41 تطوير أاداة لقياSس فاعلية اإدارة املوارد البûرشية يف م ؤوSسùسات التعليم العام د. حممد Sسليمان اجلرايدة قùسم الرتبية والدراSسات الإنùسانية كلية الآداب والعلوم - جامعة نزوى
تطوير أاداة لقياSس فاعلية إادارة املوارد البûرشية د. حممد اجلرايدة تطوير اأداة لقياSس فاعلية إادارة املوارد البûرشية امللخüص هدفت الدراSسة احلالية تطوير اأداة موVضوعية لقياSس درجة فاعلية اإدارة املوارد البûرشية يف م ؤوSسùسات التعليم العام والتحقق من Uصدقها وقابلية تطبيقها يف هذه املوؤSسùسات وقد ت ضمن املقياSس يف Uصورته النهائية )70( معيارا تùستويف معايري الüصدق وتغطي )9( أابعاد رئيùسة يف الأداة. مت تطبيق املقياSس على جميع روؤSساء اأقùسام Tس ؤوون املوظفني يف مديريات الرتبية والتعليم يف الأردن وعددهم )35( واملوظفني املختüصني يف هذه الأقùسام وعددهم )100( للعام الدراSسي 2009/2008 وقد بلغ عددهم الإجمايل )135( رئيùس قùسم وموظف ا خمتüص ا حيث بلغ معامل ثبات الأداة. 0.92 يف Vضوء هذه النتائج يوUصي الباحث بالإفادة من هذا املقياSس يف تقييم درجة فاعلية اإدارة املوارد البûرشية يف امل ؤوSسùسات التعليمية من منطلق اأنه مل تنب اأداة قياSس يف امل ؤوSسùسات التعليمية حتى الآن. يف موؤSسùسات التعليم العام د. حممد Sسليمان اجلرايدة قùسم الرتبية والدراSسات الإنùسانية كلية الآداب والعلوم - جامعة نزوى 42 الكلمات املفتاحية: قياSس فاعلية إادارة املوارد البûرشية موؤSسùسات التعليم العام. * تاريخ تùسلم البحث: 2009/6/10 م * تاريخ قبوله للنûرش: 2011/2/26 م
43 Developing an Instrument to Measure the Efficiency of Human Resources Management in General Education Institutions Dr. Mohammed S. Algaraidih Collage of Arts & Sciences University of Nizwa Abstract The current study aimed at developing an objective tool for measuring the degree of efficiency of the human resources management in the general education institutions to verify credibility and applicability in these Institutions. The measure includes in its final version (70) criteria which meet the standard criteria for credibility. It also covers nine key dimensions. The measure has been applied to 35 of the staff, and to 100 specialists in the directorates of education in Jordan in the academic year 2008/2009.The total number has reached 135 heads of sections and staff. The reliability coefficient of the tool has reached 0.92. In light of these results, the researcher recommends to benefit from this research in assessing the degree of efficiency in the human resources management in the educational institutions, an instrument such as this has not been established yet in the educational institutions. Key words: measuring, efficiency, human resources management, general education institutions.
تطوير أاداة لقياSس فاعلية إادارة املوارد البûرشية د. حممد اجلرايدة مقدمة اإن املنظور الSسرتاتيجي يف الإدارة احلديثة يفرVض على املديرين Vرضورة البحث الواعي واملùستمر عن جمالت حتùسني فعالية اأداء منظماتهم وكفاءتها وزيادة اإنتاجيتها وجودة خمرجاتها. ونظرا اإىل ت ضخم حجم املنظمات التعليمية املعاUرصة وتعقدها واأي ض ا تزايد الüصعوبات املالية التي تواجهها وتنوع أانûشطتها وتûشابك عملياتها وتعقد مûشكالتها وتعدد اأهدافها وزيادة عدد الكوادر البûرشية العاملة فيها نتيجة الإقبال الواVضح على التعليم من قبل اأفراد املجتمع فقد اأUصبحت احلاجة ماSسة يف هذه املنظمات اإىل عملية تقييم مùستمر لفاعلية اإدارة املوارد البûرشية فتüصبح وظيفة متخüصüصة تقوم على منهج علمي وموVضوعي معتمد على معايري ومقاييùس موVضوعة Sسلفا لهذه الغاية. تعد اإدارة املوارد البûرشية يف املنظمات املعاUرصة حجر الزاوية يف العملية الإدارية ذلك باأن مدى فاعلية هذه املنظمات يف حتقيق رSسالتها يعتمد اإىل حد كبري على مواردها البûرشية وما يتمتع بها اأفرادها من مهارات وقدرات وما لديهم من طاقات ودوافع وطموحات. اإن اأداء املوظفني اجليد هو الطريق إاىل جناح املنظمات يربز ذلك من خالل اهتمام املنظمات بجميع النواحي اخلاUصة باملوظفني من حيث: برامج التدريب وطرق التحفيز وبناء فرق العمل واملûشاركة والتعاون وتقييم الأداء. 1996( Lindsay,.) Evan & ومن هنا حرUصت املنظمات املعاUرصة على تطوير الùسياSسات والقوانني والقواعد املناSسبة لإدارة املوارد البûرشية فيها وتùستهدف هذه الأنظمة والقوانني والقواعد بüصورة اأSساSسية اSستقطاب الكفاءات للعمل يف املنظمات وتهيئة املناخ املناSسب لها والعمل على تنميتها وحثها على الSستمرار باأداء الدور املطلوب منها على الوجه الأمثل مبا ي ؤودي يف النهاية اإىل الرتقاء مبùستوى الأداء والإنتاجية لهذه الكفاءات ويف نهاية املطاف حتقيق الغايات الأSساSسية للمنظمات وتقدمي خدمات ومنتجات على مùستوى عال من الإنتاجية Davis,( Werther &.)1996 تطوير اأداة لقياSس فاعلية إادارة املوارد البûرشية يف موؤSسùسات التعليم العام د. حممد Sسليمان اجلرايدة قùسم الرتبية والدراSسات الإنùسانية كلية الآداب والعلوم - جامعة نزوى 44
45 ازداد الهتمام باملوارد البûرشية واإدارتها يف الآونة الأخرية خاUصة مع زيادة الجتاه نحو توSسع حجم الأجهزة الإدارية وازدياد اأعداد العاملني فيها كما يالحظ تطور الأSساليب املùستخدمة يف اإدارة هذه املوارد فلم تعد اإدارة املوارد البûرشية جمرد فن يعتمد على املهارات واخلربات الûشخüصية فحùسب بل اأUصبحت عنüرصا جوهريا يف العملية الإدارية يتوقع منها اأن تقوم بدور رئيùس يف التخطيط الSسرتاتيجي واتخاذ القرارات وعلى أاعلى املùستويات التنظيمية وتطور دور اإدارة املوارد البûرشية واتùسع جمالها اتùساعا كبريا ومل تعد مùسوؤولية اإدارة املوارد البûرشية مقتüرصة على وحدة اإدارية متخüصüصة بل اأUصبحت مùسوؤولية تûشارك فيها جميع الوحدات الإدارية واأUصبح من املهم اأن يùسلم املديرون يف كل املواقع الإدارية باملبادئ الأSساSسية لإدارة املوارد البûرشية مبا تت ضمنه من جوانب إانùسانية وفنية وقانونية )رTشيد 2001( وعليه فاإن اإدارة املوارد البûرشية تعد حجر الزاوية يف الأجهزة الإدارية املختلفة للموؤSسùسات وذلك لأن مدى فاعلية الأجهزة الإدارية يف حتقيق رSسالتها يعتمد اإىل حد كبري على القدرات البûرشية وما يتمتع به الأفراد من مهارات وطاقات ودوافع وطموحات. فهم الذين يرSسمون الSسرتاتيجيات والùسياSسات واخلطط وي ضعون الربامج ويقومون بتنفيذها. لذلك فاإن جناح املوؤSسùسات اأو اإخفاقها يف حتقيق اأهدافها وغاياتها الأSساSسية يعتمد بال رضورة على نوعية املوارد البûرشية العاملة فيها وعلى الSستخدام الفاعل لها. )حممد 2001( لذلك فاإن اSستقطاب اأف ضل املهارات البûرشية واختيارها وتعيينها وتدريبها وحتفيزها وتقدمي فرUص النمو والرتقاء بها تعد من الأمور املهمة التي تùساعد املنظمة على مواجهة التحديات مما يزيد من وظائفها وي ضيف اإىل أاعبائها ومùس ؤوولياتها يف ظل العوملة. اإن جناح املديرين والإدارة معا مرهون بüصياغة الùسياSسات والSسرتاتيجيات البûرشية والإدارية و إاعدادها وتنفيذها فالهتمام الSسرتاتيجي ينطلق من عمليات الSستقطاب الناجحة وتعاطي املديرين باهتمام ومùسوؤولية مع الأفراد واSسرتاتيجية املوارد الناجحة التي تركز على جذب املوارد البûرشية النوعية وحتفزها وحتتفظ بها وتùستفيد من طاقاتها وثرواتها الإنتاجية والإبداعية.)احلويله 2008( وميكن القول بüصفة عامة اإن إادارة املوارد البûرشية هي اأحد الأنûشطة الإدارية املùسوؤولة عن زيادة فاعلية املوارد البûرشية يف املنظمات املعاUرصة مما يùسهم يف حتقيق اأهداف الفرد واملنظمة واملجتمع )الüصرييف 2003( وتهدف اإدارة املوارد البûرشية احلüصول على الأفراد الأكفاء عن طريق حتديد مواUصفات الأعمال والبحث عن مüصادر القوى العاملة وفق متطلبات العمل لتحقيق الSستخدام الأمثل للجهود البûرشية والقيام باإجراءات الختيار والتعيني والSستفادة القüصوى من اجلهود البûرشية
تطوير أاداة لقياSس فاعلية إادارة املوارد البûرشية د. حممد اجلرايدة عن طريق تدريبها وتطويرها وتقييم العاملني تقييما موVضوعيا يف فرتات دورية لûشياع الSستقرار يف العمل وتطوير كفاءات العاملني وتûشجيع العمل الإداري الناجح واحلفاظ على اSستمرار الرغبة يف العمل واندماج اأهداف العاملني و أاهداف املنظمة وذلك خللق التعاون الفاعل املûشرتك وذلك عن طريق العمل على اإTشباع رغبات العاملني )زويلف 2001( ول تقتüرص وظائف اإدارة املوارد البûرشية على الأعمال التخüصüصية التي تتمثل يف: حتليل ووUصف الوظائف وتخطيط املوارد البûرشية والختيار والتعيني وتقييم الأداء والتدريب والأجور واحلوافز وUصيانة املوارد البûرشية وبناء نظام للمعلومات الإدارية والإجراءات التاأديبية. (2000 Pavlovsky, (Bjorkman & بل تت ضمن الأعمال الإدارية املتمثلة يف التخطيط والتنظيم والتوجيه واملتابعة Tساأنها Tس أان الإدارات الأخرى يف املنظمة. إاذ ل بد لكل إادارة من وVضع اخلطط التي حتقق الأهداف العامة التي أانûشئت من اأجلها واأن تقود اأنûشطة العاملني وحتفزها وترغبها وتوجهها نحو حتقيق الأهداف )الùسامل وUصالح 2002( وتتبلور عملية تقييم فاعلية اإدارة املوارد البûرشية يف م ؤوSسùسات التعليم العام فتüصبح وظيفة متخüصüصة تقوم على منهج علمي يقوم به اأفراد مدربون بالعتماد على مقاييùس علمية دقيقة واأن الوUصول اإىل نتائج دقيقة وموVضوعية عن عملية التقييم Sسيكون له الأثر الكبري يف املنظمات التعليمية واSستمرارها يف املùستقبل ذلك لأنه Sسيتم اتخاذ قرارات كثرية ومهم ة بناء على تلك النتائج مثل الختيار والنقل والفüصل والرتقية واملكافاآت. ولذلك ف إان حماولة بناء اأداة لقياSس فاعلية إادارة املوارد البûرشية يف موؤSسùسات التعليم العام اأUصبحت Vرضورية وحيوية ومن هذا املنطلق تاأتي أاهمية هذه الدراSسة يف حماولتها بناء اأداة لقياSس جوانب القوة والقüصور يف وظائف إادارة املوارد البûرشية مما يùسهم يف تطوير ممارSسات اإدارة املوارد البûرشية ويحقق يف النهاية الSستخدام الأمثل لهذه املوارد يف موؤSسùسات التعليم العام.ويف حدود علم الباحث واطالعه مل يجد دراSسة عربية تناولت تطوير اأداة مقننة لقياSس فاعلية اإدارة املوارد البûرشية يف املوؤSسùسات الرتبوية والتعليمية اإل اأن هناك دراSسات عربية و أاجنبية تناولت املوVضوع بûشكل غري مباTرش منها على Sسبيل املثال ل احلüرص دراSسة فاي )2000 )Fey, التي هدفت اإىل معرفة العالقة بني ممارSسات إادارة املوارد البûرشية ومùستوى الأداء يف )115( Tرشكة تابعة مملوكة لûرشكات اأجنبية يف روSسيا كذلك هدفت إاىل معرفة دور الSستثمار يف تطوير املوارد البûرشية يف حتùسني مùستوى الأداء يف هذه الûرشكات. وبينت نتائج الدراSسة وجود عالقة إايجابية قوية يف ممارSسات تطوير املوارد البûرشية واأداء الûرشكات التابعة لها كذلك بينت نتائج الدراSسة وجود عالقة إايجابية بني تطوير الإدارة وتطوير املوظفني 46
47 من جهة واأداء الûرشكة من جهة أاخرى وكانت اأبرز العوامل املعززة لهذه العالقة الإيجابية: Tشمولية التطوير وعمل الفريق والالمركزية ووجود نظام للحوافز. اأما دراSسة كل من ويرب وهاريùسون )2000 Harrison, )Wyper & فقد هدفت اإىل تطبيق منهج العمليات الùست يف وظائف اإدارة املوارد البûرشية لûرشكات يبلغ عدد موظفيها )1400( موظف بناء على منوذج وVضعه دميينج وهو النموذج الذي يûشكل اإSسرتاتيجية اإدارة املوارد البûرشية وهي: البيئة التنظيمية وتطوير املوظف وتاأمني املوارد واملكافاأة والتواUصل وحتùسني التنظيم. وخلüصت الدراSسة اإىل اأهمية الق ضايا التي تتعلق بالأTشخاUص يف إادارة التطوير مثل خوفهم من التغيري والقياSس وعدم الرVضا عن الوVضع القائم واحلاجة اإىل إاTرشاك املزودين والزبائن يف العملية. يف حني هدفت دراSسة بدوار (2000 (Budhwar, اإىل توVضيح درجة التكامل )Integration( بني اإدارة املوارد البûرشية والإSسرتاتيجية املوؤSسùسية اإVضافة إاىل درجة تفوي ض املùسوؤوليات فيما يتعلق مبهام اإدارة املوارد البûرشية ملديري الإدارة الدنيا يف Sستة قطاعات Uصناعية بريطانية وحتديد اأهم املتغريات التنظيمية )عمر املوؤSسùسة وحجم امل ؤوSسùسة وطبيعة امل ؤوSسùسة ومرحلة دورة حياة املوؤSسùسة ووجود اSسرتاتيجيات خاUصة باملوارد البûرشية والùسياSسات التنظيمية املتعلقة بالSستقطاب والتدريب والتطوير والتüصال بني املوظفني( ومن ثم تفùسري جوهر هذه املمارSسات يف بريطانيا. وكان أابرز نتائج الدراSسة: اأن اأكرث من )%50( من املوؤSسùسات متارSس درجة عالية من التكامل الSسرتاتيجي لإدارة املوارد البûرشية و أان ما نùسبته )%61( من عينة الدراSسة متارSس درجة منخف ضة من تفوي ض املùس ؤووليات كما خلüصت اإىل وجود ثالثة متغريات بالنùسبة اإىل درجة التكامل الSسرتاتيجي وهي: حتديد فعالية برامج التدريب مباTرشة والتüصال مع املوظفني من خالل Uصناديق القرتاع واملùسوحات واSستهداف اSستقطاب طويل الأمد. و أاجرى كل من بجوركمان وبافلوSسكي (2000 Pavloskays, (Bjorkman & دراSسة هدفت اإىل اSستقüصاء مدى تاأثري ممارSسات اإدارة املوارد البûرشية يف اأداء املوؤSسùسة وقد مت جمع البيانات من )101( م ؤوSسùسة غرب روSسيا وقد مت تطوير منوذج يت ضمن خمرجات املوارد البûرشية مثل: )احلوافز والتدريب والتطوير واملهارات(. وقد توUصلت الدراSسة إاىل جمموعة من النتائج كان اأهمها: اأن التدريب والرواتب العالية لها عالقة اإيجابية بحوافز واأداء املديرين واأن وجود الأمان الوظيفي كان موؤTرشا قوي ا على الأداء الفعال للموظفني يف املناUصب الإدارية ووجود عالقة اإيجابية مباTرشة بني الرتقية التي تعتمد على كفاءة الûشخüص وقدرته وبني اأداء املوؤSسùسة بûشكل عام كما أان هناك عالقة إايجابية بني خمرجات املوارد البûرشية والأداء العام للموؤSسùسة.
تطوير أاداة لقياSس فاعلية إادارة املوارد البûرشية د. حممد اجلرايدة وقام كل من بوزيل ووليم (2002 Wielem, (Poselie & بدراSسة هدفت إاىل حتديد العالقة بني اإدارة املوارد البûرشية واإدارة اجلودة الûشاملة ومعرفة اأثر العالقة يف الأداء داخل املنظمة وقد اعتمد الباحثان على الأدبيات الùسابقة ودراSسات قام بها باحثون Sسابقون عند تüصميم الSستبانة التي وزعت على موظفي )ارنùست أاند يونغ( يف هولندا و أاظهرت نتائج الدراSسة اأن اأبرز ما يوؤثر يف رVضا املوظفني ونيتهم يف الSستقالة عند تطبيق برامج اجلودة الûشاملة ما يلي: التعاون والقيادة واحلافز املادي ووVضوح عملية التüصال وظروف العمل داخل املوؤSسùسة. واأظهرت نتائج الدراSسة أاي ض ا اأن التعاون والقيادة واحلافز املادي هي اأقوى املوؤثرات على رVضا املوظفني عند تطبيقهم لربامج إادارة اجلودة الûشاملة. اأما بقله )2002( فقد اأجرى دراSسة هدفت التعرف اإىل واقع ممارSسة تخطيط املوارد البûرشية يف منظمات القطاعني العام واخلاUص الأردين من خالل معرفة درجة اتباع جمموعة من الأنûشطة واملمارSسات املتعلقة ب أاSسùس ومراحل تخطيط املوارد البûرشية يف منظمات كال القطاعني واملقارنة بينهما كما هدفت الدراSسة التعرف اإىل مدى توافر املعلومات املتعلقة بتخطيط املوارد البûرشية ودرجة دقتها واSستخدامها لدى الدائرة اأو القùسم املعني بالتخطيط لها ومت إاعداد اSستبانة وزعت على عينة عûشوائية بلغت )139( مديرا من مديري إادارة املوارد البûرشية يف منظمات كال القطاعني والبالغ عددها )252( منظمة. وقد متثلت أابرز النتائج التي توUصلت اإليها الدراSسة فيما يلي: اأن درجة ممارSسة الأنûشطة واملمارSسات املتعلقة باأSسùس تخطيط املوارد البûرشية ومراحله يف منظمات القطاعني العام واخلاUص الأردين متوSسطة كذلك أاظهرت النتائج عدم وجود فروق بني منظمات كال القطاعني فيما يخüص تلك الأنûشطة واملمارSسات. واأجرى Tشتات )2003( دراSسة هدفت التعرف اإىل واقع ممارSسات إادارة املوارد البûرشية يف حتقيق الإبداع املوؤSسùسي يف البنوك التجارية القطرية وتكون جمتمع الدراSسة من البنوك التجارية القطرية والبالغ عددها خمùسة بنوك رئيùسة. وقد متثلت أابرز النتائج التي توUصلت اإليها هذه الدراSسة فيما يلي: اأTشارت النتائج اإىل اأن ممارSسات الختيار الإبداعية كانت العامل الأكرث ممارSسة بني العوامل الأخرى واأن ممارSسات التدريب الإبداعية متارSس بدرجة كبرية بعد عامل الختيار كذلك اأظهرت التقدم الواVضح لعامل الثقافة وتراجع عامل التحفيز من حيث الرتبة يف درجة املمارSسة و أان عامل القيادة احتل املرتبة الأخرية من بني العوامل الأكرث ممارSسة وهذا ما يعكùس Tشخüصية البريوقراطية التي يتمتع بها الروؤSساء. كما قام برييز واآخرون (2004 al, (Perez et بدراSسة هدفت إاىل حتديد العالقة بني ممارSسات 48
49 اإدارة املوارد البûرشية والتعلم التنظيمي ومعرفة مدى مûشاركة املوظفني يف اتخاذ القرارات وحتديد العالقة بني جوانب املوارد البûرشية الأربعة: )التعيني الختياري والتدريب والتعوي ض واملكافاآت ومûشاركة املوظف يف اتخاذ القرار(. وقد تكون جمتمع الدراSسة من )2740( Tرشكة أاSسبانية من قطاع اخلدمات والüصناعة. مت اSستخدام الSستبانة اللكرتونية جلمع املعلومات كما اأجريت املقابالت مع املديرين من قطاعات البنوك والهندSسة والنقل الربيدي. وكانت اأبرز نتائج الدراSسة ما يلي: اأن جميع معامالت الرتباط بني الفقرات إايجابية وذات دللة مما يعزز وجود الأبعاد الأربعة يف التعليم التنظيمي و أان للتعيني النتقائي والتدريب الSسرتاتيجي والتعوي ض ومûشاركة املوظفني يف Uصنع القرار تاأثري ا إايجابي ا يف التعلم كذلك وجود دللة اإحüصائية موجبة بني SسياSسات اإدارة املوارد البûرشية والتعلم التنظيمي. اأما دراSسة جرادات )2004( فقد هدفت التعرف اإىل اجتاهات مديري اإدارة املوارد البûرشية يف قطاع البنوك الأردين نحو واقع تطبيق نظم معلومات املوارد البûرشية كذلك التعرف اإىل العوائق التي حتول دون تطبيق نظم معلومات املوارد البûرشية. وقد اختريت عينة من مديري املوارد البûرشية ممن هم دون املùستوى الأول بلغ عددهم )130( مدير ا.ومتثلت أابرز النتائج التي توUصلت اإليها الدراSسة فيما يلي: كان مدى املوافقة العامة لأفراد عينة الدراSسة نحو تطبيق نظم معلومات املوارد البûرشية متوSسطا ووجود عوائق حتول دون تطبيق نظم معلومات املوارد البûرشية ومن أابرز هذه العوائق: عدم معرفة املوظفني بالنظم احلديثة لإدارة املوارد البûرشية بûشكل خاUص ولنظام املعلومات الإداري يف البنك بûشكل عام كذلك نقüص الدورات التدريبية يف جمال نظم املعلومات لدى موظفي البنك واعتماد البنك على نظام معلوماتي واحد للموارد البûرشية. واأجرى عيùسوه )2005( دراSسة هدفت اإىل معرفة اأثر وظائف اإدارة املوارد البûرشية املتمثلة يف )التدريب والتحفيز والSستقطاب والتعيني وتقييم الأداء والتخطيط للموارد البûرشية( والعوامل الدميغرافية والوظيفية على مدى تطبيق اجلودة الûشاملة يف املوؤSسùسات العامة املùستقلة يف الأردن وتكون جمتمع الدراSسة من امل ؤوSسùسات العامة يف الأردن. و أاهم ما توUصلت اإليه الدراSسة: عدم وجود فروق ذات دللة اإحüصائية لأثر وظائف إادارة املوارد البûرشية يف تطبيق اإدارة اجلودة الûشاملة تعزى اإىل متغري اجلنùس اأو امل ؤوهل العلمي أاو املùستوى الإداري. ووجود عالقة ذات دللة اإحüصائية بني التخطيط للموارد البûرشية ومدى تطبيق اجلودة الûشاملة يف املوؤSسùسات العامة املùستقلة يف الأردن. واSستهدفت دراSسة احلياUصات )2005( التعرف اإىل كفاءة وفاعلية اSسرتاتيجيات اإدارة املوارد
تطوير أاداة لقياSس فاعلية إادارة املوارد البûرشية د. حممد اجلرايدة البûرشية يف املوؤSسùسات الüصحفية الأردنية املتمثلة يف تخطيط املوارد البûرشية والختيار والتعيني وتقييم اأداء العاملني وتدريب العاملني وعالقتها بالأداء امل ؤوSسùسي وقد اTشتمل جمتمع الدراSسة على املوؤSسùسات الüصحفية الأردنية البالغ عددها )21( موؤSسùسة Uصحفية. وقد خلüصت الدراSسة اإىل عدد من النتائج كان من أاهمها: وجود عالقة إايجابية بني كفاءة وفعالية اSسرتاتيجيات تخطيط املوارد البûرشية يف املوؤSسùسات الüصحفية الأردنية واأدائها املوؤSسùسي ووجود عالقة اإيجابية بني كفاءة وفعالية اSسرتاتيجيات الختيار والتعيني يف املوؤSسùسات الüصحفية واأدائها املوؤSسùسي. وهدفت دراSسة اجلرايدة )2006( اإىل تقومي درجة فاعلية نظام معلومات املوارد البûرشية يف وزارة الرتبية والتعليم يف الأردن ولتحقيق هدف الدراSسة قام الباحث بتطوير منوذج تقومي بهدف قياSس درجة فاعلية نظام معلومات املوارد البûرشية يف وزارة الرتبية والتعليم يف الأردن ومعرفة املûشكالت التي حتد من فاعلية نظام معلومات املوارد البûرشية تكون جمتمع الدراSسة وعينتها من جميع مديري الإدارة يف مركز وزارة الرتبية والتعليم ومن جميع مديري الرتبية والتعليم وروؤSساء اأقùسام املوظفني يف مديريات الرتبية والتعليم وقد بلغ عددهم الإجمايل )120( مديرا ورئيùس قùسم.وكانت أابرز نتائج الدراSسة على النحو الآتي: اأن درجة فاعلية نظام معلومات املوارد البûرشية يف وزارة الرتبية والتعليم عالية واأن من أابرز املûشكالت التي حتد من فاعلية نظام معلومات املوارد البûرشية عدم الربط املباTرش بني مديريات الرتبية والتعليم وبني الوزارة بهدف تبادل البيانات واملعلومات التي تتعلق بالعاملني وعدم التحديث املùستمر لبيانات العاملني. يف حني هدفت دراSسة احلويلة )2008( إاىل الكûشف عن تقديرات القادة الرتبويني يف وزارة الرتبية يف دولة الكويت لدرجة فاعلية اإدارة املوارد البûرشية يف الوزارة. كما هدفت اإىل الكûشف عن الختالفات بني تقديرات أافراد عينة الدراSسة باختالف املركز الوظيفي والعمر واخلربة واملوؤهل العلمي واجلنùس. ولتحقيق هذه الأهداف قام الباحث بتطوير اSستبانة وبعد التحقق من Uصدقها وثباتها طبقت على القادة الرتبويني يف وزارة الرتبية يف دولة الكويت والبالغ عددهم )208( قادة تربويني.وقد خلüصت الدراSسة إاىل عدد من النتائج كان من أاهمها: اأن درجة الفاعلية الكلية لإدارة املوارد البûرشية يف وزارة الرتبية يف دولة الكويت كانت متوSسطة وعدم وجود فروق ذات دللة اإحüصائية يف درجة الفاعلية تعزى اإىل متغريات الدراSسة الآتية: الفئة العمرية واملوؤهل العلمي واملركز الوظيفي ووجود فروق ذات دللة إاحüصائية يف درجة الفاعلية تعزى اإىل متغري اجلنùس. 50
51 بيد اأن واقع البحث الرتبوي املعاUرص يûشري إاىل ندرة الدراSسات العربية التي ركزت على بناء أادوات موVضوعية مقننة لقياSس فاعلية اإدارة املوارد البûرشية يف موؤSسùسات التعليم العام وذلك نظرا لالأهمية الكبرية لإدارة املوارد البûرشية يف رفع مùستوى العاملني اقتüصاديا واجتماعيا وحتùسني فرUص الإبداع املوؤSسùسي وزيادة فاعلية اأفكار العاملني والإثراء الوظيفي وزيادة الأداء والإنتاجية. والتعليم العام. مûشكلة الدراSسة تعد اإدارة املوارد البûرشية واحدة من اأهم مفاتيح النجاح يف موؤSسùسات التعليم كونها تدير العنüرص البûرشي الأهم اإذ اإن جناح هذه املوؤSسùسات مرهون بüصياغة و إاعداد وتنفيذ الSسرتاتيجيات البûرشية والإدارية لذلك فاإن جناح اأو اإخفاق هذه املوؤSسùسات يف حتقيق أاهدافها وغاياتها الأSساSسية يعتمد بال رضورة على نوعية املوارد البûرشية العاملة فيها وعلى الSستخدام الأمثل لها ولذلك فاإن حماولة تطوير أاداة لقياSس فاعلية اإدارة املوارد البûرشية يف هذه املوؤSسùسات اأUصبحت Vرضورية وحيوية للوقوف على نقاط القوة وال ضعف يف وظائف اإدارة املوارد البûرشية ملا تكتنف من اأهمية. اأهداف الدراSسة تهدف هذه الدراSسة إاىل تطوير اأداة لقياSس فاعلية إادارة املوارد البûرشية يف موؤSسùسات التعليم العام والتحقق من Uصدقها وقابلية تطبيقها يف م ؤوSسùسات التعليم العام. لذا تهدف هذه الدراSسة الإجابة عن الùس ؤوال الآتي : ما اخلüصائüص الùسيكومرتية لأداة قياSس فاعلية اإدارة املوارد البûرشية يف موؤSسùسات التعليم العام Sسوؤال الدراSسة تهدف هذه الدراSسة الإجابة عن الùس ؤوال الآتي : ما اخلüصائüص الùسيكومرتية لأداة قياSس فاعلية اإدارة املوارد البûرشية يف م ؤوSسùسات التعليم العام. اأهمية الدراSسة ترتبط اأهمية الدراSسة باجلوانب الآتية: 1- حاجة املوؤSسùسات الرتبوية يف الأقطار العربية إاىل مناذج تفيدها يف قياSس درجة فاعلية اإدارة
تطوير أاداة لقياSس فاعلية إادارة املوارد البûرشية د. حممد اجلرايدة املوارد البûرشية يف موؤSسùسات التعليم العام إاذ إان الكûشف عن درجة الفاعلية قد يùسهم يف حتديد الروؤية املùستقبلية لعمل اإدارة املوارد البûرشية يف هذه املوؤSسùسات. 2- اإمكانية اأن تقدم هذه الدراSسة إاطارا Tشامال ملفهوم فاعلية اإدارة املوارد البûرشية يف موؤSسùسات التعليم العام دعما حلداثة هذا املوVضوع يف أادبيات الإدارة الرتبوية العربية. 3- تربز اأهمية الدراSسة يف إانها من الدراSسات العربية الأوىل من نوعها والنادرة يف جمال تطوير مقياSس لفاعلية اإدارة املوارد البûرشية يف م ؤوSسùسات التعليم العام وذلك لعدم وجود اأدوات تقيùس فاعلية اإدارة املوارد البûرشية يف هذه املوؤSسùسات للوقوف على نقاط القوة وال ضعف يف وظائفها. 4- اإمكانية توظيف هذه الأداة لقياSس فاعلية إادارة املوارد البûرشية يف موؤSسùسات التعليم العايل. 52 حدود الدراSسة حتدد الدراSسة احلالية Vضمن الأطر الآتية: 1- تقتüرص الدراSسة على بناء اأداة لقياSس فاعلية إادارة املوارد البûرشية يف موؤSسùسات التعليم. 2- تعتمد الدراSسة على الSستبانة كاأداة لتقüصي درجة جودة كل معيار من معايري الأداة مع الأخذ بدرجة Uصدقها وثباتها. 3- تقتüرص الأداة على الأبعاد الرئيùسة الآتية: SسياSسات اإدارة املوارد البûرشي ة واSسرتاتيجيات ها واأهداف ها والتûرشيعات املتعلقة باإدارة املوارد البûرشي ة وتخطيط املوارد البûرشي ة وتدريب املوارد البûرشي ة واSستقطاب املوارد البûرشية وتوظيف ها وتعيين ها وحتليل العمل وتüصميم ه والأجهزة والربجمي ات املùستخدمة يف اإدارة املوارد البûرشي ة والر واتب واحلوافز املادي ة واملعنوي ة وتقومي الأداء الوظيفي. مüصطلحات الدراSسة القياSس: عملية تûشخيüصية دقيقة لإUصدار حكم حول درجة فاعلية اإدارة املوارد البûرشية يف موؤSسùسات التعليم العام يف حتقيق الأهداف التي وVضعت من اأجلها. الفاعلية: ويقüصد بها قدرة اإدارة املوارد البûرشية يف موؤSسùسات التعليم العام على حتقيق الأهداف التي وVضعت من اأجلها ويقüصد بها هنا قدرتها يف رفع مùستوى العاملني اقتüصاديا واجتماعيا وحتùسني فرUص الإبداع املوؤSسùسي وزيادة فاعلية اأفكار العاملني والإثراء الوظيفي
53 وزيادة الأداء والإنتاجية بغية رفع كفاءة وفاعلية الأفراد والوظائف واملنظمة ككل. اإدارة املوارد البûرشية: اأحد الأنûشطة الإدارية التي تعنى بالSستخدام الفاعل للموارد البûرشية يف موؤSسùسات التعليم العام وتختüص برSسم الùسياSسات ووVضع الربامج وحتديد الإجراءات التي تتعلق باملوارد البûرشية وما يت ضمنه ذلك من اSستقطاب واختيار وتدريب وحتفيز و إادارة لالأفراد. موؤSسùسات التعليم العام: م ؤوSسùسات تنفذ برامج التعليم وفق خطط وتعليمات و أانظمة وزارة الرتبية والتعليم ويعمل فيها كادر اإداري وفني. منهجية الدراSسة واإجراءاتها: منهج الدراSسة اSستخدم الباحث املنهج )الكمي والكيفي( وهو املنهج املناSسب لتحقيق أاهداف الدراSسة فقد مت بناء اأداة قياSس مكونة من )70( معيارا موزعة على )9( أابعاد رئيùسة. جمتمع الدراSسة وعينتها تكون جمتمع الدراSسة من جميع روؤSساء اأقùسام Tس ؤوون املوظفني يف مديريات الرتبية والتعليم يف الأردن وعددهم )35( رئيùس قùسم واملوظفني املختüصني يف تلك الأقùسام وعددهم )100( موظف للعام الدراSسي 2009/2008 وقد بلغ عددهم الإجمايل )135( رئيùس قùسم وموظفا وعينة الدراSسة هي جمتمع الدراSسة نظرا لüصغر حجمه. خطوات اإعداد مقياSس فاعلية اإدارة املوارد البûرشية يف م ؤوSسùسات التعليم العام. اتبع الباحث اخلطوات الإجرائية الآتية لإعداد املقياSس: اخلطوة الأوىل: حتديد معايري فاعلية اإدارة املوارد البûرشية يف م ؤوSسùسات التعليم العام. قام الباحث بالطالع على الأبعاد الرئيùسة املùستخدمة يف دراSسات كل من )اجلرايدة 2006 احلويله 2008 املوSسوي 2003(. والأبعاد الرئيùسة هي: 1- SسياSسات واSسرتاتيجيات واأهداف اإدارة املوارد البûرشية. 2- التûرشيعات املتعلقة باإدارة املوارد البûرشية. 3- تخطيط املوارد البûرشية. 4- تطوير وتنمية املوارد البûرشية. 5- اSستقطاب وتوظيف وتعيني املوارد البûرشية. 6- حتليل وتüصميم العمل.
تطوير أاداة لقياSس فاعلية إادارة املوارد البûرشية د. حممد اجلرايدة 7- الأجهزة والربجميات املùستخدمة يف اإدارة املوارد البûرشية. 8- الرواتب واحلوافز املادية واملعنوية. 9- تقومي الأداء الوظيفي. 10 التحفيز. 11- التدريب. 12- الثقافة. ولغرVض فرز معايري فاعلية اإدارة املوارد البûرشية يف م ؤوSسùسات التعليم العام مت ت أاطري هذه الأبعاد يف )9( اأبعاد رئيùسة هي: اأوال: SسياSسات اإدارة املوارد البûرشي ة واSسرتاتيجيات ها واأهداف ها يف موؤSسùسات التعليم العام وتقيùس عبارات هذا البعد مدى فاعلية SسياSسات إادارة املوارد البûرشية يف موؤSسùسات التعليم العام واSسرتاتيجياتها واأهدافها من حيث وVضوحها ومدى مواكبتها للتحديات التي تفرVضها الثورة التكنولوجية وقدرتها على وVضع اSسرتاتيجيات ملواجهة املûشكالت الطارئة فيها وقدرتها على اإمداد الأقùسام املختلفة يف م ؤوSسùسات التعلم العام باحتياجاتها الكمية والنوعية من الأفراد وقدرتها يف حتقيق الأهداف الûشخüصية للعاملني ورفع مùستوى اأدائهم وزيادة الفعالية التنظيمية لهذه املوؤSسùسات. ثانيا : التûرشيعات املتعلقة باإدارة املوارد البûرشية يف م ؤوSسùسات التعليم العام وتقيùس عبارات هذا البعد مدى فاعلية التûرشيعات املتعلقة باملوارد البûرشية يف موؤSسùسات التعليم العام من حيث قدرتها على دعم العاملني وتûشجيع املبدعني منهم وحداثتها ومرونتها وعدم تناق ضها مع اللوائح والتعليمات الداخلية ومدى تركيزها على ترSسيخ مبادئ النزاهة والûشفافية وحماربة الفùساد وتطورها املùستمر بûشكل يخدم املوؤSسùسة. ثالثا : تخطيط املوارد البûرشي ة يف م ؤوSسùسات التعليم العام ويهتم هذا البعد بقياSس مدى فاعلية تخطيط املوارد البûرشية يف موؤSسùسات التعليم العام من حيث متاTشي اأهداف تخطيط املوارد البûرشية مع اأهداف املوؤSسùسة واSستمراريتها ملواجهة املتغريات املتùسارعة واSستنادها اإىل معلومات دقيقة والتزامها ب إاطار زمني حمدد وتوظيفها التقنيات احلديثة يف عملها. رابعا : تدريب املوارد البûرشي ة يف موؤSسùسات التعليم العام ويقيùس هذا البعد مدى فاعلية عملية تدريب املوارد البûرشية يف موؤSسùسات التعليم العام من حيث قدرتها على تزويد املوظفني بالأفكار اجلديدة واإكùسابهم الثقة بالنفùس 54
55 ومدى مùساعدتهم على تبني أاSساليب جديدة يف العمل واإكùسابهم اجتاهات جديدة يف جمال عملهم ومواكبتها للمùستجدات احلديثة يف جمالت العمل ووVضوح أاهدافها وقابلية براجمها للتطبيق. خامùسا : اSستقطاب املوارد البûرشية وتوظيف ها وتعيين ها يف موؤSسùسات التعليم العام ويهتم هذا البعد بقياSس كفاءة عمليات اSستقطاب وتوظيف وتعيني املوارد البûرشية يف موؤSسùسات التعليم العام من حيث اجتذاب الأكفاء لûشغل الوظائف ووVضعها الرجل املناSسب يف املكان املناSسب وعمل الختبارات والمتحانات التنافùسية للمرTشحني لûشغل الوظائف واعتمادها على اأSسùس الكفاءة واجلدارة يف اختيار املوظفني ومدى اSستناد عملية الSستقطاب والتعيني على معايري موVضوعية مثل: اخلربات واجلدارة واSستخدام وSسائل تكنولوجية حديثة مثل احلاSسوب والإنرتنت. SسادSسا : حتليل العمل وتüصميم ه يف م ؤوSسùسات التعليم العام ويهتم هذا البعد بالت أاكد من فاعلية وظيفة حتليل وتüصميم العمل يف موؤSسùسات التعليم العام من حيث مدى التزام املوارد البûرشية يف م ؤوSسùسات التعليم العام بتحليل العمل على اأSسùس موVضوعية واSستناد عملية التحليل على معلومات دقيقة وSسليمة ومدة مûشاركة املوظفني يف حتليل العمل املتعلق بوظائفهم وحتديد واجبات و أانûشطة كل وظيفة. Sسابعا : االأجهزة والربجمي ات املùستخدمة يف اإدارة املوارد البûرشي ة يف موؤSسùسات التعليم العام ويقيùس هذا البعد مدى فاعلية الأجهزة والربجميات املùستخدمة يف اإدارة املوارد البûرشية يف موؤSسùسات التعليم العام من حيث كفاية عدد الأجهزة وقدرتها على اأداء العمل وSسهولة اSستخدامها وتوفريها للمعلومات يف الوقت املناSسب وكفاية املعلومات ودقتها. ثامنا : الر واتب واحلوافز املادي ة واملعنوي ة يف م ؤوSسùسات التعليم العام ويهتم هذا البعد بالتاأكد من مالءمة الرواتب واحلوافز يف م ؤوSسùسات التعليم العام من حيث مناSسبتها لظروف معيûشة املوظفني واملراجعة املùستمرة لها واSستنادها على اأSسùس موVضوعية ووجود نظام للحوافز يùسهم يف حتقيق الفاعلية الإدارية ويحفز العاملني وربط املكافاآت مبعدل الأداء والإنتاجية. تاSسعا : تقومي االأداء الوظيفي يف موؤSسùسات التعليم العام ويقيùس هذا البعد مدى فاعلية عملية تقومي الأداء الوظيفي يف موؤSسùسات التعليم العام من حيث رفعها ملùستوى الûشعور باملùسوؤولية للعاملني وتنمية اأدائهم وتطويره وحتùسني التüصالت بني العاملني ووVضوح مقاييùس تقييم اأداء العاملني واSستمرارية عملية التقومي وTشموليتها.
تطوير أاداة لقياSس فاعلية إادارة املوارد البûرشية د. حممد اجلرايدة ت 1 2 3 4 5 6 7 8 9 وميكن تلخيüص الأبعاد الأSساSسية واملعايري الفرعية ملقياSس فاعلية اإدارة املوارد البûرشية يف موؤSسùسات التعليم العام يف اجلدول التايل: اجلدول رقم )1( االأبعاد الرئيùسة واملعايري الفرعية ملقياSس فاعلية اإدارة املوارد البûرشية يف م ؤوSسùسات التعليم العام البعد الأSساSسي SسياSسات اإدارة املوارد البûشري ة واSسرتاتيجيات ها واأهداف ها يف مƒؤSسùسات التعليم العام التûشريعات املتعلقة ب إادارة املوارد البûشرية يف مƒؤSسùسات التعليم العام تخطيط املوارد البûشري ة يف مƒؤSسùسات التعليم العام تدريب املوارد البûشري ة يف مƒؤSسùسات التعليم العام اSستقطاب املوارد البûشرية وتوظيف ها وتعيين ها يف مƒؤSسùسات التعليم العام. حتليل العمل وتüصميم ه يف مƒؤSسùسات التعليم العام. الأجهزة والربجمي ات املùستخدمة يف اإدارة املوارد البûشري ة يف مƒؤSسùسات التعليم العام. الر واتب واحلوافز املادي ة واملعنوي ة يف مƒؤSسùسات التعليم العام. تقومي الأداء الوظيفي يف مƒؤSسùسات التعليم العام. معايري البعد - الوVضوح. - مواكبة التحديات التي تفرVضها الثورة التكنولوجية. - القدرة على مواجهة املûشكالت الطارئة يف املƒؤSسùسة. - تزويد املƒؤSسùسة باحتياجاتها الكمية والنوعية من الأفراد. - رفع مùستوى أاداء العاملني و إاكùسابهم اخلربات. - دعم العاملني وتûشجيع املبدعني منهم. - احلداثة. - املرونة. - النزاهة والûشفافية. - التطوير. - اعتباره جزء ا من التخطيط الûشامل يف املƒؤSسùسة. - الSستمرارية. - اSستناده اإىل معلومات دقيقة. - توظيف التقنيات احلديثة. - تزويد العاملني بالأفكار اجلديدة. - تبني أاSساليب جديدة يف العمل. - إاكùساب اجتاهات جديدة يف العمل. - اSستخدام التقنيات احلديثة. - وVضوح الأهداف. - اجتذاب الأكفاء لûشغل الوظائف. - وVضع الرجل املناSسب يف املكان املناSسب. - عمل اختبارات وامتحانات تنافùسية. - اختيار املوظفني على أاSسùس الكفاءة واجلدارة. - توظيف تكنولوجيا املعلومات. - أاSسùس Sسليمة وموVضوعية للتحليل. - معلومات دقيقة. - اأهداف واVضحة وحمددة. - حتديد واجبات كل وظيفة. - حتديد أانûشطة كل وظيفة. - كفاية عدد أاجهزة احلاSسوب. - Sسهولة اSستخدام الربامج. - توفري املعلومات بالوقت املناSسب. - توفري املعلومات الكافية والدقيقة. - مناSسبة الرواتب لظروف معيûشة العاملني. - مراجعة SسياSسة الرواتب باSستمرار. - اSستناد احلوافز على أاSسùس موVضوعية. - املوازنة بني الواجبات واملùسƒؤوليات. - حتقيق الفاعلية التنظيمية. - حتùسني التüصالت بني العاملني. - وVضوح مقاييùس تقييم الأداء. - اSستمرارية التقومي. - Tشمولية التقومي. 56
57 اخلطوة الثانية: Uصياغة فقرات املقياSس ويف هذه اخلطوة قام الباحث بكتابة معايري املقياSس موزعة على )9( اأبعاد رئيùسة للمقياSس وقد روعي فيها الوVضوح والدقة وارتباطها الوثيق بالبعد الأSساSسي يف املقياSس وقد متت Uصياغة )80( معيارا موزعة على )9( اأبعاد رئيùسة واأرف ق بكل معيار Sسلم خماSسي يعرب عن مدى مناSسبة املعيار الذي ترتاوح خانته بني ممتاز وVضعيف. اخلطوة الثالثة: التاأكد من Uصدق القياSس وللتاأكد من Uصدق املقياSس مت عرVضه على جمموعة من املحكمني املختüصني يف جمال اإدارة املوارد البûرشية يف اجلامعات الأردنية ووزارة الرتبية التعليم وبلغ عددهم ( 10( حمكمني وطلب منهم اإبداء اآرائهم ومالحظاتهم على معايري املقياSس من حيث Sسالمة Uصياغتها وSسهولة فهمها ودرجة Tشموليتها واتùساق عباراتها وانùسجامها مع أاهداف الدراSسة. وقد مت الأخذ ببع ض املقرتحات التي اأدىل بها املختüصون و إاجراء بع ض التعديالت يف Uصياغة بع ض املعايري وحذف بع ض املعايري غري املناSسبة والتي مل يجمع على مالءمتها ملوVضوع الدراSسة والبعد الذي وVضعت فيه %90 من املحكمني واإVضافة عدد من املعايري حùسب ورودها يف املالحظات من الأع ضاء املحكمني وبعد اأن اSستقر املقياSس بüصورته النهائية اأUصبح عدد معايري هذا النموذج )70( معيارا. اخلطوة الرابعة: تطبيق املقياSس مت تطبيق املقياSس يف Uصورته النهائية على جميع اأفراد الدراSسة وعددهم )135( رئيùس قùسم وموظفا خمتüص ا يف مديريات الرتبية والتعليم يف الأردن. وقد طلب منهم اأن مينحوا تقديراتهم الذاتية ملدى جودة املعيار ومناSسبته للمقياSس باعتبارهم على دراية ومعرفة باإدارة املوارد البûرشية. وجرت معاجلة البيانات املùستوفاة من املقياSس باSستخدام الرزمة الإحüصائية.)SPSS( وقد منح كل بند الدرجات الآتية على املقياSس اخلماSسي ومت تüصحيح تقديرات اأفراد عينة الدراSسة على جودة كل معيار من معايري الأداة على النحو الآتي: اأعطيت الدرجة )5( لالSستجابة التي متثل»ممتازة«. اأعطيت الدرجة )4( لالSستجابة التي متثل»جيدة«. اأعطيت الدرجة )3( لالSستجابة التي متثل»متوSسطة«.
تطوير أاداة لقياSس فاعلية إادارة املوارد البûرشية د. حممد اجلرايدة اأعطيت الدرجة )2( لالSستجابة التي متثل»مقبولة«. اأعطيت الدرجة )1( لالSستجابة التي متثل» Vضعيفة«. بحيث كلما زادت درجة التقدير زادت درجة جودة البعد يف الأداة والعكùس Uصحيح وقد مت تقùسيم درجة جودة املعيار يف الأداة اإىل ثالثة مùستويات بناء على تقديرات الإجابات وقد اSستخدم الباحث الùسلم التüصنيفي من خالل تقùسيم الدرجة العظمى )5( على ثالث فئات متùساوية Vضمن املدى )1-5( بحيث اإن جميع املتوSسطات التي تقع Vضمن املدى )1 2.49( تقع يف مدى الدرجة املنخف ضة ) Vضعيفة اأو مقبولة( كما أان املتوSسطات احلùسابية التي تقع Vضمن املدى )2.50 3.49( تقع يف مدى الدرجة املتوSسطة واأخريا فاإن املتوSسطات احلùسابية التي تقع Vضمن املدى )3.50 5( تقع يف مدى الدرجة العالية )جيدة اأو ممتازة(. 58 املعاجلة الإحüصائية مت احتùساب املتوSسطات احلùسابية والنحرافات املعيارية لكل معيار يف املقياSس كذلك مت اSستخراج معامل الرتباط بني معايري املقياSس و أابعاده واملقياSس من جهة وبني الأبعاد ببع ضها اأو بني الأبعاد واملقياSس ككل. عرVض النتائج ومناقûشتها لالإجابة عن Sسوؤال الدراSسة الذي ينüص على»ما اخلüصائüص الùسيكومرتية لأداة قياSس فاعلية اإدارة املوارد البûرشية يف موؤSسùسات التعليم العام«مت احتùساب معامالت الرتباط بني معايري املقياSس واأبعاده من جهة واملعايري واملقياSس من جهة أاخرى وبني الأبعاد واملقياSس من جهة ثالثة وقد اSستمد الباحث وجود ارتباط دال إاحüصائيا ل يقل عن )0.25( بني املعيار وبعده اأو بني املعيار واملقياSس اأو بني الأبعاد ببع ضها أاو بني الأبعاد واملقياSس ككل وذلك كمعيار لüصدق املقياSس وقد كانت جميع الأبعاد دالة إاحüصائيا وهذا يûشري اإىل اأن املقياSس يتمتع مبùستوى عال من الüصدق ويقيùس فاعلية إادارة املوارد البûرشية يف م ؤوSسùسات التعليم العام بدقة. واجلداول )11-2( توVضح الرتباطات بني املعايري والأبعاد واملقياSس ككل. أاوال : نتائج البعد االأول: SسياSسات اإدارة املوارد البûرشي ة واSسرتاتيجيات ها واأهداف ها موVضحة يف اجلدول رقم )2(.
59 اجلدول رقم )2( املتوSسطات احلùسابية واالنحرافات املعيارية ومعامالت ارتباط )ر( بني معايري مقياSس فاعلية اإدارة املوارد البûرشية للبعد ا أالول واملقياSس ككل مع الأداة مع البعد النحراف املعياري املتوSسط احلùسابي بنود املقياSس 0.41 0.91 3.54 SسياSسات اإدارة املوارد البûشري ة واSسرتاتيجيات ها واأهداف ها 0.29 0.81 1.21 3.51 1- وVضوح SسياSسات اإدارة املوارد البûشري ة واSسرتاتيجيات ها واأهداف ها. - 2 اأن تواكب الùسياSسات والSسرتاتيجيات والأهداف التحديات 0.19 0.69 1.03 3.28 التي تفرVض ها الثورة التكنولوجي ة. 0.53 0.88 1.09 3.74-3 اأن ت ضع اإدارة املوارد البûشري ة اSسرتاتيجيات ملواجهة املûشكالت الطارئة فيها. 0.39 90. 0.95 3.44-4 اأن تقوم اإدارة املوارد البûشري ة باإمداد الأقùسام املختلفة يف املƒؤSس ùسة باحتياجات ها الكمي ة والنوعي ة من الأفراد. 0.30 0.91 1.13 3.66-5 اأن تùسهم اإدارة املوارد البûشري ة يف حتقيق الأهداف الûش خüصي ة للعاملني وزيادة الفعالي ة التنظيمي ة للمƒؤSس ùسة. 0.37 0.84 1.07 3.61-6 اأن حترUص الùسياSسات والأهداف والSسرتاتيجيات على رفع مùستوى اأداء العاملني واإكùساب هم اخلربات امليدانية الالزمة للحياة العملي ة. يت ضح من اجلدول رقم )2( الùسابق اأن املتوSسطات احلùسابية قد تراوحت بني )3.74-3.28( وبانحراف معياري ما بني ) 1.09-1.03 ( اإذ نال املعيار رقم )3(»اأن ت ضع إادارة املوارد البûرشي ة اSسرتاتيجيات ملواجهة املûشكالت الطارئة فيها«أاعلى متوSسط حùسابي فقد بلغ )3.74( بانحراف معياري )1.09( يليه البعد رقم )5(»اأن تùسهم اإدارة املوارد البûرشي ة يف حتقيق الأهداف الûش خüصي ة للعاملني وزيادة الفعالي ة التنظيمي ة للموؤSس ùسة«مبتوsسط حùسابي )3.66( وانحراف معياري )1.13(. كما اأظهر التحليل اأن اأدنى وSسط حùسابي ل أالبعاد كان للبعد )2(»اأن تواكب الùسياSسات والSسرتاتيجيات والأهداف التحديات التي تفرVض ها الثورة التكنولوجي ة«مبتوSسط حùسابي )3.28( وانحراف معياري )1.03(. يف حني جاء البعد )4(»اأن تقوم اإدارة املوارد البûرشي ة ب إامداد الأقùسام املختلفة يف املوؤSس ùسة باحتياجات ها الكمي ة والنوعي ة من الأفراد«يف املرتبة ما قبل الأخرية مبتوSسط حùسابي )3.44( وانحراف معياري )0.95(. وبûشكل عام بلغ املتوSسط احلùسابي العام )3.54( وبانحراف معياري )0.91( مما يûشري اإىل اأن تقديرات اأفراد جمتمع الدراSسة عالية فيما يتعلق مبالءمة معايري بعد SسياSسات اإدارة املوارد البûرشي ة واSسرتاتيجياتها و أاهدافها.
تطوير أاداة لقياSس فاعلية إادارة املوارد البûرشية د. حممد اجلرايدة ثانيا : نتائج البعد الثاين: التûرشيعات املتعلقة ب إادارة املوارد البûرشي ة موVضحة يف اجلدول رقم )3(. اجلدول رقم )3( املتوSسطات احلùسابية واالنحرافات املعيارية ومعامالت ارتباط )ر( بني معايري مقياSس فاعلية اإدارة املوارد البûرشية للبعد الثاين واملقياSس ككل التûشريعات املتعلقة ب إادارة املوارد البûشري ة 7- اأن تلتزم اإدارة املوارد البûشري ة بوVضع التû شريعات اخلاUص ة بدعم العاملني وتûشجيع املبدعني منهم. 8- حداثة التû شريعات التي تتعلق باإدارة املوارد البûشري ة. - 9 مرونة التûشريعات التي تتعلق باإدارة املوارد البûشري ة. - 10 عدم الت ناق ض بني التû شريعات والقوانني واللوائح والتعليمات الد اخلي ة. - 11 اأن تƒؤك د التûشريعات على ترSسيخ مبادئ الن زاهة والûش فافي ة وحماربة الفùساد. - 12 اأن تعكùس التû شريعات حاجات العاملني يف املƒؤSس ùسة. - 13 اأن يتم تطوير التûشريعات باSستمرار خدمة لأهداف املƒؤSس ùسة. 14- اأن تتم مراجعة التû شريعات دوري ا ملواكبة التقد م العلمي. 0.48 0.38 0.35 0.38 0.33 0.45 0.24 0.41 0.21 0.72 0.61 0.77 0.77 0.85 0.80 0.75 0.64 0.97 1.37 1.16 1.34 1.17 1.51 1.13 1.60 1.18 3.61 3.65 3.72 3.91 3.47 3.78 3.46 3.60 3.33 60 يت ضح من اجلدول رقم )3( الùسابق اأن املتوSسطات احلùسابية قد تراوحت بني )3.91-3.33( وبانحراف معياري ما بني ) 1.34-1.18 ( اإذ نال املعيار رقم )9(»مرونة التûرشيعات التي تتعلق باإدارة املوارد البûرشي ة«أاعلى متوSسط حùسابي حيث بلغ )3.91( وانحرافا معياريا )1.34( يليه البعد رقم )11(»اأن توؤك د التûرشيعات على ترSسيخ مبادئ الن زاهة والûش فافي ة وحماربة الفùساد«مبتوSسط حùسابي )3.78( وانحراف معياري )1.51(. كما اأظهر التحليل اأن اأدنى وSسط حùسابي ل أالبعاد كان للبعد )14(»اأن تتم مراجعة التû رشيعات دوري ا ملواكبة التقد م العلمي«مبتوSسط حùسابي )3.33( وانحراف معياري )1.18(. يف حني جاء البعد )12(»اأن تعكùس التû رشيعات حاجات العاملني يف املوؤSس ùسة«يف املرتبة ما قبل الأخرية مبتوSسط حùسابي )3.46( وانحراف معياري )1.13(. وبûشكل عام بلغ املتوSسط احلùسابي العام )3.61( وبانحراف معياري )0.97( مما يûشري اإىل اأن تقديرات اأفراد جمتمع الدراSسة عالية فيما يتعلق مبالءمة معايري بعد التûرشيعات املتعلقة باإدارة املوارد البûرشي ة.
61 ثالثا : نتائج البعد الثالث : املتعلقة بتخطيط املوارد البûرشي ة موVضحة يف اجلدول رقم.)4( اجلدول رقم )4( املتوSسطات احلùسابية واالنحرافات املعيارية ومعامالت ارتباط )ر( بني معايري مقياSس فاعلية اإدارة املوارد البûرشية و أابعادها واملقياSس ككل للبعد الثالث تخطيط املوارد البûرشي ة تخطيط املوارد البûشري ة 15- اأن يكون تخطيط املوارد البûشري ة جزء ا من الت خطيط الûش امل للمƒؤSس ùسة. - 16 اأن تتماTشى اأهداف تخطيط املوارد البûشرية مع اخلطط والأهداف الت نظيمي ة للمƒؤSس ùسة. - 17 اSستمرارية عملية تخطيط املوارد البûشري ة ملواجهة املتغري ات املتùسارعة يف املجتمع الرت بوي. - 18 اأن تت ضمن عملية تخطيط املوارد البûشرية اإطار ا زمني ا حمد د ا. 19- اأن تùستند عملية تخطيط املوارد البûشري ة اإىل معلومات دقيقة. 20- اأن تùساعد عملية تخطيط املوارد البûشري ة على توفري املوارد البûشرية ذات الكفاءة العالية. 21- اأن يتوفر الوعي الكايف يف املƒؤSس ùسة باأهمية تخطيط املوارد البû شري ة. 22- اأن يتم التنùسيق بني خمتلف الأقùسام يف املƒؤSس ùسة عند عملية تخطيط املوارد البûشرية. 23- اأن يتم توظيف الت ق نيات احلديثة يف عمليات تخطيط املوارد البûشرية. 0.53 0.55 0.25 0.55 0.21 0.39 0.42 0.51 0.41 0.43 0.84 0.66 0.81 0.80 0.86 0.90 0.79 0.80 0.73 0.98 1.27 1.03 1.39 1.05 1.39 1.19 1.20 1.29 1.19 3.33 3.89 3.40 3.80 3.29 3.12 2.93 3.37 3.12 3.03 يت ضح من اجلدول رقم )4( الùسابق اأن املتوSسطات احلùسابية قد تراوحت بني )3.89-2.93( وبانحراف معياري ما بني ) 1.27-1.19 ( اإذ نال املعيار رقم )15(»اأن يكون تخطيط املوارد البûرشي ة جزء ا من الت خطيط الûش امل للموؤSس ùسة«أاعلى متوSسط حùسابي حيث بلغ )3.89( وانحرافا معياريا )1.27( يليه البعد رقم )17(»اSستمرارية عملية تخطيط املوارد البûرشي ة ملواجهة املتغري ات املتùسارعة يف املجتمع الرت بوي«مبتوSسط حùسابي )3.80( وانحراف معياري )1.39(. كما اأظهر التحليل اأن اأدنى وSسط حùسابي ل أالبعاد كان للبعد )20(»اأن تùساعد عملية تخطيط املوارد البûرشي ة على توفري املوارد البûرشية ذات الكفاءة العالية«مبتوSسط حùسابي )2.93( وانحراف معياري )1.19(. يف حني جاء البعد )23( «أان يتم توظيف الت ق نيات احلديثة يف عمليات تخطيط املوارد البûرشية«يف املرتبة ما قبل الأخرية مبتوSسط حùسابي )3.03( وانحراف معياري )1.19(. وبûشكل عام بلغ املتوSسط احلùسابي العام )3.33( وبانحراف معياري )0.98( مما يûشري اإىل اأن تقديرات اأفراد جمتمع الدراSسة عالية فيما يتعلق مبالءمة معايري بعد تخطيط املوارد البûرشي ة.
تطوير أاداة لقياSس فاعلية إادارة املوارد البûرشية د. حممد اجلرايدة 62 رابعا : نتائج البعد الرابع : املتعلقة بتدريب املوارد البûرشي ة موVضحة يف اجلدول رقم )5(. اجلدول رقم )5( املتوSسطات احلùسابية واالنحرافات املعيارية ومعامالت ارتباط )ر( بني معايري مقياSس فاعلية اإدارة املوارد البûرشية و أابعادها واملقياSس ككل للبعد الرابع تدريب املوارد البûرشي ة تدريب املوارد البûشري ة - 24 اأن تهدف عملية تدريب املوارد البûشري ة اإىل تزويد املوظ فني بالأفكار اجلديدة التي تخüص عمل هم واإكùساب هم الثقة بالن فùس. 25- اأن يûشمل الت دريب كل الوظائف املتعلقة مبهنة الت عليم مثل الإدارة والتنظيم امل درSسي والإTشراف والت وجيه والت خطيط. 26- اأن تùساعد الد روات الت دريبية العاملني على تبن ي أاSساليب جديدة يف الع مل. 27- اأن ت كùس ب الد ورات التدريبية العاملني اجتاهات جديدة يف العمل. 28- اأن يوفر التدريب احلوافز املادي ة واملعنوي ة للعاملني ويùسمح لهم بالت قدم الوظيفي. 29- قابلية برامج الت دريب للتنفيذ. 30- اأن يواكب نظام الت دريب املùستج د ات يف خمتل ف املجالت. 31- اأن تù ستخدم التقنيات احلديثة يف تخطيط الربامج الت دريبي ة وتنفيذ ها وتقومي ها. 32- Vضرورة اإنûشاء نظم معلومات متكاملة ملتطلبات إادارة تدريب املوارد البûشرية وتنميت ها. 33- Vضرورة اإTشراك القطاع اخلاUص يف التخطيط والتنفيذ يف أاعمال الت دريب. 34- اأن تكون اأهداف برامج التدريب واVضحة وموجهة نحو حتقيق حاجات العاملني. 0.80 0.34 0.59 0.69 0.70 0.48 0.44 0.53 0.57 0.37 0.37 0.62 0.46 0.67 0.75 0.78 0.70 0.73 0.59 0.73 0.63 0.49 0.64 0.71 1.23 1.20 1.10 1.02 1.21 95. 1.12 0.91 1.09 1.04 1.12 3.35 2.75 3.54 3.43 3.54 3.34 3.40 3.56 3.47 3.51 3.06 3.29 يت ضح من اجلدول رقم )5( الùسابق اأن املتوSسطات احلùسابية قد تراوحت بني )3.56-2.75( وبانحراف معياري ما بني ) 1.12-1.23 ( اإذ نال املعيار رقم )30(»اأن يواكب نظام الت دريب املùستج د ات يف خمتل ف املجالت«أاعلى متوSسط حùسابي حيث بلغ )3.56( وانحراف معياري )1.12( يليه البعد رقم )25(»اأن يûشمل الت دريب كل الوظائف املتعلقة مبهنة الت عليم مثل الإدارة والتنظيم امل درSسي والإTرشاف والت وجيه والت خطيط«مبتوSسط حùسابي )3.54( وانحراف معياري )1.20(. كما اأظهر التحليل اأن اأدنى وSسط حùسابي ل أالبعاد كان للبعد )24( «أان تهدف عملية تدريب املوارد البûرشي ة إاىل تزويد املوظ فني بالأفكار اجلديدة التي تخüص عمل هم واإكùساب هم الثقة بالن فùس«مبتوSسط حùسابي )2.75( وانحراف معياري )1.23(. يف حني جاء البعد )33(» Vرضورة اإTرشاك القطاع اخلاUص يف التخطيط والتنفيذ يف اأعمال الت دريب«يف املرتبة ما قبل
63 الأخرية مبتوSسط حùسابي )3.06( وانحراف معياري )1.04(. وبûشكل عام بلغ املتوSسط احلùسابي العام )3.35( وبانحراف معياري )0.71( مما يûشري اإىل اأن تقديرات اأفراد جمتمع الدراSسة عالية فيما يتعلق مبالئمة معايري و أابعاد مقياSس فاعلية إادارة املوارد البûرشية يف موؤSسùسات التعليم العام. خامùسا : نتائج البعد اخلامùس : املتعلقة باSستقطاب املوارد البûرشية وتوظيف ها وتعيين ها موVضحة يف اجلدول رقم )6(. اجلدول رقم )6( املتوSسطات احلùسابية واالنحرافات املعيارية ومعامالت ارتباط )ر( بني معايري مقياSس فاعلية اإدارة املوارد البûرشية و أابعادها واملقياSس ككل للبعد اخلامùس SسياSسات اإدارة املوارد البûرشي ة واSسرتاتيجيات ها واأهداف ها اSستقطاب املوارد البûشرية وتوظيف ها وتعيين ها 35- اأن تùسع ى املƒؤSسùسة اإىل اجتذاب الأك فاء لûشغل الوظائف بûشكل مùستمر. 36- اأن يتم وVضع الûش خüص املناSسب يف املكان املناSسب. 37- اأن يتم عمل اختبارات وامتحانات تنافùسي ة للمرTشحني لûشغل الوظائف فيها وتوثيق ها بûشكل مùستمر. 38- اأن يتم اختيار املوظفني على اأSسùس الكفاءة واجلدار ة. 39- اأن توظف عملية الSستقطاب والختيار والتعيني تكنولوجي ا املعلومات مثل: احلاSسوب والإنرتنت. 40- اعتماد عملية الSستقطاب على معايري موVضوعية مثل: اخلربات واجلدارة. 41- عدم تاأثري ال ض غوط الجتماعي ة على قرار اختيار املوظ فني يف املƒؤSس ùسة. 42- اعتماد نظام لالSستقطاب والت عيني يتüصف بالùس رعة والد قة. 0.59 0.50 0.44 0.51 0.59 0.58 0.40 0.56 0.46 0.73 0.76 0.87 0.94 0.87 0.87 0.88 0.84 1.13 1.11 1.42 1.29 1.34 1.38 1.46 1.30 1.35 3.56 3.44 3.39 3.40 3.70 3.56 3.66 3.67 3.62 يت ضح من اجلدول رقم )6( الùسابق اأن املتوSسطات احلùسابية قد تراوحت بني )3.70-3.39( وبانحراف معياري ما بني ) 1.34-1.42 ( اإذ نال املعيار رقم )38( «أان يتم اختيار املوظفني على اأSسùس الكفاءة واجلدار ة«أاعلى متوSسط حùسابي حيث بلغ )3.70( وانحراف معياري )1.34( يليه البعد رقم )41(»عدم تاأثري ال ض غوط الجتماعي ة على قرار اختيار املوظ فني يف املوؤSس ùسة«مبتوsسط حùسابي )3.67( وانحراف معياري )1.30(. كما اأظهر التحليل اأن اأدنى وSسط حùسابي ل أالبعاد كان للبعد )36( «أان يتم وVضع الûش خüص املناSسب يف املكان املناSسب«مبتوSسط حùسابي )3.39( وانحراف معياري )1.42(. بينما جاء البعد )37( «اأن يتم عمل اختبارات وامتحانات تنافùسي ة للمرTشحني لûشغل الوظائف فيها وتوثيق ها بûشكل مùستمر «يف املرتبة ما قبل الأخرية مبتوSسط حùسابي )3.40( وانحراف معياري
تطوير أاداة لقياSس فاعلية إادارة املوارد البûرشية د. حممد اجلرايدة )1.29(. وبûشكل عام بلغ املتوSسط احلùسابي العام )3.56( وبانحراف معياري )1.13( مما يûشري 64 اإىل اأن تقديرات اأفراد جمتمع الدراSسة عالية فيما يتعلق مبالءمة معايري بعد اSستقطاب املوارد البûرشية وتوظيفها وتعيينها. SسادSسا : نتائج البعد الùسادSس : املتعلقة بتحليل العمل وتüصميم ه موVضحة يف اجلدول رقم )7(. اجلدول رقم )7( املتوSسطات احلùسابية واالنحرافات املعيارية ومعامالت ارتباط )ر( بني معايري مقياSس فاعلية اإدارة املوارد البûرشية و أابعادها واملقياSس ككل للبعد الùسادSس حتليل العمل وتüصميم ه حتليل العمل وتüصميم ه 43- اأن يتم حتليل العمل على اأSسùس Sسليمة وموVضوعي ة. 44- اأن يùستند حتليل العمل على معلومات دقيقة وSسليمة. 45- اأن يûشارك املوظفون يف حتليل العمل املتعلق بوظائف هم. 46- اأن يتم حتديد اأهداف كل وظيفة بûشكل مùستمر. 47- اأن يتم حتديد واجبات كل وظيفة بûشكل واVض ح. - 48 اأن يتم حتديد اأنûشطة كل وظ يفة. 0.63 0.35 0.46 0.46 0.56 0.45 0.79 0.80 0.88 0.87 0.84 0.72 0.72 0.95 1.22 1.17 1.17 1.25 1.13 1.11 3.32 3.35 3.36 3.53 3.33 3.09 3.27 يت ضح من اجلدول رقم )7( الùسابق اأن املتوSسطات احلùسابية قد تراوحت بني )3.53-3.09( وبانحراف معياري ما بني ) 1.17-1.13 ( اإذ نال املعيار رقم )45( «أان يûشارك املوظفون يف حتليل العمل املتعلق بوظائف هم«أاعلى متوSسط حùسابي حيث بلغ )3.53( وانحراف معياري )1.17( يليه البعد رقم )44( «أان يùستند حتليل العمل على معلومات دقيقة وSسليمة«مبتوSسط حùسابي )3.36( وانحراف معياري )1.17(. كما اأظهر التحليل اأن اأدنى وSسط حùسابي ل أالبعاد كان للبعد )47( «أان يتم حتديد واجبات كل وظيفة بûشكل واVض ح«مبتوSسط حùسابي )3.09( وانحراف معياري )1.13(. بينما جاء البعد )48(»اأن يتم حتديد اأنûشطة كل وظ يفة«يف املرتبة ما قبل الأخرية مبتوSسط حùسابي )3.27( وانحراف معياري )1.11(. وبûشكل عام بلغ املتوSسط احلùسابي العام )3.32( وبانحراف معياري )0.95( مما يûشري اإىل أان تقديرات أافراد جمتمع الدراSسة عالية فيما يتعلق مبالءمة معايري بعد حتليل العمل وتüصميمه.
65 Sسابعا : نتائج البعد الùسابع : املتعلقة باالأجهزة والربجمي ات املùستخدمة يف اإدارة املوارد البûرشي ة موVضحة يف اجلدول رقم )8(. اجلدول رقم )8( املتوSسطات احلùسابية واالنحرافات املعيارية ومعامالت ارتباط )ر( بني معايري مقياSس فاعلية اإدارة املوارد البûرشية و أابعادها واملقياSس ككل للبعد الùسابع االأجهزة والربجمي ات املùستخدمة يف إادارة املوارد البûرشي ة الأجهزة والربجمي ات املùستخدمة يف إادارة املوارد البûشري ة 49- اأن يتوفر عدد كاف من الأجهزة احلاSسوبي ة. 50- اأن تتüصف الأجهزة احلاSسوبي ة املùستخدمة بالقدرة الكافية لأداء العمل. 51- اأن تتüصف الربامج املùستخدمة بùسهولة الSستخدام. 52- اأن توف ر الأجهزة والربجميات املùستخدمة املعلومات يف الوقت املناSسب. 53- اأن يتوفر عدد كاف من الأTشخاUص املƒؤهلني للعمل على هذه الأجهزة. 54- اأن تقد م الأجهزة والربجميات املùستخدمة املعلومات الكافية والد قيقة. 0.68 0.43 0.41 0.49 0.57 0.42 0.67 0.76 0.75 0.81 0.69 0.77 0.61 80. 1.14 1.34 92. 1.03 1.01 1.12 3.15 3.28 3.09 3.30 3.35 2.81 3.07 يت ضح من اجلدول رقم )8( الùسابق اأن املتوSسطات احلùسابية قد تراوحت بني )3.35-2.81( وبانحراف معياري ما بني ) 1.03-1.01 ( اإذ نال املعيار رقم )52(»اأن توف ر الأجهزة والربجميات املùستخدمة املعلومات يف الوقت املناSسب«أاعلى متوSسط حùسابي حيث بلغ )3.35( وانحراف معياري )1.03( يليه البعد رقم )51(»اأن تتüصف الربامج املùستخدمة بùسهولة الSستخدام«مبتوSسط حùسابي )3.30( وانحراف معياري )0.92(. كما اأظهر التحليل اأن اأدنى وSسط حùسابي ل أالبعاد كان للبعد )53(»اأن يتوفر عدد كاف من الأTشخاUص املوؤهلني للعمل على هذه الأجهزة«مبتوSسط حùسابي )2.81( وانحراف معياري )1.01(. بينما جاء البعد )54(»اأن تقد م الأجهزة والربجميات املùستخدمة املعلومات الكافية والد قيقة«يف املرتبة ما قبل الأخرية مبتوSسط حùسابي )3.07( وانحراف معياري )1.12(. وبûشكل عام بلغ املتوSسط احلùسابي العام )3.15( وبانحراف معياري )0.80( مما يûشري اإىل أان تقديرات أافراد جمتمع الدراSسة عالية فيما يتعلق مبالءمة معايري بعد الأجهزة والربجمي ات املùستخدمة يف اإدارة املوارد البûرشي ة.
تطوير أاداة لقياSس فاعلية إادارة املوارد البûرشية د. حممد اجلرايدة ثامنا : نتائج البعد الثامن: املتعلقة بالر واتب واحلوافز املادي ة واملعنوي ة موVضحة يف اجلدول رقم )9(. 66 اجلدول رقم )9( املتوSسطات احلùسابية واالنحرافات املعيارية ومعامالت ارتباط )ر( بني معايري مقياSس فاعلية اإدارة املوارد البûرشية و أابعادها واملقياSس ككل للبعد الثامن الر واتب واحلوافز املادي ة واملعنوي ة البعد الثامن: الر واتب واحلوافز املادي ة واملعنوي ة 55- اأن تتناSسب الر واتب مع ظروف معيûشة العاملني يف املƒؤSس ùسة. 56- اأن تتم مراجعة SسياSسة الأجور والر واتب بûشكل مùستمر. 57- اأن تùستند SسياSسة احلوافز على اأSسùس موVضوعي ة. 58- أان تكون الر واتب مüصدر جذب لذو ي الكفاءة العالي ة. 59- اأن تùسهم الر واتب يف حتقيق الفاعلي ة الإدارية وحفز العاملني واSستثارت هم للعمل. 60- اعتماد نظام الر واتب على املوازنة بني الواجبات واملùسƒؤوليات. 61- وجود قواعد ومعايري موVضوعية للرتقيات مثل: اجلدارة. 62- اأن يتم ربط املكافاآت مبعدل الأداء والإنتاجي ة. 63- اأن تتبع املƒؤSسùسة برنامج حوافز فع ال ومرن ا يوج د جو ا من الثقة والتû شجيع والûش عور بالنتماء للمƒؤSس ùسة. 0.49 0.52 0.47 0.53 0.53 0.27 0.40 0.15 0.40 0.14 0.75 57. 0.83 0.80 0.80 0.81 0.73 0.86 0.77 0.86 1.04 1.10 1.08 1.17 0.98 1.08 0.98 1.34 1.31 3.00 2.82 2.89 2.76 3.13 2.91 3.16 3.01 3.24 3.09 يت ضح من اجلدول رقم )9( الùسابق اأن املتوSسطات احلùسابية قد تراوحت بني )3.24-2.76( وبانحراف معياري ما بني ) 1.34-1.08 ( اإذ نال املعيار رقم )62( «أان يتم ربط املكافاآت مبعدل الأداء والإنتاجي ة«اأعلى متوSسط حùسابي حيث بلغ )3.24( وانحراف معياري )1.34( يليه البعد رقم )60(»اعتماد نظام الر واتب على املوازنة بني الواجبات واملùسوؤوليات«مبتوSسط حùسابي )3.16( وانحراف معياري )1.08(. كما اأظهر التحليل اأن اأدنى وSسط حùسابي ل أالبعاد كان للبعد )57(»اأن تùستند SسياSسة احلوافز على اأSسùس موVضوعي ة«مبتوSسط حùسابي )2.76( وانحراف معياري )1.08(. بينما جاء البعد )55( «أان تتناSسب الر واتب مع ظروف معيûشة العاملني يف املوؤSس ùسة«يف املرتبة ما قبل الأخرية مبتوSسط حùسابي )2.82( وانحراف معياري )1.04(. وبûشكل عام بلغ املتوSسط احلùسابي العام )3.00( وبانحراف معياري )0.86( مما يûشري اإىل اأن تقديرات اأفراد جمتمع الدراSسة عالية فيما يتعلق مبالءمة معايري بعد الر واتب واحلوافز املادي ة واملعنوي ة.
67 تاSسعا : نتائج البعد التاSسع: املتعلقة بتقومي االأداء الوظيفي موVضحة يف اجلدول رقم )10(. اجلدول رقم )10( املتوSسطات احلùسابية واالنحرافات املعيارية ومعامالت ارتباط )ر( بني معايري مقياSس فاعلية اإدارة املوارد البûرشية و أابعادها واملقياSس ككل للبعد التاSسع تقومي االأداء الوظيفي تقومي الأداء الوظيفي 64- اأن تزيد عملية تقومي الأداء باملƒؤSسùسة من الûش عور باملùسƒؤولي ة. 65- أان حتق ق عملية تقومي الأداء الفاعلية التنظيمي ة وتنمي اأداء العاملني وتطو ر ه. 66- اأن حتùس ن عملية تقومي الأداء التüصالت بني الع املني. 67- أان تكون مقاييùس تقييم اأداء العاملني يف املƒؤSسùسة واVضحة وحمد دة. 68- اأن يتم اإخبار املوظفني بنتائج تقييم هم الùس نوي واإتاحة الفرUصة لهم لالعرتاVض على نتائج تقييم اأدائ هم. 69- اأن تتù سم عملية تقومي الأداء بالûشمولي ة. 70- اSستمراري ة عملية تقومي اأداء العاملني. الأداة ككل 0.30 0.18 0.17 0.24 0.20 0.26 0.07 0.28 0.18 0.69 0.79 0.82 0.85 0.70 0.68 0.79 1.25 1.10 1.22 1.03 1.16 1.16 1.40 0.49 3.02 3.07 2.85 3.10 2.88 3.16 2.98 3.12 3.32 يت ضح من اجلدول رقم )10( الùسابق اأن املتوSسطات احلùسابية قد تراوحت بني )3.16-2.85( وبانحراف معياري ما بني ) 1.16-1.10 ( اإذ نال املعيار رقم )68( «أان يتم اإخبار املوظفني بنتائج تقييم هم الùس نوي و إاتاحة الفرUصة لهم لالعرتاVض على نتائج تقييم أادائ هم«اأعلى متوSسط حùسابي حيث بلغ )3.16( وانحراف معياري )1.16( يليه البعد رقم )70(»اSستمراري ة عملية تقومي اأداء العاملني«مبتوSسط حùسابي )3.12( وانحراف معياري )1.40(. كما اأظهر التحليل اأن اأدنى وSسط حùسابي لالأبعاد كان للبعد )65(»اأن حتق ق عملية تقومي الأداء الفاعلية التنظيمي ة وتنمي اأداء العاملني وتطو ر ه«مبتوSسط حùسابي )2.85( وانحراف معياري )1.10(. بينما جاء البعد )67( «اأن تكون مقاييùس تقييم اأداء العاملني يف املوؤSسùسة واVضحة وحمد دة.«يف املرتبة ما قبل الأخرية مبتوSسط حùسابي )2.88( وانحراف معياري )1.03(. وبلغ املتوSسط احلùسابي العام )3.02( وبانحراف معياري )0.79( مما يûشري اإىل أان تقديرات أافراد جمتمع الدراSسة عالية فيما يتعلق مبالئمة معايري بعد تقومي الأداء الوظيفي. وبûشكل عام بلغ املتوSسط احلùسابي العام جلميع أابعاد املقياSس )3.32( وبانحراف معياري )0.49( مما يûشري اإىل اأن تقديرات أافراد جمتمع الدراSسة عالية فيما يتعلق مبالئمة معايري واأبعاد مقياSس فاعلية اإدارة املوارد البûرشية يف موؤSسùسات التعليم العام.