مدى تطبيق جامعة العلوم والتكنولوجيا اليمنية لمعايير الجودة الشاملة في التخطيط الاستراتيجي وفقا للأنموذج الأوروبي (EFQM)

النسخ

1 مدى تطبيق جامعة العلوم والتكنولوجيا اليمنية لمعايير الجودة الشاملة في التخطيط االستراتيجي وفق ا لألنموذج األوروبي )EFQM( DOI: /AJQAHE اأ ستاذ اإدارة الأعمال امل ساعد بالأكادميية العربية للعلوم املالية وامل صرفية صنعاء أا.عبداهلل اأحمد نا صر ال شرميي ماج ستري اإدارة اأعمال 163

2 اأ.عبداهلل اأحمد نا صر ال شرميي مدى تطبيق جامعة العلوم والتكنولوجيا اليمنية لمعايير الجودة الشاملة في التخطيط االستراتيجي وفق ا لألنموذج األوروبي )EFQM( د.ريا ض يحيى الغيلي أا.عبداهلل اأحمد ال شرميي الملخص : هدف ت ه ذه الدرا س ة اإىل التعرف على م دى تطبيق معايري اجلودة ال شاملة وفق ا للأمنوذج الأوروبي يف التخطي ط ال سرتاتيج ي يف جامعة العلوم والتكنولوجيا اليمنية من خ لال الإجابة عن ال ش ؤوال الرئي س : م ا مدى تطبيق جامعة العلوم والتكنولوجيا اليمنية ملعايري اجلودة ال شاملة يف التخطيط ال سرتاتيجي وفقا للأمنوذج الأوروبي )EFQM( من وجهة نظر الإدارة العليا والإدارة الو سطى ولتحقيق اأهداف البحث اتبع الباحثان املنهج الو صفي التحليلي م ستخدمني درا سة احلالة وتو صل الباحثان من خلل البحث اإىل النتائج التالية: - 1 اأن هناك دورا للإدارة العليا بجامعة العلوم والتكنولوجيا يف عملية التخطيط وقد جاء ذلك بدرجة ة م ن اأف راد العينة بن سب ة )74.7 ( ومتثل هذا الدور يف بع ض اجلوانب مثل ت شكيل فرق العمل اخلا صة بالتخطيط وتدريبها وامل شاركة يف بع ض اأعمالها. - 2 اأن هن اك م شاركة حمدودة للعاملني يف عملية التخطيط ال سرتاتيجي بجامعة العلوم والتكنولوجيا وقد جاء ذلك بدرجة ة من اأفراد العينة بن سبة )63.3 (. - 3 أان هن اك تطبيق ا - ب ص ورة مقبولة - لبع ض الأ ساليب احلديثة الت ي ت ستخدم يف حتديد احتياجات العمي ل اأثن اء عملية التخطي ط بجامعة العل وم والتكنولوجيا وجاء ذلك بدرج ة ة من أافراد العينة بن سبة ( 63.0.) - 4 أان هن اك اعتمادا ب صورة مقبولة على املعلومات الدقيقة يف التخطيط بجامعة العلوم والتكنولوجيا وجاء ذلك بدرجة ة من أافراد العينة بن سبة )67.9 (. - 5 أان هناك ق صورا يف ن شر ال سرتاتيجية لكل العاملني بجامعة العلوم والتكنولوجيا وجاء ذلك بدرجة ة من أافراد العينة بن سبة )59.2 (. ويظه ر م ن خلل النتائج ب صورة عام ة ضعف وا ضح لتطبيق معايري اجلودة ال شامل ة وفقا لأمنوذج الأوروبي أاثناء عملية التخطيط. الكلمات املفتاحية : جامعة العلوم والتكنولوجيا اليمنية معايري اجلودة ال شاملة التخطيط ال سرتاتيجي الأمنوذج الأوروبي لإدارة اجلودة. EFQM 164

3 The Extent of The Application of The University of Science and Technology of Total Quality Standards in Accordance with The European Foundation Quality Management (EFQM) in The Strategic Planning Abstract This study aims to investigate the range of the application of total quality standards in accordance with the European Foundation Quality Management (EFQM) in the strategic planning of the University of Science and Technology (UST), Yemen, by answering the main question:- To what extent the total quality standards that are based on the EFQM are applied in the strategic planning from the viewpoint of UST senior management and medium management? In order to achieve the objectives of the study, the researchers adopted the descriptive analytical method by using the case study. the researchers reached the following findings: 1- The findings showed that the senior management at the university has a role in the process of planning as the respondents agreed with the rate (74.7). This role represented in some aspects such as formation of work teams for planning, training, and participating in some of their works. 2- The findings also showed that there is a limited participation of staff in the process of strategic planning at UST as the respondents agreed with the rate (63.3). 3- The findings showed that there is acceptable application for some modern methods that are used to determine the customer s needs during the process of strategic planning at UST. The respondents agreed with rate (63.0). 4- The findings investigated that there is acceptable dependence on accurate information in the strategic planning at UST. The respondents agreed with the rate (67.9). 5- The findings illustrated that there is a lack in disseminating the strategy for all staff at UST as the respondents agreed with the rate (59.2). The findings generally show that there is a clear weakness in the application of total quality standards based on the EFQM during the planning process. Keywords: University of Science and Technology (Yemen), Total quality standards, Strategic planning, The European Foundation Quality Management (EFQM). 165

4 اأ.عبداهلل اأحمد نا صر ال شرميي المقدمة ي شه د الع امل الي وم ث ورة علمي ة كربى يف جمي ع املجالت حي ث ازدادت املعرفة ب شكل هائ ل واأ صبح التناف س على أا شده بني املنظمات لأن تكون ه ي الرائدة يف جمالها والقائدة يف ال سوق.)ال سويدن 2001( وه ذا وغ ريه جع ل اأك ثر املنظمات تبحث ع ن الو سائ ل املتقدمة واملداخ ل املتع ددة لتحقيق اأهدافه ا ب أاقل التكاليف واأعلى املوا صفات. وكان ملعايري اجلودة ال شاملة احل ضور الأكرب بني تلك املداخل التي حت سن بها املنظمات ميزتها التناف سية وتزيد من معدل منوها ويعد تطبيق معايري اجلودة ال شاملة يف كل جمالت عمل املنظمة عن صر قوة ت ستطيع م ن خلل ه حتقي ق أاهدافها ب سهول ة وبالتايل فق د»اأ صبحت اجل ودة اإحدى أاه م مب ادئ الإدارة يف الوقت احلا ض ر بعك س الإدارة باملا ضي التي كانت تعتقد باأن جناح ال شركة يعن ي ت صنيع منتجات وتقدمي خدمات ب شك ل اأ س رع واأرخ ص ثم ال سع ي لت صريفها يف الأ سواق وتق دمي خدمات لتلك املنتجات بع د بيعها من اأجل ت صحي ح العي وب الظاهرة فيها ولكن اأ صبحت يف الوق ت احلا ضر هي امليزة التناف سي ة للعديد من املنظمات وعليه متثل اجلودة امليزة التناف سية الأوىل للمنظمات سواء كانت صناعية اأم خدمية«)عبد ال سيد ( و«اأ صب ح اليوم نظ ام اجلودة نظاما عامليا اأخذ به معظم دول العامل وهناك شبه اإجماع اأن إادارة اجلودة ال شاملة ستكون أاهم الأ ساليب الإدارية احلديثة اأي تطبيق اإدارة اجلودة يف جميع العمليات الإدارية وكذلك يف جميع ش ؤوون احلياة.«)اجلوبري, (. وه ذا البح ث يرك ز على تطبيقات اجلودة ال شاملة ح س ب الأمنوذج الأوربي يف التخطيط ال سرتاتيجي ال ذي يعد أاهم العمليات التي تقوم عليه املنظم ة. فالتخطيط ال سرتاتيجي املبني على املعلومات الدقيقة والأه داف الطموح ة املبنية على اأ س س ومعايري وا ضحة يحقق النتائج امل أامول ة باأ سرع وقت واأقل جهد وتكلف ة. حي ث اأ صبحت الي وم الكثري من املنظمات تع اين من ال صعوب ات والإ شكاليات الت ي ت صاحب عملية اإع داد التخطي ط ال سرتاتيج ي اأو تنفي ذه وهذا البح ث يو ضح اأن تطبي ق معايري اجل ودة ال شاملة ح سب الأمنوذج الأوربي يف التخطيط ال سرتاتيجي سي ساهم يف حل هذه الإ شكاليات وت سهيل الكثري من العقبات. مشكلة الدراسة: تتح دد م شكل ة الدرا س ة يف حاجة اجلامعات للتخطيط ال سرتاتيجي وفق معايري اجلودة ال شاملة وذلك لتلبي ة متطلبات الإعتم اد الأكادميي ومن خلل عمل الباحثني يف جامعة العل وم والتكنولوجيا فقد لحظا اهتمام قيادة اجلامعة بالتخطيط ال سرتاتيجي واإ شراك العاملني يف و ضع اخلطط ال سرتاتيجية و صياغتها ويف الأون ة الأخرية اخت ريت اجلامعة ضمن عدد من اجلامعات احلكومي ة والأهلية لتطبيق معايري العتماد الأكادمي ي املعتمدة م ن املجل س الأعلى للعتماد الأكادميي اليمني وبالت ايل فقد اأ صبحت اجلامعة بحاجة إاىل اتب اع اأ سل وب ومنهجية جديدة يف التخطي ط ال سرتاتيجي لتلبية متطلبات العتم اد الأكادميي ولعل الأمن وذج الأوروب ي لإدارة اجلودة )EFQM( الذي اأ صب ح مرجعية عاملية للموؤ س س ات واملنظمات اخلدمية عامة والتعليمية منها خا صة يعد منهجية متميزة لهذا النوع من التخطيط يف موؤ س سات التعليم العايل وبناء على ما سبق مت حتديد م شكلة البحث بال ش ؤوال التايل: م ا مدى تطبيق معاي ري اجلودة ال شاملة وفقا للأمن وذج الأوروبي يف التخطي ط ال سرتاتيجي من وجهة نظر الإدارة العليا والإدارة الو سطى بجامعة العلوم والتكنولوجيا أسئلة الدراسة انطلقا من ال ش ؤوال الرئي س للم شكلة تتفرع الأ سئلة الآتية: هل هناك دور للإدارة العليا يف جناح التخطيط ال سرتاتيجي بجامعة العلوم والتكنولوجيا هل ي شارك العاملون يف إاعداد اخلطط ال سرتاتيجية وتطبيقها بجامعة العلوم والتكنولوجيا هل يوجد اأ سلوب دقيق لتحديد احتياجات العميل ويوؤخذ به عند التخطيط ال سرتاتيجي بجامعة 166

5 العلوم والتكنولوجيا هل يتم العتماد على املعلومات الدقيقة يف التخطيط ال سرتاتيجي بجامعة العلوم والتكنولوجيا هل يتم ن شر ال سرتاتيجية لكل العاملني بجامعة العلوم والتكنولوجيا أهمية الدراسة: تنب ع أاهمي ة الدرا سة يف مو ضوع التخطيط ال سرتاتيج ي املبني على الأ س س واملعايري الدقيقة يف حياة املنظمات وانعكا ساته الإيجابية على املنظمات اليمنية على وجه اخل صو ص وحاجة املجتمع اليمني بعمومه ل سيم ا يف ظ ل الأو ضاع احلالية التي ت شهد اإعادة بناء وتاأهيل لهذه املنظمات وندرة ما كتب يف هذا املو ضوع وحاجة املكتبة العلمية ملو ضوع البحث. أهداف الدراسة: تهدف الدرا سة إاىل جملة من الأهداف منها: - 1 معرف ة اأهمي ة تطبي ق معاي ري اجل ودة ال شامل ة ح س ب الأمن وذج الأوروب ي يف عملي ة التخطي ط ال سرتاتيجي بجامعة العلوم والتكنولوجيا صنعاء. - 2 حتلي ل واق ع التخطيط ال سرتاتيج ي بجامعة العلوم والتكنولوجيا - صنع اء- من وجهات نظر الإدارة العليا والإدارة الو سطى. - 3 الوقوف على فوائد تطبيق معايري اجلودة ال شاملة ح سب الأمنوذج الأوروبي يف التخطيط ال سرتاتيجي. - 4 تقدمي التو صيات لإدارة جامعة العلوم والتكنولوجيا واملنظمات الأخرى. محددات الدراسة احلدود الزمنية : أاجريت هذه الدرا سة خلل العام ) 2012 م(. احل دود املكاني ة : اقت ص ر البحث على جامعة العلوم والتكنولوجي ا باليمن )املركز الرئي س ب صنعاء وفرع الطالبات(. احلدود الب شرية :اقت صر البحث على موظفي الإدارة العليا والإدارة الو سطى. اإلطار النظري للدراسة: الأمنوذج الأوروبي EFQM اأول : مفهوم الأمنوذج الأوروبيEFQM ه و عب ارة ع ن أامن وذج للتمي ز مت تطويره ع ام )1992( كاإطار لتطبيق ات التقييم للجائ زة الأوروبية للج ودة )امل سابق ات( وقد مت ا ستخدام الأمن وذج ب شكل وا سع كاإط ار موؤ س ساتي يف اأوروب ا واأ صبح الأ سا س للعديد من جوائز اجلودة الوطنية والإقليمية. وعل ى الرغ م م ن اأن العديد من امل ستخدم ني ي ستخدمونه يف جوائز اجلودة اإل اأن فعالية اأمنوذج التميز الأوروب ي تظه ر بو ضوح عند ا ستخدام ه كاأداة ونظام إادارة وم ا يلحقها من النمو املتزاي د لعن صر رئي سي يف تخ ص ص الإدارة وهو التقييم الذاتي املوؤ س سي)العايدي,2009(. مت بناء أامنوذج اجلودة الأوروبي على ت سعة معايري خم سة منها متثل املمكنات أاو امل سببات واأربعة منها ت سم ى النتائ ج كم ا يف ال شكل )1 ( وحتتوي معايري امل سبب ات على ما تفعله املوؤ س س ة ومعايري النتائج على ما حتققه املوؤ س سة بفعل امل سببات ولكي يتم تو صيل املق صود من معايري هذا الأمنوذج فقد مت م ساندة كل معيار بعدة بنود والتي متثل الأن شطة املطلوبة من الإدارة كما سيتم تو ضيح ذلك اأكر يف الفقرة التالية: 167

6 اأ.عبداهلل اأحمد نا صر ال شرميي ثانيا : معايري الأمنوذج الأوروبي EFQM املعيار الأول القيادة :)LEADERSHlP( شكل )1( يو ضح معايري اأمنوذج التميز الأوروبي يتن اول ه ذا املعي ار دور ومهارات وممار سات واأداء القادة خا ص ة فيما يتعلق بتحديد الروؤية والر سالة والتوجيهات وكيفية حتقيقها وعلى الرغم من اأهمية دور القيادة العليا وحموريتها اإل اأن دور جميع املديرين وامل شرف ني ومهاراته م وممار ساتهم واأدائهم يعد عن صرا اأ سا سيا يف عملية تقيي م معيار القيادة ويت ضمن هذا املعيار الرئي س املعايري الفرعية التالية: - 1/1 تطوي ر الق ادة للر ؤوية والر سالة والقي م املوؤ س سية وحتديد الأهداف وتق دمي القدوة احل سنة لثقافة التميز. - 1/2 امل شاركة ال شخ صية للقادة يف تطوير وتطبيق وحتديث اأنظمة العمل. - 1/3 تعام ل القادة مع جميع الفئات املعنية )املتعامل ني ال شركاء املوردين املجتمع( واللتزام بتحقيق ر ضاهم والتعاون معهم. - 1/4 دور القادة يف تعزيز ثقافة التميز لدى املوارد الب شرية. - 1/5 توفري القادة لبيئة ملئمة م شجعة على الإبداع. - 1/6 تبني القادة ل سيا سة التغيري. - 1/7 احلوكمة و صنع القرار. املعيار الثاين: ال سيا سة وال سرتاتيجية STRATEGY( )POLlCY AND يتن اول ه ذا املعي ار كيفي ة حتقي ق الر سال ة والر ؤوية م ن خلل تطوي ر وتطبيق ا سرتاتيجي ات معززة ب سيا س ات وخط ط وبرامج واأنظمة و إاجراءات عمل وا ضحة ومتط ورة ويت ضمن هذا املعيار الرئي س املعايري الفرعية الآتية: - 2/1 بناء ال سيا سة وال سرتاتيجية على الحتياجات والتوقعات احلالية وامل ستقبلية جلميع املعنيني. - 2/2 اعتم اد ال سيا س ة وال سرتاتيجي ة عل ى معلوم ات دقيق ة مت احل صول عليه ا من مقايي س الأداء املوؤ س سي ومن البحوث والدرا سات ومن نتائج التعلم املوؤ س سي وما شابه. - 2/3 إاعداد ومراجعة وحتديث ال سيا سة وال سرتاتيجية. - 2/4 شرح و إاي صال ال سيا سة وال سرتاتيجية من خلل اإطار عام ل سل سلة العمليات الرئي سة. - 2/5 متابعة تنفيذ ال سيا سة وال سرتاتيجية وتقييم م ستوى حتقيق الأهداف من خلل اإطار عام ل سل سلة العمليات الرئي سة وم ؤو شرات قيا س أاداء حمددة. 168

7 - 2/6 إادارة املخاطر والطوارئ. املعيار الثالث املوارد الب شرية )PEOPLE( يتناول هذا املعيار تخطيط املوارد الب شرية واإدارتهم وتطوير قدراتهم وتوظيفها و ضمان حتقيق العدل وامل س اواة ب ني املوارد الب شرية ومتكينه م والهتمام بهم والتوا صل معهم وحتفيزه م وتقديرهم مبا ي ضمن ال ستخدام الأف ضل ملا لدى الأفراد وفرق العمل من معرفة ومهارات. ويت ضمن هذا املعيار الرئي س املعايري الفرعية التالية: - 3/1 تخطيط املوارد الب شرية واإدارتها. - 3/2 حتديد وتطوير مهارات وقدرات املوارد الب شرية. - 3/3 متكني وم شاركة املوارد الب شرية. - 3/4 الت صال واحلوار مع املوارد الب شرية والتعامل معهم ب شفافية. - 3/5 اللتزام بعملية التوطني. املعيار الرابع: ال شراكة واملوارد RESOURCES( :)PARTNERSHlP AND يتن اول ه ذا املعي ار تخطي ط و إادارة ال شراك ات اخلارجي ة واإدارة امل وارد املتاح ة لدع م ال سيا س ة وال سرتاتيجي ة وتعزي ز العلميات و ضمان حتقي ق الأهداف ويت ضمن هذا املعي ار الرئي س املعايري الفرعية التالية: - 4/1 اإدارة ال شركة. - 4/2 إادارة املوارد املالية. - 4/3 إادارة املمتلكات)املباين الأجهزة املوارد(. - 4/4 إادارة املوارد التقنية. - 4/4 إادارة املوارد النقية. - 5/4 اإدارة املعرفة. املعيار اخلام س-العمليات )PROCESSES( يتن اول هذا املعيار ت صميم العملي ات و إادارتها وحت سينها وتب سيط اإجراءات العمل لتحقيق الأهداف و صول إاىل تقدمي خدمات متميزة وحتقيق أاداء متميز ذي قيمة م ضافة جلميع املعنيني ويت ضمن هذا املعيار الرئي س املعايري الفرعية التالية: - 5/1 ت صميم العلميات واإدارتها. - 5/2 حت سني العلميات بطرق اإبداعية ت ضمن زيادة القيمة امل ضافة واإر ضاء املتعاملني واملعنيني. - 5/3 ت صميم اخلدمات وتطويرها بناء على احتياجات املتعاملني وتوقعاتهم. - 5/4 تقدمي اخلدمات. - 5/5 إادارة علقات املتعاملني وتقويتها. - 5/6 إادارة البيئة والطاقة وال شلمة املهنية. املعيار ال ساد س نتائج املتعاملني) RESULTS )CUSTOMER يتن اول ه ذا املعيار م دى قيا س وحتقيق النتائ ج اخلا صة باملتعامل ني وم ستويات ر ضاهم وي شم ل هذا املعيار الرئي س املعيارين الفرعيني التاليني: - 6/1 مقايي س راأي املتعامل ني: تع رب ه ذه املقايي س ع ن ر أاي املتعامل ني )م ن خ لال ا ستبان ات ال راأي وجمموع ات النقا ش ات وال شكاوى ور سائ ل ال شكر وما شابه( ويتم اختي ار الدورية امللئمة لدرا سات 169

8 اأ.عبداهلل اأحمد نا صر ال شرميي ر ض ا املتعاملني)ن ص ف سن وي اأو سن وي اأو كل سنتني مرة( يف ض وء طبيعة املهام وحج م الإمكانات وما شاب ه عل ى أان الأه م من ذلك هو درجة م صداقي ة ومدى مو ضوعية نتائج القيا س مبا يف ذلك شمولية القيا س وم ستوى ال ستفادة من نتائج هذه امل سوحات والدرا سات وترجمتها اإىل خطط تطويرية تنعك س اإيجابي ا عل ى م ستوى الأداء الوظيف ي واملوؤ س سي ب شكل عام هذا ولن يكون مل دى دورية عمليات القيا س ودرجة تكرارها ت أاثري على نتائج التقييم املوؤ س سي. - 6/2 موؤ ش رات الأداء املتعلق ة باملتعامل ني: ه ذه مقايي س أاداء داخلية م ن اأجل مراقب ة وفهم وحتديد والتنبوؤ بتح سني الأداء فيما يتعلق باملتعاملني وح سب طبيعة العمل. املعيار ال سابع نتائج املوارد الب شرية RESULTS( )PEOPLE يتناول هذا املعيار على مدى قيا س وحتقيق النتائج اخلا صة باملوارد الب شرية وم ستويات ر ضاهم وي شمل هذا املعيار الرئي س املعيارين الفرعيني التاليني: - 7/1 مقايي س ر أاي املتعاملني: تعرب هذه املقايي س عن ر أاي املتعاملني )من خلل ا ستبانات الر أاي وجمموعات النقا شات وال شكاوى ور سائل ال شكر وما شابه( ويتم اختيار الدورية امللئمة لدرا سات ر ضا املتعاملني )ن ص ف سن وي اأو سن وي أاو كل سنت ني مرة( يف ض وء طبيعة املهام وحج م الإمكانات وم ا شابه على اأن الأهم من ذلك هو درجة م صداقية ومدى مو ضوعية نتائج القيا س مبا يف ذلك شمولية القيا س وم ستوى ال ستف ادة م ن نتائج ه ذه امل سوحات والدرا سات وترجمته ا اإىل خطط تطويرية تنعك س اإيجابيا على م ستوى الأداء الوظيفي واملوؤ س سي ب شكل عام هذا ولن يكون ملدى دورية عمليات القيا س ودرجة تكرارها ت أاثري على نتائج التقييم املوؤ س سي وح سب طبيعة العمل. - 7/2 م ؤو شرات الأداء املتعلقة باملوارد الب شرية: هذه مقايي س اأداء داخلية من اأجل مراقبة وفهم وحتديد والتنبوؤ ب: وحت سني الأداء املتعلق باملوارد الب شرية. املعيار الثامن نتائج املجتمع RESULTS( :)SOClETY يتن اول ه ذا املعيار مدى قيا س وحتقيق النتائ ج اخلا صة باملجتمع على امل ستوى املحل ي والإقليمي والعاملي وي شمل هذا املعيار الرئي س املعيارين الفرعيني التاليني: - 8/1 مقايي س ر أاي املجتمع: تعك س هذه املقايي س راأي املجتمع بناء على املعلومات التي يتم احل صول عليها من ا ستبانات الر أاي والتقارير واللقاءات والجتماعات العامة. - 8/2 م ؤو شرات الأداء املتعلقة باملجتمع: هذه مقايي س اأداء داخلية من اأجل مراقبة وفهم والتنبوؤ بتح سني الأداء املتعلق باملجتمع. املعيار التا سع نتائج الأداء الرئي سة RESULTS( )KEY PERFORMAE يتن اول ه ذا املعي ار م دى قيا س النتائ ج والإجنازات وحتقيقها مقارنة باخلط ط املو ضوعة ومبا يتفق مع ال سيا سة وال سرتاتيجية وبناء على طبيعة العمل والأهداف ميكن للنقاط التي يت ضمنها املعيار الفرعي رق م )9/1( ع ن خمرجات الأداء الرئي سة اأن تتدرج ضمن النق اط التي يت ضمنها املعيار الفرعي )9/2( عن م ؤو شرات الأداء الرئي سة وبالعك س وي شمل هذا املعيار الرئي س املعيارين الفرعيني التاليني: - 9/1 خمرج ات الأداء الرئي سة ه ذه املقايي س حتدد نتائج الأداء املخطط لها وبناء على طبيعة العمل وال سيا سة وال سرتاتيجية. - 9/2 م ؤو ش رات الأداء الرئي س ة ه ذه مقايي س عملياتية من اأج ل مراقبة العملي ات وفهمها وحتديدها والتنبوؤ بتح سني نتائج الأداء املوؤ س سي. ويتميز الأمنوذج الأوروبي لإدارة اجلودة اأن هناك الكثري من املناهج حتقق امتيازا قابل للمحافظة على كل مظاه ر الأداء وه و مبني على افرتا ض النتائج املمتازة بالن سبة للأداء والعمي ل والنا س واملجتمع من 170

9 خلل ال سيا سة ال سرتاتيجية التي ت سلمت من خلل م شاركات النا س واملوارد وعمليات الت شغيل. هن اك بع ض املفاهي م الأ سا سي ة الت ي تدع م الأمن وذج الأوروب ي لإدارة اجل ودة ميك ن تلخي صه ا بالآتي:)الزماين, 2008 بت صرف(. 1 -الرتكي ز عل ى النتائج : والق ص د هنا عمل توازن يف إا شب اع حاجات كافة امل ستفيدين م ن ال شركة سواء عملء عمال و إادارة وملك وجمتمع وغريه. 2 -الرتكي ز عل ى العميل: الحتفاظ بالعم لاء وزيادة احل صة يف ال سوق يحدث ب شك ل اأف ضل عندما يكون هنالك تركيز وا ضح على احتياجات العملء احلاليني. 3 -القيادة والثبات على الغر ض: اإن سلوك قادة ال شركة هو الذي يخلق و ضوح وتوجه م شرتك نحو الهدف. 4 -الإدارة بالعملي ات وبالواق ع: تكون كف اءة الإدارة عالية عند تفهم العلق ات املتداخلة بني الأن شطة املختلفة وعندما تكون القرارات التح سينية لهذه الأن شطة مبنية على معلومات موثوقة وتت ضمن اآراء امل ستفيدين. 5 -تنمية الأفراد وتطويرهم و إا شراكهم: اإن اأق صى اإنتاج يف ال شركة بحاجة اإىل زرع قيم م شرتكة يف بيئة ال شركة املليئة بالثقة والتحفيز الذي ي شجع اجلميع يف ال شرتاك بعملية اجلودة. - 6 الإب داع والتط ور امل ستمر: يت ضاعف الأداء عندما يكون مبني ا على الإدارة وامل شاركة باملعرفة يف بيئة خ صبة للتطور امل ستمر والإبداع والتعلم امل ستمر. - 7 تنمي ة ال شراك ات: تعمل ال شركات ب شكل اأكر فاعلية عندما يك ون لديها علقات تبادل منفعة مبنية على الثقة وتبادل املعرفة مع ال شركاء. - 8 امل ش ؤوولية العامة: لن تتحقق الفائدة بعيدة املدى لل شركة ولأفرادها اإل بعملها يف اإطار قوانني املجتمع وحتقيق توقعاته. ولت سهي ل عملي ة تقيي م ال شركات بناء على بنود ه ذا الأمنوذج فقد مت تقدمي طريق ة )RADAR( والتي تتكون من اأربعة عنا صر تعك س دورة التطور امل ستمر كالتايل: )Results( أاو النتائج. ( )Approach اآلية العمل. )Deployment( ن شر الآلية. Review( )Assessment التقييم واملراجعة. وكما هو مبني يف ال شكل) 1 ( ف إان هذا الرتتيب يق ضي ب أان ال شركة اأو املنظمة حتتاج اإىل التايل: حتدي د النتائ ج التي ته دف اإىل حتقيقها كجزء من عملي ة ال سيا سة وال سرتاتيجي ة سواء اأهداف مالية اأم ت شغيلية اأم ر ضى لدى امل ستفيدين) R (. التخطي ط وتطوي ر جمموع ة اآلي ات العم ل املنطقي ة واملنا سب ة للو ص ول اإىل ه ذه النتائ ج الآن وم ستقبل ) A (. العمل على ن شر هذه الآليات بطريقة منظمة ل ضمان التطبيق الكامل) D (. التقييم واملراجعة لهذه الآليات عن طريق رقابة النتائج وحتليلها وبعد ذلك حتديد وو ضع أاولويات لتطبيق التح سينات وهكذا) A&R (. اإن الغر ض م ن بن ود أامن وذج اجل ودة الأوروب ي ه و احل صول على اإجاب ات من شاأنه ا تو ضيح ال صورة بالتف صي ل ع ن و ض ع املوؤ س س ة اأو ال شركة وميكن اإج راء عملية التقيي م هذه بوا سط ة اأ شخا ص خمت صني وميكن عملها بوا سطة فريق من املوؤ س سة للإجابة عن اأ سئلة تهدف اإىل فهم املوؤ س سة وتقييمها بالن سبة ملعايري الأمنوذج املختار. 171

10 اأ.عبداهلل اأحمد نا صر ال شرميي وم ن أاج ل جن اح هذه العملية يجب ضمان الت زام الإدارة العليا ودعمها له ذه العملية ولنتائج التقييم وعند النتهاء من عملية التقييم الذاتي يجب اأن تبداأ الإدارة العليا بالتخطيط لكيفية ال ستجابة للأ سئلة التالية: ԀԀما مواقع القوة يف عمليات املوؤ س سة احلالية التي يجب املحافظة عليها وزيادة اأدائها اإىل اأق صى حد ԀԀما مناطق القوة التي مازالت حتتاج اإىل تطوير ԀԀما الأن شطة أاو العمليات التي حتتاج إاىل حت سني ԀԀما الطريق الذي ستتبعه املوؤ س سة لتطبيق عملية التح سني ومراقبة سري هذه العملية وتهدف الإجابة عن هذه الأ سئلة إاىل الو صول اإىل اتفاق حول فهم املوؤ س سة وعملها والأع ضاء امل شاركني يف ه ذه العملي ة يج ب ت شجيعهم حت ى يقوموا بالإكثار م ن تبادل ال راأي واملفاهيم والتناق ش ليمتد ن شاط أابحاثه م خارج هذه اللقاءات واإح ضار ضيوف من اخلارج مثل العملء واأخذ راأيهم والبيانات منهم وللو صول إاىل اإجاب ة ال س ؤوال وفهم ه جيدا فاإن ه يجب على امل شارك ني بح سب اأي س وؤال والذي يتعلق ب اأي ن شاط من اأن شط ة املوؤ س س ة أاو الوحدة التي سيقوم ون بتقييمها الرتكيز على: ما الذي مت اجن ازه وكيف وهل هناك طريق ة منظم ة للقيام به ذا الن شاط وعمق تطبيق ه ذا النظام وال رتدد يف اأداءه ونتائج ه ذا التطبيق وبب ساطة فعلى الفريق الذي يقوم بعملية التقييم بح سب كل ن شاط الإجابة عن التايل: م ا ال ذي مت القي ام به من الذي قام به كيف مت الأخ ذ يف العتبار كافة امل ستفيدين وكم يتكرر هذا العم ل م دى كفاءته وم ا الو سائل امل ستخدمة وما املقايي س امل ستخدمة وما النتائج الت ي و صلوا اإليها يف ه ذا املج ال وكيف اأنها تقارن وتراجع من حيث الأداء مع املناف سني واأدائهم وكيف اأنهم ي ستفيدون من هذه العلميات اخلا صة باملراجعة واملقارنة مع املناف سني. التخطي ط ال سرتاتيجي مبعايري اجلودة ال شاملة ح سب الأمن وذج الأوروبي) )EFQM يف موؤ س سات التعليم العايل املعايري اخلا صة بالتخطيط ال سرتاتيجي ح سب الأمنوذج الأوروبي EFQM )العايدي, 2009 م بت صرف( تطب ق املنظم ات املتمي زة ر سالتها ور ؤويتها من خلل و ض ع ا سرتاتيجية وا ضحة تركز عل ى اأ صحاب امل صلحة عل ى اأن تاأخذ يف العتبار قطاع التعليم ذا العلقة وتوجهات هذا القطاع ويتم تطوير ال سيا سات واخلطط والأه داف والغاي ات والعملي ات ون شره ا من اأج ل تو صي ل ال سرتاتيجية عرب وم ن خ لال املوؤ س سة ح سب املعايري التالية: 1.تق وم ال سيا س ة وال سرتاتيجية على اأ سا س احتياجات وتوقعات اأ صحاب امل صلحة احلالية وامل ستقبلية واملجالت التي ميكن حتليلها تت ضمن كيف: ӽӽ يتم جمع املعلومات وفهمها من أاجل حتديد ال سوق وتق سيمه وال سياق التعليمي الذي تعمل به اجلامعة سواء يف احلا ضر اأو امل ستقبل. ӽӽ يت م فهم الحتياجات والتطلعات احلالية وامل ستقبلية وتوقعها للطلبة واملوظفني وال شركاء واملجتمع املحلي وغريهم من اأ صحاب امل صلحة. ӽӽ يت م فه م وتوقع النم و يف جمال التعلي م على ال صعي د الوطني وكذلك من و يف عدد موؤ س س ات التعليم العايل اجلديدة )مبا يف ذلك املوؤ س سات املناف سة(. ӽӽ من الأمثلة التي تربهن على نهج حتقيق ذلك مايلي: ӽӽ ا ستخدام ال ستبيانات والبيانات التي توفرها ال سوق بوا سطة جمالت دعم التخطيط اأو الت سويق. ӽӽ ا ستبان ات ر ض ا الطال ب الت ي يتم إاجراوؤه ا وا ستخ دام النتائ ج لو ض ع ال سيا س ات وال سرتاتيجيات وتطويرها. 172

11 ӽӽ ا ستبانات ر ضا املوظفني التي يتم إاجراوؤها وا ستخدام النتائج وتطوير ال سيا سات وال سرتاتيجيات ذات العلقة باملوظفني. ӽӽ تفاع ل الإدارة يف امل ؤومت رات /احللق ات الدرا سية/ال شبك ات م ن اأج ل اكت ساب معرف ة مف صلة واآنية لجتاهات ال سوق والتغريات يف ال سيا سة الوطنية. ӽӽ مراقبة قيود ومبادرات احلكومة/هيئات التمويل. ӽӽ منت دى فك ري )جمموعة الفك ر داخل اجلامع ة( لتحديد الق ضاي ا امل ستقبلية واملخاط ر واجتاهات ال سوق. ӽӽ تطوير وتنقيح منهج بطاقة ت سجيل الإجنازات سنويا كجزء من عملية تخطيط الأعمال. ӽӽ خطط ت سويقية ا سرتاتيجيات وحتليل للمناف سني من اأجل دعم ال سيا سة وال سرتاتيجية. ӽӽ منه ج ن ش ط لتطوير ال دورات واخلدمات ال ست شارية مبن ي على توقع احتياج ات الطلبة والعملء وامل ستقبلني. 2. ال سيا س ة وال سرتاتيجي ة مبنية على معلومات مت احل صول عليها من موؤ شرات الأداء والبحث والتعلم والأن شطة اخلارجية ذات العلقة. ӽӽ يت م ا ستخ دام النتائ ج واملخرجات التي مت احل ص ول عليها من م ؤو ش رات الأداء يف تطوي ر ال سيا سات وال سرتاتيجيات. ӽӽ يتم جمع وفهم النتائج التي مت حت صيلها من التقييم اخلارجي وغريها من الأن شطة العلمية. ӽӽ حتليل لل صورة اخلارجية والوعي بالعلمة التجارية من قبل جمموعة العملء احلاليني واملحتملني. ӽӽ يتم ر صد وقيا س أاداء ونتائج اجلامعات املناف سة مبا يف ذلك كيفية اأداء اأف ضل موؤ س سة )ميكن اأن تكون موؤ س سة تعليم عال اأو غري تعليم عال (. ӽӽ يت م فه م الق ضاي ا ال سيا سي ة والقانوني ة والبيئي ة والجتماعي ة واإدراجه ا يف عملي ة تطوي ر ال سرتاتيجية. ӽӽ يتم حتليل فعالية اخلدمات واملنتجات وفهمها من خلل دورة حياتها. ӽӽ يتم حتديد املعلومات وامل ؤو شرات القت صادية والدميغرافية وفهمها وترجمتها. ӽӽ يتم فهم ت أاثري التكنولوجيا احلديثة وحتليلها. ӽӽ يتم حتليل اقرتاحات واأفكار اأ صحاب امل صلحة وا ستخدامها. من الأمثلة التي تربهن على نهج حتقيق ذلك ما يلي: ԀԀ تطوي ر ال سيا س ات وال سرتاتيجيات والتي يتم احل صول عليها ع رب جمموعة متوازنة من بيانات الأداء )بطاقة الت سجيل املتوازن-معيار النتائج(. ԀԀ تخطيط الأعمال وا سرتاتيجية التنمية. ԀԀ التفاعل مع اأ صحاب امل صلحة كجزء من ا سرتاتيجية التنمية. ԀԀ معلومات ال سوق واملناف سني ت ستخدم من اأجل عمل خطة عمل. ԀԀ معايري الأداء. ԀԀ جمع كل التقاير املتعلقة بالتقييم والتدقيق واملراجعة ودرا ستها. 173

12 اأ.عبداهلل اأحمد نا صر ال شرميي 3.يتم تطوير ال سيا سة وال سرتاتيجية ومراجعتها وحتديثها: ӽӽ يت م تطوي ر ال سيا سة وال سرتاتيجي ة لتكون مت سقة م ع ر سالة اجلامعة وروؤيته ا وقيمها املبنية على اأ سا س احتياجات كل اأ صحاب امل صلحة وتطلعاتها مع الأخذ يف العتبار املعلومات الواردة من جمموعة وا سعة من امل صادر وتقوم على مفاهيم التميز. ӽӽ تتم املوازنة بني ال ضغوطات واملتطلبات امللقاة على اجلامعة على املدى البعيد واملدى الق صري. ӽӽ يت م الت ص دي للمخاط ر امل ستقبلي ة عن طري ق التخطيط للط وارئ وحتلي ل املخاط ر وو ضع خطط و سيناريوهات. ӽӽ يت م حتدي د ب شكل كامل الفر ص احلالي ة وامل ستقبلية ودرا ستها للتطوي ر وحتديد املجالت التي ميكن حتقيق ميزة تناف سية بها. ӽӽ يتم عمل ال شراكات والتحالفات ال سرتاتيجية واإدارتها من اأجل دعم تقدم ال سيا سة وال سرتاتيجية. ӽӽ تن سجم سيا سة اجلامعة وا سرتاتيجيتها مع ال شركاء ال سرتاتيجيني الآخرين ح سب ال ضرورة. ӽӽ توؤك د ال سيا سات وال سرتاتيجيات على التزام املوؤ س سة مبتطلبات ال سوق احلالية اأو توؤكد عل اللتزام مبتطلبات ال سوق املتغرية. ӽӽ يتم تقييم فعالية ال سيا سة وال سرتاتيجية وملئمتها. ӽӽ يتم حتديد عوامل النجاح احلا سمة وحتليلها بالن سبة للجامعة ولكل الأجزاء الأخرى. ӽӽ يتم مراجعة ال سيا سات وال سرتاتيجيات وحتديث فعاليتها وملئمتها. ӽӽ من الأمثلة التي تربهن على نهج حتقيق ذلك ما يلي: ӽӽ ان سج ام التخطيط ال سنوي/الأعمال حيث تن سجم على م ستوى اجلامعة مع ال سيا سة وال سرتاتيجية الوطنية لقطاع التعليم العايل وعلى امل ستوى املحلي تن سجم مع ر سالة اجلامعة وروؤيتها. ӽӽ التخطيط حلالة الطوارئ وحتليل املخاطرة كجزء من علمية التخطيط واإدارة املراجعات العالية. ӽӽ حتليل املناف سني كجزء من التخطيط الت سويقي ال سرتاتيجي. ӽӽ حتديد عوامل النجاح احلرجة كجزء من علمية الإدارة. ӽӽ حتليل ال سيناريوهات كجزء اأو سع من منهج اإدارة امل شروع. 4. يتم ن شر ال سيا سة وال سرتاتيجية وتو صيلها عرب اإطار عمل من العمليات الرئي سة: ӽӽ يت م تطوي ر إاطار لتحديد العمليات الرئي سة وت صميمها والذي س وف يوؤدي اإىل دعم تو صيل سيا سة وا سرتاتيجية اجلامعة. ӽӽ يتم حتديد العمليات الرئي سة مع حتديد اأ صحاب امل صلحة وتعريفهم كجزء من هذه العلمية. ӽӽ يت م تو صي ل ال سيا س ة وال سرتاتيجية ومتابعته ا مع جميع املوظف ني وغريهم من اأ صح اب امل صلحة بطريقة منا سبة مع مراجعة فعالية طريقة الت صال عند ال ضرورة وتعديلها. ӽӽ يتم تقييم فعالية إاطار هذه العلمية يف قدراتها على تو صيل ال سيا سة وال سرتاتيجية املجددة. ӽӽ يتم ترتيب وحتدد الأولوية والتفاق على تو صيل اخلطط والأهداف والغايات داخل اجلامعة مبا يف ذلك تر سيخها على شكل اأهداف فردية كجزء من عملية التقييم. ӽӽ يتم قيا س الوعي وتقدميه ب سيا سة وا سرتاتيجية اجلامعة داخل اجلامعة وخارجها. ӽӽ ميك ن و ضع اإطار قيا س لكل موؤ س سة م ن املتابعة والإبلغ عن التقدم املحرز بالن سبة لأهداف ال سيا سة ال سرتاتيجية املتفق عليها. 174

13 من الأمثلة التي تربهن على نهج حتقيق ذلك ما يلي: تطوير منهج عملية موجه لتخطيط العمال. ر سم العملية مع روابط وا ضحة الروؤية والر سالة والقيم. تقدير وت صنيف للعوامل الداخلية واخلارجية التي تواجهها العمليات. مواءمة خطة العمل مع ال سيا سة وال سرتاتيجية والعمليات عرب م صفوفة امل سح. خط ة ات ص الت لك ل اجلامع ة والت ي تت ضمن نظ ام متابع ة الجتماعات العام ة ال سنوي ة و شبكة الإنرتنت. احل ص ول عل ى والو ص ول إاىل: جمي ع ال سيا س ات وال سرتاتيجيات م ن قبل جمي ع املوظفني وبع ض اأ صحاب امل صلحة. لق اءات ف رق واأي ام خارجية لدعم الت ص الت وتنفيذها لكل من ال سيا س ات وال سرتاتيجيات على النطاق املحلي والنطاق اجلامعة. نظام تقييم يربط كل من ال سيا سة وال سرتاتيجية وبطاقة ت سجيل اجلامعة مع الأهداف ال شخ صية وتو صيل ومناق شة الأدوار الفردية يف تو صيل تلك الأهداف الأو سع نطاقا. عملية التخطيط للأعمال يجب اأن تت ضمن ا سرتاتيجية ات صالت. برنامج للتدريب والتنمية. اأيام تخطيط ال سيا سة مفتوحة ملجموعة منتقاة من املوظفني واأ صحاب امل صلحة. الت صالت اخلارجية عرب عمل ال شراكات وا سرتاتيجيات الت صال اخلارجي. الدراسات السابقة درا س ة الدجن ي ( 2006( : هدف ت الدرا س ة اإىل التع رف على واق ع التخطيط ال سرتاتيج ي يف اجلامعة الإ شلمي ة بغ زة وقد ا ستخ دم الباحث يف درا سته املنهج الو صف ي التحليلي متتبعا اأ سل وب حتليل املحتوى وا ستخ دم الباح ث أاداة ال ستبانة وتكونت عينته من )117( مف ردة. وقد تو صلت الدرا سة إاىل العديد من النتائج أاهمها: و ض وح املفه وم العام للتخطيط ال سرتاتيجي ل دى اإدارة اجلامعة بدرجة مرتفعة بلغت ) ( وقد ارتفعت درجة امليل بدرجة مرتفعة جدا للمفهوم الذي يربط التخطيط ال سرتاتيجي باجلودة بن سبة.)88.08( اإن ن سبة )75.89( من جمتمع الدرا سة ميار سون التخطيط ال سرتاتيجي ويعد ون أان جودة التخطيط ال سرتاتيجي خطوة لزمة ومهمة لتحقيق اجلودة ال شاملة يف سيا سات اجلامعة واأدائها. توافر معايري الهيئة الوطنية للعتماد واجلودة والنوعية يف مكونات اخلطة ال سرتاتيجية للجامعة بن سبة مرتفعة بلغت )75.36(. وجود ضعف يف صياغة بع ض جوانب الروؤية والر سالة والأهداف من حيث عمومية الروؤية و ضعف ا ست شرافها للم ستقبل و شمولية بع ض الأهداف وعدم دقة التعبري يف بع ض جوانب الر سالة. ع دم ر ض ا إادارة اجلامع ة عن ج ودة القاعات واملخت ربات ومرافق الأن شطة املرافق ة للمنهاج حيث بلغت ن سبة توافر املعايري )67.17( وهي ن سبة جيدة تقرتب من املتو سط. درا س ة الأ شق ر ( 2011( : هدف ت هذه الدرا سة اإلى التعرف على موؤ ش رات التخطيط ال سرتاتيجي من وجهة نظر الطلبة في جامعة اإربد الأهلية وتكونت عينة الدرا سة من )278( طالبا وطالبة مت اختيارهم بالطريقة الع شوائية وقد ا ستخدمت الباحثة يف درا ستها املنهج الو صفي التحليلي القائم على امل سح امليداين كم ا ا ستخ دم الباحث أاداة ال ستبان ة وقد تو صل ت الدرا سة اإىل : أاظه رت نتائج الدرا س ة اأن موؤ شرات التخطي ط ال سرتاتيج ي ف ي جامع ة اإربد من وجه ة نظر الطلبة ج اءت بدرج ة متو سطة على جمي ع املج الت واأن ه ل توجد فروق ذات دللة اإح صائي ة تعزى اإىل متغريات اجلن س اأو ال سنة الدرا سية اأو نوع الكلية. 175

14 اأ.عبداهلل اأحمد نا صر ال شرميي درا سةالدجن ي ( 2011( : ه دف البح ث إاىل التع رف عل ى دور التخطي ط ال سرتاتيج ي يف ج ودة الأداء املوؤ س س ي وتطوي ر معايري وموؤ شرات لقيا س جودة الأداء املوؤ س س ي يف اجلامعات الفل سطينية واتبع الباحث املنه ج الو صف ي التحليلي واملنهج البنائ ي التطويري مللءمتهما ملو ضوع البحث وق د تاألف جمتمع البحث من العمداء واملدراء وجلان التخطيط واجلودة يف اجلامعة الإ شلمية وجامعة الأق صى وعددهم )100( ع ضو ا ستجاب منهم )91( فردا بن سبة ا سرتداد )19 ( من جمتمع البحث. ولتحقيق اأهداف البحث قام الباحث بت صميم أاداة ال ستبانة واملقابلة املقننة لتحقيق اأهداف الدرا سة وتو صلت الدرا سة اإىل النتائج التالية : 1. وج ود فروق ذات دللة اإح صائية عند م ستوى دلل ة )0.05( بني متو سطات اجلامعات الفل سطينية يف م ستوى جودة الأداء املوؤ س سي وجمالته تعزى ملتغري اجلامعة ل صالح اجلامعة الإ شلمية بغزة. 2. توافر أابعاد جودة الأداء املوؤ س سي يف اجلامعات الفل سطينية بن سبة كبيرة. 3. وجود علقة ذات دللة اإح صائية عند م ستوى دللة )0.05( بني م ستوى دور التخطيط ال سرتاتيجي وجودة الأداء املوؤ س سي للجامعات الفل سطينية. درا س ة الكلثم وبدرانة) 2012 ( : هدف ت الدرا سة اإىل التعرف على معوقات تطبيق التخطيط ال سرتاتيجي يف جامع ة أام القرى م ن وجهة نظر اأع ضاء هيئة التدري س فيها وقد تكون جمتمع الدرا سة من جميع اأع ضاء هيئ ة التدري س يف كلي ة الرتبي ة بجامعة اأم الق رى البالغ عدده م )143( ع ضو هيئ ة تدري س من خمتلف الأق س ام يف كلي ة الرتبي ة وا ستخ دم الباحث ان املنهج الو صف ي التحليلي باأ سل وب الدرا س ة امليدانية كما ا ستخدم الباحثان ال ستبانة كاأداة جلمع املعلومات وتو صلت الدرا سة اإىل النتائج التالية : 1. ح صل ت معوقات تطبي ق التخطيط ال سرتاتيجي يف جامعة أام القرى على درج ة كبرية واأن اأعلى هذه املعوقات هي : الروتني والتعقيد الإداري يف اجلامعة. 2. ع دم وج ود فروق ذات دلل ة اإح صائية بني متو سط ات ا ستجابات اأفراد عين ة الدرا سة تعزى للرتبة الأكادميية يف معوقات تطبيق التخطيط ال سرتاتيجي يف جامعة اأم القرى. 3. ع دم وج ود ف روق ذات دلل ة اإح صائية ب ني متو سط ات ا ستجابات اأف راد عينة الدرا س ة يف معوقات تطبيق التخطيط ال سرتاتيجي يف جامعة اأم القرى تعزى ملتغري اخلربة. التعليق على الدراسات السابقة تتف ق الدرا س ة احلالي ة م ع الدرا سات ال سابقة يف التعرف على اأهمي ة التخطيط ال سرتاتيجي ب شكل ع ام مبوؤ س س ات التعليم العايل ودوره يف حتقيق جودة الأداء كما اتفقت م ع الدرا سات ال سابقة يف ا ستخدام نف س املنه ج وهو املنهج الو صف ي التحليلي وا ستخدام نف س الأداة جلمع املعلومات وتتمي ز هذه الدرا سة عن الدرا س ات ال سابق ة يف أانه ا تتناول مو ض وع التخطيط ال سرتاتيج ي ملعايري اجلودة ال شامل ة وفق الأمنوذج الأوروبي لإدارة اجلودة يف التعليم العايل. منهجية الدراسة وإجراءتها: منهج الدرا سة: اعتم د الباحث ان عل ى املنهج الو صف ي التحليل ي م ستخدمني درا س ة احلال ة وتطبيقها على جامع ة العلوم والتكنولوجيا باليمن من وجهة نظر الإدارة العليا والإدارة الو سطى. م صادر البيانات واأدوات جمعها: مت ت صميم ا ستبانة تتنا سب مع مو ضوع الدار سة واأهدافها وقد مرت عملية بناء ال ستبانة باملراحل الآتية: قام الباحثان بالطلع على امل صادر الثانوية املتمثلة بالكتب والدرا سات والبحوث والأدبيات ال سابقة و شبكة الإنرتنت وكذلك الوثائق ذات ال صلة مبو ضوع البحث. مت اإع داد ال ستبان ة ب صورتها الأولية ومن ثم مت عر ضها على جمموعة من الأكادمييني املتخ ص صني الذين اأبدوا ملحظاتهم عليها. 176

15 املحور مت اإعداد ال ستبانة ب صورتها النهائية بح سب اآراء املحكمني. اختبار الثبات وامل صداقية ملعرف ة ن سب ة ثب ات أاداة جمع البيان ات وم صداقي ة اإجاب ات العينة على فق رات ال ستبانة ق ام الباحثان ب إاجراء اختبار كرونباخ )األفا( وذلك للتاأكد من ن سبة ثبات ال ستبانة و صدق اآراء العينة فيه: جدول )1( نتائج اختبار كرونباخ ( أالفا( لأداة البحث دور الإدارة العليا م شاركة العاملني اأ سلوب حتديد احتياجات العميل العتماد على املعلومات الدقيقة ن شر ال سيا سات ال سرتاتيجية للمعنيني ال ستبانة ب شكل عام امل صدر: من عمل الباحثني عدد الفقرات 6 درجة الثبات Alpha درجة امل صداقية ½Alpha يت ضح من اجلدول )1( اأن قيمة معامل الثبات لأداة جمع البيانات ب شكل عام جاءت بن سبة )95.8 ( وهذا يعن ي أانها ج اءت بن سبة ثبات مرتفع ة جدا وجاءت ن سب ة امل صداقية لإجابات العين ة )97.9 ( وهذا يعن ي اأن درج ة م صداقي ة الإجاب ات مرتفع ة ج دا وه ذا يعن ي اأن العين ة متجان س ة يف ال ستجابة على ال ستبانة وميكن العتماد على النتائج يف تعميمها على جمتمع الدرا سة بدرجة كبرية. جمتمع الدرا سة و عينته: متثل جمتمع الدرا سة يف جامعة العلوم والتكنولوجيا التي تعد اأول جامعة اأهلية مينية أان شئت يف اجلمهورية اليمنية يف العام ) 94/95 م( مبوجب قرار وزارة التعليم العايل والبحث العلمي رقم )487( ل سنة ) 2005 م( وهي اأول جامعة مينية حت صل على ع ضوية عاملة يف احتاد اجلامعات العربية كما اأنها ع ضو موؤ س س لرابطة املوؤ س س ات العربي ة اخلا ص ة للتعلي م الع ايل وع ض و يف احتاد جامع ات الع امل الإ شلمي وع ض و يف احتاد اجلامع ات العاملي ة ويتكون جمتمع الدرا سة من ( قيادة اجلامعة - عم داء الكليات اأع ضاء هيئة التدري س - م دراء الإدارات روؤ س اء اأق سام(. اأما عينة الدرا سة فقد مت اختياره ا بطريقة عمدية لتوفر املعلومات ب صورة اأكرب عند هذه العينة بحيث تكون ممثلة ملجتمع الدرا سة ومت توزيع ال ستبانة على مفردات العينة وبلغ عدد ال ستبانات املوزعة )100( ا ستبانة وبلغ عدد املعاد منها وال صاحلة للتحليل )70( ا ستبانة اأي: ما ن سبته ( 70 ) من جمموع ال ستبيانات املوزعة. املدى و التقدير اللفظي جدول )2( كيفية احت ساب التقدير اللفظي لأ سئلة البحث كيفية احت ساب التقدير اللفظي التقدير اللفظي اإذا كان املتو سط منخف ضة جدا اأقل من 1.8 منخف ضة من 1.8 واأقل من 2.6 متو سطة من 2.6 واأقل من 3.4 كيفية احت ساب التقدير اللفظي التقدير اللفظي إاذا كانت الن سبة منخف ضة جدا أاقل من 36 منخف ضة من 36 و أاقل من 52 متو سطة من 52 و أاقل من

16 اأ.عبداهلل اأحمد نا صر ال شرميي الرتبة من 3.4 واأقل من 4.2 عالية عالية ب شدة من 68 و أاقل من 84 من 84 حتى 100 من 4.2 حتى 5 1 رقم الفقرة س 2 عالية عالية ب شدة يت ض ح من اجلدول )2( كيفية احت ساب التقدي ر اللفظي لأ سئلة فر ضيات البحث وذلك على النحو التايل: إاذا ك ان املتو س ط احل ساب ي لل س ؤوال أاقل م ن )1.8( والن سبة اأقل م ن )36 ( فاإن التقدي ر اللفظي له هو )منخف ض ة ج دا ( و إاذا ك ان املتو س ط احل ساب ي لل ش ؤوال م ن )1.8( واأقل م ن )2.6( والن سبة م ن )36 ( و أاقل من )52 ( ف إان التقدير اللفظي له هو )منخف ض( واإذا كان املتو سط احل سابي لل شوؤال من )2.6( و أاقل من )3.4( والن سبة من )52 ( و أاقل من )68 ( فاإن التقدير اللفظي له هو )متو سطة( واإذا كان املتو سط احل سابي لل ش ؤوال من )3.4( و أاقل من )4.2( والن سبة من )68 ( واأقل من )84 ( فاإن التقدير اللفظي له ه و )عالي ة( و إاذا ك ان املتو سط احل سابي لل ش ؤوال م ن )4.2( حتى )5( والن سبة ف وق )84 ( ف إان التقدير اللفظي له هو )عالية ب شدة(. عرض نتائج البحث وتحليله أاجريت هذه الدرا سة امليدانية يف اجلمهورية اليمنية ملعرفة مدى تطبيق معايري اجلودة يف التخطيط ال سرتاتيج ي يف جامع ة العل وم والتكنولوجي ا ويع د ه ذا الف صل العم ود الفق ري للدرا سة حي ث سيقوم الباحث ان بتو ضي ح خ صائ ص جمتم ع الدرا سة وخ صائ ص عين ة الدرا سة ثم حتليل تاأث ري خ صائ ص عينة الدرا سة ومناق شتها ومن ثم الإجابة عن اأ سئلة الدرا سة مع حتليل املناق شة وقد مت توزيع )100( ا ستبانة جلمي ع البيان ات اللزمة له ذه الدرا سة يف جامعة العل وم والتكنولوجيا وبلغ ع دد ال ستبانات املعادة )70( ا ستبانة ومت تفريغ بيان ال ستبانات وا ستخدام الأ ساليب الإح صائية املنا سبة يف عملية التحليل. املحور الأول: دور الإدارة العليا جدول )3 ) نتائج ال ستبانة اخلا ص مبتغري )املحور الأول( الفقرة ت شكل القيادة العليا فريقا من اأع ضائها للم شاركة يف التخطيط ت شارك القيادة العليا يف الربامج التدريبية اخلا صة ب إاعداد اخلطط ت شارك القيادة العليا يف فرق العمل اخلا صة بالتخطيط تتطلع القيادة العليا على املمار سات والتجارب العاملية يف جمال التخطيط املتو سط النحراف املعياري درجة املوافقة 79.7 مدى املوافقة ملجتمع البحث التقدير بدرجة الثقة 95 اللفظي الن سبة الدنيا الن سبة العليا س س س

17 س 4 5 ت ستخدم القيادة العليا أا سلوب العمل اجلماعي يف التخطيط تلتقي القيادة العليا بالعمالء واملوردين للتعرف على احتياجاتهم س 5 6 املتو سط امل صدر :من عمل الباحثني الرتبة رقم الفقرة س 8 1 يت ضح من اجلدول )3( أان الفقرة رقم )2( جاءت يف املرتبة الأوىل مبتو سط )3.986( وبدرجة ة )79.7 ( وهذا يعني اأن العينة توؤكد اأن القيادة العليا ت شكل فريقا من أاع ضائها للم شاركة يف التخطيط ول خ لاف يف ذل ك اأن يتم ت شك ل فريق اأو جلنة للتخطيط وهو موجود وظاه ر وبتقدير نتيجة هذا ال شوؤال على جمتمع البحث جند اأن درجة ة سترتاوح بني )83.1 ( و) 76.4 ( بدرجة ثقة )95( وجاءت الفقرة رقم )5( يف املرتبة الأخرية مبتو سط )3.086( وبدرجة ة )61.7 (. وهذا يعني اأن العينة حماي دة يف ه ذه الفقرة ويف الغال ب ح سب اط لاع الباحثني قلما تلتقي القي ادات بالعم لاء واملوردين اأثناء التخطي ط للتع رف على احتياجاته م اأو اأن العينة مل ت ستطع فهمها لأن مفهوم العمي ل واملوردين غري وا ضح يف اخلدمات التعليمية وبتقدير نتيجة هذه الفقرة على جمتمع البحث جند اأن درجة ة سترتاوح بني )66.1 ( و) 57.4 ( بدرجة ثقة )95 ( وجاء متو سط املحور )3.733 ( وبدرجة ة عامة )74.7 ( وهذا يعني اأن العينة توافق على اأن هناك دورا للإدارة العليا يف جناح التخطيط ال سرتاتيجي يف جامع ة العل وم والتكنولوجيا وبتعميم درج ة املوافقة على جمتمع البحث جند اأنه ا سترتاوح بني )77.2 ) و) 72.1 ) بدرجة ثقة. 95 املحور الثاين: م شاركة العاملني جدول )4( نتائج ال ستبانة اخلا ص مبتغري )املحور الثاين( الفقرة ت شكل فرق العمل يف الإدارات والأق سام لكل العاملني لإعداد اخلطة يتم فتح الباب لكل م شاركات العاملني يف التخطيط مبختلف الو سائل يتم توجيه خطاب ر سمي لكل العاملني بامل شاركة يف عملية التخطيط املتو سط النحراف املعياري درجة املوافقة 71.4 مدى املوافقة ملجتمع البحث التقدير بدرجة الثقة 95 اللفظي الن سبة الدنيا الن سبة العليا س س

18 اأ.عبداهلل اأحمد نا صر ال شرميي س 11 4 ت ستخدم القيادة العليا والإدارة الو سطى جمموعة من الأدوات )املالحظات-املقابالت- ال ستبانات( وتوزعها على كل العاملني ل ضمان م شاركتهم يف عملية التخطيط يقوم فريق التخطيط الرئي سي بامل ؤو س سة بزيارة كل العاملني يف مواقعهم حلثهم على امل شاركة و إابداء راأيهم يف عملية التخطيط تلتقي القيادة العليا بالعمالء واملوردين للتعرف على احتياجاتهم املتو سط س س 5 6 امل صدر : من عمل الباحثني الرتبة رقم الفقرة عالية يت ضح من اجلدول )4 ) أان الفقرة رقم )8( جاءت يف املرتبة الأوىل مبتو سط )3.571( وبدرجة ة )71.4 ( وه ذا يعن ي اأن العين ة توؤك د ت شكيل فرق العم ل يف الإدارات والأق سام لك ل العاملني لإعداد اخلط ة وبتقدي ر نتيجة ه ذه الفقرة على جمتمع البحث جن د اأن درجة ة ست رتاوح بني )76.2 ) و) 66.7 ) بدرج ة ثق ة )95 ( وج اءت الفق رة رق م )10( يف املرتبة اخلام س ة مبتو سط )2.743( وبدرجة ة )54.9 ( وهذا يعني اأن العينة ة يف هذه الفقرة وي شري ذلك اإىل قلة اأو عدم زيارة فري ق التخطي ط للعاملني ل ضم ان م شاركتهم يف عملية التخطيط وبتقدي ر نتيجة هذه الفقرة على جمتمع البحث جند اأن درجة ة سترتاوح بني )59.6 ) و) ) بدرجة ثقة )95 ( وجاء متو سط املح ور )3.163( وبدرج ة ة عام ة ( 63.3 ( وهذا يعني اأن العينة مل تب د ة صريحة على اأن هن اك م شارك ة العامل ني يف التخطيط بجامع ة العلوم والتكنولوجي ا وبتعميم درج ة املوافقة على جمتمع البحث جند أانها سترتاوح بني )67.0 ( و) 59.5 ( بدرجة ثقة )95 (. املحور الثالث: اأ سلوب حتديد احتياجات العمل جدول )5( نتائج ال ستبانة اخلا ص مبتغري )املحور الثالث( الفقرة املتو سط النحراف املعياري درجة املوافقة مدى املوافقة ملجتمع البحث التقدير بدرجة الثقة 95 اللفظي الن سبة الدنيا الن سبة العليا س 19 يتم ا ستخدام جل سات الع صف الذهني مب شاركة كل املعنيني

19 س 16 يتم فهم وتوقع الحتياجات والتطلعات احلالية وامل ستقبلية للطلبة واملوظفني وال شركاء واملجتمع املحلي وغريهم من اأ صحاب امل صلحة س 17 يتم ت شكيل فرق م ساعدة لتقوم مبراجعة الحتياجات س 15 س 12 س 13 س 14 س 18 يتم جمع املعلومات وفهمها من اأجل حتديد وتق سيم ال سوق وال سياق التعليمي الذي تعمل به اجلامعة سواء يف احلا ضر اأو امل ستقبل يتم ت شكيل فرق عمل متخ ص صة لتحديد احتياجات العمالء يتم تدريب فرق عمل حتديد الحتياجات على اأحدث الأ ساليب العاملية يف حتديد الحتياجات يتم م سح البيئة اخلارجية والداخلية ب أاحدث و سائل التحليل البيئي تقوم فرق العمل اخلا صة بتحديد الحتياجات بتبادل الزيارات مع املنظمات املماثلة املتو سط امل صدر : من عمل الباحثني يت ض ح م ن اجل دول ( 5( اأن الفق رة رق م )19( ج اءت يف املرتب ة الأوىل مبتو س ط )3.529( وبدرج ة ة )70.6 ( وهذا يعني اأن العينة توؤكد ا ستخدام جل سات الع صف الذهني مب شاركة كل املعنيني يف إاع داد اخلط ة وبتقدير نتيجة هذه الفقرة على جمتمع البحث جن د اأن درجة ة سترتاوح بني )74.5 ) و) 66.7 ) بدرجة ثقة )95 ( وجاءت الفقرة رقم )18( يف املرتبة الأخرية مبتو سط )2.914( وبدرجة ة )58.3 ( وهذا يعني اأن العينة ة يف قيام فرق العمل اخلا صة بتحديد الحتياجات بتبادل الزيارات مع املنظمات املماثلة وي شري اإىل عدم وجود ذلك اأو لعدم اطلع العينة على ذلك وبتقدير نتيجة هذه الفقرة على جمتمع البحث جند اأن درجة ة سترتاوح بني )62.9 ( و) 54.4 ) بدرجة ثق ة )95 ( وج اء متو س ط املح ور )3.152( وبدرجة ة عامة )63.0 ( وه ذا يعني اأن العينة مل تب د ة صريحة عل ى اأ سلوب حتديد احتياجات العميل يف التخطيط بجامع ة العلوم والتكنولوجيا وبتعمي م درج ة املوافق ة على جمتمع البحث جن د اأنها ست رتاوح ب ني )67.0 ( و) 59.5 ( بدرجة ثقة.) 95( 181

20 اأ.عبداهلل اأحمد نا صر ال شرميي املحور الرابع: العتماد على املعلومات الدقيقة جدول ( 6( نتائج ال ستبانة اخلا ص مبتغري )املحور الرابع( الرتبة 1 رقم الفقرة س 22 الفقرة يتم ال ستفادة من اخلربات الب شرية يف املنظمة يتم ال ستفادة من املعلومات والقرتاحات املقدمة من جميع املعنيني يتم ال ستفادة من نتائج موؤ شرات الأداء للخطط ال سابقة تتم ال ستفادة من نتائج عمليات التقييم الذاتي للمنظمة يتم بناء املعلومات بناء على تعليمات حمددة سلفا املتو سط النحراف املعياري درجة املوافقة 72.6 مدى املوافقة ملجتمع البحث التقدير بدرجة الثقة 95 اللفظي الن سبة الدنيا الن سبة العليا س س س س س 31 6 يتم توفري املعلومات عن التقنيات احلديثة س 30 7 يتم توفري املعلومات عن قدرات املوظفني س 29 8 يتم توفري املعلومات عن إامكانيات املوردين يتم ر صد وقيا س أاداء ونتائج اجلامعات املناف سة يتم حتليل وفهم فعالية اخلدمات واملنتجات من خالل دورة حياتها يتم توفري املعلومات اخلا صة بكل متطلبات العمالء س س س

21 س امل صدر: من عمل الباحثني الرتبة رقم الفقرة يتم توفري املعلومات عن إامكانيات العمليات املتو سط س 33 1 يت ض ح م ن اجل دول )6( اأن الفق رة رق م )22( ج اءت يف املرتب ة الأوىل مبتو س ط )3.629( وبدرج ة ة )72.6 ( وهذا يعني اأن العينة توؤكد ال ستفادة من اخلربات الب شرية باجلامعة يف العتماد على املعلوم ات الدقيقة أاثناء التخطيط وبتقدي ر نتيجة هذه الفقرة على جمتمع البحث جند أان درجة ة سترتاوح بني )77.0 ( و) 68.1 ( بدرجة ثقة )95 ( وجاءت الفقرة رقم )28 ) يف املرتبة الثانية ع شرة والأخرية مبتو سط )3.214( وبدرجة ة )64.3 ( وهذا يعني اأن العينة ة يف اأنه يتم توفري املعلومات عن اإمكانيات العمليات اأثناء جمع املعلومات يف عملية التخطيط وي شري اإىل عدم وجود ذلك اأو لع دم اط لاع العين ة على ذل ك وبتقدير نتيج ة هذه الفقرة عل ى جمتمع البحث جن د أان درجة ة ست رتاوح ب ني )68.9 ( و) 60.3 ( بدرج ة ثق ة )95 ( وج اء متو سط املح ور )3.396( وبدرجة ة عام ة )67.9 ( وه ذا يعن ي اأن العين ة مل تب د ة صريح ة على اأنه يت م العتماد على املعلوم ات الدقيقة يف التخطي ط بجامعة العلوم والتكنولوجيا وبتعميم درج ة املوافقة على جمتمع البحث جند أانها سترتاوح بني )71.1 ( و) 64.8 ( بدرجة ثقة )95 (. املحور اخلام س: ن شر ال سيا سات ال سرتاتيجية جدول )7( نتائج ال ستبانة اخلا ص مبتغري )املحور اخلام س( الفقرة يتم شرح ال سرتاتيجية بكل تف صيلها لكل املعنيني يتم الإعالن عن ال سرتاتيجية يف موؤمتر صحفي من قبل الإدارة العليا يتم تطوير إاطار لتحديد وت صميم العمليات الرئي سة الذي يوؤدي اإىل دعم تو صيل ا سرتاتيجية اجلامعة يتم التاأكد باأن كل العاملني ا ستوعبوا ال سرتاتيجية يقوم كل مدير إادارة ب شرح ال سرتاتيجية لكل العاملني يف إادارته املتو سط النحراف املعياري درجة املوافقة 70.0 مدى املوافقة ملجتمع البحث التقدير بدرجة الثقة 95 اللفظي الن سبة الدنيا الن سبة العليا س س س س

22 اأ.عبداهلل اأحمد نا صر ال شرميي س 36 6 يتم ن شر ال سرتاتيجية يف املوقع الإلكرتوين للمنظمة يتم ت سليم كل عامل مهامه التي عليه يف اخلطة مكتوبة يتم ا ستخدم العديد من الأدوات للتاأكد من ا ستيعاب ال سرتاتيجية لكل العاملني يتم طباعة ال سرتاتيجية يف كتيب وتوزيعه لكل املعنيني املتو سط س س س 37 9 امل صدر: من عمل الباحثني يت ضح من اجلدول )7( أان الفقرة رقم )33( جاءت يف املرتبة الأوىل مبتو سط )3.500( وبدرجة ة )70.0 ( وه ذا يعن ي اأن العين ة توؤك د شرح ال سرتاتيجية بكل تف صيلها لك ل املعنيني بعد التخطيط وبتقدي ر نتيج ة هذه الفقرة عل ى جمتمع البحث جند أان درج ة ة سترتاوح ب ني )75.0 ( و) 65.0 ( بدرج ة ثق ة )95 ( وج اءت الفقرة رق م )37( يف املرتبة التا سعة مبتو س ط )2.643( وبدرجة ة )52.9 ( وه ذا يعن ي اأن العين ة مل تبد ة صريحة عل ى اأنه يتم طباع ة ال سرتاتيجية يف كتي ب وتوزيع ه لك ل املعنيني اأثناء ن ش ر ال سرتاتيجي ة وبتقدير نتيجة ه ذه الفقرة عل ى جمتمع البحث جن د اأن درج ة ة ست رتاوح بني )58.2 ( و) 47.5 ( بدرجة ثق ة )95 (. وجاء متو سط املحور )2.960( وبدرج ة ة عام ة )59.2 ( وهذا يعني اأن العينة مل تبد ة صريحة على أانه يتم ن ش ر ال سرتاتيجية لكل العاملني بجامعة العلوم والتكنولوجي ا وبتعميم درجة املوافقة على جمتمع البحث جند أانها سترتاوح بني )62.9 ( و) 55.5 ( بدرجة ثقة )95 (. النتائج بع د النته اء م ن إاجراء التحليلت الإح صائية املنا سبة للبيان ات التي مت جمعها عن طريق ال ستبانات تو ص ل الباحث ان إاىل أان جامعة العلوم والتكنولوجي ا ل ت ستخدم النموذج الأوروب ي )EFQM( يف عمليات التخطيط ال سرتاتيجي للجامعة هذا بالإ ضافة اإىل النتائج التالية: النتائج املتعلقة بتحليل خ صائ ص العينة:- 1.1 اأغلبي ة امل شارك ني يف العينة كانوا من الذكور مما ي شري اىل اهتمام اجلامعة بالطلب اأكر من الطالبات وه ذا اأدى اإىل ت دين ع دد املوظفات مقارن ة بعدد املوظف ني لأن أاغلبي ة امل شاركني يف العين ة كانوا من الذكور بن سبة )81.4 ( وجاءت ن سبة )الإناث( )18.6 ( من العينة. 2.2 ويع ود ال سبب إاىل تو سع اجلامعة وزيادة اأع داد الطلب جعل ن سبة املوظفني الذكور يف اجلامعة أاعلى من ن سبة الإناث حيث بلغ عدد املوظفني الذكور يف اجلامعة ( 704 موظفني( بينما عدد املوظفات الإناث )153 موظفة(. 3.3 اهتم ام اجلامع ة بتوظيف ال شباب خا صة م ن الفئة العمرية )26-35 سنة( وه ذه ميزة للجامعة لأن هذه الفئة لها القدرة على حتمل امل شوؤولية والن شاط والتطلع واحلر ص على التميز والتطور وهذا يجعل 184

23 اجلامعة يف سباق مع التقدم والتطور. 4.4 اهتم ام اجلامع ة بت أاهي ل الكادر الإداري لديها مع م ا يتنا سب وامل ستويات الإداري ة مما يعطي اجلامعة ميزة تناف سية متقدمة يف هذا املجال. 5.5 تو سع اجلامعة وا ستقطابها لكوادر ب شرية متثل دماء جديدة تدفع بالعمل نحو التطور امل ستمر. النتائج املتعلقة بتحليل ت أاثري خ صائ ص عينة الدرا سة على حماور الدار سة ومناق شتها: - 1 ع دم وج ود ف روق جوهري ة وذات دللة اإح صائي ة يف راأي العينة م ن ذكور واإناث فيم ا يتعلق ب )دور الإدارة العلي ا( و)م شارك ة العاملني( و)اأ سلوب حتدي د احتياجات العميل( و)العتم اد على املعلومات الدقيق ة( و)ن ش ر ال سيا س ات ال سرتاتيجي ة للمعنيني( مما ي ش ري اإىل ان سجام آاراء الذك ور والإناث يف ال ستجابة. - 2 عدم وجود فرق جوهري بني درجة ة الأبعاد املختلفة ح سب العمر للعينة املختلفة مما ي شري اإىل ان سج ام اآراءئهم فيم ا يتعلق ب )دور الإدارة العلي ا( و)م شاركة العاملني( و)اأ سل وب حتديد احتياجات العميل( و)العتماد على املعلومات الدقيقة( و)ن شر ال سيا سات ال سرتاتيجية للمعنيني(. - 3 ع دم وج ود فرق جوهري بني درجة ة الأبعاد املختلفة ح سب موؤهلت العينة املختلفة مما ي شري إاىل ان سج ام آارائهم فيما يتعلق ب )دور الإدارة العليا( و)م شاركة العاملني( و)اأ سلوب حتديد احتياجات العميل( و)العتماد على املعلومات الدقيقة( و)ن شر ال سيا سات ال سرتاتيجية للمعنيني(. - 4 عدم وجود فرق جوهري بني درجة ة الأبعاد املختلفة ح سب امل ستويات الإدارية للعينة املختلفة مم ا ي شري إاىل ان سج ام آارائهم فيما يتعلق ب )دور الإدارة العليا( و)م شارك ة العاملني( و)اأ سلوب حتديد احتياجات العميل( و)العتماد على املعلومات الدقيقة( و)ن شر ال سيا سات ال سرتاتيجية للمعنيني(. - 5 ع دم وج ود فرق جوهري ب ني درجة ة الأبعاد املختلفة ح سب سن وات اخلدمة للعينة مما ي شري إاىل ان سج ام آارائهم فيما يتعلق ب )دور الإدارة العليا( و)م شاركة العاملني( و)اأ سلوب حتديد احتياجات العميل( و)العتماد على املعلومات الدقيقة( و)ن شر ال سيا سات ال سرتاتيجية للمعنيني(. النتائج المتعلقة بمحاور الدراسة: - 1 إان هناك دورا للإدارة العليا بجامعة العلوم والتكنولوجيا يف عملية التخطيط وقد جاء ذلك بدرجة ة من أافراد العينة بن سبة )74.7 ( ومتثل هذا الدور يف بع ض اجلوانب مثل ت شكيل فرق العمل اخلا صة بالتخطيط وتدريبها وامل شاركة يف بع ض اأعمالها. - 2 اإن هن اك م شارك ة حمدودة للعاملني يف عملي ة التخطيط ال سرتاتيجي بجامع ة العلوم والتكنولوجيا وقد جاء ذلك بدرجة ة من أافراد العينة بن سبة )63.3 (. - 3 إان هن اك تطبيق ا )ب ص ورة مقبول ة( لبع ض الأ ساليب احلديث ة التي ت ستخدم يف حتدي د احتياجات العمي ل اأثن اء عملية التخطي ط بجامعة العل وم والتكنولوجيا وج اء ذلك بدرجة ة من اأفراد العينة بن سبة )63.0 (. - 4 إان هن اك اعتم ادا ب ص ورة مقبولة على املعلومات الدقيقة يف التخطيط بجامع ة العلوم والتكنولوجيا وجاء ذلك بدرجة ة من أافراد العينة بن سبة )67.9 (. - 5 إان هن اك ق ص ورا يف ن شر ال سرتاتيجية لكل العاملني بجامعة العلوم والتكنولوجيا وجاء ذلك بدرجة ة من أافراد العينة بن سبة )59.2 (. - 6 ويظه ر م ن خ لال النتائج ب ص ورة عامة ضعف وا ض ح لتطبيق معايري اجل ودة ال شاملة وفق ا للأمنوذج الأوروبي أاثناء عملية التخطيط. 185