أطروحة في الموارد البشرية

Arab British Academy for Higher Education. األكاديمية العربية البريطانية للتعليم العالي واقع فاعلية أداء تخطيط الموارد البشرية في ظل التخطيط االستراتيجي في النظام التربوي بسلطنة عمان. رسالة مقدمة للحصول على درجة الماجستير في إدارة األعمال (تخصص إدارة الموارد البشرية) علي بن راشد بن سالم اليعقوبي الرقم الجامعي 230157 مارس 2011 قرار لجنة المناقشة أ www.abahe.co.uk

شكر وتقدير أعظ م ال شكر وأجزل ه وأكمل ه رب الع المين عل ى عظ يم فظل ه وجزي ل إحسانه أن أتم علي نعمته ووفقني إلتمام ھذا العم ل وال صالة وال سالم على أشرف خلق الله محمد صلى الله عليه وعلى آله وصحبه وسلم. بكل فخر واعتزاز أتقدم بجزيل الشكر والتقدير واالمتنان لل صرح العلم ي الشامخ األكاديمية العربية البريطانية للتعليم العالي على إتاحة الفرصة لي الستكمال دراسة الماجستير وأش كر األس تاذ ال دكتور الم شرف عل ى رس التي لمتابعت ه وتوجيھات ه السديدة الذي كان له الفضل العظيم في انجاز رسالتي ب

الباحث علي بن راشد بن سالم اليعقوبي اإلھداء إلى روح والداي الذين ظال رفيقا لمشواري رغم رحيلھما عني. إل ى ص احبة العط اء الالمح دود الت ي تحمل ت مع ي ك ل األعب اء وكانت عونا لي من بعد الله عز وجل رفيقة دربي زوجتي الغالية. إل ى ال شموع الم ضيئة وزھ ور األم ل وم صدر ط اقتي المتج ددة أوالدي وجدان وراشد ومؤيد وطارق. إلى ال ساعد األيم ن ورفق ة ال زمن أخ وتي وأخ واتي الغالي ات عل ى قلبي والالتي ھن في مثابة بناتي إلى من شاركني الجھد والتعب في سبيل المعرفة والحقيقة. إلى كل من ساھم في إخراج ھذا العمل إلى حيز الوجود. ج

إليكم جميعا أھدى ثمرة جھدي وشكري واحترامي. الباحث علي بن راشد بن سالم اليعقوبي ملخص الدراسة واقع فاعلية أداء تخطيط الموارد البشرية في ظل التخطيط اإلستراتيجي في النظام التربوي بسلطنة عمان ھ دفت الدراس ة الحالي ة إل ى معرف ة واق ع فاعلي ة تخط يط الم وارد البشرية في النظام التربوي بسلطنة عم ان وق د تكون ت عين ة الدراس ة م ن (420) إداري ا وتربوي ا م ن مختل ف من اطق ال سلطنة ولتحقي ق أھ داف الدراسة قام الباحث بتطوير استبانة اشتملت على ( 26 )فقرة موزع ة عل ى أربعة مجاالت : 1- وضوح المفھوم في التخطيط اإلستراتيجي إلدارة الموارد البشرية. 2- درج ة ممارس ة األن شطة اإلداري ة المتعلق ة بإع داد وص ياغة إستراتيجية إدارة الموارد البشرية. 3- ممارسة فاعلية التخطيط واألداء مابين دوائر تنمية الموارد الب شرية في النظام التربوي العماني. 4- أب رز المعوق ات الت ي تح د وتعي ق م ن تحقي ق أداء وفاعلي ة تخط يط الموارد لبشرية في ظل التخطيط اإلستراتيجي. د

ولإلجاب ة عل ى أس ئلة الدراس ة ت م اس تخراج المتوس طات الح سابية واالنحرافات المعياري ة لك ل فق رة ولك ل مج ال م ن مج االت الدراس ة وق د توصلت الدراسة إلى النتائج التالية : 1 -اظھر عينة الدراسة ب أن ھن اك وعي ا عالي ا ووض وحا لمفھ وم التخط يط اإلستراتيجي إلدارة الموارد البشرية. 2- أظھر المستجيبين بأن ھن اك أھمي ة كبي رة إلع داد إس تراتيجية الم وارد البشرية. 3- أوضح الم ستجيبين بأھمي ة فاعلي ة تخط يط الم وارد الب شرية وارتفاع ا ف ي الممارس ات الفعلي ة للتخط يط ب ين دوائ ر تنمي ة الم وارد الب شرية ف ي النظام التربوي لسلطنة عمان. 4- وجود مجموعة من العوائق التي تحد فاعلية تخط يط الم وارد الب شرية ج اء ف ي مق دمتھا ض عف م ستوى الم شاركة عن د م وظفي ال وزارة ف ي صياغة أھداف وخطط الموارد البشرية. وم ن خ الل نت ائج الدراس ة واإلط الع عل ى األدب النظ ري لھ ا أوص ى الباحث ببعض المقترحات التي يأمل أن تساھم في تطوير فاعلية التخطيط للموارد البشرية وإرساء قواعد التخطيط اإلستراتيجي في النظام الترب وي بسلطنة عمان. ه

قرار لجنة المناقشة شكر وتقدير اإلھداء ملخص الدراسة فھرس الموضوعات قائمة الجداول قائمة األشكال الموضوع فھرس المحتويات الصفحة ب ج د ه ز ي و - - - - - - - 11-1 الفصل األول :مشكلة الدراسة وأھميتھا 2 5 7 مقدمة مشكلة الدراسة وأسئلتھا مبررات اختيار الموضوع - - - و

7 8 8 9 أھمية الدراسة أھداف الدراسة حدود الدراسة افتراضيات الدراسة - - - - - مصطلحات الدراسة 9 70-12 الفصل الثاني :اإلطار النظري 13 19 : مقدمة المبحث األول التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية. - 27 المبحث الثاني : إدارة الموارد البشرية - 42 المبحث الثالث : التخطيط اإلستراتيجي - 63 المبحث الرابع : النظام التربوي في سلطنة عمان - 102-71 الفصل الثالث : الدراسات السابقة 72 الدراسات التي تناولت اإلدارة اإلستراتيجية للموارد - البشرية 82 الدراسات التي تناولت إدارة الموارد البشرية - 92 الدراسات التي تناولت اإلدارة اإلستراتيجية - 109-103 الفصل الرابع :الطريقة واإلجراءات ز

104 106 107 107 108 109 مجتمع الدراسة عينة الدراسة أداة الدراسة صدف األداة متغيرات الدراسة المعالجات اإلحصائية - - - - - - الفصل الخامس : عرض نتائج الدراسة والمقترحات والتوصيات 130-110 111 - خصائص عينة الدراسة 117 - عرض نتائج الدراسة 119 - نتائج السؤال األول 122 - نتائج السؤال الثاني 126 - نتائج السؤال الثالث 129 - نتائج السؤال الرابع 132 - المقترحات والتوصيات 147-133 الفصل السادس: مراجع الدراسة ح

133 - المراجع العربية 144 - المراجع األجنبية 148 *المالحق قائمة الجداول م العنوان 1 توزيع مجتمع الدراسة 2 التك رارات والن سب المئوي ة لتوزي ع أف راد عين ة الدراسة حسب متغير الجنس 3 التك رارات والن سب المئوي ة لتوزي ع أف راد عين ة الدراسة حسب متغيرا لعمر 4 التك رارات والن سب المئوي ة لتوزي ع أف راد عين ة الدراسة حسب متغيرا لمستوى التعليمي 5 التك رارات والن سب المئوي ة لتوزي ع أف راد عين ة الدراسة حسب متغير المستوى الوظيفي 6 التك رارات والن سب المئوي ة لتوزي ع أف راد عين ة الدراسة حسب متغير مستوى الخبرة العملية 7 المتوس طات الح سابية واالنحراف ات المعياري ة الستجابة أفراد عينة على فقرات وضوح المفھوم 8 المتوس طات الح سابية واالنحراف ات المعياري ة الس تجابة أف راد عين ة عل ى فق رات فاعلي ة تخط يط الصفحة 105 112 113 114 115 116 119 122 ط

126 الموارد البشرية المتوس طات الح سابية واالنحراف ات المعياري ة الس تجابة أف راد عين ة عل ى فق رات إع داد اس ترتيجية الموارد البشرية 9 ي

Arab British Academy for Higher Education. م 1 2 قائمة األشكال العنوان إستراتيجية إدارة الموارد البشرية مفھوم التخطيط اإلستراتيجي الصفحة 41 43 ك www.abahe.co.uk

الفصل األول: مشكلة الدراسة وأھميتھا 1- مقدمة مشكلة 2- الدراسة وأسئلتھا 3- مبررات اختيار الموضوع 4- أھمية الدراسة 5- أھداف الدراسة 6- حدود الدراسة 7- افتراضيات الدراسة 8- مصطلحات الدراسة 1

الفصل األول خلفية الدراسة مقدمة تعتب ر الم وارد الب شرية الج زء األھ م ف ي بيئ ة التنظ يم اإلداري ومفت اح النج اح الرئي سي لجمي ع المؤس سات الحكومي ة منھ ا والخاص ة المتمث ل ف ي االھتم ام ب المورد الب شري وتنميت ه بم ا يت واءم م ع التط ورات الم ستقبلية العالمي ة ف ي جمي ع المج االت العلمي ة حي ث يمث ل العن صر الب شري أھ م م دخالت النظ ام اإلنت اجي وأعظ م الق وى الم ؤثرة ف ي تحدي د ھوي ة المنظم ة الحديث ة ورس م مع الم م ستقبلھا ذل ك أن المنظم ات والمؤس سات اإلداري ة الناجحة تطبق النھج العلم ي وتبح ث ع ن الكف اءة والمھ ارة الالزم ة لنجاحھ ا وتفوقھ ا وذل ك بع د أن دخ ل مفھ وم التخط يط للم وارد الب شرية حي ز التنفي ذ ولعب دورا كبيرا في تحدي د االحتياج ات التدريبي ة والوظيفي ة وك ذلك مفھ وم التخط يط االس تراتيجي ل إلدارة ال ذي ب ات ي ستند عل ى أس س علمي ة تأخ ذ باالعتبار التوافق بين القدرات البشرية(اللوزي 2003 ). وھ ذا م ا دف ع (الفرج اني 2002) الق ول ب أن الم وارد الب شرية ت شكل ركن ا أساسيا ومھما ف ي العملي ة اإلنتاجي ة للمجتم ع ولق د ك ان لوظيف ة ھ ذه الم وارد الدور الكبير في زي ادة ال دخل الق ومي للمجتم ع الب شري ف ي مختل ف مراحل ه التاريخية واستنادا إلى ھذا ف إن تنمي ة الم وارد الب شرية تعتب ر أساس ا للتنمي ة اإلنسانية المستدامة في مختلف بلدان العالم وغني عن القول أن اليابان تعتب ر مث اال يحت ذى ب ه عل ى الدول ة الفقي رة بمواردھ ا الطبيعي ة ووع ورة أراض يھا استطاعت باعتمادھا على تنمية مواردھا البشرية أن تحقق التقدم التكنولوجي الھائل وأن تحتل المرتبة الثانية في القوة االقتصادية ف ي الع الم بع د الوالي ات المتحدة. لقد أظھر تقرير التنمي ة الب شرية لع ام 1996 أن ك ل بل د نج ح ف ي المحافظ ة على تنمية إنسانية سريعة ونمو اقتصادي سريع إنما تم له ذلك بع د أن س رع التق دم ف ي التنمي ة اإلن سانية أوال وس عى إل ى تحقي ق الھ دفين ف ي آن واح د (تقرير التنمية اإلنسانية 1996). 2

إن إس تراتيجية الم وارد الب شرية تلع ب دورا مھم ا ف ي تحدي د احتياج ات المنظمة من الموارد البشرية من حيث العدد والنوع قبل وقت كاف بناء على اس تراتيجيات المنظم ة والعم ل عل ى اتخ اذ اإلج راءات الالزم ة لتوفيرھ ا بالوقت المناسب م ن حي ث الك م والن وع فق صور الق درات والم وارد الب شرية بمعناھ ا الواس ع إنم ا يعتب ر ال سبب الرئي سي إلخف اق ب رامج التنمي ة وعرقل ة م سيرة التق دم وھ و م ا يعن ي أن االس تثمار ف ي العن صر الب شري وتحقي ق التوجي ه ال سليم ألن شطته ورس م ال سياسات وال نظم اإلداري ة الالزم ة لتحقي ق الفعالي ة المطلوب ة ألدائھ ا إنم ا يعتب ر متطلب ا حاكم ا س واء بالن سبة لل دول المتقدم ة م ن اج ل ت دعيم ب رامج التق دم والق درة عل ى التع ايش م ع متطلب ات وتحديات القرن الجديد (العقيلي 1996 ). إن عملية الربط والتواصل والتكامل ما بين إستراتيجية المنظمة وإستراتيجية إدارة الموارد البشرية من الرك ائز األساس ية للم دخل االس تراتيجي ف ي إدارة الموارد الب شرية وأھ م المب ررات الت ي اس تدعت ھ ذه الركي زة ظھ ور مفھ وم التكامل النظمي لوظائف إدارة الموارد البشرية أي النظ ر إل ى إدارة الم وارد الب شرية عل ى أنھ ا نظام ا متك امال م ن مجموع ة م ن الن شاطات المتداخل ة والمترابط ة والت ي ال تح دث ف ي مع زل ع ن بع ضھا ال بعض ب ل إنھ ا ت ؤثر وتتأثر ببعضھا( al,1993.(doty, et ويمث ل االعتق اد المتزاي د م ن قب ل الب احثين ف ي مج ال إدارة الم وارد الب شرية ب أن أن شطة ووظ ائف إدارة الم وارد الب شرية ت ؤثر عل ى أداء وفاعلي ة المنظم ات أح د المب ررات الت ي اس تدعت ض رورة تحقي ق التفاع ل م ا ب ين إس تراتيجية المنظم ة والم وارد الب شرية حي ث أظھ رت العدي د م ن الدراس ات العالقة االيجابية بين الكيفية التي تمارس بھا المنظمة وظ ائف إدارة الم وارد الب شرية وم دى فاعليتھ ا ف ي ظ ل التخط يط االس تراتيجي حي ث تعتم د فاعلي ة إستراتيجية المنظمة وإس تراتيجية إدارة الم وارد الب شرية إل ى ح د كبي ر عل ى فاعلية نظام المعلومات فالمنظم ة بحاج ة إل ى نظ ام للمعلوم ات اإلس تراتيجية.(Radford, 1978) 3

بحي ث ي ساعد ھ ذا النظ ام م ديري اإلدارات ف ي تحقي ق االت صال ب ين جمي ع الم ستويات ل ضمان تحقي ق األھ داف اإلس تراتيجية وبالت الي إع ادة توجي ه األنشطة في ضوء تلك األھداف (قبيس 1981 ). إن حكوم ة ح ضرة ص احب الجالل ة ال سلطان ق ابوس ب ن س عيد المعظ م حفظ ه الله ومن ذ بداي ة عھ د النھ ضة المبارك ة تتبن ى مفھوم ا واس عا لتنمي ة الموارد البشرية باعتبار اإلنسان الھدف والغاية النھائية لعملية التنمي ة ول يس وسيلة فقط لتحقيقھا حسب المفھوم التقلي دي للتنمي ة. لھ ذا اھتم ت كاف ة خط ط التنمي ة ال سابقة بتنمي ة الم وارد الب شرية وف ق ھ ذا المفھ وم الواس ع. وتط ور االھتم ام ب الموارد الب شرية إل ى أن ش كلت أح د المح اور الرئي سية للرؤي ة المستقبلية لالقتصاد العماني (ع مان 2020 م). وتسعى السلطنة من خالل اإلستراتيجية المعتمدة لتنمية الموارد البشرية والت ي س بقت اإلش ارة إليھ ا وھ ي إح دى اإلس تراتيجيات الرئي سية المعتم دة لتحقيق الرؤية المستقبلية لالقتصاد العماني 2020 م إل ى إح داث تط ور كمي ونوعي في كافة مجاالت التعليم الع ام والتعل يم الفن ي والت دريب المھن ي والتعل يم الع الي والخ دمات ال صحية وس وق العم ل والمؤش رات الديمغرافي ة المختلف ة. وغن ي ع ن الق ول أن تحقي ق مح اور الرؤي ة الم ستقبلية لالقت صاد العماني والمتمثلة في تحقيق التوازن االقتصادي والنمو المتواص ل وتنوي ع م صادر ال دخل وتنمي ة القط اع الخ اص ل ن يت أتى دون وض ع إس تراتيجية واقعي ة ومرن ة لتنمي ة الم وارد الب شرية. (موق ع وزارة االقت صاد ال وطني العمانية). 4

لقد جاء توجه وزارة التربية والتعليم في سلطنة ع مان إلى االھتم ام بتنمي ة الم وارد الب شرية إيمان ا بأھميتھ ا وانطالق ا م ن التح ديث والتجدي د ومواكب ة التط ورات العلمي ة الراھن ة ھ ذا وم ن المھ م التأكي د عل ى أن تنفي ذ ال سياسات واآلليات المعتمدة إلستراتيجية تنمية الم وارد الب شرية س يكون ب شكل مت درج عل ى م دى ال سنوات الخم س والع شرين القادم ة وس تتم برمجتھ ا ف ي إط ار الخط ط الخم سية وم ن األھمي ة أي ضا التأكي د عل ى أن ال سياسات واآللي ات مھما حسن إعدادھا فإنھا بحاجة إلى تطوير وتحسين م ستمر خاص ة إذا ك ان تنفيذ تلك السياسات واآلليات سيمتد على مدى خمس وعشرين سنة. ولذا فإن ھ ذه ال سياسات واآللي ات المعتم دة لتنفي ذ إس تراتيجية تنمي ة الم وارد الب شرية تخ ضع لمراجع ة دوري ة للتأك د م ن م دى فاعليتھ ا وكفاءتھ ا وان سجامھا م ع المستجدات المحلية والعالمية. إن م ا تق دم يؤك د أن توج ه وزارة التربي ة والتعل يم نح و تنمي ة الم وارد الب شرية والتخط يط االس تراتيجي المن شود لتحقي ق أھ دافھا ي ستلزم م ن الم سؤولين ف ي مؤس ساتنا التربوي ة ض رورة تط وير وتح سين تنمي ة فعالي ة الموارد الب شرية بوص فھا ج زء ال يتج زأ م ن عم ل ھ ذه المؤس سات ال س يما وأن االھتمام ب المورد الب شري يع د عملي ة اس تثمارية بالدرج ة األول ى كونھ ا تتبنى أھم مكون ات النظ ام اإلداري وم ن ھن ا اس تنبط الباح ث فك رة موض وع دراس ته الحالي ة فاعلي ة أداء تخط يط الم وارد الب شرية ف ي ظ ل التخط يط االستراتيجي في النظام التربوي بسلطنة عمان. مشكلة الدراسة وأسئلتھا: تنبع مشكلة الدراسة من أھمية تحقيق أھدافھا المن شودة وم ن الحاج ة إل ى تحدي د م دى وض وح المفھ وم العلم ي ال سليم للتخط يط االس تراتيجي ل دى مديري تنمية الم وارد الب شرية ون وابھم ورؤس اء أق سامھم وبع ض الم وظفين بالمؤس سات التربوي ة ف ي النظ ام الترب وي العم اني حي ث أن االفت راض األساسي ھو وضوح المفھوم الذي يمثل الخطوة األساسية ال صحيحة لفاعلي ة تخطيط تنمية الموارد البشرية السليم في الواقع العملي. 5

إن التخطيط الفاعل للم وارد الب شرية ف ي إدراك المؤس سات التربوي ة بأھمي ة الم وارد الب شرية الالزم ة لتنفي ذ خططھ ا اإلس تراتيجية م ن حي ث إع دادھا وأنواعھا ومھاراتھا والمدى الذي تتواف ق في ه ق درات وإمكاني ات ق وة العم ل بھا مع ھذه االحتياجات من شأنه إيجاد التخطيط المن شود ف ي ظ ل التخط يط االستراتيجي لمؤسساتنا التربوية. األم ر ال ذي أدى اعتب ار عملي ة ال ربط والتكام ل ب ين تنمي ة الم وارد الب شرية والتخط يط االس تراتيجي عل ى درج ة عالي ة م ن األھمي ة بالن سبة لجمي ع المؤسسات وذات تأثير كبير على أدائھ ا وفاعليتھ ا. ناھي ك ع ن أھمي ة ال دور ال ذي ق د يؤدي ه تخط يط الم وارد الب شرية ف ي تحقي ق التناس ق والتكام ل ب ين عملية التخطيط االستراتيجي للمنظمة وباقي أنشطة إدارة الموارد البشرية. لذلك س تأتي ھ ذه الدراس ة للتع رف عل ى واق ع أداء وفاعلي ة تخط يط الم وارد البشرية وتكامله مع التخطيط االستراتيجي ف ي المؤس سات التربوي ة العماني ة كمحاول ة م ن الباح ث للتع رف عل ى م دى ممارس ة ھ ذه المؤس سات ألدائھ ا وفاعليتھ ا بكف اءة عالي ة ف ي تنمي ة الم وارد الب شرية ف ي ظ ل التخط يط االستراتيجي واالستفادة من مزاياھا. وبالتحديد ستحاول ھذه الدراسة التعرف على فاعلية تخطيط الموارد البشرية وأدائ ه ف ي ظ ل التخط يط االس تراتيجي للمؤس سات اإلداري ة ف ي القط اع التربوي في سلطنة عمان من خالل اإلجابة على األسئلة اآلتية: 1- م ا درج ة الوض وح ف ي المفھ وم العلم ي المعاص ر (التخط يط االس تراتيجي) ف ي إدارة الم وارد الب شرية ل دى م ديري إدارة الم وارد البشرية في النظام التربوي بسلطنة عمان 2- م ا درج ة ممارس ة األن شطة اإلداري ة المتعلق ة بإع داد وص ياغة إستراتيجية إدارة الموارد البشرية في القطاع التربوي العماني 3- ھ ل تم ارس فاعلي ة التخط يط واألداء م ا ب ين دوائ ر تنمي ة الم وارد البشرية في النظ ام الترب وي العم اني وأس اليب التخط يط االس تراتيجي المتبع في المؤسسات العالمية 4- ما أب رز المعوق ات الت ي تح د وتعي ق م ن تحقي ق أداء وفعالي ة تخط يط الموارد البشرية في ظل التخطيط االستراتيجي 6

مبررات اختيار موضوع الدراسة: ثمة اعتبارات وأسباب دفعت الباحث إل ى اختي ار موض وع البح ث المتمث ل ف ي: " فعالي ة تخط يط الم وارد الب شرية ف ي ظ ل التخط يط االس تراتيجي ف ي القطاع التربوي العماني " والتي انطلق منھا الباحث من الحقل التربوي كون الباحث موظفا في الحقل التربوي وانطالق ه ف ي م شكلته م ن الحق ل الترب وي يعد من منطلقات البحث التربوي المتعارف عليھا حي ث ن ذكر م ن مب ررات اختيار الموضوع ما يأتي : - أھمية تطوير فاعلية تنمية الموارد الب شرية بالن سبة للمؤس سات التربوي ة في القطاع التربوي بسلطنة عمان. - موضوع البحث يتميز بطابع الدراسات " موضوع الساعة ". - قلة الدراسات واألبحاث في ھذا المجال رغم أھميته. أھمية الدراسة: ستبرز أھمية ھذه الدراسة فيما يأتي: تعد ھذه الدراسة م ن الدراس ات الن ادرة ف ي التع رف عل ى فعالي ة تخطيط الموارد البشرية في ظل التخطيط االستراتيجي. ستساعد ھذه الدراسة أصحاب القرار على وض ع االس تراتيجيات والخطط المناسبة لتطوير فعالية أداء الموارد البشرية. ست سھم ھ ذه الدراس ة ف ي اس تيعاب الق ائمين عل ى ص نع الق رار التربوي لمفھ وم التخط يط االس تراتيجي واإللم ام بمبادئ ه وط رق تطبيقه عموم ا وتطبيق ه ف ي القط اع التعليم ي العم اني عل ى وج ه التحديد. س تبرز أھمي ة موض وع الدراس ة ال ذي تتناول ه وإلظھ ار م دى فوائ دة ف ي التخط يط لتط وير تنمي ة الم وارد الب شرية وتوس يع االھتمام بمنحى التخطيط االستراتيجي. 7

أھداف الدراسة: س تتعرف ھ ذه الدراس ة عل ى أھ م األدبي ات والدراس ات الت ي تناول ت موض وع التخط يط االس تراتيجي ف ي إدارة الم وارد الب شرية وخاص ة الت ي س لطت ال ضوء عل ى عملي ة فاعلي ة تخط يط الم وارد الب شرية ف ي ظل التخطيط االستراتيجي. ستكشف عن مدى وض وح المفھ وم العلم ي للتخط يط االس تراتيجي ف ي إدارة الم وارد الب شرية ل دى م ديري إدارة الم وارد الب شرية ف ي المؤسسات التربوية بالقطاع التعليمي العم اني وت أثير ذل ك عل ى درج ة ممارستھم لألنشطة المتعلقة بالتخطيط للموارد البشرية. ستتعرف على واقع عملية التخطيط ال سليم لتنمي ة الم وارد الب شرية ف ي ظل التخطيط االستراتيجي في النظام التعليم في سلطنة عمان. إمكانية إظھار كيفية التفاعل االستراتيجي بين تخطيط الموارد الب شرية وباقي أنشطة الموارد البشرية. ستك شف الدراس ة ع ن درج ة ممارس ة المعني ين ب الموارد الب شرية باألنشطة اإلدارية المتعلقة بصياغة إستراتيجية الموارد البشرية. ستبرز المعوقات التي تحد وتعي ق م ن تحقي ق التخط يط لتنمي ة الم وارد البشرية ف ي ظ ل التخط يط االس تراتيجي ف ي النظ ام التعل يم ف ي س لطنة عمان. ستقدم مجموعة من التوصيات والمقترحات في ضوء نتائجھا. حدود الدراسة: ستقتصر الدراس ة الحالي ة عل ى عين ة م ن إدارات الم وارد الب شرية ف ي المن اطق التعليمي ة ودي وان ع ام ال وزارة وال ذين يعمل ون ف ي وزارة التربي ة والتعل يم بوظيف ة إداري ة ت شمل (م دير دائ رة تنمي ة الم وارد الب شرية نائ ب م دير دائ رة تنمي ة الم وارد الب شرية رؤس اء أق سام موظفين تابعين لدوائر تنمية الموارد البشرية) سيتم تطبيق الدراسة خالل العام الدراسي. 2011/2010 8

افتراضات الدراسة: تق وم إدارة الم وارد الب شرية بممارس ة أن شطتھا وف ق متطلب ات واحتياجات تنفيذ وانجاز إستراتيجية المنظمة الحالية والمستقبلية. يق وم تخط يط الم وارد الب شرية بتحدي د احتياج ات المنظم ة الم ستقبلية م ن الم وارد الب شرية م ن حي ث اإلع داد واألن واع بم ا يتواف ق م ع متطلبات تحقيق إستراتجيتھا. يلع ب تخط يط الم وارد الب شرية دور حلق ة الوص ل ب ين إس تراتيجية المؤسسات التربوية وإستراتجية إدارة الموارد البشرية. تتعدد النماذج المستخدمة في عملي ة تخط يط الم وارد الب شرية وحت ى تت سم عملي ة التق دير بالدق ة فان ه يج ب عل ى المنظم ات اعتم اد م دخل متوازن يجمع بينھا للوصول إلى تقديرات دقيقة. مصطلحات الدراسة: ست شتمل الدراس ة عل ى بع ض الم صطلحات اإلجرائي ة الت ي ي رى الباح ث ضرورة تحديدھا وتوضيحھا وھي كاألتي : الفاعلية: بمعنى الكفاءة في اإلنتاجية وھي أن تعمل الشيء بالشكل ال صحيح وأن تن تج بأف ضل األش كال أو ھ ي ك ون ال شيء ي ؤدي إل ى نت ائج الت أثير أي ص فة م ا يحدثه األثر المنتظر. التخطيط: عرف التخطيط (محمد فريد وآخرون 2000 ) بأنه:"مجموعة من األن شطة اإلدارية المصممة م ن أج ل تح ضير المنظم ة لمواجھ ة الم ستقبل والتأك د م ن أن الق رارات الخاص ة باس تغالل الم وارد المادي ة والب شرية ت ساعد المنظم ة عل ى تحقي ق غاياتھ ا وأھ دافھا " كم ا ي رى: ) م صطفى 1999 ) بأنه: " عملي ة ش املة تت ضمن ت صميم األھ داف الخط ط وكاف ة األن شطة 9

الت ي ت ؤدي لتحقي ق األھ داف مت ضمنة االس تراتيجيات ال سياسات اإلجراءات القواعد البرامج والجداول الزمنية ". حيث يرى الباح ث أن التخط يط ھ و: عملي ة اختي ار األھ داف وال سياسات واإلج راءات والب رامج الت ي تق رر ن شاط المؤس سة وخ ط س يرھا ف ي الم ستقبل وتخ صيص الم واد الضرورية لذلك. تخطيط الموارد البشرية: ع رف تخط يط الم وارد الب شرية( ال صحاف 1997 ) بأن ه:" عملي ة تحوي ل خط ة عم ل المنظم ة الحالي ة أو الم ستقبلية إل ى احتياج ات م ن الم وارد الب شرية لتنفي ذھا وي تم بموج ب الخط ة تحدي د كمي ة ونوعي ة العمال ة المطلوب ة والمت وفرة وربطھ ا بجمي ع وظ ائف إدارة الم وارد الب شرية م ن توظي ف وت دريب ومعلوم ات وتط وير وغيرھ ا ". كم ا عرفھ ا( راوي ة ح سن 2008 ) بأنھ ا " عملي ة الح صول عل ى الع دد ال صحيح م ن األف راد الم ؤھلين للوظ ائف المناس بة وف ي الوق ت المناس ب وبطريق ة أخ رى ف إن تخطيط الموارد البشرية ھ و نظ ام تواف ق أو مقابل ة ع رض األف راد داخلي ا وخارجي ا م ع الوظ ائف المتاح ة الت ي تتوق ع المؤس سة وجودھ ا عب ر فت رة زمنية محددة ". إدارة الموارد البشرية: عرفھا (محمد فالح صالح 2004 ) بأنھا:"العملية التي يتم من خاللھا ت وفير احتياج ات المنظم ة م ن األي دي العامل ة والمحافظ ة عليھ ا وت دريبھا وتطويرھا والعمل علي استقرارھا ورفع روحھا المعنوية ". كم ا عرفھ ا (محم د عثم ان إس ماعيل 1993 ) بأنھ ا" ھ ي الت ي تخ تص ب شؤون االس تخدام الفع ال للم وارد الب شرية ف ي جمي ع الم ستويات اإلداري ة بالمنظمة وذلك للمساعدة على تحقيق أھدافھا ". وعرفھا أي ضا (عب د الق ادر م دني 1993 ) بأنھ ا:" العملي ة الت ي تعن ي بت وفير احتياج ات المنظم ة م ن القوى العامل ة وتنميتھ ا والمحافظ ة عليھ ا بم ا يحق ق أھ داف المنظم ة ف ي اإلنتاجية والربح والنمو ". 10

التخطيط اإلستراتيجي: إن التخطيط االستراتيجي من وجھة نظ ر ) خط اب 1999) ھ و التخط يط الذي يھتم بصياغة التحركات الرئيسية للمؤسسات لمواجھة مواقف م صيرية ذات تأثير جوھري على كيان المؤسسات التربوية أو اإلداري ة وأھ دافھا أو النتھ از ف رص حيوي ة فيھ ا ك سب ونف ع واض ح وكبي ر للمؤس سات وھ ذه االس تراتيجيات تعن ى بالت أثير الق وي عل ى ج زء كبي ر م ن االس تثمارات والموارد المتاحة أو تحدث تغيي رات ج وھري ف ي العالق ة م ع المناف سين أو الم وردين أو الحكوم ة أو تغيي ر ج وھري ف ي عناص ر التنظ يم اإلداري للمؤسسة. 11

الفصل الثاني :اإلطار النظري المبحث األول : التخطيط اإلستراتيجي للموارد البشرية. (1 المبحث الثاني : إدارة الموارد البشرية (2 المبحث الثالث : التخطيط اإلستراتيجي (3 المبحث الرابع : النظام التربوي في سلطنة عمان (4 12

الفصل الثاني اإلطار النظري مقدمة : ي شھد الع الم العدي د م ن التح والت الجذري ة المت سارعة ف ي ش تي من احي الحي اة االجتماعي ة وال سياسية واالقت صادية وق د فرض ت تل ك التح والت والتغيرات علي المجتمعات والدول إعداد أفراد لمواجھتھ ا والتع ايش معھ ا وذلك عبر مؤسساتھا المختلف ة وتق ع المؤس سات والھيئ ات الم سئولة ع ن إدارة التعل يم الت ي تعتم د عل ي األف راد الع املين ل ديھا وم دى ت وافر المواص فات الكمي ة والنوعي ة الالزم ة لقي امھم ب أدوارھم عل ى الم ستوى المطلوب في طليعة تلك المؤسسات. ونظرا للدور الذي تق وم ب ه الم وارد الب شرية ف ي المؤس سات عام ة فق د نالت اھتماما م ن قب ل الب احثين ف ي مختل ف المراح ل التاريخي ة وتغي رت النظرة للموارد البشرية تبعا لذلك فبعد أن كان ينظر إل يھم بوص فھم أدوات اإلنتاج أصبحوا يمثلون موردا مھما من موارد المؤس سة بم ا يحملون ه م ن فك ر ومعرف ة تول دت ل ديھم نتيج ة الحتك اكھم بالعم ل واكت سابھم المھ ارات والخبرات الالزمة ألدائ ه وبع د أن " ك ان ينظ ر للم وارد الب شرية بوص فھا (تكاليف) أصبحت اآلن تمثل (أغل ب الم وارد) وعلي ه ف إن األم ر ي ستدعى تبني وجھات نظر جديدة تجاھھا وإدراك األھمية الحقيقة وال دور األساس ي الذي تؤديه في إنجاح المؤسسة وتحقيق أھدافھا (عنتر 2002 ) ومنذ ما يقارب من عق دين م ن ال زمن أص بح موض وع إدارة الن اس ف ي ص دارة المواض يع الت ي ت م إيالؤھ ا اھتمام ا كبي را وذل ك نظ را لم ا تقدم ه الموارد البشرية من إسھامات في زيادة فعالية األداء المؤسسي إضافة إل ي تأثر المؤس سات بالعولم ة وم ا تب ع ذل ك م ن اھتم ام بمف اھيم تتعل ق ب الميزة التناف سية والمرون ة وس رعة االس تجابة والج ودة وم ن ث م اس تدعى األمر جعل الموارد البشرية في مقدمة األولويات ) Golding 2004) Nicky. 13

وبن اء علي ه ظھ ر م صطلح الم وارد الب شرية ال ذي ي شير إل ي " جمي ع األفراد العاملين بالمؤسسة بما في ذلك المديرين في جميع مستويات القي ادة واإلداريين والفنيين واألفراد العاملين الدائمين وغير الدائمين " (عب دالباري 2003) كم ا أن " الم وارد الب شرية تع د الدعام ة الحقيقي ة لتحقيق أھداف المؤسسة فھي مصدر الفكر والتط وير وھ ي الق ادرة عل ى ت شغيل وتوظي ف الم وارد المادي ة المتاح ة للمؤس سة (ال سلمي 2001) إضافة إلي أن االستفادة م ن ق درات وطاق ات الم وارد الب شرية يع د الم صدر الحقيق ي لتمي ز المؤس سات وق درتھا عل ي تحقي ق اإلنج ازات غي ر التقليدية( eddision1993.(tony ومع أھمية الموارد البشرية إال أنه ال يمك ن أن تق وم ب دروھا إال ف ي ظل وجود إدارة واعية تعرف كيف توظف العن صر الك فء وتح افظ علي ه وتعم ل عل ي زي ادة كفاءت ه وفعاليت ه باعتم اد "سياس ات إداري ة جدي دة ف ي اجتذاب الكفاءات البشرية والحفاظ عليھا وتحفيزھ ا وتطويرھ ا لم ا ف ي ذلك من مردود على أداء المؤسسة (الغامدي 2002 ) وھو ما يشير إ ىل أن إدارة الم وارد الب شرية ل م تع د وظيفتھ ا إنج از المع امالت اليومي ة وحف ظ ال سجالت (ش ئون الم وظفين ( ب ل أص بح دورھ ا فع اال ف ي تحقي ق إستراتيجية وأھداف المؤسسة بعام( من صور 2008) وم ن ث م ف إن ذل ك ي شير إل ي ال دور الجدي د إلدارة الم وارد الب شرية فيم ا يتعل ق ب الربط ب ين األھ داف واالس تراتيجيات العام ة للمؤس سة م ن جھ ة وسياس ات إدارة مواردھا البشرية التي تخ دم تحقي ق تل ك االس تراتيجيات واألھ داف م ن جھ ة أخرى. 14

ويمكن القول أن سياس ات إدارة الم وارد الب شرية ال تعن ي فق ط م ا يتعل ق بوضع القواعد واألسس الالزمة إلدارة الموارد البشرية إنما تعني ص ياغة سياسات رئي سية تتعل ق بوض ع رؤي ة ورس الة وأھ داف واس تراتيجيات إدارة الم وارد الب شرية ث م وض ع ال سياسات الفرعي ة المرتبط ة بمج االت إدارة الموارد البشرية (التخطيط للموارد البشرية وتوظيفھا وت دريبھا وتق ويم أدائھا) وفي ھذا الصدد فإن األم ر ي ستدعي وج ود إدارة فعال ة ت ضع تل ك ال سياسات وتنف ذھا وتح سن االس تفادة م ن المواھ ب والق درات والطاق ات المبدعة وتعمل علي تحقيق والء الموارد البشرية العاملة لمؤسستھم. وم ن ث م ف إن إدارة الم وارد الب شرية بوص فھا وح دة تنظيمي ة تمارس دورا في صياغة وتنفيذ سياسات إدارة الموارد الب شرية بالمؤس سة علي اعتب ار أن ھ ذه الوح دة عل ي عل م بم صالح واتجاھ ات الم وارد الب شرية العاملة بالمؤسسة كم ا أن ل ديھا نظ رة ومعرف ة ب التغيرات الت ي تح دث ف ي البيئ ة الخارجي ة وتأثيراتھ ا عل ى سياس ات إدارة الم وارد الب شرية(جم ال 1996) إض افة إل ي دور تل ك الوح دة ف ي ن شر ال سياسات المتعلق ة ب إدارة الموارد البشرية بالمؤسسة والمتعاملة معھا بحيث تكون معلن ه وواض حة لديھم بما يؤدي إلي االلتزام بتطبيقھا. ونظرا لتأثير التغيرات التي تحدث في البيئتين الداخلية والخارجية علي المؤسسات التعليمية بعامة وسياسات إدارة الموارد البشرية فيھ ا بخاص ة تبدو أھمية تطوير سياسات إلدارة الموارد البشرية بحيث ال ت ستجيب فق ط لتلك التغيرات إنما تقود زمام المبادرة من خالل توقع تلك التغيرات ورس م مالم ح م ستقبل سياس ات إدارة الم وارد الب شرية وم ن ث م تحقي ق ذل ك المستقبل. 15

وفي ظل تلك التغيرات في البيئتين الداخلي ة والخارجي ة للمؤس سات فإن ه يصعب تصور نشاط أي مؤسسة دون أن تحتوي على كلمة " إستراتيجية " Kluyve2000) ) Cornelis.A de ول ذلك يعتب ر م دخل اإلدارة اإلس تراتيجية وس يلة مناس بة لتج اوز ال صعوبات ومواجھ ة التح ديات وتحقي ق أھ داف المستقبل ومالمحه نظرا لدوره في االھتمام بدراسة وتحليل وتقييم البيئت ين الداخلي ة والخارجي ة(ف ؤاد 1999 ) حي ث إن اإلدارة إس تراتيجية ت ضمن للمؤسسة القدرة على التكيف مع المتغيرات التي تحدث ف ي البيئت ين الداخلي ة والخارجي ة بحي ث ي صبح باإلمك ان ال تحكم ف ي الم ستقبل بفعالي ة ب دال م ن القيام بتصرفات تشكل ردود أفعال لما يحصل(الغامدي 2002 ). وفي ھذا الصدد فإن اإلدارة اإلستراتيجية للموارد الب شرية تع د م دخال أو إط ارا ل صنع الق رارات اإلس تراتيجية ب شأن الم وارد الب شرية العامل ة ل دى المؤس سة عل ي الم ستويات التنظيمي ة كاف ة حي ث تتوج ه اإلدارة اإلستراتيجية تحت مظلة اإلستراتيجية العامة للمؤس سة التعليمي ة لتھيئ ة ميزة تنافسية لمؤسسة والمحافظة عليھا وھي بذلك تع د تعبي را ع ن االتج اه الع ام للمؤس سة لبل وغ أھ دافھا اإلس تراتيجية طويل ة األج ل م ن خ الل مواردھ ا الب شرية(ال سلمي 2001 ) كم ا أن أي تط وير أو اس تراتيجيات تتبناھا المؤسسة التعليمية تظل ناقصة ف ي ظ ل إھم ال الم وارد الب شرية الت ي تعد من أھم مواردھا. ونظرا ألن اإلدارة اإلستراتيجية ترتبط بالمستقبل ال ذي ال يمك ن النظ ر إلي ه بمع زل ع ن المتغي رات ال سياسية واالجتماعي ة واالقت صادية والثقافي ة والتكنولوجي ة والت شريعية ف ان اإلدارة اإلس تراتيجية تعم ل عل ي تكي ف المؤسسة مع تلك المتغيرات استغالال للفرص وتجنب ا للمخ اطر واس تفادة من نقاط القوة وتجنبا وتقليال من نقاط الضعف ف ي البيئ ة الداخلي ة ول ذلك ف إن اإلدارة اإلس تراتيجية تع د م دخال إداري ا ي رتبط برس م ص ورة م ستقبل المؤس سة التعليمي ة ذل ك الم ستقبل ال ذي ي شوبه الكثي ر م ن الغم وض ويتعرض لكثير من التغيرات والتحوالت التي ق د ي تم التعام ل معھ ا بايجابي ة 16

في ظل دراس تھا والتنب ؤ بممارس تھا وتأثيراتھ ا ب دال م ن أن تك ون خ ارج نطاق السيطرة حيث قد تتسبب في تغيير مسار عم ل المؤس سة التعليمي ة ول ذلك ف إن م دخل اإلدارة اإلس تراتيجية يع د أنج ح الم داخل اإلداري ة ف ي التعامل مع ذلك المستقبل ومن ثم العم ل عل ي تحقيق ه م ن خ الل محاول ة المواءم ة ب ين الف رص المتاح ة وتجن ب المخ اطر المتوقع ة واالس تفادة م ن نقاط القوة وتالشي نقاط الضعف. وف ي ھ ذا ال صدد ينظ ر إل ي اإلدارة اإلس تراتيجية للم وارد الب شرية باعتبارھا عملية اتخ اذ الق رارات المتعلق ة بوظ ائف إدارة الم وارد الب شرية الت ي تعم ل عل ي تحقي ق تكي ف إدارة الم وارد الب شرية م ع الظ روف البيئي ة المحيط ة وعل ي ت دعيم اس تراتيجيات المؤس سة وتحقي ق أھ دافھا اإلس تراتيجية(خط اب 1999 ) كم ا أن اإلدارة اإلس تراتيجية تعتب ر وس يلة لتحقي ق التكام ل ب ين سياس ات إدارة الم وارد الب شرية واإلس تراتيجية العام ة للمؤسسة( 2003 (Lunda Gratton. ونظ را ألھمي ة اإلدارة اإلس تراتيجية فق د أوص ت التق ارير الرس مية بتبني تطبيقھا في وزارة التربية والتعليم بسلطنة عم ان الت ي تعتب ر الجھ از اإلداري الم سئول ع ن إدارة مرحل ة التعل يم قب ل الج امعي ونظ را ألھمي ة الموارد البشرية بوزارة التربية والتعليم بسلطنة عمان وب النظر إل ي أع داد الع املين ب الوزارة عل ي م ستوياتھم العلمي ة والوظيفي ة كاف ة يت ضح أنھ م بحاج ة ماس ة إل ى إدارة تت ولى ش ؤونھم وت ضع ال سياسات المتعلق ة بح سن توزي ع المت وافرين م نھم والتخط يط للح صول عل ى م وارد ب شرية إض افة للعمل لدى ال وزارة وم ن ث م ت وظيفھم وت دريبھم وتق ويم أدائھ م والتعام ل معھم باعتب ارھم م وردا مھم ا يع ول علي ه إح داث التغي ر المن شود وتحقي ق أھداف ال وزارة وم ن ث م " العم ل عل ى تنفي ذ التوج ه الع ام ب وزارة التربي ة والتعليم حول أھمية االستغالل األمث ل للم وارد الب شرية وإع ادة النظ ر ف ي توزيعھا(دليل عمل اإلدارة المدرسية 2009). 17

ورغم أھمية إدارة الم وارد الب شرية واھتم ام وزارة التربي ة والتعل يم ب سلطنة عم ان بھ ا إال أن ھن اك حاج ة لوض ع سياس ات جدي دة تتف ق م ع المتغيرات البيئية الداخلية الت ي تح دث ف ي ال وزارة واس تغالل م ا فيھ ا م ن نقاط قوة وتجنب نقاط الضعف إضافة إلي دراسة البيئة الخارجة لمعرف ة م ا تف رزه م ن ف رص يمك ن اس تغاللھا وم ن تھدي دات للعم ل عل ى تالف ي تأثيرھ ا وتتناس ب تل ك ال سياسات م ع األدوار الم ستقبلية المتغي رة والمتجددة للموارد البشرية كما أن ھناك حاجة إلي تجميع جھود القطاعات المختلفة في الوزارة لتولي مھام سياسات إدارة الموارد البشرية. ويعتب ر التخط يط اإلس تراتيجي مرحل ة أساس ية ومھم ة م ن مراح ل العملي ة اإلداري ة كون ه يمث ل أس لوبا "ف ي التفكي ر والمفاض لة ب ين أس اليب وط رق العم ل الختي ار أف ضل الب دائل مالئم ة م ع اإلمكان ات المتاح ة م ن ناحي ة وطبيعة األھداف المرغوب تحقيقھا من ناحية أخرى وذلك في عالم أص بح أصغر م ن حجم ه الجغراف ي ب سبب ث ورة المعلوم ات واالت صاالت والتط ور التكنولوجي والمعرفي أو ما يسمى بظاھرة العولمة وعصر اإلنترنت إذ أن رياح التغيير بم ا تحمل ه م ن متغي رات متنوع ة بات ت تط ال ك ل أطراف ه ب ال ريب(حامد 1994 ). وعمان بطبيعة الحال ھ و ج زء م ن ھ ذا الع الم ال ذي يتع رض لك ل ص نوف التغيير والتأثير بحكم انتھاجه لسياسة االنفتاح التي يؤمن بھا ويتبناھ ا وتق وم كاف ة القطاع ات المختلف ة عل ى تطبيقھ ا وخ صوصا األجھ زة الحكومي ة العمانية والتي تلعب دورا حيويا في عملية التنمية الشاملة حي ث تق وم ھ ذه األجھ زة بتق ديم خ دمات عام ة ف ي مختل ف المج االت.ولك ي ت ستطيع ھ ذه األجھزة القيام بتأدية دورھا بفعالي ة وكف اءة ال ب د لھ ا م ن مواكب ة التط ورات والمتغيرات البيئية المختلفة األمر الذي يحتم عليھ ا اس تخدام أدوات وآلي ات التخطيط اإلستراتيجي من منطلق دورھا الريادي في المجتم ع ال ذي تتفاع ل معه باستمرار.ومن ھنا تأتي ھذه الدراسة محاولة للتعرف على واقع فاعلي ة أداء تخط يط الم وارد الب شرية ف ي ظ ل التخط يط االس تراتيجي ف ي النظ ام التربوي بسلطنة عمان وإلقاء الضوء على أبرز الحلول التي من الممكن أن تسھم في التخفيف من اآلثار السلبية لذلك الواقع. 18

ثحبملا لولأا طيطختلا: يجيتارتسلإا دراوملل ةيرشبلا موھفم طيطختلا يجيتارتسلإا دراوملل ةيرشبلا نإ ةجرد مدقتلا يداصتقلاا يعامتجلااو لدعمو ىوتسمو روطتلا يف ىو قلا يلا تلابو ة جتنملا تايوتس م ةش يعملا د متعت ة جردب ةر يبك ى لع مادخت سلاا ينلاقعلا ىوقلل ةيرشبلا نأ ثيح لماعلا امك وھ فورعم و ھ د حأ ر صانع جاتنلإا وھو رصنعلا مكاحلا هنودبو لا موقت ةيلمع ةيأ جاتنإ وھو يف اذ ھ فلتخي ن ع يقا ب ر صانع جا تنلإا ا مم ه لعجي ردص ملا ي ساسلأا ي ف ة ميقلل تاعمتجملا.ةيرشبلا ىلعو اذھ سا سلأا نإ ف فاد ھأ ة يأ ةس سؤم ءاو س ت ناك ةد حو ة يجاتنإ وأ ةيمدخ نع ققحت قيرط دوھجلا ةلوذبملا نم لبق دراو ملا ةيرش بلا ة حاتملا ا ھل يلا تلابو دد جتي رود دراو ملا هذ ھ ةيرش بلا تاسايس لاو دد جتيو رود دراوملا ةيرشبلا ايلمع لخاد ةسسؤملا امب :يلي ةدعاس م.1 ةرادلإا ا يلعلا ي ف ةس سؤملا ي ف د يدحت تاسايس لا ة طبترملا ةيرشبلا دراوملاب يفو قيقحت لماكتلا نيب ططخ ةسسؤملا ا ميف ق لعتي دراوملاب.ةيرشبلا ةدعاس م.2 ةرادلإا ة يذيفنتلا ي ف ق يبطت تاسايس لا ة صاخلا دراوملا ب ةيرشبلا قيرط نع عضو ماظن تامولعم لماكتم نع دراوملا.ةيرشبلا مييقت.3 تاسايسلا ةعبتملا ةصاخلاو دراوملاب.ةيرشبلا فرعتلا.4 ىلع لكاشملا ديدحتو اھعقاوم.اھتعيبطو قلخ.5 يعولا عفادلاو ىدل دارفلأا ديكأتلاو ىلع مھرود ي ف حا جن و منو.ةسسؤملا.6 نإ ةرادإ دراو ملا ةيرش بلا ي ھ ةلس لس تارار قلا ة صاخلا تا قلاعلاب ةيفيظولا ةرثؤملا ةيلعاف يف ةمظنملا نيلماعلاو.(George, & John, 1991)اھيف 19

وھي العملية الخاصة باستقطاب األفراد وتطويرھم والمحافظة عليھم ف ي إطار تحقيق أھداف المؤسسة وتحقيق أھدافھم. يعرف تخطيط البشرية بأنه عملي ة التنب ؤ بع دد ونوعي ة الع املين الالزم ة للعمل وم دى إمكاني ة تلبي ة ھ ذه الحاج ة ف ي المك ان والوق ت المناس بين لتأمين تنفيذ المھام الموكلة للجھاز بكفاءة وفعالية(القريوتي 1990 ) من خالل ما تقدم يمكن القول أن التخطيط للمواردالبشرية العاملة يتم ف ي ضوء االعتبارات التالية: 1. القيام بعملية التنبؤ لتحديد التوقعات الخاص ة باحتياج ات المؤس سة م ن الموارد البشرية في فترة م ستقبلية مح ددة وھ ذا يتطل ب جم ع بيان ات ومعلومات دقيقة عن حجم العمل الماضي والحاضر والمستقبلي. 2. التخط يط للم وارد الب شرية عملي ة م ستمرة انطالق ا م ن اس تمرارية التخط يط ال شامل للمؤس سة وھ ذه االس تمرارية ض رورية م ن أج ل مواجھة الظروف المتغيرة التي تمر بھا المؤسسة. 3. ض رورة إدراك حقيق ة أن التخط يط للم وارد الب شرية ف ي المؤس سة ال يعن ي بال ضرورة زي ادة ف ي اس تخدام الم وارد الب شرية ب ل ق د يب ين التخطيط أن ھناك فائضا يجب االستغناء عنه 20

مراحل التخطيط للقوى العاملة: يمر تخطيط الموارد البشرية العاملة في ثالث مراحل وھي: 1.تحلي ل ع بء العم ل وھ و كمي ة العم ل المطل وب إنجازھ ا ض من مواصفات وشروط معينة خالل فترة زمنية محددة ويتم التحديد عامة في ضوء حجم الخدمات. 2.تحليل قوة العمل الحالية والمستقبلية وذلك لمعرفة مدى إمكاناتھ ا م ن حيث عدد ساعات العمل الفعلية المتاحة التي يمكن أن تعملھا وكفاءتھا أيضا من أجل معرفة ھل بإمكانھا تنفيذ عبء العمل أم ال. 3.بعد القيام بالمرحلتين السابقتين نصل إلى إحدى النتائج التالية: - عبء العمل الحالي والمرتقب أكبر من إمكانات الموارد البشرية الحالية والمرتقبة وھنا المؤسسة بحاجة لموارد بشرية في المستقبل. - عبء العمل الحالي والمرتقب أقل من إمكانات الموارد الب شرية الحالية والمرتقبة وھنا المؤسسة لديھا فائض في الموارد البشرية عل ى إيجاد حل مناسب. - عبء العمل الحالي والمرتقب يعادل إمكانات الموارد البشرية الحالية والمرتقبة وھنا المنظمة ليست بحاجة لموارد بشرية عاملة ول يس ل ديھا فائض (عقيلي 1993 ). تخطيط القوى البشرية على المستوى الكلي: إن دورة تخط يط الم وارد الب شرية عل ى الم ستوى الكل ي يت ضمن رس م م سار علم ي واض ح ومح دد ي ساعد ف ي اختي ار ال سياسات ال ضرورية للتدخل في سوق العمل لخلق نوع من التوازن ب ين الع رض والطل ب ف ي ذلك السوق ألن عدم التوازن المذكور بين العرض والطلب على الموارد البشرية قد يؤدي إلى بطء النمو االقتصادي وزيادة البطالة وخل ق ن وع م ن ع دم الم ساواة ف ي التعبئ ة االقت صادية واالجتماعي ة ال شاملة (مخامرة 1986 ). 21

أساليب تخطيط الموارد البشرية على المستوى الكلي: يت ضمن تخط يط الم وارد الب شرية عل ى الم ستوى الكل ي أس اليب مختلف ة تتناول اتخاذ القرارات ورسم الخطط على المستوى العام للدولة ويعتب ر ذلك ع ادة ج زءا م ن م سؤولية الھيئ ة المركزي ة الم سؤولة ع ن التخط يط االقتصادي واالجتماعي والتعليمي في تلك الدولة. ومن أھم األساليب المستخدمة في تخطيط الموارد البشرية على المستوى الكلي ما يلي: 1 -أسلوب التنبؤ بالوارد البشرية: يقوم ھ ذا األس لوب عل ى أس اس التنب ؤ باحتياج ات االقت صاد ال وطني م ن الموارد البشرية لتحقيق ھدف اقتصادي معين وخالل فترة زمنية معين ة وعلى أساس ھذه التنبؤات يتم تخطيط القطاع التعليم ي والت دريبي بحي ث يستطيع تزويد االقتصاد الوطني بما يحتاج ه م ن الم وارد الب شرية خ الل فترة الخطة حتى يمكن تحقيق الھدف االقتصادي المطلوب ويمك ن تق دير احتياجات الدولة من الم وارد الب شرية م ن خ الل الع رض والطل ب ف إذا تساوت توقع ات الع رض م ع توقع ات الطل ب م ن الم وارد الب شرية ف إن ذلك يشير إلى حالة توازن م ستقبلية ف ي س وق العم ل وھ ذا ي دل عل ى أن عرض الموارد البشرية يتجاوب بشكل مرضي مع مؤشرات الطلب. أما إذا كان العرض أكثر من الطل ب عل ى الق وى العامل ة فھ ذا ي شير إل ى بطالة متوقعة في سوق العمل وھذه البطالة أما شاملة لكل الفئات والمھن في سوق العمل أو بطالة ھيكلية مرتبطة بعرض زائد من فئ ة معين ة م ن القوى العاملة. أما إذا زاد الطلب من الموارد البشرية ف ي س نوات الخط ة عل ى الع رض بھا فإن ھذه المشكلة تواجه اتخاذ القرارات المتعلقة بما يلي: - زي ادة االس تثمار ف ي الم وارد الب شرية ع ن طري ق زي ادة مخص صات ميزاني ة التعل يم الق ادرة عل ى زي ادة الع رض م ن الفئ ات المطلوب ة ل سوق العمل في سنوات الخطة. -االعتم اد عل ى العمال ة الواف دة وخاص ة ف ي األج ل الق صير م ع ك ل م ا يصاحب ذلك من مشكالت اقتصادية واجتماعية وسياسة (1980 Kniesner,.(Fleisher & 22

2 -أسلوب العائد على االستثمار في الموارد البشرية: ي ستخدم ھ ذا األس لوب ف ي تخط يط الم وارد الب شرية كمؤش ر عل ى م دى جدوى االستثمار في الموارد البشرية) بكل الفئات أو فئة معين ة (أو ع دم جدوى ذلك االستثمار وال يتضمن منھجية عمل في كيفية تحقيق أھ داف اقتصادية واجتماعية معينة يرغب المخطط بالوصول إليھا عل ى م ستوى االقتصاد الكلي. ومعدل العائد على االستثمار في الموارد البشرية ھو س عر الخ صم ال ذي تصبح بموجبه القيمة المتوقعة ل صافي ال دخل المت أتي للف رد خ الل حيات ه تساوي صفرا 3 -أسلوب الطلب االجتماعي: يت ضمن ھ ذا األس لوب ف ي تخط يط الم وارد الب شرية فك رة أساس ية ت شير بمضمونھا إلى أن التوسع في النظام التعليمي وزيادة االستثمار فيه يج ب أن يك ون موجھ ا بم ا ين سجم م ع الطل ب الف ردي واألس ري عل ى التعل يم والتن وع في ه وھ ذا يعن ي أن اتجاھ ات األف راد ومي ولھم نح و التعل يم ھ و العامل الذي يوجه االستثمارات في النظام التعليمي. 4 -أساليب أخرى في تخطيط الموارد البشرية: ھناك أساليب أخرى تساعد في القيام بالتخطيط للموارد الب شرية وخاص ة في الدول النامية.ومن ھذه األساليب: -أسلوب المقارنة بين الدول :ويشترط أن يك ون ت شابه أو تماث ل ب ين ھ ذه الدول. -أس لوب الم سح اإلح صائي للمؤس سات :ويعتم د عل ى أس اس المعلوم ات التي يمكن الحصول عليھا. 23

طيطخت ىوقلا ةيرشبلا ىلع ىوتسم :ةسسؤملا ربتعي طيطخت ةيرشبلا دراوملا ن م ر ثكأ تاطاش نلا ة يمھأ ةبس نلاب ةرادلإ ةسسؤملا نمضتي هنلأ ةباجلإا ىلع ريثك نم ةلئسلأا ةحلملا يتلاو قلعتت تابوعص لاب ي تلا ا ھھجاون ي ف ك لذ ةرادإ رص نعلا ما ھلا ن م ر صانع جاتنلإا نإ طيطخت ةيرشبلا دراوملا وھ ةيلمعلا يتلا ةسسؤملا ىعست ن م اھللاخ ىلإ لوصحلا يف تقولا بسانملا ىلع ددعلا بولطملا نم نيلماعلا نيلھؤملا نيرداقلاو ىلع ذيفنت ماھملا ةاقلملا ىلع مھقتاع ك لذو ن م ل جأ قيقحت ةسسؤملا فادھأ ر ھظتو ة يمھأ ما يق ةس سؤملا طيطختلا ب دراو ملل ةيرش بلا ن م للا خ ا م ق قحتي ن ع ك لذ ن م د ئاوف ن مو ك لت د ئاوفلا ا م (Beach, 1980):يلي. -أ دعاس ي طي طخت ةيرش بلا دراو ملا ى لع د يدحت تا جاح ةس سؤملا ن م دارفلأا ةينمز تارتفل.ةمداق نكمي-ب ةسسؤملا نم دادعتسلاا ةھجاومل تاريغتلا تارو طتلاو ي تلا ثدحت قاوسلأا يف يتلا لماعتت اھعم ايجولونكتلاك تاميلعتو نيناو قو.ةلودلا دعاسي-ج يف ريوطت رداصم لوصحلا ىلع دارفلأا يوذ تاءافكلا ة يلاعلا ةصصختملاو ةصاخو ةئف.نيريدملا لكشي-د طيطخت ةيرشبلا دراوملا اءزج ايساسأ نم طيطختلا يجيتارتسلإا ةسسؤملل ماعلا نمو مث نإف بايغ لثم اذھ طيطختلا يدؤي فعض ىلع يجيتارتسلإا طيطختلا ليلقتو هتميق لبقتسمل.ةسسؤملا 24

التالية : التخطيط عملية وتتضمن المراحل المرحلة األولى :تحليل الوضع الداخلي وتشتمل ھذه المرحلة على ما يلي: للمؤسسة: أ- تحليل المخزون الحالي للمؤسسة من الموارد البشرية وذلك عن طريق القي ام بم سح إح صائي ش امل لك ل الكف اءات الب شرية الموج ودة ف ي المؤسسة وتتضمن المعلومات التالية: - معلومات شخصية. - التعليم. - الخبرة. - اإلنجازات واإلمكانات المستقبلية. ب-تحلي ل العم ل :ويق صد ب ه الدراس ة الدقيق ة ال شاملة لك ل وواجبات ه وم سؤولياته باإلض افة إل ى المھ ارات والق درات التي يحتاجھا الفرد إلنجاز ذلك العمل بكفاءة تامة مھ ام العم ل والمعلوم ات.(Chruden Sherman, 1980) وصف العمل :وھو عبارة عن معلومات مفصلة ومكتوبة ع ن العم ل م ن حيث طبيعته خصائصه واجباته مسؤولياته ظروفه البيئية... ويعتبر وصف العمل المصدر األساسي لتحديد مع ايير اإلنج از بالن سبة للع املين والتي على أساسھا يتم تقييم اإلنجاز الحقيقي للعامل للتأكد من مدى قيامه بواجبه المطلوب. 25

وصف العامل :ويتضمن معلومات مكتوب ة ع ن م ؤھالت الف رد م ن حي ث مھاراته قدراته معلوماته صفاته قدراته الجسمية والصحية... ويعتبر امتالك الفرد لھذه المؤھالت ض روريا لقيام ه بإنج از العم ل الموك ل إلي ه بال شكل المطل وب وعل ى أس اس مع ايير اإلنج از المح دد م سبقا وتظھ ر ضرورة وجود وصف لمؤھالت العامل خالل عمليات االختيار والتعيين ويتولى مسؤولية القيام بتحليل العمل ع ادة ق سم متخ صص ف ي المؤس سة بالتع اون م ع الع املين ورؤس اء األق سام ف ي المؤس سة ويق وم ھ ذا الق سم بجمع المعلومات من مصادرھا األساسية. المرحلة الثانية :تحديد على الطلب الموارد البشرية المستقبل: في وتتضمن ھذه المرحلة تحديد حجم القوى العاملة المطلوب ة خ الل س نوات الخطة القادمة من قبل المؤسسة وھناك مجموعة من العوامل التي ت ؤثر على حجم القوى العاملة المطلوبة ومنھا: أ- عوام ل خارجي ة وت شتمل عل ى العوام ل االقت صادية واالجتماعي ة والتكنولوجية والتناف سية.وتتمي ز ھ ذه العوام ل ب صعوبة التنب ؤ بھ ا وبصعوبة التأثير عليھا. ب-عوامل داخلية داخل المؤسسة وھي تأثير قرارات المنظم ب شكل أساسي على الطلب وتعتبر خطط المؤسسة اإلستراتيجية من أھم المؤثرات فيما يتعلق بالمنتجات. 26

ثحبملا ةرادإ: يناثلا دراوملا ةيرشبلا ةيجيتارت سإ (2003,Dessler,)فر ع ةرادإ دراو ملا ةيرش بلا ا ھنأ ني ب ة قلاعلا دراو ملا ةيرش بلا فاد ھلأاو ةيجيتارت سلإا ةس سؤملل ضر غب نيسحت اھءادأ ريوطتو ةسسؤملا ةفاقث نم لجأ ةدايز اھتنورم.اھعادبإو ث يح ل ثمتت ةيجيتارت سإ ةرادإ دراو ملا ةيرش بلا بس ح يأر د يدحتب(2001 فرا علا) فاد ھأ ةيس يئر نيس حتل ة جرد ق فاوتلا ني ب دارفلأا فئاظولاو املكف ناك درفلا لمعلل امئلام نسحت هءادأ تعفتراو هتءافك ىقليو بناجلا يرشبلا ايلاح اريثك نم مامتھلاا ةرادإ نم دراوملا ةيرشبلا ثيح نإ كا نھ ا مامتھا ا سوملم نيس حتب ةدو ج ةا يح ل معلا ي ف ةبسنلاب ةأشنملا نيلماعلل نم للاخ ميدقت ةركف ةكراشملا يف لح لكاشملا ةداعإو ةلكيھ لمعلا مظن ميدقتو تآفاكم ةروطم نيسحتو ةئيب.لمعلا 2003 ي سرملا) ىر يو (أن ةيجيتارت سإ ةرادإ دراو ملا ةيرش بلا لمش ت ةطشنأ ةسارد دراوملا ةيرش بلا ا ھليلحتو ا ھطبرو تا ياغب تايجيتارت سإو ةس سؤملا ث يحب رص نعلا حبص ي يرش بلا د حأ ةحل سلأا ق يقحتل ةز يملا ةيسفانتلا نيسحتو عاضوأ ةسسؤملا.اھلامعأ جئاتنو ي ف ني ح ب يطخلا)ىر ت 2003 (أن ةيجيتارت سإ دراو ملا ةيرش بلا ي ھ تايجيتارت سلإا ة عومجم ط طخلاو ة ھجوملا ةرادلإ ر ييغتلا ي ف ما ظن دراو ملا ةيرش بلا ي تلا ل معت ميعد ت ى لع ةيجيتارت سإ ةس سؤملا ق يقحتو اھفاد ھأ ةيجيتارت سلإا ة ھجاومل تار يغتلا ي تلا ه جاوت ي ف ةس سؤملا ل ظ فورظلا ةيئيبلا.ةطيحملا 27

وتوض ح إس تراتيجية إدارة الم وارد الب شرية م ن خ الل س ت خط وات متتابعة تعتبر مخرجات كل خطوة مدخالت أساسية للخطوات التي تليھا وھذه الخطوات ھي: الخطوة األولى :بناء رؤية الموارد البشرية : توفر الرؤية توجھا لألنشطة في المؤسسات ويج ب أن ت تم إج ازة الرؤي ة من خالل فريق عمل يطرح مجموعة من األسئلة حول صياغة الرؤية. الخطوة الثانية :مسح البيئة التنظيمية :تحليل المؤشرات والمتغيرات في البيئ ة وتقويمھا ي ساعدانھا عل ى معرف ة العوام ل الت ي تھ دد تطبي ق اإلستراتيجية ومعرفة الفرص المفيدة للشركة. الخط وة الثالث ة :مراجع ة الج دارة والم وارد :مراجع ة ح االت الج دارة الداخلية للكشف عن نقاط الضعف والتعرف عل ى المھ ارات الت ي تحت اج إلى ترقية ومراجعة الموارد المادية والمجاالت األخرى. الخطوة الرابعة :اإلطالع على خطط العمل اإلستراتيجية األخرى :تكامل إستراتيجية الموارد البشرية م ع خط ط العم ل اإلس تراتيجية األخ رى م ن خالل التركيز على مجاالت النجاح مثل االستقطاب والتعي ين والت دريب والمتطلبات األخرى. الخط وة الخام سة :تحدي د األھ داف :بع د أن تك ون الم وارد مناس بة والفجوات معروفة يصبح من السھل أن نعرف أين يقف المرء وإل ى أي ن يريد أن يذھب ومعرفة اإلطار الزمني لكل ھدف. الخطوة السادسة :تكامل الخطط التنفيذية :بعد معرفة كل ما يجب إنجازه يجب صياغة الخطط التنفيذية للموارد البشرية (تشاندا وكابرا 2002 ) وق د رك زت (2003 others, (Fisher, & عل ى أھمي ة وض ع إس تراتيجية إلدارة الم وارد الب شرية ورف ع كفاءتھ ا وتح سين ممارس تھا بحيث تتفق مع اإلستراتيجية الموضوعة وھذا يتضمن تفاص يل وظ ائف إدارة الم وارد الب شرية المتمثل ة بوظيف ة تخط يط الم وارد الب شرية التنب ؤ بالطلب عن الم وارد الب شرية وع رض الم وارد الب شرية الم اھرة وغي را لم اھرة ووض ع الب رامج للتعام ل م ع ال نقص أو الف ائض ف ي الم وارد البشرية. 28

امأو ةفيظولا ةيناثلا يھف ليلحتلا يفيظولا نمضتملا عمج تانايبلا ةقلعتملا ن م فئا ظولاب ع يمج ا ھيحاون ا مأو ة فيظولا ة ثلاثلا ي ھف ث حبلا ن ع دراو ملا ةيرش بلا ةب سانملا ة يلخادلا اھرداص مو ة يجراخلاو ما يقلاو تا ناحتماب ةيس فانت ني ب نيمد قتملا ءار جإو تلابا قملا ي بطلا ص حفلاو اھريغو نم ة فيظولاو. تاءارجلإا ة عبارلا ي ھ ريو طت دراو ملا ةيرش بلا ةنمضتملاو تاجايتحا مييقت ةمظنملا نم بيردتلا مييقتو جئاتن بيردتلا امأو ةفيظولا ةسماخلا يھف مييقت نيفظوملا ءادأ مي يقتو كولس لا يفيظو لا هتمءاومو عم ةيجيتارتسإ ةس سؤملا مي يقتو ءادلأا يفيظو لا فاد ھلأا ع م ةعوضوملا امأ ةفيظولا ةسداسلا يھ ريوطت ماظن تاضيوعتلا نيفظوملل يف لثمتملاو عضو ماظن تآفاكملل بتاورلاو ءا نب ى لع مي يقت ءادلأا ا مك نأ ةفيظولا ةعباس لا ي ھ زفاو ح ل يعفت نيفظو ملا ن م للا خ ط بر ر جلأا ءادلأاب يلعفلا ميمصتو زفاو حلا ة يعامجلا ة يدرفلاو ة فيظولا ا مأ ة نماثلا يھف ةرادإ ةحصلا ةملاسلاو ةماعلا ة لثمتملاو ي ف ع ضو جمار بلا ةيحص لا ةملاس لاو ة ماعلا ة ئيھتو نا كم ل معلا ب سانملا يذ لا نمض ي طور ش ةحصلا ةملاسلاو.نيلماعلل ا مأو ة فيظولا ةع ساتلا ةر يخلأا ي ھف لمش ت ةرادإ تا قلاع نيلما علا ضوا فتلاو ن م يعا مجلا ث يح ضوا فتلا ع م تادا حتلاا ة يلامعلا تاميظنتلاو ة ينھملا ل حو لكاش ملا ةغاي صو ة يلامعلا دو قعلا ة جلاعمو ملاظملا نيسحتو تاقلاعلا نيب ةداعو نيلماعلا ام لمتشت ةيجيتارتسإ ةرادإ دراوملا ةيرشبلا ىلع تاوطخلا ثلاثلا.(1998 ساطغ): ةيلاتلا 29

1.وضع إستراتيجية الم وارد الب شرية :تعتب ر عملي ة وض ع إس تراتيجية إلدارة الم وارد الب شرية ف ي المؤس سة ج زءا رئي سيا م ن التخط يط اإلستراتيجي للمؤسسة يتعلق بتوفير احتياجات المؤسسة م ن الم وارد البشرية وتطوير ھذه الموارد وتدريبھا وتحفيزھا ورفع إنتاجيتھا. 2.تنفيذ إستراتيجية إدارة الموارد الب شرية :ي تم تنفي ذ خالل مديري ال دوائر ح سب الھيك ل التنظيم ي لك ل ھ ذا التنفي ذ ح سب اإلس تراتيجية الموض وعة ض من مسبقا. اإلس تراتيجية م ن مؤس سة وأن ي تم المع ايير المح ددة 3.رقاب ة إس تراتيجية إدارة الم وارد الب شرية وتقييمھ ا :عل ى الق ائمين بوض ع إس تراتيجية إدارة الم وارد الب شرية ف ي المن شأة مراقب ة الخط ة اإلس تراتيجية ومتابع ة تطبيقھ ا م ن أج ل معرف ة م دى تنفي ذ ھ ذه اإلس تراتيجية ومعرف ة االنحراف ات واالختالف ات عم ا ھ و مخط ط ف ي إدارة الم وارد الب شرية وذل ك م ن أج ل م ساءلة الم سؤولين ع ن ھ ذه االنحرافات ويمكن استعراض مكونات إستراتيجية إدارة الموارد البشرية كما يلي: 1 -تحليل الوظائف: يعرف نشاط تحليل الوظائف أنه العملية النظامية لجمع المعلومات وإص دار الحك م بأھمي ة تل ك المعلوم ات وارتباطھ ا بطبيع ة العم ل أو الوظيف ة حي ث يت ضمن تحلي ل الوظ ائف ن شاطين أساس يين ھم ا الوص ف ال وظيفي والمواص فات الوظيفي ة حي ث ي شتمل الوص ف ال وظيفي الواجب ات والمسؤوليات الخاصة بالعمل وعالقته باألعمال األخرى.وأم ا المواص فات الوظيفية فتشمل المؤھالت المطلوبة في ال شخص المرش ح إلش غال الوظيف ة من خبرات ومھارات وقدرات وسلوكيات (الھيتي 2000 ). 30

وتت ضمن بطاق ة الوص ف ال وظيفي بيان ات عام ة :بحي ث ت شمل الم سمى الوظيفي وموقعھا على الھيكل التنظيمي ورمزھا وتت ضمن ك ذلك الوص ف العام بحيث يشمل النشاط العام للوظيفة.والقوانين واألنظمة والتعليمات التي ت ؤدي بموجبھ ا الواجب ات ونط اق إش راف الوظيف ة والجھ ات الت ي ينبغ ي االت صال بھ ا الداخلي ة والخارجي ة باإلض افة إل ى ص عوبات الوظيف ة كم ا تتضمن بطاقة الوصف الوظيفي الواجبات والمسؤوليات التي يقوم بھا شاغل الوظيفة وتشمل أيضا مواصفات شاغل الوظيفة من حيث التعل يم والخب رة والتدريب والمعارف والمھارات والقدرات(أبو شيخة 2000). 2 -تخطيط الموارد البشرية: يعرف تخطيط الموارد الب شرية أن ه عملي ة رب ط االحتياج ات الم ستقبلية م ع الع رض المحتم ل للم وارد الب شرية أخ ذا بع ين االعتب ار الوض ع الح الي والتوجھات اإلستراتيجية للمؤسسة المعنية( 1999 Robbins,.(Decenzo, & ويعتبر تخطيط الموارد البشرية من أحد مداخل عملية التخطيط اإلستراتيجي على مستوى اإلدارة العليا وأن تخط يط الم وارد الب شرية ق د يج ذب اھتم ام المؤسسة إلى الحاجة إل ى التغيي ر ويخ دم كمرش د لألن شطة المتعلق ة ب إدارة الموارد البشرية (المرسي 2003 ) وينطوي تخطيط الموارد البشرية على عدة خطوات ھي: 1 -تحليل أھداف المؤسسة: تشتمل ھذه الخطوة على دراسة أھداف المؤسسة وتفھمھا حيث أن تخط يط الم وارد الب شرية ج زء ال يتج زأ م ن التخط يط اإلس تراتيجي للمؤس سة وال يمك ن إلدارة الم وارد الب شرية أن ت ضع خطتھ ا الخاص ة ب الموارد الب شرية بمعزل عن أھداف المؤسسة اإلستراتيجية حيث يتم تفھ م تل ك األھ داف ف ي ضوء البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة (درة والصباغ 1986). 31

ليلحت-2 :بلطلا مت يو ريد قت تا جايتحلاا ن م دراو ملا ةيرش بلا ةيلبقتس ملا د عب ة يلمع ل يلحت اھفصوو فئاظولا ثيح ددحتت عاونأ فئاظولا لامعلأاو اھدادعأو وبأ 2000 ةخيش ( ) ثيح دجوت قرط ةدع ليلحتل ةرد): بلطلا غابصلاو (1986 -أ قرطلا ةيمكلا لمشتو ام يلي : ليلحت.1 ءبع لمعلا ليلحت.2 ةوق لمعلا ةلسلس.3 فوكرام قرطلا-ب ةيفصولا لمشتو ام ؤبنتلا:يلي تاھاجتلااب طئارخ.4 للاحلإا بلط.5 تادحولا ةيرادلإا متيسو لوانت هذھ قرطلا لكشب رصتخم امك :يلي -أ قرطلا ةيمكلا : ليلحت-1 ءبع :لمعلا قفتي ءاربخ ةرادلإا ىلع نأ ليلحت ءبع ل معلا ي ف ةس سؤم ة نيعم أد بي ن م للاخ لدعم ديدحت مجح لمعلا عقوتملا للاخ ةرتفلا ةمداقلا ر بعيو ن ع اذ ھ لدعملا لمعلا جئاتنب املكو ناك ديدحتلا اقيقد انكمت نم لصوتلا ىلإ ديدحت م جح ةيلبقتس ملا ةيرش بلا دراو ملا لكش ب قدأ مت يو ك لذ ن م للا خ ة مجرت ل معلا ع قوتملا ى لإ جما نرب ل مع ري س دد حي لا معلأا ي ف ع يمج ماس قلأا ةس سؤملاب ث يح نأ ةر كفلا ةي ساسلأا ءارو هذ ھ ة قيرطلا ة باجلإا ي ھ ن ع نيلاؤ س ا م: ا مھ ة يمك ل معلا يلا مجلإا بو لطملا هذ يفنت ا مو ل معلا يذ لا عيطتسي نأ موقي هب درفلا ملاسلا).(2002 شوحرحو 32

ليلحت ةوق لمعلا : 2 - نإ ماقرلأا يتلا مت ي ل صوتلا ا ھيلإ ن م للا خ ل يلحت ءب ع ل معلا لا د ب ن م اھتنراقم ام عم وھ رفوتم دنع ةس سؤملا ا يلاح ن م نيلما علا ا ھحرط م ث ن م دد علا يلا مجلإا يذ لا انل صوت ةط ساوب ه يلإ ل يلحت ءب ع ل معلا ملاس لا) ثيح(2002 شوحرحو طبتري ل يلحت ةو ق نيتلكش مب ل معلا نيتي ساسأ ا مھ بايغلا نارودو لمعلا ةرد).(1986 غابصلاو ةلسلس-3 :فوكرام موقت هذھ ةقيرطلا ىلع ةسارد تاريغتلا اھرابتعاب ةكرح نم ةلاح ةنيعم يف نمز نيعم ىلع ةلاح ىرخأ نم ن مز ق حلا ث يح ن كمي ة سارد تا كرحت دراو ملا ةيرش بلا ن م ة فيظو ىر خلأ ن مو مس ق ر خلأ ن مو ىوتس م.(2003 يفريصلا)رخلأ ؤبنتلا-4 :تاھاجتلااب مدختست هذھ ةقيرطلا ؤبنتلل تاجايتحلااب ن م دراو ملا ةيرش بلا ني ب نير يغتم امھدحأ طبتري ددعب نيلماعلا رخلآاو طبتري مجحب جاتنلإا وأ تاعيبملا هذھو ة طبارلا ىمس ت اراد حنا ث يح نو كي لد عم جا تنلإا ار يغتم لاقتس م دد عو نيلماعلا اريغتم اعبات ةرد).(1986 غابصلاو -ب قرطلا ةيفصولا : طئارخ-1 :للاحلإا دصقيو اھب ريدقت ددع دارفلأا نيذلا نوكرتيس ةفيظولا ةفصب ةتقؤم وأ ةمئاد للاخ ةرتفلا يتلا يرجي طيطختلا ا ھل مت يو اذ ھ ريد قتلا ن م للا خ ة سارد كر تلا ت قؤملا با يغلاب ق لعتملاو تازا جلإاو تارا علإاو كر تلاو مئاد لا ق لعتملا لص فلاب ةلاقت سلااو ة يقرتلاو ل قنلاو ز جعلاو ةبا صلإاو ةا فولاو دعاقتلاو ردقبو(1997 يملسلا) ام انديفت هذھ ةقيرطلا يف صيخشت دارفلأا نيذلا نكمي مھتيقرت ايلاح لاإ اھنأ اھمكحي اھريسيو لمعلا يصخشلا ملاسلا).(2002 شوحرحو 33

بلط-2 تادحولا ةيرادلإا ز كترت هذ ھ ة قيرطلا ى لع سا سأ ة فرعم ءا سؤر تاد حولا ة يرادلإا ما ھملل ةبولطملا مھنم يلاتلابو د يدحت مھتا جايتحا ن م دراو ملا ةيرش بلا ءو ض ي ف كلت ماھملا اھذ يفنتو لابقتس م مھتفر عمو م جحب ل معلا بو لطملا ن مو ا نھ مھن كمي ة فرعم ا م اذإ نا ك ةدا يز ي ف م جح بو لطملا ل معلا ل ھو ب لطتي ةدا يز ي ف دد ع دار فلأا اذ ھو د متعي ى لع ةر بخ يرادلإا ةرد)ةيص خشلا.(1986 غابصلاو ليلحت-3 :ضرعلا بص ني ل يلحت ضر علا يلخاد لا ى لع ل يلحت نوز خم تارا ھملا ة حاتملا طامنأو نيلماعلا نارود ةكرحو رص نع ل معلا ل خاد ةس سؤملا ا مأ ل يلحت ضر علا يجرا خلا بص نيف ى لع صئاص خ ل يلحت قو س ل معلا نو كتيو(2000 ي تيھلا) نوز خم تارا ھملا ن م ة مئاق نيفظو ملا ءام سأب نييلاحلا يف ةكرشلا يوتحت ىلع تامولعم نع لك فظوم نم ث يح هم سا ه تلاحو هر معو ة يعامتجلاا ه تلاھؤمو ة يملعلا ه تاربخو ةقباس لا تارود لاو ة يبيردتلا ي تلا كرت شا تا ناحتملااو.ا ھب ي تلا ا ھزاتجا جئا تنو مي يقت ءادلأا تاونس لل ةر يخلأا تا بايغلاو تا بوقعلاو تد جو نإ ة يلباقلاو ة يقرتلل لمحتو ةيلوؤسملا تاعلطتو فظوملا هتاحومطو ملاسلا) (2000 شوحرحو :ذيفنتلا-4 نمضتيو ديدحت ضئافلا وأ زجعلا يعو نلا ي ف ةيرش بلا دراو ملا ي فو هذ ھ ةلاحلا نوكت نيلماعلا تاربخ مھليھأتو ىلعأ وأ لقأ نم بولطملا امأ ديدحت ضئافلا وأ زجعلا يمكلا يف يفو نيلماعلا هذھ ةلاحلا نوكت دادعأ نيلما علا ربكأ وأ لقا نم داد علأا ة بولطملا ث يح مت ي اذ ھ ةيرش بلا دراو ملا ة نراقمب ةبولطملا ةيرشبلا دراوملاو ةحاتملا لخاد ةسسؤملا.(1997 يملسلا) 34

متيو ديدحت رادقم للخلا هعونو هناكمو بيلاسلأاو بجاولا اھعابتإ ه جلاعل يفف زجعلا ةلاح يف ة لامعلا نو كي جلا علا ن م للا خ ءو جللا ى لإ رداص م ةديدج فيظوتلل طور ش صيصخت قا حتللاا فئا ظولاب مادخت ساو ة لامعلا ة تقؤملا ةدا يزو ةر تف ة مدخلا ةدا يزو ل معلا تاعا س نيس حتو رو جلأا زفاوحلاو بيردتلاو ةداعإو بيردتلا للا حإو ا يجولونكتلا ة لامعلا ل حم امأ يف ةلاح ضئافلا يف ةلامعلا نوكيف جلاعلا ن م للا خ ضي فخت تاعا س عيجش تو ل معلا د عاقتلا ر كبملا ضي فختو تا يلمع ف يظوتلا مادخت ساو ةلامعلا ةتقؤملا ةصيخرلا ة مدخلا ءا ھنإو ا مأ اذإ نا ك كا نھ ةدا يز ب لطلا ىلع ةعومجم نم فئا ظولا ةدا يزو ضر علا ة عومجم ي ف ىر خأ نو كيف جلاعلا نم للاخ هيجوت ضئافلا جلاعل زجعلا ملاسلا).(2002 شوحرحو ةباقرلا-5 :مييقتلاو فدھتس ت ة يلمع ة باقرلا مي يقتلا صيخش ت طا قن ةو قلا فعض لاو ي ف ة يلمع طيطخت ةيرشبلا دراوملا ديدحتو ةيلعاف ططخ دراوملا ةيرشبلا دقو مدختست ةس سؤملا ي ف مي يقتلا د حاو وأ ن م ر ثكأ رييا عملا م جح: ة يلاتلا ف يظوتلا يقيقحلا تايوتسمو ةيجاتنلإا ةققحتملا تلادعملاو قفد تل ةيقيقحلا دراو ملا ةيرشبلا نيسحتو ةبسن للا حلإا ة فلكو ل معلا جمار بلاو ث يح مت ي را يتخا رايعملا ءوض يف فادھلأا ةعوضوملا طيطختل دراوملا ةيرشبلا يتلا قتشت نم ةيجيتارتسلإا فادھلأا ةسسؤملل (2000 يتيھلا) رايتخلاا-3 :نييعتلاو يھو رايتخلاا يذلا نكمي نأ دعاسي يف ف يظوت ن م و ھ لض فلأا ةغايص ل ف يظوتو ةيجيتارت سلإا دار فلأا ي ف ةس سؤملا ر ثكلأا ة يلعاف ي ف ذ يفنت ةيجيتارتسلإا.(Miner, & Crane, 1995) د عتو ة يلمع ف يظوتلا ىد حإ م ھأ فئا ظولا ي تلا ب جي نأ ا ھزجنت ةرادإ دراوملا يف ةيرشبلا ةمظنملا ةءافكب ةيلعافو هنلأ ىلع اھساسأ ددحتي حا جن تاطاشنلا ةيفيظولا لمشتو ىرخلأا ةيلمع فيظوتلا باطقت سلاا را يتخلااو نييعتلاو ثيح دعت هذھ ةيلمعلا حاتفم ةمظنم حاجن لامعلأا ةليسولاو يتلا 35