أبعاد كفاءة األداء التنظيمي يف حتقيق األهداف املنظمية: عمان بسلطنة ظفار مبحافظة الدولة وزير مكتب حالة دراسة The Organizational Performance Dimensions on Achieving Organizational Goals: A Case Study of the Minister s Office of Zafhar State in Sultanate of Oman خالد الكثريي i Khalid Ghanim Mohammed Alkathiri i and Dr. Mohamed Mihlar ii (Corresponding Author) Ph. D. Candidate in Humen Resorse at (FKP): alhazar2020@hotmail.com ii Senior Lecturer at Faculty of Leadership and Management, USIM: mihlar@usim.edu.my Universiti Sains Islam Malaysia Abstract This descriptive article discusses the dimensions of the efficiency of organizational performance in achieving organizational goals, which is part of an expanded message conducted by the researcher entitled: The effect of organizational culture as a variable affecting the relationship between leadership patterns and organizational performance: a case study in the office of the Minister of State and the Dhofar Governor in the Sultanate of Oman. The problem lies, in the presence of obstacles and challenges facing the leadership role of managers in Omani institutions, and the presence of a weakness in the administrative and financial public performance, resulting in a clear weakness in the performance of service institutions and the Omani public sector. Therefore, the study aims to discuss the dimensions of the efficiency of organizational performance, which includes: organizational tasks, roles, and achievement of goals. The researcher adopted the descriptive analytical method, the study consisted of three topics, the first for organizational tasks, and the second for roles, while the third topic discussed achieving goals. The results indicated that the institutions suffer from great financial problems due to the global financial crisis, and the institutions are exposed to many external and internal influences that affect the nature of human resource management practices and their role in the organization. It can only exercise an advisory role in a limited scope and to the extent permitted by regulations and laws in organizations. The human resources (e-issn : 2289-6680 ). Copyright & published by https://worldconferences.net Page 379
management suffers from deliberate marginalization permanently, as working in government institutions is typical work without creativity, and therefore it is difficult to identify the direction of roles, especially if the employee is working hard to complete the work. Key words: organizational performance, organizational tasks, roles, achievement of goals. امللخص تناقش هذه املقالة الوصفية أبعادكفاءة األداء التنظيمي يف حتقيق األهداف املنظمية وهي جزء من رسالة موسعة جيريها الباحث بعنوان: أثر الثقافة التنظيميةكمتغري مؤثر على العالقة بني األمناط القيادية واألداء التنظيمي: دراسة حالة يف مكتب وزير الدولة وحمافظ ظفار بسلطنة عمان. تكمن املشكلة بوجود املعوقات والتحدايت اليت تواجه الدور القيادي للمديرين يف املؤسسات العمانية ووجود ضعف يف األداء العام اإلداري واملايل نتج عنه ضعف واضح يف أداء املؤسسات اخلدمية والقطاع العام العماين. لذا هتدف الدراسة مناقشة أبعاد كفاءة األداء التنظيمي الذي يتضمن: املهام التنظيمية األدوار حتقيق األهداف. اعتمد الباحث املنهج الوصفي التحليلي تكونت الدراسة من ثالثة مباحث األول للمهام املنظمية والثاين لألدوار أما املبحث الثالث فناقش حتقيق األهداف. دللت النتائج تعاين املؤسسات من مشاكل مادية كبرية بسبب األزمة املالية العاملية وتتعرض املؤسسات للعديد من املؤثرات اخلارجية والداخلية اليت تؤثر على طبيعة ممارسات إدارة املوارد البشرية ودورها يف املنظمة. إ ذ ال ميكنها القيام مبمارسة دور استشاري إال يف نطاق حمدود ومبا تسمح به اللوائح والقوانني يف املنظمات. إن إدارة املوارد البشرية تعاين من التهميش املتعمد بصفة دائمة إذ إن العمل يف املؤسسات احلكومية عمل منطي دون إبداع وابلتايل يصعب فيه التعرف على توجهات األدوار خاصة إذاكان املوظف جيتهد بشده إلجناز األعمال. كلمات مفتاحية: األداء التنظيمي املهام التنظيمية األدوار حتقيق األهداف. (e-issn : 2289-6680 ). Copyright & published by https://worldconferences.net Page 380
املقدمة: ي عد األداء التنظيمي من أهم املفاهيم اليت انلت اهتمام الباحثني والدارسني يف مجيع اجملاالت ملا يكمن وراء أمهيته للفرد واملنظمة على حد سواء ألن املنظمات حتقق أهدافها ورؤيتها من خاللكفاءة فيها )عاشور 2010 ( من هنا كانكفاءة األداء التنظيمي األداء التنظيمي مبفهومه البسي عبارة عن قيام األفراد ابألعمال املنوطة هبم وقدرهتم على إمتامها واألداء يعكس كيفية وطريقة أداء متطلبات العمل وعادة ما يقاس ابلنتائج اليت مت حتقيقها )شاويش 2000 (. ويعرف األداء على أنه: "النتيجة املتحصل عليها يف أي ميدان عمل كالنتائج اليت مت حتقيقها لدى ممارسة عمل واملعرب عنها بوحدات قياس معينة". ويعرف أيضا أنه "اإلجناز الذي يتحقق نتيجة ما يبدله الفرد يف عمله من جمهود بدين وذهين". األداء الوظيفي يشري بينما إىل درجة حتقيق وإمتام املهام املكونة لوظيفة الفرد وهو يعكس الكيفية اليت يتحقق هبا أو يشبع الفرد هبا متطلبات الوظيفة وغالب ا ما حيدث لبس وتداخل بني األداء واجلهد فاجلهد يشري إىل الطاقة املبذولة أما األداء فيقاس على أساس النتائج اليت حققها الفرد. ويعرب مفهوم األداء الوظيفي عن املهام والذي يشري ابلتايل إىل درجة حتقيق وإمتام املهام املكونة لوظيفة الفرد". "األثر الصايف جلهود الفرد اليت تبدأ ابلقدرات وإدراك الدور أو ويف تعريف آخر لألداء الوظيفي أبنه تنفيذ املوظف ألعماله ومسئولياته اليت تكلفه هبا املنظمة أو اجلهة اليت ترتب وظيفته هبا. وقد عرف عبيد ) 2009 (كفاءة األداء التنظيمي أبنه جمموع النتائج اليت حققها الفرد نتيجة اجلهد املبذول وإتباعه ألنظمة وتعليمات املنظمة اليت يعمل هبا ويسعى لتحقيق أهدافها. وعرف )املالكي 2003 ( األداء التنظيمي كفاءة أبنه العمل الذي أجنز فعال فاألداء هو انتج جهد معني قام ببذله فرد أو منظمة إلجناز عمل معني وفقا للمعدل املطلوب من املوظف أو اإلدارة ذات الكفاية والتدريب. وأضاف )سامل 2006 ( أنكفاءة األداء التنظيمي هو نتاج للعالقة املتداخلة بني كل من اجلهد القدرات وأدارك الدور املهام املنوط هبا وعرف بيرتسون )Peterson 2003( أن األداء هو قدرة املنظمة على (e-issn : 2289-6680 ). Copyright & published by https://worldconferences.net Page 381
استخدام مواردها بكفاءة وفاعلية وإنتاج خمرجات متناغمة ومتجانسة مع أهدافها ومناسبة ملستخدميها وعرف كفاءة األداء التنظيمي ويلن و هوجنر )2002 Hunger )Wheelen & أن هو النتيجة النهائية للنشاط ويرى الباحث أن أداء العاملني هو السلوك املبذول من الفرد يف العمل حيث يقيس األداء التنظيمي دور العاملني يف املنظمة وجمهودات األعمال. ويرى ويلن وهوجنر )2002( أن كفاءة األداء التنظيمي هو النتيجة النهائية للنشاط إال أهنم مل يوضحوا كيف ميكن للنتيجة النهائية للنشاط أن تكون مؤثره ابلقدر الكايف الذى حتقق منه املؤسسات أهدافها على األجل الطويل. ومن انحية أخرى فإن مفهومكفاءة األداء التنظيمي جيب أن يرتكز على جمموعة من املرتكزات اليت إذا مت اتباعها فإهنا حتقق نتائج يف غاية األمهية قد تؤثر على أداء العاملني حيث أن تلقي العاملني على مستوى من التدريب الرفيع ابإلضافة إىل حصوهلم على مستحقاهتم من احلوافز والتعويضات وقد يؤدي إىل حتسن األداء فضال عن حصول العاملني على نصيبهم من الرعاية الطبية والرعاية التعليمية وقد يدفع العاملني إىل حتقيق مزيد من التقدم يف أدائهم الوظيفي بشكل ملفت فمفهوم األداء ميكن أن حيقق ما تصبو إليه املؤسسات إذا ما مت مراعاة تلك العناصر. مشكلة الدراسة: مير مكتب مبرحلة عصيبة متثل حتداي كبريا للمجتمع العماين أبكمله حيث أن العملية اإلدارية يف مكتب وزير الدولة مبحافظة ظفار بسلطنة عمان تعاين من غياب التنسيق بشكلكبري يف العمل التنظيمي وتعاين معظم املؤسسات العمانية العام يف من أزمات إدارية واقتصادية نتيجة تقلبات أسعار النف )تقرير خطة عمان 2020(. رأت الدراسات اليت عنيت أبداء املوظفني يف سلطنة عمان منها دراسة مسن )2018( أبن األداء املؤسسات العمانية يعاين كغريه من املؤسسات األخرى يف ضوء غياب التشخيص الصحيح للمشاكل اإلدارية القائمة لألسس العلمية اليت مبوجبها يتم اختيار األفراد وتعيينهم ابلوظائف القيادية وغري (e-issn : 2289-6680 ). Copyright & published by https://worldconferences.net Page 382
القيادية اهتماما كبريا فضال عن غياب أي معايري جادة لتقومي العمل والنتائج اليت حققها أو اليت مل حيققها املوظف أو املدير احلايل ابجملتمع العماين. وقد أكدت دراسة الغساين )2006( املعوقات والتحدايت اليت تواجه الدور القيادي للمديرين يف املؤسسات العمانية حيث أشارت تلك الدراسة أنه ابلرغم من أن القائد اإلداري يلجأ إىل تطبيق النم التسلطي إال أن هذا النم قد أدى إىل استقرار املؤسسات. أما دراسة )العكاري 2014( فقد رأت أبن هناك ضعف واضح يف أداء املؤسسات اخلدمية والقطاع العام العماين فقد رأت الدراسة أبن هناك ضعف يف األداء العام اإلداري واملايل وضعف أداء العناصر اإلدارية واملالية مما أدى إىل تفشي البريوقراطية والرتهل اإلداري واملشاكل االقتصادية واالجتماعية وقصور يف اخلدمة العامة وقصور يف حتقيق املتطلبات وكذلك يف تفعيل املناش وقصور أيضا يف األداء وقد أوصت تلك الدراسة بضرورة االهتمام ابختيار العنصر البشري وفقا للمعايري الدقيقة اليت جيب أن توضع بدقة متناهية وتدريب وأتهيل العناصر املعينة ومعاجلة املوارد البشرية على كافة األوجه واألصعدة. يف كافة كما أن تقرير خطة ع مان )2040( قد أشار إىل اجتاه الدولة إىل حماولة رفع كفاءة القيادات اإلدارية املؤسسات العمانية كما تسعي إىل تطوير اللوائح والقوانني العاملة يف كافة املؤسسات العمانية. لذا تسعى هذه الدراسة اىل مناقشة األداء التنظيمي مبكتب وزير الدولة مبحافظة ظفار. أهداف الدراسة هذه الدراسة تسعى إىل حتقيق اهلدف الرئيس املتمثل يف مناقشة أبعاد كفاءة األداء التنظيمي الذي يتضمن: أ. املهام التنظيمية. ب. األدوار ت. حتقيق األهداف (e-issn : 2289-6680 ). Copyright & published by https://worldconferences.net Page 383
الدراسات السابقة: دراسة أبوبكر املازوغي 2019 أثر قيادة املوارد البشرية يف حتسني األداء التنظيمي: الثقافة التنظيمية كمتغري وسي دراسة حالة شركة اخلدمات العامة فرع طرابلس رسالة دكتوراة غري منشورة كلية اإلدارة جامعة شاة علم ماليزاي. هتدف الدراسة إىل التعرف على أثر قيادة املوارد البشرية يف حتسني األداء التنظيمي: الثقافة التنظيميةكمتغري وسي دراسة حالة شركة اخلدمات العامة فرع طرابلس ولقد اتبعت الدراسة املنهج الوصفي التحليلي لوصف وحتليل أثر قيادة املوارد البشرية يف حتسني األداء التنظيمي: الثقافة التنظيميةكمتغري وسي دراسة حالة شركة اخلدمات العامة فرع طرابلس وكانت عينة الدراسة 217 من العاملني يف شركة اخلدمات العامة فرع طرابلس ولقد توصل الباحث إىل العديد من النتائج من بينها أن العدالة التنظيمية هلا دور إجيايب يف العالقة بني القيادات التحويلية وحتسني مستوي الوالء التنظيمي يف اجلامعات الليبية ولقد أبرزت الدراسة ضرورة التوسع يف التعرف على أتثري القيادات التحويلية على العدالة اإلجرائيةكأحد أبرز املتغريات الوسيطة اليت ميكن من خالهلا التعرف على مدى أتثريها على حتسني مستوى الوالء التنظيمي يف اجلامعات الليبية من وجهة نظر أعضاء هيئة التدريس. دراسة أبو القاسم على حسن أبوسوار 2019 أثر التخطي اإلسرتاتيجي على األداء املؤسسي الثقافة التنظيميةكمتغري وسي دراسة تطبيقية على شركة أوتوابش احملدودة للسيارات. حيث أن الشركة تعمل يف القطاع الصناعي الذي يتمتع مبنافسة عالية مع حدوث تغيرياتكثرية وسريعة للغاية يف البيئة احمليطة كان لزاما على الشركة االستجابة هلا من خالل تبين التخطي االسرتاتيجي.لذا حاولت هذه الدراسة معرفة أثر التخطي االسرتاتيجي على األداء املؤسسي ومعرفة أثر الثقافة التنظيمية يف توس العالقة بني التخطي االسرتاتيجي واألداء املؤسسي وذلك ابلتطبيق على شركة أوتوابش احملدودة للسيارات اخلرطوم. ومت بناء منوذج الدراسة وفرضياهتا على األدبيات السابقة. (e-issn : 2289-6680 ). Copyright & published by https://worldconferences.net Page 384
مت االعتماد على املنهج الوصفي التحليلي لتحقيق أهدافها واعتمدت الدراسة على االستبيان كأداة رئيسة يف مجع البياانت األولية من أفراد جمتمع الدراسة عن طريق أسلوب احلصر الشامل البالغ عددهم )130( ومت اسرتجاع )118( استبيان متثل )%90.8( من جمتمع الدراسة كما مت استخدام برانمج (SPSS) يف معاجلة وحتليل البياانت واختبار صحة الفروض. أظهرت نتائج الدراسة وجود عالقة إجيابية بني التخطي االسرتاتيجي واألداء املؤسسي كما اتضح وجود عالقة إجيابية بني التخطي االسرتاتيجي والثقافة التنظيمية لشركة أوتوابش احملدودة للسيارات اخلرطوم وكذلك وجود عالقة إجيابية بني الثقافة التنظيمية واألداء املؤسسي فضال عن وجود أتثري ألبعاد الثقافة التنظيمية ( القيم التنظيمية التوقعات التنظيمية ) تتوس العالقة بني التخطي االسرتاتيجي واألداء املؤسسي. وبناء على تلك النتائج مت تقدمي عدد من التوصيات أمهها زايدة االهتمام ابلتخطي االسرتاتيجي ومشاركة العاملني يف وضع األهداف اإلسرتاتيجية و االهتمام أكثر بتحليل البيئة اخلارجية ملعرفة التهديدات وجتنبها أو احلد منها و العمل علي زايدة رفع مستوي اخلدمات بفروع الشركة والتمسك ابلثقافة التنظيمية السائدة وتقويتها ابلشركة دراسة أهلم جبمهورية مصر. دور القيادة التحويلية يف حتسني األداء اإلداري ملديري مدارس التعليم األساسي 2014 هدفت الدراسة إىل التعرف على حتديد مفهوم القيادة التحويلية وعناصر القيادة التحويلية الرتبوية وكذلك كشف واقع ممارسة مديري مدارس احللقة األويل من التعليم األساسي ألسلوب القيادة التحويلية ابإلضافة إيل وضع تصور مقرتح لتحسني األداء اإلداري ملديري مدارس احللقة األويل من التعليم األساسي جبمهورية مصر العربية ولقد اتبعت الدراسة املنهج الوصفي التحليلي لوصف وحتليل عينة الدراسة من أعضا هيئة التدريس مبجموعة من املدارس يف القاهرة واإلسكندرية واجليزة ولقد توصلت الدراسة إىل العديد من النتائج من بينها أن املديرين ميارسون القيادة التحويلية بدرجة متوسطة ووجود فروق ذات داللة إحصائية بني استجاابت املديرين واملعلمني لصاحل املديرين. وأوصت الدراسة إىل أمهية تنمية وعي القيادات اإلدارية العليا ابلوزارة واإلدارات التعليمية ابحلاجة إىل التغيري. (e-issn : 2289-6680 ). Copyright & published by https://worldconferences.net Page 385
دراسة أمحد فرج هللا 2016 دور الثقافة التنظيميةكمتغري معدل يف العالقة بني رأس املال الفكري وتطوير األداء: دراسة ميدانية على اجلامعات الفلسطينية العاملة يف قطاع غزة. هتدف الدراسة إىل التعرف على دور الثقافة التنظيمية كمتغري معدل يف العالقة بني رأس املال الفكري وتطوير األداء يف اجلامعات الفلسطينية يف قطاع غزة اتبعت الدراسة املنهج الوصفي التحليلي لوصف وحتليل دور الثقافة التنظيمية كمتغري معدل يف العالقة بني رأس املال الفكري وتطوير األداء يف اجلامعات الفلسطينية يف قطاع غزة وتكمن مشكلة الدراسة يف عدم وضوح دور الثقافة التنظيمية يف تطوير األداء. ولقد استخدمت الدراسة مخس جامعات فلسطينية وابلتحديد عدد 261 من العاملني يف اجلامعات الفلسطينية ولقد توصل الباحث إىل العديد من النتائج من بينها أن الثقافة التنظيمية هلا دور إجيايب يف العالقة بني رأس املال الفكري وتطوير األداء. ولقد أوصت الدراسة بضرورة التوسع القيادة التحويلية واألداء التنظيمي. منهجية الدراسة: يف التعرف على أتثري الثقافة التنظيمية يف العالقة بني ألجل حتقيق أهداف الدراسة اعتمد الباحث املنهج الوصفي التحليلي الذي يعترب األنسب مبثل هذه الدراسات الوصفية. لذلك تتكون الدراسة من ثالثة مباحث كرس األول للمهام أما املبحث الثالث فناقش حتقيق األهداف. ومن اجلدير ابلذكر أن املنظمية والثاين لألدوار هناك أبعاد خمتلفة لألداء ختتلف ابختالف وجهات نظر الباحثني لكنها ميكن أن تتفق يف أمور متعددة فهذه األبعاد حتدد االجتاه لألداء واملسار املراد له حتقيقه يف خالل االطالع على األدب النظري األهداف(. املبحث األول: املهام املنظمية: املنظمة ومن مت حتديد ثالثة أبعاد يف الدراسة احلالية وهي )املهام واألدوار حتقيق يتمثل حتليل املهام الوظيفية يف تلك العملية اليت يتم استخدامها يف حتديد ووصف حمتوى )مضمون( الوظائف بطريقة تسمح بتوضيح الوظيفة وما يتم القيام به من خالهلا وإجياد نوع من الفهم بذلك وتوصيله إىل أي (e-issn : 2289-6680 ). Copyright & published by https://worldconferences.net Page 386
شخص قد يكون يف حاجة مثل هذه املعلومات من أجل أغراض إدارية. ويطلق هذا املصطلح على بيان مكتوب على مضمون أي وظيفة معينة ويتم التوصل إىل هذا البيان من خالل حتليل هذه الوظيفة. بينما يتم من خالل مواصفات الوظائف وصف حمتوى أي وظيفة معينة فإن مواصفات الفرد أو الشخص تصف السمات املطلوب توافرها يف الشخص حىت يتمكن من القيام ابلعمل الذي مت وصفه مبستوى معني يرضي صاحب العمل. هناككثري من األسباب اليت تؤدي إىل حتليل املهام الوظيفية وتتمثل املهام الرئيسية اخلاصة ابملؤسسة فيما يلي: أوال : املهام االختصاصية: وهي املمارسات اليت تقوم هبا املوارد البشرية يف الشركات التابعة للقطاع احلكومي أو تلك التابعة للقطاع اخلاص مثل التوظيف وختطي املوارد البشرية وحتليل وتقييم الوظائف وابلرغم من أن العزاوي وجواد )2010( قد اكدوا على أن املمارسات االختصاصية هي من صلب إدارة املوارد البشرية إال أهنم قد اغفلوا أن بعض الشركات واملنظمات احلديثة قد خلطوا بني ممارسات إدارة املوارد البشرية وبني إدارة شئون األفراد أو املهام الوظيفية إلدارة شؤون املوظفني األمر الذى يلزم معه حتديد األمناط الوظيفية اليت ميكن من خالهلا حتديد االختصاصات والتعرف بدقة على األماكن الشاغرة والتخطي إلدارة املوارد البشرية بشكل سليم. ومن املالحظ أن العزاوي وجواد )2010( مل يوضحا طبيعة املمارسات االختصاصية اليت ميكن من خالهلا أن متارس إدارة املوارد البشرية أعماهلا بسهولة فاملمارسات االختصاصية للمؤسسات الصناعية ختتلف عن املمارسات االختصاصية للشركات اخلدمية والشركات التجارية وكذلك فإن املمارسات االختصاصية لشركات القطاع العام ختتلف بشكلكبري عن املمارسات االختصاصية لشركات القطاع اخلاص ومن خالل املمارسات االختصاصية قد تظهر العديد من التصنيفات األخرى ملمارسات املوارد البشرية اليت ميكن االعتماد عليها يف تغيري مسار إسرتاتيجية املوارد البشرية وحتقيق أهداف املنظمة بشكل طبيعي. وبناء على ما تقدم فإن املمارسات االختصاصية اليت تقوم هبا املوارد البشرية ميكن من خالهلا أيضا التفريق بني املهام املوكلة إلدارة املوارد البشرية يف القطاع العام واليت ختتلف بشكل جذري عن املهام الوظيفية لتلك اإلدارة يف القطاع اخلاص فإدارة املوارد البشرية يف القطاع العام والقطاع احلكومي ميكن من خالهلا التعرف على القواعد واملعايري املطبقة يف معظم املؤسسات احلكومية مع وجود اختالفات طفيفة يف طرق وجماالت (e-issn : 2289-6680 ). Copyright & published by https://worldconferences.net Page 387
العمل. أما املمارسات االختصاصية يف القطاع اخلاص فيمكن من خالهلا التعرف على مدى سيطرة أصحاب رأس املال على القرار اإلداري يف املؤسسة ومدى تدخلهم يف املمارسات االختصاصية إلدارة املوارد البشرية. اثنيا : املهام اإلدارية: وهي تلك املمارسات املتعلقة بوظائف وأعمال املوارد البشرية مثل التدريب واحلوافز وابلرغم من أن العزاوي وجواد )2010( قد أشاروا إىل أمهية وجود املمارسات اإلدارية إال أن اغفلوا أن تلك املمارسات اإلدارية قد ال تكون موجودة على أرض الواقع أو بعبارة أخرى فقد ال تكون مطبقة يف املؤسسات العامة أو املؤسسات اخلاصة وحيث أن معظم الشركات واملؤسسات تفضل استقطاب العمالة املدربة عن القيام ابلبحث عن االحتياجات التدريبية. وكذلك فإن العديد من املؤسسات غالبا تعاين من مشاكل مادية كبرية وخاصة بعد أحداث األزمة املالية العاملية مما يدفع أغلب الشركات إىل التعاقد مع العاملني املدربني ذوى اخلربة واملهارة يفكافة اجملاالت وابلرغم من أن الباحث مييل إىل قيام املؤسسات ابلربامج التدريبية املختلفة للعاملني فيها إال أن هذا قد يدفع الشركات املنافسة للتعاقد مع العاملني أبجور أعلى األمر الذى يؤكد أن التدريب ميكن التخلي عنهكممارسة إدارية للموارد البشرية ومن جهة أخرى فإن العزاوي وجواد )2010( مل يوضحوا إىل أي مدى ميكن إلدارة املوارد البشرية أن متارس دورها يف حتديد احلوافز وحيث أن معظم املؤسسات والشركات احلكومية لديها العديد من املعايري واللوائح اليت تنظم حصول العاملني على احلوافز املختلفة وابلتايل يكون دور إدارة املوارد البشرية تنفيذ اللوائح فق. أما الشركات اخلاصة فأغلبها يكون خاضع لسيطرة صاحب رأس املال الذى عليه أن حيدد طبيعة املمارسات اإلدارية داخل املؤسسة وأن حيدد املعايري والشروط اليت ميكن من خالهلا حصول العاملني على احلوافز مع األخذ يف االعتبار أن مؤسسات القطاع اخلاص يقوم صاحب املؤسسة أو الشركاء بوضع املعايري وضب املمارسات اإلدارية يف املؤسسة وابلتايل ال يكون هناك فرصة للعاملني يف إدارة املوارد البشرية إلحداث أي نوع من التغيري يف املمارسات اإلدارية. اثلثا : املهام االستشارية: وهي تلك املمارسات املتعلقة بتقدمي النصح واملشورة للعاملني يف املنظمة يف النواحي الفنية والقانونية وتطوير التعليمات واألنظمة املتعلقة بشؤون العاملني مثل أنظمة ظروف العمل واحلوافز واخلدمات املقدمة هلم وغريها وأختلف العديد من الباحثني يف حتديد ما إذا كانت إدارة املوارد البشرية تقوم ابملمارسات االستشارية من عدمه حيث أن القطاع اخلاص ميارس دورا استشاراي من العديد من (e-issn : 2289-6680 ). Copyright & published by https://worldconferences.net Page 388
اخلرباء قد يكونوا من خارج املؤسسة أما القطاع العام أو احلكومي ويقوم على أساس فكرة اتباع اللوائح والقوانني واملعايري الواجب توافرها ومن اجلدير ابلذكر أن العزاوي وجواد )2010( قد اغفلوا أن املمارسات االستشارية يف األغلب ال ميارسها إال مستوى مديري العموم وابلتايل ال يكون للموظفني أي مسامهة تذكر حيث ختتزل القيادات أي إجنازات إدارية أو استشارية أبمسائهم. وابلرغم من أن العزاوي وجواد )2010( قد أوضح أن املمارسات االستشارية ميكن أن متارس من خالل النواحي الفنية إال أنه مل يبني أن تقدمي االستشارات الفنية قد تطلب قدر عايل من اخلربة وهو ما ال يتوفر يف مؤسسات القطاع اخلاص وكذلك فإن العزاوي وجواد )2010( مل يوضح كيف تكون املمارسات االستشارية يف املنظمات يف الوقت الراهن. ومن جهة أخرى فإن العزاوي وجواد ) 2010 (مل يبنيكيف ميكن تقدمي املشورة القانونية يف ظل وجود إدارة متارس الشئون القانونية مما قد يؤدى إىل تداخل املهام الوظيفية بني اإلدارات داخل املؤسسة. ويطلق عليها جمموعة من املفكرين اإلداريني مسمى وظائف إدارة املوارد البشرية وهي جمموعة األنشطة اليت يتم من خالهلا وضع اسرتاتيجيات املوارد البشرية موضع التنفيذ والتطبيق حبث تكون موجهة حتسني األداء وتعزيز جدارة املوارد البشرية ومهارهتا ومعرفتها من أجل حتقيق االسرتاتيجي (Heneman & ( Milanowski,2011 وقد أشار أرمسرتونغ )Armstrong,2006( أن ممارسات إدارة املوارد البشرية هي اليت هتتم بتطوير اسرتاتيجيات املوارد البشرية والسياسات واملمارسات اليت تؤثر يف مجيع جوانب املوارد البشرية واملديرين املسؤولني عن العمل. وبني برانردان )Bernardin,2007( أن ممارسات إدارة املوارد البشرية تتضمن:)ختطي املوارد البشرية وحتليل وتصميم العمل والتوظيف والتدريب والتطوير والتعويضات واملنافع وتقييم األداء(. وابلرغم من أن Heneman & Milanowski شأهنا أن تضع أهداف املؤسسة موضع التنفيذ إال إ ن )2011( قد أشارا أن وظائف إدارة املوارد البشرية من Heneman & Milanowski )2011( قد أغفلوا أن املؤسسات قد تتعرض للعديد من املؤثرات اخلارجية والداخلية األمر الذى قد يؤثر بشكل سليب على تعاطي تلك املؤسسات لتحقيق أهداف املوارد البشرية وكذلك تؤثر بشكلكبري على طبيعة ممارسات إدارة املوارد البشرية ودورها يف املنظمة ولقد أكد أرمسرتونغ )2006( أن ممارسات إدارة املوارد البشرية هتتم بشكلكبري (e-issn : 2289-6680 ). Copyright & published by https://worldconferences.net Page 389
ابلسياسات اليت تؤثر يف حتقيق أهداف املوارد البشرية إال إ ن أرمسرتونغ )2006( مل يوضح بشكل مباشر مدى أتثري تلك السياسات واالسرتاتيجيات على العاملني واملوظفني كذلك مدى أتثري تلك االسرتاتيجيات على قدرة إدارة املوارد البشرية يف ممارسة دورها الوظيفي. وابلرغم من أن برانردان )2007( قد أوضح أن ممارسات إدارة املوارد البشرية تتضمن ختطي املوارد البشرية لكنه مل يوضح مدى الصالحيات املمنوحة هلذه اإلدارة يف تعديل االسرتاتيجيات والسياسات وقدرة بعض املؤسسات على حتليل وتصميم العمل والسماح هلم مبمارسة التوظيف والتدريب والتطوير والتعويضات واملنافع وتقييم األداء ويف الواقع فإن إدارة املوارد البشرية يف الوقت الراهن ال ميكنها أن تقوم مبمارسة دورا استشاراي إال على نطاق حمدود ومبا تسمح به اللوائح والقوانني يف املنظمات احلكومية أو شركات القطاع العام أما يف القطاع اخلاص فإن ممارسة الدور االستشاري ال ميكن إلدارة املوارد البشرية القيام به إال بعد موافقة جملس إدارة املؤسسة يف القطاع اخلاص. وكذلك فإن إدارة املوارد البشرية يف املؤسسات احلكومية تعاين من التهميش املتعمد بصفة دائمة حيث خيتزل أداء تلك اإلدارة يف اإلجراءات اإلدارية الروتينية اليومية وجتدر اإلشارة إىل أن أغلب الدول النامية ال تعطى أمهية قصوى إلدارة املوارد البشرية وخاصة لدورها االستشاري حيث يقع على عبئ هذه اإلدارة مهمة تنفيذ األوامر اإلدارية بشكل كامل وسريع حيث تلتزم إدارة املوارد البشرية بتنفيذ اللوائح والقوانني وتطبيق اخلصومات واحلوافز طبقا للوائح املقررة ومتابعة إجراءات احلضور واالنصراف والغياب وتسجيل العاملني يف اإلجازات املرضية وميكن أيضا إلدارة املوارد البشرية أن توضح احتياجات العمالة يف كافة اإلدارات والتخصصات املطلوبة وحصرها ورفع تقاريرها لإلدارة العليا والتعامل مع املوظفني واملعتمدة. عرب املستندات املوثقة يؤيد الباحث كل ما ذكر سابقا ويضيف أن ممارسات إدارة املوارد البشرية هي كيفية استخدام اإلجراءات والطرق واألساليب اإلدارية والفنية والعملية لإلدارة املوارد البشرية يف التعامل مع العناصر البشرية يف املنظمات وكيف توجيها واالستفادة من كل الطاقات الكامنة لديها لتحقيق األهداف املطلوبة يف املنظمات. املبحث الثاين: األدوار: (e-issn : 2289-6680 ). Copyright & published by https://worldconferences.net Page 390
أشار الدحلة )2001( أن هناك العديد من األبعاد اليت ميكن األخذ هبا يف استعراض أداء العاملني ومن بني أبرز تلك العوامل اليت تؤثر يف األداء األدوار. إال إ ن الدحلة مل يشري إىل مفهوم األدوار حيث تعين املهام اليت يتطلب من العاملني القيام هبا يف املؤسسات وأن هذه األدوار هي األساس اليت يتقاضون عليه أجورهم ومن اجلدير ابلذكر أن املهام ختتلف من مؤسسة ألخرى واملهام ذات طبيعة خمتلفة فهناك العديد من العاملني ما يقومون مبهام املوظف واملدير يف وقت واحد كما أن الدحلة )2001( قد أشار إىل أن نتيجة األدوار أن يعرف املوظفون النتائج املتوقعة لكل منهم إال إ ن الدحلة )2001( أغفل أن هناك العديد من املؤسسات ال يعرف العاملني هبذه األدوار اليت من املفرتض القيام هبا وهو ما يشري إىل حالة الفوضى اإلدارية يف تلك املؤسسات. مفهوم األدوار: عرف ليفي أن الدور هو مبثابة مركز متميز يف نطاق بنيان اجتماعي معني وعرف ابرسونز أن الدور هو ما يقوم بفعله الفاعل االجتماعي يف عالقته مع اآلخرين وكما عرف مرييل أن الدور يعترب منوذجا من السلوك املتوقع واملرتب مبوقع معني يف جمتمع معني وعرف أمحد عزت الدور هو من السلوك الذي تنتظره اجلماعة وتتطلبه من فرد له مركز معني فيها وهو سلوك مييز الفرد عن غريه ممن يشغلون مراكز أخرى وعرف بيدل أن مفهوم الدور ميثل تلك املمارسات السلوكية املميزة لواحد أو أكثر من األشخاص يف إطار معني )عبدالكايف 2011 (. وعرف بيدل وتوماس )1966 Thomas, )Biddle & الدور أبنه جمموعة من الصفات اليت حتدد تصرفات الشخص يف وظيفة معينة وخيلص بعض الباحثني أبن الدور هو حجر األساس يف األنظمة االجتماعية وهو عبارة عن جمموعة من املتطلبات الذي يفرضها التنظيم على املوظف كاتز وكاهن ( Katz Kahn,1978 &( وتعمل األدواركحدود بني الفرد املوظف وبني املنظمة حيث متثل األدوار جمموعة من التوقعات من قبل الفرد واملنظمة ولذلك ختدم األدوار على رب الفرد ابملنظمة والعكس Brief, Aldag, &.)Schuler 1977) (e-issn : 2289-6680 ). Copyright & published by https://worldconferences.net Page 391
عناصر األدوار: وهناك من يقوم بتعريف الدور عرب متييزه إىل عناصر هي )عبدالكايف 2011 (: أ. توقعات الدور: وهي القواعد اليت تنظم األفعال السياسية أي األفعال اليت تتضمن التأثري وصنع القرار والتوزيع السلطوي للقيم وتشري هذه التوقعات إىل مطالب اجملتمع من األفراد الذين يغلون مناصب متشاهبة. ب. توجهات الدور: وهي األفكار اخلاصة ابلفرد شاغل الدوركالسلوك الذي جيب أن يسلكه يف وضع معني وتعكس هذه األفكار القواعد اليت يضعها اجملتمع والقائم ابلدور وإدراكه ملطالب وتوقعات من حوله. ت. سلوك الدور: وهو عبارة عن األفعال اليت يقوم هبا الفرد الذي يغل منصبا معينا حيث يتم الرتكيز هنا على الفعلكما حدث الكما جيب أن يكون. كما يرتب مفهوم الدور بعدد من املفاهيم املتميزة عنه ولكنها هامة لفهم جوهره أشار املفاهيم من هذه عبد الكايف 2011( املفاهيم اآلتية: أ. مفهوم املركز: أحياان ما خيتل املركز ابلدور ويف حقيقة األمر أن الكثري من املراكز أدوارا والعكس ابلعكس ولكن املراكز تعترب تصنيفات للكائنات اإلنسانية بينما تعترب األدوار تصنيفات للسلوك. ب. مفهوم النشاط: ميثل الدور تلك السلوكيات املميزة لألشخاص يف إطار معني بينما يعرف النشاط أبنه ذلك التفاعل املؤقت ولكنه املتميز لعدد من األدوار اليت يكون بينها اعتماد متبادل. ت. مفهوم النسق االجتماعي والسياسي: ويتضمن جمموعة من العناصر السلوكية أو األدوار ذات االعتماد املتبادل. ث. مفهوم الوظيفة: هو مفهوم يتداخل يف أحيان كثرية مع مفهوم الدور إال أنه ال يتطابق معه ذلك ألن الدور غري الوظيفة حيث يشمل املمارسة. (e-issn : 2289-6680 ). Copyright & published by https://worldconferences.net Page 392
وترى الدراسة أن األدوار هي الصفات اليت حتدد يل الفرد يف أداء عملة حيثكيف يكون السلوك الذي جيب اختاذه يف العمل من حيث دوره ومهامه وكيف يعامل مع احملي البيئي به من خالل عملة. افرتاضيات نظرية الدور: وتتبين نظرية الدور على مخس افرتاضات أساسية وهي )عبد الكايف 2011 (: يوجد عليها اتفاق عام بني العلوم االجتماعية املختلفة إن بعض أمناط السلوك تعد صفة مميزة ألداء األفراد الذين يعملون داخل إطار معني. غالبا ما ترتب األدوار بعدد معني من األفراد الذين يشرتكون يف هوية واحدة. غالبا ما يكون األفراد مدركني للدور الذين يقومون به فاألدوار يتحكم فيها حقيقة اإلدراك هبا. تستمر األدوار بسبب ما يرتتب عليها من نتائج من انحية وبسبب ارتباطها بسياق نظم اجتماعية أكثر اتساعا من انحية أخرى. إن األفراد جيب أتهيلهم لألدوار اليت يقومن هبا. - - - - - ولقد أشار ليفي أن الدور له مكانه متميزة إال إ ن ليفي مل يشري أن األدوار يف املؤسسات احلكومية تتميز بنفس املكانة حيث ختضع لقوانني ولوائح واحدة بغض النظر عن املسمى الوظيفي لتلك األدوار وأكد ابرسونز أن الدور هو التفاعل االجتماعي مع األخرين إال أنه مل يوضح التأثريات اإلجيابية والسلبية من وراء هذا التفاعل وكما أن مرييل أكد على أن الدور هو منوذج نتيجة تفاعل فرد معني مع جمتمع معني إال انه مل يبني إذا كان هذا التفاعل يؤثر يف األداء من عدمه ويري أمحد عزت أن األداء هو من من أمناط السلوك يتميز به الفرد عن اجلماعة إال أنه أمحد عزت قد أغفل أن املؤسسات احلكومية أو املؤسسات اخلاصة ال تعمل يف الوقت الراهن على انتظار األداء املتميز للعاملني بل إهنا تعمل على متيز األداء حيث أهنا تعمل على وجود لوائح وقوانني ملزمه للعمل وابلتايل فإن تدين األداء قد يؤدى إىل الوقوع حتت طائلة تلك اللوائح والقوانني. (e-issn : 2289-6680 ). Copyright & published by https://worldconferences.net Page 393
وأشار عبد الكايف )2011( أن األدوار هي ممارسات سلوكية تسعي إىل متييز الفرد عن اجلماعة إال إ ن عبد الكايف )2011( مل يوضح كيف ميكن ممارسة هذه السلوكيات يف ظل مؤسسات ال تعرتف بتمييز سلوك الفرد حني يبدع ويبتكر أو أنه مميز عن األخرين يف أدائه الوظيفي وأشار بيدل وتوماس )1966( أن الدور هي جمموعة من الصفات اليت ميكن من خالهلا حتديد تصرفات الفرد وحصرها يف وظائف حمدده إال إن بيدل وتوماس )1966( قد أغفلوا أمهية إبداع وابتكار العاملني األمر الذى جيعل معايري وضعهم يف وظائف حمدده غري دقيق علميا وأماكاتز وكاهن )1978( قد أكدوا أن األدوار تعمل مبثابة احلد الفاصل بني الفرد واملؤسسة إال أهنم أغفلوا أنه من املفرتض أن تعتمد املنظمة على الفرد ومؤهالته وقدراته وكفاءته العلمية يف حتديد األدوار املالئمة له وال ميكن أن تكون حدا فاصال بينه وبني املؤسسة. ولقد أوضح عبد الكايف )2011( أن مفهوم األدوار يتميز ابلعديد من املميزات من بينها التوقعات ابلدور أو بعبارة أخرى القواعد اليت حتكم األدوار إال إ ن عبد الكايف )2011( قد أغفل أن تلك التوقعات من شاهنا تقوم بتوزيع السلطات واملهام بشكل عشوائي على العاملني بدون وجود أساس علمي يرتكز عليه وكما أن توجهات تلك األدوار والسلوكيات اليت ميكن ممارستها سوف تعكس من وجهة نظره توقعات ملطالب من يقوم ابألدوار مستقبال إال إ ن عبد الكايف )2011( أغفل أن سلوكيات الفرد وأفكاره اخلاصة غري مطالب هبا يف العمل وخاصة إذاكان العمل يف املؤسسات احلكومية عمال منطيا دون إبداع وابلتايل فإن يف هذه احلالة ميكن إدراك تلك التوقعات مستقبال أما إذاكان العمل يتطلب مزيدا من االبتكار واإلبداع فإنه يصعب التعرف على توجهات األدوار خاصة إذاكان املوظف جيتهد بشده إلجناز األعمال يف أقصر وقت ممكن. ولقد ركز عبد الكايف )2011( على سلوكيات األدوار وهي عبارة عن األفعال اليت يقوم هبا الفرد الذي يشغل منصبا معينا إال إ ن عبد الكايف )2011( قد أغفل أن هناك حدود لعدم التدخل يف سلوكيات األفراد أو من ميارسون أدورا رفيعة مما قد يضعف من ضرورة الرتكيز على سلوكيات من ميارسون أدورا رفيعة يف اجملتمع وأوضح عبد الكايف )2011( أن مفهوم األدوار يرتب ابلعديد من املفاهيم األخرى من بينها مفهوم املركز وهنا ينبغي اإلشارة إىل أن املراكز يتم تزكية أحد األفراد ومراقبته بعناية نتيجة قيامه ابلدور بشكل متميز خالل فرتة خدمته ابملؤسسة مما جيعله مرشحا لنيل املركز وابلتايل فإن األدوار تسبق املركز وليس العكس كما أن عبد الكايف )2011( قد أكد على أن األدوار ختتلف عن السلوكيات املميزة لألشخاص يف إطار معني واليت (e-issn : 2289-6680 ). Copyright & published by https://worldconferences.net Page 394
تعرف مبفهوم النشاط إال إ ن عبد الكايف )2011( مل يشري إىل أن تلك السلوكيات ال ميكن التدخل هبا طاملا مل ختالف القوانني واللوائح املعمول هبا يف املؤسسات وابلتايل فإن مفهوم األدوار خيتلف عن مفهوم النشاط الذى يعتمد على تلك السلوكيات بشكلكبري. من انحية أخرى فإن عبد الكايف )2011( قد أوضح أن مفهوم األدوار خيتلف عن مفهوم النسق االجتماعي والسياسي إال إ ن عبد الكايف )2011( مل يشري إىل أنكال املفهومني يعتمد على بعضهم البعض حيث أن األدوار تقع فيه املسئولية على موظف بعينه أما مفهوم النسق االجتماعي والسياسي فهو يعتمد على تبادل األدوار ويرى عبد الكايف )2011( أن مفهوم األدوار خيتلف عن مفهوم الوظيفة حيث أن الوظيفة هي ممارسة الدور أما األدوار هي وقوع مسئولية نشاط معني أو مهام معينه على موظف بعينه. ويرى عبد الكايف )2011( أن نظرية الدور تعتمد على فروض أساسية من بينها أن بعض أمناط السلوك تعد صفة مميزة ألداء األفراد الذين يعملون داخل إطار معني إال إ ن أنه أغفل عدم القدرة على تتبع تلك األمناط السلوكية من فرتة ألخرى للحكم على ما إذاكان الفرد مؤهال للقيام ابألدوار واملهام املسندة إليه من عدمه كما أن عبد الكايف )2011( قد أشار إىل أن األدوار غالبا ما ترتب بعدد معني من األفراد الذين يشرتكون يف هوية واحدة إال إ ن عبد الكايف )2011( قد أغفل أن األمر مرهون بطبيعة املؤسسات اليت تتعامل مع الكثري من املؤسسات وتشرتك يف عملها مع كافة األفراد داخل املؤسسة ويرى عبد الكايف )2011( أن األفراد غالبا ما يكونون مدركني للدور الذين يقومون به وإىل حد معني األدوار يتحكم فيها حقيقة اإلدراك هبا إال إ ن أغلب املؤسسات اخلاصة واحلكومية قد جتد أن العديد من املوظفني يقع عليهم عبء أدوار معينة ويقومون ابجلمع بني العديد من األدوار. ويؤكد عبد الكايف )2011( أن األدوار تستمر بسبب ما يرتتب عليها من نتائج من انحية وبسبب ارتباطها بسياق نظم اجتماعية أكثر اتساعا من انحية أخرى إال إ ن عبد الكايف )2011( قد أغفل أنه ال ميكن ضب معايري خاصة ابألدوار بسبب اختالف النظم االجتماعية وبسبب وجود نظم أخرى تتأثر هبا األدوار مثل النظم االقتصادية والسياسية اليت تسري عليها املؤسسات وابلرغم من أن عبد الكايف )2011( قد شدد على أن األفراد جيب أتهيلهم لألدوار اليت يقومن هبا إال أنه أغفل مشكلة حمدودية املوارد اليت متر هبا (e-issn : 2289-6680 ). Copyright & published by https://worldconferences.net Page 395
معظم املؤسسات احلكومية وابلتايل فإن قرار التوسع يف التدريب وأتهيل جيل جديد ليتحمل الدور املنوط به يصعب تنفيذه بسبب قلة املوارد املالية. ويرى الباحث أن األدوار بصفة عامة هي حتدد من خالل األعمال املنوطة لألفراد يف املنظمات حيث حيدد دوركل فرد يف العمل واألدوار املفروض أتباعها يف املنظمات حىت يتم قياس أداء العاملني على أدوارهم وهكذا تكون األدوار واضح للعاملني واملنظمة. املبحث الثالث: حتقيق األهداف إ ن عملية حتقيق األهداف تكون من خالل تغيري شيء من حال إىل حال أفضل مع التعرف على سبب الضعف وحماولة الوصول إىل طرق معاجلته وعملية حتقيق األهداف حتدد األداء اجليد وتقوم على حتفيزه صاحبه من خالل ترقية وتشجيعه وتعتمد هذه العملية على جمموعة من اخلطوات اليت تبدأ بقياس األداء الفعلي ومن مث مقارنته مع األداء املرغوب وحتديد مستوى االحنراف املوجود والفجوة بني األداء املفرتض ابستخدام تغذية عكسية دقيقة عن مستوى األداء وبعدها تقوم على تعريف العاملني مبستوى أدائهم من أجل إجراءات تصحيح ألي احنراف والقضاء على الفجوة املوجودة ابستخدام مدخالت خاصة لتحسني األداء )أبو شيخة 2005 (. تقوم عملية حتقيق األهداف على حتسني وتنمية قدرات األفراد العاملني من خالل الرتكيز على تطوير مهاراهتم املهنية وتزويدهم بكل ما هو جيد وجديد يف جمال عملهم إن عملية حتقيق األهداف األداء هلا أيضا أثرا مهما يف حتسني مسعة املنظمة وزايدة ثقة العمالء فيها وتعزيز مكانتهم لديها واحلفاظ على موقعها التنافسي وتعزيز األداء التنظيمي والتأكيد على أمهية العمل كفريق واحد )اجلساسي 2010 (. بتحسني األداء يقصد استخدام مجيع املوارد املتاحة لتحسني املخرجات وإنتاجية العمليات وحتقيق التكامل بني التكنولوجيا الصحيحة اليت توظف رأس املال ابلطريقة املثلى ويتطلب حتسني األداء توازن جمموعة من العناصر اليت تتمثل يف اجلودة واإلنتاجية والتكنولوجيا والتكلفة ويؤكد توازن هذه العناصر أن توقعات واحتياجات (e-issn : 2289-6680 ). Copyright & published by https://worldconferences.net Page 396
أصحاب املصلحة يف املؤسسة قد أخذت بعني االعتبار ويطلق على هذا املنهج املتكامل إدارة التحسني الشامل )اخلزامي 1999 (. تتم إجراءات حتقيق األهداف هي من خالل اخلطوات التالية )عباس 2003 (: أ. حتديد األسباب الرئيسية ملشاكل األداء: ال بد من حتديد أسباب االحنراف يف أداء العاملني عن األداء املعياري إذ أن حتديد األسباب ذو أمهية لكل من اإلدارة والعاملني فاإلدارة تستفيد من ذلك يف الكشف عنكيفية تقومي األداء وفيما إذاكانت العملية قد متت مبوضوعية وهل اخنفاض األداء عائد للعاملني أو أن ندرة املوارد املتاحة هلم هي السبب الرئيسي. ب. تطوير خطة عمل للوصول إىل احللول: متثل خطة العمل الالزمة للتقليل من مشكالت األداء ووضع احللول هلا التعاون بني اإلدارة والعاملني من جهة واالستشاريني االختصاصيني يف جمال تطوير وحتسني األداء. ت. االتصاالت املباشرة: إن االتصاالت بني املشرفني والعاملني ذات أمهية يف حتسني األداء وال بد من حتديد حمتوى االتصال وأسلوبه وأمناط االتصال املناسبة. ويقسم )اخلزامي 1999 ( حسب رأي علماء اإلدارة عناصر إدارة حتسني األداء إىل ما يلي: أ. التوجيه: وهو ميثل اإلسرتاتيجية اليت حتدد اجتاهات التحسني املستقبلية واليت تعمل على تركيز الطاقات وحشد اجلهود لتحسني عالقات العمل الرئيسة يف املؤسسة. ب. املفاهيم األساسية: وهي تتميز أبهنا تضع املؤسسة أمام منهجيات التحسني األساسية اليت تتكامل مع األنشطة العادية ألداء األعمال. ت. عمليات التسليم: وهي تركز على عمليات حتفيز صناعة املنتج أو اخلدمة اليت جتعل املؤسسة أكثر كفاءة وفعالية وتزيد من قدرهتا على التكيف ويف الوقت ذاته ختفض الوقت واجلهد والتكلفة. ث. التأثري التنظيمي: وهو خيتص بوضع املقاييس واهليكل التنظيمي للمؤسسة. ج. املكافتت واالعرتاف ابلفضل: وخيتص هذا اجلانب بنظام املكافتت واالعرتاف ابلفضل الذي يتضمن احلوافز املالية وغري املالية هبدف دعم أمهية املهام األخرى داخل البناء اهلرمي. (e-issn : 2289-6680 ). Copyright & published by https://worldconferences.net Page 397
ويرى شيخة )2005( أن عملية حتسني األداء تكون من خالل تغيري من وضع إىل وضع أفضل مع التعرف على سبب تدين األداء وابلرغم من أن عملية حتسني أداء العاملني تعتمد يف املقام األول على اخلطوات الفعلية اليت ميكن اختاذ ها من أجل ضب وحتسني األداء إال إ ن شيخه )2005( أغفل ما قد يتعرض له العاملني من ردة فعل من وراء التعرف على تقاريرهم السلبية مما يشري إىل ضرورة وضع خطة عمل من أجل االرتقاء أبداء أصحاب التقارير واملؤشرات السلبية وعدم التفري هبا والبحث يف سبل تضييق الفجوة وتنمية مهاراهتم وقدراهتم مما ينعكس على االرتقاء أبدائهم أما اجلساسي )2010( فقد أشار إىل أن حتسني األداء من حتسني مسعة املنظمة إال أنه أغفل أن حتسني مسعة املنظمة مرهونة ابلنجاح يف احتواء العاملني الذين صدرت حبقهم تقارير سلبية والتعرف على مصدر اخللل وسرعة معاجلته. وأما اخلزامي )1999( فقد أشار إىل أن حتسني األداء يقصد به استخدام مجيع املوارد املتاحة لتحسني املخرجات وحتقيق التكامل بني عناصر التكنولوجيا الصحيحة اليت توظف رأس املال ابلطريقة املثلى والنجاح يف حتقيق توازن جمموعة من العناصر اليت تتمثل يف اجلودة واإلنتاجية والتكنولوجيا والتكلفة على أن يؤكد توازن هذه العناصر أن توقعات واحتياجات أصحاب املصلحة يف املؤسسة قد أخذت بعني االعتبار إال إ ن اخلزامي )1999( قد أغفل أن األمر مرهون بوجود إرادة لدىكل من الفرد واملنظمة اليت يعمل هبا من أجل حتقيق هذا التوظف الكامل بني التكنولوجيا احلديثة وبنيكافة العناصر اليت من شأهنا أن حتسني اجلودة من خالل رفع مستوى الكفاءة واإلنتاجية. وأشار عباس )2003( أن إجراءات حتسني مستوى األداء ميكن أن يتم من خالل حتديد األسباب الرئيسية ملشاكل األداء إال إ ن عباس )2003( قد أغفل أن املؤسسات احلكومية حتكمها لوائح وأن العربة برضا املدير املباشر وابلتايل فإنه ال ميكن أن تتم إجراءات حتسني األداء مبوضوعية وكذلك فإن عباس )2003( قد أشار إىل أن تطوير خطة عمل للوصول إىل احللول من بني أبرز اإلجراءات املتبعة لتحسني مستوى األداء إال أنه أغفل أن اخلرباء واملستشارين يكلفون املؤسسة مبالغ طائلة وابلتايل فإن وجود قانون والئحة تقر ابخلصم على العاملني دون النظر يف املؤثرات اليت يتعرض هلا يف عمله أفضل من أن تتكبد املؤسسة مبالغ طائله من استقطاب اخلرباء واملستشارين. (e-issn : 2289-6680 ). Copyright & published by https://worldconferences.net Page 398
و ؤيكد اخلزامي )1999( أن االتصاالت بني املشرفني والعاملني ذات أمهية يف حتسني األداء إال إ ن اخلزامي )1999( حيث أن الكثري من املؤسسات ال تسمح للكثري من املستوايت اإلدارية ابلتواصل مع املشرفني واخلرباء مما يضعف من مستوى أداء العاملني وأشار اخلزامي )1999( أن املكافتت واالعرتاف ابلفضل من أبرز الطرق اليت ميكن من خالهلا حتسني األداء إال إ ن املؤسسات يف الوقت الراهن ال تعرتف بفضل العاملني بل يعملون وفقا لالئحة املوجودة يف املؤسسة ابلفعل وكذلك فإن وجود مكافتت وتوزيعها على مستحقيها يعترب تقدم حنو حتسني مستوى األداء ويرى اخلزامي )1999( أن التأثري التنظيمي ووضع مقاييس خاصة ابهليكل التنظيمي يف املؤسسة والرتكيز على عمليات حتفيز املنتجات أو اخلدمة إال التأثري التنظيمي يكون أضعف ما يكون يف مؤسسات القطاع اخلاص اليت تعتمد على مرتكزات أخرى لدعم وضب األداء من خالل رب األجور ابإلنتاجية. ويشري اخلزامي )1999( أن عملية التوجيه وتعديل االسرتاتيجيات ميكنها أن حتدد اجتاهات التحسني املستقبلية إال إ ن اخلزامي )1999( قد أغفل أمهية وضوح الرؤى واألهداف حىت ميكن تعديل االسرتاتيجيات وحىت ميكن حشد اجلهود لتحسني أداء العاملني من خالل حتسني العالقات يف املؤسسة وأكد اخلزامي )1999( أن جيب مراعاة املفاهيم الرئيسية اليت تتكامل مع بعضها البعض من أجل ضب األداء إال إ ن اخلزامي )1999( قد أغفل أن وضوح املنهجية سوف يسهم يف حتسني األداء بطريقة مباشرة إذا ما مت مراعاة أنشطة العمل الرئيسية. قائمة املراجع: أبو بكر املازوغي 2019 أثر قيادة املوارد البشرية يف حتسني األداء التنظيمي: الثقافة التنظيميةكمتغري وسي دراسة حالة شركة اخلدمات العامة فرع طرابلس رسالة دكتوراة غري منشورة كلية اإلدارة جامعة شاة علم ماليزاي. (e-issn : 2289-6680 ). Copyright & published by https://worldconferences.net Page 399
أبو القاسم على حسن أبوسوار 2019 أثر التخطي اإلسرتاتيجي على األداء املؤسسي الثقافة التنظيميةكمتغري وسي دراسة تطبيقية على شركة أوتوابش احملدودة للسيارات رسالة دكتوراة منشورة جامعة اخلرطوم السودان. أمحد فرج هللا 2016 دور الثقافة التنظيميةكمتغري معدل يف العالقة بني رأس املال الفكري وتطوير األداء: دراسة ميدانية على اجلامعات الفلسطينية العاملة يف قطاع غزة ورقة حبثية منشورة جملة العلوم اإلدارية العدد 1. 2014 دور القيادة التحويلية يف حتسني األداء اإلداري ملديري مدارس التعليم األساسي جبمهورية مصر العربية. رسالة ماجستري يف الرتبية قسم اإلدارة الرتبوية كلية الرتبية جامعة الفيوم. مصر. أهلم مسن. سامل خبيت حم.)2014(. العوامل احلرجة للتخطي االسرتاتيجي وأثرها على التنمية املستدامة دراسة ميدانية يف مكتب وزير الدولة وحمافظ ظفار بسلطنة عمان.سلطنة عمان :رسالة ماجستري غري منشورة.جامعة ظفار.كلية التجارة والعلوم اإلدارية. (e-issn : 2289-6680 ). Copyright & published by https://worldconferences.net Page 400