ا إالبداع االإداري وعالقت ه با أالداء الوظيفي للعاملني االإداري ني يف كلية الرتبية بربيدة يف جامعة الق صيم )درا سة ميدانية( د. هيله بنت منديل حممد الت

ا إالبداع االإداري وعالقت ه با أالداء الوظيفي للعاملني االإداري ني يف كلية الرتبية بربيدة يف جامعة الق صيم )درا سة ميدانية( د. هيله بنت منديل حممد التويجري كلية الرتبية - جامعة الق صيم - اململكة العربية ال سعودية بحوث ودراس تا 4 مقدمة : امللخ ص 79 ي ه د ف ه ذا البح ث إاىل الت عر ف على درجة مم ار س ة الإبداع الإداري وع قت ه بالأداء الوظيفي لدى العاملني الإداري ني يف كلي ة الرتبي ة بربيدة يف جامع ة الق صيم والت ع ر ف على املعوقات التي حتد من الإبداع الإداري يف كلية الرتبية بربيدة من وجهة نظرهم.ول تحقيق أاهداف البح ث قام ت الباحث ة باختي ار عين ة ع ش وائية م ن العامل ني الإداريني ذكورا و إاناثا يف كلية الرتبية بربيدة والذي ن يبلغ عددهم 151 عام إاداريا وقد بلغت عينة البح ث )64( عام لا اإداري ا ي ش ك ل ون ح وايل) 42.3% ) م ن جمتم ع الد را س ة و أاظه رت النتائ ج اأن العاملني الإداري ني يف كلي ة الرتبي ة بربي دة ميار س ون الإب داع الإداري بدرج ة عالي ة بن س بة ت ص ل )76.9%( واأن الق درة عل ى التحلي ل والأ صال ة واملرون ة ه ي الأك ثر ممار س ة بينم ا ج اءت "املخاط رة" ك أاق ل املمار س ات لديه م و أا ش ارت النتائ ج اإىل اأن الإداري ني يف الكلي ة لديهم م ستوى اأداء عال فقد ح صلت غالبية املوؤ شرات عل ى درج ة موافق ة بن س بة )70%( و أا ش ارت نتائ ج الد را س ة اإىل اأن غالبي ة املعوق ات ح صل ت عل ى درج ة موافق ة عالي ة بن س بة )70%( و أا ش ارت اإىل وج ود ع ق ة ذات دللة اإح صائي ة بني الإبداع الإداري والأداء الوظيفي كما أا ش ارت النتائج اإىل أان هناك فروقا ذات دلل ة اإح صائي ة يف درجة ممار س ة العامل ني الإداريني لأبع اد الإبداع الإداري تعزى ملتغري ال دورات التدريبية اأي ضا هناك فروق ذات دللة اإح صائية بني اأفراد العينة بني متغريي )اجلن س واخلربة( مل ستوى الأداء. الكلمات املفتاحي ة : الإبداع الإداري الأداء الوظيفي كلية الرتبية جامعة الق صيم. يع د الإب داع الإداري م ن أاك ثر املو ضوع ات حداث ة و أاهمي ة يف جم ال الإدارة واللج وء اإلي ه أام ر حتم ي جلمي ع املنظم ات الرتبوية وخا ص ة يف ظل التطورات املت س ارعة والتغي ريات املت حق ة نتيج ة النفج ار املع ريف وث ورة املعلوم ات والت ص الت فاملنظم ات املبد ع ة وحد ه ا القادرة عل ى مواكبة التق د م العلمي والتط ور التقن ي وال س تثمار الأمث ل لق درات وعقول العاملني بفاعلية وكفاءة اأكر. وتعظ م أاهمي ة احلاج ة إاىل الإب داع الإداري يف املنظم ات الرتبوي ة يف كون ه ا متغ ريا م هم ا يف بن اء الإن سان مما يفر ض عليها اأن تكون م ستوعبة ملعطيات التغيري والتطوير لذا فاإن م ستقبل الأمم ل يعتمد على جم رد الع دد الرقم ي للقوى العامل ة به ا واإمنا على توفري نوع متمي ز من العاملني الإداري ني اأي على اأفراد مبدع ني يف خمتل ف املج الت وخ صو ص ا يف املجال الرتب وي لأنه املعني ببناء الإن س ان الذي اإذا خ س رته أاية اأ م ة خ س رت كل ش يء ولهذا ف اإن اجتاه املنظمات الرتبوي ة نح و الهتم ام بالإب داع ل ينبغ ي اأن يقت صر على اإدخال الأدوات والتقنيات املتطورة فح س ب بل ل ب د أان يحتوي على اإحداث تغيريات فعلية يف اخلرائط الذهني ة للعامل ني ويف توجهات ه م و س لوكياتهم وم ن الطبيعي أان يكون للمديرين ال سبق يف متثل ال سلوكيات والتوجه ات املطلوب ة لأهميت هم يف جمال قيادة ش وؤون املنظمات الرتبوية و إاداراتها)الع ساف 2004(. وميكن للموؤ س س ات التعليمية ت ش جيع وتبني الإبداع وتنمي ة الق درات الإبداعي ة ل دى أافرادها ع ن طريق الإج راءات واخلط ط ال س ليمة وخل ق ج و ي س وده

التناف س من جهة وزيادة قوة وفاعلية العمل من جهة اأخرى كما اأن الإبداع هو س ر جناح وبقاء املوؤ س س ات حالي ا فالإب داع دع م ق وي لإدارات املوؤ س س ات التعليمي ة ويعطيه ا الثق ة لل صم ود اأم ام املوؤ س س ات املناف س ة والتحدي ات امل س تقبلية كم ا أان التمي ز ه و أاح د الأه داف التي ت س عى املوؤ س س ات إاىل حتقيق ه يف بيئ ة تناف س ية وتعليمي ة متغ رية با س تمرار م عتم دة عل ى ال س رعة واملرون ة والبت كار والإب داع يف العم ل واملوؤ س س ات التعليمي ة املتمي زة واملبدع ة ه ي وحدها الق ادرة عل ى حتقيق النجاح واإحراز التق د م والتفو ق ويتطل ب ذل ك م ن امل س تويات والوح دات الإداري ة املختلف ة فيها جهودا مكثفة لتدعيم ال س عي نحو مزيد م ن العم ل الإبداع ي والتط ور يف الأداء والتف ر د يف الإجناز )احليزان 2002 (. وي س تدعي الأداء املتمي ز م ش اركة القادة واملروؤو سني وفتح جمال للعمل اجلماعي ولكن هذا ل يكفي واإمن ا يتطلب تغيري الأ ساليب التقليدية وا ستئ صال الأمرا ض البريوقراطي ة ول يك ون ه ذا بالو صف ات الع جي ة واإمن ا بالتحو ل والتجديد من منحن ى التباع واجلمود إاىل منحن ى التغي ري والإبداع من أاجل حتقي ق التنمية ملواجه ة التحدي ات املعا ص رة والو ص ول إاىل اجل ودة ال شاملة )بلهاري 2008(. و إان املح ور اجلوه ري للمنظ مات املعا ص رة املبدعة يق وم عل ى تطويره ا لبيئ ة تنظيمي ة تعمل عل ى بلورة الجتاه ات الإبداعي ة يف منه ج فك ري وعلم ي يقوم عل ى قي م ومعاي ري وممار س ات وظيفي ة تنعك س على حت س ني الأداء الوظيف ي للعامل ني والنظ ام الإداري امل رن ال ذي ل يت ص ف بالتعقي د أاو اجلم ود واملن اخ التنظيم ي الذي ت س وده الثق ة بني العامل ني والتي هي اأ سا س تنمية الت صال املفتوح الذي ي ساعد بدوره على تدف ق املعلومات وحل امل شك ت من ش أانه أان ي ؤوثر على ال س لوك الإبداع ي وحت س ني الأداء الوظيف ي للعاملني )اأ سامة 2014(. ويتب ني مم ا س بق أان الإبداع الإداري م ن اأهم طرق حت س ني املن اخ الع ام باملوؤ س س ات التعليمي ة ل دور ه الفع ال يف ع ص ر التغي ري امل س تمر اإذ يتع ني عل ى الق ادة الرتبويني احلر ص على تنمية وتطوير القدرات الإبداعي ة للعاملني وا س تغ لها وتعزيزها مبا يت ءم م ع مواكب ة وم س ايرة التغ ريات الطارئ ة باأ س اليب متط ورة للإ س هام يف ح ل امل ش ك ت وتولي د الأفكار التي تفيد يف تطوير وحت سني الأداء. م شكلة البحث وت ساوؤالت ه: تعت رب اإدارة كلي ات اجلامع ة نوع ا من اأن واع الإدارة الرتبوي ة حي ث إانها مرحلة مهم ة م ن مراحل التعليم ال زم ة لتنمية املجتمع وتطويره. والإدارة اجلامعية ل تخرج عن كونها جزءا ل يتجزاأ من علم الإدارة ب ش كل عام فاملبادئ والوظائ ف واملفاهيم الإداري ة املتعارف عليه ا ه ي واح دة ولك ن جم ال التطبي ق ه و ال ذي يختل ف م ن تنظي م لآخ ر س واء كان موؤ س س ة هادف ة للرب ح كاملوؤ س س ات التجاري ة وال صناعية اأو موؤ س س ة غ ري هادف ة لتحقي ق الرب ح كاملوؤ س س ات الرتبوية من مدار س وكليات. وت ش ري الدرا س ات التي اأ جري ت ح ول الواقع الإداري باجلامع ات العربي ة اأن ه ذا الواق ع ي ع اين العدي د م ن ال س لبيات لع ل م ن اأبرزه ا كما ه ا اخلطيب )2007(: املركزي ة الزائدة وتعقيد وبطء الإجراءات الإداري ة )البريوقراطي ة( و ضع ف ال ش فافية وامل س اءلة وت ضارب الت شريعات والقوانني وغمو ض ها والرتهل الإداري والت ضخم التنظيمي وتدنى م س توى ت أاهي ل امل وارد الب ش ري ة و ضع ف النتم اء وانت ش ار ظاه رة ال مب الة و ضع ف اإدارة امل وارد املتاح ة و ضع ف العم ل املوؤ س س ي و ضع ف التن س يق ب ني املوؤ س س ات املختلفة ومقاومة التغي ري والتجديد وق ل ة الإنتاجية والبتكار والإبداع. وتعم ل اململك ة العربي ة ال س عودية عل ى الرتق اء بالتعلي م وق د اأن ش اأت لذل ك الغر ض املوؤ س س ات التعليمية املختلفة واأعد ت الربامج التعليمية امل ساندة له ا إاميان ا منه ا بال دور احلايل ال ذى تلعب ه عمليتا 80

بحوث ودراس تا 4 81 الرتبي ة والتعلي م وم س اهمتهما الفعال ة يف تلبي ة حاج ات املجتم ع )املان ع 1417 ه ( وم ن ب ني تل ك املوؤ س س ات التعليمي ة جامع ة الق صي م والت ي ي ش ري الواق ع إاىل اأنها تطورت وب س رعة بعد تاأ سي س ها حيث زاد عدد الكليات من س بع كليات عند إان ش اء اجلامعة إاىل ثم ان وث ث ني كلي ة حالي ا كم ا ت ش هد اجلامع ة تطورا ملحوظا ي صحبه تو سع يف طرح برامج اأكادميية جدي دة و إاع ادة هيكل ة برام ج أاخ رى مع التو س ع يف افتتاح الكليات)جامعة الق صيم 5 (. واأ شارت بع ض الدرا سات كدرا سة القر شي) 2004 ( اإىل ضرورة اختيار القادة املميزين بال سمات الإبداعية لإيج اد مناخ مبدع يت س م باحلرية وتب ادل املعلومات والأفكار التي ت س هم يف تطوي ر العملية التعليمية. واأكد الليث ي )2008( عل ى ض رورة زي ادة وع ي ومعرف ة الق ادة بالثقاف ة التنظيمي ة الت ي ت س اعد عل ى تطبيق الأ س اليب الإبداعي ة يف العم ل الإداري. كم ا أا ش ارت درا س ة اجلاب ري )2009( اإىل اأن جناح الإدارة يعتمد عل ى م ا يتمتع به القائ د من مهارات وقدرات و س مات ال ش خ صي ة الإبداعي ة. وذك ر ال س لمي )2012( اأن املوؤ س س ات الرتبوي ة بحاج ة اإل ى ت وافر القي ادة الإبداعية الت ي ت س هم ف ي دفع العاملني اإل ى الإبداع والتمي ز وعلى قدر متتعهم ب س مات الإبداعية مثل: احل سا سية للم شك ت والط قة واملرونة والأ صالة واملث ابرة واملب ادرة والطراف ة والغراب ة ف اإن ذلك ينعك س على حتقيق املناخ التنظيمي للعمل. وك ون الباحثة موظف ة يف املوؤ س س ات التعليمية فاإن ها لحظت اأن معظم الأعمال الإداري ة املمار س ة يف العمل تعتمد على املركزي ة والبريوقراطية والروتني دون أان يكون هناك دور للعاملني الإداري ني وا ستغ ل قدراتهم الإبداعي ة والعتماد على التفكري العتيادي يف اإجناز الأعم ال وع دم الهتم ام بالعمل الإبداع ي لذا وجب الهتم ام بالعامل ني الإداري ني فه م م ص در الق وة وتوفري البيئ ة املحفزة لهم لإيجاد املبدعني القادرين عل ى التفك ري والإب داع والإجن از والقيام با س تغ ل ال س لوك الإبداع ي لديه م لتح س ني م س توى اأدائه م وزي ادة فاعليته م مما ي حق ق التميز والري ادة داخل إادارة اجلامعة والكليات واإدارة الأق سام والوحدات. ويفظل التطورات ال سريعةواملت حقةالتي مت س كافة جوان بحياتن االيوميةعلىامل س توىالإقليمي والعاملي ت س عى جامعة الق صيم اإىل تبن ي العديد من املبادرات النوعية التي من ش اأن ها اإح داث التطور املطلوب ولعل من اأهم تلك املبادرات: م ش روع اخلطة ال سرتاتيجية وم ش روع العتماد الأكادميي على امل س تويني املوؤ س س ي والرباجمي. ونظ را لأهمية دور كلية الرتبية امل تفر د يف تزوي د املوؤ س س ات التعليمية باملعلم ني واملعلمات الذين يقع علىعاتقهمم شوؤوليةتربية وتعليم أاجيال امل ستقبل والذي ن يحتاجه م املجتم ع ف ض لا عل ى اأنه ل س بيل لتطوي ر كلي ة الرتبي ة يف جامع ة الق صي م اإل بتطوي ر العملي ة الإداري ة يف ضوء مفه وم الإبداع الإداري ومن أاج لالرتق اءبجوان بالإب داعالإداري للعاملنيبكلية الرتبي ة -جامع ة الق صي م كان ه ذا البح ث ال ذي تتلخ ص م شكلته يف الت سا ؤول الرئي س التايل: م ا ع قة الإبداع الإداري ب الأداء الوظيفي للعاملني الإداري نييفكليةالرتبيةبربيدة يفجامعةالق صيم وتنبث ق عنه الت س اوؤلت الفرعي ة التالية والتي يهدف البحث إاىل الإجابة عنها: 1.1 م ا درج ة ممار س ة العامل ني الإداري ني ل إلب داع الإداري يف كلي ة الرتبية بربيدة يف جامعة الق صيم من وجهة نظرهم 2.2 م ا م س توى الأداء الوظيف ي للعامل ني الإداري ني يف كلية الرتبية بربيدة من وجهة نظرهم 3.3 م ا املعوق ات الت ي حت د م ن الإب داع الإداري لدى العامل ني الإداري ني يف كلي ة الرتبي ة بربي دة يف جامعة الق صيم من وجهة نظرهم 4.4 هل هناك ع قة ذات دللة اإح صائية عند م س توى الدلل ة )0.05 =α( بني درجة ممار س ة العاملني الإداري ني للإبداع الإداري وم ستوى الأداء الوظيفي لديهم يف كلية الرتبية بربيدة يف جامعة الق صيم

5.5 ه ل هناك فروق ذات دللة اإح صائية عند م س توى الدلل ة )0.05 =α( يف درج ة ممار س ة العامل ني الإداري ني لأبع اد الإب داع الإداري يف كلي ة الرتبي ة بربيدة تعزى ملتغريات: اجلن س والعمر و س نوات اخلربة والدورات التدريبية اأهداف البحث : 1.1 الت ع ر ف عل ى درج ة ممار س ة العامل ني الإداري ني للإب داع الإداري يف كلية الرتبي ة بربيدة من وجهة نظرهم. 2.2 الت ع ر ف عل ى م س توى الأداء الوظيف ي للعامل ني الإداري ني يف كلية الرتبية بربيدة من وجهة نظرهم. 3.3 الت عر ف على املعوقات التي حتد من الإبداع الإداري ل دى العاملني الإداري ني يف كلية الرتبية بربيدة من وجهة نظرهم. 4.4 الك ش ف عم ا إاذا كان هناك ع ق ة ذات دلل ة اإح صائي ة عن د م س توى )0.05 =α( ب ني درج ة ممار س ة العامل ني الإداري ني للإب داع الإداري وم س توى الأداء الوظيف ي لديه م يف كلي ة الرتبي ة بربيدة يف جامعة الق صيم. 5.5 اإظهار ما إاذا كان هناك فروق ذات دللة اإح صائية عند م ستوى الدللة )0.05 =α( يف درجة ممار سة العامل ني الإداري ني لأبعاد الإب داع الإداري يف كلية الرتبي ة بربيدة تع زى ملتغريات: اجلن س والعمر و سنوات اخلربة والدورات التدريبية اأهمية البحث : تكم ن اأهمية هذا البحث يف اأنه: - يق وم بدرا س ة اأ ح د أاه م املو ضوع ات يف جم ال الإدارة وهو الإبداع الإداري لدى العاملني الإداري ني يف كلية الرتبية وع قته بالأداء الوظيفي لديهم الذي ي ع د من املو ضوعات امل ه م ة يف الفكر الإداري احلديث كونه م ص در ا مهم ا من م صادر بق اء املنظم ة ودميومتها ومتي زه ا وي س هم يف ح ل معظ م امل ش ك ت الإداري ة القائم ة وزي ادة قدراته ا التناف س ية والإبداعية على الإجناز ومواكبة التطورات والتكي ف مع امل س تجدات وخا صة يف ع صر العوملة وت فج ر املعرفة. - يوج ه اأنظ ار امل س وؤولني يف وزارة التعلي م نح و الهتمام يف مو ضوع الإبداع الإداري ومعرفة ال س مات الإبداعي ة الت ي يج ب توافره ا وكذل ك الهتم ام باملبدعني وحتفيزهم وت شجيعهم والنتائج والتو صيات التي ست ضيف ها هذه الدرا سة اإىل البحث العلمي. حدود البحث : احل د املو ضوع ي/ الإب داع الإداري ل دى العاملني الإداري ني يف كلي ة الرتبي ة بربي دة يف جامع ة الق صي م وع قته ب الأداء الوظيفي لديهم وتناول ه ذا البح ث أابع اد الإب داع الإداري ال س بعة وهي )الأ صال ة والط ق ة واملرون ة واملخاط رة والق درة عل ى التحلي ل واحل سا س ية للم ش ك ت واخلروج عن املاألوف(. احل د الزم اين / ط ب ق ه ذا البح ث يف الف ص ل الدرا سي الثاين للعام 1436-1435 ه. احلد الب ش ري/ اقت صر هذا البحث على العاملني الإداري ني يف كلية الرتبية مبدين ة بريدة يف جامعة الق صيم. م صطلحات البحث : االإبداع االإداري : ي ع ر فEvan,1991 ( ) الإب داع الإداري ب أان ه تطبي ق فكرة جديدة داخل املوؤ س س ة وط ورت اأو متت ا س تعارتها م ن خ ارج املوؤ س س ة س واء اأكان ت تتعل ق باملنتج اأو بالو سيلة اأو بالنظام اأو بالعملية اأو بال سيا سة اأو بالربنام ج اأو باخلدم ة ويك ون تطبيقه ا بطريق ة جدي دة. أام ا ج روان )2002 ص 22( في عرف ه باأنه مزي ج م ن الق درات وال س تعدادات واخل صائ ص ال ش خ صي ة الت ي إاذا م ا وج دت بيئ ة منا س بة ميك ن 82

بحوث ودراس تا 4 83 اأن ترق ى بالعملي ات العقلي ة ل ت وؤدي إاىل نتاج ات اأ صيلة ومفيدة س واء بالن س بة خلربات الفرد ال سابقة أاو خ ربات املوؤ س س ة أاو املجتم ع أاو الع امل إاذا كان ت النتاج ات من م س توى الخرتاقات الإبداعي ة يف اأحد ميادين احلياة الإن ساني ة. وي ق ص د بالإب داع الإداري يف ه ذا البح ث: ق درة العامل ني الإداري ني بكلي ة الرتبية يف جامع ة الق صيم عل ى ا س تخدام هم ملهارات ه م وقدرات ه م ومواهب ه م ال ش خ صي ة الإبداعي ة التي تت س م بالأ صال ة والط قة واملرونة واملخاطرة والقدرة على التحليل واحل سا س ية للم ش ك ت واخل روج ع ن امل أال وف يف ابت كار و إايج اد طرق واأ ساليب جديدة ت سهم يف حت سني وتطوير الأداء الوظيفي والإداري والتعليمي بالكلية. تعريف االأداء الوظيفي : ي عر ف ه ال صغ ري )2002 ص 8( ب أان ه اجلهد الذي يبذل ه املوظ ف داخ ل املنظمة م ن اأجل حتقي ق هدف مع ني. وي ق ص د بالأداء الوظيف ي يف هذه البحث: ما يقوم به العاملون الإداري ون يف كلية الرتبية بربيدة من أاعم ال وم س وؤوليات ومه ام و أان ش طة من أاج ل حتقيق أاهداف الأق سام والوحدات الإداري ة. االإطار النظري للبحث : مفهوم االإبداع االإداري : لقد تناول الباحثون مفهوم الإبداع من زوايا خمتلفة تبعا لتباين فل س فة كل منهم ونظرته إاىل الإبداع حيث ي رى القريوتي )2000 ص 275( أان الإبداع الإداري هو اإبداع جماعي موؤ س س ي ويعنى القدرة على ابتكار اأ س اليب و أاف كار ميك ن أان تلق ى التج اوب الأمث ل من العامل ني وحت ف ز ه م ل س تثمار قدراته م ومواهبه م لتحقي ق الأه داف التنظيمي ة. وي عر ف ه ال ش مري )2002 ص 7( ب أانه توظي ف اأمثل للقدرات العقلي ة والفكري ة الت ي تتمي ز ب أاكرب قدر م ن الط قة واملرونة والأ صالة واحل سا سية للم شك ت والقدرة على حتليل ها مب ا ي وؤد ي اإىل تكوي ن ترابط ات واكت ش اف ع ق ات أاو أاف كار أاو اأ س اليب عم ل جدي دة داخ ل املنظم ات الإداري ة. وبن اء عل ى م ا س بق ن س تطيع الق ول ب اأن الإب داع الإداري هو قدرة العاملني الإداري ني على ا س تخدام هم ملهارات ه م وقدرات ه م ومواهب هم ال ش خ صي ة الإبداعي ة الت ي تت س م بالأ صال ة والط ق ة واملرون ة واملخاط رة والقدرة على التحليل واحل سا سية للم شك ت واخلروج ع ن املاألوف يف ابت كار و إايجاد طرق واأ س اليب جديدة ت س هم يف حت س ني وتطوي ر الأداء الوظيف ي والإداري والتعليمي يف املوؤ س سة التعليمية. حمددات االإبداع ا إالداري: ح د د الباحث ون عددا م ن الق درات الإبداعي ة التي مت ي ز ال ش خ ص املب دع القادر على التفك ري الإبداعي و أا ش ار إاليه ا )العجل ة 2009 ( و)حمجوبي 2014 ( و) أابو جامع 2009( ومن اأهم ها ما يلي: 1.الأ صال ة : وهي ل ت ش ري اإىل نفور الف رد من تكرار ت صورات ه ال ش خ صي ة ب ل ت ش ري إاىل نف ور الف رد من تك رار ما يفعله الآخرون وهذا ما مي ي زها عن املرونة والتي تعني أان ال شخ ص املبدع ل يكرر اأفكار الآخرين وينف ر من حلول هم التقليدية للم ش اكل ومت ث ل الأ صالة أاعلى درجات سلم الإبداع )احليزان ٢٠٠٢(. 2.الط ق ة : تقا س الط ق ة وحت د د بع دد وكمية ما ي عطي ال ش خ ص م ن نوع معني م ن املعلومات يف وح دة زمني ة معي ن ة وقد وج د اأن ه يف الختبارات الك مي ة وحده ا ت وج د ث ث ة عوام ل متمي زة للط ق ة : الط ق ة الفكري ة كالق درة عل ى التخي ل والت ش بيه وال س تنباط و س عة الإدراك واحلد س والط قة الرتابطية وتعني بعملية اإكمال الع قات والط ق ة التعبريي ة والت ي لها ع قة ب س هولة بناء اجلمل )حمجوبي 2014 (. 3.املرون ة : ه ي القدرة على اتخ اذ الطرق املختلفة والتفك ري بط رق خمتلف ة اأو بت صني ف خمتل ف ع ن الت صنيف العادي والنظر للم شكلة من اأبعاد خمتلفة

وهي درجة ال س هولة التي ي غري بها ال ش خ ص موقفا أاو وجه ة نظر م عي نة وع دم التع صب لأفكار بحد ذاتها )ال سرور ٢٠٠٢ ص ١١٨ (. -ع دم توف ر ال س تقرار الوظيف ي كالت نق ل ب ني ال ش عب والوح دات والتغي ري باملنا ص ب الإداري ة وهذا ي و ص ل اإىل ضعف القدرة على الإبداع. -ع دم و ض وح الأه داف التنظيمي ة مم ايرتت ب عليه ا ت شوي ش الأه داف وت دين ال روح املعنوي ة وروح الإبداع. ت دين كف اءة العامل ني مم ا ي وؤدي لت ص ادم ف ى خمتلف وحدات العمل اجلامعي. ضع ف الوع ي باأهمي ة الإدارة الإبداعي ة وق ل ة اخل رباء املدربني لتطبيق ها. من ط القي ادة امل ت ب ع ي ش ك ل عقب ة اأم ام اإب داع الإداري ني فالقيادة ال س تبدادية ل ت س مح بظهور الإب داع يف الأن ش طة الإداري ة نتيج ة لع دم اإعطاء الأفراد فر صة للم ش اركة يف صنع القرار اأو لتبادل الآراء واملقرتحات. 4.احل سا س ية للم شك ت : ال ش خ ص املبدع ي ستطيع ر ؤوية الكثري من امل ش ك ت يف املوقف الواحد فهو يعي الأخطاء ونواحي الق صور ويح س بامل شك ت إاح سا سا مرهفا ( اأبو جامع 2009 (. 5.قب ول املخاطرة : هي مي دان العمل الإداري يكون املدي رون الواعدون واعني لأهمية عن صر املخاطرة يف ا س تثمار الطاق ات الإبداعي ة لدى العاملني وحت س ني املناخ التنظيمي ومدركني حلاجة العاملني للم س اندة والدع م للتغل ب عل ى ال رتد د يف حتم ل الآث ار املرتتبة عل ى املخاطرة مما يدفع هم إاىل و ضع أانظمة ومكافاآت ت ش جع هم عل ى قب ول املخاط رة وحتم ل نتائج ه ا )ال شمري ٢٠٠٢ ص ١٩٦(. 6.الق درة عل ى التحلي ل : " أاي الق درة عل ى تفتي ت املو ض وع إاىل عنا ص ر أاولي ة وعزل ه ذه العنا صر عن بع ض ها البع ض وتف س ري ذلك اأن اأي مو ضوع ل ي س م ى م ش كلة اإل إاذا كان م عق دا م ؤولف ا م ن أاج زاء بع ض ه ا غام ض ملتب س يف البع ض الآخر و أاول ما ينبغي عمل ه ه و حتليل امل ادة املجم عة وم ن ثم تنحل امل ش كلة اإىل جمموع ة ق ضاي ا ت س اعد عل ى إادراك ذل ك العن ص ر املعق د ")ر شوان ٢٠٠٢ ص 43). وتلع ب القي ادة دورا هام ا يف حتفي ز وتنمية الإبداع الإداري يف أاداء العامل ني م ن خ ل ا س تخدام اأنظمة اإدارية مرنة ت ش جع العاملني الإداري ني على ا س تخدام مهاراته م وقدراتهم ومواهبهم ال ش خ صي ة الإبداعي ة الت ي ت س هم يف رفع ال روح املعنوية للعامل ني وحتقيق الر ض ا الوظيف ي والتغل ب عل ى املعوق ات والرتقاء مب ستوى الأداء الوظيفي والإداري لهم بكفاءة وفعالية وحتقيق أاهداف املوؤ س سة التعليمية. معوقات االإبداع االإداري : الدرا سات ال سابقة : يواج ه الإبداع الإداري كثريا من العوامل التي ت عرقل ظه وره وحت ول دون تنميت ه وحت د م ن ال س تفادة منه وقد حددت بع ض الدرا س ات ع ددا من امل عو قات الت يتواج هتطبي ق الإدارةالإبداعي ةيفاجلامع ات وم ن اأه م ه ذه املعوق ات م ا ي أات ي )عم ار 2006 ( )فهمي 2008 ( )اللوزي 2003 (: ضعف الإمكانات املادية مم ا ي وؤد ي إاىل عدم توافر املناخ التنظيمي املنا س ب نتيج ة لفتقاد ه العنا صر التنظيمي ة اجليدة. تع د دت الدرا س ات الت ي تناول ت جوان ب الإب داع الإداري بجمي ع مراح ل التعلي م الع ام واجلامعي اإل اأن الدرا س ات الت ي تناول ت الإب داع الإداري وع قته ب الأداء الوظيفي ل دى العاملني الإداري ني ت عد حمدودة إاىل حد ما لذا س تعر ض الباحثة الدرا س ات ال سابقة املتعلق ة بالإب داع الإداري وتتناوله ا م ن الأق دم اإىل الأحدث على النحو التايل: اأوال : الدرا سات العربي ة : 84

بحوث ودراس تا 4 85 أاج رى حوامدة وحراح ش ة )2006( درا س ة هدفت اإىل الت ع ر ف عل ى م س توى الإب داع الإداري ل دى الق ادة الرتبوي ني يف مديري ات الرتبي ة والتعلي م يف الأردن والت ع ر ف عل ى أاث ر بع ض املتغريات امل س تقلة ( اخل ربة وامل ؤوه ل العلم ي واملنطق ة( على م س توى الإبداع الإداري وقد اأظهرت نتائج الدرا س ة اأن هناك فروق ا ذات دلل ة اإح صائي ة يف جم ال حل امل ش ك ت والت ص الت وت ش جيع الإب داع تع زى للم ؤوه ل العلم ي ول صال ح حمل ة الدكت وراه كم ا أاظه رت وج ود فروق يف جم ال روح املجازف ة تبع ا ملتغ ري املنطق ة ل صال ح الو سط ويف جمال الت صالت ل صالح ال شمال. اأم ا درا س ة ج ان )2008( س عت إاىل الت ع ر ف على مفه وم الإب داع الإداري ومراحل ه ومقومات ه واأ س اليب تنميت ه ومعوقات ه وكذلك ر صد واقع الإب داع الإداري مبدار س التعلي م الثان وي الع ام مبحافظ ة ج دة وا س تخدمت الدرا س ة املنه ج الو صف ي وا س تعانت باأ سلوب درا سة احلالة وا ستخدمت الباحثة ال ستبانة كاأداة للدرا س ة وتو صل ت الدرا س ة إاىل اأن بع ض ا من املدي رات ي ش جع ن الأف كار واملقرتح ات اجلدي دة وتوف ري من اخ تنظيم ي ي س مح بالبت كار والإب داع يف ط رح البدائ ل حل ل امل ش ك ت واأن بع ض املدي رات تتوفر لديهن مهارات الإبداع الإداري وت ش جيع الأفكار اجلدي دة وا س تكمال نواح ي الق ص ور يف اجلان ب املعلوماتي واملعريف. و أاج رى العجل ة )2009( درا س ة هدف ت اإىل معرفة واق ع الإبداع الإداري وع قته ب أاداء املديرين العاملني ب وزارات قط اع غ زة واعتمدت الدرا س ة عل ى املنهج الو صفي وا س تخدمت ا س تبانة كو سيلة جلمع البيانات ال زم ة و أاظهرت النتائ ج أان املديرين بوزارات قطاع غزة ميتلكون جميع القدرات املميزة لل شخ صي ة امل بدعة بدرج ة عالي ة و أان املتغريات التنظيمي ة قيد الدرا س ة ت س اهم بدرج ات متفاوت ة يف توف ري املن اخ الإبداعي ول تت م عملية تق ومي الأداء بوزارات قطاع غزة ب ش كل صحي ح وفع ال مب ا يخ دم املوظف وال وزارة مع ا كما أاظه رت النتائج اأن واقع الأداء الوظيفي وواقع الإبداع الإداري بوزارات قطاع غزة ب شكل عام مقبول. اأم ا درا س ة أابو جام ع )2009( هدف ت اإىل الإجابة ع ن س ؤوال اأ سا س ي ه و: م ا الع ق ة ب ني الثقاف ة املوؤ س س ي ة والإبداع الإداري ولتحقيق هدف الدرا سة فق د مت تطوير اأداة الدرا س ة وهي عبارة عن ا س تبانة تكون ت م ن ث ث ة اأج زاء وبي ن ت النتائ ج اأن الثقافة املوؤ س س ي ة ال س ائدة لدى العاملني يف الرتبوية الأردنية كان ت متو س طة واأن درجة الإب داع الإداري ال س ائدة لديهم كانت اأي ضا متو سطة ول توجد فروق ذات دللة اإح صائي ة ملتغري اجلن س يف اإدراك الثقافة املوؤ س س ي ة ويف امت لاك املق درات الإبداعي ة ل دى العامل ني واأن هن اك فروق ا ذات دلل ة إاح صائي ة ملتغ ري "امل ؤوه ل الرتب وي يف جمال الإدارة املدر س ية"يف اإدراك الثقافة املوؤ س س ي ة ويف امت لاك املق درات الإبداعي ة ل دى العاملني. اأم ا درا س ة العيث اوي و الكوارى )2011( فقد هدفت إاىل الت ع ر ف عل ى دور الإبداع الإداري يف ا س رتاتيجية تطوير التعليم العام بدولة قطر والتي يتوىل الإ شراف عليه ا املجل س الأعل ى للتعليم ب صفت ه ال س لطة العليا امل س ؤوولة ع ن ر س م ال سيا س ات التعليمي ة والرتبوي ة بالدولة وكانت اأهم نتائج الدرا سة اأن الواقع الإداري يف املجل س الأعل ى للتعليم بدولة قطر م ن وجهة نظر العامل ني فيه ب ش كل ع ام متو س ط و أان هن اك فروقا ذات دللة اإح صائية بني متو س طات ا س تجابات اأفراد العينة حول اجتاهاتهم نحو واقع الإبداع الإداري وفقا ملتغريات العمر وطبيعة الوظيفة وامل ؤوهل العلمي. واأج رى عربي ات )2011( درا س ة هدف ت اإىل معرف ة م دى تطبي ق الإب داع الإداري ل دى اأع ض اء هيئ ة التدري س يف كلية الأمرية عالي ة بجامعة البلقاء التطبيقي ة وع قته بالأداء الوظيفي لديهم واعتمدت الدرا س ة على املنهج الو صفي وتكونت عينة الدرا س ة م ن جمي ع اأع ض اء الهيئة التدري س ية يف كلي ة الأمرية عالي ة بجامعة البلق اء التطبيقية والبالغ عددهم 144 ف ردا وا س تخدم الباحث ال س تبانة كاأداة للدرا س ة

وق د اأظه رت النتائ ج اأن مدى تطبيق الإب داع الإداري ل دى اأع ض اء هيئ ة التدري س يف كلي ة الأم رية عالي ة بجامع ة البلق اء التطبيقي ة كان متو س طا واأن الأداء الوظيف ي ل دى اأع ض اء هيئ ة التدري س كان مرتفع ا ووجود ع قة ذات دللة اإح صائية بني الإبداع الإداري لدى اأع ضاء هيئة التدري س والأداء الوظيفي لديهم. اأم ا درا س ة املو سى )2011( فقد هدفت إاىل الوقوف عل ى أاهم عوامل البيئة الداخلية واخلارجية للمدر س ة الثانوي ة الت ي ت ؤوث ر يف ق درة القي ادات الإبداعية على الإب داع الإداري وط رح ر ؤوي ة ا س رتاتيجية لتنمي ة الإب داع الإداري ل دى القي ادات املدر س ية مبحافظ ة الأح س اء. وا س تخدمت الدرا س ة املنه ج الو صف ي مع ال ستعانة باأ س لوب التحليل ال سرتاتيجي لتحديد اأهم عنا ص ر الق وة وال ضعف يف البيئ ة الداخلية والفر ص والتهدي دات عل ى الإب داع يف بيئته ا اخلارجي ة. وا س تخدمت الباحث ة ال س تبانة أاداة للدرا س ة. وق د اأظه رت النتائ ج أان هن اك حاج ة متزاي دة ل هتمام ببن اء ق درات القيادات عل ى الإب داع الإداري ملواجهة امل س تجدات املجتمعية والتكنولوجية امل ؤوثرة على البيئة املدر س ية. وطرحت الدرا س ة ر ؤوية ا س رتاتيجية ميكن م ن خ له ا صياغ ة البدائ ل ال س رتاتيجية لتنمي ة الإبداع الإداري لدى القيادات املدر سية. وقام ال ش واورة )2011( بدرا س ة تهدف إاىل حتديد أاثر املناخ التنظيمي يف ال سلوك الإبداعي لدى العاملني يف اجلامع ات اخلا صة الأردني ة بالتطبيق على جامعة عم ان العربي ة وبتحلي ل البيان ات الت ي ق ام الباحث بتجميع ها بوا س طة قوائم ال ستق صاء فقد مت الك شف عن اأن أاهم العوامل امل ؤوثرة يف ال سلوك الإبداعي والتي مت ث ل اأهمه ا النتم اء التنظيم ي والتدري ب والنم ط الإداري واملخاطرة واحلوافز على التوايل. و أاجرى ال س لمي) 2012 ( درا سة هدفت إاىل الت عر ف عل ى الع قة بني القي ادة الإبداعية واملن اخ التنظيمي يف املدار س احلكومي ة املتو س طة مبدين ة ج دة م ن وجه ة نظ ر مديري ومعلم ي تلك املدار س واعتمدت الدرا سة على املنهج الو صفي ومت ا ستخدام ال ستبانة جلمع البيانات ال زمة لغر ض الدرا س ة وقد أاظهرت النتائج اأن القيادة الإبداعية مت ار س بدرجة متو سطة واأن املناخ التنظيمي ال سائد يف املدار س احلكومية كان بدرج ة عالي ة يف بع دي النتم اء والنزعة الإن س انية وبدرج ة متو س طة يف بع دي الرتكي ز عل ى الإنتاجي ة والإعاق ة كما أاظهرت النتائج وج ود فروق ذات دللة اإح صائي ة ب ني متو س طات ا س تجابات اأف راد عين ة الدرا س ة حول درجة ممار س ات القي ادة الإبداعية يف املدار س ومعلميها وفقا ملتغريات الدرا سة. اأم ا درا س ة اجلعاف رة )2013( فق د هدف ت اإىل معرف ة الع قة بني اأ س اليب اإدارة ال ص راع التنظيمي وع قته ا بالإب داع الإداري ل دى مدي ري ومدي رات املدار س احلكومية يف حمافظة الكرك واأظهرت نتائج الدار س ة اأن املجال الكلي لأ ساليب اإدارة ال صراع جاء بدرج ة مرتفعة ومل ت وجد ف روق ذات دللة اإح صائية يف اأ س اليب اإدارة ال ص راع تع زى للجن س واخل ربة ووجدت فروق يف اأ س اليب اإدارة ال صراع تعزى للموؤهل العلم ي كم ا اأ ش ارت اإىل اأن املج ال الكل ي ل إلب داع الإداري ج اء بدرج ة مرتفع ة ول ت وج د ف روق ذات دللة إاح صائية يف الإبداع الإداري الكلي تعزى للجن س واملوؤهل العلمي ووجدت فروق ذات دللة اإح صائية يف الإب داع الإداري الكلي تعزى للخ ربة مع وجود ع قة اإيجابي ة دال ة إاح صائي ا ب ني اأ س اليب اإدارة ال ص راع والإبداع الإداري واأبعاده. ثانيا : الدرا سات االأجنبية. أاج رى 2005 ( )Broushack درا س ة هدف ت اإىل الت ع ر ف عل ى م دى انت ش ار املمار س ات الإبداعي ة ب ني م دراء دوائ ر اجلامع ات حي ث طبق ت الدرا س ة عل ى( 593( ع ض و هيئة تدري س من )48( ق س ما يف ث لاث جامع ات يف ولي ة كاليفورنيا وقد ا س تخدمت الدرا س ة ن س خة م عد ل ة م ن ا س تبانة جامع ة اأوهاي و لو ص ف ال س لوك الإبداع ي واأظه رت النتائ ج اأن ممار س ات التفوي ض وتعزيز الثقة هي الأكر ش يوعا 86

بحوث ودراس تا 4 87 كم ا اأو ضح ت الدرا س ة م دى ارتب اط معنوي ات هيئة التدري س بال سلوك الإبداعي ملديري الدوائر. واأجرت رابطة اجلامعات الأوربية )2009( درا س ة بعن وان " حت س ني اجل ودة ع رب تعزي ز الإب داع عملية التغيري يف موؤ س سات التعليم العايل ل حتاد الأوروبي" ومت اختيار جمموعة من ت سع وع شرين جامعة ووكالت ضمان اجلودة يف الدول الحتاد الأوروبي وقد اط لعت الدرا سة على اأن الأمر الذي تكر ر مناق شته يف امل شروع هو س لوك إادارة الوكالت أاو اجلامعات فبدون التزام القي ادة أاو مب ادرات معزول ة وفردية ل ن ينجح تعزيز الإبداع املوؤ س س ي واأو ضحت نتائج الدرا س ة اأي ضا أانه لنج اح الإبداع املوؤ س س ي ل بد من إا ش راك كل اأع ضاء هيئ ة التدري س والط لاب واملجتمع املحيط باملوؤ س س ة التعليمي ة وتق رتح ه ذه الدرا س ة أان تق وم وكالت ضم ان اجل ودة بتطوي ر عمل ه ا بحي ث يتوج ب في ه احرتام ا ستق لية املوؤ س سات التعليمي ة والرتكيز اأكر على فعالية نظام املوؤ س سات التعليمية. وق ام (2011 James )Paul TJ بدرا س ة هدف ت إاىل معرف ة الإب داع اجلامع ي يف القت ص اد الإبداعي التاي ن دي وق د س لك الباح ث املنه ج التف س ريي للتعريف بتجارب إادارية للجامعات الأهلية يف تاي ند وت كو ن جمتمع الدرا سة من اثني ع شر مديرا للجامعات الأهلي ة يف بانك وك أاجري ت املقاب لات ال ش خ صية ل كل مدي ر عل ى ح دة ونتائ ج ه ذه الدرا س ة تق رتح للجامع ات الأهلي ة أان تدر س مكانته ا يف القت ص اد التايلن دي املب دع كم ا انعك س البح ث عل ى الإب داع املوؤ س س ي بدل من الإبداع الف ردي واأظهرت اأي ضا أان ال سيا س ة احلكومية جتاه اجلامعات ومتويل ال ش بكات التعليمية والدعم اجلامعي لها اأثر على عملية ت ش غيل اجلامع ات فالأيديولوجي ة وال س رتاتيجية الإداري ة واملرون ة العملي ة وتنمية ري ادة الأعمال ق د يكون لها أاثر إايجابي يف إادارة اجلامعة نحو الإبداع. هدف ت اإىل معرف ة الع قة بني اإدارة ال ش ؤوون الأكادميية والإب داع ب ني اأع ضاء هيئة التدري س للجامع ة يف جامعة اأ صفه ان الإيراني ة وا س تخدم الدار س ون الطريق ة البحثي ة امل س ماة رب ط ع قة متبادلة وه ي القدرة على اختب ار الإيجابي ات اأو ال س لبيات ب ني مو ضوع ني وم ن خ ل حتلي ل النتائج أاك دت الدرا س ة اأن معامل الرتباط كب ري بني متغريي التن ش ئة الجتماعي ة للمعرفة من جهة ومع دل الإبداع من جهة أاخرى واأظهرت نتائج الدرا س ة اأن الإدارة الأكادميية املنا سبة تكون عام حتفيزي ا كبريا للإبداع املعريف لدى أاع ضاء هيئة التدري س يف اجلامعة. واأج رى 2011) )Tamashiro درا س ة هدف ت اإىل مراجع ة تط ور جامع ة ويب س رت كمث ال جلامع ة خا صة تواجه التحديات املعقدة التي تواجهها موؤ س سات التعليم الع ايل اخلا ص. وطبقت الدرا س ة مقابلة ش خ صية مع ع دد من خ رباء التعلي م اخلا ص وتو صلت اإىل خم س ة موا ضي ع تف س ر كيفي ة تط ور جامعة ويب س رت كما ميكن اأن ت س تفيد منه ا املوؤ س س ات الأخ رى وه ي: اللت زام مبهم ة وا ضحة وبرامج التعليم العاملي وتنوع الط ب والتط ور الإداري والتقني ات املدجم ة. كم ا اأك دت الدرا س ة اأن اجلامعات اخلا صة لديه ا حيز من احللول الإبداعية للم شك ت والتحديات التي تواجهها. التعليق على الدرا سات ال س ابقة: 1. هذه الد را س ة م ن الدرا س ات القليل ة التي ربطت ب ني الإب داع الإداري وع قته ب الأداء الوظيفي بينما معظ م الد را س ات ال س ابقة رك زت على درا س ة ع قة الإبداع الإداري باأم ور م تعد دة منها: املناخ التنظيمي واإدارة ال صراع واجلودة ال شاملة والثقافة املوؤ س سي ة والقي م ال ش خ صية والر ض ا الوظيف ي والتمكني كما رك زت درا س ات اأخ رى عل ى درا س ة درجة مم ار س ة الإبداع الإداري دون ربط ه باأي م تغري. 2. بحث ت ه ذه الد را س ة يف الإب داع الإداري وع قته ب الأداء الوظيفي لدى العاملي ني الإداري ني مما يجعلها تتمي ز ع ن درا س ة العجل ة )2009( الت ي اقت ص رت أام ا درا س ة Arbabisarjou, Hamid Rahimi, Azzizollah )Sayeed Mohsen Allameh, & Razierh Aghababaei (2011

ا الدرا سة على مديري القطاع العام وتختلف عن درا سة عربي ات) 2011 ( التي اقت صرت الدرا س ة على اأع ضاء هيئ ة التدري س ل ذا ي ع د ه ذا البحث ه و اأول درا س ة علمي ة عل ى ح س ب عل م الباحث ة -تناول ت الإب داع الإداري وع قت ه ب الأداء الوظيف ي ل دى العاملي ني الإداري ني بكلي ة الرتبية -جامعة الق صي م مما يجعل ها مم ي زة يف جمتمع ها مقارنة بالدرا سات ال سابقة. 3. تختلف الدرا س ات ال س ابقة فيم ا بينها من حيث الأبعاد واملتغريات التي مت الرتكيز عليها من جانب كل درا س ة وبحثت هذه الد را سة يف اأبعاد الإبداع الإداري ال س بعة وهي )الأ صالة والط ق ة واملرونة واملخاطرة والقدرة على التحليل واحل سا سية للم شك ت واخلروج ع ن امل أال وف( مما يجعله ا تتمي ز يف بح ث املو ضوع كم ا أان ه ذا التن وع أاو الخت لاف ي ثر ي املعرف ة يف جوان ب الإب داع املختلف ة وي س ه م يف إاث راء اجلان ب املعريف والتطبيقي يف مو ضوع الإبداع الإداري. إالطار امليداين للبحث منهج البحث واأدواته: ا س تخدمت الباحثة املنهج الو صفي الذي يعتمد على و صف وحتليل البيانات لدرا سة جوانب الإبداع الإداري بكلي ة الرتبي ة -جامع ة الق صي م وكان العتماد على امل ص ادر الأولي ة والثانوي ة يف جم ع البيان ات لإج راء الدرا س ة ومت ا ستخدام ال ستبانة اأداة جلمع البيانات من جمتمع هذه الدرا سة. متغريات البحث : اأوال : املتغريات امل ستقلة: الق درات الإبداعي ة والت ي تتمث ل يف )الأ صال ة والط ق ة واملرون ة واملخاط رة والقدرة عل ى التحليل واحل سا سية للم شك ت واخلروج عن املاألوف(. املعوقات التي حتد من الإبداع الإداري. صفات العينة الدميوغرافية )اجلن س العمر سنوات اخلربة عدد الدورات التدريبية احلا صل عليها(. ثاني ا : املتغ ري التاب ع: ا االإداريني. جمتمع وعينة البحث : أالداء الوظيف ي للعاملني متث ل جمتم ع البح ث يف العامل ني الإداري ني يف كلي ة الرتبي ة بربي دة الذين يبل غ عددهم 151 عام لا ويبلغ ع دد الذك ور ٣١ وع دد الإن اث ١٢٠ وق د ا س تخدمت الباحث ة طريق ة املعاين ة الع ش وائية لختي ار العينة من املجتمع واجلدول )1( يت ضمن و صفا لعينة الدرا سة. جدول )1( و صف عينة البحث وفقا ملتغريات الدرا سة اجلن س ذكور إاناث 35-31 35-31 العمر أاقل من 30 اأكر من 35 اأقل من 30 اأكر من 35 )%45.3( 29 )%13.3( 2 )%72.7( 8 )%70.6(12 )%26.6( 17 )%13.3( 2 )%9.1( 1 )%29.4( 5 )%28.1( 18 )%73.3( 11 )%18.2( 2 0 )%31.3( 20 )%20( 3 )%27.3( 3 )%35.3( 6 )%68.8( 44 )%80( 12 )%72.7( 8 )%64.7(11 64 ) %23.4(15 )%17.2 ( 11 )%26.6(17 ) %67.2(43 0 0 4 )%25( 1 )%75( 3 )%6.3(4 0 )%66.7( 2 )%33.3( 1 )%66.7( 2 )%33.3( 1 )%4.7 (3 )%32.8(21 اخلربة التدريب أاقل من 5 10-6 اأكر من 10 2-1 اأكر من ث ث )%50(7 )%50(7 0 )%35.7( 5 )%64.3( 9 )%21.9(14 88

بحوث ودراس تا 4 89 يت ض ح من اجل دول )1( أان عدد اأفراد العينة )64( اإداري ا م ن العامل ني يف كلي ة الرتبي ة بريدة وت ش كل عين ة البحث ما ن س بته 42.3% م ن املجتمع وحوايل ثلثي العينة )67%( من الإناث بينما ش كل الذكور ما ن سبته 32.8%. وفيما يتعلق مبتغري اخلربة ف إان حوايل 45% من العينة لديهم خربة اأقل من س نوات 5 فيما كان ت الن س بة 26.6% ل ذوي اخلربة 10-6 س نوات و 28% مل ن لديه م خربة اأكر من س نوات 10 وهو ما يتف ق م ع نتائج متغ ري العم ر حيث إان ح وايل ن صف العين ة مم ن تق ل أاعماره م ع ن 30 عام ا )21.9% منه م ذكور 26.6% إاناثا (. ورغ م صغر عمر غالبية اأفراد العينة اإل اأنهم يتميزون بح صولهم على م س توى تدري ب منا س ب حي ث ح ص ل 68.8% عل ى اأك ثر من ث لاث دورات تدريبي ة. ويت س اوى تقريب ا يف احل صول عل ى اأكر من ث لاث دورات الذكور م ن الفئة العمرية أاق ل م ن س نة 30 والإن اث من نف س الفئ ة العمرية وكذلك ممن تزيد أاعمارهم على سنة. 35 ويت ض ح م ن الو ص ف ال س ابق لعين ة البح ث تنوعها ومتيزه ا مب س توى طيب م ن اخل ربة واحل صول على عدد جيد من الدورات التدريبية ب شكل عام. اأداة البحث: لختي ار الأداة املنا س بة للتع رف على درجة ممار س ة العامل ني للإب داع الإداري وم س توى الأداء الوظيف ي له م وع قته بالإب داع الإداري والتع رف على معوقات الإبداع الإداري م ن وجهة نظر العاملني الإداريني بكلية الرتبي ة قام ت الباحث ة مبراجع ة الأدبي ات يف جم ال البحث كما مت الرجوع اإىل بع ض الأدوات املعدة م س بقا يف بع ض الدرا سات امل شابهة وا ستخدمت الباحثة مواقع البحث عرب ش بكة الإنرتنت وت م ت ص ميم اأداة البحث )ال ستبانة( خ صي ص ا وذل ك بال س تعانة با ستبانات ت م ا س تخدامها ف ي درا س ات س ابقة منه ا درا س ة )العيث اوي والك واري 2011( ودرا س ة )حمجوب ي 2014( ودرا س ة )حممد ومر س ي 2012( ودرا س ة )عربيات 2011( ودرا سة )العجلة 2009(. و صف املقيا س: تتك ون ال س تبانة من ث ثة حم اور اأ سا س ية املحور الأول يتكون من )32( فقرة موزعة على سبعة جمالت وتهدف إاىل قيا س ممار سة العاملني الإداريني للإبداع الإداري واعتمدت الباحثة مقيا س ليكرت اخلما س ي )دائم ا غالبا اأحيان ا نادرا أاب دا ( واجلدول )2( يو ضح اأعداد الفقرات يف كل جمال. جدول )2( جمالت حمور ممار سة العاملني الإداريني ل إلبداع الإداري واأعداد فقراتها املجال الأ صالة الط قة املرونة املخاطرة القدرة على التحليل احل سا سية للم شك ت اخلروج عن املاألوف اأرقام الفقرات 4-1 املجموع 4 5 6 4 3 4 6 9-5 15-10 19-16 22-20 26-23 32-27 وفيم ا يتعل ق باملج ال الث اين ل ل أداة ال ذي يت ضمن جمموع ة املوؤ ش رات املتعلق ة مب س توى الأداء الوظيفي للعامل ني الإداري ني ويت ضم ن ه ذا املج ال 22 فق رة تعك س ب ش كل ع ام م س توى الأداء الوظيف ي وق د ا س تخدمت الباحثة مقيا س ليكرت اخلما سي )دائما غالبا أاحيانا نادرا اأبدا ( يف هذه الفقرات اأي ضا. و أاما املجال الثالث والأخري فيهدف إاىل التعرف على املعوق ات التي حت د من الإب داع الإداري لدى العاملني الإداري ني يف كلي ة الرتبية بربيدة م ن وجهة نظرهم وق د ت ضمن املج ال 15 معوقا يتم الإجاب ة عليها وفقا ملقيا س ليك رت اخلما س ي )مواف ق ب ش دة مواف ق حمايد غري موافق غري موافق ب شدة(.

تقنني املقيا س: قام ت الباحث ة بتقن ني املقيا س وذلك با س تخراج اخل صائ ص ال س يكومرتية للتحقق من صدق املقيا س وثبات ه ومب ا يجع ل الباحث ة مطمئن ة اإىل مو ضوعي ة أاداة القيا س وات صاله ا مبو ض وع القيا س. وللتحق ق من توافر صدق املحتوى يف أاداة البحث قامت الباحثة بعر ضه ا على جمموعة م ن املحكمني املتخ ص صني يف الإدارة الرتبوي ة وبعد حتلي ل أاراء املحكمني مت تعديل صياغ ة بع ض الفقرات مع الحتف اظ باملعني والهدف من الفقرة. ال صدق الداخلى: بالن سبة للمجال الأول ل ستبانة والذي يتعلق مبمار سة العاملني الإداريني للإبداع الإداري مت ح ساب معام ت الرتب اط الداخلية لدرجات الأفراد على الأبعاد املكونة للمقيا س ومعام لات ارتب اط الأبع اد باملقيا س ككل فكانت ترتاوح ما بني )0.711 0.874( وهي جميعها دال ة عند م س توى )0.05(. وفيما يتعلق باملجال الثاين والذي يتعلق مب ستوى الأداء الوظيفي للعاملني الإداريني فق د تراوح ت معام لات الرتب اط الداخلي ة لدرجات أاف راد العين ة ما ب ني )0.623 0.823-(. اأما بالن س بة للمج ال الثال ث ال ذي يتعل ق باملعوق ات الت ي حت د من الإب داع الإداري ل دى العامل ني الإداري ني فرتاوحت ما ب ني )-0.611 0.891( وهى اأي ضا دالة اإح صائيا عند م ستوى ( 0.05.) ثبات املقيا س: alpha وقام ت بح س اب ثب ات الختب ار بوا س طة احلقيب ة الإح صائي ة SPSS واجل دول )3( يت ضمن قيم معام ت الثبات للأداة. جدول )3( معامل الثبات للأداة الإبداع الإداري املمار سة املعوقات األفا-كرونباخ 0.957 0.956 0.906 ويت ضح من اجلدول )3( اأن الأداة تتميز بثبات ممتاز ل كل املج الت فقد بلغت قيم ة معامل الثب ات بطريقة األف ا كرونب اخ )0.957( وذل ك للمج ال الأول "الإبداع الإداري" وكان ت قيمت ه )0.956( ملج ال املمار س ة و) 0.906 ( ملجال املعوقات وهو درجة ثبات عالية. االأ ساليب ا إالح صائية: قام ت الباحثة با س تخدام الإح ص اء الو صفي املتمثل يف املتو س طات والنحراف ات املعياري ة ل إلجاب ة عل ى اأ س ئلة البح ث الأول والث اين والثال ث. وللتع رف عل ى الع ق ة بني درجة ممار س ة العاملني الإداريني للإبداع الإداري وم س توى الأداء الوظيف ي لديهم قامت الباحثة با ستخدام معامل ارتباط بري سون للإجابة على ال شوؤال الرابع بينما ا س تخدمت اختبار حتلي ل التباين املتعدد "الث ث ي" Variance Multivariate Analysis of )(MANOVA للإجابة على ال ش ؤوال اخلام س. نتائج البحث هناك ع دة مفاهيم ملعنى ثبات الختبار أاو املقيا س اإل أانه ا تتف ق فيم ا بينه ا عل ى أان ثب ات الأداة يعن ي أان تعط ي نف س النتائ ج إاذا أاعي د تطبيقها على نف س املجموع ة م ن الأف راد وه و م ا يعن ي أانه ا ل تت أاث ر بتغ ري العوام ل أاو الظ روف اخلارجي ة كم ا يعن ي اأن نتائج الختبار عندئذ ت ش ري فع لا اإىل الأداء احلقيقي ل ألف راد. وتوج د ع دة ط رق حل س اب الثب ات وق د ا ستخدمت الباحثة معامل أالفا-كرونباخ Cronbach's م ا درج ة ممار س ة العامل ني الإداري ني ل إلب داع الإداري يف كلي ة الرتبي ة بربي دة يف جامع ة الق صي م من وجهة نظرهم للتعرف على درجة ممار سة العاملني الإداريني ل إلبداع الإداري يف كلية الرتبية بربيدة يف جامعه الق صيم قامت الباحث ة بح س اب املتو س ط والن س بة املئوي ة للمتو س ط والنحراف املعياري ملحاور جمال الإبداع الإداري ال سبعة و إاجمايل املجال واجلدول )4( يت ضمن النتائج. 90

جدول )4( املتو سطات والنحرافات املعيارية ملجال الإبداع الإداري بحوث ودراس تا 4 91 املحور الأ صالة الط قة املرونة املخاطرة القدرة على التحليل احل سا سية للم شك ت اخلروج عن املاألوف مدى ممار سة العاملني الإداريني للإبداع الإداري ويت ض ح م ن اجل دول )4( أان الإداري ني يف كلي ة الرتبية بريدة ميار س ون الإبداع الإداري بن س بة عالية ت ص ل اإىل 76.9% )املتو س ط= 3.845 النح راف املعي اري= 0.696 (. وفيم ا يتعل ق مبح اور الإب داع الإداري ال س بعة ف إان الق درة عل ى التحلي ل والأ صالة واملرونة هي الأكر ممار سة على الرتتيب وبن سبة تزيد على 70% وتقرتب منهم وبن س بة 69.5% احل سا سية للم ش ك ت ثم الط قة بن سبة 68.3% واأما "اخلروج ع ن امل أال وف" فج اءت يف املرتب ة قبل الأخرية بن س بة 65.5% وج اءت "املخاط رة" ك أاق ل املمار س ات ل دى الإداريني يف كلية الرتبية بربيدة وبن سبة 61.8%. وتتف ق ه ذه النتيج ة عل ى نح و جزئ ي م ع النتائ ج الت ي تو صل ت اإليها درا س ة اجلعاف رة )2013( والتي اأ ش ارت إاىل أان املج ال الكل ي ل إلب داع الإداري ج اء بدرج ة مرتفع ة ويرج ع ذل ك إاىل حداث ة الدرا س ة الت ي تزامن ت م ع ن ش ر ثقاف ة الإب داع الإداري. وق د يرج ع ذل ك إاىل أان الإداري ني لديهم الإبداع والتمي ز ب س بب اأنهم يح صلون على تقدير وثناء من روؤ س ائهم ب ش كل جي د مما يرفع م ن معنوياته م ويحفزهم على التفك ري والإب داع والإجناز. وتختلف ه ذه النتيجة مع درا س ة كل من عربي ات) 2011 ( وال س لمي) 2012 ( والعجل ة) 2009 ( والعيث اوي والك واري) 2011 ( وج ان) 2008 ( والت ي أا ش ارت إاىل ممار س ة الإب داع الإداري بدرجة متو سطة وقد يرجع ذلك إاىل اخت ف املتو سط % للمتو سط %72.3 %68.3 %71.2 %61.8 %73.9 %69.5 %65.5 %76.9 3.613 3.416 3.560 3.090 3.693 3.477 3.276 3.845 النحراف املعياري 0.544 0.563 0.507 0.768 0.568 0.714 0.664 0.696 الرتبة 3 6 4 8 2 5 7 1 يف حمددات اأبعاد الإبداع الإداري بني الدرا سة احلالية والدرا سات ال سابقة واخت ف جمتمع العينة. ما م ستوى الأداء الوظيفي للعاملني الإداريني يف كلية الرتبية بربيدة من وجهة نظرهم للتعرف على م ستوى الأداء الوظيفي للعاملني الإداريني يف كلية الرتبية بربيدة يف جامعه الق صيم قامت الباحثة بح ساب املتو سط والن س بة املئوية للمتو سط والنحراف املعياري للمجال واجلدول )5( يت ضمن النتائج. جدول )5( املتو سطات والنحرافات املعيارية ملجال م ستوى الأداء املوؤ شرات املتعلقة مب ستوى الأداء الوظيفي املتو سط % للمتو سط %72.0 3.598 النحراف املعياري 0.530 ويت ضح من اجلدول )5( اأن الإداريني يف كلية الرتبية بربيدة لديهم م س توى اأداء عال حيث يوافقون بن سبة 72% املوؤ ش رات املتعلق ة مب س توى الأداء الوظيف ي )املتو سط= 3.598 النحراف املعياري= 0.53 (. وفيم ا يتعل ق بامل ؤو ش رات املتعلق ة مب س توى الأداء الوظيف ي قام ت الباحث ة بح س اب املتو س ط والن س بة املئوي ة للمتو س ط والنح راف املعي اري للمج ال مع ترتي ب امل ؤو ش رات م ن الأعل ى متو س طا اإىل الأدن ى واجلدول )6( يت ضمن النتائج.

النحراف املعياري 0.519 0.667 0.570 0.678 0.614 0.664 0.619 0.778 0.736 0.691 0.784 0.721 0.752 0.752 0.774 0.711 0.816 0.908 0.690 0.713 0.834 0.990 جدول )6( املتو سطات والنحرافات املعيارية للم ؤو شرات املتعلقة مب ستوى الأداء الوظيفي الرتبة املتو سط % للمتو سط الفقرة رقم الفقرة %75.6 3.781 1 %75.0 3.750 2 %74.7 3.734 3 %74.4 3.719 4 %73.8 3.688 5 %73.8 3.688 6 %73.4 3.672 7 %73.4 3.672 11 %73.4 3.672 10 %73.4 3.672 8 %72.8 3.641 12 %72.8 3.641 9 %71.6 3.578 13 %71.6 3.578 14 %71.3 3.563 15 %70.9 3.547 16 %70.6 3.531 17 %70.3 3.516 19 %70.3 3.516 18 %69.7 3.484 20 %69.1 3.453 21 %61.3 3.063 22 األتزم بالقيم املثلى يف العمل. 22 اأبذل اجلهد الكايف لإجناز املهام املطلوبة مني. 8 اأقوم باأعمايل وفقا ل سيا سات واإجراءات العمل. 4 أاجنز عملي املوكل اإيل طبقا ملعايري اجلودة املطلوبة. 10 اأمتتع باملهارة املهنية املطلوبة لإجناز العمل بكفاءة وفاعلية. 1 اأطرح الأفكار واحللول ال سريعة ملواجهة م شاكل العمل. 17 أامتيز بالقدرة على حتمل امل شوؤولية. 3 اأ شعر بالر ضا عن اأعمايل. 7 أادرك دوري بدقة وو ضوح. 9 أاحوز على تقدير الآخرين و إاعجابهم مبا أاقوم به من عمل مميز. 16 تتوفر لدي الرغبة للقيام باأعمايل. 6 اأت صف باملثابرة يف معاجلة الأمور ذلك لأنني اأ سعى لتحقيق روؤى الواقع امللمو س. 18 يتوفر لدي املهارة والقدرة على حل م شك ت العمل. 5 اأجنز ما يعهد إاىل من اأعمال باأ سلوب جديد. 14 أامتتع مبعرفة اللوائح والقوانني املطلوبة لإجناز العمل بكفاءة وفاعلية. 2 أاقدر على تقدمي اأفكار لتطوير العمل بتلقائية وي سر. 15 اأطبق اأ ساليب جديدة يف اأداء العمل. 11 اأجنز اأعمايل ح سب جدول زمني حمدد للمهام املطلوبة. 12 اأ ستطيع تنظيم اأفكاري والتعبري عنها بحرية. 20 اأ ساهم ب أافكار عدة حول اأي م شكلة تطرح للمناق شة والبحث. 19 حجم ال شكاوى حول أادائي للعمل قليلة. 13 اأحر ص على التعبري عن مقرتحاتي حتى إاذا كانت خمالفة لروؤ سائي. 21 ويت ض ح م ن اجل دول )6( أان غالبي ة املوؤ ش رات ح صل ت على درجة موافقة عالي ة حيث ح صلت على متو س ط اأك ثر م ن 3.5 أاي ن س بة 70% وي س تثنى من ذل ك ث لاث فق رات وه ي الفق رة رق م 19 )اأ س اهم ب أافكار عدة حول أاي م شكلة تطرح للمناق شة والبحث( والفق رة رق م 13 )حجم ال ش كاوى ح ول اأدائي للعمل قليل ة( والفق رة رق م 21 )اأحر ص عل ى التعبري عن مقرتحات ي حت ى إاذا كانت خمالفة لروؤ س ائي( والتي ت ش ري يف جمملها إاىل النم ط الإداري املتمثل يف تنفيذ املطل وب بدق ة اأكر من تق دمي املقرتحات. وتتما ش ي ه ذه النتيج ة م ع م ا ج اء يف قم ة امل ؤو ش رات حي ث كانت أاعلى ن سب املوافقة للم ؤو شرات املتمثلة يف "األتزم بالقيم املثلى يف العمل" و "اأبذل اجلهد الكايف لإجناز املهام املطلوبة مني" و "اأقوم باأعمايل وفقا ل سيا س ات و إاج راءات العم ل" و"اأجن ز عمل ي امل وكل اإيل طبق ا ملعايري اجلودة املطلوبة". وتتفق هذه النتيجة مع درا س ة عربيات) 2011 ( التي ت ش ري اإىل اأن م س توى الأداء كان مرتفعا ويرجع ذلك إاىل فه م أاف راد العين ة اإىل طبيع ة الأداء وا ش رتاكهم يف البيئ ة اجلامعي ة. وتختلف هذه النتيجة مع درا س ة العجل ة) 2009 ( التي ت ش ري اإىل واق ع الأداء الوظيفي ب ش كل عام مقبول وقد يكون هذا مرجع الخت ف يف بيئة اأفراد العينة. 92

م ا املعوق ات الت ي حت د م ن الإب داع الإداري ل دى العامل ني الإداري ني يف كلية الرتبي ة بربيدة يف جامعة الق صيم من وجهة نظرهم للتع رف على املعوقات الت ي حتد من الإبداع الإداري ل دى العامل ني الإداري ني يف كلي ة الرتبي ة بربي دة يف جامع ه الق صي م قام ت الباحث ة بح س اب املتو س ط والن س بة املئوي ة للمتو س ط والنح راف املعي اري للمجال واجلدول )7( يت ضمن النتائج. جدول )7( املتو سطات والنحرافات املعيارية ملجال املعوقات املعوقات التي حتد من الإبداع الإداري املتو سط بحوث ودراس تا 4 % للمتو سط %76.9 3.845 النحراف املعياري ويت ض ح م ن اجل دول )7( اأن الإداري ني يف كلي ة الرتبية بريدة يوافقون بن س بة 76.9% على اأن ما جاء يف املج ال ميثل معوقات حتد م ن الإبداع الإداري لدى العامل ني الإداري ني )املتو س ط= 3.845 النح راف املعياري= 0.696 (. ويف حماول ة للتعرف ب صورة أاكرب على املعوقات التي حت د م ن الإب داع الإداري ل دى العامل ني الإداري ني قام ت الباحث ة بح س اب املتو س ط والن س بة املئوي ة للمتو س ط والنحراف املعياري جلميع فقرات املجال م ع ترتي ب املعوقات من الأعل ى متو س طا اإىل الأدنى واجلدول )8( يت ضمن النتائج. 0.696 جدول )8( املتو سطات والنحرافات املعيارية للموؤ شرات املتعلقة باملعوقات 93 رقم الفقرة الفقرة الرتبة املتو سط النحراف املعياري 0.935 1.125 0.948 1.082 1.015 1.168 0.898 1.037 1.074 1.116 1.012 1.097 1.023 1.031 1.269 % للمتو سط %83.4 %82.8 %81.6 %81.3 %80.9 %79.4 %79.1 %78.8 %78.4 %76.9 %74.7 %73.8 %70.3 %67.5 %64.7 4.172 4.141 4.078 4.063 4.047 3.969 3.953 3.938 3.922 3.844 3.734 3.688 3.516 3.375 3.234 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 12 15 6 3 1 8 2 7 11 9 14 10 4 13 5 الن شغال بالأعمال الروتينية على ح ساب الإبداع. قلة الدورات التدريبية امل ساعدة على تطوير اأداء العاملني. ضعف م شاركة العاملني الإداريني يف اتخاذ القرارات. وجود املحاباة لبع ض العاملني الإداريني. اجلمود يف تنفيذ اللوائح والقوانني. ضعف التن سيق بني العاملني الإداريني. العتماد على التفكري النمطي يف اإجناز العمل. الفتقار اإىل القيادات املوؤهلة لدعم الإبداع الإداري. حمدودية فر ص الإبداع. ال صراع التنظيمي بني بع ض العاملني الإداريني الذي يرفع درجة مقاومتهم للتغيري مقاومة الأفكار اجلديدة التي قد تغري الو ضع احلايل يف الكلية. قلة ا ستخدام اأ سلوب الإدارة الإلكرتونية. ارتفاع معدلت ضغوط العمل. لدي الكثري مما يتوجب على عمله يف وقت قليل. اخلوف من الف شل عند جتريب كل جديد.

ويت ض ح م ن اجل دول )8( اأن غالبي ة املعوق ات ح صل ت عل ى درج ة موافق ة عالي ة حي ث ح صل ت على متو س ط اأكر من 3.5 اأي ن سبة 70% وي ستثنى م ن ذل ك معوق ان اثن ان وهم ا الفق رة رق م )13( )ل دي الكث ري مما يتوجب على عمل ه يف وقت قليل( والفق رة رق م) 5 ( )اخل وف من الف ش ل عند جتريب كل جديد(. واأم ا أاه م املعوقات الت ي ح صلت على ن س بة موافقة تزي د عل ى 80% ومبتو س ط اأك ثر من) 4 ( فق د كانت املعوقات املتمثلة يف "الن شغال بالأعمال الروتينية على ح س اب الإب داع" و "قلة الدورات التدريبية امل س اعدة على تطوير اأداء العاملني" و" ضعف م ش اركة العاملني الإداري ني يف اتخ اذ الق رارات" و"وج ود املحاب اة لبع ض العاملني الإداريني" و"اجلمود يف تنفيذ اللوائح والقوانني". كم ا يرى أاف راد العين ة م ن الإداري ني أان "العتماد على التفكري النمطي يف إاجناز العمل" و "الفتقار اإىل القي ادات امل ؤوهلة لدعم الإب داع الإداري" و"حمدودية فر ص الإب داع" ت ش كل معوق ات هام ة نح و الإب داع الإداري يف كلية الرتبية بربيدة. 4 -ه ل هناك ع ق ة ذات دلل ة اإح صائية عند م س توى الدلل ة )0.05 =α( بني درجة ممار س ة العاملني الإداريني ل إلبداع الإداري وم ستوى الأداء الوظيف ي لديهم يف كلي ة الرتبية بربيدة يف جامعة الق صيم للتع رف عل ى الع ق ة ب ني درج ة ممار س ة العامل ني الإداري ني ل إلب داع الإداري وم س توى الأداء الوظيف ي لديه م قام ت الباحث ة بح س اب معام ل ارتب اط بري س ون ب ني حم اور جم ال املمار س ة والدرجة الكلية للمج ال وبني الدرجة الكلي ة ملجال م س توى الأداء الوظيف ي واجلدول )9( يت ضمن النتائج. جدول )9( معامل ارتباط بري سون بني املمار سة وم ستوى الأداء م ستوى الأداء الوظيفي *0.739 الأ صالة *0.638 الط قة *0.774 املرونة *0.489 املخاطرة *0.830 القدرة على التحليل 0.747* احل سا سية للم شك ت *0.690 اخلروج عن املاألوف 0.809* مدى ممار سة العاملني الإداريني للإبداع الإداري *جميع قيم معام ت الرتباط دالة عند م ستوى الدللة 0.01 ت ش ري النتائ ج يف ج دول )9( اإىل اأن جمي ع قي م معام لات الرتب اط ب ني حم اور جم ال املمار س ة والدرج ة الكلي ة للمج ال وب ني الدرجة الكلي ة ملجال م س توى الأداء الوظيفي ه ي قيم موجبة وعالية ودالة إاح صائيا. وت ش ري هذه النتيجة اإىل اأنه بزيادة م ستوى الإبداع الإداري سوف يتح سن م ستوى الأداء الوظيفي والعك س صحيح. وتتف ق ه ذه النتيجة مع درا س ة عربي ات) 2011 ( التي اأ شارت اإىل وجود ع قة ذات دللة إاح صائية بني الإبداع الإداري والأداء الوظيف ي ويرج ع ذل ك اإىل فه م اأفراد العينة طبيعة الأداء وممار سة القدرات الإبداعية. - 5 ه ل هناك ف روق ذات دلل ة اإح صائية عند م س توى الدللة )0.05 =α( يف درجة ممار س ة العاملني الإداريني لأبع اد الإب داع الإداري يف كلي ة الرتبي ة بربي دة تع زى ملتغريات: اجلن س سنوات اخلربة الدورات التدريبية وللإجابة عن هذا ال س وؤال قامت الباحثة با ستخدام اختب ار حتليل التباين املتعدد "الث ثي" Multivariate )Analysis of Variance (MANOVA ال ذي يعتم د عل ى تف س ري أاثر متغ ريات الدرا س ة معا )ولي س على ح دة( لنتائ ج البح ث فيتم التعرف عل ى طبيعة هذا التفاع ل بني املتغريات يف تف س ري الظاهرة املدرو س ة ول ذا مت ح س اب م ص در التباي ن ومتو س ط املربعات وقيمة "ف". واجلدول )10( يلخ ص النتائج. 94

جدول )10( نتائج اختبار حتليل التباين املتعدد) MANOVA ( لدرا سة ت أاثري التفاعل بني املتغريات جمموع املربعات درجة احلرية متو سط املربعات قيمة "ف" م ستوى الدللة بحوث ودراس تا 4 0.000 2540.427 508.815 1 التقاطع 508.815 0.110 2.639 0.528 1 اجلن س 0.528 0.436 0.843 0.169 2 اخلربة 0.338 *0.000 14.981 3.001 1 3.001 عدد الدورات *0.006 5.565 1.115 2 اجلن س * اخلربة 2.229 0.715 0.135 0.027 1 اجلن س * عدد الدورات 0.027 0.166 1.861 0.373 2 اخلربة * عدد الدورات 0.746 0.314 1.184 0.237 2 0.474 0.200 52 اخلطاأ 10.415 95 ويت ضح من اجلدول )10( ما يلي: ت أاثري متغريات البحث: كان ت قيمة الن س بة الفائية "ف" غ ري دالة اإح صائيا عن د م س توى الدلل ة )0.05( فيم ا يتعل ق بت أاث ري متغ ريات )اجلن س س نوات اخل ربة( وهو م ا يعني اأن الخت لاف ب ني متو س ط اإجاب ات أاف راد العينة من الفئ ات املختلف ة على فق رات الأداة ه و اخت ف غري جوه ري ويع زى لل صدف ة أاي أانه ل يوج د ت أاثري لهذه املتغ ريات و أان أاف راد العينة لهم نف س م س توى درجة املوافقة على م س توى الأداء التي أا شارت نتائج الأ سئلة ال س ابقة إاىل أانه ا "جيدة" ب ش كل ع ام وبغ ض النظر عن جن سهم اأو عدد سنوات خرباتهم. كان ت قيم ة الن س بة الفائي ة "ف" دال ة اإح صائي ا عن د م س توى الدلل ة )0.05( فيم ا يتعل ق بت أاث ري متغ ري )عدد ال دورات التدريبية(. وت ش ري النتائج يف ج دول )11( إاىل أان الإداري ني مم ن ح صل على اأكر م ن 3 دورات تدريبي ة يعط ون تقدي را أاعل ى مل س توى الأداء )املتو س ط= 3.577 النح راف= 0.409 ( مقارن ة مب ن ح ص ل عل ى ع دد دورات تدريبي ة أاق ل )املتو س ط= 3.120 النح راف= 0.616 ( وه و م ا يعن ي أان امل س توى التدريب ي للف رد ي ؤوث ر عل ى تقييمه مل ستوى الأداء الوظيفي. التفاعل بني متغريات البحث: كان ت قيمة الن س بة الفائي ة "ف" اخلا ص ة بالتفاعل ب ني املتغ ريات على تباين درج ات فئات أاف راد العينة غ ري دال ة اإح صائي ا عند م س توى الدلل ة )0.05( - فيم ا عدا التفاعل بني متغريي اجلن س واخلربة- وهو م ا ي ش ري إاىل اإمكاني ة تف س ري ت أاثري متغ ريات البحث غ ري املتفاعل ة مبعزل ع ن بع ضها البع ض واأن اأفراد العين ة لهم نف س م س توى درجة املوافقة على م س توى الأداء ب شكل عام وبغ ض النظر عن هذه املتغريات. التفاع ل ب ني متغريي اجلن س واخل ربة: كانت قيمة الن س بة الفائي ة "ف" اخلا ص ة بالتفاع ل ب ني متغريي )اجلن س واخل ربة( عل ى تباين درجات فئ ات أافراد العين ة دالة اإح صائيا عند م س توى الدللة )0.006(. ولتتب ع دلل ة الف روق واجت اه التفاع ل قام ت الباحثة با س تخدام ح ساب املتو س طات والنحرافات املعيارية للعوام ل ب ش كل م س تقل وللعوام ل عن د التفاع ل واجلدول )11( يت ضمن النتائج:

جدول )11( املتو سطات والنحرافات املعيارية للعوامل ب شكل م ستقل وللعوامل عند التفاعل املتو سط العدد النحراف املعياري 0.523 0.396 0.578 0.374 0.748 0.475 0.616 0.409 0.438 0.174 0.587 0.351 0.958 0.449 0.443 0.280 0.717 0.453 0.488 0.300 0.824 0.681 0.565 0.155 0.485 0.431 0.273 0.108 0.420 0.143 0.519 0.272 0.798 0.994 0.733 0.152 3.434 3.487 3.408 3.468 3.283 3.523 3.120 3.577 3.330 3.628 3.450 3.511 2.895 3.550 3.234 3.642 3.044 3.549 3.316 3.536 2.969 3.455 2.950 3.743 3.177 3.445 3.542 3.672 2.859 3.844 3.385 3.559 2.396 3.194 3.010 3.713 64 21 43 29 17 18 20 44 7 9 5 22 8 13 8 13 12 31 9 20 6 11 5 13 3 4 3 6 2 3 6 16 3 5 3 10 اأكر من دورتني اأكر من دورتني اأكر من دورتني اأكر من دورتني اأكر من دورتني اأكر من دورتني الإبداع الإداري ب شكل عام اجلن س اجلن س اخلربة اخلربة اخلربة عدد الدورات عدد الدورات اجلن س * اخلربة اجلن س * اخلربة اجلن س * اخلربة اجلن س * اخلربة اجلن س * اخلربة اجلن س * اخلربة اجلن س * عدد الدورات اجلن س * عدد الدورات اجلن س * عدد الدورات اجلن س * عدد الدورات اخلربة * عدد الدورات اخلربة * عدد الدورات اخلربة * عدد الدورات اخلربة * عدد الدورات اخلربة * عدد الدورات اخلربة * عدد الدورات أاقل من 5 من 10-5 اأكر من 10 اأكر من دورتان أاقل من 5 أاقل من 5 من 10-5 من 10-5 اأكر من 10 اأكر من 10 أاقل من 5 من 10-5 اأكر من 10 أاقل من 5 من 10-5 اأكر من 10 اأكر من دورتان اأكر من دورتان اأكر من دورتان اأكر من دورتان اأكر من دورتان أاقل من 5 أاقل من 5 من 10-5 من 10-5 اأكر من 10 اأكر من 10 أاقل من 5 أاقل من 5 من 10-5 من 10-5 اأكر من 10 اأكر من 10 96