Jack

النسخ

1 تحذير من الناش ر: يمنع نقل اي جزء من هذةالنش رة بدون ا ذن كتابي من الناش ر ويش مل الهظر: التص وير والنقل لا غراض التوزيع وتس تشنى منه الا ش ارات الس ريعة والمقتطفات في الص هافة والرس اءل والبهوش الجامعية. يوليو (تموز) 2003 الس نة الهادية عش رة العدد الرابع عش ر الش ركة العربية للا علام العلمي (ش عاع) القاهرة ج.م.ع للمش تركين فقط رءيس التهرير: نس يم الص مادي العدد ٢٥٤ جاك ويلش والا دارة الص ريهة تاليف: جاك ويلش وجون بيرن قيادة ا دارية ولكني س لمت قيادة الش ركة ا لى (جيف ا يميليت) في عام ٢٠٠١ وهي تحقق ١٣٠ بليون دولار ا يرادات س نوية. وهذا ما جعلني ا عتقد في ا نني ا متلك بعض القدرات والمهارات القيادية التي تس تهق الكتابة. كتب عني ا كثر من ١٢ كتابا وتص درت ص ورتي ا غلفة مجلات الا عمال العالمية ا كثر من ٣٠ مرة. وا ذ ا فتخر بما كتب عني حتى الا ن فا نني ا حتفظ لنفس ي بالهق في ا ن ا كتب عن نفس ي. كابوس المدير الجديد يوم تس لمت قيادة (جنرال ا ليكتريك) كان هدفي واض ها وهو ا ن ا ص ل بالش ركة ا لى المركز الا ول ا و الشاني على ا قل تقدير. ولم تكن لدي فكرة عن كيفية تحقيق ذلك. ورغم ا نني وقفت ا لقي خطبتي على الموظفين لمدة ٢٠ دقيقة مالي ا عباراتي بكل ما ا س تطعت من المحفزات ا لا ا ني كنت ا ش عر بفراغ كبير عندما ا خلو بنفس ي وا غوص فيها باحشا عن ا س تراتيجية ا و خطة عملية لتهقيق قض يت ما يقرب من ربع قرن في (جنرال ا ليكتريك) تعلمت خلالها كشيرا من الدروس الا دارية المفيدة في مجال القيادة: ١. الا فراد: لكل موظف ا و عامل فرديته وش خص يته التي ت ءودي في نهاية الا مر ا لى تحفيزه ا و تهميش ه. ٢. المنتجات: وتتض من تص ميم وتحس ين المنتجات وابتكارها وتس ويقها. ٣. التنظيمات: وتش مل مجموعات العمل والا قس ام والفروع ثم الش ركة ككل. فلكل تنظيم س ماته وروحه وقوانينه التي تحركه. هذه هي اجملالات الشلاثة التي يتهتم على كل مدير عام ا ن ي ءوثر فيها ويقودها. فليس ت القيادة علما محكما بل هي ا قرب ا لى فن. ويكمن س رها في الجزء الغامض منها الذي لا يمكن ش رحه ا و تحليله. عندما بدا ت حياتي العملية مع (جنرال ا ليكتريك) عام ١٩٧٧ كمهندس كيمياءي لم تكن الا فكار الا دارية والقيادية تبلورت في ذهني.

2 ما ا تحدش عنه. كان هذا الا حس اس بالخواء ا ول كابوس ا داري يعتريني. فالمس ا لة الا ولى التي تواجه كل مدير عام هي ا نه مس ي ول من ناحية عن وض ع الا هداف ومس ي ول ا يض ا عن تحقيقها. فهو لا يس تطيع ا ن يكتفي بتهديد الا هداف ثم يجلس في مكتبه وينتظر من الا خرين ا ن يهققوا له ا هدافه. معنى المس ي ولية: المدير الملاكم: قادني تفكيري ا لى ا ن للمس ي ولية ش كلين هما: المس ي ولية الفنية والتنفيذية: وتخص الموظفين والتنفيذيين وتش مل كفاءة الا جراءات والا س اليب وفاعليتها. المس ي ولية الا دارية والقيادية: وتخص المديرين وتش مل كفاءة التخطيط الا س تراتيجي والتنس يق والا رش اد والتوجيه. ولا يمكن لا حد هذين الطرفين ا ن يس ير ا لا مرتكزا على الا خر. فلكل منهما قدر محدد من المس ي ولية ولكل منهما عقابه الذي يهص ل عليه ا ذا ما فش ل في الوفاء بمس ي ولياته. عندما فهمت ذلك طلبت الاجتماع بمديري الا قس ام والفروع والموظفين الخبراء لا تحس س قدراتهم ومهاراتهم قض يت ليال طويلة ا فكر في عبارة: المدير هو المس ي ول. فما معنى هذه المس ي ولية هل س يعاقبني ا حد ا ذا ما فش لت في تحقيق الا هداف التي ا ض عها لنفس ي وللش ركة الغريب ا ن بعض المديرين يعتقدون ا نهم بمنا ى عن العقاب التنفيذية والفنية. فه ءولاء هم ا ذا فش لوا في تحقيق ا هدافهم. محاربة البيروقراطية الموءس س ية الا ذرع التي ا عمل بها ا لا ا ن هذا وهم زاءف. العقاب والا رجل التي ا مش ي عليها. الذي يتلقاه المدير نتيجة فش له في عام ١٩٨٠ كانت (جنرال ا ليكتريك) كغيرها من فقد فهمت ا ن دوري في في تحقيق الا هداف التي تخرج الش ركات الكبرى م ءوس س ة هرمية متض خمة تتكون من الموءس س ة يش به العقل الذي من فمه ا مام موظفيه يتمشل في حوالي ٢٥ ا لف ص خرة ا دارية (مدير) تنوء بهملها على يهرك كل هذه الا عض اء. فقدان المص داقية بين موظفيه. من يقع تحتها من الموظفين. فكان كل مدير يطلب فا ذا ا راد المدير ا ن يهقق لا نه يص به بالنس بة لموظفيه من مرءوس يه ما لا يقل عن ٧ تقارير دورية ليتمكن ش يي ا فعليه ا ن يص وغ هدفه ش خص ا تافها يثرثر ا كثر مما من متابعة ا عمالهم. بما يهفظ له قوة ذراعيه ينجز ويعجز عن رص د ا طلقت على هذا النوع من البيروقراطية (الذكاء ورجليه بهيش يقودانه في الاختلاف الش اس ع بين ما يريد المص طنع) لا نك تدعي الا حاطة بكل ش يء يجري في نفس الوقت ا لى ا قص ى ما وما يس تطيع. فيتهول من مدير الم ءوس س ة بغرض ا دارته بذكاء ا لا ا ن كل ذلك يذهب يس تطيع ا ن يص ل ا ليه دون ا لى بهلوان يهرف بما لا يعرف ا دراج الرياه دون ا ن تس تفيد منه الم ءوس س ة. فقط ا ن يدميهما ا و يريههما. دون ا ن يهق لا حد ا ن يهاس به. يس تفيد منه المديرون البيروقراطيون وحدهم الذين على المدير ا ن يتص رف كالملاكم تخيل مشلا مهندس ا قال لك ا نه تتلخص اس تفادتهم في ا حس اس هم الزاءف بالس يطرة الذي يهافظ على ذراعيه يس تطيع ا ص لاه جهاز معطل على الا مور لدرجة الاس تمتاع با عاقة التغيير كي ورجليه ولكنه لا ينفك وفش ل في ذلك فكيف تنظر يظلوا في مناص بهم فلا يمر ا مر دون ا ش ارة منهم. يقويهما ويقاتل بهما لينتص ر. ا ليه. هذا هو حال المدير الذي يض ع ا هدافا للموءس س ة ويعجز تمشلت بيروقراطية (جنرال ا ليكتريك) في تكوين لجنة قاص رة على نخبة من المديرين يطلق عليها رابطة عن تحقيقها. (ا لفون) Elfun وهي محظورة على غير المديرين. كان مش روعات وليس ت لم ا قبل الوص ول ا لى هذه الهالة. لابد لي من فض هذه الرابطة وا حلال رابطة ا خرى ا قس اما: عندما يص ل المدير ا لى هذه محلها بهيش يش ترك فيها جميع الموظفين من كافة عندما تس لمت (جنرال الهالة يص عب عليه اس تعادة المس تويات الا دارية. كان الش رط الوحيد للاش تراك هو ا ليكتريك) كان لدينا ما يزيد ا يمان موظفيه فيه. فيعمل عن ٩٠ كيانا ا داريا مس تقلا يعمل كل منها في طره منتجات مختلفة. كان بعض هذه الكيانات يهقق ا رباحا قدرة العض و على المناقش ة وطره ا فكار جديدة. ولم ا كن ا ريد ا ن يقتص ر ذلك على نخبة من المديرين البيروقراطيين. الجميع دون ا مل في النص ر كما لو كانوا جيش ا يعلم ا ن الهزيمة محتومة. وهذا هو ا ص عب عقاب يتلقاه ا ي قاءد ا و مدير. خلاص ات كتب المدير ورجل الا عمال ٢٠٠٣)2

3 خلاص ات كتب المدير ورجل الا عمال ٢٠٠٣)3 وبعض ها يهقق خس اءر. قررت ا جراء تحول في ا دارة هذه الا نش طة بتهويلها كلها ا لى مش روعات مس تقلة بدلا من كونها ا قس ام مس تقلة. ا ثار هذا التهول حفيظة مديري هذه الا قس ام. فقد كانوا فرحين بكونهم ا قس اما مس تقلة تحظى بالرعاية ويهص لون على ما يريدون من موارد الش ركة لتغطية خس اءرهم دون ا ن يهاس بهم ا حد على النتاءج. كانت (جنرال ا ليكتريك) تش به الملجا الذي تلوذ به الا قس ام الخاس رة. وكان لابد من وض ع حد لهذه الهالة. كنت ا س تقبل المديرين المتذمرين واس تمع لش كواهم بخص وص تحولهم ا لى مش روعات بكل ص بر وا ناة. ولكني في النهاية عقدت اجتماعا ش املا لهم وطرحت ا مامهم ا ربعة خيارات عليهم ا ن يختاروا بينها من خلال معيارين: ١- معيار الربهية: حيش يكون المش روع رابها ا و خاس را اعتمادا على نتاءجه المالية في نهاية العام المالي. ٢- معيار الا همية: وطبقا له يكون المش روع ذا ا همية اس تراتيجية للم ءوس س ة ا و غير ذي ا همية للم ءوس س ة. مشال ذلك ا قس ام البهش والتطوير التي لا تولد ا رباحا مهم مربه مهم غير مربه في الا جل القص ير ولكنها هامة جدا لنجاه ا ي ش ركة هندس ية. فا ذا زاوجنا بين هذين المعيارين نجد ا مامنا ا ربعة ا نواع من المش روعات كما يوض ه الرس م. ١- مش روع مربه ومهم: مربه غير مهم غير مربه غير مهم معيار الا همية تص نيف المش روعات تبعا لمعياري الربهية والا همية يهقق هذا المش روع ا رباحا وهو في نفس الوقت ذا ا همية ا س تراتيجية للم ءوس س ة. ٢- مش روع مهم وغير مربه: الا س تراتيجية رغم ا نه لم يولد ا رباحا بعد. معيار الربهية ويتميز با هميته ٣- مش روع غير مهم وغير مربه: وهو المش روع الذي يس تنزف موارد الش ركة دون ا ن تكون له ا ية ا همية ا س تراتيجية. وهذا يمكن الا س تغناء عنه دون ا ن ي ءوثر على الش ركة. ٤- مش روع غير مهم ولكنه مربه: وهو المش روع الذي يتميز بعاءد جيد في الا جل القص ير رغم عدم ا هميته على المدى الطويل. تقييم المش روعات وتص فيتها: طبقا للمعيارين (الربهية والا همية) الخاص ين بتقييم ا داء المش روعات ا وض هت للمديرين ا ننا لن نقبل ا ي مش روع (غير مربه وغير مهم). وا نه على المش روعات الا خرى ا ن تقدم لي خطة متكاملة تمكنها من التهرك باتجاه المربع رقم ١ لتص به مش روعات مربهة وهامة. وذلك خلال فترة زمنية محددة يهددها مدير المش روع مع فريق العمل التابع له. وعليه ا يض ا ا ن يقدم لي مبررات قوية لطول الفترة الزمنية التي يطلبها لا جراء التهول. خلال العامين الا ولين لتطبيق هذه الا س تراتيجية قررنا بيع ٧١ مش روعا كان معظمها يقع في الهالة رقم ٣ (غير مربه وغير مهم) والهالة رقم ٢ (غير مربه ومهم). فقد اكتش فت ا ن معظم المش روعات التي تدعي الا همية ليس ت ذات ا همية ا لا لمن يس تفيدون منها من المديرين والبيروقراطيين. خلال عملية تقييم المش روعات وتص فيتها حص لت الش ركة على ٥٠٠ مليون دولار. وقد تظن ان هذا المبلغ بس يط لكننا وجهناه للاس تشمار في المش روعات الباقية التي ا ص بهت ا قل عددا فهص ل كل منها على تمويل لا با س به. معياران لا داء الا فراد: عندما تحدثت في اجتماعي الا ول ا مام موظفي (جنرال ا ليكتريك) عن رغبتي في الوص ول بالش ركة ا لى المركز الا ول ا و الشاني كنت ا قص د بذلك تحقيق معيارين للا داء هما: جودة ا على بتكلفة ا قل. لتهقيق المعيار الا ول طبقنا برنامج ٦ س يجما الش هير ولتهقيق الشاني ا ض طررنا لتقليص ا عداد الموظفين نتيجة بيع المش روعات الخاس رة. تخلص نا خلال ٥ س نوات من ١١٨ ا لف مدير وموظف وعامل. ورغم هذا العدد الكبير ا لا ا ن الش ركة ظلت قوية ا و هي ا ص بهت قوية نتيجة تخلص ها من الموظفين العاملين في مش روعات خاس رة. ولهذا الس بب نعتتني مجلة (فورتش ن) عام ١٩٨٤ با ني

4 ا عنف مدير في ا مريكا. ولا ا جد ما ا دافع به عن نفس ي ا زاء هذا النعت ا لا ا ن ا ش ره الموقف المتناقض الذي كان يواجهني لاتخاذ هذه القرارات الا دارية العنيفة. متناقض ات المدير العام: يواجه كل مدير عام بعض المس اءل التي تتكون من حدين متناقض ين تماما يتهتم عليه التوفيق بينهما. ا لا ا ن الص هف والا خرون يركزون على جانب واحد من حدي التناقض ويهملون الجانب الا خر مما ي ءودي ا لى س وء فهم لموقف المدير وتص ويره بش كل مجهف. من هذه المتناقض ات ما يلي: ١- توظيف الموظفين بتس ريه ا خرين: في هذا التناقض يتهتم على المدير من جانب ا ن يض من ربهية الموءس س ة بهيش تتمكن من دفع رواتب الموظفين ولكن ذلك قد يض طره من جانب ا خر ا لى ا ن يس تغني عن بعض هم. ٢- تعظيم الاس تشمارات بتقليص النفقات: على المدير في هذا التناقض ا ن يض من تحقيق ا رباه للموءس س ة في الا جل القص ير ليتمكن من تمويل اس تشمارات الا جل الطويل التي تولد ا رباحا بعد حين. ٣- ا دارة الس واعد بقيادة القلوب: على المدير ا ن يدفع موظفيه ا لى العمل من خلال مخاطبة قلوبهم وحفزهم بالمكافا ت من ناحية وتوجيههم ومطالبتهم بالا نجاز ولو تلميها بالخص ومات من ناحية ا خرى. قرارات فص ل الموظفين: يلجا بعض المديرين لفص ل مس ا لة الشقة الموظفين انتقاما منهم عن خطا ارتكبوه ا و توقعا لتدني ا نتاجيتهم مس تقبلا. ولكن هذه الا س باب لا تبرر الفص ل في نظري. فا نا لا ا قيل الموظف ا لا لس بب واحد وهو: ا ن يعوق وجوده تحقيق نتاءج م ءوس س ية. من هذا المنطلق ا تت قراراتي بانهاء خدمات هذا العدد الكبير من الموظفين. فقد كنت ا س عى لتقليص النفقات وبيع المش روعات الخاس رة وتحص يل ا ثمانها لاس تشمارها في تطوير المزيد من المش روعات الناجهة. ا لغاء الهدود كانت الشقة بين المديرين والموظفين من ا هم المش كلات التي ركزت عليها خلال ا دارتي لش ركة (جنرال ا ليكتريك). كنت كلما اس تدعيت ا حد مديري المش روعات المتعثرة ا لى مكتبي ا طره عليه الس ءوال التالي: هل تعتقد ا نك ا هل للشقة وهل تظن ا نه يجدر بي ا ن ا ثق فيك فكان المدير يجيبني بالا يجاب القاطع فا طره عليه الس ءوال التالي: ا ذن لماذا يهجم موظفوك عن الشقة فيك وفي قدرتك على قيادة المش روع ومن خلال ا جابته كنت ا عرف ا ن كان مقص را ا م لا. فقد تعلمت ا نه لكي يشق الموظفون بمديرهم عليه ا ن يمارس ثلاثة ا ش كال من الشقة: ١- ثقة ش خص ية: وتتلخص في تفهم ا س باب الش كوى والمعاملة الكريمة التي تحفظ للموظف كرامته وتش عره بقدرته على الانجاز. ٢- ثقة ا دارية: وتتلخص في قدرة المدير - من وجهة نظر الموظفين - على تقييم موظفيه طبقا لا نتاجيتهم وا خلاص هم ومص داقية النظام الذي يرس يه للشواب والعقاب والترقية والفص ل من العمل. ٣- ثقة قيادية: وتتلخص في ا يمان المرءوس ين بقدرة المدير على قيادتهم بمهارة ا لى الهدف الذي يبغون تحقيقه وانطلاقا من نقطة البداية ص فر. كشيرا ما يخلط المديرون بين هذه الا ش كال الشلاثة للشقة فيعتقدون ا نهم ا ذا مارس وا واحدة منها فا ن ذلك يعوض هم عن ممارس ة بقية ا نواع الشقة. ا لا ا ن المدير الناجه يميز بين هذه الا ش كال الشلاثة ويجمع بينها في تعامله مع موظفيه. Boundarylessness لمحاربة البيروقراطية ليس هناك ا فض ل من مفهوم ا لغاء الهدود وا زالة الهواجز الا دارية التي يض ربها الموظفون والمديرون حول مناص بهم البيروقراطية. قدمت هذه الفكرة خلال الاجتماع الس نوي للموءس س ة عام ١٩٩٠ وهي تتلخص في تش جيع كل من لديه فكرة جديدة ا و حتى قدرة على تنفيذ فكرة جديدة على المش اركة في تلك الفكرة حتى لو كان ذلك في مش روع ا خر ا و فرع ا خر لا ينتمي ا ليه من الناحية التنظيمية. على ا لا يكون من حق من ينتمون ا لى هذا المش روع ا و الفرع ا ن يعترض وا على مش اركته. وفقا لهذه الممارس ة ا ص به من حق موظفي التس ويق اقتراه ا فكار على قس م الا نتاج دون ا ن يعترض ا حد من القس م الا خير عليهم. وا ص به من حق قس م الا نتاج التدخل في الا دارة المالية دون ان يكون من حق المدير المالي ا ن يتذمر منهم. كان الش رط الوحيد لممارس ة ا لغاء الهدود هو ا ن تكون الفكرة جيدة ومقبولة. مكافا ة الا فكار لا الا فراد: وجدت ا ن المش كلة الا س اس ية التي تعطل انتش ار الا فكار الجيدة تتلخص في ا ن الفكرة خلاص ات كتب المدير ورجل الا عمال ٢٠٠٣)4

5 خلاص ات كتب المدير ورجل الا عمال ٢٠٠٣)5 الجيدة تص در عن ش خص واحد مما يجعلها مشارا لتهفظات الا خرين. فهم يهاجمونها حتى لو كانت جيدة. وذلك لا نهم يتوقعون ا ن يهص ل ص احبها وحده على المكافا ة ا و الربه والشناء. فالمس ا لة ا ذن تتعلق بالغيرة بين الزملاء. عملت على ا قص اء هذا النوع من الغيرة با ن (ا ممت) الا فكار الجديدة. فكانت المكافا ت تمنه للمش اركين في تنفيذ الا فكار بغض النظر عما ا ذا كانوا ا ص هابها ا م لا. فالمهم للش ركة ا ن تس تمر الفكرة في توليد ا رباه ا و تقليص نفقات. ولا يهم من هو ص احبها. وبهذه الطريقة كنت ا كافي الا فكار وليس الا فراد. وبذلك تمكنت الا فكار من اجتذاب فرق عمل لتنفيذها ا يمانا منهم بفاعليتها. فا ذا ا ض فت لذلك مبدا ا لغاء الهدود فس تعرف كيف توالدت الا فكار الجيدة في (جنرال ا ليكتريك) وكيف تراص حولها الا فراد في ش كل منظم وتطوعي لا نجاحها. ا نواع المديرين والموظفين: في عام ١٩٩٢ وض عت معيارين لتقييم المديرين والموظفين هما: معيار تحقيق الا رقام المس تهدفة معيار التوافق مع قيم الش ركة من ا لغاء الهدود ومكافا ة الا فكار لا الا فراد. طبقا لهذين المعيارين ص نفت المديرين والموظفين كما يلي: النمط :١ يش مل المديرين والموظفين الذين يس توفون المعيارين معا فهم يهققون الا رقام المس تهدفة ويهافظون على قيم الش ركة. النمط ٢: يش مل المديرين الذين يس توفون معيار التوافق مع قيم الش ركة مع تعثرهم في تحقيق الا رقام المس تهدفة. النمط :٣ يش مل المديرين الذين يس توفون معيار تحقيق الا رقام المس تهدفة دون التوافق مع قيم الش ركة. النمط :٤ ا ي من المعيارين. يش مل المديرين الذين فش لوا في اس تيفاء كانت الخطوة الا ولى الملهة هي التخلص من المديرين والموظفين من النمط ٤. ثم منه النمط ٣ فرص ة ا خيرة للاس تجابة للتغير الذي بدا ته الش ركة. لكني لم ا قلق بص دد النمط ٢ بل عاملتهم كما ا عامل الاس تشمارات طويلة الا جل التي تتطلب وقتا لتولد ارباحا. ولم ا كن متعس فا في ذلك. فمن طول خبرتي في (جنرال ا ليكتريك) عرفت ا ن من يتوافقون مع قيم الش ركة يتمكنون من تحقيق ا رقامها ولو بعد حين. الا دارة بالغض ب: ا زعم ا ن الغض ب كان واحدا من ا هم المناورات التي اس تخدمتها. المعلومات ا هم من المنتجات عندما زرت (س ام والتون) في ا حد فروع س لس لة محلات (وال مارت) في عام ١٩٩١ را يت طريقته في ا زالة الهدود بين الفروع. ففي مطلع كل ا س بوع يجتمع مديرو الفروع مس لهين بالبيانات والمعلومات عن المنتجات التي بيعت برواج والتي لم تلق رواجا. فكان مدير كل فرع يطالب الفروع الا خرى با ن تحول ا ليه الس لع التي لاقت رواجا لديه وكس ادا في هذه الفروع. طبقت هذه الفكرة على فروع (جنرال ا ليكتريك) وقمت بتطوير نظام ا س ميته التخابر الا داري الس ريع. وفيه يض ع مدير كل فرع معلومات المبيعات التي لاقت رواجا لديه ويطره طلباته من هذه الس لع على الفروع الا خرى لتلبيها من كميات الس لع الراكدة لديها دون ا ن تض طر الش ركة لا نتاج كميات جديدة منها. فتعلمت من هذه التجربة ا ن المعلومات ا هم من المنتجات. في ا حدى المرات كنا قد اش ترينا عددا من الطاءرات النفاثة لتا جيرها لش ركة (بان ا ميركان). ولكن الش ركة الا خيرة تعثرت مما اض طرنا ا لى اس تعادة الطاءرات ولم ا در ماذا ا فعل بها. وذات يوم علمت ا ن ا حد الفروع يلقى رواجا في خدمة توص يل الطرود عبر الولايات وا نه يطلب مزيدا من الموارد لتلبية الطلب المتزايد على هذه الخدمة لديه فا رس لت ا ليه الطاءرات النفاثة ليس تخدمها في هذا الغرض ونجه المش روع بش كل كبير. ا لا ا نني لم ا س تخدم الغض ب بالش كل المتعارف عليه. فقد قرا ت كشيرا عن الغض ب وتلقيت فيه تدريبا طويلا بهيش ا ص بهت ا س تخدم نس خة منطقية وهادفة من الغض ب في القيادة. الغض ب ا ش به بالنار يمكنه ا ن يبعش فيك وفي من حول الدفء اللازم للعمل. ويمكن ا ن يتهول ا لى حريق يخرج عن الس يطرة فيلتهمك ومن معك. فمن الض روري ا عادة تعريف الغض ب وفهمه بش كل ا عمق لممارس ته بش كل واع في بيي ة العمل. خرافات عن الغض ب: ابدا ا ولا با زالة س وء الفهم المص احب للغض ب واس تبعد تحيزاتك عنه من هذه التهيزات: الغض ب يس تدعي معاقبة الطرف الا خر: الغض ب لا يس تدعي العقاب داءما بل يس تدعي العمل على ا زالة س وء الفهم بينك وبين الا خر. كل ما

6 غض ب ا يجابي: وفيه ينش ط العقل ويدب النش اط في الجس م للقيام بتغيير فوري للوض ع الذي اس تدعى الغض ب. ويمكن تمييز الغض ب من نتاءجه. فالغض ب الس لبي تا تي نتيجته س لبية ويجب تجنبه. الغض ب الا يجابي نتاءجه ا يجابية وعليك ا ن تديره وتمارس ه بش كل واعي. هنالك ا ن الغض ب يدعو لا زالة س وء الفهم فورا. الغض ب يس تدعي الص راخ والعنف: الغض ب يهدف لا ص لاه موقف وهذا لا يهدش بالص راخ ا و العنف بل بالهدوء والروية. الغض ب يهدد علاقتك بالا خرين: الغض ب لا يهدد علاقتك بالا خرين فهو يهدف ا لى تطوير علاقتك ويس رع وتيرة التفاهم مع الا خرين. الغض ب المنزه عن الغرض : الغض ب ليس حس نا ا و س يي ا. فهو حالة نفس ية يش عر فيها الفرد بض رورة تغيير وض ع يراه خاطي ا فهو ش عور وليس س لوكا. فالغض ب هو ا كثر الهالات التي يعرفها المديرون في حياتهم العملية اليومية. فلا يجب ا ن يتهرجوا منه ا و يخش وه بل عليهم ا ن يديروه. فواءد الغض ب: لاحظت ا ن للغض ب فواءد كشيرة في الا دارة وكنت ا مارس ه لتهقيق ما يلي: الغض ب يجعلك تفص ه عما كنت تتهرج من الا فص اه عنه. يجعلك تدرك ض رورة التغيير الفوري وعدم التا جيل. يبرز وجود فجوة اتص ال بينك وبين الطرف الا خر مما يش عرك بض رورة جس رها. يهفز على العمل. يجعلك تطالب بهقك وحق العمل ممن لا ي ءودونهما. ا نواع الغض ب: الانبهار بالا فكار: ا ذا س ا لتني عن نقطة ض عفي الوحيدة فس ا عترف با نها: الانبهار بالا فكار. فا نا ا نبهر بالا فكار الا دارية الجديدة وا فعل كل ما في وس عي لتطبيقها. فعندما قرا ت عن فكرة ا لغاء الهدود Boundaryless ا ص ررت على تطبيقها خلاص ات كتب المدير ورجل الا عمال ٢٠٠٣)6 هناك ثلاثة ا نواع من الغض ب هي: غض ب س لبي: وفيه يس كت ص وت العقل ويعلو ص وت الهنجرة وتعلو الرغبة في التدمير والعنف. م ١ ٢ ٣ نوع الخاص ية موقف العميل قبول محايد نفور ا س اس ية ا فض ل من الس لع المنافس ة تماثل ما لدى المنافس ين ا س وا من الس لع المنافس ة وروجت لها في كل الاجتماعات واللقاءات مع الموظفين والمديرين. وكذلك فعلت عندما قرا ت عن ٦ س يجما. فقد ا ص ررت على ا ن يرس ل كل مش روع باثنين على الا قل من ا فض ل موظفيه ليهض روا تدريبا على برنامج ٦ س يجما. وكانت نتاءجه مبهرة ا يض ا فقد تمكنا من توفير ١٥٠ مليون دولار في العام التالي لتطبيق البرنامج. هذه هي النتاءج التي تحص ل عليها ا ذا ما اقتنعت بالا فكار الا دارية وطبقتها. ا نا ا حب ا ن ا عيش الا فكار الا دارية بهذافيرها. فا نا ا لغي الهدود بين المنزل والمص نع لدرجة ا ن كشيرا من الا فكار التي ا ص ادفها في المنزل ا طبقها في المص نع ومنها فكرة الدخول ا لى الا نترنت التي التقطتها من زوجتي. وعلى الفور طلبت من كل فرع ومش روع ا نش اء بريد ا ليكتروني لتس هيل الاتص ال به. وعملت على تطوير موقع ا ليكتروني خاص بالش ركة يس تخدم في البيع والش راء واس تقبال الش كاوى والاقتراحات. ا حب التطوير والتغيير الا داري. فمنذ ١٠ ا عوام فقط كان الجهاز الوحيد على مكتبي هو الهاتف ا ما الا ن فلدي جهاز كمبيوتر وس كانر ومنظم وقت وكنت ا فكر في ا لغاء كمالية (ا ض افية) تمييزية تزيد قبول العميل تتفرد عن الس لع البديلة تماثل ما لدى المنافس ين تماثل ما لدى المنافس ين تزيد نفور العميل تميزها س لبيا عن المنافس ين

7 خلاص ات كتب المدير ورجل الا عمال ٢٠٠٣)7 التعامل بالا وراق داخل الم ءوس س ة لهفز الموظفين على اس تخدام الوس اءل الا ليكترونية. تحس ين المنتجات: عندما ا تحدش عن المنتجات فا نني ا قص د المنتجات في س ياق الطلب عليها. فمن الخطا فص ل المنتجات عن خطط تس ويقها على الا قل من الناحية التخطيطية ا ذا لم يكن من الناحية الفنية والتنفيذية. تدور جهود تحس ين المنتجات حول س ءوالين: ما الذي يمكنك تقديمه من س مات ومزايا في الس لعة الجديدة ماذا يريد العملاء من هذه الس مات والمزايا هذان العنص ران يش بهان جناحي الطاءر. فا ذا ا هملت ا حدهما فش لت جهودك في تحس ين المنتجات. لن ا دعي ا ننا في (جنرال ا ليكتريك) اخترعنا ا عظم المنتجات. فا عظم المنتجات لم ت خترع بعد. لكننا نركز داءما على تطوير منتجاتنا وتحس ينها. يبدا التهس ين بتفص يل س مات المنتجات ودراس ة فواءدها وموقف العملاء من كل س مة من هذه الس مات. لدينا محوران لتطوير المنتجات هما: ١- محور خص اءص المنتجات: وتنقس م ا لى: خص اءص ا س اس ية: يتهتم وجودها في المنتج وا لا تس رب العميل ا لى المنافس ين للبهش عنها. خص اءص تمييزية: تميز المنتج عن المنتجات المنافس ة مشل العلامة التجارية والش كل والتغليف ولكنها تس مه للش ركة بزيادة الا س عار. وهي خص اءص لا يبهش عنها العميل لدى المنافس ين. وا ض افية: خص اءص كمالية وهي خص اءص لا تلعب دورا ا س اس يا في وظيفة المنتج ا لا ا نها تحفز المس تهلكين على اقتناء المنتج. ا و ا نها تزيد المس تهلكين نفورا من المنتج. الموءلفان والكتاب ٢- محور موقف العميل من كل خاص ية بالمنتج: وموقف العميل ينقس م ا لى: قبول ا يجابي. نفور س لبي. موقف محايد. فا ذا وض عت تفص يلات كل منتج طبقا لهذين المحورين داخل جدول واحد ا مكنك تحديد الخص اءص التي تس تدعي التطوير والخص اءص التي تس تهق الاس تي ص ال والا خرى التي يجب ا ن تبقى دون تغيير. ومن دراس ة الجدول يمكن ا ن تس تنتج ا ن اتجاه التطوير يس ير داءما في اتجاه دفع الس مات المحددة في العمود رقم ٣ ا لى الص ف رقم ١. ما معنى ا ن تكون مديرا عاما ليس هناك ص يغة واحدة متفق عليها لكي يص به المرء مديرا عاما ناجها. بل هناك ا ش كال مختلفة من المديرين الناجهين. لكني وجدت الش كل الا مشل الذي يلاءمني فيما يلي: كن فوق الخلافات والش بهات: جاك ويلش : عمل جاك ويلش مع ش ركة جنرال ا ليكتريك فترة طويلة من حياته العملية وتنقل في مناص بها ا لى ا ن تقلد ا رفع منص ب ا داري وهو رءيس مجلس الا دارة بين عامي (١٩٨٠-.(٢٠٠١ جون بيرن: كبير المحررين في مجلة بيزنس ويك العالمية الش هيرة. كشيرا ما اختلفت مع المرءوس ين والزملاء ا لا ا نهم كانوا يعرفون ا ن ما يهمني في نهاية الا مر هو مص لهة العمل وبالتالي مص لهتهم وليس مص لهتي الش خص ية من منظور ا ناني ض يق. فلم ا تحيز لا حد ا و لفكرة لا نني ا جد فيها فرص ة للانتقام ا و للتربه الش خص ي. المدير الذي يعف عن الخلافات الش خص ية والش بهات يكتس ب مص داقية تكفل له ولاء واحترام مرءوس يه. ويهلو لي ا ن ا قول ا ن هذا هو بالض بط ما كنت داءما ا س عى للهص ول عليه. ارفع معدل الذكاء الموءس س ي: Author: Title: Publisher: ISBN: Pages: Jack Welch, John A. Byrne Jack: Straight from the Gut Warner Books; (September 11, 2001) كنت ا س ره الموظفين العاجزين عن رفع معدل

8 خلاص ات كتب المدير ورجل الا عمال نش رة نص ف ش هرية تص در عن: الش ركة العربية للا علام العلمي(ش عاع) خلاص ات كتب المدير ورجل الا عمال ٢٠٠٣)8 ص.ب - ٤٠٠٢ القاهرة مدينة نص ر: - ١١٧٢٧ ج.م.ع تليفون: ٢٠ ٢ ٢٦٣٣٨٩٧ تليفون: ٢٠ ٢ ٤٠٣٦٦٥٧ تليفون: ٢٠ ٢ ٤٠٢٥٣٢٤ فاكس : ٢٠ ٢ ٢٦١٢٥٢١ مكتب الاس كندرية: ٠٣ ٤٢٥٤٣٥٣ الا ردن- ش عاع ت: ٥٥١٠٤٩٢-٥٥٣٤٢٩١ ٥٥١٥٦٣٦ - عمان الا مارات - ش ركة ا دارة.كوم ت: ٢٩٧٧١١١ ف: ٢٩٧٧١١٠- دبي س وريا - ش عاع الش ام ت: - ٢١٢٩٥٨٢ ٢١١٦٩٢٩ - دمش ق الس عودية - ش ركة مص ادر الرياض ت: ٤٧٤٩٨٨٧-٤٧٤٩٩٢٩ الس عودية - ش ركة مص ادر جدة ت: - ٦٥٠٤٠٥٣ ٦٥٢١١٤٧ لبنان - مجموعة مراد ت: - ٦٧٤٣٤٤٩ بيروت اليمن - س كاي نت ت: ٢٠٦٩٤٩ ص نعاء للاش تراك في (خلاص ات) لكم ا و لموءس س تكم ا و لا هداءها لرءيس ا و مرءوس ا و لتقديمها لزميل ا و عميل يمكنكم الاتص ال با دارة خدمات المش تركين على العنوان ا علاه. تص در (خلاص ات) منذ مطلع عام 1993 وتلخص باللغة العربية ا فض ل الكتب العالمية الموجهة للمديرين ورجال الا عمال مع التركيز على الكتب الا كثر مبيعا والتي تض يف جديدا للفكر الا داري. تهدف (خلاص ات) ا لى س د الفجوة بين الممارس ات والنظريات الا دارية الهديشة في الدول المتقدمة وبيي ة الا دارة العربية. حيش توفر لهم معرفة ا دارية مجربة وقابلة للتطبيق رقم الا يداع: 6454 ISSN: 110/2357 تص در عن» ش عاع «ا يض ا دورية: اخملتار الا داري وتض م مقتطفات وخلاص ات ومقتبس ات ش هرية باللغة العربية. لا حدش ماتنش ره مجلات العالم الا دارية. الذكاء الم ءوس س ي. ا ما الموظفون القادرون على ذلك فكنت ا س اندهم مهما قس ت الظروف عليهم. فا ولي ك هم مقياس الذكاء الم ءوس س ي والذين يمكن ا ن يس ببوا كارثة ا ذا ما تس ربوا ا لى المنافس ين. فعندها س ينخفض معدل ذكاءنا ويزداد معدل ذكاء المنافس ين وهذه كارثة. تخلص من الرس ميات: التكلف والرس ميات تعوق عمليات التغيير والتطوير وتجعلنا نهتم بالا لقاب والا ش خاص والمناص ب على حس اب الا فكار والا نجازات. ا ص ررت داءما على ا بعاد الرس ميات عن العمل. فليس هناك من هو ا فض ل من زملاءه. يجب ا ن يكون الرابط بين الموظفين نوعا من التعاون والص داقة والندية البعيدة عن الزيف والخداع. لا تس كت على الا داء المتدني لا يعرف المديرون كيف يتص رفون ا زاء الا داء المتدني. فمنهم من يواجهه بالعنف والتس ريه ومنهم من يواجهه بالس كوت والص مت. وكلاهما خطا. لا تنظر ا لى الا داء المتدني وكا نه يس تدعي رد فعل عنيفا. كشيرا ما يكون الا فص اه عن وجهة نظرك والمطالبة الش فوية للموظف بالتغيير ا فض ل تص رف. توس ع في المكافا ت يخطي المدير الذي يعتقد ا ن المكافا ت تكاليف. فهي اس تشمارات لا نها تعود الموظفين على ا نجاز ما يتجاوز قدرات الموظف العادي. تس تطيع بالمكافا ت ا ن تحول موظفيك العاديين ا لى خارقين. ا نا من المديرين الذين يمنهون الموظف ا لف دولار على فكرة ت ءودي خفض التكاليف بمقدار ٥٠٠ دولار فقط. فعاءد الفكرة بالنس بة لي لا يهمني كشيرا. ما يهمني هو التا ثير الا يجابي للمكافا ة على الموظف وعلى غيره من الموظفين. كن قدوة لموظفيك يعظ كشير من المديرين مرءوس يهم ا ن يفوض وا بعض مهامهم وس لطاتهم لمن هم دونهم في المنص ب وينس ون ا نفس هم. ا ذا وجدت بعض مديريك يهجمون عن مش اركة مرءوس يهم وزملاءهم اتخاذ القرارات ا و المعلومات فا لق نظرة على ما تفعله ا نت. من المحتمل ا نك ا نت الذي تض رب لهم المشل في الاس تي شار بص ناعة القرار ا و ا خفاء المعلومات.