النسخ

1 التطوير اإلداري المھام والواجبات إعداد عدنان ماشي والي.2.1

2 الفھرست ت الموضوع المقدمة الفصل األول معنى ورؤية ومفاھيم التطوير اإلداري المنطلقات الفكرية للتطوير اإلداري تأسيس المدارس الفكرية في اإلدارة دور أفكار مدارس اإلدارة في اختيار أساليب التطوير اإلداري اختيار أساليب التدريب المالئمة الفصل الثاني مفھوم وطبيعة التطوير االداري أھداف التطوير االداري الموقع التنظيمي للتطوير اإلداري مھام وواجبات التطوير اإلداري التوصيات العامة للبحث مصادر البحث المقدمة لقد اكتسب التطوير اإلداري أھمية بالغة في جميع أجھزة ومؤسسات الدولة

3 وانيط ت ب ه مھم ات جس ام لھ ا أھميتھ ا ك التنظيم اإلداري والھياك ل التنظيمي ة ودراس ة اإلجراءات والعمل عل ى تبس يطھا م ن خ الل توزي ع الق وى العامل ة والت دريب وتھيئ ة البيئ ة المكتبية المناسبة لعملھم وتوفير أجواء العمل المناسبة التي تمكن الموظفين من االنجازباعلى مستوياته الوظيفية من حيث الكم والنوع. ويسعى التطوير اإلداري إلى رفع مستوى الوعي اإلداري لدى الموظفين وإلقاء الضوء على جوانب مختلف ة م ن عملي ات التط وير الت ي تخ تص ب أجواء العم ل ويعم ل عل ى تسھيل أداء الخدمة والرقي في األداء عبر اقتراح أفضل السبل وأوضح الطرق مع االستعانة بما توفره التقنية الحديثة من معطيات تعين بعد سبحانه وتعالى على تحقيق األھداف العامة والسامية ألي منظمة. إن التطوير اإلداري ھو الجھة التي تشخص مايتطلبه سير العمل في المنظمة كلھا وما يريده المسؤول عنھا وھو الجھة التي تسعى إلى ترجمة منھجيةادارية ف ي س ير العم ل وإجراءاته وھوا لجھة التي تسعى إلى تنسيق المنھجية اإلدارية لسير اإلعمال في المنظمة والتكامل فيما بينھا وھو الجھة التي تدرك اإلبعاد المقصودة بالتنمية اإلدارية من حيث الزمان والمكان ومن حيث اإلجراء اإلداري ومن يباشره إذ المقاصد للتنمية اإلدارية ) عمل وعامل وزمان ومكان للعمل والعامل ( وھو جھة االتصال بين جھات االختصاص بالتنمية اإلدارية على المستوى المنظمة وعلى مستوى العراق والعالم من جھات تطويرية واستشارية وبحثية متخصصة في مجال التنمية اإلداري ة والتط وير اإلداري. إن التطوير ألساليب العمل مطلب م لح علينا وحاجتنا إليه شديدة وواجبنا جميعا أن نشارك فيه بالرأي والفكرة والتجربة والمعلومة والتشجيع والمباركة لك ي ن نھض بواقع عملنا والعاملين معنا وتحقيق مستويات عالية م ن االنج از لنلح ق برك ب التق دم ال ذي تأخرنا عليه كثيرا بسبب السياسات الطائشة وغير المسؤولة لمن كانت بيده سلطة القرار والتحكم برقاب البالد والعباد. لقد أجمع أغلب كتاب اإلدارة الغربيون على إن التطوير اإلداري يعن ي تنمي ة الم وارد البشرية في المنظمة اإلدارية فھو بھذا يھتم بالجانب المتعلق بالفرد كإداري من عملية التنمية االدارية وبذلك يكون التطوير اإلداري جزءا من التنمية االدارية (1). وم ن اج ل تس ليط الض وء عل ى أھمي ة التط وير اإلداري ك أداة مھم ة وفاعل ة إلح داث التطور والتغيير في أية منظمة مھما كان حجم عملھا ولعشقي للتطوير الذي فاق كل تص ور أقدم بحثي المتواضع الذي أسميته ((التطوير اإلداري المھام والواجبات ))والذي. احتوى على فصالن تضمن كل منھا مايلي: الفصل األول: معنى ورؤية ومفاھيم التطوير االداري. المنطلقات الفكرية للتطوير االداري. تأسيس المدارس الفكرية في اإلدارة. دور أفكار مدارس اإلدارة في اختيار أساليب التطوير االداري اختيار أساليب التدريب المالئمة.

4 . الفصل الثاني: مفھوم وطبيعة التطوير االداري. أھداف التطوير االداري. الموقع التنظيمي للتطوير االداري مھام وواجبات التطوير االداري. التوصيات العامة للبحث. وما (( وكان ت خط ة البح ث تھيئ ة المعلوم ات المتعلق ة ب التطوير االداري م ن خ الل اإلط الع عل ى الكت ب الت ي تناول ت التط وير والت دريب م ع االس تفادة م ن تج ارب إدارات وأقس ام وش عب ووح دات التط وير االداري ف ي ال وزارات والھيئ ات والمراك ز البحثي ة ف ي الع راق وال دول العربية لالستفادة من خبراتھا في ھذا المجال. أتمنى من تعالى أن أكون قد وفقت بجھدي المتواض ع ھ ذا م ن تس ليط الض وء وتوض يح أھمي ة التط وير االداري وجھ ود الع املين في ه م ن اج ل النھ وض ب الواقع االداري وتنمي ة الموارد البشرية التي ھي أساس العمل االداري. أن جھدي المتواضع ھذا يعتبر قطرة من بحر يضاف إلى جھ ود اآلخ رين مم ن س بقني ف ي ھ ذا المج ال ولھ م الفض ل بع د س بحانه وتع الى لتش جيعي عل ى الكتاب ة ف ي ھ ذا المج ال الحي وي ال ذي أراه الزال غامض ا عل ى الكثي رين ال ذين ال يعرف ون أي ش يء ع ن التط وير االداري إال مجال واحد منه االوھو التدريب. ومن عز وجل التوفيق والسداد. بسم الرحمن الرحيم )) قليال إال من العلم أوتيتم (سورةاالسراء اآلية صدق العظيم ( 85 عدنان ماشي والي شباط 2.1. الفصل األول معنى ورؤية ومفاھيم التطوير اإلداري

5 1 المنطلقات الفكرية للتطوير اإلداري دور أفكار مدارس اإلدارة في اختيار أساليب التطوير اإلداري اختيار أساليب التدريب المالئمة أوال: معنى ورؤية ومفاھيم التطوير اإلداري : معنى التطوير اإلداري: (2) يعتب ر التط وير اإلداري وظيف ة استش ارية يق دم م ن خاللھ ا ك ل م ا م ن ش أنه إحداث التغيير إلى األفضل ولھذا يمكن الق ول ب أن مھم ة التط وير اإلداري التقتص ر على إدارة بذاتھا ولكنھا مھم ة ك ل موظ ف يعم ل ف ي التط وير اإلداري ألنھ ا مھم ة الجميع والكل مسؤول عنھا لذلك يطلق على التطوير اإلداري بأنه وظيفة جماعية تعتبر إدارة التطوير اإلداري إدارة استشارية تنسيقية من مس ؤولياتھا بل ورة األفكار وطرح المناسبة للتنفيذ ومن ھنا يعتم د نج اح العملي ة التطويري ة عل ى دع م

6 2 3 جميع المسؤولين لھ ذه العملي ة ول يس التط وير ھ دفا بذات ه وإنم ا الھ دف أن تك ون النتائج جيدة وتحقق الھدف المنشود وھذا ھو ھدف الجميع. رؤية التطوير اإلداري: تتمث ل رؤي ة التط وير اإلداري ف ي إح داث نقل ة نوعي ة ش املة ف ي مفھ وم التطوير اإلداري على المستوى المحلي وال وطني واإلقليم ي وال دولي وك ذلك تق ديم أجود واحدث الب رامج التدريبي ة وتق ديم أفض ل الخ دمات االستش ارية ل إلدارة العلي ا والوح دات التنظيمي ة والتش كيالت المتفرع ة عنھ ا ومس اعدتھا للنھ وض بواق ع عملھا وتحقيق األھداف المرسومة لھا بأقل جھد ووقت وكلفة. مفاھيم التطوير اإلداري (3) : ھناك من ينظر إلى التطوير اإلداري وكأنه فعالية من الفعاليات الرئيسية ف ي المنظمة اإلدارية مثله كمث ل التس ويق واإلنت اج والمش تريات يج ب إن تتمت ع ب نفس الخصائص التي تتمتع بھا الفعالي ات األخ رى م ن حي ث كونھ ا وظيف ة تنظيمي ة لھ ا كيانھ ا ال ذي يعتب ر ج زء م ن التقس يمات اإلداري ة للمنظم ة وتظ م مجموع ة م ن المختصين والخبراء والموظفين ولھا أھداف وأعمال وواجبات محددة وتتك ون م ن مجموعة من النشاطات الفرعية مثل : أ التدريب على اختالف أشكاله وأنواعه. ب تقديم االستشارة في مجاالت التطوير اإلداري إلى األقسام األخرى داخل المنظمة والى الرئيس األعلى للمنظمة. ج التخطيط الوظيفي. د التقويم. ھ مراقبة دوران العمل. والبعض األخر يرى أنھا ليس ت وظيف ة تنظيمي ة باعتبارھ ا ج زء م ن الھيك ل التنظيم ي وإنم ا ھ ي نش اط المرك زي ومس ؤوليته مناط ة ب دوائر وأقس ام المنظم ة تنظمھا وتخطط لھا وتنفذ نشاطاتھا على اعتبار أنھا جزء من نشاطھا األساسي. إن النقطة األساس ية ف ي التط وير اإلداري ف ي أي منظم ة أن تق رر المنظم ة أوال الشكل التنظيمي لھذا النشاط م ن حي ث اعتب اره ج زء م ن التنظ يم وفعالي ة م ن فعاليات المنظم ة األساس ية أو أنھ ا وظيف ة فرعي ة مض افة إل ى الوظ ائف الرئيس ية المناطة باألقسام والشعب. إن المتتب ع لنش اط التط وير اإلداري يالح ظ إن االتج اه يس ير نح و إناط ة مسؤولية التطوير اإلداري إلى كيان إداري ھو جزء م ن الھيك ل التنظيم ي للمنظم ة وتح دد واجبات ه ومس ؤولياته ف ي ھ ذا اإلط ار ويفض ل ھ ذا الش كل التنظيم ي عل ى اإلش كال األخ رى ألن ه يعك س أوال االھتم ام المتزاي د ب التطوير اإلداري ويق ود إل ى تركيز الخبرة ونموھا وتراكمھا في جھة واحدة كم ا ان ه ي وفر فرص ا اكب ر لتخط يط عملية التطويراالداري وتنفيذھا ومتابعتھا وفق أسس ومب ادئ واتجاھ ات مدروس ة وفلسفة محددة وواضحة.

7 لقد وجد إن ال بعض م ن الب رامج التدريبي ة وب رامج التط وير اإلداري تص مم وتنف ذ بش كل آن ي اس تجابة لحاج ات آني ة بحي ث يب دو البرن امج وكأن ه منظوم ة م ن المواض يع المبوب ة بش كل منس ق ومنطق ي دون وج ود خلفي ة علمي ة وفلس فة مدروسة للتطوير اإلداري وھذه مس الة ض رورية ج دا يتطل ب الب ت بھ ا مس بقا م ن قبل الجھاز اوالدائرة أو القسم المسؤول عن التطوير اإلداري على صعيد القط ر أو عل ى ص عيد ال وزارة أو المؤسس ة أو المنش أة وألج ل أن تك ون للتط وير اإلداري فلس فة واتجاھ ات بعي دة وقريب ة يأخ ذ بھ ا الجھازالمس ؤول ع ن التط وير اإلداري وتحديد مساراته وطرق عمله. يك ون م ن الض روري إع داد خط ة طويل ة األم د تح دد فيھ ا االحتياج ات وتوض ح االتجاھ ات والمنطلق ات الفكري ة للتط وير اإلداري الت ي تح دد بموجبھ ا البرامج التدريبية ومحتويات البرامج وأھدافھا وتفاصيل كل برنامج. ثانيا : المنطلقات الفكرية للتطوير اإلداري:( 4 ) تعتب ر اإلدارة ظ اھرة م ن ظ واھر المجتمع ات الحديث ة فھ ي ف ي المجتمع ات المتخلف ة تعتب ر ظ اھرة ثانوي ة غي ر م ؤثرة واليعت رف بھ ا كمھن ة أو وظيف ة تك اد تق رب م ن الوظيف ة المھني ة وھ ذا ن اجم ع ن التخل ف ف ي الفك ر وف ي المفاھيم أما في المجتمعات الحديثة فقد راحت اإلدارة تقترب م ن المھن ة وبس بب تخل ف النظ رة إل ى اإلدارة ف ي المجتمع ات المتخلف ة الحظن ا إن فعالي ة التط وير اإلداري لم تنل نصيبھا ال ذي يج ب أن تنال ه م ن االھتم ام وتربي ة الك وادر واإلنف اق على ھذا الجانب. لذا فان الم دير ينم و ويتط ور نتيج ة لوج وده ف ي موق ع إداري مع ين ول يس نتيجة لخطة التطوير اإلداري تنف ذ عل ى م ديات قريب ة أو بعي دة ان ه ينم و ويتط ور باالعتماد على قدراته الذاتية واندفاعه الذاتي. ولكن التعقيدات الحالية في العمل اإلداري والتطور التكنولوجي الحالي فرضت على المشروعات االقتصادية اس تبدال طريق ة اختي ار الم ديرين م ن االختي ار الق ائم عل ى الح ظ واالعتب ارات غي ر الموض وعية إل ى االختي ار المؤس س عل ى التط وير اإلداري المب رمج ال ذي يھ دف إل ى تنمي ة المھ ارات والق درات لمواجھ ة الطل ب المتزاي د عل ى الم ديرين ل يس فق ط م ن الن واحي العددي ة وإنم ا أيض ا م ن ن واحي المھارات والمعارف اإلدارية التي يفترض إحاطتھم بھا. إن تخل ف اإلدارة ف ي المجتمع ات المتخلف ة والنامي ة أم ر مب رر الن ت دريس العلوم اإلدارية يعتبر من الدراسات الحديثة نسبيا فلو أخذنا المملكة المتحدة (4) كمثال لوجدنا إن تدريس العل وم اإلداري ة ب دأ أول ماب دأ ف ي كلي ة(مانجس تر) للعل وم والتكنولوجي ا ف ي ع اد 1922 وان المعھ د البريط اني ل إلدارة تأس س بع د الح رب العالمية الثانية وذلك في عام 1947 ولم تبدأ عمليات التدريب اإلداري في بريطاني ا آال في عام 1945 ولكن التدريب اإلداري لم يأخذ حجم ه الص حيح وأھميت ه الكامل ة إال ف ي ع ام 1963 وق د ت أخر تأس يس الم دارس اإلداري ة ف ي بريطاني ا حت ى ع ام

8 1965 عندما تأسست مدرسة اإلدارة في جامع ة لن دن ومدرس ة اإلدارة ف ي جامع ة مانجستر في ھذه السنة. والختي ار المنطلق ات الفكري ة لعملي ة التط وير اإلداري نحت اج إل ى معرف ة المدارس الفكرية ف ي اإلدارة من ذ تأسيس ھا وال ذي ب دأ مت أخرا ف ي ال دول المتقدم ة وفيما يلي عرض لتأسيس ھذه المدارس الفكرية : تأسيس المدارس الفكرية في اإلدارة :( 5 ) إن االھتمام بالعلوم اإلدارية بدأ متأخرا في الدول المتقدمة وكذلك الحال في تدريس العلوم اإلدارية والتدريب اإلداري ولو رجعن ا إل ى نش وء الم دارس الفكري ة ف ي اإلدارة لوج دنا إن أول مدرس ة فكري ة ف ي اإلدارة نش أت ونم ت وتط ورت ف ي الواليات المتحدة األمريكية وھ ي مدرس ة اإلدارة العلمي ة الت ي ك ان فردري ك ت ايلور الرائد األول لھا وقد نشأت ھذه المدرسة عام وفي عام 193. نشأت في الواليات المتحدة األمريكي ة أيض ا مدرس ة فكري ة جديدة في اإلدارة ھي مدرسة (العالقات اإلنسانية) والت ي ك ان روادھ ا األوائ ل ) د. الثون مايو (. ث م ج اءت المدرس ة الس لوكية ف ي اإلدارة الت ي عكف ت عل ى دراس ة دواف ع العمل والحوافز التي تدفع الفرد العامل في العمل وتحقيق الرض ا النفس ي والش عور باالنتم اء للمنظم ة وبالت الي زي ادة اإلنتاجي ة ونتيج ة ل ذلك ج اءت مس اھمات (أبراھ ام ماس لو) و(دوك الس م اكجريجور) و(رنس يس ليك رت) و(فردري ك ھ وز برك) و(ديفيد ميكليالند). وظھرت بعد ذلك دراسات وأبح اث عدي دة ك ان اغلبھ ا ي دور ف ي فل ك واح د م ن الم دارس الفكري ة ال ثالث الت ي اش رنا إليھ ا آنف ا فق د ح اول ك ل م ن (ترس ت ورايس) الدمج والجمع مابين مزايا اإلدارة العلمية ومزايا العالقات اإلنسانية العتقادھما بان الصناعة تقوم على دعامتين ھما اإلنسان والماكنة فال بد من الدمج بينھما ليتحقق المزيج الذي يسھم في رفع معدالت اإلنتاج وزيادة االنتاجية. يتض ح م ن المعلوم ات الس ابقة إن اإلدارة اس تطاعت إن تف رض نفس ھا عل ى العلوم األخرى لتظھر على شكل أفكار ومفاھيم وأساليب قائمة عل ى كي ان واس ع م ن المعرف ة العلمي ة فل و أض فنا إل ى ھيك ل المعرف ة اإلداري ة ھ يكال أخ ر يمث ل المواق ف العلمي ة ف ي اإلدارة والت ي باإلمك ان اس تجالئھا ومعرفتھ ا وتحدي د أبعادھ ا م ن خ الل األبحاث الميدانية التضح لنا إن البع د المعرف ي للتط وير اإلداري ال ذي يج ب إن يبن ى على المدارس الفكرية في اإلدارة وعلى المواقف من اإلدارة أيضا. يحت اج الق ائمون عل ى تخط يط وتنفي ذ نش اط التط وير اإلداري إل ى معرف ة الم دارس الفكري ة ف ي اإلدارة الختي ار المنطلق ات الفكري ة لعملي ة التط وير اإلداري ويحتاجون أيضا إلى معرفة المواق ف العملي ة ف ي اإلدارة لتط وير المنطلق ات الفكري ة وتحقيق عملية الدمج بين الفكر والعمل واختيار أساليب التطوير اإلداري بما يتناسب والنش اط الت دريبي نفس ه ع ن طري ق الح االت الدراس ية يمك ن استكش اف المواق ف العملية ف ي اإلدارة وع ن طري ق تقم ص األدوار يمك ن استكش اف المواق ف اإلنس انية

9 1 2 والس لوكية ف ي اإلدارة وب النظر إل ى الفكرية لعملية التطوير اإلداري. األس لوب أھمي ة الت دريبي وعالقت ه بالمنطلق ات دور افكارمدارس اإلدارة في اختيار أساليب التطوير : اإلداري ثالثا : إن تناول أھمية واثر أفكار مدارس اإلدارة في اختيار أساليب التطوير اإلداري وان المسألة ليست عفوية متروكة إلى اختيارات اإلداري المشرف على عملية التطوير اإلداري أو التدريب. فيما سبق تم التعرف على المدارس الفكرية لإلدارة و إيجاد عالقة بين الكيان المعرفي المتعلق بتلك المدارس الفكرية واختيار مدخل التطوير اإلداري وعالقة تلك المداخل باختيار أساليب التدريب وان الكيان المعرفي لإلدارة باإلمكان تقسيمه إلى ثالث مجموعات فكرية ھي: (6) مجموعة األفكار العلمية : وھي التي تقول بأھمية المبادئ إنما تظھر في نتائجھا العملية وان النتائج العملية تتحقق فقط بواسطة اتخاذ قرارات عملية وصائبة لذلك فأن الفعالية األساسية للمدير ھي التعامل مع الواقع بواسطة اتخاذ القرارات فالمبادئ تصبح القيمة لھا إذا لم تثبت إمام الواقع العملي وتمتحن من خالله عن طريق صنع القرارات العملية والصائبة ھذه القرارات التي يجب أن تتخذ في إطار التقدير والتقييم الجيد والصائب القائم على أساس الخبرة الجيدة لھذا فان التطوير اإلداري البد أن يقوم على الممارسة الجيدة ) التدريب أثناء العمل ( أو في قاعات التدريس باستخدام أساليب ومنھجيات تدريبية بإمكانھا أن تنقل الواقع من المكاتب والورش إلى قاعات التدريس بواسطة الحاالت الدراسية وغيرھا. مجموعة األفكار السلوكية : وھي التي تق ول بأن ه مادام ت اإلدارة تعن ي عملي ات انج از األعم ال بواس طة اآلخرين ومع اآلخرين لذا فأنھا في الحقيق ة والواق ع تعن ي إدارة الن اس أي الع املين وألجل تحقيق اإلدارة الفعالة للع املين والت أثير عل يھم وزجھ م ف ي العملي ة اإلنتاجي ة فان ھذا يستدعي وج ود ع دد م ن المھ ارات اإلنس انية ل دى الم ديرين تل ك المھ ارات التي باإلمكان صقلھا وتطويرھا عن طريق المالحظة والممارسة وعن طريق دراس ة الس لوك اإلنس اني مث ل عل م ال نفس وعل م االجتم اع واالنثروبول وجي لغ رض تحدي د دوافع العمل لدى اإلنسان كيف يعمل ضمن جماعات العمل الصغيرة وجماعات العم ل الكبيرة ضمن التنظيمات الواسعة والمعقدة. وم ن أس اليب التط وير اإلداري الت ي باإلمك ان اس تخدامھا ف ي مج ال الت أثير على االتجاھات السلوكية لإلداري أو للعاملين عموما ھو أسلوب (ت دريب الحساس ية ( ال ذي يھ دف إل ى تط وير جوان ب معين ة م ن المھ ارات اإلنس انية ب دال م ن اكتس اب المعارف اإلدارية التي يؤمل في الغالب انبثاق ھذه المھارات عنھا.

10 مجموعة األفكار الرياضية : 3 وھذه تمثل مجموعة من األفكار واالتجاھات الحديثة وھي في حقيقتھ ا اح دث األفكار في اإلدارة حيث تفترض ھذه األفكار إن الواجب األساسي للمديرين ھو اتخاذ القرارات وان عملية اتخاذ الق رارات يفت رض بھ ا إن تك ون مقنن ة ومنطقي ة وان ك ل م اھو مق نن ومنطق ي باإلمك ان ترجمت ه إل ى عملي ات رياض ية بس يطة أو معق دة ھ ذه العمليات التي يمكن وضعھا عل ى ش كل نم اذج كمي ة تع الج بمس اعدة بع ض األجھ زة الحس ابية مث ل الحاس ب اآلل ي واألم ر الھ ام بالنس بة إل ى ھ ذه العملي ات الص حيحة والطرق المنطقية الصائبة. ومن ھذا يتضح إن المھارة اإلدارية المطلوب توافرھا عند المدير ھي المھ ارة المتمثل ة ف ي الق درة عل ى التحليل والق درة عل ى التحدي د الكم ي لألم ور اإلداري ة المطروح ة والق درة عل ى بن اء النم اذج والق درة عل ى تك وين الب دائل والق درة عل ى تحديد االحتماالت والقدرة على االختيار من بين مجموعة البدائل المطروحة. إن مثل ھذه المھارات باإلمكان تطويرھا باستخدام العمليات التربوي ة التقليدي ة( المحاض رة المناقش ة اس تخدام الس بورة الش رح واألمثل ة) ف ال يحت اج األم ر إل ى الخب رة العملي ة والممارس ة الطويل ة كم ا ذك رت مجموع ة األفك ار العملي ة أو ت دريب الحساسية كما ذكرت مجموعة األفكار السلوكية. والتط وير اإلداري ف ي ھ ذه الحال ة يحت اج إل ى التأكي د عل ى جوان ب الت دريب والتعليم الكمي وبناء النماذج واستخدام الحاسب االلكتروني. إن الجھ از أو اإلدارة المس ؤولة ع ن التط وير اإلداري ف ي ال وزارة أو المنش أة أو المنظمة تحتاج إلى وقفة تأمل وتدقيق األفكار اإلدارية كما وردت في المجموع ات الثالثة لتحديد موقفھا الن تحديد الموقف ھذا سيمھد الطريق الختيار أساليب التطوير اإلداري التي ھي أكثر مالئمة مع األفكار اإلدارية المخت ارة وبالت الي سيحدد المنطلقات واالتجاھات الفكرية لعملية التطوير اإلداري فإذا حازت االتجاھات الفكري ة والس لوكية عل ى قناع ة الق ائمين بعملي ة التط وير اإلداري ف أن اح د النت ائج تكون االھتمام باألفكار والمواضيع ذات الصلة والعالقة بمايلي: أھمية القيادة اإلدارية واألنماط القيادية في اإلدارة (نظريات القيادة (. أھمية دوافع العمل لدى العاملين ) نظريات دوافع العمل (. التحفيز ) مدرسة العالقات االنسانية (. االتصاالت ) مدرسة العالقات االنسانية (. جماعات العمل غير الرسمية( مدرسة العالقات االنسانية (. االھتمام بالعاملين وخلق الرضا النفسي لديھم عن العمل وعن اإلنتاجية وتحديد جوانب ھذا االھتمام وأساليب خلق الرضا وطرق التعامل اإلنساني مع العاملين. إن تدريس ھذه المواضيع اإلدارية وتدريب المديرين عل ى المھ ارات الس لوكية يحتاج إلى استخدام أساليب تدريبية تنس جم وھ ذه المواض يع مث ل اس تخدام أس لوب تقمص األدوار أو أسلوب تدريب الحساسية.

11 ولما كان ت األس اليب التدريبي ة واختي ار المناس ب منھ ا م ع االتجاھ ات الفكري ة للتط وير اإلداري يعتب ر ج زء مھ م ومكم ل لعملي ة التط وير اإلداري ل ذلك يج ب أن نتطرق بشكل مفصل ألساليب التدريب ومالئم ة ك ل أس لوب م ع االتجاھ ات الفكري ة في اإلدارة والمنطلقات الفكرية للتطوير اإلداري. رابعا : اختيار أساليب التدريب المالئمة :( 7 ) ي زاول اغل ب الم ديرين مھم ة خل ق ع دم الرض ا ل دى المت دربين ع ن بع ض األس اليب واألنم اط اإلداري ة القديم ة إم ا ع ن قص د اودون قص د ف ان كان ت العملي ة موجھ ة ومخطط ة بحي ث إن خل ق ع دم الرض ا يعقب ه تق ديم الب ديل المخت ار عندئ ذ تك ون العملي ة التربوي ة الت ي يؤديھ ا الت دريب عملي ة مقبول ة وجي دة. أم ا أذا ك ان خلق عدم الرضا يتم بشكل عفوي وغير مخطط ويحدث نتيجة لتنفيذ برامج تدريبية لم تح دد مس بقا منطلقاتھ ا الفكري ة وأھ دافھا القريب ة والبعي دة ف المتوقع أن تك ون المردودات عكس ية الن العملي ة التدريبي ة ف ي مث ل ھ ذه الحال ة تھ دم ولكنھ ا التعي د البناء وفق األسس الجديدة. ولتوض يح حال ة الرض ا ل دى الع املين نوض ح الفك رة م ن خ الل تنفي ذ البرن امج التدريبي التالي في احد المؤسسات : يھ دف البرن امج إل ى تزوي د المش اركين بمعلوم ات جدي دة ع ن الص يانة المبرمج ة حيث يعمد المدربون إلى بيان الفوائد والنتائج الجيدة للصيانة المبرمجة ويح اولون التقليل من أھمية الصيانة الوقائية وبالنتيجة يكون البرنامج قد نجح ف ي خل ق ع دم الرضا لدى المشاركين عن نظام الصيانة الوقائية المتبع في منشآت المؤسسة ولكنه لم يوفق في خلق الدوافع أو إيجاد الظروف المناسبة لتغيير النظام القائم واستبداله بنظام جديد للص يانة المبرمج ة الن خل ق ع دم الرض ا ش يء وبن اء نظام جديد شيء أخر فھ و يحت اج إل ى امتص اص مقاوم ة التغيي ر أوال وخاص ة م ن أولئ ك ال ذين اعت ادوا عل ى اس تخدام النظ ام الق ديم ولفت رات طويل ة الن االنتق ال بالنس بة لھ م م ن نظ ام اعت ادوا علي ه إل ى نظ ام جدي د يمث ل حال ة م ن ع دم األم ان واالطمئن ان. لھ ذا ف ان العملي ة التدريبي ة واختي ار أس اليب الت دريب الب د إن ت رتبط بالمنطلق ات الفكري ة للتط وير اإلداري والب د إن تش كل حلق ة واح دة ض من الحلق ات المتع ددة الت ي تمث ل خط ة التط وير اإلداري ف ال يص ح للم درب اختي ار األس لوب التدريبي بشكل عفوي دون أن يكون االختيار م رتبط باالتجاھ ات التربوي ة للتط وير اإلداري ومطلقات ه الفكري ة. إن الم درب ال ذي يكتف ي بخل ق حال ة م ن ع دم الرض ا لدى المدربين ويكتفي بذلك يكون مدربا غير موفق في عمله ويحالفه التوفيق مت ى ماقدم عدد من البدائل ومتى ماخلق البيئة المالئمة التي تمكن المتدربين من تجرب ة تلك البدائل في عملھم بھدف تحسين مستويات األداء إن نجاح أي أسلوب تدريبي يعتمد على مجموعة من العوامل أھمھا : 1 مالئمة األسلوب لموضوع التدريب ولألسس والمبادئ المراد عرضھا وشرحھا ومناقشتھا. 2 قدرة األسلوب المختار على خلق عالقة وترابط مابين األفكار والمبادئ

12 وبين المواقف العملية في الواقع الفعلي. 3 قدرة األسلوب ومالئمته في تھيئة البيئة الختبار وتقويم عدد من المداخل اإلدارية. دوافع مشاركة المتدربين في البرنامج وأحاسيسھم ومشاعرھم تجاه التدريب وتجاه موضوع التدريب. مالئمة األسلوب لمستوى المشاركين في البرنامج. 6 درجة مھارة المدرب في استخدامه لھذا األسلوب أو ذاك وقدرته على استخدامه بنجاح. فھم المدرب الحتياجات المشاركين ومرونته في تقديم ما يناسب ھذه االحتياجات. 8 رغبة المدرب في مساعدة المتدربين وإخالصه في تقديم وشرح المواد التدريبية. إن تقديم محاضرة عن العالقات اإلنسانية تقدم من قبل محاضر فعال ومؤمن بالتدريب وصادق في مساعدة المتدربين تكون أكثر نجاحا من جلسة تدريبية يستخدم فيھا أسلوب تقمص األدوار في التدريب ولكنھا معدة إعدادا سيئا وبالرغم من إن أسلوب تقمص األدوار يعتبر انجح األساليب في مثل ھذه المواضيع إذا استخدم بشكل صحيح. ويمكن تقسيم أساليب التدريب إلى قسمين أساسيين ھما التدريب إثناء العمل. التدريب خارج العمل. : لتدريب أثناء العمل : ا يعتب ر الت دريب أثن اء العم ل أق دم وارخ ص أس لوب ت دريبي اس تخدم حت ى أالن أما فاعلية ھ ذا األس لوب فتعتم د بالدرج ة األول ى عل ى وج ود رئ يس مب دع ومطور ومقتدر بإمكانه نقل خبراته وتجارب ه وأفك اره إل ى اآلخ رين بش كل فع ال ومؤثر وبعكسه يتحول التدريب إثناء العمل إلى عملية تتصف بالرتابة والتك رار وال تؤدي إلى خلق جيل جديد م ن الع املين المب دعين ال ذين بمق دورھم اإلس ھام في تطوير وتقدم العمل. لقد جربت المؤسسات في دول الع الم المتق دم ثالث ة أس اليب للت دريب أثن اء العمل ھي : أ األسلوب الموجه في اكتساب الخبرات : يعتقد الكثير من رجال اإلدارة بأنه ل يس باإلمك ان إيج اد م درب فع ال وم ؤثر مثل المدير الملھم والمبدع الذي بمقدوره نق ل خبرات ه وتجارب ه وأنماط ه الس لوكية إلى اآلخ رين وھ و ألج ل أن يحق ق ذل ك بمق دوره اس تخدام ع دد م ن األدوات لھ ذا

13 الغرض مث ل لجوئ ه إل ى تف ويض س لطاته لم ن ھ و أدن ى من ه ف ي السل م الوظيف ي لغ رض التھيئ ة واإلع داد وك ذلك متابعت ه المس تمرة النج از اإلعم ال وتقديم ه المش ورة لم ن ھ و أدن ى من ه وباس تخدامه وس يلة عق د اللق اءات واالجتماع ات لغرض المناقشة والتباح ث م ع مرؤوس يه ح ول مش كالت ومعض الت العم ل وخط ط وبرامج المستقبل ومشاكل العاملين. كم ا إن مناقش ته نت ائج تق ويم أداء مرؤوس يه معھ م ومتابع ة تق ارير تقوي م األداء يعتبر وس يلة م ن وس ائل الت دريب أثن اء العم ل. إن النقط ة المھم ة ف ي ھ ذا الجان ب ھ و اس تخدام األس لوب الموج ه والمب رمج ف ي تطبي ق ھ ذه األس اليب ك ي تكون مجدية ومحققة للنتائج المرغوبة وبعكسه تتحول إل ى فعالي ة عفوي ة متروك ة للظ روف إن غالبي ة الم دراء يش كون م ن ع دم توف ر الوق ت الك افي لمث ل ھ ذه الفعالي ات أو لم ا ھ و ابع د م ن ذل ك كتوض يح تعقي دات العم ل ومشاك ل العالق ات وأنم اط اتخ اذ الق رارات أو أنم اط القي ادة أو حت ى التط رق إل ى بع ض الجوان ب االقتصادية واالجتماعية ذات العالقة المباشرة بالعمل. ب تدوير العاملين : اليقص د بت دوير الع املين األس لوب العش وائي أو العف وي ف ي الت دوير وإنم ا وضع خطة سنوية تؤمن تحرك المديرين من عمل آلخر وفق أھداف وغايات مع دة مسبقا. لق د اس تخدم ھ ذا األس لوب الت دريبي م ن قب ل المش روعات االقتص ادية ف ي الدول المتقدمة وذلك لموجعة طموحاتھا في خلق وإيجاد المديرين الذين بمق دورھم استيعاب أھم جوانب العم ل ف ي المش روع واثب ات ق درتھم عل ى التكيي ف وتق ديمھم أفكارا جديدة ع ن العم ل ومش كالت العم ل وإظھ ار مھ اراتھم وق دراتھم المس تترة والتي لم تتاح لھا الفرص للظھور. إن ھذا األسلوب أذا اس تخدم بش كل جي د ووف ق خط ة عم ل واض حة األھ داف بمقدوره أن ي ؤمن عنصر المنافسة المشروعة بين المديرين ويصبحون أكث ر ق درة في الحكم على قدراتھم وإمكاناتھم. ج تشكيل الھيئات واللجان والمشاركة الجماعية في صنع القرارات: تلج ا المش روعات االقتص ادية إل ى اس تخدام ع دد م ن األس اليب كوس يلة لتط وير الع املين وت دريبھم مث ال ذل ك ترش يح بع ض موظفيھ ا ف ي بع ض اللج ان والھيئ ات الدائمة والمؤقتة العتقاد المسؤولين فيھا بان المش اركة ف ي ھ ذه اللج ان والھيئ ات تتيح للمديرين فرصة زيادة الخبرة واالط الع عل ى تج ارب جدي دة وتط وير الش عور بالمسؤولية وتزيد من فرص التعاون والتدريب على العمل المشترك وتبادل األفك ار واآلراء حول مختلف خطط العمل ويعيب بعض ممارسي اإلدارة على أعمال اللج ان والھيئات أنھا بع ض األحي ان تعل م اإلداري ين عل ى أس اليب عم ل متخلف ة ف ي العم ل اإلداري وفي صنع القرارات لذلك فان استخدامھا ف ي تط وير قابلي ات الم ديرين ف ي اتخاذ القرارات غالبا ماتعطي مردودات غير مشجعة.

14 التدريب خارج العمل : 2 تعتبر البرامج التدريبية التي تنظمھا الجامعات ومراكز التدريب اإلداري الش كل التقلي دي للت دريب خ ارج العم ل وم ع م رور ال زمن ازدادت أھمي ة الت دريب خ ارج العمل وبرزت ھذه األھمية من خالل تعدد مراكز التدريب ومن خ الل تزاي د الب رامج التدريبي ة الت ي تنف ذھا ھ ذه المراك ز أو الت ي تنف ذھا وزارات الدول ة والمؤسس ات التابعة لھا ويرجع سبب ھ ذا التزاي د بالدرج ة األول ى إل ى زي ادة ال وعي الت دريبي والش عور بأھمي ة الت دريب ودوره األساس ي ف ي تط وير العم ل والع املين وزي ادة كفاءة وقدرة المديرين. وينظ ر إل ى الت دريب الخ ارجي بمنظ ار أخ ر ھ و ان ه ي ؤمن ف رص للمش اركين لالبتع اد ع ن الوظيف ة وأج واء العم ل وض غوطه إض افة إل ى الفوائ د األخ رى الت ي يحققھا التدريب. ال ذي يھمن ا ف ي ھ ذا البح ث ھ وليس ش رح وبي ان فوائ د الت دريب وإنم ا ش رح وبيان أساليب تدريب وتطوير اإلفراد العاملين في المنظمة أن التدريب في قاعات ال درس وخ ارج العم ل يتض من اس تخدام أس اليب متع ددة ت م التوص ل إليھ ا خ الل مراح ل عدي دة ونتيج ة اس تخدام تقني ات عالي ة ف ي الت دريب اإلداري وم ن ھ ذه األساليب مايلي : أ أسلوب المحاضرة : يعتبر أسلوب المحاضرة من أقدم األساليب المس تخدمة ف ي التعل يم والت دريب وھو أس لوب اليمك ن إھمال ه أو االس تغناء عن ه مھم ا اس تحدث واس تنبط م ن ط رق وأساليب تعليم وتدريب. وأسلوب المحاضرة يمكن أن يكون أسلوبا ممال ويمك ن أن يك ون أس لوبا فع اال ومؤثرا من قبل المحاضر نفسه واألسلوب الذي يتبعه في تقديم وإلقاء محاضرته ولكي يكون أسلوب المحاضر مؤثرا البد من توفر الشوط التالية : تحديد وفھم أھداف المحاضرة. معرفة مستويات المتدربين. إع داد وتق ديم المحاض رة ف ي إط ار األھ داف المح ددة لھ ا وف ي إط ار فھ م مستويات المتدربين. اس تخدام المحاض ر لوس ائل اإليض اح ف ي الع رض والش رح والتوض يح مث ل الس بورة الف انوس الس حري(أوف ر ھي د ( وجھ از الع رض ) الداتاش و) والمخططات والرسوم البيانية وأخيرا لجوئه إلى حل المسائل والتمارين. الترابط والتكامل بين موضوعات المحاضرة ومدى نج اح المحاض ر ف ي تجزئ ة األفك ار األساس ية إل ى افكارفرعي ة يج ري عرض ھا ومناقش تھا تباع ا وبش كل منطقي ومتسلسل. تجزئة الوقت المخص ص للمحاض رة بحي ث يس مح للمناقش ة وإث ارة التس اؤالت والتعليق ات والم داخالت ب ين ك ل فاص لة زمني ة وأخ رى ألتزي د عل ى العش رين دقيق ة يقض يھا المحاض ر ف ي ع رض أفك اره ذات العالق ة بأح د المواض يع

15 الرئيسية للمحاضرة فقد ثبت من خالل التج ارب واألبح اث أن المحاض ر يفق د انتباه المشاركين بشكل كل ي إذا اس تمر ب الكالم بش كل مس تمر لفت رة تزي د عل ى العشرين دقيقة. قدرة المحاض ر عل ى تحري ك المت دربين م ن خ الل إث ارة مس ائل معين ة وتوجي ه األسئلة المباشرة للمتدربين ليثير انتباھھم ويحافظ على حيوية المحاضرة. إن المحاضر الذي يقدم محاضرته بأسلوب رتيب وجمل طويلة تحتوي على أفكار متعددة ال يستطيع السيطرة على المتدربين وضمان إصغائھم ألكثر من عشرين دقيقة كما أسلفنا. إن ھذا األسلوب جيد ون اجح ف ي بداي ة المحاض رة ولك ن ال يس تمر ب ه حت ى نھاي ة المحاض رة خوف ا م ن إن يتس رب المل ل والض جر إل ى المت دربين. إن ھ ذه الحقيق ة تف رض عل ى المحاض ر بع د انتھ اء العش ر دق ائق األول ى أو الثاني ة إن يخصص وقتا للمناقشة وتبادل اآلراء وإثارة األسئلة ومن ثم يعاود اإللقاء بأس لوب قوي النبرات وواضح العبارات وبجمل قصيرة مع إبراز وتأكيد النقاط األساسية في الموضوع الذي يتناوله وبذلك يجدد المحاضر حيوية المحاضرة باالنتقال من أسلوب إلى أخر في اإللقاء ويستمر ف ي الحف اظ عل ى انتب اه المت دربين وضمان تحقيق أھداف المحاضرة. إن التح دث بفاعلي ة وحم اس ودون إس راع وص خب وبعي دا ع ن الھ دوء المصطنع والرتابة يمكن أن يثي ر حم اس المت دربين ويزي د م ن تعلقھ م بالمحاض رة وإصغائھم المستمر وانتباھھم وتجاوبھم. ب أسلوب الحاالت الدراسية الواقعية : ھذا األسلوب من األساليب الحديثة في التعليم والت دريب وك ان أول اس تخدم ل ه م ن قب ل جامع ة (ھارف ارد) ف ي الوالي ات المتح دة األمريكي ة حي ث ك ان الط الب يعمل ون ح والي اإلل ف حال ة دراس ية خ الل س نتين دراس يتين وم ن ث م االنتق ال إل ى الجامعات والمعاھد األخرى والى مراكز التدريب االداري. يستخدم ھذا األسلوب التدريبي من اجل زي ادة المھ ارات اإلداري ة للمت دربين وخاصة تنمية القدرة على تحليل المشاكل وتحدي دھا وص نع الق رارات لمعالج ة تل ك المشاكل. وھ ذا األس لوب ي درب المت درب عل ى تجن ب إص دار األحك ام الس ريعة وس عيه ال دؤوب للتع رف عل ى وجھ ات النظ ر األخ رى وجم ع المعلوم ات الكافي ة ح ول المشكلة التي تواجه اتخاذ القرارات الالزمة كما إن ھذا األسلوب محدود الفائدة في تعل يم مب ادئ اإلدارة ويعتب ر أس لوب المحاض رة وأس لوب التعل يم المب رمج اق رب األساليب لتعليم مبادئ اإلدارة. يھ دف أس لوب الح االت الدراس ية الواقعي ة إل ى تع ريض المت درب إل ى حال ة واقعي ة داخ ل قاع ات الت دريب ول يس ف ي مج االت العم ل الفعلي ة. وتتض من الحال ة مجموع ة م ن المواق ف الت ي تحت اج إل ى مجموع ة م ن المعلوم ات األساس ية الت ي

16 توفرھا الحالة الدراسية والى مجموعة القرارات الرئيسية والقرارات الفرعية الت ي يج ب عل ى المت درب التوص ل إليھ ا م ن خ الل المواق ف والمعلوم ات الت ي تعرض ھا الحالة الدراسية. إن نجاح استخدام أسلوب الحاالت الدراسية الواقعية يستلزم توافر ثالثة أركان ھي: 1 حالة دراسية واقعية جرى بناءھا من قبل باحث مدرب على مثل ھذا العمل ومن خالل دراسة وتحليل واقع معين حدث في الماضي القريب أو ال يزال جاريا. 2 مدرب مقتدر يقود ويوجه عددا من المتدربين على الحالة الدراسية بأسلوب غير مباشر ومساعدتھم على اكتشاف المواقف والحقائق والمعلومات واألفكار من خالل الحالة الدراسية نفسھا دون أن يفرض نفسه على المجموعة الدراسية ودون أن يتحول من موجه وقائد للمجموعة إلى محاضر. 3 مجموعة من المتدربين الذين بمقدورھم فھم المواقف والحقائق والمشكالت التي تعرضھا الحالة ومناقشتھا من اجل الوصول إلى النتائج التي يرونھا على أن تكون المراجعة والتحليل واستخالص النتائج من قبل مجموعات دراسية صغيرة تنفصل عن المجموعة الدراسية الرئيسية وھي مجموعة المتدربين المشاركين في البرنامج التدريبي وفي ھذه الحالة من الضروري أن يكون لكل مجموعة شخص مسؤول يتم اختياره من بين أعضاء المجموعة لتنظيم وتوجيه أعمالھا. ج أسلوب الوقائع الصغيرة : يقرب ھذا األسلوب من أسلوب الحالة الدراسية ولكنه يضيف عامل آخر ھو عامل جمع المعلومات وتنظيمھا واستخالص األفكار واالستنتاجات منھا ويھدف ھذا األسلوب إلى تنمية القدرات الذاتية لإلفراد على الفھم وتحليل الوقائع واألحداث وتحديد المعلومات الضرورية التي يمكن أن توصل إلى صنع القرارات الناجحة.كما انه ينمي لدى المتدرب القدرة العملية أي القدرة على التعرف على العقبات التي أعاقت تسلسل الوقائع وكيفية تجنبھا أو التغلب عليھا باتخاذ مجموعة من اإلجراءات وتكون أسلوب العمل من خمس خطوات أساسية ھي: 1 البدء بدراسة واقعة معينة. 2 جمع المعلومات الحقيقية عن الواقعة وتنظيمھا. 3 تھيئة العناصر الالزمة التخاذ القرار. 4 صنع القرار. 5 التحليل المنطقي والعقالني للواقعة بھدف استخالص النتائج وتحديد التجارب.

17 د المباراة اإلدارية : ھو احد األساليب التي استخدمت على نطاق واسع لتدريب اإلدارات العليا والقيادات اإلدارية على اتخاذ القرارات واختيار القرار المناسب من مجموعة من البدائل فالمباراة اإلدارية إذا تمرين تدريبي مؤسس على نموذج يحاكي ظروف وبيئة العمل في نشاط معين ويعرض النموذج مسائل تحاكي الظروف الواقعية ويطلب من المشاركين في البرنامج التدريبي اتخاذ قرارات معينة وفي ضوء اآلثار التي تتركھا تلك القرارات وفي ضوء ردود فعل المنافسين يتم تصحيح القرارات وتعديل المواقف. يتطلب تنفيذ المب اراة اإلداري ة تقس يم المش اركين ف ي البرن امج إل ى ع دد م ن الش ركات المتنافس ة وك ل ش ركة تتخ ذ قراراتھ ا بموج ب الظ روف وبيئ ة العم ل الت ي يعرضھا النموذج وتعدل الشركات قراراتھا في ضوء مواقف الشركات المنافسة وعندما تصدر شركة من الشركات المتنافسة قراراتھا تظھر تقارير تقدم العمل ونتيج ة تق دم العم ل تب دل أو تع دل الق رارات وتتمي ز المب اراة اإلداري ة بإمكاني ة برمجتھا على الحاسب االلكتروني بسبب كثرة المعلومات واألرقام وض رورة تحليلھ ا للوصول إلى الحلول الصائبة للمشاكل. وتس تخدم المب اراة اإلداري ة كم ا أس لفنا لت دريب اإلدارات العلي ا عل ى اتخ اذ الق رارات وك ذلك ت دريبھم عل ى اس تخدام المعلوم ات ف ي توض يح وتفسي ر بع ض الق رارات وف ي ت دريبھم عل ى العملي ات الحس ابية وط رق اس تخدام األدوات التحليلي ة مثل الميزاني ات والط رق اإلحص ائية وتض يف عنص را جدي دا ھ و مواق ف المتنافس ين ودرجة تأثيرھ ا عل ى الش ركة ويتع رف المت دربون عل ى ق رارات الش ركات م ن خ الل تقارير المراجع ة وتتمي ز المب اراة اإلداري ة ع ن الحال ة الدراس ية إن األول ى تح اكي ظروف واقعي ة متحرك ة تت أثر بق رارات الش ركة وق رارات الش ركات المنافس ة عك س الحال في الحالة الدراسية التي تعكس ظروف ثابتة. ھ أسلوب تقمص األدوار : يس تخدم ھ ذا األس لوب للت دريب عل ى التعام ل م ع الن اس وفھ م العالق ات اإلنسانية في العمل وتفسير بعض الس لوكيات اإلداري ة و باالمك ان اس تخدامه أيض ا في المساعدة على تحليل ألذات وتطوير االعتماد عل ى ال نفس ولتمك ين المت درب م ن مالحظة تأثيره على اآلخرين في ظروف متغيرة وغير ثابتة وھو جس ر لل ربط م ابين المبادئ والممارسات الفعلية ويقوم ھذا األسلوب على اختيار عدد من. الممثل ين ( من بين المشاركين في البرنامج التدريبي لتأدي ة األدوار المخصص ة لك ل واح د م نھم أم ام بقي ة المش اركين ونقط ة الض عف ف ي ھ ذا األس لوب أن ) الممثل ين) ل م يتمرن وا على أداء أدوارھم كما ال تتوفر لديھم مادة مكتوبة اومانسميه (ال نص) لھ ذا فان ه ق د يؤدي في بعض الحاالت إلى اإلرباك وقد يظھر بعض القائمين بالدور بش كل ص بياني وفي ح االت أخ رى ق د ينس ى الق ائم بال دور موض وعه أو المش كلة موض وعة البح ث وھو في غمرة الموقف المسرحي الذي يؤديه.

18 و أسلوب سلة المعامالت : يس تخدم ھ ذا األس لوب ف ي معالج ة المش اكل وإيج اد الحل ول الص ائبة لھ ا واتخ اذ الق رارات لموجھتھ ا ومعالجتھ ا ويح اكي ھ ذا األس لوب الواق ع العمل ي م ن خ الل عرض البريد اليومي الذي يحتمل أن يستلمه أي مدير ف ي نش اط مماث ل وھن ا يترت ب على المشاركين في البرن امج الت دريبي وض من وق ت مح دد اتخ اذ الق رارات وإص دار التوجيھات لكل معاملة موجودة ضمن البريد اليومي أو ت رد خ الل الوق ت المخص ص إلى المدير ومن المعتاد أن يغطي البريد الوارد مواضيع متع ددة ومتفرق ة غالب ا م ا تكون واقعية وتعكس جميع االمورالتي يحتمل وصولھا إلى المدير ع ن طري ق البري د اليومي الوارد. ومما تقدم يمكن توضيح أسلوب اختيار التدريب المالئم بالرسم التوضيحي األتي: أساليب التدريب التدريب أثناء العمل التدريب خارج العمل األسلوب الموجه في اكتساب الخبرات تدوير العاملين تش كيل الھيئ ات واللجان المش اركة الجماعي ة ف ي ص نع القرارات أسلوب المحاضر ة أسلوب الحاالت الدرايسة الواقعية أسلوب الوقائع الصغيرة المباراة اإلدارية أسلوب تقمص األدوار أسلوب سلة المعامالت

19 الفصل الثاني مفھوم وطبيعة التطوير اإلداري أھداف التطوير اإلداري الموقع التنظيمي للتطوير اإلداري مھام وواجبات التطوير اإلداري التوصيات العامة للبحث

20 أوال : مفھوم وطبيعة التطوير اإلداري: يرى العديد من كتاب اإلدارة األجانب (8) إلى التطوير اإلداري بإطار مفھوم تنمية الموارد البشرية في المنظمة اإلدارية وما يتصل به من فعاليات ونشاطات تدريبية وأخرى تقويمية وباال مكان تحديد تلك الفعاليات والنشاطات بما يلي: 1 تدريب إثناء العمل ويشمل على األسلوب الموجه في اكتساب الخبرات تدوير العاملين تشكيل الھيئات واللجان. 2 تدريب خارج العمل ويعني المشاركة في البرامج التدريبية التي تقيمھا مراكز ومعاھد التدريب. 3 تطوير العاملين ويعني تقويم أداء األفراد وترشيح المستحقين منھم للعالوات والمكافآت وكذلك تطوير العاملين والتخطيط الوظيفي والتعاقب الوظيفي ويرتبط تطوير العاملين بنشاطات التدريب إثناء العمل وخارجه. فالتطوير اإلداري أذا ھو فعالية تختص بتنمية الموارد البشرية داخل المنظمة اإلدارية ومجموعة الفعاليات االساسيةوالفرعية التي تتصل بھذا النشاط. وقد ميز الك تاب بين (عملية التطوير اإلداري) و(محتوى التطوير اإلداري بمايلي: عملية التطوير اإلداري تعني الفعاليات التدريبية التي تھتم بمساعدة األفراد العاملين على تحسين مستويات أداءھم في الوقت الحاضر والمستقبل. محتوى التطوير اإلداري يعني تحديد احتياجات المنظمة للنشاطات التدريبية من حيث النوع والعدد ومستوى المھارات المطلوبة والقدرات ألجل تحقيق األھداف المتوخاة. وقد وجد من خالل العمل والتجرب ة (9) إن ھ ذا التميي ز ب ين عملي ة التط وير اإلداري ومحتوى التطوير اإلداري قد ساھم في خلق بعض االرباكات وانه من األفض ل النظ ر إلى التطوير اإلداري ليعني كال البعدين أي العملية والمحت وى وب ذلك يع رف التط وير اإلداري :(( ھو عملية منظمة واعية لتطوير الموارد البشرية داخ ل المنظم ة بھ دف تحقيق أھدافھا وإستراتيجيتھا )) (1.).

21 وثم ة تعري ف أخ ر للتط وير اإلداري يأخ ذ ب نفس االتجاھ ات المح ددة ف ي التعري ف السابق من حيث كون التطوير اإلداري ھو فعالية لتنمية الموارد البشرية التط وير اإلداري ((ھ و فعالي ة موجھ ة ومص ممة لتحس ين أداء الم ديرين الح اليين وتؤمن تھيئة مديرين المستقبل وتحقق فھما أفضل للعمل اإلداري)) (11) وبعض الك تاب من ذھب إل ى ابع د م ن ھ ذا المفھ وم للتط وير اإلداري في رى إن التطوير اإلداري ھو فعالية مخطط ة وموجھ ة لتغيي ر وجھ ات نظ ر ومف اھيم األف راد العاملين بھ دف الت أثير عل ى الس لوكيات اإلداري ة للع املين وأس اليب أداءھ م لألعم ال والنتائج العملية التي يحققونھ ا واعتب ر التط وير اإلداري والجھ ود المبذول ة في ه ھ و الضمانة التي تحد من عدم الفعالية التنظيمية وعليه يمكن تعريف التطوير اإلداري(( ھو عملية مخطط ة تھ دف إل ى زي ادة الفاعلي ة اإلداري ة للمنظم ة ع ن طري ق العملي ة التربوي ة الھادف ة إل ى تغيي ر وجھ ات نظ ر الع املين للت أثير عل ى سلوكھم اإلداري وأداءھم إلعمالھم )) (12). والتط وير اإلداري بموج ب ھ ذه اآلراء واألفك ار يعن ي تنمي ة الم وارد البشري ة باستخدام تقنيات التدريب سواء أكان التدريب إثناء العمل اوخ ارج العم ل وباس تخدام بعض أساليب إدارة األفراد لتط وير الع املين وتحقي ق انس جامھم بالعم ل وم ن ھ ذه األس اليب التق ويم وتخط يط الوظ ائف والتعاق ب ال وظيفي وم دراء الظ ل وغي ر ذل ك ف التطوير اإلداري ال يعن ى ب النظم اإلداري ة واألسالي ب اإلداري ة والھياك ل التنظيمي ة ومكنن ة العم ل اإلداري بش كل مباش ر وإنم ا تك ون مث ل ھ ذه األم ور م ن اختص اص التط وير التنظيم ي ويت أثر التط وير التنظيم ي بعملي ات التط وير اإلداري ق در تعل ق األمر بتطوير قابليات ومھارات العاملين ولتحقيق تنمية عملية وتطبيقية للم وارد البش رية يس عى التط وير اإلداري والخط ط الموض وعة لھ ذا الغ رض إل ى تطوي ع النظري ات والمب ادئ واألفك ار الت ي تص در ع ن الع الم األك اديمي لألبح اث الميداني ة والمكتبي ة والدراس ات التحليلي ة ول يس اس تالم تل ك النظري ات والمب ادئ واالفكاربالشاكلة التي تصدربھا وھذه مھم ة ليس ت يس يرة وتحت اج إل ى فك ر مس تنير ومھارة فائقة وقدرة عل ى الفھ م واالس تنباط واالش تقاق وھك ذا اس تطاعت اإلدارة أن تطور أساليبھا وممارساتھا باستخدام المعرفة العلمية وتطويعھا لتشق لھا طريقا ف ي الحياة العملية الصعبة. إن اإلدارة فعالية عملية وتطبيقية قائمة على مساحة واس عة م ن ال نظم والمع ارف األكاديمي ة الت ي تحت اج دراس تھا إل ى مس توى جي د م ن التعم ق والتحلي ل بھ ده دم ج اآلراء واألفك ار والنظري ات األكاديمي ة م ع المواق ف العملي ة ف ي اإلدارة باس تخدام الق درات والمھ ارات اإلداري ة وص وال إل ى ح ل المشكالت بطرق أبداعي ة وھ ذه ھ ي واح دة م ن وظ ائف وأھ داف التط وير اإلداري المتصلة بمھام تنمية الموارد البشرية وتطويرھا. ثانيا: أھداف التطوير اإلداري :( 13 ) إن الھ دف األساس ي للتط وير اإلداري ھ و تھيئ ة الظ روف المناس بة داخ ل المنظمة ألجل دفع النمو والتطور ويج اد البيئ ة المالئم ة لتقب ل التب دالت التكنولوجي ة والقانونية واالدارية. إن ھذا الھدف يتماشى وينسجم مع منطق العصر ومتطلبات

22 البيئة الجديدة الزاخرة بالحركة والنمو والفاعلية. فالمجتمع ات الحديث ة تس عى وراء التبدالت والتغيرات والتطور والنمو بشكل سريع والمنظمة اإلدارية التي ال تضع أمامھا مثل ھذه النزعة ستقف في مكانھا وبع د فت رة ليس ت طويل ة تتح ول إل ى منظم ة إداري ة متخلف ة ل يس بامكانھ ا تس يير أم ور بقاءھ ا واس تمرارھا ف ي مجتم ع وبيئة مفعمة بالتغيير والتطوير والتب دل. إن واج ب التط وير اإلداري م د ھ ذه المنظمة بعوامل النشاط والحيوية بتقريب المبادئ والنظريات واألفكار األكاديمية إلى أذھ ان الم ديرين وبقي ة الع املين وتطوي ع تل ك المب ادئ والنظري ات لتك ون قريب ة م ن العمل والممارسات اإلدارية وكذلك االستفادة من تجارب وممارسات اآلخرين بالش كل الذي يؤمن دفع النمو والتطور داخل المنظمة. تختلف وتتباين أھداف التطوير اإلداري فيما إذا كانت أھ داف ش املة مح ددة من قبل الجھاز المركزي المسؤول عن التطوير اإلداري في البلد أو أنھا تمثل أھداف التطوير اإلداري على مستوى منظمة إدارية واحدة. ففي الحالةاالولى تص بح تنمي ة الم وارد البش رية متص لة بأھ داف التنمي ة والسياس ات االقتص ادية واالجتماعية بينما تتصل في الحالة الثانية بأھداف المشروع االقتصادي ورغباته في تحقيق النمو والتطور وتحقي ق اإلرب اح كم ا إن حج م العم ل ف ي الحال ة األول ى يف وق حجمه في الحالة الثانية.وفيما عدا ذلك تكون األھداف مشتركة ويمكن إيجاز أھ داف التطوير اإلداري باألمور التالية : 1 خلق عملية مستديمة واتجاه متعاظم للتجديد والتطوير لدى العاملين بالشكل الذي يتيح فرص التغيير لدى المنظمات بسرعة كافية وال يكون تصرفھا كردود فعل واستجابة للظروف المفروضة من بيئة العمل. 2 خلق مناخ مالئم داخل المنظمات لمعالجة المشاكل ووضع الحلول لھا بعيدا عن االتجاھات الفردية في مواجھة المشاكل. 3 العمل على رفع مستوى الفھم العام والتفكير اإلداري لدى العاملين وعلى كل المستويات وجميع فروع العمل. 4 تطوير وتنمية مھارات وقدرات العاملين اإلدارية بالشكل الذي يھيأ فرص أوسع واكبر لتحسين ورفع مستويات األداء. 5 تھيئة العقول اإلدارية التي تمتلك المعرفة العلمية والخبرة الواسعة والقدرة الكافية لمواجھة احتياجات التطور المستقبلي والناتجة عن تطور المجتمع ونمو التكنولوجية. 6 العمل على التأثير في سلوكيات العاملين بالشكل الذي يؤمن الوصول إلى أھداف المنظمات اإلدارية أو أھداف التنمية الشاملة. 7 تنمية قدرات العاملين على التحليل وتشخيص المشكالت واختيار المعالجات من مجموعة البدائل المتوفرة. 8 بث نوازع الرضا عن العمل وخلق الرغبة في التغيير والثقة بسياسات العمل واإلجراءات المتعلقة بالعاملين. 9 خلق مناخ مالئم من الثقة المتبادلة بين العاملين واإلدارات عن طريق تطبيق إجراءات عمل تحقق العدالة في منح الحوافز وتحقق فرص متكافئة لتسلم

23 2 3 1 المسؤوليات األعلى. ثالثا: الموقع التنظيمي للتطوير اإلداري : يختلف الموقع التنظيمي إلدارة التطوير اإلداري من منظمة إلى أخرى اعتم اد عل ى حج م ونش اط تل ك المنظم ة وأھميتھ ا وإيم ان أدارتھ ا العلي ا بأھمي ة ودور التط وير اإلداري في عملية التطوير والتغيير في المنظمة من اج ل تحقي ق أھ دافھا المرس ومة وتطوير كوادرھا باختالف مستوياتھم الوظيفية وتكون بأحد المستويات التالية : بمستوى إدارة عامة( اإلدارة العامة للتطوير اإلداري) وترتبط بالھيكل التنظيمي بأعلى سلطة في الوزارة أو المؤسسة أو الديوان أو المنظمة أي بالوزير أو بوكيل الوزارة أو برئيس المؤسسة أو برئيس الديوان أو برئيس مجلس اإلدارة للشركة والمنظمة وھذا االرتباط يعطي إدارة التطوير اإلداري العمل بحرية واستقاللية وحياديةاكثر وصالحيات اكبر للممارسة مھام عملھا. بمستوى قسم ) قسم التطوير اإلداري) وترتبط بالمدير العام في الھيكل التنظيمي للدائرة وھذا االرتباط جيد في حالة كون المدير العام يمثل أعلى سلطة في الدائرة وتعمل الدائرة بشكل مستقل عن الوزارة أو المؤسسة أما اذاكان مستوى التطوير كقسم ويعمل على مستوى وزارة أو مؤسسة وارتباطه بالمدير العام ألحدى دوائرھا سوف ال يعطيه الحرية الكافية واالستقاللية وخاصة إذا لم يعطى الصالحيات الكافية إلنجاز مھامه مما يتطلب منه سلوك طريق طويل ومعقد من اإلجراءات الروتينية إلنجاز أعماله. 3 بمستوى شعبة ) شعبة التطوير اإلداري) ويكون ارتباطھا التنظيمي برئيس الدائرة الفرعية ويكون ارتباطه بالمركز من الناحية الفنية بقسم التطوير اإلداري. 4 بمستوى وحدة ) وحدة التطوير اإلداري) ويكون ارتباطھا التنظيمي برئيس الدائرة الفرعية ويكون ارتباطه بالمركز من الناحية الفنية بقسم التطوير اإلداري. ومما تق دم ف ان نج اح إدارة التط وير اإلداري بمختل ف مس توياتھا يعتم د عل ى النق اط التالية: 1 أن يكون ارتباطھا بأعلى سلطة إدارية في الوزارة أو الدوائر غير المرتبطة بوزارة لضمان االستقاللية والحيادية وحرية العمل. 2 إعطاءھا الصالحيات الكافية التي تمكنھا من أنجاز مھامھا وتحقيق أھدافھا لتساھم بشكل فاعل في عملية التطوير والتغيير. إعطاء األفضلية للعاملين بالتطوير اإلداري بمختلف مستوياتھا إلكمال دراستھم العليا في مجال التطوير لزيادة مھاراتھم العلمية. 4 توفير المصادر العلمية الحديثة في مجال التطوير اإلداري والتنمية اإلدارية لزيادة خبرات العاملين فيه وإطالعھم على النظريات الحديثة وتجارب الدول المتقدمة في مجال التطوير اإلداري.واشراكھم بدورات متخصصة داخل وخارج العراق لزيادة خبراتھم. رابعا : مھام وواجبات التطوير اإلداري:

24 بعد أن تعرفنا على رؤية ومعنى ومفاھيم التطوير اإلداري ومنطقاته الفكري ة وت أثير المدارس اإلدارية فيه وأھدافه واختيار أساليبه وارتباطه التنظيمي وإلكم ال معرفتن ا ب إدارات التط وير اإلداري الب د لن ا م ن التع رف عل ى مھ ام وواجب ات ھ ذه اإلدارات وعلى مختلف مستوياتھا وارتباطاتھ ا التنظيمي ة الن المھ ام والواجب ات واح دة مھم ا كبر اوصغر حجمھا. وفيما يلي مھام وواجبات التطوير اإلداري:( 14 ) 1 دراسة الھيكل التنظيمي والعمل على تطويره بما يتناسب مع المستجدات لتحقيق االستقرار التنظيمي ووضع ھدف ومھام كل إدارة للقضاء على االزدواجية في االختصاصات واتضاح التسلسل اإلشرافي اإلداري الذي يتحقق به مبدأ التميز في األداء. 2 دراسة اإلجراءات وتبسيطھا بما يكفل تحقيق أعلى مقدار من الكفاءة والفعالية وتتم من خالل دراسة اإلجراءات اإلدارية والعمل على تبسيطھا بالتعاون مع الجھات ذات العالقة وصوال إلى اختصار اإلجراءات وإنجاز األعمال بسرعة وإتقان. 3 دراسة وتحديد االحتياجات التدريبية للعاملين في كافة المجاالت وذلك بالتعاون والتنسيق مع الجھات ذات االختصاص الن التدريب يعتبر احد العناصر الفعالة إلدارة التطوير اإلداري حيث يتم تحديد االحتياجات التدريبية لكافة القطاعات والجھات المرتبطة بھا والعمل على تدريب الموظفين في كافة المجاالت وبالتنسيق مع الجھات المختصة. 4 متابعة المعدات واألجھزة واألدوات المكتبية المستخدمة في كافة الوحدات وإعداد الدراسات لترشيد استخدامھا واقتراح ما يناسب ھذه الوحدات. 5 متابعة تقييم أداء العاملين في كافة األجھزة المكونة للمنظمة أو المؤسسة وذلك عن طريق إعداد التقارير الدورية عن أداءھم ورفعھا إلى الجھات المعنية ) اإلدارة العليا) 6 اقتراح البرامج والخطط الالزمة إلتاحة فرص التدريب في الداخل والخارج في المجاالت المختلفة في ضوء األنظمة واللوائح المتعلقة بھذا الشأن وفي ضوء االحتياجات الفعلية وبالتعاون والتنسيق مع الجھات ذات االختصاص والعمل على متابعة تنفيذ ھذه الخطط والبرامج بعد إقرارھا. 7 إنشاء نظام معلومات يتم من خالله تجميع وتبويب وحفظ كافة المعلومات التي تساعد اإلدارة على أداءھا لمھامھا. 8 متابعة اللوائح المتبعة وتقديم المقترحات لتطويرھا. 9 القيام بالدراسات والبحوث الھادفة إلى زيادة معدالت اإلنتاجية والفعالية في كافة تشكيالت الھيكل التنظيمي للمنظمة( 15 ). 1. دراسة تنظيم وترتيب وتصميم المكاتب لتحقيق االستفادة القصوى من أالماكن المتاحة وتھيئة البيئة المناسبة للعمل من إنارة وتھوية وغير ذلك. 11 إعداد وإصدار دليل تنظيمي ودليل إجراءات العمل بالتعاون مع رؤساء

25 الوحدات اإلدارية والعمل على تعديلة وتطويره بصورة مستمرة. 12 دراسة االحتياجات من القوى العاملة بالتعاون مع اإلدارات ذات العالقة وتقديم االقتراحات الالزمة لتأمينھا. 13 العمل على نشر الوعي اإلداري من خالل تزويد المكتبة المركزية بأسماء الكتب والمراجع الحديثة والدوريات المختصة في شؤون التنظيم واإلدارة وإطالع رؤساء الوحدات اإلدارية على ما يستجد في مجال التطوير اإلداري 14 التعاون مع إدارة الشؤون المالية في إعداد مشروع الموازنة وبشكل خاص المتعلق بالوحدات اإلدارية. 15 إعداد مشروع موازنة التطوير اإلداري ورفعھا إلى اإلدارة العليا وحسب ارتباطھا الوظيفي. 16 إعداد تقارير دورية عن نشاطات إدارة التطوير اإلداري وإنجازاتھا لخططھا الموضوعة واقتراحات تطوير العمل بھا ورفعھا إلى اإلدارة العليا التي ترتبط بھا. 17 عقد حلقات تطبيقية وورش عمل تتناول المشكالت اإلدارية التي تواجه اإلدارة وتقديم الحلول المناسبة لھا (16). 18 أجراء مسح سنوي شامل لالحتياجات التدريبية وجدولة استيعاب التدريب لكل الوظائف وإعداد خطة سنوية للتدريب (17). 19 متابعة وتقييم الذين نالوا تدريبا ورفع التقارير الالزمة عن مشاركتھم بالدورات التدريبية. 2. وضع خطط تفصيلية للتأھيل والتدريب وإعادة التدريب (18). 21 إيجاد قاعدة بيانات ووضع برنامج على الحاسب االلكتروني بالتعاون مع مركز المعلومات لالستفادة منھا في حصر االحتياج التدريبي والتوزيع المناسب للموظفين (19). 22 التنسيق مع إدارات ووحدات التطوير اإلداري في الدوائر األخرى لالستفادة من الخبرات واإلنجازات في ھذا المجال (2.). 23 إعداد تصنيف ووصف للوظائف وتحديد متطلبات شاغليھا. 24 دراسة النماذج والسجالت المستخدمة في الوحدات اإلدارية وتقديم االقتراحات الالزمة بشان تحديثھا بما يحقق تبسيط اإلجراءات وتطوير العملية اإلدارية. 25 عقد دورات تاھيلية للموظفين الجدد بھدف إطالعھم على أعمال الدوائر ونشاطاتھا واألعمال الموكلة لھا وفق األھداف المرسومة لكل منھا. 26 تحديد االحتياجات من البعثات العلمية للموظفين والتنسيق مع الجھات المختصة ومتابعة اإلجراءات الالزمة بشان أيفاد الموظفين فيھا. 27 دراسة اإلجراءات التي تعيق األداء واقتراح الوسائل المناسبة لحلھا (21). 28 إعداد دليل الدورات التدريبية والنشرات الخاصة بالتدريب وتوزيعھا على الوحدات اإلدارية لترشيح منتسبيھا إليھا.

26 6 29 توفير القاعات التدريبية واإلشراف عليھا وتھيئة مستلزماتھا بالتنسيق مع اإلدارات األخرى لتوفير األجواء المناسبة إلقامة الدورات وورش العمل فھا. 3. فحص الھياكل التنظيمية وتقسيم العمل ومعالجة العالقات المتداخلة بين التشكيالت اإلدارية (22). التوصيات العامة للبحث: وم ن خ الل م ا تق دم وم ن اج ل إنج اح مھم ة التط وير اإلداري لتحقي ق األھ داف المرسومة له في تنمية الموارد البش رية وتط وير ق دراتھا ومھاراتھ ا داخ ل المنظم ة أو المنظمات اإلدارية من خالل التدريب إثناء العمل وخارج العمل وتغيي ر نظ م تق ويم العاملين وتحفيزھم ليساھموا بشكل فعال في إحداث التطوير داخ ل الوح دات اإلداري ة التي يعملون فيھا ولتحقي ق ذل ك ف ان الجھ ة المس ؤولة ع ن التط وير اإلداري بحاج ة إلى الدعم المتواصل من قبل اإلدارة العليا ف ي المنظم ة والوح دات والجھ ات الس اندة وھ ذا ال دعم يج ب أن يك ون ملموس ا وواقعي ا دون أن يك ون مج رد ك الم عل ى ورق ويمكن إجمال ھذا الدعم بالنواحي التالية: 1 أن يكون ارتباطھا بأعلى سلطة إدارية في الوزارة أو الدوائر غير المرتبطة بوزارة لضمان االستقاللية والحيادية وحرية العمل. 2 إعطاءھا الصالحيات الكافية التي تمكنھا من أنجاز مھامھا وتحقيق أھدافھا لتساھم بشكل فاعل في عملية التطوير والتغيير. 3 إعطاء األفضلية للعاملين بالتطوير اإلداري بمختلف مستوياتھا إلكمال دراستھم العليا في مجال التطوير لزيادة مھاراتھم العلمية. 4 توفير المصادر العلمية الحديثة في مجال التطوير اإلداري والتنمية اإلدارية لزيادة خبرات العاملين فيه وإطالعھم على النظريات الحديثة وتجارب الدول المتقدمة في مجال التطوير اإلداري.واشراكھم بدورات متخصصة داخل وخارج العراق لزيادة خبراتھم. 5 أعادة منح العاملين بأقسام التطوير اإلداري مخصصات مھنية بنسبة 3.% من الراتب كما كان معمول به سابقا عند تأسيس أقسام التطوير اإلداري بعد مشاركتھم بدورة تخصصية في مجال التطوير اإلداري للقطاع الخدمي في المركز الوطني لالستشارات والتطوير اإلداري وضع نظام خاص بالحوافز لتشجيع العاملين في أقسام التطويراالداري. 7 أشراك العاملين في أقسام التطوير اإلداري بالدورات المتخصصة في مجال التطوير اإلداري والتدريب وتنمية الموارد البشرية داخل العراق وخارجه. 8 إشراك العاملين بالتطوير اإلداري بورش العمل في مجال التطوير اإلداري والتدريب والتي تقام داخل العراق وخارجه. 9 طبع البحوث والدراسات التي يقدمھا العاملين في أقسام التطوير اإلداري والمتعلقة بعمل التطوير والتدريب وعمل الوحدات اإلدارية األخرى.

27 1. تعزيز أقسام التطوير اإلداري بكوادر متخصصة في مجال اإلدارة ممن يحملون المؤھالت الجامعية فما فوق لالستفادة من تخصصاتھم في مجال التطوير وليكونوا أداة فاعلة في عملية التغيير. 11 حث الدوائر والعاملين فيھا على التعاون والتنسيق في العاملين في أقسام التطوير اإلداري من اجل تبادل المعلومات والخبرات الن ھدفھما ھو النھوض بواقع العمل وبما يواكب التطورات الكبيرة والسريعة في العمل اإلداري. 12 وضع مبالغ مناسبة وكافية ضمن تخصيصات الموازنة السنوية للتطوير اإلداري والتدريب وبالشكل الذي يمكن أقسام التطوير من تحقيق برنامجھا السنوي ويفضل إشراك مخولين من أقسام التطوير اإلداري مع لجنة وضع تخصيصات الموازنة فيما يتعلق بتخصيصات التطوير والتدريب 13 عقد اللقاءات المستمرة من قبل اإلدارة العليا مع العاملين في أقسام التطوير اإلداري لإلطالع على واقع العمل اإلداري للدوائر والوحدات اإلدارية والتعرف على المشاكل والمعوقات والعمل على تذليلھا وحلھا. 14 توفير وسائط نقل ألقسام التطوير اإلداري لتتمكن ھذه األقسام من متابعة إعمالھا مع المديريات العامة والدوائر الفرعية والجھات والمكاتب االستشارية والتدريبية التابعة للوزارات والجامعات. 15 توفير خطوط االنترنيت ألقسام التطوير اإلداري لتتمكن من اإلطالع على أخر التطورات العلمية في مجال عملھم واإلطالع على تجارب اآلخرين في ھذا المجال وكذلك التواصل فيما بينھم والتواصل مع الجھات التطويرية األخرى في مختلف دول العالم. 16 مكننة العمل المكتبي ألقسام التطوير اإلداري عن طريق تجھيزھا باحتياجاتھا من أجھزة الحاسوب. المصادر ت اسم مصادر البحث

28 البياع محمد حسن عبد الھادي( التنمية اإلدارية ودورھا في معالجة المشكالت اإلدارية) دار واسط للطباعة والنشر 1986 ص( 12 ). وزارة العدل السعودية/ اإلدارة العامة للتطوير اإلداري/رسالة التطوير اإلداري/ العدد 1) ص) (5). البياع محمد حسن عبد الھادي( التنمية اإلدارية ودورھا في معالجة المشكالت اإلدارية) دار واسط للطباعة والنشر 1986 ص( 13 ). Derek Torrington others Homed book Management ejouess LONDON. البياع محمد حسن عبد الھادي( التنمية اإلدارية ودورھا في معالجة المشكالت اإلدارية) دار واسط للطباعة والنشر 1986 ص (15). البياع محمد حسن عبد الھادي( التنمية اإلدارية ودورھا في معالجة المشكالت اإلدارية) دار واسط للطباعة والنشر 1986 ص (16). البياع محمد حسن عبد الھادي( التنمية اإلدارية ودورھا في معالجة المشكالت اإلدارية) دار واسط للطباعة والنشر 1986 ص (17). CorlHeyel Encyclopedia of Management Development techniques P 74.. البياع محمد حسن عبد الھادي( التنمية اإلدارية ودورھا في معالجة المشكالت اإلدارية) دار واسط للطباعة والنشر 1986 ص (25). CorlHeyel Encyclopedia of Management Development techniques P 74.. Derek Torrington others Homed book Management ejouess LONDON. TaglorGllippitt Management Development and Trimming Hand book Macramé Hill. البياع محمد حسن عبد الھادي( التنمية اإلدارية ودورھا في معالجة المشكالت اإلدارية) دار واسط للطباعة والنشر 1986 ص (26). وزارة العدل السعودية/ اإلدارة العامة للتطوير اإلداري/رسالة التطوير اإلداري/ العدد( 11-1 ) ت اسم مصادر البحث موقع ديوان المراقبة العامة السعودي/مھام إدارة التطوير االداري. موقع مركز الماجد للثقافة والتراث( )/ مھام وواجبات شعبة التطوير اإلداري. موقع وزارة العمل والخدمة وتنمية الموارد البشرية السودانية/ مھام وواجبات اإلدارة العامة للتطوير اإلداري/ إدارة التدريب والتطويراالداري.