اجتاهات القادة اإلداريني يف حمافظة إربد حنو التطوير اإلداري يف الرتبية وزارة والتعليم محمد صايل حمادنة* لؤي طالب عبيدات** * و ازرة التربية والتعميم **

اجتاهات القادة اإلداريني حمافظة إربد حنو التطوير اإلداري الرتبية وزارة والتعليم محمد صايل حمادنة* لؤي طالب عبيدات** * و ازرة التربية والتعميم **قسم اإلش ارف التربوي _ مديرية تربية بني كنانة _ و ازرة التربية والتعميم 1

2015 اجتاهات القادة اإلداريني حمافظة إربد حنو التطوير اإلداري الرتبية وزارة والتعليم 2 الممخص _ ىدفت ىذه الد ارسة إلى التعرف عمى اتجاىات القادة اإلداريين في محافظة إربد نحو التطوير اإلداري في و ازرة التربية والتعميم. وقد تكونت عينة الد ارسة من )138( قائد ا وقائدة تم اختيارىم عشوائيا في الفصل األول من العام الد ارسي 2013/20. ولتحقيق ىدف الد ارسة تم تطبيق استبيان مكون من )5( فقرة موزعة عمى مجاالت السياسات واالست ارتيجيات والوصف الوظي والييكل التنظيمي والبيئة التنظيمية والميا ارت اإلدارية وادارة اإلف ارد والرقابة اإلدارية. وقد أظيرت نتائج الد ارسة: أن اتجاىات القادة اإلداريين نحو التطوير اإلداري جاءت بدرجة كبيرة في مجاالت السياسات واالست ارتيجيات والوصف الوظي والييكل التنظيمي والبيئة التنظيمية. جاءت اتجاىات القادة اإلداريين نحو التطوير اإلداري عمى مجاالت الميا ارت اإلدارية وادارة األف ارد والرقابة اإلدارية بدرجة متوسطة. وجود فروق ذات داللة إحصائية في اتجاىات القادة اإلداريين نحو التطوير اإلداري يعزى لمتغير الجنس ولصالح اإلناث ووجود فروق ذات داللة إحصائية تعزى لمتغير المؤىل العممي ولصالح تقدي ارت حممة )بكالوريوس+ دبموم( وماجستير فأكثر. بيا لم تظير أية فروق تبعا لمتغير الخبرة. الكممات المفتاحية: و ازرة التربية والتعميم االتجاىات القادة اإلداريين التطوير اإلداري. 1. المقدمة يتميز العصر الحالي بالتسارع المعرفي والتطور التكنولوجي المتالحق واالزدىار الفكري في مختمف مجاالت الحياة بما في ذلك التعميم ومؤسساتو وما تمر بو حركة التربية والتعميم في الوطن العربي من تيا ارت التجديد والتحديث لتساير الو المعرفي والتقدم العممي والتطور االجتماعي واالقتصادي وجميعيا تحتاج من المعنيين بشؤون التربية والتعميم أن ينظروا إلى نجاح العممية التربوية إداريا قبل النظر إلى محتواىا وأبعادىا المختمفة ]1]. إن التطوير عنصر أساسي من عناصر التية الشاممة في أي مجتمع من المجتمعات إذ ال قيمة ألي تطوير يبتعد عن الحياة وال يخدم حاجات المجتمع وخططو التوية. وتزداد حاجة الفرد والمجتمع إلى التعميم والتطوير المستمر المخطط لو في عالم يعصف فيو التغير السريع في جميع مناحي الحياة ]2]. كما أن التطوير اإلداري عممية اقتصادية ألنيا تيدف استثمار الطاقات واإلمكانات المادية والفنية المتاحة. حيث يعرف التطوير اإلداري بأنو: القدرة عمى التغيير السريع وتفعيل اإلمكانات المتاحة إلحداث ذلك التغيير. والتطوير اإلداري ليس تطو ار تاريخيا واا يقفز بخطوات سريعة إلى األمام تمشيا مع اليدف الذي استمزم األمر إحداث ذلك التغيير ]3]. ويعد التنظيم جانبا ميما من جوانب عممية التطوير حيث يعتبر التنظيم عنص ار ىاما من عناصر اإلدارة لكونو اإلطار الذي يشتمل إعداد الجياز اإلداري ويقوم بتوزيع الواجبات وتحديد التقسيمات اإلدارية التي تمزم طبيعة العمل كذلك تحديد مسؤوليات األف ارد والعاممين وواجباتيم كما يولي عمماء اإلدارة أىمية كبيرة لمجوانب المتعمقة بعممية التطوير والتنظيم اإلداري من تحديد لموظائف وتوزيع لألعمال فاإلدارة تقف و ارء كل نجاح يحققو أي نشاط أو اكتشاف أو خدمة أو إنتاج وىي التي تفسر تقدم أو تخمف أي مجتمع وىي مسؤولة عن نجاح أي منظمة من المنظمات أو أي مجتمع من المجتمعات ]]. إن التطوير اإلداري ىو إست ارتيجية لمساعدة المؤسسات التعميمية لمواجية التحديات التي تواجو مجتمعا من األف ارد متعددي الوظائف عمى أن تصبح تنظيما ألف ارد قادرين عمى التجديد الذاتي والتصحيح الذاتي واستقبال اإلشا ارت والمالمح

التي تشير إلى ضرورة التغيير وأن تصبح قادرة عمى االستجابة ليذا بواسطة ب ارمج وتنظيمات مستحدثة ومتكاممة إن تطوير المؤسسة التعميمية يساعد في تحقيق األىداف وذلك من خالل إش ارك المتخصصين وأولياء األمور والطمبة والمواطنين في ىذا التطوير ]5]. مع الظروف واألوضاع المختمفة التي تؤدي فييا اإلدارة وظائفيا في المجتمع ]9]. إن غياب الفيم الواضح والدقيق لتطوير األداء اإلداري وعدم وجود ب ارمج خاصة تستند إلييا اإلدا ارت العميا يؤدي إلى عدم تحقيق درجة عالية من النجاح واالنجاز والى استم اررية ويعرف الجضعي ]6[ التطوير اإلداري بأنو "نسق نظامي تطوير األداء اإلداري مما يدفعيا أي اإلدا ارت العميا عمى مخطط ييدف إلى تغيير أنظمة وسموك التنظيم وذلك بيدف تحسين كفاءة المنظمة في تحقيق أىدافيا وحل مشكالتيا". وىو أيضا "التغيير المخطط اليادف الذي يتناول المؤسسة كاممة. سواء كانت تعميمية أو اقتصادية أو اجتماعية أو سياسية. أو قد ممارسة األعمال وعمى التقميد والمحاكاة وىذا يعد افتقا ار لألصول العممية وتجاىال لدور اإلدارة وعموميا وفي عصرنا الحالي تعيش اإلدارة عص ار سمتو التطوير والتجديد والبحث عن المزيد من الكفاءة والفعالية واإلبداع إال أنو مما ال شك فيو يركز عمى جزء أو جانب من جوانبيا مع األخذ في االعتبار أن أن ىناك الكثير من األساليب واألىداف وعناصر العمل يقوم بو جية معينة )إدا ارت أو م اركز أو ىيئات( أو قد يتم وفق جيود ذاتية من قبل األف ارد المعنيين بالتطوير. إذا وجدت الدعائم المساعدة عمى ذلك. وأن يتناول جوانب متعددة وفقا لمحاجة التي يظيرىا األف ارد أو المؤسسات عن طريق د ارسة الواقع واالنطالق منو إلى استش ارف المستقبل ]7]. لذلك يعد التطوير اإلداري في معناه الشمولي المتكامل ىو القدرة المتجددة لبناء وتية وتطوير المفاىيم واالتجاىات والنظم والقد ارت واألساليب لإليعاز باالحتياجات الحالية والمتطمبات المستقبمية لمواجية مقتضيات عممية التية السياسية واالقتصادية واالجتماعية والثقافية وفي أسموبو إث ارء إدارة التية بالمفاىيم واالتجاىات واألساليب المعاصرة بتوفير القد ارت البشرية المؤىمة وابتداع اليياكل الوظية والتنظيمية في ضوء المتغي ارت المتجددة وترشيد اإلفادة الكاممة من اإلمكانات المادية والفنية المتاحة ]8]. التنظيمي واإلداري التي تحتاج إلى التطوير والتعديل فالتنظيمات اإلدارية تجد نفسيا من وقت آلخر أمام متغي ارت جديدة تفرض عمييا إج ارء بعض التغيير إما لمالئمة التنظيم مع ظروف البيئة المتطورة من حولو واما لحل مشكالت تعترض طريقو وتضعف قدرتو عمى االنجاز واما لتحقيق سبق معين عمى غيره من التنظيمات مع توفير درجة اكبر من الفعالية في األداء اإلداري ]10]. والمجتمع األردني كغيره من المجتمعات يتعرض لمكثير من التطو ارت والمتغي ارت السياسية واالقتصادية واالجتماعية التي ينعكس أثرىا عمى النظام التربوي في جميع عممياتو فالنظام التربوي ال يعيش بمعزل عن ىذه المتغي ارت وال يستطيع تجاىميا بل رض عميو أن يتفاعل معيا ولكن بحكمة ووعي وقيادة وادارة تستطيع أن تضعيا موضعيا الحقيقي وفق رؤية واقعية مخططة ومدروسة ذات أىداف محددة. ولقد واذا كان اليدف من التطوير اإلداري أحدث التغيي ارت في فرضت ىذه التطو ارت والتحديات إلى زيادة الحاجة إلى إدارة األجيزة اإلدارية بحيث تمكنيا من تنفيذ سياسة الدولة وب ارمجيا التطويرية بصورة مثالية وحتمية فإن ذلك يستدعي وضع ب ارمج تدريبية لمقيادات العميا والوسطى وأن يكون ىناك لقاءات يتم فييا تبادل األفكار واآل ارء وتستعرض فييا المشكالت التي تعترض طريق التنفيذ األمثل حتى تستطيع مسايرة التقدم العممي ومتفقا قوية ومرنة تستطيع مواجية ىذه التحديات بنجاح كما فرضت الحاجة إلى نوعية من األف ارد لدييم الخبرة والعمم والقدرة عمى التأثير في أداء الجياز اإلداري وتطويره نحو األفضل ]11]. لذلك فقد تشكمت لجان سياسة التعميم في األردن منذ عام 1985 وقد درست ىذه المجان الواقع التربوي في مختمف 3

2015 م ارحل التعميم من خالل اطالعيا عمى الوثائق والد ارسات المتصمة بالواقع فقد وجدت ىذه المجان أن اإلدارة التربوية تعاني من مشكالت أىميا االنتقال بإدارة العمل اليومي من ردة الفعل إلى إدارة البرمجة والتطوير وأوصت بإج ارء التطوير اإلداري من خالل التعرف عمى آ ارء وتصو ارت التربويين في ىذا 2. الكشف عن الفروق في استجابات أف ارد عينة الد ارسة تبعا الختالف متغي ارت المؤىل العممي والخبرة والجنس. 3. تقديم عدد من التوصيات في ضوء نتائج الد ارسة. ج. أهمية الد ارسة تأتي أىمية ىذه الد ارسة من خالل ما يمي: المجال وال ازلت و ازرة التربية والتعميم في األردن تقوم بعممية ندرة الد ارسات التقييمية حول التطوير اإلداري في و ازرة التربية التطوير اإلداري من خالل التوسع في أعداد المديريات واعتماد والتعميم األردنية مما يستدعي إج ارء د ارسة بيذا الصدد. الالمركزية وغيرىا من االج ارءات. قد تفيد ىذه الد ارسة في توفير معمومات لدى أصحاب الق ارر في و ازرة التربية والتعميم عن واقع التطوير اإلداري واتجاىات 2. مشكمة الد ارسة أ. أسئمة الد ارسة القادة اإلداريين نحوه. الحظ الباحثان أثناء من خالل عمميما في مؤسسات تربوية أن قد تسيم في إفادة العاممين في مجال اإلدارة التربوية والباحثين ىناك قصو ار في ميمات مديريات التربية والتعميم وأن ىناك تباينا في اتجاىات القادة اإلداريين نحو التطوير اإلداري عمى حل المشكالت اإلدارية التي تواجييم. د. التعرات االصطالحية واإلج ارئية فالمشكمة تكمن في مدى استعداد القادة اإلداريين في و ازرة التربية االتجاىات: تصو ارت القادة اإلداريين في محافظة اربد والتعميم لتقبل التطوير اإلداري كوظة حيوية واألىمية التي االيجابية نحو التطوير اإلداري في و ازرة التربية والتعميم. يعطونيا ليذا التطوير بعد أن شيدت و ازرة التربية والتعميم توسعا التطوير اإلداري: التطوير اإلداري: يعرف التطوير اإلداري في الكثير من المجاالت وخاصة في ظل التحول نحو االقتصاد المعرفي. وتتحدد مشكمة ىذه الد ارسة في التعرف عمى درجة اصطالحيا بأنو: "النيج الذي يتم من خاللو إحداث تغيي ارت مخططو في مجموعو من المعالجات السموكية واألساليب اتجاىات القادة اإلداريين في محافظة إربد نحو التطوير اإلداري اإلدارية والفنية الفاعمة في منظمات الجياز اإلداري لمدولة" في و ازرة التربية والتعميم األردنية وبالتحديد حاولت الد ارسة اإلجابة عن السؤالين اآلتيين: ][. كما يعرف بأنو:" األداء اإلداري: يشير إلى مجموعة السموكيات اإلدارية المعبرة عن قيام الموظف بعممو وتتضمن ما اتجاىات القادة اإلداريين في محافظة اربد نحو التطوير جودة األداء وحسن التنفيذ والخبرة الفنية في الوظة فضال اإلداري في و ازرة التربية والتعميم عن االتصال والتفاعل مع بقية أعضاء المنظمة وااللت ازم بالموائح ىل ىناك فروق ذات داللة إحصائية عند مستوى الداللة اإلدارية التي تنظم عممو والسعي نحو االستجابة ليا بكل (0.05 = α) في اتجاىات القادة اإلداريين في محافظة إربد حرص ]13]. ه. حدود الد ارسة تتحدد ىذه الد ارسة بما يمي: اقتصرت الد ارسة عمى القادة اإلداريين من مختمف مديريات التربية والتعميم التابعة لمحافظة اربد خالل الفصل الد ارسي نحو التطوير اإلداري في و ازرة التربية والتعميم تعزى لمتغي ارت المؤىل العممي والخبرة والجنس ب. أهداف الد ارسة تسعى ىذه الد ارسة إلى تحقيق األىداف التالية: التعرف إلى اتجاىات القادة اإلداريين في محافظة إربد نحو األول من العام الد ارسي 2013/20..1 اقتصرت الد ارسة عمى األداة المستخدمة فييا وىي استبيان التطوير اإلداري في و ازرة التربية والتعميم.

لقياس اتجاىات القادة اإلداريين في محافظة اربد نحو التطوير اإلداري. 3. االطار النظري والد ارسات السابقة تم الرجوع إلى عدد من الد ارسات السابقة التي تناولت التطوير اإلداري واالتجاىات نحوه وقد تم عرض ىذه الد ارسات وفق الترتيب الزمني من األحدث إلى األقدم كما يمي: المسئولة بالدولة وكذلك الو از ارت والمصالح الحكومية بالمممكة وقد اتبع أسموب العينة االحتمالية الطبقية وبمغ عدد مفرداتيا )222( مفردة ممثمين مجتمع البحث. وقد اتبع الباحث أسموبي المقابمة الشخصية واالستبانة. وقد استخدم في تحميل بياناتو األولية أسموب مجموع التك ار ارت إلجابات مفردات المجتمع والنسب المئوية المقابمة ليا ثم استخالص مدلوالت تمك النسب أجرى نوردتت ]1[ د ارسة في ىونج كونج ىدفت إلى الكشف لمتغي ارت البحث. وبينت النتائج أن سياسات التطوير في المممكة عن جوانب المساعدات الصينية لمكاميرون في مجال تية اتجاىات مديري المدارس نحو التطوير اإلداري من خالل المساعدات التدريبية المقدمة لمكاميرون. واتبعت الد ارسة منيجية نوعية تضمنت تحميل الوثائق وب ارمج التطوير المقدمة من الصين إلى الكاميرون خالل العقدين الماضيين. وقد بينت الد ارسة أن المجاالت التي أسيمت الصين فييا ىي: العربية السعودية تتضمن مجموعة من اإلج ارءات في مجال السياسات واألىداف واليات العمل وان اتجاىات العاممين في األجيزة الحكومية كانت ايجابية نحو الحاجة لمتطوير اإلداري. وأجرى اندروود وىامونز ]16[ د ارسة في المممكة المتحدة ىدفت إلى الكشف عمى واقع التطوير اإلداري في ظل التوجيات نحو التغيير في )135( كمية مجتمع منتشرة في أنحاء البالد تية اتجاىات المديرين والمعممين نحو التطوير اإلداري من إضافة إلى استكشاف عمميات التنظيم اإلداري المستقبمية. وقد )1 خالل ب ارمج التدريب وورش العمل. أشارت نتائج ىذه الد ارسة إلى أن ثمثي الكميات قامت بإعادة النظر وتغيير التنظيم اإلداري خالل فترة الد ارسة. كما أشارت 2( تدريب خب ارء تطوير المناىج في الكاميرون. إعادة صياغة السمك التعميمي وتدريب الكاميرون عمى نتائج ىذه الد ارسة إلى أن عممية التغيير التي تمت عمى أسس )3 تصميم المدارس وتعديل توجيات سياسة الو ازرة. موضوعة مسبقا حققت غايات الكميات في تطوير مواردىا وضع مجموعة من معايير تقييم األداء التي تعتمدىا الو ازرة البشرية إداريا. وأظيرت نتائج ىذه الد ارسة عدم وجود فروق ) في عمميا اإلداري. وأجرى آل ازىر ]15[ د ارسة في المممكة العربية السعودية ىدفت تحميل سياسات التطوير اإلداري بالمممكة العربية السعودية من خالل المداخل الرئيسية لمتية اإلدارية. وقد أولت الد ارسة أىمية كبيرة لممداخل واألساليب الرئيسة لمتطوير اإلداري وىي: المدخل القانوني والتنظيمي والبشري والبيئي والتحميمي والتكنولوجي وتحميل دور أجيزة التطوير بالمممكة وتقويم مساىماتيا في مجال التطوير ود ارسة أوجو التنسيق والعالقات القائمة بين أجيزة التطوير اإلداري والتقدم ببعض التوصيات إلى الجيات المسئولة في مجال مشكمة البحث وقد اتبع الباحث في بحثو المنيج الوصفي التحميمي وحدد مجتمع بحثو بالمديرين المسؤولين عن التطوير اإلداري باألجيزة ذات داللة إحصائية بين الكميات في درجة األخذ بمبادئ لتغير تعزى لحجم الكمية )كبيرة متوسطة الحجم صغيرة( كما أظيرت نتائج الد ارسة أنو عند قيام كميات المجتمع بعمميات التطوير اإلداري فإن )%99( من اإلداريين يشاركون فيو ويشارك فيو أيضا )20( من الطالب و) %5 ( من أعضاء الييئة التدريسية و) %20 ( من المجموعات الخارجية. كما أشارت نتائج الد ارسة إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية تعزى لحجم الكمية ولصالح الكميات ذوات الحجم الكبير في الشخص الذي يعود لو الق ارر األخير في عممية إج ارء التغي ارت اإلدارية. وأوصت الد ارسة بتعميم النتائج لتشمل ش ارئح مؤسسية أوسع. وأجرى ووماك ]17[ د ارسة في الواليات المتحدة األمريكية ىدفت إلى الكشف عن جوانب تطوير األداء اإلداري لرؤساء 5

2015 األقسام في كميات التمريض شرق الواليات المتحدة كما يتصورىا رؤساء األقسام أنفسيم وذلك بإتباع نظرية بالنكرد معرفة اتجاىات مديري الدوائر الوسطى ورؤساء األقسام في الجامعات الفمسطينية نحو التطوير اإلداري وقد بحثت الد ارسة وىيرسي وتكونت عينة الد ارسة من 33 رئيس قسم يعممون في في مجاالت ىي: األىداف والسياسات االست ارتيجية 8 مختمف دوائر ككميات التمريض في شرق الواليات المتحدة والتصن والتوص الوظي والييكل التنظيمي والبيئة األمريكية. وقد دل ت نتائج الد ارسة أن )%61( من عينة الد ارسة التنظيمية والميا ارت القيادية وادارة األف ارد والرقابة والمتابعة أروا أن جوانب تطوير األداء يجب أن تيتم بكفايات التخطيط والتقييم وادارة الموارد. كما ىدفت الد ارسة إلى بيان أثر متغي ارت واإلدارة ذات االىتمام العالي االىتمام بالعاممين وبأسموب التنظيم المؤىل العممي والخبرة اإلدارية والتدريب في اتجاىاتيم نحو اإلداري كما ودل ت النتائج أيضا عمى عدم وجود فروق في توجيات رؤساء األقسام تعزى لحجم القيم والجية المشرفة )الحكومية والخاصة( وعدد الخريجين حيث أن الجميع اعتبروا التطوير اإلداري. وقد تكونت عينة الد ارسة من )71( مدي ار ورئيس قسم استجابوا عمى استبانة التوجيات نحو التطوير اإلداري. وبعد جمع البيانات وتحميميا بينت الد ارسة أن أن التطوير المستمر لألداء اإلداري حاجة ممحة تفرضيا االتجاىات في جميع الجامعات الفمسطينية نحو التطوير اإلداري متغي ارت العصر الحديث. كما بينت الد ارسة إلى أن جيود كانت ايجابية في جميع المجاالت كما بينت الد ارسة عدم وجود التطوير اإلداري المتبعة عممت عمى تحديد األىداف العامة لممؤسسات وتوضيحيا. أما كامبرلي ]18[ فأجرت د ارسة في الواليات المتحدة األمريكية ىدفت الى الكشف عن جوانب التطوير اإلداري التي فروق ذات داللة إحصائية بحسب المؤىل العممي والتدريب بسبب رغبة جميع أف ارد العينة بتحسين أدائيم اإلداري. وأظيرت الد ارسة من ضرورة عقد دو ارت تدريبية تمبي احتياجات التطوير اإلداري والميني لمموظفين. حققتيا أحدى الشركات األمريكية الكبرى بعد تطبيق برنامج وأجرى المسمماني ]20[ د ارسة في المممكة األردنية التغيير الذي استمر لمدة سنتين فييا. وتكونت عينة الد ارسة من الياشمية ىدفت إلى تقييم فعالية التطوير اإلداري ومعوقاتو من فردا يعممون في المؤسسة وفروعيا في مختمف أنحاء وجية نظر الموظفين العاممين في األجيزة الحكومية األردنية 2800 البالد. وبعد توزيع االستبانة بواسطة البريد العادي والبريد كما وتيدف إلى تحديد مدى تأثر عممية التقييم بالخصائص اإللكتروني وبشكل شخصي خمصت الد ارسة إلى مجموعة من الوظية واالجتماعية لمموظفين. أجريت ىذه الد ارسة عمى عينة النتائج كان من أبرزىا أن البرنامج قد حقق النتائج المتوخاة منو في تطوير ميا ارت إدارة الوقت وعبء العمل وتفويض السمطات مكونة من )559( موظفا من مختمف المستويات اإلدارية تم اختيارىم بطريقة العينة العشوائية المنتظمة من )13( و ازرة والكفاءة اإلدارية وتغيير اتجاىات وسموكيات واد ارك افرد العينة وأظيرت نتائج الد ارسة أن مستوى فعالية التطوير اإلداري ألىمية التغيير وبالتالي تحسين أداء المنظمة ككل. كما بينت متوسطة وفي تحميل مستوى التطوير في كل مجال من الد ارسة أن منحى التغيير يتضمن مجموعة من السموكيات المجاالت التي يشتمل عمييا التطوير تم التوصل إلى أن الفعالية اإلدارية اليامة لكل مؤسسة ومنيا االتصاالت المفتوحة باتجاىييا والتعاون وتحمل المسؤولية واالحتفاظ بالتصور المشترك وحل المشكالت بطريقة فاعمة واحت ارم التسمسل اإلداري. وأجرى عياد ]19[ د ارسة في فمسطين ىدفت الد ارسة إلى في المجاالت التالية المرتبة ترتيبا تنازليا كانت متوسطة: التدريب نظم المعمومات اإلدارية الوصف الوظي اإلج ارءات الالمركزية وتفويض السمطة أما فيما يتعمق بالحوافز فقد كانت منخفضة. وأجرى أبو ىنطش ]21[ د ارسة في فمسطين ىدفت إلى 6

ىدفت إلى بيان اتجاىات اإلداريين التربويين في و ازرة التربية والتعميم نحو التطوير اإلداري. وىدفت أيضا إلى بيان إذا ما العربية بد ارسة ميدانية من خالل نتائج واقعية تعكسيا اتجاىات القادة اإلداريين الذين ىم عمى تماس مباشر مع العمل اإلداري. كانت اتجاىات اإلداريين التربويين تختمف تبعا لممتغي ارت لبعض 3. اختمفت ىذه الد ارسة في أنيا تناولت اتجاىات القادة المتغي ارت. وقد تكونت عينة الد ارسة من جميع اإلداريين التربويين في ديوان الو ازرة وعددىم )92(. وتم تطبيق استبانة مكونة من )55(. وقد أظيرت النتائج أن اتجاىات اإلداريين اإلداريين في محافظة إربد نحو التطوير اإلداري في و ازرة التربية والتعميم وىذا الموضوع لم يتم تناولو في البيئة المحمية من قبل. أوجو االستفادة من الد ارسات السابقة: التربويين نحو التطوير اإلداري كانت ايجابية عمى جميع تم االستفادة من الد ارسات السابقة في بناء أداة الد ارسة المجاالت حيث حصل مجال األىداف والسياسات الحالية. واالست ارتيجيات عمى أعمى نسبة مئوية وحصل مجال التصن االطالع عمى األدب النظري المتعمق بموضوع الد ارسة إلث ارء والتوص الوظي عمى أقل نسبة مئوية. وتختمف اتجاىات اإلطار النظري لمد ارسة الحالية. اإلداريين التربويين نحو التطوير تبعا بمتغير المؤىل العممي فقد االستفادة منيا في مناقشة النتائج من حيث اتفاق نتائج الد ارسة الحالية مع نتائج الد ارسات السابقة.. الطريقة واإلج ارءات أ. منهج الد ارسة اعتمد الباحثان المنيج المسحي من خالل تطبيق استبانة عمى أف ارد عينة الد ارسة وصوال لنتائج الد ارسة. ب. مجتمع الد ارسة وعينتها تكون مجتمع الد ارسة من جميع القادة اإلداريين في مديريات التربية والتعميم في محافظة إربد والبالغ عددىم )198( قائد ا وقائدة إدارية لمعام الد ارسي 2013/20. وتم اختيار عينة الد ارسة بالطريقة الطبقية العشوائية من مختمف مديريات التربية والتعميم في محافظة إربد حيث تم اختيار )138( قائد ا وقائدة إدارية أي بنسبة )%69.6( من مجتمع الد ارسة الكمي والجدول )1( يبين توزيع أف ارد عينة الد ارسة حسب متغي ارتيا. كانت أكبر عند حممة مؤىل الدبموم مقارنة بحممة مؤىل البكالوريوس وحممة مؤىل الد ارسات العميا كما كانت االتجاىات أفضل عند أصحاب الخبرة اإلدارية المتوسطة من أصحاب الخبرة القصيرة والخبرة الطويمة. يمكن لمباحثين أن يخمصا لجممة من النقاط من خالل استع ارضيما لمد ارسات العربية واألجنبية عمى النحو اآلتي: 1. أىممت الد ارسات السابقة النواحي النظرية والعممية مع ا في الحديث عن االتجاىات لدى العاممين في القطاع التربوي والتطوير اإلداري وىذا ما ستضو الد ارسة الحالية في تقديميا اتجاىات القادة اإلداريين في محافظة إربد نحو التطوير اإلداري في و ازرة التربية والتعميم. 2. تمتقي ىذه الد ارسة مع غيرىا من الد ارسات أن عمميات التطوير اإلداري يجب أن تمر عبر خطوات محددة وخطط معدة مسبقا إال أن الد ارسة الحالية تتميز في أنيا ستثري المكتبة الجنس المؤىل العممي جدول 1 توزيع أف ارد عينة الد ارسة بحسب متغي ارتها العدد الفئات 79 ذكر 59 أنثى 26 بكالوريوس 78 بكالوريوس + دبموم تربية 3 ماجستير فأكثر النسبة %57.2 %2.8 %18.8 %56.5 %2.6 7

2015 %35.5 9 5 سنوات فأقل الخبرة %3.1 7 106 سنوات %30. 2 11 سنة فأكثر %100.0 138 المجموع 1 0 39 ج. أداة الد ارسة إدارة اإلف ارد وتجيب عنو الفق ارت التالية: تم الرجوع إلى األدب النظري وعدد من الد ارسات السابقة 7. 6 5 3 2 50 9 8 مثل د ارسة Nordtveit, [1] ود ارسة ]21[ أبو ىنطش التي الرقابة اإلدارية وتجيب عنو الفق ارت التالية:.5 53 52 51 ثبات أداة الد ارسة: لمتأكد من ثبات أداة الد ارسة تم تطبيق أداة الد ارسة عمى عينة عشوائية مكونة من )30( قائد ا وقائدة من خارج عينة الد ارسة وبفرق أسبوعين بين التطبيق األول والتطبيق الثاني ومن ثم تم حساب معامل الثبات باستخدام تناولت التطوير اإلداري واالتجاىات نحوه حيث تم بناء استبانة تكونت بصورتيا األولية من )60( فقرة موزعة عمى سبعة مجاالت ىي: السياسات واالست ارتيجيات والوصف الوظي والييكل التنظيمي والبيئة التنظيمية والميا ارت اإلدارية وادارة اإلف ارد والرقابة اإلدارية. صدق أداة الد ارسة: تم التحقق من صدق أداة الد ارسة من خالل معامل ثبات كرونباخ ألفا حيث بمغ معامل الثبات لألداة )0.85( وىي نسبة مقبولة لغايات الد ارسة. واعتمد الباحثان المعيار التالي لتصحيح أداة الد ارسة. وقد اعتمد الباحثان المعيار اإلحصائي ذي التدريج الخماسي ألغ ارض عرض النتائج وتفسير استجابات أف ارد الد ارسة: 1.9 1.00 بدرجة قميمة جدا 2.9 1.50 بدرجة قميمة 3.9 2.50 بدرجة متوسطة.9 3.50 بدرجة كبيرة 5.0.50 بدرجة كبيرة جدا. عرضيا عمى عدد من أعضاء ىيئة التدريس في الجامعات الرسمية والخاصة في األردن حيث طمب منيم ق ارءة فق ارت أداة الد ارسة وابداء ممحوظاتيم عمييا من حيث: دقة الصياغة المغوية لمفق ارت ومدى مناسبة الفق ارت لمجاالتيا وحذف الفق ارت المتشابية واقت ارح ما يرونو مناسبا. وبعد األخذ بمالحظات المحكمين أصبحت االستبانة مكونة من )5( فقرة موزعة عمى نفس المجاالت السابقة )السياسات واالست ارتيجيات والوصف الوظي والييكل التنظيمي والبيئة التنظيمية والميا ارت اإلدارية و ادارة اإلف ارد والرقابة اإلدارية( عمى النحو اآلتي: السياسات واالست ارتيجيات وتجيب عنو الفق ارت التالية: 1 د. متغي ارت الد ارسة اشتممت الد ارسة عمى المتغي ارت اآلتية:.6 5 3 2 9 8 الوصف الوظين وتجيب عنو الفق ارت التالية: 7 أوال المتغي ارت المستقمة: الجنس ولو فئتان: ذكر أنثى. المؤىل العممي ويشمل ثالث فئات: )بكالوريوس بكالوريوس.13 11 10 15 الييكل التنظيمي وتجيب عنو الفق ارت التالية: 1 + دبموم تربية ماجستير فأكثر(. الخبرة وليا ثالث فئات: 5 سنوات فأقل 106 سنوات 11.20 19 18 17 16 سنة فأكثر. ثانيا المتغير التابع: اتجاىات القادة اإلداريين في محافظة إربد نحو التطوير اإلداري. لإلجابة عن السؤال األول تم إيجاد المتوسطات الحسابية 23 30 البيئة التنظيمية وتجيب عنو الفق ارت التالية: 22 21.28 27 26 25 2 الميا ارت اإلدارية وتجيب عنو الفق ارت التالية: 29.38 37 36 35 3 32 33 31 8

واالنح ارفات المعيارية لتقدي ارت أف ارد العينة عمى مجاالت الد ارسة التعرف عمى اتجاىات القادة اإلداريين في محافظة اربد نحو واألداة الكمية ولإلجابة عن السؤال الثاني تم استخدام المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية واختبار )ت( لتحديد مستوى الفروقات بالنسبة لمتغير الجنس ولمتغيري المؤىل العممي والخبرة تم استخدام تحميل التباين األحادي. 5. النتائج يتضمن ىذا الجزء عرض نتائج الد ارسة التي ىدفت إلى التطوير اإلداري في و ازرة التربية والتعميم. أوال : نتائج السؤال األول: ما اتجاىات القادة اإلداريين في محافظة إربد نحو التطوير اإلداري في و ازرة التربية والتعميم لإلجابة عن ىذا السؤال تم استخ ارج إيجاد المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية لتقدي ارت أف ارد العينة عمى مجاالت الد ارسة واألداة الكمية والجدول رقم )2( يوضح ذلك: الرقم.1 الرتبة 1 جدول 2 المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية والرتب لتقدي ارت أف ارد العينة عمى مجاالت الد ارسة واألداة الكمية السياسات المجال واالست ارتيجيات المتوسط الحسابي.27 االنح ارف المعياري 0.78 2.2 الوصف الوظي 0.53.07 3.3 الييكل التنظيمي 0.70 3.79. البيئة التنظيمية 0.5 3.51 6.5 إدارة األف ارد 0.81 3.11 7.6 الرقابة اإلدارية 0.7 3.0 5.7 الميا ارت اإلدارية المجاالت مجتمعة يبين الجدول رقم )2( أن المجال األول "مجال السياسات 0.66 0.6 3.28 3.50 القادة اإلداريين في محافظة إربد نحو التطوير اإلداري تعزى واالست ارتيجيات" قد احتل المرتبة األولى بمتوسط حسابي لمتغي ارت )الجنس المؤىل العممي الخبرة( ).27( وانح ارف معياري )0.78( وجاء المجال الثاني "مجال الوصف الوظي" بالمرتبة الثانية بمتوسط حسابي ).07( وانح ارف معياري )0.53( أما المجال السادس "مجال إدارة األف ارد" فقد احتل المرتبة األخيرة بمتوسط حسابي )3.11( وانح ارف معياري )0.6( وىو يقابل التقدير بدرجة كبيرة. ثانيا : النتائج المتعمقة بالسؤال الثاني: "ىل ىناك فروق ذات لإلجابة عمى ىذا السؤال تم استخ ارج المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية واختبار )ت( لتحديد مستوى الفروقات بالنسبة لمتغير الجنس ولمتغيري المؤىل العممي والخبرة تم استخدام تحميل التباين األحادي. كانت المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية لتقدي ارت أفر اد العينة عمى األداة الكمية حسب متغي ارت الجنس والمؤىل = داللة إحصائية عند مستوى الداللة )α 0.05( في اتجاىات العممي والخبرة كما ىو موضحة في جدول )3(: المتغير الجنس المؤىل العممي جدول 3 المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية لتقدي ارت أف ارد العينة األداة الكمية حسب متغي ارت الد ارسة االنح ارف المعياري المتوسط الحسابي العدد الفئة 0.3 3.0 79 ذكر 0.8 3.6 59 أنثى 0.33 3.27 26 بكالوريوس 0.52 3.51 78 بكالوريوس + دبموم تربية 0.32 3.66 3 ماجستير فأكثر 0.53 3.56 9 5 سنوات فأقل 9

2015 0.5 0.0 3.9 7 3.6 2 10 6 سنوات الخبرة 11 سنة فأكثر يبين الجدول رقم )3( أن ىناك تباينا ظاىريا بين الجنس واختبار تحميل التباين األحادي لمتغيري المؤىل العممي متوسطات تقدي ارت أف ارد العينة عمى األداة الكمية ولتحديد والخبرة كما يوضح ذلك جدولي رقم )( و )5(: مستويات الداللة لتمك الفروقات تم استخدام اختبار )ت( لمتغير جدول نتائج اختبار )ت( لمفروقات بين متوسطات تقدي ارت أف ارد العينة عمى األداة الكمية حسب متغير الجنس مستوى الداللة قيمة ت درجات الحرية االنح ارف المعياري المتوسط الحسابي الفئة 0.3 3.0 ذكر * 0.003 3.03 136 0.8 3.6 أنثى الكمية يعزى لمتغير الجنس ولصالح اإلناث. يبين الجدول رقم )( أنو توجد فروقات دالة إحصائيا عمى األداة جدول 5 نتائج تحميل التباين األحادي لمفروقات بين متوسطات تقدي ارت أف ارد العينة عمى األداة الكمية حسب متغيري المؤهل العممي والخبرة مستوى الداللة مستوى الداللة قيمة ف متوسط درجات مجموع المربعات مصدر التباين المتغير العممية اإلحصائية المربعات الحرية 1.159 2 2.318 بين المجموعات المؤىل * 0.00 5.66 0.205 135 27.613 داخل المجموعات العممي 137 29.931 الكمي 0.119 2 0.239 بين المجموعات 0.583 0.52 0.220 135 29.693 داخل المجموعات الخبرة 137 29.391 الكمي يبين الجدول رقم )5( أنو ال توجد فروق ذات داللة إحصائية لمتغير المؤىل العممي ولمتعرف عمى مصادر الفروق تم إج ارء )6( الخبرة لمتغير تعزى الكمية األداة عمى العينة أف ارد تقدي ارت بين الفروقات لتحديد كولز نيومان اختبار رقم وجدول البعدية )5( داللة ذات فروق توجد أنو عمى رقم الجدول من يتبين كما يوضح ذلك: تعزى الكمية األداة عمى العينة أف ارد تقدي ارت بين إحصائية جدول 6 اختبار نيومان كولز لتحديد الفروقات البعدية ماجستير فأكثر بكالوريوس + دبموم تربية بكالوريوس المتوسط الحسابي المؤهل العممي 3.27 بكالوريوس _ * 3.51 بكالوريوس + دبموم تربية _ * * 3.66 ماجستير فأكثر 6. مناقشة النتائج يبين الجدول رقم )6( أن ىناك فروقا بين متوسطات تقدي ارت أف ارد العينة حسب متغير المؤىل العممي وذلك يبين يتضمن ىذا الجزء مناقشة نتائج الد ارسة التي ىدفت إلى + )بكالوريوس فئة تقدي ارت متوسط جية من تربية( دبموم نحو اربد محافظة في اإلداريين القادة اتجاىات عمى التعرف ومتوسطات الماجستير فئة تقدي ارت فئة لصالح وذلك فأكثر التطوير اإلداري في و ازرة التربية والتعميم. ماجستير فأكثر وبكالوريوس + دبموم تربية. عمى: "ما ينص والذي األول بالسؤال المتعمقة النتائج مناقشة اتجاىات القادة اإلداريين في محافظة إربد نحو التطوير اإلداري 10

11 ةرزا و ةيبرتلا."ميمعتلاو تمصوت جئاتن ةسرا دلا طسوتملا يمكلا تلااجمل ةسرا دلا عقو ض ةريبك ثيح غمب )3.50( ينعيو اذى مامتىا يريدم سرادملا ةيوناثلا ةيممع يرادلإا ةرزا و ةيبرتلا ميمعتلاو دقو ءاج لاجم تاسايسلا تايجيترا تسلااو ةبترملا ىلولأا طسوتمبو يباسح ).27( ىزعيو ببسلا ةرزا و ةيبرتلا ميمعتلاو ىعست امئاد قيقحت اادىأ اىريوطتو نع قيرط مسر تاسايس ةيوبرت ةيجيترا تساو ةزيمتم قفتتو هذى ةجيتنلا عم ام لصوت ويلإ قفتتو هذى ةجيتنلا عم ةجيتن ةسرا د تفيتدرون ]1[ وب مت ليدعت تايجوت ةسايس ةرزا ولا ةفاضلإاب دوجو ريياعم ةيعوضوم مييقتل ءادلأا امأ لاجم ةرادإ درا فلأا دقف لصح ىمع ىندأ طسوتم يباسح هرادقم )3.11( ءاجو ةبترملاب ةقباسلا ةريخلأاو ىزعتو هذى ةجيتنلا تاىاجتا نيريدملا ءاج عقاو ةسرامملا ةيرادلإا يتلا قبطت ثيح تاميمعت نوناق ةمدخلا ةيندملا ريغتت نيح رخآ ناو تاءرا جلإا يتلا ايعضت ةرزا ولا ةيممع ةرادإ درا فلأا ةمباق رييغتمل يلاتلابو نإف كلذ رثؤي ىمع تاىاجتا.نيريدملا تقفتاو هذى ةجيتنلا عم ام لصوت ويلإ لا رىزا ]15[ ثيح ةردقلا ىمع مسر عضوو روصت يمبقتسم ينبم تاجاتنتسا ةدمتسم لوادج.ةيتامومعم ةشقا جئاتنلا ةقمعتملا لاؤسلاب يناثلا يذلاو صن لى كانى قورف تاذ ةللاد ةيئاصحإ دنع ىوتسم ةللادلا α( = )0.05 تاىاجتا ةداقلا نييرادلإا ةظفاحم دبرإ وحن يرادلإا ىزعت ترا يغتمل سنجلا لىؤملا يممعلا ةربخلا تمصوت جئاتن هذى ةسرا دلا مدع دوجو قورف ةلاد ايئاصحإ تاىاجتا ةداقلا نييرادلإا وحن يرادلإا ىزعي ريغتمل ةربخلا امنيب تلد جئاتنلا دوجو قورف ةلاد ايئاصحإ ىزعي يريغتمل سنجلا لىؤملاو.يممعلا امأ ام صخي ريغتم سنجلا نإف اذى نكمي هريسفت ثانلإا نكردي نيساسحإ ةيمىأب يرادلإا كلذو بمغتمل ىمع تابقعلا يتلا تناك نيضرتعت قباسلا وأ يتلا ام.تلزا امأ ام صخي ريغتم لىؤملا يممعلا دقف تريظأ جئاتن ةسرا دلا دوجو قورف تاذ ةللاد ةيئاصحإ ىزعت اذيل ريغتملا حلاصلو ةممح ريتسجاملا نكميو ريسفت اذى نيريدملا ةممح ريتسجاملا مييدل تاىاجتا لضفأ ريوطتمل ةنراقم يمماحب لىؤم مومبدلا سويرولاكبلاو اذىو ىزعي مييدل ةبغر مامتىاو ريوطتل ميترا دق ميتاناكماو ةيممعلا ةينيملاو ةمىاسممل ةيممع.يرادلإا امك تنيب جئاتنلا دوجو قورف تاذ ةللاد ةيئاصحإ ىزعت لىؤممل يممعلا نيب يمماح سويرولاكبلا يمماحو مومبدلا حلاصل يمماح سويرولاكبلا دقو ىزعي بسمل كلذ تاىاجتا يمماح لا ةيعماجلا ىلولأا لضفأ يجيرخ دىاعملا تايمكلاو ببسب ميتبغر رمتسملا ةصاخ مينا اوسرد ديدعلا تاقاسملا ةيعماجلا يتلا اوكردأ ايللاخ ةيمىأ.يرادلإا نكميو ىزعي ببسلا ةداقلا نييرادلإا نيذلا ميتممش ةسرا دلا نوممحي ةدايش صصخت ةرادلإا ةيوبرتلا اذىو ينعي مييدل هاجتا يقيقح ىمع ريدقت ةيمىأ.يرادلإا امأ ام قمعتي ريغتمب ةربخلا دقف تلد جئاتنلا مدع دوجو قورف ةلاد ايئاصحإ اذىو ينعي ميتاىاجتا وحن يرادلإا لا فمتخت فلاتخاب تايوتسم ميتربخ دقو ىزعي كلذ نيريدملا نوممعي ةئيب ةيميمعت ةدحاو يلاتلابو نإف مييدل سفن تاىاجتلاا ضغب رظنلا نع.ميتربخ.7 تايصوتلا ءوض جئاتنلا يتلا تمصوت اييلإ ةسرا دلا نإف ناثحابلا يصوي امب :يمي.1 ةوعد ةرزا و ةيبرتلا ميمعتلاو قيبطتل تايممع يرادلإا لكشب يجيردت يكل ققحت اادىأ دحملو ةمواقم رييغتلا ىدل نيممعلا ةرزا ولا.ايتايريدمو.2 ءاطعإ عوضوم ترا ايملا ةيرادلإا امامتىا اصاخ هرابتعاب دحأ تاموقم ةيممع يرادلإا باسكاو نيمماعلا ةرزا و

2015 القاىرة. العميان محمود. )200(. السموك التنظيمي في [13] )الطبعة الثانية(. عمان: دار وائل منظمات األعمال لمنشر. سياسات التطوير اإلداري ال ازىر عمي. )2008(. [15] بالمممكة العربية السعودية: د ارسة تحميمية من خالل المداخل الرئيسية لمتية اإلدارية. رسالة ماجستير غير منشورة جامعة اإلمام محمد بن سعود اإلسالمية السعودية. التربية والتعميم ميا ارت خاصة في كية التعامل. 3. عقد دو ارت تدريبية لمتربويين األردنيين وبخاصة القادة اإلداريين لتوعيتيم بأىمية التطوير اإلداري.. االستفادة من تجارب الدول األخرى في عممية التطوير اإلداري. 5. القيام بأبحاث ود ارسات تبحث مواضيع إدارية مختمفة تبعا لمتغي ارت جديدة لم يتم بحثيا. الم ارجع أ. الم ارجع العربية [1] اليجم عبد اهلل. )2007(. التطوير التنظيمي: المفاىيم والاذج واالست ارتيجيات النوابغ لمنشر والتوزيع. )الطبعة األولى(. الرياض: دار [19] عياد عمي. )2003(. اتجاىات مديري الدوائر ورؤساء أقسام اإلدارة الوسطى الجامعات الفمسطينية نحو التطوير ماىر أحمد. )200(. إدارة الموارد البشرية )الطبعة اإلداري. رسالة ماجستير غير منشورة جامعة القدس [] األولى(. اإلسكندرية: الدار الجامعية. فمسطين. [20] المسمماني ىاشم. )1999(. تقويم فعالية التطوير اإلداري ومعوقاتو في األردن من وجية نظر الموظفين. رسالة ماجستير غير منشورة الجامعة األردنية عمان االردن. [21] أبو ىنطش إياد. )1999(. اتجاىات اإلداريين التربويين نحو التطوير اإلداري في و ازرة التربية والتعميم الفمسطينية. رسالة ماجستير غير منشورة جامعة النجاح فمسطين. الجضعي خالد. )2007(. اإلدارة: النظريات والوظائف. الرياض دار الخريجي لمنشر والتوزيع. الحجاحجة خمف. )200(. اتخاذ الق ار ارت اإلدارية. عمان دار قنديل لمنشر والتوزيع. العساف نوال. )2001(. تصور مقترح إلعادة الييكمة التنظيمية لإلش ارف التربوي التابع لتعميم البنات بمدينة [6] [7] [8] ب. الم ارجع االجنبية [2] Devoli, J. (2005). Local Innovation in modern Era. NY: Hudson Valley business Press. [3] Couch, G. (2005). A Measurement of Management development in Selected North Carolina Community Colleges. DAI. A, 60/05. P.183. [5] Xue, Z. (2001). Effective Practices of Continuous Quality Improvement in United States Colleges and University. DAI, A. 59/70, P. 29. الرياض: د ارسة ميدانية. رسالة ماجستير غير منشورة.جامعة الممك سعود الرياض. [10] الييتي خالد. )2005(. إدارة الموارد البشرية )الطبعة االولى(. عمان: دار وائل لمنشر والتوزيع. [11] البدري طارق. )2001(. أساليب القيادية واإلدارية في المؤسسات التعميمية )الطبعة األولى(. عمان: دار الفكر لمطباعة والنشر والتوزيع عمان. [] عبد العال ىدى. )2006(. التطوير اإلداري و الحكومة اإللكترونية )الطبعة األولى(. القاىرة: دار الكتب المصرية

[17] Womack, R. (2005). Self perceived style of department chairpersons in Administrative Promoting program in the Mideast. Dissertation Abstract International, 5 (10), 3652. [18] Kimberly, J, (200). Organization change for administrative development. Organization" Development Theory, Practice and research, 7 (3): 105219. [9] Roy, M. (2000). Perception Regarding Total Quality Management in lowa Community Colleges and Public School Districts. DAI, A57/08, P.298. [1] Nordtveit, B. (2011). An emerging donor in education and development: A case study of China in Cameroon. International Journal of Educational Development, 31 (1), 99 108. [16] Underwood, J., & Hammons, J. (2006). Past Present, and future Variations in Community College Organizational Structure. Community College Review, 26 (): 3959. 13

2015 THE LEADER ADMINISTRATORS ATTIUDES IN IRBID GOVERNORATE TOWARD ADMINISTRATIVE DEVELOPMENT IN THE MINISTRY OF EDUCATION MOHAMMED S. HAMADNEH LUAI TALEB OBAIDAT ABSTRACT_ The purpose of this study was exploring The Leader Administrators Attiudes in Irbid governorate Toward Administrative development in the Ministry of education. The sample of the study consisted of (138) male and female principals chosen randomly during the first semester of the schooling year 20/2013. to achieve the aim of the study the researcher administrated a questionnaire consisted of (5) items distributed on polices and strategies, job description, organizational structure, organizational environment, administrative skills, individuals management and administrative observation domains. The findings of the study were as follows: The Leader Administrators attitudes towards Administrative development in the ministry of education were high in Polices, Strategies, job description, organizational structure and organizational environment domains The Leader Administrators attitudes towards Administrative development in the ministry of education were moderate in administrative skills. Personnel management and management canonship domains. There were significant statistical differences in The Leader Administrators attitudes towards Administrative development due to gender variable for the favor of females. Moreover, There were significant statistical differences in Principals attitudes towards Administrative development due to scientific qualifications for the favor of Ba+ high diploma holders and Master and above, w2hile there were no significant statistical differences due to experience variable. Keywords: Ministry of Education, Attitudes, The Leader Administrators, Administrative development. 1