Juran’s Quality Handbook

النسخ

1 هتي فارسي ا گليسي بخص 13 دست اه ج راى Juran s Quality Handbook ثرف 13 SECTION 13 گستزش را بزدي Strategic Deployment Joseph A. Defeo ط كب ضا سيطيز ؾطآ س Excellence Management Consultants Group Co. Page 1 of 53

2 Juran s Quality Handbook SECTION 13 STRATEGIC DEPLOYMENT Joseph A. DeFeo INTRODUCTION What Is Strategic Deployment? History Why do Strategic Deployment? The benefits. LAUNCHING STRATEGIC DEPLOYMENT The Strategic Deployment Process THE ELEMENTS OF STRATEGIC DEPLOYMENT Establish the Vision Agree on a Mission Develop Key Strategies Develop Strategic Goals Establish Values Communicate Company Policies Upper Management Leadership Deploy Goals Measure Progress with Key Performance Indicators Reviewing Progress Business Audits STRATEGIC DEPLOYMENT OR NOT: THE DECISIVE ELEMENT Benefits of Implementing Strategic Deployment Strategic Deployment Implementation: Risks and Lessons Learned EMBARKING ON STRATEGIC QUALITY DEPLOYMENT HIGHLIGHTS REFERENCES INTRODUCTION Strategic Planning (SP) is a systematic approach to defining long-term business goals and identifying the means to achieve them. Once an organization دست اه ميفيت ج راى ثرف 13 گستزش را بزدي غ ظف زيفي هقذه ؿشط ضا جطزي چيؿز سبضيرچ چطا ؿشط ضا جطزي ضا زض ديف يطي ف ايس. آغاس گستزش را بزدي فطاي س ؿشط ضا جطزي ع اصز گستزش را بزدي سس ي آض ب س افك ثط ب ضيز سى ي ضا جطز بي و يسي سى ي ا ساف و يسي سس ي اضظق ب اػال ؾيبؾش بي قطوز ض جطي سيطيز اضقس ؿشط ا ساف ا ساظ يطي ديكطفز ثب قبذه بي و يسي وبضايي ثبظ طي ديكطفز يعي بي وؿت وبض گستزش را بزدي يا خيز: ع صز اصلي تصويوگيزي ف ايس ديبز ؾبظي ؿشط ضا جطزي ديبز ؾبظي ؿشط ضا جطزي: رب طار زضؾ بي آ ذش قس بس ي گستزش را بزدي ميفيت نات ه ن هزاجع هقذه طحطيعي ضا جطزي (SP) ض يىطزي ؾيؿش بسيه ثطاي سؼطيف ا ساف ث س- سر وؿت وبض سؼيي Page 2 of 53

3 has established its long-term goals, effective strategic planning enables it, year by year, to create an annual business plan, which include the necessary annual goals, resources, and actions needed to move forward that future. To institute organization-wide change efforts of any kind (a program of annual quality improvement, for example), an organization must incorporate the effort into the strategic planning process and into the annual business plan. This will ensure that the effort will become part of the plan and not compete with the well-established priorities for resources. Otherwise, the best-intended change effort will fail. In recent years, total quality management (TQM) has become a pervasive change process and a natural candidate for inclusion in the strategic plan of many organizations. The integration of TQM and strategic planning is so natural, in fact, that the combination of TQM and the strategic planning has become known by its own separate term. Unfortunately, different organizations have chosen different terms for this process. Some have used a Japanese term, hoshin kanri. Others have partially translated the term and called it hoshin planning. Still others have used a rough translation of the terms and called it policy deployment. In an earlier version of the Malcolm Baldrige National Quality Award, this process was called strategic quality planning. Later this award criterion was renamed strategic planning. Although the criteria in Award guidelines clearly define the deployment nature of the concept, the term strategic planning is often misunderstood to be the creation of the strategic plan and not the careful deployment of strategic goals, subgoals, and annual goals and the assignment of the resources and actions to achieve them. We will try to highlight this difference and use the term strategic deployment throughout this section. Many organizations have overcome failures of change programs and have achieved long-lasting results through strategic deployment. This section describes the strategic deployment process and explains how it is managed within organizations. It addresses such important issues as: how to align goals with the organization s vision and mission; Page 3 of 53 ضا ىبض بي الظ ثطاي زؾشيبثي ث آ ا ساف اؾز. يىجبض و ؾبظ ب ي ا ساف ث س- سر ذ ز ضا سؼيي ز يه طحطيعي ضا جطزي طط آ ضا لبزض يؾبظز سب ؾب ث ؾب طح وؿت وبضي ضاسس ي بيس و ا ساف ؾبال بثغ السا بر ضز يبظ الظ ضا ثطاي ؾبذش آ آي س زض ثط زاقش ثبقس. ة ظ ض ثطلطاضي ط السا ثطاي سغييط زض ؾ ح و ؾبظ ب )ثطاي ثط ب اي ؾبال ثطاي ث ج ز ويفيز( ؾبظ ب ثبيس اي السا ضا زض فطاي س طحطيعي ضا جطزي زض طح وؿت وبض ؾبال ذ ز حب بيس. ثسي سطسيت ا ي ب حبن ذ ا س قس و السا صو ض ثركي اظ ثط ب ث ز ثب ا يش بي ايحب كرم قس ثطاي اؾشفبز اظ بثغ زض ضلبثز لطاض ر ا س طفز. زض غيط اي ن ضر ذب هب سطي السا بر ثطاي سغييط ثب قىؿز اػ ذ ا س قس. زض ؾب بي اذيط سيطيز ػب غ ويفيز (TQM) ث يه فطاي س سجسي فطا يط وب سيسايي جيؼي ثطاي ػبي زاز آ زض طح ضا جطزي ثؿيبضي اظ ؾبظ ب ب جس قس اؾز. ايؼبز ا ؿؼب يب TQM طحطيعي ضا جطزي آ مسض جيؼي اؾز و زض الغ سطويت TQM طحطيعي ضا جطزي ثب اغ اي ؼعا يػ ]اي ف [ ق بذش قس اؾز. شبؾفب ؾبظ ب بي ب اغ بيي ب ثطاي اي فطاي س ثط عيس ا س. ثطذي اظ اغ اي غاد ي " قي وب طي " اؾشفبز وطز ا س. ثطذي زي ط لؿ شي اظ آ ضا سطػ ز آ ضا " طحطيعي قي " ب يس ا س. ثطذي زي ط يع " اظ سطػ اي ؾ حي اؾشفبز وطز ب آ ضا " ؿشط ذ كي " صاقش ا س. زض يىي اظ ا اع رؿز ػبيع ي ويفيز ب ى ثب سضيغ اي فطاي س " طحطيعي ضا جطزي ويفيز" ب يس قس ث ز. ثؼس ب اي ؼيبض ػبيع ديف فش ث " طحطيعي ضا جطزي سغييط ب زاز. ثب آ ى ؼيبض ب زض ضا ب بي ]زؾشيبثي ث [ آ ػبيع ث ض ق ي اؾبؼ ؿشط ضا زض اي ف كرم يؾبظ س اغ طحطيعي ضا جطزي اغ ت اي اقشجب س مي قس اؾز و اي ػجبضر ث ؼ ي ايؼبز يه طح ضا جطزي اؾز ؿشط زليك ا ساف ا ساف ذطز ا ساف ؾبال ضا جطزي

4 how to deploy those goals throughout the organization; and how to derive the benefits of Strategic Deployment. To this end, this section 1. Defines strategic quality deployment 2. Describes the benefits of strategic quality deployment 3. Describes the systematic approach to strategic quality deployment 4. Describes some of the issues surrounding the introduction of strategic quality deployment into an organization 5. Explains the specific roles of senior management in implementing and ensuring the success of strategic quality deployment سرهيم جغ السا بر ]الظ [ ثطاي ي ث آ ب. ب سال ذ ا ي وطز سب اي اذشالف ضا ثط ق ي كب زاز زض ؾطاؾط اي ثرف اظ ػجبضر ؿشط ضا جطزي اؾشفبز و ي. ثؿيبضي اظ ؾبظ ب ب ثب اؾشفبز اظ ؿشط ضا جطزي قىؿش بي ثط ب بي سغييط ضا طسفغ ز ث شبيؼي دبيساض زؾز يبفش ا س. اي ثرف فطاي س ؿشط ضا جطزي ضا سكطيح وطز چ ي سيطيز آ ضا زض زاذ ؾبظ ب ب س ييح يز س. اظ ػ ؿبئ ي و زض اي ثرف ث آ ب اقبض يق ز: چ ي جك وطز ا ساف ثب افك ب ضيز ؾبظ ب چ ي ؿشط آ ا ساف زض ؾطاؾط ؾبظ ب چ ي ث ط ضي اظ ف ايس ؿشط ضا جطزي يثبقس. ثسي ظ ض اي ثرف 1. ؿشط ضا جطزي ويفيز ضا سؼطيف يو س 2. ف ايس ؿشط ضا جطزي ويفيز ضا سكطيح يو س 3. ض يىطز ؾيؿش بسيه ثطاي ؿشط ضا جطزي ويفيز ضا سكطيح يو س 4. ثطذي اظ ؿبئ طسج ثب ض ز ؿشط ضا جطزي ويفيز ث زاذ يه ؾبظ ب ضا سكطيح يو س 5. مف يػ سيطيز اضقس زض ديبز ؾبظي حه ا ي ب زض فميز ؿشط ضا جطزي ويفيز ضا س ييح يز س. Page 4 of 53

5 What Is Strategic Deployment? Strategic deployment is a systematic approach to integrating customer-focused organization-wide improvement efforts with the strategic plan of an organization. More specifically, strategic deployment is a systematic process by which an organization defines its long-term goals with respect to quality, and integrates them on an equal basis with financial, human resources, marketing, and research and development goals into one cohesive business plan. The plan is then deployed throughout the entire organization. As a component of a total quality management system, strategic deployment enables an organization to plan and execute strategic organizational breakthroughs. Over the long term, the intended collective effect of such breakthroughs is to achieve competitive advantage. Strategic deployment has evolved during the 1990s as an integral part of many organizational change processes, especially total quality management. Strategic deployment is part of the foundation that supports the broader system of managing total quality throughout an organization. The relationship between strategic quality deployment and the broader system is shown in Figure Strategic deployment also is a key element of the Malcolm Baldrige National Quality Award (See Section 4) and the European Foundation for Quality Management (EFQM) Award, as well as other international and state awards. The criteria for these awards stress that customer-driven quality and operational performance excellence are key strategic business issues, which need to be an integral part of overall business planning. A critical assessment of the Malcolm Baldrige National Quality Award winners demonstrates that those companies, which won the Award, out-performed those that did not (Figure 13.2). For the fourth year quality paid off and big. The Baldrige Index outperformed the Standard & Poor s 500 stock index by almost 3 to 1. The index shows the composite growth of companies that have won the گستزش را بزدي چيست ؿشط ضا جطزي ض يىطزي ؾيؿش بسيه ثطاي ايؼبز ا ؿؼب يب السا بر كشطي طايب ط چ ث شط زض ؾ ح و ؾبظ ب ثب طح ضا جطزي يه ؾبظ ب اؾز. ث ض زليمشط ؿشط ضا جطزي فطاي سي ؾيؿش بسيه اؾز و ي آ ؾبظ ب ا ساف ث س- سر ذ ز ضا ثب س ػ ث ويفيز سؼطيف وطز اضسجب بر يب آ ا ساف ثب ا ساف ب ي بثغ ا ؿب ي ثبظاضيبثي سحميك س ؾؼ ضا ثب دبي اي ثطاثط- ثطاي ايؼبز يه طح وؿت وبض ؿؼ يىذبضچ يى س. آ طح ؾذؽ زض ؾطاؾط و ؾبظ ب ؿشطز ]قس اػطا[ ي طزز. ؿشط ضا جطزي ثؼ ا ػعئي اظ يه ؾيؿش سيطيز ويفيز فطا يط ؾبظ ب ضا لبزض يؾبظز سب ديكطفز بي چك يطي اظ حب ؾبظ ب ي طحطيعي وطز ث اػطا صاضز. زض زضاظ- سر سبطيط ط ي اي ديكطفش بي چك يط ثبيس ثبػض ثطسطي ضلبثشي ؾبظ ب طزز. ؿشط ضا جطزي زض ز 1990 يالزي ثؼ ا يه ػعء فطا يط زض ثؿيبضي اظ فطاي س بي سغييط ؾبظ ب ي ثره ل سيطيز ويفيز فطا يط سىب يبفش اؾز. ؿشط ضا جطزي ثركي اظ اؾبؼ دبي اي اؾز و اظ ؾيؿش و ي سط سيطيز وطز ويفيز فطا يط زض ؾطاؾط يه ؾبظ ب دكشيجب ي ي و س. ضاث يب ؿشط ويفيز ضا جطزي آ ؾيؿش و ي سط زض قى 1.13 كب زاز قس اؾز. ؿشط ضا جطزي ػ هطي و يسي زض ػبيع ويفيز ي ب ى ثب سضيغ )ث ثرف چ بض طاػؼ و يس( ػبيع ؾؿ اض دبيي ثطاي سيطيز ويفيز چ ي زي ط ػ ايع ي ثي ا ي يع ؿز. ؼيبض بي اي ػ ايع ثط آ سبويس زاض س و ويفيز كشطي طا سؼب ي وبضايي ػ يبسي ؿبئ ضا جطزي و يسيي ؿش س و الظ اؾز آ ب ضا ثرف ؿؼ ي اظ و طحطيعي وؿت وبض زا ؿز. اضظيبثي شمسا اي اظ ثط س ب ػبيع ويفيز ي ب ى ثب سضيغ كب زاز اؾز و وبضايي آ زؾش اظ قطوش بيي و اي ػبيع ضا ثطز ا س اظ آ زؾش و فك ث زؾشيبثي ث آ كس ث ز س ث ي ح ثبالسط اؾز )قى 13.2(. Page 5 of 53

6 U.S. Malcolm Baldrige National Quality Award since Results Processes زض چ بض ي ؾب }دؽ اظ ثط س قس { ؾ ز } شيؼ { ويفيز زيس يقس ذ ثي{. وبضايي قطوش بيي و زض چ ؾ ز ثعض ي } شيؼ قبذم ثب سضيغ ث ز س ؿجز ث 500 قطوز اؾشب ساضز يؼيف ثي 1 سب 3 ا شيبظ ثبالسط ث ز.اي زؾش ث سي ضقس سطويجي قطوش بيي ضا و ػبيع ويفيز ي ب ى ثب سضيغ ا طيىب ضا اظ 1988 سب ث حب ثطز ا س كب يز س. Strategic Quality Planning Infrastructure Executive Leadership Foundation Customer Focus FIGURE 13.1 Strategic Quality Planning management relationship. (Juran Institute, Wilton, CT) Investments Value on 12/1/97 Percent change All recipients $ $33, Standard & Poor s $ $18, Data: National Institute of Standards and Technology FIGURE 13.2 Malcolm Baldrige National Quality Award winner performance. (Business Week 1998, March 16, p.60) Godfrey (1997) has observed that to be effective strategic deployment should be used as a tool, a mean to an end, not as the goal itself. It should be an endeavor that involves people throughout the organization. It must capture existing activities, not just add to already overflowing plates. It must help senior managers face difficult decisions, set priorities, and not just start new initiatives but eliminate many current activities, which add no value. بزفطي )1997( ث اي شيؼ ضؾيس اؾز و ثطاي آ ى ؿشط ضا جطزي طط الغ ق ز ثبيؿشي ثؼ ا يه اثعاض ضز اؾشفبز لطاض يطز ؾي اي ثطاي يه سف ثؼ ا ذ ز سف. ثبيؿشي } ؿشط ضا جطزي{ سالقي ثبقس و و ي افطاز ضا زض ؾطاؾط ؾبظ ب زض يط بيس. ثبيس { يؾشط ضا جطزي{ فؼب يش بي ػ ز ضا زض ثط يطز آ ى س ب ث كغ بي ثيف اظ حس افطاز ثيبفعايس. } ؿشط ضا جطزي{ ثبيس ث سيطا اضقس زض سه ي يطي بي زق اض س ظي ا يش ب زض اي ى يچ السا ػسيسي ضا آغبظ بي س ط آ ى ثبػض اظ ثي ضفش ثؽ يبضي اظ فؼب يش بي ػبضيي و يچ اضظ افع ز اي ساض س طزز Page 6 of 53

7 History و ه و س. تاريخچ Strategic planning: The Past Until recently, strategic plans typically consisted only of financial goals or market goals. The approach can be described as organization-wide financial planning and it formed the basis of most strategic planning. This approach consisted of: establishing financial goals, developing plans to meet the goals, providing the needed resources, establishing measures of actual performance, reviewing performance against goals, and providing rewards based on results. It resulted in the annual business plan and the budget. This plan became the driver of all activity within the organization. Where such a plan covered a period of 5 or more years it was usually referred to as a strategic business plan. The results of this effort enabled an organization to focus all employees on the financial goals and the means to achieve them. The major components of this strategic planning process are: A hierarchy of goals: This includes but is not limited to financial goals supported by financial goals at lower levels such as divisional and departmental budgets, sales quotas, cost standards, project cost estimates, etc. A formalized methodology: A methodology for establishing the goals (an annual budgeting process) and for providing the needed resources to achieve the strategic plan and annual business plan. An infrastructure: The infrastructure (usually) includes a Finance Committee, a full-time Controller and supporting personnel; and all top management, meeting regularly to review and adjust the plans when needed. Page 7 of 53 طزحزيشي را بزدي: در گذضت سب ي ا اذط طح بي ضا جطزي ؼ ال س ب قب ا ساف ب ي يب ا ساف ثبظاض يقس س. اي ض يىطز ضا يس ا ثؼ ا طحطيعي ب ي زض و ؾبظ ب س نيف وطز آ ضا دبي ث يبزي ثرف اػظ طحطيعي ضا جطزي زا ؿز. اي ض يىطز سس ي ا ساف ب ي سى ي ثط ب بيي ثط اي زؾشيبثي ث آ ا ساف سب ي بثغ ضز يبظ ثبظ طي وبضايي زض مبث ا ساف سب ي دبزاق ب ثط اؾبؼ شبيغ ضا قب يقس. شيؼ بيي اي ض يىطز سس ي طح وؿت وبض ؾبال ث زػ ث سي ؾبال ث ز. اي طح ث ديكجط س س ب ي فؼب يز بي زاذ ؾبظ ب سجسي يقس. ط ب طحي سسي ثيف اظ 5 ؾب ضا د قف ي زاز غب جب اظ آ ث ػ ا طح اؾشطاسػيه وؿت وبض يبز ي ز. شبيغ چ ي سالقي ث ؾبظ ب اي س ا بيي ضا يزاز سب و ي وبضو ب ضا ثط ا ساف ب ي ؾي بي زؾشيبثي ث آ ا ساف ش طوع و س. اػعاي ان ي اي فطاي س طحطيعي ضا جطزي اظ لطاض ظيط اؾز: ا ل يت ب ذي ا ذاف: و ا ساف ب ي ضا قب قس ي ث آ ب حس ز ي ق ز. ا ساف ب ي صو ض ضا ا ساف ب ي زض ؾ ح دبيي سط اظ لجي ث ػ بي ثرف ب ظيط ؼ ػ ب حسال بي يعا فط اؾشب ساضز بي عي ب ديف ثي ي بي عي دط غ ب غيط دكشيجب ي ي ن ضز. ر ضي هذ ى: ض قي ثطاي سس ي ا ساف )يه فطاي س ث زػ ضيعي ؾبال ( ثطاي سب ي بثغ ضز يبظ ث ظ ض زؾشيبثي ث طح ضا جطزي طح وؿت وبض ؾبال. سيزساختار: و ) ؼ ال ( قب : يه و يش ب ي يه و شط و س دكشيجب ي و س س ب لز ثطاي وبضو ب و ي سيطا اضقسو ث ض ظ ثطاي ثبظ طي ثط حؿت يبظ س ظي طح ب سكىي ػ ؿ ي ز س ي ق ز.

8 A control process: The control process includes organization-wide financial metrics, systems for data collection and analysis, financial reports, reviews of financial performance against goals; and adjustment, when needed, of the plan itself. Provision of rewards: Performance against financial goals is given substantial weight in the system of employee performance management and recognition and reward of key employees. Universal participation: The financial goals, reports, reviews, etc., are designed hierarchically to parallel the company's organization hierarchy. These hierarchically deployed goals make it possible for managers at all levels to support the upper managers' goals. A common language: The planning process typically focuses on major, common metrics - revenues and profits - expressed in a common unit of measure - a currency unit, such as the U.S. dollar. There are also other common metrics, which are widely used; ratios such as return on investment and return on sales are examples. In addition, such key words as budget, expense, profit, etc., acquire standardized meanings, so that communication becomes more and more precise. Hence, the organization creates a language it can understand. Training: In successful organizations, it is common for employees at all levels to undergo training in various financial concepts, processes, methods, tools, etc.- in other words - to learn to speak and understand the same language. Companies, which have so trained their employees in all functions and at all levels, are well poised to outperform companies in which such training is confined to the finance department. فزاي ذ م تزل: و قبذم بي ا ساظ يطي ب ي زض ؾطاؾط ؾبظ ب ؾيؿش بيي ثطاي ػ غ آ ضي سؼعي سح ي زاز ب عاض بي ب ي ثبظ طي بي وبضايي ب ي زض مبث ا ساف س ظي ذ ز طح ث ب يبظ ضا قب ي ق ز. تذارك ديذى پاداش ا: زض ؾيؿش بي سيطيز ثط حؿت وبضايي وبضو ب اؾشمجب دبزا ثطاي وبضو ب و يسي ث وبضايي زض ثطاثط ا ساف ب ي ظ اي اؾبؾي زاز قس اؾز. هطارمت ملي مارم اى: ا ساف ب ي عاض ب ثبظ طي ب غيط ثه ضر ط ي طحطيعي قس ا س ث اي و زض اظار ط ؾبظ ب ي لطاض ي يط س. ؿشط ط ي ا ساف سيطا ضا زض ط ؾ ح ؾبظ ب ي و ثبق س لبزض ي ؾبظز سب اظ ا ساف سيطا اضقسسط اظ ذ ز دكشيجب ي بي س. سبا ي هطتزك: فطاي س طحطيعي ػ ب ثط قبذم بي كشطن ان ي زض آ س بي بذب م ؾ ز ب و ثب احس ا ساظ يطي كشطوي ثيب ي ق س ش طوع ي طزز. قبذم بي ضايغ زي طي يع ػ ز زاض س و ث ض شسا ضز اؾشفبز لطاض ي يط س: ؿجز بيي ب س يعا ثبظ كز ؾط بي ؾ ز بذب م دؽ اظ فط غيط. ث ػال و بر و يسيي ب س: ث زػ ذطع ؾ ز غيط ؼب ي اؾشب ساضز قس اي يبفش ا س و اي ا ط يع ثبػض اضسجب بر زليمشطي ي طزز. زض شيؼ ؾبظ ب ظثب ي ايؼبز ي و س و لبث زضن اؾز. آه سش: زض ؾبظ ب بي فك ثؿيبض ضايغ اؾز و وبضو ب زض ط ؾ حي اظ ؾبظ ب و لطاض زاقش ثبق س ث ز ض بي آ ظقي فب ي ب ي فطاي س ب ض ب اثعاض ب غيط ثذطزاظ س ث ػجبضر زي ط سب ي يبز ث يط س و يه ظثب ؾبظ ب ي كشطن ضا زضن حب ض بي س. قطوز بيي و وبضو ب ذ ز ضا زض ط دؿز ؾبظ ب ي زض ط ؾ حي اي آ ظ ي ز س ثر ثي اظ زي ط قطوز بيي و اي ز ض بي آ ظقي ضا س ب ثطاي ثرف ب ي ذ ز اػ ب ي زاض س ديكي ي يط س. Page 8 of 53

9 Strategic Planning: Today The approach used to establish organization-wide financial goals has evolved into a more robust strategic plan. To be effective at achieving rapid change in a global environment, many organizations incorporated establishment of organization-wide change efforts, such as total quality management, into the strategic planning generic steps and features inherent in managing for the annual business plan are likewise applicable to managing for quality. It also makes it easier to incorporate organizationwide improvement programs into one cohesive plan. In earlier versions of the Malcolm Baldrige National Quality Award this was referred to as the strategic quality plan (SQP). The strategic quality plan should include: Quality goals: The major quality goals get incorporated and are supported by a hierarchy of goals at lower levels: subgoals, projects, etc. improvement goals are goals aimed at creating a breakthrough in performance of a product, serving process, or, people by focusing on the needs of customers, suppliers, and shareholders. 'ne strategic quality plan incorporates the voice of the customer with quality goals and integrates them throughout the plan. This integration enables the goals to be legitimate and balance the financial goals (which are important to shareholders) with those of importance to the customers. It also eliminates the concern that there are two plans, one for finance and one for quality. طزحزيشي را بزدي: اهز س ض يىطزي و ثطاي سس ي ا ساف ب ي و قطوز ضز اؾشفبز لطاض ي طفز ث ؾ ي طح ضا جطزي اؾش اضسطي سح يبفش اؾز. ث ظ ض اططثرف ث ز ثطاي زؾشيبثي ث سغييطي ؾطيغ ؿجز ث قطاي حي ي ػ ب ثؿيبضي اظ ؾبظ ب ب سس ي سالق بي سح و ي ؾبظ ب ضا ب س سيطيز ويفيز فطا يط زض چبضچ ة طح ضا جطزي قطوز لطاض ي زاز س. السا بر و ي سطويجبر بزي زض سيطيز ثطاي طح وؿت وبض ؾبال ث اي شكبث ثب سيطيز ثطاي ويفيز لبث اػ ب س. چ ي اي ا ط وبض لطاض زاز ثط ب بي ث ج ز زض ؾ ح و ؾبظ ب ضا زض يه طح ػب غ يؿط ي ؾبظز. زض س بي ديكي ػبيع ي ويفيز ب ى ثب سضيغ اظ اي وبض سحز ػ ا طح ويفيز ضا جطزي ( SQP )يبز ي قس. طح ويفيز ضا جطزي ثبيؿشي قب اضز ظيط ق ز: ا ذاف ميفيت: ا ساف ان ي ويفيز ضا ط ا ساف زض ؾ ح دبيي سط يؼ ي: ا ساف فطػي دط غ ب غيط دكشيجب ي وطز زض ثط ذ ا س طفز. ا ساف ث ج ز ا سافي ؿش س و ثب س طوع ثط يبظ بي كشطيب سب ي و س ب ؾ ب ساضا ث ظ ض ايؼبز ديكطفشي چك يط حه يب يه فطاي س ذس زضؾب ي ثطاي وبضايي يه يب افطاز ثط عيس قس ا س. طح ويفيز ضا جطزي نساي كشطي ضا ثب ا ساف ويفيز زض ي آ يعز آ ب ضا زض ؾطسبؾط طح ػبي ي ز س. اي ا ؿؼب ا ساف اي س ا بيي ضا ي ثركس و ثش ا س زضؾز } كط ع{ ثبق س اي ى ا ساف ب ي ضا ث )و ثطاي ؾ ب ساضا اظ ا يز يػ اي ثطذ زاض س( ثب ا سافي و ثطاي كشطيب س ش اظ و س. اي چ ي كى ػ ز ز طح يىي ثطاي ا ساف ب ي يىي ثطاي ا ساف ويفيز ضا اظ يب ثط ي زاضز. A formalized methodology: A systematic, structured process for establishing improvement goals and providing resources: A new infrastructure is created which includes the establishment of an upper management team or "Executive Council," a quality office and supporting personnel to Page 9 of 53 ر ضي هذ ى: فطاي سي ؾيؿش بسيه ؾبذشبض يبفش ثطاي سس ي ا ساف ث ج ز سب ي بثغ : ظيطؾبذشبضي ي ث ػ ز ي ز آي و يه سي سيطيز اضقس يب ق ضاي اػطايي ثب وبضو ب

10 دكشيجب ي و س آ ب ثطاي ثبظ طي و ي ا ساف زض ثط ي يطز. review all goals. A review and control process, which includes systems for collection and analysisؼ of customer data, reports of key quality performance indicators, and reviews to monitor performance against goals. يه فطاي س ثبظ طي و شط و ؾيؿش بيي ثطاي ػ غآ ضي سح ي زاز بي طسج ثب كشطي عاض اذم بي و يسي وبضايي ويفي ثبظ طي بيي ثطاي ظيط ظط زاقش وبضايي ثط حؿت ا ساف ي ق ز. تذارك ديذى پاداش ا: زض ؾيؿش زضػ ث سي لسضزا ي ث وبضايي وبضو ب زض لجب ا ساف ث ج ز ظ اي اؾبؾي زاز قس اؾز. سح ي زض ؾبذشبض و دبزا زاز ث ضفشبض زضؾز ضا قب ق ز ا عا ي اؾز. هطارمت ملي مارم اى: ا ساف عاض ب ثبظ طي ب غيط ث اي طحطيعي قس ا س و كبضوز زاذ ط ؾبظ ب ي ضا ط چ ثيكشط ضز س ػ لطاض ز س. اي كبضوز و ي وبضو ب ضا زض س ب ي ؾ ح ؾبظ ب ي زض ثط ي يطز ثسي سطسيت دكشيجب ي اظ سه ي قط ع سح ضا فطا ز ث زؾشيبثي شبيغ ة و ه ي و س. سبا ي هطتزك: ػجبضاسي و يسي ب س ويفيز سطاظيبثي ؿشط ويفيز ضا جطزي ؼب ي اؾشب ساضز قس اي يبفش ا س و اي ا ط يع ثبػض اضسجب بر زليمشطي ي Provision of reward: Performance against improvement goals is given substantial weight in the system of merit rating and recognition. A change in the structure that includes rewarding the right behaviors is required. Universal participation: The goals, reports, reviews, etc., are designed to gain participation from within the organization's hierarchy. This participation involves every employee at every level, providing support for the change initiative and helping achieve the desired results. A common language: Key terms, such as quality, benchmarking, and strategic quality deployment, acquire standard meanings so that communication becomes more and more precise. Training: It is common for all employees to undergo training in various change concepts, processes, methods, tools, etc. Companies, which have so trained their workforce, in all functions, at all levels, and at the right time, are well poised to outperform companies in which such training has been confined to the quality department or managers. طزز. آه سش: ثؿيبض ضايغ اؾز و و ي وبضو ب ث ز ض بي آ ظقي زض ظ ي بي ب طسج ثب فب ي سح فطاي س ب ض ب اثعاض ب غيط ثذطزاظ س. قطوز بيي و وبضو ب ذ ز ضا زض ط دؿشي زض ط ؾ حي اظ ؾبظ ب اي آ ظ ي ز س ثر ثي اظ زي ط قطوز بيي و اي ز ض بي آ ظقي ضا س ب ثطاي ثرف ويفيز يب س ب ثطاي سيطا ذ ز اػ ب ي زاض س ديكي ي يط س. چ ي سح الر ضز يبظي ة ظط شؼسز ؿشطز ي آي س. ديف اظ ؾب بي 1980 يالزي سيطا اضقس غب جب ؿجز ث ا شعا ثطاي ايؼبز ا سافي ثطاي ث ج ز شمبػس ج ز س. ثيكشط زالي ي و ]ثطاي قب ذب ي وطز اظ اي وبض[ طح ي ي ز س س يحب ثسي قطح ث ز اؾز: These required changes seem numerous and extensive. Prior to the 1980s the asserted benefits of establishing improvement goals were generally not Persuasive to upper managers. Most of the reasons are implied in that same list of changes: Going into total quality management or ضفش ثؿ ي سيطيز فطا يط ويفيز يب ؿشطز

11 وطز طحطيعي اؾشطاسػيه وبض ثؿيبض حؼي ي اؾز. expanding strategic planning is a lot of work. It adds to the workload of upper managers as well as managers at lower levels. Page 11 of 53 ثبػض ظيبزسط قس وبض سيطا اضقس چ ي سيطا ؾ ح دبيي سط ي طزز. It is quite disturbing to the established cultural pattern. ػ بنط فط ي ػ ز ضا زض ؾبظ ب سحز ا كؼبع لطاض ي ز س. "We've already tried it and it failed." سب ثحب آ ضا آظ بيف وطز اي اي طح ثب قىؿز ض ثط قس اؾز". ثب اي ثطاي ضلبثز زض ؾ ح ػ ب ؾبظ ب ب ث زؾشيبثي ث ثيكشطي يعا اظ آ چ عيز ضلبثشي آ ب ضا سكىي ي زاز احشيبع زاقش ا س. ؿشط ضا جطزي ؾي بي ا ؼب اي ضا يب ي ؾبظز. چزا گستزش را بزدي را در پيص گيزين ف ايذ رؿشي ؾ ا ي و اغ ت زض طاح آغبظي ؿشط ضا جطزي زض يه ؾبظ ب ديف ي آيس ػجبضر اؾز اظ: چطا اي وبض ضا ثى ي آيب اي وبض ي س ا س ث ب و ه و س سب ث ضليجي زض ؾ ح ػ ب جس ق ي ثطاي دبؾد زاز ث اي ؾ ا ب الظ اؾز ث ف ايسي و زض ديف طفش ؿشط ضا جطزي ثطاي زي ط ؾبظ ب ب زاقش اؾز ظطي ثيبفى ي. جك عاضقبر اي ؾبظ ب ب ؿشط ضا جطزي: However, to compete globally, organizations have needed to get the most out of their assets and resources. Strategic deployment provides the means to accomplish this. Why Do Strategic Deployment? The Benefits The first question that often arises in the beginning stages of strategic deployment in an organization is: Why do it? Can it help us become a global competitor? To answer these questions requires a look at the benefits that other organizations have realized, from strategic deployment. They report that strategic deployment: 1. Focuses the organization's resources on the activities that are essential to increasing customer satisfaction, lowering costs, and increasing shareholder value (see Figure 13.2).1 بثغ ؾبظ ب ضا ثط فؼب يز بيي و زض افعايف ضيبيز كشطي وب ف عي ب افعايف اضظ ؾ ب ؾبظ ب مف و يسيي زاض ز ش طوع ي و س. 2. Creates a planning and implementation system that is responsive, flexible, and disciplined..2 ػت طحطيعي ديبز ؾبظي ؾيؿش ي و دبؾر ا ؼ بفذصيط ت ثبقس ي طزز.. 3 ىبضي يب ثرف بي ب ؾبظ ب ضا cooperation..3 Encourages interdepartmental سك يك سطغيت ي و س 4. Provides a process to execute breakthroughs year after year.4 فطاي سي ثطاي ايؼبز ديكطفز بي چك يط طؾب ث ػ ز ي آ ضز. 5. Empowers managers and employees by providing them with the authority to carry out the planned activities..5 ثب اػ بي اذشيبضار ]الظ [ ث سيطا وبضو ب لسضر ي ز س سب فؼب يز بي طحطيعي قس ضا ا ؼب ز س. 6. Eliminates unnecessary and wasteful team activities that are not in the plan..6 فؼب يز بي ثي ز غيطالظ ط بي وبضي ضا اظ يب ي ثطز.. 7 ػ ز ثؿيبضي اظ طح بي ش بلى ثب م ضا.7 Eliminates the existence of many

12 potentially conflicting plans-the finance plan, the marketing plan, the technology plan, and the improvement plan. 8. Focuses resources to ensure financial plans are achievable. Different organizations have tried to implement total quality management systems as well as other change management systems. Some organizations have achieved stunning results; others have been disappointed by their results, often achieving little in the way of bottom-line savings or increased customer satisfaction. Some of these efforts have been classified as failures. One of the primary causes of these disappointments has been the inability to incorporate these "quality programs" into the business plans of the organization. Other reasons for failure were that: 1. Strategic planning was assigned to planning departments, not to the upper managers themselves. These planners lacked training in concepts and methods and were not among the decision makers in the organization. This led to a strategic plan, which did not include improvement goals the org aimed at customer satisfaction, process improvement, etc. 2. Individual departments had been pursuing their own departmental goals, failing to integrate them with the overall organizational goals. 3. New products or services continued to be designed with failures from prior designs that were carried over into new models, year after year. The new designs were not evaluated or improved and hence were not customer-driven. 4. Multifunctional "re-engineering" projects have suffered delays and waste due to inadequate participation and to lack of early warnings by upper management, and have اظ يب ي ثطز طح ب ي طح ثبظاضيبثي طح ف ب ضي طح ث ج ز. بثغ ضا ثطاي حه ا ي ب اظ اي ى طح بي ب ي لبث اػطا ؿش س ش طوع ي ؾبظز. ؾبظ ب بي شؼسزي اؾشمطاض ؾيؿش بي سيطيز ويفيز فطا يط چ ي زي ط ؾيؿش بي سيطر سح ضا آظ بيف وطز ا س. ثطذي اظ آ ب ث شبيؼي ػب ي بئ آ س ا س ثطذي زي ط اظ شبيغ ثسؾز آ س ثؼ ز و چه ث ز فميز زض ضاؾشبي نطف ػ يي زض وف وبض ب يب افعايف ضيبيز كشطي ثى ي ؾطذ ز ز ؿطز قس ا س. ثطذي اظ اي سال ب زض ط قىؿز ب جم ث سي قس ا س. يىي اظ زالي ان ي اي ؾطذ ضز ي ب ػس س ا بيي لطاض زاز اي ثط ب بي ويفيز زض طح بي وؿت وبض ؾبظ ب ث ز.8 اؾز. زالي زي ط ػس فميز ػجبضر ث ز ا س اظ: طحطيعي ضا جطزي ث لؿ ز بي طح ثط ب ؾبظ ب ح قس ث ز ذ ز سيطيز اضقس. اي طحطيعا زض فب ي ض ب اظ آ ظ وبفي ثطذ ضزاض ج ز زض ظ ط سه ي يطا ؾبظ ب لطاض ساقش ا س. صا ]وبض آ ب[ ث طح ضا جطزيي ؼط ي قس و ا ساف ث ج ز ثب لهس ضيبيز كشطي ث ج ز فطاي س غيط ضا زض ثط ي طفز. ط يه اظ ثرف ب ة ضاي ضؾيس ث ا ساف يػ ثرف ذ ز كغ ث ز اي وبض آ ب ضا اظ ا ؿؼب ثب ا ساف و ي ؾبظ ب ثبظ ي زاقز. حه الر يب ذس بر ػسيس ضا چ ب ثب ب اقىبالر زض طاحي بي ديكي و ؾب ث ؾب زض س بي ػسيس يع سىطاض يكس س طاحي ي ز س. طاحي بي ػسيس اضظقيبثي يب ث ؿبظي ي قس س صا كشطي طا ج ز س. دط غ بي چ س ظ ض سؾي ؼسز ث كى سبذيطار ظ ب ي طظ ض ي ثس ي كبضوز بثؼب ػس كساض بي ث لغ اظ Page 12 of 53

13 ended before positive business results were achieved. 4. There has been no clear responsibility for reducing cycle times or waste associated with major business processes. Clear responsibilities were limited to local (intradepartmental) processes. 5. Improvement goals were assumed to apply only to manufactured goods and manufacturing processes. Customers became irritated not only by receipt of defective goods; receiving incorrect invoices and late deliveries also irritated them. The business processes, which produce invoices and deliveries, were not subject to modern quality planning and improvement because there were no such goals in the annual plan to do so. The deficiencies of the past strategic planning processes had their origin in the lack of a systematic, structured approach to integrate programs into one plan. As more companies became familiar with strategic quality deployment, many adopted its techniques, which treat managing for change on the same organization-wide basis as managing for finance. The remedy is what we call strategic quality deployment..5.6 ؾ ي سيطيز اضقس ثطذ ضز وطز ديف اظ آ ى شبيغ ظجز وؿت وبض ثسؾز آي س دبيب دصيطفش ث ز س. يچ ؽ يشي ة ض ق ي ثطاي وب ف ظ ب چطذ بي وبضي يب يبيؼبر طسج ثب فطاي س بي وؿت وبض كرم ج ز ا س. ؽ يش بي ايح ث فطاي س بي زض ي )زض زاذ ثرف ب( حس ز قس ث ز س. چ ي سه ض ي قس و ا ساف ث ج ز س ب ثط حه الر س يسي فطاي س بي س يسي اػ ب ي ق س. كشطيب س ب اظ سح ي وباليي ؼي ة اشيز ي قس س ث ى اظ زضيبفز ديف فبوش ض بي اقشجب سبذيط زض سح ي يع آظضز ذب ط ي كش س. فطاي س بي وؿت وبضي و ديف فبوش ض ب سح ي ضا سؼطيف ي وطز س ضز طحطيعي ث ج ز سض ويفيز الغ ي قس س ظيطا يچ ا سافي زض طح ؾبال ثطاي اي ا ض زض ظط طفش كس ث ز ضيك و ج ز بي فطاي س بي طحطيعي ضا جطزي صقش زض ػس يه ض يىطز ؾبذز يبفش ؾيؿش بسيه ثطاي ا ؿؼب يب ثط ب ث ن ضر يه طح فطا يط ث ز. ثب ا ؽ طفش ط چ ثيكشط قطوز ب ثب ؿشط ويفيز ضا جطزي ثؿيبضي اظ آ ب ف آ ضا و زض سيطيز سح وبضثطز زاقش س ثط ب دبي اي و سيطيز ب ي زض و ي ا ض زض ؾطاؾط ؾبظ ب اػ ب ف ش ي و س ثط عيس س. ضا چبض چيعي اؾز و ب آ ضا ؿشط ويفيز ضا جطزي ي ب ي. Page 13 of 53

14 LAUNCHING STRATEGIC DEPLOYMENT Creating a strategic plan that is customer-focused requires that leaders become coaches and teachers, personally involved, consistent, eliminate the atmosphere of blame, and make their decisions on the best available data. Juran (1988) has stated: You need participation by the people that are going to be impacted, not just in the execution of the plan but in the planning itself. You have to be able to go slow, no surprises, use test sites in order to get an understanding of what are some things that are damaging and correct them. The Strategic Deployment Process The strategic quality deployment process requires that an organization incorporate customer focus into the organization's vision, mission, values, policies, strategies, and long- and short-term goals and projects. Projects are the day-to-day, month-tomonth activities that link quality improvement activities, re-engineering efforts, and quality planning teams to the organization's business objectives. The elements needed to establish strategic deployment are generally alike for all organizations. However, each organization's uniqueness will determine the sequence and pace of application and the extent to which additional elements must be provided. There exists an abundance of jargon used to communicate the strategic deployment process. Depending on the organization, one may use different terms to describe similar concepts. For example, what one organization calls a vision; another organization may call a mission (see Figure 13.3). آغاس گستزش را بزدي ايؼبز يه طح ضا جطزي و كشطي ح ض ثبقس ؿش ع آ اؾز و ض جطا ؾبظ ب ث طثيب ؼ ب ي و قرهب زض يط ؿبئ قس ح ضي فؼب زاض س سجسي ق س ط ػ صاضي ضا اظ ثي ثطز سه ي بر ذ ز ضا ثط جك ث شطي زاز ب ا الػبر ػ ز اسربش بي س. ػ ضا ( 1988( زض اي ثبض چ ي ي يس : ق ب ث كبضوز افطازي و سحز سبطيط سح الر لطاض ذ ا س طفز يبظ سيس س ب زض حي اػطاي طح ث ى چ ي زض حي طحطيعي ذ ز آ. ق ب ثبيس لبزض ثبقيس و آ ؿش ديف ثط يس يچ غبف يطي ػبيع يؿز اظ ثطذي اظ ؾبظ ب بي ظيط ؼ ػ ثطاي آظ بيف طح ب اؾشفبز و يس سب ث زضن ث شطي اظ آ چ و ي س ا س ط ثبقس زؾز يبثيس آ ب ضا انالح و يس. فزاي ذ گستزش را بزدي فطاي س ؿشط ضا جطزي ويفيز ؿش ع آ اؾز و يه ؾبظ ب كشطي- ح ضي ضا زض آض ب ب ضيز اضظق ب ؾيبؾش ب ضا جطز ب ا ساف دط غ بي و سب - سر ث س- سر ذ ز حب بيس. دط غ ب فؼب يش بي ض ظا يب ب ب اي ؿش س و فؼب يش بي ث ج ز ويفيز سالق بي سؾي سي بي طحطيعي ويفيز ضا ث مبنس وؿت وبض ؾبظ ب طسج ي ؾبظ س. ػ بنط ضز يبظ ثطاي ايؼبز ؿشط ضا جطزي اغ ت ثطاي و ي ؾبظ ب ب كبث س. ثب اي حب حهط ث فطز ث ز ط ؾبظ ب سطسيت ا يزث سي آ اػ ب آ ب حس ز اي و ثط حؿت آ ػ بنط سى ي و س زي طي يع ثبيس ايبف ق س ضا سؼيي يو س. فطاي س ؿشط ضا جطزي ث بي رش في ثيب يق ز. ثؿش ث ع ؾبظ ب اظ ػجبضار ب ي ثطاي ثيب فب ي شكبث اؾشفبز ي طزز. ثطاي ظب آ چ ضا و يه ؾبظ ب ث آ آض ب ي يس ى اؾز ؾبظ ب زي طي ب ضيز ث ب س. )ث قى 13-3 ضػ ع و يس(. Page 14 of 53

15 The following definitions are in widespread use and are used in this section: Vision: A desired future state of the organization. Imagination and inspiration are important components of a vision. Typically, a vision can be viewed as the ultimate goal of the organization, one that may take 5 or even 10 years to achieve. Mission: The purpose or reason for the organization's existence, i.e., what we do and whom we serve. سؼبضيفي و زض ظيط آ س ا س اؾشفبز ؿشطز يبفش ا س زض اي ثرف يع اؾشفبز ي ق س: اي آرهاى: يؼيز آي س اي و ؾبظ ب ي ث ؾ ي آ ضا آضظ زاضز. سري ا ب اظ اػعاي ثؿيبض يه آض ب س. ػب يه آض ب ضا يس ا سف غبيي يه ؾبظ ب زا ؿز سفي و ؿش ع 5 يب حشي 10 ؾب لز ثبقس سب آ ى ث آ زؾز يبفر. هاه ريت: ظ ض يب ز ي ي و ثرب ط آ ؾبظ ب ػ زيز يبفش اؾز. ث ػجبضر زي ط آ چ و ا ؼب ي ز ي آ وؽ و ث ا ذس ز يو ي. FIGURE 13.3 Organizational vision/mission. (Juran Institute. Wilton, CT) Selected definitions Mission: What business we are in Vision: Desired future state of organization Values: Principles to be observed to meet vision or Principle to be served by meeting vision Policy: Commitment to customer تعاريف منتخب مام ريت: كسب كاري كو در آن قرار داريم آرمان: ضعيت آينذهاي كو سازمان نيل بو آن را آرز دارد ارزشيا: اص لي كو بايذ براي دستيابي بو آرمان م رد ت جو قرار گيرنذ يا اص لي كو با دستيابي بو آرمان م رد خذمت قرار مي گيرنذ سياست )خط مشي(: تعيذ نسبت بو مشتري شكل 13-3 سازماني. آرمان/مام ريت )انستيت ج ران( Strategies: Means to achieve the vision. Strategies are few and define the key success factors such as price, value, technology, market share, and culture that the organization must pursue. Strategies are sometimes referred to as "key objectives" or "longterm goals." را بزد ا: ؾي بيي ثطاي ي ث آض ب. ضا جطز ب ؼس ز س ػ ا و يسي فميز ب س لي ز اضظ ف ب ضي ؾ ثبظاض فط ي ضا و ؾبظ ب ثبيس زض ديف يطز ضا ؼي يو س. ب ي اظ ضا جطز ب ث ػ ا مبنس و يسي يب ا ساف ث س سر يع يبز يق ز. Goals: What the organisation must achieve over a 1- to 3- year period; the aim or end to which work effort is directed. Goals are referred to as long term (2 to 3 years) and short term (1 to 2 years). Achievement of goals signals the successful execution of a strategy. Values: What the organization stands for and believes in. ا ذاف: آ چ ؾبظ ب ثبيس ي 1 سب 3 ؾب ث آ زؾز يبثس سف غبيشي اؾز و فؼب يش ب ث ؾ ز آ سايز ي ق س. ا ساف ث ن ضر ث س سر )2 سب 3 ؾب ( و سب سر )1 سب 2 ؾب ( ثيب ي ق س. زؾشيبثي ث ا ساف كب ز س ػ ب زضؾز ث يه اؾشطاسػي اؾز. ارسض ا: آ چ و ؾبظ ب اظ آ زفبع يو س ث آ اػشمبز زاضز. Page 15 of 53

16 Policies: A guide to managerial action. An organization may have policies in a number of areas: quality, environment, safety, human resources, etc. These policies guide day-to-day decision-making. سياست ا )خط هطي ا(: ضا بيي ثطاي السا بر سيطيشي. يه ؾبظ ب يس ا س ؾيبؾش بي ذ ز ضا زض ظ ي بي شؼسزي اسربش بيس: ويفيز حي ظيؿز اي ي بثغ ا ؿب ي غيط. اي ؾيبؾش ب ضا بيي ثطاي اسربش-سه ي بي ض ظا يثبقس. Project: An activity of duration as long as 3 to 9 months that addresses a deployed goal, and whose successful completion contributes to assurance that the strategic goals are achieved. A project most usually implies assignment of selected individuals to a team, which is given the responsibility and authority to achieve the specific goal. Deployment plan: To turn a vision into action, the vision must be broken apart and translated into successively smaller and more specific parts - key strategies, strategic goals, etc. - to the level of projects and even departmental actions. The detailed plan for decomposition and distribution throughout the organization is called the "deployment plan." It includes the assignment of roles and responsibilities and identification of resources needed to implement and achieve the project goals (Figure 13.4). Key performance indicators: Measurements that, are visible throughout the organization for evaluating the degree to which the strategic plan is being achieved. پز ص : فؼب يشي ث سر 3 سب 9 ب و زض ضاؾشبي يىي اظ ا ساف اؾشمطاض يبفش ؾبظ ب حطوز ي و س فميز حبن قس اظ اس ب آ ث زؾشيبثي ث ا ساف ضا جطزي و ه ي بيس. يه دط غ سمطيجب اض ؿش ع ا شهبة افطازي شرت زض يه سي اؾز افطاز آ ؿ يش ب اذشيبضار الظ ثطاي زؾشيبثي ث سف صو ض زاز قس ثبقس. و ث طزح استقزار: ثطاي يبفش السا بر الظ ثطاي زؾشيبثي ث يه آض ب الظ اؾز و آض ب ث اػعاي و چىشطي قىؿش قس ث اقىب ش ا ي و چىشط اذشهبنيسطي ضا جطز بي و يسي ا ساف ضا جطزي غيط زض ؾ ح دط غ ب يب حشي السا بر ثركي ؾبظ ب سجسي طزز. طح سفني ي ثطاي ح س ظيغ وطز زض ؾ ح و ؾبظ ب ضا طح اؾشمطاض ي س. اي طح ا شهبة مك ب ؿئ يش ب ق بؾبيي بثغ ضز يبظ ثطاي ديبز ؾبظي زؾشيبثي ث ا ساف دط غ ضا قب يق ز. )قى 13-4( ضاخص اي مارايي مليذي: ا ساظ يطي بيي و ثطاي اضظيبثي يعا زؾشيبثي ث }ا ساف{ طح ضا جطزي زض ؾطسبؾط ؾبظ ب لبث ض يز ؿش س. THE ELEMENTS OF STRATEGIC DEPLOYMENT Establish the Vision Strategic deployment begins with a vision that is customer-focused: ع اصز گستزش را بزدي تذ يي آرهاى ؿشط ضا جطزي ثب آض ب ي آغبظ ي طزز و كشطي ح ض ثبقس:

17 ض) In the companies we know that are successfully making the transition to a more collaborative organization, the key to success is developing and living by a common strategic vision. When you agree on an overall direction, you can be flexible about the means to achieve it... (Tregoe and Tobia 1990) زض قطوش بيي و يزا ي ثب فميز زض حب ا ؼب سغييط فط ث ؾ ي ؾبظ ب ي و زض آ ىبضي ثيكشطي ػ ز زاضز ؿش س ضاظ فميز زض سى ي ظ س ي ث ؾي يه آض ب ضا جطزي كشطن اؾز. ب ي و ق ب ثط يه سف و ي س افك يو يس يس ا يس ا ؼ بفذصيطي ثيكشطي ؿجز ث چ ي سحهي آ زض ديف يطيس... )سطي س ثيب 1990( Objective-Means Strategic Quality Goals Subgoals Annual Goals Project s Key Strategy FIGURE 13.4 Deploying the vision Really powerful visions are simply told. The Ten Commandments, the Declaration of Independence, a Winston Churchill World War II speech - all present messages that are so simple and direct you can almost touch them. Our corporate strategies should be equally compelling. (Roberts 1987) A vision should define the benefits a customer, an employee, a shareholder, or society at large can expect from the organization: We will lead in delivering affordable, quality health care that exceeds the service and value of our customers' expectations. (Kaiser-Permanente) آض ب بيي و الؼب لسضس س س ثؿبز ي ثيب يق س. ز فط ب اػال ي اؾشمال يه ؾر طا ي ػ ػ ب ي ز ي ؿش چطچي ديب ضا آ مسض ؾبز ؿشمي ثيب يو س و يي يق ز آ ضا ؽ ز. ضا جطز بي ؾبظ ب ي ب يع ثبيس ث ي يعا ػصاة يب ثبق س. اثطسع 1987( يه آض ب ثبيؿشي ف ايسي و يه كشطي يه وبض س يه ؾ ب ساض يب اػش بع ث ض و ي اظ آ ؾبظ ب ا شظبض زاض سو ػبيسقب و س ضا سؼطيف بيس. ب زض ظ ي اضاي ذس بر طالجز دعقىي ثب ويفيز مط ث نطف و اظ ظط ذس بر اضظ ضز ا شظبض ديكي يطيس ديكط ذ ا ي ث ز. Page 17 of 53

18 To be the leading consumer battery company in the world. (Duracell International) To engineer, produce, and market the world's finest automobiles. (Cadillac Motor Car Division) To be the best producers of manufactured housing and the easiest to do business with. (Schult Homes) To be the number one provider of orthopaedic medical devices in the world. (Howmedica) Each of the preceding visions offers a very different view of the direction and character of the organization. Each conveys a general image to customers and employees of where the organization is headed. For the organization, the vision provides, often for the first time in its history, a clear picture of where it is headed and why it is going there. Good vision statements should also be compelling and shared throughout the organization. It is often a good idea to make the vision a stretch for the organization but possible of achievement within 3 to 5 years, and to state a measurable achievement (e.g., being the best). In creating the vision, organizations should take into account its customers, the markets in which it wants to compete, the environment within which the organization operates, and the current state of the organization's culture. Vision statements, by themselves, are little more than words. Publication of such a statement does not inform the members of an organization what they should do differently from what they have done in the past. The strategic deployment process and the strategic plan become the basis for making the vision a reality. The words of the vision are just a reminder of what the organization is pursuing. The vision must be carried out through deeds and action. Some common pitfalls in forming a vision are ديكط ث ز قطوز زض ثبظاض ثب طي بي هطفي ػ ب. )ز ضاؾ اي شط ك ب ( سؾي س يس ػطي ث شطي ذ زض بي ػ ب. )ثرف ذ زض بي ؾ اضي وبزيالن( ث شطي ث ز زض ظ ي ؾبذز بظ ديف ؾبذش ضاحزسطي طف ؼب. )ق ز ع( ؾطآ س ث ز زض ظ ي فطا وطز ؾبي دعقىي اضس دسي زض ػ ب. ( ا سيىب( ط يه اظ آض ب بي ديف فش قس طقي شفب ر ؿجز ث ؾ ز ؾ بز ؾبظ ب ضا كب يز س. ط يه سه يطي و ي اظ ػبيي و ؾبظ ب ثؿ ي آ زض حطوز اؾز ث كشطيب وبضو ب اضائ يز س. ثطاي ؾبظ ب اغ ت ثطاي رؿشي ثبض آض ب سه يطي ض ق اظ ػبيي و ؾبظ ب ا ث ؾ ز آ يض ز اي ى چطا ث آ ؼب ؾ ق زاز يق ز ضا فطا يؾبظز. چ ي ثطاي آ ى آض ب ي ث ذ ثي ثيب ق ز ثبيؿشي ز چؿت ػصاة ث ز زض ؾطسبؾط ؾبظ ب ث كبضوز صاقش ق ز. غب جب ثؼبؾز ا ط آض ب ث اي سؼطيف طزز و ثبػض سىبد ي ؾبظ ب قس ي زض ي ي 3 سب 5 ؾب لبث زؾشطؾي ثبقس چ ي آ ى فميشي لبث ا ساظ يط ي ضا ثيب و س )ثطاي ظب ث شطي ث ز (. زض ايؼبز آض ب ؾبظ ب ثبيؿشي كشطيب ف ثبظاض بيي ضا و يذ ا س زض آ ب ضلبثز و س حي ي و زض آ ؾبظ ب ػ يو س يؼيز فؼ ي فط ؾبظ ب ضا ثبيس حب ايز. ثيب ي بي آض ب ة ذ زي ذ ز و ي ثيف اظ و بر ؿش س. ثب ا شكبض چ ي ثيب ي اي اػ بي يه ؾبظ ب اظ آ چ و ثبيس ث اي زي ط ا ؼب ز س ؿجز ث آ چ و سب و ا ؼب يزاز ا س آ ب يق س. ثطاي آ ى آض ب ث الؼيز ثخ ي سز فطاي س ؿشط ضا جطزي طح ضا جطزي دبي بيي ان ي اي ا ط يثبق س. و بر ثيب ط آض ب س ب ثطاي يبزآ ضي آ چ و ؾبظ ب زض دي آ اؾز يثبق س. ثبيس اظ ضا ػ ىطز ب السا بر ث آض ب زؾز يبفز. ثطذي س بيي و زض سس ي يه آض ب ثبيس اظ آ ب اػش بة ز اظ لطاض ظيط: Page 18 of 53

19 1. Focusing the vision exclusively on shareholders as customers. 2. Thinking that once a strategic plan is written it will be carried out with no further work. 3. Failing to explain the vision as a benefit to customers, employees, suppliers, and other stakeholders. 4. Creating a vision that is either too easy or too difficult to achieve. 5. Failing to consider the effects that the rapid changes taking place in the global economy will have 3 to 5 years in the future. 6. Failing to involve key employees at all levels in creating the vision. 7. Failing to benchmark competitors or to consider all possible sources of information on future needs, internal capabilities, and external trends Agree on a Mission Most organizations also have a mission statement. A mission statement is designed to address the question, "What business(es) are we in?" A mission is often confused with a vision and even published as one. A mission statement should clarify the organization's purpose or reason for existence. That's all. The following are some examples: The Ritz-Carlton Hotel is a place where the genuine care and comfort of our guests is our highest mission. (Ritz-Carlton Hotel) We exist to create, make and market useful products and services to satisfy the needs of our customers throughout the world. (Texas Instruments). س طوع ز آض ب ث ض اذشهبني ثط ؾ ب ساضا ثؼ ا كشطي. اي فىط و يه ثبض و طح ضا جطزي قش قس ثس يچ وبض ثيكشطي ثر زي ذ ز ا ؼب ذ ا س دصيطفز. و سب ي زض س ييح زاز آض ب ثؼ ا فبيس اي ثطاي كشطيب وبضو ب سب ي و س ب زي ط افط حميمي يب حم لي طسج ثب ؾبظ ب. سى ي آض ب ي و زؾشيبثي ث آ يب ثيف اظ حس ؾبز يب ثيف اظ حس زق اض ثبقس. و سب ي زض حب ز اططار سح الر ؾطيؼي و الشهبز ػ ب ي زض 3 سب 5 ؾب آي س ثط وؿت وبض ذ ا س زاقز. و سب ي زض زض يط ز وبضو ب و يسي زض و ي ؾ ح ؾبظ ب ي ثطاي سى ي آض ب و سب ي زض سطاظيبثي يب ا ثطزاضي اظ ضلجب يب زض حب وطز و ي بثغ ا الػبسي ثطاي يبظ بي آي س س ا بيي بي زاذ ي س بيالر ذبضػي ت افق بز هاه ريت ثيكشط ؾبظ ب ب چ ي زاضاي يه ثيب ي ب ضيز يثبق س. ثيب ي ب ضيز ثطاي دبؾد ث ؾ ا : ب زض چ وؿت وبضي فؼب يز يو ي طاحي يق ز. ثيكشط ا لبر ب ضيز ثب آض ب اقشجب يق ز ث ػبي آ شكط ي طزز. ثيب ي ب ضيز ثبيؿشي ظ ض ز ي ػ ز ؾبظ ب ضا ض ق ؾبظز. چ س اي آ س اؾز: فم ي. زض ظيط ش ضيشع-وبض ش ح ي اؾز و زض آ طالجز ضاحشي حميمي ي ب ب ب االسطي ب ضيز بؾز. ) ش ضيشع-وبض ش ( ب ثطاي ذ ك وطز ؾبذش ث ثبظاض ػطي وطز حه الر فيس ذس بسي و يبظ بي كشطيب ب زض ؾطاؾط ػ ب ضا ثطآ ضز ؾبظ س ػ ز زاضي. )س عاؼ اي ؿشط شع( Page 19 of 53

20 Our mission is to be a leader in meeting the present and future health care needs of the people of our communities through a network of high-quality services, teaching and research programs, which share common goals and values. (Sentara Health System) In the Sentara example, the references to leadership and the future may lead the reader to confuse this mission statement (what business we are in) with a vision statement (what we aim to become). Only the organization itself can decide whether these words belong in its mission statement. It is in debating such points that an organization comes to consensus on its vision and mission. Together, a vision and a mission provide a common agreed-upon direction for the entire organization. This direction can be used as a basis for daily decision-making. Develop Key Strategies The first step in converting the vision into an achievable plan is to break the vision into a small number (usually four or five) key strategies. Key strategies represent the most fundamental choices that the organization will make about how it will go about reaching its organization vision. Each strategy must contribute significantly to the overall vision. For example: Supporting leadership through quality platforms: customer orientation, employee involvement, benchmarking, use of quality tools, planning for quality, and customer focus. (Xerox) ب ضيز ب ديكط ث ز اؾز زض ثطآ ضز ؾبظي يبظ بي } حه الر ذس بر طسج ثب{زض ب ي حب آي س طز ػب ؼ اظ طيك قجى اي اظ ذس بر ثب ويفيز ثؿيبض ثبال ثط ب بي آ ظ سحميك و ا ساف اضظق بي قشطوؽ ضا ث كبضوز ي صاض س. )ؾ شبضا ؼ يؿش ( زض ظب ؾ شبضا اضػبػبر ث ديكط ث ز آي س ى اؾز ذ ا س ضا ث ؾطزض ي ػس سكريم ثيب ي ب ضيز )زض چ وؿت وبضي فؼب يز يو ي ( ثب ثيب ي آض ب )ث چ يؼيشي يذ ا ي زؾز يبثي ( زچبض و س. س ب ذ ز ؾبظ ب يس ا س سه ي ث يطز و آيب اي و بر طة ث ب ضيز آ يب آض ب آ س. س ب ثب ثحض سجبز ظط ثط ؾط چ ي ؿبئ ي اؾز و يه ؾبظ ب يس ا س ثطاي آض ب ب ضيز ذ ز ث س افك ػ ؼي ثطؾس. يه آض ب يه ب ضيز ثب ؾ ز ؾ يي و ثطاي و ؾبظ ب ثط ؾط آ س افك قس اؾز ضا فطا ي بي س. اي ؾ ز ؾ يس ا س ثؼ ا ج بيي ثطاي اسربش-سه ي بر ض ظا ضز اؾشفبز لطاض يطز. تن يي را بزد اي مليذي رؿشي ب ثطاي سجسي آض ب ث يه طح لبث زؾشطؾي ذطز وطز آ ث سؼساز ا كزق بضي )غب جب چ بض يب د غ( ضا جطز بي و يسي اؾز. ضا جطز بي و يسي بيك ط ث يبزيشطي ا شربة بيي و ؾبظ ب زض ضاث ثب چ ي ضؾيس ث آض ب ذ ز ذ ا س وطز يثبق س. ط ضا جطزي ثب چك يطي و ه و س. ثطاي ظب : س ي ديكط ث ز ثب ثىبض يطي ان يس ة و آض ب ث ض ويفيشي ظيط: كشطي ساضي كبضوز وبضو ب ا ثطزاضي اؾشفبز اظ اثعاض بي ويفيشي طح ضيعي ويفيز س طوع ثط كشطي.)ظيطاوؽ( Page 20 of 53

21 Three critical strategies implemented to transform Cadillac: A cultural change where teamwork and employee involvement are considered a competitive advantage, a focus on the customer with customer satisfaction in the master plan, and a more disciplined approach to planning that focuses all employees on the quality objectives. (Cadillac Motor Car Division) Responsibility for executing these key strategies is distributed (or deployed) to key executives within the organization, the first step in a succession of subdivisions and deployments by which the vision is converted to action. In order to determine what the key strategies should be, one needs to assess five areas of the organization and obtain the necessary data on: 1. Customer loyalty, customer satisfaction 2. Costs related to poor quality 3. Organization culture (satisfaction) 4. Internal business process (including suppliers) 5. Competitive benchmarking Each of these assessments can form the basis for a balanced business scorecard (see The Scorecard later in this section). Setting key strategies requires specific data on the quality position and environment. These data must be analyzed to discover specific strengths, weaknesses, opportunities, and threats as they relate to customers, quality, and costs. Once complete, the key strategies can be created or modified to reflect measurable and observable long-term goals. ؼ ضا جطز اؾبؾي ديبز قس ثطاي سح وبزيالن اظ لطاض ظيط اؾز: سح فط ي و زض آ وبض سي ي كبضوز وبضو ب ثؼ ا يه عيز ضلبثشي زيس قس ا س س طوع ثط كشطي ثب ضيبيز كشطي زض طح ان ي ض يىطزي ج شط زض طحطيعي و ثط و ي وبضو ب ؿجز ث مبنس س طوع زاضز. )ثرف ذ زض ؾ اضي وبزيالن( ؿئ يز اػطاي اي ضا جطز بي و يسي زض ؾبظ ب زض ؾ ح سيطا اػطايي و يسي س ظيغ ي ق ز و اي ا ي ب زض فميز ظيطثرك ب ؿشط آ ب اؾز و ث ؾي آ ب آض ب زض ػ ديبز ي ق ز. ث ظ ض اي ى سؼيي ق ز اؾشطاسػي بي و يسي چ ثبيس ثبق س ثبيؿشي د غ ظ ي اظ ؾبظ ب ثطاي ثسؾز آ ضز زاز بي الظ ضز اضظيبثي الغ ق ز: فبزاضي كشطي ضيبيز كشطي عي بي طث ث ويفيز ؾ ح دبئي فط ؾبظ ب ي )ضيبيز( فطاي س زاذ ي وؿت وبض )قب سب ي و س ب( ا ثطزاضي ضلبثشي ط وسا اظ اي اضظيبثي ب ي س ا س دبي اي ثطاي يه وبضر ا شيبظ ثبال ؽ قس وؿت وبض ثبق س )وبضر ا شيبظ ضا يس ا يس زض ازا اي ثرف ثجي يس(. ثطلطاضي ضا جطز بي و يسي يبظ س زاقش زاز بي ذبل زض ضز حي لؼيز ي ثبقس. اي زاز ب ثبيسث ظ ض وكف مب يؼف ل سكب فطنش ب رب طار سب آ ؼبئي و ث كشطي ويفيز عي طث يق س سح ي طز س. ب ي و اي وبض ا ؼب قس ضا جطز بي و يسي ضا ي س ا ثطاي ا ؼىبؼ زض ا ساف زضاظ سر ك ز لبث ا ساظ يطي ذ ك يب يطايف وطز. Page 21 of 53