثلة عالمية كانت أم إقليمية أم محلية ألخذ العبر وتطوير الوضع القائم. لذلك تعتبر المقارنة المرجعية التنظيمية إحدى المقارنات الممكن االستفادة منها للتحسين 53

31 والتطوير التنظيمي في أي جهة حكومية. وتجدر 3.5 إعداد النموذج التشغيلي الممكن أن ت سمى باألنشطة المساندة. لها مباشرة وغالب ا ما يصل الهيكل التنظيمي إلى اإلشارة هنا إلى أن المقارنة المرجعية التنظيمية 3. تنفيذ األعمال :Business Delivery وتشمل المستوى التنظيمي الثاني أو الثالث فقط تارك ا يمكن أن تستخدم في إنشاء هيكل تنظيمي إن الهدف من النموذج التشغيلي هو تجزئة أنشطة النشاطات الرئيسة والفنية Core Functions التفاصيل إلى حين أن تتبلور األعمال وتتضح الصورة جديد أو تطوير هيكل آخر قائم ويمكن أيض ا الجهة الحكومية إلى العناصر األساسية المكونة لتقديم الخدمات. خالل الستة أشهر أو السنة األولى بما فيه قيام كل أن تتم بعد االنتهاء من إعداد الهيكل التنظيمي لها وبيان آلية تناسقها وتكاملها لتقديم القيمة 4. الحوكمة :Governance وتشتمل على عناصر مسؤول بوضع تفاصيل الهيكل التنظيمي للوحدة لمقارنته مع النظائر وتحديد الفروقات. المضافة وتحقيق أهدافها. الرقابة الفاعلة التي سبق وتم التطرق إليها في التنظيمية التي يرأسها. الفصل الثاني من هذا الدليل. وتسير المقارنة المرجعية التنظيمية بعدة خطوات ويعر ف النموذج التشغيلي أو نموذج العمل متالحقة هي: Operating Model بأنه»تمثيل لكيفية عمل الجهة ويمكن تمثيل النموذج التشغيلي كما الحكومية من خالل ترابط نشاطاتها لتحقيق هو موضح في المثال العملي رقم )3( 1. تحديد النظراء Peers )الجهات الحكومية أو الجهات الخاصة المرغوب المقارنة بها(: حيث يمكن أن تكون منظمات أو مؤسسات محلية أو إقليمية أو عالمية تتشابه مع الجهة الحكومية إما في الخدمة المقدمة أو الحجم أو البيئة المحيطة أو الثقافة...إلخ. 2. تحديد الجوانب التنظيمية المراد وظيفتها. لقد تعددت الطرق المستخدمة في تمثيل النموذج التشغيلي في المؤسسات فمنها البسيط الذي يحتوي على عناصر قليلة ومنها المعقد والمتشابك الذي يحتوي على عنصر التقنية وعلى العالقات الداخلية والخارجيةللنشاطاتممايصعبفهمه.لذلك على الصفحة رقم 65. ويعتبر النموذج التشغيلي حجر األساس لعملية تجميع األنشطة وتصنيفها )رئيسة/فنية مساندة استشارية رقابية...الخ( والتي سوف يتم شرحها بشكل مفص ل في خطوة إعداد الهيكل التنظيمي التالية. ترتبط عملية تصميم الهيكل التنظيمي ارتباط ا مباشر ا مع المبادئ واإلرشادات التنظيمية المذكورة في الفصل الثاني من الدليل. حيث ال يمكن إعداد هيكل تنظيمي فع ال دون الرجوع إلى المبادئ التنظيمية وتطبيقها. مقارنتها: إذ ممكن أن تكون هذه الجوانب سوف يتم التطر ق لشرح الطريقة األنجح و األسهل في بسيطة مثل: موقع نشاط المشتريات في التطبيق. 3.6 إعداد الهيكل التنظيمي وبعد مرور الوقت المناسب على تحديد الهيكل التنظيمي أو معقدة مثل: نوع المستويين التنظيميين األول والثاني )لغاية الهيكل التنظيمي وتفاصيله كاملة. يتكون النموذج التشغيلي للجهة الحكومية تعتبر خطوة إعداد الهيكل التنظيمي مسمى إدارة( يتم تفصيل المستويات األخرى 3. تحليل المعلومات وتحديد الفجوة: يتم بشكل عام من أربعة محاور أساسية حيث يتكون Organizational Structure األهم في عملية إن دعت الحاجة وفق ا لمتطلبات وحجم العمل. التحليل وتحديد الفجوة عن طريق المقارنة كل محور من عدة نشاطات ترتبط مع البيئة الداخلية التنظيم حيث توضح نتائجها بطريقة الرسم طبيعة حيث يجب التأكيد هنا على مراعاة مبدأ بين الوضع التنظيمي القائم والموجود عند والخارجية للجهة الحكومية وتتكامل وتتجانس مع ونوع الهيكل التنظيمي للجهة الحكومية. المرونة في الهيكل لترك مجال للتوسع في النظائر وتحديد سبب االختالف و تحديد فرص بعضها البعض إلنجاز الهدف األساسي الذي تصبو إلى المستقبل ألن الجهة الحكومية حديثة اإلنشاء التحسين بما يتناسب ويتوافق مع أهداف تحقيقه. وهذه المحاور هي: وتجدر اإلشارة هنا أن هذا القسم يتحدث عن هيكل وهناك فرص للنمو. الجهة الحكومية وبيئتها. الوحدات التنظيمية وليس الوظائف إذ سوف يتم التطرق إلى هيكل الوظائف في القسم األخير من وهناك بعض الضوابط الواجب مراعاتها عند تجميع 1. تصميم األعمال :Business Design وتشمل راجع المثال العملي رقم )2( على الصفحة النشاطات األساسية المعنية بتصميم اآلليات هذا الفصل. األنشطة في وحدات تنظيمية أهمها: واألطر لتنفيذ العمل من سياسات وإجراءات رقم 64. وأنظمة...إلخ. قد تكتفي الجهة الحكومية في البداية وقبل بدء 1. أن يراعى حجم العمل وطبيعته ومعدل أعمالها الفعلية بهيكل تنظيمي عام بحيث يشمل تكراره لتحديد مستوى الوحدة التنظيمية 2. تمكين األعمال :Business Enabling وتشمل النشاطات الداعمة لتنفيذ األعمال ومن اإلدارة العليا والوحدات التنظيمية الرئيسة التابعة )قطاع / إدارة / قسم/ شعبة(. 55

32 .3 هيكل العمليات Structure( )Processes 2. أن ال تتجاوز نسبة الوحدات التنظيمية واإلمكانيات المادية والبشرية المتاحة لها والظروف هذا الدليل. المتعلقة بالوظائف والمهام المساندة البيئية المحيطة بها حيث يتوقف كل ذلك في 4. هيكل المصفوفة / هيكل المشاريع )Matrix Structure/ Project-Based Structure( عن ثلث مجموع الوحدات التنظيمية في النهاية على حجم هذه الجهة الحكومية. وتتم باإلضافة إلى المبدأ السابق يرجع إنشاء التقسيمات.5 الهيكل الهجين Structure( )Hybrid المستوى ذاته )مثال: أن ال يتجاوز مجموع هذه الخطوة عن طريق تجميع األنشطة المحددة التنظيمية بشكل رئيس إلى مبدأ نطاق اإلشراف إذ ال.6 هيكل المتعاملين Structure( )Clients إدارات الموارد البشرية والمالية وتقنية في النموذج التشغيلي مع ا ووضعها في وحدات يعقل أن يشرف رئيس واحد إشراف ا مباشر ا على عدد المعلومات... إلخ ثلث مجموع اإلدارات كلها(. تنظيمية. فمثال يمكن تجميع أنشطة»تصميم كبير من المرؤوسين الذين يمارسون أوجه نشاطات 3. ضرورة مراعاة عدم تجزئة النشاط الواحد األعمال«الوارد ذكرها في النموذج التشغيلي ضمن متعددة ومن تخصصات مختلفة في ذات الوقت. ولذا ب. تحديد العالقات التنظيمية بين أكثر من وحدة تنظيمية في الهيكل وحدة تنظيمية واحدة أو تجميع الوحدات التنظيمية يضطر الرئيس األعلى لتوزيع أوجه النشاط على عدد بعد تكوين الوحدات التنظيمية فإنه البد من ربط التنظيمي وعدم تسمية أي وحدة تنظيمية الرئيسة الخاصة بالنشاطات والعمليات الفنية من التقسيمات التنظيمية يمارس كل منها جانب ا هذه الوحدات مع بعضها البعض لتحقيق التنسيق باسم الوحدة التنظيمية التابعة لها أو األعلى تحت سقف إداري واحد )مثل»قطاع العمليات أو محدد ا من النشاط ويخضع في نفس الوقت إلى توجيه بينها من خالل إيجاد شبكة اتصاالت رسمية بينها منها في المستوى. )مثال: ال يجوز أن يكون الخدمات«بحيث يقوم بإدارته مساعد المدير العام وإشراف رئيس مستقل. تسمح بتبادل البيانات والمعلومات بانسياب ويسر. مسمى اإلدارة إدارة التخطيط االستراتيجي للشؤون الفنية(. وقسم يتبع لها تنظيمي ا بنفس المسمى وهناك أسس متعددة لتجميع األنشطة )تكوين ويتم تحديد التبعية اإلدارية )العالقات الرأسية( قسم التخطيط االستراتيجي (. ولتسهيل المهمة يفض ل البدء بتحديد وتجميع الوحدات التنظيمية( ولكن لكل منها مزاياها وعيوبها التي تربط الرئيس بالمرؤوس أي خط السلطة 4. أن يراعى عدم االزدواجية والتكرار في المهام األنشطة االستشارية والمعاونة )األنشطة المساندة حيث تختار الجهة الحكومية نوع التجميع األنسب الذي يحدد في نفس الوقت اتجاه سير االستفهام والمسؤوليات. Functions( )Support وأنشطة الرقابة. وهذه لها وفق ا لظروفها الخاصة وحجم العمل فيها. إال أن واالسترشاد وتقارير اإلنجاز من المرؤوس إلى 5. تجميع األنشطة المتعلقة بخدمة المتعاملين األنشطة تكاد تكون نمطية )متشابهة( في جميع معظم الجهات الحكومية تتجه في تجميعها إلى الرئيس وعالقات االتصال )العالقات األفقية( وفق ا لنوع في وحدة تنظيمية واحدة وأن يراعى تسلسل الجهات الحكومية على اختالف أهدافها. التجميع حسب تخصص الوظائف وفي بعض األحيان الهيكل التنظيمي أو طريقة التجميع األنسب من المعامالت والموافقات والقرارات وخط سير يسمى هيكل االختصاصات أي التجميع على أساس خالل تحديد العالقات المناسبة بين المستويات أي منها عند تحديد االرتباطات والعالقات أمثلة األنشطة االستشارية )التخطيط والمتابعة اختصاصات الوظائف. حيث يعكس مسمى الوحدة اإلدارية رأسي ا وأفقي ا. التنظيمية. الشؤون القانونية التطوير والبحوث الخ( وأمثلة التنظيمية طبيعة عملها أو المهمة الرئيسة لها مع األنشطة المعاونة أو المساندة )الموارد البشرية مراعاة عدم المبالغة في المسميات واالكتفاء بما وهنا يجب التذكير بنوع من أنواع العالقات وتتكون عملية إعداد الهيكل التنظيمي العام من الشؤون المالية الخدمات العامة نظم المعلومات قل ودل مثل: إدارة المشاريع قسم التسويق قسم التنظيمية وهو العالقة الفنية أو المهنية التي خطوتين رئيستين هما: السكرتارية... الخ(. وبصفة عامة كل ما له المحاسبة... الخ. تنشأ في بعض األحيان وفق ا لمتطلبات العمل عالقة بالشؤون المالية واإلدارية والتقنية واالتصال ولنوع الهيكل التنظيمي بحيث تختص العالقة.أتجميع األنشطة والتسويق. وأمثلة ألنشطة الرقابة )التدقيق الداخلي وهناك عد ة أنواع لتجميع األنشطة في الهياكل الفنية بتوجيه كيفية أداء العمل وإجراء المتابعة.بتحديد العالقات التنظيمية إدارة المخاطر إدارة المشاريع إدارة األداء...الخ(. التنظيمية تم شرحها في الفصل الثاني من هذا الفنية فقط وليس التبعية اإلدارية منها مثل الدليل وهي: الموافقة على اإلجازات ومراقبة الحضور والغياب. أ. تجميع األنشطة ثم التركيز على األنشطة الرئيسة/الفنية Core ويمكن إيجاد هذا النوع من التبعية في هيكل تعتبر خطوة تجميع األنشطة الخطوة الرئيسة Functions وتجميعها بالشكل المناسب وفق ا 1. هيكل االختصاصات - التجميع حسب تخصص المصفوفات أو المشاريع أو الهيكل الهجين. الوظائف Structure( )Functional التي يتم عندها تحديد شكل ومكونات الهيكل ألهميتها النسبية في تحقيق أهداف الجهة التنظيمي للجهة الحكومية المستحدثة وتتم في ضوء ظروف كل جهة وذلك من ناحية الموارد الحكومية ووفق ا لمبدأ التخصص ومبدأ التكامل والتجانس الوارد ذكرهم في الفصل الثاني من 2. هيكل الخدمة/ المنتج )Product/Service Structure( راجع األمثلة العملية رقم )4( و) 5 ( على الصفحات رقم 66 و

33 إن احد معايير فعالي ة التنظيم اإلداري هو أن أن ال تتجاوز كل مهمة السطرين وعدم التطرق 3.8 إعداد الهيكل الوظيفي التفصيلي تخدم مهام ومسؤوليات التقسيمات التنظيمية إلى وصف إجراءات العمل التفصيلية أو المهام فعال األهداف التي أنشأت على أساسها الجهة المشتركة بين الوحدات التنظيمية األخرى مثل: بعد تحديد الهيكل التنظيمي )هيكل الوحدات خطأ شائع يمكن أن تقع به بعض الجهات الحكومية عند وجود نائب أو مساعد للمدير العام إذ يتم إتباع جميع الوحدات التنظيمية مباشرة إلى نائب أو مساعد المدير العام بحيث ال يتبع إلى المدير العام سوى نائبه أو مساعده. ويعتبر هذا اإلجراء منافي ا لمبدأ»نطاق اإلشراف«الذي يتضمن تفادي وجود مرؤوس واحد. باإلضافة إلى أن بعض النشاطات والوحدات التنظيمية يجب أن تتبع مباشرة لمدير عام الجهة لضمان فعا لية وكفاءة الهيكل التنظيمي مثل: التدقيق الداخلي )إداري ا فقط وفني ا لمجلس اإلدارة في حال وجوده( والتخطيط االستراتيجي وإدارة األداء. الحكومية دون زيادة أو نقصان. فمن الواجب أيض ا أن ال تقوم الجهة الحكومية بمهام ليست من اختصاصاتها. ويصعب تحقيق ذلك إال من خالل وصف مكتوب وواضح ودقيق لجميع الوحدات التنظيمية فيها. ويجب التنويه هنا إلى أن المقصود بمهام ومسؤوليات الوحدة التنظيمية هو مهام»مجموعة«الموظفين في تلك الوحدة وليس وصف وظيفة المسؤول عن تلك الوحدة أو أحد العاملين فيها. إذ إن الوصف الوظيفي للوظائف في الوحدة التنظيمية يمكن أن يستخرج من مهام ومسؤوليات الوحدة التنظيمية. طلب تعيين أو نقل موظفين. ألن الهدف هنا أن يعكس وصف المهام األسباب الرئيسية لوجود الوحدة التنظيمية وما يميزها عن غيرها. ويتوجب أيض ا أن يتناسب وينطبق مستوى تفصيل المهام على كل الوحدات التنظيمية واتباع الترتيب المنطقي والعملي في عرض المهام والمسؤوليات من األكثر أهمية إلى األقل أهمية. ويجب مراعاة اتساق المصطلحات والعبارات عند كتابة المهام والتأكد من إدراج جميع المهام الرئيسة لألقسام في مهام اإلدارة والتأكد من إدراج جميع المهام الرئيسة لإلدارات في مهام القطاع... وهكذا. ولكتابة وصف واضح لمهام ومسؤوليات الوحدات التنظيمية( وفق ا ألحد أنواع التجميع المذكورة سابق ا يتم تحويله إلى هيكل وظيفي من خالل تحديد المسميات الوظيفية التي تعب ر عن غرض وجود الوظيفة والتي تتكون منها كل وحدة تنظيمية لتنفيذ مهامها ومسؤولياتها. والخطوة األولى والبسيطة في هذه العملية هي تحويل مسمى الوحدة التنظيمية )مثال: إدارة المالية ( إلى مسمى وظيفة مسؤولها )مثال: مدير إدارة المالية( وذلك من خالل وضع المستوى اإلشرافي قبل مسمى الوحدة التنظيمية مثال آخر: قسم المحاسبة يصبح رئيس قسم المحاسبة... وهكذا. ثم يتم تقسيم مهام ومسؤوليات الوحدة التنظيمية يجب استخدام األلفاظ والعبارات التنظيمية حسب االختصاص وتحديد مسمياتها المحددة للتعبير عن طبيعة العمل على سبيل الوظيفية التي تعكس طبيعة العمل والمهام 3.7 تحديد مهام ومسؤوليات الوحدات التنظيمية على ضوء األنشطة الرئيسة والفرعية التي تم التوصل إليها بالمرحلة السابقة يتم تحديد مهام ومسؤوليات التقسيمات التنظيمية لكل مكونات الهيكل التنظيمي من وحدات تنظيمية على أن تكون هذه المهام واضحة ومحددة وذلك بإيضاح المثال ال الحصر: إدارة تنفيذ تخطيط إنجاز صيانة تنسيق تحضير تقدير اعتماد إعداد تأمين تحليل إصدار مراجعة تطبيق وضع تقييم توفير قياس تقديم إن الوصف الوظيفي للوظائف ليس ضمن نطاق هذا الدليل ولكنه مكم ل للدليل التنظيمي الواجب توفره لدى الجهات الحكومية بعد إعداد الهيكل التنظيمي والهيكل الوظيفي وتحديد مهام ومسؤوليات الوحدات التنظيمية. والمسؤوليات المناطة بكل مسمى مثل مسمى مهندس محاسب مستشار ضابط خدمة عمالء...الخ. ويجب التفصيل في التخصص- إن أمكن - ليصبح المسمى الوظيفي مكون ا من جزئين يمثل الجزء األول التخصص األساسي والثاني يعبر عن التخصص الفرعي المنبثق عنه مثل محاسب مشتريات أو مهندس صيانة... الخ. دور كل تقسيم تنظيمي دون لبس أو تداخل يتوجب على القائمين على التنظيم اإلداري التأكد هذا وقد تم إرفاق أمثلة مقترحة للمهام وتجدر اإلشارة هنا إلى ضرورة ربط الوظائف أو تكرار وبحيث ال تستخدم عبارات عامة مثل عند كتابة وصف مهام ومسؤوليات الوحدات والمسؤوليات الخاصة باألنشطة اإلدارية والمساندة بالسلم أو التسلسل الوظيفي من خالل ذكر )االشتراك في اإلعداد أو المعاونة في...( دون تحديد التنظيمية بأن يكون محدد ا وواضح ا ومختصر ا في الفصل السابع «المرفقات«من هذا الدليل مستوى الوظائف ذات المستويات العليا )أي لغير لنطاق االشتراك أو نطاق المعاونة ومضمونها. إلى الحد الذي يؤمن المعلومات األساسية عن لمساعدة القائمين على التنظيم اإلداري في عملية المبتدئين( وعادة ما تمثل بأحد األلقاب التالية: اختصاصات كل وحدة تنظيمية بحيث يفضل وصف مهام ومسؤوليات الوحدات التنظيمية. رئيسي أو أول. مثال: مدقق حسابات رئيسي 59

34 ضابط دعم أول أخصائي رئيسي تطوير وعمليات...الخ. وللوظائف التخصصية المساعدة يجب ذكر كلمة مساعد قبل الوظيفة مثل: مساعد مدير مشاريع مساعد إداري...الخ. وتبدأ بعد ذلك عملية وصف مهام ومسؤوليات الوظائف المعتمدة في الهيكل الوظيفي وتحديد متطلبات الوظائف )عملية إعداد الوصف الوظيفي(. ثم يتم تعيين أو إسناد رئاسة كل تقسيم تنظيمي ألحد العاملين بالجهة الحكومية وتفوض لهم السلطات التي تمكنهم من القيام بتنفيذ المسؤوليات المنوطة بهم. ويفضل أن يكون التفويض كتابي ا )بموجب قرار إداري أو من خالل وصف وظيفي معتمد( يحدد أبعاد السلطة المفوضة ومجاالت التفويض حتى يكون جميع العاملين بكل تقسيم تنظيمي على علم بها وكذا العاملين بباقي التقسيمات التنظيمية األخرى في الجهة الحكومية. بعد إعداد األوصاف الوظيفية للوظائف تتم عملية تقييمها واعتمادها وتحديد الدرجات الوظيفية من خالل التنسيق مع دائرة الموارد البشرية في حكومة دبي. ويقوم رئيس الوحدة التنظيمية المعي ن بعملية تحديد وتخطيط الموارد البشرية Manpower Planning لتنفيذ المهام والمسؤوليات الخاصة بالوظائف في الوحدة التنظيمية التي يرأسها إذ يجب مراعاة حجم العمل وطبيعته ومعدل تكراره واالستغالل األمثل للموارد البشرية واإلمكانات المادية لتحديد العدد المثالي للموظفين في كل وظيفة من أجل تحقيق األهداف االستراتيجية والمؤسسية للجهة الحكومية وأن توفر المرونة والقدرة على مواكبة التطورات والتطلعات المستقبلية لها. راجع المثال العملي رقم )6( على الصفحة رقم 67.

35 مثال عملي وفق ا لقانون رقم )12( رقم )1( لسنة 2008 بإنشاء هيئة تنمية المجتمع في دبي تم ذكر الهدف العام من إنشاء الهيئة وهو»أن تتولى الهيئة مسؤولية تنظيم وتطوير التنمية االجتماعية في اإلمارة واإلشراف العام على تحقيق مخرجات القطاع االجتماعي وتوفير وتقديم الخدمات االجتماعية وذلك بهدف إنشاء وإدارة نظام متكامل وكفء للتنمية والخدمات االجتماعية في اإلمارة. الحرة فيها بما يتفق والتشريعات الصادرة بهذا الشأن. 6. ترخيص الجمعيات الخيرية والمهن والمنشآت والمتطوعين العاملين في القطاع االجتماعي. 7. استقطاب وتطوير وتأهيل الكفاءات البشرية المطلوبة للعمل في القطاع االجتماعي. 8. إعداد الدراسات الالزمة لتحديد رسوم الخدمات االجتماعية التي تقدمها الهيئة والمؤسسات التابعة لها وأسلوب تطبيقها واستيفائها. 9. توفير وتطوير البرامج واألنشطة التوعوية والتثقيفية واالجتماعية للمجتمع. المجتمع بما في ذلك توفير الخدمات المساندة بالتعاون مع الجهات الحكومية المعنية. 3. تقديم الرعاية االجتماعية للمرضى النفسيين. 4. التعاون مع الجهات الحكومية لتوفير فرص عمل للمواطنين. 5. اإلشراف على المراكز والمؤسسات الخيرية العاملة باإلمارة. 6. تقديم المساعدة والمشورة وتوعية أفراد المجتمع بحقوق اإلنسان ومتابعة القضايا المتعلقة بذلك مع الجهات ذات االختصاص. اإلداري أال وهو»التخصص«. وفيما يلي أمثلة لألنشطة الممكن استخراجها من وصف المهام واألهداف السابقة: نشاط ي عنى برعاية الشؤون االجتماعية للقصر ومن في حكمهم. نشاط ي عنى بتقديم االستشارات والتوجيه األسري لألسرة. نشاط ي عنى باستقطاب وتطوير وتأهيل الكفاءات البشرية المطلوبة للعمل في القطاع االجتماعي. ولتحقيق الهدف العام تم تحديد المهام 10. تقديم االستشارات والتوجيه األسري وذلك 7. تقديم الرعاية االجتماعية واإلشراف على إتمام نشاط رقابي ي عنى بالترخيص واإلشراف على واالختصاصات الرئيسة التالية: للمساهمة في الحد من تفاقم النزاعات اإلجراءات المتعلقة بكفالة األيتام ومجهولي المراكز والمؤسسات االجتماعية العاملة األسرية. األبوين واالحتفاظ بالوثائق القانونية الخاصة باإلمارة. 1. إعداد الخطط االستراتيجية الشاملة المتعلقة 11. اقتراح السياسات والمعايير والضوابط بذلك ومتابعة أحوالهم لدى كفالئهم. بالقطاع االجتماعي وتنفيذها واإلشراف عليها المتعلقة بالمنح الحكومية من األراضي 8. تأهيل مدمني المواد المخدرة والمؤثرات بالتنسيق مع الجهات المعنية في اإلمارة والمساكن وقروض اإلسكان والبناء العقلية وما في حكمها وتوفير الرعاية وخارجها. والترميم. االجتماعية لهؤالء في النواحي النفسية 2. اقتراح التشريعات المتعلقة بالخدمات 12. رعاية الشؤون االجتماعية للقصر ومن في والبدنية والثقافية والمهنية. االجتماعية بما في ذلك إدارة نظام ي عنى حكمهم. 9. إيواء األيتام ومجهولي األبوين واألحداث بالمعلومات االجتماعية وبقاعدة بيانات 13. تحديد وإعداد أولويات البحوث والدراسات الجانحين والمشردين وأطفال السجناء متكاملة في اإلمارة. المطلوبة في القطاع االجتماعي بشكل وتقديم الرعاية االجتماعية لهم. 3. العمل مع الجهات المعنية على تطوير جودة يضمن تطوير خدمات اجتماعية تتفق 10. متابعة قضايا األحداث الجانحين وتأهيلهم أثناء مخرجات قطاع التنمية االجتماعية بكافة واحتياجات شرائح المجتمع المختلفة. وبعد تنفيذ العقوبات المحكوم بها عليهم. أنواعه ومراحله بشكل يتفق مع المتطلبات 11. تقديم الرعاية االجتماعية والنفسية للسجناء االجتماعية المختلفة. وتم تحديد بعض األنشطة والمهام واالختصاصات ومتابعة أحوالهم داخل السجون وإعادة 4. تخطيط وتنظيم وتنفيذ األنشطة والخدمات الفرعية لتحقيق األهداف والمهام الرئيسة منها: تأهيلهم بعد إطالق سراحهم من خالل إيجاد والبرامج االجتماعية التي تشمل جميع أفراد فرص عمل مناسبة لهم. المجتمع. 1. توفير الدعم والمساعدات المالية لذوي الدخل 5. وضع السياسات والمعايير والضوابط المتعلقة المحدود وفق ا للمعايير والضوابط المعتمدة ولتحقيق المهام السابقة يتوجب تحديد النشاطات بالمهن والمنشآت العاملة في القطاع لدى الهيئات والجهات ذات الصلة. الرئيسة أو الفنية Functions( )Core لتقوم بأداء االجتماعي بما في ذلك المتطوعين ورقابة 2. توفير المأوى والرعاية االجتماعية للمسنين هذه المهام وتقسيم العمل بحيث يتم تحديدها مقدمي هذه الخدمات في اإلمارة والمناطق وذوي االحتياجات الخاصة وغيرهم من فئات وتجميعها وفق ا لمبدأ أساسي في عملية التنظيم 63

36 مثال عملي رقم )2( يمثل الجدول التالي مثاال عملي ا لمقارنة مرجعية قامت بها بلدية دبي لمقارنة التبعية التنظيمية لبعض النشاطات المساندة في هيكلها التنظيمي مع هياكل تنظيمية لعدة جهات حكومية )محلية وإقليمية وعالمية(. مثال عملي رقم )3( يمثل إطار العمل التالي تصنيف النشاطات الرئيسية لهيئة تنمية المجتمع في اإلمارة وفق ا لألربعة محاور الرئيسة المذكورة مسبق ا: الحوكمة Governance الجهة الحكومية البلد النشاطات الشؤون القانونية المالية المشتريات التخطيط الاستراتيجي لجان الحوكمة إدارة ا داء التدقيق الداخلي تقييم المخاطر إدارة البرامج والمشاريع تصميم ا عمال Business Design تنفيذ ا عمال Business Delivery تمكين ا عمال Business Enabling بلدية أبوظبي أمانة عم ان الكبرى اإلمارات تتبع قطاع خدمات الدعم والمساندة ملحقة بإدارة التخطيط المالي التابعة لقطاع التخطيط االستراتيجي وإدارة األداء األردن تتبع مكتب الدعم التنفيذي تتبع الشؤون المالية واإلدارية بلدية ليفربول إنجلترا معه دة لجهة خارجية تتبع مساعد المدير العام تتبع قطاع خدمات الدعم و المساندة تتبع الشؤون المالية واإلدارية تتبع مساعد المدير العام الموارد البشرية تقنية المعلومات المشتريات والعقود الشو ون المالية والمحاسبية الشو ون ا دارية التسويق والاتصال المو سسي الاستشارات القانونية إدارة الشراكات ا نظمة والسياسات والعمليات التطوير التنظيمي البحوث وتطوير ا عمال حقوق ا نسان الرعاية الاجتماعية الدعم المجتمعي الترخيص خدمة المتعاملين الجدول رقم )5(: مقارنة مرجعية بين عدة جهات حكومية الشكل رقم (14): مثال لنموذج تشغيلي لهيي ة تنمية المجتمع في إمارة دبي 65

37 مثال عملي رقم )4( بعد إنشاء الوحدات اإلدارية في الجهة الحكومية كإدارة العمليات وإدارة االتصال والتسويق وإدارة الدعم المؤسسي البد من ربطها بواسطة خط السلطة )تمثل بخط مستقيم( بالرئيس المباشر مثل المدير العام أو مساعده. ويرتبط مكتب مثال عملي رقم )5( يوضح الشكل التالي هيكل تنظيمي )هيكل الوحدات التنظيمية( إلدارة الموارد البشرية في جهة حكومية: التدقيق الداخلي بالمدير العام إداري ا )تبعية إدارية تمثل بخط مستقيم( و تبعية فنية أو مهنية بلجنة التدقيق أو مجلس اإلدارة للجهة الحكومية إن وجد )تمثل بخط متقطع(. إدارة الموارد البشرية مجلس ا دارة قسم تخطيط الموارد البشرية والتوظيف قسم إدارة ا داء والتدريب والتطوير قسم علاقات الموظفين المدير العام الشكل رقم (16): مثال لهيكل تنظيمي دارة الموارد البشرية مكتب التدقيق الداخلي إدارة ا تصال والتسويق إدارة العمليات إدارة الدعم المو سسي مثال عملي رقم )6( يوضح الشكل التالي هيكال وظيفي ا لنفس المثال المذكور سابق ا الخاص بإدارة الموارد البشرية في جهة حكومية ما وفق ا لحجم وطبيعة عملها. الشكل رقم (15): مثال لخطوط السلطة (التبعية ا دارية والفنية) مساعد إداري مدير إدارة الموارد البشرية ري يس قسم تخطيط الموارد البشرية والتوظيف ري يس قسم إدارة ا داء والتدريب والتطوير ري يس قسم علاقات الموظفين ضابط أول توظيف ضابط توظيف ضابط تخطيط الموارد البشرية ضابط أول تدريب وتطوير ضابط تدريب وتطوير ضابط إدارة ا داء ضابط أول الرواتب والمزايا ضابط أول علاقات الموظفين ضابط الرواتب والمزايا ضابط علاقات الموظفين الشكل رقم (17): مثال لهيكل وظيفي دارة الموارد البشرية 67

38 الفصل الرابع تعديل هيكل تنظيمي قاي م لجهة حكومية 4

39 .دتحديد مدة زمنية معقولة لتنفيذ المشروع 4.2 تعديل جذري على هيكل تنظيمي 4.1 مقدمة يسلط هذا الفصل الضوء على المنهجية المقترحة وااللتزام بها. ه. إعالم وإشراك المسؤولين والموظفين من قائم )إعادة هيكلة( لتعديل هيكل تنظيمي قائم لجهة حكومية البداية في عملية تحديث الهيكل التنظيمي ال بد في البداية من تعريف مصطلح»تعديل عند ظهور حاجة لذلك. وقد تم شرح كل خطوة لقد تم تفصيل إجراءات العمل المتعلقة وأخذ آرائهم لتجنب مقاومة التغيير وتسهيل جذري«والحاالت التي تستوجب حدوثه. حيث يقصد من هذه اآللية بشكل مفصل وتدعيمها باألمثلة في اعتماد التعديالت على الهياكل عملية التطبيق. باإلضافة إلى شرح أهمية بالتعديل الجذري على الهيكل التنظيمي إحداث لتسهيل عملية التطبيق. التنظيمية جذرية كانت أم بسيطة في وفوائد عملية تحديث الهيكل التنظيمي تغييرات جوهرية في الوحدات التنظيمية من الفصل السادس»ا لية اعتماد الهياكل الناتجة عن وجود حاجة فعلية للتغيير من أجل المستويات العليا للهيكل التنظيمي )القطاعات وينقسم الفصل إلى جزئين هما: التنظيمية للجهات الحكومية. مصلحة الموظف والجهة الحكومية على حد واإلدارات( واالرتباطات التنظيمية الخاصة بها وفي سواء. بعض األحيان تسمى هذه العملية بإعادة الهيكلة..أتعديل جذري على هيكل تنظيمي قائم )إعادة هيكلة( وكغيره من المشاريع يتطلب مشروع تعديل ويجب أن يتمتع مدير المشروع أو القائم على تنفيذ وتجدر اإلشارة هنا إلى األسباب الرئيسة التي.بتعديل بسيط على هيكل تنظيمي قائم الهيكل التنظيمي شأنه شأن إدارة أي نشاط المشروع )مسؤول التنظيم اإلداري( بالمواصفات تستوجب هذا النوع من التغيير وهي على سبيل تحديد وتعريف الهدف ثم التخطيط والتنفيذ التالية: المثال ال الحصر: يستعرض هذا الفصل في جزئيه األسباب الرئيسة ومتابعة التطبيق لتحقيق الهدف من المشروع. التي تستوجب كل نوع من التغيير على الهيكل ويتطلب ذلك تحديد وتوفير العناصر البشرية كفاءة وخبرة ودراية شاملة بأعمال ونشاطات عدم توافق الهيكل التنظيمي مع استراتيجية التنظيمي )جذري أو بسيط( والنتائج المتوقعة لكل والمادية الالزمة لتنفيذ المشروع. وعمليات الجهة الحكومية باإلضافة إلى المهارة ومهام واختصاصات الجهة الحكومية الواردة نوع من التغيير. ويعطي الفصل أيض ا نبذة عامة عن اإلدارية المتمثلة في التخطيط واإلدارة وتنفيذ في قانون إنشائها ونظامها األساسي أو بسبب كيفية احتساب األثر المالي الناتج عن التغيير في فمن عوامل نجاح مشروع تعديل الهيكل المشروع. صدور تشريع جديد أو سياسة جديدة من الهيكل التنظيمي ويحدد الجوانب الواجب أخذها التنظيمي: اإللمام بأهداف وسياسات الجهة الحكومية السلطة المختصة تحدث تغيير ا على مهام بعين االعتبار عند حساب الزيادة أو الوفر المالي لتوجيه اآلراء في اتجاه أهدافها. الجهة الحكومية أو اختصاصاتها )مثل نقل نتيجة هذا التغيير..أالتوافق القيادي Leadership Alignment الذي خبرة واسعة في مجال التنظيم والعالقات صالحيات أو اختصاصات إلى جهة حكومية أخرى( يتمثل في رغبة اإلدارة العليا في التغيير اإلدارية. اعتماد استراتيجيات وسياسات سواء على يتطرق هذا الفصل في نهايته إلى المبادئ واألسس والدعم المستمرين لمشروع تحديث الهيكل المرونة وقوة الشخصية. مستوى اإلمارة أم القطاع الذي تتبع له الجهة الواجب مراعاتها عند إحداث تعديل بسيط على التنظيمي من خالل اتفاق القادة على إنجاح اللباقة في التعامل والقدرة على االتصال الحكومية تتطلب تعديل الهيكل التنظيمي هيكل تنظيمي قائم. وتحقيق أهداف المشروع وتحفيز الموظفين السلس وفهم األشخاص. لتعزيز تنافسية اإلمارة أو رفع كفاءة وفاعلية وإقناعهم بفوائد التغيير ومشاركة القادة سرعة البديهة والقدرة على التحليل العملي أداء الجهاز الحكومي أو ترشيد اإلنفاق العام أو في المراحل األساسية للمشروع. والمنطقي للمعلومات. غيرها..بتعيين شخص أو فريق مختص في التنظيم اإلدراك بأن مهمته استشارية ويستمد سلطته إضافة أنشطة رئيسة جديدة أو التوسع في اإلداري لتولي مهمة تحديث الهيكل من أسلوبه المتجرد والموضوعي. نشاط قائم على مستوى القطاعات أو اإلدارات. التنظيمي يمتلك المهارات والكفاءات عدم مالئمة نطاق اإلشراف )اتساع ا أو محدودية ) المطلوبة لتنفيذ المشروع. لدى اإلدارة العليا..جتوفير الموارد البشرية والمالية والفنية المطلوبة لتنفيذ المشروع. 71

40 تعدد المستويات اإلدارية دون مبرر وطول خط التسلسل والتبعية اإلدارية. ضعف مستوى التنسيق بين التقسيمات التنظيمية العليا. عدم وجود رقابة فع الة. عدم التوازن بين التقسيمات التنظيمية الرئيسة والمساندة نتيجة التضخم في حجم الهيكل التنظيمي القائم. قلة كفاءة وفعالية الهيكل التنظيمي القائم. بروز مشاكل االزدواجية أو التضارب في االختصاصات بين التقسيمات التنظيمية العليا )داخل القطاع الواحد أو بين أكثر من قطاع( نتيجة لعدم الدقة في تحديد االختصاصات منهجية إعادة الهيكلة بالرجوع إلى النظريات التنظيمية والممارسات الفضلى تم تطوير اآللية الموضحة بالشكل التالي التباعها عند إحداث تعديل جذري على هيكل تنظيمي قائم لجهة حكومية. الخطوة ا ولى دراسة الوضع الحالي وتحديد المشكلة الخطوة الثانية وضع التوصيات والخيارات التنظيمية إدارة المشروع إدارة التغيير الخطوة الثالثة تحديد مهام ومسو وليات الوحدات التنظيمية الجديدة/ المتا ثرة الشكل رقم )18(: منهجية تحديث جذري للهيكل التنظيمي لجهة حكومية قائمة الرئيسة والتفصيلية لمكونات الهيكل التنظيمي ومن التغييرات التي قد تنتج عن عملية إعادة الهيكلة: الخطوة الرابعة إعداد الهيكل الوظيفي الجديد دراسة الوضع الحالي وتحديد المشكلة إن الخطوة األولى في مشروع تحديث الهيكل التنظيمي لجهة حكومية قائمة تكمن في قيام المسؤول عن التنظيم اإلداري بجمع المعلومات والبيانات المطلوبة لدراسة وتحليل الوضع الحالي وتحديد المشكلة أو المشاكل التنظيمية باستخدام طريقة أو أكثر من من الطرق التالية: الحصول على المعلومات المتوفرة 1. والموثقة لدى الجهة الحكومية المعنية مثل: تشريع اإلنشاء. القوانين والقرارات التنظيمية. الخطة االستراتيجية. الهيكل التنظيمي الحالي والفعلي. استحداث أو إلغاء وحدات تنظيمية معينة. دمج أو فصل بعض الوحدات التنظيمية. رفع أو تقليل مستوى وحدات تنظيمية معينة. تعديل التبعيات التنظيمية لوحدات تنظيمية معينة. إيجاد أو تعديل أو نقل أو إلغاء مهام ومسؤوليات وحدات تنظيمية معينة. وتمثل األجزاء التالية من هذا الفصل شرح ا تفصيلي ا لكل خطوة من الخطوات الموضحة في الشكل والتي تصاحبها إدارة التغيير التي سوف يتم شرحها بالتفصيل في الفصل الخامس من هذا الدليل. بعد تنفيذ هذه الخطوات وبهدف التأكد من أن التنظيم اإلداري سليم وفع ال يتوجب الرجوع إلى الفصل الثاني من الدليل وبالتحديد لقسم كيفية قياس فعالي ة وكفاءة الهياكل التنظيمية )التقييم الذاتي المبدئي( واإلجابة عن جميع األسئلة. فإذا كانت اإلجابة ال عن أحد األسئلة أو أكثر وجب الرجوع وتعديل الهيكل التنظيمي أو الهيكل الوظيفي أو وصف المهام بالشكل المطلوب. الهيكل الوظيفي الحالي والفعلي يشمل أعداد الموظفين. النموذج التشغيلي الحالي. مهام ومسؤوليات الوحدات التنظيمية األوصاف الوظيفية. مصفوفة الصالحيات. نظم وإجراءات العمل المتبعة في ممارسة الجهة الحكومية ألنشطتها المختلفة. قائمة بأنظمة التقنية المستخدمة والغرض منها. نتائج االستبيانات والشكاوى واالقتراحات للموظفين والمتعاملين. 2. جمع المعلومات عن طريق المقابات واالجتماعات وورش العمل يتم بواسطة هذا األسلوب جمع المعلومات عن طريق االتصال المباشر مع المسؤولين والموظفين من خالل المقابالت الشخصية الفردية أو الجماعية )عن طريق االجتماعات وورش العمل(. على الرغم من أهمية هذا األسلوب في التأكد من مدى دقة المعلومات التي تم جمعها من األساليب األخرى إال أنه يعد مكلف ا نسبي ا لما قد يستغرقه من وقت في ترتيب المواعيد وعقد االجتماعات. ولغرض توفير الجهد والوقت يمكن االجتماع مع المسؤولين فقط ومع عينة من الموظفين من كل وحدة تنظيمية أو من الوحدة التنظيمية المعنية. 3. جمع المعلومات عن طريق االستبيان يقوم المسؤول عن التنظيم اإلداري بإعداد استبيان للتحليل التنظيمي الذي يحتوي على أسئلة دقيقة للحصول على المعلومات المطلوبة والتي 73

41 تفيد في تحليل الوضع التنظيمي الحالي وإرساله إلى المسؤولين والموظفين لجمع المعلومات عن طريق المراسلة. وتعتبر هذه الطريقة جيدة في توفير الوقت والتكاليف إال أنه في أغلب األحيان تكون المعلومات أو اإلجابات عن األسئلة في االستبيان ناقصة أو مختصرة. وتستخدم هذه الطريقة في الجهات الحكومية الضخمة لصعوبة االجتماع مع المسؤولين والموظفين جميعهم. بينما تتنوع أساليب جمع المعلومات تظهر كفاءة المسؤول عن التنظيم في إيجاد التوازن بين استخدام الطرق الثالث السابقة للحصول على المعلومات الضرورية بأقل التكاليف وأقل وقت. وفيما يلي أمثلة عن المواضيع واألسئلة التي يمكن طرحها خالل المقابالت / االجتماعات أو من خالل االستبيان: أ. االستراتيجية وإدارة األداء هل تعد استراتيجية الجهة الحكومية وأهدافها واضحة ومعلنة هل تم وضع األهداف االستراتيجية الخاصة بالقطاع/اإلدارة إن استخدام األساليب الثالثة السابقة في جمع المعلومات مجتمعة يؤدي إلى الحصول على معلومات دقيقة من خالل مطابقتها مع بعضها البعض والتأكد من صحتها. ويمكن تطبيق ذلك في الجهات صغيرة أو متوسطة الحجم. إلى أي مدى تعتبر األهداف المتعلقة بالقطاع/ اإلدارة واضحة ومفهومة هل تم ربط األهداف والمشاريع مع استراتيجية الجهة الحكومية هل تتم مراقبة المهام والمسؤوليات من خالل وضع مؤشرات األداء هل هناك آلية لتوافق األهداف الشخصية مع أهداف القطاع/اإلدارة )بشكل خاص( والجهة الحكومية بشكل عام ب. الهيكل التنظيمي الحالي والموارد البشرية هل تعتبر المهام واألدوار والمسؤوليات للموظفين متماشية مع أهداف القطاع/ اإلدارة هل هناك أي تداخل أو ازدواجية في المسؤوليات بين القطاعات/اإلدارات في الجهة الحكومية هل لدى جميع الموظفين في القطاع/اإلدارة وصف وظيفي واضح هل لدى الموظفين في القطاع/اإلدارة الخبرات والمؤهالت الالزمة ألداء مهامهم هل هناك أسس لتقسيم العمل والوقت المستغرق للتنفيذ هل يحدث التواصل بين الوحدات التنظيمية وبين الموظفين بشكل واضح ومستمر هل يعتبر عدد الموظفين التابعين لكل مدير بشكل مباشر في القطاع/اإلدارة مقبوال من حيث نطاق اإلشراف ج. اتخاذ القرار هل تعتبر عملية صنع القرار داخل الجهة الحكومية مركزية أو ال مركزية هل هو واضح للموظفين من هو متخذ القرار في القطاع/اإلدارة هل يتم اتخاذ القرار في الوقت المناسب هل هناك آلية واضحة وفع الة لتفويض الصالحيات بهدف تسريع عملية اتخاذ القرارات د. السياسات واإلجراءات هل هناك سياسات وإجراءات عمل موثقة في القطاع/اإلدارة هل السياسات واإلجراءات المعمول بها في القطاع/اإلدارة متوافقة مع مهام الموظفين والوصف الوظيفي هل السياسات واإلجراءات المعمول بها في القطاع/اإلدارة تعتبر مالئمة لتحقيق االستراتيجية والثقافة المؤسسية المستهدفة ه. التقنية الرجاء ذكر األنظمة اإللكترونية التي تتعامل معها من خالل القطاع/اإلدارة. هل تعتقد أنها أحدث وأفضل التقنيات المتوفرة في السوق ما هي اقتراحاتك لتطوير العمل اإللكتروني في القطاع/اإلدارة كبديل للنظام المستخدم حالي ا و. التحديات واالقتراحات الرجاء ذكر أي معوقات أو تحديات تواجهها خالل عملك )مثل ظروف العمل العالقات التنظيمية واإلنسانية عالقات الجهة الحكومية بالجهات والمؤسسات األخرى الخارجية... الخ(. الرجاء ذكر أي مقترحات ضرورية لتحسين اإلنتاجية في العمل والوضع الحالي في القطاع/ اإلدارة أو في الجهة الحكومية بشكل عام. وينبغي على المسؤول عن التنظيم اإلداري عند قيامه بجمع المعلومات مراعاة ما يلي: ن يكون االتصال بالموظفين من خالل رؤسائهم. مراعاة أنسب األوقات لالتصال بالموظفين المعنيين وأن يكون االتصال في مواعيد محددة يتفق عليها بقدر اإلمكان حفاظ ا على وقت الجميع. ن يتم الحصول على البيانات والمعلومات من مصدرها األساسي بما يضمن دقتها وموضعيتها. ن يفر ق بين اآلراء والحقائق وال مانع من االستماع لآراء فيما يفيد عند وضع الحلول للمشاكل التنظيمية التي تتم دراستها. عدم التسرع في إعطاء حلول سريعة للمشاكل التي يتم جمع بيانات عنها. بعد القيام بجمع المعلومات والبيانات يقوم المسؤول عن التنظيم اإلداري بتصنيفها ومراجعتها وتحليلها لتحديد المشكلة أو المشاكل التنظيمية األساسية. وللتسهيل على مسؤول التنظيم اإلداري تم توفير أداة شاملة لقياس فعالي ة وكفاءة الهيكل التنظيمي في الفصل الثاني من هذا الدليل ليتم استخدامها في عملية جمع المعلومات وتحديد المشكلة التنظيمية. مع التأكيد على أن األسئلة الواردة في هذه األداة واألسئلة السابقة التي يمكن طرحها خالل المقابالت / االجتماعات أو من خالل االستبيان جاءت على سبيل المثال ال الحصر وأنه يمكن 75

42 إضافة أسئلة أخرى تخدم الهدف من الدراسة وفق الخاصة بالجهة الحكومية المعنية. ولمزيد من 1. تصميم األعمال :Business Design البحث والخروج بهيكل رابع بعد عرضه على اإلدارة ظروف ومالبسات كل موقف. التفاصيل يرجى مراجعة القسم الخاص بعمل والتطوير العليا بحيث يشمل معظم المزايا وأقل»المقارنة المرجعية«الوارد ذكره في الفصل 2. تمكين األعمال :Business Enabling إدارة العيوب. ويتم بعد ذلك معالجة عيوب الخيار إن الردود واإلجابات سوف تكشف الكثير من عيوب الثالث من هذا الدليل. وتطوير الموارد البشرية إدارة المعرفة األنسب بطرق عدة منها: 3. تنفيذ األعمال :Business Delivery إدارة التنظيم اإلداري القائم وتوصل المسؤول عن التنظيم اإلداري إلى سبل العال المناسبة لكل وللخروج بتوصيات تخدم الجهة الحكومية الشراكة إدارة خدمة المتعاملين التميز إيجاد أنظمة وإجراءات عمل واضحة وفع الة مشكلة تنظيمية محل البحث. حيث أن النتيجة بشكل دقيق يجب تحديد المقومات االستراتيجية التشغيلي استخدام التقنية لتقليل اإلشراف المباشر النهائية من هذه الخطوة هي تقييم شامل Strategic Drivers والقدرات المستقبلية المطلوبة 4. الحوكمة :Governance الحوكمة الفعالة إيجاد سبل ووسائل تنسيق واتصال فع الة للهيكل التنظيمي والعوامل المؤثرة فيه وحصر Future Capabilities الواجب توفرها في الهيكل إدارة المخاطر التخطيط محدد لنقاط الضعف وفرص التحسين. التنظيمي المحد ث لتخدم الرؤية والرسالة واألهداف االستراتيجية للجهة الحكومية أي تحديد في حال وجود مشاكل تنظيمية متفاقمة في راجع المثال العملي رقم )7( على الصفحة الضرورات االستراتيجية التي يجب أن يفي التنظيم وحدة تنظيمية معينة يتم بناء واقتراح نموذج اإلداري بها واألعمال أو النشاطات الواجب توفرها تشغيلي تفصيلي لتلك الوحدة التنظيمية رقم 82. لتكون الجهة الحكومية قادرة على تحقيق األهداف وليس فقط للجهة الحكومية بشكل عام إال أن يتم خالل عرض البدائل التنظيمية وضع التوصيات والخيارات االستراتيجية في المستقبل. هذا يتطلب مجهود ا ووقت ا كبيرين من المسؤول استعراض للمهام الرئيسة الخاصة التنظيمية راجع المثال العملي رقم )8( على الصفحة عن التنظيم اإلداري والمختصين في الوحدة التنظيمية المعنية. بالوحدات التنظيمية المقترحة في كل بديل. بعد االنتهاء من عملية تحليل البيانات والمعلومات رقم 83. التي تم جمعها تظهر األسباب الحقيقية التي تقف راجع المثال العملي رقم )9( على الصفحة وراء المشاكل التنظيمية القائمة وبالتالي يكون أمام المسؤول عن التنظيم اإلداري أكثر من خيار وبعد تحديد المقومات االستراتيجية والقدرات المستقبلية المطلوبة يتم تطوير النموذج تحديد مهام ومسؤوليات الوحدات التنظيمية الجديدة / المتأثرة رقم 84. لعالجها. وهنا عليه أن يخضع كل خيار تنظيمي التشغيلي المستهدف Target Operating Model وبعد أن يتم االنتهاء من إعداد النموذج التشغيلي للتحليل كي يتم تحديد مقومات تنفيذه ومزايا الذي يمثل إطار العمل المقترح لعمل الجهة وتحديد األنشطة التي سوف يتضمنها الهيكل يقوم المسؤول عن التنظيم اإلداري بتحديد وعيوب كل منها ثم يختار البديل الممكن الحكومية من خالل ترابط وتفاعل نشاطاتها. التنظيمي يقوم المسؤول عن التنظيم اإلداري المهام والمسؤوليات التفصيلية الخاصة تنفيذه والذي يتالءم مع ظروف الجهة الحكومية باقتراح عد ة بدائل لهياكل تنظيمية مقترحة مع بالوحدات التنظيمية التي جرى عليها تعديل أو وإمكانياتها. فمثال تندرج المقومات االستراتيجية/القدرات ذكر خصائص ومزايا وعيوب كل منها وعرضها استحداث أو إلغاء من خالل نقل أو إعادة ترتيب أو المطلوبة للمثال رقم )8( تحت عناصر النموذج على إدارة الجهة الحكومية العليا لتحديد األنسب صياغة مهام ومسؤوليات جديدة. وقبل وضع التوصيات وتحديد الخيارات التنظيمية التشغيلي )الذي تم شرح كيفية إعداده في قسم منها والممكن تنفيذه والذي يتالءم مع ظروف المقترحة يفض ل عمل مقارنة مرجعية مع أفضل»إعداد النموذج التشغيلي«في الفصل الثالث من الجهة الحكومية وإمكانياتها. ولمعرفة كيفية صياغة المهام والمسؤوليات الممارسات التنظيمية لجهات حكومية مماثلة هذا الدليل( كما يلي: الخاصة بالوحدات التنظيمية يرجى الرجوع إلى قسم أثبتت كفاءة وفعالية هياكلها التنظيمية. راجع المثال العملي رقم )10( على الصفحة تحديد مهام ومسؤوليات الوحدات التنظيمية في وهذا ال يعني وضع توصيات للتطابق الكامل رقم 85 و 86. الفصل الثالث من هذا الدليل والخاص بإعداد هيكل بين الهيكلين وإنما أخذ العبر وتحديد فرص تنظيمي جديد. تحسين الهيكل التنظيمي في ضوء الظروف وعادة ما يتم اقتراح عدة بدائل )اثنين أو ثالثة( 77

43 إعداد الهيكل الوظيفي التفصيلي الجديد بعد اعتماد الهيكل التنظيمي )هيكل الوحدات التنظيمية( الجديد وتحديد مهام ومسؤوليات الوحدات التنظيمية الجديدة/المتأثرة يقوم المسؤول عن التنظيم اإلداري بالتعاون مع مدراء الوحدات التنظيمية المتأثرة أو المستحدثة بتحويل الهيكل التنظيمي إلى هيكل وظيفي من خالل تحديد الم سميات الوظيفية التي تعب ر عن غرض وجود الوظيفة والتي تتكون منها كل وحدة تنظيمية لتنفيذ مهامها ومسؤولياتها. ولمعرفة كيفية إعداد هيكل وظيفي يرجى الرجوع إلى قسم إعداد الهيكل الوظيفي التفصيلي في الفصل الثالث من هذا الدليل والخاص بإعداد هيكل تنظيمي جديد. وبعد أن يتم إعداد الهيكل الوظيفي التفصيلي الجديد يقوم المسؤول عن التنظيم اإلداري بالتعاون مع مدراء الوحدات التنظيمية المتأثرة أو المستحدثة بإعداد األوصاف الوظيفية للوظائف المتأثرة وتقييمها وتحديد الدرجات الوظيفية من خالل التنسيق مع دائرة الموارد البشرية لحكومة دبي. ثم يتم تسكين الموظفين الحاليين على الوظائف المتأثرة بعد أن يتم تقييمهم وإعداد خطط التطوير و/أو التعيين إن دعت الحاجة ويتم أيض ا تحديد حجم الموارد البشرية المتوقعة على المدى المتوسط )3 5 سنوات(. راجع األمثلة العملية رقم )11( و) 12 ( على الصفحات رقم 87 و نبذة عامة عن كيفية حساب األثر المالي على تعديل الهيكل التنظيمي غالب ا ما يصاحب تعديل الهياكل التنظيمية أثر ا مالي ا بالزيادة أو النقصان لما يتخلله من استحداث أو إلغاء أو دمج وحدات تنظيمية. حيث يصب ذلك في سعي الجهات الحكومية إلى تحقيق الكفاءة والفاعلية واالرتقاء بمستوى تقديم الخدمات وما يترتب عليه من وفر مالي قصير أو طويل المدى. وفيما يلي مثال لكيفية حساب الوفر المالي المرتبط ارتباط ا مباشر ا برأس المال البشري واحتياجاته في حال دمج أو إلغاء أو تحويل وحدة تنظيمية معينة. راجع المثال العملي رقم )13( على الصفحة رقم 89. وفي بعض األحيان إما بغرض تحقيق الوفر المالي أو بغرض تحسين مستوى الخدمات تعمل الجهة الحكومية على تقييم عناصر أساسية لتقوم باتخاذ القرار المناسب وذلك إما باإلبقاء والحفاظ على موظفيها الحاليين على كادرها أو تقوم باستخدام كفاءات وأفراد وخدمات من مؤسسات أو شركات خارجية )أجنبية أو محلية( Outsourcing بحيث تقوم هذه المؤسسات الخارجية بمهام ومسؤوليات وصالحيات معينة كانت تقوم بها الجهة الحكومية داخلي ا. وتعتبر هذه العملية طريقة جديدة لتقسيم العمل والوقت والتي غالب ا ما تقتصر على الوظائف المساندة كتقنية المعلومات واألمن والحماية والنظافة واألبحاث والدراسات...الخ. وتتم من خالل توقيع عقود واتفاقيات تعهيد Outsource Agreements تنظم نطاق العمل ومدته واإلنجازات والواجبات والحقوق وااللتزامات بما يحقق مصالح وأهداف الطرفين )الجهة الحكومية والجهة الخارجية مقدمة الخدمات(. ويلخص الجدول التالي أمثلة عن العناصر الواجب أخذها بعين االعتبار وتقييمها التخاذ القرار المناسب الحتساب األثر المالي المباشر وفق ا لطريقة تقديم الخدمات إما ذاتي ا )داخلي ا( أو تعهيد ا )خارجي ا(. الرواتب العالوات واالمتيازات العناصر الداخلية مصاريف إجراءات التعيين وشركات التوظيف أجرة المكاتب والموجودات مصاريف التدريب والتطوير مصاريف وعالوات نقل الموظف من منطقة جغرافية إلى أخرى )إن دعت الحاجة( راجع المثال العملي رقم )14( على الصفحة رقم تعديل بسيط على هيكل تنظيمي قائم كما هو الحال في التعديل الجذري ال بد في البداية من تعريف مصطلح»تعديل بسيط«والحاالت التي تستوجب حدوثه. حيث يقصد بالتعديل البسيط على الهيكل التنظيمي»إحداث تغييرات طفيفة في الوحدات التنظيمية من المستويات الدنيا للهيكل التنظيمي )األقسام أو ما يعادلها( واالرتباطات التنظيمية الخاصة بها«. وتعتبر التغيرات بسيطة أو طفيفة في الحاالت التالية: عناصر التعهيد تكاليف إجراءات اختيار الشركة المناسبة )مثل مصاريف اإلعالنات والتقييم واالختيار( رسوم الخدمات المقدمة الجدول رقم )11(: أمثلة عن العناصر الواجب أخذها بعين االعتبار الحتساب األثر المالي المباشر وفق ا لطريقة تقديم الخدمات أ. إلغاء أو استحداث وحدة تنظيمية على مستوى قسم فما دون )مثل الشعب والوحدات(. ب. دمج أو فصل وحدات تنظيمية على مستوى قسم فما دون. ج. ترفيع أو تقليل مستوى قسم فما دون. د. نقل وحدة تنظيمية أو مهمة على مستوى قسم فما دون إلى وحدة تنظيمية أخرى من المستوى األعلى )مثل نقل قسم من إدارة معينة إلى إدارة أخرى أو نقل شعبة معينة من قسم ما إلى قسم آخر أو نقل وحدة من شعبة ما إلى شعبة أخرى(. وبعبارة أخرى تغير التبعية التنظيمية لقسم أو لمهمة تابعة له أو ألحد شعبه. ه. تغيير مسمى أي وحدة تنظيمية لتعكس المهام واالختصاصات الفعلية لها دون

44 المساس بالموظفين. و. في حال إحداث أي تغيير على الهيكل التنظيمي لمستوى األقسام فما دون من غير أن يكون هناك أي أثر مالي للتغيير. ومن أسباب هذا النوع من التغيير: إضافة أنشطة جديدة أو التوسع في نشاط قائم على مستوى األقسام فما دون. عدم مالءمة نطاق اإلشراف )اتساع ا أو محدودية ) على مستوى األقسام فما دون. تعدد المستويات اإلدارية دون مبرر وطول خط التسلسل والتبعية اإلدارية على مستوى األقسام فما دون. ضعف مستوى التنسيق على مستوى األقسام فما دون. عدم وجود رقابة فع الة على مستوى األقسام فما دون. عدم التوازن بين التقسيمات التنظيمية الرئيسة والمساندة على مستوى األقسام فما دون. بروز مشاكل االزدواجية أو التضارب في االختصاصات داخل اإلدارة الواحدة أو بين أكثر من إدارة نتيجة لعدم الدقة في تحديد االختصاصات الرئيسة والتفصيلية لمكونات الهيكل التنظيمي في اإلدارة. تحديث التقنية المستخدمة بما ينعكس على الوظائف الموجودة على مستوى األقسام فما دون. الحاجة إلى تغيير أنماط االتصال لتفادي نقص المعلومات أو دقتها التخاذ القرارات السليمة على مستوى األقسام فما دون. المبالغة في تفتيت أنشطة اإلدارة إلى تقسيمات تنظيمية متعددة مع عدم وجود حاجة فعلية إلى تشكيل أقسام أو شعب أو وحدات. اختالف األهمية االستراتيجية للمستوى التنظيمي لألقسام فما دون. ويجدر التذكير هنا بالمبادئ التنظيمية الواجب على المسؤول عن التنظيم اإلداري التأكد من وجودها عند إحداث أي تغيير طفيف على الهيكل التنظيمي وهي: التخصص أ. ب. األهمية النسبية لألنشطة الرئيسة التكامل والتجانس ج. نطاق اإلشراف د. تسلسل األوامر ه. المركزية والالمركزية اإلدارية و. ز. الرقابة الفاعلة ح. وحدة األمر ط. نقطة اتصال واحدة ي. المرونة ك. االتصال الفع ال ل. التوازن التنظيمي بعد االنتهاء من تطبيق المبادئ التنظيمية السابقة يتوجب الرجوع إلى الفصل الثاني) 2.4 ( واإلجابة عن جميع األسئلة. فإذا كانت اإلجابة ال عن أحد األسئلة أو أكثر وجب الرجوع وتعديل الهيكل التنظيمي أو الوظيفي أو المهام بالشكل المطلوب إليجاد حل للمشكلة.

45 مثال عملي رقم )7( بعض نتائج دراسة الوضع الحالي وتحديد المشكلة لجهة حكومية ما: مثال عملي رقم )8( الجدول التالي يمثل بعض األهداف االستراتيجية لجهة حكومية والمقومات االستراتيجية والقدرات المستقبلية المطلوبة والواجب توفرها في التنظيم اإلداري لتحقيق هذه األهداف. التحديات الحل المقترح األهداف االستراتيجية المقومات االستراتيجية /القدرات المطلوبة 1. االزدواجية في المهام:.أتبين وجود ازدواجية في بعض المهام التي تقوم بها الجهة الحكومية وبعض الجهات الخارجية.بتبين وجود ازدواجية وتداخالت كبيرة في بعض المهام التي تقوم بها بعض الوحدات التنظيمية مثل: ازدواجية في مهام مكتب التخطيط االستراتيجي وقطاع التخطيط االستراتيجي ازدواجية في مهام إدارة الخدمات واألمن والشؤون اإلدارية 2. غياب بعض األنشطة أو المهام الواجب توافرها في الجهة الحكومية: يجب أن يشمل التنظيم اإلداري جميع النشاطات الواجب توافرها لتحقيق أهداف الجهة الحكومية بحيث تكون هذه النشاطات عبارة عن وحدات تنظيمية أو مهام ومسؤوليات ضمن وحدة تنظيمية معينة. 3. التخصص :)Specialization( تم مالحظة عدم تطبيق هذا المبدأ في بعض اإلدارات مثل: نشاط ضمان الجودة موزع على أكثر من وحدة تنظيمية ويعتبر غير مفع ل بالشكل المطلوب..أالتنسيق مع الجهات الخارجية لضمان عدم تكرار العمل ذاته من خالل مذكرات تفاهم.بضمان عدم االزدواجية والتداخل في المهام من خالل: دمج مكتب التخطيط االستراتيجي وقطاع التخطيط االستراتيجي في وحدة تنظيمية واحدة تحقيق ا لمبدأ»التخصص«تحديد وصف واضح لألدوار في الجهة الحكومية إضافة وحدات تنظيمية جديدة أو مهام جديدة لوحدات تنظيمية قائمة في الهيكل التنظيمي لتعكس النشاطات غير الموجودة والواجب توافرها في التنظيم اإلداري. إمكانية دمج بعد النشاطات واألعمال تحت وحدة تنظيمية واحدة وذلك لتحقيق أقصى كفاءة ممكنة في تنفيذ األعمال الالزمة. 1. توفير الخدمات في كل مناطق اإلمارة التخطيط 2. تحسين معايير مستوى الخدمة ضمن قنوات متعددة لتقديم الخدمات التميز التشغيلي+ إدارة خدمة المتعاملين 3. زيادة الخدمات المقدمة وفق ا الحتياجات المتعاملين البحث والتطوير+ إدارة خدمة المتعاملين 4. تعزيز التفاعل مع القطاع الخاص وصوال إلى مستوى الشراكة إدارة الشراكة 5. إيجاد آلية فعالة لتبادل المعرفة إدارة المعرفة 6. تطوير الكوادر البشرية لتنفيذ االستراتيجية إدارة وتطوير الموارد البشرية 7. تأسيس ثقافة الحوكمة المؤسسية المرتكزة على األداء الحوكمة الفعالة 8. تحسين آلية تقييم المخاطر وعمليات التخطيط لتفاديها إدارة المخاطر الجدول رقم )7(: مثال عملي لبعض األهداف االستراتيجية والمقومات االستراتيجية لجهة حكومية الجدول رقم )6(: مثال عملي لبعض نتائج دراسة الوضع الحالي وتحديد المشكلة لجهة حكومية 83

46 مثال عملي رقم )9( يمثل إطار العمل التالي نموذج تشغيلي تفصيلي مقترح إلدارة الموارد البشرية في جهة حكومية: مثال عملي رقم )10( يمثل الشكالن اآلتيان البدائل التنظيمية لجهة حكومية متضمنة مزايا وعيوب كل منها: نموذج العمل التشغيلي للموارد البشرية الخيار ا ول التفاعلات ا ساسية: إن الشركاء الاستراتيجيين هم حلقة الوصل بين مركز خبرة وخدمات الموارد البشرية وبين مدراء الوحدات التنظيمية المختلفة في الجهة الحكومية حيث يتم من خلالهم تقديم استشارات في مواضيع خدمات الموارد البشرية للوحدات التنظيمية. مركز خبرة الموارد البشرية قيادة الجهة الحكومية عند تقديم خدمات من مركز خبرة الموارد البشرية يتم التواصل مع الشركاء الاستراتيجيين لتقديم المعلومات اللازمة لتصميم أو تعديل برامج التعيين والمسار الوظيفي وإدارة أداء الموظفين والتدريب والتوجيه وبرامج تخطيط القوى العاملة وبرامج المعرفة. مركز خدمات الموارد البشرية يشارك الشركاء الاستراتيجيين في إعطاء معلومات عن تصميم أو تعديل إجراءات الخدمة الذاتية والمعاملات ا دارية والوقت والحضور وإعداد القرارات ومنافع الموظفين. قد يتعامل المدراء التنفيذيون والمشرفون مع مركز خدمات الموارد البشرية في مساي ل معقدة ومتخصصة للموارد البشرية ويتم تسهيل التعامل من قبل الشركاء الاستراتيجيين كما أن الموظفين قد يستفسرون عن معلومات هامة من مركز الخدمات الذي له فكرة عامة عن خدمات الموارد البشرية. توفير الدعم لتنفيذ برامج الموارد البشرية من قبل قيادة الجهة الحكومية إلى مراكز الخبرة والشركاء الاستراتيجيين. توجيه موظف جديد تخطيط القوى العاملة برامج المعرفة التعيين المسار الوظيفي أداء الموظفين التدريب مركز خدمات الموارد البشرية إعداد قرارات تخص الموظف منافع الموظف المعاملات ا دارية للموارد البشرية الوقت والحضور الشركاء الاستراتيجيون Partners) (Business القطاعات المختلفة الخدمة الذاتية (المدراء والموظفون) القطاعات المختلفة القطاعات المختلفة القطاعات المختلفة القطاعات المختلفة المدراء التنفيذيون والمشرفون الموظفون إدارة التخطيط ا ستراتيجي ومراقبة ا داء إدارة ا تصال والتسويق إدارة الشو ون ا دارية اإليجابيات مكتب المدير العام إدارة الشو ون القانونية يدعم الهيكل مبدأ التخصص حيث يعتبر من نوع هيكل االختصاصات Functional Structure يعتبر هيكل مسط ح Flat والتسلسل اإلداري أو تسلسل األوامر Chain of Command قليل نسبي ا سرعة إتخاذ القرارت لقلة عدد المستويات اإلدارية مستوى رقابة أكبر من خالل قرب وتبعية جميع اإلدارات إلى المدير العام مباشرة فصل النشاطات الرقابية عن التنفيذية مجلس ا دارة المدير العام إدارة تقنية المعلومات مكتب التدقيق الداخلي إدارة الموارد البشرية الشكل رقم (19): نموذج تشغيلي مقترح دارة الموارد البشرية في جهة حكومية ا دارة المالية الشكل رقم )20(: الخيار التنظيمي األول لهيكل تنظيمي مقترح لجهة حكومية السلبيات إدارة خدمة العملاء نطاق إشراف عال )واسع( للمدير العام مركزية في اتخاذ القرارات عدم وجود توازن بين عدد اإلدارات الرئيسية والمساندة )عدد اإلدارات المساندة أكبر من الرئيسية( يعتبر الهيكل غير مرن إذ يصعب إضافة إدارات جديدة على الهيكل التنظيمي بسب وجود نطاق إشراف عال للمدير العام إدارة العمليات الشكل رقم (19): نموذج تشغيلي مقترح دارة الموارد البشرية في جهة حكومية 85

47 تتمة المثال العملي رقم )10( مثال عملي رقم )11( توزيع الموارد البشرية الحالية لقسم الشؤون اإلدارية على الهيكل التنظيمي المع دل الخيار الثاني مجلس ا دارة المدير العام متسلسل إسم الموظف المسمى الوظيفي الحالي الدرجة الوظيفية الحالية المسمى الوظيفي المقترح الدرجة الوظيفية المقترحة الوحدة التنظيمية في الهيكل المقترح التبعية التنظيمية في الهيكل المقترح قسم الشو ون ا دارية قسم تقنية المعلومات مكتب المدير العام مكتب الشو ون القانونية إدارة الخدمات المساندة قسم الموارد البشرية قسم الشو ون المالية قسم الشو ون المالية إدارة خدمة العملاء Front Office مكتب التدقيق الداخلي مساعد المدير العام للعمليات إدارة العمليات الخلفي ة Back office محمد مصطفى إداري تنفيذي ضابط مشتريات قسم الشؤون اإلدارية إدارة الشؤون اإلدارية والمالية رائد سليم روحي السيد إداري تنفيذي سائق إداري تنفيذي مراقب نقليات ( 9 ال يوجد تغيير( قسم الشؤون اإلدارية قسم الشؤون اإلدارية إدارة الشؤون اإلدارية والمالية إدارة الشؤون اإلدارية والمالية اإليجابيات يعتبر هيكل هجين Hybrid حيث يجمع ما بين التخصصات والعمليات نطاق إشراف معقول للمدير العام يسمح له بالتركيز على األمور االستراتيجية ال مركزية في اتخاذ القرارات ( في حال تفويض الصالحيات( تجميع النشاطات الرئيسة وتفصيل تخصصاتها في نشاط واحد)العمليات( مما يزيد من إمكانية التنسيق المستمر والفع ال بين اإلدارات وجود توازن بشكل نسبي بين عدد اإلدارات الرئيسة والمساندة يعتبر الهيكل مرن إذ يمكن إضافة إدارات جديدة على الهيكل التنظيمي بسب وجود نطاق معقول للمدير العام أو إضافتها إلى نشاط العمليات الشكل رقم (21): الخيار التنظيمي الثاني لهيكل تنظيمي مقترح لجهة حكومية السلبيات الجدول رقم )8(: مثال عملي لتوزيع الموارد البشرية الحالية لقسم الشؤون اإلدارية على الهيكل التنظيمي المع دل التسلسل اإلداري أو تسلسل األوامر Chain of Command كبير نسبي ا بسب إضافة مساعد للمدير العام بطء اتخاذ القرارت لزيادة عدد المستويات اإلدارية مستوى رقابة أقل للعمليات الرئيسة بالنسبة للمدير العام الشكل رقم )21(: الخيار التنظيمي الثاني لهيكل تنظيمي مقترح لجهة حكومية 87

48 مثال عملي رقم )12( متسلسل اإلدارة لتوزيع الموارد البشرية المتوقعة للسنوات الثالث المقبلة على الهيكل المع دل لقسم الشؤون اإلدارية القسم المسمى الوظيفي الدرجة الوظيفية العدد اإلجمالي مثال عملي رقم )13( تود جهة حكومية إلغاء إدارة الشؤون القانونية المكونة من مدير إدارة ورئيسي قسمين وعدد من الموظفين وتحويلها إلى مكتب تابع للمدير العام مكو ن من مدير مكتب ونفس الموظفين دون رؤساء األقسام وبالتالي يتم إستغالل الوفر البشري )رؤساء األقسام( في مواقع وظيفية أخرى في الجهة الحكومية تتناسب مع مؤهالتهم وخبراتهم. وبذلك يتم توفير الرواتب والمصاريف المكتبية )مكتب وأجهزة( وتكاليف التدريب والتطوير للموظفين الجدد المفترض تعيينهم في المواقع الوظيفية التي تم نقل رؤساء األقسام إليها. وبناء عليه تتم عملية حساب الوفر المالي السنوي بشكل افتراضي وتقريبي بالطريقة الموضحة في الجدول التالي: إدارة الشؤون اإلدارية والمالية قسم الشؤون اإلدارية ضابط مشتريات الوصف الراتب اإلجمالي السنوي إدارة )مدير إدارة( الوضع الحالي أقسام )رئيس قسم عدد ) 2 الشؤون القانونية المجموع مكتب )مدير مكتب( الوضع المقترح قسم المجموع الوفر المالي السنوي 840, , ,000 x 1 = 50,000 شهري ا مما يعادل 600,000 سنوي ا 1,440,000 35,000 x 2 = 70,000 شهري ا مما يعادل 840,000 سنوي ا 50,000 x 1 = 50,000 شهري ا مما يعادل 600,000 سنوي ا إدارة الشؤون اإلدارية والمالية إدارة الشؤون اإلدارية والمالية المجموع قسم الشؤون اإلدارية قسم الشؤون اإلدارية إداري تنفيذي مراقب نقليات الجدول رقم )9(: مثال عملي لتوزيع الموارد البشرية المتوقعة للسنوات الثالث المقبلة على الهيكل المع دل لقسم الشؤون اإلدارية ,000 10, ,000 x 1 = 10,000 30,000 10,000 x 2= 20,000 10,000 x 1= 10,000 أجرة المكتب وموجوداته 30,000 15, ,000 x 1 = 15,000 45,000 15,000 x 2= 30,000 15,000 x 1= 15,000 التدريب والتطوير 890, ,000 1,515,000 المجموع اإلجمالي بالدرهم الجدول رقم )10(: مثال لكيفية حساب الوفر المالي المرتبط ارتباطا مباشر ا برأس المال البشري واحتياجاته 89

49 مثال عملي رقم )14( تحتاج جهة حكومية إلى اتخاذ القرار المالئم واألمثل من حيث أفضلية تعيين ثالثة موظفين بوظيفة أخصائي في قسم تقنية المعلومات أو تعهيد هذه الخدمة إلى جهة خارجية مع االفتراض أن الجهة الخارجية قادرة على تنفيذ العمل بالجودة المطلوبة. وبناء عليه تم تحليل الوضع بشكل افتراضي وتقريبي كالتالي: التكلفة الداخلية تكلفة التعهيد 50,000 9,000 x 3= 27,000 شهري ا مما يعادل 324,000 سنوي ا الراتب األساسي تكاليف إجراءات اختيار الشركة المناسبة )مثل مصاريف اإلعالنات والتقييم واالختيار( 6,000 x 3 = 18,000 شهري ا مما يعادل 216,000 سنوي ا العالوات 60,000 x 3 = 180,000 سنوي ا االمتيازات 700,000 إجراءات التعيين وشركات التوظيف )إن وجدت( 20% من الراتب السنوي اإلجمالي )الراتب األساسي + العالوات( = 108,000 رسوم الخدمات المقدمة 5,000 x 3 = 15,000 المكاتب واألجهزة 10,000 x 3 = 30,000 التدريب والتطوير 750, ,000 المجموع السنوي اإلجمالي بالدرهم المجموع السنوي اإلجمالي بالدرهم الجدول رقم )12(: مثال عملي الحتساب األثر المالي المباشر وفق ا لطريقة تقديم الخدمات إما ذاتي ا )داخلي ا( أو تعهيد ا )خارجي ا( بناء على معطيات التحليل أعاله يتم اختيار قرار التعهيد كخيار أمثل لتحقيق الوفر المالي )873,000 = 750, ,000 درهم(. إال إذا كان هناك اعتبارات أخرى غير مادية تلعب دور مهم في تحديد القرار مثل»التوطين«واألهمية االستراتيجية للمهام. 91

50 الفصل الخامس تطبيق الهيكل التنظيمي الجديد أو المعدل في 5 الجهات الحكومية

51 .أالتغيير في االستراتيجية: حيث ي عنى عناصر نجاح إدارة التغيير 5.1 مقدمة بالقضايا الرئيسة طويلة األجل )الرؤية يرتبط هذا الفصل ارتباط ا مباشر ا بالفصلين الثالث االستراتيجية( واألهداف االستراتيجية والرسالة يتطلب التغيير وجود عناصر معينة يساعد توفرها والرابع من هذا الدليل ألنه يشرح كيفية التطبيق وفلسفة وسياسة الجهة الحكومية. على نجاح برامج التغيير وأهمها: الفعلي للتغييرات على الهياكل التنظيمية. من الضروري إعتماد الهيكل التنظيمي.بالتغيير في الثقافة التنظيمية: حيث ولتسهيل وضمان فعالي ة عملية تطبيق الهيكل قبل البدء بعملية االنتقال إلى الوضع يستدعي تغيير االستراتيجية اتباعها بإدخال دعم القادة اإلداريين وتأييدهم للتغيير مما التنظيمي المعد ل ينبغي العمل على تهيئة المقترح. تغييرات أخرى في ثقافة وقيم األفراد داخل يضمن االستمرارية وتحقيق األهداف. الجهة الحكومية المعنية بالتغيير بحيث تصبح المؤسسة وذلك بما يتماشى مع التغيير توفر المناخ العام الذي يقبل التغيير وال قادرة على التكيف وتطبيق التعديالت المالئمة الجديد مثل محاولة إرساء قيم وعادات يعارضه. للوضع الجديد. ويعتبر التغيير ضرورة للجهة 5.2 إدارة التغيير جديدة وتعزيز دور إدارة الموارد البشرية وجود أفراد يمتلكون مهارات فكرية الحكومية وليس غاية فهو خطوة في طريق وتوعية الموظفين بالنواحي التي تستحق وإنسانية وفنية تختص بالتغيير يطلق عليهم مسؤولو التغيير.Change Agents التقدم والتطور المؤسسي من أجل الوصول إلى يقصد بالتغيير»القدرة على إحداث تحسين وتحول االهتمام والقياس والرقابة والتصرف بإيجابية أسمى مراتب التنافسية. في وضع قائم يعاني من معوقات تحد من كفاءته تجاه المواقف الصعبة واألزمات التنظيمية إشراك األفراد والجماعات الذين سيتأثرون وفعالي ته والقدرة على التطور والمضي قدم ا نحو حيث يتشارك الجميع في حل مشكلة قائمة بالتغيير في رسم أهدافه والتخطيط له ويسلط هذا الفصل الضوء على المواضيع التالية: تحقيق أهدافه المستقبلية«. ويعتبر من أهم ويتحملون تبعاتها. وتنفيذه من خالل خطة اتصال واضحة. مميزات بيئة العمل المعاصرة وذلك لما تشهده.جالتغيير التقني: له عالقة مباشرة بنظم التدريب على أساليب العمل الجديدة. مفهوم إدارة التغيير. من تحديات ومنافسات تعود أسبابها في األغلب وأساليب العمل داخل المؤسسة كإدخال شرح وتوضيح أسباب ودوافع التغيير لألفراد أنواع التغيير. إلى االنفتاح االقتصادي والتطور التكنولوجي نظام معلومات جديد أو تقنية جديدة العاملين. عناصر نجاح إدارة التغيير. والتغير في أذواق المتعاملين ومطالبهم األمر وغيرها من األساليب التي تغير طرق العمل توضيح المنافع المادية والمعنوية الناتجة عن خصائص إدارة التغيير. الذي استدعى ابتكار ا ألساليب ومناهج إدارية جديدة المتبعة سابق ا. عملية التغيير لألفراد العاملين. مقاومة التغيير وأسبابها. لمالءمة األوضاع المستحدثة ومواكبة التطور.دالتغيير في الهيكل التنظيمي: وهذا النوع معرفة وتحليل مراكز وعوامل مقاومة االستراتيجيات المتبعة للتعامل مع مقاومة المستمر والتكيف مع التغيير وذلك ما يسمى من التغيير هو صلب موضوع هذا الدليل التغيير ووضع خطة لمعالجتها. التغيير. ب»إدارة التغيير«. حيث يمثل هذا التغيير إعادة تصميم مهام توفر الموارد المادية والفنية الضرورية لتنفيذ انتقاء فريق العمل. ووظائف وعالقات تنظيمية معينة مما يترتب التغيير. التخطيط / التمهيد للتطبيق. ويتم التغيير وفق خطة أو برنامج عمل متكامل على ذلك أعمال وأمور يجب أخذها بعين التطبيق الكامل ومتابعة التغيير. يشتمل على تحليل الوضع الحالي وتحديد مجاالت االعتبار لما لهذا النوع من التغيير من ارتباط مراقبة وتقييم التطبيق. التغيير والتطبيق الكامل ضمن منهجية االتصال بالعامل البشري في المؤسسة حيث يمكن الفع ال مع استمرارية المراقبة والتأكد من فعاليته أن تتطلب الظروف إحداث تغييرات في األفراد فهو بذلك يضم جميع المستويات اإلدارية وال يقتصر أنفسهم من خالل إكسابهم مهارات جديدة فقط على اإلدارة العليا. تمكنهم من رفع أدائهم. وبشكل عام قد تقوم الجهة الحكومية بالتغيير نتيجة لوجود عوامل مختلفة منها: 95

52 5.2.2 خصائص إدارة التغيير مقاومة التغيير االستراتيجيات المتبعة للتعامل مع مقاومة التغيير تتميز إدارة التغيير بخصائص عدة نذكر أهمها: التوافق: أي وجود قدر من التوافق بين عملية التغيير واحتياجات وتطلعات أطراف عملية التغيير. المشاركة: ويقصد بها التفاعل اإليجابي عن طريق مشاركة األطراف والقوى المتأثرة بالتغيير. الواقعية: وهي ربط إدارة التغيير بالواقع العملي ضمن حدود قدرة الجهة الحكومية ومواردها المتاحة. القدرة والفاعلية: أي امتالك الجهة الحكومية الحرية المناسبة التخاذ القرارات والتكي ف السريع مع المتغيرات. االستهدافية: وهي معرفة الغاية المراد تحقيقها من عملية التغيير حيث ال ينفذ قرار التغيير عشوائي ا أو ارتجالي ا. الشرعية: أي أن يتم التغيير في إطار مرجعية شرعية وقانونية. اإلصاح: وهو السعي نحو إصالح العيوب القائمة والحفاظ على بنية فع الة للجهة الحكومية. تعتبر إدارة التغيير من أصعب األمور التي تواجه الجهة الحكومية المعنية بالتغيير حيث يفضل األفراد عادة الوضع القائم ويقومون بمقاومة التجديد إذ يرون في الوضع الجديد انتقاال من حالة استقرار إلى حالة اضطراب وكذلك تهديد ا ألنماط عالقات وأساليب قائمة أو مساس ا بمصالحهم القائمة. ويمكن تعريف مقاومة التغيير ب امتناع األفراد عن التغيير أو عدم االمتثال له بالدرجة المناسبة والميل إلى المحافظة على الوضع القائم ويعود ذلك لعدة أسباب منها: لضمان االنتقال الناجح إلى الوضع الجديد وتحقيق الغاية من التغيير يفض ل اتباع طريقة أو أكثر من الطرق التالية للتعامل مع التغيير: االستراتيجية 1. التعليم واالتصال 2. المشاركة واالندماج 3. التسهيل والدعم 4. التفاوض واالتفاق الوصف إطالع األفراد على أهمية الحاجة للتغيير وذلك إما عن طريق مناقشة األفكار بوضوح لألفراد أو عن طريق المذكرات والتقارير والتعاميم. مشاركة األفراد في برامج التغيير وإتاحة الفرصة لهم للمشاركة في التخطيط والتنفيذ. تدريب األفراد على مهارات جديدة وإعطاؤهم الدعم الالزم مع اختيار الوقت المالئم للتغيير. توفير حوافز لألفراد وخاصة للمتضررين بشكل ملحوظ من التغيير ولديهم القدرة على مقاومة التغيير. اإليجابيات سهولة تطبيق التغيير. زيادة التزام المشاركين بتطبيق التغيير. رفع كفاءة األفراد وتجهيزهم للتغيير. طريقة سهلة نسبي ا لتجنب المقاومة. السلبيات طول المدة الزمنية الالزمة للتطبيق خاصة في حالة زيادة عدد المعنيين بالتغيير. طول المدة الزمنية للتطبيق. طول المدة الزمنية للتطبيق والتكلفة العالية. التكلفة العالية. يهدف هذا الجزء إلى بيان آلية تطبيق الهيكل التنظيمي الجديد/ المعد ل واالنتقال إلى الوضع الجديد حيث تشمل اآللية ثالث مراحل:.أالتخطيط..بالتنفيذ..جمراقبة التنفيذ. االرتياح للمألوف والخوف من المجهول. االعتياد على نمط وأسلوب معين في العمل. عدم القدرة على إدراك نواحي الضعف والقصور في الوضع الحالي. ارتباط مصالح الفرد أحيان ا ارتباط ا وثيق ا بالوضع القائم حيث يعني التغيير خسارة شخصية له. عنصر المفاجأة يولد المقاومة لدى األفراد في حال كان التوقيت خاطئ ا. قلة الموارد الالزمة للتغيير. عدم وضوح عملية التغيير وأهدافه لألشخاص الذين سوف يتأثرون به. عدم مشاركة األفراد في التغيير. الخوف من نتائج التغيير وبخاصة على المصالح الشخصية. سرعة تطبيق التغيير دون دراسة اآلثار المترتبة عليه. الجدول رقم )13(: االستراتيجيات المتبعة للتعامل مع مقاومة التغيير 97

53 وقد تستغرق مرحلة التطبيق فترة قصيرة جد ا إذا المرتبطة بالمهام الموكلة لهم باإلضافة إلى أما بخصوص المهام والمسؤوليات العامة لفريق كان األمر يتعلق بتعديل بسيط على الهيكل. إال أنه مهارات إدارة التغيير. وفيما يلي أهم الكفاءات التطبيق فتتمثل في: عادة ما تمتد مرحلة التطبيق لعدة شهور لما قد والقدرات الواجب توفرها في رئيس وأعضاء تحتاجه من تحضير واستعداد إجراءات في حال كان فريق التطبيق: إعداد وتنفيذ خطة التطبيق أو التحول التعديل جذري ا. المعرفة بأهداف وسياسات وممارسات تجدر اإلشارة هنا إلى ضرورة متابعة )Implementation /Transition Plan(. وإجراءات الجهة الحكومية. إدارة خطة التطبيق من خالل ضمان االلتزام فعالية ونتائج التطبيق وإعالم اإلدارة العليا ويغطي التطبيق الجيد الخطوات التالية: المعرفة بالقوانين واللوائح الخاصة بالموارد باألطر الزمنية المحددة بالخطة. بتقدم سير العمل واألهداف التي تم البشرية وقانون العمل. مراقبة التقدم الشامل للخطة وتطبيق منهج تحقيقها والعقبات أو االنحرافات التي مهارات االتصال والتفاوض. التحسين المستمر عليها. تواجدت أثناء التنفيذ. 1. تعيين فريق التطبيق Team(.)Transition 2. تحديد النشاطات الالزم تنفيذها لالنتقال من قوة الشخصية. توفير الدعم المستمر للموظفين وذوي الوضع القائم إلى الوضع الجديد. الدراية بمبادئ وأسس وآليات إدارة التغيير. العالقة أثناء التطبيق وبعده. 3. تحديد الجدول الزمني لهذه النشاطات. 4. تحديد المسؤول عن تنفيذ النشاطات. 5. تنفيذ نشاطات الخطة..جالخبرة العملية: يتم اختيار كل عضو من أعضاء فريق التطبيق حسب خبرتهم في وللحصول على النتائج المرجوة من التعديالت على الهيكل التنظيمي وخاصة الجذرية منها يجب 6. المراجعة الدورية للخطة للتأكد من تنفيذها النشاطات والمجاالت المحددة في الخطة التأكد من تطبيق مفاهيم وعناصر إدارة التغيير بالشكل المطلوب. وغالب ا ما يكون األعضاء ممثلين من اإلدارات السابق ذكرها في هذا الفصل. أهمها: 7. اتخاذ اإلجراءات التصحيحية أو رفع التوصيات المختلفة التي تقع ضمن نطاق التحديثات لحل المشاكل إن دعت الحاجة. على الهيكل التنظيمي. ويفضل أن ال تقل دعم وتأييد القادة اإلداريين للتعديالت على 8. تعديل الخطة إن لزم األمر لمواكبة خبرة رئيس وأعضاء الفريق عن سنتين في الهيكل التنظيمي. المستجدات. الجهة الحكومية. إشراك الموظفين المتأثرين بالتعديالت في عمليات تخطيط وتنفيذ التعديالت تطبيق ا كما يتوجب على إدارة الجهة الحكومية المعنية لمبدأ الشفافية ولتخفيف حد ة مقاومة التغيير بالتغيير أخذ المعايير التالية بعين االعتبار عند لديهم من خالل جعلهم جزء ا من عملية تعيين فريق التطبيق: التغيير..أالمستوى اإلشرافي: يجب أن يكون المستوى اإلشرافي لرئيس فريق التطبيق يفض ل أن يكون رئيس فريق التطبيق هو الشخص المسؤول عن التنظيم اإلداري شرح وتوضيح أسباب ودوافع التعديل على الهيكل التنظيمي وتوضيح المنافع المادية والمعنوية الناتجة عنه من خالل إعداد وتنفيذ عال نسبي ا بما ال يقل عن مستوى رئيس نفسه. خطة اتصال فع الة. قسم. أما بخصوص أعضاء الفريق فيرتبط ذلك بالمهام والنشاطات الموكلة لهم. راجع األمثلة العملية رقم )15( و) 16 ( على الصفحات رقم 100 إلى 102.بالكفاءات والقدرات: يجب أن يتمتع رئيس الفريق واألعضاء بالسلوكيات والمهارات 99

54 مثال عملي رقم )15( يمثل الجدول اآلتي مثال توضيحي لخطة تطبيق هيكل تنظيمي معد ل في جهة حكومية ما: الشهر... الشهر... الشهر... الخطوات المسؤول عن التنفيذ الشهر األول الشهر الثاني الشهر الثالث تشكيل فريق التطبيق تعيين الفريق الذي سيقوم بتنسيق ومواءمة األعمال الخاصة بالتحول التنظيمي )مثل تسكين الموظفين الحاليين على المواقع التنظيمية الجديدة أو استقطاب موظفين جدد... إلخ(. اإلدارة العليا تطوير خطة العمل التفصيلية تطوير خطة تقييم االحتياجات المستقبلية التي قد تغطي مجاالت عدة مثل العمليات واإلجراءات والسياسات و التقنية والموارد البشرية...الخ. فريق التطبيق وضع خطة االتصال وضع خطة للتواصل بشكل واضح وصريح مع الموظفين وإبقاؤهم على إطالع بأحدث المستجدات في األوقات المناسبة حيث تشمل هذه المهمة تحديد الرسائل الرئيسة واألطر الزمنية وآلية التنفيذ. فريق التطبيق إقامة ورش عمل وإشراك الموظفين إلعامهم بالتغييرات. فريق التطبيق تسكين/ تعيين مدراء اإلدارات المتأثرة بالتغيير. اإلدارة العليا تسكين/ تعيين رؤساء األقسام المتأثرة بالتغيير. مدراء اإلدارات المعنية وفريق التطبيق تسكين/ تعيين الموظفين في الوظائف المتأثرة بالتغيير. رؤساء األقسام المعنية وفريق التطبيق تطوير / تحديث األنظمة واإلجراءات والسياسات المتأثرة بالتغيير. فريق التطبيق بالتعاون مع اإلدارات المعنية تطوير الموظفين الحاليين للقيام بالمهام الجديدة للوظائف المتأثرة. فريق التطبيق بالتعاون مع الموارد البشرية الجدول رقم )14(: خطة تطبيق هيكل تنظيمي معد ل في جهة حكومية 101

55 فيما يلي مثال عملي متكامل تم تنفيذه لدى هيئة الطرق والمواصالت في دبي مثال عملي لتطبيق الهيكل التنظيمي المعد ل لمؤسسة القطارات الذي يتضمن دمج إدارة رقم )16( تنفيذ مشاريع القطارات وإدارة تخطيط وتطوير القطارات واستحداث قسم صيانة األنظمة الكهرومكانيكية. وتم خالل عملية االنتقال إلى الوضع المقترح استخدام عدة نماذج للتغيير نستعرض أهمها: دوافع التغيير وأهدافه: هدف التغيير يساهم في: الفعالية الكفاءة درجة تقابل اإلنجاز أو األداء مع األهداف الموضوعة خالل فترة زمنية معينة. نسبة الموارد المخطط الستخدامها إلى الموارد المستخدمة فعلي ا في تحقيق اإلنجاز أو األداء خالل فترة زمنية معينة. دوافع التغيير وأهدافه دوافع التغيير)األسباب والمدخات التي أدت إلى اقتراح التغيير(: االنتهاء من األعمال اإلنشائية للخط األحمر واألخضر لمترو دبي. 1. إثراء الموارد البشرية بإدارتي تشغيل القطارات وصيانة القطارات. 2. إعادة توزيع الموارد البشرية بالمؤسسة. 3. التركيز على تطوير األعمال و الشؤون التجارية لزيادة الموارد المالية للمؤسسة. 4. التركيز على الوصول إلى نقطة التعادل من خالل تنمية اإليرادات وترشيد النفقات. 5. االستمرارية المرونة اإلنتاجية استمرارية الهيئة في مجال العمل. القابلية واالستعداد واالستجابة لتعديل طبيعة الخدمة و/أو طرق وأوقات تقديمها بناء على احتياجات المتعاملين ومتطلباتهم. قياس المخرجات )اإلنجازات( للموظف أو الوحدة التنظيمية خالل فترة زمنية معينة. النتائج المرجو تحقيقها بعد تطبيق التغيير: تعديل الهيكل التنظيمي لمؤسسة القطارات واعتماد ذلك من المجلس التنفيذي. 1. نقل المهام الخاصة إلدارة تنفيذ مشاريع القطارات إلى إدارة تخطيط وتطوير القطارات )وتغيير مسمى اإلدارة( من خالل 2. استحداث قسم تنفيذ مشاريع القطارات. استحداث قسم صيانة األنظمة الكهروميكانيكية بإدارة صيانة القطارات. 3. االستفادة من الخبرات الموجودة في إدارة تنفيذ المشاريع لإلشراف على أعمال الصيانة والتشغيل. 4. زيادة الموارد المالية من خالل التركيز على تطوير األعمال وإيجاد فرص استثمارية واستغالل األصول التجارية بالمؤسسة. 5. المسؤولية المجتمعية الدور المجتمعي الذي تقوم به الهيئة على الصعيد المحلي أو الوطني أو اإلقليمي. الجدول رقم )15(: مثال عملي لهيئة الطرق والمواصالت في إدارة التغيير مؤشرات األداء الخاصة بالتغيير والتي سيتم قياسها: مؤشرات األداء المالي الكفاءة التشغيلية هدف التغيير يساهم في: ( X ) الفعالية ( X ) الكفاءة ( X ) االستمرارية ( ) المرونة ( X ) اإلنتاجية ( ) مسؤولية مجتمعية نوع التغيير: ( ) غير مخطط ( X ) مخطط ( ) مفروض مجاالت التغيير: )عملية التغيير تنعكس في أحد أو جميع المحاور التالية( ( X ) استراتيجي ( X ) هيكل تنظيمي ( X ) عمليات وإجراءات العمل ( ) تقني ( ) أحد الفئات المعنية ( ) الخدمات مستوى التغيير: )التغيير سيؤثر على أحد أو جميع الفئات التالية( ( ) الهيئة ككل ( X ) بعض المؤسسات ( ) بعض القطاعات ( X ) بعض اإلدارات ( ) األنظمة والقوانين الداخلية الجدول رقم )15(: مثال عملي متكامل لهيئة الطرق والمواصالت في إدارة التغيير 103

56 الدعم المادي الدعم المعنوي توفير موارد مالية أو بشرية أو تقنية. توفير التوجيه أو التدريب أو النصح أو عبر منح السلطة. المخاطر المحتملة من تطبيق التغيير: وصف الخطر المحتمل انخفاض الكفاءة التشغيلية. انخفاض رضا الفئات المعنية الخارجية. التأخير في إنجاز مشاريع القطارات )مشروع الترام(. زيادة معدل الدوران الوظيفي. انخفاض الرضا الوظيفي. درجة التأثير اإلجراءات الوقائية المسئوليات o o oمنخفض oمتوسط عال 1. تشكيل اللجنة العليا لتطوير مؤسسة القطارات. 2. تشكيل فريق تطوير إدارة صيانة القطارات. 3. تشكيل فريق تطوير مكتب حرم القطارات. وفق ا للقرار اإلداري o o oمنخفض oمتوسط عال تشكيل فريق متابع للشؤون التجارية لمترو دبي. وفق ا للقرار اإلداري o o oمنخفض oمتوسط عال تشكيل فريق اإلشراف على مشروع ترام الصفوح. وفق ا للقرار اإلداري o o منخفض oمتوسط oعال عقد ورش عمل لكافة الموظفين لتوضيح التغيير واآلثار المترتبة عليه. المؤسسة # العناصر الرئيسية في عملية التغيير والدعم الازمة للتعامل مع المقاومة: الجهات المتأثرة بعملية التغيير موظفو إدارة مشاريع القطارات المقاومة المتوقعة اإلجراء الدعم الالزم )مادي/ معنوي( المقاومة / اإلجراء 1. رفض موظفي اإلدارة فكرة اإللغاء ال سيما مديراإلدارة ورؤساء األقسام. 2. قلق موظفي اإلدارة بسبب أمنهم الوظيفي وعدم معرفة مصير وظائفهم. 3. التوضيح لكافة الموظفين من خالل عقد ورش عمل واجتماعات أن التغيير هو بسبب االنتهاء من األعمال اإلنشائية للخط األحمر واألخضر لمترو دبي والتركيز على تطوير األعمال والشؤون التجارية لزيادة الموارد المالية للمؤسسة. 4. التوضيح للموظفين أنه سيتم نقل مجموعة منهم إلى إدارة تخطيط وتطوير القطارات وإدارة صيانة القطارات حسب الحاجة بالحقوق وااللتزامات نفسها. 5. تعديل إجراءات العمل بما يتناسب من التغيير. الجدول رقم )15(: مثال عملي متكامل لهيئة الطرق والمواصالت في إدارة التغيير المقاومة المتوقعة التخوف من زيادة األعباء والمهام والميزانية على اإلدارة فيما يتعلق بإدارة مشاريع القطارات التي سيتم دمجها. موظفو إدارة تخطيط وتطوير المشاريع اإلجراء سيتم التوضيح لإلدارة أن بعض المهام فيما يتعلق بإدارة مشاريع القطارات ستنقل إلى إدارة تخطيط وتطوير القطارات مع الموظفين. الدعم الالزم )مادي/ معنوي( الجدول رقم )15(: مثال عملي متكامل لهيئة الطرق والمواصالت في إدارة التغيير 105

57 خطة عمل إدارة التغيير: سبتمبر 2011 يناير 2012 فبراير 2012 أبريل 2012 يونيو 2012 الخطوات 1 1. دراسة تعديل الهيكل التنظيمي لمؤسسة القطارات ونقل مهام إدارة تنفيذ مشاريع القطارات إلى إدارة تخطيط وتطوير القطارات من خالل استحداث قسم تنفيذ مشاريع القطارات كذلك استحداث قسم صيانة األنظمة الكهروميكانيكية في إدارة صيانة القطارات دراسة المهام والصالحيات الخاصة بكل من مؤسسة القطارات عامة واإلدارات المعنية بالتغيير خاصة ودراسة االزدواجية في ذلك. 3 عقد 3. ورش عمل لتوضيح لكافة الموظفين عمليه التغيير واآلثار المترتبة عليها 4 تعديل 4. إجراءات العمل بما يتناسب مع التغيير الجدول رقم )15(: مثال عملي متكامل لهيئة الطرق والمواصالت في إدارة التغيير 107

58

59

60 تصميم وتطوير الهيكل التنظيمي دليل إرشادي وأدوات عملية A111

61

62 الفصل السادس آلية اعتماد الهياكل التنظيمية للجهات الحكومية في 6 إمارة دبي

63 إجراء تعديات على الهيكل النهائي تمهيد ا توعية الجهات الحكومية بإجراءات العمل دراسة وتحليل الهيكل التنظيمي المقترح 6.1 مقدمة لاعتماد من قبل سمو رئيس المجلس والمبادئ التنظيمية األساسية المنصوص والتأكد من توافق التعديات المقترحة مع يسلط هذا الفصل الضوء على آلية اعتماد الهياكل التنفيذي. عليها في هذا الدليل واإلجابة على اإلرشادات والمبادئ المتوفرة في هذا الدليل. التنظيمية للجهات الحكومية الخاضعة للقرار حيث يتضمن هذا الفصل بيان ا وشرح ا مفصا تطبيق الهيكل التنظيمي المعتمد بما في ذلك المهام الجديدة وخطط إعادة توزيع استفساراتهم. تقديم المشورة الفنية للجهات الحكومية. والتأكد من معايير دراسة الهياكل التنظيمية المنصوص عليها في المادة السابعة من القرار إلجراءات مراجعة واعتماد مقترحات الهياكل الموظفين وإعادة تقييم الوظائف ونشاطات التأكد من استيفاء طلب اعتماد الهيكل ومنها على سبيل المثال ال الحصر: التنظيمية للجهات الحكومية الخاصة بالتعديات إدارة التغيير وما إلى ذلك من متطلبات التنظيمي المقدم من الجهة المعنية لكافة - -أن تكون األسباب الموجبة للهيكل الجذرية )إعادة هيكلة( أو التغييرات البسيطة التي لانتقال إلى الوضع الجديد. البيانات والوثائق المنصوص عليها في المادة التنظيمي المقترح مبررة ومتسقة مع تقع على مستوى األقسام والتي تم التطر ق إلى مراقبة وقياس مدى فعالي ة وكفاءة الهيكل الخامسة من قرار المجلس التنفيذي رقم )19( السياسات والتوجهات العامة للحكومة. أنواعها في الفصل الرابع من هذا الدليل. ويلخص الجديد أو المعد ل واتباع التعليمات واإلرشادات لسنة 2012 بشأن منهجية اعتماد الهياكل - -أن تكون اختصاصات الوحدات التنظيمية الفصل أيض ا الدور المطلوب من جميع المعنيين الواردة في هذا الدليل بشكل دوري. التنظيمية للجهات الحكومية في إمارة دبي. التي يتكون منها الهيكل التنظيمي في عملية المراجعة واالعتماد: رفع النسخة النهائية من الهيكل التنظيمي المقترح للجهة الحكومية متوافقة مع الجهة الحكومية المعنية مسؤوليات األمانة العامة للمجلس التنفيذي بناء على توصيات فريق مراجعة الهياكل التنظيمية إلى دائرة الشؤون القانونية تشريع إنشائها واستراتيجيتها المعتمدة وأن ال تتعارض أو تتداخل اختصاصاتها مع األمانة العامة للمجلس التنفيذي. الستكمال إجراءات االعتماد. أية جهة حكومية أخرى وأن تكون هذه فريق دراسة الهياكل التنظيمية المشك ل تعتبر األمانة العامة للمجلس التنفيذي الراعي االختصاصات محددة بشكل واضح ودقيق وفق ا للقرار. دائرة الشؤون القانونية لحكومة دبي. لعملية مراجعة واعتماد الهياكل التنظيمية حيث يتلخص دورها في: مسؤوليات فريق دراسة الهياكل التنظيمية وتعكس جميع المستويات التنظيمية اإلدارية للجهة الحكومية. - -أن يكون األثر المالي للتعديل مبرر ا. 6.2 مسؤوليات األطراف المعنية في عملية اعتماد الهياكل التنظيمية للجهات الحكومية اإلشراف العام على عملية مراجعة الهياكل التنظيمية المقترحة والتأكد من تطبيق إجراءات العمل والمبادئ التنظيمية األساسية وفق ا للمادة السادسة من القرار تم تشكيل فريق عمل دائم لمراجعة ودراسة الهياكل التنظيمية المقترحة من الجهات الحكومية المعنية يسمى -أن تكون العاقات وخطوط االتصال بين المستويات اإلدارية المختلفة واضحة وبما يحقق فاعلية وكفاءة أداء الجهة - المنصوص عليها في هذا الدليل.»فريق دراسة الهياكل التنظيمية«ويتكون على الحكومية لمهامها مسؤوليات الجهة الحكومية المعنية المشاركة في عملية مراجعة الهياكل النحو التالي: - -أن يكون وصف مهام الوحدات التنظيمية تلخص النقاط التالية مسؤوليات الجهة الحكومية التنظيمية المقترحة من خال تمثيلها المقترحة واضح ا ويلبي المتطلبات المقدمة لطلب اعتماد هيكلها التنظيمي في فريق العمل الخاص بدراسة الهياكل ممثل عن األمانة العامة رئيس ا للفريق. األساسية للجهة الحكومية وقدرتها على التنظيمية المقترحة. ممثل عن دائرة المالية عضو ا. أداء مهامها بشكل فاعل دونما تكرار المقترح : نقطة االتصال والتواصل مع الجهات الحكومية ممثل عن دائرة الشؤون القانونية لحكومة أو تداخل في المهام والمسؤوليات بين اقتراح هيكل تنظيمي جديد أو تعديل لاستفسارات حول القرار واآللية والمواضيع ذات دبي عضو ا. الوحدات التنظيمية. الهيكل التنظيمي القائم مرفق ا به جميع الصلة بهما. ممثل عن دائرة الموارد البشرية لحكومة دبي - -أن يكون توزيع الموارد البشرية على البيانات والوثائق المطلوبة وفق ا للقرار. التنسيق مع جميع األطراف لضمان االلتزام عضو ا. الوحدات التنظيمية التي يتكو ن منها مناقشة مقترح الهيكل التنظيمي ومراجعته بإجراءات العمل المنصوص عليها في هذا أحد موظفي األمانة العامة منسق ا. الهيكل التنظيمي المقترح مناسب ا مع فريق دراسة الهياكل التنظيمية. الدليل. ومبرر ا. ويتلخص دور الفريق في النقاط التالية: 110

64 - -أن يحقق الهيكل التنظيمي المقترح التوازن بين عدد الوحدات التنظيمية المسؤولة عن تنفيذ النشاطات الرئيسية والوحدات التنظيمية المسؤولة عن تقديم الخدمات المساندة. تقديم الماحظات والتوصيات عن طريق مذكرة موح دة ومشتركة للجهة الحكومية المعنية. مناقشة المقترحات والتوصيات مع الجهة المعنية والتوصل إلى اتفاق نهائي بخصوص الهيكل التنظيمي المقترح والتأكد من تعديله وفق ا للماحظات والتوصيات مسؤوليات دائرة الشؤون القانونية لحكومة دبي يكمن الدور األساسي لدائرة الشؤون القانونية لحكومة دبي في صياغة التشريع الذي سيتم بموجبه اعتماد الهيكل التنظيمي المقترح للجهة المعنية واعتماده من سمو رئيس المجلس التنفيذي. 6.3 إجراءات مراجعة واعتماد مقترحات الهياكل التنظيمية للجهات الحكومية تم إعداد خطوات العمل في اإلجراءات التالية لتوضيح آلية تنفيذ القرار. وحيث يمكن أن تكون التعديات على الهياكل التنظيمية جذرية أو بسيطة وجب التفريق في إجراءات العمل لكل منها من خال نوعين من اإلجراءات هما: 1. اإلجراء الشامل لمراجعة واعتماد مقترحات تعديل الهياكل التنظيمية للجهات الحكومية في اإلمارة. 2. اإلجراء السريع لمراجعة واعتماد مقترحات تعديل الهيكل التنظيمي على مستوى األقسام أو التغييرات البسيطة للجهات الحكومية في اإلمارة. وتقوم األمانة العامة للمجلس التنفيذي بتحديد أي إجراء سوف يتم تنفيذه من خال دراسة نوعية الطلب كما هو موضح في الشكل التالي: اإلجراء الشامل لمراجعة واعتماد مقترحات تعديل الهياكل التنظيمية للجهات الحكومية في اإلمارة الهدف المجال المعنيون المرجعية المدخالت المخرجات المراجعة الممنهجة لمقترحات إعداد أو تعديل الهياكل التنظيمية للجهات الحكومية وتحديثها للتحقق من مواءمتها مع األطر التنظيمية والقانونية والمالية قبل اعتمادها من سمو رئيس المجلس التنفيذي. من: الجهة الحكومية المعنية المقدمة لطلب اعتماد هيكل تنظيمي متضمن ا جميع البيانات والوثائق المطلوبة. إلى: سمو رئيس المجلس التنفيذي العتماد الهيكل التنظيمي المقترح. سمو رئيس المجلس التنفيذي. الجهة الحكومية المعنية )مقدمة الطلب(. األمانة العامة للمجلس التنفيذي. فريق العمل المكون من ممثلين من األمانة العامة ودائرة المالية ودائرة الموارد البشرية ودائرة الشؤون القانونية. قرار المجلس التنفيذي رقم )19( لسنة البيانات والوثائق المطلوبة العتماد الهيكل التنظيمي. الدليل اإلرشادي لتصميم وتطوير الهياكل التنظيمية. طلب اعتماد هيكل تنظيمي متضمن ا جميع البيانات والوثائق المطلوبة العتماد الهيكل التنظيمي. قرار اعتماد الهيكل التنظيمي للجهة المعنية من سمو رئيس المجلس التنفيذي. تعديلات جذرية البدء با جراء الشامل لمراجعة واعتماد مقترحات تعديل الهياكل التنظيمية للجهات الحكومية في إمارة دبي السجالت طلب اعتماد هيكل تنظيمي متضمن ا جميع البيانات والوثائق المطلوبة. محاضر االجتماعات. المذكرات المرفوعة بشأن الموضوع. قرار اعتماد الهيكل التنظيمي المقترح. بداية ا جراء إستلام طلب إعتماد تعديل هيكل تنظيمي دراسة نوعية الطلب تعديلات بسيطة البدء با جراء السريع لمراجعة واعتماد مقترحات تعديل الهيكل التنظيمي على مستوى ا قسام أو التغييرات البسيطة للجهات الحكومية في إمارة دبي الشكل رقم (22): عملية تحديد نوع ا جراء الخاص بمراجعة واعتماد مقترحات تعديل الهياكل التنظيمية للجهات الحكومية في ا مارة 112

65 رسم توضيحي لتدفق خطوات عملية مراجعة واعتماد الهياكل التنظيمية للجهات الحكومية في إمارة دبي خطوات العمل 2 1 نهاية ا جراء معدل حسب التوصيات التا كد من التعديلات نهاية ا جراء تعديل الهيكل المقترح تعديل موافقة رفض التوجيهات قبول التوصيات تقديم الطلب ومرفقاته بداية ا جراء 2 إحالة الطلب إلى فريق العمل للدراسة 2 10 عقد اجتماع يضم ا مين العام ومدراء العموم لداي رة المالية وداي رة الموارد البشرية وداي رة الشو ون القانونية ومدير عام الجهة الحكومية المعنية لمناقشة التوصيات وإصدار التوجيهات وجود موارد بشرية متا ثرة لا متوافق ومكتمل نعم 3 دراسة مدى توافق الطلب ومرفقاته مع لاي حة المعلومات المطلوبة إرسال رسالة توصية بالموافقة على مقترح الهيكل التنظيمي إرسال مذكرة التوصيات إلى الجهة الحكومية المعنية 14.2 صياغة قرار اعتماد الهيكل التنظيمي وإرساله للاعتماد من 15 إبلاغ الجهة المعنية بالقرار وإرسال نسخ إلى ا مانة العامة وداي رة المالية قبل سمو ري يس المجلس التنفيذي وداي رة الموارد البشرية حال اعتماد عقد اجتماع مع فريق العمل لمناقشة الملاحظات والتوصيات عقد اجتماع تمهيدي مع الجهة الحكومية المعنية وضع الملاحظات والتوصيات عقد اجتماع داخلي للفريق لمناقشة الملاحظات والتوصيات صياغة قرار اعتماد خطة إعادة توزيع الموارد البشرية المتا ثرة تحديد النواقص من الوثاي ق الداعمة وإبلاغ الجهة الحكومية الطالبة بها دراسة الطلب بشكل مبدي ي كل حسب اختصاصه نعم لا لا نعم لا لا نعم وجود حاجة عداد هيكل تنظيمي جديد أو هيكل قاي م الجهة المعنية/ مقدمة الطلب ا ماي ة العامة للمجلس التنفيذي فريق العمل داي رة الشو ون القانونية لحكومة دبي الرقم الخطوة تقديم الطلب ومرفقاته إحالة الطلب إلى فريق العمل للدراسة دراسة مدى توافق الطلب ومرفقاته مع الئحة المعلومات المطلوبة تحديد النواقص من الوثائق الداعمة وإباغ الجهة الحكومية الطالبة بها الوصف عند وجود حاجة إلعداد هيكل تنظيمي جديد أو تعديل هيكل قائم تقوم الجهة المعنية بتقديم طلب اعتماد هيكل تنظيمي جديد أو تعديل هيكلها التنظيمي القائم مرفق به جميع البيانات والوثائق المطلوبة العتماد الهيكل التنظيمي وموجه ألمين عام المجلس التنفيذي. يقوم األمين العام بإحالة طلب االعتماد إلى إدارة الحوكمة في األمانة العامة. يقوم مدير إدارة الحوكمة )رئيس فريق العمل( في األمانة العامة باالطاع على طلب اعتماد الهيكل التنظيمي المقترح للجهة الحكومية المعنية وإحالته إلى فريق العمل. الوثائق/ النماذج المستخدمة خطاب رسمي حول طلب اعتماد هيكل تنظيمي جميع البيانات والوثائق المطلوبة العتماد الهيكل التنظيمي وفق ا للقرار المنفذون مدير عام الجهة المعنية الوقت المستغرق وفق جهوزية الجهة المعنية يقوم منسق فريق العمل بالتأكد من استيفاء الطلب كافة البيانات والوثائق التي نصت عليها المادة رقم )5( من القرار. في حال عدم االستيفاء أو االكتمال الذهاب للخطوة 4.1. في حال استكمال الوثائق والبيانات الذهاب للخطوة 4.2. يقوم منسق فريق العمل بتحديد النواقص من الوثائق الداعمة وإباغ الجهة الحكومية المعنية بها من خال القنوات الرسمية. طلب اعتماد هيكل تنظيمي جميع البيانات والوثائق المطلوبة العتماد الهيكل التنظيمي طلب اعتماد هيكل تنظيمي جميع البيانات والوثائق المطلوبة العتماد الهيكل التنظيمي مذكرة بالنواقص األمانة العامة للمجلس التنفيذي منسق فريق العمل منسق فريق العمل يوم عمل يوما عمل يوم عمل دلالات ا شكال: بداية/نهاية ا جراء حدث خطوة / مهمة / نشاط قرار اما / أو الرقم عدد أيام العمل 114

66 الرقم الخطوة الوصف الوثائق/ النماذج المستخدمة المنفذون الوقت المستغرق الرقم الخطوة الوصف الوثائق/ النماذج المستخدمة المنفذون الوقت المستغرق 9 دراسة الطلب بشكل مبدئي كل حسب اختصاصه يقوم فريق العمل كل حسب اختصاصه بدراسة وتحليل الهيكل التنظيمي المقترح بشكل أولي لتكوين رأي مبدئي بأهم الماحظات. عقد اجتماع تمهيدي مع الجهة الحكومية المعنية يقوم منسق فريق العمل بالدعوة لحضور اجتماع تمهيدي ما بين فريق العمل والجهة الحكومية المعنية يهدف إلى إلقاء مزيد من الضوء على مسببات ومصوغات تصميم الهيكل التنظيمي المقترح واالجابة على استفسارات فريق العمل المبدئية وتوزيع محضر االجتماع على األعضاء بعد عرضه على رئيس الفريق. طلب اعتماد هيكل تنظيمي جميع البيانات والوثائق المطلوبة العتماد الهيكل التنظيمي أجندة االجتماع دعوة االجتماع محضر االجتماع فريق العمل فريق العمل وفريق الجهة المعنية 5 أيام عمل يوما عمل عقد اجتماع مع فريق العمل لمناقشة الماحظات والتوصيات يتم دعوة الجهة الحكومية المعنية لاجتماع مع فريق العمل لمناقشة مذكرة الماحظات والتوصيات الم رسلة لهم مسبق ا. يتم تدوين االجتماع في محضر رسمي وترسل نسخة منه إلى مدير عام الجهة الحكومية المعنية بعد أجندة االجتماع دعوة االجتماع موافقة جميع األطراف عليه. في حال قبول الجهة الحكومية محضر االجتماع المعنية الماحظات والتوصيات الواردة فيالمذكرةالذهابللخطوةرقم 11. في حال رفض الجهة الحكومية المعنية الماحظات والتوصيات الواردة في المذكرة وعدم التوصل إلى اتفاق الذهاب للخطوة رقم 10. فريق العمل وفريق الجهة الحكومية المعنية يوما عمل وضع الماحظات والتوصيات عقد اجتماع داخلي للفريق لمناقشة الماحظات والتوصيات إرسال مذكرة التوصيات إلى الجهة الحكومية المعنية يقوم فريق العمل كل حسب اختصاصه بدراسة وتحليل الهيكل التنظيمي المقترح بشكل تفصيلي وتقديم ماحظاته وتوصياته إلى رئيس الفريق. يقوم رئيس الفريق في األمانة العامة بمناقشة فريق العمل خال اجتماع للوصول إلى مذكرة موحدة ومشتركة بالماحظات والتوصيات على الهيكل التنظيمي المقترح للجهة الحكومية المعنية ويتم عرض المسودة النهائية لمذكرة الماحظات والتوصيات على فريق العمل إلبداء الرأي. ت رسل نسخة من مذكرة الماحظات والتوصيات النهائية إلى الجهة الحكومية المعنية لاطاع وإبداء الرأي. الماحظات والتوصيات على الهيكل التنظيمي المقترح مذكرة موحدة ومشتركة بالماحظات والتوصيات مذكرة التوصيات فريق العمل رئيس فريق العمل رئيس فريق العمل 5 أيام عمل يوما عمل يوم عمل عقد اجتماع يضم األمين العام ومدراء العموم لدائرة المالية ودائرة الموارد البشرية ودائرة الشؤون القانونية ومدير عام الجهة الحكومية المعنية لمناقشة التوصيات وإصدار التوجيهات في الحاالت النادرة التي يتم فيها عدم موافقة أو تحفظ الجهة الحكومية المعنية على الماحظات والتوصيات الواردة في المذكرة بشكل كلي فإنه يتم الدعوة لعقد اجتماع على مستوى األمين العام ومدراء عموم أجندة االجتماع الجهات المختصة ومدير عام الجهة دعوة االجتماع الحكومية المعنية لمناقشة المذكرة محضر االجتماع / وإعطاء التوجيهات المناسبة لفريق التوجيهات حول العمل حول الخطوات المقبلة. حيث الخطوات المقبلة تكون التوجيهات إما: 10.1 تعديل. أو: 10.2 موافقة. أو: 10.3 رفض. األمين العام ومدراء العموم لدائرة المالية ودائرة الموارد البشرية ودائرة الشؤون القانونية ومدير عام الجهة الحكومية المعنية وفق جدول األمين العام ومدراء العموم

67 الرقم الخطوة الوصف الوثائق/ النماذج المستخدمة المنفذون الوقت المستغرق الرقم الخطوة الوصف الوثائق/ النماذج المستخدمة المنفذون الوقت المستغرق 14.1 الهيكل التنظيمي المعدل تبع ا للتوصيات (PDF and Power Point/ Word Format) تعديل الهيكل المقترح التأكد من التعديات إرسال رسالة توصية بالموافقة على مقترح الهيكل التنظيمي تقوم الجهة الحكومية المعنية بتعديل هيكلها التنظيمي المقترح والمهام المحد ثة تبع ا للتوصيات وإرسال نسخ )ورقية وإلكترونية( منه إلى األمانة العامة بموجب خطاب رسمي موجه إلى األمين العام تمهيد ا للبدء في إجراءات اعتماد الهيكل التنظيمي المقترح. يقوم منسق فريق العمل بمراجعة الهيكل التنظيمي المقترح الم عدل للتأكد من استيفائه المتطلبات المتفق عليها وفق مذكرة الماحظات والتوصيات. في حال لم يكن الهيكل التنظيمي معدال تبع ا للتوصيات يتم مخاطبة الجهة الحكومية المعنية بذلك والرجوع إلى الخطوة 11. يتم إرسال خطاب رسمي من األمين العام إلى مدير عام دائرة الشؤون القانونية لحكومة دبي للبدء في إجراءات اعتماد الهيكل التنظيمي المقترح للجهة الحكومية المعنية مع إرسال نسخة من الخطاب للجهة الحكومية المعنية. الهيكل التنظيمي المعدل تبع ا للتوصيات رسالة توصية بالموافقة على مقترح الهيكل التنظيمي الجهة الحكومية المعنية منسق فريق العمل األمين العام وفق جهوزية الجهة المعنية يوما عمل يوم عمل حال ورود التعديات من الجهة المعنية صياغة قرار اعتماد خطة إعادة توزيع الموارد البشرية المتأثرة صياغة قرار اعتماد الهيكل التنظيمي وإرساله لاعتماد من قبل سمو رئيس المجلس التنفيذي إباغ الجهة المعنية بالقرار وإرسال نسخ إلى األمانة العامة ودائرة المالية ودائرة الموارد البشرية حال اعتماد الهيكل التنظيمي في حال وجود موارد بشرية متأثرة بسبب التعديل على الهيكل التنظيمي تقوم دائرة الشؤون القانونية لحكومة دبي بصياغة تشريع العتماد خطة إعادة توزيع الموارد البشرية المتأثرة وفق ا لمتطلبات المادة رقم 167 من قانون إدارة الموارد البشرية لحكومة دبي رقم )27( لسنة 2006 وتعدياته. وإرسال نسخة منه للجهات الحكومية المختصة للمراجعة. ثم إرساله إلى سمو رئيس المجلس التنفيذي لاعتماد. تقوم دائرة الشؤون القانونية لحكومة دبي بصياغة التشريع الازم العتماد الهيكل التنظيمي المقترح للجهة الحكومية المعنية وإرسال نسخة منه للجهات الحكومية المختصة للمراجعة. ثم إرساله إلى سمو رئيس المجلس التنفيذي لاعتماد. بعد أن يقوم سمو رئيس المجلس التنفيذي بتوقيع قرار االعتماد. يتم إرسال نسخة من القرار المعتمد إلى األمانة العامة والجهة الحكومية المعنية والجهات المختصة. في حال وجود موارد بشرية متأثرة بسبب التعديل على الهيكل التنظيمي يقوم سمو رئيس المجلس التنفيذي بتوقيع قرار اعتماد خطة إعادة توزيع الموارد البشرية المتأثرة ويتم إرسال نسخة من القرار المعتمد إلى األمانة العامة والجهة الحكومية المعنية والجهات ا لمختصة. مشروع قرار اعتماد خطة إعادة توزيع الموارد البشرية المتأثرة مشروع قرار اعتماد الهيكل التنظيمي دائرة الشؤون القانونية دائرة الشؤون القانونية 3 أيام عمل 3 أيام عمل نسخة من قرار اعتماد الهيكل التنظيمي نسخةمن قرار اعتماد خطة إعادة توزيعالموارد البشرية المتأثرة )إن وجدت( دائرة الشؤون القانونية يوم عمل حال اعتماد الهيكل

68 لا تعديل الهيكل المقترح نعم قبول التوصيات رسم توضيحي لتدفق خطوات عملية مراجعة واعتماد طلبات تعديل الهياكل التنظيمي على مستوى ا قسام أو التغييرات البسيطة للجهات الحكومية في إمارة دبي تقديم الطلب ومرفقاته بداية ا جراء وجود حاجة لتعديلات بسيط على هيكل قاي م الجهة المعنية/ مقدمة الطلب اإلجراء السريع لمراجعة واعتماد مقترحات تعديل الهيكل التنظيمي على مستوى األقسام أو التغييرات البسيطة للجهات الحكومية في اإلمارة الهدف المجال المراجعة الممنهجة لمقترحات تعديل الهيكل التنظيمي على مستوى األقسام أو ما يعادلها من تغييرات بسيطة للجهات الحكومية في اإلمارة مع األطر التنظيمية والقانونية والمالية قبل اعتمادها من سمو رئيس المجلس التنفيذي. من: الجهة الحكومية المقدمة لطلب اعتماد هيكل تنظيمي متضمن ا مبررات التعديل إلى سمو رئيس المجلس التنفيذي العتماد الهيكل التنظيمي المقترح. 2 إحالة الطلب إلى فريق العمل للدراسة ا ماي ة العامة للمجلس التنفيذي 1 1 المعنيون المرجعية سمو رئيس المجلس التنفيذي. الجهة الحكومية المعنية )المقدمة للطلب(. األمانة العامة للمجلس التنفيذي. فريق العمل المكون من ممثلين من األمانة العامة ودائرة المالية ودائرة الموارد البشرية ودائرة الشؤون القانونية. قرار المجلس التنفيذي رقم )19( لسنة البيانات والوثائق المطلوبة العتماد الهيكل التنظيمي. الدليل اإلرشادي لتصميم وتطوير الهياكل التنظيمية. 10 إرسال رسالة توصية بالموافقة على مقترح الهيكل التنظيمي نعم لا فريق العمل معدل حسب التوصيات التا كد من التعديلات مدى التوافق تحديد النواقص من الوثاي ق الداعمة وإبلاغ الجهة الحكومية الطالبة بها دراسة مدى التوافق مع المبادئ والمعايير لا متوافق ومكتمل نعم 3 دراسة مدى توافق الطلب ومرفقاته مع لاي حة المعلومات المطلوبة عقد اجتماع مع الجهة إرسال مذكرة التوصيات إلى وضع الملاحظات الحكومية المعنية والتوصيات الجهة الحكومية المعنية 5.1 تحديد عدم التوافق وإبلاغ الجهة الطالبة 1 المدخالت المخرجات طلب اعتماد هيكل تنظيمي متضمن ا مبررات التعديل. قرار اعتماد الهيكل التنظيمي من سمو رئيس المجلس التنفيذي. لا وجود استفسارات غير متوفرة نهاية ا جراء داي رة الشو ون القانونية لحكومة دبي صياغة قرار اعتماد الهيكل التنظيمي وإرساله للاعتماد من قبل سمو ري يس المجلس التنفيذي 1 إبلاغ الجهة المعنية بالقرار وإرسال نسخ إلى ا مانة العامة وداي رة المالية وداي رة الموارد البشرية حال اعتماد الهيكل متوفق 12 السجالت طلب اعتماد هيكل تنظيمي متضمن ا مبررات التعديل. محاضر االجتماعات. المذكرات والموافقات المرفوعة للجهة الحكومية الطالبة الخاصة بالماحظات والتوصيات. قرار اعتماد الهيكل التنظيمي المقترح. دلالات ا شكال: بداية/نهاية ا جراء حدث خطوة / مهمة / نشاط قرار اما / أو الرقم عدد أيام العمل 120

69 خطوات العمل الرقم الخطوة الوصف الوثائق/ النماذج المستخدمة المنفذون الوقت المستغرق 1 تقديم الطلب ومرفقاته عند وجود حاجة لدمج أو فصل أو استحداث أو تغيير تبعية قسم أو عمل تعديات بسيطة لمستوى األقسام أو ما يعادلها تقوم الجهة الحكومية المعنية بمراجعة واتباع التعليمات واإلرشادات الواردة في هذا الدليل وتقديم طلب اعتماد هيكل تنظيمي مرفق به جميع البيانات والوثائق المطلوبة العتماد الهيكل التنظيمي وموجه ألمين عام المجلس التنفيذي. خطاب رسمي حول طلب اعتماد هيكل تنظيمي جميع البيانات والوثائق المطلوبة العتماد الهيكل التنظيمي وفق ا للقرار مدير عام الجهة المعنية وفق جهوزية الجهة المعنية 2 إحالة الطلب إلى فريق العمل للدراسة يقوم األمين العام بإحالة طلب االعتماد إلى إدارة الحوكمة في األمانة العامة. يقوم مدير إدارة الحوكمة )رئيس فريق العمل( في األمانة العامة باالطاع على طلب اعتماد الهيكل التنظيمي المقترح للجهة الحكومية المعنية وإحالته إلى فريق العمل. طلب اعتماد هيكل تنظيمي جميع البيانات والوثائق المطلوبة العتماد الهيكل التنظيمي األمانة العامة للمجلس التنفيذي يوم عمل 3 دراسة مدى توافق الطلب ومرفقاته مع الئحة المعلومات المطلوبة يقوم منسق فريق العمل بالتأكد من استيفاء الطلب لكافة البيانات والوثائق التي نصت عليها المادة رقم )5( من القرار. في حال عدم االستيفاء أو االكتمال الذهاب للخطوة 4.1. في حال استكمال الوثائق والبيانات الذهاب للخطوة 4.2. طلب اعتماد هيكل تنظيمي جميع البيانات والوثائق المطلوبة العتماد الهيكل التنظيمي منسق فريق العمل يوما عمل 4.1 تحديد النواقص من الوثائق الداعمة وإباغ الجهة الحكومية الطالبة بها يقوم منسق فريق العمل بتحديد النواقص من الوثائق الداعمة وإباغ الجهة الحكومية الطالبة بها من خال القنوات الرسمية. مذكرة بالنواقص منسق فريق العمل يوم عمل الرقم الخطوة دراسة مدى التوافق مع المبادئ والمعايير تحديد عدم التوافق وإباغ الجهة الطالبة عقد اجتماع مع الجهة الحكومية المعنية وضع الماحظات والتوصيات إرسال مذكرة التوصيات إلى الجهة الحكومية المعنية الوصف يقوم فريق العمل بالتأكد من توافق التعديات المقترحة مع مبادئ ومعايير تصميم الهياكل التنظيمية في حكومة دبي وفي حال عدم التوافق الذهاب للخطوة 5.1. في حال وجود استفسارات أو ماحظات الذهاب للخطوة 5.2. في حال التوافق وعدم وجود استفسارات أو ماحظات الذهاب للخطوة 6. يقوم فريق العمل بتحديد عدم التوافق وإباغ الجهة الحكومية المعنية بها من قبل رئيس الفريق من خال القنوات الرسمية. الوثائق/ النماذج المستخدمة طلب اعتماد هيكل تنظيمي جميع البيانات والوثائق المطلوبة العتماد الهيكل التنظيمي المنفذون فريق العمل الوقت المستغرق يوما عمل في حال وجود استفسارات وماحظات يقوم منسق فريق العمل بالدعوة لحضور اجتماع ما بين فريق العمل و الجهة الحكومية المعنية لتوضيح االستفسارات واالتفاق على التعديات. يقوم منسق الفريق بتدوين االجتماع في محضر رسمي وترسل نسخة منه إلى مدير عام الجهة الحكومية المعنية بعد موافقة جميع األطراف عليه. يقوم فريق العمل كل حسب اختصاصه بوضع الماحظات والتوصيات ورفعها إلى رئيس الفريق. ت رسل نسخة من مذكرة الماحظات والتوصيات النهائية إلى الجهة الحكومية المعنية للدراسة. مذكرة بعدم التوافق أجندة االجتماع دعوة االجتماع محضر االجتماع الماحظات والتوصيات على الهيكل التنظيمي المقترح مذكرة التوصيات فريق العمل فريق العمل ( األعضاء المعنيين( فريق العمل رئيس فريق العمل يوم عمل يوما عمل يوما عمل يوم عمل 122

70 الرقم الخطوة الوصف الوثائق/ النماذج المستخدمة المنفذون الوقت المستغرق الرقم الخطوة الوصف الوثائق/ النماذج المستخدمة المنفذون الوقت المستغرق الهيكل التنظيمي المعدل تبع ا للتوصيات (PDF and Power Point/ Word Format) تعديل الهيكل المقترح في حال موافقة الجهة المعنية على الماحظات والتوصيات تقوم بتعديل هيكلها التنظيمي المقترح والمهام المحد ثة تبع ا للتوصيات وإرسال نسخ )ورقية وإلكترونية( منه إلى األمانة العامة بموجب خطاب رسمي موجه إلى األمين العام تمهيد ا للبدء في إجراءات اعتماد الهيكل التنظيمي المقترح. أما في حال عدم الموافقة الرجوع الى الخطوة رقم 5.2. الجهة الحكومية المعنية وفق جهوزية الجهة المعنية صياغة قرار اعتماد الهيكل التنظيمي وإرساله لاعتماد من قبل سمو رئيس المجلس التنفيذي تقوم دائرة الشؤون القانونية لحكومة دبي بصياغة التشريع الازم العتماد الهيكل التنظيمي المقترح للجهة الحكومية المعنية وإرسال نسخة منه للجهات الحكومية المختصة للمراجعة. ثم إرساله إلى سمو رئيس المجلس التنفيذي لاعتماد. مشروع قرار اعتماد الهيكل التنظيمي دائرة الشؤون القانونية 3 أيام عمل 11 8 التأكد من التعديات يقوم فريق العمل بمراجعة الهيكل التنظيمي المقترح الم عدل للتأكد من استيفائه المتطلبات المتفق عليها وفق مذكرة الماحظات والتوصيات. في حال لم يكن الهيكل التنظيمي معدال تبع ا للتوصيات يتم مخاطبة الجهة الحكومية المعنية والرجوع إلى الخطوة السابقة رقم )8(. الهيكل التنظيمي المعدل تبع ا للتوصيات فريق العمل يوم عمل إباغ الجهة المعنية بالقرار وإرسال نسخ إلى األمانة العامة ودائرة المالية ودائرة الموارد البشرية حال اعتماد الهيكل بعد أن يقوم سمو رئيس المجلس التنفيذي بتوقيع قرار االعتماد يتم إرسال نسخة من القرار المعتمد إلى األمانة العامة والجهة الحكومية المعنية والجهات المختصة. نسخة من قرار اعتماد الهيكل التنظيمي دائرة الشؤون القانونية يوم عمل حال اعتماد الهيكل 12 9 إرسال رسالة توصية بالموافقة على مقترح الهيكل التنظيمي يتم إرسال خطاب رسمي من األمين العام إلى مدير عام دائرة الشؤون القانونية لحكومة دبي للبدء في إجراءات اعتماد الهيكل التنظيمي المقترح للجهة المعنية مع إرسال نسخة من الخطاب للجهة المعنية. رسالة توصية بالموافقة على مقترح الهيكل التنظيمي األمين العام يوم عمل حال ورود التعديات من الجهة المعنية

71 الفصل السابع الملحقات 7

72 ملحق )1( قرار المجلس التنفيذي الشؤون القانونية لحكومة دبي ودائرة الموارد اعتماد الهياكل التنظيمية هيكلها التنظيمي أن تقوم بإحالة طلبها إلى رقم )19( لسنة 2012 بشأن منهجية اعتماد الهياكل التنظيمية للجهات الحكومية في إمارة دبي البشرية لحكومة دبي. الجهة المعنية: الجهة الحكومية التي تتقدم بطلب إعداد هيكل تنظيمي جديد أو تعديل هيكلها التنظيمي القائم بموجب هذا القرار. األمانة العامة معزز ا بالبيانات والوثائق التالية: 1. التشريع المنشئ للجهة الحكومية والتشريعات المنظمة الختصاصاتها والتعديالت المادة )3( ت عتمد الهياكل التنظيمية للجهات الحكومية بقرار من رئيس المجلس التنفيذي وفق للقواعد األمانة العامة: األمانة للمجلس التنفيذي. واإلجراءات المنصوص عليها في هذا القرار. التي طرأت عليها. نحن حمدان بن محمد بن راشد آل مكتوم األمين العام: أمين عام المجلس التنفيذي. 2. وثيقة الخطة االستراتيجية المتوسطة المدى ولي عهد دبي رئيس المجلس التنفيذي الهيكل التنظيمي: إطار يوضح التقسيمات منطلقات إعداد الهياكل التنظيمية من 3 إلى 5 سنوات المعتمدة للجهة بعد االطالع على القانون رقم )5( لسنة 1995 بإنشاء اإلدارية التي تتكون منها الجهة الحكومية مرتبة الحكومية أو للقطاع المتعلق بأعمالها على المادة )4( دائرة المالية وعلى القانون رقم )3( لسنة 2003 على شكل مستويات فوق بعضها البعض أن تشتمل هذه الخطة على ما يلي: بشأن إنشاء مجلس تنفيذي إلمارة دبي وعلى وحتى مستوى األقسام أو ما يعادلها وسلطة ي راعى عند طلب إعداد الهياكل التنظيمية توفر أي.أاألهداف االستراتيجية للجهة الحكومية. قانون إدارة الموارد البشرية لحكومة دبي رقم )27( ومسؤولية كل تقسيم وهو اإلطار الذي تنساب مما يلي:.بالمشاريع والمبادرات المعتمدة للجهة لسنة 2006 وتعديالته وعلى القانون رقم )32( لسنة من خالله األوامر والتعليمات من المستوى األعلى الحكومية المخطط تنفيذها فور ا أو خالل 2008 بإنشاء دائرة الشؤون القانونية لحكومة دبي إلى األدنى وتتوضح فيه صالحية اتخاذ القرارات 1. صدور تشريع جديد بإنشاء الجهة الحكومية أو المدى المتوسط. وعلى القانون رقم )31( لسنة 2009 بإنشاء دائرة ومراكز السلطة والمسؤولية ويشمل الهياكل تعديل تشريعها القائم..جالمخصصات المالية المعتمدة في موازنة الموارد البشرية لحكومة دبي وعلى النظام التنظيمية الجديدة وتعديل الهياكل التنظيمية 2. حدوث تغيير أو تعديل في أهداف أو مهام الجهة الحكومية لمشاريعها ومبادراتها رقم )3( لسنة 2006 باعتماد مهام األمانة العامة القائمة. الجهة الحكومية بموجب أي تشريع أو سياسة الحالية والمستقبلية. واألمين العام للمجلس التنفيذي إلمارة دبي فريق العمل: فريق العمل المشك ل بموجب هذا معتمدة من السلطة المختصة. 3. الهيكل التنظيمي القائم إن وجد حتى قررنا ما يلي: القرار لمراجعة الهياكل التنظيمية. 3. حدوث تغييرات جوهرية على استراتيجية مستوى األقسام أو ما يعادلها لدى الجهة القانون: قانون إدارة الموارد البشرية لحكومة دبي األنشطة التي تشرف عليها الجهة الحكومية أو الحكومية وقت تقديم الطلب مرفق به ما التعريفات رقم )27( لسنة 2006 وتعديالته. تتأثر بها بشكل مباشر. يلي: 4. اعتماد أية استراتيجيات وسياسات سواء على.أبيان بالعدد الحتمي لمواردها البشرية المادة )1( يكون للكلمات والعبارات التالية حيثما وردت في نطاق التطبيق مستوى الحكومة أو القطاع الذي تتبع له وتوزيعهم على وحداتها التنظيمية حتى المادة )2( هذا القرار المعاني المبي نة إزاء كل منها ما لم الجهة الحكومية تتطلب مراجعة هيكلها مستوى األقسام أو ما يعادلها. يدل سياق النص على خالف ذلك: التنظيمي لرفع كفاءة وفاعلية الجهاز.بوصف مهام الوحدات التنظيمية الحالية.أتسري أحكام هذا القرار على جميع الجهات الحكومي أو ترشيد اإلنفاق العام أو ألي سبب حتى مستوى األقسام أو ما يعادلها. اإلمارة: إمارة دبي. الحكومية الخاضعة للقانون وأية جهة آخر تقتضيه المصلحة العامة. 4. الهيكل التنظيمي التفصيلي المقترح من الحكومة: حكومة دبي. أخرى يتقرر سريانه عليها بقرار من السلطة قبل الجهة الحكومية حتى مستوى األقسام المجلس التنفيذي: المجلس التنفيذي لإلمارة. المختصة في اإلمارة. البيانات والوثائق المطلوبة العتماد الهياكل أو ما يعادلها مرفق به ما يلي: الجهة الحكومية: الدوائر الحكومية والهيئات.بتخضع ألحكام هذا القرار كافة أنواع وأشكال التنظيمية.أجدول يبين الوحدات التنظيمية المستحدثة أو المادة )5( والمؤسسات العامة والمجالس والسلطات وأية الهياكل التنظيمية سواء الجديدة منها أو الملغاة أو المتأثرة بالتعديل المقترح مع بيان جهة أخرى تابعة للحكومة تخضع ألحكام هذا المعد لة ومن أعلى مستوى تنظيمي في األسباب الموجبة لكل منها. القرار. الجهة الحكومية وحتى مستوى األقسام أو يجب على الجهة الحكومية التي ترغب باعتماد.بوصف مهام الوحدات التنظيمية المقترحة الجهة المختصة: وتشمل دائرة المالية ودائرة ما يعادلها. حتى مستوى األقسام أو ما يعادلها. 128

73 .جالتأثيرات المالية المترتبة على إعداد الهيكل معايير دراسة الهياكل التنظيمية 7. أن يحقق الهيكل التنظيمي المقترح التوازن و. تتولى األمانة العامة بعد االنتهاء من عملية التنظيمي المقترح للجهة الحكومية سواء ما بين الوظائف اإلشرافية ضمن كل مستوى مراجعة الهيكل التنظيمي المقترح والتحقق المادة )7( بزيادة النفقات المالية أو تخفيضها. تنظيمي مقارنة مع إجمالي عدد الوظائف من مراعاة المالحظات والتوصيات التي تم.دتوزيع الموارد البشرية الحتمية على الهيكل ي راعى عند دراسة الهياكل التنظيمية من قبل التنفيذية لكل وحدة تنظيمية. إبداؤها بشأنه إرسال النسخة النهائية للهيكل المقترح. فريق العمل ودونما حصر المعايير والضوابط 8. أن يحقق الهيكل التنظيمي المقترح التوازن التنظيمي إلى دائرة الشؤون القانونية ه. توزيع الموارد البشرية والمتوقعة على المدى التالية: بين عدد الوحدات التنظيمية المسؤولة عن لحكومة دبي لتقوم بإعداد األداة التشريعية المتوسط من 3 إلى 5 سنوات على تنفيذ العمليات المحورية للجهة الحكومية الالزمة بشأنه تمهيد ا لرفعه إلى رئيس الهيكل التنظيمي المقترح. 1. أن تكون األسباب الموجبة للهيكل التنظيمي والوحدات التنظيمية المسؤولة عن تقديم المجلس التنفيذي العتماده. 5. أية بيانات أو وثائق أخرى تكون الزمة لدراسة المقترح مبررة ومتسقة مع السياسات الخدمات المساندة. طلبات إعداد أو تعديل الهياكل التنظيمية. والتوجهات العامة للحكومة. االعتمادات المطلوبة المادة )9( 2. أن تكون اختصاصات الوحدات التنظيمية التي دراسة الطلبات المادة )8( فريق العمل يتكون منها الهيكل التنظيمي المقترح للجهة الحكومية متوافقة مع تشريع ال تحول أحكام هذا القرار دون قيام الجهة المعنية المادة )6( إنشائها واستراتيجيتها المعتمدة وأن ال.أتتولى األمانة العامة مراجعة طلبات إعداد بعد اعتماد هيكلها التنظيمي المقترح بالحصول.أي شك ل في األمانة العامة فريق عمل دائم تتعارض أو تتداخل اختصاصاتها مع أية جهة الهياكل التنظيمية للجهات الحكومية على االعتمادات الالزمة لمواردها المالية والبشرية يسمى»فريق دراسة الهياكل التنظيمية«حكومية أخرى وأن تكون هذه االختصاصات للتأكد من استيفائها لجميع البيانات والوثائق من السلطات المختصة في اإلمارة لدعم وحدات ويؤلف على النحو التالي: محددة بشكل واضح ودقيق وتعكس المنصوص عليها في المادة )5( من هذا هيكلها التنظيمي المعتمد. جميع المستويات التنظيمية اإلدارية للجهة القرار والتواصل مع الجهة الحكومية المعنية 1. ممثل عن األمانة العامة رئيس الحكومية. الستكمال أية بيانات أو وثائق الزمة لدراسة اإللغاءات المادة )10( 2. ممثل عن دائرة المالية عضو ا 3. أن يكون األثر المالي للتعديل مبرر ا. طلبها. 3. ممثل عن دائرة الشؤون القانونية لحكومة 4. أن تكون العالقات وخطوط االتصال بين.بتحيل األمانة العامة طلبات إعداد أو تعديل دبي عضو ا المستويات اإلدارية المختلفة واضحة وبما الهياكل التنظيمية المقترحة إلى فريق العمل. يلغى أي نص في أي قرار آخر إلى المدى الذي 4. ممثل عن دائرة الموارد البشرية لحكومة دبي يحقق فاعلية وكفاءة أداء الجهة الحكومية.جتتولى الجهات المختصة ومن خالل ممثليها يتعارض فيه وأحكام هذا القرار. عضو ا لمهامها. في فريق العمل بدراسة وتقييم الهيكل 5. أحد موظفي األمانة العامة منسق 5. أن يكون وصف مهام الوحدات التنظيمية التنظيمي المقترح كل حسب اختصاصه النشر والسريان المادة )11(.بيتم تسمية ممثلي الجهات الحكومية المقترحة واضح ويلبي المتطلبات األساسية وتزويد األمانة العامة بمالحظاتها وتوصياتها المشار إليها في الفقرة )أ( من هذه المادة من للجهة الحكومية وقدرتها على أداء مهامها بشأنه وفق للمدد واآلليات واإلجراءات المنظمة قبل مسؤولي تلك الجهات. بشكل فاعل دونما تكرار أو تداخل في المهام لفريق العمل. ي عمل بهذا القرار من تاريخ صدوره وي نشر في.جيصدر األمين العام قرار ا يحدد آلية عمل والمسؤوليات بين الوحدات التنظيمية..دتتولى األمانة العامة مخاطبة الجهة المعنية الجريدة الرسمية. الفريق وكيفية عقد اجتماعاته واتخاذ قراراته 6. أن يكون توزيع الموارد البشرية للجهة بمالحظات وتوصيات فريق العمل على طلبها. وتوصياته. الحكومية على الوحدات التنظيمية التي ه. على الجهة المعنية دراسة مالحظات وتوصيات حمدان بن محمد بن راشد آل مكتوم يتك ون منها الهيكل التنظيمي المقترح فريق العمل وإجراء التعديالت الالزمة على ولي عهد دبي مناسب ومبرر ا. الهيكل التنظيمي المقترح من قبلها وإحالته رئيس المجلس التنفيذي إلى األمانة العامة. 130

74 ملحق )2( أدوات وجداول عملية.ججدول يبين توزيع الموارد البشرية المتوقعة على المدى المتوسط )5-3 سنوات( على الهيكل المقترح 2.1 الجداول المطلوبة المدع مة للهيكل التنظيمي المقترح وفق ا للقرار.أجدول يبين الوحدات التنظيمية المتأثرة متسلسل اإلدارة القسم المسمى الوظيفي الدرجة الوظيفية العدد اإلجمالي )2013( العدد اإلجمالي )2014( العدد اإلجمالي )2015( العدد اإلجمالي )2016( الوحدة التنظيمية التبعية التنظيمية التغيير الحاصل: مستحدثة/ملغاة/ متأثرة بشكل جزئي) الرجاء التفصيل( أسباب ومبررات التغيير المجموع د. جدول يبين التأثير المالي المرتبط ارتباط مباشر ا برأس المال البشري واحتياجاته.بجدول يبين توزيع الموارد البشرية الحالية على الهيكل المقترح متسلسل إسم الموظف المسمى الوظيفي الحالي الدرجة الوظيفية الحالية المسمى الوظيفي المقترح الدرجة الوظيفية المقترحة الوحدة التنظيمية في الهيكل المقترح التبعية التنظيمية في الهيكل المقترح الوصف الراتب اإلجمالي السنوي أجرة المكتب وموجوداته التدريب والتطوير الوضع الحالي المجموع الوضع المقترح المجموع الزيادة / الوفر المالي السنوي المجموع اإلجمالي بالدرهم 132

75 2.2 أداة قياس فعالي ة وكفاءة الهيكل التنظيمي السؤال 1 1. هل يتوافق الهيكل التنظيمي مع استراتيجية الجهة الحكومية 2 2. هل يتوافق الهيكل التنظيمي مع مهام واختصاصات الجهة الحكومية الواردة في قانون إنشائها ونظامها األساسي نعم اإلجابة إلى حد ما إذا كانت اإلجابة»ال«أو إلى حد ما ال المسببات الحل المقترح السؤال 9 9. هل تعتبر مهام الوحدات التنظيمية دقيقة وواضحة وتعكس بشكل تام األعمال واألنشطة الخاصة بكل تقسيم تنظيمي هل هناك تكرار أو ازدواجية في مهام الوحدات التنظيمية هل يراعي الهيكل التنظيمي مبدأ التخصص من خالل تجميع الوظائف المتشابهة نعم اإلجابة إلى حد ما إذا كانت اإلجابة»ال«أو إلى حد ما ال المسببات الحل المقترح 3 3. هل يلبي الهيكل التنظيمي االحتياجات الفعلية للجهة الحكومية هل يضم الهيكل التنظيمي األعمال واألنشطة المتجانسة والمتكاملة في تقسيم تنظيمي واحد 4 4. هل يوجد نقص في التقسيمات التنظيمية )إدارة قسم...إلخ( 5 5. هل يوجد تضخم في التقسيمات التنظيمية )إدارة قسم...إلخ( هل يتم إعطاء الثقل واالهتمام المالئم لألنشطة الرئيسة التي تحقق أهداف الجهة الحكومية بشكل مباشر أي بمعنى آخر هل يراعي الهيكل التنظيمي مبدأ األهمية النسبية لألنشطة الرئيسة 6 6. هل يتم توزيع تخصصات التقسيم التنظيمي الرئيس )مثال: إدارة( إلى تقسيمات أدنى )مثال: أقسام( بشكل سليم 7 7. هل يتم السعي إلى تحقيق األهداف بأقل تكلفة ممكنة وبدون إسراف في الموارد المتاحة وبأقصى استغالل للقدرات الفردية الموجودة هل يعتبر نطاق اإلشراف مالئم لكل المستويات التنظيمية )آخذين بعين االعتبار طبيعة الوظائف( هل يعتبر عدد المستويات اإلدارية مناسب بشكل ال يعيق عملية االتصال بين المستويات اإلدارية هل يتم تفويض السلطات للمستويات التنظيمية األدنى 8 8. هل تعتبر نشاطات الحوكمة الفاعلة من وحدات ولجان )الوارد ذكرها سابق ( مطبقة ومفع لة هل هناك فصل بين األنشطة الرقابية واألنشطة التنفيذية في الهيكل 134

76 السؤال نعم اإلجابة إلى حد ما إذا كانت اإلجابة»ال«أو إلى حد ما ال المسببات الحل المقترح السؤال نعم اإلجابة إلى حد ما إذا كانت اإلجابة»ال«أو إلى حد ما ال المسببات الحل المقترح هل يتلقى الموظفون في الوحدة التنظيمية نفسها أوامرهم من رئيس واحد في الموضوع ذاته مع األخذ بعين االعتبار التبعية اإلدارية والتبعية الفنية لبعض الوظائف المحددة في الحاالت الخاصة هل يتم تحديد عدد وأنواع النشاطات التابعة للمسؤول بشكل يمكنه من القيام بالمهام بالكفاءة المطلوبة هل يتم اتخاذ القرارات بشكل مالصق لمصادر المعلومات هل يعتبر نظام االتصال داخل الجهة الحكومية مفتوح إذ يسمح بتداول األوامر والمعلومات بسهولة هل توجد واجهة واضحة مع المتعاملين/ الجمهور ونقطة اتصال واحدة لإلجابة عن االستفسارات والدعم هل يعتبر الهيكل التنظيمي متزن من حيث عدد الوظائف أو الموظفين العاملين في النشاطات المساندة والفنية هل تعكس المسميات الوظيفية طبيعة العمل هل يتناسب الهيكل التنظيمي مع حجم الموارد البشرية والمادية المتاحة لدى الجهة الحكومية هل يحقق الهيكل التنظيمي التواصل الفع ال مع الشركاء االستراتيجيين والمتعاملين هل ينسجم الهيكل التنظيمي مع التوجه نحو الحكومة الذكية في تقديم الخدمات هل توجد واجهة واضحة وواحدة للتعامل مع الموردين هل يسمح الهيكل التنظيمي باالستجابة للتغيرات في المستقبل والتكي ف السريع مع الظروف والمتغيرات من خالل إمكانية إضافة وظائف أو وحدات تنظيمية هل يعتبر الهيكل التنظيمي متزن من حيث حجم ونوع وعدد وتبعية الوحدات التنظيمية فنية كانت أم مساندة 136

77 2.3 أداة جمع البيانات لدراسة الوضع الحالي وتحديد المشكلة خالل المقابالت / السؤال اإلجابة.3 3 اتخاذ القرار االجتماعات هل تعتبر عملية صنع القرار داخل الجهة الحكومية مركزية أو ال مركزية السؤال اإلجابة هل هو واضح للموظفين من هو متخذ القرار في القطاع/ اإلدارة هل يتم اتخاذ القرار في الوقت المناسب 1 االستراتيجية وإدارة األداء هل تعد استراتيجية الجهة الحكومية وأهدافها واضحة ومعلنة 1. هل هناك آلية واضحة وفع الة لتفويض الصالحيات بهدف تسريع عملية اتخاذ القرارات 4 السياسات واإلجراءات 4. هل تم وضع األهداف االستراتيجية الخاصة بالقطاع/اإلدارة إلى أي مدى تعتبر األهداف المتعلقة بالقطاع/اإلدارة واضحة ومفهومة هل هناك سياسات وإجراءات عمل موثقة في القطاع/ اإلدارة هل تم ربط األهداف والمشاريع مع استراتيجية الجهة الحكومية هل السياسات واإلجراءات المعمول بها في القطاع/اإلدارة متوافقة مع مهام الموظفين والوصف الوظيفي هل تتم مراقبة المهام والمسؤوليات من خالل وضع مؤشرات األداء هل السياسات واإلجراءات المعمول بها في القطاع/اإلدارة تعتبر مالئمة لتحقيق االستراتيجية والثقافة المؤسسية المستهدفة هل هناك آلية لتوافق األهداف الشخصية مع أهداف القطاع/ اإلدارة )بشكل خاص( والجهة الحكومية بشكل عام 2 الهيكل التنظيمي الحالي والموارد البشرية التقنية الرجاء ذكر األنظمة اإللكترونية التي تتعامل معها من خالل القطاع/اإلدارة. هل تعتقد أنها أحدث وأفضل التقنيات المتوفرة في السوق ما هي اقتراحاتك لتطوير العمل اإللكتروني في القطاع/ اإلدارة كبديل للنظام المستخدم حالي 6 التحديات واالقتراحات الرجاء ذكر أي معوقات أو تحديات تواجهها خالل عملك )مثل ظروف العمل العالقات التنظيمية واإلنسانية عالقات الجهة الحكومية بالجهات والمؤسسات األخرى الخارجية... الخ(. الرجاء ذكر أي مقترحات ضرورية لتحسين اإلنتاجية في العمل والوضع الحالي في القطاع/اإلدارة أو في الجهة الحكومية بشكل عام هل تعتبر المهام واألدوار والمسؤوليات للموظفين متماشية مع أهداف القطاع/اإلدارة هل هناك أي تداخل أو ازدواجية في المسؤوليات بين القطاعات/اإلدارات في الجهة الحكومية هل لدى جميع الموظفين في القطاع/اإلدارة وصف وظيفي واضح هل لدى الموظفين في القطاع/اإلدارة الخبرات والمؤهالت الالزمة ألداء مهامهم هل هناك أسس لتقسيم العمل والوقت المستغرق للتنفيذ هل يحدث التواصل بين الوحدات التنظيمية وبين الموظفين بشكل واضح ومستمر هل يعتبر عدد الموظفين التابعين لكل مدير بشكل مباشر في القطاع/اإلدارة مقبوال من حيث نطاق اإلشراف

78 2.4 خطة تطبيق هيكل تنظيمي معد ل في جهة حكومية/ خطة التغيير 2.5 نماذج إدارة التغيير الشهر... الخطوات المسؤول عن التنفيذ الشهر األول الشهر الثاني الشهر الثالث دوافع التغيير وأهدافه: دوافع التغيير وأهدافه دوافع التغيير)األسباب والمدخالت التي أدت إلى اقتراح التغيير(: النتائج المرجو تحقيقها بعد تطبيق التغيير: مؤشرات األداء الخاصة بالتغيير والتي سيتم قياسها: هدف التغيير يساهم في: ( ) الفعالية ( ) الكفاءة ( ) االستمرارية ( ) المرونة ( ) اإلنتاجية ( ) مسؤولية مجتمعية نوع التغيير: ( ) غير مخطط ( ) مخطط ( ) مفروض 7 7. مجاالت التغيير: )عملية التغيير تنعكس في أحد أو جميع المحاور التالية( ( ) استراتيجي ( ) هيكل تنظيمي ( ) عمليات وإجراءات العمل ( ) تقني ( ) إحدى الفئات المعنية ( ) الخدمات 8 8. مستوى التغيير: )التغيير سيؤثر على أحد أو جميع الفئات التالية( ( ) الهيئة ككل ( ) بعض المؤسسات ( ) بعض القطاعات ( ) بعض اإلدارات ( ) األنظمة والقوانين الداخلية

79 هدف التغيير يساهم في: الفعالية الدعم المادي الدعم المعنوي توفير موارد مالية أو بشرية أو تقنية. توفير التوجيه أو التدريب أو النصح أو عبر منح السلطة. الكفاءة االستمرارية المخاطر المحتملة من تطبيق التغيير: المرونة وصف الخطر المحتمل درجة التأثير اإلجراءات الوقائية المسئوليات o o o o o o اإلنتاجية المسئولية المجتمعية العناصر الرئيسية في عملية التغيير والدعم الالزم للتعامل مع المقاومة: oمنخفض oمتوسط oعال oمنخفض oمتوسط oعال o o o الجهات المتأثرة بعملية التغيير المقاومة / اإلجراء oمنخفض oمتوسط oعال # المقاومة المتوقعة اإلجراء oمنخفض oمتوسط oعال o o o الدعم الالزم )مادي/ معنوي( المقاومة المتوقعة اإلجراء الدعم الالزم )مادي/ معنوي( 142

80 ملحق )3( أمثلة للمهام والمسؤوليات إعداد التقارير الدورية والسنوية بشأن إجراءات مهام إدارة االستراتيجية )التخطيط مهام الشؤون القانونية المعيارية للنشاطات اإلدارية والمساندة العمل والسياسات الخاصة بالجهة المعنية. مراقبة ومتابعة تطبيق توصيات التدقيق االستراتيجي وإدارة األداء( تقديم الخدمات االستشارية القانونية إلى يمثل هذا الجزء أمثلة مقترحة لمهام واختصاصات المرفوعة وتحديد مدى كفاءة اإلجراءات إعداد الخطة االستراتيجية للجهة الحكومية المدير العام والوحدات التنظيمية. النشاطات اإلدارية والمساندة لمساعدة الجهات التصحيحية المتخذة. بالتنسيق مع الوحدات التنظيمية المختلفة تقديم الرأي والمالحظات حول الوثائق القانونية الحكومية في صياغتها ولكن يجوز تعديلها تقديم التوصيات والحلول لإلدارة العليا الخاصة وضمان مواءمتها مع خطة دبي االستراتيجية بشأن القوانين االتحادية وقوانين إمارة دبي وتطويرها وفق لمتطلبات العمل الخاصة بالجهات بفرص تحسين العمليات وإدارة المخاطر والخطة االستراتيجية القطاعية في إطار القائمة والجديدة وتحديثاتها وتطبيقها حسب الحكومية على أن يراعى في صياغتها الدقة وتطوير أوجه الضعف في الرقابة. سياسات وتوجهات حكومة دبي )دليل الحاجة. والوضوح وعدم االزدواجية في المهام. وتجدر تقديم المشورة والرأي حول عمليات التدقيق حكومة دبي إلدارة تنفيذ االستراتيجية(. مراجعة وصياغة مختلف أنواع العقود اإلشارة هنا إال أنه ليس بالضرورة تمثيل جميع الخاصة باألنشطة االحتيالية المشتبه بها مراجعة خطط / برامج / مشاريع الوحدات واالتفاقيات من الناحية القانونية. النشاطات المذكورة بوحدات تنظيمية إذ يمكن وإخطار اإلدارة العليا ولجنة التدقيق بالنتائج. التنظيمية وضمان المواءمة مع األهداف المساعدة في المفاوضات مع الموردين أن تحتوي الوحدة التنظيمية على عد ة نشاطات. التنسيق مع المدققين الخارجيين والجهات االستراتيجية بشكل دوري. والمقاولين والشركاء االستراتيجيين بما وذلك حسب طبيعة وحجم الجهة الحكومية مع الحكومية المعنية. التنسيق مع الجهات الداخلية وتوفير الدعم يتوافق مع مصلحة الجهة الحكومية. األخذ بعين االعتبار المبادئ واألسس التنظيمية الالزم لشرح إدارة االستراتيجية الواردة في دليل رصد مختلف القضايا القانونية المطلوبة من الوارد ذكرها في هذا الدليل مثل )التخصص مهام مكتب المدير العام/ الدعم اإلداري حكومة دبي إلدارة تنفيذ االستراتيجية. الجهة الحكومية من قبل السلطات الرسمية التكامل والتجانس...إلخ(. المشاركة والمساهمة في تطوير مؤشرات وتمثيل الجهة الحكومية في السلطات توفير دعم إداري فعال إلى المدير العام من األداء الرئيسة الخاصة بالجهة الحكومية مع القضائية في كل القضايا المرفوعة من قبل أو مهام التدقيق الداخلي خالل مساعدته في تنفيذ األنشطة اليومية. الوحدات التنظيمية المختلفة. ضد الجهة الحكومية. متابعة الطلبات الصادرة والواردة من المدير ضمان تطبيق نظام إدارة االستراتيجية على اإلبالغ عن أي خطر قانوني محتمل ناتج عن اقتراح خطة الرقابة الدورية والسنوية وتنفيذها العام إلى الوحدات التنظيمية المختلفة أو أي مستوى الجهة الحكومية في إطار سياسات تعديل بالقوانين واللوائح االتحادية أو الخاصة بعد اعتمادها من قبل لجنة التدقيق( في حال جهة أخرى. وتوجيهات حكومة دبي )دليل حكومة دبي بإمارة دبي تحت مظلة أنشطة الجهة وجودها أو أعلى سلطة في الجهة الحكومية( توفير الدعم الفني إلى المدير العام على إلدارة تنفيذ االستراتيجية(. الحكومية المختلفة. وإعداد تقارير بنتائج التدقيق. سبيل المثال: حضور االجتماعات تحضير أجندة تقييم األداء الفعلي للجهة الحكومية وفق التأكد من مدى االلتزام بتطبيق اإلجراءات االجتماعات وأخذ المالحظات وكتابة محاضر لألهداف االستراتيجية المقررة. مهام تقنية المعلومات اإلدارية والمالية والتشغيلية وخطوات تدفق االجتماعات واعداد التقارير والرسائل. تحديد المخاطر التي تواجه استراتيجية الجهة سير العمل ومدى مطابقتها للقرارات واللوائح إدارة اتصاالت المدير العام. الحكومية بالتنسيق مع الوحدات التنظيمية إعداد خطة استراتيجية متكاملة إلدارة تقنية والقرارات والتعاميم التي تصدرها الجهات استقبال مراجعين المدير العام وفرز المعنية واقتراح خطة إدارة المخاطر ومتابعة المعلومات. الحكومية المختصة وذلك لرفعها للجنة شكاويهم لعرضها على المدير العام حسب تنفيذها. تطوير معايير التقنية وتحديد السياسات التدقيق الداخلي( في حال وجودها أو أعلى األهمية. إجراء تحليل تباين األداء والفجوات للتعرف على الخاصة بها للجهة الحكومية. سلطة في الجهة الحكومية(. حاالت االنحراف عن التوقعات بناء على مؤشرات تخطيط التطبيقات والنظم والشبكات التأكد من سالمة تطبيق التفويضات األداء الموضوعة. والقدرات التقنية. الممنوحة لكافة المستويات اإلدارية. االستفادة من مخرجات تحاليل التباين وتطبيق انتقاء وتقييم منتجات الحماية لتأمين نظم التدقيق على االلتزام بالقوانين والتشريعات خطة تطوير لضمان تحسين األداء المستمر. تقنية المعلومات الداخلية. المعمول بها. 144

81 إدارة تطوير سياسيات وإجراءات ومعايير أمن استقبال الزوار والضيوف والمراجعين وتأدية مهام التطوير التنظيمي والعمليات اإلدارية تنظيم عمليات المناقصات والشراء لجميع تقنية المعلومات للجهة الحكومية. واجبات الضيافة حسب الحاجة. الوحدات التنظيمية التابعة للجهة الحكومية. إجراء المراجعة الدورية لبنية تطبيقات الجهة اإلشراف الرسمي على محتويات موقع الجهة إعداد وتطوير وتحديث الهيكل التنظيمي تنسيق عمليات الشراء مع المالية. الحكومية. الحكومية اإللكتروني. بالتنسيق مع الوحدات التنظيمية المختلفة. إعداد وتطوير طلبات تقديم المعلومات/ تحديد معايير الجهة الحكومية بشأن إعداد وتحديث مهام الوحدات التنظيمية طلبات تقديم العروض للموردين فضال عن تطبيقات المستخدم النهائي. مهام الموارد البشرية لتحديد األدوار والمسؤوليات واالختصاصات إعداد تقييم وتحليل مناسب لهذه الطلبات. إدارة عقود التعهيد- إن وجدت- مع موردي بالتنسيق مع الوحدات التنظيمية المختلفة. اإلشراف والمشاركة في انتقاء موردي المواد ومزودي خدمات تقنية المعلومات الخارجيين. وضع وتنفيذ استراتيجية الموارد البشرية إعداد وتحديث وصوفات الوظائف بالتنسيق مع والمتطلبات والمعدات بالتنسيق مع الوحدات ضمان الوفاء بمعايير تقنية المعلومات. وضمان انسجامها مع استراتيجية الجهة الوحدات التنظيمية المختلفة. التنظيمية الطالبة وضمان شرائها وفق التأكد من أن المواصفات والمكونات المادية الحكومية. إعداد وتحديث مصفوفة الصالحيات حسب للمعايير والمواصفات الموضوعة. مقدمة وفق لعرض المورد. إعداد ومتابعة خطط وبرامج التوطين والتأهيل الحاجة. إدارة عالقات الشركاء من الموردين والعمل اإلدارة التقنية لموقع الجهة الحكومية للمواطنين. إعداد وتطوير العمليات اإلدارية وإجراءات ونماذج كنقطة تواصل في القضايا المتعلقة بكافة اإللكتروني وتصميمه ومحتوياته. تنفيذ لوائح وإجراءات عمل الموارد البشرية العمل بالتنسيق مع الوحدات التنظيمية الواردات والمتطلبات. وتنفيذ كافة عمليات إدارة األفراد )التوظيف المختلفة. إجراء مقارنات األسعار المرجعية. مهام العالقات العامة واالتصال واإلجازات والمكافأة والعقاب وتسوية الحقوق إدارة ومراجعة التزام الموردين بأحكام وما إلى ذلك( مع االلتزام باإلجراءات واللوائح مهام المحاسبة وشروط عقود المشتريات والتفويضات. تطوير خطة العالقات العامة واالتصال للجهة وعقود العمل المقررة. الحكومية. التنسيق مع رؤساء قطاعات الخدمات الرئيسة إدارة أنشطة جداول األجور بالجهة الحكومية. مهام األمن والدعم اللوجيستي/ الشؤون إدارة وبناء عالقة قوية وتنسيق جميع االتصاالت والمساندة لتقدير وتخطيط الموارد البشرية إدارة حسابات الذمم الدائنة والمدينة. اإلدارية مع وسائل اإلعالم. وإعداد الميزانية المقترحة. إدارة دفتر األستاذ. تنظيم وإدارة فعاليات العالقات العامة إعداد دراسات تحليل القوى العاملة. إدارة خزينة الجهة الحكومية. إعداد وتنفيذ خطة الجهة الحكومية لتلبية والمعارض والندوات والمؤتمرات. استقطاب وتوظيف القوى العاملة المؤهلة. إعداد الفواتير لتحصيل الرسوم / اإليرادات. االحتياجات األمنية وحراسة األماكن والمرافق. تنسيق البرامج االجتماعية واألنشطة الثقافية تنسيق وتنفيذ البرامج التعريفية وتوفير إدارة وتنظيم وتحديد أولويات السداد إدارة مرافق الجهة الحكومية بما في ذلك والفعاليات الترفيهية الخاصة بالجهة الخدمات للموظفين الجدد. للموردين وفق لشروط السداد المتفق توفير المستلزمات المكتبية وإسكان الحكومية مع اإلدارات المعنية. تطوير وتحديث نموذج الكفاءات والقدرات. عليها لضمان قيد وسداد الفواتير في األوقات العاملين وخدمات الصيانة. إعداد الرد المناسب لوسائل االعالم المختلفة إدارة عملية تقييم أداء العاملين. المحددة. إدارة احتياجات النقل بما في ذلك المركبات ومتابعتها. إعداد تقارير التقييم ورفعها ومناقشتها إعداد حسابات االستهالك ألصول الجهة والحافالت وتوفير السائقين. متابعة األخبار التابعة للجهة الحكومية داخلي بشكل دوري. الحكومية. إدارة خدمات نظافة المباني. وخارجي وتعميمها حسب الحاجة. تنفيذ أنشطة تطوير وتأهيل الموارد البشرية إدارة خدمات الضيافة الداخلية. أرشفة وتوثيق فعاليات الجهة الحكومية من داخلي وخارجي. مهام المشتريات والعقود والمناقصات اإلشراف على جمع وتصنيف وتوزيع الرسائل أجل النشر في الصحف والمجالت. تطوير وتنفيذ نظام المسار الوظيفي الصادرة وضمان التزام كافة الرسائل بلوائح تطوير وتنسيق المنشورات من مجالت والتعاقب الوظيفي. إعداد استراتيجية لكافة عمليات الشراء للجهة البريد االتحادية وتسليمها بواسطة خدمات ومطبوعات الخاصة بالجهة الحكومية ضمان توافق هياكل األجور والتدرج مع الحكومية. البريد السريع/التسليم الموثوق بها. واإلشراف على طباعتها ونشرها. المعايير والتشريعات الحكومية. 146

82 تقديم خدمات األرشفة المركزية وإعداد إصدار تقارير دورية عن المخزون وبخاصة المواد مهام التخطيط المالي نشر ثقافة التميز واإلبداع المؤسسي على إجراءات وإرشادات األرشفة للوحدات التنظيمية االستراتيجية منه لمواجهة أي احتمال لنفاذ نطاق الجهة الحكومية من خالل أنشطة للجهة الحكومية. المخزون. التنسيق مع الوحدات التنظيمية المختلفة ووسائل التواصل والتدريب والتوعية. سنوي للخروج بالتقديرات المالية الرأسمالية إدارة واإلشراف على تنفيذ عمليات التقييم مهام المستودعات مهام إدارة المشاريع والتشغيلية. الذاتي للتميز المؤسسي لمختلف الوحدات التأكد من مطابقة التقديرات المالية مع التنظيمية في الجهة الحكومية لتحديد التخطيط لحجم المخزون المناسب لكل وضع أطر ومنهجيات وإجراءات ونماذج العمل لوائح / أنظمة/ البنود المالية المعتمدة داخلي الفجوات والمعوقات التي تحول دون تحقيق عنصر بمستودعات الجهة الحكومية. الخاصة بإدارة المشاريع في الجهة الحكومية وخارجي. متطلبات التميز وإعداد الخطط التطويرية مراقبة تخزين المواد في المستودعات وحركة والتأكد من تطبيقها. التواصل مع الجهات الخارجية المعنية مثل الالزمة وذلك بالرجوع إلى معايير برنامج دبي المخزون ودورانه وكذلك نوعية نظام التوزيع توفير التدريب والدعم الالزمين لمدراء دائرة المالية لتقديم التقديرات المالية لألداء الحكومي المتميز. في المستودعات والعمل على تطويره. المشاريع في الوحدات التنظيمية المختلفة. ومناقشتها حسب الحاجة. المشاركة في اختيار المرشحين بفئات برنامج التحقق من مدى مالءمة المستودعات لتخزين مراقبة ومتابعة تنفيذ مجموعة البرامج مشاركة الموازنة المعتمدة مع الوحدات دبي لألداء الحكومي المتميز وتأهيلهم المواد من حيث طبيعة المستودع وحجمه والمشاريع الخاصة بالجهة الحكومية. التنظيمية المعنية في الجهة الحكومية. واإلشراف على كتابة نماذج بيانات المشاركة. ودرجات األمن والسالمة لمحتوياته. تقييم أداء البرامج والمشاريع مقارنة إدارة الموازنة المالية المعتمدة للجهة التواصل مع فريق برنامج دبي لألداء الحكومي االستالم المبدئي لألصناف الموردة. بمقاييس األداء والجدول الزمني ورفع تقارير الحكومية ( التشغيلية والرأس مالية (. المتميز والتأكد من إيصال وتحقيق كافة االستالم النهائي لألصناف بعد إجراء الفحص عن األداء. ضمان التنفيذ المالئم إلجراءات وسياسات المعايير والشروط والمبادرات المعتمدة ضمن طريق لجان الفحص واالستالم وإعداد مذكرات ضمان تنفيذ جميع مراحل إدارة البرامج التخطيط المالي. البرنامج بالتنسيق مع اإلدارات والفرق المعنية اإلدخال. صرف األصناف للجهات الطالبة بموجب والمشاريع في الجهة الحكومية )من مرحلة التخطيط مرور ا بالتنفيذ والمراقبة وحتى مراقبة الميزانية وحجم اإلنفاق منها بناء على التوزيع المعتمد للمبالغ واصدار التقارير وضمان المشاركة الفعالة وذلك لجميع فئات ومبادرات البرنامج. مستندات صرف. اإلغالق(. المالية الدورية لإلدارة العليا. المشاركة في عمل المقارنات الخاصة بأفضل المحافظة على جميع األصناف ومراقبة إعداد خطة التوعية والتواصل مع الوحدات تنبيه الوحدات التنظيمية المعنية عند حدوث الممارسات واألبحاث المتعلقة بأنشطة الجهة حركتها اليومية. التنظيمية المعنية لنشر اهداف ومخرجات فروقات بالصرف مقارنة بالموازنة المعتمدة. الحكومية بما يتوافق مع الخطة االستراتيجية. تحويل العهد من موظف إلى آخر وفق اإلجراءات المشاريع وآلية ارتباطها مع التوجه التواصل مع المدققين الداخليين والخارجيين إعداد وتطوير وتحليل مختلف الدراسات النظامية. االستراتيجي. حسب الحاجة. االستقصائية واإلحصائيات المتعلقة بأنشطة إدارة سجالت حركة المستودع وتسجيل جميع تنسيق فعاليات إدارة التغيير التي تصاحب الجهة الحكومية ويشمل ذلك دراسات عمليات إدخال وإخراج المواد من المستودعات. المشروع/البرنامج مع الوحدات التنظيمية مهام التميز المؤسسي رضا المتعاملين ودراسات رضا الموظفين التحقق بشكل مستمر من تطابق المواد المختصة. والشركاء والموردين والمجتمع بما يتوافق والكميات الدفترية مع تلك الموجودة فعلي التنسيق والتيسير واإلشراف على مهام مع الخطة االستراتيجية ومعايير برنامج دبي في المستودعات. ومبادرات تطوير األداء المؤسسي في مجال لألداء الحكومي المتميز. التنسيق مع قسم المشتريات لتزويد القيادة والتخطيط االستراتيجي والموارد تزويد الوحدات التنظيمية المعنية بالجهة المستودعات بالمواد التي وصلت إلى نقطة البشرية والشراكة والموارد والعمليات الحكومية بنتائج الدراسات حسب الحاجة. إعادة الطلب. والنتائج لضمان التطبيق الكفء والفعال لمتطلبات معايير برنامج دبي لألداء الحكومي المتميز. 148

83 المراجع المراجع العربية المراجع اإلنجليزية Guide and Toolkit on Organizational Design. Republic of South Africa: Department of.public Service and Administration, 2006 Robbins, Stephen. Organizational Behavior. Eleventh Edition; New Jersey: Pearson.Education, Inc., 2005 Jones, Gareth. Organizational Theory, Design, and Change. Fifth Edition; New Jersey: Pearson Education, Inc., 2007 غطاس جمال. ناصر عيسى. الدليل العملي إلعداد هيكل التنظيم اإلداري للمؤسسة. اإلصدار األول قبرص: ناصر غطاس وشركاهم ش م م دليل إرشادي حول كيفية إعداد مشروعات التنظيم وإعادة التنظيم. الكويت: ديوان الخدمة المدنية الدليل اإلرشادي للتطوير المؤسسي 2008 إمارة أبوظبي. أبوظبي: دائرة الخدمة المدنية.2008 مطر حمدان. التطوير التنظيمي وأثره على فعالية القرارات اإلدارية في المؤسسات األهلية في قطاع غزة. غزة دليل تأسيس وحوكمة المجالس واللجان التابعة لحكومة دبي. اإلمارات العربية المتحدة: األمانة العامة للمجلس التنفيذي- حكومة دبي دليل حكومة دبي إلدارة تنفيذ االستراتيجية. اإلصدار األول اإلمارات العربية المتحدة: األمانة العامة للمجلس التنفيذي- حكومة دبي.2010