ا إالبداع االإداري وعالقت ه با أالداء الوظيفي للعاملني االإداري ني يف كلية الرتبية بربيدة يف جامعة الق صيم )درا سة ميدانية( د. هيله بنت منديل حممد الت

النسخ

1 ا إالبداع االإداري وعالقت ه با أالداء الوظيفي للعاملني االإداري ني يف كلية الرتبية بربيدة يف جامعة الق صيم )درا سة ميدانية( د. هيله بنت منديل حممد التويجري كلية الرتبية - جامعة الق صيم - اململكة العربية ال سعودية بحوث ودراس تا 4 مقدمة : امللخ ص 79 ي ه د ف ه ذا البح ث إاىل الت عر ف على درجة مم ار س ة الإبداع الإداري وع قت ه بالأداء الوظيفي لدى العاملني الإداري ني يف كلي ة الرتبي ة بربيدة يف جامع ة الق صيم والت ع ر ف على املعوقات التي حتد من الإبداع الإداري يف كلية الرتبية بربيدة من وجهة نظرهم.ول تحقيق أاهداف البح ث قام ت الباحث ة باختي ار عين ة ع ش وائية م ن العامل ني الإداريني ذكورا و إاناثا يف كلية الرتبية بربيدة والذي ن يبلغ عددهم 151 عام إاداريا وقد بلغت عينة البح ث )64( عام لا اإداري ا ي ش ك ل ون ح وايل) 42.3% ) م ن جمتم ع الد را س ة و أاظه رت النتائ ج اأن العاملني الإداري ني يف كلي ة الرتبي ة بربي دة ميار س ون الإب داع الإداري بدرج ة عالي ة بن س بة ت ص ل )76.9%( واأن الق درة عل ى التحلي ل والأ صال ة واملرون ة ه ي الأك ثر ممار س ة بينم ا ج اءت "املخاط رة" ك أاق ل املمار س ات لديه م و أا ش ارت النتائ ج اإىل اأن الإداري ني يف الكلي ة لديهم م ستوى اأداء عال فقد ح صلت غالبية املوؤ شرات عل ى درج ة موافق ة بن س بة )70%( و أا ش ارت نتائ ج الد را س ة اإىل اأن غالبي ة املعوق ات ح صل ت عل ى درج ة موافق ة عالي ة بن س بة )70%( و أا ش ارت اإىل وج ود ع ق ة ذات دللة اإح صائي ة بني الإبداع الإداري والأداء الوظيفي كما أا ش ارت النتائج اإىل أان هناك فروقا ذات دلل ة اإح صائي ة يف درجة ممار س ة العامل ني الإداريني لأبع اد الإبداع الإداري تعزى ملتغري ال دورات التدريبية اأي ضا هناك فروق ذات دللة اإح صائية بني اأفراد العينة بني متغريي )اجلن س واخلربة( مل ستوى الأداء. الكلمات املفتاحي ة : الإبداع الإداري الأداء الوظيفي كلية الرتبية جامعة الق صيم. يع د الإب داع الإداري م ن أاك ثر املو ضوع ات حداث ة و أاهمي ة يف جم ال الإدارة واللج وء اإلي ه أام ر حتم ي جلمي ع املنظم ات الرتبوية وخا ص ة يف ظل التطورات املت س ارعة والتغي ريات املت حق ة نتيج ة النفج ار املع ريف وث ورة املعلوم ات والت ص الت فاملنظم ات املبد ع ة وحد ه ا القادرة عل ى مواكبة التق د م العلمي والتط ور التقن ي وال س تثمار الأمث ل لق درات وعقول العاملني بفاعلية وكفاءة اأكر. وتعظ م أاهمي ة احلاج ة إاىل الإب داع الإداري يف املنظم ات الرتبوي ة يف كون ه ا متغ ريا م هم ا يف بن اء الإن سان مما يفر ض عليها اأن تكون م ستوعبة ملعطيات التغيري والتطوير لذا فاإن م ستقبل الأمم ل يعتمد على جم رد الع دد الرقم ي للقوى العامل ة به ا واإمنا على توفري نوع متمي ز من العاملني الإداري ني اأي على اأفراد مبدع ني يف خمتل ف املج الت وخ صو ص ا يف املجال الرتب وي لأنه املعني ببناء الإن س ان الذي اإذا خ س رته أاية اأ م ة خ س رت كل ش يء ولهذا ف اإن اجتاه املنظمات الرتبوي ة نح و الهتم ام بالإب داع ل ينبغ ي اأن يقت صر على اإدخال الأدوات والتقنيات املتطورة فح س ب بل ل ب د أان يحتوي على اإحداث تغيريات فعلية يف اخلرائط الذهني ة للعامل ني ويف توجهات ه م و س لوكياتهم وم ن الطبيعي أان يكون للمديرين ال سبق يف متثل ال سلوكيات والتوجه ات املطلوب ة لأهميت هم يف جمال قيادة ش وؤون املنظمات الرتبوية و إاداراتها)الع ساف 2004(. وميكن للموؤ س س ات التعليمية ت ش جيع وتبني الإبداع وتنمي ة الق درات الإبداعي ة ل دى أافرادها ع ن طريق الإج راءات واخلط ط ال س ليمة وخل ق ج و ي س وده

2 التناف س من جهة وزيادة قوة وفاعلية العمل من جهة اأخرى كما اأن الإبداع هو س ر جناح وبقاء املوؤ س س ات حالي ا فالإب داع دع م ق وي لإدارات املوؤ س س ات التعليمي ة ويعطيه ا الثق ة لل صم ود اأم ام املوؤ س س ات املناف س ة والتحدي ات امل س تقبلية كم ا أان التمي ز ه و أاح د الأه داف التي ت س عى املوؤ س س ات إاىل حتقيق ه يف بيئ ة تناف س ية وتعليمي ة متغ رية با س تمرار م عتم دة عل ى ال س رعة واملرون ة والبت كار والإب داع يف العم ل واملوؤ س س ات التعليمي ة املتمي زة واملبدع ة ه ي وحدها الق ادرة عل ى حتقيق النجاح واإحراز التق د م والتفو ق ويتطل ب ذل ك م ن امل س تويات والوح دات الإداري ة املختلف ة فيها جهودا مكثفة لتدعيم ال س عي نحو مزيد م ن العم ل الإبداع ي والتط ور يف الأداء والتف ر د يف الإجناز )احليزان 2002 (. وي س تدعي الأداء املتمي ز م ش اركة القادة واملروؤو سني وفتح جمال للعمل اجلماعي ولكن هذا ل يكفي واإمن ا يتطلب تغيري الأ ساليب التقليدية وا ستئ صال الأمرا ض البريوقراطي ة ول يك ون ه ذا بالو صف ات الع جي ة واإمن ا بالتحو ل والتجديد من منحن ى التباع واجلمود إاىل منحن ى التغي ري والإبداع من أاجل حتقي ق التنمية ملواجه ة التحدي ات املعا ص رة والو ص ول إاىل اجل ودة ال شاملة )بلهاري 2008(. و إان املح ور اجلوه ري للمنظ مات املعا ص رة املبدعة يق وم عل ى تطويره ا لبيئ ة تنظيمي ة تعمل عل ى بلورة الجتاه ات الإبداعي ة يف منه ج فك ري وعلم ي يقوم عل ى قي م ومعاي ري وممار س ات وظيفي ة تنعك س على حت س ني الأداء الوظيف ي للعامل ني والنظ ام الإداري امل رن ال ذي ل يت ص ف بالتعقي د أاو اجلم ود واملن اخ التنظيم ي الذي ت س وده الثق ة بني العامل ني والتي هي اأ سا س تنمية الت صال املفتوح الذي ي ساعد بدوره على تدف ق املعلومات وحل امل شك ت من ش أانه أان ي ؤوثر على ال س لوك الإبداع ي وحت س ني الأداء الوظيف ي للعاملني )اأ سامة 2014(. ويتب ني مم ا س بق أان الإبداع الإداري م ن اأهم طرق حت س ني املن اخ الع ام باملوؤ س س ات التعليمي ة ل دور ه الفع ال يف ع ص ر التغي ري امل س تمر اإذ يتع ني عل ى الق ادة الرتبويني احلر ص على تنمية وتطوير القدرات الإبداعي ة للعاملني وا س تغ لها وتعزيزها مبا يت ءم م ع مواكب ة وم س ايرة التغ ريات الطارئ ة باأ س اليب متط ورة للإ س هام يف ح ل امل ش ك ت وتولي د الأفكار التي تفيد يف تطوير وحت سني الأداء. م شكلة البحث وت ساوؤالت ه: تعت رب اإدارة كلي ات اجلامع ة نوع ا من اأن واع الإدارة الرتبوي ة حي ث إانها مرحلة مهم ة م ن مراحل التعليم ال زم ة لتنمية املجتمع وتطويره. والإدارة اجلامعية ل تخرج عن كونها جزءا ل يتجزاأ من علم الإدارة ب ش كل عام فاملبادئ والوظائ ف واملفاهيم الإداري ة املتعارف عليه ا ه ي واح دة ولك ن جم ال التطبي ق ه و ال ذي يختل ف م ن تنظي م لآخ ر س واء كان موؤ س س ة هادف ة للرب ح كاملوؤ س س ات التجاري ة وال صناعية اأو موؤ س س ة غ ري هادف ة لتحقي ق الرب ح كاملوؤ س س ات الرتبوية من مدار س وكليات. وت ش ري الدرا س ات التي اأ جري ت ح ول الواقع الإداري باجلامع ات العربي ة اأن ه ذا الواق ع ي ع اين العدي د م ن ال س لبيات لع ل م ن اأبرزه ا كما ه ا اخلطيب )2007(: املركزي ة الزائدة وتعقيد وبطء الإجراءات الإداري ة )البريوقراطي ة( و ضع ف ال ش فافية وامل س اءلة وت ضارب الت شريعات والقوانني وغمو ض ها والرتهل الإداري والت ضخم التنظيمي وتدنى م س توى ت أاهي ل امل وارد الب ش ري ة و ضع ف النتم اء وانت ش ار ظاه رة ال مب الة و ضع ف اإدارة امل وارد املتاح ة و ضع ف العم ل املوؤ س س ي و ضع ف التن س يق ب ني املوؤ س س ات املختلفة ومقاومة التغي ري والتجديد وق ل ة الإنتاجية والبتكار والإبداع. وتعم ل اململك ة العربي ة ال س عودية عل ى الرتق اء بالتعلي م وق د اأن ش اأت لذل ك الغر ض املوؤ س س ات التعليمية املختلفة واأعد ت الربامج التعليمية امل ساندة له ا إاميان ا منه ا بال دور احلايل ال ذى تلعب ه عمليتا 80

3 بحوث ودراس تا 4 81 الرتبي ة والتعلي م وم س اهمتهما الفعال ة يف تلبي ة حاج ات املجتم ع )املان ع 1417 ه ( وم ن ب ني تل ك املوؤ س س ات التعليمي ة جامع ة الق صي م والت ي ي ش ري الواق ع إاىل اأنها تطورت وب س رعة بعد تاأ سي س ها حيث زاد عدد الكليات من س بع كليات عند إان ش اء اجلامعة إاىل ثم ان وث ث ني كلي ة حالي ا كم ا ت ش هد اجلامع ة تطورا ملحوظا ي صحبه تو سع يف طرح برامج اأكادميية جدي دة و إاع ادة هيكل ة برام ج أاخ رى مع التو س ع يف افتتاح الكليات)جامعة الق صيم 5 (. واأ شارت بع ض الدرا سات كدرا سة القر شي) 2004 ( اإىل ضرورة اختيار القادة املميزين بال سمات الإبداعية لإيج اد مناخ مبدع يت س م باحلرية وتب ادل املعلومات والأفكار التي ت س هم يف تطوي ر العملية التعليمية. واأكد الليث ي )2008( عل ى ض رورة زي ادة وع ي ومعرف ة الق ادة بالثقاف ة التنظيمي ة الت ي ت س اعد عل ى تطبيق الأ س اليب الإبداعي ة يف العم ل الإداري. كم ا أا ش ارت درا س ة اجلاب ري )2009( اإىل اأن جناح الإدارة يعتمد عل ى م ا يتمتع به القائ د من مهارات وقدرات و س مات ال ش خ صي ة الإبداعي ة. وذك ر ال س لمي )2012( اأن املوؤ س س ات الرتبوي ة بحاج ة اإل ى ت وافر القي ادة الإبداعية الت ي ت س هم ف ي دفع العاملني اإل ى الإبداع والتمي ز وعلى قدر متتعهم ب س مات الإبداعية مثل: احل سا سية للم شك ت والط قة واملرونة والأ صالة واملث ابرة واملب ادرة والطراف ة والغراب ة ف اإن ذلك ينعك س على حتقيق املناخ التنظيمي للعمل. وك ون الباحثة موظف ة يف املوؤ س س ات التعليمية فاإن ها لحظت اأن معظم الأعمال الإداري ة املمار س ة يف العمل تعتمد على املركزي ة والبريوقراطية والروتني دون أان يكون هناك دور للعاملني الإداري ني وا ستغ ل قدراتهم الإبداعي ة والعتماد على التفكري العتيادي يف اإجناز الأعم ال وع دم الهتم ام بالعمل الإبداع ي لذا وجب الهتم ام بالعامل ني الإداري ني فه م م ص در الق وة وتوفري البيئ ة املحفزة لهم لإيجاد املبدعني القادرين عل ى التفك ري والإب داع والإجن از والقيام با س تغ ل ال س لوك الإبداع ي لديه م لتح س ني م س توى اأدائه م وزي ادة فاعليته م مما ي حق ق التميز والري ادة داخل إادارة اجلامعة والكليات واإدارة الأق سام والوحدات. ويفظل التطورات ال سريعةواملت حقةالتي مت س كافة جوان بحياتن االيوميةعلىامل س توىالإقليمي والعاملي ت س عى جامعة الق صيم اإىل تبن ي العديد من املبادرات النوعية التي من ش اأن ها اإح داث التطور املطلوب ولعل من اأهم تلك املبادرات: م ش روع اخلطة ال سرتاتيجية وم ش روع العتماد الأكادميي على امل س تويني املوؤ س س ي والرباجمي. ونظ را لأهمية دور كلية الرتبية امل تفر د يف تزوي د املوؤ س س ات التعليمية باملعلم ني واملعلمات الذين يقع علىعاتقهمم شوؤوليةتربية وتعليم أاجيال امل ستقبل والذي ن يحتاجه م املجتم ع ف ض لا عل ى اأنه ل س بيل لتطوي ر كلي ة الرتبي ة يف جامع ة الق صي م اإل بتطوي ر العملي ة الإداري ة يف ضوء مفه وم الإبداع الإداري ومن أاج لالرتق اءبجوان بالإب داعالإداري للعاملنيبكلية الرتبي ة -جامع ة الق صي م كان ه ذا البح ث ال ذي تتلخ ص م شكلته يف الت سا ؤول الرئي س التايل: م ا ع قة الإبداع الإداري ب الأداء الوظيفي للعاملني الإداري نييفكليةالرتبيةبربيدة يفجامعةالق صيم وتنبث ق عنه الت س اوؤلت الفرعي ة التالية والتي يهدف البحث إاىل الإجابة عنها: 1.1 م ا درج ة ممار س ة العامل ني الإداري ني ل إلب داع الإداري يف كلي ة الرتبية بربيدة يف جامعة الق صيم من وجهة نظرهم 2.2 م ا م س توى الأداء الوظيف ي للعامل ني الإداري ني يف كلية الرتبية بربيدة من وجهة نظرهم 3.3 م ا املعوق ات الت ي حت د م ن الإب داع الإداري لدى العامل ني الإداري ني يف كلي ة الرتبي ة بربي دة يف جامعة الق صيم من وجهة نظرهم 4.4 هل هناك ع قة ذات دللة اإح صائية عند م س توى الدلل ة )0.05 =α( بني درجة ممار س ة العاملني الإداري ني للإبداع الإداري وم ستوى الأداء الوظيفي لديهم يف كلية الرتبية بربيدة يف جامعة الق صيم

4 5.5 ه ل هناك فروق ذات دللة اإح صائية عند م س توى الدلل ة )0.05 =α( يف درج ة ممار س ة العامل ني الإداري ني لأبع اد الإب داع الإداري يف كلي ة الرتبي ة بربيدة تعزى ملتغريات: اجلن س والعمر و س نوات اخلربة والدورات التدريبية اأهداف البحث : 1.1 الت ع ر ف عل ى درج ة ممار س ة العامل ني الإداري ني للإب داع الإداري يف كلية الرتبي ة بربيدة من وجهة نظرهم. 2.2 الت ع ر ف عل ى م س توى الأداء الوظيف ي للعامل ني الإداري ني يف كلية الرتبية بربيدة من وجهة نظرهم. 3.3 الت عر ف على املعوقات التي حتد من الإبداع الإداري ل دى العاملني الإداري ني يف كلية الرتبية بربيدة من وجهة نظرهم. 4.4 الك ش ف عم ا إاذا كان هناك ع ق ة ذات دلل ة اإح صائي ة عن د م س توى )0.05 =α( ب ني درج ة ممار س ة العامل ني الإداري ني للإب داع الإداري وم س توى الأداء الوظيف ي لديه م يف كلي ة الرتبي ة بربيدة يف جامعة الق صيم. 5.5 اإظهار ما إاذا كان هناك فروق ذات دللة اإح صائية عند م ستوى الدللة )0.05 =α( يف درجة ممار سة العامل ني الإداري ني لأبعاد الإب داع الإداري يف كلية الرتبي ة بربيدة تع زى ملتغريات: اجلن س والعمر و سنوات اخلربة والدورات التدريبية اأهمية البحث : تكم ن اأهمية هذا البحث يف اأنه: - يق وم بدرا س ة اأ ح د أاه م املو ضوع ات يف جم ال الإدارة وهو الإبداع الإداري لدى العاملني الإداري ني يف كلية الرتبية وع قته بالأداء الوظيفي لديهم الذي ي ع د من املو ضوعات امل ه م ة يف الفكر الإداري احلديث كونه م ص در ا مهم ا من م صادر بق اء املنظم ة ودميومتها ومتي زه ا وي س هم يف ح ل معظ م امل ش ك ت الإداري ة القائم ة وزي ادة قدراته ا التناف س ية والإبداعية على الإجناز ومواكبة التطورات والتكي ف مع امل س تجدات وخا صة يف ع صر العوملة وت فج ر املعرفة. - يوج ه اأنظ ار امل س وؤولني يف وزارة التعلي م نح و الهتمام يف مو ضوع الإبداع الإداري ومعرفة ال س مات الإبداعي ة الت ي يج ب توافره ا وكذل ك الهتم ام باملبدعني وحتفيزهم وت شجيعهم والنتائج والتو صيات التي ست ضيف ها هذه الدرا سة اإىل البحث العلمي. حدود البحث : احل د املو ضوع ي/ الإب داع الإداري ل دى العاملني الإداري ني يف كلي ة الرتبي ة بربي دة يف جامع ة الق صي م وع قته ب الأداء الوظيفي لديهم وتناول ه ذا البح ث أابع اد الإب داع الإداري ال س بعة وهي )الأ صال ة والط ق ة واملرون ة واملخاط رة والق درة عل ى التحلي ل واحل سا س ية للم ش ك ت واخلروج عن املاألوف(. احل د الزم اين / ط ب ق ه ذا البح ث يف الف ص ل الدرا سي الثاين للعام ه. احلد الب ش ري/ اقت صر هذا البحث على العاملني الإداري ني يف كلية الرتبية مبدين ة بريدة يف جامعة الق صيم. م صطلحات البحث : االإبداع االإداري : ي ع ر فEvan,1991 ( ) الإب داع الإداري ب أان ه تطبي ق فكرة جديدة داخل املوؤ س س ة وط ورت اأو متت ا س تعارتها م ن خ ارج املوؤ س س ة س واء اأكان ت تتعل ق باملنتج اأو بالو سيلة اأو بالنظام اأو بالعملية اأو بال سيا سة اأو بالربنام ج اأو باخلدم ة ويك ون تطبيقه ا بطريق ة جدي دة. أام ا ج روان )2002 ص 22( في عرف ه باأنه مزي ج م ن الق درات وال س تعدادات واخل صائ ص ال ش خ صي ة الت ي إاذا م ا وج دت بيئ ة منا س بة ميك ن 82

5 بحوث ودراس تا 4 83 اأن ترق ى بالعملي ات العقلي ة ل ت وؤدي إاىل نتاج ات اأ صيلة ومفيدة س واء بالن س بة خلربات الفرد ال سابقة أاو خ ربات املوؤ س س ة أاو املجتم ع أاو الع امل إاذا كان ت النتاج ات من م س توى الخرتاقات الإبداعي ة يف اأحد ميادين احلياة الإن ساني ة. وي ق ص د بالإب داع الإداري يف ه ذا البح ث: ق درة العامل ني الإداري ني بكلي ة الرتبية يف جامع ة الق صيم عل ى ا س تخدام هم ملهارات ه م وقدرات ه م ومواهب ه م ال ش خ صي ة الإبداعي ة التي تت س م بالأ صال ة والط قة واملرونة واملخاطرة والقدرة على التحليل واحل سا س ية للم ش ك ت واخل روج ع ن امل أال وف يف ابت كار و إايج اد طرق واأ ساليب جديدة ت سهم يف حت سني وتطوير الأداء الوظيفي والإداري والتعليمي بالكلية. تعريف االأداء الوظيفي : ي عر ف ه ال صغ ري )2002 ص 8( ب أان ه اجلهد الذي يبذل ه املوظ ف داخ ل املنظمة م ن اأجل حتقي ق هدف مع ني. وي ق ص د بالأداء الوظيف ي يف هذه البحث: ما يقوم به العاملون الإداري ون يف كلية الرتبية بربيدة من أاعم ال وم س وؤوليات ومه ام و أان ش طة من أاج ل حتقيق أاهداف الأق سام والوحدات الإداري ة. االإطار النظري للبحث : مفهوم االإبداع االإداري : لقد تناول الباحثون مفهوم الإبداع من زوايا خمتلفة تبعا لتباين فل س فة كل منهم ونظرته إاىل الإبداع حيث ي رى القريوتي )2000 ص 275( أان الإبداع الإداري هو اإبداع جماعي موؤ س س ي ويعنى القدرة على ابتكار اأ س اليب و أاف كار ميك ن أان تلق ى التج اوب الأمث ل من العامل ني وحت ف ز ه م ل س تثمار قدراته م ومواهبه م لتحقي ق الأه داف التنظيمي ة. وي عر ف ه ال ش مري )2002 ص 7( ب أانه توظي ف اأمثل للقدرات العقلي ة والفكري ة الت ي تتمي ز ب أاكرب قدر م ن الط قة واملرونة والأ صالة واحل سا سية للم شك ت والقدرة على حتليل ها مب ا ي وؤد ي اإىل تكوي ن ترابط ات واكت ش اف ع ق ات أاو أاف كار أاو اأ س اليب عم ل جدي دة داخ ل املنظم ات الإداري ة. وبن اء عل ى م ا س بق ن س تطيع الق ول ب اأن الإب داع الإداري هو قدرة العاملني الإداري ني على ا س تخدام هم ملهارات ه م وقدرات ه م ومواهب هم ال ش خ صي ة الإبداعي ة الت ي تت س م بالأ صال ة والط ق ة واملرون ة واملخاط رة والقدرة على التحليل واحل سا سية للم شك ت واخلروج ع ن املاألوف يف ابت كار و إايجاد طرق واأ س اليب جديدة ت س هم يف حت س ني وتطوي ر الأداء الوظيف ي والإداري والتعليمي يف املوؤ س سة التعليمية. حمددات االإبداع ا إالداري: ح د د الباحث ون عددا م ن الق درات الإبداعي ة التي مت ي ز ال ش خ ص املب دع القادر على التفك ري الإبداعي و أا ش ار إاليه ا )العجل ة 2009 ( و)حمجوبي 2014 ( و) أابو جامع 2009( ومن اأهم ها ما يلي: 1.الأ صال ة : وهي ل ت ش ري اإىل نفور الف رد من تكرار ت صورات ه ال ش خ صي ة ب ل ت ش ري إاىل نف ور الف رد من تك رار ما يفعله الآخرون وهذا ما مي ي زها عن املرونة والتي تعني أان ال شخ ص املبدع ل يكرر اأفكار الآخرين وينف ر من حلول هم التقليدية للم ش اكل ومت ث ل الأ صالة أاعلى درجات سلم الإبداع )احليزان ٢٠٠٢(. 2.الط ق ة : تقا س الط ق ة وحت د د بع دد وكمية ما ي عطي ال ش خ ص م ن نوع معني م ن املعلومات يف وح دة زمني ة معي ن ة وقد وج د اأن ه يف الختبارات الك مي ة وحده ا ت وج د ث ث ة عوام ل متمي زة للط ق ة : الط ق ة الفكري ة كالق درة عل ى التخي ل والت ش بيه وال س تنباط و س عة الإدراك واحلد س والط قة الرتابطية وتعني بعملية اإكمال الع قات والط ق ة التعبريي ة والت ي لها ع قة ب س هولة بناء اجلمل )حمجوبي 2014 (. 3.املرون ة : ه ي القدرة على اتخ اذ الطرق املختلفة والتفك ري بط رق خمتلف ة اأو بت صني ف خمتل ف ع ن الت صنيف العادي والنظر للم شكلة من اأبعاد خمتلفة

6 وهي درجة ال س هولة التي ي غري بها ال ش خ ص موقفا أاو وجه ة نظر م عي نة وع دم التع صب لأفكار بحد ذاتها )ال سرور ٢٠٠٢ ص ١١٨ (. -ع دم توف ر ال س تقرار الوظيف ي كالت نق ل ب ني ال ش عب والوح دات والتغي ري باملنا ص ب الإداري ة وهذا ي و ص ل اإىل ضعف القدرة على الإبداع. -ع دم و ض وح الأه داف التنظيمي ة مم ايرتت ب عليه ا ت شوي ش الأه داف وت دين ال روح املعنوي ة وروح الإبداع. ت دين كف اءة العامل ني مم ا ي وؤدي لت ص ادم ف ى خمتلف وحدات العمل اجلامعي. ضع ف الوع ي باأهمي ة الإدارة الإبداعي ة وق ل ة اخل رباء املدربني لتطبيق ها. من ط القي ادة امل ت ب ع ي ش ك ل عقب ة اأم ام اإب داع الإداري ني فالقيادة ال س تبدادية ل ت س مح بظهور الإب داع يف الأن ش طة الإداري ة نتيج ة لع دم اإعطاء الأفراد فر صة للم ش اركة يف صنع القرار اأو لتبادل الآراء واملقرتحات. 4.احل سا س ية للم شك ت : ال ش خ ص املبدع ي ستطيع ر ؤوية الكثري من امل ش ك ت يف املوقف الواحد فهو يعي الأخطاء ونواحي الق صور ويح س بامل شك ت إاح سا سا مرهفا ( اأبو جامع 2009 (. 5.قب ول املخاطرة : هي مي دان العمل الإداري يكون املدي رون الواعدون واعني لأهمية عن صر املخاطرة يف ا س تثمار الطاق ات الإبداعي ة لدى العاملني وحت س ني املناخ التنظيمي ومدركني حلاجة العاملني للم س اندة والدع م للتغل ب عل ى ال رتد د يف حتم ل الآث ار املرتتبة عل ى املخاطرة مما يدفع هم إاىل و ضع أانظمة ومكافاآت ت ش جع هم عل ى قب ول املخاط رة وحتم ل نتائج ه ا )ال شمري ٢٠٠٢ ص ١٩٦(. 6.الق درة عل ى التحلي ل : " أاي الق درة عل ى تفتي ت املو ض وع إاىل عنا ص ر أاولي ة وعزل ه ذه العنا صر عن بع ض ها البع ض وتف س ري ذلك اأن اأي مو ضوع ل ي س م ى م ش كلة اإل إاذا كان م عق دا م ؤولف ا م ن أاج زاء بع ض ه ا غام ض ملتب س يف البع ض الآخر و أاول ما ينبغي عمل ه ه و حتليل امل ادة املجم عة وم ن ثم تنحل امل ش كلة اإىل جمموع ة ق ضاي ا ت س اعد عل ى إادراك ذل ك العن ص ر املعق د ")ر شوان ٢٠٠٢ ص 43). وتلع ب القي ادة دورا هام ا يف حتفي ز وتنمية الإبداع الإداري يف أاداء العامل ني م ن خ ل ا س تخدام اأنظمة اإدارية مرنة ت ش جع العاملني الإداري ني على ا س تخدام مهاراته م وقدراتهم ومواهبهم ال ش خ صي ة الإبداعي ة الت ي ت س هم يف رفع ال روح املعنوية للعامل ني وحتقيق الر ض ا الوظيف ي والتغل ب عل ى املعوق ات والرتقاء مب ستوى الأداء الوظيفي والإداري لهم بكفاءة وفعالية وحتقيق أاهداف املوؤ س سة التعليمية. معوقات االإبداع االإداري : الدرا سات ال سابقة : يواج ه الإبداع الإداري كثريا من العوامل التي ت عرقل ظه وره وحت ول دون تنميت ه وحت د م ن ال س تفادة منه وقد حددت بع ض الدرا س ات ع ددا من امل عو قات الت يتواج هتطبي ق الإدارةالإبداعي ةيفاجلامع ات وم ن اأه م ه ذه املعوق ات م ا ي أات ي )عم ار 2006 ( )فهمي 2008 ( )اللوزي 2003 (: ضعف الإمكانات املادية مم ا ي وؤد ي إاىل عدم توافر املناخ التنظيمي املنا س ب نتيج ة لفتقاد ه العنا صر التنظيمي ة اجليدة. تع د دت الدرا س ات الت ي تناول ت جوان ب الإب داع الإداري بجمي ع مراح ل التعلي م الع ام واجلامعي اإل اأن الدرا س ات الت ي تناول ت الإب داع الإداري وع قته ب الأداء الوظيفي ل دى العاملني الإداري ني ت عد حمدودة إاىل حد ما لذا س تعر ض الباحثة الدرا س ات ال سابقة املتعلق ة بالإب داع الإداري وتتناوله ا م ن الأق دم اإىل الأحدث على النحو التايل: اأوال : الدرا سات العربي ة : 84

7 بحوث ودراس تا 4 85 أاج رى حوامدة وحراح ش ة )2006( درا س ة هدفت اإىل الت ع ر ف عل ى م س توى الإب داع الإداري ل دى الق ادة الرتبوي ني يف مديري ات الرتبي ة والتعلي م يف الأردن والت ع ر ف عل ى أاث ر بع ض املتغريات امل س تقلة ( اخل ربة وامل ؤوه ل العلم ي واملنطق ة( على م س توى الإبداع الإداري وقد اأظهرت نتائج الدرا س ة اأن هناك فروق ا ذات دلل ة اإح صائي ة يف جم ال حل امل ش ك ت والت ص الت وت ش جيع الإب داع تع زى للم ؤوه ل العلم ي ول صال ح حمل ة الدكت وراه كم ا أاظه رت وج ود فروق يف جم ال روح املجازف ة تبع ا ملتغ ري املنطق ة ل صال ح الو سط ويف جمال الت صالت ل صالح ال شمال. اأم ا درا س ة ج ان )2008( س عت إاىل الت ع ر ف على مفه وم الإب داع الإداري ومراحل ه ومقومات ه واأ س اليب تنميت ه ومعوقات ه وكذلك ر صد واقع الإب داع الإداري مبدار س التعلي م الثان وي الع ام مبحافظ ة ج دة وا س تخدمت الدرا س ة املنه ج الو صف ي وا س تعانت باأ سلوب درا سة احلالة وا ستخدمت الباحثة ال ستبانة كاأداة للدرا س ة وتو صل ت الدرا س ة إاىل اأن بع ض ا من املدي رات ي ش جع ن الأف كار واملقرتح ات اجلدي دة وتوف ري من اخ تنظيم ي ي س مح بالبت كار والإب داع يف ط رح البدائ ل حل ل امل ش ك ت واأن بع ض املدي رات تتوفر لديهن مهارات الإبداع الإداري وت ش جيع الأفكار اجلدي دة وا س تكمال نواح ي الق ص ور يف اجلان ب املعلوماتي واملعريف. و أاج رى العجل ة )2009( درا س ة هدف ت اإىل معرفة واق ع الإبداع الإداري وع قته ب أاداء املديرين العاملني ب وزارات قط اع غ زة واعتمدت الدرا س ة عل ى املنهج الو صفي وا س تخدمت ا س تبانة كو سيلة جلمع البيانات ال زم ة و أاظهرت النتائ ج أان املديرين بوزارات قطاع غزة ميتلكون جميع القدرات املميزة لل شخ صي ة امل بدعة بدرج ة عالي ة و أان املتغريات التنظيمي ة قيد الدرا س ة ت س اهم بدرج ات متفاوت ة يف توف ري املن اخ الإبداعي ول تت م عملية تق ومي الأداء بوزارات قطاع غزة ب ش كل صحي ح وفع ال مب ا يخ دم املوظف وال وزارة مع ا كما أاظه رت النتائج اأن واقع الأداء الوظيفي وواقع الإبداع الإداري بوزارات قطاع غزة ب شكل عام مقبول. اأم ا درا س ة أابو جام ع )2009( هدف ت اإىل الإجابة ع ن س ؤوال اأ سا س ي ه و: م ا الع ق ة ب ني الثقاف ة املوؤ س س ي ة والإبداع الإداري ولتحقيق هدف الدرا سة فق د مت تطوير اأداة الدرا س ة وهي عبارة عن ا س تبانة تكون ت م ن ث ث ة اأج زاء وبي ن ت النتائ ج اأن الثقافة املوؤ س س ي ة ال س ائدة لدى العاملني يف الرتبوية الأردنية كان ت متو س طة واأن درجة الإب داع الإداري ال س ائدة لديهم كانت اأي ضا متو سطة ول توجد فروق ذات دللة اإح صائي ة ملتغري اجلن س يف اإدراك الثقافة املوؤ س س ي ة ويف امت لاك املق درات الإبداعي ة ل دى العامل ني واأن هن اك فروق ا ذات دلل ة إاح صائي ة ملتغ ري "امل ؤوه ل الرتب وي يف جمال الإدارة املدر س ية"يف اإدراك الثقافة املوؤ س س ي ة ويف امت لاك املق درات الإبداعي ة ل دى العاملني. اأم ا درا س ة العيث اوي و الكوارى )2011( فقد هدفت إاىل الت ع ر ف عل ى دور الإبداع الإداري يف ا س رتاتيجية تطوير التعليم العام بدولة قطر والتي يتوىل الإ شراف عليه ا املجل س الأعل ى للتعليم ب صفت ه ال س لطة العليا امل س ؤوولة ع ن ر س م ال سيا س ات التعليمي ة والرتبوي ة بالدولة وكانت اأهم نتائج الدرا سة اأن الواقع الإداري يف املجل س الأعل ى للتعليم بدولة قطر م ن وجهة نظر العامل ني فيه ب ش كل ع ام متو س ط و أان هن اك فروقا ذات دللة اإح صائية بني متو س طات ا س تجابات اأفراد العينة حول اجتاهاتهم نحو واقع الإبداع الإداري وفقا ملتغريات العمر وطبيعة الوظيفة وامل ؤوهل العلمي. واأج رى عربي ات )2011( درا س ة هدف ت اإىل معرف ة م دى تطبي ق الإب داع الإداري ل دى اأع ض اء هيئ ة التدري س يف كلية الأمرية عالي ة بجامعة البلقاء التطبيقي ة وع قته بالأداء الوظيفي لديهم واعتمدت الدرا س ة على املنهج الو صفي وتكونت عينة الدرا س ة م ن جمي ع اأع ض اء الهيئة التدري س ية يف كلي ة الأمرية عالي ة بجامعة البلق اء التطبيقية والبالغ عددهم 144 ف ردا وا س تخدم الباحث ال س تبانة كاأداة للدرا س ة

8 وق د اأظه رت النتائ ج اأن مدى تطبيق الإب داع الإداري ل دى اأع ض اء هيئ ة التدري س يف كلي ة الأم رية عالي ة بجامع ة البلق اء التطبيقي ة كان متو س طا واأن الأداء الوظيف ي ل دى اأع ض اء هيئ ة التدري س كان مرتفع ا ووجود ع قة ذات دللة اإح صائية بني الإبداع الإداري لدى اأع ضاء هيئة التدري س والأداء الوظيفي لديهم. اأم ا درا س ة املو سى )2011( فقد هدفت إاىل الوقوف عل ى أاهم عوامل البيئة الداخلية واخلارجية للمدر س ة الثانوي ة الت ي ت ؤوث ر يف ق درة القي ادات الإبداعية على الإب داع الإداري وط رح ر ؤوي ة ا س رتاتيجية لتنمي ة الإب داع الإداري ل دى القي ادات املدر س ية مبحافظ ة الأح س اء. وا س تخدمت الدرا س ة املنه ج الو صف ي مع ال ستعانة باأ س لوب التحليل ال سرتاتيجي لتحديد اأهم عنا ص ر الق وة وال ضعف يف البيئ ة الداخلية والفر ص والتهدي دات عل ى الإب داع يف بيئته ا اخلارجي ة. وا س تخدمت الباحث ة ال س تبانة أاداة للدرا س ة. وق د اأظه رت النتائ ج أان هن اك حاج ة متزاي دة ل هتمام ببن اء ق درات القيادات عل ى الإب داع الإداري ملواجهة امل س تجدات املجتمعية والتكنولوجية امل ؤوثرة على البيئة املدر س ية. وطرحت الدرا س ة ر ؤوية ا س رتاتيجية ميكن م ن خ له ا صياغ ة البدائ ل ال س رتاتيجية لتنمي ة الإبداع الإداري لدى القيادات املدر سية. وقام ال ش واورة )2011( بدرا س ة تهدف إاىل حتديد أاثر املناخ التنظيمي يف ال سلوك الإبداعي لدى العاملني يف اجلامع ات اخلا صة الأردني ة بالتطبيق على جامعة عم ان العربي ة وبتحلي ل البيان ات الت ي ق ام الباحث بتجميع ها بوا س طة قوائم ال ستق صاء فقد مت الك شف عن اأن أاهم العوامل امل ؤوثرة يف ال سلوك الإبداعي والتي مت ث ل اأهمه ا النتم اء التنظيم ي والتدري ب والنم ط الإداري واملخاطرة واحلوافز على التوايل. و أاجرى ال س لمي) 2012 ( درا سة هدفت إاىل الت عر ف عل ى الع قة بني القي ادة الإبداعية واملن اخ التنظيمي يف املدار س احلكومي ة املتو س طة مبدين ة ج دة م ن وجه ة نظ ر مديري ومعلم ي تلك املدار س واعتمدت الدرا سة على املنهج الو صفي ومت ا ستخدام ال ستبانة جلمع البيانات ال زمة لغر ض الدرا س ة وقد أاظهرت النتائج اأن القيادة الإبداعية مت ار س بدرجة متو سطة واأن املناخ التنظيمي ال سائد يف املدار س احلكومية كان بدرج ة عالي ة يف بع دي النتم اء والنزعة الإن س انية وبدرج ة متو س طة يف بع دي الرتكي ز عل ى الإنتاجي ة والإعاق ة كما أاظهرت النتائج وج ود فروق ذات دللة اإح صائي ة ب ني متو س طات ا س تجابات اأف راد عين ة الدرا س ة حول درجة ممار س ات القي ادة الإبداعية يف املدار س ومعلميها وفقا ملتغريات الدرا سة. اأم ا درا س ة اجلعاف رة )2013( فق د هدف ت اإىل معرف ة الع قة بني اأ س اليب اإدارة ال ص راع التنظيمي وع قته ا بالإب داع الإداري ل دى مدي ري ومدي رات املدار س احلكومية يف حمافظة الكرك واأظهرت نتائج الدار س ة اأن املجال الكلي لأ ساليب اإدارة ال صراع جاء بدرج ة مرتفعة ومل ت وجد ف روق ذات دللة اإح صائية يف اأ س اليب اإدارة ال ص راع تع زى للجن س واخل ربة ووجدت فروق يف اأ س اليب اإدارة ال صراع تعزى للموؤهل العلم ي كم ا اأ ش ارت اإىل اأن املج ال الكل ي ل إلب داع الإداري ج اء بدرج ة مرتفع ة ول ت وج د ف روق ذات دللة إاح صائية يف الإبداع الإداري الكلي تعزى للجن س واملوؤهل العلمي ووجدت فروق ذات دللة اإح صائية يف الإب داع الإداري الكلي تعزى للخ ربة مع وجود ع قة اإيجابي ة دال ة إاح صائي ا ب ني اأ س اليب اإدارة ال ص راع والإبداع الإداري واأبعاده. ثانيا : الدرا سات االأجنبية. أاج رى 2005 ( )Broushack درا س ة هدف ت اإىل الت ع ر ف عل ى م دى انت ش ار املمار س ات الإبداعي ة ب ني م دراء دوائ ر اجلامع ات حي ث طبق ت الدرا س ة عل ى( 593( ع ض و هيئة تدري س من )48( ق س ما يف ث لاث جامع ات يف ولي ة كاليفورنيا وقد ا س تخدمت الدرا س ة ن س خة م عد ل ة م ن ا س تبانة جامع ة اأوهاي و لو ص ف ال س لوك الإبداع ي واأظه رت النتائ ج اأن ممار س ات التفوي ض وتعزيز الثقة هي الأكر ش يوعا 86

9 بحوث ودراس تا 4 87 كم ا اأو ضح ت الدرا س ة م دى ارتب اط معنوي ات هيئة التدري س بال سلوك الإبداعي ملديري الدوائر. واأجرت رابطة اجلامعات الأوربية )2009( درا س ة بعن وان " حت س ني اجل ودة ع رب تعزي ز الإب داع عملية التغيري يف موؤ س سات التعليم العايل ل حتاد الأوروبي" ومت اختيار جمموعة من ت سع وع شرين جامعة ووكالت ضمان اجلودة يف الدول الحتاد الأوروبي وقد اط لعت الدرا سة على اأن الأمر الذي تكر ر مناق شته يف امل شروع هو س لوك إادارة الوكالت أاو اجلامعات فبدون التزام القي ادة أاو مب ادرات معزول ة وفردية ل ن ينجح تعزيز الإبداع املوؤ س س ي واأو ضحت نتائج الدرا س ة اأي ضا أانه لنج اح الإبداع املوؤ س س ي ل بد من إا ش راك كل اأع ضاء هيئ ة التدري س والط لاب واملجتمع املحيط باملوؤ س س ة التعليمي ة وتق رتح ه ذه الدرا س ة أان تق وم وكالت ضم ان اجل ودة بتطوي ر عمل ه ا بحي ث يتوج ب في ه احرتام ا ستق لية املوؤ س سات التعليمي ة والرتكيز اأكر على فعالية نظام املوؤ س سات التعليمية. وق ام (2011 James )Paul TJ بدرا س ة هدف ت إاىل معرف ة الإب داع اجلامع ي يف القت ص اد الإبداعي التاي ن دي وق د س لك الباح ث املنه ج التف س ريي للتعريف بتجارب إادارية للجامعات الأهلية يف تاي ند وت كو ن جمتمع الدرا سة من اثني ع شر مديرا للجامعات الأهلي ة يف بانك وك أاجري ت املقاب لات ال ش خ صية ل كل مدي ر عل ى ح دة ونتائ ج ه ذه الدرا س ة تق رتح للجامع ات الأهلي ة أان تدر س مكانته ا يف القت ص اد التايلن دي املب دع كم ا انعك س البح ث عل ى الإب داع املوؤ س س ي بدل من الإبداع الف ردي واأظهرت اأي ضا أان ال سيا س ة احلكومية جتاه اجلامعات ومتويل ال ش بكات التعليمية والدعم اجلامعي لها اأثر على عملية ت ش غيل اجلامع ات فالأيديولوجي ة وال س رتاتيجية الإداري ة واملرون ة العملي ة وتنمية ري ادة الأعمال ق د يكون لها أاثر إايجابي يف إادارة اجلامعة نحو الإبداع. هدف ت اإىل معرف ة الع قة بني اإدارة ال ش ؤوون الأكادميية والإب داع ب ني اأع ضاء هيئة التدري س للجامع ة يف جامعة اأ صفه ان الإيراني ة وا س تخدم الدار س ون الطريق ة البحثي ة امل س ماة رب ط ع قة متبادلة وه ي القدرة على اختب ار الإيجابي ات اأو ال س لبيات ب ني مو ضوع ني وم ن خ ل حتلي ل النتائج أاك دت الدرا س ة اأن معامل الرتباط كب ري بني متغريي التن ش ئة الجتماعي ة للمعرفة من جهة ومع دل الإبداع من جهة أاخرى واأظهرت نتائج الدرا س ة اأن الإدارة الأكادميية املنا سبة تكون عام حتفيزي ا كبريا للإبداع املعريف لدى أاع ضاء هيئة التدري س يف اجلامعة. واأج رى 2011) )Tamashiro درا س ة هدف ت اإىل مراجع ة تط ور جامع ة ويب س رت كمث ال جلامع ة خا صة تواجه التحديات املعقدة التي تواجهها موؤ س سات التعليم الع ايل اخلا ص. وطبقت الدرا س ة مقابلة ش خ صية مع ع دد من خ رباء التعلي م اخلا ص وتو صلت اإىل خم س ة موا ضي ع تف س ر كيفي ة تط ور جامعة ويب س رت كما ميكن اأن ت س تفيد منه ا املوؤ س س ات الأخ رى وه ي: اللت زام مبهم ة وا ضحة وبرامج التعليم العاملي وتنوع الط ب والتط ور الإداري والتقني ات املدجم ة. كم ا اأك دت الدرا س ة اأن اجلامعات اخلا صة لديه ا حيز من احللول الإبداعية للم شك ت والتحديات التي تواجهها. التعليق على الدرا سات ال س ابقة: 1. هذه الد را س ة م ن الدرا س ات القليل ة التي ربطت ب ني الإب داع الإداري وع قته ب الأداء الوظيفي بينما معظ م الد را س ات ال س ابقة رك زت على درا س ة ع قة الإبداع الإداري باأم ور م تعد دة منها: املناخ التنظيمي واإدارة ال صراع واجلودة ال شاملة والثقافة املوؤ س سي ة والقي م ال ش خ صية والر ض ا الوظيف ي والتمكني كما رك زت درا س ات اأخ رى عل ى درا س ة درجة مم ار س ة الإبداع الإداري دون ربط ه باأي م تغري. 2. بحث ت ه ذه الد را س ة يف الإب داع الإداري وع قته ب الأداء الوظيفي لدى العاملي ني الإداري ني مما يجعلها تتمي ز ع ن درا س ة العجل ة )2009( الت ي اقت ص رت أام ا درا س ة Arbabisarjou, Hamid Rahimi, Azzizollah )Sayeed Mohsen Allameh, & Razierh Aghababaei (2011

10 ا الدرا سة على مديري القطاع العام وتختلف عن درا سة عربي ات) 2011 ( التي اقت صرت الدرا س ة على اأع ضاء هيئ ة التدري س ل ذا ي ع د ه ذا البحث ه و اأول درا س ة علمي ة عل ى ح س ب عل م الباحث ة -تناول ت الإب داع الإداري وع قت ه ب الأداء الوظيف ي ل دى العاملي ني الإداري ني بكلي ة الرتبية -جامعة الق صي م مما يجعل ها مم ي زة يف جمتمع ها مقارنة بالدرا سات ال سابقة. 3. تختلف الدرا س ات ال س ابقة فيم ا بينها من حيث الأبعاد واملتغريات التي مت الرتكيز عليها من جانب كل درا س ة وبحثت هذه الد را سة يف اأبعاد الإبداع الإداري ال س بعة وهي )الأ صالة والط ق ة واملرونة واملخاطرة والقدرة على التحليل واحل سا سية للم شك ت واخلروج ع ن امل أال وف( مما يجعله ا تتمي ز يف بح ث املو ضوع كم ا أان ه ذا التن وع أاو الخت لاف ي ثر ي املعرف ة يف جوان ب الإب داع املختلف ة وي س ه م يف إاث راء اجلان ب املعريف والتطبيقي يف مو ضوع الإبداع الإداري. إالطار امليداين للبحث منهج البحث واأدواته: ا س تخدمت الباحثة املنهج الو صفي الذي يعتمد على و صف وحتليل البيانات لدرا سة جوانب الإبداع الإداري بكلي ة الرتبي ة -جامع ة الق صي م وكان العتماد على امل ص ادر الأولي ة والثانوي ة يف جم ع البيان ات لإج راء الدرا س ة ومت ا ستخدام ال ستبانة اأداة جلمع البيانات من جمتمع هذه الدرا سة. متغريات البحث : اأوال : املتغريات امل ستقلة: الق درات الإبداعي ة والت ي تتمث ل يف )الأ صال ة والط ق ة واملرون ة واملخاط رة والقدرة عل ى التحليل واحل سا سية للم شك ت واخلروج عن املاألوف(. املعوقات التي حتد من الإبداع الإداري. صفات العينة الدميوغرافية )اجلن س العمر سنوات اخلربة عدد الدورات التدريبية احلا صل عليها(. ثاني ا : املتغ ري التاب ع: ا االإداريني. جمتمع وعينة البحث : أالداء الوظيف ي للعاملني متث ل جمتم ع البح ث يف العامل ني الإداري ني يف كلي ة الرتبي ة بربي دة الذين يبل غ عددهم 151 عام لا ويبلغ ع دد الذك ور ٣١ وع دد الإن اث ١٢٠ وق د ا س تخدمت الباحث ة طريق ة املعاين ة الع ش وائية لختي ار العينة من املجتمع واجلدول )1( يت ضمن و صفا لعينة الدرا سة. جدول )1( و صف عينة البحث وفقا ملتغريات الدرا سة اجلن س ذكور إاناث العمر أاقل من 30 اأكر من 35 اأقل من 30 اأكر من 35 )%45.3( 29 )%13.3( 2 )%72.7( 8 )%70.6(12 )%26.6( 17 )%13.3( 2 )%9.1( 1 )%29.4( 5 )%28.1( 18 )%73.3( 11 )%18.2( 2 0 )%31.3( 20 )%20( 3 )%27.3( 3 )%35.3( 6 )%68.8( 44 )%80( 12 )%72.7( 8 )%64.7(11 64 ) %23.4(15 )%17.2 ( 11 )%26.6(17 ) %67.2( )%25( 1 )%75( 3 )%6.3(4 0 )%66.7( 2 )%33.3( 1 )%66.7( 2 )%33.3( 1 )%4.7 (3 )%32.8(21 اخلربة التدريب أاقل من اأكر من اأكر من ث ث )%50(7 )%50(7 0 )%35.7( 5 )%64.3( 9 )%21.9(14 88

11 بحوث ودراس تا 4 89 يت ض ح من اجل دول )1( أان عدد اأفراد العينة )64( اإداري ا م ن العامل ني يف كلي ة الرتبي ة بريدة وت ش كل عين ة البحث ما ن س بته 42.3% م ن املجتمع وحوايل ثلثي العينة )67%( من الإناث بينما ش كل الذكور ما ن سبته 32.8%. وفيما يتعلق مبتغري اخلربة ف إان حوايل 45% من العينة لديهم خربة اأقل من س نوات 5 فيما كان ت الن س بة 26.6% ل ذوي اخلربة 10-6 س نوات و 28% مل ن لديه م خربة اأكر من س نوات 10 وهو ما يتف ق م ع نتائج متغ ري العم ر حيث إان ح وايل ن صف العين ة مم ن تق ل أاعماره م ع ن 30 عام ا )21.9% منه م ذكور 26.6% إاناثا (. ورغ م صغر عمر غالبية اأفراد العينة اإل اأنهم يتميزون بح صولهم على م س توى تدري ب منا س ب حي ث ح ص ل 68.8% عل ى اأك ثر من ث لاث دورات تدريبي ة. ويت س اوى تقريب ا يف احل صول عل ى اأكر من ث لاث دورات الذكور م ن الفئة العمرية أاق ل م ن س نة 30 والإن اث من نف س الفئ ة العمرية وكذلك ممن تزيد أاعمارهم على سنة. 35 ويت ض ح م ن الو ص ف ال س ابق لعين ة البح ث تنوعها ومتيزه ا مب س توى طيب م ن اخل ربة واحل صول على عدد جيد من الدورات التدريبية ب شكل عام. اأداة البحث: لختي ار الأداة املنا س بة للتع رف على درجة ممار س ة العامل ني للإب داع الإداري وم س توى الأداء الوظيف ي له م وع قته بالإب داع الإداري والتع رف على معوقات الإبداع الإداري م ن وجهة نظر العاملني الإداريني بكلية الرتبي ة قام ت الباحث ة مبراجع ة الأدبي ات يف جم ال البحث كما مت الرجوع اإىل بع ض الأدوات املعدة م س بقا يف بع ض الدرا سات امل شابهة وا ستخدمت الباحثة مواقع البحث عرب ش بكة الإنرتنت وت م ت ص ميم اأداة البحث )ال ستبانة( خ صي ص ا وذل ك بال س تعانة با ستبانات ت م ا س تخدامها ف ي درا س ات س ابقة منه ا درا س ة )العيث اوي والك واري 2011( ودرا س ة )حمجوب ي 2014( ودرا س ة )حممد ومر س ي 2012( ودرا س ة )عربيات 2011( ودرا سة )العجلة 2009(. و صف املقيا س: تتك ون ال س تبانة من ث ثة حم اور اأ سا س ية املحور الأول يتكون من )32( فقرة موزعة على سبعة جمالت وتهدف إاىل قيا س ممار سة العاملني الإداريني للإبداع الإداري واعتمدت الباحثة مقيا س ليكرت اخلما س ي )دائم ا غالبا اأحيان ا نادرا أاب دا ( واجلدول )2( يو ضح اأعداد الفقرات يف كل جمال. جدول )2( جمالت حمور ممار سة العاملني الإداريني ل إلبداع الإداري واأعداد فقراتها املجال الأ صالة الط قة املرونة املخاطرة القدرة على التحليل احل سا سية للم شك ت اخلروج عن املاألوف اأرقام الفقرات 4-1 املجموع وفيم ا يتعل ق باملج ال الث اين ل ل أداة ال ذي يت ضمن جمموع ة املوؤ ش رات املتعلق ة مب س توى الأداء الوظيفي للعامل ني الإداري ني ويت ضم ن ه ذا املج ال 22 فق رة تعك س ب ش كل ع ام م س توى الأداء الوظيف ي وق د ا س تخدمت الباحثة مقيا س ليكرت اخلما سي )دائما غالبا أاحيانا نادرا اأبدا ( يف هذه الفقرات اأي ضا. و أاما املجال الثالث والأخري فيهدف إاىل التعرف على املعوق ات التي حت د من الإب داع الإداري لدى العاملني الإداري ني يف كلي ة الرتبية بربيدة م ن وجهة نظرهم وق د ت ضمن املج ال 15 معوقا يتم الإجاب ة عليها وفقا ملقيا س ليك رت اخلما س ي )مواف ق ب ش دة مواف ق حمايد غري موافق غري موافق ب شدة(.

12 تقنني املقيا س: قام ت الباحث ة بتقن ني املقيا س وذلك با س تخراج اخل صائ ص ال س يكومرتية للتحقق من صدق املقيا س وثبات ه ومب ا يجع ل الباحث ة مطمئن ة اإىل مو ضوعي ة أاداة القيا س وات صاله ا مبو ض وع القيا س. وللتحق ق من توافر صدق املحتوى يف أاداة البحث قامت الباحثة بعر ضه ا على جمموعة م ن املحكمني املتخ ص صني يف الإدارة الرتبوي ة وبعد حتلي ل أاراء املحكمني مت تعديل صياغ ة بع ض الفقرات مع الحتف اظ باملعني والهدف من الفقرة. ال صدق الداخلى: بالن سبة للمجال الأول ل ستبانة والذي يتعلق مبمار سة العاملني الإداريني للإبداع الإداري مت ح ساب معام ت الرتب اط الداخلية لدرجات الأفراد على الأبعاد املكونة للمقيا س ومعام لات ارتب اط الأبع اد باملقيا س ككل فكانت ترتاوح ما بني ) ( وهي جميعها دال ة عند م س توى )0.05(. وفيما يتعلق باملجال الثاين والذي يتعلق مب ستوى الأداء الوظيفي للعاملني الإداريني فق د تراوح ت معام لات الرتب اط الداخلي ة لدرجات أاف راد العين ة ما ب ني ) (. اأما بالن س بة للمج ال الثال ث ال ذي يتعل ق باملعوق ات الت ي حت د من الإب داع الإداري ل دى العامل ني الإداري ني فرتاوحت ما ب ني ) ( وهى اأي ضا دالة اإح صائيا عند م ستوى ( 0.05.) ثبات املقيا س: alpha وقام ت بح س اب ثب ات الختب ار بوا س طة احلقيب ة الإح صائي ة SPSS واجل دول )3( يت ضمن قيم معام ت الثبات للأداة. جدول )3( معامل الثبات للأداة الإبداع الإداري املمار سة املعوقات األفا-كرونباخ ويت ضح من اجلدول )3( اأن الأداة تتميز بثبات ممتاز ل كل املج الت فقد بلغت قيم ة معامل الثب ات بطريقة األف ا كرونب اخ )0.957( وذل ك للمج ال الأول "الإبداع الإداري" وكان ت قيمت ه )0.956( ملج ال املمار س ة و) ( ملجال املعوقات وهو درجة ثبات عالية. االأ ساليب ا إالح صائية: قام ت الباحثة با س تخدام الإح ص اء الو صفي املتمثل يف املتو س طات والنحراف ات املعياري ة ل إلجاب ة عل ى اأ س ئلة البح ث الأول والث اين والثال ث. وللتع رف عل ى الع ق ة بني درجة ممار س ة العاملني الإداريني للإبداع الإداري وم س توى الأداء الوظيف ي لديهم قامت الباحثة با ستخدام معامل ارتباط بري سون للإجابة على ال شوؤال الرابع بينما ا س تخدمت اختبار حتلي ل التباين املتعدد "الث ث ي" Variance Multivariate Analysis of )(MANOVA للإجابة على ال ش ؤوال اخلام س. نتائج البحث هناك ع دة مفاهيم ملعنى ثبات الختبار أاو املقيا س اإل أانه ا تتف ق فيم ا بينه ا عل ى أان ثب ات الأداة يعن ي أان تعط ي نف س النتائ ج إاذا أاعي د تطبيقها على نف س املجموع ة م ن الأف راد وه و م ا يعن ي أانه ا ل تت أاث ر بتغ ري العوام ل أاو الظ روف اخلارجي ة كم ا يعن ي اأن نتائج الختبار عندئذ ت ش ري فع لا اإىل الأداء احلقيقي ل ألف راد. وتوج د ع دة ط رق حل س اب الثب ات وق د ا ستخدمت الباحثة معامل أالفا-كرونباخ Cronbach's م ا درج ة ممار س ة العامل ني الإداري ني ل إلب داع الإداري يف كلي ة الرتبي ة بربي دة يف جامع ة الق صي م من وجهة نظرهم للتعرف على درجة ممار سة العاملني الإداريني ل إلبداع الإداري يف كلية الرتبية بربيدة يف جامعه الق صيم قامت الباحث ة بح س اب املتو س ط والن س بة املئوي ة للمتو س ط والنحراف املعياري ملحاور جمال الإبداع الإداري ال سبعة و إاجمايل املجال واجلدول )4( يت ضمن النتائج. 90

13 جدول )4( املتو سطات والنحرافات املعيارية ملجال الإبداع الإداري بحوث ودراس تا 4 91 املحور الأ صالة الط قة املرونة املخاطرة القدرة على التحليل احل سا سية للم شك ت اخلروج عن املاألوف مدى ممار سة العاملني الإداريني للإبداع الإداري ويت ض ح م ن اجل دول )4( أان الإداري ني يف كلي ة الرتبية بريدة ميار س ون الإبداع الإداري بن س بة عالية ت ص ل اإىل 76.9% )املتو س ط= النح راف املعي اري= (. وفيم ا يتعل ق مبح اور الإب داع الإداري ال س بعة ف إان الق درة عل ى التحلي ل والأ صالة واملرونة هي الأكر ممار سة على الرتتيب وبن سبة تزيد على 70% وتقرتب منهم وبن س بة 69.5% احل سا سية للم ش ك ت ثم الط قة بن سبة 68.3% واأما "اخلروج ع ن امل أال وف" فج اءت يف املرتب ة قبل الأخرية بن س بة 65.5% وج اءت "املخاط رة" ك أاق ل املمار س ات ل دى الإداريني يف كلية الرتبية بربيدة وبن سبة 61.8%. وتتف ق ه ذه النتيج ة عل ى نح و جزئ ي م ع النتائ ج الت ي تو صل ت اإليها درا س ة اجلعاف رة )2013( والتي اأ ش ارت إاىل أان املج ال الكل ي ل إلب داع الإداري ج اء بدرج ة مرتفع ة ويرج ع ذل ك إاىل حداث ة الدرا س ة الت ي تزامن ت م ع ن ش ر ثقاف ة الإب داع الإداري. وق د يرج ع ذل ك إاىل أان الإداري ني لديهم الإبداع والتمي ز ب س بب اأنهم يح صلون على تقدير وثناء من روؤ س ائهم ب ش كل جي د مما يرفع م ن معنوياته م ويحفزهم على التفك ري والإب داع والإجناز. وتختلف ه ذه النتيجة مع درا س ة كل من عربي ات) 2011 ( وال س لمي) 2012 ( والعجل ة) 2009 ( والعيث اوي والك واري) 2011 ( وج ان) 2008 ( والت ي أا ش ارت إاىل ممار س ة الإب داع الإداري بدرجة متو سطة وقد يرجع ذلك إاىل اخت ف املتو سط % للمتو سط %72.3 %68.3 %71.2 %61.8 %73.9 %69.5 %65.5 % النحراف املعياري الرتبة يف حمددات اأبعاد الإبداع الإداري بني الدرا سة احلالية والدرا سات ال سابقة واخت ف جمتمع العينة. ما م ستوى الأداء الوظيفي للعاملني الإداريني يف كلية الرتبية بربيدة من وجهة نظرهم للتعرف على م ستوى الأداء الوظيفي للعاملني الإداريني يف كلية الرتبية بربيدة يف جامعه الق صيم قامت الباحثة بح ساب املتو سط والن س بة املئوية للمتو سط والنحراف املعياري للمجال واجلدول )5( يت ضمن النتائج. جدول )5( املتو سطات والنحرافات املعيارية ملجال م ستوى الأداء املوؤ شرات املتعلقة مب ستوى الأداء الوظيفي املتو سط % للمتو سط % النحراف املعياري ويت ضح من اجلدول )5( اأن الإداريني يف كلية الرتبية بربيدة لديهم م س توى اأداء عال حيث يوافقون بن سبة 72% املوؤ ش رات املتعلق ة مب س توى الأداء الوظيف ي )املتو سط= النحراف املعياري= 0.53 (. وفيم ا يتعل ق بامل ؤو ش رات املتعلق ة مب س توى الأداء الوظيف ي قام ت الباحث ة بح س اب املتو س ط والن س بة املئوي ة للمتو س ط والنح راف املعي اري للمج ال مع ترتي ب امل ؤو ش رات م ن الأعل ى متو س طا اإىل الأدن ى واجلدول )6( يت ضمن النتائج.

14 النحراف املعياري جدول )6( املتو سطات والنحرافات املعيارية للم ؤو شرات املتعلقة مب ستوى الأداء الوظيفي الرتبة املتو سط % للمتو سط الفقرة رقم الفقرة % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % األتزم بالقيم املثلى يف العمل. 22 اأبذل اجلهد الكايف لإجناز املهام املطلوبة مني. 8 اأقوم باأعمايل وفقا ل سيا سات واإجراءات العمل. 4 أاجنز عملي املوكل اإيل طبقا ملعايري اجلودة املطلوبة. 10 اأمتتع باملهارة املهنية املطلوبة لإجناز العمل بكفاءة وفاعلية. 1 اأطرح الأفكار واحللول ال سريعة ملواجهة م شاكل العمل. 17 أامتيز بالقدرة على حتمل امل شوؤولية. 3 اأ شعر بالر ضا عن اأعمايل. 7 أادرك دوري بدقة وو ضوح. 9 أاحوز على تقدير الآخرين و إاعجابهم مبا أاقوم به من عمل مميز. 16 تتوفر لدي الرغبة للقيام باأعمايل. 6 اأت صف باملثابرة يف معاجلة الأمور ذلك لأنني اأ سعى لتحقيق روؤى الواقع امللمو س. 18 يتوفر لدي املهارة والقدرة على حل م شك ت العمل. 5 اأجنز ما يعهد إاىل من اأعمال باأ سلوب جديد. 14 أامتتع مبعرفة اللوائح والقوانني املطلوبة لإجناز العمل بكفاءة وفاعلية. 2 أاقدر على تقدمي اأفكار لتطوير العمل بتلقائية وي سر. 15 اأطبق اأ ساليب جديدة يف اأداء العمل. 11 اأجنز اأعمايل ح سب جدول زمني حمدد للمهام املطلوبة. 12 اأ ستطيع تنظيم اأفكاري والتعبري عنها بحرية. 20 اأ ساهم ب أافكار عدة حول اأي م شكلة تطرح للمناق شة والبحث. 19 حجم ال شكاوى حول أادائي للعمل قليلة. 13 اأحر ص على التعبري عن مقرتحاتي حتى إاذا كانت خمالفة لروؤ سائي. 21 ويت ض ح م ن اجل دول )6( أان غالبي ة املوؤ ش رات ح صل ت على درجة موافقة عالي ة حيث ح صلت على متو س ط اأك ثر م ن 3.5 أاي ن س بة 70% وي س تثنى من ذل ك ث لاث فق رات وه ي الفق رة رق م 19 )اأ س اهم ب أافكار عدة حول أاي م شكلة تطرح للمناق شة والبحث( والفق رة رق م 13 )حجم ال ش كاوى ح ول اأدائي للعمل قليل ة( والفق رة رق م 21 )اأحر ص عل ى التعبري عن مقرتحات ي حت ى إاذا كانت خمالفة لروؤ س ائي( والتي ت ش ري يف جمملها إاىل النم ط الإداري املتمثل يف تنفيذ املطل وب بدق ة اأكر من تق دمي املقرتحات. وتتما ش ي ه ذه النتيج ة م ع م ا ج اء يف قم ة امل ؤو ش رات حي ث كانت أاعلى ن سب املوافقة للم ؤو شرات املتمثلة يف "األتزم بالقيم املثلى يف العمل" و "اأبذل اجلهد الكايف لإجناز املهام املطلوبة مني" و "اأقوم باأعمايل وفقا ل سيا س ات و إاج راءات العم ل" و"اأجن ز عمل ي امل وكل اإيل طبق ا ملعايري اجلودة املطلوبة". وتتفق هذه النتيجة مع درا س ة عربيات) 2011 ( التي ت ش ري اإىل اأن م س توى الأداء كان مرتفعا ويرجع ذلك إاىل فه م أاف راد العين ة اإىل طبيع ة الأداء وا ش رتاكهم يف البيئ ة اجلامعي ة. وتختلف هذه النتيجة مع درا س ة العجل ة) 2009 ( التي ت ش ري اإىل واق ع الأداء الوظيفي ب ش كل عام مقبول وقد يكون هذا مرجع الخت ف يف بيئة اأفراد العينة. 92

15 م ا املعوق ات الت ي حت د م ن الإب داع الإداري ل دى العامل ني الإداري ني يف كلية الرتبي ة بربيدة يف جامعة الق صيم من وجهة نظرهم للتع رف على املعوقات الت ي حتد من الإبداع الإداري ل دى العامل ني الإداري ني يف كلي ة الرتبي ة بربي دة يف جامع ه الق صي م قام ت الباحث ة بح س اب املتو س ط والن س بة املئوي ة للمتو س ط والنح راف املعي اري للمجال واجلدول )7( يت ضمن النتائج. جدول )7( املتو سطات والنحرافات املعيارية ملجال املعوقات املعوقات التي حتد من الإبداع الإداري املتو سط بحوث ودراس تا 4 % للمتو سط % النحراف املعياري ويت ض ح م ن اجل دول )7( اأن الإداري ني يف كلي ة الرتبية بريدة يوافقون بن س بة 76.9% على اأن ما جاء يف املج ال ميثل معوقات حتد م ن الإبداع الإداري لدى العامل ني الإداري ني )املتو س ط= النح راف املعياري= (. ويف حماول ة للتعرف ب صورة أاكرب على املعوقات التي حت د م ن الإب داع الإداري ل دى العامل ني الإداري ني قام ت الباحث ة بح س اب املتو س ط والن س بة املئوي ة للمتو س ط والنحراف املعياري جلميع فقرات املجال م ع ترتي ب املعوقات من الأعل ى متو س طا اإىل الأدنى واجلدول )8( يت ضمن النتائج جدول )8( املتو سطات والنحرافات املعيارية للموؤ شرات املتعلقة باملعوقات 93 رقم الفقرة الفقرة الرتبة املتو سط النحراف املعياري % للمتو سط %83.4 %82.8 %81.6 %81.3 %80.9 %79.4 %79.1 %78.8 %78.4 %76.9 %74.7 %73.8 %70.3 %67.5 % الن شغال بالأعمال الروتينية على ح ساب الإبداع. قلة الدورات التدريبية امل ساعدة على تطوير اأداء العاملني. ضعف م شاركة العاملني الإداريني يف اتخاذ القرارات. وجود املحاباة لبع ض العاملني الإداريني. اجلمود يف تنفيذ اللوائح والقوانني. ضعف التن سيق بني العاملني الإداريني. العتماد على التفكري النمطي يف اإجناز العمل. الفتقار اإىل القيادات املوؤهلة لدعم الإبداع الإداري. حمدودية فر ص الإبداع. ال صراع التنظيمي بني بع ض العاملني الإداريني الذي يرفع درجة مقاومتهم للتغيري مقاومة الأفكار اجلديدة التي قد تغري الو ضع احلايل يف الكلية. قلة ا ستخدام اأ سلوب الإدارة الإلكرتونية. ارتفاع معدلت ضغوط العمل. لدي الكثري مما يتوجب على عمله يف وقت قليل. اخلوف من الف شل عند جتريب كل جديد.

16 ويت ض ح م ن اجل دول )8( اأن غالبي ة املعوق ات ح صل ت عل ى درج ة موافق ة عالي ة حي ث ح صل ت على متو س ط اأكر من 3.5 اأي ن سبة 70% وي ستثنى م ن ذل ك معوق ان اثن ان وهم ا الفق رة رق م )13( )ل دي الكث ري مما يتوجب على عمل ه يف وقت قليل( والفق رة رق م) 5 ( )اخل وف من الف ش ل عند جتريب كل جديد(. واأم ا أاه م املعوقات الت ي ح صلت على ن س بة موافقة تزي د عل ى 80% ومبتو س ط اأك ثر من) 4 ( فق د كانت املعوقات املتمثلة يف "الن شغال بالأعمال الروتينية على ح س اب الإب داع" و "قلة الدورات التدريبية امل س اعدة على تطوير اأداء العاملني" و" ضعف م ش اركة العاملني الإداري ني يف اتخ اذ الق رارات" و"وج ود املحاب اة لبع ض العاملني الإداريني" و"اجلمود يف تنفيذ اللوائح والقوانني". كم ا يرى أاف راد العين ة م ن الإداري ني أان "العتماد على التفكري النمطي يف إاجناز العمل" و "الفتقار اإىل القي ادات امل ؤوهلة لدعم الإب داع الإداري" و"حمدودية فر ص الإب داع" ت ش كل معوق ات هام ة نح و الإب داع الإداري يف كلية الرتبية بربيدة. 4 -ه ل هناك ع ق ة ذات دلل ة اإح صائية عند م س توى الدلل ة )0.05 =α( بني درجة ممار س ة العاملني الإداريني ل إلبداع الإداري وم ستوى الأداء الوظيف ي لديهم يف كلي ة الرتبية بربيدة يف جامعة الق صيم للتع رف عل ى الع ق ة ب ني درج ة ممار س ة العامل ني الإداري ني ل إلب داع الإداري وم س توى الأداء الوظيف ي لديه م قام ت الباحث ة بح س اب معام ل ارتب اط بري س ون ب ني حم اور جم ال املمار س ة والدرجة الكلية للمج ال وبني الدرجة الكلي ة ملجال م س توى الأداء الوظيف ي واجلدول )9( يت ضمن النتائج. جدول )9( معامل ارتباط بري سون بني املمار سة وم ستوى الأداء م ستوى الأداء الوظيفي *0.739 الأ صالة *0.638 الط قة *0.774 املرونة *0.489 املخاطرة *0.830 القدرة على التحليل 0.747* احل سا سية للم شك ت *0.690 اخلروج عن املاألوف 0.809* مدى ممار سة العاملني الإداريني للإبداع الإداري *جميع قيم معام ت الرتباط دالة عند م ستوى الدللة 0.01 ت ش ري النتائ ج يف ج دول )9( اإىل اأن جمي ع قي م معام لات الرتب اط ب ني حم اور جم ال املمار س ة والدرج ة الكلي ة للمج ال وب ني الدرجة الكلي ة ملجال م س توى الأداء الوظيفي ه ي قيم موجبة وعالية ودالة إاح صائيا. وت ش ري هذه النتيجة اإىل اأنه بزيادة م ستوى الإبداع الإداري سوف يتح سن م ستوى الأداء الوظيفي والعك س صحيح. وتتف ق ه ذه النتيجة مع درا س ة عربي ات) 2011 ( التي اأ شارت اإىل وجود ع قة ذات دللة إاح صائية بني الإبداع الإداري والأداء الوظيف ي ويرج ع ذل ك اإىل فه م اأفراد العينة طبيعة الأداء وممار سة القدرات الإبداعية. - 5 ه ل هناك ف روق ذات دلل ة اإح صائية عند م س توى الدللة )0.05 =α( يف درجة ممار س ة العاملني الإداريني لأبع اد الإب داع الإداري يف كلي ة الرتبي ة بربي دة تع زى ملتغريات: اجلن س سنوات اخلربة الدورات التدريبية وللإجابة عن هذا ال س وؤال قامت الباحثة با ستخدام اختب ار حتليل التباين املتعدد "الث ثي" Multivariate )Analysis of Variance (MANOVA ال ذي يعتم د عل ى تف س ري أاثر متغ ريات الدرا س ة معا )ولي س على ح دة( لنتائ ج البح ث فيتم التعرف عل ى طبيعة هذا التفاع ل بني املتغريات يف تف س ري الظاهرة املدرو س ة ول ذا مت ح س اب م ص در التباي ن ومتو س ط املربعات وقيمة "ف". واجلدول )10( يلخ ص النتائج. 94

17 جدول )10( نتائج اختبار حتليل التباين املتعدد) MANOVA ( لدرا سة ت أاثري التفاعل بني املتغريات جمموع املربعات درجة احلرية متو سط املربعات قيمة "ف" م ستوى الدللة بحوث ودراس تا التقاطع اجلن س اخلربة * عدد الدورات * اجلن س * اخلربة اجلن س * عدد الدورات اخلربة * عدد الدورات اخلطاأ ويت ضح من اجلدول )10( ما يلي: ت أاثري متغريات البحث: كان ت قيمة الن س بة الفائية "ف" غ ري دالة اإح صائيا عن د م س توى الدلل ة )0.05( فيم ا يتعل ق بت أاث ري متغ ريات )اجلن س س نوات اخل ربة( وهو م ا يعني اأن الخت لاف ب ني متو س ط اإجاب ات أاف راد العينة من الفئ ات املختلف ة على فق رات الأداة ه و اخت ف غري جوه ري ويع زى لل صدف ة أاي أانه ل يوج د ت أاثري لهذه املتغ ريات و أان أاف راد العينة لهم نف س م س توى درجة املوافقة على م س توى الأداء التي أا شارت نتائج الأ سئلة ال س ابقة إاىل أانه ا "جيدة" ب ش كل ع ام وبغ ض النظر عن جن سهم اأو عدد سنوات خرباتهم. كان ت قيم ة الن س بة الفائي ة "ف" دال ة اإح صائي ا عن د م س توى الدلل ة )0.05( فيم ا يتعل ق بت أاث ري متغ ري )عدد ال دورات التدريبية(. وت ش ري النتائج يف ج دول )11( إاىل أان الإداري ني مم ن ح صل على اأكر م ن 3 دورات تدريبي ة يعط ون تقدي را أاعل ى مل س توى الأداء )املتو س ط= النح راف= ( مقارن ة مب ن ح ص ل عل ى ع دد دورات تدريبي ة أاق ل )املتو س ط= النح راف= ( وه و م ا يعن ي أان امل س توى التدريب ي للف رد ي ؤوث ر عل ى تقييمه مل ستوى الأداء الوظيفي. التفاعل بني متغريات البحث: كان ت قيمة الن س بة الفائي ة "ف" اخلا ص ة بالتفاعل ب ني املتغ ريات على تباين درج ات فئات أاف راد العينة غ ري دال ة اإح صائي ا عند م س توى الدلل ة )0.05( - فيم ا عدا التفاعل بني متغريي اجلن س واخلربة- وهو م ا ي ش ري إاىل اإمكاني ة تف س ري ت أاثري متغ ريات البحث غ ري املتفاعل ة مبعزل ع ن بع ضها البع ض واأن اأفراد العين ة لهم نف س م س توى درجة املوافقة على م س توى الأداء ب شكل عام وبغ ض النظر عن هذه املتغريات. التفاع ل ب ني متغريي اجلن س واخل ربة: كانت قيمة الن س بة الفائي ة "ف" اخلا ص ة بالتفاع ل ب ني متغريي )اجلن س واخل ربة( عل ى تباين درجات فئ ات أافراد العين ة دالة اإح صائيا عند م س توى الدللة )0.006(. ولتتب ع دلل ة الف روق واجت اه التفاع ل قام ت الباحثة با س تخدام ح ساب املتو س طات والنحرافات املعيارية للعوام ل ب ش كل م س تقل وللعوام ل عن د التفاع ل واجلدول )11( يت ضمن النتائج:

18 جدول )11( املتو سطات والنحرافات املعيارية للعوامل ب شكل م ستقل وللعوامل عند التفاعل املتو سط العدد النحراف املعياري اأكر من دورتني اأكر من دورتني اأكر من دورتني اأكر من دورتني اأكر من دورتني اأكر من دورتني الإبداع الإداري ب شكل عام اجلن س اجلن س اخلربة اخلربة اخلربة عدد الدورات عدد الدورات اجلن س * اخلربة اجلن س * اخلربة اجلن س * اخلربة اجلن س * اخلربة اجلن س * اخلربة اجلن س * اخلربة اجلن س * عدد الدورات اجلن س * عدد الدورات اجلن س * عدد الدورات اجلن س * عدد الدورات اخلربة * عدد الدورات اخلربة * عدد الدورات اخلربة * عدد الدورات اخلربة * عدد الدورات اخلربة * عدد الدورات اخلربة * عدد الدورات أاقل من 5 من 10-5 اأكر من 10 اأكر من دورتان أاقل من 5 أاقل من 5 من 10-5 من 10-5 اأكر من 10 اأكر من 10 أاقل من 5 من 10-5 اأكر من 10 أاقل من 5 من 10-5 اأكر من 10 اأكر من دورتان اأكر من دورتان اأكر من دورتان اأكر من دورتان اأكر من دورتان أاقل من 5 أاقل من 5 من 10-5 من 10-5 اأكر من 10 اأكر من 10 أاقل من 5 أاقل من 5 من 10-5 من 10-5 اأكر من 10 اأكر من 10 96