مدى تطبيق المفاهيم الحديثة لإدارة المشاريع في القطاع العام

د ارسة بعنوان مدى تطبيق المفاهيم الحديثة إلدارة المشاريع في القطاع اام بالمملكة اربية السعودية الباحث إعداد خالد محمد التميمي إش ارف الدكتور 2344-2341 1

2

]و ق ل اع م ل وا ف س ي ر ى الل ه ع م ل ك م و ر س ول ه و ال م ؤ م ن ون [ التوبة سورة 3

شكر و تقدير أهدي هذا لوالدي الدراسة ووالداتي وأسرتي الكرمية ولكل من ساعدني إعدادها 4

5 ةساردلا تايوتمح سرهف م عوضوملا مقر ةحفصلا لصفلا :لولأا راطلاا ماعلا ةساردلل 1 ةمدقم ةساردلا 6 2 ةيمهأ ةساردلا 7 3 عفاود رايتخا عوضوملا 8 4 ةلكشم ةساردلا 8 5 فادهأ ةساردلا 11 6 ضورف ةساردلا 11 7 دودح ةساردلا 11 8 عمتجم ةساردلا هتنيعو 11 9 ةيجه ةساردلا 11 10 تافيرعتلا ةيئارجلاا ةساردلل 11 لصفلا :يناثلا تاساردلا ةقباسلا 10 تاساردلا ةقباسلا 16 لصفلا :ثلاثلا راطلاا يرظنلا 11 26 12 ام وه 26 13 تايلمعلاو 27 14 ريدم هماهمو 28 15 ةيموكحلا اهتيمهأو 28 16 ةيموكحلا ةكلمملا ةيبرعلا ةيدوعسلا 29 17 تاقوعم ةيموكحلا 30 18 ةايح ةرود 33 19 ةلحرم ءدبلا ب 48 20 ةلحرم طيطختلا عورشملل 49 21 ةلحرم ذنت 51 22 ةلحرم ميلست 60 لصفلا :عبارلا ةقيرطلا تاءارجلااو 23 ةلباقملا 61 24 نايبتسلاا 62 25 ليلحت نايبتسلاا 66 لصفلا سماخلا : ةمتاخلا تايصوتلاو عجارملاو 26 ةمتاخلا تايصوتلاو 87 27 عجارم ةساردلا 99

الفصل االول االطار اام للد ارسة Introduction المقدمة : جهةودهم أنهةا قةدرة التةثثير فةي اآلخةرين وتوجيةه سةلوكهم وتنسةي تعرف اإلدارة بصفة عامةة علة اإلدارة االسةتراتيجية Strategic Management األهداف المشةتركة المرسةومة وتشةتر لتحقي في التعر إال أنها تتسع لتشمل " مجموعة مةن القةرارات والةنظم اإلداريةة التةي تحةدد رؤيةة المنظمةة تنفيةذها مةن خة ل دراسةة إلة البعيةد فةي ضةوء ميزاتهةا التنافسةية التةي تسةع المةد ورسةالتها علة التةوازن بةين الفرص والتهديدات البيئية ومتابعتها وتقويمها وع قاتها بقوة التنظةيم وضةعفه وتحقية األطةةراف المختلفةةة" (235P (Daft:,2004 مةةن خةة ل تحليةةل مجموعةةة مةةن اوامةةل أو مصةةال المتغيرات االسةتراتيجية الداخليةة )الهيكةل التنظيمةي( والخارجيةة )البيئةة التنافسةية( والتةي تقةع داخةل حدود التنظيم أو خارجه والمؤثرة في فاعلية األداء التنظيمي وكفاءته اإلدارة إن مفهوم إدارة المشاريع Project Management يمثل جزءا من المفهةوم اةام لمصةطل معهةةا فةةي المفهةةوم اةةام فهةةي فةةن توجيةةه المةةوارد البشةرية والماديةةة وتنسةةيقها خةة ل حيةةاة ويشةةتر األهةداف المحةدودة بالطريقةة التةي تمكةن مةن المشروع من خ ل استخدام التقنيات الحديثةة لتحقية بتنفيذ مضمون ما جاء فيه ومراعاة عوامل الجودة والتوقيت والتكلفة (UNPD إنجاز المشروع وذل toolkit: 2007) لكةةل إن إدارة المشةةاريع باعتبارهةةا علمةةا وفنةةا حةةديثا ومتطةةورا ولةةيس مجةةرد قواعةةد ثابتةةة تصةةل من طبيعة عمل المشروع )عبدالكريم 2114 ص: : 156( المشاريع فهي قواعد مرنة تنبث فيةه أن لكةل مشةروع أهةدافا محةددة البةد مةن تحقيقهةا وهنةا تكمةن أهميةة تقةويم األداء فةي ومما ال شة األهداف المرجوة من خ ل تقويم األهداف واإلجراءات والنتائج تحقي المشاريع لقياس مد ألصةحا أحد مراحل دورة حياة أي مشروع فإنه يشكل مصةدر قلة إن تقويم المشاريع باإلضافة إل قةوة النةواحي اإلداريةة والتنظيميةة بغةض النظةر عةن أي مشةروع يتوقةف علة المشاريع فتقدير نجةا المقارنةةة بةةين آثةةار سةة مة هيكلةةه المةةالي والفنةةي )عبةةدالكريم 2114 ص: : 187( حيةةث يمثةةل ذلةة األول الةذي يجةري مةن أجلةه المشةاريع القائمةة والخطةط االسةتراتيجية التةي تةم إقرارهةا إال أن السةب فاعليةة امةل التقويم ينبغي أن يكون للمنظمة والمشروع حيث يعتبةر التقةويم أداة قيمةة فةي بيةان مةد عملنا قياسا باألهداف نجا األهداف وما إذا كان له أثر ويعمل بكفاءة فإذا لم نقو م مد إزاء تحقي والمؤشرات فقد نستمر في اسةتخدام مةوارد مفيةدة ألمةور غيةر مجديةة وبالتةالي تتةراكم المشةاكل التةي البعةد فشل إدارة المشروع (2007 toolkit: (UNPDE ومةن الشةائع أن يركةز التقةويم علة تؤدي إل التخطةيط والتنظةيم والتنفيةذ الداخلي الذي يتمثةل فةي إدارة المةوارد البشةرية والماليةة باإلضةافة إلة والمراقبةة والتقةويم واوامةل التةي تةؤثر فةي النةواتج ويغفةل البعةد الخةارجي الةذي يتنةاول الجانةة اوامةةل االسةةتراتيجية فةةي البيئةةة الخارجيةةة للمشةةروع وأثرهةةا فةةي المنظمةةة االسةةتراتيجي وإشةةرا واهدافها ومكوناتها االستراتيجية لذا فقد جاءت هذه الدراسة لتربط بين عدد من المتغيرات التي يمكن 6

جعل التقةويم أكثةر فاعليةة باعتبةار أن اإلدارة االسةتراتيجية للمشةاريع هةي أحةد اوامةل أن تساعد عل تثثيرها فةي األداء الفعلةي مةن خة ل امليةات التنفيذيةة األداء اإلداري له واختبار مد المهمة لنجا وبالتالي في فاعلية تقويم األداء اإلداري وتختلف وتتنةوع االسةتراتيجيات المتبعةة فةي إدارة المشةاريع خة ل مراحلةه المتنوعةة ويعتمةد اختيةار اناصةر الخاصةة بالمشةروع والتةي مةن أهمهةا المصةادر والوقةت ويقةدم االسةتراتيجية المناسةبة علة ألهم االسةتراتيجيات المتبعةة إلدارة المشةاريع فةي القطةاع اةم ومةد الباحث في هذه الدراسة توضي المشاريع فةي القدرة الحالية للقائمين عل يوض ش تطبيقهم للمفا هيم االمية المتبعة في الدول المتقدمة وهذا ب القطاع اام أهمية الد ارسة Importance of the study تكمن أهمية الدراسة في أهمية النقاط والمحاور التي يتناولها الباحث ويعتبر موضوع إدارة المشاريع ومفاهيمها من أهم األمور في وقتنا الحاضر والتي تميز أداء الشركة أو القطاع في هذا اصر دقة في امل إل ش التنافسي فالمشاريع الكبيرة والتي تعد لها الميزانيات الضخمة تحتاج ب والتزام بوقت التنفيذ لمجموعة المشاريع التي يتم تنفيذها من قبل الجهات الحكومية وتظهر أهمية الدراسة في أنه يتطر تعتبر الواجهة للدولة ومحور المقارنة ش بشكل عام في المملكة اربية السعودية وهذه المشاريع ب بينها وبين الدول األخر الصةورة الحاليةة آلليةات تنفيةذ وإدارة المشةاريع المتبعةة مةن قبةل الجهةات توضةي فالدراسة تعمل علة المعنية في القطاعات الحكومية المختلفة وما هي أهم المعوقات والمشك ت التي قد تظهر أثناء تطبية المشةروع وتنفيةذه ومةا هةي أهةم نقةاط الضةعف أو اناصةر التةي تفتقةر إليهةا كةوادر القطةاع الحكةومي والتي لها ع قة بتنفيذ المشاريع بشكل عام الضةعف أتباعهةا وامةل عليهةا لتقويةة جوانة الباحث ألهم االسةتراتيجيات التةي يجة يتطر وكذل الموظف بشكل خاص والجهة الحكومية بشكل عام مستو عل ويعد تحديد وتقويم األداء اإلداري للمشاريع أحد مراحل دورة حياة المشروع وأهمهةا قتةه المباشةرة المشاريع أو فشلها بنجا المفةاهيم الحديثةة لةادارة فةي تحسةين فاعليةة تقةويم األداء وجةاءت هةذا الدراسةة الستقصةاء أثةر تطبية اإلداري من خ ل وذج يتضمن اوامل االستراتيجية االسةتباقية للمشةروع وامليةات التةي تتضةمن التخطيط والتنفيذ والرقابة وغيرها وتقويم األداء اإلداري تقةويم األداء اإلداري ويمكن أن تكون لنتائج هذه الدراسة انعكاسات مهمة قةد تسةهم فةي تطةوير أسةالي التقويم القبلي المعتمةد هذه الدراسة والتي تركز عل للمشروع عبر سنوات عدة مما يض أهمية إل "السةيناريوهات" إذ يمكةةن أن يقةةدم إلدارة المشةروع أفضةل اسةةتخدام أسةلو بالدرجةة األساسةةية علةة التوقعات المستقبلية المحتملة وكية التعامةل معهةا كمةا وتبةرز أيضةا أهميتهةا مةن خة ل مةا تقدمةه مةن اإلضافات المتوقعة والتي يمكن أن تفيد الباحثين في الحقل األكاديمي والممارسين في الواقع املي 7

وتتميز هذه الدراسة في كونها تتناول بعدين من أبعاد التقويم هما : البعد الداخلي : الذي يقةوم المشةروع من حيث األداء حسن التصةميم دقةة اإلنجةاز الم ئمةة الكفةاءة الفاعليةة األثةر والديمومةة والبعةد الخارجي: الذي يقيس مد مساهمة المشروع في تحقي األهداف االستراتيجية المرسومة وأثره علة رسالة المشروع واستراتيجياته وسياساته وامتداد ذل األثر في البيئة التي تمثل نطا النشاط ويعتمد الباحث في دراسته عل جان كبير عل الدراسات الحديثة والمختصة في علةم إدارة المشةاريع فةي الةدول الغربيةة نظةرا لتقةدمها بشةكل كبيةر نوعةا مةا فةي هةذا المجةال ولكةي تةتم االسةتفادة مةن أهةم التجار التي مرت بها كبر المشاريع االمية ومدة تحقةيقهم لألهةداف المطلوبةة فةي كةل مشةروع ويقةدم الباحةث لمحةة ألهةم المشةاكل التةي يمكةن أن يواجهها تطبي المشروع في القطاع اام وما هي أهم الطر المتبعة لحل مثل هذه اإلشكاليات دوافع اختيار الموضوع يعود سب اختيار الباحث للموضوع دة عوامةل ومةن أهمهةا هةو أن موضةوع إدارة المشةاريع يعتبةر من المواضيع الحديثة في علم اإلدارة وأنه من المجاالت التي أصبحت تناقش بشكل كبير وحيةوي فةي هذه األيام فكان من المناس تطبي هذا الموضوع عل المشاريع المحلية ومعرفة مد إطة ع مةدراء المشاريع عل ما يدور في هذا المجال عل المستو االمي كذل فإنه من الم حظ أن الدراسات اربية التي تناولةت الموضةوع قليلةة وأنهةا تتميةز باموميةة وال توجد دراسات تفصيلية تتحدث عن واقع هذا المجةال علة المسةتو اربةي أو المحلةي وهةو مةن أهةم األسبا التي شجعت الباحث عل اختيار الموضوع والتطر إليه وكذل من الدوافع التي شجعت الباحث عل اختيار الموضوع هو تقديم دراسة توضة الوضةع الحةالي ملية إدارة المشاريع في القطاع اام فةي المملكةة اربيةة السةعودية يمكةن االسةتفادة منهةا فةي تطةوير الوضع الحةالي وإيجةاد حةل للمشةك ت والصةعوبات التةي يواجههةا المختصةون وبالتةالي االسةتفادة مةن التجربة املية التي قامت بها الدول المتقدمة في مجال إدارة المشاريع مشكلة الد ارسة وعناصرها The problem of the study تخضع المشاريع في القطاع اام إل تقويم ألدائها في فترات مختلفة من دورة حياتهةا إال أن المعةايير المستخدمة في التقةويم عةادة مةا تقتصةر علة معةايير جةودة األداء التقليديةة وتهمةل المعةايير ذات األفة االستراتيجي ونظرا إل ما للمشاريع الحكومية من أهميةة خاصةة لحساسةية دورهةا وآثارهةا فةي البيئةة االجتماعية والثقافية واالقتصادية لمجتمعاتنا بحيث أصبحت تضةع تخطيطةا اسةتراتيجيا يتنةاول مسةائل التحليل االستراتيجي (SWOT) وتحديد الرؤيا والرسةالة واألهةداف واالسةتراتيجيات لةذا حاولةت هةذه الدراسة تحليل األثر المتوقع وقياسةه ألثةر المفةاهيم االسةتراتيجية "ذات الصةفة االسةتباقية" فةي تحسةين فاعلية تقويم األداء اإلداري للمشاريع ويمكن صياغة المشكلة عل النحو التالي : 8

ما هةي درجةة األهميةة التةي توليهةا إدارة المشةاريع فةي القطةاع اةام لتطبية المفةاهيم الحديثةة والمية لادارة ك تتفاعل امليات ال زمة إلنجاز المشروع مع المفاهيم الحديثة لادارة وتقويم األداء هل ل هتمام بالمفاهيم الحديثة لادارة تثثير في تحسةين فاعليةة تقةويم األداء اإلداري للمشةروع من خ ل وضو أكبر في تقدير جودة األداء هل ل هتمام بالمفاهيم الحديثة لادارة تثثير في تحسةين فاعليةة تقةويم األداء اإلداري للمشةروع من خ ل وضو أكبر في تقدير رضا الزبائن هل ل هتمام بالمفاهيم الحديثة لادارة تثثير في تحسةين فاعليةة تقةويم األداء اإلداري للمشةروع من خ ل وضو أكبر في تقدير ثقافة الجودة هل ل هتمام بالمفاهيم الحديثة لادارة تثثير في تحسةين فاعليةة تقةويم األداء اإلداري للمشةروع من خ ل وضو أكبر في تقدير التحسين المستمر هل يتم تطبي المشروع وامل عليه من خ ل دورة حياة متكاملة للمشروع أو أن لكةل جهةة استراتيجية خاصة بها هةل يةتم االسةتفادة مةن خبةرات الشةركات فةي القطةاع الخةاص أو الجهةات الحكوميةة فةي الةدول المتقدمة وتطبيقها عل مشاريع القطاع اام المحلية هل هنا نوع من التواصل أو التعاون بين مدراء المشاريع فةي القطاعةات اامةة فةي المملكةة اربية السعودية )1 )2 )3 )4 )5 )6 )7 )8 )9 9

أهداف الد ارسة عدد من األهداف تحقي هذا الدراسة إل يهدف الباحث من خ ل ما يناقشه من نقاط وأمور في جوان عدد من النقاط ومن أهم هذه األهداف نذكر ما يلي : والتوصل إل مفهوم إدارة المشاريع التعرف عل 1 أهمية إدارة المشاريع في عصرنا الحاضر التعرف عل 2 أهم اناصر التي يتكون منها المشروع توضي 3 أهم االستراتيجيات المتبعة من قبل مدراء المشاريع في إدارة مشاريعهم التعرف عل 4 دراسة الوضع الحالي إلدارات المشاريع في بعض جهات القطاع اام وكية امل فيها 5 المشةاريع ومةا هةي أهةم أهةم المشةك ت والصةعوبات التةي تواجةه القةائمين علة التعةرف علة 6 الناجحة والمتبعة لتجاوزها الطر التثكيةد مهةارات معينةة يجة دراسةة االحتيةاج التةدريبي لمةدراء المشةاريع ومعرفةة هةل هنةا 7 تطويرها عليها وامل عل فروض الد ارسة من خ ل الدراسة األولي واإلط ع عل الفرضيات اآلتية : الدراسات التي تناولت موضوع إدارة المشاريع تم صياغة أن هنا الكثير من المشاريع التي تتعرض للمشاكل فةي اإلنجةاز أو التسةب فةي تكةال عاليةة مقارنة بالميزانيات المعدة لها أن تنفيذ المشاريع في القطاع اام تختلف من جهةة ألخةر حسة مةدير المشةروع والشةخص القائم عليه وأنه ال توجد استراتيجية معينة تتبع في كل المشاريع أن بعةةض المةةدراء يقومةةون باتخةةاذ بعةةض القةةرارات االجتهاديةةة دون إتبةةاع االسةةتراتيجيات والمفاهيم المتبعة في نظريات اإلدارة وهةو مةا يكةون سةببا رئيسةا لبطة تنفيةذ المشةاريع وعةدم اكتمالها في الوقت المناس أو بالشكل المطلو واستخدام الموارد بطر غير فعالة تؤدي إل إيجاد عجز في موارد المشروع ال يوجد مفهوم واض إلدارة المشاريع واضةحة ومتبعةة المشةاريع وال يوجةد طةر يوجةد مشةك ت وصةعوبات تواجةه القةائمين علة لتجاوزها التثكيةد عليهةا وامةل علة مهارات معينة يج يوجد احتياج تدريبي لمدراء المشاريع وهنا تطويرها )1 )2 )3 )4 )5 )6 11

الد ارسة حدود تتمثل حدود الدراسة فيما يلي : الحدود المكانية: في الجهات التابعة للقطاع اام في المملكة اربية السعودية بمدينة الرياض الحدود الزمنية : الفصل الدراسي الثاني من عام 1432 ه مجتمع الد ارسة وعينته يتمثةل مجتمةع الدراسةة فةي مةدراء المشةاريع فةي المملكةة اربيةة السةعودية بشةكل عةام وتتمثةل عينةة الدراسة في 31 مدير من مدراء مشاريع القطاع الحكومي في مدينة الرياض منهجية الد ارسة يعتمد الباحث في هذه الدراسة وبالنظر لميدان الدراسةة علة المنهجيةة االقتصةادية ومةن منظةور مةنهج الدراسة فهو يعتمد عل المنهج الوصفي في الجزء النظري منه حيث أنه يقدم معلومات تصف الوضع الحالي للجهات التابعة للقطاع اام واالستراتيجيات المتبعةة فيهةا فيمةا يخةص المشةاريع وتنفيةذها علة أرض الواقع وتتنةوع أدوات الدراسةة المسةتخدمة فةي هةذه الدراسةة ومةن أهةم هةذه األدوات المقابلةة الشخصةية مةع المدراء والمختصين أو المشرفين عل إدارة المشاريع وكذل مع بعض األخصةائيين فةي هةذا المجةال لمعرفة أهم اآلراء حول هذا الموضوع وكذل يستخدم الباحث االستبيان كةثداة أخةر يمكنةه مةن خ لهةا الحصةول علة المعلومةات ووجهةات النظةةةر مةةةن القةةةائمين علةةة قسةةةم المشةةةاريع والمةةةدراء الةةةذين لهةةةم صةةة حية تطبيةةة الصةةة حيات واالستراتيجيات ومن خ ل المعلومةات التةي تسةتنج مةن المقةاب ت الشخصةية واالسةتبيانات تةتم عمةل القياسات اإلحصائية التي تظهر ا قات بين محاور الدراسة التعرات اإلج ارئية للد ارسة المتغير المستقل )المفاهيم المية الحديثة لإلدارة( وهي المفاهيم المتعلقة باملية اإلدارية : 1 التخطيييط : Planning هةةو نشةةاط إداري يةةتم مةةن خ لةةه صةةنع صةةورة ذهنيةةة مستقبلية قابلةة للتنفيةذ مةن خة ل أهةداف وغايةات تطمة اإلدارة إلة تحقيقهةا وفقةا للمعطيات والمعلومات التي تساعد عل التنبؤ الصحي فةي ظةل المةوارد البشةرية والمادية المتاحة لتنفيذ تل الخطة 11

النظم اإلدارية والمعلوماتية : Management Information system نظام يتثلف عادة من األشخاص واإلجراءات وامليات وقاعدة بيانات )كثيرا مةا تكون حاسوبية( يجمع بشكل روتيني معلومات كمية ونوعية عن مؤشرات محددة مسةةبقا لقيةةاس تقةةدم للمشةةروع وأثةةره ويقةةدم النظةةام أيضةةا مةةا يلةةزم مليةةة صةةنع القرارات من معلومةات تكفةل تنفيةذ البرنةامج تنفيةذا فعةا ال Glossary: (UNPD, 2004) التنفيذ : Implementation إدارة مشةروع محةدد إدارة تتضةمن مسةؤولية اسةتخدام المةوارد واتخةاذ القةرارات ونتائج ممارسة السلطة والواجبات الرسمية وهو فيما يتعلة بمةديري المشةاريع مسؤولية تقديم أدلة إل الجهةات المعنيةة تثبةت فاعليةة المشةروع ومطابقتةه للنتةائج المخطط لها 2004) Glossary: (UNPD, الرقابة : Monitoring مهمة إدارية مستمرة تهدف أساسا إل تزويد مةديري المشةاريع والجهةات المعنيةة األساسية بمعلومات منتظمة ودالئةل مبكةرة علة حةدوث تقةدم أو عةدم حدوثةه فةي إنجةاز النتةائج المنشةودة وتتبةع المراقبةة األداء الفعلةي مقابةل مةا كةان مخططةا أو متوقعا وذل وفقا لمعايير محددة مسبقا وهي تنطةوي عمومةا علة جمةع البيانةات وتحليلهةةا عةةن عمليةةات ونتةةائج المشةةاريع كمةةا تنطةةوي علةة التوصةةية بتةةدابير تصحيحية 2004) Glossary: (UNPD, إدارة المشروع : Project Management مجموعةةة مةةن األشةةخاص المعينةةين مةةن قبةةل المنظمةةة إلدارة مةةوارد المشةةروع,2009 ( عليةةه وأنشةةطته لتسةةليم المخرجةةات المخطةةط لهةةا فةةي الوقةةت المتفةة wwwbusinessperformcom) الموارد البشرية Human Recourses هي : أداء الفعاليات واألنشطة التي تتمثل التخطيط والتنظيم والتطةوير والقيةادة وهةي اإلدارة المعنية بتحفيز الموظفين للوصول إل أعل مستو مةن اإلنتاجيةة بكفةاءة وفاعلية والجمع بين الشركة والموظف في االتجاه والمساهمة في تحقي أهداف كل منهم 2006) GN, (Mclean 2 3 4 5 6 12

المتغير التابع ( األداء اإلداري للمشروعات( : وهةي مجموعةة مةن المعةايير التةي تعمةل مجتمعةة علة إعطةاء معلومةات حةول مةد نجا األداء اإلداري : الزبائن 1 معايير إدارة الجودة الشاملة حزمة من المعايير التي تقيس مد الشاملة وتشتمل عل : (Total Quality Management) Customer Satisfaction التةزام اإلدارة بتطبية إجةراءات إدارة الجةودة كل شخص معنةوي أو اعتبةاري يتعامةل مةع السة والخةدمات التةي تنتجهةا أو تقةدمها الشةركة سواء أكان داخل المنظمة أو خارجها حيث اعتمد هذا المعيار بحس إدارة الجودة الشاملة إذ تركةز الجةودة الشةاملة علة رضةا الزبةائن الةداخليين والخةارجيين بالسةعي المتواصةل لتلبيةة احتياجةاتهم ورغبةاتهم الحاليةة واسةتقراء توقعةاتهم المسةتقبلية واالرتقةاء دومةا بمسةتو السة والخدمات المقدمة إليهم واإلصغاء لصوتهم وتكريس ذل كجزء من ثقافة المنظمة ( جةودة إدارة الجةودة الشةاملة مفةاهيم وتطبيقةات: 2118( ويمكةن القةول إن رضةا اميةل هةو مؤشةر للفر بين األداء والتوقعات ) 2001 Hoffman: (Meha & القيادة Leadership هي النشاط الذي يمارسه القائد في مجال اتخاذ القرار وإصةدار األوامةر واإلشةراف اإلداري عل اآلخرين باستخدام السلطة الرسمية وعن طرية التةثثير واالسةتمالة بقصةد تحقية هةدف معين Management:2004) (Daft, والقيادة الناجحةة تحةر المةوارد البشةرية والماديةة في االتجاه الذي يحق المصال عل المد البعيةد ومهمةا كةان األمةر فةإن الوسةائل والغايةات يج أن تخدم المصال الكبر للمعنيين التحسين المستمر لألداء Performance Continuous Improvement السعي المتواصل نحو تحقي متطلبات اميل مةن خة ل مجموعةة مةن امليةات التةي تةتم مةن خ لهةةا التقليةةل أو الحةةد مةةن النشةةاطات التةةي ال تضةة قيمةةة مهمةةة إلةة عمليةةات إنتةةاج السةة والخدمات ويقوم جوهر التحسين المستمر عل تقليل االخت فات وامل عل ت في ايةو (281P (Carpinetti & Martins,,2001 وتحتةةاج منظمةةات اأمةةال إلةة التحسةةين المستمر في جميع عملياتها وأنشطتها ومنتجاتها فحاجات اميل وتوقعاته متغيرة باسةتمرار والبيئة الخارجية تتغير كذل بمرور الزمن وبالتالي فإن عل المنظمة أن تحسن وتطور مةن منتجاتها وعملياتها بما يت ءم مع التغيير في البيئة الخارجية )جودة 2114 ص :181( ثقافة الجودة Quality Culture هي عبارة عن اإلطار الذي يحدد منظومة القيم السائدة والتي تعزز الجودة وتدفع نحو تحسينها باسةةتمرار وبنةةاء ثقافةةة الجةةودة يعنةةي تعةةديل الثقافةةة التنظيميةةة لتةةت ءم مةةع المتغيةةرات البيئيةةة الداخلية والخارجية للمنظمة بما يساعد عل تحقي رسالتها واستراتيجيتها الجديةدتين بفاعليةة وجعلها قادرة عل حل مشك تها بفاعلية حال حدوثها )صال : 2113 ص 59( وتتميز ثقافة الجودة بالتوجه نحو المستهل وتشجيع ااملين عل االستق ل واإلبداع وحثهم عل التجديد 13

وابتكةار األفكةار الجديةدة التةي تهةدف إلة ص 168-167 ( 2 معايير جودة األداء اإلداري تحسةين الجةودة وزيةادة اإلنتاجيةة )علةوان 2115 Quality of Performance قيةاس جةودة األداء اإلداري للمشةروع تةتم بااتمةاد علة معةايير محةددة يكةاد يتفة عليهةا فةي السةواء اأظةم المنظمةات االميةة المعنيةة بالمشةروعات كالة UNPD والة UNCIF والة UNESCO حيث يتم تقويم أداء المشروع باعتماد المعايير التالية : المالئمة Relevance هةةي درجةةة اسةةتمرار صةةحة وم ئمةةة مخرجةةات أو نةةواتج أو غايةةات المشةةروع علةة النحةةو المخطط أص أو كما عدلت الحقا بسب تغير الظروف في السيا المباشر لذل المشةروع أو في بيئته الخارجية حيث تنص هذه المعايير عل تقدير تحق الم ئمة بين الخطط وخلفية المشةةةروع وحاجةةةات المسةةةتفيدين واسةةةتراتيجيات المشةةةروع وصةةةياغة الخطةةةط المطلوبةةةة (UNPD, toolkit:2007) الفاعلية Effectiveness المشةةروع للنتةةائج المخطةةط لهةةا المخرجةةات والنةةواتج واألهةةداف تحقيةة هةةي قيةةاس مةةد (UNPD, toolkit:2007) الكفاءة Efficiency والقيمة المضافة Added Value هي مقيةاس لكيةة اسةتخدام المةدخ ت كةالموارد الماليةة والبشةرية والتقنيةة والماديةة بشةكل نةوعين: ماليةة وإداريةة (UNPD, المخرجةات وهةي علة اقتصةادي وأمثةل للحصةول علة toolkit:2007) أما القيمة المضافة فتمثةل السةمة البةارزة ألداء الشةركات الكبةر إذ تعنةي منتجاتها & (Mcgge إيجاد قيمة مضافة إل توسيع الفجوة بين الجودة وبين التكلفة تؤدي إل Thomes & Wilson, 2005p747) األثر Impact هو التثثيرات اإليجابية والسلبية عل المد الطويل في المنظمة بشكل مباشر أو غير مباشر وسواء أكانت مقصودة أو غير مقصودة وهذه التثثيرات قةد تكةون اقتصةادية أو اجتماعيةة أو ثقافية أو مؤسسية أو بيئية أو تكنولوجية أو من أنواع أخر حيث يةتم تحليةل الهةدف اةام باعتباره تةثثيرا متوقعةا باإلضةافة إلة التةثثيرات اإليجابيةة والسةلبية غيةر المتوقعةة (UNPD, toolkit:2007) الديمومة )االستم اررية( Sustainability هةي ديمومةة نتةائج المشةروع بعةد انتهائةه واالسةتدامة نوعةان: السةاكنة هةي التةدف المسةتمر للمنافع نفسها التي يبدأها المشروع المنجز إل المجموعةات المسةتهدفة نفسةها أمةا االسةتدامة الدينامكية فهي تختص باستخدام أو تكي نتائج المشروع تبعا لسيا مختلف أو بيئة متغيرة من المجموعات المستهدفة أو مجموعات أخر وبذل فالديمومة تعكس قدرة المشروع علة االستمرار والبقاء toolkit:2007) (UNPD, 14

3 معايير الموقف التنافسي المنافسةة محليةا ودوليةا مةن خة ل ويمثل قدرة الشركة ومشروعاتها المختلفة عل تخفةةيض تحسةةين عمليةةات مشةةاريعها وبالتةةالي جةةودة منتجاتهةةا وقةةدرتها علةة واائةد في كل من الحصة السوقية والمبيعةات واألربةا التكال الكلية وأثر ذل امليةةة التةةي تتسةةاب المجتمةةع لتحسةةين موقفهةةا التنافسةةي فهةةي إذن تلةة علةة منافسيها (2000 (KHALIL عل الشركات ضمن قواعدها لتتفو الحصة السوقية قييوة وحييدات أعمييال الشييركة (SBU) Unit Strategic Business التعبييير عيي هيي مقارنة بمنافسيها خ ل فترة زمنيةة محةددة وهةي حجم مبيعات متفو )مشاريعها( في تحقي قياسها القوة التنافسية ومؤشر مباشر عل معيار لترتي اإلجمالية مخصوما منها قيمة االستثمارات الرأسمالية Profit Growth األربا و األربا مقارنة بالمنافسين تنوع المنتجات Product Diversity ويقصد به تعدد األصناف التةي تنتجهةا مختلةف مشةروعات الشةركة )األم( ومةد قةدرتها علة التوسع في إنتاج أصناف جديدة قدرة النفاذ لألسواق الخارجية Penetrating Potentials ويقصد به مد تمكن مختلف مشاريع الشركة األم من تصدير منتجاتها إلة األسةوا الدوليةة وقدرتها عل اخترا أسوا جديدة لم تكن لديها سابقا 15

الفصل الثاني الد ارسات السابقة Theoretical Framework and Review of Literature هناك بعض م الدراسات والكتب الت تناولت موضوع إدارة المشاريع م جوانب مختلفة ويتم االستفادة م المعلومات الواردة واإلحصائيات اامة الت تدعم فكره موضوع الباحث وتعززها اوال : الد ارسات فيما يلي أهم الدراسات التي استطاعت هذه الدراسة الوقوف عليها وقد رتبت بتوالي تسلسلها التاريخي: 2 د ارسة أمل )1222( : تهدف الدراسة الحالية إل بيان أثر اوامل االستراتيجية في تحسين فاعلية تقويم األداء اإلداري وعبر تحليل المسار واألثر استنادا آلراء مجتمع الدراسة في شركة ابيكان لألبحاث والتطوير ح ثي صيغت المشكلة التي بحثنها الدراسة الحالية انط قا من تساؤل رئيس "ما أثر اوامل االستراتيجية في تحسين فاعلية تقويم األداء اإلداري للمشاريع " ومن هذا التساؤل الرئيس تتفرع مجموعة من التساؤالت الفرعية ينتظر من الدراسة أن تحمل اإلجابات المية حولها لكي تحق الدراسة أهدافها وف المنهجية المية فلقد تصدت لمهمتها عبر جمع ومعالجة وتحليل آراء )31( من اإلدارة اليا واإلدارة التنفيذية للمشروع تراوحت مستوياتهم بين مدير عام ومدير مشروع ومدير فني وخبير فني ومدير قسم وتم جمع بيانات عن طري استبانة تم تصميمها كثداة لقياس وذج الدراسة واستخدمت الدراسة األسالي اإلحصائية الوصفية واالستداللية )الختبار تحليل المسار( فرضياتها توصلت الدراسة إل عدد من النتائج أهمها : 1 وجود أثر إيجابي لوامل االستراتيجية )التحليل االستراتيجي تحديد المهمة توقعات التخطيط والتنفيذ والتقويم باستخدام أسلو السيناريوهات( في تحسين فاعلية تقويم األداء اإلداري )جودة األداء اإلداري إدارة الجودة الشاملة الموقف التنافسي( 2 معايير الموقف التنافسي كانت أكثر المتغيرات تثثرا باوامل االستراتيجية حيث بلغت قيمة األوزان االنحدارية ) Weight (Regression لوامل االستراتيجية عليها )%61( تثتي بعدها بالدرجة الثانية في التثثير عل تحسين فاعلية تقويم األداء اإلداري مجموعة المتغيرات المتعلقة بجودة األداء ضمن نفس الوذج حيث بلغت قيمة األوزان االنحدارية ) Weight (Regression لوامل االستراتيجية عليها )%59( وبالدرجة الثالثة متغيرات إدارة الجودة الشاملة حيث بلغت قيمة األوزان االنحدارية ) Weight (Regression لوامل االستراتيجية عليها )%53( 16

وبعد مناقشة النتائج خلصت الدراسة إل وضع مجموعة من التوصيات أهمها: تعمي الوعي بدور اوامل االستراتيجية في أداء إدارة المشاريع السيما )الخاصة( ومستو أهمية دخولها ضمن معايير تقويم األداء لغرض تحسين فاعليتها في إظهار حقيقة األداء واإلنجاز تبني معايير مدخل "إدارة الجودة كاستراتيجية انط قا من تعمي الوعي بدور الجودة وأهميتها لدخول منظمات اأمال في معتر األسوا الدولية تستطيع شركة ابيكان لألبحاث والتطوير تطبي وذج الدراسة عل مشاريعها المنفذة والتي تتبن جميعها البعد االستراتيجي بالتخطيط تتناول الدراسة حالة يمكن تطبيقها عل أي مشروع يخطط له استراتيجيا فهو يحتاج إل أن يحسن فاعلية إجراءات التقويم من خ ل معايير الجودة الشاملة والتنافسية 3 4 5 6 د ارسة " محمد السيد س اريا" بعنوان " االتجاهات الحديثة في مجال الرقابة مدخل 2 تقويم األداء في الوحدات الحكومية" في األردن 1986 م وكان أهم ما توصلت إليه هذه الدراسة اعتبار األداء الوظة الثانية إلدارة المشاريع حيث إن التخطيط المتكامل قد قيمته وفاعليته إذا لم يتبعه تنفيذ وأداء دقيقان وفي الوقت نفسه فإن أداء األهداف المطلوبة تحقي المشاريع غير المخطط لها بطريقة تحكم عملية التنفيذ ال يساعد عل أن يتضمن األداء اناصر التالية: إذ يج تنفيذ المشاريع الكفاءة والفاعلية إنجاز الخطط المتابعة : تنبع أهميتها من خ ل تحقيقها ما يلي: 1 تعرف أوجه القصور أو االنحرافات أوال بثول هذه االنحرافات بغرض تصحيحها وقت اكتشافها التي أدت إل 2 تعرف األسبا األهداف حدوده 3 تعرف النواحي التي يمكن أن يتجاوز فيها تحقي يمكن التك معها وتذليلها للمحافظة عل 4 بيان أية قيود طارئة أو صعوبات حت األهداف األساسية للمشاريع فالنظر إلى أي مشروع بهذا الشكل يساعد كثيرا على: 1 تحسين عملية الرقابة والتقويم 2 توفير المعلومات المالية واإلدارية وعناصر مخرجاته 3 وضع األساس الم ئم للتخطيط والرقابة واتخاذ القرارات كفاءته وفاعليته 4 تحليل المشروع وعناصره بطريقة تحدد مد عدم تحقيقها حيث إن مقارنة ويتم الحقا مقارنة النواتج الفعلية باألهداف والخطط وبيان أسبا عملية قياس األداء النتائج بالخطط يساعد عل 17

3 د ارسة "فائق محمد نا فائق أبو صفية" بعنوان " معوقات األداء اإلداري التي تواجه المنظمات غير الحكومية: تثثر كل نوع من هذه مد التعرف عل منظمات مختارة في األردن" 2111 م هدفت إل النحو المعوقات أما اوامل المعيقة لألداء اإلداري في المنظمات فكانت عل المنظمات بتل التالي: درجة الرسمية تحتل المرتبة األول ثم درجة المركزية وتحتل المرتبة الثانية وأخيرا درجة بمتغير التنسي فقد أظهرت الدراسة أن درجته التعقيد وتحتل المرتبة الثالثة أما فيما يتعل أما مرتفعة الرسمية التنسي بالنسبة المنظمات تثثر درجة الخت ف باوامل مجتمعة )المركزية ) باخت ف طبيعة النشاط الذي تقوم به أظهرت نتائج الدراسة بثن هنا التعقيد اخت فا في تثثير درجة المركزية في أداء المنظمات باخت ف نشاطها أما اوامل األخر التعقيد والرسمية والتنسي فثثبتت الدراسة أنه ال يوجد اخت ف في تثثير تل اوامل في المنظمات بسب اخت ف نشاطها وقد خلصت الدراسة إل نتائج مفادها أن األداء اإلداري للمنظمات المشمولة بهذه الدراسة ضع وهذا الضعف يعود إل عدم فاعلية دور األبعاد الفرعية كالسياسات واإلجراءات والتنبؤ والبرامج الزمنية وتصميم الهيكل التنظيمي واالتصال وأن األداء اإلداري يعاني من الرسمية والمركزية والتعقيد وإل وجود ع قة عكسية بين طبيعة التنظيم ودرجة التعقيد ودرجة الرسمية الذي تعمل من خ له المنظمات المشمولة بالدراسة وأدائها اإلداري 2114 الم ارجعة النقدية التي قدمتها منظمة Rand األمريكية سنة لتحليل 4 المخاطر في إدارة المشاريع الكبيرة وهدف المشروع إل تحديد أثر كية تطبي معايير التقويم المستقاة من إدارة المخاطر الكمية وطر تحليلها في تخطيط المشاريع الكبيرة وتنفيذها خصوصا تل التي تخطط الستخدام تكنولوجيا غير مجربة مسبقا وخلصت نتائج التقويم إل أن الدراسات في موضوع إدارة المخاطر الكمية قليلة وكانت في معظمها دراسة سردية وهو بحاجة إل المزيد من الدراسات لتقديم أدلة لمعايير الموضوعية عل ص حيته في التقويم الكمي إلدارة المخاطر كما بينت أن هنا اتجاهين في التقويم الكمي إلدرا المخاطر أحدهما: يهدف إل التوصل لتقدير دقي للتكال والفترات الزمنية للمشروع واالتجاه اآلخر يجري في هذا المدخل بكشف المخاطر والهفوات التي قد تقع فيها إدارة المشروع والنتيجة هي أن ك هذين المدخلين بحاجة إل المزيد من الدراسات لتقديم أدلة موضوعية عل ص حية كل منهما 18

د ارسة جار اهلل )1222( " دور القيادات اإلدارية في تطبيق إدارة الجودة الشاملة في 5 المنظمات الحكومية د ارسة تطبيقية على و ازرة التربية والتعليم بالجمهورية اليمنية" هدفت الد ارسة إلى : 1 التعرف عل مفهوم واتجاهات القيادات اإلدارية في وزارة التربية والتعليم نحو المفاهيم األساسية والمبادئ القائم عليها تطبي إدارة الجودة الشاملة بهدف معرفة مد فعالية القيادة اإلدارية لتطبي هذه المبادئ وتحقي الجودة في الخدمة 2 التعرف عل جور القيادة اإلدارية في تحقي متطلبات تطبي إدارة الجودة الشاملة في وزارة التربية والتعليم كمنظمة حكومية يمنية وتتمثل المتطلبات في المشاركة اإلدارية- المساءلة والشفافية تفويض السلطة ال مركزية والتحسين المستمر 3 التعرف عل أهم الصعوبات والمعوقات التي تواجه تطبي إدارة الجودة الشاملة في وزارة التربية والتعليم ووضع ااتبارات والحلول ال زمة لها 4 التعرف عل الطر واألسالي الحديثة التي من شثنها االرتقاء بجودة الخدمة في وزارة التربية والتعليم حت تستطيع مواجهة المتغيرات وقد رأت هذه الدراسة : 1 ضرورة امل عل توفير مجموعة من اناصر تبدأ باقتناع القيادات اإلدارية واتخاذها قرار التطبي وتنتهي بقناعة ااملين المنفذين لها 2 البدء بتدري القيادات اإلدارية واختيارهم وف أسس علمية صحيحة مع وضع معايير الختيار ألن سياسة الجودة وتطبيقاتها أظهرت أن القيادة اإلدارية عص تطبي هذا النظام والد يو المحر للنجا 3 ضرورة االهتمام بمطال ام ء وتبني شكواهم واقتراحاتهم وتطبي سياسة البا المفتو وتعمي االتصال مع ام ء من أجل تحسين الخدمة التي تقدم إليهم من خ ل تطبي إن الموظف الحكومي خادما للشع وليس سيدا عليه 4 ضرورة االهتمام بانصر البشري من خ ل تدريبية وتيته ووضع برامج متطورة وفعالة للموارد البشرية في جميع مكات المنظمة وإعادة النظر في التدري وبرامجه من خ ل إدخال الحاس اآللي وتوفير قاعدة معلومات شاملة عن الموارد البشرية في جميع مكات المحافظات 5 إعادة النظر في الهيكل التنظيمي لوزارة التربية والتعليم من خ ل منع تداخل االختصاصات وتبسيط اإلجراءات ووضع قواعد تنظيمية متطورة تت ءم مع تطبي نظام إدارة الجودة ومع احتياجات األفراد ومطالبهم وإعادة النظر في مستويات اإلشراف والرقابة من أجل زيادة الكفاءة والفعالية 6 ضرورة االهتمام بثماكن الموظفين وعوامل اإلضاءة والتهوية وتوفير البيئة الداخلية المناسبة التي تحق لألفراد الرضا والدافعية لمل 7 أوضحت الدراسة إن تطبي إدارة الجودة الشاملة في وزارة التربية والتعليم يتطل من القيادات اإلدارية ضرورة االبتعاد عن البيروقراطية والمركزية واالتجاه نحو القيادة الديمقراطية التي تتسم بالمشاركة في اتخاذ القرار والشفافية والمساءلة عل الجميع 19

21 8 ةرورض نواعتلا نيب ةرازولا تامظو عمتجملا يندملا تامظلاو ةيلودلا ةزهجأو م علإا ةطلسلاو ةيلحملا لذو فدهب نيسحت وتسم م ةحفاكمو ةيملأا لمعلاو ليعفت ميت ةاتفلا ةييلا ءاطعإو زفاوحلا ةيعيجشتلا لذل 9 ضتا ل خ ةساردلا نإ تاموقم نيسحت ةمدخلا ةمظلا وه مامتهلاا زفاوحلاب ةيداملا ةيونعملاو عيجشتو عادبلإا راكتبلااو امم هل رثأ ريبك ثيدحت ريوطتو لمعلا ءادلأاو 2 : )1222( ةظيلغ نب ةسرا د تفده ةساردلا لإ دم ةدافتسلاا لخدم ةدوجلا ةلماشلا نيسحت وتسم تامدخلا تامظلا ةماعلا اهو تامدخلا ةيطرشلا ةمهاسمك رشن ةفاقث ةدوجلا لاجم تامدخلا ءاقترلااو اهب امك تعس ةساردلا لإ تفل رظن نيمئاقلا نوئش ةرادلإا ةيبرعلا نيمهتملاو ميعدتب اهناكرأ لإ ذخلأا موهفمب ةدوجلا ةلماشلا لخدمك ثيدح تبث هحاجن ريثك تامظلا تصلخ دقو ةجيتن ةساردلا لإ يبطت ةدوجلا لا ةلماشلا تكي اهل اجنلا لاإ اذإ ترفوت هل ةدع لماوع ةلماكتم يتثي ةمدقم هذه :لماوعلا 1 دوجو دارفلأا ايم نيلهؤملا ايسفنو ذخلأل اذهب لخدملا 2 اذه لخدملا مهاسي يقحت فادهلأا ةدوشلا 6 دمحأ ةسرا د )1223( نرا دب تفده لإ ريوطت ءادأ تامظلا ةماعلا مادختساب لخدم ةدوجلا ةلماشلا دقو تراشأ ةساردلا لإ ةدع جئاتن اه اجن راجت ددع ريبك تامظلا اهقيبطت ةرادلإ ةدوجلا ةلماشلا تدجوأ نسحت ريبك يحاون ءادلأا ةمظلاب دقو ترفسأ جئاتن ةساردلا لإ ةدوجلا ةلماشلا ةفسلف ةقيرطو ةايح اهنثش نإ ريغت ولسأ لمع ةقيرطو ريكفت دارفلأا بصيل نيسحتلا رمتسملا وه مهفده يساسلأا اذإف تلمع تامظلا ةماعلا سرغ هذه ةميقلا نيلماعلا نإف لذ نسحيس ةروص ةمظلا نيعأ نينطاوملا رملأا يذلا سكعي رارقتسا عمتجملا هروطتو وحن لضفلأا امئاد هباشتتو ةساردلا عم ةساردلا هيلاحلا اهلوانت ةرادلإ ةدوجلا ةلماشلا تامظلا ةيموكحلا ةماعلا اهزيكرتو ةيمهأ فظوملا رفو لمعلا تايح صلا مهنكمت ءادأ مهلمع ةرورضو عانتقا ةرادلإا ايلا لذب 7 د :)1223( نامعنلا باهش ةسرا تفده هذه ةساردلا لإ فرعتلا عقاو ةفاقثلا ةيميظنتلا ةدئاسلا سرادمب م ماعلا تيوكلاب دمو اهقفاوت عم تابلطتم يبطت ةدوجلا ةلماشلا ل خ فرعتلا رصانع ةدوجلا ةلماشلا سرادم ماظنلا ماعلا يموكحلا عضوو راطإ ماع رتقم ضوي ةيك يبطت لخدم ةردأ ةدوجلا ةلماشلا نيسحتل وتسم ةدوج ةمدخلا ةيم م ماعلا

21 دقو ترفسأ جئاتن ةساردلا لإ ةرورض ليعفت ةفاقثلا ةيم ةدئاسلا سرادملاب تاموقملاب اهبلطتت يبطت موهفم ةدوجلا ةلماشلا لاجم م و رفاوتت خالا يم ساردمل ةيوناثلا :ل خ 1 عفر ةجرد مامتها ةرادلإا ايلا تانيسحتلاب ةرمتسملا ةيلمعلل ةيم روتو ةبغرلا سامحلاو دل لاجر ةرادلإا ايلا 2 رشن تاموملا ةمز لا ريوطتل ءادلأا عم رشن موهفم ةدوجلا ةلماشلا فلتخم تادحو م يوناثلا 3 ةيمهأ ةكراشملا نيب نيلماعلا ةدايقلاو ايلا دامتعلااو رف لمعلا لمعلاو يعامجلا 4 ةرورض يبطت ةيزكرم لا ذاختا تارارقلا لاجم م 5 لمعلا ةدوج ةيلمعلا ةيم ةدوج( لاطلا ةدوجو مملا جهلاو )خلا هباشتتو ةساردلا عم ةساردلا هيلاحلا اه تلوانت ةيمهأ رييغت ةفاقثلا ةيميظنتلا ةيديلقتلا ذخلأاو ةفاقثلاب ةرصاعملا ةرادال لذو ل خ و ليعفت ةكراشملا لمعلاو يعامجلا يبطتو ةيزكرم لا م معدو ةرادلإا ايلا امنيب فلتخت مدع يضوت رود ةدايقلا هاجت اذه ماظنلا اهرودو ضيوفت تاطلسلا تايح صلاو امك تراشأ اهيلإ هذه ةساردلا 8 :)1223( شبح جروج ةسرا د تفده هذه ةساردلا لإ فرعتلا ةفاقثلا ةيميظنتلا عاطقب ديربلا ديدحتل دم اهتمئ م يبطتل ةدوجلا ةلماشلا لخدمك نيسحتل ءادلأا عم فرعتلا دراوملا ةيرشبلا دمو اهتمئ م اجنل يبطتلا دقو ترفسأ جئاتن ةساردلا لإ ام يلي : 1 مدع مئ م ةفاقثلا ةيميظنتلا ةدئاسلا تامدخ عاطقب ديربلا ام تي طمنب ةدايقلا زيكرتلاو ء معلا نيسحتلاو رمتسملا عادبلإاو راكتبلااو 2 لمعلا ءانب ةفاقث ةيميظنت فاوتت عم تابلطتم يبطت ةدوجلا ةلماشلا ينبتو طام ةيدايق ةبسا امك تصوأ جئاتنلا مامتهلاا يردتلاب لاصتلااو مظنو ميوقت ءادلأا هباشتتو ةساردلا عم ةساردلا هيلاحلا ضرعتلا ةيمهلأ ةفاقثلا ةيميظنتلا ةطبترملا ةدوجلاب ةرورضو رايتخا طمنلا يدايقلا سالا اذهل ماظنلا 9 :)1224( يواقرشلا ميرم ةسرا د تفده هذه ةساردلا لإ فرعتلا تاهاجتلاا ةثيدحلا ةدوجلا ةلماشلا لاجم م ةساردو وقلا ةاقثلا ةدئاسلا ةرثؤملاو ةرادلإا ةيسردملا رصم لذو ميدقتل روصت رتقم نيسحتل ةمدخلا ةيم دقو ترفسأ جئاتنلا ةساردلل ةرورض ميمصت لكيه يميظنت يميت لذكو ةرورض ءاشنإ ةيلك وأ ةرادلإ دهعم ةدوجلا ةلماشلا ةكراشمو ةزهجأ عمتجملا لوحتلا وحن ةدوجلا ةلماشلا ةرورضو مامتهلاا ةدايقلاب لاصتلااو نيسحتو م ل خ ينبت طمن يدايق نيعم مستي ةكراشملاب ةافشلاو امك تصوأ لإ ةرورض ةكراشم م علإا يرصملا ليعفت لوحتلا وحن ةدوجلا ةلماشلا م

22 د ارسة محمود الريس )1222(: هدفت هذه الدراسة إل قياس اتجاهات القيادات اإلدارية في األجهزة الحكومية نحو المفاهيم األساسية إلدارة الجودة الشاملة وقياسها في كل إدارة من الوحدات الحكومية وتحديد م م االخت ف وكذل قياس اتجاهات القيادات اإلدارية نحو اناصر المكونة لكل مبدأ من مبادئ إدارة الجودة الشاملة في كل وحدة من الوحدات الحكومية وقد أسفرت النتائج عل ضرورة إسراع الوحدات الحكومية المختلفة في جمهورية مصر اربية بتطبي نظام إدارة الجودة الشاملة وذل لمواجهة الوعي المحلي وأهمية إيصال الخدمة للمواطنين مع اهتمام القيادات ببرامج التعليم والتطوير الذاتي للموظفين من خ ل التدري عل استخدام األسالي الحديثة مع ضرورة إيمان القيادات بثن ااملين هم أهم عناصر إدارة الجودة الشاملة ألنهم المكون الرئيسي في عمليات التطوير المستمر وتتشابه هذه الدراسة مع الدراسة الحاليه في تناولها لتوضي فعالية القيادة اإلدارية ودورها في تطبي إدارة الجودة الشاملة في األجهزة الحكومية 22 د ارسة صالح سالم )1222(: هدفت هذه الدراسة إل الدراسة عل توعية المنظمات بمدخل إدارة الجودة الشاملة الحكومي وتحديد متطلبات ومراحل التطبي باإلضافة إل توص الثقافة للمنظمة الجامعات الحكومية المصرية ودراسة أوضاعها األكاديمية والمالية واإلدارية وقد أسفرت نتائج الدراسة إل اآلتي : في القطاع السائدة في عدم م ئمة الثقافة التنظيمية السائدة بالجامعات الحكومية التي تعو مراحل ومتطلبات تطبي إدارة الجودة الشاملة كما أسفرت النتائج بثن هنا فر بين مستو جودة الخدمة المقدمة للط بالجامعات الحكومية ومستو جودة الخدمة التي تتف ورغباتهم وتوقعاتهم من حيث الكتا الجامعي وإدارة هيئة التدريس التسهي ت المادية والمعنوية كما أوصت الدراسة عل ضرورة إيجاد بيئة م ئمة إلدارة الجودة الشاملة تتشابه مع الدراسة الحاليه في تناولها نظام إدارة الجودة الشاملة في القطاع الحكومي 1 2 21 د ارسة سعيد الشيمي )1222(: اإلدارة اليا بشركات القطاع اام تحليل ثقافة الجودة الشاملة السائدة لد هدفت هذه الدراسة إل تبني مديري شركات القطاع اام لمدخل إدارة الجودة الشاملة مد من خ ل الوقوف عل واخت ف حول مبادئ الجودة الشاملة وما ما تعكسه ثقافة المديرين من اتفا عل والتعرف بالثقافة اإلدارية ومفهوم التطوير اإلداري يسم مجموعة من الم حظات والنتائج من أهمها : وقد أشارت الدراسة إل اإلدارة اليا بمسئوليتها تجاه عملية التطوير في شركات وجود درجة عالية من اإلحساس لد 1 قطاع اأمال اام 22

اإلدارة اليا ألهم األسس والمناهج درجة مقبولة من فهم وإدرا أشارت النتائج أن هنا إلدارة الجودة الشاملة كما أسفرت النتائج السابقة: إيجاد حلول مستمرة للمشاكل التي قد تواجه عمليات تحسين القيادات الجودة وإدارة الجودة الشاملة منها القصور في توافر ثقافة الجودة الشاملة لد المستمر للقيادات اليا لمعرفة تطبيقات اإلدارية وقد أوصت الدراسة بالتطوير والتدري القيادات بيئة ثقافية لد اإلدارية وخل إدارة الجودة الشاملة مع ضرورة تطوير اللوائ اإلدارة اليا وباقي المستويات اإلدارية وهو ما تتشابه به مع دراسة اإلدارية في مستو قطاع الشركات اام بمصر بيا الدراسة الحاليه تختلف الباحث وتختلف في أنها ركزت عل مثل الدعم والمؤازرة الشفافية متطلبات ومقومات القيادة في التطبي في تركيزها عل المشاركة ال مركزية والتحسين والتطوير المستمر 2 3 24 د ارسة أحمد محمد عبداهلل )2992(: هدفت هذه الدراسة إل التعرف عل دور القيادات اإلدارية في تطبي المؤسسة ا جية بالقاهرة وكان من نتائج الدراسة: 23 1 عدم وجود دراسة التجاهات التطبي عل أسلو الخدمة الصحية بالمستشفيات الكبر 2 عدم مسايرة برامج التدري والتوجيه التسويقي المطلو الجودة الشاملة عل 3 اخت ف الهيكل التنظيمي المطلو عل الهيكل المعمول به حاليا وتتشابه هذه الدراسة مع الدراسة الحاليه في دور القيادات اإلدارية في تطبي أسلو الجودة وتختلف هذه الدراسة عن الدراسة الحالي في أنها قصدت بالجودة الشاملة الحصول عل األيزو بيا الدراسة الحالية تقصد بإدارة الجودة الشاملة تحسين وتطوير األداء بجميع نواحي المنظمة بشكل عام من أعل الهرم حت أسفله 14 مقدمة من د ارسة بعنوان The importance of confidence in Project management (Jan Sandbacka) وتم إعدادها في عام 1223 د ارسة وهي تعتبر هذه الدراسة من الدراسات التي تتحدث عن مفهوم إدارة المشروع بشكل عام وعن أهميته في حياة الشركات وأنها األساس الذي من خ له يمكن للشركة أن تتنافس مع غيرها ممن يعملون في نفس قطاع امل ويتناول الباحث في هذه الدراسة إحد أهم الصفات الرئيسة التي يج أن يتحل بها ااملون في المشروع والقائمين عليه وهي السرية المتعلقة بمعلومات المشروع وتعتبر هذه الخاصية من األمور التي يج مراعاتها من قبل جميع ااملين في المشروع لما لها من تثثير كبير عل ضمان سير المشروع ويبين الكات في دراسته المشاكل التي يمكن أن تحدث نتيجة تسر أي من المعلومات التي تخص المشروع وتظهر أهمية الدراسة في أنها تناقش الجان األخ قي في إدارة المشاريع بشكل عام وهي من األمور التي البد أن يكون فيها إتباع ألهم األخ قيات والمعايير االمية المتبعة سواء في القطاع اام أو الخاص وتختلف الدراسة الحالية عن هذه الدراسة في أنها تتناول الموضوع بشكل أعم وتتناول موضوع أهم األخ قيات االمية المتبعة في علم إدارة المشاريع بشكل فرعي

ثانيا : الكتب 2 الكتاب المصدر من المعهد االمي إلدارة المشاريع وهو المنهج الذي يعتمد عليه المنهج في عقد االختبا ارت المؤهلة للمد ارء والتي تتبني الفكر االمي إلدارة المشاريع الطبعة ال اربعة 1228 م AGUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK, Guide) Fourth Edition يعتبر هذا الكتا من أهم الكت التي يرجع إليها المدراء والمهتمون في مجال اإلدارة للتعرف عل أهم المفاهيم المتعلقة بإدارة المشروع من عدة جوان فهو يقدم للقارئ التصور الشامل عن علم إدارة المشاريع وأهم اناصر المرتبطة به ويتكون الكتا من كل في القارئ عل من 12 وحدة تتناول كل ماله ع قة بالمشروع منذ بدايته إل اام القطاع اديد إعطاء مع والخاص التثكد من استيعابه لألفكار المطروحة فيه األمثلة من التوضيحية نهايته ومجاالت تطبيقه تساعد التي والتمرينات ويعتبر هذا الكتا هو المنهج الذي يدرسه المدراء الذين يرغبون بالحصول عل شهادة PMP وهي الشهادة التي لها اعتراف دولي عل أن حاملها لديه القدرة عل تطبي المفاهيم االمية إلدارة المشاريع وبالتالي يكون قادرا عل تطبي أهم االستراتيجيات التي من شثنها أن تحل الخ فات والمشاكل التي قد تطرأ خ ل فترة تنفيذ المشروع 1 الكتاب الذي تقدمه المؤسسة اامة للتعليم الفني والتدريب المهني بعنوان إدارة المشاريع / م ارحل تشييد المشروع هذا الكتا يعتبر من أهم الكت التي تدرس في المؤسسة اامة للتعليم الفني والتدري المهني وهو يقوم بتوضي مفهوم إدارة المشاريع بطريقة مبسطة وواضحة يمكن للقارئ من خ لها الحصول عل نظرة عامة حول األمور المرتبطة بإدارة المشاريع ويرجع سب اختبار هذا الكتا كونه من الكت التي أعدت في المملكة اربية السعودية )مكان الدراسة( وبالتالي فإن أغل المحاور المطروحة فيه تناقش الموضوع من ناحية واقعية وقريبة من سو امل السعودي المقاالت : مقال لألستاذ يوسف أبا الخيل عن تعثر تنفيذ المشاريع الحكومية مقال للمهندس صال الهبدان مدير عام شركة سيركون للمقاوالت اامة- عضو لجنة المقاولين في غرفة الرياض حول أسبا تعثر المشاريع الحكومية مقال للدكتور/ سليمان بن علي اريني بعنوان إدارة المشاريع في القطاعات الحكومية الواقع والمثمول ثالثا : 1 2 3 24

ما يميز الد ارسة الحالية عن الد ارسات السابقة : من الدراسات التي تناولت تقويم األداء اإلداري في المشروعات يظهر أن من خ ل مراجعة المتا الدراسات التي اعتمدت التقويم من منظور استراتيجي قليلة نسبيا وما تناول المشاريع منها يكاد تل معايير التقويم يكون نادرا وي حظ أيضا بثن تركيزها في تقويم األداء في المشاريع الحكومية عل المفاهيم الحديثة لادارة وبالتالي فإن اإلضافات الخمسة الخاصة بجودة األداء دون التثكيد عل المتوقعة من هذه الدراسة مقارنة بالدراسات السابقة تكمن فيما يثتي : السعي لتحسين فاعلية تقويم األداء اإلداري للمشاريع عبر تحليل األثر الممكن ألثر تركز عل 1 المفاهيم الحديثة لادارة في تقويم األداء اإلداري في المشاريع تركيبها للمتغيرات كما يظهرها وذج الدراسة المعد في حين لم تتميز هذه الدراسة بثسلو 2 جزء من هذه المتغيرات تتناول الدراسات السابقة التي تسني االط ع عليها سو حاولت الدراسة إيجاد تركيبة تجمع بين معايير تقويم األداء اإلداري )التقليدية( مع معايير 3 األهداف االستراتيجية فمثل تحقي الجودة الشاملة ومع الموقف التنافسي كمعايير لقياس مد تحسين فاعلية تقويم األداء الدراسة والتحليل لتقدير قابليتها عل هذه التركيبة بالمعايير تستح اإلداري للمشاريع المشابهة 25

الفصل الثالث اإلطار النظري للد ارسة إدارة المشاريع Project Management وتعرف بثنها فن توجيه الموارد البشرية والمادية وتنسيقها خ ل حياة المشروع من خ ل استخدام التقنيات الحديثة لتحقي األهداف المحددة بالطريقة التي تمكن من إنجاز المشروع وذل بتنفيذ مضمون ما جاء فيه ومراعاة عوامل الجودة والتوقيت والتكلفة إذ إن مكونات أي مشروع هي المجال Scope والزمن Time والتكلفة Cost كما يبينه الشكل رقم )1( : (Burke, 1993, P 16) المجال الزمن التكلفة الشكل ( 1 ) مكونات المشروع المشروع Projects هو عملية أو نشاط مقيد بزمن ( لكل مشروع تاريخ بداية ونهاية( يتم القيام به مرة واحدة من أجل تقديم منتج ما أو خدمة ما بهدف تحقي تغيير مفيد أو إيجاد قيمة مضافة وهنا تعارض ما بين خاصية كون المشروع أمرا مؤقتا لمرة واحدة وبين ما تتسم به امليات 26

المشاريع وامليات : تقوم الشركات عادة بتنفيذ اأمال من أجل تحقي مجموعة من األهداف ويمكن تصن امل بصفة عامة إل مشروعات أو عمليات عل الرغم من أنها قد يتداخ في بعض األحيان حيث أنها يشتركان في الصفات التالية : 1 تم تثديتها من قبل البشر 2 يتم تقييدها بموارد محدودة 3 يتم التخطيط لهما والقيام بتنفيذها والتحكم بهما وتختلف امليات والمشروعات بصفة أساسية في أن امليات تستمر وتتكرر بيا تكون المشروعات مؤقتة ومتفردة ويمكن االخت ف الجوهري بين المشاريع وامليات في اخت ف وتنوع أهداف كل منها حيث أن الغرض من المشروع هو تحقي أهدافه ثم االنتهاء منه بيا يكون الهدف من امليات المستمرة هو الحفاظ عل جودة امل أي أن المشروعات تنتهي عند االنتهاء من تحقي األهداف المحددة لها بيا تتخذ امليات مجموعة من األهداف الجديدة وبذل يستمر امل الشكل ( ) 2 المصدر institute websitehttp://wwwpmiorg/projectmanagement : 27

28 :هماهمو ريدم ربتعي ريدم مهأ رصانعلا ةلاعفلا ةيدايقلاو ذنت لمعو ةفلتخملا لذو امل هل ةسيئر راودأ تاذو ريثثت رشابم ةفاك هيحاون هئازجأو ريدمو وه يذلا لمحتي ةيلوؤسملا ةلماشلا نع اجن طيطختلا ذنتلاو عورشملل هلحارم ةعونتملا يلاتلابو جي هي لتمي ربكأ ردق تاراهملا ةيرادلإا ةيميظنتلاو هنكمت مايقلا هماهمب ةيمويلا لامعلأاو ةددجتملا ريو (Richard Morreale) تافصاوم ريدم يلاثملا جي طبرت نيب ناج تاراهملا ةسوململا (Hard Skills) تاراهملاو ريغلا ةسوملم (Soft Skills) و ضتت تاراهملا تايكولسلاو فقاوملاو اهذختي ريدم دكؤيو اجن عورشم ام نكمت دوجو طبارتلا %21 يلاوح نيب تاراهملا ةسوململا %81 و تاراهملا ريغلا ةسوملم فنصيو تاراهملا ةسوململا اه تاراهملا ةيفلا طبترت تايلمعلاب تاءارجلإاو تاودلأاو تاينقتلاو ةفاضلإاب لإ يلاسأ طيطختلا ميظنتلاو ةبقارملاو امنيب لثمتت تاراهملا ريغلا ةسوملم فقاوملاب تاهجوو رظنلا تافرصتلاو اهذختي ةداع ريدملا فقاوملا ةيمويلا ةفلتخملا ريو لذك نثب ريدم جي نوكي لااثم لماعتلاب يرادلإا ينهملاو فرتحملا ثيح ه ربتعي ةباثمب دئاقلا يذلا لمعي ءاضرإ ةفاك فارطلأا تاذ ةق علا ةظفاحملاو ةدوجلا ذنت سفن تقولا :اهتيمهأو ةيموكحلا ربتعت ةيموكحلا مهأ مدخت نطاوملا عمتجملاو يأ دلب ام و عست لإ يقحت فادهأ ةعونتم مدخت لايجلأا يبلتو مهتاجايتحا ةقيرطب ةزيمم ةلاعفو ل خ ام هدصرت تاموكحلا اهذنتل ةمخض تاينازيم ت يهستو ةدع عونتتو ةيموكحلا مدخت نطاوملا عمتجملاو لمشتل تلااجم ةدع لاجملاك يحصلا يئاذغلاو يداصتقلااو يمو يعارزلاو يحايسلاو عيراشمو اهريغو ةيتاموملا تلااجملا ةيويحلا قحت ليهست ةايحلا اهريوطتو ش لاو نثب ةقدلا ذنت هذه صرحلاو ةدوجلا اهقيبطت وه روملأا ةماهلا سكعت ةردق تاهجلا ةيموكحلا ةدافتسلاا دراوملا ةحاتملا تايناكملإاو اهريخستو مدخت نطاوملا عمتجملاو يلاتلابو يقرلا ةكرحب ةضهنلا ةلودلا اهل حإو ايملاع ازكرم ايسفانت نيب لود ملاعلا لاو ش نثب ةرادلإا ةلاعفلا ةميكحلاو عيراشمل تاهجلا ةيموكحلا دبلا نوكت لبق نييرادلإا نيرداقلا لمحت هذه ةيلوؤسملا نيذلاو زيمتت مهتربخ نع مهريغ ريو سدنهملا يكرت يكرتلا ريبخ ريوطت لامعلأا و ريبخ دهعملا يملاعلا ةرادلإ ةرورض نوكي ريدم صاح ةداهش يلاتلابو جي عيمج تارازولا تاهجلاو لمعت لكشب دحوم ةمدخل ةيموكحلا ةمهاسملاو اهمعد لاو ش نثب انه ديدعلا لماوعلا لوحت نود يقحت فادهأ هذه مهاستو اهريخثت ج زيكرت مامتهلاا هذه طاقنلا لمعلاو اهح صإ اهريوطتو لكشب رمتسم ريس نامضل ةيموكحلا ةقيرطب ةمدخ ضت نطاوملا عمتجملاو

المشاريع الحكومية في المملكة اربية السعودية : تخصص حكومة المملكة اربية السعودية في كل عام جزءا كبيرا من ميزانية الدولة للمشاريع الحكومة ويخصص لكل جهة حكومية ميزانية تتناس مع احتياجاتها ومع المشاريع التي يتط إل تحقيقها وتشمل المشاريع التي تغطيها الميزانية المشاريع بثنواعها مثل تشييد الطر والجسور وبناء المباني بثنواعها والمدارس والكليات والجامعات والشبكات بثنواعها مثل المياه والكهرباء واالتصاالت وغيرها وير الكات )مساعد الزياني 2111( أن الدراسات واإلحصائيات الحديثة تشير إل أن " المملكة اربية السعودية شهدت خ ل السنوات الخمس الماضية وا متواص في االقتصاد وقوة في البنية التحتية ألنظمة وتشريعات القطاعات االقتصادية والمالية وهو األمر الذي جعل منها وذجا متفردا بين الدول التي واجهت األزمة المالية االمية األخيرة التي ضربت أنحاء االم في بداية اام 2118" وكانت المملكة قد حققت ميزانيات تاريخية خ ل اأوام الماضية وهو األمر الذي أسهم في تعزيز التية االقتصادية التي أمر بها خادم الحرمين الشرين المل عبدهللا بن عبدازيز والذي استطاع أن يوف بين المصروفات واإليرادات من خ ل االستخدام األمثل للموارد وتعزيز القطاعات االقتصادية من خ ل التية الشاملة التي شهدها عهده ويشير الزياني في مقالة إل أن ميزانية اام المالي األخير احتوت عل نتائج يتوقع أن تنعكس عل رفاهية المواطن بحس ما ذكره الدكتور إبراهيم اساف وزير المالية مشيرا إل أن نتائج الميزانية األخيرة كانت ممتازة حيث حققت الميزانية فائضا قدره 1185 مليار لاير ستضاف ل حتياطي اام وتخصيصه للمشاريع المستقبلية وأعلنت السعودية عن الميزانية األخيرة بمستويات تاريخية لام المالي 2111 م مقدرة إياها ب 581 مليار لاير وإيرادات متوقعة تبلغ 541 مليار لاير وهو ما يؤكد استمرار المملكة في الو بحركة التية في الوقت الذي جاءت فيه التوقعات بتحقي عجز لام الثالث عل التوالي وير الدكتور )سليمان اريني( بثن الجزء المخصص من ميزانية الدولة للمشاريع وملحقاتها من صيانة وتشغيل أكثر من 75 في المائة من الميزانية المعتمدة للدولة في كل سنة أو أكثر من 311 مليار لاير سنويا مع األخذ في الحسبان ا قة بين التكال الكلية والسيولة المعتمدة لكل سنة ومن الم حظ أن الميزانية خصصت لدعم جميع المشاريع الحكومية الفعالة التي من شثنها الرقي بحياة المواطن وتسهيل أموره المعيشية في مجتمعه لكن عل الرغم من دعم الدولة لمشاريع الجهات الحكومية إال أن هنا مجموعة من المشاريع التي تواجه صعوبات في تنفيذها وربما ينتهي الحال ببعض المشاريع إل إيقافها وعدم تنفيذها ويعود ذل لوجود من اوائ والمشاكل التي تحول دون تحقي االستفادة من الموارد بشكل فعال ويقوم ديوان المراقبة حديثا برعاية رئيس الديوان أسامة بن جعفر فقيه بإيجاد اديد من البرامج التي تسلط الضوء عل أسبا تعثر تنفيذ المشروعات الحكومية وسبل معالجتها وذل لتعزيز مسيرة اإلص الشامل واالرتقاء بمستو أداء األجهزة الحكومية لتحقي مزيد من الفعالية واالستخدام األمثل للموارد المتاحة والش بثن م لث هذه البرامج والمتابعات تساهم في توضي الوضع الحالي وأسبا تعثر تنفيذ المشاريع الحكومية 29

31 حص راوح و يرجأ عم ريزو ةيلاملا روتكدلا ميهاربإ فاسعلا دكأ ه مت زواجت ةلكشم رثعت ذنت ةيموكحلا ترهظ ل خ تاونسلا ةيضاملا و دوعت مدعل ةردقم تاكرش تاءاشنلإا تلاواقملاو ةيلحملا اهزاجنإ دكأو فاسعلا ةموكحلا تذختا اددع تارارقلا تمهسأ اهرودب ةرطيسلا هذه ةلكشملا ليهستو ةيلمع ةداعإ يرحت ةلجع لت ةرثعتملا امب لذ ةناعتسلاا تاكرشلاب ةيملاعلا اهعيجشتو لوخدلا عاطق تاءاشنلإا ةيدوعسلا تفلو فاسعلا لإ تارشؤملا ةيلاحلا ةفاك دكؤت طغضلا تاعاطقلا ةذفلا هذهل بصأ لقأ باسلا امك ةبسن رخثتلا ذنت تصلقت لإ دح ريبك و ةهجو رظن ةفلتخم امبسح ركذ تاكلا رساي( )ةشوراجلا ام صخي عيراشم ةينبلا ةيتحتلا ةكلمملا دقلف تفشك ةسارد تردص ةثيدح ارخؤم ةبسن ةرثعتملا لصت لإ %97 يلامجإ يرجي ةداعلإ اهذنت ةلكيه ةينبلا ةيتحتلا ريبخ لاقو ريوطت لامعلأا و سدنهملا يكرت اق" لوح ةساردب ةكلمملا ل خ عيزوت نابيتسا رثكأ 311 يريدم ك نيعاطقلا ماعلا صاخلاو رهظو %97 نع رخثتت اهتقو ددحملا هذهو ةلكشم ةريبك جاتحت لإ رفاضت دوهجلا اهلحل "اهحيحصتو لاقو انه" دوهج تلاواحمو نكل اهقيعي لاجترلاا ةيطارقوريبلاو فعضو ةعباتملا ةبساحملاو و تاهجلا ةلماش ةطخ لمع ةيموكحلا ةدج ةنيدمل لماكتت اه ددحتو اه تايولولأا فو لودج يز امم يضتقي نواعتلا نيب هذه تاهجلا ام ددحتو اه تايولولأا فو لودج يز امم يضتقي نواعتلا نيب هذه تاهجلا ام مدخي ةحلصملا ايلا زواجتو ةيطارقوريبلا تاف خلاو ةلطعملا زاجنلإ " اعدو يكرتلا لإ ةيمهأ نسح طيطختلا تاعورشملل ديدحتب تابلطتملا تافصاوملاو ةقدب مث لمع لودج يز اطقتساو تاربخلا ليهثتو رداوكلا ةرداقلا ذنت تا يحص لكشب مث ةبقارم لامعلأا ةذفلا دكثتلاو اهتقباطم تافصاوملل ذاختاو تاءارجلإا ةمز لا يحصتلل نإ ناك انه للخ يأ وأ فارحنا هميلستو تقولا ددحملا : ةيموكحلا تاقوعم فلتخت عونتتو ابسلأا لوحت نود يبطت ةيموكحلا ةقيرطب ةلاعف ةكلمملا ةيبرعلا ةيدوعسلا انهو ديدعلا ءارلآا تاببسملاو تشقون اذهب ددصلا ايعس داجيلإ لولحلا سانتت عم ةعونتملا لاو ش نثب ابسأ رثعت ةيموكحلا ةددعتم ةعونتمو اهضعبف عجري لإ روصق ضعب ةمظنلأا ئاوللاو مظنت ةق علا ام نيب تاهجلا ةيموكحلا نيدقاعتملاو اهعم ام عجري اهضعب رخلآا لإ روصق تاهجلا ةيموكحلا اهسفن نولواقملاو مهسف مهل يصن فوأ لت ابسلأا يذف ىدل ةربخلا ةلق اهءرا دمو ريو ذاتسلأا فسوي( ابأ )ليخلا ه زربأ ابسلأا فقت فلخ رثعت ةيموكحلا ام تي هيسرتب ددع ريبك عيراشمو ةينبلا ةيتحتلا تاذلاب نيلواقم ريغ نيلهؤم ةجيتن امل رتعي ةحئ لا ةيذنتلا ماظنل فينصت نيلواقملا فعض ةطقن اهلغتسي نولواقملا ريغ ننصملا لوصحلل عيراشم ربكأ مهتقاط و سفن تقولا انه تايلمع ذنت تاعورشمل

من قبل مقاولين غير مصنفين بل وال يتمتعون بالحد األدن من الخبرة في مجال اأمال موضوع المنافسة وبنفس الوقت كل هذا يحدث بعلم ومباركة األنظمة نفسها وفيما يتعل بهذه النقطة فلقد حددت المادة الثالثة من ال ئحة التنفيذية لنظام تصن المقاولين سبعة وعشرين مجاال تصنيا تشمل معظم مجاالت التنفيذ والصيانة والنظافة والتشغيل كما حددت لتل المجاالت خمس درجات مالية تبدأ بالدرجة األدن )الخامسة( وتنتهي بالدرجة األ )األول ( ولكل من تل الدرجات حد مالي ال يجوز للمقاول أن يتقدم للمنافسة المطروحة بعرض تفو قيمته الحد المالي لدرجة التصن الحاصل عليها كما ال يجوز للجهات الحكومية نفسها أن ترسي أيا من مشاريعها أو برامجها عل أي مقاول تقدم بعرض تفو قيمته قيمة الحد المالي لدرجة تصنه إال إذا خفض عرضه لما يساوي درجته وير األستاذ )يوسف أبا الخيل( أنه من الناحية النظرية فاألمور المالية والفنية واإلدارية والتنفيذية للمشاريع الحكومية تبدو وكثنها محكمة بشكل جيد لكن وبمباركة من ال ئحة التنفيذية لنظام التصن يمكن أن ينسف ذ اإلحكام إل الحد الذي يمكن فيه لمقاول غير مصنف وغير حاصل عل أي خبرة من سابقة أعمال أو غيرها وغير خاضع ألي تقييم مالي أو فني أو إداري معتبر وال ش بثن مدير المشروع كما ذكر في بداية الدراسة هو الشخص الذي تكمن لديه القدرة والخبرة عل تنفيذ المشروع بطريقة احترافية وفعالة وبالتالي البد أن يكون مؤه وذو دراية كبيرة في مجال عمل المشروع ويكون ذ من خ ل الخبرات التي يكتسبها والمدعومة بالدورات التدريبية االحترافية التي تعزز قدرة المدير عل استيعا مفاهيم إدارة المشاريع االمية ومن ثم تطبيقها في إدارته للمشاريع الحكومية التي يستلمها 31 غياب الرقابة ير البعض بثن غيا الرقابة عل المشاريع الحكومية هو من أهم اوامل التي تساهم في إبطائها وإيجاد المشاكل فيها حيث أن المتابعة المستمرة لتنفيذ المشاريع هي من األمور التي تساعد عل ضمان جودة سير امل بالطريقة المناسبة والمخطط لها والمتثمل في الوضع الحالي يجد إذ قد تمر بجان مشروع حكومي أو أكثر من اليوم الواحد أكثر من مرة ودة أشهر وال تجد عماال يباشرون مهامهم حرصا عل االنجاز في الموعد ويذكر األستاذ )محمد سليمان( وجهة نظر في هذا الموضوع وهي ضرورة تشكيل جهاز رقابي في كل جهة مهمته إعداد تقارير يومية عن إنجاز المشاريع وكذل ير آخرون أهمية خصخصة الجهات الرقابية عل المشاريع وال ش بثن وجهات النظر هذه نشثت نتيجة مقارنة الوضع بين مشاريع القطاع اام والخاص حيث أن هنا االلتزام واض بتنفيذ مشاريع القطاع الخاص في زمن قاسي في حين يبق المشروع الحكومي سنوات عل حاله ضعف أسلوب طرح المشاريع الحكومية : يعتبر األسلو الذي تتم به طر المناقصة الحكومية من أهم األمور التي يج التركيز عليها والتنبه لها في المشاريع الحكومية حيث أنه البد من وجود عملية فعالة تفي بهذا الغرض يتم اعتمادها وتطبيقها في كافة إجراءات المشاريع الحكومية وفي ندوة أقيمت لمجموعة من أخصائي إدارة المشاريع والتخطيط االستراتيجي نظمتها صحة االقتصادية اتف مختصون في الشثن الهندسي عل أن فلسفة طر المشاريع الحكومية التقليدية القديمة أحد أسبا تعثير المشاريع وتثخرها في التنفيذ

32 ارظن نلأ لطتي لحارم ةليوط ةددعتمو نيب تارازولا ةينعملا ضف نع ضعب اههجاوت ةلكشم رفاوت ضرلأا لبق ريكفتلا يراشتسلاا يذلا فرشيس ةفاضإ لإ ةيلاكشإ ةيسرت ضرعلا لقلأا صوصخبو ةيلاحلا ةرخثتملا اودكأ ضعب ةبعص افورظ هجاوت طيحت ب لبق رطلا ةمساح نوكت ةيضق رثعتلا اهنيب يندت ةءافك طيطختلا ميلسلا عورشملل يحاونلا ةفاك نلأ ارظن اريثك تاهجلا ةيموكحلا يناعت اصقن تاءافكلا ةيسدنهلا ةصصختملا اوعجرأو لذ للخلا لإ تاهجلا ةيموكحلا دقتفت طيطختلا يجيتارتسلاا مغانتملا يذلا قحي فادهلأا مطت عستو اهيلإ ةلودلا دقتعيو سدنهملا دمحم صحيوقلا وهو وضع سلجم روشلا ابسأ رثعت فورظلا طيحت ب لبق رطلا و جاتحت رثكلأ ةتس رهشأ موقي اهي نوسدنهم ءافكأ رطتو لإ ضعب تاهجلا اهيدل عيراشم مل رطت ذ نيماع اذهو ينعي اه ةزجاع نع زيهجت اهعيراشم رطلل بسلا امك لوقي صحيوقلا دوعي لإ ةمزلأا هجاوت عاطقلا رصانعلا ةيرشبلا لاقو مظعم" ةزهجلأا ةيموكحلا يناعت اصقن تاءافكلا ةيسدنهلا ةصصختملا نكمي لمعت رط اذهو هببس ان انلمهأ مامتهلاا سدنهملاب يدوعسلا ثيح مل هطعن زفاوحلا ةيلاملا لاو دجوي رداك صاخ يظو هذهب "ةنهملا : يز لودجب مزا تللاا مدع ربتعي لماعلا يزلا يأ ءاوس عورشم تناكأ ةهجلا ةيموكح هي ةمئاقلا ةصاخ وأ مهأ روملأا رظني اهل ةفاك لحارم ةفلتخملا يهو لماوعلا ددحت عضولا يلاحلا عورشملل امو يه تلاامتحلاا هئاهتنا وأ هرخثت ريو نوصتخملا لاجم نثب لغأ تارادإ عاطقلا لا يموكحلا مزتلت يز لودج عضوب هي ريسيل ذنت هو لاح عضو لودجلا يزلا هنإف ريثك لا تلااحلا متي ديقتلا هب ةجيتنو لذل اننإف رن اريثك ةلمهملا ةفقوتملاو لاو لمي نع ااش اباوج ادحأ اهريصم ريو تاكلا دمحم( )يل هلا ةسارد ةصصختم تفشك 65 ةئاملا لخاد ةكلمملا لا مزتلت لودجب يز ددحم دهشتساو يل هلا امب هركذ سدنهملا يكرت( )يكرتلا ةرودب ةيبيردت تلوانتو ةيموكحلا ةرثعتملا وهو ريبخ ريوطت لامعلأا و ريبخ دهعملا ةرادلإ يملاعلا لاقو يكرتلا نإ ةملك رسلا لولأا ةيساسلأاو اجنل يأ عورشم يز لودج لمع يه عورشملل ددحي وضوب تاقولأا ةيزلا ةردقملا ءدبل لامعأ اهئاهتناو يهو ةيلمع نكمي اهمت اهقيبطتو ةلوهسب لمعتو ءانثأ طيطختلا عورشملل لبقو ءدبلا ذنتلا ةطيرخ انيطعتو يرطلا عورشملل دكأو يكرتلا ل خ ةساردلا ةصصختملا 35 ةئاملا طقف ةكلمملا لمعي اهل يز لودج افيضم اذه يبلس رشؤم ليزي ارغتسلاا ةرثك ةرثعتملا و ةهجو يرظن يننإف رأ عيمج طاقنلا فتا اهي نويئاصخلأا ام تي تابقعب ةيموكحلا يه ةيعقاو اههجاونو لغأ ةمئاقلا و انه فعض ةيلكيه ةيلآو هذنت اذهو ب ش فعض سكعي تايناكملإا ةيلاحلا تارادلإ تاهجلا ةيموكحلا يلاتلابو رأ ه دبلا فرعتلا رطلا ةحيحصلا ريسي اهل خ ةقيرطب ضت يقحت فدهلا وجرملا مادختسابو دراوملا ةبسالا لذكو فرعتلا مهأ ميهافملا

لدورة حياة المشروع والتي من خ ل المعتمدة عالميا فيما يخص إدارة المشاريع وفيما يلي توضي المشروع وإنهائه في الوقت المحدد بإذنه تعال تطبي تطبيقها يتحق دورة حياة المشروع Project Life Cycle يعبر عن الزمن الذي يستغرقه المشروع منذ والدته ولحين إنجازه وتتكون من عدة وهي مصطل مراحل وهذه الدورة ذات طبيعة عامة بغض النظر عن نشاط المشروع ومدته وحجمه وهذه وتقييم المشروعات: 2116(: المراحل هي )المعهد اربي للتخطيط دراسات الجدو المشروع Feasibility Study وهي مرحلة ابتكار فكرة للمشروع دراسة جدو 1 وتبحث خ لها عن أهمية هذه الفكرة وجدواها التخطيط للمشروع Planning وهي المرحلة التي ينتقل فيها المشروع من مجرد فكرة 2 أهدافه ونشاطاته والفئات التي ستستفيد منه خطة توض إل Resources Appraisal وهي مرحلة دراسة الموارد البشرية تخصيص الموارد 3 امل وتوزيع األدوار والمالية التي يحتاج إليها تنفيذ المشروع وتعيين األفراد وفر والمسؤوليات بينهم بتنفيذ البدء فيها يتم التي المرحلة وهي Implementation المشروع تنفيذ 4 إدارة أدائه المشروع وامل عل ما هو مخطط له المراقبة Monitoring وهي التثكد من أن المشروع يجري وف 5 وفي االتجاه الصحي منهجية وموضوعية م ءمة المشاريع تقويم المشروع Evaluation عملية قياس مد 6 نجاحها حيث يعد التقويم أدارة إدارية إلرشاد صانعي الجارية والمنجزة وأدائها ومد ما هو القرارات ومديري المشاريع عما إذا كان تخطيط المشروع وتنفيذه قد سارا وف المداخل التالية: مخطط لها باالستناد إل تقويم األهداف 1 تقويم اإلجراءات 2 تقويم النتائج 3 ويمكن اإلفادة من نتائج التقويم مستقب في تنفيذ مشاريع جديدة والشكل رقم ( 3( يوض هذه الدورة 2004) (Jica, د ارسة جدوى التخطيط التقويم رصد الموارد الم ارقبة التنفيذ الشكل ( 3 ) دورة حياة المشروع 33

34 ميوقت ءادلأا يرادلإا ف : ناك دقتعي مظعم سانلا ميوقتلا طاشن لا ةدئاف ه ثيح دوي ةيمك ةريبك تانايبلا ةلمملا عم تاجاتنتسا ريغ تاذ ةدئاف هذه تناك ةلكشملا عم ميوقتلا يضاملا ثيح تناك تايرظن ميوقت دمتعت يلاسأ ساسأ زاجنلإا يملا ةقدلاو ةيح صلاو ةيقوثوملاو اريثكو ام دلو اذه جهنلا تاميمعت تاجاتنتساو تايصوتو اهبنجت سانلا ةجيتنكو لذل ليمت ريراقت ميوقتلا لإ جمانرب ضاو تابيخ نع اديعب لمأ يكشتو يريدم لوح ةيمهأ ميوقتلا تزكرو ميوقتلا لكشب ماع لذك ناك دمتعملا ميوقتلا ةرابع نع تابثإ نيبي دم اجن وأ هلشف اذهو ضرتفي ةروطسا اجنلا لامكلاو ذنت اذهو ريغ دراو ثيح نإ ميوقتلا رمتسملا يذلا رفوي ةيذغتلا ةعجارلا دعاست ليدعت فادهلأا تاءارجلإاو اهبيوصتو رارمتساب وه اتفم اجنلا امك دقتعي نورخآ ةيلمع نعةرابع ميوقتلا ةيلاع ةجرد ةردنلا ديقعتلاو و ثدحت تقو نيعم ةقيرطو ةددحم امئادو ام لمشي ءاربخ نييجراخ ثيح نودقتعي مهي اونوكي ةيارد تاحلطصملاب صخت ميوقتلا اهمهفو ةيح صلاك ةيقوثوملاو اذهو سيل وه ولطملا عف لب ولطملا وه اوفرعي يأ تاموملا نوجاتحي اهيلإ يكل اوذختي ةحيحص تارارق نثشب اياضق هتاجايتحاو و اونوكي دادعتسا مات مهفل ام يرجي عف لحارم ذنتلا اهعيمج (Carter McNamara, 2008) فيرعت ميوقتلا : نكميو فيرعت ميوقتلا ةيلمع ه سايق دم ةيجه ةيعوضومو ةمء م ةيراجلا ةزجلاو اهئادأو دمو اهحاجن ثيح دعي ةادأ ةيرادإ داشرلإ يعناص تارارقلا يريدمو امع اذإ ناك طيطختلا ذنتلاو عورشملل مت فو ام وه ططخم هل ةداعو ام نوكت ةددحم زب نيعم سحب تيقوت ميوقتلا يرجيو ميوقتلا ةداع يقحتل فده نيعم ةباجالو نع ةلئسأ ةددحم يعناص دوزت رارقلا يريدمو تاموملاب لوح تايرظنلا تايضرفلاو ةلمعتسملا ذنتلا ام اذإ تناك ةلاعف مأ لا اذاملو نكمتلل ذاختا رارقلا يحصلا نثشب ليدعت تاسايسلا تاءارجلإاو ةيراجلا ذنتلاب ةدافتسلااو اه بقتسم ذنت رخأ فدهيو ميوقتلا ةروصب ةماع لإ ديدحت دم ةمء م ةبسنلاب لإ فادهلأا ةعوضوملا هتيافو ةءافكو هزاجنإ دمو هريثثت هتمادتساو (UNEPN Evaluation toolkit, 2007, P15) فدهلا ميوقتلا : ريشت ديدعلا رداصملا ةلاكولاك ةينابايلا نواعتلل (JICA) ةمظو مملأا ةدحتملا (UN) ميوقتلل نيسيئر نده :امه 1 روت ام مزلي تاموم ذاختلا ةحيحص تارارق نثشب تايلمعلا وأ تاسايسلا وأ تايجيتارتسلاا ةطبترملا ب ةيراجلا وأ ةلبقملا 2 ميدقت ةلدأ لإ تاهجلا ةينعملا نيحناملل( ءاكرشلاو )نيمدختسملاو تبثتو ةياف ءادأ هتقباطمو جئاتنلل ططخملا اهل تابلطتمللو ةينوناقلا ةيلاملاو دمو مادختسا نيريدملا جئاتنل ةبقارملا ميوقتلاو

لتقويم المشاريع ما يلي (2004 JICA, ( وتتضمن األهداف األخر وما إتاحة عملية التعلم الجماعي والمساهمة في مجموعة المعارف المتعلقة بما ينج 1 ذل وأسبا ال ينج من جودة أداء إدارة المشروع أو تحسينها التحق 2 تحديد االستراتيجيات الناجحة من أجل التوسع فيها وتكرارها 3 تعديل االستراتيجيات غير الناجحة 4 إتاحة الفرصة للجهات المعنية لادالء بدلوها في مخرجات المشاريع وجودتها 5 كفاءته وفاعليته وأثره واستدامته تحديد م ءمة أي مشروع ومد ويهدف التقويم بشكل عام إل استخدام الموارد بكفاءة أكبر نتائج أفضل وإل ويتوقع أن يؤدي تحسين عملية صنع القرار إل (Merrie Barron, Andrew R Barron) المرحلة التي يجري فيها ث ث توقيتات للتقويم استنادا إل توقيتات التقويم : هنا وهي 2004) (JICA, : : Pre-Evaluating يتم قبل تنفيذ التقويم القبلي Ex-ante Evaluation أو 1 تفاصيله والنتائج المتوقعة منه المشروع حيث تدرس ضرورة تنفيذ المشروع وتوضي م ئمة المشروع وقيمته ووضع مؤشرات تقويم لقياس تثثير المشروع في التقويمات ومد التخطيط القبلي " التخطيط بالسيناريوهات" الذي يعني وصف ال حقة ويساعد المنظمة عل صيغة ما هو متوقع ومحتمل وتحليله ووضع سيناريوهات ( مشاهد محتملة ) والتوصل إل وواسع لألفكار المحتملة بتشخيص دقي للتعامل مع كل من هذه السيناريوهات وذل ربط القرار غير المؤكد الذي نتخذه والمتوقعة بطريقة مفيدة وقابلة للتطبي حيث يساعد عل اليوم بما يمكن أن يحدث ن أحداث كثثر لهذا القرار في المستقبل )ماذا لو ( حيث تساعد هذه مواجهة التوقعات االحتماالت واضعي الخطط االستراتيجية والمؤثرين في المنظمة عل & analysis (McGee, David Wilso, Strategy لها واالستعداد المستقبلية Practice:2005) During 2 تقويم منتصف المدة Mid-term Evaluation أو التقويم المتزامن فحص في منتصف مدة تنفيذ المشروع حيث يهدف هذا التقويم إل Evaluating ويجر النتائج باإلضافة إل الكفاءة والم ءمة مستندا إل اإلنجازات وتنفيذ المشرع بالتركيز عل مراجعة خطة امل وتعديلها وفقا للنتائج حيث تساعد نتائج التقويم الجهات المعنية عل اتخاذ القرار ومراقبة األداء Time) (Just In التقويم البعدي Ex-Post Eevluation أو After performing Evaluating 3 الكفاءة عل ويركز المشروع تنفيذ انتهاء من زمنية فترة بعد يجري استخ ص نتائج التقويم ويهدف هذا التقويم إل واالستمرارية استنادا إل المستقبلية المشاريع بتخطيط المعنية للجهات والتوصيات المستفادة الدروس وتنفيذها بشكل أكثر كفاءة وفاعلية فقد تضطر بعض المشروعات الستخدام ال تعوض هذه التقويمات إحداها عن األخر وقته التقويمات الث ثة كل حس 35

وفيما يلي شكل رقم ( 4 ) يبين توقيتات هذه األنواع ضمن دورة حياة المشروع (JICA:2004) التخطيط التغذية ال ارجعة التقويم القبلي التقويم البعدي فكر /تعلم/قر ر التنفيذ دورة حياة المشروع التنفيذ قو م/تعلم/قرر الم ارقبة الم ارقبة فكر/تعلم/قرر/عدل تقويم منتصف المدة التغذية ال ارجعة (Estrella, (1997 التقويم ف مشاركة المساهمي لتشمل مجموعة كبيرة من موظفي المشروع والفئات المتثثرة يمكن أن تكون المشاركة واسعة النطا أن تستهدف مجموعة واحدة أو اثنتين من تل بالمشروع والشركاء وغيرهم ويمكن بدال من ذل تنفيذ المشروع فقد يلزم إشرا سبيل المثال إذا كان الهدف هو كشف ما يعو المجموعات فعل الفئات المستهدفة فقد تكون تل المنفذين أما إذا كان الهدف هو معرفة تثثير المشروع عل المشاركين ولكن إذا كان الهدف هو معرفة ما إذا كانت الجهات المعنية تفهم المجتمعات هي أنس قد تكون رؤية متماثلة فإن المشاركة الواسعة النطا التقدم المتحق جميعها أهداف المشروع وتر هي الفضل عن نهج المراقبة بالتقويم تميز هذا النهج بوضو إن المبادئ التي توجه النهج التشاركي فيما يتعل أيضا التقويم التشاركي اتجاها فكريا مختلفا وقبوال لطريقة مختلفة في والتقويم التقليدية ويتطل إجراء عملية التقويم Planning and Managing Evaluation إدارة عملية التقويم وتخطيطها Process اتخاذ قرارات مهمة بشثنه فمن يبدأ التقويم بعملية جمع البيانات عن المشروع أو سماته ليتسن الممكن أن تتضمن عملية التقويم أنواعا مختلفة إذ تتجاوز أنواع التقويم ال 35 نوعا وإن اختيار نوع ما نريد التوصل إليه حول المشروع وما هي المعلومات التي التقويم يعتمد بالدرجة األساس عل جمعها (2008 McNamara, (Carter نحتاج إل وتشمل عملية التقويم الخطوات التالية : (2004 ( JICA التقويم : من الضروري معرفة غرض التقويم وما الجهة التي ستقوم تحديد الغرض م 1- الغرض منه ينبغي باستعمال نتائجه وألي سب والتثكد من أن خطة التقويم الموضوعة تحق 36

-2 أن تكون أسبا التقويم وغاياته محددة تحديدا واضحا قبل البدء بتقويم أي مشروع فإذا لم يكن الغرض واضحا فقد يركز التقويم عندئذ عل اهتمامات خاطئة ويتوصل إل استنتاجات خاطئة أيضا ويقدم توصيات لمستخدمي نتائج التقويم لن تكون مفيدة وتتكون الغاية من جزأين يمث ن اإلجابة عن تساؤلين مهمين هما : ما الذي نريد تقويمه ما الهدف من التقويم تنظيم تدفق المعلومات حول المشروع: بعد تثكيد غرض التقويم يج معرفة الصورة اامة للمشروع وتفاصيله كهدف للتقويم من خ ل معرفة ماذا حدث بالمشروع إن مقومي المشروع يمكن أن يقرروا بسهولة ما هي أسئلة التقويم المهمة ال زمة إلجراء الدراسة وما نوع البيانات ال زمة خطة المشروع : يقارن التقويم بين الوضع الحالي للمشروع مع الخطة الموضوعة لذل يتم -3-4 -5-6 جمع معلومات حول محتويات الخطة بصورة رئيسة وهنا جزءان: عناصر المشروع: غرض المشروع النشاطات المدخ ت هيكلة المشروع )التسلسل المنطقي ل قات السببية(: حيث وضعت خطة المشروع بناء عل نظرية التثثيرات المتوقعة التي ستنتج من تنفيذ المشروع أداء المشروع : يتم جمع المعلومات حول األداء في المشروع وقت إجراء التقويم خطة وضع عملية لتنفيذ التقويم: النحو التالي (2004 (UNPD, التخطيط عملية تمر عل مراحل بخمسة للتقويم والتنفيذ المرحلة األولى : وضع أسئلة التقويم الرئيسة : المسائل المركزية التي ترض أن يعالجها التقويم حيث يعالج التقويم األسئلة التي يتحق بإجابتها الغرض أو الغاية منه وعادة ال تكون هذه األسئلة من النوع الذي يتطل إجابات مثل "نعم" أو "ال" بل غالبا ما تتصف هذه األسئلة بالمواصفات التالية : تحفز التفكير تتحد تركز عل االفتراضات االستع م واالنعكاس تقود إل أسئلة أخر وتتطل مثل هذه األسئلة من فري التقويم التعامل مع طائفة عريضة من عناصر المشروع أو اناصر التنظيمية حت يمكن اإلجابة عنها المرحلة الثانية: عملية جمع البيانات وتحليلها وتفسيرها Collect and Analyze Data تجمع المعلومات واألدلة لاجابة عن أسئلة التقويم باستخدام أدوات جمع البيانات والبيانات التي تجمع هي نتائج التقويم وتتوقف قوة االستنتاجات عل كمية المعلومات التي تجمع وجودتها ومصداقيتها كما تتوقف أيضا عل جودة تحليل بيانات التقويم وتفسيرها والتفسير هو محاولة تحديد معن النتائج ويشكل جزءا من الجهود الكلية التي تبذل لجعل األدلة التي تجمع في تقويم ما ذات معن وبعد ذل يجري تجميع استنتاجات التقويم المفصلة في استنتاجات تقويم عامة ودروس مستقاة وهذه الدروس هي ما يتعلم من التجربة فهي تعميمات بشثن ظرف محدد 37

المرحلة الثالثة: التوصيات Recommendations نتائج تحليل البيانات وتفسيرها ويقصد بها أن يثخذها مستخدمو نتائج هي تدابير توضع استنادا إل التقويم بعين ااتبار وتعد صياغة التوصيات مرحلة قائمة بذاتها من مراحل تقويم المشاريع Lesson learnt and learning الخبرات وتراكم المستقاه الدروس الرابعة: المرحلة حالة عامة واستخ ص ابر والدروس والتوصيات عل القابلة للتطبي organization يقصد بها التعلم من التجار خطة المشروع الحالي وتحسين تخطيط من نتائج التقويم وصياغة التوصيات لذوي ا قة لتصوي الدروس المستفادة في إطار تقويم المشاريع من المشاريع المستقبلية وتنفيذها ويمكن التوصل إل "تعلم المنظمة" والمقصود بها " البيئة التي يتعلم منها ااملون ويثتي التعلم من خ ل تراكم بتشخيص الخبرات والفكرة الرئيسة فيها هي حل المشك ت حيث إن كل شخص في المنظمة معن المستمر والتغيير وتحسين األداء الذي يزيد من قدرة المنظمة المشاكل وحلها مما يعني التجري األهداف إن تطوير تعلم المنظمة يعني: القيام بتغييرات محددة ومستمرة الو والتعلم وتحقي عل في النواحي القيادية والهيكل التنظيمي والتمكين واالتصاالت وتبادل المعلومات واالستراتيجيات التشاركية والثقافة التكية 2004) (Daft, Management المرحلة الخامسة: وضع الصيغة النهائية لتقرير التقويم : يلزم إعداد تقرير لنقل النتائج واالستنتاجات والتوصيات التي يتوصل إليها التقويم وينبغي أن يكون النتائج التقرير ومستخدمو التقويم مدير يناقش أن وينبغي نسبيا وموجزا مختصرا التقرير المقيم أو مسودة التقرير إل واالستنتاجات والتوصيات التي تم التوصل إليها وأن يقدموا تعليقات عل المقيمين قبل وضعه في صيغته النهائية وينبغي تسجيل أي آراء متعارضة تسجي صحيحا في التقرير معايير التقويم : 7- األداء وفقا ألبعاد محددة لانجاز ويختبر كل معيار " المعيار Standard هو أداة قياس تحدد مستو فاعليته في إدارة المشروع وتنفيذه حيث يوجد نوعان من المقاييس مجموعة من المؤشرات تبين مد التي يمكن ااتماد عليهما في تقويم المشاريع هما: المعايير ذاتية التي تتضمن مقارنة األداء الحالي بثداء أسب والمعايير الموضوعية التي تتضمن مقارنة األداء الحالي للمشروع بثداء المنافسين McGee, David Wilso Srtategy المقارنة المرجعية (Benchmarking) باستخدام أسلو Practice: 2005 analysis & ويمكن اعتبار معايير األداء وسائل لقياس األداء بمستوياته الث ثة التعرف عل )المنظمة وامليات واألفراد( لذل فإن إخضاع األداء بصفته اامة للقياس يتطل المعيار رباعي األبعاد لألداء شكل رقم ( 5 ) ( الدباغ: 2114( الجودة Quality الكمية Quantity الوقت Time 38 التكلفة Cost

أما المؤشرات Indicators فهي منبهات وع مات مدركة ومفهومة معرفيا وقابلة للقياس بثن أمرا ما قد أنجز أو تحق كليا أو جزئيا وأنها جزء أساسي من نظام التقويم وينبغي أن تكون المؤشرات الجيدة: م ئمة للمشروع ومن الممكن جمعها ومن السهل تفسيرها وتساعد عل تتبع التغير بمرور الوقت 2007) toolkit, (UNPD, وتستخدم معايير DOPA لتقويم المؤشرات من حيث كونها (2007 toolkit, :(UNPD, الدراسات وتهتم مباشرة Direct تقيس التغيير المنشود بدقة موضوعية Objective غير غامضة بشثن ما يج ستجمع لقياسها ووضو تعرها التطبيقي ووضو قياسه البيانات التي عملية Practical يسهل تناولها ومعقولة من حيث تكلفة جمع البيانات وآليته وحسن توقيته لغايات صنع القرار كافية التصميم واإلنجاز إل Adequate عن التقدم الذي تحق معظمها في التقويمية من األدن الحد تغطي في إنجاز المخرجات بمسائل عوامل تؤثر في النتائج تصميم المتطلبات المشاريع لضمان وإنجازها التعبير وأدائها بدرجة وتشير كافية مسائل : أداء المشروع وتقسم إل عل معايير تقويم األداء اإلداري: والتي تنص 8- معايير جودة األداء Quality Performance Standards تقيس هذه المعايير جودة األداء 9- المؤشرات التالية : اإلداري في المشروع بااتماد عل التنفيذ ويوفر أساسا عملية تنفيذه وييسر مراقبة ذل 1 صحة التصميم : إن التصميم الجيد لمشروع ما يهدي إل متينا لتقويم األداء 2 عملية اإلنجاز : الكية التي يجري بها تنفيذ المشروع أو التي نفذ بها وذل يركز تقدير عملية اإلنجاز عل النتائج المخطط لها وإذا لم نحو تحقي الصحي الطري لتحديد ما إذا كان المشروع أستمر عل يكن كذل فما اوامل المؤثرة 3 األداء : ما يتجاوز عملية اإلنجاز وتركز عل عند تقدير أداء مشروع تتط الدراسات التقويمية إل نتائج المدخ ت المقدمة وامل الذي تم القيام به ويحدد ناتج هذا التقدير ما إذا كان المشروع قد مخرجاته أو ال أو أنه من المحتمل أن يحققها ويسهم في تحقيقها حق اوامل وتلخص USAID فكرة استخدام المعايير في تقويم أداء المشاريع من خ ل احتوائها عل : األساسية لتقدير أداء المشروع موضحة في الشكل رقم )6( (1997 (USAID: وموصوفة بعد ذل 39

المالئمة استم ارر البرنامج في تلبية االحتياجات االستدامة دوام النتائج بعد توقف الدعم الخارجي األثر التأثي ارت المهمة في األداء تقويم جودة األداء الفاعلية تحقيق النتائج الكفاءة النتائج مقابل التكال المالءمة : حص تقدير م ءمة مشروع ما مد م ءمة النتائج بالنسبة إل االحتياجات والسياسات واحتياجات وأولويات الفئات التي يستهدفها المشروع الفاعلية : يركز تقدير فاعلية المشروع عل مد تحقي المخرجات أو المد الذي ستتحق به وما إذا كان من المحتمل أن يسهم المشروع في النواتج المحددة واألثر المحدد الكفاءة : يقيس تقدير كفاءة المشروع فهو يقدر النتائج التي تحققت بالنسبة للنفقات والموارد المستخدمة في المشروع أثناء فترة زمنية محددة االستدامة : يتحق تقدير استدامة المشروع من مد استمرار نتائجه أو احتمال استمرارها بعد انتهاء المشروع وتوقف الموارد األثر : حص أثر المشروع عل المد البعيد ويكون التنفيذ واألداء ناجحين إذا كانت المدخ ت ال زمة لتنفيذ النشاطات المخططة وإنجاز المخرجات المتوقعة متاحة في الوقت المناس معايير مدخل "إدارة الجودة الشاملة" Total Quality Management Standards إن الجودة الشاملة توصف بثنها عملية إدارية متكاملة وشاملة ومتناسقة وتتبن إحداث تغييرات جذرية شاملة لكل مكونات المنظمة من أعمال ووظائف وثقافة تنظيمية ومفاهيم وتطبيقات إدارية وإجراءات امل والطر واألسالي اإلدارية المتبعة من القيادة داخل المنظمة بهدف تحسين هذه المكونات وتطويرها وجعلها تحق أعل معدالت الجودة وبثقل التكال ومن ثم يتحق الهدف الذي تسع إليه المنظمة بما يضمن لها المنافسة والبقاء واالستمرار وإن المعايير الضرورية التي توليها فلسفة الجودة الشاملة األهمية هي : التحسي المستمر يقيس مد التزام اإلدارة بإجراء التحسينات المستمرة في أعمال المنظمة ووظائفها وإجراءات امل والمنتجات لزيادة جودتها بثقل التكال رضا الزبو يقيس مد التزام اإلدارة بتحقي رضا الزبون من خ ل االهتمام بجودة المنتجات وا قات -11 41

ثقافة الجودة يقيس التزام اإلدارة بخل واإلبداع 41 امل عل يشجع إيجابي تنظيمي مناخ تمكين ااملين حرص إدارة المشروع عل القيادة يقيس مد التنافسية على ينصب الذي االستراتيجية( اإلدارة )مدخل االستراتيج المدخل معايير 11- Competitiveness Standards المنافسة محليا ودوليا من خ ل يمثل الموقف التنافسي قدرة الشركة األم ومشروعاتها المختلفة عل في تخفيض التكال الكلية وأثر ذل تحسين عمليات مشاريعها وبالتالي جودة منتجاتها وقدرتها عل المجتمع لتحسين موقفها التنافسي فهي إذن واائد عل كل من الحصة السوقية والمبيعات واألربا منافسيها (2000 (KHALIL عل الشركات ضمن قواعدها لتتفو املية التي تتساب تل المشروع حجم مبيعات متفوقا مقارنة بالمنافسين تحقي الحصة السوقية : قياس مد القوة التنافسية ومؤشر مباشر عل خ ل فترة زمنية محددة وهي معيار لترتي قياسها خ ل فترة زمنية محددة و األربا و األرباح : يقيس مد تعدد منتجات الشركة تنوع المنتجات : يقيس مد جديدة لم أسوا اخترا قدرة النفاذ لألسواق الخارجية : يقيس قدرة الشركة عل تكن لديها سابقا تقويم استراتيجية المشروع : 12- السياسات وسلسلة اأمال توصف االستراتيجية بثنها وذج أو خطة لدمج األهداف وتكاملها وكذل ترشيد الموارد وتوزيعها في وحدة متكاملة متماسكة وتساعد الصياغة المتقنة ل ستراتيجية عل القدرات الداخلية ونقاط الضعف والتغييرات المتوقعة في البيئة من بناء عل بشكل جيد وقابل للتطبي خ ل االستجابة اق نية والذكية لألحداث الطارئة (932P (Stading & Vokurka,,2003 إن الرغم أهدافها عل معينة تمكن المنظمة من تحقي جوهر االستراتيجية هو بناء موقف قوي بطر من عدم توقع اوامل الخارجية التي قد تظهر (518P (Vinzant & vinzant,,1999 وذج تخطيط اإلدارة االستراتيجية Planning Strategic Management Model -13 ل واحد من الاذج األكثر شيوعا وشمولية من حيث تعبيره عن متطلبات اإلدارة االستراتيجية وهو وذج Hunger) (Wheelen & حيث تبدأ الرقابة التقويمية قبل اختيار المنظمة استراتيجيتها وذج Wheelen) (Hunger, 2006 & : أن الرقابة التقويمية تتول وأثناء وبعده ذل التقويمي لكل من البيئة الخارجية والداخلية لبيئة امل تمهيدا الختيار إجراء المس االستراتيجية اختيار االستراتيجية وصياغتها استخدام الوسائل المية في التحليل وصوال إل إجراء اعتماد التقويم والمتابعة من خ ل وضع معايير قياسية مسبقة وتطبيقها عل مع التنظيمي قياس األداء للتعرف فيما إذا كان األداء الفعلي يتطاب تقويم محتويات االستراتيجية تقويم النتائج التي تحققت للمنظمة جراء استخدام اختياراتها االستراتيجية إل الوصول في المنظمة تستخدمه الذي التحليل نظام جودة درجة تقويم اإلستراتيجيات التي تستخدمها

يتطل نجا عملية الرقابة االستراتيجية أن يكون النظام الرقابي المعتمد قادرا عل اكتشاف اإلنحرافات المهمة بسرعة حت تتمكن المنظمة من اعتماد إجراءات التصحي وأن يكون اقتصاديا وقادرا عل تزويد األفراد بالمعلومات ال زمة لتصحي األداء وأن يكون شام بحيث يغطي جوان األنشطة الحيوية المهمة كافة وان يتسم بالتوازن وأن يكون اقتصاديا في الوقت ذاته & (Wheelen Hunger, 2006) 42

شكل )7( االستراتيجية Hunger,2006( )Wheelen & لإلدارة وذج Wheelen & Hunger البيئة الخارجية امل بيئة المجتمع بيئة الداخلية البيئة المهمة االستراتيجية صياغة Strategy Formulation األهداف االستراتيجية السياسات االستراتيجية تطبي Strategy Implementation والرقابة التقويم Strategy Evaluation الهيكل التنظيمي البرامج الميزانيات الموارد الثقافة اإلجراءات األداء مراجعة النتائج 43

إن عملية وضع االستراتيجية ألي منظمة ترض أن تبدأ بعد االنتهاء من التحليل اإلستراتيجي (SWOT) من هنا فإن المهام األساسية لادارة االستراتيجية تكمن في ضمان التقويم المستمر أساس هذا التقويم لكي تزيد من فرص المنافسة خارجيا عل للتغيرات الداخلية وتعديل طر استراتيجياتها ويعتبر التخطيط بالسيناريوهات Scernario Planning أحد أهم األسالي نجا في التقويم القبلي Pre-Evaluation ضمن عملية التخطيط اإلستراتيجي حيث يمثل وصف ما هو متوقع ومحتمل وتحليله أي إفتراض If( )What لو أن االستراتيجية تم تنفيذها ماذا سيكون عدد من السيناريوهات المحتملة والتوصل إل محتم أن تصادف من المشاهد (Scenarios) إل وواسع لألفكار المحتملة والمتوقعة بطريقة بتشخيص دقي صيغة للتعامل مع كل منها وذل االحتماالت تل مفيدة وقابلة للتطبي من خ ل جعل االستراتيجية مرنة للدرجة التي تستوع وتتهيث لها مسبقا أن جميع المنظمات المديرين يواجهون حالة عدم التثكد المستقبلي وتزداد درجة تثثير الخطر الذي يواجه المنظمة بالنسبة لصانعي القرارات االستراتيجية )بإزدياد درجة حركية البيئة التنافسية( وبصورة عامة فإن صانعي القرار ترضون أن يثخذوا البدائل المفضلة والتي لها أكثر قيمة توقعية )احتمالية حدوث( ولكن في الوقت نفسه هم يثخذون بااتبار المخاطر في (2002 (Schoemaker, الخيارات البديلة األخر كتابة السيناريوهات Writing Scienarios -11 عدد من االتجاهات وتجري قضية أو قرار مركزي عام يقود مث إل يبدأ السيناريو مع طر Economic واالقتصادية Policies Factors السياسية اوامل بتحليل التالية الخطوة Technological Factors (PEST) والتكنولوجية Social Factors واالجتماعية Factors وهذه أكثر اوامل الخارجية التي تؤثر في المنظمة أو تواجهها التالي: النحو عل بالسيناريوهات التخطيط عملية بها تجري التي اآللية تلخيص ويمكن (Schoemaker, 2002) تعر القرارات األساسية أو القضايا المركزية التي من الممكن أن تواجه المنظمة من 1- خ ل تحليل PEST تحديد مجال الخطة والوقت الزمني للتنفيذ 2- تثسيس خلفية واسعة حول المنظمة وهيكلها الذي يتضمن خصائص PEST 3- البعيد حيث تكون هذه المد المحركة التي لها أرتباط بالقضايا األساسية عل تحديد القو 4- األحداث محددة مسبقا ومؤكدة علميا تحديد عدم التثكد الحرج في البيئة وفي هذه الحالة يمكن أن تكون التوقعات االقتصادية 5- الكبيرة مفيدة المستقبلية البدائل إيجاد من للتحق التثكد عدم خيارات مع المحركة القو دمج 6- )السيناريوهات( آلية دلفي Delphi-Style Process البدائل المستقبلية المحددة عن طري اختبار صد 7- Likelihood للحدوث التقويم الكمي درجة األرجحية اظم عن طري تحليل السيناريوهات المتشابهة والمختلفة وإيجاد التشابهات واالخت فات والبدائل 8-44

تحديد األثر لكل سيناريو موضوع وصياغة استراتيجيات )خطط الطوارئ( المناسبة لها الشكل رقم ( 8 ) يوض طريقة وضع السيناريوهات: -9 تحلي الرؤية الرسالة األهداف است ارتيجية المشروع SBU خطة طوارئ) 2 ( تأخر مواعيد التسليم المشهد األول خطة طوارئ) 1 ( مشاكل في جودة المنتج المشهد الثاني بعد صياغة االستراتيجية تثتي عملية التطبي التي تعني ترجمة الخطة االستراتيجية أنشطة فعلية محدد يتثثر بالظروف والذي سيتحول إل نتائج ويقع عل اإلدارة اليا مسؤولية قيادة المبادرات الرئيسة لتطبي هذه األنشطة ومراقبتها وتهتم اإلدارة االستراتيجية بتقويم األداء من خ ل مراجعة األداء االستراتيجي ككل وبيان مد النجا الذي حققته االستراتيجية في تحسين هذا األداء ويتطل تقويم االستراتيجية اختيار المعايير الم ئمة وقياس اإلنجازات وتحديد االنحرافات وتصحيحها )ياسين 2112 ص أما التقويم الذاتي )215 Self-Assessment فهو أسلو تحسين األداء حيث يمكن أن يسهم تطبيقه في تحقي -1-2 -3-4 تحديد نقاط القوة والمواقع التي تحتاج إل تستخدم كثساس للتخطيط ملية التحسين يساعد امليات اإلدارية بشكل جوهري عل تحسين األهداف التالية: توفر الفرصة لمقارنة إدارة الشركة وأدائها بالمقاييس الدولية تساعد عل االحتفاظ بالزبائن مستقب 5- تسهل تشجيع عملية التعلم في المنظمة إن عملية التقويم الذاتي ليست ممارسة منظمية معزولة بل تتضمن أنشطة متعددة في تسلسل زمني محدد وتشكل عملية دورية وهذه الخاصية تسم للمنظمة بتحسين وضعها باستمرار مع األخذ بااتبار التقويم الساب ولكنها نشاط مخطط يتطل والتقويم الذاتي عملية محدودة للمقارنة بين األنظمة اإلدارية ونتائجها ك من التجهيزات البشرية والفنية Hemsworth, (Rodriguez & (216-218P,2005 وبناء عل ما سب واستخ صا لألفكار السابقة التي تناولت تقويم المشاريع وإدارة الجودة الشاملة واإلدارة االستراتيجية فإن دراستنا الحالية تعتبر أن تقويم األداء اإلداري في المشاريع يمكن أن يكون أكثر فاعلية من خ ل معايير مدخل إدارة الجودة الشاملة 45

ومعايير الموقف التنافسي ( يأ المعايير ذات األف اختباره من خ ل تطبي الفكرة في الجان املي االستراتيجي( وهذا ما ستحاول الدراسة 46

47 ةرادا ا رظنو دوجول تابوعصلا لكاشملاو ةيلمع ةرادا ةيموكحلا ةكلمملا ةيبرعلا ةيدوعسلا هنإف مز لا اهي نيمئاقلا ةداعإ رظنلا هذه ةيلمعلا فرعتلاو لك ام وه ديدج اذه ملا ةدافتسلااو راجت نيرخلآا لح لكاشملا تابقعلاو فرعتلاو مهأ تاينقتلا نكمي اهقيبطت ضوهنلل عيراشمب ةلودلا امو مهلأ ضرع يلي لحارملا رمي اهب تاوطخ يهو لحارمو ةقفاوتم عم جهلا ةرادلإ يملاعلا يذلا هي فرشت ةمظ لا PMI ربتعتو مهأ لوأو عجارملا م رودت تا و تا اطن عسوأ اطن هتاذ نيعتيو ءاضعأ يرف اعيتسا اذه اطنلا عسولأا تح اونكمتي ديدحت لحارم ةرود ةايحلا تايلمعلاو تاودلأاو يلاسلأاو ةينقتلا مؤ ت نكمتللو لوصحلا ةلماش ةرظن اذهب ددصلا هنإف مز لا زيكرتلا طاقنلا ةيساسلأا ةيلاتلا : 1 ةايح ةرود 2 احصأ ةحلصملا ب 3 تاريثثتلا ةيميظنتلا فرعتو ةرود ةايح اه " لحارملا طبرت ةيادب هتياهنب لمعتو ةرود ةايح ةدعاسم ريدم يضوت ةجاحلا لماعتلل عم ةسارد ودجلا اهرابتعاب لوأ لحارم وأ عورشمك لصف مئاقو هتاذب اممو جي هركذ وه انه ريثكلا تامظلا دمتعت ةايح ةرود سانتت عم اهعيراشم ةفاك موقتو اهقيبطتب لكشب رمتسم امب فاوتي عم تاردق اهقيرف يرادلإا اهتايناكمإو نكميو ميسقت لحارم لكشب ماع لإ ث ث ةماع لحارم 1 ةلحرملا ةيئدبملا 2 ةلحرملا ةطسوتملا 3 ةيئاهنلا ةلحرملا

أربعة مراحل في دورة أن هنا المختصون عل ولتحديد مراحل المشروع بثكثر تفصيل يتف حياة المشروع ويبين كل من Barron) (Merrie Barron, Andrew R هذه المراحل عل أنها : Project Initiation Phase مرحلة بدء المشروع Project Planning Phase مرحلة التخطيط المشروع Project Execution Phase مرحلة تنفيذ المشروع Project Closure Phase مرحلة تسليم المشروع أن هذه المراحل هي التي تربط جميع اأمال في المشروع منذ بدايته وحت كل منهم عل ويتف لكل مرحلة من هذه المراحل تسليمه وفيما يلي توضي أوال : مرحلة بدء المشروع Project Initiation Phase التي يبدأ من خ لها المشروع ويتم في هذه المرحلة تعتبر هذه المرحلة هي المرحلة األول الدكتورة )نبيهة جابر( أنه في هذه المرحلة يج استعراض األفكار والفرص المتاحة وتر تحديد ما إذا كانت فكرة المشروع تمثل فرصة حقيقة أوال أن تحدد كل من ) Barron (Merrie Barron, Andrew R أن أهداف المشروع يج وير ومن مشروع أخر بصورة واضحة في هذه المرحلة وتتنوع أهداف المشروع من جهة إل آلخر تحقيقها من خ ل وبالتي فإن كل جهة حكومية البد من تعرف ما هي األمور التي تهدف إل التركيز األمور التي يج يوض ش المشروع وما هي األولويات من بين هذه األهداف وهذا ب عليها في مراحل المشروع التالية حوار أجري مع الرئيس التنفيذي ومؤسس شركة "سي إم سي )بسام السمان( تعقيبا عل وير تكون واضحة وقابلة للقياس ومقبولة وواقعية ومؤطرة بتكلفة ومدة إس" أن األهداف يج حل مشكلة االختنا سبيل المثال في إقامة مشروع يهدف إل زمنية فقد تفكر الحكومة عل المروري في شوارع المدينة ولبلوغ هذه الغاية ستقوم الحكومة بتحديد خيارات عديدة تشمل بناء السريعة وزيادة استخدام الطر رسوم عل جسور جديدة وتحسين الشوارع الحالية وتطبي حده لقياس فاعليته وإمكانية دراسة كل خيار عل وهنا يج رسوم تسجيل السيارات وغير ذل يتحق الموافقة عليه وواقعيته وتكلفة إنجازه والمدة التي يستغرقها حت للمشروع ومن الخطوات الهامة التي تشملها هذه المرحلة في المشروع هي عمل دراسة جدو وصفا واضحا لأمال التي يتضمنها أن يقدم تقرير دراسة الجدو (Feasibility) ويج أن يشتمل المشروع واألهم من ذل اأمال التي يستثنيها بغض النظر عن طبيعته كما يج التي تقف وراء التفكير في إقامة هذا المشروع وأهدافه المنشودة األسبا هذا الوصف عل أن تتضمن التواريخ الرئيسية الملزمة يج ذل أن دراسة الجدو ومخرجاته ويضاف إل في معظم الحاالت للمشروع ألن الوقت يتسم بثهمية كبر وتشمل دراسة الجدو جميع االفتراضات والقيود التي يمكن أن تؤثر في الخيارات المتوافر لتسليم المشروع وهذه االفتراضات تتمثل في الظروف أو األحداث الخارجية التي يمكن أن تؤثر 48

سبيل الخيارات فعل المشروع في حين أن القيود هي اوامل التي تحدد من تل في نجا المثال قد تفترض جهة حكومية أنها تستطيع تثمين 81 في المائة من تمويل المشروع من البنو وتعلم في الوقت ذاته أن القوانين ستحدد ارتفاع من مواصفات المشروع وبالطبع يمكن القول إن دراسة أي مشروع أخذها في ااتبار لد الجدول الزمني والميزانية من القيود التي يج تقييم مختلف السيناريوهات وف أن تكون قادرة عل يج فإن دراسة الجدو ونتيجة لذل أهداف تحقي من حيث القدرة عل المعايير المفضلة ومن ثم التوصية بالسيناريو األنس القرار صاح Barron) (Merrie Barron, Andrew, R أنه بعد تحديد أهداف المشروع والحصول وير القرار يتم تعيين مدير المشروع والفري والموافقة من قبل أصحا نتائج دراسة الجدو عل مدير المشروع بعد اإلداري الذي سوف يقوم بتنفيذ خطوات المشروع ومراحله التالية ويواف البدء بخطوات المشروع التفصيلية عل ذل ثانيا : مرحلة التخطيط للمشروع Project planning Phase بعد االنتهاء من مرحلة البدء بالمشروع وتحديد أهدافه تبدأ عملية تخطيط المشروع وير البدء فيها Haughey) (Duncan أن مرحلة تخطيط المشروع هي من أهم الخطوات التي يج أهداف المشروع بطريقة تفصيلية أكثر قبل كل شيء وفي هذه المرحلة يتم تطوير وتوضي تحديد إدارة المشروع في هذه الخطوة بتحديد جميع اأمال ال زم تنفيذها ويتم كذل ويقوم فري مع االستراتيجية بالتواف الوقت الذي تحتاجه هذه المهام والموارد ال زمة لتنفيذها ويكون ذل أنها Management) (Scope أو إدارة المحتوي اامة للمشروع وتعرف هذه الخطوة عل المراد تنفيذه Adenouga) (Talibah أنها من يتم كتابة خطة المشروع Project Plan وير وبعد ذل بالتفصيل المهمات التي تخص كل مرحلة ضروريات المشروع أن يتم عمل الخطة التي توض من مراحل المشروع والموارد المستخدمة في كل مهمة والشخص المسؤول عن تنفيذها والوقت بعض المهام التي قد ال يتم ذكرها في بداية التخطيط لكونها أن هنا التنبه إل المحدد لها ويج كتابتها في خطة جانبية إلضافتها الحقا الرغم من أنها مهمة ولكمن يج ثانوية عل تقييم عن طري وتحديد ميزانية المشروع وذل ويقوم مدير المشروع في هذه الخطوة بتنسي التكلفة لكل موظف واألدوات والتقنيات المستخدمة وتستخدم ميزانية المشروع للمراقبة والتحكم في النفقات خ ل تنفيذ المشروع اناصر الثالثة الرئيسة وفي نهاية هذه المرحلة البد أن يكون مدير المشروع قد أكمل امل عل وهي: تحديد المهام واأمال التي تتضمنها مراحل المشروع تقدر تكلفة المشروع 49 تحديد ميزانية المشروع ويؤيد كل من Barron) (Merrie Barron, Andrew R أن هذه المرحلة تكون األنس لتحديد المخاطر التي قد تواجه المشروع خ ل مراحل تنفيذه المختلفة وأن توقعها وتحديدها في هذه

المرحلة يسهل التعامل معها عند ظهورها والمقصود بهذه المخاطر هو إمكانية حدوث شيء عدم التثكيدية المحيطة باملية خطير نتيجة عدم توقع مخرجات املية التي نقوم بتنفيذها بسب قيد التنفيذ إدارة مخاطر وتندرج هذه الخطوات أو اإلجراءات التي يتم فيها تحديد المخاطر تحت ما يسم المشروع Williams) (CJ أن عملية تحديد المخاطر في كثير من المشاريع تتم بصورة عشوائية وير اديد من المخاطر التي تظهر أثناء فشل المشروع حيث أن هنا وهذا بطبيعة الحال يؤدي إل مدير المشروع أن يحدد عل المشروع وال يتم تخطيطها وال تقييمها وبالتالي فإن الواج المخاطر المحتملة للمشروع في بدايته وأن يحدد الحلول المناسبة لكل خطر متوقع Barron) (Merrie Barron, Andrew R أن إدارة المخاطر هي مجموعة امليات وير إيقافه, عمل المشروع أو تؤدي إل التي يتم من خ لها تحديد أهم المشاكل والمخاطر التي قد تعي تقليل احتمال حدوث المخاطر أو حلول تقلل وتتمثل إدارة المخاطر في إيجاد إجراءات تساعد عل سير المشروع من أثر هذه المشاكل عل عمل المشروع فيها وتعتبر هذه المرحلة في حياة دورة المشروع من أهم الفترات التي يحدد فري مل خطة التواصل معهم وتحديد ما هي المعلومات التي المساهمين والمنتفعين المشروع وذل تواصل يحتاجونها وكية البقاء معهم عل بإدارة عمل المشروع بعمل خطة تتعل وبعد االنتهاء من تحديد خطة إلدارة المخاطر يقوم فري اخت ف بين المختصين في تحديد ) Young ( Michael L بثن هنا جودة المشروع وير ألن جودة المشروع يمكن تحقيقها من خ ل عوامل محدد لما يقصد بجودة المشروع وذل معن أهم المعايير التي يمكن من متنوعة وقد تختلف من مشروع آلخر ولكنهم اتفقوا بشكل عام عل مع الوقت والميزانية المتاحة أهداف ونتائج المشروع بطريقة تتناس خ لها تحقي جودة المشروع وهذه اوامل وهي بثنها أساسية للحكم عل ولقد قام بتحديد ستة عوامل ير كالتالي: 2 وجود خطة جيدة بثن وجود خطة جيدة إلدارة المشروع تعتبر مؤشرا جيدا وعام رئيسا في تحديد جودة الش كية قيام مدير أن تتضمن الخطة اامة للمشروع خطة جزئية توضي المشروع ويج معايير الجودة خ ل دورة حياة المشروع امل بالمحافظة عل المشروع وفري 1 التواصل الفعال : التركيز عليها تعتبر عملية االتصال والتواصل في مراحل المشروع من أهم األمور التي يج والتنبه لها حيث أن خطط المشروع الفعالة وخطط المهام والميزانيات والوقت ال يمكن لها أن إذا لم تتوفر خطة محكمة للتواصل بين مدير المشروع وأعضاء فريقه وبينهم وبين أصحا تنج المشروع والمستفيدين منه بثن مدير المشروع البد أن تتوفر لديه مهارات االتصال الفعال ليكون قادر عل وال ش لخطوات المشروع المختلفة النجا التواصل بطريقة مناسبة تحق 51

ثي 4 إدارة أصحاب المصلحة والمنتفعين من المشروع: يتضمن تحت مجموعة المنتفعون من المشروع كل من له ع قة أو تثثير أو من يقع عليه التثثير المشروع أو نتيجة لمخرجاته وإلشراكهم في المشروع البد من تحديد هوياتهم نتيجة لتطبي واهتماماتهم المتلقة بالمشروع وما هي األمور التي يلزمهم معرفتها أساس هذه المعلومات يتم تحديد استراتيجية الهدف منها تحديد المعلومات التي يمكن وعل توفيرها لهم والفرص التي يمكن استغ لها إلشراكهم في عمليات المشروع 4 وجود آلية قياس جيدة : التركيز عليها فهي تساعد عل تعتبر عملية قياس مخرجات المشروع من أهم األمور التي يج أو ال وتتضمن هذه املية تطبي نتائج المشروع في الوقت المناس معرفة ما إذا تم تحقي قياس التقدم سواء التقدم بنوعية الكمي والنوعي خ ل مراحل اإلجراءات التي تساعد عل تحديد والمشروع ككل وهذه اآلليات تساعد عل الفرد والفري المستو المشروع المختلفة وعل ليسهل حلها المشاكل بوقت مناس 2 الم ارجعة والمتابعة المستمرة : أدوات القياس هي من أهم المهتمون والمختصون أن وجود آلية المراجعة المستمرة بجان ير عليه أن يقوم بعملية مراجعة ح يج أن يركز عليها مدير المشروع الناج األمور التي يج مستمرة لما تم تحقيقه ومقارنته بالجدول الزمني والميزانية وغيرها من عناصر الجودة وال ش تحديد المشاكل بشكل مبكر وبالتالي إيجاد الحلول التي بثن هذا النوع من المراجعة يساعد عل من خ ل تطوير مهارات أعضاء الفري معها وهذه المراجعة تساعد بطريقة ما عل تتناس تعاملهم مع الحاالت المختلفة 6 القدرة على التصرف في وقت مبكر : فإن استخدام آليات القياس والمتابعة تعتبر فعالة في حال قام مدير المشروع باتخاذ كما سب احتمالية المشاكل وإهمالها لحين وقوعها يشير إل أما تر القرارات المناسبة في الوقت المناس حدوث كوارث ثالثا : مرحلة تنفيذ المشروع Project Execution Phase يعتبر البدء بتنفيذ مهام المشروع وعملياته المرحلة الثالثة من مراحل دورة حياة المشروع ويتم إنجاز ما تم التخطيط له في المراحل السابقة ومن األمور الهامة في في هذه المرحلة امل عل تنفيذ عمليات المتابعة والمراقبة والتواصل هذه المرحلة هو التركيز عل وتعتبر هذه المرحلة من وجهة نظر المختصين بثنها أطول مرحلة من مراحل المشروع وفيها يتم استخدام الجزء األكبر من المصادر وبذل الحصة األكبر من الجهد في تنفيذ اديد من النشاطات التي تشمل أجزاء المشروع المختلفة أنها "مجموعة هذه المرحلة عل ويعرف كل من Barron) (Merrie Barron, Andrew R الوقت الذي تكون فيه مخرجات امليات التي يتم بدء تنفيذها بعد توقيع عقد المشروع إل 51

52 ةزهاج ةدافتس ل اه لبق "نيعفتلا زكريو لك امه رود ريدم هذه ةلحرملا نوكي زيكرتلاب هيجوت رداصم متيل اهمادختسا لكشلاب لاعفلا يذلا دعاسي يقحت فادهأ هجئاتنو متيو هذه ةلحرملا ديحوت دوهجلا نيب ريدم هقيرفو لمعلل زاجنإ تاجرخم ضتتو تاجرخم تاجتلا تامدخلاو متي اهزاجنإ دتسيل اه ليمعلا فلتختو تايلمعلا متي اهذنت هذه ةلحرملا رخلآ عورشم سح هتعيبط ثيح ظح ن ةيسدنهلا عيراشمو تلااصتلاا زكرت تادعملا تاودلأاو رداصملاو امنيب ظح ن عيراشم ةمظنلأا تابساحلاو زكرت تايلمع ريوطتلا نيسحتلاو ةرمتسملا و هذه ةلحرملا متي زيكرتلا رومأ ةيساسأ ك تقولا و ةدوجلا رطاخملاو تلااصتلااو فيلاكتلاو ضرأ عقاولا ذنتو ام مت هطيطخت ةلحرملا ةقباسلا يهو روملأا جي داعي اه رظنلا لغأ ةيموكحلا ةكلمملا ثيح ان ظح ن ريثكلا لكاشملا ددحت بسب دوجو للخ دحإ هذه طالا امو يلي ضرع مهلأ تاطاشنلا جي اهي زيكرتلا هذه ءازجلأا 2 : فيلاكت ضتت فيلاكت ةعومجم تايلمعلا ةقتملا طيطختلاب ريدقتلاو عضوو تانزاوملا ةبقارمو فيلاكتلا تح متي لامكتسا ض ةنزاوملا ةدمتعملا يناعتو ريثكلا ةيموكحلا ةكلمملا مدع دوجو وضو ةيلمع ريدقت و ةفلكت ريشيو ذاتسلأا دوعس( )ميوتلا هراوح عم /ذاتسلأا دمحم يرقنعلا يذلا لوتي ةدايق ةدحاو تاكرشلا ةق معلا وس تلاواقملا لمحيو اخيرات فاح لمعلاب يراجتلا انه ارده ةفلكت ءاشنإ ةيموكحلا ذإ غلابي نويراشتسلاا عضو تافصاوملا ةيساسلأا امم ديزي ةفلكتلا ةقيقحلا عورشملل يدافتلو لثم هذه لكاشملا ناك دبلا زيكرتلا يبطت تاءارجلإا ميهافملاو ضت ريدقت ةفلكتلا ةبسالا عورشملل لمعلاو ل خ اهتبقارم ةلحرم ذنتلا لا يكل بستي للخلا ها لإ فاقيإ وأ صقن دراوملا امو لتي ناجب نيلواقملا ري روتكدلا دلاخ( )يثراحلا ةودن اهترجأ ةديرج ضايرلا انه نيلواقملا مهكلمتي عشجلا عمطلاو نولخد ةدع تاصقا مغر مهتفرعم مدعب مهتردق اهذنت تقو دحاو وأ نوؤجلي لإ عفر شماه برلا ل خ ةناعتسلاا نيلواقمب نطابلا ريغ نيلهؤم لمعلل لت تا ةيبلاغو ءلاؤه نيلواقملا ناجلأا يذلا نولصحي دوقع ةريبك تاكرشلا ملأا عفر لواقملا يساسلأا شماهلا يحبرلا اسح ةدوجلا مازتللااو تقولاب ينعتو فيلاكت اساسأ ةفلكتب دراوملا ةمز لا ءاهنلإ ةطش لودج عمو لذ جي ذخلأا نيعب ض رابتعلاا فيلاكت رثأ تارارق ةفلكت مادختساو ةنايصو معدو جت وأ هتمدخ وأ هجئاتن ثمف دق يدؤي نينقت ددع تاعجارم ميمصتلا لإ ضفخ ةفلكت اسح ةدايزلا فيلاكت ليغشت ليمعلا لطيو هذه ةيؤرلا ةرادلإ لاومش رثكلأا فيلاكت اسح فيلاكت ةايح ةرود

وتتضمن إدارة تكلفة المشروع ث ثة عمليات رئيسة هي كالتالي : للتكال والموارد المطلوبة الستكمال تقدير التكلفة : وتتضمن إعداد تقري أنشطة المشروع حده أو وضع موازنة التكلفة: وفيها يتم تجميع التكال التقديرية لكل نشاط عل حزم امل إلرساء خط أساس التكلفة التكلفة ومراقبة مراقبة التكلفة : وتشمل التثثير في اوامل التي تنشث عنها فرو موازنة المشروع من تعدي ت ما يجري عل إدارة تكال المشروع م ارقبة التكلفة : وضع موازنة التكلفة : تقدير التكلفة : -2 المدخالت : - اوامل البيئية للبيئة - أصول امليات التنظيمية - بيان نطاق المشروع - هيكل تجزئة امل - قاموس هيكل تجزئة امل - خطة إدارة المشروع * خطة إدارة الجدول الزمني * خطة إدارة التوظ * سجل المخاط ارت 1- األدوات واألساليب التقنية : - التقدير المناظر - تعيين معدالت تكلفة الموارد - التقدير من أسفل إلى أعلى - التقدير باستخدام المعامالت - ب ارمج الحاسوب إلدارة المشروعات - تحليل عروض الموردين - تحليل االحتياطي - تكلفة الجودة -4 المخرجات : - تقدي ارت تكال األنشطة - التفاصيل المزيدة لتقدي ارت تكال األنشطة - التغيي ارت المطلوبة - خطة إدارة التكلفة )تحديثات ( -2 المدخالت : - بيان نطاق المشروع - هيكل تجزئة امل - قاموس هيكل تجزئة امل - تقدي ارت تكال األنشطة - التفاصيل المؤيدة لتقدي ارت تكال األنشطة - الجدول الزمني للمشروع - تقويمات الموارد - اقد - خطة إدارة التكلفة 1- األدوات واألساليب التقنية : - تجميع التكال - تحليل االحتياطي - التقدير باستخدام المعامالت - تسوية حدود التمويل -4 المخرجات : - خط أساس التكلفة - متطلبات تمويل المشروع - خطة إدارة التكلفة )تحدثيات( - التغي ارت المطلوبة -2 المدخالت : - خط أساس التكلفة - متطلبات تمويل المشروع - تقارير األداء - معلومات أداء امل - طلبات التغيير المعتمدة - خطة إدارة المشروع 1- األدوات واألساليب التقنية : - نظام مراقبة تغيي ارت التكلفة - تحليل قياسات األداء - التنبؤ - مراجعات أداء المشروع - ب ارمج الحاسوب إلدارة المشروعات - إدارة التباين -4 المخرجات : - تقدير التكلفة )تحديثات( - خط أساس التكلفة )تحديثات( - قياسات األداء - االكتمال المتنبأ به - التغيي ارت المطلوبة - اإلج ارءات التصحيحة الموصي بها - أصول امليات التنظيمية )تحديثات( - خطة إدارة المشروع )تحديثات( المصدر: الشكل رقم ( 9 ) institute websitehttp://wwwpmiorg/projectmanagement 53

1 إدارة وقت المشروع : أو فشل نجا أنها من أهم اوامل التي لها تثثير كبير عل إدارة وقت المشروع عل ينظر إل أنها مجموعة المهارات واألدوات والتقنيات التي المشروع ويعرفها ) Warner (Jessie L عل تستخدم عند إدارة وقت المهام وامليات التي يتم تنفيذها في المشروع علم مدير المشروع أن يكون عل أنه إلدارة وقت المشروع بطريقة فعالة البد عل كذل وير استخدام األدوات بمهام المشروع وما تتطلبه طبيعتها من وقت لتنفيذها وأن تكون لديه القدرة عل متابعه حالة الجدول الزمني للمشروع والتقنيات التي تساعده عل أن %65 من المشاريع في ويشير ( محمد اله لي ) في دراسة نشرتها جريدة االقتصادية إل بثن هذه الدراسة تشكل واقعا المملكة اربية اربية السعودية تنفذ دون جدول زمني وال ش صعبا في مجال إدارة المشاريع وهو ما يبرر وجود الكثير من المشاريع المتعثرة ما يلي : Jessie L Warner أن عمليات إدارة وقت المشروع تشتمل عل ويوض 54 تحديد نشاطات المشروع: وتتضمن هذه الخطوة تحديد اأمال والنشاطات التي يتطلبها المشروع إلتمامه وهنا يتم البدء بتعر ما هي كل مهمة وربط المهام مع بعضها البعض ولتنفيذ هذه الخطوة يتم استخدام ما يسم Gantt chart فهو من أشهر التقنيات التي تستخدم لتحديد المهام وتقدير وقتها تحديد تتابع النشاطات: معين ترتي بعد عملية تحديد النشاطات الخاصة بالمشروع يتم في هذه الخطوة وضعها وف المهام مرتبة يتم تحديد المهام الفرعية التي تعتمد ومتسلسل وبطريقة منطقية وبعد الحصول عل تحديد الوقت الفعلي للمشروع عليها كل مهمة وهو ما يساعد بشكل كبير عل تقدير موارد النشاط : غيرها في تنفيذها يتم تقدير الموارد والمصادر بعد تحديد تتابع النشاط والنشاطات التي تعتمد عل المختلفة التي يحتاجها كل من هذه النشاطات لتنفيذها وتعتبر هذه الخطوة من أكثر التحديات التي هذه الموارد ونسبة عل كمية ارض والطل أن يط عل تواجه مدير المشروع حيث أنه يج حاجة النشاط لها وبالنسبة للموارد البشرية فإنه يتم تحديد األشخاص المسؤولين عن تنفيذ كل نشاط والنشاطات المرتبطة بشكل متناس تطوير وضبط الجدول الزمني لنشاطات المشروع: يتم في هذه الخطوة إنشاء الخط الزمني لنشاطات المشروع وذل عن طري تحليل تسلس ت النشاط والمدد الزمنية ومتطلبات الموارد وقيود الجدول الزمني لتكوين الجدول الزمني للمشروع بطريقة فعالة وعل كل شخص في هذه الخطوة أن يكون ملما بالدور الذي عليه القيام به والوقت الذي يتم فيه إنجاز وتسليم هذا امل وتعتبر عملية متابعة ومراقبة جدول المشروع الزمني أصع من تخطيطه وتتطل مهارات إدارية أكبر

المشروع وقت إدارة تقدير التكلفة : -2 المدخالت : - اوامل البيئية للبيئة - أصول امليات التنظيمية - بيان نطاق المشروع - هيكل تجزئة امل - قاموس هيكل تجزئة امل - خطة إدارة المشروع 1- األدوات واألساليب التقنية : - التحليل - القوالب - تخطيط الموجة - استشارة الخبير - مكون التخطيط -4 المخرجات : - قائمة النشاط - خصائص النشاط - قائمة األهداف - التغيي ارت المطلوبة 21- تتابع النشاط : -2 المدخالت : - بيان نطاق المشروع - قائمة النشاط - خصائص النشاط - قائمة األهداف - طلبات تغيير مرفق عليها 1- األدوات واألساليب التقنية : - طريقة التخطيط التتابعي - طريقة تمثيل األنشطة بالسهم - قوالب شبكة أعمال الجدول الزمني - تحديد ااتمادية - تطبيق الت ارث السابق والت ارث -4 المخرجات : - رسوم شبكة الجدول الزمني للمشروع - قائمة النشاط )تحديثات ) - خصائص النشاط )تحديثات( - التغيي ارت المطلوبة 24- تقدير موارد النشاط: -2 المدخالت : - اوامل البيئية للبيئة - أصول عمليات المنظمة - قائمة النشاط - خصائص النشاط - توافر الموارد - خطة إدارة المشروع 1- األدوات واألساليب التقنية : - استشارة الخبير - تحليل البدائل - بيانات التقدي ارت المعلنة - برنامج الحاسوب إلدارة المشروعات - التقدير من أسفل إلى أعلى -4 المخرجات : - متطلبات مورد النشاط - خصائص النشاط )تحديثات( - هيكل تجزئة الموارد - تقويم الموارد )تحديثات( - تغيي ارت مطلوبة 23- تقدير المدة الزمنية للنشاط : -2 المدخالت : - اوامل البيئية للبيئة - أصول امليات التنظيمية - بيان نطاق المشروع - قائمة النشاط - خصائص النشاط - متطلبات موارد النشاط - تقويم الموارد - خطة إدارة المشروع * استشارة الخبير * تقدي ارت تكلفة النشاط 1- األدوات واألساليب التقنية : - استشارة الخبير - التدبر المناظر - التدبر باستخدام المعامالت - تقدي ارت ثالثية انضباط - تحليل االحتياطي -4 المخرجات : - تقدي ارت المدد الزمنية للنشاط - خصائص النشاط )تحديثات( 22- تطوير الجدول الزمني -2 المدخالت : - أصول عمليات المنظمة - بيان نطاق المشروع - قائمة النشاط - خصائص النشاط - رسوم شبكة الجدول الزمني للمشروع - متطلبات موارد النشاط - تقارير الموارد - تقدي ارت المدة الزمنية للنشاط - خطة إدارة المشروعات استشارة التغيير 1- األدوات واألساليب التقنية : - تحليل شبكة الجدول الزمني - طريقة المسار الحرج - ضغط الجدول الزمني - تحليل سيناريو - تحديد مستويات الموارد - طريقة التسلسل الحرج - ب ارمج الحاسوب إلدارة المشروعات - تطبيق التقاويم - تعديل فت ارت السبق وفت ارت التأخر - وذج الجدول الزمني -4 المخرجات : - الجدول الزمني - بيانات وذج الجدول الزمني - خطا الشكل أساس رقم الجدول ( ) الزمني - خصائص النشاط التغي ارت المطلوبة - خطة إدارة المشروع تقويم المشروع 26 -ضبط الجدول الزمني: -2 المدخالت : - خطة إدارة الجدول الزمني - خط أساس الجدول الزمني - تقارير األداء - طلبات التغيير الموافق عليها 1- األدوات واألساليب التقنية : - تقير التقديم - نظام مراقبة تغيير الجدول الزمني - مقياس األداء - برنامج الحاسوب إلدارة المشروعات - تحليل التباين - الب ارمج الزمنية الخطية للمقارنة للجدول الزمني -4 المخرجات : - بيانات وذج الجدول الزمني - خط أساس الجدول الزمني - مقاييس األداء - تغيي ارت مطلوبة - إج ارءات تصحيحية موصي بها - أصول عمليات المنظمة - قائمة النشاط )تحديثات( - خصائص النشاط ( تحديثات( - خطة إدارة المشروع )تحديثات( المصدر: institute websitehttp://wwwpmiorg/projectmanagement 55

ويمكن وتتفاعل هذه الخطوات مع بعضها البعض ومع الخطوات في مجاالت المشروع األخر حاجات استنادا إل جهد فرد أو أكثر أو مجموعة أو أكثر وذل أن تحتوي كل عملية عل المشروع 4 إدارة اتصاالت المشروع: تمثل إدارة اتصاالت المشروع المجال المعرفي الذي يوظف امليات ال زمة لضمان توليد نحو التصرف فيها عل معلومات المشروع وجمعها وتوزيعا وتخزينها واسترجاعها انتهاء إل منضبط التوقيت ومناس توفير همزات الوصل الحيوية وعمليات إدارة اتصاالت المشروع هي امليات التي تعمل عل بين األشخاص والمعلومات الضرورية للتواصل الناج علميا بثنه من شثن مديري المشروع بذل كل من له المصلحة وبالتالي يتعين عل المشروع وأصحا أوقات مطولة للتواصل مع فري المشروع ككل دور في المشروع فهم كية تثثير االتصاالت عل إط ع مستمر حول ما يقوم مدير المشروع أن يكون عل Buehring) (Simon أن عل وير المصلحة وأن أي تقصير في عملية المشروع وحول ما يتط إليه أصحا به أعضاء فري فشل المشروع وتوقفه التواصل بين أطراف المشروع قد يسب إنشاء قنوات اتصال فعالة بين جميع األطراف مدير المشروع أن يحافظ عل عل أنه يج وير أعضاء أن يبق المشروع وعليه كذل من جوان األهداف الخاصة بكل جان تضمن تحقي حول المستجدات والتغيرات التي قد تطرأ وكذل إط ع واض فريقه وكل من يهمه األمر عل حول اأمال واإلنجازات التي تم االنتهاء منها كذل 56 تخطيط االتصاالت : وتتضمن عمليات إدارة اتصاالت المشروع ما يلي : ويتم فيها تحديد احتياجات أصحا المصلحة بالمشروع من المعلومات واالتصاالت ويتم جزء كبير منها في مراحل مبكرة من مراحل المشروع توزيع المعلومات: نحو منضبط المصلحة بالمشروع عل إتاحة المعلومات المطلوبة ألصحا ويتم فيها امل عل التوقيت إعداد تقارير األداء : وفيها يتم جمع معلومات األداء وتوزيعها وذل يتضمن إعداد تقارير الحالة وقياس األداء والتنبؤ إدارة أصحاب المصلحة: المصلحة بالمشروع وحل ما ينشث من نحو يلبي متطلبات أصحا وتشمل إدارة االتصاالت عل مسائل معهم وتتفاعل هذه امليات فيما بينها مع امليات المندرجة ضمن سائر المجاالت المعرفية األخر في المشروع وقد تتضمن كل عملة جهدا من شخص واحد أو مجموعة واحدة من األشخاص أو

أكثر أو حس فيما بينهم احتياجات المشروع يبين الشكل رقم 11 عمليات إدارة اتصاالت المشروع والربط إدارة اتصاالت المشروع توزيع المعلومات : التخطيط -2 المدخالت : - اوامل البيئية للبيئة - أصول امليات التنظيمية - بيان نطاق المشروع - خطة إدارة المشروع * القيود * االقت ارضات 1- األدوات واألساليب التقنية : - التحليل متطلبات االتصاالت - تكنولوجيا االتصاالت : -4 المخرجات : - خطة إدارة االتصاالت -2 المدخالت : - خطة إدارة االتصاالت 1- األدوات واألساليب التقنية : - مهار ات االتصال - نظم جمع واسترجاع المعلومات - أساليب توزيع المعلومات - عملية الدروس المستفادة -4 المخرجات : - أصول امليات التنظيمية )تحديثات( - التغيي ارت المطلوبة إدارة أصحاب المصلحة : إعداد تقارير األداء : -2 المدخالت : - معلومات أداء امل - قياسات األداء - االكتمال - قياسات مراقبة الجودة - خطة إدارة المشروع * خط أساس قياس األداء - طلبات التغيير المعتمدة - التسليمات 1- األدوات واألساليب التقنية : - أدوات عرض المعلومات - جمع معلومات األداء وتجميعها - اجتماعات م ارجعة الحالة - نظم توقيت التقارير - نظم تقارير التكلفة -4 المخرجات : - تقارير األداء - التنبؤات - التغيي ارت المطلوبة - اإلج ارءات التصحيحية الموصي بها - أصول امليات التنظيمية )تحديثات( -2 المدخالت : - خطة إدارة االتصاالت - أصول امليات التنظيمية 1- األدوات واألساليب التقنية : - أساليب توزيع المعلومات - سجالت المشاكل -4 المخرجات : - المشاكل المحلولة - طلبات التغيير المعتمدة - اإلج ارءات التصحيحية المعتمدة - أصول امليات التنظيمية )تحديثات( - خطة إدارة المشروع )تحديثات( المصدر: institute websitehttp://wwwpmiorg/projectmanagement 57

3 إدارة مخاطر المشروع: من أهم األمور التي يج إداراتها في المشروع هي مجموعة المخاطر التي قد يتعرض لها خ ل مراحل التنفيذ المختلفة وير Haughey) (Duncan أن هنا اديد من التقنيات التي يمكن استخدامها في هذا إدارة المشروع لتعرف وتحديد المخاطر التي قد تعطل عمل المشروع وير كذل بثن أهم هذه المخاطر قد تكون نتيجة مشاكل متعلقة بالموارد الخاصة بالمشروع أو المهارات أو التخطيط أو غيرها من المسببات المحتملة وتشتمل إدارة مخاطر المشروع عل امليات المتعلقة بإجراء التخطيط إلدارة المخاطر وتحديدها وتحليلها واالستجابة لها ومتابعتها ومراقبتها في مشروع ما ويتم عمل تحديث لمعظم هذه امليات هذه امليات طوال فترة المشروع وتتضمن عمليات إدارة مخاطر المشروع ما يلي: تخطيط إدارة المخاطر : ويشمل تقرير منهجية إدارة المخاطر وخطيها وتنفيذها في مشروع ما تحديد المخاطر : ويشمل تحديد المخاطر التي تؤثر عل المشروع مع تسجيل خصائصها التحليل النوعي للمخاطر : وهو وضع أولويات للمخاطر إلجراء تحليل إضافي لها أو اتخاذ إجراءات بشثنها وذل من خ ل تقييم ومزج احتماالت حدوثها وتثثيرها التحليل الكمي للمخاطر : وهو التحليل الرقمي ألثر المخاطر المعروفة عل أهداف المشروع اإلجمالية م ارقبة وضبط المخاطر : وتشمل تتبع المخاطر المعروفة ومتابعة المخاطر المتوقعة وتحديد المخاطر الجديدة وتنفيذ خطط االستجابة للمخاطر وتقييم فعاليتها طوال فترة حياة المشروع 58

مخاطر إدارة المشروع التحليل النوعي للمخاطر: تحديد المخاطر : تخطيط إدارة المخاطر : -2 المدخالت : - اوامل البيئية للبيئة - أصول امليات التنظيمية - بيان نطاق المشروع 1- األدوات واألساليب التقنية : - اجتماعات وتحليل التخطيط -4 المخرجات : - خطة إدارة المخاطر -2 المدخالت : - اوامل البيئية للبيئة - أصول امليات التنظيمية - بيان نطاق المشروع - خطة إدارة المخاطر - خطة إدارة المشروع 1- األدوات واألساليب التقنية : - مراجعات الوثائق - األساليب التقنية لتجميع المعلومات - تحليل قائمة المراجعة - تحليل االفت ارضات - األساليب التقنية للرسم -4 المخرجات : - سجل المخاطر -2 المدخالت : - أصول عمليات المنظمة - بيان نطاق المشروع - خطة إدارة المخاطر - سجل المخاطر 1- األدوات واألساليب التقنية : - تقييم احتماالت المخاطر وتأثيرها - مصفوفة االحتماالت والتأثير - تقييم جودة بيانات المخاطر - تصن المخاطر إلى فئات - تقييم الحاحية المخاطر -4 المخرجات : - سجل المخاطر )تحديثات( م ارقبة وضبط المخاطر: تخطيط االستجابة للمناظر : التحليل الكمي للمخاطر: -2 المدخالت : - أصول امليات التنظيمية - بيان نطاق المشروع - خطة إدارة المخاطر - سجل المخاطر - خطة إدارة المشروع * خطة إدارة الجدول الزمني * خطى إدارة تكال المشروع 1- األدوات واألساليب التقنية : - األساليب التقنية لتجميع المعلومات وتمثيلها - التحليل الكمي للمخاطر واألساليب التقنية -4 المخرجات : - سجل المخاطر )تحديثات( -2 المدخالت : - خطة إدارة المخاطر - خطة إدارة المشروع 1- األدوات واألساليب التقنية : - االست ارتيحيات للمخاطر السلبية أو التهديدات - االست ارتيجيات للمخاطر اإليجابية أو الفرص - االست ارتيجية لكل من التهديدات والفرص - است ارتيجية االستجابة الطارئة -4 المخرجات : - سجل المخاطر )تحديثات( - التغيي ارت المطلوبة - خطة إدارة المشروع )تحديثات( - االتفاقات التعاقدية المتعلقة بالمخاطر -2 المدخالت : - خطة إدارة المخاطر - سجل المخاطر - طلبات التغيير الموافق عليها - معلومات أداء امل - تقارير األداء 1- األدوات واألساليب التقنية : - إجادة تقييم المخاطر - تدقيقات المخاطر - تحليل التباين والتوجه - قياس األداء - تحليل االحتياطي - اجتماعات الحالة -4 المخرجات : - سجل المخاطر )تحديثات( - التغيي ارت المطلوبة - اإلج ارءات التصحيحية الموصي بها - اإلج ارءات الوقائية الموصي بها - أصول عمليات المنظمة - خطة إدارة المشروع )تحديثات( المصدر: institute websitehttp://wwwpmiorg/projectmanagement إن مخاطر المشروع هي حدث أو ظرف غير مؤكد يكون له في حال حدوثه أثر إيجابي أو سلبي عل هدف واحد عل األقل من أهداف المشروع مثل الوقت أو التكلفة أو نطا اأمال أو الجودة وقد يكون لكل خطر سب واحد أو أكثر أو أثر واحد أو أكثر 59

اربعا : مرحلة تسليم المشروع Project Closure Phase تعتبر هذه المرحلة هي المرحلة األخيرة من مراحل المشروع ودورة حياته وهي التي يتم فيها إنجاز أهداف المشروع المخطط لها وتسليمها في الوقت المحدد ووف الميزانية المقترحة وغالبا ما تكون هذه المرحلة مهملة في أغل المشاريع وترتكز هذه المرحلة كما يراها كل من Barron) (Merrie Barron, Andrew R عل تجميع التقارير والسج ت الخاصة بالمشروع بطريقة رسمية للمنتج أو الخدمة التي يتم إنجازها وعل مدير المشروع في هذه المرحلة أن يقوم بعملية مراجعة هذه الوثائ والمستندات ويتم التثكد من تطبي جميع ما تم االتفا عليه في بنود المشروع مع أصحا المصلحة والتثكد من تحديد األهداف المتف عليها ويج التنبه إل أن مدير المشروع عليه أن يعاين المنتج أو الخدمة المنتجة ليتثكد من تحقيقها بصورة تتواف مع توقعات أصحا المصلحة ويج عليه أن يقوم بإرسال رسالة رسمية إل أصحا المصلحة يد فيها بانتهاء جميع مراحل المشروع اإلدارية أو التشغيلية التي تمت من أجل تقديم نفس المنتج أو الخدمة مرارا وتكرارا )اإلنتاج( )عبد الحميد : 1997( 61

61 عبرا لا لصفلا ) يناديملا ( يلمعلا راطلاا تاودأ ةساردلا : 1 ةلباقملا مت هذه ةساردلا مادختسا ةادأ ةلباقملا ةيصخشلا عم دحأ نيصتخملا لاجم لوصحلل تاموم مدخت ةساردلا ةيلاحلا ضوتو عقاولا يلاحلا وس لمعلا ةكلمملا ةيبرعلا ةيدوعسلا فرعتللو ام دم يبطت ميهافم عيراشم عاطقلا يموكحلا دقلو تمت ةلباقملا عم /ذاتسلأا ديلو دمحم يصاش " ريدم عيراشم ريوطتلا ةلكيهلاو ةعومجم وجعلا ةيراجتلا ةنيدم "ضايرلا هيدلو ع طإ ريبك ةربخو لاجم ةيموكحلا ل خ هتريسم ةينهملا تناكو ةلباقملا ماع لكشب ةديج تققحو فدهلا اه تمعدو ريثكلا ناوج ةساردلا ل خ ديكثت تلااقملا تاموملاو مت دامتعلاا اهي تايئزج ةساردلا ةفلتخملا هلف لك ركشلا ريدقتلاو همعد و تقولا يذلا هتيضق هعم و لك ئاصنلا اههجو يل تاموملاو يدافأ اهب مغرلابو ه لمعي ايلاح عاطقلا صاخلا لاإ ه دق فرشأ ردأو ديدعلا ةيموكحلا ةكلمملا ةيبرعلا ةيدوعسلا نع هلاؤس دنعو دم هتيؤر دوجول يبطت ميهافمل تايلمع ةكلمملا فلتخم تاعاطقلا لكشب ماع أر نثب يبطت ميهافملا نوكي ةروصب فلتخت توافتتو ةكرش لإ رخأ و رخلآ عورشم ثيح انه ريثكلا نوكي اهقيبطت فو تايلمع تاءارجإو مت دايتعلاا اهي هذه ةمظلا متي اهل خ ذنت ش لاو نثب هذه لا تايلمعلا لكشت ةايح ةرود ةلماكتم امك وه لاحلا ميهافم مو ةيملاعلا لومعملاو اهب تاعاطقلا تاكرشلاو ةحجانلا ريو لذك نثب هذه تاءارجلإا رقتفت ديدعلا يحاون ةرادلإا ميظنتلاو يوتحتو طا للخ جت ذ هتيادب ضرعم فقوتلل ءاهتنلااو يهف لا مزتلت ةينازيمب ةحضاو لاو يز لودج لاعف لاو ةاك رطاخملل دنعو هلاؤس نع مهأ تاببسم اذه للخلا ضاولا ةيموكحلا ري نثب مهأ هذه تاببسملا كت صاخشلأا نيذلا نولتحي عيراشم اذه عاطقلا فيكو مه نورقتفي تاراهملل ةيرادلإا ةثيدحلا مهو اولازام نومدختسي سفن رط ةرادلإا ةميدقلا اوناك اهي لئاوأ مهترسم ةيلمعلا ريو نثب ءلاؤه لا نوكلمي ةردقلا لماعتلا عم ةيلاحلا

62 ةريبكلا ةروطتملاو و مهضعب لا ري ةرورض يبطت ميهافملا ةيملاعلا لب رصي مادختسا رطلا اهي داتعأ نع هلاؤس دنعو مهأ لولحلا نكمي اهقيبطت يدافتل ت كشملا ةيلاحلا ريخثت مدعو زاجنإ وأ فقوت ديدعلا ةيموكحلا ري ريوطتلا يملا اردإو ةيمهأ يبطت ميهافملا ةيملا ةرادلإ روملأا لا شاقن اه ج ءاردم اوروطي مهتاراهم رارمتساب و اونوكي ع طإ راجت لودلا ةمدقتملا ةرواجملاو اذه ددصلا و اورصحي اونوكي نيدمتعم تاهجلا ةيملاعلا دمتعت ءاردم ةمظك PMI ةيملاعلا موقت سيردتب مه ةرادلإا لماكتملا PMP عيراشملل ريشيو لإ فعض تاراهم طيطختلا ةعباتملاو ذنتلاو مدعو دوجو ديقت لودجلاب يزلا اهلك لماوع للقت ةيلامتحا زاجنإ تقولاب ددحملا فوو ةينازيملا ةددحملا بستو عايض تقولا لاملاو ماعلا 1 : ةنابتسلاا تممص ةنابتسا ( حلم مقر 1 ) عمجل تانايبلا ةمز لا صحفل تايضرف ةساردلا ةيلاحلا فو تاوطخلا ةيلاتلا : ديدحت ضرغلا ةنابتسلاا : تروط ةنابتسلاا عمجل تانايب ةقتم تاريغتمب ةساردلا ثيحب رفوتت اه تلالاد ةاك دصلل تابثلاو عبتاو ءانب ةنابتسلاا رطلا ةيملا ةمدختسملا ءانب لثم هذه تانابتسلاا و نكمي اهصيخلت ديدحت ضرغلا داعبلأاو ةسيئرلا ةيعرفلاو تافيرعتلاو ةيئارجلإا اهل ةغايصو تارقفلا جارختساو تلالاد دصلا تابثلاو ديدحت داعبلأا اهسيقت ةنابتسلاا : اقيقحت ضرغلل باسلا ةنابتس ل تروط دقف سيقتل داعبلأا ةسيئرلا ةيعرفلاو :ةيلاتلا ريغتملا :لقتسملا "وهو ميهافملا ةثيدحلا ةرادال اهتارشؤمو طيطختلا مظن تاموملا ةيرادلإا ذنتلا ةباقرلا ةرادا دراوملا "ةيرشبلا متو اهسايق ةرابع 32 ل خ :

) 2 جدول ( مؤش ارت امليات المؤشر التخطيط النظم اإلدارية والمعلوماتية التنفيذ الرقابة إدارة المشروع الموارد البشرية أصل المقياس John McGee Howard Thomas, David Wilso Strategy analysis & Practice, McGraw-Hill, 2005 Daft Richard Management, Harcourt, 2004 5 th edition Department office of evaluation planning coordination JICA Guideline for project Evaluation practical Method for project Evaluating, Japan International cooperation Agency (JICA) المتغير التابع : األداء اإلداري للمشروعات : ويتكون من ث ثة متغيرات فرعية تمثل مؤشرات جودة األداء )الم ءمة الفاعلية الكفاءة والقيمة المضافة األثر والديمومة( حيث تم قياسها من خ ل )23( فقرة مؤشرات إدارة الجودة الشاملة )التركيز عل الزبون التحسين المستمر القيادة ثقافة الجودة( وتم قياسها من خ ل )17( عبارة أما أما الموقف التنافسي )الحصة السوقية واألربا وقيمة السهم وتنوع المنتجات وقدرة النفاذ( فقد تم قياسها من خ ل )11( عبارات ) 1 جدول ( مؤش ارت جودة األداء المؤشر المالءمة الفاعلية الكفاءة والقيمة المضافة األثر الديمومة أصل المقياس UNPD, JICA, UNICEF, UNISCO, ADB, ADF, USAID 63

أ ب ج ) 4 جدول ( مؤش ارت إدارة الجودة الشاملة المؤشر ثقافة الجودة التحسين المستمر التركيز على الزبون القيادة أصل المقياس (Lee, CY (2004) TQN in small manufactures), (Evans, J R & Dean JW 2003), (Leonard & McAdam,2002) (McGee 2005), (Mehra, etal, 2001) (Aravindan, 1996) ) 3 جدول ( مؤش ارت الموقف التنافسي المؤشر الحصة السوقية األرباح تنوع المنتجات قدرة النفاذ أصل المقياس Berawi,M,2004, Montes&Fernands,2003 Chapman&Alkawaldeh,2002, Harvey& Brown, 2001, McGee,2005, Mehra, etal, 2001, Hill & AUQ, 2004, Mehra & Agrawal, 2002 فق ارت االستبانة )أداة الد ارسة( تم تحليل كل مجال من مجاالت الدراسة )عناصر المشكلة موضوع الدراسة( وصيغ عل شكل عدد من الفقرات )األسئلة( الكافية لقياس كل مجال من هذه المجاالت وروعي في اختيار هذه الفقرات وصياغتها ما يلي : - م ئمة للبعد الذي وضعت لقياسه شاملة للبعد أو المجال الذي تنتمي إليه - واضحة من حيث الصياغة وخالية من الحشو اللغوي - ذات إتجاه "إيجابي" في بعضها و"سلبي" في بعضها اآلخر لضمان تركيز المستجيبين د- (Likart تدرج خماسي حس الفقرات إل وقيست درجة االستجابات المحتملة عل Scale) والذي يتراو من ال أتف مطلقا إل أتف تماما كما هو موض في جدول ) 64

) 2 جدول ( مقياس درجة الموافقة درجة الموافقة اتفق تماما أتفق أتفق نوعا ال أتفق ال أتفق إطالقا عدد النقاط 5 4 3 2 1 إج ارء جمع البيانات : لقد عمد الباحث إل توزيع االستبانات وجمعها بنفسه مع التثكيد التام ألفراد وحدة المعاينة بثن إجاباتهم ستحظ بالسرية التامة ولن تستخدم إال ألغراض الدراسة فقط تصميم الد ارسة ووذجها البنائي The Model of The Study في ضوء المشكلة موضوع الدراسة وأهداف هذه الرسالة تم تطوير وذج الدراسة انط قا من فكرة مفادها بيان أثر المفاهيم الحديثة لادارة في تحسين فاعلية تقويم األداء اإلداري له حيث إن االنط قة كانت من افتراض أن المفاهيم الحديثة لادارة للمشروع )تحديد مهمة المشروع من رؤية ورسالة وأهداف إضافة إل توقعات التخطيط والتنفيذ والتقويم باستخدام أسلو السيناريوهات( كلها عوامل لو أخذت بااتبار فإنه ترض أن ت دورا محوريا في تحسين فاعلية تقويم األداء اإلداري من خ ل تنفيذ امليات بالمشروع أن اجتماع معايير جودة األداء مع مدخل معايير إدارة الجودة الشاملة ومعايير الموقف التنافسي يمكن لها أن تعطي صورة أد لمد م ءمة األهداف الموضوعة مع هدف المشروع اام وفاعلية وكفاءة األداء المالي واإلداري له وهكذا فإن مستو دقة التقويم الناتج من اوامل االستراتيجية سيتناول أبعادا متعددة مثل: )نشر ثقافة الجودة( بين األفراد ااملين بالمشروع وكذل )التحسين المستمر( ملياته من خ ل السعي )إلرضاء زبائن المشروع( كما أن من شثنه إظهار دور المشروع في تحقي )ميزة تنافسية( تؤدي إل زيادة في الحصة السوقية )المشروع( وأخيرا مد )وصول منتجات المشروع إل أكبر عدد من األسوا ( مما يعزز موقف الشركة التنافسي لقد استند في وضع وذج الدراسة سواء للمتغيرات المستقلة أو التابعة عل آراء اديد من الباحثين باإلدارة االستراتيجية أمثال: 65

(Richard Daft, 2004), ( John McGee Howard Thomas, David Wilso: 2005) بالنسبة للمتغير المستقل أما المتغير التابع في وذج الدراسة فيتمثل "بتحسين فاعلية تقويم األداء عليها كل من (2005 Tadahsi, (Sliva & اإلداري" المتمثلة بإدارة الجودة الشاملة التي اتف عليها من (2005 (Tari, (Candido, (2005 و)متغير جودة األداء اإلداري( بالمشاريع المتف (Unicef, قبل المنظمات التي تنفذ المشاريع الحكومية المماثلة والواردة في أدلتها التقويمية (Silva عليه كل من وغيرها أما متغير )الموقف التنافسي( فلقد اتف UNPD, JICA, Unisco) 2005) Tadahsi, & و 2003) Sinclair, (Chang, & والمقاسة )بالحصة السوقية واألربا الخارجية( النفاذ لألسوا وتنوع المنتجات والقدرة عل األساليب اإلحصائية المستخدمة في الد ارسة : لقد تم استخدام برنامج الحزمة اإلحصائية للوم االجتماعية SPSS لتحليل البيانات المختلفة في المتوسطات واالنحرافات "الوصف" و"االستداللي" وفي حسا إنجاز التحليل لاحصائيين المعيارية ومعام ت االرتباط كما استخدمت برمجة Amos في تقدير قوة " معالم الوذج تحليل المسار Path Analysis في فحص فرضيات البنائي " للرسالة وتم استخدام أسلو الدراسة مناقشة نتائج الد ارسة Study Findings Discussion 2 أف ارد عينة الد ارسة وخصائصها: باعتبار أن مشاريع القطاع الحكومي بمدينة الرياض يمثل المجتمع الدراسة فإن وحدة المعاينة تتمثل في مدراء مشاريع القطاع الحكومي بمدينة الرياض وقد تم اختيار عينة متمثلة في 31 شخص تحليل نتائج االستبيان : تم توزيع وذج االستبيان عل عينة الدراسة وهي 31 شخص في القطاع الحكومي في المملكة اربية السعودية ومن خ ل النتائج التي توصل إليها الباحث في االستبيان يبين القسم التالي عرضا لهذه النتائج من خ ل الرسوم البيانية 66

اوال : البيانات اامة السؤال األول : ما هو المؤهل المي الذي تحمله يبين الرسم البياني أن %61 من المدراء الذين تم عمل االستبيان معهم يحملون درجة البكالوريوس وأن %31 يحملون درجة الماجستير وان %11 يحملون درجة الدكتوراه بيا ال يحمل أحد منهم درجة الدبلوم وأر أنه البد من الحرص عل زيادة وتطوير مؤه ت مدراء المشاريع حيث أن حاملي درجة الماجستير والدكتوراه تكون لديهم غالبا نظره علمية أوسع ومفاهيم أحدث مقارنة بحملة البكالوريوس 67

السؤال الثاني : كم عدد سنوات الخبرة في مجال إدارة المشاريع يبين الرسم البياني بثن النسبة الكبر من مدراء المشاريع الحكومية الذين تم إرسال االستبيان لهم تراو خبرتهم في هذا المجال ما بين 3 إل 5 سنوات وأنا أر أن هذه النسبة ال تكفي إلدارة مشاريع حكومية كبيرة حيث أن مثل هذه المشاريع تتطل خبرة كبيرة تتجاوز اشرة سنوات كحد أدن حيث أنه كلما زادت خبرة مدير المشروع كلما كانت قدرته أكبر عل مواجه المشاكل والمصاع ولديه حكمة ومهارة في حلها بالطر التي ال تؤثر عل خطط سير المشروع وال عل امليات المتضمنة 68

PMP السؤال الثالث : هل تحمل شهادة مدير المشاريع المحترف يتبين من الرسم البياني بثن %71 ممن المحترف PMP وهو من أهم األسبا إدارة المشاريع جر التي عليهم تدل عل االستبيان ال يحملون شهادة مدير المشاريع ضعف معلوماتهم وخبراتهم حول مفاهيم 69

السؤال ال اربع : من خ ل خبرت في مجال إدارة المشاريع المفاهيم االمية لم إلدارة المشاريع المدراء قبل من وعي هنا أن هل تطبي بضرورة يبين الرسم البياني أن ما يقار %81 يرون بضرورة وجود الوعي حول كية عليها معايير وضوابط عالمية متف وف أن تعطي التركيز األكبر بثنها األهم ويج السؤال الخامس : أي من مراحل المشروع التالية تر المشاريع إدارة 71

71 نيبي انل مسرلا ينايبلا نثب انه ةبسن ةبراقتم نيب ءارآ ءاردم لوح مهأ لحارم ةرود ةايح ثيح ام راقي %45 نوري ةلحرم ذنتلا يه مهأ ةلحرم امب هضتت تايلمع تاءارجإو ةفلتخم امنيب %31 نوري ةلحرم طيطختلا يه لولأا زيكرتلاب امل هبعلت وضو لحارم ذنتلا امنيب ةبسن ةليلق %11 رت ةيلمع ءدبلا ب يه مهلأا ةبسنو رخأ ةيواسم اهل رت ةلحرم يه ميلستلا مهلأا : سداسلا لاؤسلا يأرب يأ طا ةيلاتلا جي اهي زيكرتلا ةروصب ربكأ اهيطعتو ةيولوأ رثكأ اهريغ نيبي مسرلا ينايبلا لغأ ءاردملا نيلكشم ةبسن %31 نوري نثب مامتهلاا فيلاكتب اهديدحتو وه مهأ روملأا جي زيكرتلا اهي اهئاطعإو تقولا ربكلأا اهيلي %25 نوري نثب تقو امب اه ديدحت لودجلا يزلا يذلا ريسي هي امنيب ري %15 مه ةرورض هبنتلا ةرفول رداصم زيكرتلاو اهترادإ رثكأ روملأا رخلأا يليو لذ ري ةيمهأ زيكرتلا ةدوج هرطاخمو تاريغتلاو ةلمتحملا اه %11ةبسنب لكل اه

السؤال السابع : من خ ل تجربت في إدارة المشاريع الحكومية برأي مراحل تنفيذ المشروع تر حدوث المشاكل فيها بكثرة من التالية المراحل من أي تشير نتائج االستبيان بثن %45 من المدراء يرون بثن مرحلة التنفيذ هي من أهم تحدث فيها المشك ت المسببة إليقاف عمل المشروع وظهور اديد من المشاكل التي المراحل السؤال الثام : من خ ل تجارب في إدارة المشاريع ما هي األمور التي تثخذ وقت المدير وتشغله بشكل أكبر 72

يشير الرسم البياني إل %59 من المدراء يرون بثن التخطيط لمشروع هو أكثر ما يشغل وقت المدير أن ما يقار السؤال التاسع : ما عدد المشاريع التي تديرها في السنة تشير نتائج االستبيان إل أن %61 من مدراء المشاريع في القطاع الحكومي يديرون ما يقار مشاريع في السنة الواحدة السؤال ااشر : كم عدد المشاريع التي أدرتها والتي انتهت المدة المحددة لها ولم ينتهي تنفيذها عل اام مستو 3 73

74 ريشت جئاتن نايبتسلاا امك اهحضوي مسرلا ينايبلا نثب ام راقي %65 لا متي اهذنت تقولاب ددحملا لاؤسلا رشع يداحلا : يأرب يأ لماوعلا ةيلاتلا اسيئر اببس ربتعي رخثت ذنت نيبي مسرلا ينايبلا نثب %31 ءاردملا نوري نثب مدع مازتللاا دييقتلاو لودجب يز ددحم مهاسي لكشب ريبك ريخثت ذنت امنيب ري %25 مه مدع وضو لماوعلا متي اهل خ ديدحت فيلاكت يه روملأا علت رودلا سيئرلا رخثت ذنت ريو %21 فعض طيطختلا وه يذلا دعاسي رخثت ذنتلا لحارم ةفلتخملا %15و نودقتعي نثب ريخثتلا ذنت نوكي بسب فعض ةرادلإا ةعباتملاو لكشب ماع لحارمل ذنتلا %11 و نوري اهنثب نوكت ةلق ةراهملا لبق ءاردم ايناث : عيزوت تاباجإ ةنيعلا لوح عضو تاعقوت طيطختلا ذنتلاو ميوقتلاو مادختساب ولسأ تاهويرانيسلا نيبت جئاتنلا اهضتي لودجلا ( 6 ) دم زيكرت تاعقوت طيطختلا ذنتلاو ميوقتلاو مادختساب ولسأ تاهويرانيسلا هرابتعاب دحأ رصانعلا ةيساسلأا ءرد رطاخملا عقوتو ام يتثيس دادعتسلااو هل لذو ل خ تاباجإ ةنيع ةساردلا نع تارابعلا ةصصخملا ةنابتسلاا وحنلا :يلاتلا